Analyseverslag Course Portal BP1
Datum: 14-12-2012 Klas: C1F Jelle Lugten Stijn Schouten Martijn Velders
Inhoud Inleiding......................................................................................................................................................... 3 Interne Analyse ............................................................................................................................................. 4 Organisatieschema ................................................................................................................................... 4 Positie van MediaGiants ........................................................................................................................... 4 CoĂśrdinatiemechanismen ........................................................................................................................ 5 Bedrijfsstructuur ....................................................................................................................................... 8 Cultuur van het bedrijf ........................................................................................................................... 12 Het management (managementstijlen) ................................................................................................. 13 Verband/problemen ............................................................................................................................... 14 Externe analyse ........................................................................................................................................... 15 Strategisch management ........................................................................................................................ 15 Omgevingsanalyse ...................................................................................................................................... 16 Porter ...................................................................................................................................................... 16 BCG-Matrix ............................................................................................................................................. 17 Toepassing theorieĂŤn DESTEP en SWOT ..................................................................................................... 18 DESTEP-theorie Mediagiants .................................................................................................................. 18 SWOT-theorie Mediagiants .................................................................................................................... 22 Analyse informatieverziening ..................................................................................................................... 26 Communicatie......................................................................................................................................... 26 Selfservice ............................................................................................................................................... 27 Kennismanagement ................................................................................................................................ 28 Transactie ............................................................................................................................................... 28 Soorten interactie tussen doelgroepen ...................................................................................................... 30 MediaGiants en de klanten .................................................................................................................... 30 MediaGiants en de medewerkers .......................................................................................................... 31 Orderbegeleiding en de afdelingen ........................................................................................................ 32 Administratie en de medewerkers ......................................................................................................... 33 Conclusie ..................................................................................................................................................... 34 Cultuur .................................................................................................................................................... 34 Informatievoorziening ............................................................................................................................ 35 Communicatie......................................................................................................................................... 35 Bronvermelding .......................................................................................................................................... 37
2
Inleiding Na aanleiding de case van MediaGiants is ons gevraagd om zowel een interne als externe analyse te maken van MediaGiants. Tijdens het lezen van de analyse komen verschillende onderwerpen aanbod zoals de structuur, cultuur, informatievoorziening, leidinggeving en de omgeving in en rondom MediaGiants. Onze hoofdvraag, waar wij aan het eind van het analyseverslag een antwoord/voorstel op geven. Hoe verbeteren we de communicatie van MediaGiants? Probleemstelling Het probleem waar MG de laatste tijd mee strijdt, is een probleem in de communicatie. Er zijn allerlei dingen mis met de communicatie, om er een paar te noemen: Bij ziekte wordt vaak niet goed doorgegeven dat hij afwezig is, maar wordt het vergeten omdat het op een klein kladblokblaadje wordt geschreven, wat al snel de vergetelheid ingaat. Er wordt vaak te haastig en snel bepaalde details doorgenomen en bepaalde bedoeling van de klant worden niet voldoende overlegd. Soms geeft de klant ook verkeerde informatie door, of incorrecte, waardoor er een misverstand ontstaat als de deadline gehaald moet worden en de klant niet bereikt kan worden. Een onderbegeleider had een belangrijke klant uit Engeland, hij had de eisen van de klant op een blaadje geschreven, toen viel de orderbegeleider uit, en moest iemand anders het overnemen, maar niemand wist waar zijn eisen gebleven waren, omdat hij met geen ander erover had gecommuniceerd. Doelstelling We willen de communicatie binnen MediaGiants (en samen met HeroCommunicators) verbeteren. We willen ervoor zorgen dat deze problemen binnen de communicatie van MG niet meer voorkomen, daarom gaan we een portal realiseren voor MG. Het probleem ligt vooral in de kleine dingetjes. Veel wordt nog niet gecommuniceerd via de computer, en gaat mond op mond. Hierdoor ontstaan veel akkefietjes die je je niet kunt veroorloven in een markt die al gespannen is. Aanleiding Dit rapport wordt gemaakt door: Jelle Lugten Martijn Velders Stijn Schouten
3
Interne Analyse Organisatieschema De organisatiestructuur van Mediagiants is vertical. Alle afdelingen binnen de organisatie zijn verdeeld over twee directeuren.
Huidige organisatieschema (HAN, 2012. p17) Aan de hand van bovenstaande organisatieschema valt er al een boel informatie te vergaren. Een dergelijk schema als dit brengt in kaart hoeveel verschillende divisies en afdelingen de organisatie bevat, wat de hiĂŤrarchische verhouding is en hoe de afdelingen en medewerkers ten opzichte van elkaar staan. De huidige organisatieschema betreft een verticale schemavorm. Hierbij wordt de organisatiestructuur weergeven met blokken en vertakking van boven naar beneden met de baas in de top. Tinus en Bram zijn samen de directeurs en leidinggevenden. Maar is dit in werkelijkheid wel zo en wordt dit in de praktijk ook zo ondervonden? Hier komen we later op terug in de analyse.
Positie van MediaGiants De huidige markt waar MediaGiants zich in bevind en opereert is gespannen. Door de druk van concurrerende productiebedrijven en bedrijven uit lageloonlanden kunnen uitgevers en retailers hoge eisen stellen aan de levertijden en prijzen van producties, want als de een het niet kan leveren voor de gewenste prijs dan kan een ander dit wel. Voor jou tien anderen.
4
Om hun huidige sterke positie binnen de markt te kunnen houden en waarborgen zijn ze opzoek naar een manier van schaalvergroting om een nog meer compleet productieproces te kunnen aanbieden. Om dit te realiseren is MediaGiants onlangs overgenomen door een voormalige concurrent HeroCommunicators. Dit bedrijf bevindt zich op dezelfde markt, namelijk educatieve uitgaven en tijdschriften. Door de overname van MediaGiants is er een compleet aanbod mogelijk geworden en kan er de kennis gebundeld worden. Het is dan ook van belang om bestaande bedrijfsprocessen te optimaliseren en te automatiseren. Op veel gebieden kan efficienter worden gewerkt en het dienstenaanbod kan worden verbreed.
