Cio 6 totaal (4)

thema IT & Business

9e jaargang #6 2013

Willem Eelman (Unilever)

Richting realtime informatie

Robert Webb (TBM Council)

‘IT draaien als een business’ Jan Willem Duijzer (Gemeente Den Haag)

Werken aan een open overheid

Frans Woelders en jeroen tas (ABN AMRO en philips)

Twee winnaars!

WE HEBBEN VEEL GOEDE PRODUCTEN DIE WE U NIET VERKOPEN Bij Enterprise Solutions geloven we niet dat u meer succes heeft als u meer van onze producten koopt. We zoeken samen met u de juiste balans tussen uw ambities, uw bestaande systemen en onze innovaties. Zo kunt u probleemloos blijven ondernemen. Ons glasvezel- en mobiele 4G-netwerk bieden u daarvoor bijzonder veel mogelijkheden.

Mag ik u nog meer vertellen? fedor.hoevenaars@tele2.com ENTERPRISE SOLUTIONS

Business-software: het hart van uw onderneming

Thinkwise Software ziet business-software als het kloppende hart van een succesvolle onderneming.

Business-software moet zich continu kunnen aanpassen aan de veranderingen binnen de onderneming en anticiperen op nieuwe technologische ontwikkelingen.

Een bedrijfshart met een onbeperkte levensduur was tot op heden onvoorstelbaar.

Dankzij Thinkwise Software is dit nu realiteit.

“Maak het hart van uw onderneming onsterfelijk.�

Robert van der Linden, CEO Thinkwise Software

Thinkwise Software Factory: vernieuwend concept Robert van der Linden en Victor Klaren zijn ruim tien jaar geleden gestart met een vernieuwend concept: modelgedreven softwareontwikkeling met de Thinkwise Software Factory. Het resultaat: uw business-software past zich moeiteloos aan aan de eisen en wensen van uw bedrijf en veroudert technologisch niet meer. U hoeft nooit meer nieuwe software te kopen.

Eerst zien dan geloven

Kennismaken

Thinkwise Software doet geen valse beloftes, het gaat tenslotte om het hart van uw onderneming. Daarom bieden wij u de kans om uw bestaande software binnen tien dagen kosteloos te moderniseren. Uw jarenlange investering is niet voor niets geweest, wij hergebruiken deze waardevolle informatie voor uw nieuwe business-software. Kortom: u kunt vooraf bekijken of de oplossing van Thinkwise Software echt werkt. U zet geheel vrijblijvend en zonder risico’s de eerste stap naar nieuwe business-software.

Wij bieden u de mogelijkheid om vrijblijvend kennis te maken met de concepten van de Thinkwise Software Factory.

U bekijkt samen met één van onze businesscase-experts een online presentatie. Deze persoonlijke online presentatie duurt maximaal dertig minuten.

Maak een afspraak: www.thinkwisesoftware.com/online-demo

“Veroudering van business-software behoort definitief tot het verleden.”

Victor Klaren, CTO Thinkwise Software

Boogschutterstraat 7B 7324 AE Apeldoorn 055 - 312 8280 info@thinkwisesoftware.com

www.thinkwisesoftware.com

inhoudsopgave IT & Business

CIO’s of the Year 2013

20 50 108 142

Frans Woelders (ABN AMRO) en Jeroen Tas (Philips) zijn de winnaars van de CIO of the Year Award 2013. De zeskoppige jury koos daarmee voor een CIO die zijn functie stretcht en als digitale leider buiten de kaders beweegt, én een IT-bestuurder die al langere tijd aantoonbare prestaties neerzet.

De IT-strategie van Unilever

“De strategie voor Unilevers IT weerspiegelt die van de business”, stelt CIO Willem Eelman. De organisatie bestond tien tot vijftien jaar geleden uit diverse kleine bedrijven in verschillende landen. Dit resulteerde in honderden IT-systemen met elk hun eigen dataset.

Sinds 2010 werken de business en IT mondiaal als één.

Klimmen op de waardeketen

Naast de fundamentele rol van IT in het kader van samenwerking, communicatie en bedrijfsprocessen in een multinationale organisatie, helpt informatietechnologie het bedrijf hogerop te komen in de waardeketen. DSM-CEO Feike Sijbesma vertelt over de wisselwerking tussen hem en CIO Aloys Kregting.

Jan Willem Duijzer (Den Haag)

Bij een open en mondige maatschappij hoort een open overheid. Jan Willem Duijzer, CIO van de gemeente Den Haag, staat te trappelen om deze open overheid vanuit de digitale architectuur mede vorm te geven. Aan de beoogde openheid en verbondenheid kleven echter wel de nodige uitdagingen.

6

C I O M AGA Z I N E

28 Het business empowerment framework 34 Verslag CIO Day 2013 42 Meer controle over IT-middelen 44 Gartner: ‘Ontwrichtende belofte’ 56 Rondetafelbijeenkomsten 92 en 93 66 Interview: Leon He (Huawei) 74 SEPA, de stand van zaken (8): Robin Horstkamp 76 Interview: Robert Webb (TBM Council) 90 Roadmapontwikkeling in de praktijk 94 Forrester: ‘Tijdperk van de klant’ 100 Scrummen onder schooltijd 116 Sturen op soft controls: effectieve IT-transities 118 Verslag Dreamforce, San Francisco

Colofon hoofdRedactie: Hotze Zijlstra E-mail: hotze@ictmedia.nl Website: www.cioday.nl Eindredacteur: Yvette Polman MEDEWERKERS: Gerko Baarslag, Guido Bayens, George F. Colony, Paul Cornelisse, Arnoud van Gemeren, Wim Griffioen, Peter Hagedoorn, Maarten Kleyn, Bart van der Linden, Bram van Mechelen, Teus Molenaar, Hyleco Nauta, Bernhard van Oranje, Paul Piebinga, Rube van Poelgeest, Richard Poolman, Guus Pijpers, Daan Quakernaat, Daan Rijsenbrij, Sytse van der Schaaf, René Steenvoorden, Jan Peter de Valk, Martijn Veldkamp, Roel Wolbrink UITGEVER: Rob Beijleveld (rob@ictmedia.nl) tel. 06-51531551 ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ’s-Hertogenbosch T 073-6140070 F 073-6129997 Sales & Marketing Events: Bart de Vaan bart@ictmedia.nl 073-6140070 Sales & Marketing Media: Jeffrey Ploeg Jeffrey@ictmedia.nl 073-6140070/ 06-31744858 Traffic Advertenties: Jeffrey Ploeg Jeffrey@ictmedia.nl (max 5mb) 073-6140070/ 0631744858 ABONNEMENTEN: Een abonnement in Nederland kost 175 euro per jaar exclusief btw.

Zie www.cioportal.nl Opgave en vragen over abonnementen: ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ’s-Hertogenbosch Tel. 073-6140070 Fax. 073-6129997 Site: www.cioportal.nl/2050/Magazines voor abonneren of redactie@ictmedia.nl voor adreswijzigingen en opzeggingen.

CIO Magazine is een vakblad Beëindigen abonnement: Als vakblad zijnde, hanteren wij de opzegregels uit het verbintenissenrecht. Wij gaan ervan uit dat het blad ontvangen wordt uit hoofde van beroep. Hierdoor wordt een abonnement steeds stilzwijgend met een jaar verlengd.

Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk of via redactie@ ictmedia.nl) dienen 30 dagen voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn.

Prijswijzigingen voorbehouden.

132 Interview: Corné Mulders (ABN AMRO) 138 Reshoring en inbesteden, hype of zeepbel?

Columns 49Peter Hagedoorn 81Daan quakernaat 115Robbert-

Jan Stegeman 153Roel Wolbrink En verder. . . 9Redactioneel 11Bits & Bytes 14onze cio 40van de voorzitter 64opinie 71Research 82Gezien, geweest, gesproken 86cio in de zorg 98out of office 122Valkenoog 125Heb je even? 148DigIT j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

FOTOGRAFIE: Mark van den Brink, Eric Fecken, Vincent Nabbe, Paul Piebinga, Roelof Pot, Marcel Willems Illustraties: Walter van Kalsbeek Vormgeving: Mathieu Westerveld Drukker: PRinterface Aanlevering van artikelen: Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: • de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; • de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever elders publiceren.

Artikelen herpubliceren?

Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad integraal over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Nota bene: geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en de inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de strikte voorwaarde dat er tevens een goed zichtbare en werkende link of verwijzing wordt geplaatst naar de website van dit blad.

ISSN 1570-5463

© ICT Media BV, ’s-Hertogenbosch 2013

7

Alle waarheden zijn makkelijk te begrijpen als ze eenmaal zijn ontdekt.

Het gaat erom ze te ontdekken. – Galileo Galilei (1564-1642)

www.netrom.nl NetRom Software BV | Hazeldonk 6006 | 4836 LA Breda | T 076 - 542 07 40 | soft@netrom.nl

redactioneel rubriek

Belangrijkste trends

M

ensen stellen mij vaak de vraag: “Wat staat er momenteel het hoogst op de CIO-agenda? Is het nog steeds de cloud?

Big data? Mobility? Analytics? En hoe staat het met sensortechnologie en machine-to-machine?” Het is opvallend hoe vaak de CIO-agenda vooral vanuit het perspectief van de leverancier wordt bekeken, met de bijbehorende nadruk op de technologische mogelijkheden. De diverse researchfirma’s stappen in dezelfde valkuil. Het ene jaar staat serviceoriëntatie bovenaan, een jaar of wat later weer de cloud of analytics.

Secundair Begrijp me niet verkeerd: CIO’s zijn er zeker mee bezig, en als redactie hebben we altijd een open oog voor trendy technologieën.

Deze zijn evenwel secundair aan de onderliggende doelstellingen en uitdagingen op bestuursniveau. Met andere woorden: de trends zijn onmiskenbaar, maar als het gaat om de CIO-agenda gaat het nog steeds om kostenbesparing, security, klantfocus, talentmanagement en sector- of bedrijfsspecifieke kwesties.

Rondom deze zaken zoeken CIO’s samen met hun businesses en medebestuurders naar innovatieve oplossingen.

Daarbij gebeurt het zelden dat de ene specifieke uitdaging direct leidt tot de inzet van een andere specifieke oplossing. Dus niet: “Ik wil mijn klant beter bedienen en daarvoor omarm ik big data.”

Klanten bedien je beter door de combinatie van bijvoorbeeld cloud CRM, mobility en analytics. Het leuke is dat de oplossing voor het één vaak ook de (deel)oplossing is voor het andere. Het beter bedienen van de klant gaat gepaard met lagere kosten door vervanging van on-premise backofficesystemen en een toenemende mate van flexibiliteit. Daarom zien we ook dat genoemde technologieën redelijk gelijke tred maken qua adoptie door CIO’s.

Samenhang Bij het adresseren van zaken op de CIO-agenda gaat het vooral om samenhang en adaptiviteit. Men wil een schaalbaar, wendbaar en kosteneffectief IT-landschap zonder vendor lock-in. De gekozen oplossingen voor de onderliggende uitdagingen moeten elkaar niet in de weg zitten, maar versterken. Dat verklaart de belangstelling voor masterdatamanagement, (enterprise)architectuur, business-processmanagement en ook de business- en technologieroadmaps van partners.

Standaardisatie en centralisatie worden vaak meegenomen, maar zijn steeds minder een doel op zich. Hetzelfde geldt voor sourcing. Vanuit de bredere architectuur- en roadmapvisie wordt in het kader van de gewenste lagere kosten, flexibiliteit, klantfocus, en security & compliance gewerkt met cloud, big data, mobility, analytics, sensortechnologie en alle andere sexy zaken op de lijstjes van partijen die iets te verkopen hebben.

Leveranciers zouden er goed aan doen hun focus te verleggen van hun producten en dienstenportfolio naar de vraag van de klant.

Net zoals de CIO’s momenteel zelf doen.

Hotze Zijlstra, Hoofdredacteur CIO Magazine

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

9

Rubriek Bits & Bytes Door IT-Executive

wil het bedrijf structureel minimaal vijftig miljoen euro op de kosten bezuinigen onder andere door de IT uit te besteden.

Regieorganisatie

Holland Casino bereidt uitbesteding IT voor Gokbedrijf Holland Casino heeft een aanbesteding uitgeschreven voor het outsourcen van het werkplek- en infrastructuurbeheer en de helpdeskondersteuning.

D

e uitbater van casino’s wil een vijfjarig contract sluiten met één partij. De geraamde omvang van de opdracht bedraagt maximaal 27 miljoen euro. Het bedrijf dat de opdracht in de wacht sleept, moet 23 IT’ers overnemen. In een later stadium wil Holland Casino ook met het uitbesteden van applicatiediensten aan de slag.

De uitbesteding past bij een eind 2012 gestarte grote sanering bij Holland Casino, waarbij in twee jaar tijd honderden arbeidsplaatsen verdwijnen. In september liet het gokbedrijf weten dat het concern nog eens honderdvijftig banen extra schrapt op het hoofdkantoor en de arbeidsvoorwaarden van het personeel verder versobert. Holland Casino heeft veel last van de economische crisis, maar vooral van de opkomst van de onlinecasino’s. In totaal

Begin dit jaar is Holland Casino begonnen met een reorganisatie op de IT-afdeling door een aansturende regieorganisatie te creëren met twee interne dienstverleners.

De ene dienstverlener concentreert zich op IT-diensten die met de werkplekken, infrastructuur en de servicedesk te maken hebben. Die tak wordt nu uitbesteed.

De tweede groep houdt zich bezig met producten en diensten rondom zakelijke oplossingen, inclusief applicatiemanagement. In een later stadium onderzoekt het bedrijf welke van deze diensten eveneens buiten de deur kunnen worden belegd.

Delta verruilt papier voor tablet De tot nu toe veruit grootste implementatie van de Microsoft Surface-tablet vindt plaats bij de Amerikaanse luchtvaartmaatschappij Delta Airlines. De Amerikaanse luchtvaartmaatschappij heeft eind september besloten de elfduizend piloten van een Surface-tablet te voorzien.

D

e businesscase is simpel. Door de komst van de tablet in de cockpit hoeft de loodzware vluchtkoffer met alle belangrijke documentatie over het vliegtuig en de route niet meer mee. Daarmee bespaart Delta op jaarbasis maar liefst 1,2 miljoen liter aan brandstof.

De vliegmaatschappij kondigde eerder aan grootschalig te investeren in het mo-

Ballmers visie op de CIO van de toekomst Tijdens het Gartner-symposium in het Amerikaanse Orlando, kreeg de vertrekkende CEO van Microsoft, Steve Ballmer, de vraag voorgelegd wat volgens hem een goede CIO is.

E

en uitstekende kennis van de technologie en vooral van innovatie is volgens Ballmer onontbeerlijk. Daarnaast moet de CIO als manager ook de cultuur van het bedrijf en de manier waarop het bedrijf succesvol is in de markt goed begrijpen.

Dat laatste is cruciaal, omdat de inzet van nieuwe technologie allesbepalend is voor toekomstig succes van de organisatie.

biele platform van Microsoft door negentienduizend stewards en stewardessen met Nokia Windows Phones uit te rusten.

De luchtvaartsector is bij de introductie van nieuwe mobiele oplossingen niet bepaald een Microsoft-bastion te noemen.

Zo kozen American Airlines en KLM er onlangs voor om hun vliegpersoneel grootschalig uit te rusten met de iPad.

Nullen & enen 010001010101001101010101010101010010101010100101010101010100101101001010101010110010110010 Ó Na de introductie van de nieuwe fullscreen videochat in Hangouts, stelt Google speciaal voor Google Apps-klanten nieuwe features beschikbaar. Ó Tijdens de algemene ledenvergadering van de Vereniging voor Nederlandstalige SAP Gebruikers (VNSG) is Astrid Zwiers gekozen tot de nieuwe voorzitter van de gebruikersvereniging. Ó Het Social Career Network BeQuan is een netwerk voor werkzoekenden, werknemers die een stap verder willen in hun carrière, recruiters, ondernemers en organisaties. Ó Bij het waste-management & recyclingbedrijf Van Gansewinkel zal Cegeka dit najaar Microsoft Windows 8 en Office 2013 installeren op de pc’s van 2.500 medewerkers. Ó Met de nieuwe Salesforce1 Sales Cloud kunnen ontwikkelaars op maat gemaakte sales-apps ontwikkelen en die overal en op elk device delen met alle salesgebruikers. Ó Unit4, Mediquest en Dichterbij hebben gezamenlijk een tool j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

11

Met Grip op uw dagelijks ICT-beheer kan uw ICT-afdeling zich concentreren op business oplossingen

Uw business verandert steeds sneller en uw ICT-afdeling moet daarop inspelen. U vraagt oplossingen voor uw business. En dat gaat stukken beter als uw ICT-afdeling zich niet bezig hoeft te houden met het beheer van uw bestaande omgeving.

Daarom introduceert KPN Grip. Vanuit de KPN appstore bieden wij Cloud-applicaties die eenvoudig zijn op en af te schalen voor de verschillende gebruikersgroepen binnen uw organisatie. Met één user-id hebben uw medewerkers toegang tot alle applicaties (cloud en non-cloud). Altijd en overal, ongeacht welk type device en besturingssysteem ze gebruiken.

Grip biedt ook uw ICT-afdeling voordelen: zo kunnen bij in- of uitdiensttreding met één druk op de knop alle applicaties van een gebruiker geactiveerd of geblokkeerd worden.

Voor alle aangeboden applicaties is KPN uw single point of contact. En dat is wel zo overzichtelijk.

Vanaf nu hebt u één management dashboard, één contract, één supportdesk en één factuur.

Bovendien hoeft u geen Capex-investering meer te doen, omdat alle applicaties uit de cloud komen. Uw kosten zijn dus variabel en u betaalt alleen voor de zaken die u gebruikt. Grip van KPN helpt u om het dagelijkse ICT-beheer los te laten. Maar wel met behoud van de juiste balans tussen controle en kosten. Zo hebt u de regie over de flexibiliteit van uw ICT-omgeving en grip op ‘business enablement’.

Kijk voor meer informatie op kpn.com/grip

Rubriek Bits & Bytes

Shared-serviceambitie overheid komt op stoom Het Ministerie van Financiën heeft zijn IT-dienstverlening ondergebracht bij de rijksbrede organisatie Shared Service Centrum-ICT (SSC-ICT). Het ict-centrum is onderdeel van het directoraatgeneraal Organisatie en bedrijfsvoering Rijk van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK).

werkplekken, duizend mobiele apparaten, inclusief de backofficeomgeving en het bijbehorende datanetwerk. Het centrum levert deze diensten aan de beleidskern van Financiën, die op drie locaties in Den Haag is gehuisvest. Zo’n 30 IT’ers van Financiën gaan mee in de verhuizing. De Haagse dienstverlener SSC-ICT regelt de werkplekdiensten van vijf ministeries.

Nieuw datacenter De komende tijd staan de migraties van de Ministeries van Veiligheid & Justitie, Algemene Zaken, Buitenlandse Zaken en Economische Zaken op de planning. Die moeten in 2014 zijn afgerond. De totale besparing voor het Rijk bedraagt naar verwachting minimaal dertig miljoen euro per jaar. Deze besparing wordt bereikt door het bundelen en standaardiseren van IT-diensten, waardoor schaalvoordeel ontstaat in de uitvoering van het beheer.

Om deze uitbreiding mogelijk te maken komt er in de Plaspoelpolder in Rijswijk bij Den Haag een nieuw groot datacenter.

TU Delft bundelt onderzoek naar kwantumcomputer

B

ij het SSC-ICT werken zo’n 250 mensen. In totaal beheert het servicecentrum nu zo’n 27.000 werkplekken en daarmee is het een van de grootste werkplekbeheerders binnen de Rijksoverheid.

Daar blijft het niet bij. Voor volgend jaar staat de migratie van vier nieuwe ministeries op de rol. De migratie van de ITdienstverlening van het Ministerie van Financiën betreft het beheer van zo’n 2.100

Onder leiding van de TU Delft gaat Nederland werken aan de bouw van een volgende generatie computer: de kwantumcomputer.

Er komt speciaal voor dit doel een nieuw instituut: QuTech.

W

etenschap, bedrijfsleven en overheid gaan samenwerken om dit nieuwe rekenwonder binnen vijftien jaar te realiseren. Dit maakte minister Kamp

van Economische Zaken (EZ) onlangs bekend. “QuTech is een voorbeeldig resultaat van samenwerking op het gebied van innovatie”, aldus de minister. “De beste onderzoekers werken samen met de meest innovatieve ondernemers en de overheid om een revolutionaire techniek door te ontwikkelen tot nieuwe producten en diensten.”

De belangrijkste onderzoeker is professor Leo Kouwenhoven die vorig jaar het bestaan van de zogenaamde Majorana-deeltjes aantoonde. Deze elementaire deeltjes

vertoonden unieke eigenschappen dicht bij het absolute nulpunt en kunnen een sleutelrol gaan spelen in een computer die gebaseerd is op kwantummechanica.

De verwachting is dat een computer die zijn rekenwerk verricht op basis van de kwantummechanische eigenschappen van elementaire deeltjes, veel krachtiger zal zijn. Deze kleine deeltjes kunnen een enorme rekencapaciteit leveren, waardoor nieuwe toepassingen mogelijk zijn. Zo is een kwantumcomputer in staat de werking van medicijnen per individu uit te rekenen.

Ook wordt het makkelijker om de eigenschappen van bepaalde materialen en bodemlagen te berekenen en te voorspellen.

Nullen & enen 010001010101001101010101010101010010101010100101010101010100101101001010101010110010110010 ontwikkeld voor het geautomatiseerd aanleveren van kwaliteitsgegevens van de gehandicaptenzorg aan het portaal van Mediquest. Ó Anaplan, leverancier van cloudgebaseerde, in-memory modeling- en planningsoplossingen voor sales, finance en operations, lanceert een diepere functionele integratie met Salesforce.com. Ó Atos en Blueriq, leverancier van software voor business-processmanagement, hebben een strategische alliantie gesloten met als doel uitvoeringsorganisaties ‘in control’ te brengen bij de uitvoering van wet- en regelgeving. Ó Axis Communications, aanbieder netwerkvideo-oplossingen, heeft Erik Janssen aangesteld als ADP Engineer. Ó Palo Alto Networks en VMware hebben een samenwerking aangekondigd. Ó Wayfare is de eerste EMEAbrede servicedeliverypartner voor het nieuwe Progress Pacific-PaaS. Ó ZyLAB, leverancier van eDiscovery en information-riskmanagementoplossingen, j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

13

onze CIO

14

C I O M AGA Z I N E

Rubriek Bits & Bytes

CGI doet key-applicationservices voor Shell IT-dienstverlener CGI is door olieconcern Shell geselecteerd als wereldwijde leverancier voor key-applicationservices. De nieuwe overeenkomst ondersteunt Shell’s Technical en Competitive IT-team (TaCIT).

T

aCIT is verantwoordelijk voor innovatieve, technische IT-oplossingen en -diensten. De organisatie ondersteunt de upstream- en downstreamprocessen, inclusief de IT voor Shells megaprojecten.

CGI gaat de diensten leveren vanuit vier locaties: Nederland, Noord-Amerika, het Verenigd Koninkrijk en India. Als er nauwe technische samenwerking nodig is, dan komt er een colocatieoplossing. De twee bedrijven kennen elkaar overigens al lang.

In 2011 selecteerde het olieconcern ook al de dienstverlener, toen nog Logica, om een nieuw tankkaartprogramma te realiseren.

management vorm en inhoud gaat geven, of wordt de inkoop voor deze categorie op een andere wijze georganiseerd.

Overheid wil meer IT rijksbreed inkopen Het categoriemanagement binnen het Rijk wordt flink uitgebouwd in het kader van het Uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst. Niet alleen doen steeds meer Rijksonderdelen mee, ook het aantal inkoopcategorieën wordt flink uitgebreid.

O

CGI ondersteunt de bedrijfskritische en technische applicaties van het team in de komende vijf jaar. TaCIT valt onder Shells projecten- en technologieafdeling.

nlangs zijn 35 mogelijke nieuwe inkoopcategorieën aangewezen, waaronder de nodige IT-diensten. Mogelijke nieuwe IT-inkoopcategorieën zijn datacenterhardware, dataverbindingen, voorzieningen voor mobiele en vaste werkplekken, pakketsoftware, spraakverbindingen en licenties voor standaardsoftware waaronder applicaties van Microsoft, SAP en Oracle. Ook het beheren van toepassingen door outsourcing is als een mogelijke aparte inkoopcategorie aangewezen.

Voordat deze inkoopcategorieën daadwerkelijk worden benoemd als rijksinkoopcategorie, wordt het potentieel ervan nader onderzocht door een centraal aangestelde ambtenaar. Nog dit jaar wordt hierover besloten. Vervolgens wordt er een categoriemanager op aangewezen die het categorie-

Toepassing Watson in medisch domein uitgebreid IBM heeft samen met docenten, artsen en studenten van de medische Case Western Reserve Universiteit in de VS twee nieuwe cognitieve technologieën ontwikkeld die artsen kunnen helpen bij het beter diagnosticeren van patiënten.

I

n de nieuwe WatsonPaths- en Watson EMR Assistant-toepassingen helpt het kennissysteem van IBM artsen beter geïnformeerde en accurate beslissingen

Nullen & enen 0100010101010011010101010101010100101010101001010101010101001011010010101010101100101100 publiceerde een nieuwe whitepaper over mailarchivering dat juridische en informatiemanagementprofessionals voorziet van best-practices en aanbevelingen voor e-mailarchivering. Ó Han Fennema (1964), voorzitter van de raad van bestuur van Enexis, wordt CEO en voorzitter van de raad van bestuur van Gasunie. Ó EclipseIT, specialist in business-intelligence en softwaretesten, heeft SAS Visual Analytics toegevoegd aan het portfolio. Ó Red Hat, leverancier van opensourceoplossingen, kondigt aan dat Stichting Basispoort, een samenwerking van acht belangrijke organisaties in het basisonderwijs, gebruikmaakt van Red Hat JBoss Enterprise Application Platform als onderdeel van een single-sign-on (SSO-)oplossing. Ó Efocus, fullservice internetbureau voor online-effect, ontwikkelde voor rechtsbijstandverzekeraar en juridisch dienstverlener ARAG de eerste juridische webshop van Nederland. Ó Bert den j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

15

data is de toekomst!

CE – N A T S I D O ZER IMITY X O R P W E THE N ERS. M O T S U C TO

Weet vandaag wat klanten morgen willen: De analyse van real-time gegevens levert essentiĂŤle informatie op over het gedrag van uw klanten. Door middel van Big Data management, is een snelle analyse van data mogelijk, waardoor een onderneming snel kan reageren en meer kansen kan benutten. Dit betekent dat u gericht kunt werken aan de producten die uw klanten in de toekomst eisen. www.t-systems.nl/zero-distance

Rubriek Bits & Bytes

te nemen op basis van de informatie uit elektronische medische dossiers.

Met het WatsonPaths-project geeft Watson wetenschappers inzicht in de beslissingen van het medische domein, door te laten zien welke gestructureerde en ongestructureerde gegevensbronnen het systeem doorakkert op zoek naar relevante context voor het nemen van een beslissing. De Watson EMR Assistant ontsluit voor artsen cruciale informatie uit medische dossiers om de kwaliteit en efficiëntie van de zorg radicaal te verbeteren.

servers en het applicatiebeheer voor zijn rekening nemen. Als onderdeel van het contract is Atos verantwoordelijk voor het leveren van outsourcingsservices en zet zij hiervoor haar kantoren in Scandinavië en Europa in. Atos zal de bestaande infrastructuur van Elopak consolideren en moderniseren om het niveau van dienstverlening te optimaliseren ten behoeve van ruim tweeduizend eindgebruikers, die werkzaam zijn in kantoren en fabrieken in alle delen van de wereld.

Strategie Elopak zegt veel aandacht besteed te hebben aan de sourcingsstrategie. “Ter voorbereiding op deze overeenkomst heeft Elopak haar bestaande IT-organisatie versterkt en uitvoering gegeven aan een systematisch sourcingsproces waarbij het vizier op de business was gericht”, vertelt Rune Toalango Johannessen, CIO van Elopak.

Elopak kiest voor Atos De Noorse verpakkingenfabrikant Elopak heeft voor de komende drie jaar een outsourcingsovereenkomst gesloten met Atos. Het bedrijf neemt deze stap om te kunnen profiteren van het servicemodel van Atos.

D

e uitbesteding moet kostenreductie opleveren, meer mogelijkheden voor innovatie bieden en uiteindelijk het marktaandeel vergroten. Het is de eerste deal van Atos in Noorwegen, een regio waar de internationale IT-dienstverlener graag wil groeien.

Atos gaat bij Elopak het beheer van desktopservices, datacentermanagement, lokale

del en de concurrentiepositie van het bedrijf. Ondanks de toenemende erkenning en het belang van digitale transformatie, worstelen veel bedrijven nog altijd met de transitie naar een digitale business.

Ontsporen In het onderzoek vroeg Capgemini Consulting meer dan 1.500 bestuurders uit 106 landen naar de belangrijkste redenen voor het ontsporen van digitale transformaties.

Niet verrassend scoren typische en welbekende factoren als onvoldoende budget (33 procent) en een slecht IT-systeem (30 procent) hoog in de lijst. Maar dat is niet het enige en voornaamste. Uit het onderzoek blijkt dat twee van de top 5-factoren direct gelinkt kunnen worden aan de betrokkenheid van het management.

De meest genoemde organisatorische barrière voor een mislukte digitale transformatie is het gebrek aan een ‘burning platform’. Alleen als leiders een duidelijke

Steun CxO’s cruciaal bij digitale transformatie Digitale transformaties om meer te doen met sociale media, mobile en analytics slagen alleen als het CxOniveau in de organisatie de hoogste prioriteit geeft aan deze projecten.

D

at blijkt uit nieuw onderzoek van Capgemini Consulting. Nieuwe technologieën zoals digitalisering, sociale media, mobile en analytics zijn in de afgelopen jaren uitgegroeid van een trend naar een strategische troef van organisaties. In veel gevallen kan de impact zo groot zijn dat ze een cruciale rol spelen in het businessmo-

en gedeelde visie definiëren en de transformatie toe-eigenen en ondersteunen, zal het eindresultaat succesvol en duurzaam zijn, aldus Capgemini Consulting. Bovendien moeten bestuurders een belangrijke rol spelen als ambassadeur tijdens de gehele transitie, van ontwerp tot postexecutie.

Nullen & enen 0100010101010011010101010101010100101010101001010101010101001011010010101010101100101100 Ouden (1957) is per 1 november in dienst getreden bij Berenschot. Ó ConQuaestor en Software AG hebben hun samenwerking geformaliseerd door het benoemen van ConQuaestor als eerste servicepartner van Software AG in de Benelux. Ó FireEye, ontwikkelaar van een virtueel beveiligingsplatform dat organisaties realtime bescherming biedt tegen de nieuwste cyberaanvallen, presenteert een systeem dat de kerncomponenten van een datacenter tegen geavanceerde aanvallen beschermt. Ó Oracle breidt investeringen in wereldwijde cloudinfrastructuur uit en opent vier nieuwe clouddatacenters. Ó Orange Business Services tekent voor netwerkdiensten een contractverlenging van vijf jaar met Givaudan, wereldwijd marktleider in de geur- en smaakindustrie en voegt er cloudgebaseerde audio- en webconferencingdiensten aan toe. Ó Unisys stelt zijn IT-servicemanagement ‘as a service’ voor klanten j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

17

Rubriek Bits & Bytes

Min of meer informatie

Door Guus Pijpers

Informatie vermijden Het is soms moeilijk, zelfs onvermijdelijk, om informatie te vermijden. Vele verkeersborden heb ik ontelbare keren gelezen. De eerstvolgende keer lees ik ze weer, terwijl het voor mij allang geen nieuwe informatie meer is.

Rijks-CIO Maarten Hillenaar stopt In een interview met iBestuur heeft Maarten Hillenaar laten weten dat hij begin volgend jaar zijn functie als directeur Informatiseringsbeleid en CIO Rijk neerlegt.

H

ij heeft er in januari 2014 vijf jaar opzitten en wil de tijd en ruimte nemen voor zijn eigen professionele ontwikkeling en meer tijd voor zichzelf. In het interview stelt Hillenaar dat hij bij zijn aantreden een periode van ongeveer drie jaar als Rijks-CIO voor ogen had. Dat zijn er uiteindelijk vijf geworden door de ambitieuze plannen met de I-strategie om de IT van de rijksoverheid verregaand te standaardiseren en consolideren.

Hillenaar laat het vellen van een oordeel over deze I-strategie graag aan anderen.

Wel zegt hij dat het een belangrijk fundament is onder de door het kabinet uitgesproken ambitie om in 2017 volledig digitaal te werken.

Behoud van informatie De eerste wet van de thermodynamica, ook wel de Wet van behoud van energie genoemd, stelt dat energie niet verloren kan gaan of uit het niets kan ontstaan. Maar voor informatie geldt dat niet. Al vroeg realiseerde de mens zich dat informatie verloren ging als je die niet overdroeg of vastlegde. We kunnen een formule of uitspraak op papier of het bord schrijven. Vervolgens verbranden we het papier of vegen het bord uit. De informatie gaat echt verloren. Zo breken we ons nog steeds het hoofd over de vraag hoe die Egyptenaren de piramides hebben gebouwd. Informatie daarover zijn we echt kwijt. Pas sinds de opkomst van computers is die vastlegging gemakkelijker geworden. Wat niet automatisch inhoudt dat alle informatie ook echt bewaard blijft.

Zware informatie Als een baksteen valt, komt dat door de zwaartekracht.

Maar wat zwaartekracht precies is en waardoor dat aanwezig is, weet niemand. Met andere woorden, iets een naam geven (=informatie) betekent nog niet dat we het begrijpen.

Toch is dat in onze maatschappij aan de orde van de dag.

Zo heb ik ooit, vergeefs, een buitenlander proberen uit te leggen wat een voordeurdelersregeling is.

Roddels zijn het nieuws van morgen Roddelen zien we meestal als iets negatiefs, maar het is een belangrijke communicatievorm. Waar heb je zelf voor het laatst over geroddeld? Roddels gaan vaak over essentiële zaken: relaties, familievetes, waardeoordelen. Roddels zijn bij veel mensen geliefd, juist omdat ze zo veel informatie bevatten. Roddelen is een spontane vorm van informatie uitwisselen, vaak in een prettige omgeving – twee zaken waar mensen gevoelig voor zijn. Roddels geven vaak waardevolle informatie over iemands positie en laten tegelijkertijd zien wie zich niet aan groepsnormen houdt. Roddels zijn ook noodzakelijk wanneer de informatievoorziening van de top onvoldoende is. Vooral in crisissituaties is dat goed merkbaar. Roddels verminderen dan het angstgevoel en zijn alleen al daarom onontbeerlijk.

GUUS PIJPERS geeft adviezen over de inzet en het gebruik van informatie (ask@guuspijpers.com).

Nullen & enen010001010101001101010101010101001010101010010101010101010010110 beschikbaar via Microsoft’s Windows Azure-cloudplatform. Ó Ctac gaat zijn XV Retail Suite implementeren bij Maxeda DIY Group, de grootste doe-het-zelfretailer in de Benelux. Ó Ict-dienstverlener De Ictivity Groep, en F-Secure hebben een partnership gesloten voor het aanbieden van securityoplossingen. Ó Frank Hommers (37) is bij Bridgis in dienst getreden als manager ict. Ó Dell en KPN Consulting zijn een preferred partnership aangegaan voor Dell Boomi: een cloudoplossing die de mogelijkheid biedt om dynamische datastromen te integreren tussen alle eigen applicaties in de cloud en binnen de eigen infrastructuur. Ó

j18 a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

C I O M AGA Z I N E

Global Presence with a Local Touch

• Architecture & Innovation • IT Strategy • Sourcing Advisory • IT Governance • IT Improvement • Competence Development

www.QuintGroup.com

CIO’s OF THE YEAR 2013

Jeroen TAS & Frans woelders!

Jeroen Tas (Philips) en Frans Woelders (ABN AMRO) zijn de CIO’s of the Year van 2013. De twee winnaars dankten hun uitverkiezing aan tot de verbeelding sprekende resultaten. Als CIO’s zijn ze hun organisaties bovendien aan het klaarstomen voor de toekomst, zo oordeelde de jury. De verschillen tussen de kanshebbers waren ook dit jaar weer klein.

D

e jury koos uiteindelijk voor een CIO die zijn functie stretcht en als digitale leider buiten de kaders beweegt, én voor een IT-bestuurder die al langere tijd aantoonbare prestaties neerzet. De Awards werden tijdens de CIO Day uitgereikt door waarnemend juryvoorzitter René Steenvoorden, CIO van Rabobank en voorzitter van het CIO Platform Nederland. “In het kader van het CIO Day-thema Tech(€)comony – de wisselwerking tussen technologie en economie – hebben we voor deze ene keer gekozen voor twee winnaars”, aldus Steenvoorden.

Hoewel de vijf genomineerden elkaar niet veel ontliepen, hadden zowel Tas als

20

Woelders op basis van het kwalitatieve en kwantitatieve onderzoek door The Boston Consulting Group (BCG) en een uitgebreid leiderschapsassessment door Qhuba en Plan-B, al het beste uitzicht op de Award. Een finale discussieronde, waaraan de vijf in de voorselecties hoogst geëindigde genomineerden deelnamen, vormde de laatste wegingsfactor op basis waarvan de winnaars werden geselecteerd. In totaal zijn zo’n honderd Nederlandse CIO’s door de jury uitgenodigd om mee te dingen naar de titel.

In de eerste beoordeling door BCG woog het begrip high-performanceorganisatie zwaar mee. Er waren drie CIO’s die er echt uitsprongen: Jeroen Tas (Philips), Pieter

Schoehuijs (AkzoNobel) en Frans Woelders (ABN AMRO). Henry van de Ven (Nutreco) en Martin Wuite (Wolters Kluwer) bleken CIO’s die uitstekende prestaties leveren, maar in de benchmarks nog iets achterlopen. “Dat heeft voor een deel te maken met het feit dat ze met hun van oudsher decentraal georganiseerde bedrijven nog in een andere fase zitten”, verduidelijkte Hanno Ketterer van BCG.

Laatste ronde Omdat alle genomineerden een kans maakten, hing ook dit jaar veel af van de finale in de Bossche Boardroom. René Steenvoorden dankte de aanwezigen allereerst voor de tijd en energie die ze in het uitgebreide proces hadden gestoken.

“Ik ben jullie bovendien erkentelijk voor de gegeven informatie en het nemen van het risico. Dat laatste zorgt er mogelijk voor dat het aantal deelnemende kandidaten iets slinkt, maar garandeert tegelijk

C I O M AGA Z I N E

Door Hotze Zijlstra Ó Fotografie Marcel Willems

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

21

Frans Woelders: een steeds hogere kwaliteit. Het is in die zin een lastige taak om straks een winnaar aan te wijzen, want het ligt allemaal heel dicht bij elkaar.”

De Rabobank-CIO, die de door ziekte verhinderde Bernhard van Oranje waarnam als juryvoorzitter, herinnerde de deelnemers eraan dat de jury al veel informatie had verzameld. De laatste bijeenkomst, waarbij de vijf genomineerden na een korte pitch met elkaar en de jury in discussie zouden gaan, telde evenwel zwaar mee. “Hier draait het uiteindelijk echt om”, aldus Steenvoorden. Vervolgens was het woord aan de genomineerden, die zichzelf in vijf minuten op de kaart mochten zetten alvorens de discussie startte.

Connected light Jeroen Tas stelde daarbij dat er geen mooiere tijd is om CIO te zijn, omdat de technologie complete businesses verandert. Zo ook bij Philips, waar licht door de opmars van led een semiconductorbusiness is geworden. “We spreken nu van connected light, bijvoorbeeld om de sfeer in een stad of gebouw te bepalen. Een ander fenomeen is het geconnecteerde device, dat bijvoorbeeld zogenoemde vital

22

“Technologie is als de rijstkorrels op het schaakbord en we zijn nog maar halverwege” signs meet en zichtbaar maakt.” Philips maakt op basis daarvan de beweging van apparaten naar services en software. De organisatie, de IT en het softwareontwikkelproces moeten aan deze transitie worden aangepast.

Ten aanzien van de traditionele IT-delivery werd er door Jeroen Tas en zijn mensen fors bespaard op kosten en is de IT-functie binnen Philips geen ondersteuning meer van de business, maar een echt businessonderdeel geworden. “Een deel van de propositie naar de markt zelfs”, aldus de CIO. “Het is een enorme transformatie, maar de hele bedrijfstop gaat erin mee. Er wordt een volledig raamwerk neergelegd om meer ondernemend te kunnen zijn.” De klant zal dat volgens de CIO gaan merken door nieuwe proposities en geconnecteerde producten.

Primair proces Frans Woelders stond stil bij de fundamentele rol die hij en de IT-functie spelen binnen de bank. “IT is hier in feite het primaire proces”, benadrukte de CIO tijdens zijn pitch. “We zijn als ABN AMRO nog steeds groot in Nederland en we worden steeds groter in Europa. We zijn inmiddels weer present in 22 landen. Het product van al onze businesses en operaties is informatietechnologie.”

Woelders vertelde tevens voor welke enorme uitdagingen hij de voorbije periode stond. “Na een periode van integratie en de transformatie naar een nieuwe, klantgerichte bank, volgde een tijdperk van innovatie en optimalisatie. Inmiddels zitten we in het stadium van de re-engineering”, aldus de CIO. Hij werkte daartoe aan innovaties zoals mobiel bankieren, customerselfservice en cross-channel experience, waarbij de klant een proces via meerdere kanalen kan afhandelen. “Dat laatste betekent dat kanalen en processen ontkoppeld moeten worden”, aldus Woelders. Dit vraagt om een re-engineering van het IT-landschap.

De CIO heeft inmiddels groen licht voor een investering van 700 miljoen euro.

C I O M AGA Z I N E

Jeroen Tas:

“Het gaat niet om het toepassen van oude oplossingen, maar om het adresseren van nieuwe problemen” Puzzelstukjes Henry van de Ven is als CIO een echte veranderaar. Nutreco is een belangrijke leverancier van zalmvoer, wat wereldwijd een snelgroeiende business is. Toen hij aan boord kwam, was binnen zijn organisatie nog sprake van een gefragmenteerd IT-landschap. Na het aanpakken van de infrastructuur, de start van outsourcing en een intern competentiesprogramma is informatietechnologie nu de motor van de organisatie. “Onze uitdaging is indirect het kunnen voeden van 9 miljard mensen.

Daar heb je twee aardbollen voor nodig.

We moeten dus andere manieren zoeken om hiermee om te gaan. IT en efficiëntie bieden oplossingen om dit probleem te adresseren. Hoeveel IT zit er in een koe?”, vroeg de CIO zijn gehoor. “Heel veel. Het gaat in feite allemaal over data. Het voer

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

verschilt per boer, per koe, per ondergrond. Dat wordt continu gefinetuned.”

Van de Ven toverde vervolgens een magische kubus tevoorschijn. “Al die vakjes zijn businesses, acquisities, joint ventures. Er komen er steeds meer bij. Als IT zorgen we voor de logische samenhang.

Functioneel en qua proces. Je kunt als businessunit wel verschillend zijn, maar toch steeds dezelfde puzzelstukjes gebruiken om het te kunnen realiseren. De IT zit bij ons echt in het midden.”

Informatieprovider Martin Wuite heeft binnen Wolters Kluwer te maken met een verschuiving van printbusiness naar online. “De relatie tussen technologie en economie is bij ons dus nadrukkelijk van toepassing. Wolters Kluwer is door de inzet van een meer gecentraliseerde IT inmiddels een informatieprovider en geen traditionele uitgeverij meer.” Om in deze nieuwe wereld een rol van betekenis te kunnen spelen gaat de IT binnen het internationale bedrijf grondig op de schop. “We hadden een sterk gefragmenteerd en niet-gestandaardiseerd landschap. Door meer eenheid te creëren konden allereerst de kosten omlaag en de

nettowinst omhoog. Dat proces is gestart vanuit IT, maar werd al snel ondersteund door de business.”

Wuite vertelde over het zogeheten ABCproject. “Geen activity based costing, maar van A naar B naar C. Het idee was een einde te maken aan verschillen in processen, systemen, rapportages, SLA’s, enzovoorts. Daarmee besparen we in 2013 enorm op de kosten.”

Strategisch advies Bij AkzoNobel is sprake van een veranderend productenportfolio en derhalve ook een ingrijpend transformerend bedrijf.

Van CIO Pieter Schoehuijs wordt onder meer verwacht dat hij de organisatie efficiënter helpt maken. “We voeren een omvangrijke consolidatieagenda door, die betrekking heeft op bijvoorbeeld de active directory, datacenters en ERP. In plaats van 185 ERP-systemen hebben we er, ondanks de acquisities, inmiddels 69.

We zetten er twee per maand uit, om uiteindelijk op zes uit te komen.”

Er is binnen AkzoNobel meer behoefte aan een sterke functionele leiding. Dat geldt niet alleen voor informatiemanagement (IM), maar ook voor finance, procurement

23

24

C I O M AGA Z I N E

en HR. “Alles wat binnen die functies niet onderscheidend is richting onze klanten, wordt geharmoniseerd.” IT krijgt daarbij een meer strategische adviesrol naar de andere functies. “Wij kunnen als geen ander procescomplexiteit zichtbaar maken en aangeven waar zaken vervolgens beter, simpeler en goedkoper kunnen.”

Discussieronde “Opvallend is dat we allemaal nog steeds heel erg over IT praten, terwijl met name in de VS het begrip technologie steeds meer centraal komt te staan”, gooide Rob Beijleveld, uitgever van dit magazine en organisator van de CIO Day, een steen in de vijver. “Technologie in brede zin wordt daar niet gezien als kostenpost, maar als game changer. Gaat het er niet om die verandering vorm te geven in plaats van de relevantie van traditionele IT aan te tonen? Dus meer gave dingen met technologie doen, waar IT een onderdeel van is?

Hoe gaan we hier invulling aan geven?”

Frans Woelders pakte de handschoen als eerste op: “Technologie is economie. Het is als de rijstkorrels op het schaakbord en we zijn nog maar halverwege. Het zijn nu nog hoopjes, maar we eindigen bij de Mount Everest. Kijk maar naar de ontwikkelingen bij Philips. Op basis van data kunnen we allemaal geweldige dingen doen. Technologie wordt met de dag belangrijker.” Henry van de Ven vulde aan: “Vergeet ook de fun-factor niet. Het is fantastisch om vanuit onze rol deze ontwikkelingen mede vorm te geven.”

Jurylid Aloys Kregting, EVP en CIO bij DSM, vroeg wat bij dit alles nu de unieke inbreng is van de CIO. Pieter Schoehuijs: “In onze producten zit nog relatief weinig IT. Onze inbreng startte bij het volgen van de business, om vervolgens dichter naar sales en marketing toe te kruipen. Inmiddels komen we steeds meer op het terrein van research & development.” Van de Ven haakte in: “IT is geen bottle-neck meer maar levert inmiddels business-opportunities.“ Martin Wuite: “De mogelijkheden veranderen en soms moeten we de rest van de organisatie uitdagen.”

