Revista Empresa Vol. 3- 2011

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Revista del Centro de Productividad y Competitividad. Año 2, Vol 3, Julio – Diciembre 2011. ISSN 1998-636X

Innovación en las empresas

Promoviendo la innovación a través del Centro de Productividad y Competitividad de ISEADE-FEPADE ¿Qué tan confiable es el Índice del Doing Business para medir el clima de negocios en un país?

Oportunidades de innovación con TIC e Internet

Políticas públicas y el modelo de Solow: tres puntos de vista La labor del programa DESCA de la GIZ en la promoción de la innovación en El Salvador Formación Dual – un camino hacia la innovación en la empresa

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CREDITOS Consejo Editorial: Joaquín Samayoa Oscar Picardo Rodrigo Chicas Corrección de estilo: Carlos Saz Diagramación: Impresos Múltiples Empresa: Revista del Centro de Productividad Vea el video del lanzamiento del libro “Gestión de la Fase Temprana de la Innovación”, realizada por la alianza ISEADE-FEPADE, GIZ, Proinnova y Universidad de Leipzig de Alemania.

y Competitividad.

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julio julio-diciem julio-diciembre o-diciembre d embre Empresa Em Empr mpresa esa 3

ÍNDICE Editorial

6

Promoviendo la innovación a través del Centro de Productividad y Competitividad de ISEADE-FEPADE

7

Por Rodrigo Chicas

¿Qué tan confiable es el Índice del Doing Business para medir el clima de negocios en un país?

11

Por Carlos Acevedo

Oportunidades de innovación con TIC e Internet

20

Por Rafael (Lito) Ibarra

Políticas públicas y el modelo de Solow: tres puntos de vista Por Oscar Picardo Joao

• • •

Sistema educativo de calidad Políticas educativas y tasa de retorno Programas costoeficientes

23 4 Empresa julio-diciembre

31 40 45 51

Entrevista: La labor del programa DESCA de la GIZ en la promoción de la innovación en El Salvador Por Rodrigo Chicas Formación Dual – un camino hacia la innovación en la empresa Por Marco Lietz

Importancia de la evaluación de proyectos públicos para apoyar la competitividad empresarial Por Francisco Sorto Rivas

Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial Por Bernardo José Lara Carrero

65

Directorio de consultores especializados en gestión de la innovación

julio julio-diciem julio-diciembre o-diciembre d embre Empresa Em Empr mpresa esa 5

EDITORIAL La innovación es lo que distingue a un líder de los demás: esta es una de las frases célebres que nos dejó uno de los más grandes innovadores de las últimas décadas, Steve Jobs, cofundador de Apple, y quien murió el pasado 5 de octubre. Sus palabras toman un significado muy importante al ponerlas en el contexto de nuestro país, El Salvador, que durante los últimos años ha perdido terreno en los rankings de competitividad presentados por diversas instituciones.

A la par de los preocupantes indicadores de criminalidad observamos una persistente deficiencia en el tema de innovación. En este contexto, esta edición de la revista “Empresa”, de ISEADE-FEPADE, está dedicada a inspirar a los sectores privados, públicos y académicos a que trabajen en conjunto en la persecución del desarrollo de la innovación en el país.

El primer artículo de esta edición fue escrito por el director del Centro de Productividad y Competitividad (CPC) de ISEADE-FEPADE, Rodrigo Chicas, quien hace una reseña y proyección futura de la labor del CPC en al área de innovación; seguidamente el presidente del BCR y catedrático de ISEADE-FEPADE brinda interesante información sobre la confiablidad del reporte “Doing Business”. Rafael “Lito” Ibarra, considerado por muchos Padre de la Internet en El Salvador, expone el potencial uso de las tecnologías de la información en el fomento de una cultura de la innovación. También destacamos el aporte del vicerrector de ISEADE-FEPADE Oscar Picardo con su artículo “Políticas públicas y el modelo de Solow: tres puntos de vista”, y la apertura del director del programa de Desarrollo Sostenible en Centroamérica (DESCA), Jürgen Popp, quien nos concedió una entrevista.

Como aporte de ITCA-FEPADE, una de nuestras instituciones hermanas, Marco Lietz comparte su artículo “Formación Dual – un camino hacia la innovación de la empresa”. Finalmente, cerramos esta edición con los aportes de dos de nuestros catedráticos: Francisco Sorto Rivas y Bernardo José Lara.

Consejo Editorial 6 Empresa julio-diciembre

Promoviendo la innovación a través del Centro de Productividad y Competitividad de

ISEADE-FEPADE

Por Rodrigo Chicas*

Director de CPC de ISEADE-FEPADE

rodrigo@iseade.edu.sv

l Salvador se encuentra en una época de grandes

E

la productividad y la competitividad de las pequeñas

retos, ya que de acuerdo al Foro Económico

y medianas empresas, por medio de la generación y

Mundial nuestro país ha sufrido un fuerte descenso

la difusión de conocimiento y la asistencia técnica,

en su competitividad, pasando de ocupar la posición

estrechando los vínculos con los sectores privado y

48 en el año 2003 a ocupar el puesto 82 en este

público”.

año. Según los datos vertidos por esta institución el pilar más deficiente de nuestra nación en materia de competitividad es la innovación, en la cual nos encontramos en la posición 126 de 139 países analizados.

El CPC ha trabajado en la promoción de la innovación por medio de la capacitación, la publicación de artículos dirigidos al sector privado y el desarrollo de conferencias especializadas para diferentes actividades económicas.

Revisando los datos de la antes mencionada entidad existen cuatro aspectos medulares, los cuales están impidiendo el desarrollo de la innovación a nivel nacional, y estos son: 1) la calidad de las instituciones de investigación científica, 2) la disponibilidad de los científicos e ingenieros, 3) el gasto de las empresas en investigación y desarrollo, y 4) la colaboración universidad industria.

En el área de capacitación, el CPC se convirtió en pionero en el tema de innovación al realizar una alianza con la Universidad de Leipzig, de Alemania, cuando en el año 2008 y con el apoyo de GIZ y FUSADES, introdujeron a El Salvador el Posgrado en Gestión de la Innovación Orientada al Mercado, programa que a la fecha ha formado a más de 100 profesionales en el tema, desarrollando paralelamente 30 planes de

Con base en las deficiencias antes expuestas y en

innovación para empresas, instituciones de Gobierno

vista de la necesidad de acercar al sector académico

e instituciones educativas.

con el sector productivo, ISEADE creó en el año 2006 el Centro de Productividad y Competitividad (CPC), Unidad que tiene la misión de “contribuir a mejorar * Director del Centro de Productividad y Competitividad de ISEADE-FEPADE, MBA de la Universidad de Leipzig, Alemania. julio julio-diciem julio-diciembre o-diciembre d embre Empresa Em Empr mpresa esa 7

Promoviendo la innovación a través del

Centro de Productividad y Competitividad de ISEADE-FEPADE

Graduados del III Posgrado en Gestión de la Innovación Orientada al Mercado, marzo 2011.

En el área de publicaciones, el CPC en alianza con la Universidad de Leipzig, de Alemania, lanzaron este año el libro “Gestión de la Fase Temprana de la Innovación”, el mismo que brinda herramientas prácticas para que las empresas innoven. Por otra parte y con el apoyo de su red de catedráticos y expertos nacionales e internacionales, el CPC relanza con la presente edición la revista EMPRESA. La revista nace de la necesidad del sector privado de contar con artículos de alta calidad que plasmen esquemas innovadores de hacer negocios y casos de éxito que sirvan de modelo para el empresariado nacional.

En la foto: Samuel Salazar, Director de PROINNOVA; Guillermo Villacorta, Especialista FOMIN; Raquelina de Huezo, Especialista de DESCA/ GIZ; Utz Dornberger, coautor del libro; Rodrigo Chicas, Director del CPC; y Jürgen Popp, Director de DESCA. Marzo 2011.

Lanzamiento del libro “Gestión de la Fase Temprana de la Innovación”.

En el área de conferencias especializadas, las mismas han sido incorporadas a las actividades del CPC este año. A la fecha se ha realizado un total de siete conferencias, con una asistencia de más de 250 participante pertenecientes a los sectores Químico-Farmacéutico, Tecnologías de la Información, Instituciones Financieras Alternativas y Pequeños Hoteles.

8 Empresa julio-diciembre

Promoviendo la innovación a través del

Centro de Productividad y Competitividad de ISEADE-FEPADE

En la foto, representantes de la Asociación de Pequeños Hoteles (HOPES), representantes de la Fundación Red de Energía BUN-CA y un representante de ISEADEFEPADE. Julio de 2011.

Conferencia “Experiencias Exitosas de Eficiencia Energética en el Sector Hotelero”.

Con el fin de sacar provecho de las experiencias

de dos nuevos servicios: construcción rápida de

ganadas en las actividades antes referidas, el CPC con

prototipos promocionales y regalos personalizados

el apoyo de la GIZ, realizaron este año el monitoreo

para personas particulares. Los mismos pudieron

del impacto de su Posgrado en Gestión de la

realizarse gracias a la adquisición de nueva maquinaria

Innovación Orientada al Mercado. Los resultados de

de grabado láser, la cual permite hacer este trabajo en

este monitoreo fueron muy enriquecedores, ya que se

corto tiempo.

identificaron casos exitosos de la implementación de planes de innovación en las empresas.

Uno de los casos más destacado fue el de la empresa Servicios y Promociones Ilimitadas S.A. de C.V. (SPI), que participó en el posgrado en el año 2009. La empresa que se dedica a la creación de artículos promocionales

y

regalos

personalizados

logró

utilizar su plan de innovación como una herramienta efectiva, consiguiendo abrir una sucursal de ventas “Promo Store” y generando tres nuevos empleos. La innovación de la empresa consistió en el desarrollo

Equipo de grabado láser de SPI.

julio julio-diciem julio-diciembre o-diciembre d embre Empresa Em Empr mpresa esa 9

Promoviendo la innovación a través del

Centro de Productividad y Competitividad de ISEADE-FEPADE

Con base en el análisis de los resultados arrojados por

de transferencia de conocimiento técnico, el cual

el monitoreo del impacto antes mencionado, el CPC

es necesario para implementar innovaciones en

en alianza con la Universidad de Leipzig, Alemania,

cualquier sector.

actualmente desarrollan su plan para continuar en la siguiente etapa de promoción de la innovación

El CPC ha recorrido una primera etapa de su desarrollo

en El Salvador. Una parte importante de esta etapa

en la promoción de la innovación por medio,

será la preparación de capacitaciones orientadas a

principalmente, de la transferencia de conocimiento,

sectores específicos, las mismas que contarán con

y ahora se dispone a trabajar cada vez más en la

la transferencia de herramientas de gestión de la

implementación de innovaciones al interior de la

innovación; pero además incluirán un componente

empresa.

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10 Empresa julio-diciembre

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¿Qué tan confiable es el Índice del

Por Carlos Acevedo Presidente del BCR y catedrático de ISEADE-FEPADE

Recientemente, algunos medios de comunicación en El Salvador han resaltado, alarmados, el deterioro del posicionamiento de nuestro país en el Índice del Doing Business (DBI) que anualmente elabora el Banco Mundial. Y no es para menos, habida cuenta de que el DBI suele ser considerado como uno de los índices de más sólida reputación para monitorear el entorno de los negocios e, implícitamente, la competitividad de un país.

Entre 2006 y 2011, El Salvador se deslizó del puesto 75 al 86, esto es una caída de 11 posiciones, aunque es necesario aclarar que en el mismo período, la muestra de países incluidos en el DBI aumentó de 175 a 183.

para medir el clima de negocios en un país? ¿En qué consiste el DBI?

los derechos de propiedad que son susceptibles de comparación entre las economías y a través del tiempo. El primer informe, publicado en

El Doing Business es una iniciativa del Grupo del Banco Mundial orientada a investigar y monitorear las regulaciones que afectan

2003, se ocupaba de cinco grupos de indicadores y 133 economías. El informe de 2011 cubre 11 grupos de indicadores y 183 economías.

(positiva o negativamente) la ac-

Doing Business se centra princi-

tividad empresarial. Una premisa

palmente en la perspectiva de las

fundamental del Doing Business

pequeñas y medianas empresas

es que la actividad económica re-

nacionales y analiza las regulacio-

quiere buenas normas que sean

nes y los trámites burocráticos que

transparentes y accesibles a todos

influyen en su ciclo de existencia. El

por igual. Cuando la regulación es

DBI clasifica las economías en base

transparente y efectiva, es menos

a nueve áreas de regulación: aper-

probable que las oportunidades de

tura de una empresa, manejo de

negocios dependan de contactos

permisos de construcción, regis-

personales o de privilegios espe-

tro de propiedades, obtención de

ciales de grupos minoritarios con

crédito, protección de inversionis-

gran capacidad de presión.

tas, pago de impuestos, comercio

Los informes anuales del Doing Business presentan indicadores cuantitativos sobre las regulaciones empresariales y la protección de

transfronterizo, cumplimiento de contratos y cierre de una empresa.

Además, recoge datos referentes a las regulaciones sobre el empleo

julio julio-diciem julio-diciembre o-diciembre d embre Empresa 1 Em Empr mpresa esa 11

¿Qué tan confiable es el Índice del Doing Business para medir el clima de negocios en un país?

de trabajadores, así como un grupo de indicadores piloto sobre obtención de electricidad.

El objetivo es proporcionar a los líderes empresariales y a los diseñadores de políticas públicas una base objetiva para la comprensión y mejora del entorno regulador de la actividad empresarial, que permita mejorar el diseño de sus políticas e identificar las áreas de incidencia y los efectos de las regulaciones sobre resultados económicos como la productividad, la inversión, la informalidad, la corrupción, el desempleo y la pobreza.

La elaboración del DBI engloba dos tipos de datos. El primer tipo proviene de la lectura de las leyes y regulaciones. El segundo tipo consiste en indicadores de tiempo y movimiento que miden la eficiencia y la complejidad de alcanzar un objetivo regulatorio (como por ejemplo otorgar el registro legal a una empresa). La mayor parte de los indicadores se basan en las leyes y regulaciones nacionales, así como en los requisitos administrativos. El DBI utiliza un mecanismo de promediación simple para ponderar los indicadores de cada área y calcular las clasificaciones (rankings) de los países.

Los datos de DBI se recopilan de una manera estandarizada a través de encuestas que responden por escrito expertos locales con “experiencia relevante y habitual” sobre las transacciones de negocios en las economías que cubre el informe. Dado que el enfoque está centrado en las gestiones legales y regulatorias, la mayor parte de los encuestados son abogados. Otros expertos consultados incluyen asesores y consultores empresariales, contadores, agentes de transporte, funcionarios del Gobierno y otros profesionales que realizan labores de gestión o asesoramiento sobre los requisitos legales y regulatorios que cubre cada área del DBI.

¿Cómo se posicionan las economías latinoamericanas en el DBI? De acuerdo con el DBI 2011, las tres economías latinoamericanas mejor posicionadas en dicho Índice son México (posición 35), Perú (36) y Colombia (39). Dicho sea de paso, ninguna de ellas está dolarizada. Chile, otrora la economía líder en América Latina en cuanto a su clima de negocios, aparece ahora en la cuarta posición entre sus pares del continente y en el puesto 43 en el ranking global. Tampoco está dolarizado. Esos cuatro países gozan del grado de inversión (investment grade) por parte de las tres calificadoras de riesgo más importantes (Moody’s, Standard & Poor`s y Fitch).

Como una breve digresión, valga comentar que El Salvador nunca llegó a tener investment grade por parte de las tres calificadoras, sino únicamente de Moody’s,

12 Empresa julio-diciembre

¿Qué tan confiable es el Índice del Doing Business para medir el clima de negocios en un país?

En términos de los avances logrados en una retrospectiva comparativa con respecto al DBI 2006, destaca la mejoría espectacular registrada por Perú, al escalar 42 posiciones, desde la 78 hasta la 36. Le sigue Colombia, con una mejoría de 37 posiciones, al subir del puesto 76 al 39. En tercer lugar se encuentran empatados México y Guatemala. Ambos mejoraron 27 posiciones. México subió de la posición 62 a la 35, mientras que Guatemala escaló de la 128 a la 101. República Dominicana subió de la 114 a la 91, una mejoría nada desdeñable de 23 posiciones.