Coördinatiemechanismen Er zijn een boel verschillende manieren om de werkzaamheden binnen een organisatie te coördineren(mensen en taken zo organiseren dat alles goed loopt). Zonder een juiste coordinatiemechanisme kan een bedrijf niet normaal functioneren. Mintzberg beschrijft 6 fundamentele verschillende manieren om de werkzaamheden te coördineren welke afhankelijk zijn van de aantal medewerkers en de complexiteit van de taak: -
-
onderlinge afstemming, coördinatie door informele communicatie rechtstreeks toezicht, coördinatie door orders van één persoon aan anderen standaardisatie werkprocessen, coördinatie door specificeren van de werkzaamheden standaardisatie resultaten, coördinatie door specificatie van de resultaten van werkzaamheden standaardisatie bekwaamheden en kennis, coördinatie van verschillende werkzaamheden door opleiding van de uitvoerders standaardisatie van normen die het werk beïnvloeden, doorgaans voor de gehele organisatie
5
Mintzberg onderscheid(Gertjanschop. Zd.)
Om MediaGiants in een hokje te kunnen stoppen betreft de 5 bovenstaande coördinatiemechanismen zal MediaGiants vallen tussen de standaardisatie werkprocessen. Dit is af te leiden aan het stuk geschreven in het ontvangen bestand: Case MediaGiants april 2012.pdf: “ Verder is in de werkprocessen bij MediaGiants weinig aan toeval en improvisatie overgelaten. Iedereen werkt op dezelfde manier, met stramienboeken en werkinstructies als leidraad en afgesproken werkwijzen. Op deze manier is voor iedere medewerker duidelijk hoe hij te werk moet gaan en wat er van hem wordt verwacht. Ook kunnen medewerkers makkelijk producties van elkaar overnemen: de te volgen werkwijzen liggen vast, men kent die al of men kan ze makkelijk raadplegen.” En “Werkprocessen zijn bij MediaGiants zoveel mogelijk beschreven en vastgelegd, waardoor routinematig en efficiënt werken mogelijk is. Er zijn dus duidelijke normen en richtlijnen voor de manier waarop het werk uitgevoerd dient te worden.” Wel hebben de medewerkers binnen de vastgelegde normen en richtlijnen de nodige vrijheid om alles naar eigen deskundigheid in te vullen. De werknemers sturen zichzelf waarbij de stramienboeken en werkinstructies het uitgangspunt vormen.
6
Het blijkt dus dat de complexiteit van de opdracht laag tot middelmatig is en dus gebruik kan worden gemaakt van standaardisatie werkprocessen. Toch blijkt uit de case dat er ook regelmatig projectgroepen gevormd worden waar dit coรถrdinatiemechanisme niet geld. Echter zijn de projectgroepen niet het dagelijks werk van iedereen, het meeste werk dat wordt gedaan vindt plaats in de afdelingen zoals deze in het organigram voorkomen.
7
Bedrijfsstructuur Elk bedrijf kent zijn eigen bedrijfsstructuur, maar toch kan praktisch elke bedrijf gekoppeld worden aan een specifieke structuurconfiguratie. Elke organisatie is opgebouwd uit vijf basisonderdelen, namelijk: 1. Uitvoerende kern 2. Strategische top 3. Ondersteunende diensten 4. Technische staf 5. Middenkader Uitvoerende kern De uitvoerende kern wordt gevormd door degenen die werkzaam zijn in het primaire proces van het bedrijf. De mensen op de werkvloer zelf. Als we kijken naar afbeelding 1(organisatieschema) zien we dat dit de volgende afdelingen zijn: -
Opmaak en vormgeving(8 fte) Beeldbewerking(5 fte) Conversie(3 fte) Bureauredactie(6 fte) DTP(6 fte)
Al deze afdelingen samen zijn goed voor 28 FTE’s(Full-time equivalent). Strategische top De leidinggevende top draagt de verantwoordelijkeid van de gehele organisatie en bepaalt het strategisch beleid. In dit geval zijn het de twee directeuren Tinus en Bram. Ondersteunende diensten De ondersteunende staf bevat gespecialiseerde afdelingen die niet direct in dienst staan van de primaire processen. Bij MediaGiants zijn dit de administratie, verkoop en account-begeleiding. Technische staf De technische staf houdt zich bezig met de voorbereiding, programmering, planning en controle van de primaire processen. In het geval van MediaGiants is dit de afdeling Systeembeheer. Middenkader De middenkader vormt de verbindende schakel binnen de totale organisatie. Deze hebben zowel (zakelijk) contact met de top van het bedrijf maar ook de uitvoerende kern. In dit geval zijn het de afdelingen orderbegeleiding afdeling Beeld en orderbegeleiding afdeling Tekst.
8
Structuurvorm Het is vaak lastig om een organisatie exact een bepaalde configuratie aan te koppelen. Echter is volgens Mintzberg ideaal als alle factoren van een organisatie voldoen aan een bepaalde configuratie. Om erachter te komen wat voor soort organisatie nu precies is kan er gekeken worden naar verschillende onderdelen, welke in onderstaande afbeelding staan.
(Management en organisatie in de media- en entertainmentindustrie, 2011) Het belangrijkste deel van de organisatie Het belangrijkste deel van de organisatie bevind zich bij MediaGiants op de werkvloer, bij de afdelingen opmaak en vormgeving, beeldbewerking, conversie, bureauredactie en DTP. Zij verzorgen de producten en verrichten de primaire werkprocessen binnen het bedrijf. Dus de operationele kern. Voornaamste coordinatiemechanisme Bij MediaGiants zou er genoeg ruimte moeten zijn om te ontwikkelen zoals loopbaanontwikkeling en persoonlijke groei. Toch is hier enigszins wat wrijving mee en hebben niet alle medewerkers het idee dat dit wel ondersteund wordt(Bron: BLZ 26 case).
9
Hoe het gaat uit de belevenis van medewerkers lijkt het meer op een machinebureaucratie : “Maar in een bedrijf als MediaGiants ben je vastgespijkerd in je eigen functionele specialisme – als je DTP-er bent ben je ook alleen maar dat en anders niets. Voor functies op ander gebied en hoger niveau kom je per definitie niet in aanmerking. Je bent je functie. En als je DTP-er bent, zit er geen groei meer voor je in, want in jouw functiegebied is er geen hoger niveau mogelijk.”
