Revista IT FORUM by ITF 365

REVISTA

Setembro de 2014

IT FORUM + 2014: VEJA A COBERTURA COMPLETA DO ENCONTRO w w w. i t f o r u m 3 6 5 . c o m . b r

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Save the Date 17 a 21 de abril de 2015

O setor de TI não para e a IT Mídia também não. Reserve espaço agora na sua agenda para o IT Forum 2015, encontro para CIOs das 500 maiores empresas do Brasil.

Tema central: Liderança Criativa Iberostar Bahia Hotel | Praia do Forte – Bahia

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2014 FOI UM SUCESSO! Premium

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Experience

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FIXAS

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12 EXPEDIENTE 14 EDITORIAL 162 REDES SOCIAIS

ÍNDICE REVISTA IT FORUM • SETEMBRO 2014

116 PÁGINA | 20

MAIS JOVENS Ruy Shiozawa, CEO do Great Place to Work, fala sobre os modelos de gestão que mais atraem profissionais com até 34 anos

PÁGINA | 26

AS MELHORES EMPRESAS Conheça as companhias listadas entre as 100 Melhores para Trabalhar em TI 2014 pelo GPTW e as características que fazem com que elas estejam no ranking

PÁGINA | 116

O DILEMA DA TI ESTRATÉGICA No IT Fórum +2014 especialistas e CIOs relatam o desafio de mudar o posicionamento da área de TI e impulsionar negócios

140 PÁGINA | 32

E QUEM É QUE NÃO CONHECE O GOOGLE? Com ambiente informal e moderno empresa conquista primeiro lugar entre as Melhores para Trabalhar em TI.

PÁGINA | 120

#PARTIUNUVEM Áreas de negócios já encaram modelo de cloud computing como alternativa viável. Assunto foi discutido no IT Fórum +2014

PÁGINA | 140

MOMENTOS Relembre fatos marcantes do IT Forum +2014

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EXPEDIENTE

PRESIDENTE EXECUTIVO ADELSON DE SOUSA • adelson@itmidia.com.br VICE -PRESIDENTE EXECUTIVO MIGUEL PETRILLI • mpetrilli@itmidia.com.br

itforum365.com.br COMERCIAL GERENTE EXECUTIVO DE VENDAS André Cavalli - acavalli@itmidia.com.br GERENTE COMERCIAL Marcelo Nucci - marcelo.nucci@itmidia.com.br EXECUTIVO DE CONTAS Luiz Guerreiro • luiz.guerreiro@itmidia.com.br REPRESENTANTES RIO DE JANEIRO: Sidney Lobato • sidney.lobato@itmidia.com.br (21) 2275-0207 – (21) 8838-2648 USA: Huson International Media Tel.: (1-408) 879-6666 - West Coast | Tel.: (1-212) 268-3344 East Coast • ralph@husonusa.com

EDITORIAL EDITOR DE TI Vitor Cavalcanti • vcavalcanti@itmidia.com.br EDITORAS ADJUNTAS DE TI Deborah Oliveira • deborah.oliveira@itmidia.com.br Gabriela Stripoli • gabriela.stripoli@itmidia.com.br REPÓRTER Karen Ferraz • karen.ferraz@itmidia.com.br ESTAGIÁRIO Rodrigo Garcia • rodrigo.garcia@itmidia.com.br ANALISTA DE MÍDIAS SOCIAIS Cibele Lana • cibele.lana@itmidia.com.br EDITOR DE ARTE E VIDEO Francisco Yukio Porrino PRODUTOR DE ARTE E VIDEO Bruno Cavini

REPRESENTANTES RIO DE JANEIRO: Sidney Lobato • sidney.lobato@itmidia.com.br (21) 2275-0207 – (21) 8838-2648 USA: Huson International Media Tel.: (1-408) 879-6666 - West Coast | Tel.: (1-212) 268-3344 East Coast • ralph@husonusa.com COMO RECEBER A REVISTA IT FORUM: www.itforum365.com.br

GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES GERENTE DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES Marcio Lima • mlima@itmidia.com.br OPERAÇÕES GERENTE EXECUTIVA DE OPERAÇÕES Emanuela Araújo • earaujo@itmidia.com.br COORDENADORA DE MARKETING Rosana Soares • rsoares@itmidia.com.br

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MARKETING GERENTE DE MARKETING FÓRUNS Gabriela Vicari – gvicari@itmidia.com.br

TRABALHE CONOSCO: rh@itmidia.com.br

GERENTE DE MARKETING DIGITAL Eric Ouchi - eric.ouchi@itmidia.com.br

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CONSELHO EDITORIAL TI Fábio Faria CIO da CSN Lísias Lauretti CIO da Serasa Experian Sérgio Lozinsky SLozinsky Consultoria de Negócios Tereza Cristina Carvalho Professora e coordenadora do LASSU/USP

IMPRESSÃO Log & Print Gráfica e Logística S.A.

REVISTA IT FORUM

A Revista IT Forum é uma publicação da IT Mídia S.A. Revista IT Forum pode conter artigos sob a licença da United Business LLC. Eventuais textos traduzidos desta edição têm com a permissão da InformationWeek e da United Business LLC. As pessoas que não constarem no expediente não têm autorização para falar em nome da IT Mídia ou para retirar qualquer tipo de material se não possuírem em seu poder carta em papel timbrado assinada por qualquer pessoa que conste do expediente. Todos os direitos reservados. É proibida qualquer forma de reutilização, distribuição, reprodução ou publicação parcial ou total deste conteúdo sem prévia autorização da IT Mídia.

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EDITORIAL

Foto: Ricardo Benichio

O QUE TE

MOTIVA? VITOR CAVALCANTI

EDITOR

VCAVALCANTI@ITMIDIA.COM.BR

estranho eu dar ao título de um editorial uma pergunta que muitas vezes me irritou ouvir. Mas diante da atual edição da Revista IT Forum, pensando no que escrever aqui, essa frase não me saía da cabeça. Por algumas semanas, minha equipe e eu trabalhamos com os dados do Great Place to Work – TI,

que chegou à sua 9ª edição, e pela primeira vez foi realizado em parceria com a IT Mídia. Avaliando números e conhecendo um pouco melhor as companhias mais bem colocadas, fica evidente a diversidade do ser humano. Como podem jovens com o mesmo tipo de formação e interesses (tecnologia da informação), provenientes da tal geração Y ou nativos digitais serem motivados por fatores tão distintos? Olhando para o que motiva os funcionários a ficarem nas empresas, mesmo aquelas consideradas templos de jovens, oportunidade de crescimento tende a ganhar, seguido por equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Ao contrário do pensamento de que os mais jovens não querem comprometimento ou estresse, a qualidade de vida não está em primeiro lugar em todas as empresas com maioria de profissionais jovens. No Google, o que mais motiva é crescimento e desenvolvimento. Algo que já não é valorizado é a tal estabilidade, hoje muito mais vinculada ao emprego público. Se num passado as pessoas temiam o desemprego e se sujeita-

vam a um ambiente de trabalho ruim, hoje elas querem que o suor seja revertido em crescimento e, quando os novos cargos são possibilidades de longo prazo, eles valorizam treinamentos e um ambiente mais descontraído. Tudo com muita consciência. Apesar de o estudo ser focado em empresas que vivem de TI, durante o IT Forum+, cuja cobertura também integra esta edição, gerir e reter talentos esteve em pauta e, em diversos momentos, recorremos ao trabalho que essas empresas têm realizado. Muitas vezes, você pode não oferecer o salário mais alto do mercado, mas se você proporciona um ambiente adequado, investe em treinamentos e trabalha bem sua liderança para que ela inspire essa nova geração, o fator retenção não será um pesadelo tão grande quanto parece. E, na falta de verba para motivar equipe com novos projetos, a criatividade vem como fator essencial, mas isso é assunto para outra pauta. ITF+ Até a próxima! Vitor Cavalcanti

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Foto: Bruno Cavini

ENTREVISTA

RUY SHIOZAWA, CEO do GPTW Brasil

MAIS JOVENS VITOR CAVALCANTI

MODELOS DE GESTÃO MAIS PARTICIPATIVOS, FLEXIBILIDADE E PREOCUPAÇÃO CADA VEZ MAIOR COM QUALIDADE DE VIDA VIRARAM MARCAS DAS EMPRESAS DE TI E SÃO REFLEXO DO AUMENTO DA PRESENÇA DE PROFISSIONAIS JOVENS, COM ATÉ 34 ANOS

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o analisar a faixa etária dos funcionários da lista das 100 melhores empresas de TI para trabalhar, elaborada pelo Great Place to Work (GPTW), é fácil constatar que temos aí uma força de trabalho majoritariamente jovem. 75% dos profissionais que ocupam os mais diversos cargos nessas empresas têm até 34 anos, e 38% têm até 25 anos. E isso reflete fortemente na gestão das corporações que têm passado por grandes transformações pelo menos nos últimos dois anos. Em conversa com a Revista IT Forum, que nesta edição traz uma cobertura especial do ranking, Ruy Shiozawa, CEO do GPTW Brasil, destacou que alguns pontos, como horário flexível e home office, já são tradicionais. O setor de TI, na verdade, foi pioneiro em implantar esse tipo de benefício. Outros, contudo, como gestão participativa, hierarquia menos rígida e diversos programas de qualidade de vida, têm ganhado força por uma pressão dessa população mais jovem. “Para 28% qualidade vida é o fator mais valorizado. Para o jovem isso tem um peso importante, ele quer equilíbrio, ter uma vida pessoal. Não quer ser igual ao pai trabalhando de sol a sol.” A seguir, você confere os principais trechos desse bate-papo.

Revista IT Forum - As empresas no Brasil estão mais jovens ou essa é uma característica que observamos mais nas companhias de TI? Ruy Shiozawa – As empresas de tecnologia têm um porcentual de jovens maior pela característica do segmento. Nas companhias de TI listadas entre as 100 melhores 38% dos funcionários têm menos de 25 anos, na média nacional o porcentual chega a 30%. São empresas que têm crescido rapidamente, contratam gente para desenvolver, para formar. É um setor no qual o pessoal recém formado, muitas vezes sem terminar a formação, já atua profissionalmente. Em medicina, por exemplo, não acontece isso, quando formado, o profissional precisa fazer residência. É verdade também que esse cenário é um desafio para essas empresas. Não queria entrar na história de geração Y, porque é meio batido, mas não deixa de ser um desafio grande cuidar de uma população com diversidade de idade, com essa característica da velocidade do jovem, que quer crescer logo. Tem uma pressão adicional para o gestor nessas empresas de tecnologia, muitas vezes ele próprio é jovem e tem que cuidar de pessoas com ritmo acelerado. Revista ITF – Outro ponto que observamos nessa lista é um turn over baixo, apesar de contar com maioria de profissionais até 34 anos, que se caracterizam por um perfil de não ficar muito tempo na mesma companhia. Como vocês avaliam isso? Shiozawa – Pelas características dessas empresas que são excelentes para trabalhar, o turn over é menor que a média do mercado. Nessas empresas excelentes, as pessoas gostam de estar lá, mesmo estando nesse perfil mais jovem. Como podemos ler isso de outra maneira? A pesquisa pergunta porque a pessoa permanece na empresa e 11% diz que fica pelo pacote de remuneração e benefício. Ou seja, não é mais isso que atrai ou faz ela ficar. Para 28% é qualidade vida. Para o jovem isso tem um peso importante, ele quer equilíbrio, ter uma vida pessoal, não quer ser igual

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ENTREVISTA

ao pai trabalhando de sol a sol. Outros 46% permanecem pela oportunidade de desenvolvimento e crescimento, sendo este o grande atrativo. Se estou em uma empresa que oferece as oportunidades, não apenas salário e cargo, trabalho com bons profissionais, estou sempre aprendendo, o ambiente estimula inovação, principalmente se sou de tecnologia, permaneço. Por isso, a rotatividade é menor, elas atendem os anseios dessas pessoas.

