Revista Empresa Vol. 4- 2012

www.iseade.edu.sv

Revista del Centro de Productividad y Competitividad. Año 3, vol. 4, Enero – Junio 2012, ISSN 1998-636X

PYMES

Salvadoreñas • Innovación en las PYMES farmacéuticas • Sección especial PYMES, casos de éxito • El proyecto FINCA en Missouri, E.E.U.U. y El Salvador • Graduaciones 2011-2012 • Calendario de Postgrados Internacionales 2012

2

Algunas de las empresas que actualmente forman a sus profesionales en nuestra escuela de negocios ISEADE-FEPADE

CREDITOS Consejo Editorial: Joaquin Samayoa Oscar Picardo Rodrigo Chicas Michele Davenport

Corrección de estilo: Aeroman Almacenes SIMAN Asesuisa

Carlos Saz

Diagramación: R.R. Donnelley de El Salvador, S.A. de C.V.

Avicola Salvadoreña Banco Agrícola Banco HSBC

Empresa: Revista del Centro de Productividad y Competitividad.

Banco Promerica BMI CITIBANK Fondo Social para la Vivienda

Campus FEPADE, Edificio ISEADE Calle El Pedregal y Calle de acceso a Escuela Militar, Antiguo Cuscatlán, El Salvador

HOLCIM Industrias La Constancia Inquisalva Kimberly Clark Multi Inversiones Mi Banco Pollo campero TACA TIGO

maestria@iseade.edu.sv Derechos Reservados Copyright 2008

ÍNDICE Editorial

INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA Innovación por parte de las PYMES farmacéuticas en El Salvador ¿Sueño o realidad?

Por Dr Ward Roofthoof

Entendiendo como hacer su sitio web creible (Understanding how to Make your Website Credible) Por Richard Plank

ISEADE-FEPADE, la primera Escuela Superior de Negocios en Centroamérica que implementa el simulador Capsim Por Michele Davenport

Gestión de programas de ahorro energético en las PYMES en Centroamérica Por José María Blanco y Ronny Cascante

EL IMPACTO DE ISEADE

6 9 10 17 21 24 29

Sección especial PYMES, casos de éxito

Agenda de Actividades Centro de Productividad y Competitividad ISEADE-FEPADE Por Rodrigo Chicas

ISEADE-FEPADE - impulsando la competitividad de las PYMES salvadoreñas Por Herbert Rico

Consultorías realizadas por los estudiantes de Maestría en Administración de Empresas

30 34 37

38 41

Innovación en la empresa Servicios y Promociones Ilimitadas (SPI) Por Ileana Auxiliadora

Innovación en la empresa PROTECNO Por PROINNOVA FUSADES

43 45

TENDENCIAS El proyecto FINCA en Missouri, EE.UU. y El Salvador.

Un nuevo ‘viejo’ concepto (The FINCA project in Missouri, U.S.A and El Salvador.

A new ‘old’ concept) Por Nadia Navarrete

50 53 57

Las nuevas herramientas del management Por Humberto Arriaza

Botando paradigmas acerca del marketing Por Tomás Calles

GRADUACIONES 2011 - 2012

58

Fotos de graduados MBA

62

Fotos de graduados postgrados

65

Nombramientos y reconocimientos recientes

66

Visitas de catedráticos internacionales ISEADE-FEPADE

68

Posgrados internacionales 2012 ISEADE-FEPADE

70

Postgrados Internacionales 2012 ISEADE-FEPADE, especializaciones MBA

Editorial

L

as Pequeñas y Medianas Empresas Salvadoreñas, PYMES, de acuerdo al Ministerio de Economía, son aquellas que establecen un rango de empleados de entre 10 a 100 y que a su vez cuentan con ingresos brutos anuales de US$ 100,000 a US$ 7 millones de dólares.

Más allá de definir con precisión quiénes son las PYMES, en el presente caso hablaremos sobre las PYMES dinámicas. Este segmento normalmente se encuentra formado por emprendedores con buenos niveles de educación, con experiencia en su área de trabajo y con negocios que presentan en su mayoría buenos indicadores de crecimiento. Nótese que este segmento es muy diferente al segmento de microempresas de subsistencia, las cuales se forman en ausencia de empleo y no por vocación empresarial.1

En la primera parte de esta edición, “Innovación y Tecnología”, se proporciona una interesante perspectiva sobre el desarrollo de la industria farmacéutica en El Salvador y se presenta la nueva herramienta tecnológica con la que cuenta ISEADE, que es “CAPSIM”. Algunos de nuestros catedráticos y aliados a nivel internacional nos brindan consejos sobre el desarrollo de un sitio web y el ahorro energético.

En la siguiente sección, “El Impacto de ISEADE”, se describe el programa de consultoría a PYMES, que ISEADE realiza con el apoyo de sus estudiantes egresados de MBA; de igual forma se hace una reseña de recientes casos de éxito en PYME, con los que ha colaborado ISEADE.

Es claro, entonces, con base a lo anterior, que las PYME dinámicas son un pilar fundamental en el desarrollo de El Salvador, a través de la generación de nuevos empleos y de la contribución en el desarrollo de nuevos productos y servicios, reflejo de la preparación y la especialización de su capital humano.

En la tercera parte de la revista, “Tendencias”, se describe el interesante caso del proyecto FINCA, mismo que tiene como objetivo realizar un intercambio de tecnologías agrarias entre Estados Unidos y El Salvador. También se brindan nuevas herramientas de gerencia y uno de nuestros alumnos comparte su experiencia al aprender más acerca del marketing.

Tomando en cuenta lo antes expuesto, la revista EMPRESA ha decidido desarrollar esta edición tratando temas que atañen a las PYMES dinámicas; de la misma forma se han incluido casos que persiguen inspirar a emprendedores para que se

La revista cierra esta edición compartiendo fotografías de los estudiantes graduados en 2011 y 2012, y los calendarios de visita de catedráticos y desarrollo de postgrados.

1

6

preparen y se especialicen con el fin de fundar empresas cada vez más exitosas.

Hugo Kantis, “Diagnóstico del Contexto Emprendedor de El Salvador, consultoría independiente encargada por CONAMYPE”, 2005.

MIPYMES APROVECHAN EL ACUERDO DE ASOCIACIÓN ENTRE CENTROAMÉRICA Y LA UNIÓN EUROPEA.

E

l 29 de junio de 2012 en Tegucigalpa Honduras, se firmó el acuerdo de asociación entre Centroamérica y la Unión Europea, siendo esta una oportunidad muy atractiva para las pequeñas y medianas empresas que a partir de su implementación tendrán acceso a un mercado de aproximadamente de 500 millones de personas con alto poder adquisitivo, de 27 países, entre los cuales seguramente se encuentra un alto potencial de exportar productos de la región centroamericana.

Es por ello que la asociación Guatemalteca de Exportadores (AGEXPORT) de Guatemala, La Fundación para la Inversión y el Desarrollo de las Exportaciones (FIDE) de Honduras, con el apoyo del programa Desarrollo Económico Sostenible en Centroamérica (DESCA), han desarrollado el portal caja de herramientas para el aprovechamiento del acuerdo de Asociación entre Centroamérica y la Unión Europea. Un portal dinámico que tiene como objetivo primordial el ser un medio de gestión del conocimiento que provea el empresario MIPYME toda la información necesaria sobre el acceso al mercado de la Unión Europea.

Contiene información primaria así como vínculos a fuentes de información y estadísticas diversas, que permitirán al empresario encontrar información con miras a generar potenciales negocios entre Centroamérica y dicha región.

Visita la Caja de Herramientas en: http://www.minec.gob.sv/cajadeherramientasue/ (El Salvador). http://www.hondurassiexporta.hn/herramientas-europa/ (Honduras) Y próximamente en: www.exporta.com.gt

Innovaci贸n y Tecnolog铆a

INNOVACIÓN POR PARTE DE LAS PYMES FARMACÉUTICAS EN EL SALVADOR ¿Sueño o realidad?

Por Ward Roofthooft, x.D. WR@eri-x.com Catedrático internacional de ISEADE-FEPADE

S

i entendemos “innovación” como el descubrimiento, desarrollo y mercadeo de compuestos nuevos para el mundo, entonces es un sueño, y un sueño imposible, a años luz de la realidad. Pero por suerte existen otras maneras de ser “innovador.” Para las PYMES farmacéuticas de El Salvador, encontrar estos otros caminos hacia la innovación requerirá de mucho pensamiento lateral y sobre todo de la buena disposición de unirse en Alianzas Estratégicas con otras empresas farmacéuticas en Latinoamérica.

Las PYMES deben aceptar sus limitaciones cuando se trata de innovación. La ruta clásica hacia la innovación en el negocio farmacéutico simplemente está fuera del alcance de las PYMES. Sólo consideremos el increíblemente bajo número de nuevas entidades químicas que han sido aceptadas por la US FDA, el guardián de la eficacia y seguridad farmacéutica en el mercado farmacéutico más grande del mundo. (Ver figura 1)

Figura 1. Nuevas entidades químicas para uso farmacéutico 60 51 50 42

42

43

45

45 39

40

37 31

30 21 20

20

24

22 18

17

25 21

10 0 1994 10

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

INNOVACIÓN POR PARTE DE LAS PYMES FARMACÉUTICAS EN EL SALVADOR ¿SUEÑO O REALIDAD?

Este número extremadamente bajo de nuevas medicinas es comprensible cuando consideramos el costo promedio para el desarrollo de una nueva droga: 1.5 billones de dólares.Agreguemos a esto un promedio de 12 años de trabajo diligente por parte de un equipo de científicos altamente calificados. ¡Obviamente, ninguna PYME puede jugar en esa liga!

No obstante, se han otorgado patentes para medicinas nuevas en Latinoamérica. Tomemos como ejemplo a Brasil, el mercado farmacéutico más grande de América Latina. En un período de 5 años (2003-2008) han sido otorgadas no menos de 277 patentes. Desafortunadamente sólo tres de ellas se han originado en América Latina: una en las Bermudas, una en Chile y una en Brasil, y aún esas fueron probablemente a nombre de una gran empresa multinacional… (Ver la Figura 2)

Figura 2. Brasil: Distribución de patentes otorgadas en el sector farmacéutico por país de origen de la patente, 2003-2008.

90 80 70

N° de patentes

60 50 40 30 20 10

Correa plantea, en un documento de investigación acerca del estatus de patentes de drogas en Argentina, Brasil, Colombia, India y Sudáfrica que existe una proliferación significativa de patentes sobre productos y procesos que cubren innovaciones menores, en aumento. Esto es evidencia de una proliferación significativa de 1

Luxemburgo

Brasil

Hungría

Chile

Bermuda

Austria

Australia

Sudáfrica

Israel

Irlanda

Finlandia

Esapaña

Canadá

Dinamarca

Suecia

Italia

Holanda

Japón

Inglaterra

Bélgica

Alemania

Suiza

Francia

EEUU

0

patentes farmacéuticas “perennes.” Obviamente eso puede bloquear la competencia genérica y por tanto limitar el acceso a medicinas menos costosas.1 En otras palabras, uno debe ser cuidadoso en dar la bienvenida a la proliferación de patentes de drogas en países en desarrollo.

Carlos Correa, “Pharmaceutical Innovation, Incremental Patenting and Compulsory Licensing,” Research Paper 41, September 2011, 8.

11

INNOVACIÓN POR PARTE DE LAS PYMES FARMACÉUTICAS EN EL SALVADOR ¿SUEÑO O REALIDAD?

En resumen: Es mejor olvidar perseguir la quimera de la innovación vía investigación básica de drogas.

Es mejor para el mundo en desarrollo en general, para Latinoamérica, específicamente, y para las PYMES farmacéuticas de el Salvador, en particular, mirar hacia otro lado en busca de innovación. La investigación clásica, fundamental, está más allá de los medios de una economía en desarrollo. Si acaso, en un lunes de suerte, una de sus PYMES lograra tropezar con un gran descubrimiento, los gigantes de la industria no perderían tiempo en comprar esta PYME en su totalidad. ¿A dónde debería buscar innovación la PYME farmacéutica salvadoreña?

La innovación puede venir de productos o de procesos. Ya ha sido establecido que las PYMES deben abandonar la ambición de encontrar medicinas nuevas para el mundo. Pero eso no quiere decir que a una PYME no le sea posible participar en la carrera por la innovación por medio del producto.

INNOVACIÓN DEL PRODUCTO Existen al menos dos oportunidades obvias a nivel de una PYME en una economía en desarrollo.

Innovación galénica Las empresas farmacéuticas más creativas y por tanto las más exitosas tienen tanta prisa por lanzar sus nuevos productos al mercado que frecuentemente pasan por alto algunas oportunidades adicionales que el producto puede ofrecer. ¿Por qué pasa esto? Hay que recordar que las empresas grandes hacen su dinero por medio de la venta de sus productos patentados al precio más alto posible, bajo la protección de su patente. Ellos saben que

una vez la patente expire su producto se convierte en una droga “genérica.” Cualquier fabricante/ comerciante calificado tiene entonces el derecho de vender el producto y usualmente competirá con precios más bajos. El creador de la droga también tendrá que bajar el precio y por tanto disminuir sus beneficios. Este mecanismo está en línea con la teoría de inversión de Raymond Vernon en las diferentes etapas del ciclo de vida del producto2.

Consecuentemente, para una empresa que investiga cada día bajo la protección de la patente, cuenta.

Es por tanto comprensible que ellos no siempre estén muy interesados en extraer hasta el último beneficio del producto. Además, los laboratorios realmente fuertes puede que ya tengan al siguiente producto tocando a la puerta poco después del lanzamiento de este nuevo producto.

Para las PYMES en una economía en desarrollo esta prisa puede ofrecer una oportunidad de oro para la innovación. No es sólo una oportunidad comercial; es también una ocasión para la pequeña empresa de contribuir significativamente a la comodidad de doctores y pacientes. Investigadores de la Universidad de Hamburgo y de Novartis Pharma, Basel, encontraron que la innovación galénica mejoró significativamente la conformidad y persistencia de los pacientes que habían tomado los medicamentos3. ¡Imagine la ventaja competitiva que una PYME farmacéutica podría tener si participara en la competencia post-patente de un producto con la innovación galénica!

También es importante hacer notar que la investigación galénica no necesita ni una fracción del presupuesto de investigación necesario para encontrar y desarrollar un compuesto original.

Una innovación galénica también puede abrir un segmento de mercado totalmente nuevo para un medicamento existente. Un famoso ejemplo es

Raymond Vernon, “International Investment and International Trade in the Product Life Cycle,” Quarterly Journal of Economics, 1996, 190-207.

York Zoellner, Maria-Magdalena Ball, and Andrea Gili Marco, “The role of galenic innovation in improving treatment compliance and persistence,” Dovepress, 2 3

12

INNOVACIÓN POR PARTE DE LAS PYMES FARMACÉUTICAS EN EL SALVADOR ¿SUEÑO O REALIDAD?

el desarrollo en México, de un champú anticaspa con ketoconazol como sustancia activa. En ese momento el ketoconazol era el único antimicótico activo oral de amplio espectro. Algunas cejas se alzaron: “¿Cómo es posible? ¿Una droga que salva vidas convertida en champú?.” Pero los mexicanos lanzaron el producto bajo una marca diferente y lo convirtieron en un éxito casi inmediato, seguidos por sus agradecidos socios en muchos otros países con iguales resultados positivos.

Productos naturales Son llamados también medicinas “alopáticas”, derivadas de medicinas naturales que la mayor

4

parte de la gente conoce. La tabla de abajo muestra algunos ejemplos, algunos de los cuales provienen de América Latina. Puede decirse sin temor a equivocarse que los farmacólogos ni siquiera han rascado la superficie de los tesoros que se encuentran escondidos en los bosques vírgenes de América Latina.

La pregunta del millón es: ¿Las empresas farmacéuticas en América Latina van a esperar hasta que las poderosas multinacionales se apoderen de las gemas más bonitas de este cofre de tesoros?

Más de la mitad de los comestibles utilizados en países ricos de Occidente al día de hoy ni siquiera eran conocidos por ellos4. ¿Innovación? Ha pasado con los comestibles. Puede pasar con las medicinas.