Realiteitscheck De verwachtingen ten aanzien van IT zijn dus wederom hooggespannen. Sommige beloftes, zoals big data, zijn misschien

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

“Opvallend is dat we allemaal nog steeds heel erg over IT praten” toch niet de oplossing voor alles, die soms wordt verondersteld. Wordt het niet tijd voor een realitycheck? Met het toenemen van de hoeveelheid data die je in je modellen en algoritmes verwerkt, neemt bijvoorbeeld ook de kans op false positives toe.

Daar ligt toch teleurstelling op de loer?

Philips-CIO Jeroen Tas ziet dat duidelijk anders. Falen is volgens hem geen probleem, mits je het maar snel doet. “Je moet de mogelijkheden in elk geval wel uitproberen”, zei hij. Van de Ven ziet op zijn beurt wel degelijk enig risico: “Sommige IT-gebaseerde mogelijkheden worden momenteel nogal gehyped. Niet voldoen aan de verwachtingen, is een realiteit die we niet moeten vergeten. De kunst van ons vak is de juiste zaken op het juiste moment op te pakken.” Schoehuijs: “We worden behoorlijk gechallenged voor we kunnen investeren en innoveren. Ik geloof er wel in.”

“De wereld verandert echt”, benadrukte Frans Woelders nog maar eens. “The hype is here to stay. Over de tablet was ook iedereen sceptisch, maar het is in feite een disruptieve innovatie. We moeten als CIO’s met hoge snelheid kunnen inspelen op veranderingen. De juiste dingen kiezen, ermee experimenteren en jezelf toestaan het experiment te laten falen. Je moet bijblijven bij de ontwikkelingen.”

Henry van de Ven benadrukte eerder in de discussie al eens het belang van het huis op orde. Hoe belangrijk is dat nou echt? Het moet, zo is de algemene teneur, maar als CIO zul je tegelijk moeten werken aan innovatie en wendbaarheid. “Dat is de crux van het CIO-vak”, aldus de Nutreco-man.

belang van toezichthouders met de juiste bagage, maar hij dichtte ook het onderwijs een zware taak toe. “Het probleem is dat IT nog steeds gezien wordt als de backoffice. We moeten het vakgebied niet naar beneden praten, maar naar boven.” Van de Ven: “Speelt hier niet mee dat de meeste key-beslissers uit de oude economie komen? Die mensen verander je niet zo snel.”

Schoehuijs: “Het is onze taak als CIO’s om het goede voorbeeld te geven.”

En hoe ziet dat goede voorbeeld er dan uit? Tas stelde het treffend: “Het gaat niet om het toepassen van oude oplossingen, maar om het adresseren van nieuwe problemen. Op het terrein van gezondheidszorg, voeding, bevolkingsgroei, enzovoorts. Technologie maakt veel mogelijk, maar we moeten leren om in termen van netwerken en samenwerking met andere disciplines te denken.” Jurylid Tjibbe van der Zeeuw, partner bij Qhuba, haakte hierop in: “Zie je daar de groeimogelijkheden voor je beroepsgroep?” Tas: “Zeker.

Binnen Philips bewegen we naar teamgebaseerd werken. Bij complexe problemen worden zowel stakeholders als partners betrokken. Alleen tezamen heeft men de competenties en de macht om zaken te veranderen. Als IT gaat het erom je capabilities naar buiten te brengen en beschikbaar te maken voor de hele organisatie.”

Pieter Schoehuijs onderstreepte vervolgens het belang om als IT een integraal onderdeel van de oplossing te zijn, dus inclusief partners. Ook Henry van de Ven onderschrijft dit. Frans Woelders: “Bij ABN AMRO gebeurt dat eveneens. Door met een paar partners te werken, kun je echt een gezamenlijke actie verwachten.”

Loopt dat alles eenmaal, dan is er op het gebied van innovatie van alles mogelijk.

Inclusief eventuele joint ventures en gedeelde intellectuele eigendommen.”

Gezichtsbepalend

Kaarten

“Het is een goede discussie”, concludeerde voorzitter René Steenvoorden. “Het gaat over precies de juiste dingen en het is onmiskenbaar dat jullie allemaal gezichtsbepalend zijn voor je eigen organisaties.

Toch zou ik graag nog een stapje verdergaan: hoe helpen jullie het totale niveau van heel Nederland omhoog te brengen?

Hoe krijgen jullie je boodschap breder verspreid?” Jeroen Tas noemde in dit licht het

Na het vertrek van de kandidaten concludeerde juryvoorzitter René Steenvoorden andermaal dat de deelnemers en hun presentaties allemaal van zeer hoog niveau waren. Rob Beijleveld vulde aan: “Het was goed om te zien dat ze allemaal goed over hun presentaties hadden nagedacht.”

Hanno Ketterer: “De een wel iets meer dan de ander.”

Aloys Kregting legde als eerste zijn kaar-

25

ten op tafel. “Met name Frans Woelders is enorm gegroeid ten opzichte van twee jaar geleden.” Tjibbe van der Zeeuw: “Jeroen Tas was inhoudelijk zeker van zijn zaak, maar was toch wat nerveus.” Beijleveld: “Geen van de kandidaten was bang voor de confrontatie. Henry van de Ven en Pieter Schoehuijs deelden behoorlijk uit. Martin Wuite staat nog op een ander maturiteitsniveau in zijn rol, maar was bijzonder goed op dreef.”

De oordelen van de juryleden werden vervolgens nog wat concreter. BCG’s Hanno Ketterer: “Bij Frans Woelders viel de strakke presentatie op: een duidelijke structuur, goed voorbereid, hij staat er gewoon! Hij is inhoudelijk sterk en zijn leiderschapsstijl verraste mij echt.” Tjibbe van der Zeeuw: “Wat ook meetelt, is dat hij meetbare resultaten heeft geboekt voor het bedrijf, al heeft Philips beslist de meest sexy case.” Rob Beijleveld: “Jeroen Tas is zonder twijfel het nieuwe type CIO, een digitale leider die motiveert en delegeert.

Het vertrekpunt van Frans Woelders was evenwel stukken moeilijker.”

“Vaststaat dat Tas iets toevoegt aan een bedrijf met een lange geschiedenis”, aldus

26

Aloys Kregting. “Hij heeft bovendien een unieke attitude ten aanzien van het technologiethema en is in feite de enige die dat belichaamt. Als je je eigen industrie zo kunt transformeren, dan ben je echt top. Jeroen vult in die zin als CIO precies dat stuk in dat we in de breedte missen.

de terechte winnaars. Zij, maar ook de andere kandidaten, zijn de belichaming van de trend dat de CIO steeds meer de strategische richting van bedrijven helpt bepalen. De relatie tussen CEO’s en CIO’s wordt hechter en dat maakt ons vak interessanter en uitdagender.”

Jury en genomineerden

“Hoe helpen jullie het niveau van Nederland omhoog te brengen?”

Hij zorgt bovendien voor top-linegroei, al doet Frans Woelders dat ook… Heel weinig CIO’s zijn daartoe in staat.”

Steenvoorden: “Hoewel we kunnen concluderen dat alle kandidaten zonder problemen op het podium kunnen staan, steken er twee echt bovenuit. Wanneer we het proces volgen en alles bij elkaar optellen, zijn Frans Woelders en Jeroen Tas

De kernjury werd dit jaar gevormd door Bernhard van Oranje (Levi9 Global Sourcing), René Steenvoorden (voorzitter van het CIO Platform Nederland en CIO Rabobank), Hanno Ketterer (Boston Consulting Group) en Rob Beijleveld (ICT Media). Aloys Kregting, CIO van DSM en Award-winnaar in 2007 en 2011, nam tijdelijk zitting in de jury. Hij zal voor de verkiezing van 2014 gevraagd worden plaats te maken voor de winnaar van 2012, Robbert-Jan Stegeman van Alliander. Andere juryleden zijn Tjibbe van der Zeeuw (Qhuba) en Hotze Zijlstra (CIO Magazine). Het gezelschap werd ook dit jaar in het kader van de persoonlijke assessments weer bijgestaan door Bianca van der Zeeuw van Plan-B.

C I O M AGA Z I N E

Ó

Thema IT & Business

HET BUSINESS EMPOWERMENT FRAMEWORK

Beheerst veranderen van bedrijfsvoering Veranderinitiatieven zijn bij organisaties aan de orde van de dag, zowel in de vorm van projecten als via meer reguliere werkzaamheden.

De kunst is om deze goed op elkaar te laten aansluiten en te voorkomen dat er een wirwar aan projecten ontstaat – met als gevolg vaak een lange time-to-market en onnodige kosten. Methodisch werken helpt. Dit artikel biedt een in de praktijk beproefd handvat voor een gestructureerde aanpak van verandermanagement.

O

p bedrijfsniveau spelen in de regel meerdere veranderingen tegelijk. Men wil bijvoorbeeld een selfserviceconcept ontwikkelen, een reorganisatie doorvoeren, het nieuwe werken introduceren, een nieuwe CRM-applicatie gaan inzetten, en verouderde printers gaan vervangen. Het gaat in grotere bedrijven meestal al snel over tientallen veranderingen die tegelijk aan de orde zijn. We spreken in dit verband van een veranderportfolio.

Plan, change, run Het gecontroleerd doorvoeren van veranderingen berust op twee pijlers: de planning van de verandering en het uitvoeren ervan. Ondanks de eenvoud komt er heel wat kijken bij het goed omgaan hiermee.

Vaak worden de te nemen stappen tegenwoordig kort weergegeven met ‘plan’ en ‘change’, die voorafgaan aan de dagelijkse operatie, ‘run’.

28

Het veranderproces zal nauwkeuring gespecificeerd moeten worden. Wat gaan we wanneer veranderen? We willen eerst weten wat er moet veranderen en hoe de nieuwe situatie eruit zal zien. Het specificeren van het resultaat van de verandering, de nieuwe situatie, is het werk van onder meer bedrijfsarchitecten en ontwerpers van producten, diensten, processen, machines, applicaties, gebouwen, et cetera. Deze architecten en ontwerpers werken daarbij nauw samen met marketeers, businessconsultants, technologen, lijnmanagers, informatiemanagers en iedereen die een zinvolle bijdrage kan leveren aan het ontwikkelen van het bedrijf of een specifiek onderdeel ervan.

Directie, lijnmanagers en programmamanagers keuren niet alleen het opgestelde ontwerp van de verandering goed, maar stellen ook prioriteiten en zorgen voor menskracht en geld. Het sturen van het veranderproces start dus vanuit de directie en verder zullen onder meer controllers, lijn-,

programma- en projectmanagers delen van de sturing voor hun rekening moeten nemen. Naast de bestaande bedrijfshiërarchie (lijnorganisatie) wordt meestal een changeorganisatie opgezet, inclusief stuurgroepen en klankbordgroepen.

Beproefde aanpak Een probaat hulpmiddel om te komen tot een samenhangend veranderportfolio is business- en informatieplanning. Via een beproefde aanpak, gebaseerd op onder meer documentanalyse en workshops met middel- en topmanagement en enkele gespecialiseerde medewerkers, wordt de uitgestippelde bedrijfsstrategie vertaald in uitgangspunten en schetsen van de gewenste bedrijfsinrichting.

Het afgebeelde Novius-raamwerk zorgt voor een systematische beschouwing van zaken als het dienstverleningsconcept, de bedrijfsprocessen, de informatiehuishouding en de benodigde infrastructuur. Door de betrokkenheid van bedrijfsarchitecten sluit het business- en informatieplan aan op de bestaande bedrijfsarchitectuur of kan in overeenstemming gebracht worden met de vernieuwde bedrijfsstrategie. Door een gap-analyse uit te voeren, kan het verschil tussen de bestaande en de gewenste be-

C I O M AGA Z I N E

Door Guido Bayens

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

29

Strategie

business- en informatieplanning

1 bedrijfsarchitectuur

veranderportfoliomanagement

3 4

5 programma- & projectmanagement

7 6 bedrijfsontwerp

2

8

6 6

implementatie

realisatie

9

Figuur 1. Business- en informatieplanning.

drijfsinrichting in kaart worden gebracht.

Hieruit volgt bijna vanzelf de veranderopgave: welke projectmatige veranderingen moeten worden uitgevoerd om de gewenste, nieuwe bedrijfsinrichting tot stand te brengen? Tevens worden prioriteiten gesteld en wordt een langeretermijnplanning opgesteld. Het geheel van deze projecten levert de projectenportfolio op.

Architectuur De eerder genoemde uitgangspunten voor onder meer het dienstverleningsconcept, de bedrijfsprocessen en de informatiehuis-

30

houding, vormen ook de basis voor een op te stellen of aan te passen bedrijfsreferentiearchitectuur. In een dergelijk document worden afspraken voor de bedrijfsinrichting systematisch en samenhangend vastgelegd. Modellen van onder meer producten en diensten, processen, organisatie, bedrijfsfuncties, applicaties en infrastructuur creëren samenhang en overzicht. Zij vormen de eerste nadere specificatie van de gewenste resultaten van de veranderopgave. Soms kan gebruikgemaakt worden van referentiearchitecturen die voor een branche zijn opgesteld. Zo wordt binnen de Ne-

“Het veranderproces zal nauwkeuring gespecificeerd moeten worden” derlandse overheid gewerkt met de Nederlandse Overheid Referentie Architectuur (NORA) en een aantal daarvan afgeleide referentiearchitecturen. De verzekeringsbranche kent ACORD. De bedrijfsreferentiearchitectuur draagt in hoge mate bij aan de inhoudelijke samenhang tussen de projecten die worden uitgevoerd.

C I O M AGA Z I N E

Going concern

Bijsturen

Monitor

Figuur 2. Fase van normale bedrijfsvoering.

Programma- en projectportfolio De dagelijkse aansturing van (clusters) van projecten ligt in handen van een of meer programmamanagers. Zij nemen als het ware de resultaten van het opstellen van het business- en informatieplan in ontvangst en gaan aan de slag met de uitvoering van de veranderoperatie. Zij zullen zowel de inhoudelijke, beheersmatige als de veranderkundige besturing van het proces en de menskant in samenhang besturen. Ook programmamanagers hebben hun vaste methoden om programma’s en projecten succesvol te kunnen managen,

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

zoals Integraal Programmamanagement of Managing Successful Programmes (MSP).

Architecten maken deel uit van programmamanagementteams en zorgen voor de nadere specificatie van het op te leveren resultaat. Zij zijn belangrijke inhoudelijke adviseurs van programmamanagers.

De aanpak van het veranderportfolio steunt mede op goed projectportfoliomanagement. De projectportfoliomanager en zijn ondersteuners zorgen voor zaken als een weloverwogen inzet van mensen en middelen over de verschillende programma’s en projecten (resourcema-

nagement), het actueel houden van planningen, rapportages, analyses van (dreigende) afwijkingen van de bedrijfsdoelen, prognoses en daarop gebaseerde adviezen voor projectleiders, programmamanagers, stuurgroepen, directeuren en controllers. Portfoliomanagement draagt ook vaak bij aan kwaliteitsborging, communicatie over de veranderoperatie, risicoanalyses en het op orde (doen) houden van projectdocumentatie. In aansluiting op Prince2 voor afzonderlijke projecten en Managing Successful Programmes (MSP) is Management of Portfolios (MoP) als

31

standaard ontwikkeld. Kortom, projecten portfoliomanagement is van onschatbare waarde voor de besturing van het changeproces door directie, stuurgroepen en programmamanagement.

ren, is de projectstartarchitectuur (PSA).

Deze biedt tevens een goede basis voor een op te stellen businesscase en voor het projectplan, inclusief een schatting van benodigde resources en doorlooptijd.

Projectmanagement

Bedrijfsontwerp

Projecten kennen in het algemeen drie stadia: ontwerp, realisatie en implementatie, al dan niet in meerdere iteraties. In geval van omvangrijke veranderopgaven worden deze drie stadia zelfs opgedeeld in drie, elkaar opeenvolgende projecten.

In geval van minder omvangrijke veranderopgaven kunnen de stadia gezien worden als de stadia zoals in de Prince2-projectmethodiek. Als projecten behoren tot een meeromvattend programma, zullen projectmanagers rapporteren aan enerzijds het programmamanagement en anderzijds aan het meest betrokken senior management, de opdrachtgever voor de gewenste verandering. Gegevens over de voortgang van het project gaan ook naar de projectportfoliomanager, zodat ook overzicht wordt behouden over de vorderingen binnen de verschillende projecten,

Zoals gezegd start een project met het maken van een PSA. Daarmee is het specificeren van het resultaat echter nog niet volledig. Daarom breekt nu de fase aan van bedrijfsanalyse en -ontwerp. De gewenste verandering moet nauwkeurig worden gespecificeerd, waarbij er tevens voor moet worden gezorgd dat het resultaat van het project naadloos kan worden ondergebracht bij de bestaande bedrijfsvoering.

De specificatie betreft weer verschillende aspecten van de verandering, zoals: een nauwkeurige omschrijving van eventuele nieuwe of vernieuwde producten en diensten, de specificatie van de werking van de media en kanalen waarlangs producten en diensten worden geleverd, het detailontwerp van betrokken bedrijfsprocessen, services, applicaties, interfaces, productiesystemen en infrastructuur.

Realisatie en implementatie

“Met een projectstartarchitectuur is de specificatie nog niet volledig” de inzet van mensen en middelen, voorkomende risico’s, et cetera.

De samenstelling van een projectteam kan per project en per fase van een project variëren. Daarnaast kan een projectof programmabureau een of meerdere projecten ondersteunen met expertise op het gebied van planning, budgettering, control, inkoop en communicatie. Ook architecten maken deel uit van het projectteam. Zij zorgen voor de nadere specificatie van het op te leveren resultaat. Zij doen dit mede op basis van de bedrijfsreferentiearchitectuur en de aanzet voor het betreffende project, zoals dat via het business- en informatieplan werd gegeven.

Het product dat projectarchitecten leve-

32

Na de fase van specificeren volgt de realisatiefase. Hierbij kan het gaan om zaken als het ‘levergereed’ maken van de nieuwe producten of diensten, het (her)inrichten van distributiekanalen, het selecteren van nieuwe productiemiddelen of softwarepakketten, het ontwikkelen en testen van software (maatwerk), het opleiden van medewerkers, het doorvoeren van organisatiewijzigingen, het aanpassen van de huisvesting of het tot stand brengen van nieuwe infrastructuur. De uit te voeren werkzaamheden vinden plaats op basis van de ontwerpen die in de specificatiefase zijn opgesteld.

Ten slotte dienen de nieuwe processen, sys-temen, huisvesting en infrastructuur in gebruik genomen te worden. Veelal door deze onder te brengen in de staande organisatie (going concern). Implementeren is ook een vak en daarom wordt hiervoor vaak een apart project opgezet of wordt dit beschouwd als een afzonderlijke fase in een project. Het resultaat van deze fase moet zijn dat de geïmplementeerde veranderingen ook daadwerkelijk geborgd zijn in de dagelijkse bedrijfsvoering.

Staande operatie De verandering is een feit. De gewenste aanpassing is succesvol doorgevoerd en geborgd. We komen in de fase van de normale bedrijfsvoering. Het besturen van het going concern is mede gebaseerd op het continu meten van de prestaties. Afwijkingen zijn aan de orde van de dag. Kleine afwijkingen worden dagelijks door het operationeel en tactisch management bijgestuurd. Dit geldt ook voor kleinere aanpassingen van de dienstverlening, de personele samenstelling, het procesverloop, applicaties of infrastructuur. Meer ingrijpende aanpassingen worden ingebracht in de jaarcyclus op strategisch niveau.

Het bovenstaande model kan beschouwd worden als een systematische invulling van het doorvoeren van de weldoordachte, geplande verandering in de bedrijfsinrichting en de bedrijfsvoering. Vanuit de strategie van de organisatie, wordt systematisch toegewerkt naar de bijbehorende bedrijfsvoering.

Methode Het model dat in dit artikel is toegelicht, is gebaseerd op de jarenlange ervaring met het ondersteunen van bedrijven in het tot stand brengen van veranderingen. Business- en informatieplanning, de Novius Architectuur Methode, Integraal Programmamanagement en Bedrijfsontwerp vormen een hoogwaardige en complete methodiek voor het beheerst doorvoeren van veranderingen en zijn erkende instrumenten op de Nederlandse markt geworden. Het Novius Business Empowerment Framework is de symbolische sluitsteen, waarmee de onderlinge samenhang tussen deze instrumenten wordt geborgd.

GUIDO BAYENS is partner bij Novius.

C I O M AGA Z I N E

Ó

Wij verbinden de grootste bedrijven ter wereld.

Tussen continenten. Landen. Steden. Gemeenten.

Wij zijn waar u ons nodig heeft.

Wij verbinden uw medewerkers. Uw klanten. Uw supply chains.

Wij helpen met snelle, intelligente en veilige systemen die uw bedrijf efďŹ ciĂŤnter, uw klanten gelukkiger en uw mensen productiever maken.

Zodat u kunt bouwen aan een betere toekomst voor uw organisatie. www.bt.nl

Boegbeelden businesstransformatie voor pionierswerk beloond

vaandeldrager voor de digitale economie

34

C I O M AGA Z I N E

Door Sytse van der Schaaf Ă“ Fotografie Roelof Pot

De communicatie en interactie met de klant verplaatsen zich in rap tempo naar de smartphone, terwijl de meeste bedrijfs-systemen daar nog niet bepaald klaar voor zijn. De CIO krijgt een beeldbepalende rol als aanjager van de businesstransformatie, die nodig is om aan te sluiten bij dit nieuwe paradigma in de markt. Vooraanstaande denkers wezen in hun keynote op CIO Day 2013 op de nieuwe rol voor de CIO. Nog beter uit de verf kwam het tijdens een paneldebat onder topmanagers van ABN AMRO, DSM, NS en Philips.

B

ij het bepalen dan wel het bijsturen van een bedrijfsstrategie die er primair op gericht is om de concurrentiepositie te verbeteren, speelt technologie een allesbepalende rol. Dat betoogde Philip Evans, managing director en partner van de Boston Consulting Group, in zijn keynote aan het begin van CIO Day 2013 op dinsdag 26 november jl. in de Beurs van Berlage. In de Effectenbeurszaal kreeg een gehoor van achthonderd IT-executives en businessmanagers alles mee van de steeds sterker wordende relatie tussen technologie en economie binnen grote organisaties. Volgens Evans is na het wegvallen van transactiekosten en het afbrokkelen van bestaande waardeketens door de digitalisering en de komst van internet, het informatietijdperk aangebroken. Dat begon zo'n beetje in 2007 toen 95 procent van alle beschikbare informatie digitaal was en ontsloten via internettechnologie.

Sinds die tijd is de hoeveelheid digitale informatie in een stevig tempo doorgegroeid. Maar ook de kennis en kunde om patronen te ontdekken in deze grote informatieverzamelingen; en met die ken-

j a a rga n g 9 Ă“ n u m m er 6 Ă“ 2013

35

“innovatie met big data is van levensbelang voor bedrijven” nis concurrentievoordeel aan te boren. En dat geldt niet alleen voor grote bedrijven.

Door informatie uit Google Maps te plotten op een database met huurhuizen, kan een starter in een weekeinde eenzelfde informatieproduct realiseren, waar voorheen een halfjaar investeringsgeld voor nodig was. Internetdiensten met gratis beschikbare programmeerinterfaces hebben de kosten van innovatie dramatisch verkleind. Dit biedt meer bedreigingen dan kansen voor bestaande bedrijven in Evans ogen. Grote magneten voor informatie, als Google, zullen uitstapjes blijven maken naar waardeketens waar met de juiste informatie bestaande spelers uit de markt te drukken zijn. Om in dit nieuwe klimaat te overleven, moet de technologiestrategie van bedrijven erop gericht zijn om samen met vroegere concurrenten en kleinere gespecialiseerde bedrijven zoveel mogelijk informatie door de hele waardeketen vast te leggen en te exploiteren. Om deze reden is toegang tot en innovatie met big data van levensbelang voor bedrijven, meent Evans, en moet technologie de hoofdrol spelen in de aanpassing van de bedrijfsstrategie.

Innovatie met informatie Hoe breng je dit in de praktijk? Hoeveel bytes komen er bij het produceren van een vat olie kijken? Zoveel mogelijk, vertelde Arjen Dorland, Executive Vice President Technical and Competitive IT bij Shell en CIO of the Year 2009. In zijn keynote liet hij zien hoe technologiegedreven innovatie van levensbelang bij het energieconcern is geworden. “Door IT-gedreven innovatie is het middel om in de olie- en gasindustrie een vooraanstaande marktpositie te behouden”, betoogde Dorland. Dat betekent voor Shell concreet dat door nieuwe algo-

36

ritmes maar vooral ook door visualisatietechnieken meer olie of gas te winnen valt.

Het verder brengen van de organisatie door waardevolle informatie aan te boren, is bij het energieconcern veel verder gebracht dan exploratie alleen. Procesinnovaties rond de raffinage zijn verregaand gevirtualiseerd zodat het concern niet langer grote testfabrieken hoeft op te tuigen.

Dat is niet overbodig in een markt die lijdt onder de zware prijsdruk. Buiten het lab is informatie van onschatbare waarde ge-

derdelen optimaal ingecalculeerd of voorkomen kan worden. Dorland wees erop dat organisaties naast een stevig budget voor informatiemanagement veel moeten investeren in de informatievaardigheden van het personeel. Alleen onder die voorwaarde komen alle investeringen in de nullen en enen van het olievat goed tot hun recht.

Consument aan zet In een volgende spreekbeurt liet Forrester-CEO George Colony zijn publiek aan

Twee winnaars Het waren twee CIO's die aan het einde van CIO Day 2013 de CIO of the Year Award in ontvangst mochten nemen. Jeroen Tas van Philips en Frans Woelders van ABN AMRO werden geroemd voor het leiderschap dat zij hebben getoond bij de businesstransformatie die zij in hun organisatie in gang hebben weten te zetten. Op de negende editie van de CIO Day – voor het eerst in de Amsterdamse Beurs van Berlage – koos de jury voor CIO's die hun functie breder aanpakken dan gangbaar is. Als digitale leiders hebben zij zich buiten de gebruikelijke kaders van de IT-manager bewogen. Waarnemend juryvoorzitter René Steenvoorden, CIO van Rabobank en voorzitter van het CIO Platform Nederland, nam het woord tijdens het uitreiken van de prijs. Hoewel de vijf genomineerden elkaar niet veel ontliepen, hadden zowel Tas als Woelders op basis van het kwalitatieve en kwantitatieve onderzoek door The Boston Consulting Group (BCG) en het leiderschapsassessment door Qhuba en Plan-B het beste uitzicht op de award. Een finale discussieronde, waaraan de vijf genomineerden deelnamen die in de voorselecties het hoogst waren geëindigd, vormde de laatste wegingsfactor op basis waarvan de winnaars werden gekozen. In totaal zijn zo’n honderd Nederlandse CIO’s door de jury uitgenodigd om mee te dingen naar de titel.

Overtuigend Bij Frans Woelders viel zijn strakke, gestructureerde en inhoudelijk sterke presentatie op – goed voorbereid en overtuigend verteld. Dat nam niet weg dat de jury Jeroen Tas van Philips beoordeelde als veruit de meest ‘sexy’ en vooruitstrevende CIO. De vijf genomineerden voor de CIO of the Year Award van 2013 waren: Pieter Schoehuijs (AkzoNobel), Jeroen Tas (Philips), Henry van de Ven (Nutreco), Frans Woelders (ABN AMRO) en Martin Wuite (Wolters Kluwer). René Steenvoorden nam de taken waar van juryvoorzitter Bernhard van Oranje (Levi9 Global Sourcing) die in verband met ziekte niet aanwezig kon zijn. De rest van de jury bestond uit Hanno Ketterer (Boston Consulting Group), Rob Beijleveld (ICT Media), Tjibbe van der Zeeuw (Qhuba) en Hotze Zijlstra (CIO Magazine). Aloys Kregting (CIO van DSM en Awardwinnaar in 2007 en 2011) nam tijdelijk zitting in de jury. Hij zal voor de verkiezing van 2014 plaatsmaken voor de winnaar van 2012, Robbert-Jan Stegeman van Alliander. worden bij de bouw van boorinstallaties en schepen. Shell en zijn toeleveranciers werken wereldwijd volgens eenzelfde digitale bouwtekening die ervoor zorgt dat de bouw tot in de kleinste details in vier dimensies te volgen is. Behalve hoogte, breedte en diepte telt ook de tijdsfactor mee in analyses, zodat de impact van vertraagde cruciale on-

de hand van tal van voorbeelden zien, dat de bestaande marktbenadering van veel organisaties achterhaald is geraakt. Door online prijsvergelijking, de mogelijkheid om producten overal en op elk moment te kopen en openbare reviews hebben consumenten de macht in handen gekregen.

Colony wees zijn publiek op de kinderen

C I O M AGA Z I N E

j a a rga n g 9 Ă“ n u m m er 6 Ă“ 2013

37

38

C I O M AGA Z I N E

die nu opgroeien en zich alleen op digitale informatie richten. Voor de top van de Amerikaanse uitgeverij Conde Nast had hij een video gemaakt van een Amerikaanse peuter die probeert te klikken op een papieren tijdschrift. Generatie Z zal digitaal doen, denken en handelen.

Naast digitalisering an sich vindt er ook een stevige verschuiving plaats naar mobiele devices, die zich in volle vaart voltrekt. Colony verklaarde op het podium het gewone internet dood. En dat deed niet alleen de in Boston wonende topanalist. Rob Shuter, CEO van Vodafone Nederland, vertelde tijdens een rondetafelsessie met TomTom over innovatie, dat het telecombedrijf in een jaar tijd de klantinteractie radicaal heeft zien verschuiven naar mobiele devices. Inmiddels vindt 80 procent van de klantinteractie bij Vodafone plaats via een mobile device. Een jaar terug lag dit percentage nog op 20 procent. Hoeveel Nederlandse bedrijven zien de implicaties voor hun bestaande ict-strategie werkelijk onder ogen als de interactie met de klant in zijn geheel naar een klein scherm van een paar vierkante centimeter verhuist?

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

Urgentie Dat die urgentie wel leeft onder grote Nederlandse bedrijven, bleek uit een paneldebat tussen topmanagers van DSM, Philips, ABN AMRO en NS. CEO Feike Sijbesma van DSM beet het spits af in een vooraf ingesproken videobericht waarin hij de bijdrage van IT aan de strategie van het concern duidde. De traditionele backbone waarop alle bedrijfsinformatie draait, moet volgens Sijbesma tegen zo laag mogelijke kosten gewoon zijn werk doen. Informatie daarentegen die bijdraagt aan het ontwikkelen van nieuwe producten waarmee activiteiten met een hogere groei aan te boren zijn, is van fundamenteel belang. De CIO speelt een cruciale rol om met behulp van technologie een nieuwe toekomst voor het bedrijf te vinden. Verbeelding is volgens Sijbesma de voornaamste beperkende factor.

Niet alle panelleden hadden zo’n onbezorgde, positieve kijk op de bijdrage van technologie. Bankdirecteur Gerrit Zalm bijvoorbeeld stelde dat technologie in zijn ogen ook legacy-systemen betekende die door veranderende wet- en regelgeving gemoderniseerd en flexibeler gemaakt

“De CIO speelt een cruciale rol om een nieuwe toekomst voor het bedrijf te vinden” moeten worden. Zijn CIO Frans Woelders had in zijn bijdrage wel volop aandacht voor betekenisvolle innovatie voor de klant. Van de reiziger die vlak voor vertrek naar Azië een kattebelletje krijgt dat het pinslot op de bankkaart aan de andere kant van de wereld eraf gehaald moet worden of consumenten die over alle kanalen consequent bediend willen worden.

Zalm vond dat zijn CIO even ver mocht denken als een CEO, maar dat het aan de CEO is om de volgorde van de prioriteiten te bepalen. Philips-CEO Frans van Houten en zijn rechterhand Jeroen Tas lieten in hun bijdrage overtuigend zien hoe zij juist door innovatie met technologie het 123 jaar oude technologiebedrijf een nieuwe toekomst geven.

39

Ó

rubriek Van de voorzitter

Door René Steenvoorden

Mooie beloftes zijn nog geen resultaten Onder CEO’s en CMO’s is technologie het belangrijkste punt op de agenda, zo leert recent onderzoek door het IBM Institute for Business Value.

Ook de consument waardeert technologie hoog. Van de tien meest waardevolle merken wereldwijd, komen er inmiddels zeven uit de technologiebranche.

Na Apple en Google staat op de derde plaats Coca-Cola, en vervolgens komt opmerkelijk genoeg het eerste business-tobusinessbedrijf: IBM.

Z

owel voor CEO’s, CMO’s en in iets mindere mate CFO’s is technologie tegenwoordig van groot strategisch belang. De mate waarin je als bedrijf IT toepast in de business en bij het bedienen van je klanten, is van directe invloed op de resultaten en de concurrentiepositie.

Opvallend is wel dat CIO’s, mogelijk gezien hun sterkere businessfocus, technologie op plaats twee zetten. Dat kun je aan de ene kant positief uitleggen, omdat ze technologie steeds meer binnen de context van de business bekijken. Tegelijk kan het ook een teken van onzekerheid zijn, omdat er kennelijk nog onvoldoende vanuit de eigen kracht wordt geopereerd.

Ik kan me dat laatste wel voorstellen. ITverantwoordelijken worstelen vaak nog met de kloof tussen de mooie IT-beloftes en de dagelijkse praktijk. Het implementeren van die prachtige powerpoints van consultants is in de praktijk weerbarstig.

Bovendien hebben CIO’s lang niet altijd directe invloed op de beslissingen van de top. Dat komt voor een deel omdat tech-

40

nologie een moeilijk en veelomvattend onderwerp blijft; qua operatie maar ook op het terrein van innovatie. Neem bijvoorbeeld alles rond big data en analytics.

Koop je een pakket of ontwikkel je het zelf? Welke rol kunnen de leveranciers spelen? Welke data mag je gebruiken en welke niet? En gaan de marktcollega’s de uitkomsten vervolgens toepassen? Het is allemaal niet eenvoudig.

Relevant Consultants zeggen vaak dat er geen technologische beperkingen meer zijn. De concurrentie komt uit onverwachte hoeken en alleen een cultuur van innovatie, klantfocus en fact based decision making zal succesvol zijn. Prachtige plaatjes, ik heb ze zelf in het verleden ook gemaakt.

Maar hoe creëer je bijvoorbeeld een bedrijfscultuur die structureel gebruikmaakt van data? Wil je big data en analyse echt inzetten om elke dag bij te kunnen sturen? Dat vergt dan wel een Lean-achtige cultuur, waarbij beslissingen echt op basis van feiten genomen worden. Dat bereik je niet als IT-afdeling alleen. Zo’n fundamentele verandering in een organisatie kan je alleen met steun van de CEO en collega-bestuursleden bereiken.

Wat overigens niet helpt, is de mismatch tussen alle nieuwe mogelijkheden en de raad van commissarissen. Toezichthouders zijn vaak al wat ouder en bewegen wat minder makkelijk mee met alle nieuwe maatschappelijke, bestuurlijke en technologische ontwikkelingen. CIO’s moeten ook hen hiermee helpen. Er zijn veel creatieve voorbeelden die je van collega’s kan leren. Bij Rabobank orga-

niseren we bijvoorbeeld regelmatig ICT Masterclasses waarbij leden van de raad van commissarissen en directeuren bij lokale banken worden bijgepraat over de belangrijkste ontwikkelingen binnen de ict-technologie en hun impact op het bankbedrijf en onze klanten.

Vaststaat dat CIO’s steeds meer meedoen in uiterst strategische discussies. De uitdaging is dat we alle verwachtingen moeten waarmaken. In veel gevallen gaat het om een leercurve. Om terug te komen op het big-datavoorbeeld: de gegevens blijken niet compleet, niet consistent, complexer dan verwacht, enzovoorts. Dat zijn zaken die je slechts kunt oplossen door gewoon te beginnen, fouten te maken en snel de juiste vragen te stellen. Je leert het allemaal niet uit een boekje.

Toenadering Intussen zoeken steeds meer functionarissen op C-niveau toenadering bij de CIO. Een goede zaak, want het stelt ons in staat ons te verbreden en te ontwikkelen op het terrein van advisering, executie en algemeen management. Doe je dat niet, dan heb je een ‘streepje achter’ in plaats van ‘voor’. Dat geldt overigens ook voor de CEO die de stap naar technologie niet weet te maken. Het komt in de top allemaal steeds meer samen, en zoals het IBM Institute for Business Value aangeeft, hebben steeds meer CxO’s dat door.

RENÉ STEENVOORDEN is CIO van de Rabobank. Deze rubriek schrijft hij vanuit de hoedanigheid als voorzitter van het CIO Platform Nederland.

C I O MAGA M AGA Z I NE NE

Ó

Capgemini

IT-ASSETMANAGEMENT

meer controle over IT-middelen

42

C I O M AGA Z I N E

Door Richard Poolman

Het beheren van assets kan een zeer lastige opgave zijn. Toch is het belangrijk dat dit goed gebeurt. Organisaties hebben namelijk veel baat bij een goede controle over hun IT-middelen, zo betoogt Richard Poolman van ServiceNow.

E

en goede controle over IT-assets kan onverwachte uitgaven voorkomen, verhoogt de productiviteit en vereenvoudigt daarnaast de toegang tot informatie. Bedrijven en CIO’s die een IT-assetmanagement (ITAM)programma ontwikkelen, wordt aangeraden om de volgende tien tips in het achterhoofd te houden.

1Zorg voor een goede leider

Elk succesvol project begint bij het zoeken naar de juiste mensen. Hierna volgen pas de processen en technologie.

Omdat ITAM van invloed is op de hele organisatie, is het belangrijk dat het project wordt geleid door een persoon die steun krijgt van zowel het management als andere stakeholders, en die weet hoe je mensen, processen en technologie goed kunt laten samenwerken.

2Circle of life

Net als veel andere zaken in het leven, hebben ook IT-middelen een bepaalde levensduur: plan, schaf aan, rol uit, beheer, en tot slot: vervang. Bekijk wat voor soort middelen je nodig hebt om je organisatie optimaal te ondersteunen, onderhandel over contracten met de leveranciers van deze producten, maak de middelen beschikbaar voor gebruik, volg deze middelen, documenteer elke activiteit en vervang ze weer wanneer nodig.

3

Zorg voor een centraal archief

Vaak zijn spreadsheats verspreid over verschillende computers, netwerken en SharePoints. Dit is niet de meest effectieve manier van assetmanagement. Voor succesvol assetmanagement is het belangrijk om alle gegevens in een centraal archief op te slaan. Een koppeling van het archief aan het servicemanagementsysteem dat in staat is om de levenscyclus van verschillende middelen bij te houden, is ideaal.

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

het ongemak van die verve4Statistieken en rapportages bieden inzicht 8Verminder lende software-audits Om iets goed te kunnen beheren, moet je het meten en om iets goed te kunnen meten, moet je het kunnen zien. Het is belangrijk dat een ITAM-programma de prestaties van de processen kan meten en de gegevens hierover kan verzamelen. Bovendien is het belangrijk om te controleren of deze gegevens eenvoudig én door iedereen verwerkt kunnen worden in dashboards. Dit is de beste manier om er zeker van te zijn dat je over de juiste informatie beschikt zodra je strategische beslissingen gaat maken.

Iedereen die ooit een software-audit heeft meegemaakt, weet dat een slechte ITAM kan zorgen voor een hoge kostenpost voor de organisatie. Het bijhouden van alle verschillende softwarelicenties kan behoorlijk lastig zijn. Om te voorkomen dat je betaalt voor software die je niet gebruikt of nog erger, software gebruikt waarvoor je niet betaalt, is het verstandig om je softwarelicentiemanagementsysteem te automatiseren.

5Automatisering maakt je leven eenvoudiger 9Vergeet de verbruiksgoederen niet

Verwacht geen wonderen wanneer je voor IT-assetmanagement een clipboard en spreadsheet gebruikt. Gebruik moderne technologie om deze handmatige en foutgevoelige processen te automatiseren. Gebruik Radio Frequency Identification (RFID) en barcodes voor het realtime bijwerken van het assetarchief. Naast het handmatig controleren van de voorraad, is het ook raadzaam om gebruik te maken van geautomatiseerde discoverytools bij het vinden en volgen van assets in jouw netwerk. Tot slot: beheer je assets door gebruik te maken van workflows. Hiermee kun je eenvoudig het archief bijwerken wanneer er iets gebeurt.

6Zorg voor selfservicemogelijkheden

IT kan en moet een Amazon-achtige ervaring bieden aan de organisatie. Zorg voor een duidelijke, beknopte en eenvoudig te gebruiken portal waar mensen items kunnen vinden en aanvragen. Laat duidelijk zien wat een item kost en zorg voor regelmatige updates. Automatiseer zoveel mogelijk. Hiermee verkort je de leveringstijd.

7Iedereen spreekt de taal van geld

Elke asset kost geld en geld is de voertaal binnen een organisatie. De integratie van ITAM met IT-financialmanagement vereenvoudigt niet alleen het proces, maar kweekt ook begrip bij de rest van de organisatie. Het geeft je de mogelijkheid om op een regelmatige basis de kosten te communiceren. Ook kun je financial management gebruiken om de vraag naar middelen te beheren en hiermee een bijdrage leveren aan een kostenbewuste bedrijfscultuur.

Inkt, toners, toetsenborden, muizen en andere verbruiksitems kunnen, wanneer hiermee niet goed wordt omgegaan, snel een groot deel van het budget in beslag nemen. Omdat de meeste van deze goederen waarschijnlijk vallen onder de prijsgrens van de financiële afdeling, worden ze niet beschouwd als assets. Maar ook deze producten hebben een bepaalde levenscyclus. Het opnemen van deze producten in een ITAM-systeem kan daarom voordelig zijn. Richt een magazijn in voor deze goederen en zorg dat een product automatisch wordt aangevuld wanneer de voorraad onder een bepaald niveau komt.

Dit komt de snelheid van je dienstverlening ten goede en met de statistieken die je ontvangt, kun je beter plannen.

enkele lijst is compleet zonder 10Geen toevoeging van de cloud

Veel mensen vergeten de cloud als mogelijke asset toe te voegen aan het lijstje. Wanneer mensen denken aan assetmanagement, dan wordt meestal meteen gedacht aan fysieke apparaten zoals laptops en printers. Echter, niet-fysieke items, zoals virtualisatiesoftware en cloudgebaseerde middelen, kunnen ook behoren tot de activa van een organisatie. Ook deze middelen doorlopen de verschillende stadia van een levenscyclus. Om te voorkomen dat je voor onverwachte kosten komt te staan, is het belangrijk om ook deze assets op te nemen in het ITAM-programma.

RICHARD POOLMAN is Regional Director Benelux bij ServiceNow.

43

Ó

GARTNER SYMPOSIUM BARCELONA

‘Ontwrichtende belofte’

44

C I O M AGA Z I N E

Door Rube van Poelgeest

Op het recent gehouden Gartner Symposium in Barcelona werd voortgeborduurd op de vorig jaar geïntroduceerde Nexus of Forces. Een begrip dat de integratie en samenvloeiing van krachten beschrijft die zijn opgewekt door de cloud, mobiel, sociale media en informatie. Deze gecombineerde kracht zal bedrijven blijvend veranderen, stelt Gartner.

Maar nu met nog meer nadruk.

e exponentiële groei van intelligente mobiele apparaten is verantwoordelijk voor een nog nadrukkelijkere samenvloeiing van krachten. In 2012 zijn we volgens het onderzoeksbureau een kritische grens gepasseerd. Inmiddels explodeert de hoeveelheid informatie en is big data geen hype meer. De helft van de CIO’s zegt er niet klaar voor te zijn.

creëren. Het bureau voorspelde tijdens het door meer dan 4.800 deelnemers bezochte evenement in Barcelona, dat de totale toegevoegde economische waarde in 2020 1.900 miljard dollar zal bedragen.

Productiebedrijven zullen profiteren van de miljarden apparaten die gaan zorgen voor tracking van materialen en onderdelen, wat zal leiden tot efficiëntieverbeteringen en verlaging van kosten. In de gezondheidszorg zullen slimme slippers en andere draagbare apparaten voor ouderen sensoren bevatten die valpartijen en diverse medische aandoeningen kunnen detecteren. Als er iets mis is, zal het apparaat een arts via e-mail of sms waarschuwen en daarmee eventueel een val en een dure reis met de ambulance naar de spoedeisende hulp kunnen voorkomen.

Een ander voorbeeld is de installatie van sensoren in auto’s die de verzekeringspremie zal koppelen aan het risicoprofiel van de bestuurder.

Aangesloten

Individu

In 2009 waren er 2,5 miljard op internet aangesloten apparaten. Meestal betrof het mobiele telefoons, pc’s en tablets. In 2020 zullen er meer dan 30 miljard apparaten aangesloten zijn, en bovendien van veel grotere diversiteit. Gartner noemt dat ‘the internet of things’, ofwel het internet der dingen. Anderen spreken in dit licht van ‘the internet of everything’. Feit is dat de meeste CIO’s al bekend raken met het fenomeen.

Het internet van dingen omvat hardware (de dingen zelf), de embedded software (software die de aangesloten functies mogelijk maken), connectiviteit, communicatiediensten en informatiediensten. De bedrijven die deze hardware en deze services aanbieden, zullen worden aangeduid als ‘internet of things’-leveranciers. Het internet der dingen zal volgens Gartner een grotere economische waarde voor alle organisaties en voor de wereldeconomie

“Het internet van dingen zal oplossingen creëren die zijn geoptimaliseerd voor de individuele klant en maakt daardoor nieuwe innovatieve businessmodellen mogelijk”, vertelde Peter Sondergaard, senior vice-president bij Gartner en hoofd van de researchactiviteiten. “Dit stelt bedrijven in staat om af te stappen van een standaardprijsstelling en meer oplossingen op maat te bedenken, waarvan zowel het bedrijf als de klanten zullen profiteren.”

Het internet van alles en de Nexus of Forces, waarbij de fysieke en de virtuele wereld worden samengebracht, zullen organisaties en hun CIO’s volgens Gartner dwingen in de richting van een allesomvattende digitale toekomst. “Het maakt niet uit wat voor product of dienst organisaties vandaag de dag leveren, de beschreven digitalisering verandert het en dringt steeds verder door in alle onderdelen van organisaties”, aldus Sondergaard.

D

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

Wanneer bedrijven producten en processen digitaliseren, ontstaan geheel nieuwe manieren van zakendoen. Gartner-analisten verwachten derhalve dat businessmodellen wezenlijk zullen veranderen.

Onderzoeker Hung Le Hong noemde Nike als voorbeeld, dat zich met geconnecteerde devices begeeft op het grensvlak van gezondheidszorg, kleding en sportuitrusting. Google heeft een zichtbare aanwezigheid in autonome voertuigen.

