ESTRATÈGIA EMPRESARIAL JÚLIA CUBERES
12 MARÇ 2019
Datos del Curso
Curso: Máster en Marketing Digital y e-commerce Área: Management Bloque: Estrategia Empresarial Una vez finalizado enviar a: areamanagement@eneb.es
Datos del Alumno DNI: 53295603A Nombre y Apellidos: Júlia Cuberes Mestre Dirección: Picañol 32 Ciudad: Sabadell
Provincia: Barcelona País: España
Teléfono: 680872901 E-mail: juliac1124@gmail.com
ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
Página 1
Trabajo Final A continuación, se adjunta el trabajo final que debes realizar correctamente para la obtención del título acreditativo del curso que estás realizando. Recuerda que el equipo de tutores está a tu completa disposición para cualquier duda que tengas a lo largo de su desarrollo, no envíes el total del trabajo hasta que lo hayas finalizado. Dicho envío se realizará en esta plantilla y las respuestas deberá ir redactadas a continuación del enunciado. La presentación de los casos prácticos deberá cumplir los siguientes requisitos:
•
Letra Arial 12
•
Márgenes de 2,5
•
Interlineado de 1,5
•
Datos del alumno
•
Dirección de envío especificada en la portada
•
Tener una correcta paginación
Los casos entregados deben ser originales e individuales. Cualquier similitud entre ejercicios de distintos alumnos, ejemplos y/o extractos de la Red u otros documentos, conllevarán la devolución inmediata de los ejercicios y la no obtención de la titulación en el caso de reiteración. Recuerda que solo podrás enviar hasta dos veces por asignatura el trabajo final, en caso de no superarse en esos intentos, el alumno/a deberá abonar el precio correspondiente a los créditos de la asignatura para poder volver a ser evaluado. Los trabajos solo serán aceptados en formato de procesador de texto (Word, docx, odt, etc.) o en pdf. En caso de presentar otro formato deberá ser consultado con el asesor y si es necesario, proporcionar el software necesario para su lectura.
ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
Página 2
El archivo que se enviará con el trabajo deberá llevar el siguiente formato: Nombre del bloque_Apellidos_Nombre_fechaddmmaa.pdf Ejemplo: EstrategiaEmpresarial_García_Elena_22042016 La extensión del trabajo no podrá sobrepasar las 18 páginas, sin contar la portada, bibliografía y anexos.
Criterios de Evaluación
El trabajo final de Estrategia Empresarial se evaluará en función de las siguientes variables: •
Conocimientos adquiridos (25%): Se evaluarán los conocimientos adquiridos a lo largo de la asignatura mediante el análisis de los datos teóricos presentes a lo largo del trabajo presentado por el alumno/a.
•
Desarrollo del enunciado (25 %): Se evaluará la interpretación del enunciado por parte del alumno/a y su desarrollo de manera coherente y analítica.
•
Resultado final (25%): Se evaluará el resultado final del enunciado, si el total del redactado aporta una solución correcta a lo planteado inicialmente y si el formato y presentación se enmarca dentro de los parámetros establecidos.
•
Valor añadido y bibliografía complementaria (25%): Se evaluarán los aportes complementarios por parte del alumno/a para la presentación y conclusión del trabajo final que den un valor añadido a la presentación del enunciado: bibliografía complementaria, gráficos, estudios independientes realizados por el alumno/a, fuentes académicas externas, artículos de opinión, etc. Todas fuentes tanto impresas como material en línea, deberán ir anexadas al trabajo siguiendo la normativa APA
ENUNCIADO
ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
Página 3
Alfredo Medina y su familia emigran desde La Gomera a Venezuela con el sueño de tener algún día un hotel. Una vez posicionado en Venezuela, empezó a enviar remesas para hacer inversiones en Canarias e ir formando un pequeño patrimonio. Así, adquirió un apart- hotel que en ese momento estaba cerrado, lo reconvirtió y reformó completamente convirtiéndolo en el Hotel Contemporáneo, el primer hotel renovado de 3 estrellas en Santa Cruz. La terminación de la reforma fue en 1990 y en ese momento ganó el concurso para ser el primer Hotel Escuela de Canarias y estuvo arrendado cuatro años con esta finalidad y es a partir de ese momento, en el que la familia Medina entra en la explotación. Sin embargo, el fallecimiento de Alfredo Medina obliga a nombrar un director temporal, mientras su hija, Esther, que tenía 18 años, terminaba sus estudios. Con 21 años, Esther Medina se hace cargo de la dirección del Hotel, convirtiéndose en la primera mujer de Canarias en ocupar este puesto. Este hecho, su juventud y el intento de aplicar las modernas técnicas de gestión hotelera aprendidas en EEUU, complicaron enormemente su integración, frente a un personal
reacio a las
