CORSO DI STUDI TRIENNALE IN DESIGN A.A. 2020/21
DISCIPLINA
PROJECT MANAGEMENT
DOCENTE
MARTA MUSSINI
DATA
09/11/2020
Introduzione al PROJECT MANAGEMENT LA TERZA E QUARTA FASE DEL CICLO: ESECUZIONE E MONITORAGGIO Esecuzione relativa alla performance del lavoro pianificato, Controllo relativo all’esecuzione, in linea con la pianificazione In queste due fasi le aree principali di intervento sono: 1. Gestione della parte tecnica del progetto 2. Comunicazione agli stakeholder dei risultati raggiunti e dello status del progetto 3. Gestione dei costi, tempi e loro variazioni 4. Controllo e autorizzazioni per i cambi di progetto 5. Gestione dei rischi 6. Gestione delle performance del team 7. Gestione dei rapporti con il cliente o sponsor Esecuzione e monitoraggio si chiudono con il raggiungimento dell’obiettivo finale
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Introduzione al PROJECT MANAGEMENT Come verificare gli stati di avanzamento del progetto Status report: team meeting Tenere compatto il team e misurare continuamente gli avanzamenti per essere certi di essere in linea con quanto programmato 1. Ogni quanto riunirsi? 2. Chi deve partecipare? 3. Aggiornamento da parte del team o sub‐team sulle task 4. Fissare un’agenda che faccia da guida Status: come scrivere uno status report Punto di confronto nell’ambito dell’esecuzione Documento scritto che sintetizza lo stato di avanzamento del progetto Creazione di specifici format, generati da software Contiene i dati e la possibilità di interpretare numeri allo stesso modo secondo standard stabiliti dal team stesso, dall’organizzazione o dal project management in generale
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Introduzione al PROJECT MANAGEMENT
Come verificare gli stati di avanzamento del progetto
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Introduzione al PROJECT MANAGEMENT Chiudere un progetto Con l’accettazione del “deliverable” finale da parte del cliente si apre l’ultima fase di project management Chiusura delle operazioni amministrative, fisiche e di valutazione L’intera fase si divide in sei tipi di attività: 1. Accettazione e valutazione da parte del cliente 2. Preparazione del report finale del progetto 3. Valutazione da parte dello sponsor (Project Sponsor) 4. Selezione dei partecipanti per la fase di analisi ex post 5. Conduzione dell’analisi 6. Preparazione di un documento di raccomandazioni e implementazione dei processi esistenti L’intero processo di chiusura deve essere breve e di rapida attuazione e deve avvenire subito dopo la consegna finale al cliente
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Introduzione al PROJECT MANAGEMENT OUTPUT DEL PROGETTO L’analisi SWOT Per la valutazione dei ricavi o meglio dell’output che genererà il progetto esiste un metodo efficace, che può essere applicato con estrema facilità, che si chiama SWOT, acronimi di Strengths (punti di forza), Weaknesses (parte debole), Opportunities (opportunità), Threats (minacce). Il modello aiuta a determinare la validità del progetto: Nel nostro caso per la stima del fatturato, ma il modello può essere applicato a qualsiasi tipo di valutazione, aiutando a decidere sull’opportunità di eseguire o meno il progetto.
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Introduzione al PROJECT MANAGEMENT Modello di SWOT
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Introduzione al PROJECT MANAGEMENT I grandi Errori che fanno esperienza: Le grandi aziende come le PMI devono costantemente monitorare il loro cammino... Ecco altrimenti cosa succede: • ‐ Nel 2006, Coca‐Cola Company lancia in Italia lo sport drink “Aquarius”. Il colosso americano, potendo contare su un budget pubblicitario praticamente senza fine e su una distribuzione molto capillare sul territorio, garantisce al prodotto in fase di lancio, le migliori condizioni per poter avere successo. Eppure, dopo pochi anni, il prodotto viene tolto dal commercio, un flop clamoroso. Cosa non ha funzionato in questo progetto? Come detto in precedenza, le intenzioni di Coca‐Cola, erano quelle di posizionare sul mercato italiano Aquarius come uno sport drink, alla stregua di Gatorade per intenderci. Il primo problema è nel nome “Aquarius” che non evoca in alcun modo uno sport drink. Aquarius sa molto di più di… acqua! Di conseguenza, anche la percezione del prodotto da parte del consumatore non era quella di uno sport drink, ma quella di un’acqua aromatizzata. Ad “annacquare” (è il caso di dirlo) ulteriormente il posizionamento di sport drink, è stata la confezione, che assolutamente non dava nessun richiamo allo sport. Quindi, nella testa del consumatore, Aquarius era un’acqua aromatizzata, una categoria merceologica molto problematica, come dimostrano altri flop in questa tipologia di prodotto, vedi ad esempio San Benedetto ICE. Le categorie che sono una via di mezzo, solitamente non funzionano, non trovano spazio nella mente del consumatore. Un succo di frutta che non è un succo di frutta. Oppure un’acqua al gusto di succo di frutta… mah. Le categorie ibride, per la mente del cliente, sono difficili da assorbire.
