Revista EMPRESA vol. 9 - 2014 by Instituto Superior de Economía y Administración de Empresas

JULIO - DICIEMBRE 2014

Revista del Centro de Productividad y Competitividad Vol. 9 Julio - Diciembre 2014 ISSN 1998-636X

LOGÍSTICA EMPRESARIAL

Auditoria de sistemas, EL HACKING ÉTICO y la informática forense

RUTAS ÓPTIMAS y los sistemas de información geográfica como ventaja competitiva empresarial

Consultoría DISTRIBUIDORA CUSCATLÁN S.A DE C.V

OTELO: Las consecuencias de una promoción mal resuelta

CRÉDITOS CONSEJO SUPERIOR DE DIRECTORES DE ISEADE-FEPADE Ricardo Freund - Presidente Honorario Guillermo Vidales - Presidente Francisco Prado - Vicepresidente Juan Valiente - Secretario General Claudia Umaña - Fiscal Eugenia de Castrillo - Vocal Carlos Roque - Vocal Silvia Cuéllar - Vocal Mario Avilés - Vocal Ricardo Flores Cena - Vocal CONSEJO EDITORIAL DE LA REVISTA EMPRESA Joaquín Samayoa René Bazán Herbert Rico DIRECTOR DE LA REVISTA EMPRESA Rodrigo Chicas CORRECIÓN DE ESTILO Carmelina López Carlos Saz DIAGRAMACIÓN Y DISEÑO GRÁFICO Vanessa Martínez de Ortiz COLABORACIÓN Iliana Chávez IMPRESO POR ALBACROME S.A. DE C.V.

EMPRESA Revista del Centro de Productividad y Competitividad - ISSN 1998-636X Derechos Reservados Copyright 2008 ISEADE Centro Educativo y Cultural FEPADE, calle el Pedregal y calle de acceso a la Escuela Militar, Antiguo Cuscatlán, El Salvador. maestria@iseade.edu.sv

CONTENIDO EDITORIAL..................................................................................... ............5 GALERÍA DE GRADUACIONES (POSTGRADOS Y MAESTRÍA).................... 6 INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA.................................................................. 15 Auditoria de sistemas, el hacking ético y la informática forense...................................................16 ISEADE estrena plataforma educativa............................................................................................18 Gestión del cambio en proyectos de innovación............................................................................22 Las Patentes Incentivan o Desincentivan la Innovación................................................................27

Innovación y Tecnologia

El Monstruo: Rompiendo brechas. Innovación y tecnología en la publicidad y el marketing................................................................33

LOGÍSTICA INTERNACIONAL................................................................... 39 Mercadeo y Logística: Nivelando el flujo Logístico en la Cadena de Abastecimiento.............................................................................................................................40 Rutas óptimas y los sistemas de información geográfica (SIG) como ventaja competitiva empresarial..........................................................................................44 Global Value Chains.......................................................................................................................47 Cadena de suministros y competitividad.......................................................................................50

Logistica Internacional

EL IMPACTO DE ISEADE.......................................................................... 55 Consultoría Distribuidora Cuscatlán S.A de C.V.............................................................................56 Caso de éxito: graduado de Postgrado en Gestión de la Innovación Orientada al Mercado...................................................................................................59 Participación de ISEADE en el seminario internacional “Emprendedores, Empresas y Organizaciones Empresariales: su rol en política”, Leipzig, Alemania..............................................................................................62 FEPADE recibió certificaciones de Calidad Internacional...............................................................65

APORTE DE ESTUDIANTES DE ISEADE....................................................69

El impacto de ISEADE

La industria de la construcción y su efecto dinamizador en la economía nacional.................................................................................................................69 Software hecho en El Salvador: desafíos y oportunidades.............................................................72

TENDENCIAS........................................................................................... 75 Otelo. Las consecuencias de una promoción mal resuelta............................................................76 ¿Es mala estrategia o mala implementación, lo que lleva al fracaso?...................................................................................................................85 La Ejecución en los negocios, Arte y Cultura en las organizaciones efectivas..........................................................................................................88

Tendencias

El modelo por competencias: un proceso del Aprendizaje Organizacional....................................92

GRADUACIONES...................................................................................... 95 Galería graduados Maestría...........................................................................................................96 Galería graduados Postgrados.......................................................................................................99

EDITORIAL El Salvador se encuentra ubicado en una posición geográfica, en la que por años se considera como muy ventajosa, por su conexión entre Norte y Suramérica; y de la misma forma, por su costa con el océano Pacífico y cercanía con el océano Atlántico. Si bien se escribe y habla mucho de este tema, durante los últimos años, sin embargo a la fecha no se ha logrado canalizar este potencial a favor del desarrollo de la Nación; esta edición de la revista EMPRESA aborda como tema central la Logística Empresaria, la cual se encuentra estrechamente ligada con diversos aspectos de la ubicación geográfica de un país; se espera que los lectores puedan tomar ideas de lo expuesto, con el fin de aprovechar las condiciones existentes en El Salvador y de esta manera, impactar positivamente en el desarrollo del país. En la primera sección “Innovación y Tecnología” se presentan los siguientes temas: el hacking ético de la informática, la nueva plataforma educativa en línea de ISEADE, la gestión del cambio de los proyectos de innovación, las patentes y su relación con la innovación y el caso de la novedosa empresa tecnológica “El Monstruo”, todos ellos con muy variados puntos de vista. En la segunda sección, que es la central de esta edición “Logística Internacional”, cuatro catedráticos de ISEADE, tres de ellos del Postgrado en Logística y uno de la Maestría de ISEADE, abordan los siguientes temas: mercadeo y logística; las

rutas óptimas y los sistemas de información geográfica; la cadena global de valores; y la cadena de suministros y competitividad. En la tercera sección “El impacto de ISEADE”, los primeros dos artículos tratan sobre el trabajo desarrollado por alumnos del instituto; en el primero, se describe la consultoría realizada por graduandos de la maestría a la empresa “Distribuidora Cuscatlán”; en el segundo, se desarrolla el caso de la empresa “Servicios Publicitarios Ilimitados”, en la que su gerente general implementa herramientas aprendidas en ISEADE; el tercer artículo, describe la participación de ISEADE en el seminario internacional “Emprendedores, empresas y organizaciones empresariales: su rol en política”, llevado a cabo en la ciudad de Leipzig, Alemania; se hace finalmente, una reseña de la certificación de calidad recibida por FEPADE. A esta sección se unen dos artículos que son aporte de graduados de la maestría de ISEADE, que presentan los temas de la industria de la construcción y su efecto dinamizador en la economía nacional; Software hecho en El Salvador, desafíos y oportunidades. Se incluye en forma consecutiva, la sección “Tendencias” en la que se comparten temas relacionados con el desarrollo organizacional y la implementación de estrategias empresariales. Esta edición de EMPRESA se cierra con las graduaciones del segundo semestre, del año 2014 de ISEADE.

CELEBRACIÓN DE GRADUACIONES SEGUNDO SEMESTRE ISEADE 2014

Graduación de Maestría en Administración de Empresas MAE XXXIV Horario Intensivo Sección 1 y 2

Graduados MAE XXXIV Sección 1

Graduados MAE XXXIV Sección 2

Ceremonia de graduación MAE XXXIV Horario Intensivo

Entrega de reconocimientos al Mejor Compañero de promoción y sección, placa que le fue entregada a Ingeniera Kenny Geraldina Pacas Lara del horario intensivo

ISEADE hizo entrega de reconocimientos al Mejor Compañero a los Ingenieros Camilo de Jesús Merino Melgar y Willy Alexander Barahona Abarca

Palabras de felicitación a cargo del Lic. Juan Valiente, Secretario General del Consejo Superior de Directores de ISEADE

Lic. Juan Carlos Calleja (Vicepresidente Ejecutivo de Grupo Calleja) dirige sus palabras a la promoción de la Maestría Horario Intensivo

Graduados Maestr铆a en Administraci贸n de Empresas MAE XXXIV Horario Ejecutivo

Graduados MAE XXXIV Horario Ejecutivo

Ceremonia de graduación MAE XXXIV Horario Ejecutivo

Mesa de honor conformada por: el Dr. Joaquín Samayoa, Ing. Guillermo Vidales, Lic. Francisco Sorto, Lic. Eugenia de Castrillo e Ingeniero Rafael Ibarra

Palabras de bienvenida a cargo del Dr. Joaquín Samayoa, Rector de ISEADE

El reconocimientos al Estudiante Distinguido lo recibió el Lic. José Eduardo Escobar y la placa al Mejor Compañero le fue entregada a la Lic. Anita Esmeralda Escobar Sánchez

Ingeniero Rafael Ibarra, invitado especial, compartió con los graduados y sus familias, el orgullo de verlos alcanzar esta meta

C贸ctel celebraci贸n graduados Maestr铆a en Administraci贸n de Empresas MAE XXXIV

Graduaci贸n de Postgrado Internacional en Management Focused on Execution

Arq. Hector Raul Cea comparti贸 con los presentes su testimonio de aprendizaje durante el Postgrado

Palabras Lic. Jarol Turcios, Gerente de Pa铆s FranklinCovey El Salvador

Graduación de Postgrado Internacional en Derecho, Economía y Negocios

Lic. César Rolando García compartió con el público asistente a la graduación los logros adquiridos durante el desarrollo del postgrado

Palabras de felicitación a cargo del Dr. Ricardo Cevallos, padrino de la promoción

Graduaci贸n del Postgrado en Negocios Internacionales

Palabras de agradecimiento a cargo de graduada, Lic. Rebeca Ivonne Aguilar Hern谩ndez

Graduaci贸n del Postgrado en Mercadeo

Palabras de felicitaci贸n a cargo de Ing. Oscar Ren茅 Valladares Saravia, graduado Postgrado en Mercadeo

INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA

Auditoria de sistemas,

EL HACKING ÉTICO y la informática forense

ISEADE estrena

plataforma educativa

Gestión del cambio en proyectos de INNOVACIÓN

Las Patentes incentivan o desincentivan la innovación

EL MONSTRUO: Rompiendo brechas. Innovación y tecnología en la publicidad y el marketing

AUDITORIA DE SISTEMAS, EL HACKING ÉTICO Y LA INFORMÁTICA FORENSE

AUDITORIA DE SISTEMAS, EL HACKING ÉTICO Y LA INFORMÁTICA FORENSE Por: Rolando García Gerente Informática FEPADE rolando@fepade.edu.sv

Nos vemos comprometidos en las empresas, en la actualidad, con la mejora continua y la búsqueda de parámetros que permitan el buen funcionamiento de nuestros equipos de tecnología de la información, la integridad de la información y el resguardo de todo lo que para nuestro parecer debe ser confidencial. En Latinoamérica y con el avance informático hemos crecido en tecnología en todas las empresas, pero no lo hemos logrado en el uso adecuado de la misma; luego con el avance del internet y las tendencias de la nube, la virtualización y los recursos móviles, crecimos en el uso de esos recursos, pero no tomamos en cuenta los riesgos que se tienen cuando un usuario analfabeta tecnológico instala aplicativos que vulneran nuestra seguridad. Ese panorama en el que nos encontramos los que administramos la tecnología, nos damos cuenta de que día con día, nos enfrentamos con retos que nos llevan a prepararnos para cualquier situación que pueda afectar nuestro entorno tecnológico. Por esa razón, se debe tomar en cuenta, estimado lector, que debe considerar prepararse para dar respuesta a la realidad en la que nos encontramos; para lograrlo

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considere una auditoria de los recursos con los que cuenta en su empresa y las condiciones actuales de funcionamiento, todo para tener un punto de partida que permita en el futuro, desarrollar las distintas correcciones que su empresa necesita para lograr la continuidad de funcionamiento de sus recursos tecnológicos; debe tomar en consideración que en nuestro país son pocas las personas que pueden apoyarlo en este punto. Por esa razón, la auditoría de sistemas dependerá del tamaño de su infraestructura, deberá desarrollar un equipo multidisciplinario que al final consolide toda la información recabada, con las sugerencias de mejora en tres niveles de solución: Inmediato, a mediano plazo y a largo plazo. Luego, es importante verificar la vulnerabilidad en que se encuentra su entorno y equipo informático, he verificado que en la mayoría de empresas no se le da la importancia adecuada al ambiente laboral del departamento informático, e inclusive se crean políticas inadecuadas de uso de recursos, por esa causa muchas veces se tienen los recursos y estos son subutilizados.

AUDITORIA DE SISTEMAS, EL HACKING ÉTICO Y LA INFORMÁTICA FORENSE

Conscientes de la vulnerabilidad de los recursos informáticos, en los programas de estudio de informática en Asia, se añadió el tema de Hacking Ético, tanto así que quedó demostrado que los jóvenes practican con nosotros, encuentran vulnerabilidades en nuestros recursos web y logran inclusive penetrar en nuestras instalaciones, se aprovechan de las deficiencias encontradas en nuestro entorno; por esa razón, se recomienda que un experto con conocimientos de hacking ético verifique las condiciones actuales de vulnerabilidad en nuestras instalaciones, para hacer la correcciones necesarias y para evitar ataques cibernéticos. Este tema se ha profundizado tanto, que ya es parte del perfil de conocimientos que debe tener el encargado de seguridad del departamento de informática, al tener claro las vulnerabilidades encontradas se deben hacer los ajustes necesarios y crear una cultura de buenas costumbres, para evitar la incursión indebida a nuestros recursos tecnológicos. Al mismo tiempo, se recomienda dominar las herramientas de la informática forense, para poder determinar las causas que generan alguna situación anormal provocada en nuestro entorno tecnológico, ya que por alguna situación interna o externa, dada en nuestras instalaciones como la pérdida de información o el extravío de la misma, surgida como consecuencia de pérdida de confianza en algún miembro de la empresa, es importante el conocer como reconstruir dicha información que pueda ser útil, para el logro de la continuidad de la empresa.

de los recursos informáticos, en la espera de lograr mejores resultados que son expectativas en la empresa, para salvaguardar los intereses de la misma. En conclusión: 1. La auditoría de sistemas pretende el conocer con qué recursos cuento y que infraestructura tengo, para poder determinar que hacer a futuro y brindar todas las condiciones tecnológicas adecuadas a los trabajadores, lograr un mejor rendimiento y mejorar el proceso de producción esperado. 2. El hacking ético pretende encontrar las vulnerabilidades en seguridad en mis instalaciones y equipo, para lograr la confidencialidad de la información esperada por nuestra empresa. 3. La informática forense busca determinar la situación real que sucedió en alguna situación relacionada, con la información confidencial provocada por un agente externo o interno, para luego hacer las correcciones necesarias para evitar que se repita ese tipo de situación. Todo está enfocado hacia las buenas costumbres, para garantizar la continuidad tecnológica en nuestra empresa.

Todo esto de la auditoría de sistemas, el hacking ético y la informática forense busca la optimización y el uso adecuado

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ISEADE ESTRENA PLATAFORMA EDUCATIVA

Por: Vanessa de Ortiz y Armando Nieto Centro de Productividad y Competitividad cpc@iseade.edu.sv

El uso de plataformas virtuales como herramientas de apoyo en el proceso de enseñanza – aprendizaje creció en los últimos tiempos, lejos de ser una moda, se convirtió en una necesidad real, de brindar servicios educativos de calidad que muchas instituciones, no sólo de educación superior; ISEADE siempre a la vanguardia con la tecnología estrena en el 2014, su plataforma educativa MOODLE. Esta plataforma educativa es una herramienta física, virtual o más bien una combinación de ambas, que brinda la capacidad de interactuar con uno o varios usuarios con fines pedagógicos; se

considera además, que contribuyen en la evolución de los procesos de aprendizaje y enseñanza, porque complementa o presenta alternativas a las prácticas de educación tradicional. La mayor parte de las plataformas educativas, en la actualidad, son programas computacionales (software) o equipos electrónicos (hardware); entre algunas de las ventajas por implementar en el uso de este tipo de herramientas están las siguientes:

Ingreso a la plataforma educativa de ISEADE

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ISEADE ESTRENA PLATAFORMA EDUCATIVA

Pantalla de inicio de plataforma educativa de ISEADE

• Se superan barreras geográficas debido a que el único requisito necesario, para tener acceso a la información, es contar con una buena conexión de Internet. • Flexibilidad de tiempo, pues el estudiante dispone de mayor flexibilidad de su tiempo, para tomar sus clases o tener acceso al material de estudio, en el momento que estime conveniente dentro del desarrollo de un curso determinado. • Permiten al profesor crear y gestionar cursos de forma sencilla, y le permite incorporar variedad de actividades para interactuar con el estudiante o los recursos, para el desarrollo de cada uno de sus temas; le permite tener un seguimiento más exhaustivo de cada participante. • Permite extender la docencia más allá del aula al fomentar la interacción y la comunicación entre los estudiantes mediante foros, chats, mensajes y otros.

• Permite mantener un repositorio central de información. • Se logra mantener un consolidado de notas de todas las actividades de un curso. Las tecnologías educativas son una herramienta valiosa para la enseñanza; sin embargo, éstas no se limitan al envío de información transcendental a lugares remotos. Su mayor auge en el campo de la innovación fueron instituciones en las que hubo la capacidad de desarrollarse para sustituir o complementar, de manera eficaz, aquellas áreas en las que deben ser instaurados dichos programas para mejorar los aprendizajes de los alumnos.

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Por tal razón, el uso latente de las mismas se incorpora a la vida de los educandos, con el fin de complementar su educación para lograr un aprendizaje integral en diversas áreas.

el uso de la misma, con la documentación específica.

Muchas universidades ya han realizado en la actualidad, sus primeros saltos a la educación bajo la modalidad virtual o semipresencial, unas en mayor medida que otras; ya que algunas cuentan ahora con carreras 100% virtuales; es por eso que en ISEADE se impulsa el uso de esta potente herramienta para los estudiantes de maestría y los diferentes postgrados que ofrece.

• Se basa en un aprendizaje constructivista social (colaboración, actividades, reflexión crítica).

Este proyecto nace en el 2013 con el objetivo de mejorar los servicios académicos ofrecidos para los estudiantes de ISEADE, se realizó un proceso de consulta entre profesores y se evaluaron opciones tales como:

• La mayoría de las áreas de introducción de texto (recursos para agregar información y para proponer actividades) pueden ser editadas con uso de HTML, tan sencillo como cualquier editor de texto.

UDUTU EZ LCMS E-Learning 24/7 Easy Campus Learn Dokeos Moodle Como resultado del proceso anterior, el aula virtual de ISEADE se basa en una aplicación web de ambiente educativo - virtual conocido como Moodle, implementado no sólo en universidades de gran prestigio a nivel nacional, sino también internacional. La versión de Moodle adoptada por ISEADE es la 2.5.1, se adaptó a las necesidades de la institución y posterior a su liberación en el servidor de producción de ISEADE, se trabajó fuertemente en un plan de lanzamiento y de capacitación a docentes en 20

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Entre algunas características generales de Moodle se consideran las siguientes:

• Es apropiada para el aprendizaje en línea como herramienta de apoyo para el aprendizaje presencial. • Proporciona un interfaz de navegación sencilla, ligera y eficiente.

• Proporciona control total a un profesor sobre todas las opciones de un curso. • Le permite a un profesor seleccionar entre tres diferentes formatos de curso: semanal, por tema y social. • Ofrece una serie de actividades para los cursos: consulta, tarea, diálogo, chat, foro, glosario, wiki, cuestionario, entre otros. • Todas las calificaciones para los foros, diarios, cuestionarios y tareas pueden verse y descargarse como un archivo con formato de hoja de cálculo o archivo de texto. • Crea un registro completo de los accesos del usuario y se dispone de informes de la actividad de cada estudiante, con gráficos y detalles sobre su paso por cada módulo (último acceso, número de veces

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que lo leyó, etc), así como también de una detallada “historia” de la participación de cada estudiante e incluye mensajes enviados, entre otras.

Se cuenta con un total de 279 estudiantes de maestría y postgrados matriculados en la misma; así como nueve docentes que utilizan el Aula Virtual.

• Integración del correo ya que puede enviarse al correo electrónico copias de los mensajes enviados a un foro, los comentarios de los profesores, etc en formato HTML o de texto.

