EL SERVICIO AL CLIENTE EN LA LOGÍSTICA Y LA CADENA DE SUMINISTROS
EL SERVICIO AL CLIENTE EN LA LOGÍSTICA Y LA CADENA DE SUMINISTROS
Sus clientes perciben la oferta de toda compañía en términos de precio, calidad y servicio, y responden a ella de acuerdo con su preferencia o su falta de ella. El servicio, o el servicio al cliente, es un término amplio que puede incluir muchos elementos, que van desde la disponibilidad del producto hasta el mantenimiento después de la venta. Desde una perspectiva logística, el servicio al cliente es el resultado final de todas las actividades logísticas o procesos de la cadena de suministros.
DEFINICIÓN DE SERVICIO AL CLIENTE: dado que el servicio logístico al cliente necesariamente es una parte de la oferta total de servicio de la empresa, por lo tanto “se refiere específicamente a la cadena de actividades orientadas a la satisfacción de las ventas, que en general inician con el ingreso del pedido y finalizan con la entrega del producto a los clientes, continuando en algunos casos como servicio o mantenimiento de equipo, u otros como soporte técnico”.
Algunos elementos: desde una amplia perspectiva corporativa, el servicio al cliente se ha considerado como un ingrediente esencial dentro de la estrategia de marketing. El marketing con frecuencia se ha descrito en términos de una mezcla de actividades de las cuatro P´s. Un estudio detallado del servicio al cliente, patrocinado por el National Council of Physical Distribgutión Management, identificó los elementos del servicio al cliente de acuerdo con el momento en que ocurre la transacción entre el proveedor y el cliente, dichos elementos se agrupan en: los elementos de Pretransacción establecen un ambiente adecuado para un buen servicio al cliente, mediante una declaración escrita de la política de servicio al cliente, así como del tiempo en que serán entregados los bienes una vez que se levante el pedido, el procedimiento para manejar devoluciones y ordenes atrasadas, y los métodos de envío, el cliente conocerá el tipo de servicio que habrá de esperar. Los elementos de transacción son aquellos que dan por resultado directo la entrega del producto al cliente, el establecimiento de los niveles de inventario, las formas de transportación y la implantación de procedimientos para el procesamiento de pedidos son ejemplos de ello; estos elementos, a su vez, afectan los tiempos de entrega, la precisión del cumplimiento de pedidos, la condición de los bienes por recibir y la disponibilidad de inventario. Los elementos postransacción representan al conjunto de servicios necesarios para mantener el producto en el campo; proteger a los clientes de productos defectuosos; proporcionar la devolución de empaques (botellas retornables, cámaras reutilizables, tarimas, etc.) y manejar las reclamaciones, quejas y devoluciones. Estos servicios se presentan después de la venta del producto, pero deben planearse en las etapas de pretransacción y de transacción.
TIEMPO DE CICLO DEL PEDIDO
Los principales elementos del servicio al cliente que pueden controlar los responsables de logística se capturan dentro del concepto de tiempo del ciclo del pedido (o del servicio). El tiempo del ciclo del pedido puede definirse como: el tiempo transcurrido entre el momento en que se levanta un pedido de cliente, una orden de compra o una solicitud de servicio y el momento en que el producto o servicio es recibido por el cliente. El ciclo del pedido contiene todos los eventos relacionados con el tiempo que da forma al tiempo total requerido para que un cliente reciba un pedido.
El tiempo de transmisión del pedido puede estar compuesto por varios elementos de tiempo, dependiendo del método utilizado para comunicar los pedidos. Un sistema de comunicación electrónico y por vendedor tendrá un tiempo de transmisión de pedido compuesto por el tiempo que el vendedor y la oficina de ventas retienen el pedido antes de transmitirlo, y por el tiempo que el pedido se encuentre en el canal de transmisión. Un pedido preparado por el cliente más una transmisión electrónica tendrá un tiempo de transmisión total equivalente a una llamada telefónica, fax, intercambio electrónico de datos o utilización de un sitio web. En ocasiones podría ser importante incluir, en el tiempo del ciclo del pedido, el tiempo que e toma al cliente llenar un pedido o el tiempo entre las visitas de los vendedores.
