CIO Magazine #4

IT & Finance

Hans Strikwerda (Nolan, Norton & Co.)

‘Sturen op een sterke CFO’ Private equity

for ‘dummies’ Koen Kam (Hyves)

Ontwikkelingshulp uit India

Willem van Groenland (bol.com)

De beste winkel van Nederland

mcgregor-fashion.com

=inhoudsopgave

14 74 98 112

Strategische wisselwerking bij bol.com

Scheidend CIO Willem van Groenland kijkt met trots terug op wat hij en zijn collega’s bij de webwinkel de afgelopen jaren tot stand hebben gebracht. Het resultaat van een strategische wisselwerking met onder meer CEO Daniel Ropers en COO Huub Vermeulen.

‘ERP-crisis gaat tot faillissementen leiden’

Hans Strikwerda, hoogleraar Internal governance en gerenommeerd consultant, pleit voor een sterke wisselwerking tussen CFO en CIO als het gaat om IT-investeringen en implementaties van grote ERP- en CRM-systemen. Ook Heleen van Offenbeek (Microsoft) doet enkele duiten in het zakje.

Harald Werner: ‘Minder complexiteit loont’

De strategie van Hewlett-Packard, die sinds 2005 is ingezet onder Mark Hurd – de opvolger van de veelgeplaagde Carly Fiorina – lijkt goed gekozen. Een strategie die op drie pijlers rust, zegt Harald Werner, CFO van Hewlett-Packard Nederland.

Koen Kam (Hyves) en Arsha Ansari Gilani (I-Knowledge)

Heeft de recessie korte metten gemaakt met het chronische tekort aan ict’ers in Nederland? Vergeet het maar. Innovatieve ondernemingen zijn nog steeds naarstig op zoek naar topdevelopers. Die zoektocht blijft al lang niet meer beperkt tot het laagland achter de duinen en dijken.

4

juli | augustus 2009

26 30 Autonomy: 36 informatiewonderland Rondetafelbijeenkomst: 42 Cloud Computing Inzicht in rendement op 48 investeringen in vastgoedsector Interview: Suresh Vaswani, 52 CEO Wipro IT Business Reportage: 58 De crisis in perspectief Google Innovation Briefing 68 Bewolking op komst Leer te negeren 82 Echt slimmer werken Fusies, overnames 88 en de rol van de CIO Praktijkervaringen 104 met informatiebeveiliging Interview: Karl-Heinz Streibich, 120 CEO Software AG

Ict-calculator: financiële deskundigheid gezocht Colofon Jaarcongres IT Transformation

Columns 25Peter Hagedoorn 41Daan Quakernaat 57Bernhard van oranje 81Rob de haas 93Roel Wolbrink 127Eric Vroon En verder... 7Redactioneel 8Bits & Bytes 10onze cio 64CIO survival kit 72Research 94mijn architectuur en ik 108maarten denkt door 119Opinie 124Heb je even? 128DigIT

hoofdRedactie: Hotze Zijlstra E-mail: hotze@ictmedia.nl Website: www.cioday.nl Eindredacteur: Yvette Polman

MEDEWERKERS: Jan Bletz, Wes Clanton, Peter Hagedoorn, André Hendriks, Gijs Hillenius, Robbert Hoeffnagel, Maarten Kleyn, Paul Laagland, Bram van Mechelen, Dennis Mensink, Teus Molenaar, Mark Nieuwenhuizen, Bernhard van Oranje, Rube van Poelgeest, Guus Pijpers, Daan Quakernaat, Egbert-Jan Riethof, René Rippen, Daan Rijsenbrij, Bert de Vos, Eric Vroon, Roel Wolbrink, Dimitri van Zantvliet

UITGEVER: Rob Beijleveld (rob@ictmedia.nl) tel. 06-51531551 ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ’s-Hertogenbosch T 073-6140070 F 073-6129997 Sales & Marketing: Bart de Vaan (bart@ictmedia.nl) Tel. 073-6140070 Advertenties: Bart de Vaan (bart@ictmedia.nl) Tel. 073-6140070 Traffic Advertenties: Danielle Westerhout (danielle@ictmedia.nl) Tel. 073-6140070 Abonnementen: Een abonnement in Nederland kost 175 euro per jaar exclusief btw.

Zie: www.cioportal.nl Opgave en vragen over abonnementen: Abonnementenland Postbus 20 1910 AA Uitgeest Tel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05 Site: www.bladenbox.nl voor abonneren of www.aboland.nl voor adreswijzigingen en opzeggingen.

Beëindigen abonnement: Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk) dienen 30 dagen voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn.

Prijswijzigingen voorbehouden.

FOTOGRAFIE: Mark van den Brink, Eric Fecken, Roelof Pot Illustraties: Walter van Kalsbeek Vormgeving: Mathieu Westerveld en Mara Vissers (Akimoto) Drukker: vanGrinsven drukkers Venlo BV Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: - de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; - het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; - met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; - de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever elders publiceren.

Artikelen herpubliceren?

Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad integraal over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Nota bene: geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en de inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de strikte voorwaarde dat er tevens een goed zichtbare en werkende link of verwijzing wordt geplaatst naar de website van dit blad.

ISSN 1570-5463 © ICT Media BV, ’s-Hertogenbosch 2009

5

What if you could bring cloud computing down to earth?

Cloud computing has always been a little hazy.

So Verizon Business is clearing the air. Our new Computing as a Service (CaaS) solution gives you physical and virtual servers and storage standing ready to meet your needs.

Network connections that perform.

Dynamic tools that let you make changes in real time.

And security you can trust.

In other words, cloud computing at its best—flexible, cost-effective, secure.

To find out more, visit verizonbusiness.com/cloudcomputing.

Service will be available in the United States and Europe in June 2009 and in the Asia-Pacific region in August 2009. Š 2009 Verizon. All Rights Reserved.

De laatste les van juf Esther

Redactioneel

Door Hotze Zijlstra

“Jasper is een warm en sociaal jongetje. (...) Hij voelt zich goed in de groep en kan heel goed zelfstandig zijn gang gaan. Ik hoop dat Jasper lekker dicht bij zichzelf blijft”, aldus de juf van ons vijfjarige zoontje in het verslag over het afgelopen schooljaar. Na de zomer mag hij naar groep drie, spannend!

‘Dicht bij jezelf blijven’, is dat niet waar het leven om draait? Wat is het tenslotte allemaal waard, succes, status en voorspoed, wanneer we ons denken en doen door anderen laten opdringen? Ben je dan een leider? Ik denk van niet.

‘Leadership in Finance’ stond er in koeienletters op het reusachtige videoscherm tijdens de opening van de jaarlijkse CFO Day in Noordwijkerhout. De CIO naast me, ik noem geen namen, constateerde droogjes: “Het zijn dus geen échte leiders.” Daar zat een kern van waarheid in. Tijdens de jaarlijkse feestdag van de nationale, en steeds vaker internationale financetop, ging het in belangrijke mate over ‘leiderschap nemen’ op het gebied van risk, control, analyse, governance, opportunities, you name it. IT? Jawel, ook als het gaat om het tweeletterwoord dat ons als CIO-community bindt.

Ik zal niet ontkennen dat de financiële wereld in deze turbulente tijden enig leiderschap nodig heeft; goede en gedreven roergangers zijn natuurlijk altijd welkom en wie zich geroepen voelt, mag wat mij betreft zijn of haar gang gaan. Maar de mate waarin overal, dus zeker niet alleen tijdens de laatste CFO Day, het (diep inademen) ‘LEI-DER-SCHAP’ als ultieme bestemming wordt gepropageerd, begint me tegen te staan. Dit zou overigens goed met de naderende zomervakantie te maken kunnen hebben, waarin de leiderschapsgedachte bij mij traditiegetrouw even plaats maakt voor uitdagingen met wind en golven en zo. Al denk ik dat het dieper zit.

CIO of the Year We kunnen er als CIO Magazine zelf overigens ook wat van. In dit financiële themanummer, maar ook tijdens de CIO Day in november is leiderschap steevast een van de centrale thema’s. De komende uitverkiezing van de CIO of the Year zal wederom een echte aanvoerder opleveren. “Iemand die de huidige omstandigheden ziet als een kans en op zoek gaat naar nieuwe businessopportunities: een crisis impact officer dus”, stelde de jury nog niet zo lang geleden. Leiderschap is daarbij evenwel niet meer dan een middel, iets wat gegeven de omstandigheden van pas of tot ontwikkeling komt. Het is bij de kanshebbers zelden of nooit een doel op zich.

De omstandigheden waarin het leiderschap zich kan ontplooien zijn heel belangrijk, zo bewijzen de diverse winnaars en genomineerden van de CIO of the Year Award door de jaren heen: allemaal bestuurders bij wie het leiderschap tot uiting kwam in het perspectief van een specifieke uitdaging of situatie. Allemaal mensen ook, die vooral heel dicht bij zichzelf bleven; die bij uitstek bleven varen op hun ‘eigenste’ aard, kennis, charme, capaciteiten en overtuiging. En zich juist dáárdoor tot ware leiders ontpopten. Het ironische is dat juist deze top-CIO’s hun bijdrage aan het succes eerder relativeren dan dat ze het aandikken met modewoorden en stereotiep leidersblabla.

Dicht bij jezelf blijven lijkt dus meer garantie te geven op leiderschap dan de ultieme wens of opdracht om de leider uit te hangen.

Juf Esther, bedankt!

7

Bits

& Bites

door Teus Molenaar

Projecten vragen om ondernemers Projectleiders die zich opstellen als een ondernemer maken de meeste kans hun projecten tot een goed resultaat te brengen. Volgens Atos Consulting stellen zij namelijk het bedrijfsbelang boven het projectbelang en toetsen zij vaker of de belangen nog overeenstemmen.

Dokters zien Java Store mobieltje- voor mobiele ellebogen applicaties Artsen in de VS krijgen steeds vaker te maken met mensen die klachten aan hun hand hebben als gevolg van het hanteren van een mobiele telefoon. CBC News meldt dat mobieltje-ellebogen in opmars zijn.

De gevolgen van een mobieltjeelleboog lijken op die van een muisarm, alleen gaat het hier niet om een beknelling rond het handwortelbeentje, maar gaat het om beknelling van de ellepijpzenuw die de binnenkant van de elleboog passeert.

Fysiotherapie en acupunctuur kunnen de tintelingen, pijn of een dood gevoel in de hand wegnemen.

Soms is het voldoende de arm heftig te schudden. Een verandering van levensstijl is de echte oplossing om problemen aan te pakken.

0-en

Sun Microsystems heeft de Java Store geopend, een applicatiewinkel voor op Java gebaseerde toepassingen voor onder meer mobiele apparatuur. De bètaversie is inmiddels open. Ook de meer dan 800.000 Java-gebruikers met desktops kunnen in de winkel terecht.

Wereldwijd zijn er meer dan 2.1 miljoen mobiele apparaten met Java-software verkocht. Sun, dat onlangs is gekocht door Oracle, verwacht dan ook een grote toekomst voor de online winkel.

De winkel beschikt over applicaties voor Java Platform Standard Edition, JavaFX en JavaFX Mobile. Volgens de leverancier biedt de applicatiewinkel ontwikkelaars een uitgelezen kans om hun applicaties wereldwijd onder een grote doelgroep te verspreiden. Voorlopig is de winkel trouwens alleen maar open voor VS-aanbieders.

Sun rekent wel een bepaald bedrag voor de ‘bemiddeling’.

Er wordt ook gewerkt aan een Java Warehouse.

In dat geval betrekt een afnemer, bijvoorbeeld een mobiele operator, een applicatie die hij onder eigen naam op de markt kan brengen.

& 1-en

De Benchmark Projectmanagement 2009 die Atos Consulting heeft opgesteld, laat zien dat de ideale projectmanager zich steeds afvraagt of het projectresultaat bijdraagt aan het succes van het bedrijf of de organisatie. “Hij maakt knelpunten bespreekbaar, investeert in wederzijds begrip en bouwt aan commitment en verantwoordelijkheid door stakeholders nauw te betrekken bij het project”, stelt Jan Heuker, senior projectmanager bij Atos Consulting.

Voorts blijkt dat de huidige generatie projectmanagers vaak niet voldoet aan het ideale profiel.

Slechts een derde neemt het initiatief businesscases tussentijds te toetsen en zo nodig bij te stellen.

Veel opdrachtgevers spreken overigens niet de ‘taal’ van een projectmanagementmethode, zodat projectleider en opdrachtgever te vaak langs elkaar heen praten. Hoewel er veel tools op de markt zijn voor ondersteuning van projecten, is de helft van de projectmanagers ontevreden met de beschikbare software.

Kleine organisaties in de financiële sector scoren het beste op projectresultaten. Zo wordt in de financiële sector het scherpst gestuurd op kosten en budget.

+++ HP heeft tijdens zijn partnerevenement Software Universe in Las Vegas een nieuwe toevoeging voor zijn IT Financial Management-portfolio aangekondigd: de HP Financial Planning and Analysis-oplossing. +++ Brocade heeft Amanda Giddins benoemd tot de nieuwe EMEA Channel Sales Director. +++ Qurius is live gegaan met Office Communications Server, de Unified Communications-oplossing van Microsoft. +++ Juniper Networks heeft de antivirustechnologie van Kaspersky Lab opgenomen in zijn SRX Series Services Gateways en de J Series Services Routers. +++ BT kondigt aan een contract te hebben gesloten met voedingsmiddelenconcern Nestlé om verschillende kantoren wereldwijd te verbinden via high-end videoconferencing.

8

juli | augustus 2009

TCO e-mailsystemen langs de meetlat Uit onderzoek naar de total cost of ownership (TCO) van drie veelgebruikte e-mailsystemen (Notes/Domino, Microsoft Exchange en Novell Groupwise) komt het laatstgenoemde systeem als beste naar voren. Clouddiensten, zoals Gmail van Google, zijn zogezegd niet in het onderzoek meegenomen.

Bij de studie, die overigens is uitgevoerd in opdracht van Novell, is niet alleen gekeken naar kosten voor hard- en software, maar ook naar die voor ITpersoneel en de downtime van de e-mailsystemen.

Met name die twee factoren gaven de doorslag: gemiddeld zijn ze goed voor twee derde van de total cost of ownership.

Een andere belangrijke kostenpost is de ongeplande downtime. Daarbij gaat het niet alleen om directe kosten (IT-personeel dat nodig is om het systeem weer aan de praat te krijgen), maar ook om indirecte kosten in de vorm van productiviteitsverlies: medewerkers zijn gemiddeld 25 procent minder productief als het e-mailsysteem uit de lucht is.

Downtime In een omgeving met duizend gebruikers liggen de kosten voor IT-personeel voor Groupwise over een periode van drie jaar op 35.280 dollar. De gemiddelde ongeplande downtime per maand is vijf minuten, wat over een periode van drie jaar leidt tot een kostenpost van 7.950 dollar. In de Exchange- en Notes/Domino-omgeving zouden de kosten voor IT-personeel over een periode van drie jaar 176.400 dollar bedragen. De gemiddelde ongeplande downtime per maand bedraagt in de Exchangeomgeving 45 minuten, wat over een periode van drie jaar 71.550 dollar kost. Bij Notes/Domino is de ongeplande downtime 30 minuten per maand, wat over een periode van drie jaar een kostenpost van 47.700 dollar met zich meebrengt.

Voor een omgeving met de genoemde duizend gebruikers kwamen de onderzoekers voor Groupwise op Windows en Linux over een periode van drie jaar uit op een TCO van respectievelijk 419.024 en 381.775 dollar. De TCO van Notes/Domino bedraagt 957.063 en die van Exchange 1.068.212 dollar.

Forrester heeft overigens nog niet zo lang geleden een rapport uitgebracht waarin gesteld wordt dat bedrijven met meer dan vijfduizend e-mailboxen gemiddeld 15 dollar per mailbox per maand kunnen besparen wanneer ze van Microsoft overstappen op e-mail van Google. In algemene termen zou e-mail uit de cloud een besparing van 50 tot 70 procent kunnen betekenen. (HZ)

Sociale diensten moeten beter beveiligen Er zijn maar weinig gemeenten die een goed beveiligingsplan hebben voor het beheer en de uitwisseling van gegevens op het gebied van werk en inkomen. De Inspectie Werk en Inkomen (IWI) wil dat de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van medewerkers beter worden omschreven en nageleefd.

Suwinet-Inkijk is een systeem waarmee UWV, SVB en de sociale diensten van gemeenten onderling elektronisch gegevens uitwisselen. Hiermee hebben ze inzage in elkaars gegevens en in die van organisaties als de Kamer van Koophandel en de Rijksdienst voor het Wegverkeer. De uitkeringsinstanties UWV en SVB hebben hun informatiebeveiliging over het algemeen wel goed gewaarborgd. Maar de gemeenten laten nog steken vallen.

Weliswaar heeft 78 procent nu wel een beveiligingsplan, maar toezicht op uitvoering van de plannen is er niet of nauwelijks. Van een jaarlijkse evaluatie komt het maar zelden.

Bevlogenheid helpt bedrijf verder Werknemers die met bevlogenheid hun werk doen, zijn van grote waarde voor organisaties. Op hun beurt dienen ondernemingen voldoende uitdaging te bieden aan bevlogen werknemers, en voldoende hulpmiddelen, zoals ontplooiingsmogelijkheden.

In zijn oratie ‘Bevlogen van Beroep’ hield prof. dr. Arnold Bakker een pleidooi om bevlogen medewerkers te ondersteunen met sociale steun van collega’s, feedback over hun prestaties, afwisseling van vereiste vaardigheden en ontplooiingsmogelijkheden. Dergelijke hulpbronnen zorgen ervoor dat mensen makkelijker met een hoge werkdruk of emotioneel belastende omstandigheden kunnen omgaan. Een goede werkgever zorgt ervoor dat dergelijke hulpbronnen voorhanden zijn. Overigens zal een bevlogen medewerker vaak zelf dergelijke hulpbronnen organiseren.

Bakker sprak zijn oratie begin juni uit tijdens de aanvaarding van het ambt van hoogleraar Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Faculteit der Sociale Wetenschappen van de Erasmus Universiteit. Bevlogenheid noemt hij een positieve gemoedstoestand van opperste voldoening ten aanzien van het werk, die wordt gekenmerkt door veel energie en toewijding, en waarbij werknemers vaak helemaal opgaan in hun werk.

+++ Basware, aanbieder op het gebied van Purchase to Pay-oplossingen, en Strukton Worksphere hebben een overeenkomst afgesloten op het gebied van e-facturatie. +++ IBM maakt bekend dat DHL Worldwide gebruikmaakt van analytische IBM Cognos-software voor het stroomlijnen van de wereldwijde bedrijfsactiviteiten en het verbeteren van het klantrendement bij enkele divisies. +++ Nijntje vierde zondag 21 juni haar 54e verjaardag, om dat te vieren kreeg Dick Bruna’s beroemdste IT in the boardroom

9

Onze  CIO Door Walter van Kalsbeek

0-en

& 1-en

geesteskind een nieuwe website: www.nijntje.nl. +++ NorthgateArinso heeft onlangs de on-demand versie van zijn euHReka HR-platform gelanceerd, gebaseerd op SAP ERP HCM. +++ Infotheek Groep, leverancier van hardware en ict-diensten, heeft per 15 juni Jordy Kool benoemd tot nieuwe commercieel directeur. +++ COLT, aanbieder van zakelijke communicatiediensten, en KVH kondigen vandaag aan dat zij een partnership aangaan met de bedoeling elektronische trading-applicaties in de wereldwijde financiĂŤle industrie aan te bieden. +++ Unicef, de grootste kinderrechtenorganisatie ter wereld, heeft gekozen voor Mavim Rules 2008 voor het vastleggen, borgen en verbeteren van hun bedrijfsprocessen. +++ Het Silver Legacy Resort Casino in Reno, 10

juli | augustus 2009

Bits

& Bites

door Teus Molenaar

EU moet softwareindustrie steunen

Helft CIO’s heeft ingeleverd op budget

Erkenning van het zwaarwegende, economische belang van een Europese softwareindustrie is de eerste stap die de Europese Unie zou moeten zetten. Gevolgd door een financiële ondersteuning. Aldus Karl-Heinz Streibich, CEO van Software AG.

Ruim 40 procent van de CIO’s wereldwijd heeft in het eerste kwartaal van 2009 moeten inleveren op zijn budget. Slechts 4 procent meldt een stijging van zijn financiële armslag.

Volgens Gartner lossen de meesten het geldprobleem op door te onderhandelen over contracten met leveranciers, en door ontslagen.

Terwijl Europese productiebedrijven zwaar worden getroffen door de economische crisis, houden de belangrijkste softwareleveranciers goed stand. Analisten verwachten dat de softwaremarkt, in tegenstelling tot veel andere productiesectoren, stabiel zal blijven en in 2010 weer groei zal laten zien. Dit belang zou sterker moeten worden onderkend. Niet alleen om een gezonde software-industrie te stimuleren, maar ook omdat bedrijfsprogrammatuur andere sectoren helpt efficiënter te werken en het herstel te versnellen.

“Er is nog veel werk aan de winkel”, aldus Streibich. “We moeten stimulerende maatregelen richten op branches, zoals de softwaresector, die op korte termijn kunnen groeien en snel rendement opleveren. Hiermee kunnen we immers kwetsbare sectoren beschermen. Bovendien mogen we in Europa niet achterblijven bij de internationale concurrentie. Tot slot moeten we een brain drain zien te voorkomen.”

In de VS is er alleen al voor IT-oplossingen in de gezondheidszorg een budget vrijgemaakt van 20 miljard dollar. Tevens is er 4,3 miljard dollar beschikbaar voor geavanceerde gridtechnologie.

De Amerikanen hebben de mogelijkheid ingebouwd de financiële steun eventueel te verhogen tot 70 miljard dollar in 2013.

Het onderzoek van Gartner is uitgevoerd onder ongeveer 900 CIO’s van 1 maart tot 30 april. Bij elkaar melden de ondervraagden dat zij voor 77 miljard dollar hebben moeten inleveren. Dit proberen zij op te vangen door nieuwe afspraken met leveranciers te maken. Bovendien besteden zij minder werk uit aan derden en proberen zij kapitaalinvesteringen te vertragen. De bewegingen zijn in vrijwel alle sectoren waar te nemen.

Het aantal CIO’s dat een ‘plan B’ heeft gemaakt voor het geval de economie nog verder verslechtert, is verdubbeld. Maar velen van hen denken dat dit plan in de la kan blijven liggen gedurende de rest van 2009.

Mocht het economisch tij ten goede keren, dan zullen de meeste CIO’s nieuwe projecten opstarten en personeel aannemen.

Ruim 100 miljoen zet ict op de kaart Er is met ingang van 2011 jaarlijks een investering nodig van minimaal 103,5 miljoen euro om ict maximaal in te zetten voor een welvarend, duurzaam, gezond en veilig Nederland in 2030. Een onderdeel van de plannen is verbetering van ict-opleidingen.

ICTRegie, het regieorgaan voor ict-onderzoek en innovatie, heeft tijdens het ICTDelta Congres in mei 2009 de actieagenda ICT2030 gepresenteerd. Het programma voorziet in een innige samenwerking tussen ict-onderzoek, -onderwijs,ondernemerschap en -innovatie.

Zo moet er een ict-innovatieecosysteem worden opgezet en uitgebouwd waarin overheid, maatschappelijke organisaties, kennisinstellingen en bedrijven op verschillende ict-gebieden actief met elkaar samenwerken. De ict-infrastructuur voor wetenschappelijk onderzoek zou onder één paraplu moeten komen, zodat ict de wetenschap optimaal kan bevorderen. Ook moeten deze zomer al de eerste actieplannen klaar liggen om de urgentste knelpunten als energiebesparing en mobiliteit zo snel mogelijk aan te pakken.

Volgens Gerard van Oortmerssen, directeur van ICTRegie, bieden de plannen voor het Nederlandse bedrijfsleven unieke kansen om zich internationaal te positioneren met oplossingen voor maatschappelijke problemen die overal ter wereld spelen.

Voor het rapport zijn onder meer enquêtes gehouden onder de achterban van ICTRegie, ICT~Office en CIO Platform Nederland.

Nevada, heeft zijn licentie voor de software van DeviceLock, wereldwijd marktleider op het gebied van endpoint device-beveiligingscontrole, vernieuwd en uitgebreid. +++ Information Builders, ontwikkelaar van business intelligence- en integratiesoftware, introduceert WebFocus Financial Reporting Exchange, dat gegevens kan publiceren en verwerken in eXtensible Business Reporting Language. +++ Marketeers zijn in staat de analysekracht van SAS toe te passen op online data; met SAS Web Analytics is het mogelijk deze op dezelfde wijze te analyseren als offline bedrijfsinformatie. +++ Om organisaties te helpen hun kritische systemen, bestanden en data te bewaken annonceert NetIQ, onderdeel van Attachmate, NetIQ Change Guardian. +++ Talk & Vision,

IT in the boardroom

11

Bits

& Bites

Transparantie helpt organisaties verder

door Teus Molenaar

Gigabit draadloos op korte afstand Een aantal technologiebedrijven, waaronder Microsoft, Intel en Nokia, heeft de WiGig Alliance in het leven geroepen. Doel is te komen tot een standaard voor gigabit draadloze verbindingen voor de korte afstand.

Het samenwerkingsverband wil voor het einde van dit jaar een definitieve specificatie hebben gepubliceerd. Het gaat hierbij om draadloze netwerktechniek binnen het 60 GHz-spectrum waarvoor geen licenties nodig zijn. De technologie moet aansluiten op het bestaande WiFi-netwerk. Daarmee komt een einde aan de wirwar aan draden die op dit moment elektronische apparatuur met een WiFi-modem of -router verbinden.

De WiGig Alliance heeft aangegeven te willen samenwerken met de IEE 802.11AD-werkgroep die ook bezig is een standaard te ontwikkelen voor draadloze communicatie in het 60 GHzspectrum; en met de WiFi Alliance. De uiteindelijke samenwerking zou moet leiden tot een soort triband WiFi dat verbindingen kan leveren op verschillende banden van het spectrum en met verschillende snelheden.

0-en

& 1-en

Bedrijven en overheid moeten hun best doen het vertrouwen van klanten/burgers te herwinnen.

Volgens Atos Origin is het gebruik van ict daarbij onontbeerlijk. Sociale netwerken zullen een belangrijke rol spelen.

In de tweede editie van Look Out, opgesteld onder supervisie van Atos Consulting, staat de cruciale rol van technologie centraal als voorwaarde voor bedrijven om hun omzet te vergroten, succesvol met klanten en partners te werken en nieuwe zakelijke mogelijkheden te benutten.

Niet alleen herwinning van het vertrouwen van klanten is noodzakelijk, maar ook de mogelijkheid om op kosteneffectieve en efficiënte wijze te voldoen aan steeds strengere (inter)nationale wetgeving. Han van der Zee, directeur van Atos Consulting Trends Institute, meent dat de private en de publieke sector transparant moeten zijn om het vertrouwen van de klanten en samenleving weer op te bouwen.

Hij acht wiki’s, blogs en platforms voor ideeënbeheer nodig om innovaties op gang te helpen en nieuwe bedrijfsmodellen te ontwikkelen.

De nieuwe Look Out beschrijft Proctor & Gamble, Fiat en LEG als bedrijven die de toon aangeven.

LEG staat voor Legget & Platt Incorporated, een bedrijf dat veel halffabricaten levert, bijvoorbeeld voor box springs.

specialist op het gebied van visuele communicatie, gaat de videoconferencing bij energiebedrijf Essent en netbeheerder Enexis verzorgen. +++ EDS heeft een vijfjarige applicatiemanagement-overeenkomst ter waarde van 140 miljoen dollar getekend met de Australische telecomaanbieder Telstra. +++ Harvey Nash signaleert dat de Nederlandse CIO op zeer hoog niveau werkzaam is ten opzichte van collega’s over de grens: 59 procent van de Nederlandse CIO’s lid is van het directieteam, tegenover 46 procent op Europees niveau. +++ Atos Origin heeft de Best Marketing Partner 2009-award van Oracle gewonnen. +++ Dimension Data heeft een plaats verworven in de Info Tech 100 List van BusinessWeek. +++ 12

juli | augustus 2009

Gesprekken voor een slimmere planeet – #5 in een serie

How we can make our smart systems smarter.

Een slimmere planeet biedt tal van nieuwe kansen. Met ‘slimmer’ bedoelen we een wereld waarin digitale informatie niet alleen kan worden gebruikt in afzonderlijke zaken, maar ook in complete systemen. Dit kan een grote impact hebben op bijvoorbeeld verkeersstromen, elektriciteit, maar ook de manier waarop voedsel wordt geteeld, verwerkt en gedistribueerd.

Maar wist u dat informatietechnologie, wat toch het slimste aspect van de planeet zou moeten zijn, zelf dringend behoefte heeft aan een intelligentie make-over?

De technologie op zich is niet het probleem. Servers, storage, pc’s, software, netwerkapparatuur en internet worden steeds krachtiger, beter betaalbaar en zijn in ruime mate voorhanden. Het probleem zit ’m in hoe deze technologie wordt benut in systemen. Het is een feit dat IT-systemen die ervoor zorgen dat de wereld beter functioneert, veel slimmer moeten worden.

Hoeveel slimmer? De gemiddelde server benut zelden meer dan 6% van de beschikbare capaciteit. Er zijn organisaties waar maar liefst 30% van de servers helemaal niet benut wordt. Bij sommige bedrijven gaat bijna 70% van het IT-budget op aan beheer, onderhoud, beveiliging en upgrades van systemen. Dit budget kan dus niet meer worden besteed aan het creëren van nieuwe mogelijkheden, services en applicaties.

Willen we het enorme potentieel van een slimmere planeet goed benutten, dan moeten we de IT van de 21e eeuw opnieuw uitvinden, net zoals we in de 20e eeuw hebben gedaan met onze fabrieken: met meer efficiëntie en dynamiek en minder complexiteit en kosten.

Gelukkig kunnen we nu beschikken over slimmere computermodellen. Met servicegeoriënteerde software kunnen bedrijven de bedrijfsservices loskoppelen van de onderliggende technologie, zodat ze hun software kunnen aanpassen en flexibel kunnen inzetten - voor een fractie van de prijs van helemaal opnieuw ontwikkelen. Virtualisatie zorgt ervoor dat bedrijven hun datacenter in andere banen leiden en daardoor 70% minder servers en 80% minder vloeroppervlak nodig hebben. Met software voor servicebeheer kunnen al deze systemen vanuit één plek worden aangestuurd, terwijl de gewone gebruikers zichzelf kunnen helpen, wat kostenverlagend werkt voor de administratie.

Informatietechnologie heeft ons de afgelopen vijftig jaar ver gebracht. Maar kansen grijpen is van meer afhankelijk dan van intelligente machines alleen. Vooral het verspreiden van intelligentie via onze hele technologische infrastructuur is erg belangrijk. Laten we werken aan een slimmere planeet.

Ga voor meer informatie naar ibm.com/smarterplanet/nl

IBM, het IBM logo, ibm.com en de planeetpictogrammen zijn internationaal geregistreerde handelsmerken van International Business Machines Corporation.

Een actuele lijst van IBM handelsmerken is op internet beschikbaar op dit adres: “Copyright and trademark information” at www.ibm.com/legal/copytrade.shtml.

WILLEM VAN GROENLAND, CIO BOL.COM

Strategische wisselwerking Bol.com was tot 2003 een onderdeel van het Duitse mediaconglomeraat Bertelsmann, dat met de e-commercedivisie Bertelsmann Online in diverse landen actief was. Na de val van de moederorganisatie mocht de nieuwe eigenaar binnen het Nederlandse taalgebied verder onder de naam bol. com. Het onlangs door Cyrte Investments overgenomen bedrijf is thans, mede met dank aan een zeer goed georganiseerde IT, kerngezond. Scheidend CIO Willem van Groenland kijkt met trots terug op wat hij en zijn collega’s bij de webwinkel de afgelopen jaren tot stand hebben gebracht.

14

juli | augustus 2009

IT in the boardroom

15

O

ver bedrijven als bol.com (zonder hoofdletter) en andere sterk IT-gedreven ondernemingen hoor je ‘kenners’ wel eens zeggen dat ze op termijn geen CIO meer nodig hebben. De business heeft namelijk zo veel kennis van IT, dat ze hooguit een goede IT-directeur of dito manager nodig hebben om de fabriek draaiende te houden. Maar vertrekkend CIO Willem van Groenland heeft daarover zo zijn twijfels. “Om IT goed te kunnen laten functioneren heb je visie en een gedegen IT-kennis nodig. Als je IT goed inricht en echt met de business gaat samenwerken, dan creëer je een enorm voordeel voor je organisatie. Het belang van IT is groot, dus natuurlijk mogen een COO en CMO meedenken over de IT-strategie.

En de CIO kan net zo goed een belangrijke bijdrage leveren aan de bedrijfsstrategie. Als je het echt goed doet, kan IT voor jouw organisatie het verschil maken.”

IT is er volgens Van Groenland niet alleen ter ondersteuning van processen, steeds vaker wordt IT zélf het proces. “Het sluit allemaal zo nauw op elkaar aan. Je moet dus vanuit businessperspectief kunnen begrijpen wat er bij IT gebeurt en omgekeerd. Hoe beter deze aansluiting lukt, des te natuurlijker en makkelijker de samenwerking wordt. Dat verhoogt het rendement voor de organisatie aanzienlijk.”

Development Dit haakt goed aan aan wat Van Groenland en zijn collega's het afgelopen jaar hebben geïnitieerd bij bol.com. Zo is de totale development omgegooid van een projectmatige watervalgeoriënteerde aanpak, naar een situatie met kleine multidisciplinaire teams rondom diverse voor de business belangrijke thema’s. Daarbij zijn allereerst de strategische doelstellingen van bol.com geformuleerd, de dingen die men als bedrijf wilde bereiken. Daar omheen zijn vervolgens toegewijde teams geformeerd. De insteek was daarbij de zogeheten Scrum-methodiek, een veelgebruikt raamwerk voor het agile managen van softwareontwikkeling.

Het mooie daarbij was volgens de CIO dat de strategische agenda van de businessmensen samenkwam met de kennis van systemen en processtructuren bij de IT’ers: “Met de invoering van Scrum hebben we de overstap gemaakt van applicatie- of technologiegedreven teams naar teams met een strategisch doel. De oude lijnorganisatie staat nog grotendeels, maar in de dagelijkse praktijk zijn de Scrum-teams lei-

dend. In het Scrum-team komen business en IT samen, als team wordt men beoordeeld op de resultaten. De kern van de zaak is dat ze binnen elk team alle middelen aan boord hebben om zelfstandig resultaten te boeken.”

