Revista IT FORUM by ITF 365

AGROPECUÁRIA E SERVIÇOS RELACIONADOS • AGCO • FELIPE SOARES | AGROPECUÁRIA E SERVIÇOS RELACIONADOS • DSM PRODUTOS NUTRICIONAIS • VALDEMIR RAYMUNDO | AGROPECUÁRIA E SERVIÇOS RELACIONADOS • COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL LAR • ADEMIR PEREIRA DA SILVA | BANCOS • BANCO BRADESCO • MAURICIO MINAS | BANCOS • BANCO BONSUCESSO • RODRIGO CANTELLI | BANCOS • BANCO DO BRASIL • GERALDO DEZENA | BENS DE CONSUMO DURÁVEIS E NÃO DURÁVEIS • ASTRAZENECA • RODRIGO AGUIAR | BENS DE CONSUMO DURÁVEIS E NÃO DURÁVEIS • GRUPO LEGRAND • MARCIO KRAUSER | BENS DE CONSUMO DURÁVEIS E NÃO DURÁVEIS • UNIÃO FARMACÊUTICA • JOSÉ SIMÕES | COMÉRCIO ATACADISTA E VAREJISTA • CNOVA • REGIS BORGHI | COMÉRCIO ATACADISTA E VAREJISTA • SUPERMERCADOS ABC • UBIRAJARA SANTOS | COMÉRCIO ATACADISTA E VAREJISTA • PÃO DE AÇÚCAR • MARA MAEHARA | CONSTRUÇÃO E MATERIAL DE CONSTRUÇÃO • CYRELA • ROBERTO NAKAMOTO | CONSTRUÇÃO E MATERIAL DE CONSTRUÇÃO • SASAZAKI • LEANDRO MICHEL BOCALON | CONSTRUÇÃO E MATERIAL DE CONSTRUÇÃO • ODEBRECHT REALIZAÇÕES IMOBILIÁRIAS • LUIS ROGERIO DE SOUZA | EDUCAÇÃO • KROTON EDUCACIONAL • AILTON BRANDAO | EDUCAÇÃO • UNIVERSIDADE DE UBERABA • LUCIANO LOPES | EDUCAÇÃO • SER EDUCACIONAL • JOALDO DINIZ | INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS • TAKATAPETRI • THIAGO QUEIROS | INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS • CNH INDUSTRIAL • IGNAZIO MARCHESE | INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS • MANGELS • ELIO SILVA | INDÚSTRIA DE ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMOS • MONDELEZ INTERNATIONAL • CARLOS BUSS | INDÚSTRIA DE ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMOS • MASTER BLENDERS • ALEXANDRE CARVALHO | INDÚSTRIA DE ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMOS • MARILAN • ALBERTO BRUNASSI | INDÚSTRIA QUÍMICA, PETROQUÍMICA, ÓLEO E GÁS • NUFARM • MARCOS BUENO | INDÚSTRIA QUÍMICA, PETROQUÍMICA, ÓLEO E GÁS • AKZONOBEL • CLAUDINEY BELLEZA | INDÚSTRIA QUÍMICA, PETROQUÍMICA, ÓLEO E GÁS • ENFIL S/A CONTROLE AMBIENTAL • CARLOS ESPINOLA | PLÁSTICOS, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE • CENIBRA • RONALDO RIBEIRO | PLÁSTICOS, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE • CELULOSE RIOGRANDENSE • CARLOS CESAR CARNEIRO ALMEIDA | PLÁSTICOS, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE • BERNECK • WALDIR BATISTA DE OLIVEIRA | SAÚDE • GRUPO SH BRASIL SAÚDE • HAROLDO PEON | SAÚDE • HOSPITAL BENEFICÊNCIA PORTUGUESA DE SP • LILIAN HOFFMANN | SAÚDE • REDE D’OR SAO LUIZ • ADRIANO OLIVEIRA | SEGURADORA E SERVIÇOS FINANCEIROS • PORTO SEGURO • ITALO FLAMMIA | SEGURADORA E SERVIÇOS FINANCEIROS • ALELO • DANILO ZIMMERMANN | SEGURADORA E SERVIÇOS FINANCEIROS • LIBERTY SEGUROS • ANA LUCIA D AMARAL | SERVIÇOS DIVERSOS • Abril de 2015 SERASA EXPERIAN • LISIAS LAURETTI | SERVIÇOS DIVERSOS • DEMAREST ADVOGADOS • NILSON BUSTO | SERVIÇOS DIVERSOS • ECAD • JOSÉ PIRES | SERVIÇOS PÚBLICOS • RECEITA FEDERAL • CLAUDIA ANDRADE | SERVIÇOS PÚBLICOS • PROCERGS • CARLSON JANES AQUISTAPASSE | SERVIÇOS PÚBLICOS • SISTEMA FIEP • PEDRO CARLOS CARMONA GALLEGO | SIDERURGIA, METALURGIA, MINERAÇÃO E MECÂNICA • CSN • FABIO FARIA | SIDERURGIA, METALURGIA, MINERAÇÃO E MECÂNICA • VALE • JOSI SAAD | SIDERURGIA, METALURGIA, MINERAÇÃO E MECÂNICA • VOTORANTIM INDUSTRIAL • JOÃO DONIZETI | TIC (TECNOLOGIA, MÍDIA E TELECOM) • IBM • RODOLFO TABOADA LINHARES | TIC (TECNOLOGIA, MÍDIA E TELECOM) • ALGAR TELECOM • EDUARDO RABBONI | TIC (TECNOLOGIA, MÍDIA E TELECOM) • GVT • ALESSANDRA BOMURA | TRANSPORTE E LOGÍSTICA • TCP - TERMINAL DE CONTAINERES DE PARANAGUÁ • DIEGO NEUFERT | TRANSPORTE E LOGÍSTICA • TRANSPETRO • JOSÉ RICARDO TELLES ESSES | TRANSPORTE E LOGÍSTICA • OURO VERDE LOCAÇÃO E SERVIÇO • GUSTAVO BUSNARDO | UTILITIES • CPFL ENERGIA S/A • MARCELO CARRERAS | UTILITIES • CCEE • DARIO SOARES DE ALMEIDA | UTILITIES • EMBASA • DENISE BRITTO | AGROPECUÁRIA E SERVIÇOS RELACIONADOS • AGCO • FELIPE SOARES | AGROPECUÁRIA E SERVIÇOS RELACIONADOS • DSM PRODUTOS NUTRICIONAIS • VALDEMIR RAYMUNDO | AGROPECUÁRIA E SERVIÇOS RELACIONADOS • COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL LAR • ADEMIR PEREIRA DA SILVA | BANCOS • BANCO BRADESCO • MAURICIO MINAS | BANCOS • BANCO BONSUCESSO • RODRIGO CANTELLI | BANCOS • BANCO DO BRASIL • GERALDO DEZENA | BENS DE CONSUMO DURÁVEIS E NÃO DURÁVEIS • ASTRAZENECA • RODRIGO AGUIAR | BENS DE CONSUMO DURÁVEIS E NÃO DURÁVEIS • GRUPO LEGRAND • MARCIO KRAUSER | BENS DE CONSUMO DURÁVEIS E NÃO DURÁVEIS • UNIÃO FARMACÊUTICA • JOSÉ SIMÕES | COMÉRCIO ATACADISTA E VAREJISTA • CNOVA • REGIS BORGHI | COMÉRCIO ATACADISTA E VAREJISTA • SUPERMERCADOS ABC • UBIRAJARA SANTOS | COMÉRCIO ATACADISTA E VAREJISTA • PÃO DE AÇÚCAR • MARA MAEHARA | CONSTRUÇÃO E MATERIAL DE CONSTRUÇÃO • CYRELA • ROBERTO NAKAMOTO | CONSTRUÇÃO E MATERIAL DE CONSTRUÇÃO • SASAZAKI • LEANDRO MICHEL BOCALON | CONSTRUÇÃO E MATERIAL DE CONSTRUÇÃO • ODEBRECHT REALIZAÇÕES IMOBILIÁRIAS • LUIS ROGERIO DE SOUZA | EDUCAÇÃO • KROTON EDUCACIONAL • AILTON BRANDAO | EDUCAÇÃO • UNIVERSIDADE DE UBERABA • LUCIANO LOPES | EDUCAÇÃO • SER EDUCACIONAL • JOALDO DINIZ | INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS • TAKATA-PETRI • THIAGO QUEIROS | INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS • CNH INDUSTRIAL • IGNAZIO MARCHESE | INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS • MANGELS • ELIO SILVA | INDÚSTRIA DE ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMOS • MONDELEZ INTERNATIONAL • CARLOS BUSS | INDÚSTRIA DE ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMOS • MASTER BLENDERS • ALEXANDRE CARVALHO | INDÚSTRIA DE ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMOS • MARILAN • ALBERTO BRUNASSI | INDÚSTRIA QUÍMICA, PETROQUÍMICA, ÓLEO E GÁS • NUFARM • MARCOS BUENO | INDÚSTRIA QUÍMICA, PETROQUÍMICA, ÓLEO E GÁS • AKZONOBEL • CLAUDINEY BELLEZA | INDÚSTRIA QUÍMICA, PETROQUÍMICA, ÓLEO E GÁS • ENFIL S/A CONTROLE AMBIENTAL • CARLOS ESPINOLA | PLÁSTICOS, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE • CENIBRA • RONALDO RIBEIRO | PLÁSTICOS, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE • CELULOSE RIOGRANDENSE • CARLOS CESAR CARNEIRO ALMEIDA | PLÁSTICOS, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE • BERNECK • WALDIR BATISTA DE OLIVEIRA | SAÚDE • GRUPO SH BRASIL SAÚDE • HAROLDO PEON | SAÚDE • HOSPITAL BENEFICÊNCIA PORTUGUESA DE SP • LILIAN HOFFMANN | SAÚDE • REDE D’OR SAO LUIZ • ADRIANO OLIVEIRA | SEGURADORA E SERVIÇOS FINANCEIROS • PORTO SEGURO • ITALO FLAMMIA | SEGURADORA E SERVIÇOS FINANCEIROS • ALELO • DANILO ZIMMERMANN | SEGURADORA E SERVIÇOS FINANCEIROS • LIBERTY SEGUROS • ANA LUCIA D AMARAL | SERVIÇOS DIVERSOS • SERASA EXPERIAN • LISIAS LAURETTI | SERVIÇOS DIVERSOS • DEMAREST ADVOGADOS • NILSON BUSTO | SERVIÇOS DIVERSOS • ECAD • JOSÉ PIRES | SERVIÇOS PÚBLICOS • RECEITA FEDERAL • CLAUDIA ANDRADE | SERVIÇOS PÚBLICOS • PROCERGS • CARLSON JANES AQUISTAPASSE | SERVIÇOS PÚBLICOS • SISTEMA FIEP • PEDRO CARLOS CARMONA GALLEGO | SIDERURGIA, METALURGIA, MINERAÇÃO E MECÂNICA • CSN • FABIO FARIA | SIDERURGIA, METALURGIA, MINERAÇÃO E MECÂNICA • VALE • JOSI SAAD | SIDERURGIA, METALURGIA, MINERAÇÃO E MECÂNICA • VOTORANTIM INDUSTRIAL • JOÃO DONIZETI | TIC (TECNOLOGIA, MÍDIA E TELECOM) • IBM • RODOLFO TABOADA LINHARES | TIC (TECNOLOGIA, MÍDIA E TELECOM) • ALGAR TELECOM • EDUARDO RABBONI | TIC (TECNOLOGIA, MÍDIA E TELECOM) • GVT • ALESSANDRA BOMURA | TRANSPORTE E LOGÍSTICA • TCP - TERMINAL DE CONTAINERES DE PARANAGUÁ • DIEGO NEUFERT | TRANSPORTE E LOGÍSTICA • TRANSPETRO • JOSÉ RICARDO TELLES ESSES | TRANSPORTE E LOGÍSTICA • OURO VERDE LOCAÇÃO E SERVIÇO • GUSTAVO BUSNARDO | UTILITIES • CPFL ENERGIA S/A • MARCELO CARRERAS | UTILITIES • CCEE • DARIO SOARES DE ALMEIDA | UTILITIES • EMBASA • DENISE BRITTO | AGROPECUÁRIA E SERVIÇOS RELACIONADOS • AGCO • FELIPE SOARES | AGROPECUÁRIA E SERVIÇOS RELACIONADOS • DSM PRODUTOS NUTRICIONAIS • VALDEMIR RAYMUNDO | AGROPECUÁRIA E SERVIÇOS RELACIONADOS • COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL LAR • ADEMIR PEREIRA DA SILVA | BANCOS • BANCO BRADESCO • MAURICIO MINAS | BANCOS • BANCO BONSUCESSO • RODRIGO CANTELLI | BANCOS • BANCO DO BRASIL • GERALDO DEZENA | BENS DE CONSUMO DURÁVEIS E NÃO DURÁVEIS • ASTRAZENECA • RODRIGO AGUIAR | BENS DE CONSUMO DURÁVEIS E NÃO DURÁVEIS • GRUPO LEGRAND • MARCIO KRAUSER | BENS DE CONSUMO DURÁVEIS E NÃO DURÁVEIS • UNIÃO FARMACÊUTICA • JOSÉ SIMÕES | COMÉRCIO ATACADISTA E VAREJISTA • CNOVA • REGIS BORGHI | COMÉRCIO ATACADISTA E VAREJISTA • SUPERMERCADOS ABC • UBIRAJARA SANTOS | COMÉRCIO ATACADISTA E VAREJISTA • PÃO DE AÇÚCAR • MARA MAEHARA | CONSTRUÇÃO E MATERIAL DE CONSTRUÇÃO • CYRELA • ROBERTO NAKAMOTO | CONSTRUÇÃO E MATERIAL DE CONSTRUÇÃO • SASAZAKI • LEANDRO MICHEL BOCALON | CONSTRUÇÃO E MATERIAL DE CONSTRUÇÃO • ODEBRECHT REALIZAÇÕES IMOBILIÁRIAS • LUIS ROGERIO DE SOUZA | EDUCAÇÃO • KROTON EDUCACIONAL • AILTON BRANDAO | EDUCAÇÃO • UNIVERSIDADE DE UBERABA • LUCIANO LOPES | EDUCAÇÃO • SER EDUCACIONAL • JOALDO DINIZ | INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS • TAKATA-PETRI • THIAGO QUEIROS | INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS • CNH INDUSTRIAL • IGNAZIO MARCHESE | INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS • MANGELS • ELIO SILVA | INDÚSTRIA DE ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMOS • MONDELEZ INTERNATIONAL • CARLOS BUSS | INDÚSTRIA DE ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMOS • MASTER BLENDERS • ALEXANDRE CARVALHO | INDÚSTRIA DE ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMOS • MARILAN • ALBERTO BRUNASSI | INDÚSTRIA QUÍMICA, PETROQUÍMICA, ÓLEO E GÁS • NUFARM • MARCOS BUENO | INDÚSTRIA QUÍMICA, PETROQUÍMICA, ÓLEO E GÁS • AKZONOBEL • CLAUDINEY BELLEZA | INDÚSTRIA QUÍMICA, PETROQUÍMICA, ÓLEO E GÁS • ENFIL S/A CONTROLE AMBIENTAL • CARLOS ESPINOLA | PLÁSTICOS, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE • CENIBRA • RONALDO RIBEIRO | PLÁSTICOS, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE • CELULOSE RIOGRANDENSE • CARLOS CESAR CARNEIRO ALMEIDA | PLÁSTICOS, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE • BERNECK • WALDIR BATISTA DE OLIVEIRA | SAÚDE • GRUPO SH BRASIL SAÚDE • HAROLDO PEON | SAÚDE • HOSPITAL BENEFICÊNCIA PORTUGUESA DE SP • LILIAN HOFFMANN | SAÚDE • REDE D’OR SAO LUIZ • ADRIANO OLIVEIRA | SEGURADORA E SERVIÇOS FINANCEIROS • PORTO SEGURO • ITALO FLAMMIA | SEGURADORA E SERVIÇOS FINANCEIROS • ALELO • DANILO ZIMMERMANN | SEGURADORA E SERVIÇOS FINANCEIROS • LIBERTY SEGUROS • ANA LUCIA D AMARAL | SERVIÇOS DIVERSOS • SERASA EXPERIAN • LISIAS LAURETTI | SERVIÇOS DIVERSOS • DEMAREST ADVOGADOS • NILSON BUSTO | SERVIÇOS DIVERSOS • ECAD • JOSÉ PIRES | SERVIÇOS PÚBLICOS • RECEITA FEDERAL • CLAUDIA ANDRADE | SERVIÇOS PÚBLICOS • PROCERGS • CARLSON JANES AQUISTAPASSE | SERVIÇOS PÚBLICOS • SISTEMA FIEP • PEDRO CARLOS CARMONA GALLEGO | SIDERURGIA, METALURGIA, MINERAÇÃO E MECÂNICA • CSN • FABIO FARIA | SIDERURGIA, METALURGIA, MINERAÇÃO E MECÂNICA • VALE • JOSI SAAD | SIDERURGIA, METALURGIA, MINERAÇÃO E MECÂNICA • VOTORANTIM INDUSTRIAL • JOÃO DONIZETI | TIC (TECNOLOGIA, MÍDIA E TELECOM) • IBM • RODOLFO TABOADA LINHARES | TIC (TECNOLOGIA, MÍDIA E TELECOM) • ALGAR TELECOM • EDUARDO RABBONI | TIC (TECNOLOGIA, MÍDIA E TELECOM) • GVT • ALESSANDRA BOMURA | TRANSPORTE E LOGÍSTICA • TCP - TERMINAL DE CONTAINERES DE PARANAGUÁ • DIEGO NEUFERT | TRANSPORTE E LOGÍSTICA • TRANSPETRO • JOSÉ RICARDO TELLES ESSES | TRANSPORTE E LOGÍSTICA • OURO VERDE LOCAÇÃO E SERVIÇO • GUSTAVO BUSNARDO | UTILITIES • CPFL ENERGIA S/A • MARCELO CARRERAS | UTILITIES • CCEE • DARIO SOARES DE ALMEIDA | UTILITIES • EMBASA • DENISE BRITTO | AGROPECUÁRIA E SERVIÇOS RELACIONADOS • AGCO • FELIPE SOARES | AGROPECUÁRIA E SERVIÇOS RELACIONADOS • DSM PRODUTOS NUTRICIONAIS • VALDEMIR RAYMUNDO | AGROPECUÁRIA E EM SUAAGROINDUSTRIAL 14ª EDIÇÃO, ESTUDO TRAZPEREIRA UM DOS RESULTADOS SERVIÇOS RELACIONADOS • COOPERATIVA LAR • ADEMIR DA SILVA | BANCOS • BANCO BRADESCO • MAURICIO MINAS | BANCOS • BANCO BONSUCESSO • RODRIGO CANTELLI | BANCOS • BANCO BRASIL • GERALDO | BENS DE ANOS CONSUMO DURÁVEIS E NÃO DURÁVEIS • ASTRAZENECA • RODRIGO AGUIAR | BENS DE CONSUMO MAIS DO INTERESSANTES EMDEZENA RELAÇÃO AOS ANTERIORES DURÁVEIS E NÃO DURÁVEIS • GRUPO LEGRAND •MAIS MARCIO KRAUSER | BENS DE CONSUMO DURÁVEIS E MOSTRA MATURIDADE, MAIOR INTEGRAÇÃO DA ETINÃO DURÁVEIS • UNIÃO FARMACÊUTICA • JOSÉ SIMÕES | COMÉRCIO ATACADISTA E VAREJISTA • CNOVA • REGIS BORGHI | COMÉRCIO ATACADISTA E VAREJISTA • SUPERMERCADOS ABC • UBIRAJARA SANTOS | COMÉRCIO ATACADISTA E VAREJISTA • PÃO DE AÇÚCAR • AS DEMAIS ÁREAS •E CYRELA PREOCUPAÇÃO ENTENDER O MARA MAEHARA | CONSTRUÇÃO ECOM MATERIAL DE CONSTRUÇÃO • ROBERTOEM NAKAMOTO | CONSTRUÇÃO E MATERIAL DE CONSTRUÇÃO • SASAZAKI • LEANDRO MICHEL MUNDO DIGITAL E •SUAS IMPLICAÇÕES PARA O NEGÓCIO BOCALON | CONSTRUÇÃO E MATERIAL DE CONSTRUÇÃO ODEBRECHT REALIZAÇÕES IMOBILIÁRIAS • LUIS ROGERIO DE SOUZA | EDUCAÇÃO • KROTON EDUCACIONAL • AILTON BRANDAO | EDUCAÇÃO • UNIVERSIDADE DE UBERABA • LUCIANO LOPES | EDUCAÇÃO • SER EDUCACIONAL • JOALDO DINIZ | INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS • TAKATA-PETRI • THIAGO QUEIROS | INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS • CNH INDUSTRIAL • IGNAZIO MARCHESE | INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS • MANGELS • ELIO SILVA | INDÚSTRIA DE ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMOS • MONDELEZ INTERNATIONAL • CARLOS BUSS | INDÚSTRIA DE ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMOS • MASTER BLENDERS • ALEXANDRE CARVALHO | INDÚSTRIA w wBEBIDAS w . i t f o r uEmFUMOS 3 6 5 . c o• m .br DE ALIMENTOS, MARILAN • ALBERTO BRUNASSI | INDÚSTRIA QUÍMICA, PETROQUÍMICA, ÓLEO E GÁS • NUFARM • MARCOS BUENO | INDÚSTRIA QUÍMICA, PETROQUÍMICA, ÓLEO E GÁS • AKZONOBEL • CLAUDINEY BELLEZA | INDÚSTRIA QUÍMICA, PETROQUÍMICA, ÓLEO E GÁS • ENFIL S/A CONTROLE AMBIENTAL • CARLOS ESPINOLA | PLÁSTICOS, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE • CENIBRA • RONALDO RIBEIRO | PLÁSTICOS, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE • CELULOSE RIOGRANDENSE • CARLOS CESAR CARNEIRO ALMEIDA | PLÁSTICOS, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE • BERNECK • WALDIR BATISTA DE OLIVEIRA | SAÚDE • GRUPO SH BRASIL SAÚDE • HAROLDO PEON | SAÚDE • HOSPITAL BENEFICÊNCIA PORTUGUESA DE SP1• LILIAN HOFFMANN | SAÚDE • REDE D’OR SAO LUIZ • ADRIANO OLIVEIRA | SEGURADORA E SERVIÇOS FINANCEIROS • PORTO SEGURO • ITALO FLAMMIA lay_Capa.indd 07/04/15 17:34 | SEGURA-