La plataforma virtual significa para ISEADE, una gran apertura para la educación superior, ofrece grandes beneficios y conlleva que al saberla administrar y manejar permitirá colaborar significativamente para alcanzar esa calidad académica que la caracteriza.

• Los profesores pueden definir sus propias escalas para calificar. • Los cursos se pueden empaquetar en un único archivo zip, utilizar la función de copia de seguridad y que puede ser restaurada en cualquier servidor. De 16 cursos que se han habilitado finalizaron diez a la fecha actual; y seis continúan en marcha en la utilización de dicha herramienta.

Es así, como ISEADE permite estimular la idea de cooperación y de interacción, como aspectos centrales del proceso de enseñanza-aprendizaje, mediante el uso de herramientas colaborativas que favorecen la adquisición de aprendizajes significativos en los estudiantes y que al mismo tiempo, afianzan en los docentes prácticas de enseñanza mediadas por las Tecnologías de la Información y la Comunicación –TIC-.

Ejemplo de curso aplicado en plataforma educativa

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GESTIÓN DEL CAMBIO EN PROYECTOS DE INNOVACIÓN

GESTIÓN DEL CAMBIO EN PROYECTOS DE INNOVACIÓN Por: Herbert Rico Jerez1 Consultor en procesos, costos y gestión del cambio1 herbertrico1@gmail.com

Para quienes hemos “trabajado en proyectos” sabemos de los inconvenientes que produce la resistencia al cambio, especialmente en aquéllos que impactan drásticamente la forma de hacer el trabajo o modifican las “cajitas del organigrama”; así como otros cuya amplitud durante su desarrollo e implantación demandan de la participación de muchas personas, tanto dentro como fuera de la organización ejecutante o porque depende de muchos factores externos, ajenos al control del equipo de trabajo del proyecto. Para estos y otros tipos de proyectos, el tema de “gestión del cambio” se vuelve crítico y en muchos casos, es el factor más determinante para el éxito del proyecto, afecta todas las etapas del ciclo de vida del proyecto, especialmente durante su desarrollo e implantación; pero podría afectar aun antes y después del mismo. Las causas de la resistencia son muy variadas y particulares de cada empresa, pero típicamente están asociadas con el

El Ing. Herbert Rico Jerez ha sido director y gerente senior en el sector privado y público, gerencia más de 40 proyectos en industria, comercio y servicios, incluyendo procesos de gestión del cambio. Es catedrático de Gerencia de Operaciones y Administración de Costos en ISEADE.

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temor a lo desconocido, comodidad física o mental, malas experiencias con proyectos anteriores, intereses diversos y opuestos relacionados con el proyecto, escasa cultura de ejecución de proyectos, clima organizacional deficiente, cambios en la estructura del poder o simplemente, por estar en contra de quienes están a favor. Y cuando el proyecto tiene asociados elementos de innovación radical, esto se podría volver dramático al no darle un tratamiento adecuado, a la medida de cada realidad, según sus propias necesidades. En términos simples, la complejidad

del manejo del cambio depende de qué tan bien preparados estamos para manejarlo.

Los gerentes de proyecto típicamente se introducen en los aspectos técnicos, administrativos y financieros, se limitan a quejarse de los obstáculos que perciben del resto de la organización, como si todos estuvieran en su contra o por lo menos, sin apoyar los “grandes esfuerzos” que el equipo de trabajo realiza.

GESTIÓN DEL CAMBIO EN PROYECTOS DE INNOVACIÓN

En algunas ocasiones, el gerente del proyecto solicita el apoyo de la dirección superior y en el mejor de los casos, lo obtiene pero a costa del malestar de quienes se “vieron obligados” a las imposiciones de quien ostenta el poder, lo cual a corto plazo genera nuevas razones para oponerse al cambio, pero esta vez, de una manera más creativa y oculta.

Cada empresa tiene su propia forma de hacer las cosas, ya sea por su cultura, recursos disponibles, niveles jerárquicos, caracterización del personal, hábitos de trabajo u otros aspectos internos.

Desde hace varias décadas, el manejo del cambio se convierte cada vez más en una técnica de lo que antes era “todo un arte”, en la medida que algunos autores escriben de buenas prácticas sobre el tema; sin embargo, la experiencia indica que las buenas relaciones humanas, algunas técnicas de negociación y el manejo creativo de la comunicación pueden hacer milagros, para lograr la cooperación de las partes relacionadas directa o indirectas en el proyecto.

Todos estos elementos también proporcionan insumos para la formulación de estrategias y tácticas por utilizar.

Ahora bien, una cosa es “saber lo que se tiene que hacer” y otra cosa es hacerlo de manera efectiva, con la medida y pericia que mejor convengan al proyecto y la organización.

También afecta si la organización es con o sin fines de lucro; o si es industria, comercio o servicios.

La naturaleza del proyecto también define parámetros clave para la gestión del cambio: el tiempo disponible para ejecutarlo, la amplitud del impacto en la organización, el tiempo y el espacio asociado a cada fase del desarrollo del proyecto; si es un proyecto similar a otros ya realizados o es la primera experiencia o si hay incertidumbre técnica sobre el éxito del proyecto, la cantidad e intensidad de conflictos esperados, la dependencia de factores externos, entre otros.

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GESTIÓN DEL CAMBIO EN PROYECTOS DE INNOVACIÓN

Cuando se conjugan los elementos anteriores es fácil comprender la variedad de combinaciones posibles de alternativas que se utilizarán en un proyecto determinado; sin embargo, esto no implica que cualquiera de ellas pudiera ser utilizada con el mismo nivel de éxito y los resultados deseados. Son estas particularidades las que obligan a construir “el traje a la medida”, en materia de desarrollo del proyectos y manejo del cambio, se otorgan matices de “arte” a esta rama de la gestión organizacional; aunque este aspecto no siempre sea muy bien visto, por quienes se precian de ser “profesionales en la gestión de proyectos”. En términos simples, lo fácil o difícil de una buena gestión del cambio, así como el propio desarrollo del proyecto depende de qué tan bien preparada esté la organización para ese fin, y este aspecto

Para información sobre las “áreas de conocimiento” en la gestión de proyectos, refiérase al Project Management Institute –PMI-.

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es particularmente aplicable al gerente, como al equipo de trabajo del proyecto. No importa si es llamado gerente, administrador, coordinador o encargado del proyecto; los conocimientos y habilidades asociadas con las “áreas de conocimiento”2, durante las fases de desarrollo de un proyecto deben sumarse con las competencias artísticas, para su adecuada aplicación, pues todas ellas están relacionadas con personas internas y externas de la organización, cuya inteligencia emocional, individual y social, afectará todas y cada una de las etapas del proyecto. Por lo tanto, cuando un proyecto es crítico, la selección y preparación del equipo de trabajo del proyecto es vital, para reducir los obstáculos que presenta el desarrollo del proyecto y la gestión del cambio; independientemente de las razones que lo conviertan en crítico, ya sea porque el proyecto está relacionado con

GESTIÓN DEL CAMBIO EN PROYECTOS DE INNOVACIÓN

un factor clave para el éxito del negocio o porque introduce elementos de innovación radical o cambios tecnológicos relevantes o si cambiará la cultura organizacional o se espera que cambien los gustos y preferencias de los consumidores o usuarios o porque simplemente se debe “asegurar que el proyecto funcione”, por ser un componente integral de una estrategia importante o emblemática de la organización. A continuación, se dan algunos consejos que no pretenden ser una lista exhaustiva sino más bien ilustrativa, de aspectos que podrían resultar útiles para allanar el camino en la gestión de proyectos, en general, y el manejo de la resistencia al cambio, en particular, especialmente en proyectos críticos:

dentro o fuera de la organización, es decir, a favor y en contra. Los aspectos anteriores son insumos para determinar la forma de manejar cada situación, durante las etapas del proyecto. 4. Identifique a los actores clave de la organización con el proyecto específico: agentes de cambio, adoptadores tempranos, adoptadores tardíos, haraganes y opositores; debe definir seguidamente, la estrategia para trabajar con cada uno de ellos. 5. Establezca buenas relaciones con las áreas administrativas y financieras que apoyarán al proyecto, de no hacerlo, actuarán en contra del mismo y de manera muy natural.

1. Lea libros y artículos relativos al manejo del cambio, éstas son cuestiones técnicas que ya han sido abordadas y ya se cuenta con algunos elementos valiosos.

6. Prepare hasta donde sea posible a los miembros clave del equipo de trabajo, en aspectos interpersonales e intrapersonales, todo depende de la naturaleza del proyecto y su duración.

2. En función de la naturaleza del proyecto y el tiempo para ejecutarlo, deberá identificar si el cambio se hará “por evolución” o “por revolución”. Este aspecto define en gran medida las estrategias y tácticas por utilizar en la gestión del cambio, según la cultura organizacional existente.

Algunas áreas por cubrir podrían ser: elementos fundamentales sobre manejo de relaciones humanas, formas de comunicación, técnicas básicas de negociaciones, manejo del estrés, pensamiento sistémico y obviamente, aspectos técnicos propios del proyecto.

3. Identifique a todas las partes interesadas hasta donde sea posible (hay directas e indirectas); luego, haga un ejercicio de identificación de sus principales objetivos relacionados con el proyecto, identifique también si serán impactados favorable o desfavorablemente; también el “nivel de poder” que puedan ejercer

7. Desarrolle una lista de reglas básicas de convivencia, previo al desarrollo del proyecto, tipo “decálogo”, de modo que todo el mundo sepa cómo debe comportarse durante el proyecto. Asegúrese de ver que se cumpla, caso contrario, perderá su liderazgo.

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8. Prepárese para manejar “magistralmente” la comunicación durante todo el proyecto. 9. Aprenda técnicas para manejar el estrés, son muy útiles y a toda organización le conviene que el equipo de trabajo y especialmente el Gerente del Proyecto, esté en buenas condiciones físicas y mentales para realizarlo. 10. Con lo anterior, no se quiere decir que es “necesario e indispensable” realizar muy bien todas las actividades señaladas, pero le puedo asegurar que nunca sabrá de todos los tropiezos que tendrá si no lo hubiera hecho; todo esto, con especial atención en una de mis frases favoritas:

“Hay que predecir lo predecible para controlar lo controlable” Le deseo el mejor de los éxitos en sus futuros proyectos, por su propio bien, el de su organización y el futuro de El Salvador.

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¿LAS PATENTES INCENTIVAN O DESINCENTIVAN LA INNOVACIÓN?

¿LAS PATENTES INCENTIVAN O DESINCENTIVAN LA INNOVACIÓN? Por: José Ernesto Guzmán Ayala1 Colaborador de ISEADE ernesto.guzman@daad-alumni.de

Cuando se habla sobre patentes y su relación con la innovación, casi como un reflejo involuntario, se tiende a opinar que las patentes siempre juegan un papel positivo en la innovación. Pero, ¿Qué tan cierto es eso? En realidad, no es muy cierto. Es verdad que existen argumentos muy fuertes sobre el efecto positivo de las patentes en la innovación; de cualquier forma, también los hay sobre su efecto negativo en ella. En este artículo se presentan ambas posiciones, pero se dedican más líneas a los razonamientos sobre el efecto negativo de las patentes en la innovación, ya que son menos conocidos; al final, se expone un modelo sobre como las patentes pueden o no desincentivar la innovación. Las patentes incentivan la innovación

El primero, argumenta ferozmente que se debe incentivar la capacidad inventiva de quien innova, por medio de una protección que le permita recuperar lo invertido para desarrollar la innovación. Esta protección es necesaria debido a los imitadores que con mezquindad se apropiarían de los beneficios económicos de las innovaciones desprotegidas. A decir verdad, ¿Qué persona se afanaría en cultivar innovaciones si los frutos serán devorados por depredadores de la imitación? (Rai & Jagannathan, 2012; U.S. Department of Justice, 2010; Bessen & Maskin, 2009; Jaffe & Lerner, 2004). El segundo defensor de las patentes es el argumento del rebalse de conocimiento; éste sostiene que al registrar una pa-

En favor de las patentes, son dos los principales argumentos que aparecen: El utilitarista y el del rebalse (spillover).

1MBA internacional SEPT, innovación, Universidad de Leipzig, Alemania. 1 de 8 becas disputadas por 400 mundialmente. Magna CUM Laude UES. Proyectos de innovación desarrollados en Alemania y México.

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¿LAS PATENTES INCENTIVAN O DESINCENTIVAN LA INNOVACIÓN?

tente se revela y distribuye conocimiento que pasa a disposición de la humanidad, como un bien público. Entonces, las patentes incentivan la innovación, ya que dan acceso al conocimiento que posibilitará nuevas innovaciones (Gedik, 2012). Las patentes desincentivan la innovación En contra de las patentes, cuatro son las áreas de argumentos que aparecen. Al revisar la literatura que discute la relación que existe entre las patentes y la innovación, se observa que tal relación no es un perfecto cuento de hadas; de hecho, se identifican diversas situaciones en que las patentes pueden perjudicar a la innovación. Estas situaciones las organizo en cuatro categorías: 1- Calidad de las patentes 2- Radicalidad de la innovación 3- Desarrollo del país 4- Tamaño de la organización.

A continuación, se exponen las categorías listadas en el párrafo anterior; en relación con ellas, se resumen las formas en que las patentes pueden desincentivar la innovación y las formas en que no. Calidad de las patentes Al referirse a la calidad de las patentes se habla de los resultados del sistema de patentes, es decir, patentes que se examinaron diligentemente para ser otorgadas. Si la oficina de patentes se comporta con laxitud, y no se compromete a examinar razonablemente las solicitudes de patentes, los resultados son patentes sobre invenciones que son totalmente obvias y nada novedosas, en otras palabras, patentes con una pésima calidad. En ese orden de ideas, la tabla 1 condensa las formas en que la calidad de las patentes puede desincentivar o no la innovación.

Tabla 1

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¿LAS PATENTES INCENTIVAN O DESINCENTIVAN LA INNOVACIÓN?

Radicalidad de la innovación Cuando el tipo de innovación es incremental (poco radical) y las patentes protegen invenciones fundamentales, ellas pueden obstaculizar futuras innovaciones; además, el monopolio conferido por las patentes tiene un lado oscuro; puede distorsionar la competencia al permitir la asignación ineficiente de recursos, creando obstáculos para las subsecuentes innovaciones. En ese orden de ideas, la tabla 2 condensa las formas, en que lo radical de la innovación puede desincentivar o no la innovación. Desarrollo del país Las patentes parecen tener efectos predominantemente negativos, para los países en desarrollo; al hablar críticamente, casi todas las patentes son propiedad de corporaciones extranjeras.

Tabla 2

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¿LAS PATENTES INCENTIVAN O DESINCENTIVAN LA INNOVACIÓN?

Básicamente, en este escenario las patentes se usan para lograr privilegios monopólicos. Por otra parte, los procesos de transferencia tecnológica se pueden ver afectados negativamente por las patentes; ellas impiden el flujo de tecnología a los países en desarrollo e imposibilitan la mejora tecnológica a través de la imitación y adaptación. Paradójicamente, las patentes pueden promover la transferencia de tecnología de los países desarrollados hacia los países en desarrollo, al proteger la propiedad intelectual.

Tamaño de la organización Las pequeñas y medianas empresas (Pymes) poseen menos recursos que las grandes empresas, eso limita la posibilidad de patentar y monitorear la obscena cantidad de patentes procedentes de las grandes empresas; lo anterior es especialmente cierto, si la calidad de las patentes es baja. Sin embargo, el verdadero valor que las patentes tienen para las Pymes parece ser el de marketing y la atracción de capital de riesgo o emprendedor.

Sin embargo, esas mismas patentes impiden la propagación de la tecnología dentro del país en desarrollo; por lo tanto, el efecto de rebalse (spillover) se ve disminuido. En ese orden de ideas, la tabla 3 condensa las formas, en que el desarrollo del país puede desincentivar o no la innovación.

Tabla 3

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¿LAS PATENTES INCENTIVAN O DESINCENTIVAN LA INNOVACIÓN?

2. Cuanto menos radical es la innovación, más probable es que las patentes desincentiven la innovación. 3. Cuanto menos desarrollado es un país, más probable es que las patentes desincentiven la innovación. 4. Cuanto menor es el tamaño de una organización, más probable es que las patentes desincentiven la innovación.

La tabla 4, en su orden, condensa las formas en que el tamaño de la organización puede desincentivar o no la innovación. Modelo que explica como las patentes pueden desincentivar la innovación Primero, con base en las ideas anteriores, abstraigo las siguientes conclusiones para construir el modelo: 1. A menor calidad en las patentes, más probable es que las patentes desincentiven la innovación.

Luego, estas cuatro conclusiones vienen a ser los engranajes del modelo, que se presenta visualmente en el esquema A. Como puede observarse, la lógica del modelo es que en el centro se encuentra el área que desincentiva la innovación (por ello, los signos negativos en él), y que la periferia es un área que incentiva la innovación (por ello, los signos positivos en él). Además, los símbolos “+” y “-” también muestran cómo interpretar cada parte del esquema; por ejemplo, el área de la calidad de las patentes se lee como:

Tabla 4

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¿LAS PATENTES INCENTIVAN O DESINCENTIVAN LA INNOVACIÓN?

A mayor (+) calidad en las patentes, más probable es que las patentes incentiven la innovación; a menor (-) calidad en las patentes, más probable es que las patentes desincentiven la innovación.

es la innovación; (iii) Cuanto menos desarrollado es un país; y ( iv) Cuanto menor es el tamaño de una organización, más probable es que las patentes desincentiven la innovación

Conclusión

Referencias

En resumen, las patentes no siempre juegan un papel positivo en la innovación; ni siempre uno negativo. Las patentes pueden incentivar a los innovadores garantizándoles el derecho exclusivo de explotar los beneficios económicos de sus innovaciones. Así mismo, cuando una patente se registra, un nuevo conocimiento se hace público, sirve de semilla para nuevas innovaciones. No obstante: (i) A menor calidad en las patentes; (ii) cuanto menos radical

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Esquema A

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EL MOUNSTRUO: ROMPIENDO BRECHAS. INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA EN LA PUBLICIDAD Y EL MARKETING

EL MONSTRUO: ROMPIENDO BRECHAS. INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA EN LA PUBLICIDAD Y EL MARKETING Por: Ileana Laínez Periodista ileanalainez@gmail.com

“El Monstruo representa todas esas ideas gigantes e inquietantes, así como el miedo que hay que vencer y domar para ser un emprendedor exitoso que pueda desarrollar una idea de negocio sin precedentes”. Innovación, tecnología y creatividad definen cada uno de los proyectos realizados por El Monstruo Interactive Media. Esta es una empresa fuera de serie, y la primera en El Salvador, en ofrecer de forma diferente y novedosa ambientes llenos de luz, color y tecnología en la realización de eventos de diversa índole.

productos que los creativos del Monstruo ofrecen para revolucionar el competitivo universo de la publicidad y el marketing, de forma creativa y diferente. La creación de un Monstruo Este proyecto es el producto de dos jóvenes visionarios: Yasser Pérez y Claudia Olmedo, quienes unieron sus ideas y se atrevieron a dar el primer paso para romper los esquemas geométricos de hacer presentaciones y eventos.

La tecnología utilizada para cada uno de los productos que El Monstruo desarrolla, se concibe desde cero por el equipo técnico que integra la empresa y va desde la Interactive Digital Signage, que son displays digitales que se pueden colocar en puntos de venta; Interactive Experience Marketing, los cuales son espacios en donde los componentes interactivos generan una experiencia de marca impactante; y el Art Electrónica, con los cuales se realizan objetos interactivos. Presentación de aplicación para Avianca.

Estas son sólo algunas de las propuestas que se encuentran dentro del portafolio de

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EL MOUNSTRUO: ROMPIENDO BRECHAS. INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA EN LA PUBLICIDAD Y EL MARKETING

Claudia Olmedo: Directora ejecutiva de El Monstruo Interactive Media, es licenciada en diseño gráfico. Máster en diseño y dirección de proyectos expositivos. Máster en video digital e interactivo. Máster en innovación y gestión empresarial, Universidad Pompeu Fabra, Barcelona España

Yasser Pérez, Gerente general de El Monstruo Interactive Media es Arquitecto, con maestría en Estructuras de la Universidad Politécnica de Cataluña, España.