“Deze organisaties hadden voorheen niets in uw branche te zoeken, maar zijn die nu opnieuw aan het uitvinden”, zei Le Hong.

Voorspellen Smartphones zullen binnenkort in staat zijn om de volgende aankoop te voorspellen of acties te interpreteren op basis van wat ze weten. Tegen 2017 zullen mobiele telefoons slimmer zijn dan mensen. Niet vanwege hun intrinsieke intelligentie, maar omdat ze kunnen beschikken over

“Nokia’s metamorfose is een voorbeeld van vernietiging en heruitvinding” de gegevens die zijn opgeslagen in de cloud en die ze zal voorzien van het vermogen om daar zinvolle conclusies uit te trekken. “Telefoons zullen onze geheime digitale agent worden, maar alleen als we bereid zijn om ze de informatie te geven die ze nodig hebben”, vertelde Gartnerresearcher Carolina Milanesi.

Standpunten over regelgeving en privacy, maar ook het positieve effect dat gebruikers zullen beleven, zullen aanzienlijk verschillen tussen leeftijdsgroepen en verschillende

45

Converging forces

Derivative Impact

Future Disruption

Mobile Device Diversity & Management Mobile Apps & Applications The Internet of Everything Hybrid Cloud & IT as Service Cloud Client Architecture The Era of Personal Cloud Software Defined Anything Web-Scale IT Smart Machines 3D Printing

social

mobile

NEXUS

information

cloud

Figuur 1. De top 10-technologietrends voor 2014.

regio’s. “Bij het bereiken van een volledig persoonlijke cloudervaring kunnen vier fasen worden onderscheiden”, aldus Milanesi.

“Synchroniseer mij, zie mij, ken mij en wees mij. De eerste twee zie je op dit moment al gebeuren. De andere twee zullen niet lang meer op zich laten wachten.” ​

om het bedrijf te vernietigen dat ze zelf hebben opgebouwd en tegelijkertijd een nieuw bedrijf moeten heruitvinden”, zei Gartner-analist Steve Prentice op zijn beurt. “Nokia’s metamorfose is een voorbeeld van vernietiging en heruitvinding, terwijl het bestaande businessmodel suc-

Data-explosie Het internet der dingen bestaat uit tientallen miljoenen nieuwe objecten en sensoren die allemaal realtime data genereren. “Data is geld”, stelde Nick Jones, een andere vooraanstaande analist bij Gartner. Bedrijven zullen volgens hem over de nodige technieken moeten beschikken om deze enorme hoeveelheden informatie te verzamelen, te analyseren en op te slaan. “Verder zullen bedrijven beslissingen moeten kunnen nemen om deze gegevens om te zetten in geld. Omdat ze geen tijd hebben om al die beslissingen te nemen, zullen ze daarvoor computers moeten inzetten. Computers kunnen heel goed geavanceerde beslissingen nemen op basis van de verzamelde gegevens, en die vertalen naar onze eigen taal.”

De alomtegenwoordige rol van technologie dwingt elk bedrijf – dus niet alleen binnen de technologiesector – om steeds snellere technologiegedreven levenscycli te ondergaan. Deze zullen doorgaans minder dan tien jaar duren. “Om concurrerend te zijn, moeten leiders bereid zijn

46

“De CDO is niet alleen een digitale goeroe, maar ook een doorgewinterde manager” cesvol blijft. De desinvestering van IBM Personal Systems Group naar Lenovo en de latere wijzigingen van de focus van het bedrijf, is een ander voorbeeld. Apple is eveneens een bedrijf dat meerdere malen in zijn leven bijna verdween, en daarna domineerde in de volgende technologische golf door belangrijke veranderingen te introduceren in haar activiteiten.”

Om te overleven is voortdurende heruitvinding nodig. De uitdaging bij heruitvinding is echter timing. “Het idee van ‘stoppen of regenereren aan de top’ lijkt

contra-intuïtief, maar kan de enige winnende strategie zijn”, stelde Prentice. “Het vereist totale toewijding van de raad van bestuur en andere belanghebbenden, en voortdurende steun van de werknemers.

Maar vooral de overtuiging in de juistheid van de actie die wordt ondernomen. Het meest uitdagende aspect is de noodzaak om te vernietigen of weg te lopen van wat succesvol lijkt te zijn, maar wat snel zal veranderen in een verlammende erfenis die regeneratie voorkomt.”

Ontwrichtend Business- en IT-leiders moeten zich voorbereiden op de ‘ontwrichtende belofte’ van slimme machines. Deze omvatten autonome voertuigen, intelligente persoonlijke assistenten, slimme adviseurs en geavanceerde wereldwijde industriële systemen. “Voor de komende jaren verwachten we een enorme groei in de beschikbaarheid, de verkoop en het gebruik van zulke slimme machines. Ze zullen de meest ontwrichtende verandering brengen die ooit door IT is veroorzaakt”, aldus Prentice. “Hun potentieel en impact zijn enorm. Ze kunnen mensen effectiever maken, we kunnen ze machtigen om te doen wat onmogelijk lijkt te zijn. Een paar jaar geleden leek het idee van de zelfrijdende auto erg futuristisch. Vandaag is het een realiteit en worden elementen van die mogelijkheden in de vorm van geauto-

C I O M AGA Z I N E

Business focus 23% Business understanding/awareness Business strategy alignment Rev. growth + end cunstomer focus Business process focus Competitive advantage focus Anticipate/predict business need

9% 6% 3% 2% 2% 1%

Incorporate new tech trends 14% Proactive change and tinnovation Keep pace with technology Cloud modernization Mobile business enablement Tech selectivity and hype filtering Social media business enablement

5% 4% 2% 2% 1% 1%

DEliver better 49% IT management improvement 8% Cost effectiveness 8% Security and risk management 5% Speed and agility 5% Add business value beyond IT cost 4% Business productivity improvement 3% Integrated cgange management 3% Simplification 2% Balance local and global needs 2% User friendly systems focus 2% Talent management 1% IT demand management 1% Regulation agility 1% Engagement/communication 7% Other 4% No Reply 3%

Figuur 2. Uitdagingen van de CIO.

matiseerde functies, zoals het vermijden van botsingen, voetgangersdetectie en automatisch remmen, al toegepast. Volledig autonome trucks zijn vandaag al in gebruik op eigen terrein in beperkte aantallen. Maar hun inzet zal onvermijdelijk aanzienlijk groeien.”

van CDO te vervullen. De CDO is niet alleen een digitale goeroe, maar ook een doorgewinterde manager die ervaring heeft met verandermanagement in snel veranderende of turn-around situaties.

Eigenschappen die een door de wol geverfde CIO heeft.

En de CIO?

Machiavelli

Vergeleken met waar organisaties een jaar of twee geleden stonden, hebben de meeste CIO’s aanzienlijke vooruitgang geboekt bij het omarmen van de beschreven digitalisering, maar bijna de helft zegt dat ze niet klaar is om de digitale uitdaging aan te gaan.

Vorig jaar heeft Gartner gemeld dat het een belangrijke nieuwe functie ziet verschijnen bij bedrijven. Die trend zet zich door. De afgelopen jaren is er een aantal executives benoemd als ‘chief digital officer’ (CDO). Gartner voorspelt dat in 2015 tenminste 25 procent van de bedrijven een CDO zullen hebben benoemd. In sommige sectoren, zoals de traditionele media, wordt deze aangesteld als iemand die het bedrijf moet transformeren naar een digitaal bedrijf. De CDO is iemand die digitaal scherpzinnig is, en die in staat is om in grote bedrijven te werken en om te beïnvloeden. De vraag daarbij is wat de relatie is tussen de CIO en de CDO. De stelling van Gartner is dat de goede CIO uitstekend gepositioneerd is om de rol

De business is een broeinest van conflicten en CIO’s bevinden zich vaak in het midden daarvan. Het ‘internet van dingen’ maakt het er niet gemakkelijker op. Gartner heeft van de gelegenheid gebruikgemaakt om het e-boek The Wolf in CIO’s Clothing: A Machiavellian Strategy for Successful IT Leadership te annonceren. Het boek is gebaseerd op onderzoek van de schrijfster Tina Nunno met CIO’s en de visie van Niccolo Machiavelli, een vijftiende-eeuwse Italiaanse politiek filosoof. Machiavelli stelt dat je in een conflict ofwel een roofdier bent of een prooi: “Het dier waar je het meest op lijkt, is bepalend voor je positie in de voedselketen”, aldus Tina Nunno.

Wanneer een CIO in een ‘dark-side’-organisatie werkt of zich bevindt in een situatie waarin een collega gebruikmaakt van roofdierachtige tactieken, dan werken de normale managementtechnieken niet. In deze situaties, zo stelt Nunno, moeten CIO’s het gebruik van eveneens roofdierachtige machiavellistische tactieken overwegen om zich te verdedigen en vervolgens te zege-

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

“CIO’s moeten de macht, manipulatie en oorlogsvoering leren beheersen” vieren. De wolf, een sociaal dier met sterke roofzuchtige instincten, is een ideaal voorbeeld van hoe een CIO zich zou kunnen aanpassen en zou kunnen gedijen.”

Tina Nunno onderzocht Machiavelli’s lessen en splitste ze op in drie disciplines waar de CIO, volgens haar, het meest aan zal hebben. “CIO’s moeten de macht, manipulatie en oorlogsvoering leren beheersen. Ze moeten gemakkelijk comfortabel gebruik kunnen maken van hun macht en die vaardigheid ook verbeteren. Ze moeten ook leren manipuleren en soms oneerlijk kunnen zijn. Ze moeten gedisciplineerd strijd kunnen voeren waarbij elk beschikbaar middel ingezet wordt om grote groepen aan hun zijde te krijgen”, aldus Nunno.

“Ik denk dat het altijd een goed moment is voor Machiavelli. Het is nu evenwel een bijzonder goed moment, gezien de enorme druk op de CIO en de kansen en bedreigingen die uit veel verschillende delen van de organisatie komen. Machiavellians weten dat er geen veilige middenweg in leiderschap is. Door te gaan naar extremen, kan de wolf in de CIO helpen om een donkere organisatie naar de lichte kant te brengen.”

47

Ó

www.pwc.nl/technologyconsulting

Winnen door Technology: daar is niets virtueels aan De winnaar van morgen is degene die vandaag Technology optimaal weet te benutten. Maar hoe doet u dat in een IT-landschap dat continu in beweging is?

PwC staat u terzijde om het maximale uit uw business te halen. We hebben veel ervaring met transformaties en het afstemmen van IT op bedrijfsdoelen. Onafhankelijk, professioneel en handelend vanuit een bedrijfskundig perspectief werken we samen aan een blijvend resultaat.

Ragnar van der Valk, +31 (0)88 792 63 18, ragnar.van.der.valk@nl.pwc.com

Š 2012 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 3412089) Alle rechten voorbehouden.

peter hagedoorn Column

PETER HAGEDOORN is oud-CIO, oud-voorzitter CIO Platform Nederland, CIO of the year 2005 en secretarisgeneraal European CIO Association.

Toezicht op IT Nog steeds wordt in veel bedrijven IT op bestuurlijk niveau stiefmoederlijk behandeld. CIO’s worden slechts sporadisch gevraagd om aan de raad van commissarissen een toelichting te geven op IT. Zo’n overleg wordt dan bovendien meestal in korte tijd afgehandeld.

Terwijl het belang en de invloed van IT alleen maar groter worden.

Hoe komt deze afstandelijke houding op toezichthoudend niveau toch? Schort het aan kennis op IT-gebied? Ja. Heeft men de handen vol aan andere zaken en schiet IT erbij in? Soms. Wordt het belang van IT nog steeds onderschat? Steeds minder.

Dankzij een aantal recente overleggen tussen de toezichthoudende kant, hoogleraren en mensen in de IT-gebruikerswereld (CIO’s) is langzamerhand wel een beeld ontstaan waar het zoal aan schort. Op een recent seminar kwamen circa 80 mensen bijeen om over dit onderwerp te praten. Vanuit de toezichthouders werd er duidelijk stelling genomen. Het ondernemingsbestuur is verantwoordelijk voor het beheersen van de risico’s die verbonden zijn aan de ondernemingsactiviteiten. Dus ook IT-risico’s.

Terwijl de taak van de toezichthouder mede de strategie en de risico’s omvat die verbonden zijn aan de ondernemingsactiviteiten, alsmede de opzet en werking van de risicobeheersings- en controlesystemen. Dus ook van IT. Jos Streppel, voorzitter Monitoring Commissie Corporate Governance, waarschuwde de toezichthouder: let op je zaak, want als het misgaat met IT, dan zal de toezichthouder niet vrijuitgaan.

Ook werd duidelijk dat het beheersen van de risico’s de ene kant van de medaille vormt, maar dat er evenzeer aandacht dient te komen voor de innovatieve mogelijkheden met IT. Recente perikelen rond Free Record Shop en Oad hebben ook op toezichthoudend niveau het nodige losgemaakt. Indien een bedrijf te weinig mee-

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

gaat met moderne ontwikkelingen, is het ten dode opgeschreven.

Toezichthouders kunnen zich dat mede aanrekenen.

Erkenning De erkenning is er, maar wat nu? Hoe kunnen toezichthouders de nodige kennis verwerven? Moet er een aparte commissaris benoemd worden voor IT en innovatie? Wat voor soort kennis is nodig en waar komt deze vandaan? De toezichthouder hoeft immers geen diepe technische kennis te hebben, maar hij of zij moet wel in staat zijn de juiste vragen te stellen aan het bestuur over de gang van zaken met IT en innovatie, respectievelijk het onderwerp goed agenderen. Om in deze kennislacune te voorzien is in vervolg op de diverse overleggen een nieuwe stichting in het leven geroepen: Instituut Supervisie op Enterprise IT & Innovatie (INSEIT).

Het doel van INSEIT is te voorzien in de minimaal benodigde kennis voor toezichthouders op het gebied van IT en innovatie; men wil geen nieuw kennisinstituut worden. De stichting streeft ernaar zichzelf na zo’n vijf jaar weer op te heffen. Men wil kennis op de terreinen IT en innovatie, versnipperd in honderden verschillende gremia, in hapklare brokken beschikbaar maken. Via leergangen en rondetafelgesprekken wordt in een minimale tijd een maximum aan kennis op het juiste niveau aan toezichthouders overgedragen.

Verder zullen zij wegwijs gemaakt worden in de kennisbronnen. Na enkele jaren zou zich een nieuw patroon ontwikkeld moeten hebben, waardoor de toezichthouder zelf de weg weet te vinden.

Gezien de positieve reacties uit de wereld van toezichthouders lijkt INSEIT inderdaad te gaan voorzien in een broodnodige behoefte. Over enkele jaren zal blijken of het initiatief ook werkelijk impact heeft gehad.

49

INTERVIEW

50

Willem Eelman

C I O M AGA Z I N E

Door Bart van der Linden

WILLEM EELMAN EN GREG SWIMER, CIO EN VP IT BI UNILEVER

Stappen richting realtime informatie ‘Data equity will be as important as brand equity’, schreef The Economist al. Veel IT-afdelingen reorganiseren hun data op zo’n manier dat steeds meer informatie sneller beschikbaar komt. Ook Unilever is deze weg ingeslagen. Het bedrijf zet stappen op het vlak van realtime informatie. Een gesprek met CIO Willem Eelman en Greg Swimer, VP IT Business Intelligence.

E

ind 2012 verschijnen publicaties over big data in Harvard Business Review en MIT Sloan. De complexe en snelgroeiende hoeveelheden data worden een onderwerp in de boardroom. Data wordt gezien als het nieuwe goud. Door de datasets te koppelen en slimme analyses te maken, is namelijk een betere besluitvorming mogelijk, door de hele organisatie heen.

Unilever is een aantal jaar geleden met een groot project gestart om informatie te ontsluiten die wereldwijd is opgeslagen. Volgens CIO Willem Eelman en BI-specialist Greg Swimer is het belangrijk om wat achtergrondkennis van Unilever te hebben om te begrijpen waarom er zo intensief gewerkt wordt aan realtime informatie. Eelman: “Unilever is door entrepreneurs uit Nederland en de UK in de late negentiende eeuw opgericht. Het bedrijf is ontstaan vanuit het idee dat de snelgroeiende werkende populatie behoefte had aan producten die het leven verbeterden.

Sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw focust Unilever meer op de fast moving consumer goods. Op hetzelfde moment transformeerde de organisatie naar een bedrijf dat regionaal acteert, maar de supply chain globaal geschaald heeft. Daarnaast werden marketing en het merk op wereldschaal gepositioneerd.”

IT-omgeving “De strategie voor Unilevers IT weerspiegelt die van de business”, vervolgt Eelman. “De organisatie bestond tien tot vijftien jaar geleden uit diverse kleine bedrijven in verschillende landen.

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

Dit resulteerde in honderden IT-systemen met elk hun eigen dataset. Begin 2000 hebben we uitgezocht hoe een platform te ontwikkelen waarmee IT realtime informatie kan leveren voor de business. In 2005 zijn we het project One Unilever gestart en daarmee werd een versneld proces gestart om business en IT op verschillende niveaus bij elkaar te brengen. We zijn begonnen met het bij elkaar brengen van deze twee werelden op landenniveau, vervolgens op cluster- en daarna op regioniveau.”

Vanaf 2010 werken de business en IT mondiaal als één. Unilever wordt overigens niet vanuit één hoofdkantoor bestuurd, maar is een netwerkorganisatie. “Alle medewerkers moeten in staat zijn om in een dergelijk model over de hele wereld samen te werken. Daarom was het belangrijk om ons totale IT-landschap flink te simplificeren en tegelijkertijd lokale focus en het plaatselijk snel te kunnen handelen te behouden. Een voorbeeld daarvan is dat verschillende SAP-transactiesystemen nu als één werken”, vertelt Eelman.

“Ook andere IT-diensten zijn als onderdeel van One Unilever op globale schaal geregeld. Denk aan de infrastructuur, het HRmanagementsysteem en de Sharepointomgeving. “Belangrijk is wel te weten dat het niet alleen technische migraties zijn”, legt Eelman uit. “We hebben ook de bijbehorende processen geharmoniseerd en compliant gemaakt. Op dit moment zijn we druk bezig om de logistiek klaar te maken voor wereldwijde uitwisseling van data en informatie binnen onze gehele organisatie”, concludeert de CIO.

Prioriteiten De stappen die de centrale IT-afdeling van Unilever op dit vlak zet, laat zien hoe IT onderdeel is van de hele transformatie. Vanuit IT-perspectief zijn er drie prioriteiten om die transformatie te onderschrijven. Greg Swimer, Vice President IT Business Intelligence en verantwoordelijk voor het leveren van de realtime informatie aan meer dan 20.000 Unilever-werknemers, licht de

51

prioriteiten toe: “De eerste is het creëren van mogelijkheden om verschillende soorten informatie te leveren aan eindgebruikers.

Deze hebben allen uiteenlopende behoeften, die variëren van het uitvoeren van simpele queries tot en met ingewikkelde rapportages. Onze analisten maken maximaal gebruik van onze data, bijvoorbeeld door het verzamelen ervan uit verschillende bronnen en van verschillende afdelingen over de hele wereld.”

Bovendien willen ze deze data vanuit verschillende perspectieven kunnen bekijken. Swimer: “Bijvoorbeeld die van een lokale of mondiale Dove-manager. Uiteindelijk zijn verschillende visualisaties van dezelfde informatie gewenst, vanuit verschillende bronnen. Zo zijn er bronnen met informatie over onze klanten,

niseren. Daarnaast is het een uitdaging om de data snel te verwerken en te structureren. Op dat gebied is het hebben van een solide basis in ons datawarehouse belangrijk om zoveel mogelijk gebruikers vanuit één locatie van informatie te voorzien.”

De derde prioriteit heeft te maken met het managen van masterdata en de basis voor het leveren van een hoge kwaliteit aan informatie. Door het faciliteren van toegang tot informatie binnen de hele organisatie, kan IT meer en gevarieerder leveren aan de business. Swimer: “Het is belangrijk om in de basis gelijke definities en tabellen voor data vast te leggen langs alle dimensies van onze business. Daarom maken we gebruik van één masterdataset om mee te werken en we investeren enorm hierin.”

Realtime

Scale & Efficiency • 122+ Countries • 250+ Factories • 440+ Warehouses • 51,000 Users • 300+m Order Lines • 500+m Invoice Lines

Europe

Americas SAP 4 as 1

Asia Africa

South Asia

Figuur 1. One integrated scalable platform.

“We maken gebruik van één masterdataset en we investeren hier enorm in” de gebruikers, eindproducten, ingrediënten voor eindproducten en onze hele supply chain. Voor iedereen moet de juiste informatie beschikbaar zijn en daarom is standaardisatie van de tooling van belang. Het is een belangrijke succesfactor bij Unilever.”

Datawarehousing De tweede prioriteit is datawarehousing. BI-specialist Swimer vervolgt: “Datawarehousing brengt verschillende uitdagingen met zich mee. Allereerst is er de enorme groei van data. Deze groei zullen we op een juiste manier moeten managen en orga-

52

Big data en data in het algemeen zijn uiteindelijk de basis voor realtime informatie. Het is aan de IT-afdeling om de juiste informatie te voorzien op het juiste moment, wanneer gebruikers erom vragen. Toegang hebben tot realtime informatie zorgt voor concurrentievoordeel en daarom zijn er steeds meer bedrijven die zich met big data en realtime informatie bezighouden. Voor Eelman is het belangrijk dat de business steeds sneller toegang heeft tot informatie en daardoor beslissingen beter en sneller gemaakt kunnen worden. “De snelheid van besluitvorming zorgt voor een betere positie in de markt”, zegt hij. “Neem het gegeven dat de business continu op de hoogte wil zijn van de voorraad. Alleen de specifieke wens, over wat men van de voorraad wil zien, verschilt. Die global-brandmanager van Dove wil bijvoorbeeld informatie zien per regio, per klant en mogelijk ook per productportfolio. Omdat we data steeds beter kunnen groeperen, kunnen we steeds beter en up-to-date in die informatie voorzien, zoals bijvoorbeeld rapportages over de inkoopbehoeftes per regio. Daarnaast kunnen we een voorspelling geven van palmolie die nodig is voor de komende periode.”

Unilever is dus steeds beter in staat om de data die opgeslagen is, te ontsluiten en zo tot nieuwe informatie te komen waarop slim gehandeld kan worden.

Hoe snel?

Ook al is realtime informatie na opslag en slimme analyse direct beschikbaar, niet alle informatie is direct nodig. Daarnaast hoeft veel analyse van data pas gedaan te worden als er behoefte aan is. Een bekend voorbeeld van realtime informatie is een navigatiesysteem in een rijdende auto. Het is wenselijk dat de informatie van de locatie waar de auto zich op dat moment bevindt, direct beschikbaar en accuraat is.

Veel informatie hoeft echter niet op dezelfde manier zo realtime te zijn. Bij Unilever zijn er verschillende vormen van informatie. Eelman: “We onderscheiden transactionele informatie, operationele informatie en strategische informatie. Unilever heeft voor deze drie typen gekozen omdat ze alle drie een andere ‘houdbaarheid’ hebben.

Een voorbeeld van een type informatie met een korte houdbaarheid is als er een order komt vanuit Albert Heijn. Dan hebben we informatie nodig over voorraadbeheer en hoe snel we kunnen leveren.

Antwoorden op deze vragen worden gegenereerd uit verschillende systemen. De houdbaarheid van deze informatie is echter kort en heeft andere eigenschappen dan informatie over trends in de markt

C I O M AGA Z I N E

The future of manufacturing starts now

Providing Solutions People Love

Break down silos with cross-departemental insights & communication It’s a new era in your industry, complete with new challenges. Between evolving market pressures and emerging technologies, keeping up requires agility and speed. You’ve got to make better decisions, faster.

Purpose-built for your industry, Infor’s flexible solutions integrate mobility, social collaboration, design innovation, and deep analytics to help you achieve efficiency and operational excellence across the board.

Visit infor.com/solutions or contact our marketing department directly on +31 342 428 227. $2.7 Billion Revenue Copyright © 2013 Infor. www.infor.com. All rights reserved.

70.000 Customers

12.700 Employees

168 Offices

of voorspellingen over koopgedrag van consumenten. Deze vormen van informatie hebben een langere houdbaarheid”, aldus de CIO. De groeiende behoefte aan informatie zorgt voor veranderingen in de manier van werken bij Unilever. Greg Swimer geeft enkele uitdagingen waar Unilever voor staat: “De eerste is om gebruikers meer mogelijkheden en inzichten te geven tijdens het gebruik van de data. Als ze beschikken over de juiste tools en informatie, kunnen ze zich meer aanpassen aan en beter in-

“Een grote uitdaging is ervoor te zorgen dat de technologie om data op te slaan betrouwbaar is” de afgelopen tijd heeft geleerd op het vlak van realtime informatie en BI. “De eerste is dat, omdat dit een nieuwe en dynamische niche is, veel verschillende specialisten met elkaar moeten samenwerken. Het kost daarom veel tijd en geld om tot het gewenste resultaat te komen. De tweede les heeft te maken met de technologische architectuur. We moeten ervoor zorgen dat het eindproduct echt schaalbaar, transparant en betrouwbaar is, en tegelijkertijd optimaal presteert. Binnen de dynamiek van deze technologie moet het ook mogelijk zijn om continu wijzigingen door te voeren. De derde les is dat het belangrijk is te balanceren tussen de korte- en langetermijnprojecten. Door de snelle opkomende behoeftes ten aanzien van BI zijn er voortdurend veranderingen aan de orde. De doorlooptijd is meestal kort en projecten moeten ook zo ingericht worden. Tegelijk mag de langetermijnvisie niet verloren gaan. Daarom hebben we een Business Process Competency Center ingericht, met een sterke BIcomponent, ondersteund door enkele externe partners. Binnen dat centrum proberen we BI en realtime informatie goed te laten aansluiten op de strategie van de business.”

Veel bedrijven zien een grote toename van hoeveelheden data die binnen een systeem op een begrijpelijke manier zijn opgeslagen, zoals in websites en databases. De gestructureerde data kan gebruikt worden om de business beter te informeren en kan door zoekmachines als Google gelezen worden, om de consument sneller van nieuwe informatie te voorzien. Maar nog interessanter is de ongestructureerde data die door sociale media een vlucht neemt. Eelman ziet hierin veel toegevoegde waarde.

“Ongestructureerde data wordt steeds belangrijker, helemaal om nieuwe producten op de markt te zetten. Denk bijvoorbeeld aan consumenten die elkaar op sociale media vertellen over het gebruik van bijvoorbeeld nieuwe Dove-producten. Als wij weten wat ze elkaar vertellen, kunnen we daarop inspringen.”

Concurrentievoordeel Greg Swimer

springen op de behoeftes van de klant. Een andere grote uitdaging is ervoor te zorgen dat de technologie om data op te slaan eenvoudig is. Dat bepaalt in grote mate hoe snel gebruikers in staat zijn de tools te gebruiken en dus informatie kunnen vinden.

We ontwikkelen daarom een standaardrapportageformat in één enkele portal. Dit noemen we MyBusinessInformation. Veel medewerkers maken al gebruik van deze portal.”

Geleerde lessen

Momenteel ziet bijna elk bedrijf zich geconfronteerd met de groeiende hoeveelheid data. De stappen die Unilever zet op het vlak van realtime informatie is één manier om het hoofd te bieden aan de uitdagingen die hiermee gepaard gaan. De kunst is om er bruikbare informatie van te maken. Als de IT-afdeling in staat is om die data zo te organiseren als Unilever en er realtime informatie voor haar gebruikers van te maken, wordt concurrentievoordeel zeker behaald. Realtime.

BART VAN DER LINDEN doet promotieonderzoek op Nyenrode Business University en is Management Business IT Consultant bij ConQuaestor, een onderdeel van Grant Thornton.

Het analyseren van data op verschillende manieren neemt dus een vlucht. Steeds meer IT-bedrijven bieden businessintelligencediensten aan, waarbij tools ingezet worden om uit bestaande data nieuwe informatie te halen. Ook Unilever heeft stappen gezet op het vlak van BI. Swimer vertelt over lessen die het bedrijf

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

55

Ó

Rondetafel #92

Door onze redactie Ó Fotografie Marcel Willems

92E RONDETAFELBIJEENKOMST: IN-MEMORY COMPUTING

Van chief data naar chief information Big data, big analytics en inmemory computing zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Veel organisaties beraden zich momenteel op een in-memory computingstrategie. Reden voor CIO Magazine en SAP om een aantal CIO’s uit te nodigen voor een diner met een informele presentatie van analiste Roxane Edjlali van Gartner Research.

V

oor het geval een van de aanwezigen nog in de veronderstelling verkeert dat in-memory computing (IMC) een hype is uit de koker van SAP, maakt Edjlali daar direct een eind aan. De technologie bestaat al sinds de jaren negentig en er zijn momenteel rond de vijftig verschillende leveranciers op de markt. Ook een tweede mythe gaat voor de bijl: uit onderzoek van Gartner blijkt dat IMC in de praktijk vooral wordt toegepast

56

door het MKB, in tegenstelling tot de algemeen heersende aanname dat de technologie alleen bereikbaar zou zijn voor grote en kapitaalkrachtige organisaties. Roxane Edjlali benadrukt dat IMC meer is dan alleen maar een technologie die analytics sneller laat draaien, en dat SaaS, sociale netwerken, beurshandel en online gaming niet zouden kunnen bestaan zonder IMC. In-memory computing heeft een zeer grote invloed op de ontwikkelingen in de wereld van informatietechnologie.

Strategie IMC-technologie is in de afgelopen jaren geëvolueerd tot een onmisbare schakel in de informatieketen en biedt vandaag de dag een scala aan nieuwe mogelijkheden. Het is een van de drivers van innovatie, doordat het de ontbrekende schakel vormt om de ‘nexus of forces’ (mobile, social, data en cloud) te kunnen faciliteren.

De opkomst van IMC vindt zijn oorzaak in de grote ontwikkelingen in clustertechnologie en het feit dat de prijzen van geheugencapaciteit flink gedaald zijn. De derde factor is de sterk toegenomen behoefte van organisaties om de customer experience te verbeteren.

IMC gaat over snelheid, flexibele schaalbaarheid en nieuwe inzichten, aldus Edjlali. Snelheid is belangrijk voor het verwerken van transacties en om grote hoeveelheden data te kunnen analyseren, zodat realtime inzichten aan de business kunnen worden gepresenteerd. IMC heeft een grote impact op de business.

Het verandert de verwachtingen van de gebruikers, de uitgangspunten van applicatieontwikkeling, de architectuur van producten en de strategieën van de leveranciers.

Edjlali adviseert de aanwezige CIO’s om in elk geval zo snel mogelijk een klein

C I O M AGA Z I N E

j a a rga n g 9 Ă“ n u m m er 6 Ă“ 2013

57

team met engineers en architecten samen te stellen om een studie te maken van IMC en een korte rondvraag te doen langs hun huisleveranciers om te zien wat die op het gebied van IMC te bieden hebben. Dat zou binnen drie maanden kunnen resulteren in een proof of concept. Tegelijkertijd zou er het komende jaar samen met het businessmanagement moeten worden gebrainstormd over potentiële projecten die groei en verandering moeten bewerkstelligen en moet worden uitgezocht op welke manier IMC daarbij voor een doorbraak zou kunnen zorgen. De laatste stap in dat proces is het bepalen van de strategie rond IMC in termen van voordelen en tactische doelstellingen op korte termijn, zo besluit Roxane Edjlali.

Chief data officer Een van de aanwezigen vraagt zich af: er liggen zoveel kansen voor de business op dit moment. Hoe komt het toch dat het al dan niet toepassen van IMC nog steeds aan de IT-afdeling wordt overgelaten?

Edjlali beaamt dat dit een van de meest gestelde vragen is. IMC is een prachtige technologische oplossing, maar hoe kan er een sluitende businesscase worden opgesteld? In de vele workshops die zij geeft, legt ze de nadruk op het organiseren van informele brainstormsessies met de business. Er wordt tegengeworpen dat dat de kern van het probleem helemaal niet is; dat is immers het loskrijgen van een budget van 1 of 2 miljoen euro voor ‘fuzzy databasetechnologie’. Het enige wat de directie over de streep kan trekken, is het stellen van de retorische vraag: wilt u dat de business meer gaat verdienen? Edjlali begrijpt dit standpunt, maar constateert dat niet elke CIO in de positie is zich zo

58

op te stellen. Om mogelijkheden rond big data en alles wat daarmee samenhangt te benutten, moet IT één front vormen met de business. En hier liggen kansen voor de CIO om te worden wat hij eigenlijk al zou moeten zijn: de chief information officer. Dat is iets anders dan een chief data officer, merkt ze enigszins cynisch op. De CIO zou verantwoordelijk moeten zijn voor de informatiestrategie van de gehele organisatie – maar is in de praktijk dus vaak slechts een uitvoerende functie, een IT-deliverymanager.

Deze stelling van Edjlali zorgt voor enige beroering. Eén deelnemer vindt het zijn taak om zijn businesscollega’s te coachen en te steunen, een ander bekent dat hij niet verder is dan het tijdig afleveren van data op het bureau van de CEO. Van data, en niet van informatie – dat laatste zou het toch eigenlijk moeten zijn, maar de spreker heeft er simpelweg de IT-omgeving niet voor om data om te zetten in informatie en bovendien wordt hem de tijd daarvoor niet gegund.

Businessvalue Een van de problemen met nieuwe technologie, zoals IMC, is dat de business vaak de brede toepasbaarheid ervan niet inziet, brengt een van de aanwezigen op.

Edjlali zegt dat veel gebruikers op zoek zijn naar een point solution; de business koopt wellicht in-memory analytics vanwege het realtime-aspect, of complex event processing om fraude met creditcards tegen te gaan. Maar ze zien over het hoofd dat één investering in IMC meerdere use-cases tegelijk dient – het grote probleem met platforms, aldus Edjlali.

Daar ligt dus een schone taak voor de CIO. Bij veel organisaties die de weg in zijn gesla-

gen naar big data, wordt geëxperimenteerd.

Ook Edjlali ziet jonge mensen die links en rechts data verzamelen zonder te malen om autorisatie, governance en architectuurdiagrammen. Ze diagnosticeren en verklaren zaken die voorheen niet ter sprake kwamen – omdat de manier waarop er voorheen met data werd omgegaan het niet toeliet om creatief te zijn en ad hoc te experimenteren. Ze krijgen helaas onvermijdelijk te maken met de traditionele instellingen als een BI-competencecenter, instellingen en

“Jonge mensen diagnosticeren en verklaren zaken die voorheen niet ter sprake kwamen” afdelingen die zij beschouwen als dinosaurussen waarbij alles alleen maar lang duurt en veel kost. Terwijl die jongelui geen idee hebben wat data precies is en volkomen ongedisciplineerd aan het werk gaan, maar wel businesswaarde leveren, aldus Edjlali.

Dat botsen der generaties komt bij heel veel organisaties voor op dit moment.

Wie serieus nadenkt over big data en analytics, komt uiteindelijk onvermijdelijk terecht bij in-memory computing. Een platform dat meer businessissues kan oplossen dan gedacht.

C I O M AGA Z I N E

Ó

www.infosys.com

ANALYZING UNSTRUCTURED DATA

FROM MANY DIFFERENT SOURCES MAKES REAL-TIME

DECISION MAKING

A NO BRAINER.

WHAT’S AHEAD? That question is on the minds of everyone who works at Infosys. From breakthrough strategies to flawless execution, our mission is to design the right innovations for each unique business challenge and deliver tomorrow’s enterprise today. That’s our promise.

© 2013 Infosys Limited, Bangalore, India. All Rights Reserved. Infosys believes the information in this document is accurate as of its publication date; such information is subject to change without notice. Infosys acknowledges the proprietary rights of other companies to the trademarks, product names and such other intellectual property rights mentioned in this document. Except as expressly permitted, neither this documentation nor any part of it may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, printing, photocopying, recording or otherwise, without the prior permission of Infosys Limited and/ or any named intellectual property rights holders under this document.

Rondetafel #93

Door onze redactie Ó Fotografie Marcel Willems

93e RONDETAFELBIJEENKOMST: DATA-ANALYTICS

Strategische bron van waarde Data is op zichzelf niets waard en data-assetmanagement is nog ver weg. Gegevens worden pas nuttig of kostbaar wanneer deze in de juiste context zijn geplaatst. Dat kan op verschillende manieren. Van een gedegen ordening en eenduidigheid, tot diepere inzichten op basis van de combinatie van diverse databronnen. Feit is dat je het als bedrijf moet organiseren; een pasklaar recept is er echter niet.

D

e tijd is rijp om strategische waarde te halen uit data, zo bleek tijdens een besloten dinersessie die recent op initiatief van SAP en CIO Magazine in de Bossche Boardroom werd gehouden. Analyse van grote hoeveelheden gegevens was niet alleen in technologisch opzicht nog nooit zo bereikbaar, het is bovendien de weg naar lagere kosten, hogere omzetten en nieuwe business. “Moderne analytics gaat daarbij veel verder dan de aloude BI-belofte in de jaren negentig”, stelde Pieter den Hamer van Alliander tijdens het voorstelrondje. “In plaats van kijken naar het verleden komt er meer een voorspellende waarde in.”

Analytics is een onderwerp waarvoor veel interesse bestaat, maar waar CIO’s en hun organisaties doorgaans nog weinig concrete invulling aan hebben gegeven. Anderen zijn al wel bezig met het maken van stappen, maar vinden het lastig om snelle vooruitgang te boeken. Bij slechts een enkeling is data-analytics een wezenlijk onderdeel van de strategie, zo bleek eerder

60

dit jaar uit onderzoek door Deloitte en CIO Magazine. Eind 2012 was slechts 17 procent van de Nederlandse bedrijven operationeel actief met ‘advanced analytics on enterprise data’. Bij 24 procent van de bedrijven werd ermee geëxperimenteerd.

Tijdens de voorstelronde bleek dat veel deelnemende CIO’s data-analyse koppelen aan fenomenen als ERP en andere grote applicaties, masterdatamanagement en kernprocessen. Veelal vormen deze zaken de basis voor stuurinformatie en BI. “De echte waarde zit ’m in het ontsluiten en ontginnen van alle informatie die binnen en buiten het bedrijf voorhanden is”, stelde een van de deelnemende CIO’s met instemming van de andere tafelgenoten. Op basis daarvan kan straks in principe elke businessbehoefte beantwoord worden, zo is het idee.

Diversiteit De uitdaging is dat de gedroomde eenduidigheid van het IT-landschap, inclusief de data die daar doorheen stroomt, vaak

nog ver weg is. Door fusies en overnames is niet zelden een grote diversiteit in ERPsystemen gecreëerd en ook veroudering van gebruikte technologieën is een bekend fenomeen. Binnen een wereldwijd opererend bedrijf in de energiesector was dat niet echt anders, zo vertelde de verantwoordelijke voor het Business Intelligence Center of Excellence van het concern bij de aftrap van zijn informele presentatie.

Inmiddels heeft men er het aantal ERPsystemen teruggedrongen van enkele honderden naar 48, maar daarmee houdt het verhaal niet op: “Een van de uitdagingen was dat de data die was opgeslagen in deze systemen niet goed was geïntegreerd”, aldus de BI-specialist. Met een knipoog: “De koffieautomaat kon daardoor soms een betere bron van stuurinformatie zijn dan de informatiesystemen.” De oplossing werd gevonden in de koppeling van interne en externe bronnen in combinatie met de nodige datagovernance. Het doel: relevante informatie beschikbaar maken voor de juiste mensen, processen en systemen. Bijvoorbeeld op basis van sensordata uit seismologisch onderzoek naar olie- of gasvoorraden, maar ook weer-, verkeers- en procesgegevens in het kader van een tijdige bevoorrading van tankstations.

C I O M AGA Z I N E

j a a rga n g 9 Ă“ n u m m er 6 Ă“ 2013

61

Den Hamer: “Bij Alliander werken we ook met sensordata uit ons energienetwerk, bijvoorbeeld om preventief onderhoud te kunnen verrichten. We werken aan een systeem waarmee we voor de mensen in de controlekamers precies de relevante informatie kunnen filteren.” Mark Raben, CTO SAP Nederland, onderkent het belang hiervan: “De kunst is de gewenste gegevens in de juiste context te kunnen plaatsen.”

Governance Waar je binnen een vast proces of een beperkt aantal eigen systemen nog betrekkelijk eenvoudig een data-architectuur kan formuleren, is dat in een open en ten dele op externe en cloudbronnen gebaseerd landschap een stuk lastiger. Het kernwoord bij deze uitdaging was al een keer gevallen. Jos Cremers (Sitech): “Je moet de governance op orde hebben”, luidt zijn devies. “Dan kun je op een relatief laag niveau standaardiseren.”

Een andere uitdaging is dat businessmensen, die doorgaans toch het meeste belang hebben bij de juiste informatie, vaak niet echt weten wat ze willen en zoeken. De BI-specialist van het wereldwijde olieen gasbedrijf heeft hiertoe binnen het energieconcern een ‘sandbox’-omgeving gecreëerd, waarin alle data wordt samengebracht. Belanghebbenden kunnen daarmee live de resultaten van hun vragen zien. Vervolgens worden de specialisten ingebracht die een en ander modelleren tot een standaardproces.

Het lijkt de gedroomde situatie: de data voor je laten werken. Haaije Bruinsma (SAP) reageert: “Het gaat om het beschikbaar maken en kunnen analyseren van data, en om de mensen in huis te hebben die de juiste ‘hybride’ kennis en kunde hebben om precies de informatie eruit te halen die voor het bedrijf of de gebruiker relevant is.”

De betrokkenheid van de business, al dan niet als eigenaar, is daarbij cruciaal.

Informatiewaarde Binnen het energieconcern worden, zoals gesteld, in het kader van de meest uiteenlopende processen heel veel gegevens verwerkt. Men slaagt er volgens de divisieCIO, die ook deelnam aan de discussie, in

62

om deze door vastlegging, bewerking en analyse om te zetten tot een strategisch bedrijfsmiddel. Betekent dit dat er een proces is dat aangeeft wat exact de waarde van informatie is? Nee, zo blijkt. De andere deelnemers zijn evenmin zo ver, en het is bovendien de vraag of je dit moet willen. Big data is dus nog geen echte asset, zo stellen de deelnemers. Cremers: “Het is aan de eigenaar van het proces om er een businesscase van te maken. Informatie heeft geen waarde tenzij deze in een businesscontext wordt gebracht.” De BI-specialist van de inleidende presentatie: “Het kwantificeren van de benefits is moeilijk. Je weet bij data-analyse niet wat je hebt, tot je het hebt.”

“De data is niet meer alleen van jou, maar ook van je partners, klanten en consumenten” Ander thema: standaardisatie. Bijvoorbeeld van systemen, maar ook van informatie zelf zoals bij een standard chart of accounts (scoa). Waar de een sterk belang hecht aan eenduidigheid, bestempelen anderen dit als potentieel achterhaald.

Een deelnemer: “Waarom een scoa als je straks een intelligente search-engine hebt die precies levert wat je zoekt? Cremers: “Een scoa mag nooit een doel op zichzelf zijn.” Een andere CIO: “Misschien zit de echte waarde wel in de applicatie die je de juiste data levert.”

Systemen Het ERP-systeem als basis voor de juiste, eenduidige informatie lijkt vanuit dat perspectief een gedachte uit het verleden.

Een van de deelnemers: “De jaren 2000 tot 2010 stonden in het teken van de brede uitrol van ERP en andere kernsystemen.

Nu ze er staan, gaat het erom de data te

kunnen gebruiken die erin zit opgesloten.

De verschuiving die plaatsheeft, is van het harmoniseren op basis van technologie naar het harmoniseren van de data zelf.”

“Sterker: het draait om het gebruiken van big data, dus tevens van de gegevens buiten het systeem”, vult een ander aan. De BIspecialist van het energiebedrijf: “Zeker, daar doen we binnen ook wat mee, bijvoorbeeld met data uit sociale media of andere bronnen die in een bepaalde context een rol spelen.” Den Hamer: “Goed beschouwd is het ERP-systeem slechts een klein deel van de snelgroeiende datastroom.”

In-memorytechnologie, waarbij alle gegevens in het werkgeheugen van een database kunnen worden geladen, kan in het licht van een snelle verwerking uitkomst bieden. Het kost de deelnemers aan de discussie geen moeite om voorbeelden te noemen van realtime analyse: preventief onderhoud en seismologisch onderzoek waren al genoemd. Daar komen bij: monitoring van medicijngebruik op basis van nanostoffen, beveiliging van gebouwen via analyse van gedragspatronen, optimalisatie van (bij)voeren in de veeteelt door feedback te geven over voedingswaarde vanuit de slachterij, en meer voor de hand liggend: analyse van financiële en HR-data.

Gehele keten De divisie-CIO: “We hebben het dan feitelijk niet meer over de technologie, want daarmee is van alles mogelijk, maar over het kunnen koppelen van de data-eigenaren aan die van het businessproces. Op die manier kunnen die laatste worden gekwantificeerd.” Een andere CIO: “Je moet dus wel de hele keten meenemen. De data is niet meer alleen van jou, maar ook van je partners, klanten, consumenten, enzovoorts.”

Lang verhaal kort: juist door data al dan niet gratis ter beschikking te stellen, kan deze in de context gecombineerd worden met andere data, en daardoor na ordering of analyse waarde opleveren. Organisaties die niet investeren in het kunnen delen van data, lopen later wellicht mogelijkheden mis om te kunnen vermenigvuldigen.

C I O M AGA Z I N E

Ó

In a world of increasing complexity, there is a way to be certain.

In a fast-evolving marketplace which demands leadership that brings results, there exists a way of certainty: Tata Consultancy Services (TCS). With TCS as your strategic advisor and partner, the ever-changing new landscapes of business become new vistas of opportunity, from digitally connected consumers to big data to emerging markets to end-to-end solutions for transforming your organization. TCS offers you market-proven, world-class experience, expertise and guidance to show the way for your business to evolve.

Visit www.tcs.com and you’re certain to learn more.

Tata Consultancy Services Netherlands B.V. Symphony Offices, 20th Floor Gustav Mahlerplein 85-91 Amsterdam – 1082 MS, Netherlands Phone: +31 (0) 20 715 5400, Fax: +31 (0) 20 715 5480 Email: netherlands.marketing@tcs.com

rubriek Opinie

Door Martijn Veldkamp

Weloverwogen naar de cloud Een toenemend aantal ondernemingen oriënteert zich op de vraag of de cloud geschikt is om in te zetten als oplossing. Bijvoorbeeld voor het snel kunnen realiseren van een project, soms buiten de IT-functie om. Maar ook voor tijdelijke extra capaciteit voor ontwikkel- en testwerkzaamheden. Tevens kunnen de mogelijkheden worden overwogen voor besparingsscenario’s of het afstoten van legacy.