Ajustes al tiempo de ciclo del pedido: Hasta este punto del análisis, se ha asumido que los elementos del ciclo del pedido operan sin restricción. Sin embargo, en ocasiones las políticas de servicio al cliente distorsionarán los patrones normales del tiempo del ciclo del pedido. Muchas de estas políticas se relacionan con las prioridades del procesamiento de pedidos, la condición del pedido y otras restricciones del tamaño del pedido. Prioridades del procesamiento de pedidos: El tiempo del ciclo del pedido para un cliente individual puede variar fuertemente con respecto del estándar de la compañía, dependiendo de las reglas de prioridad o de la falta de ellas y que se hayan establecido para el procesamiento de los pedidos de entrada. Puede ser necesario diferenciar de un cliente con respecto de otro cuando se presenta una situación de pedidos pendientes. Por ejemplo: al procesar pedidos de sus clientes industriales, un fabricante mediano de papel observó que cuando se presenta una situación de pedidos pendientes y se aplica presión para reducirlos, el personal de procesamiento de pedidos solía procesar primero los pedidos más pequeños y menos complicados; esto relegaba los pedidos de los clientes más grandes y de mayor valor a tiempo mayor que en el que normalmente habrían sido atendidos; la compañía se encontraba incrementando su tiempo de ciclo de pedido para sus clientes más grandes durante los periodos de pedidos pendientes debido a que sus reglas arbitrarias de prioridad para procesar pedidos se aplicaban de manera inconsciente.
Estándares de la condición del pedido: Un tiempo normal de ciclo del pedido podría alterarse sustancialmente si los productos ordenados llegan al lugar del cliente en estado dañado o inservible. La mayor parte de las empresas no desean absorber el alto costo, ni los clientes el alto precio, de eliminar la posibilidad de un pedido dañado o equivocado. Los estándares establecidos para el diseño del empaque, los procedimientos para la devolución y el reemplazo de bienes dañados o incorrectos, y los estándares establecidos para vigilar la calidad del pedido establecerán cuánto tiempo se incrementará el tiempo del ciclo del pedido por encima del promedio.
Restricciones del pedido: Bajo algunas circunstancias, el responsable de logística deseará un tamaño de pedido mínimo para hacer que los pedidos se levanten de acuerdo con un programa preestablecido o para hacer que las formas de pedido preparadas por el cliente se adapten a las especificaciones predefinidas. Estas restricciones permiten que se obtengan importantes economías en la distribución del producto. Por ejemplo, un tamaño de pedido mínimo y una programación precisa de los desplazamientos del producto con frecuencia dan por resultado menores costos de transportación y mayor rapidez de entrega. Para algunos clientes, el tiempo del ciclo de pedido efectivo puede extenderse debido a una práctica de esta naturaleza. Por otro lado, esta práctica puede permitir que el servicio se proporcione a ciertos mercados de bajo volumen que de otra forma no podrían ser atendidos de manera frecuente o confiable.
IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE EN LA LOGÍSTICA
Los ejecutivos de logística pueden verse tentados a relegar el servicio al cliente como una responsabilidad del departamento de marketing o de ventas. Pero se ha observado que los compradores reconocen como importante el servicio al cliente en cuanto a logística, y con frecuencia lo clasifican por encima del precio del producto, la calidad del producto y de otros elementos relacionados con marketing, fianzas y producción.
Efectos del servicio sobre las ventas: Los responsables de la logística durante mucho tiempo han creído que las ventas son afectadas en cierto grado por el nivel proporcionado del servicio logístico al cliente. El hecho es que el servicio al cliente en cuanto a logística representa un elemento dentro del servicio total al cliente, las ventas no pueden compararse en forma precisa contra las de os niveles de servicio logístico al cliente y los clientes no siempre expresan de manera precisa sus deseos de servicio ni responden consistentemente al ofrecimiento de servicio. “la distribución, cuando proporciona los adecuados niveles de servicio para cumplir las necesidades del cliente, puede llevar directamente a un incremento en las ventas, mayor participación de mercado y por último a mayor contribución y crecimiento de las utilidades”.