“novedades” como el uso de Internet. El 50% de la plantilla renunció automáticamente al asumir ella el cargo y desde entonces, se han hecho tres reformas integrales, se adquirió un solar anexo al Hotel,y se comenzó un proceso de ampliación paralelo al de renovación para reforzar la imagen del establecimiento y dar cumplimiento a la normativa (contra incendios, de prevención de riesgos laborales, etc.). El Contemporáneo, pese a tener una estructura pequeña, ha logrado convertirse en un punto de referencia en la ciudad de Santa Cruz, mejorando sus puntos de venta: bar café lounge, terraza abierta al público, puntos gastronómicos relevantes en la ciudad, proporcionándoles un aire mediterráneo y vanguardista. ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
Página 4
Este abanico de servicios determina su política comercial. Para luchar contra la guerra de precios entre los hoteles de la capital, ha optado por subirlos adecuándolos a su oferta, siguiendo una estrategia de desnatado del mercado, además, la unión propiedad-dirección da solidez a la empresa. La propiedad está “de cara al cliente y a los empleados”, eso les da seguridad y le imprime carácter, personalidad al negocio, y lo diferencia. Se intenta mantener a los trabajadores en el tiempo, el personal conoce a los clientes habituales y éstos al personal. Todos estos, son detalles que marcan la diferencia, independientemente de la categoría, Esther Medina apuesta por la motivación de sus trabajadores. Cada departamento es una familia liderada por personas capaces que tienen mentalidad de empresa y dotes de mando y que, a su vez, pueden motivar a los demás. Se distinguen niveles intermedios de manera que se tenga en consideración el saber hacer de cada trabajador y su trayectoria. A la motivación también contribuye el contar con los medios de trabajo necesarios para desarrollarlo con calidad: instalaciones, equipos, tecnología, formación, información, etc. Y, finalmente, se implica al personal haciéndole sentir suyos los logros de la empresa. El espíritu emprendedor de Esther Medina le ha llevado a iniciar otras aventuras empresariales. Así por ejemplo, en el año 2004, inaugura el Sukothay, que fue el primer restaurante japonés de Tenerife. Su próximo reto es la apertura de un Hotel en La Gomera.
SE PIDE ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
Página 5
Realiza un CMI (Cuadro de Mando Integral) de El Contemporáneo: a. Visión y Misión. b. Realizar un análisis del contexto (análisis externo) de la situación actual. Para realizar este apartado debes tener en cuenta los siguientes elementos: •
Utiliza la herramienta PEST.
•
Las 5 fuerzas de Porter.
•
Consulta fuentes de organismos oficiales para obtener datos cuantitativos que ayuden al análisis.
c. Realizar un análisis interno. Detectar cuáles son los activos de los cuales dispone la organización. Analiza y evalúa, tanto: •
los recursos
•
las capacidades
d. Construye una matriz DAFO. Considera: •
Fortalezas y Debilidades: A partir de la información expuesta en el enunciado.
•
Oportunidades y amenazas: A partir de la información del análisis externo realizado en el segundo punto del trabajo.
e. Utiliza la información del apartado anterior para implementar líneas de actuación que deberán estar expresadas en forma de objetivos estratégicos. Establece un indicador para cada objetivo formulado. Para ello deberás diferenciar: •
Objetivos a corto plazo
•
Objetivos a medio plazo
•
Objetivos a largo plazo
Recomendamos la utilización de la técnica SMART para una correcta formulación. f. Finalmente, con toda la información desarrollada, propón y justifica una estrategia
empresarial
para
aumentar
la
competitividad
de
El
Contemporáneo.
ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
Página 6
ÍNDEX 1. MISSIÓ, VISIÓ I VAORS
8
2. ANÀLISI INTERN 2.1. VENTATGES I DESAVENTATGES
8
2.2. RECURSOS I CAPACITAT
10
2.3. VRIO
12
2.4. DEFO I
14
3. ANÀLISI EXTERN 3.1. PEST
14
3.2. FORCES DE PORTER
17
3.3. DAFO II
18
4. ESTRATÈGIES I
19
5. CMI
21
6. ESTRATÈGIES II
24
7. BIBLIOGRAFIA
27
ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
Página 7
1. MISSIÓ, VISIÓ I VALORS MISSIÓ Bachi Barcelona és una empresa que busca crear complements de caràcter únic, fidels al seu lloc d’origen a través dels materials i dissenys, combinant la innovació amb la creativitat per oferir un producte sincer i original. VISIÓ De cara al futur, Bachi vol ser una marca de complements de referència en la qual cada producte expliqui una història a cada client, convertint-los en més que un accessori. VALORS Originalitat en els dissenys
Comoditat en l’ús del producte
Eco-friendly pels materials i origen
Innovació en les formes i idees
Proximitat dels proveïdors
Qualitat del producte i servei
2. ANÀLISI INTERN 2.1. VENTATGES I DESAVENTATGES Bachi Barcelona té com a principal competència dues marques que també dissenyen i produeixen complements en els quals els estampats són el principal atractiu. Es tracten també d’empreses relativament petites que s’estan fent un lloc en el mercat a base de dissenys propis i originals. Aquestes marques són Zubi: una marca madrilenya portada per dues germanes que creen principalment bolsos però també altres complements a partir d’imatges de diferents punts del món, fent que cada bolso sigui com un record d’una experiència. L’altra és Afortunadas: una marca d’origen canari que produeix bolsos estampats amb motius molt lligats a l’origen de la marca i la seva creadora.
ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
Página 8
En relació amb aquestes marques, podem detectar una sèrie d’avantatges i desavantatges per Bachi Barcelona. Les tres marques tenen una web ben treballada amb tota la informació necessària, però Bachi és la que presenta millor llegibilitat i interacció. Això no només dóna valor a la pàgina web sinó que és més fàcil fer arribar el missatge que volen transmetre al client. Bachi treballa molt la història darrera cada peça i això li ofereix un plus davant de les altres marques, tot i que Zubi també dóna bastants detalls, la manera de presentar-los és menys atractiva. Mitjançant aquesta informació, deixa molt clar els valors de la marca, destacant l’aspecte ecològic, l’artesanal i la proximitat. Zubi també treballa amb aquests paràmetres però és més difícil de veure’ls reflectits en els productes. També les tres marques utilitzen el format blog dins la web però de maneres diferents, Afortunadas queda al marge en aquest aspecte ja que disposa d’aquest apartat però el té pràcticament inactiu, mentre que Zubi crea en el seu un marc contextual a través d’històries, entrevistes que d’alguna manera volen relacionar amb la marca. Tot i que és interessant, s’aparta una mica dels productes, que és el principal tema del blog de Bachi que està molt ben treballat. Tot i que les tres marques venen per internet i també en punts físics, en aquest aspecte Bachi es troba en cert desavantatge respecte a les altres. Afortunadas és una marca molt centrada a un públic canari, per això només té punts de venta a les illes però responen al seu nínxol de mercat. Per altra part, Zubi té presència en molts punts de venta en diferents països i disposa també d’una botiga pròpia a Madrid. Per el contrari Bachi no té botiga pròpia i els punts de distribució són impossibles de trobar en la seva web, per lo qual limita al client a comprar per internet. Pel que fa a la compra online les tres marques tenen polítiques semblants amb despeses d’enviament a càrrec del consumidor i preus bastant elevats en enviaments internacionals. Afortunadas ofereix una millor oferta al client canari, seguint amb la idea del seu nínxol de mercat més específic.
ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
Página 9
Finalment, a nivell de imatge, tot i que les tres marques tenen un estil semblant de fotografies de producte aïllat i altres amb models, Bachi presenta una qualitat una mica inferior, sobretot en les imatges de les xarxes socials. Així doncs podem concloure que davant d’aquestes dues marques, Bachi es troba en avantatge per la manera de mostrar els seus valors, la interactivitat del seu canal de venta principal i la comunicació amb el client. Com a desavantatges trobem la dificultat per accedir als productes físicament, la qualitat de les imatges de les xarxes socials, i la curta trajectòria de la marca. Tot i que aquests són els principals competidors a nivell de marques similars, s’ha de tenir en compte que també competeix amb les grans marques low cost. De cara a aquestes té com a desavantatges principals els preus i les dificultats i costos a l’hora de fer enviaments. Però com a avantatges té l’exclusivitat en els productes i l’oferta de valors com la proximitat, l’ecologia i l’artesania.
2.2. RECURSOS I CAPACITATS TANGIBLES Immobilitzat
Oficina de lloguer
Existències
Mobiliari oficina Equipament de treball Equips informàtics i software Matèries primes Productes acabats
Financers
Beneficis venta de producte “Cuenta Expansión de Negocions para Pymes”
ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
Página 10
INTANGIBLES Capital Humà
2 treballadors interns Formació: en disseny de moda i dret Proveïdors externs de confiança Assessors
externs
per
màrqueting,
community
manager,
posicionament web, comptabilitat, fotografia, programació web i modelatge Imatge
Imatge corporativa representant els valors de la marca Fotografia i web en consonància amb la imatge corporativa
Reputació
Confiança del client gràcies a la qualitat del producte i servei
Comercialització Online: a través de la web amb diversos sistemes de pagament i a tot el món Punts físics no propis Relacions
Internes: familiar, equip petit amb relació d’amistat, recerca dels mateixos valors i projecte comú. Proveïdors: molt propers a la marca a nivell de ubicació i de valors, de confiança i molt específics per cada necessitat Client: tot i que indirecta a través de la web, amb una interacció molt fàcil i molt sincera gràcies a la connexió a través de la història que s’explica
Filosofia
Cada peça és única perquè cada client és únic i crea la seva pròpia història.
ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
Página 11
2.3. VRIO Per determinar l’avantatge competitiva dels recursos ens ajudem de l’anàlisi VRIO en el qual s’analitza el següent: - El Valor que el recurs aporta a la posició de l’empresa - La Raresa del recurs i si el tenen poques empreses - La Inimitabilitat del recurs, pel qual les empreses que no el tinguin es troben en desavantatge - La Organització de l’empresa per saber si el recurs li és apropiat
RECURSOS
V
R
I
O
X
X
X
X
X
X
Tangibles Existències Intangibles Capital Humà
X
Imatge Reputació
X X
X
X
Comercialització
X
Relacions
X
X
X
X
Filosofia
X
X
X
X
VALOR Els recursos que li donen valor a Bachi Barcelona són a nivell d’existències les matèries primes i els productes en si, també l’equip humà que és el que tira endavant el projecte, així com la relació principalment amb els proveïdors i la filosofia que es segueix i es presenta al client.
ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
Página 12
RARESA Com a recursos “raros” podem destacar la reputació, ja que cada empresa aconsegueix la seva per diferents aspectes, les relacions tant internes al seu una empresa petita i familiar com amb els proveïdors seleccionats per unes característiques concretes en relació a la marca. La filosofia respon com a recurs “raro” ja que és única per cada marca i no totes les empreses la treballen i l’exposen de manera tan clara. I finalment les matèries primes i la seva transformació única en els productes que venen. INIMITABILITAT Podem considerar inimitables alguns recursos com la imatge, que és única i creada expressament per la marca; el capital humà, la seva forma de treball i la relació entre ells i amb els col·laboradors. La matèria prima i encara més els productes en si ja que són disseny propi i no es poden copiar. I la filosofia ja que respon a la història i valors concrets de la marca. ORGANITZACIÓ En relació amb la organització de l’empresa, les existències són adequades perquè són la base de la financiació i funciona fins a dia d’avui. El capital humà encaixa amb el tipus i dimensió de l’empresa i amb el volum de feina. Per altra part, la reputació, les relacions i la filosofia responen totalment amb la cultura de l’empresa. Per últim, tot i que la comercialització no s’ha marcat en els altres punts perquè no destaca per aquestes característiques, si que encaixa amb la organització de l’empresa.
ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
Página 13
2.4. DAFO I DEBILITATS
FORTALESES
•
Poca experiència
•
Context de marca molt clar
•
Pocs punts de venta i mala
•
Valors d’ecologia i artesania molt
informació d’aquests •
Nivell baix de fotografia en xxss
•
Baix poder de negociació en el
•
visibles •
Web amb bona interacció i llegibilitat
transport
•
Equip petit fàcil de gestionar
Alts preus per proveïdors locals
•
Relació estreta amb proveïdors
3. ANÀLISI EXTERN 3.1. PEST POLÍTICA Tenint en compte l’origen de la marca amb la que estem treballant, ens interessa el nou projecte de la Generalitat de Catalunya pel 2019 i 2020 per dinamitzar el sector de la moda. Aquest pla es basa en la internacionalització, la comercialització junt amb la tecnologia i la sostenibilitat. La Generalitat vol impulsar l’externalització de marques i dissenyadors amb accions de projecció a nous mercats, assessories i acompanyament a les marques. Seguint amb el tema de la sostenibilitat, el desembre de 2018, durant la Cumbre del Clima, el sector de la moda es compromet a lluitar contra el canvi climàtic traslladant les seves accions previstes a la Carta del Clima de la Moda que es compromet a recolzar les polítiques climàtiques impulsades per la ONU. ECONOMIA Per tal de preveure el desenvolupament de la marca dins el sector, analitzem les principals previsions per els pròxims anys.
ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
Página 14
Segons EAE, a Espanya, la despesa mitja per càpita destinada a la moda creixerà un 16% de cara al 2023. Aquest augment significa gairebé uns 500 euros a l’any per persona, 70 euros més dels que es van gastar el 2018. Dins aquestes despeses, podem veure com el e-commerce va prenent força. El 2017 es va registrar un augment del 46% en les ventes online, resultant en una despesa de 2.760 milions d’euros. La roba i els complements representen un 8,8% del negoci online del país, sent més de 11,9 milions de consumidors els que van adquirir algun article de moda online amb una despesa mitja de 237,6 euros (en comparació amb els 192,6€ registrats el 2016). Tot i així es detecten encara una sèrie de preocupacions entorn a les compres per internet, sent les més destacades: els costos d’enviament, la confidencialitat de dades personals i bancàries, les polítiques de devolució i canvi i l’atenció al client. Un punt molt important en relació al cas que estem tractant és el registre de 600 noves petites empreses relacionades amb la moda que van sorgir el 2017. Aquestes empreses, d’entre un i 49 treballadors conformen casi el 55% del teixit empresarial de moda espanyola sumant un total de 11.108 companyies amb aquetes característiques a principis del 2018. Aquesta dada ens mostra l’enorme competència que podem trobar però també el gran nombre d’oportunitats. Finalment, és interesant tenir en compte de cara a l’expansió de la marca dades com l’encariment