Conversamos con Claudia Olmedo, directora ejecutiva de la empresa, quien aseguró que la vida fue quien los unió a ella y a Yasser, su esposo, para embarcarse en la aventura de crear una empresa innovadora. ¿Cómo fueron sus inicios? “Algo curioso de nuestra historia es que, tanto Yasser como yo, siempre tuvimos la misma idea del tipo de empresa que queríamos crear, incluso sin conocernos”, aseguró Claudia. Y cuando ella decidió volver a El Salvador, después de realizar sus estudios en España, se dio a la tarea de investigar sobre el mercado en el país y así fue como descubrió a Yasser y los proyectos que este estaba realizando. 34

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“Luego, la vida se encargó de ponernos en la misma página y nuestra relación profesional se consolidó, así como también nos unió personalmente. Nos casamos en 2012, casi al mismo tiempo que se iniciaba el proyecto El Monstruo Interactive Media”, comentó Olmedo.

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¿Con cuántas personas empezaron la empresa? y ¿Cuántas personas forman ahora parte de su equipo de trabajo? Empezamos básicamente con cuatro personas, y ahora ya somos ocho. Formamos un equipo multidisciplinario, habemos dos diseñadores, un arquitecto, dos ingenieros, un especialista en Marketing y dos estudiantes, uno de Arquitectura y otro de Programación de videojuegos.

¿Por qué lo bautizaron El Monstruo? Yasser tenía la idea de la empresa rondando su cabeza desde hacía varios años; la idea de una empresa multidisciplinaria que integrara arte, cultura y tecnología. Era una idea que mantenía siempre en su mente. “Cuando yo me integré al proyecto como directora e iniciamos El Monstruo Interactive Media, elegimos ese nombre porque la idea parecía tan innovadora y desconocida; pero al mismo tiempo no sabíamos cómo iba a reaccionar el mercado, sólo sabíamos que debíamos echar adelante el proyecto. Decidimos entonces usar ese nombre por eso, porque “El Monstruo” representa todas esas ideas gigantes e inquietantes, así como el miedo que hay que vencer y domar para ser un emprendedor exitoso que pueda desarrollar una idea de negocio sin precedentes”.

Stand multimedia para Mercedes Benz

¿Quién fue su primer cliente y qué proyecto desarrollaron para él? Fue Mercedes Benz. Hicimos un stand Multimedia como nunca antes había hecho la marca para Autoexpo 2012. Dimos un giro a la percepción de la marca, a través de una experiencia digital innovadora, atractiva a un público joven con acceso a la tecnología.

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¿Cuáles han sido los retos y las dificultades que han atravesado como empresa?

desarrollo de experiencias digitales interactivas, tanto para el sector institucional, como Marketing y Publicidad Innovadora.

Los retos de todo empresario de abrir un mercado nuevo, por un lado, y por otro, el acceso a materia prima e insumos electrónicos que no se venden en El Salvador, y de los cuales no hay mucha información, por lo que la investigación más el desarrollo han sido los pilares principales de la empresa, con los cuales hemos podido llevar a cabo nuestros objetivos.

¿Cuáles son las empresas con las que han trabajado?

¿Cuál es la misión y la visión de El Monstruo?

¿Cuáles son los mayores logros que tienen?

Nuestra misión es crear experiencias digitales excepcionales para nuestros clientes, que sean siempre memorables para cada usuario.

Ver la cara de sorpresa y felicidad de nuestros clientes.

La visión es ser una empresa líder en la región centroamericana, en el diseño y el

Avianca, Star Motors, Banco Promérica, Cooperacion Alemana GIZ, Unicef, FIAES, USAID, Ministerio de Medio Ambiente, Ministerio de Turismo, Productos Diana, Unión Europea, DDB, Ogilvy ONE, Industrias La Constancia, entre otras.

Tengo entendido que han sobrepasado las fronteras de El Salvador y han participado en varios proyectos internacionales,

Presentación de la exposición “Abriendo camino” de Fernando Llort.

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¿Cuáles han sido? Sí, gracias al buen trabajo realizado nos han llamado de otros países para realizar proyectos como la presentación de datos geoespaciales de GIZ, en Tegucigalpa, Honduras; también en la Bienal de Arte Emergente, en Caracas, Venezuela; en el World Business Forum, con Avianca, en Mexico D.F. Productos novedosos El portafolio de productos tecnológicos es tan innovador como los dispositivos en los que el usuario puede interactuar con la tecnología. Algunos de los servicios que El Monstruo ha integrado dentro de su catálogo de ofertas son los siguientes: 1. Mapping: es el mapeo de figuras e imágenes proyectadas sobre superficies que no necesariamente son planas y lisas. En su versión básica, es la proyección ambiental de imágenes, vídeos, logotipos y efectos audiovisuales.

2.Experiencias interactivas: En esta área se incluyen los juegos interactivos acordes al evento o marca, las paredes o muros de tuits, las fotos mágicas y más. La particularidad de los juegos interactivos que se instalan es que permiten la interacción natural sin usar controles, sino el propio cuerpo que es detectado por medio de sensores. 3. El muro de Twitter: permite la interacción del usuario, en tiempo real, con el espacio de Twitter usando un hashtag determinado. Los usuarios pueden manipular el tuit como algo físico. 4. La Galería interactiva: permite visualizar y manejar una galería de fotos o imágenes con gestos de las manos, sin tocar la pantalla y sin usar un control. 5. La Foto Mágica: es una cabina de fotos en la que se detecta el rostro y lo puede montar y combinar con otra imagen o elemento gráfico, en solitario o en grupo, permitiendo la creatividad y la diversión de los participantes.

Claudia y Yasser en el lanzamiento del programa de conservación de tortugas marinas Quelonia, de FIAES, en el que ofrecieron el servicio de la foto mágica, video mapping y una pantalla de inscripciones.

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6. La Marioneta 2D: permite convertir al personaje o mascota de una marca en una marioneta virtual que responde a los movimientos del usuario. Y cada día mediante nuevos experimentos van creando otros productos que puede acoplar a la necesidad de cada cliente. Experiencia de innovación personalizada El Monstruo es una empresa que se caracteriza por estar siempre innovando y haciendo uso de los últimos adelantos de la electrónica, la programación digital, las imágenes, el vídeo y audio, el movimiento y la combinación de colores, que permiten convertir las experiencias del usuario en algo totalmente diferente a lo convencional y más acorde al estilo de vida al que estamos acostumbrados, con el avance y la infusión de la tecnología digital. La utilización creativa de los diseños electrónicos, la concepción de espacio, colores, movimiento e interacción a las marcas, productos y servicios tradicionales, permiten una comercialización, publicidad y presentación al potencial cliente de una manera más llamativa y novedosa. Reunir la imaginación de los creativos publicitarios y la capacidad técnica de El Monstruo pueden ser la clave de una buena oferta de los bienes y servicios tradicionales, que sea atractiva y refrescante para el público. Olmedo aseguró que los planes que tienen a corto y largo plazos son: crecer,

crecer y crecer.

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LOGÍSTICA INTERNACIONAL

Mercadeo y Logística:

Nivelando el flujo Logístico en la Cadena de Abastecimiento

Rutas óptimas y los

sistemas de información geográfica (SIG) como ventaja competitiva empresarial

Global Value Chains

Cadena de suministros y competitividad

MERCADEO Y LOGÍSTICA: NIVELACIÓN DEL FLUJO LOGÍSTICO EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

MERCADEO Y LOGÍSTICA: NIVELACIÓN DEL FLUJO LOGÍSTICO EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO Por: Rafael Antonio Marticorena González1 Supply Chain Manager El Salvador Kimberly Clark CA y Caribe supplychain_ramg@ymail.com

Los grandes desafíos comerciales de las empresas en la actualidad, propician que las estrategias de negocios se concentren en lograr resultados rentables y con crecimientos sostenibles, de forma tal, que permitan lograr una posición competitiva en el mercado por medio de una participación y un posicionamiento significativo. Para obtener esta ventaja, las empresas deben de establecer planes de acción que les permitan estudiar e identificar los requerimientos y necesidades de los consumidores, y en forma inmediata, crear, moldear y responder con productos y servicios que no sólo alcancen las expectativas, sino que logren superarlas; por esta razón, adquiere relevancia la integración que debe de existir entre la Gestión de Mercadeo y el desempeño de la Función Logística en la cadena de abastecimiento, para mantener un flujo adecuado y constante de mercadería hasta los puntos de Ventas. Es que Mercadeo identifica, interpreta y procesa el mercado, para generar una demanda y construir una propuesta de valor, que luego debe ser atendida mediante la colocación de productos en los puntos de adquisición, labor que corresponde a la 1 Experto Internacional en Operaciones y Logística, Actualmente se desempeña como Supply Chain Manager en Kimberly Clark de CA y Caribe

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logística y que complementa el valor, hacia el mercado mediante la disponibilidad de producto a lo largo del canal de distribución comercial, el cual lo conforman los distribuidores mayoristas, minoristas, detallistas, clientes y consumidores. Las grandes interrogantes son: • ¿Cómo puedo ordenar esta relación entre Mercadeo y Logística, para aumentar mi efectividad en el mercado? • ¿Cuál es la ventaja competitiva en la cadena de abastecimiento si se alínea el flujo de productos, desde el punto de ventas? Las respuestas a estas inquietudes de negocio se encuentran al formular un modelo de trabajo que involucre desde el principio la gestión logística, es decir, que se debe interpretar la información, datos y variables del mercado y del punto de ventas, desde la perspectiva de disponibilidad de producto que incluye: tiempo, lugar, cantidad y calidad deseada por los clientes, compradores y consumidores; esta definición permitirá definir la intensidad de los flujos de mercadería que se requiere gestionar.

MERCADEO Y LOGÍSTICA: NIVELACIÓN DEL FLUJO LOGÍSTICO EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

El framework o esquema de trabajo del modelo integral Mercadeo-Logística se puede identificar en tres grandes Etapas de Integración: (Figura No. 1). 1. Detectar y Percibir la demanda que permita establecer una segmentación más realista de las necesidades del mercado (Mercadeo). 2. Moldear y adecuar la oferta y establecer una matriz de prioridades y servicios asociados a cada segmento de Clientes (Mercadeo y Logística). 3. Generar una respuesta de fabricación y entrega oportuna y ágil, conforme a la propuesta de valor establecida (Logística). Estas etapas funcionan en un ciclo virtuoso de mejora continua, permiten la retroalimentación constante de lo que sucede en el mercado y en el canal de distribución comercial.

las relaciones y experiencias con los clientes, será vital y permitirá conocer el efecto que estas acciones provocan no sólo en la logística, sino en el proceso productivo y en el canal de abastecimiento de la red de suministro. La importancia de aplicar estas tres etapas al proceso comercial permite crear una mayor visibilidad de los planes de acción en el mercado, y asegurar un flujo logístico apropiado desde la fábrica, hacia los intermediarios del canal de distribución comercial (estrategia PUSH) y luego, enlazar con el ritmo de compra y consumo del Mercado (estrategia PULL), la intensidad y balance de estos flujos nos demanda requerimientos de Mano de Obra, Transporte, Inventarios y Almacenamiento, los cuales podrán optimizarse, evitar desperdicios y maximizar la utilización de los recursos horas-hombre y horas-equipo en la preparación y despacho de los pedidos.

La forma de cómo se realiza y ejecuta la activación de la venta, la cual está relacionada con el Precio, Plaza, Promoción y Producto, el ciclo de vida del producto y

Figura No1. Integración Mercadeo – Logística

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MERCADEO Y LOGÍSTICA: NIVELACIÓN DEL FLUJO LOGÍSTICO EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

Una empresa que no tenga una visualización apropiada de lo que pasa o puede pasar en el mercado, no enviará una señal apropiada, para activar el flujo logístico; por lo tanto, cualquier desbalance en el movimiento de mercancías al punto de venta será absorbido por medio de niveles mayores de inventarios, transportes innecesarios, devoluciones y una mala calidad de la mezcla de inventario que no responde a la disponibilidad requerida por los clientes, dado que tiene en stock lo que no se requiere, para completar la promesa de Valor al cliente. (Ver Figura No. 2)

Importancia de las Estrategias Push&Pull en el canal de distribución comercial La activación en el Punto de Venta está relacionada con la estrategia de comercialización, que la empresa utilice Push o Pull. La estrategia Pull orienta los esfuerzos de comunicación en el comprador y el consumidor final, mediante producto, precio, plaza, promoción y publicidad a través de los medios de comunicación masivos. El principal Objetivo es Iniciar el flujo de Reabastecimiento mediante la venta de una o más unidades de producto y de activar la logística en la cadena de abastecimiento.

Figura No 2. Relaciones PULL & PUSH en la Cadena de Abastecimiento

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El flujo de productos en un sistema Pull es de unidad por unidad, por lo que la única forma de aumentarlo es con un incremento en el consumo y un número mayor de compradores. La estrategia Push enfoca los esfuerzos de comunicación y de promoción sobre los intermediarios (mayoristas, minoristas, detallistas), de forma que los incite a hacer referencia y propaganda a la marca, a comprar y almacenar mayores volúmenes del producto sujetos a un plan de realización, a priorizar y darle importancia en su mezcla de venta y a incitar a los consumidores a comprar el producto. El flujo Push mueve mayor volumen de producto en el canal, pero existe el riesgo de que el flujo se detenga y genere excesos de inventarios, si no hay un Pull de requerimientos en la misma dimensión.

En síntesis, puede concluirse que el Modelo Integral Mercadeo-Logística nos permite: 1. Proporcionar una respuesta de productos y servicios más apropiada a las necesidades del mercado, desde la perspectiva de mercadeo y logística al tener los datos e información, desde la realidad del mercado. 2. Crear una mayor visibilidad de las acciones de mercadeo en el punto de venta, para evaluar la dimensión del PULL que se generará, anticipar la logística y producción que se requiere como respuesta y optimizar los recursos empleados. 3. Evaluar que las estrategias de PUSH en el canal de distribución comercial deben estar acompañadas de planes de ventas más detallados, en cuanto a Mezcla de productos que permitan generar el suficiente Pull para desalojar el producto y evitar acumulaciones de stock. 4. Identificar que la falta de dimensionamiento del Push y el Pull en el canal de distribución comercial, no permite adecuar el flujo logístico de respuesta al mercado ni permite tomar contingencias de abastecimiento alterno. La recomendación final es lograr la integración de los equipos de mercadeo y de logística, para definir e implementar objetivos comunes que permitan tener un mapa claro de las acciones que se están realizando en el mercado, que permita preparar y brindar una respuesta de mayor valor a los clientes y consumidores.

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RUTAS ÓPTIMAS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN GEOGRÁFICA - SIG- COMO VENTAJA COMPETITIVA EMPRESARIAL

RUTAS ÓPTIMAS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN GEOGRÁFICA -SIG- COMO VENTAJA COMPETITIVA EMPRESARIAL Por: Ricardo S. Ascensio Silva Consultor en Desarrollo Comercial y Geo-Marketing ricardo.ascencio.silva@gmail.com

Los altos costos de los hidrocarburos y sus derivados, así como la dificultad que presenta nuestra red vial hacen que la operación eficiente y económica, para los centros de distribución sea cada vez más difícil y a esto le sumamos la crisis económica mundial que nos afecta desde 2009; esto exige operaciones con bajos costos operativos en todos los niveles de la organización, sobre todo, en la gestión de distribución, en donde la generación de rutas eficientes de distribución se vuelven complejas a la hora de requerir mayor eficiencia al más bajo costo posible. Al tercerizar ésta gestión, algunas empresas encuentran cierto alivio, pero el costo se convierte en deterioro en el servicio al cliente.

Determinar si las rutas que se planifican se cumplen a cabalidad y si el servicio al cliente no se pone en riesgo en la distribución, son variables y retos cotidianos con que los operadores logísticos, centros de distribución y bodegas de despacho se enfrentan para ser eficientes y competitivos, en un mercado cada vez más exigente. La tecnología de los Sistemas de Información Geográfica -GIS-, solventaron esta problemática a quienes padecen de ella y agregó valor a aquéllas que de forma visionaria previeron la necesidad de mejorar la forma de diseñar sus rutas de distribución. Con el uso de tecnología GIS y con ayuda de los equipos de sistemas de posicionamiento global o mejor conocidos como GPS, así como mapas digitales de la red vial nacional, muchas empresas inician una nueva forma de diseñar rápida y eficientemente sus rutas de distribución, bajan en gran medida costos y aumentan la productividad de su flota, sea ésta propia o subcontratada.

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Con la integración de tecnología GIS, los sistemas de gestión de almacenes (WMS) o de pedidos y los sistemas de administración de transporte o TMS (por sus siglas en inglés Transport Management System), se logra asignar numerosos pedidos por despachar en una variedad de vehículos con características diferentes, también diseñar en cuestión de minutos las “Rutas Óptimas” que sigue cada uno de los vehículos de despacho. Por lo tanto, es menos costoso ir de un cliente a otro; maneja eficientemente las ventanas de tiempo que los clientes brindan para llevar su pedido; se conoce con muy buena proximidad la hora en la que los vehículos de reparto harán cada una de sus entregas programadas, mejoran así el servicio al cliente; si el conductor es nuevo y no conoce la ruta, los sistemas TMS brindan de forma electrónica (uso de equipos portátiles) o en papel, las rutas que deben seguir para cada entrega; genera reportes gerenciales de costos y eficiencias en la planificación de rutas diarias; si la flota cuenta con GPS se pue-

den generar auditorías de rutas, se garantiza de ese modo que la planificación de rutas óptimas se cumpla; maneja históricos de planificación versus las rutas reales, de manera que sirvan de insumo de información para la toma de decisiones, tales como: reestructuración de rutas por exceso de visitas programadas, aumento o disminución de la flota de vehículos, se toma en cuenta que muchos pedidos frecuentemente llegan tarde o que algunos vehículos están demasiado tiempo ociosos por no tener despachos que hacer; es un disuasivo para la tripulación del vehículos en vez de hacer paseos innecesarios para atender tareas no programadas; reduce costos de pagos de deducibles de seguros de vehículos por accidentes, ya que le indica al conductor donde es posible cruzar a la izquierda y donde no, se evitan así accidentes y multas por infracciones de tránsito. Por otra parte, si la flota de vehículos de distribución es subcontratada, con todos estos reportes y ayuda al conductor, así como las ventajas mencionadas, éstas se pueden trasladar a las empresas transportistas y el centro de distribución puede

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RUTAS ÓPTIMAS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN GEOGRÁFICA - SIG- COMO VENTAJA COMPETITIVA EMPRESARIAL

negociar una mejor colaboración de manera de ayudarle a reducir sus costos de flete y para no incrementar las tarifas de éste hacia las empresa distribuidoras. Las empresas que se dedican a la entrega de paquetería en Los Estados Unidos de Norte América, fueron las primeras en enfrentar estas problemáticas y desarrollaron soluciones como las planteadas; en El Salvador, desde hace varios años, las empresas distribuidoras de refrescos carbonatados y de cervezas implementaron este tipo de soluciones. En la actualidad otras más se han sumado para implementar soluciones con tecnología GIS para un mejor desempeño de sus flotas de vehículos de reparto; sin embargo, la gran mayoría de empresas de distribución desconocen de este tipo de soluciones, o las consideran muy costosas y por ello no las implementan. Se ha logrado demostrar que la reducción de costos al aplicar la integración de tecnología GIS con los TMS, van desde un 25% a un 40% en reducción de consumo de combustible, lubricantes, neumáticos y demás, al usar ésta tecnología en espa-

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cios de tiempo entre 30 a 120 días, lo que provee un retorno de inversión tangible en muy corto tiempo; esto sin mencionar el hecho de que al mejorar el servicio al cliente, aumenta la fidelidad de estos y genera un incremento competitivo en nuestro mercado. Pero los beneficios no solamente se adquieren en la reducción de costos del rodamiento de sus flotas de distribución, al aplicar esta tecnología y procesos en la gestión de preventa y autoventa, se logró aumentar hasta en un 25% la visita diaria, lo que generó un aumento en ventas de hasta un 10% a un 15% diario. La formula competitiva que ofrecen las rutas óptimas es bajar costo, aumento de productividad y aumento en ventas. Se debe tomar en cuenta además, que la misma tecnología utilizada para rutas óptimas puede ser de gran ayuda para realizar auditoría de rutas y para análisis geoespacial de mercadeo, llamado comúnmente Geo-Marketing, como una herramienta más de los planes estratégicos de mercadeo de la organizaciones. Vale la pena destacar, que la generación y auditoría de rutas, presenta igualmente los mismos beneficios de ahorro, al aplicarlo en organizaciones no comerciales, que tengan flotas de vehículos para sus operaciones.