Toch worden werkprocessen gestandaardiseerd maar wordt er ook geleund op de beroepsvaardigheden van de werknemers. Deze opstelling passen tussen machinebureaucratie en professionele bureaucratie. Omgeving De omgeving waarin MediaGiants opereert is vrij complex. Veel veranderingen vinden momenteel plaats in de drukkerij landschap waardoor MediaGiants de concurrenten voor moet blijven. Macht bij De macht van de opdrachten liggen voornamelijk bij de werknemers. Ze zijn vrij in het doen en laten als ze zich maar binnen bepaalde voor gedefinieerde kaders houden en stramienboeken. Er zijn dus duidelijke normen en richtlijnen voor de manier waarop het werk uitgevoerd dient te worden. Modernisme MediaGiants is een modern bedrijf met verschillende methodes en oplossingen die de klanten kunnen gebruiken. Ook beschikken ze over verschillende printers en kleurproefsystemen om de kwaliteit te kunnen waarborgen. Op dit vlak zijn ze dus modern. Uit de case blijkt dat de communicatie nog steeds telefonisch loopt of mondeling. Hier wordt geen gebruik gemaakt van email of andere systemen om te kunnen communiceren. Ook geeft werknemer Roel in de case aan dat hij op zijn werkplek geen beshcikking heeft tot e-mail en internet. Anno 2012 is dit erg ouderwets. Leeftijd Het is vanuit een interview met de directeuren van MediaGiants bekend geworden dat ze zorgen maken over de vergrijzing van hun werknemersbestand. Hieruit kunnen we opmaken dat de gemiddelde leeftijd van de werknemers hoog is. Omvang MediaGiants heeft in totaal 28FTE’s. Technologie Niet alle werknemers gebruiken dezelfde programma’s om de opdrachten te voltooien. Ook hebben niet alle werknemers de beschikbaarheid tot de benodigde programma’s en moeten dus van computers wisselen. 10
Taakspecialisatie Bij MediaGiants is het bijna alleen mogelijk om horizontaal je functie te verbreden of te specialiseren, want verticaal de ladder op of af klimmen houdt in dat er een geheel andere functie beoefend zal gaan worden. Training Er worden wel trainingen gehouden zoals omschreven in de case. Ook is bekend dan Roel verschillende trainingen heeft gevolgd in zijn werkvlak. Er is dus gelegenheid om trainingen te volgen, voornamelijk voor professie. Formalisatie gedrag Het gedrag is bureaucratisch tussen de verschillende afdelingen. De relaties binnen dezelfde afdeling zijn vriendschappelijk maar werknemers houden het over het algemeen bij hun eigen afdeling. De relaties tussen afdelingen zijn onpersoonlijk. Het bedrijf kent qua pauze geen eenheid en hebben weinig binding met elkaar. Grootte werkeenheden De grootte van de verschillende afdelingen verschilt. Zo heeft systeembeheer maar 2,5 FTE’s, opmaak en vormgeving 8, beeldbewerking 5, conversie 3 en DTP weer 6FTE’s. Planning/controlesystemen De planning voornamelijk bij de orderbegeleiding. Deze leveren vaak een planning aan met daarop de uit te voeren werkzaamheden, de volgorde en de datum waarop deze afgerond moeten zijn. De werkzaamheden welke uitgevoerd dienen te worden, worden dagelijks onderling afgestemd. Als we kijken naar alle punten die vallen onder de verschillende configuraties zien we dat voornamelijk de Professionele bureaucratie past bij MediaGiants. Toch heeft de organisatie verschillende trekjes van zowel de machinebureaucratie en divisiestructuur. Volgens Mintzberg is dan ook een ideale organisatie als deze op alle fronten binnen de zijn gestelde kader passen.
11
Cultuur van het bedrijf Mediagiants is een informele organisatie. Het beleid binnen het bedrijf is in principe behoorlijk vrij. Strak in pak en met stropdassen op het werk komen hoeft niet. Alleen bij klanten en relaties wordt er vaak aandacht besteed aan een goed en zakelijk vertoon. Toch heerst er vaak een zekere gereserveerdheid omdat men van elkaar niet weet wat de ander doet. Dit leidt soms tot onbegrip. Een orderbegeleider die nauwelijks communiceert met een afdeling maar daar vervolgens wel werk neerlegt dat met spoed af moet. Meerdere culturen Bij Mediagiants zijn er meerdere culturen aanwezig binnen het bedrijf. Dit verschilt per afdeling. De communicatie tussen de afdelingen laat hierdoor nog behoorlijk wat te wensen over. Ook al is het bedrijf per afdeling sterk, wanneer de communicatie ontbreekt vormt dit bedrijf geen goede eenheid. Hier lijd de efficiëntie onder wat weer in verbinding staat met de prijs en kwaliteit, en dit komt uiteindelijk neer op de klant. Bij Mediagiants wordt iedereen als gelijk gezien. Elke medewerker heeft dezelfde waarden en plichten als een ander. Sommige medewerkers hebben echter wel het gevoel dat anderen belangrijker gevonden worden dan zijzelf. Dit kan tot spanning leiden. Symbolen Verder zeggen symbolen iets over een organisatie. Het bedrijf HeroCommunicators waar Mediagiants mee gaat fuseren heeft een andere cultuur dan zijzelf. Herocommunicators zitten gevestigd in een statig pand in de stad met een Maserati van de baas voor de deur. Bij Mediagiants is dit niet het geval. Zij zitten gevestigd op een industrieterrein. ‘Wij zijn liever zakelijk en non-nonsense’ zegt men bij Mediagiants. Oude stempel Mediagiants heeft veel oudere medewerkers. Deze zijn goed en ervaren met de technologieën waar ze al jaren mee werken. Dit is betrouwbaar maar met de introductie van nieuwe technologieën zijn ze nog (te) voorzichtig. De ervaren medewerkers zijn vaak argwanend over de nieuwe mogelijkheden en willen liever bij het oude blijven. Ook weten ze niet of ze het aankunnen de nieuwe technieken bij te leren.
12
Het management (managementstijlen) Het management binnen Mediagiants bekijken we in dit stuk via de structuurconfiguratie van management-goeroe Mintzberg. Er zijn verschillende structuren. De structuur binnen de organisatie Mediagiants heeft het meeste weg van een ‘professionele bureaucratie’. De machtsspreiding is groot maar de samenwerkingsgraad is laag. Volgens de cultuurvormen van Handy is MG overwegend een personencultuur. Professionele bureaucratie 1. Het belangrijkste deel van de organisatie ligt bij de operationele kern. Of in het geval van Mediagiants, kernen. (schema). Elke kern is professioneel in hun taken en weet wat ze te doen staat. 2. Het voornaamste coördinatiemechanisme bestaat uit beroepsopgeleide werknemers. In het geval van MG zijn er veel beroepservaren werknemers binnen het bedrijf. Situatie 3. De omgeving waar MG zich in bevind is stabiel. Er zijn enkele grote opdrachtgevers waar zij preferred suplier van zijn. 4. Het modernisme loopt in het geval van MG nog een fractie achter. Dit komt ook deels door de ervaren werknemers die het liefst bij het oude vertrouwde blijven. Sinds kort wordt ook (net als bij HeroCommunicators) steeds meer digitaal opgeslagen. De applicaties binnen het bedrijf verschillen vaak heel erg. Dit heeft een negatieve invloed op de effectiviteit van het bedrijf. 5. De leeftijd bij MG is voornamelijk wat aan de oudere kant. Beroepservaren maar vaak gesloten tegenover modernisering. 6. De technologie is zoals bij modernisme genoemd zeker wel aanwezig. Er zijn echter teveel verschillen in de technologieën maar men beschikking toe heeft.
