BoardroomIT

d i t i s e e n c o m m e r c i ë l e b i j l ag e b i j d e ze k r a n t

BoardroomIT strategic sourcing 4

Liz Herbert (Forrester):

‘Veranderende eisen van business bijbenen’

13

Etso Pier (Zorggroep Alliade): ‘Meer tijd en aandacht voor kernactiviteiten’

18

Ramon Zanders (Yonder): ‘Outsourcing is een strategische keuze’

Uitbesteding wordt holistisch vraagstuk

The Outsourcing Days: Holistic Sourcing 3, 4, 9, 17 Focusgebieden voor high-performance in BPO

7

Leveranciersmanagement naar hoger plan

14

Consumerization van de HR-functie

15

Innovatie verankeren binnen het contract

16

’S-HERTOGENBOSCH – Organisaties worden steeds nadrukkelijker gedwongen mee te bewegen met de dynamiek van de markt. Uitbesteding van functies, diensten en processen is een manier om deze uitdaging het hoofd te bieden. Dit dient wel zorgvuldig te gebeuren: vanuit de bestuurskamer, met oog voor het geheel, inspelend op de kortetermijnbehoefte en met de langere termijn in het achterhoofd. Het thema van The Outsourcing Days op 19 juni 2012 is niet voor niets ‘holistic sourcing’: een strategie die van sourcing een competentie maakt die op het juiste strategische niveau wordt bekeken en alle belanghebbenden rond uitbesteding eenzelfde kant op weet te bewegen. Maar dat vereist wel een brede dialoog.

lees verder op pagina 3, 4, 8, 9 en 17

En verder....

Communities of interest cruciaal in netwerkeconomie 5 Businessprocessen worden steeds meer digitaal

7

Strategic sourcing hoort thuis in de bestuurskamer

8

BI-competencecenter in de cloud

12

Wereldwijd speelveld vraagt internationale werving

19

Door Hotze Zijlstra

Outsourcingsmarkt wordt volwassener

‘Regie blijft aandachtspunt’ AMSTELVEEN – De markt voor uitbesteding wordt steeds volwassener. De tevredenheid over de leveranciers groeit en ook de perceptie van de prijs-kwaliteitverhouding is onder de uitbesteders iets toegenomen. Tegelijkertijd zet de trend van offshoring door.

“Veel bedrijven worstelen echter nog met het inrichten van een juiste governance ten behoeve van de aansturing van leveranciers”, stelt Eric Wesselman, voorzitter van Platform Outsourcing Nederland (PON).

“Steeds meer organisaties streven naar een multi-vendorstrategie met een offshoringcomponent”, aldus Wesselman. Tevens blijft de juiste inrichting van regie een dominant thema onder uitbesteders.

”Het onderwerp staat al ruim drie jaar prominent boven aan het belangstellingslijstje van onze leden”, verduidelijkt de PONvoorzitter. “Daarbij zijn de afgelopen jaren diverse aspecten van regie uitvoerig binnen de diverse PON-werkgroepen aan de orde geweest. Telkens worden er daarbij nieuwe onderdelen uitgelicht die bijdragen aan een succesvolle aansturing.”

lees verder op pagina 3

Hoge betrokkenheid.

Stay Excited. Stay Ahead.

Medewerkers stellen steeds hogere eisen aan de ICT-faciliteiten. Altijd en overal kunnen werken, flexibel gebruikmaken van devices en ruime keuzemogelijkheden op het gebied van software. Aan deze wensen wilt u graag voldoen, want u bent tenslotte gebaat bij tevreden en betrokken mensen. Valid biedt u dynamische infrastructuren die meebewegen met de behoeftes van uw organisatie en haar medewerkers. Met een dienstverlening die ook nog eens snel, betrouwbaar en betaalbaar is. Onze hoge betrokkenheid maakt de oplossing compleet. Raak ook enthousiast over Valid Outsourcing & Cloud Services en neem contact met ons op.

Valid Outsourcing & Cloud Services

Opm adv 265x190.indd 1

www.valid-outsourcing.nl

Tel. 088 - 9009500

30-05-12 16:26

Door redactie ICT Media Fotografie Frank Groeliken e.a.

Over deze uitgave

3

Redactioneel

Sourcing moet strategisch!

Door Rob Beijleveld

steeds rapper tempo opvolgen, de beweging van capex naar opex, en last but not least: de crossfunctionele wensen/eisen in relatie tot ict. Denk bij dat laatste aan vraagstukken vanuit de business, finance, HR, sales & maketing. Kortetermijnvraagstukken kunnen daarbij vragen om midden- en langetermijnoplossingen. En daar komt sourcing om de hoek kijken...

Te vaak werden en worden veranderingen binnen de organisatie als volgt ingezet: eerst van A naar B (op eigen kracht het huis op orde brengen) en vervolgens weer van B naar C (eventueel met een sourcingspartner zoeken naar waardecreatie). Maar is dit wel de juiste weg? Sourcing kan wellicht ook de eerste fase van het verandertraject versnellen en de organisatie ontlasten, zodat in een wisselwerking met de leverancier(s) gezocht kan worden naar oplossingen en diensten die zowel kosten besparen als waarde toevoegen.

CIO’s en andere executives dienen hiertoe een holistische sourcingsstrategie te ontwikkelen: vanaf de basis als een breder totaal in relatie tot de huidige en gewenste business- en IT-architectuur en de beoogde transformaties en innovaties. Zo niet, dan zal het ideale plaatje nooit bewaarheid worden. Daarmee raken we gelijk de kern: holistische sourcing is dus vrijwel automatisch strategisch.

Het dient immers de organisatie als geheel te gaan ondersteunen; een kralenketting aan processen, IT-componenten en (business) modellen, waarbij het harmonieuze geheel de weg bereidt voor een alignment met het totale operating model. Bijkomend voordeel is dat de discussie dan niet meer gaat over de kosten of capex versus opex, maar over de toegevoegde waarde.

De sourcingsvisie, transformatieagenda en architectuurstrategie worden steeds vaker als een onlosmakelijke drieluik gezien; het gaat tenslotte om het bredere plaatje. Deze bigger picture is geen theorie, maar een glasheldere observatie na minstens honderd rondetafelsessies en talloze een-op-eenontmoetingen met chief information officers en andere executives aan de vraagzijde van de markt.

Het holistische verhaal is binnen ICT Media, het bedrijf achter deze krant, inmiddels de rode draad door al onze uitgaven, evenementen en andere activiteiten.

Vraagstukken Daarbij staat een aantal elementen centraal: de architectuurstrategie voor de langere termijn, de gewenste of noodzakelijke transformaties (van processen tot modellen, maar altijd businessgericht), de ontwikkelingen dan wel nieuwe mogelijkheden die elkaar in een

Businessbazen Beste bestuurders en businessbazen, zoek je CIO eens op en nodig daarbij desnoods tevens de chief procurement officer uit. Vraag eerstgenoemde naar zijn of haar bigger-picturestrategie. En vertel dan dat je wilt begrijpen wat hij/zij doet en daarmee gaat betekenen voor de organisatie. Immers, een paar dingen zijn zeker: de dood, de fiscus en het feit dat ict steeds relevanter gaat worden voor de macro-economische ontwikkelingen en de samenleving als geheel.

Maar ook dat de ontwikkelingen binnen de ict elkaar met een snelheid van minstens tien maal die van tien jaar geleden gaan opvolgen. En dus moet je wel gaan outsourcen, cloudsourcen, nearshoren, enzovoorts. Maar dan wel bezien vanuit het grotere geheel!

ROB BEIJLEVELD (rob@ictmedia.nl) is algemeen directeur van ICT Media en organisator van The Outsourcing Days.

‘Leveranciers hebben oog voor verbeterpotentieel’ vervolg ‘Regie blijft aandachtspunt’, pagina 1 In 2011 scoorden outsourcingsleveranciers volgens een onafhankelijk adviesbureau gemiddeld een 7 op de klanttevredenheid. PON-voorzitter Eric Wesselman: “Dat cijfer is dit jaar niet veranderd, ondanks druk op de budgetten bij veel uitbesteders en leveranciers. Dat de perceptie van de geleverde kwaliteit stabiel is gebleven, toont aan dat de markt inmiddels dusdanig volwassen is dat het een financiële crisis kan doorstaan.”

In 2012 staat de vereniging ‘voor en door outsourcingsprofessionals’ volgens de voorzitter op diverse manieren stil bij regievoering op outsourcingscontracten. Platform Outsourcing Nederland heeft recentelijk seminars georganiseerd met thema’s als: aansturing van Agile applicatieontwikkeling, outsourcing onder architectuur, en financieel management van outsourcingscontracten.

Het komende halfjaar worden daar nog meerdere bijeenkomsten aan toegevoegd.

De opkomst bij deze seminars was zeer goed.

Wesselman: “De mate van interactiviteit toont aan dat er veel belangstelling voor bestaat bij onze leden. Het zijn overigens niet alleen de uitbesteders zelf die belangstelling hebben voor een verdere verbetering van de regie op sourcingsrelaties. Ook de leveranciers hebben oog voor het verbeterpotentieel op dit punt. Een verbeterde regie helpt immers de transparantie en beheersing van de uitbestede dienstverlening verder te verbeteren. Dit komt uiteindelijk de toegevoegde waarde, de kwaliteit van de relatie en de klanttevredenheid ten goede.”

Minder deals Het is de voorzitter opgevallen dat er in 2012 beduidend minder deals in de markt zijn. “Er wordt veel heronderhandeld binnen bestaande afspraken, maar er vindt over het algemeen weinig beweging plaats. Er is sprake van een optimalisatieslag. De verwachting is dat 2013 meer beweging laat zien. Er loopt dan immers een groter aantal contracten af.

Momenteel zien we vooral beweging binnen de financiële sector en de overheid.”

Het komende halfjaar zal PON zich richten op het verder uitbreiden van de community.

Eric Wesselman

“We hebben het afgelopen jaar een mooie groei in ledenaantal laten zien, met name onder de uitbesteders. Dit zetten we het komende jaar door.” Momenteel heeft de vereniging 126 organisaties en zeven zelfstandige professionals op de ledenlijst. Circa een kwart van de organisaties is uitbesteder. “De verwachting is dat de groei met name uit de publieke sector en de industrie zal komen”, zegt Eric Wesselman. “Participatie van meer uitbesteders zal het onderwerp regie prominent op de agenda houden. Dat komt goed uit. Er valt tenslotte nog een hoop potentieel te verzilveren.”

Cloud en India in de lift AMSTERDAM - De bestedingen aan IT-outsourcing zijn in 2011 met 7,8 procent toegenomen en komen daarmee uit op 193 miljard euro wereldwijd. Indiase dienstverleners en aanbieders van cloudgebaseerde diensten groeiden harder dan de markt, zo blijkt uit cijfers van Gartner.

In de traditionele kopgroep van outsourcingsbedrijven veranderde er weinig in 2011. IBM hield het bestaande marktaandeel van ruim 10 procent overeind. HP en CSC verloren terrein en kwamen uit op marktaandelen van respectievelijk 6,1 en 4,2 procent. Een en ander blijkt uit dezer dagen vrijgegeven cijfers van Gartner.

Analist Bryan Britz van de marktonderzoeker stelt dat het terreinverlies van CSC en HP te maken zou kunnen hebben met hun relatief sterke betrokkenheid in infrastructuur. In deze markt komen goedkopere, gestandaardiseerde cloudcomputingdiensten het snelst op. Fujitsu en Accenture groeiden wel sneller dan de markt en verhoogden hun marktaandelen tot respectievelijk 4,5 en 2,6 procent.

Vooral de omzetgroei van Accenture met meer dan 18 procent was indrukwekkend.

Groot groeit snel Nog steeds groeien de grotere aanbieders iets sneller dan de kleinere dienstverleners. De top 50 grootste IT-dienstverleners – stuk voor stuk goed voor meer dan een miljard dollar omzet – groeide als collectief met 9,5 procent, ruim 2 procent sneller dan de markt in zijn geheel. Het is niet zozeer de omvang die deze leveranciers voor klanten aantrekkelijk maakt. De bovengemiddelde groei blijkt grotendeels gerealiseerd te zijn door grote Indiase IT-dienstverleners; bedrijven die een stevig cloudaanbod hebben en leveranciers die in 2011 grote overnames deden. Aanbieders die niet aan deze kenmerken voldoen, zagen hun omzet groeien met gemiddeld 6,5 procent groei.

Bestaande spelers die in de hoek zitten waar de klappen vielen, moeten oppassen. “Bij veel leidende ITO-aanbieders laten de resultaten over 2011 zien hoe moeilijk het is geworden om marktaandeel vast te houden. Het lijkt erop dat deze uitdaging voor providers die deze cloud- en offshoretrend niet weten te adresseren de komende jaren nog groter zal worden”, stelde Britz, die daaraan toevoegde dat deze ontwikkeling een verdere consolidatie in de markt in de hand zal werken. Dat zal volgens hem wederom risico’s met zich meebrengen.

“Overnames in de IT-dienstenmarkt zijn nu eenmaal riskant.”

Colofon: Hoofdredactie Hotze Zijlstra Eindredactie Yvette Polman Medewerkers Bianca den Elsen, Arnoud van Gemeren, Oscar Halfhide, Bram van Mechelen, Sytse van der Schaaf, Han in ’t Veld, Arno IJmker Fotografie Jacob van Essen, Eric Fecken, Roelof Pot, Marcel Willems Vormgeving Mathieu Westerveld Uitgever Rob Beijleveld, ICT Media BV Magistratenlaan 184, 5223 MA, ’s-Hertogenbosch, t 073-6140070, f 073-6129997, e info@ictmedia.nl Sales & marketing events Bart de Vaan Sales & marketing media Jeffrey Ploeg © ICT Media BV, ’s-Hertogenbosch 2012 Drukker PRinterface. Dit is een commerciële bijlage bij deze krant waarvan de inhoud niet onder de verantwoordelijkheid valt van de redactie.

4

Door Sytse van der Schaaf

Holistic sourcing

De kloof tussen business en IT overbrugd

Sourcingscompetentie als lijm en makelaar

AMSTERDAM - Een beetje een taboeonderwerp is het wel, maar in bijna alle organisaties wordt de IT-afdeling links en rechts gepasseerd bij het invullen van de IT-dienstverlening. Dit alles onder het motto van een stuk sneller, wel flexibel en lekker goedkoop. Maar de businessmanagers die deze overweging maken, ondermijnen de voordelen van centrale inkoop en halen nieuwe risico’s binnen. Het is de sourcingscompetentie in organisaties die als intermediair deze gevoelde en ervaren kloof tussen business en IT moet en kan overbruggen.

Dit is waar het om draait bij een holistische sourcingsaanpak vindt Forrester-analiste Liz Herbert. Zij is een van de keynotesprekers op The Outsourcing Days op 19 juni en gespecialiseerd in sourcing en vendormanagement.

Haar voornaamste onderzoeksgebieden zijn onder andere software as a service en de impact die dit nieuwe leveringsmodel heeft op grote aanbieders van bedrijfssoftware als SAP en Oracle.

Het lijkt erop dat we anno 2012 nog steeds veel last hebben van silo’s in sourcing en vendormanagement. Ziet Forrester die versnippering ook?

“In bijna elke organisatie wordt de IT-afdeling op tal van creatieve manieren omzeild.

Maar ook in andere opzichten, bijvoorbeeld bij BPO, komen we silo’s tegen: per afdeling, per business line... In de onderzoeken die Forrester doet, draait het concept van ‘next generation sourcing’ er juist om dit verschijnsel helder te krijgen. Je moet als organisatie boven water krijgen wat er buiten de gebaande en officiële paden besteld en gedaan wordt. Dat is essentieel om een goed beeld te krijgen van de kosten die er uitgaan.

Een tweede essentieel punt zijn de veiligheid en risico’s. Veel businessmanagers van divisies hebben te weinig zicht op de werkelijke risico’s die een organisatie loopt als zij activiteiten bij een leverancier inkopen.

Het is de sourcingsafdeling die als een soort lijm en makelaar moet gaan fungeren tussen de business en anderzijds de IT-afdeling en andere facilitaire afdelingen om aan de hand van de vraag en het aanbod een adequate sourcingsstrategie uit te stippelen.”

Je gaat er nu van uit dat het demandmanagement zo goed georganiseerd is dat sourcingsprofessionals de wendbaarheid van de business bijhouden. Is dat wel realistisch?

“Uit de onderzoeken van Forrester blijkt dat sourcingsprofessionals worstelen met het vraagstuk hoe zij de snel veranderende eisen van de business kunnen bijbenen. Nieuwe requirements duiken snel op en verdwijnen soms weer net zo snel van de businessagenda. Het is geen gemakkelijke opgave om hier vanuit de sourcingsstrategie lijn in te krijgen. In veel organisaties is de sour-

kopers krabben zich achter de oren waarom hun leverancier maar niet mee wil denken en niet van leverancier uitgroeit tot een partner.