ORIGEN

USO

Neostigmina

Quino, kina, quinina roja o cascarilla (Cinchona pubescens) (Latinoamérica)

Glaucoma Insecticidas sintéticos

Novocaína, cocaína

Planta de Coca (Latinoamérica)

Anestésicos locales Menos tóxica, anestésicos menos adictivos

Turbocuarina

Liana curare (Latinoamérica)

Relajante muscular para cirugía Parkinsonismo - EM

Vincristina, vinblastina

Vinca de Madagascar

Leucemia pediátrica.

Enfermedad de Hodgkin

Cortisona

Camote (América Central)

Inflamación

Charles Van Doren, A History of Knowledge, (New York: Ballantine Books, 1991) 11.

13

INNOVACIÓN POR PARTE DE LAS PYMES FARMACÉUTICAS EN EL SALVADOR ¿SUEÑO O REALIDAD?

1.2

INNOVACIÓN DE PROCESOS

¡Cuidado! “Proceso” no se entiende aquí bajo el enfoque de las grandes multinacionales que esperan verter innovación en las sólidas organizaciones de investigación y desarrollo inmersas en complejas estructuras de “matrices” y “línea.” ¡Todo lo contrario! Paul Lewi y Adam Smith describen de una manera convincente cómo Janssen Pharmaceutica, una de las empresas más innovadoras en el campo de investigación del mundo se fue exactamente por el camino contrario5. El fundador e inspirador de la empresa fue el Dr. Paul Janssen, quien tendía a saludar a la gente por las mañanas con un tajante “¿Qué hay de nuevo?.” Paul Janssen quería que su gente soñara y sólo se volviera al profesionalismo cuando en el sueño apareciera algo genuinamente NUEVO. Él debe de haber leído la definición de innovación en el Nuevo Diccionario Mundial de Webster: “innovación: un NUEVO método, costumbre, dispositivo, etc.” La palabra “proceso”, en el subtítulo #2 debe entenderse en ese sentido: ¿Qué hay de NUEVO? Y eso aplica tanto a nuevos métodos de hacer las cosas como a nuevos productos.

Los siguientes son sólo un par de ejemplos de cómo las PYMES farmacéuticas pueden innovar, ejemplo, haciendo NUEVAS cosas de una NUEVA manera sin tener que gastar millones de dólares en la llamada “investigación fundamental.”

2.1. Las PYMES como productoras de nichos Existe una espina en todas y cada una de las empresas multinacionales, y esta es productos de bajo volumen. Sus programas de producción masiva con maquinaria de alta tecnología no gustan de ser molestados con cantidades pequeñas. Están más 5 6

14

que dispuestos a confiar a cualquiera que pueda prometer calidad y flexibilidad la producción de estos pequeños pedidos. ¡Y están preparados a pagar un muy buen precio por ese servicio!

2.2

“Capital Cliente” (CC) una poderosa arma para la PYME6

CC es una función de la Adquisición de Clientes, Retención de Clientes y Venta Agregada.

Adquisición de Clientes.Ya que las funciones de una PYME están mucho más cerca de su mercado que los gigantes con operaciones internacionales, es lógico que una PYME esté en mejor posición de seleccionar a sus clientes sobre la base de beneficios presentes y potencial de crecimiento futuro.

Afortunadamente los reportes de los vendedores de PYMES tienen una mejor oportunidad de ser leídos y tomados en cuenta que los sofisticados reportes computarizados de muchas compañías multinacionales. Una PYME saludable no tiene estancamientos administrativos y por tanto no hay lugar para desperdiciar información útil de clientes.

Retención de Clientes. Un vendedor convence por medio de argumentos, pero crea lealtad por medio de emociones.Aquí también las PYMES están en una posición de liderazgo porque es mucho más fácil ser amigos con una “empresa de aquí” que con un gigante en el extranjero. Por tanto, existe poca sorpresa en que muchas PYMES tengan un portafolio de clientes fieles, algunos de los cuales son clientes de abuelo, a padre, a nieto.

Venta Agregada. La cercanía al cliente es también la mejor posición de donde pueden observarse TODAS las necesidades y requerimientos del cliente. ¿Por qué un cliente buscaría varios proveedores cuando uno puede satisfacer todas o al menos la mayoría de sus necesidades? Eso puede

Paul Lew, and Adam Smith, “Successful pharmaceutical discovery: Paul Janssen’s concept of drug research), R&D Management 37,4,2007, 355-62.

Ward Roofthooft, “Customer Equity: a creative tool for SMEs in the services industry,” Serv Bus, 11 Nov. 2009.

INNOVACIÓN POR PARTE DE LAS PYMES FARMACÉUTICAS EN EL SALVADOR ¿SUEÑO O REALIDAD?

hacer de una PYME un proveedor de un portafolio en vez de un proveedor de un sólo producto.

Existen dos principios que guían el nacimiento de cualquier innovación, sin importar de donde venga, sin importar el tamaña de su creador.

1.3

Las innovaciones vienen de los innovadores

La curva en forma de campana, de abajo, muestra la sensibilidad hacia la innovación. Cerca del dos

y medio por ciento de cualquier población puede ser llamada “innovadores.” Estas son personas que parecen interesadas casi exclusivamente en las novedades. Ellos no dicen “Buenos días” sino “¿Qué hay de nuevo?”, como el Dr. Paul Janssen.

Ellos abrazarán casi cualquier nuevo producto, cosa, método, moda,… que llegue a ellos. Son insensibles casi por completo al costo de lo nuevo o a sus defectos, los cuales califican compasivamente como “enfermedades de niños.”

El abismo de la “innovación”

Aceptación continua

“Lideres de opinión”

Innovadores Adoptantes prematuros

Mayoría pronta

Los innovadores no son gente fácil, debido a su inquietud y aparente impaciencia. Otras personas los llamarán “vaqueros” por su disposición de tomar riesgos que personas más tranquilas considerarían irresponsable.

Pero no habría innovaciones sin el involucramiento entusiasta de los innovadores.Así que es importante identificarlos dentro de una organización y darles la libertad de acción que necesitan para hacer que algunos sueños se conviertan en realidad.

Mayoría tardía

3.2

Rezagados

Alianzas Estratégicas, INDISPENSABLES

Es tonto creer que cualquier SME puede lograr una innovación significativa por si sola. Es sorprendente ver la facilidad con la cual las grandes empresas farmacéuticas multinacionales se unen en todos los tipos de fórmulas para resolver problemas o explotar oportunidades de manera conjunta. Es igual de sorprendente ver cómo las PYMES pueden estar terriblemente inhibidas cuando se trata de colaborar con otras empresas. ¿Es esto porque son

15

INNOVACIÓN POR PARTE DE LAS PYMES FARMACÉUTICAS EN EL SALVADOR ¿SUEÑO O REALIDAD?

GASTO MUNDIAL EN MEDICAMENTOS (20 PRIMEROS LUGARES POR AÑO) Lugar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

2005 EUA Japón Francia Alemania Italia Gran Bretaña España Canadá China Brasil México Australia Corea del Sur Turquía India Rusia Holanda Bélgica Polonia Grecia

Índice 100 36 14 14 9 7 7 7 6 5 4 4 3 3 2 2 2 2 2 2

Lugar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

2010 EUA Japón China Alemania Francia Italia Brasil España Canadá Gran Bretaña Rusia India Australia México Corea del Sur Turquía Polonia Holanda Bélgica Grecia

Notas: Lugar basado en gasto constante en USD al tipo de cambio de Abril de 2010 El índice está basado en la relación con gasto en EUA en el año (USD constante

frecuentemente empresas familiares? Bueno, si esa es la razón entonces se recomienda urgentemente a las PYMES que mantengan los negocios separados de la familia y aprovechar el potencial creativo de sus colegas en toda Latinoamérica por el bien de la innovación real.

Porque la innovación es urgente y muy necesaria. Sólo consideren los números de IMS (Estadísticas Médicas Internacionales, por sus

16

Índice 100 33 13 13 13 9 8 7 7 7 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2

Lugar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

2015 EUA Japón China Alemania Francia Brasil Italia India España Rusia Canadá Gran Bretaña Venezuela Turquía Corea del Sur Australia México Argentina Polonia Bélgica

Índice 100 36 31 14 13 12 9 8 8 7 6 6 6 5 5 4 4 3 3 2

Fuente: IMS market prognosis, Apr. 2011

siglas en inglés) mostrados abajo. Muestran que los mercados latinoamericanos están perdiendo terreno a paso rápido en términos de gastos para medicinas, con excepción de Brasil. ¿Podría explicarse esto debido a la escasez de innovaciones en América Latina?

Ward Roofthooft, Ph.D.

Entendiendo cómo hacer creíble su sitio web Understanding how to Make your Website Credible Over the years a good website has become a basic communication and image tool both to big companies and SME. This article delivers important recommendations about the factors that help to improve the perception of a website before the customers.

Durante los últimos años una buena página web se ha convertido en una herramienta esencial de comunicación e imagen, tanto para las grandes empresas, como para las pequeñas y medianas empresas.

Este artículo brinda importantes recomendaciones en referencia a los factores que ayudan a mejorar la percepción de los sitios web ante los clientes.

By Larry Chiagouris, Pace University, New York City, New York USA

Por Larry Chiagouris, Pace University, New York City, New York, USA

Mary M. Long, Pace University, New York City, New York USA

Mary M. Long, Pace University, New York City, New York, USA

Richard E. Plank, University of South Florida, Lakeland, Florida, USA y en Ingles Richard E. Plank, University of South Florida, Lakeland, Florida USA.

Richard E. Plank, University of South Florida Polytechnic, Lakeland, Florida, USA

How credible is your website? Do you feel confident that your website delivers the value your customers seek? These are important questions.

All the buzz over social media sites such as Facebook and Twitter overlooks the fact that the first thing many consumers do to find out about a brand, product or company is to look at its website.

And many consumers use a website to meet their perceived needs for information or entertainment.

¿Qué tan creíble es su sitio web? ¿Se sientes confiado de que su sitio web brinda el valor que su cliente busca? Estas son preguntas importantes. Todo ese ruido sobre las redes sociales como Facebook y Twitter deja pasar por alto el hecho de que la primera cosa que muchos consumidores hacen para conocer acerca de una marca, producto o empresa, es ver su sitio web. Y muchos consumidores utilizan el sitio web para satisfacer sus necesidades percibidas de información o entretenimiento.

17

UNDERSTANDING HOW TO MAKE YOUR WEBSITE CREDIBLE

ENTENDIENDO CÓMO HACER CREÍBLE SU SITIO WEB

To determine what consumers are taking away from exposure to websites, we conducted a survey of consumers in an interactive setting to see how they perceived an organization’s website. We chose several sets of organizations, but the research we will report on here is specific to websites from news organizations. We chose MSNBC and CNN as both are news organizations related to major media networks and their respective websites are only one way they deliver their information.

We queried 262 consumers within the greater New York City area. We had them sit down in front of a computer and look through each website.They then responded to questions about their perceptions of that website. The sample of respondents included a wide range of ages and most had at least four years of experience in using the web.

Almost 50% had viewed each of the websites in question prior to our study.

Our questions about consumer perceptions of the websites were derived from work done by B.J. Fogg and his colleagues at Stanford University in California, USA. We used 13 indicators from his work. We also used 4 indicators from work done by G. McMurdo for a total of 17 items related to quality and credibility that the respondents used to evaluate the websites.

We also included an overall measure of website satisfaction that was developed by Chen and Wells from the University of Massachusetts, USA. The overall goal was to examine how the 17 indicators of website quality and credibility impacted the overall measure of website satisfaction. This would indicate which of the indicators was more important. Prior to this analysis we used a technique called factor analysis. This mathematical technique is used to reduce a large number of variables into smaller related sets or factors. The factor analysis reduced

18

Para determinar lo que los consumidores toman de la exposición de los sitios web, condujimos una encuesta de consumidores en un marco interactivo para ver cómo percibían el sitio web de una organización. Escogimos varios grupos de organizaciones, pero la investigación que reportamos aquí es específica sobre sitios web de agencias de noticias. Elegimos a MSNBC y CNN, ya que ambas son agencias de noticias relacionadas con grandes cadenas televisivas y sus respectivos sitios web son sólo una manera más de entregar su información.

Consultamos 262 consumidores en el área de la ciudad de Nueva York. Los sentamos frente a una computadora e hicimos que navegaran por cada sitio web. Luego respondieron algunas preguntas acerca de sus percepciones de ese sitio web. La muestra incluyó un amplio rango de edades y debían tener al menos cuatro años de experiencia navegando en la web. Casi el 50% ya había visto cada uno de los sitios web en cuestión antes del estudio.

Nuestras preguntas acerca de las percepciones de los consumidores sobre los sitios web se derivaron de un documento hecho por B.J. Fogg y sus colegas en la Universidad de Stanford en California, EEUU. Utilizamos 13 indicadores de su documento. También utilizamos 4 indicadores de un documento escrito por G. McMurdo, para llegar a un total de 17 ítems relacionados con la calidad y la credibilidad que los encuestados utilizaron para evaluar los sitios web. También incluimos una medida general de satisfacción de sitios web que fue desarrollada por Chen y Wells, de la Universidad de Massachusetts, EEUU. La meta global era examinar cómo los 17 indicadores de calidad y credibilidad del sitio web impactaban en la medida general de satisfacción de éste. Esto mostraría cuál de los

UNDERSTANDING HOW TO MAKE YOUR WEBSITE CREDIBLE

the 17 items to a more manageable 3 sets of items.

The first set we called ease of use. The second set referred to the design of the site. The third set is interesting as it related only to the negative issues of the website as perceived by our respondents.

Further analysis of these three factors gave insight into how they contribute to overall attitude toward a website as follows: 1. Design factors such as “the design is appropriate” or “website arrangement makes sense” are the biggest drivers of website attitude and thus credibility.

2. Ease of use factors such as “the site is user friendly” or “the site is easy to browse” are the second biggest drivers of website attitude and thus credibility. It should be noted that the difference in importance between design and ease of use factors is minimal; both are important.

3. Negatives such as “the site takes a long time to download”, and “the site links to non credible websites” had no impact on attitude toward the website. This was surprising since one would expect that higher levels of negativity would result in lower levels of approval of the website. We further analyzed the data and found that our respondent group, for the most part, had few complaints about the websites.

But when we separated out those respondents who actually scored higher on these negative items, this was clearly associated with a less favorable attitude toward the website.

ENTENDIENDO CÓMO HACER CREÍBLE SU SITIO WEB

indicadores era más importante. Previo a este análisis utilizamos una técnica llamada análisis de factores. Esta técnica matemática es utilizada para reducir un gran número de variables en grupos o factores más pequeños de variables relacionadas.

El análisis de factores redujo los 17 ítems a 3 grupos de ítems mucho más manejables. Al primer grupo lo llamamos facilidad de uso. El segundo grupo se refería al diseño del sitio. El tercer grupo es interesante, ya que está relacionado solamente con los aspectos negativos del sitio web según la percepción de nuestros encuestados.

Un análisis posterior de estos tres factores nos permitió comprender cómo contribuían a la actitud en general hacia el sitio web, como sigue: 1. Los factores de diseño, tales como “el diseño es apropiado” o “la distribución del sitio web tiene sentido” son los principales conductores de la actitud hacia un sitio web y por tanto a su credibilidad.

2. Los factores de facilidad de uso, tales como “el sitio es amigable con el usuario” o “el sitio es fácil de navegar” son los segundos conductores de la actitud hacia un sitio web y por tanto a su credibilidad. Debe hacerse notar que la diferencia en importancia ente diseño y facilidad de uso es mínima; ambas son importantes.

3. Aspectos negativos, tales como “el sitio tarda mucho en cargarse” y “el sitio tiene enlaces hacia sitios no confiables” no tuvieron impacto en la actitud hacia el sitio web. Esto fue sorpresivo, ya que uno esperaría que niveles más altos de negatividad resultarían en niveles menores de aprobación del sitio web. Analizamos más los datos y encontramos que nuestro grupo de encuestados, en su mayor parte, tenían pocas quejas acerca de los sitios web. Pero cuando separamos a aquellos encuestados que puntuaron más alto los aspectos negativos, esto se asociaba claramente con una actitud menos favorable hacia el sitio web.