Ontwerpparameters 7. De taakspecialisatie is sterk horizontaal. De gedachte bij MG is dan ook ‘iedereen als medewerker is gelijk’. Binnen deze vakgebieden is het vaak niet meer mogelijk door te groeien, hoeveel ervaring een medewerker ook heeft. 8. Er worden geen extra trainingen gegeven bij MG. De werknemers leveren werk naar hun professie.
13
Bronnen: Powerpoint Portal Han.online. Geraadpleegd op 6 december 2012. Cultuur en ethiek ppt.
Verband/problemen De eerste twee woorden die bij ons opkomen als het gaat om MG zijn; eenheid en communicatie. Deze twee woorden binnen de organisatie hebben dan ook direct direct verband met elkaar. Binnen de organisatie worden meerdere eenheden gevormd binnen de afdelingen van de organisatie zelf. Maar verder dan de eenheid binnen de eigen afdaling komt het niet. Het zijn als het ware allemaal sterke maar losse flodders. Wanneer de communicatie tussen alle partijen binnen de organisatie aangescherpt zou worden dan zal de organisatie een complete eenheid worden. Eenheid heeft vaak een gevolg, hogere efficiÍntie. Op de markt waar MG zich nu bevind is dit een sleutelwoord geworden om niet voorbij gelopen te worden door bedrijven in lagelonen-landen. De technologie bij MG is aanwezig, er zijn echter teveel verschillen in de programma’s die de werknemers gebruiken. Soms moeten er bestanden worden omgezet in een ander formaat en kan dit maar op een computer die deze mogelijkheid heeft. Zoals blijkt uit de tekst van medewerker Roel moet er nog veel gesleuteld worden aan de afstemming van de werkzaamheden bij de organisatie.
14
Externe analyse Strategisch management Productieproces MG biedt op dit moment een productieproces aan (lijst met wat ze op dit moment aanbieden). Het strategische competentie denken is in de fusie met HeroCommunicators naar voren gekomen. Daar de fusie zullen ze een compleet productieproces aan de klant kunnen aanbieden. Applicaties Steeds meer taken binnen het bedrijf worden gedigitaliseerd. Melding van ziekte is een voorbeeld. Eerst werd dit bij Mediagiants op een formulier vermeldt. Daar werd dan vaak mee gesjoemeld en op het laatste moment , vaak niet correct, ingevuld. Veel applicaties moeten nog uitgewisseld worden. Wanneer beide bedrijven dezelfde applicaties tot hun beschikking hebben zal dit bijdragen aan een sterkere eenheid, wat ook weer invloed heeft op de efficiĂŤntie van het bedrijf.
15
Omgevingsanalyse Porter 1. De macht van leveranciers; Een van de leveranciers en ook afnemers van MG is (Wolters-)Noordhoff. Dit is een uitgeverij met binnen hun branche een groot marktaandeel. Door dit grote marktaandeel is Wolters-Noordhoff ook in staat hoge eisen te stellen aan MG. Concurrentie binnen eigen land en vanuit lageloonlanden is aanwezig. Wanneer MG meerdere malen niet naar wens productie afleverd is het vrij eenvoudig voor leveranciers om over te stappen. 2. De macht van afnemers; Door de strijd in kwaliteit en prijs op de productiemarkt hebben afnemers veel macht. 3. De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn; Door de technologie zijn complementaire goederen in steeds grotere mate te krijgen. Bij de afnemers is echter steeds meer vraag naar originaliteit. 4. De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt; De dreiging qua prijs komt op dit moment vooral vanuit lageloonlanden. Op nationaal niveau is er ook zeker dreiging van andere productiebedrijven. 5.
De interne concurrentie van spelers op de markt. Vanuit lageloonlanden met betrekking tot de prijs. Op nationaal gebied en in veel andere westerse landen met betrekking tot de technologie.
16
BCG-Matrix In bijlage 1 van de portalcase Mediagiants staan enige commerciele gegevens. Hieruit konden wij het volgende opmaken voor de BCG-Matrix.
(Wikipedia BCG-Matrix. 2012)
17
Toepassing theorieĂŤn DESTEP en SWOT DESTEP-theorie Mediagiants DESTEP staat voor demografische, economische, sociaal/culturele, technologische, ecologische en politiek/juridische factoren. Door deze factoren te analyseren verkrijgt men een beeld van het landschap waarin een onderneming opereert. De analyse maakt deel uit van de externe analyse en is een onderdeel van de situatieanalyse en het marketingplan. Demografisch MediaGiants is van oudsher een productiebedrijf onder leiding van twee directeuren, Tinus en Bram van der Lely. Het prepressbedrijf heeft 54 medewerkers in dienst en opereert vooral in de uitgeverswereld. De producten zijn catalogi, (educatieve) boeken, tijdschriften en retailproducties (bv. reclamefolders). MG is gevestigd in Haarsteeg, Noord-brabant. De klanten van Mediagiants zijn drukkerijen, uitgevers en retailers. Een grote klant is (Wolters-) Noordhoff, deze zit gevestigd in Utrecht. Het gaat dus om drukwerk in beeld en in tekst. De producten zijn wetboeken, educatieve boeken, tijdschriften, reclamefolders of ander drukwerk. De klanten waarbij deze producten uiteindelijk terecht komen worden ook steeds kritischer blijkt uit de case (bronvermelding). Neem bijvoorbeeld de tijdschriften. Steeds vaker wordt er sterk en glossy papier gebruikt. Dan ook steeds vaker met een harde kaft en in een originele vorm. Een gewoon tijdschrift met nietjes in A-4 formaat zien we steeds minder. Bronnen: Website Media-giants. Geraadpleegd op 1 december 2012. www.media-giants.nl Website Noordhoff uitgevers. Geraadpleegd op 1 december 2012. www.noordhoffuitgevers.nl Mediagiants een portalcase, versie 6 april 2012. Geraadpleegd op 1 december 2012.