Word wakker! Het enige wat dit soort bedrijven doet, is wat er van ze verwacht wordt. Ze doen geen stap meer omdat het hun simpelweg niet gevraagd wordt.”

“Ze denken niet mee of hun invulling van de werkzaamheden optimaal bijdraagt aan het behalen van de zakelijke doelstellingen van de opdrachtgever. Afrekenmodellen die dynamisch zijn en leveranciers belonen naarmate zij meer bijdragen aan deze doelstellingen slaan de spijker wel op hun kop. Dat kan door hun kennis en expertise in de uitvoering aan te spreken en dit mee te nemen bij de inrichting van het contract. Stel dat een leverancier een financiële prikkel krijgt als het aantal mutaties onder een gezamenlijke vastgestelde grenswaarde blijft. De opdrachtgever kan zijn financiële voordeel inboeken en de leverancier kan een bonus incasseren. Opdrachtgevers die deze dynamiek in hun sourcingsrelatie kunnen brengen, veranderen leveranciers in partners.”

cingscompetentie hier niet voor toegerust. In sommige organisaties zie je dat er in processen geïnvesteerd wordt om het sourcingsbeleid wendbaarder te maken, zodat er beter voldaan kan worden aan de vraag. In veel gevallen blijft dit toch een worsteling.”

Waar moeten organisaties beginnen als ze nog niet succesvol zijn?

“Als de business ongestoord buiten de deur aan het winkelen is zonder de IT-afdeling daarin te kennen – om een voorbeeld te noemen – is het voor de sourcingscompetentie

“In veel organisaties is de sourcingscompetentie niet in staat de business bij te benen” zaak te achterhalen waarom dit gebeurt. Vaak zijn dit praktijken die al jarenlang bestaan en een eigen leven zijn gaan leiden. Maar hier controle op krijgen is wel een van de belangrijkste hendels waarmee je de vraag naar – in dit voorbeeld – IT in een organisatie kunt bijsturen. Tegelijkertijd is een goed inzicht in de beweegredenen en prioriteiten van de IT-afdeling een must. Als IT-voorzieningen buiten de deur belegd worden, zijn er vaak stevige integratievraagstukken; ook andere specifieke eisen vanuit de IT moeten bij sourcing voldoende aandacht krijgen.”

“Als organisaties voor hun gevoel geen stap verder komen dan is het inhuren van een consultancyorganisatie een optie. Heel veel organisaties krijgen verandermanagement wel op gang als een goede adviespartij helpt bij het bouwen van een nieuwe visie op sourcing en wat voor veranderingen in de organisatie nodig zijn om deze strategie in de praktijk te brengen. In het adviesvak wordt op dit moment veel gedaan met scores

Liz Herbert

labelen aan leveranciers en ze in te delen naar de waarde die ze toevoegen. Bedrijven zijn meer bedreven in sourcing als ze in hun selectie en waardering meer doen met meetwaarden die dicht bij de KPI’s van de business liggen, wat veel verder gaat dan de traditionele SLA’s. Heb je die beoordeling op orde dan kun je strategische leveranciers van de andere onderscheiden. Daar zijn prachtige resultaten mee te behalen.”

De meeste leveranciers lopen bepaald geen stap harder voor hun opdrachtgever. Heb ik iets gemist?

“Een van de belangrijkste trends die Forrester in het sourcingsvakgebied ziet, is de ontwikkeling van nieuwe commerciële modellen die leveranciers prikkelen om bij het uitvoeren van hun contractverplichtingen het onderste uit de kan te halen. Dat is de wereld wel op zijn kop als je naar het aloude adagium kijkt om contracten met een zo laag mogelijke vaste prijs in te kopen. En deze in-

Wat voor invloed heeft de opkomst van cloud computing op outsourcing?

“Ik denk dat het leverancierslandschap door cloud computing sterk verandert, maar het is niet de enige factor die het vakgebied in beweging zet. Ook andere trends als de sterk uitgebreide mogelijkheid om datamining rond klantgegevens te doen, sociale media en draagbare computers spelen eveneens een grote rol. Al deze drie ontwikkelingen hebben een belangrijke overeenkomst: ze geven de business meer mogelijkheden om bedrijfsdoelstellingen te verbeteren. In feite hebben we het hier over een consumerizationthema. De inkoop van IT en technologie wordt niet meer door de traditionele ITafdeling ingevuld, maar ligt bij de business.

Dit betekent wel dat een sourcingsafdeling te maken krijgt met een nieuwe doelgroep, die veel en andere aandacht moet krijgen wil outsourcing succesvol zijn. Wat dat betreft moeten ook sourcingsprofessionals de banden met de zakelijke gebruikers in hun organisatie veel meer gaan aanhalen en koesteren.”

Sourcingsdeals Serverbeheer ABN Amro naar Cegeka * ABN Amro Commercial Finance heeft een overeenkomst voor drie jaar gesloten met Cegeka voor het operationele beheer van haar IT. De gemanagede dienstverlening omvat 24uursmonitoring van de servers van ABN Amro Commercial Finance en 24x7 servicedeskdiensten met eerstelijnsondersteuning.

Hogeschool over op Raet Online * Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN) stapt met haar drieduizend hbo-medewerkers over op online salarisadministratie via de portal Raet Online. De hogeschool verwacht met de e-HRM-dienstverlening van Raet een slag te maken in efficiëntie en uniformiteit van de HR-processen en de kwaliteit van de HR-gegevens te verhogen.

NorthgateArinso krijgt HR Antwerpen * De Vlaamse stad Antwerpen en een aantal daaraan gelieerde organisaties hebben hun HR-administratie uitbesteed aan NorthgateArinso en Acerta. Dit duo gaat het HR-platform leveren en beheren en de dienstverlening rond de loonverwerking voor twintigduizend ambtenaren in de stad verzorgen.

Xerox wint miljoenenopdracht rijksoverheid * Xerox Nederland heeft bij de rijksoverheid de aanbesteding van het cluster ‘Afdrukdiensten’ gegund gekregen. De aanbesteding, die eind april dit jaar werd afgerond, heeft een maximale looptijd van zeven jaar en een contractwaarde van zes miljoen euro per jaar.

WPL kiest voor Valid * Welzijnsgroep Parkstad Limburg heeft de vernieuwing van haar IT-omgeving en het beheer ervan na een aanbestedingsprocedure gegund aan dienstverlener Valid. WPL verkrijgt hiermee de beschikking over een toekomstvaste, betrouwbare en flexibele IT-omgeving.

Door Hotze Zijlstra

Datacenter

5

‘Communities of interest’ belangrijk in netwerkeconomie

Probleemloos verbonden binnen het ecosysteem Michel van den Assem

SCHIPHOL-RIJK - Het van origine Nederlandse Interxion is een businessgerichte leverancier die gespecialiseerd is in zogeheten carrier- en vendorneutrale colocationdatacenters in Europa. Belangrijkste onderscheidende kenmerk is dat het bedrijf als geen ander in staat is om klanten binnen de steeds belangrijker wordende ‘communities of interest’ met elkaar te verbinden. Ook Cognizant, een leidende consulting-, IT- en BPO-dienstverlener, ziet hiervan de toegevoegde waarde.

“Voor deze bedrijfskritische en realtime connectiviteit, bieden we twee mogelijkheden”, vertelt Michel van den Assem, algemeen directeur van Interxion. “Connectiviteit wordt zowel binnen het datacenter als daarbuiten gefaciliteerd. Er is ruime keuze voor connectiviteit naar buiten toe door de aanwezigheid van vele carriers die het datacenter aangesloten hebben op hun fysieke netwerken. In het tweede geval wordt voor een specifieke community of interest binnen het datacenter de best passende of best toegeruste leverancier van connectiviteit gezocht en door middel van cross-connects met elkaar verbonden.”

Van den Assem vervolgt: “Communities of interest is eigenlijk het samenbrengen van de verschillende partijen ‘onder hetzelfde dak’, waardoor het eenvoudiger en kosteneffectiever wordt systemen te verbinden en samen te werken met businesspartners.”

Volgens Van den Assem wordt het door het toenemende belang van consortia en ecosystemen voor bedrijven steeds belangrijker om onderling snel en probleemloos met elkaar verbonden te zijn. Ook leveranciers van IT-outsourcingsdiensten zien daardoor de

toegevoegde waarde van een partij als Interxion. “Cognizant biedt onder meer businessprocessoutsourcing, IT-management- en integratiediensten voor hun klanten. Door bij ons aan te haken, wordt zo’n organisatie automatisch binnen een voor hen interessante community of interest gebracht.

Cognizant staat via Interxion dus dichter bij zijn andere afnemers en potentiële nieuwe klanten”, aldus Van den Assem.

Interxion (NYSE: INXN) heeft 29 datacenters in elf Europese landen. De vestigingen van het bedrijf zijn uniform ontworpen en bijzonder energie-efficiënt. De datacenters bieden klanten uitgebreide beveiliging en gegarandeerde uptime voor hun bedrijfskritische applicaties. Met connectiviteit geleverd door meer dan 400 carriers en ISP’s en 18 Europese internet exchanges (waaronder de Amsterdam Internet Exchange), heeft Interxion voor veel bedrijven een zeer interessante uitgangspositie om aan te haken bij geconnecteerde ecosystemen.

Gelegenheidsverband In bepaalde gevallen wordt door Interxion, dat zichzelf als een pure player op het gebied van datacenterconnectiviteit beschouwt, met een of meerdere andere partijen een gelegenheidsverbond aangegaan om tezamen weer andere klanten te kunnen bedienen. “Zo werken we momenteel samen met Cognizant voor een grote Scandinavische bank”, vertelt de algemeen directeur.

“Daarbij leveren we niet slechts dupliceerbare datacenterdiensten, maar in feite een totale outsourcing. Dus inclusief mensen, processen, systemen, noem maar op.”

Flexibiliteit Volgens Van den Assem speelt Interxion met een dergelijke dienstverlening tevens

in op de behoefte aan een grotere mate van flexibiliteit bij bedrijven. Men wil naar behoeven capaciteit kunnen op- en afschalen en een eventuele vendor lock-in zoveel mogelijk proberen te voorkomen. “Bij de genoemde bank houdt dit in dat Cognizant weliswaar de hoofdaannemer van het contract is, maar dat de onderliggende afspraak met ons doorloopt indien de verbintenis

“Eventuele samenwerking is altijd klantgericht en gedreven door de opportuniteit” met Cognizant wordt beëindigd. De bank heeft daartoe zelf de hardware aangeschaft, die bij ons fysiek in het datacenter is neergezet. Deze kan dus na het opzeggen van het hoofdcontract bij ons blijven staan zonder dat er een migratie nodig is. Dat neemt voor de klant een groot risico weg en maakt dat men flexibeler kan inspelen op de actuele behoefte. Daarnaast is de businesscontinuïteit hierdoor gegarandeerd.”

Naast Cognizant werkt Interxion ook met andere IT-integrators. Van den Assem: “We zijn dus niet alleen neutraal waar het de netwerkleveranciers betreft, maar eveneens agnostisch ten aanzien van de IT-integrators.

De wensen en de keuze van de klant staan bij ons centraal. Wij zijn in alle gevallen de subcontractor en zullen alle samenwerkingsverbanden case-by-case bekijken. Eventuele samenwerking is altijd klantgericht en gedreven door de opportuniteit.”

Duurzame operatie Onlangs werd Interxion in het kader van de Green IT Awards voor het tweede jaar op rij uitgeroepen tot IT-exploitant van het jaar.

De jury onderschreef de overtuiging van de leverancier dat het groene datacenter een cruciale rol speelt bij de beweging naar een meer duurzame IT-operatie. Het bedrijf past zelf de meest geavanceerde technologieën voor energie-efficiëntie toe, waarmee het hoge prestaties neerzet op het terrein van power usage effectiveness (PUE). Interxion werd tevens geprezen voor het gebruik van hernieuwbare energie. Sinds januari dit jaar geeft Interxion internationaal meer dan de helft van de klanten de mogelijkheid om gebruik te maken van natuurlijke energiebronnen zoals zonlicht, wind, geothermische energie, getijden of waterkracht. In Nederland maakt men gebruik van 100 procent groene energie.

Bob Zonneveld, marketingmanager bij Interxion, verklaarde verheugd te zijn met het winnen van de Green IT Award. “Door een nog steeds sterk toenemend aantal IT-diensten en steeds grotere datavolumes, is ons streven naar verhoging van de efficiëntie en het verminderen van onze ecologische voetafdruk belangrijker dan ooit. We zijn trots op onze leidende rol als het gaat om best practices en het volwassener maken van de industrie. We zetten onze samenwerking met organisaties zoals de Green Grid en Uptime Institute graag voort, om nog meer vaart te kunnen zetten achter de groene agenda.”

Het klikt met NetRom! Premium nearshore software

Procesexpertise & transparantie

Flexibele capaciteit: 150 fte

Ervaar de voordelen

Wij zijn een Nederlands kenniscentrum. Vanuit Roemenië ontwikkelen wij bedrijfskritische applicaties voor onder meer beursgenoteerde ondernemingen in de Benelux, Duitsland, Polen,Israël en de VS.

Onze expertise is gebaseerd op 14 jaar nearshore-optimalisatie.

Onze opdrachtgevers kiezen voor kwaliteit, transparantie en een samenwerking zonder hinderlijke verschillen in cultuur, taal of werktijden.

Dankzij onze schaalgrootte bewegen wij snel en zonder rompslomp mee met de variaties in uw behoefte aan ontwikkelcapaciteit en –expertise.

Ongeacht technologie of methodiek.

Kies voor premium software, ontwikkeld binnen budget en planning. Gebruik ons als nearshore-kenniscentrum en bepaal zelf hoeveel interactie u wenst. Ervaar een succesvolle, langdurige samenwerking.

Branches

› Financial Services

› Telecom, Online Publishing & Media

› Mobile Solutions

› Mechanical & Process Engineering

› Transport & Logistics

› Marketing & Communications

› Online Retail

› Travel, Leisure & Tourism

› Health Care

› Building, Dredging & Maritime Services

› Professional Services

› Education & Science

NetRom Software BV Hazeldonk 6006 4836 LA Breda T 076 - 542 07 40 soft@netrom.nl

www.NetRom.Nl

120531_Netrom_265x190_02.indd 1

31-05-12 12:21

100% ONTZORGEN TIMETO-MARKET

OPEX IPV CAPEX

KENNIS

LAGERE

RIJKE

FLEXIBELE

KORTE

VOORSPELBARE KOSTEN

FUNCTIONALITEIT

SPECIALISTISCHE

RESOURCES

HIGH-PERFORMANCE

Business Intelligence in the Cloud Altijd snel en veilig de juiste informatie bij de hand. Over uw organisatie, uw producten, uw klanten, per regio, in de tijd, wat u nodig heeft. Omdat u beter wilt presteren. Business Intelligence lijkt u wel wat. Maar dan graag zónder grote investeringen, zónder de zorgen van beheer, maar mét schaalvoordelen en de mogelijkheid om flexibel gebruik te maken van resources en kennis. Én natuurlijk met alle ruimte voor uitbreiding in de toekomst.

Met de Managed BI Services van Inergy haalt u betere informatie en slimmere analyses in huis, zonder dat u daarvoor in een dure infrastructuur hoeft te investeren. Alles wat u hoeft te doen: uw data door ons naar de BI-omgeving in onze ‘cloud’ laten ontsluiten. Dat doen we op snelle, bewezen en gestandaardiseerde wijze. Het resultaat?

24/7 de juiste informatie beschikbaar tegen

overzichtelijke kosten. Realtime als u wilt. Als rapport, dashboard of KPI-scorecard, per email, op uw pda of iPad. Bijkomend voordeel: u kunt prestaties en performance opschalen, op het moment dat het u uitkomt, in de mate die u past. Ideaal voor middelgrote en grote organisaties met de ambitie om te groeien. Tenminste, als we onze klanten mogen geloven (en dat doen we).

Onder meer Intergamma, Nationale Hypotheek Garantie, ETAM Retail Services, Unistream Bank, Detailresult en De Telefoongids & Gouden Gids draaien hun informatievoorziening bij ons in de Cloud.

Bel voor meer informatie naar 0348-457666 of kijk op www.inergy.nl

IMPROVING BUSINESS THROUGH TECHNOLOGY

Door Bianca den Elsen e.a.

Business-processoutsourcing Acht focusgebieden voor high-performance in BPO

Meer businesswaarde en competitieve kracht voordeel kunnen opleveren. Om nog een stap verder te gaan zijn deze partijen ook bereid afspraken hierover te maken. Bijvoorbeeld over de outsourceleverancier die zich committeert aan de resultaten en meedeelt in de beloning wanneer hij deze haalt. High-performers zien meer potentie in de relatie met hun outsourcepartner voor het realiseren van excellente resultaten. 56 procent streeft ernaar concurrentievoordelen te halen middels BPO, terwijl slechts 28 procent van de typical performers dit doel nastreeft.