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Índice 16

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Entrevista Para o vice-presidente e analista da Forrester, Nigel Fenwick, existem oportunidades para CIOs na transformação digital, mas é preciso preparo

Executivo de TI do Ano Conteúdo inscrito para o prêmio revela que TI está mais madura, mais integrada às áreas de negócios e quer entender o universo digital

Perfil dos participantes Mais da metade dos CIOs se envolve em decisões estratégicas de TI. Conheça o perfil dos inscritos para o prêmio e como eles transitam pelas áreas de negócios

Sintonia perfeita Ganhador da categoria Indústria de Alimentos, CIO da Mondelez, Carlos Buss, mostra integração com os negócios e já está de malas prontas para assumir posição internacional na companhia

Liderança ativa Com projeto de mobilidade e nuvem, CIO da Nufarm, Marcos Bueno, leva para casa o prêmio na categoria Indústria química, petroquímica, óleo e gás e mune empresa para manter crescimento de 30% ao ano

Agilidade como marca Para agilizar projetos, Lisias Lauretti, CIO América Latina da Serasa Experian e vencedor da categoria Serviços Diversos, conduziu criação da TI Bimodal e afinou time para novos desafios

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Inovar sempre Zelo e respeito ao cidadão marcam projetos executados pela Receita Federal, que tem como líder da TI Claudia Andrade, vencedora do prêmio na categoria Serviços públicos

Nova cara No TCP, Diego Neufert, que levou o prêmio na categoria Transporte e Logística, aplica modelo de gestão descentralizado e muda cara do departamento de TI

Momentos Confira os melhores momentos da noite de premiação do Executivo de TI do Ano itforum365.com.br

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Editorial

Falta liderança? força e ser presença mais frequente nas corporações. Mas, passada a transformação, o que acontece com esse CDO? Quando a dúvida aparece é porque não existe unanimidade em torno desse profissional. Sim, ele é importante. Não, ele não é eterno. Em alguns segmentos, como mídia, a posição pode ser perene, mas na maioria ele virá para colocar as coisas no lugar, servir de ponte entre marketing e TI e abrir caminho para que, no médio prazo, CIO ou CMO assuma a condução da estratégia digital corporativa. Então, o que você, CIO, deve fazer? A dica de Nigel Fenwick, vice-presidente da Forrester, é que você passe a estudar melhor o negócio para realmente compreender como a tecnologia pode criar novos valores para os consumidores e transformar o modelo vigente. O especialista entende que o líder de TI, pela visão holística e global da corporação, está bem posicionado para assumir e conduzir esse desafio. Até a próxima! Vitor Cavalcanti

Vit or C avalc ant i EDITOR DE TI VCAVALCANTI@ITMIDIA.COM.BR

FOTO: RICARDO BENICHIO

Pode parecer estranho intitular o editorial de uma edição que traz como tema principal um estudo que premia CIOs por seus trabalhos como líderes um questionamento sobre a liderança. Mas o fato é que as coisas têm mudado e com o advento das tecnologias digitais, empresas de diversos segmentos assistem à uma lacuna em suas lideranças. Isso acontece por diversos motivos: resistência, falta de conhecimento em determinados assuntos ou mesmo perfil inadequado para o momento. Esse tipo de discussão parece cíclica na vida do CIO. Foi assim no auge da terceirização, por exemplo, ou mesmo quando se debatia o alinhamento da TI com o negócio. Hoje, no entanto, as conversas giram em torno da transformação digital e afeta não apenas CIOs como também CMOs, dois dos líderes que poderiam conduzir esse processo de digitalização se não falhassem em: conhecer o negócio mais profundamente e conhecer a TI, respectivamente. Diante deste cenário, consultorias passaram a enxergar um grande espaço para o que seria um líder digital ou o Chief Digital Officer que, desde 2014, passou a ganhar

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EXPEDIENTE

PRESIDENTE EXECUTIVO ADELSON DE SOUSA • adelson@itmidia.com.br VICE -PRESIDENTE EXECUTIVO MIGUEL PETRILLI • mpetrilli@itmidia.com.br DIRETORES DIRETOR DE VENDAS E MARKETING André Cavalli • acavalli@itmidia.com.br DIRETORA DE OPERAÇÕES E ADMINISTRAÇÃO Emanuela Araújo • earaujo@itmidia.com.br

itforum365.com.br COMERCIAL GERENTE COMERCIAL Marcelo Nucci - marcelo.nucci@itmidia.com.br

EDITORIAL EDITOR DE TI Vitor Cavalcanti • vcavalcanti@itmidia.com.br

EXECUTIVO DE CONTAS Luiz Guerreiro • luiz.guerreiro@itmidia.com.br

EDITORA ADJUNTA DE TI Déborah Oliveira • deborah.oliveira@itmidia.com.br

REPRESENTANTES RIO DE JANEIRO: Sidney Lobato • sidney.lobato@itmidia.com.br (21) 2275-0207 – (21) 8838-2648

REPÓRTER Tissiane Vincentin • tissiane.vicentin@itmidia.com.br

USA: Huson International Media Tel.: (1-408) 879-6666 - West Coast | Tel.: (1-212) 2683344 East Coast • ralph@husonusa.com MARKETING GERENTE DE MARKETING E COMUNICAÇÃO Gabriela Vicari – gvicari@itmidia.com.br COMO RECEBER A REVISTA IT FORUM: www.itforum365.com.br COMO ANUNCIAR: comercialti@itmidia.com.br | Tel.: (11) 3823.6600 TRABALHE CONOSCO: rh@itmidia.com.br

ANALISTA DE MERCADO Marco Silva • msilva@itmidia.com.br OPERAÇÕES GERENTE DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES Priscila Ponte • priscila.ponte@itmidia.com.br COORDENADORA DE OPERAÇÕES Rosana Soares • rsoares@itmidia.com.br EDITOR DE ARTE E VIDEO Francisco Yukio Porrino PRODUTOR DE ARTE E VIDEO Bruno Cavini

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Olhe.

Agora, olhe novamente. EM UM CENÁRIO ONDE “NADA SE CRIA, NADA SE PERDE, TUDO SE TRANSFORMA”, O QUE SERIA A CRIATIVIDADE? NÃO SERIA UM NOVO OLHAR SOBRE AS MESMAS COISAS?

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TEMA CENTRAL:

Lideranca Criativa

Domenico De Masi Com a presenﾃｧa do sociﾃｳlogo italiano Domenico de Masi, cultuado e reconhecido internacionalmente por obras como ﾃ田io Criativo

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E N T R E V I S TA | N I G E L F E N W I C K

É preciso uma

liderança d VICE-PRESIDENTE E ANALISTA DA FORRESTER, NIGEL FENWICK, AFIRMA QUE EXISTEM OPORTUNIDADES PARA CIOS NA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL, MAS RESSALTA NECESSIDADE DE PREPARO E DEIXAR DE LADO A VISÃO DA TI EXCESSIVAMENTE FOCADA EM REDUÇÃO DE CUSTO

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ÃO AÇ LG VU DI S: TO FO

a digital

Por VITOR CAVALCANTI

A IDEIA DE TER UM CHIEF DIGITAL OFFICER (CDO) NAS EMPRESAS PARA LIDERAR UM PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL NÃO NASCEU EM 2015. ELA JÁ É DEBATIDA HÁ ALGUNS ANOS E GANHOU MUITA FORÇA EM 2014, QUANDO DIVERSAS COMPANHIAS AO REDOR DO MUNDO PASSARAM A CONTRATAR PROFISSIONAIS COM ESSA NOMENCLATURA. O FATO É QUE, EMBORA O DIGITAL TRAGA UM POTENCIAL DE MUDANÇA IMENSO PARA O NEGÓCIO, POUCAS CORPORAÇÕES O ENCARAM DESSA MANEIRA E CONTRATAM O CDO COMO DEVERIAM. EM CONVERSA COM A REVISTA IT FORUM, O VICE-PRESIDENTE E ANALISTA DA FORRESTER, NIGEL FENWICK, AFIRMA QUE CIO E CMO TERIAM POSSIBILIDADE

DE CONDUZIR ESSA ESTRATÉGIA DIGITAL, MAS AMBOS FALHAM EM CONHECER O NEGÓCIO E A TECNOLOGIA, RESPECTIVAMENTE, ASSIM, A PRESENÇA DE UM CDO SE FAZ NECESSÁRIA ATÉ PARA SER UMA PONTE ENTRE OS MUNDOS TI E MARKETING E ATUAR COM UMA VISÃO HOLÍSTICA DO NEGÓCIO, FAZENDO COM QUE TECNOLOGIA POSSA REALMENTE ENTREGAR UMA INFINIDADE DE NOVAS EXPERIÊNCIAS AO CONSUMIDOR. NA ENTREVISTA A SEGUIR, O ESPECIALISTA DESCREVE O PERFIL DESSE LÍDER DIGITAL, FALA DOS DESAFIOS EXISTENTES PARA QUE UM CIO ASSUMA A ESTRATÉGIA DIGITAL EM ALGUM MOMENTO E COMPARTILHA SUA VISÃO DE QUAIS SETORES O CDO NÃO SERÁ APENAS UMA MODA PASSAGEIRA.

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E N T R E V I S TA | N I G E L F E N W I C K

REVISTA IT FORUM – MUITAS COMPANHIAS PREVEEM UM BOOM DE CDOS NO MERCADO, MAS ALGUMAS TAMBÉM AVALIAM QUE SE TRATA DE UM CARGO DE TRANSIÇÃO. COMO VOCÊ VÊ A PRESENÇA DO CDO NO CENÁRIO CORPORATIVO?

Nigel Fenwick – Uma pesquisa que fizemos em 2013 identificou diversas razões para que uma companhia contratasse um CDO. Constatamos ainda que aproximadamente 50% dos CDOs veem seus papeis como transitórios – esperando estar na posição pelos próximos três ou cinco anos. Existe, no entanto, algumas indústrias nas quais o CDO tem um papel permanente: empresas de mídia digital, agências de publicidade, TV, entre outros. Mas para a maioria das indústrias, as responsabilidades herdadas pelo CDO podem ser cobertas por um CMO ou por um CIO bem capacitado. É genuíno também que verdadeiros CDOs, aqueles que respondem para o CEO e participam de discussões no Clevel ainda são raros. Muitos desses líderes reportam para CMOs – e poucos deles para CIOs -, as empresas oferecem um trabalho com o título de CDO para atrair talentos, ainda que esse profissional vá responder para um CMO ou CIO. Em outros exemplos, líderes de unidades contratam um CDO para comandar os negócios de e-commerce – e neste caso o papel está alguns degraus abaixo do C-level. Tenho visto poucos CIOs herdando os títulos de CIO e CDO ou simplesmente mudando seus cargos para CDO e ganhando novas responsabilidades. O que está claro é: as empresas precisam de uma liderança digital. Se as companhias não estão tendo

isso a partir do CEO, CIO ou CMO, eles precisam contratar um CDO para liderar essa transformação – em uma posição temporária. Pode acontecer de o CDO ficar com o CIO respondendo para ele; mas o mais provável é que suas responsabilidades se misturem com as dos demais executivos, principalmente se o C-level entende que digital é uma forma de fazer negócio e que digital é competência crítica para todos os executivos que compõem esse grupo. REVISTA ITF – EM UM ARTIGO, VOCÊ ESCREVEU QUE AO LONGO DE 2014 MUITOS ESPECIALISTAS FALARAM SOBRE A FORÇA DO CDO, MAS QUE UM ESTUDO DA FORRESTER MOSTRAVA QUE ESSE PROFISSIONAL TRARIA BENEFÍCIOS ÀS EMPRESAS SE TRABALHASSE EM CONJUNTO COM CIO E CMO. POR QUÊ?

Fenwick – CDOs quando contratados pelo CEO para atuar no mesmo nível que o CIO e o CMO podem ter sido convidados para cobrir uma deficiência de capacidades existente no CIO, no CMO ou em ambos. Isso poderia ser remediado substituindo o CIO ou o CMO, mas é evidente que o mais fácil é trazer um CDO para cobrir esses gaps. Esse tipo de CDO irá administrar problemas, a menos que os três executivos trabalhem como equipe, e que todos tenham métricas de sucesso que não provoquem comportamentos conflituosos. Por exemplo, se um CDO é medido pela receita gerada por meio de canais digitais, mas o CIO é medido por garantir sistemas seguros e manter os gastos dentro do orçado, os executivos não estão focando nos mesmos objetivos de negócio, o que, certamente, causará algum tipo de conflito. No entanto, se ambos forem medidos pelas três métricas, os objetivos estarão alinhados e os executivos mais propensos a se ajudar. De qualquer forma, o CDO deve criar a melhor experiência para o cliente por meio da tecnologia e, para fazer isso, deve casar as ideias do marketing com a capacidade tecnológica. Esse profis-

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o cdo deverá construir uma ponte entre o cio e o cmo para ter sucesso na jornada digital

sional precisará construir uma ponte entre o CIO e o CMO para ter sucesso na jornada. Revista ITF – Você enxerga oportunidades para os CIOs assumirem a liderança da transformação digital em algum momento?

Fenwick – Isso depende das responsabilidades da posição de CDO. Alguns CDOs têm responsabilidade limitada apenas para algumas iniciativas digitais (website, aplicativos móveis). Mas um verdadeiro CDO ocupa um papel de liderança estratégica, encabeçando o pensamento e a estratégia digitais para todo o negócio. Eles terão um grande impacto no crescimento, na experiência do cliente e na receita. Um CIO que entende bem de negócio ou um CMO que entende bem de tecnologia poderia assumir e ter um bom desempenho nessas responsabilidades de CDO. Trata-se de um papel essencialmente estratégico – algo que ambos CIO e CMO deveriam estar familiarizados. Para entender o potencial do que o digital pode fazer – e com isso os desafios para os CDOs – precisamos entender os negócios digitais. Esse tipo de negócio explora as tecnologias continuamente para criar novas fontes de valor para os clientes e também ampliar agilidade operacional em serviços. Esse entendimento do potencial do digital leva à necessidade de uma perspectiva corporativa de como ele pode transformar os negócios. E essa perspectiva os CIOs já possuem. A Forrester chama sistemas, processos e tecnologias que ganham, servem e retêm consumidores de business technology (BT),

já que elas habilitam negócios digitais e são suportadas pela tecnologia operacional (IT). Idealmente, os CEOS querem um CIO com habilidades para liderarem ambos os tipos de tecnologia no ambiente corporativo – e isso significa experiência em digital, liderança de negócios e TI. A verdade é que existem poucas pessoas com esse perfil. Os CIOs que são muito bons e têm essas competências de negócios podem dar um passo e assumir o papel estratégico de CDO. Revista ITF – Escutei uma vez que a implantação da transformação digital seria realizada por um CDO e que, após esse período, um CIO ou um CMO assumiria a liderança digital. CIOs e CMOs realmente não possuem habilidades para liderar essa transformação?

Fenwick – Um CIO ou um CMO com todas as competências pode liderar. E embora eles possam contratar líderes digitais para compor seus times, o CIO e o CMO têm a possibilidade de liderar o digital dentro do escopo de seus papeis atuais. A exceção a isso pode ser a liderança das perdas e lucros digitais: poucos CIOs têm experiência em gerir perdas e lucros e quando a tem, eles podem enfrentar problemas pela necessidade de liderar a receita ao mesmo tempo em que precisa reduzir despesas em TI e ampliar a segurança. Eu já vi alguns CIOs com responsabilidades sobre perdas e

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lucros para vendas via canais digitais – ainda que isso seja mais a exceção do que a regra. O desafio que muitas empresas têm é que CIO e CMO recebem diferentes objetivos e o sucesso deles é medido utilizando diferentes métricas. Alinhar métricas e objetivos ajudaria ambos executivos. REVISTA ITF – ONDE OS CIOS FALHAM NESSA JORNADA DIGITAL?

