Revista Negocios y Marketing by Javier Lagos

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8/11 La marca como generador de valor para sus consumidores, los canales y su dueño

Editorial La era del Marketing

16/21 Los crecientes beneficios del marketing educativo

26/29 “Este fue el año de las oportunidades”

42/44 La innovación en turismo es nuestro mejor marketing

Patricio Ovalle MBA, Director Centro de Competitividad Universidad del Pacífico

En esta edición de la Revista Negocios & Marketing, hemos querido abordar en profundidad unos de los pilares fundamentales de nuestra Facultad: el marketing. En la actualidad es común escuchar a diferentes personalidades –tanto del mundo público como privado – hablar sobre este concepto, del cual existen tantas definiciones como autores o libros. Según Philipe Kotler – una de las mayores autoridades mundiales para hablar sobre el tema-, el marketing se define como “satisfacer necesidades de forma rentable”, pero este concepto -que parece tan claro- ha ido cambiando sistemáticamente su uso. Antes, el marketing se aplicaba al producto. Hoy, se focaliza en los beneficios que generan los productos y/o servicios. El marketing está presente en todo, ya sea de manera formal como informal, en personas u organizaciones, las cuales desarrollan estrategias que podrían enmarcarse dentro de este concepto. Vivimos en un mundo con constantes cambios, en donde la globalización, innovación y el uso de nuevas tecnologías, hacen imprescindible entender al marketing como una herramienta fundamental para mantener nuestros productos y servicios competitivos en la mente de los consumidores. Las nuevas tendencias, usos y aplicaciones serán materia de esta edición de Negocios & Marketing, en donde diversos profesores y profesionales ligados a nuestra Facultad expondrán sus puntos de vistas y comentarios sobre este concepto. Una manera de comprender más y de mejor manera el marketing y su evolución en el tiempo.

Consejo Directivo del Centro de Competitividad Presidente del directorio: Julio Ortúzar Rector: Luis Winter Igualt Vicerrectora Académica María Teresa Maldonado Vicerrector de Administración y Finanzas Ítalo Giraudo Vicerrector de Planificación y Desarrollo Pablo Ortúzar Decano Facultad de Negocios y Marketing Andrés Blake

Facultad de Negocios y Marketing Decano Facultad de Negocios y Marketing Andrés Blake Directora Ingeniería Comercial Diurna Mariela Osorio Director Contador Público y Auditor Jorge Villablanca Director Ejecutivo Centro de Competitividad Patricio Ovalle Editor General Rommel Piña Diseñador Roberto Palma Infografista Nakata Número 2 Año 1 Revista Negocios y Marketing es una publicación de académicos y colaboradores del Centro de Competitividad y la Facultad de Negocios y Marketing de la Universidad del Pacífico. Avenida Ricardo Lyon 227. Teléfono: 3306400. www.upanegocios.cl Esta revista ha sido impresa en Salviat Impresores, Seminario 739, Providencia, Santiago.

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La internacionalización de la empresa familiar 4

Ricardo Guzmán Ingeniero Comercial MBA Docente de Facultad de Negocios y Marketing.

a globalización de la economía está cambiando el mercado de referencia para las empresas, que deben ampliar su atención más allá de las fronteras nacionales para ser competitivas. Y las Empresas Familiares no permanecen ajenas a este proceso, teniendo que afrontar un mayor grado de competencia, incluso en sus mercados locales, por lo que algunos autores sostienen que el proceso de interna-

Este tipo de compañías deben considerar que la creciente globalización de la economía, con su apertura a la internacionalización de las actividades empresariales, resulta ser con frecuencia una oportunidad para su desarrollo estratégico.

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cionalización de este tipo de empresas presenta algunas peculiaridades. En este sentido consideran que las organizaciones familiares lo han iniciado más tarde, con mayor lentitud y hacia mercados estratégicamente menos rentables Aunque existen numerosos trabajos que estudian la internacionalización empresarial, muy pocos se centran en el proceso desde la perspectiva de la empresa familiar, repitiéndose esta situación no sólo en los mercados desarrollados sino que también en los mercados en vías de desarrollo. La importancia de estudiar a la Empresa Familiar (EF) radica en que tienen un peso muy relevante en la economía actual. Así, en los países europeos, este tipo de compañías posee más presencia en el mercado que empresas con otro tipo de propiedad, incluso en EE.UU., que generalmente está considerada como una economía que ha pasado del ‘capitalismo personal’ al ‘capitalismo de la dirección’. En general, las estimaciones más conservadoras señalan que la proporción de empresas de todo el mundo, cuya propiedad o dirección se encuentra en manos familiares, está entre un 65 y un 80 por ciento. Por otra parte la progresiva estructuración de un campo de estudio en lo concerniente a la EF, se encuentra en la ampliación de los temas tratados en las diversas publicaciones académicas. En efecto, los estudios comienzan un avance en temas como la sucesión familiar, la influencia de la familia en los negocios, la transferencia generacional, la cultura y los valores familiares, la planificación estratégica y gobernabilidad, el emprendimiento familiar y su relación con las estrategias de crecimiento y específicamente, la formación de alianzas y los procesos de internacionalización. La internacionalización es, probablemente, la estrategia más compleja que puede abordar cualquier empresa. Sin embargo, la creciente globalización

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de los mercados quizás la haga cada vez más necesaria, incluso para las EF que habitualmente se han centrado en sus mercados domésticos. Por ello, parece recomendable que se destinen esfuerzos crecientes al estudio de las formas de expansión internacional de las empresas familiares y a cómo mejorarlas, especialmente en países en vías de desarrollo como Chile, en el cual la presencia de tratados bilaterales, acuerdos comerciales, zonas y tratados de libre comercio, comienzan a ser una característica que las empresas deben valorar, porque amplía un mundo empresarial tradicionalmente centrado en lo doméstico. No obstante, este paso debe ser parte de una rigurosa planificación estratégico de la empresa, de tal forma que los riesgos que se asumen en este camino, sean compensados con el posicionamiento que se adquiere, y con la cobertura y la experiencia que -en definitiva- significará la internacionalización. La estrategia de internacionalización de las empresas general ha sido estudiada en diferentes países por una serie de trabajos tanto teóricos como empíricos, aunque no ocurre lo mismo con el caso de la empresa familiar, sobre la que hay pocos estu-

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dios disponibles. Algunos de ellos reflejan que han iniciado ese proceso más tarde en el tiempo, que progresaron más lentamente en él y que, en algunos casos, lo orientaron a mercados con menos posibilidades estratégicas en el largo plazo. Otros autores reconocen que este tipo de empresas participan en una menor proporción en los mercados globales. Al analizar los procesos de internacionalización, la empresa familiar presenta similares razones que cualquier otra empresa para considerar ser parte de este proceso. La necesidad de diversificar riesgos y, por lo tanto, de lograr una mayor estabilidad, de buscar nuevos mercados donde comercializar un producto que se encuentra estancado en la etapa de madurez o de declive en el mercado nacional, de colocar excedentes de fabricación, de aprovechar economías de escala atendiendo a un mayor número de consumidores, o el diseño de una estrategia de crecimiento, figuran como las motivaciones por la cual la familia puede optar por la globalización de sus negocios. A la luz de los resultados que se han obtenido, en principio las empresas familiares no parecen muy

proclives a crecer y menos en los mercados internacionales. En la búsqueda de una explicación de esta situación, algunos autores señalan que las empresas familiares se ven afectadas por una serie de factores que pueden dificultar o favorecer su proceso de internacionalización, como pueden ser la falta de recursos financieros, la inflexibilidad y resistencia al cambio de los líderes familiares, la diferencia de objetivos, valores y necesidades entre la empresa y la familia, y los conflictos entre los sucesores. Adicionalmente, se ha manifestado que la selección de directivos y miembros del consejo de administración se realiza a menudo entre miembros de la familia, cuestión que puede limitar de alguna forma la expansión de la empresa ya que, es posible que éstos no dispongan de la experiencia internacional requerida. Pero, además, entre los factores que pueden dificultar la estrategia de internacionalización están las preferencias de la familia por mantener el control de la compañía, la mayor limitación de recursos y la menor tendencia a seguir estrategias orientadas al riesgo y una orientación más hacia dentro que hacia fuera. También existen factores especí-

ficos que favorecen la internacionalización de la EF y que se relacionan con la idea de compromiso de los propietarios con la empresa, con la perspectiva a largo plazo que tiene la familia y con la tendencia de continuidad. La centralización de la toma de decisiones en miembros de la familia y la flexibilidad que caracteriza a estas organizaciones hace que aquéllas se adopten con mayor rapidez, lo que permite a estas organizaciones adaptarse a los frecuentes cambios producidos en el entorno. La incorporación de nuevas generaciones a la empresa supone a menudo nuevas oportunidades de crear valor y regenerar la compañía, debido a que la generación fundadora se preocupa de consolidar la posición de la empresa en el mercado doméstico y los hijos, tratando de demostrar su valía e independencia, se mostrarán más propensos al cambio. Además, es previsible que la segunda generación esté mejor preparada en aspectos internacionales (viajes, idiomas, estudios en el extranjero,), lo que animará al proceso de expansión. De acuerdo a experiencias internacionales, la base de la internacionalización es la posesión de recursos de distintos tipos que permitan a la

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empresa extenderse fuera de las fronteras nacionales. Ahora bien, si la empresa familiar está en una mala posición para obtener esos recursos, sobre todo si su tamaño es reducido, su falta de orientación a dar un paso hacia lo internacional se entiende mejor. Por razones similares, si desea invertir esa tendencia deberá buscar cómo hacerse con los recursos precisos, para lo cual las empresas cuentan con diferentes alternativas tanto interna como externamente. En forma interna, las empresas pueden optar por incorporar nuevas generaciones a la dirección, las cuales aporten conocimientos y “expertise” para el proceso de internacionalización. Otra opción la constituye establecer alianzas estratégicas preferentemente con el país de destino y mediante la entrada de capitales extranjeros, materia que en el caso chileno, no ha representado una constante para el sector. Ahora bien para competir con éxito en los mercados internacionales es preciso tener recursos estratégicos y, en particular, conocimientos valiosos que puedan proporcionar una ventaja competitiva sobre las empresas locales. Si esta ventaja puede aprovecharse desde el país de origen, la empresa exportará; en caso contrario, la ventaja deberá explotarse en el país de destino. Es decir, que sólo la empresa que posea recursos y capacidades (como tecnologías, marcas u otros) que le proporcionen una ventaja competitiva en su país, puede plantearse la posibilidad de explotarlos en el exterior. Otros autores plantean que resulta trascendente la importancia de la información, tanto en los mercados exteriores como en el propio proceso de internacionalización. Para ellos, la exportación puede entenderse como un proceso de aprendizaje, en la medida que la empresa vaya conociendo las

características de nuevos mercados y de cómo operar en ellos; lo que le proporciona parte de la información que necesita para seguir avanzando en el exterior con menos incertidumbre. En suma, la expansión internacional se basa en el aprovechamiento de las oportunidades de explotar en otros países las ventajas competitivas que se tienen en el doméstico. Por el contrario, la ausencia de recursos estratégicos y la incertidumbre y complejidad del proceso están usualmente en contra de ella. Cuando una empresa familiar es competitiva en el mercado doméstico, previsiblemente se expandirá primero en él y sólo cuando sus oportunidades de crecimiento disminuyan, buscará nuevas oportunidades en los mercados extranjeros. Esta frase parece ser uno de los elementos claves que permite a la empresa en general y a la familiar en particular, abordar un proceso de globalización. Un aspecto no menor en este punto, lo constituye la actitud frente al riesgo de las EF. Esta actitud frente al riesgo difiere de las no familiares. Las primeras son más conservadoras y adversas al riesgo, lo cual no es sorprendente dado que una parte significativa de la riqueza de la familia propietaria está comprometida en la empresa. Las empresas familiares tienen poco interés en asumir elevados riesgos. La expansión internacional es una decisión arriesgada, sobre todo en las fases iniciales del proceso, ya que se dispone de muy poca información. Por ello, si una empresa está concentrada en el mercado nacional, donde se encuentra bien integrada en su cultura y necesidades, la expansión internacional puede verse como una estrategia poco atractiva. Otro aspecto que debe de considerarse es que, asociada a la aversión al riesgo, se encuentra la concentración de riqueza y la toma de decisiones centralizada de estas empresas. Los

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propietarios son los beneficiarios o perjudicados últimos por las consecuencias de las disposiciones tomadas. Por ello preferirán no delegar en manos de directivos asalariados, sino controlar las decisiones cuyas consecuencias les afecten directamente. Sin embargo, las líneas de autoridad son difusas y no suele haber controles formales. De hecho, tampoco abundan las normas y procedimientos y los puestos de trabajo no están muy especializados. También y sólo desde la perspectiva de este análisis, se debe considerar que el proceso de internacionalización puede representar para la familia propietaria una pérdida de control, máxime aún si este proceso implica salir a conseguir nuevos recursos, ya que -unido a la existencia de pocos créditos o programas financieros para este sector, lo cual dificulta el acceso a los mercados de capitales de las PYMES, en especial de las familiarescualquier intento por acercar, cuando se trate de ampliación de capital vía el acercamiento de nuevos accionistas, será interpretado como una dilución del control sobre la empresa. Sin embargo, los fundadores de estas empresas deben considerar que en la revitalización estratégica que requiere la EF, la creciente globalización de la economía con su apertura a la internacionalización de las actividades empresariales, resulta ser con frecuencia una oportunidad para su desarrollo estratégico. Desde esta perspectiva y una vez tomada la decisión de abordar este camino, el creciente desarrollo de alianzas estratégicas entre empresas de diferentes países, con el correspondiente traspaso de conocimiento, puede ser una clara oportunidad para conducir un proceso en el cual se compromete no sólo a la empresa como tal, sino que a “la familia” controladora de la empresa.

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La Marca como generador de valor para sus consumidores, los canales y su dueño José Exprúa Profesor Pleno de INCAE

Cuando un usuario se identifica con una marca y le entrega una estimación tangible para su realidad, se genera una fidelidad difícil de quebrar.

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os consumidores no se pueden relacionar con un producto o un servicio, se relacionan con una marca. Esta relación de los usuarios o consumidores con la marca genera valor para ellos, de una manera muy simple, el consumidor o usuario decide utilizar una marca especifica, si le gusta y esta lleva los beneficios que el busca, y si continua esta satisfaciéndolo, repite la compra por un periodo razonablemente prolongado, por ejemplo, si es en la categoría de productos de consumo, este período sería de aproximadamente tres meses. Durante este periodo el usuario, usa, llena sus expectativas, vuelve a usar, vuelve a llenar sus expectativas, y así sucesivamente, cada día de uso se resume en su mente, recordando su experiencia con satisfacción. Durante este período, y recompras subsiguientes, la recordación de la marca y sus beneficios percibidos empiezan a ser mas prominentes en el usuario, y el valor de la marca para el usuario va desarrollándose.

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Después de un tiempo de constante de recompra, el consumidor decide que esa es su marca y que mientras está le genere valor: “Precio entre Calidad Percibida,” él seguirá comprándola. En otras palabras mientras el precio sea justo en comparación a otras alternativas y los beneficios esperados se cumplan (la calidad percibida), el usuario se convierte en un cliente que prefiere a esta marca. Es importante aclarar que este efecto, se da tanto para los usuarios satisfechos como los insatisfechos, en estos últimos, el resultado es que el usuario recordara la marca con tanta indignación, divulgando su insatisfacción entre sus círculos sociales (tanto tradicionales como virtuales) de influencia, de una manera mas rápida que si él hubiera estado satisfecho con ella, creando un valor negativo en los potenciales usuarios, al asegurarse de que las personas de estos círculos y posiblemente entre algunos de los amigos de sus amigos, y así sucesivamente, para que todos ellos no vayan a cometer el mismo error de comprar esa marca. En la otra cara de la moneda,

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cuando el consumidor está satisfecho con los beneficios recibidos, la divulgación entre sus círculos sociales es mucho más lenta que cuando están insatisfechos, y los fabricantes o dueños de la marca, necesitan consistencia en la calidad de la marca y más tiempo, para que se produzca una divulgación positiva, que ayude a la propagación de los beneficios en otros potenciales consumidores o usuarios, exceptuando si es exitoso con una estrategia de mercadeo viral. Una vez que se crea una relación prolongada entre el usuario y la marca, donde este ultimo esta satisfecho con la ejecutoria de esta, la marca crea valor para el usuario porque le simplifica las decisiones de compra, se convierte en una relación de confianza, donde el usuario puede estar seguro de que los beneficios que le prometen, los van a cumplir, como los ha cumplido anteriormente. El consumidor simplifica esta relación en el valor, mediante tenerlo presente de primero y ligarlo a beneficios que lo otros competidores no tienen. Mientras, si lo comparamos con el

otro extremo, un genérico, o en otras palabras, la compra de un producto sin marca, al usuario o consumidor, podría producir los efectos contrarios, aumentar la incertidumbre, el tiempo de compra, y talvez en algunos casos el tiempo de uso o de procesarlo, ya que el usuario no tendría una forma fácil y segura de identificar al producto sin marca en el futuro. El producto que ha llenado sus expectativas al usuario hoy, este no puede estar seguro que lo va lograr mañana o pasado mañana por que no es fácil diferenciar el producto sin marca, ni es fácil identificarlo del resto productos genéricos. La marca le crea valor al consumidor, por que este no tiene que estar en constante incertidumbre tratando de identificar cual producto es mejor para él, la marca le disminuye el tiempo de compra, le da una mejor calidad de vida al disminuir el estrés de la incertidumbre, y al garantizar que los beneficios que él espera van a ser cumplidos de una manera incondicional. La marca crea valor para los detallistas La marca con alto valor para los consumidores, que las describimos anteriormente, da valor a los detallis-