In het oude model zette men bij bol.com de prioriteiten nog vanuit directieniveau op een rij. Het nadeel was daarbij dat men te weinig ontwikkelcapaciteit en te veel ideeën voor verbetering had. Zou je die allemaal op een sequentiële manier ontwikkelen, dan ben je telkens maanden- of soms jarenlang bezig met iets wat de hoogste prioriteit heeft, terwijl de andere dingen niet aan de beurt komen.

Het gevolg is volgens de CIO een reizend developmentcircus dat van het ene project naar het andere gaat, waarbij men pas verder mag wanneer er een perfecte voorstelling is gegeven. “De verleiding is bovendien om de volle 100 procent van alle gewenste functionaliteiten te realiseren, terwijl doorgaans de laatste 20 procent weinig businessvalue toevoegt, maar wel 80 procent van de tijd kost. Dat is niet handig, omdat bijna elk project daardoor een groot project wordt, met alle kosten en complexiteit van dien.

Ook het businessrisico is groter, in feite zet je telkens al je capaciteit in op dat ene project, je hebt pas na lange tijd resultaat en tussentijds bijsturen is lastig. Het nieuwe agile model biedt ons sneller resultaat en voor de business is het veel gemakkelijker om bij te sturen.”

De beste winkel Bij het vaststellen van de strategische developmentthema’s is men overigens begonnen bij de missie van bol.com: de beste winkel van Nederland zijn voor boeken, entertainment en elektronica. “We kwamen daarbij uit op drie strategische assen”, vertelt CEO Daniel Ropers. “Ten eerste heeft de beste winkel alle producten, en hoeft deze nooit ‘nee’ te verkopen. Een voorbeeld is ons tweedehandsboekeninitiatief. Daarmee hebben we honderdduizenden boektitels toegevoegd aan ons assortiment, waarvan het merendeel niet meer nieuw leverbaar is. Dat we op die tweedehandsboeken minder verdienen dan op de nieuwe is even minder van belang, omdat het strategische uitgangspunt leidend was.”

De tweede as is dat de beste winkel overal zou moeten zijn waar mensen producten willen kopen. Dus niet alleen thuis op de computer, maar ook op de mobiele telefoon. En dat je bij het online boeken van een reis bijvoorbeeld kunt doorklikken voor de aanschaf van een taalgids. Door middel van nieuwe technieken, zoals het ontwikkelen van open application programming interfaces kunnen de diensten van bol.com makkelijker worden aangeboden door derde partijen. Widgets en gadgets zor-

Het denken geschiedt niet meer op basis van de ITsystemen maar vanuit de processen en strategische thema’s

16

juli | augustus 2009

gen voor nieuwe verschijningsvormen bijvoorbeeld geïntegreerd in andere sites.

De derde strategische as is dat je alle vraag en aanbod bij elkaar brengt. Van Groenland vult aan: “We hebben twee miljoen klanten, die telkens weer andere behoeften en hoedanigheden hebben. De beste winkel die voorstelbaar is, helpt de klant uit het totale assortiment het best passende product te ontdekken, hoe uniek de combinatie van behoeften ook is.

In feite hebben we het hier over een verregaande vorm van personalisatie.

Hierbij spelen analysetools een belangrijke rol. De applicaties die moeten zorgen voor de optimale match ontwikkelen we allemaal in huis. Of we maken gebruik van standaardpakketten die we zelf aanpassen.”

Vervolgens kom je op de vraag hoe je vanuit die strategische assen verder gaat werken, want als de ontwikkeling van een van de drie achterblijft, ben je dus niet de best mogelijke winkel.

Langs de drie genoemde assen heeft bol.com zeventien strategische thema’s gedefinieerd, die eigen KPI’s hebben en verdeeld zijn over negen teams die deze onder hun hoede houden.

Voorbeelden: schaalbaarheid in stand houden, het aansluiten van meer leveranciers, het verbeteren van de productinformatie, het openstellen van de site via een affiliatenetwerk. Een ander thema is ‘multiplatform’. Zo experimenteert men bij bol.com met een applicatie voor de iPhone waarmee de hele winkel, inclusief de recensies, via de telefoon is te bekijken. Men denkt daarnaast ook aan interactieve tv. Ropers: “Maar dat is nog kinderspel vergeleken met wat er in technologisch opzicht allemaal nog kan. Je kunt met iFrames en Ajax zorgen dat jouw content binnen zogeheten mash-ups overal terechtkomt waar de behoefte is. Dat laatste staat overigens nog op de rol.”

zo’n sprint leveren alle teams werkende software op en wordt dus direct businesswaarde voor de onderneming gecreëerd. Omdat de teams in staat zijn om zelfstandig meters te maken, wordt er effectief en efficiënt samengewerkt.

Binnen de teams hebben we alle benodigde IT-specialisaties: developers, testers, analisten en de businessmensen die daar heel nauw bij betrokken zijn. Samen moeten ze er dus zien uit te komen. Je ziet dan ook steeds meer kruisbestuiving en kennisdeling. Het is grappig om te zien dat het denken niet meer op basis van de IT-systemen geschiedt, maar vanuit de processen en strategische thema's. Ook dat is een belangrijk winstpunt, omdat dit een natuurlijke alignment tussen business en IT bewerkstelligt.”

Als er hier al sprake was van legacy dan hebben we die rücksichtslos overboord gekieperd

Ongoing principle Vanzelfsprekend liggen aan de thema’s diverse businesscases ten grondslag, maar deze zijn volgens CIO Van Groenland veeleer een ongoing principle dan een afgebakend project. “Bij Scrum spreek je van een productbacklog, waarop de product-owner, dat is de vertegenwoordiger binnen de business, zijn mogelijke wensen en requirements heeft opgesomd op volgorde van businessbelang. In principe kan dit van alles zijn. Van een kleine layoutwijziging die de klantervaring ten goede komt, tot de implementatie van een compleet nieuwe productgroep.

Een van onze thema’s is operational excellence, en daarbij heb je het bijvoorbeeld weer over betrouwbaarheid en kostenreductie. Het team pakt vervolgens een deel van het werk op de product backlog op. Dit gebeurt in zogenoemde 'sprints': korte iteraties van vier weken. Aan het einde van

Nieuwe website

Volgens de vertrekkende CIO speelde de tucht van de markt niet eens zo’n heel grote rol om toe te gaan naar een agile ontwikkelproces. Aanleiding was vooral het verbeteren van de ontwikkelmethodiek. “Vanaf midden 2007 hebben we in de oude structuur een nieuwe website ontwikkeld, die september vorig jaar is opgeleverd.

We merkten daarbij dat de voortgang niet was zoals we wilden. In dat project hebben we toen een voorschot genomen op de nieuwe werkwijze, door alle betrokkenen, in totaal zo'n tachtig IT- en businessmensen, in kleine teams te groeperen, weekdoelstellingen te geven en de voortgang te bespreken in gezamenlijke communicatiesessies. Daarnaast hebben we mensen vanuit andere disciplines, die samen werkten aan bepaalde onderdelen, fysiek met onder meer de IT’ers bij elkaar gezet.”

Deze werkwijze gaf al snel een verbetering te zien. Het stimuleerde de directie in elk geval om die nieuwe werkwijze in te voeren voor alle ontwikkeling binnen bol.com. “Ontwikkeling is per slot van rekening onze basis om te kunnen groeien”, aldus Van Groenland. “Alles wat we doen komt vroeg of laat bij IT terecht. Hoe beter wij er dus in slagen om die ontwikkel- en innovatiemachine te laten werken, hoe groter het hefboomeffect is voor onze hele organisatie.”

Van Groenland merkt daarbij overigens wel op dat er een belangrijk verschil is tussen bol.com en veel andere ondernemingen. Het bedrijf is qua omvang beheersbaar, jong, plat en als men iets belangrijk vindt, dan kan er snel in actie gekomen worden. En dat blijkt. “We hebben eind oktober het besluit genomen agile development te gaan invoeren en tien weken later waren we ver genoeg om te starten met Scrum. De eerste sprint werd midden januari ingezet en vier weken later succesvol afgerond. En dat terwijl de verandering voor de betrokkenen enorm groot was. Onze

IT in the boardroom

17

Willem van Groenland geboortejaar 1968 • opleiding wo informatica • bedrijf bol.com • loopbaan diverse functies in development en projectmanagement, director IT bij CSS en sinds 2003 bij bol.com • medewerkers 230 • IT-medewerkers 60 • omzet 224 miljoen euro (2008) • burgerlijke staat gehuwd • kinderen Joep (9) en Iris (8) 18

juli | augustus 2009

mensen kregen niet alleen een nieuwe werkwijze, maar in veel gevallen ook een andere rol, een nieuw team en soms een nieuwe leidinggevende. Dat gaat alleen maar wanneer je hele organisatie doordrongen is van de urgentie en het belang van zo’n wijziging.”

Transparant Deze manier van werken heeft als bijkomend voordeel dat heel transparant wordt hoe goed of slecht het gaat. En dat geldt dus ook voor de individuele prestaties van medewerkers. Een gevleugelde uitspraak is: there is no hiding in Scrum. Niemand kan zich meer opsluiten in zijn of haar hok en zich verstoppen, want zodra jij iets niet goed doet, dan faalt jouw team. Het voordeel is dat mensen die excelleren ook direct opvallen. Dat vinden we heel belangrijk. En dat iedereen die hier werkt het gevoel krijgt dat je iets toevoegt en het verschil kan maken. Die sfeer heerste hier overigens al toen ik in 2003 begon, maar de nieuwe manier van werken draagt hier nog eens enorm aan bij.

Elke sprint wordt afgesloten met een demodag, waarop de teams vol trots hun resultaten presenteren. Dat zijn de leukste dagen van de maand voor zowel de business als IT. De betrokkenheid van de medewerkers is er nog verder door gegroeid.”

Daarbij speelt dat de markt voor ontwikkelaars nog steeds krap is. Volgens Van Groenland is het evenwel niet belangrijk om een aantrekkelijke werkgever te zijn voor de archetypische niet-communicatieve IT-er die met rust wil worden gelaten. De CIO geeft daarentegen liever de ruimte aan een nieuwe, door de inhoud gedreven IT-generatie: “Communicatieve mensen die initiatief durven nemen, bekwame mensen die mooie dingen willen bouwen en daarmee resultaten voor het bedrijf bereiken. Dat zijn de mensen die IT om de juiste redenen een mooi vak vinden.

Voor hen zijn wij door deze nieuwe werkwijze een stuk aantrekkelijker geworden.”

Architectuur Hoewel de afzonderlijke teams de nodige vrijheid krijgen om zelf zaken te ontwikkelen of te kopen, is Van Groenland niet bang dat er dingen qua digitale architectuur uit de pas gaan lopen. “We hebben hier een aantal architecten en technische owners die waken over de kwaliteit van hun applicaties. Dat zijn meestal mensen met een dubbelrol, bijvoorbeeld als developer in een Scrum-team. Elke sprint komen ze bijeen om de lopende architectuur- en kwaliteitsissues te bespreken. Daar zijn de architecten dan ook bij en op die manier zorgen we ervoor dat het allemaal in de pas blijft lopen en dat de architectuuragenda niet ondergesneeuwd raakt.”

Als het gaat om de architectuurprincipes hanteert de CIO één belangrijke: “Houd het simpel; als het niet simpel is, maak het dan simpel. Dus eenvoud, eenvoud, eenvoud.

Weg moet toestanden en foefjes. Als er hier de afgelopen jaren al sprake was van legacy die we als erfenis vanuit Bertelsmann Online hebben meegekregen, hebben we die vrij rücksichtslos overboord gekieperd en vervangen. Dat was allemaal ballast met issues op het gebied van kennis,

kwaliteit, flexibiliteit, noem maar op. We hebben nu een relatief eenvoudige architectuur op basis van vier applicaties die onderling met elkaar communiceren. We hebben een stabiele, compacte infrastructuur die de afgelopen anderhalf jaar helemaal opnieuw is neergezet. We zijn van drie datacenters teruggegaan naar één, waarin we alle systemen opnieuw hebben opgebouwd en gestandaardiseerd qua hardware, besturingssysteem, database en middleware. Bovendien is een deel van het beheer geoutsourced.

Dit alles heeft tevens tot gevolg dat de betrouwbaarheid verder is toegenomen en de kosten beter onder controle zijn. We beschikken hiermee over een uitstekende basis voor de toekomst.

Dankzij deze basis kunnen we ons nog sterker richten op innovatie, waar nu zo’n 80 procent van het ITbudget naartoe gaat.”

Performance

We starten hier geen groot SOA- of architectuurprogramma dat drie of vier jaar duurt

Maar die basis is ook wel nodig. Zeker voor wat betreft de winkel moet de performance steeds beter, en hetzelfde geldt voor de security en de uptime. Tegelijkertijd ziet Van Groenland dat de load op de systemen door de enorme groei die het bedrijf jaarlijks doormaakt zo ongeveer elke twee jaar verdubbelt. “Als je het steeds beter wilt doen, betekent dit dat het aantal fouten elke twee jaar minimaal moet halveren, dat de schaalbaarheid van de architectuur in orde moet zijn en de kosten niet evenredig gaan meegroeien.

En dat is best lastig als er tegelijkertijd van je verwacht wordt dat je ook nog eens allemaal nieuwe functies en mogelijkheden bouwt. Het is een enorme verdienste geweest van het IT-team dat we precies dat hier mogelijk hebben gemaakt.”

Toch liggen er op het gebied van IT nog wel de nodige uitdagingen. “Terugkomend op die architectuur: we hebben hier een aantal grote applicaties waar we in de toekomst meerdere componenten van willen maken, om deze vervolgens separaat te kunnen doorontwikkelen en/of ter beschikking te kunnen stellen aan derde partijen. Dat maakt ons namelijk nog meer flexibel en het verhoogt de onafhankelijkheid van de individuele teams. We gaan dit overigens niet oppakken in een groot SOA- of architectuurprogramma dat drie of vier jaar duurt. Dat is geen doel op zich. Maar wat we wel zullen doen is vaststellen welke onderdelen in aanmerking komen om een aparte component te worden. Daarbij stellen we ons de vraag wat het ons oplevert aan businessvalue en of eventuele ontkoppelde teams elkaar niet in de weg zitten. Op het moment dat we dat vaststellen, komt het op de agenda en doen we het gewoon.”

IT in the boardroom

19

DANIEL ROPERS, CEO

‘Geen afgrenzing van functies’ Business en IT lopen bij bol. com steeds vaker in elkaar over. Daarbij maakt het volgens CEO Daniel Ropers niet uit wie nu wiens grenzen opduwt; als er geen grens meer is, dan speelt dat dus geen rol meer. Maar dat betekent volgens de bol. com-baas wel dat je de oude piramidestructuur moet opheffen. “Want daarbij speelt de afgrenzing van de diverse functies een enorme rol en dat gaat nooit werken.

Alle functies moeten met elkaar de randvoorwaarden scheppen dat alles juist naadloos in elkaar overloopt.”

D

e meeste IT-organisaties, CIO’s en bedrijven zouden volgens de bol.com-CEO helemaal blij zijn als ze een proces hebben waarbij ze kunnen zeggen op wat voor manier ze welk document van de business aangeleverd moeten krijgen, waarin ze aangeven wat ze willen hebben. “Dan kunnen ze naar de IT voor de best mogelijke vertaling van die wensen en komt men terug met de belofte dat het 'x' aan jaarlijkse kosten heeft en 'y' maanden doorlooptijd, waar vervolgens een sign-off van de business op komt. En als alles goed gaat, doet de IT vervolgens wat ze heeft beloofd. Heel veel IT-organisaties, CEO's, COO's en CIO’s zouden al heel blij zijn met zo’n situatie.” Maar dat is in de ogen van Daniel Ropers de grootst mogelijke onzin. Je staat tenslotte samen voor het doel van het bedrijf.

“Een businesseigenaar vragen naar zijn ITwensen is als een kind in een snoepwinkel; men wil alles. Voor alle uiterst precies geformuleerde wensen realiteit zijn, ben je zoveel miljoen euro en zoveel jaar verder. En tussentijds worden de wensen nog een paar keer bijgesteld. Efficiënt ben je pas wanneer degene die de portemonnee beheert, weet welke middelen, ruimte en leveranciers er zijn – meestal is dat IT – en zich buigt over de meest efficiënte oplossing. Het is een verspilling van tijd en geld om eerst de ideale wereld te formuleren, deze te bouwen om er vervolgens achter te komen dat je toch iets heel anders had willen hebben. Als je in een eerder stadium met elkaar praat, dan ken je het budget en weet je hoe snel je een en ander gerealiseerd wilt hebben.”

IT hangt samen met bijna alles wat wij hier doen

Onder de CFO Ropers vindt het een vreemde situatie dat nog steeds zoveel CIO’s aan de CFO rapporteren. De meeste CIO’s of

20

IT-directeuren komen weliswaar nog uit de mainframegeneratie – waar deze lijn misschien op zijn plaats was – maar intussen heeft IT veelal toch een veel dynamischer functie. Het is volgens hem wel moeilijk om de positie van de IT-verantwoordelijke bij bol.com te vergelijken met eenzelfde soort functie bij een ander type bedrijf. “IT hangt samen met bijna alles wat wij hier doen. Het staat bij bol. com echt centraal en dat betekent dat er op dat gebied meer moet gebeuren dan alleen ervoor zorgen dat alles net zo draait als gisteren.”

De CEO bestrijdt overigens niet dat de mainframes destijds eveneens voor een enorme omwenteling hebben gezorgd bij bedrijven, en dat IT in die zin altijd al gekoppeld is geweest aan veranderingen.

“Dat klopt. Maar de houding ten opzichte van IT is in de oude wereld vaak nog wel hetzelfde. Als de baas van het bedrijf bij de IT-afdeling komt, weet deze er meestal niet veel meer over te zeggen dan dat er reuze knappe mensen zitten, die je vooral niet moet storen.”

Ropers: “Nog even terugkomend op de rol van die IT-eindverantwoordelijke en de verantwoordelijke voor de business: bepalend is niet wie nu wie precies aanstuurt, maar het creëren van een structuur waarbinnen je mensen maximaal kunnen bijdragen aan het resultaat. Binnen die structuur wordt wel de werkwijze opgelegd en de daarbij behorende regels, en ook hun doel is vastgelegd. Als directie bepaal je waar je de resources vandaan haalt en bepaal je de strategische doelstelling, maar voor de rest maken ze zelf uit hoe ze het doel bereiken. De bijdrage van IT-mensen zit ’m vooral in het uitvinden hoe je dit het best en meest efficiënt kunt doen.”

juli | augustus 2009

IT in the boardroom

21

22

juli | augustus 2009

D ‘Autonomie HUUB VERMEULEN, COO

binnen het framework’ Huub Vermeulen was al zo’n

acht jaar verantwoordelijk voor de Operations bij bol.com, maar heeft na het in januari dit jaar aangekondigde vertrek van CIO Willem van Groenland tevens IT in zijn portefeuille.

Ad interim, want bol.com is inmiddels begonnen met het werven van een nieuwe CIO. “Dat kan evenwel nog maanden duren, misschien wordt het zelfs pas volgend jaar voor er iemand gevonden is.

We gaan bij deze cruciale directiefunctie voor kwaliteit en de juiste 'fit', niet voor snelheid.”

e afweging of de CIO-rol toch separaat moet worden ingevuld heeft volgens Vermeulen ook met de span of control te maken. “De helft van de in totaal 230 personeelsleden bij bol.com zit een groot deel óf bij IT óf bij Operations. Het is aan de ene kant makkelijk om dat allemaal in één keer op te pakken, maar het zou in veel gevallen ook wel makkelijk zijn als mensen zich vooral op hun eigen discipline zouden richten.”

Waar Operations zich uitstrekt over het proces en het bewaken daarvan, is de IT goeddeels verantwoordelijk voor de innovatie. Toch is er volgens de COO/ CIO momenteel geen sprake van een knellende situatie. “Helemaal niet, het sluit juist prima aan. Ik merk in de praktijk dat het soms zelfs ronduit handig is om vanuit Operations ook IT te doen, omdat de verwevenheid tussen die twee afdelingen heel groot is. Bovendien zijn er weinig verschillen qua culturen en visie. Je kunt zaken heel eenvoudig afstemmen.”

Vermeulen is momenteel druk doende met het verder uitrollen van door Willem van Groenland geïnitieerde agile development binnen de IT-afdeling.

“We zijn bezig om de korte- en de langetermijnvisie ten aanzien van de ontwikkelingen op één lijn te brengen en de herstructurering van de organisatie verder door te zetten. Scrum draait in principe wel. Er zijn inmiddels al vier sprints uitgevoerd. Het mooie van Scrum is dat alles heel verbeteringsgericht is; na elke sprint volgt een evaluatie waarbij wordt vastgesteld hoe zaken verder kunnen worden geoptimaliseerd. Het verbetertraject stopt in die zin dus nooit. Inmiddels kunnen we, na een klein eigen onderzoek, al stellen dat we inderdaad sneller ontwikkelen. Bovendien is de kwaliteit hoger en is het voor de mensen vooral leuker geworden.”

Scheiding De splitsing tussen IT en Operations is en blijft wat Vermeulen betreft die tussen het ‘wat’ en het ‘hoe’. “De eerste is een vraag voor de Operations: wat doen we met bijvoorbeeld orders en betalingen en hoe gaan we daar in functionele zin mee om. Dat is allemaal operationeel, want het zegt wat je van

het systeem verwacht en wat het doet.

Het ‘hoe’ gaat daarentegen over hoe je dingen bouwt, live brengt, test, servicet en hoe het systeem vervolgens presteert. Dat is de scheiding die wij hanteren, maar daarbij is er wel een heel hechte samenwerking, vooral omdat de drempels tussen IT en Operations vanuit de historie extreem laag zijn.”

Vroeger zat men zelfs met elkaar op één afdeling en had bol.com een volledig functionele inrichting. Mensen die verantwoordelijk waren voor de logistieke processen zaten fysiek aan één blok met de IT'ers die de software aan het schrijven waren om die procesbesturing te optimaliseren. Ook aan de productdatabase werd gewerkt door mensen uit zowel Operations als IT. Vermeulen: “Het voordeel is dat je heel korte communicatielijnen had, een hoge ontwikkelsnelheid en grote betrokkenheid. Het is een fantastisch model wanneer je als bedrijf opstart. Als je groter wordt is het niet alleen fysiek onmogelijk, maar is het ook in praktische zin onhaalbaar.

De communicatie werd te informeel, waardoor de structuur werd ondermijnd. Dat hebben we dus losgelaten en gaandeweg is het projectmatig werken met de watervalaanpak erin gekomen.

Het mooie van Scrum is dat er binnen die kleine sprintteams weer iets van de oorspronkelijke dynamische, autonome aanpak en resultaatgerichtheid terugkomt. Maar dan wel binnen een strak framework. Iemand zei eens tegen mij:you have to be rigid to be agile en zo is het.”

Binnen de sprintteams komt de oorspronkelijke dynamiek weer terug

Gezocht: CIO m/v Bol.com is in verband met het vertrek van Willem van Groenland op zoek naar een nieuwe CIO.

IT in the boardroom

23

challenging times?

Orange Business Services has been providing multi-national companies with IT Services since 1949. We’re not just one of the most financially sound IT providers in the industry, but also one of the most impressive, having been awarded “Best Global Operator” in 2006, 2007 and 2008*.

We’re present in 220 countries around the world, with 18,000 people to support your managed networks, security, voice and unified communication services and above all, we love to help.

Come and see us at www.orange-business.com or if you prefer to chat, call us on +31 (0)20 606 9100 or +32 (0)2 643 94 00 and let’s see how we can help you make the right moves in these challenging times.

*World Communication Awards 2006, 2007, 2008.

Ict en recessie

Column

Door Peter Hagedoorn Fotografie Roelof Pot

In recessie wordt er ‘gekaasschaafd’ en ook ict ontspringt de dans niet. De eenvoudigste methode is het om zeep brengen van de vernieuwingsprojecten. De businessvernieuwing krijgt dan weliswaar een tik, maar dat merk je pas op langere termijn.

Ondertussen breng je wel de kosten op korte termijn omlaag. De ict-leveranciers merken dat allemaal en hebben dus weer duizenden bankzitters over. Toch lijkt het of er in deze recessie ook wat andere mechanismen dan de botte bijl aan het ontstaan zijn.

Jaarlijkse survey In een recente jaarlijkse survey van Harvey Nash onder meer dan 1.300 CIO’s kwamen enkele verrassende observaties naar boven. Weliswaar heeft circa 73 procent zijn ict-beleid moeten aanpassen aan de recessie, maar circa 74 procent vond de recessie ook een goede gelegenheid om het profiel van ict op een nieuwe manier onder ogen te brengen. Gevraagd wat dan de belangrijkste aandachtspunten waren, kwam natuurlijk naar voren dat er vraag is naar technologieën om de kosten te drukken.

Maar er blijkt ook vraag te zijn naar manieren om beter samen te werken, om nieuwe marketingkanalen naar de klanten open te leggen respectievelijk meer te begrijpen van de klantwensen. 20 tot 30 procent van de CIO’s zet daadwerkelijk nieuwe technologietools in om de kosten omlaag te brengen en verandering aan te brengen in de manier van werken. Er is grote vraag vanuit de business aan de CIO’s (86 procent) om met businessinnovatie-ideeën te komen en 29 procent heeft de vraag inmiddels omgezet naar concrete activiteiten. De nadruk blijkt in de praktijk sterk te liggen op collaboration tools. Gereedschap dat met name ingezet wordt om de contacten met suppliers, klanten, maar ook intern te verbeteren. De verwachting is groot dat dit tot betere relaties en samenwerking gaat leiden. Wat ook verrassend was, is dat outsourcing en offshoring als ‘oplossing’ van ict-problemen zijn langste tijd gehad lijken te hebben.

Weliswaar stijgt de omzet hierin nog marginaal, maar alleen bij bedrijven die tot nu toe weinig outsourceten.

Serieuzer Uit deze enquête, maar ook uit andere signalen, lijkt naar voren te komen dat de ict-functie aan kracht aan het winnen is. Dat de business de ict serieuzer neemt, meer vraagt om steun bij businessvernieuwing en dat het adagium ‘doe de was de deur uit’ zijn langste tijd heeft gehad. Dat is allemaal positief nieuws.

Dat schept ruimte voor CIO’s die creatief zijn, die businessgeoriënteerd zijn, die het initiatief naar zich toetrekken. Uit de enquête blijkt ook duidelijk dat de CIO’s hun ‘soft-skills’ moeten verbeteren: beter communiceren, duidelijk en transparant zijn en met name: je persoonlijke profiel hebben (personal brand).

Het lijkt helder: de CIO’s krijgen kennelijk juist in deze recessie de kans om te laten zien wat ze waard zijn. De verwarring, ontstaan door de recessie, biedt in veel organisaties de ruimte voor CIO’s om te excelleren, om te vernieuwen. Er wordt naar de CIO gekeken als belangrijke optie om de recessie te overleven.

Er wordt iets van de CIO’s verwacht. Goede firma’s, met een hoge kwaliteit, zullen het sterkst uit de recessie komen. Goede, creatieve CIO’s zullen daaraan hun bijdrage leveren en zullen kans zien hun bedrijf, ondanks de druk op de kosten, te helpen efficiënter te worden. Als de kruitwolken van de recessie zijn opgetrokken, zullen we kunnen zien wie van de CIO’s daarin het beste is geslaagd.

PETER HAGEDOORN is partner bij 3Align, ex-CIO van Océ, voorzitter Raad van Advies CIO Platform Nederland, en CIO of the Year 2005.

IT in the boardroom

25

PLEIDOOI VOOR OPLEIDING TOT ICT-CALCULATOR

Financiële deskundigheid gezocht Mislukte IT-projecten binnen de publieke sector, wie kent ze niet? Om problemen in de toekomst te voorkomen is het raadzaam om projecten voortaan door een geoefende bril te bekijken. Laat ict’ers en financials elkaar wat vaker opzoeken en zorg dat financiële deskundigheid een standaardonderdeel wordt van ieder ict-project.

Door André Hendriks

26

juli | augustus 2009

O

p een website1 voor studiekeuzes staat een bijzonder interessante functieomschrijving: ‘Bouwprojecten zijn duur. Speciaal opgeleide professionals berekenen wat zo’n project nu eigenlijk precies kost. Dat doet de bouwcalculator aan de hand van technische tekeningen, de materialen die nodig zijn, de hoeveelheid werknemers en de tijd dat ze ermee bezig zijn. Daarnaast maakt de bouwcalculator een planning van het project; de inschatting wanneer wat klaar moet zijn. (...) Iets voor jou? De bouwcalculator heeft zowel technisch als rekenkundig inzicht. Daarnaast doet hij of zij met veel verschillende mensen zaken, waarvoor goede contactuele eigenschappen nodig zijn.’

Toen kort daarop de Algemene Rekenkamer haar rapport over de lessen uit ict-projecten bij de overheid publiceerde, vielen de puzzelstukjes precies op hun plek: het is tijd voor de ict-calculator. De Rekenkamer is over de grote ict-projecten bij de overheid bovendien helder: a. Zorg voor een goede businesscase ter onderbouwing van beslissingen en betrek die businesscase bij de tussentijdse besluitvormingsmomenten. b. Nieuwe investeringen moeten in samenhang (binnen een portfolio) worden beoordeeld, mede op bedrijfseconomische principes.2 Indien we ons concentreren op de kwantitatieve kant van de businesscase, dan hebben beide opmerkingen dezelfde uitwerking: de overheid zal meer moeten rekenen aan haar ict-projecten. Nu was het gebruik van de businesscase al langer in opmars – mede onder invloed van de veel gebruikte Prince2-methodiek voor projectmanagement – maar het echte rekenen kon men toch vaak achterwege laten. Met een goed verhaal kon men de jaarlijkse IT-budgetten weer precies uitnutten. In dit artikel wordt aandacht besteed aan een aantal elementen uit de wenselijke functie van ict-calculator binnen de publieke sector. Onderwerpen die daarbij aan bod komen zijn: 1. Businesscase 2. Portfolio 3. Real options In het artikel wordt overigens niet ingegaan op de andere elementen die door de Rekenkamer worden aangedragen als mogelijke verklaring voor het falen van ict-projecten bij de overheid: politieke

ambitie, complexiteit, et cetera. Wel wordt een oproep gedaan aan ict’ers en financieel deskundigen om elkaar wat vaker op te zoeken en financiële deskundigheid een standaardonderdeel van ieder ict-project te laten zijn.

Alhoewel het in de publieke sector minder eenvoudig lijkt om een businesscase voor ict-projecten te maken, is de rationale goed vergelijkbaar met die van de private sector: de businesscase ondersteunt het keuzeproces rondom de besteding van schaarse middelen. Gelet op het feit dat het in de publieke sector gaat om de besteding van publieke middelen zou de behoefte aan een goede onderbouwing van keuzes zelfs sterker moeten zijn.

Businesscase De in de ict-sector veelgebruikte Prince2methode voor projectmanagement gebruikt de businesscase als drijvende kracht voor ieder project. Zonder businesscase mag het project niet starten.

In het proces ‘Initiating a Project’ (IP) wordt de eerder opgestelde, zogenoemde ‘Outline Business Case’ volledig beschreven en gekwantificeerd. Veel adviseurs en medewerkers van ict-afdelingen worden door een Prince2-molen gehaald.

In de meeste gevallen betekent dit het volgen van een zogenaamde foundation en minder vaak een practitioner course.

Het begrip businesscase wordt ook in Prince2 – terecht – breder omschreven dan alleen de kosten-batenanalyse. Het centrale element in de methode komt, wanneer het om het kwantificeren van de businesscase gaat, neer op drie regels: • Baten: welke voordelen (economisch of anderszins) gaat dit project opleveren?

• Tijd en geld: de kosten van het project.

• Investeringsanalyse: hoe verhouden de kosten zich tot de baten?

De gemiddelde projectleider belast met een ict-project heeft vanuit zijn opleiding of ervaring waarschijnlijk weinig kennis van investeringsanalyses. Sterker, veel van de projectleiders hebben angst voor cijfers. Een cursus Prince2 gaat daarbij dus niet helpen. Om de door de Rekenkamer geschetste verandering te realiseren zullen verschillende disciplines binnen de organisatie de handen ineen moeten slaan. Bij het opstellen van het projectplan moet het samenspel reeds beginnen: de financiële afdeling, control

of accounting, zal haar kennis moeten aanbieden aan een team waar beleidsbepaler (de business) en ict (de supplier) zitting in hebben. De business zal binnen het team kennis en informatie inbrengen. In het projectplan is er een speciale plaats ingeruimd voor de businesscase.

Deze beschrijft de zakelijke verantwoording, inclusief een kosten-batenanalyse.

Uiteraard hoort daar ook een risicoanalyse bij, maar indien de Prince2-systematiek wordt gevolgd, is daar voldoende aandacht voor.

De financiële afdeling brengt niet alleen kennis van de methodieken mee, maar zorgt ook voor een gestandaardiseerde wijze van benaderen van businesscases.

Binnen heel wat organisaties worden namelijk op een zeer diverse wijze businesscases ontwikkeld. Tot slot brengt de financieel deskundige de ‘bouwblokken’ mee die nodig zijn voor de businesscase.

Denk hierbij aan te hanteren rekenrente, afschrijvingstermijnen en doorbelastingsprincipes. Het op een gestandaardiseerde wijze aanpakken van businesscases is van groot belang voor de tweede stap die de Rekenkamer voorstelt: de portfoliobenad0ering.

Portfolio Van Dale geeft de volgende omschrijving van een portfolio: ‘het geheel van aandelen dat iemand bezit, van producten dat iemand vervaardigt, van projecten dat iemand financiert.’ De essentie van de omschrijving zit hem in het woord ‘geheel’. De Rekenkamer pleit er dus voor om niet project voor project beslissingen te nemen, maar steeds naar het geheel van alle ict-projecten. Praktisch gezien betekent dit dat er op het niveau van een afdeling, maar ook op dat van een directie en ten slotte op concernniveau afwegingen moeten worden gemaakt over het geheel aan ict-projecten. Ieder nieuw project(voorstel) wordt getoetst aan het geheel op een aantal criteria: bijdrage aan bedrijfsdoelstellingen, kosten en baten, risicoprofiel. Van deze drie is de bijdrage aan bedrijfsdoelstellingen de belangrijkste.