del preu d’exportació fins un 2,2% el gener de 2019. Aquest fet ens beneficia al treballar amb proveïdors locals i tenir un mercat més aviat nacional, però dificulta el creixement de la marca cap a l’exterior, trobant barreres difícils de superar per una petita empresa. SOCIETAT Pel que fa a les tendències socials, trobem dos punts a tractar: la moda eco friendly o slow fashion i les compres online. La moda eco-friendly, que és en la línia que treballa Bachi Barcelona es basa en la producció d’articles respectuosos amb el medi, animals i persones, que alhora que fugen de la tendència del “fast-fashion” (menor qualitat i ràpida rotació) busquen productes duradors a nivell de materials i també de disseny. En els últims anys hi ha hagut un augment de seguidors d’aquesta tendència, apareixent molts negocis de diferents sectors basats en la proximitat i el comerç just. ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
Página 15
Per altra part, les tendències a nivell de compra online es poden resumir en les següents dades: gairebé el mateix nombre d’usuaris es dirigeix directament a la web pròpia de la marca que a través de buscadors; les vendes de roba es troben actualment casi igualades a nivell online que a les botigues físiques; els principals consumidors de moda online es troben entre els 25 i els 39 anys i son majoritàriament dones de classe mitja o mitja-alta. Cada vegada s’està incorporant més elements d’intel·ligència artificial a l’hora de comprar online, alguns destinats a l’atenció al client, altres a perfeccionar les recerques i a personalitzar l’oferta. TECNOLOGIA Un dels punts més importants a nivell tecnològic és veure com podem aprofitar la tecnologia a favor de la marca. La digitalització, com ja hem vist, ha afectat al consum de la moda i a la manera de comprar, però en els últims anys ha passat a ser també un canal per acostar-se al públic de moltes maneres diferents. Actualment els blogs i les xarxes socials tenen la funció que havien tingut sempre les revistes, amb uns resultats molt més ràpids i amplis. Els influencers són un dels principals sistemes de comunicació de la moda, per la seva capacitat de crear comunitat i ser líders d’opinió s’han convertit en un nou mitjà de venda que petites i grans empreses estan explotant. Durant el 2016, el 65% de les empreses van fer alguna col·laboració amb algun influencer. Un estudi de Launchmetrics demostra que el llançament de nous productes a través de xarxes socials i especialment Instagram és el sistema més indicat pel 38% dels productes del sector. Un altre aspecte, és veure com les grans marques estan incorporant la tecnologia o en aquest cas la intel·ligència artificial en les empreses. H&M ha incorporat recentment al seu consell una experta en intel·ligència artificial que pot aportar coneixements tecnològics molt avançats tant per la part logística com en la pròpia moda i experiència de compra.
ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
Página 16
3.2. FORCES DE PORTER PODER NEGOCIACIÓ PROVEÏDOR El poder de negociació dels proveïdors depèn molt de la dimensió de l’empresa, en aquest cas el seu poder és més elevat ja que la producció de Bachi és força petita i això es tradueix amb una demanda menor que pel proveïdor és fàcil de substituir a diferència de la comanda que pot fer una gran empresa i de la que pot dependre una empresa proveïdora de serveis. Per altra part, també depèn de l’exclusivitat del seu producte o servei i si aquest és fàcil de substituir amb un altre proveïdor. PODER NEGOCIACIÓ CONSUMIDOR En aquest cas el seu poder és molt alt. El consumidor té una amplíssima oferta entre la qual escollir i per això l’empresa s’ha d’anar adaptant a les seves necessitats i desitjos per destacar sobre la resta. Sobre les grans marques tenen menys poder ja que aquestes tenen molts més recursos i un gran nombre de clients però les petites empreses necessiten guanyar-se la reputació en base a l’experiència i opinió del client. AMENAÇA PRODUCTES SUBSTITUTIUS En el sector de la moda és molt fàcil que apareguin productes substitutius per això és necessari donar un valor afegit al producte que sigui més difícil d’imitar i per tant de trobar en un altre producte per part del consumidor. AMENAÇA ENTRADA COMPETIDORS Aquesta amenaça és molt alta ja que diàriament s’obren noves empreses que produeixen productes similars. Tot i així, cada nou competidor s’ha de posicionar i això pren un temps, el més difícil és lluitar contra grans empreses amb molt pressupost per publicitat que fàcilment es col·loquen al capdavant. Per altra part, la demanda en el sector de la moda és altíssima i el més important és trobar un nínxol de mercat i lluitar contra els competidors més directes.
ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
Página 17
RIVALITAT ENTRE COMPETIDORS Seguint amb el punt anterior, la rivalitat és molt alta per el número d’empreses que hi ha i el creixement diari però també hi ha molta demanda i es tracta de trobar un lloc i públic concret. De cara a les grans marques és pràcticament impossible competir, principalment a nivell de preus, per això cal treballar amb un producte diferent. Amb les marques similars la competència és més directe i cal trobar un valor afegit al producte i un públic molt concret al que arribar per destacar sobre les altres.