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Introduzione al PROJECT MANAGEMENT I grandi Errori che fanno esperienza: • Smart ‐ Il principale fattore che influisce sul successo di un prodotto, è il suo posizionamento, ovvero la sua unicità per il consumatore. Nel 1996, il gruppo Daimler lancia sul mercato uno dei brand più di successo della storia automobilistica, la Smart. Il segreto del successo di questo prodotto stava nella sua unicità: la Smart “ForTwo” (questo era il nome del modello) era l’auto più compatta del mercato, di conseguenza incredibilmente facile da parcheggiare e con cui ci si muoveva con destrezza nella “giungla” cittadina. Nel 2004 però, l’azienda decide di lanciare sul mercato un’altra auto che non rispecchia però il posizionamento di marca della ForTwo, la “ForFour” che, come ben suggerisce il nome, era dotata di quattro porte e quattro posti. Le vendite disastrose della ForFour, furono tra le principali cause dei conti in rosso dell’azienda nel biennio 2005‐2006. Se le dimensioni nel caso della ForTwo avevano decretato il suo successo commerciale, in quella della ForFour è stato il principale fattore dell’insuccesso. Per avere quattro posti e quattro porte, l’auto aveva raggiunto le dimensioni delle tipiche utilitarie, di cui il mercato era pieno e dove Fiat, Renault e Citroen dominavano. La ForFour era un modello senza unicità, senza posizionamento. Era paragonabile ad una Punto, uno Clio o una C3. E come ben sappiamo, bisogna posizionarsi sul mercato per non competere, per non essere paragonabili. L’errore compiuto da Smart con la ForFour, è molto usuale, ed è quello che si definisce “rincorrere il mercato”. La Smart sentiva che stava perdendo molti clienti potenziali che volevano un’auto a quattro posti e quindi ha commesso il solito errore di essere troppo orientata al cliente (le persone che volevano auto con quattro posti) e poco alla concorrenza (ha ignorato il fatto che esistevano già dei brand molto agguerriti che soddisfacevano questo bisogno)
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Introduzione al PROJECT MANAGEMENT I grandi Errori che fanno esperienza:
• Ikea:A Bangkok la multinazionale svedese Ikea ha dovuto assumere delle persone del posto affinché cambiassero alcune vocali e/o consonanti dei nomi di alcuni prodotti per evitare doppi sensi imbarazzanti. Infatti, i prodotti “Redalen” e “Jättebra” (rispettivamente un letto e un vaso per piante) venivano nominati dai Tailandesi con una pronuncia che richiamava troppo i termini “amplesso” e “sesso”. • Negli anni ’50 Pepsi ha dichiarato di aver perso la sua quota dominante del mercato delle bevande in almeno un Paese del sud‐est asiatico dopo aver cambiato il colore dei propri distributori di lattine dal blu all’azzurro. Perché? Semplice: quest’ultimo è il colore che viene associato alla morte in quella parte del Mondo! La perdita riscontrata da Pepsi si è convertita in un enorme guadagno per la Coca‐ Cola. • Colgate introdusse in Francia un nuovo dentifricio chiamato “Cue” non sapendo che questo era anche il nome di una famosa rivista pornografica francese. • Nel 1982 la multinazionale giapponese introdusse nel mercato la nuova “Honda Fitta” per poi scoprire che in dialetto svedese, norvegese e danese “fitta” è un termine volgare usato per riferirsi all’organo genitale femminile. Honda cercò di rimediare al danno rinominando l’auto “Honda Jazz”. • Quando il produttore britannico UMBRO di abbigliamento sportivo ha presentato le sue nuove scarpe da ginnastica “Zyklon” non sapeva che questo era esattamente lo stesso nome del gas utilizzato dal regime nazista nei campi di concentramento e la ditta fu denunciata pubblicamente dalla comunitá ebraica di Londra.