GLOBAL VALUE CHAINS

GLOBAL VALUE CHAINS Por: Saúl Romero Blake Director General, Seeds Linking Group saul@seedslg.com

Global Value Chain, como su nombre lo indica, (Cadena Global de Valor), desde mi punto de vista, no es más que el siguiente nivel en la integración de producción, logística, transporte, bloques comerciales, así como infraestructura y facilitación comercial, que son parte vital, en esta nueva era comercial de los países y fábricas en nivel global. Desde mi experiencia veo (por los proyectos que desarrollamos en nivel global en materia de logística y transporte), que el mundo es aún más pequeño en cuanto a donde producir, en donde comprar y en donde vender. Lo anterior en un sentido geográfico, sin embargo, en la parte de integración comercial de países, producciones y fábricas nos encontramos en pañales. Estamos frente a una oportunidad histórica de optimización de costos y procesos de producción, así como la generación de eficiencias a escala, derivada de las compras y venta a volumen concentradas en solamente algunos orígenes/destinos. Desde luego, veo que existen retos en esta integración de países y de cadenas de valor globales, ya que para que se dé lo anterior, es necesario contar con una excelente planeación a nivel país.

En otras palabras…si el país que recibe inversión extranjera directa (además de la exportación e importación que generan las empresas propias de su nación), no invierte en infraestructura adecuada (puertos, carreteras, aeropuertos, ferrocarril y el fomento a su integración entre ellos: Intermodalidad), que genere una eficiencia tal en costos y tiempos, se quedará solamente como un espectador más de las atracciones e inversiones de facto en otros países, regiones, bloques que sí estén enfocadas en el desarrollo de este tipo de infraestructura y facilitación comercial. Por el otro lado, si es una plataforma interesante con desarrollo físico pero también de servicios enfocados a generar competitividad, sería casi imposible no invertir en ella (como país), y con eso, generar Cadenas de Valor Global, que puedan y deban competir con algún otro lugar del mundo. Es importante mencionar que para que la infraestructura de cada país genere cadenas globales de valor competitivas, es imperativo contar con un enfoque al mejoramiento de la facilitación comercial y con eso me refiero, a todo aquello que opera arriba de la infraestructura, como son las

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GLOBAL VALUE CHAINS

aduanas y servicios logísticos adecuados para los requerimientos de las Cadenas Globales de Valor. En otras palabras, aduanas con sus restricciones arancelarias y no arancelarias, tratados internacionales, logística y su intermodalidad, la infraestructura de cada país (que llamo plataforma), así como la capacidad intrínseca de cada empresa de generar productos y servicios, que compitan en nivel global…generan necesariamente un conjunto de atributos y condiciones que al final terminan en Cadenas Globales de Valor, rentables y sostenibles en el largo plazo. El siguiente ejemplo en uno de nuestros proyectos en Zambia, África, refleja mucho la necesidad de lo expresado en las líneas anteriores; es casi imposible percibir esto en países con un grado de desarrollo, por encima desde África y del Sureste asiático. Este caso ejemplifica y hace eco, que cuando las necesidades en tiempo, forma e inversión son atendidas y focalizadas, se puede lograr un impacto fuerte en la competitividad de personas y actividades, sobre todo, de comercio internacional.

Por ese lado, “teníamos una gran ventaja”. Las desventajas empezaban donde terminaba la ventaja del producto, en este caso, era todo lo relacionado con la Cadena de Suministro o de Valor de Exportación, ya que era casi nula la conectividad entre las zonas en donde se producía la casava y los lugares de consumo. En este proyecto de nueve meses realizado para la OMC y gobierno de Zambia, que consistía en hacer que las mujeres productoras pudieran exportar sus productos a mercados rentables y sin intermediarios. Encontramos que tanto la infraestructura física como la de servicio, no era la adecuada (era muy evidente desde el principio) ni en su mínima expresión, por lo cual, afectaba en la competitividad del producto ya que se volvía irrelevante.

Existe una gran mortandad de personas del sexo masculino en la parte sur de África (en este caso específico me refiero a Zambia, África).

Al final del proyecto, se detectaron las siguientes áreas de oportunidad que fueron atendidas y hoy, las comunidades gozan de una estrategia en nivel país/producto que garantiza niveles mínimos de infraestructura y servicios sólo enfocados en el Global Value Chain de la Casava.

Por lo anterior, la economía es manejada desde un matriarcado ya que las mujeres son las que llevan la generación y sustento de la economía familiar, así como de sus actividades que les permiten generar ingresos.

Casava

El problema era el siguiente:

Hay un tubérculo llamado Casava (muy similar a la yuca o camote en algunos lugares de Latinoamérica), es tan noble el producto, que se da en cualquier parte del país sin necesidad de agua o condiciones especiales.

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GLOBAL VALUE CHAINS

Las áreas de mejora fueron: 1. Quitar a los traders, que compraban los productos de cada mujer agrícola en un dólar, después de que ellas caminando más de 30 minutos para llegar a la carretera más cercana y esperar lograr una venta mayor a un dólar por pieza se encontraban que ellos eran sus “únicos clientes”. 2. El precio de exportación de la casava por pieza en países como Sudáfrica y el Congo es de 10 dólares, por la demanda que existe. Este producto es la base de su alimentación (todo esto desconocido por las mujeres que cosechaban la casava en origen) con esto, se logró quitar a los traders de en medio y se logró que cada mujer/zona de producción fuera la misma que cosechaba y que exportaba gozara de los beneficios de hacerlo directamente.

productos para venta final) no necesariamente tenga las ventajas que el mío. Sin embargo, pudiera mitigarse esa “desventaja” en destino, con una muy buena estrategia de entrada y salida en cuanto a la ruta elegida, la frontera de cruce, el costeo de la ruta, los aranceles y mi sistema de distribución de esos países de destino. Con lo anterior, garantizo que toda mi Cadena Global de Valor (hablando desde un punto de vista empresarial de exportación) sea sostenible en costo, tiempo, que sea amigable con el medio ambiente y además que genere un círculo virtuoso de eficiencia ganada y derivada de las condiciones en origen y de una gran planeación en destino.

3. Rutas y modos de transporte: Se diseñaron rutas, modos y cruces de frontera con las condiciones necesarias, para el cruce de los productos en tiempo y forma y con ello garantizar el abasto al mercado de destino. 4. Una estrategia en nivel país, en nivel producto y zonas de producción, que garantiza en el largo plazo la sustentabilidad del proyecto y del modus vivendi de las mujeres productoras de casava. Para finalizar con esta contribución, quiero comentar, que es importante siempre contar con una buena planeación en Logística y Transporte Internacional, dado que si mi país (mi plataforma) es muy eficiente y genera valor en origen, pudiera ser que mi destino (país de destino de mis

Proyecto de Casava en Zambia, África

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CADENA DE SUMINISTROS Y COMPETITIVIDAD

Por: Francisco Sorto Rivas Docente Investigador de ISEADE-FEPADE fran.sorto@gmail.com

Antes de comenzar a desarrollar algunas ideas sobre la administración de la cadena de suministros, es importante destacar que la competitividad de cualquier empresa pasa por mejorar la eficiencia de sus procesos y la calidad de las relaciones, con el resto de agentes económicos que conforman la cadena básica del negocio, se incluyen como parte de estos, a los proveedores de insumos y materiales –in put- a ser transformados en bienes o servicios, así como a los clientes inmediatos de la organización1 En función de la calidad y confiabilidad de este tipo de relaciones, las corporaciones pueden construir fácilmente sistemas duraderos para el aseguramiento de la calidad de sus productos –out put-, pensar siempre en la fidelización de sus clientes, beneficiarios o usuarios, de cada una de las operaciones de producción, distribución e intercambio efectuadas como parte de la cadena de valor de los productos en su conjunto. Ante las actuales condiciones de competencia que deben enfrentar las empresas, es necesario trabajar tanto en lo estratégico como en lo operativo, se encuentra dentro de esta primera esfera de accio1 Cuando hablamos de clientes inmediatos nos referimos al canal de distribución, no obstante que los clientes finales y usuarios de nuestros productos son las personas que compran al detalle.

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nes, todo lo relacionado con la innovación y las decisiones que incidirán, a mediano plazo, sobre el giro del negocio de las empresas; mientras que en el segundo grupo de actividades nos encontramos con actividades que corresponden a la administración de operaciones y a la logística; esta última como un área especializada de la cadena de suministros. De la intersección de estos dos conjuntos de responsabilidades administrativas se deriva, a grosso modo, la administración de la cadena de suministros, que comprende el conjunto de relaciones construidas a lo largo de la cadena básica de cual-

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quier línea de negocio o grupo estratégico de estos. Al hablar de relaciones nos referimos al intercambio originado entre proveedores y clientes, en distintos momentos y ubicaciones a lo largo del ciclo de transformación de factores productivos, en bienes y servicios para satisfacer necesidades prioritarias de la sociedad; es decir, relaciones de producción, distribución, intercambio o consumo. Hay mucha literatura que habla de la necesidad de fortalecer la cadena proveedor-cliente, pero por lo general, el énfasis del análisis se pone en proveedores y clientes externos, se descuida ligeramente la integración y sincronización necesaria al interior de la organización, a fin de volver más eficiente su gestión, así como

la tarea de divulgación de los objetivos y visión empresarial que le dé un solo rumbo a los esfuerzos de la firma. Esto justifica escribir este artículo, el cual pretende servir como un simple marco introductorio sobre la gestión de la cadena de suministros, la cual combina herramientas conceptuales de logística, administración de operaciones y calidad total. Para darle perspectiva al tema, este artículo se desarrollará en función de las opciones de crecimiento sectorial disponibles en estos momentos en El Salvador, para fijar algunos conceptos e ideas sobre el tema. En ese sentido, al analizar las oportunidades disponibles para el país, de insertarse mejor en los flujos de comercio e inversión globales, se puede concluir rápidamente que la industria logística representa una alternativa interesante para el desarrollo de El Salvador, dadas las restricciones tecnológicas, de capital humano y recursos naturales que enfrentamos. Así se señala en varios estudios por organismos internacionales como CEPAL y el PNUD -sólo para citar dos ejemplos-, se destaca en ellos, la posición geográfica privilegiada que tiene la región centroamericana, particularmente nuestro país, donde se ha trabajado consistentemente en el fortalecimiento de la infraestructura destinada al comercio internacional, que es: la red vial, las instalaciones aeroportuarias y el proyecto para el manejo de carga marítima del Golfo de Fonseca. No está de más recordar, que dichas inversiones se verán complementadas con la habilitación de la longitudinal del norte, el desarrollo previsible del corredor terrestre sobre el litoral de nuestras costas,

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gracias a la implementación del segundo compacto del “Fomilenio”, así como la integración de una ruta terrestre entre el puerto de Cutuco y puerto Cortez -canal seco-, para competir contra las facilidades logísticas ofrecidas por el canal de Panamá, y eventualmente, por Nicaragua. Claro está, que para explotar estas oportunidades se necesitará del concurso de Honduras; si se consideran los beneficios mutuos que se pueden obtener de la iniciativa, parecerá razonable esperar que compartieran tales el esfuerzo, ya que así incrementarían el tráfico de carga de su puerto y potenciarían su propia industria logística. Con los fondos del milenio se dispondrá de una ruta rápida entre Guatemala y Honduras -a través de El Salvador-, que facilitaría el tráfico terrestre de carga e inclusive, de pasajeros; además, dichas facilidades deberían abaratar el flete terrestre en la región.

Sin embargo, para aprovechar eficientemente las oportunidades, se deberán promover acciones de política para capacitar mejor el recurso humano ocupado en logística en el país, preparar profesionales y técnicos, para ser absorbidos oportunamente por dicha industria, la cual esperamos crezca con el tiempo, particularmente porque una parte significativa de los factores competitivos provendrán del manejo eficiente de carga multimodal, ya que para conectar ambos puertos tendrán que descargarse y cargarse, posteriormente, los buques fondeados en ellos. Dicho manejo requiere conocimientos, tecnología y procesos racionales, así como una buena coordinación entre los agentes involucrados en estas tareas, se incluyen a las entidades aduanales, tributarias y policiales. Es por eso, que resultarán críticos los conocimientos sobre el manejo de la cadena de suministros, ya que las actividades logísticas están inmersas en ésta, resulta insuficiente la construcción de relaciones confiables entre proveedores, productores y clientes, cuando las relaciones comprendidas en la cadena de valor corporativo están desalineadas entre sí y dentro de las empresas se registran, regularmente, cuellos de botella entre las distintas unidades funcionales. Como ya se dijo antes, la cadena de suministros abarca a todos los agentes que intervienen en la producción y el consumo de un bien o servicio, desde los proveedores de los proveedores, hasta los consumidores finales. En ese orden de ideas, para aprovechar mejor las oportunidades logísticas se tendrán que fortalecer las capacidades internas, para el manejo de la cadena de

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suministros, no sólo las habilidades de aprovisionamiento y distribución, sino que además, las correspondientes al ámbito de operaciones internas.

los a disposición de los consumidores, a través de los canales de distribución más convenientes, al menor costo posible, por supuesto.

De hecho, una de las causas principales de fracaso empresarial, radica en la falta de sincronización entre las operaciones de sus unidades funcionales, ya que los flujos de información, materiales y decisiones administradas entre ellas, no se mueven a la misma velocidad en cada una de las unidades; esto eleva los costos operativos e incrementa el tiempo de respuesta frente a las exigencias del mercado.

Sin embargo, este tipo de administración es perfectamente compatible con la provisión de servicios, donde el consumidor interactúa en la definición instantánea de las características de calidad, percibidas a lo largo de los distintos puntos de contacto con la organización.

Si se descuidan estos flujos de intercambio entre unidades funcionales, con toda seguridad se observará un desalineamiento de esfuerzos, una deficiente integración de procesos y una pobre sincronización de velocidades interfuncionales. Por todo lo anterior, resulta necesario revisar los puntos de contacto entre las unidades internas, para mejorar el flujo de información, recursos y decisiones intercambiados entre sí, a fin de optimizar las oportunidades logísticas disponibles en Centroamérica, específicamente, en lo que se refiere a las intersecciones entre organizaciones públicas y privadas, las cuales registran velocidades operativas disímiles entre sí y por consiguiente, constituyen una fuente de ineficiencias para la economía en su conjunto. No está de más señalar aquí que, tradicionalmente cuando se habla de sistemas de administración de la cadena de suministros, la gente tiende a pensar automáticamente en procesos manufactureros, que abarcan la provisión de insumos y su transformación en bienes, hasta poner-

Es oportuno destacar adicionalmente, que la SCM2 suele confundirse con el marco conceptual de logística, aunque ésta forma parte esencial del referido sistema, donde lo fundamental consiste en la integración razonable de las distintas relaciones construidas deliberadamente entre clientes y proveedores, sobre la cadena de valor de una actividad productiva; esta sincronía no abarca únicamente a clientes externos a la organización, sino que además, aquéllos de carácter interno. Esto revela que la satisfacción de las necesidades sociales depende de la interacción fluida entre agentes económicos públicos y privados que se coordinan, de alguna manera, para convertir insumos básicos en bienes y servicios apreciados por el mercado.

La SCM representa entonces una red de relaciones entre proveedores y clientes, se identifican así di-

versos puntos de contacto entre actores, independientes entre sí, que participan en un complejo sistema de producción de bienes y servicios. 2 Siglas de SupplyChain Management (administración de la cadena de suministros, en inglés).

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En todo caso, el grado de integración y sincronización de actividades inter e intracorporaciones explica la efectividad de la cadena y el valor creado para los clientes; se puede comprobar siempre que los procesos son susceptibles de mejora y por lo tanto, resulta viable incrementar la sincronización operativa, entre los agentes que participan en la producción, se vuelven menos costosos, le dan mayor agilidad a la respuesta de las firmas ante cambios en la demanda del mercado y dotan a sus productos de una mejor calidad percibida, inclusive. Con base en lo anterior, se puede afirmar que para elevar la competitividad, es imprescindible revisar las cadenas de suministros en que descansan los sistemas productivos, a efecto de potenciar los flujos de información, materiales, dinero y toma de decisiones registrados, entre todas las instituciones interesadas en una coordinación eficiente de las relaciones de producción. Por otro lado, al aplicar estos conceptos a cualquier servicio regulado por el Estado, se pueden identificar múltiples áreas de mejora en la coordinación interinstitucional para brindarlos eficientemente; esto es particularmente válido, cuando la provisión de estos corre a cargo de varios actores, y corresponde a cada uno de ellos un eslabón distinto de la cadena básica de la industria. Pueden identificarse normalmente, puntos de contacto sobre la línea de flotación de los servicios públicos o “momentos de la verdad”, donde los clientes pueden observar ineficiencias en el intercambio de información, materiales y decisiones.

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De hecho, las ineficiencias las terminan absorbiendo los usuarios del sistema, quienes acaban realizando tareas improvisadas para compensar, por su propia cuenta, las fallas de sincronización reportadas por la SCM vigente. La teoría sugiere, finalmente, que para volver más eficiente un sistema de SCM se deben coordinar primero, los ejercicios de planificación de cada agente involucrado en su gestión conjunta, para alinear oportunamente sus capacidades operativas y satisfacer mejor las necesidades del cliente; luego se debe sincronizar y optimizar sus capacidades internas para eficientizar el servicio, imprimirle velocidad a este sistema complejo integrado por distintos agentes, que interactúan voluntariamente entre sí. Podemos concluir y manifestar que estos actores participan, colaborativamente, con el resto de participantes de la cadena de suministros, porque les conviene en lo personal; de tal suerte, que la administración de la cadena debe redituar beneficios a todos ellos, a fin de darle permanencia en el tiempo y asegure rendimientos predecibles y controlables; de ahí, que esta labor de construcción y consolidación de relaciones de confianza corporativa debe verse como una tarea permanente e interempresas.

EL IMPACTO DE ISEADE

Consultoría realizada a

Distribuidora Cuscatlán S.A. de C.V.

Caso de éxito: graduado de Postgrado en Gestión de la Innovación Orientada al Mercado

Participación de ISEADE en el seminario internacional: “Emprendedores, empresas y organizaciones empresariales, su rol en política” Leipzig, Alemania

FEPADE recibió certificaciones de calidad internacional

Aporte de estudiantes de ISEADE

CONSULTORÍA DISTRIBUIDORA CUSCATLÁN S.A. DE C.V.

CONSULTORÍA DISTRIBUIDORA CUSCATLÁN S.A DE C.V Por: Diana Valdez, Guadalupe Romero, Leslie Zelayandía y Carlos Blanco Graduados MAE XXXIV leslie.zelayandia@gmail.com

Día con día las organizaciones están enfrentándose a innumerables retos y situaciones de cambio, por lo que no es posible pensar que las nociones tradicionales de gestión y administración del recurso humano puedan ser capaces de responder a estas situaciones. Hay que notar que las personas se han convertido en una de las principales ventajas competitivas para las organizaciones, y en ese sentido su éxito radica en gran medida de la integración y la participación de sus colaboradores, para lograr con ello permanencia y competitividad sostenida. En esa dirección, Distribuidora Cuscatlán S.A. de C.V, empresa dedicada a la fabricación de productos cosméticos y de cuidado personal, para prestigiosas marcas a nivel nacional e internacional, que cuenta ya con 40 años de experiencia en el país, vio una oportunidad de mejora para fortalecer los procedimientos y las políticas relacionadas con la administración de Recursos Humanos de la Empresa, por medio de la documentación de un manual de Políticas y Procedimientos, así como también de un Manual de Perfiles y Funciones de puestos de tal manera que contactaron con el Programa de Maestrías del Instituto Superior de Economía y Administración de Empresas (ISEADE)

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para que designaran a un equipo de consultores que les apoyaran en una Consultoría Empresarial en el área de Recursos Humanos. Las primeras reuniones de interacción con los directores fueron sorprendentes porque nos dimos cuenta de que la empresa era mucho más amplia y con más oportunidades de mejora de las que esperábamos, ya que hoy en día son un grupo de empresas integradas verticalmente para aprovechar economías de escala, optimizar el nivel de desempeño, responder ágilmente a los cambios en la demanda y lograr un mayor crecimiento en el mercado. La consultoría tuvo como objetivo orientar a la organización hacia una gestión de sus recursos humanos que propicie las bases para implementar la responsabilidad social al público interno, de tal forma que contribuya a la sostenibilidad de la empresa.

