CIENCIAMATRIA4 by jesler garcia

CienciaMatria. Revista Interdisciplinaria de Humanidades, Educación, CienciayTecnología. Año III. Vol. III. N°4. Enero - Junio, 2017 Hecho el depósito de ley: pp201602FA4721 ISSN: 2542-3029 Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda (UNEFM). Santa Ana de Coro Venezuela

Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda Año III. Vol III. N°4. Enero – Julio, 2017 1 Hecho el depósito de ley: pp201602FA4721 ISSN: 2542-3029 Santa Ana de Coro, Venezuela.

Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda Año III. Vol III. N°4. Enero – Junio, 2017. Hecho el depósito de ley: pp201602FA4721 ISSN: 2542-3029 Santa Ana de Coro, Venezuela. cienciamatria@gmail.com cienciamatriaarbitrada@correo.unefm.edu.ve

Registro Nacional de Revistas Científicas. ONCTI. Venezuela. Código 1C.M303

Indizada en Actualidad Iberoamericana

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COMITÉ EDITORIAL Director – Editor Dr. Josia Isea. Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda. UNEFM. (Venezuela) Comité Editor Dr. Julio Aldana Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda. UNEFM (Venezuela) Dr. Jairo Villasmil Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda. UNEFM (Venezuela) Dr. Darío Graterol Universidad Politécnica Territorial Alonso Gamero. UPTAG. (Venezuela) Dra. Yorkanda Masó Dominico Instituto Tecnológico de la Construcción. ITC. (México) Licdo. Denny D. Granado Castillo. MSc. Universidad Politécnica Territorial de Yaracuy Arístides Bastidas. UPTAB. (Venezuela) Licdo. Jesler García. MSc. Universidad Politécnica Territorial Alonso Gamero. UPTAG. (Venezuela) Dra. Maribel Giménez Universidad Bolivariana de Venezuela. UBV. (Venezuela)

Comité de Redacción y Estilo Dr. Félix Colina. Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda. Dr. Reinado Velasco. Universidad Bolivariana De Venezuela. Dra. Maydalí Villasmil. Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda. (Traductora) Dr. Nohé Gilson. Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda. Licda. Zoreidy Guillermo. MSc. Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda. Diseño Gráfico Dra. Norelit Gutierrez. Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda. Licda. Lane García. MSc. Universidad Politécnica Territorial Alonso Gamero.

FILOSOFÍA DE GESTIÓN Cienciamatria es una publicación Interdisciplinaria, que difunde trabajos científicos originales, ensayos y revisiones bibliográficas relacionadas con las Humanidades, la Educación, las Ciencias y la Tecnología. De aparición semestral, esta publicación tiene como propósitos fundamentales;

la difusión de conocimientos, posibilitar el

intercambio entre pares académicos y estimular la producción científica en la región y en la nación.

MISION. Difundir artículos de avances y/o reportes de resultados de investigaciones en el ámbito social, educativo, humanístico y tecnológico, ensayos teóricos, creaciones literarias, divulgación y registro de experiencias pedagógicas y comunitarias con la finalidad de contribuir y brindar aportes en: Contextos Teóricos – epistemológicos –metodológicos Contextos Sociales y comunitarios Contextos educativos y socio –tecnológicos Contextos humanísticos

VISION. Ser un medio que promueva espacios de socialización y participación investigativa de carácter pluri-inter y transdiciplinario que impulse la búsqueda y construcción de conocimientos, la divulgación de los trabajos, ensayos, investigaciones, experiencias y creaciones literarias en pro de la consolidación del conocimiento y la investigación, sirviendo como puente de estímulo y apoyo para la formación permanente y profesional de los participantes.

EDITORIAL En la cuarta edición de la Revista Arbitrada Interdisciplinaria de Ciencias de la Educación, Turismo, Ciencias Sociales y Económicas, Ciencias del Agro y Mar y Ciencias Exactas y Aplicada “KOINONIA” de la FUNDACIÓN KOINONIA”; queda plasmado el arduo trabajo que incansablemente han llevado a cabo profesionales de distintas universidades de la región, a través de los diferentes ámbitos del saber: científico, tecnológico, literario, social con el propósito de seguir manteniendo su carácter interdisciplinar y exaltando la valía de cada uno de los que en este número demuestran su compromiso con el campo investigativo. En este número de la revista, en ocasión al cuadragésimo aniversario de nuestra casa de estudios se hace propicio recordar el nacimiento de esta institución que surge como demanda del pueblo falconiano. Sus inicios remontan al año 1976 pero no fue sino hasta el año 1977; un 26 de julio en celebración del aniversario de Santa Ana de Coro, cuando se le regala al estado Falcón, después de tantas luchas, una universidad que sería la primera institución en formar profesionales en función de las necesidades de la región y de las regiones que limitaban con el Estado. La Universidad Nacional Experimental “Francisco de Miranda” como institución formadora de profesionales ha destacado siempre por egresar talento humano de alto nivel y del más alto nivel científico y técnico. Es conocido que el primer programa con que inicio la UNEFM fue Medicina, a lo largo de los años muchos han sido los programas instaurados en la universidad donde destacan: Educación (Lengua, literatura y latín, Ingles, Matemática), Ingeniería (Civil, Mecánica, Química, Industrial, Pesquera, Agronómica), Ciencias Ambientales, Ciencias Veterinarias (Medicina Veterinaria) Ciencias de la Salud (Electromedicina, Biomédica, Gerontología) donde cada día egresan profesionales comprometidos con el Desarrollo Integral para el estado Falcón como lo determina su slogan. Además de los núcleos con los que cuenta la universidad en el estado Falcón, destaca la municipalización, iniciada en ese proceso de transformación universitaria en el año 2005, como uno de los logros alcanzados en los últimos años. Se cuenta con aldeas universitarias en los veinticinco municipios del estado, la UNEFM también hace vida en treinta y ocho municipios del país, específicamente en Yaracuy, Lara, Aragua, Carabobo, Trujillo y Cojedes, consolidándose como una alternativa a la búsqueda de soluciones desde el quehacer comunitario. Asimismo, en la búsqueda de esa consolidación y de nuevos investigadores en estos cuarenta años de trayectoria, la Universidad Nacional Experimental “Francisco de 5

Miranda”, ha apostado al fortalecimiento del área investigativa ofreciendo estudios de cuarto nivel en su Área de Postgrado, con el propósito de aportar actualización en diferentes áreas y así contribuir con la transformación que demanda la sociedad; profesionales congruentes a la realidad social y con verdadero espíritu solidario, para lograr el progreso de la nación a partir de propuestas innovadoras que satisfagan las exigencias de todo el que lo requiera. Conviene acotar que los artículos aquí presentados han sido sometidos a rigurosos procedimientos de arbitraje para su actual publicación en la revista, es el fruto de la dedicación y esmero de investigadores de diferentes casas de estudio y que se han enfocado en realizar aportes desde diferentes áreas para la consolidación del quehacer científico, tecnológico y humanístico. En definitiva, en este cuarto número de la revista se pretende mantener informada a la comunidad académica institucional, regional y nacional, esperando que en esta ocasión, como en las anteriores oportunidades, la Revista continúe siendo un aporte de saberes y experiencias educativas efectivas y útiles que contribuyan con el avance del conocimiento, tanto dentro de nuestras universidades como fuera de ella.

Lcda. Zoreidy Guillermo MSc.

ÍNDICE DE CONTENIDO

Comité Editorial…..……………………………………...3 Filosofía de Gestión………………………………………4 Editorial…………………………………………………...5 Colaboradores………………………………………….....8 Artículos…………………………………………………..9 Índice de Artículos……………………………………..171 Normas Editoriales…………………………………......173 Normas para Evaluadores……………………………..175

COLABORADORES Argenis Daniel Flores Morillo Ivesuk Francefina Curiel Seferen Jazmín Teresa García Sánchez Kelly Katiuska Wever Álvarez María A. Acurero O Nahir M. Rovero S. Omaris Guigñan Lyneth Camejo López Luis Eduardo Piña López Yenny Isabel Polanco González Yzaimar G. Colina D.

LA ACTITUD ORGANIZACIONAL DEL DOCENTE DE NUEVO INGRESO EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL FRANCISCO DE MIRANDA Argenis Daniel Flores Morillo. Apartado Postal: 4101, Dirección Electrónica: aflores177@gmail.com. Licenciado en Educación en Lengua Extranjera Mención Inglés. Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda, Área Ciencias de la Educación, Departamento de Prácticas Profesionales. Recibido: 28 de marzo de 2016 Aprobado: 06 de mayo de 2016

RESUMEN En el proceso formativo en los módulos instruccionalesdel núcleo temático de capacitación pedagógica del Programa de Desarrollo Integral del Personal Académico de la UNEFM; se interpretó la realidad de docentes nuevo ingreso desde los componentes cognitivo, afectivo y comportamental de la actitud organizacional, adoptando un paradigma interpretativo de diseño etnográfico. Los datos fueron recolectadosmediante la observación participante y las entrevistas abiertas a tres profesores participantes y dos docentes facilitadores utilizando grabaciones y notas de campo, empleandoluego la categorización y triangulación. Se develó un equilibrio relativo en la actitud organizacional desde la congruencia de prácticas en la gestión de experiencias de aprendizaje y productos; la reafirmación y reconsideración de esquemas mentales desde la construcción crítica y mediada por facilitadores, las actividades y recursos didácticos instruccionalmente idóneos y el favorecimiento de la ampliación en la concepción de los contenidos curriculares y como lograr potenciarlos dentro y fuera del aula.

Palabras Claves: Actitud Organizacional, Docentes Nuevo Ingreso

ABSTRACT In the training process of instructional modules compounding the pedagogical training in the Integral Development of the Academic Staff Program at UNEFM; It was achieved the interpretation of the reality of novel teachers about the organizational attitude from its cognitive, affective and behavioral components. An interpretive paradigm in an 9

ethnographic design was adopted. Data was gathered by participant observation and open interviews using recordings and note fields. The units of analysis were three participating teachers and two facilitator teachers. Categorization and the triangulation were used. It was perceived a relative balance in the organizational attitude based on consistency of practices undertaken for the management of the learning experiences and products. Reinforcement and reconsideration of viewpoints based on the critical building and facilitators mediation and also due to the appropriate activities and didactical resources. Finally, It was extended the conception of curricular contents and its promotion in and out the classroom. Key Words: organizational attitude, Novel teachers Presentación La actitud que el docente de nuevo ingreso expresa como resultado de su experiencia en el proceso formativo, que la institución universitaria le ofrece, puede llegar a construirse y manifestarse de manera muy variada, depende de la manera cómo se definen y operacionalizan las acciones o componentes que estructuran el programa que direcciona esta formación docente. En la UNEFM, la orientación en términos de la capacitación pedagógica del docente de nuevo ingreso se canaliza por medio de módulos instruccionales dentro del Programa de Desarrollo Integral del Personal Académico (PRODINPA). Desde esta instancia y componentes operativos, el docente se aproxima a una visión integral del proceso instruccional a ser promovido desde su aula y más allá de eso, logra crear y desarrollar una disposición hacia la funciones esenciales del quehacer universitario ligadas a la docencia, además de la investigación y extensión. Desde el plano de las interacciones que se dan en la experiencia de los docentes de nuevo ingreso en su proceso formativo en cuanto a la capacitación pedagógica, resulta interesante interpretar la realidad que develan estos actores sociales considerando los componentes que edifican su actitud hacia la formación docente desde universidad como organización; lo cual se constituyó en el objetivo de esta investigación. Se estimó 10

conveniente, dada la naturaleza del centro de interés del estudio, adoptar desde el punto de vista metodológico un enfoque cualitativo mediante un diseño de corte etnográfico. Para esto se utilizaron como técnicas de recolección de información la observación participante (notas de campo); las entrevistas abiertas y las grabaciones y para el análisis de los datos, se utilizaron las transcripciones, la categorización y la triangulación. En la formación del docente, que se desempeña en el nivel de la educación universitaria, se plantean la confluencia de aspectos muy variados y complementarios unos de otros para conjugarse de manera integral y delinear un perfil donde la excelencia, la eficacia y la innovación son, entre otros, principios que dan soporte a su inserción en este nivel educativo. Hernández (2010) describe que la aproximación al constructo de la formación docente, presenta diversos enfoques. Así, por ejemplo, Berbaum (1982) concibe la acción de formación como aquella en la que el cambio se consigue a través de una intervención a la que se consagra un tiempo determinado, por la cual hay participación consciente del formado, en la que existe voluntad explícita a la vez del formado y formador de conseguir un objetivo explicitado. Por su parte, Ferry (1991) entiende la formación como un proceso de desarrollo individual tendente a adquirir o perfeccionar capacidades. Este autor diferencia la formación del profesorado de otras actividades formativas. En primer lugar, señala que se trata de una instrucción doble, en la que se ha de combinar la preparación académica con la capacitación pedagógica; en segundo lugar, la formación del docente es un tipo de perfeccionamiento profesional, es decir, forma profesionales con competencias propias de la labor didáctica desde y para la dimensión investigativa y de acción social y en tercer lugar, la acción instructiva dirigida al profesorado, es una formación de formadores, lo que influye en el necesario isomorfismo que debe existir entre la formación de profesores y su práctica profesional. Por otra parte, González (1995), señala que se puede hablar de formación del colectivo profesoral como una acción o conjunto de actividades que se desarrollan en contextos organizados e institucionales a través de las cuales, las personas adultas interaccionan 11

e interiorizan conceptos, procedimientos y actitudes que les capacitan para intervenir en la enseñanza. Otra perspectiva es la que ofrecen Medina y Domínguez (1989) al considerar la formación docente como la preparación y emancipación profesional del profesor para elaborar crítica, reflexiva y eficazmente un estilo de enseñanza que promueva un aprendizaje significativo en los estudiantes y logre un pensamiento-acción innovador, trabajando en el equipo con los colegas para desarrollar un proyecto educativo común. Estos autores plantean la necesidad del profesor como un sujeto reflexivo e innovador, cuya formación se desarrolle en el contexto de su trabajo, junto con el resto de sus compañeros; abogan, también, por el trabajo colaborativo entre los profesores de una misma área o centro, como mejor camino de formación profesional. Estas aproximaciones en torno a la construcción y comprensión de la conceptualización de la formación del profesor universitario, evidencian que la formación docente, es una de las vías para alcanzar la calidad educativa. En palabras de Gimeno (1982), la formación docente representa una de las piedras angulares imprescindibles de cualquier intento de renovación del sistema educativo y si se quiere que esta formación sea efectiva, se tiene que realizar una planificación. Para ello, se han de adoptar una serie de estrategias o principios que harán que la actitud organizacional del docente se construya y consolide con total normalidad, coherencia y pertinencia. Desde estas perspectivas, las experiencias a nivel mundial, latinoamericano y venezolano en el ámbito de la formación de los profesores nóveles apunta hacia áreas coincidentes. En este sentido, se ha establecido que ya no basta con que el docente conozca su disciplina científica específica; también ha de poseer formación pedagógica y didáctica suficientes, que consoliden las habilidades en su profesión de compartir saberes, que ponga a su alcance los conocimientos, métodos y tecnologías convenientes para que cumpla con eficiencia su misión de enseñar, de educar; y es en esta parte de su formación donde los déficit son evidentes (Michavila, 2003). Este autor continúa enfatizando que la tendencia internacional en los últimos años señala que la formación de los profesores universitarios en métodos y técnicas 12

educativas es una prioridad académica, que se expande aceleradamente en todo el mundo desarrollado. Este aspecto de la formación ha adquirido un valor estratégico relevante. La Unesco así lo valoró en su Declaración Mundial sobre la Educación Superior en el siglo XXI, de 1998; en países como Noruega todas las universidades tienen programas obligatorios de formación inicial para la obtención de plazas de profesor permanente; existe un movimiento mundial organizado para el mejoramiento de la formación. Partiendo de este marco referencial y de acuerdo con Morales et al (1996) definir una imagen ideal del docente universitario implica una actitud favorable para formarse idóneamente y enfrentarse a situaciones académicas. Además, consideran que la actitud adecuada del profesor puede mejorar la calidad de su producción intelectual, utilizar las herramientas educativas básicas para transformarse como mediador ante escenarios que permitan el aprendizaje profesional, así como también, autoevaluar su concepto, imagen, formación personal, profesional, académica y organizacional. La actitud del docente dentro de la universidad puede manifestarse como la disposición cognitiva, afectiva y procedimental para realizar avances académicos y profesionales en la formación universitaria. Para Fereira (1997) la actitud del profesor genera un pensamiento adaptativo que permite sustituir un modelo de pensamiento rígido y determinista que observa, asume y manipula la realidad externa (función docente-organizacional) por otro modelo más complejo, diverso, flexible que entiende y hace contacto con la realidad. De esta manera se configura un pensamiento productivo, demostrando una conducta coherente y consistente con las funciones académicas, profesionales y las relativas a la universidad. Este enfoque actitudinal plantea que el profesor esté altamente informado para construir el conocimiento e interactuar con sus pares académicos y en escenario de la profesionalización en el ámbito social y universitario. Por ello, la actitud organizacional es la configuración y expresión de una forma de ejercer la docencia que se concreta en una forma de actuar del sujeto transformador, líder y proactivo para dominar las 13

tendencias académicas, profesionales y estructurales de la actual formación universitaria. A partir de los planteamientos anteriores, la actitud del profesor ante la universidad se dibuja en términos de una conducta con altos niveles de excelencia académica y profesional, coherentes con los retos universitarios; la presencia de una motivación hacia el logro, poder y afiliación ante las funciones universitarias (Prieto y Fonseca, 1998). El docente puede vivenciar un proceso de autorrealización académica e institucional, una apertura para autoevaluar sus competencias y actitudes profesionales ante la docencia universitaria. Por tanto, la satisfacción del profesor se vincula a la búsqueda y ejecución de mecanismos institucionales para desarrollar competencias generales y técnicas, demandadas por la formación profesional. Bracho (1999) plantea que la actitud del docente universitario es la disposición para manifestar una sólida y continua formación cognitiva ante la docencia-investigaciónextensión; y ante las oportunidades de desarrollo académico permanente. Estos mismos autores sostienen que la actitud involucra tres manifestaciones fundamentales: a) la generación de procesos productivos que faciliten su desarrollo personalprofesional, mediante la realización de investigaciones y de una formación en el área específica del conocimiento en la que ejerce la docencia; b) la demostración de un liderazgo académico-profesional crítico y creativo para la transformación universitaria; y c) la expresión de una conducta comunicativa y mediadora ante los procesos académicos y profesionales con entes de la vida social y productiva. Desde el contexto de la docencia universitaria con relación a su desempeño organizacional, Meléndez (2008) describe que la actitud organizacional es un proceso socio-mental que predispone o dispone ante diversas experiencias en las funciones organizacionales. Este autor dimensiona esta actitud desde la disposición o acción del académico concebida como la generación de idoneidad, protagonismo, creatividad, interdependencia, compromiso interinstitucional; apuntando a la excelencia profesional, académica, así como, laboral; también incluye el asumirse como líder organizacional, 14

comunicador y planificador de su teoría-práctica administrativa; nuevas

epistemes

organizacionales,

persiguiendo

la indagación de

co-formación

académica,

profesional, laboral e institucional. En el mismo marco descriptivo supone que el docente universitario se dispone o actúa en función de la creación de coherencia y consistencia ante la complejidad, alternatividad y alternabilidad de modelos para ser y actuar como profesor e igualmente, para la profesionalización desde un cooperativismo universitario; también hacia la ejecución de cambios en las concepciones en las actividades académicas, profesionales, laborales e institucionales. En este sentido, se plantean las interacciones actitudinales que configuran la relación entre la universidad y el profesor universitario. De allí que Bracho et al (1999), plantean dos vertientes para la comprensión de la configuración de la actitud del docente en el espacio universitario: La primera interacción se produce desde la Universidad hacia el Profesor, la cual se entiende como la influencia de la filosofía, misión, visión, ejecución y evaluación que tiene la organización estructural-funcional universitaria sobre el pensamiento, sentimiento y comportamiento organizacional del docente en su proceso formativo. La segunda interacción de la relación entre la universidad y el profesor universitario planteada por Bracho et al (1999) hace referencia a la del Profesor hacia la Organización Universitaria. Esta interacción es la conducta que manifiesta el docente ante la organización universitaria cuando labora en ella, mediante la formación profesional. A partir de estas interacciones, Parra (1998) considera que los profesores son actores de primer orden en la institución, quienes se fundamentan en un vínculo afectivo y de trabajo que los liga por su permanencia y por la especificidad del contexto institucional, el cual incide en la actividad docente. Sobre estas consideraciones, Meléndez (2006) señala que la actitud del docente en el ámbito universitario se caracteriza por la percepción de la universidad como una organización en donde puede reflexionar sobre el pensamiento-acción pedagógico del 15

ejercicio docente; además, como un espacio donde se trabaja en equipos profesionales, persiguiendo metas académicas e institucionales definidas. Amplía este autor que dicha actitud, se manifiesta en el educador al experimentar que la organización universitaria le satisface profesional-académicamente, mediante funciones y logros obtenidos en la formación que recibe en este nivel; y cuando contribuye con el éxito profesional de sus estudiantes, por medio de la incorporación de nuevas formas de ver el proceso instruccional producto de la capacitación y refinamiento de sus conocimientos y habilidades. Aunado a lo anterior, Meléndez (2006) señala que la actitud del docente universitario surge y se consolida cuando el profesor trabaja por alcanzar metas institucionales que enriquecen su conocimiento para la formación profesional enmarcada en la cooperación entre la universidad y el entorno. Finalmente, esta actitud se encuentra determinada por el tipo de relación académica, profesional y laboral generada en las funciones del quehacer universitario y ante la comunidad o colectivo al que pertenece. Esta forma de entender la actitud, lleva al educador, a asumirse como un integrante con relevancia y prestigio profesional, socio-institucional, y con calidad académica ante la formación, se considera por tanto, protagonista, generador de transformaciones académicas y de relaciones con pares; contribuyendo con la implementación de un modelo de universidad sobre el cual siente identificación y es capaz de promover. En atención a estas interacciones en el ámbito de la formación docente, la presente investigación se dirigió a interpretar la realidad de los profesores de nuevo ingreso considerando los componentes que edifican su actitud hacia la universidad como organización desde la valoración de las experiencias de aprendizaje generadas en el proceso formativo que se suscita en los módulos instruccionales del núcleo temático de Capacitación Pedagógica correspondientes al Subprograma 1 del PRODINPA siendo considerado este programa con las características que plantean autores como Melo, Y. y Villalobos, A (2008) como un espacio para la formación del docente universitario para el ejercicio de su nuevo rol debe ser entendida como un proceso educativo dirigido a potenciar su desarrollo profesional, ya sea a partir de una reflexión crítica y 16

comprometida con la calidad de su desempeño, como también dentro de un ambiente académico participativo, equitativo, dialógico y democrático. En este orden de ideas resulta conveniente ampliar el aspecto referencial teórico relativo a la actitud del docente en el ámbito universitario, entendiendo a la universidad como una organización forjadora de talento humano, bienes, productos, servicios y tecnologías.

Componentes de la Actitud Organizacional en el Profesor Universitario Desde una perspectiva institucional, en este caso universitaria, se presentan las características cognitivas, afectivas y comportamentales de la actitud del docente ante su proceso formativo. Para esto, se enfatiza en la conducta profesional y académica del profesor ante la dinámica organizacional de la casa de estudio de la cual forma parte. A continuación se precisan algunas de las propiedades genéricas que caracterizan cada uno de estos elementos: Para Picón (1994) lo cognitivo es la excelencia académica, el rigor científico y la pertinencia social. Este elemento demuestra el compromiso claro y concreto del educador con su función docente y con las tareas propias de su rol. El profesor establece criterios profesionales diferenciadores ante sus otros compañeros en el sistema educativo; tal diferencia, es un estilo de pensamiento formador consistente, diverso, flexible. Además, el docente está convocado a construir una cognición que le permita disciplinadamente, generar un nuevo conocimiento requerido para solucionar problemas y retos científicos, tecnológicos y profesionales en el aula de clases, en su institución y en la sociedad. Esta concepción parte de conocer y manejar con claridad las características del perfil profesional, la visión y misión universitaria así como los requerimientos que emergen de las realidades de la institución. A partir de este conocimiento, el docente tendría la destreza para analizar el significado del perfil profesional y acción docente en función de las transformaciones que impone la ciencia y tecnología; así como también, la cultura institucional. Se produce una valoración de la planificación del intercambio de 17

experiencias profesionales entre pares. Infiriéndose, entonces, que la actitud organizacional del docente ante la formación profesional es un elemento cognitivo que interviene para transformar positivamente los enfoques teórico-metodológicos de su ejercicio docente y del modelo actual de formación; buscando coherencia y consistencia con la visión, misión y gestión tanto universitaria como social. Por otra parte, la actitud organizacional representa el conjunto de sentimientos del profesor hacia el proceso formativo como vivencia enmarcada en la relación universidad-docencia. De allí que, Morales et al. (1996) plantearon que las características actitudinales –dentro de la institución universitaria- son las disposiciones favorables del profesor para valorar su ejercicio docente, la cooperatividad en la formación, y para manifestar un sentido de compromiso-pertenencia con la institución y la tarea educativa en general. Lo afectivo se relaciona con la disposición para manejar emocionalmente, los conflictos socio-profesionales en la relación profesor-profesor, profesor-estudiante, profesor-institución-estudiante. Fernández, et al. (1996)no aparece en las referencias planteó que el individuo -en este caso, el docente universitario- desea expresar una clara orientación de servicio hacia el otro, donde puede disponerse positivamente para acompañar educativa y profesionalmente a los estudiantes y facilitadores. Según Parra (1998) la actitud organizacional del profesor es la experimentación de conformidad e identificación con la filosofía y misión universitaria; específicamente, ante la direccionalidad y operatividad institucional relativas a la formación en este caso. En este componente afectivo, según Meléndez (2006), se producen en el docente manifestaciones de sentimientos positivos que indican que se involucra como un ente activo dentro de la institución, con disposición a cambiar sus esquemas afectivos frente a la formación y retos académicos actuales. Esto puede conducirlo a la flexibilidad para adaptarse y compartir nuevas alternativas científico-tecnológicas sobre los enfoques teórico-metodológicos en su desempeño dentro de la universidad. En cuanto a lo comportamental, este elemento se caracteriza por los comportamientos que demuestran una tendencia o disposición física para realizaruna acción dentro de la 18

institución. Por ello, se atiende a la síntesis, concreción y proyección de los elementos anteriormente discutidos. Basado en Picón (1994) las características comportamentales de la actitud organizacional pueden ser la constante dedicación hacia un trabajo docente; la disposición ante la acción académica interdisciplinaria; el establecimiento de relaciones profesionales-institucionales con pares formadores de la misma disciplina o área de conocimiento. En este plano experiencial el docente concreta acciones para establecer una amplia y frecuente gama de relaciones profesionales y académicas, que tienden a estar determinadas por las funciones universitarias impuestas por ser un docente y un ente fundamental en este nivel del sistema educativo. Morales, et al. (1996) consideraron que el docente tiende a realizar investigaciones innovadoras para generar nueva tecnología que permita hacer ciencia y construir avances en el conocimiento científico. En este mismo sentido, el educador busca bibliografía o documentación en diversas fuentes de información vigente y pertinente para configurar la formación universitaria; además, desarrolla habilidad metodológica para diseñar y utilizar nuevas tecnologías de información,

comunicación

educación,

interactuando

académica

organizacionalmente entre universitarios en diversos ámbitos. Aunado a esto, el profesor es competente ante las actividades científico-tecnológicas con alta calidad académica y profesional, aplicándola en la docencia. De acuerdo con Espinoza (1999), lo comportamental de la actitud organizacional es la disposición positiva hacia el entrenamiento en áreas técnicas del conocimiento, que se dan en la realidad social e institucional. Por lo que, el profesor tiende a movilizarse, compartir e interactuar con entes y espacios académicos-productivos en la formación profesional.

REFLEXIONES FINALES Con referencia a la dinámica desencadenada desde las experiencias de aprendizaje del participante en los módulos instruccionales precitados, se tiene que dentro de este proceso formativo es de suma trascendencia la congruencia de prácticas emprendidas 19

para la gestión de los mismos. También la indagación en las experiencias y activación del campo cognitivo y psicológico del participante al situarlo en la reflexión sobre su propia actuación, le permite establecer relaciones significativas y sustentadas tanto en razonamientos teóricos como también funcionales de sus producciones y acciones. Aunado a esto la edificación de valoraciones que nacen de la dinámica del colectivo hacen que se reafirmen esquemas y se reconsideren otros desde la crítica constructiva y mediada por los facilitadores, las actividades y los recursos didácticos concebidos de forma instruccionalmente muy bien logrados ya que cumplen con su finalidad de establecer nexos cognitivos entre los saberes con el individuo además de impactar el ámbito motivacional que se refleja en la participación efectiva en las experiencias de aprendizaje. Esto lleva a establecer que existen componentes de orden cognitivo y afectivo que definitivamente determinan el accionar de un docente pero que en este caso se logran mantener en equilibrio. Es lo que lo lleva a sentirse interesado a profundizar en su área del conocimiento pero ahora desde la perspectiva de ese enfoque holístico de la enseñanza lo cual representa ya una tarea tan valiosa como ardua si se considera la inexperiencia o poca preparación en el campo del diseño curricular e instruccional. Uno de los principales descubrimientos que lleva a los docentes a consolidar una actitud favorable es la ampliación de las formas de concebir los contenidos curriculares al conocer y desarrollar sus dimensiones procedimentales y actitudinales, además de las conceptuales, y como lograr potenciarlos en el aula y fuera de ella. Lo anteriormente expuesto, consigue en la disposición hacia el desarrollo de un proceso crítico y reflexivo de estos docentes un escenario idóneo para conjugar acciones que permitan establecer y fortalecer en ellos la compresión relacional que surge cuando se les exige proyectar esas relaciones en su desempeño práctico o en el modelo de planificación instruccional ya conocido, es un aspecto que agrega un valor muy positivo a la configuración de su actitud hacia la organización universitaria. La novedad de las actividades, el material y el enfoque integrador de los códigos didácticos implicados en los módulos instruccionales revelan a un docente interesado y 20

participante activo en la consolidación de sus habilidades y conocimientos que se reconoce no como un agente aislado del proceso valorativo de su desempeño y el de otros sino como parte de un colectivo que en conjunto construye una realidad desde diversos puntos de vistas e instancias, algo que junto con los conocimientos teórico prácticos muestra interés en transferir a su actividad docente desde la planificación hasta la dinámica que se propicia en el aula de clases. A partir del establecimiento de estas condiciones en la actitud y comportamiento de los docentes es muy posible que logre atenuarse la carga de cierto modo negativa que se ha creado sobre la formación docente que propugna el PRODINPA, ya que hace que ante la efectividad, pertinencia y valoración justa de las actividades y productos desarrollados se pueda producir una apreciación aun mucho más consistente con el sentido integral y formativo del programa. Se plantea finalmente la necesidad de que todos los aspectos filosóficos, de gestión, evaluación y participación que se conjugan dentro del PRODINPA estén en armonía e influyan en el mejoramiento continuo del profesor participante en atención a un proceso formativo soportado en la reflexión y comprensión recíproca de quienes intervienen en él ya que cada cual tiene responsabilidades implícitas según su rol las cuales tienen una influencia muy marcada en la construcción de una experiencia que debe apuntar a la configuración de una imagen y concepto positivo sobre la organización universitaria y sobre iniciativas como el PRODINPA. Resulta preponderante reconocer los alcances o dimensiones que involucra el proceso formativo de manera que pueda cumplirse con la integralidad que desde las áreas de competencia de los docentes se exige y que logran edificar una actitud en equilibrio muy positiva para lo que habría que velar por el mantenimiento del enfoque crítico reflexivo con el que se aborda este proceso que en la experiencia del desarrollo y evaluación de los módulos instruccionales de Planificación Instruccional, Evaluación de los Aprendizajes y Destrezas Facilitativas y Comunicativas donde se han evidenciado atributos que surgen de la convergencia no sólo del talento humano, sino también de las directrices y los medios que forman parte de ellos. 21

REFERENCIAS Berbaum, J. (1982). Etudesystemique des actions de formation. PressesUniversitaires de France. París. Bracho, C. (1999). Clima Organizacional y su relación con la satisfacción laboral en una organización de educación superior. Tesis Doctoral, Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez. Caracas. Espinoza, R. (1999), Naturaleza y Alcance de la Relación Universidad-Sector Productivo. Editorial de la Universidad del Zulia (EDILUZ). Zulia, Venezuela. Fereira, E. (1997), El Futuro es Hoy. Instituto de Relaciones Interpersonales. Taller aplicado en el marco del Plan de Desarrollo Estratégico (1998). Dirección General de Planificación Universitaria (DGPU). Universidad del Zulia. Zulia, Venezuela.Fernández, G; Cubeiro, J. y Dalziel, M(1996). (comp.) Las Competencias Clave para una Gestión Integrada de los Recursos Humanos. Ediciones Deusto, S. A. España,. Ferry, G. (1991). El trayecto de la formación. Paidos. Madrid. Gimeno, J. (1982). La formación del profesorado de universidad. Las escuelas universitarias de formación del profesorado de E.G.B. Revista de Educación Nº 269, Venezuela. p.p.77-99. González, M. (1995). Formación docente: Perspectivas desde el desarrollo del conocimiento y la socialización profesional. PPU.Barcelona. Hernández, S., G. (2010). Formación docente y Desarrollo Ético. México: Universidad del valle de México. Cuadernos de Educación y Desarrollo. Vol. 2 Nº 18. Agosto 2010. Medina, A., y Domínguez, C. (1989). La formación del profesorado en una sociedad tecnológica. Cincel. Madrid. Meléndez, L. (2006) Actitud organizacional del Profesor Universitario. Facultad de Humanidades y Educación. SERVILUZ. Universidad del Zulia. Maracaibo-Venezuela. Meléndez, L. (2008). Tendencias organizacionales del profesor universitario de ingeniería..Educere, 12(40), 53-61. Recuperado en 26 de abril de 2016, de

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línea]1.