18
Economisch De economische crisis die nu gaande is speelt een grote rol in het fuseren van Mediagiants en HeroCommunicators. De voornaamste klanten van Mediagiants zijn vooral uitgevers en drukkerijen. Deze hebben een grote machtspositie in de markt. De bedrijven waarmee ze in zee gaan hebben de neiging steeds selectiever te worden. Hierdoor zorgen de bedrijven die overblijven voor een steeds groter deel van de productie. De productiebedrijven die de voorkeur krijgen worden ookwel ‘preferred suppliers’ genoemd. Dat is Mediagiants op dit moment bij drukkerij (Wolters-)Noordhoff. In de huidige markt wenst de klant en steeds goedkopere productie. Om aan deze wens te voldoen is het nodig om productieprocessen te herzien en daardoor de producten goedkoper aan te bieden. Schaalvergroting, waar Mediagiants en HeroCommunicators nu mee bezig zijn, brengt dit dichterbij. De hele productie hebben ze door te fuseren nu onder eigen beheer. Efficiëntie is ook een factor die bijgespijkerd moet worden. Dit om te voorkomen dat de productie wordt overgebracht naar lagelonen landen. Bronnen: Mediagiants een portaalcase, versie 6, april 2012. Geraadpleegd op 3 december 2012. Economische crisis nieuws. Geraadpleegd op 3 december 2012. http://www.nu.nl/tag/economische%20crisis/
19
Sociaal/culturele MediaGiants is een uitgever gericht op de Nederlandse markt. Er is dan ook (nog) geen intentie om internationaal te gaan. Ze zijn dus bezig met klanten te voorzien van hun diensten op enkel de nederlandse markt. De klanten van Mediagiants stellen hun deadlines steeds scherper. Daarintegen blijft wel de eis van kwalitatief resultaat hetzelfde. Door slechte/overhaastte communicatie worden er fouten gemaakt bij Mediagiants in communicatie met de klant en onderling. Verkeerde facturen worden verstuurd en ziekte meldingen worden laat of zelfs niet doorgegeven. De klanten van Mediagiants kunnen vaak niet milt zijn in hun deadlines. Het gaat om Wetboeken, Educatieve boeken, tijdschriften of reclamefolders. Wanneer dit niet op tijd klaar is kan de klant ook geen inkomsten meer genereren. Technologisch Technologisch is er steeds meer mogelijk. Ook bij de productiebedrijven wordt er steeds meer geautomatiseerd. Dit zorgt ervoor dat de efficiĂŤntie van het bedrijf omhoog gaan. Veel informatie (beeld, tekst) van de klant worden in databases opgeslagen. De klant kan er ook via het internet bij en dingen bewerken of aanpassen. Dit vangt MediaGiants ook op met verschillende vooruitstrevende diensten, zoals Databasepublishing en verschillende extra modules zoals de vertaalmodule Progresso. Ondanks de mogelijke ordeningstructuur en kansen op technisch gebied worden ze nog niet allemaal volledig benut. Hier is MediaGiants zelf ook van op de hoogte.
20
Ecologisch Op dit moment bekijken mensen steeds vaker naar producten vanuit een ecologisch oogpunt. (blijkt uit de case, bron+nog andere bron van internet) Biologisch, zuinig, fairtrade zijn enkele voorbeelden. Ook de markt waarin de productiebedrijven zich bevinden kunnen hier op inspelen. Een tijdschrift van National Geografic heeft een ecologische cultuur aan hun kant. Dan is het aantrekkelijk al worden de tijdschriften ook op ecologisch papier gedrukt. Deze worden dan ook momenteel al in ecologische plastic hoesjes verpakt.
Bronnen: Biologisch is in trek. Geraadpleegd op 6 december 2012. http://www.puurtafelen.nl/nieuws/1064/biologisch-is-in-trek.html
21
Wist u dat, algemeen. Geraadpleegd op 6 december 2012. http://www.besparenvanenergie.nl/wistudatalgemeen.php Politiek/juridisch Een deel van de producten van Mediagiants zijn ook wetboeken. Een deel van het drukwerk komt dus ook in handen van de overheid zelf. Dit moet dan natuurlijk op tijd en met kwaliteit binnenkomen. Verder moet er ook rekening mee gehouden worden met besluiten van buitenaf welke wel een negatieve invloed kunnen hebben op MediaGiants, zoals bijvoorbeeld de BTW van 6% mogelijk wordt verhoogd naar 19%. En de eventuele kans dat MediaGiants zelf de werklooshuiduitkering van overtollige medewerkers moeten betalen. De directie zijn dan ook frequent bezig met dit vraagstuk.
SWOT-theorie Mediagiants De Engelse term SWOT-analysis wordt ook vaak in het Nederlands gebruikt en bevat de vier elementen: Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats. Ook de Engelse term dekt echter niet de gehele lading, aangezien het doel een strategie voor de toekomst is en niet alleen een analyse van de huidige stand van zaken. SWOT wordt ook wel uitgebreid tot SWOTI, waarbij de I staat voor Issues (Kwesties): de kwesties vormen een belangrijk onderdeel van het model, aangezien ze de verbinding zijn tussen de interne en externe analyse. Sterkte (S) Mediagiants is een bekend bedrijf in de productiewereld. Zij zijn ook ‘Preferred’ supplier van enkele grote klanten zoals (Wolters-)Noordhoff. De technische bedrijfsprocessen zijn erg gestructureerd. De werknemers weten hun taken en voeren deze normaal gesproken goed uit. Dit komt omdat er ruimschoots ervaring is in het werkveld en door het standaardiseren van de werkzaamheden. Alles staat van te voren vast en er zijn richtlijnen opgesteld welke de medewerkers allemaal kunnen raadplegen. Hier enkele gegevens over de marktaandelen van Mediagiants. Overzicht:
22
Omzet in de productgroep educatieve boeken:
Omzet in de productgroep tijdschriften:
Omzet in de productgroep wetboeken:
23
Omzet in de productgroep geautomatiseerde opmaak:
Bron: Media-giants omzetgegevens. Geraadpleegd op 6 december 2012. http://www.mediagiants.nl/index.php?option=com_content&view=section&layout=blog&id=5&Itemid=37
Zwakte (W) Er zijn verschillende afdelingen binnen het bedrijf. De communicatie tussen deze afdelingen is op dit moment nog miniem. Dit zorgt voor een beperking in kennisuitwisseling. Omdat de afdelingen weinig contact met elkaar hebben heeft elke afdeling ook zijn eigen bedrijfscultuur. Als iemand ziek is wordt dit vaak te laat of zelfs helemaal niet gemeld. Collega’s komen hier dan te laat achter en moeten dan (vaak te laat) er nog achter zien te komen wat het werk van deze persoon was en dan nog eens bepalen wie er de juiste kennis en tijd heeft dit over te nemen. Na interview met een medeweker werd ook bekend dat nog niet iedereen beschikking heeft tot internet. Door deze beperking worden enkele (belangrijke) vormen van communicatie uitgesloten, zowel intern als extern. Mogelijkheden (O) Doordat Mediagiants en HeroCommunicators fuseren zal het uiteindelijk een compleet productieproces aan de klant kunnen aanbieden. Kennis kan door beide worden uitgewisseld en tot een sterke eenheid gevormd worden. Hierdoor zal de markt waarin Mediagiants kan leveren niet alleen breder worden, ook de efficientie kan omhoog gaan waardoor de prijs scherper kan komen te staan. Dit zal de positie die zie nu al in deze markt hebben alleen maar verder versterken. Ook hebben beide bedrijven kennis en applicaties welke ingezet kunnen worden voor beide bedrijven. Zo heeft de een een database met een groot aantal freelancers welke de andere nu ook kan benaderen.