Fenwick – Alguns CIOs falham porque eles são excessivamente focados em reduzir os custos de TI e em manter as luzes acesas – e isso acontece porque é assim que o desempenho deles é medido. Esses CIOs são geralmente introspectivos e tentam entregar serviços para seus clientes internos – mas isso os coloca em uma posição muito similar à de um vendedor para toda a empresa. Eles precisam de responsabilidade compartilhada para ajudar as unidades de negócios a atingirem seus objetivos. Outros CIOs estão atolados na manutenção da bagunça, de sistemas caros que resultam de anos de falta de gerenciamento de investimento em tecnologia por líderes departamentais espalhados pela empresa. Assim, precisam gerenciar lojas com baixa reputação para entrega de projetos e suas equipes são encaradas como uma barreira para o progresso pelos líderes de negócio, em especial pelo marketing. Para ter sucesso no futuro, os CIOs precisam colocar o foco mais no cliente real e usar tecnologias digitais para criar novas fontes de valor para esses consumidores. Eles deverão atuar em parceria com o CMO para criar uma experiência diferenciada para o cliente, além de estimular a inovação. Resumindo, eles precisam liderar.

REVISTA ITF – EXISTE UM PERFIL ESPECÍFICO PARA UM PROFISSIONAL LIDERAR A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL EM TERMOS DE HABILIDADES TÉCNICA E DE GESTÃO?

Fenwick – Esse profissional precisa ser o pensador estratégico que enxergue de maneira global e entenda como a tecnologia pode ser aplicada para criar valor ao cliente. Ele precisa ter um alto nível de entendimento de tecnologia – mas não precisa ser um técnico. Ironicamente, essa era a descrição para líderes de tecnologias emergentes quando trabalhei na Reebok UK como membro do conselho executivo. Meu trabalho era liderar a transformação tecnológica do negócio. Nada mudou muito – exceto a tecnologia -, você ainda precisa desenvolver uma visão para enxergar como a tecnologia tem a capacidade de produzir algo diferente, e a habilidade de liderança para conduzir a organização por meio uma mudança significante. REVISTA ITF – DE MANEIRA GERAL, DE ONDE VEM A DEMANDA POR UM CDO NA COMPANHIA?

Fenwick – De todos os lados. Os CMOs contratam um CDO para gerenciar a tecnologia voltada ao marketing; os CIOs contratam para que ele gerencie tecnologias voltadas à interação com consumidor; unidades de negócio buscam um CDO para liderar o e-commerce; o CEO para conduzir a estratégia ou passar mensagem para investidores. O problema é que temos um título cobrindo diferentes papeis e reportando para distintos departamentos na organização. Ao longo do tempo, novos CIOs chegarão ao mercado com essas habilidades digitais e os CEOs vão colocar o CDO para responder para outros executivos, tornando o CIO responsável pelo digital ou elevando o CIO para o papel de CDO. É preciso ter em mente que o digital tem enorme potencial de transformar o negócio. As companhias precisam repensar suas relações com os consumidores e também como ela atende os desejos desses clientes. Ao fazer isso, os executivos começam a identificar como o digital tem potencial de criar novas fontes de valor para os clientes e passam a encarar suas empresas como negócios digitais. ITF

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EXECUTIVO DE TI DO ANO | A R T I G O

De olho

O EXECUTIVO DE TI DO ANO CHEGA À SUA 14ª EDIÇÃO COM, TALVEZ, UM DOS RESULTADOS MAIS INTERESSANTES. AO COMPARAR O CONTEÚDO INSCRITO NESTE ANO COM O DE ANOS ANTERIORES, OBSERVA-SE MAIS MATURIDADE, UMA INTEGRAÇÃO MAIOR DA TI COM AS DEMAIS ÁREAS E UMA PREOCUPAÇÃO EM, AO MENOS, ENTENDER O MUNDO DIGITAL E SUAS CONSEQUÊNCIAS PARA O NEGÓCIO.

Pegue, por exemplo, a pergunta “Qual a principal expectativa da liderança da organização para com a área de TI?”. De um ano para o outro, a resposta “inovar/criar o diferente” saiu de 34,3% para 43,1%, salto de quase 10 pontos porcentuais. E é interessante notar que isso refletiu diretamente nos projetos inscritos pelos CIOs. Se há alguns anos era pouco comum encontrar termos como internet das coisas, mesmo em cases inscritos no prêmio As 100+ Inovadoras no Uso de TI, produzido pela IT Mídia, em parceria com a PwC, eles passaram a ser mais comuns. Fizemos um levantamento dos tópicos mais citados pelos CIOs nesta edição

SEG

Por MARCO SILVA E VITOR CAVALCANTI

CLO

APLIC

do Executivo de TI do Ano e, para nossa surpresa, big data, mobilidade, cloud computing e temas como TI bimodal estiveram entre os mais citados. Isso não significa que BI, ERP, CRM perderam força, pelo contrário. Notamos que, como existe uma demanda do board para que a TI seja mais criativa, os CIOs passaram a apostar em temas digitais. Ao mesmo tempo, como houve integração maior com as áreas de negócio, a TI se mostrou mais eficiente, olhando para redes sociais, internet das coisas, aplicações web e softwares voltados à análise de dados. Vimos também que, com o advento de formas de trabalho como TI bimodal, os líderes de TI investiram bastante em

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CRM

Mobilidade

ERP

Big Data BPM Cobit Data center

VoIPBICloud

Redes Sociais

RFID Aplicações web CRM Data center

Internet da coisas Storage Vituarlização Mobilidade ERP

Segurança da Informação Internet da coisas Cibersegurança TI Bimodal Aplicações web Videoconferência

Cloud

infraestrutura, sobretudo, para modernizar o ambiente e torna-lo mais eficiente e em frameworks de governança, manobra altamente necessária nesse novo ambiente que se cria. É interessante notar também que um número grande de CIOs reforçou sua estratégia de aproximação com as áreas de negócio investindo na alocação de um analista de TI em alguns departamentos. A maioria extrai benefícios dessa prática como melhoria do diálogo e entendimento maior do dia a dia das áreas, o que resulta em uma TI mais propositiva, já que o departamento sai da defensiva para propor projetos de melhoria aos diversos gestores.

Embora a análise geral seja mais positiva do que a verificada no ano anterior, entendemos que ainda existe muito trabalho a ser feito rumo a uma TI mais digital, integrada e parceira do negócio. As verbas de tecnologia dispersas entre áreas de negócio, em especial o marketing, seguem crescendo, dentro de um movimento que parece sem volta. Assim, é urgente e necessário que os CIOs promovam uma avaliação crítica de seus departamentos, fazendo um diagnóstico profundo das entregas e de como têm sido encarados pelos seus pares. O senso crítico, o aumento do diálogo e uma cabeça aberta a trabalhar em parceria, nem sempre liderando as iniciativas, serão essenciais nesta jornada. itf

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EXECUTIVO DE TI DO ANO | M E T O D O L O G I A

Como A 14ª EDIÇÃO DO EXECUTIVO DE TI DO ANO CONTOU COM 152 CASES VÁLIDOS. DENTRO DA METODOLOGIA ELABORADA PELA IT MÍDIA, EM PARCERIA COM A KORN FERRY, ESTABELECERAM-SE COMO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO OS TRÊS PILARES A SEGUIR:

VALOR DO PROJETO PARA A EMPRESA

APRENDIZADO DO EXECUTIVO E DA EQUIPE

LIDERANÇA E APRIMORAMENTO

CASES VÁLIDOS: 152 CAMPO: 16/12/2014 A 27/02/2015 PERÍODO DE AVALIAÇÃO DO COMITÊ: 02/03/2015 A 13/03/2015

COMITÊ:

CEZAR TAURION, DA LITTERIS CONSULTING

BERNARDO TINOCO, DA KORN FERRY

GUILHERME MACIEL, DA KORN FERRY

MARIA ALICE MENDES, DA KORN FERRY

NIVALDO MARCUSSO, DA FIA

TEREZA CRISTINA CARVALHO, DO LASSU-USP

DÉBORAH OLIVEIRA, EDITORA-ADJUNTA DE TI DA IT MÍDIA

VITOR CAVALCANTI, EDITOR DE TI DA IT MÍDIA

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GRÁFICOS | E X E C U T I V O D E T I D O A N O 2 0 1 4

PERFIL DOS PARTICIPANTES 2%

NORTE

PA.................. 0,6%

CENTRO-OESTE

DF......................... 3,9% GO ........................ 1,3%

5,2%

5,7%

SUL

PR ........................ 5,8% RS ........................ 4,5% SC ........................ 3,9%

NORDESTE

BA ................. 1,9% CE.................. 1,9% PE .................. 1,3% PB ................. 0,6%

73,9% SUDESTE

14,2%

SP.................. 53,9% MG ................ 11% RJ .................. 8,4% ES .................. 0,6%

RAMO DE ATIVIDADE: COMÉRCIO ATACADISTA E VAREJISTA

SAÚDE

INDÚSTRIA DE ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMOS

SIDERURGIA, METALURGIA, MINERAÇÃO E MECÂNICA

UTILITIES

INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS

9,68%

9,03%

7,74%

7,10%

TRANSPORTE E LOGÍSTICA

INDÚSTRIA QUÍMICA, PETROQUÍMICA, ÓLEO E GÁS

CONSTRUÇÃO E MATERIAL DE CONSTRUÇÃO

TIC (TECNOLOGIA, MÍDIA E TELECOM)

SEGURADORA E SERVIÇOS FINANCEIROS

SERVIÇOS DIVERSOS (TURISMO, CALL CENTER, COMUNICAÇÃO, CONSULTORIAS, BPO etc.)

5,81%

5,16%

4,52%

SERVIÇOS PÚBLICOS

BANCOS

EDUCAÇÃO

BENS DE CONSUMO DURÁVEIS E NÃO DURÁVEIS

AGROPECUÁRIA E SERVIÇOS RELACIONADOS

PLÁSTICOS, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE

3,87%

3,23%

2,58%

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Qual a faixa de faturamento que reflete melhor os resultados da sua empresa?

Qual o número de colaboradoras total da empresa?

De R$ 1,1 bilhão a R$ 3 bilhões

25,81%

De 1.001 a 5.000

22,7%

De R$ 700,1 milhões a R$ 1 bilhão

14,84%

Acima de 5 mil

18,2%

De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões

12,26%

De 501 a 1.000

13,6%

De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

8,39%

De 351 a 500

13%

Mais de R$ 15,1 bilhões

8,39%

De 100 a 350

10,4%

De R$ 250,1 milhões a R$ 400 milhões

5,81%

De 20 a 49

9,7%

De R$ 3,1 a R$ 5 bilhões

5,81%

De 50 a 99

7,1%

De R$ 400,1 milhões a R$ 500 milhões

3,87%

Até 19

5,2%

De R$ 10,1 bilhões a R$ 15 bilhões

3,23%

De R$ 100,1 milhões a R$ 250 milhões

3,23%

Não informa

2,58%

De R$ 2,1 milhões a R$ 8 milhões

1,94%

De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

1,94%

Até R$ 2 milhões

0,65%

Qual o número de usuários administrados por TI na empresa?

De R$ 50,1 milhões a R$ 100 milhões

0,65%

De 1.001 a 3.000

De R$30,1 milhões a R$50 milhões

0,65%

Acima de 5 mil

24%

De 501 a 1.000

18,2%

27,9%

De 3.001 a 5.000

13%

De 201 a 500

11%

De 51 a 200

3,9%

Até 50

1,9%

Qual o orçamento anual (Capex + Opex) destinado pela sua empresa a TI? De R$ 2,1 milhões a R$ 8 milhões

22,7%

Mais de R$ 100 milhões

18,2%

De R$ 8,1 milhões a R$ 15 milhões

13,6%

De R$ 15,1 milhões a R$ 30 milhões De R$ 50,1 milhões a R$ 100 milhões

13% 10,4%

Quantos profissionais atuam na área de TI da sua empresa? De 21 a 50

27,3%

De 51 a 100

23,4%

De 101 a 500

20,8% 14,9%

Até R$ 2 milhões

9,7%

De 11 a 20

De R$ 30,1 milhões a R$ 50 milhões

7,1%

Mais de 501

7,1%

Não informa

5,2%

De 1 a 10

6,5%

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GRÁFICOS | E X E C U T I V O D E T I D O A N O 2 0 1 4

QUANTO O ORÇAMENTO DE TI REPRESENTA (%) DO FATURAMENTO LÍQUIDO DO NEGÓCIO? ENTRE 1% E 2%

QUAL A PARTICIPAÇÃO DA ÁREA DE TI NA DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA DA COMPANHIA? 3,9%

40,3%

POUCA ENTRE 2% E 3%

18,2%

MENOS DE 1%

15,6%

NÃO INFORMA

7,1%

ACIMA DE 6%

6,5%

ENTRE 4% E 5%

5,8%

ENTRE 3% E 4%

4,5%

ENTRE 5% E 6%

1,9%

INEXISTENTE

42,5%

14,4%

CONSTANTE

SOMENTE QUANDO A ESTRATÉGIA DA EMPRESA PASSA POR TECNOLOGIA

39,2%

INDISPENSÁVEL

QUAL É O SETOR DA EMPRESA QUE MAIS DESAFIA SUA QUANTO OS LÍDERES DA ORGANIZAÇÃO RECONHECEM ÁREA NO QUE TANGE AO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL QUE INVESTIMENTO EM TECNOLOGIA PODE GERAR ALTO E GERENCIAMENTO DE EXPECTATIVAS/ENTREGAS? VALOR COMPETITIVO PARA AS ORGANIZAÇÕES? 15%

2,6%

FINANÇAS

POUCA

28,8%

22,2%

OUTROS

PRESIDÊNCIA

NUNCA

45,8%

10,5%

MUITO

SOMENTE QUANDO AFETA A SUA ÁREA OU PROJETO ESPECÍFICO

8,5%

MARKETING

25,5%

VENDAS

COM QUE FREQUÊNCIA VOCÊ (LÍDER DE TI) SE ENVOLVE NAS DECISÕES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS? 5,1%

MENOS QUE DEVERIA

12,8%

MAIS DO QUE DEVERIA

41,2%

SEMPRE

QUAL A PRINCIPAL EXPECTATIVA DA LIDERANÇA DA ORGANIZAÇÃO PARA COM A ÁREA DE TI? 3,9%

NUNCA

51,3%

SEMPRE

FOCO NO BOTTOM LINE / REDUZIR CUSTO

7,8%

MANTER AS LUZES ACESAS / MANUTENÇÃO E SUSTENTAÇÃO / GARANTIR EFICIÊNCIA DOS PROCESSOS DE TI

30,8%

QUANDO NECESSÁRIO

2,6%

DELIVERY / EXECUÇÃO DO PROJETOS

43,1%

INOVAR / CRIAR O NOVO E DIFERENTE

42,5%

FOCO NO CLIENTE / MELHORAR OS NÍVEIS DE SERVIÇO E QUALIDADE DOS PROCESSOS

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Em sua 15ª edição, o estudo funciona como o mais importante balizador da aplicabilidade da tecnologia em prol da inovação empresarial e aponta, anualmente, o ranking das 100 empresas mais inovadoras de TI do Brasil. O estudo tem apoio da PwC e as inscrições dos cases iniciam em 16/06/2015. Participe!

www.itforum365.com.br/estudos/

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EXECUTIVO DE TI DO ANO 2014 | A G R O P E C U Á R I A E S E R V I Ç O S R E L A C I O N A D O S

Por EDILEUZA SOARES | ESPECIAL PARA A REVISTA IT FORUM

Terreno fértil para

FELIPE SOARES, CIO DA AGCO, DESAFIA TIME A FUNCIONAR COMO STARTUP. ESSA POSTURA CONTRIBUIU PARA O SUCESSO DO PROJETO QUE MODERNIZOU A FERRAMENTA DE VENDAS DAS REVENDEDORAS DA EMPRESA

Tornar o solo brasileiro mais fértil para negócios e fazer com que seus tratores (das marcas Challenger, Fendt, Massey, Ferguson e Valtra) puxem vendas da linha de implementos agrícolas. Essa é a estratégia da montadora norte-americana AGCO que investe no programa "Semeando através da Tecnologia - Projeto de Implementos", criado para expandir a capacidade das concessionárias de ofertarem soluções completas aos clientes, simplificando a cadeia de fornecimento e otimizando os processos de manufatura. A iniciativa modernizou a ferramenta de vendas das revendedoras da marca para impulsionar a comercialização da linha de implementos agrícolas como plantadeiras, semeadeiras e distribuidores de fertilizantes. A proposta do novo sistema é permitir que o cliente faça configurações rápidas de produtos quando efetuaren a compra de tratores. "A solução foi desenvolvida para possibilitar que os clientes comprem mais rápido tudo o que precisam na AGCO. Se

o processo for demorado, eles desistem e vão buscar produtos na concorrência", explica Felipe Soares, CIO que liderou o projeto e conquistou o prêmio Executivo de TI do Ano na categoria Agropecuária e serviços relacionados. O projeto tem como patrocinadores a TI e o departamento comercial, que se uniram para alterar todo o processo de negócio da linha de implementos agrícolas da AGCO, desde o sistema de vendas até o planejamento de produção. Para garantir que todas as concessionárias da rede ofereçam a mesma experiência de vendas, o desenvolvimento da ferramenta se baseou nos princípios de design thinking, minimum viable product (MVP) e metodologia Agile. A solução oferece ainda dados analíticos para a área de marketing tomar decisões. Para o CIO, a adoção desses modelos avançados de projetos trouxe aprendizado e aproximou a TI dos negócios, mostrando que a inovação vai além de questões técnicas.

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FOTO: ricardo benichio

cessionárias pelo Brasil, que soma 395 revendedores. Todas foram treinadas em sete meses e passaram a utilizar a solução, que também propõe melhoria de relacionamento com os clientes.