Disponible:

http://www.stecyl.es/universidad/opinión/030302_op_ep_formacion_profesor_universitar io.htm [Consulta: 2008, Marzo 24] Morales, A.; Cuauro, A.; García, C.; Parra, G.; Valbuena, R.; Pirela, V.; Bermúdez, Y.; Romero, A.; Granadillo, K.; Sánchez, A.; Cárdenas, N. y Aranguren, T. (1996), Programa Integral para el desarrollo del Personal Académico de la Universidad del Zulia. Revista Agenda Académica. Vol. 3, Nº 1, Universidad Central de Venezuela. Venezuela. pp 111-124. Parra, M. (2000), LUZ y UNERMB son evaluadas por sus profesores. Ponencia presentada en la 1era. Jornada de Investigación Educativa. Universidad Nacional Experimental “Rafael María Baralt”. Vicerrectorado Académico. Dirección de Postgrado. Venezuela. Picón G. (1994). La Formación para la Docencia Universitaria. Acontecer Educativo Nº9.UNEFM. Publicación Semestral de la Asociación Venezolana de Investigación Educativa (AVIED) Capítulo Falcón y del Centro de Investigaciones Sociales y Educativas (CISE). Falcón, Venezuela. Prieto, L. y Fonseca, R. (1998), El académico ideal: consideraciones psicosociales. Revista Encuentro Educacional. Vol. 5, Nº 1. Universidad del Zulia. Venezuela, pp 6785.

INFLUENCIA DEL LIDERAZGO Y DEL TALENTO HUMANO LLEVADO A CABO EN LA GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES. Ivesuk Francefina Curiel Seferen. Santa Ana de Coro, Estado Falcón Venezuela Apartado 4101. E-mail: IvesukCuriel@gmail.com. Abogada Magister en Derecho Laboral (URBE). Participante del Programa Doctoral Ciencias Gerenciales de la (UNEFA). Recibido: 23 de febrero de 2016 Aprobado: 25 de abril de 2016

RESUMEN El propósito del artículo se trata de reflexionar acerca del liderazgo para luego profundizar su influencia en la gerencia en los órganos públicos, para ello se llevó a cabo el estudio de textos de diferentes autores que permitió conocer diversos criterios sobre el liderazgo al igual que los aspectos fundamentales de la gerencia identificada con este, en este artículo se explicitara de manera sencilla el liderazgo bajo los principios de eficacia, eficiencia, participación, transparencia y veracidad de la información, por lo que se realizó una revisión de la bibliografía de estudios relacionados con el tema con la finalidad de establecer el conjunto de significados, teorías y conceptos que sirvieran de soporte a la presente investigación. Palabras clave: Liderazgo, gerencia, toma de decisiones, organización ABSTRACT The purpose of the article is to reflect upon the leadership to then deepen its influence in management in public bodies, this was conducted the study of texts by different authors which allowed to meet different criteria on leadership as well as the fundamentals of management identified with this, in this article text easily under the principles of effective leadership efficiency, participation, transparency and accuracy of the information, so we conducted a review of the bibliography of studies related to the topic with the purpose of 24

establishing the set of meanings, theories, and concepts that serve as a support to this research. Keywords : leadership , management , decision making , organization Presentación En estos nuevos tiempos donde las nuevas tecnologías, la competitividad y la globalización es cada vez más exigente, se han presentado una serie de consideraciones relacionadas con el talento humano que deben de manera rotunda interesarle a la gerencia de una organización de producción, en especial cuando se trata de una institución pública de carácter social, la cual es responsable de la gestión pública. En este sentido (Henríquez, 2006) menciona que administrar el talento humano permite desarrollar diversos procesos en los sistemas operativos de las organizaciones tanto públicas como privadas con el fin de obtener una gestión exitosa y con esto conservarla en una reestructuración adaptada a las restricciones políticas y ambientales que caracterizan al entorno donde se desarrolla la organización y las personas. Mientras que para (Chiavenato, 2009) esto es una elección reciproca que viene dado por diversos factores, intereses y circunstancias propias del ambiente en un momento dado, en todo caso al unificar la organización y a las personas se obtiene un ambiente de trabajo donde coinciden sujetos con determinados caracteres, personalidades y potencialidades además de diversas diferencias de aptitudes y patrones de comportamientos propios del ser humano. Conforme avance la primera parte del siglo XXI, el liderazgo se vuelve más y más decisivo en esta era de alta competencia, de acortamiento de los ciclos

de vida de los productos y de la globalización, las

compañías en todos los tamaños se enfrentan con la cuestión de cómo asegurar el suministro de líderes que tengan las habilidades, capacidades y visión estratégica correcta para lograr el éxito dentro de muchas empresas, sin tomar en cuenta la escuela de pensamiento que sostiene que algunos individuos nacen para dirigir, creen que el liderazgo puede ser desarrollado en forma proactiva y sistemática. 25

En estos tiempos increíbles los cambios e innovaciones, tanto tecnológicas como organizacionales, han emergido nuevas formas de liderar tomando en cuenta a la gente, lo cual ha inducido que cada persona y cada organización lideren diversas habilidades y formas para atender los cambios a los cuales deberán enfrentarse inevitablemente, comprender tanto elementos técnicos como socioculturales, que permitan a las organizaciones plantearse desafíos para alcanzar el bienestar y la satisfacción de los trabajadores, por cuanto está relacionado con resultados económicos, manejo de conflictos, satisfacción del recurso humano y logros de eficiencia organizacional, considerando además la dinámica acelerada que las organizaciones se desarrollan interna y externamente,

por lo que necesita ser

mejorada de manera sistemática y continua. Según (Fernández, 2006) los denominados “lideres” pueden inspirar respeto, transformar a las organizaciones y encontrar la mejor combinación de persuasión y autoridad para terminar el trabajo, por lo que el líder que no estimule la comunicación está en desventaja, el líder eficaz debe estar capacitado en el diagnóstico y la comunicación. En base a los párrafos anteriores, el presente análisis es desarrollado con la intención de generar un instrumento teórico para afianzar una serie de factores basados en técnicas para gestionar y administrar el personal que labora en la administración pública. El talento humano tiene una importancia considerable, por lo tanto que impulsa y mantiene la efectividad operativa enmarcada en un liderazgo efectivo y protagónico de todos los empleados públicos que hacen vida en la esta institución.

Desarrollo Haciendo referencia a lo que es la gestión del talento humano, el cual hoy en día se considera un patrimonio que necesariamente hay que conocer, ya que todo ello influye en cualquier tipo de organización, para que esta pueda alcanzar el éxito integral y sustentable dentro de este mundo globalizado y caracterizado por la complejidad, por lo 26

general los problemas encontrados en las organizaciones de manera básica se relacionan con dificultades encontrados en la operatividad, y en la solución de diversos problemas ambos factores se pueden aprovechar como una situación que pone en prueba todas aquellas capacidades y aptitudes intrínsecas en el talento que posee cada integrante de la organización (Chiavenato, 2009). Por otro lado, (Etkin, 2011) destaca, de manera sistemática, que cuando se hace énfasis en la complejidad de una organización, se hace referencia a todos aquellos esquemas, relaciones y elementos previsibles que pueden ser consideradas como referencia válida por y para cada miembro que hace vida en esta organización; en este contexto, el autor señala que se habla de un esquema de interacción que puede coaccionar de distintas maneras y es allí donde se observa la complejidad del asunto propio de la gestión en cualquier institución, para coadyuvar en la complejidad, se debe establecer que la identidad y rasgos constitutivos de la organización deben conocerse y más aún se debe establecer cuáles son los elementos que enmarca para afrontar la complejidad de todos aquellos procesos gerenciales de cualquier dirección o departamento institucional. En otras palabras se requiere que una organización mantenga una gestión para estudiar y administrar el talento humano que la organización mantiene y requiere; más aún establecer elementos que coadyuven en todo caso a mantener o propiciar un liderazgo acorde a las necesidades de la organización. La dirección es uno de los elementos que todo gerente debe considerar como fundamental, en este sentido, el talento humano también debe considerar la competitividad que sostiene cada ser humano que integran las instituciones, en todo caso el liderazgo debe meditarse como un valor que necesariamente hay que saber administrarlo, con el fin de conocer cada capacidad intelectual la cual debe ser manejada de manera adecuada para garantizar y alcanzar el éxito integral y sustentable de cada persona dentro de la organización (Alles, 2005). En base a esto, es considerado como una herramienta estratégica que coadyuve en nutrir el liderazgo existente el cual puede tornarse como complejo y al mismo tiempo 27

puede influir de manera significativa en todos aquellos procesos gerenciales presentes en las organizaciones, continuando se debe resaltar que dentro de la administración del talento humano, es el liderazgo uno de los temas más estudiados de la teoría administrativa y que necesariamente debe considerarse al momento de abordar los elementos que caracterizan las personalidades de los individuos que están vinculados para aprovechar esta capacidad interna y genética intrínseca de cada ser humano, cuando se busca avanzar de manera progresiva y sistemática en el desarrollo del talento que se encuentra presente en una determinada organización, es necesario implementar de manera estratégica acciones que coadyuven a la identificación, fortalecimiento y desarrollo de todo ese talento que se encuentra presente y es necesario para el desarrollo productivo de la organización. Para (Chiavenato, 2009) la gestión del talento humano en las empresas, va mas allá de evaluar de manera aislada a un individuo, este autor logra obtener una percepción más actualizada del individuo como un ser que genera un valor a la organización, es pensante, inteligente y que resuelve de manera tangible situaciones dadas que de una u otra manera ofrecen un valor agregado al servicio o producto ofrecido, con esto la administración del recurso humano se convierte en la herramienta moderna capaz de transformar el propósito para crear efectos sinérgicos tanto para beneficiar a la organización como a la persona en particular. La filosofía gerencial del recurso humano para (Alles, 2005), se estructura en una serie de planificaciones estratégicas del recurso humano existente o disponible para permitir suministrar o sostener el personal justo y necesario en el momento adecuado u oportuno de la mano con el planeamiento estratégico de la organización, dentro de las funciones de la gerencia de recurso humano se puede mencionar: el reclutamiento, selección, capacitación, evaluación del desempeño administración de sueldos y salarios y a un mejor entendimiento del puesto por parte del personal nuevo. En este mismo sentido, la administración del talento humano, planteada por Chiavenato, establece que es un elemento integrador del talento humano de la organización, el cual se compone de elementos y procesos que buscan de manera 28

armónica diseñar el ambiente donde se desarrollan las actividades productivas y de negocio. El autor plantea para esto, seis procesos que de ser posibles, crearan un significativo impacto dentro de la organización, todo esto con la finalidad de integrar la competitividad de los talentos y el capital intelectual que hace posible el desarrollo de la organización como un sistema intensivo y constante, para este autor los procesos de la administración de los recursos humanos, según se centra en: La integración de la personas, la organización, desarrollo de las personas, retención más allá del simple reclutamiento, auditoria para dar seguimiento y control a las personas según el sistema administrativo propio de la organización. En relación a estos procesos, propios de la administración, es válido mencionar que todos ellos son valederos para ser vinculados con la filosofía de la empresas de producción social, ya que las mismas están enmarcadas bajo un filosofía de bienestar social sustentable, el referido autor menciona que la gestión del talento humano, puede servir como estrategia para alcanzar los objetivos de la organización y mas allá de esto lograr el desarrollo integral de los seres humanos que la integran. En este caso, (Carrión, 2007) define a la gestión del talento humano como: “Un enfoque de gestión claramente estratégico cuyo objetivo es crear valor al accionista, al cliente, al empleado y a la sociedad para conseguirlo se centra en captar, desarrollar y retener al talento individual y organizado al servicio de la estrategia, los clientes, el mercado y el entorno”. (p 428). Al contrastar la filosofías de (Carrión, 2007) y (Chiavenato, 2009) se percibe que el primero enmarca al talento humano como un elemento que crea riquezas y beneficios a la organización empresarial, por lo que el segundo se enfoca en un sistema de ubicación y desarrollo de cada persona dentro de la organización, lo que demuestra que más allá de producir bienes y ganancias, los seres humanos deben ser considerados como tal y emprender un sistema de gestión para coaccionar aspectos en pro del desarrollo integral de los individuos que integran a la empresa.

El talento se gestiona en base a los aspectos individuales y aquellos que son propios de la organización es decir, que se realizan mediante el análisis tanto individual como grupal de todo el recurso humano disponible en la organización, para esto es de suma importancia que toda planificación o estructuración este alineada a una formación consensuada y lógico prevista mediante un diagnostico objetivo, que asiente hacia los cambios constantes en la humanidad, llevando a las organizaciones adaptarse a nuevos retos, asumir nuevos modelos de desarrollo que apunten a lo que es una empresa sostenible, para esto estas organizaciones buscan entre otras cosas mejorar la reputación e imagen con incremento de ventas, entrar a mercados y a fuentes de financiación según las ventajas de innovación. Para esto, las organizaciones deben contar con gerentes que sean capaces de incrementar de manera significativa las relaciones de confianza con proveedores y clientes, gestionar y controlar para que las operaciones sean más rentables; por otro lado se busca que la comodidad y la satisfacción y el compromiso de los empleados sea para beneficiar e incrementar no solo la productividad sino también para acrecentar la eficiencia en el trabajo, es decir, extender un ambiente de trabajo organizacional donde se valore y retenga el talento humano. Según (POLIPUB, 2010) el liderazgo en las organizaciones públicas influye en el proceso operativo ya que se caracteriza por varios motivos o razones, entre estos se encuentra aquellas personas que se ocupa de que todos en la institución tengan la información, opinen, decidan y controlen, así mismo, aquellas personas que motivan de manera significativa al grupo para que todos se sientan parte de la organización y se identifiquen con sus objetivos en común, además de esto el líder

que fomenta la

comunicación dentro del grupo estimula la cooperación entre los integrantes de la organización y que más allá de todo se logren consensos o decisiones en base a las opiniones y críticas constructivas de los demás. En otras palabras el liderazgo, se caracteriza por que todos tienen derecho de proponer ideas, preguntas o sugerencias, las actividades son llevadas adelante con la participación de todos, lo que en el largo plazo tienen mejores resultados y más 30

permanentes, la continuidad de la organización está garantizada, ya que se cuidan los mecanismos de renovación de autoridades y se facilita la rotación de cargos, los cargos se asumen como una exigencia de la división de trabajo y se comparten las responsabilidades. A nivel organizacional se debe considerar que todo supervisor, jefe, director o encargado; es una persona que tiene la responsabilidad y el deber de conducir a las demás personas de la mejor manera posible, en otras palabras, el líder debe tener herramientas que mediante la aplicación de enfoques, actitudes y técnicas-subculturas permita transformar la competencia y motivación de uno o varios individuos, en la administración del talento humano la vida laboral abunda en cuestiones que destacan la gerencia de recursos y debe ser mediante el rol del “liderazgo”; es allí donde la investigación

a partir de elementos gerenciales como lo es la gestión del talento

humano se deberán cumplir sustentos que afiance habilidades y consideraciones con la adecuada dirección operativa dentro de la organización. Por su parte Harper y Lynch (1998) plantean que cualquier modelo de Gerencia de recursos humanos que se fundamenta en que la organización requiere un talento humano de determinada cantidad y calidad, para que pueda satisfacer cualquier demanda laboral calificada, mediante la realización de un conjunto de actividades que se inician con el inventario de personal y la evaluación del potencial humano que está al alcance de la organización. En este mismo orden de ideas establecen que: A partir del conocimiento del talento humano, se desarrollan las restantes actividades (análisis y descripción de puestos; curvas profesionales; promoción; planes de sucesión formación; clima y motivación; selección de personal y “headhunting”; planes de comunicación; evaluación del desempeño: retribución e incentivos)”. (p.56) Todo debe estar basado en caracteres descriptivos para lograr su optimización y al momento de analizar la dinámica y lo operable debe medirse mediante una auditoria de recurso humano y verse esta como un mecanismo de control del sistema organizacional de la empresa. 31

Consideraciones Finales En relación a lo planteado, la gerencia del talento humano debe considerar algunas acciones como la aplicación de una gestión proactiva que fomente la capacitación y el desarrollo personal de los individuos que hacen vida dentro de una organización, en esta misma idea la Gestión del Talento Humano es reflexionada como una herramienta que a su vez permite impulsar un liderazgo consonó a las realidades y/o necesidades organizacionales. En este contexto, se plantea alinear los resultados académicos y teóricos con el fin de coadyuvar con los propósitos institucionales e individuales a fin de obtener mayor productividad en sus procesos, se busca establecer

que los objetivos de todo el

personal e incluso de la misma gerencia del talento humano para orientar elementos con el fin de ayudar en alcanzar los objetivos y que se defina de manera clara las habilidades y destrezas del talento humano en las instituciones públicas. Con todo esto, se sugiere apoyar la flexibilidad dentro de las organizaciones para responder con rapidez a los cambios del entorno e inducir un liderazgo que permita mejorar los procesos de selección de personal con el fin de desarrollar medios que promuevan la productividad y desempeño laboral del personal administrativo, no obstante es necesario precisar que el desarrollo profesional del talento humano planteado en este estudio se pretende analizar de manera progresiva y sistémica ya que para llevar a cabo esta investigación se hace necesario contar con una técnica administrativa enfocada en coadyuvar al desarrollo de las habilidades del personal, con el fin de mejorar su desempeño laboral y crecimiento aunado a elementos que coadyuven a sostener un adecuado liderazgo, de acuerdo con las observaciones realizadas en una entrevista no estructurada a una dirección de talento humano a nivel estadal se percibió que nunca ha sido sometida a un estudio mediante el cual se diseñe una estructura transformadora basada en la gestión del talento humano para ayudar incluso a propiciar un liderazgo propio de esta institución, todo esto en función de formar u obtener un personal eficiente y orientado a la administración de acciones que

enriquezca y de valor agregado a esta dirección de gran importancia social para sus trabajadores. Existen diversos factores que justifican este propósito entre ellos se tiene que la gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas, es decir, empleados, funcionarios, o cualquier denominación que bajo un acertado liderazgo pueda alcanzar los objetivos organizacionales e individuales de manera integral, la suma de conocimientos, habilidades y destrezas humanas (talento) solamente tienen sentido a nivel organizacional si tales conocimientos y habilidades se encuentran alineados bajo un fuerte compromiso estratégico frente la misión-visión de la organización, las competencias nacen de la estrategia de un liderazgo alineado a una estrategia capaz de generar ventajas competitivas; para los gerentes de talento humano y hacer una contribución tangible a la institución que responda a sus problemas, retos y oportunidades específicas.

Referencias Bibliográficas Alles, M. (2005). Desarrollo del Talento Humano Basado en competencias. Ciudad Buenos Aires AR., Granica. pna 204 Alles, M. (2006). Desempeño por Competencias. Evaluación de 360º. (3ra Carrión, J. (2007). Estrategia: de la visión a la acción. 2da edición. ESIC Editorial. pp 461. Madrid. Chiavenato, I.; Guzmán, M.; Rodríguez, J.; & Mascaró, P. (2009). Gestión del talento humano. 3ra Edición. Mc Graw Hill/ Interamericana Editores S. A. De C. V. México. p. 586 Etkin J. (2011), Gestion de la Complejidad en la Organizaciones. Fernández, A. (2006). Propuesta de un modelo de aplicación del súper liderazgo orientado a la estimulación del trabajador – seguidor como líder en el Departamento de Control de Sólidos de la empresa Halliburton Energy Services de Venezuela. Universidad de Oriente - Departamento de Gerencia de Recursos Humanos. MaturínEstado Monagas. Trabajo de grado. Maturín- Estado Monagas. 33

Gibson. J. (2006) Organizaciones, Comportamiento, Estructuras, Procesos (Duodécima Edición). México. Harper& Lynch (1998). Modelos de Gerencia de Recursos Humanos. Anagrama Editores. Barcelona España 3ra Edición. Henríquez, M. (2006). Globalización y nuevas tecnologías. Centro de Opinión Pública de la Universidad Francisco Gavidia. Best Business Service (BBS) (2009). Los Nuevos Empresarios. Enciclopedia Empresarial. Editorial Océano. España, Barcelona.

CULTURA DE TRABAJO EN EQUIPO DEL PERSONAL DOCENTE DE EDUCACIÓN MEDIA GENERAL Jazmín Teresa García Sánchez Correo electrónico: jazming913@gmail.com. Licenciada En Educación Matemática Mención Informática, Magister en Educación Mención Gerencia Educacional, Núcleo de Investigación Educativa- Extensión Académica Paraguaná-UPEL-IMPM. Recibido: 13 de marzo de 2016 Aprobado: 25 de abril de 2016 RESUMEN La investigación surge con el objetivo de identificar la cultura de trabajo en equipo del personal docente de Media General en la U.E.N. “Don Rómulo Betancourt”, del Municipio Los Taques. Metodológicamente, la investigación es de tipo descriptiva, apoyada en un diseño de campo. La población y muestra en estudio fue de 31 docentes, aplicándose un cuestionario, el cual resulto de la adaptación que hiciera la autora, del ideado por Blake y cols. (1989), para diagnosticar y evaluar la cultura de trabajo en equipo en diferentes organizaciones. Los resultados arrojaron que en los docentes la cultura de trabajo en equipo está enfocada al autoritarismo y poder, corroborando que el estilo predominante es hacia el elevado interés en la producción y bajo interés en las personas. Se recomienda dar continuidad a este tipo de investigaciones para que los docentes emprendan una cultura de trabajo acorde a este siglo XXI. Descriptores: Grupo, Equipo, Cultura, Trabajo en equipo, Docentes.

WORK CULTUREOF TEACHERSMEDIAGENERALEDUCATIONTEAM ABSTRACT The research began with the objective of identifying the work culture in the teaching staff team of Media General U.E.N ."Don Rómulo Betancourt", the Municipality Los Taques. Methodology, the studyis descriptive, based on a field design. The population and samplestudy was 31teachers, to apply a questionnaire, which resulted from the adaptation to make the author, the brainchild of Blake and cols. (1989), to diagnose and evaluate the culture of team work indifferent organizations. The results showed that in the teachers the culture of team workis the focus of authoritarianism and power, corroborating that the predominant style is to the high interest in production and low interest in people. It is recommended to continue this type of research to ensure that teachers achieve undertake a training culture according to this century. 35

Descriptors: Group, Team, Culture, Teamwork, Teachers. Introducción En toda institución u organización, el trabajo en equipo resulta relevante, y más aún en las instituciones educativas donde el proceso de socialización y endoculturación de las personas son fundamentales, porque a través de ellos se desarrollan capacidades físicas e intelectuales, habilidades, destrezas, técnicas de estudio y formas de comportamiento ordenadas con un fin social. Sin embargo, el trabajo en equipo de los profesores es un campo escasamente analizado en el país y que, en la actualidad, suscita poco interés, conocer cómo se desarrolla el trabajo colaborativo entre los docentes es un aspecto casi siempre eludido como tema de reflexión. Por todo ello, se continua sin saber todavía muchas cosas sobre qué sucede en relación al clima y a la cultura de los grupos de enseñantes, las motivaciones que les llevan a trabajar juntos, en grupo; o cómo funcionan los equipos que formal e informalmente constituyen los profesionales de la educación en las instituciones educativas del país Estas ideas contextualizadas en el ámbito educativo y particularmente en la educación Media General de la U.E. Nacional “Don Rómulo Betancourt” del Municipio Los Taques, Estado Falcón, se convierten en la motivación del presente artículo, el cual tiene como objeto identificar la cultura de trabajo en equipo del personal docente que hace vida en la institución.

1. Generalidades del Trabajo en Equipo Los miembros de las organizaciones deben darse cuenta que ellos son los responsables del servicio o producto que ofrecen, de su satisfacción, la de sus compañeros y la de sus usuarios. El éxito o el fracaso de una organización dependerán de cómo ocurre el proceso de retroalimentación entre sus miembros y la comunidad. De esta manera, en las instituciones educativas, se hace indispensable que se establezca dicha retroalimentación entre el personal docente ydirectivo, pues se tiene una gran responsabilidad en el servicio que se presta en ellas. 36

En ese darse cuenta, la responsabilidad individual del docente como miembro de una organización, debe ser asumida como un segmento integrador de la responsabilidad colectiva, alineados en una sola dimensión, dentro del trabajo que se realiza en comunión, que no puede ser otro sino el del trabajo en equipo. En sí, como los individuos no trabajan en forma aislada, el trabajo en equipo debe ser concebido desde un enfoque sistémico; debe ser parte de la misión institucional, debe ser la estrategia para lograr la visión de la escuela, una manera de pensar, una filosofía de vida, cuya cualidad integradora, permite a las organizaciones y entre ellas, las educativas, darse cuenta de los cambios constantes que requiere y de las limitaciones presentes. Para Aros (2006), las dificultades emergidas de la complejidad particular del ser humano, en conjunto con las diversas actividades del día a día, podrán más fácilmente con el conocimiento actual sobre las capacidades del

ser humano, entre ellas las

habilidades del cerebro y el poder del pensamiento creativo. Blanchard, Randolph y Gracier (2006), aseguran que el trabajo se ha convertido en algo sumamente complejo y dinámico, de tal manera que, para tener éxito, no puede ser afrontado por individuos solos, o con esquemas de grupos con autoridad limitada. Para la autora, el trabajo resulta ser rutinario y seguido por lineamientos bajados desde el nivel nacional, los cuales deben cumplirse de manera vertiginosa, este hecho debe ser motivo suficiente para buscar maneras de responder a una velocidad similar, ante el sorprendente dinamismo en que suceden los cambios en el plano educativo, producto del avance vertiginoso en el conocimiento, y en el no menos acelerado desarrollo tecnológico. Es por ello, que una de las maneras de minimizar satisfactoriamente ese impacto es el trabajar en equipo, conocer lo que se está haciendo o no se está haciendo bien; a su vez reconocer que el trabajo en equipo es algo más que una bonita idea, es una herramienta estratégica clave en cualquier institución que, al igual que cualquier otro recurso educativo, es necesario desarrollar y refinar, en este sentido, es vital el concebir y establecer una cultura para ello.

2. Estilos de la cultura de trabajo en equipo Esta investigación se apoyó en el enfoque dimensional de Blake Mouton y Allen (1989), para identificar el tipo de cultura de trabajo en equipo en una organización. De igual manera estos autores consideran que los factores claves de un buen equipo de trabajo, son: la participación efectiva y el aprovechamiento eficaz de los recursos del equipo por parte de los líderes. Para llegar a ello, los líderes y los miembros deben sentirse atraídos por un futuro deseable, y con el compromiso por alcanzarlo. Para Blake y cols. (1989) desde el punto de vista estratégico cuando

desea

implementar el trabajo en equipo, es necesario considerar cinco enfoques tácticos distintos: a) uno solo; b) uno a uno; c) uno a varios; d) uno a todos y e) todos a uno. Es erróneo considerar el pensar que solamente el trabajo en equipo se logra cuando están las personas cara a cara, pues desde este enfoque, las acciones de uno solo o las de uno a todos son parte importante de un trabajo en equipo, ejemplo de este último es cuando todos concentran sus acciones en un solo miembro con la finalidad de ayudarle a fortalecer su eficacia. La elección de cualquiera de estos enfoques es cuestión de táctica, pues dependerá de la situación o problemática a resolver. Las personas de afuera pueden participar, siempre y cuando puedan contribuir significativamente a la dedición final o cuando su comprensión y compromiso son vitales para asegurar su ejecución eficaz. En todo caso el gerente conserva el liderazgo, la autoridad y responsabilidad de las decisiones. Los autores antes citados, aseguran que la cultura del grupo y el liderazgo afectan el desarrollo efectivo del trabajo en equipo, por ello, resulta fundamental la identificación de la cultura en una organización, la cual puede ser diagnosticada al examinar: a) las actitudes; b) el sistema de creencias; y c) las opiniones que se comunican los miembros, entre sí, diariamente. Las tradiciones, los precedentes, y las prácticas establecidas desde hace tiempo por los miembros, serán las normas y lineamientos convertidos en medios acostumbrados de interrelacionar y solucionar los problemas. Cuando los principios personales no están de acuerdo con los del equipo, hay rotación e insatisfacción de sus integrantes. Cuando la 38

cultura del grupo y los valores personales están en armonía, los miembros están satisfechos y desean continuar en la organización. De igual manera, Blake y cols. (1989) sostienen que existen factores inherentes al trabajo en equipo y que son consecuencia de cómo se ejerce el poder, la autoridad y de la forma en que las normas regulan, ambos factores, afectan de manera directa a la participación sobre los siguientes aspectos: Metas y objetivos: comprenden los propósitos a corto y largo plazo de las actividades del equipo. Asignación de las tareas: es la manera como se divide y se coordinan las responsabilidades de las labores para alcanzar los objetivos del equipo. Retroalimentación y crítica: se trata de la revisión y el estudio del desempeño del equipo. La moral del equipo y cohesión: se refiere a las emociones y los sentimientos de pertenecer al grupo, el ánimo y la voluntad de ayudar a alcanzar sus fines. Cabe destacar, que la variable cultura de trabajo en equipo es diferenciada, según Blake y cols. (1989) en siete dimensiones: Autoridad, Sinergia, Oportunismo, Producción y tareas, Personas, Conformismo y Rutina. A continuación se describen las características que definen a las dimensiones: a) Autoridad y Poder. Se fundamenta por las órdenes que se dan desde la jerarquía y que los subalternos tienen que obedecer. El jefe establece metas y objetivos con poca o sin consulta, así como también la asignación de labores o tareas, por las cuales se mantienen rígidas líneas de autoridad. La necesidad de coordinación entre los miembros es mínima. La crítica y la retroalimentación están basadas en culpar y criticar cuando las cosas no salen bien. La moral y la cohesión son bajas. b) Sinergia. Se refiere a la interacción que realizan los miembros, por medio del aporte individual de conocimientos, habilidades, ideales y motivaciones, conjugadas con el estar informado y con el respeto mutuo, dando como resultado, que la suma de las partes, supera al 39

aporte individual. La sinergia no puede ser impuesta por una autoridad, es la visión al alcance de cada miembro, desde el líder, en una organización. Todos tienen que asumir la responsabilidad de crear una visión, adoptarla como propia y compartir la responsabilidad de alcanzarla. c) Oportunismo. Cuando los miembros de una organización intercambian estilos diferentes de acuerdo a las circunstancias que se presenten. El interés individual se antepone al del grupo o al de la organización. El poder y la autoridad son instrumentos para alcanzar fines personales. Las metas y los objetivos, son extensiones de los objetivos personales. La asignación de las tareas las hace el jefe, en función de quien es el empleado que con su trabajo le dará mayor prestigio. d) Producción y Tareas. El interés individual y el colectivo por los resultados son predominantes sobre el interés por la gente. La cultura operativa que se manifieste probablemente sea la de conflicto, imposición, antagonismo, competencia y crítica. Características alejadas de lo que plantea el nuevo Currículo Bolivariano, buscando la formación de un docente como ente socializador, productor del conocimiento colectivo entre las personas que hacen vida en la institución. e) Personas. Puesto que los resultados se obtienen con y por medio de las personas, los supuestos que se hagan con respecto a ellas son importantes en la determinación de su eficiencia. El interés por las personas es demostrado por la confianza y el apoyo mutuo, participación, reconocimiento, comprensión comunicación abierta y cordial, respeto y actitud hacia las condiciones de trabajo, las prestaciones y la equidad en la remuneración.

f) Conformismo. Se acoge al statu quo, amoldándose al momento actual, se establecen reglas y políticas para minimizar el conflicto, aceptando condiciones indeseables, pero asegurando la 40

aceptabilidad o el conformismo con la organización entre unos y otros. Cultura que en ocasiones se reflejada en las instituciones educativas, creando en el personal docente una actitud intermedia ante la toma de decisiones, aceptando y guiándose por el grupo de docentes que tome la iniciativa. g) Rutina A sobrevivir es lo que aspiran los miembros y las reacciones se encaminan a asegurar que se acaten las órdenes y los objetivos que derivan de la jerarquía. La cultura que genere probablemente sea de autoprotección, individualismo y baja tolerancia al riesgo. Lo que conllevaría al docente a un comportamiento rutinario, posiblemente inconsciente sobre su actuación como orientador y enseñante por la falta de cuestionamiento ante lo que realiza diariamente en su profesión.