A

fhankelijk van de businessdrivers achter de beoogde cloudinitiatieven hebben organisaties uiteenlopende benefits in het vizier. Er worden dus per geval andere vragen gesteld om de impact van de oplossing inzichtelijk te krijgen. Omarming van de cloud brengt naast kansen namelijk ook de nodige risico’s met zich mee. De inzet van de cloud waarbij gebruik wordt gemaakt van diensten van derden, bijvoorbeeld voor het opslaan en verwerken van data, is feitelijk een vorm van uitbesteding. Dit houdt in dat men gehouden is aan dezelfde wettelijke vereisten die gelden bij outsourcing.

Holistisch Om de inzet van cloud als antwoord op de eigen vragen te toetsen en de impact op de eigen organisatie in kaart te brengen, is het verstandig om niet alleen die zaken boven water te krijgen die alleen de voor- of nadelen benadrukken. Beter is het voor een holistische benadering te kiezen, waarbij kansen worden vergeleken met risico’s. Bij

64

de beoordeling of de cloud een goed antwoord is op de behoefte, valt een drietal aspecten te onderscheiden: functionaliteit, techniek en haalbaarheid.

1

Functionaliteit De ontwikkelingen in de clouddienstverlening gaan heel snel. Naast de bekende leveranciers als Google, Amazon, SalesForce en Microsoft wordt niet alleen de hoeveelheid aanbieders groter, ook inhoudelijk nemen de mogelijkheden steeds verder toe. Het is belangrijk om op de hoogte te zijn en te blijven over wat beschikbaar is in de markt en of dit past op de vraag van de gebruikersorganisatie. Diverse aspecten spelen binnen de organisatie een rol bij het beoordelen van de geboden functionaliteit: • Het ondersteunen en faciliteren van de gebruikers van de dagelijkse informatievoorziening; zowel de gebruiker als de ondersteuning moet overweg kunnen met de geboden functionaliteit.

• Functioneel beheer is verantwoordelijk voor het gebruik van correcte en actuele gegevens in de organisatie.

• De operationele IT-aansturing houdt zich onder andere bezig met het stellen van de voorwaarden waaraan de clouddienst moet voldoen. Denk aan capaciteit, beschikbaarheid, enzovoorts.

2

Techniek Techniek is bijna altijd maakbaar. Vragen die rondom de techniek van de cloud spelen zijn: past de achterliggende techniek van de specifieke clouddienst bij de onderne-

ming? Wat is ervoor nodig om deze makkelijk, snel, veilig en betrouwbaar in te zetten?

3

Haalbaarheid Haalbaarheid is slechts dan goed te toetsen als een analyse gemaakt wordt van: de eigen regieorganisatie; compliance met wet- en regelgeving; gemaakte afspraken over de aangeboden diensten (overeenkomst); stabiliteit en betrouwbaarheid van de serviceprovider; de locatie waar de diensten worden aangeboden; en ten slotte belang en afhankelijkheid van IT-diensten en/of IT-componenten.

Eerlijk antwoord Wanneer de cloud wordt overwogen als oplossing voor genoemde en andere wensen en eisen vanuit de IT of de business, dan levert de beschreven holistische benadering een eerlijk antwoord op. Onvoorbereid de cloud in kan leiden tot valse verwachtingen, onnodige kosten en verspilde tijd en moeite.

Elke organisatie zou zich de komende tijd de vragen ten aanzien van functionaliteit, techniek en haalbaarheid moeten stellen.

Want het is niet de vraag of, maar wanneer de stap naar de cloud wordt gezet. Het is raadzaam om dit weloverwogen, goed doordacht en wel voorbereid te doen.

MARTIJN VELDKAMP is Senior Consultant Architectuur & Innovatie bij Quint Wellington Redwood, een managementadviesbureau dat zich richt op het grensvlak van business en IT.

C I O MAGA M AGA Z I NE NE

Ó

Zakelijk vast en mobiel worden 1 Vodafone One Business. Dat is 1 ge誰ntegreerde oplossing voor vast en mobiel bellen. Oftewel 1 nummer, 1 rekening, bij 1 leverancier in 1 overzicht. En 1 tarief. vodafone.nl/one

Vodafone Power to you

MARKTINTERVIEW

LEON HE, PRESIDENT HUAWEI ENTERPRISE WEST-EUROPA

Bouwen aan het ecosysteem Huawei is geen bedrijf dat voortdurend op de grote marketingtrom slaat. Toch is de organisatie er veel aan gelegen te vertellen wie ze zijn en wat ze doen. Met name op het terrein van de enterprise-solutions heeft men een goed verhaal.

Een interview met Leon He, verantwoordelijk voor Huawei Enterprise in West-Europa, die daarbij ook een aantal misverstanden over het bedrijf uit de wereld probeert te helpen.

W

aaraan bestaat momenteel bij jullie klanten de grootste behoefte?

“De basis-ict-voorziening was bij veel organisaties van oudsher het netwerk en de infrastructuur. De belangrijkste technologische trends van nu gaan evenwel een stuk verder. IT-verantwoordelijken worden min of meer gedwongen om hun bestaande IT-voorziening te laten aansluiten op de nieuwe wensen en eisen ten aanzien van mobiliteit, sociale media, big data en cloud computing. Deze convergentie staat bij veel van onze klanten hoog op de agenda.”

Hoe spelen jullie als Huawei daarop in?

“Er is veel innovatie nodig om de veranderende klantbehoeften te adresseren. Dat kan op verschillende manieren: kleinschalig, groot en op zichzelf staand, of geïntegreerd. Die laatste vorm van innovatie is voor de organisatie wellicht de beste, en het is hetgeen waarop we ons als Huawei focussen. Deze innovatie beslaat zowel de netwerkinfrastructuur als het datacenter, maar is ook specifiek gericht op kernapplicaties. Draadloze oplossingen, bijvoorbeeld voor grote campussen, zijn hier een wezenlijk onderdeel van. Als Huawei richten we ons daarbij op wifi met hoge bandbreedtes, gecombineerd met high-performance 3G- en 4G-technologieën.

Omdat traditionele WAN-apparatuur hiervoor ontoereikend is, is de oplossing in dergelijke gevallen een geïntegreerde coverage.”

Het is nog steeds een verhaal met een hoge technologiefocus.

Wat zijn precies de business-requirements?

“De belangrijkste zijn ‘bring your own device’ en werken op af-

66

stand. Daarbij gaat het erom van een plek die geen kantoor is een kantoor te maken; inclusief bedrijfskritische functies, connectiviteit en mogelijkheden. Een van de uitdagingen is dat connectiviteit niet langer van apparaat tot apparaat of van locatie tot locatie werkt. Het gaat ook niet meer over het device als zodanig, maar om de (big-)datastromen. Er zijn voor verschillende klanten en businesses talloze verschillende scenario’s denkbaar, al dan niet ondersteund of gebaseerd op de cloud.”

Wat maakt jullie als bedrijf, en de propositie die jullie leveren, echt uniek?

“We hebben 150.000 mensen in dienst. Elk jaar komen er talloze jonge, universitair geschoolde mensen en talentvolle leiders bij ons bedrijf werken. We investeren bovendien 10 procent van de omzet in R&D. In 2012 introduceerden we een zogenoemd ‘Open Label’, waarin veel innovaties en nieuwe technologische ontwikkelingen verwerkt zijn, al dan niet ontwikkeld in samenwerking met partners.”

“Het tweede wat ons uniek maakt, is het portfolio. We zijn een netwerkcarrier, we bedienen de consumentenmarkt en de enterprise. We coveren veel verschillende industrieën met brede oplossingen op het gebied van IT, communicatie en mobility. Voor bepaalde industrieën voeren we bovendien een microportfolio.

Dat betekent dat wij als leverancier voor al onze klanten en hun medewerkers een totaaloplossing hebben. Neem nogmaals het voorbeeld van BYOD; er zijn veel bedrijven die hiervoor deeloplossingen bieden. Maar welke leverancier kan de totale uitdaging adresseren, met ondersteuning voor alle apparaten, ontsluiting van big data en bedrijfskritische applicaties?”

Wat zijn de belangrijkste misverstanden over jullie en hoe adresseren jullie die?

“Ten eerste bestaat het idee dat we alleen kunnen concurreren op prijs, maar dat ligt genuanceerder. We onderscheiden ons door een hogere mate van efficiëntie binnen onze operatie en de ontwikkeling van oplossingen, en daardoor kunnen we goedkoper leveren. Daarnaast denkt men dat Huawei als Chinees bedrijf gesloten is en de nodige zaken geheimhoudt voor klanten en andere

C I O M AGA Z I N E

Door Hotze Zijlstra

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

67

Expositieruimte Huawei in Amstelveen Huawei heeft in Amstelveen zijn nieuwe expositieruimte geopend. De ruim 250 vierkante meter tellende zaal toont de nieuwste innovaties die specifiek zijn ontwikkeld voor de Europese zakelijke markt. Lokale en landelijke bestuurders toonden zich tijdens de ceremonie verheugd over de activiteiten en plannen van de Chinese technologiereus.

technologiegedreven partnerships. “Deze gelegenheid is een mijlpaal in een belangrijke en vruchtbare samenwerking met Huawei.” Huawei’s jaarlijkse investering in de Benelux bedraagt 45 miljoen dollar. De totale investering bedraagt tot nu toe 215 miljoen dollar. In de Benelux heeft Huawei samenwerkingen met KPN, T-Mobile, Vodafone, Belgacom en Mobistar.

De officiële opening werd verricht door staatssecretaris Frans Weekers van Financiën, Amstelveen-burgemeester Jan van Zanen en hoge functionarissen van het ict-bedrijf. Tezamen drukten ze op een knop die de letterlijk achter grote doeken verstopte producten en diensten onthulde in de nieuwe expositieruimte.

De opening van het zogeheten Enterprise Exhibition Center in Amstelveen onderstreept volgens de betrokkenen de snelgroeiende positie van Huawei op de Europese markt. Het bedrijf heeft momenteel meer dan 7.500 medewerkers in Europa, waarvan er 800 werkzaam zijn in de R&D. In Nederland werken in totaal 450 mensen. Huawei is bovendien voornemens in Europa nog eens 5.500 medewerkers aan te trekken in de komende vijf jaar.

Ervaring Volgens Leon He, president van Huawei Enterprise in West-Europa, zullen de prestaties die vanuit het Nederlandse hoofdkantoor worden geleverd mede bepalend zijn voor het wereldwijde succes van de Chinese firma. “Dankzij onze diepgaande klantenkennis, jarenlange ervaring en sterke R&D-capaciteiten bieden wij een uitgebreide reeks efficiënte, innovatieve en klantgerichte ict-oplossingen”, aldus He. De nieuwe expositieruimte biedt in zijn ogen klanten en geïnteresseerden de gelegenheid om deze zelf te ervaren.

“De vestiging in Amstelveen is volledig gericht op businessto-businessactiviteiten en is daarom een uitstekende plek om ons Enterprise Exhibition Center voor West-Europa te vestigen. Een flink aantal van onze klanten heeft hun hoofdkantoor in Nederland. Daarnaast is Amstelveen uitstekend te bereiken voor onze andere West-Europese klanten. Nederland beschikt bovendien over goed opgeleide en getalenteerde IT’ers.”

Het nieuwe Exhibition Center toont een uitgebreid assortiment oplossingen op het vlak van corporate networking, enterprise wireless, datacenter & cloud, en unified communications en collaboration (UC&C).

Geen postbus De staatssecretaris van Financiën noemde Huawei een voorbeeld van een bedrijf dat zich in 2005 om de juiste redenen in Nederland heeft gevestigd. “Geen postbusfirma die is aangetrokken door het gunstige belastingklimaat, maar een belangrijke schepper van werkgelegenheid.” Weekers stelde tevens dat buitenlandse bedrijven hier, ondanks de in augustus aangekondigde aanscherping van de regels, nog steeds van harte welkom zijn.

Ook Van Zanen roemde Huawei om de werkgelegenheid, de aantrekkingskracht op talentvolle mensen en innovatieve en

stakeholders, maar dat is niet juist. We zijn een private organisatie met 70.000 aandeelhouders. Huawei is veel meer open, democratisch en minder rigide ingericht dan weleens wordt verondersteld. Ook de betrouwbaarheid is geen issue. We zijn al meer dan twintig jaar een hooggewaardeerde carrier. Hoeveel meer bewijs is er nog nodig? We hebben een uitstekende reputatie.”

Wat is op dit moment jullie belangrijkste uitdaging?

“Er loopt rondom ons merk een nieuwe marketingcampagne, waarin we benadrukken dat we meer zijn dan een carrier of maker van smartphones. We zijn een grote speler op het gebied van de enterprise-solutions en druk bezig met het bouwen van een ecosysteem.

Daarbij leggen we voortdurend uit wat onze belangrijkste focus en toegevoegde waarde is voor specifieke industrieën en klanten. Dit is dé tijd om met onze enterpriseoplossingen naar buiten te treden, ook gezien het grote aantal goede referenties in de industrie.”

Hoe ziet jullie toekomstige ecosysteem van partners, toeleveranciers en andere stakeholders eruit?

“Je moet je dan eerst afvragen wat je positie binnen dat ecosysteem zou kunnen zijn. Die beoogde positie is in de loop der jaren wel iets veranderd. Waren wij voorheen vooral gefocust op icthardware als routers, switches, servers en datacenters, inmiddels leveren we een volledig open platform. Wij zoeken daarbij voor diverse activiteiten en klantbehoeften de samenwerking met bijvoorbeeld softwarebedrijven. Onze voorkeur gaat daarbij uit naar wereldwijde partnerverbanden, en daar werken we ook aan. We zijn wel selectief – we hebben onze focus en zoeken daar de meest voor de hand liggende partners en resources bij. We maken overi-

68

gens een onderscheid tussen strategische, technologische en businesspartners. Ook ten aanzien van consultancy werken we aan partnerverbanden met de meest toonaangevende firma’s.”

Wat kunnen we in de toekomst nog van Huawei qua businessontwikkeling verwachten?

“Ons belangrijkste concept is, nogmaals, dat we als Huawei geïntegreerde oplossingen bieden voor de grootzakelijke markt. Dat doen we bij voorkeur via onze partners. Zij hebben veelal de directe contacten met de klanten, zorgen voor de logistiek en dergelijke. Onze carrier-business heeft overigens een totaal ander model. Een van onze uitdagingen is de verschillende activiteiten en businessesgroepen meer te convergeren, al werkt het voor sommige activiteiten juist goed wanneer deze juist niet integreren. Ons onderliggende technologische platform wordt overigens al door het hele bedrijf gedeeld. De integratie heeft dus wel al plaatsgevonden in de technologie, maar ook voor wat betreft de wereldwijde marketing.”

Wat zou u IT-bestuurders aan de vraagkant willen meegeven?

“Voor enterprises is het nu tijd om te veranderen. Door gebruik te maken van een nieuwe generatie oplossingen kunnen ze aantonen dat ict niet alleen het kantoorwerk ondersteunt, maar vooral een drijver is voor de transformatie van het totale bedrijf. Ik besef dat dit voor veel organisaties nog ver weg is, maar onze innovaties kunnen van grote invloed zijn op de manier waarop ze werken, op hun business en de manier waarop ze opereren. Wij zijn daarbij een partij waarop onze klanten kunnen vertrouwen voor ondersteuning van hun wereldwijde businessstrategie op de lange termijn.”

C I O M AGA Z I N E

Ó

RELAX, IT’S IN

THE BIZCLOUD • • • •

VEILIG ACHTER UW FIREWALL BEWEZEN BETROUWBAAR SNEL OP- EN AFSCHALEN BETALEN NAAR GEBRUIK

CSC is een wereldleider in het leveren van op technologie gebaseerde business oplossingen en diensten.

In partnership with

Voor meer informatie kunt u contact met ons opnemen via telefoon: 030-657 45 75 of email: info.nl@csc.com

www.cscbizcloud.nl

FROM A SPARK OF INSPIRATION TO A WILDFIRE OF INNOVATION. Verizon technology and solutions do more than revitalize organizations. From helping manufacturers with solutions that enhance structural comfort and safety, to improving financial services systems that promote a healthier economy, they enrich people’s lives.

See how Verizon is leading innovation that touches you at verizon.com/enterprise.

Š 2012 Verizon. All Rights Reserved.

Rubriek research

Door IT-Executive

IT-budget laat weer groei zien De Nederlandse economie is het vorige kwartaal met 0,1 procent gegroeid. Dat betekent dat de economie in Nederland officieel niet meer in een recessie zit.

D IT-starter stelt ontwikkeling boven salaris Ontwikkelingsmogelijkheden zijn voor starters in de IT het belangrijkste aspect in de keuze voor een baan. Vakinhoudelijke expertise wordt steeds minder belangrijk.

D

it blijkt uit jaarlijks onderzoek van Procam, een dienstverlener die gespecialiseerd is in de recruiting van jong, hoogopgeleid IT-talent. Het onderzoek is gebaseerd op de Schein Waardenlijst, waarin starters een rangvolgorde aanbrengen in verschillende punten in mate van belang ten aanzien van hun loopbaan.

Naast ontwikkelingsmogelijkheden hechten starters veel waarde aan baanzekerheid en uitdagend werk. Deze eindigen op een gedeelde tweede plaats. Verantwoordelijkheid dragen voor het werk van anderen, wordt als minst belangrijk ervaren en komt op de elfde plaats.

Dit jaar hechten starters minder waarde aan het hebben van vakinhoudelijke expertise. Deze waarde stond vorig jaar nog op de tweede plaats in de ranglijst, maar is dit jaar gedaald naar een achtste plek. De minst belangrijke waarden zijn onveranderd gebleven ten opzichte van vorig jaar.

Werk doen dat nuttig is voor anderen staat op de negende plaats, zekerheid hebben over de woonplaats op de tiende en verantwoordelijkheid dragen voor het werk van anderen is de hekkensluiter.

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

ie verbetering is nog niet in de werkgelegenheid te merken. Het aantal banen is vergeleken met vorig jaar opnieuw met 160.000 gekrompen. Dat is de grootste terugval in werkgelegenheid sinds het CBS dit cijfer in 1995 begon te meten.

De minieme groei van het vorige kwartaal is vooral te danken aan de export en meer investeringen bij bedrijven. De export steeg met 2,1 procent ten opzichte van een jaar eerder. De bedrijfsinvesteringen daalden nog met 3 procent, maar die daling was wel een stuk minder dan de bijna 9 procent in het tweede kwartaal van dit jaar.

Vooral MKB groot in innovatie Veel mensen denken dat het Nederlandse midden- en kleinbedrijf (MKB) achterloopt bij de toepassing van nieuwe technologie. De praktijk bewijst precies het tegenovergestelde.

D

at blijkt uit onderzoek dat SAP heeft laten uitvoeren. Het MKB ziet technologie als een middel om zich te onderscheiden. Dan gaat het bijvoorbeeld om een bedrijf als Holland Container Innovations dat in staat bleek – in samenwerking met Technische Universiteit Delft – een opvouwbare scheepscontainer te maken. In de (glas)tuinbouw zoeken partijen elkaar op om tot vernieuwing te komen. De wereldspeler Koni gaat juist aan de slag met kleine ondernemingen om gezamenlijk initiatieven te ondernemen. Technologische vernieuwing is steeds de drijfveer. Het MKB doet volop mee. Wie zo’n kijk op technologie heeft, ziet vaak de waarde in van nieuwe

softwaremiddelen om de bedrijfsprocessen te ondersteunen. Uit het onderzoek blijkt dat 52 procent van de MKB-bedrijven investeert in nieuwe software als de ROI gunstig uitpakt; en meer dan een derde ziet zich als voorloper, als early adopter.

Ambitieus De ondernemingen geven aan te investeren in businessmanagementsoftware (BMS), vooral omdat ze dit als een noodzakelijke opstap zien naar wereldwijde expansie.

Volgens de ondervraagde MKB-bedrijven leidt BMS tot verbeterde ontwikkeling van producten en diensten (elk een kwart), op de voet gevolgd door ketenoptimalisatie en betere klantenservice (elk 20 procent).

De grotere ondernemingen zien kostenefficiëntie eerder als een voordeel van BMS (31 procent) dan de kleinere MKB-organisaties (23 procent).

Digitale marketingkennis schaars Amerikaanse marketeers bezitten te weinig vaardigheden en kwaliteiten om de effectiviteit van hun campagnes goed te kunnen beoordelen. Uit onderzoek van Adobe blijkt dat deze beroepsgroep zich terdege van deze lacune bewust is.

Z

o blijkt uit onderzoek dat Adobe recent onder Amerikaanse marketingprofessionals liet uitvoeren. Het blijkt dat het zelfvertrouwen van marketeers opvallend laag is als het gaat om online vaardigheden. Minder dan de helft (48 procent) van de ondervraagde professionals, die zichzelf ziet als digital marketeer, heeft het idee dat hij bedreven is in digitale marketing. De meerderheid van de ondervraagden heeft geen formele training gehad in digital marketing en 82 procent geeft aan dat zij het vak leren tijdens hun dagelijkse werkzaamheden. Marketeers hebben ook weinig vertrouwen in de effectiviteit van hun

71

Scale your possibilities SAP HanaÂŽ

Bringing data closer to business – with SAP HANA and Fujitsu Handling huge business data has a totally new meaning. Based on innovative in-memory technology, data can now be accessed instantly thanks to a real-time platform, providing significant processing speed. This allows you to accelerate your key business processes and react quickly to changing environments. Based on the most powerful industry standard PRIMERGY servers, our SAP certified infrastructure offers you the perfect tool to convert business data processing into new business value, while reducing TCO and hardware maintenance. Take your business to the next level and start exploring the synergies with SAP Hana and Fujitsu.

www.fujitsu.com/fts/hana

Rubriek research

Door IT-Executive

campagnes. Slechts 40 procent denkt dat de marketingcampagnes effectief zijn. Wat betreft het specifiek meten van de effectiviteit van digitalmarketingcampagnes, is slechts 9 procent van de respondenten het volledig eens met de stelling dat zij er zeker van zijn dat digital marketing effectief is. Toch neemt de druk om de effectiviteit te meten toe: 68 procent van de respondenten heeft het gevoel dat zij onder druk staan om het rendement van hun marketinguitgaven te onderbouwen.

Bedrijven zien kosten cybercrime stijgen Over de hele wereld zien bedrijven de kosten die ze moeten maken om de gevolgen van een cyberaanval af te slaan, dit jaar flink stijgen.

U

it de studie blijkt dat de grootste kostenpost de rechtstreekse gederfde omzet en inkomsten zijn, door een onderbroken dienstverlening gevolgd door de gevolgen van het dataverlies zelf. Andere kosten betreffen het herstel van reputatieschade, evenals uitgaven om de accounts van getroffen klanten te monitoren. Verzekeringen op dit terrein zijn in opkomst.

Dat blijkt uit de Cost of cyber crime een internationale studie van het gespecialiseerde onderzoeksinstituut Ponemon.

De uitgaven zouden met 30 procent gestegen zijn ten opzichte van 2012 bij de 234 bedrijven in de VS, Engeland, Duitsland, Australië, Japan en Frankrijk, die in opdracht van HP Security ondervraagd werden. De gemiddelde kosten om cyberaanvallen te pareren, bedroegen ruim een miljoen dollar per jaar, oftewel een stijging met 30 procent ten opzichte van 2012.

Schadebedrag De schadebedragen zijn het hoogst in de VS die op gemiddeld 11,6 miljoen dollar aan kosten komen. Het schadebedrag is vaak hoger in grote bedrijven, maar klei-

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

nere bedrijven lijden vaak op langere termijn meer schade door een aanval. Hoe langer een cyberaanval ongemerkt blijft, hoe hoger de kosten oplopen. De studie wijst op een correlatie tussen lagere kosten en een gerichte investering in systemen die beveiligingsincidenten beter detecteren.

Het is volgens Ponemon een aanwijzing dat investeringen in geavanceerde beveiligingstechnologieën bepaald geen weggegooid geld zijn.

Crisis duwt IT-uitgaven gemeenten omlaag Na drie jaar van stijging zijn in 2012 de gemiddelde IT-kosten per inwoner met 6 procent gedaald. Daarmee komen zij gemiddeld op 73 euro per inwoner, waar de kosten in 2011 nog 78 euro bedroegen.

D

it komt voort uit de ICT Benchmark Gemeenten 2013 van adviesbureau M&I/ Partners dat informatie verzamelde over de IT-uitgaven van Nederlandse gemeenten over het boekjaar 2012. De IT-kosten per inwoner schommelden jaren tussen de 62 en 71 euro.

In de benchmark van 2012 was er sprake van een trendbreuk: de IT-kosten per inwoner bedroegen in 2011 78 euro. De voornaamste factor waarom de uitgaven aan IT daalden, waren gemeentelijke bezuinigingen. Dat was het sterkst te zien aan de IT-uitgaven rond werkplekken, telefonie en personeel. “Het effect van bezuinigingen op het ambtelijk apparaat is duidelijk zichtbaar”, stelt Jos Smits, principal adviseur bij M&I/Partners. “Een ander signaal daarvoor is dat de daling het sterkst is op personeelsgerelateerde kosten zoals werkplek en telefonie.”

Doordat het ambtelijk apparaat is gekrompen zijn de gemiddelde IT-kosten per medewerker toegenomen met 3,2 procent tot 9.324 euro gemiddeld. Het aantal ambtenaren per gemeente is sterk verminderd.

Deze ontwikkeling is circa drie jaar geleden in gang gezet als gevolg van de bezuinigingen. Maar de gemiddelde IT-kosten per gemeente houden daar bepaald geen gelijke tred mee. Dat is de reden dat de ITkosten per medewerker flink gestegen zijn.

Cloud schept ruimte voor vernieuwing Een besparing op de onderhoudskosten is niet langer de voornaamste reden om voor infrastructuurdiensten uit de cloud te kiezen.

D

oor bestaande IT-infrastructuren te vervangen door een cloud-computingversie komt er vooral ruimte voor investeringen in nieuwe oplossingen die beter aansluiten bij de vraag vanuit de business. Dit blijkt uit onderzoek van Tech Pro Research onder 124 grootzakelijke Amerikaanse grootgebruikers.

In de VS staan alle pijlen fors omhoog voor de infrastructure-as-a-servicemarkt.

Gartner verwacht dat dit marktsegment in de VS dit jaar met 18,5 procent zal groeien.

Nu zijn de marktverwachtingen rond infrastructuurdiensten een stuk lager, maar de motieven voor bedrijven om deze stap te maken zijn wellicht vergelijkbaar. Uit de steekproef door Tech Pro Research blijkt dat 67 procent van de bedrijven die Infrastructure as a service gebruiken, daarmee hun IT-kosten willen verlagen. Dit is niet zozeer bedoeld om de onderhoudskosten op IT in zijn geheel te verminderen, maar om lucht te scheppen voor vernieuwing.

De ondervraagde bedrijven geven aan dat het vrijgekomen bedrag steeds vaker geherinvesteerd wordt in nieuwe oplossingen die waarde toevoegen aan de organisatie.

73

Ó

rubriek SEPA – de stand van zaken

In het kader van de Single Euro Payments Area (SEPA) moet voor 1 februari 2014 ook het binnenlandse betalingsverkeer voldoen aan de Europese standaarden. Een gebeurtenis die voor veel organisaties te vergelijken is met de

invoering van de euro en de overgang naar het nieuwe millennium. Hoewel de impact op het facturatie- en collectieproces van bedrijven groot is, blijft het nog altijd betrekkelijk stil rond het fenomeen. Aanleiding voor CIO Magazine

om in samenwerking met betalingsverwerker Equens een vinger aan de pols te houden. In deze achtste editie een interview met Robin Horstkamp, Senior Projectmanager bij de ANWB.

Migratie is businessuitdaging ROBIN HORSTKAMP, SENIOR PROJECTMANAGER ANWB

De migratie naar SEPA is dubbel lastig. Het kost veel geld en energie, maar levert de organisatie niet direct heel veel op. Sommige onderdelen van de nieuwe Europese betaalstandaard, zoals de veranderingen rondom de automatische incasso, maken het er ook voor de business alleen maar lastiger op. Dit stelt Robin Horstkamp, als Senior Projectmanager verantwoordelijk voor de migratie bij de ANWB. “SEPA is niet sexy, maar het moet wel gebeuren.”

74

C I O MAGA M AGA Z I NE NE

Door Hotze Zijlstra

R

obin Horstkamp heeft veel ervaring met het aansturen van grote projecten en programma’s. Binnen de ANWB is hij verantwoordelijk voor de SEPA-migratie. Bij diverse door Horstkamp gestuurde projecten speelde IT een rol; bijvoorbeeld bij de overgang naar de euro in de tijd dat hij werkte voor het ABP. De grote door hem geleide verandertrajecten hadden, ook wanneer ze geheel businessgedreven waren, veelal een forse IT-component.

Dat geldt volgens Horstkamp ook voor de SEPA-migratie binnen de ANWB. “Het betreft niet alleen de overgang naar een nieuw rekeningnummer met meer cijfers en letters, maar tevens een verandering van het formaat van de betaalbestanden.

De lastigste aanpassingen hebben betrekking op de machtigingenadministratie en alles rond de automatische incasso.”

ders en externe partners. “Nogmaals, het is een veelomvattend businessgedreven project dat uiteindelijk vertaald moet worden naar IT-oplossingen.” Een belangrijk deel van de SEPA-betaalstroom loopt via een enterprise service bus door de verschillende systemen. “Daar zijn we behoorlijk afhankelijk van, evenals onze klanten. Aanpassingen moeten dus goed geanalyseerd en overdacht worden.”

De wisselwerking tussen IT en business is volgens de manager uitstekend. “Ik richt me zelf niet zozeer op de IT en systemen, maar vooral op het meekrijgen van de diverse betrokkenen. Bruggen bouwen dus.” Voor de specifieke IT- en businesskwesties doet Horstkamp een beroep op zijn twee gespecialiseerde projectmanagers aan de business- en ict-kant.

Een andere uitdaging op IT-gebied is het

Rulebook Met name dat laatste zijn wezenlijke zaken voor de ANWB, aangezien 2,4 miljoen van de in totaal vier miljoen leden automatisch geïncasseerd wensen te worden.

“Binnen het SEPA Rulebook wordt een ander proces voorgeschreven hoe je hiermee omgaat”, vertelt de senior projectmanager. Alleen al daarom heeft de overgang een zeer zware businesscomponent. “We bieden als organisatie een grote verscheidenheid van producten en diensten aan, wat het belang van een goede betalingsafhandeling nog eens verder vergroot.”

Een van de voornaamste uitdagingen binnen SEPA is het zogenaamde storneringsrecht, waarbij consumenten het recht hebben om de incasso tot maar liefst 56 dagen zonder opgaaf van reden terug te draaien.

“Dat houdt voor ons een risico in”, vertelt de ANWB-manager. “Dat is veel meer een businessuitdaging dan een IT-probleem, en daar moet je dus beleid op maken. Zo komen we als ANWB met nieuwe, klantvriendelijke betaalmogelijkheden als iDeal of andere opties die we momenteel nog aan het onderzoeken zijn.”

Bruggen bouwen SEPA loopt volgens Robin Horstkamp door het gehele bedrijf. Het raakt alle businesses, alle bloedgroepen, stakehol-

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

“De invoering van de euro was veel tastbaarder” aansturen van leveranciers. Deze hebben nogal eens de neiging om zaken positiever voor te stellen dan ze in werkelijkheid zijn.

Er zijn dan ook diverse applicaties die later SEPA-klaar waren dan gepland. Het systeem voor de personeelsadministratie en het financiële pakket werden relatief laat aangepast op het nieuwe XML-bestandsformaat.

Intern heeft men binnen de ANWB de zaak goed op orde. Horstkamp constateert evenwel dat veel partijen in de buitenwereld hun applicaties nog niet gereed hebben. Zelfs grote leveranciers, zoals Oracle, lopen achter. Dat kan volgens hem te maken hebben met het feit dat grote Amerikaanse firma’s niet altijd direct een antwoord hebben op Nederlandse, Duitse en Europese aangelegenheden. “Als gebruiker moet je in zo’n geval als een razende op zoek naar noodoplossingen in de markt. Ondertussen kun je daarbij flink uit je budget lopen.”

Europees Horstkamp ziet parallellen met de invoering van de euro. “Die heb ik persoonlijk als minder complex ervaren dan SEPA; maar wat overeenkomt, is de nationale en Europese schaal. Een deel van de uitdagingen heeft overigens meer met de complexiteit van de ANWB als organisatie te maken dan met SEPA als zodanig.”

De aanzet voor de migratie is bij de toeristenbond ingezet in maart 2012. De planning was dat alles in september dit jaar gereed zou zijn, maar mede door achterblijvende onderaannemers is dat streven niet volledig gehaald. Vervolgens richtte de ANWB zich op november om geheel SEPA-compliant te zijn. Ruim voor de deadline van 1 februari 2014 dus. Gelijk met de ANWB zal het Nederlandse bedrijfsleven goeddeels over zijn, zo is zijn inschatting. Organisaties die zich richten op de consumentenmarkt zullen niet zelden pas volgend jaar klaar zijn.

Zijn advies naar andere partijen die de migratie nog in goede banen moeten leiden, luidt: goed plannen. “If you fail to plan, you plan to fail. Wij hebben geprobeerd het hele traject zo zorgvuldig mogelijk neer te zetten, en andere mensen erin te kennen en erbij te betrekken. Het is belangrijk dat de rest van de organisatie in grote lijnen weet waar je mee bezig bent. Zelf leg je als projectorganisatie wat meer focus op de details, want die kunnen je nekken. Bedrijven die nu nog met de migratie moeten beginnen, zijn daar trouwens wel rijkelijk laat mee.”

Voorlichting Ook de gemiddelde Nederlander moet nog op weg worden geholpen met SEPA, stelt Robin Horstkamp. Bijvoorbeeld via voorlichting door de overheid of De Nederlandsche Bank. “De burger weet van IBAN, maar op het moment blijft het daar bij. Wat dat betreft was de invoering van de euro veel tastbaarder. Ook de impact van de overgang naar het nieuwe millennium was duidelijker. Dat was een black box waar we met z’n allen voor stonden en niemand wist wat er precies in zou zitten.

SEPA is daarentegen niet echt sexy.”

75

Ó

interview

76

C I O M AGA Z I N E

Door Hotze Zijlstra

ROBERT WEBB, EX-CIO HILTON en CEO TBM Council

Tijd voor een nieuw framework Robert Webb is de voormalige CIO van de wereldwijde Hilton-hotelketen en Equifacts. Momenteel is hij aanvoerder van de Technology Business Management Council. Het vijf jaar geleden opgerichte netwerk van meer dan 800 IT-professionals, waaronder ruim 250 CIO’s, beoogt het aan het belang winnende TBM-gedachtegoed verder te ontwikkelen en op de agenda te krijgen van grote bedrijven en instellingen.

D

e TBM Council heeft als doel het delen van kennis en ervaringen rond het ‘als een business’ besturen van informatietechnologie. Onlangs kwamen leden en supporters van de organisatie voor het eerst fysiek bijeen tijdens een conferentie in het Amerikaanse Seattle. Tot de sprekers behoorden, naast Robert Webb zelf, ook Cisco-CIO Rebecca Jacoby en Frank Slootman, de in Nederland geboren en getogen CEO van de cloudgebaseerde ITSM-leverancier ServiceNow. “De TBM Council is erop gericht andere CIO’s te helpen om succesvoller te worden in het managen van informatietechnologie”, aldus Webb.

Verzamelnaam Het begrip Business Technology Management is een nieuwe verzamelnaam voor het op basis van financiële transparantie aansturen en beheren van informatietechnologie, zoals voor het eerst mogelijk werd met de sterk aan populariteit winnende cloudoplossing Apptio. Aanvankelijk werden termen als IT Cost Transparency en IT Financial Management gebruikt, maar dat suggereerde ten onrechte dat het gereedschap bedoeld was voor de financiële functie.

“De waarde is breder en strekt zich uit over business, management en technologie”, aldus Webb. “Dat bracht ons op TBM. De onaf-

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

hankelijke adviesraad is gericht op het delen van ervaringen met het draaien van IT als een business.”

Aanbevelingen vanuit de TBM Council worden vervolgens wel weer gedeeld met Apptio, maar van eenkennigheid is geen sprake. Er bestaat reeds een goede wisselwerking met bedrijven als KPMG, Ernst & Young en andere adviesfirma’s. Maar ook met partijen zoals Cisco, ServiceNow en Amazon. Webb: “Rond TBM is inmiddels een heel ecosysteem van bedrijven aan het ontstaan.”

Hoe kwam jij in contact met Apptio en TBM? “Ik zat pakweg drie tot vier jaar geleden in Silicon Valley om de tafel met enkele grote verstrekkers van risicokapitaal, toen ik er voor het eerst over hoorde. Kort daarna ontmoette ik de CEO en oprichter van Apptio, Sunny Gupta. Een ondernemer die al tweemaal met succes een door hem opgericht bedrijf had verkocht. Ik was echt onder de indruk van zijn oplossing voor een grote behoefte bij de CIO. Iedere C-levelexecutive had namelijk al zijn of haar eigen specifieke softwaregereedschap: de CFO, de HR-verantwoordelijke, de salesdirecteur. Alleen de CIO had nog geen doelgericht systeem om zijn functie als een business te runnen.”

Speelde die behoefte aan dergelijk gereedschap ook binnen Hilton?

“Hilton was met 4.000 hotels in een kleine 60 landen een sterk gedecentraliseerde organisatie. Toen ik aantrad, was er nog nauwelijks financiële transparantie inzake de IT-activiteiten. Door omarming van TBM was ik in staat om binnen deze zeer complexe omgeving alle uitgaven te centraliseren, en zo onder meer de kosten per eenheid te kunnen vaststellen. Hierdoor konden IT-inspanningen en uitgaven beter geprioriteerd worden. Het bood tevens de mogelijkheid om de kosten te verlagen en de IT efficiënter te laten werken.”

77

Waarom heb je Hilton verruild voor de TBM Council?

“Het mooie van mijn huidige functie is dat ik de benefits zie van het leren van elkaar. Heel veel business- en IT-uitdagingen worden opgelost door ze voor te leggen aan andere CIO’s. Een van mijn taken is CIO’s in contact brengen met nieuwe technologieën die ze in staat stellen de business beter te bedienen, en die het besturen van de IT-functie gemakkelijker maken. Ik wil de CIO graag succesvoller helpen maken. Met TBM begeef ik me in de voorhoede van een belangrijke ontwikkeling.”

Toch lijkt het me nogal een stap.

“Dat is het ook. Ik weet hoe uitdagend het is om CIO te zijn en ik sluit niet uit dat ik het in de toekomst ooit nog eens word, al zal dat sterk afhangen van de gelegenheid. Momenteel draag ik overigens twee petten, want ik ben tevens betrokken bij een van de investeerders in Apptio. Hoe dan ook, de TBM Council is een schitterende kans om vanuit een nieuwe en groeiende organisatie het uitwisselen van best practices en geleerde lessen te faciliteren en te stimuleren. Het mooie is dat onze organisatie naast Apptio diverse nieuwe sponsors heeft aangetrokken: KPMG, de Information Services Group en andere partijen die het belang van samenwerking op het gebied van TBM onderschrijven.”

Het succes van de TBM Council is van grote invloed op het verdere succes van Apptio; hoe liggen de belangen?

“De TBM Council is een organisatie zonder winstoogmerk. We hebben ook leden die geen Apptio-klant zijn. Nogmaals, het doel is het bevorderen van kennisoverdracht, samenwerking en het bouwen van een nieuwe generatie netwerken voor CIO’s. We sponsoren tevens diverse toonaangevende scholen en universiteiten, met het idee om de onderwijsprogramma’s uit te breiden met TBMkennis in het kader van een volwassener aansturing en toepassing van IT. Daarnaast ontwikkelen we de nodige meetinstumenten waarmee IT-verantwoordelijken hun organisaties kunnen benchmarken. De focus ligt daarbij op de echte performance. We kijken bijvoorbeeld niet naar de kosten per e-mailbox, maar naar de emailservice en alle andere diensten die de CIO levert als geheel.”

Doen de CIO’s hun werk momenteel dan niet goed?

“CIO’s hebben traditioneel zo hun uitdagingen als het gaat om het leveren van inzicht en transparantie qua IT-uitgaven. Communicatieve vaardigheden zijn bovendien niet hun sterkste punt.

Apptio en de TBM Council helpen de CIO met grotere precisie duidelijk te maken waar de capex en opex heen gaat. Het levert een gestandaardiseerde taxonomie, een gemeenschappelijke taal zo je wilt, om IT te draaien als een business, en om van daaruit de business te helpen veranderen. Dit zal van cruciale invloed zijn op het succes van de CIO op de lange termijn. De CIO die niet integreert, innoveert en communiceert, zal op den duur irrelevant worden.”

Verschuivingen

“IT is de aanjager van hogere productiviteit en groei in een zeer breed verband” koppeling tussen Salesforce.com en Evernote of de Oracle-cloud.

Ook bedrijven die zich richten op cloudsecurity zullen steeds belangrijker worden. Daarnaast zullen databeheer en al dan niet webgebaseerde data-analyse aan belang winnen.”

Allemaal ontwikkelingen die de drempel naar de omarming van nieuwe technologieën zullen verlagen.

“Absoluut. De prijs-prestatieverhouding zal baanbrekend veranderen en daarmee zullen ook de investeringsrisico’s enorm veel lager worden.”

Het gaat toch steeds weer om geld. Is de CFO ook betrokken in het TBM-verhaal?

“Het gaat erom de CIO dichter bij zowel de CEO, HR-directeur, de CFO als de andere belangrijke stakeholders te brengen. Vroeger ging het om het op één lijn brengen van IT en business, maar dat is het verkeerde paradigma. Het gaat namelijk uit van de aanname dat het op zichzelf staande zaken zijn. Om succesvol te kunnen zijn, moet technologie geïntegreerd zijn in de business en de rest van het bedrijf. Dat vraagt om een nieuw paradigma dat uitgaat van eendracht: we zijn allemaal professionals op ons eigen terrein, maar bovenal zijn we een onderdeel van de business. TBM brengt alles en iedereen samen.”

Wat zijn de toekomstplannen voor de TBM Council?

“We gaan binnenkort industriespecifieke werkgroepen oprichten die zich richten op bijvoorbeeld de financiële dienstverlening, de farmaceutische industrie, communicatie en entertainment, nutsbedrijven en vele andere sectoren. Daarnaast starten we functionele werkgroepen rond transformatie, strategic sourcing, rationalisatie, enzovoorts.”

De scope van TBM is dus echt multidisciplinair. Het onderwerp omvat vrijwel de gehele CIO-agenda en gaat misschien nog wel verder.

“Het onderwerp beslaat niet alleen diverse functies en disciplines, het bestrijkt ook de meest uiteenlopende industrieën. Dit onderschrijft het toegenomen belang en de steeds nadrukkelijkere alomtegenwoordigheid van informatietechnologie. Het is de aanjager van hogere productiviteit en groei in een zeer breed verband.”

Is TBM misschien vergelijkbaar met bekende IT-frameworks zoals ITIL en ITSM? “Dat is een geweldige analogie! TBM biedt bovendien op dezelfde manier houvast als de HR-managers hebben met HRM, en de financials met hun eigen tools en raamwerken. TBM koppelt de IT-bestedingen rechtstreeks aan businessdoelen.”

Webb heeft een open oog voor nieuwe technologische ontwikkelingen. Gevraagd naar belangrijke IT-trends en verschuivingen voorziet hij een grote toekomst voor bedrijven die een cloudbrokerfunctie kunnen vervullen en diverse internetgebaseerde diensten voor hun klanten kunnen integreren. “Bijvoorbeeld de

78

C I O M AGA Z I N E

Ó

9,1

Of: waarom een 7,44 voor klanttevredenheid ons een beetje tegenvalt.

Als zakenblad Incompany* je bedeelt met een 7,44 voor klanttevredenheid, mag je best tevreden zijn. Zeker als je met een 7,8 voor accuratesse en een 7,64 voor vakkennis ook nog eens eindigt op plaats 7 van de 151 onderzochte bedrijven. Toch hangt bij CGI de vlag niet uit. Onze ambities liggen namelijk hoger. Wie in internationale metingen al meer dan tien jaar op rij een 9,1 of hoger scoort, kan zo’n 7,44 onmogelijk voldoende vinden.

En dus zetten we een tandje bij. Dat zijn we aan onze klanten verplicht, vinden we als vijf na grootste ITdienstverlener ter wereld. Onze kracht schuilt immers in de driehoek hoogwaardige IT- en consultancy-expertise, diepgaande industriekennis én nauwe lokale partnerships met opdrachtgevers. Een noodzakelijke voorwaarde voor onze end-to-end dienstverlening op het gebied van, in veel gevallen ‘missiekritische’, bedrijfsprocessen en IT. Gelukkig zijn we goed op weg. Dat bewijst ons indrukwekkende trackrecord. En het feit dat we 95 procent van onze projecten leveren binnen tijd en budget.

Maar goed kan altijd beter. Alle reden dus om ons werk met nóg meer toewijding voort te zetten. Tot onze klanten helemaal tevreden zijn. Dat is ons commitment.

Naar onze opdrachtgevers. En naar onszelf.

* “CGI verrast enorm met een eindcijfer dat de zevenenhalf nadert. Overall ranking 2012 was plaats 47. Nu plaats 7 van de 151 organisaties.

Opvallend zijn verder de topcijfers voor ‘accuratesse’ (7,8) en ‘vakkennis’ (7,64).” Bron: Incompany 100

Experience the commitment®

WE DIDN’T REFINE THE SERVER. WE REDEFINED IT. When we decided to enter the server market, we did it in the only way we knew how: by completely transforming it. Which is why we designed our servers as part of a system unified from the ground up, with no silos or complexity—leading to better efficiency and productivity. We call it the Cisco Unified Computing System™, and it’s engineered to deliver far greater simplicity, automation, speed and scale.

Benefits that have led to a lot of happy customers (11,000 to date), and some pretty imp impressive statistics as well: an 80% increase in administrator productivity, 90% reduction in deployment times, 40% improvement in application performance and 30% lower infrastructure costs. Cisco UCS. Engineered for productivity. Ready for whatever the future dishes out. And built by the only company in the world that could.

Learn more at cisco.com/servers.

Cisco UCS is powered by the Intel® Xeon® processor.

Daan quakernaat Column

DAAN QUAKERNAAT (daan@ quakernaat.nl, www.quakernaat.nl) is spreker. Met zijn voordrachten helpt hij bedrijf en bestuur met het bouwen van kathedralen. Met het vinden van de balans tussen de zwarte en de witte wereld.

Ik deel uw wereld in, in een zwarte wereld en een witte wereld. Uw zwarte wereld is dat deel dat je kunt vatten in cijfers en regels. structuurtje, checklistje, blokje, pijltje. Uw witte wereld past fundamenteel niet in een computer of blokjes en pijltjes. Visie, mensen, passie en ideeën, de dingen die we softere zaken noemen.

De warme IT’er U kunt dingen. U bent IT’er. U heeft een bak met tevreden klanten. U heeft expertise waar andere mensen schreeuwende behoefte aan hebben. U heeft ervaring. U heeft goed geboerd de afgelopen decennia. Natuurlijk, het IT-wereldje is altijd in beweging. U begrijpt dat de traditionele IT-rollen aan het veranderen zijn. U vindt dat IT-verhaal ‘Waterdragers’ van mij best geinig. Maar, zal dat zo’n vaart lopen? Gaat dat over u?