Com o novo sistema, a indústria passou a ofertar produtos configuráveis mais alinhados com a cadeia de fornecimento. "Para cada dez vendas de implementos, somente duas são iguais, o que gera um grande impacto na produção", explica o CIO. Como o custo de manufatura desses itens é alto, a ferramenta direcionou a fabricação, com produção sob demanda, agilizando em 300% os processos. Soares aponta outros ganhos com a tecnologia como redução em 200% no tempo de processamento de pedidos, simplificação da fabricação dos implementos agrícolas e diminuição de inventário. A colheita desses frutos exigiu a derrubada de alguns obstáculos. Entre os quais, ele menciona a mudança de cultura com a alteração de todo o modelo de comercialização, dificuldade para lidar com clientes distribuídos pelo interior de todo o Brasil e capacidade para suportar multimarcas. "Mas era importante manter a flexibilidade de oferecer produtos altamente customizados exigidos pelas variações de culturas, topografia, solo e clima de cada região produtora", reforça o CIO. A nova solução de vendas foi totalmente desenvolvida no Brasil pela equipe de Soares e pode ser exportada para outros mercados. Em dois meses, eles lançaram o primeiro private beta, que serviu como base para a estratégia de implementação em toda a rede de con-

Agropecuária e serviços relacionados Posição na categoria

Empresa

Finalistas

AGCO

Felipe Soares

DSM

Valdemir Raymundo

Cooperativa Agroindustrial Lar

Ademir Pereira

Mais visibilidade para TI Com o "Semeando através da Tecnologia - Projeto de Implementos", Soares diz ter reforçado o valor da TI, hoje posicionada no centro das principais atividades da AGCO e que vem contribuindo para geração de receita. "Mostramos que TI entrega projetos alinhados aos negócios com rapidez", argumenta o executivo. "Na AGCO, desafio meu time a funcionar como uma startup, que precisa ser ágil, desenvolver soluções simples e sensacionais", diz o CIO, que se destaca pela habilidade de liderar transformações que geram valor para os negócios, apoiado por sua equipe de talentos com conhecimento de diversas industrias. "Isso gera inovações e uma instabilidade sadia ao ambiente. A estrutura organizacional utilizada possibilita que diferentes perfis de profissionais tenham condições de dar o seu melhor. Uns mais técnicos, alguns mais inovadores e outros mais comerciais", ensina. Para estimular o grupo de 60 profissionais diretos a trabalhar com bom humor, o CIO tenta tornar o departamento de TI mais descontraído, promovendo atividades festivas quando as metas são cumpridas, em contraste com o ambiente de manufatura, que tende a ser mais formal. O executivo organiza danças, sessão de ginástica no pátio da montadora, e estimula os gerentes a virem fantasiados, conforme entrega dos projetos. Durante a "Semana da Natureza", ele incentivou a carona solitária para que as pessoas da TI usassem menos o carro e reduzissem a pegada de carbono no planeta. "Não somos como o Google, mas ao mesmo tempo que inovamos, também nos divertimos muito. Claro que fazemos isso no momento certo para relaxar e descontrair, sem esquecer dos deveres e do comprometimento com o trabalho", enfatiza Soares. itf

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EXECUTIVO DE TI DO ANO 2014 | B A N C O S

Rumo ao

digital Por VITOR CAVALCANTI

VICE-PRESIDENTE DE TI DO BRADESCO, MAURÍCIO MINAS, EXPLICA COMO UM DOS MAIORES BANCOS DO PAÍS VEM TRABALHANDO PARA MANTER SUA FORÇA NUMA ECONOMIA MAIS DIGITALIZADA

A associação banco e tecnologia talvez nunca esteve tão evidente como nos dias atuais. Cada vez mais as pessoas acessam dados bancários, realizam pagamentos e diversas outras operações por meio do site e de aplicativos móveis para tablets e smartphones, em detrimento de canais tradicionais como agências, caixas eletrônicos e centrais de atendimento telefônico. Essa movimentação dos clientes impacta diretamente no departamento de tecnologia, que precisa ter um perfil mais dinâmico e com os olhos quase que 100% voltados à experiência do cliente. Como frisou Maurício Minas, vicepresidente de tecnologia do Banco Bradesco, em canais digitais, uma das áreas lideradas por ele na instituição, a meta é sempre a experiência do cliente. Dando um exemplo mais específico, ele tem o projeto Touch ID, com o qual venceu a categoria Bancos do prêmio Executivo de TI do Ano. Trata-se de utilizar o recurso de leitura biométrica do iPhone para autenticar o cliente no aplicativo do banco. “Antes, o cliente usava senha, mas cada vez mais queremos que ele utilize sentidos naturais, como biometria, voz, reconhecimento de face, não existe um método único e todos são válidos. Por isso, optamos por investir no Touch ID”, detalha. Em termos de tecnologia, a de palm vein, utilizada nos caixas eletrônicos do Bradesco, para leitura da palma da mão do cliente, é até mais robusta, mas como lembrou o VP, mais robustez não significa mais ou menos segurança e Minas se mostra bastante confiante ao Touch ID, muito em virtude do processo de

cadastramento que a Apple possui. Além disso, o serviço é habilitado com a presença física do cliente na agência, garantindo que o telefone é realmente de determinado correntista. “E, por governança, pedimos dois elementos de autenticação, neste caso, o Touch ID e o token gerado no próprio celular.” MULTIDISCIPLINARIDADE Iniciativas como essa deixam clara a necessidade de uma transformação da equipe de tecnologia. Uma TI muito tradicional, dificilmente pensaria na experiência do cliente, como nessa situação de utilizar o leitor biométrico para acesso ao aplicativo. A multidisciplinaridade ajuda bastante, assim como visão de negócio apurada e uma gestão que entende as transformações de mercado e trabalha para se antecipar a isso. “Hoje, não tem TI como antigamente. A competência técnica é primordial, mas não suficiente e os novos profissionais já vêm com esse conhecimento de negócio. Quando falamos em foco no cliente, o conhecimento necessário vai além do negócio, é algo humanístico e é um novo jogo que pede novos profissionais e competências que não tínhamos nos bancos”, comenta Minas, ao lembrar que a TI vem de um grande esforço nos últimos cinco anos para criar uma equipe multidisciplinar, sobretudo, na unidade de canais digitais. Lá, é possível encontrar profissionais de rede social e especialistas em coleta de informação das pessoas para gerar inteligência. Eles contam ainda com contadores de história, projetistas de em-

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FOTO: Divulgação

preendimentos, cientistas de dados para montar projetos baseado em experiências, psicólogos olhando comportamento, estatísticos para criar algoritmos que definem riscos, advogados que enxergam padrões e tendências em comunidades para modelagem de pessoas. Esse esforço que pede investimento e foco tem objetivo claro: atender bem em um mundo onde o perfil de relacionamento está em transformação. Um dos pilares que auxiliam

bancos Posição na categoria

Empresa

Finalistas

Bradesco

Maurício Minas

Banco Bonsucesso

Rodrigo Cantelli

Banco do Brasil

Geraldo Dezena

Minas e outras áreas do Bradesco na transformação das equipes rumo ao banco digital é a universidade corporativa da instituição, que foca competências necessárias à empresa. Além disso, é possível personalizar cursos, de forma que o gestor pode desenhar um treinamento de acordo com as demandas da área. São cursos presenciais, a distância e diversos deles em parcerias com universidades de outros países. “Só não se desenvolve quem não quiser. Fizemos isso nos últimos cinco anos porque, no convencional, não teríamos tempo, não dá pra ser um banco digital se não agirmos dessa forma”, referenda. Algo intrigante diante dessa transformação digital pela qual passa a TI do Bradesco está no fato de a instituição possuir um modelo de carreira fechada. Quem conhece o banco sabe que é comum encontrar funcionários com 20 anos de casa e outros cujo único emprego foi o banco. Como manter acesa a chama da inovação ou mesmo a geração de ideias se a pessoa passa tanto tempo dentro do mesmo ambiente? Como não ficar obsoleto? “Uma das frentes é o job rotation, assim, as pessoas têm oportunidade de crescer por enxergarem situações sob diferentes pontos de vista. A universidade corporativa é outra frente, com a participação de universidades do exterior, trazemos visão de mundo para desenvolvermos competências. Temos ainda uma iniciativa de desenvolvimento avançado para líderes seniores participarem de programas presenciais de cinco meses no exterior e ganhamos muito com isso.” Afora todo o investimento em treinamento, dentro da estrutura de inovação em TI, o Bradesco criou um programa chamado InovaBRA que traz startups para trabalhar em conjunto com os funcionários da instituição, assim, os colaboradores ficam em contato com outro tipo de cultura, novos processos e diferentes formas de enxergar o mundo por meio da inovação aberta. itf

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EXECUTIVO DE TI DO ANO 2014 | B E N S D E C O N S U M O D U R Á V E I S , N Ã O - D U R Á V E I S E F A R M A C Ê U T I C A S

Simplicidade em

Por VITOR CAVALCANTI

CIO DA ASTRAZENECA ORGANIZA DEPARTAMENTO PARA ESTAR MAIS PRÓXIMO ÀS ÁREAS DE NEGÓCIOS E JÁ COLHE RESULTADOS COM ESTRATÉGIA

Nem só de grandes orçamentos e projetos monumentais se faz uma TI estratégica. Claro que ter um bom nível de investimento é importante até para iniciativas de inovação, mas ser estratégico vai além disso e pede proximidade com negócio que nem sempre é simples de alcançar. No caso de Rodrigo Aguiar, CIO da Astrazeneca, sua meta ao chegar na companhia era melhorar a imagem do setor na corporação. Sair de um casulo e se mostrar como agente importante no fomento de discussões e debates da estratégia. Ao que parece, o trabalho realizado pelo executivo tem surtido efeito. Ele conta, por exemplo, que quando assumiu a posição, o diálogo com os demais departamentos era incipiente e as demandas chegavam à TI com todo o escopo do projeto definido. O departamento nem era convidado para discutir. Hoje, contudo, a situação é outra. “Ter um KPI para medir é difícil, mas antes havia percepção da TI como backoffice, era a área para apagar incêndios. Depois que passamos a entender melhor o negó-

cio – minha equipe vai lá e atua com a força de vendas, por exemplo – criamos uma relação de confiança”, argumenta. E é justamente essa relação de confiança citada por Aguiar que permitiu à TI liderar o projeto Single Device Strategy. De maneira bastante resumida, a iniciativa focou em produtividade, mobilidade e acessibilidade para a força de vendas. Bem comunicada, a ideia teve um nível de aceitação elevado; Aguiar lembra que além de um plano de comunicação, ele fez uso da convenção de vendas para reforçar a mensagem do projeto. “O ideal do projeto é a simplificação e quando olhamos para força de vendas, queremos integrar tudo em único dispositivo, mas simplificando, entregar tudo o que precisa no campo em menos tempo para que o vendedor se dedique às áreas de negócios e aos médicos”, pontua. A ideia do simples se traduziu em levar uma série de aplicativos e adaptar outros para o mundo móvel. No caso do CRM, eles partiram para Salesforce, que configurou a principal mudança em termos de sistema. A colaboração ganhou

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Os alunos da BandTec têm 75% de aulas em laboratório. Têm acesso a tecnologias que ainda nem chegaram às empresas, por meio de parcerias acadêmicas com marcas como Microsoft, IBM, Cisco, Oracle, EMC, VMWare e Alcatel-Luccent. E têm também um curso de inglês integrado ao currículo. Por isso, acabam se destacando rapidamente. Quer conhecer e contratar alguns deles ainda durante a graduação, antes que cheguem ao mercado? Ligue para (11) 5574-6844 e conheça o Programa Binário da BandTec. Um programa que vai ajudar sua empresa a encontrar e reter profissionais que pensam antes de fazer. E que fazem com paixão depois de pensar.

• Análise e Desenvolvimento de Sistemas • Banco de Dados • Redes de Computadores

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EXECUTIVO DE TI DO ANO 2014 | B E N S D E C O N S U M O D U R Á V E I S , N Ã O - D U R Á V E I S E F A R M A C Ê U T I C A S

BENS DE CONSUMO DURÁVEIS, NÃO-DURÁVEIS E FARMACÊUTICAS POSIÇÃO NA CATEGORIA

EMPRESA

FINALISTAS

Astrazeneca

Rodrigo Aguiar

Grupo Legrand

Marcio Krauser

União Farmacêutica

José Simões

força com Office 365 e Lync 2013 para videoconferência. “Agora, estamos revendo o fluxo de entrada de pedido para prover acesso via ERP SAP pelo dispositivo móvel.” Esse perfil de equipe mais próxima do negócio, foi essencial para geração de autoconfiança, refletindo na imagem do departamento internamente. Isso também influenciou fortemente na venda de projetos, feita pela TI, sem a necessidade de contar com suporte externo. A própria organização do departamento, hoje em três pilares: suporte e serviços, infraestrutura e sistemas, contribuiu para essa nova cara da TI. Aguiar explica, por exemplo, que o pilar de sistemas foca muito na entrega de projetos, ficando, assim, mais próximo do negócio. Quando se fala em transformar o modelo, normalmente isso envolve troca de pessoal, mas esse não foi o caso da TI da Astrazeneca. “Não buscamos pessoas de fora, foi uma mudança conceitual, na forma de atuar. O objetivo era participar das discussões com as áreas de negócio até para identificar oportunidades onde a TI poderia ser útil”, afirma, para completar: “Hoje, se fala muito de TI bimodal e buscamos isso, sustentar a operação, mas que seja ágil e realiza implantações de curto prazo.” ITF

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EXECUTIVO DE TI DO ANO 2014 | C O M É R C I O A T A C A D I S T A E V A R E J I S T A

De olho no Por DÉBORAH OLIVEIRA

consumidor REGIS BORGHI, CIO DA CNOVA, USA SUA EXPERIÊNCIA EM COMÉRCIO ELETRÔNICO PARA CONDUZIR, AO LADO DAS ÁREAS DE NEGÓCIOS, UM PROJETO DE MELHORIA DAS VITRINES VIRTUAIS NOS SITES DA EMPRESA

Cativar a clientela no varejo virtual é desafio constante das empresas do setor. O consumidor moderno é exigente e quer cada vez mais comunicação personalizada. Atenta a esse cenário, a Cnova, dona dos portais Extra.com.br, Pontofrio.com e Casasbahia.com.br, quer fisgar o cliente com uma interação individualizada em seus sites. O Vitrine Virtual, que aprimora a vitrine de cada um dos departamentos dos sites da Cnova, é o primeiro passo para atingir esse objetivo. O projeto, demandado pelas áreas Comercial e de Marketing e conduzido pela TI, rendeu a Regis Borghi, CIO da Cnova, o prêmio de Executivo de TI do Ano na categoria Comércio atacadista e varejista. Antes do Vitrine Virtual, todos os dias a área Comercial, responsável por cada um dos setores dos sites, como Casa e Escritório ou Entretenimento, selecionava os produtos que iriam para a vitrine. Depois, colocava as informações em uma planilha e enviava para o Marketing desenvolver a página que aparecia para o cliente. Borghi explica que o Marketing já utilizava dados do Business Intelligente (BI), que incluía vendas e rentabilidade, para avaliar com o Comercial quais produtos deveriam ir para a vitrine de cada departamento. “Com o projeto, então, associamos as informações de vendas do BI com as de navegação dos sites em um único repositório e, por meio de análises estatísticas preditivas, decobrimos os produtos que melhor converteriam em vendas em cada vitrine do site”, detalha. A mudança foi significativa para a Cnova, diz Borghi. Embora não apresente números, ele conta que com o Vitrine Virtual foi possível aumentar a taxa de propensão de compras, a conversão e a melhorar a produtividade dos

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FOTO: Divulgação

times Comercial e de Marketing, pois todo o processo foi automatizado. Com isso, o próximo passo é usar essas informações para personalizar a página dos clientes, com base no histórico e nas preferências de cada um deles. Para garantir que tudo saísse da forma esperada, o trabalho prévio da TI foi exaustivo. “Fizemos várias provas de conceito e testes de regressão para confrontar o modelo com a realidade”, afirma. Contribuiu para o sucesso da iniciativa o apoio integral das áreas de negócios. “O projeto foi fruto da parceria entre as áreas e não conduzido como uma relação cliente-fornecedor ou usuário-fornecedor”, destaca. Outro ponto positivo, completa, foi o comprometimento das equipes, valor altamente valorizado por Borghi. Perfil diferenciado O CIO lembra que as áreas de negócio são grandes demandantes de TI e os colaboradores, em geral, têm grande conhecimento do mundo digital, até por isso, “a TI tem de avaliar a necessidade de cada área e dosar com o que é solicitado com o que é desenvolvido, sempre pensando no retorno das ações”, diz. A experiência de Borghi no setor o ajuda bastante a definir, junto com sua equipe, prioridades e métodos de trabalho. Formado em processamento de dados e administração

COMÉRCIO ATACADISTA e varejista Posição na categoria

Empresa

Finalistas

Cnova

Regis Borghi

Supermercados ABC

Ubirajara Santos

Pão de Açúcar

Mara Maehara

com ênfase em Marketing, o executivo construiu ao longo desses anos um perfil diferenciado: ele especializou-se, por força do destino, em negócios de e-commerce. Borghi iniciou a carreira como estagiário no Citibank, em 1985. Em seguida, partiu para um startup do banco até ser convidado para iniciar as atividades da Americanas.com. Anos depois, participou da abertura da Pernambucanas.com, Walmart. com e PontoFrio.com. “Como uma companhia que nasce digital, temos de evoluir mais rapidamente que as empresas que estão iniciando essa jornada. Temos que arriscar mais, seja em novas tecnologias, funcionalidades ou metodologias de trabalho. Nesse sentido, lidero a equipe balanceando os riscos inerentes às experimentações e provas de conceito, e os compromissos assumidos para o nosso resultado”, observa o executivo. itf

itforum365.com.br

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EXECUTIVO DE TI DO ANO 2014 | C O N S T R U Ç Ã O E M A T E R I A L D E C O N S T R U Ç Ã O

Estimulando a Por DÉBORAH OLIVEIRA

autonomia

VENCEDOR DO PRÊMIO NA CATEGORIA CONSTRUÇÃO E MATERIAL DE CONSTRUÇÃO, ROBERTO NAKAMOTO, CIO DA CYRELA, PROMOVE UMA GESTÃO ABERTA E COLABORATIVA

Logo que finalizou o curso de Engenharia Elétrica na Universidade de São Paulo (USP), Roberto Nakamoto foi trabalhar na Accenture. Por lá, ficou 15 anos e passou por diversas áreas como desenvolvimento, suporte, infraestrutura e governança. Sua atuação diversificada o ajudou a construir uma base sólida de conhecimento, que levou na bagagem para a Cyrela, quando aceitou o desafio de liderar a TI em 2011. Já do outro lado do balcão, para conduzir a área de tecnologia da informação, Nakamoto, vencedor do prêmio Executivo de TI do Ano na categoria Construção e material de construção, pegou emprestado o que aprendeu com seus antigos gestores. “Os momentos que mais pude aprender foi quando meus líderes tinham confiança no meu trabalho e me davam autonomia. E é isso que procuro implantar no meu estilo de gestão”, conta. Segundo ele, seus liderados têm autonomia para propor novas soluções e se envolver com as áreas de negócios, pois para o executivo sua equipe não pode se limitar ao aspecto tecnológico. Tem de ir além e se envolver também com os demais departamentos. Contar com uma equipe forte, engajada e comprometida foi outro aprendizado da época de consultoria. “É muito importante ter as pessoas certas no lugar certo, com

o mesmo objetivo”, relata. A afirmação pode parecer óbvia, diz, mas, na prática, é difícil de executar. “Não importa a tecnologia ou a metodologia, se as pessoas envolvidas não estiverem motivadas e preparadas para executar uma transformação, o trabalho não será bem-sucedido”, completa. Essa visão, segundo ele, foi reafirmada após a conclusão do projeto ‘Novo Relacionamento Cliente da Cyrela’. A iniciativa surgiu da necessidade de aprimorar a atenção aos clientes da empresa por meio de um atendimento mais ágil. A ideia era facilitar o agendamento de vistorias e de técnicos para assistência técnica e o processo de repasse com as instituições financeiras. Além disso, buscava melhorar o controle de cobrança e disponibilizar um canal para que as principais demandas fossem atendidas on-line. Com o cliente sempre no coração da estratégia, a TI, em linha com os negócios, definiu que todas as informações do consumidor deveriam ser suportadas por uma única plataforma. Para se ter uma ideia, no cenário anterior, para abrir um chamado de vistoria em unidades da Cyrela, por exemplo, o profissional do Sistema de Atendimento ao Cliente (SAC), realizado por telefone, tinha de abrir cinco telas para verifi-

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Na área de assistência técnica, os profissionais, hoje, têm melhor visibilidade sobre os atendimentos que têm de cumprir e conseguem visualizar se determinada ocorrência é reincidente ou se foi bem executada refletindo na melhoria da qualidade do serviço. O CIO lembra que seu maior desafio no projeto foi gerenciar a ansiedade das áreas de negócios. “A lista de pedidos de melhorias era enorme. Tivemos de conversar bastante com os departamentos e então estabelecemos ciclos rápidos de desenvolvimento para colocar as demandas no ar o quanto antes”, detalha o executivo. A sintonia com a área de negócios foi fundamental para o sucesso da ação. Nakamoto relata que antes os projetos de TI eram considerados de TI, mas depois de sua chegada à Cyrela o cenário mudou. Agora, a guarda do projeto é compartilhada. TI e negócios têm as mesmas responsabilidades.

car informações sobre o consumidor. Esse processo consumia muito tempo e prejudicava a produtividade dos funcionários. Nakamoto relata que foi estabelecido um fluxo de informações para facilitar o processo e uma nova ferramenta de gestão de relacionamento com o cliente foi implantada. A mudança aumentou o fluxo de acesso ao site de relacionamento ao cliente na mesma proporção que os chamados telefônicos para a central de atendimento diminuíram na ordem de 40%.