Dit gecentraliseerde overzicht van projecten helpt enorm bij de besluitvorming over nieuwe projecten, maar ook bij de beoordeling van het continueren van bestaande projecten. Voor dit doel zal er met enige regelmaat door het hele portfolio heen gelopen moeten worden om te beoordelen of alle projecten er nog steeds

IT in the boardroom

27

28

juli | augustus 2009

in passen. Analoog aan het samenstellen van een aandelenportfolio kan het de moeite waard zijn te streven naar een gebalanceerd geheel van projecten gericht op de interne bedrijfsvoering en projecten gericht op de dienstverlening richting burgers en/of bedrijven. Alhoewel er geen modelverdeling bestaat, zou het natuurlijk aardig zijn om iets te zeggen over de verdeling in ict-investeringen tussen externe dienstverlening en de interne bedrijfsvoering. De volgende stapsgewijze aanpak zou gevolgd kunnen worden: 1. Inventariseer de lopende projecten, beschrijf deze aan de hand van een aantal elementen op een gestandaardiseerde wijze.

2. Deel de projecten in relevante categorieën. In de publieke sector zou je kunnen denken aan: interne bedrijfsvoering, gerelateerd aan infrastructuur, gerelateerd aan processen binnen de publieke sector en gerelateerd aan processen met burgers of bedrijven.

3. Borg in de besturing en besluitvorming rondom ict-projecten dat het portfolio regelmatig wordt bijgewerkt en doorlopen.

Voor meer praktische handvatten rondom portfoliomanagement is er vandaag de dag hulp uit het kamp van de makers van het Cobit-raamwerk. De ontwikkelaars van Cobit, het Amerikaanse IT Governance Institute (ITGI), hebben het Cobit-raamwerk gecompleteerd met een apart raamwerk voor valuemanagement, ofwel het raamwerk voor de beheersing van de waarde van IT. Dit raamwerk heet Val IT en kent sinds kort een 2.0-versie. Val IT biedt managers, auditors en gebruikers van IT een set van bewezen maatregelen, indicatoren en best practices, teneinde de toegevoegde waarde van IT te maximaliseren.

Val IT concentreert zich hoofdzakelijk op de zakelijke verantwoording van investeringsvraagstukken en de realisatie van benefits, terwijl Cobit zich richt op het gestructureerd inrichten van een ITbeheeromgeving. Het Val IT-raamwerk bevat een aantal elementen die in het kader van dit artikel relevant zijn: 1. Integreer valuemanagementactiviteiten met de planning- en controlactiviteiten van de organisatie. Businesscases maar ook IT-doorbelastingsvraagstuk-

ken hebben namelijk nog vaak te weinig raakvlak met bijvoorbeeld de begrotingscyclus. Dit resulteert dan in verschillende uitgangspunten bij businesscases, dubbel geclaimde benefits, verschillen in doorbelastingssystematiek, enzovoorts.

2. Stel een IT-beleid op dat aansluit bij de bedrijfsstrategie.

3. Definieer vanuit het IT-beleid een streefmix van kenmerken op basis waarvan individuele projecten in het portfolio worden beoordeeld. Men kan daarbij denken aan: doel/aard van het project, relatie met bedrijfsdoelstellingen, kosten & baten, planning, beslag op middelen, relatie met andere projecten, risicoprofiel.

Dit doe je dus niet alleen, maar samen met de business.

Feitelijk maakt het niet zo veel uit welke kenmerken worden opgenomen, als ze maar een maatstaf zijn voor datgene wat de organisatie, en in het verlengde daarvan IT, beoogt te bereiken. Voorts moeten die kenmerken op een consistente manier worden toegepast op alle ict-investeringen. Voor het indelen van het portfolio geeft Val IT de suggestie om te denken in termen als: • Verplichte investeringen (denk aan het gevolg van een wetswijziging voor bijvoorbeeld de IT-systemen van het UWV).

• Investeringen in het kader van continuïteit (denk aan het upgraden van systemen in het licht van het aflopen van ondersteuning vanuit de fabrikant).

• Eigen keuzes om nieuwe diensten te kunnen bieden of bestaande diensten efficiënter te laten verlopen).

4. Leer van het gebruik van portfoliomanagement. Door een integraal beeld van alle IT-projecten kan een organisatie leren van haar ervaringen en deze lessen toepassen op nieuwe ict-investeringen.

Vaak worden grote ict-projecten gestart, zonder rekening te houden met eerdere ervaringen binnen een organisatie.

De ict-calculator plaats nieuwe projecten

in het portfolio en zorgt voor een consistente benadering van verschillende projecten. En als we dan toch bezig zijn: waarom geen jaarverslag van de CIO? Naast hoofdstukken met visie en strategy alignment ook een hoofdstuk waarin de voortgang van bestaande projecten, nieuwe projecten en afgewezen projecten wordt beschreven. Deze benadering vraagt overigens flink wat kennis van ict en investeringsvraagstukken. Ook hier geldt dus dat dit specialistenwerk is.

Real options Naast het maken van goede businesscases, het opstellen van een portfolio van ict-projecten en het maken van keuzes hierin, is het kunnen toepassen van de zogenoemde ‘real options’ (het recht, maar niet de verplichting om een beslissing te kunnen nemen) een belangrijke succesfactor. Dit alles vraagt echter nogal wat van de huidige projectleiders en beslissers. In dit artikel zijn een aantal elementen aangereikt waaruit blijkt dat de aanbevelingen van de Rekenkamer toepasbaar zijn, maar dat er nog wel het een en ander moet gebeuren voordat deze lessen daadwerkelijk geïmplementeerd zijn. Ten einde de implementatie te bespoedigen is het betrekken van financiële deskundigheid bij het starten en beheren van de portefeuille van ict-projecten van groot belang. De overheid heeft in dat kader behoefte aan specialisten die zowel de taal van de controller als de taal van de ict’er spreken. Wellicht dat het tijd wordt deze specialisten ‘ict-calculator’ te noemen.

De functieomschrijving ligt al klaar, er hoeft slechts één woord aan te worden veranderd.

Er is behoefte aan specialisten die ook de taal van de controller spreken

http://studiekeuze.schoolweb.nl/occupation. aspx?occupationid=1087 http://www.rekenkamer.nl/9282000/d/ p425_rapport.pdf (1)

(2)

ANDRÉ HENDRIKS is als managing ✒ consultant en partner verbonden aan Verdonck, Klooster & Associates.

IT in the boardroom

29

Jaarcongres IT Transformation 2009

30

juli | augustus 2009

O ‘Let’s talk business’ “Er is geen crisis”, zegt organisator Rob Beijleveld tijdens de aftrap van het tweede Jaarcongres IT Transformation doodleuk. Mits je het maar voldoende graag wilt: kansen pakken, ook in tijden van economische tegenspoed. “En er is geen kloof tussen IT en de business”, stelt IT-strateeg Chris Potts vervolgens tijdens het congres in Noordwijkerhout.

Dat wil zeggen: niet als de IT een toontje meeblaast bij de businessbeslissingen.

Door Dennis Mensink Fotografie Eric Fecken

p het videoscherm in de grote zaal van conferentieoord Leeuwenhorst komen de nare nieuwsitems van de laatste tijd nog eens voorbij. Het gaat niet goed met de economie, dat mag duidelijk zijn. ICT Media-directeur en organisator Rob Beijleveld was tijdens zijn welkomstwoord niettemin duidelijk over de bedoeling van het Jaarcongres IT Transformation (JITT) op 12 mei: “We gaan het vandaag niet hebben over de crisis. De crisis is slechts een emotie. Wees positief, kijk vooruit. Als er een moment is waarop je als CIO of IT-manager vooruit moet kijken, dan is het nu.”

Brainagent, trendteller & futurist René Boender deed er vervolgens nog een schepje bovenop. “Act now! We moeten weer plezier gaan maken en moeten de angst zien kwijt te raken. Waar zijn al die slimme mensen gebleven? Waar is de lef? Wij IT-managers zorgen ervoor dat er dingen gebeuren. Not the money, wé make the world go round.”

Een van de belangrijkste succesfactoren – ook in IT – is volgens Boender communicatie. “Alles valt of staat met de kracht van communicatie. Het gaat niet om het IQ, maar om het EQ.” Met andere woorden: collega’s, leveranciers en opdrachtgevers meekrijgen. “We hebben het over de return on involvement tegenwoordig. We moeten onze collega’s betrekken bij wat we doen, anders doen zij niet mee. Laten we hen en onszelf inspireren! We gebruiken altijd nieuwe tools om minder te hoeven doen, maar laten we nu gewoon eens meer geven met onze huidige technologie!”

Als er een moment is waarop je vooruit moet kijken, dan is het nu!

Informatie delen De Duitser Ruediger Spies, analist bij IDC, kwam – zoals we van het onderzoeksbureau mogen verwachten – met een meer onderbouwde visie op de

IT in the boardroom

31

huidige problematiek en kansen in ITmanagement. “De returns on investment zijn lager geworden, dat is een feit. Alles is moeilijker geworden. Voor bedrijven, maar ook voor IT.” Toch kan juist IT in deze tijd een handje helpen, weet Spies. “Omdat we tegenwoordig sneller moeten kunnen handelen en beslissen, moet informatie sneller beschikbaar zijn.” Niet alleen voor de top, maar ook voor het middelmanagement. Want in crisistijd worden meer beslissingen genomen door het middelmanagement. De informatie op basis waarvan bedrijven beslissingen moeten nemen zou realtime beschikbaar moeten zijn in veel organisaties.

Spies: “Maar doorgaans is dat niet zo.

Realtime is overigens in iedere organisatie weer anders.”

Het thema van het Jaarcongres IT Transformation laat er geen misverstanden over bestaan: ‘Cut the crap, let’s talk business.’ Volgens Spies houdt dat heel nadrukkelijk in dat het management van bedrijven de beschikbare informatie meer deelt met de andere medewerkers, zodat die hun dagelijkse taken zo goed mogelijk kunnen uitvoeren. “Ze hebben de toegang tot de data echt nódig. Anders kunnen zij ook niet meedenken en zijn zij minder waardevol.” De waarde van alle data is ook onderwerp van gesprek in het pleidooi van Spies. “Wat de waarde van data is?

Dat hangt helemaal van de context af.

Het is niet eenvoudig om die waarde transparant te maken.”

Data-explosie Het toegenomen volume, de toegenomen snelheid en de toegenomen variabiliteit van IT-tools brengt IT-managers bij 3D-datamanagement. “Maar we kunnen al die tools niet managen”, zegt Spies. “Daarom zouden bedrijven alle tools voor ‘decision making’ moeten onderbrengen in een framework, zodat ze in ieder geval aan elkaar zijn gekoppeld.” Niet alleen groeit het aantal data overigens, maar vooral het aantal datasources neemt gigantisch toe. “Denk aan weblogs, chatrooms. Bedrijven zetten gesproken taal zelfs om in geschreven tekst.” De toename van het aantal sources leidt volgens Spies tot een data-explosie.

Maar nieuwe functionaliteiten vragen weer om nieuwe tools. Waar dit stopt?

Spies heeft geen idee. Feit is wel dat de

32

data langer voortbestaan dan de applicaties. Terwijl een gemiddeld ERPsysteem zestien à zeventien jaar meegaat, bestaan de data in die systemen gemiddeld twintig tot dertig jaar.

Businessanalytics BI-aspecten komen volgens Spies in bijna alle systemen terug tegenwoordig. Betekent dit dat eigenlijk elke applicatieleverancier een BI-leverancier is geworden? Volgens Spies wel. Zeker na de diverse recente overnames (van Cognos door IBM, van Business Objects door SAP en van Hyperion door Oracle). SAS Institute is de enig overgebleven zelfstandige, grote BI-specialist. De wijze waarop SAS en IDC het ‘datavraagstuk’ benaderen komt overigens in grote mate overeen. Het analyseren van historische en toekomstige gebeurtenissen is een belangrijk onderdeel van het dagelijks leven geworden. Als het aan Spies en IDC ligt, hebben we het al lang niet meer over businessintelligence, maar over businessanalytics.

Businessintelligence zou vooral naar het verleden kijken, terwijl businessanalytics naar het hele infor matievoorzie ningsproces kijkt én vooruit kijkt. “Informatie als enterprise asset. Het gaat ook om de kwaliteit van de data. Doordat de kwaliteit vaak slecht is, gaat er heel veel business verloren.”

Over wie er verantwoordelijk is voor de kwaliteit van de data laat Spies geen misverstanden bestaan: niet de CIO, maar het hoofd van de afdeling Sales. “Sales maakt gebruik van de data.

IT faciliteert alleen en monitort de tools. En kan de puinhoop opruimen.”

Terwijl het BI-vakgebied groter en groter wordt, groeit de animo voor het vakgebied niet navenant. Het is dan ook moeilijk voor IT-bedrijven en -afdelingen om de juiste mensen te vinden. Wie een headhunter vraagt naar welk type medewerkers het meest gevraagd zijn, krijgt volgens Spies stee-

juli | augustus 2009

vast te horen: mensen met verstand van businessanalytics. “Studenten die zich tijdens hun studie interesseren voor businessintelligence, hebben meer kans op een baan én zij kunnen sneller carrière maken.”

IT als CFO-functie Arvind Mehrotra, strategy initiatives & executive vice president van het Indiase NIIT Technologies, sprak in zijn break-outsessie over outsourcing ten tijde van de huidige economische situatie. Hét probleem is volgens Mehrotra dat we de situatie en onze omgeving niet begrijpen. “Daarom laten bedrijven de fundamenten van hun organisaties plotseling achter zich, terwijl ze daar juist aan moeten vasthouden. IT is een CFO-functie geworden, de kosten zijn de allesoverheersende pijler.

CIO’s snijden momenteel in de kosten, maar daarmee alleen help je de winst niet omhoog. Focus op de waarde!

Waar is de innovatie gebleven? De productontwikkeling?” CIO’s hebben misschien wel te veel petten op, stelt de Indiase afgevaardigde, en dat komt de snelheid van projecten ook niet ten goede. “De klant moet zich focussen op winstmaximalisatie.”

NIIT Technologies is aanbieder van hoogwaardige ITservices en -oplossingen voor onder meer ING Bank, en telt wereldwijd meer dan 4.500 werknemers. Recent heeft NIIT een Europees hoofdkantoor gevestigd in Amstelveen. Outsourcing – het liefst ‘platform based outsourcing’ – biedt volgens Mehrotra uitkomst om de andere zaken te organiseren. “Het is belangrijk dat je kunt opschalen en afschalen.” Dat geldt zeker ook voor grote bedrijven, want dat bedrijfsomvang niet meer belangrijk is, blijkt alleen al als we naar de teloorgang van Lehman Brothers kijken. “Wij werkten voor Lehman Brothers, maar nu dus niet meer...”

IT is een CFO-functie geworden, kosten zijn de allesoverheersende pijler

Ontmoetingen op niveau.

RenĂŠ Boender tijdens zijn inspirerende betoog.

Humor en inhoud gaan heel goed samen.

Locatie: NH Leewuenhorst te Noordwijkerhout.

IT in the boardroom

33

Rob Beijleveld en Bas van Werven nemen de aftrap.

Het plenaire programma trok veel belangstelling...

...maar ook op de ‘beursvloer’... ...was het weer gezellig druk.

34

juli | augustus 2009

Verder dan de business

‘CIO moet communiceren’ Voor de paneldiscussie van JITT nemen enkele internationale ‘zwaargewichten’ plaats op de fauteuils op het podium. Behalve Potts en Arvind Mehrotra (NIIT) zijn dit Matt Havens van Cognizant en David Howorth van Verizon Business.

Op de vraag van moderator Bas van Werven hoe de toekomstige CIO eruitziet, bleven de verschillende antwoorden dicht bij elkaar. Mehrotra: “Jonge CIO’s zijn momenteel met name succesvol. Die kunnen sneller veranderen, zijn flexibel. Daarbij gaat het niet om leeftijd, maar om attitude.” Howorth: “CIO’s moeten chief innovators zijn.

Inspirerend. Communicatie is key, zeker in IT.” Howorth’s collega Matt Havens stelt even later dat simplificatie op dit moment ook van wezenlijk belang is voor de IT-organisatie. “Er is zoveel geïnvesteerd dat er een chaos is ontstaan. We moeten back tot basics nu, de processen weer onder controle krijgen.” Let’s talk business dus. “Zonder stil te blijven zitten overigens, want dan is het maar de vraag of je deze periode zonder innovatie wel overleeft. De nieuwste technologie moeten we zo goed mogelijk inzetten voor de business.”

Een van de meest opvallende sprekers tijdens het Jaarcongres IT Transformation was onbetwist corporate ITstrategist en ‘CIO-futurist’ Chris Potts (Dominic Barrow). “Sommige mensen denken dat er een ‘gap’ is tussen de business en IT. Ik denk van niet”, startte Potts zijn intrigerende relaas.

Dat er informatiegaps zijn tussen de verschillende afdelingen (marketing, HR, inkoop) behoeft volgens Potts geen uitleg, maar de daadwerkelijke gap tussen IT en de business, die gaat er bij hem niet in.

IT moet volgens Potts geïntegreerd zijn met de business decisions.

“Is dat ook zo? Ja? Waar is die gap dan?”

“Er was een tijd dat corporate strategies voor IT over technologie gingen. De mensen konden de IT die ze kochten zien: de servers in koude ruimtes deden het werk. Maar die tijd is geweest.” Potts onderscheidt verschillende stadia (of ‘generaties’) waarin technologie binnen bedrijven zich kan bevinden. De eerste generatie technologie focust zich volgens hem op architectuur en standaarden. Maar toen vroeg men zich af of de hoge IT-investeringen hun geld wel waard waren.

De druk nam toe en de uitgaven namen af. CIO’s moesten meer doen met minder. “Het werd een uitgavenstrategie in plaats van een investeringsstrategie.

Dan slaag je niet, want daardoor vernietig je minder waarde, maar creëer je ook geen nieuwe waarde.”

Met andere woorden: de tweede generatie technologie kijkt volgens Potts naar de kosten en de performance (lees: efficiency) van IT. Vervolgens rees echter de vraag: hoe gebruiken mensen IT? Hoe creëer je waarde met IT? De derde generatie technologie focust zich op de waarde die mensen creëren door IT te gebruiken. En bij de vierde en laatste generatie IT gaat het volgens de CIO-futurist überhaupt niet meer om de IT zelf. “De corporate

strategy voor IT heeft te maken met innovatief en ondernemend leiderschap en completeert de transformatie.” De focus van de vierde generatie IT luidt dan ook: return on investment in veranderprocessen. Potts merkt dat IT daarbij ‘verder’ is dan de business.

“Als we besluiten IT-gerelateerde beslissingen te integreren in hun bredere businessequivalenten, dan zien we vaak dat beslissingen rondom IT meer volwassen zijn dan de businesszaken waar zij aan bijdragen.” De toekomst voor CIO’s is er dan ook een met veel verantwoordelijkheden: “Als business executives en managers zich ontwikkelen tot deskundige klanten van IT, dan moeten CIO’s de bestuurders zijn van het investeren in verandering.”

Er was een tijd dat corporate strategies voor IT over technologie gingen

Award

Vervolgens stond de uitreiking van de eerste award voor het ‘IT Project of the Year’ op het programma.

De meest bijzondere en succesvolle IT-projecten van het afgelopen jaar dongen mee naar de prestigieuze prijs. André Flipsen (ING Lease), Manfred Hogenboom (Stork Fokker Services) en Frank Heijtlager (Unamic/HCN) gaven ieder een elevator pitch, waarbij zij het publiek in drie minuten moesten overtuigen van de kracht van hun project. Na de presentaties maakte juryvoorzitter prof. dr. Hans Borgman vervolgens de winnaar bekend: ING Lease. “Het project is perfect uitgevoerd”, aldus Borgman.

Flipsen toonde zich zeer tevreden met de award, terwijl ING Lease-CEO Peter-Jan Bentein het moment aangreep om de sterke allignment tussen IT en de business binnen hun organisatie te benadrukken. “Bij ons is er echt geen kloof tussen IT en de business.” Later legde hij uit dat IT- en businessmensen bij ING Lease bij elkaar op de afdeling werken. “De value chain is één club bij ons.”

IT in the boardroom

35

VICTOR COHEN, GENERAL MANAGER NOORD-EUROPA AUTONOMY

Informatiewonderland Er is in enkele jaren tijd weer veel gebeurd bij Autonomy. Het van oorsprong Britse bedrijf, dat nog steeds geleid wordt door oprichter, visionair en informaticus Mike Lynch, is intussen dankzij enkele overnames in combinatie met een gestage organische groei, na SAP het grootste Europese softwarebedrijf. Het bedrijf blijft zich evenwel richten op het onder controle brengen van ongestructureerde content. We praten bij met general manager Noord-Europa Victor Cohen.

N

a de overnames van Zantaz (informatierisicomanagement) en Meridio (recordsmanagement) staat bij Autonomy momenteel de integratie van Interwoven op de agenda: een van de leidende spelers op het gebied van contentmanagement. Autonomy is hiermee een bedrijf geworden dat zich uitstrekt van de contentcreatie tot en met het opslaan, archiveren en hergebruiken ervan. De softwareaanbieder speelt daarmee een rol in uiteenlopende bedrijfsfuncties: klantencontact, legal, compliancy, finance, marketing, verkoop, en research & development.

Wereldwijd bedient Autonomy inmiddels 20.000 klanten, waarvan zo’n 400 in de Benelux. In het Beneluxhoofdkantoor te Nieuwegein werken vijftien mensen. De omzet in 2008 bedroeg wereldwijd 503 miljoen dollar, 47 procent meer dan in 2007. De operationele winst van 207 miljoen steeg maar liefst 91 procent ten opzichte van 2007.

Volgens Victor Cohen, sinds 2000 werkzaam bij Autonomy, ligt de focus onverminderd op digitale ongestructureerde content. “In dergelijke infor-

36

matie, zoals de inhoud van e-mails, telefoongesprekken, de inhoud van websites, documenten, beeld- en geluidsmateriaal, is het ondoenlijk om handmatig structuur aan te brengen.”

Ten eerste vanwege het feit dat de gegevensgroei zo groot is, dat deze nooit handmatig verwerkt kan worden. Bovendien zullen de betekenis, het perspectief en de context van de opgeslagen gegevens telkens veranderen.

Netvlies Autonomy is evenwel een bedrijf zoals je ze wel vaker ziet: een geweldig doordacht product, goede marketing bovendien, maar daarmee staat men nog niet direct op het netvlies van de CIO in de Benelux. Cohen ontkent dit niet, maar voegt er wel aan toe dat Autonomy bij veel bedrijven niet via de deur van de informatiechef binnenkomt. “Toch zie je al veel organisaties waarbij we de standaard zijn geworden voor de infrastructuur.” De general manager bestrijdt dat het verhaal van Autonomy te technisch is. “Wat onze software doet, is niet zozeer technisch, maar gewoon zeer slim. Wij zijn leidend als het gaat om meaning based computing, we begrijpen context en

juli | augustus 2009

concepten van content. Onverschillig of het daarbij gaat om digitale tekst, audiobestanden of beeldmateriaal.

Onze handicap is dat deze markt nog niet zo duidelijk gedefinieerd is als bijvoorbeeld businessintelligence of ERP. Dus wanneer ik tegen een CIO zeg dat we ons in de markt bevinden voor meaning based computing, dan vraagt men zich in veel gevallen nog af wat we ermee bedoelen. Terwijl als ik zeg ‘CRM’, dan weet iedereen het meteen.”

Wat wel meespeelt is – en dat geldt volgens de general manager in mindere mate voor CIO’s – dat mensen de oplossingen van Autonomy soms niet kunnen bevatten. “Hoe is het namelijk mogelijk dat, wanneer je dit gesprek op zou nemen, de context ervan begrepen wordt, dat er relaties worden gelegd met eerdere gesprekken en contacten, zelfs met een eerder artikel dat in jullie blad heeft gestaan? En dat allemaal automatisch! Hoe kun je dat als gebruiker allemaal naar je toe gestuurd krijgen, zonder dat je iets actief hebt gedaan? Hoe kun je daar desgewenst automatisch processen mee triggeren?

Dat is voor veel mensen toch een heel wondere wereld. Bovendien is het vaak

Hoe meer content je creÍert, des te groter worden de risico’s

Geheime algoritmes?

Wat is het geheim van de Autonomy-software? Worden de algoritmes bewaard in een kluis, vergelijkbaar met het streng bewaakte recept van Coca-Cola?

Geloof het of niet: het verhaal achter de technologie staat gewoon op de website van het bedrijf.

Autonomy maakt voor zijn zoektechnologie onder meer gebruik van traditionele methoden als zoeken op trefwoord, Boolean (waarbij woorden worden uitgesloten of juist specifiek gezocht) en parametrisch (met verschillende criteria tegelijk). Het softwarebedrijf heeft echter naam gemaakt dankzij pionierswerk op het gebied van conceptuele zoektechnologieën, gebaseerd op patroonherkenning en contextuele taalkundige analyse. Op basis hiervan kan Autonomy de betekenis van een tekst achterhalen. Autonomy spreekt in dit kader van meaning based computing.

Dit alles is goeddeels gebaseerd op het wiskundige werk van Thomas Bayes en Claude Shannon en op een lange reeks aan Autonomy-innovaties die worden beschermd door maar liefst 140 patenten. Autonomy is op basis van het gebruik en de frequentie van woorden en termen die betrekking hebben op specifieke ‘concepten’, in staat om natuurlijke patronen te herkennen die voorkomen in tekst-, spraak- en videobestanden. Op basis van patroonherkenning en -vergelijking kan de technologie van Autonomy met een bepaalde mate van waarschijnlijkheid vaststellen dat de inhoud over een zeker onderwerp gaat.

Bayesiaanse benadering Thomas Bayes was een klerk die leefde in de achttiende eeuw en wiens werk van grote invloed is geweest op de moderne kansberekening. Zijn inspanningen spitsten zich toe op de probabilistische relatie tussen meerdere variabelen en wat het effect hierop is wanneer nieuwe informatie wordt verkregen. Een voorbeeld: wanneer je honderd maal een munt opgooit en het is elke keer ‘kop’, dan is volgens de traditionele kansberekening de kans op ‘munt’ 50 procent. Volgens de Bayesiaanse benadering is honderd maal ‘kop’ het bewijs dat de munt niet zuiver is. Wat de statisticus daarmee aantoont, is dat meer informatie het inzicht verhoogt, en eerdere ervaringen zouden aan de bestaande data moeten worden toegevoegd. De uitdaging daarbij is het wegen van de relevantie van deze informatie (zie figuur 1).

P(Ai|B) =

P(B|Ai) P(Ai) ∑j P(B|Aj) P(Aj)

Figuur 1. Kansberekening volgens Bayes Een mooi praktijkvoorbeeld van deze theorie is de zogenoemde ‘agent profile technology’ van Autonomy. Gebruikers kunnen agents aanmaken die automatisch de laatste informatie opzoeken die betrekking heeft op hun interesses. De Intelligent Data Operating Layer (IDOL) bepaalt de relevantie van een document op basis van het model van de agent. Adaptive Probabililistic Concept Modeling (APCM), adaptieve algoritmes dus, worden gebruikt om de ongestructureerde informatie te analyseren, te sorteren en verbanden te leggen. Ook hier wordt de informatie in de voor de gebruiker relevante documenten gebruikt bij het bepalen van de relevantie van in de toekomst te beoordelen documenten. Er wordt dus telkens nieuwe informatie aan de oude gegevens toegevoegd, zodat het systeem steeds beter ‘leert’ zoeken.

Theorie van Shannon De Informatietheorie van Claude Shannon vormt de mathematische basis van vrijwel alle digitale communicatiesystemen. Hij stelde dat informatie binnen communicatie kan worden benaderd als een kwantificeerbare waarde. Natuurlijke talen bevatten een grote mate van redundante en niet-essentiële gegevens. Een conversatie in een rumoerige ruimte kan bijvoorbeeld worden gevolgd, ook al worden niet alle woorden verstaan. Een ander voorbeeld is het vlug scannen van de inhoud van een krantenbericht. Informatietheorie biedt een raamwerk om de essentiële zaken, de zogeheten ‘concepten’, uit natuurlijke taal te distilleren.

De aanpak van Autonomy als het gaat om het zogeheten ‘concept modelling’ steunt op de theorie van Shannon (zie figuur 2) in de zin dat hoe minder vaak een ‘eenheid van communicatie’ voorkomt, hoe meer informatie deze met zich meebrengt.

Woorden of uitdrukkingen die binnen een bepaalde context zeldzamer zijn, zijn dus paradoxaal genoeg meer indicatief voor de uiteindelijke betekenis. Op deze manier kan de software van Autonomy bepalen welke concepten binnen een document het belangrijkst zijn en/of het meest informatief.

H= -∑pi ·log2(pi’) Figuur 2. De formule van Shannon 38 juli | augustus 2009

nog niet gemakkelijk om de switch te maken hoe men dat in de eigen organisatie direct zou kunnen toepassen.”

Met het bovenstaande hebben we, op productniveau, overigens precies de groei van Autonomy over de afgelopen jaren te pakken. Bijvoorbeeld de oplossingen die het bedrijf levert voor e-mailarchivering en recordsmanagement (het identificeren, classificeren, archiveren, bewaren en soms vernietigen van ‘records’). Een ander belangrijk speerpunt is electronic discovery (e-discovery), waarmee je risico’s binnen je organisatie kunt beperken doordat bijvoorbeeld gewaarschuwd wordt indien men op punt staat een gevoelig e-mailtje te versturen. Cohen: “Autonomy levert een portfolio van IToplossingen die je heel proactief kunt inzetten op het terrein van information governance, maar desgewenst ook reactief.”

Grotere risico’s “Hoe meer content je met collega’s of met externe contacten creëert, des te groter worden de risico’s”, verduidelijkt Victor Cohen, die meteen met een paar voorbeelden op de proppen komt: “Bijvoorbeeld omdat bepaalde content niet naar buiten gebracht mag worden, of omdat mensen handelingen doen die ongeautoriseerd zijn. Of omdat bepaalde documenten beursgevoelige informatie bevatten, of gegevens over een R&D-traject die niet naar buiten gebracht mogen worden. Er wordt veel gecommuniceerd via e-mail, instant messaging, sms, videoconferencing.

Autonomy kan op basis van het ediscovery reference model (EDRM) op het moment dat de content gecreëerd wordt, dus realtime, elektronische berichten, telefoongesprekken en dergelijke bijhouden. Wanneer iemand een e-mail schrijft die mogelijke gevoeligheden bevat, dan vraagt het systeem of men het bericht wel wil versturen.

Of het systeem meldt simpelweg dat het bericht in orde is.” Het bericht kan tevens worden tegengehouden, de zogenoemde legal hold. Door middel van recordsmanagement worden kopieën voorzien van gegevens over het tijdstip, de maker en eventuele wijzigingen, wat voorkomt dat bedrijven alle e-mails gaan deleten die gevoelig zouden kunnen zijn. Dat is belangrijk bij bijvoorbeeld een rechtszaak. “Het gaat

dus allemaal iets verder dan gewone opslag”, aldus Cohen.

Het e-discoveryverhaal is vooral interessant voor bijvoorbeeld de compliancy- en litigationafdelingen. Het gaat evenwel ook de CIO aan, omdat de IT-afdeling steeds vaker te maken zal krijgen met het verzoek om bepaalde informatie op te duikelen. “Daarbij blijkt dan vaak dat men niet de juiste en volledige informatie ter beschikking heeft, of dat het te lang duurt om deze te verzamelen. Dat legt een enorme druk op de organisatie. Niet eens zozeer vanwege die afdeling die zoveel werk moet verrichten en altijd ad hoc aan de gang gezet wordt, maar omdat de CEO en de CFO in bepaalde gevallen heel hoge boetes voor hun bedrijf krijgen opgelegd wanneer ze niet de juiste informatie boven water kunnen krijgen. Dan is de CIO niet in de positie om te zeggen: ‘laat maar’. Maar het is inderdaad waar dat onze oplossingen veelal niet via de IT-afdeling het bedrijf binnen worden gereden.”

De oplossing van Autonomy bestaat, naast de uiterst slimme zoek- en indexeeralgoritmes, uit een slim centraal archief met daarin alle e-mails, documenten, video- en geluidsbestanden. Van daaruit kan men de gezochte informatie snel naar boven halen. Zonder dat je daarmee enorm veel opslagruimte nodig hebt, omdat meervoudige opslag wordt voorkomen.

Cohen: “We leveren onze diensten bovendien op basis van software as a service. Daartoe hebben wij inmiddels het grootste data-archief ter wereld, dat draait op een park van zo’n 6.500 servers. Er is al meer dan tien petabyte aan informatie in opgeslagen en ieder uur komen daar drie miljoen nieuwe documenten bij. Het gaat daarbij steevast om zogezegd ongestructureerde informatie, zoals e-mails, instant messaging, video en audio. Zonder hulpmiddelen zou je door de bomen het bos niet meer zien. De oplossing biedt een slimme en efficiënte manier om ervoor te zorgen dat je informatie kunt vinden wanneer je het om wat voor reden dan ook nodig hebt.”

Eerste stap Stel dat ik een CIO ben die voorop wil lopen en de business voor wil zijn als het gaat om de vraag. Nu is mijn interesse gewekt door Autonomy, een be-

drijf met mooie producten. Hoe gaan jullie mij helpen? Waar begint jullie verhaal? Wat wordt mijn eerste stap?

“Dat verschilt per CIO en per type organisatie. Voor uitgeverijen is het bijvoorbeeld heel belangrijk om content precies op maat, gericht op continu veranderende interesses, op het juiste moment aan te leveren. Misschien op het moment dat je als klant iets leest op je scherm, of omdat je als redacteur iets aan het typen bent.

Die informatie kan uit het archief van het bedrijf komen, maar eventueel ook uit andere bronnen.

Bijvoorbeeld nieuws of de laatste juridische arresten die zijn uitgesproken. Daar hoef je met onze technologie proactief dus niets voor te doen. Naar de klant toe kun je als uitgever hiermee gemakkelijk aan up-selling doen: je kunt meer relevante content aanbieden.”

Aan de andere kant ziet de managing director dat bedrijven die zaken doen in de Verenigde Staten moeten voldoen aan de federal rules of civil procedure (FRCP). “Zodra je met die regels te maken krijgt, ben je eraan gehouden. Dan moet je bij een rechtszaak binnen 99 dagen alle relevante informatie kunnen aanleveren. Begint die rechtszaak en heb je niet de gevraagde gegevens, terwijl de tegenpartij dat wel heeft, dan is de zaak gesloten. E-discovery kan dat helpen voorkomen.”