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10 tas independientes, porque permite mejorar la rotación de inventarios, utilizar mejor su capital de trabajo, mejorar la rentabilidad de su estableciendo y mejorar las estimaciones de sus ventas. Otra vez las razones son simples, el detallista ha detectado que los consumidores repiten de una manera constante su compra, ya que estos consumidores la prefieren sobre el resto de las demás marcas, por lo tanto su demanda es más constante

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y más fácil de determinar, entonces, el detallista independiente invierte su capital de trabajo en las marcas que le aseguran un mejor rotación de su inventario y mejorar su rentabilidad. Las eficiencias logradas por una marca que tiene valor para los consumidores son importantes también en las grandes cadenas de detalle, por ejemplo Wal-Mart, estas últimas tienen programas especializados y la información que recolectan cada día,

les permite a las cadenas predecir con mayor precisión la demanda de las distintas marcas. Los programas desarrollados les permiten manejar una categoría de productos con varias marcas a la vez, maximizando la rotación de sus inventarios, de su capital de trabajo, mejorando la rentabilidad por metro cúbico de espacio de venta, y por ende sus utilidades totales. La marca crea valor en el mediano y largo plazo para su dueño legal La creación de valor depende también en parte, de la forma en que la empresa y su marca influyen en sus canales de distribución y consumidores finales. Pero no solamente desde una perspectiva racional de beneficios funcionales, si no también emocional, es decir, que la marca no solo esté estructurada en su memoria como un nombre, sin que también su capacidad de recordarla mediante asociaciones a atributos positivos y convertirla en una experiencia “única” (Sinclair and Keller, 2008). El valor de una marca es creada alrededor de un portafolio de significados y beneficios, con los cuales la marca quiere ser asociada. El valor de la marca también puede ser medida como un activo o como el nivel de fidelidad dado por el número de recompras que tiene el cliente. Además, puede ser entendido como las asociaciones, creencias, actitudes o sentimientos de los beneficios percibidos que tiene el cliente con respecto a la marca. Este valor de marca se puede tomar desde un enfoque financiero o desde un enfoque de mercadotecnia. Desde un enfoque financiero, el valor de marca puede afectar el precio de venta, los ingresos, el flujo de caja de la empresa o el valor de las acciones. Desde un enfoque de mercadotecnia,

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el valor de la marca puede afectar la prima del precio, la cuota de mercado de la empresa en la industria, las actitudes del consumidor como el comportamiento de compra de los clientes. Donde la lealtad a la marca es la medida en la que los consumidores tienden a adquirir repetidamente productos de la misma en detrimento de sus competidores. Si la empresa busca atraer nuevos clientes, esto es más fácil si existe

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una base de clientes satisfechos que recomiendan la marca. En general, la Marca es la esencia de una empresa y lo que la hace distinta y relevante ante el consumidor. Los consumidores no se relacionan con un producto o un servicio, sino con una marca, por esta razón es muy importante cuidarla e estar invirtiendo en ella. Como conclusión, una Marca con valor es una promesa incondicional del fabricante para el consumidor de

que lo que él promete y cumple, lo cual crea valor tanto para el consumidor mediante experiencia únicas, y simplificación de la toma de decisiones, para el detallista al facilitar, entre otros, la rotación del espacio y mayor rentabilidad por metro cuadrado, y desde luego, para el fabricante por una compra repetitiva y constante porque sus clientes satisfechos prefieren sus productos sobre los de la competencia.

Referencias D. Aaker “Measuring Brand Equity Across Products and Markets.” California Management Review. Vo. 38 No. 3., 1996. P. Kotler “Los diez pecados capitales del marketing: indicios y soluciones”, 2006 D. Aaker and A. Brel “Brand Equity and Advertising.” Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1993 J. Exprúa y G. Carrillo “Lealtad del Cliente”, INCAE, N.10843, 2000.

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Las Emociones en el marketing María Soledad Muxica Ingeniero Comercial Magíster en Comunicación Estratégica MBA,Docente de Facultad de Negocios y Marketing.

uchas veces hemos oído hablar, en especial a los publicistas, de la importancia del uso de mensajes emocionales para poder conquistar a nuestros clientes. Que sólo a través de ellos, las marcas se hacen realmente relevantes y recordadas para los consumidores. Sin ir más lejos, Kevin Roberts1 , en su libro “Lovemarks, el futuro más allá de las marcas”, dice que “la diferencia sustancial entre las emociones y la razón es que las emociones llevan a la acción y la razón lleva a conclusiones”. O sea, los seres humamos estamos movidos por las emociones, no por la razón. Sin embargo, no siempre podemos tener argumentos numéricos o estadísticos que respalden esta aseveración. Por otro lado, las marcas normalmente están pensando en vender y convencer a la compra, por lo cual basan sus mensajes publicitarios en argumentos que convenzan de la compra a los usuarios, asumiendo que los consumidores son racionales y que sus compras se basan en argumentos y conclusiones, no en emociones. Esta premisa de racionalidad es parte de la herencia que nos dejan los economistas y su supuesto de racionalidad el consumidor. Es verdad que a nivel de mercado se puede hablar de un cierto grado de racionalidad, en especial si estamos analizando los comportamientos de las curvas de la oferta y demanda desde el punto de vista de la teoría de los grandes números y de los agregados de demanda.

El consumidor ha dejado de ser tan racional y se rige por otros elementos, además de los netamente económicos. Esto explica por qué dos productos exactamente iguales, pueden tener precios distintos, sólo porque uno posee la marca A y el otro, no.

Sin embargo, si nos adentramos en analizar el comportamiento del consumidor como ente individual y sus motivaciones, comienzan a aparecer las irracionalidades, como productos que -al subir su precio- son más demandados, pues se revisten de un alo de exclusividad y se hacen aspiracionales; o al contrario, productos que bajan su precio y su demanda decae, porque pierden su imagen de calidad que hacía válido, a ojos de los consumidores, su elevado precio. Esto nos habla de que hay algo más que sólo productos y precios y que los equilibrios de mercado no se dan sólo por temas de oferta y demanda y juicios racionales. Cuando las marcas entran en juego, las normas o reglas básicas de economía se ven alteradas. Y no pretendo decir que no sirvan, sino que cambian. El consumidor deja de ser tan racional y se rige por otros elementos además de los netamente económicos. Esto explica que dos productos exactamente iguales tengan precios distintos sólo porque uno tiene la marca A y el otro no la tiene. Éste es uno de los signos de la falta de racionalidad de los consumidores, es decir que se rigen por más elementos que la pura razón. De hecho, ellos pueden preferir un producto por sobre otro, sólo gracias a su marca, a pesar de que queramos darle argumentos racionales como “esta marca tiene mejor respaldo técnico”, “lleva más años en el mercado”, “he tenido buenas experiencias con ella” u otros. En su gran mayoría, estos argumentos no son más que racionalizaciones que hacemos los seres humanos para justificar un comportamiento irracional, porque nos molesta la irracionalidad, nos consideramos racionales y cree-

CEO Mundial de Saatchi&Saatchi.

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14 mos que actuamos en consecuencia. Pero la verdad es que no es tan así y nuestro comportamiento diario es un reflejo de ello, en lo cual ahora no es pertinente ahondar. Ya vimos que la marca puede cambiar una decisión de compra, pero ¿qué pasa con las emociones? ¿qué rol juegan es el proceso de decisión? Bueno, así como las marcas afectan la percepción que se tiene de los productos y el comportamiento de compra de los consumidores, las emociones afectan la percepción que se tiene de las marcas y el comportamiento que los consumidores tienen hacia ellas y su comunicación. Es decir, las emociones no sólo juegan un papel relevante a la hora de elegir una o otra marca,

sino también si las personas prestan o no atención a la comunicación de una marca. En concreto, lo que quiero plantear y entregar evidencia empírica al respecto, es que los mensajes emocionales son capaces de modificar el grado de atención que las personas ponen a la publicidad al alterar la correlación matemática entre actividad publicitaria (GRPs) y recordación de marca. Uno asume que al hacer más publicidad la marca será más recordada, es decir, que hay una correlación positiva entre actividad publicitaria y recordación de marca o brand awareness (B.A.). Bueno esto que suena obvio, no es tan obvio y esa relación puede ser alterada por el ‘qué se dice’ y el ‘cómo se dice’.

Cuadro N°1

600

GRP

Ad Stock GRP Half-Life 11

40,0

B.A. TOM

35,0

500

30,0 25,0 20,0

300

15,0

200

B.A. TOM

GRP

400

10,0 100

5,0

0 Ago-07

Sep-07

Oct-07

Nov-07

Dic-07

Ene-08

Feb-08

M ar-08

Abr-08

M ay-08

Jun-08

Jul-08

En el cuadro N°1 se ve la actividad publicitaria de una marca o GRP, los Ad Stock GRP, es decir la actividad publicitaria considerando el efecto residual de ésta y la recordación de marca de primera mención o Top of Mind (B.A. TOM), en una ventana de tiempo de 12 meses . A partir de estos datos y considerando más datos históricos para la

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construcción matemática, se calcula la correlación entre la actividad publicitaria y la recordación de marca de primera mención (B.A. TOM). Si bien hay una correlación positiva, como era de esperar que ocurriera, no es muy débil y no permite asegurar que hay en verdad una vinculación real entre publicidad y recordación de marca, al menos no como para justificar aumentar la inversión publicitaria. Los mensajes detrás de estos números son netamente racionales, es decir la publicidad sólo hacía hincapié a aspectos funcionales del producto, sus características y beneficios. La marca, si bien ostenta una posición de liderazgo a nivel mundial, no produce el mismo efecto en ese mercado, sino que es la tercera en términos de TOM. Por otro lado, cabe destacar que lleva varios años operando en este país, con permanente presencia en medios y, sin embargo sin mayores éxitos. En el cuadro N°2 vemos la misma marca 7 meses después y con una correlación entre actividad publicitaria y recordación de marca (B.A. TOM) muchísimo más alta, casi uno, lo que nos permite asegurar que existe una real relación entre la publicidad y la recordación de la marca. Efectivamente hubo un aumento de actividad durante los meses de agosto y septiembre, sin embargo, eso no era raro para la marca y lo había hecho en ocasiones anteriores. Aún así, esta es la correlación más alta obtenida por dicha marca al analizar toda su historia en el merado. La única gran diferencia dice relación con los mensajes detrás de la publicidad: a partir de agosto parte una nueva campaña que incluye avisos 100% emocionales, adicionales a los avisos racionales que siempre habían tenido. Es decir, la marca siguió hablando de sus beneficios como producto y además lanzó

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Cuadro N°2 GRP

Ad Stock GRP Half-Life 11

B.A. TOM

1200

40,0 35,0

1000

30,0 25,0

600

20,0

B.A. TOM

GRP

800

15,0

400

10,0 200

5,0

0 M ar-08

Abr-08

M ay-08

Jun-08

avisos publicitarios en los cuales sólo buscaba generar una conexión emocional con su audiencia, sintonizando emocionalmente con ella. El efecto de las emociones no sólo se tradujo en hacer saltar la correlación de positiva leve a positiva fuerte, sino que además significó que esta marca, por primera vez en su historia en ese mercado, llegara a ser la líder en recordación de primera mención (B.A.

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Jul-08

Ago-08

Sep-08

Oct-08

Nov-08

TOM) en 10 meses de campaña. Por supuesto que, como dice el dicho, una golondrina no hace verano, pero esto mismo se vio en otros mercados en los que opera esta marca y en otros productos de la empresa, la cual, a la luz de los resultados de la marca, introdujo publicidad de corte más emocional en otros productos, obteniendo resultados similares. Con esto no busco hacer una

Dic-08

Ene-09

Feb-09

defensa exhaustiva ni acabada de la relevancia de las emociones en la publicidad y el marketing, sino más bien colocar la inquietud y ayudar a la toma de conciencia respecto a que, para vender un producto, no basta sólo con tener un buen producto y comunicarlos como tal, sino que se debe convencer a una audiencia que se mueve por parámetros no exclusivamente racionales. Por lo mismo, ya no basta con

darles razones a los consumidores. Hay que darles motivaciones, conquistarlos, y eso se hace a través del sentimiento, no del cerebro. Hoy, a la hora de comparar, a igualdad de atributos, la preferencia va ser aquella marca o empresa por la cual tengo algún vínculo emocional. Y por lo mismo, el método de razonamiento es claro: comparo con la cabeza, pero elijo con el corazón.

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Esta alternativa es el proceso de investigación de necesidades sociales para desarrollar e implementar programas educativos que las satisfagan, produciendo un crecimiento integral del individuo a través del ejercicio de servicios acordes a su valor percibido, disponibles en tiempo y lugar, y éticamente promocionados para lograr el bienestar de personas y la comunidad.

Los crecientes beneficios del marketing educativo Guillermo Gómez Ingeniero Comercial Máster en Marketing y Comunicación Multimedia de IEDE Doctor © en Gestión avanzada de negocios de U. de Lleida-España Docente de la Facultad de Marketing y Negocios de la Universidad del Pacífico

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ace tiempo las instituciones educativas habían crecido gracias a la inercia propia de un mercado poco competitivo, donde los diferentes oferentes de servicios educacionales se reparten el mercado de alumnos bajo una base geográfica y por el poder de pago de los padres y apoderados. Sin embargo, en el último tiempo, la mayor competencia por captar más y mejores alumnos, proyectar una mejor imagen de marca, obtener mejores resultados de satisfacción en los estudiantes, padres y comunidad, y procurar prestar mejores servicios a sus diferentes públicos, ha llevado a la necesidad de aplicar de una manera más sistemática el marketing educativo. Dentro de la industria de la educación, existe un proceso de transformación de los alumnos y, cuando completan cada una de las etapas del proceso, están preparados para ingresar a la siguiente etapa que se detalla a continuación:

La Educación Parvularia: prepara y entrega a los alumnos a las instituciones de educación básica después de un proceso educativo preescolar.

La Educación Básica: prepara y entrega a los alumnos para la siguiente etapa en la Educación Media, en la misma institución o en otra institución de Educación Media.

La Educación Media: prepara y entrega a los egresados a las instituciones de educación superior o al mundo laboral, como empleado con pocas competencias en empresas productivas o bien como emprendedor generando un negocio propio o dentro de una empresa familiar.

La Educación Superior de pregrado (sea a nivel de formación técnica y profesional): prepara y entrega a los egresados al mundo laboral, sea como empleado en empresas o emprendedor de negocios. También existe una proporción de egresados de la educación de pregrado que son posteriores alumnos en otras instituciones de Educación Superior para alcanzar

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un grado profesional o un post grado, para finalmente ir al mundo laboral. En estos últimos años ha surgido con fuerza el Marketing Educativo, el cual se ha desarrollado a partir de los siguientes hechos: ■ La mayor competitividad entre las

instituciones educacionales ■ Los cambios de las reformas educacionales ■ El afán de servir mejor a los alumnos, padres, apoderados, comunidad y a la sociedad Frente a estos hechos, en donde se desarrolla la competencia por servicios educativos, las instituciones de enseñanza deben reconvertirse si quieren sobrevivir. Los ciudadanos tienen demandas cada vez más concretas, la matrícula disminuye año tras año y, como consecuencia, caen los ingresos captados por los centros educativos privados. Entre las razones por las que caen la matrícula y los ingresos se distinguen dos:

La población en edad escolar se ha estabilizado y casi no crece.

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Los centros educativos privados que se crearon en la década pasada aumentaron mucho más que la matrícula y en consecuencia se redujo el promedio de alumnos por centro educativo. Pero en medio de esta situación, hay instituciones de enseñanza que mantienen el alumnado que tenían hace cinco o seis años, e incluso en algunos casos los han incrementado. ¿Por qué en medio de una fuerte competencia y de un estancamiento del crecimiento de la población en edad escolar, unos sufren menos que otros? La razón principal por la que unos centros educativos asimilan mejor los efectos de la competencia que otros es una suerte combinada de dos factores. Por un lado, su capacidad de innovar a partir de un excelente conocimiento de lo que su clientela -padres y alumnos- quieren y necesitan y, por otro lado, ofreciendo servicios a costos competitivos. Hay una lucha por captar mercados muy fuertes con costos para todos los gustos. No basta un servicio “promedio” a un precio bajo. Ejemplos de la capacidad innovadora a partir del conocimiento de la clientela lo dan los colegios que aparecen ofertando nuevos modelos

educativos o brindando una imagen renovada de su oferta actual. Es el caso de los colegios alternativos o los colegios preuniversitarios, así como aquellos que ponen énfasis en determinados aspectos de la formación. En definitiva, existe una fuerte presión porque los modelos tradicionales de formación escolar cambien, aunque hay que reconocer que hay pocos que han iniciado ese proceso.