4. Método de la investigación Metodológicamente, la investigación es de tipo descriptiva, el cual para Hernández, Fernández y Baptista (2006), los estudios descriptivos buscan especificar las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis; a su vez la investigación está apoyada en un diseño de campo, donde para la recolección de datos la técnica utilizada fue una encuesta escrita y el instrumento utilizado fue un cuestionario de preguntas cerradas, estructurado en 22 ítems de selección simple, diseñado según escala Likert de 5 alternativas de respuesta donde los sujetos respondieron de acuerdo con los rangos establecidos. El mismo, fue aplicado a los 31 docentes del nivel de Educación Media General, que labora en la U.E. Nacional “Don Rómulo Betancourt” de Los Taques, Estado Falcón, con la finalidad de medir el constructo de la variable Cultura de Trabajo en Equipo, a través de sus siete (7) dimensiones, el cual resulto de la adaptación que hiciera la autora, del ideado por Blake, Mouton y Allen, para diagnosticar y evaluar la cultura de trabajo en equipo en diferentes organizaciones.

Cabe destacar, que el contenido del instrumento fue revisado por expertos en el área, quienes reformularon los ítems y consideraron en forma general los requisitos necesarios para ser aplicado y lograr los objetivos que persigue la investigación. Se debe señalar, que para la medición de la confiabilidad del instrumento se aplicó el procedimiento matemático denominado Cálculo de Coeficiente de Confiabilidad (Alfa de Cronbach), arrojando como resultado una confiabilidad de  = 0,78

para las 22

preguntas de carácter continuas, considerando dichos valores como alto para la confiabilidad en su respectiva escala. De acuerdo a lo establecido por Ruíz (2003), una manera práctica de interpretar la magnitud de coeficientes de confiabilidad puede ser guiada por la siguiente escala:

Tabla Nº 1. Rangos y Magnitudes generales de la Confiabilidad Rango del Valor de coeficientes

Magnitud de la Confiabilidad

0,81 a 1,00

Muy alta

0,61 a 0,80

Alta

0,41 a 0,60

Moderada

0,21 a 0,40

Baja

0,01 a 0,20

Muy baja

5. Resultados Para la investigación se aplicó un análisis descriptivo con el objeto de describir la cultura de trabajo en equipo e identificar las dimensiones de la cultura de trabajo en equipo predominantes en el nivel de Educación Media General de la U.E. Nacional “Don Rómulo Betancourt”, utilizando el paquete estadístico Stadistical Packageforthe Social Sciences (SPSS, versión 18). En este orden, el propósito de este análisis fue precisar la tendencia general de la muestra en relación al fenómeno de estudio.

En este sentido, se utilizó el paquete estadístico mencionado anteriormente para dar valor numérico a las siete dimensiones (Poder y autoridad, Sinergia, Oportunismo, Producción y tareas, Personas, Conformismo, Rutina) de la variable en estudio Cultura de Trabajo en Equipo. El análisis de datos se realizó mediante el mismo software con el propósito de construir cuadros de frecuencias y gráficos estadísticos en términos de sectores con su análisis descriptivo correspondiente. A continuación se presenta uno de los gráficos más representativo de la investigación con su respectivo cuadro de frecuencias:

Gráfico Nº 1. Distribución en relación al Nivel de Poder y Autoridad del personal Directivo. Tabla N° 2. Nivel de Ejercicio de la Autoridad y Poder del Directivo Válidos

Frecuencia

Porcentaje

válido

cumulado

Medio

32,3

Alto

67,7

100,0

Total

100,0

En el Cuadro N° 2 se observa un alto nivel de poder y autoridad por parte del personal directivo de la institución, debido a que un 67.7% de los docentes así lo manifestó en 43

las respuestas de la encuesta, los mismos alegaron que casi siempre el personal directivo determina las actividades que se deben llevar a cabo y la forma en que se deben realizar, así como también los objetivos y las metas siempre son establecidos sin consultar con el personal docente, y casi siempre en las reuniones, los docentes limitan su participación a los temas que el personal directivo señala. En este sentido, para Stewart y cols. (2005), existen dos barreras fundamentales para la participación: el estilo de autoridad o de poder y las normas informales, por las cuales los individuos, en este caso los docentes regulan sus interacciones, y estas mismas barreras ejercen presión sobre la aceptación de los miembros, induciendo a que los integrantes del equipo de trabajo se amolden a lo que se espera de ellos. Sobre este particular, es importante mencionar, que en las otras dimensiones (sinergia, oportunismo, producción o tareas, personas, conformismo y rutina) obtuvieron valores medianamente significativos, tal como se muestra a continuación:

Bajo Medio Alto

Gráfico Nº 2. Distribución en relación al nivel de Sinergia del personal docente.

Tabla Nº 3. Nivel de sinergia en el personal docente Válidos

Bajo Medio Alto Total

Frecuencia

Porcentaje

válido

cumulado

12,9

83,9

96,8

3,2

100,0

La tabla N°3 representa que un 12.9% de los encuestados mantiene bajo nivel de sinergia, apenas un 3.2% considera como alto el nivel, sin embargo, un 83.9% representan medianamente dicho nivel, manifestando que en las relaciones del personal docente casi siempre existe aporte individual de conocimientos, habilidades, ideales y motivaciones; algunas veces todos los docentes asumen la responsabilidad de crear una visión y adoptarla como propia así como también la responsabilidad de alcanzarla. Sobre este particular, el principal secreto del equipo según Loreto (2008), es que su característica colectiva provoca un efecto sinérgico (el todo es mayor que la suma de las partes), en donde las relaciones personales entre los miembros entrañan diversidad y unidad, apertura y aceptación, honradez y empatía, críticas y acuerdos, confianza y aceptación de riesgos, para crear algo mayor y mejor de lo que podrían crear cada uno de sus integrantes individualmente. 6. Conclusiones Para dar respuesta al objetivo planteado en la investigación el cual es identificar la cultura de trabajo en equipo del personal docente de Media General en la U.E. Nacional “Don Rómulo Betancourt” de Los Taques Estado Falcón: Del análisis de los resultados obtenidos en la aplicación del cuestionario, se concluye que en los docentes de Media General la dimensión de cultura de trabajo en equipo que predomina, es la enfocada al autoritarismo y poder por ser esta una de las dimensiones 45

que obtuvo un alto nivel de porcentaje, que junto con la información recabada del mismo instrumento, se corrobora de acuerdo a la teoría de Blake y cols. (1989), que el estilo predominante es hacia el elevado interés en la producción y tareas obteniéndose un 74.2% de los resultados (ver tabla N°2.), y bajo interés en las personas. Existe en el profesional tanto de manera cociente como de lo apreciado por la autora, aspectos que influyen en cada una de las dimensiones de la variable cultura de trabajo; entre los cuales se puede mencionar: un nivel medio de sinergia y conformismo por parte de los docentes, debido a que los mismos poco comparten la responsabilidad de alcanzar la visión institucional, el aporte individual de conocimientos, habilidades y motivaciones entre los docentes es escaso. Son conformistas al momento de acatar las órdenes por parte del personal directivo, no se sienten motivados por el personal directivo a ser innovadores. Otro de los aspectos resaltantes, es que los docentes aunque mantienen un bajo nivel de rutina, terminan acatando las ordenes como medio para evitar algún inconveniente entre el personal directivo, lo cual es evidenciado en los resultados recogidos por el instrumento. 7. Recomendaciones Las conclusiones expuestas dieron origen a las siguientes recomendaciones: 1. Difundir entre el personal docente las características de los 7 estilos de cultura de trabajo en equipo caracterizados por Blake y cols. (1989) para que analicen su equipo de trabajo, sean proactivos a la implementación de los cambios que conduzcan a la participación, y hasta les permita determinar cuánto se aproxima su equipo a cada cultura, qué está haciendo bien o no está haciendo bien. 2. Debido al estilo del autoritarismo y el poder que predomina como cultura, el personal directivo debe buscar espacios para la participación, dialogar y consultar con los docentes sobre las metas, objetivos de la institución, actividades a ejecutarse y no imponerse como jerarquía.

3. Los docentes deben promover y ejecutar estrategias de cambio para mejorar el nivel de sinergia, cada uno debe proporcionar su aporte para el trabajo colaborativo bien sea mediante mesas de trabajo. 4. Fomentar la participación entre docentes para la toma de decisiones, dejando a un lado el conformismo y tomar acciones ante las actividades asignadas por el personal directivo. 5. Aunque los docentes presentan bajo nivel de rutina, se recomienda que durante el desarrollo de las actividades los mismos deben innovar sus estrategias para la realización de las mismas; es decir buscar varias alternativas para la proyección de actividades de formación permanente a partir de situaciones que representen un sentido significativo para el estudiante, favoreciendo su rendimiento académico. 6. Se recomienda ejecutar y dar continuidad a este tipo de investigaciones para garantizar que los docentes logren emprender una cultura de formación para el trabajo en equipo acorde a las exigencias del siglo XXI.

Referencias Bibliográficas Aros, C. (2006): Multiplique su poder mental. Colombia, Océano. Bibliográficas. Blake, R. R., Mouton, J. S. y Allen, R. (1989): Como trabajar en equipo. Bogotá, editorial Norma. Blanchard, K., Randolph, A. y Gracier, P. (2006): Trabajo en equipo GoTeam. España. Barcelona, Deusto. Hernández, R., Fernández, C. y Batista, Pilar. (2006): Metodología de la investigación. (4ta ed.). México, McGraw-Hill. Loreto, O. de. (2008): Identificación de la cultura de trabajo en equipo en el departamento de Bioanálisis del Hospital Universitario de Caracas. Trabajo de grado de maestría no publicado, Universidad Católica Andrés Bello. Núcleo Caracas. Venezuela.

Stewart, G. L., Manz, Ch. C. y Sims, H. P. (2005): Trabajo en equipo y dinámica de grupos. México, LimusaWilley.

LAS METÁFORAS DE MORGAN: UNA HERRAMIENTA PARA INTERPRETAR EL MODELO GERENCIAL DE LA SECRETARÍA DE SALUD DEL ESTADO FALCÓN Kelly Katiuska Wever Álvarez Licenciada en Educación Integral. (UNESR). Especialista en Gestión en Salud Pública(IAESP). Magíster en Gerencia de Recursos Humanos. (UNERMB). Aspirante a Doctora en Ciencias Gerenciales. (UNEFA). Coordinadora de Programas de Formación. Secretaría de Salud del Estado Falcón. E-mail: kwever_35@hotmail.com. Recibido: 11 de febrero de 2016 Aprobado: 10 de marzo de 2016

RESUMEN El propósito del artículo es revisar algunos autores que tienen interés en el estudio de la organización a través del análisis crítico de la metáfora de Gareth Morgan (1986), en todas sus dimensiones, el cual es una herramienta que nos permite comprender como se desarrolla la organización en el contexto de la salud y de este modo generar cambios significativos que contribuyan a mejorar la calidad de vida de la población. Para ello, se llevó a cabo una investigación documental que permitió conocer los aspectos fundamentales de la gerencia, y con ello, los estudios revelan la necesidad de generar nuevas metáforas por el nivel de complejidad de la organización, que promueva el aprendizaje continuo a través de la creatividad y la innovación. En este sentido, es imprescindible abordar la organización a través del paradigma interpretativo y enmarcado en el enfoque cualitativo. Palabras clave: Organización, Metáfora, Salud, Calidad de Vida, Gerencia Innovación, Creatividad, Investigación Cualitativa.

ABSTRACT The purpose of the article is to review some authors who are interested in the study of the organization through the critical analysis of metaphor in all its dimensions, which is a tool that allows us to understand how the organization develops in the context of health and thus generate significant changes to help improve the quality of life of the population. To do this, it conducted a documentary research allowed to know the fundamentals of management, and thus, studies show the need to generate new metaphors for the level of complexity of the organization, to promote lifelong learning through creativity and innovation. In this sense, it is imperative to address the organization through the qualitative research approach. 49

Keywords: Organization, Metaphor, Health, Quality of Life, Management Innovation, Creativity, Qualitative Research.

Introducción La Secretaría de Salud es el órgano de la Administración Pública Estadal y Autoridad Colectiva, encargado de velar por la salud de los ciudadanos y ciudadanas del Estado Falcón. El 11 de Noviembre de 1993, según el anexo al Convenio de Transferencia, entre el Ministerio de Salud y desarrollo Social de fecha 04/04/2001, hoy Ministerio del Poder Popular para la Salud. Según lo estipulado en el Reglamento Orgánico del Ministerio de Salud, Sección III, artículo 46 de la Dirección Estadal de Salud, publicado en la Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela Nº 38.591 de fecha 26/12/2006, tiene por objeto el desarrollo y la implementación del Sistema de Salud en el Estado. En este sentido, mediante Punto de Cuenta Nº 1 PC-SS-001 de fecha Diciembre 2010, se solicita ante la Gobernación del Estado, la Estructura Organizativa de la Secretaria de Salud del Estado Falcón, donde se establece como Misión de la Institución, la siguiente: Ejercer la Autoridad Colectiva del Sistema Regional de Salud, cuyo propósito fundamental es asegurar la prestación y acceso a los servicios gratuitos, oportunos, eficaces y efectivos en los diferentes niveles y modo y modelos de la atención integral en salud, a través de la implementación y control de las políticas, estrategias, programas, planes y proyectos que al fortalecimiento e integración de las instituciones prestadoras de servicio y una amplia participación comunal con la finalidad de prevenir los riesgos e incrementar estilos y calidad de vida de los ciudadanos y ciudadanas, bajo la visión de un enfoque innovador, visionario y armónico sustentado en el fomento de valores humanistas, morales, éticos y espirituales.

Así como también, se plantea

como Visión de la Secretaría de Salud, la siguiente: Ser la Autoridad Colectiva del Sistema Regional de Salud, interrelacionada e integrada con las instituciones corresponsables, comprometidas y vinculadas con la participación del Poder Comunal, 50

en armonía con los trabajadores y trabajadoras, como un derecho fundamental a la vida, preservando las normas técnicas y legales, con mayor grado de transparencia, eficacia, eficiencia, efectividad, calidad, economía y satisfacción de los ciudadanos y ciudadanas, para lo cual fue aprobada y publicada en Gaceta Oficial del Estado Falcón, Decreto Nº 99 de fecha 01/03/2011. Poco antes, en 1989 se dictó la ley Orgánica de Descentralización y Transferencia de Competencias (LODTC) y en 1998 se promulgo la Ley Orgánica de Salud. En este sentido, los procesos de reforma y descentralización permitieron lograr avances modestos e insuficientes, en beneficio de la salud pública, lo cual se debe profundizar, consolidar y fortalecer; para tal fin es necesario reorientar los procesos. Esto logrará grandes e importantes cambios organizacionales en el ámbito central, regional, municipal y local, lo que implicará un cambio cultural profundo en la población venezolana, así como también en la diversidad de empleados y funcionarios públicos. En virtud de ese proceso de descentralización, cada Estado tiene Direcciones Generales Sectoriales. Vale decir, que las reformas del sistema de salud realizadas hasta 1998 no dieron los frutos esperados, el acceso, la cobertura y la calidad de los servicios seguían siendo deficientes e inequitativos. Las debilidades institucionales no habían sido superadas. El enfoque de “salud de las poblaciones” y los principios que inspiraron a los fundadores del MSAS, se habían desviado hacia servicios curativos ineficientes e insuficientes. Se debilitó la rectoría del sistema, se fragmentó y debilitó el financiamiento público y la prestación de servicios, estos crecieron y se hicieron más complejos pero no solucionaron las necesidades sanitarias de la población ni los nuevos retos epidemiológicos. No se logró articular los esfuerzos del sector público y del sector privado. Seguidamente, en el año de 1993 el Ejecutivo Regional inicia la formulación de solicitud de transferencia de servicio a las Autoridades Nacionales competentes, haciéndose efectiva ese mismo año.

Más tarde, en el año 1994 el Ejecutivo Regional adecua la organización, administración, competencia y funcionamiento de la administración pública creándose la Secretaria de Salud administrada por la Médica Especialista Ángela Gómez. A partir del año 2004 por decreto de la Ley del Régimen Político Administrativo del Estado y en la actualidad se mantiene la denominación de Secretaria de Salud como Autoridad Colectiva del Sistema Regional de Salud.

Desarrollo Con la finalidad de profundizar, consolidar y fortalecer la salud pública en el Estado Falcón, se presenta la caracterización de las debilidades encontradas en la Secretaría de Salud, las cuales se fundamentan en el paradigma de interpretación de la realidad, producto de la interacción personal, que le permita a la gerencia realizar los diferentes cambios en los procesos administrativos. Para la obtención de la fuente de información para el contacto directo con las unidades de estudio, se utilizó la técnica de observación directa, entrevista no estructurada al Talento Humano de la Secretaría de Salud, así como también la Dirección Epidemiología Regional y otros Jefes de Departamentos,

Comunidad (Consejos

Comunales, Comités de Salud) y de otros departamentos que hacen vida en la institución, archivos históricos, bibliografías, entre otros.

Entre las áreas problemáticas encontramos:  Puesta en marcha del Sistema Único de Salud.  El mal aprovechamiento o la escasez de personal capacitado para los cuadros gerenciales  Falta de un Modelo Gerencial eficiente, que permita proveer de la información necesaria para la toma de decisiones gerenciales y de salud.  Inexistencia de mecanismos de seguimiento de las condiciones de salud de la población.  Incumplimiento en el horario, personal con mucho tiempo de reposo. 52

 Procesos burocráticos en diferentes departamentos. Los trabajadores cumplen con una rutina de trabajo, no son capaces de innovar, crear.  Desviación de los esfuerzos de participación ciudadana en salud de base comunitaria.  Falta de un Plan de Desarrollo enmarcado en la Política de Recursos Humanos.  Los ingresos del personal no se realizan a través de los concursos.  Debilidad en los programas de salud.  Falta de personal médico y enfermeras en los centros de salud.  La institución carece de un manual de normas y procedimientos.  Falta de capacidad instalada para el cumplimiento de lo establecido en la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo.  El Clima organizacional no es óptimo, debido a la falta de integración de los trabajadores y trabajadoras.  Falta de motivación e incentivo al personal. El panorama presentado anteriormente, conduce a plantear ciertos cuestionamientos debido a la actual situación política, económica que vive Venezuela, que de manera directa incide en la salud pública.

En tal sentido, se requiere de una gerencia

comprometida y con juicio crítico para realizar con ética un diagnostico situacional de salud y proponer estrategias de intervenciónpara optimizar los procesos gerenciales en la secretaría de salud del estado Falcón. El modelo gerencial que a continuación se presenta de acuerdo a las metáforas de Morgan propuesto en el presente trabajo, conllevará a unir esfuerzos en la Secretaría de Salud, a fin de que la gerencia pueda unificar criterios y establecer herramientas para el logro de los objetivos propuestos, en aras de minimizar los factores de riesgos de la población y por ende contribuir a la obtención de la calidad de vida de los falconianos. Para facilitar el hallazgo del modelo gerencial en la institución, parte de los lineamientos establecidos por la Organización Mundial de la Salud, (OMS), así como también hacer

cumplir lo contemplado en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (CRBV), en su Artículo Nº 83. La cual establece: La salud es un derecho social fundamental, obligación del Estado, que lo garantizará como parte del derecho a la vida. El Estado promoverá y desarrollará políticas orientadas a elevar la calidad de vida, el bienestar colectivo y el acceso a los servicios. Todas las personas tienen derecho a la protección de la salud, así como el deber de participar activamente en su promoción y defensa, y el de cumplir con las medidas sanitarias y de saneamiento que establezca la ley, de conformidad con los tratados y convenios internacionales suscritos y ratificados por la República.

Al respecto, la Organización Panamericana de la Salud y la Organización Mundial de la Salud (1996:886) señala que: La tarea de contender con los problemas de salud se vuelve más compleja si se considera que la estructura y la distribución de los servicios de salud no se han desarrollado con criterios adecuados de equidad, eficiencia, eficacia y calidad. El uso inadecuado de la tecnología, la distribución ineficiente de los recursos, el mal aprovechamiento o la escasez de personal capacitado, las estructuras burocráticas excesivamente centralizadas y la falta de coordinación sectorial restringen tanto la cobertura como la calidad del servicio. De todo lo anteriormente descrito, en el campo de diagnóstico del proceso de reforma del sector salud, como es el caso de la descentralización, específicamente en la secretaría de salud del estado Falcón, no están dando una respuesta satisfactoria a fin de cumplir con los objetivos de estructurar un Estado eficaz con la anuencia de las comunidades organizadas, debido a los cambios sustantivos en cuanto a la eficiencia y eficacia en la actuación y efectividad de la gestión en salud pública. Dentro de este marco de referencia, de acuerdo a Boletines Epidemiológicos 2015, de la Dirección de Epidemiología Regional, encontramos la prevalencia e incidencia de enfermedades, debido al seguimiento y control de los diferentes programas en materia de promoción de la salud y prevención de enfermedades, que contribuyen a mejorar la calidad de vida de la población Falconiana. Situación que según la Organización Panamericana de la Salud (1997: b), “refleja la falta de discernimiento de los gobiernos, los cuales generalmente desatienden la prevención de reinfestaciones, a través de una 54

constante disminución de recursos para combatir las enfermedades transmitidas por vectores”. Ahora bien, metafóricamente desde una visión cultural, la organización puede llegar a entenderse como si fuera una persona desarrollando su actividad laboral. En este sentido, se describe las metáforas de acuerdo a la categorización de la situación problemática de la Institución:

Cuadro Nº 1 Caracterización: Modelo Gerencial Secretaría de Salud Situación Problemática Puesta

marcha

del

Sistema Único de Salud.

Posibles Causas

Consecuencias

Metáfora

Falta de voluntad

La no aprobación de las

La Organización

política por parte

reforma

como

de la Asamblea

Orgánica de Salud.

Ley

Sistema

Político

Nacional El mal aprovechamiento o

Compromisos

Debilidad

la escasez de personal

Laborales.

procesos gerenciales.

capacitado

Ofertas laborales

en otro Estado.

transformación.

cuadros

gerenciales Falta

Gerencial permita

Modelo

eficiente, proveer

Tomas

capacitado

erradas

para

gestión en salud

implementación

información necesaria para

pública y no es

herramientas

tomado en cuenta

gerenciales.

decisiones

gerenciales y de salud.

los

La organización como

decisiones

toma

que

Personal

la de

Sistema cambio

La Organización como sistema de dominación

cuadros

gerenciales. Inexistencia

Falta de redes de

Carencia de planes de

La Organización

mecanismos

información en la

intervención

Como cerebros.

las

red ambulatoria.

para las necesidades de

seguimiento

oportuna

condiciones de salud de la

las

comunidades

por

población.

falta de un sistema de información gerencial.

Incumplimiento horario,

personal

Falta de autoridad

con

en los Directivos,

Ausencia Laboral.

La Organización como cultura.

mucho tiempo de reposo.

Personal desmotivado

Procesos burocráticos en

Exceso

diferentes departamentos.

formalismo

Los trabajadores cumplen

papeleo

con una rutina de trabajo,

llevar a cabo los

Resistencia al cambio

procesos

de paradigma.

son

capaces

innovar, crear. Desviación

de y para

Demoras

resolución

los

La Organización como Máquina

problemas.

administrativos. de

los

Objetivos político-

Grupos organizados de

La Organización

esfuerzos de participación

ideológico en las

salud con ideales de

como

ciudadana en salud de

comunidades

dominación.

político.

No se aplica la

Deserción y emigración

La organización

Desarrollo enmarcado en

política

profesional.

como

la Política de Recursos

desarrollo para el

Humanos

talento

sistema

base comunitaria.

Falta

Plan

Sistema

Político.

humano

de la secretaría de salud Los ingresos del personal

No se aplica la

no se realizan a través de

política de ingreso

administración

los concursos.

como lo establece

del personal suplente y

contratado con años de

ley

ingreso

pública

administración

servicio. No se realiza

pública.

los

procesos

La Organización como

sistema

político.

jubilación. Debilidad en los programas

Falta

de salud.

Seguimiento control

programas

Altos porcentajes en los

La organización

indicadores

como Máquina.

los

(incidencia

enfermedades).

salud de

salud Falta de personal médico y

Poca

motivación

enfermeras en los centros

de salud.

económico

incentivo al

Emigración profesional.

La organización como

Sistema

Político.

profesional egresado. La institución carece de un

No se cumple con

manual

lo establecido con

improvisa actividades en

las

diferentes

normas

procedimientos.

políticas

recursos

talento

humano

La organización como Máquina.

departamentos.

humanos Falta

capacidad

La institución no

Aumento en la tasa de

La organización

cuenta

con

enfermedades

como sistema de

presupuesto para

ocupacionales.

dominación.

Ley

hacer cumplir lo

Exposición

Orgánica de Prevención,

establecido en la

trabajadores a riesgos

Condiciones

LOPCYMAT.

laborales.

instalada

para

cumplimiento establecido

Medio

los

Ambiente de Trabajo.

El Clima organizacional no

Carencia

Apatía, falta de armonía

La organización

es óptimo, debido a la falta

programas

como Cultura.

sensibilización

integración

trabajadores

los y

trabajadoras.

promoción valores

y de

sensibilidad

desarrollo

el sus

actividades cotidianas.

institución. Falta

motivación

incentivo al personal.

Ausencia

Desinterés, apatía en el

La organización

beneficios socio-

desempeño

como

económicos.

funciones.

sus

Trampa

Psíquica.

Fuente: Wever, 2016.

Cabe destacar, tal como se aprecia en el presente cuadro relacionado al diagnóstico organizacional interpretado a través de las metáforas de Morgan,

se ha podido

caracterizar el comportamiento institucional de la secretaría de salud, desde diferentes visiones, destacándose la imagen de la organización como máquina, cultura, cerebro, organismo, trampas psíquicas, sistema político, sistema de dominación y cambio y transformación De acuerdo a este contexto, se requiere de gerentes capaces de 57

transformar la organización desde una visión multidimensional, con capacidad de reinterpretar sobre las realidades complejas del sistema público de salud,

para

posibilitar nuevas formas de acción para generar cambios, de manera eficaz y eficiente para el logro de los objetivos. De modo accesorio, el Sistema de Salud está inmerso en un contexto de transformaciones, que involucra los determinantes de la salud. En líneas generales, el sistema confronta, tal como hemos señalado, grandes limitaciones en las políticas implementadas, en su desempeño general, así como restricciones estructurales para garantizar el acceso universal a servicios y el mejoramiento de las condiciones de salud de la población y el logro de la equidad. En este sentido, partiendo del objeto de estudio del modelo gerencial de la secretaría de salud, el cual es una estrategia de gestión operativa de la administración pública, que se utilizan para direccionar el sistema estratégico de una organización. De acuerdo a esta concepción,

podemos decir que a través del Modelo Gerencial se puede

impulsar con efectividad la aplicación de la gestión en Salud Pública en el estado Falcón. Con un equipo estratégico que conduce la gerencia en el contexto de la Salud Pública, el cual tiene establecidas sus normas, valores, en su contexto organizacional, basado en las teorías de las relaciones humanas, del comportamiento y las de desarrollo organizacional. En este sentido, la presente investigación, más allá de describir el modelo gerencial de la organización, servirá como instrumento para la caracterización de los problemas, reflexión y de proponer alternativas de solución para mejorar la calidad de vida de los Falconianos.

En otro orden de ideas, con la finalidad de interpretar las diferentes metáforas antes descritas en el estudio diagnóstico de la Secretaría de Salud, surgen ciertas situaciones que nos permiten comprender cada una de ellas y

de esta manera realizar una

evaluación crítica y posterior comprensión de los problemas en la organización. Desde una perspectiva gerencial, encontramos ciertos discernimientos más útiles y ciertas metáforas más sugestivas que otras, las cuales permitirá integrarlas con mayor efectividad en la línea argumentativa, donde será incorporado el análisis metafórico en el proceso de la evaluación crítica de la Secretaría de Salud del estado Falcón. 58

En este sentido, se presenta a continuación, la línea argumentativa de las metáforas de Gareth Morgan (1996), reflejadas en el diagnóstico de la Secretaría de Salud del estado Falcón: Cuadro Nº 2 Línea Argumentativa del Diagnóstico Organizacional

FOCO DE ESTUDIO: MODELO GERENCIAL DE LA SECRETARÍA DE SALUD DEL ESTADO FALCÓN. PROPÓSITO DE INVESTIGACIÓN: Interpretar el Modelo Gerencial de la Secretaría de Salud del Estado Falcón Basado en el Análisis Metafórico de Morgan. METÀFORA

CARACTERÍSTICAS Tareas

Organización como Máquina

repetitivas

ARGUMENTOS en

Ha creado una cultura que empobrece la

diferentes departamentos. Los

imaginación

trabajadores cumplen con una

trabajadores,

rutina

responsabilidades

trabajo,

son

capaces de innovar, crear.

iniciativa

elude y

los las

lleva

impersonalización de comportamientos. Se ha detectado un nivel muy bajo de

Organización como Cerebro

Carencia de mecanismos de

información, debido a que no existe un

seguimiento

las

Modelo Gerencial eficiente, que permita

condiciones de salud de la

proveer de un sistema de información

población.

necesaria para la toma de decisiones

gerenciales y de salud a éste nivel.

Organización

El Clima organizacional no es

Bajo

nivel

como cultura

óptimo, debido a la falta de

trabajadores.

desempeño

los

hacia

integración de los trabajadores y trabajadoras. Dificultad

Organización como Sistema Político Organización

constitucional

Puesta en marcha del Sistema

unificación de criterios para la nueva

Único de Salud.

reforma del sistema nacional de salud. Poca motivación del personal

como Trampa Psíquica Organización

Falta de motivación e incentivo al personal. El mal aprovechamiento o la

como Cambio y escasez Transformación

capacitado

de en

Falta de cuadros gerenciales.

personal cuadros

gerenciales

Fuente: Wever, 2016.

