CIO Magazine #4 2010

# 4 j u l i | a u g u s t u s 2 010

IT & Technology

HANS NIJMAN

(Gemeente Rotterdam)

Stad zoekt samenwerking Serviceoriëntatie:

DE STAND VAN ZAKEN SVERRE JARP (CERN Openlab)

Technologische oerknal

MAURICE VAN VEGHEL (Sligro Food Group)

‘27 SCHOTELS IN DE LUCHT’

mcgregor-fashion.com

=inhoudsopgave

De methode Van Veghel

12 40 74 102

Wat is de rol van de eerste echte CIO binnen een familiebedrijf dat door keihard werken in 75 jaar een beursgenoteerde organisatie werd met een omzet van 2,3 miljard? Maurice van Veghel, pakweg 2,5 jaar geleden aangetreden bij het Brabantse bedrijf, geeft het antwoord.

Technologische oerknal

Binnen CERN te Genève is geen echte CIO-rol gedefinieerd. Het onderzoeksinstituut werkt met diverse regionale en inhoudelijke IT-verantwoordelijken. Sverre Jarp is aangesteld om nieuwe en opkomende technologieën te wegen en te implementeren binnen de internationale researchomgeving.

Verandering in verbondenheid

Hans Hendriks heeft de afgelopen jaren vanuit de financiële functie een even omvangrijk als succesvol businessinformatieplanningstraject getrokken bij zorgverzekeraar AGIS. Als de in september 2009 aangetreden CFO van Achmea Zorg beleeft hij het verleden opnieuw.

‘Overheid moet zich richten op hergebruik’

Amper in dienst als CIO van de gemeente Rotterdam haakte Hans Nijman direct aan bij het CIO Platform. Daar ontmoette hij collega’s van andere grote steden en bedrijven. Een nauwere samenwerking is het gevolg. “Het is logisch om te bezien wat je van elkaar kunt gebruiken.”

4

juli | augustus 2010

Colofon De actuele status van soa

20 Jaarcongres 28 IT Transformation Omgaan met 46 bedrijfskritische systemen MBA voor 49 aankomend CIO’s Rondetafel 52 bijeenkomsten 37, 38 en 39 Bedrijfsbrede 78 informatievoorziening Double2Dutch 80 beachparty Bloemendaal Ict als katalysator bij 84 transformatietrajecten Kansen voor 98 locatiegebonden informatie Ontdekkingsreis 101 met de smartphone Columns 19Peter Hagedoorn 45Daan Quakernaat 73Bernhard van oranje 89Arjen dorland 107Roel Wolbrink 127Eric Vroon En verder... 7Redactioneel 8Bits & Bytes 10onze cio 34CIO up or out? 62Research 64cio in de zorg 90Gezien, geweest, gesproken 94maarten denkt door 110Heb je even? 125opinie 128DigIT

hoofdRedactie: Hotze Zijlstra E-mail: hotze@ictmedia.nl Website: www.cioday.nl Eindredacteur: Yvette Polman MEDEWERKERS: Arjen Dorland, Albert Jan Frankfort, Bernhard Gehr, Miel Geleijns, Arnoud van Gemeren, Marco Gianotten, Peter Hagedoorn, Gijs Hillenius, Hanno Ketterer, Koen Klaassen, Maarten Kleyn, Bram van Mechelen, Jacqueline Meerkerk, Dennis Mensink, Teus Molenaar, Ernest-Jan Mutsaers, Mark Nieuwenhuizen, Bernhard van Oranje, Rube van Poelgeest, Daan Quakernaat, René Rippen, Eric Vroon, Roel Wolbrink, Ronald van Wuijtswinkel, Dimitri van Zantvliet UITGEVER: Rob Beijleveld (rob@ictmedia.nl) tel. 06-51531551 ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ’s-Hertogenbosch T 073-6140070 F 073-6129997 Sales & Marketing: Bart de Vaan (bart@ictmedia.nl) Tel. 073-6140070 Advertenties: Bart de Vaan (bart@ictmedia.nl) Tel. 073-6140070 Traffic Advertenties: Danielle Westerhout (danielle@ictmedia.nl) Tel. 073-6140070 Abonnementen: Een abonnement in Nederland kost 175 euro per jaar exclusief btw.

Zie: www.cioportal.nl Opgave en vragen over abonnementen: Abonnementenland Postbus 20 1910 AA Uitgeest Tel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05 Site: www.bladenbox.nl voor abonneren of www.aboland.nl voor adreswijzigingen en opzeggingen.

Beëindigen abonnement: Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk) dienen 30 dagen voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn.

Prijswijzigingen voorbehouden.

FOTOGRAFIE: Mark van den Brink, Eric Fecken, Roelof Pot, Marcel Willems Illustraties: Walter van Kalsbeek Vormgeving: Mathieu Westerveld en Mara Vissers (Akimoto) Drukker: vanGrinsven drukkers Venlo BV Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: - de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; - het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; - met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; - de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever elders publiceren.

Artikelen herpubliceren?

Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad integraal over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Nota bene: geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en de inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de strikte voorwaarde dat er tevens een goed zichtbare en werkende link of verwijzing wordt geplaatst naar de website van dit blad.

ISSN 1570-5463

© ICT Media BV, ’s-Hertogenbosch 2010

5

Collaborate more effectively. Anywhere.

Reduce travel and energy costs and enable a more dynamic and mobile workforce while reducing the impact of commuting on the environment. Optimize your business communications to increase customer, partner and staff satisfaction with faster response times and greater effectiveness.

Provide greater access to knowledge across your organization to reduce business latency with Alcatel-Lucent Unified Communications Solutions.

Learn more at: www.alcatel-lucent.com/unifiedcommunications

alcatel-lucent.com Š2009 Alcatel-Lucent

Redactioneel

Door Hotze Zijlstra

Coach uit de cloud Op het snijvlak tussen IT en business praten we voortdurend over gewichtige zaken. Daarbij gaan we nogal eens voorbij aan de dingen in het leven die er écht toe doen. Het uitrollen van een nieuw systeem kan weliswaar miljoenen opleveren, maar een dagdeel mee als begeleider op een schooluitje van je kind blijft onbetaalbaar. Je gezondheid is ook zoiets. Helemaal niks mis met hard werken voor de toekomst van jezelf en je dierbaren, maar niet tegen elke prijs. Omdat ons vak zo interessant en uitdagend is, begeven we ons evenwel regelmatig in de gevarenzone. Voor we er erg in hebben, hebben we weer een lange week zittend doorgebracht, te veel gegeten en te weinig geslapen.

Herkenbaar? Gelukkig komt er hulp uit technologische hoek. Zo geeft Philips mij met het zogeheten DirectLife sinds enkele weken een zetje in de juiste richting. De basis van het product is de Activity Monitor: een apparaatje dat je draagt als halssieraad, los in de broekzak of aan de broekriem, dat nauwkeurig je dagelijkse bewegingen registreert en via pc of Mac naar een webapplicatie stuurt. Als je inlogt op je persoonlijke pagina’s, kun je je activiteiten in de gaten houden. Bij mij betekent dat een fraaie piek op de drie ochtenden in de week dat ik de verantwoordelijkheid draag voor de gezinslogistiek. Zijlstra-junior naar school brengen blijkt namelijk goed voor bijna een kwart van de gewenste dagelijkse lichaamsbeweging! Binnen de door Philips ‘erbij geleverde’ onlinecommunity kun je je verrichtingen vergelijken met anderen.

Maar het gaat verder. Na een assessmentperiode komt het systeem met een activiteitenplan, dat mij in twaalf weken actiever en gezonder moet maken. Als gebruiker kun je daarbij kiezen voor bijvoorbeeld afvallen en het ontwikkelen van spierkracht.

Of zoals ik zelf deed: leniger en fitter worden. Gedurende de genoemde periode staat er een persoonlijke coach van vlees en bloed ter beschikking, Kim, die me helpt bij het verwezenlijken van de doelen. Bovendien fungeert ze als eerstelijnshulp bij vragen van technische aard.

“Fijn dat je de stimulans van de monitor en het programma waardeert”, begint haar mailtje na het succesvol afsluiten van de eerste week. “Je activiteiten leveren duidelijk resultaat op. Toch wil ik je aanmoedigen om naast de ups en downs van je huidige levensstijl, een basisbewegingsstructuur te ontwikkelen die je meer in de richting van een dagelijks gezond activiteitenniveau brengt.”

Denk- en wandelgesprek Mijn ‘coach uit de cloud’ doet daarbij de suggestie om iedere dag een lunchwandeling te maken, of een ommetje voor het slapengaan. Kim verstaat daarbij de kunst om dat leuk en luchtig te brengen: “Twintig minuten lopen is maar tien minuten uit en tien minuten thuis. Met overdag een collega voor een denk- en wandelgesprek en ’s avonds met een partner, kind, huisdier, vriend of buur. Het gaat erom dat je iets vindt wat je regelmatig kunt doen en waarbij je niet afhankelijk bent van de specifieke situatie.” Inmiddels zijn we drie weken onderweg en haal ik, weliswaar nipt, de gestelde doelen.

Maar het gaat niet vanzelf. Technologie is en blijft een hulpmiddel en nu en dan klankborden met deskundigen kan enorm helpen. Maar je moet het uiteindelijk toch zelf doen. As always.

IT in the boardroom

7

Bits

& Bites

door Teus Molenaar

Nuon adverteert via ‘out of office’ Gratis Standaard advies projectmobiliteitsplan management Het Ministerie van Verkeer en Waterstaat heeft een regeling in het leven geroepen voor bedrijven om een gratis advies te krijgen voor een mobiliteitsplan. Niet alleen logistiek, maar ook de ict-componenten spelen daarbij een rol.

MKB-bedrijven met 25 tot 250 medewerkers kunnen bij het Agentschap NL een voucher aanvragen met een waarde van 1.500 euro. Als de voucher wordt toegekend, is het een kwestie van een afspraak maken met een adviseur die is geselecteerd om mobiliteitsscans te maken. De ondernemer betaalt de adviseur met de voucher.

Slimmer omgaan met mobiliteit kan leiden tot vermindering van reiskosten en stijging van de productiviteit. Maar ook de parkeerproblematiek rond het bedrijf kan afnemen en voor de werknemers is verbetering mogelijk van de balans tussen privé en werk.

Als de scan aanleiding geeft tot het treffen van maatregelen, is ook subsidie aan te vragen voor de kosten van een adviseur die helpt bij het uitwerken en invoeren van een plan. De ondernemer betaalt altijd zelf een derde van de kosten van deze adviseur.

De regeling loopt tot 30 juni 2011 en er is drie miljoen euro voor uitgetrokken.

0-en

De nieuwe standaard voor projectmanagement ISO 21500 legt sterke nadruk op het betrekken van de omgeving bij een project om de levensvatbaarheid ervan te vergroten. De verwachting is dat de norm in 2012 zijn definitieve vorm krijgt.

Sinds 2007 bundelen ruim dertig landen hun inzichten in een internationale standaard voor projectmanagement (de ISO 21500).

Een projectorganisatie heeft vaak te maken met een groot aantal partijen waarmee samenwerking is vereist. De op te stellen norm moet de communicatie tussen al die partijen vergemakkelijken. Methoden als Prince2 en PMBOK geven een projectleider diepgang en houvast bij de uitvoering van een project. Er zijn evenwel partijen die niet goed bekend zijn met dergelijke methoden. Om hen bij een project te betrekken, is een heldere en compacte standaard nodig.

Dat moet 21500 worden. De standaard voorziet in elk geval alle betrokkenen bij een project van een gemeenschappelijke taal.

Een publieke ‘draft’ zal in 2011 beschikbaar zijn.

&1-en

Samen met reclamebureau Isobar heeft Nuon bedacht reclame te maken voor zijn huisbeveiligingsdienst via de ‘out of office’boodschap die mensen sturen als zij niet in staat zijn hun e-mail te beantwoorden. Nuon is de eerste die deze truc toepast.

De energiemaatschappij vraagt iedereen in zijn ‘out of office’-boodschap een reclameboodschap voor zijn beveiligingsdienst op te nemen, plus een link naar de betreffende webpagina van het bedrijf. Mensen die ingaan op het verzoek van Nuon maken kans op 2.000 euro prijzengeld.

Al eerder maakte de onderneming gebruik van wat wordt genoemd: viral marketing. Toen ontwikkelde Isobar de eerste retweetbanner voor het energiebedrijf.

Volgens Isobar moet de boodschap een relatie hebben met het product dat je aanprijst. In dit geval: mensen die op vakantie gaan en de beveiligingsdienst van Nuon. De eerste boodschap van een beveiligingsbedrijf is evenwel dat je nooit moet laten weten dat je op vakantie bent.

Niettemin wordt ook in Nederland de trend zichtbaar om via social media reclame te voeren via guerilla marketing tools.

+++ Cordys, aanbieder van software voor bedrijfsprocesverbetering, houdt op 14 en 15 september in Putten zijn jaarlijkse congres over business-processmanagement (BPM) en cloud computing: Cordial 2010. +++ Oracle introduceert Oracle Business Intelligence 11g, een complete, geïntegreerde en schaalbare oplossing voor het analyseren en optimaliseren van bedrijfsprocessen.+++ Aia Software, producent en ontwikkelaar van intelligente documentcreatieoplossingen, heeft een partnership gesloten met Hg197. +++ IFS Retail, het samenwerkingsverband van ERP-leverancier IFS en IT-dienstverlener Centric, lanceert een nieuwe oplossing voor assortimentsplanning en heeft hiertoe een overeenkomst gesloten met daVinci. +++ Systeemintegrator Iptor heeft besloten de Thinkwise Software Factory in te 8

juli | augustus 2010

EU neigt naar bewaarplicht zoekmachines Een Europese bewaarplicht voor gegevens van zoekmachines is een stap dichterbij gekomen nu de Schriftelijke Verklaring 29 is ondertekend door een ruime meerderheid Europarlementariërs. De behandeling in het Europees Parlement is daarmee mogelijk gemaakt.

De schriftelijke verklaring is eigenlijk opgesteld om de strijd tegen kinderporno en online geweld op Europees niveau te voeren. Het gaat om het opzetten van een Europees alarmsysteem (EAS) tegen pedofielen en plegers van seksueel geweld. In dat kader zouden gegevens van zoekmachines moeten worden bewaard om eventueel te gebruiken bij strafrechtelijke vervolging.

De Nederlandse organisatie Bits of Freedom, die ijvert voor de bescherming van persoonsgegevens, heeft campagne gevoerd om parlementariërs te bewegen de verklaring niet te ondertekenen. Nederlandse Europarlementariërs van CDA, Christen Unie en SGP hebben het document wel ondertekend. Het is nog onbekend wanneer het onderwerp in het Europees Parlement op de agenda staat.

Index voor clouddiensten Op initiatief van CA Technologies is de SMI in het leven geroepen. Deze Service Management Index wil rapportcijfers geven aan clouddiensten die publiekelijk zijn te gebruiken.

De verdere invulling is overgedragen aan de universiteit Carnegie Mellon. Tevens is er een community in het leven geroepen: de Cloud Commons.

De opzet van SMI is bekendgemaakt tijdens CA World in Las Vegas eind mei dit jaar. Jeff Perdue, senior scientist bij Carnegie Mellon Silicon Valley, vertelde daar op het podium dat hij was benaderd door CA om een index te maken voor online diensten en dat de universiteit – vanwege de objectiviteit binnen de IT-industrie – het stokje heeft overgenomen. Hij zei ook dat het nodig is definities te ontwikkelen: wat verstaan we onder kwaliteit van een dienst? Welke vormen van dienstverlening zijn er? Wat zijn de reactietijden?, en dergelijke. Ook daaraan werkt de universiteit.

De index is te vinden op de website van de community: www.cloudcommons.com. Om een idee te krijgen van hoe de index gaat worden, is al een begin gemaakt. Zo zijn bijvoorbeeld enkele waarden van Salesforce.com en Amazon. com gemeten en in een grafiek uitgezet. Op de website staan artikelen, blogs en wat dies meer zij over cloud computing.

Nederlandse bedrijven in top Red Herring In de Europese top 100 van het toonaangevende Amerikaanse tijdschrift Red Herring paraderen vier Nederlandse bedrijven.

BMEYE en Booster Media hebben de top 10 gehaald.

BMEYE maakt monitors en software om de hartslag te meten via de pols of vingerkapjes. Booster Media maakt spellen voor online gamen op een mobiel apparaat.

Ook brengt het game portals naar de open gamewereld. Op de 16e plaats staat Copernica dat marketingsoftware maakt; onder andere voor het houden van e-mail- of sms-campagnes. Op de 25ste plaats ten slotte treffen we Flogs International. Deze onderneming heeft software gemaakt die voor deelnemers bijhoudt welke evenementen voor hen interessant kunnen zijn en voegt die automatisch toe aan de persoonlijke agenda van de deelnemers.

De bedrijven zijn door Red Herring beoordeeld op innovatie, bedrijfszekerheid, kwaliteit van management, uitvoering van de strategie en hun plaats binnen de industrie.

zetten voor softwareontwikkeling en beheer. +++ McAfee heeft aangekondigd dat het bedrijf twee derde van alle usb-fabrikanten voorziet van antivirustechnologie. +++ HP introduceert de HP Data Vault X311, een all-in-one opslagoplossing. +++ Human Inference, Europees marktleider op het gebied van datakwaliteitsoplossingen, biedt vanaf nu diensten ook in de cloud aan. +++ Brocade kondigt aan nieuwe ‘technology-centric channel partner’-specialisaties te hebben toegevoegd aan het Brocade Alliance Partner Network (APN) programma. +++ TIE Holding meldt dat Microsoft de online conversie van hun Microsoft Office-producten bij geselecteerde retailers wist te vergroten met behulp van het TIE Kinetix Content Syndication Platform. +++ SAS introduceert geavanceerde high-performance

IT in the boardroom

9

Onze CIO Door Walter van Kalsbeek

0-en

&1-en

computingtechnologie om ondernemingen te helpen meer grip te krijgen op de enorme groei van ruwe data en hiermee snelle en accurate zakelijke beslissingen te nemen. +++ E-office, specialist in het optimaliseren van de digitale werkomgeving van professionals, breidt zijn team uit met vier nieuwe medewerkers. +++ Het CRF Institute heeft Tata Consultancy Services (TCS) gecertificeerd als ‘Top Employer ICT Netherlands’ op grond van het onderscheidende, kwalitatief hoogwaardige personeelsbeleid van de onderneming. +++ Cisco introduceert de Cisco Cius, de eerste zakelijke, mobiele collaborationtablet die virtuele desktopintegratie biedt met overal en altijd toegang tot collaboration- en communicatietoepassingen, waaronder HD-video. +++ Microsoft Dynamics introduceert Click-Try-Explore om 10

juli | augustus 2010

Bits

& Bites

door Teus Molenaar

Open standaarden zijn een kans Mia van Leeuwen, directeur van RSO Haaglanden, een samenwerkingsorgaan voor diverse zorginstellingen in de regio, ziet het werken met open standaarden als een kans en uiteindelijk als een noodzaak. Niettemin zijn er te weinig open standaarden.

Van Leeuwen zei dit tijdens de masterclass ‘Open ICT in de zorg’ begin juni. De bijeenkomst was georganiseerd door Nederland open in verbinding (NOIV) en ZorgOpen. Het doel was bestuurders bewust te maken van het belang van open standaarden en open-sourcesoftware.

Zij vertelde dat veel winst is te halen door hergebruik van gegevens. Zij sprak overigens van maatschappelijke winst, omdat de winst niet direct is toe te schrijven aan een bepaalde zorginstelling. Als voorbeeld noemde zij het beschikbaar stellen van reeds aanwezige resultaten bij een laboratoriumonderzoek.

Anne de Roos, projectleider van de conceptrichtlijn ‘Overdracht van medicatiegegevens in de keten’, noemde standaardisatie noodzakelijk, maar nog niet zo makkelijk te realiseren. “Iedere betrokken organisatie heeft zo zijn eigen set gegevens, een eigen taal, eigen software, een eigen werkwijze, en eigen uitgangspunten. Er is dan ook nog een hele slag te maken. Er is landelijke coördinatie nodig wat betreft de keuze van de standaard, de inbouw van de standaard en een eenduidig gebruik door zorgverleners. Dat zal een kwestie van lange adem worden, maar qua inhoud heb ik er alle geloof en vertrouwen in."

Een verslag van de masterclass is te vinden op www.noiv.nl.

CIO of the Year Award 2010 Met de uitverkiezing van Arjen Dorland (Shell Downstream) als CIO of the Year 2009 nog vers in het geheugen, maken we ons alweer op voor een nieuwe ronde.

Stonden afgelopen jaar ‘highperformance information’ en ‘leiderschap’ nog centraal, voor de CIO-verkiezing in 2010 is gekozen voor het thema ‘credibility bij de business’.

De moderne CIO moet bewijzen niet alleen te zorgen voor een efficiënte en kosteneffectieve ITdelivery, draagvlak en waardering bij de business zijn minstens zo belangrijk. Met name op het strategische businesspartnerschap gaat de CIO dit jaar worden afgerekend.

“Vanuit dit perspectief zullen we de CIO langs de meetlat leggen als het gaat om leiderschap, visie en persoonlijk profiel binnen de organisatie”, aldus juryvoorzitter Bernhard van Oranje. Rob Beijleveld, uitgever van CIO Magazine en organisator van de CIO Day, sluit zich daarbij aan: “Wat we zoeken, is een CIO die naast kostenbesparingen en een strategische en innovatieve ITagenda samen met de business op zoek gaat naar nieuwe opportunities en die vervolgens ook 'levert'.

Op basis van deze credibility bij de business, kan de CIO zijn positie verstevigen en de organisatie vooruit helpen.” Voorts blijft het belangrijk dat de CIO eruit springt met betrekking tot de efficiency van de IT-organisatie en -processen alsmede IT-innovatie en resultaten.

Proces Het proces dat moet leiden tot de uitverkiezing van de nieuwe CIO of

the Year is in grote lijnen hetzelfde als in voorgaande jaren. De pakweg honderd CIO’s die in aanmerking komen, krijgen allereerst de uitnodiging om mee te doen aan een online enquête. De deelnemers vullen vragen in die in vier categorieën zijn onderverdeeld. Deze zullen door The Boston Consulting Group (kwantitatieve en kwalitatieve resultaten) en Qhuba (persoonlijkheid en leiderschap) worden geanalyseerd.

Hierna volgt, na een eerste selectie van 25 kandidaten op basis van de kwantitatieve waarden, een shortlist van tien CIO’s. Vervolgens vindt een interview plaats door CIO Magazine, waarbij BCG aanschuift.

Gedurende de periode waarin de interviews/validatiegesprekken plaatsvinden, worden tevens persoonlijke assessments door Qhuba uitgevoerd. Op basis van de uiteindelijke score worden de vijf besten uitgenodigd voor een rondetafelgesprek met de andere kanshebbers en de voltallige jury. Mede op basis van deze bijeenkomst wordt uiteindelijk de winnende CIO gekozen.

Jury 2010 De jury is in grote lijnen dezelfde als die in 2009. Nieuw in het gezelschap zijn Rob de Haas (voormalig Group CIO van ABN-Amro en winnaar van de Award in 2008) en Marcel Creemers (programmadirecteur Nyenrode). De Haas zal niet langer dan een jaar zitting hebben in de jury. Voor de verkiezing van 2011 zal hem gevraagd worden plaats te maken voor de winnaar van de CIO of the Year Award van 2009: Arjen Dorland van Shell. Bernhard van Oranje (CEO Levi9 Global Sourcing) is ook dit jaar weer de juryvoorzitter. Ook Rob Beijleveld, Hanno Ketterer (Boston Consulting Group) en Peter Hagedoorn (oud-CIO Océ, voorzitter raad van advies CIO Platform Nederland en CIO of the Year 2005) zijn dit jaar weer van de partij. (HZ)

klanten te laten ervaren hoe online-ERP in de praktijk voor hun branche kan werken; de Click-Try-Explore wordt kosteloos aan nieuwe klanten geleverd voor Dynamics AX en NAV. +++ Atos Origin vernieuwt haar aanbod op het gebied van applicatiebeheer naar Atos Application Management 2.0. +++ NEC Unified Solutions introduceert Business Connect Mobile Client en XML-Terminal Client, twee nieuwe unified-communicationsoplossingen binnen de Business ConneCT suite die de functionaliteit en mogelijkheden van NEC-communicatieservers uitbreidt naar smartphones en desktoptelefoontoestellen. +++ HP en VMware kondigen geïntegreerde opslag, desktop- en connectivityoplossingen aan die organisaties helpen de uitrol te versnellen, hogere beschikbaarheid te behalen en kosten te verlagen. +++

IT in the boardroom

11

12

juli | augustus 2010

MAURICE VAN VEGHEL, CIO SLIGRO FOOD GROUP

De methode Van Veghel Wat is de rol van de eerste echte CIO binnen een familiebedrijf dat door hard werken in 75 jaar een beursgenoteerde organisatie met ongeveer 10.000 medewerkers en een omzet van 2,3 miljard werd? Maurice van Veghel, pakweg 2,5 jaar geleden aangetreden bij het Brabantse bedrijf dat ooit startte als Slippens Groothandel, geeft het antwoord. Een interview met het trotse en bevlogen directielid van de Sligro Food Group.

Door Hotze Zijlstra Fotografie Eric Fecken

IT in the boardroom

13

M

aurice van Veghel (38) heeft naar eigen zeggen de leukste baan ter wereld, zeker als je in de fase komt waarin hij nu verkeert. Maar zo begint het meestal niet. Je moet als CIO niet alleen met je laarzen, maar soms zelfs met je neus door de modder om op dit gewenste punt te kunnen komen. Dat was binnen Sligro Food Group niet anders. Een veelgehoorde standaardreflex, als er zaken misliepen, was: ‘Dat zou jij vanuit de IT toch regelen?’ Ook als er helemaal niets over was afgesproken.

Maar ook aan de mores van de organisatie moest Van Veghel wennen. “Ik ben hiervoor drie jaar CIO bij de TU Delft geweest. Dat was achteraf beschouwd een totaal andere planeet. Als CIO kreeg je daar een leuk budget, dat je vervolgens moest zien op te maken, terwijl het IT-budget hier niet eens vaststaat. Voor we investeren, kijken we bij wijze van spreken hoeveel potjes pindakaas we daarvoor moeten verkopen. En dat blijken er doorgaans toch wel heel erg veel te zijn.”

De CIO zag het als zijn taak de IT-functie, die overigens geheel met eigen mensen wordt bestierd, weer een schitterende parel te maken. Dat dit doorgaans niet zonder slag of stoot gebeurt, mag duidelijk zijn. Hij probeerde daartoe zowel het minderwaardigheidscomplex binnen de eigen IT-organisatie om te buigen, als wel het imago bij de business en eindgebruikers op te vijzelen.

Daartoe trok de geboren en getogen Brabander nieuwe, gekwalificeerde mensen aan en werkte hij bovendien aan een inniger contact met de business, om meer, beter en op proactieve wijze aan hun requirements te kunnen voldoen. “Als je dat bereikt, dan ben je de beoogde businesspartner”, aldus de CIO. “Maar het moet dus wel een joint effort zijn.”

27 schoteltjes

IT-governance Van Veghel beaamt dat er buiten de genoemde matrix nog iets anders speelt: de inrichting of handhaving van de ITgovernance: “De manier waarop je hiermee omgaat, is vooral afhankelijk van de manier waarop jouw positie als CIO binnen de organisatie geborgd is. Als dat in onvoldoende mate het geval is, dan kun je aan de geschetste rol eigenlijk geen invulling geven.”

De basis voor die positie en het draagvlak kun je leggen door een grote mate van kennis van zowel de technologie, als affiniteit met de business. “Mijn ouders hadden een slijterij en als kind ging ik met mijn vader al bij de Sligro in Helmond bier halen; ik weet zelfs ons klantnummer nog. Ik was daarbij altijd enorm onder de indruk van de grote diepvriesruimte met onder meer kroketten en frikadellen, waar je zo in kon lopen. Ik vind het overigens nog steeds een leuk product. Inmiddels, na twee jaar op deze positie, durf ik wel te zeggen dat ik medecultuurdrager van dit bedrijf ben geworden. Ik mocht als CIO de brug slaan naar een meer procesmatige, analytische, academische benadering. Maar dan wel met een Brabantse tongval. En als het moet, dan kan ik ook vloeken.”

De CIO zag het aanvankelijk als zijn opdracht het enigszins negatieve gevoel over de interne IT-afdeling weg te nemen. Daarbij moest hij de juiste mensen zien te selecteren, zowel intern als extern, die hem daarbij konden helpen. Gaandeweg probeerde hij als CIO tevens de bedrijfsspecifieke ‘waar’-vraag – het samenspel tussen winkels, logistiek en hoofdkantoor – beter te begrijpen. De cultuurverandering vanuit IT, die daarmee in het kielzog kwam, was volgens Van Veghel een combinatie van leiderschap, commitment van de mensen,

Voor we investeren kijken we hoeveel potjes pindakaas we daarvoor moeten verkopen

Volgens Van Veghel staan er in zijn dagelijkse CIO-praktijk drie vragen centraal: ‘wat’, ‘waar’ en vervolgens ‘hoe’?

Ingezoomd op de ‘wat’-vraag gaat het vervolgens ook weer om drie dingen: ‘beheers’ (laat de IT zoemen als een fabriek), ‘benut’ (maak optimaal gebruik van de dingen die je hebt) en ‘ontgin’ (creëer nieuwe waarde). Als het gaat om het ‘waar’, denkt de CIO met name aan de winkeloperatie, logistiek en het hoofdkantoor. De ‘hoe’-vraag is onder te verdelen in ‘mensen’, ‘techniek’ en ‘processen’. Van Veghel: “Drie keer drie keer drie betekent dat je het als CIO al over minimaal 27 mogelijke onderwerpen kunt hebben.

We zouden ze in dit gesprek allemaal de revue kunnen la-

14

ten passeren, maar ik vermoed dat we dat niet gaan redden.

Waarmee ik dus maar wil aangeven hoe ontzettend complex onze rol en situatie is.”

De ‘wat’- en ‘hoe’-vraag zijn volgens Van Veghel generiek.

Dat wil zeggen: de aanpak is in principe op iedere willekeurige organisatie toepasbaar. Voor de ‘waar’-vraag geldt dat niet: “Die samenhang van winkeloperatie, logistiek en hoofdkantoor geldt in principe alleen voor Sligro Food Group en een select aantal andere bedrijven. Het grappige van de matrix is trouwens dat deze niet alleen helder maakt voor welke uitdagingen je als CIO staat, maar ook welke paden je kunt bewandelen om van a naar b te komen. Maar uiteindelijk komt het erop neer dat je 27 schoteltjes, nog even los van eventuele incidenten, in de lucht moet houden.

Liefst op een uitgebalanceerde manier. Dat wil zeggen dat je als CIO overal een beetje van af moet weten, zonder op deze punten zelf echt de diepte in te hoeven.”

juli | augustus 2010

Van informatie naar integratie De afgelopen jaren hebben voor de meeste bedrijven in het teken gestaan van groei, groei, groei. De boost van de beurs en/of private equity heeft geleid tot een strategie waarbij autonome groei niet voldoende was en dus moest worden aangevuld met overnames. Vele bedrijven zijn hierdoor enorm complex geworden en hebben maar zelden de tijd genomen of gekregen om de diverse acquisities goed te integreren.

Door Maurice van Veghel

Tijdens de laatste CIO Day leidden alle ontmoetingen en gesprekken met collega-CIO’s tot een nieuw thema voor de CIO van 2010 en verder: de CIO als integrator.

Grote bedrijven zijn in toenemende mate een optelsom van meerdere autonoom opererende bedrijfsonderdelen.

Dat heeft met zich meegebracht dat het overzicht op het totaal van de organisatie een lastiger thema is geworden.

Wie ziet in de kluwen van bv’s, met allemaal hun eigen systemen, door de bomen nog het bos? De CIO, tezamen met diens mensen en middelen, is wellicht de enige functie die enige orde kan aanbrengen in de ontstane chaos.

Hiermee gaat het niet alleen over de IT-systemen, maar zeker ook over de procesmatige kant van het geheel. Je zou kunnen zeggen: wie overziet eigenlijk nog de totale business? De COO? Jazeker, althans voor wat betreft de eigen businessline. De CFO? Jazeker, de resultaten van alle bedrijfsonderdelen worden per periode vakkundig bij elkaar opgeteld. De CEO? Misschien, maar die is in toenemende mate verantwoordelijk voor het presenteren van het resultaat, zodat beurs en kapitaalverschaffers tevreden zijn.

Essentieel De CIO dient, om zijn taak naar behoren uit te voeren, inzicht te hebben in systemen, procesgang en organisatie.

Hoe sluit een en ander op elkaar aan? Het is essentieel om dat heel goed in kaart te brengen om drie heel belangrijke redenen.

1. Beperking van het bedrijfsrisico. In het afgelopen jaar van crisis is één ding heel duidelijk gebleken: inzicht in de eigen organisatie en de producten die worden aangeboden is essentieel om grote bedrijfsrisico’s te beperken. De CIO zal in toenemende mate worden ingeschakeld om eventuele risico’s succesvol te kanaliseren door de organisatie en IT-systemen. Vooral om te zorgen dat de zaak weer overzichtelijk wordt en de risico’s in kaart worden gebracht en zoveel mogelijk beperkt.

2. Verhogen van efficiency. Hoe worden de kansen om efficiency uit het geheel aan bedrijfsprocessen te halen het best in kaart gebracht? Inderdaad: bij de CIO komt dit alles samen.

3. Ontginnen van nieuwe commerciële kansen. Het ultieme doel van de CIO is het door inzicht in organisatie en processen ontdekken van nieuwe kansen die ontstaan door het samenbrengen van technologie, organisatieonderdelen en bedrijfsprocessen.

Nieuwe generatie Kortom: de kansen liggen voor de nieuwe generatie CIO’s voor het oprapen. Denk aan het beheersen van risico’s, het bereiken van efficiëntie en het ontginnen van nieuwe commerciële kansen. De komende fase in de economie zal zich kenmerken door kostenefficiëntie en de integratie van bedrijfsonderdelen. De CIO zal daar een cruciale rol in spelen. Vandaar de CIO als chief integration officer.

en het managen van verwachtingen binnen de organisatie.

“Dat heb ik overigens niet van mezelf, maar uit een keynote van oud-Reebok en -PepsiCo-CIO Tom Trainer op de CIO Day. Andere uitgangspunten waren ‘zie transformatie als een reis’ en ‘leer van je fouten’. Dat wil overigens niet zeggen dat ik alle cultuur hier verander, want sommige zaken zijn hier echt ingebakken. Zo begint iedereen hier ’s morgens om acht uur, ikzelf zelfs om uiterlijk tien over zeven. Je daaraan aanpassen helpt je om in deze omgeving te kunnen slagen. Om weer even terug te komen op het eerste rijtje: je laat daarmee zien dat je als betrouwbare CIO de IT binnen de matrix beheerst. Het benutten en ontginnen komen pas later aan de orde.”

Integrator Van Veghel ziet de CIO in algemene zin onder meer als integrator (zie kadertekst). “Veel bedrijven zijn in de loop der jaren, met name als gevolg van overnames, door een veelvoud aan systemen enorm complex geworden. Op het moment dat het allemaal wat minder ging, ontstond de roep om kostenbesparing.

De oplossing zat ’m ten dele in het consolideren van al die systemen, maar daarvoor was er wel iemand nodig die verstand had van zowel het proces, de techniek als de organisatie.” De CIO is hiervoor volgens Van Veghel de meest aangewezen persoon, omdat die een belangrijke beheerscomponent in zijn rol heeft zitten. “En als je dingen niet snapt, kun je ook niet beheren.” De CIO en zijn mensen zouden vervolgens de stap moeten zetten van beheren naar ontginnen, waarbij er vanuit de IT toegevoegde waarde wordt geleverd.

Maar voor Van Veghel kon nadenken over het uitbreiden van zijn rol en invloed, moest er binnen Sligro Food Group eerst de nodige aandacht geschonken worden aan een meer basaal thema: continuïteit. “Daar heb ik destijds een programma voor gemaakt, waarbij is gekozen voor twee nieuwe datacenters volgens het twinconcept. Maar ook voor een nieuw corenetwerk en de rest van de architectuur, die is gebaseerd op de robuuste IBM AS/400 – tegenwoordig IBM iSeries – en een VMware/Wintelomgeving. Alle systemen binnen Sligro vallen binnen deze architectuur. Supercentraal dus en totaal geen wildgroei. Die eenvoud is er overigens altijd al geweest, omdat deze organisatie van oudsher heel sterk vanuit een centraal financieel perspectief is gestuurd. Elk bedrijf dat in het verleden werd overgenomen moest binnen een bepaalde termijn draaien op het centrale Sligro-systeem. De vraag of dit ook daadwerkelijk het allerbeste systeem is, is daarbij niet relevant. Het grote voordeel is dat je er maar één te managen hebt.”

Het mooie van de twee nieuwe datacenters, die overigens in de eigen gebouwen zijn gehuisvest, is dat er om de twee

Ik mocht als CIO de brug slaan naar een meer procesmatige, analytische benadering

IT in the boardroom

15

Maurice van veghelj u l i | a u g u s t u s 2 0 1 0 16

weken van datacenter kan worden geswitcht. “Het inrichten van twee datacenters is op zichzelf geen rocket science, maar de uitdaging is dat je exact alle veranderingen op locatie A ook meeneemt op locatie B. Daar is discipline voor nodig, zeker wanneer alles naar behoren draait. Door om de twee weken te wisselen, weet je zeker dat je in een probleemsituatie goed bent voorbereid en dat de continuïteit getest en gewaarborgd is. Ook hierbij is de eenduidige architectuur een groot voordeel. Vanuit de beheersgedachte uit de genoemde matrix is hier de businesscontinuïteit overigens het uitgangspunt. De business mag daarbij bepalen hoe lang een bepaalde dienst uit de lucht mag zijn en wat men het waard vindt om dit zoveel mogelijk te beperken.”

Softwarebedrijf

Complexiteit en diepte Vervolgens legt de Brabander uit hoe het bedrijf qua onderdelen, operatie en de diverse verschillende food-retail- en bezorgingsformules is gestructureerd. Uiteindelijk komt het volgens de CIO in de basis toch weer neer op de genoemde driedeling van winkelvestigingen (foodservice, Sligro-zelfbediening en EMTÉ-supermarkten), logistiek en het hoofdkantoor in Veghel. Daarbij worden, naast de logistiek, ook de productie, inkoop, P&O, financiën en de IT sterk centraal aangestuurd.

“In alle drie basisomgevingen liggen nog genoeg kansen voor het benutten en ontginnen van de mogelijkheden op het gebied van IT: efficiënt werken in de winkels, het zo efficiënt mogelijk inrichten van de processen en het efficiënt toegankelijk maken van informatie voor de business en de verantwoordelijken in de winkels. Een diepgaande kennis van en over onze klanten, door middel van BI, moet bijvoorbeeld gaan helpen bij het ontginnen van nieuwe commerciële kansen. Bijvoorbeeld voor het bewerkstelligen van een zo optimaal mogelijke verhouding tussen in- en verkoop. Ook dat is een deel van mijn rol als integrator en daar ligt straks dus een groot deel mijn toegevoegde waarde.”

Als een goede CIO loopt Van Veghel daarbij enigszins op de troepen vooruit. “Columbus wist ook niet helemaal precies waar hij naartoe ging, maar hij verstond de kunst om zijn mensen in hem te laten geloven. Als je wilt transformeren als organisatie, dan moet je iets van die eigenschap hebben.” Een van zijn doelen is om het bedrijf, dat complexe zaken (te) vaak het liefst als ‘simpel’ voorstelt, iets meer diepte te geven. Ter illustratie slaat hij een papieren koffiebekertje plat. “Zo maak je een complexe vorm simpel, maar het resultaat is dat het niet langer bruikbaar is. Je moet alles dus in de driedimensionale diepte zien te managen, maar tegelijk de complexiteit plat slaan voor de mensen in de business. Dat betekent een grote cultuuromslag die ik mag mee-initiëren en mee-bewerkstelligen. Dat geldt overigens niet alleen voor mij persoonlijk, maar in generieke zin voor alle CIO’s. Het is in feite de uitdaging die ons vak zo mooi maakt.”

Vroeger zat men achter groene schermen, maar straks wil men de informatie op de iPhone

Naast de continuïteit-beheersfunctie heeft het Brabantse groothandel- en retailbedrijf de beschikking over een eigen softwareafdeling met zo’n 35 mensen die verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling en het onderhoud van het eigen, in huis ontwikkelde ERPsysteem. Van Veghel maakt daarbij het onderscheid tussen beheer, winkelautomatisering en softwareontwikkeling. “Daarbij heb ik de verantwoordelijkheid voor het datacenterproject overigens bij iemand anders belegd.

Ik vind dat zelf niet bijzonder interessant, dus het ligt nu bij iemand die het wel leuk vindt.” De ontwikkeling heeft wél zijn volledige aandacht, omdat dit belangrijk is om Sligro Food Group mee te nemen in een veranderende wereld. “Vroeger zat men achter allemaal groene schermen, maar straks wil men de informatie op de iPhone. Daar moet je wel op voorbereid zijn. Om ervoor te zorgen dat iedereen weet waar de ontwikkelafdeling zoal mee bezig is, werken we nu met roadmaps voor de komende twee jaar. Bovendien wordt eenmaal per maand een update van de projecten afgegeven.”

Van Veghel heeft, na zich gedurende de eerste jaren als CIO te hebben bewezen, inmiddels de wind in de rug binnen de Sligro-organisatie. Het afgelopen jaar is, nota bene in crisistijd, een recordomzet geboekt. Bovendien draait de IT intussen als een klok en heeft hij op diverse punten verbeterslagen gemaakt, zoals het optimaliseren van de bevoorrading door onder meer het centrale systeem te koppelen aan een geavanceerde tool voor logistieke planning.

Al deze zaken gaan uiteraard in nauwe afstemming met logistiek. Zijn aandacht is gelijkmatig verdeeld over foodretail, foodservice en ondersteunde processen. Dat wordt tevens gereflecteerd door zijn nauwe relatie met alle vier de bestuursleden. Die wisselwerking doet volgens Van Veghel recht aan de meer strategische rol en positie die de IT momenteel binnen de Food Group heeft. “Ik heb dus inmiddels het volledige mandaat van het bestuur en daarmee de moge-

lijkheid om me te bemoeien met zowel de bedrijfsprocessen als het ontginnen van nieuwe kansen, bijvoorbeeld op het gebied van e-commerce. Daarbij moet je natuurlijk zorgen dat je optimaal benut wat je allemaal in huis hebt. Hoewel ik aanvankelijk nog mijn bedenkingen had, in verband met het conservatieve karakter van het bedrijf, heb ik intussen dus alle ruimte en krediet om bedrijfsbreed te integreren, enthousiasmeren en innoveren.”

IT in the boardroom

17

Fluent in IT and business process improvement.

EquaTerra. Speaking your language.

Your organisation is truly unique and the combination of building blocks chosen to enable you to survive in today’s tough economic climate, and succeed tomorrow, should be equally unique. Understanding your options is challenging – should the focus be on improving IT, HR or F&A first, or should you address multiple functions at once? EquaTerra helps organisations design and implement sourcing strategies including shared services, outsourcing and offshoring. The best option for your organisation depends on your objectives, culture and experience and a combination of approaches may be required to build the right solution for you.

If you’re considering an improvement strategy or need to assess your current situation, make talking to EquaTerra your next move. Our proven expert guidance based on practical real world experience and underpinned by market leading data, tools and methodologies, will help to establish solid foundations for your organisation, foundations on which you can build with confidence.

EquaTerra. Speaking your language.

Call +44 (0) 845 838 7500 or visit www.equaterra.com

Column

Door Peter Hagedoorn Fotografie Roelof Pot

De kosten van ict-domheid Het is verrassend dat het Nederlandse Innovatieplatform, onlangs afgeserveerd door een aantal hoogleraren, altijd zo weinig aandacht aan ict heeft besteed.

Gesproken wordt over slimmer werken, sleutelgebieden en innovatief ondernemerschap. Maar in al die plannen komt ict als optie om innovatiever te worden nergens voor. En dat terwijl iedereen op de werkvloer weet dat ict voor vernieuwing en businessinnovatie onontbeerlijk is.

De redenering is dat ict een ‘tool’ is, een hulpmiddel dus en derhalve niet ‘key’ voor Nederland. Maar ook al is ict slechts gereedschap, dan blijft het belangrijk om er aandacht aan te besteden, indien we van Nederland nog een kenniseconomie willen maken. Slimme inzet van ict is – zowel op de sleutelgebieden (voedsel, bloemen, water, chemie, pensioenen, etc.) als elders – doorslaggevend voor innovatief succes. Of andersom: innovatie zonder ict is een loze kreet. Geen vakgebied ontkomt aan een grotere inzet ervan en de voorspellingen zijn dat zowel professionals als consumenten een steeds groter deel van hun tijd aan ict (moeten) besteden.

Bijscholen Het is overigens wel zaak om die mensen daar goed in op te leiden of tijdig in bij te scholen. Het blijkt immers dat het om kunnen gaan met ict-hulpmiddelen (e-skills) in de praktijk een groot en toenemend probleem vormt. Gevolgen: mislukte projecten, productieverlies, geringe innovatie. Een zojuist opgezet onderzoek bij CEN-CENELEC (het Europees comité voor standaardisatie op elektrotechnisch gebied) probeert in kaart te brengen wat de maatschappelijke kosten zijn van ict-incompetentie. Gebaseerd op vooronderzoek in de VS, Italië en Zweden blijken de kosten aan onproductieve uren uit te komen op 1.200 tot 3.200 euro per gebruiker per jaar. Het gaat dan met name om te gebrekkige kennis van toepassingssoftware, incompetent ict-personeel en problemen met infrastructuur. Van de mensen die met ict-zaken werken, blijkt 60 procent daarin überhaupt niet te zijn geschoold. Bij een Nederlandse beroepsbevolking van zo’n 7,5 miljoen mensen, waarbij tegenwoordig vrijwel iedereen wel ‘iets’ met ict moet doen, hebben we het dan over een bedrag tussen de negen tot dertig miljard euro.

Spelenderwijs Hoe komt dit nu? In Nederland wordt door instituties en politiek erg weinig aandacht aan ict en ict-onderwijs besteed. Nederland scoort goed in internetgebruik, maar dat is niet te danken aan overheidsactie. Er wordt verondersteld dat iedereen ict-zaken spelenderwijs aanleert of dat de problemen worden opgelost door de professionele ict’er. Dat is om twee redenen een onverstandige redenering. Allereerst neemt de instroom aan ict’ers verontrustend af, terwijl we slimme informatietechnologie nodig hebben om innovatief te kunnen zijn. Wellicht even belangrijk is dat in ieder vakgebied degelijke kennis van ict nodig is, om het vak zelf behoorlijk uit te kunnen oefenen of om tot innovaties te komen.

Of je nu arts, jurist, ingenieur, onderzoeker of iets anders bent: op alle vakgebieden gaat innovatie hand in hand met het gebruik van steeds geavanceerdere systemen. De vooruitgang binnen alle vakgebieden, inclusief de sleutelterreinen van het Innovatieplatform, is slechts mogelijk door de slimme inzet van ict. In Nederland denken we kennelijk dat de kaboutertjes al die nieuwe systemen (gaan) verzinnen. Een domme redenering die de innovatiekracht van Nederland lelijk kan opbreken. Een variant op de uitspraak van Rinnooy Kan luidt aldus: We moeten ons niet afvragen wat de kosten van (ict-)kennis zijn, maar de kosten van (ict-)domheid.

PETER HAGEDOORN is oud-CIO, voorzitter Raad van Advies CIO Platform Nederland, CIO of the Year 2005, en programmadirecteur e-skills EuroCIO.

IT in the boardroom

19

SERVICE ORIENTED ARCHITECTURE

SOA

de stand van zaken Ondanks de SOA-hype rond de eeuwwisseling voldoen servicegeoriënteerde architecturen vaak nog niet aan de verwachtingen. Grote programma’s lijken niet de gehoopte business & IT-alignment te realiseren en pilotprojecten tonen aan dat de kosten van de invoering vaak hoger zijn dan verwacht. Dit artikel gaat dieper in op de actuele status van SOA. Door Bernhard Gehr, Nils Tegtmeier en Hanno Ketterer

20

juli | augustus 2010

E

en gangbare omschrijving van een servicegeoriënteerde architectuur (SOA) is: een heroriëntatie en segmentatie van IT-architectuur in verbindbare, kleine modules. Deze modules heten ‘diensten’ of ‘services’. Dergelijke services hebben drie essentiële kenmerken: het servicedatamodel, de servicepolicy en het servicecontract.

Het servicedatamodel is een beschrijving van de businessdoelstellingen op basis waarvan de dienst opereert. De servicepolicy behelst een beschrijving van de gebruiksvoorwaarden en de servicelevels die de aanbieder garandeert. Het servicecontract, ten slotte, is de eigenlijke interfacespecificatie die de functionaliteit van het serviceverzoek zo beschrijft dat het door de machine gelezen kan worden.

De serviceaanbieder levert de functionele service. Ook stelt deze op basis van het servicecontract een interface beschikbaar en garandeert de gebruiksvoorwaarden. De technische details van de implementatie blijven hier buiten beschouwing. De servicegebruiker die de dienst afneemt hoeft slechts de servicebeschrijving te toetsen. Als meerdere aanbieders dezelfde service aanbieden, kan de gebruiker hieruit een keuze maken. Hij of zij hoeft zich daarbij niet druk te maken over verschillen in programmeertaal en infrastructuur.

Services streven niet naar een statische, puntsgewijze verbinding tussen twee systemen, maar naar een zo los mogelijke interface. De interface – het contact tussen de gebruiker en de leverancier – wordt voor de looptijd vastgesteld. Een servicelocator is hiervoor meestal verantwoordelijk.

Drielettertrends SOA is vanzelfsprekend niet de eerste drielettertrend op dit terrein. Eerder boden concepten als EAI (enterprise architecture integration) en MOM (message oriented middleware) losse interfaces en gemodereerde interfacecommunicatieoplossingen voor centrale problemen in de IT-organisatie.

Objectoriëntatie en CBD (component based design) propageerden de indeling van systemen in functionele begrippen en abstractie van technische details. Vaak wordt beweerd dat SOA alleen over ‘eeuwig bestaande’ architectuurprincipes of de juiste ITfilosofie gaat. Sommige aanbieders proberen hiermee én met re-branding hun ontwikkelde productportfolio aan infrastructuuroplossingen aantrekkelijk te maken.

De openheid van transportprotocollen zoals HTTP (hypertext transfer protocol) heeft de ontwikkeling van adequate, robuust gedistribueerde systemen onder gelijkwaardige partners mogelijk gemaakt. Het gebruik van webadressen maakte het vinden van diensten zeer efficiënt. Verder hebben programmeertalen als XML de formulering van zelfbeschrijvende interfacedefinities vergemakkelijkt. Dit zijn allemaal echte drivers voor ‘een loose interface’ en hergebruik. Uiteindelijk stellen moderne, adaptieve integratieplatforms de ontwikkelaars in staat zich op business & IT-alignment te concentreren, in plaats van op technische systeemcommunicatie.

gesproken meerdere deelprocessen: opname, toetsing, regulering, boeking.