6. Domeinexpertise en analytics Terwijl BPO zich ontwikkelt en volwassen wordt, beginnen leveranciers zich te onderscheiden waar het gaat om het vermogen om nieuwe waardeniveaus te bieden. Een deel van die waarde is diepliggende domein- en industriekennis gebruiken om businessresultaten voorspelbaar te maken. Uiteraard met het vermogen data over de geoutsourcete functies en processen te analyseren en ‘predictive analytics’ toe te passen.

AMSTERDAM - Sinds de invoering in de jaren negentig is business-processoutsourcing (BPO) een standaard operationele toepassing geworden in veel bedrijven en industrieën om kosten te besparen en efficiency te verbeteren.

Maar met het succes van de geoutsourcete processen groeien ook de verwachtingen. Dat zorgt ervoor dat BPO complexer wordt en dieper de waardeketen van klantorganisaties ingaat.

Tot voor kort streefden bedrijven tamelijk directe doelen na met BPO: grote efficiency, gestroomlijnde organisaties en lagere kosten.

Vandaag de dag verwachten ze meer van de outsourcingsproviders, zoals meer inzicht in de business, innovatie, industriekennis, oplossingen die zich richten op individuele behoeften, en commitment voor continue verbeteringen. Daarom beweegt de BPO-industrie zich naar een propositie die strategische businessimpact levert en niet alleen operationele kosten vermindert.

Wat is nu precies de meerwaarde van deze propositie? Wat maakt de best scorende BPOrelaties beter dan de rest? Accenture richtte zich op deze vragen in een nieuwe studie, die men samen met Everest Group en de afdeling outsourcing van The London School of Economics uitvoerde. Het onderzoek toont aan dat volledige businessvalue door BPO maar op beperkte schaal wordt gerealiseerd; met name vanwege verouderde gedragingen en gewoontes. De meerderheid van de ondervraagde organisaties, de ‘typical performers’ (ongeveer 60 procent), denkt nog steeds dat BPO puur en alleen een tactisch kostenreductie-instrument is. Slechts 20 procent is te benoemen als high-performer en weet de businesswaarde van BPO volledig te benutten. Deze organisaties blinken met name uit op de volgende acht gebieden.

1. End-to-endbenadering Bij de organisaties die het succesvolst zijn, ligt het volledige end-to-endbusinessproces binnen de scope van de BPO-organisatie.

Dat is dus inclusief zaken die gemanaged worden binnen de organisatie van de klant én elementen gerund door derden. Samen beïnvloeden zij immers de totale prestatie.

SLA’s zijn belangrijk, maar klant en leverancier werken samen om de nadruk te leggen op algehele ‘process excellence’ en de businessresultaten waarvan de SLA’s slechts een indicator zijn.

2. Collaboratieve BPO-governance De ongelijkheid tussen high-performers en hun ‘collega’s’ is goed te zien in dit focusgebied. Bijna 85 procent van de high-performers ziet hun BPO-leverancier als een strategische partner. Onder de zogenoemde ‘typical performers’ is dit slechts 41 procent. Collaboratieve BPO-governance gaat verder dan een set van controlemomenten of een planning met vergaderingen. Het gaat ook om houdingen die nodig zijn om een relatie mogelijk te maken en om gedragingen die de relatie verstevigen.

Daardoor groeien beide partijen naar een hoog performanceniveau door.

3. Aandacht voor verandermanagement Het gat tussen high-performers en de typical performers is in termen van veranderattitudes groot. Helemaal waar het de uitvoering van een robuuste verandering van het managementprogramma betreft.

Bijna 90 procent van de organisaties die met een high-performance BPO-relatie werken, bestempelt verandermanagement als belangrijk en voert zorgvuldig geplande veranderprogramma’s uit. 62 procent van de typical performers doet dat.

4. Waarde boven kosten In high-performance BPO onderkent zowel klant als leverancier het belang van kostenreductie, maar zien zij dit niet als primaire drijfveer. Deze mindset manifesteert zich op verschillende manieren. Dat is onder andere terug te zien in de manier waarop de businesscase voor het BPO-programma is opgebouwd. Twee derde van de high-performers richt zich op de potentiële waarde van businessvoordelen boven pure kostenbesparing. Slechts 26 procent van de typical performers doet hetzelfde.

5. Focus op businessresultaten High-performers streven specifieke, strategische uitkomsten van een BPO-overeenkomst na, die meetbaar zijn en een concurrentie-

7. Retained organisatieverandering High-performers vinden interne verandering net zo belangrijk als het veranderen van geoutsourcete processen. Maar er is meer nodig dan geoutsourcete processen van wereldklasse alleen. Organisaties dienen de retained organisatie te verbinden met het geoutsourcete deliverymodel als het gaat om rollen, verantwoordelijkheden en noodzakelijke vaardigheden.

8. Technologie als business enabler Technologie moet een bron voor innovatie zijn, niet alleen de infrastructuur van delivery. 40 procent van de high-performers beschouwt de technologie die de serviceprovider levert als een belangrijke component van de BPO-relatie, tegenover 27 procent van de typical performers. Effectieve technologieën en architecturen dragen bij aan kostenreductie en efficiëntere operaties door de systeemomgevingen te stroomlijnen en het aantal gebruikte systemen te verminderen. Dit gaat vaak gepaard met het standaardiseren van de technologische omgeving op een geconsolideerd en gecentraliseerd platform.

Het is duidelijk dat er voldoende mogelijkheden zijn voor organisaties om grotere businesswaarde uit BPO te halen. Dat kan door gedragingen en gewoonten aan te nemen die horen bij high-performance, om zo nieuwe competitieve kracht op te bouwen. Het onderzoek toont duidelijk aan dat high-performance losstaat van organisatiegrootte, werkveld, geografie, teneur of de businessfunctie in kwestie. Hierdoor ligt high-performance binnen bereik van alle organisaties. Het gaat om de manier waarop de outsourcingsovereenkomst is gepland, hoe dit tot stand komt en hoe het wordt gemanaged en gemonitord. De bedrijven die puur en alleen naar BPO kijken omwille van kostenbesparing en transactioneel verwerken van data, komen voor grote competitieve uitdagingen te staan.

BIANCA DEN ELSEN is Senior Executive Business Process Outsourcing bij Accenture (Bianca. den.elsen@accenture.com). Tijdens The Outsourcing Days zal zij de resultaten van het Nederlandse Accenture-onderzoek presenteren.

7

“Processen worden steeds meer digitaal” Door redactie ICT Media

AMERSFOORT - Recent onderzoek leert dat toegang tot specialistische kennis voor 70 procent van de HRverantwoordelijken de belangrijkste reden is voor uitbesteding. In de onlangs door Multiscope uitgevoerde studie wordt door 67 procent van de ondervraagden continuïteit in kwaliteit van dienstverlening genoemd.

“Een logische keuze”, stelt Inge Ligthart, verantwoordelijk directeur voor HR-outsourcing bij Raet.

Alleen een externe specialist die HRdienstverlening voor legio bedrijven invult, heeft volgens haar de schaalgrootte om deze vereisten te borgen. Die schaalgrootte brengt tevens de mogelijkheden tot kostenbeheersing en besparing met zich mee; criteria die met respectievelijk 52 en 48 procent de derde en vierde reden zijn voor uitbesteding van de HR-dienstverlening.

Voor het onderzoek werden maar liefst 380 Nederlandse HR-beslissers ondervraagd.

“Schaalgrootte is niet de enige reden waarom wij in staat zijn om continuïteit te bieden en besparingen te realiseren”, betoogt HRO-directeur Ligthart van de marktleider. “Wij hebben de expertise en technologie in huis om HR-processen efficiënter in te richten. Dat drukt de kosten, maar vergroot ook de kwaliteit. En dat is van blijvende waarde.”

IT speelt een belangrijke rol in de verbeteringen die Raet in de HR-administraties bij haar outsourcingsklanten doorvoert.

Veelal worden de processen verder gedigitaliseerd wat de beschikbaarheid en efficiëntie ten goede komt. De technologische architectuur is bij Raet gebaseerd op software as a service (SaaS). Dit levert tevens voordelen op in kostenbeheersing en optimalisatie van HR-processen. Deze diensten kunnen volgens Ligthart eenvoudig functioneel naar medewerkers en managers gebracht worden. “De selfservicemogelijkheden kunnen ze ook buiten het bedrijfsnetwerk benaderen op de laptop, smartphone of tablet, zonder dat er aanvullende software nodig is. Dat scheelt dus in kosten voor installatie, IT-beheer en ondersteuning.”

Toekomstbestendig Bij uitbesteding van HR-activiteiten gaat de voorkeur uit naar een stabiele, gespecialiseerde en ervaren partij die alle nodige HR-diensten kan bieden. “Onze klanten zoeken duidelijk naar een outsourcingspartner die ook in staat is om nieuwe en vernieuwende HR-diensten te leveren”, signaleert Ligthart. “Veel van de toekomstige HR-dienstverlening moet kunnen worden aangeboden zonder beperkingen in tijd, plaats of apparaat. Een salarisstrook bekijken, verlof of declaratie indienen of bezettingsoverzichten raadplegen, voor de nieuwe generatie werknemers is het vanzelfsprekend dat ze hiervoor online gaan, om het even op welk apparaat. Deze ontwikkeling naar het zogenoemde e-HRM neemt een hoge vlucht, en Raet kan hierin door SaaS gemakkelijk voorzien.” Naast de administratieve diensten op het gebied van personeels-, salaris- en uitkeringenadministratie levert Raet een compleet portfolio dat direct de belangrijke processen van human resources ondersteunt. Daarbij gaat het niet alleen om de eerder aangehaalde selfservicemogelijkheden rond verlof en declaraties maar ook om HR-processen als medewerkerontwikkeling, opleidingsmanagement, verzuimmanagement, uitruil flexibele arbeidsvoorwaarden en de volledige interne en externe behandeling van werving en selectie. Ligthart: “Alle betrokkenen in deze processen hebben direct toegang en een uitgekiende workflow zorgt voor procesoptimalisatie.”

8

Door Arno IJmker e.a.

Fotografie Marcel Willems

Strategie

Strategic sourcing hoort thuis in bestuurskamer

Sleutelpositie voor CIO

Door Arno IJmker

AMSTELVEEN - Met de snelle opkomst van business-procesoutsourcing (BPO) in IT-intensieve sectoren, wordt de vraag wat strategic sourcing is in een nieuw daglicht gesteld. Een vraag waar menig CIO een antwoord op dient te geven, maar ook een vraagstuk dat nog niet zo eenvoudig ligt. Strategic sourcing: een verkenning rondom strategie en governance in de bestuurskamer.

Op het hoogste niveau van de organisatie wordt de strategie van de organisatie bepaald. Deze strategie richt zich van oudsher op de combinatie van markt, product en bedrijfsvoering. Een duidelijke visie voor de toekomst is van grote invloed op de strategie, waarbij de CFO voortdurend waakt of dit de financiële gezondheid van de organisatie versterkt of verzwakt. Niet zelden rapporteert hierbij de CIO aan de CFO. De vraag is of dit slechts een governanceissue is, of dat we hier meer achter moeten zoeken.

Het mag duidelijk zijn dat een strategische sourcingsoverweging in de bestuurskamer thuishoort. Dit betreft het formuleren van een sourcingsvisie op alle processen van de organisatie, de totale productie- of dienstverleningsketen. Ict is daarbij een van de bepalende factoren, maar uiteindelijk slechts ondersteunend aan die bedrijfsprocessen. In die zin is de formulering van een sourcingsstrategie voor IT bijna een contradictio in terminis. Een sourcingsstrategie die zich beperkt tot de IT zou bijna vanzelfsprekend tot suboptimalisatie voor de totale organisatie leiden, omdat er niet holistisch over sourcing nagedacht wordt. In dezelfde terminologie zou men dan immers ook kunnen spreken over strategic sourcing van andere ondersteunende processen, zoals HR,

Tactisch In de IT-intensieve sectoren is IT een integraal onderdeel van de bedrijfsprocessen geworden; je kunt je afvragen of het in die sectoren nog terecht is om IT als een ondersteunende dienst te beschouwen. In het algemeen geldt dat de board, inclusief de COO, steeds meer rekening moet gaan houden met de IT-component in zijn operatie. Qua governance lijkt daarmee de rol van de CIO aan belang te winnen. Beslissingen rond applicaties en infrastructuur lijken heel strategisch te worden. En omdat er tegenwoordig weinig organisaties zijn die alles nog zelf doen, is outsourcing daarmee een standaard onderdeel van de sourcingsstrategie van de CIO. Gezien de positionering van strategic sourcing kunnen we hier echter beter spreken van tactische sourcing. Daarbij komt nog dat infrastructuurdienstverlening steeds meer standaard wordt; die kan de CIO uit de muur halen of in een wolk stoppen. Vanuit bedrijfsmatig oogpunt is hier eigenlijk niet zoveel strategisch aan.

Interessanter voor de CIO lijkt het applicatieve onderdeel van de informatievoorziening; vaak tevens het terrein waarmee een organisatie zich van de concurrentie weet te onderscheiden. Dit betreft dan met name de applicaties die de primaire processen van de organisatie ondersteunen. Voor de ondersteunende processen zien we software as a service (SaaS) een vlucht nemen, zodat een IT-baas zich steeds moeilijker kan onderscheiden door zelf applicaties te (laten) bouwen. Om die reden kan ook dit al gauw van de strategische sourcingsagenda weggestreept worden.

Wat overblijft zijn dus de applicaties die de primaire processen ondersteunen. Daar mag en moet wel degelijk strategisch over nagedacht worden. De term strategic sour-

Arno IJmker

finance, legal of logistiek. Daarmee verliest het woord strategie haar waarde.

De conclusie moet dus zijn dat echte strategic sourcing in de boardroom thuishoort en zich daarbij niet beperkt tot IT. Voor grote productiemaatschappijen zoals olieproducenten of chemieconcerns is dit gedachtegoed al jaren een normale zaak, maar voor de IT-intensieve sectoren lijkt dit nieuw. In die sectoren wordt het al dan niet outsourcen van IT meestal overgelaten aan de CIO. De vraag is welke rol de CIO speelt als verantwoordelijke voor de informatievoorziening bij strategisch sourcen op boardniveau. Kan de CIO zich hier beperken tot het stellen van randvoorwaarden en het ontwerpen van de juiste enterprisearchitectuur?

cing zou vanuit CIO-perspectief daarmee misschien beter gelabeld kunnen worden als tactisch applicatiesourcingbeleid. Het verwondert niet dat veel COO’s en CFO’s dat ook zo zien.

Geld verdienen Het primaire businessproces van een organisatie wordt gestuurd door de leidinggevenden die ‘het geld verdienen’ en dus primair kijken wat hun proces voor de organisatie oplevert en wat dat het de organisatie kost. Als een eigenaar van een primair proces vaststelt dat delen ervan effectiever elders belegd kunnen worden, trekt hij zich in beginsel niet zo veel aan van allerlei IT-standaarden die zijn primaire proces ondersteunen. Ook bekommert hij zich er

vaak niet om dat IT-onderdelen van zijn proces al door de CIO bij leveranciers zijn ondergebracht. Dit zijn voor hem zaken die van minder strategisch belang zijn dan de bijdrage van zijn businessunit of divisie aan de totale organisatiedoelstellingen. Als de financiële voordelen evident zijn, zal de COO of CFO geen drempels opwerpen om de divisieleiding van outsourcing te weerhouden.

Hoe moet de CIO omgaan met zulke beslissingen die vrijwel zeker geweld doen aan zijn tactische sourcingsstrategie? IT zou voor deze organisatie bovendien heel duur kunnen worden, omdat er allerlei trucs nodig zijn om alle systemen en leveranciers met elkaar te laten praten. Binnen de organisatie doet zich vervolgens de vraag voor wie het voor het zeggen heeft. Vaak trekt de verantwoordelijke voor de winsten verliesrekening daarbij aan het langste eind. Hij moet tenslotte het geld verdienen.

De CIO daarentegen zal op het concernbelang wijzen als er getornd wordt aan allerlei architectuurstandaarden.

“Een COO of CFO beschouwt IT-sourcing slechts als een tactische kwestie” Strategisch?

Als de CIO en de businessverantwoordelijken hun werelden bij elkaar brengen, wordt qua sourcing evenwel de optimale mix voor de organisatie bereikt. Dat gaat veel verder dan het IT-domein. Een goede CIO weet de wisselwerking met de COO en CFO te vinden, maar zal ook zijn eigen verantwoordelijkheid moeten invullen in het belang van de totale organisatie. Dit betekent dat hij minimaal de architectuur en standaarden bewaakt en het oog houdt op onder meer security en integratie. Doet hij dat niet, dan ontstaat een lappendeken van sourcingsdomeinen. Bovendien moet hij met businessgerichte ideeën voor innovatie komen op basis van de nieuwste technologieën, en die IT-onderdelen die binnen zijn governance blijven vallen effectief en efficiënt moeten sourcen.