“We hebben ook klanten die onze software inzetten bij een callcenter.

Dat gaat zo ver dat de klant naar een bepaald 0900-nummer kan bellen en een product kan bestellen, dat hij of zij desnoods alleen in vage termen of op basis van de wensen omschrijft. Op basis van razendsnelle vertalingen van het gesproken woord in tekst, waarvan de context vervolgens door de software begrepen wordt, kan een bedrijf automatisch de beller naar de juiste callcenteragent routeren. Bovendien wordt het verhaal gekoppeld aan andere gegevens die over de klant in het

systeem staan. Op die manier kun je je afnemers op een heel andere manier bedienen.”

Virage Een ander Autonomy-product is Virage dat gericht is op het diep indexeren van audio- en videomateriaal. Het is in staat om alles op televisie en internet op te nemen en te indexeren. Wanneer je als gebruiker vervolgens op zoek bent naar een bepaald onderwerp, kom je precies op het meest relevante fragment uit.

Cohen: “Bijvoorbeeld op basis van de ondertiteling, op wat er in het fragment wordt gezegd, of op basis van gezichtsherkenning. Zo kunnen we op de systemen van organisaties en ook op bijvoorbeeld www. blinkx.com miljoenen uren aan videomateriaal doorzoeken. Een goed voorbeeld van een bedrijf dat hiermee werkt is Belga, een Belgisch persagentschap.

Autonomy indexeert hun teksten en kijkt daarbij welke beeldfragmenten daarbij interessante informatie zouden kunnen toevoegen. Ook voor beveiligingsdiensten en opsporingsinstanties is deze technologie interessant, omdat ze er duizenden websites en tv-stations mee kunnen doorzoeken. Hetzelfde kun je doen met audio, zoals radio of opgenomen telefoongesprekken. Eén systeem werkt beter dan duizenden analisten.”

Dat valt volgens Cohen onder de noemer open source intelligence: alle bronnen waar je als inlichtingen- en opsporingsdiensten toegang tot hebt: knipseldiensten, maar ook het hele internet met al zijn blogs en eventueel moeilijk te vinden websites. “Dat wordt allemaal op één hoop gegooid en afhankelijk van waarin je geïnteresseerd bent, krijg je automatisch iedere dag de gewenste inlichtingen.”

Denkt Cohen, tot slot, dat meaning based computing op termijn zal uitgroeien tot een belangrijk softwaresegment als ERP, CRM of BI? “Ik denk het wel. We doen er ongelooflijk ons best voor.”

één systeem werkt beter dan duizenden analisten

IT in the boardroom

39

Wij willen graag dit punt maken...

Als enige Japans/Europese speler in IT-solutions staat bij ons de langetermijn relatie met u als opdrachtgever echt centraal. Wereldwijd de op 2 na grootste in IT-dienstverlening, maar vooral bescheiden professionals - omdat het altijd beter kan. Ervaar de stille kracht van Fujitsu - online en liever nog: in een persoonlijke kennismaking.

Voor IT’ers met echt talent: www.letsgetreal.nl Echte waarde voor de CIO: www.i-cio.com Kennismaken? www.fujitsu.com/nl

ManagedoServices

•

IT-Outsourcing

•

IT-Consultancy

•

TechnologyoSolutions

Column

Door Daan Quakernaat Fotografie Roelof Pot

CIO neem uzelf serieus!

Jarenlang heb ik u op uw donder gegeven. U verdiepte zich niet in de klant. Alignment met de business moesten we aan u uitleggen. Als ict al functioneerde, dan deed het niet wat het moest doen. Logisch dat de CIO zo weinig in de boardroom te vinden was. U was techneut met pukkels en dikke brillenglazen en bleef liever in uw bezemkast zitten prutsen. U durfde niet naar buiten waar de zaken gedaan werden. Nou wil ik niet zeggen dat al deze problemen de wereld uit zijn. Er wordt nog steeds heel wat zinloos afgeprutst met ict. Maar ik kom de afgelopen tijd ook een nieuw elan tegen.

Best handig Vroeger was ict op zijn best handig. Bedrijven deden hun ding en dat kon handiger met ict. Tegenwoordig is ict vaak leading. Leading in de zin dat er niet gewerkt kan worden zonder. U was ad-on, nu bent u core. Dat is omdat u in technische zin enorme stappen heeft gemaakt. Veel ict werkt tegenwoordig gewoon. Natuurlijk is er altijd wel wat.

Het moet sneller, gisteren, nog beter en flexer. Maar dat het werkt, is toch vooral een verdienste om trots op te zijn.

Dan de financiële crisis die begon als informatiecrisis.

Informatie bleek achteraf verkeerde informatie te zijn. Toxic assets, die wij jaar na jaar netjes hebben laten invoeren in onze systemen. Informatie was en is toch ons ding?

Waarom zijn onze BI-applicaties niet gaan piepen? Hoe hebben we ze stil weten te houden?

Lijdzaam We hebben ons te lijdzaam opgesteld! We hebben keurig gedaan wat de board ons vroeg en geen moeilijke vragen gesteld. Waarom zijn wij niet op het idee gekomen dat er ergens misschien iets niet klopt? Onze mooie grote SAP-, Oracle-, IBM- en BI-systemen hebben in ieder geval niks geholpen. Dat is toch eigenlijk dramatisch.

Toegegeven, het stond niet in onze taakomschrijving. Maar onze opstelling is niet meegegroeid met ons ict-succes.

We zijn gedwee, we doen wat men ons vraagt. We zijn al lang blij als de business tevreden is. Dat moet veranderen.

We moeten zelf in gaan zien dat we core zijn, zonder ons gebeurt er heel weinig. Daar hoort een CIO bij die met zijn vuist op tafel slaat en ruzie durft te maken. Ga vragen waarom, wordt onderdeel van de visie. Zeg nee en stop met altijd vriendelijk zijn. Een betere (financiële) wereld doordat CIO’s zichzelf serieus nemen!

Cheers!

DAAN QUAKERNAAT (daan@quakernaat.nl, www.quakernaat.nl) is spreker. Met zijn voordrachten helpt hij bedrijf en bestuur met het bouwen van kathedralen. Met het vinden van de balans tussen de zwarte en de witte wereld.

Ik deel uw wereld in, in een zwarte wereld en een witte wereld. Uw zwarte wereld is dat deel dat je kunt vatten in cijfers en regels. Structuurtje, checklistje, blokje, pijltje. Uw witte wereld past fundamenteel niet in een computer of blokjes en pijltjes. Visie, mensen, passie en ideeën, de dingen die we softere zaken noemen.

IT in the boardroom

41

21e

RONDETAFELBIJEENKOMST: IN THE BOX VS. IN THE CLOUD

‘Open skies’ voor datadiensten 42

juli | augustus 2009

D

e bijeenkomst over de voor- en nadelen van cloud computing is niet de eerste rondetafelbijeenkomst die in samenwerking met Cisco wordt gehouden. Anders dan de voorgaande sessies, die over het algemeen betrekking hadden op de voorkant, zoals consumerization, collaboration en hoe te bouwen aan high-performance organisaties, gaat deze meer in op de impact van al deze moderne ontwikkelingen op de achterkant. “Wat betekent het voor onder meer de datacenters en applicaties? Wat doe je in huis en wat haal je uit de cloud? Deze afweging moet momenteel binnen heel veel organisaties gemaakt worden”, aldus Gos Hein van de Wouw, als Cisco-directeur verantwoordelijk voor de zakelijke markt, tijdens de opening van de bijeenkomst in de sfeervolle Bossche Boardroom.

Filosofisch

Consolidatie, virtualisatie en utility computing staan vol in de picture. Het doel is veelal een hogere performance tegen lagere kosten. Daarnaast richten werknemers zich in toenemende mate op webconferencing en collaboration. Dit alles vraagt meer en meer van de datacenters. Van de CIO wordt intussen verwacht dat hij een innovatieve omgeving creëert met een superieure customer experience, terwijl aan de andere kant de druk op budgetten enorm is. Is cloud computing de oplossing?

Door Hotze Zijlstra Fotografie Roelof Pot

Als inleidende spreker treedt Robbert Kuppens op, al geruime tijd de Europese CIO van Cisco. Kuppens is behalve verantwoordelijk voor de Europese IT-strategie en -operatie tevens evangelist binnen en buiten Cisco als het gaat om nieuwe vormen van werken en inrichting van de IT. “We zijn nu ongeveer twee jaar bezig met de datacenterstrategie die we drie jaar geleden ontworpen hebben. Het is een strategie die zowel praktisch als filosofisch is, omdat Cisco gaat naar een veel meer service oriented architecture in de breedste zin van het woord. Daarbij kun je zaken – zoals je die momenteel ziet bij Salesforce.com of internettelefoniediensten – services in die cloud gaan krijgen die je per maand betaalt en waarvan je precies weet wat de totale kosten zijn.”

Het thema van de bijeenkomst, ‘What’s in the box versus what’s in the cloud’, is daarmee eigenlijk de vraag hoe die transitie plaatsvindt. Gaat deze direct, of toch liever via de route van consolidatie, virtualisatie en uiteindelijk naar een automatische provisioning voor elke service die je zou willen aanbieden vanuit IT? Men lijkt aan tafel toch te kiezen voor de stapsgewijze aanpak.

Vervolgens is het bovendien de vraag of je deze service dan zelf gaat aanbieden, of dat je deze van elders betrekt. Ook bij Cisco spelen volgens CIO

IT in the boardroom

43

Kuppens dergelijke vragen. Maar de nieuwe ontwikkelingen hebben bij de Amerikaanse netwerkbouwers extra de aandacht, omdat de nieuwe mogelijkheden ook kunnen leiden tot totaal nieuwe businessmodellen. Neem de online retailer Amazon, die inmiddels datacenterdiensten aanbiedt. Cisco levert op zijn beurt interne services voor online collaboration, op basis van WebEx, maar tegelijk wordt deze service op de markt als dienst aangeboden.

Complicaties Kuppens: “Dat kan wel leiden tot complicaties, want moet ik mijn interne diensten nu vanaf dezelfde datacenters en clouds leveren als de diensten voor de externe klanten? Dat is een uitdaging, maar het kan ook een voordeel betekenen in termen van uptime en schaalgrootte. Bij klanten hoor ik bijvoorbeeld dat Gmail een betere uptime heeft dan de eigen e-mailserver.

Dus waarom dan niet gewoon Gmail gebruiken? Wat zou je, op basis van eisen aan bijvoorbeeld security en compliancy, nog in je eigen domein willen draaien? Maar ook: hoe kun je in tijden van recessie snijden in het budget en meer doen met minder? En wat betekent dit voor mijn applicaties en het zodanig aanpassen van de architectuur, zodat elke applicatie in principe via het web benaderbaar moet zijn?

Dan wel als black box, dan wel als een echte slimme service component.

Het probleem is: er zijn nog maar heel weinig bedrijven die echt op basis van een service oriented architecture zijn ingericht, er zijn dus nauwelijks voorbeelden waarvan je de kunst kunt afkijken. Ook heeft bijna niemand helder voor ogen wat er per service kan en moet worden doorbelast naar de gebruiker, maar dat zal volgens Kuppens niet lang meer duren: “De uitdaging is vooral hoe je dit alles kunt implementeren. De nieuwe benchmarks, althans bij Cisco, zijn agility en time to capability. En dat laatste kan in een servicegeoriënteerde omgeving dus heel snel zijn. Op elk apparaat, op elke plaats en op een veilige manier. Dat is in feite het hele concept, dat mede gestuwd wordt door de consumerization van IT.” Dit, in combinatie met de toepassing van allerhande collaboration- en communicatiegereedschap, heeft overigens wel tot gevolg dat de hoeveelheid

44

benodigde storage enorm toeneemt.

En om terug te komen bij de centrale vraag: doe je dat dan buiten of binnen de bedrijfsmuren? Doe je het binnen Nederland of ergens in het buitenland?

En wat betekent dat voor onder meer de compliancy en je governancemodel? Die gevolgen kunnen groot zijn.

Wilfred de Herder, CIO van Océ, voelt er bijvoorbeeld niets voor om zijn data in de cloud op te slaan.

Wet- en regelgeving Er blijkt aan tafel bovendien de nodige weerzin te zijn tegen het opslaan van gegevens in datacentra in de VS, maar omgekeerd voelen Amerikanen ook weinig voor gegevensopslag over de grens. Albert van Veen, CIO ING Real Estate, doet bijvoorbeeld zaken met bedrijven in de VS, maar die stellen daarbij omwille van de compliancy wel de voorwaarde dat alle gegevens in hun eigen land worden opgeslagen.

Zo ook Cisco zelf. Kuppens: “Dat heeft meestal betrekking op intellectual property. Wij mogen van de Amerikaanse overheid geen data sources in China hebben staan. Toch hebben we zo’n 4.000 engineers in China zitten, wat betekent dat je zelfs de applicaties over de grenzen gevirtualiseerd moet servicen.”

Conclusie: wet- en regelgeving zijn blijkbaar veel grotere obstakels bij het betrekken van data en applicaties uit ‘the cloud’ dan de technische aspecten.

Om die reden is een goede inrichting van de governance heel belangrijk: wie is waarvoor verantwoordelijk? Maar ook wie heeft wat op welke locatie draaien en met welke gebruikers? En welke SLA ligt eronder, voor het geval er iets mis gaat? Dat is al met al inderdaad nog een hele uitdaging. De praktijk bij Cisco is overigens dat men de procesintelligentie, bijvoorbeeld door Salesforce.com te gebruiken, loskoppelt van de data die in feite de intellectual property is, die wel in de eigen omgeving draait.

Peter Hagedoorn, oud-CIO of the Year en thans partner bij 3Align: “Ik denk dat het enorm zou helpen wanneer de wetgeving in de diverse landen eens aangepast zou worden en misschien moet dat wel met vereende krachten gebeuren, omdat iedereen daar baat bij heeft. Al ben ik bang dat met name de Amerikanen hier totaal

juli | augustus 2009

geen boodschap aan hebben. Maar goed, misschien dat we het probleem ergens anders wel kunnen oplossen.”

Volgens Rob Beijleveld, directeur ICT Media, is de wet- en regelgeving in en over de diverse landen kennelijk nog niet klaar voor cloud computing, dus deze zal aangepast moeten en wellicht ook gaan worden. “Dat hebben we wel vaker gezien. Wat ik ermee wil zeggen: het is nog geen reden om het niet te doen.” Hagedoorn: “Maar hoe wenselijk is het om data te scheiden van applicaties, alleen omdat de wet- en regelgeving abominabel is? Misschien kunnen Cisco en een aantal andere multinationals die Europese Commissie een duwtje in de goede richting geven, want volgens mij loopt deze discussie daar nog helemaal niet.”

Het concept wordt mede gestuwd door de consumerization van IT

Oplossing Wouter Hasekamp, ex-CIO Nidera en partner bij Qhuba, denkt dat het probleem misschien wel groter wordt gemaakt dan het is. “Ik was laatst op een andere bijeenkomst over cloud computing en daar vertelde iemand van Salesforce.com dat voor elke situatie vrij eenvoudig een andere oplossing denkbaar is. Ook met betrekking tot het scheiden van data. Als je bij Amazon.com ergens in Europa data opgeslagen wilt hebben, dan kan dat ook.

Er was een auditor bij en die had, als het gaat om Sarbanes Oxley en dergelijke, na 800 Nederlandse audits nog nooit een compliancebeperking voor cloudsourcing gevonden. Het is precies dezelfde discussie als die over telefonie: je maakt daarbij ook gebruik van één groot publiek netwerk met alle veiligheden en onveiligheden van dien. Brede omarming is gewoon een kwestie van tijd.”

“Webstorage hoeft toch helemaal niet gekoppeld te worden aan een land?

Dan zeg je toch gewoon: de wereld is onze ruimte en daar staat onze informatie”, stelt Gerard Struijf, senior consultant bij Boer & Croon en voorzitter van de CRM Association NL voor. “We

Maurice van Veghel (Sligro): ‘Wat wij niet snappen, doen we ook niet.’

Gerko Baarslag (Eneco): ‘Geen impuls voor de gebruiker.’

Peter Hagedoorn (3Align): ‘Wetgeving aanpassen.’

Wouter Hasekamp (Qhuba): ‘Brede omarming is een kwestie van tijd.’

IT in the boardroom

45

Rob Beijleveld (ICT Media): ‘Geen reden om het niet te doen.’

Gos Hein van de Wouw (Cisco): ‘Wat doe je in huis en wat haal je uit de cloud?’

Robbert Kuppens (Cisco): ’Volgende fase binnen de ITwereld.’

Gerard Struijf (Boer & Croon): ‘Belemmeringen die we zelf ontwikkelen.’

Locatie: de Bossche Boardroom in Den Bosch.

46

juli | augustus 2009

praten misschien wel over belemmeringen die we zelf ontwikkelen.” Kuppens: “Een van de redenen waarom wij de ordertransacties en de opslag daarvan in Nederland doen, heeft te maken met de consistente belastingregels hier; geen dubbele heffing, zoals in veel andere landen wel gebeurt.”

Struijf: “Maar je hebt verschillende vormen van data: transactionele, informatieve data en intelligence. Voor de ene categorie geldt wellicht iets anders dan voor de andere, dus misschien maken we het allemaal wel moeilijker dan het is.” Kuppens: “Helemaal mee eens. Veel bedrijven hebben de keuze voor de cloud in feite al gemaakt. In die gevallen is vooral belangrijk welke garanties je hebt ten aanzien van de uptime en het serviceniveau. Dan komt het aan op goed onderhandelen met de verschillende leveranciers om ook daadwerkelijk een dedicated performance te krijgen.”

Nu kun je voor elk probleem met betrekking tot wet- en regelgeving weliswaar een goede technologische oplossing bedenken, maar daarmee wordt het geheel wel steeds complexer en duurder. Peter Hagedoorn pleit er daarom toch voor om er met z’n allen te proberen wat aan te gaan doen. Kuppens: “Misschien is er zelfs een mogelijkheid dat we Nederland tot een echt kenniscentrum laten ontwikkelen.

Wellicht zou hier ook het datacenter van de toekomst kunnen staan.”

Struijf merkt op dat het een mooi begin zou zijn om de governance-issue vanuit ons land te slechten. De Herder: “Je zou dan twee dingen moeten doen: je moet én dat datacenter hier zien te krijgen, én je zou een Europees agentschap op het gebied van data, telecommunicatie of ict in Nederland moeten krijgen. Dan moet je een dubbel snijdend zwaard maken. Als Nederland op zichzelf zijn we te klein.” Struijf: “Onder druk van de mogelijkheden zie je

We praten misschien wel over belemmeringen die we zelf ontwikkelen

de regelgeving vaak al langzaam veranderen.”

Rapportage Frank Krom, CIO ING Lease, wil een andere kwestie aan de orde stellen.

Hij wordt door diverse overheden en autoriteiten verplicht om op businessplatformniveau, per businessapplicatie te rapporteren. Is dat in de cloud ook mogelijk? Zijn die tools inmiddels beschikbaar? Krom heeft de indruk van niet. “Dat is wel mogelijk, maar je moet ze in veel gevallen zelf schrijven. Zo hebben wij het binnen Cisco ook gedaan”, aldus Kuppens. Krom: “Ik ben daar nogal huiverig voor. We hebben zelf wel eens een portal gebouwd, waarbij we te maken kregen met lastige zaken als authenticatie en dergelijke. Later werd dergelijke functionaliteit standaard in pakketten ingebouwd.” Kuppens: “Klopt. Maar met het toenemende aantal bedrijven dat dashboarding over je virtualisatie heen ondersteunt, tekent zich wel de volgende fase binnen de IT-wereld af.

Die bedrijven snappen precies wat de nieuwe toegevoegde waarde wordt: online rapportage over het gebruik van resources, de gegevens die nodig zijn voor de kostenanalyse en ten slotte de user experience index, waarmee ik kan aantonen dat ik de service heb geleverd conform de SLA.” Aart van der Vlist, directeur applicatiemanagement ING Nationale Nederlanden: “Wat mij hier wel intrigeert zijn de cost of costing. Het kost heel veel moeite en geld om het zo in te richten dat je exact kunt bepalen waar de kosten zitten. Je kunt ook zeggen: het totaal kost zo veel en de kosten sla je vanuit IT gewoon om.” Het nadeel daarvan is dat er geen impuls meer is voor de gebruiker om het goedkoper te doen, werpt Gerko Baarslag, IT-director bij Eneco, tegen.

Conservatief De rondetafelbijeenkomst loopt bijna al ten einde wanneer Maurice van Veghel, CIO Sligro Food Group, de deelnemers bij de oren pakt en de discussie terugbrengt naar de basis: “Zijn hier aan tafel mensen die een bedrijf representeren dat nu al zijn eigen spulletjes ergens anders heeft staan? Dus waar het gelukt is om extern alle data die je hebt, en die van waarde is voor

de onderneming, ergens anders neer te zetten?” Hasekamp: “Mijn bedrijf is misschien niet zo groot, maar wij zijn 100 procent gecloudsourced, ik heb geen een server, nul.”

Van Veghel is evenwel niet overtuigd: “En bij de anderen? Ik werk bij een vrij conservatief bedrijf dat op jaarbasis toch 2,2 miljard omzet doet. Toen iedereen zei dat je naar het buitenland moest, deden wij dat niet. Toen iedereen zei dat je je geld moest opmaken deden wij het ook niet. Hetzelfde geldt voor de doorbelasting van IT. Maar wij draaien het eerste kwartaal van 2009 wel gewoon in de plus. Ik chargeer natuurlijk een beetje, maar alles wat we in Veghel niet snappen dat doen we niet. Wie garandeert mij nu dat met mijn data niet hetzelfde gebeurt als er met ons geld is gebeurd? Wie kan mij uitleggen dat het buiten de deur brengen van de data op termijn goedkoper is?”

Volgens Kuppens wordt binnen Cisco in feite dezelfde afweging gemaakt.

“Bij ons draait alles wat mission critical en core is in ons eigen datacenter.

De hamvraag is wat er in de nabije toekomst gaat verschuiven. De uitdagende stelling is daarbij dat een partij van buiten straks iets beter en goedkoper kan aanbieden dan jij het zelf kunt. En dat gaat met de totstandkoming van de zogenoemde megadatacenters waarschijnlijk ook gebeuren.” Baarslag: “Ik geloof ook wel in het concept, maar je moet er volgens mij niet in doorslaan.

Om terug te komen op de hamvraag van Robbert, ik ga er pas op over als is aangetoond dat het werkelijk succesvol is.”

Misschien ligt de toekomst wel in het ‘grid’, zoals je dat ziet bij supercomputing en elektriciteit, merkt Peter Hagedoorn ten slotte op. Maar dan in de vorm van een datagrid: “Dat lijkt me veiliger dan alle gegevens opslaan op één plek.” Kuppens: “Dat is een hele mooie. Na een consolidatie en virtualisatie naar enkele heel grote datacenters kunnen we, als er tenminste genoeg intelligentie en controlesoftware voorhanden is, op eenvoudige wijze over naar het toekomstige datagrid.

Dat idee moeten we vasthouden.”

IT in the boardroom

47

Inzicht in rendement op investeringen in vastgoedsector

Rekenmodel versus black box In de vastgoedbeleggingswereld bestaat grote behoefte aan managementinformatie. Vooral het verkrijgen van inzicht in het rendement van investeringen is van doorslaggevend belang. Dit wordt onder andere duidelijk door het vergelijken van taxatiewaarden. Gebrek aan transparantie in het huidige taxatieproces was aanleiding voor woningcorporaties Ymere en De Alliantie om een taxatiemanagementsysteem te ontwikkelen.

Door onze redactie

C

IO Magazine sprak met Ber Bosveld, lid van de raad van bestuur van Ymere, Peter Ebbelinghaus, directeur Waarde- en portefeuillesturing van Ymere, en Arnold Pureveen, CFO van De Alliantie, over de aanleiding tot en de ontwikkeling van dit systeem dat in samenwerking met enterprise-intelligencespecialist Kadenza werd opgepakt.

“Ik was op zoek naar een efficiënte en effectieve manier om te komen tot een modelmatige bepaling van de marktwaarde van onze vastgoedportefeuille in verhuurde staat”, aldus Arnold Pureveen. “Een woning heeft in verhuurde staat met een sociale huurprijs een beduidend lagere waarde dan wanneer het pand niet verhuurd is, dan wel wanneer deze marktconform verhuurd wordt. Met het verschil in deze twee

48

waardes wil ik kunnen aantonen waar de maatschappelijke bijdrage van De Alliantie ligt.”

“Het bedrijfsbeleid van Ymere is op drie uitgangspunten geënt”, licht Ber Bosveld toe. “Namelijk op de ontwikkeling, het beheer en het vastgoedbeleggingsaspect. Wij willen het financieel rendement van investeringen in wijken en buurten op een zo hoog mogelijk niveau krijgen. Hierbij gaat het niet alleen om investeringen in vastgoed. Het gaat ook om investeringen in leefbaarheidsontwikkeling of veiligheid. Het rendement van deze maatschappelijke investeringen kunnen we meten aan de hand van de waardeontwikkeling van het omringende vastgoed. Uiteraard is het dan wel van belang dat we dit soort investeringen voortdurend moeten kunnen monitoren en evalueren: Verdien ik mijn maatschappelijke

juli | augustus 2009

en/of vastgoedinvestering terug in de waardestijging van mijn bezit?”

Black box Peter Ebbelinghaus: “Om het rendement goed te kunnen meten en sturen, moeten wij de waarde van ons totale vastgoedbezit frequent kunnen peilen.

Traditioneel gezien taxeerden wij een derde van ons totale bezit per jaar met externe taxateurs. Na drie jaar was 100 procent van onze portefeuille getaxeerd. Het taxatieproces is op deze wijze redelijk ondoorzichtig en werkt als het ware als een black box waar gegevens ingaan en weer uitkomen zonder dat je daar precies inzicht in hebt.”

“Het huidige externe taxatieproces is het beste te vergelijken met hoe een accountant vroeger te werk ging”, vervolgt Pureveen. “Bedrijven boden hun

IT in the boardroom

49

Sociaal & maatschappelijk dividend De Alliantie schreef in haar jaarrekening over het zogenoemde ‘sociaal en maatschappelijk dividend’ dat de gemiddelde huurprijs als percentage van de maximaal redelijke huursom over 2008 75,5 procent bedraagt en over 2007 73,9 procent.

Op basis hiervan kan worden afgeleid dat De Alliantie, gericht op het aanbieden van goedkope huurwoningen, in 2008 heeft afgezien van een – op basis van de maximaal redelijke huursom te incasseren – bruto huuropbrengst van 95,1 miljoen euro (2007: 101,4 miljoen euro).

Het verschil tussen de maximale redelijke huursom en de geïncasseerde huur betreft in feite een huurkorting verstrekt aan de huurder, ter beperking van de woonlasten. Deze korting kan bedrijfsmatig worden gedefinieerd als een vorm van ‘sociaal dividend’ voor de huurder van de woningen, als stakeholder van De Alliantie. Het ‘sociaal dividend’ uitgedrukt als percentage van het eigen vermogen van De Alliantie, waarbij de woningportefeuille op marktwaarde in verhuurde staat wordt gewaardeerd, bedraagt over 2008 1,73 procent en over 2007 1,86 procent.

In lijn met het definiëren van de ten opzichte van de maximaal redelijke huur verstrekte huurkorting aan de huurders van De Alliantie als sociaal rendement, kan de omvang van de onrendabele investeringen bedrijfsmatig worden beschouwd als vorm van een ‘dividenduitkering’ aan de maatschappij in het werkgebied van De Alliantie. In dit kader kunnen onrendabele investeringen worden gedefinieerd als een vorm van ‘maatschappelijk dividend’. De aldus als ‘maatschappelijk dividend’ gedefinieerde onrendabele investeringen zijn, uitgedrukt in het eigen vermogen van De Alliantie, op marktwaarde in 2008 toegenomen met 1,20 procentpunt en bedragen in totaal over 2008 2,38 procent en over 2007 1,18 procent. Per saldo is het ‘sociaal & maatschappelijk dividend’ in 2008 toegenomen met 1,07 procentpunt, van 3,04 procent in 2007 naar 4,11 procent over 2008.

Het verschil tussen het verwachte totaal rendement van de vastgoedportefeuille van 3,3 procent en het sociaal maatschappelijk dividend ter grootte van 4,1 procent is per fictie onttrokken aan het eigen vermogen van De Alliantie. In 2007 is het verschil tussen het totaal rendement en het sociaal maatschappelijk rendement ter grootte van 7,9 procent per fictie toegevoegd aan het eigen vermogen van de Alliantie.

50

schoenendoos met bonnetjes aan bij de accountant die aan het rekenen ging en de jaarrekening opstelde. Dit proces is achterhaald en ondoorzichtig. Mijn doelstelling was om het proces van het bepalen van de marktwaarde uit de ‘ivoren toren van ons bedrijf te halen’ en het veelal externe taxatieproces inhoudelijk te veranderen.”

Uitgangspunt van een goede taxatie is een zeer uitgebreide berekening van de waarde van een huis of kantoorpand. Een veelgehoorde observatie is dat er te veel varianten op de bekende waarderingsmethodieken in omloop zijn. In theorie lijkt het taxatieproces vrij eenvoudig.

Zolang de taxateur maar dicht genoeg op de markt zit en een bewezen model hanteert, kan er weinig misgaan. Maar dat is niet de praktijk.

Externe taxateurs bieden weinig inzicht in het taxatiemodel dat zij gebruiken om vastgoed te waarderen en hanteren ook allemaal hun eigen model. Dit maakt externe waarderingen voor een belegger ondoorzichtig en lastig te vergelijken. Beide woningcorporaties gingen hierom afzonderlijk op zoek naar een technische oplossing om het taxatieproces transparanter te maken, regelmatiger te kunnen taxeren en om de historie met betrekking tot taxaties in vast te kunnen leggen.

Pureveen: “Dat de efficiënte oplossing van dit issue in een verregaande vorm van automatisering moest liggen stond voor mij vast. Ik wilde om alle voorgaande redenen zelf intern modelmatig kunnen taxeren en een systeem bijhouden dat decentrale verantwoordelijkheid stimuleert.”

Een dergelijke oplossing bleek nog niet te bestaan. Beide partijen kwamen terecht bij Kadenza, gespecialiseerd in enterprise intelligence (EI). Zij hadden reeds een vastgoedintelligenceplatform ontwikkeld waar commerciële beleggers als Altera en BPF Bouwin-

Het rekenmodel kan een groot deel van de werkzaamheden van taxateurs overnemen

juli | augustus 2009

vest al gebruik van maakten. Dit zogeheten DREAM-platform is in staat om willekeurige operationele vastgoedmanagementsystemen te ontsluiten, hierover te rapporteren en deze te analyseren. Deze oplossing diende nu ook geschikt te worden gemaakt voor de woningcorporatiemarkt. De Larense EI-specialist stelde de partijen voor om een strategische samenwerking aan te gaan om deze taxatiemanagementtoepassing te ontwikkelen.

Gezamenlijk zijn de corporaties het ideale systeem gaan schetsen en heeft Kadenza de taak op zich genomen om een prototype te ontwikkelen.

Sceptisch “Het is beslist niet makkelijk om met twee grote woningcorporaties een BIsysteem te ontwikkelen”, zegt Pureveen. “In het begin stond ik zelfs zeer sceptisch tegenover het slagen van dit traject, met name gevoed door mijn ervaringen met ontwikkelaars van IT-systemen. De meeste partijen hebben wel alle kennis van het softwarepakket in huis, maar hebben geen of onvoldoende kennis van de specifieke vastgoedmarkt.”

Bij de ontwikkeling met meerdere partijen bleek een goede afstemming essentieel. Binnen beide corporaties bestond een verschillend beleid, waren afwijkende ict-architecturen, en moest de wens naar functionaliteiten op één lijn gebracht worden. Om het project voorspoedig te laten verlopen, besloten de betrokkenen een gezamenlijke werkgroep op te richten. In deze werkgroep waren vooral de businessgebruikers goed vertegenwoordigd. De leden kregen mandaat vanuit de organisaties, waardoor de beslissingen in de werkgroep leidend waren in de ontwikkeling. Er was regelmatig overleg, een gestructureerde verslaglegging en Kadenza gaf verschillende demonstraties. Door de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling bij de werkgroep neer te leggen werd het proces bespoedigd. Pureveen: “Gaande het project sloeg mijn scepsis om naar vertrouwen. Er was goede en effectieve projectbewaking en de samenwerking onderling verliep prima.”

Rekenmodel Ebbelinghaus: “Het doel van het project was om een genormeerd taxatie-

managementsysteem te bouwen dat eenduidigheid in taxatiegrondslagen en modellen mogelijk maakt. Hiervoor zijn wij uitgegaan van een op parameters gestoeld rekenmodel dat de black box van de taxateurs vervangt. Met dit rekenmodel zijn we in staat om objectieve waardebepalingen te doen, waarmee we een groot deel van de werkzaamheden van taxateurs kunnen overnemen. De taxateur blijft uiteraard wel betrokken om onze input te valideren en onze ideeën ten aanzien van marktontwikkelingen aan te vullen. Technisch gezien is er veel veranderd. Waar we voorheen werkten met een model van vele complexe Excelsheets en een anoniem taxatiemodel op basis van projectnummers, werken we nu met een zeer overzichtelijk en gebruiksvriendelijk systeem, waarin wij al onze gegevens over de panden zelf kwijt kunnen en kunnen bijhouden. Al deze gegevens zorgen uiteindelijk voor een eenduidige en transparante waardebepaling waar ook vergelijkingen mee kunnen worden gemaakt.”

“Met DREAM TMS heb ik een instrument in handen om in de toekomst intern zelf de marktwaarde in verhuurde staat van mijn vastgoedportefeuille te bepalen”, vervolgt Pureveen. “De taxateur krijgt in dit proces alleen nog een validerende rol toebedeeld. Het sturen op waardeontwikkeling moet decentraal in de organisatie komen te liggen.

Met het systeem zijn wij in staat om betrouwbare en actuele rapportages te maken. De vastgoedmanagers laten hier diverse analyses op los. De controllers van de verschillende regionaal verspreide bedrijfsonderdelen zijn primair belast met het bewaken van de data-integriteit en het interne taxatiemanagementproces. De risk- en concerncontroller en de interne accountant reviewen periodiek deze werkzaamheden. Door de work-

flowfunctie in het systeem zijn beide groepen nauw met elkaar verbonden en wordt de performance aanzienlijk verbeterd, doordat inzichtelijk is wie wat verandert en wanneer. Ook zorgt het systeem er nu voor dat we geen belangrijke stappen in het proces overslaan. Door vastgoedmanagers met een taxatiemanagementsysteem te faciliteren, worden zij gestimuleerd om meer te sturen op waardeontwikkeling en zijn zij eerder geneigd om de kwaliteit van de brongegevens te verbeteren.