46% PERMANECEM PELA OPORTUNIDADE DE DESENVOLVIMENTO E CRESCIMENTO, SENDO ESTE O GRANDE ATRATIVO VOCÊ NÃO QUER DECIDIR NO LUGAR DO CHEFE, MAS SE PUDER DAR IDEIAS E SUGESTÕES, MUDANÇAS SERÃO MAIS BEM ACEITAS E ISSO É MAIS ACENTUADO EM POPULAÇÃO MAIS JOVEM 2

Revista ITF - Oportunidades de crescimento, seguido por qualidade de vida, são os pontos mais valorizados pelos profissionais, como você mesmo citou. Mas como as empresas estão balanceando isso, já que crescer muitas vezes incorre em abrir mão de aspectos ligados à qualidade de vida? Shiozawa - Essas melhores têm conseguido. Até porque, deixando mais claro, qualidade de vida neste caso está menos vinculada a horas de trabalho e mais à flexibilidade. Por exemplo, estar em uma empresa onde se precisar sair no meio da tarde para resolver um problema e a empresa entende, sem pedir permissão ou exigir atestado médico, deixando o funcionário se organizar, é algo muito valorizado. Nessa área tem gente que gosta de trabalhar em casa à noite. A qualidade de vida está muito vinculada à flexibilidade. Essas empresas, em geral, pensam no profissional como pessoa, elas têm programas de estímulo à saúde, qualidade de vida, o cuidado da pessoa como um todo.

A Acesso Digital tem uma prática que chama Roda da Vida, onde a pessoa discute não só o trabalho com o chefe e RH, mas passa por aspectos da vida dela, como financeiro, emocional, e se discute ações que podem ser tomadas. Tem empresa que percebe que um dos problemas que afeta o dia a dia é a gestão financeira individual. Por exemplo, o cara ganha X e gasta 2X por mês, e a pessoa começa a ficar completamente atrapalhada com cartão de crédito e cheque especial. Tem companhia que dá um curso de gestão financeira individual e gera mais qualidade de vida, influenciando até na produtividade. Revista ITF - O que faz, na sua avaliação, empresas brasileiras até de portes menores se destacarem entre as multinacionais, com seus benefícios e políticas de bônus atrativas? Shiozawa - A competitividade ajuda muito nisso. Sou nacional, não tenho a matriz, mas compito com todas as grandes no mercado, produzo software e preciso ser tão bom quanto essas empresas. E falando na área de tecnologia, essas companhias que têm base boa de desenvolvimento, treinamento, que geram inovação, muitas vezes conseguem ser até mais ágeis que uma multinacional. Elas estimulam muito a proximidade com o líder, os profissionais discutem com presidente da empresa. Em outra companhia isso é diferente: fala com o presidente, que precisará falar na matriz. A agilidade é uma característica muito importante, jovem não gosta de burocracia, quer pegar e sair fazendo.

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Revista ITF - Alguns números como redução de politicagem, mais promoção por merecimento e encorajamento do equilíbrio entre vida pessoal e profissional mostram um amadurecimento dessas empresas no Brasil? Shiozawa - Tem um amadurecimento sim. Esses itens de politicagem e favoritismo foram os que tiveram maior evolução desde o início da pesquisa, no começo eram os principais pontos críticos, de tanto debatermos, as empresas melhoraram. O que elas fazem? Criam regras mais justas. Muitas vezes uma promoção mal dada gera impacto mais negativo do que se nada tivesse sido feito. Houve amadurecimento e preocupação maior com esses itens. Pedem metas, mais educação, prazos. Nas empresas de TI esse amadurecimento foi mais acentuado que em outros setores, talvez, por ter mais jovens. Revista ITF - Como as redes sociais, presentes de maneira massiva até nos processos de seleção, contribuem para esse clima mais descontraído e jovem nas empresas? Shiozawa - As pessoas jovens são nativas desse mundo. Essas tecnologias têm entrado nos processos das empresas, desde recrutamento e seleção até em outros processos internos. Temos empresas com redes sociais internas para interação das pessoas. Isso ajuda e os funcio-

nários acabam ficando em contato, pode ter profissionais em locais distantes, trabalhando em casa, mas que conseguem interagir e manter certo contato. Mas como tudo, isso tem vários lados. Tem uma palestra do GPTW nos EUA com exemplo de problemas. Eles mostram um post de um garoto no Facebook, no qual ele dizia que acabava de ser contratado pela empresa X e reclamava que teria que trabalhar. Revista ITF - Modelos colaborativos e participativos parecem estar em alta nas empresas de TI. Essa é uma tendência geral? Shiozawa - É uma tendência e um dos pontos avaliados na pesquisa. Você não quer decidir no lugar do chefe, mas se puder dar ideias e sugestões, mudanças serão mais bem aceitas e isso é mais acentuado em população mais jovem. Com a cultura participativa disseminada por redes sociais e outras ferramentas, quando o jovem chega à empresa ele quer isso. Se ele não tiver acesso, vai sentir fortemente. Revista ITF - Horário flexível é muito comum em TI por conta da natureza do trabalho e isso tem crescido. Isso é algo que se repete em outros setores? Shiozawa - Esse é um ponto que a área de TI foi inovadora, ela sempre puxou. Todas essas questões de horário flexível e trabalho remoto, a área de TI esteve à frente,

até por ter os recursos para viabilizar, mas está contaminando o mercado como um todo. Claro que não se pode permitir em toda a atividade, mas em várias delas é natural. O meu funcionário de TI aqui do escritório fica em casa e de vez em quando ele vem para cá. Esse modus operandi atrai cada vez mais. Você pega cidades grandes, com a questão do trânsito, o cara gasta duas horas para chegar ao trabalho, se ele evitar esse deslocamento, todo mundo ganha. Revista ITF – As empresas já assimilam que investir em um bom ambiente de trabalho que extrapole remuneração impacta o resultado final? Shiozawa - Essas empresas, que cada vez mais têm ações de melhorias de ambiente, têm reflexo no resultado. Já sabem que não é apenas uma coisa legalzinha e que deixa todo mundo feliz, tudo isso traz resultado para empresa em produtividade, faturamento. Tem um dado que mostra evolução do faturamento das premiadas. Elas cresceram, em média, 6% no ano passado, contra crescimento do PIB de menos de 1%. Todas as listas que fazemos temos essa ordem de grandeza, de cinco até 20 vezes maior o resultado, porque o cara gosta da empresa, do que faz, se sente estimulado e naturalmente produz mais. Ele faz não pela meta, mas porque gosta, está envolvido e tem reconhecimento.

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METODOLOGIA

REDAÇÃO

ENTENDA COMO É FEITO O ESTUDO 100 MELHORES GPTW – TI QUEM PARTICIPA: EMPRESAS QUE TENHAM 50 OU MAIS FUNCIONÁRIOS E SEJAM DO RAMO DE PRODUÇÃO DE HARDWARE, SOFTWARE, OU SERVIÇOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO OU TELECOMUNICAÇÕES EDIÇÃO: em 2014 chegou à 9ª edição AMOSTRA: 223 empresas, representando mais de 287 mil funcionários. EM QUE SE BASEIA O ESTUDO:

PESQUISA COM OS FUNCIONÁRIOS (TRUST INDEX©): pesquisa com os funcionários, onde-se obtém os índices de confiança. Conseguimos medir a nível de satisfação dos colaboradores com relação a credibilidade, o respeito e a imparcialidade dos seus gestores; ao orgulho que sentem com relação aos seus trabalhos a às empresas para qual trabalham; e a presença do sentimento de camaradagem entre eles;

PERFIL DEMOGRÁFICO - PARTE I (CULTURE AUDIT© I): preenchido pelas empresas, onde conseguimos os dados quantitativos referentes a essas organizações - setores e ramos de atividade, número de funcionários, faixa etária, escolaridade, rotatividade, benefícios, faturamento e outros.

COMO SE CALCULA A NOTA FINAL? A pesquisa quantitativa com os funcionários é a primeira etapa da pesquisa Great Place to Work. É necessário que a empresa atinja a amostra mínima de funcionários estipulada e que obtenha uma nota igual ou superior a 70%. Atingindo essas condições, passa-se para a segunda etapa, a avaliação dos comentários dos funcionários e das práticas das empresas. As notas das três avaliações formam a nota final. 2

PERFIL DEMOGRÁFICO - PARTE II (CULTURE AUDIT© II): preenchido pelas empresas, com as práticas realizadas na gestão de pessoas, organizadas de acordo com as nove práticas culturais que consideramos essenciais para a construção de excelentes ambientes de trabalho – contratar e receber, inspirar, falar, escutar, agradecer, desenvolver, cuidar, celebrar e compartilhar.

Mais informações: www.greatplacetowork.com.br www.itforum365.com.br

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AMOSTRA E RESULTADOS

QUEM PARTICIPA? 223 EMPRESAS PARTICIPARAM DA 9ª EDIÇÃO DA LISTA GPTW – TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 2014, REPRESENTANDO MAIS DE 287 MIL FUNCIONÁRIOS.

PERFIL DAS EMPRESAS POR ESTADO

SÃO PAULO 46 RIO GRANDE DO SUL RIO DE JANEIRO

MINAS GERAIS

CEARÁ

8 4 12

PARANÁ

SANTA CATARINA

AMAZONAS 2 PERNAMBUCO 1 GOIÁS

DISTRITO FEDERAL 1

DAS EMPRESAS PREMIADAS SÃO NACIONAIS

48%

ÁREAS DE RH QUE MAIS RECEBERAM INVESTIMENTO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 19%

DAS EMPRESAS INVESTEM MAIS DE 5% DO TOTAL DA FOLHA DE PAGAMENTO EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

BENEFÍCIOS 16% AMBIENTE DE TRABALHO (CLIMA) 14% DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA 14% RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 14%

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AMOSTRA E RESULTADOS

O QUE CONSTATAMOS? QUALIDADE DE VIDA

67%

POSSUEM POLÍTICA DE HORÁRIO FLEXÍVEL PARA MAIS DE 75% DOS FUNCIONÁRIOS.