Qua governance verschuift de traditionele verantwoordelijkheid van een CIO hiermee van een afgebakend IT-domein naar een veel breder gebied. Als de CIO daarin actief participeert, is er pas echt sprake van strategic sourcing. Zowel de business- als IT-belangen worden immers afgewogen, waardoor een organisatie echte holistische, strategische keuzes maakt en er niet langer wordt gesuboptimaliseerd binnen bepaalde domeinen.

Strategic sourcing hoort dus thuis in de boardroom en richt zich op het geheel van processen van een organisatie. IT speelt daarbij een belangrijke rol, maar wordt door de opkomst van BPO eerder tactisch dan strategisch van aard. Wanneer een besluit tot BPO op divisieniveau de tactische IT-sourcing doorkruist, zal de CIO zijn verantwoordelijkheid moeten nemen. De inzet: een optimale mix van belangen. De verantwoordelijkheid van de CIO wordt daarbij breder, en geeft hem ook de uitdaging te zorgen dat er daadwerkelijk strategisch wordt gesourcet.

ARNO IJMKER (a.ijmker@quintgroup.com) is managing partner bij Quint Wellington Redwood, een adviesbureau dat zich richt op het grensvlak van organisatie en IT.

‘Hybride aanpak werkt het beste’ EINDHOVEN – Outsourcing dan wel de inrichting van shared services is geen doel op zichzelf. Het gaat uiteindelijk om het globaliseren van processen en het transformeren van bedrijfsfuncties binnen een wereldwijde businesscontext.

Een juiste balans tussen de diverse deliverymodellen is daarbij het devies, zo stelt Thomas Mendel van Horses for Sources Research.

In samenwerking met het wereldwijde accountantsverbond ACCA sprak Horses for Sources Research met 682 grote organisaties die hun financiële functie hebben uitbesteed en/of ondergebracht binnen een shared-servicescenter. De resultaten zijn volgens Mendel duidelijk: “Deze organisaties zijn in veel gevallen sceptisch over de aan hen geleverde diensten.” Signalen die aangeven dat de huidige uitbestedingsmodellen wellicht aanpassing verdienen.

De verwachtingen van traditionele outsourcing zijn hoog, maar ze worden niet ingelost, concludeert Mendel die op 19 juni tijdens The Outsourcing Days in het Evoluon te Eindhoven zijn bevindingen zal toelichten. “Slechts de mogelijkheid om via outsourcing aan de complianceeisen te voldoen (42 procent) sluit aan bij de verwachtingen. Vrijwel al het andere scoort matig tot gemiddeld.” Sharedservicesdeliverymodellen doen het niet zo heel veel beter. Mendel: “Het op deze manier standaardiseren van processen wordt door 52 procent wel als een belangrijke plus gezien.”

Tussenvorm Een hybride aanpak levert volgens de onderzoekers van ACCA en HfS de beste resultaten op. Een sterke en gecentraliseerde benadering waarbij een sharedservicescenter wordt uitgebreid met gerichte uitbesteding, combineert het beste van twee werelden. Thomas Mendel: “Van de hybride bedrijven zegt 54 procent dat dit model hun de mogelijkheid geeft om de financiële functie daadwerkelijk te transformeren. Ongeveer evenzoveel respondenten zeggen erdoor gemakkelijker te transformeren naar standaard processen, eerder gestelde doelen te behalen en hun financiële operaties te kunnen globaliseren.”

De opkomst van zogeheten globalbusinessservices (GBS: de integratie van shared services en outsourcing bij met name multinationals), beantwoordt wat dat betreft aan een behoefte. “GBS-partners zullen hun klanten begeleiden bij de procesintegratie en hen in samenspraak met het deel van de klantorganisatie dat na een uitbesteding is ‘achtergebleven’ en veelal de regie voert over de uitbestede diensten – de zogenoemde retained organization – helpen om een gezonde mix te bereiken van outsouring, shared services en in-housemodellen.

Een rol die niet veel verschilt van die van service-integrators in de IT-wereld.”

Kloof Mendel ziet inmiddels een kloof ontstaan ​​ tussen de aanbieders die alleen gericht zijn op standaard delivery en partijen die kundige procesexperts binnen de gelederen hebben. “Het probleem is dat veel outsourcingsklanten voor de ondertekening van de deal nog niet weten hoe slecht hun provider is. En eenmaal uitbesteed is verandering lastig. Mijn advies: wanneer je provider zich begint te gedragen als een veredelde uitzendorganisatie, kan het geen kwaad om het gesprek aan te gaan met een GBS-partij.

Om samen te optimaliseren waarin reeds is geïnvesteerd.”

Door redactie ICT Media Fotografie Eric Fecken e.a.

Varia

9

Bernhard van Oranje

I told you so “Sourcing is een strategische bezigheid. Als zodanig hoort sourcing in de boardroom op de agenda te staan.” Iedere topmanager zal deze uitspraak beamen. Strategic sourcing betekent dat continu, over alle processen heen, de bekende afweging make, buy or ally wordt gemaakt. Uitbesteden, of weer binnenhalen – sourcing is als in- en uitademen.

Levi9-oprichter: beweging naar cloud niet allesbepalend

‘One-size-fits-all is valse belofte’ AMSTERDAM - De opmars van de cloud is niet meer te stuiten. Volgens Forbes merken bedrijven als Oracle en SAP dat als een van de eerste, omdat maar weinig klanten op hun rigide ERP-oplossingen zouden zitten te wachten. “Er is een altijd aanwezige behoefte aan flexibiliteit bij bedrijven om niet alleen beter inzicht te hebben in hun klanten, maar ook omdat ze diensten in plaats van producten willen bieden”, stelt Bernhard van Oranje, medeoprichter van nearshorebedrijf Levi9 Global Sourcing. Maar het verhaal heeft meerdere kanten.

Klanten, klein en groot, moeten volgens de succesvolle IT-ondernemer goed kunnen worden bediend. “Als het aankomt op software willen we geen licenties meer, maar een opzegbaar abonnement”, stelt Van Oranje in het Amsterdamse kantoor van de nearshoreleverancier.

“Ook daar gaat het om de dienst.” De stap naar de cloud is in zijn ogen dan ook een keuze die voor de hand lijkt te liggen. “Dat geldt voor bedrijven net zo goed als voor overheden. Zo adviseerde Capgemini het Ministerie van Binnenlandse Zaken na te denken over een integratie van Facebook en DigiD, zodat de gebruiker een simpele, herkenbare omgeving zou hebben. Die eindgebruiker kan prima voor zichzelf zorgen, dachten ze, met dank aan de mogelijkheid van bring your own device.”

HP haalt bezem door dienstentak AMSTELVEEN - Hewlett Packard gaat bezuinigen door over de hele linie personeel te ontslaan, productlijnen te vereenvoudigen en processen te verbeteren. Bij de in 2008 door de overname van EDS binnengehaalde uitbestedingstak van HP vallen bovengemiddeld veel ontslagen.

Van de bijna 350.000 werknemers moet 8 procent binnen twee jaar vertrokken zijn. Het gaat in totaal om 27.000 banen. Bij de Enterprise Services-groep wordt forser ingegrepen dan bij andere divisies, vertelde financieel directeur Catherine Lesjak bij een toelichting op de reorganisatie. Zij wilde geen concrete aantallen noemen. Behalve ontslagen is er ook een nieuwe koers nodig. Dat betekent voor een

Voor de CIO en de IT-afdeling zouden de dagen door de opmars van de cloud in theorie geteld kunnen zijn, want standaardisatie kan de rol van maatwerk overnemen. Er verschijnt een uitdagende glimlach op zijn gezicht: “Wanneer er geen direct tastbare meerwaarde wordt geboden is er ook geen rol voor welke ict’er in een organisatie dan ook. De rol van CIO is dan ook eindig en zal op termijn verdwijnen. Een interessante gedachte die veel bestuurders als muziek in de oren zal klinken.”

Bedrijfsstrategie Toch is die boodschap wellicht iets te kort door de bocht. “Er is weliswaar een beweging richting de cloud waarneembaar, maar deze is zeker niet allesbepalend”, relativeert de Levi9-oprichter de hype. “Veel bepalender is dat organisaties hun ict-afdeling nog altijd zien als de leverancier van een dienst en niet als belangrijk onderdeel van de totale bedrijfsstrategie. Hierdoor is nog altijd in veel organisaties de CIO de leider van een kostenpost en niet de visionair die een onlosmakelijk onderdeel van de organisatie vormt. Dat geeft ruimte aan het one-sizefits-alldenken dat eigenlijk veel te kort door de bocht is en maar voor een deel van de zakelijke processen opgaat. In de meeste gevallen zijn organisaties specifiek en betekent het standaardiseren naar eisen die van buiten de organisatie komen een wel heel forse reorganisatie.”

belangrijk deel afscheid nemen van de erfenis van EDS. HP bouwde door die overname zijn outsourcingsdienstverlening in één klap fors uit, maar het concern kreeg achter de schermen grote, nauwelijks rendabele opdrachten toegeschoven en afnemers die niet te juichen stonden over de dienstverlening.

Slachtoffer In zekere zin is HP slachtoffer van zijn eigen succes, omdat het concern erin geslaagd is om zijn outsourcingsdiensten als een standaarddienst in de markt te zetten. Maar de megacontracten waarbij duizenden IT’ers van de klant overstapten naar een IT-dienstverlener zijn verleden tijd. Vandaag de dag gaat het om het in de markt zetten van clouddiensten met veel toegevoegde waarde voor de klant. In de toelichting op de reorganisatie hebben de topmanagers van HP aangegeven dat het concern ook deze kant op wil. HP wil zijn klanten snellere en wendbaardere servicemogelijkheden bieden vanuit de cloud en afnemers helpen met beveiliging en hun informatieanalyse.

Daarnaast zijn er problemen waar juist een CIO of interne IT-afdeling zijn meerwaarde kan laten zien. “De integratie van DigiD met de authenticatie van Facebook toont een totaal onbegrip van beveiliging, privacy, wettelijke kaders en wat dies meer zij. Veel clouddiensten vallen onder Amerikaanse wetgeving die op zijn minst tot bezorgdheid zou moeten stemmen. ERP heeft nog steeds een meerwaarde en dat overboord zetten of compleet omgooien zou sommige organisaties forse schade berokkenen. ‘Bring your own’ is een mooie gedachte, maar niet zonder risico.” Los van toch nog blijvende vragen van ondersteuning zijn er voorbeelden waar interne bedrijfsgegevens in verkeerde handen vallen door overal toegang te bieden.

Vertalen Dat verhaal moet wel verteld worden en wel door de CIO. Hij of zij moet de ontwikkelingen duiden en dat vertalen naar de situatie in zijn eigen organisatie. Daarbij moet goed zijn nagedacht over de eigen rol binnen de totale ict. “Wat is wel nuttig om te doen en wat vooral niet? Welke kansen worden een organisatie geboden en welke bedreigingen zijn er? Wie eerlijk kijkt en daar een goed beeld van schetst, zal maar al te snel ontdekken dat de cloud en naar het werk meegebrachte privéapparaten best leuk zijn, maar het toepassingsgebied bij verstandig gebruik toch beperkt blijft.”

Meg Whitman, CEO HP

Consequenties Dat klinkt goed en mooi, maar de vraag is of de consequenties van de aanduiding ‘strategisch’ wel altijd worden aanvaard. Met andere woorden, of op het hoogste niveau wel strategisch wordt omgesprongen met sourcing. Neem nu bedrijf A. Het management is stellig van mening dat het bedrijf zich kenmerkt door zijn unieke processen.

Niet alleen het primaire proces is uitzonderlijk en onderscheidend, maar ook de ondersteunende processen zoals HRM en IT. “Je kunt dat toch niet overlaten aan een stel Indiërs of Oost-Europeanen, kom nou”, zo valt in de directievertrekken te beluisteren.

Tegelijkertijd maakt het bedrijf relatief hoge kosten voor het beheer van een portefeuille met oude contracten. Maar ja, zo uniek als die contracten zijn, dat kan niemand anders aan. En het zijn toch trouwe klanten, nog uit de begintijd...

Onder de duim En dan multinational B. De CIO is goed bezig geweest de afgelopen jaren. Hij heeft een perfecte sourcingsstrategie geïmplementeerd. De meeste IT-diensten zijn, over alle divisies heen, uitbesteed aan een consortium van dienstverleners. De CIO heeft die gasten goed onder de duim, ze werken mooi samen.

Het is alleen jammer dat de CIO af en toe zo zeurt. Zoals laatst, toen de board besloot tot een omvangrijke business-processoutsourcing binnen divisie X. De voordelen waren evident. De CIO was een regelrechte stoorzender. Hij mekkerde over de horizontale uitbesteding van IT, terwijl die outsourcing in divisie X verticaal was en zo zijn sourcingsstrategie doorkruiste. Als die man nu eens beter meewerkte... Laatst trouwens wel een bijzonder hoge rekening ontvangen voor de koppeling van IT-systemen. Hoe kan dat? Dat was vroeger nooit zo.

Degelijkheid En wat te denken van onderneming C. Van oudsher een bolwerk van degelijkheid, en dat gold zeker voor de IT-afdeling. Tegenwoordig zijn ze bij IT de weg een beetje kwijt. De wereld draait door, maar IT lijkt dat niet te begrijpen. Het businessmanagement heeft het er wel mee gehad. Gelukkig heb je tegenwoordig ‘de cloud’. Handig hoor.

Je trekt een creditcard, boekt een clouddienst en je mensen kunnen aan de slag.

Wel vervelend trouwens dat je weinig controle hebt over die cloudleveranciers. Ze doen allemaal hun eigen ding. Het zijn toch onze gegevens die op hun systemen staan, maar als je daar iets mee wilt, geven ze niet thuis. “Geen onderdeel van de dienstverlening”, zeggen ze dan. Jammer dat IT dan ook nog durft te zeggen “I told you so”.

Drie voorbeelden uit de praktijk van alledag. Ze maken duidelijk dat een strategische benadering van sourcing ook betekent dat de board er een holistische visie op nahoudt.

Nadenken over de samenhang – tussen IT en business, tussen divisies onderling, tussen leveranciers, tussen kernactiviteiten en ondersteunende processen – is bij uitstek de verantwoordelijk van de mensen aan de top.

Al was het maar om te voorkomen dat op een dag iemand opmerkt: “I told you so.”

ARNOUD VAN GEMEREN (arnoud@ictmedia.nl) is hoofdredacteur van Outsource Magazine.

The Outsourcing Days holistic sourcing

19 Juni 2012

for executives

Program the 19th of June Main language is English

10:00-11:00 REGISTRATION & WELCOME

Welcoming reception with drinks 11:00-12:15

PLENARY MORNING PROGRAM Welcome to The Outsourcing Day 2012 By: Rob Beijleveld, CEO ICT Media & Publisher Outsource Magazine & Eric Wesselman, Chairman PON

Keynote: The New Sourcing Imperative: Aligning With The Business To Transform Your Strategic Value.

By: Liz Herbert, Principal Analyst, Forrester Research A crisis is brewing for traditional sourcing and vendor management (SVM) organizations. Changes in the technology marketplace, increasing globalization, and selfprovisioning make demands on sourcing far more complex. In this keynote Liz Herbert, will discuss: • Global technology and business trends that are changing sourcing dynamics • How sourcing executives can succeed in the shift to increasing speed of change and new buyer dynamics • New skills and organizational dynamics required for success

Keynote: A world-wide strategy with an Italian flavor By: Nicola Chessa, Worldwide Information System Director, Gucci Gucci is a well-known brand with a very high standard of quality. A best-of-class IT service within the company is therefore crucial in serving Gucci’s global customers.

Mr. Nicola Chessa will reflect on his IT strategy and personal view on the latest developments in global sourcing.

Keynote: Q&A on stage: BPO at Delta Lloyd By: Hans Cohen, Director Operations, Delta Lloyd Group and Erwin Dreuning, CEO, Stater Delta Lloyd has strategically decided to outsource parts of their mortgages processes to specialized services provider Stater. As these processes are both specific for the banking industry as well as a primary process for Delta Lloyd, this outsourcing has different dynamics than outsourcing of secondary and generic business processes (such as F&A, HRM, ICT and Facility Management). During a Q&A session between Delta Lloyd, Stater and Quint Wellington Redwood, the specific possibilities, challenges and dynamics of this kind of primary BPO will be shared with you.

12:15-13:15 LUNCH BREAK

13:30-14:45 BREAK OUT SESSION PART I

Special menu of sessions provided by your Peers (main), Experts (limited) and theme focused Roundtables sessions hosted by the Partners.

