A WORD FROM THE PUBLISHER Adapting the best approach over the long term

ADAPTING THE BEST APPROACH OVER THE LONG TERM

To paraphrase the great Charles Aznavour, "Let me tell you of a time that the young cannot possibly know". In the business world not so long ago a private office represented much more than a workspace, it was a sign of appreciation. The higher you climbed the ladder, the bigger and more impressive it was, the better the view. Idem for a parking space close to the entrance to the building; it was a sign of esteem. But beyond raising an individual’s status, the intent was also to provide a space conducive to improving productivity and concentration, and to allow for confidential conversations or telephone calls. And back then the seasonal flu affected far fewer people!

Because each recession generates a lot of good ideas for cutting down on expenses and because square footage is costly, a new trend appeared – the open concept office. The challenge was selling that idea to employees, and thus its presentation as a collaborative workspace. It became cool, trendy, the latest thing. But let’s be honest, the major motivation behind that "great" transformation was to reduce costs by reducing the space occupied per employee.

And now the pandemic has imposed another change – teleworking. And of course, many find it cool, trendy, the latest thing. Just as we cannot go back and revive the 1980s, we will no longer be able to function just as we did before COVID-19, once it is behind us.

I am one of those who believe that over the next few years we will see an intelligent fusion of these three ways of working in an office. Offering the best of these three concepts will guarantee quality of life and quality of work as long as the approach is well balanced and is adapted to the people and the positions they occupy. Comfortable private spaces, bigger open areas shared with others and teleworking – that is what the workplace and its organization may look like in the near future.

In the meantime, I hope that all of you manage to get through this second wave of the crisis by remaining confident, like most of your peers in the real estate sector.

Happy reading!

Jacques Boisvert

Publisher

NE PAS SAUTER AUX CONCLUSIONS POUR COMINAR

PAR RENÉ VÉZINA, JOURNALISTE SPÉCIALISÉ EN ÉCONOMIE

Le 15 septembre dernier, le fonds de placement immobilier

Cominar annonçait le lancement d’un «processus d’examen stratégique» pour évaluer ses options. Pas plus tard que le lendemain, des quotidiens évoquaient déjà sa possible mise en vente.

«Il ne faudrait surtout pas sauter si rapidement aux conclusions», répond le président et chef de l’exploitation de Cominar, Sylvain Cossette, quand on lui demande ce qu’il en est. «Nous en sommes au début de notre réflexion sur les gestes à poser, donnez-nous le temps d’y arriver!»

AFFRONTER LA RÉALITÉ

Cominar, comme l’ensemble des fonds de placement immobilier au pays, a été durement éprouvée par la pandémie de COVID-19. Sur un an, le rendement de l’indice plafonné des fonds de placement immobilier S&P/TSX (une composante de la Bourse de Toronto) affiche un recul de près de 24%. Cominar est l’une des 21 sociétés considérées dans l’indice, aux côtés de Riocan, Canadian Apartment Properties et autres.

COMINAR

Elles ont toutes souffert de la crise à des degrés divers. Le titre de Cominar, pour sa part, est passé de 13$ à 7,30$ (en date du 18 septembre). Sylvain Cossette estime que ce niveau ne reflète pas la réalité.

«Il existe un écart entre le cours boursier et la valeur intrinsèque de l’entreprise, et il faut nous employer à le réduire, dit-il. C’est l’un des deux axes autour desquels nous allons travailler, l’autre étant justement d’optimiser nos options en fonction des besoins actuels de la société.»

Sylvain Cossette ne se veut surtout pas défaitiste, et il insiste pour dire que c’est toujours business as usual, pour reprendre l’expression consacrée, d’autant que «Cominar est une entreprise privilégiée qui détient beaucoup d’actifs».

AMORCER UNE RÉFLEXION

Sa création officielle sous l’appellation Cominar date de 1998, mais la famille Dallaire qui l’a fait naître est active depuis 1965 dans la ville de Québec avec de premiers immeubles à appartements.

Au fil du temps, Cominar a pris une place prépondérante dans le milieu québécois. Elle possède quelque 315 immeubles, parmi lesquels figurent 80 immeubles de bureaux, 55 bâtiments industriels et 44 édifices commerciaux, dont certains des plus connus au Québec comme le Centre Rockland et Alexis Nihon à Montréal, le Centre Laval, le Mail Champlain à Brossard, le Centre Les Rivières à TroisRivières, Place de la Cité à Québec, de même que d’autres propriétés réparties de Gatineau à Rimouski.

Mais la pandémie a fait mal.

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Entre avril et juin, par exemple, l’entreprise n’a pu percevoir globalement que 75% des loyers qui lui étaient dus et à peine 46% de ceux qu’elle reçoit normalement des détaillants, ce qui a notamment mené à une dévaluation de 215 millions de dollars de l’ensemble de son portefeuille. Ce ralentissement n’a pas seulement fait baisser le cours de son titre, il a aussi conduit l’entreprise en août à réduire de moitié la distribution mensuelle versée aux détenteurs d’actions, de 0,06$ à 0,03$.