19

UNDERSTANDING HOW TO MAKE YOUR WEBSITE CREDIBLE

ENTENDIENDO CÓMO HACER CREÍBLE SU SITIO WEB

One can draw several implications from this research. If your business is a newspaper, TV station or other news outlet, you can increase the credibility of your website by ensuring that the design is perceived as solid and appropriate and that your website is easy to use. While negatives will likely have limited impact they still will influence some of the visitors to your website, so it is best to avoid perceived negatives. Some of these factors, like long download times, might not be under your control, but one can strive to minimize this perceived negative through appropriate web design.

It is also important to be careful with the links you make and how they may be perceived by your users.

Inappropriate or out of date links can be a turn off.

The old adage -- you are known by the company you keep – may be just as true online as offline.

20

Se pueden establecer muchas implicaciones de esta investigación. Si su negocio es un periódico, una estación de TV u otro medio de noticias, puede incrementar su credibilidad asegurándose de que el diseño es percibido como sólido y apropiado y que su sitio web es fácil de usar. Mientras que los aspectos negativos probablemente tendrán un impacto limitado, de igual manera influenciarán a los visitantes de su sitio web, así que es mejor evitar la percepción de estos. Algunos de estos factores, como largos tiempos de descarga, puede que no estén bajo su control; pero uno puede esforzarse en minimizar este aspecto negativo percibido a través de un diseño apropiado. También es importante ser cuidadoso con los enlaces que coloca en el sitio y en cómo puedan ser percibidos por sus usuarios.

Enlaces inapropiados o desactualizados pueden hacer perder el atractivo del sitio. El viejo refrán “Dime con quién andas y te diré quién eres” puede ser aplicado también en línea.

ISEADE-FEPADE La primera Escuela Superior de Negocios en Centroamérica que implementa el simulador Capsim en su MBA Por Michele Davenport, MBA, MEd. Directora de Relaciones Internacionales ISEADE-FEPADE.

E

n ISEADE-FEPADE, la primera y única Escuela de Negocios especializada en El Salvador, estamos comprometidos con una educación de calidad y excelencia para nuestros estudiantes de la Maestría en Administración de Empresas en todas sus especialidades. Tomamos en cuenta importantes tendencias globales, metodologías novedosas y tecnologías de punta para complementar su formación gerencial, aprovechando nuestras alianzas internacionales al máximo.

gerenciales multidisciplinarios administran una empresa, optimizando el aprendizaje práctico y las oportunidades de enseñanza, incentivando la participación gerencial activa en un curso de alto nivel para MBA. El enfoque de Capstone incluye comprender la interacción y el impacto en los negocios, desarrollar y comprender una estrategia de negocios, construir una visión para los negocios, trabajar en equipo, comprender el análisis competitivo, analizar y utilizar estados financieros, y causas y efectos de decisiones administrativas.

A partir de mayo 2012, ISEADE-FEPADE ha implementado un nuevo Simulador de Negocios en los programas de MBA de su Escuela de Negocios.

El Simulador de Negocios de CAPSIM Simulations nos permite medir las habilidades de nuestros alumnos para administrar una empresa a lo largo de varios años, sin riesgos reales, en las cuatro áreas funcionales: Innovación & Desarrollo, Marketing, Producción/Operaciones y Finanzas. Cada uno de los graduandos de ISEADE-FEPADE deberá aprobar esta importante materia para culminar sus estudios y obtener su diploma de MBA, tal y como sucede en prestigiosas universidades internacionales.

CAPSIM se utiliza en instituciones académicas aliadas de ISEADE-FEPADE como la Universidad de South Florida, permitiendo un benchmarking relevante a nivel internacional para la formación de nuestros alumnos. CAPSIM también es parte importante de los programas de MBA de la Escuela de Negocios de Harvard en USA y de otras Escuelas de Negocios y Programas de MBA en Europa, India, China, Singapur, Australia, Rusia y Brazil. ISEADE-FEPADE es una de las precursoras/ innovadoras Escuelas de Negocios en América Latina que recientemente se une a este prestigioso grupo, siendo la primera Escuela de Negocios en Centroamérica que implementa este simulador y que cuenta ya con un equipo de catedráticos certificados como instructores por CAPSIM.

CAPSIM Simulations es una empresa líder en el mercado de simulaciones de negocios, y Capstone es un modelo de negocios en el que equipos

21

ISEADE-FEPADE La primera Escuela Superior de Negocios en Centroamérica que implementa el simulador Capsim en su MBA

Catedráticos de ISEADE-FEPADE certificados como Instructores, acompañados del CEO de Capsim, Dr. Craig Watters.

ISEADE-FEPADE espera dentro de poco ofrecer entrenamientos ejecutivos para equipos gerenciales utilizando las ventajas del simulador para poner a prueba estrategias innovadoras. Algunas empresas que han adoptado CAPSIM para este tipo de entrenamientos incluyen Caterpillar, General Electric, General Motors, Microsoft, Sony BMG Samsung, etc.

Profesor Internacional de University of South Florida que colabora con ISEADE-FEPADE para la implementación de Capsim Richard S. Kelso, MBA, Ph.D. Instructor, College of Business.

Department of Management and Organization.

University of South Florida. rkelso@usf.edu Richard S. Kelso, profesor de Administración en University of South Florida, recibió su Bachelor of Science en Economía de University of Florida y luego obtuvo un MBA en Finanzas y un Doctorado en Administración de Educación Superior de la University of South Florida. Recientemente tuvo el honor de recibir el Outstanding Faculty Award de 2010-11 por parte de los alumnos en USF Polytechnic, como mérito al mejor profesor.

Inició con USF en el 2005 como Profesor Adjunto de Administración, y también ha impartido clases de Finanzas y Administración en Florida Southern

22

ISEADE-FEPADE La primera Escuela Superior de Negocios en Centroamérica que implementa el simulador Capsim en su MBA

College. Sus intereses académicos de investigación incluyen la desburocratización organizacional, el mejoramiento de servicios de calidad y el liderazgo y coaching para ejecutivos de ventas.

Anteriormente, el Dr. Kelso disfrutó de una carrera exitosa de 20 años en ventas de computadoras con IBM y ventas de servicios de consultoría en la rama de capacitación y desarrollo con Achieve Global and Development Dimensions International, antes de iniciar su propia firma de reclutamiento ejecutivo.

Algunos comentarios de los alumnos de ISEADE-FEPADE sobre Capsim ¿Considera que sus habilidades directivas han mejorado con este curso? ¿Cómo?

“Si, mucho, en la toma de decisiones y creación de estrategias acertadas... ya que me dio una visión clara de cómo analizar el mercado antes de decidir.”

“Sí, brinda una mayor visión sobre la realidad de dirigir una empresa y... me ha enseñado que existen otras decisiones que siempre deben analizarse en conjunto, no individualmente.”

“Sí, para realizar una mejor coordinación de las áreas de la empresa tomando en cuenta las necesidades del cliente.” ¿Qué tan útil ha sido este curso de simulación para su formación de MBA? “Excelente, de mucha utilidad e integral para mi formación... ha sido un complemento de toda la teoría previa a esta etapa.”

“Muy útil, ha condensado todo el aprendizaje... porque pude poner en práctica todo lo que hasta ahora hemos aprendido en las áreas de producción, mercadeo, finanzas, etc.”

23

Gestión de programas de ahorro energético en las PYMES en Centroamérica Por José María Blanco 1 Por Ronny Cascante2

E

l desarrollo para un mercado centroamericano que promueva la creación de negocios económicamente rentables y además ambientalmente sostenibles, requiere de la implementación de una estrategia de política pública concertada entre las naciones de la región.

Por otro lado, el esfuerzo por implementar medidas que propicien un uso racional de la energía es vital en empresas que estén convencidas de que el ahorro en el consumo energía es un buen negocio y que ofrece réditos concretos en el corto plazo.

Con esa visión es que se desarrolló la Estrategia Regional de Eficiencia Energética para los Sectores Industrial y Comercial América Central (PEER), ejecutada por BUN-CA entre el 2005 al 2012, con el apoyo financiero del Fondo Mundial para el Medio Ambiente (GEF, siglas en inglés) e implementada por el Programa de las Naciones Unidades para el Desarrollo (PNUD).

Durante la ejecución de PEER se apoyó el desarrollo de políticas públicas en el uso eficiente de la energía eléctrica, la elaboración de normas técnicas para equipos eléctricos, capacitación técnica en eficiencia energética mediante talleres e intercambios, así como el levantamiento

de un portafolio de proyectos con la participación de empresas macroconsumidoras y pequeñas y medianas empresas (PyMEs).

El concepto de eficiencia energética está relacionado a cambios tecnológicos y a buenas prácticas que deben ocurrir en las empresas para optimizar la cantidad de energía utilizada para brindar un servicio (por ejemplo, en un sistema de refrigeración) o en la fabricación de un producto (como un motor que mueve una línea de producción); en otras palabras, busca reducir el consumo de energía sin afectar la calidad de los servicios, ni el confort que demandan los usuarios finales y minimizando el impacto sobre el ambiente global.

De acuerdo al trabajo realizado por BUN-CA en 184 compañías centroamericanas que participaron en PEER, las mismas obtienen un ahorro en el consumo de energía eléctrica de 22,066 MWh anuales debido la sustitución de equipo eléctrico eficiente y la aplicación de buenas prácticas, lo que significó una inversión de $5,7 millones de dólares, las cuales en promedio se pagan en unos 18 meses.

Esas inversiones han evitado lanzar a la atmósfera 31,000 toneladas métricas de dióxido de carbono (CO2) para contribuir con el esfuerzo global de combatir el calentamiento global.

1 Director Regional de la Fundación Red de Energía BUN-CA, San José, Costa Rica, jblanco@bun-ca.org 2 Oficial de Programa, Fundación Red de Energía BUN-CA, San José, Costa Rica, rcascante@bun-ca.org

24

GESTIÓN DE PROGRAMAS DE AHORRO ENERGÉTICO EN LAS PYMES EN CENTROAMÉRICA

Los resultados positivos del ahorro eléctrico en la ejecución de PEER se lograron mediante acciones concretas como:

para atraer a potenciales clientes preocupados por temas ambientales, como es la reducción de la huella de carbono.

•

Capacitaciones internas en las empresas con funcionarios de los departamentos de contabilidad, finanzas y mantenimiento para sensibilizar a lo interno de la empresa el tema del uso eficiente de la energía eléctrica.

•

El desarrollo de alianzas estratégicas con socios locales a nivel nacional se convirtió en una de las grandes fortalezas para llevar a cabo con éxito los planes de trabajo de PEER. Por ejemplo, en el caso de El Salvador, BUN-CA estableció una alianza con ASI, la cual, hoy día, sigue rindiendo sus frutos.

Según datos de BUN-CA la inversión contabilizada -por el segmento de mercado de los pequeños hoteles- al 2011 ha sido de unos US$300,000 y una disminución en la factura eléctrica de 2,200 MWh, para un ahorro de US$215,000 anuales. Se observa fácilmente que las medidas encaminadas a emprender un uso más inteligente de este recurso productivo ha tenido un impacto muy positivo, de nuevo, en términos financieros y ambientales. Esto sin contabilizar los beneficios por la implementación de buenas prácticas en la gestión gerencial, como la equidad de género y un mejor mantenimiento de las instalaciones electromecánicas hoteleras.

•

La promoción y la diseminación de materiales técnicos de información, como Fascículos de Buenas Prácticas y Manuales Técnicos, Estudios de Caso con ejemplos demostrativos, fichas informativas; material disponible gratuitamente en el sitio web www.bun-ca.org.

•

El intercambio de experiencias entre países, apoyando a las gremiales, como fue el trabajo conjunto de varios años con la Asociación de Pequeños Hoteles de Nicaragua (HOPEN), la Asociación de Pequeños Hoteles de El Salvador (HOPES) y Asociación de Microempresarios de Turismo de La Fortuna (AMITUFOR), en Costa Rica.

Además de empresas macroconsumidoras, la experiencia se replicó con éxito en 71 pequeños hoteles de El Salvador, Nicaragua y Costa Rica, donde el turismo se ha venido convirtiendo en una importante fuente de ingreso económico.

Además de que el ahorro de electricidad y la eficiencia energética mejoran la competitividad de las empresas, también ofrecen una mejor imagen

En julio de 2011, BUN-CA, ISEADE-FEPADE, con el Centro de Productividad y Competitividad (CPC) y la Asociación de Pequeños Hoteles de El Salvador (HOPES) realizaron el Taller Final del Programa de Eficiencia Energética en el Sector Turismo (PEEST) Experiencias exitosas de eficiencia energética en el sector hotelero: Innovación en el Turismo Sostenible, para compartir los resultados alcanzados con los actores claves que participaron activamente en PEEST provenientes del sector empresarial, gubernamental, académico, financiero y civil de El Salvador.

Hay muchas lecciones aprendidas con los proyectos de eficiencia energética; pero sin duda una enseñanza sorprendente que la Fundación BUN-CA ha logrado en el marco del PEER consiste en ofrecerle a los consumidores y clientes un servicio de calidad a menor costo y al mismo tiempo, ambientalmente sostenible, lo que es una responsabilidad para contribuir con la conservación de nuestros recursos naturales.

25

GESTIÓN DE PROGRAMAS DE AHORRO ENERGÉTICO EN LAS PYMES EN CENTROAMÉRICA

Caso de éxito: Hotel Mariscal, San Salvador, El Salvador Antecedentes El Hotel Mariscal está ubicado en San Salvador, El Salvador. Ofrece a sus visitantes los servicios de hospedaje y desayuno, además ofrece un salón de eventos. Para su operación cuenta con 7 colaboradores a tiempo completo.

Una vez que BUN-CA realizó el diagnóstico energético en las instalaciones del hotel, se identificaron varias oportunidades de ahorro, que una vez implementadas la fase de monitoreo mostró los siguientes resultados:

Hotel Mariscal, San Salvador

Sustitución de lámparas fluorescentes compactas por LED Se sustituyeron 14 lámparas fluorescentes (LF) de tubo (lineales) de 2x40W – en diferentes áreas del hotel-, por 22 lámparas de diodos emisores de luz (LED, por sus siglas en inglés) de 5W, para un consumo final aproximado de un 80% menos que las LF de tubo. En la Tabla 1 se presenta el resumen de la sustitución de lámparas Tabla 1. Sustitución de lámparas.

Cant.

Potencia (kW)

Tiempo de operación promedio (hrs/año)

Consumo anual (kWh)

Costo total (U$)

Lámparas fluorescentes

14

0.080

3962.85

4438.40

798.91

LED

22

0.005

3962.85

435.91

78.46

4002.48

U$720.45

Tipo

Ahorro total anual Inversión

U$659.42

Periodo Simple de Recuperación (PSR)

11 meses

Fuente: Hotel Mariscal, elaboración BUN-CA (2011).

Sustitución de lámparas exteriores de mercurio por LFC Se sustituyeron dos lámparas de exteriores de mercurio de 175W cada una, por LFC de 65W para el alumbrado de parqueo y entrada del hotel. La Tabla 2 presenta el resumen de esta sustitución.

26

GESTIÓN DE PROGRAMAS DE AHORRO ENERGÉTICO EN LAS PYMES EN CENTROAMÉRICA

Tabla 2. Sustitución de lámparas de exterior.

Tipo

Cant.

Potencia (kW)

Tiempo de operación (hrs/ año)

Consumo anual (kWh)

Costo total (US$)

Lámparas de mercurio

2

0.175

3,650

1,277.5

229.95

LFC

2

0.065

3,650

464.5

83.61

803

$146.34

Ahorro total anual Inversión

$90

Período Simple de Recuperación (PSR)

7.3 meses

Fuente: Hotel Mariscal, elaboración BUN-CA (2011).