25%

CONCEDEM O REGIME DE HOME OFFICE PARA MAIS DA METADE DOS FUNCIONÁRIOS

REDES SOCIAIS

MAIS DE

90%

50%

DAS EMPRESAS PREMIADAS UTILIZAM AS REDES SOCIAIS PARA PROMOVER A MARCA, E 86% JÁ CONTRATOU COM ELAS

UTILIZAM O LINKEDIN

41% UTILIZAM O FACEBOOK

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RESULTADO NOS NEGÓCIOS

16,1% 15,5% 2

AS 100 EMPRESAS PREMIADAS FATURARAM JUNTAS EM TORNO DE R$ 65 BILHÕES EM 2013. CRESCIMENTO DE 6% EM RELAÇÃO AO ANO ANTERIOR*

201

DEMISSÕES INVOLUNTÁRIAS

EM MÉDIA, É O NÚMERO DE CANDIDATOS PARA CADA VAGA ABERTA

R$61 BILHÕES

DESLIGAMENTOS VOLUNTÁRIOS

R$65

BILHÕES *DADOS APROXIMADOS

ÍNDICE DE CONFIANÇA 83% CREDIBILIDADE NOS LÍDERES PARA GERENCIAR PESSOAS E ADMINISTRAR OS NEGÓCIOS DE FORMA GERAL 82% RESPEITO DOS LÍDERES NA RELAÇÃO COM OS FUNCIONÁRIOS, TANTO NA QUESTÃO PROFISSIONAL COMO PESSOAL 80% IMPARCIALIDADE DOS LÍDERES COM RELAÇÃO À TODOS OS FUNCIONÁRIOS 84% ORGULHO DE EXERCER A PROFISSÃO E TRABALHAR NESSA EMPRESA 87% CAMARADAGEM ENTRE OS COLEGAS DE TRABALHO E PRESENÇA DE SENTIMENTO DE EQUIPE MOTIVOS DE RETENÇÃO DE FUNCIONÁRIOS 46% OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO 28% QUALIDADE DE VIDA 12% ALINHAMENTO DE VALORES 11% REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS 3% ESTABILIDADE DESTAQUES: 91% DOS FUNCIONÁRIOS AFIRMARAM QUE TÊM ORGULHO DE CONTAR A OUTRAS PESSOAS QUE TRABALHAM NESSAS EMPRESAS 91% DOS FUNCIONÁRIOS CONFIRMARAM QUE SEUS LOCAIS DE TRABALHO SÃO DESCONTRAÍDOS 90% DOS FUNCIONÁRIOS AFIRMARAM QUE SEUS GESTORES SÃO HONESTOS E ÉTICOS NA CONDUÇÃO DOS NEGÓCIOS

PREMIADAS EM TODAS AS LISTAS GPTW – TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO, DESDE 2006:

2S ALGAR TELECOM DISOFT EMC CHEMTECH CI&T ELDORADO

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RANKING Posição

Empresa

Cidade

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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

Google Acesso Digital Microsoft SAS rasil B Dextra Telefonica ivo V Dell Brasil Radix PromonLogicalis Sabre nternational I C LL Movile Sydle Opus oftwareS SAP abs atin L merica L A Agiliza ThoughtWorks rasil B Unum Cisco Touch Tecnologia ELO Group Compugraf Direct alk T Locaweb Take.net Conquest One Consultoria de TI Comunique-se Comunicação Corporativa FSVAS Participações DB1 lobal Soft G ware Daitan oup Gr Cigam Software orporativo C Visagio Metadados VoxAge erviçosS nterativos I Chaordic Ivia Microcity Telefónica Global Solutions do Brasil Datacoper INdT Vagas ecnologia T Chemtech Instituto e Pesquisas d Eldorado Matera ystemsS PC istemasS EMC ClearSale 2S novações I ecnológicas T Venturus Centro de Inovação Tecnológica Algar elecomT Arbit

SÃO PAULO SÃO PAULO SÃO PAULO SÃO PAULO CAMPINAS SÃO PAULO ELDORADO DO SUL RIO DE JANEIRO SÃO PAULO SÃO PAULO CAMPINAS BELO HORIZONTE SÃO PAULO SÃO LEOPOLDO SÃO PAULO PORTO ALEGRE FORTALEZA SÃO PAULO SÃO PAULO RIO DE JANEIRO SÃO PAULO SÃO PAULO SÃO PAULO BELO HORIZONTE SÃO PAULO RIO DE JANEIRO SÃO PAULO MARINGÁ CAMPINAS NOVO HAMBURGO RIO DE JANEIRO CAXIAS DO SUL SÃO PAULO FLORIANOPÓLIS FORTALEZA NOVA LIMA SÃO PAULO CASCAVEL MANAUS SÃO PAULO RIO DE JANEIRO BRASÍLIA CAMPINAS GOIÂNIA SÃO PAULO SÃO PAULO SÃO PAULO CAMPINAS UBERLÂNDIA SÃO PAULO

SP SP SP SP SP SP RS RJ SP SP SP MG SP RS SP RS CE SP SP RJ SP SP SP MG SP RJ SP PR SP RS RJ RS SP SC CE MG SP PR AM SP RJ DF SP GO SP SP SP SP MG SP

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Sankhya Gestão de Negócios Eteg Tecnologia da Informação Westcon Group Brasil eCore GVT Intelbras HSBC lobal Technology G ilegra FPF Tech Ibyte Alog soluções de tecnologia em informatica Pollux Automation Oracle Cinq Technologies Focco Sistemas de Gestão Shift Consultoria e Sistemas Disoft Solutions Casa agalhães M Inove Ci&T KingHost CallDesk Contact Center BS ecnologia T iFactory Synapsis Brasil PGM Sistemas DBC Company Atento Brasil Teleperformance Lumis Cloud2b Salesforce - Partner Accera Supply Chain Solutions Benner Saúde Orange Business Services DOT digital group PolibrasNet Gartner Delta asy Solutions E Icaro echnologies T Symantec Envision Indústria de Produtos Eletrônicos Avaya rasil B Pitang Agile IT Iteris Algar Tech Flextronics Instituto de Tecnologia SG-Sistemas e Automação d EBS istemasS BExpert Totvs

UBERLÂNDIA BELO HORIZONTE SÃO PAULO PORTO ALEGRE CURITIBA SÃO JOSÉ CURITIBA PORTO ALEGRE MANAUS FORTALEZA RIO DE JANEIRO JOINVILLE SÃO PAULO CURITIBA CAXIAS DO SUL SÃO JOSÉ DO RIO PRETO SÃO PAULO FORTALEZA BARUERI CAMPINAS PORTO ALEGRE FORTALEZA RIO DE JANEIRO FORTALEZA NITEROÍ UBERLÂNDIA PORTO ALEGRE SÃO PAULO SÃO PAULO RIO DE JANEIRO SÃO PAULO SÃO LEOPOLDO MARINGÁ RIO DE JANEIRO FLORIANOPÓLIS AQUIRAZ SÃO PAULO PORTO ALEGRE CAMPINAS SÃO PAULO JUNDIAÍ SÃO PAULO RECIFE SÃO PAULO UBERLÂNDIA SOROCABA MARINGÁ CURITIBA SÃO PAULO SÃO PAULO

MG MG SP RS PR SC PR RS AM CE RJ SC SP PR RS SP SP CE SP SP RS CE RJ CE RJ MG RS SP SP RJ SP RS PR RJ SC CE SP RS SP SP SP SP PE SP MG SP PR PR SP SP

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PRIMEIROS COLOCADOS - 1º LUGAR GABRIELA STRIPOLI

E QUEM É QUE NÃO CONHECE O GOOGLE?

omo parte de sua cultura corporativa, desde a fundação em Mountain View, no Vale do Silício, o Google não tem o ambiente corporativo tradicional esperado para uma companhia de tecnologia cuja receita somou US$ 15,7 bilhões no ano passado, crescimento de 22%. Modernidade, inovação e informalidade fazem do Google desejo entre muitos profissionais – não só os de tecnologia da informação. A primeira colocada no ranking Great Place do Work – Tecnologia da Informação está nessa posição há cinco anos. A empresa possui em suas sedes em São Paulo e Belo Horizonte duas cozinhas temáticas, mesa de sinuca, corredores amplos para os funcionários andarem de patinete, diversos comitês para ações como atividades físicas, cultura e responsabilidade social, dentre outras iniciativas nada convencionais. Isso só faz sentido, contudo, com a filosofia da empresa. Sua cultura corporativa pode ser resumida em uma frase: é possível ser sério sem usar terno. “Temos políticas flexíveis, oferecemos os mais diversos tipos de benefícios para os funcionários e um ambiente de trabalho agradável, no qual todos se sentem bem. Mas isso não significa que não trabalhamos duro e que não tenhamos metas a cumprir, muito pelo contrário. A empresa cobra resultados e temos de ser flexíveis para nos adequar a novas demandas do mercado”, define o presidente do Google Brasil, Fabio Coelho. Não é à toa que o principal fator de retenção mencionado pelos funcionários que participaram do questionário da pesquisa é a oportunidade de crescer e se desenvolver profissionalmente, com 48% das menções – bem à frente do equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, com 10%. De certa forma, é o reflexo de uma geração que já borra essas fronteiras. 73% do quadro de funcionários do Google tem de até 34 anos.

EMPRESA É INTERNACIONALMENTE RECONHECIDA PELO AMBIENTE INFORMAL, MODERNO E POR INCENTIVAR MÉTODOS NÃO-CONVENCIONAIS DE TRABALHO EM PROL DA INOVAÇÃO

A empresa é jovem, tem 16 anos, e criou um ciclo de atrair talentos motivados pela inovação, que geram resultados. “Incentivamos a indicação de profissionais com prêmios em dinheiro. Nosso processo de seleção é criterioso, porque queremos contratar pessoas boas porque elas atraem e conhecem outras pessoas boas”, explica a diretora de Recursos Humanos do Google Brasil, Monica Santos. O crescimento dos negócios traz oportunidades. No último ano, 105 pessoas foram promovidas na empresa, o equivalente a 18% de todo o quadro de funcionários.