CONSULTORÍA DISTRIBUIDORA CUSCATLÁN S.A. DE C.V.

El alcance del objetivo anterior se tradujo en los siguientes entregables para la empresa: Taller de Planeación Estratégica para actualizar la Visión, la Misión, los Principios y Valores y definir Objetivos Estratégicos con sus respectivos indicadores, principalmente enfocados en la Administración de Recursos Humanos. Estructura Organizativa: Documentación por medio de organigramas de la estructura funcional del Grupo de Empresas que integran verticalmente a Distribuidora Cuscatlán.

Políticas y Procedimientos de Recursos Humanos que contribuyan a la sostenibilidad y al crecimiento de la empresa, potenciada por su equipo de trabajo.

Perfiles de Puestos: Documentación de las funciones que se desempeñan en los diferentes puestos de las empresas, incorporando el equipo de seguridad requerido en cada puesto.

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Como parte del equipo consultor obtuvimos una gran satisfacción de los logros de nuestro trabajo, ya que representan información valiosa para la empresa, los cuales, según nos comentan, ya están utilizando y poniendo en práctica, lo que ha sido de beneficio para el crecimiento que actualmente presentan.

Pudimos utilizar de primera mano los conocimientos de la Maestría y aplicarlos a la realidad de una empresa.

De igual manera, darnos cuenta de que nuestro país cuenta con empresarios de mucho talento, con empresas de gran valor y con una expansión impresionante. Lo cual nos lleva a pensar que no estamos alejados de lo que alguna vez un catedrático de la maestría nos enseñó, y es que podemos innovar en nuestro país, ser parte del crecimiento y desarrollo del mismo, aportar ideas que generen valor e incluso hacer realidad nuestras ideas de negocio. Contamos con un cierre gratificante de nuestros estudios en ISEADE – FEPADE, ya que nos llevamos una experiencia de mucho valor y pudimos proporcionarle al empresario herramientas que le ayudarán a fortalecer su negocio.

Graduados MAE XXXIV durante presentación de trabajo de graduación a empresa Distribuidora Cuscatlán S.A. de C.V.

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CASO DE ÉXITO: GRADUADO DE POSTGRADO EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN ORIENTADA AL MERCADO

CASO DE ÉXITO: GRADUADO DE POSTGRADO EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN ORIENTADA AL MERCADO Por: Vanessa de Ortiz CPC-ISEADE cpc@iseade.edu.sv

Los artículos promocionales son elementos irremplazables para el marketing, tanto para atraer y fidelizar clientes, como para mejorar las tasas de respuesta; y aunque la comunicación ya sea personal o publicitaria, esté cada vez más virtualizada, los regalos promocionales son y serán importantes para el marketing mix, sobre todo en eventos, conferencias y otras situaciones de contacto entre la empresa y su público real o potencial, debido a que llaman la atención, se pueden tocar, y comparada con otras estrategias, el contacto que genera entre cliente y marca es más intenso. Incluso el clásico y sempiterno bolígrafo promocional conserva su eficacia, aunque poco a poco se reemplace por las memorias USB; sea como sea, con presupuesto amplio o restringido, lo que hay que tener en cuenta es la creatividad y el objetivo de la comunicación. Con el propósito de contribuir a la formación integral de los actuales y futuros líderes ejecutivos de El Salvador, mediante la aplicación de una metodología de enseñanza vivencial, participativa y multidisciplinaria, ISEADE lanzó en 2009 el Postgrado en Gestión de la Innovación Orientada al Mercado, un programa donde destacados profesionales implementaron lo aprendido en su vida laboral, uno

de ellos es el Lic. Marco Antonio Campos Rosales, Gerente General de PROMO STORE, quien comparte con ISEADE su testimonio de éxito. Este testimonio se convirtió en uno de los casos de éxito más destacados, Servicios y Promociones Ilimitadas S.A. de C.V. -SPI- participó en dicho programa, empresa que se dedica a la creación de artículos promocionales y regalos personalizados, ellos lograron utilizar su plan de innovación como una herramienta efectiva y consiguieron abrir una sucursal de ventas llamada “PROMO STORE”.

Promoción Postgrado Gestión de la Innovación Orientado al Mercado II

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CASO DE ÉXITO: GRADUADO DE POSTGRADO EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN ORIENTADA AL MERCADO

¿Cuál fue su experiencia en el Postgrado en Gestión de la Innovación orientada al mercado, impartido por ISEADE y cómo éste modificó el rumbo de su empresa? Vivir la experiencia con catedráticos de Alemania y con emprendedores salvadoreños ayudó a tomar la decisión de cambiar la forma de vender artículos promocionales en El Salvador; pues normalmente lo que se hace con este tipo de empresas es visitar al cliente, llevarle una bolsa con muestras y cotizaciones, pero nadie había pensado en poner en un centro comercial, una sala de ventas donde se pudieran exhibir todos los productos.

Pensar en innovación hizo el clic para impulsar y creer en que esto era posible, se fue alimentado la idea y se le dio forma hasta que llega el nacimiento de PROMO STORE se comienza a instalar en un centro comercial donde comprar es mucho más cómodo, más seguro, tener un 99% de productos en exhibición eliminaba la parte incomoda de ir donde el cliente con una bolsa repleta de muestras y que al final, ninguna de ellas fueran de su agrado.

Ahora PROMO STORE está acá donde el cliente puede verlo, tocar el producto que desee y plasmar su marca en él, porque los artículos promocionales son una herramienta, que permite dejar impresa la marca en la mente de la gente. La innovación sin duda sigue su curso, de hecho el proyecto se extiende y se innova un poco más; a partir de septiembre de este año surge el nuevo proyecto denominado PROMO ARTE, una extensión de los artículos promocionales más con la variante que consiste en ayudarle a nuestros clientes para que ellos también se involucren en el diseño, que aprendan a como diseñar, a como darle una forma gráfica a su idea y sobre ese esquema se proporciona una asistencia más a los clientes, para que se involucren mucho más en él. ¿Cómo ha logrado SPI involucrar a sus clientes en la creación de sus artículos? Ha sido difícil pues muchos clientes no tienen definido un arte en sí, necesitan asesoría y apoyo y eso es lo que les brinda PROMO ARTE dado que la función de un promocional se cumple según lo que

Tienda PROMO STORE ubicada en Centro Comercial “Los Héroes”.

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CASO DE ÉXITO: GRADUADO DE POSTGRADO EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN ORIENTADA AL MERCADO

el cliente esté buscando y cuando la información que el cliente brinda para promocionarse es la adecuada, ese es el éxito de PROMO ARTE. Ahora se propicia que el cliente viva su propio diseño y ser su soporte; se pretende utilizar programas de diseño gráfico para enseñarles el proceso de serigrafía y hacerle su propia campaña, con todos los artículos promocionales, que ellos mismos han creado con la asesoría de PROMO ARTE. ¿Cuál es la visión de SPI? SPI seguirá de pionero en este quehacer en El Salvador, nadie lo había hecho ni se había atrevido a cambiar el esquema tradicional; la semilla fue fertilizada gracias al Postgrado en Gestión de la Innovación orientada al Mercado. SPI pretende ser el pionero en satisfacer las necesidades de la publicidad, a través de artículos promocionales; no hay duda de ser los pioneros en llevar las ideas en un artículo que pueda cumplir su función de comunicar y de incentivar la compra, ser la empresa socia, la empresa consejera, la empresa promotora de todas las grandes empresas que invierten mucho en este tipo de proyectos.

de ISEADE es verdaderamente una gran experiencia, valió la pena vencer el temor del reto de abrirse al campo de la innovación, vivir esa experiencia, pues es efectivamente lo que se buscaba desde tiempo atrás y el éxito, se encontró en ISEADE “Creo que fue el mejor momento en mi preparación académica y en mi iniciativa de emprendedor, para poder enlazar y decir: ¡Hay que emprender! pero hay que apoyarse académicamente para triunfar. Hago una invitación a todo aquel que tiene iniciativa, que tiene ideas para que se apoye en estos postgrados, que es justamente donde encontramos la respuesta de lo que nos hacen dudar para poder iniciar, emprender e impulsar. No desperdicien la oportunidad y simultáneamente aliméntense académicamente, para que los proyectos no sólo sean fructíferos sino también sean de largo plazo, puedan también involucrar a mucha gente y generar empleo”. Lic. Marcos Campos Rosales

¿De qué manera ISEADE logró ayudarle a su empresa? El prestigio que tiene ISEADE es realmente incomparable, tener la oportunidad de involucrarse con estudiantes de todos los niveles socio económicos, de todas las carreras, de todos los perfiles y además de eso, contar con profesores del peso de la Universidad de Leipzig, Alemania; y por supuesto, contar además, con el respaldo

Lic. Marco Antonio Campos Rosales, Gerente General PROMO STORE junto a su personal de trabajo.

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PARTICIPACIÓN DE ISEADE EN EL SEMINARIO INTERNACIONAL “EMPRENDEDORES, EMPRESAS Y ORGANIZACIONES EMPRESARIALES: SU ROL EN POLÍTICA”, LEIPZIG, ALEMANIA

PARTICIPACIÓN DE ISEADE EN EL SEMINARIO INTERNACIONAL “EMPRENDEDORES, EMPRESAS Y ORGANIZACIONES EMPRESARIALES: SU ROL EN POLÍTICA”, LEIPZIG, ALEMANIA Por: Rodrigo Chicas Director CPC, ISEADE-FEPADE1 rodrigo@iseade.edu.sv

El seminario internacional “Emprendedores, empresas y organizaciones empresariales: su rol en política”, se llevó a cabo en la ciudad de Leipzig, Alemania, del 28 al 30 de octubre de 2014, este evento fue organizado por las universidades de Leipzig, de ciencias aplicadas de Berlín, de Bochum y por la Universidad Técnica de Dresde. Durante los tres días que se desarrolló este seminario internacional, participaron 150 profesionales provenientes de todas partes del mundo, representantes de diversos sectores, entre los que se pueden destacar, la academia, la banca multilateral y de la cooperación internacional; esto gracias al financiamiento del Servicio Alemán de Intercambio Académico- DAAD- y en representación de El Salvador e ISEADE-FEPADE, tuve el honor de presentar el caso de la diáspora de salvadoreños exitosos provenientes de El Salvador. El primer día del seminario se concentró en los diversos aspectos relacionados con los emprendedores y su influencia en política; para inaugurar el evento, el Dr. Utz Dornberger, Director del Programa SEPT, de la Universidad de Leipzig y catedrático internacional de ISEADE-FEPADE dio las palabras de bienvenida y detalló los objetivos del evento. 1 MBA de la Universidad de Leipzig, Alemania

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Durante este día se expusieron destacados casos provenientes de Rusia, Tailandia y Ghana; en esta jornada se destacan las dos intervenciones siguientes. Oliver Griffith, Jefe de Comunicaciones de la Corporación Financiera Internacional –IFC-desarrolló el tema “Obstáculos y Oportunidades de la Interrelación de los Sectores Públicos y Privados”. Durante su intervención, detalló las prioridades de IFC en nivel internacional y puntualizó en cifras, la cantidad de aliados con los que esta institución cuenta en nivel global; de la misma forma, durante su ponencia concluyó que los países que poseen un mayor crecimiento son los que a la vez cuentan con una mayor reducción de la pobreza; de forma más detallada, indicó que esto también depende de los sectores y las áreas geográficas en los que se presenta el crecimiento. Ekaterina Protsko, MBA de la Universidad de Leipzig, presentó el caso del emprendedor tecnológico ruso, Khodorkovski, quien desde joven trabajó paralelamente en el gobierno y en su empresa de pro-

PARTICIPACIÓN DE ISEADE EN EL SEMINARIO INTERNACIONAL “EMPRENDEDORES, EMPRESAS Y ORGANIZACIONES EMPRESARIALES: SU ROL EN POLÍTICA”, LEIPZIG, ALEMANIA

Parte del campus de la Universidad de Leipzig, Alemania

ductos tecnológicos, y consiguió de este modo, contratos millonarios, hasta que finalmente tuvo conflictos con Vladimir Putin y entonces fue acusado y encarcelado, por diversos cargos de corrupción, lavado de dinero y evasión de impuestos. El segundo día del seminario se concentró principalmente en dos grandes temas: el rol de las gremiales en la política y las diásporas exitosas en El Salvador, Indonesia y el Norte de África; ese día se destacaron las participaciones que se detallan seguidamente. Alexandra Oppermann, Consejera de Desarrollo Privado de GIZ presentó el tema “Diálogo Público Privado para el Desarrollo”, donde describió los impactos que se pueden esperar cuando se desarrollan de buena o de mala forma los diálogos públicos privados. Con el fin de describir con mayor detalle este tema, ella expuso los casos del programa INCLUDE de Nepal y del Programa para el crecimiento de las Pequeñas Empresas de GIZ en Senegal.

En el primer programa se logró involucrar a empresarios para desarrollar políticas beneficiosas para el sector privado de Nepal y en el segundo, el programa GIZ logró facilitar un diálogo publico privado que logró mejorar el clima de negocios, los servicios de desarrollo para las empresas y fortalecer las microfinanzas. El Profesor del Instituto Nord Africano de Uppsala, Dr. Francis Matambalya desarrolló el tema “Diáspora de Emprendedores: ¿cómo pueden apoyar el desarrollo económico y social?”, en el que presentó elementos claves, para entender a las diásporas y sus motivaciones, así como factores también claves que estos grupos pueden atender, con el fin de apoyar a sus países de origen. En el tercer y último día de la conferencia, el principal tema que se abordó fue la identificación de posibles proyectos, para que las instituciones que representaban los participantes, pudiesen trabajar conjuntamente con los programas SEPT, iN4iN y Conoscope, de la Universidad de Leipzig.

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PARTICIPACIÓN DE ISEADE EN EL SEMINARIO INTERNACIONAL “EMPRENDEDORES, EMPRESAS Y ORGANIZACIONES EMPRESARIALES: SU ROL EN POLÍTICA”, LEIPZIG, ALEMANIA

Rodrigo Chicas, al momento de su ponencia sobre la diáspora de salvadoreños exitosos en el exterior

El último día comenzó con las presentaciones de cada uno de los programas antes mencionados; y acto seguido el seminario se volvió más interactivo, ya que se formaron grupos de discusión para cada uno de los programas, y en estos grupos, los participantes del seminario expusieron sus ideas de cooperación, a la vez que se consultaban detalles sobre las distintas oportunidades existentes por los diversos programas; una vez finalizadas estas discusiones, se presentaron los respectivos resultados al pleno.

Como resultado del simposio se concluyó que existe una alta tendencia para que aquellos emprendedores que se involucran en política terminen finalmente, por caer en la corrupción y malas prácticas; y que si bien en algunos países estos emprendedores gozan de popularidad, sus acciones normalmente conllevan a su enriquecimiento y no al beneficio de la población; por otra parte, en referencia a las diásporas de emprendedores, se concluyó que las mismas tienen un gran potencial para apoyar a sus países natales, y que sin embargo, es necesario comprender a estas diásporas y estar preparados para facilitar procesos que les permitan apoyar a sus países.

Participantes de la conferencia

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FEPADE RECIBIÓ CERTIFICACIONES DE CALIDAD INTERNACIONAL

FEPADE RECIBIÓ CERTIFICACIONES DE CALIDAD INTERNACIONAL Por: Magdalena Reyes Periodista magda130794@gmail.com

El trabajo sistematizado que realiza FEPADE le permitió aplicar y obtener las certificaciones de calidad internacional ISO 9001 e ISO 29990, otorgadas por las empresas certificadoras internacionales DQS y UL, la primera Alemana y la segunda, con sede en Estados Unidos. Desde noviembre de 2013, la Fundación Empresarial para el Desarrollo Educativo –FEPADE-, inició el trabajo de certificación, con el único objetivo de mejorar sus procesos de trabajo y continuar con el cumplimiento de las exigencias de la comunidad educativa, a la que presta sus servicios a través de cursos, seminarios, capacitaciones y otras actividades.

“Fue un proceso intenso y emocionante, que FEPADE inició siempre con el espíritu de innovar y para mantenerse a la vanguardia, con la necesidades actuales que exige la educación”, comentó Ana María de Bardí, Gerente de Empresarios por la Educación y quien lideró el proceso de certificación.

FEPADE recibió las certificaciones en julio pasado, de manos de los representantes de las empresas DQS-UL

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FEPADE RECIBIÓ CERTIFICACIONES DE CALIDAD INTERNACIONAL

FEPADE a través de la certificación buscó además, sobrepasar las expectativas de sus clientes, al adjudicarse una certificación mundial como la ISO 29990, que reconoce la excelencia de la institución, como proveedora de servicios de aprendizaje. Ana María de Bardí agrega que esa fue la razón principal, por la que buscaron alcanzar la excelencia, situación que se facilitó gracias a que la citada entidad, ya tenía sus servicios sistematizados, lo que hacía falta era dar el paso final para certificarse. La certificación para las normas ISO 9001 por su parte, es para validar un proceso de Gestión de Calidad y la 29990, para asegurar que la fundación provee un servicio de calidad, en cuanto a los resultados y proceso de aprendizaje de los participantes. “Lo importante de esta norma es que está enfocada hacia el aprendiz, asegura que el servicio que damos está enfocado en el cliente y en ese sentido, nosotros nos debemos a nuestros clientes y ese fue el paso que quiso dar la fundación: ser pioneros”, comenta de Bardí. En cuanto a la certificación 29990, FEPADE es la primera institución educativa en América Latina en contar con ella; para obtenerla, debió nada más dejar por escrito sus procesos sistematizados, labor que ya realizaba, pues cada uno de los colaboradores lo hace de tal manera, que cada uno ya sabe sus obligaciones y cómo cumplirlas, de la manera más eficiente. Además, a través de un proceso de Gestión de Calidad sistematizada, es más fácil identificar las necesidades de los 66

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aprendices, proyectos de formación que llevan a cabo mediante sus diversas ramas de enseñanza en los programas de desarrollo gerencial, jefaturas, mandos medios, formación docente y más. FEPADE es modelo y punta de lanza en el país, relativo a la oferta de sus servicios de aprendizaje, porque de esta manera, la institución garantiza que las personas estén recibiendo el conocimiento y la información que necesitan, además de validar el proceso de enseñanza aprendizaje y que los estudiantes hayan asimilado lo que se busca transmitirles. “La idea es que podamos tener esa evidencia, desde como identificamos las necesidades de formación, cómo planificamos los procesos educativos que llevamos a cabo y cómo medimos esos resultados, cómo actualizamos constantemente la información que impartimos en cada curso”, menciona la profesional.

FEPADE se caracteriza siempre por ser pionera, como proveedora de servicios de aprendizaje para beneficio de los salvadoreños.

FEPADE RECIBIÓ CERTIFICACIONES DE CALIDAD INTERNACIONAL

Seis meses de trabajo Fue una intensa jornada de seis meses que le permitió a FEPADE hacerse acreedora de la certificación en julio de 2014, ya que contar con la misma, significa una enorme realización, además de fortalecer su misión de inspirar, orientar y articular recursos, para la mejora de la educación en el país y una vez más, se pone en el sitio de referentes educativos y garantiza la satisfacción de quienes reciben sus servicios. La acreditación es el resultado del trabajo de todos los colaboradores de FEPADE, quienes desde su quehacer, en igual nivel de importancia, contribuyeron a que se estandarizara el proceso y la certificación se convirtiera en una realidad. “El compromiso asumido por todos los colaboradores de la Fundación tiene mucho tecnicismo, pero sobre todo, compromiso por el desarrollo sostenible de nuestro país a través de la educación y eso es lo que fortalece el trabajo de la educación”, acota de Bardí. Por senderos de la mejora constante La búsqueda de la certificación e institucionalización de los procesos, se dio porque como prestadores de servicios educativos a través de cursos de formación, capacitaciones, seminarios, era lo más importante para FEPADE. “Tomamos la decisión porque a pesar de contar con la experiencia, la calidad de los servicios que brindamos daría un salto” comentó Eugenia de Castrillo, Directora Ejecutiva de FEPADE.