Elk deelproces kan door middel van een service bediend worden. Individuele services kunnen weer voor andere doeleinden gebruikt worden, bijvoorbeeld om een onderzoek naar schadehistorie uit te voeren voor de premiebepalingen in een schadeloosstelling. Bovendien kunnen diensten door externe aanbieders uitgelicht en vervangen worden.

Branchediensten of deskundige externe aanbieders in de markt bieden bijvoorbeeld fraude-identificatie aan.

Omgekeerd kan een onderneming eigen concurrerende services in de markt zetten, bijvoorbeeld bij het ontwikkelen van in hoge mate gestandaardiseerde financiële producten.

Complexiteit

Procesactiviteiten

Het ontleden van de waardeketen wordt door SOA overgedragen aan het domein van de IT-applicaties. Dit heeft ingrijpende gevolgen voor ontwikkelings- en bedrijfsprocessen. Deze ingrijpende veranderingen zijn vaak de reden tot ontevredenheid bij diegenen die met veel enthousiasme in het SOAavontuur zijn gestapt. De complexiteit en de uitdagingen van paradigmashifts worden gemakkelijk onderschat.

Bovendien verlegt SOA de zwaartepunten. Objectoriëntatie en CBD stellen entiteiten – zoals klanten, contract en bestelling – centraal. Zij oriënteren zich daarbij op basis van het ‘zelfstandig naamwoord’ van functionele domeinen. SOA abstraheert echter op basis van ‘werkwoorden’. Hier staan dus de bedrijfsprocessen van de onderneming centraal. De applicatieontwikkeling en -integratie moeten daardoor vereenvoudigd worden, zodat een gezamenlijke activiteit met een duidelijk resultaat als een service door een gestandaardiseerde interface omhuld is. Daarna kunnen hoogwaardige functionele diensten aangeboden worden door modulaire orkestratie van verschillende basisdiensten.

Een concreet voorbeeld verduidelijkt dit principe: de afhandeling van een verzekeringsschade omvat normaal

SOA legt bij het verplaatsen van functionaliteit nieuwe zwaartepunten

IT in the boardroom

21

IT-gedreven SOA-initiatieven starten te vaak nog met nieuwe technologieën die binnen het kader van reguliere upgrades van al ingezette technische platforms ongevraagd hun intrede in het systeemlandschap doen. Systeemverantwoordelijken aan de IT-kant zijn gemotiveerd deze nieuwe mogelijkheden te ontsluiten en gebruiken deze technologieën om specialistische eisen te vertalen zonder daarbij direct rekening te houden met de specialisten zelf. Dit exploratieve gebruik volgt zelden een strikte IT-strategie en blijft in de regel patchwork met hoge follow-upkosten. Hiertoe rekenen we, naast de eigenlijke platformkosten ook noodzakelijke investeringen in de vaardigheden en de aanpassing van de ontwikkelorganisatie. Vaak worden ook de indirecte kosten, die SOA met zich meebrengt, zoals stafposities, architectuurraden en andere gremia, buiten beschouwing gelaten.

Veelbelovender zijn door IT geïnitieerde, maar samen met de businesszijde geplande initiatieven. In plaats van een technologische en organisatorische ‘re-alignment’ van de eigen organisatie, wordt hier een sterke evolutionaire transformatie van het gebruikslandschap in gang gezet. Hierbij is de richtlijn bestaande resultaten van de exploitatie van nieuwe technologieën stapsgewijs te optimaliseren.

Voor een dergelijke gecontroleerde transformatie van het applicatielandschap naar structurering door middel van diensten, zijn pilotinitiatieven van belang. Deze initiatieven hebben een technische aanleiding en resultaat op ontwikkeling aan de businesszijde en streven naar concrete, meetbare doelstellingen met een duidelijk afgebakende scope. In onderstaande case komen deze drie factoren samen.

Heroriëntatie Een grote verzekeraar voor consumenten koos in het kader van een heroriëntatie van de serviceorganisatie voor de invoering van een CRM-systeem. Het doel was het beschikbaar maken van een volledig klantbeeld van verzeker-

22

De complexiteit en de uitdagingen van paradigmashifts worden gemakkelijk onderschat

den, en de volledige afhandeling na het eerste contact in het klantenservicecentrum te verhogen. Hiervoor was transactionele integratie van afdelingsgeoriënteerde systemen vereist. De eerste ontwikkelingsfase werd beperkt tot de intensievere automatisering van het aannemen van schademeldingen.

Het thema van het project was de validatie van een technische integratiearchitectuur op basis van een enterprise service bus (ESB) en een business process engine (BPE). De taak van de BPE was het proces van schaderegistratie en de doorgifte van statistische schadedata aan een branche-informatiedienst weer te geven. De oplossing omvatte een reeks aan controle- en beslisstappen die het nieuwe systeem binnen een bepaalde bandbreedte zelfstandig doorliep; buiten deze bandbreedte was een handmatige ingreep noodzakelijk. De ESB had de taak berichtenformats tussen de systemen te standaardiseren en de infrastructuur van servicecalls uit te rusten met een direct en een uitgesteld antwoord. De ontwikkeling bleek eenvoudig genoeg om geschikt te zijn voor de pilotimplementatie, en de geautomatiseerde dataweergave in realtime leverde al een echt gebruiksvoordeel op.

Een team van vier ontwikkelaars realiseerde het bovenstaande binnen een doorlooptijd van vijf weken. Een prognose op basis van de eerste projectresultaten toonde aan dat de op basis van een prototype geïmplementeerde oplossing ook de geschatte transactie-

juli | augustus 2010

volumes bij grote schadeclaims (rond de 970.000 berichten per uur) met een beperkt gedimensioneerde serverinfrastructuur aan zou kunnen. Toch besloot de klant om deze methode niet verder in het bedrijf te implementeren. Hoewel de implementatie in zijn totaliteit als succesvol beschouwd kan worden, kwamen tijdens het verloop van het project al snel twee essentiële hindernissen voor een uitbreiding van het concept naar boven. Ten eerste was het ontwikkelingsteam bij de klant nauwelijks bekend met de fundamentele concepten van het architectuurontwerp. Ten tweede waren de ingezette producten technisch duidelijk minder volwassen dan verwacht. Gebrekkige interne kennis van zaken kon tijdens het project worden opgevangen door inzet van externe resources. Een uitgebreide inzet van nieuwe technologieën, zonder vooraf te investeren in de kwalificaties van interne medewerkers, was niet aan te bevelen. Uiteindelijk maakten technische problemen, die slechts met grote inzet vermeden of ontweken konden worden, duidelijk dat adequate kwalificaties onontbeerlijk zijn om in een SOA-omgeving tot de early adopters te behoren. Andere projecten hebben aangetoond dat dit punt leverancieroverstijgend van toepassing is.

Het voorbeeld toont aan dat de waarde van een pilotplan met beperkte scope en duidelijke uitgangspunten waardevol is. Alleen een ‘architectural spike’, de technische validatie in de eigen organisatie, geeft een IT-team een valide indruk van de technische beheersbaarheid en de geldigheid van beloftes van robuustheid en performance. Zonder de noodzakelijke reflectie kan ook SOA geen onderdeel van een uitgebreide ITstrategie zijn.

Resultatenintegratie Een ander voorbeeld toont eveneens de vervlechting van technologische transformatie en business-userperspectief aan. Het toont het begin van een stapsgewijze transformatie van het applicatielandschap.

Figuur 1. Vanuit het perspectief van de architectuur staan services in een complex interactiemodel centraal.

Servicecontract

Servicedatamodel

Servicepolicy

Openbare (door machines leesbare) interfacespecificatie

Logische beschrijving van bedrijfsobjecten, waarop de Service draait

Gebruiksvoorwaarden (veiligheid, bereikbaarheid, response behavior)

definieert Serviceconsumer

definieert

definieert

Service

Dynamische identificatie, een afdeling met de benodigde diensten in het netwerk

roept op

Serviceprovider

Vat een trapsgewijs bedrijfsconcept samen (proces of activiteit)

bemiddelt

roept op

Implementeert het servicecontract, het servicedatamodel en het servicebeleid

bemiddelt Servicelocator forward serviceverzoeken naar een of meerdere service providers

Figuur 2. SOA is niet de eerste drielettertrend die een brede oplossing biedt voor grote IT-problemen in ondernemingen.

Trend

Belangrijkste concept

Architecturaal niveau

Overeenkomsten met SOA

Verschillen met SOA

EAI: Enterprise Application Integration

Puntsgewijs communicatie tussen applicaties vervangen

Integratiearchitectuur

Integratie van heterogene systemen, abstractie van implementatiedetails

Business alignment is geen focus Niet gericht op open standards

CBD: Component Based Design

Systeemontleeding geleid door funtionele samenhang

Applicatiearchitectuur

Modelering gedreven door businessarchitectuur, technisch apart vanuit businessarchitectuur

Modelering gedreven door entiteiten (‘zelfstandige naamwoorden’), niet door processen (‘werkwoorden’)

ODA: Object Oriented Analysis

Inkapseling van data en manipulatiefuncties

Applicatiearchitectuur

Modelering gedreven door businessarchitectuur

Modelering gedreven door entiteiten (‘zelfstandige naamwoorden’), niet door processen (‘werkwoorden’)

EDM: Enterprise Data Model

Unificatie van datamodellen applicaties

Applicatiearchitectuur Integratiearchitectuur

Modelering gedreven door businessarchitectuur

Modelering gedreven door entiteiten, niet gericht op open standards

MOM: Message Oriented Middleware

Ontkoppeling van zender en ontvanger in systeem calls

Integratiearchitectuur

Asynchrone communicatie gereguleerd door beleid

Business alignment is geen focus Niet gericht op open standards

Een Europese mobieletelefoonprovider had als doel de customer-caretransacties te optimaliseren, om de procesdoorlooptijd en de kosten significant te verlagen. Uitgerekend op het gebied van customer service was echter de historisch gegroeide IT-architectuur sterk gefragmenteerd. Klantgegevens waren over meer dan vijftig verschillende systemen verdeeld; behoefte aan beheer van stamgegevens en de ontoereikende beschikbaarheid van informatiesystemen bemoeilijkten een totaalbeeld van het verwerken van klantaanvragen. Call center agents moesten steeds verschillende applicaties bedienen om voortgang te kunnen boeken. Eerdere consolidatiepogingen werden door zwak IT-bestuur niet effectief doorgevoerd.

De oplossingsrichting werd in twee stappen vormgegeven. Eerst werden alle klanttransacties op basis van gebruiksfrequentie geanalyseerd. De lijst van toptransacties stelde zeven applicaties vast, waarvan een geprioriteerde integratie bijzondere efficiëntievoordelen met zich mee zou brengen.

Vervolgens werd de enterprise service bus (ESB) ontwikkeld, die voor de toptransacties noodzakelijke diensten van de applicatie loskoppelt. Aan de gebruikerskant werden geïntegreerde overzichtsschermen ontwikkeld die de doorlooptijd van het proces verkortten en geselecteerde processtappen in zijn totaliteit automatiseerden. De selectieve integratie van de meest voorkomende klanttransacties verbeterde de verwerkingsefficiëntie gemiddeld met 33 procent van alle telefoongesprekken. Het aantal schermen dat de call center agent gebruikte, werd teruggebracht van negentien naar vier. De nabewerkingstijd van telefoongesprekken werd teruggebracht van 21 naar 13 seconden, een besparing van drie miljoen euro.

Dit voorbeeld toont goed aan hoe de invoering van een additioneel abstractieniveau een tijds- en kostenbesparing voor de gebruikers realiseert.

Vanuit een vakkundig perspectief worden in korte tijd nieuwe toepas-

IT in the boardroom

23

Figuur 3. Vanuit de businesszijde is de illustratie van een bedrijfsprocesactiviteit de kern van een service.

Verkoop

Afsluiten contract

Claims

...

Niveau: waardeketen Bepaalt grenzen van het ITlandschap

Capture

Bevestiging

Afhandeling

Niveau: bedrijfsproces Naar buiten gerichte dienstverlening

Check claim geschiedenis

Check claim details

Niveau: activiteiten Hoofdaandeel van toegepaste diensten

Laden van partnerdata uit de database

Laden van contractgeschiedenis uit de database

Updaten van tabel quotegeschiedenis in de database

Niveau: technische stappen Om servicedefinities te verfijnen

Figuur 4. Het totaal aan benodigde investeringen en veranderingen voor een algemene SOA-inzet wordt vaak onderschat.

• Gebruik van Web-Sewrvice-Standards (SOAP over http) • Selectie en invoering van een nieuw SOA-platform

• Vaardigheden om service te analyseren en modelleren • Integratie van afdeling in de servicelay-out • Infrastructuur voor de administratie van servicedefenities • vaardigheden mbt omgaan met nieuwe SOA-infrastructuur • Integratie en stabilisering van systeem • Aanpassing administratie, monitoring en SLA-rapportage • Aanpassing inzet en releasemanagement • Aangepaste testprocedure, complexe end-to-end tests • Aanpassing van ontwikkelingsproces en -organisatie

24

juli | augustus 2010

singen gerealiseerd. Vanuit een technologisch perspectief is er nog weinig veranderd. De kosten bij de invoering van een ESB bij een volledige SOAintegratie kunnen niet verwaarloosd worden (bijvoorbeeld implementatie van legacy-interfaces). Voor een echte architectuurconsolidatie moet op de middellange termijn de technologische transformatie van de onderliggende systemen aansluiten bij de eerste opzet van een ESB.

Resultaatmeting Slechts zelden laat de waarde van werk aan de architectonische fundamenten zich evenwel zo duidelijk demonstreren. Kwantificering van het voordeel en de toerekenbaarheid van effecten vormen daarbij altijd weer een methodologische hindernis. De kosten van het aangeschafte platform zijn echter steeds zeer duidelijk. Voor een solide evaluatie is het daarom belangrijk dat er al in de beginfase nagedacht wordt over geschikte indicatoren om het resultaat te meten. Elk SOA-initiatief moet een positief effect hebben op de betreffende indicatoren. Voorbeelden hiervan zijn de doorlooptijd van het proces, de wachttijd of het percentage uitval. De ontwikkeling van de SOAinfrastructuur moet steeds hand in hand gaan met een passende businessnoodzaak. De kosten voor architectonische basisactiviteiten moeten echter gescheiden worden gerapporteerd.

Dat verhoogt de acceptatie, omdat niemand de SOA vanuit zijn projecten wil subsidiëren. Daarnaast wordt voorkomen dat er specifieke, op het project toegespitste services worden ontwikkeld – waarvoor ze uiteindelijk ook moeten betalen, in plaats van universele services.

Indicatoren uit projectcontrole tonen ook een positief effect op de IT zelf aan. Dit is inclusief het gemiddelde aantal systemen betrokken bij een verzoek, de duur van projecten met een impact op het procesresultaat of de gemiddelde kosten voor de integratie van een nieuwe externe partner. Helaas is de opbouw van historie en het

abstraheren van deze kengetallen naar een projectoverstijgend niveau in veel ondernemingen ijdele hoop.

De nuchtere CIO zal willen vaststellen dat dit positieve effect daadwerkelijk gebaseerd is op architectonische verandering. De IT-verantwoordelijke moet verwachtingen met betrekking tot het positieve effect op het concrete applicatielandschap keer op keer in relatie tot datzelfde concrete applicatielandschap formuleren. Typische indicatoren zijn de bedrijfskosten of de aanpassing van bepaalde oude systemen, het standaardiseringsniveau van de platforminfrastructuur of de verhouding tussen online- en batchverwerking. De basis voor het meten van resultaat is een service repository, een overzicht van beschikbare diensten en bijbehorende interfacedefinities. Het is niet voldoende om de vooruitgang van SOA-invoering alleen op basis van het aantal gerealiseerde services te meten. In plaats daarvan zijn de belangrijkste parameters voor het ware transformatieresultaat stabiliteit van de servicedefinities en gebruik- of hergebruikniveau. Beide geven aan dat de architect het juiste detailniveau voor de servicevorm heeft gerealiseerd.

Voor- en nadelen Het belangrijkste voordeel van een volledig ontwikkelde SOA is dat het functies uit verschillende individuele toepassingen (voor een nieuw resultaat) combineert, waarbij ook de externe partner flexibel in de procesketen is (of kan worden) geïntegreerd. De focus ligt daarbij duidelijk op een verhoging van het automatiseringsniveau door middel van gecoördineerde communicatie tussen de applicaties. De daarmee gerealiseerde flexibiliteit en vooral de snelheid leveren een onderneming concrete concurrentievoordelen. Ook is de verhoogde transparantie over de procesactiviteit van positieve invloed. Dat geldt zowel voor de traceerbaarheid van individuele gevallen als voor de analyse in de tijdsperiode.

Bij IT is het hogere hergebruikniveau in de applicatieontwikkeling een voor-

De ontwikkeling moet hand in hand gaan met een passende businessnoodzaak

deel dat op de lange termijn resultaat heeft en volwassenheid van catalogi en services veronderstelt. Principieel is het gebruik van nieuwe open technische standaarden gunstig, omdat deze helpen de afhankelijkheden van producten en formats van individuele producenten te vermijden. Deze voordelen worden overigens duur betaald: in de beginfase neemt de overall complexiteit van het IT-landschap toe en is de leercurve voor applicatieontwikkeling en bedrijf steil. Bij het gebruik van SOA-principes levert de aanpassing van een individuele applicatie daarom in de regel niet onmiddellijk snelheid op. Het vanaf het begin af aan noodzakelijke SOA-platform, met componenten zoals een service bus en service registry, is een eenduidige kostendrijver op het gebied van hardware en licenties. SOA dient daarom niet als middel voor IT-kostenreductie op de korte termijn.

Het vervagen van grenzen tussen individuele systemen vereist tevens nieuwe samenwerkingsvormen tussen de systeemverantwoordelijken. Bij ingesleten structuren in de onderneming met een eigen IT-afdeling ontstaat mogelijk een aanzienlijk conflict. Velen zullen het noodzakelijke verlies van de besluitvormingsautoriteit over ‘hun’ systemen in het kader van nieuwe IT-

IT in the boardroom

25

Gebruiksvoorwaarden

Figuur 5. Wat is gebruikswaarde en welke KPI's zijn vereist om SOA op de lange termijn in de onderneming te verankeren.

Bijdrage aan succes onderneming

Invloed op IT-management

Invloed op systeemlandschap

Gebruiksgraad van SOA-componenten

Automatisering moet hogere efficiëntie realiseren

Flexibilisering en ontkoppeling van systemen moet leiden tot kostenreductie van integratieprojecten

Omzetten van SOA moet leiden tot standaardisatie van integratieaanzet en vernieuwing van het systeemlandschap

Ontwikkelen van initiële pilots moet leiden tot betere benutting van nieuwe SOA-infrastructuur

Aandeel van een verandering in betrokken systemen

Standaardisatieniveau van interfaces

Stabiliteit van servicedefinities

Verhouding van batch- naar onlineverwerking

Herbgebruik van services

Hogere proceskwaliteit moet tot minder winstverlies leiden

Procesdoorlooptijd

KPI’s

Verzoek- en wachttijd Reguleringstijd

Projectduur om processen aan te passen

Aandeel modulatie administratie

Bedrijfskosten voor verbinding met legacysystemen

Callfrequentie van services

Meetbaarheid al als criterium bij aard van services meenemen

aansturing in eerste instantie vooral als een inperking zien. De nagestreefde alignment van business en IT is daarom eerder een vereiste voor, dan een gevolg van servicegeoriënteerde architecturen.

Grote bijdrage SOA zit in een fase waarin de interesse van de onderneming en IT-verantwoordelijken zich richt op reële bedrijfsmatige toepassingsmogelijkheden. Duidelijk afgebakende en overzichtelijke pilotprojecten faciliteren een gecontroleerde transformatie met continue terugkoppeling over het verwachte gebruik. Servicegeoriënteerde architecturen kunnen op basis van bovenstaande vooronderstellingen een grote bijdrage leveren aan de realisatie van een IT-strategie van een onderneming, en zich flexibel aan veranderende businesseisen aanpassen.

Gelet op de hoge initiële veranderingskosten die de invoering van SOA met zich meebrengt en overeenkomstig noodzakelijke strategische financiële injecties om het project te stimuleren, is het des te belangrijker afschrijving op de lange termijn na te streven en toe te kennen aan de gerealiseerde baten.

Het is zinvol en noodzakelijk om al in

26

de eerste fases van een SOA-initiatief na te denken over een raamwerk om de resultaten te meten.

Om op de langere termijn de complexiteit in het IT-landschap te reduceren, is een roadmap noodzakelijk. In de regel begint een SOA-initiatief met de aanschaf van additionele platforms met hoge licentie- en onderhoudskosten. Het moet duidelijk zijn welke oude systemen, interfaces en oudere integratietools kunnen vervallen. Na een aanloopfase moet voor de gebieden van het applicatielandschap die al toegankelijk zijn, de veronderstelde flexibilisering in gereduceerde ontwerpen ontwikkelingsinzet tot uitdrukking komen.

Tot SOA zich nadrukkelijk bewezen heeft, tonen projectervaringen tot nog toe aan dat een lange adem noodzakelijk is. Het is daarbij bijzonder belangrijk om achter de opgezette servicefaçade mogelijke optimaliseringsmaatregelen in het IT-landschap consequent door te voeren. Wie hiertoe niet bereid is, kan zijn of haar problemen noch met SOA noch met de volgende drielettertrend oplossen.

juli | augustus 2010

SOA dient niet als middel voor IT-kostenreductie op de korte termijn

Ketterer is partner and managing director bij The ✒Hanno Boston Consulting Group (BCG). Nils Tegtmeier is hoofd

IT-architect in de Verzekeringen Practice Area en topic expert voor Enterprise Architecture Management bij BCG-dochter Platinion. Bernhard Gehr is projectleider bij BCG en lid van de Financial Institutions en Information Technology Practice.

‘SOA-governance mist strategische aansluiting’ SOA-governance is in opmars, maar een echt strategische aansluiting met de bedrijfsdoelen ontbreekt nog vaak. De oorzaak is dat het eigenaarschap van de servicegeoriënteerde IT-oplossing nog te weinig wordt geaccepteerd door de business. Het gevolg is dat SOA-governance aan de interne of externe IT-leverancier wordt overgelaten.

Door Michiel Borgart

D

at blijkt uit een enquête van IT-leverancier Approach. Het eigenaarschap bij de business mist vaak urgentie en wordt niet altijd als even belangrijk ervaren.

Toch staat het zich niet toe-eigenen van servicegeoriënteerde IT-oplossingen het door de business beoogde succes op cruciale punten in de weg. Voorbeelden zijn onder andere de benodigde doorlooptijd van wijzigingen en de complexiteit van functionele systeeminstellingen.

Wanneer de business het eigenaarschap wel accepteert, zal de servicegeoriënteerde IT-oplossing beter gerelateerd kunnen worden aan bedrijfsdoelen. Deze is dan commercieel te verantwoorden in plaats van enkel vanuit een IT-perspectief. Bovendien zijn verwachtingen van de business ten opzichte van de toegevoegde waarde dan beter te managen en waar te maken.

Strategie De deelnemers aan de Approach-enquête werd gevraagd naar de missie, visie en strategie van de business. Ongeveer twee derde kon deze missie formuleren, ongeveer de helft kende de visie en slechts een derde de strategie van de business.

Dit duidt erop dat de kennis van de eigen business bij de respondenten vrij beperkt is. Dit strategische bewustzijn is evenwel van kritisch belang voor het merendeel van zowel de business- als IT-

rollen die betrokken zijn bij de realisatie, het onderhoud en operationele ondersteuning van een servicegeoriënteerde IT-oplossing.

Gevraagd naar de belangrijkste bedrijfsdoelstelling van de business, werd door een derde van de respondenten een combinatie van meerdere doelstellingen opgegeven. Een aantal van deze combinaties kan in de praktijk tot conflicten leiden bij de realisatie van de SOA-architectuur. Een voorbeeld van zo’n mogelijk conflictueuze combinatie is ‘kostenefficiënte dienstverlening’ en ‘klanttevredenheid’. Bepaalde maatregelen of keuzes kunnen immers heel effectief zijn als het gaat om de kostenreductie van de dienstverlening, maar tegelijk een negatieve invloed hebben op de klanttevredenheid.

Wanneer beide bedrijfsdoelstellingen als even belangrijk worden gezien op strategisch niveau, dan zal een subjectieve invulling op operationeel niveau het gevolg zijn. Met andere woorden: tijdens de realisatie van de servicegeoriënteerde IT-oplossing zal de (interne of externe) IT-leverancier zelf moeten bepalen welk van de bedrijfsdoelstellingen de hoogste prioriteit krijgt.

De beperkte kennis van de bedrijfsstrategie is een belangrijke indicatie van een onvoldoende aansluiting van SOA-governance op de strategie van de business.

Zonder deze aansluiting is het moeilijk de verwachtingen van de business te managen en de verwachte bedrijfswaarde van de servicegeoriënteerde IT-oplossing waar te maken.

Eigenaarschap Een meerderheid van de respondenten noemde opvallend genoeg de (interne of externe) IT-leverancier als eigenaar van de servicegeoriënteerde IT-oplossing.

Vanuit de SOA-governance zou evenwel de business, wil deze althans de regie hebben over de baten die ze dankzij de SOA ontvangt, ook het eigenaarschap van deze oplossing moeten accepteren.

De baten komen dan voort uit de mate

waarin en wijze waarop deze oplossing de realisatie van de bedrijfsdoelen ondersteunt.

Een van de belangrijkste eigenschappen van een SOA-oplossing, die toegevoegde waarde oplevert voor de business, is agility: het optimaal kunnen ondersteunen van de business in het kader van ontwikkelingen op bijvoorbeeld de organisatiestructuur, samenwerkingsverbanden, marktontwikkelingen of nieuwe producten. De soepelheid waarmee de IToplossing kan meebewegen met de business vormt in zekere zin de kern van de genoemde business & IT-alignment.

Een effectieve alignment van business en IT kan echter alleen bereikt worden wanneer er voldoende regie is over zowel de realisatie als het gebruik van de servicegeoriënteerde IT-oplossing. De kaders waar deze regie op gericht moet zijn, zijn die van de business. Om die reden zou ook de regie bij de business moeten liggen. Dit wordt bovendien bevestigd door de deelnemers van de enquête; gevraagd naar een inschatting van de volwassenheid van SOA-governance, ligt deze hoger bij deelnemers die duidelijk aangeven dat de business de eigenaar (en dus de regisseur) is.

Agility is een van de belangrijkste eigenschappen van een SOAoplossing BORGart is sales- en ✒ MICHIEL accountmanager Approach: een dienst-

verlener die zich richt op het optimaliseren van de informatievoorziening.

IT in the boardroom

27

Jaarcongres IT Transformation 2010

‘IT móét innoveren’ Zonder innovatie vaart geen enkel bedrijf wel. De wereld verandert immers onder onze ogen. Bovendien lijkt de crisis te zijn gaan liggen en dient zich een interessante, kansrijke periode aan. Maar hoe pak je innovatie aan als IT-manager of CIO? Hoe zorg je dat je groen licht krijgt – of heb je dat helemaal niet nodig? Investeren is een must, daarover is iedereen het na Jaarcongres IT Transformation 2010 in ieder geval eens.

Door Dennis Mensink Fotografie Roelof Pot

28

juli | augustus 2010

IT in the boardroom

29

W

e need to kill dilemma’s”, zet organiserend uitgever Rob Beijleveld de toon voor IT Transformation 2010, nadat anchorman Ronald Koopman van RTL Z het congres op 18 mei in Noordwijkerhout heeft afgetrapt. De dag staat in het teken van partijen die deze boodschap al eerder hadden begrepen. Hagen Pfeiffer, CEO van Platinion (onderdeel van de Boston Consulting Group), houdt ‘s ochtends een boeiend betoog over innovatie. Hij toont een foto van hoe men in 1954 dacht dat de personal computer er in 2004 uit zou zien. Vrijwel alle hedendaagse elementen komen op de afbeelding terug. Maar wat vooral opvallend is, is de omvang. De ‘pc’ vult een gehele woonkamer. Wat Pfeiffer hiermee wil aangeven: het is heel moeilijk om decennia vooruit te kijken. IT kent bovendien veel hypes.

“Er wordt veel geld gespendeerd aan innovaties. De helft van de miljarden die we uitgeven, gooien we weg. We weten alleen niet welke helft.” In welke soort innovaties moeten bedrijven nou investeren? Hoe weet je zeker dat het geld goed terechtkomt? Kennis van de markt is niet altijd voldoende, weet Pfeiffer. “Geen enkele technologie is voorbestemd om te falen in de toekomst. Toch gebeurt het.”

Budgetonzin Volgens Pfeiffer blijven echte innovaties veelal uit. Plaatjes van het applicatielandschap van een groot verzekeringsbedrijf laten zien dat er de afgelopen negen jaar eigenlijk geen wezenlijke innovaties zijn geweest.

Althans, niet op dit gebied. Kijken we naar de infrastructuur van hetzelfde bedrijf, dan zien we dat er wel degelijk heel veel veranderd is op IT-gebied.

Het aantal servers is drastisch verminderd en termen als LAN, NAS en storage domineren. “Waarom investeren organisaties enorm innovatief in infrastructuur en nauwelijks in applicaties?”, vraagt Pfeiffer zich hardop af. Het antwoord geeft hij zelf. “De reden is dat men verwacht dat er een positieve businesscase aan ten grondslag ligt. En dan krijgt men groen licht voor de investering.” Het feit dat de IT-afdeling, ook van dit bedrijf, gebrek aan innovatie nogal eens wijt aan ‘li-

30

mited budget’ is volgens hem dan ook onzin. “Dat is een slecht argument. We hebben het over negen jaar tijd waarin niets is veranderd!”

Als de businesscase robuust is en het aantal eindgebruikers klein, zoals bij virtualisatie, dán heb je grote kans van slagen en gaan CIO’s daadwerkelijk over tot actie. Gaat het om veel eindgebruikers, dan wacht IT volgens Pfeiffer af waar de business mee komt. Bij weinig eindgebruikers en een weinig robuuste businesscase, zou IT echter wat vaker een gokje mogen wagen, vindt de Platinion-CEO. “Experimenteer!

Met agile werkwijzen bijvoorbeeld.

Die worden maar weinig gebruikt, hoewel we er veel over praten.” Pfeiffer vindt dat de IT-afdeling standaard een R&D-budget moet hebben, zodat zij niet het handje hoeft op te houden bij het algemeen management.

Robuuste businesscase en klein aantal eindgebruikers: grote kans van slagen

De volgende spreker kan zich grotendeels vinden in de opvattingen van Pfeiffer. Chris Potts, corporate ITstrategist & CIO-futurist, weet ook dat meer dan de helft van de IT-projecten hun belofte niet waarmaakt. “Dat is een metafoor voor hoezeer we moeite hebben met verandering.” Maar dat wil volgens hem niet zeggen dat IT zich afzijdig moet houden van innovatie. In tegendeel. “Ik denk dat het tijd is om te investeren”, aldus Potts. “Waarom nu? Omdat het nu de tijd is om groei te laten zien.” Daarvoor is alleen wel

juli | augustus 2010

een omschakeling nodig in de manier van denken. Sterker nog: de CIO moet volgens hem compleet anders gaan denken. “Het gaat niet om IT, maar om ontwikkelingen die grenzen aan IT. Businesschange dus, op basis van IT. Laten we investeren en laten we het goed doen!”

Forgiveness Na het plenaire ochtendprogramma is het de hoogste tijd voor specialistische themasessies, expertsessies en rondetafelbijeenkomsten. Een van de hoogtepunten is het verhaal van Chris Parker, senior vice president en CIO bij LeasePlan. De titel van zijn betoog luidt: ‘Innovation: asking for forgiveness, not permission’. En dat is precies wat Parker meermalen heeft gedaan om innovatiesuccessen te kunnen behalen binnen de grootste leasemaatschappij ter wereld. Innoveren doe je volgens Parker niet door de ‘old school’-innovatiebenadering te hanteren, waarbij je eerst een concrete businesscase bouwt, het project optuigt en test, en tot slot het daadwerkelijk lanceert. Nee, volgens Parker moet het precies andersom om succesvol te zijn: je gaat gewoon aan de slag en lanceert het ‘product’, waarna je om vergiffenis vraagt. “Soms moet je achterwaarts denken om een stap voorwaarts te kunnen zetten.”

Zo stond LeasePlan voor de uitdaging om de medewerkers uit dertig landen meer te laten samenwerken, om de klanten beter te kunnen bedienen.

Daarbij bedachten Parker en zijn naaste collega’s dat een internationaal sociaal netwerkplatform de oplossing was.

“Volgens de old school ‘toestemmingsbenadering’ hadden we eerst een groot consultancybureau ingehuurd, dan de beslissers benaderd – waarvan we weten dat ze zelf niet doen aan social networking – en dan een groot project geïmplementeerd.” Maar zo is het dus niet gegaan. Parker c.s. leverden ‘The LinkedPeople Pilot’ zonder overleg op en vroegen om vergiffenis. “Waarom wij werden vergeven? We bespaarden kosten – onder meer door demolicenties en restruimte in onze datacenters te gebruiken. Bovendien hebben we meteen een exclusieve gebruikersgroep van 170 medewerkers geformeerd en hebben we het idee langzaam ‘verkocht’ aan de stakeholders.”

Gezellige grukte op het partnerplein.

Rob Beijleveld: “We need to kill dilemma’s”

Volle bak in Noordwijkerhout.

Een programma met diverse parallelle sessies.

Sfeervolle ambiance.

IT in the boardroom

31

Hostesses begeleiden de bezoekers.

Kenners geven hun visie.

Volop discussie in besloten kring.

Verdieping...

...en ontspanning.

32

juli | augustus 2010

Ook andere uitdagingen is LeasePlan op identieke wijze te lijf gegaan. Telkens waren de kosten laag. En daarin zit volgens Parker onder meer het geheim van de smid.

Luchtvaart De werkwijze van Chris Parker bij LeasePlan is er een om te onthouden.

En zo zijn er verschillende verhalen die tot de verbeelding spreken, bijvoorbeeld van Verizon Business, IBM, Accenture, Qhuba, Ricoh, Riverbed en Quint Wellington Redwood. In de namiddag komen alle gasten weer sa-

Soms moet je achterwaarts denken om een stap voorwaarts te kunnen zetten

men in de grote zaal om te luisteren naar een even interessant als humorvol betoog van Kees Jans, CIO van Schiphol Group. Innovatie in ict is voor de luchtvaart niet alleen noodzakelijk – denk aan het vergaren van biometrische gegevens via de irisscan en vingerafdrukken ten behoeve van de veiligheid – maar ook een manier om de klantwaardering te vergroten.

“Als de regelgeving zich zo blijft ontwikkelen, zou in 2015 iedere beveiligingsmedewerker in een straal van 100 kilometer om Schiphol bij ons moeten werken. Dus moeten we innoveren. Ook de concurrentie, bijvoorbeeld in Duitsland, noopt ons tot het nemen van innovatieve maatregelen.”

Selfservice moet het helemaal gaan worden op Schiphol. Nieuw is bijvoorbeeld de drop off machine, waar je zelf je bagage kunt inchecken en labelen,

waardoor je niet meer in de rij hoeft te staan. “Het is de volgende stap om in controle te zijn over je eigen reisproces”, zegt Jans.

Niet alle innovaties zijn trouwens succesvol geweest op Schiphol. Zo begon de luchthaven een paar jaar geleden met taxfree shoppen via internet. “We waren ervan overtuigd dat dit ging werken. Als je op Schiphol kwam, zouden je boodschappen al voor je klaar staan.

Maar we hadden maar tien klanten per dag – bij drie counters samen!” Jans kan er nu om lachen. “State-of-thearttechniek is niet altijd bewezen techniek. Als je innovatie serieus neemt, horen daar mislukkingen bij. De business en IT werken nauw samen en als er iets misgaat, lossen ze dat samen op.

Dus niet: wie kunnen we hier de schuld van geven? We hebben ruimte en geld voor innovatieve ideeën.”

Met Ronald Koopman en Rob Beijleveld als ‘moderators’ discussiëren Chris Potts, Chris Parker, Thomas Mulder (Executive Partner bij Accenture), dr. Elizabeth van Geerestein (CEO Papillon & Partners en Adjunct Professor aan de Rotterdam School of Management) en Steve Hobbs (Innovation Manager bij DSM) over ‘millennials’. Kortweg: mensen die na 1980 zijn geboren. Hoe trek je ze aan en hoe zorg je ervoor dat ze blijven? “Ze hebben een andere manier van denken,” zegt Van Geerestein, “veel zelfvertrouwen en ze accepteren geen autoriteit.”

Het algemene idee: millennials voelen zich minder verbonden met het bedrijf waarvoor zij werken. “Een strategie gebaseerd op controle werkt dan negatief”, zegt Potts. “Als je open staat voor innovatie werkt dat juist positief! We moeten leren hoe zij denken, want ze zijn met velen.” Van Geerestein: “Bedrijven kunnen van hen leren over samenwerking en het delen van ideeën.

Isolatie is heel erg voor ze; ze willen verbonden zijn.”

IT-project van het jaar Dan is het tijd voor de pitches van de genomineerden van het IT-Project van het Jaar. Hans Borgman van de Universiteit van Leiden en voorzitter van de jury, introduceert de potentiële Awardwinnaars, die de afgelopen periode in feite allemaal hebben gedaan waar de congrestitel toe oproept: Let’s Invest!

Een opvallende naam in het rijtje ge-

nomineerden is Fokker Services, dat vorig jaar ook al doordrong tot de laatste ronde. De andere genomineerden zijn Heineken, TNT, Provimi en de Provincie Zuid-Holland. De twee laatstgenoemden vallen af, waarna de overige drie een pitch houden. Martin Knegt houdt een korte presentatie over de nieuwe, kostenbesparende architectuur bij Fokker Services, waardoor een groot deel van het ‘papier’ in de organisatie verdwijnt en waarbij de werkprocessen bij de klant sterk baat hebben. Evert-Jan de Theije van TNT Post Pakketservice vertelt vervolgens over een omvangrijk project waarbij klanten binnen één uur optimaal worden geïnformeerd over het bestelproces van de pakketten en de organisatie gigantisch in de kosten snijdt, mede dankzij de implementatie van 3.000 handterminals. Maar het is Heineken (Ing Yan Ong, Remko van Gerdingen en Julie van Nierop), die met een even bijzonder als innovatief project met de winst aan de haal gaat. Fokker Services gaat uiteindelijk met de tweede prijs naar huis en TNT Post Pakketservice pakt het brons.

Na de bekendmaking door de jury vieren alle aanwezigen dit hoogtepunt met een drankje, een uitgebreid diner en de nodige entertainment. Frank Buytendijk, auteur van de bestseller Performance Leadership, vice president en fellow bij Oracle en voormalig onderzoeksdirecteur bij Gartner, mag de dag afsluiten. Hij doet dat met de presentatie Dealing with dilemma’s: where business analytics fall short.

“Strategie is het creëren van opties”, stelt hij. Daarbij zet hij centralisatie en decentralisatie tegenover elkaar. Allebei hebben zo hun plussen en minnen.

De voordelen van centralisatie: controle, uniformiteit en de economies of scale. De nadelen: minder flexibiliteit, minder focus op specifieke markten en groei, en minder empowerment. Buytendijk: “Wat je strategie ook is, het gaat erom dat je mogelijkheden creëert. Om daarbij de onvermijdelijke dilemma’s het hoofd te bieden, zullen we niet alleen maar analyse, maar ook naar synthese moeten grijpen. Dilemma’s overwin je niet door verschillen te benadrukken, maar overeenkomsten te zoeken en te benutten.”

IT in the boardroom

33

CIO, UP OR OUT? Door Nolan, Norton & Co.

Omhoog of eruit?

IT is geen facilitaire activiteit meer, maar een volwassen bedrijfsfunctie die bijdraagt aan de waarde van de onderneming, het leeuwendeel van het jaarlijkse capex-budget besteedt, activa in beheer heeft, een cruciale rol vervult in de bedrijfscontinuïteit, én alle andere dingen

doet die een gemiddelde businessunit voor z’n kiezen krijgt. Blijven hangen in de rol van costcenter dat alleen ‘draait’ en vooral niet ‘vraagt’, is zéker niet de oplossing voor al deze uitdagingen. Als de CIO zijn rol niet in weet te vullen op bestuurlijk niveau zal hij niet succesvol blijven. Dus: UP or OUT! De consultants van strategieadviesbu-

reau Nolan, Norton & Co. reflecteren in een artikelenreeks dit jaar op de uitdagingen waar de hedendaagse CIO mee geconfronteerd wordt, en de vraag hoe hier succesvol mee omgegaan kan worden. De bestuurlijk-organisatorische positionering van de IT-functie en de CIO staan hierbij centraal.

Aflevering 4: Businessarchitectuur

Strategiegedreven ITlandschapsvernieuwing bij USG People Businessarchitectuur is een van de vele onderwerpen op de agenda van de CIO, maar ook op die van anderen. Het onderwerp vraagt om een aanpak waarbij de CIO bij uitstek buiten de grenzen van het IT-domein treedt, en zijn naam als chief information officer eer aan doet. Deze rol zegt ook iets over de positie die hij heeft ten opzichte van de raad van bestuur en de business.

34

juli | augustus 2010

I

n dat kader past dit artikel ook in de reeks ‘CIO, up or out?’ Anders dan in de eerdere artikelen in deze reeks is deze keer gekozen voor een concrete case van een klant: strategiegedreven IT-landschapsvernieuwing bij USG People The Netherlands.

USG People (www.usgpeople.nl) is een aanbieder van alle vormen van flexibele arbeid en uiteenlopende diensten op het gebied van human recources en customer-careservices. Met dit brede palet aan diensten wordt invulling gegeven aan de vraag naar diversiteit in deze dienstverlening. De focus van USG People, als leverancier van kennis en capaciteit, is gericht op kwaliteit, groei en winstgevendheid.

USG People streeft ernaar om met een sterke multibrandstrategie de meest winstgevende speler te zijn op de Europese uitzend- en detacheringsmarkt.

De merkenportfolio wordt ingevuld met een gezonde balans tussen algemene en specialistische dienstverlening.

Praktijkervaringen De strategie van HR-dienstverlener USG People combineert een multibrandmarktbenadering (Start People, Content, Unique, et cetera) met een gedeelde administratieve verwerking (shared-servicecenter). Samen met Nolan, Norton & Co. heeft USG People voor haar Nederlandse werkmaatschappijen een vernieuwing van haar IT-landschap ingezet die de executie van deze strategie op een toekomstvaste wijze zal ondersteunen. De auteurs delen de opgedane ervaringen tot nu toe en blikken vooruit op toekomstige uitdagingen.

In de strategie van USG People zelf ligt een spanningsveld besloten dat een directe uitdaging vormt voor haar informatievoorziening. USG People streeft ernaar de meest winstgevende Europese HR-dienstverlener te zijn (zie kader) en geeft op twee manieren invulling aan deze ambitie.

Enerzijds zorgen duidelijk gepositioneerde en autonoom opererende werkmaatschappijen voor een optimale bewerking van de verschillende marktsegmenten. Anderzijds streeft USG People schaalvoordelen na door de administratieve processen en de ict te laten verzorgen door shared-servicecenters.

Om schaalvoordelen in de SSC’s te realiseren is een bepaalde mate van standaardisatie vereist. Op gespannen voet hiermee staat de diversiteit die voortkomt uit de verschillende werkmaatschappijen, typen dienstverlening (denk aan uitzenden, detachering, werving en selectie, maar ook andere vormen van HR-dienstverlening) en daarbovenop natuurlijk nog de specifieke eisen van individuele klanten.

Het definiëren van een businessarchitectuur is nadrukkelijk een creatief proces

Noodzaak tot vernieuwing Als gevolg van de fusies en overnames waardoor USG People haar huidige vorm en omvang heeft aangenomen, kent zij een relatief complex IT-landschap met de bijbehorende legacyproblematiek. De uitdagingen die een dergelijk landschap met zich meebrengt, laten zich eenvoudig raden.

Enerzijds komt de beheersbaarheid en de continuïteit van de dienstverlening op de lange termijn onder druk te staan en worden de huidige kostenniveaus steeds lastiger te handhaven.

Anderzijds wordt het door de beperkte flexibiliteit van het systeemlandschap steeds moeilijker de dienstverlening te innoveren waardoor de werkmaatschappijen minder goed kunnen inspelen op veranderende marktomstandigheden en nieuwe technologische mogelijkheden. Door in te zetten op een fundamentele vernieuwing van het IT-landschap beoogt USG People deze uitdagingen het hoofd te bieden en tegelijkertijd de strategie van mul-

tibrandmarktbewerking en gedeelde administratieve verwerking verder vorm te geven.

Businessarchitectuur Bij een strategische transitie als deze met majeure impact op alle organisatieonderdelen is een gemeenschappelijk en breed gedragen referentiekader als stip op de horizon onontbeerlijk.

Daarom startte USG People in Nederland onder begeleiding van Nolan, Norton & Co. een zogeheten landschapsstudie met als doel de definitie van een toekomstvaste business- en procesarchitectuur.

Zonder al te ver de methodologie in te duiken, komt de basis voor een businessarchitectuur neer op een zuivere clustering van het geheel aan bedrijfsactiviteiten naar onderling samenhangende domeinen. Door specificatie van concrete ambities, high-level businessprocessen en inrichtingsprincipes (per domein en over domeinen heen) wordt de businessarchitectuur verder uitgewerkt en concreet gemaakt.

In een niet al te complexe en redelijk stabiele omgeving kan een topdown definitie van een businessarchitectuur een effectieve benadering zijn. In dit geval werd echter gekozen voor een bottomup benadering omwille van het cruciale draagvlak binnen de werkmaatschappijen en omdat deze bedrijfsonderdelen tevens over de vereiste businesskennis beschikten. Keerzijde van de gekozen benadering was de relatief zware belasting van de sleutelfiguren uit deze bedrijfsonderdelen.

Dreamteam Veel zorg is besteed aan de samenstelling van de werkgroep van circa vijftien high potentials, om een goede balans te krijgen tussen de verschillende werkmaatschappijen en typen dienstverlening, tussen business en IT, tussen commercie en delivery, en tussen operationele ervaring en conceptueel abstractievermogen.

Het definiëren van een businessarchitectuur is nadrukkelijk een creatief proces, waarbij de kern van de bedrijfsstrategie niet ontzien wordt en het er tijdens de intensieve discussies soms hard aan toe kan gaan. Door de werkgroep hele dagen bij elkaar te brengen ontstond een team waarbin-

IT in the boardroom

35

CIO, UP OR OUT? Door Nolan, Norton & Co.

Figuur 1. High-level businessarchitectuur

Cluster B Dienstverlening W&S + Flexibele capaciteit Matchen

B1

Cluster A Marketing, acquisitie en relatiebeheer Marketing

Acquireren kandidaat A2

A4

Cluster D Administratieve processen

Beheren kandidaat

Verlonen

D1

Beheren klant

Factureren

D3

Beheren leverancier A7

Ontvangen van facturen D5

Cluster C Dienstverlening BPO & Projecten Plannen projecten & BPO C1

nen alles gezegd kon worden en waarbij de natuurlijke afstand tussen de soms onderling concurrerende werkmaatschappijen en het shared-servicecenter uiteindelijk geheel wegviel. Zonder deze dynamiek zou het eindresultaat minder doorleefd en breed gedragen zijn en de robuustheid van de businessarchitectuur beperkt.

De combinatie van het eigen kernteam en de ondersteuning van een externe adviseur pakte goed uit. De toegevoegde waarde hiervan zat hem enerzijds in het inhoudelijk challengen en doorbreken van dominante logica, essentieel voor een toekomstvast resultaat. Anderzijds was er het behoud van momentum door strakke regie op het proces en het leveren van hoogwaardige analysecapaciteit om de output van werksessies op korte termijn te verwerken en terug te koppelen.

36

B3

A5

Acquireren leverancier A6

B2

UItvoeren

A3

Acquireren klant

A1

Plaatsen

juli | augustus 2010

Staffen projecten & BPO C2

D2

Beheren van debiteuren D4

Beheren van crediteuren D6

Uitvoeren projecten & BPO C3

Wat het behoud van momentum betreft, was het wel zaak oog te houden voor het feit dat de organisatie zelf het proces moet doormaken, zeker gezien het belang van kennisbehoud voor de toekomstige transitie waarbij met meer en andere externe krachten samengewerkt zal worden: vendors, systems integrators, et cetera. Onderstaand: het gevolgde stappenplan.

1

Uibetaling en afdragen

Vaststellen logisch samenhangende domeinen – Met een eerste analyse van de waardeketen werden de grove contouren van de businessarchitectuur al gauw duidelijk. Toch waren er nog wel enkele iteraties nodig om tot een robuuste indeling van domeinen te komen. Om de analyse en het vervolgtraject behapbaar te houden, werden de ondersteunende activiteiten in eerste instantie

buiten de scope gelaten. Deze strikte scoping bleek uiteindelijk echter niet houdbaar vanwege de impact van de dwarsverbanden op informatie-, proces- en systeemniveau.

Ook bij deze eerste toch relatief abstracte ontwerpstap is het van belang een ‘open mind’ te houden. Alle soorten dienstverlening (uitzenden, detachering, werving en selectie, enzovoorts) moeten afgedekt worden en iedere werkmaatschappij zal haar businessproposities in het model kwijt moeten kunnen.

2

Definiëren van ambities – Om de ambitie om een state-ofthe-art IT-landschap neer te zetten ook concreet vorm te geven in de businessarchitectuur, bestond de volgende stap in het proces uit het vaststellen van de top 5 belangrijkste am-

bities voor ieder individueel domein.

De kunst hierbij is om deze ambities zo concreet mogelijk te formuleren en toch geen technische termen te gebruiken. Ze moeten bedrijfsspecifiek zijn en direct corresponderen met de bedrijfsstrategie. Verder is het zaak het ambitieniveau hoog te houden door van de nieuwste marktontwikkelingen en technologische mogelijkheden uit te gaan en niet teveel vanuit de istsituatie te redeneren.

Een concrete en USG People-specifieke ambitie is om in staat te zijn informatie te delen tussen werkmaatschappijen of

De rol van de klant, de kandidaat en de eigen organisatie kunnen drastisch veranderen

juist af te schermen. Een ander goed voorbeeld is het ondersteunen van online selfserviceconcepten voor klant en kandidaat, zonder of met beperkte tussenkomst van de intercedent.

3

High-level processen – Nieuwe technologische mogelijkheden maken veranderingen in bedrijfsprocessen mogelijk waarin de rol van de klant, de kandidaat en de eigen organisatie drastisch kunnen veranderen. Kandidaatregistratie bijvoorbeeld is anders bij detacheren dan bij uitzenden of bij werving en selectie, en zal fundamenteel anders lopen indien kandidaten zichzelf online inschrijven – zeker gezien de specifieke vereisten vanuit de wet en regelgeving omtrent identiteitsbewijzen en loonbelasting.

Door ervoor te zorgen dat alle ambities ook hun weerslag vonden in de highlevel procesbeschrijvingen werd ook hierin het ambitieniveau van de transitie verankerd.

worden. Deze inrichtingsprincipes kunnen per domein verschillen of domeinoverstijgend van aard zijn.