Peer session by Vopak

Peer session by USG People

Expert session by Accenture

Expert session by KPMG

Roundtable session* by Verizon

Roundtable session* by T-Systems

Roundtable session* by Levi9 * Roundtable sessions are on invitation only

14:45-15:30 BREAK

15:30-16:45

BREAK OUT SESSIONS PART II Special menu of sessions provided by your Peers (main), Experts (limited) and theme focused Roundtables sessions hosted by the Partners.

Peer session by Zorggroep Alliade Peer session by ABN Amro Peer session by Vitens Roundtable session* by Brunel IT Roundtable session* by Valid * Roundtable sessions are on invitation only

16:45-17:15 BREAK

17:15-18:15 PLENARY AFTERNOON PROGRAM Keynote: BPO maturity in The Netherlands

By: Bianca den Elsen, Senior Executive Business Process Outsourcing, Accenture

The speed of developments in business process outsourcing (BPO) has been increasing the last few years. The same goes for the development of new generations of BPO solutions. But are organisations really acting on those developments? And if so, what can we say about the solutions involved, the BPO maturity of organisations themselves and the industries that dominate the stage? Outsource Magazine and Accenture have done extensive research and determined the BPO maturity of companies and institutions in several branches in The Netherlands. The focus of this research was on outsourcing of business processes like HR, finance & accounting, procurement, marketing et cetera. Accenture will gladly share the results with you.

Keynote: The end of outsourcing as we know it.

By: Thomas Mendel, VP EMEA, HfS Research (‘Horses for Sources’)

At the end of the day, it’s not all about outsourcing and it’s not all about shared services; it’s about focusing on how to globalize processes, how to transform finance (and other) functions, and how to govern it all in a global business services context. There is no dominant model, it’s more about achieving the right balance across all delivery models to achieve the best business goals. In this keynote, Thomas Mendel will discuss: • Why traditional outsourcing and BPO have reached their limits • Where the new challengers are coming from • How the new world of outsourcing will look like

Speedtalks: Presentation of book publication 'Outsourcing onder architectuur' & speed talks by several authors

Keynote: What has (car)racing to do with Sourcing? (NL)

By: Michel Bleekemolen, famous racecar driver

18:30-19:00 RECEPTION

19:00-23:00 VIP DINER (On invitation only)

Keynote: Jan Jaap van Weering, Distinguished Etiquette & Protocol Consultancy

Platinum Partners

Gold Partners

Silver Partners

cegeka

The Outsourcing Days Knowledge Partners

CIO

ACADEMY

METRI

Media Partners

holistic sourcing

19 Juni 2012

for executives

12

Door redactie ICT Media

Cloudsourcing

Inergy biedt BI-competencecenter in de cloud

Ontzorging van de informatievoorziening WOERDEN - Het belang van juiste en actuele informatie wordt steeds groter. De concurrentie neemt toe, marges staan onder druk. Voor alle disciplines binnen organisaties – van marketing tot sales en van logistiek tot finance en HR – geldt eens te meer dat zij over goede en actuele informatie moeten beschikken om goede besluiten te kunnen nemen. “Onze diensten moeten bijdragen aan het succes van onze klanten: meer omzet, minder kosten of meer efficiency”, aldus JanKees Lampe, commercieel directeur van business-intelligencespecialist Inergy.

De snelgroeiende datavolumes, de toenemende behoefte aan meer actuele of zelfs realtime informatie, en het in steeds meer detail vastleggen van klantgegevens en transactiedata vraagt ook om steeds hoogwaardiger technologie. “Die technologie is kostbaar en vraagt dus om investeringen die voor veel bedrijven niet één, twee, drie zijn op te brengen. Daar komt nog bij dat de kennis op dit vakgebied en diezelfde technologie zich snel ontwikkelen”, aldus Lampe. “Dat is voor organisaties niet bij te

benen. Noch qua kennis, noch qua technologie en investeringen.” Inergy’s managed BI services of BI-competencecenter in de cloud biedt bedrijven volgens Lampe de mogelijkheid om hun business-intelligence- (BI) en datawarehousingactiviteiten volledig uit te besteden.

Schaalbaarheid “We hebben een complete infrastructuur met tooling opgezet”, vertelt de commercieel directeur van Inergy. “Samen met onze kennis en resources bieden we 100 procent ontzorging op het gebied van informatievoorziening.” Voordelen hiervan zijn een kortere time-to-market en een lager kostenniveau. “Maar bovenal ook meer flexibiliteit en schaalbaarheid.” Klantonderzoek heeft uitgewezen dat klanten van Inergy het bedrijf vooral waarderen vanwege zijn specialistische kennis en resources. Ontzorgen en functionaliteit staan op de tweede en derde plaats. Andere voordelen zijn de korte timeto-market en de total cost of ownership. “Het is in de meeste gevallen goedkoper om het uit te besteden aan ons, maar dat blijkt dus niet de belangrijkste driver”, zegt Lampe.

Een groeiend aantal bedrijven – waaronder Intergamma, Etam en Detailresult (onder

Where ambition meets global expertise Brunel brengt ambitieuze organisaties en de beste specialisten bij elkaar. Hierin gaan we ver, heel ver. We bieden pure internationale knowhow, houden de zaken strak in de hand en gaan écht een resultaatverplichting aan. De beste specialisten voor uw project zoeken wij ook buiten onze landsgrenzen. Dit omdat voor ons en

meer Dirk van de Broek, Bas van der Heijden en Dekamarkt) – maakt gebruik van de BI-cloudservices van Inergy. Actueel inzicht in wat er in de winkels gebeurt en waar snel op kan worden gereageerd is waardevol voor retailers. Lampe: “Denk bijvoorbeeld aan het tijdig signaleren van out-of-stock, optimalisatie van het bestelproces of het optimaliseren van de distributie vanuit de distributiecentra. Maar ook kosten besparen op derving kan scherper worden aangestuurd; het systeem kan signaleren wanneer de houdbaarheidsdatum van diverse versproducten verstrijkt. Opdat een filiaalmanager daar actief op kan acteren.”

Online media Andere bedrijven die gebruikmaken van de diensten van Inergy zijn onder meer aanbieders van (online) advertenties zoals BannerConnect en Yieldivision. Zij verkopen die advertenties op basis van interesses van de consument die worden afgeleid uit actueel surfgedrag. “Het spel vindt realtime plaats.

Het gaat om grote datavolumes”, vervolgt Lampe. “Met een grote variëteit. De benodigde dure technologie maken wij via onze cloudservices ook beschikbaar voor deze groep start-ups. Door gebruik te maken van de complete infrastructuur die Inergy beschikbaar heeft gesteld in de cloud, hoeven zij die investering zelf niet te doen. Zij kunnen klein beginnen en opschalen wanneer de groei van hun business daarom vraagt.”

Op het platform van Inergy zijn ook financiële partijen te vinden. Zo maken de Russische bank Unistream, uitvaartverzekeraar Yarden en Nationale Hypotheekgarantie gebruik van de managed BI-services. Laatstgenoemde organisatie kan dankzij de technologie die Inergy beschikbaar stelt nauwkeuriger

JanKees Lampe

inschatten wanneer mensen in betalingsproblemen dreigen te raken.

Ook de koppeling met Facebook is gemaakt.

Daar is veel interesse voor vanwege de schat aan consumenteninformatie. Lampe: “Het grootste CRM-systeem ter wereld dat door de gebruikers zelf wordt onderhouden!”

Het BI-competencecenter in de cloud biedt volgens de commercieel directeur alles wat organisaties nodig hebben op het gebied van informatievoorziening. Lampe streeft daarbij naar volledige ontzorging. “Organisaties kunnen zich dan focussen op die informatie die zij nodig hebben om echt succesvol te zijn. Dat biedt de kans om op een innovatieve manier stappen te maken. Snel en tegen lage kosten.”

Raet hoofdsponsor van de NVP

winnaar TIM Award 2012

Most Innovative ICT Vendor

onze opdrachtgevers alleen het beste goed genoeg is. We zijn en blijven betrokken waarbij continu inzicht en overzicht centraal staan. Bij elk project. Omdat we weten dat juist nu - misschien wel meer dan ooit - het resultaat telt. Bent u op zoek naar lokale of internationale specialisten voor uw project?

Let’s meet op brunel.nl

SaaS-technologie beloond met prestigieuze innovatieprijs

m.raetonline.nl

Door Hotze Zijlstra Fotografie Jacob van Essen

Klantcase Etso Pier, directeur Concern Servicecentrum Zorggroep Alliade

HR-outsourcing werkt voor zorginstelling HEERENVEEN - Zorggroep Alliade besteedde in 2011 de gehele personeels- en salarisadministratie uit aan Raet, leverancier van human resources outsourcing (HRO). Zoals in zoveel gevallen was meer tijd en aandacht voor kernactiviteiten het doel. Naast de beoogde kostenbesparing zorgt de outsourcing voor een duidelijke kwaliteitsverbetering, zowel voor de korte als de lange termijn. Etso Pier, directeur van het Concern Servicecentrum, vertelt in het Heerenveense hoofdkantoor over de beweegredenen en ervaringen.

Outsourcing is bij Zorggroep Alliade geen doel op zich. Eens in de vijf jaar licht men elk bedrijfsonderdeel door en wordt er getoetst op marktconformiteit. “Dat kan er de ene keer toe leiden dat we gaan outsourcen”, vertelt Etso Pier, directeur van het Concern Servicecentrum. “Een andere keer komen we tot de conclusie dat interne dienstverlening in termen van geld en kwaliteit meer dan marktconform is. Het kan zelfs voorkomen dat we een eigen dienst beter dan marktconform maken. Zo hebben we er in het verleden voor gekozen om de huishoudelijke verzorging binnenshuis te houden, maar op basis van betere aansturing en toegepaste technieken wel de productiviteit te verhogen.”

De reden om iets niet te outsourcen kan er volgens hem ook in liggen dat de leverancier niet in staat of bereid is de uit te besteden kavels op een hoger plan te brengen. “Iets outsourcen wat slecht georganiseerd is of waar veel te veel mensen aan werken; daar moet de ontvangende partij wel iets mee kunnen aanvangen. In bepaalde gevallen is dat opgelost door bijvoorbeeld tijdelijke contracten niet te verlengen en de zaak eerst op te schonen.” Het aantal medewerkers van het Concern Servicecentrum is door de HRO met 400 gereduceerd.

Hoewel de uitbesteding van IT over het algemeen voor de hand ligt, is dat binnen Alliade niet gebeurd. “We hebben er vanuit de prijsen kwaliteitsvraag bewust voor gekozen om dat in eigen beheer te houden. Sterker: onze IT werkt inmiddels voor twee andere instellingen en er liggen plannen om dat in de toekomst te gaan uitbreiden.”

Verscheidenheid Zorggroep Alliade biedt naar eigen zeggen ‘kwetsbare mensen zorg en ondersteuning’.

De instelling doet dat op zo’n manier dat recht wordt gedaan aan hun verscheidenheid en ze zichzelf kunnen zijn, op een bij hen passende plek in de samenleving. De zorggroep heeft vijf dochterstichtingen: Talant, Meriant, Driever’s Dale, BaanPlus en Zorgkompas. Ze bieden respectievelijk gehandicaptenzorg, ouderenzorg, orthopedagogische behandeling, arbeidsre-integratie en thuiszorg. De jaaromzet van de instelling bedraagt pakweg 235 miljoen euro.

Etso Pier is binnen Alliade zoals gezegd verantwoordelijk voor ondersteunende diensten, waaronder financiën, facilitaire diensten, vastgoed, inkoop, IT en de personeels- en salarisadministratie. Hij rapporteert daarbij aan de raad van bestuur.

In totaal bedient hij als directeur van het Concern Servicecentrum Alliade pakweg 7.000 werknemers, verdeeld over enkele honderden locaties in Friesland.

Meerdere processen of vormen van dienstverlening lenen zich volgens Etso Pier voor uitbesteding, maar het meest voor de hand liggend zijn toch de zaken die technisch gecompliceerd zijn bij een relatief gering volume. “In die gevallen kost het te veel moeite om alle technologische veranderingen bij te houden en deze marktconform te leveren.

Ook specifieke deskundigheid kun je beter van buiten aanwenden. Je mag namelijk veronderstellen dat marktpartijen binnen hun eigen specialisatie veel meer knowhow inbrengen.”

Dat laatste is een belangrijke afweging geweest bij de outsourcing aan Raet. “Wij gebruikten in het verleden binnen de stichtingen nog verschillende softwarepakketten voor de personeels- en salarisadministratie

digitale personeelsdossiers en andere functionaliteiten die ervoor zorgen dat je efficiënt een administratie kunt voeren. We hebben uiteindelijk gekozen voor de partij die het programma van eisen het best kon waarmaken en dat was Raet.”

Pas na de pakketkeuze is binnen Alliade de totale uitbesteding op het netvlies gekomen. “Binnen de gezondheidszorg doen veel organisaties de personeels- en salarisadmi-

13

Businesscase In de zomer van 2010 zijn Pier c.s. gaan onderzoeken of outsourcing aantrekkelijk zou kunnen zijn. In september van dat jaar zijn de onderhandelingen gestart en is gekeken naar de risico’s van uitbesteding en het ondervangen daarvan. De eerste maanden van 2011 is gewerkt aan het contract en het rondmaken van de businesscase, waarna in april de ondernemingsraad, medewerkers en vakbonden zijn geïnformeerd. Pier: “Het hele traject hebben we met een paar mensen doorlopen: hoofd inkoop, informatiemanager, hoofd personeels- en salarisadministratie, de HR-controller en ikzelf.” Hetzelfde groepje voert nu nog steeds de regie over de leverancier. “In juli van dat jaar zijn we daadwerkelijk gaan outsourcen. De transitie zelf was binnen drie maanden een feit.”

“Bij Raet vond men de totale periode van een jaar wel wat lang, maar ik wilde goed zicht krijgen op de risico’s en mogelijke tegenvallers met negatieve financiële impact.

Uiteindelijk is het gehele traject goed verlopen, ook de overgang van de medewerkers gebeurde zonder problemen. Raet nam wel minder medewerkers mee dan we oorspronkelijk hadden, maar dat was een deel van de te maken efficiencyslag. Daarnaast zijn de processen geharmoniseerd en aangepast.

Achteraf zouden we er alleen niet voor gekozen hebben om vlak voor de zomervakantie over te gaan.”

Met de HRO was het volgens de directeur allemaal wel even wennen en in het begin was er wel wat achterstand, maar alles loopt goed. Verbeterpunten zijn een verdere verkorting van de doorlooptijd van mutaties, wat inhoudt dat alle betrokken medewerkers op tijd hun eigen acties moeten bijhouden in het systeem, zowel bij Alliade als aan de kant van Raet. “Dat is belangrijk, want nieuwe medewerkers krijgen pas toegang tot het bedrijfsnetwerk als de HR-mutatie heeft plaatsgevonden. En je wilt niet dat nieuw personeel niet direct aan de slag kan.”

“Ik wilde voortdurend goed zicht houden op de risico’s en mogelijke tegenvallers”

Etso Pier

waarbij de mutatiekaart een zelf ontwikkelde applicatie was. Dat systeem functioneerde op zich goed, maar de gewenste doorontwikkeling en de innovatie binnen de pakketten bleven toch achter. Marktpartijen zijn veel beter in staat om daarin bij te blijven of zelfs voorop te blijven lopen.”

Selfservice “We hebben voor wat betreft het softwarepakket eerst intern een programma van eisen opgesteld en vervolgens gekeken welke marktpartijen deze konden leveren”, vervolgt de directeur Concern Servicecentrum.

“Denk daarbij aan selfservicemogelijkheden,

nistratie in eigen beheer, zeker bij de grotere instellingen. Ook ik had het idee dat het wel kosteneffectief was om het zelf te blijven doen. Eenmaal in gesprek met Raet bleek dat ze ook HRO-services leverden. Met die wetenschap zijn we gaan nadenken over het outsourcen van de gehele afdeling. Het is namelijk onlogisch om eerst een pakket te kopen, om na een jaar een marktconformiteitsanalyse te doen en vervolgens alsnog de gehele afdeling uit te besteden.

Omdat andere partijen niet aan het initiële programma van eisen konden voldoen, zijn we ons met Raet verder gaan oriënteren op mogelijke outsourcing.”

Winstpunten Belangrijkste winstpunten van de outsourcing zijn een grotere mate van functionaliteit, bredere toegankelijkheid van dossiers en informatie, maar ook selfservicemogelijkheden waarbij mensen eigenhandig mutaties kunnen doorvoeren. Echte nadelen zijn er eigenlijk niet. “Het enige wat ik kan bedenken is dat mensen zich naar de geoutsourcete afdeling anders gaan opstellen. Mensen worden kritischer op de performance, terwijl de totale dienstverlening alleen maar beter is geworden.”