En el otro extremo, la economía latinoamericana que más ha retrocedido es Uruguay, que se deslizó de la posición 70 a la 124 en el mismo período (¡caída de 54 posiciones!). Le sigue Nicaragua, que cayó de la posición 72 a la 117, una desmejora de 45 posiciones. El tercer puesto en cuanto al deterioro registrado lo ocupa Venezuela, con

Destaca la mejoría espectacular registrada por Perú, al escalar

42

posiciones

una caída de 28 posiciones, al descender de la 144 a la 172, lo que la sitúa como la economía latinoamericana peor ubicada en el ranking global del DBI. Le siguen Costa Rica, con una caída de 26 posiciones, de la 99 a la 125; y Honduras, con un deslizamiento de 24 posiciones, desde la 107 a la 131. Por su parte, Bolivia cayó de la posición 126 a la 149, desmejorando 23 posiciones, mientras que Argentina se deslizó de la posición 93 a la 115 (caída de 22 posiciones).

A nadie sorprende el marcado deslizamiento de Venezuela, Nicaragua, Bolivia o Argentina, asociado en gran medida a las políticas populistas y a la tónica confrontativa que sus respectivos Gobiernos han mantenido frente al sector privado. Sí resulta llamativo, en cambio, el deterioro del clima de negocios en Costa Rica, así como también la caída registrada por Chile, que se deslizó de la posición 24 a la 43 (una desmejora de 19 posiciones, más abrupta aun que la registrada por El Salvador).

La página web del proyecto Doing Business asegura que éste proporciona una “medición objetiva” de las regulaciones para hacer negocios y su aplicación en los 183 países cubiertos por el informe. Pero a la vista de casos como los de Chile y Costa Rica,

Mientras que Argentina se deslizó de la posición 93 a la 115 caída de

22

posiciones

entre otros, surge cierta duda razonable sobre la consistencia de los rankings que proporciona el DBI.

julio julio-diciem julio-diciembre o-diciembre d embre Empresa 3 Em Empr mpresa esa 13

¿Qué tan confiable es el Índice del Doing Business para medir el clima de negocios en un país?

Ranking de América Latina en el Doing Business, 2006-2011 País

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Argentina

93

101

102

112

113

115

Bolivia

126

131

149

158

148

149

Brasil

122

121

126

127

124

127

Chile

24

28

36

40

53

43

Colombia

76

79

66

49

38

39

Costa Rica

99

105

118

121

121

125

República Dominicana

114

117

110

102

86

91

Ecuador

120

123

133

133

127

130

El Salvador

75

71

77

81

80

86

Guatemala

128

118

116

117

100

101

Haití

136

139

147

154

163

162

Honduras

107

111

134

136

128

131

México

62

43

42

55

41

35

Nicaragua

72

67

96

113

119

117

Panamá

79

81

76

83

62

72

Paraguay

110

112

108

122

105

106

Perú

78

65

53

65

46

36

Uruguay

70

64

113

109

122

124

Venezuela

144

164

175

178

170

172

Total de países incluidos

175

175

181

183

183

183

Fuente: Informe del Doing Business, varios años.

14 Empresa julio-diciembre

¿Qué tan confiable es el Índice del Doing Business para medir el clima de negocios en un país?

¿Qué tan consistente es el DBI?

Algunos componentes del DBI 2011 en los que Costa Rica aparece peor posicionada son la protección para los inversionistas (167), el pago de impuestos (155), la obtención de permisos de construcción (131), el cum-

Claramente, hay algunos países cuyo posicionamiento en el DBI es consistente con la percepción general de la comunidad de negocios y con otros indicadores de competitividad y del clima empresarial. Por ejemplo, en el DBI 2011, Haití aparece en la posición 162 y Venezuela en la 172. Ambas economías enfrentan situaciones económicas complicadas y resultan poco atractivas para la inversión doméstica y extranjera.

Ecuador aparece un poco mejor situado, en la posición 130. Algunas medidas del presidente Correa, como la decisión de declarar una cesación de pagos sobre más de 3 mil millones de dólares de la deuda pública a finales de 2009, no han ayudado a mejorar la imagen de Ecuador en la comunidad internacional de negocios. Bolivia se sitúa en la posición 149, en gran medida debido a la desconfianza que Evo Morales ins-

plimiento de contratos (130), la facilidad para abrir un negocio (116) y la facilidad para cerrarlo (114). Las posiciones correspondientes de El Salvador para esos componentes son: protección para los inversionistas (120), pago de impuestos (137), obtención de permisos de construcción (124), cumplimiento de contratos (51), facilidad para abrir un negocio (129) y facilidad para cerrarlo (87). Según ello, El Salvador tendría un mejor marco de protección para los inversionistas y para el cumplimiento de contratos, que Costa Rica. En el caso de Brasil, los componentes en que está peor situado son el pago de impuestos (152), la facilidad para cerrar un negocio (132), la facilidad para abrirlo (128), el registro de la propiedad (122), el comercio transfronterizo (114) y la obtención de permisos de construcción (112).

pira a los inversionistas. Argentina está en la posición

A quienes se lamentan del pobre clima de negocios

115. Podría estar un poco mejor si los Kirchner no hu-

que prevalece en El Salvador, habría que recordar que,

bieran impulsado algunas medidas que han espanta-

aun con el deterioro experimentado en años recien-

do al sector privado. No resulta sorprendente que los

tes, nuestro país sigue presentando, por amplio mar-

países del ALBA y sus aliados muestren en general un

gen, el mejor ambiente para los negocios en Centro-

bajo posicionamiento en el DBI.

américa (excluyendo Panamá, por supuesto). Nuestro

Pero quizá le sorprenda saber que Brasil, que desde hace varios años se ha constituido en la economía que mayores flujos de inversión extranjera directa está atrayendo en América Latina, aparece ubicado en la

clima de negocios sería bastante más atractivo que el de Costa Rica y Brasil, que aparecen entre los países latinoamericanos con los entornos de negocios más deficientes, de acuerdo con el DBI. Sorprendente, ¿no?

posición 127 en el DBI 2011, por debajo de Argentina

Cuando echamos un vistazo a los flujos de inversión

(115) y Nicaragua (117) y, ciertamente, muy por deba-

extranjera directa (IED) a América Latina, la situación

jo de El Salvador (86). Igualmente resulta llamativa la

revela otro cariz. De acuerdo con el reciente informe

posición 125 que ocupa Costa Rica, lo cual implicaría

de CEPAL sobre la IED en América Latina y el Caribe,

que su clima de negocios es apenas un poco mejor

durante el período 2006-2010 Brasil recibió 172,876

que el de Honduras (131), pero peor que el de Nicara-

millones de dólares en IED. De los 112,634 millones de

gua (117) y Guatemala (101) y mucho peor que el de

dólares que llegaron en IED a la región en 2010, Bra-

El Salvador.

sil se llevó la parte del león, al atraer 48,432 millones (43% de la IED total en ese año), no obstante que el julio julio-diciem julio-diciembre o-diciembre d embre Empresa 5 Em Empr mpresa esa 15

¿Qué tan confiable es el Índice del Doing Business para medir el clima de negocios en un país?

deficiente entorno para los negocios que prevalece en dicho país no ofrecería muchos alicientes para los inversionistas, según el Doing Business. En Centroamérica, de acuerdo con el informe de CEPAL, Costa Rica atrajo 8,121 millones de dólares en IED durante 2006-2010, equivalente al 40% de toda la IED que llegó a la subregión en ese período. Si nos atuviéramos al ranking del Doing Business, habríamos esperado que El Salvador, Guatemala y Nicaragua fueran más atractivos para los inversionistas.

El marcado contraste entre el pobre clima de negocios prevaleciente en Costa Rica y Brasil, según el DBI y su capacidad de atraer inversión extranjera, es a todas luces llamativo.

¿Cómo se explica esa contraposición? ¿Por qué los inversionistas internacionales insisten en invertir en esos países a pesar de que el DBI nos advierte que ofrecen un entorno de negocios inadecuado? ¿Será que los inversionistas internacionales son idiotas, o simplemente ignorantes que desconocen las bondades del DBI? ¿A quién deberíamos creer? ¿Al DBI o a los inversionistas que colocan su dinero donde creen que hay buenas oportunidades de negocios?

No nos precipitemos a descartar la utilidad del DBI. En primer lugar, hay que tomar en cuenta que el DBI no se centra en las regulaciones que específicamente regulan la inversión extranjera. En segundo lugar, el DBI tiene un ámbito limitado en varias dimensiones. Por ejemplo, no mide todos los aspectos del entorno empresarial que interesan a las empresas o a los inversionistas, ni todos los factores que influyen en la competitividad de una economía. No analiza la estabilidad macroeconómica, la seguridad, la corrupción, la capacitación de la mano de obra, la fortaleza de las instituciones o la calidad de la infraestructura. Tampoco se ocupa de la regulación del mercado o de la solidez del sistema financiero, ni cubre todas las regulaciones ni todos los objetivos de la reglamentación de una economía.

En tercer lugar, cabe recordar que la calidad de los indicadores incluidos en el DBI depende en gran medida del profesionalismo y la objetividad de los expertos locales que llenan las encuestas anuales que les son enviadas por el equipo central del proyecto para recopilar y actualizar los datos. Si bien el Doing Business nos asegura que la metodología para calcular cada indicador es “transparente, objetiva y fácil de contrastar”, es inevitable que en el proceso de contestar las encuestas se introduzca cierto grado de subjetividad por parte de quien las llena. Ni siquiera los “expertos”

16 Empresa julio-diciembre

¿Qué tan confiable es el Índice del Doing Business para medir el clima de negocios en un país?

están exentos de sucumbir a afinidades políticas o ideológicas, o intereses creados, que pueden sesgar su juicio al evaluar las políticas que impulsa un Gobierno -sobre todo si no es de su predilección- en materia del marco regulatorio y legal que rige sobre los negocios.

¿Qué tan confiable es el DBI para El Salvador?

En los últimos ocho años, más de 11,000 profesionales han contribuido a aportar los datos en que se basan los indicadores del DBI a nivel global. El informe de 2011 se sustenta en las contribuciones de más de 8,200 profesionales en 183 países. Los expertos locales de cada economía están listados en el sitio web del proyecto

http://www.doingbusiness.org ¿Quiénes integran el panel de “expertos” a quienes el Banco Mundial consulta rutinariamente para garantizar la objetividad del DBI para El Salvador y cuya opinión básicamente condiciona la posición del país en el ranking global de dicho Índice?

Desde el año 2004 al 2011, el Banco Mundial ha solicitado 251 colaboraciones de distintas personas en el país, muchas de ellas repetidas año con año. La principal fuente de opiniones ha sido el bufete Arias & Muñoz, seguido de la subsidiaria de PricewaterhouseCoopers en San Salvador.

Otros bufetes de abogados incluidos en las consultas son Gold Service/MSI; Romero Pineda & Asociados; Arrieta Bustamante; ACZALAW; Consortium Centro América Abogados; Lexincorp; Espino, Nieto, Umaña & Asociados; Rusconi, Valdez, Medina & Asociados; García & Bodán; Guandique Segovia Quintanilla; Aguilar Castillo Love y Delgado & Cevallos. El proyecto del Doing Business también suele consultar anualmente a dos o tres técnicos de la Superintendencia del Sistema Financiero y, ocasionalmente, a personal de otras dependencias públicas (como CEPA y las Aduanas), empresas de transporte, firmas de auditoría y otros (véase la tabla completa de consultas adjunta).

La próxima vez que usted desee anticipar el posicionamiento de El Salvador en el DBI, bien puede solicitar la opinión de Arias & Muñoz o de PricewaterhouseCoopers.

Tendrá una alta probabilidad de acertar.

julio julio-diciem julio-diciembre o-diciembre d embre Empresa 7 Em Empr mpresa esa 17

¿Qué tan confiable es el Índice del Doing Business para medir el clima de negocios en un país?

Personas/empresas consultadas por el Doing Business en El Salvador, 2004-2011 Firmas/entidades consultadas Arias & Muñoz

Número de personas consultadas 2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Total

4

5

3

2

3

6

6

5

34

3

6

4

9

4

6

32

2

2

2

6

4

5

23

PricewaterhouseCoopers Gold Service SA. de C.V. /MSI

2

Romero Pineda & Asociados

2

3

2

1

1

1

4

3

17

Superintendencia Sistema Financiero

1

2

1

2

2

3

3

3

17

3

4

3

1

2

13

3

1

Arrieta Bustamante ACZALAW

3

2

Consortium Centro América Abogados

3

12

2

2

5

2

11

Lexincorp

1

1

1

1

2

2

3

11

ProCrédito - TransUnion

1 1

1

1

1

1

2

2

10

Espino, Nieto, Umaña & Asociados

2

2

1

2

Rusconi, Valdez, Medina & Asociados

1 1

1

1

Aguilar Castillo Love Delgado SCevalíos

2

2

3

8

3

2

2

7

1

1

1

1

7

1

2

2

1

6

2

ALE Cargo S.A. de C.V.

4 1

CEPA

1

Prog. Presidencial El Salvador Eficiente

1

Sáenz & Asociados

2

3

1

1

3

1

1

3

1

1

1

Aduanas All World Cargo S.A. de C.V.

2

1

ASIA BDO Figueroa Jiménez & Co. Colegio de Arquitectos Dirección de Registros

1

Bendek & Asociados

1

2

2

2

2

2

1

2

1

1 1

1

Órgano Judicial

1

Panalpina

1

1 8

21

22

2 1

1

LuisNúñez

1 29

31

45

Fuente: Informes del Doing Business, varios años.

18 Empresa julio-diciembre

1

2 1

Booz Alien Hamilton

3 2

1

1

DLM & Asociados

Subtotal por año

8

2

García & Bodán Guandique Segovia Quintanilla

1

51

44

251

Fomentando la competitividad de las empresas Gestión de la fase temprana de la innovación

a la venta el libro

Utz Dornberger, Alfredo Suvelza, Luis Bernal (editores)

Desarrollado por: Expertos alemanes y latinoamericanos en el área de innovación

Contenido: Herramientas prácticas para innovar al interior de su empresa u organización.

Precio: US$ 18.00 Teléfono: 2212-1700 A la venta en: Recepción ISEADE. p

Oportunidades de innovación con TIC e Internet

Por Rafael (Lito) Ibarra* Miembro del consejo asesor ITCA-FEPADE ribarra@uca.edu.sv

l proceso de innovación ha sido siempre una

E

Buenas noticias: las tecnologías de información y

actividad natural y necesaria para que los grupos

comunicaciones (TIC) e Internet nos acercan más a

humanos mejoren sus condiciones de vida y la

esta cultura.

forma en que desarrollan su trabajo, las actividades complementarias y las de entretenimiento.

Por definición, la innovación se encuentra en la base de todos los avances, movimientos y cambios significativos en todos los aspectos de la vida de la humanidad. Históricamente ha sido una persona innovadora, o un grupo de individuos que sumaron sus ideas y las pusieron en práctica, y quienes han hecho posible el siguiente paso en la ciencia, arte, cultura, política, economía, religión, deportes o

Una herramienta de amplio espectro Un grupo de innovaciones de gran alcance está constituido por las herramientas que se crean para realizar otras innovaciones. Por ejemplo, el pincel, los instrumentos musicales, el yunque y la pluma a tinta representan importantes avances de su época, puesto que, a su vez, permitieron la creación de otras obras innovadoras en diversos ámbitos.

cualquier otra actividad.

La imprenta, la radio, la televisión y las comunicaciones Además

de

la

innovación

de

rompimiento

(“breakthrough”), se puede lograr la innovación incremental o gradual, por medio de la mejora continua (Kaizen, en japonés). Esto resulta de gran importancia porque abre la puerta a una forma más dosificada de la innovación, más accesible a la mayoría de personas y empresas. La más conocida y

por satélite también son innovaciones que permiten, en una escala mucho mayor, alcanzar y desarrollar otras creaciones. Más recientemente, las computadoras, la digitalización de la información y la conectividad mundial por medio de Internet son innovaciones que se pueden concebir como herramientas de amplio espectro.

admirada manera de innovar, a través de un golpe de gran impacto producido por una idea espectacular, no es muy usual en la realidad, y por ello tiene más sentido pensar en mejoras continuas y una cultura de innovación.

Con estos apoyos a nuestro alcance, ha sido y es posible dar paso a nuevos conceptos e innovadoras soluciones y propuestas que también ingresan a la economía mundial.