‘Alle gegevens op één plek’ is een dergelijk algemeen geldend inrichtingsprincipe. Het is binnen de context van USG People ook meteen een heel precair uitgangspunt omdat het delen van klant-, kandidaat- en marktgegevens nu eenmaal gevoelig ligt bij de diverse werkmaatschappijen.

Echter, om de ambities te kunnen realiseren en gegevensconsistentie in de toekomst te kunnen blijven garanderen is dit uitgangspunt van cruciaal belang gebleken. Een ander concreet voorbeeld van een inrichtingsprincipe is de inschatting of functionaliteit in een domein generiek of juist specifiek is. Dwing je ‘one size fits all’ af of leveren we maatwerk per werkmaatschappij, of wordt het verregaande parametrisering?

De droomfase voorbij

Inrichtingsprincipes – Om sturing te kunnen geven aan de vele projecten die uitgevoerd zullen worden om de vernieuwing van het beoogde IT-landschap te effectueren, is het van belang om heldere inrichtingsprincipes te definiëren.

Deze beschrijven niet zozeer het ‘wat’ zoals de ambities en de processen dat doen, maar eerder de randvoorwaarden waarbinnen dat gerealiseerd moet

Dat het belangrijk is een grondige voorbereiding te treffen zal niet gauw door de verschillende betrokkenen ontkend worden. Niettemin willen de stuurgroep en de werkmaatschappijen toch al vrij snel weten wat ‘het’ gaat kosten, en weten hoe ‘het’ er in IT-termen concreet komt uit te zien en wanneer ‘het’ af is en ook wat ‘het’ gaat opleveren, liefst in de vorm van een klinkende financiële businesscase. Ondanks een volledig uitgewerkte businessarchitec-

One size fits all

USG business architecture

4

Figuur 2. Inrichtingsprincipe – generiek of specifiek.

Huidige situatie

IT in the boardroom

37

tuur is er op dat moment op al die vragen nog geen heel concreet antwoord te geven. Het managen van de verwachtingen en het aan boord houden van de diverse stakeholders en beslissers is in deze fase dus cruciaal.

Ict-architectuur – De uiteindelijke architectuur is in belangrijke mate bepaald door de inrichtingsprincipes zoals gedefinieerd in de businessarchitectuur. Doordat zij direct naar de strategie te herleiden waren, waren zij een krachtig instrument om op enkele cruciale momenten van al te pragmatische oplossing in de ict-architectuur af te zien. Een eenduidige gegevensverzameling en gelaagdheid en modulariteit in de ict-architectuur ten behoeve van toekomstige flexibiliteit zijn enkele uitgangspunten die ferm overeind gebleven zijn.

Vendor- en partnerselectie – Door de grondige voorbereiding van de businessarchitectuur zijn de meest kritische en lastige punten in de informatievoorziening helder in kaart gebracht. De proof-of-conceptstudie kon met deze bagage snel en doelgericht vorm gegeven worden waardoor ook de critici met negatieve ervaringen met deze vendors uit het verleden, overtuigd werden. Vergelijkbaar is het effect geweest van de eerste demonstratiesessies van de pakketleveranciers. Hoewel geenszins een realistisch beeld van de uiteindelijke gebruikerservaring, zorgden deze wel voor een gevoel van de nieuwe mogelijkheden en vormden ze een goede test voor het inlevingsvermogen en de branchespecifieke kennis en ervaring van de diverse partijen.

Investeringsanalyse – Een prijskaartje hangen aan een transitie als deze is lastig om verschillende redenen. De uiteindelijke licentie en onderhoudskosten zijn onderwerp van discussie in de onderhandelingen met de leverancier. Ontwikkelkosten zijn in deze complexe context lastig te voorspellen door een veelvoud van projecten en veranderlijke afhankelijkheden en tijdslijnen. Uiteraard is dat nog maar één kant van de medaille.

Nog ongrijpbaarder is de kant van de baten. Wat gaat het ons opleveren is

38

Het aan boord houden van de diverse stakeholders en beslissers is cruciaal

dan de vraag. Hoeveel zal de marge verbeteren door dit nieuwe IT-landschap? Hoeveel meer omzet gaan we realiseren? Hoeveel meer kandidaten gaan we aantrekken? Hoeveel minder gaat de verwerking van een enkel urenbriefje kosten? Het valt te verdedigen dat het doorrekenen van alle baten ondoenlijk is en een schijnzekerheid biedt. Het komt dan op ondernemerschap en geloof aan om die tientallen miljoenen te investeren. In de uitzendsector waar iedere euro telt, is dit echter moeilijk te verkopen.

Op zoek naar de baten – De businessarchitectuur heeft ook bij de financiële analyse haar waarde bewezen. Door de kosten en de baten per domein in kaart te brengen, afgaande op de ambities en de in kaart gebrachte procesverbeteringen, ontstaat toch een aardige inschatting van de verwachte netto opbrengst. In de domeinen aan ‘de achterkant’ is het een kwestie van op zoek gaan naar concrete besparingsmogelijkheden, waarbij het adagium geldt: volg de fte’s. Aan de ‘voorkant’ houdt men doorgaans liever het aantal fte’s op pijl en is het dus zaak om mogelijkheden te zoeken de aanwezige fte’s effectiever in te zetten. Een intercedent die een uur minder per week bezig is met het bijhouden van allerlei lijstjes of minder werkurenbriefjes hoeft te verwerken

juli | augustus 2010

met de hand, houdt meer tijd over voor commerciële activiteiten. Met een conservatieve grondhouding kan op deze manier toch een onderbouwde inschatting gegeven worden. Voor het overige zal een investering als deze toch een kwestie zijn van visie en het inzichtelijk maken van de risico’s om niet te investeren in de landschapsvernieuwing.

Conclusie Inmiddels zijn de verschillende partners aan boord en laat de grondige voorbereiding haar waarde zien in de praktijk. De heldere programmastructuur en een strakke regievoering waarborgen dat naast de feitelijke realisatie ook voldoende interne kennis en ervaring met de nieuwe technologieën en werkwijzen wordt opgebouwd. De beschreven aanpak heeft geleid tot een daadwerkelijk door de bedrijfsstrategie gedreven businessarchitectuur. Deze vormt voor USG People een uitstekend fundament en een grondige voorbereiding voor de transitie die zij heeft ingezet. Door het gevolgde proces te beschrijven zijn diverse concrete praktijkervaringen de revue gepasseerd die ook van toepassing zouden kunnen zijn in andere contexten. De auteurs zijn dan ook zeer benieuwd naar ervaringen en reacties van anderen.

Mutsaers (ernest-jan. ✒Ernest-Jan mutsaers@nolannorton.com) is

partner bij Nolan, Norton & Co. Koen Klaassen is voormalig consultant bij Nolan, Norton & Co. Albert Jan Frankfort (ajfrankfort@usgpeople.nl) is programmamanager bij USG People The Netherlands. NOLAN, NORTON & CO. (www. nolannorton.com) is een Nederlands managementadviesbureau, dat het senior management van internationale ondernemingen adviseert en begeleidt bij het ontwikkelen en implementeren van hun ondernemingsstrategieën.

Energietechnologie gaat hand in hand met IT

E

nergie is actueel. Verspilling ervan wordt door alle lagen in de samenleving langzamerhand tegengegaan. Individu, overheid en bedrijven. Er is geen weg terug meer. Maar hoe groen is het bedrijfsleven? Hoe duurzaam acteert de hedendaagse CIO? En welke rol kunnen IT-afdelingen spelen op het gebied van duurzaamheid binnen organisaties?

Wim Hendriksen, country manager APC by Schneider Electric: “We zullen met z’n allen wat moeten doen om tot in de verre toekomst genoeg energie te hebben voor onder meer onze datacenters. En slimme informatietechnologie kan daarbij helpen.”

De CIO staat voor uiteenlopende energievraagstukken. Als je op korte termijn een datacenter wilt opzetten, dan krijg je de energie niet geleverd, zeker niet op een greenfield-locatie.

Bovendien is volgens een aantal rekenmeesters een geheel duurzame energie-oplossing op dit moment economisch nog niet echt interessant.

En tóch weet de CIO van vandaag dat we er morgen naar toe moeten. Energietechnologie (ET) staat aan de vooravond van een stormachtige groei. Het wordt gezien als de nieuwe IT.

De spanning tussen zaken die je op de langere termijn zou willen verwezenlijken en een onvoldoende financiële druk om zaken op korte termijn al dan niet door inzet van slimmere IT te veranderen, is voelbaar. Maar de spanning is deels slechts beeldvorming. Er is bijvoorbeeld veel te winnen op efficiency in het datacenter.

Slim omgaan met ET bespaart kosten, verbetert de rekenkracht van de aanwezige IT én geeft antwoord op energiedilemma’s voor de lange termijn. Het is met de hedendaagse mogelijkheden niet of of. Het is en en.

“Vandaag de dag is het heel goed mogelijk en noodzakelijk om de efficiëntie van datacenters te plannen, te meten en te verbeteren”, zegt Hendriksen. “Naast vermindering van energiegebruik, levert hogere efficiëntie andere voordelen op zoals de mogelijkheid om meer rekenkracht uit IT-voorzieningen te halen en meer IT-apparatuur in een bepaalde installatie te plaatsen.”

Bewustzijn over efficiency in het datacenter is er nog lang niet overal. Verschillende onderzoeken wijzen uit dat energie-efficiëncy in vergelijkbare datacenters sterk uiteenloopt. Bovendien blijkt dat de efficiëntiecijfers veel hoger liggen

dan praktisch haalbaar is, vergeleken met de best scorende bedrijven.

APC ontwikkelde een laagdrempelige onlinezelftest waarmee IT-verantwoordelijken razendsnel kunnen bepalen hoe het er met hun energie-efficiëntie voor staat. De Enterprise Efficiency Quotient geeft daarbij bovendien aan welke voordelen een intelligent, geïntegreerd efficiëntiesysteem kan bieden: meer energie, meer controle en meer profijt. “Datacenter efficiency kan gedefiniëerd worden als de fractie van stroom dat het datacenter ingaat en wordt omgezet in bruikbare IT output of het gewenste resultaat. Alles dat niet kan worden aangemerkt als het gewenste resultaat is verlies. Oftewel verspilling”, besluit Hendriksen.

Probeer het GRATIS online uit in de komende 30 dagen! Kijk op onze website op www.apc.com/promo en gebruik toegangscode 76563t.

SVERRE JARP, CTO CERN OPENLAB

Technologische oerknal Binnen CERN te Genève is geen echte CIO-rol gedefinieerd. Het onderzoeksinstituut werkt met diverse regionale en inhoudelijke IT-verantwoordelijken. Sverre Jarp is als CTO aangesteld om nieuwe en opkomende technologieÍn te wegen en te implementeren binnen de internationale researchomgeving. We spreken hem voorafgaand aan de eerste serieuze oerknalexperimenten in de Large Hadron Collider (LHC), de grootste en krachtigste deeltjesversneller ter wereld.

Tekst en foto Hotze Zijlstra

40

juli | augustus 2010

H

et CERN Openlab is een samenwerkingsomgeving tussen CERN en industriepartners met als doel het besturen en ontwikkelen van oplossingen voor de wereldwijde gemeenschap van wetenschappers die experimenteren met de LHC. Het zogenoemde World Wide LHC Computing Grid (WLCG) verwerkt daarbij 15 miljoen gigabyte per jaar. Door intensieve samenwerking met vooraanstaande industriële partners, verwerft CERN vroegtijdige toegang tot technologie, waar de markt in veel gevallen nog jaren op zal moeten wachten. In ruil daarvoor biedt de organisatie deskundigheid en een platform voor het stimuleren van nieuwe technologische mogelijkheden.

Het biedt diverse partnerbedrijven bovendien een neutraal terrein voor het uitvoeren van geavanceerde R&D. De 60-jarige Sverre Jarp is als CTO van CERN Openlab opgelijnd tijdens een door Intel georganiseerd evenement in de zogeheten ‘Globe for Science and Innovation’, het opvallende bezoekerscentrum van de Europese organisatie die gericht is op fundamenteel onderzoek naar de oerknal en elementaire deeltjes. In het bolvormige, houten gebouw heeft Intel enkele klanten op het podium gezet. IT-managers en CIO’s van onder meer BMW, Perkin Elmer Cellular Technologies en van CERN zelf vertellen over hun recente investeringen in de op Intel Xeon 5500-chips gebaseerde servers, en dan vooral over de ROI daarvan. Jarp heeft binnen CERN Openlab eveneens de nodige ervaringen met de genoemde processors, die naar zijn zeggen zorgen voor ‘opmerkelijke prestatieverhogingen, in combinatie met een aanzienlijke verbetering van de energie-efficiëntie ten opzichte van de vorige generatie.’

Hardwarekosten De verhouding tussen kosten en de geleverde prestaties van de gebruikte hardware zijn enorm belangrijk binnen CERN Openlab. Jarp: “De IT-baas van BMW gaf vandaag in zijn presentatie aan dat de kosten van de softwarelicenties die van de hardware bij het autobedrijf sterk overtreffen. Om die reden hoeft hij zich niet bijzonder te bekommeren over de aanschaf van hardware, omdat deze investeringen binnen het grote geheel relatief klein zijn. Bij ons is precies het tegenovergestelde het geval. Wij betalen slechts voor een paar producten en de rest van de software wordt door onszelf geschreven. Bij ons vormen de hardwarekosten dus het grootste deel van de taart, dus we gaan hier bij eventuele investeringen heel zorgvuldig mee om.

Er moeten voor ons dus zeer duidelijke voordelen te behalen zijn.”

Binnen CERN Openlab worden daartoe heel strak de kosten gemeten per uur CPU-gebruik of de kosten van een

server per jaar. Jarp: “Vanzelfsprekend hebben we ook alternatieve manieren van IT-aanwending overwogen, maar we zijn er tot nu toe nog niet in geslaagd om succesvol naar een leverancier te stappen en capaciteit on demand in te kopen. Daar zijn overigens verschillende redenen voor. De eerste is toch het kostenplaatje. Daarnaast zijn de computertaken die wij uitvoeren bijzonder data-intensief. Het zou dus gaan over het correct en zonder storingen heen- en terugsturen van vele terabytes, wat grote eisen stelt aan zaken als netwerk, bandbreedte en veiligheid. Als je alleen een CPU-intensieve taak uitvoert, waarvoor verder weinig bandbreedte en opslagruimte nodig is, dan zou het zeker het overwegen waard zijn.”

Net als de vervanging van hardware door cloud computing, hebben Jarp en de zijnen overwogen pakketsoftware aan te schaffen in plaats van het eigen maatwerk. Maar ook dat werkte niet. “Er zijn niet veel softwarebedrijven die standaardproducten maken voor de zaken waar wij hier elke dag mee te maken hebben. Waar dat wel het geval is, zullen we er altijd gebruik van maken. Zo gebruiken we waar mogelijk bijvoorbeeld Oracle-databases. We hebben hier echt niet de behoefte om zelf een database te ontwikkelen als je er ook een kunt kopen. Maar als het gaat om onze kernactiviteiten, de simulatie van natuurkundige fenomenen, is er geen softwareleverancier te vinden die ons daarmee kan ondersteunen.”

Alignment Binnen de CERN Openlab-community worden derhalve tientallen miljoenen regels in C++ geschreven. Toch kan Jarp niet precies aangeven hoeveel developers eraan werken. “Dat komt omdat er een grijs gebied is tussen pure ontwikkelaars en wetenschappers die vanuit hun competentie en eisen werken aan de binnen het onderzoek gebruikte algoritmes. Als je de ontwikkelactiviteiten van de researchers en data-analisten meeneemt, kom je zeker aan enkele honderden mensen. Maar zodra de algoritmes eenmaal in het systeem zitten, zullen deze mensen ‘gebruikers’ worden en dus niet belast met zaken als langetermijnonderhoud en upgrades.”

Het voordeel van ‘de gebruiker aan de knoppen’ en een hoge mate van interactie tussen eindgebruiker en ontwikkelaar, zal zorgen voor een goede alignment tussen ‘business’ en IT. “Absoluut. Nogmaals: het zijn ten dele precies dezelfde mensen. Op het moment dat er dingen fout gaan, kunnen ze het beste het eerst bij zichzelf te rade gaan.

Dat geldt overigens niet alleen voor de software, maar ook voor de hardware.

Ook die is opgebouwd en samengesteld door de mensen die uiteindelijk de onderzoeksresultaten zullen analyseren.

Iedere eindgebruiker is dus in zekere zin een onderdeel van de IT-oplossing en het IT-proces.”

Er is geen softwareleverancier die ons kan ondersteunen bij de simulatie van natuurkundige fenomenen

IT in the boardroom

41

42

juli | augustus 2010

Als het gaat om de IT-budgetten, heeft Jarp te maken met twee potjes. Het ene is voor het operationele budget, voor de aanschaf van apparatuur en software. Het andere is een HRbudget. Met een totaal van ‘slechts’ enkele tientallen miljoenen Zwitserse francs, heeft Jarp evenwel niet bijzonder veel speelruimte. “Je moet dus inventief zijn en proberen meer te doen met minder. Dat is ook de reden dat optimalisatie van hardware voor ons zo belangrijk is. We hebben per slot van rekening geen producten om te verkopen en vervolgens inkomsten te genereren, zoals BMW. We hebben een vast en beperkt budget.”

Het beschikbaar stellen van de infrastructuur aan derde partijen, bijvoorbeeld uit de markt, gebeurt wel. Toch is het moeilijk om hieruit inkomsten te genereren. “Academische instituten die daar gebruik van maken hebben veelal eveneens een beperkt budget. En stel dat ze je voor vijf procent tegemoetkomen in de totale kosten, dan zullen de funding authorities al snel besluiten jou daardoor vijf procent minder te geven. Dat is het dilemma. Je kunt dus het beste of 100 procent commercieel zijn, zoals BMW, ofwel 100 procent afhankelijk van overheden. Maar je kunt in beide gevallen goed je werk doen.”

CERN heeft overigens wel een naam opgebouwd in het openstellen van de faciliteiten en het op die manier ‘teruggeven’ van belangrijke ontwikkelingen naar het publiek.

Neem de internetoerknal dankzij het werk van Tim Berners Lee, die ruim twintig jaar geleden aan de basis stond van het wereldwijde web. “Stel dat we dat toen niet hadden gedaan, dan hadden we nu niet de technologische mogelijkheden voor informatie- en kennisdeling gehad die we nu hebben. Toch houden we momenteel de rechten op intellectueel eigendom wel in eigen huis, of we onderhandelen over het publiekelijk beschikbaar maken van hier ontwikkelde innovaties”, aldus de CTO. In plaats van met businesscases werkt Jarp, als het gaat

Fundamenteel onderzoek Het in 1954 opgerichte CERN is een Europese organisatie die fundamenteel onderzoek doet naar elementaire deeltjes in relatie tot de oerknal. De organisatie is gehuisvest ten westen van Genève, op de grens van Frankrijk en Zwitserland.

Bij CERN, dat oorspronkelijk stond voor Conseil Européen pour la Recherche Nucléaire, werken ongeveer 10.000 eindgebruikers (van onder meer 500 universiteiten uit 60 landen) aan experimenten die binnen het instituut worden uitgevoerd. Deze worden uitgevoerd in een van de zes deeltjesversnellers, waarvan de in augustus 2008 in gebruik genomen, 27 kilometer lange Large Hadron Collider (LHC) de grootste is.

Het doel van de experimenten is inzicht te krijgen in hoe materie is opgebouwd. Het onderzoek wordt gedaan door deeltjes met bijna de lichtsnelheid op elkaar te laten botsen, waarbij deze uit elkaar vallen in kleinere deeltjes.

Door deze te analyseren hoopt men theorieën te vinden die de vier fundamentele krachten (elektromagnetische kracht, zwaartekracht, zwakke kernkracht en de sterke kernkracht) kunnen verklaren uit één elementaire kracht.

Op 30 maart 2010 is het voor het eerst gelukt om in de LHC twee stralen protonen op volle snelheid op elkaar te laten botsen, met een totale energie van 7 TeV, ofwel 7 biljoen (twaalf nullen) elektronvolt.

om de eigen, baanbrekende IT-innovaties, liever in wat hij omschrijft als een naked environment of skunk works (wat tevens de alternatieve benaming was van de Advanced Development Programs (ADP) bij Lockheed, red.). “Middernachtprojecten in de kelder dus, waar soms goede ideeën uit naar voren komen, maar waarover je met niemand praat.

Zonder budget en allocaties, maar ook zonder beloften.”

Lachend: “Dus als het mislukt, hebben we het niet gedaan. Zonder gekheid: de samenwerking met partijen als Intel en IBM stelt ons in staat dit soort dingen te doen. Ook het feit dat we hier eenvoudig jonge, talentvolle mensen kunnen aantrekken helpt daar enorm bij.”

Iedere eindgebruiker is hier in zekere zin een onderdeel van de IT-oplossing en het ITproces

Uitdagingen

Terug naar de dagelijkse praktijk van Sverre Jarp als hoeder van de technologische mogelijkheden binnen CERN, nu en in de toekomst. Wat hem momenteel het meest bezighoudt, is te zorgen dat zijn organisatie kan blijven voorzien in een solide basis voor de almaar groeiende behoefte aan rekencapaciteit. “Momenteel denken de aan CERN verbonden wetenschappers dat we eenvoudig in de behoefte kunnen voorzien, maar dat kan snel veranderen. Het zou kunnen dat we op korte termijn tienmaal zoveel capaciteit nodig hebben; ik zou in elk geval niet verbaasd zijn. Ik weet niet of je het wetenschappelijke proces een beetje begrijpt, maar de deeltjesdetector van de LHC is als het ware een camera zonder autofocus. Er is dus nogal wat computerkracht voor nodig om al die veelal vage data te analyseren, voordat het echte informatie wordt. Hierop moeten we als CERN Openlab goed anticiperen.”

Net zoals een CIO van een grote onderneming dat behoort te doen. In die zin zijn de taken en verantwoordelijkheden van Jarp en de doorsnee CIO te vergelijken, al verschillen de focus en het speelveld. “Ik zit hier in een sterk technologiegedreven omgeving en om bij te blijven bij de mensen in het proces lees ik veel technische en wetenschappelijke tijdschriften, terwijl de CIO van een grotere corporate met name de financiële pagina’s in de kranten zal lezen. Maar de manier waarop we bezig zijn met het beperken van de kosten en het op de korte en lange termijn zo goed mogelijk bedienen van de eindgebruiker, is zo ongeveer hetzelfde.

Bovendien moeten we flexibel zijn en soms dingen ‘ontleren’ om vervolgens weer nieuwe dingen te leren.”

IT in the boardroom

43

Modelleren is het nieuwe programmeren.

Aquima: laagdrempelig en snel toepasbaar in de praktijk. Ontdek wat er gebeurt als programmeren modelleren wordt en u uw software direct naar eigen inzicht kunt aanpassen. ICT wordt zo wendbaar dat uw organisatie voortaan aanzienlijk sneller inspeelt op marktontwikkelingen. Door te automatiseren aan de hand van business rules, krijgt uw werk als ICT-manager bovendien de nodige extra diepgang.

U zit dichter op de bedrijfsprocessen en trekt op samen met business. U ziet meer ruimte ontstaan voor creativiteit en innovatie binnen ICT. Maak vandaag nog kennis met Aquima op www.aquima.nl.

Nederland gaat aquimatiseren速

Column

Door Daan Quakernaat Fotografie Roelof Pot

Redundantie Het is niet ‘of’ maar ‘wanneer’. U kent het verhaal: een harddisk gaat kapot – voor elke techneut een bekend fenomeen. Dus back-ups, heel veel back-ups. Door de jaren heen op floppy, Iomega, Plextor, CDR, usb-schijf, dvd, stick en zo dadelijk blue-ray. We hebben heel wat langs zien komen en al deze oplossingen hebben me de afgelopen decennia aardig wat keren gered na de nodige crashes en vooral onhandige acties mijnerzijds.

Synchronisaties Enige was dat het aantal usb-schijven bij mij nogal jongde; een onhandige verzameling van dozen in verschillende maten, capaciteiten, kleuren en designs, met de bijbehorende kluwen aan adaptertjes. Dan zie je ineens een NAS staan. Je denkt: dat is toch wel veel mooier, alles netjes weggewerkt, alles mooi RAID5 in plaats van mijn eindeloze synchronisaties.

Je schroeft vervolgens de berg met usb-schijven open, vult de slots en sluit de boel aan. De configuratie kost tijd, maar loopt soepel. De volgende dag heb je op vier schijven 2,8 TB beschikbaar! Ben zelfs een halve dag aan het opschonen geslagen. Een NAS is, kortom, het perfecte argument voor de aanschaf van een doos met fijne knipperende lichtjes.

Twee weken later vliegt de stop eruit. Blijkt het de adapter van de NAS te zijn... Met vier van die pinnetjes en iets van 9A op 5/12 volt... Heb je niet zomaar liggen... Hopelijk leven de disks nog... In ieder geval: springende paniek. Pfff, rustig uitademen... De schade is te overzien; voor ik aan de NAS-actie begon, een paar dagen geleden, nog ergens een minimale back-up gedraaid op een 500MB-schijf.

Nogal dom Eerst vond ik het vooral nogal dom van mezelf. Alles redundant uitleggen, sukkel! Dus heb ik nu twee NAS’en, want je wilt vanzelfsprekend ook de moederborden redundant.

Binnen een week bracht leverancier 4launch overigens via UPS een vervangende voeding, wat natuurlijk een geweldige service is.

Maar toen ging ik nadenken. Ik zou er als Synology gewoon standaard een tweede adapter bij leveren. Met een leuk briefje erbij, over wat voor enorme experts ze zijn. Over de beschikbaarheid van data en de frustratie als die belemmerd wordt door een kapotte adapter. Of zoiets...

Cheers!

DAAN QUAKERNAAT (daan@quakernaat.nl, www.quakernaat.nl) is spreker. Met zijn voordrachten helpt hij bedrijf en bestuur met het bouwen van kathedralen. Met het vinden van de balans tussen de zwarte en de witte wereld.

Ik deel uw wereld in, in een zwarte wereld en een witte wereld. Uw zwarte wereld is dat deel dat je kunt vatten in cijfers en regels. Structuurtje, checklistje, blokje, pijltje. Uw witte wereld past fundamenteel niet in een computer of blokjes en pijltjes. Visie, mensen, passie en ideeën, de dingen die we softere zaken noemen.

IT in the boardroom

45

Een nieuw managementkader voor besluitvorming

Uit de houdgreep van bedrijfskritische systemen Bedrijfskritische systemen boezemen met hun naam het nodige ontzag in. Wanneer er een grote fout in wordt gemaakt of deze systemen zelfs geheel plat gaan, leidt de business immers direct schade. Een natuurlijke reactie is om daarom zo weinig mogelijk aan deze systemen te veranderen. Afblijven, monitoren en grote changes voorkomen is vaak het devies. Door de steeds groter wordende dynamiek van de bedrijfsvoering is deze houding echter geen houdbare optie meer.

Door Marco Gianotten

46

juli | augustus 2010

H

et is tijd om een managementkader te ontwikkelen voor de omgang met bedrijfskritieke systemen.

Zonder deze vernieuwde benadering zullen de kosten en risico’s anders blijven toenemen.

Want hoeveel mensen met voldoende kennis over deze systemen heb je nog over vijf tot tien jaar? Kun je dan noodzakelijke veranderingen wel doorvoeren of de zaak nog herstellen wanneer het echt misgaat? Ook de kans dat de concurrentie wel nieuwe platforms gebruikt en wendbaarder is dan de eigen organisatie is een onaanvaardbaar bedrijfsrisico. Nu steeds meer systemen het label ‘bedrijfskritisch’ krijgen, moeten deze kwesties worden besproken om te voorkomen dat bedrijven gevangenen worden van hun afhankelijkheid van dergelijke systemen.

Bedrijfskritisch?

Hoe bedrijfskritisch is IT eigenlijk?

Het is overduidelijk dat internetbankieren voor een bank, de handelsvloer voor een energiebedrijf, de site van een onlinewinkel of het vluchtreserveringssysteem van een luchtvaartmaatschappij met verve de status van bedrijfskritisch verdienen. Steeds meer bedrijven kunnen het zich niet permitteren dat kernsystemen er een uur of zelf minder uit liggen. Wanneer wordt geïnventariseerd zullen topmanagers uit industrie, handel en dienstverlening tot de conclusie komen dat hun bedrijven vooral het afgelopen decennium steeds afhankelijker zijn geworden van IT. Een multinational of grote overheidsorganisatie is een levend organisme waar niet alleen het organogram complex is, maar veelal ook het applicatielandschap en de infrastructuur. Door fusies, overnames, decentrale implementaties, technologische keuzen en andere besluiten is die complexheid geleidelijk gegroeid. Dit is bijna nooit een bewuste keuze, maar feit is dat menig bedrijf zich gaandeweg een gevangene van de eigen IT is gaan voelen. Het geheel is duur, star en levert diverse risico’s op.

Door alle verwevenheid kan het zijn dat een relatief kleine gebeurtenis leidt tot het urenlang uit de lucht zijn van kernsystemen zoals handelssystemen, ecommerce of ERP. Daarom is het nodig deze categorie systemen tegen het licht te houden. Omdat deze bedrijfskriti-

sche systemen idealiter eigendom zijn van de business, maar worden ontwikkeld en beheerd door een derde partij – een centrale IT-organisatie of externe dienstverlener – is het zaak om goede afspraken te maken. Maar waar praten we eigenlijk over? Bedrijfskritische systemen zijn applicaties, databases, middleware en infrastructuur die als geheel de bedrijfsprocessen ondersteunen die voor de dagelijkse operatie en het voortbestaan van de onderneming van belang zijn. Aangezien bedrijven steeds afhankelijker van IT zijn geworden, dijt het aantal systemen dat deze kwalificatie krijgt vanzelf uit. Wanneer vraag en aanbod – eigenaar en uitvoerder – afspraken gaan maken, zijn de volgende vier dimensies van noodzakelijk belang.

1

Bedrijfscontinuïteit – De helft van alle bedrijven meent in hun voortbestaan bedreigd te worden als belangrijke systemen 24 uur niet beschikbaar zijn. Dit blijkt uit internationaal onderzoek van de Economist Intelligence Unit. Bij discontinuïteit wordt vaak gedacht aan catastrofale gebeurtenissen, zoals een terroristische aanslag of een grote brand. Maar het zijn juist de meer alledaagse problemen als een stroomstoring, menselijke fouten of ongeplande downtime, die de echte bedreiging vormen. Het risicomanagement voor systemen is voor een belangrijk deel gebaseerd op twee parameters: de recovery time objective, de maximaal toelaatbare tijd dat een systeem niet functioneert, en de frequentie van verstoringen. Deze twee parameters blijven van groot belang voor het terugdringen van risico’s bij bedrijven die zeer afhankelijk zijn van IT (zoals banken en luchtvaartmaatschappijen).

Daarnaast wordt risk forecasting belangrijker dan risk remediation. Jarenlang vechten tegen achterstanden op het gebied van risicobeheersing moet omslaan in het voorspelbaar aangeven wanneer welke risico's weggewerkt zullen zijn binnen bijvoorbeeld een bankbedrijf. Risicomanagement gaat ook steeds meer over business resilience, ofwel het aanpassingsvermogen van een onderneming om de gevolgen van catastrofes op te vangen. Wanneer een onderneming dit beter kan dan de concurrentie kan resilience kansen bieden om marktaandeel te winnen of ander

profijt ervan te trekken. Bedrijven zijn wereldwijd verbonden, evenals hun systemen. We besteden steeds meer uit aan derden, doen dat wereldwijd en alles liefst just in time. Informatie is dan het smeermiddel om dit soepel te laten verlopen. Intellectual property, supplychain-forecasting, klantgegevens, alles is digitaal. Niet alleen transactiesystemen zijn bedrijfskritisch, maar inmiddels ook data en communicatie-infrastructuur.

2

Compliance – Er zijn vele risico’s die niets met beschikbaarheid te maken hebben, maar wel het bestaansrecht van een onderneming raken, zoals de diefstal van privacygevoelige informatie of het niet-compliant zijn aan eisen die autoriteiten stellen.

Dit zijn risico’s die steeds groter worden, maar niets te maken hebben met beschikbaarheid. De vraag of datacenters voor businessapplicaties als SAP ‘SOxcompliant’ zijn, is reëel. Wanneer creditcardgegevens of persoonlijke data op straat liggen of in handen vallen van cybercriminelen, dan kan dat een bedrijf door negatieve pr de kop kosten. Er zijn steeds meer regels waaraan bedrijven moeten voldoen, waardoor het voldoen aan eisen ook bedrijfskritisch is.

Er zijn vele risico’s die niets met beschikbaarheid te maken hebben

3

Strategische wendbaarheid – Wanneer een bedrijf niet kan veranderen of te langzaam is, loopt men onkosten op in de concurrentiestrijd. In de huidige economische setting zullen veel bedrijven het rustig aan doen en zal de business niet veel

IT in the boardroom

47

veranderingen willen. Maar wat gebeurt er als de economie aantrekt en er een stortvloed van belangrijke changes aankomt? Het modulair organiseren van systemen wordt een vereiste om te zorgen dat kan worden gekoppeld en ontkoppeld zonder grote, dure en tijdrovende projecten. Integratie kan de nieuwe legacy zijn en dus is het zaak om bedrijfskritische systemen te onderwerpen aan een opname in een enterprise architecture. CIO’s zullen zich in moeilijke tijden niet alleen bezig moeten houden met kostenreductie, maar ook met de vraag of en hoe hun bedrijf mee kan met de volgende groeifase. Waar de afgelopen boom-jaren er vaak nauwelijks tijd was om na overnames IT te integreren, migreren of consolideren, is het nu de hoogste tijd om orde op zaken te stellen; niet alleen om wendbaar te kunnen acteren wanneer het benutten van kansen weer centraal staat, maar vooral omdat een complex landschap ook hoge operationele kosten met zich meebrengt. Dit geld kun je beter besteden.

4

Strategische sourcing – Kun je bedrijfskritieke systemen uitbesteden? Bij veel bedrijven is ooit besloten dat alles wat bedrijfskritisch is, niet kan worden overgelaten aan derden. Bijvoorbeeld de datacenters of business intelligence. Toch besluiten diverse CIO’s nu steeds vaker dat juist dit soort systemen beter door een externe partij kan worden beheerd. Het willen bezitten van eigen datacenters en andere fysieke assets is een heikel discussiepunt. Er was jarenlang weerstand om in een gedeelde infrastructuur terecht te komen waarbij opslag of e-mailbackbones niet meer specifiek voor een bedrijf zijn ingericht op eigen platforms. De afgelopen twee jaar is wel gebleken dat het uitbesteden en delen van infrastructuur een betere garantie biedt voor de continuïteit dan het ‘in eigen huis houden’ ervan. Infrastructuur is misschien wel bedrijfskritiek, maar niet bedrijfsspecifiek. Iets dat wél bedrijfsspecifiek is, zijn diverse kernapplicaties die kenmerkend zijn voor een branche, zoals polisadministraties voor verzekeraars of projectadministraties voor de bouw. De vraag is echter of het zelf beheren een onderscheidend vermogen oplevert in de markt. Het antwoord blijkt steeds vaker ‘nee’. Er is wel

48

een negatieve correlatie: wanneer deze systemen niet goed werken levert dit een concurrentienadeel op. Steeds meer van deze branchespecifieke applicaties kunnen zeker door derden worden beheerd, mits de SLA dan wel is gebaseerd op de daadwerkelijke businessimpact en niet op losse parameters zoals de uptime van servers of de beschikbaarheid van netwerkcomponenten. Een additionele reden voor outsourcing kan zijn om een proces dat door meerdere partijen wordt uitgevoerd door een ‘neutrale’ serviceprovider te laten ondersteunen.

Dit voorkomt discussies over vertrouwelijkheid aangezien partijen vaak ook elkaars concurrenten zijn. Het gaat uiteindelijk om end-to-endmanagement, zodat de kwaliteit en beschikbaarheid van complete bedrijfsprocessen worden gegarandeerd en niet de losse technische delen. Voor systemen die echt concurrentievoordeel moeten opleveren en veel unieke businesskennis vergen, is het in huis houden logisch. Het is wel zo dat steeds minder bedrijfsprocessen een uniek voordeel opleveren en de keuzen steeds scherper moeten worden gemaakt. Bij Schiphol bijvoorbeeld worden luchtvaartspecifieke systemen die van belang zijn om de ‘most preferred airport’ te worden, om die reden niet uitbesteed.

Performancemanagement Een groot aantal systemen wordt betiteld als ‘bedrijfskritisch’, waarbij wordt aangeduid dat de continuïteit gevaar loopt wanneer deze systemen eruit liggen. Het is daarom zaak om dan ook performance concreet te definiëren; zowel in termen van risico en schade als in kansen die moeten worden benut. Key performance indicators (KPI’s) moeten aangeven hoeveel schade wordt geleden. Dit kan in geld, maar ook in een andere grootheid die benadrukt wat de impact is van falende systemen. Hoeveel klanten konden niet internetbankieren door de storingen? Of hoeveel orders konden niet worden uitgeleverd door downtime? Als KPI’s gebruikt worden om de pijn van de business te registreren, dan geeft iedere schakel in de keten aan welk effect het falen of juist het ingrijpen heeft op het eindresultaat. Wanneer bijvoorbeeld bij Van Gansewinkel Groep de weegbrugapplicatie in de Nederlandse regio's eruit ligt, staan na een uur ruim 350 vuilnisauto's

juli | augustus 2010

stil die niet kunnen afstorten. Dat is omgerekend een file van 2,3 kilometer.

Het relateren van de oplostijd van deze kernapplicatie (inclusief alle onderliggende configuratie-items wat betreft infrastructuur) aan de lengte van de file levert een KPI op die tot de verbeelding spreekt van iedereen die bij de organisatie is betrokken. Zo heeft luchthaven Schiphol een zogenaamde 'koffer-KPI' om aan te geven hoeveel koffers (op de tienduizend) de aansluiting mist door een fout van IT. Dit soort indicators geven meer context en dus inhoud aan het begrip ‘bedrijfskritisch’ dan bijvoorbeeld een KPI voor het beschikbaarheidspercentage van een server of een webapplicatie. De eisen aan de flexibiliteit van de informatievoorziening aan

Business critical sourcing Dit artikel is onderdeel van het executive programma ‘Business critical sourcing’, dat Logica in samenwerking met DigitalBoardroom heeft georganiseerd. Over dit thema is het boekje Business Critical Sourcing, een nieuwe mindset verschenen.

Naast analyseartikelen over de risico’s en voordelen van het uitbesteden van bedrijfskritische onderdelen, zijn hierin ook best practices van Nederlandse besluitvormers van organisaties als KLM, AMC en NS opgenomen.

Dit artikel is gebaseerd op een bijeenkomst over business critical sourcing, waarbij gastsprekers Kees Jans (Schiphol Group), Saul van Beurden (ING) en Jitka Beukenkamp (Logica) hun visie op het managen van bedrijfskritische systemen met zo’n 35 peers hebben gedeeld.

bedrijfskritische systemen neemt toe; deze systemen maken immers vaak het verschil met de concurrentie. Door inzicht in hoeverre systemen echt het label ‘bedrijfskritisch’ verdienen, kan IT de business weer optimaal ondersteuren. Van elk bedrijfskritisch systeem moet niet alleen duidelijk zijn wat het kost (TCO), maar ook wat de negatieve en positieve waarde is. Alleen zo kunnen zij echt toegevoegde waarde leveren aan het bedrijf of de organisatie.

RCO GIANOTTEN is oprichter en ✒ MA directeur van Giarte.

BREED GEDRAGEN DOOR INTERNATIONALE CIO-GEMEENSCHAP

MBA voor aankomend CIO’s De langverwachte ‘Executive MBA in Business and IT’ is een feit. Nyenrodeprogrammadirecteur Marcel Creemers en CIO Academy-voorzitter Peter Hagedoorn hebben de MBA-opleiding voor IT-bestuurders onlangs tijdens het drukbezochte Jaarcongres IT Transformation aangekondigd. Binnen de Nederlandse CIO-gemeenschap bestaat een grote behoefte aan een dergelijk programma.

Door onze redactie

B

elangrijke aanleiding voor het opzetten van een MBAprogramma, dat is gericht op business en IT, is de mismatch tussen opleiding en de vraag in het Europese bedrijfsleven. IT-opleidingen zijn vaak erg technisch, terwijl vooral businessgeoriënteerde ‘e-skills’ gevraagd worden. “Alleen met die specifieke combinatie van kennis zijn we in Europa voor de lange termijn verzekerd van voldoende top ict-managers om bedrijven met behulp van informatietechnologie te innoveren”, aldus Peter Hagedoorn, voorzitter van de Stichting CIO Academy.

Dankzij de samenwerking met de Europese CIO-organisatie EuroCIO is het MBA-programma bij uitstek internationaal van opzet, al vindt de start plaats in Nederland. Naast Nyenrode zijn ook Delft TopTech en het CIO Platform Nederland bij de samenstelling van het programma betrokken.

Masterclasses Het doel van de opleiding is tweeledig: het organiseren van masterclasses voor ‘zittende’ CIO’s en een volwaardige MBA voor aankomende CIO’s en jonge ict-managers. De masterclasses zijn kort en divers, sluiten nauw aan bij de huidige ontwikkelingen binnen

de branche, en worden georganiseerd naar gelang er behoefte is vanuit de doelgroep. De MBA is gericht op mensen die het in zich hebben om in de toekomst op de CIO-stoel terecht te komen, dan wel grote veranderingsprojecten te leiden. Dat kunnen overigens zowel business- als ict-managers zijn.

“Talent vanuit de business ontbeert vaak de diepere kennis van de technologie om de IT-afdeling goed te kunnen aansturen”, schetst Nyenrodeprogrammadirecteur Marcel Creemers de huidige problematiek. “Mensen die technisch zijn opgeleid, hebben op hun beurt veelal weer onvoldoende businessvaardigheden. Een MBA die zich richt op de combinatie van de voor CIO’s fundamentele competenties bestond nog niet en voorziet derhalve in een grote behoefte.”

Het unieke van de zogeheten ‘Executive MBA in Business and IT’ is dat deze breed gedragen wordt door de Nederlandse en Europese CIO-gemeenschap.

De roep om een dergelijke opleiding klinkt in deze kringen al jaren, zo stellen de initiatiefnemers. “We voeren onder meer gesprekken met bedrijven aan de vraagzijde, waaronder ook de overheid. Daarnaast zijn er aan de aanbodzijde diverse IT-bedrijven geïnteresseerd in ons initiatief”, aldus Ha-

gedoorn tijdens het door zo’n 250 CIO’s en IT-managers bezochte Jaarcongres IT Transformation, dat dit jaar voor de derde maal in Noordewijkerhout werd gehouden.

Hennie Wesseling, voorzitter van het CIO Platform Nederland: “Ik ben niet alleen trots dat we na een aanloop van zo’n twee jaar eindelijk een programma hebben, maar in zekere zin ook opgelucht. Het is erg belangrijk dat er een MBA is die fundamenteel verschilt van de traditionele programma’s, die zich voornamelijk op de economische en businesskant richten. Men is zich lang niet altijd bewust van het feit dat de meeste business vandaag de dag bij uitstek IT-gedreven is.”

Informatiesessie Meer informatie over de inhoud en de aard van het MBA-programma is te vinden op www.nyenrode.nl/mbabit.

Op 3 september wordt er bovendien een informatiesessie gehouden, waarbij eventuele aspirant-deelnemers zeer uitvoerig over het MBA-programma zullen worden geïnformeerd.

Bel voor meer informatie met Peter Hagedoorn, voorzitter CIO Academy ( +31 653133120) of met Marcel Creemers, programmadirecteur Nyenrode (+31 653366032).

IT in the boardroom

49

BART VAN DEN HEUVEL, MANAGER SOURCING LEASEPLAN

Betere wereldwijde communicatie tegen lagere kosten

Met als doel verbeterde communicatiemogelijkheden en kostenbesparingen heeft LeasePlan gekozen voor Verizon Business als leverancier van alle wereldwijde communicatiediensten. Uitgebreide, wereldwijde netwerkoplossingen zullen maar liefst 6.200 werknemers in dertig landen met elkaar verbinden. Bart van den Heuvel (manager Sourcing bij LeasePlan) en Fedor Hoevenaars (sales director Nederland bij Verizon Busines) vertellen over de meerwaarde van de samenwerking.

50

juli | augustus 2010

D

oor alle diensten bij één leverancier af te nemen is LeasePlan, wereldwijd leider op het gebied van wagenpark- en voertuigbeheer met meer dan 1,4 miljoen voertuigen, in staat om zijn bedrijfsgroei te ondersteunen en tegelijkertijd kostenbesparingen te realiseren. “Het grote voordeel van Verizon Business is dat het echt een globale speler is”, aldus Bart van den Heuvel, manager Sourcing bij LeasePlan. “We waren op zoek naar een partij die ons het volledige wereldwijde netwerk in één overzichtelijke SLA kon bieden. Dus met eigen mensen, eigen netwerk en eigen kantoren. En dat zijn er niet zo veel.”

Strategische locaties LeasePlan is afnemer van de zogeheten Managed Private IP-dienst van Verizon Business, en zal gebruik gaan maken van Verizon Ethernet Private Line-diensten voor de uitwisseling van gegevens op strategische locaties. Daarnaast zal het een beroep doen op Verizon Internet Dedicated-diensten voor speciale verbindingen met hoge bandbreedte met het wereldwijde IP-netwerk van Verizon. Verder maakt het leasebedrijf voor de redundantie van een aantal van zijn belangrijkste services gebruik van datacenters van Verizon Business in alle delen van de wereld.

Ter ondersteuning van de samenwerking tussen alle mobiele werkers past LeasePlan tevens Verizons Enterprise Mobility-oplossingen toe.

De nieuwe afspraken met Verizon Business betekenen overigens de verlenging en uitbreiding van een al bestaand contract. Van den Heuvel: “Als je al langer met een sourcingpartner werkt, en alles is goed geregeld, dan ga je vanzelfsprekend eerst met de bestaande partij aan tafel als er een nieuwe termijn aan komt. De samenwerking met Verizon bleek een uitstekende basis om samen succesvol verder te gaan.”

Bovengenoemde oplossingen bieden gebruikers de mogelijkheid om ook vanaf een externe locatie toegang te krijgen tot het centrale informatienetwerk van LeasePlan. Bovendien krijgen zij de beschikking over audio- en videoconferencingoplossingen van Verizon, zodat de productiviteit van werknemers bin-

nen de verschillende regio's verder wordt verbeterd. Daarnaast maakt LeasePlan gebruik van Verizon Managed Security Services, om te waarborgen dat de internationale bedrijfsinfrastructuur op efficiënte wijze blijft functioneren dankzij dagelijkse bewaking van de beveiliging en het afdwingen van beveiligingsbeleidsregels.

Private cloud “Aan de ene kant zijn de door ons geleverde diensten redelijk commodity, aan de andere kant kun je door de combinatie van dit alles bijna stellen dat LeasePlan hiermee de basis heeft voor een private cloud”, merkt Fedor Hoevenaars, sales director Nederland van Verizon Business, op. “Deze biedt verregaande mogelijkheden als je kijkt naar cloud computing. Wij bieden bijvoorbeeld computing as a service (CaaS), een service die in feite een interface biedt, waarmee je online kunt aangeven hoeveel al dan niet dedicated computing power, geheugen, opslag of servercapaciteit je wilt hebben.”

Van den Heuvel: “Dat is binnen LeasePlan nog een discussie, maar ik zie het hier in de toekomst inderdaad wel naartoe gaan. Zeker als het gaat om e-mail, collaborationtools en de ondersteuning van de diverse communities.

Dat zijn geen ERP- of core leasesystemen waaraan hoge security-eisen worden gesteld. Je kunt de genoemde commodities dus makkelijk volledig door een derde partij laten beheren.”

Als wereldwijde organisatie met een geschiedenis van zakelijke innovatie is LeasePlan voortdurend bezig met het evalueren van de verbindingsbehoeften. “Op deze manier willen we garanderen dat we over de juiste bronnen en leveranciers beschikken, om onze doelstellingen voor de lange termijn te ondersteunen”, aldus Van den Heuvel.

Dankzij de samenwerking denkt LeasePlan te kunnen profiteren van geavanceerde oplossingen, die geheel zijn afgestemd op de specifieke bedrijfsbehoeften. Bovendien worden ze ondersteund met uitgebreide technische hulp en expertise. Het belangrijkste is dat Verizon Business in staat is om een integrale en naadloze communicatieoplossing te bieden, van het netwerk zelf tot beveiligingsoplossingen en hoogwaardige toepassingen zoals confe-

Het grote voordeel van Verizon Business is dat het echt een globale speler is

rencing. Hoevenaars: “En het mooie is dat bij gebruik van CaaS eventuele piekbehoefte ondemand kan worden geregeld en afgeleverd.”

Volgende fase Verizon Business beheert meer dan 270.000 hardwarevoorzieningen binnen meer dan 4.200 netwerken van klanten, verspreid over 142 landen en grondgebieden. Daarnaast heeft het verbindingen voor meer dan zestig netwerkleveranciers in alle delen van de wereld in beheer. De brancheleidende toewijding aan serviceniveaus en het bekroonde beheerplatform IMPACT geven duidelijk blijk van een trackrecord op het gebied van dienstverlening en innovatie.

Meer dan drie miljoen klanten maken inmiddels gebruik van de Enterprise Mobility-diensten van Verizon Business om vanaf externe locaties toegang tot hun bedrijfsbronnen te krijgen. Dit grote aantal onderstreept de noodzaak van voortdurende en flexibele toegang voor zakelijke gebruikers. Daarnaast biedt Verizon Business een reeks van professionele netwerk- en beveiligingsdiensten aan, die klanten helpen om hun netwerkontwerp, schaalbaarheid en beveiliging te verbeteren.

“Het feit dat LeasePlan voor Verizon Business heeft gekozen om het te ondersteunen tijdens de volgende fase binnen de ontwikkeling van zijn bedrijf geeft blijk van ons vermogen om een hechte relatie met klanten op te bouwen”, aldus Hoevenaars. “We leveren uitgebreide, geavanceerde communicatie- en IT-oplossingen die speciaal zijn ontwikkeld om multinationals te helpen met het realiseren van hun zakelijke doelstellingen, en zien ernaar uit om LeasePlan verder te helpen met het realiseren van wereldwijd zakelijk succes. Gedurende het contract zullen we bovendien proactief onderzoeken of we LeasePlan kunnen ondersteunen met nieuwe technologieën en vormen van dienstverlening.”

“In Verizon Business hebben we een partner gevonden die onze waarden deelt, onze business begrijpt en over de juiste mix van vaardigheden en expertise beschikt om ons tijdens deze nieuwe fase in de ontwikkeling van ons bedrijf van effectieve ondersteuning te kunnen voorzien”, besluit Van den Heuvel.

IT in the boardroom

51

52

juli | augustus 2010

37e RONDETAFELBIJEENKOMST: ENTERPRISE CLOUD COMPUTING

Kansen en uitdagingen Cloud computing heeft al geruime tijd een behoorlijke hypestatus. Los van de vraag hoe je het nu exact definieert en wat je er allemaal onder kunt verstaan, is het betrekken van ‘software uit de wolk’ een onderwerp dat op boardroomniveau steeds vaker wordt besproken.