24
Bedreigingen (T) Er zijn zeker ook risico’s. De interne en externe communicatie moet effectief en eerlijk zijn. Mocht dit in een kant niet het geval zijn dan kunnen ze klanten verliezen en ook het imago beschadigd worden. Ook moet er rekening gehouden worden met beslissingen welke beide bedrijven niet in de hand hebben, zoals de mogelijke BWT verhoging van 6% naar 19% en het eventueel zelf moeten zorgen voor de werkloosheiduitkering van overtollige medewerkers. En dan zijn er nog de lageloon landen waar constant rekening mee gehouden moet worden. Dit is een van de redenen om te fuseren, om sneller en goedkoper een compleet pakket aan te bieden voor de klanten. Bronnen: Website Media-giants. Geraadpleegd op 6 december 2012. www.media-giants.nl Mediagiants een portaalcase, versie 6, april 2012. Geraadpleegd op 6 december 2012.
25
Analyse informatieverziening Communicatie MediaGiants en de klanten De onderbegeleiders gebruiken vooral geschreven communicatie naar de klant toe (dit gaat allemaal via e-mail): Bevestiging van geaccepteerde orders Technische informatie De voortgang van de order Dit gaat allemaal in vorm van een worddocument dat aangeleverd met de e-mail. Dus als bijlagen in de e-mail. Bij de orderbegeleiding loopt het soms niet goed: Er wordt soms te haastig gewerkt, bepaalde details worden niet besproken Soms heeft de orderbegeleiding niet door dat sommige informatie indirect is en niet geproduceerd kan worden Ook wordt er van de orderbegeleiding vaak niet goed gecommuniceerd over een order, omdat orders steeds complexer worden geeft dit veel problemen Vanuit de directie gaan er ook dingen fout: Als er iets veranderd op de werkvloer, wordt het personeel vaak niet van tevoren geïnformeerd De directie heeft nog steeds geen toelichting gegeven over de fusie met HeroCommunicators MediaGiants en de medewerkers Bij MediaGiants is de communicatie als volgt: Eén op één Telefoneren Informele gesprekken Vergaderingen E-mail (DTP-ers hebben geen internet dus geen e-mail) Handleidingen Stramienboeken en werkinstructies Orderbegeleiders en de afdelingen De informatie gaat van de onderbegeleiders naar de productiemedewerkers. Meestal gaan hiervoor nog de accountmanagers. Tussen de medewerkers van de productie wordt mondeling gecommuniceerd. Omdat de DTP-ers geen e-mail gebruiken.
Medewerkers en administratie
26
De communicatie tussen de administratie en de medewerkers is niet optimaal, er wordt vaak afgebeld als er iemand ziek is, naar de administratie. Maar de administratie schrijft het dan op een papiertje, en raakt het kwijt. Dan vraagt men op de werkvloer af wat er gebeurd is, en duurt het soms een paar uur voordat ze er pas achter zijn.
Selfservice MediaGiants en de klanten De klanten kunnen heel gemakkelijk ervoor zorgen dat ze bij MediaGiants hun PDF-pagina’s kunnen laten afdrukken, het enige wat ze dan ook moeten doen, is het via de e-mail aanleveren in een PDFbestand, worddocument, XML-bestand en SGML. De klant kan zelf ook een telefoontje plegen om te kijken hoe het met het product gaat, ze kunnen op de hoogte worden gehouden. Ook is er een databank (Mosaic) waardoor klanten zelf in staat zijn om hun eigen beeldbank te raadplegen en eventueel beeldmateriaal te downloaden. Maar als er iets niet correct is vanuit MediaGiants, en de klant moet bereikt worden om iets te kunnen overleggen, zijn ze vaak niet bereikbaar. Hier wordt op de werkvloer vaak over geklaagd volgens geïnterviewde DTP-er Roel. MediaGiants en de medewerkers MediaGiants hebben veel manieren om hun werknemers te helpen met de selfservice, iedereen werkt ongeveer hetzelfde. Maar sommigen nemen het initiatief om meer te weten te komen via: Documentaires Stramienboeken Handleidingen Werkwijzen Orderbegeleiders en de afdelingen De orderbegeleiding kan zelf ook actie ondernemen door met de klant zelf te gaan afspreken en aan het tafeltje gaan zitten, dit mogen de afdelingen niet. Het is strikt weggelegd voor de orderbegeleiding, alleen als er een hele moeilijke vraag is gesteld wordt er soms een uitzondering gemaakt, en wordt er een ad hoc-groep bij elkaar geroepen.
Medewerkers en administratie De selfservice tussen de medewerkers en de administratie is te betwijfelen, de administratie doet al het werk, als een medewerker een e-mailadres moet hebben van een collega, dan moet dat allemaal via de administratie, wat natuurlijk veel tijd kost en niet eens nodig is. Ook telefoonnummers gaan via de administratie. Het is niet mogelijk om zelf eraan te komen.