* Director de Redes de Información de la UCA, presidente fundador de SVNet, presidente fundador de RAICES, miembro de directorios de CONACYT, Asociación Conexión, Infocentros, Edge, Fundación Clic, CaSaTIC, ClubTIC, Centromype, LACTLD, LACNIC y RedCLARA, asesor de Junta Directiva de ITCA-FEPADE. 20 Empresa julio-diciembre

Oportunidades de innovación con TIC e Internet

Las redes sociales, las comunicaciones por medio de dispositivos móviles, el mercadeo y el periodismo ciudadano, los conceptos asociados a web 2.0 y a la “wikinomía”, así como la gran cantidad de productos y servicios que se encuentran hoy en día disponibles en la Red de redes son ejemplos activos y dinámicos de la innovación.

Las posibilidades para innovar que en la actualidad nos brindan las tecnologías de información y comunicaciones (TIC) y el acceso que brindan a la amplia red mundial, se fundamentan en dos características: •

El acceso a la más amplia, intrincada y completa base de información y conocimiento mundial, publicada en forma digital y con soporte multimedia.

•

La versatilidad y la flexibilidad que ofrece la programación de dispositivos de uso genérico para realizar una amplia gama de posibles acciones, determinadas por la creatividad y la necesidad del humano.

Con sentido práctico desde el inicio Una definición sencilla de la innovación nos dice que es

“todo cambio basado en conocimiento que produce valor”.

Según el Manual de Oslo,

“Innovación es un proceso por el que utilizando el conocimiento existente, o generándolo si fuera necesario, se crean productos (bienes o servicios) o procesos, que son nuevos para la empresa, o se mejoran los ya existentes, consiguiendo con ello tener éxito en el mercado”.

Las ideas buenas por sí solas no son suficientes como para asegurar el éxito comercial.

El alto porcentaje de fracasos en el lanzamiento de productos o servicios innovadores al mercado está vinculado a las demás actividades que deben acompañar a una buena idea, y que no siempre son conocidas y ejecutadas adecuadamente.

julio julio-diciem julio-diciembre o-diciembre d embre Empresa 1 Em Empr mpresa esa 21

Oportunidades de innovación con TIC e Internet

Conocer las posibilidades de la red de información y conocimiento, y dominar las competencias relevantes para trabajar con las herramientas de amplio espectro mencionadas es una condición necesaria; pero no suficiente como para producir valor con la innovación.

Es importante asegurar desde el principio del proceso de innovación de un producto o servicio que todos los elementos sean tomados en cuenta. Como en el ciclo de desarrollo de cualquier producto o servicio, es más barato ejecutar ajustes, correcciones y enmiendas en las etapas tempranas de trabajo, cuando aún no se han acumulado demasiados costos al proyecto. Este enfoque es desarrollado en el libro “Gestión de la Fase Temprana de la Innovación”.

El proceso de innovación considera 3 grandes momentos: 1. Fase Temprana; 2. Desarrollo del Producto; 3. Comercialización.

La Fase Temprana abarca la identificación de oportunidades, la generación y la gestión de ideas y el desarrollo del concepto. Al ejecutar en forma sistemática y metodológica estas actividades, es posible tomar decisiones que reduzcan las posibilidades de fracaso al ser analizadas y ejecutadas en esta fase temprana.

Nuevamente, las herramientas TIC apoyan esta gestión de la fase temprana, pues es posible preparar múltiples escenarios financieros, tecnológicos y de mercadeo, así como simular y probar conceptos a menor escala y anticipar resultados.

En síntesis, el aprendizaje y la utilización de TIC e Internet es un complemento idóneo para formar una cultura de innovación: hace posible acceder al conocimiento mundial, es en sí misma una herramienta abierta y flexible para innovar y permite gestionar la fase temprana de la innovación.

22 Empresa julio-diciembre

Políticas públicas y el modelo de Solow: tres puntos de vista Por Oscar Picardo Joao Vicerrector de ISEADE-FEPADE

opicardo@iseade.edu.sv Según la teoría del economista Robert Solow1 (Premio Nobel 1987), el factor clave para el crecimiento económico es el progreso tecnológico, que determina los salarios reales. El análisis de Solow muestra que en los países más desarrollados la “innovación tecnológica” contrarresta los rendimientos decrecientes, logrando más producción, aun con la misma cantidad de capital y trabajo.

Solow considera que siendo el incremento de la desigualdad social un efecto colateral del crecimiento económico, es mediante un gran énfasis en la “inversión en capital humano” que puede “contrarrestarse”2 ese efecto negativo y compatibilizar un rápido incremento de la productividad con cuotas crecientes de equidad. No obstante, debemos acuñar que para lograr la apuesta de Solow necesitamos un sistema educativo de “Calidad”, políticas educativas con “tasa de retorno” y programas educativos “costoeficientes” . A continuación, tres reflexiones sobre estas premisas.

Policy implications: “Las estimaciones de los retornos a la educación es un indicador útil de la productividad de educación y estímulo a las personas a invertir en su propio capital humano. La política pública tiene que prestar atención a esta prueba en el diseño de la elaboración de políticas y de los incentivos que tanto promover la inversión y garantizar que las familias de bajos ingresos hacer esas inversiones”.

George Psacharopoulos and Harry Anthony Patrinos (2004)

1 Nota: tres problemas han sido identificados contra la teoría neoclásica de Solow: La magnitud de las diferencias internacionales; la velocidad de la convergencia; y las tasas de retorno (en N. Gregory Mankiw) 2 Nota: No estamos señalando que la inversión en educación tiene un impacto directo en el crecimiento, ni cerrando la visión a nuevas hipótesis económicas más contemporáneas; por ejemplo: Mankiw en Growth of Nations (Harvard University, 1995), ilustra algunos de los problemas en la econometría del crecimiento, en particular el problema de la simultaneidad.

julio julio-diciem julio-diciembre o-diciembre d embre Empresa 3 Em Empr mpresa esa 23

Políticas públicas y el modelo de Solow: tres puntos de vista

Sistema educativo de calidad ¿Qué significa entonces calidad educativa?; para responder utilicemos en sentido figurado un modelo matemático de ecuación. Una ecuación es una igualdad matemática entre dos expresiones algebraicas en la que aparecen datos conocidos e incógnitas e intentamos resolver un problema; ¿cuál es la incógnita?: Calidad = “X”; ¿qué variables aparecen en nuestro modelo que suponen garantizar la calidad educativa?: Docentes eficientes y motivados= “De∫m”; Directores con liderazgo = “Dl”; Clima escolar = “Ce”; Financiamiento = “F”; Programas extracurriculares = “Pe”; y digamos que “De∫m” es igual a Adecuación curricular “Ac” más Planificación Didáctica “Pd” más Modelo Pedagógico “Mp”, y sobre esta base aparecen otras variables: “Pd” + “Mp” significa o supone Evaluación integral “Ei”; “Pd” debe integrar Recursos Didácticos y Tecnológicos “Rdt”; Entorno socioeconómico = “Es” y finalmente Estudiantes = “E” (motivados “m”, alimentados “a” y con familias integradas “f”), de tal modo que nuestra ecuación queda definida en los siguientes términos: X= [De∫m =(Ac + Pd + Mp)] + Dl + Ce+ F + Pe (Pd + Mp↔Ei) + (Pd ↔ Rdt) + Es + E (m∫a∫f )3

Otro modelo puede ser: ¿Qué enseñamos? (pregunta de los contenidos) [De∫m + Pe + Ac] ¿Cómo enseñamos? (pregunta pedagógica) [ Mp + (Pd + Mp↔Ei)] ¿Con qué enseñamos? (pregunta didáctica) [(Pd ↔ Rdt)] ¿Bajo qué condiciones enseñamos? (pregunta del entorno) [Dl + Ce+ F + Es + E (m∫a∫f )] X = [De∫m + Pe + Ac] + [Mp + (Pd + Mp↔Ei)] + [(Pd ↔ Rdt)] + [Dl + Ce+ F + Es + E (m∫a∫f )]

3 ∫ integration; ↔ doble implicación

24 Empresa julio-diciembre

Políticas públicas y el modelo de Solow: tres puntos de vista

Preguntas educativas sobre la base del modelo en las cuatro áreas:

Contenidos (curriculum) ¿Los docentes son eficientes? ¿Los docentes están motivados? ¿Cómo supervisamos y evaluamos lo anterior?

(Indirectamente: ¿Cómo han sido formados los docentes?) ¿Existen programas extracurriculares, y sus respectivos recursos? ¿Se trabaja con una adecuación curricular apropiada?

(Indirectamente: ¿Cuentan los docentes con el Currículum Nacional y los programas de grado?)

Metodologías (Pedagogía)

Recursos (didáctica)

Condiciones (entorno)

¿Existe y es aplicado un modelo pedagógico?

¿La planificación didáctica integra los recursos necesarios?

¿Tienen los directores el liderazgo y la formación gerencial para administrar una escuela?

¿Existe una planificación didáctica?

¿Se cuenta con los recursos didácticos apropiados a cada ¿La escuela cuenta con un clima escolar adecuado, limpio nivel educativo? y ordenado, y con normas de ¿Se cuenta con el equipamien- convivencia? to de TIC´s, acceso a internet y software para las necesidades ¿Existe el financiamiento apropiado para las necesidade estudiantes y docentes? des educativas?

(Indirectamente: ¿Tienen los libros de texto y centros de práctica para enseñar a conocer, comprender y aplicar?) ¿Se practica una evaluación integral cuantitativa y cualitativa que da oportunidad a todos los estilos de aprendizaje e inteligencias múltiples?

¿El entorno socio-económico o comunitario apoya y reconoce el proyecto educativo?

¿Existen pruebas estandarizadas nacionales o se participa en las internacionales?

¿Los estudiantes están motivados, alimentados y respaldados por su familia?

¿Se desarrolla adecuadamente la retroalimentación de pruebas estandarizadas?

¿Las familias están integradas y socialmente fortalecidas – tejido social-?

Esta representación –vinculada a la teoría de Solow- nos permite visualizar –interpretar y proyectar- que el progreso de una nación se basa en un sistema educativo bastante complejo, y alcanzar la calidad educativa dependerá sustantivamente de cada una de las variables expuestas, logrando así un nivel adecuado de progreso. Ahora bien, conociendo los datos y valores de cada variable podemos hacer el ejercicio para resolver nuestra incógnita “X” = calidad, condición básica para alcanzar el progreso tecnológico (Solow); aquí debemos sopesar cuáles variables dependen de acciones directamente asociadas a las políticas educativas (capacitación, recursos, retroalimentación, equipamiento, supervisión, rendición de cuentas, etc.), cuáles dependen de la voluntad y circunstancias de los principales actores educativos (docentes, directores, estudiantes) y otras más complejas (situación familiar, entorno, etc.).

También podemos valorar en el análisis los factores endógenos –del sistema educativo o de la escuela- y los exógenos –socioculturales-, para especular o proyectar qué funciones sociales o familiares puede o debe asumir la escuela, por ejemplo: alimentación, autoestima, recreación, etc.; inclusive, la ecuación podrá tener representaciones para entornos desfavorecidos y pobres, en donde sabemos qué variables están más limitadas o críticas.

julio julio-diciem julio-diciembre o-diciembre d embre Empresa 5 Em Empr mpresa esa 25

Políticas públicas y el modelo de Solow: tres puntos de vista

Los países más desarrollados –OCDE- saben muy bien

La tasa de retorno de la educación (Psacharopoulus,

que con algunas acciones que afecten las desviaciones

1985) constituye una técnica de decisión o análisis

estándar en logro de sus estudiantes –PISA, PIRLS,

de costo-beneficio para la medición del rendimiento

TIMSS- impactan en el capital humano, miden la tasa

de la inversión en educación, estimada como retorno

de retorno, calculan el costo-beneficio y planifican así

social y retorno privado; la tasa social de retorno de la

su futuro, es decir, “hacen ciencia” con sus políticas

educación es un estimación de la rentabilidad obtenida

educativas… Mientras que en Latinoamerica se hace

por la sociedad al invertir en recursos humanos y

política educativa con base en intuición y en intereses

no en activos o recursos materiales, constituyendo

ideológicos.

información útil para la toma de decisiones en la asignación de recursos. Por ejemplo, la tasa privada4

Políticas educativas y tasa de retorno

es una estimación de cuán “rentable” pudiera ser para un individuo el agregar años de escolaridad a su formación, en función de una expectativa de aumento

Tal como anotamos, la teoría de Solow nos explica

de ingresos por los años estudiados. Por razones

que la inversión en capital humano se transforma

metodológicas a continuación sólo se analizará la tasa

en crecimiento económico de un país, y podríamos

de retorno privado correspondiente:

afirmar que a mayor escolaridad mejores indicadores

4 Nota: La tasa de rentabilidad privada de un año adicional de la educación en los Estados Unidos es del orden del 10 por ciento por año (en términos reales). No es una coincidencia que devuelve tres veces más que para los países en desarrollo donde el capital humano es escaso. Las estimaciones de los retornos a la educación es un indicador útil de la productividad de educación y estímulo a las personas a invertir en su propio capital humano. La política pública tieneque prestar atención a esta prueba en el diseño de la elaboración de políticas y de los incentivos tanto como promover la inversión y garantizar que las familias de bajos ingresos hacer esas inversiones. George Psacharopoulos and Harry Anthony Patrinos; Human capital and rates of return; 5 Policy implications; International Handbook on the Economics of Education Edward Elgar Publishing Ltd Cheltenham, UK • Northampton, MA, USA 2004.

económicos; de igual modo, a mayores problemas de deserción, repitencia o fracaso escolar se incrementan las posibilidades de un impacto negativo.

En la primera parte de la reflexión planteamos el tópico de calidad del sistema educativo, y ahora plantearemos el tema de eficiencia en función de la tasa de retorno educativa.

6º grado aprobado

9º grado aprobado

Bachillerato aprobado

Universitario graduado

No universitario graduado

12%

11%

10%

8%

14%

Esto significa lo siguiente: Quienes aprueban 6° grado pueden esperar un retorno 12% mayor que quienes no lo aprueban; quienes aprueban 9° grado pueden esperar un retorno 11% mayor que quienes solo aprueban 6° grado; quienes aprueban el bachillerato pueden esperar un retorno 10% mayor que quienes solo aprueban 9° grado; quienes

26 Empresa julio-diciembre

Políticas públicas y el modelo de Solow: tres puntos de vista

efectúan estudios universitarios pueden esperar un retorno 8% mayor que quienes solo se diploman de bachilleres; y quienes se gradúan en la universidad pueden esperar un retorno 14% mayor que quienes solo se diploman de bachilleres.

La tasa de rentabilidad social se define como un indicador de proyectos y programas derivados de políticas públicas, que permite evaluar el impacto social y la medición porcentual del beneficio que cada unidad monetaria invertida en el proyecto dejaría en la comunidad.

El concepto matemático y estadístico es el siguiente: Mo = Medición porcentual del problema social que el proyecto busca reducir, suponiendo una posibilidad de que el problema pudiera ser medido como 100%. Esta medición será tomada de las fuentes públicas que sean las encargadas de estas mediciones. M1 = Medición propuesta después del proyecto sobre el problema social. Esta medición es realizada por el agente que presenta el proyecto. TIS = Tasa de Interes Social = Medición tomada dentro del grupo específico donde se realizará el proyecto. Mide el interes de la comunidad en reducir su problema social: TIS = X[ β (opinión de la población sobre el proyecto / población ] + Y[ β (opinión institucional sobre el proyecto / instituciones } donde X + Y = 1

La representación matemática es la siguiente: (TRS = α { TES + [1 + TRIP]β- TR}θ Donde se define: α = MoTIS TES = Mo - M1 TRIP = Rc / Rp β = Rp - Rc TR = [ 1 + P(cumplimiento de metas)]Δ Θ =1+1 + M1 ∗ *[P{M1}t = M1 ] La complejidad de este indicador se debe a la aplicación de herramientas estadísticas que aseguran la efectividad de la tasa, que gracias a su misma naturaleza puede ser evaluada bajo una prueba específica de error.

julio julio-diciem julio-diciembre o-diciembre d embre Empresa 7 Em Empr mpresa esa 27

Políticas públicas y el modelo de Solow: tres puntos de vista

Finalmente: ¿Hay falta de inversión social en capital humano? La respuesta a esta pregunta es un inequívoco “sí”. Esta posición no es tanto sobre la base de los resultados de las regresiones econométricas entre países con un significativo nivel del crecimiento, pero en la mayoría de la evidencia empírica sólida de la economía de la educación tiene una sustentación como para ofrecer como punto de referencia esta conclusión: la tasa privada de retorno de la inversión en la educación es un dato relevante.