¿Cómo proceder a enfrentar la competencia? El conocimiento de lo que quiere la clientela es fundamental. Es el complemento a la propuesta formativa que la institución debe poseer. Al respecto, hay que recordar que las políticas educativas modernas tienden a la personalización de la educación, la atención de las diferencias tratando de potenciar los talentos de cada cual, enfatizar la formación para el desenvolvimiento en una sociedad global a partir de aprendizajes que provean un dominio básico o medio del inglés e informática, y preparar bien a los estudiantes para una vida que cambia constantemente. En el conocimiento de qué es lo que quieren quienes demandan ser-

vicios educativos hay que diferenciar aquellos consumidores directos de los indirectos. Los alumnos son los primeros y los padres o las familias, los segundos. A partir de esta distinción es bueno señalar que cualquier trabajo de marketing debe dirigirse a satisfacer las expectativas de las familias, a través del trabajo realizado por y para los hijos. Los padres o las familias pueden calificarse crecientemente como consumidores de servicios educativos cada vez mejor formados, informados y mucho más escépticos que en el pasado. Ellos presionan porque las instituciones de enseñanza satisfagan sus expectativas y aumenten la calidad de sus servicios. Caso contrario, tienen una variedad de opciones en el mercado para elegir. Por todo lo anterior, el Marketing Educativo enseña cómo evitar caer en numerosos errores comunes dentro de la industria de la educación, algunos de los cuales se detallan a continuación:

No realizar estudios de mercado en los proyectos educativos Algunas instituciones creen que el

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18 mercado de la educación no debe ser tomado en cuenta para desarrollar proyectos pedagógicos, o temen requerir la opinión de padres, alumnos y docentes sobre temas institucionales. Realizar reuniones de padres y alumnos con las autoridades de la institución, como así también encuestas periódicas, permite generar la información necesaria para una correcta toma de decisiones como base de la planificación sobre los multimercados educativos.

No tener una planificación de marketing La improvisación sobre decisiones que afecten alguna de las variables de marketing, desde los servicios educativos hasta su impulsión o promoción hacia el mercado, provoca un efecto bumeran sobre el desarrollo institucional. El marketing mix es la mezcla óptima de variables con una estrategia competitiva que se desarrolle en forma planificada y organiza. Recordemos que la misión institucional plasmada en los objetivos fundacionales debe ser la directriz de una planificación estratégica y táctica que dé como resultado el cumplimiento de las metas institucionales.

que los efectos de un cambio en educación no se perciben en el corto plazo. Pero frente a una demanda cambiante y cada vez más exigente, hay que distinguirse con una oferta educativa más ajustada a las necesidades de la población a educar. La respuesta es una sola: muchos y mejores servicios.

No saber pedir para donaciones para la institución educacional El temor al rechazo o al ridículo son los principales factores por los cuales un directivo no pide fondos para su institución. Sin embargo, existe un mercado filantrópico dispuesto a realizar obras de bien hacia instituciones de las que, por ejemplo, han sido exalumnos o bien a entregar subsidios de otras instituciones intermedias nacionales o extranjeras. Las técnicas para buscar fondos adicionales para la organización, inclusive en entidades con fin de lucro en la educación, permiten el desarrollo de proyectos especiales y la captación de fondos institucionales y son la base del soporte financiero de numerosas instituciones educativas.

No desarrollar nuevos servicios educativos

Fijar precios de cuotas sin considerar costos, com petencia ni demanda

La resistencia al cambio es un fenómeno no exclusivo de las instituciones educativas. Casi todas las organizaciones en alguna medida sufren los efectos de la resistencia a los cambios produciendo mecanismos de defensa propios y, en ciertos casos, frenando tales cambios. Se dice que es más sencillo cambiar un plan de gobierno que un plan educativo, pero esta idea debe ser desmitificada. Es cierto, sin embargo,

Es sabido que la variable precios debe ser exhaustivamente analizada antes de fijar el valor de matricula y cuotas de un servicio educativo. Justamente, es al servicio educativo por su carácter de intangibilidad por excelencia, al que le cabe de pleno derecho la presunción de gratuidad de los servicios, según Eiglier y Langeard. Establecer el justo precio del servicio educativo significa conocer los precios de la competencia, el análisis de los

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costos propios y la sensibilidad de la demanda como valor percibido del servicio, en términos de calidad educativa.

No organizar reuniones informativas que promuevan matriculaciones

No desarrollar redes educativas consistentes

Las reuniones informativas son la mejor oportunidad para que los padres conozcan las propuestas educativas de la institución. Este tipo de encuentros requieren una gran habilidad para manejar las técnicas de persuasión grupales. Por lo general, si alguien del grupo objeta algún argumento de la presentación, se corre peligro de que el grupo íntegro se haga eco de esa objeción. Por lo tanto, es recomendable hacer reuniones informativas individuales, que estén planificadas con la introducción cautivante, un desarrollo en términos de características y beneficios, y finalmente un cierre convincente. Es de fundamental importancia concretar el servicio con una visita a la institución, la entrega de carpetas institucionales, folletos con fotos y la exhibición de un video que muestre el servicio educativo en acción.

Existen redes de instituciones educativas donde es común encontrar diferentes proyectos pedagógicos y actitudes inconsistentes en la prestación de los servicios. Por ende, la imagen resultante de la red es heterogénea y poco creíble, pues ¿cómo se puede confiar en quien no cuida un estilo institucional? La consistencia es uno de los elementos más importantes dentro de una red de instituciones, siempre que sea orientada en pos de la calidad y excelencia educativa.

Publicar anuncios sólo en la sección educativa o cultural de los medios Es frecuente que las instituciones educativas crean en forma simplista que la sección educativa de la prensa es de interés para los padres o estudiantes, cuando en realidad lo es para los docentes y directivos de entidades y para los proveedores del sector educativo. Por consiguiente, un aviso institucional en dicha sección va a ser mas leído por otras instituciones educativas, tal vez competidoras, que por el mercado al que se pretende llegar. Una gestión promocional eficiente indica que se debe determinar a priori y con precisión a qué medios de comunicación se acerca más el perfil del decidor, padres o alumnos, cuál es la sección que lee frecuentemente ese mercado objetivo y sí, entonces, invertir en publicidad, evaluando costo por contacto y los resultados numéricos de la campaña.

Olvidarse de los ex alumnos Los ex alumnos son, para muchas instituciones educativas, un mercado olvidado. El sentimiento de afiliación de un alumno debe ser mantenido como la garantía de continuidad en el tiempo de la escuela. Para ello es necesario seguir en contacto con ellos, mantener sus datos personales actualizados en una base de datos para recordarles que la institución los tiene presentes, ya sea para pedirles colaboración de su tiempo o de su dinero, para darles trabajo, para vincularlos en la sociedad con otras entidades, y esencialmente para que sean promotores espontáneos de la institución.

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19 Hacer mal el marketing directo La gran mayoría de los padres reciben cartas de los directivos y los maestros con pedidos específicos o notificaciones. Las colaboraciones voluntarias no deben ser compulsivas. Por lo tanto, es necesario convencer a quien se dirige la carta, con argumentos persuasivos que permitan una mejor gestión de lo solicitado. Muchas instituciones educativas suelen pecar de autoritarias y el resultado es una ausencia de participación de padres, alumnos y docentes. Redactar cartas de marketing directo requiere algo de técnica, pero sólo un requisito: ponerse en el lugar de quién la va a recibir.

No involucrar al personal docente En muchas instituciones educativas existe un cisma entre los administrativos y el personal docente. Los primeros están más cerca de los cambios en los mercados y el ambiente competitivo, las problemáticas económicas y el marketing institucional. Los segundos se orientan a su tarea específica de educar y perciben a los problemas de competencia y mercados ajenos a ellos. Esta división falaz hace que los problemas de marketing no interesen a muchos docentes, pues conciben a la institución en un sentido paternalista, como un espacio destinado a responder a sus demandas. Hoy es necesario unir esfuerzos para enfrentar con éxito las transformaciones. Por lo mismo, un docente puede ser un puente de la institución para captar alumnos (por ejemplo, desde una reunión de amigos con hijos, o integrando a amigos de padres de sus alumnos).

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Asimismo la dirección y la administración son quienes deben proveer al docente la capacitación y los materiales logísticos que permitan un mejor desempeño en su tarea y el compromiso de los resultados de la gestión de marketing educativo.

Integrarse pasivamente en la comunidad La mayoría de las instituciones educativas tienen una influencia zonal que capta al 80% de la masa poblacional de su alumnado y deja al resto en extrazona, es decir, donde es alta la dispersión. La labor de la inserción institucional activa en la comunidad implica considerar a la misma bajo dos aspectos. El primero es de carácter social, y se refiere a la obligación moral que tiene la escuela de generar hechos positivos y transcendentes en su comunidad, como entorno socio-demográfico, y no sólo como comunidad educativa. Este rol permite definir un segundo aspecto, la captación de alumnado. En efecto, cuanto mayor sea la participa-

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20 ción de la institución educativa en la solución de problemas comunitarios, mejor y más positiva será su imagen y -por lo tanto- mayor la probabilidad de captación de alumnos. La inserción comunitaria extra académica puede darse, por ejemplo, a través de grupos de alumnos que mantengan en condiciones la plaza barrial, la organización de charlas por especialistas sobre problemas de incidencia familiar (drogas, sida, bulimia, anorexia), o campañas de educación vial abiertas a la comunidad. Las relaciones institucionales deben ser contempladas dentro de la planificación de Marketing con su estrategia anual de eventos institucionales hacia las necesidades de la comunidad.

No realizar promoción institucional La promoción institucional es otra variable del “mix promocional” que todo establecimiento debe contemplar en sus planes. En tal sentido, es posible la participación en ferias y exposiciones locales que exhiban los logros y los servicios, y para ello no hay mejores promotores que los alumnos y alumnas, los docentes y directivos. Sin embargo, es esencial realizar una gestión profesional de la promoción registrando en una base de datos la información pertinente -nombre, domicilio, teléfono, código postal, edades de los hijos- a todos aquellos padres que estuvieron en contacto con el evento. Es importante establecer un premio o incentivo promocional que se vincule preferiblemente con la educaron (por ejemplo, un PC una clase demostrativa de computación o una beca de estudios). El éxito de la promoción institucional dependerá de tres factores: la

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estrategia pre-promocional (planificación), la implementación promocional (evento) y sobre todo la gestión postpromocional (seguimiento), a través del marketing directo sobre la base de datos generada durante el evento.

No hacer –o hacer mal– telemarketing El uso correcto del teléfono, ya sea para brindar información como para solicitarla, es de gran importancia. También es cierto que la característica de mediatización de la relación humana en la conversación telefónica, puede conducir al abuso o mal uso de la herramienta de comunicación por interlocutores groseros, anónimos o que escudan sus conflictos de convivencia detrás de un aparato. Es frecuente encontrar este tipo de respuestas cuando quien atiende una llamada no se da cuenta, o no tiene presente, que en ese instante esta representando a la entidad de la que forma parte. La gestión de telemarketing tanto de entrada (inbound) como de salida (outbound), requiere un proceso de selección y capacitación de quienes van a prestar el servicio de atención telefónica de una institución educativa. Sólo hagamos la prueba de llamar a algunas instituciones y oiremos voces de pocos amigos, en pleno periodo de matriculación.

Carecer de materiales promocionales de presentación Es obvio que el aspecto edilicio y las instalaciones de un establecimiento no son suficiente testimonio del nivel de servicio educativo que ésta brinda, ni de la calidad humana que bajo su techo se desarrolla, sin

embargo muchos creen que con sólo mostrar un edificio se van a generar matriculación. La intangibilidad del servicio en educación requiere un proceso de “tangibilización”, es decir, materialización por medio de recursos promocionales como folletos explicativos que contengan ilustraciones y fotografías (siempre con personas en acción), o videos de las diferentes actividades programáticas y extraprogramáticas realizadas entre los alumnos. Cuando los padres buscan una institución educativa, es probable que no tomen una decisión sin meditarla antes cuidadosamente. Seguramente querrán revisar y analizar todo lo que han visto y oído en una reunión informativa. Por este motivo es esencial contar con los materiales necesarios que ayuden a una decisión positiva. Carpetas y folletos institucionales, libro historiaideario, biromes con logo y dirección, calcos, video demostrativo y todo aquel material impreso que signifique un elemento distintivo de la institución educativa, constituyen la mejor forma de hacer tangible lo intangible.

Creer que hacer mailing es solo escribir cartas Muchas veces las familias reciben de la Escuela cartas que no sólo no cumplen los requisitos mínimos de urbanidad, sino que además están mal presentadas, redactadas o tienen errores de ortografía. El mailing o correo directo es una de las herramientas más eficaces y sofisticadas a la hora de comunicar. Y bien digo comunicar, porque es requisito indispensable de la carta suscitar una respuesta. La psicología de una carta de mailing debe estar de acuerdo con el tipo de destinatario objetivo. Por eso, no es lo mismo comunicar una reunión

informativa, una reunión de padres o una reunión de exalumnos. No es lo mismo una comunicación a padres de nivel inicial o primario, que a padres de alumnos de secundario, a los que en general no les suele llegar por mano de sus hijos ya sea porque las pierde, se olvida o simplemente, las tira. Cada mercado tiene códigos propios cuyas modalidades conviene conocer, tener en cuenta y respetar al redactar y enviar una carta. Entre los errores más notables, se encuentran las cartas impersonales escritas genéricamente y firmadas por “La Dirección”; los datos del destinatario inexactos; la ausencia de estímulos en la redacción que generen interés en la lectura y respuesta; la falta de oportunidad y pertinencia en los envíos; o los envíos por correos privados muy económicos pero poco confiables en la entrega. El objetivo de una carta de mailing es lograr la comunicación efectiva, estimular el interés por lo que se comunica y obtener finalmente la devolución de una respuesta.

Publicitar la institución por medios ilegales

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Para conseguir efectividad, un medio publicitario debe responder al tipo de institución educativa que va a publicitar sus mensajes. Según Marshall Mc Luhan, “el medio es el mensaje”. Por consiguiente, debe evitarse el uso de medios ilegales como las pancartas atadas a los árboles o postes de iluminación que promocionan servicios de instituciones educativas. También los volantes “de contrabando” en diarios de renombre, los volantes callejeros sin autorización o las pegatinas de anuncios caseros que, no sólo se sabe que están en contravención a las normas sino que perjudican la imagen de la institución educativa. Algunos podrían argumentar que estos medios son más baratos, pero si no se ha calculado y verificado el retorno de tales anuncios –costo por contacto-, no puede afirmarse que sea cierto. Con el uso de técnicas de marketing directo es posible, a costo similar, medir con precisión matemática la respuesta a una campaña, con la ventaja adicional de poder formar una base de datos de clientes potenciales que, bien trabajados, podrían transformarse en un aumento en las matrículas.

No realizar perfeccionamiento docente En toda organización de servicios,

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el prestador directo es el responsable del resultado de la gestión. En los procesos de enseñanza y aprendizaje, ese espacio le corresponde al docente. Su actualización y capacitación permanentes son parte del desempeño de su profesión. Sin embargo, algunas escuelas postergan el tema del perfeccionamiento de sus profesores, lo que significa que están hipotecando su futuro a corto plazo. Hoy el alumno opina a la par de sus padres acerca de la calidad del servicio educativo que recibe. Ambos perciben los problemas de una baja calidad docente. Existe una variada gama de cursos y seminarios de actualización y perfeccionamiento que otorgan puntaje y que son el eje de un proceso de continua mejora institucional. Las escuelas no sólo se deben destacar por sus instalaciones físicas sino también, y muy especialmente, por la estructura académica que sustenta la excelencia del servicio.

Restringir la participación de los padres La diversidad permite que existan simultáneamente instituciones educativas donde los padres participan voluntaria y activamente, y otras donde los padres se mantienen fuera del ámbito institucional. En ambos casos, son los padres los que deciden cómo comprometerse

con la escuela que educa a sus hijos. Existen, sin embargo, instituciones donde a los padres se les trata como subordinados, donde se demarcan hasta los límites espaciales de su presencia física dentro del establecimiento, se restringe su capacidad de participar y se toman decisiones sin el mínimo consenso, o se los compulsa a integrarse forzadamente para trabajar en temas que le son inherentes a la institución misma. Estos y otros casos son producto de un carácter autoritario, demandante y a la vez inseguro de algunas instituciones educativas, que luego terminan desgastadas por altos índices de desgranamiento que no saben justificar al no darse cuenta de que quien les da de comer es el cliente. Cooperación en el verdadero sentido, la forma más apropiada de trabajar entre padres y entidades educativas, consensuando las propuestas y evaluando conjuntamente los problemas y sus alternativas de solución, es la respuesta.

Rechazar el marketing educativo Los problemas de matriculación, el desgranamiento creciente, los conflictos con los padres, alumnos y docentes, y los cambios en el mercado de la educación requieren de nuevas herramientas técnicas de gestión directiva. Las soluciones simplistas de ayer,

hoy no son aplicables y es el marketing educativo la respuesta mas moderna diseñada para que una institución educativa encuentre su autentica inserción en la comunidad y para que ésta le confíe la compleja tarea de educar a sus miembros. En la actualidad, es creciente la oferta educativa y, a la vez, en muchas zonas, decrece la tasa poblacional o cambian los parámetros socioeconómicos, las preferencias y las necesidades. Estos cambios requieren ser medidos con instrumentos fiables que permitan realizar investigación en los mercados y extrapolar conclusiones que sirvan de base para una gestión educativa más eficiente, y con verdadera vocación de servicio. Se concluye que el marketing educativo es el proceso de investigación de necesidades sociales para desarrollar e implementar programas educativos que las satisfagan, produciendo un crecimiento integral del individuo a través del ejercicio de servicios educativos acordes a su valor percibido, disponibles en tiempo y lugar, y éticamente promocionados para lograr el bienestar de personas y organizaciones de la comunidad a la que conciernen. Desarrollarlo con la menor cantidad de errores posibles, redunda en un beneficio, no sólo para la institución, sino también para la sociedad que demanda y utiliza sus servicios.