El cuadro mostrado anteriormente, nos permite ejecutar un

proceso de evaluación

crítica de la organización, el cual será interpretada a través de las metáforas, de esta forma requiere examinar aclaraciones competentes y llegar a juicios mirando la forma en que ellas encajen. Antes que intentar forzar los hechos de una situación a que coincidan con un esquema teórico dado (como ocurren en muchos análisis de organización convencional), el método desarrollado aquí toma en cuenta la complejidad de una situación jugando una interpretación en contra de otra y, cuando sea necesario, elige entre ellas. De nuevo, en contraste con muchos acercamientos convencionales, el proceso no depende de problemas aislados y encontrar soluciones poco a poco como si fuese un rompecabezas. En otro orden de ideas, partiendo de la conceptualización de las metáforas (Morgan, 1986), sostiene que son utilizadas siempre que se intenta comprender un elemento de experiencia en términos de otro; permiten entender el complejo y paradójico carácter de la vida organizacional, lo que genera capacidad de diseñar y gestionar organizaciones de un modo que no había sido pensado antes. Una vez analizada la situación del modelo gerencial de la secretaría de salud, las imágenes generadas por las diferentes metáforas son puntos de referencia idealizados contra los cuales la situación de la organización puede compararse y que la utilidad de la metáfora depende de los propósitos para el respectivo análisis. De acuerdo a los objetivos establecidos para realizar la evaluación crítica del modelo de gestión de la organización, es poner en práctica y hacer públicas nuestras experiencias. Por ello, uno de los ámbitos más relevantes es, precisamente, el diseño organizativo. 60

Estamos convencidos que la forma en que nos organizamos y comunicamos tiene un impacto determinante en la eficacia, eficiencia y efectividad de la Institución. Por tanto, merece un análisis detallado y pormenorizado de la organización a través de las diferentes metáforas que a continuación se interpretan: la lente de la metáfora mecanicista, podemos deducir que es una organización medianamente burocratizada, ya que el tema básico de su pensamiento está en la idea de que la gestión es un proceso de planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar, a través de patrones de autoridad, es decir, en términos de responsabilidad, de los trabajos y el derecho a dar órdenes y exigir una exacta obediencia, las definiciones mecanicistas de las responsabilidades de la tarea recaen sobre miembros de la organización que adoptan actitudes negligentes e incuestionables. Estas situaciones aunque se vean como actitudes de los empleados, en realidad son inherentes a la fórmula mecanicista de la organización.

Por otro lado, dentro del marco de referencia proporcionado por la metáfora orgánica, los sistemas de aproximación se estructuran en el principio de que la organización, como organismo, están "abiertos" a un entorno y deben conseguir una relación apropiada con éste si quiere sobrevivir, desarrollando la idea de que los empleados y las comunidades en general son personas con complejas necesidades que deben satisfacerse, enmarcadas en las políticas de salud y calidad de vida.

Así mismo,

usando la metáfora de un cerebro holográfico. El cerebro se ofrece por sí mismo como una metáfora obvia de organización y particularmente si lo que deseamos es mejorar capacidades de inteligencia organizacional y la holografía demuestra una forma muy concreta que es posible crear procesos donde la totalidad puede ser codificada en cada una de sus partes, de forma que todas y cada una de éstas representa la totalidad. Comparar un cerebro con un holograma parece ir más allá de todos los límites. La forma en que una lámina holográfica contiene toda la información necesaria para producir una imagen completa en cada una de sus partes tiene mucho en común con el funcionamiento del cerebro. En este sentido, Se ha detectado un nivel muy bajo de información, debido a que carece de un Modelo Gerencial eficiente, que permita proveer de un sistema de información necesaria para la toma de decisiones gerenciales, es por ello, que la evolución de las organizaciones dentro de los sistemas 61

de información es capaz, por tanto, de transformarlas estructural y espacialmente. Ahora bien, desde la perspectiva de la metáfora cultural, apunta al hecho de que los valores claves corporativos están en transición, ya que la organización carece de un equipo de trabajo integrado, el cual reducen la fuerza de espíritu y la necesidad de la organización. Cuando la filosofía burocrática llega a institucionalizarse, la vieja esencia se debilita, porque el clima y el tono de la oficina cambian con las nuevas estructuras y rutina. Desde el punto de encuentro de la metáfora política, los procesos de reforma y descentralización no han permitido grandes beneficios en la salud pública, lo cual se debe profundizar, consolidar y fortalecer; para tal fin es necesario corregir los rumbos y reorientar los procesos para la consolidación del Sistema Único de Salud, el cual se logrará grandes e importantes cambios organizacionales en los diferentes Estados, lo que implicará un cambio cultural profundo en la población venezolana, así como también en la diversidad de empleados y funcionarios públicos. Por otra parte, desde la perspectiva de la metáfora del cambio y la transformación podemos adquirir un discernimiento interesante sobre la lógica del cambio que determinan a la Secretaría de Salud y a su entorno, respetando los lazos de autopoiesis que unen la autoimagen de la organización a su comprensión y representación de su entorno que nos permitan emplear ideas acerca de la causalidad recíproca o a la naturaleza dialéctica del cambio para comprender las dinámicas que dan forma a la organización.

Al respecto, es evidente discernir sobre este particular ya que los

trabajadores carecen de incentivos económicos y sociales y promoción directa, teniendo como consecuencias la deserción y emigración profesional. Finalmente, puede examinarse el caso desde la perspectiva de la metáfora de la dominación, en términos de la tipología de dominación de Max Weber, la organización se mueve hacia una administración burocratizada, difícilmente puede gestionarse de una forma rentable. Si examinamos las dinámicas, bien podemos encontrar que ciertos miembros del personal han sido controlados, aunque no hay una evidencia obvia en el presente material. Es el caso que los trabajadores de la Secretaría de Salud, pueden estar comprometido en actividades que están teniendo un impacto negativo sobre el 62

personal. Revelando esto, la metáfora puede ser de gran uso, especialmente si nuestro deseo es preservar la salud y vida de la masa trabajadora. Bajo el engranaje de las políticas de salud, las políticas de formación de profesionales para el Sistema Público Nacional de Salud (SPNS), y como futura Doctora en Ciencias Gerenciales, partiendo de los acuerdos establecidos por la Organización Mundial de la Salud (OMS), los objetivos finales, básicos o intrínsecos de los sistemas de salud son: mejorar la salud de la población, ofrecer servicios adecuados a los usuarios, ofrecer seguridad financiera en materia de salud, se establecerá una estrategia de intervención, dirigidos a fortalecer las decisiones, e involucran un compromiso con la transformación de la salud de las poblaciones y, sobre todo, con la reducción de las iniquidades sociales en salud. Para lograr una gerencia que satisfaga las necesidades de los trabajadores y las comunidades, se requiere de la aplicación de estrategias adecuadas a los gobiernos locales, abordar la realidad actual de crisis económica y manejar con efectividad la escasez de los recursos hacia una sana administración. Por lo antes expuesto,

se hace necesario impulsar en la Secretaría de Salud del

Estado Falcón, un modelo gerencial estratégico basado en el Análisis de Situación de Salud (ASIS), la cual es herramienta para el equipo de salud y las comunidades organizadas, el cual deben participar activamente dando a conocer la verdadera situación de salud que presentan, elemento fundamental para lograr los cambios y cumplir con el objetivo de mejorar el estado de salud de la población y la calidad de vida, como parte fundamental de la Función Esencial de la Salud Pública (FESP): es una función generadora de inteligencia sanitaria para el ejercicio de la Rectoría en Salud y, por tanto, necesaria para la gobernanza y la conducción política de la agenda social en salud. De acuerdo a lo planteado, es indispensable y urgente que la Gerencia de la Secretaría de Salud, realice un proceso de transformación integral que, tomando en cuenta las nuevas teorías del conocimiento en general y del área de la gerencia en particular, que permita continuar y mejorar el desempeño de su papel como rectora de

las políticas de salud en el Estado y asumir la nueva misión que le asigna la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. Con la finalidad de establecer alternativas de solución se propone el siguiente Plan de acción tomando en cuenta la categorización de las situaciones problemáticas con la finalidad de mejorar y lograr transformar la gerencia en el sector salud, para enfrentar con éxito los nuevos paradigmas que exigen las nuevas realidades emergentes. Cuadro Nº 3. Acciones Propuestas en Función de los Aspectos Estudiados. Dimensión

Debilidades La

Acciones

Objetivo

no Estrategias

consolidación

Lograr

Gobierno

políticas para la Consenso

de un Sistema implementación único

Responsable

entre

Secretario de los

Salud

Director General

de de la reformas actores.

Salud.

del sistema de

Corporativo

salud Carencia de un modelo

Garantizar Crear un nuevo Modelo

gerencial para modelo la

toma

de gerencial

de Salud en

de gestión en salud salud pública.

decisiones en pública que para salud

garantizar

los

procesos administrativos Una

Dirección de

articulación débil

Establecer o programade

inexistente

información

un Organización moderna

informática e

innovadora

entre

los gerencial.

funcionando en

niveles

red. 64

atención, debido

sistemas ineficientes de información

de referencia y contrareferenci a. Conocimiento insuficiente de

Establecer

la situación de Relaciones

Alianzas

salud y de las Interinstitucional

estratégicas

necesidades

con

Dirección de Relaciones Interinstitucional es

de atención de

organizaciones

gubernamental

población

atendida y en

especial

gubernamental

población

vulnerable

(Educación,

Protección Social, Universidades, entre otros). Gerencia de

Establecer

Recursos

Falta

Humanos

incentivos económicos

Políticas Reactivar

Dirección de

el planes de largo

Recursos

y observatorio de plazo para la

Humanos

no económicos recursos

adecuación de

al humanos.

fuerza

de 65

cumplimiento

trabajo

necesidades de

compromisos

salud y a los

institucionales.

cambios en los sistemas

las

salud Comunidades Participació Desviación de

integradas

Dirección de

las

Participación

grupos situaciones de

Comunitaria

los

Comunitari

los

participación

organizados en salud a través

esfuerzos Reactivación de resolver

ciudadana

en salud

del Análisis de

salud de base

Situación

comunitaria.

Salud (ASIS).

Fuente: Wever, 2015

Como puede observarse, la solución de los problemas que caracterizan el modelo gerencial de la Secretaría de Salud, está estrechamente relacionada con la intervención de un conjunto de factores determinantes de la salud; la oferta de empleo y mejoramiento de los ingresos, la capacidad técnica, el acceso a los servicios de salud, la falta de empoderamiento de las comunidades. En este orden de ideas, es necesario que para la comprensión de los problemas en la organización, es necesario ejecutar dentro de los límites del sector salud y aquellas de carácter interinstitucional e intersectorial; con el propósito de comprometer al sector en este sentido estricto, involucrar a otras agencias del Estado, al sector privado, a las diferentes organizaciones sociales y ONG`S. Además de los planes de acción en los niveles de atención (promoción, prevención, curación y rehabilitación), es necesario desarrollar un conjunto de acciones orientadas a dar soluciones a aquellos factores relacionados con la presencia de las enfermedades 66

prevalentes en la población para la prevención de la enfermedad y promoción de la salud.

Acciones estas últimas incluidas políticas de salud,

las cuales

han sido

descuidadas como estrategias de intervención en todos los ámbitos, para lo cual se espera la integralidad, equidad, la interinstitucionadad e intersectorialidad, participación en la toma de decisiones en la organización y en el ámbito político, la participación social, y una gerencia capaz de enfrentar los retos de la salud pública. Para finalizar, se pudo evidenciar que a través de las metáforas de Morgan, la cual es una herramienta necesaria para unir la teoría y la práctica y tratar con la compleja y paradójica naturaleza la vida organizacional de una forma muy realista.

Además, nos ayuda a interpretar como es el comportamiento del Modelo Gerencial de la Secretaria de Salud del Estado Falcón, desarrollando el estilo gerencial obteniendo las mejores estrategias para la utilización de los mecanismos de control en todas las actividades que la Institución realiza con miras a detectar las fallas y tener flexibilidad a la hora de aplicar los mismos,

y de esta manera corregir las desviaciones que se

pudieran presentar en un momento determinado. Otro aspecto de gran importancia al momento de identificar la categorización de la situación problemática en la Institución, se podría decir que el Modelo de Gestión utilizado en la Secretaria de Salud del Estado Falcón, como ente que garantiza un servicio de Salud al Pueblo Falconiano, está enmarcado en la Organización y Participación Comunitaria, siendo esta cooparticipe en los diferentes planes y programas a nivel comunitario, que permitan cubrir sus necesidades de la Población, sin dejar de lado otras características que resaltan la presencia de otros Modelos de Gerencia. Recogiendo lo más importante, es el gran compromiso que tiene el Talento Humano que labora en la Secretaria de Salud del Estado Falcón,

ya que tienen valores

personales y organizacionales, lo que genera un alto sentido de pertenencia y responsabilidad hacia las funciones encomendadas.

En conclusión, se logró determinar la efectividad del Modelo de Gerencial de Salud para el control de Gestión, que en líneas generales se podría decir cubre en cierta forma los requerimientos de la colectividad, sin embargo, es necesario corregir ciertas situaciones de interés, que permitan garantizar con eficiencia, eficacia y efectividad en Modelo Gerencial en Salud implementado en la Secretaria de Salud del Estado Falcón, que permita optimizar los lineamientos para el Control de Gestión en la administración de las Instituciones de Salud Pública y garantizar la Salud del colectivo.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Boletines Epidemiológicos

2015. Dirección de Epidemiología Regional. Secretaria

Salud del Estado Falcón. Gaceta Oficial del Estado Falcón, Decreto Nº 99 de fecha 01/03/2011. Morgan G (1986).Imágenes de la Organización., traducción en español, UK; Morgan G. (1980). Paradigmas, metáforas y solución de enigmas o problemas en teorías de la organización. (En la red) http://www.rafaelcastellano.com.ar/Biblioteca/ARTICULOS/gareth%20morgan.pdf Ponencia de la Federación Médica Venezolana. (2009). El Sistema de Salud que Venezuela Necesita. (En la red). http://piel-l.org/blog/wpcontent/uploads/2009/12/ponencia_central_barinas.pdf. Organización Panamericana de la Salud y Organización Mundial de la Salud. (1996). La salud como pilar fundamental del desarrollo Social de Iberoamérica. Documento de Trabajo. Organización Panamericana de la Salud (1997: b). Resurgimiento del Dengue en las Américas. Boletín epidemiológico.

LA ÉTICA EN LOS PROCESOS DE GESTIÓN EN LA SOCIEDAD ACTUAL María A. Acurero O. Ingeniero en Computación Magister en Docencia para Educación Superior Participante del Programa Doctoral Ciencias Gerenciales de la (UNEFA). Coro – Edo. Falcón – Venezuela. Correo electrónico: macureroo@gmail.com Recibido: 15 de marzo de 2016 Aprobado: 29 de marzo de 2016 RESUMEN Este artículo tiene como objetivo argumentar la relación entre ética y gestión. El estudio parte de las interrogantes: Qué es la ética? Cómo es vista en la posmodernidad? y Cuál es su influencia en los procesos de gestión? Es una investigación documental, desarrollada mediante la técnica de análisis de contenidos haciendo uso de fichas resúmenes y mapas conceptuales como instrumentos de registro. El soporte teórico está reflejado a partir de los aportes de Díaz (2005), Delgado y Rojas (2.005),Bauman (2005). El análisis documental indica que tradicionalmente la ética se es una disciplina que estudia sobre lo bueno o malo, donde la moral comprende un sistema de principios que guían el comportamiento humano. Para la posmodernidad, la ética consiste en la nueva relación que establece el hombre con los valores, el cambio se produce, en la interrogante que el sujeto se plantea respecto a su acción moral; pues en la modernidad se preguntaba acerca de lo necesario, mientras que en la posmodernidad se pregunta acerca de lo conveniente. Finalmente, la importancia de la ética en la gerencia radica en incluirla en las organizaciones para transformar y revitalizar las mismas, generando cambios positivos en la empresa y en la sociedad general. Descriptores: ética, modernidad, posmodernidad, procesos, gestión

ETHICS IN THE PROCESS MANAGEMENT IN TODAY'S SOCIETY ABSTRACT This article aims to argue the relationship between ethics and management. The study of the following questions: What is ethics, as seen in the postmodern and what is its influence on management processes. It is a documentary research, developed by content analysis technique using chips summaries and mind maps as instruments of 69

records. The theoretical support is reflected from the contributions of Diaz (2005), Delgado and Rojas (2005), Bauman (2005). The documentary analysis indicates that traditional ethics is understood as a discipline that studies about good or bad, right or wrong, where moral comprises a set of principles that guide human behavior. For postmodernity, ethics is the new relationship established by the man with the values, the change occurs in the subject question arises regarding moral action; in modernity as he wondered about what is necessary, while postmodernism is asked about how convenient. Finally, the importance of ethics in management lies in inclusion in organizations to transform and revitalize them, generating positive changes in the workplace and in society generally. Descriptors: ethics, modernity, postmodernity, processes, management.

Introducción En

los

últimos

años,

hemos

estado

apreciando

una

cantidad

innumerable

transformaciones que han impactado en gran medida el comportamiento de los seres humanos en todos sus contextos. Esto repercute en la existencia de muchos paradigmas que ya están obsoletos dando lugar o abriendo las puertas a encontrar otros que puedan dar respuesta a los variados requerimientos planteados por el mundo social y globalizado. En el área de la gerencia, las empresas están siempre indagando nuevas y mejores tácticas que les garanticen mantenerse en el tiempo, ser competitivas y ser atractivas a los clientes actuales y los nuevos. Por tal razón, se incluye a la ética como un elemento imprescindible que empieza a incorporarse a gran escala en la práctica de la gerencial de los últimos tiempos. Por tal razón, la posibilidad de generar un espacio para el análisis y reflexión de un tema tan importante como lo es la ética es una oportunidad valiosa que permite presentar, un análisis de la relación existente entre la ética y los procesos de gestión, en esta sociedad posmodernista, pues se trata de una época de transición, llena de incertidumbre y ansiosa de reflexiones profundas que merece ser estudiada desde esta óptica. De allí que el objetivo fundamental del presente artículo es presentar una exploración documental para comprender la relación teórica de la ética y la gestión a partir de la fundamentación o postulados de diversos autores.

Dicho de otro modo, se trata de un artículo que se inscribe dentro de la investigación documental y se desarrolla mediante la técnica de análisis de contenidos valiéndose de fichas resúmenes, mapas conceptuales como instrumentos de registros del respectivo análisis. Todo ello con fin de presentar las diferentes visiones y definiciones de la ética de acuerdo a la perspectiva de diversos autores y su posible implicación sobre los procesos de gestión, donde se podrán responder interrogantes como: ¿Qué es la ética? ¿Cómo es vista la ética en la posmodernidad? ¿Cuál es la influencia de la ética en los procesos de gestión?, y poder de este modo profundizar de forma bibliográfica en este tema tan influyente en los procesos de la sociedad actual.

Perspectiva teórica conceptual de la Ética La ética (término de origen griego) es la realidad y el saber que se relaciona con el comportamiento responsable donde entra en juego el concepto del bien o del mal del hombre. Asimismo, de acuerdo a la Real Academia Española (2012), la ética es la “parte de la filosofía que trata del bien y del fundamento de sus valores” y también es planteada como el “conjunto de normas morales que rigen la conducta de la persona en cualquier ámbito de la vida”. Sin embargo, esta, abarca mucho más allá de esta sencilla definición, en razón de que lo ético comprende la actitud del hombre en y hacia la vida, su forma se ser, sus costumbres, e inclusive el aspecto moral. En ese sentido, (Díaz, 2005: 71) define a la ética como “sistema de principios que guían el comportamiento humano ayudando a distinguir entre bueno y malo o entre correcto y erróneo”, esta definición permite considerar y al mismo tiempo reflexionar sobre los resultados o metas alcanzados en contraposición a lo que se ha propuesto el ser humano lograr, y de la misma forma de la oportunidad de definir los medios necesarios para lograrlos, sin tener efectos perjudiciales a terceros. En ese mismo orden de ideas, (Barquero, 2003: 35) plantea “la ética como ciencia de la conducta, tiene como fin el estudio del problema del bien y del mal y de la felicidad del hombre, como ser racional que actúa en libertad” y esta afirmación es adaptada a 71

cualquier área en donde se desenvuelva el hombre, éste al diferenciar el bien del mal actuará de forma ética y, consecuentemente, su actuación ira en lograr su propia felicidad. Es importante destacarqueen la actualidad el concepto de ética ha evolucionado, incorporando hoy en día una serie de valores, sentimientos y actitudes que le propician al hombre la posibilidad de lograr sus metas. Por otro lado, de acuerdo a (Delgado y Rojas, 2005: 105) la ética es un saber inherente a la condición humana, por tanto, toda actuación del hombre está impregnada de ética y en consecuencia de valores; es decir, el ser humano al impregnarse de ética podrá actuar de forma responsable, involucrando los valores, buscando siempre que todos los procesos llevados a cabo en el acontecer diario salgan bien y tengan éxito. Por tanto, se puede afirmar que la ética comprende principios morales, un conjunto de valores y convicciones que soportan y guían al ser humano en su proceso reflexivo con el propósito de poder decidir cuál es la mejor conducta o en tal caso la más apropiada ante una determinada situación. Cada vez que las reflexiones éticas contribuyan o colaboren a una correcta toma de decisiones, se convierten en un conocimiento que puede ponerse en práctica en todos los ámbitos de acción del ser humano, incluyendo las empresas u organizaciones, y entre ellas por supuesto no escapan las de índole educativa o de prestación de cualquier tipo de servicios. De igual forma, es importante resaltar que no todo el accionar del ser humano es materia de la ética, lo serán, solo aquellos actos en la categoría de propiamente humanos; es decir, aquellos llevados a cabo libremente, influenciados por el conocimiento y/o experiencia. Al respecto,(Barquero, 2005: 36) hace énfasis en la inevitable atribución práctica de la ética, por cuanto su intención será la de definir reglas que permitan al hombre orientar su comportamiento ante las exigencias que enfrenta en su vida día a día. Al respecto, la época contemporánea, el mundo de hoy, se identifica por ser ajustarse a una sociedad abierta, pluralista. En ella conviven diferentes códigos morales a los que deben adaptarse las conductas y comportamientos, en cualquiera de las áreas donde se desenvuelve el ser humano es por esta pluralidad o multidimensionalidad que la 72

ética es aplicable en diversos contextos de acción social, sin escapar de ellos el ámbito de la gerencia que será el punto fuerte de discusión en este artículo.

Visión Posmoderna de la ética Ahora bien, después de presentar una descripción entorno a la conceptualización de la ética, se presenta la visión posmoderna de la misma, como bien es sabido desde los inicios de los estudios y reflexiones filosóficas la conceptualización de la ética ha sido tema de discusión de allí que Platón analizó la ética en diversos lugares y desde contextos diferentes planteando que su teoría de la ética descansa en la suposición de que la virtud es conocimiento y que éste puede ser aprendido; por otro lado, Aristóteles se basó en la premisa de que todo ser humano busca la felicidad y comprueba como objetivo supremo del hombre el vivir bien y ser feliz, es así como este término ha ido evolucionando y pasa desde una concepción antigua, atravesándola modernidad, hasta llegar hoy día a la posmodernidad, pudiendo ser vista en esta última de una forma diferente. En ese mismo orden de ideas, en la modernidad la ética fue planteada por (Scheler, 2001: 420), como la “formulación verbal y en forma de juicio de los valores dados en las intenciones emocionales”. Este autor plantea que dentro del dominio íntegro de la Ética, hay que distinguir con rigor la Ética “de uso y aplicación” de los sujetos morales que se logra mediante un proceder lógico-metódico, la “Ética aplicada”, de la concepción práctica y natural del mundo que se expresa en lenguaje corriente y la “Ética más o menos científica” Seguidamente, se presenta la visión contemporánea o posmoderna de la ética desde el punto de vista de (Cortina 1998: 17), quien la define como “un tipo de saber de los que pretende orientar la acción humana en un sentido racional”; es decir, pretende que obremos racionalmente, igualmente desde la Ecología de la Acción propuesta por Morin, citado por (Monasterio, 2008: 38), la ética no explica qué hacer en cada situación posible sino que, más bien, nos exige evaluarlas y nos guía en cierta medida, tomando en cuenta algunos criterios, a la hora de desarrollar estrategias y tomar decisiones. 73

A partir del escenario planteado anteriormente, se efectúan algunas reflexiones relacionadas con la visión posmoderna de la ética, que de acuerdo con (Díaz, 2005: 15) en el siglo XX algunas corrientes de opinión comenzaron a utilizar el término postmodernidad para referirse a ciertas manifestaciones culturales contemporáneas, pero en realidad qué hace que la modernidad y la posmodernidad sean diferentes diferencias, de qué se impregna la posmodernidad para diferenciarla de su corriente antecesora. Ante estas interrogantes, se plantea que la modernidad se fundamenta en la existencia de una verdad absoluta que se nutre de un mundo objetivo, su discurso se refiere a leyes universales y está colmado de términos como determinismo, racionalidad, universalidad, verdad, progreso, entre otros. El discurso de la posmodernidad por el contrario sostiene que sólo puede haber consensos locales y entre sus términos están reconstrucción, alternativas, perspectivas, indeterminación, contraste, discrepancia. Puede afirmarse que la modernidad fue rica en “ismos” modernismo, estructuralismo, positivismo y la postmodernidad es rica en post, posindustrial, poscrítica, posestructuralismo, e incluso posética. Al respecto, (Delgado y Rojas, 2005: 109) plantean la posética como una nueva relación que establece el hombre con los valores. Los elementos éticos formales siguen siendo los mismos, el cambio fundamental se da, en el tipo de interrogantes que el sujeto se plantea respecto a su acción moral. La modernidad se preguntaba acerca de lo necesario, la posmodernidad se pregunta acerca de lo conveniente. En este ámbito, la mayoría de las personas inmersas en una cultura determinada y en una época específica, comparten valores; es decir, comparten un conjunto de normas fundamentales establecidas culturalmente las cuales son convenientes para guiar las relaciones entre los individuos de la sociedad en la cual conviven, logrando ponerse de acuerdo en lo que ha sido establecido como bueno y como lo malo. En otro orden de ideas, (Bauman, 2005: 10), sugiere un enfoque posmoderno de la ética cuyo propósito consiste, ante todo, no en desechar las preocupaciones morales modernas, sino en rechazar las formas modernas típicas de abordar los problemas morales; hay que abrir el paso a nuevas formas de actuar, en donde se involucren otros 74

aspectos que no dependan únicamente de normas restringidas, ya que esto delimita ese modo el actuar del ser humano. Al respecto, el autor plantea los –derechos humanos, justicia social, autoafirmación – como grandes problemas éticos los cuales no han perdido vigencia sino que es necesario verlos y abordarlos de forma novedosa, debido a que la actualidad está cargada de incertidumbre y complejidad propia de la posmodernidad, en tal sentido debemos ver la realidad con otros ojos. Igualmente el autor, hace énfasis en el comportamiento ético en la posmodernidad el cual se evalúa como razonable desde el punto de vista económico o moralmente adecuado y hasta políticamente correcto. No obstante, señala que las acciones pueden ser correctas en un sentido pero equivocadas en otro según el criterio con el cual se juzguen. Es así como aplicar ética en la posmodernidad va a depender de las circunstancias, del contexto y sobre todo de quienes intervienen en ese proceso en un momento dado, debido a que esos factores son imprescindibles para poder decidir si las acciones llevadas a cabo fueron correctas o no.

Ética y los procesos de Gestión Después de haber disertado en relación a la perspectiva teórica de la ética y su visión posmoderna, se presentan algunos sustentos teóricos en relación a la ética aplicada, específicamente en los procesos de gestión, dando inicio con lo presentado por (Cortina y Martínez, 2008: 151) quienes plantean que entre las tareas de la ética no sólo se involucra el aspecto moral sino la aplicación de sus descubrimientos a los distintos ámbitos de la vida social: a la política, la economía, la empresa, la medicina, la ingeniería genética, la ecología, el periodismo, etc. Una de la ramificación es según las cuales la filosofía contemporánea ha orientado el estudio de la ética, es la ética aplicada, que permite detectar la realidad controversial del hombre y así poder aplicarla en los diversos campos o áreas donde el éste se relaciona y se desenvuelve. Un ejemplo es la ética empresarial, definida por (Cortina, 1998: 89) como aquella que “consiste en el descubrimiento y la aplicación de los valores y normas compartidos por una sociedad pluralista al ámbito peculiar de la 75

empresa”. En otras palabras, se refiere a la aplicación de valores, principios y normas éticas de carácter individual, profesional y social al ámbito específico delas organizaciones, la cual se rige por normas compartidas con el propósito de asegurar el comportamiento correcto de quienes hacen vida en la organización y al mismo tiempo dirigir acciones en pro del logro de los propósitos planteados. De tal modo que, se presenta la ética y su relación con los procesos de gestión, haciendo énfasis en el papel que la empresa juega en la sociedad. .Al respecto, (Díaz, 2005: 74) propone que existen diferentes puntos de vista en relación al tema, quizá los más extendidos y de mayor tradición ponen en el tapete la idea del compromiso de las empresas en algunos ámbitos como son los clientes, los vecinos, las administraciones, el medio ambiente, entre otros aspectos; aunado a ello, están las empresas con el papel de mejorar y ayudar a la comunidad en donde se insertan. Por tal razón, hoy en día incluir a la ética en los procesos de gestión, constituye una materia de interés; en razón a uno de los tópicos más controversiales de la actualidad que es el tema de la globalización que ha acelerado el surgimiento y desarrollo de novedosa se innumerables consideraciones operacionales, académicas e incluso reflexivas emergentes entre la ética y la gerencia. De hecho, se puede indicar que sí años atrás era importante tomar en cuenta este componente para la puesta en marcha o desenvolvimiento de las empresas, ahora es de suma urgencia. Aunque inicialmente se ha planteado a la ética sólo como una cuestión de principios y valores, ahora es innegable reconocerla también de naturaleza estratégica, en razón que pudiera estar influenciando en ello de los propósitos o metas de la organización a partir del ejercicio de cada uno de los integrantes de la organización, de forma individual o en equipos de trabajo. En ese sentido, (Morin, 2005: 122) concibe que en toda organización, las personas en ella no están dispuestas al azar, sino por el contrario están organizadas “en función de un caneas, de una unidad sintética en la que cada parte contribuye al conjunto”, si todos los integrantes de la organización trabajan en función de lograr los propósitos de la misma se estará en la vía alcanzar la felicidad laboral y proyectar una excelencia 76

organizacional permanente y constante, Por lo dicho anteriormente, debe estar presente la ética en las organizaciones para poder transformar y revitalizar las mismas, en unas organizaciones modernas adaptadas a la realidad que vive o afecta a la sociedad, generando cambios positivos en la empresa o institución y, en última instancia, en la sociedad general. Por otro lado, es importante mencionar como el componente ético en la toma de decisiones gerenciales constituye un factor importante para el desarrollo de los sectores productivos, especialmente lo referente a las relaciones interempresariales o interinstitucionales, donde la confianza, el respeto, la honestidad, la fidelidad y la responsabilidad en el cumplimiento de los acuerdos, son elementos esenciales que contribuyen de forma positiva a la implementación de una gran variedad de estrategias basada en relaciones con otras organizaciones, en particular si se trata de estrategias cooperativas, las cuales dan la oportunidad de trabajar de forma exitosa. Como lo expresa Guédez citado por (Zambrano, 2007: 34), “la clave del éxito gerencial está dada por la capacidad de combinar lo que se puede hacer (factor conocimiento), con lo que se quiere hacer (factor emocional) y con lo que se debe hacer (factor ético)”. En este sentido, es importante destacar que la ética está presente en la dinámica organizacional, no como un obstáculo para el logro de los objetivos sino para propiciar y fortalecer la manera cómo deben conducirse sus miembros como participantes activo se incluso proactivos en la organización, tomando como base el tener valores en común, haciendo siempre lo debido en función de que mejore la organización y por ende la sociedad. Por otro lado, (Álvarez y de la Torre, 2002: 234) plantean que la ética de los negocios nace en los años setenta en el contexto de la contracultura norteamericana como una forma de considerar y debatir en relación a la responsabilidad social de las empresas, debido a que se cuestionan las prácticas empresariales y sus consecuencias ecológicas y su potenciación del consumismo. Vale destacar la idea de los autores citados, quienes señalan que la ética en la gerencia tiene su basamento en una reflexión racional, un método filosófico el cual respeta la 77

pluralidad moral de los individuos dentro del marco empresarial o institucional; por tanto, no propone un código moral único para la acción, sino por el contrario se traduce en una propuesta que incorpora opciones morales basadas en principios éticos, en donde los miembros de la organización a través del consenso participan en la elaboración de este código moral común. De allí que, la aplicación de este código moral obtenido del consenso entre los mismos integrantes de la organización, no sea impuesto, sino al contrario, sea visto como una guía que orienta el comportamiento ético moral dentro de la organización. De tal modo que, la incorporación del componente ético dentro de las organizaciones, va a tener influencia directa en los procesos de gestión que se llevan a cabo en la misma, y puede aplicarse de forma diferente según distintos autores, sin embargo siempre se incorpora el manejo de principios, valores y convicciones en la dinámica organizacional. Por tal razón, de acuerdo a lo planteado por (Ferrer, 2007: 320), “nace hoy una necesidad apremiante sobre la discusión acerca de la dimensión ética de las organizaciones humanas marcadas por una realidad de incertidumbre global”, ésta debe ser empleada por las personas en el momento donde deben tomar decisiones, guiando su comportamiento en base a los valores compartidos que se han consensuado con anterioridad, dicho de otro modo el componente ético está presente en las empresas, instituciones u organizaciones, expresa o implícitamente y hoy en día, la ética ya es concebida como una competencia que surge para revitalizar el propósito fundamental de las mismas. En este mismo orden de ideas, (Zambrano, 2007: 34) propone concebir la ética como una competencia laboral, constituida como una estrategia para el resurgimiento de las empresas o instituciones. Los valores, las virtudes y su efectiva aplicación a la gestión, se consideran factores de gran importancia debido al impacto positivo que estas tienen sobre una efectiva y eficiente gerencia. De acuerdo a esto, los miembros de una organización o institución, además de requerírseles una serie de condiciones específicas del eje profesional y/o técnico para ocupar sus puestos de trabajo, se les

exigirá también, como una de las más fundamentales, la ética. No bastarán las competencias técnicas e intelectuales, hará falta el comportamiento ético. Por su parte, Cortina citado por (Zambrano, 2007: 35) expone que la ética empresarial debe contar con seis elementos fundamentales: • En primer lugar, la empresa es un sistema de valores que afloran mediante una cultura corporativa.• Las empresas deben redefinirse a partir de sus finalidades y por ende, desdelos valores que las identifican.• Lo ético es una exigencia de los sistemas abiertos, los cuales permiten la construcción de una cultura empresarial.• Lo ético es rentable, reduce costos, posibilita la identificación corporativa y la motivación eficiente.• La cultura de una empresa la diferencia del resto.• Se requiere una clara internalización del papel del directivo, identificado con la empresa y con capacidad para integrar individuos.