27
Kennismanagement MediaGiants en de klanten Het aanleveren van een product gebeurd vaak te laat en is vaak niet goed. Dit komt doordat de grote uitgeverijen, die klant zijn bij MediaGiants , het bedrijf dwingen tot het ondernemen van bepaalde acties. Om sterker in de voeten te staan tegenover zo'n grote klant, zijn ze onlangs overgenomen door HeroCommunicators. Doordat ze op verschillende gebieden moeten uitkijken met de opkomst van de lagelonenlanden, moeten ze andere manieren bedenken waarmee ze de concurrentiestrijd aan kunnen gaan. Alle door MediaGiants verwerkte beelden worden, al dan niet tijdelijk, opgeslagen in een beelddatabank. Deze beelddatabank kan voor klanten worden ontsloten via het internet. Die zijn dan in staat om hun eigen beeldbank te raadplegen en eventueel beeldmateriaal te downloaden. MediaGiants en de medewerkers De medewerkers van MG en MG samen zorgen ervoor dat ze via verschillende manieren hun kennis hebben vastgelegd, namelijk via: Documentatie Stramienboeken Databases Flowcharts Orderebegeleiders en de afdelingen De orderbegeleiders geven de werkinstructies aan de afdelingen, de afdelingen zelf kunnen ervoor zorgen dat de order zo goed mogelijk wordt verwerkt. Door bijvoorbeeld zelf het initiatief te nemen om opnieuw een handleiding door te nemen. Tussen de orderbegeleiders en de afdelingen wordt de informatie vastgelegd via stramienboeken en werkinstructies, zo zetten de Orderbegeleiders de afdelingen en DTP-ers aan het werk. Ook hebben de afdelingen handleidingen die ze kunnen gebruiken als ze ergens hulp bij nodig hebben.
Medewerkers en administratie De informatie die tussen de administratie en de medewerkers worden vastgelegd, zijn de telefoonnummers van alle werknemers en alle e-mailadressen van de werknemers, als je dus een e-mail van iemand nodig hebt of een telefoonnummer, moet je eerst naar de administratie toe.
Transactie MediaGiants en de klanten De transactie bij MG is soms niet het allerbest, de factuurgegevens worden soms niet goed aangeleverd of nagekeken, waardoor de klant met een te hoge factuur in zijn handen zit. Ook is bij MG zo dat de order vaak of te laat is of incorrect. Door ziekte van een medewerker wordt er soms niet goed gecommuniceerd waardoor de transactie niet bepaald vlekkeloos verloopt.
28
MediaGiants en de medewerkers De medewerkers van MG hebben zo hun eigen administratie bij van wat ze nodig hebben, zo gaf Jelle de stagiair aan dat er: één iemand was die levensmiddelen bestelde één iemand die kantoorartikelen bestelde één iemand voor de software één iemand voor de tonervoorraad Dit gaf soms complicaties, omdat soms twee keer hetzelfde werd besteld. Orderebegeleiders en de afdelingen Bij de orderbegeleiding gaat er nog het een en ander fout, onderling is de communicatie soms ook te betwijfelen over het zaken doen, bij MediaGiants was er een orderbegeleider ziek, waardoor de ander de klant over had moeten nemen, maar de zieke orderbegeleider had het op een kladblokblaadje geschreven, en verloren gegaan. Soms kan een order ook niet uitgevoerd worden, omdat deze uitleg nodig heeft, en als de orderbegeleider dan ziek, of niet beschikbaar is. Wordt het uitgesteld. Medewerkers en administratie Vaak gaat het bij de factuurcodes fout, omdat de administrator een vrouw is die er maar parttime werkt, en tijdelijke factuurnummers aangevraagd moeten worden gaat dit vaker fout dan goed. Meestal kijkt de directie de nummers nog na, maar vaak wordt het ook niet gedaan. Bestellingen van MG worden ook meestal via de administratie gedaan, er wordt aangegeven door de medewerker wat er nodig is, en dat wordt dan besteld.
29
Soorten interactie tussen doelgroepen MediaGiants en de klanten Soort interactie
Communicatie
Welke info
Welk middel
Van wie
Naar wie
Bevestiging van geaccepteerde orders Technische informatie De voortgang van de order
MediaGiants
Klanten
Kennismanagement
Beeldmateriaal (Mosaic)
Database
MediaGiants
Klanten
Selfservice
PDF-bestand Worddocument XML-bestand en SGML
Klanten
MediaGiants
Transactie
Factuurgegevens
Admini stratie
MediaGiants
Klanten
30
MediaGiants en de medewerkers Soort interactie
Communicatie
Welke info
Stramienboeken En werkinstructies Handleidingen
Welk middel
Eén op één Telefoneren Informele gesprekken Vergaderingen E-mail (DTP-ers hebben geen internet dus geen e-mail)
Kennismanagement
Documentaires Stramienboeken Handleidingen Werkwijzen
Selfservice
Databases Documentaires Stramienboeken Handleidingen Werkwijzen één iemand was die Internet, telefoon levensmiddelen bestelde één iemand die kantoorartikelen bestelde één iemand voor de software één iemand voor de tonervoorraad
Transactie
Databases
Van wie
Naar wie
MG
Mede Wer kers
MG
Mede Wer kers
MG
Mede Wer kers
MG
Mede Wer kers
31
Orderbegeleiding en de afdelingen Soort interactie
Welke info
Welk middel
Van wie
Naar wie
Communicatie
Orderinformati e
Telefonisch Mondeling
Orderbegelei ding
Medewerk ers
Kennismanage ment
Ondersteuning via Handleidingen Werkinstructie s Werkwijzen
Intranet, database
Orderbegelei ding
Medewerk ers
Handleidingen Werkinstructie s Werkwijzen Eisen van de order Orderinformati e
Intranet, database
Orderbegelei ding
Medewerk ers
Mondeling Kladblokpapiert je
Orderbegeleidi ng
Medewerk ers
Selfservice
Transactie
32
Administratie en de medewerkers Soort interactie
Welke info
Welk middel
Van wie
Naar wie
Communicatie
Factuurnummers
Administratie
Medewerkers
Kennismanagement
Data base
Administratie
Medewerkers
Selfservice
Data base
Administratie
Medewerkers
Transactie
Telefoonnummers E-mailadressen Persoonlijke informatie Telefoonnummers E-mailadressen Persoonlijke informatie Bestellingen
Monde ling
Medewerkers
Administratie
33
Conclusie De positie van Media-giants wordt bedreigd door concurrentie van buitenaf. Op dit moment heeft Media-giants nog een sterke positie in de markt. Die willen ze houden en waarborgen. Om dit te kunnen waarborgen, en concurrentie voor te blijven(voornamelijk uit lageloonlanden) zijn ze gefuseerd met een voormalige concurrent Herocommunicators. Structuurvorm Uit de analyse is gebleken dat het bedrijfsstructuur niet op alle punten even sterk is. Volgens de bekende analyst Mintzberg is een organisatie pas het efficiÍntst als alle onderdelen van een organisatie in het juiste tabel passen(tabel te zien bij het hoofdstuk structuurvorm. Macht/taakverdeling Ook zou de macht horen te liggen bij de professionele werknemers, maar ook is gebleken dat er door de orderbegeleiders teveel aan hun eigen hagje wordt gedacht waardoor er wrijving ontstaat tussen de werknemers van DTP, Beeld, tekst en de orderbegeleiders. Modernisme/technologie Verder om de organisatie binnen het juiste tabel van Mintzberg te passen is een van de criteria Modernisme. Uit de interview is gebleken dat niet alle medewerkers beschikking hebben over internet en/of mail. Alle communicatie loopt mondeling of via de telefoon. Ook externe communicatie is hierdoor niet mogelijk voor sommige medewerkers. Ook zijn er verschillende PC’s met verschillende stukken software. Zo moet er dan regelmatig gewisseld worden van PC om beschikking te hebben over de juiste software. Dit zijn enkele aandachtspunten. Taakspecialisatie/training Het bedrijf zou aangeven dat er genoeg ruimte zou zijn voor het ontwikkelen zoals loopbaanontwikkeling en persoonlijke groei, maar uit een interview is gebleken dat dit niet zo zou zijn(Voornaamste coordinatiemechanisme).