Straathoek Nog geen twintig jaar geleden vond je op elke straathoek een warme bakker. Daar konden ze ook wat. Dat rook lekker. Dat was lekker. Het was er altijd druk. Het was een speciaal gevoel om met de slaap nog in je ogen een nummertje te trekken.

Je moest je beheersen om op de weg naar huis niet alvast het kapje op te knabbelen. Dat brood, dat was niet eens duur.

Zo lekker dat je het opat met alleen boter als beleg. Mijn bakker was een jong gezin.

Hij in de bakkerij, zij achter de toonbank.

Bizar hard werken en vroeg op. Veel, heel veel brood verkopen om uit de kosten te komen. Zijn vader had de weg geplaveid.

Tijden veranderen. Mensen werden druk.

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

De supermarkt ging afbakbrood verkopen. De geur van vers gebakken brood komt uit een flesje. Kwaliteit en smaak werden voor steeds minder mensen belangrijk. Handig en snel des te meer. In no-time verdween de warme bakker.

Honderden en honderden bakkers bezweken in tien jaar tijd. In hun kielzog de slager en de groenteman. Waar is die bakker gaan werken? Zelfs nieuwe hippe bakkers zijn meestal dure exclusieve afbakkers.

Bij McDonalds werken geen koks. De echte bakkers? Die zijn iets anders gaan doen. Een hand vol werkt bij de fabriek voor afbakproducten. De meeste zijn omgeschoold. Misschien wel in de IT.

Snelheid Verbaas u over de snelheid waarmee dit gegaan is. Zeker als u bedenkt dat die warme bakker echt op kwaliteit zat; en voor minder geld gewoon een veel beter brood bakte. Hoe blij de mensen waren met echt vers ambachtelijk gebakken brood.

U bent die warme bakker. En dan zeg ik het nog vriendelijk.

Cheers!

81

rubriek Gezien, geweest, gesproken

SHOPPINGTODAY, ALMERE

Klantcontact is big business De Nederlandse e-commerce wordt flink opgeschud door grote internationale spelers. Dat vraagt om nieuwe modellen en een veranderende focus. De rol van IT binnen de retail wordt in het kader van een beter en intensiever klantcontact steeds belangrijker. Dat bleek tijdens de bijeenkomst Shoppingtoday in Almere.

S

hoppingtoday stond geheel in het teken van onderzoeksprogramma Shopping2020. In dit programma werken negentien expertgroepen, vijftien brancheorganisaties en zo’n beetje alle Nederlandse bedrijven die een belang in e-commerce hebben samen. Een groot deel van het evenement, dat circa duizend deelnemers trok, stond in het teken van de eerste resultaten van de negentien expertgroepen en de feedback naar aanleiding van een reis naar de VS. De twee initiatiefnemers waren Thuiswinkel. org en BBP Media. Het programma was opgedeeld in keynotes en parallelsessies.

Ernstig zorgen Cor Molenaar, die met een Shopping2020delegatie een studiereis maakte naar

82

bedrijven als Apple, Google, Facebook, Amazon en eBay, stelde dat we ons ernstig zorgen moeten maken. Onze e-commerce wordt flink opgeschud door eBay en Amazon. Banken staan straks buitenspel, want de Google Wallet en PayPal nemen de geldstromen over. Reclamebureaus worden in hun voortbestaan bedreigd door Google. Fysieke winkels worden kleiner, maar blijven van belang voor lokale aflevering. Webwinkeliers hoeven zich in de toekomst alleen op een mobiele site te focussen.

Bedrijven werden opgedeeld in optimizers, innovators en disruptors. Apple is in de laatste fase van optimizer terechtgekomen en heeft volgens Molenaar geen toekomst meer. Vergelijkbare bedrijven zijn Nokia, BlackBerry en Microsoft. Google,

Amazon, eBay en Facebook zijn de disruptors en innovators. Prikkelend, maar ogenschijnlijk overdreven. Uit de cijfers blijkt dat juist in de VS 95 procent van de onlinewinkels heel klein is.

Een andere geschetste trend is dat AziĂŤ (met name dankzij China) de VS qua omzet in de e-commerce volgend jaar voorbijgaat. De invloed van Chinese bedrijven zal dan ook groter gaan worden.

Marktonderzoek Een presentatie van marktonderzoeker GfK e-commerce toonde gedetailleerde cijfers. In 2020 zal 36 procent van de retail online zijn, tegenover 17 procent nu.

Food gaat hard groeien, van vrijwel 0 naar 13 procent in 2020. Winkelbezoek zonder advies wordt belangrijker door online advies, reviews, meningen van vrienden, enzovoorts.

Een van de tracks tijdens het parallelle programma zoomde in op de touchpoints van de toekomst: de contactmomenten

C I O M AGA Z I N E

Door Door Wim Griffioen

“Fysieke winkels blijven van belang voor lokale aflevering”

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 4 6 Ó 2013

83

en -mogelijkheden tussen consument en verkoper. Vele concepten passeerden hierbij de revue: Google Glass, gaming, pop-up stores, peer-to-peercontact (via bijvoorbeeld Airbnb en Etsy), en ten slotte de zogeheten curated exerience. Ook werden tools besproken zoals iBeacons en Estimote, waarmee de klant gespot kan worden en deze sterk gepersonaliseerde content toegestuurd kan krijgen. Een andere observatie: shopping wordt serieel, hybride, asymmetrisch en doorlopend.

Oftewel: alles is altijd mogelijk, met een mix aan devices.

Megatrends Tijdens andere tracks werden technologische megatrends belicht: big data, internet of things, digitale betalingen, webwinkelervaringen en het digitaliseren van producten zoals 3D-printing. Ook werd verder ingezoomd op de digitale winkelervaring.

Zo blijkt ‘content king’, maar is ‘experience killing’. Bij een verhaal over websiteoptimalisatie kwam naar voren dat een klant eerst 18 tot 23 andere sites bezoekt voordat men ergens iets koopt. Al die sites vormen een referentie qua performance en experience. De paginaopbouw mag niet langer duren dan drie seconden. “Performance is perceptie”, zo werd gesteld. “Gebruik timelaps slim, door in het proces de klant alvast zaken te laten voorbereiden, zoals op een reissite aankondigen dat je dadelijk je paspoortgegevens nodig hebt.

Ook de logistieke uitdagingen werden belicht. Zo wil de consument toegang tot

84

voorraadinformatie en zelf het moment van afleveren bepalen. Best practices zijn Coolblue, met vijf bezorgopties, Boekkoerier dat binnen een uur aflevert, het Amerikaanse Loewes met zijn realtime inzichtelijke voorraad van alle filialen, en ten slotte Kiddicare, dat in de VS een sms met bezorginfo stuurt, terwijl de aflevering zelf nog op het laatste moment door de klant is aan te passen.

Een leuke innovatie is het Prime-abonnement van Amazon waarbij voor 79 dollar het hele jaar spullen kunnen worden bezorgd. Het Canadese bedrijf Cardrops levert spullen af in de kofferbak van je auto, terwijl MyWheels je in staat stelt om een auto te delen met mensen uit de buurt.

Amazon Fresh zorgt ervoor dat eten dat voor 22.00 uur besteld wordt, de volgende dag rond 5.00 uur voor de deur wordt gezet.

winkelvoorraad van lokale winkels en laat deze binnen een uur bezorgen. Ook Google heeft een dergelijke service. Zijn oproep aan Nederlandse specialisten is: innoveer, probeer en leer. “Kom uit je comfortzone en wees niet bang om fouten te maken.”

Samenvattend: Shoppingtoday bracht veel vaktaal en veel presentaties die inzoomden op de ontwikkelingen in de VS.

Totaalpakket

Geen enkele spreker had evenwel het expliciet over productmasterdatamanagement (PMDM), al wordt in bijvoorbeeld de modesector goede productdata als fundamenteel verondersteld. De focus lag tijdens Shoppingtoday vooral op klantdata, inclusief body-scans voor het passen van kleding. Content is king, maar experience is killing.

Meer informatie: www.shopping2020.nl

In zijn keynote vertelde Carlos Mendes Aguiar, directeur retail en e-commerce bij PostNL, over het succes van Mijnpakket. De dienst heeft inmiddels 2,4 miljoen deelnemers. De bijbehorende app is eveneens een hit. Met PostNL Checkout biedt men een totaalpakket voor webwinkels.

Mendes Aguiar stond tevens stil bij zijn observaties tijdens de Amerikareis van Shopping2020. Hij schetste het razendsnel oppakken van nieuwe digitale ontwikkelingen door de consument. Gegevens over deze consumenten bieden de retailers cross- en upsellmogelijkheden, blurred commerce. Zo integreert eBay de

“Kom uit je comfortzone en wees niet bang om fouten te maken”

WIM GRIFFIOEN is associate bij Qhuba en specialist op het terrein van masterdatamanagement en productinformatiemanagement.

C I O M AGA Z I N E

Ó

UNCONSTRAINED THINKING EXCEPTIONAL RESULTS We worked with

GOOGLE TO LAUNCH A GLOBAL REAL-TIME MUSIC GAME JAM with Chrome is an interactive web application that provides a platform for musicians anywhere in the world to link up to play music together in realtime using Google’s Chrome browser. As a Google Cloud Platform Partner, PA undertook

extensive performance and latency testing. Our team’s software and application experts helped ensure the application would scale and perform globally at launch.

It has since won a number of awards for Google.

To experience JAM visit www.jamwithchrome.com To find out more, contact us now:

01932-28

paconsulting.com | +31 30 282 9600

Rubriek CIO IN DE zorg

86

C I O M AGA Z I N E

Onder redactie van Rube van Poelgeest en Hyleco Nauta

AFLEVERING 23: HARRY PIJL, HILLEKE HULSHOFF POL EN HYLECO NAUTA

Big data bij het UMC Utrecht Big data draait om wat de naam al aangeeft: grote verzamelingen gegevens. Wat big data anders maakt dan andere dataverzamelingen, is dat het gaat om datasets die met normale tools niet meer te verwerken zijn. Men verwacht van de resultaten echter heel veel. In het bedrijfsleven, maar zeker ook in de zorg.

M

cKinsey publiceerde in april 2013 een artikel met de titel ‘The big-data revolution in US health care: Accelerating value and innovation’. In gesprek hierover met Hyleco Nauta, CIO van het UMC Utrecht, werd snel duidelijk dat dat proces ook al gaande is binnen dit ziekenhuis en onderzoeksinstituut. Reden om eens te gaan praten over big data in het UMC Utrecht met Hilleke Hulshoff Pol, hoogleraar Neurowetenschappen bij het UMC Utrecht Hersencentrum.

Hulshoff Pol vertelt dat ze in de kliniek wetenschappelijk onderzoek doet met het doel de klinische mogelijkheden te verbeteren, de mogelijkheden gericht op de behandeling van patiënten dus; het liefst om hen te genezen. Zelf werkt Hulshoff Pol vooral met patiënten met psychotische aandoeningen. Het bijzondere aan hersenonderzoek in de psychiatrie en de neurowetenschappen is dat je wil kijken naar een orgaan (de hersenen) waar je meestal niet even in kunt kijken. Een aantal jaren geleden is dat met de komst van de MRIscanner veranderd. Met dit apparaat is het mogelijk geworden tot op de submillimeter in de hersenen te kijken naar cel-

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

len en hoe die onderling verbonden zijn.

Hierdoor kan gekeken worden waar bepaalde denkprocessen zich afspelen.

Directe vlucht “Naar die delen vloeit meer zuurstofrijk bloed toe”, vertelt Hulshoff Pol. “Dat kun je zien. Maar ook in rust zijn de hersenen continu bezig en kun je prachtig zien hoe bepaalde onderdelen samenwerken.

Je kunt de uitlopers van neuronen mooi zichtbaar maken, dus hoe de verbindingen lopen tussen de verschillende gebieden. We hebben uitgevonden dat de hersenen vrij gezond zijn wanneer cellen via zogenaamde witte stofbanen efficiënt met elkaar communiceren. Met andere woorden: als de informatie tussen de cellen snel wordt getransporteerd. Zoals dat gebeurt wanneer je reist per vliegtuig en een directe vlucht hebt, in plaats van eentje waarbij je twee keer moet overstappen.”

De MRI genereert heel veel data. Daarnaast speelt ook de genetica een belangrijke rol en ook die produceert heel veel data. De combinatie leidt tot honderdduizenden gegevens per individu.

Wat Hulshoff Pol in haar onderzoek wil doen, is de gegevens van één individuele

patiënt koppelen aan een database van bijvoorbeeld tienduizend individuen. Met nieuwe statistische technieken zullen deze dan in de toekomst geanalyseerd worden om zo uitspraken te kunnen doen over een bepaalde kans voor de individuele patiënt op een bepaalde oorzaak voor de ziekte. Hulshoff Pol verwacht er veel van. Beeld met genetica combineren is heel bijzonder. Op de vraag of externe gegevens van individuen, zoals bijvoorbeeld door Google worden verzameld, ook een rol spelen, antwoordt Hilleke Hulshoff Pol dat omgeving het ‘missing’ onderdeel is waar ze voor de toekomst veel van verwacht. Echter, ze heeft op dit moment haar handen vol aan de koppeling van MRI-informatie aan genetische informatie.

Daarnaast is ze, zoals iedere wetenschapper, onderworpen aan heel strenge regels met betrekking tot het gebruik van persoonsgegevens, waarbij de medisch-ethische commissie, bijvoorbeeld van het UMC Utrecht, beoordeelt of dat wel kan. “Herleidbare persoonsgegevens worden uitsluitend voor wetenschappelijk onderzoek ingezet na uitdrukkelijke toestemming van de persoon.

We moeten zorgvuldig omspringen met de privacy. Dat is in het belang van het individu en ook in het belang van het onderzoek.”

Research-ICT Harry Pijl is programmamanager van het ziekenhuisbrede programma ResearchICT, dat zich tot doel stelt onderzoekers te

87

ondersteunen bij hun onderzoeksactiviteiten. De bijdrage van de activiteiten die Pijl ontplooit, bestaat uit twee onderdelen. In de eerste plaats betreft dit het beschikbaar stellen van een infrastructuur, zodat aan een aantal basisvoorwaarden, zoals voldoende storage, voldoende rekenkracht en betrouwbare netwerken, is voldaan. Aan de datakant probeert hij de koppeling tussen zorg en onderzoek te

heel makkelijk kunnen delen. De raad van bestuur heeft weliswaar het standpunt ingenomen dat data van het UMC is, maar in het governancemodel dat hierover gaat, moet nog wel veel ontdekt worden. Verder geven bijvoorbeeld het CBS en de farmaceutische industrie hun gegevens ook niet makkelijk uit handen. Dat heeft alles van doen met de incidenten en de aandacht die de media hieraan besteden.

En de CIO?

“MRI en genetica leiden tot honderdduizenden gegevens per individu” realiseren. Hij verwacht daarbij veel van beslissingsondersteuning in zorgpaden bij het terugkoppelen van onderzoeksgegevens naar de zorg.

Hobbels zijn voor Pijl met name de privacy van patiënten en deelnemers en discussies over het eigenaarschap van data. Daarnaast is verkokering in het ziekenhuis een aandachtspunt. Aan de zorgkant vindt de specialist bijvoorbeeld dat de door hem verzamelde gegevens van hem zijn. Daarentegen willen onderzoekers de gegevens

88

Het interview wordt afgesloten met een beschouwing van de verantwoordelijke CIO van het UMC Utrecht, Hyleco Nauta.

Waar ziet hij uitdagingen? “We zijn gezegend met talent. Dat is niet het probleem.”

Bij UMC Utrecht komen onderwijs, onderzoek en zorg bij elkaar. De CIO is verantwoordelijk voor al deze deelgebieden. Zijn uitdaging is om het hiervoor beschreven proces te faciliteren. “Het zijn drie verschillende werelden met ieder hun eigenaardigheden. Het begint al met het onderwerp op de agenda te krijgen en budget te krijgen. Maar daarna gaat het vooral om concreet dingen te gaan doen. De uitdaging is dan om de infrastructuur en de databases zo te ontwerpen dat zoveel mogelijk mensen er gebruik van kunnen maken. Dat zorgt voor een zekere spanning op doorlooptijden en prijs. Als je het als UMC Utrecht gezamenlijk doet, is het uiteindelijk gemiddeld goedkoper dan ieder

voor zich. Voor de korte termijn kan het echter goedkoper zijn om het alleen voor een bepaald deelveld te doen. Een ander werkgebied is de technologiekennis organiseren en ter beschikking stellen aan het programma. Onderzoekers zijn heel goed in het scannen van de markt. Tegelijkertijd wordt er vanuit de aanbodkant door leveranciers veel interessants geboden op het gebied van decision-supportsystemen.”

UMC Utrecht In Nederland zijn ongeveer honderd ziekenhuizen, variërend van kleine algemene ziekenhuizen en topklinische ziekenhuizen tot Universitair Medische Centra. De acht UMC’s zijn ingericht voor de moeilijkste gezondheidszorg. Naast ziekenhuis zijn ze ook onderzoeksinstituut en opleidingsinstituut. Het UMC Utrecht is een groot instituut met zo’n tienduizend medewerkers. De ziekenhuizen ontvangen jaarlijks honderdduizenden patiënten op de spoedeisende hulp (SEH), de polikliniek en in de kliniek.

Ziekenhuizen zijn complexe organisaties, met als focus patiëntveiligheid.

De UMC’s doen daar nog een schepje bovenop door hun onderwijs- en onderzoektaken, die dwars door de zorgtaken heenlopen.

De rol van Hyleco Nauta is om deze technieken ter beschikking te stellen aan de community om te kijken of ze daar wat mee kunnen. Dat is een ‘on going’ proces.

C I O M AGA Z I N E

ratie van Universitaire Medische Centra (NFU) en dat is dan ook gebeurd.

Preventief

Hilleke Hulshoff Pol Als hoogleraar neurowetenschappen, in het bijzonder van psychiatrische stoornissen, is Hilleke Hulshoff Pol verbonden aan het Hersencentrum van het Universitair Medisch Centrum Utrecht. Zij onderzoekt structurele en functionele plasticiteit van de hersenen met behulp van (ultra) hoogveld magnetische resonantie-imaging (MRI). Haar doel is om mechanismen bij psychiatrische ziekten, die ten grondslag liggen aan hersenplasticiteit en afwijkingen daarin, te ontrafelen. Zij is mede-auteur van meer dan 170 internationale wetenschappelijke publicaties.

Hulshoff Pol studeerde psychologie met als specialisatie psychofysiologie (doctoraal 1987) aan de Universiteit Utrecht. Zij deed vervolgens een specialisatie in de neuropsychologie aan de University of California San Diego (1988-1989). Na haar terugkomst in Nederland deed zij haar promotieonderzoek in de neurowetenschappen, waar zij in 1995 in Utrecht op promoveerde. Als wetenschappelijk onderzoeker richtte zij datzelfde jaar de structurele neuroimaging research groep op bij de afdeling Psychiatrie van het Universitair Medisch Centrum Utrecht, om het maken en kwantificeren van MRI-beelden van de hersenen te ontwikkelen en faciliteren.

De neuroimaging research groep beheert high-performance computing systems en terrabytes opslagruimte.

Sinds 2012 is Hilleke Hulshoff Pol lid van het Dagelijks Bestuur en de Stuurgroep van de Research-ICT-groep van het UMC Utrecht. Deze groep ontwikkelt ziekenhuis brede faciliteiten om veilig, accuraat en snel grote hoeveelheden data te verwerken ten behoeve van wetenschappelijk onderzoek en daaruit voortvloeiende klinische applicaties.

Hij moet dus ook zijn netwerk in deze hoek op orde te hebben. De vraag is dan op welk moment je een nieuwe techniek naar voren schuift. Je kunt te vroeg zijn

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

Harry Pijl Harry Pijl werkt vanaf 1987 in het UMC Utrecht in verschillende functies.

Hij is gestart bij de afdeling Radiologie alwaar hij diverse managementfuncties heeft bekleed. Daarnaast heeft hij ook een bijdrage geleverd aan een van de eerste implementaties van het ISO-9002-normstelsel binnen radiologisch Nederland.

Na een korte overstap naar de Gelre Ziekenhuizen te Apeldoorn, is hij betrokken geraakt bij het opzetten van een preventieprogramma tegen harten vaatziekten. Onderdeel hiervan was het ontwikkelen en in gebruik nemen van een van de eerste multidisciplinaire elektronische patiëntendossiers (2002) binnen het toenmalige ZIS (Mirador van iSoft). Vanaf 2004 is hij ruim vier jaar werkzaam geweest binnen de directie van de Julius Leidsche Rijn Gezondheidscentra waarbij in de Vinex-locatie Leidsche Rijn, in samenwerking met verschillende zorgaanbieders, gemeente en verzekeraars, gezondheidscentra zijn opgezet. Vervolgens is hij binnen het UMC Utrecht-programma Vernieuwing Zorg ICT verantwoordelijk geweest voor de implementatie van de module CSRöntgen in het nieuwe ZIS (EZIS van Chipsoft) dat in juni 2011 succesvol live gegaan is. Hierna is hij gestart als programmamanager van het door de raad van bestuur geïnitieerde, ziekenhuisbrede programma Research-ICT, dat zich tot doel stelt onderzoekers te ondersteunen bij hun onderzoeksactiviteiten. Harry Pijl is bedrijfskundige en studeerde af aan de RUG. maar je kunt ook te laat zijn. Een derde werkgebied van de CIO is nadrukkelijk de samenwerking zoeken met de andere UMC’s. Om ook daar tot afspraken te komen hoe je research en IT gaat organiseren. Want als je wil werken met elkaars data, dan vraagt dat om standaardisatie.

Dat kun je ook vanuit de IT-kolom op de agenda zetten van de Nederlandse Fede-

Hyleco Nauta stelt dat big data een van de assets wordt van het UMC Utrecht. Nauta trekt de parallel naar Kaiser Permanente, een van de grootste en meest geavanceerde ziekenhuisketens in de Verenigde Staten. De Food and Drug Administration (FDA), de instantie die in de Verenigde Staten de medicijnen bewaakt, heeft op een gegeven moment een bepaald medicijn uit de handel genomen omdat het niet goed werkte. Kaiser Permanente had zes maanden daarvoor al besloten het medicijn niet meer voor te schrijven aan hun patiënten. Kaiser Permanente had daartoe besloten op grond van eigen onderzoek in hun eigen grote database waaruit bleek dat het medicijn niet meer klopte.

Dus preventief maatregelen nemen op grond van de enorme hoeveelheden informatie die tot de beschikking staan van ziekenhuizen. Dus je zult steeds meer zien dat big data beschouwd gaat worden als een asset met een enorme maatschappelijke meerwaarde. Hyleco Nauta ziet het als een taak van hemzelf en zijn collega’s om dat op de agenda te krijgen en er nog veel meer uit te halen dan nu gedaan wordt. Dat vakgebied moet je dan wel gaan ontwikkelen, en dat kun je niet alleen. Daar is ook het UMC Utrecht eigenlijk te klein voor. Kaiser Permanente is bijvoorbeeld vijftien maal zo groot. De Nederlandse Federatie van Universitaire Medische Centra heeft dan ook een duidelijke functie om dat mogelijk te maken.

Veelbelovend Alhoewel ook binnen andere onderdelen van het UMC Utrecht gewerkt wordt met big data, is het bij Hilleke Hulshoff Pol juist een heel mooi concreet voorbeeld.

Hulshoff Pol vindt de hele beweging die UMC Utrecht aan het maken is, waar zij ook onderdeel van uitmaakt, heel veelbelovend voor het terrein waar zij verantwoordelijk voor is.

Op de vraag of Hulshoff Pol ook CIO of CMIO zou willen worden van het UMC Utrecht, antwoordt zij tactisch dat zij primair wetenschapper is en dat zij heel blij is met Hyleco Nauta en hoopt dat hij nog heel lang zal aanblijven.

89

Ó

Door Hotze Zijlstra Ó Fotografie Marcel Willems

HP DATACENTER EVENT, ROOSENDAAL

Roadmapontwikkeling in de praktijk In de afgelopen jaren baseerden veel IT-verantwoordelijken hun strategie op de roadmaps van hun belangrijkste leveranciers.

De opkomst van nieuwe technologieën, consumerization en veranderende businessmodellen vereist echter dat bedrijven zelf het stuur in handen nemen. Een eigen visie en strategie is nodig om sneller en wendbaarder te kunnen inspelen alle nieuwe ITgedreven mogelijkheden.

T

ijdens het recent gehouden HPevenement werd een select gezelschap van zo’n vijftig CIO’s op weg geholpen. Na een plenaire introductie door Forrester Research kregen de deelnemers in drie parallelle ‘tracks’ enkele handvatten aangereikt voor het snel en businessgericht kunnen schetsen van een eigen technologieroadmap.

“IT wordt in toenemende wijze flexibel”, stelde Koos van der Straten bij de start van het evenement in het HP-datacenter te Roosendaal. Van der Straten is binnen HP verantwoordelijk voor enterpriseservices in Nederland. Klanten hebben volgens hem voornamelijk behoefte aan flexibiliteit. “Capaciteit kunnen aanwenden indien nodig, kunnen inspelen op veranderende technologie en nieuwe concepten in de markt; dat

90

alles kan niet meer worden dichtgetimmerd in traditionele outsourcingscontracten en SLA’s. IT moet ‘as a service’ flexibel worden geleverd. Hiertoe zullen we als HP investeren in datacenters, klanten en in onze dienstverlening naar de klanten.”

De locatie in Roosendaal was niet zonder reden gekozen. Een rondleiding door het datacenter leerde dat de nieuwe HP-vestiging de laatste ontwikkelingen op het gebied van technologie, management en gebruiksmogelijkheden combineert. Het datacenter is door de grootte, het energieverbruik en de schaalbaarheid bovendien de belichaming van hedendaagse en toekomstige technologie.

Watchlists Laura Koetzle van Forrester zoomde tijdens haar presentatie in op het belang van een open oog voor nieuwe technologieën.

Ze toonde de inmiddels bekende foto van de ‘koopmuur’ van de Tesco-supermarkt in Seoul, waarbij reizigers via hun smartphone boodschappen kunnen bestellen, die vervolgens diezelfde dag thuisbezorgd worden. “Het bedrijf wilde graag uitbreiden”, aldus de analiste. “Dat kon met meer winkels. Maar vanwege de grote smartphonedichtheid en netwerkinfrastructuur koos men in het dichtbevolkte Seoul voor een andere manier. Het betekende niet al-

leen een veel lagere investering, het zorgde ook voor blijere klanten.”

Het is volgens haar een voorbeeld hoe informatietechnologie tot andere businessmodellen leidt. Koetzle voorspelde dan ook dat alle organisaties te maken krijgen met concurrenten die dergelijke nieuwe concepten en mogelijkheden omarmen. “Omdat je daar als organisatie maar beter snel bij kunt zijn, is het volgen van opkomende technologieën erg belangrijk. De technologie die vandaag nog bijzonder is, kan het platform zijn voor de business van morgen.”

Omdat alles zo snel verandert, moet je als organisatie gebruikmaken van wat er, bijvoorbeeld vanuit de cloud, direct aan technologie voorhanden is. Je moet dus niet zelf een hele infrastructuur willen opbouwen.

Daarmee kwam een gedreven Koetzle bij het thema roadmapontwikkeling, dat ook volgens haar goeddeels in het teken moet staan van een hoge mate van adaptiviteit.

Er zijn in haar ogen een paar zaken die de succesvolle omarming van nieuwigheden verhindert. “Er is onvoldoende tijd om zelf op onderzoek uit te gaan, innovatie vindt versnipperd plaats, de business en IT zijn niet aligned. En wanneer er nieuwe zaken worden gebruikt, blijft de adaptatiegraad achter. Innoveren betekent risico’s nemen.

Koetzle: “Je moet dus goed uitkiezen waarin je investeert. ‘Watch the horizon and

C I O M AGA Z I N E

j a a rga n g 9 Ă“ n u m m er 6 Ă“ 2013

91

track idea’s’. Wanneer je waarin investeert, hangt af van het moment, de industrie en de situatie. Wat daarbij kan helpen, is een businessraamwerk om trends te classificeren en te beoordelen.”

Categorieën De Forrester-analiste toonde hiertoe allereerst een overzicht van de belangrijkste opkomende technologieën, die ze verdeelde in drie categorieën: sensors & smart computing, processdatamanagement en infrastructuur- en applicatieplatformen. Denk bij de eerste categorie aan locatiegebaseerde diensten, bijvoorbeeld in winkels. Andere voorbeelden zijn nieuwe hulpmiddelen zoals een intelligente thermostaat die te besturen is via de mobiele telefoon, en slimme netwerken vol sensoren en onderlinge connecties zoals smart energy grids.

De tweede categorie, processdatamanagement, is volgens Koetzle eenvoudig vanuit de cloud te betrekken. Analyse van grote hoeveelheden procesgegevens is hiermee veel eenvoudiger geworden.

De cloud vormde het bruggetje naar de laatste categorie: infrastructuur- en applicatieplatformen. “In de cloud zijn verschillende vormen en soorten voorhanden: privaat, hybride, virtueel en publiek. Daarmee kun je als organisatie snel op- en afschalen, en je kunt na gebruik eventueel geheel afschakelen. Hier hoef je vanwege de geringe investeringen niet moeilijk meer over te doen. Het opzetten van een big-dataplatform is met traditionele tools heel lastig, maar met de nieuwe infrastructuur feitelijk vrij eenvoudig.”

Het gaat erom technologische mogelijkheden om te zetten in nieuwe kansen voor de business. Maar voor het kunnen spotten van trends, en deze een plek te geven op de eigen business en technologieroadmap, is een raamwerk wel zo handig. Forrester gebruikt hiertoe de zogeheten Tech Horizon, die door Koetzle nader werd toegelicht tijdens de workshops.

Op de rit Het gaat daarbij om een plaat van een brede snelweg, die in perspectief (van tijd) naar de horizon voert. Op basis van een lijst van hedendaagse en opkomende technologieën, worden zaken gekozen die al naar gelang de mogelijkheden en opportuniteit voor een zeker moment in de

92

“Voor de nabije toekomst zullen er nog wel traditionele omgevingen blijven” tijd ‘op de rit’ worden gezet. Nog weinig vastomlijnde technologieën, met een onbekende aard en impact, staan afgebeeld als wolken aan de horizon.

Het model maakt het mogelijk om te differentiëren op relevantie en impact voor de organisatie. Maar ook op de voortvarendheid waarmee technologie te implementeren is. Met andere woorden: ben je er als bedrijf klaar voor, bijna klaar voor, of totaal onvoorbereid? Het is ook mogelijk rekening te houden met onderlinge relaties tussen technologieën, maar dat hoeft niet.

Koetzle: “Zie het vooral als een ‘emerging technology sketch page’. Het is vooral nuttig om geen zaken te missen. Je hoeft nog geen rekening te houden met allerhande technologische afhankelijkheden in de toekomst, dat komt later wel.”

Een dergelijke visualisatie is volgens de analiste de beste manier om de business te overtuigen van veelbelovende technologieën. “Je krijgt het zo veel beter over de bühne, dan wanneer je er alleen binnen een IT-groepje over discussieert. Het is bovendien een mooie manier om te onderzoeken of nieuwe mogelijkheden gebruikt kunnen worden dan wel of erin geïnvesteerd kan worden. Het gaat om het creëren van een gemeenschappelijke taal.”

Praktijk Interessant was ook de spreekbeurt van HP’s ‘cloudtechnologiechef’ Christian Verstraete. De CTO zoomde onder meer in op de vraag hoe je in de praktijk de beweging maakt van een traditionele ITomgeving naar de cloud. “De technologie is simpel”, zei hij. “Maar het is geen kwestie van ‘one size fits all’. Verschillende workloads stellen verschillende eisen.

Sommige zaken kun je beter in eigen beheer en on premises houden, zaken aan het andere uiterste kunnen heel gemakkelijk in de publieke cloud. Maar soms zit iets er tussenin, bijvoorbeeld wanneer de terms & conditions niet helemaal duidelijk zijn. Soms heb je ook liever een echt contract en wil je precies weten waar de data en de kopieën daarvan staan. Dat noemen wij een managed cloud.”

Voor de nabije toekomst zullen er nog wel traditionele omgevingen blijven, zo voorziet Verstraete. Maar dit alles moet wel samenwerken met de diverse vormen van de cloud. De vraag is echter: waar te beginnen? “Met private cloud of managed cloud? Of de afname van diensten in een brokeringomgeving? Het zijn allemaal keuzes en die keuzes kosten tijd.”

De meeste organisaties beginnen met standaardisatie en consolidatie van volledige applicatieomgevingen. Daarna volgt virtualisatie en wordt het beheer meer geautomatiseerd. Vervolgens komt er een selfservice-infrastructuur, waarbij gebruikers virtuele servers kunnen aanmaken. Wanneer gebruikers zelf hun applicaties kunnen kiezen, inclusief het management, wordt de cloud echt benut. De laatste fase is dat niet alleen eigen services worden aangeboden, maar ook die van andere leveranciers. “De meeste organisaties zitten nog tussen stap twee en drie”, aldus de CTO.

Simpele stap De stap naar de cloud is in technologische zin simpel, maar moet aansluiten op de businessstrategie en de hieruit afgeleide enterprisearchitectuur. Als duidelijk is wat je hoe en wanneer naar de cloud wilt brengen, moet een deliverymodel gekozen worden: private cloud, virtual private cloud, public cloud. Daarbij moet tevens gekeken worden naar eventuele onderlinge koppelingen, ook naar de eigen traditionele omgevingen. Verstraete: “Bepaal wat er moet gebeuren om van punt a naar punt b te komen, en zet vervolgens stappen.”

De nieuwe virtual private cloud is voor veel organisaties een mooie oplossing, zo zegt de CTO: “Daarin zitten zowel de servers, de storage als het netwerk. Daar bovenop worden monitoring, orkestratie en services geleverd. Je kunt in deze omgeving standaardapplicaties aanwenden, die binnen twintig minuten draaien.

Daarmee geef je eindgebruikers rechtstreekse toegang tot de cloud, maar dan wel volledig gemanaged en geïntegreerd.”

Hoe dan ook, alles start met de bepaling van de technologieroadmap op basis van de gekozen strategie. Verstraete: “Kijk naar wat zin heeft en wat nodig is. Doe dat bovendien op verschillende niveaus: de organisatie, de infrastructuur en de applicaties. Kijkt vervolgens wat klaar is om naar de cloud te gaan.”

C I O M AGA Z I N E

Ó

Best Global Operator Best Cloud Service Best New Enterprise Service Best Small Business Service – Le Cloud Pro Four-time winner at the World Communications Awards 2013 www.orange-business.com

Orange is a public limited company with capital of 10 595 541 532 € – 78, rue Olivier de Serres, 75015 Paris, France – registered at RCS Paris no. 380 129 866 –

being #1 is great but it’s even better when someone else says it

thema IT & business

Door George F. Colony

Tijdperk van de klant BUSINESS-TECHNOLOGY IS MEER DAN IT

Dat bedrijven de controle kwijtraken, is misschien nog niet doorgedrongen tot de managers van informatietechnologie en hun teams. De collega’s van marketing weten er echter alles van. De klant heeft de touwtjes stevig in handen genomen.

D

rie factoren zijn hiervoor verantwoordelijk. Allereerst: informatie over producten, diensten en prijzen is alomtegenwoordig. Daarnaast maken mobiele apparaten, sociale media en andere technologische tools van elke klant een machtige criticus met een publiek. Ten slotte kunnen producten op elk moment en overal worden gekocht.

Deze nieuwe steeds machtiger wordende klanten gebruiken informatie en technologie om hun machtspositie op de markt te verbeteren, op te eisen wat zij willen hebben en te beslissen met wie zij zaken

94

doen. Alleen ondernemingen die op een gezonde manier ‘geobsedeerd’ bezig zijn met hun klanten, zijn in dit nieuwe tijdperk in staat hun marktaandeel, omzet en winstgevendheid te vergroten.

Marketingverantwoordelijken en businessexecutives moeten nieuwe strategieën ontwikkelen om de machtig geworden klant aan te trekken en te behouden. Zij stellen plannen op voor de implementatie van nieuwe systemen om deze nieuwe klantstrategieën uit te voeren. Maar wat is hierbij de rol van de CIO en zijn of haar team? Is het IT-management onderdeel van het masterplan, of wordt het door de executives naar de marge verbannen?

Deuk opgelopen Uit onderzoek van Forrester blijkt dat het vertrouwen van marketeers in het huidige IT-management een deuk heeft opgelopen. Maar liefst 32 procent van

de marketeers is van mening dat het ITmanagement het succes van de business meer kwaad doet dan goed. Bovendien maken businessunits steeds vaker plannen om eigen middelen aan technologie te besteden. Met name marketing gaat hierbij voortvarend te werk en verhoogt diens eigen technologiebestedingen twee tot drie keer sneller dan die van de ITafdeling zelf.

Terwijl collega’s twijfelen aan het vermogen van het IT-managementteam om de ontwikkelingen bij te benen, worden er steeds hogere technische eisen gesteld.

De nieuwe verwachtingen van de klant worden gevoed door vier factoren:

1

De mobiele mentaliteit De machtig geworden klant laat zijn computer voor wat het is en maakt moeiteloos gebruik van tablets en smartphones.

Wanneer de klant de mobiele ‘mind shift’

C I O M AGA Z I N E

Door George F. Colony

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

95

“Het volgende grote technologiedividend zal te danken zijn aan businesstechnology” eenmaal heeft gemaakt, verwacht hij dat alle gewenste gegevens, diensten en producten direct, in de juiste context en op elk willekeurig apparaat beschikbaar zijn.

2

Uitmuntende klantervaring Wie klanten wil werven en behouden, moet bij elk contactmoment een uitmuntende klantervaring bieden. Uit onderzoek van Watermark Consulting, een Amerikaanse klantervaringsspecialist, blijkt dat ondernemingen die hoog scoren op het gebied van klantervaring, een significant hogere aandeelhouderswaarde genereren dan ondernemingen met een lagere score.

3

Big data en analytisch inzicht Het geheel van machtige klanten uploadt terabytes aan videoclips, verstuurt miljarden e-mails, produceert (tientallen) miljoenen Facebook-posts en tweets, en streamt gigabytes aan locatiegegevens. Elk uur opnieuw. Wie deze klantengroep een betere ervaring wil bieden, zal de krenten in deze gegevenspap razendsnel moeten vinden en vertalen in concrete resultaten.

4

Digitale disruptie Als je niet genoeg aandacht besteedt aan de mobiele mind shift, een uitmuntende klantervaring en een goede analyse van big data, zal iemand anders dit wél doen – en er met de klanten vandoorgaan.

Wie niet meedoet met deze digitale disruptie, wordt er het slachtoffer van.

Simpel gezegd: in het tijdperk van de klant zijn het marktaandeel en de klanttevredenheid van ondernemingen afhankelijk van de kwaliteit van hun klanttechnologie.

Aanpassen Hoe moet het IT-management zich aanpassen aan het klantentijdperk? De huidige managers van technologie moeten hun agenda verbreden. Dus zich niet alleen richten op infrastructuurbeheer en interne processen (traditionele IT), maar ook activiteiten ontplooien voor het wer-

96

ven en het aan zich binden van klanten.

De CIO, de enterprise-architect, het hoofd applicatiebeheer en hun directe collega’s moeten voortaan twee agenda’s volgen: interne processen en de zogenoemde ‘business-technology’ (BT).

De eerstgenoemde is nog altijd van levensbelang voor de onderneming, waarvoor we het begrip IT zullen gebruiken.

Het IT-gedeelte van de agenda is en blijft dus cruciaal. Deze omvat tools voor financieel beheer, supply chain, automatisering, ERP en human resources, plus alle benodigde systemen voor compliance. De IT-strategie blijft gericht op het verlagen van kosten door een succesvolle inzet van superieure infrastructuurhardware, software en netwerktechnologieën, de verschuiving van steeds meer informatietechnologie naar publieke infrastructuren (de cloud) en een selectieve invoering van SaaS-applicaties.

De BT-agenda is echter gericht op het genereren van een superieure klantervaring. BT vereist een nieuwe discipline en volgt geen gemakkelijk te automatiseren traject of formule. De BT-ecosystemen worden aangedreven door vooralsnog onvolwassen technologieën die zich snel verder ontwikkelen: sociale media, mobiele technologie, klantanalyse en klantervaringsbeheer. Het volgende grote technologiedividend zal te danken zijn aan BT, doordat ondernemingen innovatieve manieren ontwikkelen om de machtige consument te vinden en te binden via digitale interfaces, apparaten en diensten.

Voor succesvolle IT was altijd al een goede coördinatie tussen de IT-organisatie en de business vereist. BT versterkt deze band, want geslaagde BT is niet denkbaar zonder eendrachtige samenwerking tussen technologie, marketing en business. Deze drie onderdelen strijden immers allemaal voor het hetzelfde resultaat: klanten werven en behouden. Die strijd kan alleen met vereende krachten worden gewonnen.

Ó

Dit is een uittreksel van het nieuwe Forrester-rapport ‘Technology Management In The Age Of The Customer’.

GEORGE F. COLONY is CEO van Forrester Research.

C I O M AGA Z I N E

Interxion

rubriek Out of office

Adrenaline en zen JEROEN TAS, CIO PHILIPS

98

C I O M AGA Z I N E

Tekst & Fotografie Paul Piebinga

N

a wat heen en weer mailen met Jeroen Tas (CIO Philips en CIO of the Year 2013) spreken we uiteindelijk op 30 november af op het strand van IJmuiden. Er zijn mooie golven, maar er staat te weinig wind. Geheel tegen de verwachting in, want op de radio werd verteld dat feestelijkheden in Scheveningen waren aangepast vanwege de ruige omstandigheden… Scheveningen, dat is toch niet zo heel ver hier vandaan?

Kite- en windsurfers lopen op het strand.

Jeroen (in een grote, speciaal door een kunstenaarsvriend uit kitesurfzeildoek gemaakte jas met het label ‘TAS’ erop) pakt zijn spullen uit: “Ik heb een extra grote kite meegenomen. De grootste die ik heb, dan pakken we elk briesje.” Hij heeft een stuk of zes kites voor alle windomstandigheden, dus we kunnen in ieder geval foto’s maken.

Als een speer Op de vraag hoe lang hij al kitesurft en hoe vaak hij dat doet, antwoordt Jeroen: “Vanaf het begin, en als er wind is.” Heldere taal. “Ik doe het dus zo vaak mogelijk en wil nooit verder dan een halfuurtje rijden van het strand wonen. Kitesurfen is adrenaline. Het is totaal zen. Geen ruimte voor andere gedachten, anders ga je plat.”

Een zonnetje breekt door. Jeroen: “Als de zon doorbreekt, ontstaat er een temperatuurverschil tussen deze plek, en andere plekken waar het nog regent. Dat geeft wind.” En inderdaad, binnen enkele minuten begint het te waaien en stijgt het aantal kitesurfers sterk. Ik zie Jeroen metershoge en secondenlange sprongen maken. Hij is niet van het water te krijgen.

Dit gaat als een speer!

Tijdens het biertje achteraf zegt hij: “Gave dag vandaag, mooi zonnetje, mooie wind.

Als we geen foto’s zouden gaan maken, dan was ik niet gegaan. Goed dat we dat gedaan hebben!”

PAUL PIEBINGA is CIO van Enexis en fotograaf.

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

99

Door Hotze Zijlstra Ó Fotografie Mark van den Brink

SCRUMMEN ONDER SCHOOLTIJD

Hogere doelen Scrum wordt in diverse industrieën breed toegepast. Binnen het onderwijs is de kritische massa echter nog beperkt. De Stichting Ontwikkeling eduScrum wil daarin verandering brengen door leerlingen vertrouwd te maken met de populaire Agile-variant. Scrummende leerkrachten van het eerste uur willen niet anders meer. Dat bleek tijdens een informeel diner, waarbij ook Scrum-grondlegger Jeff Sutherland aanschoof.

D

e overeenkomsten tussen de toepassing van Scrum in een zakelijke setting en binnen het onderwijs zijn groot. In beide gevallen leidt de methode niet alleen tot snellere, betere afronding van projecten en opdrachten, het geeft de betrokkenen meer zelfvertrouwen en laat individuele competenties beter tot z’n recht komen.

Ilja Heitlager, Information Officer bij TIM Award-winnaar Schuberg Philis, vertelt hoe de link met het onderwijs werd gelegd: “We passen zelf Scrum toe binnen ons innovatieproces. De link met het onderwijs is gelegd via Mark Reijn die bij ons werkt. Hij is de schoonzoon van natuur- en scheikundedocent Willy Wijnands, die werkt op het Ashram College in Alphen aan den Rijn. Hij was enorm onder de indruk van de Scrum-methode en heeft deze onder de noemer eduScrum binnen het onderwijs geïntroduceerd.”

Betere wereld Het eduScrum-team heeft inmiddels de Stichting Ontwikkeling eduScrum opgericht. De doelstelling: jongeren helpen het beste uit zichzelf te halen en ze toerusten om samen met anderen een positieve bijdrage aan de wereld te kunnen leveren.

“Dat moeten we samen laten groeien”, ver-

100

volgt Heitlager. “Dit gebeurt momenteel vooral binnen het Ashram College, maar ook bij andere scholen.” Naast IT-leverancier Schuberg Philis wordt eduScrum gesteund door softwareontwikkelbedrijf Xebia, Tele2, ScrumInc, Prowareness+ en docenten op diverse Nederlandse scholen.

Ellen Reehorst is als onderwijsadviseur lid van het eduScrum-team. Haar hart ligt bij het ontwerpen en introduceren van nieuwe, effectieve onderwijsmethodes.

“De ondersteuning die we met eduScrum vanuit de buitenwereld krijgen, is geweldig. Het is een nieuwe vorm van energie die ons vak instroomt.” Ashram-directeur Judith Rijnders is vooral trots dat haar school de bakermat vormt van eduScrum: “Het is een totaal andere manier van lesgeven. Fijn dat we de ruimte hebben om deze methode te ontwikkelen.”

Scrum is een raamwerk om op snelle en flexibele wijze projecten, opdrachten en taken uit te voeren. Er wordt gewerkt in teams van mensen met verschillende kennis en vaardigheden, die tezamen in korte sprints of iteraties steeds delen van het geheel opleveren. Samenwerking, communicatie en teamgeest zijn de sleutelwoorden. De methode werd in 1968 geïntroduceerd in de Harvard Business Review; in een onderzoeksverslag werd

beschreven dat projecten met kleine, crossfunctionele teams historisch gezien het beste resultaat leveren. De Amerikaan Jeff Sutherland wordt als een van de grondleggers van de methode beschouwd.

Culturen Sutherland, die iets later arriveerde in het bedrijfsrestaurant van Schuberg Philis, bestrijdt het idee dat Scrum niet in elke setting of cultuur evengoed tot z’n recht komt.