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Jorge Rivas Abarca MBA Miembro Consejo Empresarial Facultad de Negocios y Marketing

“El más puro tesoro al que puede aspirar un ser humano en estos tiempos es a una reputación sin mancha, que le sobreviva. Los hombres son como cerámica dorada o barro pintado” William Shakespeare

Reputación Corporativa

uando hacemos recuerdos de nuestra vida y evocamos situaciones pasadas, en la gran mayoría de ellas, las empresas y sus marcas aparecen en el inconsciente recordando diferentes emociones: aquel perfume especial, la marca del primer vehículo, el viaje memorable o hasta una ciudad o país que su sólo nombre nos transmite un cúmulo de información. Si analizáramos la historia de las empresas más exitosas es muy probable que muchas de ellas todavía estén operando y sus prácticas empresariales sean motivo de inspiración y de estudio en la academia. Sin embargo, las compañías que han sufrido problemas heredan una serie de datos que ayudan a entender su situación, como pasó con Enron, Ford, Citigroup, Lehman Brothers, Deutsche Telekom, General Motors, Mattel; y en Chile, con empresas como Celulosa Arauco, EFE, ENAP o las Farmacias Ahumada (FASA), Cruz Verde y Salcobrand ¿Qué pasó con la confianza en

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ellas? ¿Cómo éstas afectaron a otros actores de la industria? Ya no interesa si fue la decisión de sus ejecutivos, la acción de la autoridad, las presiones para mejorar los resultados o los intereses personales por sobre los corporativos. El hecho es que destruyeron valor y todo el capital de confianza que habían construido, afectando de paso, la impresión que las personas tienen sobre las empresas y el manejo que realizan sus ejecutivos. Sin duda, luego de casos como el de las farmacias, la línea base sobre la que se desarrolla la actividad empresarial es más baja que antes, cada nuevo hecho la reduce y recuperar la confianza cada día es más difícil. Próximamente en Chile seremos testigos de nuevas elecciones presidenciales. En la urna, ese espacio de la más pura intimidad al momento de optar por uno u otro candidato, nos veremos enfrentados a recuerdos, frases, hechos, promesas, imagen y por sobre todo, la reputación que han construido a lo largo de los años. Así como los presidenciables, se juegan una carrera país con la repu-

tación construida por ellos y sus partidos, las empresas están sometidas a escrutinio permanentemente, por eso desde sus inicios y sin importar el tamaño, en su modelo de negocio, junto con desarrollar la forma en que generarán los flujos, deben estudiar el entorno en donde se desempeñan, definir la imagen pública deseada, las audiencias claves que le permitirán alcanzarla, conocer su punto de partida para saber el camino que deben recorrer, crear los planes de acción para reducir esa brecha e incorporar estas variables dentro del planeamiento estratégico para lograrlo. Construir reputación en las empresas es un trabajo de largo plazo y de convicción en el hacer, los stakeholders permanentemente están observando y evaluando; inversionistas, empleados, directivos, proveedores, clientes, medios de comunicación, autoridades locales y centrales, la comunidad en donde se desenvuelve la actividad, y en definitiva, cualquier sujeto puede influir directa e indirectamente en el desempeño de la organización al emitir un juicio sobre la percepción que tiene

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de esas empresas y, querámoslo o no, cuando este juicio se vuelve colectivo, se transforma en el factor clave que fortalece o destruye una organización, especialmente en los momentos de crisis. Las expectativas que tienen los individuos del rol que deben cumplir las empresas en la sociedad, son crecientes. En Chile, por ejemplo, una gran parte de ella mayoritariamente ya no exige la construcción de nueva infraestructura como primera prioridad del país: mejores carreteras para viajar, más escuelas, nuevos hospitales, etc. La tendencia hoy día está dada por una categoría superior de exigencias: mejores niveles de servicio, excelencia en la producción, certificación de los procesos, premios y castigos al desempeño, fiscalización, medidas que eviten la contaminación y prácticas de responsabilidad social, entre otras medidas que hasta hace algunos años eran impensables en una sociedad con problemas más

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básicos que los de hoy. Es por esta razón que el activo de la opinión formada entre los stakeholders es un valor intangible que puede salvar a una empresa en crisis. La construcción de marca y reputación es un proceso que toma años e incluso décadas, una situación paradojal si consideramos que basta un solo evento nocivo para destruirla. Por esto convicción, acción y coherencia reducen el riesgo de ese evento.

tura de haberes durante el periodo de crisis? Estoy seguro que todos aquellos que lo hicieron, hoy cuando se vislumbra una mejor perspectiva económica, no se arrepienten de tal decisión. Sin lugar a dudas, han salido robustecidos, con una identidad sólida frente a sus equipos y a la opinión pública, poniendo a prueba el capital de confianza y subiendo un peldaño más en la construcción de su reputación corporativa.

Alcanzar esa reputación corporativa o el tan preciado prestigio consolidado y transformarla en una ventaja competitiva que permita alcanzar un mejor desempeño que el resto de sus competidores, es una tarea compleja y de liderazgo. ¿Cuántos empresarios o directivos tomaron el compromiso con sus empleados de agotar todas las instancias para proteger el empleo durante el período 2008-2009 en sus empresas? ¿Cuántos contaron con la aprobación de sus empleados y proveedores para modificar la estruc-

A nivel interno los colaboradores desean ver a sus directivos actuando competentemente frente a las crisis, pues en ellos depositan su confianza para manejar el futuro. A cambio esperan estar informados de las decisiones, el solo efecto especulativo originado por la falta de información oportuna, puede dañar la confianza, por eso no basta la acción, también la comunicación. Los ejecutivos deben ser hábiles comunicadores internos y externos, hacer la conexión entre la cultura interna y la imagen externa

es tarea de ellos. La imagen de marca que desarrollan las empresas o las industrias es la promesa, la reputación corporativa es la medición de cuan bien se cumple esa promesa, y sólo será sostenible en el tiempo cuando ambas actúen monolíticamente. En este nuevo escenario mundial, en donde la comunicación está más presente que nunca, las crisis que afectan a las empresas ampliamente conocidas, y en detalle a través de los medios de comunicación, han generado que los consumidores pierdan la paciencia y desconfíen de lo que éstas hacen. Recuperar la confianza de los stakeholders es vital para tener un buen blindaje, y en este proceso la estrategia comunicacional es clave para que los individuos sientan que pueden relacionarse con las empresas. No se trata de una campaña particular que sirva para abordar un conflicto determinado, sino que responde a un trabajo más profundo, constante y coherente que

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se planifica, se mide, se implementa en acciones y finalmente se comunica a través de los canales correctos. La importancia de contar con un equipo gerencial de alto rendimiento, así como la inclusión de prácticas de Responsabilidad Social Empresarial, la existencia de un ambiente laboral libre de ruidos, las medidas para control del impacto al medioambiente, la calidad en los procesos internos, un

buen y ético manejo de la gestión financiera, el control de la seguridad y salud ocupacional de sus empleados, el involucramiento con sus proveedores y la construcción de vínculos con sus audiencias claves y la comunidad, ayudan a que la imagen empresa esté enraizada en toda la cadena, permitiendo enfrentar las críticas y opiniones de un mundo globalizado, cada vez más demandante y exigente de lo que ellos esperan del desempeño de una

empresa. No pierdan valioso tiempo e inicien el proceso de construcción de reputación para poder sobrevivir a las exigencias de los próximos años. Una empresa bien reputada, también es una empresa recomendada, como lo muestra la figura 1. Todas las empresas operan en un contexto industrial y sufren o se benefician del halo positivo o negativo que existe alrededor del sector en que participa

REPUTACIÓN POR INDUSTRIA

(Suiza)

2008

2009

(EE.UU.)

2008

2009

Reputación % de quienes recomiendan la compañía

54.7

42.0

61.8

34.3

29%

12.2%

Reputación % de quienes recomiendan la compañía

33.3%

13%

Woolworth (EE.UU)

2008

2009

(Australia)

2008

2009

Reputación % de quienes recomiendan la compañía

53.0

65.2

63.8

69.1

41.0%

51.1%

Reputación % de quienes recomiendan la compañía

26.6%

33.0%

FEMSA

Posteitaliane

(México)

2008

2009

(Italia)

2008

2009

Reputación % de quienes recomiendan la compañía

67.7

75.6

54.7

65.0

66.2%

81.9%

Reputación % de quienes recomiendan la compañía

32.0%

43.5%

Fuente: Presentación Dr. Charles J. Fombrum Chairman, Reputation Institute - octubre 2009 - Barcelona

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Productos de Consumo Productos Industriales Bebidas Eléctrica & Electrónica Computadores Retail - Comida Retail General Automotriz Materias Primas Farmacéuticas Conglomerados Químicas Energía Aerolíneas & Aeroespacio Comida & Tabaco Servicios Finanzas - Bancos Seguros Financieros Finanzas - Diversos Transporte & Logística Información % Media Construcción - Ingeniería Utilities Telecomunicaciones

74,39 74,03 72,19 71,89 70,17 70,01 69,81 68,12 67,11 66,24 66,09 65,79 64,86 64,78 64,21 63,28

Media Global 64.20

62,67 61,50 61,43 60,28 59,73 59,35 59,18 57,93

Fuente: Pulse 2007, Reputation Institute

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¿CÓMO ACTÚA LA REPUTACIÓN? Efectos que tiene una buena o mala reputación en cada Stakeholder

Clientes Fidelidad Incremento de la captación de nuevos clientes Boca a boca positivo

Analistas

BUENA REPUTACIÓN

Retención y atracción de talentos Incremento de la productividad de los empleados

+ Público General

Recomendaciones de compra Solidez financiera

Empleados

Hablar positivamente Juicio positivo Boca a boca positivo

Periodistas

Hablar positivamente Corte positivo de las noticias

Clientes Disminución de la fidelidad Disminución de la posibilidad de captación de nuevos clientes

Inversores

Empleados Fuga de talentos Ausentismo laboral

Público General

MALA REPUTACIÓN

Hablar negativamente Juicio negativo

Decrecimiento de la confianza Periodistas Venta de acciones / Hablar negativamente caida del precio Empresa como mal Analistas Inestabilidad ejemplo Recomendaciones de venta financiera Inestabilidad financiera

Caso Farmacias: Los efectos de una crisis de Reputación Corporativa Para Reputation Institute, el pulse o la metodología utilizada para medir la reputación de una empresa, es la reacción emocional que nos provoca una determinada compañía al evaluar cuatro atributos básicos: confianza, admiración y respeto, buena impresión y estima. En este contexto, un pulse entre 70 y 79 puntos es señal de una empresa con una reputación corporativa robusta. En 2007 éste era el escenario que vivía Farmacias Ahumada y su competencia, un clima de confianza en donde los consumidores valoraban de manera significativa estos cuatro atributos mencionados. No obstante, en la entrega del pulse 2008, los expertos de Reputation Institute abrieron un paréntesis para decir que las farmacias tenían un problema. Ese año, el peso de la concentración del mercado, sumado a la desconexión de estas empresas con las

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personas y la falta de transparencia en los precios, producto de campañas comerciales confusas, significaron una caída de entre 7 y 10 puntos respecto de 2007, que los dejaba en una situación vulnerable por la rápida pérdida de apoyo entre sus consumidores. A la luz de estos antecedentes, cuando se hizo pública la colusión de la industria al incrementar los precios de 222 fármacos entre noviembre de 2007 y marzo de 2008, se selló el destino de la reputación de este sector, marcando de paso un hito social y comunicacional sin precedentes en la historia de los mercados nacionales. Esta situación se refleja en el pulse 2009 en donde la industria muestra drásticas caídas de entre 25 y 35 puntos, compartiendo los últimos lugares del estudio junto a EFE y Transantiago. Considerando las necesidades de consumo de la población y por tratarse de una caída total de la industria, los efectos de esta crisis no se verán reflejados en el nivel de ventas. Sin embargo, sus estrategias comerciales

percibidas como poco transparentes, sumadas al rechazo generalizado de todos los stakeholders, dejan al sector en situación de vulnerabilidad frente a una posible sobre regulación y una reducción de sus márgenes operacionales. Del mismo modo, esta situación de crisis está reduciendo las barreras de entradas para nuevos actores, quienes podrían desmarcase del escenario actual, incrementando su participación en el mercado. Recuperar la confianza luego de este desplome significará una nueva etapa en su desempeño, tanto en la

forma de relacionarse con los consumidores, como en el manejo interno de la crisis. Sin duda esta debacle instará a estas empresas a trabajar en forma integrada, desarrollando vínculos emocionales que superen la racionalidad del consumidor, y con ello la de todos sus stakeholders.

Porcentajes Pulse Reputation Institute Sobre 80: Reputación Excelente/ Nivel superior ■ Entre 70 y 79: Fuerte/Robusta ■ Entre 60 y 69: Media/Moderada ■ Entre 40 y 59: Débil/ Vulnerable ■ Bajo 40: Pobre/Nivel inferior ■

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Rommel Piña A. Periodista. Magíster en Comunicación Social, mención Dirección y Edición Periodísticas. Coordinador Académico Escuela de Periodismo Editor Negocios & Marketing

Ex alumnos analizan la crisis

“Este fue el año de las oportunidades” Álvaro Carreño y Juan Pablo Ilabaca, egresados de la Facultad de Negocios y Marketing, tuvieron que enfrentar el vaivén económico del periodo 2008-2009 y tomaron decisiones que cambiaron su visión del mercado. Estas son sus experiencias.

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unque digan que ya comenzamos a mirar la crisis económica hacia atrás, todavía quedan algunos resabios en la boca. Este último año ha estado lleno de vaivenes y sinsabores que pocos podían augurar antes de los golpes de Maddox, Lehman Brothers y el desempleo. El

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efecto jazz –como dijo Cristina Fernández de Kichner- nos hizo bailar a un ritmo que nadie quería. Sin embargo, dos ex alumnos de la Facultad de Negocios y Marketing de la Universidad del Pacífico decidieron, cada uno por su lado, resistir el embate de manera distinta. A Álvaro Carreño, product manager en Chile de Finning, uno de los mayores distribuidores de productos Caterpillar en el mundo, la

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crisis le pegó justo en el corazón de su trabajo. “Nosotros estamos en la primera línea de la economía, tanto de la construcción como del cobre, porque trabajamos con productos de maquinaria, máquina y motores que están en directa relación con esas áreas. Si no se movían, nosotros tampoco nos movíamos. Y ahí es donde la economía se sacudió fuerte”, cuenta

Carreño. “Por lo mismo, fuimos los primeros en caer y en salir”. La economía no respetó balances ni trayectorias. Remeció las materias primas, el crédito y la confianza de los mercados. “Las empresas que no estaban preparadas para diversificar su oferta o manejar las olas de la economía, podían sucumbir”, afirma Juan Pablo Ilabaca, Jefe de Categoría Caramelos de Arcor Dos en Uno.

Finning, por ejemplo, no bajó los brazos. Potenció su área de repuestos usados y decidió aprovechar las oportunidades que brindaba la industria. En agosto pasado, incluso, inauguró el Centro de Integral de Negocios de Santiago, el Centro Logístico La Negra y el nuevo edificio corporativo de Finning Sudamérica, con una inversión cercana a los US$7,5 millones. “Nuestra salida de la crisis pasó

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básicamente por el manejo de stock y del flujo de caja”, cuenta Carreño. “Tratamos de mantener el inventario de acuerdo a la demanda y no endeudar a la empresa, para que los flujos de caja se mantuvieran medianamente bien y evitáramos un eventual quiebre. ¿Y eso en qué redundó? En que no se produjeron despidos, por ejemplo”. El marketing fue vital. Las estrategias que se aplicaron en el caso de Finning –que tiene una presencia en el 60% del mercado minero- llevaron a formar una División de Operaciones, para velar por el soporte de todos los productos que distribuye la compañía, establecer alianzas con el sector forestal y generar un programa de intercambio de componentes, para minimizar los tiempos muertos de los equipos de los clientes. “El marketing nos permitió seguir con presencia en el mercado y que

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éste no se olvidara de nosotros”, afirma Carreño. Ilabaca lo vivió distinto. En Arcor Dos en Uno, uno de las principales compañías de caramelos a nivel mundial, el panorama no era muy alentador. La crisis podía generar una explosión de los productos básicos, pero mandar todo ese mágico mundo de dulces y golosinas al fondo de la lista familiar de supermercado. “La temporada de Halloween es equivalente a un mes de ventas normales, por ejemplo. Las fechas claves facturan súper importante en el año, algo que hemos ido dominando y liderando en todos las seasons: Navidad, Pascua de Resurrección, Halloween, con diferentes productos. Y ahora eran fundamentales”, cuenta el jefe de categoría Caramelos de Arcor Dos en Uno. La efectividad de una buena campaña y una estrategia ad-hoc, enton-

ces, eran trascendentales. No había recursos y se debía operar con lo existente. En noviembre del 2008, Ilabaca pensaba que habría que reenfocar algunos medios para sobrevivir. Pero un año después, se dio cuenta que el camino era otro. “En términos de crisis, en vez de ir y retirar recursos para exhibiciones o fidelización, entregamos más exhibidores (mostradores para exhibición) a los clientes. Quisimos regalonearlos. La mayoría de las empresas recortaron su presupuesto de marketing y pasaron el año aguantando toneladas, disminuyendo la producción, pero nosotros fuimos a ganar lo nuestro. A ganar en participación y share, y nos dio buenos resultados”, cuenta Ilabaca. “Los resultados se vieron reflejados en la venta de toneladas y el crecimiento en presencia en los puntos de vista. Hoy tenemos una masa de crítica de

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clientes minoristas y en casi todos los almacenes poseemos muebles exclusivos para nosotros. Eso es puro éxito. Es un desarrollo potente”, agrega. En Arcor Dos en Uno, en todo caso, no se quedaron sólo en el below the line (BTL) o la publicidad POP. Y les bastaron 40 segundos para re-cautivar a la audiencia, a través de una estrategia que los llevó a ganarse un Oro en los premios Effie, en la categoría Presupuesto Reducido. “Nos dimos cuenta que tenemos marcas emblemáticas, como Nikolo, Media Hora, Kegol, y que no las habíamos tocado en mucho tiempo. Sin embargo, están en el inconsciente colectivo. Esas marcas le traen recuerdos a la gente, así que para Media Hora hicimos una campaña abocada al recuerdo, con cosas imposibles de olvidar. Como el penal de Caszely”, cuenta Ilabaca. “A él siempre le sale

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el tema del penal y quisimos darle el sentido de qué pasó cuando llegó a su casa, después del Mundial del ‘82. Era una marca emblemática, súper querida por la gente de 30 o 40 años y que, en cabros jóvenes, los estudios nos arrojaron que ellos la hacen propia, y la tienen metida en la cabeza. Es el caramelo de Chile. Y funcionó”. Poca gente sabe que el comercial –filmado por el propio Carlos Caszely y su madre- sólo se pasó dos veces por televisión abierta. El comentario de la gente, las entrevistas en medios de comunicación, la difusión vía Youtube y una pensada campaña de marketing viral, hizo el resto. “Fue una campaña súper reducida. Nos gastamos el 20 % de lo que se gasta en una campaña normal. Nuestra estrategia era lo que hizo Budweiser en el Super Bowl (la final de fútbol americano): lanzar un producto ahí y

no mostrarlo más. Luego la gente lo busca por Internet y hace recordación. Pero esto fue una cosa impensada y se fue de las manos en algún momento. Hasta el día de hoy lo comentan en la radio”, añade el ex alumno. Ilabaca y Carreño creen que, ahora, hay que actuar con cautela. “Escuchar a la demanda”, precisa el product manager de Finning. Porque el trabajo estratégico rinde sus frutos cuando se hace a conciencia y escuchando a todos los actores involucrados. “Este fue el año de las oportunidades”, afirma Ilabaca. “Todos teníamos el mismo escenario y se abrieron oportunidades para fidelizar y mejorar lazos con los clientes. La post crisis es cosechar lo que sembramos este año y seguir manteniendo el nivel de crecimiento en producción y utilidades. Y tenemos que estar preparados para eso”.