Consideraciones en torno a la experiencia en Hotel Mariscal 1. El logro de los ahorros energéticos fue posible gracias al liderazgo y el compromiso asumido por la gerencia y los colaboradores del Hotel Mariscal, lo que ha sido fundamental, tanto en la fase inicial para la identificación de las oportunidades de conservación de energía, como para su implementación en un corto tiempo.

2. El uso de tecnologías más eficientes con mayor vida útil permite disminuir los costos operativos.

3. Los ahorros anuales esperados en las oportunidades implementadas en iluminación son de 4,805.48 kWh, y generaron también un impacto positivo ambiental en la mitigación de emisiones de gases con efecto invernadero, equivalente a 3.3 toneladas anuales de CO2.

4. Los alcances de este tipo de programas de ahorro de energía eléctrica van más allá de los logros a lo interno del Hotel, también los colaboradores ven cómo las oportunidades de ahorro de electricidad pueden replicarse en su entorno familiar.

Comentarios finales Si bien la región centroamericana ha avanzado en estos últimos siete años en el tema de eficiencia energética con el desarrollo de políticas energéticas, normas técnicas para equipos eléctricos, programas de ahorro de energía eléctrica y capacitaciones técnicas, todavía resta trabajo por hacer.

Generar un cambio cultural que sea sostenible en el tiempo, que permita una mayor penetración de equipos eléctricos de menor consumo donde el consumidor final entienda que estos equipos – con una inversión mayor- será recuperada en el corto tiempo con los ahorros en la facturación mensual, es una tarea interesante, la cual debe estar acompañada de programas de capacitación y asistencia técnica.

El establecimiento de alianzas estratégicas entre distintas organizaciones, por ejemplo la ejecución de módulos técnicos de capacitación utilizando la capacidad académica de ISEADE-FEPADE y el conocimiento técnico de BUN-CA, en el mediano plazo, se constituye en una forma innovadora de potenciar ese cambio.

27

El impacto de ISEADE-FEPADE

Secci贸n especial PYMES, casos de 茅xito

Agenda de Actividades Centro de Productividad y Competitividad ISEADE-FEPADE Por Rodrigo Baltazar Chicas Romero.

MBA de la Universidad de Leipzig, Alemania. rodrigo@iseade.edu.sv Director de CPC de ISEADE-FEPADE.

D

urante el primer semestre de este año el Centro de Productividad y Competitividad (CPC) ha continuado trabajando en su misión de “contribuir a mejorar la productividad y la competitividad de las pequeñas y medianas empresas, por medio de la generación y la difusión de conocimiento y la asistencia técnica, estrechando los vínculos con los sectores privado y público.”

El CPC ha trabajado en las siguientes líneas de acción: 1. Impartiendo capacitaciones de alto nivel para impactar el desarrollo de las empresas y los profesionales salvadoreños. .

30

Durante este semestre se han inaugurado dos nuevos programas en temas relacionados con innovación empresarial

“Un proceso de negocio que incorpora el diseño y su gestión en el proceso de formación de la estrategia, y se implementa en todos los niveles de la organización.”

a. Posgrado en Diseño Estratégico Aplicado a la EMPRESA (del 22 de mayo al 27 de octubre).

Brian Gillespie en su artículo “Gestión del Diseño Estratégico y el papel de la consultoría”

Este concepto, que es bastante nuevo y que sin embargo ya es muy conocido en Europa y América del Sur, destaca la importancia de los equipos

Agenda de actividades Centro de Productividad y Competitividad ISEADE-FEPADE

multidisciplinarios en la resolución de diversos problemas en las empresas. El concepto ha sido exitosamente usado para resolver problemas como las colas en bancos y hospitales, o el servicio en trenes.

El diseño estratégico se vale de elementos de diseño y del conocimiento cualitativo de las necesidades del cliente, para dar soluciones creativas a problemas que en una primera instancia se puede pensar que son aislados y que sin embargo interactúan con diferentes áreas en una empresa.

Este posgrado es una de las primeras experiencias a nivel nacional, en las que dos instituciones salvadoreñas de Educación Superior trabajan en alianza. A esta sinergia se suma la Universidad de Leipzig de Alemania, así como destacados catedráticos nacionales e internacionales con experiencia en el mundo empresarial y académico.

En el posgrado participan empresas, entre las que se pueden mencionar TACA, Productos Alimenticios Sello de Oro, ANDA, ETESAL y Publicidad Comercial, entre otras.

mismos a la realidad salvadoreña; de la misma forma esta capacitación brindó técnicas programadas para la generación de ideas, y la herramienta SYNECTICS para resolución de problemas.

El seminario taller fue impartido por el Dr. Ward Roofthooft, especialista en las áreas de mercadeo e innovación, quien ha trabajado a nivel internacional con empresas de gran prestigio, entre las que se pueden mencionar Janssen Pharmaceutica y L´Oreal.

Algunas de las empresas participantes en este programa fueron Grupo Paill, Droguería Santa Lucía, Distribuidora Cuscatlán y ESEBESA, entre otras.

b. Seminario taller “Innovación en las empresas Químico-Farmacéuticas (22 al 25 de mayo).

En vista de la necesidad de generar un mayor impacto por medio de capacitaciones en temas de innovación, se identificó la necesidad de contar con capacitaciones especializadas para diferentes actividades económicas; de esta manera se desarrolló el seminario taller “Innovación en las empresas Químico-Farmacéuticas.”

El seminario taller desarrolló casos reales de innovación en empresas internacionales, contextualizando los

2. Participando en el comité ejecutivo de El Salvador Global.

El Salvador Global es una iniciativa que busca integrar a los talentos salvadoreños residentes

31

Agenda de actividades Centro de Productividad y Competitividad ISEADE-FEPADE

Miembros del Comité Ejecutivo de El Salvador Global en una de sus reuniones de trabajo.

alrededor del mundo en una red de intercambios de conocimientos y generación de aprendizajes en función del desarrollo de El Salvador y su gente.

Esta iniciativa es liderada por un grupo de instituciones privadas y gubernamentales que buscan promover que compatriotas destacados en los campos de ciencia, tecnología, innovación y emprendedurismo encuentren ventanas y mecanismos para participar en las dinámicas de estos sectores en El Salvador, interactuando con colegas locales, y al mismo tiempo puedan involucrase en determinados proyectos de interés común.

El Salvador Global es una iniciativa que surge a partir de la experiencia instalada en Honduras bajo el nombre de Honduras Global. Con la motivación de uno de los hondureños más destacados en el exterior, Sir Salvador Moncada, en el año 2007 el

32

Consejo Hondureño para la Ciencia, Tecnología e Innovación y la Fundación Salvador Moncada para el Avance de la Ciencia unieron esfuerzos en la creación de esta red.

Hasta la fecha el Comité Ejecutivo de El Salvador Global ha realizado la primera ronda de invitaciones a talentos salvadoreños en el exterior para pertenecer a la red, y ha obtenido la respuesta de 15 destacados compatriotas que ha confirmado su participación y que ya proponen los primeros proyectos en temas empresariales, de investigación y educativos.

Como parte del comité ejecutivo, el CPC está complacido por los avances de El Salvador Global y se encuentra preparando propuestas para poner en marcha los primeros proyectos de esta importante red.

Agenda de actividades Centro de Productividad y Competitividad ISEADE-FEPADE

De izquierda a derecha: Luis Mora, coordinador del consorcio de de apoyo a la PYME; Rony Galdamez, director de CORPOSOL; Cayetano Bettaglio, director administrativo de ISEADEFEPADE; Rodrigo Chicas, director CPC; y Piero Rusconi, socio de Central Law, El Salvador.

3. Promoviendo el desarrollo del sector privado con el apoyo del consorcio de apoyo a la PYME. El Consorcio de apoyo a la PYME está formado por las empresas CORPOSOL, Columbus y Central Law. Este consorcio se encuentra convencido del papel preponderante que las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES)2 desempeñan en El Salvador y por ese motivo han diseñado un programa para atender necesidades específicas de la PYME por medio de capacitaciones especializadas.

2

El CPC, consciente de la importancia de apoyar a la PYME para impactar el desarrollo económico de El Salvador, llevó a cabo un taller en el que el Consorcio de Apoyo a la PYME y catedráticos de ISEADE-FEPADE discutieron las necesidades de este segmento. ISEADE-FEPADE compartió con el consorcio su práctica de trabajos de consultoría para la PYME y además se comprometió a continuar trabajando cada vez más de cerca con este segmento.

Empresas de entre 10 a 100 empleados y con ventas entre US$ 100,000 y US$ 7 millones de dólares

33

ISEADE-FEPADE - Impulsando la competitividad de las PYMES salvadoreñas Por Herbert Rico Jerez Catedrático y colaborador del ISEADE-FEPADE herbertrico@gmail.com

E

xisten muchas empresas pequeñas y medianas, cuya capacidad financiera no les permite con soltura la contratación de servicios de consultoría, pese a necesitarla para realizar posiblemente un “giro de timón” que resulte conveniente y oportuno, especialmente ante las condiciones actuales de competitividad, donde un año podría considerarse como “largo plazo”, especialmente para aquellos empresarios que como pulpos atienden la mayoría, sino todas, de las funciones básicas de operación y administración de sus respectivos negocios, sobre todo cuando en sus estructuras organizacionales no cuentan con profesionales de tiempo completo o medio tiempo para apoyarlas.

Ante esta realidad, imperante desde siempre en nuestro país, el ISEADE-FEPADE estableció como parte de su Programa de Maestría en Administración de Empresas, la realización de un trabajo de consultoría empresarial en concepto de “servicio social”, realizado por los alumnos egresados del programa, quienes son profesionales con grados universitarios a nivel de licenciatura o ingeniería, y cuyas disciplinas académicas se suman a los años de experiencia profesional, ocupando posiciones en diversos niveles jerárquicos dentro de organizaciones públicas o privadas de distintas dimensiones.

34

A la fecha se ha atendido a más de 250 organizaciones, en su mayoría empresas industriales manufactureras, desde sistemas de producción artesanal hasta algunas con altos niveles de automatización; empresas agroindustriales; varias empresas de servicio, como hoteles y restaurantes; así como organizaciones sin fines de lucro, dedicadas a diversos fines.

Cada uno de los trabajos llena de satisfacción a los empresarios y al personal de la organización; pero más allá de eso está la gran satisfacción de dar un impulso decisivo para el progreso de una pequeña o mediana empresa, llenando de orgullo tanto a los integrantes de cada Equipo de Trabajo, como al ISEADE-FEPADE, canalizador del esfuerzo realizado por ambas partes, que no es más que el producto del proceso de enseñanza-aprendizaje desarrollado a lo largo de dos años de estudio bajo nuestro lema “Gerentes formando gerentes.”

Algunas experiencias merecen recuerdos especiales dentro del amplio repertorio de éxitos alcanzados, como los siguientes: •

Una empresa de tradición familiar, muy fragmentada por diferencias aparentemente irreconciliables, que luego de ciertas estrategias aplicadas durante la consultoría logró integrarse: un objetivo imposible de

ISEADE-FEPADE IMPULSANDO LA COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES SALVADOREÑAS

Presentación de una herramienta para la autoevaluación del Premio Salvadoreño a la Calidad, a ES Calidad Oficina Administradora del Premio, junto al Subsecretario de Gobernabilidad y Modernización del Estado, desarrollada por un Equipo de Trabajo de la MBA XXIX del Plan Ejecutivo.

alcanzar después de varios intentos fallidos, según lo comentó la cabeza de la familia.

o privada que desee autoevaluarse según las bases del Premio.

•

Una empresa con crecimiento exponencial en sus ventas y utilidades, cuyo éxito no permitía a los propietarios tomar algún descanso, y luego de algunas estrategias de gestión propuestas por el equipo de trabajo, disfrutó quince días en Europa, luego de más de veinte años sin poder gozar sus merecidas vacaciones como pareja.

Estas y otras experiencias se logran mediante esta consultoría, que se realiza en un período aproximado de cuatro meses, interviniendo típicamente en las áreas administrativo-financieras, operacionales y/o de marketing, atendiendo aspectos estratégicos y tácticos, cuyo énfasis dependerá de los aspectos de mejora que se identifiquen como los más relevantes y prioritarios para mejorar el rumbo de la empresa.

•

Una fábrica de artesanías que modificó la presentación y disposición de sus salas de ventas, logrando una marcada preferencia de sus clientes y un incremento considerable en sus ventas.

•

De las más recientes: el cuerpo gerencial de una exitosa empresa industrial que deseaba identificar sus “brechas” para adoptar el modelo de excelencia en la gestión, conforme al modelo del Premio Salvadoreño a la Calidad (basado en el Malcolm Baldrige National Quality Award de los Estados Unidos); para quien el Equipo de Trabajo desarrolló una herramienta de autoevaluación cuya aplicación trasciende a la organización y será puesta en la web de “ES Calidad - Oficina Administradora del Premio”, para que pueda ser utilizada por cualquier organización pública

La consultoría se realiza en dos etapas. La Primera Etapa está constituida por un Diagnóstico, cuyo porpósito fundamental es determinar los objetivos y alcances del trabajo a realizar, el cual termina con un Informe de Diagnóstico, que incluye el Plan de Trabajo a realizarse; y una Segunda Etapa, que constituye el Desarrollo de la Consultoría, donde se llevan a cabo las actividades necesarias para lograr los objetivos y alcances planteados en el diagnóstico, el cual debe ser aprobado por todas las partes, principalmente por el empresario, quien será el beneficiado principal del proceso, así como por el ISEADE-FEPADE, quien velará principalmente por la relevancia y la calidad de la consultoría a realizarse. ¿Cómo solicitar el apoyo de ISEADE-FEPADE? Con el fin de que una empresa pueda solicitar este servicio, ISEADE-FEPADE establece algunos

35

ISEADE-FEPADE IMPULSANDO LA COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES SALVADOREÑAS

requisitos mínimos para optar por la consultoría gratuita, entre ellos se pueden destacar: 1. Organización formalmente establecida 2. Con más de diez empleados, que podrían ser entre fijos y eventuales 3. Con más de dos años de experiencia 4. Que estén dispuestos a proporcionar toda la información requerida y disponible 5. Completar y firmar de aceptado el formulario de solicitud de ingreso para optar por el servicio social (disponible en el sitio web del ISEADE-FEPADE o a su requerimiento en el teléfono y correo electrónico indicados al final de este artículo 6. Preferible ser pertenecientes a los ramos industria o servicios, incluyendo organizaciones sin fines de lucro; y por último 7. Es preferible que esté ubicado cerca del Gran San Salvador, aunque ya se han atendido en otros departamentos.

Una vez registrada su organización en la lista de empresas que pueden ser atendidas, al llegar el período establecido para el desarrollo de las consultorías (dos veces al año), los egresados las seleccionan en función de la ausencia de algún posible conflicto de interés, las condiciones de la empresa y las áreas que requieren atención, según lo indique el empresario en la solicitud.

El ISEADE-FEPADE informa a las empresas que resulten seleccionadas por los egresados, quienes firman una carta de confidencialidad y conflicto de intereses, documento que es entregado a la organización como evidencia del compromiso adquirido por todos.

36

Posteriormente el ISEADE-FEPADE nombra a un “tutor”, seleccionado usualmente del cuerpo de catedráticos del ISEADE-FEPADE, quien velará por la calidad del trabajo a realizarse y orientará al Equipo de Trabajo en algún aspecto que fuere requerido.

Nuestra experiencia en más de diez años de prestar este servicio a pequeñas y medianas empresas (especialmente industriales, de servicios, pero también organizaciones sin fines de lucro) ha sido mucho más que satisfactoria; existiendo testimonios impresionantes de parte de los empresarios, beneficiados con cambios de visión y enfoque de negocios, pasando por cambios en sus estructuras organizacionales, hasta aspectos como la determinación de costos de sus productos, cambios de imagen, diseño de marcas, redefinición de segmentos de mercado, incorporación de nuevas estrategias de mercado, eficiencia de procesos administrativos, mejoras al ambiente de control interno, entre otros. Como es frecuente, al finalizar el proyecto de consultoría y sintiendo los resultados alcanzados, las organizaciones solicitan al ISEADEFEPADE la continuidad del apoyo en otras áreas complementarias a las atendidas, lo cual también suele ser sugerido por los mismos integrantes de los Equipos de Trabajo que los atendieron.