Construção e material de construção Posição na categoria

Empresa

Finalistas

Cyrela

Roberto Nakamoto

Sasazaki

Leandro Bocalon

Odebrecht Realizações Imobiliárias

Luis Rogério de Souza

Gestão aberta Adepto da gestão aberta, o CIO da Cyrela comenta que sua área não tem paredes, o que permite que todos os colaboradores da TI, cerca de 60 pessoas, sintam-se à vontade para procurar por ele. “Aqui, as barreiras físicas não existem e esse formato facilita a comunicação”, assinala. O CIO procura sempre optar pela delegação das atividades e por isso tem acompanhamento constante com seus colaboradores diretos. “Divido os profissionais em equipes. Cada uma com um foco. Com esse pessoal, tenho uma conversa mais próxima”, afirma, completando que com o restante da equipe mantém reuniões periódicas. Já que cada profissional tem sua responsabilidade para o sucesso do todo, Nakamoto diz que atitude é uma característica que não pode faltar em seus colaboradores. “Mais do que conhecimento técnico, tem de mostrar comprometimento e pró-atividade. Isso torna-se um ciclo virtuoso e, assim, conseguimos criar uma equipe homogênea”, finaliza o vencedor. itf

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EXECUTIVO DE TI DO ANO 2014 | E D U C A Ç Ã O

Pensando no Por VITOR CAVALCANTI

longo prazo

PARA ACOMPANHAR O CRESCIMENTO VERTIGINOSO DA KROTON EDUCACIONAL, CIO AILTON BRANDÃO APOSTA EM GANHO DE EFICIÊNCIA E INTEGRAÇÃO DA BASE DE DADOS DE ALUNOS

Ganho de escala tem sido um pilar fundamental para o crescimento do setor educacional no Brasil. Fusões e aquisições tornaram-se comuns nesse segmento, criando grupos gigantes. E em meio a tudo isso, a TI acaba sendo uma das áreas mais beneficiadas, já que com porte maior e capital aberto, investir em tecnologia torna-se fundamental até para suportar processos de governança. E foi pensando desta maneira que a Kroton Educacional colocou TI como um dos pilares de crescimento da companhia. Como explica Ailton Brandão, CIO da instituição, tecnologia é um dos eixos estratégicos para melhoria de processo, criação de produtos e, claro, redução de custo. “É parte da estratégia da companhia o uso da TI para ganho de escala. A empresa percebeu que sem uma TI organizada e preparada não seria possível esse crescimento”, resume. E crescer virou algo da rotina quando se avalia todo o histórico desse grupo educacional que ganhou vida em 1966, mas que, a partir de 2007, quando abriu capital, o avanço veio em forma de salto. Eles saíram, por exemplo, de cerca de 20 mil alunos naquela ocasião para mais de 1 milhão atualmente, em grande parte, é verdade, em função da fusão com a Anhanguera Educacional, ocorrida em 2013 e que contribuiu

para a criação de um dos maiores grupos educacionais do mundo. O histórico de aquisições invejável e a taxa de crescimento bastante elevada trouxe também desafios. No caso específico da TI, chegaram com essas operações diversos sistemas e bases de dados que precisavam trabalhar integrados e de maneira inteligente. E aí começa um trabalho árduo sob a liderança de Brandão. Uma das principais iniciativas nesse sentido é o que ele chama de K-Hub, que acelera a integração tecnologias legadas e dados e também a implantação de novas soluções. “Em educação não tem ERP monolítico que gera tudo, é um conjunto de sistemas que pede integração entre eles e com qualidade dos dados”, comenta. Mas conviver com 50 sistemas e diferentes bases de dados não é fácil, por isso, a iniciativa trouxe diversos ganhos, inclusive financeiro. De acordo com Brandão, existem projetos de integração que, por conta do K-Hub, tiveram redução de custo apurada em 75%. No que se refere à base de dados, a TI trabalha neste momento na integração de dados de todos os alunos em um único ponto. No modelo antigo, eram quatro bases e qualquer alteração precisaria ser atualizada nas quatro instâncias. Depois de um forte trabalho de integração e melhorias de infraestrutura, tudo está integrado.

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FOTO: ricardo benichio

educação Posição na categoria

Empresa

Finalistas

Kroton Educacional

Ailton Brandão

Universidade de Uberaba (Uniube)

Luciano Pereira

Grupo Ser Educacional

Joaldo Diniz

Como TI se converteu em um eixo estratégico na Kroton, os projetos são aprovados e priorizados em reunião de board, com grande ajuda de um escritório de PMO que responde para a presidência. Embora isso seja um facilitador para a área, traz também desafios em relação à venda de projetos, sobretudo, os de cunho mais técnico como o K-Hub. “Esse caso foi mais complexo, quando você tem um projeto de TI que a base é o processo de negócio, ele é aprovado em função do benefício do processo à companhia, nesse caso os ganhos não eram tão visíveis e viriam em até três anos”, relembra Brandão. Em casos como esse, o executivo afirma que o ideal é recorrer ao intangível para convencer. Como mostrar que vale aportar dinheiro em algo que não se vê e que o retorno demora? “Trabalhamos muito a imagem do projeto, bolamos uma marca, mostramos que tipo de problemas ele resolveria, mapeamos fluxos de informação que eram caóticos antes do projeto e estavam no dia a dia das pessoas. Mostramos cenários e apontamos como seria no futuro quando o projeto estivesse implantado.” O que Brandão fez, na essência, foi traduzir a linguagem técnica que dominaria qualquer tipo de apresentação em uma TI tradicional, para algo palatável, com exemplos e com um forte trabalho de marca e visão de futuro. Isso não significa, entretanto, que o trabalho está todo feito. O CIO sabe que o esforço é contínuo, mas ressalta que tem contribuído muito para mudar a imagem da TI. Se antes o departamento era visto pelo atraso nas entregas, hoje o cenário é diferente. “Minha meta era criar uma infraestrutura robusta para garantir crescimento e fiz um trabalho grande com cada diretor e vice-presidente da empresa. Fizemos um trabalho de longo prazo para construir soluções e colocamos bons interlocutores na TI para atender as áreas, eles vivem a realidade da empresa para mostrar uma TI propositiva e não reativa.” itf

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À prova de Por EDILEUZA SOARES | ESPECIAL PARA REVISTA IT FORUM

ENTREGA DE PROJETO DE OBRIGATORIEDADE DE AIRBAG DUPLO FRONTAL EM TODOS OS VEÍCULOS PRODUZIDOS NO BRASIL DESAFIOU THIAGO QUEIRÓS, CIO DA TAKATA-PETRI, A TROCAR SISTEMAS LEGADOS DE 20 ANOS EM 18 MESES

A obrigatoriedade de airbag duplo frontal em todos os veículos produzidos no Brasil ampliou os negócios da indústria japonesa Takata-Petri, exigindo uma reengenharia dos sistemas de TI para suportar os processos de fabricação local desse dispositivo de segurança. A corrida para entrega do componente às montadoras desafiou Thiago Queirós, CIO da companhia para a América do Sul, a passar por uma prova de fogo com a troca do legado de quase 20 anos em um tempo recorde de 18 meses. "Trabalhávamos cerca de 18 horas por dia para a virada do projeto no Uruguai e no Brasil", conta Queirós, que teve trabalho reconhecido pela matriz. A experiência tornou-se padrão global e será exportada para Ásia, Estados Unidos e Europa. Esse foi um dos fatores que contribuíram para a conquista do CIO do prêmio de Executivo de TI do Ano, na categoria Indústria automotiva e autopeças. Quando chegou à Takata-Petri, há quatro anos, Queirós sugeriu renovação do sistema de gestão empresarial (ERP), implementado há 19 anos, com sobrevida por meio de customizações, juntamente com outras aplicações satélite, que processam negócios das três plan-

tas no País: uma em Jundiaí (SP) com produção de airbag; outra em Piçarras (SC) com fabricação de tecidos para cinto de segurança; e a terceira em Mateus Leme (MG), que monta volantes. "Tínhamos um Frankenstein e o custo para mantê-lo era alto", recorda o executivo. "Quanto mais adiava a substituição do legado, mais horas a empresa pagava com customização", lembra o CIO, que teve dificuldade para justificar os investimentos em um projeto de renovação do portfólio de TI. O cenário mudou quando o Conselho Nacional de Trânsito (Contran) baixou uma resolução em 2009, obrigando a indústria brasileira a colocar airbag nos carros, cuja medida entrou em vigor em janeiro de 2014. Na época, a Takata-Petri decidiu abrir uma fábrica no Uruguai para produção de componentes para o dispositivo de segurança. A planta foi projetada com novo sistema de ERP e infraestrutura de TI moderna para suportar a operação. Os bons resultados do Uruguai deram aval para execução do projeto da subsidiária brasileira, também contemplada com uma fábrica de airbag. "Passamos por uma prova de fogo. A

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FOTO: RICARDO BENICHIO

QAD, que funciona integrado com outras cinco aplicações vitais como de logística, datawarehouse, manutenção (MRO), manufatura (MES) soluções e fiscais. Todos foram preparados para serem processados em uma plataforma mista, com cloud híbrida, o que contribuiu para acelerar o projeto.

percepção sobre a TI mudou completamente. Hoje, a TI do Brasil é modelo para as implementações globais, referência em definições de processos e planejamento estratégico", comemora o CIO. O time de Queirós revisou e implementou mais de 170 processos de negócios, envolvendo a troca de um sistema legado por um ambiente revitalizado. O coração é o ERP da

INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS POSIÇÃO NA CATEGORIA

EMPRESA

FINALISTAS

Takata-Petri

Thiago Queirós

CNH Industrial

Ignazio Marchese

Mangels

Elio Silva

COLHENDO OS FRUTOS Em um ano, o projeto gerou retorno do investimento. "O maior ganho se deu em uma melhoria significativa no planejamento de produção, controle de estoque e gestão de materiais indiretos, vinculados a projetos de ferramentas e automação", avalia Queirós. A iniciativa também habilitou a empresa a beneficiar-se da "Lei do Bem" do governo federal, que concede incentivos fiscais a projetos de inovação, pesquisa e desenvolvimento. O CIO aponta ainda redução de 15% no nível de inventário e maior controle dos processos industriais com aprimoramento da gestão da qualidade interna. A Takata-Pretir tem agora como exigir e debitar o custo por não cumprimento das exigências de qualidade pelos fornecedores. Essas novas práticas, segundo Queirós, reduzem o risco de compliance, tornando os processos mais robustos e transparentes pelos controles contra falhas operacionais ou fraudes. A visibilidade conquistada com o projeto, diz Queirós, é resultado de um trabalho conjunto com seu time de TI de 20 profissionais para atender a América do Sul. "Sozinho não faço nada", admite o CIO, com estilo de liderança descentralizado que conta com quatro gerentes que atuam com os demais da equipe. "Digo a eles que fiquem no varejo, enquanto eu cuido do atacado, que é a estratégia do negócio. Meu papel é ligar as peças para atingir as expectativas da empresa", afirma o executivo, que diariamente promove uma reunião chamada "Bom dia TI", na qual atualiza seus líderes sobre os planos da companhia e avalia incidentes que impactam a operação. ITF

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EXECUTIVO DE TI DO ANO 2014 | I N D Ú S T R I A D E A L I M E N T O S , B E B I D A S E F U M O

perfeita Na sintonia Por VITOR CAVALCANTI

CIO DA MONDELEZ BRASIL, CARLOS BUSS, MOSTRA FORTE INTEGRAÇÃO COM NEGÓCIO E SE PREPARA, APÓS IMPLANTAÇÃO DE PROJETO QUE IMPACTOU ATÉ RECEITA DA CORPORAÇÃO, PARA ASSUMIR POSIÇÃO INTERNACIONAL NA COMPANHIA

O mundo dos sonhos para um CIO é ter sua área reconhecida como componente estratégico na corporação, poder discutir com corpo diretivo e líderes das áreas de negócio projetos e a melhor abor-dagem para algumas iniciativas. O que muitos sonham, no entanto, é realidade para Carlos Buss, CIO da Mondelez Brasil. Há oito anos na companhia, o executivo desenvolveu, ao assumir a posição de líder de TI, uma postura aberta, treinou seu time para pensar o negócio fim e consegui uma integração bastante forte com os líderes da corporação, tendo um trabalho totalmente alinhado com o planejamento estratégico da fabricante de produtos alimentícios. No fundo, Buss criou praticamente uma sintonia perfeita entre TI e negócio. O executivo explica, por exemplo, que diversos projetos corporativos são liderados pela área de tecnologia a partir de definição junto ao comitê diretivo. Eles estudam os impactos e definem quem serão os habilitadores. Existe um projeto em andamento que é de planejamento com liderança total da TI e outro de margens em supply chain onde a TI suporta a atividade. Já na iniciativa Loja Perfeita, com a qual o executivo sagrou-se vencedor da categoria Indústria de alimentos, bebidas e fumo do prêmio Executivo de TI do Ano, a liderança foi dos profissionais de tecnologia, embora o impacto seja totalmente comercial e de grande importância para o marketing.

A iniciativa mapeou itens como melhor disposição dos produtos por categoria – e a Mondelez tem várias como chocolates, biscoitos, balas, gomas de mascar - em cada um dos diferentes pontos de vendas. Ou seja, qual produto deveria ficar em evidência numa banca de jornal, como uma bomboniere pode faturar mais a partir de determinada organização dos produtos na prateleira e o que fazer em um grande supermercado. O que parece um trabalho simples e básico, no entanto, não é adotado por muito concorrentes. “Para cada tipo de loja temos um portfólio adequado e entendemos qual a visão do consumidor em cada ambiente. A maioria dos concorrentes tem a mesma estratégia para todos os pontos. Tivemos o cuidado de pensar uma oferta diferente para cada tipo de loja”, relembra o CIO. Depois de todo esse estudo, foram definidos KPIs, processos, sistemas, capacitação do promotor e um trabalho realizado também com os varejistas e distribuidores que atuam com exclusividade para entender o novo momento. Promotores de vendas e distribuidores são peças essenciais no projeto, uma vez que, a partir do trabalho de coleta de dados realizados por eles, o projeto ganha ainda mais corpo. Essas pessoas capturam preços, posicionamento de mercadoria da Mondelez e da concorrência e tudo é utilizado de maneira estratégica por meio do sistema de inteligência de dados, resultando em melhorias na distribuição de

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FOTO: bruno cavini

produtos e até na estratégia de oferta. Um trabalho essencial, mas carregado de desafios, sobretudo em relação aos varejistas, que respondem por 50% do faturamento da empresa. Bons resultados “Nossa força de vendas usa nosso software, os varejistas usam o deles e fizemos uma integração de dados. E aí tem desafio grande. Às vezes captura um item que está no sistema dele e não está no meu. Mas, hoje, temos 90% de visibilidade do sellout”, comenta, para completar: “Primeiro fizemos uma integração de dados muito forte e fomos evoluindo, queríamos distribuir o sistema para eles usarem no começo do projeto, mas chegamos a um modelo de integração de dados no qual o ERP deles está integrado ao nosso master data". O projeto como um todo produziu resultados que saltaram aos olhos da empresa, referendando todo o discurso de uma TI mais próxima do negócio e que entende o que acontece na ponta. A companhia apurou crescimento forte nas vendas dos produtos expostos nas chamadas hot zone, como prateleiras próximas ao caixa do supermercado, e no caso dos produtos que ficam no fundo da loja, a melhora foi um aumento significativo de eficiência, diminuindo a ruptura pela visibilidade. “Antes tínhamos problema de não reposição de gôndola e queda nas vendas. Essa execução melhorou bastante. Crescemos dois dígitos ano passado no Brasil e muito disso pela implantação da Loja Perfeita que ainda não está em todos os canais de distribuição.” Os bons resultados do Loja Perfeita, aliados à estratégia de TI desenhada e implantada nos últimos cinco anos no Brasil, que mudou a cara do departamento e o deixou mais próximo do negócio, garantiram a Buss uma projeção internacional na corporação, re-

Indústria de alimentos, bebidas e fumo Posição na categoria

Empresa

Finalistas

Mondelez International

Carlos Buss

Master Blenders

Alexandre Carvalho

Marilan

Alberto Brunassi

Perfil Após oito anos de casa, Carlos Buss se prepara para um desafio internacional no escritório global de CIO, baseado em Chicago (EUA). Algo conquistado após o sucesso da implantação do projeto Loja Perfeita e dos resultados atingidos não apenas na iniciativa, mas também pelo modelo de gestão desenvolvido por ele no departamento de TI. Aqui no Brasil, o executivo se envolve constantemente na definição da estratégia da companhia e aponta a presidência como a área que mais desafia o departamento. Além disso, ele indica que a liderança da corporação espera da TI sempre inovar e criar o novo.

sultando em um convite para assumir uma posição no escritório global de CIO, baseado em Chicago. O objetivo é que ele leve a experiência brasileira para ser replicada globalmente, de forma a atender objetivos corporativos como engajamento do consumidor do futuro via mobilidade, eficiência no backoffice e redução de custo. itf

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EXECUTIVO DE TI DO ANO 2014 | I N D Ú S T R I A Q U Í M I C A , P E T R O Q U Í M I C A , Ó L E O E G Á S

Liderança

Por EDILEUZA SOARES | ESPECIAL PARA REVISTA IT FORUM

COM PROJETO DE MOBILIDADE E NUVEM, CIO DA NUFARM, MARCOS BUENO, MUNE EMPRESA PARA MANTER CRESCIMENTO DE 30% AO ANO

A mobilidade é peça-chave na estratégia da Nufarm, indústria australiana do setor agrícola, que opera no Brasil com fábrica em Maracanaú (CE), e vem registrando crescimento dos negócios de 30% ao ano. Para manter esse ritmo agressivo, a companhia reestruturou seu departamento comercial e automatizou sua força de vendas com a implementação do projeto CRM-Salesforce, permitindo que os times de campo façam pedidos on-line onde quer que estejam, até no carro, por meio de dispositivos móveis conectados à internet. Com cinco centros de distribuição no Brasil, localizados em Barueri (SP), Londrina (PR), Carazinho (RS), Cuiabá (MT) e Maracanaú (CE), além de escritórios comercial e de marketing na capital paulista, a Nufarm conta com mais de cem vendedores espalhados pelo País. Ao todo, o departamento comercial soma 200 pessoas, com os cem usuários que trabalham internamente, apoiando na venda de produtos na área química de defensivos agrícolas para culturas de citros, cana de açúcar, café, milho, tomate, feijão, soja, algodão, batata e pastagem.