“Omstandigheden en culturen kunnen verschillen, maar de menselijke natuur is in de basis hetzelfde.” De beoogde doelen kunnen dus variëren, het gaat om de manier waarop je daarnaar toewerkt. Dus op basis van een ‘backlog’, een lijst van functionele eisen die na prioritering worden opgedeeld en in sprints worden gerealiseerd. “Het is een methode om, ongeacht het werk of de opdracht, snel iets te kunnen bereiken”, aldus de grondlegger, die daarbij een scherp oog houdt voor het individu. “Ik kijk met aandacht naar hoe mensen werken en wat ze leren. Zo is persoonlijke autonomie een belangrijk thema, maar ook het streven naar hogere doelen. Een betere leefomgeving bijvoorbeeld, het beter helpen van klanten of werken aan een betere wereld.”

De Amerikaan noemt als voorbeeld een van zijn projecten, waarbij hij straatarme mensen in een ontwikkelingsland een lening van 25 dollar in het vooruitzicht stelde wanneer ze samen een plan konden ontwikkelen voor een winstgevende activiteit. Als de schuld was ingelost, stelde hij ze wederom een kleine lening in het voor-

C I O M AGA Z I N E

Willy Wijnands

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

Jeff Sutherland

101

Omdat informatie rijkdom is

De hoeveelheid informatie in organisaties neemt steeds meer toe. Tot 2020 met een factor 30, zo zijn de voorspellingen.

Het stroomlijnen van almeer deze toe. informatie wordt De hoeveelheid informatie in organisaties neemt steeds Tot 2020 met een dan ook 30, steeds Ricoh helpt uHet hierbij.

We makenvan de juiste informatie in dewordt factor zo belangrijker. zijn de voorspellingen. stroomlijnen al deze informatie juiste vormsteeds en op belangrijker. het juiste moment Zo wordt informatie rijkdom! dan ook Ricohbeschikbaar. helpt u hierbij.

We maken de juiste informatie in de

juiste vorm en op het juiste moment beschikbaar. Zo wordt informatie rijkdom! www.ricoh.nl

www.ricoh.nl

uitzicht om hun activiteiten naar een hoger plan te brengen. Het idee is dat je binnen een groepsproces stapsgewijs verder komt.

“Onze dagelijkse realiteit is dat IT-ontwikkelprojecten te lang duren, te duur zijn en niet datgene opleveren wat nodig is. Ik stel de developers de vraag of ze de rest van hun leven een slechte ontwikkelaar willen blijven. Ik ben namelijk van mening dat het beter en sneller kan. Mensen moeten dan wel samenwerken op de manier zoals een goede sportploeg dat doet.”

Rockband De best werkende sportploegen zijn rugbyteams, zegt Sutherland. Bij een rugbyscrum probeert de ene groep spelers de andere weg te duwen om de bal in bezit te krijgen en verder te komen. De diverse fasen van de aanval kunnen daarbij overlappen, net als in de werkmethode. De aanvoer-

der van het team wordt Scrum-master genoemd. Deze treedt niet op als leider, maar als bewaker van het proces. “Het aanwijzen van de master gebeurt vaak organisch”, zegt Sutherland. Verder zijn de teams volgens hem gebaat bij het regelmatig verversen of wisselen van spelers. “Niet te veel natuurlijk, anders raakt het team zijn ‘geheugen’ kwijt. Het is net als bij een succesvolle rockband: als de oorspronkelijke muzikanten opstappen, is de kenmerkende sound weg.

Zet daarentegen na tien jaar de oude bandleden bij elkaar en het bekende geluid is weer terug.” Maar hij zegt ook dat wanneer er tussen mensen geen chemie is, je ze beter uit elkaar kunt halen.

Volgens onderwijsadviseur Ellen Reehorst is er binnen de werkmethode best plaats voor werknemers en leerlingen die eigenlijk liever zelfstandig opereren. “Het bijhouden van een logboek geeft inzage

‘Drie lessen is een sprintje’ In een klas die met eduScrum werkt, zie je kleine teams die uit zichzelf aan het werk gaan. Ze hangen hun Scrumflap aan de muur, houden staand een kort overleg, verhangen de gele briefjes en gaan aan de slag. Althans, zo werkt het in de klassen van een van de eduScrumgrondleggers Willy Wijnands.

“Heb je om half drie even tijd?”, vraagt de gedreven natuur- en scheikundedocent als hij in de pauze een meisje aanschiet. “Is goed, tot straks”, antwoordt ze. Even later legt de leraar uit: “Problemen thuis. Je wil niet weten waar die kinderen soms mee te maken krijgen. Wanneer mogelijk probeer ik ze een beetje te begeleiden.” Kort daarvoor heeft hij twee koffiebekers gevuld in de docentenkamer. “Daar wil je echt niet zitten”, zegt hij. “Veel te druk.” We lopen snel door naar zijn eigen lokaal

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

in de individuele bijdrage en zorgt ervoor dat eenieders kennis en vaardigheden tot uiting komen”, zegt ze. “Kinderen die meer individueel gedreven zijn, raken daardoor gerustgesteld. Daarnaast is het model erop ingesteld om elkaar op zijn of haar inbreng aan te spreken.” Wijnands: “Gebeurt dat niet, dan kan de docent bijsturen of helpen bij het samenstellen van de groep. Kinderen die overblijven, delen we zelf in.”

Het is volgens de Ashram-docent weleens gebeurd dat een leerling uit de groep stapte: “Die heeft een dag alleen gewerkt, maar had vervolgens wel het beste cijfer.

De missie was daarmee alsnog geslaagd!

In de periode die volgde, zijn er weer nieuwe groepen geformeerd en de bewuste leerling wilde toch weer een plek binnen een team.” Scheikundedocent Harriët van den Berg: “Ik had een hoogbegaafd kind in de groep dat eigenlijk wilde versnellen.

Door Hotze Zijlstra Ó Fotografie Willy Wijnands

waar twee tienermeiden uit 5 havo op hem wachten. Op tafel ligt een zogeheten Scrum-flap vol stickers met doelen en taken. De pauze wordt gebruikt om het duo wegwijs te maken in de Scrummethodiek. In de vakantie gaan ze aan de slag met hun opdracht: een werkstuk over ultraviolette straling.

Samen hebben ze de te verrichten taken geprioriteerd, vandaag is het zaak om punten toe te kennen aan alle deeltaken. “We gaan punten pokeren”, zegt Wijnands. “We nemen allereerst een kleine referentietaak van twee punten.

Vervolgens kennen alle teamleden per taak het aantal punten toe dat we in verhouding vinden staan met die twee punten van de eerste taak. Iedereen legt daarbij gelijktijdig zijn of haar puntenkaart op tafel. Er is geen maximum, maar taken van meer dan 13 punten worden opgedeeld in kleinere stukken.”

Het is een proces dat in het bedrijfsleven een dag kan duren, maar in de klas in twee lessen gepiept is. Dat geldt ook voor de andere delen van het scrummen op school. Wijnands: “Drie lessen is een sprintje, al streef ik naar sprints van twee lessen. Wat ze na die iteratie opleveren, dat bepalen ze zelf. De ‘burn-down’ – het aantal punten dat per les is toegekend – is vaak beter dan vooraf gepland.

Er wordt, met andere woorden, door Scrum veel sneller gewerkt.”

Zelfstandig “Leerlingen werken zelfstandig en nemen verantwoordelijkheid voor hun eigen werk en dat van hun teamgenoten”, staat te lezen op de website van eduScrum. “Ze krijgen steeds meer plezier in het vak, werken de stof sneller door en halen betere resultaten. Al werkend ontwikkelen ze belangrijke

103

De leerling bleek evenwel een aanwinst voor de groep. Doordat ze anderen kon helpen, heeft ze zelf ook veel meer kunnen leren. Samenwerken bijvoorbeeld.”

Kernteams Binnen Philips, dat de Scrum-methode sinds enige tijd met succes omarmt, werkt men het liefst met vaste kernteams. Het idee erachter is dat de expertise hierdoor is geborgd, en na afronding van een project weer in vliegende vaart kan worden gestart met de volgende opdracht. Volgens Wijnands kan dit inderdaad voordelen hebben. Binnen eduScrum kijkt men na de eerste periode wat er goed gaat en wat niet. “Afhankelijk van de teams en de opdracht bepalen we of we verdergaan of dat we de samenstelling veranderen.” Reehorst: “We willen de kinderen liefst zelf laten kiezen, want het gaat om hun ontwikkeling en welbevinden.”

competenties als plannen, afspraken nakomen, reflecteren en feedback geven.” Een paar uurtjes meelopen met Wijnands bevestigt deze woorden. “De leerlingen zijn inderdaad heel serieus, maar ik néém ze ook serieus. Ze zijn de eigenaren van hun eigen leerproces.”

Een bekend voorbeeld van een manier om groepen met Scrum te leren werken, is het vouwen van papieren vliegtuigjes, waarbij teamleden om de beurt één vouw mogen maken. Na een minuut overleg en planning mag er drie minuten gebouwd worden. Nadat gekeken is welk vliegtuig het verst komt, wordt er twee minuten gereflecteerd. Ook het proces zelf staat ter discussie, zo blijkt. Zo hebben Wijnands leerlingen zelf de plezierfactor Definition of Fun (DoF) geïntroduceerd als een belangrijk ijkpunt in de methode.

De opdrachten op school variëren van praktisch (het maken van een motor of

104

“Omdat het allemaal draait om mensen, willen we ze helpen empoweren” Dat is een ander uitgangspunt dan bijvoorbeeld de beoogde winst of marktleiderschap binnen een bedrijf, beaamt ook Jacqueline Evers. Zij is bestuurslid van de Stichting Ontwikkeling eduScrum en werkzaam bij Xebia, een bedrijf dat Scrum gebruikt bij de ontwikkeling van software.

Maar er zijn ook overeenkomsten: “Het gaat ook om de mensen zelf; dat ze de juiste dingen doen en lekker in hun vel zitten.

Motivatie is een belangrijke voorwaarde voor succes. Door de wisselwerking tussen verschillende functies is het makkelijker om je klanten te begrijpen. Je zult meer openstaan voor innovatie.”

EduScrum brengt Evers soms tot nieuwe

ander ding) tot theoretisch (een werkstuk over een complex maar tastbaar onderwerp). De inhoud en het doel worden door de leerlingen zelf bepaald, soms ligt de opdracht vast.

Evaluatie Wijnands heeft intussen een 3-havoklas een schriftelijke toets laten maken. “Daar zijn ze altijd een beetje door uit hun doen. Ik laat het verder aan hen over wat ze de rest van de les aan hun opdracht doen.” Met de 4-havoklas gooit de docent het over een andere boeg. “We gaan vandaag de Scrum-werkwijze evalueren”, zegt hij. “Bepaal per groep en individu wat er tot nu toe goed ging, wat er niet goed ging, wat er beter kan en wat we niet meer moeten doen. Koppel er vervolgens ook een actie aan vast.”

Wanneer de klas klaar is, vraagt Wijnands elk van de vier teams te bepalen wat

inzichten. Zo is binnen het onderwijs naar de Definition of Done (DoD) tevens de Definition of Fun (DoF) geïntroduceerd: “Ook bij de zakelijke toepassing van Scrum is plezier een belangrijke succesfactor. Het is een drive die de stroom verder versnelt.”

Claudia Struylaart die cursus eduScrum evenals Wijnands en Van den Berg toepast in de scheikundeklassen, vult aan: “Het gaat niet alleen om de zachte kant. Wij leiden mensen op die later op hun werk mogelijk met Scrum te maken krijgen. Door ze van jongs af aan vertrouwd te maken met de methode, kunnen we ze helpen om in de maatschappij succesvol te worden.”

Open en eerlijk “Het mooie is dat kinderen helemaal geen moeite hebben om zelf het optimale team samen te stellen”, zegt Mark Reijn van Schuberg Philis. “Ze zijn open en eerlijk

hun specifieke kracht is. “Ik”, zegt een meisje. De leraar pakt haar lachend terug: “Als eenling ben je niks, je kunt alleen wat bereiken met elkaar.” Uiteindelijk komen de vier teams achtereenvolgens tot de trefwoorden: communicatie, behulpzaamheid, gezelligheid en werksfeer. De docent stelt ze nog een andere vraag: “Wat heeft jullie tot nu toe het meest verbaasd?” De antwoorden: ‘alles ging soepel’, ‘we gingen snel door de opdrachten’, ‘iedereen zet zich honderd procent in’ en ‘het ging snel’.

Wijnands grijnst veelbetekenend als de leerlingen het lokaal verlaten: “De introductie van de Scrum-methode kost mij misschien drie lessen, maar die tijd halen de leerlingen vervolgens makkelijk in.”

C I O M AGA Z I N E

This guy tweaks for the sake of tweaking.

He adjusts for the sake of winning.

LeT’s Team up!

Could this team ever be a winner? Probably not. With just one member like that, failure is just around the corner. At Levi9, we call the way we work as the One Common Goal principle. Every step of the way, we make sure that the personal goals of every member in the team fit the overall goal of the project.

We believe this makes Levi9 a truly great place to work with likeminded professionals, to further develop your skills, to make all the difference.

If that fits your personal goals, then join us.

Levi9 iT services // +31 (0) 20 6701947 // www.Levi9.com

“Kinderen zijn open en eerlijk over elkaars kwaliteiten en toegevoegde waarde” over elkaars kwaliteiten en toegevoegde waarde. Bij volwassenen ligt dat heel anders. Ik stimuleer in onze werkpraktijk mensen om open te zijn over elkaar. Dat is lastig en bijna taboedoorbrekend. Het werkt trouwens wel, net zoals af en toe een Scrum-free day. Mensen kunnen dan de hele dag iets anders gaan doen dan de dagelijkse dingen of buiten de deur gaan werken. Ze kunnen zichzelf dan even loslaten.”

Ook binnen het onderwijs kunnen nu en dan de teugels worden gevierd. Leerlingen bij de les houden, drillen of opzadelen met bergen huiswerk is doorgaans niet meer nodig. Docenten vinden het ook niet zo erg wanneer kinderen soms even met andere dingen bezig zijn. De leerlingen hebben plezier binnen hun teams in de lessen, met als resultaat dat ze harder werken. Katja Perevedentseva, een docente Engels die eduScrum toepast: “Waar ik vroeger acht lessen nodig had, zijn we nu na zes lessen klaar. Daarnaast is het een prima methode om meer over de leerlingen als persoon te weten te komen. Over goede dingen en minder goede.” Harriët van den Berg: “De leerlingen zijn de motor, niet ik. Omdat ze zelf met de stof verder moeten, hangen ze tegenwoordig aan mijn lippen als ik iets ga uitleggen.”

De docenten beamen dat er ook vakken zijn

106

die zich misschien minder lenen voor de Scrum-aanpak, die vooral zijn nut bewijst als er aan opdrachten zoals een werkstuk of een presentatie moet worden gewerkt. Bij bijvoorbeeld wiskunde kan eduScrum worden toegepast, door de hoofdstukken in een context te plaatsen. Trix Eschweiler is lerares Duits en nog op zoek naar de optimale methode en inzet. Ze is door Willy Wijnands ‘besmet met het virus’, maar scrumt vooralsnog alleen met de havo-klassen.

Doelstellingen De ontwikkeling van het kind is al enkele keren aan de orde gekomen. De vanuit het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW) vastgestelde eindexamennorm kan evenwel haaks staan op hetgeen de leerling er voor zichzelf uit haalt. Judith Rijnders: “We worden inderdaad afgerekend op de cijfers. Het kunnen ontdekken van individuele talenten is ook veel waard.

EduScrum dient dus meerdere doelen.” Van den Berg: “Het draait om het individu, niet om de rekensom.” Wijnands: “Die kinderen willen plezier hebben en dingen leren. Met eduScrum leveren we daar een bijdrage aan. Belangrijk is dat ze persoonlijk groeien.” Reijn vult aan: “Kinderen krijgen er meer zelfvertrouwen door.”

Jan van Rossum is een van de leraren die eduScrum verder ontwikkelt, hij doet dat samen met Willy Wijnands en Ellen Reehorst. “Ik ben er al twee jaar mee bezig, dus veel van mijn leerlingen zijn al ervaren scrummers. Ik wil er graag mee doorgaan, omdat ik zie dat het bij de leerlingen veel resultaten en energie oplevert. Met name de kinderen die qua prestaties aan de on-

derkant zitten, maken enorme sprongen.”

De doelen die Scrum-goeroe Jeff Sutherland en zijn medewerkers met Scrum willen verwezenlijken – zelfs zijn vrouw en privéomgeving ontsnappen volgens hem niet aan de methode – liggen op een welhaast transcedent niveau. “Het helpen oplossen van de grote problemen en uitdagingen waar grote bedrijven en de wereld voor staan”, zegt hij. “Omdat het allemaal draait om mensen, willen we ze helpen empoweren. Scrum heeft in die zin een wereldwijde impact.” Voor het geld hoeft hij het niet meer te doen. “Mijn agenda is vooral politiek en spiritueel gedreven.

Het kan me ook niet schelen of Scrum gebruikt wordt voor een evil agenda of eigenbelang. Scrum levert pas echte resultaten op als er goed wordt samengewerkt en de doelen zuiver zijn.”

Verandering Dat er bij de aanpak van projecten, maar ook bij het leidinggeven in generieke zin dingen veranderen, staat voor hem als een paal boven water: “Kijk maar eens naar het leger”, zegt oud-straaljagerpiloot Sutherland. “Daarbinnen was voorheen alles sterk top-down gestuurd. Van het traditionele command & control beweegt men naar het zogenoemde mission control.

Mensen aan het front moeten inmiddels zelf beslissingen kunnen nemen. Ze kennen hun opdracht, maar de manier waarop ze die verwezenlijken hangt af van de omstandigheden en gebeurtenissen. Het is een mooi voorbeeld van wendbaarheid.”

C I O M AGA Z I N E

Ó

Lead source Videoconference

Opportunity owner Valerie van Oosten, Sales Breda Area, The Netherlands

Lead Quality

Roland van den Eijnden (35) The Hague Area, The Netherlands Order Discount Stage Probability

JOIN THE CLOUD

UW PROSPECTS ZITTEN ER AL

Doordat uw prospects permanent online zijn is hun aankoopgedrag de afgelopen jaren spectaculair veranderd. De sociale media spelen een steeds grotere rol in hun beslissingstraject. Uw prospects worden continue verleid. Dan helpt het niet als u een CRM programma heeft dat voelt als een kaartenbak. Want u wilt prospects perfect getimed kunnen verrassen met een nieuwtje of aanbod.

Daarom draaien al onze programma’s (zoals Sales Cloud) in de Cloud. U hoeft geen hard- of software te kopen, u hoeft zelfs niets te installeren. U kunt meteen beginnen met uw laptop, tablet of smartphone. Probeer de #1 sales app gratis ter kennismaking op salesforce.com/nl

BECOME A CUSTOMER COMPANY

Compatible with:

In partnership with:

â‚Ź 877,040.00 30% Negotiation / Review 50%

Rubriek de CEO aan het woord

108

C I O M AGA Z I N E

Door Rob Beijleveld en Hotze Zijlstra Ó Fotografie Roelof Pot

De IT-functie had nog nooit eerder zo veel om handen. Kostendruk, security, integratie en rationalisatie van systemen blijven hoog op de agenda. Tegelijk lonken de IT-gebaseerde kansen voor de business. Hoe kijkt de CEO aan tegen de IT-functie? Hoe is deze intern georganiseerd? Is er een relatie met het bedrijfsmodel?

Is de CIO of IT-directeur in de ogen van de bestuursvoorzitter een belangrijke spelbepaler of speelt deze slechts een rol op de achtergrond? Hoe liggen de verhoudingen tussen de bestuursvoorzitter en de IT-functie? We vroegen het de CEO’s van diverse grote Nederlandse bedrijven. In deze aflevering: DSM-CEO Feike Sijbesma. Dione de Jong van KPMG duidt wederom de ontwikkelingen.

FEIKE SIJBESMA, CEO DSM

Klimmen op de waardeketen

DSM heeft als onderneming twee omvangrijke transformaties doorgemaakt. Eerst van kolenbedrijf naar chemieconcern en vervolgens naar een life-sciences- en materials sciences-bedrijf – voeding, farma en hoogwaardige materialen. Naast de fundamentele rol van IT ten aanzien van de ondersteuning van essentiële bedrijfsprocessen, communicatie en samenwerking, helpt informatietechnologie het bedrijf hogerop te komen in de waardeketen. Bijvoorbeeld door een bijdrage te leveren aan het innovatieve vermogen van DSM, een multinationale organisatie.

K

unt u een typering geven van het krachtenveld waarin DSM acteert en wat de rol van IT daarbij is?

“Na de transformatie naar een ander type bedrijf moest de groei onder meer komen uit fusies en overnames, wat qua integratie het nodige vraagt van IT. Daarnaast focussen we op high-growth economieën zoals India en China. In 2010 haalden we 30 procent van onze omzet uit deze landen, terwijl dat in 2015 50 procent moet zijn. Dat lukt alleen als je in die landen zit, woont en werkt. Zo hebben we de hoofdkantoren van diverse divisies, die voorheen in Nederland stonden, verspreid over de wereld. DSM is een veel mondialer bedrijf geworden met een meer internationale cultuur. Dat vraagt om an-

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

dere, moderne middelen voor communicatie en samenwerking. Deze gebruiken we intern, maar ook met onze klanten; zoals kleinschalige boerenbedrijven in China, die we hebben uitgerust met een smartphone of iPad om online bestellingen te kunnen doen. Ook innovatie is belangrijk. Naarmate we met onze producten hoger in de waardeketen komen, groeit tevens het percentage van de omzet dat we gebruiken voor R&D. Daarbij speelt IT eveneens een grote rol.”

Duurzaamheid Een andere cruciale groeifactor binnen DSM is duurzaamheid. De CEO ziet duurzaamheid niet alleen als een kernwaarde en verantwoordelijkheid, maar hij beschouwt het

in toenemende mate als een business-driver.

“We verdienen geld door met onze producten de producten van onze klanten schoner, beter en groener te maken”, vertelt een gepassioneerde Sijbesma. “Onze materialen zorgen ervoor dat auto’s lichter kunnen worden.

Daarnaast zorgen we dat verf milieuvriendelijker en ook gezonder is voor mensen die ermee moeten werken. Bijvoorbeeld schilders, die dankzij ons aanzienlijk minder slechte stoffen inademen. Denk verder aan nieuwe materialen voor zon- en windenergie. Ook maken we voedsel gezonder.”

Als bedrijf heeft DSM een duidelijke filosofie: people, planet en profit. “We hebben de verbetering van de maatschappij en de planeet, naast winst maken benoemd als primaire doelen. We willen een bijdrage leveren aan het oplossen van belangrijke issues die te maken hebben met klimaat, nieuwe energie, gezondheid en welbevinden. Een onevenredig groot deel van de wereldwijde geldstromen zullen waarschijnlijk naar het oplossen van deze problemen gaan. Onze benadering is dus zowel maatschappelijk, ecologisch als economisch gezien opportuun.”

109

“We verdienen geld door onze producten schoner, beter en groener te maken” Het is een context die bol staat van de veranderingen. Gaat het allemaal wel snel genoeg?

“Zowel qua bedrijf als portfolio verandert er veel. Soms vinden we dat het wel wat sneller zou kunnen, maar er is in de afgelopen vijf jaar heel veel gebeurd. Een uitdaging die erbij komt, is de verschuiving van generaties. De nieuwe, jonge medewerkers kunnen multitasken en komen op andere manieren tot besluitvorming, het gaat allemaal op een meer netwerkachtige manier.

We zullen de organisatie daaraan moeten aanpassen. Ook ten aanzien van diversiteit qua gender en cultuur.”

Zijn jullie door al die ontwikkelingen echt een ander bedrijf aan het worden?

“Op sommige gebieden zeker. Een voorbeeld dat al aan de orde kwam, is de veevoeder-additievenbusiness waarmee we graag verder willen groeien in China. We doen daar zaken met heel veel boerenbedrijven, want de meerderheid van de tientallen miljoenen boeren daar heeft slechts een zeer beperkt aantal koeien. Omdat we graag zaken met deze mensen wilden doen, heeft onze man in China een franchiseconcept opgezet. Want we kunnen zelf niet naar al deze kleine boeren gaan.

Daarom hebben we zo’n 150 winkels ver-

110

spreid over het land opgezet, die elk honderden boeren kunnen bedienen en trainen. Die winkels worden vervolgens een soort specialisten voor de lokale markt.

Ze leren bovendien DSM-producten te verkopen. IT-tools helpen ons dit complexe, uitgebreide systeem te managen.”

Mobiele ordering IT speelt een belangrijke rol bij het ontginnen van de Chinese boerenmarkt.

Dankzij de hoge mobieletelefoondichtheid kunnen genoemde shops hun orders mobiel plaatsen. Voor een deel kan de voorraadstatus dankzij een koppeling met het ERP-systeem op de telefoon zichtbaar gemaakt worden. Zo wordt het mogelijk af te spreken dat onder een bepaalde grens een vrachtwagen kan komen om de boel weer bij te vullen. “Hierdoor kunnen de boeren in China belangrijker worden dan die in Amerika, die soms wel 50.000 koeien hebben. IT is dus nodig om die markten te kunnen bedienen.”

DSM zegt die boeren overigens ook een iPad te kunnen geven waarop ze de samenstelling van het voedsel kunnen opgeven.

Bijvoorbeeld iets meer van het ene ingrediënt en iets minder van het andere, afhankelijk van de lokale omstandigheden.

Ontwikkelen jullie door de geschetste mogelijkheden een nieuw ecosysteem van partners?

“We zien inderdaad dat we andere partners krijgen en nieuwe businessmodellen ontwikkelen. We bewegen naar het leveren

van services in plaats van productverkoop.

Dat brengt tevens andere verrekenmodellen met zich mee. Zo maken we coatings die voorkomen dat het zonlicht op zonnecellen weerkaatst, wat het rendement enorm verhoogt. Daar zou een informatieflow omheen gezet kunnen worden. We zouden zo’n coating uiteindelijk misschien gratis kunnen weggeven en ons laten betalen voor het extra rendement. Door met behulp van IT slim te meten weten we namelijk precies wat de coating heeft opgeleverd.”

De inzet van IT vergroot weliswaar jullie business, maar het blijft allemaal nog steeds in de enablingsfeer. Is er ook een vorm van IT-invloed of -interactie met jullie kernproducten denkbaar? Krijgen de steeds hoogwaardiger materialen die jullie ontwikkelen misschien een technologiecomponent, waardoor IT meer een onderdeel wordt van het primaire proces en product?

“We fabriceren zeer geavanceerde basismaterialen die helpen om elektronica steeds kleiner te maken. Dat heeft misschien niet direct iets met IT te maken in termen van dataopslag en informatiestromen, maar het is wel van invloed op de technologische ontwikkeling. Het is een van de aspecten die zorgt dat de elektronica-industrie zich verder ontwikkelt en miniaturiseert. We kijken bovendien naar slimme materialen, die bijvoorbeeld zelfreparerend zijn of zichzelf schoonmaken, of die weten wanneer ze onderhouden moeten worden. Materialen met denkeigenschappen, zogezegd, waarin informatie opgeslagen is.”

C I O M AGA Z I N E

Door Dione de Jong

Constante transformatie DSM is een organisatie waar transformatie een constante lijkt te zijn. Van kolenbedrijf naar chemieconcern, naar producent van voeding, farma en hoogwaardige materialen. Groei door fusies en overnames, focus op high-growth economieën, het mondialer worden van de organisatie.

Het zijn ontwikkelingen die uitdagende IT-vraagstukken met zich meebrengen, zoals de integratie en standaardisatie van een (versnipperd) IT-landschap en de optimalisatie van operationele processen. Maar tevens ontwikkelingen die mede mogelijk gemaakt kunnen worden door middel van IT. Het is een verandering die je momenteel breed ziet: internationale bedrijven opereren door nieuwe tools meer als één global company in plaats van een bedrijf met vele lokale smaken en gewoontes. Dat komt bij DSM heel duidelijk naar voren. Een voorbeeld is het hogere management dat op gezette tijden virtueel bij elkaar komt. Nieuwe communicatietechnologie speelt hierbij een cruciale rol. Met name daar waar het gaat om het ontginnen van lokale markten, wordt hoog ingezet op communicatie en collaboratie.

DSM laat zien dat IT niet alleen van waarde is om de interne organisatie te versterken, maar tevens wordt ingezet om de mondiale keten te verstevigen.

DSM wil beter in contact komen met de eindklant door de toepassing van IT.

Individu

Door mobieltjes en tablets te verschaffen aan boeren in China, creëert DSM niet alleen een veel grotere markt voor zijn veevoer, het verbetert bovendien de klantinteractie. Op basis van een koppeling met de backoffice kan de gehele keten efficiënter worden ingericht. Dat zijn voor een bedrijf als DSM, dat ooit bulkchemie produceerde en verhandelde, enorme stappen. Het is een schoolvoorbeeld van hoe grote bedrijven dichter op de huid van de eindklant en wellicht zelfs de consument komen te zitten.

Dat is geheel in lijn met een belangrijke tendens die je momenteel ziet.

Potentieel Daarnaast vormen innovatie en het potentieel van nieuwe informatietechnologie een essentieel onderdeel voor de ontwikkeling van de businessstrategie van DSM. Innovatie en een goede informatievoorziening maken nieuwe businessmodellen mogelijk, zoals blijkt uit het voorbeeld van de coatings. Wanneer het rendement en de opbrengst van een zonnepaneel inzichtelijk zijn, dan is ook de toegevoegde waarde van een extra coating die het rendement verhoogt meetbaar. DSM kan op deze manier prestatieafspraken maken met afnemers of werken volgens een ‘shared risk, shared revenue’-principe. Maar ook zou DSM kunnen kijken naar de krachtige inzet van ‘collaboration tooling’ en ‘applied gaming’ om het innovatievermo-

DSM heeft reeds een voorbeeld gekend van een product waaraan een echte IT-component was gekoppeld. Doordrukstrips van bepaalde medicijnen waren uitgerust met RFID-technologie. Op basis hiervan kon aan een centraal systeem worden doorgegeven dat de patiënt daadwerkelijk een pil had geslikt. Het bedrijfsonderdeel dat dit op de markt bracht, is inmiddels verkocht.

Toch geeft het aan dat er voor DSM mogelijkheden zijn om zich te richten op het individu. Evenals bij Philips in toenemende mate het geval is, kan de fabrikant van life- en material sciences als het ware op de huid van de eindklant gaan zitten.

waarbij we op het label zichtbaar zijn. Dat is voor ons klein, maar in absolute zin bepaald niet niks. We ontberen wereldwijd de competenties om een B2C-bedrijf te zijn, al leren we het steeds beter. Hoewel we een B2B-bedrijf zijn, willen we wel steeds meer B2C-vaardigheden ontwikkelen om meer waarde te kunnen genereren. We schuiven dus voorzichtig een klein beetje in op de richting van de individuele boer en de consument. Het hele aspect van sociale media als enabler wordt hierbij steeds belangrijker. Je kunt als bedrijf opschuiven, omdat je steeds makkelijker via allerlei tools met mensen over de hele wereld kan communiceren.”

Met voedingsstoffen en gezondheidsproducten kun je toe naar een meer persoonlijke benadering, waardoor het operationele model verandert.

“Correcte observatie, al verkennen we deze mogelijkheden stap voor stap. Van de 10 miljard omzet doen we 100 tot 200 miljoen in consumentenproducten en dan nog een keer 100 miljoen aan producten

De CIO wordt belangrijker?

“Die krijgt er inderdaad taken bij. Voorheen moest de CIO zorgen dat de infrastructuur, de hardware en de desktopomgeving werkte. Op dit terrein zijn we al lang geleden begonnen met standaardisatie. We gaan ermee door, zeker bij nieuwe acquisities is dat van belang.

Maar de CIO-functie is in de afgelopen

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

gen van de organisatie te vergroten dan wel het hoofd te kunnen bieden aan de verschuiving die Feike Sijbesma noemt,

naar een meer netwerkachtige wijze van werken van een nieuwe generatie. De mogelijkheden zijn legio. Daarin is een goed samenspel tussen CEO en CIO van eminent belang.

jaren steeds nadrukkelijker geworden bij het genereren van omzet en innovatieconcepten. Daarnaast speelt de interne- en externe communicatie. We communiceren vandaag de dag totaal anders dan toen ik hier zeven jaar geleden als CEO begon; veel meer via video en internationale online meetings. Dat betekent meer bandbreedte, een andere infrastructuur en nieuwe manieren van samenwerking.”

Op welk terrein wordt technologie gamechanging?

“Binnen Nutrition zal IT een enorme rol gaan spelen. Je kunt bijvoorbeeld aan de hand van de ingrediënten van veevoer bepalen wat de methaanuitstoot van dieren is, hetgeen van invloed is op het milieu. Je denkt daarbij dus in termen van output voor de klant. Maar ook op het gebied van Medical Materials verandert er veel. Een andere trend is dat computerfabrikanten hun producten graag willen ‘vergroenen’. Wij krijgen dan zo’n apparaat met het verzoek waar mogelijk de gebruikte onderdelen te vervangen voor

111

natuurvriendelijker materiaal. In de interactie met de klant beïnvloeden we zo soms ook de functionaliteit.”

Closed loop De R&D van DSM oefent daarmee invloed uit op de technologie die het bedrijf vervolgens weer zelf toepast – een closed loop. Omdat de wereld van business, innovatie en toegepaste IT steeds dichter bij elkaar komen, wordt de CIO steeds vaker gevraagd om mee te denken in de zoektocht naar disruptie. DSM-CIO Aloys Kregting stelde in dat licht al eens, dat zijn bedrijf drie hoofdstromen kent: goederen en diensten van rechts naar links, een tegengestelde stroom van financiën die dat compenseert, en een bi-directionele stroom daaronder die alles faciliteert. Deze informatiestroom verdubbelt bijna per jaar. DSM probeert daar gebruik van te maken door er nieuwe businessmodellen aan te koppelen.

U verwacht van de CIO aan de ene kant dat hij het bedrijf draaiende houdt, aan de andere kant moet hij een bijdrage leveren aan de omzet. Is er een spanning tussen de operationele verantwoordelijkheden en de meer vrije rol om vanuit innovatie waarde te kunnen toevoegen?

“Het is een moeilijke rol, omdat die twee zaken bijna een andere mindset vragen.

De operatie moet zonder verstoringen verlopen tegen elk jaar lagere kosten. Dat betekent soms ook dat je dingen moet offshoren of zelfs outsourcen. “We hebben verder onze transactionele financiële en HR-processen gecentraliseerd en ondergebracht bij DSM Business Services, alwaar IT reeds ondergebracht was. Dat be-

112

tekent dat de CIO een grote winkel onder zich heeft. Daarnaast heeft hij te maken met innovatie, sociale media, communicatie, en een eventuele verbetering van andere processen. Dat zijn verschillende rollen en vaardigheden.”

Lachend: “Maar wij hebben het voordeel dat we een tweevoudige CIO van het Jaar in huis hebben. In een andere situatie zou je de rollen misschien moeten splitsen, met als gevaar dat de mensen aan de innovatiekant niet meer weten wat zich in de operatie afspeelt. Het betekent wel dat de CIO een aantal mensen om zich heen moet hebben met de juiste vaardigheden, die een deel van de verantwoordelijkheden op zich nemen, zodat hij tijd heeft om op te trekken met de verantwoordelijken voor marketing, HR en andere functies waar IT kan helpen bij de informatiseringsslag. Dat vraagt weer om inspanningen op het terrein van talentmanagement, opleiding en begeleiding.”

Het vraagt ook om een topbestuurder die de toegevoegde waarde van IT ziet.

“De technologische ontwikkelingen gaan hard en de mogelijkheden zijn enorm. De grens wordt vaak bepaald door onze eigen verbeeldingskracht en creativiteit. Meegaan met de tijd en mogelijkheden betekent soms dat de revenuen ineens uit een andere hoek komen, of dat het businessmodel op z’n kop wordt gezet. Dat vraagt niet alleen een andere instelling van de CEO en CIO, maar ook van de rest van de organisatie.”

horen zeggen dat het nu allemaal om de CIO draait. We hebben een chief innovation officer die ook heel cruciaal is en je hebt een CFO nodig die een bepaalde discipline inbrengt en duidelijke grenzen stelt binnen een door technologie steeds meer wereldwijd opererende organisatie. Bedrijven zijn heel complex geworden. Er is niet één element aan te wijzen, zoals technologie, dat de meeste aandacht verdient.

Eigenlijk kun je van alles op de eerste plaats zetten: globalisering, compliance, technologie, enzovoorts. Als je ook maar een van deze boten mist, kun je als bedrijf inpakken.”

IT maakt een hogere mate van granulariteit mogelijk voor wat betreft je product en markt. Die boeren in China worden misschien individuen in plaats van een groep.

“Ik zeg alleen: we experimenteren voorzichtig met business-to-consumers. We voeren wel de discussie over welke IT je kunt inzetten om nieuwe bedrijfsmodellen mogelijk te maken: een servicemodel, het verkopen van licenties of het delen van winst en opbrengsten in plaats van het verkopen van producten. Al die nieuwe mogelijkheden onderzoeken we met interesse.

Daar hoort meting en monitoring bij, die door IT gefaciliteerd kunnen worden.

Daarnaast is en blijft IT in een globaliserende wereld cruciaal voor interne samenwerking en communicatie. IT biedt in dat opzicht fabelachtige mogelijkheden.”

Discipline Hoe belangrijk de CIO ook is en wordt, Sijbesma weigert het belang van IT boven andere functies te stellen. “Je zult mij niet

C I O M AGA Z I N E

Ó

You can wait for opportunities.

Or you can create them.

In an increasingly dynamic business environment, you need to break from convention to keep ahead of the competition. At Cognizant, our combination of business process expertise, next-generation technology and a flexible, collaborative approach has helped hundreds of global companies not only run better, but run different. And kept us at the top of KPMG’s IT client satisfaction survey for three years running. So if you’re ready to take a different path, we’re ready to help.

Learn more at cognizant.com.

Aastra

robbert-Jan Stegeman Column

ROBBERT-JAN STEGEMAN is CIO van Alliander en CIO of the Year 2012.

A brave new world Als deze editie van CIO Magzine verschijnt is de CIO Day geweest en is er een nieuwe CIO van het Jaar. Dit is dus mijn laatste column als CIO of the Year 2012. In het afgelopen jaar heb ik onder andere stilgestaan bij het nieuwe werken en de mogelijkheden om mensen binnen bedrijven, tussen bedrijven, en tussen bedrijven en samenleving te verbinden. Andere onderwerpen waren energietransitie, de relatie tussen finance en IT en op welke wijze CFO en CIO elkaar kunnen vinden, de relatie tussen IT en technologie, en de tech(€)conomy, het onderwerp van de afgelopen CIO-dag.

Nieuwe toekomst Zoals blijkt uit mijn columns, vind ik de rol van CIO er vooral een van het introduceren van businessinnovaties, van het verbinden en van het creëren van een nieuwe toekomst. De snelle ontwikkelingen van technologie in het algemeen – en IT in het bijzonder – geven ons daartoe een zeer krachtig wapen in handen. Aan die technische mogelijkheden zit echter een donkere zijde. De enorme mogelijkheden die IT de maatschappij biedt, leidt er ook toe dat de maatschappelijke afhankelijkheid van een goed functionerende IT groot is en steeds groter wordt.

Het afgelopen jaar werd een stukje van die afhankelijkheid breed voelbaar toen bij bepaalde banken internetbankieren een aantal dagen niet mogelijk was door Ddos-aanvallen. Maar de kwetsbaarheid gaat natuurlijk veel verder. In het boek Black Out wordt een grootschalige Europese stroomuitval beschreven als gevolg van een cybersecurityaanval. Wat gebeurt er als de besturing van een trein of van een vliegtuig op afstand wordt overgenomen? Of als alleen maar de navigatie van een vliegtuig een paar kilometer wordt verschoven?

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

Ik heb eerder al eens aangegeven dat een goede CIO moet kunnen dromen in toekomstige businessmodellen, deze moet kunnen definiëren en moet kunnen realiseren. Wat daar nog aan toegevoegd moet worden, is dat we die modellen zo moeten bouwen dat we niet alleen kijken naar wat we functioneel graag willen, maar ook hoe we ervoor zorgen dat ze het bedrijf of de maatschappij niet onnodig kwetsbaar maken. Security by design wordt hierbij een belangrijk uitgangspunt. Security-eisen mogen en moeten in een aantal gevallen zwaarder wegen dan andere functional requirements. Dit betekent dat security niet langer een sluitpost is bij projecten, maar vanaf de definitie en designfase integraal wordt meegenomen. Security bij design hoeft niet per definitie heel duur te zijn. Een mooi voorbeeld vind ik de wijze waarop banken een belangrijk deel van het skimmingprobleem hebben opgelost, namelijk door het voor klanten onmogelijk te maken buiten Europa te pinnen tenzij zij vooraf via internet hebben geregistreerd dat ze naar het buitenland gaan.

Robuust Ik bepleit geenszins dat we nieuwe businessmodellen moeten afremmen of vooruitgang moeten tegenhouden. Juist vanuit het geloof dat technologie de maatschappij de toekomst in zal leiden, denk ik dat de CIO de uitdaging heeft om te zorgen voor robuuste oplossingen in de breedste zin van het woord. Wellicht een interessant thema om in CIO Magazine eens uitgebreider bij stil te staan in 2014.

115

rubriek STUREN OP SOFT CONTROLS

Gerko Baarslag, CIO ad interim en onder meer werkzaam bij ONVZ, heeft vorig jaar meer dan 45 CIO’s geïnterviewd over het onderwerp sturing op soft controls. Voor dit blad verzorgde hij het afgelopen jaar een reeks artikelen waarin CIO-vraagstukken op basis van zijn onderzoek vanuit een veranderkundig perspectief worden behandeld.

Inspelen op veranderingen

AFLEVERING 7 (SLOT): EFFECTIEVE IT-TRANSITIES

De ontwikkelingen op het gebied van ict zetten onverminderd door. Zijn we net een beetje gewend geraakt aan big data en cloud computing, dienen de nieuwste ontwikkelingen zoals internet of everything, Google Glass en 3D-printing zich alweer aan. Het blijvend inspelen op toekomstige ontwikkelingen is en blijft cruciaal voor de CIO.

116

C I O M AGA Z I N E

Door Gerko Baarslag Ó Fotografie Roelof Pot

D

e toekomst laat zich lastig voorspellen, maar zeker is dat de toepassingen van ict er over een paar jaar weer heel anders uit zullen zien dan nu. Deze constante verandering geldt ook voor de rol van de CIO en de ITafdeling zelf. Verandering is de enige constante factor. Afgelopen jaar heb ik in een zestal columns vanuit een veranderkundig perspectief geschetst hoe de CIO kan inspelen op de constante stroom aan veranderingen. In deze laatste aflevering een overzicht.

1

Gebruik soft controls – Soft controls zijn instrumenten en beheersmaatregelen gericht op het realiseren van het gewenste gedrag van medewerkers in een organisatie. Ze zijn cruciaal, omdat alleen sturen op feiten en formele IT-frameworks, zoals COBIT en ITIL, niet afdoende is in de huidige complexe context. Het succes van de IT-organisatie zit in het vermogen dat medewerkers het juiste gedrag vertonen. Vaardigheden als netwerken, samenwerken, empathie en regievoering worden steeds belangrijker. Uit mijn onderzoek in 2012 onder meer dan 45 CIO’s blijkt dat zij het sturen op gedrag lastig vinden. Toch is het geen rocket science. Het begint met het besef dat het sturen op soft controls noodzakelijk is en tijd kost. Een goede HRafdeling kan prima assisteren om hier invulling aan te geven. Je hoeft niet alles zelf te bedenken en uit te werken. Ook dat kun je (deels) uitbesteden, zolang je als CIO wel het juiste voorbeeldgedrag vertoont.

2

Wees een change agent – Een change agent is iemand die de menselijke capaciteiten dusdanig weet te veranderen, dat de effectiviteit van de organisatie wordt vergroot. De CIO zal steeds meer als een change agent moeten kunnen acteren. Hij of zij zal voorop moeten gaan in de veranderingen; medewerkers kunnen inspireren; passie uitstralen en het juiste voorbeeldgedrag vertonen. Voor een succesvolle IT-transitie is het vereist dat het gewenste gedrag concreet wordt gemaakt. Door het gewenste gedrag te concretiseren, hierover in dialoog met de werknemers te gaan en hier gericht op te sturen, kan de transitie vorm krijgen.

Er zijn stapels boeken volgeschreven over hoe je gedragsverandering kan aanpakken.

Een zeer bekende en praktisch goed toepasbaar methode is het achtstappenmodel van Kotter. Het gaat echter niet zozeer om welke

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

methode gebruikt wordt. Het gaat er primair om dat het gewenste gedrag bewust en concreet gezamenlijk benoemd wordt. Dat kan door de toekomstvisie van de IT-strategie te vertalen naar het bijbehorende gewenste gedrag en dit concreet te definiëren, want alleen een term als ‘proactief’ zegt zo weinig. Een methode waar ik zelf goede ervaringen mee heb, is Management Drives, omdat deze methode het gedrag van zowel het individu als de hele IT-organisatie overzichtelijk in kaart kan brengen.

3

Pak de technical debt aan – Nieuwe IT-systemen worden snel neergezet zonder dat oude systemen worden opgeruimd.

Met als gevolg een wirwar aan systemen en werkwijzen, waardoor het landschap steeds complexer wordt. Hierdoor wordt er door de IT-afdeling nog veel tijd besteed aan het onderhouden en verbeteren van verouderde systemen. Zo ontstaat er een negatieve spiraal. Het wordt voor de IT-organisatie moeilijk om in een dergelijke omgeving nog innovatief te zijn. De technical debt zal zonder gestructureerde aanpak (‘het aflossen van de schuld’) alleen maar verergeren. Een adequate en gezamenlijke aanpak door de CIO en de business is vereist om dit probleem effectief te kunnen aanpakken. De metafoor technical debt kan helpen het inzicht in en bewustzijn van het probleem bij stakeholders te vergroten, en motiveren om er gezamenlijk de schouders onder te zetten.

4

Voorkom een tunnelvisie – De manier waarop je tegen vraagstukken aankijkt, bepaalt in grote mate je aanpak ervan. Een te mechanistische visie op een transitie kan ertoe leiden dat de veranderaanpak te veel gefocust is op planningen, processen en procedures. Het gevaar hierbij is dat er voorbij wordt gegaan aan de politieke verhoudingen binnen het bedrijf.

Hoe goed de IT-strategie ook is, zonder voldoende draagvlak zal de invoering van de IT-strategie niet succesvol zijn. Ik heb voldoende IT-initiatieven zonder draagvlak in schoonheid zien sterven. Het gebruik van verschillende visies (metaforen) op een mogelijke aanpak kan helpen om een tunnelvisie bij de transitie te voorkomen.

5

Koester je relatie met de CFO – De CFO is een belangrijke stakeholder om de innovatieagenda te kunnen realiseren.

IT-innovaties kosten immers veel geld.