Alleen zo krijgen we kwalitatief hoogwaardige gegevens voor een effectief en betrouwbaar taxatiemanagementproces.”

Sturen op rendement “Het nieuwe taxatiemanagementsysteem levert ons veel voordelen op”, geeft Bosveld aan. “In eerste instantie kunnen we nu veel sneller taxeren en zijn we in staat om periodiek de waarde van al onze 83.000 verhuurobjecten te peilen. Met deze informatie kunnen we natuurlijk veel beter en nauwkeuriger meten wat het rendement is op onze gehele portefeuille en daar weer analyses op loslaten om tot trends en ontwikkelingen in de markt te komen.

Met dit systeem kunnen wij in de toekomst vanuit het brede perspectief van onze gehele portefeuille inzoomen op een woning in een bepaalde straat en een gedetailleerde doorkijk maken. We kunnen dan diverse invalshoeken bestuderen en de discussie voeren over de strategie voor ontwikkeling, beheer en beleggingen. Hiermee creëren we een perspectief voor leefomgeving of wijk. Een bijkomend voordeel is dat we direct tijd en daarmee kosten kunnen besparen voor het uitvoeren van taxaties.”

“Het nieuwe systeem heeft ons opgeleverd dat wij nu intern elk kwartaal alle wooneenheden kunnen taxeren in plaats van extern een deel per jaar”,

We zijn nu in staat om te sturen op het financiële en maatschappelijke rendement

aldus Pureveen. “De basisgegevens van de wooneenheden worden vanuit mijn primaire informatiesysteem automatisch ingelezen in DREAM TMS. Op een slimme, genormeerde manier worden hier de taxatieparameters aan toegevoegd. Wij besparen direct al tijd en kosten die vroeger met het taxeren door externe taxateurs gemoeid waren. Met dit systeem zijn wij nu efficiënt en effectief in staat om te sturen op het financiële en maatschappelijke rendement en daar een goede balans in aan te brengen.”

Toekomst Het systeem vormt volgens de betrokkenen zowel voor commerciële vastgoedbeleggers als voor maatschappelijke vastgoedbeleggers een adequate tooling om tot efficiënte waardesturing te komen. Een belangrijke reden waarom Ymere en De Alliantie hiermee naar buiten treden en ervoor gekozen hebben om deze oplossing gezamenlijk te ontwikkelen, is om dit systeem ook beschikbaar te kunnen stellen aan andere woningcorporaties en commerciële vastgoedbeleggers.

De corporaties streven ernaar om de ontwikkelde taxatiemanagementtoepassing te verheffen tot standaard in de markt. Het gedachtegoed achter dit systeem, hoe het is verwezenlijkt en wat de beoogde doelen zijn, werd uitgebreid toegelicht tijdens een seminar over taxatiemanagement op 4 maart jl. Inmiddels hebben verscheidene andere woningcorporaties, waaronder De Key, aangegeven ook met dit systeem te willen gaan werken. Als deze ontwikkeling zich doorzet, is een grote stap gezet richting transparante waardesturing in de vastgoedmarkt.

IT in the boardroom

51

Suresh Vaswani, co-CEO Wipro IT Business

‘Wij verkopen diensten, geen mensen’ Noem de Indiase IT-dienstverlener Wipro niet een outsourcingsbedijf. CEO Suresh Vaswani kijkt je dan met een wat strenge blik aan en zegt: “Wij verkopen diensten, geen mensen.” En noem Wipro vooral ook geen Indiase IT-dienstverlener. “Wij concurreren op wereldniveau met IBM, Accenture en de grote Europese spelers. En ook met Infosys en TCS uit India.” De boodschap is duidelijk: Wipro is aan het klimmen in de mondiale IT-voedselketen.

Door René Rippen Fotografie Mark van den Brink

52

juli | augustus 2009

N

adat dit is vastgesteld, vragen we of Wipro zijn roadmap gaat aanpassen vanwege de economische crisis. Het antwoord van Vaswani is helder, maar zeker niet uniek. “Op korte termijn gaat het er om diensten te leveren waarmee onze klanten hun kosten omlaag kunnen brengen. En op de langere termijn willen we toe naar niet-lineaire modellen om onze diensten te leveren: dienstverlening gebaseerd op tools en technology en vooral ook consultancy.”

Wipro wil daarom over meer ‘business capabilities’ beschikken, in plaats van alleen maar over IT-expertise. Om zo een breed georiënteerde system integrator (SI) te worden, met voldoende domeinkennis van de relevante bedrijfstakken. Denk aan IBM, denk aan Accenture.

Wipro is de laatste jaren al meer ‘business centered’ geworden, vertelt Vaswani. “Concurreren met de grote SIondernemingen doen we al. We zijn heel sterk in de telecomindustrie, in manufacturing en in de nutssector en energie. We willen sterk worden in de gezondheidszorg, de defensiesector en de retail.” De doelstelling is dus om meer ‘verticals’ te gaan bedienen, niet alleen door autonome groei in die bedrijfstakken, maar ook door overnames. “We zijn niet zozeer geïnteresseerd in overnames die op aggregatie en consolidatie zijn gebaseerd, maar eerder in ‘game-changing’ overnames die onze positie in bepaalde bedrijfstakken of in bepaalde regio’s versterken.”

En tegelijkertijd constateert Vaswani dat de grens tussen India en de wereld aan het vervagen is voor de Indiase tier-one spelers als Infosys, TCS en Wipro, nummer drie op de lijst. “De nadruk ligt voor ons op de VS en Europa, daar liggen onze strategische markten. We zijn in beide regio’s actief en doen het daar even goed.” De crisis treft alle markten en alle regio’s, aldus Vaswani. “India beschikt gelukkig over een grote binnenlandse markt, waardoor het daar relatief beter gaat. India kende in het vierde kwartaal van 2008 nog een groei van 5 procent, overigens wel een daling ten opzichte van de zeven procent en hoger van 2007.”

53

Goed jaar Ook Wipro heeft een goed jaar achter de rug. “We zijn op jaarbasis in het fiscale jaar eindigend op 31 maart 2009 met 18,5 procent gegroeid tot 4,3 miljard dollar omzet in ITservices”, zegt Suresh Vaswani die sinds april 2008 samen met Girish Paranjpe co-CEO is van het onderdeel IT Business van Wipro. “Dat is veel lager dan de groeicijfers van tegen de dertig procent die we gewend zijn, maar we zijn er erg happy mee. We zijn in deze moeilijke economische tijden sneller gegroeid dan de markt. Het lopende fiscale jaar wordt moeilijker dan het vorige. Maar persoonlijk denk ik dat uitdagingen het beste en het slechtste in mensen naar boven halen. We zien dit als een mogelijkheid om nauwer in contact te komen met onze klanten en meer waarde naar de klant te brengen.”

“Tegelijk stroomlijnen we nu onze eigen operatie, waardoor we ‘leaner and fitter’ uit de neergang tevoorschijn zullen komen en nog klantgerichter.” Innovatie speelt een hoofdrol in dat proces, vertelt Vaswani. “Met FlexDelivery voor het beheer van enterprise applications stellen we onze klanten in staat 10 tot 15 procent meer kostenbesparing te realiseren dan in de traditionele offshore uitbestedingsmodellen. En met Cigma (Center for Integrated Global Management of Applications, red.) reduceren we de operationele kosten van onze klanten op het gebied van databasebeheer, applicatiesupport en proactieve monitoring.” Wipro is de eerste onderneming die ‘lean manufacturing’ technieken toepast op IT services. Lean is geïmplementeerd in ruim 700 projecten, met lagere proceskosten en lagere klachtencijfers van gebruikers tot gevolg, aldus Vaswani.

De dienstverlening van Wipro op dit soort terreinen is geconcentreerd in een Global Command Center, opgezet in 2002 en de eerste facility met een ISO 20000-certificatie. De GCC heeft vestigingen in Santa Clara (USA), Londen en een drietal Indiase locaties in Bangalore, Pune en Hyderabad. Vanuit het GCC wordt op afstand de IT-infrastructuur van klanten beheerd. Een portal verschaft de klant rond-de-klok en real-time inzicht in incidenten en performance-rapporten.

Geen dienstenaanbieder kan nog zonder een omvangrijk ‘groen’ aanbod in zijn dienstenportfolio en Wipro maakt op die regel geen uitzondering. Groene datacenters voor de retail en telecom, oplossingen voor het papierloze kantoor en een groene consulting group helpen de klant diens groene beleidsdoelstellingen te formuleren en te realiseren.

Vaswani. “Veel meer dan een jaar terug hebben we discussies met de klant over het outsourcen van zakelijke processen als HR, inkoop of de financiële systemen. Outsourcing of het opzetten van shared services kan bij de klant een grotere cashflow genereren.”

Wipro merkt dat uitbesteding van karakter verandert. Vaswani: “Klanten zijn op zoek naar het delen van de winst die met outsourcing wordt geboekt. Bovendien merken we duidelijk de doorwerking van de financiële en economische crisis: er moeten ogenblikkelijk voordelen behaald worden.

Tot slot ondervinden we dat er meer flexibiliteit geëist wordt in de uitbestedingscontracten. Niet alles wordt zonder meer uitbesteed; ondernemingen voeren vaker een selectief outsourcingsbeleid. De IT wordt dan uitbesteed bij partij A, de zakelijke processen bij partij B.”

Selectieve uitbesteding Bedrijven beperken daarin duidelijk hun risico’s, zegt Vaswani. “Het aantal contractpartijen wordt geconsolideerd tot slechts enkele en die moeten leren met elkaar en met de klant samen te werken. De klant heeft een duidelijk belang bij selectieve uitbesteding. Hij geeft het geraamte aan waarbinnen de outsourcing wordt aanbesteed of breit de uitbestedingsprojecten zelf aan elkaar. BPO biedt overigens duidelijk voordelen in termen van procestransformatie. In fundamentele verschuivingen schuilt vaak meer voordeel dan in stapsgewijze veranderingen.”

We vragen Suresh Vaswani tot slot naar de gevolgen van het Satyamschandaal van eind 2008 en begin 2009. Op 7 januari maakte Ramalingam Raju, de bestuursvoorzitter van het op drie na grootste Indiase IT-bedrijf bekend dat hij met de boeken geknoeid heeft; hij neemt ontslag. Er bleek 1 miljard dollar minder in kas te zijn dan Raju had gerapporteerd, de omzet in het septemberkwartaal werd met 76 procent opgepompt en de winst in die periode zelfs met 97 procent. Het schandaal schokt de Indiase IT-bedrijfstak en zorgt ook international voor opwinding: tot de klanten van Satyam behoren onder meer de Wereld Bank, Nestlé, General Motors en General Electric.

Vaswani: “De affaire is gelukkig voorbij. De zaak is bijzonder goed aangepakt door de Indiase regering. Satyam is inmiddels overgenomen en het vertrouwen in het Indiase bedijfsleven is gelukkig snel teruggekeerd. De governance was al goed geregeld in India, zowel op financieel gebied als bedrijfseconomisch. Het bewustzijn van de gevaren en van het belang van goede governance is wel toegenomen. Het is een kwalijke episode die goed geëindigd is, zowel voor India als voor de IT-industrie in India.”

We zullen ‘leaner and fitter’ uit de neergang tevoorschijn komen

BPO-business Vaswani noemt het leveren van diensten het ‘Intellectual Property bij uitstek’ van Wipro: stroomlijnen van de kostenstructuur en het inzetten van IT voor het creëren van vraag voor de klant. Dat ‘traditionele’ service-aanbod wordt overigens steeds vaker aangevuld vanuit de sterke BPObusiness van Wipro (Business Process Outsourcing), aldus

54

juli | augustus 2009

HoGe effIcIënTIe en HoGe beScHIKbAARHeId GAAn HAnd In HAnd

Het moderne datacenter combineert efficiëntie en high performance

I

n menig datacenter en computerruimte staat apparatuur van APC. Op het vlak van UPS en toebehoren is het bedrijf wereldwijd marktleider. In korte tijd is APC echter uitgegroeid tot leverancier van de totaaloplossing voor de netwerkkritische fysieke infrastructuur en de bijbehorende services. Onder de noemer APC InfraStruXure levert het bedrijf een vooruitstrevende architectuur waarin racks, bekabeling, (nood)stroomvoorziening en geavanceerde koeling bij elkaar komen. Op die manier ontstaat een modulaire infrastructuur die eenvoudig en effectief is te beheren. Het grote voordeel van deze geïntegreerde oplossing is dat het enerzijds inspeelt op de eisen aan een high density omgeving, en daarnaast zo efficiënt mogelijk omgaat met de beschikbare energie. Prestaties en energie-efficiency gaan dus hand in hand.

Kosten besparen en toch de best mogelijke performance klinkt tegenstrijdig, maar APC heeft wel degelijk een oplossing hiervoor. Wim Hendriksen, Country Manager Benelux., Nordics & Baltics van APC, licht toe: “De drie belangrijkste criteria voor een high density omgeving

zijn: koeling op de plek waar het nodig is, realtime management op rackniveau en modulaire, schaalbare componenten. Als die drie goed geregeld zijn, kun je in je datacenter heel wat werk verzetten. Maar laten deze drie zaken nu net ook de drie cruciale elementen zijn voor een energieefficiënte omgeving. Dus het een sluit het ander niet uit, integendeel, ze gaan juist uitstekend samen.”

Hendriksen benadrukt dat zuinig omspringen met energie niet alleen de servers aangaat. “Je moet het volledig overzicht van een datacenter hebben en op elke plek kijken waar het beter kan. Naast serveroptimalisatie, betekent dat ook maatwerk voor een slimmere koeling en een effectievere beheersoftware. Maar ook hele operationele zaken moeten mee worden genomen in de berekening.”

Betere concurrentiepositie

APC biedt online verschillende tools die eenvoudig uitrekenen hoeveel en op welke plekken besparingen zijn te realiseren. Hiermee wordt al snel duidelijk wat een IT-manager kan doen om de kosten te verlagen, en gelijkertijd de prestaties van een datacenter verbeteren.

De vraag blijft echter, wanneer springt een datacenter efficiënt om met de beschikbare energie?

APC is een van de initiatiefnemers en evangelisten van een standaardisering in meetmethodes.

Met een richtlijn voor het meten van energieefficiëntie zijn resultaten met elkaar te vergelijken. Op die manier kunnen datacenters met elkaar objectief worden vergeleken. Hendriksen zegt hierover: “De kosten van energie worden vrijwel overal doorberekend aan de gebruikers van een datacenter. Zo zuinig mogelijk omgaan met energie kan dus je concurrentiepositie verbeteren, maar alleen als je dit door middel van objectieve meetresultaten kunt aantonen.”

Probeer het GRATIS online uit in de komende 30 dagen! Kijk op onze website op http://promo. apc.com en gebruik toegangscode 70407t

Column

Leer weer daten!

Door Bernhard van Oranje Fotografie Roelof Pot

Daten is niet eenvoudig, loop maar eens op een mooie dame af en begin direct een leuk pakkend verhaal in plaats van: “Ken ik je ergens van?”

Vertel dan dat je in de IT actief bent en het gesprek is van zeer korte duur.

Het kiezen van de juiste toeleverancier is al niet veel makkelijker.

Voor het daten is er inmiddels de ideale oplossing: de datingsites (gouden business trouwens). Na het beantwoorden van 32 vragen hoest de database de perfecte match op en ook de andere kant ziet de zonnige kant van een relatie in. Na het uitwisselen van twee e-mails met vooral coördinerende gegevens stuurt de aankomend partner meteen de huwelijksvoorwaarden op, onder het motto dat ‘dit altijd zo gaat’. Dus daar wordt niet meer over onderhandeld. Met uitzicht op de zekerheid van een relatie tekent de dater meteen en is de eeuwige trouw een feit.

Simpel toch?

Natuurlijk niet! Niemand zal op deze manier in het huwelijksbootje stappen, want zo’n partnerschap is voorbestemd te mislukken. Het invullen van een paar vragen zegt niets over de chemie tussen mensen of de juistheid van de antwoorden. In een relatie groei je door aan elkaar te ruiken, elkaar te voelen, met elkaar te spelen en de seks voor het huwelijk. Als het dan daadwerkelijk misgaat, kan het contract een forse teleurstelling blijken en ondertussen zitten beide geliefden met fors wat ergernis en overlast. Dat is dus niet de manier om een relatie te beginnen.

Minder spannend Vreemd genoeg is dit over het algemeen wel de manier waarop binnen de ict een contract wordt afgesloten. Daar selecteren we de partner op een kleine vragenlijst tijdens de RFP, tekenen we snel een langlopend contract en hebben we weinig tot niets over de inhoud daarvan te zeggen. Daarna begint een partnerschap dat sterk op de gebondenheid van een huwelijk lijkt. Die liefde die er niet vóór het tekenen was, is er natijd zeker niet. De liefde wordt altijd minder spannend en maar zelden wilder. Of het goed gaat of niet maakt ook niet meer uit, want breken is niet snel een optie. Technisch, juridisch en vooral operationeel is een scheiding een complete ramp.

Waar we bij een amoureuze relatie eerst elkaar leren kennen, doen we dat zakelijk niet. Niet keuvelen, praten en vooral geen wilde nachten en vakanties. Er is geen relatie en dat moet leiden tot een huwelijk. We doen zaken met een leverancier waar mogelijk absoluut geen chemie mee is, terwijl we wel de grootste zakelijke intieme geheimen moeten delen. De gezamenlijke idealen, het voorspel en de vlinders: ze ontbreken allemaal. Ook ontbreekt in de zakelijke relatie het gezond verstand van het kritisch letten op afspraken en voorwaarden. Ofwel, alles wat in een relatie wel gebeurt zetten we overboord als het op ict aankomt.

Blind date Bij de overheid zijn publieke aanbestedingen een blind date. Het spel is daar de selectievragen te beantwoorden om meteen uitgehuwelijkt te worden. Verificatie komt na de bruiloft wel. Zo waanzinnig gaat het met grote kavels, die op basis van een vragenlijst en soms een demonstratie tot gunning leiden.

Het is geen wonder dat er bijna geen één blije klant uit het (on)tevredenheidsonderzoek van Giarte-baas Marco Gianotten komt rollen. Maar scheiden is te duur, dus moddert het huwelijk voort. Juist IT is mensenwerk, het gaat niet om de bedrijfsnaam maar om de kwaliteit van de mensen die het moeten doen. Het is dus tijd om weer eerst te gaan daten, flirten en verliefd worden voordat je in het huwelijksbootje stapt...

Misschien is dan de partnerkeuze rationeler en succesvoller dan tot nu het geval is. Leer daten!

BERNHARD VAN ORANJE is CEO van nearshorebedrijf Levi9 Global Sourcing en juryvoorzitter van de CIO of the Year Award.

IT in the boardroom

57

Reportage

Door Hotze Zijlstra

SAS PREMIER BUSINESS LEADERSHIP SERIES

De crisis in perspectief ‘Innoveer, optimaliseer en transformeer’, zo luidde het thema van de The Premier Business Leadership Series in Londen. Op het eerste gezicht drie voor de hand liggende geboden, maar tijdens het door softwareleverancier SAS georganiseerde congres kregen ze in het licht van de economische turbulentie extra lading. De nadruk lag veeleer op het doorgronden van de huidige omstandigheden, dan op de aanpak in praktische zin. En dat was eigenlijk wel eens goed.

58

juli | augustus 2009

S

AS is ontwikkelaar en leverancier van analytische software. Over de technologische kanten van de informatievoorziening werd, tijdens het door enkele honderden klanten en andere businessrelaties gevisiteerde congres, echter nauwelijks gerept. Tijdens de discussies en presentaties werd in de Britse hoofdstad vooral gezocht naar het antwoord op de vraag hoe je als bedrijf in moeilijke tijden het hoofd boven water kunt houden en daarbij het liefst nog wat aan kracht kunt winnen.

Hiertoe had het programma van The Premier Business Leadership Series een getrapte opzet. Eerst werden door diverse deskundigen uit de financiële wereld de kaders gesteld: hoe ernstig is de financieel-economische situatie en wanneer zal het tij keren? Pas daarna werd ingezoomd op het belang van gerichte innovatie en vervolgens zou de praktijk aan bod komen.

De vraag hóe de financiële wereld – nota bene al geruime tijd terzijde gestaan door al het geavanceerde riskmanagementgereedschap – toch zulke enorme fouten heeft kunnen maken, werd door het drietal financials Gerard Lyons (chief economist & group head of Global Research bij Standard Chartered Bank), Joseph Quinlan (managing director & chief market strategist Global Wealth & Investment Management bij Bank of America) en Dennis Turner (chief economist bij HSBC) in de eerste paneldiscussie nog handig vermeden. Lyons ging vooral in op de aanpak van de crisis en pleitte voor een globale aanpak: “Wat we in elk geval niet moeten doen is ons terugtrekken in protectionisme.” Landen die de wereldwijde groei kunnen stimuleren zijn in zijn ogen China en India, maar ook zeker Brazilië. In een andere setting werden later ook Rusland en Mexico genoemd.

Aanjagers De Amerikaan Joseph Quinlan stelde op zijn beurt dat de economie zich al de komende zes maanden zal herstellen: “IT zou daarbij een van de aanjagers kunnen zijn. Deze sector heeft zijn crisis namelijk al achter de rug”, doelde hij op het uiteenspatten van de dotcomzeepbel aan het begin van

de eeuw. “Maar dat geldt ook voor de energiebranche, de defensie-industrie en de gezondheidszorg.” Het is volgens Quinlan ook niet toevallig dat juist in deze sectoren het meest wordt geïnnoveerd.

Volgens Dennis Turner had de economie overigens ook zonder kredietcrisis de nodige klappen opgelopen: “We gaven sowieso te veel uit, spaarden te weinig en leenden te veel”, was zijn verklaring voor een deel van de huidige problemen. “Ik heb evenwel de indicatie dat de economie de weg omhoog weer weet te vinden. In het vierde kwartaal zijn we de recessie misschien te boven.” Dat geldt althans voor de VS en Groot-Brittannië. “In Europa zijn de problemen dieper en ernstiger: een verzameling met zeer verschillende economieën en culturen die maar weinig met elkaar gemeen hebben.”

Jim Goodnight, CEO van SAS, benadrukte even later dat het er momenteel echt om spant. Zowel qua economie als op bedrijfsniveau. Om dit te illustreren gebruikte hij de zadelgrafiek als metafoor. “We zitten momenteel het diepst in het denkbeeldige zadel: we kunnen weer naar voren, omhoog dus. Maar er bestaat wel het risico dat we er zijwaarts nog veel dieper vanaf vallen.

Dat is de uitdaging waar we voor staan.”

Een van de zaken die volgens de SAS-CEO en -medeoprichter belangrijk zijn, is educatie. “In de VS heb je veel dropouts, mensen die de high school niet afmaken. Die zul je dus nooit meer naar college kunnen krijgen.

Mijn zorg is dat er meer en meer aan engineering en design in bijvoorbeeld India zal worden uitgevoerd. De VS zijn niet meer de lichtende ster als het gaat om innovatie.”

David Brennan, CEO van het farmaceutische bedrijf Astrazeneca, deelde de zorgen van Goodnight: “We zijn met 56.000 medewerkers een groot en bovendien goedlopend en groeiend

bedrijf, maar hebben grote moeite om de juiste mensen van school te halen.”

Goodnight is daartoe vanuit SAS een eigen middelbare school begonnen, waar studenten ‘niet langer een nummer’ zijn en naar zijn zeggen beter worden begeleid.

Bedrijfsvoering Vanuit het perspectief van de bedrijfsvoering gaat het er volgens het forum van kenners niet langer om dat je goedkoop bent, je moet vooral slim zijn. Bijvoorbeeld door de risico’s heel goed te managen, want hoewel de economie wellicht spoedig de weg omhoog zal vinden, staat er nog wel wat te gebeuren. Neem de schommelingen van de valutakoersen en de prijzen van grondstoffen, arbeid en energie.

Daarnaast moet je de risico’s kunnen afwegen van nieuwe producten en/of innovaties.

Daarmee werd een brug geslagen naar de strategie en de positie van de individuele bedrijven. Innovatie wordt in dat verband wel de ‘currency of competition’ genoemd.

“De manier waarop we vandaag de dag zakendoen verschilt aanzienlijk met de manier waarop we dat 23 jaar terug bij onze start deden, maar ook met vijf jaar geleden”, memoreerde Jim Davis, CMO van SAS, dat innovatie een continu proces is. “Voor de CIO en de CFO is het de uitdaging er zodanig aan bij te dragen, dat het bedrijf sterker uit de crisis komt dan het erin ging.” De trefwoorden zijn volgens de marketeer: innovatie, optimalisatie en transformatie.

De zogenoemde ‘power of three’, het ook door president Obama zo graag gebruikte rijtje van drie liefst ritmisch erin te hameren kernwoorden zou overigens nog meerdere keren terugkomen. “Voor deze transformatie heb je namelijk drie dingen nodig: people, processes en culture”, aldus Davis.

Je weet nooit precies waar en wanneer je uit de bocht vliegt

IT in the boardroom

59

“Research & Development is voor ons heel belangrijk en een onderdeel van de innovatieve cultuur”, vertelde Astrazeneca-CEO Brennan. “Daarbij neem je evenwel voortdurend risico’s, want je weet niet welke ontwikkelde producten je uiteindelijk helpen om verder te komen.” Goodnight: “Succesvolle producten zorgen ervoor dat er toekomstige producten ontwikkeld kunnen worden. Er is ook bij ons overigens bepaald geen tekort aan briljante ideeën, maar het gaat erom wat je hiermee doet. Je moet deze ideeën naar de markt kunnen brengen.” Het nemen van risico’s is bovendien als het graven van een gat: “Soms ga je zo diep dat je er niet meer uit komt. Op een zeker moment moet je kunnen besluiten dat je wat anders gaat proberen.”

Waardeloos Innovatie, al wordt deze breed omarmd, hoeft dus niet altijd goed te zijn. Neem de gewraakte vernieuwing in de financiële wereld, waarbij zeer complex gestructureerde producten konden leiden tot het kredietdrama.

Hoe kun je er zeker van zijn dat de toekomstige innovaties wél werken?

Goodnight: “Het probleem was dat de risico’s van veel financiële producten niet meer overeenkwamen met de onderliggende waarde.” De belofte van riskmanagement, bijvoorbeeld door regelgevers het juiste gereedschap in handen te geven, kan helpen voorkomen dat mensen schade ondervinden van eventuele nieuw te ontwikkelen producten. “Vooruitzichten en voorspellingen kunnen helpen. Ook dat is een vorm van innovatie die gevoed wordt door data”, bracht de SAS-CEO de discussie terug bij zijn eigen softwareactiviteiten.

Vervolgens betrad Geoffrey Moore (o.m. TCG Advisors) het podium. Zijn boodschap was dat innovatie richting moet hebben. Te vaak ziet hij nog innovatie die, als in een wolk van elkaar kruisende vectoren, alle kanten opgaat.

“Je moet als organisatie eerst de kern van je bestaan definiëren. Vervolgens zoek je verder in een van de bekende zones: product leadership, customer intimacy of operational excellence.”

Daarbij is het wel de bedoeling dat je per zone de diepte ingaat. Vervolgens zorg je door middel van ‘recycling van

60

>>

IT in the boardroom

61

Core

Context

non-mission-critical

mission critical

B

manage mission-critical processes at scale

deploy differentation at scale Deploy

II

III

Manage

Invent

I

IV

Offload

C

II

III

I

IV

A

extract resources to repurpose for core

invent differentated offering

fund next innovation

Innovatie met richting Onder met mom van ‘using innovation to thrive and strive’ hield Geoffrey Moore, managing director van TCG Advisors en venture partner bij Mohr Davidow Ventures, tijdens The Premier Business Leasdership Series een gloedvolle presentatie over het geven van richting aan innovatie.

Volgens Moore kun je innovatie grafisch weergeven door middel van pijltjes (vectoren). Qua richting gaan ze binnen de organisatie veelal alle kanten op en kruisen ze elkaar vaak op meerdere punten.

Niet goed, omdat bij ongeleide innovatie de focus en dus de mogelijkheden op specifieke punten te excelleren, ontbreekt. Het is belangrijk om als organisatie eerst duidelijk te hebben waar je heen wilt. Moore grijpt daarvoor terug naar de zones: product leadership, customer intimacy en operational excellence. Daarbij is het zogezegd

resources’ dat het geld en de menskracht op de juiste wijze worden aangewend en ingezet (zie kadertekst).

GRC Het belang van een betere governance, riskmanagement en compliance (GRC) is in de ogen van SAS een wereldwijde aangelegenheid. Daarbij gaat het er onder meer om wat organisaties kunnen verbeteren aan hun financiële

62

wel de bedoeling dat je per zone de diepte ingaat.

Geoffrey Moore onderscheidt binnen product leadership bijvoorbeeld vier vormen van innovatie: disruptive, solution, product- en platforminnovatie. Voorbeelden hiervan zijn respectievelijk Apple, RIM, Google en Oracle. Eenzelfde gelaagdheid ziet hij bij de andere twee zones. Als het gaat om customer intimacy zijn dat: line extension (Mattel), design (IDEO), marketing (P&G) en experiental innovation (Starbucks). Bij operational excellence onderscheidt hij: value engineering (Southwest Airlines), integration (SAP), process (Toyota) en businessmodel innovation (FedEx).

Combineren Moore: “Het gaat erom binnen de zone meerdere ‘vectoren’ van innovatie te vinden die dezelfde richting op gaan en deze te combineren.

Vervolgens financier je de gekozen

innovatie door resources uit de ‘context’ (de commodities, red.) te halen en naar de ‘kern’ over te hevelen. Er zijn altijd wel wat coins in the couch te vinden.” Daarna kun je in zes stappen verder: centraliseer, standaardiseer, modulariseer, optimaliseer, instrumenteer (bijvoorbeeld vendormanagement) en tenslotte customiseer.

Hiervoor heb je natuurlijk wel de juiste mensen nodig. Omdat de in het zesstappenplan vrijgekomen resources niet altijd geschikt zullen zijn voor nieuwe taken, zul je veelal moeten ontslaan en aannemen tegelijk. Het heeft namelijk geen zin om personeel dat door outsourcing wordt vrijgemaakt in te zetten voor innovatie.

Je zult de resources dus op een slimme manier moeten recyclen.

Moore deelt het bedrijf daartoe in een kwadrant in. Aan de linkerkant (zie figuur 1.) staan de kernprocessen, het gebied waar zal moeten worden geïnnoveerd en ontwik-

systemen, om ellende in de toekomst te voorkomen. Tevens zijn bedrijven genoodzaakt zich meer dan ooit te houden aan regelgeving, hun risico’s te beheersen en een transparante bedrijfsvoering in te richten met sterkere GRC-systemen; met name in de financiële sector.

Dit blijkt ook uit een wereldwijd uitgevoerde enquête van de Economist Intelligence Unit, waarbij meer dan

juli | augustus 2009

keld. Aan de rechterkant gaat het met name om de context: hier zal moeten worden geoptimaliseerd.

De bovenzijde wordt gevormd door de missiekritische deployment- en managementzone, waarbij het werk van de context tegen de wijzers van de klok in naar de core verschuift. De mensen bewegen zich evenwel met de klok mee (zie figuur 2.). Waar het gaat om niet-missiekritische zaken kan ter linker onderzijde nieuw (innovatief) personeel van buiten worden aangetrokken en kunnen er rechtsonder mensen bij sourcingspartijen worden ondergebracht. Aan de bovenzijde zullen missiekritische taken op een natuurlijke wijze van links naar rechts veranderen in commodities.

“Mensen en kapitaal zijn de meest schaarse resources van de organisatie. De funding en de manier waarop je het personeel inzet, verdienen daarom de juiste aandacht”, aldus Moore.

de helft van de deelnemers zegt het beleid voor risicomanagement intussen grondig te hebben herzien of daarvoor plannen te hebben. Als belangrijke aandachtspunten noemen zij datakwaliteit en -beschikbaarheid, een betere risicobeheersing, een bedrijfsbrede benadering van risicomanagement en een betere integratie hiervan in de verschillende bedrijfsonderdelen. Het onderzoek werd in Londen gepresenteerd.

Een ruime meerderheid is het er bovendien over eens dat transparantie een belangrijk onderdeel moet zijn van de voorgenomen hervormingen.

Daarbij noemen zij als de grootste verbeterpunten voor de financiële sector: meer openbaarheid van relevante informatie die niet terug te vinden is op de balans, sterkere regulering van credit-ratingbureaus en een centrale afhandeling van incourante derivaten.

Belangrijke issues die de verbetering van risicomanagement in de weg staan, zijn volgens de respondenten: slechte datakwaliteit, gebrek aan kennis en het ontbreken van een goede, integrale risicocultuur.

In een perspanel werden naast de al in het plenaire programma verschenen Quinlan (Bank of America) en Lyons (Standard Chattered Bank) ook Karel Lannoo (CEO Center for European Policy Studies) en Allan Russell (hoofd van de SAS Global Risk Practice) opgelijnd. Samen stonden ze stil bij de vraag of de kredietcrisis, met alle hulpmiddelen die bedrijven en financiële instellingen tot hun beschikking hadden, nou niet te voorkomen was geweest.

Bovendien werd er gediscussieerd over hoe het managen van risico's in de toekomst beter zou kunnen.

de snelweg, maar niet op een bochtig paadje. Het meetbare gegeven moet dus in een context worden geplaatst.

Ook het drama met de risicovolle hypotheken is daar een voorbeeld van.

In een individueel geval kan een bank zo’n gok best nemen. Maar wordt daarbij ook meegenomen dat, indien in één woonwijk meerdere huizen gedwongen in de verkoop moeten, dit grote gevolgen kan hebben voor de waarde van de huizen in de hele wijk? Zie daar een verbondenheid van individuele risico’s, met een domino-effect als gevolg.

Een van de beloftes van SAS’ oplossingen is overigens dat het eigen riskmanagement meer inzicht kan bieden in complexe situaties, waarbij meerdere risico’s niet los van elkaar te zien zijn.