Antes, as equipes de campo atuavam com notebooks, que acessavam aplicações sem muita agilidade. A pressão do departamento comercial para aumentar as vendas fez com que a TI buscasse alternativas para equipar melhor esses profissionais. Hoje, eles trabalham com smartphones Samsung Galaxy e iPhone, conectados ao CRM-Salesforce com total integração ao sistema de gestão empresarial (ERP) Oracle da empresa. "A aplicação está na nuvem e disponível nos smartphones de todos os usuários 99,99% do tempo, em qualquer lugar, seja com acesso à internet, intranet, redes wifi, ou tecnologia de dados móveis (3G ou 4G)", relata Marcos Bueno, CIO da Nufarm para a América Latina, vencedor do prêmio de Executivo de TI do Ano na categoria Indústria química, petroquímica, óleo e gás. O plano de marketing da Nufarm, apoiado em dados do Ministério da Agricultura, aponta crescimento exponencial do agronegócio no Brasil. Esse potencial estimulou a empresa a traçar estratégias para explorar novos mercados no País, com investimento em aquisições, como é o caso das compras recentes da Nuseed e da Atlântica Sementes.

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FOTO: Divulgação

"Porém, os requisitos do negócio continuam com as premissas normais, ou seja, vender mais, gastando menos, com lucratividade (margem líquida sobre Netsales maior), com elevação da eficiência e produtividade", diz o CIO. Essa necessidade abriu espaço para a TI propor uma solução para alavancar os negócios com reformulação de todo o departamento comercial, iniciando pelo sistema de vendas, equipamentos das equipes de campo e revisão dos processos.

Indústria química, petroquímica, óleo e gás Posição na categoria

Empresa

Finalistas

Nufarm

Marcos Bueno

Akzonobel

Claudiney Belleza

Enfil

Carlos Espínola

Brasil exporta inovação A revitalização dos sistemas comerciais com CRM na nuvem para acesso via dispositivos móveis, segundo Bueno, são essenciais para a Nufarm perseguir a meta de incremento de 30% dos negócios nos próximos cinco anos. "Não daria para crescer nesse ritmo com a solução anterior", admite o CIO. As inovações do projeto do Brasil fizeram brilhar os olhos do board local e também da matriz, em Melbourne, na Austrália. A iniciativa do Brasil tornou-se mundial, com exportação para outras filiais da companhia presente em 101 países distribuídos por cinco grandes regiões: Austrália/Nova Zelândia, América Latina, África, Europa e América do Norte. Na América Latina, de grande importância para a Nufarm, responsável por 25% dos negócios globais, o projeto CRM-Salesforce contempla, além de Brasil, Colômbia e Argentina. Para Bueno, o projeto faz com que a Nufarm seja mais agressiva na busca por aumento da competitividade e traz visibilidade para TI. A empresa passou a enxergar a área como um departamento de inovação, que pode ser grande aliado para se diferenciar no mercado. "Garantimos liderança ativa nos processos de inovação da companhia, mantendo constante contato e alinhamento com as áreas clientes", afirma o executivo, enfatizando que o maior desafio dos líderes de TI é ser visto como parceiro estratégico. Em busca desse reconhecimento, ele tenta respirar negócios o tempo todo e estimular sua equipe, reforçando que cada um é peça-chave em qualquer projeto. Em e-mails para os funcionários, trata seus líderes como "champions" por acreditar que joga com um time de campeões que pode ganhar muitas medalhas e prêmios como o que acaba de levar da IT Mídia. itf

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EXECUTIVO DE TI DO ANO 2014 | P L Á S T I C O S , B O R R A C H A , P A P E L E C E L U L O S E

Prata da Por EDILEUZA SOARES | ESPECIAL PARA REVISTA IT FORUM

PROJETO DE MONITORAMENTO WIRELESS PARA PROTEÇÃO DA FLORESTA SOB O CONTROLE DA CENIBRA GARANTIU AO CIO RONALDO RIBEIRO, HÁ 28 ANOS NA EMPRESA, O PRÊMIO DE EXECUTIVO DE TI DO ANO, NA CATEGORIA PLÁSTICOS, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE

Responsável pelo manejo de uma floresta de 255 mil hectares, distribuída por 54 municípios do Leste de Minas Gerais, a Cenibra encontrou nas tecnologias wireless uma aliada para proteger seu plantio contra incêndios e furtos de madeira. Um sofisticado sistema de videomonitoramento detecta qualquer sinal de fogo nas áreas de propriedade da companhia, uma das maiores produtoras mundiais de celulose branqueada de fibra curta de eucalipto. A iniciativa, considerada uma inovação para esse tipo de indústria, foi liderada por Ronaldo Ribeiro, gerente de Tecnologia da Informação e Telecom da Cenibra, que conquistou o prêmio de Executivo de TI do Ano, na categoria Plásticos, Borracha, Papel e Celulose. Chamado de Projeto de Vigilância Florestal, o sistema, que funciona como uma espécie de Big Brother da mata, fiscaliza 24 horas, sete dias da semana, as reservas da Cenibra, em operação há 43 anos e hoje é controlada pelo Japan Brazil Paper and Pulp Resources Debelopment.

Contratado pela Cenibra há 28 anos, sendo os últimos quatro na posição de CIO, Ribeiro diz conhecer a empresa, que foi seu primeiro emprego, como a palma da sua mão. Antes de assumir o desafio de comandar a TI, ele respondia pela área de automação industrial, onde adquiriu bagagem sobre os processos da organização. Hoje, o executivo transita com desenvoltura por todas as unidades, o que facilita na hora de propor soluções que tragam valor para os negócios da companhia. "O papel de um CIO é pensar o tempo todo em inovação para gerar economia para a empresa", sintetiza. Foi com esse intuito que nasceu o sistema de monitoramento, desenhado para automatizar a vigilância em campo realizada por operadores físicos e gerenciar com eficiência o risco de queimadas do plantio de eucalipto. A solução transmite imagens com exatidão de anormalidade nas áreas de propriedade da indústria para que a central de operação acione a brigada de incêndio, evitando que o fogo se alatre.

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FOTO: Ricardo Benichio

sistema de vigilância eficicente e mais seguro do que o que tínhamos", argumenta o executivo. Para viagiar suas 54 reservas florestais em lugares de difícil acesso, a Cenibra construiu 26 torres, de 40 metros de altura cada uma, onde ficam operadores, que se revezam em três turnos, observando as áreas com uso de binóculos. Quando percebem anormalidades, eles transmitem mensagens por rádio para a central de operação. "Manter operadores nessas torres significa ter três turnos com custos para cumprimento das necessidades básicas, normas do Ministério do Trabalho (MTE), transporte e ainda riscos à segurança pessoal", explica o CIO. Com o aumento das exigências legais, a TI foi chamada para apresentar uma alternativa tecnológica. Dessa necessidade, nasceu o sistema que automatiza o serviço de vigilância em campo, concebido com a ajuda de três fornecedores.

"Em florestas de eucalipto são comuns incêndios criminosos e roubos de madeira até mesmo as já colhidas. Com o sistema, houve maior precisão na vigilância e menor perda com desvios de madeira", informa o executivo. Anualmente, a Cenibra registra cerca de 300 ocorrências de focos de incêndios em suas áreas. "Há muita gente colocando fogo nas florestas e precisávamos de um

Plásticos, Borracha, Papel e Celulose Posição na categoria

Empresa

Finalistas

Cenibra

Ronaldo Ribeiro

Celulose Riograndense

Cesar Almeida

Berneck

Waldir Oliveira

Ganhos para os negócios Segundo Ribeiro, o novo sistema de monitoramento traz ganhos significativos para a Cenibra. "Após a implantação das quatro primeiras torres, pôde-se observar maior eficiência operacional", diz. Assim, a brigada de incêndio é deslocada em situações reais de acidentes, deixando de atender alarmes falsos ou ocorrências fora das áreas da companhia. Quando o monitoramento cobrir toda a floresta da Cenibra, haverá uma queda das despesas com o principal insumo da produção de celulose: a madeira, responsável por 70% dos gastos diretos. Pelos cáculos do executivo, o projeto de monitoramento atingiu uma taxa de retorno do investimento de 143% e a solução se pagará em sete meses. "Provamos que o sistema traz resultados", comemora o CIO, que adota o modelo da transparência para conduzir seu time. "Um líder tem de ser como um espelho para que as pessoas se enxerguem e sintam-se inspiradas", define. itf

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Fábrica de

inovação Por EDILEUZA SOARES | ESPECIAL PARA A REVISTA IT FORUM

HAROLDO PEON, LÍDER DE TI DO GRUPO SH BRASIL, DESTACA-SE COM PROJETO "NASCIDOS DIGITAIS", QUE, ENTRE DIVERSAS NOVIDADES, CRIOU SERVIÇOS ON-LINE PARA APRIMORAR RELACIONAMENTO COM CLIENTES

Pressionada a praticar inovação constantemente nos negócios, o Grupo SH Brasil, sistema integrado de saúde, com sede em Salvador (BA), colocou em prática seu olhar clínico para buscar ideias criativas na organização. O trabalho entrou em ação por meio do projeto SH2020, que desafia colaboradores jovens com domínio de novas tecnologias, chamados de "Nascidos Digitais", a darem sugestões para melhoria de processos ou criação de produtos. O projeto foi idealizado por Haroldo Peon, diretor de Tecnologia e Inovação do Grupo SH Brasil, com apoio das áreas de negócios e de Recursos Humanos. A ação foi bem recebida pela companhia e deu visibilidade ao CIO, o que pesou ao seu favor na conquista do prêmio de Executivo de TI do Ano, na categoria de Saúde. "O setor da saúde caracteriza-se por um movimento significativo em termos de atualização tecnológica, com uso de equipamentos sofisticados e práticas médicas. Mas a inovação na gestão de negócios ainda

apresenta índice baixo", revela o CIO do Grupo SH Brasil, que controla seis unidades: Hospital Santa Helena, Emergência Santa Helena, Clínica Santa Helena, Laboratório Santa Helena, Plano de Saúde e Gestão em Saúde Empresarial (GSE). O SH2020 nasceu para mudar essa realidade no conglomerado que cuida de aproximadamente 85 mil vidas, com uma equipe de 1,1 mil integrantes, juntamente com cerca de 550 profissionais de saúde. A companhia explora o mercado de saúde privada há 25 anos, com atuação na região metropolitana de Salvador e interior da Bahia. O desafio de inovação lançado pelo Grupo SH Brasil reúne colaboradores e profissionais de saúde da companhia com o perfil de “Nascidos Digitais”. Para integrar ao projeto, os participantes precisam ter até 28 anos, nível superior e não estar ligados a nenhum cargo de chefia na empresa. A proposta da iniciativa é promover encontros periódicos com essas pessoas, utilizando metodologia específica, para que apresentem propostas inovadoras que possam ser colocadas em prática.

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USINA DE INOVAÇÃO O SH2020 entrou em ação há um ano com 15 "Nascidos Digitais" e agora conta com 36 participantes. Para Peon, a iniciativa vem apresentando bons resultados porque os jovens cresceram no meio tecnológico. Por usarem redes sociais e novas ferramentas de internet intensamente, esses funcionários dão pistas de serviços ou produtos que podem agradar aos consumidores do Grupo SH Brasil. "Alguns serviços nasceram a partir de ideias dos "Nascidos Digitais", como é o caso do atendimento ao cliente via web, que achávamos que não daria certo", conta o CIO. Outras sugestões que foram viabilizadas incluem o agendamento de consulta on-line e a entrega de resultados de análises clínicas pela internet. Quando esses exames ficam prontos, a empresa envia mensagens curtas de texto (SMS) por celular para o cliente, novidade trazida pelos integrantes do SH2020. Essas melhorias, segundo o CIO, trazem ganhos para a companhia, pois aprimorou processos de atendimento e relacionamento com clientes, bem como com fornecedores. São mudanças que geram vantagens competitivas para o grupo. Para ele, são importantes as contribuições dos "Nascidos Digitais”. "Eles são criativos e nos obrigam a sair da zona de conforto", avalia Peon, que integra a geração X (nascidos entre 1960 e 1970), sucessora dos "Baby Bommers". Na sua avaliação, o projeto traz também aprendizado para TI, como a necessidade de acelerar a curva de conhecimento sobre novas tecnologias. "O projeto nos obriga a nos atualizarmos", reconhece.

SAÚDE POSIÇÃO NA CATEGORIA

EMPRESA

FINALISTAS

Grupo SH Brasil Saúde

Haroldo Peon

Hospital Beneﬁcência Portuguesa

Lilian Hoffman

Rede D’Or São Luiz

Adriano Oliveira

Para o executivo, entender essa nova classe de futuros clientes e colaboradores foi um grande desafio, e desconstrói verdades que já estavam arraigadas. Assim, acredita que saiu ganhando a TI e a companhia, que descobriu ter internamente uma usina de inovação, com ideias que fomentam negócios do Grupo SH Brasil. Com essa iniciativa, o CIO acredita ter criado uma ponte entre a experiência e a modernidade com os "Nascidos Digitais". Já para os jovens, o executivo acha que o projeto abriu oportunidade para discussão na prática de assuntos que eles estudam nos cursos de graduação de TI e de negócios. "Fomentamos trabalho colaborativo e abrimos espaço para novas possibilidades", relata. ITF

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Quebrando

Por DÉBORAH OLIVEIRA

barreiras ITALO FLAMMIA, DA PORTO SEGURO, MOSTRA QUE É POSSÍVEL APROXIMAR ÁREAS E CONQUISTAR BONS RESULTADOS PARA A EMPRESA

Com uma equipe de quase 1,2 mil profissionais, entre funcionários e terceiros, não é todo líder que consegue manter-se próximo ao time. Mas Italo Flammia, diretor-executivo de Tecnologia da Informação da Porto Seguro, quebra esse paradigma e conduz a TI com base na proximidade, sua marca registrada. Sua gestão não resume-se a chegar às manhãs na empresa, colocar o paletó na cadeira e ao final do dia fechar o computador e despedir-se. “Sou participativo, envolvo meus colegas nas decisões e gosto de dar autonomia e responsabilidade na medida certa”, revela o vencedor do prêmio Executivo de TI do Ano na categoria Seguradoras e serviços financeiros. Para ele, é essencial conversar, sentir as dificuldades, ouvir sugestões e manter a TI sempre informada e alinhada ao direcionamento estratégico dos negócios. “Proximi-

dade é a chave”, acredita. Com isso em mente, Flammia lidera uma série de ações para estar perto do time. Uma delas é o Comitê de Funcionários de TI, que conta com cerca de 60 pessoas, que representam os colaboradores da área, e com quem ele se reúne a cada dois meses. O executivo também promove encontros periódicos com coordenadores e grupos funcionais, que incluem analistas de negócios. Além disso, toda quinta-feira Flammia bloqueia a agenda na parte da manhã para conversar com qualquer um de seus funcionários. Basta entrar em sua sala ou agendar um horário com sua assistente. Seu estilo de gestão, no entanto, não ficou restrito à TI e espalhou-se para outras áreas. Flammia e seu time têm bom trânsito com o pessoal de negócios. “Tanto é que tenho especialistas de TI, que respondem para

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FOTO: ricardo benichio

mim, mas ficam alocados nas áreas de negócios, praticamente camuflados”, relata. Foi assim que a abordagem com o cliente, diz, ganhou novos contornos. Essa mudança no relacionamento entre tecnologia da informação e negócios fortaleceu-se especialmente após a implantação do Projeto TI MultiModal, iniciado em 2014. Seu objetivo era readequar processos, controles e metodologias para criar uma TI rápida, ágil e em linha com as especificidades de cada área. “A Porto Seguro é composta por 25 empre-

Seguradoras e serviços financeiros Posição na categoria

Empresa

Finalistas

Porto Seguro

Italo Flammia

Alelo

Danilo Zimmermann

Liberty Seguros

Ana Lúcia Amaral

sas, cada uma com uma necessidade, velocidade e orçamento. E TI teve de se adaptar a essa realidade”, assinala. Antes da chegada do projeto, o cliente interno fazia uma solicitação, a TI estruturava o orçamento e então as áreas aprovavam. Com a TI MultiModal o quadro mudou. Criou-se um time funcional, autônomo, que faz o projeto do início ao fim, e o cliente participa de todas as fases. A TI usa um mix de metodologia Scrum e DevOps para fazer as coisas acontecem mais rapidamente. Na parte de desenvolvimento do projeto, que antes consumia um período longo, todo o escopo é definido em até três dias. “Nesse tempo, temos de entender as necessidades, notificar o custo e o prazo prontamente”, explica o executivo. O imperativo por agilidade permitiu ainda que a Porto Seguro criasse uma área de pesquisa e desenvolvimento (P&D), que está sempre antenada com as novidades do mercado e realiza o alinhamento com as demandas internas para buscar as melhores soluções para os negócios. Flammia relata que o seu maior desafio, e também aprendizado, no projeto foi mudar as regras do jogo. “Antes, fazíamos o que estava escrito no processo. Agora, é preciso fazer o que for melhor para o meu cliente. O importante é que satisfaça aos objetivos da empresa”, pontua. A velocidade nas entregas de TI já é observada em todas as áreas. “Conquistamos nosso objetivo e nosso cliente percebe a mudança”, assegura, completando que pesquisa recente mostrou crescimento expressivo na satisfação do usuário interno. Depois do sucesso, Flammia arrisca conceder um conselho para os colegas CIOs: “Precisamos evitar as barreiras entre TI e negócios, pois todos têm o mesmo objetivo. Por isso, repensem seus modelos, modernizem a TI e trabalhem ao lado das demais áreas”, conclui. itf

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EXECUTIVO DE TI DO ANO 2014 | S E R V I Ç O S D I V E R S O S

Por DÉBORAH OLIVEIRA

A arte da

simplicidade

PARA AGILIZAR PROJETOS, LISIAS LAURETTI, CIO AMÉRICA LATINA DA SERASA EXPERIAN, CONDUZIU A CRIAÇÃO DA TI BIMODAL E AFINOU TIME PARA NOVOS DESAFIOS

Simplicidade e transparência definem o estilo de liderança de Lisias Lauretti, CIO América Latina da Serasa Experian. Vencedor do prêmio Executivo de TI do Ano na categoria Serviços Diversos (turismo, call center, comunicação, consultorias, BPO etc), Lauretti é figurinha marcada na lista, que em 2014 também o consagrou como campeão. O feito não é por acaso. Desde que chegou à empresa, em 2005, Lauretti estabeleceu um novo ritmo na área de tecnologia. Ouvir e aprender somam-se às qualidades de Lauretti. Para ele, não há problema algum em solicitar ajuda, caso não saiba o caminho a ser seguido. No dia da entrevista para a Revista IT Forum, por exemplo, o executivo recorreu a um amigo CIO para orientá-lo sobre a melhor forma de resolver um problema. “Em dez minutos resolvi algo que demoraria semanas pelo caminho tradicional”, diz. O trabalho da TI e do seu maestro é grandioso. Com a batuta em mãos, o executivo conduz uma equipe de 450 pessoas com base na comunicação e sempre com o cuidado de mostrar que o trabalho e o resultado são coletivos. “Procuro ser simples em tudo o que faço e valorizo a perspectiva de grupo e não individual”, assinala. O executivo conta que tem um time forte para lidar com a operação. O grupo afinado abre caminho para Lauretti instigar, evangelizar e inspirar

tanto a equipe, como o resto da empresa. “Não adianta a TI se modernizar se os demais não fizerem o mesmo. O desafio do CIO hoje, em geral, é ajudar a empresa e a área a dançar a música de forma diferente”, afirma. O fato de transitar por diversas áreas com facilidade fez o executivo ganhar cadeira cativa no board da empresa. “Nosso CEO realiza periodicamente ‘business reviews’. Sempre participo e é muito valioso porque posso direcionar projetos, já que TI é grande provedor e viabilizador”, relata. Foi em um desses encontros que o executivo identificou uma oportunidade. As áreas de negócios tinham projetos que precisavam ser colocados em prática muito rapidamente. Mas a TI no formato tradicional não conseguiria atender aos prazos. ELEVANDO A RECEITA Atento às novidades do mercado, o executivo tinha acabado de estudar o modelo TI Bimodal - capaz de lidar com problemas de forma ágil - e sugeriu implementá-lo na TI da Serasa. “Aprendi com meu pai, que era consultor econômico, a estar sempre em linha com as novidades. Eu gosto de dar notícias e não de recebê-las. Por isso, me preparo e busco alimentar a empresa com o que há de novo.” Batizado de Apolo, o projeto adotou metodologia ágil para acelerar a entrega de uma iniciativa de

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grande retorno financeiro com alta restrição de prazo. Foi selecionado como primeiro piloto um trabalho que reunia um conjunto de implantações que elevaria o consumo dos produtos já utilizados pelos clientes e movimentaria muitas equipes na sua execução. “A atividade foi executada dentro do prazo e com qualidade, elevando a receita do trimestre em US$ 5 milhões”, detalha.