Programas costoeficientes Schiefelbein y Wolf (2008) presentaron un ejercicio mediante el cual para seleccionar un programa se valoraban 40 opciones posibles a través de un panel de expertos (10 nacionales y 7 internacionales) considerando los siguientes criterios:

Número y descripción de la intervención en orden descendente de costo-efectividad (A)

Aumento estimado del rendimiento académico % (B)

Probabilidad de una implementación adecuada % (C)

Impacto probable (A*B)

Aumento estimado del costo & (D)

Costo efectividad [C/D]

La propuesta partía de un modelo para buscar mayores niveles de eficiencia a la hora de invertir en educación creando un índice de costoefectividad para cada intervención, que se calculó considerando lo siguiente: a = porcentaje de la población escolar beneficiada por la intervención; b = suponiendo que la intervención se implementa plenamente, porcentaje de aumento esperado en los puntajes de la prueba de la población beneficiaria; c = probabilidad porcentual de una plena implementación de la intervención, y d = porcentaje de aumento del costo anual de operación para la población beneficiaria. Para la población beneficiaria I (Indice) = b*c/d; para el conjunto de la población tanto los costos como los efectos se ven proporcionalmente reducidos, si bien el valor del índice permanece inalterado (por ejemplo, I = b*c*a/d*a).

Según el ejercicio planteado, antes de implementar un programa educativo ss conveniente, a veces, comparar el costo que tiene cada intervención para elevar en uno por ciento el rendimiento académico. Este “costo por unidad de impacto (K)” es igual al costo total anual dividido por el impacto probable. En este caso: K = d*200/ (50*b*c).

28 Empresa julio-diciembre

Costo unitario de aumentar el logro académico en un punto US$

Políticas públicas y el modelo de Solow: tres puntos de vista

El índice de costoefectividad es una herramienta diseñada para “definir conjeturas en forma explícita”, y los coeficientes analizados tienen las limitaciones (y fortalezas) de los expertos que entregaron sus estimaciones. Su principal valor está dado por la ayuda que ofrece para formular preguntas importantes sobre los componentes que incluyen los proyectos examinados.

La necesidad de definir estrategias en el ámbito educacional no es privativa de quienes se desempeñan en este campo, sino que también interesa a los líderes políticos y de la industria. Quizás el sencillo instrumento elaborado pueda ayudar a quienes deben tomar decisiones a distinguir entre las estrategias que “es posible esperar que funcionen” y las que “no es fácil que lo hagan”, y contribuir así a fortalecer el consenso social sobre la necesidad de invertir eficientemente en el sector de la educación. El ejercicio realizado también es un excelente método de enseñanza para elaboradores de políticas y planificadores, ya que los obliga a hacer explícito su pensamiento.

Tres recomendaciones De esta reflexión obtenemos tres recomendaciones muy simples y prácticas: 1.

La calidad de un sistema educativo depende de múltiples factores asociados; será importante conocer las variables que intervienen para tratar de intervenir con certeza y lograr la calidad necesaria que espera el capital humano o tejido social en función de la demana de los sectores productivos para mejorar la productividad, competitividad y el crecimiento económico.

2.

Diseñar políticas con un análisis adecuado de tasa de retorno posibilita o da certeza hacia dónde apunta y apuesta el sistema eductivo; en la actualidad se paga un alto costo de las políticas de cobertura de los 90; estas políticas dividieron los sistemas educativos en dos y tres turnos, facilitaron la promoción automática en los primeros grados y lograron que más niños fueran a la escuela al margen de la calidad; hoy se reflexiona cómo revertir estas medidas y buscar un sistema educativo unitario de tiempo pleno; ¿cuál fue el costo en una década de la primaria universal?.

3.

A la hora de decidir o seleccionar programas educativos será importante trazar los juicios de valor para optar por aquellos que logran el mejor resultado o impacto al menor costo; no podemos seguir pensando con base en “olfato” o con base en políticas a corto plazo de Gobierno; las decisiones deben anteponer lo técnico a lo político. julio julio-diciem julio-diciembre o-diciembre d embre Empresa 9 Em Empr mpresa esa 29

Políticas públicas y el modelo de Solow: tres puntos de vista

Fuentes •

George Psacharopoulos and Harry Anthony Patrinos; Human capital and rates of return; 5 Policy implications; International Handbook on the Economics of Education Edward Elgar Publishing Ltd Cheltenham, UK • Northampton, MA, USA 2004.

•

N. Gregory Mankiw; The Growth of Nations; Brookings Papers on Economic Activity, I995; Harvard University.

•

Psacharopoulos, George; (1994) Returns to Investment in Education: A Global Update; World Development, Vol. 22, No 9, pp.

•

Schiefelbein y Wolf (2008); La opinión de expertos como instrumento para evaluar la inversión en educación primaria.

•

Revista CEPAL Nº 72.

•

Destinobles, Hernández El modelo de crecimiento de Solow; Aportes; Revista de la BUAP, México Año VI Nº 17.

•

30 Empresa julio-diciembre

Solow,R, (1976) La teoría del Crecimiento, FCE.

Por encargo de:

La labor del programa DESCA de la GIZ en la promoción de la innovación en El Salvador Entrevista a Jürgen Popp, Director del Programa DESCA de GIZ Por Rodrigo Chicas

D

e origen alemán y con más de diez años de experiencia en los temas de desarrollo económico territorial y fomento a la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (MIPYME) en

innovación; el ingeniero Jürgen Popp, Director del Programa Desarrollo

Económico

Sostenible

en

Centroamérica

(DESCA) de GIZ, tiene el reto de promover la innovación en la región. El ingeniero Popp compartió con la revista EMPRESA su visión del tema de innovación en El Salvador.

¿Cuál es el rol del Programa de Desarrollo Económico Sostenible en Centroamérica (DESCA) de GIZ en El Salvador?

El programa ha sido financiado por el Gobierno de Alemania y tiene cuatro años y medio de trabajar en la región Centroamericana. Sus líneas de acción se enfocan en dos grandes temas de fomento a la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (MIPYME): 1) fomento a la innovación, y 2) fomento a la competencia comercial con énfasis en el acceso al mercado Europeo.

Jürgen Popp, Director del Programa DESCA de GIZ

julio julio-diciem julio-diciembre o-diciembre d embre Empresa 1 Em Empr mpresa esa 31

La labor del programa DESCA de laa GIZ en la promoción de la innovación ión en El Salvador

DESCA tiene como contraparte política al Centro Regional de Promoción de la MIPYME (CENPROMYPE) y cuenta con oficinas en El Salvador, Guatemala y Honduras; además realiza actividades en Nicaragua y Costa Rica.

¿Qué es lo que entiende el programa DESCA de la GIZ como innovación en las empresas?

Me viene a la mente una frase que escuché este año:

“Cómo transformar ideas en dinero”.

Sin embargo, para dar una definición más formal podemos decir que innovar es inventar y generar nuevos conocimientos; pero cuando estos ya se han introducido a los procesos productivos y generan con eso más ingresos.

Obviamente podemos distinguir varias clases de innovación: innovación de procesos productivos; innovación de tecnologías; nuevas formas de relación entre el cliente y proveedor, es decir nuevas formas de compra, de empaque y de facturación; entre otras.

En resumen, innovar constituye todos los procesos que permiten a la empresa generar mayor valor y mayor competitividad.

¿Cuál es el nivel de innovación de las empresas a nivel nacional?

Según nuestro conocimiento hay que diferenciar entre la innovación en empresas de diferentes tamaños; pero también hay que diferenciar entre tipos de innovación, ya que existen innovaciones radicales e innovaciones en menor grado.

En el mundo de las MIPYMES salvadoreñas prácticamente no se encuentran innovaciones, o las mismas son muy rudimentarias y se van orientando mucho hacia lo que hacen los competidores. Las innovaciones en estas empresas no parten de un análisis sistemático de su situación como empresa ni de la observación de sus procesos productivos en donde se identifique dónde pueden innovar.

En general se puede concluir que la innovación en las MIPYMES salvadoreñas se encuentra en un nivel bajo.

32 Empresa julio-diciembre

La la labor del programa DESCA de la GIZ en la promoción de d la innovación en El Salvador

Ahora bien, si queremos tener una visión global de la innovación en el país, podemos ver los indicadores presentados por entidades internacionales como el Foro Económico Mundial y el Banco Mundial. De acuerdo con estos datos se aprecia que en muchos de estos temas los países centroamericanos no son los más innovadores; sin embargo, vemos que en algunas áreas se abren nuevos nichos, por ejemplo en segmentos en los que trabajamos: sector de tecnologías de la información (TI), sector de diseño gráfico de animación y a futuro en el tema de dar valor agregado a productos verdes. En estas áreas existen ya pequeños focos de desarrollo y además existe mucho potencial para ser más competitivos.

¿Por qué considera usted que las MIPYMES no presentan mucha innovación en el país?

En el tema influyen muchos aspectos, entre los que puedo mencionar: •

Muchos empresarios no tienen formación empresarial.

•

Hay una falta de financiamiento para proyectos de innovación.

•

Existen barreras en temas relacionados con deficiencia en el desarrollo de capital humano, porque debe haber apertura para cambios nuevos; pero esto se debe fomentar mucho desde la educación a diferentes niveles.

•

Se observa una falta de cultura empresarial hacia estos temas. En Alemania, por ejemplo, vemos muchos casos de innovación en MIPYMES, en las cuales son los operarios quienes se dan cuenta de las oportunidades de innovar que existen.

¿Por qué el Programa de Desarrollo Económico Sostenible en Centroamérica (DESCA) ha invertido en la Promoción de la Innovación en las empresas centroamericanas?

Por un lado sabemos que el mundo se dirige cada vez más a lo que se denomina “Economías de Conocimiento”, es decir actividades con un mayor valor agregado a nivel intelectual; por otra parte,

para ser más competitivos es importante

concientizarse en el tema de innovación.

Trabajamos bajo un enfoque sistémico y en esa línea tratamos de apoyar a los sistemas nacionales de innovación; eso quiere decir que normalmente partimos de varias líneas paralelas de trabajo.

julio julio-diciem julio-diciembre o-diciembre d embre Empresa 3 Em Empr mpresa esa 33

La labor del programa DESCA de laa GIZ en la promoción de la innovación ión en El Salvador

Si hablamos del sistema de innovación, trabajamos primero a nivel meta (concientizamos primero sobre la importancia del tema); luego trabajamos a nivel macro, es decir en todas las condiciones generales, como lo son las políticas de innovación en materias de financiamiento y marco legal. En Guatemala, Honduras y El Salvador hemos apoyado estudios sobre el estado actual de los sistemas de innovación y también, partiendo desde ahí, hemos desarrollado actividades de mejora desde el nivel meso, por medio de asociaciones empresariales, cámaras, ministerios e instituciones académicas. En concordancia con lo anterior es necesario aclarar que para nosotros el sistema de innovación está compuesto por los tres actores principales: público, privado y académico.

El enfoque de trabajo es en todos los niveles antes mencionados y también tiene un impacto a un nivel micro, a pesar de que nosotros normalmente no trabajamos directamente con las empresas, a excepción de pocos casos.

El trabajo en el tema de innovación es de multiniveles, ya que primero se debe generar conciencia en el tema, y luego generar capacidades a nivel de entidades públicas y privadas; pero también a nivel de las empresas.

Desde la perspectiva de DESCA, ¿Les parece que el invertir en innovación es un proceso que dará resultados a corto plazo, o lo ven a mediano o largo plazo?

Claramente tiene que haber un impacto a corto plazo. Porque si, por ejemplo, hay una asesoría y no hay un impacto, los involucrados no ven una razón del por qué hacerla. Nuestras estrategias siempre van dirigidas a generar impactos visibles, lo cual no quiere decir que nuestras líneas de acción solo están orientadas a corto plazo; pero es necesario contar con casos de éxito, de manera que estos puedan motivar a los participantes para trabajar en el tema.

¿Cuáles son las principales líneas de acción de DESCA en la promoción de la innovación en El Salvador?

Apoyamos el sector de desarrollo de software y de tecnologías de la información (TI), ya que vemos un gran potencial en su desarrollo. Trabajamos en el tema con las gremiales del sector en El Salvador, Guatemala y Honduras.

En el caso de El Salvador apoyamos desde hace varios años a Exsource Group en temas de fortalecimiento institucional del “cluster” de TI. En ese sentido colaboramos en

34 Empresa julio-diciembre

La la labor del programa DESCA de la GIZ en la promoción de d la innovación en El Salvador

disminuir la brecha entre El Salvador y la demanda internacional, y además apoyamos los negocios B2B, es decir negocios entre empresas, proporcionándole a la gremial contactos con empresas locales y empresas alemanas que pudiesen ser clientes.

En el trabajo con Exsource Group además hemos desarrollado programas de capacitación hechos a la medida para sus agremiados y empresas existentes; estos programas han respondido también a las exigencias del mercado de TI a nivel internacional.

Por otro lado, actualmente se planea apoyar a los empresarios de TI para participar en la feria más grande a nivel mundial en estos temas, la cual se llama CeBIT. Algunos empresarios de la región ya han asistido por su cuenta a ediciones anteriores y ahora lo que se busca es apoyarlos fuertemente, de antemano, en la preparación de los viajes y en el establecimiento de contactos empresariales en la feria referida.

En el área de capacitación hemos apoyado el desarrollo del “Posgrado en Gestión de la Innovación Orientada al Mercado (PGIOM)”, el mismo que ISEADE-FEPADE y la Universidad de Leipzig han impartido en conjunto; también hemos apoyado el desarrollo del Diplomado Internacional en Exportación (DIPEX), el cual ha sido impartido por la ESEN. Hemos trabajado además con FUSADES, transfiriéndoles la experiencia del Parque Tec y también estamos apoyando la iniciativa First Tuesday.

En el ámbito de Gobierno hemos apoyamos al Ministerio de Economía (MINEC) en varios temas, como por ejemplo en el desarrollo de un estudio sobre la gobernanza en innovación.

Nosotros vemos nuestra labor con un enfoque sistémico, es decir cómo despertar interés por la innovación, cómo apoyar a los empresarios, y cómo apoyar a los emprendedores en el desarrollo de sus planes de innovación y de exportación.

julio julio-diciem julio-diciembre o-diciembre d embre Empresa 5 Em Empr mpresa esa 35

La labor del programa DESCA de la GIZ en la promoción de la innovación en El Salvador

En la foto, representantes de ISEADE-FEPADE y GIZ ¿Cómo califica el trabajo conjunto que ha hecho DESCA y el Instituto Salvadoreño de Economía y Administración de Empresas (ISEADE) en la promoción de la innovación en El Salvador?

Para nosotros ha sido una alianza muy importante, ya que ISEADE ha tenido muy buena apertura con el tema de innovación y con su alianza con la universidad de Leipzig de Alemania.

Por medio de la alianza ya referida se ha desarrollado el PGIOM, el cual apoyamos desde hace algún tiempo con el fin de formar a gestores, y a la fecha esta capacitación ha sido un gran éxito, ya que más de 100 profesionales han sido capacitados.

A través del PGIOM se logró posicionar el tema de innovación, ya que varios funcionarios privados y públicos participaron en el mismo; además hubo varios eventos de promoción del tema que hemos apoyado, por ejemplo, el lanzamiento del primer libro fase Temprana de la gestión de la innovación, incluso hasta hace poco con el Business Mixer, que también se hizo con el Ministerio de Economía.

36 Empresa julio-diciembre

La labor del programa DESCA de la GIZ en la promoción de la innovación en El Salvador

Es muy importante mencionar el impacto con los

Con base en el análisis que las referidas instituciones

alumnos de este posgrado, donde visualizo tres líneas:

han hecho, se han identificado líneas de acción en las

por un lado los participantes que son empleados de

que ya se están trabajando. Es importante destacar

instituciones públicas, quienes pueden promocionar

que hemos descubierto que este no es un trabajo que

el tema internamente; por otro lado los consultores,

empieza de cero, ya que hay diversas instituciones que

que pueden ser contratados por empresas para que

ya están haciendo algo; sin embargo, muchas veces

les ayuden a implementar innovaciones; y tercero, es

no se conocen entre sí, o no saben en qué áreas están

el tema de empleados de empresas de tamaño mayor,

trabajando. Con las mesas se está promoviendo la

en las ya existen departamentos de innovación y en

formulación conjunta de proyectos, de manera que al

los cuales los alumnos contribuyen llevando este

hacerlo de esta manera exista una mayor posibilidad

conocimiento.

de éxito en la implementación.