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Este concepto tiene su origen en diferentes campos de estudio del marketing, como la calidad de servicio, marketing directo y capital de marca, entre otros.

Customer Equity

Evaluando el valor de los clientes actuales y potenciales

Ulises Bacho Gahona Master of Business Administration, State University of New York PhD (c) Gestión de Empresas, Universidad de Deusto Director de Planificación, Universidad del Pacífico

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a métrica en marketing siempre ha sido un campo fértil para la investigación académica. En años recientes, un concepto que ha estimulado la aparición de una serie de artículos relevantes es el de customer equity. En la actualidad, en un escenario competitivo altamente dinámico, complejo y de innovación permanente, una empresa que exhibe niveles de desempeño sobresaliente en el mercado, generalmente es capaz de demostrar una gestión exitosa de su base de clientes. Este manejo incluye un eficiente uso de recursos, y energía en la adquisición y retención de los, cada vez, más exigentes clientes. En ese contexto, reconocer al cliente como un activo de la empresa que requiere ser medido, administrado y rentabilizado, es un reto que enfrenta la organización moderna que aspira a lograr una posición competitiva superior (Blattberg & Deighton, 1996, p. 159). La base de clientes se constituye, por lo tanto, en un patrimonio donde la “medición” y el monitoreo provee pistas o señales importantes, acerca del estado de salud presente y futuro de la empresa. Es más, en la actua-

lidad, el proceso de valorización de una empresa no sólo toma en cuenta lo que señala el balance y estado de resultado, sino que también presta particular atención al patrimonio cliente o capital cliente. Este capital cliente o customer equity, en su acepción anglosajona, se ha definido en términos generales, como una estimación de la suma de los valores actuales neto de los beneficios futuros esperados, de las compras que realizarán los actuales y potenciales clientes de una empresa a lo largo de toda su vida (Blattberg & Deighton, 1996; V. Kumar, Lemon, & Parasuraman, 2006; Rust, Lemon, & Zeithaml, 2004). El concepto de customer equity tiene su origen en diferentes campos de estudio del marketing, tales como calidad del servicio, marketing de relaciones, marketing directo, marketing de base de datos y capital de marca. No obstante, “su enfoque exclusivo consiste en comprender el valor que tiene un cliente para una empresa, y saber cómo gestionar los clientes como activos estratégicos, con el fin de aumentar el valor de la empresa para los accionistas (Kotler & Keller, 2006, p. 159)”. El concepto tiende a confundirse con el de brand equity, valor de marca

o capital de marca. En efecto, mientras que el capital de marca se centra en el producto y su posicionamiento, el customer equity está exclusivamente relacionado con el cliente. Adicionalmente, la métrica asociada a este último concepto se basa en el comportamiento observado del cliente, más que en actitudes o disposiciones hacia una marca. En la actualidad, no existe consenso respecto de cuál modelo de valoración del ciclo de vida del cliente es el más apropiado, para determinar el capital cliente de una empresa (Gupta et al., 2006). Adicionalmente, el cálculo del valor del ciclo de vida del cliente podría diferir, dependiendo, si el propósito de dicho cálculo apunta al proceso de adquisición, procesos de retención o análisis de ventas cruzadas o suplementarias. Por lo tanto, es necesario calcular e implementar una variedad de modelos, dependiendo principalmente del uso que se dé a la información. La ventaja de aplicar este concepto en una empresa radica, principalmente, en la “optimización” de los esfuerzos de marketing por incorporar clientes a la empresa. En efecto, es usual observar que las empresas, en su afán de arrimar consumidores, no discriminan entre quiénes presentan

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Referencias Bibliográficas

■ Blattberg, R. C., & Deighton, J. (1996). Manage Marketing by The Customer Equity Test. Harvard Business Review, 74(4), 136-144. ■ Gupta, S., & Lehmann, D. R. (2003). Customers as Assets. Journal of Interactive Marketing, 17(1), 9-24. ■ Gupta, S., Hanssens, D., Hardie, B., Kahn, W., Kumar, V., Lin, N., et al. (2006). Modeling Customer Lifetime Value. Journal of Service Research, 9(2), 139-155. ■ Kotler, P., & Keller, K. L. (2006). Dirección de Marketing (12 ed.). Madrid: Pearson Educación. ■ Kumar, V., Lemon, K. N., & Parasuraman, A. (2006). Managing Customers for Value: An Overview and Research Agenda. Journal of Service Research, 9(2), 87-94. ■ Reichheld, F. F. (1993). Loyalty-Based Management. Harvard Business Review, 71(2), 64-73. ■ Reichheld, F. R., & Markey Jr, R. G. (2000). The Loyalty Effect--The Relationship Between Loyalty and Profits. European Business Journal, 12(3), 134. ■ Rust, R. T., Lemon, K. N., & Zeithaml, V. A. (2004). Return on Marketing: Using Customer Equity to Focus Marketing Strategy. Journal of Marketing, 68(1), 109-127. ■ Weinstein, A. (2002). Customer Retention: A Usage Segmentation and Customer Value Approach. Journal of Targeting, Measurement & Analysis for Marketing, 10(3), 259.

beneficios a corto plazo, con escaza probabilidad de permanencia y cuyo patrón de beneficio en el largo plazo es negativo, de aquéllos que presentan un comportamiento con beneficios importantes y muy bajos costos de mantención, a lo largo de su ciclo de vida con la empresa. Esta “optimización” permite a la empresa generar una matriz de clientes, en la cual se identifican clientes valiosos, que justifican el esfuerzo de mantener y generar relaciones de largo plazo. El conjunto total de clientes evidencia una asimetría en su comportamiento, pero conocer quién es quién y de dónde procede su valor, es una información esencial para el directivo de marketing que cuenta con un presupuesto limitado para su gestión.

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Hasta aquí, pareciera ser que el customer equity se ocupa fundamentalmente de la incorporación de clientes. Sin embargo, esto dista del ámbito de aplicación del concepto. Por lo mismo, es posible ver que las empresas destinan grandes recursos al proceso de desarrollo de clientes, mostrando una marcada preferencia por aquellos mecanismos que fomentan su adquisición. No obstante, se ha demostrado que no sólo es importante preocuparse de la atracción, también se debe poner especial atención al proceso de retención de clientes, sobre todo de aquéllos que son considerados valiosos por la empresa (Weinstein, 2002). El proceso de adquisición y retención provee una visión del cliente, como un activo que tiene rotación y

rentabilidad, quedando como tarea empresarial modelar y evaluar la relación con el cliente. En este contexto, la construcción de un modelo que dé cuenta de la fortaleza y rentabilidad de las relaciones entre el cliente y la empresa, pasa por reconocer el efecto lealtad (F. F. Reichheld, 1993; F. R. Reichheld & Markey Jr, 2000), y por considerar seriamente al cliente como un “activo” valioso, cuya gestión equipara a la que tradicionalmente se le ha dado a otros activos financieros de la empresa (Gupta & Lehmann, 2003). La investigación, en torno al concepto presentado en este artículo, está en pleno desarrollo, y se concentra fundamentalmente en la metodología de cálculo, en los supuestos que deben ser considerados, y en las relaciones

cruzadas que se da entre muchas variables de gestión. Sin embargo, es posible aplicar fórmulas y modelos sencillos para situaciones limitadas. Por de pronto, la tarea es como dar mayor consistencia a las decisiones de marketing dejando las percepciones a un lado y dejando mayor espacio a lo que se puede medir, como base para la toma de decisiones de marketing estratégico. Finalmente, se sugiere enfatizar más en las decisiones de marketing que otorgan menor espacio a las percepciones, y otorgan mayor relevancia a lo que se puede medir, para ello estar atento a desarrollos teóricos como el descrito en el presente artículo puede colaborar en la determinación del valor de los clientes actuales y potenciales

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Aprendizaje, Innovación y Emprendimiento

Las anclas del desarrollo Los trabajadores del mañana tendrán varios empleos distintos y deberán ser adaptables, flexibles y versátiles.

Ana Elena Schalk Quintanar Doctora en Ciencias e la Educación Directora de Desarrollo y Emprendimiento Universidad del Pacífico.

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a creación de proyectos como las Ciudades del Aprendizaje, por ejemplo en el Reino Unido (Liverpool, Sheffield y Southampton), es fundamento de una nueva sociedad reconocida como “la Sociedad del Aprendizaje” (Longworth, 2003). En ella se describe la acción del aprendizaje permanente y continuo como el desarrollo del potencial humano mediante un proceso de apoyo permanente que estimula y capacita a las personas para que adquieran todos los conocimientos, las destrezas, los valores y la comprensión que necesitarán a lo largo de su vida, y para que las apliquen con seguridad y creatividad. Esta sociedad del aprendizaje se hace cargo de las complejidades que las sociedades de la información y el conocimiento conllevan, y propone, genera, sistematiza y ofrece un conjunto de esfuerzos deliberadamente intencionados para promover el aprendizaje permanente necesario de manera transversal en todas las áreas de la vida de los seres humanos en este siglo XXI. A mediados del siglo pasado se pensaba que una persona trabajaría en el mismo lugar durante toda su vida y su valor era la expertiz que lograba con ello. Esto ya no ocurre de la misma manera para los ciudadanos del mundo actual y menos para los del futuro mediato. Los trabajadores de mañana tendrán varios empleos distintos. Deberán ser adaptables, flexibles y versátiles no sólo cognitiva sino geográficamente.

Longworth establece que de no convertirnos en una Sociedad del Aprendizaje las posibilidades de infelicidad, penuria, pobreza, descalabro económico y político estarán presentes cada vez con mayor intensidad en los próximos años. Su propuesta emprender en la creación de unas Ciudades del Aprendizaje, lo que significa (Longworth, 2003): ■ Que existe acceso a todas las personas de la comunidad y que los recursos, el talento y los conocimientos están disponibles para todos. ■ Que mira permanentemente al exterior ■ Que utiliza las tecnologías de la información y comunicación para mantener permanentemente interactuando a sus ciudadanos interna y externamente ■ Que fomenta que los ciudadanos elaboren planes de aprendizaje personales y que ayuden a otros a lograr sus propios conocimientos y destrezas. ■ Que moviliza, concentra y gestiona grupos de interés especiales para controlar y preservar un entorno sostenible (algo parecido a lo que la UNESCO determina como el saber vivir) ■ Que estimula el aprendizaje en las personas y anima a las familias enteras a participar de éste. En estas ciudades del aprendizaje se promueve liberar la mente para explorar el universo del conocimiento; despierta la creatividad y la imaginación natural en las personas; potencia el desarrollo en todos sus integrantes; mantiene la vitalidad y las ganas de

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saber y de asombrarse; alimenta el espíritu de descubrimiento; expande la comprensión respecto del proceso de maduración del intelecto y es consciente de que aprender nunca es suficiente. Estas declaraciones que aparecen más como orientaciones filosóficas, comienzan a concretarse en políticas públicas y de desarrollo de ciertos países. Por ejemplo: el libro verde del gobierno británico the learning age habla de los programas “New Deal”. Y esto significa que las empresas deben compartir el costo de la educación de los alumnos que tienen en nómina. Por ejemplo, la empresa Rover dispuso de un millón de cuentas de aprendizaje individual. En Japón se ha otorgado la responsabilidad de aprendizaje a cada uno de sus ministerios y la mejor “buena práctica” que han detectado los estudios realizados por la UNESCO en este país es la del Ministerio de Comercio Internacional e Industria, que contribuye a promulgar la Ley de Promoción del Aprendizaje Continuo y actualmente diseña actividades profesionales a través de las Cámaras de Comercio e Industria. La relación entre aprendizaje individual, colectivo e impacto en la economía de un país, son aspectos abordados tanto por la misma OECD (OECD, 1996) (OECD, 1998) (OECD, 2004) como por investigadores con iniciativas individuales como por ejemplo la propuesta por Steenkamp (Steenkamp, 2007). Todos ellos están orientados a

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una correlación positiva, y significativa, entre el aprendizaje de un individuo y de un colectivo, respecto de su competitividad económica; también se establece el impacto que puede evidenciarse entre aprendizaje y economía de un país. Hasta ahora, los resultados tienden a establecer evidencia suficiente respecto de esta relación, sin embargo, todos estos estudios mencionan, que esta relación es más compleja aún, a pesar del esfuerzo investigativo realizado, y por tanto es necesario realizar nuevas investigaciones que permitan abordar nuevas preguntas, e indagar y profundizar de qué manera se dan estas interrelaciones y cómo fortalecerlas. La OCDE es categórica en determinar que para poder permitir el aprendizaje continuo y permanente, es necesario asegurar que existan las condiciones estructurales que fomenten la innovación y por otro lado, superar los problemas que plantean los factores externos, como la demora entre los costes generados por el aprendizaje continuo y los beneficios que éste mismo reporta. Y más aún, el concepto de educación permanente es , al nivel de los valores proclamados, triplemente revolucionario, en la medida en que se trata de educación (i) para todos, (ii) a lo largo de la vida entera y que (iii) desborda las aulas. En el aprendizaje permanente ya no existen itinerarios prefijados, como los programas de estudios en las modalidades de la “educación terminal”. La enseñanza a lo largo de la

vida entera implica que a menudo se transitará por tierras desconocidas, donde por lo menos es preciso contar con algunas brújulas para no perderse. En semejante perspectiva, pasa a ser más importante que nunca la conocida afirmación de que se aprende desde lo que se sabe, usándolo y, a la vez, cuestionándolo. A partir de lo que se conoce - tanto de manera codificada como tácita - es que se puede avanzar, intentando integrar nuevos conocimientos, captar enfoques diferentes, abordar cuestiones desconocidas, ensayar formas distintas de expresión y comunicación, establecer puentes hacia tierras ignotas y forjar diálogos con especialistas de otros campos. Pero, entonces, se requiere de más que una declaración de principios y políticas que las respalden. Se requiere desarrollar en las personas la capacidad de volverse aprendices expertos. Pues si bien se reconoce que existe en cada persona la capacidad para aprender todo lo que desee, también es igualmente cierto que las condiciones que la rodean actualmente no son precisamente la motivación a la autogestión, la innovación y el desarrollo personal. Por tanto, “para que las Ciudades del Aprendizaje sean una realidad, también deben contemplar un esfuerzo educativo (sistemático e intencionado) que oriente a los alumnos a ser aprendices expertos. Y esto significa que las personas son capaces de responsabilizarse de su propio aprendizaje y adoptan un papel activo; que distinguen claramente lo que deben memorizar, lo que deben

comprender y lo que es mejor resolver a través de la práctica; incorporan distintos estilos de aprendizaje; toman decisiones conscientes respecto de cómo van a desarrollarse a través de tal o cual aprendizaje; aseguran su aprendizaje a pesar de una enseñanza deficiente; buscan retroalimentación sobre su rendimiento; se sienten seguros para aprovechar nuevas oportunidades de aprendizaje” (Longworth, 2003 p.39) De igual manera R. Carballo (2006), propone pasar de los inhibidores a los sublimadores de la innovación, partiendo de la premisa de que, el conocimiento es la antesala de la innovación, y que las fuentes de la innovación permiten comprender mejor los procesos que hacen posible los espacios de aprendizaje a través de los espacios de la intercomunicación. Y esto es porque como el mismo autor refiere: el conocimiento y la innovación no son cosas, son estados de relaciones entre personas, y entre personas y objetos. Por tanto, la Sociedad del Aprendizaje requiere que sus participantes estén permanentemente integrados a través de interrelaciones activas, dinámicas y comprometidas con la participación. Para ello, es necesario disponer de unos planes, de unas estrategias y de líneas de acción concretas que permitan la estimulación para crear la riqueza, el crecimiento personal, la cohesión social, a través del desarrollo del potencial humano de todos los ciudadanos y de asociaciones de trabajo entre todas sus organizaciones. Las principales distinciones de este tipo