Toch is de stap van praten naar doen voor velen nog een brug te ver.

Door onze redactie Fotografie Roelof Pot

O

ndanks de mooie voorspellingen van analistenfirma’s en een onophoudelijke stroom berichten in de media, is het voor veel CIO’s, CFO’s en andere ITverantwoordelijken nog steeds lastig om een duidelijk en holistisch beeld te krijgen van de mogelijkheden en vooral de onmogelijkheden van cloud computing. Bovendien tast men nog enigszins in het duister als het gaat om de risico’s en compliance-issues die gepaard gaan met de omarming van het fenomeen.

Dat het inhaken op de cloudtrend waardevol kan zijn, lijkt eigenlijk door niemand meer te worden betwijfeld.

Onderzoeksfirma IDC concludeerde

nog niet zo lang geleden dat de cloud de potentie heeft om zich te ontwikkelen tot ‘een van de grootste drijvers van veranderingen binnen de wereld van de informatietechnologie’. Tevens werd gesteld dat cloud computing nu reeds een significante impact heeft op de manier waarop applicaties en diensten – van managed IT-services tot BPO – worden aangeboden en afgenomen.

Naast software as a service (SaaS), voorziet IDC kansen voor het zogenoemde platform as a service (PaaS), waarbij hardware, infrastructuur, software, opslag, security, workflow en onder meer beheertools tezamen komen. Een van de grote voordelen van PaaS is de korte termijn waarop

gecustomiseerde applicaties kunnen worden gegenereerd: binnen een periode van slechts enkele weken in plaats van doorgaans maandenlange ontwikkelcycli. Dit werd tijdens de rondetafeldiscussie door ervaringsdeskundigen bevestigd.

Naast voordelen als het gaat om de allocatie van resources en een hogere tevredenheid van de eindgebruiker, springen met name de veel kortere time-to-market en een grotere agility in het oog.

Waardevol Tijdens de rondetafelbijeenkomst waren voor de discussie twee Salesforce. com-executives in stelling gebracht: Sue Goble, senior vice president Glo-

IT in the boardroom

53

bal Consulting, en haar collega Woodson Martin, vice president Strategy EMEA. Laatstgenoemde ging tijdens zijn introductieverhaal allereerst dieper in op het bouwen van partnerships met de afnemer. Daarbij blijkt de CIO steeds belangrijker te zijn geworden: “Onze strategie was aanvankelijk vooral gericht op de businessgebruikers.

Los van het feit dat we geen ruzie met de CIO willen, zien we inmiddels dat cloud computing steeds meer vanuit de totale bedrijfsstrategie wordt benaderd. Ook andere applicaties worden erbij meegenomen en derhalve moet je het onderwerp benaderen vanuit het brede geheel.”

Dat betekent overigens dat bij de aanwending naast de CIO ook andere disciplines, zoals marketing, finance, sales en marketing hun duiten in het zakje zouden moeten kunnen doen.

Een eenmaal ingezette cloudstrategie heeft vervolgens het voordeel dat deze technologie, ook vanuit een centrale architectuuropvatting, relatief snel en makkelijk ‘te consumeren’ is, zoals Martin het typeerde. Ook dat laatste werd aan de discussietafel door diverse deelnemers bevestigd. Een CIO van een snelgroeiende start-up in het mediasegment heeft in het kader van de lage kosten, en het feit dat dit hem adaptiever maakt, vrijwel zijn hele ITstrategie gebaseerd op een mix van cloud-computingdiensten van diverse leveranciers. “Van PaaS tot SaaS, en geheel geïntegreerd met het ‘pay as you use’-gebaseerde Amazon.complatform voor storage.”

Definitie Hoewel het bovengenoemde voorbeeld zeker tot de verbeelding sprak, ging het enkele deelnemers toch iets te snel.

Dat noopte Woodson Martin tot een rondje langs de basics. Een belangrijk onderscheid met het aloude ASP-model, waarbij een applicatie op een dedicated server in een vooraf gedefinieerd datacenter draait, is volgens hem dat cloud computing bijna per definitie multitenant is. “Dat houdt in dat op een server applicaties draaien die door meerdere organisaties gebruikt wor-

54

den. Bovendien weet je niet altijd precies waar de bewuste server staat.”

Juist in die multitenancy, die cruciaal is voor het behalen van schaalvoordelen en dus voor een lagere prijs voor de afnemer, zit een goed deel van de pijn.

Het risico van het delen van apparaten is dat onbevoegden in theorie toegang zouden kunnen hebben of krijgen tot de hierin opgeslagen informatie. Het is daarbij aan de afnemer of men dat risico aanvaardbaar vindt of niet. Bovendien moet de persoon die hiervoor binnen de organisatie verantwoordelijk is, onderzoeken of het betrekken van software of data uit de cloud niet

Cloud computing wordt steeds meer vanuit de totale bedrijfsstrategie benaderd

in strijd is met de binnen de onderneming geldende compliance-eisen.

Ook het feit dat je in een cloudsituatie niet precies weet waar je gegevens zijn opgeslagen, is een lastige: in sommige landen is het bij de wet verboden om bepaalde data buiten de landsgrenzen op te slaan. In veel gevallen betekent dit werk aan de winkel voor de auditors.

Vertrouwen “Transparantie is daarom heel belangrijk”, aldus de strategieman van Salesforce.com. “Op basis daarvan moeten we het vertrouwen zien te winnen van

juli | augustus 2010

onze klanten. Maar we denken ook mee over eventuele oplossingen ten aanzien van risk en compliance. Zo is het mogelijk om onze diensten gedeeltelijk uit de cloud te betrekken en bepaalde zaken, bijvoorbeeld een stuk dataopslag, on-premise te houden. De integratie van die twee werelden is geen enkel probleem.” Ook de koppeling naar andere applicaties, zoals een reeds draaiend ERP-systeem behoort volgens een deelnemer tot de mogelijkheden.

Vervolgens wordt tijdens de discussie stilgestaan bij een andere kwestie die te maken heeft met vertrouwen: de angst voor een vendor lock-in. Daarbij heeft men niet zozeer zorgen over gebruikte bestandsformaten en de beschikbaarheid over de (eigen) gegevens, maar meer over onder meer de kosten van het onderhoud. Hoe zit het bijvoorbeeld met de application programming interfaces? Op basis van deze API’s kan een applicatie namelijk communiceren met een ander programma of een bibliotheek. Wie gaat ze onderhouden, de leverancier? Dat is prima, maar iemand zal uiteindelijk toch de rekening moeten betalen. Daar wordt tegenin gebracht dat de vergoedingen voor maintenance doorgaans vastliggen en ook op dit gebied het voordeel van schaalgrootte geldt. Hoe dan ook: er zal een keuze voor een of meerdere leveranciers gemaakt moeten worden.

Omarming van de cloud betekent bovendien, zo stelde Sue Goble, dat de aansturing en het beleggen van verantwoordelijkheden heel belangrijk wordt. “Het gaat erom dat je als klant ook op dit terrein ‘in control’ bent en dat is ten dele de verantwoordelijkheid van IT.” Die controle zal volgens de Global Consulting-baas in de toekomst minder te maken hebben met de vraag waar eventuele missiekritische gegevens zijn opgeslagen, dan hoe je de zaken bestuurlijk hebt ingeregeld.

Het afwegen van de voors en tegens.

Locatie: De Bossche Boardroom.

Ervaringsdeskundigen aan het woord.

‘De CIO wordt steeds belangrijker.’ Punt gemaakt!

Even napraten.

IT in the boardroom

55

Uitwaaien op het balkon van de Bossche Boardroom.

Discussie en dingen ter overdenking.

‘De IT moet naar behoren functioneren…’

‘…anders kun je niet praten over waardecreatie.’

Dineren en converseren op niveau.

Cheers!

56

juli | augustus 2010

38e RONDETAFELBIJEENKOMST: VALUE DELIVERY

Van reactief naar proactief Businessmanagers zoeken voortdurend naar nieuwe manieren om aan de veranderende eisen van hun klanten en partners te kunnen voldoen. Bedrijfsprocessen worden daartoe getransformeerd van silo’s naar ketens, en de IT-middelen moeten dienovereenkomstig worden georganiseerd. Tevens wordt van de IT verwacht dat deze de stap maakt van reactieve servicedelivery naar proactieve creatie van waarde voor de business. Volop uitdagingen derhalve voor de CIO. Door onze redactie Fotografie Marcel Willems

O

m businesswaarde te creëren moeten CIO’s goed weten wat de business nodig heeft. Ze dienen bovendien zowel de digitale architectuur als de IT-organisatie op orde te hebben, om deze vraag zo effectief, efficiënt en proactief mogelijk te kunnen ondersteunen. Dat betekent dat de CIO de regie moet voeren over onder meer de IT-investeringen, de IT-dienstverleners, de IT-gerelateerde processen en het IT-landschap.

De uitdaging is de effecten van de inspanningen inzichtelijk te maken voor de belanghebbenden in de business en in de bestuurskamer.

Maar waar moet de CIO beginnen bij het ontginnen van waarde voor de business? Welke handvatten heeft hij of zij tot zijn beschikking, en hoe kan de uiteindelijk gecreëerde waarde inzichtelijk worden gemaakt? Moet daarbij bovendien nog aan bepaalde

basisvoorwaarden worden voldaan?

Hoe belangrijk is bijvoorbeeld het op orde hebben van de basis-IT-delivery, een strakke governance en een goed ingeregelde informatiearchitectuur?

Allemaal vragen die tijdens de mede door SAS gefaciliteerde rondetafelbijeenkomst ter sprake zouden komen.

Alvorens er in de Bossche Boardroom kon worden gediscussieerd, vertelde Ton van Dijk, CIO van Vopak, evenwel wat meer over het binnen zijn organisatie bewandelde traject.

Internationaal Vopak is een middelgroot en zeer internationaal opererend bedrijf dat zich bezighoudt met opslag en overslag van vloeibare en gasvormige olie- en chemieproducten. De grote geografische spreiding, met maar liefst tachtig terminals wereldwijd, stelt de onderneming daarbij voor de nodige uitdagingen. De in 2006 bij Vopak begonnen

Van Dijk is er daarbij alles aan gelegen om vanuit IT, naast een vlekkeloze servicedelivery, tevens de nodige businesswaarde te creëren. “Het is ons vak om aan te tonen waar die waarde zit en hoe je die waarde kunt omzetten in concrete resultaten”, aldus de CIO ten overstaan van pakweg twintig tafelgenoten.

Tijdens zijn aantreden waren voornamelijk ERP en e-mail centraal georganiseerd, en de systemen voor bijvoorbeeld CRM en de ondersteuning van HR vooral lokaal. Van Dijk: “Vopak heeft voor haar terminals de laatste jaren een duidelijke strategie van standaardisatie ingezet.” Eén ERP-systeem, ten dele maatwerk, ondersteunt twee hoofdprocessen: order to cash en arrival to departure. “De beperking zat ’m vooral in de snelheid waarmee de IT, vaak gezien als ‘eigenaar’ van de genoemde hoofdprocessen en systemen, aan specifieke businesswensen

IT in the boardroom

57

kon beantwoorden.” Dat vroeg om een herziening op meerdere fronten.

Inmiddels zijn bij Vopak op initiatief van de raad van bestuur zowel de ITarchitectuur – waarbij er de nodige wijzigingen werden aangebracht in het ERP-systeem, als de governance aangepast. Eigenaarschap van processen, systemen en masterdata is nu duidelijk bij de business belegd. Dat resulteert in één wereldwijde IT-omgeving met standaardprocessen en -systemen voor de acht hoofdprocessen. Van Dijk: “We kennen inmiddels ook een strikte scheiding tussen demand en supply.

Daarbij wordt supply aangesproken op efficiëntie en demand op effectiviteit.

Daarnaast verschuift de IT als geheel van infrastructuur- en applicatiebeheer naar achtereenvolgens: informatie, processen en businessoutput.”

IT belooft de business een belangrijke bijdrage te kunnen leveren aan de optimalisatie van onder andere process safety, process integrity, customer service, supply chain integration, operational efficiency, asset utilization, communication, sharing knowledge. “Zaken die met behulp van performance-indicatoren worden gemeten. Daarbij worden genoemde aspecten niet functioneel benaderd, maar vanuit het proces dat is afgeleid van de totale bedrijfsstrategie. Bovendien kan dat proces desgewenst worden aangepast aan eventuele veranderende omstandigheden.”

aanzienlijk is uitgebouwd, terwijl er ook efficiëntieverbeteringen zijn gerealiseerd. Daarnaast is de kwaliteit van de delivery verhoogd en is het aantal incidenten afgenomen.”

Het verhaal van Ton van Dijk maakte grote indruk op de aanwezige CIO’s.

Met name het gegeven dat de IT vooroploopt bij het verbeteren van het to-

IT is intussen erg betrokken bij nieuwe businessinitiatieven en krijgt bovendien de credits voor de behaalde resultaten

Hoofdprocessen Uiteindelijk werden er binnen Vopak acht hoofdprocessen gedefinieerd, die allemaal een eigen businesseigenaar kregen. Van Dijk moest daarmee, maar wel naar eigen wens, een aantal verantwoordelijkheden rondom proces en systeem loslaten. Het positieve gevolg was dat er vanaf de kant van de proceseigenaren grote procesoptimalisatieslagen werden en worden gemaakt, omdat men kansen zag waar men tevens nieuwe IT bij nodig had. IT treedt daarbij steeds vaker op als medeverantwoordelijke voor de procesverbetering. Dat betekende een grote omslag van de functie. Van Dijk: “IT is intussen heel erg betrokken bij nieuwe businessinitiatieven en krijgt bovendien de credits voor de geboekte resultaten. Het gevolg is dat de IT-applicatie en dienstenportfolio

58

tale businessproces, werd gezien als een sterk punt. “McKinsey zegt dat je als CIO waarde kunt creëren door business & IT-aligment en het vertalen van IT-investeringen naar de businessstrategie”, aldus William Flemming, werkzaam bij SAS Institute en coauteur van het boek CIO Best Practices en present via een internetverbinding.

“De focus moet daarbij liggen op twee complementaire zaken: de core IT assets – mensen, basisinfrastructuur en processen – en de kernapplicaties voor de business. Het gaat om het orkestreren en voortdurend verbeteren van die zaken. Maar hoe je dat doet, dat zegt McKinsey niet.” Ook de benadering van Gartner, waarbij de proactiviteit vanuit de IT vooral tot uiting komt op specifieke onderdelen van de IT-infrastructuur, is volgens Flemming niet

juli | augustus 2010

sluitend. De aanpak bij Vopak, waarbij alles vanuit het geheel, inclusief de governance en architectuur werd benaderd, werd in die zin aan tafel als een schoolvoorbeeld gezien.

Informatiearchitectuur Deze dynamiek vraagt doorgaans wel om een informatiearchitectuur die alle stakeholders binnen de organisatie voorziet van eenduidig inzicht in relevante zaken, om op basis hiervan de optimale beslissingen te kunnen nemen, de operationele processen te verbeteren, en de beschikbare assets en resources zo effectief mogelijk te kunnen inzetten. Bovendien zou deze data moeten kunnen worden geanalyseerd, om op basis daarvan het effect van eventuele businessbeslissingen te kunnen voorspellen. Ook het meten van de KPI’s en het volgen van businesscases is cruciaal: “Meten en blijven meten is belangrijk. Op die manier zie je welke waarde uiteindelijk toekomt aan de IT”, aldus Van Dijk.

Een andere belangrijke voorwaarde om als CIO en IT-functie een rol op niveau te kunnen spelen, is volgens de deelnemers aan de discussie dat de basis-IT geheel naar behoren functioneert. “Anders kun je niet praten over waardecreatie. Je moet dus erg sterk zijn in het operationele stuk”, stelde een deelnemer. Toch sluit die voorwaarde naadloos aan op het verhaal van de Vopak-CIO. Er zit vaak namelijk volop verborgen waarde in de organisatie – infrastructuur, applicaties, processen, mensen, enzovoorts. Die moet je eruit zien te halen. In die zin zijn ‘het huis op orde’ en waardecreatie voor de business twee kanten van dezelfde medaille, zo is de conclusie.

Of zoals een van de CIO’s het formuleerde: “Een vlekkeloze IT-delivery en waardecreatie zijn aanvullende competenties.”

39e RONDETAFELBIJEENKOMST: INFORMATION LOGISTICS

Kenniswerkers en productiviteit De informatievoorziening voor kenniswerkers is in veel gevallen aanbodgeoriënteerd in plaats van vraaggedreven. Mensen moeten derhalve actief op zoek naar de gewenste gegevens, of ze worstelen juist met een overvloed aan informatie. Beide situaties kunnen leiden tot een lagere productiviteit. Informatielogistiek is een vakgebied dat hierin wellicht verandering kan brengen.

Door onze redactie Fotografie Roelof Pot

D

e rondetafelbijeenkomst ‘Information logistics, distribute information to the knowledge worker efficiently to enhance productivity’, waarbij Kevin Raaijmakers, market development manager bij Ricoh als gastheer optrad, poogde de aanwezige CIO’s op weg te helpen bij een zo goed mogelijke ondersteuning van kenniswerkers.

De aftrap van de discussie, die plaatshad tijdens het Jaarcongres IT Transformation, werd verzorgd door Guus Pijpers, oprichter en directeur van adviesbureau Acuerdis en als deskundige op het gebied van information behaviour verbonden aan de TiasNimbas Business School te Tilburg. Pijpers stond allereerst stil bij de informatieoverload waar veel mensen mee te kampen hebben: “Keiharde statistieken tonen aan dat 80 procent van de Nederlandse 12- tot 14-jarigen een

netwerkprofiel heeft. Van alle tieners heeft de helft een BlackBerry. Waarom? Omdat ze gratis kunnen pingen: gratis instant-messagingberichten versturen en ontvangen. Jongeren zonder BlackBerry horen er niet bij, maar het zijn wel de mensen waarmee jullie als CIO straks te maken gaan krijgen.”

Informatiestress Ook die jonge generatie heeft last van informatiestress, met als gevolg dat ze een wat moeilijker artikel misschien drie keer moeten lezen voordat de essentie tot ze doordringt. Een ander gevolg van de ‘informatieobesitas’ is dat de halfwaarde van informatie inmiddels nog maar drie jaar is. Dat betekent dat na een studie van vier jaar nog slechts 30 procent van hetgeen je geleerd hebt actueel is. “Terug naar de informatieoverload: het gevolg van een teveel aan informatie is dat je deze als mens op een gegeven moment niet

meer opneemt. Het probleem zit tussen onze oren.”

Om informatie toch goed te laten landen, is het volgens Pijpers belangrijk dat je de hersenen op de juiste manier adresseert. Pijpers haalt in dit kader het onderscheid tussen aanbod- en vraaggedreven informatievoorziening aan: natuurlijk zijn de hulpmiddelen waarmee je de informatie opdient belangrijk, maar die informatie moet wel appelleren aan de vraag. Met andere woorden: aan de mensen en processen die door middel van de geboden informatie moeten worden ondersteund.

“Het gaat om het evenwicht tussen die dingen.”

Bovendien moet de informatie effectiever worden gepresenteerd: visueel aantrekkelijk, met de inzet van de juiste technologische oplossing gekoppeld aan informatielogistiek. Dat laatste buigt zich over de vraag hoe je informatie in voldoende hoge kwaliteit

IT in the boardroom

59

bij de eindgebruiker kunt brengen. Pijpers: “Geen technische, maar een procesmatige aanpak; met als uitgangspunt dat informatie zelden compleet is en dat benchmarking van de informatiekwaliteit essentieel is. Het doel: de juiste informatie, afhankelijk van de vraag, op de juiste tijd en de juiste plaats.”

Het is goed beschouwd een gebrek dat informatie nog geen kwaliteitslabel heeft

Productiviteit Een goede informatievoorziening is volgens Pijpers van directe invloed op de productiviteit. Omdat er op dit gebied nogal wat slagen te maken zijn, zou je volgens de spreker – met een beetje fantasie – kunnen stellen dat ‘de productiviteit van de informatiewerker achterblijft bij de groei van de economie’. Volgens een van de deelnemers zou je de stelling positief kunnen uitleggen. Immers: de kenniswerker hoeft steeds minder te doen om de economie toch te laten groeien. Maar Pijpers benadert het anders. “Kunnen we de productiviteit van mensen meten en deze eventueel verbeteren?”

Dat is voor sommige aanwezigen maar de vraag. In diverse branches wordt de productiviteit bepaald door het aantal te declareren uren. Maar waar een vaste prijs geldt, of binnen een productieomgeving, ben je juist weer productiever als je meer doet binnen een kortere tijd. Hetzelfde geldt voor

60

de uitrol van grote IT-projecten, waarbij bovendien het risico bestaat dat je mensen overspoelt met informatie die geen toegevoegde waarde heeft.

Frank Krom (ING Lease) kijkt er anders tegenaan: “Je zult de business moeten uitleggen dat wanneer ze informatie als een soort stadsverwarming zien, die door iedereen naar wens kan worden opengedraaid, het toch wel een dure toestand wordt. De informatie moet dus onder een gedegen governancemodel vallen: in welke zin helpt de informatie bij het nemen van beslissingen? Zo niet, dan kun je de sluizen open zetten, zowel die van het budget als die van de informatie.

Dat gaat dus niet altijd goed.”

Conclusie: de CIO moet helpen bij de afweging wie de beschikking mag en moet hebben over welke interne en externe informatiebronnen. In sommige gevallen kan een brede toegang tot informatie zelfs enorm productief zijn. Krom: “Mijn zoon studeert voor industrieel ontwerper. In het derde studiejaar heeft hij met een team van vier man in een paar maanden tijd, zonder al te veel voorkennis, een zeilschip ontworpen. Ze hebben bijna alle informatie van internet geplukt: vorm van de romp, plaatsing van de kiel, interieurs, materialen, tuigages enzovoorts. Vervolgens hebben ze diverse constructies en alternatieven doorgerekend en keuzes gemaakt. Het resultaat: een compleet nieuw ontwerp 40-voeter. Ik vraag me af hoe de al jaren in dienst zijnde ontwerpers van grote werven met deze ontwikkeling omgaan, die worden op deze manier toch rechts over de vluchtstrook ingehaald?”

Connecteren Dat brengt de discussie op een ander punt: je moet de beschikbare informatie wel op een bepaalde manier connecteren. Guus van Velzen (Deloitte): “Deze groep mensen heeft er bewust één ontwerp van willen maken. Een ander onderdeel van de totale logistiek is dat je er vervolgens mee naar een opdrachtgever gaat om er ook daadwerkelijk wat mee te doen. Het gaat dus niet alleen om het ophalen en filteren van informatie, maar ook om het consolideren en vervolgens weer doorvertalen.”

juli | augustus 2010

Pijpers haakt hierop in met een nieuwe vraag: “Hoe weet je dat de informatie juist is? Doe je dat op basis van de betrouwbaarheid van de bron, of heb je andere mogelijkheden?” Joop Kempe (ex-CIO Fuji Film Europe): “Het is goed beschouwd een gebrek dat informatie nog geen kwaliteitslabel heeft.” Kortom, er wordt veel informatie verspreid, maar de echte waarde is ongewis. Het gaat er derhalve om de informatie te vertalen naar bijvoorbeeld een financiële opbrengst, zoals autoleasemaatschappijen dat doen: “Wij belonen de rijder voor beter rijgedrag, dat doen we op basis van gegevens over het brandstofgebruik”, stelt CIO Tijmen Mekel (Athlon Car Lease International). “De koppeling van de geldstroom aan informatie verhoogt de betrouwbaarheid, en daarmee ook de waarde ervan.”

Gaat het hier nu echt over ‘informatielogistiek’ zoals Pijpers en een bedrijf als Ricoh die zien, of zijn we nog altijd zoekende naar een begripsdefinitie?

Raaijmakers: “We hebben hier in elk geval een aantal essentiële kwesties geraakt: het productieproces en de vertaling naar transacties. Daar kun je heel goed een logistiek proces op plotten, waarin je kwaliteit, efficiency en uiteindelijk ook winst kunt meenemen.

Daarnaast zie je de inzet van informatie in een creatief proces, hetgeen je eveneens met behulp van informatielogistiek kunt optimaliseren. Om terug te komen op het voorbeeld van het zeilschip: als je een ervaren ontwerper de beschikking geeft over dezelfde informatiebronnen als die studenten, dan zou deze een veel betere boot moeten kunnen maken.” Krom: “Er zijn enkele werven die dat inderdaad doen.”

De informatiebehoefte is, kortom, afhankelijk van de eindgebruiker, het beoogde doel en de aard van het proces. Pijpers: “Kenniswerkers moet je anders bedienen dan mensen in een standaardproductieproces. De CIO zou daarbij een belangrijke regiefunctie kunnen vervullen.”

Hoe informatielogistiek wordt vormgegeven verschilt per situatie.

Joop Kempe (onder): ‘Behoefte aan een kwaliteitslabel.’

Frank Krom (links): ‘Zeilschip ontworpen.’

Discussiëren tijdens het Jaarcongres IT Transformation.

Informatielogistiek kan ook heel leuk zijn.

Guus Pijpers: ‘Regiefunctie voor CIO.’

IT in the boardroom

61

Research door Teus Molenaar

raken zij verschillende jurisdicties, zowel privaatrechtelijk als bijvoorbeeld strafrechtelijk. Welk recht is op de rechtsverhouding van toepassing en welke rechter is in geval van welk type conflict bevoegd hierover te oordelen? Voldoende voer voor rechtsgeleerden.

Cloud: juridisch doolhof De verspreiding van cloud computing is onvermijdelijk. Het wettelijk kader dat hiermee samenhangt, blijkt evenwel een doolhof. Toch is nieuwe wetgeving op dit vlak nog niet wenselijk, daarvoor moet het fenomeen zich eerst zetten, aldus mr. Victor de Pous in zijn trendanalyse ‘Cloud computing in juridisch perspectief’.

De Pous wijst erop dat cloud computing aantrekkelijke (economische) voordelen biedt voor organisaties, maar dat deze vorm van automatisering ook complexiteit met zich meebrengt. Enkele vragen die hij oproept: waar en wanneer wordt welke bedrijfsinformatie met welke software verwerkt? Welke partijen vervullen bij het verwerkingsproces een rol? Op welke locaties vindt, al dan niet tijdelijk, gegevensopslag plaats? In welke formats? Wie is waarvoor verantwoordelijk en aansprakelijk?

Het rechtskader van cloud computing bestaat uit wetgeving en contracten. Het recht op de persoonsbescherming schrijft allerlei organisatorische en technische beveiligingsmaatregelen voor. Bovendien mogen persoonsgegevens zonder toestemming van het Ministerie van Justitie niet buiten de Europese Economische Ruimte worden verwerkt. Toch zal bij cloud computing nog vaker sprake zijn van grensoverschrijdende gegevensverwerking. Daarmee krijgen de rechtsverhoudingen internationale dimensies, en

62

juli | augustus 2010

MKB besteedt meer aan beveiliging Kleine en middelgrote bedrijven (met tien tot vijfhonderd medewerkers) geven aan IT-beveiliging de hoogste prioriteit. Vijftien maanden geleden hadden de meeste nog niet eens de meest basale beveiligingsmaatregelen getroffen. Inmiddels beschouwen zij cyberaanvallen als grotere risico’s dan conventionele criminaliteit.

In mei 2010 heeft Symantec een onderzoek laten uitvoeren waaraan 2.152 leidinggevenden en IT-managers uit 28 landen deelnamen. De sterk veranderde houding heeft volgens Symantec te maken met het feit dat het MKB steeds vaker te maken krijgt met cyberaanvallen, het kwijt raken van apparatuur en het verlies van vertrouwelijke of geheime gegevens.

De onderzochte MKB-bedrijven besteden nu meer aandacht en geld aan informatiebeveiliging. Op dit moment geven dergelijke ondernemingen gemiddeld 41.000 euro per jaar uit aan dit onderwerp. ITmedewerkers zijn twee derde van hun tijd bezig met zaken als computerbeveiliging, back-ups, gegevensherstel, archivering en disaster-recoveryplannen.

Een groot probleem vormt het kwijtraken van apparatuur. Bijna twee derde van de bedrijven is in de afgelopen twaalf maanden laptops, smartphones, iPads of andere apparatuur kwijtgeraakt. 100 procent van de organisaties heeft de gegevens op die apparaten niet beveiligd.

73 procent geeft aan het afgelopen jaar slachtoffer te zijn geweest van cyberaanvallen. Die hebben alle geleid tot directe bedrijfsschade, zoals kostbare computerstoringen, verlies van belangrijke bedrijfsgegevens en persoonlijke gegevens van klanten en werknemers.

Inkopers ontberen contractenkennis De inkopers van IT-diensten krijgen een voldoende voor hun IT-kennis, maar moeten flink bijspijkeren als het gaat om kennis van contractmodellen voor de inkoop van IT-diensten. Zo eisen zij nog weinig resultaatverantwoordelijkheid van de leveranciers.

In samenwerking met Giarte heeft Morgan Chambers onderzoek gedaan naar dit onderwerp onder 180 besluitvormers van 160 Nederlandse organisaties. Volgens de onderzoekers komt het nog veel te vaak voor dat bepaalde activiteiten binnen een IT-project worden uitgevoerd op basis van detacheringscontracten en ‘time and material’-contracten, terwijl het beter zou zijn geweest om een verbintenis aan te gaan op basis van gedetailleerde specificaties voor een vaste prijs. Geen van de ondervraagden beoordeelt de inkopers als slecht, maar ziet wel kansen voor verbetering van kennis op het gebied van projectmanagement en contractmodellen. Zo stelt Morgan Chambers dat het inbouwen van bonussen en malussen in contracten met leveranciers leidt tot ruimschootse besparingen en een beter projectresultaat. Toch gebruikt slechts 5 procent van de Nederlandse organisaties dergelijke middelen regelmatig bij projecten. 43 procent gebruikt ze helemaal nooit. Een kleine groep (3 procent) meent overigens dat dergelijke prikkels contraproductief werken.

Ict houdt onderwijs op topniveau De ict-voorzieningen die het hoger onderwijs ten dienste staan, behoren tot de absolute wereldtop. Zo wil SURF de komende jaren benut-

ten om landelijk mogelijk te maken dat elke student op elke plek met elk apparaat toegang kan krijgen tot zijn hoekje op het netwerk.

SURF is de samenwerkingsorganisatie van het hoger onderwijs en onderzoeksinstellingen voor ict-innovatie. In het jongste meerjarenplan (2011-2014) staat het streven naar een seamless fixed-wireless integratie. De organisatie is een haalbaarheidsonderzoek gestart. Het idee is om, in samenwerking met telecomoperators, de dienst in 2015 operationeel te hebben.

Wereldwijde samenwerking is een vereiste voor wetenschappelijk onderzoek, en door ict-voorzieningen ontstaan nieuwe vormen van (internationale) samenwerking. SURF ondersteunt de oprichting van een e-Science Research Center dat nieuwe vormen van (inter)nationale samenwerking mogelijk maakt. “Het is telkens een uitdaging om met alle hoger onderwijs- en onderzoeksinstellingen tot een consensus te komen over waarin we gaan investeren. Voor de zevende keer op rij is dat weer goed gelukt”, zei voorzitter van het dagelijks bestuur van SURF Amandus Lundqvist bij de presentatie van het meerjarenplan.

Shelfware as a service Gartner tempert het enthousiasme voor software as a service. De analisten wijzen erop dat in de praktijk shelfware as a service toeneemt.

Organisaties ontkomen niet aan deze SaaS, maar zullen strak beleid hierop moeten ontwikkelen.

Volgens het onderzoeksbureau maakte in 2009 de uitgaven aan ‘enterpriseapplicaties uit de muur’ 3,4 procent uit van de totale ict-bestedingen. In 2008 lag dat nog op 2,8 procent. Die lichte groei zal zich voortzetten. Volgens Gartner krijgt elke organisatie op enig niveau te maken met software as a service. Daarom is het nodig richtlijnen hiervoor op te stellen en na te komen. Want de risico’s die in de ‘gewone IT-wereld’ op de loer liggen, zijn in de ‘webwereld’ hetzelfde. Gartner wijst op het fenomeen shelfware as a service. “Dit duidt op een abonnement voor software-

gebruik, terwijl de eindgebruikers het nooit benutten”, legt analist David Cearly uit.

“Dit komt vooral voor in grotere organisaties, maar het zou bij elk bedrijf kunnen voorkomen. Vooral bij ondernemingen die het medewerkersaantal hebben teruggeschroefd, of die meer abonnementen afnemen om volumekorting te krijgen.”

Organisaties moeten tevoren de waarde van een SaaS-oplossing inschatten (de applicaties zijn gewoonlijk beperkt en SaaS-applicaties kunnen niet als bezit worden meegeteld op de balans). IT en business zullen gezamenlijk richtlijnen moeten opstellen voor het gebruik van SaaS en de controle daarop.

Leveranciers zullen moeten worden beoordeeld op hun technische mogelijkheden op het vlak van het beheer van de aangeboden applicaties. Ten slotte dienen organisaties voortdurend vast te stellen hoe een SaaS-oplossing te integreren is met de lokale applicaties.

Sollicitanten gaan heel ver Een laxeermiddel in de koffie van een medesollicitant, voor de deur gaan posten om anderen te vertellen dat de sollicitatiegesprekken zijn afgelast? In tijden van schaarste blijken dergelijke tactieken bij IT’ers geoorloofd om de concurrentie uit te schakelen.

IT Job Board heeft in juni 2010 in Nederland 142 IT-professionals gevraagd naar hun tactieken om aan een baan te komen met de insteek: hoe ver ga jij voor een baan?

Om de kans op een uitnodiging voor een gesprek te vergroten, vertelt 70 procent zijn vrienden niet dat er een vacature is.

Dat is op zich niet verwonderlijk. Wel ‘verontrustend’ (de term is van IT Job Board) is dat 24 procent bij geen uitnodiging zegt naar het bedrijf te gaan en pas te vertrekken na een gesprek met de verantwoordelijke. 9 procent vindt het geoorloofd het bedrijf telefonisch te stalken om tot een gespreksuitnodiging te komen. Hetzelfde percentage stuurt gerust een foto van een model mee voor een goede eerste indruk.

37 procent geeft aan de recruiter te zullen

stalken via social netwerksites om op die manier op de radar te komen en 27 procent zegt zelfs bereid te zijn de recruiter om te kopen. 11 procent probeert geheimen te achterhalen om een chantagemiddel tegen de recruiter in handen te krijgen.

Om in het gevlei van hoger geplaatst personeel te komen, zijn eveneens moreel verwerpelijke methodes in gebruik. Zo geeft een kwart te kennen een probleem te veroorzaken om aan de baas te laten zien hoe goed ze het kunnen oplossen.

13 procent heeft er geen problemen mee om een idee van collega’s te stelen en te doen alsof zij zelf zo geniaal zijn.

Kostenvoordeel groene ict genegeerd Efficiënter gebruik van printers, computers, videoconferencing levert honderden euro’s per jaar op.

Niettemin doet bijna 70 procent van de Nederlandse bedrijven niet aan ‘groen ict-gebruik’.

Uit de jongste ICT barometer van Ernst & Young blijkt dat meer dan de helft van de onderzochte bedrijven niet bekend is met de verduurzaming van hun ict-infrastructuur. Ernst & Young adviseert de energierekening bij de automatiseringsmanager te leggen om het besef te krijgen hoe groen het bedrijf is.

Een op de drie bedrijven gaat milieubewust om met ict-applicaties in hun bedrijf. Kleine ondernemingen (tot 20 medewerkers) zijn beter op de hoogte dan grotere. Een opvallende uitkomst van het onderzoek is dat vooral bij de overheid en non-profitorganisaties een gering percentage bekend is met de term ‘groene ict’ én er iets mee doet (2 procent).

Kostenbesparing en maatschappelijk verantwoord ondernemen zijn de voornaamste motieven om duurzaam om te gaan met ict. Volgens Roel Drost, manager IT Advisory bij Ernst & Young, is het wonderlijk dat zoveel potentieel niet wordt benut.

“Alleen al met het tijdig uitschakelen van één pc kunnen organisaties zo’n 50 tot 100 euro per jaar besparen.”

IT in the boardroom

63

DE CIO IN DE ZORG Onder redactie van Rube van Poelgeest

Wat kan IT bijdragen en wat is de rol van de CIO? De gezondheidszorg in Nederland, maar ook daarbuiten, bevindt zich in stormachtig weer. De kosten rijzen de pan uit en de kwaliteit staat onder druk. Er dreigt een chronisch tekort aan medisch personeel, zowel in de ontwikkelingslanden als ook in de westerse wereld. Ziekenhuizen overwegen grootschalige inhuur van medisch personeel uit bijvoorbeeld India. De zorg kampt in toenemende mate met een negatief imago. Zembla rapporteert over huisartsen die door de farmaceu-

tische industrie worden omgekocht.

De regering bestrijdt de ‘cowboys’ in de thuiszorg. De Nederlandse Zorgautoriteit pompt miljoenen in de IJsselmeerziekenhuizen om te voorkomen dat ze failliet gaan. De Tweede Kamer verdubbelt de boetes voor bestuurders die hun jaardocumenten niet op orde hebben. De Inspectie voor de Gezondheidszorg sluit operatiekamers omdat de patiëntveiligheid in gevaar is.

Dergelijke gebeurtenissen krijgen veel publieke aandacht. Er wordt naarstig gezocht naar modellen die dit ongunstige tij kunnen keren. In Nederland wordt geëxperimenteerd met andere

financieringsmodellen die een betere sturing zouden geven aan datgene wat bereikt moet worden. Deze modellen gaan vooral over kostenbeheersing, en de vraag is dan ook of de kwaliteit daarbij gebaat is. De centrale vraag in het kader van deze artikelenreeks is wat informatietechnologie kan bijdragen aan het adresseren van deze uitdagingen en welke rol daarbij is weggelegd voor de CIO in de zorg. Onder redactie van Rube van Poelgeest zal in 2010 in elke editie van CIO Magazine een artikel verschijnen over belangrijke thema’s in dit kader.

Aflevering 4: UMC Utrecht en Westfriesgasthuis

Gezondheidsportaal dankzij open innovatie Het PAZIO-initiatief van het UMC Utrecht en haar partners bundelt voor de zorgconsument verschillende internettoepassingen op het gebied van gezondheid in één webportaal. Ook de zorgverlener en de onderzoeker kunnen van deze bundeling gebruikmaken. Het is een praktijkvoorbeeld van innovatie binnen een open ecosysteem; er zijn diverse partijen betrokken die elk een stukje van de puzzel vormen.

Jos Kuilboer, directeur concernstaf van het academische ziekenhuis, was een van de initiatiefnemers en voerde bovendien de regie.

Fotografie Marcel Willems

64

januari | februari 2010

U

MC Utrecht (UMCU) brengt patiënten en medische professionals bijeen op het zogeheten eHealth-portaal, dat binnen een breed consortium van leveranciers, kennispartners en andere belanghebbenden is opgezet. Het initiatief werd ondersteund door het Ministerie van Economische Zaken en de lokale en provinciale besturen.

Intussen draaien 500 patiënten proef met het PAZIO-gezondheidsplatform, dat in februari dit jaar officieel live is gegaan.

Een van de doelstellingen van PAZIO was het optimaliseren van de kwaliteit van de informatie naar de klanten toe. Maar ook meer uitwisseling van kennis en gegevens en meer zelfmanagement. Mede-initiatiefnemer Jos Kuilboer: “Allemaal thema’s die gaandeweg steeds breder opgepakt gaan worden. Daarbij wordt de urgentie voor een dergelijk initiatief steeds groter. Gegevensuitwisseling en zelfmanagement zijn niet meer vooral ‘leuk’ voor de betrokkenen, het wordt pure noodzaak.” De directeur concernstaf UMCU doelt daarmee op het steeds dichter draaien van de overheidsgeldkranen en het feit dat de zorgsector door de vergrijzing op termijn onvoldoende bemenst zal zijn om aan de groeiende zorgvraag te voldoen. “Dat kan overigens een positief effect hebben op de creativiteit en innovatie in de sector. Ik heb een groot vertrouwen in het oplossingsvermogen van mensen als de druk groter wordt om zich aan te passen. Daarbij zie je een trend van gesloten naar open innovatie”, aldus de eHealth-verantwoordelijke bij het UMCU.

Speelveld Om wat meer inzicht te geven in de aanleiding van het traject schetst Kuilboer allereerst het speelveld waarin het Universitair Medisch Centrum Utrecht (UMCU) opereert. “Er zijn acht universitaire ziekenhuizen in Nederland, die onder meer op het gebied van onderzoek en medische behandelingsmethoden in brede zin in de top proberen mee te lopen.

Daarnaast zullen we als academische ziekenhuizen op basis van onze eigen propositie en specialisme een rol proberen te vervullen in de totale zorgketen. Dat wil zeggen dat we werken aan een zo hoog mogelijke efficiëntie: de juiste patiënt op het juiste tijdstip op de juiste plek. Dat is gezien de demografische ontwikkelingen zogezegd ook heel erg nodig.”

Als UMCU onderzocht men wat het ziekenhuis voor met name de chronische patiënten kon doen. “In die groep zit namelijk een heel groot deel van de kosten. De toenemende mogelijkheden van de ict-infrastructuur bieden ons daarvoor nieuwe mogelijkheden.

Je kunt daarmee steeds meer zaken organiseren. Je stelt de patiënt in staat om in toenemende mate zaken zelf te regelen. Denk daarbij aan het maken van afspraken en het krijgen van meer regie over de behandeling. Voorbeelden zijn het via internet verkrijgen van herhaalrecepten, het maken van afspraken en zelfzorgmogelijkheden.

Voor al deze steeds terugkerende zaken hoeven mensen dus niet meer in de auto te stappen; ze kunnen dit gewoon online regelen.”

Binnen ons open platform kan de onderlinge concurrentie gewoon blijven bestaan

Daartoe had men in Utrecht dus al enkele initiatieven zelf ontwikkeld.

“In het kader van PAZIO hebben we echter vooral nagedacht over hoe je hier andere partijen in de keten bij kunt betrekken. Daarbij hadden we de mogelijkheid om te experimenteren bij Leidse Rijn Julius Gezondheidscentra in een nieuwbouwwijk hier in de regio. Dat doen we om het voor de patiënt gemakkelijker te maken, maar tevens vanuit het oogpunt van onderzoek: kijken welke interventies werken en welke niet. Verder is dit een ideale proeftuin om innovaties in de zorg ook daadwerkelijk te toetsen; hoe reageren huisartsen en specialisten erop, hoe de patiënten, en worden de beoogde doelen bereikt? Vaak hebben veranderingen vooral betrekking op aanpassingen van het gedrag en de werkprocessen, slechts 20 procent is techniek.”

Proefterrein De koppeling met de huisartsenpraktijk in nieuwbouwwijk Leidse Rijn vormde zogezegd een mooi proefterrein voor de diverse beschikbare eHealth-applicaties. Het idee was om deze op een centrale plek samen te brengen en te voorkomen dat mensen voor elke online toepassing weer opnieuw moeten inloggen, met alle verschillende wachtwoorden en inlognamen die daarbij horen van dien.

Kuilboer: “Nederland is een fantastisch land om iets dergelijks uit te proberen, gezien het relatief hoge percentage goed opgeleide mensen en de hoge internetpenetratie, zeker in deze Randstad-omgeving. Dus wat is er nou mooier dan zo’n centraal systeem waarin alle applicaties samenkomen en waarop zowel patiënten, huisartsen, apothekers, fysiotherapeuten als ziekenhuizen zich kunnen aansluiten?

Het goed organiseren van de poort was de hele gedachte erachter. Bovendien worden eventuele afspraken tussen patiënt en behandelaar, die via het portaal tot stand zijn gekomen, automatisch opgeslagen in het EPD van de huisarts.”

Concernstafdirecteur Kuilboer be-

IT in the boardroom

65

DE CIO IN DE ZORG Onder redactie van Rube van Poelgeest

66

strijdt niet dat er voor online gezondheidszorg in algemene zin nog wel een paar uitdagingen liggen. Zo zijn door de patiënt zelf ingevoerde gegevens voor de arts niet altijd betrouwbaar genoeg om mee te werken. Een andere drempel is dat verschillende leveranciers met verschillende technologieën werken, hetgeen eilandvorming in de hand werkt. Hoe krijgt het UMCU de leveranciers zover dat ze hun eigen intellectuele eigendom ondergeschikt maken aan een open platform? “Dat is de grote verandering die je momenteel ziet plaatsvinden. We zitten inmiddels met diverse leveranciers aan tafel. Omdat exclusiviteit niet langer

Initiatiefnemers PAZIO Gezondheidsportaal PAZIO is een initiatief van het Universitair Medisch Centrum Utrecht, Imtech, VitalHealth Software, Mediportaal, VitaValley, Leidsche Rijn Julius Gezondheidscentra en Universiteit Twente, en wordt gesteund door de Nederlandse Patiënten en Consumenten Federatie, het Ministerie van Economische Zaken, provincie Utrecht en Gemeente Utrecht.

PAZIO werd in 2009 genomineerd voor de landelijke ICT~Office Innovatie Award. Eerder ontving het gezondheidsportaal een zogeheten Pieken in de Delta-subsidie van 2 miljoen euro van het Ministerie van Economische Zaken en van de gemeente en provincie Utrecht voor de verdere uitbreiding van de functionaliteit en de landelijke uitrol. In maart 2010 werd het initiatief genomineerd voor de TIM Awards, ‘The Innovation Manager (TIM) Awards’ zijn een dit jaar gelanceerd initiatief van ICT Media en CIO Magazine, bedoeld om innovatieve projecten te stimuleren bij zowel de leveranciers als de afnemers in de ict-industrie.

geldt, zal men dus zaken moeten gaan delen. Inmiddels beseft men wel dat, wil je een voet aan de grond krijgen in de zorg, je een plek moet krijgen binnen een dergelijke open omgeving.

Ziekenhuizen en andere zorgverleners willen tenslotte allemaal met verschil-

het sluit heel goed aan op waar we in nederland goed in zijn: samenwerking lende leveranciers kunnen werken en bovendien gebruik kunnen maken van uiteenlopende applicaties.”

Het PAZIO-zorgportaal behelst een XML-gebaseerde webomgeving, waar belanghebbenden met hun diensten kunnen inpluggen en met hun applicatie kunnen meedraaien. Volgens Jos Kuilboer is zo’n neutraal en open platform voor veel leveranciers een te prefereren alternatief voor het breed ontsluiten van hun toepassing binnen een volledig eigen omgeving. “Daarbij is het door de versnippering vaak gebruikersonvriendelijk, dat krijgen ze gewoonweg niet meer voor elkaar.

Binnen ons open platform kan de onderlinge concurrentie overigens gewoon blijven bestaan. De ene applicatie kan voor een specifiek geval veel effectiever zijn dan de andere.”

Open innovatie Toen het UMCU twee tot drie jaar terug het ict-speelveld zag veranderen in de richting van open platformen, open innovatie en het in toenemende mate werken in consortia, heeft men contact gezocht met partijen zoals Imtech, VitalHealth Software en een beperkt aantal andere visionaire clubs. “De vraag was of het inderdaad mogelijk was om zo’n open platform te ontwikkelen. Toen het antwoord hierop positief was, hebben we een businesscase opgesteld. De conclusie was dat het mogelijk zou moeten zijn om hier in vijf jaar tijd een zichzelf

bedruipend systeem van te kunnen maken. Maar ook los van eventuele besparingen door verbeterde processen, of eventueel zelfs op termijn gegenereerde inkomsten, hebben alle betrokken partijen er uiteindelijk baat bij. Innovatieprojecten leren bovendien veelal dat het echte rendement in heel andere dingen zit dan je vooraf had gedacht.”

Naast marktpartijen en belanghebbenden zochten Kuilboer en de zijnen ook contact met andere ziekenhuizen, om PAZIO wellicht te kunnen verheffen tot een nationale standaard. “Het Diaconessenhuis hier in de regio doet bijvoorbeeld al mee. Verder hebben we het project afgestemd met UMC Nijmegen, waar men eveneens geïnteresseerd is.”

Ook als het gaat om onderzoek ziet men kansen. Zo zou een webgebaseerde koppeling mogelijk zijn voor het zogeheten Parelsnoerinitiatief, waarbij elk Nederlands academisch ziekenhuis een eigen specialisme inbrengt om het geheel op een hoger plan te kunnen brengen. “Het sluit allemaal heel goed aan op waar we in Nederland goed in zijn: samenwerking. Door onderling goede afspraken te maken en zaken te koppelen kunnen we ons als land onderscheiden.”

De aanleiding om samenwerking te zoeken met tien verschillende partijen, die allemaal een deel van het project zouden oppakken, was de ervaring met eerdere innovatietrajecten.

“Als UMCU doen we veel aan innovatie. De echte succesverhalen daarbij zijn toch veelal de projecten waar meerdere partijen bij betrokken zijn of waren. Als je te veel alleen uitgaat van je eigen kennis, dan loop je op een gegeven moment vast. Het is inmiddels een interne filosofie geworden om slimme innovaties met verschillende soorten partijen samen te willen doen. In dat geval krijg je toch de betere vragen en suggesties op tafel, zo is ons gebleken. Je deelt je kennis dus breder en je verruimt jezelf en je netwerk. Bovendien had ik vanaf het begin veel vertrouwen in de innovatiekracht van deze partijen.”

IT in the boardroom

67

DE CIO IN DE ZORG Onder redactie van Rube van Poelgeest

NIC KALDENBACH, manager INFORMATISERING EN MEDISCHE TECHNIEK WESTFRIESGASTHUIS

Kwaliteitsverbetering door integrale informatievoorziening Het elektronisch patiëntendossier is in deze rubriek al diverse keren ter sprake gekomen. Terwijl de invoering van het landelijk EPD volop ter discussie staat, hebben de meeste ziekenhuizen een voorzichtige start gemaakt met het epd binnen de eigen muren. Vooralsnog blijft dit veelal beperkt tot een enkel specialisme. Het Westfriesgasthuis heeft het evenwel breed geïmplementeerd. Nic Kaldenbach, al 26 jaar werkzaam in het Noord-Hollandse ziekenhuis, is medeverantwoordelijk voor de uitrol.

Fotografie Mark van den Brink

I

n het kader van het EPD is daarbij gekozen voor een geïntegreerde aanpak; daarbij is gepoogd zoveel mogelijk van het elektronische dossier onder te brengen in het pakket van ChipSoft. Met name in verband met de toekomstvastheid is dus bewust niet gekozen voor een best-ofbreedoplossing. “We wilden de workflowprocessen – ook wel ‘zorgpaden’ genoemd – van het begin tot het einde en liefst zelfs al vanaf de huisarts ondersteunen. Dan is het erg lastig wanneer je allerlei verschillende systemen aan elkaar moet knopen. Wij zijn met ons EPD-systeem minder afhankelijk van koppelingen en beschikken ermee

68

precies over de functionaliteit die wij wensen”, aldus Nic Kaldenbach, manager Informatisering en medische techniek. Die keuze voor één pakket leidde binnen het Westfriesgasthuis wel eens tot discussies, bijvoorbeeld omdat binnen bepaalde specialismen een andere oplossing zogezegd als standaard geldt. “Niets is evenwel zo beperkend als een standaard.”