Alliade verwachtte van Raet onder meer kostenvoordeel, een betere en vollediger dienstverlening die gebaseerd is op best practises.

Bovendien dacht men met Raet een snellere implementatie van nieuwe modules te kunnen realiseren. “Onze verwachting was dat we dit met de outsourcing sneller zouden realiseren dan wanneer we het zelf zouden doen. Bovendien konden we met de uitbesteding de carrièremogelijkheden voor de medewerkers verbeteren.” Daarnaast wilde de zorggroep kunnen profiteren van de innovatieagenda van de leverancier, waarbinnen er continu wordt gewerkt aan het optimaliseren en verbeteren van de dienstverlening en producten.

“Uiteindelijk heeft de outsouring 200.000 euro per jaar besparing opgeleverd, de invoering van best practices is gelukt en ook het implementeren van modules heeft meer urgentie”, aldus Pier. “Dat laatste leidt weer tot personeelsreductie, waarover met Raet prestatieafspraken zijn gemaakt.”

14

Door Oscar Halfhide

Regie

Leveranciersmanagement kan naar hoger plan

Koers bepalen en houden AMSTELVEEN - In uitbestedingssituaties stuiten organisaties veelvuldig op dezelfde problemen: (te) veel operationele issues, wederzijds onbegrip, niet nagekomen beloftes en een ondermaats rendement. De samenwerkingsrelatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer staat daarbij continu onder druk. Een methodische en vooral praktische aanpak op het gebied van leveranciersmanagement kan opdrachtgevers soelaas bieden.

Een veelgehoorde klacht is dat sourcingsrelaties partijen nauwelijks iets opleveren.

Er wordt frequent geëscaleerd in plaats van gecommuniceerd en er wordt te weinig complementair en constructief samengewerkt.

Het steeds terugkomen op reeds gemaakte afspraken, repeterende trage leveringen, werkzaamheden die steeds maar uitlopen, slechte stuurinformatie, geen goede alternatieve voorhanden (het bekende ‘slikken of stikken’) en een reactieve grondhouding zijn hierbij typerende signalen. Opdrachtnemers leveren in de ogen van de opdrachtgever onvoldoende toegevoegde waarde in relatie tot de afgesproken prijs.

Deze problemen en irritaties vinden in de regel plaats onder hoge tijdsdruk en worden versterkt doordat het leveranciersmanagement onvoldoende functioneert. Opdrachtgevers hebben daardoor geen goed antwoord op de genoemde probleemsituaties en zijn gewoonweg niet bij machte om deze effectief te beïnvloeden of te tackelen, laat staan te verbeteren. De bron van irritatie en emotie wordt niet goed weggenomen, omdat de visie en handvatten daartoe ontbreken.

Binnen KPMG is een praktische en modulaire ontwikkel- en verbeteraanpak voor opdrachtgevers ontwikkeld: het ESP Governancepalet. Dit is gericht op organisatieontwikkeling, professionalisering en coaching van teams en medewerkers die werkzaam zijn in het gebied van leveranciersmanagement. Opdrachtgevers hebben hiermee een uitgewerkt regiekader met formele en informele sturings-, besluitvormings- en beheersingsmechanismen op rolniveau tot hun beschikking. Uiteindelijk kan hiermee het leveranciersmanagement structureel, collectief, maar bovendien op een speelse manier op een hoger plan worden gebracht.

Geen visie In veel gevallen is er, zoals gesteld, geen visie op leveranciersmanagement. Een broodnodige integrale, methodische en teamgerichte aanpak met betrekking tot het managen, bewaken en aansturen van leveranciers, alsmede het ontwikkelen en uitnutten van contracten door teams en medewerkers, ontbreekt. De beschikbare formele en informele mechanismen worden vaak willekeurig en met sterk wisselend succes ingezet. Daarbij komt nog dat informatie, kennis en verantwoordelijkheden met betrekking tot contracten, SLA’s en overleggen vaak verspreid zijn en gefragmenteerd belegd; iedereen opereert vanuit zijn of haar eigen specialisme en probleemsituatie. Naast visie, richting en aanpak ontbreken ook overzicht en inzicht.

Een dodelijke combinatie. Opdrachtgevers moeten per direct het roer weer in handen nemen, zodat leveranciersmanagement als interne competentie geleidelijk ontwikkeld en op een hoger plan gebracht wordt. Het gevolg daarvan zal zijn dat de klant-leveranciersrelatie en de onderlinge samenwerking vereenvoudigt, verbetert en versterkt. Maar daarvoor moet de koe wel bij de horens worden gevat. De door KPMG ontwikkelde aanpak omvat onder meer een uitgebalanceerde set van formele en informele mechanismen op hoofdcriteria als referentie, relatie, kwaliteit, tijd, geld, contract en juridisch, waarbij rekening is gehouden met de zwaarte van het mechanisme en het besturingsniveau waar het mechanisme moet worden toegepast. Op basis van deze mechanismen kan het spel

en samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemers inhoudelijk en procesmatig voorbereid, uitgevoerd, geëvalueerd en verbeterd worden.

Resultaten Het ESP Goverancepalet is geen wollige, theoretische en tijdrovende exercitie, maar een investering die organisaties inhoudelijk en procesmatig snel sterker maakt en zich in korte tijd laat terugverdienen. De aanpak bevat veel praktijk- en actiegerichte kennis en is toegepast en getest in verscheidene contractsituaties. Met deze aanpak is bijvoorbeeld een afdeling binnen de overheid, die verantwoordelijk was voor het aansturen van een grote internationale dienstverlener op het gebied van applicatieontwikkeling, planmatig en systematisch omgevormd van reactief en risicomijdend, naar proactief, transparant, constructief en samenwerkend.

Qua leveranciersmanagement is er meer focus en structuur aangebracht in zowel organisatie, processen, stuurinformatie en de relatie. Medewerkers van de opdrachtgever zijn in een periode van zes maanden individueel (rolgebaseerd) en collectief (als team) inhoudelijk en procesmatig gegroeid – probleemoplossend denken, werken vanuit het contract, de rechtspositie, de mogelijkheden, en de doelstellingen van de overeenkomst. Aan de leverancierszijde is er gedoseerd urgentie en managementattentie gecreëerd, en waar nodig zijn de sturings-, besluitvormings- en beheersingsmechanismen aangescherpt of aangepast. Het managementcommitment, de doelstellingen van de uitbesteding en de planning van de opleveringen zijn opnieuw gecontracteerd.

Er is een aantal verbeterde contractuele maatregelen doorgevoerd die tussentijds de sturing op risico’s, product en kwaliteit vergroten. Het leveranciersmanagement aan de opdrachtgeverzijde is hiermee integraal op een hoger plan gebracht, waardoor deze nu in control is en dit verder kan verbeteren.

Ook de leverancier heeft aangegeven blij te zijn met het resultaat, omdat een goede klant-leverancierrelatie voorwaarde is voor toekomstige gunning.

THE POWER BEHIND THE CLOUDS where clouds connect

Cloud Hubs: Extend reach with 400+ networks and lowest latency connectivity Interxion: provider of carrier-neutral colocation data centre services. Serving over 1,200 customers through 29 data centres across Europe.

SPACE

POWER

COOLING

CONNECTIVITY

SECURITY

SUPPORT

OSCAR HALFHIDE is senior manager bij KPMG.

Samenwerking essentieel KPMG ziet in de praktijk vaak verschillen in volwassenheid tussen de regieorganisatie van opdrachtgevers en de serviceorganisatie van de opdrachtnemers. “Partijen hebben relatief weinig aandacht om de samenwerking op niveau te krijgen”, aldus Liselore Sauer, senior manager bij KPMG. Dat is volgens haar opmerkelijk, omdat uit onderzoek van KPMG blijkt dat 60 procent van zowel opdrachtnemers als -gevers problematiek in outsourcing wijt aan mensen die betrokken zijn bij de uitvoering van de dienstverlening of het project. Sauer: “Door met het ESP Governance-palet aan de slag te gaan wordt een bijdrage geleverd aan de samenwerking tussen medewerkers die binnen het koppelvlak tussen klant en leverancier werken. Idealiter doen we dit zowel bij de klantorganisatie als de betreffende leverancier waarbij onderdelen gezamenlijk worden uitgewerkt.

Dat vergt van beide partijen openheid en wederzijds vertrouwen. Hiervoor is het van belang dat partijen een gezicht hebben en elkaars achtergronden kennen.

Hierin investeren is de moeite waard; bij outsourcing gaat het om een langdurige relatie waarbij een goede samenwerking onontbeerlijk is.”

Visit www.interxion.com/cloudhub

Amsterdam | Brussels | Copenhagen | Dublin | Düsseldorf | Frankfurt Hilversum | London | Madrid | Paris | Stockholm | Vienna | Zurich

Door redactie ICT Media

Talentmanagement

15

strategie, is de opvatting van Lettink. “Een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van HR is ervoor te zorgen dat strategische besluitvorming ondersteund wordt door relevante en realtime personeelsgegevens, en dat alle beslissingen over personeel zijn gebaseerd op betrouwbare gegevens en analyses.”

“Geen enkele staffunctie heeft bestaansrecht zonder expliciet te zijn over de waarde die zij creëert”, vervolgt de VP. “Nu de kenniseconomie transformeert naar een netwerkeconomie, moet HR zichzelf opnieuw uitvinden. Als de beroepsbevolking van de toekomst kleiner en meer divers is, verspreid is over de hele wereld, en een goede werk-privébalans verlangt met rechtstreekse online toegang tot HR, dan moet

“De toekomst van HR ligt buiten de HR-afdeling”

HR zich hieraan aanpassen. En als onze bedrijfsmodellen flexibeler worden, dan is flexibiliteit een fundamentele vereiste bij het ontwerpen van de HR-functie.”

Diverse onderzoeken geven aan dat medewerkers een belangrijk onderwerp zijn op de agenda van de CEO. Het goed omgaan met medewerkers is in de eerste plaats de verantwoordelijkheid van businessmanagers, en HR moet dat volgens Lettink faciliteren. De nieuwe HR-functie bestaat in haar ogen uit een HR-servicecenter (insourced of uitbesteed) en een HR-consultancyteam (de combinatie van de voormalige businesspartners en de centers of excellence). “Het consultancyteam is gericht op leiderschapsontwikkeling en levert via een projectmatige aanpak HR-programma’s aan lijnmanagers, zodat zij snel kunnen reageren op veranderende omstandigheden die consequenties hebben voor de medewerkers.”

NorthgateArinso voorspelt einde van de tussenpersoon

‘Consumerization van de HR-functie’ Anita Lettink

NIEUWEGEIN - Nieuwe technologie verandert niet alleen ons leven ingrijpend, maar tevens de manier waarop we produceren, verkopen en distribueren. De digitale revolutie zal in combinatie met de economische crisis leiden tot een permanente verandering van de arbeidsmarkt.

Mensen zullen steeds vaker plaatsmaken voor automatisering, robotica en kunstmatige intelligentie. Dat is de verwachting van Anita Lettink, bij NorthgateArinso verantwoordelijk voor de Noord-Europese markt.

De primaire focus van human resources (HR) op het personeel verandert: de toekomstige beroepsbevolking zal volgens Lettink kleiner zijn. “De toekomstige vijf generaties werknemers wensen een carrière die meebeweegt met hun individuele behoeften”,

stelt de vice-president Northern Europe bij HR-dienstverlener NorthgateArinso.

“De grenzen tussen werk en privé vervagen.

Werknemers brengen hun eigen devices zoals smartphones en tablets mee en verwachten dat ze die op het werk kunnen gebruiken. Ze kiezen hun eigen apps, zodat ze hun werk kunnen uitvoeren zoals zij dat willen.

Het personeel zal bestaan uit mensen van verschillende culturele en economische achtergronden die over de hele wereld in virtuele teams samenwerken.”

Volgens Lettink heeft het gros van de toekomstige werknemers geen enkele verwachting van de HR-functie. “Ze verwachten slechts dat ze op tijd en accuraat worden betaald en dat hun arbeidsvoorwaarden geregeld zijn. Maar dat kan elke HR-dienstverlener. De nieuwe medewerker is gewend om alle zaken zelf online te regelen, omdat de voortschrijdende techniek alle tussen-

personen overbodig heeft gemaakt.”

Human resources moet in de ogen van de NorthgateArinso-VP dus meeveranderen: “In de toekomst is HR een functie op afstand, mobiel, sociaal, geautomatiseerd, gespecialiseerd en kleiner dan in het verleden. Deze consumerization van HR houdt in dat managers en medewerkers via slimme apparaten direct toegang krijgen tot HR en dat deze als tussenpersoon wegvalt.

HR moet bedenken hoe zij businessmanagers kan helpen om de beste resultaten uit medewerkers te halen en alles wat daar niet aan bijdraagt te elimineren.”

Digitale strategie HR-professionals van de 21e eeuw moeten kunnen omgaan met nieuwe technologieën en die integreren in hun manier van werken. HR moet kiezen voor een duidelijke, praktische en compromisloze digitale

Niet oppervlakkig Het nieuwe HR-consultancyteam lijkt een oppervlakkige verandering maar is dat niet.

Het gaat erom een team te creëren dat verantwoordelijk is voor zowel het ontwerpen van programma’s als voor de uitvoering daarvan en het bereiken van concrete resultaten. Lettink: “Het gaat om een consultancy-mindset in HR, waar HR-professionals projecten leveren die de business laten groeien en waarbij zij de verantwoordelijkheid nemen voor de resultaten. Het gaat om het snel inventariseren van de prioriteiten ten aanzien van medewerkers en het flexibel inspelen op zakelijke omstandigheden. Hoewel een nieuwe naam op zich niets verandert, is het een constante en zichtbare herinnering dat de oude manier van werken voorbij is.”

Dit soort veranderingen gaat evenwel niet vanzelf. Het vereist visie, leiderschap, toewijding en veerkracht om de huidige HR-organisatie om te vormen naar een HR-consultancyteam. “Men moet de huidige stand van HR in kaart brengen om te bepalen wat wel en niet werkt. Het vereist een speciale focus op standaardisatie en vereenvoudiging, terwijl HR zich tegelijkertijd richt op zakelijke prioriteiten. En het betekent dat HR een manier moet vinden om goed zakelijk inzicht te koppelen aan meetbare resultaten.”

De toekomst van de HR is in de ogen van de NorthgateArinso-VP evenwel niet radicaal anders. De voorgestelde wijzigingen vallen namelijk in het niet bij de enorme verschuivingen in de samenleving. “In plaats van een revolutie zien we een evolutie, maar dat betekent niet dat de veranderingen beperkt zijn.

Eén ding is duidelijk: de toekomst van HR ligt buiten de HR-afdeling. En als HR-professionals dat niet begrijpen, zal de toekomst van HR zich buiten het bedrijf bevinden.”

16

Door Hotze Zijlstra Fotografie Marcel Willems

Innovatie

Innovatie kan wel degelijk in het sourcingscontract worden verankerd

Visie op vernieuwing ’s-Hertogenbosch - De eerste generatie outsourcing, die een jaar of tien geleden op gang kwam, kenmerkte zich door de nadruk op kostenbesparing. Inmiddels hebben uitbestedende organisaties ontdekt dat een outsourcingsrelatie méér moet opleveren. Een eenzijdig accent op het financiële aspect kan namelijk ten koste gaan van andere belangrijke doelstellingen, zoals de time-to-market, het aantrekken van nieuw talent, en innovatie.

Over dat laatste aspect, innovatie, werd tijdens de rondetafelbijeenkomst in de Bossche Boardroom door een kleine twintig CIO’s en vergelijkbare executives op uitnodiging van T-Systems stevig van gedachten gewisseld.

Arjen Dorland, oud-CIO van Shell Downstream en thans executive vice-president Technical & Competitive IT, trad daarbij op als spreker. Hij vertelde onder meer hoe zijn bedrijf innovatie heeft verankerd binnen de diverse sourcingscontracten en de eigen organisatie.

Voorafgaand aan de discussie werden er door de deelnemers een aantal vragen met betrekking tot het onderwerp geformuleerd.

Hoe kun je een leverancier er bijvoorbeeld toe bewegen om te innoveren, al dan niet

binnen een bestaand uitbestedingscontract?

Is innovatie binnen een outsourcingsrelatie sowieso mogelijk of is het misschien beter innovatie in eigen hand te houden? Interessant is ook de vraag wie voor die innovaties gaat betalen en hoe hoog die prijs dan is.

Aanwezige executives vroegen zich af of hun relatie met de leverancier wel toe is aan een complex fenomeen als innovatie. Is er bovendien voldoende vertrouwen tussen de klant en de serviceprovider? En zo niet, wat moet er gebeuren om de relatie op een hoger volwassenheidsniveau te brengen?

Veel vragen dus aan de Bossche vergadertafel, maar er werden gedurende de introductieronde ook al de nodige meningen verkondigd. Zo stelde een van de aanwezigen

dat innovatie binnen een outsourcingsrelatie doorgaans veel duurder is dan wanneer je dit binnen het eigen bedrijf weet te verankeren.