La estrategia es muy positiva y ha sido también una

Hasta la fecha los impactos no son visibles en mayores

experiencia muy buena para DESCA, sobre todo

escalas, por ejemplo en el nivel de ganancia, en la

porque en el posgrado se van integrando docentes

elevación del número de personal en las empresas y

en la región, lo que apoya a dar continuidad a estos

en el tema de los rankings de innovación a nivel de

programas y permite a ISEADE tener la capacidad de

país, esto último debido a que los indicadores no

continuar dando estos cursos.

cambian de un día a otro; pero creo que la estrategia es trabajar con metas a corto, mediano y largo plazos.

¿Qué casos exitosos de promoción de la innovación en el extranjero pudiesen ser replicados en El Salvador en un futuro?

En el caso de El Salvador, a la fecha no hay mesas, sin embargo ya existen iniciativas, y de haber una solicitud formal, DESCA se encuentra en la disposición de explorar alternativas de apoyo.

Un caso exitoso es el de las mesas técnicas de Innovación.

Estas

son

espacios

positivos

de

Otro tema que vemos muy sobresaliente, sobre

intercambio a nivel técnico pragmático, en el que las

todo en el caso de Honduras es el involucramiento

diferentes entidades públicas, privadas y académicas

de la diáspora exitosa en el desarrollo del país. En

trabajan a favor de la innovación.

este país el programa se llama Honduras Global y es una fundación en donde los socios son hondureños

En el caso de Guatemala y Honduras, desde hace dos

exitosos en el exterior.

años nosotros apoyamos la creación de estas mesas;

Se considera que poco más o menos entre el 8% y 12%

las mismas están formadas por un aproximado de 15

de las migrantes son personas altamente calificadas,

a 20 entidades, entre las que puedo mencionar de

es decir que tienen un título universitario; esto no

8 a 9 universidades, el Gobierno, varias cámaras y el

quiere decir que todos son exitosos; sin embargo hay

instituto de propiedad legal.

un buen porcentaje de ellos que son empresarios, docentes universitarios y científicos; entonces este programa intenta aglutinar a estas personalidades.

julio julio-diciem julio-diciembre o-diciembre d embre Empresa 7 Em Empr mpresa esa 37

La labor del programa DESCA de la GIZ en la promoción de la innovación en El Salvador

Por ejemplo, en el caso de Honduras Global podemos hablar de Salvador Moncada, que es un científico muy conocido; también encontramos el ejemplo del diseñador Carlos Campos, quien ha tenido mucho éxito a nivel internacional; además de eso hay personas exitosas en los ámbitos del sector IT, aeronáuticos y matemáticos.

Los talentos mencionados tienen mucho interés en apoyar el desarrollo de su país y a través de Honduras Global pueden hacerlo, llevando de manera eficiente el conocimiento. Estas personas no van a venir a vivir al país; pues no se trata de atraerlos, sino más bien de trabajar conjuntamente con ellos, de tal manera que puedan traer su conocimiento de la mejor forma a su país de origen.

Considero que en el caso de El Salvador también existen muchas personas exitosas en el extranjero, por lo que un programa de este tipo tiene el potencial de ser implementado.

¿Qué otros proyectos de promoción de la innovación tienes planeados llevar a cabo en el futuro la GIZ en El Salvador?

En general continuaremos trabajando en el tema de transferencia de buenas prácticas y en el tema de fortalecimiento del sector TI. Si hablamos del caso de transferencia de buenas prácticas, también podemos hablar de cómo transferir buenas prácticas desde El Salvador hacia otro país.

Nosotros consideramos como muy buena práctica al Fondo de Desarrollo Productivo (FONDEPRO), que este año 2011 ayudamos a transferir a Guatemala y que está en marcha desde junio; en tal caso nosotros apoyamos la transferencia técnica con la ayuda del Ministerio de Economía de El Salvador y Centromype hacia el Ministerio de Economía de Guatemala, con financiamiento del BID.

“Cómo transformar ideas en dinero”.

38 Empresa julio-diciembre

Formación Dual un camino hacia la innovación en la empresa Por Marco Lietz*

Coordinador de Formación Dual en ITCA-FEPADE

mlietz@itca.edu.sv dgardo Gálvez y Laboratorios Paill han hecho

E

él ha optado por desarrollar una aplicación para el

un buen equipo. La empresa farmacéutica

monitoreo y control de servicios críticos del laboratorio

salvadoreña por su alto nivel de automatización

farmacéutico. Laboratorios Paill, siempre con la visión

estaba buscando mano de obra formada según sus

de ver el programa como un semillero para sus futuros

necesidades, difícil de encontrar en un rubro donde

profesionales, tiene planes de ofrecerle una plaza.

las compañías tienen procesos muy especializados.

Edgardo va a seguir estudiando en las noches para

Edgardo, originario de Chalatenango y Bachiller de

egresar en el año 2014 como Ingeniero en Mecatrónica.

Electrónica del Instituto Emiliani, tenía el problema

Hoy, ya no va a ser becado o depender de su familia,

de tener pocos recursos para seguir estudiando. Sabía

sino financiar sus estudios con su propio salario.

que para muchos trabajos se necesita un título, pero también sabía que un título sin experiencia laboral no necesariamente iba llevarlo a un buen empleo. La mayoría de los anuncios en los periódicos exige ambas cosas.

Tal como Edgardo Gálvez hay casi 200 estudiantes en más de 100 empresas en El Salvador estudiando bajo la misma modalidad. Varias de las compañías reportan que el programa les ha dado beneficios de varios de miles de dólares. Por ejemplo, el estudiante

Edgardo está aprovechando su oportunidad. A través

José Ricardo Durán, en Algier´s Impresores (http://

de amigos y excompañeros de estudio se enteró de la

www.algiersimpresores.com),

carrera de Mecatrónica, que le interesó por su vocación

maquina rebobinadora que le permite realizar a la

técnica. Fue seleccionado en 2009 por parte de Labo-

empresa operaciones que antes tenía que mandar a

ratorios Paill entre un grupo de aspirantes para desar-

proveedores. En otra ocasión, el ahora técnico Arnulfo

rollar esta carrera en Formación Dual. Esto significa que

Mazariego automatizó para un cliente de la empresa

aparte de estar estudiando en ITCA-FEPADE, él cada

INMERAF (www.inmeraf.com) una maquina textilera

tercer mes realiza cuatro semanas de prácticas siste-

que necesitaba un sensor para medir distancias. Muy

matizadas en la empresa farmacéutica. Aparte de esto

bien documentado está también el caso de PROTECNO

Laboratorios Paill también le ha financiado los estudios.

(www.protecno.com.sv), donde el estudiante Sigifredo

reconstruyó

una

Soriano diseñó y ejecutó el montaje de una máquina Ahora, después de dos años y medio Edgardo está

dobladora de tubos y una maquina rebobinadora de

en el proceso de egresar de técnico. Su trabajo de

mangueras para una nueva línea de productos de la

graduación tiene que ser un proyecto innovador de

compañía (,ver también el video

mejora en “su” compañía. Después de asesorarse con su tutor en la empresa y analizar diferentes opciones,

http://www.itca.edu.sv/imagenes/noticias/505/video/index.html).

* Marco Lietz es Licenciado en Economía y Administración de Empresas de la Universidad Witten-Herdecke, Alemania, y trabaja desde 2006 en El Salvador.

40 Empresa julio-diciembre

Formación Dual un camino hacia la innovación en la empresa

Los estudiantes (como aquí en Protecno) realizan proyectos innovadores en las empresas.

Esto les facilita su inserción laboral.

La Escuela Especializada en Ingeniería ITCA-FEPADE está ejecutando Formación Dual desde 2008. Se empezó con la ayuda de Cooperación Internacional Alemana (GIZ) y el Centro para Migración y Desarrollo (CIM), también alemán, con la carrera de Técnico en Ingeniería Mecatrónica, una disciplina que prepara para instalación, mantenimiento e innovación de maquinaria automatizada, tal como se ocupa en muchas empresas industriales de El Salvador. Al inicio solo hubo un grupo de 40 estudiantes y 22 empresas; además de un grupo con formación exclusivamente académica. De mucha ayuda para la implementación fue un proyecto de cooperación público-privado (PPP) con GIZ y la empresa alemana FESTO. Este le permitió a ITCAFEPADE la adquisición de tecnología de vanguardia de una manera económicamente factible. Debido al gran éxito en 2010 se amplió el programa a la carrera de Logística y Aduanas, y en 2011 a la de Electrónica Industrial que, como se puede observar por ejemplo en los clasificados de empleo, también abarcan una fuerte necesidad de la industria salvadoreña.

julio julio-diciem julio-diciembre o-diciembre d embre Empresa 1 Em Empr mpresa esa 41

Formación Dual un camino hacia la innovación en la empresa

Para el año 2012 el instituto ampliará Formación Dual a dos carreras más: Mecánica Opción Mantenimiento Industrial y Mecánica Opción Control Numérico Computarizado (CNC).

Lo último se refiere a una tecnología que permite formar piezas de manera automatizada de diferentes materiales con una precisión y rapidez inalcanzable con tecnologías convencionales. Para desarrollar este sector en El Salvador, ITCA-FEPADE está nuevamente realizando un PPP con GIZ, esta vez con la empresa alemana HENKA.

ITCA-FEPADE beneficiará a la industria salvadoreña también con un Centro de Formación en el área Control Numérico Computarizado (CNC).

Se observa que los tres grupos involucrados en Formación Dual (las empresas, los estudiantes e ITCA-FEPADE) ganan con Formación Dual. Las empresas se benefician entre otros aspectos gracias a estos factores:

-

Las excelentes oportunidades de reclutamiento que ofrece Formación Dual.

Esto en especial beneficia a MIPYMES no tan conocidas en el mercado laboral, que no pueden destinar mucha inversión a su proceso de selección de personal.

42 Empresa julio-diciembre

Formación Dual un camino hacia la innovación en la empresa

-

La implementación de nuevas tecnologías: En el caso de Mecatrónica, muchas empresas que están en proceso de automatización se apoyaron en los estudiantes para que ellos utilicen sus conocimientos adquiridos en ITCAFEPADE para aplicaciones industriales. Un ejemplo típico es la implementación de controladores lógicos programables (PLC, por sus siglas en inglés) en la industria, que entre otras ventajas permiten cambios en la producción mucho más rápidos, variables y con menos errores. En el caso de CNC, la cooperación con ITCA-FEPADE les va a permitir a muchas empresas con máquinas herramientas convencionales migrar hacia una tecnología que le permitirá explotar nuevos mercados u ofrecerles productos más baratos o de mayor calidad a los clientes que ya tienen.

-

Los aportes productivos de los estudiantes. Igual como el caso de Laboratorios Paill, También los 40 estudiantes de la primera promoción realizaron todos como trabajo de graduación un proyecto de mejora en su empresa.

Las empresas están conscientes de este valor agregado, lo que se demuestra en el hecho de que pese a la situación económica en general, el 70 % de las empresas de la cohorte de ingreso 2008 solicitó más estudiantes en los siguientes años.

Los estudiantes se benefician con las siguientes ventajas: -

Las empresas cooperantes cubren por completo sus cuotas de estudio y en muchos casos les dan prestaciones extras.

-

Como egresados ganan como salario base en promedio $ 430, mientras los egresados con una formación exclusivamente académica ganan solamente $ 320 como promedio.

-

Se insertan más rápidamente en el mundo laboral. De la cohorte de egresados de 2010, antes de su graduación, ya un 71 % de los estudiantes duales estaban empleados o habían puesto su propia empresa, a diferencia de un 55 % de los estudiantes con formación exclusivamente académica.

Estos datos son sumamente sorprendentes, considerando que en el año 2010 el crecimiento económico de El Salvador según el Banco Central de Reserva ha sido solo un 1.4 %.

julio julio-diciem julio-diciembre o-diciembre d embre Empresa 3 Em Empr mpresa esa 43

Formación Dual un camino hacia la innovación en la empresa

También ITCA-FEPADE ganó con la implementación de Formación Dual, fortaleciendo de esta manera sus lazos con los empleadores salvadoreños; -

Aunque los coordinadores generan un costo extra en comparación con una formación exclusivamente académica, si es necesario éste puede ser refinanciado fácilmente: Si la calidad de la formación es buena, las empresas usualmente están dispuestas y son capaces de pagar cuotas encima de las posibilidades económicas de los estudiantes y sus familias.

Por esta razón Formación Dual también puede generar un saldo positivo para instituciones educativas.

-

Para ITCA-FEPADE se hace mucho más fácil el mercadeo de su oferta de capacitación continua.

-

También se ha hecho más fácil adquirir donaciones, tal como actualmente sucede con nuevos talleres.

Los resultados de este programa innovador han sido muy prometedores hasta la fecha. Ya existen primeras consultas de otros países acerca del modelo de enseñanza y su implementación. Sin embargo, aún en El Salvador hay un gran campo de ampliación y mejora continua para beneficiar más jóvenes y empresas.

Postgrado

FECHA DE INICIO: MARTES 20 DE MARZO / 2012

CUSTOMER EXPERIENCE Liderando al Talento Humano para Implantar una Cultura de Servicio de Calidad Superior y crear experiencias memorables en sus clientes" Módulos: I. Service Strategy: Liderazgo de Fuerzas de Trabajo Sinergéticas hacia la Excelencia en el Servicio LIFT II. Feelings: Sentimientos. Servicio al Cliente de Calidad... ¡Hoy y Siempre!

III. Speed: Rapidez en el Servicio al Cliente IV. Customer Retention: Retención de Clientes,

V. VI. VIl.

VIII.

IX.

Lealtad de por Vida Remember Me: Recuérdame Empowerment: Facultamiento: ¡Un Estilo de Vida!

Emociones: Forjando Conexiones Emocionales y Memorables con sus Clientes La Diferencia Estratégica: Reto a la Excelencia Mediante la Experiencia Trabajo de Graduación

HORARIO GENERAL: Martes y Jueves De 6:00 p.m. a 9:00 p.m.

Incluye: International Customer Service Certified Leader (ICCSL) de Service Ouality Instituto, Minneapolis. MN. USA

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44 Empresa julio-diciembre

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www.iseade.edu.sv

Importancia de la evaluación de proyectos públicos para apoyar la competitividad empresarial Por Francisco Sorto Rivas Catedrático de ISEADE-FEPADE

fran.sorto@gmail.com

[ Introducción ]

para estabilizar los procesos de producción, concebir

E

identificar la localización geográfica más apropiada

n términos generales, la competitividad de una economía descansa en el desarrollo de

una distribución en planta eficiente, así como para atender el mercado.

factores claves de éxito, que le permitan

Sin embargo, de nada serviría que las empresas fueran

diferenciar su producción de manera sostenida, del

eficientes, si deben enfrentar costos de transacción

resto de competidores, incluso ante cambios en el

elevados como consecuencia del escaso apoyo de las

entorno o acciones defensivas de éstos; siendo las

inversiones públicas en materia de comunicaciones,

estrategias competitivas básicas la de liderazgo en

infraestructura económica y

costos, diferenciación y alto enfoque, según M. Porter.

en comparación con la situación que enfrentan sus

En este marco las empresas enfrentan costos de

social, por ejemplo,

competidores en otras latitudes.

producción y costos de transacción para entregar

Es por esta razón que los planes de desarrollo

al mercado productos con la calidad deseada por

soportados por marcos fiscales de mediano plazo

los consumidores, a un precio competitivo que

deben alinearse con los esfuerzos por elevar la

garantice márgenes razonables de ganancia para

competitividad del sector privado; esto supone ciertos

que las empresas puedan continuar invirtiendo en su

acuerdos tácitos entre los objetivos supraeconómicos

consolidación y expansión de mercado.

del Estado y las motivaciones naturales de ganancia

Es por esta razón que las corporaciones, además de identificar de manera precisa los atributos deseados

de las empresas, ya que existen sinergias indiscutibles entre el gasto público y el desempeño de la economía.

por los consumidores para un bien o un servicio, tiene

Hay que aclarar, sin embargo, que esta

que convertir tales conceptos o percepciones (color,

relación no necesariamente es positiva

dureza, seguridad, funcionalidad…) en características

siempre, ni está determinada por un

técnicas que los hagan tangibles; además, deben

coeficiente natural de gasto a crecimiento;

diseñar procesos para transformar eficientemente

todo dependerá de la calidad de gasto que

los insumos necesarios en productos y servicios que

se realice.

los contengan; en función de ello, deben identificar también la tecnología y el recurso humano necesarios

julio julio-diciem julio-diciembre o-diciembre d embre Empresa 5 Em Empr mpresa esa 45

Importancia de la evaluación de proyectos públicos para apoyar la competitividad empresarial

Esto es muy parecido a la asignación presupuestaria en la empresa privada, donde las decisiones de inversión pueden traducirse o no, en incrementos en el valor de mercado de las organizaciones. Si la asignación de recursos en proyectos reditúa ganancias inferiores al costo de importunidad del dinero de la empresa, su valor de mercado se reducirá; es decir, que esas decisiones de inmovilizar recursos en proyectos poco rentables acabarán destruyendo con el tiempo el valor de la empresa.