Serviços Diversos Posição na categoria

Empresa

Finalistas

Serasa Experian

Lisias Lauretti

Demarest Advogados

Nilson Busto

Ecad

José Pires

De acordo com o executivo, a criação de uma operação nesses moldes permitiu entregar vários pequenos projetos antes do prazo previsto e dentro dos requisitos de qualidade definidos. Com o processo tradicional, a execução consumiria o dobro ou até mesmo triplo do tempo disponível para a entrega e não atenderia ao negócio e à meta financeira. A rápida movimentação da equipe para estruturar uma TI Bimodal e os resultados foram uma suspresa para a área de negócios. “A reunião de identificação do desafio foi à tarde e no final do dia já definimos quem participaria do projeto. O grupo todo estava motivado e chegou a virar a noite desafiando os processos atuais”, lembra. A TI da Serasa ganhou, então, dupla personalidade: uma para alimentar o modelo atual e outra para projetos que demandam agilidade e fluidez. Com a adoção da abordagem bimodal para a empresa e para TI, ele diz que foi possível obter ainda mais proximidade com o negócio, além de criar engajamento com o cliente externo e melhorar sua experiência. O sucesso da iniciativa foi tamanho que representou um marco na transformação do modelo de atendimento de TI e na evolução da parceria com o negócio, ganhando até a atenção do CEO global. Lauretti, que acumula mais de 30 anos de experiência na área, relata que o time teve coragem de desafiar o status quo e que o maior aprendizado do projeto foi conseguir, com simplicidade, fazer as coisas de forma diferente. “Estabelecemos mudanças de paradigma, com base no conceito de que tudo é uma orquestra”, observa. Com a transformação digital em curso da Serasa, desafio atual de Lauretti, o executivo afirma que a TI Bimodal será vital no processo. Segundo ele, a metodologia vai ajudar toda a empresa a se adaptar ou a entender como fazer coisas de forma diferente. itf+

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EXECUTIVO DE TI DO ANO 2014 | S E R V I Ç O S P Ú B L I C O S

Inovar, sem ser

aventureira Por DÉBORAH OLIVEIRA

ZELO E RESPEITO AO CIDADÃO MARCAM PROJETOS EXECUTADOS PELA RECEITA FEDERAL, QUE TEM COMO LÍDER DA TI CLAUDIA ANDRADE, VENCEDORA DO PRÊMIO NA CATEGORIA SERVIÇOS PÚBLICOS

Quando Claudia Andrade, CIO da Receita Federal, ingressou na entidade há 22 anos como auditora fiscal, grande parte dos processos era manual e essencialmente controlado em papel. A internet comercial surgiu pouco tempo depois e a partir de então revolucionou a gestão do órgão, evolução acompanhada de perto pela executiva, que há seis anos está à frente de sua TI. “Trabalho conhecendo muito bem a casa e tenho amor pelo meu trabalho”, orgulha-se Claudia que veste a camisa da Receita Federal e até aceitou mudar de São Paulo para Brasília para conduzir a área. Claudia, que levou o prêmio Executivo de TI do Ano na categoria Serviços públicos, lembra dos tempos em que a Receita Federal tinha dois terminais burros, um computador e recebia declarações do Imposto de Renda em papel. Depois, passou a aceitar disquetes e já há alguns anos tudo é feito na web, com a possibilidade de uso de dispositivos móveis. “Acompanhei de perto essa transformação e especialmente a tarefa de agilizar e desburocratizar os processos internos e externos”, conta. Com talento para liderar equipes, Claudia incentiva que seus

quase 1,1 mil funcionários, entre profissionais que estão em Brasília e nas delegacias em outras localidades no Brasil, sejam criativos e participativos. “Se eu não tenho esse lado participativo, perco talentos e isso é muito prejudicial”, reconhece. Ela define seu time como altamente qualificado, talentoso e brioso. Admiradora de esportes, e Corinthiana roxa, Claudia usa o futebol para fazer uma analogia de sua relação com a equipe. “Trata-se de um esporte coletivo, no qual todos têm de ter garra e, se não der certo, na próxima partida vai dar. Aqui, meu papel é o do treinador: eu tenho de ter olhar crítico e tirar o melhor de cada um”, assinala. Foi com esse espírito que a executiva deu início a um projeto audacioso: o aplicativo Rascunho. Ele permite que o contribuinte que faz a declaração do Imposto de Renda inicie o preenchimento dos dados referente ao Imposto de Renda Pessoa Física à medida que os fatos acon-tecem. “Fazemos a gestão de 600 sistemas corporativos, mas o Imposto de Renda é o nosso projeto de maior visibilidade”, relata, explicando a importância interna e externa da iniciativa.

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perdidas ou desencontradas durante o processo. “Temos uma administração futurística. Entendemos que o mundo é cada vez mais móvel e imediatista e o relacionamento com a sociedade tem de se espelhar nessa tendência”, avalia a executiva. O sistema ficou disponível de outubro de 2014 a 28 de fevereiro de 2015, quando a Receita abriu o processo de envio das declarações. Até a data, mais de 100 mil pessoas usaram o recurso, afirma. A ideia é aplicar melhorias, que estão em avaliação no momento, para que os contribuintes possam usar a ferramenta para a declaração do próximo ano. Como benefício do projeto, Claudia lista mudança na percepção da imagem da instituição pelo cidadão em razão da melhoria na prestação do serviço, avanços nos processos de trabalho em relação ao atendimento ao cidadão e desburocratização.

Os dados ficam organizados e podem ser recuperados diretamente pelo cidadão quando ele dá início à elaboração da sua declaração no ano seguinte. Claudia explica que o Rascunho é um sistema on-line, baseado na nuvem, que pode ser acessado por computadores ou dispositivos móveis. Além da mobilidade, o contribuinte conta com o compartilhamento das informações, ou seja, ele pode continuar o preenchimento do Rascunho, mesmo depois do envio da declaração, de qualquer computador ou dispositivo móvel. A ideia da iniciativa era simplificar o preenchimento e facilitar a gestão das informações, além de promover mais flexibilidade ao cidadão. Outra vantagem apontada por Claudia é a redução de chance de cair na malha fina, já que as informações não ficam

Serviços públicos Posição na categoria

Empresa

Finalistas

Receita Federal

Claudia Andrade

Procergs

Carlson Aquistapasse

Sistema Fiepr

Pedro Carmona

Aprendizado Claudia afirma que, mesmo experiente no setor, aprendeu muito durante todo o projeto. “O mais importante no processo é ser inovador, sem ser aventureiro”, sintetiza. Ela lembra que todos de sua equipe têm ideias brilhantes, mas seu trabalho é baseado em recursos da União e, por isso, as atividades de TI devem ser muito bem pensadas e executadas para que deem resultados. “Temos de trabalhar com zelo e respeito ao cidadão. Isso é algo que aprendo muito em cada iniciativa”, completa. Para ela, o desenvolvimento de projetos inovadores culmina na maturidade do planejamento e da governança de TI, além de proporcionar novas oportunidades de crescimento profissional e reconhecimento do trabalho realizado pelos pares da TI na instituição e na sociedade. “O impacto na carreira de todos os integrantes do projeto Rascunho foi positivo, pois houve o reconhecimento da alta administração e dos pares em decorrência da ousadia em inovar”, afirma a executiva que deixa claro seu semblante de ‘missão cumprida’ ao menos por enquanto, até iniciar o próximo projeto. itf

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EXECUTIVO DE TI DO ANO 2014 | S I D E R U R G I A , M E T A L U R G I A , M I N E R A Ç Ã O E M E C Â N I C A

Sensibilidade para Por DÉBORAH OLIVEIRA

COM HABILIDADE PARA GERENCIAR PROCESSOS DE MUDANÇAS, FABIO FARIA USA O CONHECIMENTO DE MAIS DE 35 ANOS NO MERCADO PARA TRANSFORMAR A TI DA CSN

De operador de mainframe no início da carreira a líder de TI de grandes empresas, o currículo de Fabio Faria, CIO da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), impressiona. Ele acumula passagens por empresas como Vasp, Basf e Votorantim. Mas não é a grandiosidade das companhias que trabalhou que chama atenção, e, sim, sua habilidade de transformar e prover um salto na TI por onde quer que passe. E na CNS não é diferente. Desde que chegou no grupo, em 2013, Faria iniciou uma verdadeira mudança na área. Na bagagem, levou mais de 35 anos de experiência. Assim que passou a ocupar a principal cadeira na TI, ele alinhou com a presidência e os principais executivos seu desejo de atender e suportar de forma mais ágil e flexível as estratégias e as metas dos negócios. Logo ele ganhou o apoio de sua equipe, composta por mais 150 pessoas. “O time aceitou o desafio e foi muito positivo e parceiro da transformação. O grande mérito de todo o trabalho é o conjunto da obra. Sem isso, não teríamos alcançado o êxito”, destaca Faria, que fez questão de ressaltar por diversas vezes o trabalho primoroso de sua equipe.

Com o estilo participativo de gerenciar, Faria, vencedor do prêmio Executivo de TI do Ano na categoria Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica, deu início ao projeto Plataforma Corporativa de TI Multinegócios, que trabalha com base em várias frentes, entre elas governança, outsourcing de data center, impressão, telecomunicações de dados e voz, adoção de plataforma analítica e implementação de correio eletrônico na nuvem. Um dos trabalhos de destaque é o estabelecimento de uma forte governança, que na CNS está pautada na metodologia Control Objectives for Information and related Technology (Cobit), explica. Um diagnóstico foi feito com base no modelo e a partir de então foram estabelecidas diversas melhorias. Uma equipe experiente foi criada para conduzir a estratégia. “Temos meta audaciosa de até o final do ano chegar em todos os procedimentos de TI no nível três em gover-nança, de uma escala até cinco”, afirma. Ele conta que todo o projeto é bastante delicado e complexo, exigindo, por exemplo, a mudança de grande parte da TI para São Paulo, antes totalmente baseada em Volta

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Redonda, no Rio de Janeiro. Separadas geograficamente, a distância das equipes não foi um limitador, conta. Ao contrário. Fortaleceu o alinhamento das equipes. Seu principal desafio nessa jornada, assim como acontece em muitas empresas, foi cultural, barreira já superada. Quase dois anos depois do início do projeto, resultados preliminares já são observados. Ele destaca aumento da colaboração e sinergia entre os negócios, mitigação nos riscos operacionais, otimização de recursos de forma geral e melhorias nos processos de gestão dos negócios da companhia. “TI tem sido pilar para o movimento da companhia. Ter essa estrutura consolidada torna o negócio ainda mais preparado para os crescimentos orgânico e inorgânico”, observa. O nível de satisfação interno também mostra que Faria está na direção correta. A última pesquisa realizada com os usuários do Grupo CSN identificou que o nível de satisfação é de 80%. Com novidades a caminho, como SAP Hana, o executivo está confiante que o número vai saltar ainda mais. Poder da observação Faria reconhece que cada empresa tem sua forma de operar e sua sensibilidade e capacidade de observação direcionaram as ações da TI para as transformações adequadas. “Meu

Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica Posição na categoria

Empresa

Finalistas

CSN

Fabio Faria

Vale

Josi Saad

Votorantim Industrial

João Donizeti

grande aprendizado foi mapear o ambiente. Nem tudo o que vivenciei no passado pode ser replicado com sucesso caso não seja possível fazer a leitura certa”, diz, completando que a máxima ‘escute muito e fale pouco’ encaixou-se perfeitamente no desenho do projeto, ajudando-o a traçar o caminho correto. O olhar apurado, atento, é algo incentivado por Faria a todo momento também em sua equipe. “Estimulo o empreendedorismo e a liberdade para criar e apresentar soluções”, conta. O modelo de gestão participativo e aberto tem ajudado o executivo a conseguir ótimos resultados no sentido de extrair o melhor de cada um de sua equipe. “Não temos aqui uma equipe homogênea. Cada um colabora com sua experiência e o todo se complementa. Isso traz um resultado interessante. Não só em termos de projeto, mas de conhecimento”, finaliza o executivo. itf

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EXECUTIVO DE TI DO ANO 2014 | T I C

Pronto para Por VITOR CAVALCANTI

RODOLFO LINHARES, CIO DA IBM PARA AMÉRICA LATINA, COMEMORA BOA RELAÇÃO COM ÁREAS DE NEGÓCIO E AGILIDADE DO DEPARTAMENTO EM ENTENDER NOVO MOMENTO DA EMPRESA

Ser TI em um dos principais fornecedores de tecnologia do mundo não é das tarefas mais simples. Afinal, é preciso estar alinhado não só com uma estratégia interna, mas com aquilo que a companhia está levando ao mercado. No caso da IBM, com um discurso muito focado em digital, envolvendo tendências como social, cloud, analytics, mobilidade e segurança, o CIO precisa, sem dúvida, trabalhar com essas tecnologias para não cair no velho ditado: casa de ferreiro, espeto de pau. Sabendo dessa missão, Rodolfo Linhares, que comanda a TI da fabricante para América Latina, tem conduzido a estratégia do departamento com premissas claras e que envolvem não apenas o trabalho com as tecnologias emergentes, mas também uma forte integração com as demais áreas da companhia. “Temos abertura com todas as unidades de negócio. Algumas demandam mais, outras menos e gerenciamos isso. É óbvio que precisamos buscar melhorias, mas acho que a TI entendeu rapidamente as mudanças de estratégia na IBM e reagimos rapidamente ao CAMSS (cloud, analytics, mobile, social, security).”

Um ponto que ajuda muito nessa boa relação é um histórico da TI da IBM de ter profissionais de tecnologia dedicados às áreas de negócio. Esse trabalho direto, faz com que essas pessoas desenvolvam um conhecimento mais amplo, que as nutre para ter um diálogo mais efetivo com as áreas, resultando ainda em melhores negociações de projetos. Além disso, o próprio departamento, formado por 800 profissionais espalhados pela AL, faz uso de tecnologias que referendam esse mundo cada vez mais digital para que haja integração e interação. Resultado disso? Uma TI propositiva. “Costumamos sugerir ideias e temos canais com as unidades de negócios até para entender as dores e prover soluções para eles. Saímos de uma implantação grande para RH, fizemos analytics para finanças, os líderes são abertos para questionamentos e sugestões”, atesta Linhares, que venceu o prêmio Executivo de TI do Ano, na categoria TIC, com um projeto voltado para a área de vendas. Como todos sabem, mexer com o comercial nem sempre é simples, especialmente quando se mudam processos ou mesmo as ferramentas

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de trabalho. Mas no caso da força de vendas da IBM, a aceitação do Mobile Sales Experience, como ressalta o CIO, foi 'muito boa'. Resumidamente, a iniciativa consistiu na distribuição de 2,5 mil iPads na América Latina, sendo 1,1 mil no Brasil, equipados com diversas aplicações, muitas delas para demonstração de soluções e outras para facilitar ou mesmo acelerar o processo de vendas, como um aplicativo que permite conectar o cliente a um especialista em determinado tema por meio de videoconferência.

tic Posição na categoria

Empresa

Finalistas

IBM

Rodolfo Linhares

Algar Telecom

Eduardo Rabboni

GVT

Alessandra Bomura

Como explicou Linhares, a iniciativa contou com aplicativos globais e locais, mas um dos pilares em termos de aplicações foi o uso da Connections Suite, plataforma da própria IBM que permite configuração de email, chat e traz ampla possibilidade de trabalhar a questão do social. “O ponto principal do projeto foi a opção de interagir com o cliente. Antes, eles tinham um laptop e chegavam ao local para fazer apresentação tendo também como suporte material impresso. O iPad tem a melhor configuração, conexão 4G e vai ao encontro da ideia de mobilidade.” Linhares frisou que a iniciativa partiu da TI e o Brasil foi pioneiro na adoção de alguns aplicativos. A execução também exigiu esforço por ter envolvido diversas áreas como RH, compras, gestão de ativos, infraestrutura e tudo foi feito com muita velocidade, já que um grande desafio da iniciativa era o prazo; todos os tablets foram distribuídos ao longo do segundo semestre de 2014. Para a equipe, trabalhar na plataforma Apple acabou não sendo um desafio, já que a fabricante e a IBM haviam selado um acordo comercial recente e a TI acabou se beneficiando disso. Essa imersão trouxe, na verdade, um conhecimento mais amplo do sistema iOS e das possibilidades de uso no mundo corporativo. “Quando fechamos parceria, a possibilidade de fazer com a Apple foi ótima. A experiência foi positiva e não se viu como desafio”, comentou Linhares, lembrando que a presença de dispositivos da marca já eram realidade por meio de uma política de BYOD vigente. Mas o que se pode dizer do Mobile Sales Experience é que ele atingiu diversos objetivos em uma só tacada: simplificar o trabalho, impactar resultados de vendas, melhorar exposição de produtos e fazer uso das tendências que integram a estratégia global da companhia. itf

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EXECUTIVO DE TI DO ANO 2014 | T R A N S P O R T E E L O G Í S T I C A

Sem isolamento Por VITOR CAVALCANTI

NO TCP, DIEGO NEUFERT TRAZ MODELO DE GESTÃO DESCENTRALIZADO E MUDA CARA DO DEPARTAMENTO DE TI

Você lembra daquele departamento de TI isolado e com pouco contato com as áreas de negócio? Melhor ainda: daquela TI pouco comunicativa e centralizadora? Acredito que sim. Mas o que era um estigma das áreas de tecnologia está ficando no passado. Ao menos, muitos CIOs têm trabalhado para isso, como é o caso de Diego Neufert, CIO do Terminal de Contêineres de Paranaguá (TCP). O executivo chegou há dez meses na companhia com objetivos bem desenhados, entre eles, o de trabalhar o modelo descentralizado, dando poder às possíveis lideranças do departamento de modo que cada um crie o sentimento de dono do projeto, da iniciativa ou mesmo da corporação. Assim, o desafio estava lançado, já que, no geral, as pessoas não estão acostumadas a liderar, mas habituadas a receber ordens. “Muitos têm o perfil de liderança e isso apenas não foi estimulado. Quando identifico, desenvolvo e estimulo o sentimento de dono, porque vai pegar o projeto e fazer acontecer”, avaliou. Esse perfil descentralizado, propicia também o desenvolvimento de uma visão de negócio mais apurada, essencial para projetos multidisciplinares e que pedem negociações com diferentes áreas, como

foi a iniciativa Terminal Eletrônico, que levou Neufert a vencer o prêmio Executivo de TI do Ano na categoria Transporte e Logística. O projeto focou na automatização de entrada e saída de contêineres com faturamento automático e integrado à Receita Federal. Houve ainda, a ampliação da capacidade operacional do terminal com redução de custos por meio de agendamento eletrônico, OCR para reconhecimento automático dos caminhões e liberação aduaneira automática por meio de integração com o Siscomex da Receita Federal. O CIO pontua ainda que inclui também o faturamento eletrônico de 90% das cargas transportadas pelo terminal. Além de ser liderado pela TI, o projeto que mudava o processo de diversas áreas, trazendo dessa maneira entre seus desafios a negociação e Neufert afirma que isso foi resolvido trabalhan-do em parceria com as áreas impactadas. Algo que facilita esse trabalho, sobretudo o de liderança, está no fato de a companhia ter uma área de PMO estruturada e subordinada à TI. “Esse PMO faz todo o trâmite com as áreas, mas temos parceria grande com os departamentos em toda a companhia, em especial controladoria e resultados.”