Een dergelijke tool zou volgens Lannoo ook kunnen helpen om de bestaande regelgeving beter te kunnen handhaven. “Hiermee kunnen regelgevende of controlerende instanties bijvoorbeeld riskassessments uitvoeren.” Ze kunnen daarmee veel beter overweg met de complexiteit. Dat je al een heel eind bent wanneer je de bestaande regelgeving beter handhaaft, heeft de situatie in Spanje en Italië de afgelopen maanden aangetoond. Lannoo: “Daar hebben de banken het door een strenger toezicht veel beter gedaan dan in de rest van de EU.” Aan de andere kant zullen ook bedrijven en organisaties risicomanagement serieuzer moeten nemen. Wie hiervan het eigenaarschap naar zich toe moet trekken, de CEO, CFO of CIO, lijkt daarbij minder relevant. Russell: “Waar we het over eens zijn, is dat het allemaal gaat over data. De juiste gegevens moeten leiden tot een betere interne en externe transparantie, geïntegreerd met de dagelijkse activiteiten en bedrijfsstrategie. Maar dat is niet makkelijk, zeker niet in een complexe organisatie.”

Er is geen tekort aan briljante ideeën, het gaat erom wat je ermee doet

Gevaarlijk Lyons: “Veel partijen hebben een bijdrage aan de crisis geleverd en in zekere zin konden we het allemaal zien aankomen. Natuurlijk weet je dat het gevaarlijk is wanneer je te hard rijdt, alleen weet je nooit precies waar en wanneer je uit de bocht vliegt.” Russell: “Het was niet zozeer de fout van de data of de analyse daarvan, maar de manier waarop hiermee is omgegaan.

Bijvoorbeeld door een oversimplificatie van de uitkomst.”

Met andere woorden: een auto kan best 200 kilometer per uur rijden op

Oplossingen voor GRC SAS introduceerde tijdens The Premier Business Leadership Series in Londen onder meer nieuwe versies van SAS Strategic Performance Management, SAS Financial Management en SAS Human Capital Management.

Genoemde applicaties beschikken over meer analysefunctionaliteit, zodat bedrijven sneller en nauwkeuriger kunnen plannen en beslissingen kunnen nemen. Door snel inzicht te bieden in bedrijfsprocessen, financiën en HR-informatie, hebben organisaties volgens de Amerikaanse softwaremaker een sterkere uitgangspositie om een succesvolle succesvolle governance-, riskmanagement en compliance (GRC-) strategie te implementeren.

Om tegemoet te komen aan de belangrijkste vereisten voor financiële instellingen introduceert SAS tevens Risk Management for Banking.

Deze oplossing biedt organisaties de mogelijkheid risicomanagement toe te passen vanuit een performancemanagementbenadering. Zo biedt het een geïntegreerde risicodata-infrastructuur die snel toegankelijk is voor geautoriseerde personen, de mogelijkheid om alle potentiële risico’s in de organisatie te meten en aan de hand daarvan de risk-rewardratio te monitoren en te verbeteren. Bedrijven kunnen daarvoor specifieke risicoapplicaties van SAS inzetten zoals credit risk, market risk en asset & liabilitymanagement.

SAS Risk Management for Insurance is ontworpen om risico- en risicokapitaalanalyses uit te voeren en bedoeld voor levensverzekeraars en verzekeringsmaatschappijen die zich richten op onroerend goed en ongevallen.

De oplossing biedt data-integratie en risicoanalyses en -rapportage, en ondersteunt bovendien compliancy aan Solvency II-regelgeving. Om klanten in de financiële dienstverlening te helpen proactief om te gaan met risicomanagement, lanceerde SAS recent een verbeterde versie van SAS OpRisk Management. Dit pakket biedt nieuwe benaderingen voor het identificeren en beoordelen van risico’s en incidenten en verbeterde control testing en workflowmanagement.

IT in the boardroom

63

CIO Survival Kit

Door Rube van Poelgeest

Aflevering 4: De professional

Haat-liefde verhouding De tijd dat de IT-directeur of CIO alles wist van het ict-vakgebied hebben we al lang achter ons gelaten. We mogen al blij zijn als hij überhaupt een carrière in de ict heeft doorlopen en zodoende van een deelgebied verstand heeft (gehad). Het is modern om een CIO te benoemen met een duidelijke businessachtergrond. Bovendien gaat het niet alleen om technische competenties, maar vooral om managementcompetenties en het kunnen functioneren op boardlevel.

Zes nagels aan de doodskist In het januarinummer van 2008 van CIO Magazine verscheen een artikel met als titel ‘Stel zes zaken op orde’.

Deze zijn tijdens mijn CIOinterim-managementpraktijk bedacht als wezenlijk voor het succesvol werken als (interim-)CIO. Anders bekeken: zoals bekend staat CIO niet alleen voor ‘chief information officer’, maar ook voor ‘career is over’. Wellicht zijn deze zes zaken gekoppeld aan de houdbaarheidsdatum van een CIO. Doet hij ze niet alle zes goed, dan zijn zijn dagen geteld en wordt het weer tijd om een interim-CIO in te huren. Deze ‘zes nagels aan de doodskist van de CIO’ worden gedurende dit jaar in dit blad op een speelse manier behandeld. Na ‘ITgovernance’, ‘architectuur’ en ‘de ideale ict-organisatie’ is het vierde onderwerp ‘de professional’(*).

D

at betekent dat de moderne CIO meer en meer afhankelijk is geworden van de ict-professional voor een succesvolle carrière. En daar zit het probleem. Los van het feit dat er vaak geen formele opleidingen bestaan voor een groot aantal vakgebieden (vooral de universiteiten in Nederland laten het hier afweten), is het tevens zo dat de professional zelf niet in staat is gebleken om zich modern te organiseren in vakgroepen waarin bijvoorbeeld (onderling) leren centraal staat. Hier ligt een belangrijke rol voor de moderne CIO als vernieuwer en organisator. Mijn stelling is dat het kunnen beschikken over goede professionals, die ook als zodanig zijn georganiseerd, wellicht de belangrijkste doelstelling van de succesvolle CIO is.

Hedendaagse interne ict-organisaties overleven alleen als zij service en maatwerk op het netvlies hebben. Het blijkt daarbij heel moeilijk om maximale efficiency te combineren met maximale responsiviteit. Klanten verlangen hoge service, vergelijkbaar met een ‘ambachtelijke’ relatie, maar de raad van bestuur (CFO) wil vooral kostenbesparingen. Bij kennisintensieve dienstverlening, zoals gebruikelijk in de ict, is dit niet vol te houden: er is alleen kans van slagen als er veel meer creativiteit is, vooral ‘diep’, in alle interactieprocessen. Kennis van (nieuwe) technologieën moet sneller beschikbaar komen voor toepassing (kennisexploratie en -exploitatie). Nodig is ondernemingszin, initiatief en verantwoordelijkheid nemen. Een afwachtende houding van de professional betekent een afbreukrisico. Men moet voortdurend inspelen op onvoorziene situaties. Het werkproces moet vlekkeloos verlopen (operational excellence) en geen overmatige aandacht vergen, zodat de professional alle aandacht kan geven aan vernieuwingen en onvoorziene situaties waarin creativiteit en initiatief het verschil maken. De onderlinge samenwerking, over de grenzen van de eigen afdeling en organisatie, is cruciaal.

Om de responsiviteit te verbeteren en de complexiteitskosten te vermijden is een specifieke aanpak van organiseren nodig. Daartoe zijn diverse alternatie

ven in de aanbieding. Van Asseldonk (2000) verwacht veel van het opzetten van organisaties als netwerkachtige systemen waarbinnen ‘zelforganisatie door competente medewerkers’ de sleutel vormt. Anderen kijken naar de wereld van de professionals (Benveniste, 1987) en verwachten de beoogde coördinatie te bereiken door ervoor te zorgen dat mensen vanzelf weten wat hen te doen staat. Het managementproces lijkt hierbij op het gedrag van de duurzame agrariër: die koestert zijn land, zet er eventueel een hek omheen, geeft zijn planten water, schoffelt het onkruid weg. Maar wat hij nooit doet, is aan de planten trekken om ze harder te laten groeien.

Integraliteit Managen betekent situaties creëren waarin beslissingsmacht gekoppeld is aan competentie: bedenken, beslissen en uitvoeren gaan samen. Dit principe van integraliteit maakt dat mensen weten en ervaren dat ze ertoe doen. Horizontale en verticale kennisuitwisseling zijn normaal, mensen hebben het recht te weten wat er speelt. Openlijke bespreking en toetsing van voortgang is normaal; en er is aandacht voor de onderliggende factoren. Het uiten van gevoelens en conflicten hanteert men volwassen en leidt niet tot sociale vervuiling. Leren in het werk staat voorop. Steeds heterogeniteit in de vraag honoreren vereist frequent omstellen, snel leren werken met nieuwe mensen, samenwerken over de grenzen van afdelingen heen, et cetera. Veranderen en vernieuwen koppelt men een-opeen aan leren: vernieuwing moet vooral van onderop (bottom-up) komen, gebaseerd op leerprocessen van mensen op de werkvloer, al dan niet in een tijdelijk beschermde setting.

Dit nieuwe werken gaat niet van een leien dakje. De vernieuwer krijgt onverbiddelijk te maken met de wijze van organiseren die het industriële tijdperk tot een succes maakte. Hier hoort een functionele organisatie bij met een piramidale organisatiestructuur, eenheid van leiding, centralisatie van macht en controle op informatie- en communicatiestromen. Als managers met elkaar een vraagstuk bespreken, gaat het om winnen en om het voorkomen van gezichtsverlies.

Leren heeft een heel aparte plaats. Leren is extern.

De dagelijkse praktijk is een onbenutte bron van leren. Ingrijpende vernieuwingen die raken aan de (machts)verhoudingen vinden niet ‘vanzelf’ of organisch plaats.

De verandermogelijkheden nemen af doordat verscherpte concurrentie (outsourcing van de IT-functie) dwingt tot reductie van kosten. Reorganisaties tuimelen over elkaar en men brengt het aantal managementlagen terug. Organisaties raken daardoor meer gepolitiseerd. Wie het nieuwe werken (innovatief, klantgericht, operational excellence) met zijn veranderkundige aanpak (vernieuwing van onderop gebaseerd op leerprocessen) wil effectueren krijgt onverbiddelijk met het oude repertoire te maken. Het steekt steeds weer de kop op, traineert vernieuwingen of torpedeert ze. Dit gaat gepaard met buitengewoon heftige botsingen.

De moderne CIO zal moeten opboksen tegen oude ingesleten patronen

Figuur 1. De veranderende rol van de IT-professional.

IT-medewerker

heeft een baas werkt routinematig heeft werkinstructies baas beoordeelt

IT-professional

heeft opdrachtgever steeds een andere situatie heeft vakmanschap vakbroeders beoordelen

IT in the boardroom

65

Oude patronen Ook de professional is blijven hangen in oude patronen. Zoals gezegd heeft het reguliere onderwijs, vooral op de universiteiten, geen bijdrage geleverd

De professionals zelf zijn niet in staat gebleken om deze cirkel te doorbreken hetgeen ongetwijfeld te maken heeft met de ingesleten machtsverhoudingen. Het management is door het hiervoor beschreven proces inmiddels incompetent en houdt de machtsverhoudingen in stand. Ook hier ligt een belangrijke rol voor de moderne (interim-)CIO.

ruimte te creëren die veilig is, valide informatie bevat, waar commitment kan ontstaan.

De moderne CIO zal hierbij dus moeten opboksen tegen oude ingesleten patronen. Niet alleen zal hij weerstand ondervinden van het (collega-) management dat bang zal zijn voor hogere kosten en minder kwaliteit bij het inrichten van een professionele organisatie. Maar ook de zittende professionals zullen deze verandering met argusogen volgen. Het ondermijnt de ingesleten machtsverhoudingen. Er zijn flankerende interventies nodig gericht op de seniore professionals zodat die op een actievere manier leiding geven en/of meewerken aan vernieuwing. De redenering is: als de seniors begrijpen in welke patronen ze gevangen zitten, kunnen ze ook besluiten om hun repertoire te veranderen en uit te breiden.

Machtsuitoefening

Moeizaam

Het nieuwe werken wordt normaliter vooral geassocieerd met ‘laten ontstaan’, met leren. Zo staat leren los van macht. Volgens mij doen we er goed aan daarmee op te houden. Om vernieuwend leren (bottom-up) mogelijk te maken, is machtsuitoefening onvermijdelijk, nodig en productief.

Onder macht wordt dan verstaan het vermogen om anderen je wil op te leggen; je wil te doen gelden in situaties.

We laten ons daarbij inspireren door Machiavelli, die schreef: ‘gewapende profeten hebben altijd gezegevierd, en ongewapende zijn altijd ten onder gegaan’. Voor het succes van de moderne CIO is het dan ook nodig dat hij inziet dat politiek onvermijdelijk is. Onder politiek gedrag wordt dan verstaan macht in actie, via (communicatieve) technieken en tactieken. Het zindelijk gebruik van macht is een positieve, noodzakelijke kracht voor verandering.

Zoals in eerdere ‘nagels’ aangegeven, is het voor de moderne CIO noodzakelijk om competent politiek handelen te ontwikkelen. Het leidt tot beter realiseren van hun eigen agenda, en maakt hen attent op tal van onverwachte tegenkrachten en helpt hen die te pareren door op tijd te handelen. Ze kunnen dan kiezen hun macht te gebruiken om een ‘productieve cultuur’ te realiseren. Macht te gebruiken om

Ook deze benadering blijkt maar moeizaam te verlopen en beklijft niet echt.

Het vermoeden is dat het oude model steeds terugkomt, omdat schending van haar principes in het sociale veld (maak anderen afhankelijk, streef naar maximale winst, vermijd negatieve gevoelens, wees zo rationeel mogelijk) bij personen zeer sterke angsten genereert die geassocieerd zijn met gezichtsverlies, positieverlies en machtsverlies, die krachtiger zijn dan de ratio.

Er zijn dan ook legio situaties waarin er, hetzij van de kant van het management, hetzij van de kant van de medewerker, nauwelijks tot geen ontwikkeling is. Wat dan? In essentie start de ontwikkeling dan niet van binnenuit, maar is er een machtsingreep nodig van buiten. In zo’n geval worden sleutelfunctionarissen vervangen. Het is te hopen dat de CIO deze slag overleeft.

Het hangt af van zijn vermogen om politiek te handelen (zie hiervoor ook het concept van de ‘political entrepreneur’(*)).

Zo niet, dan is er ook geen man overboord. Er is weer werk aan de winkel voor de interim-CIO.

pr

og

ra

m

m

eu

r

t on ech t w ni er sch pe r

f on unc t w t io er ne pe e r l

ervaringen

i an n f o al r m is at t ie

pr

oj

ec

t le

id

er

?

Figuur 2. De informaticus als generalist.

maken de dienst uit. Het outsourcen, vaak ten einde raad besloten door de raad van bestuur, in deze situatie is desastreus. De besten zijn inmiddels namelijk projectleider en zorgen voor mislukte projecten, omdat de projectleiderscompetenties ontbreken. Ze zijn eigenlijk de beste softwareprofessional. Er is geen kwaliteit meer in huis om de hoogstnoodzakelijke regie te voeren naar allerlei functies, die zijn ‘geoutsourced’.

software- systeemontwerp ontwerp

bedrijfs- projectontwerp leiding

kerndiscipline

aan de wijze waarop de moderne ITprofessional zich dient te ontwikkelen.

Ook de invloed van de IT-industrie heeft een averechtse bijdrage geleverd.

In plaats van het onderkennen van bepaalde competenties als cruciaal voor een bepaalde professionele rol, is de ‘informaticus’ benaderd als een generalist die alles moet kunnen (zie figuur 2.), van softwareontwikkeling via ontwerpen en informatieanalyse. En uiteindelijk is projectleiding het hoogst bereikbare. De allerbesten doen lijnmanagement en het neusje van de zalm is de CIO-functie. Zo hebben de grote ict-bedrijven jarenlang (en nog steeds) hun informatici opgeleid. De salariëring is natuurlijk gekoppeld: de projectleider verdient het meest.

De interne ict-afdelingen van bedrijven hebben deze denklijn overgenomen. Het effect is dat de meest seniore werknemers allemaal projectleider zijn: deze verdient het meest en heeft het beste aanzien. De effecten van dit beleid zijn desastreus. Iedereen is doorgegroeid naar zijn niveau van incompetentie. De slechtste medewerkers zijn programmeur. En externen

66

juli | augustus 2009

(*) De inhoud van dit artikel is geïnspireerd door het artikel ‘Maakbaarheid: macht en leren’, Smid en Bernaert, M&O, nummer 3,4, mei/augustus 2008.

✒ RUBE VAN POELGEEST is interim-CIO.

Tegenwind wekt ook energie op* Hans Luijendijk PricewaterhouseCoopers

Paulus Wijffels PricewaterhouseCoopers

Het zit niet mee de laatste tijd. En dat is lastig, maar niet rampzalig. Want tegenwind creëert ook energie.

Tegenwind stimuleert nieuwe keuzes, versnelt ontwikkelingen en prikkelt tot een kritische blik op uw organisatie en uw processen. En dan blijkt vaak dat u al op korte termijn uw kosten kunt reduceren of juist geld kunt verdienen. Zeker als we samen uw onderneming vanuit alle invalshoeken onder de loep nemen en integraal naar uw kosten kijken, kunnen we goed bepalen waar de grootste winst te halen is.

En vervolgens zijn we als geen ander in staat om samen met u die kostenreducties ook daadwerkelijk te realiseren. We zien dit dal dan ook vooral als aanloop naar de piek van straks. Lastig, maar veelbelovend.

Kijk op pwc.nl of bel Hans Luijendijk op (020) 568 43 69.

*connectedthinking Assurance • Tax • Advisory © 2009 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 34180289). Alle rechten voorbehouden.

pwc.nl

GOOGLE INNOVATION BRIEFING

Bewolking op komst De Nederlandse CIO staat in principe open voor cloud computing. Dat bleek onlangs tijdens een bijeenkomst die Google Enterprise in samenwerking met dit blad organiseerde. Uitdagingen liggen er vooral op het terrein van de integratie van clouddiensten binnen de bestaande infrastructuur en op het terrein van de weten regelgeving. Bovendien ligt er een schone taak voor de ict-branche: de system integrator moet een service integrator worden.

Door onze redactie Fotografie Eric Fecken

68

juli | augustus 2009

D

e lucht in het sfeervolle Inn Style te Maarssen is strakblauw en over het aangrenzende meertje houdt een koele bries het terras lekker koel. Geen wolkje aan de lucht dus. Binnen pakken de wolken zich evenwel samen, want er wordt tijdens de zogenoemde Google Innovation Briefing door pakweg zeventig CIO’s en vergelijkbare functionarissen en een handjevol andere ‘kenners’ volop van gedachten gewisseld over cloud computing. De centrale vraag daarbij is wat deze nieuwe vorm van IT-dienstverlening voor grotere organisaties kan betekenen. Wat zijn de voordelen en wat zijn de valkuilen? En zijn er misschien

al mensen die er uit ervaring over kunnen meepraten?

De voordelen van cloud computing worden door de aanwezigen overigens alom erkend: lagere kosten, minder zorgen als het gaat om beheer en meer mogelijkheden om op afstand samen te werken. Maar wie voert vervolgens de regie over de opgeslagen gegevens? Het bleek voor een aantal CIO’s, wellicht ook terecht, nog een vreemd idee: alle bedrijfsdata toevertrouwen aan een datacenter waar ook ter wereld. Als het gaat om e-mail, nota bene een relatief eenvoudig in te kopen dienst, is de ITverantwoordelijke eveneens voorzichtig. Qua compliancy lijken de te nemen horden dus groot, maar in de praktijk

blijkt dat er, zo stelde een onafhankelijke auditor, geen onoverkomelijke problemen zijn.

Convergentie Google heeft voor de gelegenheid zijn EMEA-marktetingbaas Dave Armstrong laten overkomen: een man die ondanks zijn jeugdige uiterlijk kan bogen op tien jaar ervaring in de softwaremarkt met onder meer software as a service, enterprise search en softwareintegratie. Bij Google is hij onder meer verantwoordelijk voor productinnovatie en de adoptie van Googles cloudoplossingen. Armstrong staat onder meer stil bij wat cloud computing nu eigenlijk betekent. “Het is de convergentie van

IT in the boardroom

69

drie verschillende trends: virtualisatie, waarbij de applicaties kunnen worden gescheiden van de infrastructuur, utility computing, waarbij servercapaciteit via een grid als service kan worden afgenomen, en software as a service, het afnemen van software op basis van een abonnementsmodel.”

Juist in tijden van economisch zwaar weer is het volgens Armstrong opportuun om IT uit de cloud te betrekken.

“Dat maakt dat je je volledig kunt focussen op de corebusiness, in plaats van het draaiende houden van de IT.” Op basis van onderzoek door Forrester zou cloud-e-mail volgens de Google-man bovendien een besparing opleveren van 50 tot 70 procent. Per werknemer is een besparing van enkele honderden euro’s becijferd. Armstrong: “Online collaboration tools, zoals Google die zijn ‘Apps’ aanbiedt, kunnen een aanjager zijn voor de innovatie en de productiviteit.” Vervolgens geeft hij hiervan een paar voorbeelden uit de eigen applicatiedoos.

Salesforce.com Een andere aanbieder van applicaties is Salesforce.com. Het bedrijf startte ongeveer tien jaar geleden met een CRM-programma, maar biedt ondernemingen tegenwoordig een compleet ‘platform as a service’ (PaaS), waarop klanten naar hartenlust applicaties kunnen draaien. Namens Salesforce. com sprak Hans Brouwer, regiodirecteur voor de Benelux, over de manier waarop zijn organisatie zelf wereldwijd Google Apps toepast.

Zo’n 3.600 gebruikers hebben de beschikking over Google Docs-, Talk-, Sites- en Mobile-diensten. Pakweg 200 medewerkers testen momenteel bovendien de e-mail- en agendafuncties. Alle Google-applicaties die vanuit de cloud worden betrokken zijn bovendien geïntegreerd met het eigen CRM-systeem Salesforce.com. Verder verwacht het bedrijf dat het thans nog grootschalige Outlook- en Exchange-gebruik steeds meer plaats zal moeten maken ten gunste van Googles e-maildienst Gmail.

Volgens Brouwer heeft de combinatie van Google Apps en Salesforce.com geleid tot een aanzienlijke productiviteitsstijging: “We kunnen nu tot 70 procent sneller documenten maken. Bovendien hebben we van documenten, doordat ze in de cloud staan, altijd de laatste versie. Dat betekent minder fouten en min-

70

der dubbel werk. Ook de samenwerking met andere, externe partijen gaat hierdoor veel soepeler. Zo kunnen we met Google Sites en Docs, indien gewenst, eenvoudig een projectinfrastructuur opzetten en deze vervolgens ook weer uitzetten.”

Verleidingen Maarten Kleyn, Qhuba-partner en interim-CIO, vertelt eveneens een verhaal vanuit het perspectief van de klant. Volgens de voormalige PCM-CIO is cloud computing ronduit verleidelijk. Kleyn staat onder meer stil bij zijn persoonlijke ervaringen met Gmail, dat hem na drie jaar gebruik nul euro had gekost, een downtime kende van slechts twee uur en inmiddels meer dan 7 GB aan storage biedt. Vervolgens experimenteerde Kleyn met een website en een businessapplicatie op de cloud van Amazon, een website op de cloud van Itricity, maar ook met aanbieders als Salesforce.com, Jungledisk, Reeleezee, Albumprinter en Animoto. Met name de transparantie als het gaat om de kosten spreekt hem aan. Bovendien zijn deze soms ongelooflijk laag: Amazon.com rekent, afhankelijk van het aantal terabyte, slechts 0,12 tot 0,15 dollar per GB inclusief licenties. En dat bij een beloofde uptime van 99,95 procent. Clouddiensten zijn soms binnen een uur opzegbaar, waardoor je businessmodellen kunt testen, zonder grote investeringen vooraf.

Volgens Kleyn gaat cloud computing veel verder dan het online betrekken van bijvoorbeeld een e-mailapplicatie.

Hij onderscheidt achtereenvolgens HaaS (hardware as a service) met Amazon, GoGrid en Itricity; PaaS zoals Microsoft Azure, Google App Engine en Force.com; en SaaS als Salesforce.com, Google Apps en het Nederlandse online boekhoudprogramma Reeleezee. In alle gevallen zijn de voordelen: lage(re) kosten, schaalbaarheid, een snelle time-to-market en vooral geen gedoe met patches, updates, licenties en de IT-afdeling.

Kleyn ziet evenwel ook de nodige barrières. “Denk daarbij aan security issues, de integratie met de bestaande systemen, identitymanagement, migratiekosten en de onduidelijkheid over het ownership en SLA’s.” Bovendien druist omarming van de cloud in tegen de gevestigde belangen, zowel binnen

juli | augustus 2009

onderdelen van de IT-industrie als bij sommige interne IT-afdelingen. De CIO staat tevens voor het dilemma: voor welke cloud te kiezen? Hoe weet hij of hij bij wijze van spreken niet voor een volgende ‘Video 2000’ kiest? Moet hij wellicht ook hier naar een multivendorrelatie? Kleyn: “Hoe dan ook, de voordelen zijn te groot om ze te negeren.”

Service integrator Volgens de Qhuba-partner zouden system integrators kunnen helpen bij het omarmen van de cloud. “Deze moet een service integrator worden”, aldus Kleyn.

Een opvatting die door veel deelnemers aan de Google Innovation Briefing werd gedeeld.

Met name deze bedrijven zouden de drempel aanzienlijk kunnen verlagen. Niet alleen door in technologisch opzicht soelaas te bieden, maar ook bij het wegnemen van koudwatervrees en het helpen te voldoen aan de wet- en regelgeving. Als het gaat om de compliance staat de adviessector overigens al klaar om organisaties over de streep te helpen, zo bleek in Maarssen.

In technische zin is volgens de aanwezigen cloud computing bovendien iets wat de architecten ‘moeten snappen’. Is de kennis en kunde eenmaal aanwezig, dan kunnen organisaties toe naar een vorm van ‘cloudsourcing’, waarbij dankzij een adaptieve architectuur een selectie van best of breed-oplossingen uit de cloud kan worden gecombineerd met de technologie die men reeds in huis heeft.

Voor bedrijfskritische systemen en gevoelige data richt je ‘private clouds’ in.

En de ‘public clouds’ gebruik je voor goedkope opslag, schaalbaarheid, commodities en het uittesten van nieuwe businessmodellen.

Cloud-kenner Maarten Kleyn adviseert zijn collega-CIO’s een strategie te kiezen die rekening houdt met de kansen en bedreigingen. “Definieer een architectuur die ‘open’ genoeg is om mee te bewegen. Ga buiten spelen en experimenteer proactief met Haas, SaaS en PaaS.”

Ga buiten spelen en experimenteer proactief met Haas, SaaS EN PaaS

Dave Armstrong (Google): ‘Convergentie van drie trends.’

Zo’n zeventig CIO’s zijn aanwezig in Maarssen.

Interim-CIO Maarten Kleyn in gesprek met Dave Armstrong.

Discussie in combinatie met relaxte beats.

Lagere kosten en minder zorgen, maar tegelijk volop uitdagingen voor de CIO.

IT in the boardroom

71

Research door Teus Molenaar

Voorbereiden op tijd na recessie IT-leiders moeten nu hun plannen klaar hebben om snel aan de businesswensen te kunnen voldoen zodra de economie weer aantrekt.

Gartners bevindingen wijzen erop dat de IT-afdelingen nu tot aan hun nek vol met werk zitten. Een goede planning moet voorkomen dat ze er niks meer bij kunnen doen als de bedrijven weer gaan groeien.

Als het aan Gartner ligt, hebben de ondernemingen op 1 juli 2009 hun voornemens klaar om bedrijfsgroei te ondersteunen als het moment van herstel aanbreekt. Niet dat Gartner daarmee voorspelt dat de recessie per 1 juli 2009 voorbij is, maar de analisten Ken McGee en Mark Raskino geven aan te willen voorkomen dat CIO’s worden overvallen door economisch herstel. Zij doen hun verhaal in het rapport ‘It’s Time to Prepare for a Return to Business Growth’.

Hun oproep is des te klemmender voor de landen waar de recessie het eerste plaatsgreep: de VS en Groot-Brittannië.

Zij verwachten namelijk dat het herstel daar ook eerder gaat gebeuren.

Bedrijfsplannen die de afgelopen tijd in de ijskast zijn terechtgekomen, zullen maandelijks moeten worden ontdooid om aan te passen aan de te verwachten actuele economische omstandigheden. Daarbij is de blik van de CIO gericht op kostenoptimalisatie en aspecten die met procesbeheersing te maken hebben. Daarbij is het niet vanzelfsprekend dat CIO’s naar de technieken en methoden teruggrijpen

72

die zij gebruikten in de periode voor de recessie. Het kan best zijn dat alternatieven geschikter zijn.

Welke dat zullen zijn, blijft nog even in nevelen gehuld. Gartner is nog bezig met het opstellen van een reeks nieuwe acties voor kostenoptimalisatie die in acht is te nemen bij toekomstige technologieselectie, leverancierskeuze, in- en verkoop, contractonderhandeling, eigendombeheer en andere post-recessie-inspanningen bij het openslaan van het volgende hoofdstuk over ondersteuning van bedrijfsgroei.

Raskino: “Er gaat altijd tijd overheen voordat een economie weer groeit en het moment waarop dit officieel wordt bevestigd.

Wat wij zeggen, is dat ondernemingen simpelweg niet kunnen wachten tot de officiële verklaring om plannen te maken voor een groeiscenario.”

Ziekteverzuim ict-sector laag Het ziekteverzuim binnen de ictsector bedroeg in 2008 2,9 procent.

Daarmee ligt dit ruim 30 procent lager dan het gemiddelde totale ziekteverzuim van 3,9 procent.

Sinds 2006 is het ziekteverzuim in de ictsector met 43 procent afgenomen. Lag het in 2006 nog op 4,7 procent, in 2007 was het percentage 3,8 en in 2008 2,9.

Landelijk lagen die percentages op respectievelijk 4,3, 4,1 en 3,9 procent. Dit blijkt uit de Periodieke Brancherapportage van Arboned van 1 januari 2008 tot en met 31 december 2008.

In- en verkoop nog steeds naar Grotere derden hang naar goedkopere opslagmedia

De procurement-outsourcingsmarkt blijft op zijn groeispoor zitten. Volgens het Everest Research Institute was er een groei van 30 procent in 2008 ten opzichte van het voorgaande jaar. IBM is nog steeds de grootste dienstverlener op dit vlak.

Uit onderzoek van Everest blijkt wel dat er een verschuiving gaande is bij de afnemers naar Source to Pay-diensten (S2P). Dit zijn contracten die verder reiken dan Purchase-to-Pay (P2P). Bovendien blijken de contracten in kleinere stukjes te worden opgesteld om duidelijker afspraken te maken met de dienstverlener.

Een toenemend aantal contracten begint als een P2P-overeenkomst, maar groeien allengs naar het bredere S2P. Dienstverleners die de caleidoscopische aspecten van het in- en verkoopproces aankunnen, zijn Accenture, buyingTeam, Capgemini, Corbus, DSS, EDS-HPm Global Procure, HCL, IBM, ICG Commerce, Infosys BPO, TCS, Vertex, Wipro, WNS en Xchanging.

juli | augustus 2009

In zijn geheel is de wereldwijde omzet van opslagsystemen het eerste kwartaal 2009 gedaald met 13,6 procent ten opzichte van het voorgaande jaar. Toch zijn er lichtpuntjes voor de fabrikanten, meldt IDC: de verkoop van goedkopere opslagmedia is juist gestegen.

De leveranciers van schijfopslagsystemen hebben het eerste kwartaal in 2009 danig te kampen gehad met de teruglopende economie, meldt Steven Scully, onderzoeker op het vlak van enterprise storage bij IDC. “Hoewel de totale omzet van het ene op het andere jaar is gedaald, is evenwel de totale verscheepte opslagcapaciteit blijven groeien. Deze tegenstrijdigheid is te verklaren uit een combinatie van koersverschillen, lagere totale verkoop, verschuiving in productmix, en agressieve prijzenacties.”

In de midrange (15K – 50K dollar) bleef de

omzet vrijwel gelijk, en er was een groei bij de instapmodellen onder de 15K dollar. IDC neemt waar dat de leveranciers hun duurdere modellen goedkoper op de markt brengen om aan de vraag naar high-end storage te voldoen.

Over het geheel genomen staat EMC met 27 procent marktaandeel nog steeds op nummer 1, gevolgd door HP en IBM (respectievelijk 11,5 en 11,3 procent). Dell en Hitachi staan vierde en vijfde.

Ook op het vlak van netwerkopslagsystemen behoudt EMC met 26 procent marktaandeel zijn vooraanstaande positie.

Gevolgd door NetApp met 12 procent.

Alleen op de iSCSI-markt zien we een andere koploper: Dell met 36,4 procent, gevolgd door EMC met 15,8 procent. De omzet op de iSCSI-SAN-markt groeide in het eerste kwartaal van 2009 met 40,5 procent ten opzichte van dezelfde periode in 2008. “Hoewel dit nog een klein deel van de totale markt betreft, zien we een sterk toegenomen belangstelling voor netwerkopslag, vaak met enterpriseklasse functionaliteit, tegen een lagere prijs dan de traditionele Fibre Channel opslagsystemen.”

Bedrijven die goed scoren als het gaat om GRC hebben een aantal zaken met elkaar gemeen, zo is uit het Aberdeen-onderzoek gebleken. Zij hebben bijvoorbeeld consistente richtlijnen en procedures voor IT-compliance en IT-risicobeheer. Zij voeren metingen uit op het vlak van IT-kwetsbaarheid en het in kaart brengen van IT-risico’s.

Zij hebben een afdeling of persoon die verantwoordelijk is voor GRC. Zij hebben ondernemingsbrede richtlijnen, praktijkgevallen en uitzonderingen op het vlak van ethisch gedrag.

Zij leggen informatie en gegevens over voorvallen vast, evenals hoe er wordt omgegaan met wet- en regelgeving. Ten slotte hebben zij een model waarin de afhankelijkheden en onderlinge relaties van IT-risico’s weergegeven; hebben zij een beeld van de mogelijke gevolgen van IT-risico’s op uitgaven en bedrijfsdoeleinden, en zij hebben de afweging gemaakt van de impact van de risico’s die ze lopen tegenover de kosten om die risico’s te beperken.

De best practices staan beschreven in het rapport ‘IT GRC, Managing Risk, Improving Visibility, and Reducing Operating Costs; May 2009’.