Cultuur Ook is gebleken dat er in het zelfde bedrijf onder vershillende afdelingen weinig begrip is voor elkaar, en ondanks het behoren bij hetzelfde bedrijf er verschillende culturen hangen. Het is van belang dat een bedrijf hetzelfde cultuur over de gehele linie bezit. Zoieso is het ook een prioriteit om begrip te hebben voor elkaar, en andermans zaken/werk.
34
Informatievoorziening Wat ook opgevallen is, is dat de informatievoorziening binnen het bedrijf niet altijd soepel verloopt. Ondanks de verschillende soorten technologieen en mogelijkheden MediaGiants tot beschikking heeft lopen deze niet altijd soepel, enkel door de (verkeerde) manier van communicatie en data opslaan. Zo kan er voor het verkrijgen van informatie van kennis de server worden geraadpleegd. Hier staan verschillende documentatie op welke beschikbaar is voor iedereen. Ook wordt er afentoe extra documentatie gemaakt. Ondanks het aangeven dat de documentatie beschikbaar is, is deze niet altijd te vinden blijkt uit een interview. Er is geen vaste plaats waar de documentatie wordt geplaatst. Ook worden alle gestandaardiseerde werkwijze niet altijd te vinden, het berust op toeval of individueel initiafief of deze documentatie geplaatst wordt en waar.
Communicatie Het grootste probleem dat geconstateerd is, is de communicatie. De communicatie tussen verschillende afdelingen binnen het bedrijf verloopt niet optimaal. Doordat de communicatie binnen het bedrijf soms te wensen over laat heeft de klant hier ook last van. De orderbegeleiding zorgt voor de communicatie tussen de klant en producent.
Bij de orderbegeleiding loopt het soms niet goed: Er wordt soms te haastig gewerkt, bepaalde details worden niet besproken Soms heeft de orderbegeleiding niet door dat sommige informatie indirect is en niet geproduceerd kan worden Ook wordt er van de orderbegeleiding vaak niet goed gecommuniceerd over een order, omdat orders steeds complexer worden geeft dit veel problemen Vanuit de directie gaan er ook dingen fout: Als er iets veranderd op de werkvloer, wordt het personeel vaak niet van tevoren geïnformeerd De directie heeft nog steeds geen toelichting gegeven over de fusie met HeroCommunicators De communicatie tussen de medewerkers en administratie is vaak slordig. Ziekte wordt of niet gemeld of wanneer het gemeld wordt niet goed opgenomen in de administratie. 35
Het gevolg is dat werkprocessen stil liggen en moeten worden overgenomen. De efficiĂŤntie heeft hieronder te leiden. Positief - Klanten kunnen bij Media-giants gemakkelijk hun bestanden leveren en er zelf dan nog steeds over beheren via een databank(Mosaic). Een oplossing op de bestaande geconstateerde problemen zullen in het volgende verslag verwerkt zitten.
36
Bronvermelding Joost Scholten. (2011). Management en organisatie in de media – en entertainmentindustrie(2e druk). Boom Lemma. Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (2012). Case MediaGiants april 2012(Versie 6). Arnhem: HAN. Gertjanschop.com (zd). [Online afbeelding]. Gedownload op woensdag 28 november, van http://www.gertjanschop.com/modellen/co_rdinatiemechanismen_mintzberg.html Wikipedia BCG-matrix. Geraadpleegd op 7 december 2012, via: LINK Website Media-giants. Geraadpleegd op 6 december 2012, van www.media-giants.nl Mediagiants een portaalcase, versie 6, april 2012. Geraadpleegd op 6 december 2012. Media-giants omzetgegevens. Geraadpleegd op 6 december 2012, van http://www.mediagiants.nl/index.php?option=com_content&view=section&layout=blog&id=5&Itemid=37 Biologisch is in trek. Geraadpleegd op 6 december 2012, van http://www.puurtafelen.nl/nieuws/1064/biologisch-is-in-trek.html Wist u dat, algemeen. Geraadpleegd op 6 december 2012, van http://www.besparenvanenergie.nl/wistudatalgemeen.php Website Media-giants. Geraadpleegd op 1 december 2012, van www.media-giants.nl Website Noordhoff uitgevers. Geraadpleegd op 1 december 2012, van www.noordhoffuitgevers.nl Mediagiants een portalcase, versie 6 april 2012. Geraadpleegd op 1 december 2012. Mediagiants een portaalcase, versie 6, april 2012. Geraadpleegd op 3 december 2012. Economische crisis nieuws. Geraadpleegd op 3 december 2012, van http://www.nu.nl/tag/economische%20crisis/ Powerpoint Portal Han.online. Geraadpleegd op 6 december 2012. Cultuur en ethiek ppt.
37