Roberto Hollanda Filho deia Biosul

Roberto Hollanda Filho deixa a Biosul

Principal ação em sua gestão foi colocar MS entre os maiores produtores de cana do país

Em novembro, Roberto Hollan− da Filho deixa o cargo de presiden− te−executivo da Associação dos Pro− dutores de Bioenergia de Mato Gros− so do Sul (Biosul) entidade que con− duziu desde a sua criação em janeiro de 2009.

O executivo partirá para novos desafios em Brasília como diretor− executivo no Fórum Nacional Su− croenergético, que vem a ser a repre− sentação nacional do setor.

O Fórum Nacional Sucroenergé− tico – FNS congrega entidades repre− sentativas de produtores de etanol, açúcar e bioeletricidade em quinze estados brasileiros.A entidade tem co− mo presidente Mário Campos, do SIAMIG– Minas Gerais, e o vice− presidente é Renato Cunha, do Sin− daçúcar, de Pernambuco.

“O nome de Roberto Hollanda Filho fica na história e na boa memó− ria do setor sucroenergético em Ma− to Grosso do Sul. Estamos seguros que Roberto continuará desempenhando papel importante para o setor, dessa vez em nível nacional” , afirmou Amaury Pekelman, presidente do Conselho Deliberativo da entidade.

“Saio com o coração feliz e com uma ótima sensação de dever cumpri− do na Biosul.Ao longo desses anos fiz muitos amigos, vivenciei boas histó− rias, obtive junto a minha equipe re− sultados expressivos para o setor e de− senvolvi um encanto com o Mato Grosso do Sul que será eterno. Agora é hora de encarar os novos desafios que virão com muita motivação e comprometimento

” , comentou Ro− berto Hollanda Filho.

A entidade segue com a mesma estrutura de governança, conduzida pelo Conselho Deliberativo, e man− tém também a equipe operacional.

Em recente entrevista ao Jornal− Cana, o executivo informou que a sa− fra em Mato Grosso do Sul, desta vez, será diferente. “As unidades se adap− taram às condições climáticas do Es− tado e passou a ser uma característica MS não ter entressafra, pois sempre ti− nha uma usina moendo. Este ano, de− vido à perda com a seca e a geada, acreditamos que a safra acabará mais cedo e teremos entressafra ” , explicou.

Segundo Hollanda, das 18 usinas em operação no Estado, 7 haviam en− cerrado a temporada até o final de outubro. “Inicialmente a nossa estima− tiva era de 50 milhões de toneladas de cana processadas, mas depois da seca, a previsão é que a produção em MS atinja 45 milhões de toneladas ” , disse, ressaltando que o acumulado da safra até a última semana de outubro era de 37 milhões de toneladas, ou seja, 3% abaixo da safra anterior, porém, o pro− cessamento caiu bastante em outubro em comparação com o mesmo perío− do do ciclo anterior.

Profissionalização da gestão exige confiança e transparência

Vista como inevitável, iniciativa vem dominando o cenário das usinas que querem se manter competitivas

A busca de competitividade e até mesmo a luta para assegurar a pró− pria existência, tem empurrado as usinas para um processo de profis− sionalização da sua gestão. Mas, sair de uma gestão familiar para uma profissional, implica também em riscos e cuidados que devem ser le− vados em consideração, para que es− sa transição possa acontecer de for− ma que os benefícios se estendam a todos. Administrar conflitos entre antigos e novos gestores é prepon− derante para o sucesso da operação.

Para debater essa questão o Jor− nalCana realizou no dia 21 de se− tembro o webinar “A Profissionali− zação da Gestão nas Usinas ” , que contou com a participação dos em− presários Alberto Pedrosa, CEO da DCBio; André Monaretti, CEO da Usina Furlan e Renato Gennaro, consultor de Governança e Modelo de Gestão em diversas usinas.

Sob a condução do jornalista e diretor do Procana, Josias Messias, os empresários trataram dos percalços e caminhos a serem percorridos no momento de enfrentar essa transição. O evento contou com o patrocínio das empresas:Axiagro,AutoJet, Bio− Con, HRC e S−PAA Soteica.

“O setor de açúcar precisa cada vez mais de experiência e compe− tência para lidar com o negócio, o endividamento do setor, as novas exigências técnicas, consolidação das usinas e evolução das estruturas de capital, que tornam os negócios mais complexos ” , são alguns fatores que segundo Alberto Pedrosa, contri− buem para acelerar o processo de profissionalização das usinas.

André Monaretti adiciona a es− ses fatores o fato de as empresas não estarem bem posicionadas em seus negócios, pois a profissionalização assegura modelos mais eficientes de gestão. “O objetivo é enriquecer a empresa e mantê−la em operação ” .

O consultor Renato Gennaro acrescentou alguns números a dis− cussão. Segundo ele, entre 85 e 90% das empresas nascem familiares, o que faz com que a profissionalização se torne um caminho natural.

“30% das empresas que nascem passam da primeira para segunda geração, 43% da segunda para ter− ceira, e 17% da terceira para quarta, ou seja, é inevitável a profissionali− zação nesses casos que começam a acontecer naturalmente ” , explicou ele, lembrando ainda que “Profissio− nalização é aquele profissional que reúne todos os atributos, para ge− renciar uma empresa. Acredito que não significa que ele não seja da fa− mília. Desde que ele reúna todas es− sas condições. ”

Ele entende que não se deve comparar a gestão profissional com a familiar.

“São gestões diferentes, uma é mais objetiva, busca resultados, e outra está envolvida com valores e princípios da organização, são for− mas diferentes. Os resultados de uma são mais agressivos e outra perpe− tuaram o negócio. O ciclo de matu− ração de uma empresa tem necessi− dades específicas para cada momen− to ” , disse.

Alberto Pedrosa menciona ain− da, o fato de grandes grupos conta− rem com uma política de formação dos herdeiros, de forma que possam ter experiências em outras empresas, para depois voltar a gerir a empresa. “Ou seja, profissionalização não é sinônimo de sair a família e entrar outros profissionais

Modelos de Governança

Com relação à governança não há um modelo perfeito ou melhor, pri− meiro precisa ver a questão da pro− priedade, sendo preciso coesão entre os sócios, argumenta André Mona− retti. “Depois vem o Conselho de Administração, que precisa ter seu papel mais bem definido, contando com profissionais que enxergam o papel estratégico das empresas. Tem também a questão do Conselho Fis− cal, que analisa o papel da adminis− tração ” , disse

O executivo ressaltou que, a pró− pria gestão do negócio, não tem como ter uma boa prática de governança se não houver uma boa gestão. Citou também os auditores independentes, e os comitês financeiro, de crise, am− biental. “É importante ver a contri− buição que a empresa traz para a so− ciedade. A melhor prática de gover− nança tem que fazer a abrangência de todas essas questões, portanto os exe− cutivos têm que estar bem atualizados para isso ” , disse Monaretti.

Para Renato, o modelo de gover− nança que tem maior adequação ao setor tem que estar baseado em ESG. “Trabalhar o ambiental e a sustentabi− lidade é o pilar básico, seguido das se− guintes premissas: qual o tamanho da organização? qual o número de grupo