In 2008 zijn er 3.892.179.868.480.350.000.000 nieuwe bits aan informatie gecreëerd. Dat is 486.522 miljard Gigabytes. Te vergelijken met 19 miljard afgeladen Blu-ray dvd’s.

IDC rekent hierbij alle mogelijke soorten informatie die wordt gemaakt, bijvoorbeeld ook de gegevens die RFID-chips of slimme (nuts)meters genereren.

De komende vier jaar zal het aantal informatiegenererende technologieën en interacties zeer sterk groeien. Er zullen drie keer zoveel mobiele gebruikers zijn. Niet-traditionele IT-apparaten zoals draadloze meters, navigatiesystemen, intelligente sensor controllers en industriële machines groeien met een factor drie. De interactie tussen mensen via e-mail, messaging, sociale netwerken, en dergelijke zal met een factor acht toenemen.

Elektronische patiëntendossiers, slimme gebouwen, intelligente elektriciteitsnetten en dergelijke dragen eveneens bij aan de sterke stijging van digitale informatie.

In 2012 zal er twee keer meer handel via internet zijn dan in 2008. In 2012 vertegenwoordigt de internethandel – vooral gevoelige B2B-handel – een waarde van 13 triljoen dollar.

Beveiliging

Speciaal GRC-team zorgt voor goede resultaten Ondernemingen die een speciaal team of één verantwoordelijke hebben voor governance, riskmanagement en compliane (GRC) boeken in 85 procent van de gevallen betere resultaten dan bedrijven die het zonder stellen. Dit blijkt uit onderzoek van de Aberdeen Group.

Om na te kunnen gaan welke aspecten een rol spelen bij GRC heeft Aberdeen drie aspecten benoemd. De eerste is de identificatie van zwakheden in de bestaande processen voor risicobeheer. De tweede is de mogelijkheid om gegevens uit de risicoanalyse te kunnen vertalen naar uitvoerbare aanbevelingen. De derde is de mate van flexibiliteit om nieuwe of aangepaste regelgeving door te kunnen voeren.

Meer data ontstaan buiten rekencentra De meeste informatie die ITorganisaties moeten beveiligen, is ontstaan buiten het rekencentrum.

Mobiele gebruikers – personeel, klanten, leveranciers, partners – noodzaken een extra beveiligingsen beheerlaag bij het geheel. IDC verwacht dat als gevolg van de financiële crisis een strengere regelgeving en dus een groei van gegevens die volgens speciale regels moeten worden opgeslagen.

Meer dan 30 procent van de gegeneerde digitale informatie is tegenwoordig te beschouwen als ‘beveiligingsintensief’.

Dit aantal zal groeien naar 45 procent tegen het einde van 2012. Voorbeelden van dergelijke data zijn patiëntgegevens, transactiedata, belastinggegevens, overheidsinformatie, wettelijke documenten en onderzoeksgegevens.

Gelet op de toenemende omvang en de plaats waar deze data ontstaan, neemt de druk op IT-organisaties toe om beveiliging, toezicht en beheer goed te regelen zonder dat dit een opdrijvend effect heeft op het IT-budget.

Deze opmerkingen plaatst IDC in zijn studie ‘As the Economy Contracts, the Digital Universe Expands’, dat het marktonderzoeksbureau in opdracht van EMC heeft samengesteld. Het is de derde actualisering van IDC’s ‘Digital Universe’onderzoek.

IT in the boardroom

73

HANS STRIKWERDA EN HELEEN VAN OFFENBEEK OVER IT-INVESTERINGEN EN GROTE IMPLEMENTATIES

‘Sturen op een sterke CFO’ Hans Strikwerda, hoogleraar Internal governance en gerenommeerd consultant, pleit voor een sterke wisselwerking tussen CFO en CIO als het gaat om IT-investeringen en implementaties van grote ERP- en CRM-systemen. Samen kunnen zij de meest optimale oplossing selecteren en deze vervolgens op basis van het businessmodel parametriseren. Maar de adviseur heeft ook wensen en eisen ten aanzien van de leveranciers. Heleen van Offenbeek, in Nederland verantwoordelijk voor Microsoft Business Solutions, luistert en praat mee. door Hotze Zijlstra

74

juli | augustus 2009

D

e stelling van Hans Strikwerda is dat er te weinig in IT wordt geïnvesteerd. De hele financiële crisis is volgens UvA-professor en executive-managementconsultant bij Nolan, Norton & Co. in essentie een IT-crisis. De Amerikaanse banken hebben niet genoeg en/of de verkeerde dingen met IT gedaan. De Amerikaanse wet zegt namelijk dat banken slechte leningen individueel moeten kunnen rapporteren aan de toezichthouder. Anderhalf jaar geleden ontstond er ineens geroezemoes, waarna de toezichthouders de gegevens hierover opeisten. “Maar toen konden de banken dat niet.

Of beter: de IT-systemen konden het niet, omdat er simpelweg nooit aandacht aan was besteed. Waarom moesten die collateralized debt obligations zo ongelukkig gewaardeerd worden? Omdat die op zo’n manier geconsolideerd waren, dat er informatieverlies is opgetreden. Daardoor waren de onderliggende waarden niet vind- en koppelbaar. Dat is uiteindelijk toch puur een IT-probleem.”

Heleen van Offenbeek: “Het zat ’m in de beperking van de IT.”

ERP-crisis Strikwerda: “Richard Nolan, een van onze naamgevers, zei al vorig jaar dat er achter deze crisis nog een andere crisis aankomt: de ERP-crisis. Veel bedrijven hebben hun businessmodel, dus de manier waarop ze geld verdienen, tot op het niveau van de broncodes laten inzakken in hun klassieke ERP-systeem. Dat is daarmee dus nooit meer veranderbaar.

Omdat dat toch zal moeten, kan dit niet anders dan tot faillissementen leiden. Om dit te illustreren: toen Lehman Brothers omviel, hadden twee grote verzekeraars in het land een week nodig om met de hand uit de systemen te halen wat hun exposure was in het failliete bedrijf. Terwijl ze dat realtime hadden moeten weten. Dat is dus echt een schandaal.”

Van Offenbeek: “In dit verband: ik las laatst een artikel waarin operationsbaas Bill McDermott van SAP wordt geciteerd. Hij zegt dat het de klanten zelf zijn die fouten maken; onvolwassen verwachtingen hebben en een onvolwassen bedrijfsvoering. ‘Bedrijven moeten hun processen stroomlijnen op een manier die SAP voorschrijft’. Hij zegt verder dat je niet van de gebaande paden moet wijken, en als het gaat om grote ERP-systemen bij de standaard moet blijven.”

Strikwerda: “Dat is een linke uitspraak. De kern van het probleem is dat er veel misgaat bij de implementaties van de grote ERP-systemen. Die systemen worden op zich neutraal geleverd, ze moeten alleen wel geparametriseerd worden. Dat wil zeggen dat je als gebruiker moet aangeven welke gegevens je voor jouw bedrijfsvoering nodig hebt.

Die parameters worden dus bepaald door het businessmodel, je strategie, klanten, markten, gebruikte technologie, et cetera. Een aantal bedrijven hebben deze parameters, financiële en niet-financiële, historische en toekomstgerichte gegevens, veelal met dank aan een goede CFO, helder op het snotje. Die weten op welke gegevens je moet sturen en dus welke gegevens een ERP-systeem moet kunnen leveren. Maar er zijn ook bedrijven die hun businessmodel niet

helder hebben, die sturen op – vaak verouderde – conventies. Die bedrijven moeten nu onder de belofte van kostenbesparing geautomatiseerd worden en krijgen een systeem geleverd dat geparametriseerd dient te worden. Werk- en stuurgroepen gaan dan driftig aan de slag. Daarbij worden twee fouten gemaakt. De eerste is dat de jaarrekening te vaak en te dominant als uitgangspunt wordt genomen om te bepalen welke gegevens vastgelegd en gerapporteerd moeten kunnen worden. Maar een jaarrekening is geen managementinformatie. De tweede fout is dat driekwart jaar en vele miljoenen verder, als die stuur- en werkgroepen het nóg niet weten, het geld op is zodat dan maar aan de leverancier of vaker nog de implementator wordt gevraagd of die een standaardset heeft. Die hebben ze meestal wel liggen, en wordt dan geaccepteerd. Maar die standaardset is nooit precies het businessmodel van de onderneming en doorgaans verouderd en het is bovendien een niet-onderscheidend businessmodel.

En zo krijgen we de casussen Coca-Cola Nederland, Samas, Free Record Shop, noem ze allemaal maar op.”

Conceptuele denkers Volgens Strikwerda gaat het hier niet alleen om een maturiteitskwestie, maar zit het probleem veel dieper. Ook al omdat de huidige economie veel meer van de systemen vraagt. “Toen ERP in de jaren negentig opkwam, waren de verschillen tussen de businessmodellen van bedrijven niet zo heel groot. Dat leek allemaal nog een beetje op elkaar.

Daarbij speelde ook dat de controle nogal was georiënteerd op de jaarrekening, wat in feite een heel arm niveau van managementinformatie is. Dat verschuift allemaal. Je moet tegenwoordig ook non-financiële informatie hebben, toekomstgerichte informatie, en je moet je causaliteitsmodellen kennen. Een aantal bedrijven doen dat goed. Dit is afhankelijk van de kwaliteit van CFO en CEO; het moeten conceptuele denkers zijn die de jaarrekening op hun plek weten te houden en deze dus niet laten domineren in de bepaling van de managementinformatie.”

Maar waar gaat het dan mis?

Strikwerda: “Waar de CFO een zekere angst of een dedain heeft voor IT, en dus gaat leunen op de CIO. Van die bedrijven zou ik maar geen aandelen kopen, want die CIO komt wetenschappelijk gesproken uit de wiskunde. Die weet dus niets van normen, waarden, economie en contracten. Het punt is wat maakt een data-element tot informatie waarop mensen kunnen acteren? Dat is altijd de combinatie van doel, belangen en causaliteit. Als je dat niet helder hebt, dan wordt het moeilijk. Het is niet meer voldoende om puur als IT’er door de wol geverfd te zijn om een IT-project te implementeren. Je moet de bedrijfseconomie tot in detail kennen om te weten wat je in de toekomst uit het systeem moet kunnen halen.

Een van de betere voorbeelden op dit gebied is Albert Heijn.

Die hebben dit echt goed gedaan; vanuit de visie hoe de klant verandert, de positie die je wilt hebben in de markt en dus op welke informatie ze het bedrijf willen kunnen gaan sturen.”

Met andere woorden: wat van waarde is wordt niet door de wiskunde bepaald.

Strikwerda: “Nee, want die is semantisch leeg en moet door contracten, belangen enzovoorts gevoed worden. De

IT in the boardroom

75

76

juli | augustus 2009

CIO moet het dus hebben van een krachtige CFO. Dat is zo cruciaal. Het krachtige van het Albert Heijn-systeem is dat je daar de data repository hebt waar dingen in vast liggen.

Maar met behulp van aparte software, die door de gebruiker is in te regelen, haalt men uit die data repository wat men voor de eigen doelstellingen nuttig vindt. Dat betekent dat het bedrijf zijn businessmodel kan aanpassen aan veranderende markten, omstandigheden en strategieën. Maar als dat niet binnen de mogelijkheden van het nieuwe ERPsysteem zit of wordt ingebouwd, dan creëer je voor jezelf als bedrijf een gigantisch probleem.”

Belofte Toch is de belofte van de grote ERP-leveranciers dat de uitbreidbaarheid en aanpasbaarheid door een meer modulaire opbouw en ontkoppelingen van die systemen allemaal beter is geworden.

Strikwerda: “In mijn studietijd leerde ik dat wat je ook vraagt aan leveranciers ze altijd ‘ja’ zeggen.”

Van Offenbeek: “Dat is de moeite die ik vaak heb met het RFI-proces. Er komen nog steeds hele boekwerken met vragen voorbij die je los van het kostenplaatje en andere randvoorwaarden heel positief kunt invullen.

Dat moet je ook wel, want je concurrent doet hetzelfde.”

Strikwerda: “Dus dat is een spel en dat spel kan alleen maar vanaf de kant van de klant worden opgelost door de goede vragen te stellen en veel beter te kijken naar de capabilities van de software en te onderzoeken of het bijvoorbeeld de benodigde koppelingen heeft. Het kwaliteitsniveau van de leverancier wordt wat dat betreft bepaald door de kwaliteit van de klant. Als leverancier lever je alleen de onderkant: de basismogelijkheden.”

Van Offenbeek: “Er zitten wat dat betreft twee kanten aan het verhaal van McDermott van SAP. De ene legt een bepaalde verantwoordelijkheid bij de klant in de zin dat deze zijn bedrijfsvoering kent en weet waarop hij wil sturen.

Maar aan de andere kant is er ook een randvoorwaarde aan de kant van de softwaretechnologieontwikkeling: dat het systeem aanpasbaar is aan het businessmodel van de klant. Dat móet een leverancier doen, dat kán de klant niet eens.”

Strikwerda: “De leverancier heeft inderdaad wel degelijk een verantwoordelijkheid. Heel veel zaken die in principe variabel zijn, werden vast geprogrammeerd in de broncodes. Kijk maar hoe er vóór het jaar 2000 in verband met eventuele millenniumproblemen is gezocht naar eventuele verborgen velden in software. De leverancier moet de software dus voor 100 procent parameteriseerbaar maken en geen enkele assumptie opnemen in het systeem. Dat is cruciaal. Lady Lovelace, de eerste programmeur ter wereld (in de negentiende eeuw, red.) zei het al: “De programmeur moet elke mogelijkheid voorzien”. Maar toen kwamen de standaardpakketten waarin modellen en assumpties werden ingebouwd en dat loopt ons nu voortdurend voor de voeten. Het softwarepakket van Baan bevatte bijvoorbeeld maar een beperkte range aan standaard businessmodellen.

De CIO weet niets van normen, waarden, economie en contracten

En nog steeds is het voor de CFO belangrijk om te weten welke conceptuele grondslag er onder een pakket zit. Maar goed, voor zover ik het kan bekijken zijn grote ERP-systemen in hun oorspronkelijke basis redelijk neutraal, de lagen daarboven moeten de mogelijkheid bieden om door de eindgebruiker te worden ingeregeld.”

Informatie delen Daarbij lijkt het overigens belangrijk dat de systemen niet langer afzonderlijk per divisie zijn ingericht, zoals sinds de jaren negentig is gebeurd, maar dat ze over de gehele organisatie onderling kunnen praten. Je moet alle waardevolle informatie tenslotte met elkaar kunnen delen.

Strikwerda: “Zeker, al wordt impliciet nog vaak uitgegaan van de unitorganisatie. Het idee erachter is dat, wanneer men met één overkoepelend ERP-systeem aankomt, de autonomie van de unit wordt aangetast. Maar deze tijd vraagt op dit punt écht om een geïntegreerde onderneming.

Ik sprak laatst met een corporate controller die niet bij bepaalde gegevens kon komen, omdat deze waren opgesloten in een database van een van de werkmaatschappijen. Die was daarmee dus echt out of control. Ze zijn er nu bezig om één general ledger (de indeling van alle transacties binnen het grootboekrekeningschema, red.) te definiëren.”

Van Offenbeek: “Een van onze relaties is een multinational met diverse grote en kleine productie- en distributietakken verspreid over de wereld. Wat we daar zien, is dat het grote, complexe systeem werkt op corporate level. Maar op landen- en regioniveau willen ze gewoon een eenvoudig en gemakkelijk te implementeren systeem. Die zoeken dus naar een combinatie van technologieën, waarbij ze Microsoft combineren met het grote systeem dat ze al hadden staan. Wat je ook ziet, is dat bedrijven de voorkant van een groot systeem eenvoudig houden, terwijl de complexiteit aan de achterkant zit. Dan draait ons Dynamics-systeem vooraan, terwijl aan de achterkant Siebel of SAP CRM gewoon onaangeroerd blijft staan.”

Strikwerda: “Je kunt op de achtergrond best complex zijn, maar dat is dan puur ten behoeve van de CFO. Technisch is het dankzij de interfacetechniek bovendien geen enkel probleem meer om die twee werelden te combineren.

Je moet als bedrijf alleen wel letten op een paar andere zaken, bijvoorbeeld dat er een duidelijk regime is voor de interoperabiliteit. Niet alleen op basis van XML, maar ook op semantisch niveau en bijvoorbeeld de rules of engagement.

Het is bovendien zaak dat je een integratie vanuit verschillende categorieën logica benadert: dus vanuit het proces en vanuit de governance, maar daartussen moet dan wel een brug worden geslagen. IT’ers kunnen in termen van de processen alles aan elkaar knopen, maar je moet tevens besluiten nemen wie waarvoor verantwoordelijk is, wie de risico’s draagt, de beslissingen neemt, enzovoorts. En dat ligt bij de CEO.”

Juiste systeem Hoe kunnen leverancier en klant er samen voor zorgen dat het voor het bedrijf juiste systeem wordt gekocht?

Strikwerda: “Dan moet je als klant bij de leverancier nagaan of hij jouw conceptuele uitgangspunten voor de toekomst begrijpt. En dat kan hij niet aantonen door op elke

IT in the boardroom

77

vraag ‘ja’ te antwoorden. Je moet dus de juiste vragen stellen. Bijvoorbeeld van welke bedrijfsmodellen de leverancier uitgaat. Het stellen van deze vragen zou overigens ook een taak van de architect kunnen zijn, maar ik heb nog het idee dat de deze eerst nog even moeten doorgroeien. Aan de andere kant zou je kunnen stellen dat de CFO de uiteindelijke architect is, die legt tenslotte de architectuur neer voor de economie van het bedrijf.”

Van Offenbeek (tot de journalist): “Hoe zie jij dat eigenlijk vanuit CIO Magazine?”

Even denken hoe ik dit diplomatiek verkoop aan de doelgroep, hahaha. Ik denk namelijk wel dat het in veel gevallen waar is. Wat je ziet is dat de CFO de afgelopen jaren qua taken en verantwoordelijkheden enorm is opgeschaald, dat is echt gigantisch...

Strikwerda (haakt in): “Strategie, veranderprocessen, de externe kant van het bedrijf, de financiering. De agenda van de CFO is geëxplodeerd en veel van de CFO’s hebben zich daarin ook meeontwikkeld.”

Minder risico Hans Strikwerda komt vervolgens terug op het belang van een modulair opgebouwd ERP-systeem: “Je moet het op het niveau van real options (het recht, maar niet de verplichting om een beslissing te kunnen nemen, red.) kunnen ontleden. Want als ik een heel grote investering moet doen, en ik kan maar één keuze aan het begin maken en moet vervolgens drie jaar wachten voor het iets oplevert, dan is de waarde technisch gezien nul. Met real options kun je je afvragen welke te maken keuzes je even voor je uit kunt schuiven. Daarmee schiet de waarde van je investering omhoog en bovendien loop je veel minder risico dat je met iets wordt opgezadeld wat je niet nodig hebt. Naast de modulariteit moeten ERP-systemen bovendien schaalbaar zijn en gebaseerd op open standaarden, zodat het kan meegroeien en de klant zich veilig voelt om zaken bij verschillende leveranciers te betrekken.

Dat is voor alle bedrijven veel beter, die kunnen daarmee toe naar een bijna organische ontwikkeling.”

Van Offenbeek: “Ja, maar als je nu kijkt naar de ERP-industrie, dan levert die over het algemeen nog vrij grote, monolithische systemen. Ik ben wel met je eens dat het die kant op zou moeten gaan. We praten trouwens al met andere leveranciers over die open standaarden, om de marktwerking op een hoger niveau te krijgen. Maar modulair denken vraagt bovendien vrij veel van softwareontwikkelaars, die moet je wel de juiste richting op sturen om dit voor elkaar te krijgen.”

Strikwerda: “Je definieert de interfaces en in afzonderlijke ‘doosjes’ kun je dan dingen laten gebeuren. Maar als je binnen die modules experimenteert en er gaan dingen fout, dan haal je niet meteen het totale systeem onderuit. Je loopt door deze modulariteit, in combinatie met architectuurdenken, dus niet meer de enorme risico’s. Zowel qua investeringen op het gebied van ontwikkeling bij de leveranciers, als binnen de operatie van de klanten. Alleen leveranciers die hieraan meedoen hebben een plaats op de markt voor toekomstige IT-producten. Daarmee blijven er ook kansen voor kleine nichespelers, mits hun producten volledig interoperabel zijn.”

Van Offenbeek: “Bepaalde processen kunnen daarbij on premise draaien en andere pak je hosted of uit de cloud. Op langere termijn kun je toe naar een individuele mix qua totale softwareconsumptie.”

Strikwerda: “Ik zie het precies zo.”

De CFO moet weten welke conceptuele grondslag er onder een pakket zit

Precies, maar ik denk ook dat de CFO dat allemaal niet alleen kan. Idealiter zou er een goede wisselwerking moeten zijn tussen CFO en CIO. In veel gevallen is dat de praktijk en hebben CFO’s zich daarbij een goed deel van de IT-materie eigengemaakt.

Strikwerda: “Nooou... de CFO zou de IT functionéél moeten kunnen beschrijven.

Gewoon met pen en papier: wat moet de IT nu en in de toekomst kunnen. En dan is het de taak van de CIO om te zeggen: gegeven de functiebeschrijving moet ik aan de slag in termen van architectuur, opbouw van systemen en dat soort zaken.”

Van Offenbeek: “Soms zie je bij bedrijven nog wel eens interne spanning tussen de CIO en CFO. Op basis van de dingen ze allebei willen en kunnen.”

Strikwerda: “Dat staat ook fout in Cobit 4.1. Onder het kopje ‘Vertaling van de strategie van het bedrijf naar IT’ staat dat de CEO zich hier niet mee hoeft te bemoeien. Dat is dus fout. Dan gaat het vervolgens over de semantische standaardisatie van de velden en daar hoeft de CFO slechts ‘over geïnformeerd te worden’. Nou, dat is pertinent de táák van de CFO! Cobit is door EDP-auditors opgesteld en niet door de gebruikers en zo is het de mist in gegaan. Je moet soms in de details kijken waar het gedrag vandaan komt.

In het oude AO/IC (de samenhang tussen de administratieve organisatie en interne controle, red.) vond alles zijn weg wel, maar de moderne ERP gaat daar niet meer over.

Die gaat over managementinformatie en die is financieel en niet-financieel, die is historisch en toekomstgericht. Het is cruciaal om dat erin te houden, want anders ga je gigantisch de mist in met die systemen. Het gaat al lang niet meer alleen over het jaarverslag, het gaat met name om de businesscontrol.”

78

juli | augustus 2009

IT in the boardroom

79

Op maat:

pak hemd jacquet smoking rok jasje broek plusfours overjas etc.

Eerst de man, dan het pak Maatpakken van € 700 - € 7000 vervaardigd in Engeland, Italië en eigen atelier.

De CIO of the Year wordt gekleed door New Tailor.

www.newtailor.nl Amsterdam

Utrecht

020 330 08 38

030 232 80 44

Over tabulator en Kop van Jut

Column

Door Rob de Haas Fotografie Mark van den Brink

Hoe hoog zijn je IT-kosten? Er is geen bedrijf waar die hardnekkige vraag niet steeds weer opduikt. Ik ben er sinds jaar en dag aan gewend, net zo goed als de mensen die mij die vraag stellen gewend zijn aan mijn antwoord, namelijk dat je IT niet als kosten moet beschouwen, maar als investering. Dat klinkt niet alleen anders, het ís ook iets anders. Investeren doe je omdat het rendement moet opleveren, daar hoort het bij IT om te gaan en daarom is het te dun om over kosten te spreken. Uiteraard weet ik dat IT menigmaal over zichzelf heeft afgeroepen een ongrijpbare, kostenverhogende factor te zijn. Door naar de business niet transparant te zijn over te maken kosten en te verwachten benifits daarvan. Zodat er om IT vaak nog steeds het beeld blijft hangen van mistige verklaringen over onverwacht technologisch ongerief, tegenvallende werking van nieuwe systemen en forse kostenoverschrijdingen bij ictbeheer. Van mannen met paardenstaarten die iets mompelen over een fout van het type 264 en dan weer hun eigen, ondoorgrondelijke gang gaan.

Tabulator Dat was nog niet aan de orde toen al in 1890 de Amerikaan Hollerith met z’n uitvinding van de ponskaartmachine – de zogeheten Hollerith-tabulator – het tijdperk van de informatierevolutie binnenstapte. Sinds de invoer van de automatisering begin jaren vijftig met die tabulator als voorloper van de computer, is er het nodige veranderd rond de positie van IT. Die viel in de beginjaren onder financieel beheer, de eerste IT-toepassingen vonden ook in die sector plaats. Nu is IT een eigen, ondersteunende functie voor de business, maakt IT veranderingen mogelijk, faciliteert het bedrijfsproces en heeft last but not least IT-finance hoog in het vaandel geschreven. Dat betekent dat per definitie naar de business toe een heldere relatie moet worden gelegd tussen IT en de gevolgen daarvan voor de huishouding van een bedrijf, dat er rekening wordt gehouden met zaken als volumegroei, scopes, nieuwe technologieën, assets.

Miele of Gamma Dat financieel bewustzijn bij IT betekent bijvoorbeeld ook dat je een sterke visie nodig hebt wat je bij sourcing doet met een contract; haal je eruit wat je ervan mag verwachten.

Controllers kijken achteraf of de cijfers kloppen, IT doet dat gaande het proces en acteert op tegenvallers. Vroeger was het zo van ‘de business vraagt en IT draait’. Nu denken we mee en vertalen we wensen naar investeringen. Vergelijk het met de aanschaf van een keuken: als het servicelevel van de Gamma past bij de vraag ga je geen peperdure Miele kopen, ook niet als de business daar het geld voor over heeft. IT moet dus een scherp oog hebben voor functionaliteit en daarin prijsbewust sturen. Tegelijkertijd is het van belang voor de business alle kosten in beeld te brengen: de total cost of ownership. Niet alleen de aanschaf en installering, maar ook de operationele kosten, onderhoud, energie, uitwijk, personeel: wat kost het om je systemen draaiend te houden.

Kop van Jut Aan het eind van de dag, moet je er altijd rekening mee houden dat IT een Kop van Jut blijft. Bij storingen krijg je te horen dat je te veel op kosten zit te managen en niet op kwaliteit. Gaat het goed, dan krijg je de opmerking dat er wél iets aan de kosten moet worden gedaan. Wat zakelijk eelt op je IT-ziel kan dan ook geen kwaad.

ROB DE HAAS werd op basis van zijn aanpak en resultaten als Group CIO van ABN Amro verkozen tot CIO of the Year 2008.

IT in the boardroom

81

Echt slimmer werken

Leer te negeren Slimmer werken en leven, en meer tijd overhouden voor de echt interessante zaken van het leven, wie wil dat nou niet? Al die websites, documenten en tijdschriften die je nog moet doornemen. Lezen, onthouden, acties nemen, delegeren en dat weer controleren: er is nog heel veel te doen voor je welverdiende pensionering. Maar welke informatie is dan belangrijk? Wat moeten we onthouden, wat kunnen we vergeten? Een aantal praktische handreikingen om slimmer te werken en leven.

Door Guus Pijpers

82

juli | augustus 2009

O

nze nieuwsgierigheid is een overlevingsmechanisme. Onze zintuigen registreren bijna alles, bijvoorbeeld om na te gaan of iets voedsel of geld kan opleveren. Veel informatie is gratis; veel informatie krijgen we ongevraagd.

Daarom moeten we besluiten wat we echt willen weten en wat niet. Wees selectief en kies je informatiegebieden op basis van belangstelling, professionele werkzaamheden of andere selectiecriteria. Andere onderwerpen laat je aan anderen over.

Slimmer werken en leven betekent dat je bewuster omgaat met de informatie die je moet kiezen uit het grote aanbod, hoe je dat doet en wat je moet opslaan in je geheugen. Slimmer betekent ook keuzes maken wat je wilt weten en vooral wat je moet weten. Het is nu al niet meer mogelijk om alle kennis tot je te nemen over een bepaald onderwerp.

Je leven is daarvoor eenvoudig te kort.

Sommige mensen selecteren slechts een paar informatiebronnen. Neem de manager die alleen een economisch tijdschrift en een gerenommeerd dagblad leest.

Zijn stelling is dat het belangrijkste nieuws voor hem in die twee bronnen staat. Wat niet wil zeggen dat hij geen ander nieuws hoort. Maar daarin vertrouwt hij sterk op de mensen om hem heen. Zij kennen hem en weten waarin hij is geïnteresseerd. Bovendien kun je jouw omgeving ook actief vragen of ze nog iets interessants hebben gehoord, zo stelt hij.

Onze hersenen zijn niet alleen gemaakt om herinneringen langere tijd vast te houden. Ze hebben zich in de loop der eeuwen ook ontwikkeld om nieuwe, afwijkende zaken extra aandacht te geven. Alles wat in ons langetermijngeheugen wordt vastgelegd, heeft één belangrijk ding gemeen: het heeft ons verrast. Juist dit element maakt ons mensen uniek.

Slimmer werken betekent vooral: minder werken. De meeste informatie veroudert zeer snel. Bovendien geldt voor veel informatie die jij zoekt, dat anderen dat beter, sneller en goedkoper kunnen. Waarom zou je het dan niet aan iemand uitbesteden die het sneller en beter kan dan jij? Net zoals je thuis een klusjesman inhuurt omdat hij sneller en beter is.

Managers die meer delegeren, laten zien dat ze hun medewerkers vertrouwen. Ook maken ze meer gebruik van de capaciteiten van hun medewerkers.

Informatieproductiviteit Er zijn vier manieren om je informatieproductiviteit te verhogen: 1. Negeren. Stop gewoon eerder met het zoeken van informatie. Als je informatie binnenkrijgt, richt je aandacht dan alleen op het belangrijkste deel. Leer wat je kunt negeren.

2. Filteren. Ontwikkel en gebruik technische filters die informatie selecteren op basis van jouw persoonlijke profiel.

3. Besluiten. Laat mensen zelf hun verantwoordelijkheden nemen en controleer waar nodig achteraf. Alle informatie over genomen besluiten en maatregelen wordt immers vastgelegd.

Een walk about kan helpen om weer contact te krijgen met de werkvloer

Wat je echt wilt weten Hoe kom je er nu achter welke informatiegebieden je interesse hebben? Stel jezelf de volgende vragen: • Waarin wil je goed zijn? Vraag jezelf af wat voor jou de toegevoegde waarde is wanneer je ergens veel van weet. Word je daar gelukkig van of krijg je er meer aanzien door?

• Wat vinden anderen van jouw kennisniveau? Op welk informatiegebied ben jij voor hen een expert? Net zoals jij steunt op anderen voor bepaalde informatie, zo ben jij een informatiebron voor anderen.

• Heb je informatie uit een bepaald kennisgebied nodig voor huidige of toekomstige beslissingen?

• Is iemand anders al expert op dit gebied? Dan hoef jij het niet te worden.

Een goede manager weet over welke kennis zijn medewerkers bezitten.

• Kun je gegevens over een bepaald onderwerp gemakkelijk opvragen?

Die informatie hoef je echt niet te onthouden.

Vijf tips voor de CIO 1. Leer als senior executive informatie te negeren. Kies vaker welke informatie je nuttig vindt en welke informatie je kunt overslaan. Maak gerichte keuzes over wat je echt wilt weten.

2. Je hoeft niet alles zelf te weten. Gebruik juist de kennis van anderen.

3. Concentreer je beter. Mensen zijn snel afgeleid, wat leidt tot informatiestress. Twintig minuten gerichte aandacht aan één onderwerp is zeer effectief. En daarna even iets totaal anders doen.

4. Snoei regelmatig in je informatiebronnen; pas ze aan aan je veranderende interesses.

5. Werk echt slimmer: gebruik nog meer technologie om de nieuwe tijd juist met mensen door te brengen. Zij zijn jouw aandacht waard.

IT in the boardroom

83

84

juli | augustus 2009

4. Leren. Zorg ervoor dat mensen die besluiten mogen nemen, dit ook kunnen. Leid hen op en informeer hen over de voorwaarden en de gevolgen van hun informatiebeslissingen.

Een van de beste manieren om slimmer te werken is de zogenoemde walk about: rondlopen en praten met mensen om te weten te komen wat er speelt. Het is goed voor ons fysieke gestel, een goede manier om nieuws te vergaren en goed voor onze cognitieve vermogens. Onze hersenen moeten de informatie namelijk ontvangen, ordenen en evalueren.

Walk abouts zijn een van oorsprong Australische traditie: jongvolwassenen ontdekken zichzelf tijdens een lange reis door onbekend gebied. Wanneer een manager zich op de werkvloer begeeft, is deze voor hem vaak ook onbekend terrein. Een walk about kan helpen om weer contact te krijgen met de werkvloer en is sterk aan te raden in tijden van crisis binnen een organisatie. Ben je een manager, luister dan goed naar alle interne en externe belanghebbenden, evalueer vervolgens de verkregen informatie en leidt aan de hand daarvan je organisatie naar de volgende fase.

Conclusie Leer beter om informatie te negeren.

Alleen informatie die je echt interesseert en die je echt wilt onthouden, laat je toe. Ga er maar vanuit dat anderen jou wel informeren als zij vinden dat je dat moet weten. Je kunt het die andere mensen trouwens ook gewoon vragen, want mensen delen heel graag informatie. Echt slimmer werken en leven is vooral jezelf verbinden met mensen. Woodrow Wilson, de 28e president van de Verenigde Staten, zei het al in het begin van de vorige eeuw: “Ik gebruik niet alleen alle hersenen die ik heb, maar ook alle die ik kan lenen.”

Verslaafde Feedback topmanagers De nucleus accumbens, oftewel het motivatiecentrum, is een klein gebied in de hersenen dat een rol speelt bij verslavingen. Stijgt de activiteit in dit centrum, dan stijgt de dopamineproductie. Dopamine zorgt ervoor dat we een prettig gevoel hebben.

Dat gevoel kan opgewekt worden door verslavende middelen zoals koffie, alcohol of amfetamine, maar ook door motivatiefactoren zoals het verlangen naar seks of geld. Zo stijgt het dopamineniveau in ons motivatiecentrum als we winnen.

Onze hersenen zien echter geen verschil tussen normale motivatiefactoren als geld of status en verslavende middelen als alcohol of drugs. Wanneer mensen verslaafd zijn aan de verslavende middelen, zal het motivatiecentrum de eigen productie van dopamine laten dalen, omdat de prikkels van verslavende middelen vele malen sterker werken dan bijvoorbeeld het verlangen naar geld. En zo blijft een verslaafde in een vicieuze cirkel ronddraaien. Het motivatiecentrum is in handen van de verslavende middelen en kan zich nergens anders meer op richten. Dat verklaart waardoor het zo moeilijk is af te kicken.