Desde el punto de vista público, este tipo de consideración también es válido, ya que al distraer recursos de la actividad productiva, a través del cobro de impuestos, el Estado limita la capacidad de crecimiento de las empresas, esperándose a cambio, que el rendimiento social de los proyectos ejecutados con dichos impuestos, compensen la distracción original de recursos de la actividad productiva privada, dentro de la economía en su conjunto.

Planes de Gobierno Para lograr esta alineación de esfuerzos entre sectores, muchos Gobiernos implementan planes de desarrollo de mediano plazo, donde se consignan las principales políticas de Estado a observar, indicándole así al resto de actores económicos, cuáles serán sus acciones estratégicas de desarrollo; lo cual resulta impensable hacer, sin poner en el centro de este esfuerzo el compromiso de apuntalar la competitividad de la industria local, destinando para ello recursos fiscales a educación, salud, al desarrollo tecnológico, a promover la competitividad interna1/, infraestructura y una mejora en las comunicaciones que favorezcan al productor local, a manera de ejemplo.

En el caso de El Salvador, durante cada ejercicio fiscal se impulsan programas con iniciativas novedosas, aunque faltos de consenso y su grado de ejecución puede ser modesto, en muchas ocasiones.

En la actualidad se dispone de un plan marco denominado Plan Quinquenal de Desarrollo, que aunque no considera el funcionamiento total del aparato público, sí identifica “grosso modo” las áreas de gestión que recibirán recursos para impulsar programas y proyectos estratégicos; además, dispone del soporte técnico de un Marco Fiscal de Mediano Plazo como base de control presupuestario y que, eventualmente, podría transformarse en una guía para la ejecución del presupuesto por programas y proyectos, en contraposición a la ejecución por áreas de gestión actual, que no representa un instrumento adecuado para la evaluación del desempeño de las diferentes instituciones.

1 / En algunos casos se promueven concursos que alimentan la innovación, la mejora en la calidad y en la competitividad.

46 Empresa julio-diciembre

Importancia de la evaluación de proyectos públicos para apoyar la competitividad empresarial

Es recurrente observar que con cada cambio de Gobierno se desechan programas y proyectos en marcha, que podrían contribuir a reducir los costos de transacción para las empresas y, además, que se implementan proyectos sin mayor evaluación económica, financiera o social.

En tal sentido, las decisiones de asignación de recursos no garantiza un retorno social positivo, ni tampoco permiten evaluar qué se logró con haberlos gastados.

Esto marca una diferencia significativa entre la gestión pública en países como Chile y Uruguay, donde los proyectos públicos son evaluados previamente y pasan a formar parte de un banco de proyectos disponibles para una eventual ejecución.

Experiencia de Chile En países con desempeño sobresaliente en materia económica, es posible identificar la coherencia entre los planes de Gobierno y una visión compartida sobre el desarrollo futuro nacional, con el sector privado.

Es por esta razón que la alineación de los esfuerzos de desarrollo con la iniciativa privada debería contemplar la evaluación económica de los proyectos públicos, como precondición para realizarlos.

De ahí que cada institución pública, dentro de su ámbito de actuación, debería elaborar proyectos institucionales para ser evaluados por unidades especializadas de planificación, a fin de desechar proyectos poco rentables socialmente hablando, organizando aquellos que resulten meritorios, con base en criterios objetivos de deseabilidad, para que compitan entre sí por la asignación de recursos presupuestarios; esto permitiría identificar los proyectos con mayor retorno social para la colectividad.

Esta es la forma de operar del Ministerio de Planificación y Cooperación (MIDEPLAN), en Chile, que cuenta con bancos de proyectos públicos, todos ellos económica y socialmente viables, que vienen a darle continuidad al rumbo del país desde un punto de vista económico y que, a la vez, coinciden con los planes de Gobierno.

Naturalmente, la formulación y la evaluación de los proyectos públicos se basa en una metodología estándar elaborada y socializada por el MIDEPLAN, que contiene pautas para mejorar la calidad de los servicios prestados por el Estado; a su vez, dicho Ministerio se encarga de la determinación de precios sociales para diferentes variables, como el precio de la divisa, la mano de obra y la tasa de descuento social, entre otras. Esto permite que los proyectos guarden cierta homogeneidad de contenidos y criterios de evaluación.

julio julio-diciem julio-diciembre o-diciembre d embre Empresa 7 Em Empr mpresa esa 47

Importancia de la evaluación de proyectos públicos para apoyar la competitividad empresarial

Marco recomendado por el ILPES sobre la materia

sí los conceptualizan y explican cómo deberían determinarse, pudiendo servir de guía para que unidades técnicas especializadas de planificación

El Instituto Latinoamericano y del Caribe de

pudieran estimarlos, brindándoselos luego a las

Planificación Económica y Social (ILPES) ha promovido

instituciones públicas para que evaluaran con ellas

el desarrollo de metodologías que ayuden a los

sus propios proyectos.

Gobiernos de la región a identificar, preparar y evaluar proyectos de inversión pública, constituyéndose en herramientas útiles para la formulación de estas iniciativas de desarrollo, destacándose en ellas el marco lógico para identificar las causas de problemas colectivos, sus manifestaciones y los efectos previsibles

De hecho, existe en El Salvador un sistema de inversión pública en que se estuvo trabajando en los últimos años, y aunque no está terminado podría servir de base para racionalizar el gasto público en materia de inversión, como una especie de apalancamiento operativo, fuera de balance, para mejorar las

en caso de no atenderlas.

condiciones de competitividad en que opera la De igual manera se proponen procedimientos para

iniciativa privada.

identificar los medios y fines para resolver tales problemas, utilizando para ello esquemas de árbol de medios y fines para evaluar, posteriormente, la efectividad de los proyectos en función de metas

Sería saludable para el país revisar el estado en que se encuentra este sistema de gestión de proyectos de inversión, a efecto de construir una base permanente de proyectos de inversión pública, viables desde el

predeterminadas.

punto de vista económico y social, a fin de transitar, Mencionamos

existen

como ya se dijo antes, de un modelo de administración

enfoque

presupuestaria por áreas de gestión, hacia otro por

latinoamericano, que deberían ayudarnos con la

programas, susceptible a evaluaciones objetivas ex-

formulación de perfiles de proyectos -al menos-,

post, con el propósito de identificar con precisión a

por institución, que vengan a resolver problemas

los responsables del éxito o fracaso en la consecución

en sus respectivos ámbitos de actuación, para que,

de metas, por un lado y para medir el impacto de la

en función de las orientaciones particulares de los

intervención pública sobre las variables o fenómenos

planes del Gobierno de turno, se identifiquen aquellos

que justificaron la ejecución de los referidos proyectos,

perfiles que ameriten mayor detalle para convertirlos

por el otro.

metodologías

esto

para

resaltar

estándares,

que

con

en proyectos de ejecución presupuestaria.

Lo interesante de estas metodologías es que resultan muy simples de aplicar y parten de la evaluación privada de los proyectos de inversión, para transitar rápidamente hacia el estudio de herramientas de evaluación social, y aunque no desarrollan a profundidad el procedimiento para el cálculo de precios sociales, sombra o precios de cuenta,

Lamentablemente, en el país no existe una cultura extendida de evaluar los resultados de la gestión del gasto en inversión pública, a través de indicadores de desempeño, al menos, centrándose el análisis, en la mayor parte del tiempo, en el grado de ejecución del presupuesto, sin importar mucho los resultados obtenidos con ello.

48 Empresa julio-diciembre

Importancia de la evaluación de proyectos públicos para apoyar la competitividad empresarial

Es importante enfatizar que la evaluación previa,

Vale la pena destacar aquí, que existen variables

durante y al final de la ejecución de los proyectos, debe

claves para garantizar la viabilidad económica de un

verse como una actividad integral para alinear el gasto

proyecto, entre las cuales están los costos de inversión,

de inversión con los planes de desarrollo del Gobierno,

el cumplimiento de los plazos programados para su

evaluando

finalización y el grado de congruencia (calidad) entre

permanentemente

en

qué

medida

contribuyen a la competitividad de la económica, en

lo planeado y lo ejecutado.

general y del sector privado, en particular.

Al mencionar lo anterior, se pone al descubierto que Este esquema de evaluación constante coincide con

proyectos de esta envergadura, para países como los

lo recomendado por el ILPES para mejorar la gestión

nuestros y con las limitaciones presupuestarias que

pública, ya que con ello se reduce la improvisación

enfrentamos, demandan una mayor responsabilidad

en la asignación presupuestaria y el gasto recurrente

por parte de los gestores públicos, ya que esta vía

en programas que no resultan económicamente

contribuiría positivamente a reducir los costos de

convenientes para un país, ya sea por su diseño o por

operación de las empresas radicadas en su área

la oportunidad de su implementación.

de influencia, amén de los costos de oportunidad

A manera de ejemplo…

que supone tener una infraestructura ociosa en el

Para darle sentido a lo que se ha estado planteando

préstamos, presionándose con ello el servicio de la

aquí, basta con revisar un par de ejemplos de

deuda y distrayéndose fondos del gasto corriente que

inversiones públicas con deficiencias notorias; una

podrían servir para atender otras necesidades, para

de ellas es el Bulevar Diego de Olguín, cuyo diseño

pagar intereses sobre dichas obligaciones.

país, con el agravante de que se ha ejecutado con

tuvo que ser revisado en un par de oportunidades, e interrumpido en otras, debido a que no se gestionaron los permisos de construcción oportunamente, ni se reparó en las restricciones legales existentes para construir sobre áreas protegidas.

El

rediseño

ocasionó

aumentos

Otro ejemplo desafortunado de la gestión de proyectos de inversión pública, corresponde al Puerto de la Unión, que no previó la adquisición de grúas multipropósito para las operaciones de carga y descarga de los buques atracados en sus muelles.

de

costos,

naturalmente; pero además, las órdenes de cambio tramitadas para elevar el costo del proyecto, lo alejaron de las proyecciones originales de manera

Sólo se consideró el dragado del canal de acceso, la construcción de los muelles y

edificaciones

administrativas, de tal manera que su operación requeriría de inversiones adicionales.

significativa, por un lado, y además, rivalizaron con recursos presupuestarios previstos para atender otras

Indistintamente de los mecanismos utilizados hasta

necesidades, ocasionando con ello que, al final de

la fecha para la concesión de las operaciones del

cuentas, la obra quedara inconclusa y se debieran

referido puerto, cabe destacar que las deficiencias de

identificar nuevas fuentes de financiamiento para

diseño obligaban necesariamente a concesionarlo;

terminarlas.

esto quiere decir que cualquier Gobierno de turno quedaba inhibido para evaluar la concesión como una

julio julio-diciem julio-diciembre o-diciembre d embre Empresa 9 Em Empr mpresa esa 49

Importancia de la evaluación de proyectos públicos para apoyar la competitividad empresarial

alternativa para operarlo, teniendo que aceptar hacerlo como una condición “sine qua non” para su funcionamiento.

Entonces podemos decir que un proyecto tan importante como éste, para mejorar la competitividad de la industria salvadoreña, no se ha podido utilizar plenamente por la definición del modelo de operación previsto para ello en la etapa misma de diseño.

Un tercer ejemplo es la represa de El Chaparral, cuyo diseño original no previó ciertas características topográficas que ponían en riesgo su construcción, además del trabajo de consulta que tuvo que haberse hecho con los afectados de la zona, lo cual condujo a rediseños y atrasos en la ejecución de la obra, respectivamente; todo ello a pesar de la importancia que tiene para darle mayor autonomía a la matriz energética nacional y para potenciar así la competitividad de nuestros sectores productivos.

A manera de conclusión Se podría decir, finalmente, que las medidas de política pública pueden contribuir significativamente a mejorar la competitividad del sector privado y con ello, a dinamizar la economía y mejorar las condiciones de vida de la población.

En la medida en que los planes de Gobierno guarden correspondencia con los esfuerzos privados por mejorar la competitividad, los costos de transacción pueden reducírseles significativamente.

Además, si dichos planes consideran proyectos que favorezcan la competitividad del país, podemos hablar de una asignación eficiente de los recursos públicos.

Para tales efectos, los proyectos de inversión pública deberían evaluarse

rigurosa

y

objetivamente,

siguiendo

metodologías

estandarizadas y validadas para este tipo de inversiones.

En El Salvador se han hecho esfuerzos por desarrollar un sistema de inversión pública que contribuya a la asignación eficiente del presupuesto; sin embargo, éste se encuentra inconcluso o no se utiliza apropiadamente, como lo evidencian algunos ejemplos de proyectos públicos deficientes citados en este trabajo.

En tal sentido, debería revisarse el estado en que se encuentra dicho sistema, para evaluar la conveniencia de afinarlo y alinearlo con los esfuerzos privados por mejorar la competitividad nacional.

50 Empresa julio-diciembre

Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial Por Bernardo José Lara Carrero* Catedrático de ISEADE-FEPADE

bernardo.larac@gmail.com ¿Cómo

podemos

hacer

equipos

efectivos

de

Entre los procesos de liderazgo de grupo para

aprendizaje gerencial en el contexto de la formación

convertirse en un equipo efectivo, se van a tratar

universitaria?

Esta pregunta es clave para la

solamente los más relevantes, a saber: a) Construir y

formación integral del futuro gerente en cuanto a sus

vivir las creencias que facilitan la cooperación creativa.

competencias para comunicarse e influir en un equipo

b) Condiciones claves para ser un equipo efectivo. c)

efectivo. A nadar se aprende nadando, por tanto en

La estructuración: la división del trabajo en roles. d)

este artículo se analizará la práctica del autor en realizar

las normas de los procesos de calidad del aprendizaje.

equipos de aprendizaje como estrategia de enseñanza

e)

en las Maestrías y Seminarios de Graduación en estas

aprendizaje gerencial.

áreas de Gerencia y Liderazgo, desde 1995 al 2011, en cinco institutos de Educación Superior en El Salvador.

Las normas de la comunicación en equipo de

a) Construir y vivir creencias que facilitan la cooperación creativa

Se tratará, por razones de espacio, sólo el tema del modelo de cómo organizar los procesos durante las dos primeras etapas de desarrollo del equipo de aprendizaje: formación y conformación. Se plantea un camino para el desarrollo de habilidades de liderazgo que promueva que un grupo se convierta en un equipo de aprendizaje gerencial. En la experiencia del éxito en estas dos primeras etapas de desarrollo estará la clave para pasar a una etapa de alto rendimiento con algunas subetapas o fases de enfrentamiento o conflicto, y de la cual se tratará en un próximo artículo.

Los investigadores Daniel Goleman y Asociados (2005) han encontrado tres variables claves para esto: la confianza, la identidad de grupo y la eficacia de grupo. La “Inteligencia Emocional Grupal” es la capacidad del grupo para resolver sus problemas internos de relación. Esta construye las creencias colectivas y como resultado se realizan efectivos procesos de relación (es decir de colaboración y cooperación).