Para el ISEADE-FEPADE estas experiencias nos invitan a continuar apoyando cada vez más a nuestros pequeños y medianos empresarios y organizaciones sin fines de lucro, cuya condición financiera y organización interna limite sus posibilidades de contratación de consultorías especializadas. Es por ello que el Instituto Superior de Economía y Administración de Empresas hace una atenta invitación a toda organización que cumpla con el perfil anteriormente expuesto, a que nos contacte en el correo electrónico serviciosocial@ iseade.edu.sv o a los teléfonos 2212-1700, donde gustosamente atenderemos su interés por recibir los servicios gratuitos de consultoría que proporcionamos a través de nuestros egresados del Programa de Maestría.

Consultorías realizadas por los estudiantes de Maestría en Administración de Empresas Trabajos de graduación 2011 ISEADE-FEPADE contribuye al desarrollo económico nacional, brindando consultorías a Micro, Pequeñas y Medianas Empresas Salvadoreñas por medio de sus estudiantes egresados quienes son profesionales experimentados en diversas áreas profesionales.

MBA XXVIII CONSULTOR Hector Delgado Francisco Velásquez Margarita Peñate Francis Yuritzia Pérez Davalos Carlos José Francia Gregorio José Velásquez Méndez Cristian Donai Castaneda Eddie Omar Serpas Vásquez Susana Yolanda Jiménez Rodríguez Marisa Cristina Vásquez Osegueda Ana Yancie Reyes Andrade Melissa Eugenia Parada de Zavala Jeannette López Mauricio Córdova Mauricio Méndez Raúl Eduardo Peña Martínez Claudia Eunice Melgar de Peña Leslie María Melgar Marta Evelyn González Mauricio Recinos Roberto Carlos Leonard Jorge Luis Martínez Ninoska Blandón de Constanza

MBA XXIX EMPRESA Beneficio Tepecoyo

Industrias LYA

Dulcería BELSAY

Fundación CENTROMYPE

Heber Job Guardado

Rowalt Pharmaceuticals

CONSULTOR Karina Castillo Oscar Rivas Cerna David Eduardo Díaz Mendoza Marina Estela Callejas Sánchez Ezequiel Antonio Chávez Morán Roxana Navarro Padilla Edwin José Ramón Núñez Yuripsy Suleyma Sermeño Gustavo Amilcar José Palacios Ventura Claudia Yveth Barillas Panameño Carlos Francisco Mercado Mata Ingrid Margarita Alfaro Aragón Xenia Marisol Aguirre Monge Carlos Corleto Guillermo Rivas Humberto Barrera José Douglas García César Samuel Guzmán Vilma Janeth de Cobos Claudia Beatriz Rodríguez

EMPRESA CENTROMYPE Blue Print Fundación Salvadoreña del Síndrome Down (Paraíso Down) CELOBLOCK S.A de C.V

BARCA S.A de C.V

DISPACCE S.A de C.V

Mauricio Ernesto Sandoval Soriano Geraldina Eleonora Cordero de Torrento Karla Marcela Guerra Chévez Victor Manuel Ochoa España Rosa María López Duarte Miguel Ángel Ramírez López Luis Gamaliel Guardado Peña Evelyn Erlinda Ruíz de Meléndez José Armando López Chorro Juan Carlos González García María Antonella Ventriglia Ruiz Marcela Beatriz Argueta Hernández Roberto Carlos Leonard Hernández

Restaurante El Jabalí

IBERPLASTIC

GARBAL ISEADE-FEPADE

37

Innovación en la empresa Servicios y Promociones Ilimitadas (SPI)

Por Ileana Auxiliadora Periodista

I

nnovar proviene del latín innovare, que significa “acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad.”

Esa fue su oportunidad para independizarse y crear su propia empresa.

“Platos, vasos y descartables”, se llamó la primera empresa que Campos fundó en 1998, justamente en una época La innovación, según el en que decidió cambiar diccionario de la Real drásticamente el rumbo de Academia Española, es la su carrera profesional, y a creación o modificación de un pesar de estar estudiando producto y su introducción en ingeniería industrial, se un mercado. cambió a Mercadotecnia.

El constante deseo de “Como no encontraba optimizar las operaciones de su trabajo en mi área, tuve que empresa y mejorar la atención incursionar en otro campo; a los requerimientos de sus para ese entonces estudiaba clientes, permitió que Marcos Ingeniería Industrial y cuando Antonio Campos lograra dar empecé a buscar trabajo un salto significativo en su busqué un área donde pudiera Marcos Campos, Gerente General negocio, después de finalizar y Fundador de Servicios y desarrollarme y crecer; pero Promociones Ilimitadas (SPI). su posgrado en Gestión de los únicos trabajos que me la Innovación Orientada al salían eran en ventas; fue allí Mercadeo, impartido por cuando me decidí a estudiar ISEADE-FEPADE en alianza con la Universidad de Mercadotecnia”, aseguró Campos.

Leipzig, Alemania, y la Cooperación Internacional A medida que pasaba el tiempo la empresa se fue Alemana (GIZ). diversificando y fue adquiriendo otros servicios Para la etapa final de su carrera, cuando hacía su tesis para ofrecer al público. Tuvieron la oportunidad de de graduación, trabajaba en una empresa fabricante atender a clientes como Kellog`s de Centro Améride vasos desechables y su trabajo era comercializar ca, ferreterías, farmacias, centro de lubricación, el producto; fue allí que se dio cuenta de que los laboratorios y una gran cantidad de intermediarios. clientes le solicitaban otro tipo de mercadería, En 2005 Campos le cambió el nombre a su negocio que la empresa para la que trabajaba no vendía y y lo bautizó como “Servicios y Promociones que mucho menos estaban interesados en ofrecer.

38

INNOVACIÓN EN LA EMPRESA SERVICIOS Y PROMOCIONES ILIMITADAS (SPI)

Ilimitadas” (SPI); de paso se abrió espacio en el rubro de artículos promocionales y publicitarios, para ese entonces su planilla de personal lo conformaban 12 empleados.

A juicio de Campos, lo más importante era mejorar los tiempos de entrega de los artículos requeridos por los clientes, por lo que optó por importar productos promocionales, lo cual le permitía una mejor calidad, tiempos más ágiles de entrega y una amplia existencia de productos en bodega.

Sin embargo, se detectó que la maquinaria y la tecnología no eran las óptimas para mejorar los tiempos de entrega, una de las principales demandas de los clientes.

La maquinaria con la que contaban era una bordadora y una maquina que plasmaba serigrafía.

Con el tiempo decidió adquirir una máquina de marcado y corte láser, marca Gravograph LS 100, de 30 vatios de potencia láser, que en ese tiempo era de las pocas que existían en el país. La empresa Grabatodo había sido la primera en incursionar con este tipo de maquinaria en el país. A pesar de tenerla, esta máquina era subutilizada en el negocio.

En el 2007, luego que pasaron dos años de haberla adquirido y no se había recuperado la inversión, que

en ese entonces fue de unos 17 mil dólares; siempre en la búsqueda por ampliar sus conocimientos para lograr sacar adelante su negocio, en 2009 Campos se enteró de la convocatoria del segundo posgrado en Gestión de la Innovación Orientada al Mercado que ISEADE-FEPADE, la Universidad de Leipzig y GIZ publicaron en un medio de comunicación impreso, por lo que decidió estudiarlo para poder implementar los nuevos conocimientos en su empresa.

“Mi idea estaba enfocada a la innovación de los productos, pero también en la innovación de los procesos para ganar tiempo, ahorrar material y mejorar la atención a nuestros clientes”, manifestó Campos.

El posgrado, que tuvo un tiempo de duración de 120 horas presenciales, que incluían formación y coaching de expertos, más la elaboración del proyecto de innovación, le aportó muchas ideas nuevas de cómo mejorar los procesos y sacarle mejor provecho a la máquina de grabado con láser que se encontraba subutilizada para incrementar sus ventas. Al enfocar los esfuerzos mercadológicos a posicionar este servicio en un nuevo segmento de mercado, se lograría atender a los clientes que buscaban regalos personalizados y que no eran atendidos.

Máquina de marcado y corte láser, Gravograph LS 100.

39

INNOVACIÓN EN LA EMPRESA SERVICIOS Y PROMOCIONES ILIMITADAS (SPI)

Según Campos toda la asesoría recibida durante el periodo de estudios y gracias a la calidad y profesionalismo de los catedráticos del programa, que le abrieron una visión más amplia y acertada en el camino de la innovación, pudo identificar oportunidades de nuevos productos y nuevos nichos. Con el nuevo equipo, además de hacer grabados con láser, puede hacer cortes precisos en formas y tamaños especiales, por lo que con el mismo costo se pueden elaborar productos únicos en tiempos de entrega récord, sin importar las cantidades a producir. En el estudio de mercado se estableció que la demanda de artículos personalizados sería un mercado de alto potencial.

Por medio del posgrado en Innovación, Campos logró implementar una nueva cultura en su empresa al elaborar su plan de innovación, aspecto que ya es parte de SPI. La creación de nuevos productos y servicios ha apartado competitividad a la empresa, así como también la creación de nuevos procesos y la mejora de productos y servicios son para la empresa una ventaja en el mercado de este rubro.

El proyecto de innovación, por el cual logró el posgrado, le permitió aumentar su personal, generando tres nuevos empleos más y crecer en el mercado por medio de la apertura de una sucursal en la que se especializaron en artículos promocionales personalizados. La nueva tienda es producto del nuevo modelo de negocio que formuló en el proyecto de innovación y se

denominó PromoStore, ubicada en un centro comercial del bulevar Los Héroes. Por medio de esta, se logró atender un nuevo segmento de mercado en horarios más convenientes y de acuerdo a sus demandas.

El proyecto de innovación del señor Campos se implementó de inmediato y sólo el primer día de operaciones se generaron 250 dólares.Actualmente produce más de 10 mil dólares mensuales y la cartera de clientes se aumentó en más de un 50 por ciento. En 2011 se contabilizó con ventas de un 30 por ciento más en comparación con las ventas del año 2010, y según Campos esperan posicionarse como una de las mejores empresas en su rubro.

Actualmente SPI se encuentra ubicada en segundo lugar en participación de mercado y tienen contemplado planes de expansión para 2014 a otras zonas como Soyapango, en el centro comercial Plaza Mundo, y en Ciudad Merliot, en el Centro Comercial Plaza Merliot, en las que se tiene pensado dos tiendas similares a la del bulevar Los Héroes.

SPI tiene otros competidores a nivel nacional como Ideas Promocionales, Promotional Home, Industrial Facela, Industrias Mendoza, entre otros; sin embargo, esta empresa se caracteriza especialmente por ofrecer productos de mejor calidad, con suficientes cantidades en inventario y mejores tiempos de entrega.

Sala de ventas de SPI PromoStore.

40

Innovación en la empresa PROTECNO Por PROINNOVA FUSADES

D

urante la primera edición del posgrado “Gestión de la Innovación Orientada al Mercado”, que impartió ISEADEFEPADE con el apoyo de FUSADES, GIZ, USAID y la Universidad de Leipzig (Alemania), un grupo de consultores desarrolló un plan de innovación para la empresa fabricante de aplicadores agrícolas, PROTECNO. Para el estudio, se pusieron en práctica los conocimientos adquiridos con el fin de incorporar procesos de innovación en la planta, implementar nuevos productos y crear una unidad de innovación enfocada en la estrategia.

nuevos productos tomaba mucho tiempo. Tal fue el caso del modelo económico de una rociadora Hidra, que tomó más de dos años en desarrollarse y fue el punto de partida de la planeación estratégica de la primera edición del posgrado.

En el plan de innovación se desarrolló como primer punto el análisis de la gestión de innovación de la empresa, el cual reflejó que de las áreas evaluadas PROTECNO presentaba su mayor fortaleza en estrategias, procesos y factores habilitadores. La empresa también enfoca muchos esfuerzos en la consideración de los costos y el potencial de mercado dentro de su análisis de proyectos. Además, prestan una gran importancia a la generación de ideas internamente, para lo cual se recomendó explotar las existentes, dándoles un seguimiento sistemático, considerar otras fuentes de generación de ideas e implementar nuevas técnicas.

La empresa PROTECNO fue fundada en el año 1976 y desde entonces se ha posicionado como líder en la fabricación de equipo para la aplicación de productos agrícolas, pecuarios, industriales y domésticos. Su línea consiste principalmente de bombas de riego y mochilas que, por su calidad, a la Como aspectos a mejorar se fecha le ha permitido consolidarse Rociadora Hidra mostró la necesidad de enfocarse como un fabricante competitivo en siendo probada en el en la organización y cultura de el mercado regional. El producto departamento de control innovación y resultados. se comercializa en Centroamérica, de calidad.

México, República Dominicana, El principal reto que identificaron Ecuador, Bolivia, Perú, Paraguay, el Caribe, y se los participantes del posgrado que desarrollaron encuentra en negociaciones para exportar a otros el plan de PROTECNO, consistía en comunicar países como Argentina y Colombia. la estrategia de innovación para que esta fuera comprendida e implementada, teniendo como Los productos son elaborados en su totalidad principales áreas de mejora aumentar los recursos dentro de la planta, gracias a la adquisición de de la organización para la innovación, mejorar las maquinaria que han hecho en años recientes. En sus capacidades de innovación en el personal, mejorar inicios partes del proceso debían hacerse fuera de la cooperación externa con expertos, socios y la empresa, sumado a la falta de un especialista en proveedores y mejorar la falta de información diseño de nuevos productos, la implementación de sobre nuevas tecnologías.

41

Innovación en la empresa PROTECNO Por PROINNOVA FUSADES

Como resultado del estudio presentado por los consultores del posgrado, se despertó la inquietud, dentro de la empresa, de enfocar mayores esfuerzos en el tema de la innovación, lo cual condujo a la creación de la Unidad de Ingeniería del Producto.

Con este departamento, conformado por tres profesionales, se ha logrado acelerar el desarrollo de nuevos productos y medir el impacto de los proyectos. A la fecha, los cambios en los procesos y productos se llevan a cabo de una manera formal y documentada y se cuenta con una medida para evaluar las capacidades de la innovación de la empresa y el personal.

Mediante capacitaciones dirigidas al personal encargado de la Unidad, se ha logrado fortalecer el volumen de la planta, identificando en que áreas se cuenta con la posibilidad de aumentar la producción que cubra la capacidad ociosa o implementar productos que permitan entrar a nuevos mercados.

Para la empresa PROTECNO el mayor aporte que hizo el grupo de consultores fue introducir la cultura de innovación y permitirles dimensionar sus beneficios. Esto, a corto plazo, permitió el desarrollo de nuevos productos, entre los que se pueden destacar: 1) boquillas plásticas; 2) sembradora dosificadora; y 3) mochila Superhidra.

Por otra parte, la unidad ha venido a fomentar la protección Según el Gerente de Producción, José de la propiedad industrial de Luis Girón, trabajar de esa manera les sus innovaciones por marcas dio la pauta para desarrollar nuevos registradas y se hace un esfuerzo productos. Tal fue el caso del modelo para que las innovaciones generen H16, que se logró lanzar en un año; y mayor impacto en las utilidades de el modelo H20, en cuestión de meses. la empresa y en la creación de valor En el caso de la máquina sembradora, para sus accionistas. Se realiza un se pensó en un producto originario monitoreo constante del mercado de Suramérica, el cual no existe en el y se mantiene una comunicación Gerente de Producción de mercado centroamericano, se adaptó directa con clientes, distribuidores PROTECNO, sosteniendo la y proveedores, como insumo para sembradora dosificadora. a las necesidades y demanda local y se patentó. Las boquillas son otro nuevas estrategias de innovación. Se producto nuevo, al igual que diez más logró conectar al equipo gerencial que se están desarrollando para incorporar a la de la empresa en una dinámica de planeación mochila. estratégica enfocada en la innovación, identificando como prioridad la mejora continua, en cohesión con Como resultado del posgrado, la empresa ha su sistema de calidad certificado ISO 9001:2000. El madurado en su gestión; ahora cuenta con una certificado garantiza a sus distribuidores y usuarios metodología de diseño, que además le permite una invariable y excelente calidad en los productos, adaptarse al cliente y a cometer menos fallas. Hay especifica la manera en que una organización opera, un incremento en calidad y nuevos productos a sus estándares de calidad, tiempos de entrega y diversificar, entre los que se puede mencionar niveles de servicios previos y posteriores a la venta. manguera para jardín, gancho para mangueras y proyectos con empresas aliadas, como mascarillas.