Daarnaast werd opgemerkt dat als je van een leverancier innovatie verwacht, je deze verwachtingen wel expliciet moet maken.

Verder dan IT Volgens Arjen Dorland heeft men binnen Shell een lange traditie als het gaat om (business)innovatie, iets wat volgens de oudCIO van de Downstream-organisatie binnen het olie- en gasconcern in de genen van het bedrijf zit. Bovendien wordt er actief op gestuurd. “Onze CEO wil dat we het meest innovatieve bedrijf binnen onze industrie zijn en daar hangen binnen Shell harde

targets aan.” IT speelt daarin een belangrijke rol, maar is tevens een onderdeel van het grotere geheel. In een door Dorland getoonde matrix met innovatiethema’s voor de korte en langere termijn was duidelijk te zien dat heel veel zaken niet direct samenhangen met het soort IT waar de CIO traditioneel verantwoordelijk voor is.

Binnen Shell vindt innovatie vanuit een overkoepelende governance plaats. Dorland: “De klassieke scheidslijn tussen business en IT wordt bij ons niet scherp gesteld.” Als CIO kon hij destijds bijvoorbeeld IT-gerelateerde opportunities voor de business identificeren, waarbij IT de kar kan trekken. De bedrijfsbrede aanpak heeft nog een ander voordeel: bij gescheiden werelden zijn bij IT-gedreven businessinnovatie de kosten voor IT en de opbrengsten voor de business. Een onwenselijke situatie, omdat je bij een gebrek aan revenuen voor IT het risico loopt dat de IT-gebaseerde innovatie wordt stopgezet.

Binnen het holistische model is de kans hierop kleiner, omdat de kosten van IT en businessopbrengsten direct met elkaar in verband worden gebracht.

Binnen Shell is een model ontwikkeld,

Businesswaarde door innovatieve technologie

Roemeens ontwikkelmodel HILVERSUM - Als het gaat om cultuur, kwaliteit, werkhouding en passie is nearshoring momenteel dichterbij dan ooit. Dat is de opvatting van Eddy Vermeire, CEO van ISDC. Zijn bedrijf heeft ruim dertien jaar ervaring in offshoring in nabijgelegen landen. “Roemeense software-experts dragen met innovatieve technologie in belangrijke mate bij aan het succes van ISDC’s Europese klanten”, aldus Vermeire.

Eddy Vermeire

Dankzij technologie wordt de wereld steeds platter en meer verbonden, maar culturele verschillen blijven van invloed op de manier waarop we zakendoen. ISDC-CEO Eddy Vermeire: “Fysieke nabijheid heeft voor ons als technologiebedrijf derhalve een belangrijke waarde. Ons doel is waarde

creëren voor onze klanten. Dat gaat het beste met mensen die dezelfde houding, overtuigingen, waarden en werkethiek hebben. Onze Roemeense technologiecentra van Cluj en Boekarest bevinden zich op ongeveer drie uur vliegen van onze klanten.

De overeenkomst qua cultuur en de drive om samen te werken liggen aan de basis van ons succes. In de huidige markt moet je je partners volledig vertrouwen om samen voor de langere termijn te bouwen aan succes. Geïntegreerd denken en handelen is essentieel.”

ISDC is bijna dertien jaar geleden gestart als een nearshorepionier. “Het gebrek aan IT-talent in Nederland leidde tot een verschuiving van onze activiteiten naar Roemenië.” Dat is nog altijd niet anders, maar ondertussen is het concurrentievermogen van het Oost-Europese land wel flink toe-

Discussie

17

Meediscussiëren over innovatie? waarbij elk innovatievoorstel vanuit elke laag en functie binnen het bedrijf, op een gestructureerde manier kan worden gewogen en eventueel worden opgepakt. “Je moet de innovatie zelf niet te veel willen regelen en besturen, want dan komt het niet los. Je hebt er daarentegen wel een proces en een raamwerk voor nodig”, aldus Dorland.

Definitie Innovatie binnen Shell is kort gezegd: alles wat toegevoegde waarde levert voor het bedrijf. Binnen het ecosysteem van partners betekent dat: het maximaliseren van waarde voor zowel Shell als voor de betrokken partij(en).

Dus wanneer laatstgenoemde verbeteringen realiseert die leiden tot een lagere kostprijs, dan kan Shell goedkoper opereren in de markt.

Dat is een behoorlijk ruime definitie. Bij veel CIO’s wordt pas van innovatie gesproken als deze van invloed is op de top-line.

“Verbeteringen die de bottom-line beïnvloeden, vallen vaak onder operational excellence. Het is evenwel in het belang van de CIO dat er zowel top-line als bottom-line verbeteringen plaatsvinden. Dat is binnen Shell dus slim afgedekt. Immers: zonder operational excellence geen innovatie! De

basis moet goed staan, ondersteund worden door state-of-the-arttechnologie en onderhevig zijn aan continue verbetering”, aldus een enthousiaste discussiedeelnemer.

Innovatie bleek, zoals gezegd, niet voor elke CIO en organisatie hetzelfde te betekenen.

De meeste deelnemers aan de rondetafelbijeenkomst waren het er evenwel over eens dat innovatie een verbetering van de bedrijfsprocessen moet opleveren. Dit kan een kostenbesparing, een standaardisatie van de processen, en/of een hogere klanttevredenheid zijn.

‘Seed money’ Binnen Shell is een aanzienlijk bedrag aan ‘seed money’ gereserveerd voor businessgerichte innovatie, eventueel binnen een ecosysteem van leveranciers. Het bedrijf heeft daarbij in de contracten met de leveranciers opgenomen dat ze het proces rond innovatie tegen betaling kunnen uitvoeren, ontwikkelen, uitwerken, enzovoorts. Zo moet iedere supplier een minimum aantal ideeën aandragen, waarvan een deel daadwerkelijk wordt uitgevoerd. Pas wanneer een idee de moeite waard is, wordt er met de leverancier gesproken over de financiering en het intellectuele eigendom.

Complicerende factor is dat sommige in-

“Innovatie vraagt om investeringen, zowel in tijd als in geld”

genomen. “Concurrentie op de Roemeense arbeidsmarkt is namelijk groter geworden.

We kunnen niet langer puur naar het land verwijzen als goedkoop alternatief, maar veeleer als een sterk concurrerende markt”, vertelt Vermeire.

Ambitieuzer Onder druk van de huidige marktontwikkelingen en veranderingen wordt ISDC volgens de CEO ambitieuzer. “Globalisering – dat wil zeggen: netwerken van bedrijven die snel toegevoegde waarde leveren – heeft ISDC meer en meer tot een vertrouwde, uitdagende en flexibele Europese partner voor de business gemaakt. Meer agile leiderschap, gebaseerd op inspiratie, begeleiding en toewijding, biedt onze klanten naast innovatieve technologische oplossingen, vereenvoudigde, zakelijke informatiearchitecturen en een betere aansluiting op de eindklant.”

Consumerization van de technologie heeft een directe impact op een technologiepartner als ISDC: “We willen op dit gebied een frontrunner blijven, op basis van een schaalbaar en transparant nearshoremodel.

Onze portfolio van oplossingen – door ons de 3 i’s genoemd: integratie, intelligentie,

innovatie – is het platform voor een stabiele groei in de toekomst.”

Het huidige ISDC-portfolio betreft in de basis drie soorten diensten: gefaciliteerde nearshoreservices, projecten en outsourcing. De huidige marktverschuivingen zullen volgens Vermeire leiden tot nieuwe

“Denken en handelen samen met je klanten is essentieel” deliverymodellen en nieuwe vormen van opdrachten; flexibeler, directer en ook meer agile. “We bespreken actief met onze klanten hoe we ze beter kunnen bedienen, hun time-to-market kunnen verbeteren, en ze kunnen helpen hun eindgebruikers een meer connected merkbeleving te geven.”

EINDHOVEN – T-Systems faciliteert tijdens The Outsourcing Days op 19 juni in Eindhoven een rondetafelbijeenkomst die zal voortborduren op de innovatiediscussie. Bart van der Linden van onderzoeksbureau Giarte zal hier een case presenteren over innovatieve samenwerking tussen DLR en T-Systems.

In deze case is niet alleen de IT innovatief, maar ook het contract. Het is gebaseerd op de zogeheten output based agreements. Aan het contract hangt geen vaste prijs. Die is namelijk gebaseerd op de performance van T-Systems: wanneer men onder de maat levert, wordt een boete betaald. Wordt daarentegen aan de SLA’s voldaan, dan betaalt DLR een bonus. Het is een nieuwe manier van outsourcen, waarbij de samenwerking van groot belang is. Zowel de leverancier als de klant moet zijn processen aanpassen en er zijn geen gegarandeerde omzetten meer. Vertrouwen is key. Organisaties zoals DLR willen volgens T-Systems niet meer alleen maar innoveren om kosten te verlagen, maar met name om de kwaliteit te verhogen.

Volgens Giarte wordt vaak vergeten dat men niet alleen moet nadenken over innovatie bínnen een outsourcingsrelatie; ook innovatie náást een outsourcingsrelatie biedt veel mogelijkheden voor zowel klant als leverancier. Dit punt zal tijdens de discussie op 19 juni in het Evoluon ter tafel worden gebracht. novaties uitsluitend tot stand kunnen komen door samenwerking van meerdere leveranciers. Dorland: “Het combineren van partijen werkt vaak beter, omdat krachten worden gebundeld. Het gaat erom als klant de regie te voeren en de partijen onderling niet in de gelegenheid te stellen elkaar zaken af te pakken.” Net zoals bij multivendorsourcing in het algemeen dienen volgens Dorland vooraf territoria te worden aangewezen.

Verder acht de voormalige Shell-CIO het belangrijk dat je als bedrijf je missie, strategie, value drivers en roadmap op basis van vertrouwen deelt met je strategische partners.

Het gaat daarbij om het versterken van de relatie en het creëren van een wisselwerking.

Door alle strategische leveranciers met el-

Nearshore zal volgens de ISDC-CEO als fenomeen altijd blijven: “De waarde zit ’m in het vermogen en de drive om te handelen als een uitdagende en betrouwbare partner voor het bedrijf.”

Buitengewoon goed Met meer dan tweehonderd hoogopgeleide ontwikkelaars in Roemenië is de vestiging daar groter dan het hoofdkantoor in Hilversum. Er is bovendien een aanzienlijk economisch voordeel verbonden aan het werken met een in Roemenië gevestigd software-engineeringcenter. “Niet alleen de deskundigheid en de werkwijze van onze medewerkers daar spelen een belangrijke rol in onze dienstverlening”, maakt Vermeire duidelijk. “De gunstigere prijsstelling heeft nog steeds een grote invloed op het besluitvormingsproces van onze klanten om voor ISDC als ontwikkelpartner te kiezen. Software van de hoogste kwaliteit inkopen voor een concurrerende prijs getuigt van goed koopmanschap.

Bovendien hanteren we een ontwikkelmodel dat onze klanten voortdurend en in zeer korte tijd voorziet van de nieuwste versies van hun web- en businesssoftware.”

kaar aan tafel te zetten, stimuleer je bovendien de processen in de keten en de waarde van het ecosysteem.

Pasklaar De vraag is of de situatie binnen Shell wel helemaal te vergelijken is met die van de meeste executives aan tafel, die veelal werken met kleinere budgetten. Hoeveel innovatie kun je als kleinere partij van een leverancier verwachten? Voor veel CIO’s is het wellicht handiger om een sourcingsdeal zo lean en mean mogelijk te houden en eventuele innovatie intern, extern of bij een partner te betrekken wanneer dat nodig is. Binnen het contract kun je bijvoorbeeld laten opnemen dat je aan de hand van benchmarks elk jaar een lagere prijs betaalt. Voor de omarming van eventuele nieuwe technologie en leveringsmodellen – cloud, virtualisatie en andere marktinnovaties – kun je vervolgens nieuwe afspraken maken.

Dorland: “Dat is mogelijk. Er is geen pasklare oplossing. Binnen Shell doen we het op onze manier en andere bedrijven kunnen innovatie naar hun eigen voorkeur en ideeën inrichten.” Toch werd tijdens de rondetafelbijeenkomst duidelijk dat ook kleinere bedrijven het Shell-model kunnen omarmen.

Ook het olie- en gasconcern heeft immers bij de leveranciers contractueel geen innovatiefte vastgelegd, maar het verwacht ‘slechts’ een minimum aan goede ideeën. Dit kan in principe door elk bedrijf worden bedongen.

Zo heeft T-Systems, de hosting- en storageleverancier van Shell, tijd vrijgemaakt voor de innovatieagenda van deze klant.

Daarnaast heeft men enige tijd geleden een innovatiecentrum geopend waar organisaties, naast reguliere innovatieoverleggen, terechtkunnen om samen met experts nieuwe ict-oplossingen in een realistische werkomgeving te testen.

Innovatie vraagt echter wel om investeringen, zowel in tijd als in geld. Maar als de innovatiedoelstellingen voor beide partijen zowel in technologie- als businesstermen helder zijn, dan kunnen deze in het contract worden opgenomen. Het gaat er uiteindelijk om dat er vanuit het innovatiebudget waarde wordt gecreëerd.

18

Door redactie ICT Media

Holistic sourcing

Yonder: het gaat om de toegevoegde waarde

‘Outsourcing is een strategische keuze’ UTRECHT - De eerste stap naar outsourcing wordt vaak gedreven door kostenbesparing of een schaarste aan resources in de markt. Bedrijven huren krachten op afstand in die meestal een uitvoerende taak krijgen en nauwelijks betrokken zijn bij de organisatie waarvoor zij werken. “Het gevolg hiervan is dat er op de langere termijn geen waarde wordt toegevoegd”, stelt Ramon Zanders, algemeen directeur van Yonder.

Zanders is van mening dat outsourcing altijd om een holistische aanpak vraagt.

“Bijna al onze opdrachtgevers blijken voor veel belangrijkere uitdagingen te staan dan het opvullen van tekorten. We gaan met hen een intensieve samenwerking aan op strategisch niveau, waarbij we gezamenlijk werken aan maximale resultaten voor de lange termijn. Outsourcen zou in mijn ogen dan ook niet moeten gaan over het uit handen geven van zaken. Het dient een strategische keuze te zijn om meerwaarde voor de totale organisatie te creëren.”

Outsourcing roept volgens de algemeen directeur van Yonder vaak de angst op dat je zaken uit handen geeft aan een onbekende partij en controle verliest. Door te kiezen voor co-sourcing bouw je echter samen aan succes en deel je ook de verantwoordelijkheid voor de resultaten. “Co-sourcing neemt samenwerking als uitgangspunt en verschilt daarin van klassieke outsourcing”, aldus Ramon Zanders.

“Co-sourcing begint bij het gezamenlijk analyseren van de huidige organisatiestructuur en IT-inrichting en het bepalen van de (nieuwe) koers. Het is voor organisaties niet eenvoudig om hun eigen strategie, processen of werkwijzen ter discussie te stellen, laat staan te veranderen. Door de outsourcingspartner te betrekken bij het maken van een goede analyse en het bespreken van alternatieven, kunnen deze drempels genomen worden.

De externe partij helpt om bestaande (vaak ingesleten) werkwijzen en technologieën van een andere kant te bekijken. Zo wordt het makkelijker om precieze invulling te geven aan de outsourcing. Door als partners samen te werken, kunnen we op dergelijke vraagstukken veel makkelijker schakelen.”

Kennisdeling In co-sourcingstrajecten is het over en weer uitwisselen van kennis essentieel voor het bereiken van succes. Yonder heeft de specifieke kennis van haar opdrachtgevers

nodig om de juiste ondersteuning te geven, de juiste afwegingen te maken en de software daarop te ontwerpen en te ‘finetunen’.

Zanders: “Op onze beurt brengen wij bij onze opdrachtgevers ontbrekende expertise in én met een ander en flexibel kostenpatroon, waardoor er ruimte ontstaat voor innovatie.”

“Co-sourcing neemt samenwerking als uitgangspunt en verschilt daarin van klassieke outsourcing” “De integratie van de specifieke kennis van onze opdrachtgevers over hun markt(kansen) en klanten en onze specialistische kennis van softwareontwikkeling bepaalt het succes. Uiteindelijk draait alles immers om waardecreatie voor de markten waarbinnen onze opdrachtgevers opereren.

Een bijkomend voordeel is dat iedereen doet waar hij goed in is en maximaal betrokken wordt.”

“Outsourcen is het importeren van een nieuwe werkwijze, waarbij beide partijen in een virtueel team met elkaar samenwerken”, vervolgt hij. “Nieuwe ideeën en concepten worden uitgedacht en het werk wordt uitgevoerd. Het is te vergelijken met het nieuwe werken: ontwikkelaars zitten niet meer traditioneel op een afdeling, maar werken vanaf verschillende locaties samen.