Agrega que esta institución es pionera en el tema de actualización gerencial, cursos y seminarios; por lo que contar con este tipo de certificaciones le abre las puertas tanto en el ámbito local como internacional, ya que se ha convertido en la primera institución educativa en el nivel de América Latina, en lograr esta certificación. Únicamente poseen certificación a la fecha, instituciones de Estados Unidos, Canadá, Alemania y Japón. Además, le da un valor agregado a los procesos de la institución, ya que todo el personal conoce la política de calidad de la institución y las actividades se encuentran sistematizadas, situación que le permite realizar las actividades de manera más ágil y fluida. De esa manera, también define objetivos y asegura los recursos que le permitirá alcanzarlos, así se disminuyen riesgos y es más fácil medir resultados, siempre en aras de obedecer al logro de la satisfacción de la comunidad educativa a la que se debe, asegura la directora ejecutiva de la organización. El sistema de gestión de FEPADE le permite trabajar de tal manera que mantiene las normas de calidad que le permitirán validar la certificación cada dos años. Como Directora Ejecutiva reconoce que una de las bondades de este sistema de trabajo, es que permite de manera más sencilla desarrollar controles de mando, por ejemplo, gracias a las mediciones permanentes y consolidación de datos.

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FEPADE RECIBIÓ CERTIFICACIONES DE CALIDAD INTERNACIONAL

Más puertas abiertas

Datos relevantes

Sin duda, FEPADE es un conglomerado educativo que tiene su propio prestigio, logrado gracias a 28 años de trabajo y a que su imagen está consolidada, tanto en el país, como fuera de las fronteras, donde también pueden participar en licitaciones; por ejemplo, con el plus de contar con una certificación internacional porque desde hace años trabaja con organismos internacionales como AID, GTZ y similares, más ahora ya se encuentra consolidada, afirma la garantía de ofrecer un servicio de calidad superior.

La organización posee 101 empleados directos y 28 colaboradores temporales para proyectos. 200 mil personas reciben anualmente los productos educativos a través de sus diferentes ejes de acción: cursos, seminarios, capacitaciones y otros de importancia.

Esta es la relevante labor de FEPADE.

En cuanto a las proyecciones de FEPADE está en búsqueda de la mejora continua a través de la autoevaluación, siempre con la visión de satisfacer al cliente.

FEPADE transmite conocimientos a la sociedad salvadoreña, través de cursos, diplomados, seminarios y talleres, impartidos por profesionales tanto nacionales como internacionales

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LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN Y SU EFECTO DINAMIZADOR EN LA ECONOMÍA NACIONAL

APORTE DE ESTUDIANTES DE ISEADE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN Y SU EFECTO DINAMIZADOR EN LA ECONOMÍA NACIONAL Por: Alfredo Enrique Alfaro Graduado MAE XXIII, Horario Ejecutivo Consultor independiente alfaro1@gmail.com

La Industria de la construcción incide directamente en una gran cantidad de aspectos en nivel nacional e internacional, por lo que una inversión para desarrollar proyectos de vivienda, comercios, servicios e infraestructura en general, mueve la economía del país; genera empleos directos e indirectos, así como de industrias conexas que resultan proveedores de materias primas, bienes y servicios. Es oportuno mencionar que son ineludibles los beneficios que se perciben en aspectos de carácter social, psicológico y de satisfacción de las necesidades básicas. La industria de la construcción, de esta manera, se considera uno de los grandes motores de la economía nacional, aunque debido a la coyuntura del sector inmobiliario se observa un endurecimiento de las condiciones de financiamiento, para proyectos habitacionales y adquisición de vivienda; que incide en un desincentivo para un sector que repercute en gran medida a movilizar la economía; a manera de establecer las ventajas, beneficios o virtudes que genera la industria de la construcción

en la familia salvadoreña, se mencionan las que tienen mayor incidencia, a continuación.

• En la generación de empleo La construcción aporta de manera significativa al desarrollo y crecimiento económico del país, ya que genera gran cantidad de empleos formales e informales, directos e indirectos; tanto que es considerado uno de los motores de crecimiento económico más importantes, por su alto efecto multiplicador, derivado de sus vinculaciones, por un lado, todas las actividades relacionadas con la venta de proyectos habitacionales y comerciales; y por otro, lo que se genera con la edificación misma del producto, en lo relativo a proveeduría y producción; forma así una importante cadena de valor, genera un estimado de tres empleos directos y seis indirectos, por cada vivienda que se construye1.

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La demanda de productos para la construcción moviliza la economía y genera incremento, en la demanda de empleos locales para participar activamente de un proyecto habitacional, comercial y de infraestructura, actúa de manera indirecta mediante la participación de proveedores de productos y servicios, que sirven como insumos principales para ejecutar los procesos; mantiene oferta disponible en el mercado, que justifica la colocación a través de promotores inmobiliarios y ofertantes de servicios finales, también crea empleos locales indirectos como proveedores de alimentos, servicios no relacionados, entre otros de carácter informal. La industria de la construcción, mediante la ejecución de proyectos de interés social, aporta planes de ayuda comunitaria en donde se establece la contratación de fuerza laboral local, contribuye al desarrollo con la contratación de mano de obra

del sitio, genera empleo y disminuye considerablemente la pobreza.

• Como multiplicador en la Economía La alta demanda reciproca que posee la industria de la construcción con sectores de la economía, de manera particular con el comercio, la industria, el sistema financiero, el transporte y los servicios, producen un efecto multiplicador que consiste en el efecto que ocasiona el incremento de una unidad en la demanda final del sector de la construcción; es decir, que por cada dólar de incremento de la demanda final, el sector de la construcción genera efectos multiplicadores de manera directa e indirecta sobre la economía, que se estima en alrededor de dos dólares. El valor agregado que genera el sector es tanto, que algunos de sus proveedores principales, como la industria manufacturera, funcionan de lleno para suplir la demanda de la industria y muchos con-

1 Cantidad de empleo estimado por vivienda construida. Reporte de la Cámara Salvadoreña de la Industria de la Construcción –CASALCO-. 2 Fuente: Pleitez, William; Impactos económicos de la inversión en la edificación de viviendas en El Salvador: un enfoque input-ouput.

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sideran que dicho valor agregado, debiera ser considerado como parte del sector construcción como tal. En definitiva, el sector de la construcción tiene fuertes nexos funcionales con muchas actividades económicas de la industria manufacturera de forma directa, y con diversidad de servicios de forma directa e indirecta; concretamente, afecta a nueve ramas de actividad de las 45 que conforman la estructura productiva salvadoreña2.

• En la Disminución de la Pobreza La calidad de vida de las personas está íntimamente ligada, al nivel de satisfacción de sus necesidades básicas, que incluyen además el acceso a servicios sociales que proporcionen un nivel mínimo, de bienestar común. La pobreza en nivel nacional tiene un parámetro de medición, para ver su afectación en la calidad de vida y es mediante el método de las Necesidades Básicas Insatisfechas –NBI-, el cual mide la calidad

de la construcción; principalmente, en la vivienda a través de los materiales con los que se encuentra edificada en cada una de sus elementos fundamentales, como piso, techo y paredes; dicho método sirve para identificar el grado de necesidad y nivel de pobreza a la que se encuentran expuestas las familias; asimismo, permite identificar a través de mapas, como el Mapa Nacional de Extrema Pobreza3, las zonas con mayor congregación de pobreza y los niveles de afectación de la misma; todo esto, con el fin de conocer aquellas zonas que es necesario priorizar, para que las entidades encargadas puedan justificar planes de acción, facilitarles la provisión de vivienda, servicios conexos y puedan salir gradualmente de la pobreza y optar por un futuro mejor. Es la empresa privada la que participa de manera incipiente a través de programas de responsabilidad social, orientados a mejorar la calidad de vida de los habitantes en determinadas regiones geográficas, mediante actividades variadas que atienden infraestructura y en otros casos, acciones socio-productivas; ante lo cual es imperante, la búsqueda de más empresas y alternativas innovadoras, a efecto de que se sumen y hagan partícipes del desarrollo, a las comunidades subyacentes.

3 Mapa de Pobreza de El Salvador, Fondo de Inversión Social para el Desarrollo Local –FISDL-. http://www.fisdl.gob.sv/documentos/libromapapobreza/CONTENIDOS/mapas_cap_III.pdf

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SOFTWARE HECHO EN EL SALVADOR: DESAFÍOS Y OPORTUNIDADES

APORTE DE ESTUDIANTES DE ISEADE SOFTWARE HECHO EN EL SALVADOR: DESAFÍOS Y OPORTUNIDADES Por: Daniel Edgardo Rodríguez Estudiante MAE XXXVI Horario Ejecutivo Consultor en informática e inteligencia de negocios en Motion S.A. de C.V. daniel.rodriguez@motion.com.sv

El software es una fuerza importante en la generación de productividad de las organizaciones, y desde un punto de vista económico, plantea oportunidades impulsadoras del crecimiento que aún hace falta explotar en el país. En el entorno económico moderno es indefectible la presencia del software en cualquier rubro virtualmente productivo, y no son desconocidas las ventajas que éste genera. Robert Solow, en la década de los 50’s propone un modelo de crecimiento que se basa en la productividad derivada de la tecnología, que en la actualidad es base de diversos modelos, que en su mayoría incluyen directa o indirectamente al software como motor. En El Salvador, se cuenta con una oferta considerable de personas dedicadas al software, que no necesariamente cuenta con el soporte para aprovecharla completamente.

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La contratación de empresas nacionales para el desarrollo de innovaciones de software en las grandes empresas resulta con más frecuencia en la excepción que en la norma. Las razones socioculturales de este fenómeno están fuera del alcance de este escrito; sin embargo, puede encontrarse explicación económica en la nueva teoría del comercio internacional propuesta por el nobel Paul Krugman, en virtud de la cual otros países adquirieron ventajas comparativas, en el rubro de software respecto a El Salvador o en la información asimétrica del también nobel Joseph Stiglitz, en la cual no existe igual conocimiento del producto por la parte compradora que la que realiza la venta del producto/servicio de software. Es importante dimensionar el tema desde la perspectiva de empresarios del rubro, la

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Datos actualizados a junio 2014 Fuente: Doing Business 2015, Beyond Efficiency, Banco Mundial http://www.doingbusiness.org/data/explorereeconomies/ el-salvador

mercado globalizado, que dado su alto nivel de competitividad y estandarización en nivel mundial, resultan ser las más adecuadas en la consecución de productividad –lo cual no implica no pensar en el largo plazo-, y se plantean los costos enfocados mayormente en proyectos de innovación.

empresa privada y el país. Las dificultades para el empresario innovador Aparte de la dificultad para abrirse campo en empresas, en las primeras etapas de una empresa de software se tienen flujos de efectivo negativos, mientras se desarrolla una idea innovadora, esto de forma paralela a su establecimiento legal, que involucra erogaciones y exigencias legales que disminuyen la factibilidad de la empresa vista como proyecto. Además, existen pocos incentivos fiscales y grandes dificultades de financiamiento, este último se da de forma mayoritariamente interna, es decir, mediante recursos y deuda personal de los socios o remanentes de ejercicios anteriores, derivados de beneficios no distribuidos. Los costos potenciales ocultos de un software para las empresas El hecho de importar el software y/o su implementación puede conllevar a costos innecesarios, esto depende de la forma en que se administre el cambio tecnológico. Es importante mencionar, que existen y seguirán existiendo herramientas en el

Estos tienen dos efectos importantes en la erogación de fondos de la empresa contratante, que son: - La inversión inicial suele tener elevados costos de mano de obra y licencias. - El costo elevado de la operación, ya sea por precios de proveedores internacionales (sumado a la disminución de productividad derivada del mecanismo de comunicación internacional empleado) o por la curva de aprendizaje del personal operativo, que no se involucró inicialmente en el proyecto. Los costos para el país Desde el punto de vista de país, resaltan los siguientes impactos negativos asociados a no aprovechar la mano de obra tecnológica existente: - Fuga de capitales, de suma importancia en la economía salvadoreña que no puede tomar acciones en política monetaria. - Fuga de conocimiento o barreras para que la industria nacional de software adquiera experiencia. - Poca innovación en el rubro. Todo lo mencionado, finalmente, conlleva a una valoración de las ganancias directas que pueden tener los actores involu-

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crados, así como ideas fundamentales para obtenerlas. La fuerza productiva de software debe mantenerse actualizada en conocimiento y buscar la innovación, el emprendedurismo y los mercados para florecer; las empresas pueden apostar a una clase de join venture en el cual opten por la capacidad de los empresarios nacionales de software y tengan beneficio ambas partes; y el Estado debe propiciar mecanismos eficientes e incentivos, que permitan a los emprendedores tener más facilidades en la creación y sostenibilidad de sociedades.

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En esta dinámica conjunta con una visión de largo plazo se pueden alcanzar las ventajas comparativas mencionadas por Krugman, que generan así competitividad y exportaciones tecnológicas, que se transforman en empleos e ingresos para el país. Se considera que el desarrollo de software en distintos niveles puede realizarse incluso en ordenadores modestos, lo más importante se encuentra en la creatividad y las capacidades analíticas que el país ya posee, es el momento de explotarlas.

TENDENCIAS

Otelo. Las consecuencias de una promoción mal resuelta

¿Es mala estrategia o mala implementación, lo que lleva al fracaso?

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OTELO. LAS CONSECUENCIAS DE UNA PROMOCIÓN MAL RESUELTA

OTELO. LAS CONSECUENCIAS DE UNA PROMOCIÓN MAL RESUELTA Por: Luis del Prado1 Director de la Maestría en Administración de Negocios de ESEADE, Argentina l.delprado@sociotecweb.com.ar

Introducción En los tiempos que corren no es común que los altos directivos de las organizaciones asesinen a sus esposas por un ataque de celos; pero lo que sí ocurre muy a menudo en nuestro mundo organizacional es que alguien disemine rumores maliciosos sobre algún colega o urda intrigas para perjudicar al jefe que no lo benefició con un ascenso. El protagonista de la tragedia es Otelo, un prestigioso general negro que presta servicios para Venecia. A pesar de que sus prestaciones eran excelentes, Otelo nunca dejó de ser un extranjero para los venecianos. Desdémona, una hermosa mujer hija de un importante político veneciano, se convierte en su objeto de deseo. Además, por su posición social, también representa la posibilidad de ser aceptado plenamente por la sociedad. Desdémona encarna a la sociedad veneciana, aunque haya entregado su corazón al general extranjero, al punto de casarse

1 Doctor en Administración de Empresas. Socio de Marble Tree Group SA, empresa de consultoría y formación. Director de la Maestría en Administración de Negocios de ESEADE.

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clandestinamente para eludir la intervención de su padre. Esta situación social es el caldo de cultivo para los celos de Otelo y su punto débil, el cual es aprovechado al máximo por el despechado Yago para su terrible venganza.

La promoción de Casio Casi todas las personas que trabajan en las organizaciones quieren ser promovidos. Los gerentes de Recursos Humanos suelen afirmar que la ansiedad que sienten los operarios de una línea de montaje, cuando se presenta la posibilidad de ascender a la posición de supervisor, es la misma que sienten los gerentes de área cuando el puesto a cubrir es el de Gerente General. La posición puede ser más alta, pero la ansiedad es la misma. Ni bien comienza la obra, Yago le dice a uno de sus colaboradores que odia a Otelo porque este no ha reconocido sus mé-

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ritos como su segundo al mando y lo ha injuriado concediéndole la promoción al Teniente a Casio, un oficial más joven e inexperto.

Paradójicamente, Harold Bloomii infiere que esa adoración cuasirreligiosa que sentía Yago por Otelo fue la causa por la cual no fue elegido.

El disgusto de Yago es comprensible:

Yago, como remarca claramente Bloom, nació para la guerra:

Es el inconveniente de nuestro trabajo. El ascenso se obtiene por recomendación o capricho, no según el método antiguo en que el segundo heredaba al primeroi.

… es un piromaníaco moral que vive prendiéndole fuego a la realidadiii

Cuesta entender las razones que llevaron a Otelo a tomar esa decisión, ya que sentía un gran aprecio por Yago, un honesto colaborador que había combatido a su lado en innumerables batallas.

Otelo, por su parte, es un líder altamente capacitado que tiene perfectamente clara la división que existe entre la guerra y la paz.

Incluso, en una ocasión, Yago arriesgó su vida para evitar la captura de Otelo, dando una acabada muestra de la devoción que sentía hacia su jefe.

Las dudas acerca de la idoneidad de Yago para reemplazarlo se basan en que este es muy bueno para la batalla; pero su naturaleza le impide dejar de pelear.

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Casio, por su parte, siendo inexperto, posee competencias negociadoras y diplomáticas y conoce perfectamente los límites de la guerra. La tragedia que se desencadena a partir de esa decisión es una analogía del “ángel caído”. Satanás, ángel devoto de Dios, se transforma en su más acérrimo enemigo. Del mismo modo, Otelo era todo para Yago, porque representaba la guerra, que era su razón de ser. Sin la guerra, Yago no es nada. El hecho de haber sido dejado de lado por Casio, genera un trauma en Yago que anula su voluntad y viola su concepción del poder. El hecho de sentirse injustamente desplazado puede generar consecuencias muy dañinas.

A partir de ese punto, la energía de Yago se concentra en la restauración de ese poder perdido. Y para Yago, el poder está asociado con la guerra: significa matar, humillar y destruir al que fuera su “dios”, el mismo que traicionó su confianza y su devoción. Consumada su revancha, Yago contempla la ruina total de su “dios de la guerra” Otelo, convertido en un asesino desquiciado. Yago morirá silenciosamente en la cámara de torturas, habiendo dejado detrás de sí una realidad mutilada como su obra maestra, mientras Otelo tratará de recuperar algo de prestigio en su parlamento final previo al suicidio. Aunque suene sombrío, la única pasión creativa que existe en la obra es la pasión por la destrucción que impulsa a Yago.

i William Shakespeare. Otelo, el Moro de Venecia. Acto 1. Escena 1 http://www.edu.mec.gub.uy/biblioteca_digital ii Bloom, Harold. (1998). “Shakespeare. The invention of the human”. Riverhead Books. New York iii Bloom, Harold. Op. cit.

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Por ello, Whitneyiv afirma que Otelo es la obra más oscura y dolorosa de Shakespeare y señala que Yago es el verdadero protagonista de la tragedia.

Otelo Otelo relata, durante la obra, que fue un guerrero desde los siete años. Con ese dato nos ilustra acerca de lo duro que fue el camino que lo condujo a su posición de grandeza. Posee una capacidad profesional extraordinaria, pero técnicamente es un mercenario, un soldado de fortuna que sirve honorablemente al Estado Veneciano.

Otelo es un gran comandante que domina a la perfección el arte de la guerra, pero no es consciente de lo que no sabe, porque la percepción que tiene de sí mismo es demasiado grande. Por otra parte, demuestra un desconocimiento alarmante de las personas que lidera, lo que lo incapacita para ejercer un cargo de alta dirección. Casi hasta el final sigue considerando que Yago es un hombre honesto. Yago percibió esa grieta en el carácter de Otelo y la utilizó para manipularlo y aniquilarlo.

Otelo parece incapaz de describirse a sí mismo, si no es con términos grandilocuentes. Por ejemplo, como alguien que puede comparar el movimiento de su mente con el “helado y compulsivo curso” de las aguas del Mar Negro. Se presenta a sí mismo como un mito viviente, alguien más noble que los antiguos nobles romanos. Otelo habla de sí mismo en tercera persona y cree profundamente en su propio mito. Shakespeare deja a criterio del lector el hecho de determinar cuánto hay de vanidad y cuánto de grandeza real en el personaje.

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Dice Yagov: El Moro es de naturaleza abierta y libre. Juzga honradas a las personas solamente porque lo parecen.