Innovatieprogramma In 2005 is er binnen het ziekenhuis een visienota uitgebracht en zijn een aantal ambities geformuleerd; specifieke terreinen waarop men zich wilde gaan onderscheiden. “We hebben er een in-

juli | augustus 2010

novatieprogramma onder gelegd, om de strategie ook daadwerkelijk waar te maken. Dat heeft geresulteerd in verschillende thema’s: het met behulp van ict en standaardisatie sneller, beter en slimmer maken van de zorgprocessen; het verhogen van de kwaliteit en veiligheid van behandeling en medicatie; een efficiëntere logistiek en de aanwending van resources. Gekozen is om allereerst in de breedte een basis-EPD uit te rollen, om deze vervolgens in de breedte verder te verfijnen.”

Toen men vervolgens in 2006 vanuit onder andere het ziekenhuisbestuur, de regionale huisartsenorganisatie en de medische staf groen licht kreeg,

IT in the boardroom

69

DE CIO IN DE ZORG Onder redactie van Rube van Poelgeest

Alles staat in één systeem, die data is altijd eenduidig en kan direct worden opgevraagd

plementatie van een systeem, maar in het hele veranderingsproces. Je moet alle zorgverleners hier nauw bij betrekken, want het is een gezamenlijk ingezet traject. Het moet juist iets van de gebruikers zijn.”

Kaldenbach noemt als voorbeeld van verandering de dokter die gewend was tijdens het contact met de patiënt te schrijven in de papieren status. Ineens moet hij gaan typen. Veel artsen zijn dat niet gewend of konden dat niet.

“We hebben dus typecursussen voor dokters georganiseerd; men moet toch wel wat schroom en schaamte overwinnen om daaraan mee te gaan doen. Het is mede de verantwoordelijkheid vanuit zowel de IT als mijn rol als projectleider om mensen in zo’n veranderingsproces mee te krijgen. Je verhoogt de slagingskans enorm als je het gezamenlijk doet.”

Koppeling werd voor de totale EPD-implementatie in totaal drie jaar uitgetrokken. Tijdens de uitrol van het EPD werd vanaf 2006 de voortgang jaarlijks geëvalueerd. Hierbij werd met name gekeken naar het gebruikersgemak en de veiligheid. Belangrijke randvoorwaarden waren: beschikbaarheid van informatie, integriteit van de gegevens (hoort de getoonde informatie bij de betreffende persoon) en vanzelfsprekend de vertrouwelijkheid. De manier waarop het EPD aan de diverse specialismen ‘verschijnt’, is overigens sterk aangepast aan de gebruiker. “Het EPD is per vakgroep, op basis van uiteenlopende behoeften, op een andere manier uitgewerkt”, aldus Kaldenbach.

Binnen het brede EPD, waarbinnen de bestaande papieren patiëntenstatussen – dossiers met gegevens over de behandeling van individuele patiënten – elektronisch beschikbaar moesten worden, kwamen diverse genoemde verbeterthema’s tezamen. De oude statussen worden daartoe gescanned, de nieuwe worden rechtstreeks elektronisch ingevoerd en opgeslagen. “Voor de artsen en de zorgverleners betekent dit een aardverschuiving. De grootste uitdaging zit ’m dan ook niet in de im-

70

De nadruk op de culturele uitdagingen betekent niet dat het in technologisch opzicht een gelopen race was. “Koppeling van medische systemen is soms lastig, omdat ze veelal een eigen specifieke output hebben.” Kaldenbach had daarbij overigens wel het voordeel dat al in 1999 was gekozen om ict en medische techniek onder te brengen binnen één afdeling. “Met name omdat de medische apparaten sinds die tijd steeds vaker bestaan uit een pc met een medische interface en ze meer en meer een integraal onderdeel zijn van de informatievoorziening. Doordat we één afdeling zijn, kunnen we bepaalde zaken wat eenvoudiger, en zonder competentiestrijd tussen verschillende afdelingen, koppelen aan het geheel. Bovendien zijn we binnen deze geïntegreerde situatie beter toegerust om de informatie te beveiligen en het risico op uitval te minimaliseren.”

De beoogde werkstroomverbetering zit ’m onder meer in een snellere uitwisseling en beschikbaarheid van gegevens, bijvoorbeeld de laboratoriumwaarden van een patiënt die relevant zijn voor een bepaald onderzoek. Bovendien heeft de arts de beschikking over standaardsjablonen: vooringevulde

juli | augustus 2010

formulieren op basis van de diagnose, met voorgestelde medicaties of eventuele vervolgonderzoeken. Tevens zijn er koppelingen met de apothekers in de regio. “Vroeger verliep de hele informatiestroom via papier; een labonderzoek werd aangevraagd met een briefje, recepten werden met de hand geschreven. Inmiddels gaat dit vrijwel allemaal elektronisch, eventueel met behulp van spraakherkenning. Daardoor worden bijvoorbeeld overschrijffouten voorkomen. Alles staat in één systeem, die data is altijd eenduidig en kan direct worden opgevraagd. Ook dit heeft geholpen de kwaliteit van de zorg te verbeteren. Bovendien hebben we hier en daar kunnen bezuinigen, al was dat niet het initiële doel.”

Eindgebruiker Uiteindelijk profiteert hiervan ook de eindklant: de patiënt. Via het elektronische systeem kan hij of zij via internet een afspraak regelen. Bovendien kan op basis van enkele online vragen worden bepaald bij welke dokter men het beste terecht kan. Ook kan vanaf afstand op basis van een aantal vragen een anamnese worden afgenomen, waarop de arts voorafgaand aan het consult kan anticiperen. De dokters in het ziekenhuis hebben dankzij de zogeheten COW’s, computers on wheels, alle dossiergegevens voortdurend tot hun beschikking.

Intussen is de implementatie van het basis-EPD afgerond en richt men zich de komende jaren op het optimaliseren van de genoemde zorgpaden: de elektronische ondersteuning van het proces langs de diverse zorgverleners en instellingen, dat de doorsnee patiënt doorloopt. Dat project is vanzelfsprekend niet alleen een interne kwestie, ook de huisartsen moeten hierin mee.

“Daar start in veel gevallen namelijk het proces, waarbij bijvoorbeeld labonderzoeken of consulten moeten worden aangevraagd. Vervolgens worden alle stapjes binnen het EPD meegenomen en gefaciliteerd.”

Verder loopt er bij het Westfriesgasthuis een proof of concept, waarbij het EPD gekoppeld wordt aan Health Vault

van Microsoft: een persoonlijk medisch dossier. In dit dossier kan men de eigen gegevens over zijn gezondheid bewaren maar ook die van dierbaren.

Daarnaast is er de mogelijkheid om bepaalde gegevens te delen en/of te ontvangen van derden. Health Vault was tot dusver alleen beschikbaar in de Verenigde Staten. De basisimplementatie in het Westfriesgasthuis moet aantonen of de voorgestelde oplossing ook in de brede praktijk te gebruiken is. Naast Health Vaulth van Microsoft zijn er overigens ook initiatieven van Google, IBM en HP. Kaldenbach: “Uitgangspunt is dat patiënten in staat zijn om, naast het vastleggen van gezond-

heidsinformatie, ook bij hun zorgaanbieders kunnen aankloppen om informatie in hun systemen beschikbaar te stellen. Wij willen dit graag voor de eindgebruiker gaan faciliteren. Ook digitale apparaten, zoals hartslagmeters en fitnessapparatuur, kunnen hieraan worden gekoppeld.”

Gezamenlijk Naast een breed uitgerold elektronisch patiëntendossier hebben ze bij het Noord-Hollandse ziekenhuis tevens een BI-systeem geïmplementeerd, zodat de informatie uit de EPD’s ook gebruikt kan worden om beslissingen te nemen over zaken als de kwaliteit van

de patiëntenzorg, kosten en investeringen. Bovendien gaat het ziekenhuis dit jaar een nieuw ERP-systeem implementeren, eerst ter vervanging van de huidige functionaliteit, om daarna aanvullingen te doen op het gebied van inkoop en logistieke diensten. De focus van Nic Kaldenbach blijft evenwel voornamelijk op het EPD gericht.

“Al zijn we vanuit de informatisering en medische techniek wel faciliterend en ondersteunend aan die twee andere projecten. Bovendien wordt er in alle gevallen echt gezamenlijk opgetrokken”, aldus de manager Informatisering en medische techniek.

IT kan het verschil maken De gezondheidszorg is sterk in beweging. Het wordt tijd dat IT aanhaakt, want de inzet van informatietechnologie kan het verschil maken. Als bestuurders en politiek dat echt gaan inzien, dan is de helft van de strijd gestreden.

De interviews met Kuilboer en Kaldenbach beschrijven deze worsteling. De een vanuit de positie van CIO bij een academisch ziekenhuis, de ander vanuit de verantwoordelijkheid voor automatisering bij een zogenoemd perifeer ziekenhuis, en overigens ook vanuit de verantwoordelijkheid voor een ingrijpend EPD-project (als die combinatie maar goed gaat).

Het zijn beide innoverende projecten voor deze ‘bedrijfstak’ en wel om twee redenen. Er zijn in de eerste plaats geen bruikbare (industrie)standaarden. Die moeten dus onder hoge druk ontwikkeld worden. De academische wereld pakt hierbij gelukkig zijn natuurlijke rol die het vanuit de medische rol binnen Nederland (en wellicht daarbuiten) succesvol kan vervullen. Het is daarin in elk geval kansrijk.

Bovendien zijn het innoverende projecten, omdat ze een voortrekkersrol vervullen op een belangrijk onderdeel van de zorgproblematiek, namelijk die van de informatievoorziening en procesondersteuning. Dat is een échte CIO-functie die in de zorgwereld als zodanig nauwelijks wordt onderkend.

De dynamiek is herkenbaar vanuit andere bedrijfstakken. De drie groepen belanghebbenden zijn ook hier: de business, waar vooral de medisch specialisten een bepalende rol spelen, de (IT-)leveranciers in vele soorten en maten maar met overeenkomstige belangen, en niet in de laatste plaats de interne informatie- en procesdeskundigen, vaak aangeduid als IT’ers. Het ‘bespelen’ van de genoemde drie belangengroepen is de rol van de echte CIO. De vraag is of dat ook in de zorgwereld ‘Career Is Over’ gaat betekenen?

Rube van Poelgeest

IT in the boardroom

71

Management

Motion

INTERIM- EN PROGRAMMA MANAGEMENT

Management R EA L I S I N G

S U STA I N A B L E

Management

Motion E XC E L L E N C E

Motion

INTERIM- EN PROGRAMMA MANAGEMENT

Management R EA L I S I N G

S U STA I N A B L E

Motion E XC E L L E N C E

Lang leve de grote projecten

Column

Door Bernhard van Oranje Fotografie Roelof Pot

Met toestemming van de Tweede Kamer is in 2000 ruim 1,3 miljard euro van de verkoop van Telfort door NS in een fonds gestoken. ProRail en NS gebruiken het potje voor vier doelen, waarvan er twee grote ict-projecten zijn. Pas nadat twee journalisten geprocedeerd hebben, kwamen de cijfers op tafel. Na het doorspitten van honderden pagina’s verslagen ben ik verbaasd.

Zo springt de OV-chipkaart het meest in het oog. Voor het systeem is 226 miljoen euro uitgetrokken en vervolgens 500 miljoen euro voor toegangspoortjes. Stilletjes is besloten niet alle stations van poortjes te voorzien en zijn de geoormerkte bedragen op een hoop gegooid. Het bedrag dat in het systeem wordt gestoken is daarmee stiekem met enkele honderden miljoenen opgehoogd.

Hoeveel precies blijft onduidelijk, want 1,3 miljard euro brengt over tien jaar honderden miljoenen aan rente op. Ook daar wordt niet duidelijk hoeveel er extra in het elektronische ticket wordt gestoken.

Infoplus Het project Infoplus moet treinreizigers van informatie voorzien via onder andere nieuwe beeldschermen. In diverse verslagen wordt duidelijk dat het project jaren vertraging oploopt. In één geval wordt er opeens 18 miljoen euro extra geïnvesteerd alsof het de normaalste zaak van de wereld is. Dat het rommelt met leveranciers is evident. In tien jaar tijd is het niet gelukt om overal nieuwe informatieschermen op te hangen.

Of bedrijven te veel hooi op de vork nemen, te optimistisch plannen, niet weten wat voor avonturen ze aangaan of iets heel anders, weet ik niet. Het is evenwel onbegrijpelijk dat anno 2010 nog steeds projecten komen bovendrijven waar het zo gigantisch verkeerd gaat en er maar geen duidelijkheid komt over de precieze bestedingen. Wie de verslagen doorspit, heeft het gevoel dat er wel met potjes wordt geschoven. Dat ontneemt het zicht op het daadwerkelijke drama en daarom wordt er niet echt van fouten geleerd. Ofwel: het kan zonder ingrijpen weer gebeuren.

Daarmee blijft opnieuw het negatieve beeld van het niet kunnen omgaan met ict aan dit soort organisaties kleven, en dat is slecht.

Ondenkbaar Dit is voor mij ondenkbaar. Klanten horen vooraf te weten wat een project kost en wat ze wel en niet mogen verwachten. Leveranciers kunnen hun voordeel doen door te werken met beproefde methodieken, zoals Scrum. Natuurlijk kun je tegenslagen hebben in projecten, maar die vang je op. Je zult bij de eerste signalen boven op de zaak moeten gaan zitten, want als risicodrager laat je het niet gebeuren dat je de controle kwijtraakt.

Dat er bij grote projecten van honderden miljoenen iets misgaat, snapt iedereen. Maar dat overschrijdingen het initiële bedrag te boven gaan is moeilijker te vatten. Dat is toch echt een kwestie van slecht management. Daar ligt een schone taak voor de CIO, want juist dat zijn de momenten om gezichtsbepalend bezig te zijn. Wat storend is, is dat die rol niet uit de bovengenoemde verslagen blijkt. Dat is een gemiste kans en heeft aantoonbaar gevolgen voor het verloop van de projecten. Daar wordt, behalve de externe adviseurs, niemand beter van. Bovendien is het gewoon jammer, want innovatieve projecten komen zo nooit tot bloei. Het gaat om het houden van controle en dat is waarin een goede CIO zich kan onderscheiden.

BERNHARD VAN ORANJE is medeoprichter van nearshorebedrijf Levi9 Global Sourcing en juryvoorzitter van de CIO of the Year Award.

IT in the boardroom

73

HANS HENDRIKS, CFO ACHMEA ZORG

Verandering in verbondenheid Hans Hendriks heeft de afgelopen jaren vanuit de financiële functie een even omvangrijk als succesvol businessinformatieplanningstraject getrokken bij zorgverzekeraar AGIS. Als de in september 2009 aangetreden CFO van Achmea Zorg beleeft hij het verleden in zekere zin opnieuw. Naast een overkoepelend BIP-traject binnen de Achmea-groep – geïnitieerd door CIO Eric Sluis – is hij er zelf ‘op microniveau’ binnen de zorgdivisie ook weer mee gestart.

Door Hotze Zijlstra

74

juli | augustus 2010

B

usinessinformatieplanning (BIP) is een multidisciplinaire benadering van de organisatie. Het idee komt er in het kort op neer dat je de strategische doelstellingen formuleert en vervolgens gezamenlijk de projecten prioriteert die daar het meest aan bijdragen. Door draagvlak en focus is het, ondanks beperkingen in budget en beschikbare menskracht, mogelijk om als organisatie toch grote verbeterstappen te maken.

Volgens Hans Hendriks, die handen en voeten gaf aan BIP bij ‘zorgverbeteraar’ AGIS, zorgt de methode voor het opheffen van de spanning tussen individuele belangen, bijvoorbeeld die van een divisiedirecteur en het collectief.

“Als mensen het druk hebben, en de resources zijn beperkt, dan lukt het niet altijd om de juiste prioriteiten te stellen en vervolgens keuzes te maken. Mensen zijn dan vaak nog erg met het oplossen van hun eigen problemen bezig, terwijl ze soms dingen doen of laten die voor het individu of de divisie negatief zijn, maar juist goed voor de groep als geheel.”

Ook binnen de financefunctie van Achmea Zorg ziet de CFO de bekende patronen: “MT-leden hebben allemaal hun eigen expertise en hun eigen aandachtsgebieden. Als iemand vertelt over zijn uitdagingen, zegt een ander al snel: “Als ik dat had geweten, dan had ik je veel eerder kunnen helpen.”

Je bent normaal gesproken allemaal druk bezig, iedereen op zijn eigen terrein. De onderlinge verbindingen worden wel gemaakt, maar het echt doorleven van andermans uitdagingen, dat is toch echt een ander verhaal. Door zo’n BIPtraject kom je dus veel dichter tot elkaar.”

Wat was binnen AGIS Zorgverzekeraar de aanleiding om BIP uiteindelijk breed neer te zetten?

“Er moesten strategische keuzes gemaakt worden. Het bepalen van koers en focus was evenwel niet eenvoudig, want alle directeuren vonden hun eigen plannen natuurlijk het belangrijkst. Maar je kunt met beperkte middelen, die je bijvoorbeeld nodig hebt om IT-systemen te verbouwen, nu eenmaal niet alles oppakken. Het idee van BIP was dat we elkaar hiermee voor de komende jaren veel beter zouden gaan begrijpen.”

Het initiatief kwam vanuit de financiële hoek?

“Ik heb het vanuit mijn oude rol als financieel directeur in elk geval wel getrokken. Daarbij had ik weliswaar de raad van bestuur boven me, maar die deed niet actief mee. We hebben het traject uiteindelijk met vier directeuren in gang gezet. In vergelijking met commercie, operations en inkoop had ik vanuit mijn functie evenwel het meest objectieve perspectief. Daardoor zou ik vanuit mijn rol bij eventuele problemen gemakkelijker een oordeel hebben kunnen vellen. Maar dat bleek in de praktijk niet nodig; we groeiden gaandeweg steeds meer naar elkaar toe.”

Ontstaat er in zo’n geval snel consensus? Of valt het tegen omdat iedereen op de achtergrond nog steeds zijn eigen prioriteiten heeft?

“Het leuke van de methodiek is dat gezamenlijk wordt be-

paald welk traject de hoogste bijdrage aan de strategie levert. Vervolgens heeft iedereen hier, ieder voor zich, een invulling voor geformuleerd. Deze voorstellen hebben we over elkaar heen gelegd en we zijn met elkaar in discussie gegaan, waarna we nog een keer een doorlevingsactie hebben doorlopen. Vervolgens konden we ons gezamenlijk gaan focussen op de zaken die er echt toe deden. Het begon voor sommigen dus als een ‘moetje’, maar na verloop van tijd ontstond er enthousiasme en is de onderlinge verbondenheid steeds groter geworden.”

Kortom: lekker Nederlands polderen.

“Nou, dat viel wel mee. Toen we allemaal onze scorecardjes en projecten op tafel legden, zag je dat we allemaal grofweg dezelfde lijn wilden lopen.

Op specifieke punten was aanvankelijk de afstand soms wat groter, maar dat was na één of twee gesprekken al anders.

Zoveel hoefde er dus niet gepolderd te worden.”

Door zo’n BIP-traject kom je veel dichter tot elkaar

Waar zat de uitdaging dan wel in?

“Het moeilijke van dit soort trajecten is dat je mensen binnen de organisatie soms moet vertellen dat ze iets juist niet moeten doen. Dat wil zeggen dat je de verwachtingen goed moet managen en uitleggen waarom bepaalde voorgestelde projecten niet de hoogste prioriteit krijgen. Doe je dat namelijk niet, dan krijg je een dissatisfier. De kunst is dus ervoor te zorgen dat de achterban blijft aangesloten. Op dezelfde manier moet je goed uitleggen waarom je andere projecten juist wel selecteert. Uitgangspunt waren daarbij zogezegd altijd de strategische doelen.”

Loop je als verantwoordelijke voor de financiële functie niet het risico dat je de schijn tegen krijgt? Een te bewandelen traject kan al snel worden uitgelegd als een manier om de kosten te drukken.

“Dat kan, zeker wanneer je vooraf niet duidelijk maakt waar binnen de organisatie de beperkingen zitten. Bij ons betrof dit, nogmaals, de beschikbare resources. Er was financieel maar weinig ruimte om zaken te kunnen veranderen, want anders zou een en ander te veel van invloed zijn op de hoogte van de premies van de klanten. Toen dat voor iedereen duidelijk was, konden we beginnen.”

Alle projecten waren bij AGIS geselecteerd op basis van een businesscase?

“Dat was inderdaad een harde eis. In sommige gevallen ko-

IT in the boardroom

75

zen we voor projecten met een korte doorlooptijd, met het doel om snel rendement te maken. Deze projecten zouden zich dus terugverdienen in de lopende exploitatie. Door het op basis van een businesscase te doen, ontstond bij de betrokkenen een veel grotere focus op het beoogde rendement.

Mensen werden zich bewust van kosten en baten. Dit betekent overigens wel dat je gedurende het project moet monitoren of het verwachte resultaat wel geëffectueerd wordt.”

Zijn tussentijdse evaluatie en voortgangsbewaking vaste onderdelen van een BIP-traject?

“Ja. Het gaat niet alleen om de oplevering van het project. Ook de implementatie en de eventuele revenuen worden gevolgd.”

Op welke niveaus binnen de organisatie is er bij AGIS het meest veranderd?

“Eigenlijk is er op alle niveaus het nodige veranderd. We constateerden onder meer dat er wel veel focus op zorginkoop lag.

We hebben destijds veel meer de verbinding gezocht tussen de

verschillende zaken en bewust gekozen voor een aantal gezamenlijke speerpunten.”

Andere processen, andere systemen, andere producten misschien?

“Bepaald is dat de zorgdiensten meer aandacht moesten krijgen. Door meer te doen voor de verzekerde, wilden we onze toegevoegde waarde als zorgverzekeraar verhogen.

Dat hoefde in de eerste instantie overigens niet eens direct geld op te leveren, maar moest wel resulteren in een betere bediening van de klant.”

Tot welke harde resultaten heeft dat uiteindelijk geleid?

“De naamsbekendheid is toegenomen en het aantal klanten is gestegen. Bovendien heeft de invulling van ‘zorgverbeteraar’ feitelijk inhoud gekregen. We leven in een maatschappij waarin je de dingen die je zegt ook echt waar moet maken. Dat is dus gebeurd. Maar ik zeg er wel bij: het is een heel proces geweest en het heeft twee jaar geduurd. En dan

Hans Hendriks geboortejaar 1965 • bedrijf Achmea Zorg • functie financieel directeur • opleiding bedrijfseconomie, accountancy (Erasmus Universiteit Rotterdam) • loopbaan PricewaterhouseCoopers, AGIS, Achmea • omzet 8,7 miljard euro • burgerlijke staat gehuwd • kinderen Een dochter van 4 jaar 76

juli | augustus 2010

heb je het weer over doelstellingen bepalen, keuzes maken en vervolgens focussen. Lean en mean kostenreducties hebben we aanvankelijk bewust links laten liggen. Alles was zogezegd gericht op onze toegevoegde waarde. Pas na een jaar hebben we ons gericht op het besparen van kosten.”

Bij verandertrajecten zie je de IT, als het gaat om holistische visie en procesdenken, vaak vooruit lopen. Maar soms wordt IT gezien als een remmende factor. Wat was de rol van IT binnen het BIP-traject bij AGIS? “De CEO, Rob Adolfsen, heeft een automatiseringsachtergrond, en had dus de nodige speelruimte om in te grijpen als het op dit vlak mis zou dreigen te gaan. Het mooie was dat de IT-manager, Anja van Dijk, in haar vorige werkkring al de nodige ervaring had opgedaan met BIP. Ze was er dus heel enthousiast over. Ook al omdat je vanuit de IT in verbinding raakt met de businessgebruikers. IT’ers – maar hetzelfde geldt in zekere zin voor financemensen – zijn vooral gedreven op de inhoud en de systemen, maar gaan wat minder graag met elkaar in gesprek. Daardoor zie je veel projecten mislukken, terwijl bij ons ook de IT-kalender echt draagvlak kreeg.”

Er was financieel beperkte ruimte om zaken te kunnen veranderen

Moest er in de IT veel veranderen? Rationalisatie van applicaties bijvoorbeeld?

“Zeker, maar zulke veranderingen vinden continu plaats. Ook op dat gebied stond bij AGIS alles primair in het teken van de strategische doelstellingen. Een voorbeeld is het werken aan een hogere mate van efficiency in de backoffice. Vroeger waren we in feite een doorgeefluik vanuit het ziekenfonds, en in die zin een soort ‘handjesfabriek’ met een keur aan verouderde systemen waar het geld doorheen liep.

De transformatie naar een commerciële organisatie liep bij AGIS al een kleine tien jaar, maar is op een gegeven moment versneld. We haalden daarbij steeds meer mensen uit de ‘fabriek’, waardoor zij zich konden richten op de klant en de bijbehorende processen. Een ontwikkeling die hand in hand is gegaan met het stroomlijnen van de IT.”

Zorgverbeteraar Enkele edities geleden deed CIO Magazine verslag van een presentatie van Rob Adolfsen, voorzitter van de raad van bestuur van AGIS Zorgverzekeringen. Daarbij vertelde Adolfsen hoe BIP een bijdrage heeft geleverd aan de enorme kostenreductie en kwaliteitsverbetering die binnen AGIS is gerealiseerd. Een samenvatting.

Wie zichzelf ‘zorgverbeteraar’ noemt, moet dat wel in de praktijk kunnen waarmaken. Het feit wil dat AGIS er in 2001 – toen Adolfsen er (toen nog als consultant) aantrad – niet best voor stond. De dienstverlening was matig en er was een weinig sterk ontwikkeld gevoel voor commercie. Rond 2002 is er bij het fusiebedrijf gekozen voor een strategiewijziging met een hernieuwde focus op de klanten en de producten, onder meer met een grotere nadruk op de internetstrategie.

Adolfsen: “Om er echt één organisatie van te maken, is onder meer de ict gestroomlijnd door de vier bestaande IT-systemen samen te voegen, zijn we naar één locatie gegaan en naar één proces.” Intussen is het bedrijf kerngezond en wordt het door de klanten hoog gewaardeerd.

Sinds 2006 groeit het klantenbestand, op autonome wijze, sterk.

Binnen AGIS was er reeds een informatieplatform, waarin besproken werd welke projecten op welk moment ingezet werden. “Er was dus al een zekere verbinding tussen business en IT, wat het praten over de in te zetten veranderingen al makkelijker maakte”, aldus de bestuursvoorzitter. “De volgorde van aanpak was in ons geval: product, IT en vervolgens het proces. Je had ook met de processen kunnen beginnen, zolang IT maar volgend is.” Sinds 2008 heeft AGIS adviesgroep Novius binnengehaald om business en IT nog beter met elkaar in lijn te brengen.

zaken waar we allemaal mee te maken hebben, zoals Solvency II (herziening van de Europese richtlijnen voor het verzekeringsbedrijf, red.), de noodzaak van een efficiëntere bedrijfskolom, de wens om het aantal interne schakelmomenten terug te brengen, en de behoefte aan een hogere mate van transparantie. BIP kan daarbij helpen.”

Binnen de financeafdeling van Achmea Zorg geef je alvast het goede voorbeeld...

“We hebben hier vijf afdelingen met eigen prioriteiten. Bovendien heeft de financefunctie traditioneel een beperkte verandercapaciteit. Ook hier is het projectenbudget beperkt en zijn er geringe mogelijkheden om externen in te huren.

Ook hier moeten we dus eerst gezamenlijk strategische doelen bepalen om daar vervolgens invulling aan te geven. Een BIP-traject in het klein.”

Binnen Achmea speelde al een groot BIP-traject. Ben je daar ook bij betrokken?

“BIP binnen de Achmea-groep wordt door CIO Eric Sluis getrokken vanuit de IT-functie. Vanuit die hoek moet finance er overigens wel meer bij betrokken worden, dus daar worden momenteel gesprekken over gevoerd. Er spelen

IT in the boardroom

77

INFORMATIEVOORZIENNING IN DE BREDE ZIN DES WOORDS

BI

voor iedereen!

Dat business intelligence een belangrijke bijdrage kan leveren aan het ontsluiten van bedrijfskritische informatie en het slimmer maken van organisaties, zal niemand ontkennen. Toch wordt met deze wetenschap binnen veel bedrijven nog te weinig gedaan. BI-toepassingen worden nog steeds voornamelijk in de backoffice gebruikt door een beperkte groep analisten. Dat kan ook anders.

Door Dave Kemme

E

chte meerwaarde is echter te behalen door business intelligence (BI) in te zetten voor het beter toerusten van de ‘werkvloer’ en het optimaliseren van selfservicevoorzieningen voor klanten en partners. Het is aan de CIO om nieuwe BI-toepassingen en -gebruikers te identificeren. Uit verschillende recente onderzoeken binnen middelgrote en grote Nederlandse bedrijven en overheidsinstellingen is naar voren gekomen dat de informatievoorziening bij veel organisaties te wensen overlaat. Tegelijkertijd wordt de ROI van BI-toepassingen, die deze tekortkomingen dienen op te lossen, geregeld in twijfel getrokken. Beide bevindingen verbazen – helaas – niet.

Iedereen beslist Binnen de databases, datawarehouses en transactionele applicaties van com-

78

merciële bedrijven en overheidsinstellingen bevinden zich grote hoeveelheden data die met de inzet van de juiste BI-software kunnen worden ontsloten.

De veelal bedrijfskritische informatie die hieruit gegenereerd wordt, kan worden ingezet om processen te optimaliseren en de concurrentie een stap voor te zijn. Bij veel organisaties is het besef er wel dat binnen de databases en operationele systemen veel bruikbare data te vinden is, maar wordt hier op een te beperkte schaal gebruik van gemaakt.

BI wordt binnen veel ondernemingen nog steeds uitsluitend door een kleine club analisten gebruikt, waarmee bedrijfsinformatie voor een belangrijk deel onbenut blijft.

Hoewel het gebruik van BI als instrument voor backofficerapportages absoluut een toegevoegde waarde heeft, kan een bredere inzet veel voordeel opleveren. Vanuit de gedachte dat ‘iedereen’

juli | augustus 2010

binnen een organisatie beslissingen neemt, is het van belang dat men altijd en overal toegang heeft tot de voor hem of haar relevante informatie. BI wordt niet alleen ingezet om informatie te delen, maar vooral om medewerkers in staat te stellen hun functie zo optimaal mogelijk uit te voeren en prestaties meetbaar te maken. Om prestaties aan de hand van KPI’s te kunnen meten, is het noodzaak dat BI-instrumenten niet alleen binnen het hoger management of beperkt binnen de financiële afdeling worden ingezet, maar juist breed beschikbaar worden gemaakt.

Om transparantie in bedrijfsprocessen te realiseren, dient iedereen toegang te hebben tot informatie en in staat te worden gesteld om zelf informatie te delen.

Om BI écht voor iedereen toegankelijk te maken en het organisatiebrede gebruik van deze oplossingen te stimu-

leren, dienen de geboden oplossingen eenvoudig in gebruik te zijn. De fout die met BI-implementaties op de werkvloer vaak gemaakt wordt, is dat de geboden oplossingen te uitgebreid en ingewikkeld zijn, waardoor de drempel voor gebruik verhoogd wordt. In de meest ideale zin worden BI-oplossingen aangeboden in de vorm van eenvoudig te gebruiken selfserviceapplicaties, volledig toegespitst op het profiel en de werkzaamheden van de individuele medewerker. Deze dient in staat te worden gesteld om via applicaties met een gebruiksvriendelijke interface zelf rapportages te ontwikkelen. Deze rapportages kunnen als basis dienen voor het meten van prestaties, het verbeteren van bedrijfsprocessen en het delen van informatie.

Klanten en partners Een bredere inzet van BI kan niet alleen bijdragen aan het beter toerusten van de eigen medewerkers, maar ook aan het versterken van klantrelaties en het verbeteren van de samenwerking met partners. BI-oplossingen kunnen onder meer worden ingezet om klanten en partners toegang te geven tot praktische informatie, bijvoorbeeld over producten en diensten en de status van bestellingen en aanvragen. Andere mogelijkheden zijn het aanbieden van selfservicevoorzieningen zoals interactieve aanvraagformulieren en betalingsmodules. Hiermee wordt niet alleen de dienstverlening geoptimaliseerd, maar neemt door een verlaagde informatievraag tevens de werklast voor de eigen medewerkers af. Uit onderzoek blijkt dat 80 procent van de aan een callcenter gestelde vragen routinematig en eenvoudig van aard zijn. Dergelijke vragen zijn ideaal te adresseren met klantgerichte BI-voorzieningen. Uit een studie van Forrester blijkt echter dat slechts 18 procent van alle bedrijven BI-applicaties beschikbaar stelt aan externe gebruikers.

Er zijn diverse gegronde redenen te benoemen waarom het voor organisaties meer dan zinvol kan zijn om, via een website of portal, geautomatiseerde selfservicevoorzieningen aan klanten aan te bieden. Allereerst het kostenaspect. Gekeken naar de kosten van personeel en voorzieningen, bedragen de gemiddelde kosten voor een callcentertransactie volgens berekeningen

van de Association of Support Professionals 37 dollar. Het afhandelingstraject van een enkele vraag of klacht per e-mail kost organisaties gemiddeld 25 dollar. Verschillende studies laten zien dat online selfservicetransacties gemiddeld acht dollar kosten en Forrester Research schat deze kosten zelfs nog lager in.

Verwachtingsniveau Een tweede belangrijke drijfveer om selfserviceapplicaties in te zetten is het stijgende verwachtingsniveau van klanten. Klanten willen 24 uur per dag, zeven dagen per week kunnen rekenen op ondersteuning of in staat worden gesteld om transacties uit te voeren.

Door klanten via selfserviceapplicaties geautomatiseerd toegang te geven tot databronnen en (transactionele) informatie waarvoor zij geautoriseerd zijn, kan veel eenvoudiger en voordeliger in deze vraag worden voorzien. Bijkomend voordeel is dat met het gebruik van selfserviceapplicaties consistentie en kwaliteit gewaarborgd kunnen worden. Bij de inzet van callcentermedewerkers bestaat het gevaar dat onjuiste of onvolledige informatie verstrekt wordt, bijvoorbeeld door kennisgebrek of miscommunicatie. Door informatie rechtstreeks uit de bedrijfssystemen te halen, is dit niet aan de orde.

Tot slot kunnen selfservicevoorzieningen nieuwe business genereren. In verschillende sectoren, zoals de financiĂŤle dienstverlening, overheid en retail, is het mogelijk om klanten te laten betalen voor toegang tot bepaalde informatie of aanvullende diensten.

In de praktijk Een goed voorbeeld van een bedrijf dat de gegevens in zijn databases en operationele systemen inzet om de dienstverlening richting klanten te optimaliseren is American Express. De creditcardverstrekker heeft een selfserviceomgeving ingericht waar 400.000 zakelijke en particuliere kaarthouders hun bestedingen kunnen bekijken aan de hand van maandelijkse rapportages. Met de rapportages kunnen bedrijven en particulieren uitgaven beter beheren en eenvoudiger verwerken. De voor de selfserviceomgeving benodigde data wordt onttrokken uit de operationele systemen, draaiend op DB2/AIX en uit de SQL Server-systemen.

Selfservicevoorzieningen kunnen een toegevoegde waarde bieden

Een andere financiĂŤle dienstverlener die klanten via een selfservicevoorziening inzicht geeft in bestedingen is U.S. Bank. De gegevens uit de relationele databases worden in een gebruiksvriendelijk dashboard gepresenteerd.

Bedrijven die gebruikmaken van de diensten van U.S. Bank worden hiermee in staat gesteld om de zakelijke uitgavepatronen van medewerkers realtime te controleren en te beheren.

Ook in de logistieke sector kunnen selfservicevoorzieningen een duidelijke toegevoegde waarde bieden. Logistiek dienstverlener nVision biedt klanten elektronisch toegang tot transportdocumentatie en rekeningen. Daarnaast kan inzicht worden verkregen in de status van distributieactiviteiten. Hiermee kunnen zij hun logistieke operaties verbeteren. Alle informatie wordt gepresenteerd in een overzichtelijk dashboard. Doordat gebruik wordt gemaakt van GIS-functionaliteit is het hierin zelfs mogelijk om getransporteerde producten wereldwijd te volgen.

Potentie Deze en andere praktische toepassingen laten zien dat business intelligence op veel plaatsen veel breder kan worden ingezet dan tot nu toe gebeurt. Ieder bedrijf dat een product of dienst levert, aankopen bij klanten in rekening brengt of een vorm van telefonische ondersteuning biedt, heeft de potentie om een selfservicewebsite in te richten en de ROI van BI sterk te verbeteren.

✒ DAVE KEMME is countrymanager

Benelux van Information Builders.

[STREAMER]

IT in the boardroom

79

DOUBLE2DUTCH-BEACHPARTY BLOEMENDAAL

CIO volop in beweging Was ’t het mooie zomerweer? Waren het de verse oesters? Ging het om het penaltyschieten tegen doelkoning Jean-Marie Pfaff? Was het de muzikale omlijsting? Of gaf het spelevaren met de supersnelle rubberboten de doorslag? Feit is dat de Bloemendaalse strandtent De Republiek ook deze zomer weer helemaal vol liep tijdens het jaarlijke CIO-netwerkevenement van Double2Dutch.

Fotografie Roelof Pot

80

juli | augustus 2010

“G Balletje slaan tegen topvolleybalsters.

Winnaar Rob Schouten te midden van doelman Pfaff en de initiatiefnemers.

enoeg gewerkt, hoog tijd om een beetje te bewegen”, vonden Bart de Ruijter (Metri), Rob Beijleveld (ICT Media) en Bernhard van Oranje (Levi9) als initiatiefnemers van Double2Dutch deze zomer. De IT-netwerkorganisatie voor CIO’s en andere ict-verantwoordelijken hield voor de vierde maal een ontspannen party op het strand van Bloemendaal. Mede met dank aan het prachtige weer was de opkomst hoog.

“We hebben het afgelopen jaar allemaal weer enorm druk gehad met onze strategieën en deliverables”, aldus De Ruijter. “Daarom vinden wij van Double2Dutch het belangrijk om elkaar weer even te zien en te ontspannen.

Goed ook om te zien dat de pakken en dassen dit jaar weer in de kast zijn gebleven. We kennen elkaar tenslotte allemaal goed genoeg.”

Activiteiten

Plaats van actie: De Bloemendaalse strandtent De Republiek.

Verstandig ook, want bij het activiteitenprogramma was ook dit jaar geen rekening gehouden met een corporate outfit. Sportieve publiekstrekkers waren niemand minder dan de Belgische topdoelman Jean-Marie Pfaff en de Nederlandse topspeelsters op het gebied van beachvolleybal. Wie er zin in had kon het opnemen tegen deze sporticonen. Met name bij het penaltyschieten tegen de nog altijd bloedfanatieke Belg liep het storm. Jean-Marie slaagde er daarbij in minimaal 80 procent van de ballen tegen te houden.

De sportlieden waren uitgenodigd door Rob Beijleveld, die rond de eeuwwisseling diverse beach- en lifestylesporten in Nederland op de kaart zette. “Ik heb het al vaker gezegd: veel mensen denken dat ik alleen verstand van en passie voor ict heb en dat ik houd van lekker eten en een dikke sigaar; maar het gaat echt wel een stukje verder dan dat. Ik heb me altijd enorm aangetrokken gevoeld tot de ontspannen sfeer op het strand.” Lachend: “Als ik tijdens de beachparty om mij heen kijk, dan ben ik trouwens niet de enige. Geweldig om iedereen in de CIO-community zo bezig te zien.”

Traditiegetrouw zorgde de Double-

IT in the boardroom

81

2Dutch-organisatie er dus voor dat er wat te doen was. Zo lagen er twee snelle rubberboten voor de strandtent, waarop de aanwezigen om de beurt mochten aanmonsteren voor een tochtje. Dat wil zeggen: zich bij een snelheid tot 80 kilometer per uur zien vast te houden in een vliegende, stuiterende en voortdurend scherpe bochten draaiende boot. Wie mee ging, kwam nat terug; ondanks het waterdichte pak. Was het niet van het opspattende water, dan was het wel van het zweet.

Wie iets minder behoefte had aan sporten kon op het terras van De Republiek aan het Bloemendaalse strand terecht voor een hapje en een drankje.

Gretig aftrek vonden daarbij de verse oesters, die ‘on the fly’ werden geserveerd door een volgens de dames al even appetijtelijke meneer. “Iedereen kan weer doen waar hij of zij zin in heeft”, vertelde een tevreden Bernhard van Oranje op het warme en zo nu en dan zelfs zonnige strand. “Sla of trap een balletje op het strand of leun relaxed achterover en maak een praatje met vakgenoten. Lekker met gelijkgestemden genieten van een drankje en de barbecue.”

Bijpraten in een informele sfeer.

CIO Magazine is ook van de partij.

Volop sportieve uitdagingen op het strand.

Boottocht Lifestyle-evenementen en andere bijeenkomsten van Double2Dutch zijn, na aanmelding, in principe toegankelijk voor Nederlandse en internationale CIO’s en mensen in vergelijkbare functies. Naast de netwerkborrel te Bloemendaal organiseert men elk jaar in november een strandfeest tijdens het Gartner-evenement in Cannes.

Deelname aan sommige evenementen, zoals de onlangs gehouden boottocht door de Amsterdamse grachten, kan uitsluitend op persoonlijke uitnodiging.

De Double2Dutch-ict-netwerkborrels zijn het initiatief van Bernhard van Oranje (Levi9 Global Sourcing), Bart de Ruijter (Metri Measurement Consulting) en Rob Beijleveld (ICT Media) en worden mede mogelijk gemaakt door foundingpartners Ricoh en BlackBerry. Als eventpartners waren deze keer Verizon Business, Blue Coat en HeadFirst betrokken.

82

juli | augustus 2010

Heftig: met snelle rubberboten de Noordzee op.

‘‘

My job

is to be

the change agent.

’’

CIO, Media & Entertainment Industry

Smarter business for a Smarter Planet:

Are you thinking what other successful CIOs are thinking?

IBM met face-to-face with over 2,500 CIOs worldwide* on what it takes to build a smarter business. And while perspectives varied, several commonalities emerged. We found that today’s CIOs spend 55% of their time driving innovation—by implementing new technologies and generating buy-in for innovative plans.

They also successfully master six different roles. An electronics CIO summed it up best: “In IT, we are not magicians, but we are certainly jugglers.” The New Voice of the CIO is our largest study to date. And with insights from successful CIOs in more than 15 industries and 75 different countries, it can serve as a blueprint for building a smarter business.

A smarter business needs smarter thinking. Let’s build a smarter planet.

Get the IBM Global CIO Study: The New Voice of the CIO, the largest face-to-face study of its kind. ibm.com/cio/nl

*CIOs include Chief Information Officers, Chief Technology Officers, and Senior IT and Business Directors. IBM, the IBM logo, ibm.com, Smarter Planet and the planet icon are trademarks of the International Business Machines Corp., registered in many jurisdictions worldwide. Other product and service names might be the trademarks of IBM or other companies. A current list of IBM trademarks is available on the Web at www.ibm.com/legal/copytrade.shtml. © International Business Machines Corporation 2009. All rights reserved.

ICT ALS KATALYSATOR BIJ VERANDERINGSTRAJECTEN

Succesvol transformeren Ict is in de afgelopen jaren te veel verworden tot een specialisme. Op directieniveau is de belangrijke aansluiting tussen strategische besluitvorming en daaraan gerelateerde ict-keuzes gemarginaliseerd. Directies zullen zich opnieuw moeten oriënteren op ict als cruciaal organisatie-element bij transformaties.

Transformaties worden succesvoller als ict in alle fasen volledig is betrokken.

Door Hans Ottens en Thomas Schaap

D

e ontwikkeling van ict in de afgelopen vijftien tot twintig jaar heeft veel weg van de ontwikkeling van een mens op weg naar volwassenheid. Een tijd van idealen en het veranderen van de wereld maakt plaats voor het onderkennen van de eigen mogelijkheden, van sterke en zwakke eigenschappen.

In de jaren negentig en het eerste decennium van het nieuwe millennium kondigden ERP en de ‘new economy’ een nieuwe wereldorde aan. ERP zou organisaties volledig veranderen en de nieuwe economie luidde het einde in van de economie zoals we die kenden.

Maar het was ook een tijd waarin aanzienlijke schade werd toegebracht aan het beeld van de ict-functie als serieuze businesspartner. ERP en new economy werden gekenmerkt door een gebrek aan nuancering van de mogelijkheden die ict biedt. Te grote beloften en te technische verhalen zorgden voor groeiende scepsis en een verschuiving van de eindverantwoordelijkheid van directies richting een gespecialiseerde ict-functie.

84

Weinig concreet Het lijkt erop dat de relatie tussen ict en bedrijfsvoering – mede ingegeven door de ontwikkelingen in de beginjaren – moeilijk definieerbaar of te weinig concreet is geworden. Daarnaast is ict voor velen synoniem aan grote en nauwelijks te beheersen risico’s. In de huidige, meer volwassen staat blijkt ict echter een cruciaal en bruikbaar middel om informatie te structureren en te delen voor optimale sturing en controle. Toch wordt deze waarde door te weinig directieleden en managers werkelijk herkend. Zeker wanneer het gaat om ‘transformaties’ (hier gedefinieerd als een complex veranderingstraject dat meerdere businessfuncties binnen een organisatie raakt).

Bij transformaties worden de informatie en systemen onterecht en geforceerd losgekoppeld van de business.

De business ontwerpt het businessmodel en de ict-functie krijgt vervolgens de opdracht om de bijbehorende eisen en wensen te vertalen naar een passende applicatiestructuur. Ict wordt daarmee als separate functie en/of tool gepositioneerd en het resultaat

juli | augustus 2010

van veel ict-gerelateerde projecten is veelal suboptimaal, niet toekomstvast en sluit onvoldoende aan bij de oorspronkelijke businessvraag.

Dit is onterecht, omdat er een directe relatie bestaat tussen de strategie, besturing en processen van een organisatie en de manier waarop deze vertaald worden naar ict (zie figuur 1, pagina 86). Een directie die haar strategie wil effectueren, heeft geen andere keuze dan het begrijpen en meewegen van ict bij transformaties. Dit vraagt om een andere aanpak, omdat business en ict in samenhang dienen te worden ontworpen.

Strategie en ict Het belang van ict voor organisaties staat niet ter discussie. In de meeste organisaties wordt ict in meer of mindere mate toegepast om processen te ondersteunen. Hoe complexer een organisatie, des te groter de behoefte om informatie te delen. Met name om strategisch de juiste besluiten te kunnen nemen, is consistente informatie op alle organisatieniveaus van groot belang.

In het verleden waren ict-gerelateerde

projecten gericht op het ondersteunen van operationele processen, waardoor de cruciale relatie met het strategische niveau onder druk is komen te staan.

Ten onrechte werd verondersteld dat informatie van diverse organisatieniveaus zonder al te veel problemen te aggregeren zou zijn tot op het niveau van kritische performance-indicatoren (KPI’s). Met als gevolg het opzetten van talrijke datawarehouse-initiatieven om omissies in managementinformatie op te lossen. Het is belangrijk om te constateren dat separate informatiemodellen – ook binnen één organisatie – per definitie leiden tot interpretatieproblemen. Een informatiemodel is niets meer of minder dan een vertaling van de dagelijkse realiteit naar technische definities. Zodra deze definities los van elkaar worden opgesteld of beheerd, ontstaan er problemen met het ‘optellen’ van informatie die aan deze definities wordt gekoppeld.

Als bijvoorbeeld de betekenis van een artikelnummer of kostenplaats verschilt per organisatieonderdeel, is de aggregatie van informatie misleidend. In geval van een centrale (strategische) inkoopafdeling blijkt dat een goede controle op de naleving van contracten vervolgens niet of nauwelijks mogelijk is. Zodra informatiemodellen los van elkaar staan, zijn definities vrijwel onmogelijk consistent te houden. Het gevolg is dat modellen uit elkaar groeien. Een risico dat groter wordt naarmate een organisatie decentraler is georganiseerd.

Fragmentatie Door deze ‘fragmentatie van informatievoorziening’ neemt de aandacht voor standaardisatie en harmonisatie toe. De projecten die daarvoor worden opgestart hebben vaak een zogenaamd ‘One’-label. One-projecten richten zich bijvoorbeeld op eenduidige klantbenadering, eenduidige managementinformatie of eenduidige processen.

Hoewel ict wordt gezien als middel om een dergelijk standaardisatieproject te ondersteunen, wordt vanwege uiteenlopende argumenten regelmatig gekozen voor het opdelen van het onderliggende informatie- of datamodel. Waarmee direct of op termijn de meetbaarheid teniet wordt gedaan en de initiële doelstellingen niet worden gehaald. Ict behoort tot de fundamenten van de organisatie-inrichting.

Standaardisatie als maatstaf voor betere interpretatie en aggregatie van informatie kan niet worden bereikt als niet de juiste strategische ict-keuzes worden gemaakt.

Vanzelfsprekend kent niet elke organisatie de noodzaak om informatie tot op boardniveau vast te leggen. Het niveau van informatiedeling wordt een-opeen bepaald door het niveau waarop strategische effecten gemeten worden.

In figuur 2 is weergegeven hoe de relatie tussen strategie en ict idealiter zou moeten zijn. De strategie van een onderneming wordt hierin qua business vertaald naar besturing, structuur en processen. Informatie en communicatie zijn nodig om processen werkbaar te krijgen. Hoe beter de kwaliteit van informatie op transactieniveau, hoe beter processen lopen. Deze relatie legt de basis voor krachtige rapportages en

Bij één strategie hoort één set van KPI’s, één datamodel en één ictarchitectuur

ven inzicht in de uitgaven per kostencategorie. Dat inzicht maakt het mogelijk om enerzijds met leveranciers te spreken over contractvoorwaarden en anderzijds om continu te verbeteren door het gebruik van aangepaste contractvoorwaarden te meten.

- Financiële informatie is belangrijk met betrekking tot de hoogte van voorraden en beschikbaar werkkapitaal.

Als voorraden van goederen interpreteerbaar zijn over locaties heen, is het mogelijk om invloed uit te oefenen op voorraadniveaus en op het daaraan gerelateerde beschikbare werkkapitaal.

Ict- en organisatieontwerp Het is van groot belang dat de doelstellingen van transformaties een-op-een worden gematcht met de benodigde ict-structuur (datamodel & ict-architectuur). De realisatie van een organisatieontwerp wordt mede bepaald door de mate waarin het bijbehorende ict-ontwerp past. Ict is daarmee, net als strategie, structuur, proces en personeel een onderwerp waarop men zich in de boardroom moet bezinnen.

Directies zouden ten minste de ontwerpkeuzes van ict moeten kunnen koppelen aan overige ontwerpkeuzes: centraal sturen betekent centrale en geharmoniseerde ict-ondersteuning, decentraal sturen laat meer decentrale ict-keuzes toe.

Het meewegen van ict bij een transformatie maakt het mogelijk om: Snel de consequenties van een strategie op ict te kunnen inschatten in relatie tot proceswijzigingen, informatiecollectie en managementinformatie.