Los proyectos de innovación se mantienen alineados Se han identificado mejoras en la parte de con la estrategia de innovación y equilibrados con las maquinaria y capacidad ociosa, y los cambios se perspectivas de corto y largo plazos de la empresa, realizan de una manera ordenada, por lo que procurando evaluar alternativas para reducir los Unidad planea presentar aún mas nuevos proyectos costos de producción de nuevos productos. a mediano plazo.

42

Tendencias

2010-2015

El proyecto FINCA en Missouri, EE.UU. y El Salvador.

Un nuevo ‘viejo’ concepto The FINCA project in Missouri, U.S.A and El Salvador.

A new ‘old’ concept

By Nadia Navarrete-Tindall, Ph.D.1

Por Nadia Navarrete-Tindall, Ph.D.1

The FINCA (Families Integrating Nature, Conservation and Agriculture) project, using indigenous plants of Missouri is a tool developed by the Native Plants Program (NPP) at Lincoln University Cooperative Extension (LUCE) to offer alternative agriculture practices to low- income families in Missouri and beyond. In Missouri, the main goal of the FINCA project is to replicate the small farm diversification concept of fincas of El Salvador and other Latin American countries and transform small non-productive land in rural and urban areas into useful land, while families learn to integrate nature, conservation practices and agriculture.

Fruits and vegetables will be produced with little or no need of chemical fertilizers or pesticides with little effect on the natural surroundings.

El proyecto FINCA (Familias Integrando la Naturaleza, Conservación y Agricultura), utilizando plantas indígenas de Missouri, es una herramienta desarrollada por el Programa de Plantas Nativas (NPP en inglés) en la Extensión Cooperativa de la Universidad de Lincoln (LUCE en inglés) para ofrecer prácticas alternativas de agricultura a familias de bajo ingreso en Missouri y otros lugares.

En Missouri, el objetivo principal del proyecto FINCA es replicar el concepto de diversificación de granjas pequeñas de El Salvador y otros países de América Latina y transformar toda la tierra no productiva tanto en áreas rurales como urbanas en tierra útil, mientras que las familias aprenden a integrar la naturaleza, las prácticas de conservación y la agricultura. Se producirán frutas y vegetales sin necesidad, o muy poca, de fertilizantes químicos o pesticidas con poco efecto en la naturaleza de alrededor.

In El Salvador and other Latin American countries, a finca refers to a small farm where native plants, fruits, flowers and vegetables, are produced for family consumption and income (personal communication, Oscar Alberto Rivas Terezon 2011). Fincas provide access to fresh, reasonably priced and healthy foods, especially vegetables and fruits. In Missouri, the FINCA project will address 1 Native Plants Extension Specialist and Associate Professor at Lincoln University of Missouri and winner of the Master Conservationist Award in the state of Missouri

En El Salvador y algunos países de América Latina, una finca se refiere a una granja pequeña donde se producen plantas nativas, frutas, flores y vegetales para el consumo familiar e ingresos (comunicación personal, Óscar Alberto Rivas Terezon 2011).

1 Native Plants Extension Specialist and Associate Professor at Lincoln University of Missouri and winner of the Master Conservationist Award in the state of Missouri.

45

THE FINCA PROJECT IN MISSOURI, U.S.A AND EL SALVADOR. A NEW ‘OLD’ CONCEPT.

EL PROYECTO FINCA EN MISURI, EE.UU. Y EL SALVADOR. UN NUEVO ‘VIEJO’ CONCEPTO.

problems that many low-income communities face such as high rates of obesity in children and adults due in part to easy access to high fat foods, lack of healthy outdoor activities, and lack of open and secure outdoor areas for exercise and socializing (Whelan et al. 2010; Center for Disease Control and Prevention n.y). In urban and social settings alike, there tends to be a lack of biodiversity and true green spaces, leading not only to a disconnect between the local population and the natural world, but also to a decline in beneficial organisms like native pollinators, birds and other wildlife (Vaughan and Hoffman Black 2008), causing detrimental effects on peoples’ way of life. Fincas in Missouri will provide green spaces to grow fruits and vegetables. The NPP will offer training about fincas’ establishment and maintenance as well as training about preparation of value-added products and marketing of these products. Training will be done for communities of diverse ethnicity, social background, gender and age.

The FINCA project in Missouri will be an adaptation of the ‘fincas’ in El Salvador. Fincas in Missouri will be small farms, from less than an acre to a few acres, highly diversified with twenty or more species of plants that will be grown as perennial and annual crops for human consumption, income and to provide habitat for wildlife (Francisco Rivas Mendez, personal communication 2011; personal observations). In El Salvador, a finca was first described as a piece of land where coffee or other fruits like bananas or citrus were produced (Larde y Larin 1970; Standley and Calderon 1941). Usually, in a coffee finca coffee varieties that require shade are grown. Shade is provided by native legume trees that also supply fruits and firewood for locals, as well as habitat for wildlife and a source of biologically fixed nitrogen (Rice 2010). In fincas all space is efficiently used (Rosset 1999, 2000). For example, living fences established with trees or shrubs also provide food for humans and forage or shade for animals. Demonstration fincas will be established and evaluated at LU campus in Jefferson City

46

Las fincas proveen acceso a alimentos frescos y saludables a precio razonable, especialmente frutas y vegetales. En Missouri, el proyecto FINCA tratará problemas que muchas comunidades de bajos ingresos enfrentan, tales como altas tasas de obesidad en niños y adultos, debido en parte al acceso a alimentos altos en grasa, carencia de actividades saludables al aire libre y carencia de áreas seguras al aire libre donde ejercitarse y socializar (Whelan y otros 2010; Centro para el Control y Prevención de Enfermedades NY). En escenarios urbanos y sociales parecidos, tiende a haber falta de biodiversidad y espacios verdes reales, llevando no sólo a una desconexión entre la población local y el mundo natural, sino también a un declive en organismos beneficiosos como los polinizadores nativos, pájaros y otra fauna silvestre (Vaughan y Hoffman Black 2008), causando detrimento en la forma de vida de las personas. Las fincas en Missouri proveerán espacios verdes para cultivar frutas y vegetales. El NPP ofrecerá capacitación acerca del establecimiento y mantenimiento de las fincas, así como capacitación para la preparación de productos con valor agregado y el mercadeo de estos productos. Se dará capacitación a comunidades de diversas etnias, clase social, género y edad.

El proyecto FINCA en Missouri será una adaptación de las ‘fincas’ en El Salvador. Las fincas en Missouri serán granjas pequeñas, de menos de un acre a algunos acres, altamente diversificadas con veinte o más especies de plantas que se plantarán como perennes y cosechas anuales para consumo humano, ingreso y para proveer hábitat a la fauna silvestre (Francisco Rivas Méndez, comunicación personal 2011; observaciones personales). En El Salvador una finca era descrita en un principio como una porción de tierra donde se producía café u otras frutas como bananas o cítricos (Larde y Larín 1970; Standley y Calderón 1941). Usualmente, en una finca de café se cultivan variedades de café que requieren sombra.

La sombra es provista por árboles nativos de leguminosas que también suplen frutos y leña para

THE FINCA PROJECT IN MISSOURI, U.S.A AND EL SALVADOR. A NEW ‘OLD’ CONCEPT.

and in a low-income community in the southeast region in Missouri. Field days and workshops will be offered in both locations. Native fruit trees, shrubs, vines, and forbs will provide food and valueadded products such as fiber, flowers, and/or craft materials grown with environmentally friendly and sustainable methods.

This is a very innovative project because small farms emphasizing native crops are almost unknown in the USA, and much more so in disadvantaged communities, also instead of having technology transferred from the USA to El Salvador, this project will advance Salvadoran technology that promotes sustainable practices into the USA. Lincoln University, ISEADE-FEPADE, the University of El Salvador and other institutions in El Salvador are working together to develop long term collaboration to benefit underserved populations in Missouri and in El Salvador. The first phase of this collaborative effort is that Lincoln University NPP representatives will sign memorandum of understanding (MOU) with collaborators in El Salvador and designate two Salvadoran finca experts to visit Missouri to offer training about finca establishment and management in Missouri.

Internships will be offered to LU students to travel to El Salvador to be trained at ISEADE-FEPADE and the University of El Salvador. Preference will be given to students of Hispanic or African American origins with knowledge of the Spanish language.

Objectives of this project include the adaptation and implementation of two fincas in Missouri and evaluation of ten to twenty Missouri native plants for their potential as specialty crops for food and value-added products including common elderberry (Sambucus canadensis). Elderberry is a very popular non-traditional crop because the fruits contain antioxidant qualities and can be used for juice, wine, jams and food colorants. Also, the flowers are edible and the plant is easy to grow (http://www.

EL PROYECTO FINCA EN MISURI, EE.UU. Y EL SALVADOR. UN NUEVO ‘VIEJO’ CONCEPTO.

los locales, así como hábitat para la fauna silvestre y es fuente de nitrógeno biológico fijo (Rice 2010).

En las fincas todo el espacio es utilizado de manera eficiente (Rosset 1999, 2000). Por ejemplo, cercas vivas hechas con árboles o arbustos proveen tanto comida para los humanos, como forraje y sombra para los animales. Se establecerán y evaluarán fincas de muestra en el campus de LU en la ciudad de Jefferson y en una comunidad de bajo ingreso en la región sudeste de Missouri. Se ofrecerán días de campo y talleres en ambos lugares. Árboles de frutas nativas, arbustos, vainas y hierbas proveerán comida y productos con valor agregado como fibra, flores, y/o materiales para artesanías, cultivados con métodos amigables y sostenibles para el ambiente.

Este es un proyecto muy innovador porque las granjas pequeñas enfocadas en cultivos nativos casi son desconocidas en EE.UU., y mucho menos en comunidades con desventajas, también en lugar de transferir tecnología de EE.UU. a El Salvador, este proyecto avanzará la tecnología salvadoreña que promueve prácticas sostenibles dentro de los EE.UU. La Universidad de Lincoln, ISEADE-FEPADE, la Universidad de El Salvador y otras instituciones en El Salvador están trabajando en conjunto para desarrollar una colaboración a largo plazo para beneficiar a poblaciones marginadas en Missouri y en El Salvador. La primera fase de este esfuerzo en colaboración es que representantes del NPP de la Universidad de Lincoln firmarán un memorando de entendimiento (MOU en inglés) con colaboradores en El Salvador y designarán a dos expertos en fincas para visitar Missouri y ofrecer capacitación acerca del establecimiento y administración de una finca en Missouri. Se ofrecerán pasantías a los estudiantes de LU para viajar a El Salvador y ser capacitados en ISEADE-FEPADE y en la Universidad de El Salvador. Se dará preferencia a estudiantes de origen hispano o africano con conocimientos del idioma español.

47

THE FINCA PROJECT IN MISSOURI, U.S.A AND EL SALVADOR. A NEW ‘OLD’ CONCEPT.

EL PROYECTO FINCA EN MISURI, EE.UU. Y EL SALVADOR. UN NUEVO ‘VIEJO’ CONCEPTO.

Sumacs (Rhus copallina and R. glabra) are two fruits native to Missouri related to mangoes that can be used to prepare jellies, jams and a refreshing drink.

Sumacs (Rhus copallina and R. glabra) son frutas autóctonas en Missouri de la misma familia del mango y se utilizan para preparar jaleas, conservas y refrescos.

ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2950382/ and http://plants.usda.gov/plantguide/pdf/cs_sanic4.pdf.

In Missouri and in El Salvador, nutrient content of plants will be evaluated. The best productive species will be tested during food festivals in Missouri and in El Salvador. LU interns will work with collaborators on a proposal to obtain funding to launch pilot projects in communities in El Salvador. This proposal will focus on identifying communities with tourism potential to help them develop quality value-added products and promote entrepreneurship via ecotourism or agri-tourism.

48

Los objetivos de este proyecto incluyen la adaptación e implementación de dos fincas en Missouri y la evaluación del potencial de diez a veinte plantas nativas como cultivos de especialidad para alimento y productos con valor agregado, incluyendo las bayas de saúco (Sambucus canadensis). El saúco es un cultivo no tradicional muy popular porque las frutas contienen cualidades antioxidantes y pueden ser usadas para jugos, vinos, mermeladas y colorantes comestibles. También las flores son comestibles y la planta es fácil de cultivar (http://www.ncbi.nlm. nih.gov/pmc/articles/PMC2950382/ y http://plants. usda.gov/plantguide/pdf/cs_sanic4.pdf.

THE FINCA PROJECT IN MISSOURI, U.S.A AND EL SALVADOR. A NEW ‘OLD’ CONCEPT.

EL PROYECTO FINCA EN MISURI, EE.UU. Y EL SALVADOR. UN NUEVO ‘VIEJO’ CONCEPTO.

Lincoln University will be the first 1890 or historically black Institution to advance the FINCA project to promote crops that were traditionally used by various ethnic groups, including Native Americans and African Americans. The NPP at LUCE expects to work with Salvadorans and other Hispanics in Missouri to adopt this old ‘new’ concept. In El Salvador ISEADE-FEPADE, the University of El Salvador and other Salvadoran institutions in partnership with Lincoln University will help to develop quality value added products from fincas.

Será evaluado el contenido nutricional de las plantas en Missouri y El Salvador. Las mejores especies productivas serán probadas durante ferias de alimentos en Missouri y El Salvador. Internos de LU trabajarán con colaboradores en una propuesta con el fin de obtener financiamiento para lanzar los proyectos pilotos en comunidades en El Salvador. Esta propuesta se enfocará en identificar comunidades con potencial turístico para ayudarles a desarrollar productos con valor agregado de calidad y promover su emprendedurismo vía ecoturismo o agriturismo.

During the last few years internal tourism has increased in El Salvador. For example, local authorities, communities and tourism in Ataco, Juayua, Suchitoto and recently Santa Tecla with its ‘Paseo El Carmen’ have worked together to provide safe places where Salvadorans, their visiting families and foreign tourists can enjoy local foods and arts and crafts to improve the local economies.

Quality value added products could be promoted in these locations and many other places with such potential.

La Universidad Lincoln será la primera institución de 1890 o históricamente negra en proponer el proyecto FINCA para promover cultivos que han sido utilizados tradicionalmente por varios grupos étnicos, incluyendo nativos americanos y afroamericanos. El NPP de LUCE espera trabajar con salvadoreños y otros hispanos en Missouri para adaptar este viejo “nuevo” concepto. En El Salvador ISEADE-FEPADE, la Universidad de El Salvador y otras instituciones salvadoreñas en alianza con la Universidad Lincoln ayudarán a desarrollar productos con valor agregado de calidad provenientes de las fincas.

Durante los últimos años el turismo interno ha aumentado en El Salvador. Por ejemplo autoridades locales, comunidades y turismo en Ataco, Juayúa, Suchitoto y recientemente en Santa Tecla, con su “Paseo El Carmen”, han trabajado juntos para brindar lugares seguros donde los salvadoreños, las familias que los visitan y turistas extranjeros puedan disfrutar de la comida local y de sus artesanías para la mejora de la economía local. Productos de calidad con valor agregado pueden ser promovidos en estos lugares y muchos otros con ese mismo potencial.

49

Las nuevas herramientas del management Por Humberto Arriaza1 Catedrático de ISEADE-FEPADE

E

n una entrevista en 2006, en el World Business Forum, le preguntaron a Jack Welch, el reconocido Ex CEO DE General Electric, que cuál sería su primer paso al tomar las riendas de una empresa o un gran proyecto, y este llanamente contestó: “Formaría un gran equipo.”