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34 de ciudades pueden sintetizarse en: Para participar activamente en la Sociedad del Aprendizaje es necesario transformar estos inhibidores y mediante un proceso de convicción, disciplina y voluntad, “metamorfosearlos” en dinamizadores. Entre ellos del pensamiento único al complejo; del miedo a la investigación; de la avaricia al afán de superación; de la timidez a la prudencia; del individualismo al trabajo en comunidad; del control a la evaluación. Además de colaborar con el desarrollo del ser, es necesario que en estas nuevas Sociedades de Aprendizaje el conocimiento se gestione de manera eficiente, oportuna, accesible a todos y permanentemente revisada en su validez y aplicación. Para ello es necesario que el modelo de gestión del conocimiento sea el de tercera generación: “esto significa pasar de la gestión de contenidos (Rifkin, J) a la de flujos de intercambio y creación de conocimiento (Nonaka y Takeuchi, Senge y Sveiby) y de ésta, a la de comunidades de práctica. (Stacey).” (Arboníes, 2006 p. 176) La primera generación de la Gestión del Conocimiento dejó muchas insatisfacciones porque estaba orientada más que al conocimiento a la información. Sin embargo, es necesario sistematizar la información y hacerla disponible y accesible oportunamente, así como entender de qué manera se realiza este intercambio, y qué de éste produce mayor conocimiento. Finalmente, entrar en un estado relacional de “comunidad” donde se integra el conocimiento y se coordina de acuerdo a las necesidades y cultura de las organizaciones (lenguaje, formas de comunicación simbólica, argot, estadísticas, formas de repre-

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sentación, software). Tal y como Carballo expresa, el conocimiento y la innovación son relaciones entre las personas. Y esta relación debe estar basada en la confianza (Probst, Raub, & Romhardt, 2001), ya que cuando no la hay, todo lo que se diga en la cultura del conocimiento es vano. Esta confianza no debe ser analizada en un sólo plano de comprensión, sino en el complejo entorno de exigencia permanente, crecimiento intensivo y de intereses que tensionan dicha confianza de manera casi permanente. Así, la Sociedad del Aprendizaje requiere e impone personas críticas, reflexivas y creativas que son capaces de relacionarse desde la confianza y el trabajo colaborativo insertas en comunidades de práctica. El trabajo realizado por Kreimer y Thomas (2004) sistematiza la colaboración de distintos profesionales que analizan la manera cómo se pueden producir y utilizar socialmente los conocimientos en América Latina. En este trabajo se revelan los distintos esfuerzos de la región para superar las dificultades culturales, de relación, de confiabilidad, de superación del fracaso en distintas experiencias de trabajo colaborativo científico, y promueve la construcción de las redes entre investigadores jóvenes para encontrar herramientas teórico-metodológicas que permitan el análisis de la producción del conocimiento científico y tecnológico en la localidad. Por tanto, para que una Sociedad del Aprendizaje promueva y desarrolle Comunidades de Práctica, de aprendizaje, de colaboración; es necesario contar con las disposiciones emocionales, técnicas y de relación que permitan la consecución de los objetivos planteados en cada una de ellas, además de determinar con claridad los

roles y responsabilidades de cada uno de sus integrantes que permitan su sustentabilidad. Aparecen recientemente trabajos que postulan un nuevo proceso de generación de ideas, conocimientos e innovación enfrentados a un paradigma de apertura, intercambio y colaboración, como la que se ha venido sosteniendo en la Sociedad del Aprendizaje. Este cambio se produce por la apropiación social de las tecnologías de la información; y corresponde a un análisis que se establece bajo los principios del “open innovation”, descritos por Chesbrough y otros colaboradores durante el 2006 (Cobo, 2007). Esta idea evidencia un cambio radical en cuanto al uso, la distribución del conocimiento y la propiedad intelectual de las organizaciones, y estimula la creatividad potenciada a través de las nuevas tecnologías que la multiplican, abriéndose al conocimiento externo (1+1= 3). Es decir, estar en permanente reconstrucción del conocimiento, otra cualidad más de la Sociedad del Aprendizaje y de sus organizaciones. De otra manera, se puede decir que 1+1 no es igual a 2 ni a tres, sino a 11. Distintas miradas para comprender el poder de distribución del conocimiento. La Sociedad del Aprendizaje se fundamenta en la “inteligencia colectiva” (conocimiento acumulado en la organización, almacenado en reglas, procedimientos y rutinas que pueden utilizarse para la solución de problemas en contextos específicos), donde la apertura, la cooperación, las tecnologías de la información y la comunicación, y las redes basadas en la interacción, producen una inteligencia potente de creación y recreación a través de la coordinación de coordina-

ciones de quienes participan de ella. Esta forma de relación es un cambio de paradigma cultural (y tecnológico), donde se trabaja en centros de producción e intercambio del conocimiento descentralizadamente (co-laboratorios), y donde de manera abierta los científicos trabajan en forma conjunta a través de las TIC, aunque estén geográficamente dispersos. Es la colaboración entendida como la inter-creatividad, la arquitectura de la participación, la sabiduría de las multitudes y la inter-organización de la red a través de la diversidad cognitiva, la independencia, la descentralización y la suma de las individuales, que con voluntad aportan a la creación de comunidades creativas, como por ejemplo, Creative Commons, la Wikipedia y la Folksonomy. Esta colaboración permanente, promueve una relación entre personas que aprenden, comparten y practican la búsqueda de soluciones innovadoras y creativas a situaciones reales que les puedan afectan. Su mayor aporte es el círculo virtuoso que se crea, y que C. Cobo sistematiza de manera sencilla, afirmando que el conocimiento, desde la colaboración,, fluye de manera libre y mucho más rápido, que antes entre las personas, a través .del descubrimiento, desarrollo y difusión, generado por esta “inteligencia colectiva”. Lo que no resulta muy claro es, ¿cómo los profesionales consideran el modo en que estas transformaciones podrán beneficiar o no la distribución de conocimiento científico y académico? Pero la pregunta más interesante, a juicio de la autora, que cita Cobo (2007) es ¿la academia está consciente de estas transformaciones? ¿Cuáles son las acciones que se están realizando para hacer frente a estas redefiniciones? ¿Cuáles son los

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riesgos y oportunidades de este nuevo contexto que ya es presente? A continuación ofrecemos la conclusión obtenida en 1997, en el Comité Nacional Lord Dearingm para la Comunidad Europea, donde se estableció que en la sociedad del aprendizaje era necesario hacer una revisión del rol de la formación de los profesionales. Este Comité (Laudillard, 2002) definió que el rol de la universidad en la sociedad consiste en atender estos cuatro propósitos, para habilitarla en el mantenimiento y comprensión independiente tanto de sí misma como de su mundo. La educación está pasando de ser un servicio secundario a constituirse en la fuerza directiva del desarrollo económico y social. Si se plantea y acepta el discurso, a nivel internacional e histórico, que la educación está al “servicio” del desarrollo individual y colectivo, se puede entonces tener adhesión a los lineamientos que enmarca la UNESCO en todo el mundo. Estos lineamientos se denominan “pilares del aprendizaje del siglo XXI” y pueden sintetizarse del siguiente modo: Aprender a ser para conocerse y

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valorarse a sí mismo, y así construir la propia identidad para actuar con creciente autonomía, capacidad de juicio y de responsabilidad personal en las distintas situaciones de la vida. Aprender a hacer, desarrollando competencias que capaciten a las personas para enfrentar un gran número de situaciones, trabajar en equipo y desenvolverse en diferentes contextos sociales y laborales. Aprender a conocer, para adquirir una cultura general y conocimientos específicos que estimulen la curiosidad para seguir aprendiendo y desenvolverse en la sociedad del conocimiento. Aprender a vivir juntos ampliando la comprensión y valoración del otro, la percepción de las formas de interdependencia, respetando los valores del pluralismo, la comprensión mutua y la paz. A ellos hay que añadir aprender a emprender para la formación de una actitud proactiva e innovadora, haciendo propuestas y tomando iniciativas. Los procesos de aprendizaje social que genera el conocimiento se dan en cuatro niveles: (a) nivel individual, (b) nivel organizacional, (c) nivel sectorial o nivel de las instituciones sociales, y (d) nivel de la sociedad. Los procesos

de apropiación del conocimiento son de complejidad creciente al pasar del uno al otro. Los cuatro niveles desempeñan funciones diferentes en una sociedad del conocimiento y dinamizan procesos de modernización y de cambio social. Estas llevan a una mayor capacidad para aprovechar las oportunidades, para adaptarse y responder con éxito a los cambios, desafíos y peligros que el nuevo entorno genera. Entonces, en la Sociedad del Aprendizaje, donde el conocimiento es riqueza, el ciclo virtuoso de generación de conocimiento comienza en los “individuos” y es en el ámbito de la educación donde se circunscribe su principal estrategia de acción. ¿Qué debemos hacer, qué acciones debemos realizar, qué decisiones debemos tomar para hacer de nuestros países Latinoamericanos una red de conocimiento sólido, que permita hacer que la educación, el emprendimiento, la innovación y el desarrollo de nuestros países, consecuente con el entorno del siglo XXI, sea una posibilidad real y oportunidad de integración, de participación, de igualdad y de dignidad de lo humano? Una alternativa posible es seguir el ejemplo de Japón, quien ha modificado su modelo convencional de valoración de sus innovaciones. Una decisión para invertir en un proyecto de innovación no responde sólo a la pregunta de en cuánto tiempo recupero la inversión. Más bien es ¿qué pasa si no invierto ahora en esta tecnología o dominio? Esta experiencia es la de NEC. http://www.nec.com/ Otra experiencia valiosa, que implica un cambio de comprensión, de decisión y de acción respecto del conocimiento es la de Toshiba, quien utiliza el “stock” de tecnología, reserva

de un caudal de conocimiento disponible que en algún momento puede ser convertido en producto. La esperanza para los países del Tercer Mundo proviene del hecho que las comunicaciones han evolucionado hacia sistema fiables con infraestructura de coste de inversión infinitamente menor que en el pasado. Sin embargo, los problemas más importantes a enfrentar no son los de la infraestructura, sino los del analfabetismo y los de la falta de instituciones democráticas. Por otro lado en Chile “analizar los niveles de desarrollo y sus proyecciones futuras obliga a incorporar definitivamente el conocimiento como factor de competitividad. El estado es el organismo que financia un 70% de las actividades de investigación; las empresas representan sólo un 17%”. (Guzmán, 2009) El Banco Mundial en su informe de 1999 sostiene que la causa del retraso de muchos países está en el conocimiento y en su ciclo virtuoso de desarrollo: adquisición, adaptación e intercambio, en el cual las TIC juegan un papel importante en el intercambio de conocimiento, ayudando de forma directa y visible a la mejora de la calidad de vida. Por ello, ya se registran algunas iniciativas como el llamado del Global Development Forum un llamado al intercambio de conocimientos; ideas, lecciones y experiencias. Con ello, esta institución de orden internacional, está mostrando una “nueva” forma de operación que facilita la transmisión de conocimientos entre países. Por otra parte se propone que las personas que están conectadas a Internet puedan cooperar en la búsqueda de soluciones, para fomentar el desarrollo de la salud, de la innovación, de la educación, o del emprendi-

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36 miento. La prospectiva es que, de ser así, no habría mayor ordenador en el mundo que pudiera contener tanta valiosa información. Este es el caso del proyecto SETI de la NASA, donde se invitó a participar voluntariamente a personas conectadas a Internet para ayudar a la búsqueda de vida extraterrestre. Participan más de 2 millones de ordenadores y en “once meses”, se ha realizado el trabajo que un sólo potente aparato hubiera tardado 250,000 años (Arboníes, 2006). Así Carballo (2006) precisa que el reto es aprender de la experiencia y dinamizar nuestras mentes hacia lo práctico, hacia la acción. Y esto tiene que ver directamente con la innovación y el emprendimiento. Es necesario, nos dice el autor, profundizar sobre las fuentes de la innovación, lo que nos permitirá comprender mejor los procesos que hacen posibles los espacios de aprendizaje, los espacios de intercomunicación, y que posibiliten los procesos innovadores. Nos recuerda que el conocimiento es la antesala de la innovación, un mediador que facilita los procesos para innovar. Y también que para llegar del conocimiento a la innovación se precisa de personas, de relaciones entre ellas, de mediadores, de interrelaciones, de calidad. Conocimiento e innovación no son cosas, son estados de relación entre personas y entre personas y objetos. El grupo como metodología es un apoyo decisivo para el desarrollo de procesos innovadores, especialmente en el ámbito educativo. Si no enseñamos a trabajar en colaboración, estamos equivocando de manera significativa el rumbo hacia la Sociedad del Aprendizaje. La segunda es que es necesario desarrollar recursos metodológicos complejos para generar las condicio-

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nes de desarrollo de esos espacios innovadores, y para ello es preciso que la educación dote de las competencias necesarias a los individuos para poder participar e interactuar en estos espacios complejos. Por ejemplo, las que nos propone Martin (2007), Sabelli (2007) Nowotny (2003), Burbules y Callister.(2006). Estas competencias están relacionadas con la capacidad para producir conocimiento de manera colectiva, saber participar en grupos diferentes de discusión disciplinaria y con distintos niveles de experiencia sobre un tema o cuestión; utilizar en alto dominio de competencia la tecnología que apoya procesos de construcción y producción de conocimiento (plataformas, herramientas, programas de gestión de conocimiento); y sobretodo una altísima participación en espacios de cooperación, colaboración y trabajo coordinado sincrónico, asincrónico y en diferentes áreas del mundo. Por ello, la experiencia da cuenta que aquellas organizaciones que han podido aprovechar la gestión de conocimientos, no se apoyan únicamente en las soluciones tecnológicas. Reconocen la importancia del elemento social y de la comunicación humana en la transferencia de los conocimientos. Este es uno de los valores más relevantes que esta tesis promueve en su desarrollo: la comprensión de los espacios de comunicación que permiten, precisamente, ir desarrollando en los participantes estas competencias, requeridas para una exitosa participación en una comunidad (educativa, de trabajo, social, colaborativa libre) a través de la red, y que permiten precisamente “estar” y “ser parte” de una red que cada vez más promueve la innovación, la capacidad emprendedora y el aprendizaje permanente.