Te bepalen of de huidige ict-architectuur geschikt is om de ‘end-state’ (het gewenste eindresultaat) strategisch in onder te brengen.

Er direct voor te zorgen dat ict geen eigen leven gaat leiden, maar gestructureerd wordt ingebed als relevant te ontwerpen dimensie.

1 2 3

een verbeterde besturing. De informatiestructuur is rechtstreeks verbonden met de organisatiestructuur.

Kortom, bij één strategie hoort één set van KPI’s, één corresponderend datamodel en één ict-architectuur. De informatie die wordt verzameld ten behoeve van KPI’s is immers geaggregeerde informatie van lagere organisatieniveaus. Twee voorbeelden: - Transacties op inkooporders en de bijbehorende financiële boekingen ge-

Het ict-ontwerp is zowel volgend op de businessvraag als leidend voor de oplossing. Het is volgend op het moment dat de strategie geconcretiseerd wordt in termen van structuur, proces en personeel. Maar tegelijkertijd is ict leading wanneer de gemodelleerde werkelijkheid van een businessvraag moet worden vastgelegd. Hoewel er technisch gezien veel functionaliteit beschikbaar

IT in the boardroom

85

kan zijn of gebouwd kan worden, is er bij het ondersteunen van businessprocessen altijd sprake van het vertalen van realiteit naar een niet-realiteit, een model. Dit is een reden om (naast kostenbeheersing en het beperken van complexiteit) zo standaard mogelijk met ict-systemen te werken. Met name bij standaard ict-oplossingen wordt er een standaardmodel gekocht. Het is nuttiger om dit ‘standaardmodel’ als uitgangspunt te nemen voor businessmodellering dan op voorhand ict tot speeltuin te bombarderen. Elk model heeft ‘per definitie’ tekortkomingen en het heeft weinig zin om te proberen modellen aan de realiteit aan te passen. Aanpassingen hebben pas zin als ict-ondersteuning voor cruciale besturing en processen ontbreekt.

Effectief transformeren Om een effectief transformatieproces te doorlopen, is het van groot belang dat business en ict van begin tot het einde nauw met elkaar samenwerken. In die samenhang zijn de volgende onderwerpen van belang (zie ook figuur 2).

Strategische doelstellingen De verantwoordelijkheid voor het proces kan het best worden belegd op het niveau waar ook de strategische doelstellingen zijn vastgelegd en waar voldoende mandaat bestaat.

Het ictontwerp is zowel volgend op de businessvraag als leidend voor de oplossing 86

Ontwerpprincipes Afgeleid van de strategische doelstellingen worden ontwerpprincipes vastgesteld die bepalend zijn voor het transformatieontwerp. Deze zijn essentieel voor het gehele programma, omdat de principes het doel, de focus en ontwerprichting van de transformatie beschrijven. De ontwerpprincipes moeten getoetst worden aan de mogelijkheden en beperkingen die de bestaande ictarchitectuur biedt. Zo wordt duidelijk op welke aspecten aanpassingen van de ict-architectuur nodig zijn en tegelijkertijd wat de grenzen aan de transformatiedoelstellingen zijn.

Datamodel De ontwerpprincipes zijn bepalend voor de structuren (businessmodel) en integratie die de ict-oplossing aan de transformatie moet bijdragen. Een heldere definitie van de diverse niveaus waarop de informatie geaggregeerd zal worden ten behoeve van KPI’s en rapportages, leidt tot het datamodel. Dit model is op zijn beurt bepalend voor de structuur van de ict-oplossing. Hoewel processen altijd hun eigen dynamiek en complexiteit kennen, bepaalt het datamodel de minimale basis voor een te kiezen en te implementeren ict-oplossing. Het datamodel moet op directieniveau worden geaccordeerd.

Functioneel model (blauwdruk) Voor directies is het datamodel vervolgens een manier om de keuzes en implementatie van ict te bepalen om zo vervelende verrassingen te voorkomen. Het ontworpen businessmodel en de functionele vertaling ervan richting ict, wordt op zijn beurt ook geaccordeerd door de directie. Door de koppeling van strategie, ontwerpprincipes en het datamodel zal het functioneel model (of blauwdruk) optimaal aansluiten op de sturing en kernprocessen van de organisatie. Waak daarbij voor overstandaardisatie, omdat daardoor cruciale toegevoegde waarde geëlimineerd kan worden. Bijvoorbeeld als het gaat om innovaties binnen een creatieve afdeling. In het functioneel model worden overwegingen opgenomen die de consistentie tussen de transformatievraag en de ict-keuzes beschrijven.

Waar ict niet in staat is om gewenste structuren te ondersteunen, is er sprake van leemtes in de informatie-

juli | augustus 2010

Figuur 1. De relatie tussen strategie en ict.

Business

Information

Strategie

KPI’s

Besturing

Rapportages

Datamodel & ict architectuur

Structuren & processen

Informatie & transacties

Systemen

Figuur 2. Strategie vertalen naar oplossing.

Strategische doelstellingen Ontwerpprincipes Datamodel Functioneel model

Ict oplossing

Ict

structuur. In dergelijke gevallen is het belangrijk om de transformatievraag te heroverwegen en te kijken of met een lager ambitieniveau een betere aansluiting met ict kan worden gerealiseerd. Vervolgens bestaat de mogelijkheid om, indien nodig, aanvullende ict-keuzes te maken. Het is belangrijk om afwijkingen of veranderingen van de functionele vertaling te laten accorderen door de directie. Het risico van wijzigingen is immers dat de strategische doelstellingen niet naar behoren worden gediend.

Beter kiezen voor wat standaard kan, dan blijven hangen in wat niet-standaard mogelijk is Ict-oplossing Het is van groot belang dat door de ictexperts geen andere of aanvullende vragen worden beantwoord dan direct gerelateerd aan de vastgelegde modellering. Binnen veel ict-gerelateerde projecten ontstaat de neiging om nietgestelde vragen te beantwoorden of om oplossingen te ontwerpen die geen relevante bijdrage leveren. De beoordeling ervan is relatief eenvoudig: als de relatie tot de ontworpen structuren niet expliciet te maken is, is de kans op irrelevante aanpassingen aannemelijk.

Een stuurgroep kan de beoordelingen doen van afwijkingen op het centrale ict-model. Gedurende de uitrolfase moet de beoordeling gedelegeerd worden uitgevoerd. De gekozen ict-oplossing is mede bepalend voor de modelleringskeuzes. Het is beter te kiezen voor wat standaard kan, dan blijven hangen in wat niet-standaard mogelijk is. Het kan zijn dat een ict-beperking tot onoverkomelijke problemen leidt

in de gewenste sturing en rapportages.

In dat geval is het heroverwegen van de doelstellingen en de beschikbare ict-oplossingen een optie. Het is niet aan te bevelen om zonder meer door te gaan op de ingeslagen weg.

Basisregels Er zijn een aantal basisregels voor de manier waarop directies de bijdrage van ict aan een transformatie kunnen beoordelen.

• Eenvoud (het is al moeilijk genoeg).

De basis voor het ontwerp is vastgelegd in het datamodel. Als de techniek niet kan worden gerelateerd aan deze basis, wees dan op uw hoede.

• Blijf bij de kernvraag. Het is goed om de kernvraag vanuit de transformatie tot vervelens toe te herhalen.

Het antwoord dat ict-experts geven moet duidelijk of ten minste overtuigend zijn.

• Koppel ict steeds terug naar de ontwerpprincipes. Ict dient ter ondersteuning van organisaties en heeft geen doel in zichzelf. Hoewel het in bepaalde gevallen lastig kan zijn, moet een ict-oplossing een duidelijke relatie hebben met strategische doelstellingen en ontwerpprincipes.

• Ga op zoek naar een toekomstvaste oplossing. Strategische doelstellingen moeten zoveel mogelijk rekening houden met toekomstige ontwikkelingen. De ict-architectuur hoort hierbij aan te sluiten.

De operationele beheertaken van de ict-functie worden meer en meer losgekoppeld van de strategische ict-taken.

De strategische ict-taken omvatten het volgen van de organisatieontwikkeling en de effectieve ondersteuning van relevante transformatie-initiatieven.

De ict-functie heeft een cruciale rol, omdat van haar verwacht mag worden dat zij in staat is om te tolken tussen businessvraag enerzijds en ict-mogelijkheden anderzijds. Gezien de snelle ontwikkelingen binnen de ict is het ook de ict-functie die een krachtige proactieve beoordeling moet kunnen geven van de mogelijkheden die nieuwe ict-technologieën aan de business kunnen bieden. Het succes van een transformatie wordt bepaald door de mate waarin organisaties in staat zullen blijken om ict van begin tot einde te betrekken als volwaardig businesspartner.

Acceptatiegraad in de boardroom Het succesvol realiseren van transformaties vereist een realistische kijk op ict-oplossingen als middel en op de bruikbare en haalbare toepassing ervan. Mislukkingen van ict-gerelateerde projecten worden vaak geweten aan de techniek, terwijl we niet zelden moeten concluderen dat men niet in staat is om de bedrijfsvoering eenduidig te vertalen naar een passende (gestandaardiseerde) ict-oplossing. Een juiste modellering start bij de bewustwording door de directie van de directe relatie tussen business en ict, zowel in termen van ontwerp als realisatie.

Beperkende factor voor het gesprek over ict bij de directie is de acceptatiegraad van ict in de boardroom.

Acceptatie hangt primair af van de mate waarin boardleden hun prioriteiten in begrijpelijke taal terug zien en van de mate waarin zij bereid zijn zich te verdiepen in ict als ontwerpdimensie. Een belangrijk middel om een directie aan te laten sluiten bij het ict-proces is door expliciet aansluiting te zoeken bij de reden om te willen transformeren (‘case for change’). De doelstellingen van een transformatie bepalen de informatiebehoefte en de gewenste structuur waarin die informatie beschikbaar moet komen. Voor de ict-functie is het zaak om de directie transparant te adviseren over de minimale standaardisatie (structuur, processen, ict) die moet worden aangebracht om het gewenste eindresultaat van een transformatie te kunnen behalen in termen van kostenbesparingen en omzetstijging.

OTTENS (principal manager) ✒HANS en THOMAS SCHAAP (senior advi-

sor) zijn werkzaam bij PricewaterhouseCoopers Advisory.

IT in the boardroom

87

CLOSE THE GAP BETWEEN BUSINESS & IT

IN 010 T 1 AR ER 2 201 T S B RI TO UA K O JAN &

Executive MBA in Business & IT Een Engelstalig modulair MBA programma voor Business en IT managers, die IT optimaal willen benutten voor business succes

Bepaal zelf of u één, enkele of alle modules volgt. Kies zelf eventuele pauzemomenten of versnelling. Zo regelt u zelf uw tempo, studiebelasting en kosten per jaar.

Per module ontvangt u een Nyenrode-certificaat. Na afronding van alle modules behaalt u de MBA titel.

Modules Najaarsmodules (september - december) • Business Processes and Technology • Change Management and HR • Risk and Finance • Marketing, Law and Business Ethics • MBA Thesis

www.mbabit.eu

Voorjaarsmodules ( januari - juni) • Strategy and Organisation • Ownership of Enterprise and Governance • Production, Logistics and SCM • Leadership and Cooperation

Column

Door Arjen Dorland Fotografie Roelof Pot

Technologiefocus Ondanks dat Shell een bij uitstek technologiegeoriënteerd bedrijf is, ligt binnen de IT-functie de focus op de business en niet alleen op de harde technologie.

Een goede architectuur is heel belangrijk om efficiënt en effectief te opereren, maar het gros van onze activiteiten is erop gericht om de business zo goed mogelijk te ondersteunen.

Uitdagingen Begrijp me overigens niet verkeerd, de IT-functie binnen Shell stond en staat regelmatig voor grote technische en functionele uitdagingen. De integratie in een globale organisatie van bedrijfsonderdelen en landenorganisaties bijvoorbeeld; en daar heb je wel degelijk mensen voor nodig die beschikken over de juiste technische vaardigheden. Ook als CIO moet je tot zekere hoogte kennis van harde technologiegerelateerde zaken hebben en bijvoorbeeld weten wat de gevolgen zijn voor bepaalde keuzes op technologiegebied. Zo niet, dan kom je te veel los te staan van het IT-vak. Ik zie dus weinig in de CIO als een soort doorontwikkelde CTO en je hoeft niet alles te weten over de laatste telecomprotocollen, maar je moet wel de mogelijkheden en strategische opties kennen en deze op conceptueel niveau begrijpen.

Omdat ik niet tot de categorie van harde techneuten behoor, is het wel zaak dat ik mensen met de juiste competenties in mijn team heb zitten. Dat geldt naast de technologie overigens voor alle specifieke aandachtsgebieden: BPO, innovatie, outsourcing, talentmanagement, noem maar op. Je kunt als CIO wel sterk zijn op een aantal van deze onderdelen, maar je kunt nooit overal in uitblinken.

Het gaat in dit vak juist om overzicht en inzicht in het geheel.

Competitief voordeel Toch is harde technologie binnen Shell heel belangrijk. Als het gaat om zoeken en produceren van olie en gas binnen Shell Upstream kunnen seismische 3D-modellen en ‘smart wells’ zorgen voor een competitief voordeel; de juiste IT is hier cruciaal, het gaat tenslotte om petabytes aan informatieverwerking.

Voor de ondersteuning van de exploratie werken we bij Shell dan ook met zeer geavanceerde technologie. Hier ligt de nadruk dus echt op de ‘t’ binnen de informatietechnologie.

Bij Downstream is de business daarentegen vooral gericht op zaken als bijvoorbeeld order to cash en supply-chainprocessen. Maar ook hier geldt dat de technologie erg in beweging blijft. Voor een optimale ondersteuning van de business denken we dus aan de omarming van nieuwe vormen van smart technology: slimme wireless sensoren, RFID, handheld terminals en dito toepassingen.

Binnen Shell is besloten tot een grootschalige outsourcing van de IT-infrastructuur, daardoor hoeven we niet meer te investeren in eigen datacenters. Daarbij sta je als organisatie wel voor de nodige uitdagingen. Hoe laat je de diverse leveranciers bijvoorbeeld goed samenwerken? Wie is verantwoordelijk en hoe is alles contractueel geregeld? Hoe ziet de retained organization eruit; dus welke competenties houd je in huis en welke niet? En in het verlengde hiervan: welke carrièrepaden bied je de mensen? Bovendien moet je je afvragen hoe je het vermogen tot innoveren houdt en hoe je de transformatie vormgeeft. En tot slot moet je binnen de onderliggende contracten ook nog de businessprocessen zien te optimaliseren.

Vanuit de technologie geredeneerd dient de applicatieontwikkeling dicht op de business te blijven. Daarnaast moeten we binnen Shell de nodige kennis over kernapplicaties zien te behouden. Maar er zijn ook zaken die je niet meer zelf moet willen doen. Daarvoor hebben we aan de applicatiekant ook een aantal strategische partnerships met leveranciers. Het gaat uiteindelijk om economies of scale en op welke gebieden je vanuit de IT waarde wilt toevoegen. Hierbij moet technologie functioneel zijn en geen doel op zich.

ARJEN DORLAND is CIO Shell Downstream en winnaar van de CIO of the Year Award 2009.

IT in the boardroom

89

Gezien, geweest, gesproken Door onze redactie

CIO-CONFERENTIE BRUSSEL

‘Cloud is onvoldoende concreet’ IT-topmannen twijfelen niet over het nut, maar wel over de inzetbaarheid van cloud computing in hun organisaties. “Er wordt veel over gesproken, en soms zelfs over nagedacht, maar we zijn nog niet zover”, aldus een van de CIO’s op een conferentie in Brussel in juni, waar Amazon, Google en Gartner hen probeerden over te halen.

Door Gijs Hillenius

90

juli | augustus 2010

V

erstandige CIO’s wachten af. “Ze vertelden me ‘The cloud solves everything’, alsof het iets nieuws is, of de heilige graal”, plaagt vooraf Francisco Garcia Moran, Algemeen Directeur van het Directoraat Generaal voor Informatie Technologie (DIGIT). Maar Moran, een van de IT-beslissers bij de EU, luisterde vervolgens toch enkele uren geboeid naar de presentaties van de cloudleveranciers. Hij weet immers dat meerdere EU-lidstaten prakkiseren over cloud computing. Sommige van de EU-overheden vergelijken het met het samenvoegen en stroomlijnen van voorzieningen (shared services).

Andere overwegen het opzetten van hun eigen cloud, vertelt na afloop een van zijn collega’s die niet met naam genoemd wil worden. De belangrijkste vragen zijn volgens deze hoge ambtenaar: Van wie is de data, hoe wordt de informatie beschermd, en hoe voorkomen we dat we weer worden ingesloten door IT-leveranciers? Voor DIGIT, organisator van deze ‘vierde ict-conferentie van de Europese Commissie’, is cloud computing nog te vaag.

Andere EU-onderdelen zijn tamelijk kritisch over de bedoelingen van de leveranciers van cloud computing. Na zijn presentatie krijgt Werner Vogels, CTO van Amazon, de volle laag van een van de IT’ers van Eurostat, het bureau voor de statistiek van de Europese Unie. Wie de cloud en andere webapplicaties inzet, raakt alle controle kwijt, roept de ict’er door de volle conferentiezaal. Hij leest daarnaast een citaat voor van IT-onderzoeker Richard Stallman, een van de bekendste bepleiters voor open-sourcesoftware.

Kwaad De Nederlandse Vogels wimpelt de kritiek af met een grap. “Wij weigerden Stallmans eigen programmeergereedschap Emacs als clouddienst aan te bieden. Daar is ie kwaad over.” Wel geeft hij toe dat leveranciers van cloud computing geld zien in hun diensten; en er tevens geen been in zien de concurrent zwart te maken. Wie bij Oracle cloudservices afneemt en daarmee denkt die van Amazon te vermijden, heeft het mis, legt hij uit. “Dat bedrijf zet je gewoon op de cloud van Amazon,

en stuurt je daarvoor een rekening.”

Maar de cloud is niet verplicht, vervolgt Vogels. Het is wel handig, zo blijkt uit zijn presentatie. En met al die vermeende problemen valt het reuze mee, zegt Vogels: “Als de cloud onveilig is, dan zijn al onze klanten die het gebruiken idioten!”

Het eerste voorbeeld om het tegendeel te bewijzen, is het bekende verhaal van IT-starter Animoto, wat de conferentiedeelnemers rechtop in hun stoelen zet. Animoto lanceerde in 2007 hun internetdienst: het automatisch omzetten van een serie foto’s in een flitsende multimediapresentatie. Dat was ze nooit gelukt zonder de cloud, vertelt Vogels. “Om aan de vraag te kunnen voldoen, gingen ze bij de lancering van 50 servers naar 5.000 servers in drie dagen tijd.”

Zo’n vraag is lastig te voorspellen en het zelf aanbieden van de benodigde rekencapaciteit is voor een starter onbetaalbaar. Het maakt de businesscase van de cloud overduidelijk, vindt Vogels: het snijdt immers de kosten voor het beheer los van het werkkapitaal.

Als de cloud onveilig is, dan zijn al onze klanten die het gebruiken idioten!

Superheld Vogels tweede voorbeeld, Nasdaq, kan evenmin voor idioot worden uitgemaakt. Deze beurshandel in New York zocht een manier om alle archiefgegevens over aandelenkoersen te ontsluiten. Alles in eigen beheer doen had

hun miljarden gekost aan hardware, ontwikkeling en beheer. Nu maakt Nasdaq simpelweg een kopietje van de gegevens die worden aangeleverd, voert die aan Amazon en maakt die op data.nasdaq.com doorzoekbaar met een webdienst. “Het kostte Nasdaq 50.000 dollar aan ontwikkeling, en daarvan gaven ze er 500 uit aan Amazon.”

Vogels ziet hoe zijn cloud van de ITinfrastructuur een schaalbare dienst maakt. Een uitkomst voor Razorfish, het derde voorbeeld, een combinatie van onderzoeksbureau en pr-bedrijf.

De IT bij dit bedrijf begon te kraken onder de petabytes aan data die het voor klanten analyseert. Iedere klant die erbij komt, betekent een volgende stortvloed aan data. In plaats van zich te concentreren op de analyse, was het management bezig met het beheersen van al die gegevens. Amazon was de redding, suggereert hij. “Dus weken ze uit naar de cloud.”

Netflix, een concurrent van Amazon voor wat betreft het leveren van films, gebruikt het ook. “Stel dat Netflix een eigen datacentrum had voor het via internet afleveren van al die videostromen. Wat als dat er een dag uitligt?”

En zo redt de cloud het ene na het andere bedrijf. Zoals de Duitse uitgever Bild, die volgens Vogels de grootste moeite heeft geld te verdienen met internet. Het doen van experimenten is kostbaar en zoiets moet daarom het liefst snel opgezet kunnen worden.

“Vraag maar eens aan je IT-afdeling of ze systemen kunnen inrichten voor het via de website tonen van video’s. Dat kost ze minstens zes tot negen maanden. Bij ons liep het eerste experiment al na vier weken. Zo kan Bild uitvinden wat de lezers en bezoekers willen.”

De eerste keer dat een organisatie uitwijkt naar de cloud is vooral om geld te besparen. Men blijft omdat het ze tevens flexibeler maakt. Bedrijven walgen inmiddels van de langdurige contracten met hun IT-leveranciers.

Die krengen zijn duur, beperkt bedrijven in hun vrijheid en het maakt ze sloom. De cloud daarentegen, maakt IT-afdelingen vrijer. Ze hoeven niet na te denken over rekenkracht en opslagcapaciteit, overtuigt Vogels. “Ze houden niet langer de bedrijfsprocessen tegen, maar dragen eraan bij.”

IT in the boardroom

91

Gezien, geweest, gesproken Door onze redactie

Werner Vogels, CTO van Amazon wil de rekenkracht van alle computers in zijn rekencentra volledig benutten. De restjes rekenkracht gaan voor een prikkie van de hand.

92

juli | augustus 2010

Dale Kutnick, onderzoeker bij Gartner, adviseert CIO’s vooral de bedrijfsdoelstellingen in het oog te houden. “Zorg voor open interfaces, want de toekomstige businesspartners zitten over de hele wereld.”

Losjes toont Vogels met al zijn voorbeelden aan dat de cloud veel meer wordt ingezet dan internetgebruikers in de gaten hebben. Van alle spelletjes op Facebook bijvoorbeeld, draait 95 procent op de cloud van Amazon. Het bedrijf verwacht dan ook met de cloud net zoveel omzet te draaien als met de internetwinkel: 25 miljard dollar.

Verhalen over onveiligheid, hoge kosten, het verlies van zeggenschap over data, en over vendor lock-in: het zijn mythes, aldus Vogels. “Belangrijk is dat een bedrijf niet meer krijgt dan nodig is, en dat het alleen betaalt voor wat het aan rekencapaciteit gebruikt.

Wij leveren gereedschappen, geen geheel van softwarecomponenten. Want frameworks, daarmee sluit je jezelf in.

En wil je bij ons weg? Ga maar!”

Die twee IT-resources zijn in de cloud goedkoop, aldus de toptechneut van Amazon. Een server kost 8 cent per uur en wat er her en der aan rekenkracht over is, daarop kan worden geboden, vanaf 2 cent per uur. “Wij willen dat al onze computers volledig benut worden. Al die leugens over energiezuinige datacentra, wat heb je aan lage koelingskosten als je serverpark onbenut blijft? Servers uitzetten is helemaal van de gekke, ze zijn immers al betaald.” Volplempen is het devies van Amazon.

Colinet prijst daarnaast vooral de vernieuwingen aan. De cloud maakt instant vertalingen mogelijk, en brengt videoconferenties in ieders bereik.

Documenten uitwisselen en samenwerken wordt eenvoudiger.

Het slotwoord is weer aan de IT-beslissers, in Brussel vooral die in dienst van de Europese instituten. Declan Deasy, een van de naaste collega’s van DG Moran: “Waar het ons om gaat,

Animoto ging bij de lancering van 50 naar 5.000 servers in drie dagen tijd

Internetbankieren De Franse vertegenwoordiger van Google, Olivier Colinet, kan er in Brussel weinig meer aan toevoegen. “Bedrijven moeten wennen aan cloud computing, zoals iedereen vroeger moest wennen aan banken. Daar vertrouwde men zijn geld ook niet zomaar aan toe.”

Hij richt zich iets meer op de talloze vertegenwoordigers van Europese ambtelijke instituten in de zaal. “Indien gewenst is een VPN in te richten via onze cloud. Alle verbindingen zijn beveiligd en alle diensten gaan apart.”

Ook Googles cloud maakt bedrijven flexibel en sneller. En het is fors goedkoper dan in eigen beheer, zegt Colinet. “E-mail voor 5.000 gebruikers is bij ons 230 procent goedkoper dan in eigen huis.” En dat is ook nog eens zomaar geregeld: de e-mailaccounts van 15.000 gebruikers zijn binnen twee dagen overgezet, bewijst de case van autofabrikant Jaguar.

is interoperabiliteit, standaarden en toepassingen. Om het delen van informatie en kennis mogelijk te maken zullen we onze systemen moeten moderniseren. Die systemen zullen open moeten zijn, en onze departementen in staat stellen op allerlei wijzen samen te werken.”

Deasy is onder de indruk van de cloud pitches, maar neemt net als zijn collega’s een afwachtende houding aan.

Cloud computing, smartphones, internet en de microprocessors veranderen de wereld. De toekomstige samenleving is digitaal. “Maar gezien de huidige beroerde economische omstandigheden, wordt het nog een hele uitdaging om aan al onze wensen te voldoen.”

De betere CIO houdt zich op de achtergrond Een CIO moet niet te veel macht willen hebben.

Dat zegt Gartner-onderzoeker Dale Kutnick.

Dat is niet geringschattend bedoeld, maar strategisch.

IT is zo langzamerhand van doorslaggevend belang voor alle bedrijfsprocessen, en zonder IT vindt de mensheid geen oplossing voor de aanstormende problemen als klimaatverandering en vergrijzing, zegt hij. Maar hij gruwt van IT-topmannen die hun collega’s in het managementteam willen uitleggen wat crowd sourcing is, of proberen anderen enthousiast te maken voor het nut van social networks.

Verstandiger is te zorgen dat alles wat digitaal kan, dat ook daadwerkelijk is. Hij blikt hierbij ver vooruit: “De oogst wordt straks binnengehaald door een machine. Het enige wat de boer doet is het land bezitten.”

CIO’s zijn vergeten om hun eigen nut te laten zien, zegt Kutnick. “Het beste wat een CIO kan doen is laten zien wat de kosten zijn van life-cyclemanagement van de ERP-applicatie.

Dat spoort de CFO en de CXO pas aan om te gaan kijken of bijvoorbeeld verplaatsen naar de cloud een zinnig alternatief is. Bepaal dat niet zelf, want dan ben je de kwaaie piet. Maak het mogelijk voor de CXO om te beslissen, dat stelt hij op prijs.”

Een CIO laat zijn collega’s zien hoe over zes jaar een bepaalde applicatie wordt uitgefaseerd voor de volgende generatie. Welke kosten zijn daarmee gemoeid? “In je presentaties moet je tonen dat je hier over nadenkt. Het moet niet gaan over de nieuwste en fantastische mogelijkheden van de IT.” Zorg ervoor dat de informatie in de bedrijfssystemen beschikbaar is voor alle onderdelen die dat willen. “Informatie is een bron, en wordt steeds kostbaarder.”

Daarom zorgt de betere CIO ook voor open interfaces, zodat de IT-systemen kunnen samenwerken met alle bekende maar vooral alle nieuwe systemen. De toekomstige businesspartners zitten overal, en hoe opener het IT-systeem is, hoe makkelijker de contacten tot stand komen. “Concurrentie verandert van tussen bedrijven onderling naar die tussen wereldomspannende systemen. Microsoft maakt hier dezelfde fout als IBM jaren geleden. Kijk naar de applicaties voor de iPhone. Die ontwikkelaars werken toch niet voor Apple? Sommige zullen het bedrijf zelfs verachten. Hier haalt Apple Microsoft in, en zelfs Google moet hier een tandje bij zetten wil het straks nog meetellen.”

Kutnicks top 5 van overlevingsadviezen voor CIO’s: 1. Verbeter het rendement van IT, kijk naar kosten en opbrengsten, productiviteit en flexibiliteit.

2. Ondersteun mogelijke plannen voor outsourcing door het opstellen van een beheersplan.

3. Stel het management in staat om IT-capaciteit te beheren. Laat zien welke applicaties het kostbaarst zijn.

4. Laat zien wat de gevolgen zijn voor de kosten van met IT-doorspekte bedrijfsprocessen.

5. Bewijs de waarde van het IT-kantoor, communiceer voortdurend over het nut voor de business.

IT in the boardroom

93

Maarten denkt door

Door Maarten Kleyn

Software is voor mietjes Ik doe een soort ‘program recovery’ in de vleesverwerkende industrie. Korte klus met veel uitdagende facetten. Sowieso een klassieker waarin drie partijen samen een nieuw systeem zouden ontwikkelen, maar mede door gebrek aan goed programmamanagement zijn vastgelopen. Dit is duidelijk een andere wereld dan waarin ik normaal rondloop.

E

en onderschatte wereld ook. Een voormalig familiebedrijf dat op eigen kracht is uitgegroeid tot een multinational. Een bedrijf dat tot nu toe relatief weinig last heeft van Aziatisch kopieergedrag, omdat hun producten resultaat zijn van zeer veel ervaring en hoogwaardige kennis op het gebied van fijnmechanica en procesautomatisering. Nederland zit vol met zulke bedrijven die per stuk honderden miljoenen omzetten in het buitenland, maar hier relatief onbekend zijn. De machines moeten echter steeds verder worden geautomatiseerd om de steeds hogere volume- en kwaliteitseisen aan te kunnen.

Waarschuwing In het eerste gesprek krijg ik meteen al een waarschuwing mee: “Let op: de meesten vinden hier nog steeds dat je pro-

94

blemen eerst moet oplossen met ijzer. Het adagium is hier: ‘software is voor mietjes’.” Fascinerend. Hier bestaat een goed systeem uit een uitgedokterde samenhang van hoogwaardige fijnmechanica, embedded software, plc’s én een klassieke pc plus moderne user interface. Ouderwets handwerk gecombineerd met state-of-the-artautomatiseringsoplossingen. Complexe softwarealgoritmes kunnen soms tot veel betere resultaten leiden, maar omgekeerd blijkt software soms overbodig gemaakt te worden door handige vaklui die pragmatische oplossingen bedenken.

Handige vaklui? Hebben we die dan nog? Waar iedereen probeert de laatste iPhone-app te ontwikkelen, wordt vaak vergeten dat er een heel grote markt is voor niches in harde automatisering. Hier word je wereldleider door ondernemerschap, innovatie en vakmanschap. Door al die kunde te combineren met slimme, maar liefst zo min mogelijk automatisering.

jnuolvi e|mabuegru |s tduesc 2 em 0 1b0e r 2 0 0 9

De wereld ‘verSaaSt’ en dreigt daardoor te vergeten dat we nog steeds voor een groot deel draaien op steenkool, ijzer en ploegscharen. BP heeft enorme investeringen gedaan in procesautomatisering, maar verliest nu miljarden omdat de mechanische afsluiter van een olieput niet functioneerde wegens slecht onderhoud. Mijn Volvo heeft vier maanden storingen afgegeven op het remsysteem. Volvo heeft twee keer de software geüpdate, zonder resultaat. Een ouderwetse monteur stelde uiteindelijk vast dat een en ander werd veroorzaakt door druppels water op de stekker van de boordcomputer.

Mijn Android-telefoon heeft 34 apps, waarvan ik in de praktijk alleen e-mail, agenda en de browser veel gebruik.

De rest moet zijn nut nog bewijzen en zit vooral het bellen in de weg.

Wat is mijn punt? Dat we moeten oppassen voor applicatiefetisjisme. Het lijkt alsof we alléén investeren in dat deel van de kenniseconomie dat ons concurrentievoordeel gaat opleveren, maar we leiden nu mensen op die CMM level 3 nog niet gaan halen en straks moeten concurreren met zes miljoen CMM level 5-programmeurs uit India.

Tegelijk besteden we een relevant deel van ons inkomen aan Poolse vaklui voor de verbouwing van ons huis, omdat Nederland zijn vakscholen heeft gesloten. Waar is de goede oude lts? Wie kan straks nog een brommer opvoeren?

Smerige boel Tsja, misschien is het beter te accepteren dat de maatschappij onomkeerbaar is veranderd. Uiteindelijk zijn we allemaal mietjes. Als ik dicht bij huis blijf: ik probeerde laatst mijn zoontje uit te leggen hoe de benzinemotor van de zitmaaier werkt. Hij lag al helemaal uit elkaar. Je kon de werking van de zuigers en carburateur zo zien. Hij was maar matig geïnteresseerd... Smerige boel, het zag er ook niet erg interactief uit. Toen ik hem liet zien hoe hij zijn pc kan opvoeren om beter te kunnen gamen, was hij wél een en al oor. Het gaat blijkbaar toch om het vertalen in de huidige belevingswereld.

Ranj uit Rotterdam ontwikkelt ‘serious games’. Educatieve games, of games met een educatief karakter. Zo hebben zij ook voor het ITIB (opleidingsinstituut voor installatiebedrijven) de game ‘Masters of Makeover’ ontwikkeld. De sector zag met lede ogen dat steeds minder kinderen met twee rechterhanden voor het vak kozen. Een van de argumenten die ze terughoorden was dat de theorie zo verschrikkelijk saai was, en dan helemaal zaken als arbo-wetgeving.

Ranj heeft toen een game ontwikkeld voor de doelgroep die goed bleek aan te slaan. In die game kan je met je klas een ‘total home makeover’ spelen. Je mag met een team een huis totaal verbouwen tot iets prachtigs. Je krijgt een virtuele bouwer (avatar) en verdient punten op basis van je ‘health’ en ‘respect’.

Kinderen houden van games en zijn competitief (vooral de jongetjes). In de praktijk bleek dat ze zo graag wilden winnen dat ze de arbo-wetgeving graag uit hun hoofd leerden.

Als je in het spel bijvoorbeeld je ladder te dicht bij een deur zet (volgens arbo-wetgeving moet dat op minstens x cen-

timeter), dan gaat gegarandeerd opeens die deur open en dondert jouw avatar van de ladder. Dat kost je health-punten, maar ook respect. Het is niet cool om domme dingen te doen.

Die software voor mietjes moet ons dus blijkbaar helpen om ‘echte’ mannenberoepen in stand te houden. Nog leuker, dankzij de software kunnen mietjes als ik zich voordoen als echte mannen. Bijvoorbeeld door blind het front in te rennen bij een oorlogsspel als Call of Duty. Of een stad bouwen in een 3d-architectenpakket. Wereldkampioen voetbal?

Ben ik al zes keer geweest...

Antischoolhouding Allemaal voor jongetjes, allemaal voor mietjes. De wereld wordt sowieso overgenomen door de vrouwen. Het merendeel van de leerlingen aan vwo/gymnasium is al meisje, hun aandeel op de universiteiten groeit ook snel. Alleen de TU Delft lijkt met 80 procent mannelijke studenten nog stand te houden. Maar ja, de meesten daarvan gaan vast op een of andere manier in de software (mietjes dus). Meisjes passen ook beter bij de moderne maatschappij waar social networking en procurement (lees: shoppen) steeds belangrijker worden.

Meisjes gamen ook anders. Daar is onderzoek naar gedaan.

Waar jongetjes willen schieten of op zijn minst een competitie willen zien waar ze op nummer één kunnen komen, willen meisjes vooral sociale games spelen, samen met meerdere vriendinnen, of zo realistisch mogelijke sociale situaties naspelen (zoals in The Sims). De meeste docenten zijn tegenwoordig ook vrouw. De jochies hebben dus ook geen rolmodel meer.

Onderzoeksinstituut ITS, onderdeel van de Radboud Universiteit in Nijmegen, heeft in opdracht van het Ministerie van Onderwijs uitgezocht of jongens inderdaad steeds verder achter gaan lopen bij de meisjes. Dat gebeurde nadat de Tweede Kamer zich daar eind vorig jaar zorgen over had gemaakt. Volgens het ITS hebben jongetjes eerder last van een ‘antischoolhouding’. In Nederland wordt ondertussen ook op kleine schaal geëxperimenteerd met een uit Australië overgewaaide cursus om jongens weerbaarder te maken op school.

Het instituut vond geen bewijs voor de veelgehoorde stelling dat meisjes geestelijk rijper zijn en daarom beter kun-

De wereld wordt sowieso overgenomen door vrouwen

IT in the boardroom

95

nen leren. Jongens zijn wel vaker hyperactief en vertonen gedragsproblemen. Er zitten veel meer jongens dan meisjes op het speciaal onderwijs. Op het voortgezet onderwijs zakken jongens sneller af. “De werkhouding van meisjes en hun sociale gedrag werkt op school in hun voordeel”, aldus de onderzoekers.

Omdat jongens graag de competitie zoeken en willen bewegen, is het volgens de onderzoekers een idee om sommige lessen gescheiden van de meisjes te geven. Een cursus kan jongens leren hoe ze zich in de klas beter kunnen gedragen, vooral tegenover leraressen. Want ook de inventarisatie van het ITS wijst uit dat het voor sommige jongens beter is als er een man voor de klas staat (bron: ANP).

Complot Het is verdorie een complot! Ik zie plotseling een verschrikkelijk doembeeld voor mij. In 2050 is Nederland oud en grijs, de vrouwen regeren het land en de mannen schrijven software, adviseren over het schrijven van software, of spelen games.

Echte vaklui komen over uit Rusland om onze huizen te bouwen en de rest wordt gemaakt in derdewereldlanden als Griekenland of de Verenigde Staten.

We zien er onverzorgd uit, omdat niemand meer weet hoe je een wasmachine moet reparen, en de vrouwen niet meer strijken. Er gaan stemmen op om mannen helemaal af te schaffen nu het klonen dermate is doorontwikkeld dat vrouwen zichzelf kunnen reproduceren zonder lastig gedoe in bed.

Zoals iedere man als vrouw begint – mannelijke geslachtsdelen van de foetus ontwikkelen zich vanuit de vrouwelijke – zo wordt iedere veertigplusser geconfronteerd met het gestaag afnemen van de testosteronproductie. De bevolking bestaat dan inmiddels merendeels uit veertigplussers, dus ook vanuit mannelijke hoek komt nog weinig verzet. In 2100 lezen onze kleinkleinkinderen (allemaal gecentrifugeerde meisjes) op 3D-tablets over uitgestorven dinosauriërs, neanderthalers en mannen.

Mannen waren die mislukte vrouwen die alles deden waar nu een normaal mens een robot voor inzet. Getver. Ze waren ook nog eens heel slecht in winkelen, roddelen en telkens bezig met het schrijven van software. Geen wonder dat ze zijn uitgestorven...

De rest wordt gemaakt in derdewereldlanden als griekenland of de verenigde staten

96

jnuolvi e|mabuegru |s tduesc 2 em 0 1b0e r 2 0 0 9

RTEN KLEYN(maarten.kleyn@ ✒ MAA qhuba.com) is ex-CIO, partner bij Qhuba.

Wie stuurt bij u de informatie?

In een tijd waarin de hoeveelheid informatie elke dag sneller groeit, wordt het steeds belangrijker om de juiste informatie tijdig op de juiste plek te hebben. Om alle werkprocessen en afdelingen op elkaar af te stemmen en systemen elkaar te laten begrijpen. Om ervoor te zorgen dat werknemers niet worden overvoerd met informatie of gegevens juist niet krijgen. Dit vraagt om een integrale visie op uw informatielogistiek. Ricoh is wereldwijd marktleider op het gebied van IT en Document Solutions. Onze praktische en duurzame oplossingen brengen interne en externe partijen, processen en informatiebronnen bij elkaar. Zodat uw organisatie werkt als ĂŠĂŠn geheel. Meer weten? Kijk dan op www.ricoh.nl/informatielogistiek

Ricoh Nederland B.V., Utopialaan 25, Postbus 93150, 5203 MB ‘s-Hertogenbosch, www.ricoh.nl

LOCATIEGEBONDEN INFORMATIE BIEDT ZAKELIJKE KANSEN

Ontginning van geoinfoland Het gebruik van locatiegebonden informatie biedt organisaties kansen om een hoger niveau van operational excellence te bereiken. Er is veel meer mogelijk dan het bedrijfsleven en overheidsinstellingen momenteel benutten. Hoogste tijd dus voor een verkenning van geo-infoland.

Door Jacqueline Meerkerk en Ronald van Wuijtswinkel

W

ie grijpt vandaag de dag nog naar een stratenboek om zijn weg in een vreemde stad te vinden? Een TomTom is gemeengoed, en anders wel de streetmaps op de telefoon. Als consument vinden we het doodnormaal om informatie te koppelen aan de plek waar we zijn. Zeker de jeugd groeit op met applicaties als Layar op de iPhone.

Gek dus eigenlijk dat een groot deel van de zakelijke markt locatie-informatie veel minder toepast. Terwijl het dé manier kan zijn om een sprong te maken in de verbetering van de ope-

98

rationele bedrijfsvoering. En het contact met de klant nog beter benut kan worden.

Slim gebruik De ontwikkelingen op het gebied van plaatsbepalende technologie gaan razendsnel. Bladeren in het stratenboek vinden we nu al uitermate ouderwets, terwijl de TomTom pas een jaar of vijf bestaat. Dat belooft dus wat voor de nabije toekomst. Nog even en geen burger belt meer naar de gemeente over een losse stoeptegel of kapotte lantaarnpaal. We maken een foto met onze telefoon en sturen die door. Aan de hand van de gps-coördinaten weet

juli | augustus 2010

de gemeente precies om welke stoep of lantaarnpaal het gaat. Op die manier maakt zij handig gebruik van locatiegebonden informatie, ook wel locatie-informatie of geo-informatie genoemd.

Nog een voorbeeld, ditmaal uit het Rotterdamse havengebied: momenteel loopt de snelweg A15 vast met vrachtverkeer zodra de lading van binnengekomen zeecontainerschepen is gelost.

Dat is vrijwel altijd ’s ochtends als het toch al erg druk is op de weg. Logistiek gezien moet er iets veranderen, beseffen de haven, Rijkswaterstaat en gemeente Rotterdam, want straks met een tweede Maasvlakte wordt het al-

Figuur 1. Ontwikkeling in de toepassing van locatiegebonden informatie.

leen maar erger. Slim gebruik van beschikbare data kan helpen. Dan wordt het mogelijk om aan de hand van bestaande gegevens – over de inhoud, aankomsttijd en bestemming van de containers en de weers- en verkeersverwachting – de drukte op de A15 te voorspellen of zelfs te plannen. Wederom dus met behulp van locatiegebonden informatie.

Meer dimensies Locatiegebonden informatie is feitelijk niet meer dan alle informatie die je op een kaart kunt afbeelden. De Grootschalige Basiskaart Nederland (GBKN) is de meest uitgebreide topografische kaart die we hebben. Er staan gebouwen, wegen, bruggen, spoorlijnen, waterlopen en dijken op. Ook kabel- en leidingbeheerders gebruiken de GBKN voor de registratie van hun ondergrondse activiteiten. De laatste tijd is er sprake van een heuse datalawine: de hoeveelheid geodata neemt door allerlei technologische ontwikkelingen steeds meer toe. Als dichtbevolkt land dat efficiënt moet omgaan met de schaarse ruimte hebben wij onze kaarten sowieso altijd goed op orde gehad.

Maar hoe gedetailleerd onze gegevens ook zijn, ze zijn wel tweedimensionaal en statisch. Gecombineerd met moderne technieken als mobiele telefonie, gps, sensoren en computermodellen, wordt de informatie ineens een stuk interessanter. Dan voeg je een derde dimensie – ruimte – en een vierde – tijd – toe, waarmee je beweging en processen kunt monitoren en voorspellen. Dat is natuurlijk koren op de molen van de zakelijke markt. Het gebruik van ruimte, tijd en middelen kan optimaal op elkaar worden afgestemd.

Noodzaak Daar komt bij dat er steeds meer intelligente data wordt verzameld. Satellieten gaan speciaal voor dit doel de lucht in. Een transportbedrijf kan precies bijhouden waar alle vrachtwagens zich bevinden, wat de lading is en welke chauffeur een truck bestuurt.

Tien jaar geleden was zo’n informatiesysteem nog onbetaalbaar. Eenzelfde

ontwikkeling doet zich voor bij de groei van gewassen, waar mede op basis van plant- en weerinformatie complete bemesting- en sproeiadviezen uit de computer rollen. Dat is niet alleen handig. In de precisielandbouw zijn geo-innovaties zelfs noodzaak om de sterke internationale concurrentie aan te kunnen. Over drie jaar kan daarvoor ook gebruik worden gemaakt van het Europese plaatsbepalingssysteem Galileo, dat een nog hogere nauwkeurigheid biedt dan gps.

Gegevens worden daarnaast steeds vaker verzameld via vliegtuigen of minihelikopters. Is er ergens een brand, dan heeft de brandweer snel realtime locatie-informatie over de brandhaarden, dankzij gebruik van common operational picture-systemen. Koppel daar een weermodel en informatie over een eventuele gifwolk aan en je weet precies waar het vuur heen gaat

Een transportbedrijf kan precies bijhouden waar alle vrachtwagens zich bevinden

en wat het risico is voor de brandweer en omwonenden. Ook voor efficiënt dijkbeheer is deze zogenoemde inwintechniek interessant. Inspecteurs zullen veel vaker vanachter hun computer de vinger aan de pols houden.

Een andere positieve ontwikkeling is dat locatiegegevens steeds toegankelijker en betaalbaarder worden. Moest er vroeger veel moeite worden gedaan

Miljoenen data zijn beschikbaar

Maak ze toegankelijk

Gebruik ze intelligent met behulp van computers en algoritmes

Ga op zoek naar samenhang om ruimte, tijd en middelen te optimaliseren

Verbeter processen, ga efficiënt om met tijd

Alles komt samen in een betere bedrijfsvoering met goede communicatie en juiste besluitvorming.

voor informatie die de overheid had verzameld en beheerde, sinds kort gaat overheidsinformatie – mede als gevolg van Europese INSPIRE-richtlijnen (deze leiden tot een Europese geo-informatie-infrastructuur, die een geïntegreerde aanpak van Europees milieubeleid mogelijk maakt) – juist actief naar buiten. Zo wordt de GBKN een wettelijke basisregistratie die te-

IT in the boardroom

99

Nederland geoland gen een kleine betaling toegankelijk is.

Onder de noemer Publieke Dienstverlening op de kaart sloegen het Kadaster, de Ministeries van VROM en LNV, Rijkswaterstaat en TNO de handen ineen. Gevolg is onder meer dat bedrijven samengestelde kaarten kunnen bestellen, die een schat aan onder- en bovengrondse informatie bevatten.

Met een speciale techniek worden verschillende kaartlagen op elkaar gelegd. Reuze interessant, bijvoorbeeld voor grondgravende bedrijven in de energie- of telecomsector.

Dynamische planning Nog maar eens wat voorbeelden om te laten zien waar de zakelijke markt stappen kan maken. Telecombedrijven brengen in no time hun hele infrastructuur in beeld als ze monteurs, die toch op pad moeten voor een reparatie, foto’s met gps-coördinaten laten doorsturen van alle kabelverdeelkasten waar ze langskomen. Die informatie is meestal wel voorhanden, maar is doorgaans niet op basis van locatieinformatie. Ook grote terreinen, zoals industriegebieden, kunnen op die manier snel en minutieus in kaart worden gebracht.

Tal van bedrijven sturen elke dag monteurs op pad, aan de hand van een vooraf opgestelde planning en route.

Staat er file of loopt de eerste afspraak

Wijkagenten krijgen een seintje als ze vlakbij een adres zijn waar nog een boete openstaat 100

De Nederlandse geobusiness is, ondanks de crisis, een groeimarkt.

Tal van ingenieurs-, software- en landmeetbureaus houden zich dagelijks bezig met het in kaart brengen en toepassen van relevante data.

De sector telt zo’n vijftienduizend medewerkers en heeft een omvang van 1,5 miljard euro. Van de vijftienduizend geoprofessionals werkt twee derde in het bedrijfsleven, een derde bij de overheid en nog een klein deel bij onderzoeks- en kennisinstellingen. Nederland behoort qua kennisontwikkeling tot de top 5 in de wereld.

Management in Motion Management in Motion is een bedrijf dat zich op de toepassing van geoinformatie voor de zakelijke markt richt; een interim-management- en adviesbureau dat ondernemingen helpt om operational excellence te bereiken en de ict beter te benutten.

De adviseurs en interim-managers zijn gespecialiseerd in operationeel, ict- en geomanagement. Management in Motion werkt in het kader van locatie-informatie samen met Geodan. Geodan is al 25 jaar een toonaangevend bedrijf dat zich heeft gespecialiseerd in het ontwikkelen en beheren van locatieoplossingen voor overheid en bedrijfsleven.

Samen organiseren zij het GeoBusiness seminar op 5 oktober 2010.

uit, dan loopt zo’n bedrijf de hele dag achter de feiten aan. Locatiegebonden informatie biedt de mogelijkheid van een dynamische planning, een efficiëntere benutting van de voorraad en realtime aansturing van monteurs. De politie werkt op een aantal plaatsen al op een dergelijke manier. Wijkagenten krijgen bijvoorbeeld een seintje als zij vlak bij een adres zijn waar nog een boete openstaat.

Ook de verzekeringswereld kan compleet anders gaan werken. In plaats van schade-experts naar een schadelocatie toe te sturen, blijven zij gewoon op kantoor en halen hun informatie uit doorgestuurde foto’s met alle benodigde details over locatie en tijdstip.

Alarm In marketing en sales valt veel te winnen. Door de juiste gegevens te verzamelen, kan een winkelketen nieuwe vestigingen openen op logische locaties, namelijk in de buurt van de

juli | augustus 2010

potentiële klantenkring. Ideaal ook voor servicebedrijven met een buitendienst, die al hun klanten in een tool stoppen, de rijtijd invoeren en zo hun standplaatsen kunnen optimaliseren.

Daarnaast is het zogenoemde crowd sourcing een trend. Dat betekent dat mensen zelf hun geo-informatie, kennis en ervaring gaan toevoegen aan informatie- en zoeksystemen. Bijvoorbeeld over de heerlijke pizza van Antonio die ze net hebben gegeten in de Hoofdstraat. TomTom houdt zijn kaartinformatie al actueel met wijzigingen van gebruikers. Ook Open Street Map is een bekend voorbeeld.

En, niet verwonderlijk: van alle nieuwe applicaties voor de iPhone is ongeveer de helft gebaseerd op geo-informatie.

Ten slotte een voorbeeld uit de zorg.

Een ziekenhuis kan een slag maken in kwaliteitsverbetering als zij bijvoorbeeld bloedzakken die doorlopend getransporteerd worden nauwkeurig volgt. Hang er speciale tags aan en je kunt op tal van punten controleren: waar de zakken zijn maar bijvoorbeeld ook welke temperatuur ze hebben. Er zou zelfs een alarm af kunnen gaan als de bloedzak in de buurt komt van een patiënt met een andere bloedgroep.