Estas palabras del llamado “gerente del siglo” por la revista Fortune, deberían hacer eco en los directores, dueños y gerentes de cualquier tipo de empresa, ya que como dice el mismo Jack Welch: “Cuando usted se convierte en líder, ya no se trata de usted, se trata de ellos, su gente, su equipo, es lo más apasionante que puede usted hacer.” Y es que las búsqueda del éxito en las empresas de todo tamaño, con o sin fines de lucro, requiere de esa nueva forma de pensar, del cambio de viejos paradigmas de la administración, a fin de que cada gerente sepa establecer relaciones ganar-ganar con su equipo, y no solo gane él o su equipo, sino que la gloria y el éxito del equipo se vea reflejada en el líder y en el mismo equipo.

A continuación pretendemos dar un vistazo breve, al conjunto de herramientas, de requisitos, que todo líder deberá cumplir si quiere que el éxito en sus organizaciones sea una realidad palpable y duradera.

“Si quiere cambios pequeños, trabaje en sus conductas; si quiere cambios significativos, trabaje en sus paradigmas” (Dr. Stephen R. Covey). ¿Qué deben hacer entonces los gerentes líderes para dirigir sus equipos de forma efectiva y tener una amplia posibilidad de alcanzar sus metas?

En la opinión del autor de este artículo y luego de estudiar a los nuevos pensadores de la 1

50

administración y el liderazgo como el Dr. Stephen R. Covey, Jack Welck, Ram Charan y Stephen M.R. Covey, entre otros, son cinco los temas cruciales a atender: 1º. Evaluar los paradigmas: Considerar a las personas miembros de su equipo como “personas completas.”

Según el planteamiento del Dr. Stephen R. Covey en su libro “El Octavo Hábito”, un líder es aquel que sabe descubrir el potencial y la valía de las personas, y les hace ver a cada persona de su equipo esa valía y ese potencial, de forma tal, que cada miembro del equipo termina viéndolo en sí mismo. En esta línea y con base en este autor, es fundamental que el líder conozca bien cómo son las personas, y por ende propone que la persona se divida en cuatro partes o cuatro dimensiones fundamentales: Mente, Corazón, Cuerpo y Espíritu, tema que en opinión de este autor, es de sentido común y podemos usarlo de punto de partida para darnos cuenta de que en nuestro equipo tenemos personas completas, que no solo trabajan, sino que además se relacionan con otros colaboradores y seres queridos fuera del trabajo, son personas que se han formado profesionalmente, que tiene necesidades físicas y que sienten que deben trascender en sus vidas.

Ya que las otras tres partes de la persona son evidentes por sí mismas y han sido discutidas por varios autores, es en efecto, la cuarta: la dimensión espiritual, que no debe confundirse con algo que no puede aplicarse a los negocios, ya que según el autor lo define, es la necesidad de las personas de “dejar un legado”; y el líder debe responder a esta necesidad mediante dos pasos:

Catedtrático e Ingeniero Industrial, Director Financiero de Cinemark Centroamerica

LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DEL MANAGEMENT

Primero: es crucial que el líder conozca las fortalezas y debilidades de su equipo, debe haber “ensamblado” un “equipo complementario” en donde las fortalezas de uno ayuden a las de otro y suplan las debilidades, es decir el líder debe ser capaz de detectar el talento y las habilidades de cada miembro del equipo, y colocarlos en las posiciones donde estos fluyan y tengan éxito en sus tareas y obligaciones, porque lo hacen de una forma natural y técnicamente adecuada.

Segundo: el líder debe ser capaz de entregar claramente un sentido de contribución a través de comunicar claramente las metas y los objetivos cruciales del equipo, de la organización, de manera tal que su equipo tenga una visión compartida y una idea clara de cuál es el trabajo por hacer, la misión que cumplir.

2º. Construir La Confianza. ¿Qué es la confianza? Podría dar una definición del diccionario, pero usted la conoce cuando la siente. La confianza sucede cuando los líderes son transparentes, honestos y cumplen su palabra. Es así de sencillo (Jack Welch, Ex CEO General Electric). ¿Es entonces la confianza trivial en las organizaciones? ¡De ninguna manera! Hoy en día las grandes compañías consultoras y las grandes empresas, consideran la confianza como la característica fundamental del líder, el centro del buen liderazgo, del liderazgo grande.

En ausencia de la confianza los procesos son lentos y costosos, las relaciones organizacionales necesitan de excesivos controles y burocracia, las cosas pasan muy lento, y en muchas ocasiones los costos de la baja confianza deterioran a las empresas en su flujo de caja, por lo que, si bien es cierto que es arriesgado confiar, es aún más arriesgado no confiar.

Este proceso de generar confianza debe comenzar con el líder; ¿pero será que evaluamos más a nuestros líderes en carisma, estilo e imagen, que en carácter, integridad, capacidad y resultados?

Hay que aprender que la confianza se construye con transparencia y consistencia, entre las palabras y acciones, con un historial de resultados, con integridad.

Ahora bien, ¿cómo funciona la confianza?

Normalmente pensamos que la confianza solo está formada por el “carácter” de las personas, por su honestidad e integridad.

Pero pregúntese que si usted no es médico, y su hijo o esposo, esposa, tuviera apendicitis, ¿se dejaría operar por usted?... ¡No!. Se necesita entonces también de las capacidades y de un historial de resultados para ser creíble, de la competencia, de las calificaciones en el campo.

Por lo que la confianza es eso: una combinación de integridad, intención, capacidades y resultados. Si quiere aprender a confiar, y más aún a ser confiable, debe revisar su integridad, sus intenciones, capacidades y resultados en el tiempo, y preguntarse al final: “¿es usted confiable?.”

3º. Defina la Misión y los Valores de su Equipo.

Aunque es tema de la administración desde hace mucho tiempo, es oportuno retomar la misión y los valores desde la perspectiva de Jack Welch y su libro “Winning”, forma manera de hacerlos útiles en la gerencia de las empresas.

La misión nos describe exactamente dónde vamos, y los valores describen las conductas que nos harán llegar allí.

En términos prácticos, los valores son conductas; son formas de actuar que esperamos de los miembros del equipo: trabajo en equipo, lealtad entre sus miembros, proveer soluciones a los problemas, generar mejores prácticas y documentarlas, etc. ¿Y qué de la Misión? “Un enunciado de misión básicamente debe contestar la pregunta ¿Cómo intentamos ganar en este negocio?” (Jack Welch).

51

LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DEL MANAGEMENT

La respuesta requerirá de las compañías el hacer elecciones entre personas, inversiones y otros recursos, y previene de caer en la trampa de ser de todo, para todas las personas y en todos los momentos.

En efecto, enunciados de misión correctamente definidos, dan un balance entre lo posible y lo imposible, dan a las personas un sentido de dirección claro hacia la rentabilidad, al mismo tiempo que son inspiracionales provocando la sensación de ser parte de algo grande e importante.

“Ser la compañía más competitiva del país siendo número 1 o número 2 en cada mercado donde participemos.” Esto es especifico, descriptivo, no es abstracto, y es aspiracional, además de mostrar ambición en los negocios.

Definir la misión es responsabilidad de la alta gerencia. Una misión no puede ser delegada a nadie excepto a aquellos a los cuáles se va a responsabilizar por ella.

Los valores son conductas, comportamientos; debe ser detallados y descriptivos, específicos, y dejar poco margen a la imaginación. Las personas deben saber cómo usarlos como ordenes de la marcha, porque ellos son el “cómo” de la misión, los medios para el fin de ganar.

En contraste con la misión, cada quien en la compañía debe opinar en la creación de los valores.

Debe debatirse sobre ellos.

4º. Desarrolle una cultura de ejecución.

Según Ram Charan, profesor de Harvard y autor del libro “EL arte de la ejecución en los negocios”, la tarea principal del líder es la ejecución, no solo la estrategia, sino más bien la ejecución grandiosa de la misma.

Se debe mantener 3 puntos en mente: 1. La ejecución es una disciplina integral a la estrategia.

52

2. La ejecución es la labor más grande del líder.

3. La ejecución debe ser un elemento central de la cultura de la organización.

Las tácticas son centrales para la ejecución, pero la ejecución no es una táctica. La ejecución es fundamental para la estrategia, y esta tiene que darle forma. Hay que revisar entonces la habilidad de la organización para ejecutar la estrategia.

Para una ejecución con excelencia, es necesario conocer los objetivos cruciales, las acciones que nos llevarán a alcanzar esos objetivos, y deberá desarrollarse una cultura de seguimiento periódico y revisión de los indicadores de gestión.

En la búsqueda de las actividades para alcanzar los objetivos se deberán hacer tres preguntas: ¿Qué hacen los mejores, aquellos que ejecutan con excelencia en nuestro negocio? ¿Qué no hemos hecho hasta hoy?, ¿Qué actividades innovadoras podemos implementar para alcanzar nuestro objetivos más importantes?

Y no debemos de perder de vista, que aunque retador, hay que fomentar el enfoque en la organización con pocos objetivos cruciales, nunca debemos descuidar el “poder del enfoque.”

5º. No olvide su entorno social.

Y para terminar, aunque no menos importante, no olvide su contribución, su responsabilidad social hacia su equipo y hacia la comunidad, como dice el CEO de Starbucks: “Al hacer lo correcto por su compañía no debe pagar el precio de abandonar lo que es correcto para las comunidades donde su empresa hace negocios, especialmente cuando estas padecen un problema” (Howard Schultz, CEO de Starbucks).

Botando paradigmas acerca del marketing Por Tomás Calles Estudiante de MBA de ISEADE-FEPADE

P

ara un economista como el autor, la idea de la oferta y la demanda y de cómo estas rigen el consumo, es casi la única herramienta existente para entender el éxito de los productos que se venden en el mercado.

por Adam Smith, el padre de la economía, es que la economía es la ciencia que “busca satisfacer las necesidades de la población frente a recursos escasos”, presentando entonces una separación total de las visiones de esas dos ciencias.

Un sinnúmero de fórmulas, gráficas y datos estadísticos son los jueces que dictaminan el éxito o el fracaso de las empresas a la hora de enfrentarse hacia el mercado. Como tal es una herramienta bastante buena para el análisis; pero lastimosamente todos los modelos que buscan entender el mercado tienen muchos supuestos para la elaboración que terminan por volverse irreales a la hora de poder explicar el porqué las empresas tienen éxito o no.

Me alegro por haber tenido la oportunidad de profundizar en los estudios del marketing, ya que para mí representa un cambio de paradigma, y el hecho de encontrar un hueco de análisis representado por las limitantes propias de mi carrera, y que ha sido llenado por conocimientos de la ciencia del mercadeo.

Partiendo de esto, siempre me pregunté acerca de que si existía alguna herramienta de carácter técnico que pudiera llenar el hueco presentado por las metodologías planteadas en mi carrera para entender el mercado, y creo haberla encontrado: es el marketing.

Nunca hubiera pensado antes de estudiar esta ciencia que la llave para entender el mercado se encontraría dentro de esta rama del pensamiento, puesto que dentro de mi carrera el marketing siempre ha sido estigmatizado por considerarlo una ciencia hecha para “generar más necesidades en las personas”, terminando por ser el antagonista de mi profesión; ya que la definición propuesta

El marketing toma lo mejor de ambos mundos, ya que quien diga que marketing no lleva números está cometiendo un gran error. Marketing retoma las matemáticas para ofrecer un panorama objetivo; pero a diferencia de la economía, esta ciencia no toma los números para construir supuestos, sino para construir realidades. Con los números, la ciencia del marketing construye un sistema de análisis integral que toma la perspectiva histórica del ciclo del producto y del comportamiento de la demanda, pero a la vez toma un “approach” a las variables que afectan a la gestión del negocio, tomando de la administración la herramienta del análisis FODA. Luego de esto el marketing elabora una herramienta que posiciona al producto y desde ahí comienza un concepto que la economía no maneja tan

53

Botando paradigmas acerca del marketing

eficientemente como el marketing: el concepto del valor agregado para un producto.

Si bien es cierto que un producto o servicio es técnicamente bueno por la utilidad que este representa, también es cierto que como es algo hecho para el ser humano, no sólo precisa de utilidad técnica para ser exitoso, sino también de la combinación de valores agregados y potenciadores de valor que terminan por convertir al producto y al servicio en una idea o experiencia, es decir que el producto no solo es útil por un bien técnico sino por un bien integral, que satisface necesidades objetivas y subjetivas.

Dado que el ser humano es un ente subjetivo y objetivo a la vez, esta idea tiene mayor sentido, y es por eso que el marketing no necesita supuestos a operar, porque en vez de tomar las leyes de mercado como su eje de acción, este toma al mismo ser humano y su conducta, para poder establecer su herramienta de análisis.

54

Es así como pude entender que el marketing es más que un “generador de necesidades” es más bien un generador de “opciones” que hacen de la experiencia de un producto algo de mayor satisfacción para el consumidor, viendo que a final de cuentas, la economía y el marketing son muy afines atacando las necesidades del ser humano en todas sus dimensiones.

En definitiva, el hecho de haber conocido el marketing me ha dado una nueva manera de ver los negocios, de ver al producto y de ver la importancia de satisfacer al consumidor con valores agregados al producto, que hacen al ser humano una persona más plena a la hora de consumirlos. En fin, la experiencia de conocer el marketing ha sido satisfactoria, me ha hecho crecer en mi conocimiento, y lo más grande es que me hizo romper un paradigma…

POSTGRADOS Y CURSOS LIBRES MBA Negocios Internacionales Contenido:

6 módulos Internacionales*

Duración:

30 horas por módulo

* Impartidos por catedráticos Internacionales

Finanzas Contenido:

1 módulo internacional*

Duración:

5 módulos nacionales 30 horas por módulo

Cursos libres MBA: • • • • • 2010-2015

Economía Gerencial I Finanzas Empresariales I Mercado Empresarial I Contabilidad Financiera Administración Gerencial I

GRADUACIONES 2011 - 2012

MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS. 2009 – 2010. MBA XXVIII

Primera fila de izquierda a derecha: Licda. Leslie María Melgar Licda. Susana Yolanda Jiménez Ingeniero Herbert Rico PADRINO Licda. Claudia Eunice Melgar de Peña Licda. Margarita Isabel Peñate.

Segunda fila de izquierda a derecha: Licda. Marta Evelyn González de Flores Ingra. Marisa Cristina Vásquez de Pérez Licda. Jeannette Esmeralda López Licda. Francis Yuritzia Josefina Pérez Ingra. Ana Yancie Reyes Licda. Ninoska del Socorro Blandón de Constanza Ingra. Melissa Eugenia Parada de Zavala

58

Tercera fila de izquierda a derecha: Lic. Francisco Vásquez Ing. Cristian Donai Castaneda Lic. Carlos José Ernesto Francia Ing. Raúl Eduardo Peña Lic. Mauricio Méndez Lic. Héctor Josué Delgado.

Cuarta fila de izquierda a derecha: Arq. Jorge Luis Martínez Ing. Eddie Omar Serpas Ing. Mauricio Rafael Recinos Ing. Gregorio José Antonio Velásquez Lic. Mauricio Roberto Córdova.

VIGESIMA NOVENA PROMOCION DE GRADUADOS. 2009 – 2011. MBA XXIX PLAN TRADICIONAL

MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS.

Primera fila de izquierda a derecha:

Segunda fila de izquierda a derecha:

Ingra. Karla Marcela Guerra Ingra. Xenia Marisol Aguirre Licenciado Adilio Alvarenga. PADRINO Licda. Geraldina Eleonora Cordero Licda. Marina Estela Callejas.

Lic. Roberto Carlos Leonard Ingra. Maria Antonella Ventriglia Licda. Ingrid Margarita Alfaro Arq. Claudia Iveth Barillas Ingra. Marcela Beatriz Argueta Lic.Victor Manuel Ochoa

Tercera fila de izquierda a derecha: Ing. Ezequiel Antonio Chávez Ing. Carlos Francisco Mercado Ing. José Armando López Lic. Juan Carlos González Lic. David Eduardo Díaz.

59

VIGESIMA NOVENA PROMOCION DE GRADUADOS. 2009 – 2011. MBA XXIX PLAN EJECUTIVO

MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS.