Otelo es noble. Su conciencia (previa a la caída) es justa, controlada y se acerca mucho al ideal de perfección; pero ese heroísmo incluye cierto tipo de ceguera. El amor entre Otelo y Desdémona es auténtico, pero estaba condenado al fracaso, incluso sin la intervención del genio demoníaco de Yago. Otelo es un workaholic cuya carrera militar llena por completo su existencia. La inocente Desdémona se enamoró de la pureza del guerrero. De todos modos, el matrimonio no genera cambios en Otelo, salvo en su relación con el estado veneciano, ya que deja de ser solamente un “soldado extranjero”. Otelo es un hombre que, como muchos, imagina que el tiempo que tiene no será suficiente. Por eso percibe en la infidelidad de su mujer (real o imaginaria) la imagen de su propia desaparición, la certeza de que el mundo seguirá girando después de su muerte. La imagen que Otelo tiene del mundo es la de un teatro en el que representa su carrera profesional.

Los guerreros no temen morir en la batalla porque esa muerte los enaltecería y los cubriría de gloria. Pero ser engañado por su propia mujer con un subordinado suyo (Casio) es una metafórica “muerte en vida”, que su reputación no pudo tolerar, particularmente desde su propia auto-percepción mítica y heroica.

Yago En realidad la trama de toda la obra es consecuencia de la improvisación del genio creativo, nihilista y sádico de Yago. Yago es un villano maravillosamente diseñado por Shakespeare, al punto de que se ha convertido en uno de los villanos emblemáticos de la literatura universal. Al charlar con su colega Rodrigo, Yago deja perfectamente claras sus lealtades: No todos podemos ser amos, ni todos los amos estar fielmente servidos. Encontraréis más de uno de esos bribones, obediente y de rodillas flexibles, que, prendado de su obsequiosa esclavitud, emplea su tiempo muy a la manera del burro de su amo, por el forraje no más, y cuando envejece, queda cesante. ¡Azotadme a esos honrados lacayos! Hay otros que, observando escrupulosamente las formas y visajes de la obediencia y ataviando la fisonomía del respeto, guardan sus corazones a su

iv Whitney, John O. & Packer, Tina. “Power plays”. (2000). Simon & Schuster. New York. v William Shakespeare. Otelo, el Moro de Venecia. Acto 1. Escena 3 vi William Shakespeare. Otelo, el Moro de Venecia. Acto 1. Escena 1

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Estos colegas tienen cierta inteligencia, y a semejante categoría confieso pertenecervi

Por el modo como siembra la desconfianza, desacredita a las personas y las enemista entre ellas, como genera intrigas y engaña sin contemplaciones, Yago podría considerarse como uno de los pioneros del mobbing.

Yago no piensa desistir.

Desdémona y Emilia

Planea dar la imagen del “empleado perfecto” que estima a su jefe y cumple con su deber, pero en realidad No soy lo que pa-

Desdémona es una persona que tiene innumerables atributos: inteligente, bella y con muy buena formación.

Yago no tiene una clara intención de asesinar en los inicios de la obra.

Además, se casó con quien quería, en contra de la opinión de su padre, y logró que este lo aceptara.

servicio, no dan a sus señores sino la apariencia de su celo, los utilizan para sus negocios, y cuando han forrado sus vestidos, se rinden homenaje a sí propios.

rezcovii

Lo que prevalece es una nítida sensación de furia por haber sido dejado de lado por el personaje al que servía y adoraba como un Dios.

El problema de Desdémona no era la falta de competencias, sino el hecho de

Pero la hipocresía que tiñe todas las relaciones que mantiene con los demás, termina representando un altísimo costo en términos de sufrimiento personal. Mientras para Otelo el placer consiste en ejercer la autoridad de la manera más correcta, Yago solamente lo encuentra a través de la venganza. A partir del caos que crea, Yago surge como una contrafigura de Otelo y termina, paradójicamente, manipulando a su propio jefe. Justamente él, que tan sagazmente introdujo la semilla de los celos y la desconfianza, le dice a Otelo: ¡Oh, mi señor, cuidado con los celos! Es el monstruo de ojos verdes, que se divierte con el alimento que lo nutreviii

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aferrarse demasiado a su ideal del amor cristiano y la bondad del mundo, incluso cuando su esposo estaba tratando de asesinarla. Nunca tomó conciencia de que Otelo estaba desquiciado por los celos y que tenía que alejarse de él todo lo que pudiera. Emilia, la esposa de Yago, es presentada por Shakespeare como una persona intrépida y furiosa, dispuesta a morir para salvaguardar el buen nombre de su amiga Desdémona. Emilia está segura de que alguien le mintió a Otelo, pero no sabe que fue su marido Yago.

amiga Desdémona. Alguien que, como Yago, fue capaz de urdir semejante intriga y manipular psicológicamente a casi todos los involucrados, no pudo ver la reacción de la persona que tenía más cerca. Emilia no pudo soportar el hecho de que su amiga no solo haya sido asesinada, sino además difamada. La cuestión del buen nombre y de la reputación está presente a lo largo de toda la obra. Casio se queja con Yago:

A él mismo le dice: ¡Que me ahorquen si no hay algún eterno villano, algún bellaco bullicioso e insinuante, algún granuja lisonjero y mentiroso que le ha metido esta idea en la cabeza para obtener algún beneficio! ¡Que me ahorquen si no es así!ix

La heroica victoria de Emilia sobre Yago es una de las grandes ironías de Shakespeare y constituye uno de los momentos más sorprendentes y dramáticos de la obra. El lector se sorprende con el desenlace, pero Yago queda anonadado. De hecho, es su primer revés desde que es dejado de lado por la promoción de Casio. Lo único que Yago nunca pudo perdonarse es el error de no haber tenido en cuenta los mejores aspectos de la personalidad de Emilia, es decir su amor y lealtad a su

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vii William Shakespeare. Otelo, el Moro de Venecia. Acto 1. Escena 1 viii William Shakespeare. Otelo, el Moro de Venecia. Acto 3. Escena 3 ix William Shakespeare. Otelo, el Moro de Venecia. Acto 4. Escena 2

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¡Reputación, reputación, reputación!... ¡Oh! ¡He perdido mi reputación!... He perdido la parte inmortal de mi ser, y lo que me resta es bestial... ¡Mi reputación, Yago, mi reputación!x

Yago lo consuela:

La reputación es un prejuicio inútil y engañoso, que se adquiere a menudo sin mérito y se pierde sin razón. No habéis perdido reputación ninguna, a menos que vos mismo la des por perdidaxi

Más tarde, Yago vuelve sobre el tema de la reputación cuando le dice a Otelo: Mi querido señor, en el hombre y en la mujer el buen nombre es la joya más preciada de sus almas. Quien me roba la bolsa, me roba una porquería, una insignificancia, nada; fue mía, es de él y había sido esclava de otros mil; pero el que me roba mi buen nombre, me arrebata una cosa que a él no lo enriquece y a mí me deja pobre de verdadxii.

Todos los gerentes deberían trabajar duro para construir una imagen creíble. La credibilidad puede ser una formidable herramienta de persuasión. Por supuesto, nada es más difícil que reconstruir la credibilidad una vez que la misma ha sido dañada. Cada acción y cada decisión que toma una persona será mucho más efectiva si goza de credibilidad. Incluso la credibilidad ayuda a suplir la falta de carisma o la falta de competencias comunicacionales.

Conclusión Todos los gerentes, aunque sea triste afirmarlo, deberían estar preparados para descubrir que tendrán que promover a algunos colaboradores relegando a otros, e incluso despedir a alguno de ellos. No deja de ser un tonto aquel que piensa que va a ser querido por todos. Existen tres maneras de protegerse de posibles Yagos: en primer lugar está el compromiso con la tarea. Conducir personas es una tarea muy demandante que requiere atención plena. El líder que se aísla o que se enfoca demasiado en cuestiones externas se convierte en alguien vulnerable. Lo segundo que uno puede hacer para protegerse de posibles Yagos es crear un ambiente de confianza y apertura en la organización. Cuando se trabaja en relativa armonía, compartiendo objetivos y valores, a los Yagos de este mundo no les resulta tan fácil crear intrigas y sembrar discordia. Aunque hay que reconocer que algunos Yagos son artesanos pacientes que pasan inadvertidos y son capaces de esperar su oportunidad durante mucho tiempo. La tercera alternativa es encontrarse cara a cara con aquellos que fueron dejados de lado en alguna promoción y que pueden convertirse en eventuales Yagos. Hay que permitirles que expresen su frustración y sus protestas, y hay que estar preparado para explicar las razones por

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las cuales se tomó la decisión, dejando perfectamente claro que tendrán chances la próxima vez. O, por el contrario, si piensa que no tendrán una nueva chance, decírselo abiertamente para que puedan buscar nuevos rumbos. En el mercado existen herramientas de assessment que son muy útiles, tanto para decidir una promoción como para explicar las razones de la misma, tanto al promovido como a los que no consiguieron su objetivo.

Otelo enseña una lección muy útil para los gerentes modernos: aquel que es inseguro es mucho más vulnerable a los Yagos que se crucen en su camino. Si uno lee con detenimiento cualquiera de las obras de Shakespeare, el poder de su lenguaje, sus personajes y las situaciones en las que se entretejen nos hacen detenernos y pensar: ¿Qué haría yo en una situación como esa? Shakespeare tiene algo para decirle a cada lector, pero es especialmente útil para los gerentes de cualquier nivel que actúan en el mundo organizacional contemporáneo.

En definitiva, cuando uno se mira en el espejo de Shakespeare se verá a sí mismo.

x William Shakespeare. Otelo, el Moro de Venecia. Acto 2. Escena 3 xi William Shakespeare. Otelo, el Moro de Venecia. Acto 2. Escena 3 xii William Shakespeare. Otelo, el Moro de Venecia. Acto 3. Escena 3

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¿ES MALA ESTRATEGIA O MALA IMPLEMENTACIÓN, LO QUE LLEVA AL FRACASO?

¿ES MALA ESTRATEGIA O MALA IMPLEMENTACIÓN, LO QUE LLEVA AL FRACASO? Por: Ernesto Montalvo1 Catedrático de ISEADE ernestomontalvo@hotmail.com

La respuesta no es tan fácil como suena, ya que la mayoría piensa que es la implantación la que falla y tienen razón, sin embargo, hay situaciones en que también la estrategia no está bien descrita o no se comunica adecuadamente. Se explicarán los conceptos involucrados en la pirámide estratégica en su orden: Objetivo, Estrategia y Planes de Acción o Táctica para comprender de donde deriva y como se ejecuta la Estrategia. Por eso la teoría militar define el orden en el que se hacen las cosas en una guerra, ya que primero se establecen los objetivos, de allí se plantean las estrategias para lograrlos y luego se elaboran los Planes de acción o Tácticas, para darle vida a las estrategias. El orden es ese y no se puede cambiar, de esta manera no podemos tener estrategias de los planes de acción, para mencionar un ejemplo.

Profesor de ISEADE en áreas de Mercadeo y Estrategia. Consultor/ Asesor de Marketing and Planning. Economista de Utah State University, posee un MBA de la University of Southern Mississippi y es candidato a PhD (DBA) de la Atlantic International University.

En esta oportunidad se indicarán algunas causas del porqué se dan los problemas de NO implementación de la estrategia y sus posibles soluciones: 1. La estrategia es poco conocida o no comunicada Hay una brecha a menudo, entre las personas que “piensan la estrategia” y los que tienen que hacer que funcione; en otras palabras, son diferentes personas o ejecutivos los que realmente deben poner a funcionar o aterrizar la estrategia propuesta por los de “arriba”. Los ejecutores ven dificultades en la estrategia, simplemente porque no fue elaborada o al menos, medio tomados en cuenta, para opinar; esto significa que los ejecutores interpretan la estrategia, de acuerdo con su realidad o practicidad. De modo que la recomendación es tomar en cuenta, en las oportunidades que se pueda, a los grupos que serán los responsables de ejecutar los Planes de Acción, para darle vida a la estrategia; las alternativas pueden ser que asistan a una encerrona o que se les pida una investigación

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tegia funcione; aquí también el liderazgo juega un papel vital, ya que antes de implementar la estrategia tiene que ser vendida y comunicada correctamente, a los implementadores de los planes de acción. Este tipo de reacciones, de no aceptación, también se da cuando se dan muchos cambios en la dirección de la empresa, a causa de la constante rotación de gerentes y todos saben que el que viene, solo estará unos meses y que pronto llegará otro con una estrategia diferente.

interna o externa y análisis de la situación actual, tormenta de ideas, otros; también deben trabajar en Planes de Acción, que estén acordes con los Objetivos y Estrategias. Al mismo tiempo deben colaborar en otros Planes de Acción, de otras áreas que estén vinculadas a su gerencia. 2- No se acepta la estrategia La raíz de esta causa es similar a la primera, pero en lugar de ser mal comunicada, el síndrome de “no inventado por mí” aparece, ya que los cambios afectan a la estructura de poder y los gerentes de línea optan para obstruir, retrasar y realizar cambios en la aplicación de la misma; las causas de esto nos lleva a sospechar que hay un mal clima laboral por una parte y por otra, una falta de liderazgo en la empresa. Si existen colaboradores rebeldes, que siempre están en contra de los que están a favor, es muy difícil que cualquier estra-

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La solución es similar a la anterior, SE DEBE involucrar a todas las partes, en la investigación de los factores internos y externos de la empresa, para que ellos puedan comprobar que las Estrategias y Objetivos propuestos no vienen de antojos, sino de una análisis de todo el entorno y que si no hay una reacción que involucre a todos, tarde o temprano se verán en dificultades como empresa, con bajo crecimiento, mal servicio al cliente, pérdida de negocios, otros. 3- No existen sistemas de seguimiento y control de ejecución de los planes de acción. Esto sucede cuando la empresa tiene pobres habilidades para la implantación, lo cual significa que a ninguna estrategia, buena o mala, se le dará seguimiento, ya que no existe un sistema de seguimiento, ya sea por un Consultor externo experimentado y un software efectivo, que dé seguimiento a los planes de acción. Por otro lado, no se puede separar “estrategia” y “aplicación”, porque la implementación es una parte orgánica de cualquier estrategia:

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Estrategia sin ejecución es una idea abstracta. La buena definición de la estrategia por sí sola, no dará resultados, a menos que se implemente bien, con sistemas de seguimiento.

a- La Competencia b- El Cliente c- Fortalezas y debilidades individuales.

Una buena estrategia debe tener en cuenta cómo se implementará y cómo es capaz el negocio de ejecutarla, para que se materialice; una buena estrategia debe evaluar la capacidad de una organización, para ejecutar la estrategia.

En esta gráfica podemos observar, que su correcta definición es el resultado del análisis de los tres componentes, y por eso, la parte del centro representa la buena estrategia que toma en cuenta dicho factores.

Para este seguimiento de los Planes de Acción debe existir una estructura, puede ser un Consultor conocedor del ámbito de negocios y un sistema de seguimiento, a través de software especializado en ese tema.

Esto significa que el análisis de la competencia es vital, el análisis de satisfacción al cliente es crítico y el análisis de fortalezas y debilidades, son más que fundamentales para que al combinar estos, se logre la mejor estrategia.

4- Mala definición de la Estrategia

Por poner un simple ejemplo de la estrategia de Precio que se debe tener para cierto producto o línea de producto, se tienen que tomar en cuenta los precios de la competencia, lo que el cliente está dispuesto a pagar y posibilidades financieras de tener un precio, con un bajo margen posible, para ser competitivo.

La estrategia empresarial proviene del mundo guerrero militar o sea que para tener éxito en el campo de batalla, llamado mercado, se tienen que tomar en cuenta tres factores:

Cuando la Estrategia no funciona, debe irse de nuevo a investigar los entornos internos y externos, para clarificar la estrategia. En síntesis, las recomendaciones del autor son que los objetivos, estrategias y planes de acción deben seguir un proceso en el cual participen los tomadores de decisiones y una vez elaborados los Planes de acción o tácticas, debe haber un SEGUIMIENTO hecho por un profesional y una tecnología adecuada, para el mismo fin.

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LA EJECUCIÓN EN LOS NEGOCIOS: ARTE Y CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES EFECTIVAS

LA EJECUCIÓN EN LOS NEGOCIOS: ARTE Y CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES EFECTIVAS Por: Humberto Arriaza Gerente Financiero Cinemark Centro América (www.cinemarkca.com) y Consultor de XgapPtyLtd (www.xgap.com) harriaza@cinemarkca.com

Se da por descontado que estamos en la era del conocimiento, a pesar de los grandes avances tecnológicos, y que la formación académico/técnica es un hecho real podemos decir aun que el centro del desempeño profesional es hacer que “las cosas sucedan” y que se lleven a cabo con efectividad; es decir, de la forma esperada y mediante el uso de los menores recursos, ya sean estos tiempo o recursos económicos. Esto suena con sentido común, pero a veces el sentido común no es el más común de los sentidos, y aún en la actualidad nos encontramos con líderes y gerentes que creen que la “delegación” de tareas y que el “empowerment” suponen una desconexión total de la ejecución, que su actividad más importante es la estrategia y luego revisar los números en los resultados

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financieros a fin de cada mes o a fin de cada año…y esto es lógico porque la ejecución suena un tanto incomoda y tediosa; es más atractivo pensar en los modelos estratégicos, aunque ello suponga un riesgo en el éxito de la organización. El cambio de paradigma necesario será descubrir herramientas básicas y modernas, que ayuden a los líderes a dar un seguimiento a la ejecución de las tareas más importantes, y cerrar así el ciclo natural de la estrategia, el cuál es que todo lo planeado se lleve a cabo…Como bien decía Jack Welch, cuando hablaba de la estrategia, “…cuando se trate de estrategia, pondere menos y haga más!”.

LA EJECUCIÓN EN LOS NEGOCIOS: ARTE Y CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES EFECTIVAS

Para soportar esta idea, comencemos basándonos en los modelos de pensamiento, que desde hace muchos años, lideran los temas de negocios; aquellos modelos de pensamiento de los llamados, en alguna época, los “gurús” del management moderno: Michael Porter, Ram Charan, Larry Bossidy… y el que fuera llamada el CEO de la década, Jack Welch, por citar algunos de los tradicionales, pero altamente relevantes en el tema que nos compete.

El problema que él identificó es que la gente piensa que la ejecución es un aspecto táctico del negocio, algo que los líderes delegan, mientras enfocan su atención en lo que consideran “aspectos más importantes”; considera que esta idea está completamente equivocada y señala que “La ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un sistema.

De Michael Porter, padre de los conceptos de estrategia moderna, sólo recuperaremos lo que decía en 1996: “La Estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que incluye un conjunto diferente de actividades…” o …llevar a cabo actividades similares de maneras diferentes…”.

Charan hace énfasis en tres temas:

Debe ser construida como parte de la estrategia y la cultura”.

• La ejecución es una disciplina integral a la estrategia. • La ejecución es la labor más grande del líder. •La ejecución debe ser un “coreelement” de la cultura de la organización.

Ya desde aquí, Porter comunica una nueva forma de pensar, una que nos dice que habrá de llevar a cabo “actividades” que empujen la diferenciación, habrá que crear la “cultura” necesaria y no solamente de la definición de estas actividades, que no son los objetivos por cierto, sino más bien ir más allá, y ejecutarlas con excelencia. En esta línea, Ram Charan plantea que comenzó a identificar el problema de la ejecución hace más de tres décadas, al observar que los planes estratégicos, no ocurrían frecuentemente en la práctica en muchas organizaciones. Charan cayó en la cuenta de que los líderes hacen demasiado énfasis en lo que denomina “estrategia de alto nivel, el aspecto intelectual y filosófico, pero que no hacen suficiente énfasis en la implementación”.

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Ahora bien, solo el líder puede definir el tono del diálogo en la organización, y ese diálogo es la cultura principal, centro y unidad básica en el trabajo. Como líder es recomendable hacerse las siguientes preguntas: ¿Fomento las condiciones para un diálogo robusto que promueva la ejecución de nuestras tareas más cruciales? ¿Participo en la contratación de los equipos que me permitirán ejecutar con excelencia? Con mi conducta y expresiones, ¿Creo una cultura de ejecución...? Ahora bien, y ¿cuáles son entonces las recomendaciones prácticas, para lograr ejecutar con excelencia las metas y objetivos cruciales de la organización? Nuestra propuesta se resume en dos grandes pasos: El primero, será construir una cultura de ejecución al interior de su organización, mediante el cambio de las conductas de sus equipos; para tal fin, proponemos usar dos herramientas muy antiguas en el mundo de los negocios: La Misión y Los Valores.