3.3. DAFO II
OPORTUNITATS •
Tendències slow-fashion i moda
AMENACES •
eco-friendly •
Polítiques entorn al comerç de
marques •
moda i comerç local •
Creixement del e-commerce i l’ús Organització constants de fires o esdeveniments per petites
Gran nombre de petites marques amb productes similars
•
de xarxes socials •
Forta competència de grans
Polítiques d’exportació desfavorables
•
Difícil posicionament online davant de grans empreses
empreses
ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
Página 18
4. ESTRATÈGIES I ESTRATÈGIA DEFENSIVA Mantenir Fortaleses - Afrontar Amenaces Com a estratègia defensiva per la marca Bachi Barcelona dirigirem les accions cap a l’ampliació de l’oferta, principalment centrada en la línia de home, que actualment és molt limitada. També es busca la màxima satisfacció del client en tots els moments de contacte amb la marca. Es treballarà la publicitat personalitzada a partir de les recerques que hagi fet el possible client, les facilitats de compra, l’atenció al client, s’intentarà millorar les condicions d’enviament i el servei post venta. Aquestes accions es faran potenciant en tot moment els valors de la marca per tal de diferenciar-se de la competència. ESTRATÈGIA OFENSIVA Explotar Oportunitats- Mantenir Fortaleses En aquest cas es vol explotar les oportunitats com el poder de les xarxes socials per fer publicitat a través de la col·laboració amb influencers i la publicació d’anuncis amb enllaç directe a la pàgina web i als productes concrets. També proposem arribar al client a través d’accions participatives com concursos o publicacions en les que respondre, així com a través dels punt de venda físics itinerants com fires o mercats per tal d’acostar-se al públic directament. Per altra part es vol aprofitar l’estructura de l’empresa, un equip petit, per millorar la comunicació i crec un projecte d’empresa fort per vincular els serveis externs.
ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
Página 19
ESTRATÈGIA DE SUPERVIVÈNCIA Afrontar Amenaces- Corregir Debilitats Per fer front a la competència s’intentarà corregir el màxim les debilitats de l’empresa. Per una part la informació i comunicació amb el client, primer corregint errors existents com la informació sobre els punts de venda ja que és un dels principals canals de venda i actualment és difícil d’obtenir informació, i millorant aspectes com la imatge en les xarxes socials fent-la més atractiva i dirigint-la a un nínxol de mercat més concret. L’elecció dels col·laboradors o influencers és un dels aspectes claus per millorar la imatge de la marca. Per altra part, es treballarà la relació amb els proveïdors i col·laboradors per tal d’aconseguir les millors condicions per l’empresa i el client ja sigui a nivell dels costos de producció, materials, acabats o nivell de compromís amb el medi, com de cara al client amb el cost dels productes i d’enviament, ja que com hem vist anteriorment és un dels factors decisius a l’hora de comprar online. ESTRATÈGIA DE REORIENTACIÓ Corregir Debilitats- Explotar Oportunitats Una altra estratègia possible és de reorientació, en aquest cas corregim debilitats aprofitant les oportunitats de l’entorn. Així es treballarà per millorar les condicions amb els proveïdors però a partir de la fabricació de més unitats, podent disminuir el preu unitari i tenir més poder, es pot fer amb productes més bàsics o per esdeveniments concrets, preveient també un augment en les vendes. Per altra part es centraran esforços en la investigació i desenvolupament de noves opcions pels productes, ja sigui a nivell de materials, sistemes de producció o acabats, d’aquesta manera es busca potenciar els valors de la marca i destacar per aquests trets únics davant la competència.
ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
Página 20
5. CMI En aquest apartat es desenvolupa el “Cuadro de Mando Integral” per l’empresa Bachi Barcelona. A partir dels diferents anàlisis realitzats, es determinen diversos objectius classificats en quatre categories que responen a les diferents perspectives de l’empresa: Financera, Client, Intern i Innovació i Aprenentatge. Per cada un dels objectius es marquen un o més d’un indicador que ens permetrà saber si s’estan assolint correctament a través de les accions que també s’especifiquen. FINANCERA OBJECTIU
INDICADORS
ACCIONS
Augmentar els Augment de beneficis
Invertir en publicitat per augmentar les
ingressos
trimestralment en
vendes
relació a l’any anterior
Reduir costos de producció
Millorar
Reducció del cost
Contractes a llarg termini per rebre millors
condicions
unitari
condicions
amb
Reducció de costos
Produir més unitats dels productes estrella
proveïdors
operatius
per aconseguir un preu unitari més baix Treballar conjuntament amb el proveïdor per trobar solucions més econòmiques
Millorar
Reducció del cost
Invertir en publicitat per augmentar vendes
condicions
unitari
i poder reduir costos d’enviament
d’enviament
Millors opinions dels
Buscar noves opcions d’enviament més
clients en relació a
econòmiques (punt de recollida, altres
enviaments
companyies de transport) Realitzar enquestes als clients després de la compra per conèixer la opinió
ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
Página 21
CLIENT OBJECTIU
INDICADORS
ACCIONS
Obtenir la
Número de queixes
Llegir i prendre accions davant totes les
màxima
Reducció de
queixes rebudes
satisfacció
devolucions
Treballar en la qualitat del producte per
Freqüència de repetició evitar defectuosos de compra
Treballar en la imatge de la web per tal
Mitjana valoracions en
que el producte s’assembli al màxim amb
enquestes
l’original Millorar el servei d’atenció al client Realitzar enquestes en cada compra
Augmentar
Conversió d’accions
Inversió en publicitat a les xarxes socials
repercussió
publicitàries en xarxes
Accions publicitàries en noves zones
xarxes socials
socials a vendes
geogràfiques.