Confrontar estos elementos en las organizaciones, ayudará a consolidar el comportamiento ético en las mismas, toda vez que se va reconfigurando y adaptando el sistema cultural organizacional, tomando en cuenta la ética como elemento primordial, generando de este modo nuevos modos de convivencia intra organizacional. Por lo mencionado anteriormente, en la actualidad es primordial en los sistemas de educación una visión holística en la formación de profesionales, en donde se destaque el componente ético de los mismos. En este sentido, (Hernández, Silvestre y Cobis, 2006: 217) señalan la consideración de una cultura ética planteada a las organizaciones actuales, a la que no escapan aquellas de educación universitaria. Básicamente se requiere del establecimiento de una formación ética del individuo que a su vez incidirá en los valores, comportamientos y actitudes que este desarrollará dentro de las organizaciones en las cuales se desempeñe. Dentro de este marco, el papel de la educación, es prioritario como instrumento generador e impulsor de grandes cambios con la finalidad de crear conciencia en la colectividad sobre la necesidad de repensarnos y transformarnos como sociedad, bajo 79

un esquema de valores donde prive la satisfacción del colectivo sobre el aspecto meramente económico e individual. Por tal razón, todas las organizaciones, empresas o instituciones deben incorporarse y atender los retos y exigencias que se plantean en la actualidad, en pro de la construcción de equipos de trabajo tan eficientes y eficaces como sea posible, y al mismo tiempo equipos felices con su desempeño dentro e incluso fuera de la organización, para alcanzar esta meta se requiere incorporar valores y ética compartida, para lograr el funcionamiento adecuado del entramado económico, político y social, de la organización y por consiguiente del país. Todo esto afectará el bienestar común, el impulso y el desarrollo de todas las posibilidades de cada ciudadano del mundo. Esta época exige una gerencia responsable; la cual debe responder a las demandas de su entorno, asumir compromisos con las sociedades en las que está presente. Con acierto, Griffin y Pustay citado por (Díaz, 2005: 75) señalan que es competencia de los directivos o gerentes en sus papeles de responsables de las organizaciones que lideran, asumir decisiones que puedan ser acertadas o no, es decir, aquí entra en juego ética y la moral para la sociedad en sentido amplio. Es así como, la responsabilidad social de las empresas constituye un fundamento importante para la introducción de la ética en todo proceso gerencial. Haciendo

referencia

los

procesos

gerenciales

Venezuela,

sistema

organizacional debe ser analizado en su relación con la ética tanto en las estructuras como en los procesos, debido a que esta permite tomar un nuevo enfoque para proponer modelos de actuación empresarial, sustentados en conductas efectivas en el ámbito laboral que fortalezcan los sectores productivos del país. Sobre el tema, (Kliksberg, 2006: 5), señala la urgencia de incorporar la discusión de la ética en la agenda particularmente en las políticas económicas, para el fortalecimiento de las organizaciones y el desarrollo de la solidaridad en general. Según éste, la ausencia de un debate ético permanente, ha generado un conjunto de situaciones producto de la carencia o incumplimiento de normas sociales, y que ha contribuido a la 80

proliferación de la corrupción. Advierte que se debe trascenderla enseñanza de la ética, y que además es necesario analizar, reflexionar y vincular en cada área de conocimiento los problemas éticos que le son inherentes y que surgen de la puesta en práctica. El desafío de la gerencia venezolana, es construir agrupaciones humanas tan eficientes y eficaces como sea posible y, al mismo tiempo, tratar de disminuir la cantidad de efectos negativos indeseables y un máximo de satisfacción. Ciertamente, algunos autores ponen especial énfasis en que la gerencia venezolana debería proponerse como reto el requerimiento de unos valores y una ética compartida para la puesta en marcha de una adecuada y eficiente estructura económica, política y social, y por tanto, poder lograr el bienestar y el desarrollo de todas las posibilidades de cada ciudadano del mundo.

Consideraciones finales El estudio teórico sobre la ética en los procesos gerenciales permite concluir en relación a los aspectos esenciales a saber: 1.

La ética tradicionalmente ha sido conocida con el sistema de valores que guían

al ser humano a buscar su felicidad, por medio de la diferenciación entre lo bueno y lo malo, lo que está bien y lo incorrecto. Es así como, la ética comprende los principios morales, valores y convicciones que orientan el camino del ser humano en su proceso reflexivo y poder decidir cuál es la conducta más correcta o apropiada ante una determinada situación. 2.

Por otro lado, en la posmodernidad el tratamiento dado a la ética ha ido

evolucionando, y la interrogante planteada en torno a este tema es qué es lo que más le conviene al ser humano para que este haga o deje de hacer. Cabe destacar, las acciones pueden ser correctas en un sentido pero equivocadas en otro de acuerdo al criterio o criterios tomados en consideración. Es así como aplicar ética en la posmodernidad va a depender de las circunstancias, el contexto y quienes intervienen en ese proceso en un momento y lugar determinado. 81

La aplicación de la ética en los procesos de gestión se vincula directamente con

la responsabilidad social que juegan las empresas a la sociedad en general, aquí se destaca que el papel del gerente con ética juega un papel preponderante en dichos procesos. 4.

Hoy se tiene, una nueva forma de mirar y concebir el mundo, las organizaciones

se desenvuelven a partir de la influencia de la globalización, la internacionalización y la apertura económica; siendo estos fenómenos múltiples, veloces y complejos. Dentro de éste contexto se encuentra inmersa la gestión de procesos, la cual gira bajo la óptica de nuevos paradigmas, la ética, los valores, y la cultura organizacional, toda vez que estos elementos conllevan al sistema educacional que involucra o sintetiza los ejes de los conocimientos, formación, preparación y solidez técnica del talento humano que conforman o integran la plantilla laboral de las organizaciones. 5.

Como aporte en la aplicación de la ética en los procesos de gestión considero

que la ética un factor clave que debe involucrarse en todas las acciones llevadas a cabo para el logro de los propósitos de la organización, para ello debe promoverse la corresponsabilidad, la colaboración, responsabilidad y la tolerancia para lograr que todo el equipo se sienta parte de la organización. Considero que la ética es la vía para erradicar las prácticas erradas que van dañando y destruyendo a la empresa y por ende a la sociedad. Por tal razón, es sumamente importante incluir en la

cultura

organizacional, la promoción de los valores entre todos los integrantes del equipo organizacional. Referencias Consultadas Álvarez, D.; De la Torre J. (2002)¿Empresas Des-almadas?Una visión ética del mundo empresarial. Madrid, España. Dykinson. Barquero, A. (2003). Ética Profesional. San José, Costa Rica. 3Era. Edición. Editorial Universidad Estadal a Distancia. Bauman, Z (2005). Ética posmoderna. México. 1era. Edición. Siglo XXI Editores.

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IMAGINAR LA GERENCIA UNIVERSITARIA A TRAVÉS DE METAFORAS Nahir M. Rovero S. Licda. En Administración Comercial (URBE). Magíster en Gerencia de la Calidad y la Productividad (UNEFM). Docente Fija de la Universidad Politécnica Territorial de Falcón Alonso Gamero (UPTFAG). Dirección: Urb. Villa León calle Butare N.24. E-mail: nahrovero@hotmail.com Recibido: 30 de marzo de 2016 Aprobado: 11 de mayo de 2016

RESUMEN Las metáforas constituyen una senda empleada hoy en día por algunas organizaciones del sector educativo cuyo objetivo es comprender la dinámica de sus procesos y hacer propuestas de acción encaminadas lograr la efectividad de las prácticas gerenciales. Las metáforas van a permitir tener una visión global de la organización, no desde un punto de vista lineal, enfocada a causa –efecto sino una visión integral e interrelacionada del todo con sus partes y las partes con el todo. La gerencia universitaria constituye el marco de acción de los propósitos de las universidades venezolanas, en cuya esencia están representados las funciones de: Docencia, investigación y extensión. Poder visualizar esa gerencia a través de las metáforas es el propósito fundamental de este artículo. Para su desarrollo se acudió empleo la investigación tipo bibliográfico de diseño documental, tomando en consideración el análisis documental. Asimismo se aplicó como instrumentos y técnicas de recolección de información el fichaje tipo resumen, el bibliográfico y el textual, finalmente se consideró la técnica del subrayado. Como hilo conductor teórico se muestra al autor Gareth Morgan (1990) en su libro “Imágenes de la organización”, quien brinda una metodología para el análisis organizacional. Las consideraciones finales giraron en torno a imaginar a la gerencia universitaria desde el punto de vista de las metáforas, como una nueva visión en la praxis de los gerentes de las organizaciones de educación universitaria. Palabras Clave: Metáforas, Gerencia, Gerencia Universitaria.

IMAGINING UNIVERSITY MANAGEMENT THROUGH METAPHORS ABSTRACT Metaphors are a path used today by some organizations in the education sector, aimed at understanding the dynamics of their processes and making proposals for action aimed to achieve the fulfillment of management practices. Metaphors will allow a global vision of the organizations, not from a linear perspective, focused on cause - effect 85

relationship but as a comprehensive and interconnected view of the whole to their parts and the parts to the whole. The university management is the framework of action of the purposes of the Venezuelan universities, which essentially represent the functions of: teaching, research and extension. To conceive that management through metaphors is the fundamental purpose of this article. To achieve this purpose, the documentary bibliographic research design was employed, taking into consideration the documentary analysis for its development. Also as tool and technique for collecting information, the textual signing of the summary type was employed, and finally it was considered the underlining technique. The author Gareth Morgan (1990) who provides in his book "Images of the organization" a methodology for organizational analysis is shown as the theoretical driving thread. The final considerations revolved around imagining the university management from the point of view of metaphors, as a new vision in the practice of managers in college education organizations. Keywords: Metaphors, Management, College Management. Introducción El empleo de las metáforas implica un "modo de pensar" y un "modo de ver" el mundo y el de las organizaciones de una forma multifacética. Esta perspectiva teórica de análisis organizacional permite estudiar todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas o grandes, así como instituciones de educación y su praxis gerencial. A través de este artículo científico se pretendió entender a la organización universitaria a través de la vinculación de las metáforas y la gerencia, se logró imaginar su comportamiento con una visión integral y se le ofreció caminos para gestionar el mundo complejo en el cual se vive. La razón de ser de este artículo científico se fundamenta en la necesidad de darle un giro sustancial a la forma de ver la gerencia y en este caso la gerencia universitaria, no verla de una sola forma, lineal, estática, estable sino identificar múltiples imágenes enfocadas a darle un sentido más amplio a las relaciones y sucesos cambiantes presentes en la organización. El autor Morgan (1990) ofrece de forma secuencial y lógica una metodología para el análisis organizacional, partiendo de una identificación de la organización, pasando luego a caracterizar los diferentes problemas presentes en la misma, seguidamente se lleva a cabo un diagnóstico de todos las áreas principales de la organización, 86

inmediatamente una apreciación critica, posteriormente la configuración de los problemas organizacionales para finalmente proponer una nueva forma de hacer gerencia. Por otra se visualizó una gerencia llena de eventos inesperados, centrada en ciertas directrices, manejada muchas veces como una máquina, así como un sistema de poder y dominación. Esto llevo a la reflexión y al pensar en una organización cuyo ser reclama cambios urgentes y responsables en todos los ámbitos de la misma. El presente artículo científico se justifica porque legitima el acoplamiento de dos conocimientos conceptualmente distintos entre sí pero con puntos de vista vinculantes y necesarios para entender de una forma integral la praxis diaria de la gerencia en un mundo cambiante, caótico y lleno de posibilidades. El mismo refleja en su desarrollo un resumen, una introducción al tema, la caracterización, el diagnóstico, una evaluación reflexiva y la comprensión organizacional, tomando como base a Gareth Morgan.

1.- Personalización del problema de la organización Primeramente presentar la situación problemática permite

establecer un paréntesis

ante la realidad de la organización, por consiguiente se caracterizó considerando como ejes principales los tres pilares básicos en los cuales se apoya la universidad: La docencia, la investigación y la extensión. Para obtener la información necesaria sobre la caracterización de la problemática, se llevó a cabo una entrevista no estructurada

a un grupo de actores del proceso

educativo; dichos informantes se seleccionaron considerando su grado académico, su antigüedad, los cargos desempeñados y su condición laboral. En total fueron tres docentes, un administrativo y un obrero quienes consintieron en ofrecer su tiempo y visión de los problemas presentes en la organización pero con la salvedad de no revelar su identidad en ningún momento de la transcripción del presente artículo. Por consiguiente dichas opiniones se orientaron a describir el problema en líneas generales dentro de estos cuatro ámbitos: docencia, investigación, extensión y administración, es decir, sin omitir o sesgar los datos suministrados por los informantes. 87

Se inicia con una explicación en forma general y luego se ubican los problemas por áreas: Escasos recursos tecnológicos y de los materiales de oficina así como poco personal en algunas áreas claves de la organización, también existe retardo en las compras de materiales e insumos necesarios para todas las actividades de la organización. En cuanto a los manuales de normas y procedimientos están desactualizados y en muchos casos no existen, ni tampoco manuales de descripción de cargos ni estructura organizacional acorde con la dinámica organizacional. Por otra parte no existen mecanismos internos para la comunicación y divulgación de la información pertinente en todos los ámbitos de la institución. De la misma forma los recursos materiales para el desarrollo eficiente de las clases los mismos son insuficientes y en algunos casos el mismo docente tiene que adquirirlos, así también sucede con los materiales de limpieza y aseo, los materiales de oficinas, parque automotor deficiente para cubrir tantas rutas estudiantiles y otro aspecto preponderante es la no firma del contrato colectivo de las universidades que afecta la situación económica de todo el personal. Asimismo, los informantes señalan que en el área administrativa existe mucho descontrol en los pagos e incertidumbre sobre la fecha de los depósitos, en ocasiones deben ir a exigirles a las autoridades competentes la información de los pagos ya que en algunos casos pasa el mes de cobro y no existe ninguna información al respecto. Los trámites para solicitar algún beneficio económico son tardíos y burocráticos exigiendo un esfuerzo constante y permanente por el interesado para conseguir su pago, asimismo existen deudas de años recientes y no se ofrece ninguna información al respecto. En relación al área académica manifestaron que el personal de nuevo ingreso en muchos casos no recibe un plan de inducción y adiestramiento en las áreas prioritarias como la unidad curricular proyecto y la nueva visión de los Planes Nacionales de Formación. En relación a la extensión los informantes claves lo vinculan solamente con la ejecución de los proyectos sociointegradores, su divulgación y promoción en las

actividades de ejecución de los proyectos dejando a un lado otras funciones de esta importante función de la academia. Y finalmente en lo relativo a la investigación manifiestan lo desarticulado y poco vinculado que se encuentra el departamento de investigación con respecto a los departamentos académicos y otras áreas de la academia, para ellos dicho departamento carece de mecanismos de integración, comunicación y lineamientos para lograr trabajar en conjunto y mejorar esta área tan importante para nuestra institución.

2.- Diagnosis de la organización En este estudio diagnóstico de la organización se desarrollaron las causas de la situación problemática planteada con anterioridad con el fin de darle sentido y lograr discernir lo descrito en la caracterización, por otra parte, se emplearan las metáforas propuestas para seleccionar la adecuada. De lo anterior se deriva lo expuesto por Morgan (1990), quien expone en su libro la utilidad de aplicar dichas metáforas en la organización, ayudando a desplegar la experiencia y habilidad en este tipo de análisis. Asimismo orienta a ver a la metáfora como una forma de pensamiento acerca de la realidad en estudio, llevando a un accionar instintivo con el fin de valorar la esencia del contexto organizacional. En este mismo orden de ideas Montoya y Montoya (2003), las metáforas van a permitir llevar a cabo comparaciones y lograr un mayor sentido a lo analizado, trayendo como consecuencia una mayor comprensión de la vida organizacional, Desde la óptica de los informantes clave, algunas causas se enfocan en: la poca planificación en la ejecución de las actividades asignadas originando desorden y caos en algunas áreas prioritarias de la organización y especialmente en la administrativa , por otra parte en cuanto a la deficiencias de recursos se deriva de la marcada propensión hacia la disminución del presupuesto fijado a la universidad para la investigación, asociada a una administración poco eficiente en el manejo de los recursos otorgados. En cuanto a la tramitación de algunos beneficios económicos estos son tardíos y se debe en muchos casos al desconocimiento y poco interés en aplicar 89

las funciones de cada uno de los involucrados, así como la falta de comunicación e información presente en estos departamentos. Por otra parte, en cuanto a extensión se puede visualizar la no existencia de un plan o programa o proyecto definido de extensión y dichas actividades no le dan respuesta a la institución, y rara vez tienen continuación de tiempo y espacio por lo que su impacto social y su esencia se pierden. Una vez expuesto algunas causas que originan los problemas de la universidad, se procede a darle sentido a este diagnóstico con el fin de establecer conexiones y poder pensar en interacciones a través de las metáforas propuestas por Morgan (1990), permitiéndome ver a la organización como un todo interrelacionado y complejo: ¿Cuáles metáforas ayudaran a darle sentido a la organización? Se comenzará por el orden expuesto por el autor en su libro “Imágenes de la Organización” : la universidad es una como máquina cuando existen una serie de manuales los cuales a pesar de su desactualización se aplican de forma estricta, debido a que no existe una política de actualización de los mismos, en este mismo orden de ideas existe una estructura jerárquica la cual indica un nivel de autoridad máximo y un conjunto de departamentos subalternos o subordinados con el fin de alcanzar su máximo nivel eficiencia en sus actividades; en este mismo sentido se pueden ver procedimientos administrativos engorrosos y tardíos los cuales traen descontento a los interesados en obtener algún beneficio económico o alguna información necesaria para poder desarrollar su trabajo, es decir es una organización burocrática. Por otra parte, se imagina la universidad como un organismo cuando interactúa con el medio ambiente a través del desarrollo de los proyectos sociointegradores como eje central de los Planes Nacionales de Formación, de manera semejante cuando se adapta a las nuevas exigencias en cuanto a los paradigmas de investigación, ubicándose en el paradigma cualitativo (Investigación Acción Participante)

en sus

proyectos de investigación. En las mismas circunstancias actúa como un organismo cuando se recibe a los estudiantes asignados por la Oficina de Planificación del Sector Universitario y se incorporan a la dinámica de estudios con la finalidad de satisfacer sus necesidades. 90

Con respecto a la universidad como cerebro, quiere decir que la organización al faltar alguna información ella misma puede completarla, por lo tanto se visualiza cuando los mismos involucrados del quehacer universitario buscan otras fuentes de información para solucionar su problema o llevar a cabo sus actividades diarias. Por su parte las autoridades exigen culminar en trimestre en una fecha determinada sin considerar los días perdidos, los involucrados se reorganizan y enfocan sus acciones a lograr terminar en la fecha prevista. Por otra parte el cerebro se manifiesta en la organización cuando la directiva lleva a cabo reuniones y toma decisiones considerando las necesidades del entorno y los actores. La universidad es un organismo, pero muchas veces este tipo de metáfora no se aplica, ya que no se llega a educar sobre el origen de las desviaciones y en su lugar se encierra en un círculo vicioso que no permite el aprendizaje, causando incertidumbre y descontrol en los pagos y otros beneficios. Continuando con las conexiones de la universidad es una cultura en el sentido de asumir los valores y políticas quienes rigen su cultura organizacional, por otra parte cuando interactúan diversas subculturas definidas por intereses políticos partidistas quienes exigen a través de dos sindicatos de docentes y dos sindicatos de administrativos el seguimiento y cumplimiento de las mismas, los cuales en muchos casos afecta negativamente la integración y comunicación de los actores de la universidad. De igual manera la institución está dedicada a divulgar

y exaltar su

identidad organizacional. En referencia a imaginar la universidad como un sistema de poder, la organización es así cuando se presentan malentendidos y presiones entre los sindicatos y los directivos ocasionando consumo de energía y distracción, permitiéndole establecer las cuotas de poder particular o intereses particulares Es resaltante considerar el grado de estrés y presión constante al que son sometidos algunos trabajadores de los departamentos de administración y talento humano. La universidad es un sistema de dominación cuando se controlan las entradas y salidas de todo el personal de la institución y se designan supervisores en las aulas y oficinas, resultando en ocasiones incómodo y

desagradable. Por consiguiente los directivos 91

tratan de imponer sus tendencias políticas, dejando a un lado o desechando la diversidad de posturas ideológicas presentes en la universidad. En algunos casos las relaciones entre jefe y subordinado no están basadas en la convivencia armónica sino en el poco respeto por la autoridad. En este mismo orden de ideas, la universidad es cambio y transformación cuando reconoce la necesidad de transformarse y emprende un proceso de evolución de Instituto a Universidad. Para concluir se puede visualizar a la organización como una maquina cuando en la forma impositiva e inconsulta de aplicar una nueva modalidad de educación universitaria basada en proyectos, sin considerar las opiniones de los involucrados ni hacerlos participes del modelo. Cuándo la directiva a través de su página web, la radio y el correo institucional exigen asistencia a eventos fuera de la institución con el fin de apoyar asuntos no académicos sino de otra índole. En otro orden de ideas, en el proceso de transición planteado con anterioridad se manifiesta la dominación se dejaron a un lado muchos aspectos que involucraban la sensibilización de los actores y la estructura necesaria para su puesta en marcha, trayendo como consecuencia ciertos choques y reacciones adversas, las cuales en muchos casos no se han podido solventar.

3.- Apreciación crítica de la organización Al llevar a cabo esta evaluación crítica de la organización se le dará utilidad a cada una de las metáforas obedeciendo a las intenciones del análisis, por lo cual se considerara la perspectiva gerencial para entender y ofrecer prescripciones de solución a la complejidad reinante. Partiendo de lo anterior Morgan (1990), ofrece una forma de entender las particularidades de una situación, especificando las posturas e identificando cuales de ellas son las más idóneas para interrelacionarlas y crear una lista de argumentos válidos sobre el cual se apoyaráel andamiaje de juicios de valor. Las evidencias reflejadas en la situación actual de la organización representan el eje principal de la evaluación organizacional. A continuación se establecen las líneas de pensamiento inferidas durante este estudio. Para iniciar este razonamiento se debe 92

hacer un ejercicio basado en la imaginación con la finalidad de poder pasearse por la historia, evolución y actualidad de la universidad, donde las metáforas guiarán el pensamiento para luego situar la línea argumental en primer plano. Por consiguiente se visualiza a la organización como: a. Organización excesivamente burocrática de tipo profesional estimulada por pensamientos mecanicistas. (metáforas: máquina, cerebro, cárcel psíquica). b. Cambios organizacionales conducidos por el entorno. (metáforas: organismo, máquina dominación). c. Aprendizaje organizacional dirigido a la permanencia de la universidad. (metáforas: cerebro, organismo, cultura, máquina, cárcel psíquicas). d. Cultura organizacional mediada por fuerzas políticas e intereses de pequeños grupos. (metáforas: cultura, sistemas políticos, dominación). e. La ideología política orienta la dinámica y el ambiente organizacional.(metáforas: cultura, sistemas políticos, dominación). f.

Los relaciones se basan en el poder ejercido por los sindicatos y el centro de

estudiantes. (metáforas: cultura, sistemas políticos, dominación). g. Aprendizaje organizacional basado en el mantenimiento del poder. (metáforas: cerebro, sistema político, dominación). h. Centralización

poca

fluidez

información

necesaria

para

retroalimentación. (metáforas: cerebro, máquina sistema político, dominación). i.

Autoridades designadas según su orientación política. (metáforas: cultura,

dominación, sistema político, organismo). j.

Presupuesto a discreción del Ministerio de Educación Universitaria. (metáforas:

sistema político, dominación, organismo). k. Docencia como eje principal de la dirección estratégica. (metáforas: cultura, sistema político). La dinámica organizacional derivada de las líneas argumentales indica la presencia de una universidad basada en una estructura organizacional rígida, cuya permanencia esta signada por

pensamientos mecanicistas presentes en la alta gerencia, quien se 93

encarga a través de los consejos directivos ordinarios y extraordinarios emitir las directrices para el control y seguimientos de los procesos organizacionales. Por otra parte lo rígido de esa estructura jerárquica y de los procesos rutinarios basados en normas y procedimientos y la inflexibilidad de la dinámica organizacional, la supeditan a enfocarse a solventar lo urgente y no lo importante, es decir la información es procesada de acuerdo a las exigencias de los jefes y estos a su vez son presionados por sus superiores, los cuales alientan su jerarquía ante tales situaciones, evidenciando una proyección de su ego al exigir celeridad en dichos requerimientos. En consecuencia, la universidad se activa a través de mecanismos de presión, llevándola a reorganizarse y reorientarse para cumplir las exigencias del entorno. Como se puede visualizar los cambios en la universidad fueron iniciados a través de una directriz presidencial, emitiendo un decreto para la transformación de Institutos a Universidades. Dicha exigencia fue acatada por todas las instituciones universitarias, acoplándose a las demandas del entorno político, social, cultural, científico con el fin de no quedarse fuera de la dinámica exigida por estas fuerzas interrelacionadas y complejas. La institución es manejada como una máquina sin sentimientos donde los actores de la vida universitaria son autómatas regidos por normas, valores, estructuras impuestas por el consejo directivo y el gobierno central, estatal y municipal. En la misma mediada que se visualiza esa cultura dirigida por el interés de poder y permanencia, se incorporan las subculturas representadas por los estudiantes, los gremios y los grupos espontáneos de trabajo, en donde cada uno trata también de imponer sus puntos de vista sin considerar el interés colectivo que debe prevalecer en un institución sana. Estas fuerzas de empuje y acción no solo vienen del nivel central o las autoridades sino del centro de estudiantes, quienes exigen su cuota de autoridad y muchas veces son ellos quienes controlan situaciones

e imponen sus intereses,

evadiendo los canales regulares. Adicionalmente se unen las subculturas reinantes en cada departamento académico, quien en sí mismas son una representación de los interés de los docentes, administrativos, obreros y estudiantes adscritos a dicha unidad y por supuesto las 94

coordinaciones y departamentos quienes se unen con el fin de ejercer sus puntos de vistas en el accionar educativo. Muchas veces ese afán de dominación y poder ejercido por las autoridades también lo practican algunos departamentos. Debido a esto se fomenta una cultura del poder, un sistema de dominación basado en el más apto. La centralización y lo poco fluido de la información también permite vincularse con las cuotas de poder exigidas en algunos casos por los departamentos, unidades o secciones. Es significativo mencionar la práctica del nombramiento directamente por parte del Ministerio de Educación Universitaria del tren directivo, ya que no existen procesos electorales para su designación, por lo que se ha vuelto parte de nuestra cultura organizacional y por consiguiente las autoridades corresponden a esas fuerzas políticas con su lealtad absoluta. Bajo otras circunstancias se encuentra la cultura de darle mayor empuje a la docencia, la cual es promovida desde hace muchos años por las autoridades, quienes dejan en segundo plano las funciones de extensión e investigación. Esto se debe a una concepción errada de la gerencia en suponer como único recurso al estudiante, exigiendo al docente su preparación académica en menoscabo de la investigación y la extensión como vía para difundir el conocimiento. En el marco de interrelacionar los discernimientos, se muestra la forma en la cual se aprende. Este tipo de metodología de aprendizaje basada en utilizar la información solamente con fines de supervivencia y adaptación se relaciona con el tipo de cultura y las culturas subyacentes impuestas a través de los grupos de poder y los medios de dominación, aunado a procesos rutinarios y poco flexibles, plagados de opresión estudiantil y otros grupos minoritarios quienes empujan y atraen a su merced la dinámica institucional. La poca fluidez de la información derivada del ejercicio del poder y el ego no permite una retroalimentación completa de las prácticas universitarias, perdiéndose en muchos casos la oportunidad de ser creativos e innovar porque sólo se enfocan en usar la poca información obtenida para subsanar lo urgente y dejar a un lado lo medular de la organización: Docencia, extensión e investigación.

Por otra parte, es importante incorporar la forma de dominación ejercida en este caso por el ministerio, cuando asigna el presupuesto sin considerar las necesidades reales de nuestra institución, evidenciándose un proceso consciente de represión, de malestar y

exaltación

del

ego

del

poderoso,

generándose

forma

consciente

inconscientemente una cultura de la perversidad basada en la doble moral.