Primera fila de izquierda a derecha: Licda. Rosa María López Ingra.Vilma Janeth Ramírez de Cobos Licenciado Francisco Sorto. PADRINO Ingra. Claudia Beatriz Rodríguez Licda. Roxana Beatriz Navarro.

Segunda fila de izquierda a derecha: Ing. César Samuel Guzmán Lic. Gerardo Eugenio Alvarez Ingra. Evelyn Erlinda Ruiz de Meléndez Licda. Cecilia Karina Castillo Licda.Yuripsy Suleyma Sermeño Ing. Carlos Mauricio Corleto Lic. Luis Gamaliel Guardado 60

Tercera fila de izquierda a derecha: Ing. José Humberto Barrera Ing. Oscar Alfredo Rivas Ing. Geovanni Cartagena Lic. José Douglas García Lic. Mauricio Ernesto Sandoval Lic. Gustavo Amílcar José Palacios.

Cuarta fila de izquierda a derecha: Lic. Guillermo Antonio Rivas Ing. Daniel Garza Ausentes: Ing. Edwin José Ramón Núñez Lic. Miguel Angel Ramírez.

MAESTRIA EN LIDERAZGO GERENCIAL EDUCATIVO. 2009 – 2011.

Primera fila de izquierda a derecha: Licda. Casta Isabel Portillo Licda. Karla Celina Rivera Licenciado Joaquín Samayoa. PADRINO Licda. Sandra del Carmen Martínez de Martínez Licda. Ana Miriam Hernández de Muñoz.

Segunda fila de izquierda a derecha: Lic. Ricardo Alfonso Martínez Arq. Willian Alexander Chávez Licda. Liliana Patricia Grande Lic. Isabel Figueroa Ingra. Ana María Ramírez de Lazo Lic. Alfonso Víquez Lic. Rafael Eduardo Preza

Tercera fila de izquierda a derecha: Lic. Carlos Armando Reyes Lic. José Fabricio Gálvez Lic. Edson Alberto Osorio Lic. Werner Vladimir Carrillo Lic. David de Jesús Bonilla.

61

POSTGRADO GLOBAL BUSINESS

Sentados de izquierda a derecha Lic. Cynthia Lissette López Tejada Lic. Kathya Lorena Arteaga González Dra. Latife Elizabeth Ordóñez Saleme (MADRINA) Lic. Leily Vanessa Cerna Merino Lic. Patricia Lorena Beltrán de Rodríguez Primera fila de izquierda a derecha Ing. René Mauricio Guevara Morán Ing. Silvia Verónica Vásquez Coronado Lic. Sandra Yanira Menjivar de Huezo Lic. Camila Lorena Figueroa Castellanos Lic. Ana Marcela Gamero Magaña Lic. Ana Jansy Rodríguez de Díaz Lic. José Rigoberto Solís Rivera

62

Segunda fila de izquierda a derecha Lic. Oscar Amilcar Morataya Barahona Lic. Kirk Walton Jeter Martínez Lic. Carlos Roberto Arrazattee Guardado Ing. Mauricio Rivas Martínez Tercera fila de izquierda a derecha Ing. Daniel Antonio Gómez Chica Ing. José Mauricio García Alfaro Ing. Fernando José Castro Calderón Ausentes Lic. Silvia Lorena Alvarado Rodríguez

POSTGRADO EN MARKETING MANAGEMENT

Primera fila sentados de izquierda a derecha Licda. Sandra Isabel Mendoza, Licda. Katy Jhoana Lara, Ing. Gabriela María González, Licda. Michele Davenport (MADRINA), Licda. Gracia María Rivera, Licda. Lissette Elena Ortiz, Licda. Ligia María Lara.

Primera fila de izquierda a derecha Lic. Roberto José Cerritos, Ing. María Antonella Ventriglia, Licda. Patricia Guadalupe Cañada, Licda. Noelle Alejandra Viana, Licda. Ades Selajuth Flores, Licda. María Andrea Estupiñán, Licda. Ana Elisa Castro de Wright, Licda. María Elena Ruiz Batres, Lic. Jorge Luis Avila.

Segunda fila de izquierda a derecha Lic. Carlos Eduardo Cerón, Lic. Juan Carlos Flores, Ing. Alicia Renée Rodríguez, Licda. Patricia Margarita Guardado, Lic. Constanza Morales, Licda. Alicia Urquilla de Castaneda, Ing. Carlos Alberto Cáceres, Lic. Oscar Ernesto Esquivel.

Tercera fila de izquierda a derecha Lic. Hugo Eduardo Iraheta, Lida.Yanira Yazbeck, Lic. Hector Alejandro Mejía

63

DIPLOMADO EN HERRAMIENTAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS

Sentados de izquierda a derecha Ing. Carlos Mauricio Orellana Henríquez Ing. José Eduardo Córdova Zepeda Ing. Ricardo Castellanos Araujo (PADRINO) Sr. Guillermo Enrique Leal Jiménez Ing. Carlos Enrique Leal Dardón

Primera fila de izquierda a derecha Ing. Edwin Enrique Castro Gutiérrez Ing. Ricardo Antonio Reyes Palomo Ing. Ernesto David Tigüin Ing.Violeta Marquina de Ortega Ing. Marlon Ceferino Rivera Cereshino Arq. Juan Carlos Juárez Rivera

Ausentes Ing. Miguel Díaz Sánchez Lic. Martín Ernesto López Parada Arq. Nestor de Jesús López Ramírez Arq. José Armando Rodríguez Baños

64

Nombramientos y reconocimientos recientes Claudia Ibáñez, graduada de la Maestría de Administración de Empresas de ISEADE-FEPADE ha sido nombrada Presidenta de la Cámara Americana de Comercio de El Salvador.

Muchas felicidades.

Claudia cuenta con una trayectoria profesional sobresaliente en la cual se pueden mencionar los siguientes logros: •

Miembro de la Junta Directiva de AmCham El Salvador desde el año 2009

•

Gerente de Asuntos Corporativos en El Salvador para Walmart México y Centroamérica, desde 2007 a la fecha.

•

Líder de importantes proyectos de Responsabilidad Social Empresarial dirigidos a diferentes necesidades en las áreas de salud, educación, Emprendedurismo, entre otras.

El Dr. Ward Roofthooft catedrático internacional de ISEADE-FEPADE ha ganado el premio “Alan G. Ross” por excelencia en la escritura, 2011. Muchas felicitaciones Sobre el premio: Este premio fue creado en 1979 para reconocer al mejor artículo en gestión financiera que aparece en la revista del Instituto de Gestión Financiera de Canadá (FMI).

El Dr. Ward Roofthooft ha trabajado por muchos años como catedrático internacional de ISEADEFEPADE y también se ha desenvuelto en empresas internacionales entre las que se pueden destacar: Janssen Pharmaceutica, L’Oreal y el Centro de Comercio Internacional de las Naciones Unidas (ITC).

65

Visita de catedráticos internacionales ISEADE-FEPADE JULIO

Richard Plank University of South Florida International Marketing 23 al 26 de julio

Oscar Domenella

Ernesto Ayala Business Solutions, Costa Rica Integración del Cliente en el Diseño de Estrategia del Negocio 25 al 28 de julio

ESEADE, Argentina Gestión Pública por Resultados Cadena de Valor y Auditoría 23 al 27 de julio

AGOSTO

Richard Kelso

Pablo Ianello

University of South Florida International Sales Management 15 al 18 de agosto

ESEADE, Argentina Economía Pública de la Formulación y Ejecución de PP 20 al 24 de agosto

Alfredo Nava

Utz Dornberger

Universidad ANAHUAC, México Admin. Finanzas Internacionales 20 al 25 de agosto

Universidad de Leipzig, Alemania Conceptualización, Creación y Diseño de Procesos y Servicios 28 al 31 de agosto

Miguel Angel Cañas Benemerita Universidad Autónoma de Puebla, México Valuación de Construcciones 22 al 25 de agosto

66

Visita de catedráticos internacionales ISEADE-FEPADE

SEPTIEMBRE

José Sámano Castillo

Alfredo Suvelza

Universidad ANAHUAC, México Admin. Global de Operaciones 24 al 29 de septiembre

Universidad de Leipzig, Alemania Gestión y Financiamiento de Proyectos de Innovación 24 al 29 de septiembre

Ernesto Ayala Business Solutions, Costa Rica Marketing de Servicios 17 al 20 de septiembre

OCTUBRE

Ernesto Ayala

Miguel Angel Cañas

Business Solutions, Costa Rica Marketing Social y Digital 15 al 18 de octubre

Benemérita Universidad Autónoma de Puebla, México Valuación Catastral 24 al 27 de octubre

Semei Castillo

NOVIEMBRE

Universidad ANAHUAC, México Admin. Compras Internacionales 12 al 17 de noviembre

Alfredo Nava Universidad ANAHUAC, México Mercado de Capitales I 12 al 17 de noviembre

Javier Furlong Salgado Benemerita Universidad Autónoma de Puebla, México Valuación de Maquinaria y Equipo 21 al 24 de noviembre

Catedrático *

DICIEMBRE

Benemerita Universidad Autónoma de Puebla, México Valuación Proyectos Inversión 15 al 18 de Diciembre

* Pendiente de confirmar el nombre del catedrático.

67

POSTGRADOS INTERNACIONAL A POSTGRADO INTERNACIONAL EN POLITICAS PUBLICAS En colaboración con catedráticos del ESEADE, Argentina 1 Fundamentos de las Politicas Publicas en el Siglo XXI* 2 Macroeconomía y Políticas Públicas 3 Etica y Políticas Públicas* 4 Gestion Publica y por Resultados - Cadena de Valor y Auditoria* 5 Economia Politica de Formulacion y Ejecucion de Politicas Publicas* B POSTGRADO INTERNACIONAL EN MARKETING MANAGEMENT En colaboracion con catedráticos de University of South Florida 1 Marketing Strategy 2 Marketing Management* 3 International Sales Administration* 4 Marketing de Servicios* 5 Marketing Social y Digital* C POSTGRADO EN DISEÑO ESTRATÉGICO APLICADO A LA EMPRESA Colaboración Escuela de Comunicaciones Mónica Herrera y Universidad de Leipzig, Alemania 1 Metodologías de Diseño 2 Metodologías de Diseño Centradas en el Ser Humano 3 Integración del Cliente en el Diseño de la Estrategia de Negocios* 4 Conceptualización, Creación y Diseño de Procesos y Servicios* 5 Gestión de Proyectos de Diseño 6 Pensamiento Creativo y Cultura de Innovación en le Empresa D POSTGRADO INTERNACIONAL EN DISEÑO ESTRATÉGICO APLICADO A LA EMPRESA En colaboración con la Benemerita Universidad de Puebla, MX 1 Valuacion de Terrenos* 2 Valuacion de Construcciones* 3 Valuacion Agropecuaria 4 Valuacion Catastral 5 Valuacion de Maquinaria y Equipo* 6 Valuacion de Proyectos de Inversion* 7 Valuacion de Empresas* 8 Valuacion Multicriterio* 9 Investigacion y Legislacion en la Valuacion E POSTGRADO INTERNACIONAL EN DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS En colaboración con la Universidad Iberoamericana de Puebla 1 Desarrollo Organizacional Humano* 2 Administración y Pensamiento Estratégico 3 Creatividad e Innovación en las Organizaciones* 4 Cultura y Comportamiento Organizacional 5 Gestión de Competencias Laborales* 6 Cambio Organizacional F POSTGRADO INTERNACIONAL EN GESTION CIENTIFICA En colaboración con catedráticos de la Universidad de Costa Rica 1 Sistemas de investigación 2 Estadística para la investigación * 3 Finanzas para la investigación y Manual de Frascati 4 Fuentes y recursos bibliográficos 5 Redacción de artículos científicos 6 Editorial científica y publicaciones* G POSTGRADO INTERNACIONAL EN GESTION Y FINANCIEMIENTO DE LA INNOVACION En colaboración con la Universidad de Leipzig, Alemania 1 Módulo 1 - Análisis de Oportunidades y Exigencias, “Desarrollo de Ideas” * 2 Módulo 2 - Concepto del Proyecto de Innovación y su planeación* 3 Módulo 3 - Coaching para la elaboración de Proyectos de Innovación * Cursos impartidos por Catedráticos Internacionales ** Fechas sujetas a cambios; consulte telefónicamente al 2212-1736 para confirmar las fechas exactas.

68

E S 2 0 1 2 I S E A D E - F E PA D E DURACION 75 Horas 15 Horas 15 Horas 15 Horas 15 Horas 15 Horas 80 Horas 16 Horas 16 Horas 16 Horas 16 Horas 16 Horas 120 Horas 20 Horas 20 Horas 20 Horas 20 Horas 20 Horas 20 Horas 360 Horas

INVERSION $1,900

ABR

MAY

JUN

FECHAS PROGRAMADAS 2012 ** JUL AGO SEP OCT

NOV

DIC

OCT

NOV

DIC

15-18 OCT

NOV

DIC

23-27 OCT

NOV

DIC

23-27 28- 1 18-22 23-27 $1,950

ABR

MAY

JUN

JUL

20-24 AGO

SEP

18-22 23-26 15-18 17-20 $1,560

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

22-26 19-28 24-28 27-31 25-29 $2,925

ABR

MAY

JUN

40 Horas 40 Horas 40 Horas 40 Horas 40 Horas 40 Horas 40 Horas 40 Horas

JUL

AGO

SEP

25-28 22-25 26-29 24-27 21-24 15-18

40 Horas 90 Horas 15 Horas 15 Horas 15 Horas 15 Horas 15 Horas 15 Horas 150 Horas 25 Horas 25 Horas 25 Horas 25 Horas 25 Horas 25 Horas 128 Horas

$1,170

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

27-

3 8-15 5-9

69

POSTGRADOS INTERNACIONAL Especializacion A POSTGRADO INTERNACIONAL EN FINANZAS En colaboración con la Universidad ANAHUAC del Sur, México 1 Evaluación de Proyectos 2 Administración de Capital de Trabajo 3 Alternativas de Financiamiento a Largo Plazo 4 Finanzas Internacionales* 5 Fundamentos de Mercado de Capitales 6 Estructura de Capital y Política de Dividendos

B POSTGRADO INTERNACIONAL EN NEGOCIOS INTERNACIONALES En colaboración con la Universidad ANAHUAC del Sur, México 1 Culturas, Globalización y Mercados Internacionales* 2 Administración de Ventas Internacionales* 3 Alianzas Estratégicas Globales* 4 Administración de Finanzas Internacionales* 5 Administración Global de Operaciones* 6 Administración de Compras Internacionales*

C POSTGRADO INTERNACIONAL EN MARKETING STRATEGY En colaboración con catedráticos de Universidad de Leipzig y/o University of South Florida 1 Gerencia de Ventas y Mercadeo* 2 Análisis Estratégico de Mercados I * 3 Análisis Estratégico de Mercados II 4 Creatividad y Desarrollo de Nuevos Productos I 5 Mercadeo Internacional* 6 Creatividad y Desarrollo de Nuevos Productos II* * Cursos impartidos por Catedráticos Internacionales ** Fechas sujetas a cambios - Consulte telefónicamente al 2212-1736 para confirmar fechas exactas *** La participación en Postgrados del MBA y Cursos Libres está sujeta a disponibilidad de cupo

70

E S 2 0 1 2 I S E A D E - F E PA D E e s M B A *** DURACION

INVERSION

180 Horas

$1,500

FECHAS PROGRAMADAS 2012 ** ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

30 Horas 30 Horas 30 Horas 30 Horas

21-26

30 Horas 30 Horas

180 Horas

$1,500

ABR

MAY

30 Horas 30 Horas 30 Horas

21-26

30 Horas

20-25

30 Horas

24-29

30 Horas

180 Horas

12-17

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

30 Horas 30 Horas 30 Horas 30 Horas 30 Horas 30 Horas

71

Campus FEPADE, Edificio ISEADE, Calle El Pedregal y Calle acceso a Escuela Militar, Antiguo Cuscatlรกn, El Salvador