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FABIO COELHO, Presidente do Google Brasil

TRANSPARÊNCIA E COMUNICAÇÃO

“TEMOS POLÍTICAS FLEXÍVEIS, OFERECEMOS OS MAIS DIVERSOS TIPOS DE BENEFÍCIOS PARA OS FUNCIONÁRIOS E UM AMBIENTE DE TRABALHO AGRADÁVEL, NO QUAL TODOS SE SENTEM BEM. MAS ISSO NÃO SIGNIFICA QUE NÃO TRABALHAMOS DURO E QUE NÃO TENHAMOS METAS A CUMPRIR, MUITO PELO CONTRÁRIO”

Para que as coisas não fujam do controle e para garantir unidade dos 582 trabalhadores, comunicação é fundamental. Mesmo com reuniões, comitês, recursos tecnológicos para comunicação, redes internas e outros mecanismos o que prevalece é a comunicação informal. O Google valoriza e estimula as pessoas a conversar, a buscar a informação quando sentirem necessidade, a esclarecer dúvidas com o chefe direto, com o chefe do chefe e até mesmo com o chefe do chefe do chefe. Não há barreiras. “A comunicação é muito eficaz e não existe muito segredo nisso. Tem de ser transparente e sincero, sem esconder internamente”, conta Monica. COMPARTILHAR

Para as pessoas se sentirem parte da cultura, dos projetos, além de serem ouvidas, é necessário compartilhar os resultados. No Google, isso é oferecido por meio de bônus, que variam de acordo com cada área e somaram mais de R$ 1 milhão em 2013, 33% a mais do que no ano anterior. Todas as políticas, ambientes, criatividade e flexibilidade do Google mostram que credibilidade é construída não com regras e protocolos. A taxa de retenção é alta, com apenas 41 desligamentos no último ano, ou 7%. Já as contratações somaram 138 pessoas, ou 24%. E provam como a companhia se consolidou como um desejo para profissionais de todo o País. Revista IT Forum | Setembro 2014 3

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Foto: VIRTUALPHOTO

DIEGO MARTINS, presidente e sócio-fundador da Acesso Digital

Foto: Bruno Cavini

PRIMEIROS COLOCADOS - 2º LUGAR PELA TERCEIRA VEZ COM A MEDALHA DE PRATA, ACESSO DIGITAL SE ESPELHOU EM CULTURA CORPORATIVA DESPOJADA DO VALE DO SILÍCIO

GABRIELA STRIPOLI

MODERNIDADE E INOVAÇÃO

ão é segredo: o presidente e sócio-fundador da Acesso Digital, Diego Martins, fala a quem quiser ouvir que se espelhou em empresas como o Google para criar os ambientes e políticas corporativas da empresa no Brasil. E isso fica claro ao entrar no escritório, inaugurado há menos de um ano na região da Berrini, em São Paulo: paredes coloridas, baias personalizadas com verba da própria empresa por cada funcionário, sofás, espaços de convivência, salas apenas para reuniões. “Quis criar uma empresa onde elas pudessem ser elas mesmas, para que elas se sintam todas iguais, e se divertirem. Claro que nem tudo é diversão, mas se um dia o estresse se sobrepor ao divertimento, eu mesmo estaria ferindo o DNA que sempre buscamos. Uma em-

presa que crescesse, mas ao mesmo tempo um lugar legal para todo mundo trabalhar”, explica o executivo. E não é apenas no ambiente. Existem uma série de comitês e grupos de interesses gerenciados pelos funcionários, que vão desde as atividades físicas até pequenos agrados, como manicure para as mulheres. Destacam-se, contudo, os incentivos para cumprimento das metas – incluindo uma viagem para todos os funcionários da empresa quando elas são batidas. Isso se reflete nos resultados. De 2012 para 2013, a receita saltou mais de 50% chegando a R$ 31 milhões. VIVENDO INTENSAMENTE

Da mesma maneira que as conquistas são comemoradas coletivamente, quando há ajustes a serem realizados, eles são encarados com seriedade.

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“NÓS SEMPRE SONHAMOS EM TER UMA EMPRESA ONDE AS PESSOAS PUDESSEM SER FELIZES NO TRABALHO, E HOJE TEMOS MUITO ORGULHO DO QUE CONSTRUÍMOS” DIEGO TORRES MARTINS, PRESIDENTE DA ACESSO DIGITAL “Com todo esse nosso DNA, quando vem uma crise de uma área, por exemplo, impactamos mais as pessoas. Como somos transparentes, buscamos ser sinceros e humildes com problemas, sempre buscamos trazer as crises como culpa nossa. Não admitimos justificativas externas, e trabalhamos para corrigir isso”, conta Martins. A companhia inclusive tem uma regra de desligamento caso um funcionário não cumpra as metas por três períodos consecutivos. Isso não significa, contudo, que elas não sejam superadas. Recentemente, inclusive, ao detectar que a meta poderia não ser batida, a equipe de marketing lançou mão de uma ação para incentivar mais as equipes a corrigirem os problemas. As pessoas foram divididas em equipes e novos be-

nefícios foram criados para quem superasse mais os objetivos traçados. E, assim, o resultado foi alcançado e os funcionários foram, em agosto, para Las Vegas (EUA). Todo esse universo faz com que mais da metade (55%) dos trabalhadores da companhia valorizem como fator de retenção as oportunidades de desenvolvimento de carreira – acima dos próprios benefícios. EMPRESA JOVEM E SEM FRONTEIRAS

A Acesso Digital é uma empresa muito jovem, e talvez por isso seja natural que as pessoas desejem crescer. Do total, 82% tem até 34 anos. Faz parte dessa geração, também, entender que o ambiente de trabalho reflete os aspectos pessoais – e isso explica toda a cultura e as diferentes abordagens da empresa para atividades que também abordam esses aspectos menos corporativos. “Muitas vezes, temos um problema em casa e acaba afetando no trabalho, o contrário também é verdadeiro”, explica a diretora de marketing da Acesso Digital, Gabrielle Teco. Para diminuir ao máximo as lacunas, antes de começar o trabalho, todas as pessoas passam por duas semanas de integração para entrarem na cultura o mais rápido possível. “Aqui não tem uma divisão muito hierárquica. As pessoas que não sabem trabalhar assim, horizontalizadas, quando chegam aqui também não conseguem se adaptar. Então sabemos, na hora de recrutar, o perfil que irá se adaptar”, explica Gabrielle. Além da questão da hierarquia, sinceridade e transparência também são parte dos valores da Acesso Digital, de maneira que essa integração inicial inclui até uma reunião com o presidente. A executiva reforça que o “DNA Acesso”, o que comumente é chamado nas companhias de valores, é composto por nove aspectos que são reforçados constantemente por todas as lideranças da empresa. “Você imagina que um novo funcionário ouve e vê as mesmas coisas de mim, do Diego, de todo mundo do que acreditamos como empresa. E isso se traduz até no nosso ambiente de trabalho”, conta a líder de RH. Com esses valores, a Acesso tem planos de internacionalização, ainda que distantes. “Quando você pensa em empresas que inovam em gestão de pessoas, na sua essência, muitas vezes são empresas norte-americanas. Quando comecei a Acesso, em 2007, queria fazer com que uma empresa brasileira tivesse também o poder de impacto inovador nas pessoas”, explica o presidente. E sonha alto. “Existe um sonho de que esse jeito de ser que trouxemos de fora passe a ser protagonista no mundo. Mas o sonho, de fato, é que a gente possa olhar mais para mundo do que para o Brasil e ser um orgulho para o País. Um bom exemplo que saia daqui e vire exemplo para o mundo”, finaliza. Revista IT Forum | Setembro 2014 3

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PRIMEIROS COLOCADOS - 3º LUGAR GABRIELA STRIPOLI

MICROSOFT POSSUI IMAGEM SÓLIDA DE RESULTADOS E COMPROMETIMENTO, E APOSTA EM FLEXIBILIDADE E MOBILIDADE PARA ATINGIR OBJETIVOS CORPORATIVOS

FAÇA DO SEU JEITO E CHEGUE LÁ

terceira melhor empresa para trabalhar no setor da tecnologia da informação destoa das duas primeiras colocadas. Ela possui uma sólida imagem, até de certa maneira tradicional, comprometida com os resultados e objetivos de negócio. Na Microsoft, um dos valores mais sólidos é reconhecer os resultados. E isso permeia toda a organização. “Nosso ambiente é desafiador aos olhos dos funcionários, e precisamos ter algumas estruturas, o ritmo do negócio, até para discutir o que mudar e o que focar”, explica a gerente de recursos humanos da Microsoft Brasil, Daniela Sicoli, quando se refere aos processos e ao forte direcionamento ligado às metas da empresa. A maneira com a qual as metas serão atingidas, contudo, são de acordo com a preferência de cada profissional. Essa flexibilidade se traduz em horários flexíveis para resolução de problemas pessoais em horário convencional, home office, trabalho em baias convencionais ou até no café, montado para ser tanto um espaço de convivência como um ambiente de conversa de trabalho. Até por isso o perfil das contratações segue bem essa diretriz. “Os resultados começam na contratação de pessoas que vão atrás das suas responsabilidades e objetivos. Elas querem de-

safios e vão atrás disso. Tendo metas, ela possui a flexibilidade de chegar nelas da melhor maneira que funcionar”, resume o diretor de Recursos Humanos da Microsoft Brasil, Shawn Brown. CRESCIMENTO E ADAPTAÇÃO

Não à toa que 57% dos funcionários valorizam como principal fator de retenção a oportunidade de desenvolver a carreira na empresa. Dentre o extenso pacote de benefícios da Microsoft, destaca-se o plano de carreira, que vai além das inúmeras bolsas para pós-graduação e curso de idiomas e não segue moldes pré-definidos. No ano passado, foram 161 promoções – ou 18% do total do quadro. As mudanças de cargo, contudo, não se limitam a essa escalada vertical. “Você não tem nada prescrito na empresa. É você mesmo quem constrói seu networking, discutindo seu plano pessoal de desenvolvimento com seu gestor”, conta Daniela. Há inúmeras ferramentas para preencher os requisitos pessoais para cada funcionário, e mobilidade e flexibilidade interna são valorizados, seja em momentos de insatisfação pessoal com a posição ocupada ou com a ambição de assumir novos desafios e acumular conhecimento.