4.- Configuración de los problemas organizacionales Una vez recorrido el diagnóstico y la evaluación crítica de la organización se puede comprender de una forma interrelacionada todo su mundo interno y externo, por lo tanto se está en una posición perfecta para señalar a través de la praxis gerencial una forma de salir de esta situación de desconcierto e incertidumbre. Éstas prescripciones están enfocadas en cada una de las metáforas propuestas por Morgan (1990), pero haciendo énfasis en gestionar los problemas más relevantes relacionados con la cultura, los grupos de poder, la dominación y la ideología política sin descuidar a la organización como un ser vivo, con fuerte arraigo a sus intereses, regida por normas y procedimientos y como un flujo de cambio y transformación. El interés de todo gerente

debería centrarse inicialmente en entender su papel

preponderantes en la resolución de los problemas, una vez aclarado este punto debe despojarse momentáneamente de sus ideas políticas y de cualquier daño psíquico causado por las perversidades presentes en la universidad y finalmente escudarse en sus valores para obtener la correspondencia entre el dicho y el hecho y fomentar la praxis gerencial. Todas las metáforas serán útiles para prescribir las directrices de acción sin menoscabo de alguna de ellas. El gerente debe reconocer el ambiente de cambios sorpresivos y emergentes donde se encuentra sumergido y de allí partir para aplicar la metáfora de cambio y transformación como eje cardinal de la praxis gerencial en la universidad. Se necesita llevar a cabo cambios para gestionar el caos, es conveniente sensibilizar al personal sobre la necesidad del cambio y los beneficios que a la larga incidirán positivamente en su labor diaria y los procesos organizacionales. En este sentido se presentan las posibles líneas 96

de acción gerencial de forma interconectada y evocando a cada una de las metáforas mencionadas anteriormente, con la finalidad de enfrentar los cambios a través de su propia lógica. Desde el punto de vista de la metáfora de la máquina: el gerente debe concebir a la universidad de forma operativa y funcional, es decir reconocer sus particularidades como institución del estado, apegada a leyes y reglamentos, con un fin específico dentro la sociedad a la cual sirve. Entendiendo su dinámica de trabajo y sus procedimientos para no caer en ilegalidad. En tal sentido debe cumplir sus objetivos a través de un trabajo armónico y sistémico donde converja diversidad de pensamientos. Desde el punto de vista de la metáfora del organismo: se debe sentir la necesidad de ser organizados para cumplir con las demandas del entorno., es decir ser adaptativos. Tal propuesta se puede llevar a cabo a través de una gerencia flexible, con relaciones permanentes hacia el entorno y orientado en lo particular y lo colectivo, es decir conjugando acciones o políticas internas de retroalimentaciones con el fin de edificar valores comunes que orienten las actuaciones o prácticas de la instituciones, con un sentido de pertenencia basado en el respeto, la participación, el diálogo

y la

preeminencia de las prácticas de los actores universitarios. Estas acciones emprendidas en equipo

permitirán rodearse de un aura de respeto, de dignidad e

integridad, sin divisiones, instaurando una identidad sana y vigorosa por dentro y por fuera. Desde el punto de vista de la metáfora del cerebro: Se debe

entender que la

organización es un sistema dentro de otros sistemas, es decir está conformada por redes de relaciones que sustentan un modelo de causalidad recíproca. Esto ayudará al gerente a estar organizado para el aprendizaje y la innovación y así reducir

incertidumbre. En tal sentido ha de crear procesos más fluidos de retroalimentación entre las distintas unidades departamentales. Desde el punto de vista de la metáfora de sistemas políticos: La gerencia debe actuar políticamente con el fin de gestionar conflictos e intereses a través del consenso y la participación permanente de todos los gremios y grupos de poder que hacen vida en la 97

institución. ¿De qué forma el papel del gerente puede conciliar esta situación? Debe estar abierto a su entorno con los cinco sentidos prestos a captar los cambios sutiles a su alrededor, al darse cuenta de tales cambios, establecer reglas de juego claras, antes de actuar. Aunado a esto el sentido común es de suma importancia para la toma de decisiones en colectivo, asignar las corresponsabilidades en el trabajo del equipo, propiciar y a la vez dirigir el debate de las ideas contrarias de forma respetuosa para alcanzar el consenso. Por otra parte es esencial promover desde su accionar gerencial la participación activa y protagónica de aquellos grupos minoritarios de poder y de nuevos actores con el fin de impulsar ambientes idóneos para la práctica democrática en igualdad de oportunidades. Por otra parte la metáfora de la cultura: Debe reconstruir de nuevo la identidad, dejando a un lado el egocentrismo. Esto es importante debido a la etapa de transición en donde se puede encontrar, la cual empuja a dejar atrás la concepción de educación técnica y enfocarse en trabajar sobre los cimientos de la universidad. Los actores de este escenario universitario han de establecer como base de toda gestión los principios, valores y ética aplicada para el logro de la verdadera transformación. Y es a través de campañas de sensibilización y prácticas de integración y participación en la construcción de la misión, visión, valores y símbolos institucionales, donde los medios de comunicación sean redireccionados a promover y divulgar todo el acontecer diario. Desde el punto de vista de la metáfora de la cárcel psíquica: El gerente debería saber eludir las trampas cognitivas presentes en el inconsciente individual y colectivo, para lograr la comprensión interna de los actores de la universidad. Si el gerente es sensible a estos cambios puede establecer líneas de acción específicas para librar tensiones y presiones implícitas en la dinámica de los individuos y sus intereses, de esta forma se promoverán la autonomía y la formación. En este sentido la metáfora de la dominación: A partir de esta metáfora la gerencia entiende la dialógica como una forma de enfrenar los cambios, llegar a acuerdos y evitar la dominación, la represión y el autoritarismo, sólo gestionándolos no imponiéndolos. Y de allí parte su astucia en resistir a la dominación social. 98

Y para finalizar:, los contextos emergentes y en muchos casos perversos se gestionan a través de una gerencia con liderazgo, resiliencia, inteligencia emocional, íntegra, digna y con valores éticos bien definidos, así como habilidades técnicas y conocimiento para adaptarse, poder negociar e innovar en este tipo de ambientes, siendo perseverantes en el logro del cambio.

Reflexiones finales Las metáforas representan una forma compleja de entender a la organización y los cambios en los cuales está inserta, con una mirada multifacética de su accionar y su praxis diaria. Por consiguiente Morgan (1990) revela una metodología efectiva, con diferentes visiones e interrelaciones de los sucesos organizacionales. Desde la perspectiva de la gerencia universitaria esta constituye una forma de gestionar el quehacer de las organizaciones de educación universitaria, por consiguiente los gerentes quienes las dirigen debe saber leer a sus organizaciones y las circunstancias que las rodean, siendo necesario aplicar metodologías de comprensión enfocadas a mirarlas desde diversas perspectivas; es allí donde las metáforas ofrecen una vía eficiente para su estudio y poder lograr el cambio y la transformación exigida por la sociedad. El aporte de este artículo de investigación se centra en el empleo de una metodología de análisis organizacional a través de un conjunto de metáforas dirigido a comprender y gestionar los problemas presentes a través de ver la organización. Este análisis se enfoca ver a la organización: como máquina, como organismo vivo, a manera de cerebro, como cultura, a modo de sistema político, como prisión,flujo e instrumento de dominación. Este tipo de metodología basada en el análisis organizacional parte de una descripción detallada de la organización, para luego estructurar la caracterización de los principales problemas; inmediatamente se lleva a cabo un ejercicio de visualización crítica

finalmente se configurara una nueva forma de hacer gerencia en donde se parte de

múltiples visiones, con el fin de generar acciones efectivas y orientadas a sortear ambientes llenos de inestabilidad e incertidumbre.

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VISIÓN MODERNA DE LA INTELIGENCIA TECNOLÓGICA COMO ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Omaris Guigñan Ing. de Computación. M.Sc en Gerencia de la Calidad y Productividad. Docente Agregado de la Universidad Politécnica Territorial de Falcón Alonso Gamero (UPTFAG). prof.omarisguignan@gmail.com Lyneth Camejo López Ing. Civil. Esp. en Sistemas de Información Geográfica, Teledetección y Cartografía. M.Sc en Gerencia de la Construcción. Dra. en Ciencias mención Gerencia. Docente Asociado de la Universidad Politécnica Territorial de Falcón Alonso Gamero (UPTFAG). lynethc@yahoo.es

Recibido: 08 de marzo de 2016 Aprobado: 02 de mayo de 2016 RESUMEN Este artículo se centra en los aspectos teóricos de la Inteligencia Tecnológica (IT), su evolución de acuerdo a los mercados globalizados y virtuales, y además como esta estrategia ha impactado en los avances tecnológicos. Nuestra intención es establecer una visión moderna de la IT como estrategia basada en las tendencias tecnológicas. Para lograr este propósito nos planteamos interrogantes tales como: ¿hacia dónde se dirige la IT?, ¿cuáles tecnologías emergentes pueden influir en la estrategia?, ¿cómo pudiera estar la estrategia IT vigente?. La metodología documental que corresponde a los criterios de una investigación básica nos permitió determinar un marco teórico a partir de los autores Palop y Vicente (1999), Escorsa, Maspons y Cruz (2001), Tena y Comai (2004), Aponte (2006), Torres, Castellanos y Jiménez (2010) y García, Castellanos y Monroy (2008), con lo cual analizamos las diversas perspectivas, obteniendo como resultado que actualmente la IT ha evolucionado y se ha incorporado necesariamente en las organizaciones, vinculando su conocimiento en las decisiones de los gerentes con una alta dependencia de las tecnologías de información. Palabras Claves: Inteligencia Tecnológica, Estrategia Organizacional, Gerentes, Información

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ABSTRACT This article focuses on the theoretical aspects of Intelligence Technology (IT), its evolution according to globalized and virtual markets, and also as this strategy has impacted on technological advances. Our intention is to establish a modern vision of IT as technology trends based strategy. To achieve this purpose we ask questions such as: where IT is heading ?, which emerging technologies can influence strategy ?, how IT could be the current strategy ?. The documentary methodology that corresponds to the criteria of a basic research enabled us to determine a theoretical framework from the Palop and Vicente (1999), Escorsa, Maspons and Cruz (2001), Tena and Comai (2004), Aponte authors (2006) Torres, Castellanos and Jimenez (2010) and Garcia Castellanos and Monroy (2008), which analyzed the different perspectives, resulting in current iT has evolved and necessarily embedded in organizations, linking their knowledge of the decisions by managers with a high dependence on information technology. Key Words: Technological Intelligence, Organizational Strategy, Management, Information Introducción En la década de los 80 se empezaron a observar empresas competitivas con la aparición de las tecnologías. Su evolución introdujo en sus procesos, una nueva forma de tratar, comunicar y difundir la información, analizar los datos, impulsar el desarrollo y fortalecer la competitividad, permitiendo así, que la información sea cada vez más accesible por la rapidez en la que se extienden las herramientas de difusión y gestión de información, lo cual hace que las empresas, conscientes de este hecho, reaccionen asimilando nuevos métodos y formas de utilizar la información para aplicarla de manera efectiva. No obstante a esta evolución, Rincón (2009) expresa que “Venezuela ha desarrollado una importante capacidad de investigación académica lo cual se ha traducido en la conformación de un sistema nacional de investigación pero no así de desarrollo tecnológico y de innovación” (p.55); razón por la cual, como un aporte al desarrollo tecnológico que debemos buscar como país, y empleando para ello un tipo de investigación documental, nos dedicamos a mostrar las características cambiantes de esta categoría para introducirnos en el concepto de la Inteligencia Tecnológica (IT) y su

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evolución hasta nuestros días, en un contexto estratégico, con lo cual declararemos su visión moderna. La importancia de nuestro estudio radica en que el uso de la información se aplica en estrategias, técnicas, herramientas, métodos o sistemas, que permiten a cualquier organización, ser más eficaces y tomar decisiones con ventajas competitivas sostenibles en búsqueda de la excelencia, siendo la IT una estrategia organizacional que permite crear un sistema óptimo de competitividad en el entorno de la organización, para largos periodos o a nivel táctico para acciones más inmediatas. A lo largo del desarrollo de este estudio, responderemos interrogantes tales como: ¿hacia dónde se dirige la IT?, ¿cuáles tecnologías emergentes pueden influir en la estrategia?, ¿cómo pudiera estar la estrategia IT vigente?; con las cuales, confirmaremos que la tecnología es vital para las empresas jóvenes y viejas, grandes y pequeñas, de servicio y de producto; para garantizar la toma de decisiones correctas al momento de una planificación estratégica de los recursos tecnológicos e innovaciones propias en cualquier ámbito.

Los inicios de la inteligencia tecnológica y sus diferentes caracterizaciones El concepto de Inteligencia,durante mucho tiempo fue solamente utilizado para las estrategias y las tácticas militares, y hoy en día ha sido incorporado en el ambiente de los negocios ante la necesidad de planificación y mejoramiento de las organizaciones, por conocer con mayor certidumbre los eventos relevantes, a partir de decisiones que trasciendan. La Inteligencia surge a partir del término Vigilancia aunque ambas palabras siguen siendo usadas indistintamente. Para algunos expertos no reviste gran diferencia entre ellas, pudiendo apreciar que tiene diferentes nomenclaturas dependiendo del autor que la estudie por sus cualidades como estrategia organizacional. Los principales términos utilizados son Vigilancia e Inteligencia Tecnológica (VIT) por Palop y Vicente (1999); Inteligencia Competitiva, Inteligencia del Negocio (Business Intelligence), Inteligencia

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del Competidor, Inteligencia Económica por Escorsa, Maspons y Cruz (2001)

Inteligencia Competitiva por Tena y Comai (2004). Todas estas denominaciones son para referirse a herramientas estratégicas de análisis competitivo, que dependen del momento y del enfoque utilizado, abarcando las distintas formas de vigilancia: comercial, tecnológica, jurídica, financiera, entre otros; resumiéndose

según

Guarrochena

Paul

(2013),

que

estas

estrategias

organizacionales son un “método sistemático de planificación, recuperación y análisis, archivo y distribución de la información sobre el entorno externo y la mejora de la competitividad de las empresas y organizaciones” (p.2). Con la intención de mostrar las diferentes perspectivas de autores, en primera instancia presentamos el término de Inteligencia en el ámbito Tecnológico, según Coates, Farooque, Klavans, Lapid, Linstone y Cornejo (2001) citado por García, Castellanos, y Monroy (2008), que expresan que el concepto de Inteligencia Tecnológica (IT) emerge fuertemente en los noventa como el proceso de identificación tecnológica basado en las amenazas y oportunidades del entorno. Este término también lo describen Escorsa, Maspons y Cruz (2001) como la “búsqueda, detección, análisis y comunicación a los directivos de las organizaciones, de informaciones orientadas a la toma de decisiones sobre amenazas y oportunidades externas en el ámbito de la ciencia y la tecnología” (p.4). Por su parte, Aponte (2006) define Inteligencia Tecnológica Competitiva como el: Proceso enfocado a monitorear el ambiente tecnológico y de negocio externo e interno de una organización. Se lleva a cabo mediante la captura, clasificación, análisis y distribución de información, conocimiento y experiencias en forma continua y sistemática, con el objetivo específico de apoyar la toma de decisiones hacia las mejores oportunidades de negocio. (p.6) Por otra parte, Castellanos (2008) menciona a la vigilancia tecnológica

“como una

herramienta con el objetivo de fortalecer los procesos de toma de decisión y generación de innovaciones en la gestión tecnológica” (p.38). En este contexto, las organizaciones han desarrollado metodologías de seguimiento y estudio de la información a lo largo de la evolución de su gestión, recibiendo diferentes denominaciones, tal como la 104

desarrollada por García, Castellanos y Monroy (2008), quienes a partir de cuatro enfoques de pensamiento, desarrollaron un cuadro resumen al que asociaron la situación, contribución y características de cada enfoque; y en este artículo, nos dimos la tarea de incorporar a la IT (Ver Cuadro 1).

Cuadro 1. Evolución de la Gestión Tecnológica hasta la Inteligencia Tecnológica. Enfoque

Situación

Gestión en la investigación y desarrollo (1965)

Estable, simple y en expansión

Gestión de la Innovación (1975)

Contribución Métodos planeación investigación desarrollo.

Características de de el

Cambios tecnológicos percibidos como predecibles y pronosticables.

Cambiante pero predecible.

Los primeros métodos para manejar el proceso completo de innovación.

Las investigaciones realizan el análisis completo de la innovación, desde la invención hasta la comercialización.

Planeación Tecnológica (1979)

Cambiante, discontinua.

Expansión de la estrategia para manejar más asuntos.

Creciente importancia otorgada a la tecnología como factor decisivo en la competitividad de las organizaciones.

Gestión Tecnológica Estratégica (1983)

Cambiante, discontinua, impredecibilidad

Expansión de la estrategia para manejar más asuntos.

Se articula la tecnología a tendencias en el desarrollo de los negocios dentro de la gestión estratégica.

Vigilancia/ Inteligencia tecnológica (1990)

Dinámicas, Caóticas, turbulentas

Integración de Planeación y gestión tecnológica estratégica con la resolución de dificultades, en situaciones ocultas y emergentes

Proceso de identificación tecnológica basado en las amenazas y oportunidades del entorno.

Fuente. Adaptado de García, Castellanos y Monroy (2008).

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Lo anterior a su vez deviene de Savioz (2004), citado por García y otros (2008), quien integra la IT en solamente dos escuelas de pensamiento: la planeación tecnológica y la gestión tecnológica estratégica, viéndolos como: Un método con el objetivo de predecir el desarrollo tecnológico en el futuro. De otro lado, está el intento por el desarrollo de sistemas que permitan periódicamente observar el ambiente tecnológico en el que se desenvuelve la organización con el fin de evaluar su impacto. (p.3) De las argumentaciones anteriores, se puede visualizar la IT como una estrategia que monitorea el ambiente tecnológico que fortalece a la organización, con la finalidad de que los directivos en conjunto con todos los niveles, tomen decisiones más acertadas, sobre todo las relacionadas con la adquisición de tecnologías, gestión del portafolio de Innovación y Desarrollo (I+D), asignación de recursos para actividades de ciencia y tecnología, y las operaciones de producción. De esta forma, el proceso de IT se caracteriza por ser una herramienta dinámica y versátil, un instrumento integrador de estrategias como el diagnóstico tecnológico, la prospectiva, el benchmarking, la planificación estratégica, la gestión estratégica, entre otras, que tradicionalmente se han utilizado de manera independiente. Considerando lo anterior, creemos necesario analizar el comportamiento innovador de las organizaciones, explorar todas las fuentes de información, examinar los productos existentes en el mercado sin perder de vista la capacidad tecnológica presente y la que estará en condiciones de desarrollar para enfrentar nuevos retos, para permitir una gestión de la innovación, y esto se proyectará sobre la toma de decisiones, alertando sobre posibles amenazas y oportunidades, aportando nuevos elementos y enfoques, además de reducir el riesgo. En definitivas, la gestión tecnológica ha de ser el norte de cualquier organización, porque tal como lo manifiesta López (2004), “los fenómenos de innovación tecnológica no solo inciden sobre la productividad de los factores, sino que han desencadenado y desencadenarán profundos procesos de transformación en las economías y en la sociedad de los países que las han adoptado” (p.1).

106

Por último, Torres, Castellanos y Jiménez (2010) afirman quela IT se ha consolidado en el nivel mundial como una temática de interés creciente en los últimos diez años, donde se introduce un nuevo concepto, como la inteligencia de comercialización tecnológica, que se refiere a la observación del entorno con especial énfasis en identificar oportunidades de licenciamiento tecnológico. Por todo lo mencionado hasta aquí, fue que decidimos dejar como aporte a través del cuadro 2, un resumen comparativo de las estrategias organizacionales según los autores que la desarrollaron y su forma de vigilancia.

Cuadro 2. Estrategias Organizacionales. DENOMINACION

AUTOR

DEFINICION

AMBITO

Vigilancia e Inteligencia Tecnológica (VIT)

Palop Vicente (1999)

“Un sistema organizado integrado en los procedimientos habituales de la empresa, adaptado al entorno y a su cultura. Exige enfoques multidisciplinares y horizontales. Las amenazas y oportunidades son de alto impacto para la empresa” (p.7).

Tecnológico

Inteligencia Económica, Inteligencia Comercial o Inteligencia de la Compañía, Inteligencia Empresarial

Escorsa, Maspons y Cruz (2001)

“Tiene como objetivos la búsqueda de la buena información del entorno externo de la organización, y luego la convierte en un producto inteligente para la toma de decisiones” (p.2).

Campo Empresarial

Inteligencia Competitiva

Tena Comai (2004)

“Representa un proceso sistemático de búsqueda, selección, análisis y distribución de información sobre el entorno y sus principales actores, los poderes públicos, los competidores, los proveedores, o los clientes” (p.13)

Empresarial, económica o comercial

107

Cuadro (cont.)

DENOMINACION

AUTOR

DEFINICION

Inteligencia Tecnológica Competitiva (ITC)

Aponte (2006)

“Proceso enfocado a monitorear el ambiente tecnológico y de negocio externo e interno de una organización. Se lleva a cabo mediante la captura, clasificación, análisis y distribución de información, conocimiento y experiencias en forma continua y sistemática, con el objetivo específico de apoyar la toma de decisiones hacia las mejores oportunidades de negocio” (p.6).

Empresarial y de Innovación

Inteligencia de

Torres, Castellano s, y Jiménez (2010)

“Se refiere a la observación del entorno con especial énfasis en identificar oportunidades de licenciamiento tecnológico” (p.106).

Licenciamien to tecnológico. Patentes.

ComercializaciónTec

nológica

AMBITO

Fuente: Propia

Actual de la inteligencia tecnológica y su proyección hacia el futuro

Para conocer cuál es la tendencia o proyección hacia el futuro de la IT, nos planteamos la interrogante: ¿hacia dónde se dirige la IT? En esta búsqueda, encontramos que Lichtenthaler (2004) citado por García y otros (2008) afirman que: La meta de la inteligencia tecnológica es explorar las oportunidades potenciales y defenderse de las amenazas, a través de una pronta entrega de la información pertinente sobre las tendencias tecnológicas del medio ambiente en que se mueve la compañía. (p.4) Siendo así, la tendencia de la IT es dependiente del contexto que lo rodea, lo cual también confirman Tena y Comai (2004), al decir que es debida “en parte al impacto de los cambios tecnológicos y de los mercados, a la globalización, y a la incidencia de los poderes públicos y de la sociedad en las condiciones en la que operan las empresas” 108

(p.14). Adicionalmente podemos mencionar que, la influencia de anticipar a los consumidores la evolución de la empresa u organización, para conocer hacia dónde invertir en nuevos productos, estará dado por el proceso de visualizar en futuro la tecnología. Por otro lado, Battelle (1997) citado por Palop y Vicente (1999) visionó un futuro tecnológico como resultado de su trabajo sobre empresas norteamericanas, siendo “los sectores de automoción, electrónica y química, los que presentan mayor experiencia en la práctica de la vigilancia tecnológica” (p.86). Los autores que citan este trabajo, refuerzan la investigación señalando que las empresas con mayor empleo de Inteligencia Tecnológica, son: Motorola, laboratorios farmacéuticos Wyeth-Ayerst, Nokia, Schlumberger empresa norteamericana de servicios petrolíferos, gas, agua y electricidad, L‟Oreal, entre otros. Con respecto a la idea expuesta, surgió otra interrogante ¿cuáles tecnologías emergentes pueden influir en la estrategia de IT? Esto es difícil de aseverar por la cantidad de recursos innovadores que pueden implementarse en un sistema de IT, sin embargo, a continuación establecemos el impacto y beneficio, que permitirá medir los aportes de la IT en la gestión del proceso de toma de decisión. Entonces, resaltamos que la utilización de las redes electrónicas interactivas como el Internet, que son herramientas de búsqueda de nuevas tecnologías e innovaciones, permite facilitar el proceso de IT, en la búsqueda de información y verificar el mercado. Con respecto a la utilización del Internet, Sunkel (2006) menciona un dato importante que nos hace reflexionar de manera significativa, se trata de la influencia de los Estados Unidos sobre América Latina, en cuanto a IT se refiere, tanto así que plantea que “el acceso a las redes electrónicas interactivas se inicia en América Latina una década más tarde, aproximadamente en el año 1998 cuando ya el 31% de los norteamericanos tenía acceso a Internet” (p.14). Partiendo de la cita anterior, es posible que hoy día se mantenga el hecho de que las empresas norteamericanas sigan poseyendo una ventaja en la aplicación de la

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vigilancia tecnológica. Sin embargo, seria provechoso, no solamente de América Latina con respecto Estados Unidos, sino que también con respecto a Europa. En otro orden de ideas, el desarrollo y la difusión de las nuevas tecnologías, genera reacciones positivas en las empresas y organizaciones, con respecto a factores complementarios como el cambio organizacional, expresado en mejores prácticas de gestión y estructuras más descentralizadas y, sobre el nivel institucional, por la formación de los recursos humanos, la modernización de la infraestructura productiva, y la inversión en investigación y desarrollo tecnológicos. Arroyo (2005) afirma que la tecnología en la era de la información obliga a las organizaciones que quieran sobrevivir y tener éxito a cambiar muchos aspectos relacionados con su administración. Las Tecnologías de la información y comunicación (TIC), junto con otros procesos como la globalización de la economía, la gestión de la información, entre otros, están aumentando la competencia de modo que necesitan ser más eficientes y competitivos, y para ello precisan de una correcta orientación al mercado. Las tecnologías emergentes como las de telecomunicación aplicadas al ámbito empresarial, están originando cambios profundos no solo en el entorno que rodea a las empresas, sino que han provocado transformaciones en su interior, tales como, la posibilidad de acceso a nuevos mercados y modificaciones en los procesos productivos, sobre la gama de bienes y servicios disponibles y, sobre todo, en los modelos de gestión y administración. Siguiendo con las interrogantes antes planteadas, no podemos dejar de mencionar a Riccardi y Rodrigues (2003), quienes apoyados en un estudio, predicen que para el año 2010, la empresa no podrá luchar con éxito en el nuevo momento globalizado con las mismas tecnologías de la época preglobalizada, además que las nuevas tecnologías que deberá adoptar una organización, no mantendrá una vigencia dentro de los principios estratégicos y organizativos. En otras palabras, expresaron que era un producto inevitable de la globalización y de los probables escenarios, que estarían condicionados con las nuevas tecnologías y nuevos principios. 110

Por otro lado, con respecto a las tecnologías como tendencia en las estrategias de toma de decisión, es importante considerar que empresas de consultoría afiliadas al Instituto Latinoamericano de Organización y Sistemas (ILOS), están desarrollando aplicaciones asociadas a la ingeniería del conocimiento, utilizando software para el adiestramiento basado en computadores y el desarrollo de sistemas electrónicos de soporte al desempeño. La elección de una herramienta de software frente a otra para regir la Vigilancia Tecnológica debe hacerse considerando varios aspectos;Sánchez (2006) menciona: los servicios que presta cada herramienta, las tareas que ya se vienen realizando, las fuentes y otros recursos relacionados con procedimientos, modelos de informes y recursos informáticos, el nivel de productividad, la facilidad de interacción, los servicios de los proveedores. La rapidez con que cambian las tecnologías en el panorama competitivo en el siglo XXI, la globalización y la necesidad de innovar a nivel mundial, son las razones que más influyen en la decisión de las empresas de trabajar con herramientas tecnológicas que aportan habilidades y conocimientos. La investigación y desarrollo (I&D) puede ser un factor importante para lograr y sostener una ventaja competitiva, creando nuevas tecnologías y productos. Por su parte, Bravo (2007) indica que las tecnologías apuntan hacia la Calidad y Testing,

Computación

Inteligente,

Comunicaciones

Sensores,

Desarrollos

Tecnológicos y WEB, Multimedia, Seguridad, Sistemas Distribuidos, Software Libre, Tecnologías del Lenguaje, Visión Artificial e I+D; de tal manera que, el éxito de las empresas depende de su capacidad para combinar la tecnología con la administración estratégica, con lo cual, se fortalecerá el desempeño y mejorarán las oportunidades de crecimiento; sin embargo, todo va a depender de la toma de decisión de los gerentes o directivos como papel fundamental en el desarrollo empresarial. Entonces, la visión futura de la IT como estrategia basada en las tendencias tecnológicas, está en mantener una actualización permanente en el estado del arte de

111

la tecnología, así como también, el desarrollo de las habilidades requeridas para la aplicación de estrategias basadas en la gestión de información y conocimiento. Consideraciones finales A lo largo del desarrollo de este artículo, hemos visto la caracterización que diversos autores le han dado a la Inteligencia Tecnológica, y con ello, su proyección hacia el futuro, como estrategia basada en las tendencias tecnológicas. Siendo así, finalizamos mostrando los siguientes hallazgos encontrados: 1. En el proceso evolutivo de la Gestión Tecnológica, se evidenciaron sistemas formalizados de inteligencia, para identificar capacidades tecnológicas y asimilar los cambios del entorno, generando desarrollo de procesos de innovación. 2. Las diferentes variantes de implementar inteligencia o vigilancia, se orientan hacia el mismo objetivo, fortalecer la ventaja competitiva de las organizaciones. 3. La evolución de la Inteligencia en el ámbito Tecnológico hizo énfasis en la gestión de la información y su trasformación en conocimiento a través de las diferentes escuelas de pensamiento representadas en la gestión tecnológica, viendo como la innovación es un impulsor de valor estratégico para la toma de decisión. 4. La Inteligencia Tecnológica utiliza mecanismos formales efectivos de monitoreo sistemático del entorno tecnológico y competitivo, que ha evolucionado y se ha incorporado necesariamente en las organizaciones, vinculando su conocimiento en las decisiones de los gerentes, con una alta dependencia de las tecnologías de información. 5. Las tecnologías emergentes pueden influir en la estrategia de Inteligencia Tecnológica, ya que estos constituyen el entorno natural de las empresas que evolucionan de un modo cada vez más acelerado. En este entorno, las empresas que no formalizan y explotan sistemáticamente las informaciones de valor, se ven desbordadas y no pueden gestionar todo lo que reciben, ignoran informaciones de alto valor, y su proceso de toma de decisiones no se garantiza.

112

6. La estrategia de Inteligencia Tecnológica promueve las organizaciones en la sociedad de la información, para mantener un nivel de competitividad donde se propicie una cultura de innovación, aprovechando al máximo sus recursos, sin requerir mayores recursos y desarrollando nuevos productos o procesos.

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¿Pueden

Productividad?Universia

las

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Tecnologías Review

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115

RUTA METODOLÓGICA DE PROYECTOS EN EL PNF EN MECÁNICA: UNA APRECIACIÓN EXPERIENCIAL Luis Eduardo Piña López Universidad Politécnia Territorial de Falcón Alonso Gamero, Dpto. Acad. de Mecánica E-mail: luispinalopez@gmail.com. Área Temática: Educación (Currículum y Gerencia). Recibido: 04 de marzo de 2016 Aprobado: 15 de marzo de 2016

RESUMEN La investigación trata sobre la elaboración de una ruta metodológica asociada al Proyecto Socio-Integrador (PSI) del Programa Nacional de Formación (PNF) en Mecánica, en la Universidad Politécnica Territorial de Falcón Alonso Gamero (UPTFAG). No se pretende emitir una receta única como desarrollo de su senda; más bien, un conjunto de articulaciones que faciliten la dirección de los aspectos más importantes, con la posibilidad de cambiar no solo denominaciones, sino aspectos medulares contentivos en su estructura para adecuarlos a la realidad cambiante de su naturaleza. Es de enfoque introspectivo-vivencial y paradigma socio-crítico, además de mantener una estrecha relación con el método de IAP que emplean los PNF. La ruta constituye la representación gráfica basada en experiencias vividas con la administración del PSI en los últimos años. Las conclusiones destacan que ésta no constituye una única forma cartesiana, sino modificable según las exigencias del contexto ingenieril y del devenir que le demande. Palabras Clave:

Ruta Metodológica, Proyecto Socio-Integrador, PNF en Mecánica.

ABSTRACT The research deals the development of a methodological route associated with the Socio-Integrative Project(SIP) of the National Training Program(NTP) in Mechanics at th Universidad Politécnica Territorial de Falcón Alonso Gamero (UPTFAG). It is not intended to issue a single recipeas developing its path; rather ,a set of joints that facilitate the direction of the most important aspects, with the possibility of changing not only names, butyes, aspects in its structure to adaptto the changing realityof nature. It issocio-critical and introspective experiential paradigmpproach, while maintaining a close relationship with the AR method employed by the NTP. The routeis the graphical representation based on livings with the administration in recent years SI Pexperiences. The findings highlight that this is not an only graphic; can be recodedas required by the engineering context and the evolution that requires it. Key Words: Methodological path, Socio-Integrative Project, NTP in Mechanics 116

Introducción Una ruta metodológica se comprende de un sistema de representación que agrupa las fases o etapas del proceso de investigación, detallando los aspectos centrales más importantes del desarrollo, desde los inicios de la indagación pasando por los planteamientos generales, el sistema teórico, el abordaje en sí mediante el enfoque socio-ingenieril y la posterior evaluación de un proceso de transformación comunitaria que a la vez sirve de evento legitimador del proyecto aplicado. Se compagina entonces, con la administración currículo-instruccional del PNF en Mecánica actualmente llevada en cuatro (4) trayectos académicos tal como fue emitido en el Documento Rector del Comité Interinstitucional del PNF en Mecánica, aprobado por el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria (MPPEU) en el año 2008. De esta forma, la elaboración de una ruta metodológica para el desarrollo de los Proyectos Socio-Integradores (PSI) en el PNF en Mecánica dela UPTFAG, no supone una receta rígida a seguir; por lo que la presente relatoría ilustrativa constituye el reflejo de experiencias sostenidas en los últimos cinco (5) años de administración de este eje como unidad curricular. Si bien es cierto, que la misma requiere de interdisciplinariedad e intersubjetividad de manera extenso-aplicativa sobre la base de la teoría crítica, también le pueden ser incorporadas métodos complementarios que permitan dar una respuesta más precisa a lo que el entorno demanda, lógicamente en el campo de la ingeniería mecánica.