Koester dan ook de relatie met de CFO. De CFO is vaak de meest machtige man/vrouw in het bedrijf en vormt een noodzakelijke bondgenoot om je veranderagenda te kunnen realiseren. De CFO en CIO zouden elkaar prima moeten kunnen vinden op het clouddossier. Het pay as you go-concept zal de CFO aanspreken, maar het gevaar van decentrale cloudtoepassingen zal in verband met compliance een doorn in het oog van diezelfde CFO zijn. Op dit dossier kunnen de CIO en CFO prima samen optrekken. Een veelgehoorde klacht van CIO’s dat de CFO niet innovatief genoeg zou zijn om aan te rapporteren, is volgens mij achterhaald.

6

Zorg dat je ‘in control’ blijft – Security is een hot item en krijgt terecht veel aandacht. De praktijk heeft aangetoond dat DDoS-aanvallen en hacks reële risico’s vormen voor de continuïteit van de bedrijfsvoering. We moeten echter niet doorslaan op het securitydossier, al was het maar vanwege het feit dat 100 procent security helaas een utopie is. Laat je dan ook niet gijzelen door de security officer. Ontwikkelingen als BYOD en cloud computing zijn te belangrijk om te negeren. Deze ontwikkelingen krampachtig tegenhouden is een heilloze weg. Probeer juist door een gerichte dialoog met de belangrijkste stakeholders over de risico’s en mogelijkheden tot een oplossing te komen, die recht doet aan zowel de gewenste innovaties als de beveiligingseisen. Zo kan je zelfs in de meest gecontroleerde omgevingen – zoals bij zorgverzekeraars – prima innoveren met de nieuwste cloudtoepassingen.

Laatste bijdrage Dit is mijn laatste bijdrage in een serie over CIO-vraagstukken vanuit een veranderkundig perspectief. Naast mijn rol als CIO a.i. bij ONVZ Zorgverzekeraar ga ik komende periode nog een complexe transitie oppakken: het opzetten van een nieuw SaaS-model met een aantal IT-bedrijven.

Hierdoor heb ik helaas geen tijd meer voor het schrijven van columns. Ik wens iedereen veel succes bij zijn/haar transitie naar de IT-organisatie voor de toekomst!

GERKO BAARSLAG (gerko.baarslag@cioai.nl) is CIO ad interim en momenteel werkzaam bij ONVZ, daarnaast is hij gastdocent IT-auditing bij de Vrije Universiteit te Amsterdam.

117

Ó

118

C I O M AGA Z I N E

Door Hotze Zijlstra

DREAMFORCE, SAN FRANCISCO

CEO Marc Benioff vol lof over Philips Jeroen Tas, CIO van Philips, deed nadrukkelijk van zich spreken op het drukbezochte Dreamforce-evenement van Salesforce.com in San Francisco.

Niet alleen prijkte zijn portret levensgroot op gebouwen en andere aankondigingen, hij had bovendien een zware rol in het programma. Tas had in zekere zin een vergelijkbare rocksterrenstatus als de eveneens aanwezige Bono, Blondie, Green Day en acteur Sean Penn.

M

arc Benioff, CEO en oprichter van de populaire cloudleverancier, verwees regelmatig naar de nieuwe CIO of the Year als een van de meest vooruitstrevende CIO’s onder zijn klanten. De Amerikaan noemde zowel tijdens zijn keynote als gedurende de persconferentie de geconnecteerde tandenborstel als voorbeeld van de stappen die Philips wil maken op het gebied van met internet verbonden producten. Het idee is dat de tandenborstel van de toekomst van alles weet van de gebruiker, en dit doorgeeft aan het CRMsysteem bij de fabrikant of leverancier. Op deze manier kunnen bedrijven als Philips een relatie opbouwen en onderhouden met hun klanten en deze op basis hiervan beter bedienen.

Philips-CIO Jeroen Tas was er zowel tijdens de keynote als tijdens de persconferentie bij om tekst en uitleg te geven.

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

Volgens hem bestaat er een intensieve wisselwerking tussen hem, Salesforce. com en zelfs Benioff in persoon. Tips, aanbevelingen maar ook eisen vanuit Philips worden meegenomen in de productontwikkeling van de cloudsoftwareleverancier. De Salesforce-baas vertelde in een een-op-eengesprek na afloop van de persbijeenkomst dat de input van een bedrijf als Philips van positieve invloed is op de ontwikkeling van Salesforce. Jeroen Tas bevestigde op zijn beurt suggesties aan te dragen aan het Amerikaanse bedrijf. Naar verwachting zullen beide organisaties de samenwerking intensiveren.

manieren om klanten beter bij de organisatie te betrekken. Bijvoorbeeld via sociale media, dat al 4,5 miljard gebruikers heeft.

Ook de cloud speelt zoals gezegd een rol, omdat daarmee CRM-systemen maar liefst 58 procent sneller zijn uit te rollen.

“Geconnecteerde klanten gaan zorgen voor de nieuwe wereld van een-op-eenervaringen”, zei Benioff. Alle industrieën zullen hierdoor veranderen. “Het gaat erom als ‘customer companies’ te bouwen aan ‘customer journey’s’, aangesloten op medewerkers, partners, klanten en apparaten. Vergeet B2B, vergeet B2C, het gaat uiteindelijk om business to customer.”

Alles verbonden

Medische scanner

De strategie van Philips sluit naadloos aan op die van Salesforce.com, dat de klant centraal zet. “Sommige bedrijven richten zich op hun aandeelhouders, andere op hun concurrenten, maar wij focussen ons op de klant”, aldus een gedreven Benioff tijdens zijn keynote. De CEO stond in dat kader stil bij de zogeheten ‘third wave of computing’: van mainframes en client-servers bewegen we naar een internet van maar liefst 50 miljard geconnecteerde ‘dingen’. Benioff: “Alles is verbonden met internet. Vliegtuigen, Coca-Colamachines, tandenborstels, enzovoorts. Bovendien wordt alles ‘social’, ‘mobile’ en cloudgebaseerd.” Het is wat Benioff en de zijnen ‘the internet of customers’ noemen.

Volgens de Salesforce-CEO zijn er talloze

Tijdens de opening van het door 135.000 mensen bezochte Dreamforce werd nog een ander Philips-apparaat getoond: een ultrasone medische scanner, een hightechapparaat uitgerust met een knop die de gebruiker kan indrukken op het moment dat er ondersteuning door de fabrikant nodig is. De knop is direct gekoppeld aan het Salesforce-systeem in de backoffice. Er hoeft niet te worden getelefoneerd of gemaild, de service kan online uitgevoerd worden.

Een speciale kennisbank is verbonden met de machine zelf, die informatie geeft over omgeving en werking. Er werd de bezoekers tevens een kijkje in de nabije toekomst gegund. In geval van urgentie kan een monteur, voorzien van een Google-bril langskomen, foto’s maken en tijdens de werkzaamheden online gegevens uit het

119

120

C I O M AGA Z I N E

Salesforce-CEO toont zachte kant Marc Benioff, CEO en oprichter van het Amerikaanse Salesforce.com, toonde zich tijdens de openingsspeech van het DreamForce-evenement in San Francisco nadrukkelijk van zijn zachte kant. Het succes van zijn bedrijf vertaalde hij naar de opbrengsten van het zogenoemde 1-procentprogramma, waarbij het bedrijf één procent van zijn tijd, geld en producten in goede doelen stopt.

“Dank jullie wel”, richtte Benioff zich bij aanvang tot de toehoorders van de door 150.000 mensen bezochte bijeenkomst.

“Jullie zijn de bron van ons succes in de afgelopen vijftien jaar. Dit evenement is opgedragen aan jou. Ruim 135.000 geregistreerde bezoekers, meer 25.000 klanten, 1.250 sessies en 350 aanwezige partners. Dit maakt dit tot de grootste

“Vergeet B2B, vergeet B2C, het gaat om Business to Customer” Salesforce-systeem raadplegen. “Elk product zou zo’n knop moeten hebben”, stelde Benioff. “Zodat de maker weet dat ik het ben als ik erop druk, en deze vervolgens mijn loyaliteit kan belonen. Zelfs de tandenborstel van Philips verdient zo’n knop, die gekoppeld kan worden aan mijn unieke Philips-ID.” De meeste bedrijven zijn daar evenwel niet op voorbereid. “Daarom zijn we hier samen. Om te veranderen en een revolutie te creëren. We hebben een platform nodig dat krachtig genoeg is.”

Salesforce1 De CEO doelde daarmee op het in San Francisco aangekondigde Salesforce1. Het is het nieuwe social-, mobile- en cloudklantenplatform en volgens de softwaremaker gebouwd om sales-, service- en marketingapplicaties naar een hoger niveau te tillen. Salesforce1 is volgens Benioff een mobiel CRM-platform voor zowel ontwikkelaars, onafhankelijke softwaremakers (ISV’s), eindgebruikers, beheerders

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

softwareconferentie van de wereld.”

Salesforce.com boert goed. Naast stijgende omzetten wordt het bedrijf volgens een trotse Marc Benioff gezien als het meest innoverende bedrijf ter wereld en marktleider op gebied van de zakelijke cloud en CRM. “We zijn 36 procent gegroeid dankzij het succes van onze klanten.”

Weggeven Het 1-procentprogramma heeft inmiddels geleid tot in totaal 530.000 uur aan vrijwillig geleverde dienstverlening, 53 miljoen aan giften en daarmee de ondersteuning van meer dan 20.000 publieke instellingen en goede doelen. Benioff: “Zou het niet geweldig zijn als nog veel meer bedrijven het model zouden omarmen? Dat zou enorme mogelijkheden

en klanten die de nieuwe sociale, mobiele en connected cloud willen omarmen. Belangrijke ISV’s zoals Dropbox, Evernote, Kenandy en LinkedIn, zullen beschikbaar zijn in het Salesforce1 Customer Platform.

Mobiel staat daarbij centraal, alle toepassingen zijn vanaf de mobiele telefoon te draaien. Benioff: “Ik gebruik alleen maar mijn telefoon om Salesforce te gebruiken.

Ik heb niets anders meer nodig.”

Iedere dag worden er meer en meer nieuwe producten, applicaties en apparaten verbonden met het internet. In 2020 zullen er zelfs meer dan 50 miljard dingen verbonden zijn. Van smartphones en draagbare apparaten tot aan vliegtuigmotoren en auto’s. Achter elk product, achter iedere applicatie en achter ieder device staat een klant. Dit zorgt ervoor dat klanten dichter bij bedrijven staan dan ooit, maar tegelijkertijd hebben die bedrijven moeite om met hun klanten in contact te komen.

Salesforce1 geeft ontwikkelaars de mogelijkheid een nieuwe generatie connected applicaties te bouwen. Met tien keer meer api’s en services, kunnen ontwikkelaars sneller sociale en mobiele applicaties bouwen voor medewerkers, klanten en rond producten. “Met Salesforce1 wordt er een platform gecreëerd dat ‘The Inter-

voor NGO’s en publieke instellingen betekenen. Het is geweldig om weg te geven.”

De CEO toonde vervolgens filmpjes van een door Salesforce ondersteund ziekenhuis en hulpverlening aan het in 2007 door de aardbeving getroffen Haïti. Op het podium stond ook Laurent Lamothe, premier van het land: “De hulp van Salesforce was cruciaal bij de herstelwerkzaamheden.” Ook de acteur Sean Penn, die zich sterk heeft ingespannen voor het getroffen land, was aanwezig. “Alles lag plat, straten waren onbegaanbaar”, vertelde hij. “De effort die in de heropbouw werd gestopt, was enorm.” Inmiddels ontstaat, mede door de ondersteuning door Salesforce, een Haïti ‘zoals mensen daar het altijd gewild hebben’.

net of Customers’ ondersteunt”, zo zegt Benioff. Ieder bedrijf kan elke applicatie, medewerker, partner, product en device verbinden. Hiermee is het voor elk bedrijf mogelijk om op een geheel nieuwe manier in contact te komen met de consument.

Cruciaal “60 procent van de bedrijven zegt dat mobiele apps cruciaal zijn, maar ongeveer de helft heeft ze echt geïmplementeerd”, stelde Benioff in zijn keynote. De uitrol van mobiele apps, gekoppeld aan een klantenrelatiesysteem kan bedrijven naar mening van de CEO omvormen tot een echte klantgerichte organisatie.

Daarbij vervaagt volgens Benioff de grens tussen de service- en marketingafdeling: “Services is marketing, de marketing is idealiter betrokken bij alle vormen van klantcontact. Neem de ondersteuning die Philips biedt als er op de speciale contactknop wordt gedrukt. Daarmee neem je in feite ook contact op met de marketingafdeling, omdat dit een directe relatie heeft met het merk. Service, marketing, customer relations en sales hebben een sterke onderlinge relatie.” Jeroen Tas beaamde dit: “Dat vraagt om een nieuw platform voor interactie en samenwerking.”

121

Ó

rubriek VALKENOOG

Door Jan Peter de Valk

Druk-werk Ondernemend Nederland ziet nog kansen om in 2013 te scoren, gezien de toenemende hoeveelheid drukwerk in de brievenbus. Sint en Piet zijn in het zadel getild en Santa wordt voor de arrenslee gespannen, zo te lezen. Intussen maar loof- en kerstbomen hakken voor al dat papier.

V

erbazingwekkend, want terwijl de glossies in de supermarkt vergelen en boekhandels uit de markt gedrukt worden door meneer Bol.com met de mijter, wordt de brievenbus nog elke dag gevuld. Ook de zorginstellingen, banken en verzekeringen doen daar enthousiast aan mee. De in plastic verpakte leaflets en folders kunnen zo de kattenbak in.

Niemand leest al dat moeizaam samengestelde materiaal.

Volksstammen Hele volksstammen moeten met de productie daarvan bezig zijn, van tekstconceptie tot verzending; kan feitelijk echter allemaal worden gestopt. Een blog waarin gebruikers hun ervaringen delen, is meer dan voldoende in vele gevallen. En dat terwijl 3D-printing even hard rondbuzzt als big data. Here to stay...

122

En dan mobiliteit, BYO, et cetera. Daar wil ik ook nog wel even wat over kwijt.

OV-chipkaart aangeschaft. Nadat ik een foto moest uploaden in jpeg-formaat (had juist een pdf klaar) werd de aangevraagde automatische oplaadfunctie meteen geblokkeerd bij uitloggen, omdat er twee rekeningen werden gebruikt in het proces.

En toen herkende de stationsautomaat de kaart ook niet meer.

Je zal maar bejaard zijn en het toch willen proberen. Of een tiener die geen geld op zak heeft maar ook geen pinpassende ouder bij de hand heeft. Of iemand die de kaart verkreukelt in zijn achterzak. Toch maar een chip laten implanteren dan?

“Wist u hoe snel de metro in Beijing de afgelopen maanden gegroeid is!?” maanden gegroeid is!? En hoeveel snelwegringen er om die stad sinds kort heen liggen? Zoek maar eens op. En wij maar druk met dat huis aan huis verspreide drukwerk. Werk ze tussen de feestdagen, en niet te veel navelstaren in de files!

JAN PETER DE VALK is CIO van DHL Express in de Benelux en geeft in deze rubriek zijn visie op nieuws, trends en ontwikkelingen.

Sinta Eerst vraag ik van Sinta een verlengde Noord-Zuidlijn in Amsterdam. Wist u hoe snel de metro in Beijing de afgelopen

C I O MAGA M AGA Z I NE NE

Ó

Collaborate face-to-face with anyone, anywhere.

Today’s mobile and globalised world is changing the nature of business.

Communicating and collaborating effectively are more critical than ever, but can be increasingly difficult, Break down the barriers of distance and time with Polycom® RealPresence® Video Solutions. Meet face-to-face wherever you want, whenever you want, simply and securely. www.polycom.com

©2013 Polycom, Inc.

Ramon Zanders - Algemeen Directeur Yonder

“WAARDECREATIE DOOR FOCUS OP EINDGEBRUIKERS�

Softwarebedrijven zijn volop bezig met het inzichtelijk maken en herkennen van de kansen in hun markt.

De uitdaging: in zo kort mogelijke tijd deze kansen vertalen in concrete softwareproducten. Het draait daarbij steeds minder om techniek en meer om de ervaring van de eindgebruiker.

Onze aanpak in het maken van software zorgt ervoor dat deze bedrijven zich kunnen focussen op die gebruikservaring, waar hun echte meerwaarde ligt. Terwijl wij door onze expertise en schaal, de software sneller en voor minder kosten realiseren.

Dat is innoveren en besparen tegelijk! meer informatie en voorbeelden op totalspecificsolutions.nl

TSS / Total Specific Solutions realiseert met 1800 ervaren, gespecialiseerde medewerkers succesvolle business- en software oplossingen voor die typisch Nederlandse, kennisintensieve vraagstukken. Oplossingen voor nu, maar vooral voor straks. Ofwel: Anticipating Solutions.

totalspecificsolutions.nl

Rubriek Heb je even?

SUNNY GUPTA, CEO APPTIO

‘IT verdient beter’ Door Hotze Zijlstra

De IT-functie wordt veel beter bestuurd wanneer de CIO de beschikking heeft over het juiste businessmanagement- en analysegereedschap. Dit betoogt serieondernemer Sunny Gupta, CEO en grondlegger van het snelgroeiende en cloudgebaseerde Apptio.

D

e hoogste IT-baas heeft volgens Gupta gereedschap nodig dat vergelijkbaar is met het financiële softwaresysteem voor de CFO en het customer-relationmanagementsysteem van de verkoopafdeling.

Naar aanleiding van gesprekken met IT-verantwoordelijken van grote organisaties kwam hij in 2007 op het idee voor Apptio. “Een hulpmiddel dat elke CIO van pas komt, ongeacht branche of industrie.”

De zogeheten Technology Business Management-oplossing (TBM) betekent een volledig nieuwe manier om de IT te kunnen besturen.

Inzichtelijk Het idee kwam van een van de grote Amerikaanse financiële dienstverleners,

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

Goldman Sachs. Gupta: “Men had daar grote behoefte aan een hulpmiddel dat de kosten en opbrengsten van hun ITvoorziening inzichtelijk maakte. Hun investeringen in IT liepen in de miljoenen, maar er was geen enkele gestandaardiseerde manier om deze uitgaven geautomatiseerd te monitoren, vergelijken, analyseren en te managen. Het gebeurde allemaal handmatig met spreadsheets en ontoereikende BI-oplossingen.”

De ondernemer wilde er evenwel zeker van zijn dat naast Goldman Sachs ook andere bedrijven deze behoefte hadden.

“Groot en klein, in Noord-Amerika en Europa.” Hij sprak wel veertig tot vijftig IT-bestuurders voor hij overtuigd was van de marktpotentie. “Het was dé kans om een product neer te zetten met een

enorme impact voor de CIO. Apptio biedt IT de mogelijkheid om zichzelf te kunnen besturen. We kunnen het speelveld op dezelfde manier veranderen als Salesforce. com en ServiceNow hebben gedaan.”

2000 dollar Sunny Gupta groeide op in India en reisde in zijn jonge jaren met 2.000 dollar in zijn zak af naar de VS om te gaan studeren.

Vervolgens werkte hij een paar jaar als techneut, om in 1996 zijn eerste onderneming te starten. Na de verkoop ervan begon hij in 2005 met succes een softwarebedrijf dat zich richtte op de automatisering van het datacenter. Dit bedrijf verkocht hij in 2007 aan een bedrijf dat inmiddels is ingelijfd door HP. In 2007 startte hij met Apptio.

Toch duurde het vervolgens even voor de doorbraak kwam. Dat succes volgde, vindt volgens de CEO zijn oorzaak in meerdere factoren. “De sterk gestegen IT-bestedin-

125

“We kunnen het speelveld net zo veranderen als Salesforce. com en ServiceNow hebben gedaan”

organisatie zonder winstoogmerk, bestaande uit onder meer Cisco-CIO Rebecca Jacoby. Gupta: “Zij speelde een grote rol bij onze positionering, omdat ze Apptio typeerde als ‘iets wat elke CIO nodig heeft’. Dat was natuurlijk een geweldige boodschap.”

gen zijn en blijven een belangrijke driver.

Technologie wordt steeds strategischer, maar de business wil wel transparantie en weten waar het geld heen gaat. Daarnaast wint de cloud aan belang, waardoor businesses in staat zijn om zelf bij Rackspace, Amazon of elders capaciteit in te kopen. CIO’s willen de kosten van hun dienstverlening kunnen vergelijken met zulke services.”

“Een tweede belangrijke factor is onze eigen executiekracht”, vervolgt Gupta.

“We hebben een zeer complex proces van kostenmanagement, benchmarking en billing voor onze klanten via dashboards toegankelijk gemaakt, ongeacht het aantal databronnen. Inmiddels heeft het gros van de grote spelers in de technologieindustrie ons ontdekt. Hun best practices worden gebruikt voor de uitrol bij andere bedrijven. Ons succes is derhalve een combinatie van marktdynamiek en de mogelijkheden die Apptio biedt. We bevinden ons momenteel in de perfecte storm om businesses naar het volgende niveau te kunnen helpen.”

Snelle groei

Referenties

hebben we het niet meer over honderden maar vele duizenden klanten over de hele wereld, wat op basis van een groeiende hoeveelheid klantgegevens tevens een flinke versterking van onze benchmarkingmogelijkheden zou betekenen.”

De CEO voorziet tevens een belangrijke transformatie, waarbij zijn TBM-toolkit niet langer alleen de CIO ondersteunt, maar ook businesses en shared-servicecenters. “Het is goed denkbaar dat we op termijn ook de kosten van niet-IT-services inzichtelijk gaan maken. We richten ons daarbij sterk op continue verbetering; we kunnen elke dag beter worden.”

Klanten van het eerste uur waren Facebook, eBay, Cisco en Microsoft. Maar er waren wel meer bedrijven die een rol hebben gespeeld bij de succesvolle ontwikkeling. Gupta: “Denk aan JP Morgan Chase, Bank of America en het al eerder genoemde Goldman Sachs; bedrijven die doorgaans pas software aanschaffen als deze zichzelf bewezen heeft. Wij hebben ze evenwel nauw betrokken bij de ontwikkeling van onze feature stack. Deze bedrijven vormen goede referenties voor de rest van de markt.”

Zo heeft een groepje onafhankelijke CIO’s van onze eerste groep grote klanten de zogeheten TBM Council opgericht: een

126

Voor de toekomst voorziet de Apptiobaas een verdere groei van zijn bedrijf.

“We draaien mooie omzetten en hebben veel tevreden klanten. Maar we bevinden ons nog steeds in het beginstadium. Elke CIO, in elke regio en elke vertical zou z’n voordeel kunnen doen met Apptio. Dan

Ó

C I O M AGA Z I N E

Can you risk less by reinventing more?

Three out of four new products never make it to market, which makes some businesses shy away from being innovative. Smarter enterprises are making trial and error a strength of their development process.

The scalable IBM SmartCloud® is a catalyst for accelerated creativity, helping some businesses reduce costs by up to 40%.

This is Cloud on a Smarter Planet.

ibm.com/reinvent IBM, the IBM logo, ibm.com, IBM SmartCloud, Let’s Build A Smarter Planet, Smarter Planet and the planet icon are trademarks of International Business Machines Corp., registered in many jurisdictions worldwide. A current list of IBM trademarks is available on the Web at www.ibm.com/legal/copytrade.shtml. © International Business Machines Corporation 2013.

Rubriek Heb je even?

MICHEL VAN TEIJLINGEN (COMPAREX) EN SANDER BLOM (AGILE SOFTWARE)

Licentiespook waart overal Licentiebeheer was in vroegere tijden een vrij eenvoudige zaak. In de loop der jaren is bij vrijwel alle organisaties het applicatieportfolio aanzienlijk uitgebreid, waardoor ook het landschap van contracten en licenties ingewikkelder is geworden. De recente komst van cloud computing en bring your own device zijn daarbij extra complicerende factoren. Er gaat veel geld om in licenties, en strak management levert dus veel op. Daar liggen grote kansen voor de CIO, menen Michel van Teijlingen van Comparex en Sander Blom van Agile Software.

D

e tijd dat softwarelicenties beheerd konden worden door een IT-beheerder die er een uurtje per maand aan besteedde, ligt ver achter ons. Het beheer van licenties is een dagtaak. Slechts bij een klein aantal organisaties is sprake van professioneel licentie- of assetmanagement en blijken de zogeheten licentiebeheerders niet meer dan veredelde leveranciersmanagers te zijn. Bij heel wat CIO’s staat softwareassetmanagement weliswaar op de agenda, maar verder dan dat komt het meestal niet. Dat is een gemiste kans: een scherpe focus op het licentielandschap kan de organisatie veel geld besparen, zeker in een tijd waarin de leveranciers hun controle op gebruikslicenties aanscherpen en ijverig op zoek gaan naar discrepanties, meestal als ‘incompliance’ aangeduid. “Bij veel bedrijven maken de vendors de dienst uit, doordat ze audits

128

op de licentieposities uitvoeren waarvan de resultaten voor de IT-organisatie de enige resource zijn. Dat kan toch niet de bedoeling zijn? Je wil als CIO toch zelf in de lead zijn?”, zegt Michel van Teijlingen. “Organisaties willen graag compliant zijn, maar hoe bewaak je dat?”

BYOL “De investeringen in licenties overstijgen doorgaans de investeringen in hardware en diensten”, zegt Sander Blom. “Het besef groeit langzaam dat een groot deel van het IT-budget opgaat aan licenties en dat goed beheer kosten kan besparen. Er liggen op dat gebied dus grote kansen voor de CIO.” Blom constateert dat men bij een aantal organisaties wel enige kennis heeft van licenties en contractvormen, maar dat vrijwel elke software zijn eigen regels heeft. Bovendien veranderen die regels zo snel door alle veranderingen

in technologie en het IT-landschap, dat het nauwelijks bij te houden is. “Onze 24 consultants van InfraControl zijn gepokt en gemazeld op het gebied van licentiebeheer en zelfs zij hebben moeite om alle veranderingen in licentieregels bij te houden.” De opkomst van cloud computing is een van de oorzaken daarvan, maar ook bring your own device. “In de slipstream van BYOD zien we nu ook bring your own license de kop opsteken”, vertelt Blom.

“Mensen nemen hun eigen device mee, inclusief de daarop geïnstalleerde software. Hoe moet een organisatie daarmee omgaan? Conflicteert dat met de licenties die men zakelijk al heeft, is het een toevoeging? De eigenaar van de device kan de software geïnstalleerd hebben met een thuislicentie, of een gratis proefperiode.

Hoe zit dat als die software vervolgens ook zakelijk wordt gebruikt?”

Volgens Van Teijlingen is het de vraag waar de verantwoordelijkheid ligt. “Als daarover geen goede afspraken zijn gemaakt, kan er een enorme wildgroei van apps ontstaan, doordat mensen elkaars apps gaan gebruiken. Hoe zit dat dan met de licenties? Dat wil je als organisatie toch graag van tevoren weten. Lopen er soms mensen weg met licenties die zijn

C I O M AGA Z I N E

Door onze redactie Ó Fotografie Vincent Nabbe

aangekocht door de organisatie? Een oplossing is om een corporate appstore in te richten, waarin de licenties automatisch zijn meegenomen.”

Er zijn organisaties die BYOD alleen toestaan volgens eigen richtlijnen, waarbij een gevirtualiseerde desktop naar zo’n device gestuurd wordt. De organisatie is en blijft dan in de lead en bepaalt welke software er op het device gebruikt mag worden.

Hoe dan ook, de conclusie is dat bring your own device een groot aantal licentievraagstukken van uiteenlopende aard veroorzaakt – en dus een groot risico vormt op het gebied van licentiecompliance en kosten.

“Dienstverleners hebben nauwelijks kennis op het gebied van licenties” factoren die het licentielandschap steeds gecompliceerder maken. Standaardisatie kan ook voordelen bieden, stelt Van Teijlingen: “Er zijn immers organisaties die voor bijvoorbeeld de planning vier of vijf verschillende applicaties van evenzovele

kenmodel rekent vaak per gebruiker. Het is dus van groot belang te weten wie er nu echt gebruikmaakt van de applicaties, zodat de organisatie niet te veel licenties betaalt”, adviseert Blom. “Bovendien zijn de regels die gelden voor licenties bij gebruik in de cloud vaak anders dan voor dezelfde software die on-premise wordt gebruikt.

Dat is iets om rekening mee te houden bij de overstap naar bijvoorbeeld een SaaSoplossing. Het meten van het gebruik is een meer volwassen niveau van licentie-

Outsourcing Juist bij klanten waar outsourcing speelt, liggen grote kansen om besparingen te realiseren, meent Van Teijlingen. “De dienstverleners leggen zich primair toe op het beheren van infrastructuren en focussen op het verkopen van diensten. Ze hebben echter nauwelijks kennis op het gebied van licenties en er dus ook weinig oog voor.

Daarnaast zijn het de processen die bij outsourcetrajecten de gevolgen voor het licentiebeheer bepalen. Als een eindgebruiker een nieuwe applicatie wil hebben dan vraagt hij dat aan bij de leverancier, maar zelden vindt er communicatie plaats over de licenties. Beide factoren blijken in de praktijk een grote bron van het ‘incompliant’ worden van organisaties.”

Als een van de vele voordelen van cloud computing geldt de mogelijkheid de resources op en af te schalen. “Maar met het tijdelijk aankopen van schijfruimte of rekenkracht kan frictie ontstaan ten opzichte van de licenties. Als een organisatie bijvoorbeeld extra processoren bijschakelt in een Oracle-database, moeten extra licenties worden aangeschaft. Mooi dus die flexibiliteit van de cloud, maar denk om de gevolgen voor de licenties”, waarschuwt Blom.

Een groeiend aantal organisaties geeft bij het vervangen van oude maatwerkapplicaties de voorkeur aan het gebruik van standaard, out-of-the-boxsoftware – naast outsourcing en BYOD een van de

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

Michel van Teijlingen en Sander Blom

fabrikanten gebruiken. Mijn advies zou zijn dat te concentreren in één standaardpakket, wat veel licentiekosten bespaart – om nog maar te zwijgen van de kostenbesparing door het eenvoudiger beheer.”

Inventarisatie Het goed beheren van licenties begint met een inventarisatie van de IT-omgeving en het daarbij behorende licentieportfolio.

De volgende fase is het meten van het daadwerkelijke gebruik. “Bij cloud computing wordt geen software geïnstalleerd, maar wel gebruikt. Het toegepaste afre-

beheer. Daar bestaat goede tooling voor.”

Sander Blom en Michel van Teijlingen vervullen al jaren de rol van trusted advisor voor softwarelicenties bij grote en middelgrote organisaties in Nederland.

Middels goede tooling helpen zij het licentiebeheer bij organisaties naar een hoger plan te tillen – en zo het fundament te leggen voor duurzame kostenbesparingen.

129

Ó

Rubriek Heb je even?

FEDOR HOEVENAARS, TELE2 ENTERPRISE SOLUTIONS

‘Bereikbaarheid vraagt om modulaire aanpak’ Bereikbaarheid en connectiviteit vormen de basis voor de moderne bedrijfsvoering. Organisaties hebben evenwel geen boodschap meer aan de technologische aard en invulling ervan. Men zoekt simpele oplossingen voor complexe en veranderlijke vraagstukken, gericht op specifieke wensen ten aanzien van locaties en gebruikers.

Tele2 levert daartoe ‘maatwerk op basis van standaardbouwstenen’ voor een optimale bereikbaarheid en voorspelbaarheid van kosten.

"V

rijwel alle industrieën en sectoren zijn afhankelijk van IT”, stelt Fedor Hoevenaars, Managing Director van Tele2 Enterprise Solutions. “Connectiviteit is hierbij cruciaal. De uitdaging wordt evenwel steeds complexer. Er vindt niet alleen een integratie van vast en mobiel plaats, maar tevens een steeds verdergaande samenvoe-

130

ging van IT en telecom. Tegelijk moeten de kosten omlaag en het serviceniveau en de beschikbaarheid omhoog. Uitbesteding van de connectiviteit ligt daarbij voor de hand. De partner ontfermt zich over technologie, implementatie en zelfs de architectuur.”

Bedrijven vragen om ‘ontzorging’, vervolgt de Managing Director. De CIO van

de klant krijgt daarbij de handen vrij om zich volledig te richten op de kerntaken.

“Tele2 doet daarbij waar het goed in is: optimale bereikbaarheid bewerkstelligen tegen de beste voorwaarden en met een hoge mate van transparantie in service en kosten. We werken met een modulair opgebouwde dienstverlening op basis van standaardcomponenten. Vaste gebruiksprofielen voor medewerkers en locaties zorgen voor voorspelbare kosten.”

Flexibiliteit Die modulaire aanpak beantwoordt tevens aan een andere behoefte: flexibiliteit.

Bedrijven moeten continu inspelen op

C I O M AGA Z I N E

Door Hotze Zijlstra

veranderingen. Organisaties die resources flexibel kunnen inzetten, zijn doorgaans het succesvolst. Het IT-landschap en de infrastructuur zijn in dat kader cruciale elementen. “Het connectiviteitsdeel moet geschikt zijn om diverse vormen van service naar de eindgebruiker flexibel en toekomstbestendig te kunnen faciliteren, eventueel meebewegend met het veranderende businessmodel van de klant”, aldus Hoevenaars.

Ten aanzien van het contract moet volgens Hoevenaars eveneens de nodige flexibiliteit worden ingebouwd. “Je weet bij de start van een samenwerking nooit helemaal zeker of alle aspecten wel in het contract zijn opgenomen. Onze benadering is in zulke gevallen altijd nuchter, transparant en klantgericht. We lossen zaken bij voorkeur op zonder ‘requests for change’. Een goede wisselwerking, waarbij we bij wijze van spreken het verlengstuk zijn van de klantorganisatie, is voor ons belangrijker dan de letter van het contract.”

de klant. Men wil vooral transparantie en een end-to-endcontrole over de steeds meer samenkomende werelden van IT en telecom. Wij zorgen ervoor dat de CIO een goede nachtrust heeft en zich volledig kan richten op zijn of haar business.”

met een op maat gesneden model. Deze klanten werken bij wijze van spreken liever met mensen die hun bedrijf op waarde schatten, dan met onpersoonlijke portals of afdelingen. Het is voor organisaties een enorme opluchting wanneer ze binnen

Ecosysteem De focus op bereikbaarheid en connectiviteit houdt in dat Tele2 niet alle onderdelen van de dienstverlening zelf doet. Vanuit een ecosysteem met gespecialiseerde partners wordt de klant een geïntegreerde totaaloplossing geboden, met Tele2 als aanspreekpunt. “De samenstelling van deze consortia vullen we in op basis van de opdracht, waardoor we een hoge mate van flexibiliteit houden”, vertelt Hoevenaars. “De transitie begint bij de overname van de bestaande situatie, waarna in fasen gemigreerd wordt van oud naar nieuw, volledig begeleid door een professioneel team.”

De genoemde standaardmodules kunnen ook door partners geleverd worden. “Ook hier is ontzorging een van de uitgangspunten, omdat wij hierbij in feite de regie voeren over delen van de service die door onze partners worden geleverd. Nogmaals, het gaat niet meer primair over de technologie maar over de behoefte bij

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

“Het gaat niet meer primair over de technologie maar over de behoefte bij de klant” 4G-integratie De sweetspot van Tele2 zijn de ‘large enterprises’: de categorie bedrijven en instellingen die net onder de grote multinationals zitten, maar boven het MKB. “In deze categorie is de toegevoegde waarde van ons model het grootst”, zegt Hoevenaars. “Hier bestaat een enorme behoefte aan ondernemende partners, die werken

twee weken een contract kunnen afsluiten, desnoods na een paar avonden doorwerken. Onze klanten verbazen zich vaak over onze kwaliteiten en toegevoegde waarde.”

Het ondernemerschap komt ook naar voren in de manier waarop Tele2 nieuwe mogelijkheden in de markt omarmt, zoals blijkt uit de investeringen in 4G. “Wij zien de kansen, zowel voor ons als voor de klant. Door de combinatie van glasvezel en 4G kunnen organisaties relatief goedkoop meer waarde en synergie halen uit hun bestaande netwerkinvesteringen.

De combinatie met 4G is de vervolmaking van de mobiliteitsgedachte. Door snelle verbindingen en reactietijden is het nu echt mogelijk om tijd-, plaats- en deviceonafhankelijk te werken.”

131

Ó

interview ARCHITECTUUR

132

C I O M AGA Z I N E

Door Daan Rijsenbrij en Hotze Zijlstra Ó Fotografie Mark van den Brink

CORNÉ MULDERS, CIO ABN AMRO NEDERLAND

Van banklogica naar klantlogica ABN AMRO wil de klant maximaal in de regiestoel zetten. De bank biedt klanten de middelen om zelf zijn of haar processen en kanalen te kiezen, om naar eigen voorkeuren bankzaken te kunnen doen. Architectuur speelt daarbij een cruciale rol, zo vertelt Corné Mulders, CIO van ABN AMRO Nederland.

D

e CIO is trots op het feit dat klanten inmiddels naadloos kunnen schakelen tussen willekeurige kanalen, waarbij het klantbeeld integraal, actueel en consistent blijft. “Je kunt bijvoorbeeld een product met je partner afsluiten, waarbij de één een fysiek kantoor bezoekt en de ander de verbintenis digitaal afrondt. Die partner krijgt dan een link, om het product op eigen locatie te kunnen bestuderen en een digitale handtekening te plaatsen. Cross-channel is dus veel meer dan multichannel. Het betekent ook dat elk contact gelogd moet worden, om achteraf te kunnen aantonen wat en wanneer een klant iets heeft gedaan.”

Doordat het inlogmechanisme simpel en

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

aantrekkelijk is, kent de bank intussen op mobiel ruim 40 miljoen login’s per maand.

Het aantal transacties begint van lieverlee een rol van betekenis te spelen voor de systeembelasting. Dat vangt ABN AMRO niet alleen op door de technische infrastructuur uit te breiden, maar vooral ook door slimmere zaken in het applicatielandschap.

Een belangrijk concept in de financiële wereld is de zogeheten ‘customer journey’, ofwel de reis van de klant langs websites, loketten en producten. “Het gaat om meer dan alleen het afhandelen van bankzaken”, verduidelijkt Corné Mulders. “Wij willen de individuele customer journey optimaal faciliteren. Onze frontoffice is volledig cross-channel ingericht, met een moderne vormgeving waarin de klant allerlei personalisaties kan maken, van simpel tot uiterst geavanceerd. Gebruik van sociale media, mobieltjes en apps is en blijft een speerpunt. Ook de ABN AMRO-huisstijl komt consequent terug in alle kanalen – zowel mobiel als op internet.”

De architecturen van de cross-channelvisie en de customer journey zijn cruciaal voor de klantervaring en -intimiteit. De

bank heeft verder een actief en effectief webcareteam. Men probeert klanten te ondersteunen die bijvoorbeeld via sociale media hun onvrede hebben geuit. Primair doel is de klant te helpen.

Domeinen ABN AMRO kent zes functionele domeinen: Core Banking, Transactions, Functions (generiek, maar ook Finance en Risk), Channels, Markets en Customer Intelligence Solutions, waaronder CRM. Daarbinnen zijn er zo’n dertig subdomeinen, zoals Payments en Cards binnen Transactions. “Ten behoeve van de aansturing hebben deze domeinen een zekere mate van autonomie. Zij moeten echter wel allemaal voldoen aan dezelfde crossdomeinprincipes en herbruikbare delen.”

ABN AMRO streeft er immers naar dat meer en meer cross-domein wordt geregeld. Mulders: “Zo is er een Channels-domein dat de gehele frontend beheert. Ieder domein dat een frontend wil maken of wijzigen, moet dit in samenwerking met het Channels-domein doen. Zo garanderen we een integrale klantervaring.”

133

Het belangrijkste transformatieprogramma is het sterk architectuurgedreven TOPS 2020 – Technology, Operations & Property Services. Doelstellingen zijn modernisering en standaardisering van backofficesystemen. Van twaalf managementinformatiesystemen wil de bank terug naar drie. “We werken aan architecturen om het kader te scheppen waarbinnen de diverse domeinen en projecten kunnen werken”, aldus Mulders. “Dit architectuurkader wordt ook gebruikt voor de vaststelling van het eigenaarschap van de systemen. Verder proberen we een breed draagvlak voor architectuur te creëren. Dat heeft geleid tot breed geaccepteerde architectuurprincipes, analyses, oplossingen en standaarden. Zonder dit draagvlak was TOPS 2020 er niet in deze vorm geweest.”

en minimale koppeling, opdat de gewenste functionaliteit een zo gering mogelijke complexiteit met zich meebrengt. Dit model vormt tevens de basis voor de migratiestrategie, die uitgaat van ‘wrapping’ door middel van services op de componentgrens, gevolgd door vervanging of rationalisatie van systemen die binnen een component vallen.

Daarnaast zijn er uitgangspunten om de infrastructuur te standaardiseren en het aantal platformen drastisch te reduceren. Ook dit gebeurt onder architectuur.

ABN AMRO hanteert de filosofie van hergebruik, aanschaffen en als het echt niet anders kan bouwen. “Er worden veelvuldig oplossingen gekocht, die uiteindelijk via uniforme datadefinities met elkaar worden verbonden. Door een ver doorgevoerde serviceoriëntatie kunnen we snel de modernste pakketten inpluggen.”

Componentenmodel

Beschrijving

Een strikte scheiding tussen front- en backoffice vormt al sinds de eeuwwisseling de basis voor de architectuur bij ABN AMRO. Er wordt gewerkt aan een betere onderlinge communicatie door een hogere mate van verservicing en standaardisatie. Dit alles leidt tot de hoogst mogelijke agility en de laagst mogelijke beheerkosten. Voor ketens geldt ‘naadloze informatie-uitwisseling tussen alle functionele gebieden’, zo vertelt de CIO. “Voorwaarde is dat de waardeketen een eigenaar moet hebben die waakt over de correcte end-to-endwerking.”

In de architectuur is bewust gekozen om alle klanten in één systeem onder te brengen. Er is geen aparte systemenset voor retail, private banking en de zakelijke markt. Mulders: “De werelden van de klant lopen immers steeds vaker door elkaar heen. Een privépersoon kan een bedrijf hebben en penningmeester van een stichting zijn. Mensen willen dat totaal in één oogopslag kunnen overzien. We ondersteunen dus alle businesslines met één enkel systeem. Achter de schermen is er de nodige afstemming, maar daar vermoeien we de klant niet mee.”

Voor TOPS 2020 werkt men aan een componentenmodel gebaseerd op marktstandaarden en industrievoorbeelden. Dit model volgt het principe van maximale cohesie

Voor de architectuurbeschrijving gebruikt ABN AMRO diverse uitdrukkingsvormen en views. Zo zijn er ‘current state’- en ‘future state’-beschrijvingen voor architecten en ontwikkelaars, opgesteld in de notatiewijze van Archimate. Daarnaast heeft men architectuurdocumenten die bijvoorbeeld op een breder publiek en een specifieke situatie gericht zijn. Er zijn in het verleden zeer succesvolle platen gemaakt, die in extreme mate hebben bijgedragen aan besluitvorming. Bijvoorbeeld bij de verdeling van applicaties tussen RBS en Fortis.

“Digitale architecten moeten eenvoudiger laten zien wat een gebruiker krijgt”, aldus Corné Mulders. “Waar een fysieke architect een maquette maakt, dient een digitale architect een filmpje te maken van een prototype, wat je op je iPad kunt afspelen om te laten beleven hoe die gebruiker gaat functioneren in die architectuur. Of je kunt een filmpje projecteren op een groot scherm, als katalysator om consensus te krijgen in een overleg met cruciale stakeholders.”

Het is belangrijk dat projecten qua architectuur bij aanvang in de juiste richting geholpen worden. Zo ontstaat eerder een gevoel ‘geholpen’ dan ‘gekeurd’ te worden.

Hiertoe wordt voor ieder project zo vroeg mogelijk een architectuurintake uitge-

134

"Doe de luiken open, kijk naar buiten en zie wat relevant is voor je bedrijf" voerd. De begeleiding van een project leidt tot een document waarin de oplossing wordt beschreven conform architectuur.

Dit stuurt de diepere ontwerpfase en is tevens de basis voor de businesscase. Dit document wordt ook in een formeel moment door de architecture board goedgekeurd.

Architectuurprincipes Architectuurprincipes geven richting aan de ontwikkeling en perken de ontwerpruimte in. Veel worden er afgeleid uit strategische uitgangpunten. In TOPS 2020 staan er vijf. Drie hebben direct betrekking op de klant en hoe de klant de bank ervaart: easiest to do business with, creating ‘wow’ through innovation en best in class productivity. Dit betekent dat een dienstverlening wordt aangeboden die door de klant als eenvoudig wordt ervaren, innovatief, vernieuwend en verrassend. Vragen worden snel behandeld en in één keer goed. Om dit vanuit ITperspectief te kunnen ondersteunen moet het IT-landschap zelf eenvoudiger worden, meer agile, meer gestandaardiseerd in data en interfacing, en beter geregisseerd. Hier horen enterprisearchitectuurprincipes bij als ‘value chain alignment’, ‘standardization’, ‘single source of the facts’, ‘one common language’ en ‘agile design & build’. Zo kan ABN AMRO innovatie ondersteunen door agility en door beter inzicht in data. Ook heeft men zo meer controle over het proces en een betere beschikbaarheid van de gegevens.

Voor de frontend zijn een aantal aanvullende principes gedefinieerd rondom de genoemde customer journey.

De bank wil daarbij kunnen meebewegen met wat de klant nodig heeft. Het adagium van bestuursvoorzitter Gerrit Zalm, ‘van banklogica naar klantlogica’, staat hier centraal. Dit realiseren betekent een forse paradigmashift. Banken hebben immers jarenlang bepaald wat de klant moest doen; zij wisten wel wat goed was. Klantlo-

C I O M AGA Z I N E

gica is geen sinecure. Het is een bewegend doel in een voortdurend veranderende wereld van social, mobile en digital.

Corné Mulders ziet Amazon.com en Bol. com als voorbeeld voor het gemak waarmee een klant business wil doen op het digitale platform. “Ook wij willen dat de klant zich eerst eenvoudig kan oriënteren op onze webpagina’s, eventueel digitaal advies vraagt, en vervolgens digitaal overgaat tot een mogelijke transactie”, aldus de CIO. “Het is moeilijk om de klant altijd voor te zijn, maar je wilt wel heel dicht in de buurt blijven van zijn of haar toekomstige wensen.”

De enterprisearchitectuur is binnen ABN AMRO op hoog niveau verankerd. De gehanteerde principes dienen de goedkeuring te krijgen van een door de Raad van Bestuur ingestelde board van senior business- en IT-managers

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

Integratiefilosofie De architectuur dient flexibel te zijn. “Alles wat binnen een maand moet kunnen worden aangepast dient configurabel te zijn, een user-interface moet binnen een dag kunnen worden aangepast. Alles wat langer kan wachten, moet geordend zijn conform maximale cohesie en minimale koppeling. Het doel is het productmodel steeds meer modulair te maken.”