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A própria executiva é um exemplo disso. Na Microsoft há mais de dez anos, ela começou no Marketing, passou para área de produtos, depois parceiros e trabalhou até na área de satisfação de clientes. “A empresa valoriza perfis que se interessam em conhecer a fundo a Microsoft, esse tipo de conhecimento construído”, justifica o diretor de RH. E isso inclui até carreira internacional. Hoje, há 21 brasileiros trabalhando em outros países e 24 estrangeiros na Microsoft Brasil. Esse poder de adaptação e recolocação pode ser relacionado, inclusive, com a própria natureza da Microsoft. Afinal de contas, a companhia foi fundada oficialmente em 1975, e está no Brasil desde 1989. Ou seja, ela passa por constantes períodos de mudanças. O mais recente é a transformação da sua

Foto: Ricardo Benichio

“PROCURAMOS PESSOAS QUE TENHAM GRANDE POTENCIAL, LIDERANÇA E VALORIZAMOS A DIVERSIDADE, BUSCAMOS PESSOAS COM EXPERIÊNCIAS VARIADAS E AS ENCORAJAMOS A ASSUMIR RISCOS E ENFRENTAR DESAFIOS DE MANEIRAS NÃO CONVENCIONAIS”

SHAWN BROWN, Diretor de recursos humanos da Microsoft Brasil DANIELA SICOLI, Gerente de recursos humanos da Microsoft Brasil

estratégia de softwares para uma empresa orientada a “dispositivos e serviços”, marcada pela aquisição da divisão de aparelhos Nokia por mais de US$ 7 bilhões, que causa fortes impactos em sua estrutura. Brown resume o pensamento da companhia com a crença de que as pessoas devem crescer a seu próprio ritmo. “E ao mesmo tempo ter maturidade. Assim como o negócio: você não pode deixar isso acontecer de maneira aleatória. E nós trabalhamos abrindo caminho para isso”, finaliza. Revista IT Forum | Setembro 2014 3

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Foto: Divulgacão

PRIMEIROS COLOCADOS - 4º LUGAR

MARCIO DOBAL, presidente do SAS Brasil

KAREN FERRAZ

ESPAÇO E EQUILÍBRIO

possível encontrar equilíbrio pessoal com profissional dentro da esfera de trabalho? Saiba que esse é o principal diferencial oferecido pelo SAS Brasil, empresa de soluções e serviços de business analytics, segundo mais de 45% de seus funcionários. A sociedade passa por momento de transformação das esferas da vida social versus profissional. Anteriormente, cada uma delas era delimitada por fronteiras que distinguiam o pessoal do profissional. Até que mobilidade, redes sociais e nuvem mudaram esses limites à medida que propiciam maior flexibilidade às empresas e colaboradores na busca por resultados. “Como [o SAS] não é um ambiente em que a presença física determina o trabalho que você produz, existe a flexibilidade de cobrar mais as tarefas do que essa presença física”, ressalta o presidente do SAS Brasil e Cone Sul, Márcio Dobal. Mesmo assim, as ressalvas não deixam de existir. “Se está dando tudo certo, isso não vai ser medido pela presença física. Agora, se começam a existir problemas, de performance, por exemplo, é um dos aspectos que podem ser considerados.” 4

APESAR DE SER UMA EMPRESA DE SOFTWARE ANALÍTICO, SAS MOSTRA QUE AS ESTRUTURAS FICAM APENAS NOS SISTEMAS: UM AMBIENTE DESCONTRAÍDO E POLÍTICAS FLEXÍVEIS SÃO A CHAVE PARA RETENÇÃO DE TALENTOS Apesar de a definição de uma companhia de software de inteligência analítica soar como uma empresa mais rígida, até por conta da natureza do seu negócio, o SAS tem um clima descontraído – há ambientes de convivência com

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puffs, jogos e lanches. O ambiente é sério, porém descontraído, já que as pessoas não confundem os propósitos da empresa. “Temos uma obrigação com acionistas, e se você não cumpre esses objetivos financeiros, mudanças deverão ser feitas”, pondera. E são as pessoas que fazem a diferença entre dar certo e não dar certo, considera o presidente da companhia, que credita à oportunidade de equilibrar vida profissional e pessoal a retenção de talentos– “afinal de contas você passa muito tempo do seu dia no trabalho”. GESTÃO

O estilo de gestão da empresa, por sua vez, reflete o tom do clima organizacional. No SAS Brasil, há o mínimo possível de delegação de tarefas, o que vem de sua estrutura global. As pessoas têm autonomia para fazer seus trabalhos sem que seja necessária supervisão – na verdade, é o que se espera delas. Algo que, para a geração Y, soa como atrativo, já que confere a esses jovens um grau de importância tão buscado por eles, mas que de certa forma ainda pode ser visto como problema pelos mais velhos. Esse nível de delegação realmente existe, por isso a necessidade de ser um ambiente colegiado, que funciona como uma espécie de clã de diretores que discute determinado assunto com objetivo de chegar a um consenso. Cada diretor cuida de sua área e todos reportam diretamente ao presidente. “Eu me vejo mais como um árbitro”, enxerga Dobal. “Às vezes vejo um problema, ‘desço lá com o helicóptero’ e debatemos mais intensamente algum assunto mais específico, que tende a ser negócios e oportunidades mais críticas”, explica ele. Dentro desse modelo de gestão mais autônomo, há também um programa de mentoria que busca exatamente aproximar pessoas com mais experiência no negócio aos mais novos. A companhia também preza por uma relação de transparência para com seus funcionários, compartilhando com eles informações sensíveis, como valores de contratos e projetos. “Demonstra uma sensação de confiança por parte da companhia que acaba engajando todos que fazem parte dela”, avalia. HUMANIZAÇÃO

Juntas, todas essas iniciativas visam a redução de filtros e barreiras entre colaboradores e gestores e diretoria. Dobal também é mentor de duas pessoas no SAS e busca se aproximar das decisões do RH, sem esquecer de seus colaboradores, por meio de encontros promovidos mensalmente. Uma ideia recente e que partiu dele foi o benefício criado para colaboradores que possuem filhos na escola matriculados entre o 1º e 12º

“NO FUNDO, TODOS AQUI TÊM OBJETIVOS COMUNS E PESSOAIS. E TODO MUNDO TEM SUA AGENDA PESSOAL E ELA TAMBÉM PODE SER RESPEITADA” ano: ao final do ano, os que tiverem média anual oito ou maior terão duas mensalidades escolares pagas pelo SAS no ano seguinte. Além disso, a criança ou adolescente que apresentar tal desempenho também é reconhecido com uma gratificação financeira no valor de uma mensalidade. “É um incentivo a mais para esses pais que têm bons alunos e é legal para essa ‘pessoinha’ se sentir valorizada”, diz. Para o SAS e seus gestores, é importante cuidar das pessoas que trabalham na companhia. “É uma questão ética, de decisão moral ser assim. Achamos que isso vale a pena e, claro, também é estratégico para a empresa”, analisa. Um ambiente saudável, descontraído, mas também sério. “No fundo, todos aqui têm objetivos comuns e pessoais. E todo mundo tem sua agenda pessoal e ela também pode ser respeitada.” Revista IT Forum | Setembro 2014 4

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PRIMEIROS COLOCADOS - 5º LUGAR KAREN FERRAZ

TALENTOS QUE SE MULTIPLICAM

construção de um ambiente de constante aprendizado, colaboração, trabalho em equipe e diversidade é um dos grandes trunfos da Dextra, quinta colocada no ranking 100 Melhores Empresas para Trabalhar – TI. Eduardo Sigrist Coppo, um dos quatro sócios da companhia, inclusive, é enfático ao resumir tal força: “Este é o nosso diferencial”. O propósito de oferecer um alto valor adicional aos seus clientes a partir de soluções customizadas, segundo o executivo, traz a importância das pessoas envolvidas nos processos do negócio. “Não existiria o negócio da Dextra se não fossem as pessoas, é mais que estratégico, é vital”, completa. Assim, ele enfatiza que a existência de pessoas qualificadas, empenhadas, motivadas e que gostem de trabalhar em grupo são fundamentais para concretizar a entrega desse valor diferenciado ao cliente. E a fórmula encontrada para chegar a essa receita é trazer os colaboradores para mais perto das decisões. Um exemplo é o planejamento estratégico da em-

Foto: VIRTUALPHOTO

GESTÃO TRANSPARENTE E PARTICIPATIVA DÃO O TOM DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL NA DEXTRA, ONDE O TRABALHO EM EQUIPE É FORÇA MOTRIZ E FONTE DE MOTIVAÇÃO

EDUARDO COPPO, sócio da Dextra: "Faz parte do nosso negócio lidar com a ansiedade da nova geração"

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“NÃO EXISTIRIA O NEGÓCIO DA DEXTRA SE NÃO FOSSEM AS PESSOAS, É MAIS QUE ESTRATÉGICO, É VITAL” presa, onde são definidas as ações e metas para o próximo ano, que é aberto à participação de todos, independentemente de nível hierárquico, área ou experiência. “E acho que isso é a primeira coisa que cria o sentimento de engajamento nas pessoas”, pontua Coppo, que fundou a empresa em 1995 em Campinas (SP), juntamente com outros dois colegas de Engenharia da Computação da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp). Um segundo ponto destacado por ele são as políticas e práticas de transparência aplicadas. As informações são abertas e acessíveis aos colaboradores, sejam sobre projetos, negociações, bem como números como gastos com viagens, faturamento, margem, expectativa de lucro e até as faixas salariais. Tanta transparência pode até incomodar quem não está acostumado – “mas acreditamos que isso

gera um sentimento de pertencimento e cumplicidade entre as pessoas, o que se torna um diferencial no ambiente de trabalho”. E muito desse clima é reflexo da própria estrutura da empresa, focada estritamente na formação de equipes. A Dextra não tem um presidente, de modo que seus quatro sócios dividem responsabilidades sobre alguma área, formando uma estrutura organizacional “plástica” com pouca estratificação, o que de acordo com o executivo facilita muito a comunicação. Por outro lado, a dinâmica de trabalho praticada pela empresa exige alto nível de colaboração, por isso, a importância da escolha de profissionais com esse perfil mais flexível logo na seleção. Como diversas companhias de tecnologia, a Dextra tem predominantemente uma cara jovem: quase 80% de seus funcionários têm até 35 anos, sendo que 40% estão abaixo dos 25 anos. É notória a ansiedade e expectativa profissional característica da geração Y, ainda mais quando esses jovens pertencem à uma área tão dinâmica quanto a TI. E, nesse sentido, chama atenção os baixos índice de turn over na organização, contornados com projetos desafiadores e uma rotina dinâmica. “Faz parte do nosso negócio saber lidar com a ansiedade que essa geração mostra”, revela. Coppo considera a convivência com jovens talentos uma oportunidade para fundadores e gerentes questionarem convicções e estarem abertos às mudanças. “Nós da geração X somos importantes, mas não somos suficientes. Sem a geração Y, sem essa renovação e essa oxigenação, não teríamos o sucesso que construímos no mercado. Eles fazem parte dessa estratégia”, afirma. A diversidade, seja presente na idade ou nas habilidades particulares de cada funcionário, é estimulada pela companhia como a chave para obter melhores resultados em seus produtos. E, sem dúvidas, a máxima “Um mais um é sempre mais que dois”, utilizada pelo próprio executivo, define muito bem o ambiente da Dextra e a força encontrada na união das melhores características isoladas dos indivíduos que, em grupo, se multiplicam. O resultado é avaliado pelos próprios colaboradores: quase metade dos funcionários (47%) valoriza em primeiro lugar a oportunidade que tem de crescer e se desenvolver na companhia. “É um time de alta performance, tanto comportamental quanto tecnicamente. O próprio ambiente entre os colegas e a dinâmica que existe entre os projetos é o grande motivador das pessoas trabalharem aqui. E é por isso que a gente cuida tanto desse ambiente, pois a qualidade do resultado que entregamos aos clientes é total reflexo do orgulho que as pessoas têm daquilo que elas fazem”, conclui. Revista IT Forum | Setembro 2014 4

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MANTER O RUMO Foto: Divulgacão

KAREN FERRAZ

SANDRA LIMA, Diretora de RH da Telefônica Vivo

MUDANÇAS PROFUNDAS, COMO PROCESSO DE FUSÃO COM A VIVO, NÃO FORAM SUFICIENTES PARA DERRUBAR O CLIMA ORGANIZACIONAL DA TELEFÔNICA VIVO – QUE FIGURA NA SEXTA POSIÇÃO DO RANKING

lém de ativos financeiros e patrimoniais, dentre outros, um processo de fusão tem como desafio o desenvolvimento de uma cultura única. Aqui, temos um caso de dois processos de transformações que impactam diretamente no clima organizacional: a fusão entre Telefônica e Vivo em 2011 e, mais recentemente, a nova proposta estratégica da companhia de se tornar uma telco digital. Mesmo com tais mudanças, o Índice de Clima e Compromisso, realizado internamente com seus colaboradores, atingiu 82% na corporação. Dessa maneira, o sexto lugar no ranking das Melhores Empresas para se Trabalhar - TI 2014 resulta de um processo que demandou muito trabalho da área de Recursos Humanos da Telefônica Vivo.