Efectos del servicio sobre la preferencia del cliente: otra forma de ver la importancia del servicio al cliente es mediante los costos relacionados con la preferencia del cliente. El servicio al cliente en cuanto a la logística juega un papel crítico para mantener la preferencia del cliente y debe establecerse con cuidado y proporcionarse de manera consistente si se desea que los clientes permanezcan leales a sus proveedores. Cuando se nota que 65% de los negocios de una empresa provienen de sus clientes actuales, se comprenderá por qué es tan importante mantener la base de clientes actuales. “En promedio, resulta aproximadamente seis veces más caro desarrollar un cliente nuevo que mantener a uno actual. Por ello, desde un punto de vista financiero, los recursos invertidos en las actividades de servicio al cliente proporcionan mayor rendimiento que los recursos invertidos en promoción y en otras actividades de desarrollo”. El presidente del consejo y director ejecutivo de AT&T debe estar de acuerdo con esto, ya que al responder a una guerra de precios de comunicación comento: “Debemos enfocarnos en recompensar y crear lealtad entre los clientes actuales en vez de gastar una fuerte cantidad en readquirir desertores”.
EL SERVICIO COMO UNA RESTRICCIÓN
El servicio al cliente con frecuencia se trata como una restricción sobre el sistema logístico cuando no es posible desarrollar una relación ventas-servicio. En este caso, se puede seleccionar un nivel predeterminado de servicio al cliente y se diseña el sistema logístico para cumplir con este nivel a un costo mínimo. El nivel de servicio con frecuencia se basa en factores como los niveles de servicio establecidos por la competencia, la opinión de los vendedores, y por la tradición. No existe garantía de que un nivel de servicio establecido de esta manera dé por resultado un diseño de sistema logístico que sea el mejor balanceado entre los ingresos y los costos logísticos. MEDICIÓN DEL SERVICIO
Encontrar una medida integral para evaluar de manera eficaz el desempeño del servicio logístico al cliente es muy difícil, considerando las múltiples dimensiones del servicio a los clientes. El tiempo total del ciclo del pedido y su variabilidad son tal vez las mejores medidas del servicio logístico al cliente, ya que engloban muchas de las variables que se consideran importantes para los clientes. Pueden representarse en forma estadística por la media y la desviación estándar, o en forma alternativa como un porcentaje de pedidos que cumplen los tiempos del ciclo de pedido objetivo. El servicio al cliente también puede medirse en términos de cada una de las actividades logísticas. Algunas mediciones comunes de desempeño incluyen las siguientes:
Ingreso de pedido: tiempo mínimo, máximo y promedio para manejo de pedido, porcentaje de pedidos manejados dentro de los tiempos objetivo. Precisión de la documentación del pedido:
porcentaje de documentos de pedido con errores. Transportación: porcentaje de entregas a tiempo, porcentaje de pedidos entregados en la fecha solicitada por el cliente, reclamaciones de daños y pérdidas como porcentaje de los costos de transportación. Disponibilidad de producto e inventario: porcentaje de falta de inventario, porcentaje de pedidos cumplidos en su totalidad, tasa de cumplimento de pedidos y tasa de cumplimiento de promedio ponderado, porcentaje promedio de artículos de pedido con retraso, tasa de cumplimiento de artículos. Daño del Producto: número de devoluciones con respecto de los pedidos totales, valor de las devoluciones con respecto de las ventas totales. Tiempo de procesamiento de almacenamiento/producción: tiempo mínimo, máximo y promedio para procesar pedidos.