A continuación se exponen brevemente estas creencias compartidas:

(Ver David Whetten y Kim Cameron, Desarrollo de

a1. La primera de estas creencias e: “La confianza,

Habilidades Directivas, 2011 y S.D. Johnson et al. “Team

que es una de las variables claves que favorece la

Development Processes in Virtual Learning Team”,

cooperación en un grupo. Las definiciones de confi-

Computers & Education 39 (2002) 379–393 3915.2.

anza consideran que emana del afecto y la amistad

* El autor actualmente es docente de ISEADE y su formación académica más reciente es la Maestría en Educación en las Universidades de Harvard y Columbia en New York. julio julio-diciem julio-diciembre o-diciembre d embre Empresa 1 Em Empr mpresa esa 51

Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial

(es decir del aprecio y la consideración), de cogni-

La tercera “creencia colectiva que ayuda mucho a la

ciones basadas en cálculos (por ejemplo, confío

cooperación es la eficacia de grupo, definida como

en que podrás y harás lo que has dicho). Está claro

la creencia colectiva en un grupo de que éste puede

que la confianza es tanto afectiva como cognitiva y

ser efectivo. La sensación de eficacia está correla-

que implica un sentido de expectativa, obligación y

cionada con la efectividad en el desempeño de las

reciprocidad” (Druskatt y Wolf, en Daniel Goleman y

tareas”. (Obra citada, pp.205-206)

Cary Chernis, 2005: p.205).

Los equipos de aprendizaje que toman conciencia de Esta confianza también depende de que en el ambi-

que sí son capaces de entregar sus productos a tiempo

ente se perciba existan valores compartidos, como

con la calidad debida, van reforzado esa creencia

la integridad y la humildad, al reconocer la capaci-

de que sí pueden. La falta de esa autoconfianza o

dad o competencia real que se tiene o no se tiene

autoeficacia de parte de la mayoría de los miembros

para hacer las cosas.

del equipo, conduce al rendimiento mediocre, según algunas experiencias de estos 15 años de docencia,

a2. “La segunda creencia colectiva que considera-

usando los equipos de aprendizaje gerencial.

mos necesaria para crear procesos de relación efectivos en grupo es la identidad de grupo, definida como una creencia grupal colectiva, que es una entidad única, importante y atractiva. La identidad de grupo alza una frontera alrededor del grupo que define claramente la afiliación y facilita sentimientos de inclusión y apego.”(Obra citada, pp.205-206). Durante el proceso de formación del equipo de aprendizaje, se les solicita que se pongan un nombre de acuerdo a su misión. Por ejemplo, “Yo” pertenezco al equipo de los “Sinérgicos” es un modelo de esta identidad grupal basada en la misión expresada en un nombre o un lema.

b) Establecer condiciones claves para un equipo efectivo de aprendizaje Katzenbach y Smith, 1995, hicieron una investigación en equipos exitosos en empresas exitosas. De este estudio se han obtenido las claves para el éxito de un equipo de aprendizaje, confirmadas en la experiencia de más de 15 años con estos equipos en la docencia universitaria. Condiciones prioritarias se refieren a que los resultados esperados de desempeño del equipo, no pueden ser rutinarios, sino creativos y de alto nivel, los resultados deben ser específicos y relevantes. El realizar un producto de creación colectiva es otra característica clave. Si no hay creatividad grupal no tiene sentido hacer equipos. Además, los equipos de alto rendimiento son aquellos cuyos integrantes no solo logran resultados para los clientes de los equipos empresariales, sino que también logran el crecimiento personal de los integrantes.

Por lo tanto, aplicando lo descubierto en los equipos empresariales a los de aprendizaje: un equipo de aprendizaje efectivo o de alto rendimiento será tal en la medida en que los integrantes estén comprometidos

52 Empresa julio-diciembre

Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial

con su aprendizaje y el de los demás, es decir, todos aprenden unos de otros y hacen sus tareas de aprendizaje distribuidas y comparten el resultado de estos estudios y experiencias en el equipo. Los equipos de aprendizaje exitosos serán aquéllos en los que sus integrantes cumplan con la realización de las normas de registrar lo que se aprende en las reuniones, lo que se aprende individualmente y se comparte, El compromiso con la misión y el enfoque: La experiencia nos demuestra que depende mucho del compromiso que cada uno de los miembros tiene por la misión y los valores, por las normas que llevan a vivir la misión y los valores y el compromiso con la estructura de responsabilidad asumida por el equipo. El que la responsabilidad no sea solo individual sino compartida o mutua, también es clave para el equipo efectivo. En estos, cualquiera puede invitar a cambiar o mejorar a los demás miembros, no solo el líder asignado o elegido. Al ser la responsabilidad compartida, el número de integrantes no puede ser muy grande; el máximo que se ha tenido es de ocho; lo ideal es cinco y lo mínimo es tres. Las mencionadas investigaciones (Katzenbach y Smith, 1995) nos revelan además, que el hecho de que en el equipo existan las habilidades complementarias, ayuda mucho a esta eficacia del mismo.

Estas habilidades complementarias serían de tres tipos: las habilidades técnicas (que varían por el tipo de misión del equipo), las habilidades para análisis y solución de problemas, ya tratadas anteriormente, y las habilidades de comunicación que se van a reforzar a continuación.

Condiciones básicas del equipo exitoso Resultados de desempeño

Habilidades

Mutua Resolución de problemas Técnico funcional

Interpersonal

Responsabilidades

Número pequeño de gente Propósito significativo

Metas especificadas Enfoque común Propósito significativo

Compromiso Crecimiento personal Productos de trabajo colectivo (Inpirado en Katzenbach & Smith, 1995)

julio julio-diciem julio-diciembre o-diciembre d embre Empresa 3 Em Empr mpresa esa 53

Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial

c) Estructuración: la división funcional del trabajo Otro aspecto que hace falta tratar es la necesidad de estructurar los cargos, a los que se les proporciona un instrumento para conocer sus fortalezas, llamado “Inventario de roles”, el cual sirve para identificar las fortalezas y limitaciones que tienen los miembros del equipo para desempeñar los principales roles en que el liderazgo del equipo se divide.

Hay que asignar al principio las responsabilidades de acuerdo con las cualidades de los integrantes. Esta distribución del trabajo se podrá renegociar entre los diferentes miembros del equipo en algunas ocasiones, en la medida en que se vayan rotando o haciendo tutoría mutua, o asesoría para el aprendizaje, en esa medida se puede planificar una rotación de los cargos para lograr mayor aprendizaje entre todos. Así, cuando alguien falle por alguna razón siempre habrá quien lo supla.

1. Coordinador del equipo de aprendizaje, su tarea primordial: es conducir al grupo al logro de la misión y los objetivos, asegurando que los procesos dentro del equipo se vivan efectivamente de acuerdo con las normas acordadas. Comunicarse con el facilitador docente del curso o módulo.

2. El facilitador de integración psicosocial del equipo, su tarea primordial: Conducir los procesos de integración del grupo para convertirse en un equipo de aprendizaje efectivo, a partir de la conducción y retroinformación de los procesos psicosociales: la comunicación interpersonal, la confianza mutua, el manejo efectivo de los conflictos interpersonales o intragrupales.

3. Asesor técnico o consultor de procesos de tarea, su tarea primordial: Provee asistencia o asesoría técnica para que los procesos de tarea relacionados con la misión y objetivos de aprendizaje del equipo se diseñen, se implementen y se mantengan en forma óptima.

4. Secretario o coordinador de documentación, su tarea primordial:

Registra los acuerdos sobre los temas

y decisiones claves que el equipo ha discutido o tomado y se las comunica a todos los integrantes con la brevedad posible.

5. Coordinador de recursos, tarea primordial: Organiza todo el apoyo logístico, los recursos que necesite el equipo para lograr sus objetivos. Llevará control del tiempo usado en las reuniones y en la programación y ejecución de sus actividades.

6. Observador de procesos, tarea primordial: Observa los procesos de tipos interpersonal y grupal que pasan en los equipos de aprendizaje gerencial. De cada reunión el observador de procesos nombrado tomará notas y reportará según una guía previamente definida. Como esto es parte muy importante para aprender en este módulo, todos los miembros del equipo deben desempeñar rotativamente esta función.

54 Empresa julio-diciembre

Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial

d) Establecer las normas de la calidad en el equipo de aprendizaje gerencial: El éxito del equipo depende de que los procesos de relación y de tarea estén en sincronización y armonía. El Prof.

Edgar Schein del MIT (Consultoría de Procesos, Edit. Addison-Wesley, 1988), experto en consultoría de procesos, sostiene que primero deben atenderse los procesos de tarea, como los que dijimos sobre establecer la misión, las normas de trabajo y luego los procesos y normas de relación. Este éxito de armonizar los procesos de tarea con los de relación se logra en gran parte por medio de la comunicación interna y externa. Primero se hablará sobre las normas de calidad de las tareas de aprendizaje y luego de cómo se deben comunicar los miembros del equipo cuando están reunidos o para coordinarse cuando no están presentes físicamente todos.

Los dos aspectos están interrelacionados, si en las reuniones los miembros del equipo se comunican con eficacia aplicando la inteligencia emocional, entonces se nota un flujo de energía creativa y las soluciones creativas se logran con el uso eficiente del tiempo. El hábito vivido de la sinergia y de la cooperación creativa permite que uno más uno sean tres. (Ver D. Whetten y K. Cameron, 2011:Cap.9, para profundizar este tema).

Aunque debe ser el facilitador del curso o módulo quien tiene que proponer normas que ayuden al uso de la inteligencia integral la emocional combinada con las demás inteligencias, todos los integrantes deben asumir la responsabilidad de hacer funcionar con efectividad al equipo. A continuación se van a proponer las normas en negrita cursiva, basada en la experiencia exitosa. Primero, se van a desarrollar las normas de la calidad del aprendizaje en el equipo, luego se explicarán las normas de comunicación interna.

1. El equipo de aprendizaje gerencial tiene que tener muy claro su misión y valores.

La misión es el propósito o razón de ser del equipo para el aprendizaje de la gerencia y el liderazgo. De acuerdo a la opción por sus necesidades de aprendizaje el equipo tendrá una misión parecida a la siguiente propuesta para revisar y aplicar a su caso respectivo:

“Desarrollar en los integrantes del equipo tanto las habilidades y conocimientos que haya descubierto deficitarias,

como compartir

las fortalezas en las áreas seleccionadas de liderazgo

interpersonal,

compartiendo con los demás equipos parte de su aprendizaje, para aprender a analizar y solucionar problemas descubiertos con proyectos en función de innovaciones de equipos en la organización de aprendizaje del curso o del módulo”.

julio julio-diciem julio-diciembre o-diciembre d embre Empresa 5 Em Empr mpresa esa 55

Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial

El equipo tendrá que asumirla o rediseñarla con el aporte de los futuros miembros: Un ejercicio muy importante es escribir esta misión de su equipo.

1. Cooperación creativa (sinergia) para resolver problemas

6. Comunicación honesta, oportuna y efectiva

2. Equidad y armonia en el trabajo en equipo

VALOR DEL TRABAJO EN EQUIPO

5. Renuncia a querer atribuirse el merito del equipo

3. Procactividad y manejo efectivo del tiempo

4. Solidaridad en compromiso por resultados del grupo, tanto como individuales

La visión de valores consiste en las características a lograr en el equipo. Se supone que la visión de cada quien está enmarcada dentro de la visión del equipo de aprendizaje para el trabajo en equipo. Para la visión es conveniente considerar por ejemplo: valores de sinergia o cooperación creativa, eficiencia, eficacia, equidad, honestidad, de integridad, responsabilidad de ganar-ganar, u otros valores que se escojan dentro de la organización de aprendizaje.

Ver más abajo, los diagramas con posibles familias de valores del trabajo en equipo, la responsabilidad y la innovación.

Cada equipo decide cuáles de estos valores conviene enfatizar para vivirlos y dar cuenta de dicha vivencia. Cada uno de estos valores se puede convertir en un objetivo a lograr y una norma a practicar.

1. Disciplina y equidad para trabajar cumpliendo compromisos adquiridos

6. Puntualidad

VALOR DE LA RESPONSABILIDAD

5. Uso de recursos con ponderación

56 Empresa julio-diciembre

2. Objetivos sin discriminación por apariencia, sexo, creencias religiosas o politicas

3. Seriedad en ofrecer y cumplir compromisos

4. Confidencialidad y discreción con prudencia

Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial

Otro valor clave comprobado en la experiencia en este proceso es la responsabilidad, pues estos equipos de aprendizaje son autónomos en gran medida. El facilitador sólo realiza un seguimiento o asesoría a petición del coordinador cuando este envía los resultados obtenidos, el registro del proceso de las reuniones del equipo y los avances del proceso de aprendizaje en la construcción del caso ideal que aplica la teoría del curso o del módulo.

2. ¿Cuáles van a ser sus objetivos de aprendizaje del equipo?

Dentro del marco de referencia de los objetivos del curso o módulo, estos objetivos van a establecerse en base al diagnóstico realizado al principio del módulo o curso, y de común acuerdo con el facilitador docente. Brevemente, se aclara que estos deben ser: Objetivos específicos que puedan ser evaluables. Estos objetivos deben ser tales que se puedan medir y verificar su logro. Por ejemplo, algunos equipos plantean: “Mejorar nuestra comunicación en equipo”. Este es un objetivo muy vago y general. Debe ser más específico en base al diagnóstico realizado, como: “Desarrollar habilidades de congruencia en la comunicación de apoyo, de tal forma que las palabras y los gestos permitan resolver los problemas o desacuerdos sin dañar la relación dentro de las reuniones realizadas por el equipo entre tal y cual fecha”.

En este objetivo hay un verbo en infinitivo que expresa la conducta (“Desarrollar habilidades de congruencia en la comunicación de apoyo”), existe un criterio de calidad (“las palabras y los gestos permiten resolver los problemas o desacuerdos sin dañar la relación”) y un contexto o condiciones bajo las cuales se pueden lograr (“dentro de las reuniones realizadas por el equipo entre tal y cual fecha”).

Objetivos motivadores y atractivos que impliquen un reto o desafío. Los miembros del equipo tan sólo darán lo mejor de sí mismo si el trabajo que se les encomienda les satisface sus necesidades de aprendizaje. Pueden ser objetivos difíciles en relación con algunas de sus necesidades sentidas para superar. Por ejemplo: hay personas que descubren que no pueden controlar sus arranques de enojo en las discusiones o cuando reciben críticas; entonces se plantean como objetivos: “autocontrolar nuestras emociones de enojo dentro de la comunicación en las reuniones de equipo”.

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Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial

Objetivos alcanzables. Tan negativo resultan los objetivos muy fáciles, pues el equipo perderá motivación, como el establecer objetivos inalcanzables o demasiados ambiciosos, dado el tiempo que se tiene. Los miembros del equipo al darse cuenta de la excesiva dificultad para lograrlos, muy probablemente no van a intentar alcanzarlos, y si lo intentaran vendría posiblemente la frustración al reprobar. Por eso es importante, establecer objetivos que se puedan lograr dentro del plazo temporal que el curso o módulo tiene. Casi siempre en este tipo de formación de posgrado o graduación se dan módulos o cursos entre 6 y 8 semanas de duración, para un total de 48 a 60 horas.

3.

La planificación y la logística dentro del equipo de aprendizaje

gerencial: Los integrantes del equipo debe disponer de los medios necesarios para desarrollar las tareas de aprendizaje y producción de los documentos, videos, presentaciones: recursos técnicos como computadoras, acceso a internet, proyectores de cañón, sistema de sonido, así como disponer de un espacio apropiado para reunirse sea virtualmente y/o presencial.

Si el equipo detecta que necesita algún apoyo adicional en cuanto al proyecto de aprendizaje debería solicitarlo al facilitador docente, con vista a cubrir esta carencia lo antes posible y que su desempeño en el aprendizaje no se vea afectado.

Al principio del proceso de aprendizaje el equipo fija las metas y el coordinador reporta semanalmente en los avances parciales de logros las minutas de las reuniones semanales para que el equipo sienta la inmediatez y luche constantemente por alcanzar estos objetivos en el lapso de unas 4 semanas. Con ello se evita que teniendo el plazo de aproximadamente dos meses, que el equipo se confíe y no tenga sentido de urgencia.

Además, el equipo necesita el poder alcanzar unas metas pequeñas progresivamente, esto contribuye a aumentar enormemente la motivación del equipo al ver cómo avanza en la dirección correcta. Es fundamental también comunicar al equipo cuáles son aquellos indicadores que se van a considerar para evaluar su desempeño en función de la evaluación del módulo u otro curso.

En esa evaluación continua formativa es importante la información de retorno de parte del facilitador docente. Cada semana este suministra un servicio de retroinformación que será de gran aprendizaje para los integrantes del equipo. Con ello se busca que el equipo sepa cuáles son los aspectos críticos del proyecto de aprendizaje.

58 Empresa julio-diciembre

Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial

¿Qué es lo principal? Lograr los objetivos acordados en el tiempo con la calidad requerida para apren-

der para su vida, no tanto buscando sólo pasar el módulo o curso y graduarse.