Número de nous
Realització de concursos i accions
clients per accions
participatives a les xarxes socials per
promocionals
atraure nous clients i donar a conèixer el
Participació en accions
producte
promocionals Ampliar el
Ingressos per línies
mercat per
noves
línies
Número de nous
Invertir en la línia d’home i publicitar-la
clients per línies noves Ampliar el
Ingressos de noves
Participar en fires i mercats d’altres països
mercat per
zones geogràfiques
per donar a conèixer el producte.
zones
Conversió d’accions
Buscar punts físics de venda en noves
geogràfiques
publicitàries en xarxes
zones geogràfiques
socials a vendes en noves zones geogràfiques
ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
Página 22
INTERN OBJECTIU
INDICADORS
ACCIONS
Millorar el
Reducció de rebuig
Optimitzar el procés productiu
procés
durant el procés
Treballar amb polítiques de reciclatge i
productiu a
productiu
aprofitament del material
nivell ecològic
Número de productes
Dissenyar productes 100% ecològics i
100% ecològics
millorar els actuals
Impulsar la
Número d’articles
Controlar el procés per detectar errors el
qualitat
defectuosos
més aviat possible
Despeses per articles
Comunicació constant amb els proveïdors
defectuosos
per evitar errors innecessaris
Augmentar
Número de
Dissenyar conjuntament amb proveïdors
l’eficàcia en el
modificacions en el
per disminuir proves i modificacions
procés
productes durant la
innecessàries i reduir així el temps total de
productiu
fase de disseny
cada projecte
Temps de fabricació d’un nou producte
INNOVACIÓ I APRENENTATGE OBJECTIU
INDICADORS
ACCIONS
Formar
Inversió en formació
Buscar constantment formacions per
contínuament
capacitar l’equip
a l’equip Treballar la
Percentatge
Treballar conjuntament amb els proveïdors
comunicació
d’informació de
i col·laboradors en cada projecte
amb agents
l’organització
Mantenir els implicats informats en totes
externs
compartida
les fases del procés de decisions i canvis i motivar a participar.
ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
Página 23
Número de suggeriments de l’equip implantats Motivar el
Número de projectes
Informar de resultats esperats i obtinguts
compromís
que s’han complert
en cada projecte.
amb el
amb èxit
Realitzar enquestes de satisfacció i opinió
projecte
Percentatge de
al personal i col·laboradors
d’empresa
satisfacció dels col·laboradors
6. ESTRATÈGIES II LIDERATGE EN COSTOS Aquesta estratègia es basa en la reducció de costos de producció per poder baixar el preu del producte al màxim possible i competir en aquest sentit. Es tracta de buscar la millor relació qualitat preu per tal que un producte similar al de la competència es pugui vendre a un preu inferior o un producte de millor qualitat al mateix preu. D’aquesta manera s’aconsegueix una major participació en el mercat, un augment en les vendes i possiblement l’eliminació d’algun competidor que no pot fer front a aquesta competència. La manera de fer-ho seria produint de forma estandarditzada i en grans quantitats, també es pot fer simplificant el disseny i reduint els costos d’altres àmbits com la publicitat i el màrqueting. Per la marca Bachi Barcelona, aquesta estratègia es podria aplicar en alguna col·lecció en concret, produir alguna sèrie a baix preu per poder arribar a més clients, però no de forma global ja que es tracta d’una marca petita que no pot competir a nivell de costos amb altres marques. Tampoc és adequat pel tipus de producte, ja que si es disminueix la qualitat perdria els valors que la representen i igualment necessitaria inversió en publicitat perquè no està totalment posicionada en el mercat.
ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
Página 24
DIFERENCIACIÓ Quan parlem de diferenciació es tracta de vendre un producte únic, o que tingui unes característiques que el facin diferent davant la competència per tal que el consumidor el prefereixi i estigui disposat a pagar un preu més elevat. Aquest tipus d’estratègies funcionen molt bé en sectors com el tecnològic, en el qual apareixen innovacions que destaquen molt sobre els productes ja existents i permeten a la marca posicionar-se fins que la resta de companyies desenvolupen alguna cosa similar. Pel que fa al sector de la moda aquesta diferenciació és més difícil, tot i que si que la podem considerar a petita escala. Seguint aquest camí, Bachi hauria de buscar un punt fort amb el qual destacar, com el disseny, la qualitat, l’atenció al client,... cosa que encaixa amb els objectius marcats anteriorment. Malgrat que la seva competència directa produeix un producte similar, Bachi es dirigeix cada vegada més cap a un producte ecològic sota la filosofia del “slow fashion”, aquest pot ser un dels seus trets característics, i si manté una certa lleialtat dels seus proveïdors amb els quals té estretes relacions, pot evitar que els competidors accedeixin fàcilment a copiar el seu tret distintiu. ENFOC Una estratègia d’enfoc es centra en un públic determinat molt específic per tal de respondre tant bé a les seves necessitats que sigui la primera opció d’aquest. Aquest enfoc pot ser a nivell de tipologia d’usuari, a nivell geogràfic o d’un tipus concret de productes. En el cas de Bachi parlaríem d’un nínxol de mercat concret en base a gustos, preferències, perfil personal. Un cop ben definit totes les accions giren entorn a aquest perfil, buscar per quins entorns es mou i actuar-hi, trobar un referent conegut i col·laborar amb ell com a “influencer”, crear els pròxims dissenys en funció de les principals tendències d’aquest perfil en concret. És una estratègia que pot funcionar molt bé per la marca Bachi Barcelona, ja que al vendre un producte de preu elevat i dissenys originals, pot trobar un públic concret, que actualment ja té bastant definit, i actuar en aquesta línia.
ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
Página 25
Seria interessant plantejar la implementació d’una estratègia d’enfoc per determinar i captar el públic objectiu, i seguidament treballar amb una estratègia de diferenciació per tal d’ampliar mercat mitjançant els punts forts dels productes.
ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
Página 26
7. BIBLIOGRAFIA BACHI Barcelona https://www.bachibarcelona.com Afortunadas Islas Canarias https://shopafortunadas.com/ Zubi – Printed handmade in Spain bags inspired by travelling https://zubidesign.com/es/ Modaes (21/11/18) El ecommerce de moda se dispara en España un 46% en 2017 y alcanza 2.760 millones de euros. España: modaes.es https://www.modaes.es/entorno/el-ecommerce-de-moda-se-dispara-en-espana-un46-y-alcanza-2760-millones-de-euros.html Iria P. Gestal (31/1/19) La moda, a la reconquista del bolsillo español: el gasto per cápita crecerá un 16% hasta casi 500 euros en 2023. España: modaes.es https://www.modaes.es/entorno/la-moda-a-la-reconquista-del-bolsillo-espanol-elgasto-per-capita-crecera-un-16-hasta-casi-500-euros-en-2023.html L. Molina (13/8/18) La moda española gana 600 nuevas pequeñas empresas en 2017, su mayor alza de la última década. España: modaes.es https://www.modaes.es/entorno/la-moda-espanola-gana-600-nuevas-pequenasempresas-en-2017-su-mayor-alza-de-la-ultima-decada.html Angel Paredes (2/1/2018) Comercio electrónico: estadísticas del 2017 y tendencias para el 2018. España: latamclick https://www.latamclick.com/estadisticas-comercio-electronico-2017-tendencias-2018/
Modaes (6/3/19) H&M suma conocimiento “techie”: incorpora a su consejo a una experta en inteligencia artificial. España: modaes.es https://www.modaes.es/empresa/hm-suma-conocimiento-techie-incorpora-a-suconsejo-a-una-experta-en-inteligencia-artificial.html C. Juárez (25/2/19) De las revistas a las redes sociales: cómo se busca la moda hoy. España: modaes.es https://www.modaes.es/back-stage/de-las-revistas-a-las-redes-sociales-como-sebusca-la-moda-hoy.html S. Riera (5/2/19) Cataluña reactiva su apoyo a la moda con un plan para dinamizar el sector. España: modaes.es https://www.modaes.es/entorno/cataluna-reactiva-su-apoyo-a-la-moda-con-un-planpara-dinamizar-el-sector.html
ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
Página 27
Redacción (10/12/18) El sector de la moda se compromete en la lucha contra el cambio climático. España: La Vanguarda https://www.lavanguardia.com/vida/20181210/453486859645/el-sector-de-la-modase-compromete-en-la-lucha-contra-el-cambio-climatico.html Modaes (6/2/17) La moda se rinde ante los “influencers”: el 65% de las empresas hicieron colaboraciones en 2016. España: modaes.es https://www.modaes.es/back-stage/los-profesionales-de-moda-se-rinden-ante-losinfluencers-un-74-elevo-sus-ventas-con-ellos-en-2016.html Modaes (6/3/19) Paso adelante para rastrear el algodón orgánico: el “blockchain” llega a la cadena de suministro. España: modaes.es https://www.modaes.es/entorno/paso-adelante-para-rastrear-el-algodon-organico-elblockchain-llega-a-la-cadena-de-suministro.html Ángles Lucas (16/2/19) “De mujer a mujer, deberíamos preguntarnos quién cose nuestra ropa y cómo”. Venecia: El País https://elpais.com/elpais/2019/02/08/planeta_futuro/1549637419_539594.html
ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
Página 28