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A criação de uma identidade, tanto no contexto pós-fusão, quanto no reposicionamento da empresa, teve como base um diagnóstico profundo de quais seriam as características que norteariam a estratégia vinda das altas gerências, chegando a toda a organização. Isso reuniu treinamentos, workshops e até a criação de um comitê de gestão de mudança, tomando como premissa fundamental a comunicação transparente e madura, descreve a diretora de RH da Telefônica Vivo, Niva Ribeiro. O clima é surpreendente considerando essa trajetória. “O processo de fusão resultou inevitavelmente em demissões massivas e transformações que impactaram todo o grupo. Mesmo assim, há méritos que são reconhecidos pelas pessoas que trabalham aqui, como essa transparência e um respeito pela inteligência das pessoas. Pois, por mais que seja duro, a forma como essas medidas, boas os não, são comunicadas geram esse clima”, avalia a especialista em RH, Sandra Lima. A organização é uma empresa exigente com metas agressivas, o que pode ser atribuído à alta competividade do mercado de telecom e questões regulatórias, comentam as duas gestoras. Porém, é exatamente esse ambiente e a possibilidade que ele oferece aos seus colaboradores de crescerem e se desenvolverem o aspecto mais valorizado, de acordo com a pesquisa do GPTW. “Prestamos um serviço fomentado pela tecnologia, que hoje é essencial na vida das pessoas. Nossos colaboradores têm essa consciência e um alto grau de responsabilidade. Há ainda as críticas na mídia em relação ao setor de telecom, por exigência de mais qualidade, redes mais abrangentes, o que resulta exigência de imprimir cada vez mais qualidade no trabalho, somada à pressão da concorrência. Tudo isso traz um ambiente dinâmico e cheio de adrenalina. E as pessoas que trabalham aqui gostam disso”, enxerga Sandra. SERIEDADE E EQUILÍBRIO

A seriedade é inerente aos fatores regulatórios e de outorga dos serviços prestados pela companhia. Como expõe Niva, trata-se de um negócio maduro e tradicional, mas que possibilita inovar com outros produtos e serviços, o que contribui ainda mais para o desenvolvimento dos funcionários. Para equilibrar tais responsabilidades, a Telefônica busca oferecer flexibilidade e capacidade de dosar o trabalho com a rotina pessoal. O dia a dia é pautado pela liberdade de atuação em detrimento à hierarquia, o que é visto pelo RH como um grande fator de engajamento, já que é dada a oportunidade dos colaboradores de alcançarem esse crescimento individual. 4

“NOSSOS COLABORADORES SÃO CONECTADOS E IDENTIFICADOS COM NOSSO PROPÓSITO” E até o RH procura aplicar essa visão de inovação na definição de suas estratégias. Um exemplo é a adoção da metodologia de design thinking para estruturar a dinâmica de integração de novos funcionários. Por meio da cocriação, os processos de ambientação foram desenvolvidos com a participação de todas as áreas da cadeia, do processo seletivo ao primeiro dia do funcionário na empresa, envolvendo a equipe de seleção, consultoria, logística, TI, e outras. Com isso, é possível identificar oportunidades de melhorias e permitir que a ambientação do funcionário ocorra da melhor maneira possível, já pensando no futuro: “Nossos colaboradores são muito conectados e identificados com os nossos propósitos. E há uma realização com aquilo que fazem e com impactando desse trabalho na própria vida e na vida das pessoas”, enfatiza Niva.

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PRIMEIROS COLOCADOS - 7º LUGAR

KAREN FERRAZ

ENXERGAR HORIZONTES

mprimir seus valores nas práticas de gestão é o que norteia a Dell Brasil. A busca por essa consistência desdobra-se em diversos vieses, seja na forte relação de equipe criada no ambiente de trabalho, nos programas de desenvolvimento de carreira e de mentoria guiados pela valorização e reconhecimento, no respeito à diversidade e na transparência em relação ao seu colaborador. “Esses são os atrativos para as pessoas quererem trabalhar aqui”, aponta a Luciana Madrid, diretora de RH da Dell Brasil, sétima colocada no ranking 100 Melhores Empresas para Trabalhar – TI 2014. O que engaja os funcionários, segundo ela, é um entendimento do propósito da empresa de forma mais ampla e de como a função de cada um a contribui para isso. Uma visão clara dos passos necessários para conquistar degraus mais altos é o que a Dell tenta mostrar aos funcionários ao traçar sua política de desenvolvimento de maneira estruturada, permitindo que frutos sejam colhidos de ambos os lados. “Isso faz com que consigamos atrair e manter pessoas talentosas que querem prosperar juntas com a empresa. A transparência em nossas atitudes permite uma contribuição por parte das pessoas de forma mais consciente, pois elas sabem que isso vai gerar possibilidade de crescer. É um ciclo de crescimento mútuo”, salienta. O último ano foi marcado por um movimento importante para a companhia, com o fechamento de seu capital na bolsa de valores, em outubro de 2013. Uma mudança significativa, que poderia gerar dúvidas e incertezas de seus funcionários quanto ao futuro da companhia, com possíveis reflexos inclusive no ambiente de trabalho. Contudo, o principal aspecto valorizado, de acordo com a pesquisa GPTW, consiste justamente na oportunidade de crescimento e desenvolvimento, elegida por quase metade (48%) dos colaboradores.

CLAREZA E TRANSPARÊNCIA SOBRE RUMOS ESTRATÉGICOS DA DELL PROPICIAM CICLO DE CRESCIMENTO MÚTUO ENTRE EMPRESA E COLABORADOR

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Foto: Ricardo Benichio

“O QUE ENGAJA OS FUNCIONÁRIOS É UM ENTENDIMENTO DO PROPÓSITO DA EMPRESA DE FORMA AMPLA E COMO A FUNÇÃO DE CADA UM CONTRIBUI PARA ISSO” LUCIANA MADRID, DIRETORA DE RH DA DELL BRASIL Desde o início foi criado um canal de comunicação para informar sobre cada movimento que que estava acontecendo e em qual estágio se encontrava a transação, seguindo uma estratégia global, informou Luciana. “E esse foi um fator de sucesso, pois durante esse processo as pessoas se engajaram ao enxergarem que seria um movimento positivo para a Dell e um marco em sua história.” A diretora de RH lembra, ainda, que essa postura não é novidade na companhia e que a construção de um canal aberto sempre esteve entre as preocupações, como forma de responder questiona-

LUCIANA MADRID, Diretora de RH da Dell Brasil

mentos dos times às suas lideranças. Outro mecanismo é o uso de ferramentas como blog interno e rede social interna para incentivar essa transparência. Nesse último, o objetivo é oferecer um espaço dedicado a perguntas e dúvidas endereçadas a qualquer nível hierárquico. Além da comunicação ampla e aberta, a companhia trabalha sua liderança para uma relação cada vez mais próxima com os integrantes da equipe, o que Luciana avalia que resulta, inclusive, em oportunidades de negócio. Assim, a companhia procura formar seus líderes para que eles consigam atuar sem precisar de intermediários (como o RH) na condução da equipe. Para tanto, incentiva-se a realização de reuniões regulares, o fornecimento de feedback e, sobretudo, a conversa aberta sobre o desenvolvimento de carreira, enumera. “É como conseguimos criar um ambiente no qual as pessoas percebam os valores da Dell no dia a dia e isso só acontece graças à figura do líder e como ele aplica nossos valores em suas decisões”, afirma, ao reforçar as oportunidades concedidas aos funcionários. “Hoje, 47% das nossas posições abertas são preenchidas por candidatos internos, e isso deixa claro a valorização do nosso time. ” Revista IT Forum | Setembro 2014 5

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Foto: Divulgação

PRIMEIROS COLOCADOS - 8º LUGAR

UM BOM LUGAR PARA FICAR

MAIS QUE SALÁRIO E BONIFICAÇÕES, LUIZ EDUARDO RUBIÃO, CEO DA RADIX, APOSTA NUM BOM AMBIENTE DE TRABALHAR PARA ATRAIR, FORMAR E RETER TALENTOS

LUIZ EDUARDO RUBIÃO, Presidente da Radix

VITOR CAVALCANTI

oucas empresas quando questionadas sobre o que fazem para atrair e reter funcionários não elencam bolsas de estudo, bônus agressivos e outras políticas de recompensas, seguindo uma trilha popularizada por grupos multinacionais, especialmente os norte-americanos. Mas é cada vez mais comum encontrar companhias que, mesmo não tendo orçamentos milionários, atingem níveis interessantes de retenção apostando na formação do profissional dentro de casa e oferecendo, também, um bom ambiente de trabalho. Esse é o caso, por exemplo, da Radix. Fundada em 2006 e com faturamento anual na casa dos R$ 40 milhões, a companhia com sede no Rio de Janeiro não abre mão de benefícios tradicionais, em sua política de recursos humanos consta a concessão

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PRIMEIROS COLOCADOS - 8º LUGAR

“A ESSÊNCIA DA NOSSA EMPRESA ESTÁ ENRAIZADA NA FIRME CONVICÇÃO DE QUE É POSSÍVEL DESENVOLVER TECNOLOGIA NO BRASIL, CONFIANDO E INVESTINDO NO ENORME POTENCIAL TÉCNICO E HUMANO DESENVOLVIDO EM DEZENAS DE UNIVERSIDADES E CENTROS TECNOLÓGICOS PRESENTES EM TODO O PAÍS” de bolsas de estudos para idiomas, graduação e pós-graduação, mas, na visão do CEO Luiz Eduardo Rubião, hoje o ambiente envolvente é o que mais diferencia a empresa. Ao longo do último ano, o porcentual de demitidos (indireta e diretamente) em relação ao número de funcionários foi de 7%, mas, ao mesmo tempo, 19% dos profissionais foram promovidos. Rubião entende, no entanto, que ainda é possível melhorar esses números, sobretudo, o turn over. Ele ressalta ainda que é cultura da empresa contratar um estagiário, formá-lo e transformá-lo em um “radixano” 5