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Y aquí tomaremos ventaja de las enseñanzas de Jack Welch en su libro “Winning”, y las sintetizamos como sigue: La misión describe exactamente donde vamos y los valores describen las conductas que nos harán llegar allí. En términos prácticos, los valores son conductas. Formas de actuar. “Un enunciado de Misión básicamente debe contestar la pregunta: Como intentamos ganar en este negocio?”. Esta pregunta forzará a la organización a delinear sus fortalezas y debilidades para así poder determinar cómo ser rentable en determinado escenario competitivo. En efecto, enunciados de misión correctamente definidos, dan un balance entre lo posible y lo imposible, dan a las personas un sentido de dirección claro hacia la rentabilidad, al mismo tiempo que son inspiracionales y provocan la sensación de ser parte de algo grande e importante.

LA EJECUCIÓN EN LOS NEGOCIOS: ARTE Y CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES EFECTIVAS

“Ser la compañía más competitiva de nuestra región y ser el número uno o número dos en cada mercado donde participemos”.

1. Defina sus objetivos cruciales, aquellos que si no se ejecutan nada más importará, aquellos que deben lograrse con excelencia.

Esto es especifico, descriptivo, no es abstracto, y es aspiracional, además de mostrar ambición.

2. Defina las actividades o acciones que le ayudarán a alcanzar estos objetivos. Estas serán cambiantes de acuerdo con los retos, y deberán ser revisadas periódicamente por los equipos.

Definir la misión es responsabilidad de la alta gerencia. Una misión no puede ser delegada a nadie excepto a aquellos a los cuáles se responsabilizará por ella. Los valores son conductas, comportamientos, deben ser detallados y descriptivos, específicos y dejar poco margen a la imaginación. Las personas deben saber cómo usarlos, como órdenes de la marcha, porque ellos son el “como” de la misión, los medios para el fin. En contraste con la misión, en la compañía cada quien debe opinar en la creación de los valores. Debe debatirse sobre ellos. Esto confirmará la cultura de la organización: “Trabajo en equipo del más alto nivel”, “Equipos enfocados a la Ejecución de las Tareas Cruciales”, “Siempre Construir Equipos Complementarios”, son ejemplos de valores que le dan el “tono” a la cultura organizacional.

3. Establezca claramente cuáles son los indicadores de gestión, que serán revisados periódicamente para evaluar el desempeño, tanto para los objetivos como para las actividades. 4. Desarrolle una sistema semanal de reuniones efectivas para revisar el “status” de los tres puntos anteriores, de rendición de cuentas en el equipo, de mesa redonda, se incluye la rendición de cuentas del líder y para que éstas sean efectivas y de corta duración, construya valores de enfoque, utilice nuevas aplicaciones de seguimiento que están disponible en línea, que le ayudarán a llevar un registro de objetivos, acciones, indicadores e historial de acuerdos de las reuniones.

El proceso de creación de los valores debe ser interactivo; el equipo ejecutivo deberá crear una primera versión, la cuál debe ser discutida por toda la organización, así se creará la cultura que el líder espera. Como segundo paso, el líder debe crear un sistema de ejecución que siga los pasos siguientes:

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EL MODELO POR COMPETENCIAS: UN PROCESO DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

EL MODELO POR COMPETENCIAS: UN PROCESO DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Por: M.A. Guillermina Luz Mora Basurto Docente y consultor externo. guillermina.mora@iberopuebla.mx

El papel que se le brinda al área de Capital Humano cobra una mayor importancia, en los últimos años, debido a que las organizaciones de vanguardia descansan en su personal la ventaja competitiva distintiva; es por ello, que hablar de competitividad organizacional, debemos forzosamente de involucrar procesos referentes a las personas que laboran en las instituciones. Dada esta premisa, Chiavenato, 2009, plantea en su libro “Gestión del Talento Humano” una nueva era, llamada “La era del conocimiento”; allí se plantean dos elementos importantes que son los recursos y las capacidades. Los primeros se centran en lo que todos conocemos como “entradas” o insumos en una empresa: inventarios, maquinaria, personas, materia prima, recursos financieros, etc.; las segundas están referidas a la forma de cómo esta organización utiliza sus recursos de forma dinámica, crea sinergia y es de donde se obtienen las llamadas ventajas competitivas. Chiavenato hace una aseveración en la que los CEO´s deben poner atención: la interdependencia entre los recursos y las capacidades; y la pregunta pertinente aquí es: ¿Quién realiza esta interdependencia?, ¿Quién hace la conexión entre un recurso

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y su capacidad, y a su vez, la potencializa hacia arriba?....... pues nadie más que el personal que colabora y labora para la organización. Es así como llegamos de nueva cuenta, a la parte medular de toda institución: su personal. Muchas organizaciones, están enfatizando en la actualidad, más los procesos de aprendizaje organizacional, se entiende este concepto como: “Un proceso mediante el cual las entidades, adquieren y crean información, con la finalidad de transformarlo en un recurso de la empresa, que le permita a la organización adaptarse al cambio”. Recuperado en: http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodology/tools/APRENDIZAJE_ORGANIZACIONAL.pdf) De modo, que el cambio es la única constante en el siglo XXI, donde el más privilegiado en capacidades, será aquél que se adapte mejor a este fenómeno; es aquí donde entra el modelo de gestión por

EL MODELO POR COMPETENCIAS: UN PROCESO DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

competencias, que se fundamenta como un concepto que coadyuva a los procesos de aprendizaje organizacional.

etc.; y cada trabajo es único debido a su inserción en esta organización, con filosofía organizacional única.

El modelo de gestión de personal por competencias, es un proceso mediante el que se pretende incentivar el autoconocimiento del personal, es decir, desarrollar sus competencias (capacidades); y por consiguiente, fomentar e incrementar la gestión del llamado “activo intangible” en la organización; todo ello, con el fin de tener personal altamente competitivo y con “sed” de más y mejores conocimientos, que les brinden una mejor adaptabilidad al medio que los rodea.

De acuerdo con lo anterior, un modelo de gestión por competencias brinda a la organización la posibilidad de “medir” procesos humanos, es decir, medir las capacidades y habilidades del personal con el fin de detectar posibles áreas de mejora, para que mediante capacitación y entrenamiento éstas puedan ser desarrolladas.

Ahora bien, algunos de los lectores se preguntarán ¿Qué es una competencia?, pues ella está definida como: “Un conjunto de comportamientos que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente, en un trabajo concreto y en una organización concreta.” (Alles, 2005, p.36). Esta definición de competencia responde a que cada organización es única debido a que tienen características individuales en cuanto a valores, historia, ambiente,

Este modelo hace énfasis no sólo en lo que la persona sabe (conocimientos), si no en lo que es capaz de hacer con esos conocimientos y que es lo que al final toda organización quiere…. el “hacer bien las cosas” para poder alcanzar el éxito. Este modelo sienta igualmente las bases, para que todo proceso que tenga que ver con el capital humano sea homogéneo para toda la organización, esto significa que se “hable en el mismo idioma” debido a que se usa un lenguaje común, entre los que gestionan el modelo; es un buen predictor del comportamiento futuro, ya que al personal se le capacita en función de una mejor calidad en su desempeño, fa-

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EL MODELO POR COMPETENCIAS: UN PROCESO DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

cilita la comparación entre perfiles y hace la selección del personal mucho más enfocada y centrada en lo que el candidato potencial sabe hacer en pro de la organización; y por último, focaliza los esfuerzos hacia los resultados organizacionales. (Alles, 2005) Hay autores, sin embargo, que intentan desacreditar o restarle importancia a gestionar al capital humano de una empresa, que está basado en las competencias, esto obedece a que argumentan que el constructo llamado “competencia” no existe, debido a que no se puede estudiar de forma científica. Un científico puede adoptar una de dos posturas, estudiar la realidad tal y como es, con sus matices y diversidades, y tratar de encontrar reglas generales que la expliquen; o ignorar los matices y la diversidad y crear teorías y modelos rigurosos que no son aplicables al mundo real; por lo tanto, decir que las competencias no se pueden estudiar de forma científica, es ubicarse en la segunda postura y entonces el lector se preguntará ¿De qué sirve el modelo, si no se aplica al mundo real?. Por otro lado, se dice que las competencias “No existen” y efectivamente, estos autores no están errados; las competencias son constructos que representan los comportamientos que llevan a cabo las personas competentes y que facilitan el trabajo al agrupar comportamientos similares; los constructos como la inteligencia, la extroversión, las competencias, no son directamente observables, sino a través de los comportamientos de los sujetos. (Gallego, 2000).

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En conclusión, la implementación de un enfoque de competencias en los procesos correspondientes al talento humano es ampliamente recomendable y sobre todo, rentable para las organizaciones; debido a que fomenta el autoconocimiento, alienta al personal a seguir aprendiendo, es un motivador intrínseco debido a que es el personal quien empuja a la organización a la mejora continua. Por otro lado, no se contrapone a los sistemas de mejora en producción, mercadeo y ventas, logística, administrativa o de mantenimiento; sino que los complementa debido a que el enfoque es adaptable a cualquier tipo de habilidad-capacidad, que cada área requiera en la consecución de los objetivos organizacionales; implementar el enfoque requiere de tiempo y esfuerzo por parte de toda la plantilla de la organización, principalmente de la alta dirección debido a que implica un cambio de cultura organizacional y ellos son quienes la promueven. “Todos somos genios, pero si juzgas a un pez por trepar árboles, vivirá toda su vida pensando que es un inútil.” Albert Einstein. REFERENCIAS: Alles, M. (2005) Dirección del Talento Humano, basado en competencias. Edit. Granica. Chiavenato, I. (2009) Gestión del Talento Humano. Edit. Mc Graw Hill Gallego, M. (2000) Gestión Humana basada en Competencias. Recuperado en: http://www.publicaciones.eafit.edu. co/index.php/revista...eafit/.../926%3A%3Apd http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodology/tools/ APRENDIZAJE_ORGANIZACIONAL.pdf

GRADUACIONES

GRADUADOS MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

GRADUADOS POSTGRADOS

TRIGÉSIMA CUARTA PROMOCIÓN

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MAE XXXIV (HORARIO INTENSIVO SECCIÓN 1)

PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

CUARTA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

1- Lic. Rocío Guadalupe Tario Bracamonte 2- Lic. Patricia Eugenia Meléndez Guardado 3- Lic. Diana Rocío Campos López 4- Lic. Francisco Sorto Rivas (Padrino) 5- Lic. Susana Beatríz Durán Escobar 6- Lic. Ana Lisbeth Arteaga Figueroa 7- Ing. Kenny Geraldina Pacas Lara

1. Lic. Tito Isaac Salguero Ramos 2. Ing. Ramiro Alexander Fuentes Figueroa 3. Ing. Kriscia Raquel Lovo Benavides 4. Lic. Cristina María Molina Gabriel 5. Lic. Carmen María Rengifo Menjívar 6. Ing. Ivette Beatriz Hernández Rivera 7. Lic. María Eugenia Coto Huezo 8. Ing. Henry Stanley Gómez Rivas 9. Lic. Carlos Alberto Carpio

1. Ing. Juan Abdalá Zacarías Rivas 2. Lic. Héctor Manuel Cruz Chávez 3. Lic. César Alberto Argueta Girón 4. Lic. Jaime José Antonio Castro Alvarado 5. Ing. Willy Alexander Barahona Abarca 6. Ing. Carlos José Tejada Fuentes 7. Lic. Elmer Alexander Amaya Solís 8. Lic. Ricardo Giovanni Jiménez Morán

1. Lic. Roberto Antonio Villacorta Díaz 2. Lic. Roberto Antonio Yúdice De la Guardia 3. Ing. Miguel Antonio Martínez Menjívar

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AUSENTE

1. Lic. Martha Gabriela Guevara de Hasbún

TRIGÉSIMA CUARTA PROMOCIÓN

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MAE XXXIV (HORARIO INTENSIVO SECCIÓN 2)

PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

CUARTA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

1- Ing. Karla Patricia López Peña 2- Lic. Lourdes Rosimar Cañas Santamaría 3- Ing. Diana Guadalupe Valdez Meza 4- Lic. Yanira Jovel de Martínez (Madrina) 5- Lic. Lisseth Carolina Romero 6- Ing. Leslie Mariela Zelayandía Guzmán 7- Lic. Blanca Ruth Yash Nuñez

1. Lic. Wesly Andros Cortés Alvarenga 2. Ing. Emilio Javier Martínez Bernal 3. Ing. Carlos Alberto Blanco Portillo 4. Ing. Willian Ernesto Avila Espinoza 5. Lic. Roberto Carlos Sánchez Arévalo 6. Lic. Henry Salvador Eguizábal Rodríguez 7. Ing. José Roberto Argueta Cruz

1. Ing. Miguel Arturo Urrutia Zelada 2. Ing. Camilo de Jesús Merino Melgar 3. Ing. Diego Francisco Ventura Bonilla 4. Ing. Jaumet Josep Rovira Biollo 5. Ing. Braulio Ernesto García Hernández 6. Ing. Juan Ebenezer Cerna Rodríguez

1. Lic. Guillermo Eduardo Ayala Alvarenga 2. Ing. Gavin Ernesto Canales Barraza 3. Ing. Litai Stanley Santos Ramírez AUSENTES

1. Ing. Guadalupe de Jesús Romero Martínez 2. Lic. Gladis Lissette Sandoval Guerra

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TRIGÉSIMA CUARTA PROMOCIÓN

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MAE XXXIV (HORARIO EJECUTIVO)

PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

CUARTA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

1- Lic. Dina Emérita Hernández Rivera 2- Lic. Anita Esmeralda Escobar Sánchez 3- Lic. Jenny Teresa Zelaya López 4- Lic. Francisco Sorto Rivas (Padrino) 5- Lic. Heysel Josefina Flores Sandoval 6- Lic. Celina Eunice Vásquez Córdova 7- Ing. Karen Annybeth Landaverde Hernández

1. Ing. Glenda Jamileth Avalos Jiménez 2. Ing. Jullyana Esperanza Vásquez de Orellana 3. Ing. Evelyn Roxana Navarrete Navarrete 4. Ing. Nydia Elizabeth Barrientos Herrera 5. Ing. Karen Stephanie Aguilar Abrego 6. Lic. Ana Guadalupe Figueroa Aristondo 7. Lic. Flor de María Huezo Portillo 8. Lic. Yamilette Guadalupe Aguilar Hasbún

1. Ing. Marco Antonio Torres Granados 2. Ing. Julio José Velásquez Ventura 3. Lic. Carlos Eduardo Morales Ramírez 4. Ing. Eric Roberto Aldana Deleón 5. Lic. David Ricardo Gabriel Guerra Ramírez 6. Lic. Samuel Enrique Jacinto Sibrián 7. Ing. Samuel Enrique Nieto López

1. Lic. José Eduardo Escobar Araujo. 2. Lic. Jorge Alberto Rivera 3. Ing. Reyes Juan Bautista Aragón Melara 4. Ing. José Roberto Ponce Murcia

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AUSENTES

1. Ing. Herbert Edgardo Ascencio Hurtado 2. Lic. Luis Ricardo Merino Orellana

POSTGRADO EN

MERCADEO FEBRERO - JUNIO 2014

PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

1- Lic. Krissia Vaquerano de Orellana 2- Lic. Dayana Paola Torres Alvarez 3- Lic. Gladis Sofía Valencia Avilés

1. Lic. Johanna Guinea Hernández 2. Lic. Rebeca Ivonne Aguilar Hernández 3. Ing. Karen Lissette Cáceres Quintanilla 4. Lic. Marita Beatriz Escobar Barrera 5. Ing. Karen Hernández de Egan

1. Lic. Jaime Otoniel Guerrero 2. Lic. Rafael Fernando Flores Ayala 3. Lic. Milton Rodríguez Tobar

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AUSENTES

1. Lic. Paola Eduviges Quezada Rodríguez

POSTGRADO INTERNACIONAL

EN DERECHO, ECONOMÍA Y NEGOCIOS FEBRERO - JULIO 2014

PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

CUARTA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

1- Lic. Alejandra María Escobar Aguilar 2- Lic. Alejandra Margarita Sánchez Moreno 3- Lic. Jeanne Marie Amaya Araujo 4- Lic. Gabriela Yanet Suárez Rivera 5- Dr. Ricardo Cevallos (Padrino) 6- Lic. Lila Margarita Rosa 7- Lic. Violeta Lisseth Cerritos Flores 8- Lic. Laura Ximena Polanco Manzano 9- Lic. María Mercedes Suncín de Henríquez

1. Lic. Claudia Yadira Majano Sandoval 2. Lic. Edme Guadalupe Cubías González 3. Lic. Claudia Enedeyda Rodas de Yanes 4. Lic. Alejandra Jiménez Godoy 5. Lic. Mónica Marcela Marroquín Merino 6. Lic. Karen Vanessa Gómez Escobar 7. Lic. Mónika Hasbún Heinzelmann 8. Lic. Cristina Campos Ramírez 9. Lic. Violeta Alexandra Molina Rivas 10. Lic. Rocío Rivas de Brizuela 11. Lic. Jennifer Rodríguez de Arteaga 12. Lic. María Mercedes Lima de Cardona

1. Lic. César Rolando García Herrera 2. Lic. Julio César Girón Delgado 3. Lic. Luis Gerardo Landaverde Novoa 4. Lic. Rodrigo Alirio Cornejo Quintanar 5. Lic. Ricardo Antonio Pérez López 6. Lic. Moisés Alberto Magaña Quintana 7. Lic. Luis Rodrigo Medina Hernández 8. Lic. Juan Carlos Benítez Sorto 9. Lic. Rodrigo Antonio Pocasangre Luna

1. Lic. Oscar Armando Calderón Arteaga 2. Lic. Alvaro José Mayora Re 3. Lic. Mario Rodolfo Salazar Escobar 4. Lic. José Alberto Rodezno Farfán 5. Lic. Alfredo Ernesto Alvayero Hernández

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AUSENTES

1. Lic. Francisco Díaz Barraza 2. Lic. Martha de Jesús López Méndez

POSTGRADO INTERNACIONAL

EN MANAGEMENT FOCUSED ON EXECUTION ABRIL - AGOSTO 2014

PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

1- Lic. Douglas Vladimir Martínez Tejada 2- Ing. Alejandro Arguello Velarde 3- Lic. Patricia Steffany Velasco Chávez 4- Ing. Guillermo Matta (Padrino) 5- Ing. María Eugenia Estrada Urquilla 6- Ing. Gustavo Enrique Cartagena Parada 7- Arq. Héctor Raúl Cea Rivas

1. Lic. Nelson Ernesto Vásquez 2. Lic. Narciso Flores Peña 3. Ing. Juan Carlos Portillo Romero 4. Lic. Gracia María Gutiérrez de Molins 5. Lic. Eduardo Arturo Avilés Portillo 6. Lic. Luis Eduardo Alemán Hernández 7. Lic. Danilo Oswaldo Ramos Arauz

1. Ing. Juan Carlos Alarcón Moreira 2. Ing. Herberh Mauricio Reyes Rojas 3. Lic. Manuel de Jesús Fornos Gómez

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AUSENTE

1. Ing. Eduardo Ernesto Castro Chinchilla 2. Arq. José Fernando Alberto Gerardo Liévano Gómez 3. Ing. Heidi Nicté Macz Barrientos 4. Ing. Antonio José Molina Tejada

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POSTGRADO EN

NEGOCIOS INTERNACIONALES AGOSTO 2013 - MAYO 2014

1- Lic. Saúl Edgardo Contreras Segovia 2- Lic. Alessandra Morales Orellana 3- Lic. Liliana María Carranza Castro 4- Ing. Oscar René Valladares Saravia

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Estas empresas forman a sus profesionales en nuestra

ESCUELA DE NEGOCIOS ISEADE

Centro Educativo y Cultural FEPADE,

Calle el Pedregal y calle de acceso a Escuela Militar, Antiguo Cuscatlรกn, El Salvador