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Introduzione al PROJECT MANAGEMENT I grandi Errori che fanno esperienza: • La Coke II (detta anche New Coke, come inizialmente era stata battezzata) era la versione rinnovata di Coca Cola che nel 1984 è stata immessa sul mercato statunitense al posto di quella classica. Tuttavia, dopo neanche 3 mesi, il pubblico ha preteso indietro il gusto a cui i palati americani erano abituati, spingendo così l’azienda a ripristinare il prodotto autentico dopo poco più di due mesi (con l’aggiunta della dicitura classic per fugare ogni dubbio del consumatore). • Caro è costato alla Colgate il tentativo di brand extension datato anni Ottanta, quando l’azienda di dentifrici ha lanciato una serie di pietanze surgelate (dalla pizza alle lasagne) da mangiare prima di lavarsi i denti. Non hanno avuto il successo sperato, anzi. Nei libri di brand marketing viene citato come esempio di quanto spesso l’estensione del marchio in altri settori commerciali possa sfociare in un epic fail. • Tra i flop alimentari nostrani, invece, i tortelli freschi con cioccolato di Giovanni Rana del 2009 da “friggere e servire con le fragole” o anche “lessare e accompagnare con scaglie di cocco” (come consigliato sulla confezione) hanno avuto vita breve. Solamente sette mesi di produzione, da ottobre ad aprile, per una delle limited edition meno apprezzate del made in Italy. • l record di fallimenti nel campo della telefonia e della tecnologia in genere è, ça va sans dire, degli Stati Uniti, che detengono il primato di flop sia in termini di numero sia a livello di numeri. Basti pensare ai 500 milioni di dollari spesi per una rovinosa startup da Steve Ballmer, l’ex amministratore delegato di Microsoft responsabile del progetto Windows Vista. Considerato all’unanimità il software meno apprezzato della storia di Microsoft, il Financial Time stima che Vista sia stato usato solo dal 19% dei PC nel modo.
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Introduzione al PROJECT MANAGEMENT
Fasi del project management attraverso gli aforismi
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Introduzione al PROJECT MANAGEMENT
I progetti Il contrario di progettare è il dovere agire costretto dalle circostanze. Rafael Ortiz
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Introduzione al PROJECT MANAGEMENT Strategia, pianificazione strategica e portfolio management Le cose che contano di più non devono mai essere alla mercé di cose che contano di meno. J.W. Von Goethe
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Introduzione al PROJECT MANAGEMENT
Concezione, definizione e avvio del progetto Comincia pensando alla fine Stephen Covey
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Introduzione al PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione del progetto Il tempo non è mai favorevole a chi non sa dove andare. Seneca
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Introduzione al PROJECT MANAGEMENT
La PROGRAMMAZIONE del progetto Non è sufficiente fare dei passi che un giorno, ci porteranno alla meta. Ogni passo deve essere di per sé stesso una meta e nello stesso tempo, ci deve spingere avanti. J.W. Von Goethe
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Introduzione al PROJECT MANAGEMENT
esecuzione, controllo e chiusura del progetto Il management riguarda gli esseri umani. Il suo compito è fare lavorare insieme le persone, fare in modo che i loro punti di forza siano efficaci ed i loro punti deboli siano irrilevanti. Peter Drucker
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Introduzione al PROJECT MANAGEMENT
Standard e metodologie di project management Persino la più semplice metodologia, se accettata dall’organizzazione e usata correttamente, può incrementare le tue probabilità di successo. Harold Kerzner
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Introduzione al PROJECT MANAGEMENT
I comportamenti dinamici dei progetti Un sistema di Project Management non dovrebbe mai essere giudicato dalla potenza del software di project management bensì dai metodi e dagli uomini che lo utilizzano. Anonimo
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