Observación: Un gran productor de equipo de control de movimiento de fluido (mangueras, conectores, cilindros hidráulicos e instrumentación de control) cuenta con un mercado importante en Latinoamérica. El servicio al cliente para la compañía se mide como porcentaje de los pedidos enviados (desde la fábrica o almacén) en la fecha solicitada por el cliente. Dado que los clientes seleccionaban su agente de transportación favorito para el transporte marítimo a los países del Caribe y Sudamérica, parecería que los clientes estarían satisfechos. Sin embargo, la compañía colocó 40% del tiempo total de ciclo del pedido en manos de sus clientes. Los clientes seleccionaron los medios de transporte desde las fábricas, ya que la compañía no ofrecía alternativas. Con su estrecha definición del servicio al cliente, la compañía no sólo perdía la oportunidad de utilizar su volumen de envíos para obtener mejores alternativas de servicio marítimo o de menor costo (como mediante un tercero proveedor logístico o 3PL) que las que el cliente podía obtener actuando en forma independiente, sino que se colocó en una posición vulnerable ante sus competidores, quienes buscaban manejar los ciclos de pedido completos del cliente.
CONTINGENCIAS DEL SERVICIO
Una buena parte del esfuerzo de control y planeación del responsable de logística está dirigida hacia la ejecución de una operación eficiente bajo condiciones normales. Al mismo tiempo, se deben tomar medidas para manejar aquellas circunstancias extraordinarias que pudieran detener al sistema o alterar de manera drástica sus características operativas en corto tiempo, como paros laborales, incendios, inundaciones o defectos peligrosos de productos. Dos contingencias comunes son las fallas en el sistema y el retiro de un producto del mercado.
Interrupciones del sistema: Ningún sistema logístico en operación puede funcionar perfectamente todo el tiempo. Pueden ocurrir algunas interrupciones del sistema, pero no necesariamente las consideraríamos de suficiente importancia como para tener planes especiales listos en caso de
que se presenten. Al acelerar una orden de compra atrasada, al manejar picos de carga de pedidos estacionales, o al tener equipo redundante para hacer frente a las fallas, ninguna de estas situaciones requiere en realidad planes de contingencia debido a que son parte normal de a actividad de los negocios.
Ejemplo: Federal Express emplea aviones “de servicio rápido” para hacer frente a los picos de volumen, retrasos debido al clima y fallas en el equipo. La compañía considera esta redundancia como una parte normal de su negocio altamente orientado al servicio.
La planeación de contingencias es diferente y está fuera del proceso normal de planeación. Hale clasifica la naturaleza del evento para indicar cuándo debe llevarse a cabo la planeación de contingencia: -
La probabilidad de ocurrencia se considera más baja que para los eventos incluidos en el proceso regular de planeación La ocurrencia real de un evento así causaría grave daño, en especial si no se maneja con rapidez Su relación con asuntos sobre los cuales la compañía puede planear por anticipado para hacer frente a la situación con presteza si ocurre el evento
No hay métodos especiales para la planeación de contingencias. Simplemente es cuestión de hacer preguntas condicionales acerca de elementos críticos del sistema de logística y establecer los cursos apropiados de acción, en caso de que un evento inesperado ocurra en una parte vital del sistema de logística. El deseo de la dirección de asegurar el nivel de servicio al cliente recrudece la necesidad de asumir este tipo de planeación.
Aplicación: Al almacén de la Costa Oeste de Estados Unidos de una muy conocida fábrica de equipo de copiado para oficina se incendió completamente un viernes por la tarde. El almacén, que contenía las partes de reemplazo para las copiadoras de oficina y suministros generales, daba servicio a una porción sustancial del área de la costa oeste. Si consideramos la naturaleza competitiva de ese negocio, el incendio representó un desastre potencial en ventas perdidas. Una parte del sistema de distribución se había estropeado. Afortunadamente, el equipo de distribución de la compañía había anticipado esta posibilidad y tenía planes para casos de contingencia para un evento así. Para el lunes, la compañía había enviado por transportación aérea suficiente inventario a un almacén público para que estuviese listo para la operación. El servicio al cliente se mantuvo tan cerca de los niveles previos que muchos clientes no se enteraron de que había tenido lugar un incendio.