«Alors que certains pans de l’économie ont même pu profiter des contrecoups de la maladie, comme le secteur de l’alimentation, l’immobilier a été frappé, et Cominar n’a pas été épargnée», constate Sylvain Cossette. Mais il profite de l’occasion pour remercier le gouvernement du Québec qui a bonifié le programme fédéral de soutien aux loyers commerciaux, contribuant ainsi à atténuer le choc.

Porté à la présidence de l’entreprise en 2018, Sylvain Cossette ne veut surtout pas baisser les bras pour autant et il souligne qu’il serait inapproprié de sombrer dans le négativisme. Tout en entrevoyant des jours meilleurs, il estime toutefois important d’amorcer une réflexion globale sur ses différentes catégories d’actifs.

Le volet commercial retient entre autres son attention. «Je vois de belles choses», dit-il, évoquant par exemple la signature de nouveaux baux de locataires pour 200 000 pi2 en 2020-2021, «des détaillants de qualité», précise-t-il, liés à des services essentiels résistants à la pandémie.

Oui, le commerce de détail a connu et connaît encore des moments difficiles, comme dans ce qu’il appelle le mid market fashion, «où nous avons réduit notre exposition», note M. Cossette. Mais le domaine du sport et du loisir a bien fait, à part la disparition de Sportium, et Cominar a d’ailleurs réussi à relouer cet espace laissé vacant au Centre Laval à un détaillant d’envergure internationale dans le même type d’usage. Sans compter que les services alimentaires ont toujours la faveur. « Et nous travaillons avec nos centres à y attirer d’autres entreprises que le seul commerce de détail », ajoute-t-il.

ÉQUILIBRER TÉLÉTRAVAIL ET PRÉSENCE AU BUREAU

Il reste que les immeubles de bureaux sont eux aussi sous pression, alors que bien des employés travaillent encore à domicile quand ils n’ont pas été carrément mis à pied. La question se pose: cette tendance au télétravail peut-elle faire dérailler les centres-villes?

«Je crois beaucoup au milieu urbain, et il ne faut pas oublier que les employeurs vont là où se trouve le capital humain», répond le président. Il habite lui-même dans Griffintown, le nouveau quartier en ébullition tout près du centre-ville de Montréal, où les grues géantes sont nombreuses du fait de tous les chantiers.

Dans le même ordre d’idées, il évoque en même temps ce qu’on appelle le Mile End, plus au nord de l’île, où émerge un milieu axé sur l’intelligence artificielle qui requiert de plus en plus d’employés spécialisés, dont une grande partie veut demeurer dans les environs, et à qui il faudra offrir où bien se loger. «C’est une question d’équilibre, on doit apprendre à bien encadrer ce télétravail pour que la contribution des gens hors des bureaux soit positive; je dois admettre être agréablement surpris, mais il faut en même temps ne pas sousestimer l’importance du lien physique», souligne-t-il. Il note en même temps un réel regain d’intérêt pour le bureau-banlieue, avec la notion cruciale du transport et de la mobilité: «Ce sera ponctuel ou durable? Honnêtement, je ne sais pas comment tout ça va évoluer.»

ENVISAGER PLUSIEURS SCÉNARIOS

Du côté du Grand Montréal, Cominar a d’ailleurs de grands projets en vue, tant en banlieue qu’au centre-ville, qui courent moins de risques d’être déstabilisés par la pandémie parce qu’ils sont situés stratégiquement.

Il y a un an, on entrevoyait la construction de plusieurs milliers d’unités résidentielles sur des lieux déjà attractifs et qui vont le demeurer à plus long terme. Du côté de la Rive-Sud, par exemple, il était question de six tours près du Mail Champlain. La mise en service prochaine du Réseau express métropolitain (REM), à proximité, devrait contribuer à maintenir l’intérêt.

Au centre-ville, Cominar possède la Gare Centrale, «un actif unique au Canada au potentiel considérable, dont la valeur excède ce que lui attribue le marché», dit Sylvain Cossette; Cominar y envisageait aussi la construction d’édifices résidentiels. Et c’est sans compter des projets du côté de Québec, entre autres dans le secteur Duplessis, vers l’ouest, qui profiterait largement de la mise en place éventuelle du réseau de tramway cher au maire Régis Labeaume.

Cominar ne se veut donc pas en mode «il n’y a plus rien». Comme pour le démontrer, deux autres hauts dirigeants viennent tout juste d’être nommés. Antoine Tronquoy vient d’être promu à titre de vice-président exécutif et chef de la direction financière, tandis que Nathalie Rousseau vient de se joindre à l’entreprise dans un nouveau rôle de viceprésidente exécutive, gestion d’actifs et transactions.

«Que des gens de ce niveau se joignent à nous est un très bon signal», se réjouit Sylvain Cossette, qui comprend qu’on puisse lui demander quel est son échéancier pour décider du meilleur scénario. Trois mois ou jusqu’à un an? Rien n’est entendu au tout début de ce processus. Un regard à 360 degrés, selon ses mots, demande du temps et exige de la prudence.

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