Toekomstmuziek? Zeker niet. In de zakelijke markt is al veel meer mogelijk dan menigeen beseft. Vooral voor die bedrijven die ruimtelijke gebieden en infrastructuur beheren, ruimtelijke processen uitvoeren of op een moderne manier contact willen houden met hun (potentiële) klant. Hoogste tijd dus voor meer bedrijven om in de wereld van de geo-informatie te stappen en dichter te komen bij operational excellence.

ACQUELINE MEERKERK (jmeerkerk@management-in-motion.nl) ✒ Jwerkt binnen Management in Motion aan samenwerkingsvraagstuk-

ken op het gebied van geo-informatie en de ruimtelijke omgeving.

RONALD VAN WUIJTSWINKEL (rvanwuijtswinkel@managementin-motion.nl) helpt klanten aan een operationeel excellente bedrijfsvoering. Management in Motion is een interim-management- en adviesbureau dat ondernemingen helpt om operational excellence te bereiken en de ict beter te benutten.

Augmented Reality voegt nieuwe dimensie toe

Ontdekkingsreis met smartphone Een populaire toepassing van locatiegebonden informatie is de zogenoemde augmented reality (AR). Hierbij wordt onze dagelijkse ervaring verrijkt, bijvoorbeeld door aan het camerabeeld of de omgevingskaart op de mobiele telefoon met zogenoemde ‘layars’ informatie over de omgeving toe te voegen. Hiermee kun je informatie achterhalen over bijvoorbeeld overvliegende vliegtuigen en in de buurt te koop staande huizen, maar ook de dichtstbijzijnde bushalte vinden. Ordina ontwikkelde in opdracht van het Gelders Overijssels Bureau voor Toerisme een mobiele ontdekkingsreis.

Door onze redactie

G

eïnteresseerden kunnen de toeristische layars gratis installeren en al wandelend meer te weten komen over Nijmegen, Arnhem, Enschede, Twente en de Hanzesteden langs de IJssel. Bij het kijken door de telefooncamera verschijnen er, zoals bij de meeste layars, voortdurend icoontjes op het scherm. Wanneer die worden aangeklikt krijgt de gebruiker extra informatie, zoals teksten, geluid of foto’s, over het object waar hij op dat moment met de camera naar kijkt. Naast de door Ordina ontwikkelde layars, is overigens ook een Wikipedia-layar te raadplegen, indien objecten in de omgeving een zogenoemde ‘geotag’ hebben: een koppeling van informatie aan een specifieke locatie.

Het Gelders Overijssels Bureau voor Toerisme biedt onder meer layars voor de Hanzesteden langs de IJssel, die de historie tonen van Doesburg, Zutphen, Zwolle en Kampen. Wie rondkijkt door de camera van zijn mobiel krijgt historische foto’s in beeld. Deventer en Hasselt

worden deze zomer toegevoegd. Naast een brochure en een website zijn er nu ook layars voor de Museumkijkwijzer in Enschede (textielindustrie) en Arnhem (musea en publiekstoegankelijke monumenten). Een andere layar laat bezoekers kennismaken met het verleden van Nijmegen. Met de layar ‘Langs Heilige Huisjes’ wordt op tientallen plaatsen in Twente verteld over onder meer religies, sagen, legenden en volksgeloof.

Het opkrikken van het toerisme en het aan de man brengen van attracties is een belangrijke doelstelling van het GeldersOverijsselse initiatief, zo bleek tijdens de aftrap in museum Het Valkhof te Nijmegen. “Het gaat erom de omgeving aantrekkelijker te maken voor de business”, aldus René Kwant, projectleider Regionaal Bureau voor Toerisme Arnhem Nijmegen. Bovendien moet het de bewoners beter attent maken op het unieke van de eigen leefomgeving. “Je weet vaak niet wat je ziet”, stelde Hanny Kunst, wethouder van cultuur in Nijmegen op haar beurt. “Als je betekenis kunt geven aan wat je ziet, dan voel je je als bewoner meer verantwoordelijkheid voor de stad.

Dankzij dit instrument gaat de stad veel meer leven.”

Toepassingen Ordina adviseert organisaties uit diverse branches over de mogelijkheden en toepassingen van AR. “Wij helpen bedrijven bij het identificeren van trends en de vertaling daarvan naar hun mogelijkheden”, aldus Tony Bosma, trendwatcher en partner op het gebied van klantinteractie en innovatie bij Ordina. Daarbij gaat het overigens niet eens zozeer om de technologie zelf, want die is volgens de trendwatcher veelal vrij laagdrempelig.

Het gaat vooral om het inhaken op onderliggende cultuur- of gedragsverandering, waarbij technologie niet meer dan een additionele rol speelt. Zo is volgens Bosma inmiddels het realtimetijdperk aangebroken. Consumenten willen volgens hem niet langer afhankelijk zijn van

openingstijden en statische informatie.

“Contextueel, interactief, toegankelijk en deelbaar zijn slechts enkele begrippen die in de toekomst steeds belangrijker worden. Mensen willen zelf kiezen wanneer ze welke informatie krijgen en met wie ze dat delen.”

Augmented reality hoort volgens de trendwatcher helemaal bij de nieuwe tijd, waarin hij vier grote trends waarneemt: 1. De nieuwe consument is bewuster en wil meer persoonlijke invloed op de producten of diensten die hij of zij afneemt.

2. Het communicatiegedrag verschuift van fysiek naar virtueel, bedrijven benaderen daarbij de consument in plaats van andersom. 3. Digitaal wordt steeds normaler. 4. Apparaten worden in toenemende mate aangesloten op internet.

Bosma: “Augmented reality zorgt voor een snellere versmelting van de fysiekeen virtuele wereld. Daarbij wordt de fysieke wereld verrijkt en haar beperkingen weggenomen. Dit biedt voor alle branches legio mogelijkheden.”

Met deze trends in het achterhoofd wordt 2010 voor de CIO het jaar van de waarheid. Er wordt gevraagd om een nieuwe houding bij bedrijven. “Natuurlijk moet men blijven werken aan efficiëntie en effectiviteit van de IT, maar de CIO zou ook het voortouw moeten nemen als het gaat om de technologisch gedreven ontwikkelingen in de wereld.”

Vertaald naar het aloude architectuurvraagstuk, moet de CIO volgens de Ordina-ziener in het achterhoofd houden dat we toe gaan naar een totaal open wereld, waarbij alles en iedereen ‘interconnected’ is. Inclusief bedrijven en organisaties onderling, bijvoorbeeld in het kader van een open leverancier-klantproces of samenwerkingsverband. “Het marktproces verandert. We weten straks niet meer waar de invloed van het ene bedrijf eindigt en die van het andere, of die van de klant, begint. De organisatie moet worden ingericht op een zo groot mogelijke flexibiliteit en onderlinge koppelbaarheid van informatie.”

IT in the boardroom

101

HANS NIJMAN, CIO GEMEENTE ROTTERDAM

‘Overheid moet zich richten op hergebruik’ Amper in dienst als CIO van de gemeente Rotterdam haakte Hans Nijman direct aan bij het CIO Platform. Daar ontmoette hij collega’s van andere grote steden en bedrijven. Een nauwere samenwerking is het gevolg. “We doen ongeveer hetzelfde. Dan is het toch logisch om te bezien wat je van elkaar kunt gebruiken. Je hoeft niet steeds opnieuw het wiel uit te vinden.”

Door Teus Molenaar Fotografie Eric Fecken

102

juli | augustus 2010

IT in the boardroom

103

D

e boomlange Nijman vertelt graag over de uitdagingen waarvoor hij – en zijn ambtgenoten bij andere gemeenten – staat. Hij is zes jaar lang hoofd-IT geweest bij Gemeentewerken Rotterdam; in de havenstad is dit een van de grootste ambtelijke organisaties met een belangrijke ict-afdeling. Ook de andere afdelingen binnen de gemeente hebben hun hoofd-IT die zo zijn eigen beleid uitstippelt en volgt. Een lappendeken aan informatiseringsprojecten en -uitvoering was het gevolg. “Het gemeentebestuur heeft KPMG de situatie laten onderzoeken, onder meer omdat het topmanagement onvoldoende greep had op IT. Daarbij speelde dat er een nieuwe directeur Middelen + Control was benoemd. Hij zag bijzonder veel voorbijkomen op het vlak van automatisering en besefte dat hij nauwelijks tijd had om al die zaken de aandacht te geven die ze nodig hebben. KPMG concludeerde dat er een directeur Informatisering nodig was binnen het Rotterdamse ambtelijk apparaat”, legt Nijman uit. “Een jaar eerder had trouwens de Algemene Rekenkamer hetzelfde vastgesteld voor de rijksdiensten. Dat heeft toen geleid tot de benoeming van Maarten Hillenaar als Rijks-CIO.” In september 2009 is Nijman op zijn nieuwe post benoemd. Hij was nog geen maand in dienst of de Rotterdamse Rekenkamer legde een rapport over de staat van automatisering binnen de gemeente op tafel. “Dat was behoorlijk kritisch”, zegt Nijman over die rapportage. “Een belangrijke constatering was dat informatisering te weinig aandacht kreeg op directieniveau.”

een baat realiseert op een heel ander terrein. Denk aan het projectdocumentmanagementsysteem. Dat leidt tot minder registratie van post, tot minder verdeling van post en dergelijke. Dan heb je een andere afdeling waar het resultaat wordt geboekt, omdat je daar met minder mensen toe kan.

Je hebt een integrale aanpak nodig.”

Overigens hoeft wat hem betreft niet elk project te leiden tot kostenverlaging. “We willen naar one stop shopping voor burgers en bedrijfsleven. Eén digitaal loket waar zij terecht kunnen. Dat levert niet meteen baten op voor onze organisatie, maar wel voor de Rotterdamse bevolking. Bij de invoering van de nieuwe dienstverlening liggen heel veel baten op het immateriële vlak. Die slag heb je gezien in de dienstverlening, maar ook in de bijbehorende organisatievorming. Als je daar goed naar kijkt, dan zie je dat negen van de tien IT-projecten een organisatieproject is.”

“Je ziet Rotterdam van allemaal afzonderlijke kokers, loketten of taken toegroeien naar een organisatie die probeert zijn taken integraal uit te voeren.”

Hij noemt als typisch voorbeeld de Wabo (Wet algemene bepalingen omgevingsrecht), waarbij alle omgevingsvergunningen via één loket tot de burger dan wel het bedrijf komen. Toezicht en handhaving moeten op dezelfde integrale manier zijn geregeld. “Ict is daarbij niet leidend, maar je kunt met technologie wel iets in beweging brengen zonder vanuit de IT te gaan duwen. Het gaat om organisatieverandering; daar moet het vandaan komen. Anders is het ook ‘hun ding’ niet.”

Toezicht en handhaving moeten op dezelfde integrale manier zijn geregeld

Organisatieproject Onder Nijmans leiding is onlangs een rapport afgerond naar de huidige stand van zaken. “Wij willen transparant maken wat er gebeurt op het vlak van automatisering.

Het is echt niet alles hosanna hier. Projecten lopen te lang, kosten te veel. Dat klinkt allemaal bekend in de oren. Wij hebben nu alle grote projecten op orde gebracht; het doel, de omvang, de risico’s en de impact van al die projecten in kaart gebracht.”

Projecten variëren van een mega shared-servicesorganisatie tot een portofonievervanging. Nijman heeft bezien wat bij de start van een project het beeld was van wat het project zou moeten opleveren en hoe het er nu voor staat.

“We hebben gekeken naar hoe het staat met het realiseren van de te verwachten baten. Het kan bijvoorbeeld zijn dat je

104

juli | augustus 2010

Te grote ambitie

Het streven naar organisatieverandering is al een paar jaar gaande in Rotterdam. Gaandeweg werd duidelijk dat het bestaan van meerdere IT-diensten en -management een hindernis vormt. Op organisatorisch niveau is Nijman daarom als CIO benoemd, maar ook op uitvoerend niveau is de weg naar centralisatie ingeslagen. Zo is er een shared-servicesdienst in het leven geroepen, met een directeur die gemeentebreed verantwoordelijk is voor de ict-uitvoering van de projecten.

De vorming van een shared-servicescentrum is niet van een leien dakje gegaan. “Niet alleen organisatie- en cultuurvraagstukken maar ook IT-vraagstukken hebben ertoe geleid dat het langer duurde voordat het SSC gestalte kreeg.”

Volgens Nijman beginnen veel projecten met een bagatellisering van de uitdaging en een te grote ambitie. “Daarmee organiseer je eigenlijk al aan de voorkant dat projecten langer gaan duren en meer geld kosten. Gaandeweg zijn ze er

Hans Nijman

IT in the boardroom

105

ook achter gekomen dat op directieniveau deskundigheid nodig is om die projecten tot een goed einde te brengen.

Daar is een CIO voor nodig. Die heeft de plicht om ervoor te zorgen dat op directieniveau de juiste afweging wordt gemaakt. Wat vaak gebeurde, was dat vanuit de IT-afdeling lijvige rapporten aan de directie werden voorgelegd die vervolgens op dat niveau niet werden begrepen.”

Als je een project begint en je besluit om dat een IT-project te noemen, zo gaat Nijman verder, dan schuift een directie het al snel door naar de IT-meneer en trekt zij zelf haar handen ervan af. “De IT-projectleider heeft dan onvoldoende draagkracht om de juiste mensen aan tafel te krijgen. Hij moet bijvoorbeeld een nieuwe dienst inrichten die loopt over drie verschillende afdelingen; maar als een van die directeuren onvoldoende prioriteit geeft aan het project, dan krijgt hij niet de benodigde informatie van die afdeling om de processen goed in te richten. En zo glijdt een project weg. Wij hebben daarom een I-team en een ‘business process re-engineering’-team parallel werken aan die klussen.”

“Het gaat steeds meer om informatieen organisatievraagstukken, steeds minder om IT. Dan moet je er als CIO voor zorgen dat je het op de goede manier op de bestuurlijke tafel krijgt.

Daar moet je over nadenken. Als je Prince2 sec uitvoert, dan ben je aanbodgericht bezig, terwijl je de directies bij de les houdt door vraaggericht te werken. De uitdaging is om wel de uitgangspunten van Prince2 te hanteren, maar je vervolgens af te vragen hoe je de aandacht van een directeur weet te krijgen voor een bepaald besluit dat een stuurgroep moet nemen. Vergeet niet dat hij dagelijks een enorme stapel papieren te verwerken krijgt.”

“Het eerste wat ik gedaan heb, is van een aantal projecten de stuurgroep weer op directieniveau neer te zetten. Dan moet je er wel voor zorgen dat je de gesprekken op dat niveau voert. Naast een projectinitiatiedocument moet je een beknopt bericht maken waarin je aangeeft wat het project beoogt, wat je daarvoor nodig hebt en welke risico’s je loopt.

Daar kan een directeur mee uit de voeten.”

onder meer een gesprek gevoerd met Claudia de AnderadeDe Wit, die CIO is van Amsterdam. Er zijn wel verschillen tussen onze functies – zo is Claudia ook direct verantwoordelijk voor de uitvoering – en tussen de stadsbesturing, maar de overeenkomsten zijn veel groter. We hebben toen de samenwerking gezocht. Kunnen we zaken van elkaar gebruiken? Dat geldt ook voor organisatievraagstukken. Als een CIO van een grote gemeente iets heeft uitgedacht, dan is het wellicht ook heel goed bruikbaar in een andere gemeente. Dat hergebruik moet een doorbraak opleveren.”

Ook Philippe Raets, die namens Het Expertise Centrum (HEC) als CIOkwartiermaker in Den Haag werkt, bleek enthousiast. In Utrecht is de positie van CIO vacant, anders had deze stad ook meegedaan – op de achtergrond doet Utrecht overigens wel mee.

Het moet geen geformaliseerd praatclubje zijn, maar echt tot resultaten leiden. De gemeentesecretarissen van de vier gemeenten, die zelf ook vaak samen rond de tafel zitten, zijn op de hoogte gesteld.

Als een CIO van een grote gemeente iets heeft uitgedacht, dan is het wellicht ook elders heel goed bruikbaar

Overeenkomsten De uitdagingen waar Nijman voor staat, zijn niet uniek.

Toen hij net was aangesteld, is hij daarom op zoek gegaan naar lotgenoten om zijn licht op te steken. Het CIO Platform bleek een goede ingang. “Het mooie daaraan is dat het niet is verbonden aan een commerciële partij. Daarnaast heb ik

106

juli | augustus 2010

Leergang opgezet

Als voorbeeld van de samenwerking komt Nijman met een traineeprogramma en een leergang. “We willen allemaal dat er jonge, talentvolle mensen bij ons komen werken. Dan moet je ook zorgen dat je een aantrekkelijke werkgever bent. Ook hebben we gezamenlijk geconstateerd dat de ambtelijke leiding wel wat extra voeding kan gebruiken om het verband tussen IT en organisatie gestalte te geven. Daar zetten we een leergang voor op. Dat zijn overigens modules die het HEC al had gemaakt en Amsterdam was daar al mee aan de slag gegaan. Samen hebben we toen bedacht dat je de managers die de leergang gaan volgen bij elkaar zet. Dus mensen uit Amsterdam, Den Haag en Rotterdam die samen met een prof een bepaald onderwerp uitdiepen – en zo ook van elkaar leren. Dat gesprek lijkt ons heel zinvol.”

De ambitie is om het verder te brengen. “We willen dat het gaat slagen en op termijn de Rijks-CIO en de Vereniging Nederlandse Gemeenten erbij betrekken. Vorige week was Maarten Hillenaar hier met een aantal CIO’s van departementen. We zijn er echt energie op aan het zetten om die samenwerking te laten slagen”, besluit Nijman.

Column

Door Roel Wolbrink Fotografie Roelof Pot

Twittiquette Hoewel Twitter al in de zomer van 2006 begon, brak de microblogservice pas drie jaar later echt door. En waar veel mensen met elkaar te maken hebben, ontstaan vanzelf sociale regels; zowel in de echte wereld als online. Dat betekent dat er inmiddels ook op Twitter bepaalde gedragsregels zijn, al lijkt het wellicht lastig om in slechts 140 tekens toch stijlfouten te maken.

10 suggesties Twitter is een methode om jouw gedachten of bezigheden te delen met je followers en om berichten van anderen via een olievlek te verspreiden. Ga hier prudent mee om. Niemand zit te wachten op de mededeling dat je net onder de douche bent geweest of in de pot staat te roeren. Tenzij je het aantal followers natuurlijk beperkt tot een, maar dan kun je net zo goed gaan sms’en. Derhalve onderstaand enige suggesties voor beschaafd Twittergedrag.

1. De term staat nog net niet in de Dikke van Dale, maar in het Nederlands gebruiken we ‘twitteren’ als werkwoord, in het Engels ‘to tweet’. Een getwitterd bericht heet in beide talen een ‘tweet’. Mensen die twitteren worden twitteraars genoemd, of ook wel twitterati of tweeps.

2. U bent niet verplicht uw followers ook terug te volgen. Heeft u honderden of misschien wel duizenden volgers, dan getuigt het echter van weinig interesse noch vriendelijkheid als u zelf slechts een handjevol twitteraars volgt. Ook is het de bedoeling om te reageren op tweets die u interesseren. Het is asociaal om twitter als een message board te gebruiken alleen voor de eer en glorie van uzelf.

3. Gebruik de # om onderwerpen te markeren, zodat mensen tweets makkelijk kunnen groeperen.

4. Iemand bedanken die zich bij u aanmeldt als follower, of die een bericht van u hertwittert, is beleefd, maar bij een grote schare fans kan dat behoorlijk veel tijd gaan kosten. Tijd die u ook kunt gebruiken om te twitteren. Wellicht kunt u beter eens reageren op een van de geschreven tweets.

5. Retweet: Neemt u een bericht van iemand anders over, geef hem of haar dan de credits met de letters RT, zodat het duidelijk is dat het gaat om een retweet.

Om onder de 140 tekens te blijven moet u de originele tekst soms inkorten, maar doe dat zonder de originele betekenis te veranderen.

6. @Reply: U kunt antwoorden op andermans tweet. Maar dat kan resulteren in een lange pingpongconversatie die niet per se interessant is voor andere volgers. In dat geval stapt u over op de DM, de privéberichten. U kunt de persoon in kwestie natuurlijk ook even bellen; een functie van de iPhone/BlackBerry die nogal onderschat wordt.

7. Ontspan. Het is verleidelijk om de wereld te overspoelen met uw fantastische vondsten. Neem echter de tijd tussen uw verschillende tweets. Val niet in herhalingen. Denk na. Druk pas op ‘Update’ als u zeker weet dat uw tweet na 140 seconden nog steeds interessant is.

8. Iemand die twittert heeft al een aanzienlijk ego. Blijf dus bescheiden. U bevindt zich tussen gelijkgestemden die zichzelf net zo interessant vinden als u – maar dat natuurlijk niet zijn.

9.Wilt u meer kwijt dan 140 tekens, dan kunt u uw tweet in tweeën delen. Daarmee gaat u in mijn ogen echter wel een beetje voorbij aan de functie van Twitter; dat wordt daarom een cheat-tweet genoemd.

10. Blijf net als in al uw andere online uitingen hoffelijk en zakelijk. Google indexeert tweets razendsnel en voor u het weet bent u ontslagen of door uw partner de deur uit getweet. Net als bij mail komen geschreven teksten veel minder genuanceerd over dan gesproken woorden.

ROEL WOLBRINK is etiquettedeskundige en eigenaar van New Tailor, maatpakken en maathemden. New Tailor kleedt de CIO of the Year.

IT in the boardroom

107

...Wij

Neem nu een abonnement op TITM

T

bijten!

Aanmelden: www.titm.nl/aanmelden

ITM – voluit: Tijdschrift IT Management – is een nieuw magazine, dat het karakter van zijn doelgroep perfect weerspiegelt. TITM is er voor leidinggevenden in de ICT. Of ze nu IT-managers, informatiemanagers, hoofden ICT of nog anders genoemd worden, dit zijn de mensen die verantwoordelijkheid voor de informatievoorziening dragen en dagelijks belangrijke beslissingen nemen. Ze slaan de brug tussen de directie, de CIO of de CFO enerzijds en de IT-organisatie anderzijds. Ze zijn dagelijks betrokken bij ICT-projecten, maar hebben een open oog voor de bedrijfsstrategie.

TITM is er voor deze leidinggevenden in de ICT. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. TITM verspilt uw tijd niet, maar is altijd to-the-point. Net als u.

TITM volgt de belangrijke ontwikkelingen in de ICT over de volle breedte, van softwareontwikkeling en architectuur tot beheer en service management. Zo bent u altijd in no time up-to-date.

TITM organiseert bovendien tal van events, zoals ronde-tafelsessies en studietrips, en biedt u de gelegenheid uw opinies en projectervaringen te publiceren.

IT-managers zijn geen blaffende honden, ze zijn meer van het type doorbijter. Wanneer u ook meer voor resultaten gaat dan voor loos gepraat, is TITM het blad voor u. Neem meteen een abonnement. Voor u als leidinggevende is dat gratis. Welkom bij TITM!

ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ‘s-Hertogenbosch T. 073-6140070 F. 073-6129997 www.cioday.nl www.cioportal.nl www.it-transformation.nl

Heb je even?

korte ontmoetingen in de markt | door onze redactie

John Hoogland, CEO Pallas Athena

‘Geïntegreerde aanpak van BPM’

neer te zetten waarbinnen de uitzondering de regel is, zonder dat deze als regel wordt geprogrammeerd. Zodra een uitzondering een regel is geworden is het namelijk geen uitzondering meer. Daarentegen moet bijvoorbeeld in het procesmodel worden opgenomen dat bepaalde mensen op basis van hun senioriteit of competenties beslissingen mogen nemen.”

Samenwerken Business-processmanagement (BPM) is een veelbelovende discipline, maar nog lang geen commodity. Het is volgens John Hoogland, CEO van de gespecialiseerde leverancier Pallas Athena, een markt die opgevoed moet worden. Het zou evenwel al lang en breed een issue moeten zijn op boardroomniveau. “BPM is namelijk dé manier om op een geïntegreerde wijze zowel flexibiliteit, kostenbeheersing, kwaliteit als groei te bereiken.”

BPM heeft het voordeel dat het een compleet palet aan analyseverbeteringsmogelijkheden biedt. Meer eenzijdig gerichte optimalisatieprogramma’s hebben dat geïntegreerde voordeel volgens John Hoogland niet. Zo gaat een te grote kostenfocus over het algemeen ten koste van de kwaliteit en de keuzemogelijkheden. Zoek je daarentegen een zo groot mogelijke flexibiliteit, dan knaagt dat weer aan de efficiëntie en de performance. “Maar als je het geïntegreerd wilt doen, dan kun je eigenlijk niet om BPM heen. BPM gaat dan wel – tussen aanhalingstekens – alleen over processen, maar die processen vormen wel de kern van de dingen die je als organisatie doet”, aldus de CEO. Het in 1993 opgerichte Pallas Athena bedient met 150 mensen bijna 2.000 klanten en meer dan een miljoen gebruikers binnen uiteenlopende typen organisaties in diverse markten. Binnen het bedrijf heeft men het begrip casemanagement geïntroduceerd, dat zich richt op de zogeheten exception handling; hoe om te gaan met uitzonderingen. Hierin kan in de ogen van Hoogland het competitieve voordeel ten opzichte van de concurrentie schuilen. “Dat geldt voor heel veel van onze klanten binnen bijvoorbeeld de overheid, de financiële sector en de gezondheidszorg.”

Het idee achter casemanagement is dat je binnen een proces niet langer 80 procent van je tijd bezig bent met de 20 procent uitzonderingen, maar dat je die gevallen ook onder besturing brengt. “We proberen in die zin een architectuur

Ook Hoogland kent processceptici die roepen dat BPM meer zou moeten gaan om het laten samenwerken van mensen, dan om het inrichten van zo efficiënt mogelijke processen. Hij is het er zelfs ten dele mee eens: “Er wordt alleen de denkfout gemaakt dat flexibel samenwerken niet binnen een proces kan plaatsvinden. Je wilt tenslotte ook niet naar een ongestructureerde collaborationomgeving, waarbij je mensen alleen het gereedschap geeft en verder niets. Er zijn namelijk heel veel dingen waar je als CIO wel degelijk op wilt kunnen sturen.”

Een belangrijker punt van zorg is de begripsverwarring met SOA: organisaties die uit de hoek van de enterprise application integration (EAI) komen en die BPM terugbrengen tot iets wat ze ‘orchestration’ noemen. In feite komt dat ‘slechts’ neer op het aan elkaar knopen van transacties. “Het idee dat je de procesbesturing los maakt van de applicatie is natuurlijk heel goed, maar dat is niet waar het bij BPM om draait. In die zin brengen we met z’n allen in dit speelveld wel heel veel verwarrende boodschappen”, aldus de CEO. Daarnaast wordt vaak procesmodellering als BPM aangeduid, wat natuurlijk ook maar een deel van het verhaal is.

Hoogland: “Ik was laatst op een congres, waar ik er tijdens een BPM-sessie pas na een halfuur achter kwam dat het ging over business-performancemanagement. Het komt binnen businessprocessmanagement allemaal uiteindelijk wel ergens samen, namelijk bij dat wat Gartner BPM-suites noemt: van analyse en modellering naar executie, tot het dynamisch kunnen inspelen op voortdurende veranderingen. Daar is de integratie van de infrastructuur, bijvoorbeeld met webservices en application programming interfaces (API’s), overigens ook een onderdeel van.”

We proberen een architectuur neer te zetten waarbinnen de uitzondering de regel is

110

juli | augustus 2010

Flexibiliteitsparadox

Ook de zogenoemde BPM|one-suite van Pallas Athena dekt op een geïntegreerde manier het bovengenoemde traject, van analyse tot besturing. Daarbij worden twee cycli onderkend: de outer circle, waarbij het gehele proces wordt beschreven, geanalyseerd, verbeterd, herontworpen, bestuurd, gemeten, gemonitord en op basis van historie en nieuwe analyse wordt verbeterd. We proberen hiermee

een soort procesinfrastructuur voor de organisatie te bouwen, waarbij de hele integratiecyclus van alle onderliggende systemen binnen de organisatie, maar ook de buitenwereld, onder controle komt. Daarnaast is er de inner circle, die op gedecentraliseerd niveau de businessmanagers de tools geeft om dagelijkse aanpassingen te doen voor het stuk waar zij verantwoordelijk voor zijn.

Hoogland waarschuwt overigens voor wat hij de ‘flexibiliteitsparadox’ noemt: “Je wilt als bedrijf agile zijn, maar wat lijkt er nu flexibeler dan iets wat niet bestuurd wordt? Het is echt lastig om uit te leggen dat je met BPM inderdaad flexibeler wordt, omdat je meer informatie en meer grip hebt. Het is net als ‘meer vrijheid’ door discipline: het voelt niet vrijer, maar het is veelal wel zo. Je bent met BPM namelijk af van de oude situatie waarin legacysystemen de processen dicteren.”

Differentiator De software en diensten van Pallas Athena worden verkocht in meer dan dertig landen over de hele wereld. Het bedrijf heeft vestigingen in Nederland, Australië, België, Curaçao, Duitsland, Groot-Britannië en de Verenigde Staten. Een belangrijke differentiator is het zogenoemde process mining, een vrij nieuwe technologie die is ontwikkeld aan de TU Eindhoven en een geïntegreerd onderdeel vormt van Pallas Athena’s BPM-suite. John Hoogland: “Waar mensen met systemen werken, wordt voortdurend informatie in het systeem gestopt. Deze handelingen worden om diverse redenen gelogd, bijvoorbeeld om reden van compliance. Een intelligent algoritme kan de stappen en procedures die mensen in het kader van hun werkzaamheden doorlopen reversed enigeren. Daarbij kunnen de processen worden gevisualiseerd, waardoor het resultaat een volledig procesmodel is. Niet door mensen gemaakt, maar afgeleid uit het systeem.”

Hiermee biedt de technologie volgens de CEO optimaal inzicht in het daadwerkelijke verloop van bedrijfsprocessen. Process mining analyseert processen niet willekeurig door een geselecteerde taak of documentstroom te volgen binnen de organisatie, maar maakt visualisatie van alle processtappen, -routes en -uitzonderingen mogelijk. Processen kunnen daarmee niet alleen worden gecontroleerd op kwetsbaarheden en afwijkingen ten opzichte van het gewenste procesverloop, maar ook ten opzichte van vergelijkbare procestypen binnen en buiten het bedrijf.

“Met onze innovatieve en efficiënte process-miningbenadering verkrijgen bedrijven met één druk op de knop een optimale transparantie”, aldus Hoogland. “Via de nieuwe benchmarkfuncties ontvangen bedrijven tijdens de procesanalyse sneller informatie met meer details. Hiermee kunnen zij effectiever aan de slag met procesoptimalisatie- en operational-excellence-initiatieven.”

HAN DIEPERINK, DIRECTEUR STRATEGIE INTER ACCESS

‘CIO’s helpen om te groeien’ Inter Access geldt volgens strategieman Han Dieperink als een goed bewaard geheim binnen de IT-wereld. Toch werken ruim 900 mensen voor het bedrijf dat vestigingen heeft in Nederland en België. Qua portfolio is Inter Access goed te vergelijken met de grotere ict-leveranciers: een fullservice portfolio system integrator, maar wel met een eigen gezicht en visie.

Bij Inter Access heeft men zich de afgelopen jaren sterk verdiept in de agenda van de CIO. Men verdeelt daarbij de IT-wereld in twee tijdperken: die voor november 2008 en die erna. “Rond het omslagpunt raakten veel CIO’s ervan doordrongen dat hun agenda de komende jaren helemaal anders zou zijn: een streep door die leuke innovatieagenda en een zware focus op de kosten”, aldus Han Dieperink, die binnen het bedrijf verantwoordelijk is voor zowel de strategie als de marketing.

“Ik was rond die tijd op het Gartner-congres in Cannes en tijdens de opening werd in één uur de sfeer voor de komende dagen, weken en jaren gezet. Vervolgens is er geruime tijd over niets anders meer gesproken, want zo gaan die dingen. Dat is dan ook het grappige van zo’n bijeenkomst: Gartner kan iets roepen en hoeft daarin niet eens gelijk te hebben, maar de kans is groot dat mensen zich er toch naar gaan gedragen.”

Dieperink, econometrist van huis uit, is evenwel van mening dat alle trends die voor de crisis speelden, altijd zijn blijven spelen. Denk daarbij aan virtualisatie, cloud computing, groene IT. Ook al omdat dit in veel gevallen gewoon mogelijkheden zijn om kosten te besparen. Toch krijg je hier als CIO, gewend om in businesscases te denken, binnen de board niet altijd de handen voor op elkaar.

Hoe ga je hier nu als IT-verantwoordelijke mee om? Dieperink onderscheidt daartoe de versies 1.0 en 2.0 van de CIO. “De eerste doet precies wat zijn baas hem vraagt, veelal met een sterke kosten-, risk- en compliancefocus. Deze CIO sluit zich vervolgens op in zijn hok, komt terug met wat spreadsheets en stelt voor hier en daar wat mensen af te laten vloeien, een paar upgrades uit te stellen en bijvoorbeeld een hardware-investering te parkeren. Iedereen blij. De CIO 2.0 daarentegen brengt bovenal de creativiteit in het proces, met behulp van slimme technologische toepassingen, en creëert daarmee waarde voor de organisatie. Hij gaat praten met bijvoorbeeld de manager Logistiek en marketing, om samen te bepalen hoe hij hem kan helpen IT in te zetten als enabler voor kostenbesparingen.”

IT in the boardroom

111

Heb je even?

korte ontmoetingen in de markt | door onze redactie

Selfservice

SOA is een mooi voorbeeld van een dilemmadoorbrekende technologie

Bij Inter Access ziet men ongeveer de helft van de CIO’s in het hok duiken en de andere helft de stap vooruit maken. Daarbij wordt er overigens nogal eens tegen muren aangelopen, bijvoorbeeld omdat managers van de andere disciplines niet ontvankelijk zijn voor suggesties en aanbevelingen. Maar je ziet ze ook die echt in dialoog gaan en daadwerkelijk tot het toevoegen van waarde komen. Bijvoorbeeld door medewerkers en klanten, met behulp van SOA-techniek, tot selfservice te bewegen en via deze weg te kunnen besparen op de staf. Veel CIO’s acteerden vanzelfsprekend al langer in deze richting, maar nog vooral vanuit het oude businesscasedenken en niet vanuit het sturen op cash.

Nieuwe technologie kan daarbij op diverse manieren helpen.

Zo kun je door de omarming van SOA als organisatie zowel goedkoper als flexibeler werken. “SOA is een mooi voorbeeld van een technologie die dilemmadoorbrekend is: je hoeft niet meer te kiezen voor het een of voor het andere, je pakt het allebei.”

Dieperink adviseert de CIO een aantal verbeterpunten met

Dienstverlening

Infrastructuren en de technologie van grote leveranciers als Oracle en Microsoft vormen de pijlers van de Inter Access-dienstverlening. Daarnaast levert de in Hilversum gevestigde organisatie managementconsultancy en solutions: veelal koppeling van systemen met behulp van SOA-technologie. “We opereren in diverse markten, waarbij de publieke sector voor ons heel belangrijk is geworden. Met name de laatste jaren is gebleken dat we met de lokale overheid en de zorgsector toch wel een heel goede match vormen. Verder zijn we sterk in de digitalisering van dienstverlening in de financiële sector.”

Dieperink beaamt dat het zakendoen met de overheid een speciale benadering vereist. Niet alleen als het gaat om het ‘spel’ van verplichte aanbestedingen, maar ook om de specifieke kennis die acteren in dit speelveld vraagt. “Het gaat erom dat je als leverancier zo vaak mogelijk de dialoog aan gaat, een inhoudelijke bijdrage probeert te leveren aan de lopende projecten en daarbij af en toe ook uitdaagt. We zoeken, met andere woorden, mee naar vernieuwingsmogelijkheden. Dat is nodig, omdat de situaties binnen de overheid vaak heel complex zijn, met meerdere eigenaren en uiteenlopende belangen. Bovendien zijn de mensen die de aanbestedingen opstellen er vaak nog niet helemaal klaar voor.”

Inhoudsgedreven

snel resultaat. Als hij de impact van de kostenreductie afzet tegen de complexiteit van invoering, komt hij tot quick wins als virtualisatie, migratie en consolidatie; maar ook de high performance workplace en moderne collaborationmogelijkheden (‘de human oriented architecture’). “Zaken als outsourcing, open source en managed services kunnen op termijn hun nut bewijzen, al zijn de transitiekosten vaak zo hoog, dat een kortetermijneffect er niet in zit.”

112

juli | augustus 2010

Een proactieve, inhoudsgedreven benadering dus. Bovendien eentje waarin heel veel tijd en energie gaat zitten. “Het mooie is dat het aan de andere kant ook heel veel energie oplevert”, aldus de strategieman. “Het is net als de enorme stroom aan allerlei vormen van informatie en impulsen die uit alle richtingen op ons af komen; een kwestie van ermee leren omgaan en datgene eruit pikken wat van waarde is. Zo kennen we niet elk individueel proces binnen de overheid, maar we hebben wel het inzicht in de samenhang.”

Inzicht in processen is sowieso een belangrijk onderscheidend kenmerk van Inter Access. “Het woord ‘proces’ suggereert dat je dingen in een bepaalde volgorde kunt zetten.

Wat nu zo bijzonder is aan deze nieuwe tijd is dat je niet meer moet denken in processen, maar zogezegd ook in collaboratie. Met andere woorden: je bent niet alleen dingen na elkaar aan het doen, maar ook met elkaar. Van een focus op de organisatie, kregen we later het proces en nu de samenwerking. Binnen een gestructureerde omgeving kunnen processen je verder helpen. Maar vergeet niet dat de gestructureerde informatievoorziening slechts 4 procent van het totaal uit maakt.” Een andere valkuil bij een te grote nadruk op het proces, is dat in dat geval veelal de systemen als uitgangspunt genomen worden die deze processen dicteren; in feite zitten de processen in deze systemen ingebakken,

wat de flexibiliteit enorm beperkt.

Dieperink: “Om echt grote stappen te kunnen maken staat de CIO 2.0, kortom, voor enkele grote uitdagingen: de infrastructuur moet losgekoppeld worden van de applicaties die desgewenst uit de cloud moeten kunnen worden betrokken.

Maar ook SOA-denken en applicaties naar behoefte kunnen aan- of afschakelen, en, ten slotte, het inzetten van alle mogelijke communicatiemogelijkheden.”

Kris Cole en Waldo Smeets, Adobe BENELUX

‘De presentatie van informatie’

Adobe heeft onder meer met het pdfformaat gezorgd voor een revolutie in de printindustrie. Na de overname van Macromedia werd daaraan bovendien de wereld van het internet toegevoegd. Hierdoor is een bedrijf ontstaan dat over de technologie beschikt om informatie op de optimale manier bij de gebruikers af te leveren, om het even via welk kanaal. “De expertise op het gebied van zakelijke applicaties zet Adobe nu in om de enterprisemarkt te ontginnen”, zegt Kris Cole, managing director van Adobe in de Benelux.

tot kritieke applicaties; op de mobiel of via de desktop en eventueel vanuit de cloud. Dit alles bovendien onafhankelijk van besturingssystemen en de gebruikte apparaten. Hiermee worden gebruikers in staat gesteld om, ongeacht de locatie, te werken binnen de hen vertrouwde omgeving, met beschikbaarheid van alle benodigde applicaties en data.

Niet alleen interne IT-afdelingen en IT-dienstverleners, maar ook softwareleveranciers als SAP en Salesforce.com maken inmiddels gebruik van de oplossingen van Adobe om hun applicatie-interfaces te verbeteren en back-endprocessen te stroomlijnen.

Het platform dat Adobe tot een meer strategische speler moet maken voor de ontsluiting en presentatie van informatie binnen de zakelijke markt heet LiveCycle. In tegenstelling tot Flash Platform, dat is gericht op de front-end en de presentatie van informatie, is LiveCycle gefocust op de back-end. “Daarmee moeten bepaalde corporate processen rondom documenten kunnen worden geautomatiseerd”, aldus Kris Cole, die zelf een achtergrond heeft in de enterprisesoftwareoplossingen. Met het pakket worden organisaties in staat gesteld om applicaties op te leveren die de interactie met eindgebruikers verbeteren via verschillende communicatiemiddelen en interfaces. “De tendens van de laatste jaren is dat de content steeds ‘mooier’ moet worden gepresenteerd, vandaar dat de oplossing zowel IT- als businessmanagers een framework biedt voor het maken van rijke internetapplicaties, om deze vervolgens te koppelen aan de systemen en processen in de back-end. We zien de invloeden hiervan namelijk ook doorsijpelen in de corporate wereld.”

Het Adobe LiveCycle-framework biedt gebruikers de mogelijkheid om op basis van het Flash-platform schaalbare werkomgevingen te ontwikkelen. Daarbij biedt men toegang

Cole: “De CIO is nog steeds de chief information officer, hij of zij is altijd al verantwoordelijk geweest voor de informatie. Maar hier gaat nu een nieuwe eis bij komen, namelijk de manier waarop deze informatie ter beschikking wordt gesteld aan gebruikers. Dit wordt misschien wel de belangrijkste succesfactor voor applicaties. Gebruikers zullen het niet langer accepteren dat ze buiten de kantoormuren allerlei intuïtieve en eenvoudig te gebruiken applicaties aangereikt krijgen, terwijl ze op kantoor gortdroge programma’s moeten gebruiken.”

De managing director spreekt in dit kader van ‘customer experience management’ en de CIO zou in zijn ogen daarop moeten inspelen: “Niet alleen data vanuit de juiste bron ter beschikking stellen, maar op het juiste moment, op de juiste plaats en in het juiste bestandsformaat. De CIO moet dus acteren als een ontwerper van de manier waarop gegevens voor de gebruiker worden gepresenteerd.”

Er is overigens al geruime tijd een duidelijke ontwikkeling in deze richting gaande. Gedreven door een toenemende mobiliteit en een groeiende belangstelling voor cloudinfrastructuren, wordt binnen bedrijven steeds meer gebruikgemaakt van webgebaseerde applicaties. Adobe constateert evenwel

Nieuwe eis

IT in the boardroom

113

Heb je even?

korte ontmoetingen in de markt | door onze redactie

dat de beschikbaarheid, gebruiksvriendelijkheid en functionaliteit in veel gevallen nog te wensen over laat.

LiveCycle geeft bedrijven de mogelijkheid om hun medewerkers een gepersonaliseerde werkomgeving te bieden die gekoppeld kan worden aan geautomatiseerde processen en applicaties in de backoffice. Daarnaast is het mogelijk om aan applicaties realtime samenwerkingsmogelijkheden toe te voegen. “We haken daarbij tevens in op de al wat langer bestaande beweging van consumerization: toepassingen en mogelijkheden die mensen in hun vrije tijd gebruiken, worden ook in de corporate wereld toegepast. Intuïtief gebruik, eenvoud en collaboration staan daarbij voorop.”

Outputgeoriënteerd Kris Cole begrijpt goed dat veel mensen Adobe nog vooral in verband brengen met de vorm waarmee informatie wordt opgediend, en minder met het onderliggende proces of met het systeem dat de gevraagde gegevens genereert. Outputgeoriënteerd dus.

“Dat klopt. Er zijn diverse bedrijven die zich heel specifiek richten op de technische ontsluiting van gegevens en daarbij denk je misschien niet meteen aan ons. Het risico dat je loopt bij de meer traditionele oplossingen, is dat je een wildgroei gaat creëren van ontsluitingsapplicaties, met name aan de voorkant: voor elke doelgroep, elk platform, elk apparaat een andere.”

“Een mooie illustratie van hoe het anders kan, zie je bij Philips”, voegt Waldo Smeets, presales-engineer bij

114

juli | augustus 2010

Adobe hieraan toe. Smeets werkt samen met de accountmanagers om de producten zo goed mogelijk aan te laten sluiten bij de wensen van de klant. “Bij Philips zit vrijwel alle informatie in SAP, maar de diverse eindgebruikers moeten wel met deze SAP-data kunnen werken. De uitdaging is dat niet iedereen achter een bureau zit; sommige mensen zijn vaak onderweg of hebben geen toegang tot het interne Philips-netwerk. De wildgroei ontstaat doordat je voor ieder geval een andere oplossing maakt, niet alleen qua interfaces, ook voor wat betreft de bestandsformaten. Met alle risico’s voor de veiligheid van dien. Bij Philips gebruiken ze LiveCycle om de informatie uit de kernapplicaties op een eenduidige, gecontroleerde en gebruiksvriendelijke manier via meerdere apparaten te ontsluiten. Ook voor klanten en medewerkers buiten de bedrijfsmuren.”

Het voordeel van de Adobe-technologie is volgens Smeets dat het werkt op basis van open dan wel gespecificeerde standaarden. “Iedereen kan de technologie gebruiken. Precies het feit dat onze technologie alom beschikbaar en toegepast is, maakt dat je hier als organisatie gemakkelijk je voordeel mee kunt doen.” Het licentiemodel van Adobe is dat de ‘lezers’ waarmee de informatie wordt bekeken gratis zijn. Zo kent men de Flash-speler, de Reader voor pdfbestanden en Adobe Integrated Runtime (AIR), dat feitelijk een combinatie is van die twee en als een desktopapplicatie kan worden geïnstalleerd. “De tools om die informatie te creëren verkopen we”, licht Smeets tot slot het verdienmodel toe.

Adobe vs. Apple Een belangrijke en pijnlijke uitzondering op het idee dat ‘informatie overal, altijd en op elk apparaat’ beschikbaar moet zijn, is dat Flash-bestanden op de iPhone en iPad niet kunnen worden geopend. Apple, dat met ondersteuning voor software als Photoshop en Illustrator een langdurige relatie heeft met Adobe, voert daarvoor diverse argumenten aan. Flash zou systeemcrashes veroorzaken en vooralsnog niet lekker draaien op mobiele apparaten. Bovendien zou de batterij door Flash sneller leeg raken en ontbreekt de aanraakinterface.

Een andere reden om Flash te weigeren is dat men bang is dat er via deze weg nieuwe ‘Apps’ voor de iPhone komen die Apple niet kan controleren en desgewenst goed- of afkeuren. “Het is niet Adobes doel om ontwikkelaars te helpen om de beste applicaties voor de iPhone, iPod en iPad te schrijven. (...)

Adobe is pijnlijk traag als het gaat om verbetering van de Apple-platformen”, aldus de fabrikant in een statement.

Apple ziet derhalve meer in de omarming van html5, dat door velen als een alternatief voor Flash wordt gezien.

De CIO als ontwerper van de manier waarop gegevens worden gepresenteerd

Bij Adobe baalt men stevig van de kwestie, maar men is niet erg onder de indruk van de door Apple aangevoerde argumenten. Sterker: de openheid van Flash, waarvan alle specificaties beschikbaar zijn, maakt het voor iedereen mogelijk om een eigen Flash-speler te ontwikkelen. Adobe laakt bovendien de pogingen vanuit één bedrijf ‘om het world wide web’ onder controle te krijgen. Flash wordt ondersteund door negentien van de twintig mobiele platformen. Flash Player 10.1 draait inmiddels op Google Android en binnenkort volgen onder meer BlackBerry en WebOS.

meerdere leveranciers een BI-laag boven op de ERP kunnen plaatsen, die gegevens analyseert en ordent. “Maar als je een nieuwe data cube wilt vullen en valideren, kost dat je in veel gevallen een maand. Met onze software kost dat niet meer dan dertig minuten.”

Every Angle startte in 1996 met de ontwikkeling van een SAP-uitbreiding voor operationsmanagement. Daarbij stond het idee centraal dat er met de systeemdata veel meer mogelijk moest zijn dan transactieverwerking en het maken van simpele managementrapportages. Het doel was informatie te genereren, waarmee gebruikers efficiënter en effectiever beslissingen konden nemen. De performance van traditionele databasemanagementsystemen bleek hiervoor

Jacques Adriaansen, general manager Every Angle

‘Meer waarde uit het systeem’ Every Angle Software Solutions is een Nederlands bedrijf dat een SAP-uitbreiding voor operationsmanagement ontwikkelt en levert. Het systeem is in staat om op een eenvoudige, flexibele en snelle manier waardevolle businesscontent uit de SAP-database te halen en met intelligente algoritmes te verrijken. “Het is lastig en duur om ad hoc relevante data uit een SAP-systeem te krijgen”, aldus Jacques Adriaansen, directeur van Every Angle. “En dat terwijl er in zo’n systeem veel waardevolle informatie opgesloten zit.”

Every Angle heeft een manier gevonden om de benodigde gegevens naar boven te halen en deze vervolgens te verwerken tot bijvoorbeeld logistieke informatie. Jacques Adriaansen: “Vanuit het perspectief van de CIO zien we bij de beantwoording aan de informatiebehoefte nog steeds weinig flexibiliteit, hoge kosten, grote onzekerheid, lange doorlooptijden en soms een wildgroei aan Excel-bestanden. Dat geldt zeker voor de steeds vaker voorkomende ad-hocinformatieverzoeken bij zowel de operationele rapportages als bij prestatiemanagement; verzoeken die veelal sowieso met ‘nee’ worden beantwoord. Maar het geldt ook voor de meer structurele informatiebehoefte.”

De Every Angle-directeur stelt regelmatig vast dat de businessgebruikers geen zin en tijd hebben om te wachten tot de IT de informatievraag eindelijk eens kan beantwoorden, en zelf gaan knoeien; met verschillende lijstjes met nieteenduidige gegevens en interpretatieverschillen tot gevolg.

“Niet één CIO heeft echter behoefte aan een woud van Excel-sheets. Zeker niet in een tijd van compliance, regelgeving en verplichte rapportages.” Adriaansen beaamt dat

evenwel te laag. De nieuw ontwikkelde technologie live objects in memory maakte het mogelijk om over grote complexe datastructuren en netwerken van miljoenen orders in korte tijd geavanceerde analyses uit te voeren. Deze technologie, gecombineerd met een aantal intelligente algoritmes en de complete SAP business logic, vormen het hart van het Every Angle-systeem.

Stellingen De doorsnee manager weet volgens Adriaansen pas wat hij wil, als hij ziet wat hij gevraagd heeft. “Ze zijn namelijk niet getraind in het specificeren van output. Ze praten in een taal die voor een IT’er vaag is. Mijn andere stelling is dat de gemiddelde IT’er een eigenwijze snuiter is, die in het midden van een zin stopt met luisteren, om vervolgens na te denken over de oplossing. Terwijl het probleem pas in de tweede helft van de zin geformuleerd wordt.”

IT’ers worden in de ogen van de geboren Belg opgeleid om voor een goed gedefinieerd probleem een werkende oplossing te maken. De moeilijkheid zit ’m – naast het maken

IT in the boardroom

115

Heb je even?

korte ontmoetingen in de markt | door onze redactie

van de oplossing – vooral in het definiëren van de businessvraag; een vaardigheid die IT’ers vaak niet wordt aangeleerd. “Terugkomend op de BI: ik ken maar bijzonder weinig BI-specialisten die echt geïnteresseerd zijn in het vraagstuk. Je bent in mijn ogen pas echt goed, als je ook het vak kent waar je oplossingen voor verzint. Toen ik tot dat inzicht kwam, heb ik in de jaren tachtig voor logistiek als tweede vak gekozen en ben ik bij TNO gaan werken. Wat ik hiermee wil zeggen: alleen door vanuit een kennisachtergrond naar problemen te kijken kom je echt tot de juiste oplossingen.