Zij communiceren via moderne videoconferencingsystemen.”

Zelf benchmarken met online tool AMSTELVEEN - Adviesbureau Quint Wellington Redwood gaat afnemers in staat stellen om de prestaties van hun IT-organisatie doorlopend te vergelijken met die van een referentiegroep.

Dit stelt organisaties in staat om de kosten van IT structureel te verlagen en de effecten van verbeter- of outsourcingstrajecten op de voet te volgen.

Quint vindt dat organisaties zichzelf structureel moeten kunnen monitoren en vergelijken

met soortgelijke organisaties. In het nieuwe benchmarkplatform kloppen klanten maandelijks hun prestatiegegevens in een eigen database in om deze vervolgens met anonieme data van vergelijkbare organisaties en best practices uit de centrale eQuivalent-database te vergelijken. CFO’s, CIO’s en IT-managers krijgen via een dashboard gestructureerd inzicht in de resultaten en verschillen van de verschillende sturingsparameters. Hiermee ontstaat een compleet beeld van de complexiteit, kwaliteit en kosten van de (interne of

Ramon Zanders Yonder heeft een passie voor softwareontwikkeling en is expert op dit gebied. “We besteden daarom veel aandacht aan onze manier van werken en het effect daarvan op kwaliteit en effectiviteit. Kennis borgen is in onze ogen bijna belangrijker dan kennis inbrengen. Door kennis vast te leggen, is er minder afhankelijkheid van specifieke resources en kan kennis eenvoudig worden gedeeld. Als er in drukke tijden nieuwe teamleden moeten worden toegevoegd, is dit relatief eenvoudig; het kost niet veel inwerktijd.”

Nearshore “Nederland heeft de laatste decennia niet voldoende softwareontwikkelingstalent voortgebracht terwijl zowel de kwantitatieve als kwalitatieve vraag zijn toegenomen.

Hierdoor is een probleem ontstaan in het aantrekken van de juiste kennis en experti-

externe) IT-dienstverlening. Het laat ook direct zien of de uitbestede dienstverlening wel of niet marktconform is.

Structureel inzicht Conventionele IT-benchmarks zijn arbeidsintensief. Ze geven wel een goed inzicht waar organisaties staan in vergelijking met andere bedrijven, maar vaak blijft het een momentopname. Wil een organisatie zijn echte equivalent op een structurele manier in kaart brengen, dan moet er continu over een langere periode gemeten worden en moet de organisatie in staat zijn deze meetresultaten continu te vergelijken met de resultaten van peers.

se. Dit geldt niet alleen voor ontwikkelaars, maar voor de gehele keten van demand tot supply.”

Yonder heeft zo’n twintig jaar ervaring met nearshore vanuit Roemenië. Dit land is al jaren in staat om talent te ontwikkelen. “Het vak softwareontwikkeling is in Roemenië een universitaire studie”, verduidelijkt Zanders. “In vergelijking met India of andere Aziatische landen is Roemenië dichtbij.

Dat heeft belangrijke voordelen. Er is maar één uur tijdsverschil, waardoor geen onnodige druk ontstaat op de communicatie en efficiëntie. Roemenen delen dezelfde westerse cultuur, waardoor opdrachtgevers en ontwikkelaars elkaar beter begrijpen. We nemen nieuwe opdrachtgevers altijd mee naar Roemenië om een kijkje te nemen. Ze komen telkens enthousiast terug.”

“Yonder houdt zich overigens niet primair bezig met het proces van outsourcing, maar met de innovatie van software en de organisatie van softwareontwikkeling binnen organisaties. Wij zien dat veel software nog steeds ontworpen wordt vanuit technische ambities, terwijl de behoeften van de eindgebruiker centraal zouden moeten staan. Zo raken consumenten steeds meer gewend aan gemak en rekenen zij op een veelheid aan keuzemogelijkheden. Als de ene applicatie niet werkt, kopen ze een andere. Om deze kritische consumenten te binden, is het belangrijk om een doorlopende ontwikkeling te realiseren van flexibele software met intuïtieve en gebruiksvriendelijke toepassingen.

Het product kan dan meeontwikkelen met de behoeften van de gebruiker.”

Om vooruitstrevend te zijn en te blijven, heeft Yonder een chief technical officer aan het directieteam toegevoegd. “Onze CTO heeft een duidelijke visie op de toepassing van innovatieve mogelijkheden bij onze opdrachtgevers. Hij maakt deel uit van een internationaal netwerk van technologische marktleiders en expertise en beschikt over een eigen budget om nieuwe technologieën uit te proberen en toe te passen. Zo kan hij bijvoorbeeld investeringen doen in kansrijke prototypes. Yonder volgt op deze manier de internationale technologische ontwikkeling van dichtbij en kan met haar opdrachtgevers deze kennis delen en toepasbaar maken.”

Drempels weg “Yonder is ervan overtuigd dat technologie een grote bijdrage kan leveren aan de samenleving. IT wordt steeds meer een geïntegreerd onderdeel van onze samenleving en ons privéleven. Technologische toepassingen volgen elkaar steeds sneller op om tegemoet te komen aan veranderingen in de maatschappij en aan de wensen van de consument. Denk bijvoorbeeld aan de privatisering van overheidsdiensten, bezuinigingen in de zorg en het toenemend gebruik van social media door consumenten en bedrijven. Onze uitdaging is om die ontwikkelingen naar IT te vertalen, er een visie op te ontwikkelen en innovatieve IT-ontwikkelingen een kans te geven. Kwalitatief hoogwaardige IT neemt drempels weg. Het biedt mensen een totale beleving, geen techniek.”

Door redactie ICT Media e.a.

Internationale arbeidsmarkt

19

Wereldwijd speelveld vraagt om internationale werving

‘Netwerk en expertise zijn onontbeerlijk’ AMSTERDAM - Het steeds mondialer wordende speelveld waarin ict-organisaties opereren, vraagt om internationale recruitment. Het vinden en aantrekken van vaardige buitenlandse specialisten voor een Nederlands bedrijf, of een specialist voor een buitenlandse vestiging is echter niet eenvoudig. Een groot internationaal netwerk is daarvoor onontbeerlijk, zo stelt Marco Visser, salesmanager bij detacheerder Brunel.

Talentvolle medewerkers zijn voor steeds meer organisaties de voornaamste productiefactor. Vaak is het echter lastig de juiste medewerkers te vinden. Met name op het gebied van hoger opgeleide ict’ers zullen de personeelstekorten de komende jaren verder oplopen, zo verwachten ict-beslissers.

Denk daarbij aan softwareontwikkelaars, netwerkspecialisten, applicatiebeheerders en databasespecialisten. Maar ook softwaretesters en projectmanagers zijn en blijven in trek. Organisaties met personeelstekorten op de ict-afdeling vullen die het liefst op met behulp van bijscholing of door het aannemen van eigen personeel. Ook tijdelijke inhuur is populair.

De inrichting van de ict-afdeling of -organisatie zal de komende jaren eveneens veranderen. De verplaatsing van ict-diensten naar opkomende economieën leidt ertoe dat deze afdeling meer en meer een regieorganisatie wordt in plaats van een meer operationele.

Dit vraagt om personeel met andere vaardigheden. Om aan de juiste ict-specialisten te komen, kijken bedrijven steeds meer over de grens. De behoefte aan internationale skills vergt evenwel een internationaal profiel. “Kennis van bepaalde technologieën is onontbeerlijk, maar gevoel voor politieke verhoudingen en culturele verschillen is zeker zo belangrijk om in een internationaal speelveld goed voor de dag te komen”, zegt Marco Visser.

Valkuilen Internationalisering van het bedrijfsleven is vooralsnog niet tot stilstand gekomen.

Bedrijven lijken juist meer dan ooit op zoek naar nieuwe afzetgebieden en verkennen hun

mogelijkheden over de landsgrenzen, ook met het oog op kostenbesparing. Het feit dat steeds meer ondernemingen zich oriënteren op het aantrekken van buitenlandse ictspecialisten, komt tevens de innovatiekracht van organisaties ten goede. De ervaring is immers dat internationale medewerkers niet

houden met buitenlandse wet- en regelgeving alsmede andersoortige fiscale voorschriften.

“Veelal gaat het om complexe, ondoorzichtige aangelegenheden, die veel tijd opslurpen”, zegt Visser. Brunel is hier echter goed in thuis.

Dat betekent ook dat verzekeringen, visa en werkvergunningen altijd goed op orde zijn

Mondiaal of lokaal?

Global sourcing is een begrip dat in eerste instantie vaak associaties oproept met ‘internationaal’, ‘groots’ en ‘ver weg’. Maar klopt dat beeld nog in deze huidige tijd waar landsgrenzen vervagen, technologie zich razendsnel ontwikkelt en internationaal ondernemen steeds gangbaarder wordt?

Volgens Jeroen Ekkel, directeur Brunel Nederland, ligt het iets genuanceerder.

Marco Visser alleen de juiste expertise van hun vakgebied in huis hebben, maar ook kennis van en informatie over buitenlandse afzetmarkten met zich meebrengen. Zodoende dragen zij bij aan het innovatieve vermogen. Hoewel de internationale arbeidsmarkt vaak uitkomst biedt voor ict-organisaties en dito afdelingen, kent deze ook valkuilen. Zo dienen bedrijven die internationaal werven rekening te

“Laat ik vooropstellen dat global sourcing een belangrijke bijdrage kan leveren aan het zeker stellen van de continuïteit van ondernemingen”, stelt Ekkel. “De schaarste aan specialisten groeit en zal de komende jaren alleen maar verder toenemen. Een van de oplossingen hiervoor ligt buiten de landsgrenzen, op de steeds internationaler wordende arbeidsmarkt.”

Maar het idee dat al het werk ver buiten de landsgrenzen wordt uitgevoerd, vindt de Brunel-directeur achterhaald. “Denk maar aan het inzetten van internationale werving voor lokale activiteiten. Op dit moment zijn er bij een multinational in Nederland tien internationale specialisten uit Mexico, Japan en China aan het werk als design- of researchengineer. Maar voor een andere klant zijn we op hun locatie in China bezig met de werving van lokale specialisten.”

Global sourcing heeft volgens Ekkel dus meerdere gezichten en succesverhalen en er liggen op dit terrein nog veel kansen. Het gaat niet om de keuze tussen mondiaal of lokaal of tussen ver weg en dichtbij. “Alles is mogelijk. Het belangrijkste gegeven is dat de grenzen vervagen.”

voordat de nieuwe medewerker aan de slag gaat. “Prettig voor de organisatie die over de specialist wil beschikken, maar natuurlijk ook voor de kandidaat in kwestie.”

Niet eenvoudig Het blijkt echter niet eenvoudig om de juiste buitenlandse medewerkers te werven: mensen die niet alleen beschikken over de juiste kennis en papieren, maar ook de branche waarin een onderneming actief is begrijpen en bij de cultuur van de organisatie passen. Op basis van een in enkele decennia

“Veelal gaat het om complexe, ondoorzichtige aangelegenheden, die veel tijd opslurpen” opgebouwd netwerk biedt detacheerder Brunel met 92 kantoren in 34 landen naar eigen zeggen een grenzeloze dienstverlening aan op de internationale arbeidsmarkt. Het bedrijf biedt daarbij zowel op strategisch, organisatorisch als op uitvoerend niveau brede ict-dienstverlening. Men richt zich vooral op de ict-organisatie, infrastructuren en applicatieontwikkeling.

“Het is ons te doen om het vinden van ictspecialisten die aansluiten bij de behoefte van het bedrijf in kwestie”, zegt Visser. Dat lukt alleen door ervaring over de grenzen en met een gigantische database van specialisten. “Mensen die over hoogwaardige kennis en expertise beschikken en aangeven een avontuur bij een internationale speler te ambiëren.”

Nearshoring: waarom doen wij dat nog niet? jaren werden onze opdrachtgevers vooral aangetrokken door het prijsvoordeel. We bleven maar uitleggen dat de IT-sector hier uitstekend is ontwikkeld, dat Roemenen goed gemotiveerde, communicatieve, harde werkers zijn, dat ze prima Engels spreken en dat er nauwelijks tijdsverschil is. En dat we bovendien zijn gespecialiseerd in het snel en efficiënt inrichten van een optimaal ontwikkelproces inclusief exact op de opdrachtgever afgestemde vormen van regie en controle.

Ik woon in de Roemeense universiteitsstad Craiova, waar ik met ruim 150 collega’s samenwerk in een Nederlands nearshore softwarebedrijf. Wij maken sinds 1998 software voor onder meer beursgenoteerde ondernemingen in Europa, de VS en het Midden-Oosten. Ik ontvang en bezoek met regelmaat opdrachtgevers. Hun verhalen en inzichten hebben betrekking op werk, business en vele andere gebieden.

Ontwikkelproces In al deze ontmoetingen zie ik sinds 2009 een gemene deler. Alsof een lang voorbereide trend in dat jaar opeens doorbrak.

Vóór pakweg 2003 hadden we onze handen vol aan het wegnemen van drempels en het bijstellen van verwachtingen. In die eerste

Doorbraak Die tijd is voorbij. Omdat we al veertien jaar systematisch investeren in kwaliteit en expertise, heeft ons bedrijf zich ontwikkeld tot een uniek kenniscentrum dat niet alleen is gespecialiseerd in alle denkbare branches, ontwikkelomgevingen en programmeertalen, maar ook en vooral in het nearshoreontwikkelproces zelf. Al die vakkennis is beschikbaar, ook voor de opdrachtgever die slechts één of twee ontwikkelaars nodig heeft. Door deze ontwikkelingen veranderde de samenstelling van ons klantenbestand. Het percentage grotere en met name beursgenoteerde bedrijven begon te stijgen. Net als de volumes. Daarnaast bleek nearshoring steeds vaker de beste oplossing voor complexere software. In welk land ik

onze opdrachtgevers ook sprak: steeds meer bedrijven zagen in dat nearshoring uitstekend kan werken. Dat samenwerken met een goede nearshorepartner resulteert in zekerheid over budget, planning en kwaliteit. En dat de vrijgekomen managementcapaciteit direct inzetbaar is voor zaken als innovatie, verkoop, kwaliteit of risicobeheer.

Betrokkenheid Zijn er geen voorwaarden voor die successen?

Zeker. Dé succesfactor is wederzijdse betrokkenheid. De opdrachtgever zal een bepaalde hoeveelheid capaciteit en kennis moeten inzetten. Als dat gebeurt, is een grote regieorganisatie volstrekt onnodig. Ten tweede moet de (IT-)organisatie van de opdrachtgever een zekere volwassenheid hebben: wie de businesslogica niet op papier kan krijgen, heeft een probleem dat meer aandacht verdient dan de software. Maar als een opdrachtgever aan deze voorwaarden voldoet, is nearshoring al snel een goede keuze. Vervolgens moet de nearshorepartner behalve technisch vakmanschap en persoonlijke betrokkenheid ook een duidelijke communicatiestructuur, flexibiliteit en procesexpertise bieden. Voor ons is dat in ieder geval de basis voor garanties op kwaliteit, budget en planning – en daarmee voor de uitstekende langetermijnrelaties met veel van onze opdrachtgevers.

Oog Wij selecteren iedere maand opnieuw enkele van de allerbeste informatici die hier in Craiova afstuderen en die uitblinken in motivatie, vakmanschap en communicatieve vaardigheden. Onze groei wordt niet beperkt door een tekort aan personeel, opdrachtgevers of technologische knowhow.

Integendeel: we groeien ieder jaar opnieuw gestaag, ook in economisch moeilijke tijden. Terugblikkend op bijna vijftien jaar nearshoring komt het me nog steeds vreemd voor dat er rond 2009 een compleet nieuw marktbewustzijn leek te ontstaan. Ik kan niet verklaren waarom 2009 het jaar was waarin het concept nearshoring zich in het oog van de markt in de praktijk bewees. Het was logischer geweest als het eerder was gebeurd. Maar waar het om gaat, is dát het is gebeurd. Organisaties zien in dát het softwareontwikkelproces expertise vereist.

Dát ze zijn gebaat bij transparantie, heldere communicatie en harde garanties op levertijd, prijs en kwaliteit. Dát dat substantieel bijdraagt aan optimaal risicobeheer. De vraag is dus: waarom zijn er nog organisaties die niet aan nearshoring doen?

HAN IN ’T VELD is managing director van NetRom Software BV.

YONDER-AdvOutsourcing-C.pdf

1

11-05-12

17:29

Keepyour outsourcing inside Breng kennis in Outsourcing gaat niet over het uitbesteden van taken, maar over het importeren van een nieuwe werkwijze. Het geven en nemen van verantwoordelijkheid. Yonder gaat voor co-sourcing.

Vanuit intensieve kennisuitwisseling en co-creatie bouwen wij samen met u aan de toekomst van uw organisatie.

tss-yonder.com