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Transporte e Logística Posição na categoria

Empresa

Finalistas

TCP

Diego Neufert

Transpetro

José Ricardo Teles Esses

Ouro Verde

Gustavo Busnardo

Neufert conta que quando chegou à companhia o cenário era outro, mas aos poucos, foi impondo seu ritmo e dando forma a um novo departamento, que deixou uma zona de isolamento para integrar-se ao negócio. “A TI muitas vezes fica isolada, como uma célula que não se envolve”, relembra, pontuando um problema ainda comum em diversas companhias. E quanto mais acuado for o departamento, menos estratégico e menos importante será. A renovação é necessária para que a TI realmente possa provar valor ao negócio por meio de uma interação maior, que gera mais conhecimento sobre o negócio e, consequentemente, referenda o departamento para propor projetos que impactem diversos setores. No TCP, por exemplo, a maioria dos projetos demanda aprovação do Conselho Administrativo; demonstrando ROI, a aprovação é imediata. “Agora estamos fazendo uma apresentação para o conselho de um projeto que gerará economia de US$ 2,5 milhões por ano, é uma prática comum.” Olhando especificamente o projeto Terminal Eletrônico, o CIO não compartilha números exatos, mas atesta que a iniciativa contribuiu para o EBITDA de R$ 10 milhões, além de impactar diretamente a lucratividade por reduzir o tempo de contas a receber por meio da liberação e desembaraço de cargas com o faturamento eletrônico e automatizado. itf

itforum365.com.br

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EXECUTIVO DE TI DO ANO 2014 | U T I L I T I E S

renovada Energia

INOVAR É PALAVRA DE ORDEM EM UTILITIES. MOTIVADO PELO CONCEITO, MARCELO CARRERAS, CIO DA CPFL ENERGIA, DESENVOLVEU UM PROJETO QUE PROMOVEU MELHORIAS NO PROCESSO DE DISTRIBUIÇÃO ENERGÉTICA

Por DÉBORAH OLIVEIRA

Com mais de 16 anos de experiência no setor de energia elétrica, Marcelo Carreras, CIO da CPFL Energia, registra passagens pelas principais empresas do segmento como Rio Grande Energia (RGE) e Light. Há pouco mais de seis anos à frente da TI da CPFL, Carreras mostra talento constante para mudanças e inovação. “A indústria de serviços é muito dinâmica. Esse mercado vive em transformação, e ainda temos a preocupação com a geração de energia. Por isso, temos de nos reinventar o tempo todo”, sintetiza o executivo vencedor do prêmio Executivo de TI do Ano na categoria Utilities. Em tantos anos de casa, Carreras sabe, mais que ninguém, que o segredo para que um CIO tenha sucesso na empresa passa pelo constante alinhamento com os demais líderes de negócios, tendo como foco principal o resultado para a companhia. Segundo ele, hoje, o líder de TI deve conhecer os processos de toda a organização, sempre com o pé nos negócios para verificar como aplicar tecnologia para aumentar a produtividade, reduzir os custos e aumentar a receita. É por isso que toda a TI está organizada para garantir alto desempenho, conta.

Foi com base nesses objetivos que o CIO desenvolveu, a partir do final de 2011, um projeto ambicioso para o setor de distribuição de energia que envolvia três frentes: automação de rede, medição, que integrava a instalação de medidores inteligentes, e mobilidade para modernizar e automatizar os serviços de campo. Batizado de Tauron, a iniciativa buscava estabelecer a revisão completa dos processos e a adoção de tecnologias modernas para a distribuição de energia, focando na geração de valor dos serviços para buscar excelência operacional. O objetivo era levar inteligência à rede de distribuição da CPFL, formada por um grupo de empresas que fornece energia a municípios nos estados de São Paulo, Minas Gerais, Paraná e Rio Grande do Sul. O projeto de telemedição levou dois anos para ser concluído e promoveu a instalação de 26,5 mil medidores inteligentes que atendam ao Grupo A (industriais e comerciais), clientes que representam 30% do faturamento da CPFL. Desde dezembro de 2014, esses medidores fazem leitura de consumo e gerenciamento da rede elétrica de forma remota. Essa atividade tinha como missão reduzir custo e tempo com inspeção e faturamento.

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nas (interior de São Paulo) e temos alguns locais operando no novo conceito em clientes residenciais”, relata. Carreras explica que os equipamentos auxiliam o centro de operações da organização a identificar falhas e ocorrências na rede e esse benefício começará a ser estendido para todos os clientes da empresa no segundo semestre deste ano. Com os medidores, também foi possível automatizar as chaves da rede de distribuição. Agora, é possível, por exemplo, realizar a religação e a proteção da energia e, em casos de falhas identificar e isolar o trecho com problemas para que a manutenção seja realizada.

No cenário anterior, o sistema faturava no período da noite. Agora, o processo é totalmente automatizado e a leitura identifica imediatamente violações na medição e outros problemas, sendo possível enviar uma equipe ao local para solucionar a questão. O próximo passo da iniciativa, diz, será levar os medidores inteligentes para os mais de 2 milhões de clientes da categoria baixa tensão. “Fizemos provas de conceito em Campi-

utilities Posição na categoria

Empresa

Finalistas

CPFL

Marcelo Carreras

CCEE

Dario Almeida

Embasa

Denise Britto

Mobilidade no front O outro projeto de grande impacto, parte do Tauron, foi o de mobilidade, que envolveu 1,5 mil funcionários em campo que realizam a manutenção da rede. Antes, toda a equipe, que atende a 200 municípios em São Paulo, era orientada sobre a necessidade de manutenção via rádio. A CPFL mudou o procedimento e passou a realizá-lo por meio de tablets. “Queríamos melhorar a produtividade das equipes em campo, efetuando os despachos a partir dos dispositivos”, assinala. A comunicação é híbrida e usa satélite, para áreas rurais, e redes 2G, 3G e 4G. “Essa foi uma quebra enorme de paradigma. E para facilitar o trabalho, centralizamos o centro de operação, que passou a ter locais de despachos unificados. Com isso, passamos, por meio de geolocalização, a verificar o lugar exato do defeito”, detalha. Dessa forma, o centro de operações pode monitorar o profissional mais próximo e otimizar seu deslocamento. O executivo lembra que a execução do projeto resultou em um aprendizado importante: “sozinho não é possível colocar em prática uma mudança como essa. Além disso, a equipe tem de estar disposta a fazer diferente e mudar o convencional”, ensina. itf

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EXECUTIVO DE TI DO ANO 2014 | M O M E N T O S

A noite da

premiação MAIS DE 150 EXECUTIVOS PARTICIPARAM DA CONFRATERNIZAÇÃO QUE MARCOU A ENTREGA DO PRÊMIO EXECUTIVO DE TI DO ANO, NA SEDE DA IT MÍDIA, EM SÃO PAULO

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01 - gustavo genari, ceo da fiap

02 - finalistas categoria agropecuária felipe soares, da agco, emanuela araújo, da it mídia, roni santos, representante da dsm, e ademir pereira, da lar 03 - felipe soares, da agco, vencedor da categoria agropecuária 04 - walkiria schirrmeister, representou maurício minas, do bradesco, que venceu na categoria bancos

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05 - finalistas categoria Bancos walkiria schirrmeister, representante do bradesco, paulo vaz, representante do banco do brasil, e rodrigo cantelli, cio do banco bonsucesso 06 - finalistas bens de consumo duráveis, não duráveis e farmacêuticas josé simões, da união farmacêutica, rodrigo aguiar, da astrazeneca, e marcio krauser, do grupo legrand

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07 - rodrigo aguiar, da astrazeneca, vencedor na categoria bens de consumo duráveis, não duráveis e farmacêutica 08 - finalistas categoria comércio atacadista e varejista ubirajara santos, dos supermercados abc, mara maehara, do pão de açúcar, e regis borghi, da cnova 09 - Regis Borghi, da cnova, vencedor da categoria comércio atacadista e varejista

09 10 11

10 - finalistas categoria construção e material de construção bocalon, da sasazaki, roberto nakamoto, da cyrela, e luis rogério de souza, da odebrecht realizações imobiliárias 11 - roberto nakamoto, da cyrela, vencedor da categoria construção e material de construção

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EXECUTIVO DE TI DO ANO 2014 | M O M E N T O S

12 12 - ANDRÉ CAVALLI, DIRETOR COMERCIAL DA IT MÍDIA, COM O VENCEDOR DA CATEGORIA EDUCAÇÃO, AILTON BRANDÃO, DA KROTON EDUCACIONAL 13 - FINALISTAS DA CATEGORIA EDUCAÇÃO: AILTON BRANDÃO, DA KROTON EDUCACIONAL, JOALDO DINIZ, DO GRUPO SER EDUCACIONAL, E LUCIANO LOPES, DA UNIUBE 14 - FINALISTAS DA CATEGORIA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS: THIAGO QUEIRÓS, DA TAKATA-PETRI, LUIS ABREU, REPRESENTANTE DA CNH INDUSTRIAL, E ELIO SILVA, DA MANGELS

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15 - THIAGO QUEIRÓS, DA TAKATA-PETRI , VENCEDOR DA CATEGORIA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS 16 - FINALISTAS DA CATEGORIA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMO: ALBERTO BRUNASSI, DA MARILAN, CARLOS BUSS, DA MONDELEZ INTERNATIONAL, E ALEXANDRE CARVALHO, DA MASTER BLENDERS

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17 - CARLOS BUSS, DA MONDELEZ INTERNATIONAL, VENCEDOR DA CATEGORIA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMO 18 - FINALISTAS DA CATEGORIA INDÚSTRIA QUÍMICA, PETROQUÍMICA, ÓLEO E GÁS: CARLOS ESPÍNOLA, DA ENFIL, CLAUDINEY BELLEZA, DA AKZONOBEL, E ANDERSON OLIVEIRA, REPRESENTANTE DA NUFARM

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19 - ANDERSON OLIVEIRA, REPRESENTOU MARCOS BUENO, DA NUFARM, VENCEDOR NA CATEGORIA INDÚSTRIA QUÍMICA, PETROQUÍMICA, ÓLEO E GÁS

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20 - FINALISTAS DA CATEGORIA PLÁSTICO, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE: RONALDO RIBEIRO, DA CENIBRA, CARLOS CESAR ALMEIDA, DA CELULOSE RIOGRANDENSE, E JOSÉ ROBERTO, REPRESENTANTE DA BERNEK 21 - FINALISTAS DA CATEGORIA SAÚDE: LILIAN HOFFMANN, DO HOSPITAL BENEFICÊNCIA PORTUGUESA DE SP, E ADRIANO OLIVEIRA, DA REDE D'OR SÃO LUIZ

22 - GUSTAVO GENARI, CEO DA FIAP, E ITALO FLAMMIA, DA PORTO SEGURO, VENCEDOR NA CATEGORIA SEGURADORAS E SERVIÇOS FINANCEIROS 23 - LISIAS LAURETTI, DA SERASA EXPERIAN, VENCEDOR NA CATEGORIA SERVIÇOS DIVERSOS

24 - FINALISTAS DA CATEGORIA SERVIÇOS PÚBLICOS: CARLSON ANQUISTAPASSE, EXPROCERGS E ATUAL PUC-RS, VITOR CAVALCANTI, EDITOR DE TI DA IT MÍDIA, CLAUDIA ANDRADE, DA RECEITA FEDERAL, E PEDRO CARMONA GALLEGO, DO SISTEMA FIEPR

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EXECUTIVO DE TI DO ANO 2014 | M O M E N T O S

27 25 - RONALDO RIBEIRO, DA CENIBRA, VENCEDOR NA CATEGORIA PLÁSTICOS, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE 26 - FINALISTAS NA CATEGORIA SERVIÇOS DIVERSOS: DANILO ZIMMERMAN, DA ALELO, ITALO FLAMMIA, DA PORTO SEGURO, E ANA LUCIA D'AMARAL, DA LIBERTY SEGUROS 27 - FINALISTAS DA CATEGORIA SERVIÇOS DIVERSOS: LISIAS LAURETTI, DA SERASA EXPERIAN, E NILSON BUSTO, DA DEMAREST

28 - FINALISTAS NA CATEGORIA SIDERURGIA, METALURGIA, MINERAÇÃO E MECÂNICA: FABIO FARIA, DA CSN, JOSI SAAD, DA VALE, EDUARDO REY, REPRESENTANTE DA VOTORANTIM INDUSTRIAL 29 - FINALISTAS NA CATEGORIA TIC: EDUARDO RABBONI, DA ALGAR TELECOM, ALESSANDRA BOMURA, DA GVT, RODOLFO LINHARES, DA IBM 30 - FINALISTAS NA CATEGORIA TRANSPORTE E LOGÍSTICA: GUSTAVO BUSNARDO, DA OURO VERDE, DUEGO NEUFERT, DA TCP, E JOSÉ RICARDO TELES ESSES, DA TRANSPETRO 31 - FINALISTAS NA CATEGORIA UTILITIES: DARIO SOARES DE ALMEIDA, DA CCEE, DENISE BRITTO, DA EMBASA, MARCELO CARRERAS, DA CPFL

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35 32 - claudia andrade, da receita federal, vencedora na categoria serviços públicos 33 - fabio faria, da csn, vencedor na categoria siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica 34 - rodolfo linhares, da ibm, vencedor na categoria tic 35 - diego neufert, do tcp, vencedor na categoria transporte e logística

36 - marcelo carreras, da cpfl, vencedor na categoria utilities

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EXECUTIVO DE TI DO ANO 2014 | M O M E N T O S

41 - MIGUEL PETRILLI, VICEPRESIDENTE DA IT MÍDIA, COM O HOMENAGEADO DA NOITE, AURÉLIO CONRADO BONI, QUE DEIXOU A TI DO BRADESCO PARA ASSUMIR UMA CADEIRA NO CONSELHO DO BANCO

42 - CARLOS BUSS, DA MONDELEZ INTERNATIONAL, QUE ALÉM DO PRÊMIO NA CATEGORIA ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMO, FOI DESTAQUE DA NOITE

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INFO | A N T E S D A T I , A E S T R A T É G I A

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Antes da TI, a Estratégia

um olhar sob a inovação DO CAPÍTULO DE INOVAÇÃO DO ESTUDO ANTES DA TI, A ESTRATÉGIA, PRODUZIDO PELA IT MÍDIA EM PARCERIA COM O CONSULTOR SÉRGIO LOZINSKY, EXTRAÍMOS DUAS QUESTÕES QUE RETRATAM COMO A ORGANIZAÇÃO ENCARA A INOVAÇÃO E QUANTO DO ORÇAMENTO DE TI TEM SIDO DESTINADO PARA ESTE FIM. A AMOSTRAGEM FOI FEITA COM 154 CIOS REPRESENTANTES DAS 500 MAIORES EMPRESAS DO PAÍS.

COMO A ORGANIZAÇÃO ENXERGA A INOVAÇÃO? 8,4% ALGUNS GESTORES ENTENDEM QUE A INOVAÇÃO É IMPORTANTE PARA O NEGÓCIO, MAS POUCO É FEITO PARA A GESTÃO DESSE PROCESSO

22,1% A ORGANIZAÇÃO ENTENDE A INOVAÇÃO COMO PARTE IMPORTANTE NO DESENVOLVIMENTO DO NEGÓCIO. EXISTEM PLANOS CONSISTENTES PARA SEU TRATAMENTO E FERRAMENTAS QUE GERENCIAM O PROCESSO DE DOCUMENTAÇÃO DE NOVAS IDEIAS ENVIADAS PELOS FUNCIONÁRIOS

0,6% A ORGANIZAÇÃO NÃO ENTENDE QUE A INOVAÇÃO SEJA IMPORTANTE PARA O NEGÓCIO

38,3% A ORGANIZAÇÃO ENTENDE A INOVAÇÃO COMO PARTE IMPORTANTE NO DESENVOLVIMENTO DO NEGÓCIO, PORÉM NÃO EXISTE UM PROCESSO FORMAL PARA SUA CONTINUIDADE 30,5% A ORGANIZAÇÃO ENTENDE A INOVAÇÃO COMO PARTE IMPORTANTE NO DESENVOLVIMENTO DO NEGÓCIO. EXISTEM PLANOS CONSISTENTES PARA SEU TRATAMENTO ASSIM COMO INCENTIVOS PARA QUE TODOS OS FUNCIONÁRIOS TRAGAM NOVAS IDEIAS DE PRODUTOS, SERVIÇOS, PROCESSOS, ENTRE OUTROS

QUAL O PERCENTUAL DO INVESTIMENTO EM TI É DESTINADO PARA INOVAÇÃO? 9,7% O VALOR DESTINADO PARA INOVAÇÃO É ENTRE 31% E 50% DO ORÇAMENTO DE TI

17,5% O VALOR DESTINADO PARA INOVAÇÃO É ENTRE 16% E 30% DO ORÇAMENTO DE TI

1,3% O VALOR DESTINADO EM INOVAÇÃO PODE SUPERAR 50% DO ORÇAMENTO DE TI

50% NÃO HÁ VALORES DE INVESTIMENTOS PARA INOVAÇÃO DEFINIDOS

21,4% O VALOR DESTINADO PARA INOVAÇÃO É ATÉ 15% DO ORÇAMENTO DE TI

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