De combinatie van die diepere vakkennis met innovatieve IT-expertise vormt de basis van ons product.”

Het in Gouda gevestigde softwarebedrijf biedt zoals gezegd de mogelijkheid om op een snelle en relatief eenvoudige manier de meest uiteenlopende overzichten over SAP-data te maken. Bovendien bevat de software een groot aantal geavanceerde analysemogelijkheden voor de bepaling van knelpunten in processen en bevoorradingsketens, voorraadhoogtes en databetrouwbaarheid; ongeacht de volumes en de complexiteit. Bij implementaties zouden zowel de databetrouwbaarheid als de servicelevels stijgen, terwijl de voorraadkosten dalen. Bovendien waarderen SAP-gebruikers hun systeem structureel veel positiever.

Het succes van Every Angle is volgens Adriaansen te danken aan de combinatie van de geavanceerde software en een diepgaande kennis van zowel SAP als de businessprocessen. De software wordt momenteel gebruikt binnen organisaties in elf landen.

Businessmanagers zijn niet getraind in het specificeren van output

Hindernis Adriaansen ziet in zijn product een grote kans voor de CIO. Deze wordt in de traditionele situatie tenslotte afgerekend op kosten en staat nog te vaak bekend als een hindernis voor de business. Een snelle, goedkope en adequate ontsluiting van gegevens zou hem of haar evenwel snel op een hoger plan kunnen brengen. “Wij praten vanuit onze praktijk heel veel met businessmensen, met name in de supply chain, HR en finance. Allemaal mensen aan de vraagzijde, die dolblij zijn dat ze zelf hun overzichten kunnen maken en niet meer naar de IT hoeven, om te horen dat hun verzoek niet wordt ingewilligd of op een stapel belandt. Daar staat tegenover dat de CIO en de IT-functies doorgaans goede redenen hebben om hier zo mee om te gaan. Bijvoorbeeld vanuit oogpunt van kosten, compliance of een andere reden. Ons product stelt de CIO evenwel in staat om, vanzelfsprekend op zíjn voorwaarden, snel, goedkoop en adaptief in te spelen op de behoefte van de business. De business kan op basis hiervan snel de benodigde stuurinformatie en desgewenst zelfs de KPI’s aanpassen.”

116

juli | augustus 2010

PETER VAN LINGEN, MANAGER SYSTEM INTEGRATORS CITRIX BENELUX

‘Centraal en gebruikersgericht’ Citrix is een Amerikaans softwarebedrijf, gespecialiseerd in virtualisatie, netwerken en software as a service. De in 1989 opgerichte onderneming dankt zijn bekendheid aan het faciliteren van een multi-user werkplek op basis van server based computing: het desnoods via een lage bandbreedte beschikbaar maken van applicaties voor de eindgebruiker. Na de overname van XenSource in 2007 biedt het bedrijf een totaalpakket van virtuele computingoplossingen.

“We zijn daardoor voor de CIO steeds meer een strategische gesprekspartner”, aldus Peter van Lingen, manager system integrators bij Citrix Benelux.

Peter van Lingen stuurt sinds kort binnen de Benelux het team aan dat verantwoordelijk is voor het managen van de system integrators. Hiervoor heeft hij zich enkele jaren als business-developmentmanager bezig gehouden met het lokaal ondersteunen van initiatieven op het gebied van nieuwe technologieën en marktontwikkelingen, en slaat daarmee de brug naar de business. Dat kunnen businesspartners zijn, waarmee samen wordt bekeken hoe de eindklanten beter kunnen worden bediend. Bovendien kwam hij rechtstreeks bij de grotere eindklanten over de vloer: “Bijvoorbeeld om een strategisch verhaal te vertellen over onze hedendaagse positie in het IT-landschap en wat wij voor de klant kunnen betekenen. Dat gebeurt vaak in het kader van de meerjarenplannen die gemaakt worden bij de grotere organisaties, waar men probeert in te schatten hoe de verschillende leveranciers de ontwikkelingen in het ITveld zien.”

Opgeklommen Van Lingen is al zo’n vier jaar actief bij Citrix en constateert dat het bedrijf in die periode opgeklommen is als speler, en meer en meer een strategische rol speelt bij system integrators en eindklanten. “In het verleden werden we vooral gezien als een tactische oplossing, om vanuit de IT-organisatie een multi-user werkplek te kunnen ontsluiten. De successen op dit gebied hebben we de afgelopen tien jaar evenwel gebruikt om ons portfolio uit te breiden. Daarbij zijn we stevig ingestapt in de markt van desktopvirtualisatie, waardoor je niet meer alleen praat over de klassieke published applicatie, maar over een volledige infrastructuuroplos-

Structuren als SOA en BPM zijn heel goed te combineren met onze technologie

sing. We bieden inmiddels een volledig dekkende werkplekinrichting, met alle denkbare toepassingen en functionaliteiten, inclusief het netwerk zelf.

Daarmee is bijvoorbeeld een volledige ontsluiting van het datacentrum naar de werkplek mogelijk.”

Na de overname van XenSource in 2007 werden de virtualisatieproducten omgedoopt tot XenApp (applicatievirtualisatie), XenDesktop (desktopvirtualisatie) en XenServer (servervirtualisatie). Citrix noemt het totaalconcept waarbij applicaties en data vanaf een dynamisch datacenter worden geleverd naar eindgebruikers ‘end-to-endvirtualisatie’.

Van Lingen memoreert tevens de toenemende globalisering, wat betekent dat er meer wordt samengewerkt in ketens. “Organisaties zijn daarbij kerntaken gaan afstoten naar partners. Dat betekent evenwel dat er een grotere afhankelijkheid is van externe partijen, die bij sommige bedrijven bijvoorbeeld het gros van de logistiek kunnen doen. Dat heeft onder meer effect op de IT, omdat de informatiestroom goed voor elkaar moet zijn. Vanuit de organisatie ontstaat er de behoefte om de IT te kunnen controleren over meerdere schakels, en te kunnen ontsluiten en gebruiken wat een andere partij aan IT of aan informatie kan aanbieden.”

Hieraan zou je volgens de Citrix-man nog kunnen toevoegen dat de gemiddelde medewerker van vandaag de dag totaal nieuwe eisen stelt ten aanzien van IT als gereedschap, dan pakweg tien tot vijftien jaar geleden. “Dat betekent dat CIO’s hun IT op een andere manier naar de gebruiker moeten brengen. Waar organisaties voorheen nog konden dicteren hoe er met applicaties moest worden gewerkt, zie je dat vandaag de dag de behoefte vanuit de gebruiker komt.

De CIO en de IT mogen dit vervolgens gaan faciliteren. De gebruiker weet namelijk zelf heel goed hoe men de eigen werkzaamheden wil organiseren.”

onderzoek dat bij nog altijd zes van de tien bedrijven niet de werknemers, maar de IT-afdeling bepaalt welke applicaties gebruikt kunnen worden.

“Het is nu aan het bedrijfsleven om de voordelen van deze nieuwe technologieën te benutten en medewerkers de kans te geven om met applicaties naar keuze te werken, mits deze uiteraard op een veilige en gebruikersvriendelijke manier worden geleverd naar de gebruikte laptop, pc of smartphone.”

Van Lingen beaamt dat een dergelijke vrijheid voor de eindgebruiker in contrast lijkt te staan met de gecentraliseerde oplossing die Citrix is. “Ik snap dat er zo gedacht wordt, al is dat wel een klassieke benadering van ons product, omdat je via Citrix inmiddels prima een applicatie via de laptop kunt gebruiken, en gewoon kunt blijven doorwerken als deze offline gaat. Daarnaast denk ik dat centralisatie ook bij de huidige trends key zal blijven. Je kunt wellicht juist meer individualiteit faciliteren, vanuit een soort IT-fort, dat de processen en gegevens goed beschermt en aan de buitenwereld precies datgene ter beschikking stelt dat vanuit jouw perspectief relevant is. Je creëert op deze manier een veel meer on demand IT-landschap. Centralisatie kan dus zowel strak, veilig en regulerend zijn, en toch de gebruiker precies geven waar ie om vraagt.”

Ingewikkeld Uit een enquête onder 550 bezoekers van de Citrix Partner Exchange en Citrix Solutions Seminar in 2010 blijkt dat de helft van de IT’ers regelmatig vaststelt dat applicaties te ingewikkeld zijn. Om die reden worden ze binnen het bedrijf niet of onvoldoende gebruikt. De gebruiksvriendelijkheid neemt overigens wel toe, zegt ruim zeven op de tien bezoekers. Dat laatste wordt volgens Citrix ingegeven door de hierboven geschetste ontwikkeling, dat werknemers steeds meer technologieën meenemen naar de werkvloer, de zogeheten consumerization. Hierdoor omarmen bedrijven nu technologieën die aanvankelijk zijn doorgebroken in de consumentenmarkt, zoals chatfuncties, sociale netwerken en diensten als iTunes van Apple. Desondanks blijkt uit het

IT in the boardroom

117

Heb je even?

korte ontmoetingen in de markt | door onze redactie

Cloud computing Ook de trend van cloud computing is volgens de manager system integrators in lijn met zijn product. “Je zou een Citrixoplossing kunnen gebruiken om componenten uit meerdere clouds samen te brengen, om de brug te slaan tussen services uit meerdere bronnen. Grote bedrijven hebben bovendien niet één datacenter, maar meerdere, die bovendien nooit identiek zijn. In die zin ziet het IT-plaatje van veel enterprises er al uit als een cloud. De gebruiker moet met name weten waar hij of zij bepaalde informatie vandaan kan halen.

Structuren als SOA en BPM zijn in die zin heel goed te combineren met onze technologie. Daarbij zorgen anderen voor de koppelingen tussen de applicaties en services, en wij – onafhankelijk van de fysieke infrastructuur – voor de presentatie naar de eindgebruiker.”

“Als je kijkt naar het totale plaatje, hebben we als Citrix eigenlijk geen concurrenten die exact doen wat wij doen”, vervolgt Van Lingen. “Als je daarentegen inzoomt op de individuele onderdelen, dan moet je denken aan VMware voor wat betreft de virtualisatie van het datacenter. Op serverniveau zijn daar behoorlijke slagen mee te maken, maar op desktopniveau loop je al sneller tegen de grenzen van het wenselijke aan. Je blijft tenslotte schermen en toetsenborden nodig hebben. Op het terrein van netwerkoptimalisatie concurreren we met Riverbed of F5. Hoe dan ook, wij kunnen al deze werelden en alle varianten daarbinnen combineren.”

een callcenter gestuurd worden op de hoeveelheid beantwoorde telefoontjes of andere key performance indicators; het onderliggende IT-systeem kan daarnaast op basis van de eigen relevante KPI’s worden bijgestuurd, desgewenst geheel automatisch.

“De technische oriëntatie en de procesoriëntatie worden gecombineerd”, aldus Brauel. “Dit stelt bedrijven in staat om in een wereld van hypes en nieuwe businessmodellen snel mee te kunnen veranderen. Agility en flexibiliteit zijn tegenwoordig de belangrijkste succesfactoren.”

Decentraal De belofte van Software AG is dat het huidige productportfolio een gedecentraliseerde benadering van analyse en besturing mogelijk maakt. De lokale bedrijfsonderdelen zijn daarbij voor hun stuurinformatie bijvoorbeeld niet langer afhankelijk van veelal te generieke BI-data, maar hebben dashboards ter beschikking met de procesinformatie die –

BJOERN BRAUEL, VP EN CTO SOFTWARE AG

‘Business process excellence’ Software AG heeft binnen enkele jaren tijd het productportfolio behoorlijk uitgebreid. Met de overname van webMethods in 2007 werd het dankzij SOA-technologie mogelijk om processen en data-uitwisseling te flexibiliseren op basis van (web)services.

Door de overname van IDS Scheer is daar vorig jaar de mogelijkheid voor onder meer procesanalyse en procesontwerp bij gekomen. “Het resultaat is een volledig dekkend BPM-pakket”, aldus Bjoern Brauel, vicepresident en plaatsvervangend CTO van het bedrijf.

Software AG spreekt daarbij graag van process intelligence.

Daarbij kunnen business en IT op basis van realtime inzicht in de bedrijfsprocessen en via dashboards ondersteund worden bij het nemen van beslissingen. Zo kan bijvoorbeeld

118

juli | augustus 2010

op basis van de juiste granulariteit – voor hen echt relevant is. Ook ‘best in class’-applicaties kunnen decentraal draaien en door middel van intelligente koppelingen met elkaar communiceren.

Deze procesaanpak kan worden vormgegeven in de cyclus van strategize, design, implement, compose, execute, monitor, control. De te doorlopen cirkel, waarbij overigens in elke afzonderlijke fase kan worden ingestapt, loopt dwars door zowel de business als IT. Het interessante is dat de samenhang tussen applicaties en processen op enig moment en geheel naar de dan geldende voorkeur kan worden vormgegeven, zelfs in heterogene applicatielandschappen en over de bedrijfsmuren heen.

“Steeds meer bedrijven willen deze stap maken”, aldus

Brauel. Daarbij maakt het volgens hem niet uit hoe de zaken qua applicaties en infrastructuur zijn ingericht. Deze zogenoemde ‘business process excellence’-aanpak bewijst zijn nut bijvoorbeeld eveneens in een (gedeeltelijk) gecloudsourcete omgeving. “Een proces is een proces”, zegt hij.

“Het maakt niet uit hoe dit technologisch is geïmplementeerd. We moeten af van het denken vanuit de technologie en deze ondergeschikt maken aan de businessprocessen.”

Een van de aspecten van de cloud is dat je deze volgens hem kan gebruiken als de basis van een nieuw procesontwerp.

“Je kunt mensen bijvoorbeeld in de gelegenheid stellen in de cloud samen te werken en door middel van crowdsourcing antwoord te krijgen op je vragen.”

Architectuur Er is volgens Brauel een sterke link tussen strategie en technologie, en dat is de architectuur van de organisatie. “Wat wij vanuit Software AG proberen is de IT-architectuur te laten matchen met de businessarchitectuur. Dat is bij veel bedrijven nog een hele uitdaging. Je kunt weliswaar voor elke businessvraag een nieuwe oplossing ontwikkelen, maar op een gegeven moment loop je vast.

Het hele concept van SOA en BPM daarentegen maakt het mogelijk om elk detail vanuit een flexibele IT-architectuur op het niveau van de businessarchitectuur te brengen en andersom.

Het businessproces vormt de basis waarop je die twee zaken laat synchroniseren. Maar dit zal niet vanzelf gaan. Businessmensen en IT’ers zullen elkaar, ook al komt alles tezamen binnen het proces, niet altijd volledig begrijpen. BPM-gereedschap kan helpen bij het maken van die vertaalslag.”

De cloud is volgens Brauel een uitgelezen mogelijkheid om als IT dichter op de business te zitten. De plaatsvervangend CTO noemt in dat kader Salesforce.com, dat zonder al te veel architecturale implicaties kan worden uitgerold om de business beter te bedienen. Software AG werkt er zelf ook mee. Het probleem daarbij is dat de omarming van een clouddienst veelal business- of financegedreven is; de CIO wordt gepasseerd. “Vaak ten onrechte, want er zijn natuurlijk wel de nodige beperkingen op het gebied van de compliance.

Het hangt van de gevoeligheid van de data af wat je ermee doet. Sommige zaken zijn gewoonweg te core voor de cloud.

Dat versterkt de roep om hybride situaties, waarbij bijvoorbeeld de data ‘binnen’ blijft en het proces ‘buiten’ draait.”

De impliciete boodschap: Software AG is dankzij de combinatie van SOA en BPM bij uitstek toegerust om zulke hybride situaties mogelijk te maken en te besturen. “Governance is daarbij een belangrijk aspect, zowel binnen bedrijven als tussen organisaties onderling. SLA’s moeten ook in de

Een proces is een proces, het maakt niet uit hoe dit technologisch is geïmplementeerd

cloud goed gedefinieerd zijn, worden gemonitord en ook gehandhaafd. We zijn als Software AG behoorlijk actief op het gebied van SOA-governance en daar hoort de cloud dus ook bij. Wellicht dat we zelfs onze goverance- en complianceproducten ooit ‘als een service’ gaan leveren. Voorwaarde voor de eindgebruiker is dat deze altijd de volledige controle over het gehele proces houdt.”

Marktleider Software AG is evenals vorig jaar marktleider op het gebied van SOA-governance: een segment dat volgens Gartner in 2009 ondanks de recessie met 17,5 procent is gegroeid. De belangrijkste component voor SOA-governance van Software AG is CentraSite, dat IT-bedrijfsmiddelen als services, processen en data, gedurende hun levensloop beheert. CentraSite moet een einde maken aan dubbel werk, zorgen voor een constante kwaliteit en het acceptatieproces voor projecten eenvoudig en consistent maken. Brauel: “De oplossing zorgt ervoor dat IT de optimale balans tussen flexibiliteit en controle voor een SOA-omgeving biedt.” Het automatiseren van governanceprocessen, zoals de waarborging van kwaliteit, klant- en veranderingsbeheer, moet hieraan bijdragen.

Binnen het totale portfolio van Software AG is webMethods voor de ‘onderkant’ van de BPE-lifecycle het belangrijkste product. Het vlaggenschipproduct van het recent overgenomen ISD Scheer is ARIS, dat zich met procesmodellering richt op de ‘bovenkant’ van de BPE-lifecycle.

JAAP VINK EN LEO LANS, INDUSTRY SOLUTIONS EN COUNTRYMANAGER SPSS

‘Key performance predictors’ Na de overname in oktober vorig jaar is SPSS officieel ‘an IBM company’. In oktober 2010 zal de leverancier van oplossingen voor voorspellende analyse en decisionmanagement volledig zijn geïntegreerd binnen de Amerikaanse technologiegigant.

Vanaf dat moment zal SPSS een productnaam worden binnen het IBM-softwareportfolio. We spreken met Jaap Vink (verantwoordelijk voor industry solutions) en Leo Lans (countrymanager) over heden en toekomst.

Het ‘product’ SPSS sluit volgens Jaap Vink naadloos aan bij de behoeften en uitdagingen van de CIO in de huidige tijd van veranderende businessmodellen en hoge eisen die

IT in the boardroom

119

Heb je even?

korte ontmoetingen in de markt | door onze redactie

worden gesteld aan het rendement op nieuwe investeringen. “De CIO moet kunnen omgaan met de enorme informatie-explosie, en de business voorzien van precies die gegevens die nodig zijn om in een zeer competitief klimaat precies de juiste beslissingen te nemen en optimaal aan te sluiten bij de behoeften in de markt.”

De uitdaging is dat veel CIO’s nog te maken hebben met als afzonderlijke silo’s georganiseerde informatiesystemen die heel goed kunnen zijn voor specifieke processen, maar uiteindelijk wel aan elkaar gerelateerd zijn.

Naast een goed inzicht per silo, zou de CIO ook stappen moeten ondernemen om het totaal aan informatie over verschillende divisies, functies en systemen te ontsluiten; daarna kan de voorspellende analyse pas goed beginnen.

Wij zorgen ervoor dat alle cijfers op het performancemanagementdashboard groen zijn

Bottom line Vink noemt een voorbeeld: “Een grote verzekeringsmaatschappij in Groot-Brittannië werkt met onze software.

Daarmee wordt bij elke claim een inschatting gemaakt hoe groot de waarschijnlijkheid is dat het gaat om fraude.

Is de kans laag, dan kun je de klant snel helpen, waardoor de tevredenheid en de retentie worden verhoogd. Het snel achterhalen van fraude is anderzijds belangrijk, omdat dit direct van invloed is voor de bottom line. Als je alleen de claiminformatie analyseert, dan ben je als organisatie al aardig op weg. Maar als je die informatie ook nog eens integreert met wat er inhoudelijk is besproken in het salesservicescallcenter, dan blijkt dat je heel nauwkeurig kunt

120

juli | augustus 2010

voorspellen of er bij de volgende claim gefraudeerd wordt.”

Op vergelijkbare manier is een winkelbedrijf in Noorwegen zelf z’n creditscores gaan doen, in plaats van alleen te vertrouwen op een gespecialiseerd bureau. Op een gegeven moment kwam men erachter dat aan een groep klanten een laag kredietrisico vastzat, terwijl deze door de kredietagency als hoog risicovol werd aangemerkt. Vink: “Het bleek te gaan om jonge vrouwen met een laag inkomen en een lage opleiding. Op basis van de informatie van de retailer werd evenwel vastgesteld dat het om vrouwelijke studentes ging!

Aldus werd vanuit de creditscores een interessante nichemarkt voor de verkoop gedefinieerd. Dat kan wanneer je als CIO alle processen en alle beschikbare informatie integreert en aan de business ter beschikking stelt.”

Dieper graven Leo Lans ziet dat veel bedrijven door de inzet van BI zover zijn dat de voor de hand liggende patronen zijn ontdekt.

Het is nu evenwel tijd om de volgende stap te maken: het optimaliseren van de business. Maar daarvoor moet je wel veel dieper gaan graven. “Je praat niet meer over drie of vier dimensies van variabelen, want die kan je als mens wel behappen. Het gaat soms over duizenden dimensies. Wij beginnen waar de traditionele BI-, rapportage- en analysetools ophouden. Die kijken namelijk nog vooral op basis van het verleden. Je kunt daarbij bijvoorbeeld vaststellen hoeveel klanten een abonnement hebben opgezegd. Het is evenwel veel interessanter om te weten hoeveel klanten dit de volgende maand zullen doen; wie zijn dat en wat kan ik doen om ze vast te houden? Een ander voorbeeld is het begrip klantwaarde: het gaat er niet om wat ze in het verleden bij je hebben besteed, maar wat ze op basis van welke propositie in de toekomst zullen gaan doen. BI levert de key performance indicators, SPSS de key performance predictors.”

Volgens Lans en Vink gaat het bij KPP’s overigens niet alleen om stuurinformatie voor het management. Minstens zo belangrijk is dat de mensen op de werkvloer beslissingen kunnen nemen op basis van voorspellende data. Bijvoorbeeld bij de aanvraag van creditcards en geldleningen in callcenters. IT-onderhoudsdiensten kunnen op deze manier meer inzicht krijgen in de werking of de veiligheid van een systeem. Lans: “Het gaat om het automatiseren en optimaliseren van de meest uiteenlopende beslismodellen. Je moet deze zo vroeg mogelijk in het businessproces proberen in te brengen, om al tijdens de rit de benadering van je klanten bij te sturen. Processen worden daardoor zelfsturend en veel minder rigide.”

Een belangrijk verschil met standaardrisicoanalyse is dat

deze nog vaak is gebaseerd op ‘regels’. Een voorbeeld is dat beveiligingssoftware bezoekers met een bepaald IP-adres kan afwijzen. Met SPSS zijn deze regels gedurende het proces aan te passen en aan te scherpen. Vink: “Een standaardregel bij verzekeraars is dat wanneer een bepaalde claim pas na drie maanden wordt ingediend, de kans op fraude hoger is. Waarom drie maanden? Hangt dat niet van het type verzekering af, of het type klant? Wij kunnen de rules binnen die engines, nagenoeg realtime, sterk optimaliseren.”

Uitdaging Waar BI- en consolidatiegereedschap het voordeel hebben dat de omarming veelal financegedreven is, is gereedschap voor voorspellende analyse iets moeilijker te verkopen. Het product is niet alleen ingewikkelder, het raakt bovendien meerdere functies – verkoop, operations, financiën, IT, marketing, enzovoorts – die allemaal overtuigd moeten worden, inclusief de CIO. Lans: “Maar die kan vanuit zijn functie de manier waarop de organisatie als geheel omgaat met voorspellende analyse – inclusief de steeds schaarser wordende groep statistisch analisten – wel enorm leveragen.”

“Op productniveau is bij SPSS alles dik in orde”, vervolgt de countrymanager. “De uitdaging waar we nu voor staan is de vertaling van de voordelen voor de onderneming. Ik denk overigens dat ons nieuwe moederbedrijf, IBM, onder meer met het oog op de schaalvergroting, daarbij enorm kan helpen. Zij zijn voor wat betreft hun oplossingen, naast hun specifieke marktbenadering, ook sterk verticaalgedreven: finance, HR, noem maar op. Wij kunnen binnen elke markt en elk domein, maar ook organisatiebreed, enorme waarde toevoegen en vormen in die zin een perfecte aanvulling op hun bestaande portfolio.”

Vink: “Wat ook helpt is dat organisaties die onze technologie gebruiken hun peers outperformen. Dat kan betrekking hebben op financiën, klantencontact, planning, productieproces, maar bijvoorbeeld ook marketing: een groter rendement op je acties. Dit in combinatie met de geweldige kennis, expertise en resources binnen IBM biedt ons geweldige mogelijkheden. Bedrijven kunnen corporate-performancemanagement van Cognos of een rapportagesysteem van een andere aanbieder geïmplementeerd hebben, waarna wij ervoor zorgen dat alle cijfers op het dashboard groen zijn. Die uitdaging durven we als SPSS wel aan.”

CAREL BAK, REGIONAL DIRECTOR RIVERBED BENELUX

‘De cloud is een no-brainer’ Riverbed belooft door de optimalisering van data een veel snellere, efficiëntere en dus ook goedkopere overdracht en opslag van informatie. Door middel van slimme technologie kunnen inefficiënties, herhalingen en andere redundanties uit de gegevens worden gehaald, waardoor ze minder ruimte innemen en sneller over het netwerk kunnen worden gejaagd. In de Benelux is het bedrijf onder leiding van Carel Bak sinds 2006 actief.

Data en de manier waarop hiermee wordt omgegaan is heel belangrijk bij de locatieongebonden en collaboratieve manier van zakendoen. Wanneer de IT-infrastructuur wordt overbelast, dan is dat van invloed op de efficiëntie en kosten. Door toepassing van de Riverbed-technologie kunnen het datatransport en de performance van applicaties naar verluidt tot maximaal een factor honderd worden versneld.

Met een omzet van pakweg 350 miljoen dollar zit het in 2002 opgerichte bedrijf in de groeifase. Wereldwijd werken inmiddels duizend mensen bij Riverbed en dat zullen er binnen afzienbare tijd wellicht meer zijn. Gartner voorspelt dat WANoptimalisatie in potentie een markt van 18 miljard dollar zal zijn, wat ongeveer gelijk is aan de totale IT-spend in Nederland. “Wij merken in elk geval dat de investeringsbereidheid steeds groter wordt, omdat mensen de investering heel snel kunnen terugverdienen”, aldus Carel Bak, regiodirecteur van Riverbed in de Benelux.

Alles wat je op IT-gebied aanwendt, heeft volgens Bak een prijs, is ‘duur’ zogezegd. “Je moet het evenwel omdraaien en je de vraag stellen wat het je oplevert.” Bak kan niet bevatten dat veel CIO’s nog altijd terughoudend zijn als het gaat om de omarming van de cloud, met oog op zaken als bijvoorbeeld de veiligheid van gegevens en compliance. “Ik ken een Nederlandse multinational die in combinatie met WAN-optimalisatie zijn back-up heeft in de Amazon-cloud. Dat gaat al een stuk verder dan betrekkelijke standaarddiensten als CRM en andere vormen van software als een service. De cloud is voor mij – en ik loop 25 jaar mee in dit vak – absoluut een no-brainer.”

Vernieuwingsdrang Er is zekere zin te weinig vernieuwingsdrang, vindt Bak. “Er zou eindelijk eens over een paar topics moeten worden heengestapt, om vanuit de IT eens die beoogde meerwaarde te gaan leveren aan de business. De IT blijft evenwel oeverloos discussiëren over de risico’s en de onmogelijkheden. Maar plotseling verschijnt de CFO met de vraag waarom het be-

IT in the boardroom

121

Heb je even?

korte ontmoetingen in de markt | door onze redactie

drijf nog steeds vijftig datacenters heeft. Hij wil er namelijk maar vijf, misschien zelfs nul, omdat hij alles vanuit de cloud wil gaan betrekken. Onze technologie, waarbij applicaties over wide-areanetwerken kunnen worden versneld, is een enabler om een dergelijk streven te realiseren.”

Riverbed maakt software die wordt aangeboden als een appliance, die verkocht wordt als een netwerkproduct. In die zin zit het in de hoek van Cisco, Blue Coat en Juniper. “Gartner heeft ons wel op nummer één gezet voor wat betreft onze visie en onze ‘ability to execute’ op het gebied van WANoptimalisatie. We hebben deze markt namelijk min of meer zelf gebouwd. Qua product zijn we overigens wel uniek. We versnellen applicaties en zorgen voor datareductie, maar we zijn ook actief op het gebied van disaster recovery en data replication. Daarnaast richten we ons op visibility en control, zo hebben we een applicatie die het IT-managers of IT-directeuren inzichtelijk maakt hoe de IT-services ervoor staan. Dat wil zeggen: hoe draaien de applicaties in relatie tot de SLA en waar liggen eventuele problemen. Als je kijkt naar andere leveranciers zit Cisco met name in de routers en de switches, en Blue Coat is in wezen een securityleverancier die WAN-optimalisatie erbij doet. Juniper is actief op ons terrein, maar heeft een veelvoud aan producten.”

Bak ontkent niet dat WAN-optimalisatie vanuit het perspectief van de CIO wordt gezien als een mogelijk interessante technologie, maar wellicht vooral als iets voor de harde IT’ers in plaats van een businesstool of de enabler van strategische keuzes. “Op de CIO-agenda van vorig jaar stond WAN-optimalisatie niettemin op de zesde plek, het jaar daarvoor was het nog plaats 15.

Het staat dus wel op de agenda, omdat het heel veel aspecten van de IT-strategie raakt. Stel dat je met je SAP-systeem van dertien naar één instance wilt, die draait vanuit een datacenter, dan sta je eigenlijk al voor de vraag hoe je je IT-service op basis van de juiste SLA geleverd krijgt. Dan kom je al snel terecht bij een oplossing zoals de onze. We kunnen namelijk enerzijds de applicatie versnellen, latency voorkomen, en bovendien de dataload reduceren. Ik geef dus toe: het is nog geen breed omarmd thema zoals ITgovernance dat is. Maar we zijn een strategische enabler om die verregaande consolidatieslag in de markt te realiseren.”

kan optreden. Dat is een natuurkundig gegeven. Vrijwel alle serviceproviders hebben inmiddels een standaarddienstverlening gebouwd op basis van deze problematiek.

T-Systems heeft bijvoorbeeld het product application performance operations, waarbij wij een onderdeel zijn van de totale set van oplossingen. Maar ook Orange Business Services en AT&T hebben het meegenomen. Bij BT maken we deel uit van de AAI-portfolio, eveneens gericht op application acceleration. Daarnaast worden we als product meegenomen door system integrators.”

“Inmiddels komen we bovendien steeds prominenter op de businessagenda. De snelle terugverdientijd en een hoge ROI helpen al enorm om op de businessagenda te komen. WANoptimalisatie kan leiden tot enorme besparingen op het ge-

Plotseling verschijnt de CFO met de vraag waarom het bedrijf nog steeds 50 datacenters heeft

Bandbreedte Gewoon meer bandbreedte kopen is wat Bak betreft geen oplossing. “Dat werd in het verleden inderdaad vaak gedaan, maar het onaardige is dat de bandbreedte volloopt door de chattiness (het inefficiënt heen- en weer communiceren, red.) van die applicaties, waardoor wederom latency

122

juli | augustus 2010

bied van de netwerkinfrastructuur, de hard- en software, omdat je het aantal licenties voor de remotesites allemaal kunt terugschroeven. Bovendien hoef je vanuit de IT-afdeling minder inspanningen te leveren en kun je sneller en flexibeler inspelen op nieuwe behoeften vanuit de business, zoals het snel openen van remote offices. En dit alles zonder grote risico’s. Aan de andere kant heb je ook nog eens de productivity gain, zoals de Amerikanen dat noemen, al is het in West-Europa nog altijd heel lastig om dit onder de aandacht te brengen.”

Join the club

NEEM NU EEN ABONNEMENT OP

CIO MAGAZINE en ontvang gratis een McGregor polo kado Ja, ik neem een abonnement op CIO Magazine, IT in the Boardroom Bedrijf Naam m/v Functie Adres Postcode Plaats E-mail Tel.bedrijf Fax bedrijf Handtekening CIO Magazine, hét blad over IT in de boardoom, verschijnt 6 keer per jaar. Een abonnement kost 175 euro per jaar excl. BTW en loopt automatisch door tenzij 30 dagen voor de vervaldatum schriftelijk wordt opgezegd. Abonnees ontvangen 300 euro korting op de CIO Day. Deze inschrijving refereert aan de aktie voor een gratis polo shirt van McGregor.

Abonnementenland Postbus 20 1910 AA Uitgeest t 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut f 0251-31 04 05 www.cioportal.nl info@ictmedia.nl

IT in the boardroom

1

Op maat: pak ✂ hemd ✂ jacquet ✂ smOking ✂ rOk ✂ jasje ✂ brOek ✂ plusfOurs ✂ Overjas ✂ etc.

New Tailor b e s p o k e

t a i l o r i n g

eerst de man, dan het pak ✂ maatpakken van € 700 - € 7000

v e rva a r digd i n e ng e l a n d, i ta l i ë e n e ig e n at e l i e r ✂ de c iO Of t h e Y e a r wOr d t g e k l e e d d O Or n e w ta i l Or ✂ w w w. n e w ta i l Or . n l ✂ a m st e r da m 0 2 0 33 0 0 8 38 ✂ u t r e c h t 03 0 232 8 0 4 4 ✂ Oe g st g e e st: 0 71 523 71 2 0 ✂

Opinie

Door Jeroen Vermeulen

Kostenefficiency, controle en kwaliteit Outsourcen, innovatief blijven en controle houden, dat is in de praktijk geen vanzelfsprekende combinatie. Vaak is het outsourcen van (delen van) de IT geen garantie voor vernieuwing.

Bovendien wordt met het uitbesteden onbedoeld de controle uit handen gegeven. Negen van de tien keer zijn het puur kostenoverwegingen die leiden tot het besluit hosting en/of beheer uit te besteden.

D

at daarbij ongewenste bijeffecten ontstaan, is vooraf meestal al te voorspellen. Opvallend is bovendien dat onder aan de streep de totale kosten negen van de tien keer ook nog eens hoger uitvallen na uitbesteding.

Met het uitbesteden van hosting of beheer verdwijnt in de meeste gevallen de controle, flexibiliteit en het innovatief vermogen. De afspraken die met de IT-dienstverlener worden gemaakt, zijn vooral gefocust op de bestaande situatie: gegarandeerde functionaliteit, capaciteit en beschikbaarheid voor het huidige gebruik. Dat betekent feitelijk dat bij de start van het contract al een achterstand is ontstaan.

Levensbelang Met name in het onderwijs en de zorg is innovatie van groot belang. Er spelen zo veel ontwikkelingen waar een school, universiteit of ziekenhuis op moet kunnen inspelen, dat een starre en inflexibele IT-inrichting direct een negatieve invloed heeft op de dienstverlening en werkprocessen.

Zo is het nieuwe werken aan een logische opmars bezig in onderwijs en zorg. Klanten (patiënten en studenten) willen en krijgen steeds meer toegang tot digitale informatie en toepassingen. Er is een grote diversiteit aan gebruikers met elk een eigen profiel. En er zijn ambitieuze vernieuwingen binnen deze sectoren gaande. IT die ingericht is op innovatie, is dus van levensbelang. Dat betekent niet dat outsourcing in zorg en onderwijs niet mogelijk is. Het betekent alleen dat je op een slimme manier moet uitbesteden.

Slim uitbesteden – laten we het ‘smart sourcing’ noemen – start met het juiste uitgangspunt: niet het in stand houden van de bestaande situatie, maar de strategische beleidskeuzes: waar wil ik over vijf tot tien jaar staan. En niet de initiële besparing als hoogste doel, maar kostenefficiency en kwaliteit op de lange termijn. Smart sourcing is een outsourcingsmodel waarbij het belang van de opdrachtgever en outsourcer volledig parallel lopen. Een model dat niet gestuurd is op ‘one size fits all’, maar op maatwerk. In aanvang iets duurder misschien, maar met direct al een significante meerwaarde en op de middellange termijn al een aanzienlijk betere investering. Dat betekent ook dat IT-beslissingen strategische beslissingen moeten zijn. De centrale stelling daarbij is

dat IT een middel is om beleidsdoelstellingen te realiseren, en niet louter een kostenpost. Voor wie die stelling onderschrijft en zich tegelijkertijd realiseert dat IT niet tot zijn kerncompetenties behoort, is smart sourcing de oplossing om exploitatiekosten te verlagen, de waarde van de IT te verhogen, en goede dingen in de eigen ITorganisatie en -structuur te behouden.

Naast behoud van innovatief vermogen, kostenbeheersing en behoud van (of verbetering van) kwaliteit, speelt ook de regie een belangrijke rol.

Hoe zorg je ervoor dat als je IT uitbesteedt, je toch als opdrachtgever de touwtjes in handen houdt?

En wie bewaakt de kwaliteit en continuïteit als verschillende partijen verschillende IT-diensten bieden? Met een SLA kun je leveranciers aan hun afspraken houden, maar dat betekent niet dat als iedereen zich aan zijn afspraken houdt, het endto-endbeheer automatisch ook goed geregeld is.

Dat vergt een stevige regierol.

Hoger niveau Smart sourcing is het traditionele outsourcen, getild naar een hoger niveau. Op die manier helpt een IT-organisatie onderwijs- en zorginstellingen met kostenefficiëntie en met versterking van flexibiliteit, kwaliteit en innovatiekracht van de IT-organisatie. Zonder dat je als opdrachtgever de controle uit handen geeft en mét behoud van regie over alle verschillende IT-niveaus. Om te kunnen blijven inspelen op de vragen uit de markt en uit de eigen organisatie en op actuele, relevante ontwikkelingen. Uitbesteden met visie: smart sourcing.

JEROEN VERMEULEN is directeur ✒ Onderwijs bij Winvision.

IT in the boardroom

125

Where the brilliant minds meet Met de Bossche Boardroom krijgt vergaderen op boardroom niveau een nieuwe betekenis. De locatie kenmerkt zich door een exclusieve en besloten ambiance, uitgebreide audiovisuele voorzieningen, een uitstekende keuken en een gezellige bar.

High-tech Ook in technologisch opzicht kent de Bossche Boardroom zijn gelijke niet. Een ingenieus lichtsysteem verandert de vergader- en loungeruimte in een handomdraai van sfeervol intiem tot een heldere studio.

Bourgondisch culinair U kunt na uw vergadering uiteraard ook nog heerlijk op sterrenniveau dineren met uw gasten. Het uitzicht over Den Bosch draagt bij aan een voortreffelijke ervaring.

Extra service De Bossche Boardroom zorgt desgewenst voor een extra ondersteuning tijdens vergaderingen, presentaties en andere bijeenkomsten. U kunt bij de Bossche Boardroom terecht voor ervaren dagvoorzitters, moderatoren en nog veel meer mogelijkheden.

Kijken in de keuken...

Heeft u interesse, dan bent u natuurlijk altijd welkom om met uw eigen ogen te aanschouwen wat de Bossche Boardroom u te bieden heeft.

Bossche Boardroom Magistratenlaan 186 5223 MA ‘s-Hertogenbosch T 073-6232862 www.bosscheboardroom.nl E info@bosscheboardroom.nl E boekingen@bosscheboardroom.nl

Column

Door Eric Vroon Fotografie Roelof Pot

Dit berust niet op toeval (3) We zouden het weer eens hebben over mijn loopbaan en de aanknopingspunten die daarin voor u te vinden zouden kunnen zijn. Tijd voor deel 3. Mochten personen en/of bedrijven u bekend voorkomen: dit berust niet op toeval.

Likken hield ik strikt privé In de loop van de jaren negentig van de vorige eeuw was ik bij de tijdschriftendivisie van een Amsterdams krantenbedrijf behalve eindredacteur van een voetbalmaandblad inmiddels waarnemend hoofdredacteur van dat blad. Dat ‘waarnemend’ mocht er van mij af, maar ik was wat onconventioneel en paste wat dat betreft eigenlijk niet bij het bedrijf. Ook bediende ik me niet van het carrièremiddel ‘likken naar boven, trappen naar onderen’. Likken hield ik strikt privé, trappen deed ik wel: naar boven, want daar was winst te halen. Inmiddels weet ik dat trappen nooit de manier is om winst binnen te halen, maar toen dacht ik nog dat gelijk hebben automatisch zou leiden tot gelijk krijgen, als ik maar hard genoeg schopte.

‘Ik krijg nooit eens vat op je!’

Omdat er uiteindelijk geen andere gek te krijgen was die zowel hoofd- als eindredacteur van het blad wilde zijn, werd er door directeur R. M. met mij onderhandeld. Op een middag hadden we daartoe een afspraak, in de kamer van R. “Tja, Eric,” zei R, toen we met koffie aan zijn vergadertafel zaten, “eigenlijk heb ik nog steeds m’n twijfels bij jou als hoofdredacteur.” Ik zei, terwijl ik opstond: “R, dan moet je me vooral niet benoemen. Ik hoor het wel als je eruit bent.”

Die reactie was kennelijk niet beoogd. “Kijk, dat is nou weer zo typisch jij”, riep R vertwijfeld uit. “In plaats van dat je mij gaat uitleggen waarom ik jou moet benoemen, glip je weer onder m’n handen weg! Ik krijg nooit eens vat op je!”

Een net wat grotere bedrijfsauto Ik legde uit dat ik geen zin had me in bochten te wringen om die benoeming binnen te halen; bovendien had al lang duidelijk moeten zijn of ik geschikt was of niet. Legde ook uit dat het voor mij niet mogelijk was me te gedragen als veel andere hoofdredacteuren: als je op gezette tijden naar de tijdschriftendirectie dingen riep als ‘Aap, wat heb je mooie jongen’, dan zat er weer een net wat grotere bedrijfsauto in het vat.

Burn-out en rechtszaak Ik werd benoemd, dat moet ik R nageven, maar achteraf gezien was dat mijn eerste stap naar de uitgang. We zouden een nieuwe, grote redactieruimte krijgen, met zes prachtige bureaus, zes hypermoderne telefoons en zes geweldige computers. Aangezien de redacteuren hun werk voornamelijk buiten de redactie (interviewen op locatie en thuis uitwerken) deden, wilde ik dat allemaal niet. Veel te duur. Wilde een kamer van pakweg twintig vierkante meter, een tafel met zes stoelen, een telefoon en een bijzettafeltje met een goede computer. Bovendien wilde ik het blad voortaan in België laten drukken en niet bij een bedrijfsdochter.

Dat scheelde allemaal erg veel geld. Tonnen. Niets was bespreekbaar, terwijl de economie van het blad, zoals bij de meeste bladen in Nederland, slecht was. De afdeling advertentieverkoop functioneerde voor geen meter. Na een burn-out en een rechtszaak nam ik afscheid. Met een schoon geweten, maar met een veelbelovende carrière achter me. Van voornoemde tijdschriftendivisie is heel weinig meer over. Daarover een andere keer meer.

ERIC VROON (eric@ericvroontekst.nl) is tekstschrijver en communicatieadviseur.

IT in the boardroom

127

digit

Vernieuwde MacBook Pro-serie

*

Apple heeft de MacBook Pro-serie voorzien van snellere systeemprocessors en een batterij die langer meegaat. De populaire 13inch-MacBook Pro bevat de nieuwe NVIDIA GeForce 320M grafische processor, die zorgt voor een tot 80 procent snellere grafische weergave.

De nieuwe 15inch- en 17inch-MacBook Pro-modellen zijn voorzien van een Intel Core i5- of i7-processor en de nieuwe automatische processorwisselingstechniek van Apple, die naadloos overschakelt van de krachtige NVIDIA GeForce GT 330M op de energiezuinige Intel HD Graphics en vice versa.

Alle 13inch-MacBook Pro-modellen hebben nu een snellere Intel Core 2 Duo-processor, 4 GB RAM en een geïntegreerde batterij die tot tien uur stroom levert. Met 48 verwerkingscores is de nieuwe NVIDIA GeForce 320M de snelste geïntegreerde grafische processor van dit moment, en daarmee ideaal voor iedereen die veeleisende grafische programma’s gebruikt of zware games speelt. De 13inch-MacBook Pro is verkrijgbaar in twee configuraties: een met een 2,4-GHz Intel Core 2 Duo en een harde schijf van 250 GB en een met een 2,66-GHz Intel Core 2 Duo en een harde schijf van 320 GB.

‘Soosjale’ smartphone

*

Een smartphone is al lang niet meer alleen weggelegd voor zakelijke gebruikers en de early adopters. Het apparaat is uitgegroeid tot een integraal deel van het sociale leven. Daarom breidt LG zijn aanbod uit met de nieuwe LG GT540, een compacte social networking phone met 3,2-inch full-touchscreen, camera en snel internet.

Het merk speelt in op de groeiende populariteit van smartphones door uiteenlopende modellen te introduceren. Hierbij kiest het bedrijf nadrukkelijk voor een multiplatformstrategie. Zo biedt LG smartphones die gebruikmaken van Windows Mobile en van het open-sourcebesturingssysteem Android. Android komt standaard met Googleapplicaties (Gmail, Google Calendar, Google Maps) en toegang tot de Android Market met duizenden te downloaden applicaties.

De LG In Touch GW620 was de eerste smartphone van LG, die draait op het Android Open Operating System. Nieuw in de lijn is deze LG GT540. De telefoon heeft als belangrijkste feature een 3,2-inch full-touchscreen, waarmee het toestel zeer eenvoudig te bedienen is. Daarnaast kent ook de GT540 de zogenoemde SNS-software voor het eenvoudig beheren van sociale netwerken. Hsdpa en WiFi zorgen voor snelle verbinding met internet.

128

juli | augustus 2010

Beste performance

*

Met de Samsung P580 lanceert Samsung een krachtig notebook voor drukbezette professionals. Het apparaat biedt de zekerheid en de kracht van een desktop-pc in een handzaam formaat.

‘De mijne heeft 2400 watt’

*

Echte mannen hebben het binnenkort niet meer over de pk’s van hun auto, de grootte van hun flatscreen of het aantal bar van hun hogedrukspuit, maar over de kracht van hun nieuwe strijkijzer. Tenminste, dat hoopt elektronicafabrikant Philips.

Het merk introduceerde onlangs een mannenstrijkijzer, voorzien van een vermogen van 2400 watt en een krasbestendige zoolplaat. Het apparaat is onbreekbaar en glijdt volgens de makers als geen ander over de kledingstukken, om keer op keer een onberispelijk resultaat te garanderen, moeiteloos en in een mum van tijd.

Het mannending beschikt, naast een goede wegligging, over een stoomtechnologie die de stoomdeeltjes diep in het textiel laat doordringen om kreuken snel weg te werken.

Voor moeilijke zones beschikt ‘het ijzer voor mannen’ over een Steam Boost-functie om op elk moment de meest hardnekkige kreuken in enkele seconden weg te werken.

Veel strijkijzers voelen volgens Philips niet stevig genoeg aan om in alle vertrouwen die berg gekreukte mannenhemden om te toveren tot een stapel perfect gladgestreken kledingstukken.

Bovendien vallen heel wat strijkijzers niet in de smaak bij mannen die functionaliteit en design willen. De nieuwe strijkhulp verdient volgens Philips echter wel degelijk een plaatsje in de gereedschapskist.

Connect. Creëer. Entertain.

*

Nokia introduceert zijn nieuwste smartphone, de Nokia N8. Het hebbeding verbindt op eenvoudige wijze mensen met elkaar, met locaties en met diensten die hun leven veraangenamen.

Gebruikers creëren met de Nokia N8 hun eigen content en hebben met een druk op de knop toegang tot hun sociale netwerken. Ook biedt de smartphone toegang tot on-demandinternettelevisie en talloze applicaties in de zogeheten Ovi Store voor onder meer gratis kaarten met wandel- en wegenroutes.

De Nokia N8 is uitgerust met een 12-megapixelcamera met Carl Zeisslens, Xenon-flits en een grote sensor die wedijvert met digitale compactcamera’s.

Bovendien biedt de smartphone de mogelijkheid videobeelden in HD-kwaliteit te maken en deze vervolgens te bewerken.

De Nokia N8 is tevens een draagbaar entertainmentapparaat: door ’m te koppelen aan het home-theatersysteem geniet iedereen van de mogelijkheid video’s in HD-kwaliteit en met Dolby Digital Plus-surroundsound te bekijken.

De Nokia N8 is vanaf het derde kwartaal verkrijgbaar.

De nieuwe Samsung is een stijlvolle lichtgewicht die de vrijheid geeft om onderweg prettig te werken. Het is bovendien een van de meest betaalbare, geavanceerde notebooks van dit moment. Het snelle Calpella-platform met de geïntegreerde Intel Core i5-processor geeft de snelheid, de performance en de betrouwbaarheid die tot nu toe alleen haalbaar was met een desktopcomputer.

Multitasken is mogelijk zonder vervelende vertragingen.

De beelden verschijnen haarscherp op het ‘non-glare’ LED backlit LCDdisplay, dat weinig energie verbruikt.

De Samsung P580 wordt standaard uitgerust met Windows 7. Hierdoor kan 20 procent sneller worden opgestart en efficiënter worden omgegaan met de accuduur en het geheugen. De Nanocellgeluidsreductietechnologie maakt het notebook opvallend stil. Met de WiFi-, LAN-, usb 2.0- of eSATA-verbinding kunnen bestanden snel en gemakkelijk worden uitgewisseld.

De Samsung P580 is vanaf begin juni verkrijgbaar.

IT in the boardroom

129

www.simac.com/nl/ict

Joost mag het weten Over ICT-beheer hoeft u Joost van Simac ICT Nederland niets te vertellen.

Dat is zijn expertise. Wel over alles wat met uw bedrijf te maken heeft. Joost is namelijk zeer betrokken bij zijn klanten en wil alles weten over hun werk. U kunt hem dan ook overal tegenkomen, tot in de kern van uw organisatie. Het contract kent hij immers wel.

Hij wil achterhalen wat voor u ĂŠcht belangrijk is en waarom. Zo is Joost in staat om de Simac-dienstverlening op een hoog peil te houden. Wat ons betreft mag Joost het weten.

Simac ICT Nederland. Persoonlijk voor iedereen

SAS® Business Analytics Software Data Management | Analytics | Reporting | Bedrijfs- en branchespecifieke oplossingen

Wat als u uw omzet fors kunt verhogen door met relevante informatie de juiste beslissingen te nemen?

Dat kan. SAS levert u The Power to Know.® SAS Business Analytics software helpt organisaties in elke branche op een innovatieve manier de winst te vergroten, risico’s te reduceren, trends te voorspellen en de beschikbare informatie om te zetten in concurrentievoordeel.

www.sas.com/nl/ba

SAS en alle andere SAS Institute Inc. producten- of dienstennamen zijn geregistreerde handelsmerken of handelsmerken van SAS Institute Inc in de Verenigde Staten van Amerika en andere landen. ® geeft een registratie in de Verenigde Staten van Amerika aan.

Andere merken en productnamen zijn handelsmerken van de respectievelijke bedrijven. Auteursrecht © SAS Institute Inc Alle rechten voorbehouden. SAS Institute B.V., Postbus 3053, 1270 EB Huizen