“Nós gostaríamos de melhorar nossos benefícios e nossas bonificações, mas o momento não está permitindo. Por outro lado, os profissionais sentem a seriedade da empresa e desenvolvem uma relação de confiança com a companhia e com seus líderes”, comenta. “A gente tenta fazer do trabalho algo agradável. Queremos produtividade e eficiência, mas com uma certa leveza, bom humor, alegria. E mesmo com pouquíssimos recursos de sobra, queremos que as pessoas se relacionem além da empresa, tenham algo social agradável associado ao trabalho.” CONQUISTANDO A AMÉRICA

Rubião entende que o esforço para elevar o nível de crescimento da companhia possibilitará melhoria na questão financeira de maneira geral, ele frisa também que é importante assistir ao ambiente criado em empresas de médio porte já que elas costumam ser a principal força das economias em países desenvolvidos, sem diminuir, obviamente, a importância das grandes corporações. Parte dessa estratégia de crescimento e expansão é o escritório da companhia nos Estados Unidos, que recentemente fechou um contrato com a ExxonMobil e, certamente, abrirá oportunidades internacionais. Observando alguns resultados da Radix no estudo produzido pela GPTW é interessante notar que a percepção dos funcionários vai ao encontro das palavras do CEO. Quando questionados sobre o que mais valorizam na empresa, ou seja, o que os mantém na companhia, 44% fala em oportunidade de desenvolvimento e crescimento e 27% cita o equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Avaliando ponto a ponto, a oportunidade de crescimento está no dinamismo de uma empresa com pouco tempo de mercado e também pela presença internacional. “Fomos na cara e na coragem para o mercado americano e abrimos a Radix US no final do ano passado. Já conquistamos nosso primeiro serviço e assinamos um Master Services Agreement com a ExxonMobil. O primeiro projeto está para sair e queremos levar nosso pessoal para fazer coisas bem legais. Isto anima a empresa como um todo.” Quando se analisa o desenvolvimento profissional, além de bolsas de estudo custeando parte de MBA e mestrado ou de idiomas, eles contam com uma universidade corporativa que, como explica Rubião, tem contribuído para a formação profissional. Eles lançam mão de treinamentos específicos em novas tecnologias, mas entendem que ainda há espaço para implantar novas ações, tudo dependerá do desempenho econômico.

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PRIMEIROS COLOCADOS - 9º LUGAR

GESTÃO PARTICIPATIVA NUMA TRANSFORMAÇÃO QUE SE INICIOU HÁ CERCA DE DOIS ANOS, PROMONLOGICALIS COMEMORA RESULTADOS DE CLIMA, RETENÇÃO DE TALENTOS E DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

VITOR CAVALCANTI

Se fosse possível resumir o modelo de gestão adotado pela PromonLogicalis no que diz respeito às pessoas poderíamos atribuir a palavra “participativo”. E não é pretensão da reportagem, tal resumo foi sugerido pelo presidente da companhia Rodrigo Parreira e pela diretora de relações humanas Tania Casa. Num processo de transformação interno iniciado há cerca de dois anos, a provedora de tecnologia tem tido êxito em atrair, desenvolver, formar e reter talentos, sobretudo, os mais jovens, caracterizados por uma ansiedade que, muitas vezes, dificulta o trabalho de retenção, uma vez que eles têm pressa em crescer, querem ter voz em processos mais estratégicos e nem sempre querem estabelecer vínculos de médio e longo prazo com uma empresa. Obviamente, não existe receita de bolo para isso, mas Parreira acredita que elementos da cultura da própria empresa fomentam essa atratividade. A empresa tem 68% dos funcionários com até 34 anos de idade, sendo que, desse total, 19% tem até 25 anos. “O elemento que mais nos diferencia e atrai gente jovem é o modelo aberto e participativo. Essa ansiedade e inquietude que a geração Y tem é boa pra gente porque estamos em um mercado de transformação rápida. Para mim, o profissional acomodado e pouco ambicioso interessa pouco. E como retenho? Com um modelo participativo e horizontalizado.” Tal postura traz o profissional para dentro da decisão, o que significa envolver a todos em atividades como planejamento estratégico. Existem também ações que estimulam o diálogo entre funcionários de qualquer nível hierárquico com o presidente e um processo de comunicação aberto. A ideia é fazer com que eles

sejam ouvidos e respeitados. Um exemplo claro disso foi a inclusão na agenda corporativa do tema sustentabilidade, que andava esquecido, como lembraram os executivos. Mas é claro que o modelo horizontalizado não faz tudo sozinho. A PromonLogicalis, embora não ofereça salários acima da média de mercado, como afirma o próprio presidente, possui benefícios como bolsas de estudo para pós-graduação e idiomas, incentiva atividades esportivas, tem ações de coaching, plano de previdência privada e horário flexível para 94% dos funcionários, algo bastante valorizado, especialmente os jovens. Todas as ações, sobretudo home office, horário flexível e incentivo à atividade física, contribuem para o equilíbrio entre vida pessoal e profissional, possibilidade essa valorizada por 20% dos funcionários da provedora ouvidos pela GPTW. Na ponta, 48% deles valorizam a oportunidade de

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Foto: Ricardo Benichio

RODRIGO PARREIRA, Presidente da PromonLogicalis

TANIA CASA, Diretora de Relações Humanas, da PromonLogicalis

“COMO RETENHO? ADOTAMOS UM MODELO MUITO PARTICIPATIVO E HORIZONTALIZADO”

crescer e se desenvolver, e, para esses casos, a companhia tem uma série de iniciativas que vai desde o desenvolvimento profissional até a possibilidade de carreira internacional em um dos dez países da América Latina onde a empresa atua. “Temos uma relação forte com as áreas, principalmente no que chamamos de Centros de Competência, que é um diferencial importante para o resultado da empresa”, lembra Tania. Esses centros têm como meta trabalhar gestão de conhecimento e desenvolvimento dos profissionais por disciplina. TI, por exemplo, é um centro e nele são trabalhados temas como segurança da informação, redes, colaboração, gestão de TI, de acordo com a demanda da empresa. É uma forma

de mapear gap de conhecimento mais rapidamente e formar o profissional necessário para uma nova tecnologia. “É uma máquina de desenvolvimento de pessoas”, completa Parreira. O mundo sonhado pela provedora é replicar o modelo nos demais países da região, criando, assim, um conjunto de recursos compartilhados em toda a AL. Mas esse é um desafio grande e que deve consumir mais uns três anos. No caso de carreira internacional, a companhia oferece desde uma expatriação curta, orientada por projetos, até a mudança de país de fato, pensando em longo prazo. “A procura ainda não é tão grande, a modalidade por projeto tem mais, eles querem experiência de curto prazo, a vivência internacional”, explica Tania. Revista IT Forum | Setembro 2014 5

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PRIMEIROS COLOCADOS - 10º LUGAR

VITOR CAVALCANTI

FLEXIBILIDADE

ESSENCIAL

UMA DAS MARCAS DA SABRE INTERNATIONAL É PROMOVER AÇÕES QUE GARANTAM AO FUNCIONÁRIO EQUILÍBRIO ENTRE VIDA PESSOAL E PROFISSIONAL

uma sociedade onde a fronteira entre trabalho e vida pessoal muitas vezes desaparece, buscar um equilíbrio entre vida pessoal e profissional torna-se essencial para muitas pessoas. De olho nessa crescente onda de profissionais que trabalham bem, mas querem disfrutar melhor da vida, as companhias têm buscado alternativas para amenizar longas jornadas e desperdício de tempo no trânsito. Assim, flexibilidade entra de vez para o vocabulário corporativo. Na Sabre International, horário flexível ou home office sempre foi oferecido, mas o vice-presidente internacional da companhia Luiz Ambar comenta que isso tem sido cada vez mais frequente. “Na medida em que o dia a dia das pessoas torna-se mais corrido, com trânsito intenso etc, estamos preocupados com os resultados, e cada um tem uma forma própria de administrar seu tempo e suas prioridades”, afirma. Tal preocupação reflete no clima da companhia. Na Sabre, 10ª colocada no ranking Melhores Empresas para Trabalhar – TI 2014, 51% dos funcionários colocam o equilíbrio entre vida profissional e pessoal como o principal ponto para permanecerem na companhia. Ambar credita tal fato ao horário flexível, possibilitado por diversas ferramentas tecnológicas disponíveis para

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Foto: Divulgação

LUIZ AMBAR, Vicepresidente internacional da Sabre

os funcionários e que permitem um trabalho remoto sem prejuízos ao desempenho. Mas, além disso, existe um olhar diferente para os diversos tipos de funcionários. “Temos muitas funcionárias que são mães, que buscam seus filhos em escola, e essa flexibilidade é essencial para que trabalhem tranquilamente e tragam os resultados esperados. O ambiente da Sabre é acolhedor, as pessoas interagem muito, independentemente de nível hierárquico.” Apesar do ambiente acolhedor, a companhia passou recentemente por uma grande reestruturação o que fez com que seu turnover ficasse elevado, com um índice de demissões diretas e indiretas na cada dos 18%. Mas como lembrou o executivo, tradicionalmente esse índice é baixo. “Em 2013, a empresa passou por uma reestruturação em nível global, que afe-

“O AMBIENTE DA SABRE É ACOLHEDOR, AS PESSOAS INTERAGEM MUITO, INDEPENDENTEMENTE DO NÍVEL HIERÁRQUICO” LUIZ AMBAR, VICEPRESIDENTE INTERNACIONAL

tou algumas posições em todos os países nos quais atua”, explicou. Ambar afirmou ainda que houve um trabalho forte de comunicação internet e que a fabricante confeccionou um pacote de benefícios para os funcionários desligados. Com 45% dos funcionários com até 34 anos, a Sabre International tem observado o perfil da nova geração de profissionais para, cada vez mais, entender as motivações e as aspirações profissionais desse público. O VP acredita que o ambiente descontraído oferecido pela empresa e a proximidade entre pessoas independentemente do nível hierárquico facilita a interações dos jovens e até a retenção deles na companhia. “Não temos salas individuais, todos ficam próximos e sem barreiras, facilitando a comunicação e tornando as atividades mais dinâmicas e ágeis.” Revista IT Forum | Setembro 2014 5

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DESTAQUE REGIONAL | CENTRO-OESTE