La creación de proyectos como las Ciudades del Aprendizaje, por ejemplo en el Reino Unido (Liverpool, Sheffield y Southampton), es fundamento de una nueva sociedad reconocida como “la Sociedad del Aprendizaje” (Longworth, 2003). En ella se describe la acción del aprendizaje permanente y continuo como el desarrollo del potencial humano mediante un proceso de apoyo permanente que estimula y capacita a las personas para que adquieran todos los conocimientos, las destrezas, los valores y la comprensión que necesitarán a lo largo de su vida, y para que las apliquen con seguridad y creatividad. Esta sociedad del aprendizaje se hace cargo de las complejidades que las sociedades de la información y el conocimiento conllevan, y propone, genera, sistematiza y ofrece un conjunto de esfuerzos deliberadamente intencionados para promover el aprendizaje permanente necesario de manera transversal en todas las áreas de la vida de los seres humanos en este siglo XXI. A mediados del siglo pasado se pensaba que una persona trabajaría en el mismo lugar durante toda su vida y su valor era la expertiz que lograba con ello. Esto ya no ocurre de la misma manera para los ciudadanos del mundo actual y menos para los del

futuro mediato. Los trabajadores de mañana tendrán varios empleos distintos. Deberán ser adaptables, flexibles y versátiles no sólo cognitiva sino geográficamente. Longworth establece que de no convertirnos en una Sociedad del Aprendizaje las posibilidades de infelicidad, penuria, pobreza, descalabro económico y político estarán presentes cada vez con mayor intensidad en los próximos años. Su propuesta emprender en la creación de unas Ciudades del Aprendizaje, lo que significa (Longworth, 2003): ■ Que existe acceso a todas las personas de la comunidad y que los recursos, el talento y los conocimientos están disponibles para todos. ■ Que mira permanentemente al exterior ■ Que utiliza las tecnologías de la información y comunicación para mantener permanentemente interactuando a sus ciudadanos interna y externamente ■ Que fomenta que los ciudadanos elaboren planes de aprendizaje personales y que ayuden a otros a lograr sus propios conocimientos y destrezas. ■ Que moviliza, concentra y gestiona grupos de interés especiales para controlar y preservar un entorno sostenible (algo parecido a lo que la

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37 UNESCO determina como el saber vivir) ■ Que estimula el aprendizaje en las personas y anima a las familias enteras a participar de éste. En estas ciudades del aprendizaje se promueve liberar la mente para explorar el universo del conocimiento; despierta la creatividad y la imaginación natural en las personas; potencia el desarrollo en todos sus integrantes; mantiene la vitalidad y las ganas de saber y de asombrarse; alimenta el espíritu de descubrimiento; expande la comprensión respecto del proceso de maduración del intelecto y es consciente de que aprender nunca es suficiente. Estas declaraciones que aparecen más como orientaciones filosóficas, comienzan a concretarse en políticas públicas y de desarrollo de ciertos países. Por ejemplo: el libro verde del gobierno británico the learning age habla de los programas “New Deal”. Y esto significa que las empresas deben compartir el costo de la educación de los alumnos que tienen en nómina. Por ejemplo, la empresa Rover dispuso de un millón de cuentas de aprendizaje individual. En Japón se ha otorgado la responsabilidad de aprendizaje a cada uno de sus ministerios y la mejor “buena práctica” que han detectado los estudios realizados por la UNESCO en este país es la del Ministerio de Comercio Internacional e Industria, que contribuye a promulgar la Ley de Promoción del Aprendizaje Continuo y actualmente diseña actividades profesionales a través de las Cámaras de Comercio e Industria. La relación entre aprendizaje individual, colectivo e impacto en la economía de un país, son aspectos abordados tanto por la misma OECD

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(OECD, 1996) (OECD, 1998) (OECD, 2004) como por investigadores con iniciativas individuales como por ejemplo la propuesta por Steenkamp (Steenkamp, 2007). Todos ellos están orientados a una correlación positiva, y significativa, entre el aprendizaje de un individuo y de un colectivo, respecto de su competitividad económica; también se establece el impacto que puede evidenciarse entre aprendizaje y economía de un país. Hasta ahora, los resultados tienden a establecer evidencia suficiente respecto de esta relación, sin embargo, todos estos estudios mencionan, que esta relación es más compleja aún, a pesar del esfuerzo investigativo realizado, y por tanto es necesario realizar nuevas investigaciones que permitan abordar nuevas preguntas, e indagar y profundizar de qué manera se dan estas interrelaciones y cómo fortalecerlas. La OCDE es categórica en determinar que para poder permitir el aprendizaje continuo y permanente, es necesario asegurar que existan las condiciones estructurales que fomenten la innovación y por otro lado, superar los problemas que plantean los factores externos, como la demora entre los costes generados por el aprendizaje continuo y los beneficios que éste mismo reporta. Y más aún, el concepto de educación permanente es , al nivel de los valores proclamados, triplemente revolucionario, en la medida en que se trata de educación (i) para todos, (ii) a lo largo de la vida entera y que (iii) desborda las aulas. En el aprendizaje permanente ya no existen itinerarios prefijados, como los programas de estudios en las modalidades de la “educación terminal”. La enseñanza a lo largo de la

aprendizaje a pesar de una enseñanza deficiente; buscan retroalimentación sobre su rendimiento; se sienten seguros para aprovechar nuevas oportunidades de aprendizaje” (Longworth, 2003 p.39) De igual manera R. Carballo (2006), propone pasar de los inhibidores a los sublimadores de la innovación, partiendo de la premisa de que, el conocimiento es la antesala de la innovación, y que las fuentes de la innovación permiten comprender mejor los procesos que hacen posible los espacios de aprendizaje a través de los espacios de la intercomunicación.Y esto es porque como el mismo autor refiere: el conocimiento y la innovación no son cosas, son estados de relaciones entre personas, y entre personas y objetos. Por tanto, la Sociedad del Aprendizaje requiere que sus participantes estén permanentemente integrados a través de interrelaciones activas, dinámicas y comprometidas con la participación. Para ello, es necesario disponer de unos planes, de unas estrategias y de líneas de acción concretas que permitan la estimulación para crear la riqueza, el crecimiento personal, la cohesión social, a través del desarrollo del potencial humano de todos los ciudadanos y de asociaciones de trabajo entre todas sus organizaciones. Las principales distinciones de este tipo de ciudades pueden sintetizarse en: Para participar activamente en la Sociedad del Aprendizaje es necesario transformar estos inhibidores y mediante un proceso de convicción, disciplina y voluntad, “metamorfosearlos” en dinamizadores. Entre ellos del pensamiento único al complejo; del miedo a la investigación; de la avaricia al afán de superación; de la timidez a la prudencia; del individualismo al trabajo en comunidad; del control a la evaluación.

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38 Además de colaborar con el desarrollo del ser, es necesario que en estas nuevas Sociedades de Aprendizaje el conocimiento se gestione de manera eficiente, oportuna, accesible a todos y permanentemente revisada en su validez y aplicación. Para ello es necesario que el modelo de gestión del conocimiento sea el de tercera generación: “esto significa pasar de la gestión de contenidos (Rifkin, J) a la de flujos de intercambio y creación de conocimiento (Nonaka y Takeuchi, Senge y Sveiby) y de ésta, a la de comunidades de práctica. (Stacey).” (Arboníes, 2006 p. 176) La primera generación de la Gestión del Conocimiento dejó muchas insatisfacciones porque estaba orientada más que al conocimiento a la información. Sin embargo, es necesario sistematizar la información y hacerla disponible y accesible oportunamente, así como entender de qué manera se realiza este intercambio, y qué de éste produce mayor conocimiento. Finalmente, entrar en un estado relacional de “comunidad” donde se integra el conocimiento y se coordina de acuerdo a las necesidades y cultura de las organizaciones (lenguaje, formas de comunicación simbólica, argot, estadísticas, formas de representación, software). Tal y como Carballo expresa, el conocimiento y la innovación son relaciones entre las personas. Y esta relación debe estar basada en la confianza (Probst, Raub, & Romhardt, 2001), ya que cuando no la hay, todo lo que se diga en la cultura del conocimiento es vano. Esta confianza no debe ser analizada en un sólo plano de comprensión, sino en el complejo entorno de exigencia permanente, crecimiento intensivo y de intereses que

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tensionan dicha confianza de manera casi permanente. Así, la Sociedad del Aprendizaje requiere e impone personas críticas, reflexivas y creativas que son capaces de relacionarse desde la confianza y el trabajo colaborativo insertas en comunidades de práctica. El trabajo realizado por Kreimer y Thomas (2004) sistematiza la colaboración de distintos profesionales que analizan la manera cómo se pueden producir y utilizar socialmente los conocimientos en América Latina. En este trabajo se revelan los distintos esfuerzos de la región para superar las dificultades culturales, de relación, de confiabilidad, de superación del fracaso en distintas experiencias de trabajo colaborativo científico, y promueve la construcción de las redes entre investigadores jóvenes para encontrar herramientas teórico-metodológicas que permitan el análisis de la producción del conocimiento científico y tecnológico en la localidad. Por tanto, para que una Sociedad del Aprendizaje promueva y desarrolle Comunidades de Práctica, de aprendizaje, de colaboración; es necesario contar con las disposiciones emocionales, técnicas y de relación que permitan la consecución de los objetivos planteados en cada una de ellas, además de determinar con claridad los roles y responsabilidades de cada uno de sus integrantes que permitan su sustentabilidad. Aparecen recientemente trabajos que postulan un nuevo proceso de generación de ideas, conocimientos e innovación enfrentados a un paradigma de apertura, intercambio y colaboración, como la que se ha venido sosteniendo en la Sociedad del Aprendizaje. Este cambio se produce por la apropiación social de las tecnologías

de la información; y corresponde a un análisis que se establece bajo los principios del “open innovation”, descritos por Chesbrough y otros colaboradores durante el 2006 (Cobo, 2007). Esta idea evidencia un cambio radical en cuanto al uso, la distribución del conocimiento y la propiedad intelectual de las organizaciones, y estimula la creatividad potenciada a través de las nuevas tecnologías que la multiplican, abriéndose al conocimiento externo (1+1= 3). Es decir, estar en permanente reconstrucción del conocimiento, otra cualidad más de la Sociedad del Aprendizaje y de sus organizaciones. De otra manera, se puede decir que 1+1 no es igual a 2 ni a tres, sino a 11. Distintas miradas para comprender el poder de distribución del conocimiento. La Sociedad del Aprendizaje se fundamenta en la “inteligencia colectiva” (conocimiento acumulado en la organización, almacenado en reglas, procedimientos y rutinas que pueden utilizarse para la solución de problemas en contextos específicos), donde la apertura, la cooperación, las tecnologías de la información y la comunicación, y las redes basadas en la interacción, producen una inteligencia potente de creación y recreación a través de la coordinación de coordinaciones de quienes participan de ella. Esta forma de relación es un cambio de paradigma cultural (y tecnológico), donde se trabaja en centros de producción e intercambio del conocimiento descentralizadamente (co-laboratorios), y donde de manera abierta los científicos trabajan en forma conjunta a través de las TIC, aunque estén geográficamente dispersos. Es la colaboración entendida como la inter-creatividad, la arquitectura de la participación, la sabiduría de las

multitudes y la inter-organización de la red a través de la diversidad cognitiva, la independencia, la descentralización y la suma de las individuales, que con voluntad aportan a la creación de comunidades creativas, como por ejemplo, Creative Commons, la Wikipedia y la Folksonomy. Esta colaboración permanente, promueve una relación entre personas que aprenden, comparten y practican la búsqueda de soluciones innovadoras y creativas a situaciones reales que les puedan afectan. Su mayor aporte es el círculo virtuoso que se crea, y que C. Cobo sistematiza de manera sencilla, afirmando que el conocimiento, desde la colaboración,, fluye de manera libre y mucho más rápido, que antes entre las personas, a través .del descubrimiento, desarrollo y difusión, generado por esta “inteligencia colectiva”. Lo que no resulta muy claro es, ¿cómo los profesionales consideran el modo en que estas transformaciones podrán beneficiar o no la distribución de conocimiento científico y académico? Pero la pregunta más interesante, a juicio de la autora, que cita Cobo (2007) es ¿la academia está consciente de estas transformaciones? ¿Cuáles son las acciones que se están realizando para hacer frente a estas redefiniciones? ¿Cuáles son los riesgos y oportunidades de este nuevo contexto que ya es presente? A continuación ofrecemos la conclusión obtenida en 1997, en el Comité Nacional Lord Dearingm para la Comunidad Europea, donde se estableció que en la sociedad del aprendizaje era necesario hacer una revisión del rol de la formación de los profesionales. Este Comité (Laudillard, 2002) definió que el rol de la universidad en la sociedad consiste en atender estos

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cuatro propósitos, para habilitarla en el mantenimiento y comprensión independiente tanto de sí misma como de su mundo. La educación está pasando de ser un servicio secundario a constituirse en la fuerza directiva del desarrollo económico y social. Si se plantea y acepta el discurso, a nivel internacional e histórico, que la educación está al “servicio” del desarrollo individual y colectivo, se puede entonces tener adhesión a los lineamientos que enmarca la UNESCO en todo el mundo. Estos lineamientos se denominan “pilares del aprendizaje del siglo XXI” y pueden sintetizarse del siguiente modo: Aprender a ser para conocerse y valorarse a sí mismo, y así construir la propia identidad para actuar con creciente autonomía, capacidad de juicio y de responsabilidad personal en las distintas situaciones de la vida. Aprender a hacer, desarrollando competencias que capaciten a las personas para enfrentar un gran número de situaciones, trabajar en equipo y desenvolverse en diferentes contextos sociales y laborales. Aprender a conocer, para adquirir una cultura general y conocimientos específicos que estimulen la curiosidad para seguir aprendiendo y desenvolverse en la sociedad del conocimiento. Aprender a vivir juntos ampliando la comprensión y valoración del otro, la percepción de las formas de interdependencia, respetando los valores del pluralismo, la comprensión

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mutua y la paz. A ellos hay que añadir aprender a emprender para la formación de una actitud proactiva e innovadora, haciendo propuestas y tomando iniciativas. Los procesos de aprendizaje social que genera el conocimiento se dan en cuatro niveles: (a) nivel individual, (b) nivel organizacional, (c) nivel sectorial o nivel de las instituciones sociales, y (d) nivel de la sociedad. Los procesos de apropiación del conocimiento son de complejidad creciente al pasar del uno al otro. Los cuatro niveles desempeñan funciones diferentes en una sociedad del conocimiento y dinamizan procesos de modernización y de cambio social. Estas llevan a una mayor capacidad para aprovechar las oportunidades, para adaptarse y responder con éxito a los cambios, desafíos y peligros que el nuevo entorno genera. Entonces, en la Sociedad del Aprendizaje, donde el conocimiento es riqueza, el ciclo virtuoso de generación de conocimiento comienza en los “individuos” y es en el ámbito de la educación donde se circunscribe su principal estrategia de acción. ¿Qué debemos hacer, qué acciones debemos realizar, qué decisiones debemos tomar para hacer de nuestros países Latinoamericanos una red de conocimiento sólido, que permita

hacer que la educación, el emprendimiento, la innovación y el desarrollo de nuestros países, consecuente con el entorno del siglo XXI, sea una posibilidad real y oportunidad de integración, de participación, de igualdad y de dignidad de lo humano? Una alternativa posible es seguir el ejemplo de Japón, quien ha modificado su modelo convencional de valoración de sus innovaciones. Una decisión para invertir en un proyecto de innovación no responde sólo a la pregunta de en cuánto tiempo recupero la inversión. Más bien es ¿qué pasa si no invierto ahora en esta tecnología o dominio? Esta experiencia es la de NEC. http://www.nec.com/ Otra experiencia valiosa, que implica un cambio de comprensión, de decisión y de acción respecto del conocimiento es la de Toshiba, quien utiliza el “stock” de tecnología, reserva de un caudal de conocimiento disponible que en algún momento puede ser convertido en producto. La esperanza para los países del Tercer Mundo proviene del hecho que las comunicaciones han evolucionado hacia sistema fiables con infraestructura de coste de inversión infinitamente menor que en el pasado. Sin embargo, los problemas más importantes a enfrentar no son los de la infraestructura, sino los del analfabetismo y los de

la falta de instituciones democráticas. Por otro lado en Chile “analizar los niveles de desarrollo y sus proyecciones futuras obliga a incorporar definitivamente el conocimiento como factor de competitividad. El estado es el organismo que financia un 70% de las actividades de investigación; las empresas representan sólo un 17%”. (Guzmán, 2009) El Banco Mundial en su informe de 1999 sostiene que la causa del retraso de muchos países está en el conocimiento y en su ciclo virtuoso de desarrollo: adquisición, adaptación e intercambio, en el cual las TIC juegan un papel importante en el intercambio de conocimiento, ayudando de forma directa y visible a la mejora de la calidad de vida. Por ello, ya se registran algunas iniciativas como el llamado del Global Development Forum un llamado al intercambio de conocimientos; ideas, lecciones y experiencias. Con ello, esta institución de orden internacional, está mostrando una “nueva” forma de operación que facilita la transmisión de conocimientos entre países. Por otra parte se propone que las personas que están conectadas a Internet puedan cooperar en la búsqueda de soluciones, para fomentar el desarrollo de la salud, de la innovación, de la educación, o del emprendimiento. La prospectiva es que, de ser así, no habría mayor ordenador en el mundo que pudiera contener tanta valiosa información. Este es el caso del proyecto SETI de la NASA, donde se invitó a participar voluntariamente a personas conectadas a Internet para ayudar a la búsqueda de vida extraterrestre. Participan más de 2 millones de ordenadores y en “once meses”, se ha realizado el trabajo que un sólo potente aparato hubiera tardado 250,000 años (Arboníes, 2006).

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40 Así Carballo (2006) precisa que el reto es aprender de la experiencia y dinamizar nuestras mentes hacia lo práctico, hacia la acción. Y esto tiene que ver directamente con la innovación y el emprendimiento. Es necesario, nos dice el autor, profundizar sobre las fuentes de la innovación, lo que nos permitirá comprender mejor los procesos que hacen posibles los espacios de aprendizaje, los espacios de intercomunicación, y que posibiliten los procesos innovadores. Nos recuerda que el conocimiento es la antesala de la innovación, un mediador que facilita los procesos para innovar. Y también que para llegar del conocimiento a la innovación se precisa de personas, de relaciones entre ellas, de mediadores, de interrelaciones, de calidad. Conocimiento e innovación no son cosas, son estados de relación entre personas y entre personas y objetos. El grupo como metodología es un apoyo decisivo para el desarrollo de

procesos innovadores, especialmente en el ámbito educativo. Si no enseñamos a trabajar en colaboración, estamos equivocando de manera significativa el rumbo hacia la Sociedad del Aprendizaje. La segunda es que es necesario desarrollar recursos metodológicos complejos para generar las condiciones de desarrollo de esos espacios innovadores, y para ello es preciso que la educación dote de las competencias necesarias a los individuos para poder participar e interactuar en estos espacios complejos. Por ejemplo, las que nos propone Martin

(2007), Sabelli (2007) Nowotny (2003), Burbules y Callister.(2006). Estas competencias están relacionadas con la capacidad para producir conocimiento de manera colectiva, saber participar en grupos diferentes de discusión disciplinaria y con distintos niveles de experiencia sobre un tema o cuestión; utilizar en alto dominio de competencia la tecnología que apoya procesos de construcción y producción de conocimiento (plataformas, herramientas, programas de gestión de conocimiento); y sobretodo una altísima participación en espacios de cooperación, colaboración y tra-

bajo coordinado sincrónico, asincrónico y en diferentes áreas del mundo. Por ello, la experiencia da cuenta que aquellas organizaciones que han podido aprovechar la gestión de conocimientos, no se apoyan únicamente en las soluciones tecnológicas. Reconocen la importancia del elemento social y de la comunicación humana en la transferencia de los conocimientos. Este es uno de los valores más relevantes que esta tesis promueve en su desarrollo: la comprensión de los espacios de comunicación que permiten, precisamente, ir desarrollando en los participantes estas competencias, requeridas para una exitosa participación en una comunidad (educativa, de trabajo, social, colaborativa libre) a través de la red, y que permiten precisamente “estar” y “ser parte” de una red que cada vez más promueve la innovación, la capacidad emprendedora y el aprendizaje permanente.