1. Productividad con calidad

6. Evitando el desperdicio y la contaminación

2. Satisfacción del cliente a menor costo

VALOR DE EFICIENCIA Y EFICACIA

5. Eficiencia y ponderación en el uso correcto de recursos materiales

3. Ayudar a la eficiencia y eficacia de otros compañeros

4. Eficiencia y eficacia en la circulacion de información

En el proceso del equipo de aprendizaje gerencial que implica el liderazgo se propone que se vivan los valores de eficiencia y eficacia para poder lograr los objetivos. A continuación, se coloca en forma de diagrama mental: Cada uno de estos valores puede ser transformado en una norma de calidad. Por ejemplo, las reuniones deben ser productivas con calidad en cuanto a lograr mucho en poco tiempo; pero deben ir acompañadas con minutas y reportes de calidad para que se pueda aprender de la evaluación de la experiencia en cada reunión.

1. Innovación en productos y servicios a los clientes

6. Mística para innovar para lograr o renovar misión

5. Innovación en el uso efectivo de los recursos

2. Innovación tecnológica

VALOR DE LA INNOVACION

3. Innovación como aprendizaje entre compañeros

4. Innovación con respecto a la información confidencial

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Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial

La satisfacción de los clientes al menor costo es un criterio de eficiencia. Los clientes del equipo de aprendizaje son, en primer lugar, los mismos

e) Establecer normas de comunicación en el equipo de aprendizaje gerencial

integrantes; en segundo lugar, el facilitador-docente, que recibe el beneficio de su aprendizaje al evaluar el

En resumen, se utilizan las técnicas de la exterior-

producto del equipo, y en especial los otros equipos

ización, la atención dinámica para resolver prob-

de aprendizaje formados en el módulo o curso que

lemas y para utilizar la asertividad y la crítica cu-

van a recibir el fruto de un ejemplo de un caso real

ando sean necesarias. Una comunicación efectiva

convertido en ideal. Uno de los objetivos específicos

de grupo permite resolver cuestiones, crear planes

de los módulos o cursos vividos ha sido el practicar en

productivos y trabajar con más eficiencia y efica-

forma dramatizada el arte de la gerencia con liderazgo

cia. Se aplicarán con algunos ejemplos las técnicas

hacia la innovación; por tanto, además de los ya

ya dichas, a la situación de grupo y se propondrán

mencionados, se propone el valor de la innovación.

normas como síntesis en cada uno de estos puntos:

Esto es hacer algo nuevo diferente a lo que ya existe, que responda a las necesidades de los grupos de

1. El uso y el estímulo de la exteriorización

interés en una organización, en especial a los clientes

Usualmente la mejor manera de animar a los demás

externos o internos de la misma.

a hacer algo, es ofreciendo el ejemplo uno mismo. El

Aplicándolo a un equipo de aprendizaje, la innovación es parte del proceso mismo de aprendizaje; los integrantes del equipo necesitan renovar e innovar en sus modelos y sus métodos para comunicarse, para influenciar positivamente en los otros miembros ya

facilitador y los coordinadores del equipo de aprendizaje deben enseñar a los otros mostrando el ejemplo en la interacción con los demás.

Norma: exprese sus ideas y sentimientos sin ofender a nadie.

mencionados. Los equipos mediante el uso creativo de la tecnología informática pueden reportar en una

Cuando alguien expresa una opinión que afecta

presentación con caricaturas o fotos una situación o

sensiblemente las emociones de la gente, puede

caso de interacción histórica que han vivido, siguiendo

que se note por las expresiones de los rostros, o de

una guía al efecto. Esto lo transforman en un guión

las manos..., se puede expresar honestamente la

dramatizado en vivo o filmado en un nuevo diálogo

opinión al respecto, y luego preguntar: “¿Cuáles son

al que se le apliquen todas las normas relevantes

sus verdaderos sentimientos y pensamientos sobre

aprendidas en el curso para que el problema sea

esta idea? Me parece importante conocer los sen-

resuelto. Los documentos, las presentaciones y los

timientos reales y nuestras opiniones sinceras para

videos se orientan para que sean realizados con

poder solucionar los desacuerdos”.

creatividad y originalidad aplicando las teorías del curso. Esta forma de aprender refuerza mucho el trabajo en equipo, pues la creación de un video con base en un guión ideal es un gran reto para el equipo.

60 Empresa julio-diciembre

2. Norma: Mostrar empatía, sintonizando con los sentimientos que percibe en el ambiente de su grupo. La práctica y el fomento de la atención y escucha dinámica

Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial

Cuando la gente expresa sus opiniones, el facilitador dentro del equipo resumirá lo que entiende de lo que dicen. “Entiendo que...” Cuando alguien expresa confusión o angustia se le puede dar un reflejo o retroinformación, así:

“Ya veo que en tu respuesta parece que expresas confusión o no sabes qué hacer y muestras angustia o miedo por la incertidumbre del mañana”. Esto puede ayudar a profundizar la expresión de los sentimientos en un contexto adecuado de confianza, pues los integrantes del grupo sienten que están sintonizados en los canales de comunicación.

Norma: Escuche y exprese la comprensión del mensaje del otro en la reunión.

3. Expresar la resolución práctica de problemas en grupo sin atacar a las personas Primer paso: Reconocer que tenemos un problema, aceptar la propiedad del mismo.

Segundo paso: Conocer más acerca de las diferentes percepciones, sobre la descripción precisa del problema, su dimensión, sus diferentes causas. Establezcamos los “porqué” o causas del problema hasta cinco niveles si fuere posible; preguntemos cinco veces por qué a cada una de las respuestas, hasta encontrar la verdadera causa, todo esto con mucha apertura a las opiniones de todos.

Mediante técnicas como el “Árbol de Problemas”, el equipo grafica los problemas con sus causas en forma de raíces de un árbol. Se muestran hasta cinco niveles de causalidad para poder resolver desde sus raíces más profundas el problema. Se comparten también los frutos o consecuencias del problema, para ver la importancia de resolverlo. En muchas ocasiones el análisis de las consecuencias, que de nuevo se convierten en causas del mismo nos revela el carácter cíclico del problema, que puede ser considerado un círculo vicioso.

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Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial

Tercer paso: El buscar juntos una solución anima

los significados de estas opiniones, por ejemplo:

al grupo a sentir que trabaja como un equipo ver-

“¿Qué opinan sobre cuál es el problema del grupo?

dadero y nos permite al mismo tiempo encontrar

(se registran todas las opiniones). En una segunda

alguna solución alternativa, usando las técnicas

fase se analizan las opiniones con la técnica de la

de creatividad desde una lluvia de ideas, hasta la

discusión, la cual ayuda a ver todo el panorama de

sinéctica, la cual es una técnica que compara el

las opiniones con sus pro y sus contras, sus ventajas

problema con una imagen metafórica. Por ejemplo

y desventajas. Las consecuencias positivas o negati-

un proceso muy lento de prestar servicios se puede

vas que se seguirán si tomamos una u otra opción.

comparar a una tortuga. Lo importante es el hecho

En esta fase la persuasión o el alegato consiste en

de que los equipos puedan presentar las solucio-

mostrar las razones que tiene cada una de las opin-

nes a los demás para recibir una retroinformación.

iones a ser tomadas en cuenta para la propuesta de

En la vida real de las empresas, muchos equipos de

solución. Esto superará los falsos consensos que son

aprendizaje al presentar sus soluciones creativas a

nocivos para la creatividad colectiva (Cf. Peter Senge, La

las instancias de mayor autoridad para que apoyen

Quinta Disciplina en la Práctica, 1995)

el cambio en la remoción de las causas descubiertas, han podido ahorrar a las empresas millones de dólares en productos y servicios innovadores. (Ver casos en D. Whetten y K. Cameron, 2011)

No debe llegarse a la polémica o al debate tosco al discutir una visión compartida. Esto debe ser evitado, pues conspira contra el aprendizaje y la apreciación real de las ideas. Por ello debe adaptarse

4. El uso de la asertividad y la crítica cuando

otra forma de conversación que se conoce como

sean necesarias:

discusión experta, que es un punto medio en el continuo que va desde el diálogo hasta la discusión

En los equipos es necesario, cuando es relevante,

cortés y el debate tosco (ver figura abajo). La inte-

expresar nuestra opinión disidente cuando no es-

gración entre el diálogo abierto para explorar las

tamos de acuerdo. Es importante que en el grupo

ideas de todos y la discusión experta, le permite

haya normas que favorezcan la expresión libre de

al equipo efectivo tomar decisiones a tiempo. Si el

ideas diferentes, pues así utilizaremos la asertividad.

equipo dejara solamente un espacio para el diálogo

La coordinación del equipo de aprendizaje deberá

no tomaría decisiones y se quedaría explorando las

apoyar a las personas que se atreven a expresar su

alternativas posibles.

opinión contraria a la mayoría; en ocasiones los grupos presionan por la conformidad y adoptan así de-

Luego de que se han recogido todas las ideas per-

cisiones erróneas por no escuchar a las minorías. El

tinentes, hace falta pasar al arte de la discusión ex-

líder puede apoyar preguntando las razones de las

perta, un modo de intercambio de ideas para tomar

opiniones disidentes con ánimo de comprenderlas

la decisión mejor, la más válida para actuar en forma

bien.

grupal o como equipo.

El grupo aborda el tema y discute las razones por

(Ver Peter Senge y otros, Capítulo “Aprendizaje en Equipo”, Quinta Dis-

las cuales se afirma lo contrario de lo que se había

ciplina en la Práctica (1995) y “Las Escuelas que Aprenden, Capítulo,

aparentemente aceptado por la mayoría. Se pueden

Dialogo Productivo, 2002)

usar las técnicas de indagación, de exploración de

62 Empresa julio-diciembre

Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial

Debate Tosco

Discusión Cortés

Discusión Experta

Diálogo

Reconozcamos los aspectos en los que las críticas son válidas. Valoricemos las críticas como la búsqueda honesta de hacer las cosas mejor. Tratemos siempre de documentar o proponer evidencias de las críticas, y en especial busquemos enfocarlas hacia un futuro mejor; de nada valen las acusaciones hirientes de las personas si estas han tratado sinceramente de lograr los resultados y no se ha podido lograr el éxito, principalmente por razones de escasez de recursos u obstáculos en el sistema.

Analicemos los sistemas, las normas, los procedimientos, y en un 80% encontraremos las causas principales de los problemas. Si la responsabilidad es de alguna persona en específico, establezca la norma de que si la persona reconoce su error a tiempo no se castigará con la expulsión del equipo, sino que se buscará apoyar su aprendizaje para que se pueda evitar la causa profunda del problema que le impidió poder responsabilizarse con éxito de darle adecuada solución.

Lo importante es reconocer las causas reales del error, que la mayoría de las veces son sistémicas (imputables al sistema: aspectos estratégicos de objetivos y prioridades, normas, procedimientos) y a veces son errores humanos. Lo importante es triunfar en el desarrollo de un equipo de aprendizaje efectivo para desarrollar habilidades de gerencia, con liderazgo interpersonal para la innovación.

5. Algunas otras normas prácticas de comunicación efectiva en el equipo de aprendizaje gerencial son: a.

No discriminemos. Al hablar debemos mirar a todos los presentes, pasear la mirada por toda la sala y no centrarnos en una sola persona. Busquemos las reacciones de todos preguntando de vez en cuando: “¿Qué piensa?” a diferentes personas. Sin tomar en cuenta el aspecto físico, su origen social, su sexo, sus creencias.

julio julio-diciem julio-diciembre o-diciembre d embre Empresa 3 Em Empr mpresa esa 63

Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial

b.

Evitemos las actitudes dominantes. No

flota en el ambiente que, por un tiempo,

permitamos que una persona domine la

hace falta llevar la conversación por der-

conversación, porque con ello inhibe a los

roteros menos álgidos emocionalmente.

demás. En un caso así, podemos pedirle

c.

d.

e.

Prestemos atención a las diferentes mane-

con educación a esa persona: “Fulano,

ras de participar y responder. Si notamos

demos la oportunidad a que otra persona

que alguien está sentado hacia atrás sin

exprese su opinión...”.

decir nada, intentaremos integrarle en la

Proporcionemos apoyo y respuestas posi-

discusión sin hacerlo sentir incómodo. Si

tivas. A la mayoría nos gusta oír “Qué idea

vemos que alguien se disgustó porque lo

tan buena, el peso de sus argumentos me

han criticado sin mostrar suficiente tacto,

parecen dignos de analizarse...” Incluso cu-

debemos intervenir para proteger el sen-

ando no estemos de acuerdo, expresemos

timiento de su autoestima, recordando

el valor de la posición expresada. “Sé que

que lo importante es discutir las ideas sin

lo ha pensado mucho, yo lo invitaría a

afectar la autoestima.

pensar desde otro punto de vista...”.

(Ver este tema de la Comunicación en Equipo, en H. Weising-

Mantengamos nuestro termostato emo-

er, Inteligencia Emocional en El Trabajo, Edit. Vergara,1998

cional a un nivel manejable. Algunas re-

pp. 155-159 y en David Whetten y Kim Cameron, 2011, Cap.9

uniones tienden a producir situaciones

y Anexo C: Conducción de Reuniones de Trabajo)

emocionantes más inestables que otras. Si amenazamos la seguridad laboral o cuestionamos el rendimiento de las personas, el grado de inestabilidad emocional aumenta. Si todos empiezan a gritar o a hacer afirmaciones poco razonables debemos

Como resumen final, se le invita a reflexionar sobre las siguientes preguntaa en la práctica de la formación y la organización de equipos de aprendizaje gerencial y luego enviarlas al autor para un diálogo enriquecedor:

llamar la atención sobre la tensión que

1) ¿Cuáles son las creencias compartidas que ayudan a la efectividad de un equipo?

2) ¿Cuál es la misión y los valores compartidos de su equipo de aprendizaje?

3) ¿Cuáles son los diferentes roles o papeles que adoptan los diversos miembros del equipo?

4) ¿Cuáles son los objetivos de aprendizaje del equipo para este curso o módulo?

5) ¿Cuáles son las normas y los procedimientos de calidad para el aprendizaje en los miembros del equipo?

6) ¿Cuáles son las normas para la comunicación en su equipo de aprendizaje?

64 Empresa julio-diciembre

Directorio de consultores especializados en gestión de la innovación En el directorio mostrado a continuación, se presentan consultores con trayectoria profesional en diversos campos y quienes han sido formados en el área de “Gestión de la Innovación Orientada al Mercado” gracias a la alianza de ISEADE-FEPADE y la Universidad de Leipzig de Alemania. La experiencia de los consultores en su área técnica, permite que puedan implementar las herramientas de gestión de la innovación para resolver problemáticas específicas en las empresas.

Nombre

1

Víctor Danilo Castro Rivera

Área de especialización Correo electrónico dentro de la gestión de la innovación vdcasstro@gmail.com

Diseño industrial Mantenimiento de infraestructuras y maquinaria industrial

2

Rodrigo Baltazar Chicas Romero

rodrigobchicas@hotmail.com rodrigo@iseade.edu.sv

Desarrollo de pequeñas y medianas empresas; responsabilidad social empresarial; optimización de procesos; emprendedurismo

3

José Héctor Mayorga Cerón

hectormay@gmail.com hmayorga@mccominter.com

Diagnósticos empresariales; elaboración de planes de negocios; producción orgánica y agricultura orgánica

4

Edilberto Miranda

berto.mirandah@yahoo.com

Gestión del medio ambiente; administración y dirección de empresas

5

Carlos Alfredo Molina Batlle

cmolina@integra.com.sv

Gestión y administración financiera

ruvamy@gmail.com

Formulación y evaluación de proyectos y planes de negocios; análisis económico y financiero; comercio internacional; área gerencial y administrativa; mercadeo

cfparedes@amnetsal.com

Requisitos técnicos para exportación; administración Financiera

herbertrico@gmail.com

Procesos; costos; proyectos; calidad y mejora continua

Jaimerivera25@hotmail.com

Planeación estratégica

6

Ruth Vasquez Myers

7

Carlos Federico Paredes Castillo

8

Herbert Rico Jerez

9

Jaime Ernesto Rivera

julio julio-diciem julio-diciembre o-diciembre d embre Empresa 5 Em Empr mpresa esa 65

Por encargo de:

Campus FEPADE, Edificio ISEADE, Calle El Pedregal y Calle de acceso a Escuela Militar, Antiguo Cuscatlรกn, El Salvador.