Alleen door middel van architectuur kan een standaardisatie worden bereikt die nodig is om meer adaptief te zijn. De opzet van het componentenmodel is hier een voorbeeld van.

Ook gebruikt ABN AMRO marktstandaarden zoals Banking Industry Architecture Network (BIAN). Mulders: “Dit is een initiatief van banken wereldwijd en leveranciers om tot één standaard in serviceoriëntatie te komen. Het gaat daarbij

niet om het bouwen maar om het indelen.

Met standaardcomponenten en de bijbehorende standaardservices, kun je software beter met elkaar laten samenwerken.

Het doel is dat modules uit verschillende pakketten kunnen worden geselecteerd en dat die modules naadloos met elkaar kunnen werken. Dat zal nog wel even duren.”

Voor de integratiefilosofie staat ABN AMRO een hoge mate van standaardisatie voor.

Zowel als het gaat om integratieprotocollen als datadefinities. Dat laatste is van belang voor de transparantie, bijvoorbeeld als het gaat om de klantgegevens. Wat de klant ziet op internet, komt nu overeen met de informatie die de medewerker heeft.

Informatiearchitectuur ABN AMRO gebruikt data- en informatiearchitectuur om de gegevensdefinities te standaardiseren en de gegevens met mas-

135

terdatamanagement te kunnen beheren.

Het beheer en de begeleiding worden ingericht in een Center of Excellence, zodat projecten ondersteund worden in het correct toepassen, en indien nodig uitbreiden van de gestandaardiseerde datadefinities.

Het eigenaarschap van data is nog beperkt ingericht, maar hieraan wordt gewerkt.

Het Center of Excellence gaat een datadictionary beheren, dat in eerste instantie wordt gevuld op basis van het Banking Data Warehouse Model (BDWM) en ISO 20022. BDWM is een onderdeel van het Information Framework (IFW). Het model is nog in ontwikkeling, maar vooralsnog het meest complete datamodel voor een bank. IFW plakt hier nog eens een objectenmodel en services tegenaan. Om data op een veilige en betrouwbare wijze van bron naar afnemer te routeren, worden principes toegepast en communicatiepatronen gestandaardiseerd.

Wow-factor In IT en architectuur worden ideeën vaak gepusht, maar volgens Corné Mulders dient een gebruiker zelf iets te willen. Hij bepleit daarom een ommekeer van ‘moeten’ naar ‘willen’. “Je wil als architect dat mensen naar je toekomen en vragen hoe ze het zullen doen, in plaats dat de architect richtlijnen opstelt waaraan men moet voldoen. Na een architectuurgesprek hoort iemand het gevoel te krijgen van ‘Wow, hier kan ik echt mee verder’.”

136

Binnen ABN AMRO is de stad als metafoor gebruikt om de meerwaarde van architectuur zichtbaar te maken. Enerzijds een stad zonder architectuur: een chaotisch gegroeide verzameling van krottenwijken met wat eilandjes met wolkenkrabbers ertussenin, en een verkeersinfarct van negen tot vijf. Daarnaast een stad waar een aantal strategische uitgangspunten zijn toegepast die zijn geformuleerd in TOPS 2020: mooie rechte boulevards, waar het verkeer soepel doorstroomt.

De CIO vindt dat de gemiddelde architect niet erg goed is in het tonen welke goede dingen hij allemaal doet. Hij vindt dat een architect in cijfers moet kunnen aantonen dat een aantal architectuurbesluiten die het afgelopen jaar zijn genomen daadwerkelijk geld hebben opgeleverd.

Een simpele businesscase achteraf dus, omdat vooraf toch wat lastig is. Het gaat om de vraag wat er gebeurd was als die architectuurbesluiten niet waren genomen.

Mulders: “Ik wil een businessmanager kunnen uitleggen dat onze architectuurbesluiten wel wat duurder zijn dan wat aanrommelen met pakketjes en die vervolgens aan elkaar knopen, maar dat het uiteindelijk wel veel meer gaat opleveren.”

Skills boven feiten Corné Mulders vindt dat skills in IT belangrijker zijn dan feitenkennis, en dat geldt in versterkte mate voor architecten. “Slechte mensen in goede hokjes bakken er nog

steeds niets van. Goede mensen in slechte hokjes maken toch dat het werkt. Het gaat dus om goede mensen. Reorganiseren – dus dezelfde mensen in andere hokjes plaatsen – helpt vaak helemaal niets.”

“Goede architecten zijn zeer zeldzaam”, vervolgt hij. “Je zoekt mensen die analytisch sterk zijn, en tegelijk in staat om iets uit te leggen aan mensen die niet zo analytisch zijn. Architecten kunnen iets meestal goed uitleggen aan vakgenoten, maar met de uitleg aan bijvoorbeeld een salespersoon hebben ze vaak moeite.” De CIO adviseert: “Praat in metaforen en spreek simpel Nederlands. Het gaat niet om gelijk hebben, het gaat erom dat de ander ook echt vindt dat jij gelijk hebt. Negentig procent van het succes ligt in het geaccepteerd krijgen van de ideeën.” Vereniging van de vaardigheden ‘analytisch sterk’ en ‘sterk communicatief’ bereikt Mulders door de juiste teamsamenstelling. Sommige architecten zijn volgens hem beter in het denkwerk, andere zijn weer sterker in de meer verkoopgerichte architectuurwerkzaamheden.

Een derde belangrijke skill is van buiten naar binnen kunnen kijken. “Dus niet opgesloten zitten in je eigen wereld. Er is al zoveel ontdekt in de buitenwereld wat je naar binnen kunt halen. Dat is een stuk efficiënter en beter dan alles zelf bedenken.

Dus doe de luiken open, kijk naar buiten en zie wat relevant is voor je bedrijf.”

Ó C I O M AGA Z I N E

REALITY CHECK Visies, trends en ontwikkelingen in informatiemanagement en -technologie…

Maak ze tot realiteit.

Lees TITM. Het magazine voor no-nonsense IT- en informatiemanagers.

T

ITM – voluit: Tijdschrift IT Management – is een magazine dat het karakter van zijn doelgroep perfect weerspiegelt.

TITM is er voor leidinggevenden in de ict. Of u nu IT-manager, informatiemanager hoofd ict of nog anders genoemd wordt, u draagt verantwoordelijkheid voor de informatievoorziening en neemt dagelijks belangrijke beslissingen. U slaat de brug tussen de directie, de CIO of de CFO enerzijds en de ITorganisatie anderzijds. U bent dagelijks betrokken bij ict-projecten, maar hebt een open oog voor de bedrijfsstrategie. TITM is er voor leidinggevenden in de ict, zoals u. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense

vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. TITM verspilt uw tijd niet, maar is altijd to-the-point. Net als u. TITM volgt de belangrijke ontwikkelingen in ict en informatiemanagement over de volle breedte.

Zo bent u altijd in no time up-to-date. TITM organiseert bovendien tal van events, zoals rondetafelsessies en studietrips, en biedt u de gelegenheid uw opinies en projectervaringen te publiceren. Wanneer u ook meer voor resultaten gaat dan voor loos gepraat, is TITM het blad voor u. Neem meteen een abonnement. Uw investering bedraagt slechts 75 euro per jaar. Welkom bij TITM!

ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA 's-Hertogenbosch T. 073-6140070 F. 073-6129997 www.cioday.nl www.cioportal.nl info@ictmedia.nl

138

C I O M AGA Z I N E

Door Paul Cornelisse

Reshoring en inbesteden:

Hype of zeepbel?

Productiewerk besteedden we bij voorkeur uit aan landen waar dat goedkoper kon. Maar aangezien de prijzen in ons land zijn gedaald en de werkloosheid de pan uit rijst, halen we al dat werk weer terug.

Eureka, een nieuwe hype is geboren! Maar waar gaat het nou eigenlijk over? Niets nieuws onder de zon, oordeelt Paul Cornelisse, directeur van Metri Group.

H

ypes; de IT-sector barst ervan.

Iemand roept iets en het hele land is in rep en roer. Eerst moest alles in de cloud, nu is ‘reshoren’ het modewoord: werk terughalen uit de lagelonenlanden of gewoon weer dingen zelf gaan doen. ‘Iedereen gaat over op reshoring’ valt te lezen op internet. Nieuwsuur duikt erop; tromgeroffel, rammelende kopjes en schoteltjes.

De feiten zeggen evenwel iets anders. Het Financieele Dagblad heeft onderzoek gedaan naar de reshoreontwikkeling en daar-

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

uit blijkt dat 10 procent van de bedrijven aangeeft dat ze (productie)werk gaan terughalen, terwijl 5 procent het overweegt.

Dat bekent dat 85 procent niet van plan is te reshoren. De boel wordt dus opgeblazen en de politiek ruikt haar kans; reshoring wordt gebruikt om op een goedkope manier zieltjes en stemmen te winnen.

Arbeidscyclus Waar gaat het dan wel over? Over een heel normale arbeidscyclus. In een normale cyclus op de arbeidsmarkt kom je vaak

na een jaar of tien tot nieuwe inzichten.

Zo gaat het ook in de sourcingsindustrie.

Processen worden verbeterd en vergaand geautomatiseerd. Een betere organisatie zorgt ervoor dat diverse kosten niet meer worden gemaakt. Dat is een logisch proces. Immers, we laten de stoomtrein ook niet meer rijden. We hebben het niet over revoluties, maar over evoluties.

Jarenlang ging het geweldig in de ITbranche. Het kon niet op. Veel werk werd vaak simpelweg uitbesteed en van reorganisaties of het optimaliseren van processen was nauwelijks sprake. Die noodzaak was er ook niet. Men zegt weleens: ‘Je moet het dak vernieuwen als de zon schijnt’. Maar in de praktijk werkt het vaak niet zo. Het ging allemaal veel te goed, er was geen urgente reden om kri-

139

tisch naar de eigen processen en kostenniveaus te kijken.

Wel werd er gekeken naar offshoring.

Waarom zou je hier mensen voor 85 euro per uur aan het werk zetten, terwijl het in India (en later in China) voor 15 euro kon? Die 15 euro aan arbeidsloon was overigens slechts een deel van de kosten; alles bij elkaar kwamen die uit op 35 euro per uur. Vervolgens stortte de economie in Europa in en maakte China mooie tijden door. De 85 euro zakte naar 70, 60 en 50 euro, terwijl in India en China de prijs steeg. Een normale gang van zaken in een bewegende en fluctuerende wereldecono-

van logische ontwikkeling. Maar er is een nare bijsmaak. In de VS is reshoring van productiewerk politiek booming, want zo krijgen ze de werklozen weer aan het werk. Dan wel voor 4,50 dollar per uur.

Dit zijn geen modellen voor de lange termijn, maar flinterdunne zeepbellen.

Zo ook in Duitsland. Onze oosterburen worden geroemd vanwege hun geweldige groeimodellen. Maar die situatie is onhoudbaar, omdat er voor dit productiewerk vaak zo slecht betaald wordt dat twee banen noodzakelijk zijn om rond te kunnen komen. Intussen neemt de Nederlandse overheid in al haar wijsheid even-

Hoogwaardig

Geleerde lessen • Sourcing is een jonge bedrijfstak, die langzaam het stadium van volwassenheid bereikt. Het wordt dus tijd dat we niet langer over hypes praten, maar over normale, logische ontwikkelingen.

• Nederland is een land dat zich internationaal gespecialiseerd heeft op het gebied van hoogwaardige arbeid. Het zorgvuldig opgebouwde kapitaal moet niet te grabbel worden gegooid om een (politiek gunstige) kortetermijnoverwinning te boeken, door massaal te hypen over reshoren en inbesteden.

• Laten we ons niet blindstaren op zogenaamde sterkere economieën zoals die van Amerika en Duitsland.

Hier gelden voor reshorearbeid tarieven van 4 of 5 euro per uur. In 1963 hadden arbeiders in de VS een hoger minimumloon dan nu. Nee, dan liever een socialer minimumloon.

“Het is raar om met subsidies laagwaardige productie terug te halen”

mie. En zo kwam het besef: we kunnen dit werk beter weer zelf gaan doen. We halen het zogeheten ‘simpele productie- en ontwikkelwerk’ terug.

eens rigoureuze beslissingen. Ze is zeer terughoudend in het geven van opdrachten aan consultancyfirma’s, omdat die te duur zouden zijn. Veel werk dat door de externe bureaus werd gedaan wordt nu steeds meer door eigen mensen uitgevoerd. Inbesteden, heet deze hype; om de mensen aan het werk te houden. Ze zouden anders hun baan kwijt raken. Zijn zij dan de specialisten die vaak de langetermijnbesluiten moeten begeleiden? Nee! En daarmee wordt het kind (veel kwaliteit) eenvoudigweg met het badwater weggegooid.

Logische ontwikkeling

Positief

Een grote global IT-supplier investeert, gedwongen door de crisis, eerst in snelle en vergaande automatisering van interne IT-deliveryprocessen voordat zij eventueel overgaat tot offshoring. Wat blijkt echter? Door de automatisering en het stroomlijnen van processen is offshoren in een aantal gevallen niet meer nodig.

Processen worden namelijk beter, de kwaliteit stijgt en de prijs van de te leveren diensten daalt.

Van een hype is dus geen sprake, eerder

Zijn reshoring en inbestedingsbewegingen dan per definitie negatief? Nee. Een deel van het werk terughalen kan goed en verstandig zijn. Door de druk van de financiële crisis worden we gedwongen tot lean & mean opereren, waardoor processen efficiënter worden en we echt besluiten moeten en ook durven nemen om de marges op peil te houden. Maar het kan nog veel efficiënter als we echt een pas op de plaats maken. Wij hoeven helemaal niet duur te zijn en kunnen best concur-

140

reren. We moeten veranderen, flexibeler worden. Hoe slecht moet het echter gaan voor we écht wat doen? Daarbij moeten we blijven kijken naar landen waar we (een deel van) het werk nog wel tegen lage kosten kunnen offshoren, denk aan Bangladesh of Afrika. En zo ontwikkelt de sourcingsbranche zich door.

Er blijft overigens wel een probleem bestaan waarvoor in veel gevallen geen harde oplossing is. Want wat te doen met die arbeidskrachten die 25 jaar lang belangrijk maar ondertussen geoptimaliseerd en geautomatiseerd werk deden?

Omscholing kent ook zijn grenzen...

Reshoring en inbesteden zijn dus geen hype, maar eerder een ontwikkeling, waar onze focus niet op gericht zou moeten zijn. Hoogleraar internationale economie Steven Brakman zei het onlangs treffend in het FD :“Het is raar om nu met subsidies laagwaardige productie terug te halen, terwijl Nederland zich ergens anders in heeft gespecialiseerd.” Dat laatste zijn de hoogwaardige kwaliteiten die wij hebben op het gebied van technologie en research en development. Als land ontwikkel je je niet met meer bankwerkers en staalarbeiders. Economisch is dat voor de korte termijn best goed, maar op de lange termijn zal het ons niet veel toegevoegde waarde leveren. Hooguit een paar stemmen voor de opportunistische politiek.

PAUL CORNELISSE is directeur van Metri Group.

C I O M AGA Z I N E

Ó

Media Kalender 2014 Thema’s en deadlines CIO Magazine 2014 Nr.1 CIO Magazine IT & Vision. Verschijning: februari Nr.2 CIO Magazine IT & Communication. Verschijning: april Nr.3 CIO Magazine IT & Finance. Verschijning: juni Nr.4 CIO Magazine IT & Technology. Verschijning: augustus Nr.5 CIO Magazine CIO-Day Special. Verschijning: oktober Nr.6 CIO Magazine IT & Business. Verschijning: december

Thema’s en deadlines Outsource Magazine 2014 Nr.1 Sourcing & innovatie Special: Nearshoring. Verschijning: april Nr. 2 Offshoring & Global Sourcing Special: Cloudsourcing. Verschijning: juni Nr. 3 Strategic Sourcing Special: Klantcontact Outsourcing. Verschijning: juli Nr. 4 Business Process Outsourcing Special: HRM Outsourcing. Verschijning: september Nr. 5 Regie Special: Advies Outsourcing. Verschijning: november Nr. 6 Sourcing Competences Special: Procurement. Verschijning: januari Nr. 7 OM Jaarboek. Verschijning: februari 2015

Thema’s en deadlines TITM 2014 Nr 1: IT & Innovation: Special: Mobility. Verschijning: maart Nr 2: Analytics & BI Special Datacenters. Verschijning: mei Nr 3: Business & IT Special: Security. Verschijning: juni Nr 4: Programma’s en projecten: Special: IT Service Management. Verschijning: augustus Nr 5: Management Skills: Special: Cloud Computing. Verschijning: november Nr 6: Information Trends: Special: Technolgy Trends. Verschijning: december Nr 7: Jaarboek Information Trends. Verschijning maart 2015

Thema’s en deadlines BoardroomIT Tabloid 2014 BoardroomIT Tabloid JIM: Information Management verschijning: maart BoardroomIT Tabloid JCE: Connected Enterprice verschijning: mei BoardroomIT Tabloid TOD: Sourcing verschijning: juni BoardroomIT Tabloid JIT: Innovatie&Transformatie verschijning: september BoardroomIT Tabloid CIO Day: CIO Day verschijning: november BoardroomIT Tabloid Datacenters (nieuw): Datacenters verschijning: april BoardroomIT Tabloid Cloud (nieuw): Cloud verschijning: oktober

Event kalender 2014

Thema’s en deadlines Overige uitgaven 2014 Cloudboek 2014/2015 (nieuw): Cloud, Cloudsourcing etc. Verschijning: juni Datacenterboek 2014/2015 (2e editie): Datacenters, Koeling, Bouwers, Bekabeling, PDU’s, etc.

Verschijning: november The Future of the CIO, 10th Anniversary CIO DAY (nieuw): Alles betreft de toekomst van de CIO. Verschijning: november

18 september 2014 Jaarcongres Innovation & Transformation www.it-transformation.nl

11 maart 2014 Jaarcongres Information Management www.jaarcongres-information management.nl 25 maart 2014 CIO Diner Show & Timmies www.ciodinershow.nl 13 mei 2014 Jaarcongres Connected Enterprise www.connectedenterprise.nl 17 juni 2014 Jaarcongres Strategic Sourcing www.outsourcingdays.com

24 & 25 november 2014 CIO Day www.cioday.nl 11 december 2014 Outsource Magazine Diner Show & Tommies www.omdinershow.nl

interview ARCHITECTUUR

142

C I O M AGA Z I N E

Door Daan Rijsenbrij en Hotze Zijlstra | Fotografie Roelof Pot

JAN WILLEM DUIJZER, CIO GEMEENTE DEN HAAG

Werken aan een open overheid Bij een open en mondige maatschappij hoort een open overheid. Jan Willem Duijzer, CIO van de gemeente Den Haag, staat te trappelen om deze open overheid vanuit de digitale architectuur mede vorm te geven. Aan de beoogde openheid en verbondenheid kleven echter wel de nodige uitdagingen. Denk aan privacy en beveiliging, maar ook de veranderkracht van de overheid zelf wordt op de proef gesteld. Technisch zijn er in Duijzers ogen nauwelijks belemmeringen.

D

e hofstad geldt onder de vier grote Nederlandse gemeentes als voorloper als het gaat om het denken en handelen vanuit de architectuur. Maar het is bij Den Haag geen ‘kunst om de kunst’; overheid en burger moeten er echt wat mee kunnen. Naast deze pragmatische nuchterheid, heeft Jan Willem Duijzer ook ideeën over de digitale toekomst van de lokale en centrale overheid. Architectuur en beveiliging dienen volgens hem te worden geherdefinieerd in een open wordende samenleving.

Jan Willem bestempelt zijn eigen architectuurdroom zelf nog als aan de ‘zweverige kant’, maar wie goed luistert ziet dat hier een realistische stip op de horizon wordt gezet. Zijn grootste uitda-

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

ging voor de komende tijd is het thema van de open overheid.

“Vanuit de architectuur heel interessant, want het gaat om de vormgeving van de overheid van de 21e eeuw. Inhoudelijk, in relatie tot de samenleving, maar ook informatiekundig. Zaken die onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn.”

Vanuit deze optiek geredeneerd zijn de Nederlandse Overheid Referentie Architectuur (NORA), en de diverse andere architectuurbenaderingen met hun mooie meisjesnamen zoals GEMMA (Gemeentelijke Model Architectuur) en MARIJ (Model Architectuur Rijksdienst) wellicht achterhaalde fenomenen. Voor je praat over referentiearchitecturen en modellen wil je namelijk een beeld hebben van waar we als digitale samenleving naartoe gaan en welke rol de overheid daarin gaat spelen. Jan Willem Duijzer pakt deze handschoen graag op.

Discussie Hij komt met een voorbeeld dat de rol van de overheid illustreert.

“Enkele jaren geleden was er een forse discussie tussen minister Donner en de Nederlandse journalistiek. De toenmalige minister betoogde bij zijn afscheid ietwat ironisch en provocerend dat de discussie over openbaarheid eigenlijk irrelevant was. Hij haalde het statement van Otto von Bismarck aan dat wetten als worstjes

143

zijn: je moet niet willen weten hoe ze tot stand komen of wat erin zit, het gaat om de eetbaarheid. Hij vond dat journalisten zich te druk maakten over de interne openbaarheid van de overheid, want het ging vooral om het resultaat. Dáár zou je vervolgens een open discussie over moeten hebben. Openbaarheid en persvrijheid hadden in zijn ogen niets met elkaar te maken.”

In het verlengde hiervan kwam een discussie op gang over de Wet openbaarheid van bestuur (Wob): een verouderde, reactieve wet met een geheel eigen en soms wat reactieve dynamiek. “Een wet die bovendien tot contraproductief pestgedrag kan leiden.

De politiek is daarom met een voorstel gekomen voor een proactievere Wob, maar ook die blijft hangen op het niveau van bonnetjes en declaraties. Mijn stelling is dat we naar een geheel andere vorm van openbaarheid toe moeten, die de samenleving in staat stelt om belangrijke taken van de overheid over te nemen.”

Verantwoordelijk Het gaat volgens de CIO om de herijking van de relatie tussen overheid en burgers. Hij vindt het een interessante gedachte om te stellen dat er 17 miljoen ‘ambtenaren’ zijn en dat we met elkaar het land besturen of zouden moeten besturen. Zelf is Duijzer van mening dat de overheid eigen verantwoordelijkheden heeft, maar dat het ook heel belangrijk is om de discussie aan te gaan over de grenzen daarvan. Niet vanuit het idee van de nachtwakersstaat, maar vanuit de gedachte van gewenste besturing van een kennisintensieve en betrokken moderne samenleving. “Binnen de gemeentes is deze discussie zeer actueel. Neem de decentralisaties van de AWBZ, jeugdzorg en Wajong; deze beogen onder meer het versterken van burgerkracht en zelfredzaamheid. Niet eens zozeer vanuit ideologisch perspectief, vooral vanuit de noodzaak om de samenleving ook in de toekomst te kunnen organiseren.

Het kan allemaal niet meer met ambtenaren, overheidsgeld en instituties zoals verzorgingstehuizen.”

Een meer open omgang met informatie vraagt om een andere kijk op architectuur en informatiemanagement. Duijzer: “Van de overheidsdata is naar schatting al 80 tot 90 procent (potentieel) openbaar. Die gegevens zijn feitelijk niet van ons als overheid; het gaat erom deze informatie samen met burgers en bedrijven open en bruikbaar te maken. De begrotingen van de overheid zijn bijvoorbeeld vrijwel onleesbaar. Je kunt ze wel op het internet zetten en daarmee de schijn van openbaarheid wekken, maar zolang je er niet uit kunt halen wat een weg, een sportclub, openbaar groen of een school precies kost, dan kun je er als burger niet zoveel mee.

Er zijn landen waar het anders geregeld is, waar veel meer acties van de overheid zijn gekoppeld aan specifieke budgetten zodat de samenleving beter kan zien waarin wordt geïnvesteerd.”

Omkeren De CIO haalt Bert Mulder van de Haagse Hogeschool aan, die hier onderzoek naar doet. “Die vertelde me laatst dat je in Brazilië gemeentes hebt met een ‘participatiebegroting’, waarbij delen van de begroting – wellicht noodgedwongen – door samenwerking met burgers en bedrijven ingevuld worden. Die kunnen met inhoudelijke voorstellen komen voor bijvoorbeeld het aanleggen van een weg of gebiedsontwikkeling en daaraan meebetalen. In Nederland gebeurt dit op kleine schaal ook al, het is geen nieuw-

144

lichterij. Ik denk dat het een interessante ontwikkeling is die we als overheid moeten faciliteren.”

Het zou volgens Duijzer bovendien een goed idee zijn wanneer per overheidstraject wordt gemeld wie de opdrachtgever, architect en aannemer zijn, en wat het kost. “We zullen het allemaal moeten omkeren, al betekent het volledig opengooien wel een geheel andere oriëntatie van de traditionele overheid die alles vanuit de veiligheid en beslotenheid voor de burger regelt. Ik denk uiteindelijk dat iedereen er beter van wordt. We zijn een kennis- en informatie-intensieve samenleving die veel taken van de overheid kan overnemen; zelfs op gevoelige gebieden als veiligheid, gezondheid en onderwijs. Ik zou wensen dat het in de toekomst niet meer nodig is om als overheid een scholensite te ontwikkelen, zoals onlangs gebeurd is. Het zou toch veel mooier zijn als we zorgen voor de beschikbaarheid van open data, waarmee de samenleving zelf aan de slag kan? Qua architectuurvisie hoeft het geen wollig verhaal te zijn, want het gaat om concrete dingen. Het is alleen wel een compleet ander paradigma. Het veranderproces is zich al aan het voltrekken. De oude architecturen zoals NORA, GEMMA en MARIJ zijn nog de erfenis van een oude overheid. Veranderen is evenwel lastig, je botst tegen van alles en nog wat aan.”

Privacy In de discussie over een grotere mate van openheid en transparantie stuit je volgens Duijzer vanzelf op privacyaspecten. “Het College bescherming persoonsgegevens (CBP) heeft laatst onderzoek gedaan naar het elektronisch patiëntendossier (EPD) binnen ziekenhuizen. Het CBP is een hooggeacht instituut, dat braaf langs de lijntjes van de bestaande privacyregels kijkt hoe het er in het ziekenhuis aan toegaat. Met een voorspelbare conclusie: de regels worden met voeten getreden. Alleen voor de BN’ers bleek alles naar behoren geregeld, want die werden bij wijze van spreken in een apart kaartenbakje gestopt. Uitgaand van een geheel ander paradigma durf ik de stelling aan dat die BN’ers wel-

“Het volledig opengooien van alles vereist wel een geheel andere oriëntatie van de traditionele overheid die alles voor de burger regelt” eens een slechtere gezondheidszorg zouden kunnen krijgen dan anderen. De privacyregels belemmeren namelijk de uitwisseling van medische gegevens naar of met andere belanghebbenden, omdat overal eerst toestemming voor moet worden gevraagd.

Als ik zelf onverhoopt in een ziekenhuis kom te liggen, dan hoop ik toch van harte dat allerlei mensen op een verstandige manier meekijken. Dat de ‘wisdom of the crowd’ ook in zo’n ziekenhuis wordt benut. Privacy kan contraproductief werken.” Een ander voorbeeld. “Laatst belde ik naar de huisarts om een afspraak te

C I O M AGA Z I N E

j a a rga n g 9 Ă“ n u m m er 6 Ă“ 2013

145

“Een bericht aan een burger is geen document meer, maar een samenhang van gestructureerde en ongestructureerde informatie” maken voor mijn 20-jarige zoon. Met de assistente wisselde ik in het telefoongesprek soepel wat eenvoudige medische gegevens uit. Dat gebeurde op basis van een goede onderlinge verstandhouding. Volgens de privacyregels zal dit wel niet helemaal oké zijn, maar ik vind het wel erg praktisch zo.”

Jan Willem vindt het overigens niet correct om het open gebruik van Facebook, Twitter en andere sociale media te gebruiken als argument dat mensen niet om privacy geven. “Dat is een beetje vergelijkbaar met te stellen dat een meisje met een kort rokje ‘erom vraagt’. Er gebeuren met sociale media vervelende dingen en je zult mensen absoluut moeten beschermen tegen misbruik van hun gegevens. Maar als je je alleen maar richt op het voorkomen van incidenten, dan krijg je een heel improductieve samenleving. Je zult moeten investeren in andere beschermingsmechanismen en andere manieren van samenwerking met de overheid.

Alles wordt tenslotte onvermijdelijk steeds meer openbaar. Ik zou een privacypolitie geen slecht idee vinden. Het CBP blaft alleen naar de houders van informatie; ik zou graag prioriteit willen geven aan het aanpakken van mensen en organisaties die de privacy daadwerkelijk aantasten.”

Openbare ruimte Ook binnen de openbare ruimte heeft de burger al lang en breed zijn intrede gedaan. Bij misdrijven begint het opsporingsproces volgens Duijzer niet zodra de politie de boel met lint heeft afgezet, maar al ruim daarvoor. Het is op basis van informatie vanuit de burger dan al in volle gang. Binnen het sociale domein en in de openbare ruimte geldt hetzelfde. “We gaan al anders om met veiligheid op straat en de inrichting van het publieke domein; families en buren helpen elkaar, er is volop zelfredzaamheid en eigen kracht. Komend vanuit onze Nederlandse traditie van grote ordelijkheid en overheidsbemoeienis, moeten we daar als overheid mee leren omgaan, misschien nog wel meer dan de burgers.

Je hebt een informatiearchitectuur nodig die deze ‘participatie’ mogelijk maakt. Er zijn overigens diverse parallellen met de fysieke architectuur. We maken tegenwoordig andere gebouwen en kantoren dan vroeger. Deze zijn veeleer een markt- of ontmoetingsplaats dan een beveiligde burcht. Ik denk dat we de informatiearchitectuur ook als ontmoetingsplaats moeten inrichten.

Dat betekent veel meer aandacht voor de combinatie van gegevens van de diverse overheden en van andere partijen.”

Registraties “De gegevens in de samenleving zijn het hart van de overheidsinformatisering”, komt de CIO weer terug bij de kern van zijn verhaal.

“Intussen hebben we in Nederland honderden door de wet geregelde registraties: een netwerk van gegevens waarvoor de overheid verantwoordelijk is, en waarbij allerlei vormen van verrijking door andere overheden, burgers en bedrijven plaatsvindt. Ook is het lang niet altijd meer zo dat de overheid alles regelt. Neem als voorbeeld

146

de benutting van de Gemeentelijke Basisadministratie Persoonsgegevens (GBA): daarbij volstaan een naam en adres voor veel toepassingen al lang niet meer. Stel dat mijn moeder naar een verzorgingshuis gaat. Dan heeft ze plotseling in plaats van één misschien wel drie adressen. Het huis waar ze vandaan komt, het adres van het verzorgingshuis en wellicht ook nog een postadres. Er komt zoveel bij kijken dat je dat wettelijk allemaal niet kunt regelen.”

Duijzer zou willen dat de burger ten dele verantwoordelijk is voor de inhoud van zijn eigen GBA. “Denk aan een ‘my page’-opzet waarbij een deel van de informatie door de overheid wordt gefaciliteerd, waarna de persoon of het bedrijf zelf enkele elementen aanvult en bijhoudt. Registraties jongen namelijk bij het leven, alles is voortdurend in beweging. We zullen in de kennis moeten investeren waarmee we dat aankunnen. Dat vraagt ook wel weer wat van de architecten, zeker in relatie tot privacy en beveiliging.”

Webservices Voor de praktische invulling denkt de CIO onder meer aan een brede toepassing van webservicesachtige structuren en een hernieuwde kijk op archiveren. “We hebben in Den Haag een nieuwe architectuur: HADORA. Deze richt zich op de vraag welke informatie je nog moet willen bewaren. Vroeger richtte de archiefwereld zich alleen op ongestructureerde informatie. Maar die oude wereld van documenten bestaat bijna niet meer. Een bericht aan een burger is geen document meer, maar een samenhang van gestructureerde en ongestructureerde gegevens. Niet het traditionele document is leidend, maar de vanuit diverse bronnen ontsloten informatie. Dat is van invloed op bijvoorbeeld ‘het nieuwe werken’ en het aloude vergaderproces aan de hand van stukken, agenda’s en beslispunten. Dat laatste gaat beslist verdwijnen.”

Alles draait straks om de beschikbaarheid van al dan niet gecombineerde gegevens, zo voorziet Jan Willem Duijzer. Dat vraagt om een architectuur met principes, concepten, richtlijnen en afspraken.

“De overheid kan daarbij een modererende en faciliterende rol krijgen, in combinatie met de zelfredzaamheid van de burgers. Het hele veld van architecturen is volop in ontwikkeling en bepaalde technologieën zoals webservices kunnen daarbij leidend zijn.”

Uitvoering Als CIO van Den Haag staat Jan Willem Duijzer midden in de uitvoering. Naast denken en dromen is het binnen de gemeente vooral een kwestie van doen. “Ik ben niet voortdurend met theoretische modelletjes bezig, maar met zeer concrete vraagstukken. In het sociale domein krijgen we er bijvoorbeeld grote uitvoeringstaken bij. Daarbinnen zie je nog veel verticale systemen: schuldhulp, jeugdzorg, noem maar op. Het organiseren van samenwerking over het hele domein is nog een groot vraagstuk.

Dat proberen we nu te organiseren. Geen tekenkamerproject dus, maar keiharde business.”

Zijn architecten staan daarbij naast de beleidsambtenaren en andere betrokkenen. Daarbij kunnen ze sturend zijn en soms hebben ze een wat meer teruggetrokken rol. Duijzer: “In de regel zijn het ervaren medewerkers die de rol van ‘reflective partitioner’ hebben. Ook bedrijven worden uitgenodigd om mee te denken – het is als een levend web. Deze aanpak doet het best recht aan de voortdurend veranderende werkelijkheid.”

C I O M AGA Z I N E

Ó

Rubriek DIGIT

Door onze redactie

Superscherpe mini Apple heeft een iPad mini met Retina-display geïntroduceerd. In het 7,9-inch scherm is hetzelfde aantal pixels verwerkt als in de gewone iPad, waardoor tekst superscherp is en je meer details ziet, terwijl de behuizing nog steeds even dun en licht is.

De iPad mini met Retina-display bevat de

snelle en zuinige, door Apple ontworpen A7-chip met een 64-bits architectuur van desktopniveau, supersnel mobiel internet via de snellere wifi-versie en de uitgebreidere LTE-connectiviteit, plus iOS 7 met talloze nieuwe functies en toegang tot de App Store met 475.000 apps die speciaal

voor iPad zijn ontworpen. “Wij denken dat onze klanten helemaal weg zullen zijn van de lichte en snelle, nieuwe iPads en doen ons uiterste best om ervoor te zorgen dat iedereen die dat wil, er een kan kopen”, zegt marketingbaas Philip Schiller van Apple.

Verlicht tapijt Philips en Desso hebben een samenwerkingsovereenkomst bekendgemaakt om oplossingen met lichtdoorlatende tapijten op basis van led-verlichting te ontwikkelen.

Deze innovatie maakt het mogelijk om led’s te integreren in oppervlakken en voegt een dimensie toe aan interieurontwerp en ruimtelijke vormgeving. De tapijten zorgen dat mensen op een nieuwe manier kunnen omgaan met informatie en hun omgeving in kantoren, hotels, conferentiecentra en andere openbare gebouwen. De lichtdoorlatende tapijten zullen tal van voordelen bieden op het gebied van informatie, oriëntatie,

148

inspiratie en veiligheid. “Deze lichtdoorlatende tapijteninnovatie is ontworpen om rechtstreeks de zintuigen van mensen aan te spreken, en om in te spelen op de natuurlijke neiging van het oog om zich te richten op het licht”, zegt Ed Huibers, Marketing- en Commercieel Directeur bij Philips Lighting. “De technologie maakt gebruik van de neiging van mensen om zich door de vloer te laden leiden als zij zich voortbewegen en reageren in de ruimte om zich heen. Zij brengt informatie, oriëntatie, inspiratie en veiligheid via het tapijt waarop de mensen lopen.”

C I O M AGA Z I N E

ONLINE ANNO 2013

Nu online: www.it-executive.nl Uitgeverij ICT Media staat aan de vooravond van een ingrijpende vernieuwing van de redactionele websites. IT Executive, Cioportal.nl en Outsource Magazine.nl zullen alle drie ondergebracht worden in één vernieuwde redactionele portal om de leeservaring te verbeteren en Nederlandse CIO’s, IT-managers en sourcing executives op één centrale plek te voorzien

in hun informatiebehoefte. Sitebezoekers kunnen met een druk op de knop de content naar voren halen die hen het meeste aanspreekt. Op die manier valt er snel in te zoomen op content over de vraagkant van informatievoorziening (management stream), de markt (technologie stream) of over outsourcing (sourcing stream).

www.it-executive.nl Stay tuned

Rubriek DIGIT

Door onze redactie

De meest radicale Mac ooit Met de lancering van de nieuwe Mac Pro wil Apple een nieuwe betekenis geven aan het begrip professionele computer.

Mac Pro is gebouwd rondom een revolutionaire uniforme thermische kern en is voorzien van de nieuwste Intel Xeon-processors, twee grafische processors, zes Thunderbolt 2-poorten, flashopslag op basis van PCIe, en supersnel ECC-geheugen. Al deze prestaties zijn in een nieuw ontwerp gegoten.

De nieuwe Mac Pro is helemaal opgebouwd rondom een thermische core. Deze zorgt ervoor dat het systeem de thermische capaciteit efficiënt over alle processors kan verdelen. De innovatieve ventilator zuigt op efficiënte wijze lucht naar binnen, waardoor het apparaat nauwelijks geluid maakt.

Tabletoorlog verplaatst zich Onlangs heeft het hoofd Communicatie van Microsoft, Frank Shaw, zich ongekend fel uitgelaten over de stap van Apple om de productiviteitssoftware iWorks voortaan gratis weg te geven op nieuwe iPads.

Microsoft ziet dit als een belangrijke aanval op zijn Office-product en de poging (sinds een jaar) om met een eigen tablet, de Surface, aansluiting te vinden bij de trend dat consumenten-devices steeds meer ingezet worden in het bedrijfsleven. Microsoft verweeft zijn kantoorsoftware Office in de aanschafprijs van deze tablet, die pas een forse update kreeg maar nog niet bepaald aanslaat. Microsoft smijt er ondertussen flink wat geld tegenaan om de aanschafprijs flink onder die van de iPad uit te laten komen.

Samsung wordt zakelijk Na de consumentenmarkt beginnen het Samsung-merk en het bijbehorende Android-platform ook in de markt voor zakelijke smartphones sterk op te komen.

Ruim een derde van de zakelijke smartphones die momenteel in gebruik zijn bij Nederlandse commerciële en publieke instellingen betreft een iPhone, blijkt uit marktonderzoek van Computerprofile gebaseerd op 1.600 interviews bij Nederlandse bedrijfsvestigingen met vijftig of meer werknemers. Een jaar geleden was dat nog een kleine 28 procent.

Naast de snelle opkomst van een aantal specifieke spelers is nog een andere trend zichtbaar. Er is een duidelijke opkomst te zien in het gebruik van smartphones in het bedrijfsleven. Waar in voorgaande jaren nog veel reguliere telefoons in gebruik waren voor zakelijke klanten, wordt steeds meer de overstap gemaakt naar smartphones.

150

C I O M AGA Z I N E

WHERE THE BRILLIANT MINDS MEET

M M

et de Bossche Boardroom krijgt vergaderen op board-

room niveau een nieuwe betekenis. De locatie kenmerkt zich door een exclusieve en besloten ambiance, uitgebreide audiovisuele voorzieningen, een uitstekende keuken en een gezellige bar.

High-tech Ook in technologisch opzicht kent de Bossche Boardroom zijn gelijke niet.

Een ingenieus lichtsysteem verandert de vergader- en lounge-ruimte in een handomdraai van sfeervol intiem tot een heldere studio.

Bourgondisch culinair U kunt na uw vergadering uiteraard ook nog heerlijk op sterren-niveau dineren met uw gasten. Het uitzicht over Den Bosch draagt bij aan een voortreffelijke ervaring.

Extra service De Bossche Boardroom zorgt desgewenst voor een extra ondersteuning tijdens vergaderingen, presentaties en andere bijeenkomsten. U kunt bij de Bossche Boardroom terecht voor ervaren dagvoorzitters, moderatoren en nog veel meer mogelijkheden.

Kijken in de keuken...

Heeft u interesse, dan bent u natuurlijk altijd welkom om met uw eigen ogen te aanschouwen wat de Bossche Boardroom u te bieden heeft.

Bossche Boardroom Magistratenlaan 186 5223 MA ‘s-Hertogenbosch T 073-6232862 www.bosscheboardroom.nl E info@bosscheboardroom.nl E boekingen@bosscheboardroom.nl

Roel Wolbrink Column

ROEL WOLBRINK is etiquette-deskundige en eigenaar van New Tailor, maatpakken en maathemden. New Tailor kleedt de CIO of the Year.

Een horloge vertelt een verhaal Ooit waren zakhorloges de normaalste zaak van de wereld voor lieden die in een driedelig pak door het leven gingen of overdag een jacquet droegen. Tot het polshorloge begin vorige eeuw zijn opwachting maakte, door uitvindingen van Patek Phillipe en Cartier.

Tegenwoordig hoef je natuurlijk helemaal geen uurwerk om je pols om de tijd af te lezen. Daarvoor heb je immers je ‘devices’. Ook het navigeren of de snelheid meten doe je niet met je uurwerk, waarvoor het ooit werd ontwikkeld. Nee, een uurwerk is een statement.

Pronkstuk Nu is het mechanische uurwerk een waar pronkstuk, omdat de man nou eenmaal niet zo heel veel heeft om de sier mee te maken. Iedereen heeft per slot van rekening een smartphone. Van quartz of een horloge op batterijen moeten we, net als een plakpak, niks hebben.

Het horloge is dan ook een uiting van gevoel, establishment en smaak. Instant indruk maken, of niet natuurlijk. Kijk op het klokje van iemand en je weet wat voor vlees je in de kuip hebt. Zo zegt een merk en uitvoering van het horloge iets over de drager en waarmee hij zich wil associëren. Stoer, betrouwbaar, ingetogen of een alleskunner. Het horloge vertelt een verhaal.

Tegenwoordig dient u evenveel horloges te hebben als pakken. Eén voor elke gelegenheid, weertype en gemoedstoestand. Vanzelfsprekend passend bij uw persoonlijkheid. Er zijn nu eenmaal Fromanteel-jongens, Panerai-kerels en Rolex-mannen.

En de etiquette dan? Van mij mag alles. Als de dra-

j a a rga n g 9 Ó n u m m er 6 Ó 2013

ger er maar iets over kan vertellen, weet waarom hij het draagt en waarvoor de techniek dient. Draag een uurwerk bewust, dan kom je er altijd mee weg. Als je een duikhorloge draagt, een vliegeniersklomp, of een waarmee je zelfs op de maan de tijd kan aflezen, dan heeft dat natuurlijk te maken met jouw avonturen.

En niet alleen met je dromen. Hoe groter hoe beter je verhaal moet zijn omdat het uurwerk dan gewoon meer opvalt. Als het horloge meer vragen oproept dan je kan beantwoorden, wordt het tricky. Waarvan heb je het betaald? Is het een familiestuk? Ben jij het horloge waard? Of wil je alleen indruk maken?

Grote kast En past het horloge bij je pols? Een te grote kast op een dunne pols doet afbreuk aan de drager. 43 millimeter lijkt de max om nog serieus genomen te worden. Goud is voor de avond, of het is een familiestuk. Diamanten of andere stenen zijn voor de vrouw. Ingetogen klassiek lijkt het devies. Niet voor niets pronken merken met het verleden, of beter nog met hun verleden.

Kies dus bovenal een sieraad dat past bij de gelegenheid.

Sportief met een rubberen band of nylon straps voor bij de waterrand of langs het hockeyveld, en zakelijk als het zakelijk en ingetogen moet zijn waarbij de band qua materiaal en kleur is afgestemd op de riem en de schoenen.

Vintage, staal en edelmetaal doen dan goed. Je wil er immers bij horen! En bij feestelijke partijtjes toch maar liever niet. Want de tijd is dan immers niet belangrijk; tenminste, dat zeggen de oude etiquetteboeken.

153

cIo of The Year award

TImmIes

TommIes

Pole position for sourcing and it IT is tegenwoordig voor bijna alle organisaties van strategisch belang. Informatie is immers een key asset. Ditzelfde geldt voor strategic sourcing: excelleren waar het kan, uitbesteden waar het moet!

Het is de missie van ICT Media, uitgever van CIO Magazine, Outsource Magazine en Tijdschrift IT Management, om de positie van IT-executives en sourcingmanagers hiermee in overeenstemming te brengen. Ze horen thuis in de boardroom.

Jaarlijks brengt ICT Media daarom de sterspelers in sourcing en IT voor het voetlicht. Zij zijn de winnaars van de CIO of the Year Award, de IT Project of the Year Award, de TIMMIES (The Innovation Manager Awards) en de TOMMIES (The Outsource Manager Awards).

De CIO of the Year Award heeft tot doel bekendheid te geven aan de best presterende CIO in dat jaar. Deze Award is gebaseerd op een doortimmers en objectief juryproces. De procedure en criteria zijn ontwikkeld in de afgelopen vier jaar, samen met het CIO Platform Nederland, CIO Magazine en de

organisaties The Boston Consulting Group, Qhuba en Echt Ontwikkeling.

De IT Project of the Year Award heeft tot doel het best presterende IT-project in een bepaald jaar te onderscheiden. De IT Project of the Year Award is gebaseerd op specifieke criteria – innovatie en klantgerichtheid staan centraal - en een goed gefundeerd juryproces.

Tijdens de CIO Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TIMMIES plaats. De TIMMIES zijn de Innovation Awards voor de Meest Innovatieve CIO, de Meest Innovatieve Organisatie en de Meest Innovatieve Vendor.

Tijdens de Outsource Magazine Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TOMMIES plaats. De TOMMIES zijn The Outsource Manager Awards voor de inspirerendste sourcingmanager, de succesvolst uitbestedende organisatie en de meest innovatieve outsourcing vendor.

ICT Media brengt sourcing en IT in een kansrijke ‘pole position’!

IT ProjecT of The Year

VISUAL Eerst zien dan geloven.

Met de in-memory analytics oplossing van SAS heeft IT zijn handen weer vrij. Gebruikers hebben in één oogopslag inzicht in hun data en delen deze resultaten altijd en overal, via web en mobiel.

sas.com/vademo Bekijk de demo.

SAS en alle andere SAS Institute Inc. producten- of dienstennamen zijn geregistreerde handelsmerken of handelsmerken van SAS Institute Inc. in de Verenigde Staten van Amerika en andere landen. ® geeft een registratie in de Verenigde Staten van Amerika aan. Andere merken en productnamen zijn handelsmerken van de respectievelijke bedrijven.

Auteursrecht © SAS Institute Inc. Alle rechten voorbehouden. SAS Institute B.V., Postbus 3053, 1270 EB Huizen.