PLANTANDO A SEMENTE DO FUTURO RODRIGO GARCIA

INSTITUTO DE PESQUISA ELDORADO APOSTA NA CAPACITAÇÃO DE SEUS PROFISSIONAIS E PROPÕE DESAFIOS PARA QUE OS FUNCIONÁRIOS SE MANTENHAM MOTIVADOS NO AMBIENTE DE TRABALHO

nvestir na formação dos funcionários sempre é apontado como uma estratégia positiva para colher bons frutos. Tanto é que tal benefício costuma estar entre os fatores decisivos para um profissional decidir onde quer trabalhar. E em uma empresa que leva pesquisa no nome, como o Instituto de Pesquisa Eldorado, isso não poderia ser diferente. A companhia, listada em 39º lugar no ranking 100 Melhores Empresas para Trabalhar – TI 2014, realizada pelo Great Place to Work (GPTW), investe entre 0,8% e 1% do seu faturamento em treinamento e capacitação. Jaylton Ferreira, superintendente do Instituto, ressaltou que dentro da estratégia da empresa um dos principais pontos é a necessidade de garantir um ambiente de trabalho onde os funcionários se sintam motivados para que a companhia continue expandindo. E eles acreditam que tal trabalho tem refletido no resultado que, neste ano, tem tido o que eles chamam de melhor desempenho desde a fundação, em 1997. No entanto, apenas um ambiente estimulador não garante a motivação da equipe. É necessário pensar em iniciativas que visem a capacitar o funcionário. “Dentro do programa de capacitação, oferecemos graduação, pós-graduação, mestrado e até idiomas para todos os nossos funcionários contratados em regime CLT. Dessa forma, estimulamos que o contratado evolua”, ressaltou Ferreira.

citados pelo executivo é o trabalho feito com internet das coisas (IoT, da sigla em inglês). O cuidado no tratamento com os funcionários rende bons frutos à empresa. Segundo Ferreira, mesmo com eventos alheios ao setor, como a Copa do Mundo e as eleições presidenciais, a empresa deverá fechar o ano de 2014 com crescimento de 20% em relação ao ano de 2013. “Trabalhamos forte para garantir uma boa gestão, entregar o que prometemos e fazer projetos com a maior qualidade possível.” ITF+

FLEXIBILIDADE

JAYLTON FERREIRA, SUPERINTENDENTE DO INSTITUTO ELDORADO Foto: Divulgacão

Para este ano, a companhia projeta faturamento de R$ 160 milhões, e, deste total, planeja investir entre 0,8% e 1% em programas de treinamento e capacitação. Com 78% dos seus funcionários com menos de 34 anos, os investimentos no programa de capacitação são importante fonte de retenção dos mais jovens, muito motivados por oportunidades de crescimento e aprimoramento. Já no que diz respeito ao lado técnico, além dos projetos rotineiros, a empresa investe 1% de sua receita em “oficinas tecnológicas”, no qual os funcionários são estimulados a trabalhar em operações inéditas. Um dos exemplos 0 itforum365.com.br

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DESTAQUES REGIONAIS NORDESTE

ENTRE E FIQUE À VONTADE RODRIGO GARCIA

ão é nada agradável trabalhar em um lugar onde você não é bem-vindo, certo? A situação se torna ainda pior se, além de não se sentir à vontade, o ambiente ainda seja recheado de confusões e pessoas que tentam fazer de tudo para passar por cima das outras. Viver assim seria péssimo, não é? Combater esse cenário levou a Unum a ocupar a 17ª colocação no ranking das Melhores Empresas para Trabalhar - TI 2014, realizado pela Great Place to Work (GPTW). A empresa acredita que para ter um funcionário feliz e motivado é necessário manter um ambiente corporativo favorável. A estratégia, segundo Carlos Prado Filho, presidente da companhia há 12 anos, tem mostrado sucesso desde quando a gestão esteve sob seu comando. O executivo ressalta que muitas empresas precisam criar iniciativas para tornar o clima mais adequado. Na Unum, a estrutura da empresa já faz com que os funcionários construam entre si uma relação forte. “O processo da Unum está muito focado na criação de um ambiente de trabalho baseado no respeito, onde não tem pessoas tentando ganhar o espaço dos outros”, detalha Filho, antes de acrescentar que, em sua visão, o ideal é também tratar as pessoas com ética e transparência. “Todos estão com a mesma visão, sabendo para onde a empresa vai. Quando este alinhamento acontece, o próprio fato de você estar na empresa já cria um ambiente gostoso”, relata. Mesmo com um ambiente positivo, a chamada geração Y, tão exigente e ansiosa por conquistas, recebe uma atenção especial, visto que aproximadamente 70% dos funcionários da Unum se encaixam nesse perfil. De acordo com o Filho, este tipo de profissional gosta de se sentir parte de algo importante, de sentir que está fazendo a diferença. Para isso, é necessário manter um canal de diálogo através do qual funcionários possam questionar sempre que houver alguma dúvida, independentemente de qual seja. “Deixamos claro na organização os caminhos que estão sendo percorridos e as metas”, destaca. Tanto cuidado com o ambiente de trabalho rendeu bons frutos para 6

Foto: Divulgacão

UNUM APOSTA NO CLIMA AGRADÁVEL DENTRO DA EMPRESA PARA QUE FUNCIONÁRIOS SE SINTAM MOTIVADOS A CONSTRUIR SUA CARREIRA INTERNAMENTE

“O PROCESSO DA UNUM ESTÁ MUITO FOCADO NA CRIAÇÃO DE UM AMBIENTE DE TRABALHO BASEADO NO RESPEITO, ONDE NÃO TEM PESSOAS TENTANDO GANHAR O ESPAÇO DOS OUTROS” a companhia, que foi adquirida recentemente pela Bematech. O acordo, fechado por R$ 30 milhões, ainda pode ter um acréscimo de R$ 10 milhões após três anos, dependendo do desempenho no período. O clima na empresa não poderia ser melhor, mesmo com as mudanças. “Esta é uma fusão em que todos estão ganhando,”, conclui. ITF+

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Foto: Divulgacão

DESTAQUES REGIONAIS – NORTE CARLOS GERALDO FEITOZA E VANESSA MILON,DO INSTITUTO NOKIA DE TECNOLOGIA

DESENVOLVIMENTO

DENTRO E FORA

RODRIGO GARCIA

eralmente, quando se pensa em companhias com boas práticas de recursos humanos imagina-se empresas que oferecem bolsas de estudos, possibilidade de carreira internacional, programas de bem-estar, entre outros. Entretanto, a preocupação do Instituto Nokia de Tecnologia (INdT), ranqueado em 39º entre as 100 Melhores Empresas para Trabalhar – TI 2014, vai além do funcionário. Para a instituição, é importante ajudar a comunidade que vive ao redor da empresa. A preocupação com a região em que a companhia está localizada começou logo em sua fundação, em 2001. O Instituto desenvolveu um programa local de competências em parceria com universidades e centros de pesquisa de Manaus quanto de cidades vizinhas. Com a iniciativa, diversas pessoas passaram a receber treinamentos adequados, fazendo com que, após 13 anos, a realidade se invertesse: até 90% dos funcionários são naturais do Estado. Os programas de capacitação desenvolvidos atendem não só ao profissional da empresa, mas também aos alunos das universidades parceiras. Dessa forma, a empresa dissemina entre estudantes e universidades as competências necessárias para garantir uma oportunidade na empresa. A companhia também concede a todos os funcionários bolsas de estudo para graduações e cursos de idioma, independente da área de atuação. “Vale salientar que além do valor que investimos nos programas de capacitação, não contabilizamos as horas em que o funcionário passa longe da instituição para se qualificar. Vamos supor que o fun-

INSTITUTO NOKIA DE TECNOLOGIA APOSTA NÃO APENAS NA CAPACITAÇÃO DOS SEUS FUNCIONÁRIOS, MAS TAMBÉM EM PROGRAMAS SOCIAIS QUE CONTRIBUAM PARA O DESENVOLVIMENTO DA SOCIEDADE

cionário faça mestrado e precise se afastar por duas semanas, ele terá a liberação para se ausentar e receberá normalmente por todos estes dias”, explicou Feitoza. VOLUNTARIADO

Outra forma de atuar no desenvolvimento do entorno, ou seja, buscar uma forma de devolver algo para a sociedade, é o incentivo à participação no programa de voluntariados da empresa, como explica a gerente de recursos humanos Vanessa Milon. Para ela, esse trabalho funciona como meio de inserir esses funcionários na comunidade local. “As instituições que serão ajudadas são escolhidas pelos próprios funcionários, nós não interferimos. Os projetos envolvem desde arrecadações de alimentos ou brinquedos, até mesmo ajudar instituições que precisam de reparos”, detalhou. ITF+

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DESTAQUE REGIONAL - SUL RODRIGO GARCIA

SAP LABS LATIN AMERICA FOCA NO DESENVOLVIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS ENTRE 25 E 35 ANOS COMO ESTRATÉGIA DE RETENÇÃO DE TALENTOS

geração Y, caracterizada por pessoas que nasceram a partir da década de 80, possui peculiaridades interessantes para o desenvolvimento das empresas de tecnologia. Mas por que essas características são tão valorizadas pelos profissionais? É isso que você irá entender ao analisar as práticas de mercado do SAP Labs Latin America, 14ª colocado na lista das 100 Melhores Empresas para Trabalhar TI - 2014, produzida pela Great Place to Work. O começo da década em questão marcou uma importante mudança no mundo. Uma nova onda de tecnologias invadiu o nosso cotidiano e fez com que diversas funções passassem a ser mais simples, no que foi o início do cenário vivenciado atualmente. E, com mais facilidade no acesso às novas tecnologias, as pessoas nascidas nesse período se destacam por absorver melhor as inovações que surgem a partir do desenvolvimento de novos projetos. Além disso, trata-se de uma geração formada por pessoas naturalmente mais ambiciosas e propensas a aceitar desafios. Sabendo destas peculiaridades, o SAP Labs traçou sua estratégia de atuação baseada em profissionais desta geração. Na unidade localizada em São Leopoldo (RS), 72% dos funcionários da empresa têm até 34 anos. Segundo a gerente de recursos humanos da companhia, Adriana Kersting, isso faz parte da estratégia da empresa de buscar novos talentos desde cedo, oferecendo treinamentos e programas de capacitação para atrair e retê-los. “Tomamos uma série de medidas para manter os profissionais sempre motivados, que vão desde o ambiente de trabalho até o espaço físico em que os funcionários trabalham”, explicou Adriana. Como resultado ela afirmou que 90% de todos os gerentes e especialistas técnicos são profissionais aproveitados internamente. “Focamos no público-alvo interno para qualquer oportunidade de crescimento na empresa. Nossa média de funcionários promovidos chega a 33% do nosso quadro”, exemplificou. Um ponto forte do programa de treinamento interno destacado pelo RH 6

ADRIANA KERSTING, DO SAP LABS

Foto: Divulgacão

GERAÇÃO Y NO COMANDO

são as horas dedicadas à formação técnica dos funcionários para suas áreas de atuação e também cursos comportamentais e de liderança. Além do programa de capacitação, a empresa oferece uma série de práticas de flexibilidade. “Nosso enfoque é ter um ambiente que gere turn over baixo. No mercado de TI, a média das empresas é de 20%, nossa média gira em torno de 5%”, comemora a executiva. Ela atribui a alta retenção como resultado direto das diversas práticas, em especial, ao Programa de Melhoria de Performance (PIP), criado há quatro anos. A iniciativa garante que nenhuma área demita um funcionário sem que antes ele tenha passado pelo programa, que tem tido sucesso em 80% dos casos. ITF+

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