Metodología A la par del PNF en Mecánica, el cual se sitúa bajo el enfoque introspectivo-vivencial (Padrón, 2001), paradigma socio-cultural crítico (MPPEU, 2012), método investigaciónacción-participativa-transformadora (IAPT) (Sarrauteet al., 2011); el presente estudio guarda similar relación paradigmática por cuanto se trata de un aporte experiencial que reúne las vivencias aprendidas. Asume tres fases: I. Contexto, II. Reflexión, y III. Propuesta; siendo el entorno del PNF quien presenta los sujetos estudiados.

117

Desarrollo El desarrollo de esta senda metodológica supone algunos basamentos, ya que en el transcurso donde muchos docentes hemos puesto en práctica el tradicional esquema presentado por el Departamento de Currículo de la UPTFAG, nos hemos obligado a realizar varios cambios en su contenido, como parte de nuestros intentos por la apropiación más cónsona posible, según sea naturaleza de cada investigación de campo. En ella hemos notado que no existen proyectos iguales, como tampoco comunidades idénticas, y de la misma manera: secciones de estudiantes, profesores, tutores, líderes comunales, empresas, o instituciones que sean perfectamente semejantes como para recetar la única manera de abordarlos. Por lo que se emite, a través de la experiencia vivida, un conjunto arterial de ramificaciones conducen las pautas más importantes a considerar para desarrollar los proyectos del PNF. Así vemos que, la ruta se comprende de cinco (5) etapas que pueden asumir diferentes denominaciones tales como: partes, momentos, escenarios, capítulos (figura 1), etc., que dejan espacios parciales a la reflexión e implicación de cada estamento, en un proceso

formativo,

encuentros

dialógicos

(apalabrantes),

con

recopilación

informativa constante, siempre en el rol de actores participantes.

DESCRIPCIÓN DEL ESCENARIO

CONTEXTO REAL

SISTEMA TEÓRICO

SUSTENTOS EPISTÉMICOS

DESARROLLO

IMPLICACIONES TRANSFORMADORAS

Figura 1. Detalle general de ruta metodológica para proyectos del PNF en Mecánica. Fuente: Elaboración adaptada a partir de IUTAG (2011)

Como primera parte, la descripción del escenario (figura 2), que es un acercamiento e inserción de campo, donde estudiantes, comunidad, docentes, y otros actores confluyen en encuentros. Aquí se describen fotográficamente las impresiones visuales, se conversa, discute la búsqueda de datos e información pertinente hacia lo que se pudiere investigar y bajo qué condiciones podría encararse. Se comprende de momentos vivenciales para el entendimiento entre las distintas partes intervinientes. 118

Es imprescindible entender, que desde este primer escenario es posible el inicio de un proceso categorial donde se denoten aspectos emergentes, que luego irán modificándosepaulatinamente, terminológicamente mejorando, en el descubrir del aprendizaje por proyectos comunitarios (bien sea el caso comunidad de personas, o de empresas como emporio de explotación de recursos básicos).

DESCRIPCIÓN DEL ESCENARIO Inserción de Campo • • • • • •

Antecedentes (Origen, Creación, Historia) Identidad Organizacional (Visión, Misión, Valores) Aspectos Socio-Productivos, Tecnológicos, Económicos, Demográficos, Culturales Marco Legal y Reglamentario Ubicación Geográfica, Contexto Socio-Político Focalización de Posibles Proyectos

Recolección informativa

Categorías

Implicaciones parciales y reflexivas

Figura 2. Detalle Parte 1: Descripción del escenario. Fuente: Elaboración adaptada a partir de IUTAG (2011)

Consecuentemente, la maduración y selección del escenario (ideal, escogido, acordado, o asignado), conlleva a la evaluación minuciosa de la segunda parte, el contexto real (figura 3), el cual requiere del diagnóstico como principal valoración, y que de acuerdo a las experiencias sostenidas, puede ser enfocado en una de estas dos vertientes: diagnóstico participativo, en el caso que los estudiantes puedan tener un contacto directo y continuo con la comunidad foco de estudio; y diagnóstico rápido participativo, en el caso que los encuentros sean esporádicos o escasos. Luego de identificar y jerarquizar los problemas, se seleccionan conjuntamente aquellos a atender, se cuestionan las vinculaciones más importantes de manera relacional con el proyecto, se fijan propósitos, justificación, factibilidad, y viabilización. La recogida de 119

datos a partir de las voces de los mismos actores, resulta imprescindible al momento de determinar la intencionalidad indagatoria, lo que fortalece su legitimación. CONTEXTO REAL

Beneficios y Beneficiarios

• Diagnóstico Rápido Participativo • Diagnóstico Participativo

Factibilidades y Viabilización

Propósitos: • General • Específicos

Implicaciones parciales y reflexivas

Categorías

Identificación de Problemas Jerarquización y Selección de Problemas

Vinculaciones: Planes Nacionales, Regionales, Locales PNF en Mecánica Ingeniería Mecánica Áreas de Conocimiento Líneas de Investigación Recolección informativa

Figura 3. Detalle Parte 2: Contexto real. Fuente: Elaboración adaptada a partir de IUTAG (2011)

Al igual que en la parte anterior (descripción del escenario), en el contexto real conviene culminar crítica y reflexivamente lo encontrado, a la luz de nuevas categorías emergidas del acercamiento en profundidad logrado; para así iniciar el siguiente momento que es el sistema teórico (figura 4), el cual requiere de la revisión de referentes previos al proyecto, de la esquematización de las teorías vinculantes, así como de su despliegue para finalmente evaluar inter-teóricamente su incidencia en la investigación. Es de suponer, que esta confrontación corresponde con un proceso racional, que también permite la obtención de relaciones categoriales a partir del contraste con las anteriores sobrevenidas y las nuevas que se suscitan de la teoría evaluada. Sin olvidarnos, debe finalizar este capítulo con las implicaciones reflexivas parciales hasta el presente, y que de no ser así, se estaría debilitando uno de los cimientos donde se apoya la investigación crítica, la emisión de reflexiones continuas.

120

SISTEMA TEÓRICO

Referentes previos

Esquematización teórica

Implicaciones parciales y reflexivas

Relaciones categoriales

Despliegue de teorías asociadas Matriz de relaciones inter-teóricas

Figura 4. Detalle Parte 3: Sistema teórico. Fuente: Elaboración adaptada a partir de IUTAG (2011)

Seguidamente, se precisa una nueva fase denominada sustentos epistémicos (figura 5), los cuales precisan el enfoque, paradigma, y método a seguir del proyecto (introspectivo-vivencial, socio-cultural crítico, IAPT; respectivamente), y que además, requiere del camino ingenieril a recorrer. Es importante la ilustración mediante ruta metodológica, pero también la deliberación de un método de ingeniería que conlleve los aprendizajes propios de las ciencias de la ingeniería (en este caso, de la rama de ingeniería mecánica), de un plan de acción para la siguiente etapa, así como del diseño detallado (calculado, seleccionado, y representado por medios instrumentales o CAD; o del rediseño operacional), que revista las aplicaciones propias de los saberes en sí. También, ameritando el caso, de la implementación de métodos combinados o mixtos; sin dejar a un lado que deben ser contrastadas las experiencias de formación en esta etapa escritas categorialmente, así como la declaración de implicaciones reflexivas.

SUSTENTOS EPISTÉMICOS

Enfoque

Paradigma

Método

Implicaciones parciales y reflexivas Contraste categorial

Técnicas, Procesos, y Procedimientos asociados Ruta metodológica

Diseño detallado

Plan de Acción

Métodos en Ingeniería

Figura 5. Detalle Parte 4: Sustentos epistémicos. Fuente: Elaboración adaptada a partir de IUTAG (2011)

121

Por consiguiente, la ruta promulga una etapa de análisis y de ejecución de las actividades asociadas a la transformación, denominada desarrollo (figura 6). En unos casos, se levantan proyectos de mejora operativa que atienden a la productividad, la eficiencia del funcionamiento mecánico y socio-productivo de un determinado sistema que involucre tanto maquinaria como el recurso humano que allí labora en una determinada comunidad. Pero en la mayoría de las veces, nos hemos topado con proyectos de diseño y construcción de partes, dispositivos, mecanismos, y maquinarias como medio del proceso transformador. Entonces, es notoria la necesidad de desplegar las diversas especificaciones que se requieren para su manufactura metalmecánica.

Mejoras Operativas DESARROLLO

Productividad Operativa

Ejecución de Actividades Diseño y Construcción

Presentación y Discusión

Manuales

Implicaciones finales reflexivas

Estudio de Métodos

Evaluación Transformacional

IMPLICACIONES TRANSFORMADORAS

Especificaciones de Diseño Fabricación Metalmecánica

Pruebas

Documentación y Entrega Contrastes Propósitos-Categorías

Figura 6. Detalle Parte 5: Desarrollo / Parte 6: Implicaciones transformadoras. Fuente: Elaboración adaptada a partir de IUTAG (2011)

No obstante, en el diseño es importante contar con todas las herramientas suministradas en los diferentes saberes de cada unidad curricular, por lo que el diseño mecánico se comprende de una fortaleza no solo del PNF, sino en nivel institucional. Por otra parte, se deben reevaluar contrastivamente los objetivos o propósitos establecidos inicialmente para develar qué cambios se han manifestado a lo largo del proyecto, y qué motivos suponen ahora sus posibles modificaciones; así como es 122

importante, declarar los resultados de los procesos de categorización emergente a que han llegado con la investigación. En cuanto a la última etapa, implicaciones transformadoras (en figura 6), conviene describir los resultados de la transformación comunitaria, fin último de la IAPT; por lo que es justo evaluar su trascendencia, resultados finales, uso y aplicabilidad dentro de la comunidad como nuevo instrumento, modificaciones conductuales, posibles nexos con otros proyectos a asociarse, manejo de documentos (manuales de operación y mantenimiento), entre otras acciones. Debe ser presentado públicamente, expuesto ante tribunal arbitrado (jurados evaluadores), con participación de la comunidad.

123

Conclusiones Al principio, en la inicialización de la relatoría, se manifestó que la elaboración de una ruta metodológica para los PSI en el PNF en Mecánica de la UPTFAG (MPPEU, 2008) no debe corresponderse con recetas, procedimientos rígidos, ni mucho menos acciones a ejecutar de igual manera para todos los casos. Es casi imposible contar con proyectos netamente idénticos. Por lo que cada uno reviste una forma muy particular de guiarse. En este sentido, la ruta expuesta no es, ni será, la única forma cartesiana. Esto ha sido, la experiencia vivida conjuntamente con estudiantes y comunidades la que ha permitido resumir ilustrativamente el “aprender”, pero el mismo nos dice que no en todos los casos será igual su abordaje y desarrollo. Pueden incorporarse otros enfoques, criterios, métodos, y manera de focalizarse. Con visión local, pueden asociarse las posturas de exponentes de la talla de Paulo Freire, Boaventura de Sousa Santos, o de Simón Rodríguez a la visión aleccionadora de cada encuentro, de cada “vivir” de los proyectos, en su énfasis por lograr un mejor medio social para nosotros como seres humanos y para el mundo. Ha sido distinto, el plasmar este abordaje ilustrativo “enrutado”; sin embargo, conviene manifestar que atiende a lineamientos que han servido de guía en el transcurrir de los PSI de los PNF, también emitidos por el MPPEU para las Instituciones de Educación Universitaria de nuestro país. Finalmente, esta investigación representa un esfuerzo de unión de saberes entre docentes, quienes hemos llevado la alta responsabilidad de enseñar, bajo nuevas modalidades de estudio en amplios acercamientos a los diferentes espacios que nos rodean comunal, social, empresarial, cultural, industrial, e institucionalmente; para proponer y fortalecer nuestro entorno, para atender necesidades y requerimientos que demanda la región falconiana; en aportes bajo una nueva forma de concebir la ingeniería mecánica socialmente.

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CienciaMatria. Revista Interdisciplinaria de Humanidades, Educación, CienciayTecnología. AñoIII.VolIII.N°4. Enero - Junio, 2017 Hecho el depósito de ley: pp201602FA4721 ISSN: 2542-3029 Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda (UNEFM). Santa Ana de Coro Venezuela

Referencias IUTAG (2011). Estructura de los Proyectos Socio-Integradores en los Programas Nacionales de Formación. Departamento de Currículo. Instituto Universitario de Tecnología Alonso Gamero. Aprobado en Consejo Directivo. Coro, Venezuela. MPPEU. (2008). Documento Rector del PNF en Mecánica. Ministerio de Educación Superior. Vice-Ministerio de Políticas Académicas. Caracas, Venezuela. MPPEU. (2012). Lineamientos para el desarrollo curricular de los PNF. ViceMinisterio de Desarrollo Académico. Dirección General de Currículo y PNF. pp. 12. Caracas, Venezuela. Padrón, J. (2001). La Estructura de los procesos de investigación. En: Educación y Ciencias Humanas. Año IX, Nº 17. UNESR. pp. 33-54. Caracas, Venezuela. Sarraute, M.; LoPriore, I. y Díaz, J. (2011). Fundamentos teóricos, éticos y políticos para la transformación curricular universitaria en y desde la revolución cultural. Vice-Ministerio de Desarrollo Académico. Dirección General de Currículo y PNF. pp. 3-20. Caracas, Venezuela.

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LA INNOVACION COMO PROCESO GENERADOR DE VALOR DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES Yenny Isabel Polanco González Santa Ana de Coro, Estado Falcón Venezuela Apartado 4101. E-mail: yennypol@gmail.com. Ing. en Computación (URBE). Magister en Gerencia de Proyectos Industriales (URBE). Participante del Programa Doctoral Ciencias Gerenciales (UNEFA)

Recibido: 06 de marzo de 2016 Aprobado: 06 de mayo de 2016 RESUMEN En el artículo se pretende reflexionar sobre innovación y las distintas orientaciones que ésta puede presentar de acuerdo al contexto en donde se encuentre enmarcada. Los tipos de innovación y la importancia que tiene en las organizaciones, incluyendo la universidad como espacio creador de innovaciones para el desarrollo del entorno y el bienestar social. Se plantean además las consideraciones que repercutirán en la concreción de la innovación, destacando la importancia del capital humano, recurso, tecnologías, y valor del proceso de innovación. Asimismo se observan coincidencias entre distintos autores con respecto a la necesidad del establecimiento de políticas que permitan mantener la innovación dentro de la cultura de las organizaciones, el establecimiento de estrategias para poder alcanzarla y el reconocimiento del valor de la innovación para la difusión y aplicación del conocimiento. La metodología utilizada fue la revisión documental y lectura crítica de distintas fuentes bibliográficas. Palabras Clave: innovación, universidad, proceso de innovación ABSTRACT The intention of this articleis to reflect on innovation and different directions that it may have according to the context in which this be framed. The types of innovation and the importance in organizations, including the university, as a creator space of innovations for the environment development and social welfare. The considerations that will affect the realization of innovation,highlightingthe importance of human capital, resource, technology, and value of the innovation process.It is possible to observe matches between some authors, also observed regarding the need to establish policies to sustain innovation within the culture of 126

organizations, establishing strategies to reach and recognition of the value of innovation for the dissemination and application of knowledge. The methodology used was the document review and critical reading of different bibliographical sources. Keywords: innovation, university, innovation processKeywords: innovation, university, innovation process Introducción En el presente artículo, de tipo documental,

se pretende reflexionar sobre el

proceso de innovación, el alcance que tiene dentro de las organizaciones y la importancia del desarrollo de la innovación para generar valor tanto de procesos como de productos o servicios. Además se presentan los distintos tipos de innovación y lo que se requiere para que ésta pueda ocurrir, así como la importancia de generar y compartir conocimiento desde la ciencia, es decir, desde la investigación. En este sentido, cabe destacar que la innovación se puede evidenciar en cualquier espacio, ya sea en el ámbito industrial, organizacional, educativo o social, y para su desarrollo es esencial

considerar una serie de elementos que van desde

tecnología y herramientas hasta capital humano, además de la disposición a innovar,

que

implica

fundamentar

las

actuaciones

públicas

privadas

estimuladoras de la innovación como fuente de desarrollo económico e incremento en la calidad de vida.

innovacion

como

proceso

generador

valor

dentro

las

organizaciones Desde distintos contextos se ha considerado la innovación como un factor determinante en el éxito de las organizaciones, muchas veces concebida desde la investigación y el desarrollo, puede ser entendida, según Mulet (2014)como todo cambio basado en conocimiento que genera valor para la empresa, o como lo expresa Rodríguez et al (2008) la innovación es el resultado de un largo proceso 127

histórico… que en un momento crítico cambian el signo de la tendencia, la dirección de un proceso, la calidad de un producto o la técnica de un procedimiento. En este sentido, es imperativo realizar una breve mirada retrospectiva del abordaje de la innovación, donde el conocido economista austríaco Joseph Schumpeter, en 1911, fue de los primeros en considerar el papel central de la innovación en el desarrollo económico, para lo cual Álvarez y Estévez (2012) consideran que la primera tipología de las innovaciones se debe a Schumpeter, enmarcadas en las siguientes categorías: 

La introducción de un nuevo bien o de una nueva cualidad (mejora) en un bien (innovación de productos).



Un nuevo método de producción que no precisa fundarse en un descubrimiento nuevo desde el punto de vista científico (innovación de procesos).



La apertura de un nuevo mercado.

 La aparición de una nueva fuente de aprovisionamiento de materias primas o de bienes semimanufacturados. 

La creación de una nueva organización de cualquier industria.

En 1973, según Álvarez y Estévez (2012), Tinnesand realizó un estudio que incluyó el análisis de 180 publicaciones con la finalidad de indagar qué se interpretaba por innovación. Los resultados del mismo arrojaron lo siguiente: • La introducción de una nueva idea: 36% • Una nueva idea: 16% • La introducción de una invención: 14% • Una idea diferente de las ideas existentes: 14% • La introducción de una idea disruptiva del comportamiento predominante: 11% 128

• Una invención: 9% En una definición plasmada en un documento de la Comisión Europea se precisa que la innovación consiste en producir, asimilar y explotar con éxito la novedad en los ámbitos económico y social (COM, 2003:7) y se remite a otro de los instrumentos que emite dicha organización, en el que se considera a la innovación como la renovación y la ampliación de la gama de productos y servicios, y de los mercados asociados; la instauración de nuevos métodos de producción, suministro y distribución; la introducción de cambios en la gestión, la organización del trabajo, así como en las condiciones de trabajo y las calificaciones de los trabajadores. Los trabajos de Schumpeter, el estudio realizado por Tinnesand en 1973, las definiciones de la Comisión Europea y las caracterizaciones precedentes, permiten apreciar que la relación de la innovación con el surgimiento de una nueva idea es evidente en todos los casos, aunque con posterioridad ha ido ganando relevancia el adjetivo “mejorado”, con lo que se enfatizan dos aspectos importantes sobre la innovación: el referido a la introducción de una idea nueva y el relacionado con la mejora en productos, procesos, tecnologías y servicios. Cabe destacar que la innovación siempre ha estado asociada a la tecnología, sin embargo, hoy en día se pueden observar nuevas definiciones de la innovación sin que necesariamente se asocien a elementos técnicos, ya que se puede considerar la innovación como un proceso de aprendizaje a través del cual se genera un flujo de nuevos conocimientos, competencias y capacidades. Sobre este particular, El Manual de Oslo (2015) distingue cuatro tipos de innovación: innovaciones de producto, innovaciones de proceso, innovaciones comerciales e innovaciones organizativas. Es importante reseñar que las innovaciones de producto implican la incorporación de un bien o servicio nuevo o significativamente mejorado en sus características o en sus usos posibles. Este tipo de innovación explica que los nuevos productos conllevan cambios desprendidos de conocimientos y tecnología existente. Por otro lado, las 129

innovaciones

de procesos se orientan a la introducción de un método de

producción o de distribución nuevo o significativamente mejorado. En muchos casos, se persigue disminuir costos de producción o distribución o producir productos nuevos o mejorados. El Manual de Oslo (2005) destaca además, que se distinguen las innovaciones comerciales como aquellas que representan cambios significativos en las estrategias comerciales mientras que, las innovaciones organizativas vienen a ser representadas por un nuevo método de organización aplicado a las prácticas de negocio, a la organización del trabajo o a las relaciones externas de la empresa. Por otro lado, la necesidad de abordar la innovación en todas sus dimensiones se pone en evidencia al observar el número de empresas que, para mantener el éxito y el liderazgo en el mercado, han puesto el énfasis en las innovaciones organizacionales para la comercialización de sus productos a través de cambios en la estrategia y en la estructura organizacional apoyados en la creación de redes entre sus unidades y así poder proporcionar una respuesta más coherente a las necesidades del mercado. Aunado a esto, se plantea el hecho de que El manual de Oslo (2005) considera un cambio importante, que

es la eliminación de la palabra „tecnológica‟ de las

definiciones de innovación. El uso de la palabra „tecnológica‟ puede crear confusión, ya que muchas empresas de servicios podrían interpretarla como el “uso de plantas y equipo de alta tecnología incorporada” y de este modo no identificar, con esta definición, muchas de sus propias innovaciones de producto, servicios y proceso. Por su parte, es conveniente destacar las innovaciones en el campo social, las cuales surgen frecuentemente en circunstancias desfavorables, en contextos donde el mercado no ha respondido adecuadamente a las necesidades y demandas de la población. En ese sentido, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, OCDE, (2010), orienta su planteamiento al hecho de que la gente debe estar habilitada para innovar, expandiendo el término al capital 130

humano, siendo éste considerado como la esencia de la innovación. Habilitar a la gente para innovar depende de una educación apropiada; así como, del desarrollo de aptitudes de amplia cobertura que complementen la educación formal. Es aquí donde juegan un papel fundamental las instituciones de educación universitaria, ya que son nodos esenciales del sistema de innovación; ambos producen y atraen el capital humano necesario para innovar. Estas instituciones actúan como puentes indispensables para la transferencia de la innovación al entorno, a la comunidad, con el fin de impulsar el desarrollo local, regional y nacional. Es imprescindible identificar la función de las universidades en la iniciativa de la innovación, esto implica la incorporación de competencias y el componente emprendedor en la formación de los estudiantes. En ese sentido, Hitt et al (2007) afirma que la innovación viene a concretarse como función específica del emprendimiento, indistintamente de que se trate de un negocio existente, una institución de servicios públicos o una nueva empresa iniciada de manera individual. Sugiere además que la innovación es “el medio con el cual el emprendedor puede crear nuevos recursos que producen riqueza o dotar a los recursos existentes de un mayor potencial para generar riqueza” [2007:408]. De allí que

el emprendimiento, y las innovaciones que resulten de éste, son

importantes tanto en las empresas, grandes o pequeñas, el sector privado y público y el desarrollo social. En ese de orden de ideas es evidente la estrecha relación de la Innovación, la universidad y el emprendimiento. Entre los aspectos que se han destacados se encuentran: el desarrollo del capital humano, el emprendimiento como factor clave en la innovación y la universidad como generador de la innovación.

fundamental reseñar que la ciencia aún se considera un elemento primordial de la innovación, aunque ésta abarca mucho más que I&D, incluyendo el ámbito académico, el cuál

se encuentra inmerso en el desarrollo de la ciencia y

conocimiento. Es así como se observa que la innovación es un proceso multidisciplinario e interactivo que supone la colaboración de una red de 131

participantes, instituciones y usuarios, que parten de investigaciones y estudios para determinar los objetivos, el alcance, el ámbito, y el impacto desprendido de los productos de innovación. Estos y otros cambios en el proceso de innovación constituyen un desafío para las instituciones universitarias existentes. Las políticas de desarrollo de la innovación deben dejar atrás la centralización en la I&D y en tecnologías específicas, en búsqueda de un método más sistémico que tenga presente todos los factores y participantes que influyen en el desempeño de la innovación. El objetivo no debe ser la innovación como tal; sino su aplicación para mejorar la vida de la gente y de la sociedad en general. En este punto se pretende profundizar sobre lo que se requiere para que la innovación se pueda presentar. Al respecto Mulet (2014), plantea que la innovación debe estar fundamentada en la cultura de la organización, y reflejarse en sus hábitos, valores y conocimientos que permitan establecer los procesos de transformación del conocimiento en productos, procesos o

servicios. De igual

manera, es necesario que exista una estrategia para la innovación desde donde se desprenda una planificación que guíe el proceso, es decir, ver la innovación como una operación donde se transforma el conocimiento en beneficios con la participación de personas, medios y herramientas organizados en procesos. El autor explica además, que la condición más específica de la innovación es la valorización de sus resultados, dado que existen riesgos que implican una gran cantidad de recursos y se trabaja con frecuencia sin experiencias previas. Por esto es muy importante que la organización tenga la convicción de dar y demostrar valor para lo que se está obteniendo del proceso de innovación. La innovación contribuye a que la empresa aparezca frente al potencial cliente como atractiva y eficiente, y es una manera de capitalizar los resultados de los procesos innovadores. Se debe añadir, que en todo proceso de innovación es necesario un seguimiento, de manera que se pueda controlar hacia dónde van los

132

procesos con riesgo para su eventual corrección,

y una comunicación, tanto

interna como externa de lo que está ocurriendo. Lo planteado por Mulet (2014) se puede evidenciar en la universidad, donde, a partir de investigaciones se plantean soluciones concretas a problemas concretos que conllevan a materializar la innovación. Cómo se había descrito anteriormente, son varios los partícipes en este proceso, incluyendo recurso humano, infraestructura y tecnología. En este sentido, se debe profundizar la atención, en este tipo de instituciones, a todos aquellos aspectos fundamentales en el desarrollo de la innovación, estableciendo políticas que brinden a los investigadores lo necesario para concretarlo. Para ello, la evaluación es indispensable en aras de aumentar la eficacia y la eficiencia de políticas con el fin de promover la innovación y generar bienestar social, tal como lo plantea la OCDE (2010). Se necesitan medios de evaluación perfeccionados que reflejen la ampliación de la innovación, junto con mejor información sobre el resultado de la evaluación en la formulación de políticas. Esto también exige una mejor medición de la innovación, incluidos sus resultados y sus efectos. Por esto es sumamente importante que la innovación se encuentre arraigada en la naturaleza de la institución, que existan las estrategias para alcanzarla y reconocer, por el riesgo que ésta implica frecuentemente, el valor y la importancia de la innovación, identificando claramente a quién va dirigida, si se cumplen o no las expectativas, cuál es el impacto a corto, mediano y largo plazo, y continuar investigando que otros beneficios pueden desprenderse de la innovación. Por otro lado, Pérez (2000), sugiere que es necesario extender el espectro de actores en la producción de innovaciones, y que la mejora continua, ya sea de productos, servicios o procesos, debe convertirse en el patrón de conducta de todos, desde la alta gerencia y los especialistas hasta el personal de mantenimiento. Es imperativo para todos los individuos aprender a analizar

133

procesos, a identificar modos de mejorarlos reduciendo costos y esfuerzos y a adaptarlos a condiciones específicas incluso cambiándolos radicalmente. Las instituciones de educación, a juicio de Pérez (2000), deben incluir la introducción de estos hábitos como un elemento clave al igual que los programas de

capacitación

entrenamiento.

Promoviendo

esta

manera

una

transformación, un cambio cultural para quienes estén involucrados en los sectores de industria, gobierno y educación. Al respecto, las comunidades científicas y tecnológicas, enmarcadas en las universidades donde se cuenta con personal investigador y científico altamente calificado, pueden hacer una significativa contribución social convirtiéndose en impulsoras de un cambio social generalizado hacia la innovación. En este sentido, se persigue en el ámbito de la universidad ampliar políticas que permitan

promover la innovación además de la ciencia y la tecnología,

reconociendo que la innovación implica inversiones en activos intangibles y de participantes. De igual forma se debe prestar atención a las políticas de educación y capacitación adaptadas a las necesidades de la sociedad actual, procurando habilitar a la gente en toda la sociedad de manera que desarrollen la creatividad, participe en la innovación y se beneficie de sus resultados. Asimismo, es necesario reconocer, el papel fundamental de la investigación científica en el desarrollo de la innovación y proporcionar los cimientos de la innovación futura, buscando mejorar además los mecanismos que promuevan la difusión y aplicación del conocimiento. Es importante ampliar el alcance de la innovación, incluyendo las capacidades organizacionales, gerenciales y sociales, tal como lo afirma Pérez (2000), resaltando además que las disciplinas científicas, técnicas y sociales deben estar abocadas a la resolución de necesidades y problemas vinculada al mejoramiento de la calidad de vida de la población. Para ello hace falta contribuir a la eficiencia y calidad de los servicios públicos y, en general, cubrir un espectro mucho más amplio de terrenos de acción para el desarrollo e incorporación de innovaciones. 134

Desde la perspectiva de Drucker (1999), las instituciones tienen que asumir la gerencia y el liderazgo en materia de innovación y deben estar dispuestos a correr riesgos; para esto la primera necesidad es liberar los recursos e invertirlos en las mejoras continuas de la organización, de esta manera transformarlas y generar innovación en los productos y servicios, incorporando cambios fundamentales. El autor subraya que la innovación no está exenta de riesgos, pero si se basa en lo que ya ha sucedido, es decir, los acontecimientos y resultados conocidos, será menos arriesgado que abstenerse de innovar. Otra idea que plantea Drucker (1999) es que no se producirán innovaciones sino se premia o estimula satisfactoriamente a los innovadores, dejando claro que debe existir un equilibrio entre cambio y remuneración, de allí la importancia de las remuneración, el reconocimiento y los premios (1999:231). Este aspecto está relacionado con los trabajadores del conocimiento, donde la productividad exige cambios, no solamente de parte del trabajador como individuo sino de toda la organización. Quienes trabajen con el conocimiento tendrán más de un empleador, tendrán que prepararse para más de un cargo, un trabajo, una carrera, incorporando además la interdisciplinariedad en la innovación y desarrollo tecnológico.

Consideraciones Finales. La innovación durante el transcurso de las décadas ha ido cambiando su significado, tan profundo como orientarse en sus inicios casi exclusivamente al desarrollo industrial y tecnológico, hasta la enmarcada en los trabajadores del conocimiento y de las innovaciones organizacionales. Se vislumbra entonces que la innovación se organiza en nuevas categorías, de acuerdo a estudios recopilados en el Manual de Oslo (2005), siendo éstas las innovaciones de producto, innovaciones de proceso, innovaciones comerciales e innovaciones organizativas.

135

Se considera además la innovación social, que se manifiesta en escenarios donde las organizaciones no han dado respuesta satisfactoria a las necesidades y demandas de las comunidades, siendo la educación un eslabón fundamental en este proceso. En este sentido, se resume que la innovación no es más que una operación donde el conocimiento es transformado en beneficios, conjuntamente con la participación de los individuos, medios y herramientas organizados en procesos. Por otro lado, es necesario que las universidades den apertura a todos los actores sociales y movilizar los investigadores a los sitios de trabajo donde los resultados de su trabajo son utilizados. Estas actitudes son el resultado de una ausencia de espacio y de lenguaje común entre ambos contextos, por ello es necesaria la colaboración frecuente, a partir de proyectos conjuntos. Por tanto, el propósito de la innovación generada desde las instituciones de educación universitaria no debe ser la innovación como tal; sino su aplicación para mejorar la vida de la gente y de la sociedad en general. En este sentido, las instituciones tienen que asumir la gerencia y el liderazgo en materia de innovación y deben estar dispuestos a correr riesgos; dejando claro que debe existir un equilibrio entre cambio y remuneración, de allí la importancia de las remuneración y el reconocimiento dirigido a los innovadores. Cambios, conocimiento transformado en bienestar social, nuevas categorizaciones de innovación, disposición a correr riesgos, innovación desde el emprendimiento, participación de todos los individuos de la organización, apertura de las universidades y fortalecimiento en los programas de formación para la innovación; son tópicos que observaremos en las instituciones por un tiempo sostenido, y que se deberán afrontar desde las organizaciones para el desarrollo de las regiones.