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El Turismo de Intereses Especiales, en términos simples, pone el contacto al turista con destinos, lugares y atractivos no convencionales, los cuales generan singulares lazos con comunidades locales, paisajes rodeados de natura intocable o costumbres y tradiciones que difieren en lo absoluto del turismo que suele ser más común, como el de sol y playa.

La innovación en turismo es nuestro mejor marketing Alejandro Moreno Dupuy Licenciado en Turismo Jefe de Proyectos Centro de Competitividad

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l turismo, como motor de desarrollo de la economía nacional, se yergue con expectativas cada vez más altas, tanto por parte de los privados como también del sector público, debido a las tasas continuas de crecimiento que por varios periodos presenta dicha industria. Especialmente en Chile el desafío adoptado es el posicionamiento del turismo receptivo, en el clúster del Turismo de Intereses Especiales (TIE), apuntando a la explotación de las ventajas comparativas que ostenta el país dentro de este nicho. El Turismo de Intereses Especiales, en términos simples, pone el contacto al turista con destinos, lugares y atractivos no convencionales, los cuales generan singulares lazos con comunidades locales, paisajes rodeados de natura intocable, o costumbres y tradiciones que difieren en lo absoluto del turismo que suele ser más común, como el de sol y playa. Según cifras entregadas por el Servicio Nacional de Turismo, el TIE reporta mayores beneficios en la dis-

tribución de los ingresos hacia zonas turísticas no convencionales. También este tipo de turismo trae consigo estadías más prolongadas, así como también mayor nivel de gasto y de conciencia para con el patrimonio natural y cultural. La política de Chile para incentivar el TIE no implica atraer más turistas, sino que desarrollar oferta más sofisticada, que traiga consigo un gasto sustancialmente mayor de éste. La meta propuesta para este clúster es la generación de ingresos por USD 4.000 millones al año, de aquí al 2012. Hoy por hoy, el escenario mundial obedece a un clima de alta competitividad, el cual hace un llamado al país a la generación de un desarrollo sistemático de políticas públicas y de estrategias privadas, orientadas a la potenciación e innovación de la oferta para la atracción sostenida y progresiva de la demanda, siempre bajo la óptica y dentro de los márgenes de la sustentabilidad ambiental, social y económica. Año a año, el Foro Económico Mundial (WEF) realiza uno de los rankings de competitividad turística de mayor connotación y que congrega el

interés de muchos países, en función de analizar y recabar antecedentes claves respecto de su evolución y posicionamiento turístico en su contexto continental y también mundial. Precisamente en el último informe del año 2009, sitúa a Chile en el lugar número 57 entre 133 países, en lo que a competitividad turística respecta. Pero haciendo un análisis más fino, al examinar en profundidad dicho informe, nos encontramos con interesantes datos, como los que posicionan a Chile en el octavo lugar sudamericano en lo que a atractivos naturales respecta, entre 12 países sujetos a estudio. Este análisis -sin duda- que nos deja instaurado un reto no menor respecto de potenciar al máximo toda la cadena de valor que rodea nuestros atractivos turísticos, en función de generar un círculo virtuoso que fortalezca la oferta y minimice las brechas de servicios contractuales y así suplir con buenas armas el mencionado posicionamiento. Interesantes iniciativas estatales tales como la estandarización bajo la norma ISO de algunos operadores de turismo receptivo, sumado al fomento y a la capacitación idiomática en inglés,

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para el personal que se desenvuelve en el rubro, sin duda que vigorizan la industria y conceden buenos síntomas de competitividad. Dando una mirada hacia el exterior, precisamente hacia países con economías de mayor desarrollo, que invierten en investigación y en la producción de nuevas estrategias y productos para abarcar y posicionarse con una oferta vanguardista en el cambiante y vertiginoso mercado actual, surge y queda explícito el “desafío” de instar e instalar en Chile una “cultura de la innovación turística” que priorice desde el núcleo de cada empresa y organización el desarrollo de políticas conjuntas entre públicos y privados, orientado al estudio, fortalecimiento y por sobre todo a la inyección de dinamismo en la reconversión de este sector, de cara a las nuevas tendencias y necesidades del mercado. Bajo este análisis, explorando la coyuntura nacional e introduciéndose en el core business y la transversalidad de las organizaciones privadas de Chile ligadas a la actividad turística, existen claras señales que la cultura de la investigación y desarrollo en aras de la innovación, no tiene un arraigo

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sostenible y carece de desarrollo estratégico. No se puede negar que usualmente se suele encasillar a una unidad de I+D a empresas de tecnología, medicamentos, o aquellas que hacen propia la misión de perfectibilidad de bienes y productos de consumo masivo. Sin embargo, vale la pena invocar este concepto, para la construcción ideal de unidades, instancias o proyectos corporativos de investigación en cada empresa o en un conjunto de ellas, que estén con la mirada permanente en el mercado y en los consumidores, e infieran y otorguen las directrices que inherentemente darán pie, para comenzar la innovación, el fortalecimiento y posicionamiento de nuestro “Producto Chile” dentro de los destinos líderes del Turismo de Intereses Especiales.

El giro necesario Para ir de lo general a lo particular, los mencionados procesos de investigación pro-innovación, dejan un explícito llamado a la reconversión de la industria turística, lo cual implica realizar un importante giro desde el eje

del Marketing Tradicional hacia el Marketing Experiencial. A causa de que los servicios en el transcurso del tiempo se hacen cada vez más homogéneos y corrientes, las experiencias surgen como el siguiente paso al proceso de agregación de valor y diferenciación del común del mercado. Desde ésta óptica, el Marketing Experiencial o Vivencial tiene al cliente, en este caso al turista, como centro de accionar, y erradica la premisa de que el cliente detona su decisión de compra, basado sólo la relación costobeneficio, sino por la vivencia que se ofrece antes de la compra, durante y después del uso o consumo. En términos concretos, el Marketing Experiencial postula que los compradores son impactados por experiencias gratas o desagradables cuando adquieren un producto o servicio. Por cierto y obviamente los turistas vuelven a comprar o a visitar un destino, que congregue un conjunto articulado de bondades que claramente le agradaron. El Marketing Experiencial -dentro de su esencia- se enfoca en maximizar la evaluación positiva del cliente, no sólo con los resultados del consumo

de un producto o servicio, sino que va mas allá y se sumerge en la misión de elevar la calidad del contenido de la experiencia o vivencia que envuelve el uso o consumo del los mismos. Estas sensaciones o vivencias es posible provocarlas desde el momento mismo del primer contacto con el turista. (La forma más simple es con una grata sonrisa, acogedoras palabras e identificando a los clientes siempre por su nombre). Sin embargo, es siempre importante que la búsqueda del valor agregado, ese valor innovador y diferenciador, sea coherente con una acción preconcebida, no centrada en el producto, sino que en la situación de consumo, mezclando e inyectando debidamente pasión, sentimiento, creatividad, erigiendo un contexto que deslumbre los sentidos y agrade al corazón de nuestros “huéspedes”. Todo lo anterior debe ser acompañado de un ícono, lo que en sentido material significa un símbolo de nuestro servicio, como lo puede ser un regalo especial, o una acción impredecible que cause inusitada sorpresa, y que por el sólo hecho de recordar, el turista se transporte a un estado anímico agradable, repetible y comentable.

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La medición de experiencias y el seguimiento de los impactos juegan un rol crucial en la nueva estrategia, ya que como bien se sabe, si ésta no es medible, no es administrable.

Algunos tips Existen tips1 muy importantes, los cuales se sustentan en la Ciencia del Comportamiento Humano y también en la Economía Conductual, que nos permiten otorgar perfeccionamiento a los servicios y agregar valor a las experiencias de los turistas. Es muy usual que los cruceros utilicen estos tips, como por ejemplo, los “finales fuertes”, que dicen relación con hacer partícipes a los pasajeros al final de cada noche de un show, un concurso o una fiesta. También esta práctica se concreta con el regalo a los pasajeros de una botella de vino al final de cada travesía. “Los rituales” suelen ir en ayuda de la maximización de la satisfacción de los turistas. En términos concretos, los rituales suelen ser eventos o acciones programadas, que pueden traducirse, por ejemplo, en una cena sorpresiva

con los dueños de la compañía, invitaciones a celebraciones de fin de año, premiaciones o regalos sorpresa. Los cruceros en específico finalizan sus viajes con el rito de la cena con el capitán. La “segmentación del placer” se traduce en distribuir los momentos que reportan mayor satisfacción a los pasajeros en distintos fragmentos. Según la teoría conductual, si ganamos dos veces $ 100, es mucho mejor percibido por las personas, que si ganamos una vez $200. Esto se percibe en los cruceros de placer, con la gran cantidad de eventos realizados en un periodo corto de vacaciones, en desmedro muchas veces de un gran evento que ocurra sólo una oportunidad. Por su parte las pérdidas o las malas noticias se sugiere que reportan menor insatisfacción, cuando no son fragmentadas, es decir cuando se congregan y se transmiten de una sola vez.

El desafío Para llevar este proceso a la práctica en lo sucesivo, es muy tras-

cendente la planificación estratégica, levantar información del mercado, es decir llevar a cabo procesos y protocolos sistemáticos para prospectar de forma periódica: necesidades, hábitos y conductas de consumo de una muestra de turistas. Los focus groups, los mercados de prueba, el benchmark con las mejores prácticas de países a la vanguardia del turismo, ofrecen tendencias e indicadores y una oportunidad sumamente importante, que se podría utilizar como piedra angular para la consecución de nuevos planes de desarrollo, nuevos modelos de negocios, nuevos emprendimientos corporativos, desde el núcleo de cada compañía que forma parte del clúster del turismo en Chile. La frase “adaptarse a los cambios”, “renovarse o desaparecer” suena con más fuerza cada vez. Permitámonos, entonces, darle un constante upgrade a nuestros servicios, construyamos vanguardia, escuchemos a nuestros clientes, la industria crece, potenciemos el entorno productivo de nuestros atractivos turísticos y hagamos de nuestros servicios nuestra mejor arma y ventaja competitiva.

Want to perfect your company´s service? Use Behavioral Science, Richard B. Chase and Sriram Dasu, Harvard Business Review, Junio 2001.

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ACTIVIDADES FACULTAD

Campeonato Interescolar de Fútbol 6 “Copa Ingeniería Comercial” El Campeonato deportivo organizado por la Escuela de Ingeniería Comercial de la Facultad de Negocios y Marketing, finalizó el sábado 29 de agosto con los partidos de semifinal y la gran final. Después de tres semanas de competencia, se realizó la última fecha del encuentro deportivo en donde llegaron a participar 16 colegios y 200 alumnos aproximadamente. A la premiación acudieron todos los directivos de la Facultad de Negocios y Marketing, quienes hicieron entrega de las medallas a cada posición, además de la copa al campeón.

Taller de PSU Matemáticas Con la participación de 47 alumnos, pertenecientes a colegios de la Región Metropolitana, el día 8 de agosto se dio inicio al primer taller de PSU del área matemáticas organizado por la Escuela de Ingeniería Comercial. Las clases se desarrollaron sábado por medio, de 10:00 a 12:30 hrs. Y fueron dictadas por el profesor Andrés Carrillo, docente titular de la Escuela de Ingeniería Comercial. El taller se divide en dos partes, la primera es teórica y la segunda es práctica. La elaboración del taller se hizo con diversas finalidades, entre las que se destacan la posibilidad que los alumnos de 4° vivieran una experiencia real de la vida universitaria y que conocieran a la Escuela de Ingeniería Comercial

Visitas a Empresas Como parte fundamental para el desarrollo de nuestros futuros profesionales, es que se programaron diversas visitas a empresas y también visitas culturales. Estas visitas tienen como finalidad vincular a los alumnos con el mundo profesional y además, aportar a su conocimiento y desarrollo cultural. Algunas de las visitas realizadas fueron: ■ El Mercurio, mayo 2009 ■ Centro de Distribución FASA, junio 2009 ■ Compañía de Cervecerías Unidas (C.C.U.), agosto 2009 ■ Bolsa de Comercio de Santiago, octubre 2009

Nueva Generación de Ingenieros Comerciales 2009. Con el fin de culminar el importante proceso universitario, durante el mes de agosto, cuarenta y cinco alumnos de la Facultad de Negocios y MKT, recibieron su título profesional en una solemne ceremonia de titulación encabezada por el Rector, Luis Winter. A la ceremonia asistieron autoridades de la Institución, docentes, directivos, alumnos y familiares de los nuevos profesionales. En esta instancia el Rector de la Universidad del Pacífico, Luis Winter Igualt, señaló que es un privilegio para él, el poder asistir por primera vez a la titulación de esta Facultad, con 19 años de trayectoria.

Celebración de Fiestas Patrias Como ya es tradición, en la Escuela de Ingeniería Comercial se celebró en el mes de septiembre un nuevo aniversario patrio. La actividad se realizó el día 22 de septiembre y asistieron todos los alumnos de la Escuela. Se les ofreció un asado, empanadas y bebidas y, además, se contó con juegos típicos chilenos y campeonatos de ping-pong y dardos. Los alumnos, docentes y autoridades de la Escuela, pudieron disfrutar de una agradable celebración de fiestas patrias.

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Jornadas de Competitividad y Marketing En el contexto de transmitir el espíritu emprendedor a todos los alumnos de la Facultad de Negocios y Marketing, en el mes de Septiembre se organizaron diversas charlas enfocadas en Competitividad, Marketing y Emprendimiento. Es así como los presidenciables Marco Enríquez Ominami, Eduardo Frei y Sebastián Piñera, expusieron -mediante sus asesores- los Planes de Emprendimiento de sus eventuales gobiernos

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ACTIVIDADES FACULTAD

Centro de Competitividad se Adjudica Nuevo Proyecto en Fomento del Turismo en Región Metropolitana El proyecto Plan de Acción Turístico Territorial se realizará en las diez comunas de las provincias de Melipilla y Talagante y marcará un hito histórico en dichas localidades, las cuales finalmente cambiarán -entre otras cosas - la denominación histórica de Rutas del Sol por un nuevo nombre. El nuevo proyecto fue adjudicado -a través de concurso público – por el Centro de Competitividad de la Facultad de Negocios y Marketing de la Universidad del Pacífico

Exitosos Empresarios Comparten sus Secretos en Campus Lyon Con la finalidad de compartir experiencias exitosas con emprendedores y promover una cultura de emprendimiento, mostrando las capacidades de cada alumno, la Dirección de Desarrollo y Emprendimiento, junto a la Facultad de Negocios y Marketing de la Universidad del Pacífico, realizaron el Segundo Encuentro de Emprendedores. Participaron los exitosos empresarios Sebastian Deutsche, Gerente General de JIS Chile Reinsurance Brokers y Sebastián Facuse, Director Comercial de OVAL BOX, empresa BTL, ambos ex alumnos de Ingeniería Comercial de la Universidad.

Decano de Facultad de Negocios y Marketing participa en CLADEA 2009 Entre los días 03 y 08 de Noviembre, Andrés Blake, Decano de la Facultad de Negocios y Marketing, participó de la XLIV Asamblea Anual del Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración, un evento realizado en Guayaquil, Ecuador. En la ocasión el tema abordado fue Academia y Empresa con destino al desarrollo sostenible de Latinoamérica. La universidad anfitriona fue la Universidad del Pacífico de Ecuador, encargada de organizar este importante evento que reunió a las Escuelas de Negocios, Facultades y Universidades más importante de Latinoamérica.

Fortalecimiento de lazos con INCAE Entre el 16 y el 18 de noviembre ser realizó la Reunión Anual Rectores y Decanos de la Red que ha formado el Instituto Centroamericano de Administración de Empresas (INCAE), en la que nuestra Facultad es miembro. En la oportunidad estuvieron diversos Decanos y Rectores de distintas universidades de Centroamérica, Uruguay, Argentina, Bolivia, Perú y por supuesto Chile, en donde destacó la presencia de nuestro Decano Andrés Blake. El tema central de la reunión consistió en Academia e Innovación, que fue desarrollado en tres días con distintos profesores de INCAE.

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Seminario Asociativo para la Competitividad Turística en Isla de Maipo Con el fin de unificar a los empresarios del sector TURISMO de Isla de Maipo y Talagante, el Centro de Competitividad en conjunto con Turismo y Vino (Asociación de Agroturismo de Isla de Maipo), en el contexto del proyecto asociativo denominado “Capacitación, levantamiento, fortalecimiento y difusión de la oferta turística de la A.G. de Empresarios de Agroturismo Enológico de Isla de Maipo” (Proyecto financiado por SERCOTEC Con fondos de CHILE EMPRENDE), realizaron el día lunes 14 de septiembre en las dependencias del Corral La Amistad (Isla de Maipo), el seminario “Asociatividad para la Competitividad Turística”, a cargo del expositor Rodolfo García Sir, Gerente del Consejo Superior de Turismo (Consetur) CNC.

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CONTADOR PÚBLICO Y AUDITOR de la Universidad del Pacífico, profesionales con alto nivel de conocimientos técnicos, con visión internacional y una sólida formación ética que permite generar información de calidad, oportuna y en línea, para que las empresas y el mundo de los negocios se proyecten en Chile y el mundo (Carrera en régimen vespertino, Campus Lyon y Sede Melipilla)

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