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Referencias Bibliográficas Drucker, Peter (1999). Los desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI. Copyright 1999 para Colombia, Venezuela, Ecuador y Perú por editorial Norma S.A. Bogotá Colombia. Escobar Rodríguez Alberto Manuel, Cedeño Betty Estévez (2012). La innovación entre dos manos: la invisible del mercado y la visible del estado. RevistaTrilogía Nº6, ISSN 2145-4426. Hitt Michael A., Ireland R. Duane, Hoskisson Robert E. (2007). Administración Estratégica, Competitividad y Globalización. Conceptos y Casos.Mexico D.F., Mexico: CengageLearning Editores. Mulet Meliá Juan (2008). La innovación, concepto e importancia económica. Sexto Congreso de Economía de Navarra, España. OCDE (2010). Estrategia de innovación de la OCDE (Organización para la cooperación y Desarrollo Económico): llevarle ventaja al mañana. Paris, Francia. Unidad de derechos y traducciones de la OCDE. Manual de Oslo (2005). Directrices para la recogida e interpretación de información relativa a innovación. Comunidad de Madrid, Consejería de Educación Dirección General de Universidades e Investigación. Pérez Carlota (2000). Cambio de Paradigma en la Política de Ciencia y Tecnología. Foro para la Cooperación Sur-Sur en CyT, Gobierno de la República de Corea. Seúl, febrero de 2000. Rodríguez Herrera Adolfo, Alvarado Ugarte Hernán (2008). Claves de la innovación social en América Latina y el Caribe. Santiago de Chile: Libros de la CEPAL.

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PENSAR LA INTERDISCIPLINARIEDAD COMO DIÁLOGO DE RACIONALIDAD ABIERTA. Yzaimar G. Colina D. Santa Ana de Coro, Estado FalcónVenezuela, Apartado 4101.Correo Electrónico: izacoli@gmail.com Ingeniero en computación. URBE. Maestría en Docencia para la Educación Superior. UNERBM. Participante del programa doctoral en Ciencias Gerenciales. UNEFA Recibido: 30 de marzo de 2016 Aprobado: 21 de abril de 2016 RESUMEN El objetivo del presente artículo tiene como propósito explorar diversas fuentes bibliográficas en relación a la interdisciplinariedad como dialogo de racionalidad abierta desde la perspectiva compleja de Edgar Morín, quien sostiene que cuando se trata de observar al hombre se deben asociar distintas disciplinas con la finalidad de iluminar un mismo objeto desde puntos de vistas distintos. Se trata de un estudio de naturaleza documental, que se desarrolla a partir de las técnicas de análisis de contenido y fichas de resumen practicado a los textos y artículos científicos que asumen la interdisciplinariedad como estrategia dialógica dentro de los estudios de complejidad. Entre las fuentes consultadas se destacan, Morin (2002), García (2006), González y Rueda (2008), entre otros. Se concluye que la interdisciplinariedad es el espacio donde es posible que converjan distintas disciplinas con el fin de organizar el conocimiento a través de un diálogo dinámico, abierto y auto organizado, donde los métodos utilizados en una disciplina se transfieren a otras para atender la realidad compleja, incierta e imprevisible que caracteriza el mundo actual. Es un trabajo interdisciplinario que implica cuatro pasos esenciales: 1) La búsqueda de la horizontalidad disciplinaria. 2) El desarrollo de conceptos conectivos, 3) La mutua interrogación y 4) La construcción de un marco común. Palabras clave: Interdisciplinariedad, racionalidad abierta, diálogo, complejidad, trabajo interdisciplinario.

138

ABSTRACT The aim of this article is to explore various literature sources regarding interdisciplinarity as dialogue open rationality from the complex perspective of Edgar Morin, who argues that when it comes to observing the man must associate different disciplines in order to illuminate the same object from different points of view. It is a documentary study of nature, developed from the techniques of content analysis and summary sheets practiced texts and scientific articles that assume interdisciplinarity as dialogic strategy within studies of complexity. Among the sources are highlighted, Morin (2002), Garcia (2006), Gonzalez and Rueda (2008), among others. It is concluded that the education is the space where it is possible to converge different disciplines in order to organize knowledge through a dynamic dialogue, open and self-organized, where the methods used in a discipline are transferred to others to address the complex reality uncertain and unpredictable that characterizes today's world. It is an interdisciplinary work that involves four essential steps: 1) The pursuit of disciplinary horizontality. 2) The development of connective concepts, 3) Mutual interrogation and 4) The construction of a common framework. Keywords: Interdisciplinarity, interdisciplinary work.

open

rationality,

dialogue,

complexity,

Introducción La interdisciplinariedad nace como reacción contra la excesiva especialización que prevalece en el desarrollo de la ciencia contemporánea. Tal especialización conduce a una fragmentación de los problemas de la realidad, al aumentar progresivamente dicha fragmentación, no sólo se parcializa el estudio hasta perder contacto con el problema original, sino que el propio investigador, adquiere una perspectiva de los problemas que torna imposible realizar el trabajo para interpretar una realidad compleja. Un campo interdisciplinario es un campo de estudio que cruza los límites tradicionales entre varias disciplinas académicas o entre varias escuelas de pensamiento, por el surgimiento de nuevas necesidades. La interdisciplinariedad no emerge espontáneamente poniendo juntos a varios especialistas, con esta solución el problema queda intacto, de allí la necesidad de tener apertura de pensamiento para actuar en colectivo, y reconsiderar la organización del pensamiento.

Al respecto Morin (2002.p.117), refiere que Jacques Labeyrie 139

sugiere el teorema siguiente: “cuando no se encuentra una solución dentro de una disciplina, la solución viene de afuera de la disciplina” Desde esta perspectiva, se considera que es la propia sociedad la que ha impulsado a encontrar soluciones a problemas complejos desde la complejidad. En este sentido, la metodología del trabajo interdisciplinario ha constituido una lógica dentro de la complejidad, al responder a la necesidad de lograr la integración de los elementos de análisis provenientes de tres fuentes, según García (2006): i) El objeto de estudio, entendido como un sistema complejo; ii) El marco conceptual, que abarca los estudios disciplinarios y iii) Las características del estudio de un sistema complejo, sus conceptualizaciones y metodologías. Se infiere de lo anterior, que hoy en día la realidad es compleja lo que obliga a la ciencia a estudiar la sociedad como un todo y al individuo con sus valores y normas. Esto conduce a derribar barreras tradicionales entre disciplinas, buscar la manera de volver a unir lo que por tiempo ha estado separado, y concebir una nueva postura en el tratamiento de la ciencia que, a partir de enfoques interdisciplinarios, permiten crear estructuras epistemológicas diferentes en las ciencias que le son inherentes al estudio de las sociedades. En este sentido, el presente artículo tiene como propósito explorar diversas fuentes bibliográficas en relación a la interdisciplinariedad como diálogo de racionalidad abierta desde el pensamiento complejo. Se trata de un estudio de naturaleza documental, que se desarrolla a partir de las técnicas de análisis de contenido y fichas de resumen practicado a los textos y artículos científicos que asumen la interdisciplinariedad como estrategia metodológica dentro de los estudios de complejidad. Entre las fuentes consultadas se destacan, Morin (2002), García (2006), González y Rueda (2008), entre otros. La importancia del artículo se debe a la relevancia que brinda al ámbito de la ciencia, ya que la interdisciplinariedad y el pensamiento complejo constituyen temas novedosos en los estudios de las ciencias humanas y sociales actualmente; la idea consiste en aportar a la discusión teórica de este foco central. Igualmente, 140

su relevancia está dada en las bondades que ofrece la interdisciplinariedad, orientado desde una visión del pensamiento complejo. Por otro lado, la propuesta interdisciplinaria debe ser concebida como un territorio de racionalidad abierta en los procesos de investigación, donde se pongan de manifiesto el conjunto de estrategias

que se construyen a medida que se

devuelven las acciones, las teorías y prácticas para abordar el conocimiento fundamentado en la participación e interacción de distintas disciplina, y así llegar a la construcción de un marco común, todo esto enmarcado desde la racionalidad abierta, creando espacios dialógicos como fundamento de los procesos de investigación, evitando que el conocimiento se vuelva a encerrar

en una

disciplina.

interdisciplinariedad

como

diálogo

racionalidad

abierta

contraposición a la organización disciplinaria Convienen iniciar la discusión aclarando la noción de organización disciplinar, según Morin (2002), la disciplina es una categoría organizadora dentro del conocimiento científico, instituye en éste la división y la especialización del trabajo, responde a la diversidad de dominios que recubren las ciencias. El conocimiento científico se enfrenta a la contradicción de un saber totalitario y extremadamente especializado, caracterizado por un discurso particular, con un método específico en torno a un objeto determinado.

Al respecto Kjolsteh(1988:52) define la

disciplina apartirdecuatro elementosa saber:

a) definición de su objeto, b)

determinación de una metodología, c) delimitación de las hipótesis, d) formulación de una metodología particular autónoma. La organización disciplinaria se instituyó en el siglo XIX, especialmente con la formación de las universidades modernas, luego se desarrolló durante el siglo XX con el surgimiento de la investigación científica. Se considera entonces, que las disciplinas tienen una historia: nacimiento, institucionalización, evolución; esta historia se inscribe en la de la universidad, que a su vez está inscrita en la historia 141

de la sociedad, de allí que no es suficiente encontrarse en el interior de una disciplina para conocer todos los problemas concernientes a ella misma. Por otra parte, Morin (2002) establece que, la organización disciplinaria implica al mismo tiempo un riesgo de hiperespecialización del investigador y un riesgo de cosificación del objeto estudiado, pues se corre el riesgo de olvidar que éste ha sido extraído o construido. De esta manera, la hiperespecialización impide ver lo global y lo esencial, se encierra en ella misma sin permitir su integración en un problemática globalizada en una concepción de conjunto del objeto del cual solo considera un aspecto o una parte. La barrera disciplinaria, su lenguaje y sus conceptos propios excluyen a la disciplina en relación con las otras y en relación con los problemas que competen a las disciplinas. De hecho, los yo disciplinares son muy fuertes; por lo tanto, se necesita apertura, de allí que algunas concepciones científicas han mantenido su vitalidad porque se han negado al encierro disciplinario. Es imperante que la disciplina asuma una forma de conocimiento que le permita coexistir con otras miradas frente a un mismo objeto de estudio en este mundo globalizado. El actual proceso de globalización supone también nuevos desafíos y han surgido varias propuestas desde una perspectiva de ética universal, y el necesario respeto de la interculturalidad.La Bioética ha supuesto desde su inicio una propuesta práctica de principios éticos racionales, desde donde se ha insistido en el respeto a las disciplinas. Ante esto, Maliandi (2006) –desde su ética dialógica basada en la idea de lasuperación de los conflictos- se pregunta si es posible una ética de la globalización, ya que urge superar la ruptura entre la ciencia y la tecnología, de una parte, y las humanidades, de otra. Por otra parte Potter (1998), reflexiona pidiendo que “… piensen la bioética como una nueva ética científica que combina la humildad, la responsabilidad y la competencia, que es interdisciplinaria e intercultural y que intensifica el sentido de la humanidad”. La realidad actual se diferencia por la complejidad de los fenómenos y por el mundo globalizado que se vive; por consiguiente, el desafío de la complejidad es 142

la posibilidad de separar los componentes que constituyen un todo, pues se está ante un tejido interdependiente, interactivo e inter-retroactivo entre las partes y el todo, el todo y las partes. Es por ello, que nace la necesidad de incluir un diálogo interdisciplinario que logre integrar y restaurar los fragmentos del conocimiento científico disperso en las distintas disciplinas de la especialización y que a su vez rebase el monólogo disciplinar; se trata de“un diálogo que no se limita solo al encuentro de disciplinas sino que opera una síntesis entre los métodos utilizados, las leyes formuladas y sus aplicaciones, lo que constituye un método interdisciplinario” (González y Rueda, 2008). Por lo tanto, se requiere de una progresión del saber dialécticamente, de tal manera que permita aprehender la realidad sobre la base del conocimiento de los fenómenos, de los objetos y de sus relaciones de forma más integrada y coherente. Las disciplinas están totalmente justificadas intelectualmente, a condición de que mantengan un campo de visión que reconozca y conciba la existencia de vínculos y solidaridades, con el fin de hacer posible la articulación de saberes y la configuración de nuevos campos de investigación, en la búsqueda de una nueva relación con el conocimiento y una redefinición del propio objeto investigado. De allí que, el pensamiento complejo está presente en todas partes. Al respecto, Morin,(1999) plantea que el tema de la complejidad no se ha debatido como los postulados de Lakatos, Popper o Kuhn sobre la cientificidad o la falsedad. Señala además que, uno de los primeros postulados de la complejidad es el escrito por Weaver, quien colaboró con Shanon en la formulación de la teoría de la información, con su trabajo Science and complexity, publicado en Scientific American de 1948. Sin embargo, los estudios referentes a la complejidad, en su gran mayoría reflexionan sobre la complejidad desorganizada, principalmente en los dominios físicos, teóricos y sistémicos; se hace necesario trasladarlo al plano de las ciencias humanas y sociales.

143

Morin (1996) concibe al pensamiento complejo como la necesidad del hombre de asumir la propia experiencia del conocimiento de manera multifacética para comprender y articular los diversos aspectos de la realidad bio-antro-po-social. Definitivamente

desde

complejidad

que

construyen

territorios

interdisciplinarios capaces de responder a los intereses tanto individuales como colectivos y permite comprender de manera más consciente la realidad. Al respecto Morin (1996:24) plantea “si la complejidad no es la clave del mundo sino un desafío que afrontar, el pensamiento complejo no es aquél que evita o suprime el desafío, sino aquél que ayuda a revelarlo e incluso, tal vez a superarlo” Muchos intentos se han hecho en estudiar las ciencias sociales y humanas desde los diferentes saberes disciplinares, pero este encierro disciplinario no está dando respuesta al mundo globalizado y complejo declarado anteriormente que vive la sociedad. Esta razón ha motivado la integración de disciplinas, lo que dio origen a la interdisciplinariedad como campo o método dentro de los estudios de complejidad creciente (García,2006). Se entiende por interdisciplinariedad un acto dialógico entre las ciencias, disciplinas, saberes, el cual se manifiesta de forma, dinámica, abierto y auto organizado, donde los involucrados logran explorar, desarrollar y comprender las interacciones entre las diferentes disciplinas, dándose así una aprehensión de saberes. Diálogo de saberes que exige dos condiciones esenciales: por un lado, busca rebasar la herencia cultural del monólogo disciplinario; por el otro, generar operaciones de sentido, desarrollo de proposiciones argumentadas y reflexivas en la producción de los discursos (Rodríguez, 2008). La interdisciplinariedad puede significar pura y simplemente que diferentes disciplinas, “se sientan en una misma mesa, en una misma asamblea, como las diferentes naciones se reúnen en la ONU” Morin, (2002:126), sin poder hacer otra cosa que afirmar cada una sus propios derechos nacionales y sus propias soberanías en relación a las usurpaciones del vecino. Pero interdisciplinariedad

144

puede también querer decir intercambio y cooperación, lo que hace que la interdisciplinariedad puede devenir en alguna cosa orgánica. El trabajo interdisciplinario como diálogo de racionalidad abierta desde la perspectiva del pensamiento complejo La interdisciplinariedad se dedica a estudiar problemas desde diversas disciplinas o áreas de conocimientos y busca atender el mundo complejo e incierto a través de la racionalidad abierta donde convergen diversos saberes para pensar, mirar y trabajar la incertidumbre que se presentan. La interdisciplinariedad como diálogo de racionalidad abierta puede atender procesos de investigación, ya que a través del lenguaje se ponen en funcionamiento los discursos plurales de las disciplinas y propician el encuentro de sentidos provenientes de las diversas esferas humanas: subjetivas, intersubjetivas y cognitivas necesarias para conformar el trabajo interdisciplinario. De acuerdo con Galindo (1992): “la investigación científica en sentido positivo y en sentido hermenéutico parte del lenguaje y a él regresa. El mundo interior del sujeto del conocimiento se configura en el lenguaje”. Según García, (2006p.21), un sistema complejo es “una representación de un recorte de la realidad compleja, conceptualizado como una totalidad organizada (de ahí la denominación de sistema) en la cual los elementos no son “separables” y por lo tanto no pueden ser estudiados aisladamente” Es decir que los elementos de un sistema complejo son “interdefinibles”. Al respecto, los procesos de complejización en los campos de investigación disciplinaria apelan a disciplinas muy diversas al mismo tiempo que a la pluricompetencia de un investigador, pues permite crear el intercambio, la cooperación y la pluri-competencia. Es por ello, que la investigación interdisciplinaria exigida por la metodología de sistemas complejos, supone la integración de diferentes enfoques disciplinarios, para lo cual es necesario, que cada uno de los miembros de un equipo de 145

investigación sea experto en su propia disciplina. Como lo expone García, (2006) “De ahí que la interdisciplina implique el estudio de problemáticas concebidas como sistemas complejos y que el estudio de sistemas complejos exija de la investigación interdisciplinaria”. La interdisciplina puede definirse como el encuentro y cooperación entre dos o más disciplinas, donde cada una de ellas aporta sus esquemas conceptuales, formas de definir problemas y métodos de integración, para el abordaje de un problema común (González, et al., 2004). No toda investigación es interdisciplinaria: la utilización de conocimientos y técnicas multi- disciplinarios no significa que su trabajo sea inter-disciplinario. Una investigación interdisciplinaria, según Agazzi, (2002), debe nacer en torno a un problema de comprensión de una realidad compleja, de modo que requiere de la identificación del problema y sus descriptores, para identificar los aspectos que ocupan a cada disciplina involucrada.

Un estudio integrado de un sistema

complejo, donde esté en juego el funcionamiento de la totalidad del sistema, solo puede ser obra de un equipo con marcos epistémicos compartidos. Pensar el trabajo interdisciplinario, invita a reflexionar sobre lo planteado porReswebwer

(1981),

quien

propone

momentos

recorrido

interdisciplinario: 1) Un primer momento fenomenológico, donde el objeto es abordado por distintas disciplinas. 2) Un segundo momento hermenéutico, donde se propicia el diálogo entre disciplinas con la finalidad de lograr consenso. 3) Un tercer momento problemático, donde se articula los discursos, métodos y teorías para lograr un marco común. Aunado a ello, García (2006), refiere que la metodología de trabajo interdisciplinario que supone la investigación desde los sistemas complejos responde a la necesidad de lograr una síntesis integradora de tres fuentes: 1) El objeto de estudio, es decir, el fenómeno complejo. 146

2) El marco conceptual, es decir, el bagaje teórico desde donde los investigadores seleccionan y organizan los datos de la realidad que se proponen estudiar. 3) Los estudios disciplinarios que corresponden a aquellos aspectos o recortes de esa realidad compleja, visualizados desde una disciplina específica. Se trata de un proceso interdisciplinario que, según González y Rueda (2008), supone cuatro pasos a saber: 1) La búsqueda de la horizontalidad disciplinaria, referida a establecer relaciones dialógicas entre los saberes involucrados en el proceso interdisciplinario. 2) El desarrollo de conceptos conectivos, a partir del aporte de cada disciplina. 3) La mutua interrogación, con la intención de explorar el fenómeno complejo y poder comprender su dinámica para asignar el bagaje teórico que se requiere de cada disciplina. 4) La construcción de un marco común, con base en los pasos anteriores. se trata de definir mediante el diálogo de saberes la orientación colectiva en relación al foco que se estudia; así como también, acordar el soporte teórico y el tratamiento metodológico en el que se incluye el continuo interrogar. Finalmente, cabe destacar que la práctica interdisciplinaria se apoya en el lenguaje para poner en funcionamiento los discursos plurales de las disciplinas y se propician los encuentros de saberes en relación a las

relaciones de las

ciencias humanas y sociales. El dialogo posibilita no solamente una apropiación colectiva del saber sino también la participación y la intervención en los procesos de investigación.

Consideraciones Finales El estudio de naturaleza documental sobre la interdisciplinariedad como racionalidad abierta dentro de los sistemas complejos permitió llegar a las siguientes consideraciones:

147



Se asume que la interdisciplinariedad es un diálogo entre disciplinas, que se genera de manera dinámica, abierto y auto organizado, que se convierte en un trabajo para atender la realidad compleja e incierta que se vive en el mundo actual.



La hiperespecialización impide ver lo global y lo esencial, por lo que se necesita apertura, es por ello que algunas concepciones científicas mantienen su vitalidad porque se niegan al encierro disciplinario.

 Es necesario ética en interpersonal

entre

el discurso, que no solo compete al diálogo interlocutores

válidos

sino

también

corresponsabilidad por las actividades colectivas, de forma que permita la solución de conflictos en esta civilización globalizada. 

La realidad es compleja, y obliga a la ciencia a estudiar la sociedad como un todo y al individuo con sus valores y normas. La interdisciplinariedad implica analizar desde distinta miradas científicas, problemas o conjuntos de problemas, cuya complejidad es tal, que con el aporte de cada una de las disciplinas para ayudar a desentrañar distintas dimensiones de la realidad social.



El recorrido interdisciplinario tiene 3 momentos: 1) Fenomenológico, es la búsqueda de la horizontalidad; 2) Hermenéutico, a través del dialogo lograr el consenso; y

3) Problemático, articulación de un marco

común. 

La metodología del trabajo interdisciplinario se deriva de tres fuentes: i) El objeto de estudio; ii) El marco conceptual, que abarca los estudios disciplinarios y iii) las características del estudio de un sistema complejo.



Por último, el trabajo interdisciplinario no es una moda, no posee un perfil único, sino más bien una estrategia de investigación a medida que se avanza en los procesos de articulación y profundización en torno a un problema. 148

Referencias Bibliográficas Agazzi, E (2002). El Desafío de la Interdisciplinariedad. UNAV. Texto oral del seminario de profesores impartido en el departamento de filosofía de la Universidad de Navarra. Colombia. Bialoakowsky, A (1985).

La mono-multi-inter y transdisciplina.

El objeto, los

sectores y el sujeto. Algunas reflexiones sobre el proceso interdisciplinario. Primer congreso latinoamericano de investigación cualitativa. Medellín. Galindo, J (1992).

Apunte en investigación cualitativa. Primer congreso

Latinoamericano de Investigación Cualitativa, Medellín. García, R (2006). “Sistemas Complejos”. México. Ed. Gedisa. González, N; Rueda, E (2008) Investigación Interdisciplinarias, Urdimbres y Tramas. Colombia. Colección Aula Abierta. González; Reinos & Fernández. (2004) Nociones de Sociología, Psicología y Pedagogía. Cuba. Editorial Pueblo y Educación. Kjolseth, R (1988)

Citado por Rodolfo Jackobson en: La reivindicación de la

parole. Estudios filológicosNº11 Maliandi R. (2006) Ética: dilemas y convergencias. Cuestiones éticas de la identidad, la globalización y la tecnología. Buenos Aires: Editorial Biblos, Ediciones UNLa. Morin, E (2002)“La Cabeza bien puesta. Repensar la Reforma. Reformar el pensamiento”. Argentina.1ª ed. 4ª reimp. Ediciones Nueva Visión. Morin, E (1999). L'intelligence de la complexite.Francia.L'Harmattan. Potter, Van Rensselaer. Bioética puente, Bioética global y Bioética profunda. En: Cuadernos del programa regional de Bioética. No.7. OPS/OMS. Diciembre de 1998. Rodríguez, L (2008). Complejidad e Interdisciplinariedad: Desafíos Metodológicos y Educativos para las Ciencias Sociales.

Argentina. Corrientes, Foro

temático

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ÍNDICE DE ARTÍCULOS LA ACTITUD ORGANIZACIONAL DEL DOCENTE DE NUEVO INGRESO EN LA UNEFM. Argenis Daniel Flores Morillo. p . 9 INFLUENCIA DEL LIDERAZGO Y DEL TALENTO HUMANO LLEVADO A CABO EN LA GERENCIA DE LAS ORGANIIZACIONES. Ivesuk Francefina Curiel Seferen. p . 24 CULTURA DE TRABAJO EN EQUIPO DEL PERSONAL DOCENTE DE EDUCACIÓN MEDIA GENERAL. Jazmín Teresa García Sánchez. p. 35 LAS METÁFORAS DE MORGAN: UNA HERRAMIENTA PARA INTERPRETAR EL MODELO GERENCIAL DE LA SECRETARÍA DE SALUD DEL ESTADO FALCÓN. Kelly Katiuska Wever Álvarez. p. 49 LA ÉTICA EN LOS PROCESOS DE GESTIÓN EN LA SOCIEDAD ACTUAL. María A. Acurero O. p . 69 IMAGINAR LA GERENCIA UNIVERSITARIA Nahir M. Rovero S. p . 85

A TRAVÉS DE METAFORAS.

VISIÓN MODERNA DE LA INTELIGENCIA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL. Omaris Guigñan y Lyneth Camejo López. p . 101

TECNOLÓGICA

COMO

RUTA METODOLÓGICA DE PROYECTOS EN EL PNF EN MECÁNICA: UNA APRECIACIÓN EXPERIENCIAL. Luis Eduardo Piña López. p. 116 LA INNOVACION COMO PROCESO GENERADOR DE VALOR DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES . Yenny Isabel Polanco González. p 126 PENSAR LA INTERDISCIPLINARIEDAD COMO DIÁLOGO DE RACIONALIDAD ABIERTA. Yzaimar G. Colina D. p. 138

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NORMAS EDITORIALES 1. Los artículos deberán ser originales e inéditos; además de no ser postulado simultáneamente en otra revista. 2. Los artículos deben realizarse en formato electrónico, a doble espacio, tamaño de la fuente 12 (Arial), con márgenes derecho, izquierdo, inferior y superior de 2,5 cm, en papel tamaño carta (letter) o DIN-A4 y escritos en Formato: RTF, ODT y/o DOC. Deben poseer un mínimo de quince (15) páginas y no deben exceder las veinticinco (25) páginas, incluyendo gráficos, mapas y fotografías. Cada artículo deberá presentar un resumen de no más de 150 palabras, y 5 descriptores, en inglés y en español. El Comité Editorial podrá establecer excepciones a esta norma en caso de trabajos que por consideración a su originalidad o por su contribución requieran una extensión mayor. 3. Se enviarán los artículos en dos archivos electrónicos, un archivo con los datos de identificación del autor y de su institución, y otro archivo sin identificación para uso de los árbitros. Al comienzo del artículo se debe especificar los nombres y apellidos del autor o autores, su dirección (postal y electrónica), su especialidad, institución de adscripción o comunidad. Cada autor enviará junto al artículo, en otro archivo separado, un resumen curricular de 10 líneas. En ningún caso de devolverán los trabajos recibidos, hayan sido o no aprobados para su publicación. 4. Los escritos publicados en CienciaMatria. Revista Electrónica Multidisciplinaria de Humanidades, Educación, Ciencia y Tecnología son de exclusiva responsabilidad de los autores, tanto por sus opiniones afirmaciones y métodos. Los artículos son arbitrados y clasificados en las siguientes categorías: aceptado, aceptado con modificaciones y no aceptado. Se evaluarán la originalidad, pertinencia, estilo y aportes en el campo. El trabajo de los evaluadores es estrictamente confidencial. La revista no se responsabiliza por la actuación de los evaluadores, quienes son completamente autónomos. En el proceso de arbitraje, los evaluadores y los autores se mantendrán en mutuo desconocimiento para garantizar la pulcritud del proceso. En caso de discrepancias entre los evaluadores, corresponderá al Comité Editorial o al Editor la decisión final, la misma se informará a las partes interesadas en un plazo máximo de 30 días hábiles después de recibida la evaluación. El Comité Editorial se reserva el derecho de incluir trabajos ya publicados anteriormente en consideración a sus contribuciones. 5. Para el arbitraje de los artículos se realizará la evaluación por pares doble ciego; en donde los evaluadores no conocen la identidad de los autores de los artículos, y los autores no conocen la identidad de los evaluadores. Los artículos serán evaluados desde 4 criterios medulares: 151

1.- Originalidad / Innovación de la investigación. 2.- Utilidad / Pertinencia social y cultural. 3.- Claridad expositiva del texto. 4.- Rigor científico desde el paradigma o enfoque investigativo asumido/ Argumentación / Conclusiones o consideraciones finales. 6. CienciaMatria publicará obras realizadas acorde a la pluralidad de sistemas referenciales; sin embargo, una vez que el o los autores haya optado por uno de estos sistemas, ha de emplear uno y sólo uno de ellos, ya se trate del APA, ISO, MLA, notas a pie de página, notas a final de texto. Esta norma es consistente con el espíritu libertario que anima al grupo fundador de la revista. 7. En caso de optar por el sistema APA, las referencias bibliográficas en el texto deberán incluir el apellido del / los autores en minúsculas y años de publicación, por ejemplo: Salas (1995); si la cita es textual se debe incluir el número de página, la cual se colocará después del año (Salas, 1995: 15). 8. En caso de optar por el sistema APA, la bibliografía final deberá ir así: Si es un libro: Acosta, M. (1954): Estudios de etnología antigua de Venezuela. Instituto de Antropología y Geografía, Facultad de Humanidades y Educación, Universidad Central de Venezuela, Caracas. Si es una Revista: Founier, P. (1999). “La Arqueología del Colonialismos”. En Boletín de Antropología Americana. N° 34, México. pp. 75-7. Si es un artículo de periódico: Isea, J. (2010): “Eficiencia – eficacia y la comunicación en la Cultura Organizacional”. Nuevo Día, Coro, Venezuela: 20 de febrero, cuerpo o sección, p. 5. 9. Los gráficos, mapas y fotografías deben estar numerados con sus correspondientes leyendas e indicaciones acerca de su colocación en el artículo. Las fotografías, gráficos y mapas deben ser entregados aparte del texto en formato electrónico con una resolución mínima de 300 dpi o 300 píxeles. 10. Los artículos serán sometidos a evaluadores externos. En función de las observaciones y recomendaciones hechas por los evaluadores, se le puede solicitar al autor o autores modificaciones tendientes a mejorar la calidad del trabajo. 11. Los artículos deben ser enviados como archivo adjunto a: cienciamatria@gmail.com; cienciamatriaarbitrada@correo.unefm.edu.ve

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NORMAS PARA LOS EVALUADORES a.- CRITERIOS DE EVALUACIÓN Para el arbitraje de los artículos se realizará la evaluación por pares doble ciego; en donde los evaluadores no conocen la identidad de los autores de los artículos, y los autores no conocen la identidad de los evaluadores. Los artículos serán evaluados desde 4 criterios medulares: 1.- Originalidad / Innovación de la investigación. 2.- Utilidad / Pertinencia social y cultural. 3.- Claridad expositiva del texto. 4.- Rigor científico desde el paradigma o enfoque investigativo asumido/ Argumentación / Conclusiones o consideraciones finales.

b.- INVESTIGACIONES ARBITRABLES Los artículos podrán ser clasificados como: 1.- De Investigación: De la máxima originalidad e innovación. Recogen los resultados de investigaciones inéditas, teóricas o experimentales, cualitativas o cuantitativas. Deberán apreciarse con claridad los aspectos originales de la investigación. 2.- De revisión: Describen y/o recopilan los desarrollos más recientes o trabajos publicados sobre un determinado tema, aportando siempre alguna mejora, complemento o perspectiva original que también debe destacarse expresamente. Son una síntesis teórica docente y una visión actual del tema abordado y, sobre todo de resaltar lo que puede suponer de aportación novedosa sobre él. 3.- De sistematización de experiencias: Describen experiencias positivas en la aplicación de tecnologías, métodos y saberes actuales con logros reseñables en cualquier campo, con preferencia en casos que supongan aportaciones de mejora o detalles originales que también deben destacarse expresamente. Reflejará las “experiencias positivas” que se han obtenido con la aplicación real de técnicas o conocimientos, primándose consideraciones que presenten a aporte al saber universal.

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4.- De saber popular Todos los artículos que expresen el saber popular, la cultura autóctona desde cualquier género literario.

c.- SOBRE EL VEREDICTO 1.- Si el artículo no es aprobado, se debe indicar claramente la razón en el informe de evaluación. 2.- Si el artículo es aprobado con correcciones, se debe mencionar qué mejoras necesitarían ser realizadas, para que el autor las aplique y las reenvíe a la revista. 3.- Si el artículo es aceptado, señalar la contribución de la misma, desde los criterios ya establecidos.

d.- OTRAS CONSIDERACIONES 1.- El Director – Editor remitirá al evaluador, el artículo junto con el instrumento de evaluación. 2.- El informe de evaluación debe contener la recomendación del evaluador sobre la publicación del artículo, justificando de forma razonada el veredicto emitido. 3.- El Director – Editor considerará la publicación del artículo, basándose en los informes presentados. 4.- Los evaluadores tendrán un lapso de 30 días continuos, desde la recepción del artículo, para remitir al Director – Editor, el informe evaluativo del mismo.

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