Topmanagers kunnen verslaafd raken aan macht en succes. Die verhogen immers hun dopamineproductie. Het kan voor hen zelfs moeilijk worden vrijwillig uit hun hoge positie te stappen. Aan informatie kunnen zij ook verslaafd raken.

Een manager heeft vaak enkel door zijn positie al een informatievoorsprong.

De aandacht die een manager krijgt, werkt ook verslavend. Dat is een van de redenen waarom de Rolling Stones nog steeds optreden.

Veel managers hebben een secretaresse of persoonlijke assistente. Die neemt vaak een groot deel van het administratieve werk uit hun handen. Toch gaat de communicatie tussen hen beiden uit van impliciete veronderstellingen. Zelden wordt nagegaan of wensen, eisen en verwachtingen juist en nog steeds actueel zijn. Zo werd aan een lid van de raad van bestuur de volgende vraag gesteld: “Hoe vaak stem je de criteria met je secretaresse af op grond waarvan zij informatie naar jou doorlaat?”

Hij begreep direct de bedoeling van deze vraag. Inmiddels weten RvB-lid en secretaresse beter van elkaar welke informatie ze beiden echt nodig hebben voor hun werk.

PIJPERS is managing director ✒ GvanUUSAcuerdis en Associate Professor of Information Behavior bij TiasNimbas Business School. Het artikel is gebaseerd op zijn recente boek, Slaap je slim! Hoe win je tijd zonder iets te missen, Uitgeverij Nieuw Amsterdam, ISBN: 978-90-468-0550-3.

IT in the boardroom

85

Advertorial

Hackett helpt cliënten naar World Class Michel van Wijngaarden is verantwoordelijk voor The Hackett Group in de Benelux: “Benchmarking gaat niet alleen over kostenverlaging, maar juist ook over investeren in kwaliteit en toegevoegde waarde.” tekst Tim Vos fotografie Erik Fecken

T

he Hackett Group is vijftien jaar geleden begonnen in de VS, met een database die zich toen nog toespitste op het meten van de finance performance en het benchmarken van die performance. De vraag naar de diensten van The Hackett Group blijkt groot. Organisaties vinden het belangrijk om na te gaan waar ze staan ten opzichte van de concurrentie.

En vooral tegenover de World Classperformers. Gewoon om te weten hoe de processen beter, sneller en goedkoper kunnen.

Van Wijngaarden vertelt vol passie over het doen en laten van Hackett: “Ons concept van benchmarking was in eerste instantie gericht op de transactionele processen. Dus hoeveel facturen worden er verwerkt, hoeveel grootboekboekingen maakt elk van mijn medewerkers en ga zo maar door. Maar al snel hebben we dat uitgebreid naar meer kwalitatieve indicatoren, waarbij je de vraag gaat stellen: Wat is nou de waarde voor mijn organisatie die je met zo’n functie toevoegt? Naast finance richten we ons nu ook op inkoop, IT en HR.”

ROADMAP In het kielzog van de benchmark maakt Hackett een Transformatie Roadmap en implementeert die samen met de benodigde strategische veranderingen. “Er komen soms meer dan vijftig potentiële (deel)projecten uit de roadmap, die we aan de hand van de benchmark opstellen. Samen met de opdrachtgever gaan we dan kijken welke initiatieven van groot strategisch belang zijn en welke de ‘quick wins’. In veel gevallen zit er overigens al winst in het minder complex maken van de organisatie. Veel bedrijven lijden onder het fenomeen van ‘selfinflicted complexity’ en met eenvoudiger procedures, minder rapportages en duidelijke targets is al heel veel succes te boeken. Vervolgens gaan we dat realiseren met een klein team van experts.

Zij adviseren en implementeren. Wij komen niet met een buslading consultants aan de poort, maar met een klein team van experts.”

WORLD CLASS Om te beantwoorden aan de definitie World Class en om mee te kunnen met de grote spelers in de branche moeten bedrijven aan een aantal voorwaarden voldoen. “Om te beginnen moet je weten

dat onze definitie van World Class een combinatie is van goedkoop en snel, én goed en nuttig. Daarnaast is het zo dat niet elke organisatie een World Classperformance nastreeft, maar tevreden is met een plaats hoog in het tweede kwartiel. Maar om beter te worden zijn er grofweg twee routes. Ten eerste investeren in kwaliteit, de juiste mensen aannemen en goede IT-systemen inzetten, en als dat allemaal staat, de slag maken naar goedkoper. De andere route is gericht op besparen en eenvoudiger maken. De keuze kan dan zijn om snel een shared service center in een lagelonenland in te richten of te gaan outsourcen.

De stap daarna moet gericht zijn op het toevoegen van kwaliteit.”

Niet alle CFO’s analyseren hun SG&A (sales, general & administrative), terwijl dat toch een belangrijke indicator is. “Opvallend genoeg is deze cultuur in de VS wel aanwezig. In grote Europese bedrijven zie je toch vaak dat een CFO wel een idee heeft hoeveel mensen er ongeveer in de finance functie actief zijn, maar niet exact. Uiteraard heb je duidelijke definities nodig en een methode om die te meten en bij te houden, want zoiets is geen eenmalige actie, maar onderdeel van de KPI’s waar je periodiek op moet sturen.” “Vanuit onze benchmarkgegevens is er statistisch bewijs dat een World Class Finance-functie altijd een uitstekend presterende IT-organisatie heeft; goede IT is echt een conditio sine qua non voor goede SG&A-prestaties.

Wij benchmarken IT dan ook niet zozeer op TCO, maar voornamelijk op aantoonbare toegevoegde waarde van IT voor de rest van de organisatie.”

satie erdoorheen wordt gesleept. “Als je nu terugkijkt en denkt: Ja, we hadden vijf jaar geleden toch dat ERP-systeem moeten invoeren, of toch dat shared service center moeten bouwen, dan heb je daar nu waarschijnlijk geen budget voor. Maar je moet er dan wel voor zorgen dat je over een jaar, als het weer goed gaat, gereedstaat met een opgeheven vingertje en zegt: Nu gaat het weer goed en heeft niemand zin om erover na te denken, maar weet je nog vorig jaar, toen waren we het erover eens dat we een geïntegreerd ERP-systeem of een shared service center nodig hadden. Dan heb je juist dat leadership nodig en een goed geheugen. Een persoon die, als er weer geld binnenkomt, maatregelen durft te nemen: die misschien niet populair is, maar wel jouw bedrijf crisisbestendig maakt. En een benchmark verschaft de noodzakelijke input voor een gedetailleerde roadmap en businesscase.”

Wij komen niet met een buslading consultants aan de poort, maar met een klein team van experts

DALENDE KOSTEN Tijdens deze recessie vallen er rake klappen in het bedrijfsleven. Dat heeft effect op de KPI’s, maar biedt bedrijven volgens Van Wijngaarden juist de kans om zich te onderscheiden. “Net na de introductie van Sarbanes-Oxley zagen wij bij alle bedrijven die wij benchmarkten de kosten van de finance functie stijgen.

Opvallend is dat de World Class-organisaties hun kosten na die verandering weer snel zagen dalen, terwijl de overige organisaties structureel die hogere kosten hielden. De goed ingerichte bedrijven zullen bij een aantrekkende markt als eerste hun SG&A kosten zien dalen.”

In deze crisis heb je een finance leader én CIO nodig die zorgen dat de organi-

World Class is de combinatie van effectiveness (doing the right things) en efficiency (doing the things right).

✒Email: mvanwijngaarden@thehackettgroup.com

88

juli | augustus 2009

FUSIES, OVERNAMES EN DE ROL VAN DE CIO

Private equity for ‘dummies’ Bij private equity hebben veel mensen nog het idee van mannen die binnenlopen bij de aandeelhoudersvergadering, de boel even overnemen en met de botte bijl erin gaan. Met alle gevolgen voor de IT-strategie van dien. De werkelijkheid is evenwel anders.

Door onze redactie Fotografie Eric Fecken

H

et is makkelijk om ergens kosten uit te halen, maar het is heel moeilijk om meer omzet te genereren”, aldus Chris Bell van Synotion, tijdens de introductie van de door de sourcing- en governancespecialist gefaciliteerde bijeenkomst in het Utrechtse Geldmuseum. “Des te aantrekkelijker is een bedrijf om weer te verkopen.”

Tijdens de bijeenkomst worden snel enkele hardnekkige misvattingen ten aan-

zien van privaat vermogen weggenomen.

Private-equitybedrijven zijn investeringsmaatschappijen die, niets meer en niets minder, proberen om privéondernemingen te kopen en weer te verkopen, om daarmee een bepaald rendement te behalen. Soms worden ook beursgenoteerde bedrijven gekocht, met de bedoeling om ze van de beurs te halen.

Je hebt een aantal categorieën private investeerders die allen in verschillende asset classes investeren. In het geval van 'buy-out' kopen ze bestaande bedrijven

die een gevestigde marktpositie en een goede cash flow hebben. Ze kopen de bestaande aandeelhouders uit met een mix van eigen en vreemd vermogen, proberen het bedrijf te laten groeien en weer te verkopen om op die manier twee tot tweeënhalf keer hun geld terug te verdienen. Daarnaast heb je ‘venture capital’, waarbij met name naar jonge ondernemingen wordt gekeken die in feite heel veel groeipotentieel hebben. ‘Mezzanine’ is een specifiek soort investering in de kapitaalstructuur en zit in feite tussen

IT in the boardroom

89

het eigen en vreemde vermogen in. De laatste variant is ‘distressed’: je koopt een bedrijf dat het in principe goed doet, maar een verkeerde kapitaalstructuur heeft. Bijvoorbeeld te veel vreemd vermogen op de balans.

Hefboomwerking In het geval van de buy-out willen de investeerders het bedrijf veelal samen met het management kopen. Meestal doen ze dat via een soort tussenholding, waarin het eigen vermogen van de investeerder wordt gestopt, maar ze lenen tevens een behoorlijk deel van de te betalen prijs bij banken. Die doen dit veelal op basis van de kasstroom en de mogelijkheid dat er snel kan worden terugbetaald. Op die manier leggen de banken ongeveer 60 procent in en de investeerders 40. Belangrijk is dat het eigen vermogen wordt opgedeeld; van de 40 procent is 35 procent op basis van preferente aandelen ingelegd door de investeerders en de resterende 5 procent wordt geïnvesteerd door bijvoorbeeld het management. Op die manier kan het management een relatief groot deel van het bedrijf kopen voor relatief weinig geld. Als het goed gaat, dan krijg je een hefboomwerking van zowel het eigen vermogen en de preferente aandelen. Het nadeel is dat wanneer het verkeerd gaat, het net zo hard de andere kant op gaat. Dit is de structuur van de manier waarop PE-bedrijven op zoek zijn naar waardeverbetering tussen acquisitie en exit. Daarbij is bovendien belangrijk dat het vreemde vermogen uiteindelijk wordt terugbetaald en je dus geen problemen krijgt met de banken.

Voor de investeerder is daarbij belangrijk dat de omzet groeit, de marge verbetert en de efficiency van het bedrijf wordt verhoogd. Dat is waar PE-investeerders naar op zoek zijn. Verbetering op slechts een van die genoemde zaken werkt niet, dat is onvoldoende om de beoogde rendementen te behalen. En dat is een van de mispercepties: dat private equity alleen een bedrijf koopt om de kosten eruit te halen. Dat kun je doen, maar de volgende eigenaar gaat dat bedrijf dan niet noodzakelijk voor een hogere prijs van je kopen.

Rob Hendriks, verantwoordelijk voor M&A en finance bij Banning NV: “Hierover bestaat kennelijk toch een misper-

90

ceptie en je kunt je afvragen waar dat dan vandaan komt; het idee dat privateequitybedrijven zo veel mogelijk vreemd vermogen in een bedrijf stoppen om zelf zo min mogelijk risico te lopen in de aanloop naar een bij verkoop hoge opbrengst.”

Echter: als je ergens te veel vermogen in pompt, dan loop je het risico dat je niet meer kunt terugbetalen. In dat geval pakken de banken het bedrijf en ben je je equity-investering kwijt. Investeringsmaatschappijen verdienen geld nadat ze minimaal hebben terugbetaald aan hún investeerders. Chris Bell: “Ik denk overigens dat er veel meer succesverhalen dan mislukkingen zijn, maar die laatste trekken nu eenmaal altijd de aandacht.”

Praktijkervaring Ralph Bosmeier, vicepresident Manufacturing IT bij de Eindhovense chipfabrikant NXP, gaat tijdens de Synotion-bijeenkomst dieper in op de ervaringen in de praktijk. NXP Semiconductors werd na een lange geschiedenis als onderdeel van Philips in 2006 zelfstandig.

“We zijn een bedrijf dat zeer zwaar leunt op de R&D, met zo’n 6.000 engineers, verdeeld over 26 ontwikkelcentra wereldwijd. Na overname kwam de focus evenwel duidelijker op de financials te liggen, er werd strakker gestuurd op de kosten. Er wordt sindsdien zeker nog geïnvesteerd, maar alleen bij een goede businesscase en een waardevermeerdering over een periode van zo’n vijf tot tien jaar. Dat lijkt te werken.” Bovendien had men bij NXP geen keus. “Voor de ontvlechting van Philips was gewoon geld nodig. We maakten bijvoorbeeld altijd gebruik van een shared-servicecenter, maar moesten ineens alles zelf doen.

Dus de rollen oppakken die Philips tot dan toe inrichtte.”

juli | augustus 2009

“Onze CIO kreeg destijds een paar enorme uitdagingen voor zijn kiezen”, vervolgt Bosmeier. “Hij moest een zelfstandige IT-organisatie opzetten, ontvlechten van Philips en kostenreducties realiseren.

Bovendien werd hij ineens accountable voor IT-geldstromen waar hij nauwelijks invloed op had, die buiten het zicht van de corporate governance speelden. Hem werd verteld dat hij dan maar moest zorgen dat hij er grip op kreeg. Dat is na de nodige maatregelen ook gelukt.”

Waardecreatie De vraag is hoe je als bedrijf onder PE waarde creëert. Het gaat daarbij om redesign en focus op strategie. Een aantal niet-waardegerelateerde bedrijfsonderdelen kan bijvoorbeeld worden afgestoten. Bovendien is het raadzaam om te proberen in de core assets groter te laten worden, door de omzet te verhogen.

Dat gaat natuurlijk niet zomaar; er moet worden geïnvesteerd om bepaalde marktposities uit te breiden, andere partijen over te nemen, nieuwe producten te lanceren, enzovoorts.

Daarnaast heb je de verbeteringen in de operationele zin, waarbij gekeken wordt naar bepaalde KPI’s: wordt er goed ingekocht, zijn er onderdelen die ‘overstaffed’ zijn, wordt er kosteneffectief gewerkt?

Bovendien moet er kritisch worden gekeken naar de manier waarop er wordt omgegaan met investeringen en het werkkapitaal. De meeste bedrijven betalen namelijk snel, maar ze innen laat. Een makkelijke manier om cash eruit te halen is iets later te betalen en meteen te innen. Een andere mogelijkheid voor waardecreatie is de acquisition multiple arbitrage; stel dat je iets koopt voor acht keer de cash flow en je verkoopt het voor negen keer, dan kun je geld verdienen. Dat is evenwel niet altijd mogelijk en met name de laatste jaren zul

Het management kan een relatief groot deel kopen voor relatief weinig geld

André Haket (Stork): ‘Kritisch naar processen kijken.’

Over private equity bestaan de nodige mispercepties.

Petra van Spronsen (DSM): ‘Liever geen fixatie op één systeem.’

Arthur Govaert (Draka) denkt er het zijne van.

IT in the boardroom

91

je zien dat veel investeringsmaatschappijen op basis van een verwachte snelle groei heel hoge multiples hebben betaald ten opzichte van de intrinsieke waarde.

De waarde die er vanuit de IT geleverd kan worden moet niet te vergezocht zijn.

“Je kunt veel slagen maken met behulp van IT, onder meer door het bereiken van een hogere efficiëntie, nieuwe kansen en een hogere omzet”, aldus Bell. Maar eventuele nieuwe oplossingen moeten niet te ingewikkeld te implementeren zijn, want dan duurt het te lang voor er waarde wordt toegevoegd. “Het is overigens niet zo dat de PE-maatschappij de beslissingen ten aanzien van IT stuurt, die verantwoordelijkheid ligt bij het management. IT is een tool en geen doel.”

IT-masterplan De IT bij NXP Semiconductors heeft, juist in deze omstandigheden, prioriteit gegeven aan het uitwerken van een IT-strategie en het opzetten van een IT-masterplan, zo vertelt Bosmeier.

“De investeerders hadden benchmarks opgesteld en daar zijn vervolgens kostentargets op gezet. Het IT-masterplan heeft ervoor gezorgd dat de discussie van ‘IT te duur en te langzaam’ verlegd werd naar het vraagstuk hoe en hoe snel de kosten omlaag konden en waar IT waarde kon toevoegen. Naar de inhoud dus. Daarnaast kregen we hulp, bijvoorbeeld bij het deployen van best practices.

Dat viel samen met een verandering in cultuur; waar sommige mensen besloten te vertrekken, wilden anderen juist graag meehelpen met het bouwen aan het nieuwe bedrijf. Het realiseren van voordelen met behulp van IT was en is overigens wel fundamenteel.”

Ook in Eindhoven kon de IT overigens zelf beslissingen blijven nemen en ging het PE-bedrijf niet op de stoel van de CIO zitten, al was er aanvankelijk wel de nodige wisselwerking. “Als alles goed gaat, dan verdwijnt men alweer snel uit beeld.” Bij de carve out in 2006 bleek de IT na een assessment qua applicaties overigens te complex en (daardoor) te duur. Het moest dus allemaal simpeler, maar bovendien beter aligned worden met de business. Het versnipperde R&Dlandschap moest aansluiten op de corporate standaarden, zodat het onderlinge inzicht in en de beschikbaarheid van de

92

eigen intellectual property kon worden verbeterd.

Een dergelijke standaardiseringsslag vormt in het Geldmuseum overigens wel stof voor discussie. Zo stelt Petra van Spronsen, businessinformationmanager bij DSM Food Specialities, dat de fixatie op één centraal systeem wat haar betreft verkeerd is. “Ik geloof er in elk geval niet altijd in.” Volgens André Haket, verantwoordelijk voor het World Class Performance-programma en CIO bij Stork, helpt het om kritisch naar de processen te kijken: “Als je de complexiteit eruit haalt, haal je het ook uit de systemen. Dat helpt bovendien bij het integreren van acquisities, dat gaat door de standaardisatie van processen veel sneller.” Maar dat hangt dan wel weer af van de aard en de complexiteit van het bedrijf. Soms wegen de voordelen van standaardisatie (nog) niet op tegen de nadelen.

In elk geval heeft het IT-masterplan bij NXP het nodige opgeleverd. Binnen een jaar tijd was men los van Philips, had men de interne IT-organisatie op orde en kon men toewerken naar de future mode of operations met een versimpeld infra- en applicatielandschap. Bovendien heeft men twee nieuwe bedrijven geïntegreerd en zijn twee onderdelen succesvol afgekoppeld. Qua financiële resultaten lag men tijdens de bijeenkomst voor op schema. En dat brengt het verhaal weer terug bij de invloed en de druk vanuit PE, want deze is er natuurlijk wel degelijk. “Het financieel management krijgt de prioriteit en eventuele investeringen worden kritischer tegen het licht gehouden. Maar beslissingen worden sneller geïmplementeerd. De CIO moet daarbij vooral zorgen dat hij zijn plannen waarmaakt.”

juli | augustus 2009

Voordelen “Het voordeel van private equity ten opzichte van een beursnotering is verder dat je geen kwartaalrapportages en halfjaarlijkse cijfers hoeft te publiceren”, concludeert Chris Bell van Synotion op basis van zijn ervaringen. “Bovendien gaat die investeerder erin voor een periode van drie tot zeven jaar en gedurende die periode wil hij het bedrijf meestal een bepaalde kant op laten gaan. Men is bereid om een aantal jaar onzekerheid te hebben, te investeren voordat men daarvan de vruchten plukt. Het andere is alignment of interest van het management en de investeerders.

Private equity probeert mensen uit het management mede-eigenaar te laten worden en te betrekken bij het opzetten van een businessplan waar het senior management in gelooft, dat samen met hen uit te voeren en als het lukt er samen ook van profiteren.

Maar als de opzet faalt, daar ook samen de klappen van te krijgen. Verder zijn er doorgaans korte lijnen tussen de aandeelhouders en het nemen van beslissingen.”

Voor Fred Peters, CIO Van Gansewinkel Groep, al geruime tijd geleden overgenomen door privaat vermogen, is dit een herkenbaar verhaal. “Wij hebben nooit public equity gehad, maar ik zie genoeg genoteerde bedrijven waar het slecht mee gaat. Ik moet zeggen dat private equity ons goed gedaan heeft. Er wordt heel veel door KKR in ons bedrijf geïnvesteerd. Het is voor ons een zegen.”

De CIO kreeg na de overname een paar enorme uitdagingen voor zijn kiezen

is één van de grootste partijen in Nederland op het ✒ Synotion gebied van sourcingsvraagstukken; een onafhankelijke partij

met senior consultants, die jarenlange ervaring hebben op het gebied van governance en (out)sourcing.

Column

Door Roel Wolbrink Fotografie Roelof Pot

De etiquette van een gebouw Recent had ik een afspraak bij een klant. We hadden deze twee weken van tevoren gemaakt. De afstand van mijn huis naar de klant is nog geen twaalf kilometer. Ik had alleen geen rekening gehouden met de nieuwe aanrijdroute en de opgebroken weg. Mijn TomTom ook niet. Enigszins opgelaten reed ik iets te laat het terrein op.

Ik moest me melden bij de bewaking. De dienstdoende persoon, in een streng uniform, gebood mij niet onvriendelijk uit te stappen en binnen te treden in het veel te kleine hokje waar ik mij moest legitimeren. Tussen twee andere bezoekers door, werd mij uitgelegd in welk gebouw ik moest zijn. Ook kreeg ik een emergencykaartje mee dat ik thuis eens bekeek en waar op stond waar te verzamelen bij calamiteiten. Ik stapte weer in mijn auto en mocht met het toegangspasje zelf de slagboom open doen. Op het terrein duurde het vervolgens nog vijf minuten voordat ik een parkeerplek had gevonden en moest ik alsnog 400 meter lopen/zoeken naar het juiste gebouw.

Koffieautomaat “Goedmorgen”, zei de receptioniste, opkijkend van haar leesbril. Zonder een hand te geven stelde ik mijzelf voor en gaf aan met wie ik een afspraak had. Zonder iets te zeggen rommelde ze in een stapeltje papier; mijn naam stond inderdaad op een gastenlijst. “Ik ga even voor u bellen, neemt u plaats.” Ik zag geen garderobe en ging, met mijn overjas nog aan, zitten op een bank achter een tafel waar een leuk boek lag over koffiemomenten. In een ooghoek zag ik een automaat staan. Onduidelijk of ik koffie mocht pakken, bladerde ik wat. De receptioniste riep mij vanachter haar hoge balie toe dat mijn afspraak mij zou komen ophalen. Eigenlijk moest ik mijn toilet maken, maar helaas zag ik geen ruimte.

Een klein halfuur later dan het geplande tijdstip schudde ik mijn afspraak de hand.

Hij nodigde mij uit hem te volgen. Door een doolhof van niet opgeruimde kantoorruimtes, belandden wij in een hoekje waar een andere koffieautomaat stond. Ondertussen had mijn gastheer uitgelegd welke afdelingen wij allemaal passeerden.

De grote hoeveelheid mensen op de klachtenafdeling verbaasde mij. Waarom werd dit ‘klachtenafdeling’ genoemd en niet ‘meedenkafdeling’?

In een kartonnen bekertje kwam mijn dubbele espresso uit de automaat. Naast mijn eigen tas mocht ik nu ook het bekertje vasthouden, op weg naar de gereserveerde vergaderzaal. Ik had nog steeds mijn overjas aan toen ik kennismaakte met een tweede genodigde. Ik koos zelf een stoel uit en het gesprek ontrolde zich. We maakten nader kennis en stemden de agenda af. Uiteindelijk was ht een goede vergadering die hooguit stroef begon. Pas na het overleg maakte ik mijn toilet.

Kentekenherkenning Het had ook anders gekund. Als ze mijn kenteken van tevoren hadden opgevraagd had men mij door middel van kentekenherkenning kunnen begroeten met ‘Welkom meneer Wolbrink, fijn dat u er bent’. Ik zou er direct ontspannen van worden. ‘Uw afspraak is in gebouw X dat 300 meter achter het welkomstgebouw ligt. Als u de rode lijn volgt, komt u er vanzelf. Aldaar wordt u ontvangen door een receptioniste.

Wilt u zo vriendelijk zijn uw toegangspasje zichtbaar te dragen? We vinden veiligheid erg belangrijk daarom willen we u wijzen op dit veiligheidskaartje met een eenvoudige procedure.’

De receptionist had mij ook bij naam kunnen ontvangen door middel een simpel msn-berichtje van de bewaker dat ik onderweg was. En waarom zitten receptionisten altijd achter een hoge balie? Eventueel had mijn afspraak ook vanaf het bewakingshuisje al een seintje kunnen krijgen, zodat hij mij beneden al kon opwachten.

En in plaats van een slingertocht door het gebouw had de vergaderzaal beter dichter bij de receptie van het gebouw gesitueerd kunnen zijn, vlak naast een toiletgroep en een garderobe. Ik schud nou eenmaal liever de hand zonder mijn handen vol te hebben en nog gehuld in een overjas. En bij deze specifieke klant had ik toch echt verwacht dat ik koffie zou krijgen uit een opgepoetste roestvrijstalen espressomachine met keuze uit minstens drie verschillende bonen. Adel verplicht.

ROEL WOLBRINK is etiquettedeskundige en eigenaar van New Tailor, maatpakken en maathemden. New Tailor kleedt de CIO of the Year.

IT in the boardroom

93

Mijn architectuur en ik Door Paul Laagland, Daan Rijsenbrij en Hotze Zijlstra

De CIO is binnen de organisatie veelal de eigenaar van de digitale architectuur. Maar heeft de CIO er zelf ook een visie op? Wat vindt hij of zij van het werk en functioneren van de digitale architecten? In deze artikelenserie gaan we, met de hulp van de specialisten Daan Rijsenbrij en Paul Laagland, op zoek naar de antwoorden. Elke aflevering twee CIO’s. Deze keer: John Froger (ex-ABP, tegenwoordig helpt hij grote organisaties bij het vormgeven van hun IT-strategie) en Aloys Kregting (DSM).

k denk dat digitale architectuur heel dicht tegen de fysieke architectuur aan ligt”, vertelt John Froger, tot vorig jaar nog CIO bij ABP en thans adviseur voor organisatie- en IT-strategie. “Er liggen voor een groot deel ook dezelfde principes aan ten grondslag. Architectuur kan betrekking hebben op verschillende ‘dingen’, ‘zaken’ of ‘processen’. Dus of architectuur nu gaat over gebouwen, applicaties of wat dan ook, daar zit niet zoveel onderscheid tussen.” Ook zaken als vormgeving en esthetiek kun je volgens hem doortrekken naar de digitale architectuur. “De vraag hoe deze er dan uitziet, vind ik dan alleen een stuk moeilijker. Misschien zijn we er bij digitale architectuur nog niet aan toe hoe je dingen mooier en toegankelijker kunt maken. Of gebruikers- en klantvriendelijk. Op die punten staan we nog maar aan het begin.”

is dus enorm belangrijk, maar het is tegelijk ook een van de moeilijkste dingen. Bovendien moet je er geld voor vrij zien te krijgen.”

Daarbij is het heel belangrijk dat je op basis van de principes keuzes maakt: “Ik heb tien jaar bij ABP gezeten en ik zat daarvoor tien jaar bij de Sociale Verzekeringsbank. Daar wordt onder andere de AOW en de kinderbijslag uitgevoerd. In die tien jaar hebben we de gehele kinderbijslag van ‘papier’ naar ‘digitaal’ kunnen herontwerpen en vervolgens geautomatiseerd.

Dus alles van scratch af aan.”

Het oude AOW-proces bestond uit maar liefst 67 stappen. Toen de nieuwe president directeur van de SVB binnenkwam, wilde Froger hem duidelijk maken dat het proces niet goed in elkaar zat. “We hebben toen in twee zalen het hele AOW-proces nagebouwd. Dus 67 tafeltjes en aan elk tafeltje gebeurde er iets. We hebben hem een niet te moeilijke, maar ook niet te makkelijke AOW-aanvraag in handen gedrukt en lieten hem beginnen bij tafeltje één, een videocamera er achteraan en vervolgens fysiek het proces door. Het duurde een hele dag en ik hoefde hem daarna niets meer te vertellen. Ik kreeg carte blanche om het proces te transformeren naar slechts vier stappen.” Het idee erachter was visualiseren. “Laat het maar zien. Een plaatje zegt meer dan honderd pagina’s tekst.”

Wanneer je geen principes hanteert, wordt het volgens Froger veel moeilijker om te denken in ketens. “Dat zijn bedrijfsprocessen die dwars door businessunits heen gaan, wat altijd lastig is, omdat je te maken hebt met verschillende eigenaren die aanvankelijk gericht zijn op hun eigen businessproces en nog niet zo bezig zijn met hun bijdrage aan het totaal. Die basisprincipes zijn zo belangrijk, omdat je ze jaren met je mee sleept.

Wil je ze veranderen, dan moet je je bedrijfsfunctiemodel omgooien, je processen, je ketens, alles. Die principes hangen met veel meer dingen samen dan alleen met IT.”

Architectuurprincipes

In beweging

De introductie van digitale architectuur bij ABP startte volgens de oud-CIO met het nadenken over de bedrijfsprocessen, die doorgaans eventgedreven zijn en waar mogelijk ondersteund door dezelfde applicaties voor min of meer dezelfde functionaliteit. “Dat architectuurprincipe hebben we al vrij vroeg ingezet. De vraag was vervolgens hoe je dat principe vervolgens bestuurt, wat veelal het probleem is bij grote organisaties. Een ander uitgangspunt was dat wanneer je de gegevens van een klant al hebt, je ze niet nog een keer gaat uitvragen. Je moet er dus voor zorgen dat je al die gegevens eenmalig hebt opgeslagen. Dat is al een grote uitdaging, want grote organisaties hebben al die gegevens natuurlijk in meerdere bestanden zitten, met net verschillende betekenissen. Metagegevensbeheer

“ABP is op twee manieren in beweging”, vertelt de CIO over de achtergronden bij de pensioenorganisatie. “Ten eerste heb je de verzelfstandiging van de uitvoeringsorganisatie naar APG. Daarnaast is er de fusie met Cordares. Dat zijn twee bewegingen die bij elkaar komen. Dan moet je nadenken over de vraag welke architectuurprincipes je daarbij nodig hebt.” Volgens hem helpt bij het integreren van een andere partij een goede architectuur al enorm. Verder is in zijn ogen het hebben van een goede chief architect in een organisatie zeer belangrijk.

“We hebben de laatste jaren tevens de functie van lead architect gecreëerd, die dé architect is voor één business. Dat is bijvoorbeeld goed te doen voor vermogensbeheer, omdat er daarbij weinig verbindingen zijn met de rest. Maar we hadden er ook

JOHN FROGER, OUD-CIO ABP

Visualiseren en effectueren Digitale architectuur staat volgens John Froger heel dicht bij diens fysieke evenknie.

Het is dus geen toeval dat de voormaligE CIO van ABP tijdens de terugblik op zijn tien jaar bij het pensioenfonds regelmatig gebruikmaakt van analogieën uit de ‘echte’ wereld. Ook visualiseren is volgens hem erg belangrijk.

I

94

juli | augustus 2009

een bedacht bij pensioenen en bij de frontoffice, en daar zitten veel meer verbindingen tussen. Dus eigenlijk zou je een lead architect per keten moeten aanstellen. Daaronder heb je verder applicatiearchitecten, infrastructuurarchitecten en dergelijke.

Dat brengt het totaal op pakweg vijftien architecten. De chief architect bewaakt op zijn beurt het geheel.”

“Er zijn bij ABP in enkele jaren grote stappen gemaakt”, vervolgt Froger. “Bijvoorbeeld het loskoppelen van de CIO-functie van de directeur IT – ik heb nog beide petten op gehad. De CIO moet zich bemoeien met de businessprocessen en -architectuur. De directeur van een businessunit blijft wel verantwoordelijk voor de eigen processen. Maar het stelsel daarbinnen, de principes en de uitgangspunten, die worden bepaald door de CIO. Uiteindelijk wordt alles afgetikt in de raad van bestuur, want als er onenigheid is tussen de CIO en een directeur van een businessunit, dan valt de beslissing toch in de RvB of bij het bestuurslid waaraan de CIO rapporteert.”

Moet een club die onder een IT-directeur valt eigenlijk wel of geen architecten hebben? “In mijn ogen ligt de architectuur in belangrijke mate bij de CIO. Mensen die werken binnen de door de architecten gestelde kaders kunnen daarbij best onder een directeur IT vallen. Voor de applicaties geldt precies hetzelfde.

De applicatiearchitecten en de architecten van de technische infrastructuur vallen wat mij betreft onder de verantwoordelijkheid van een CIO. De uitvoering ligt op projectniveau, het CIO-office schept de kaders.

Wie daar binnen blijft, heeft geen last van de CIO of het CIO-office.”

Froger maakt bovendien een onderscheid tussen demand- en supplymanagement. De demand ligt bij de business, de supply ligt bij het IT-bedrijf. “We hebben er bij APG voor gekozen om de CIO en de directeur IT naast elkaar te zetten en ze te laten rapporteren aan verschillende leden van de RvB.”

Laat het maar zien, ÉÉn plaatje zegt meer dan honderd pagina’s tekst

Architectuurboard

John Froger heeft bij ABP twee nieuwe clubs in het leven geroepen: de architectuurboard met de informatiemanagers van de verschillende businesses en met de CIO als voorzitter. En een IT-governanceboard met een lid van de RvB als voorzitter, de directeuren van de bedrijven, en de CIO in een centrale rol. De architectuurboard is in feite het voorportaal voor de governanceboard.

“Deze is formeel een adviesorgaan voor de RvB, maar materieel werden daar wel de belangrijke besluiten genomen. De lijn van betrokkenheid van de RvB is de afgelopen drie jaar gelukkig snel gegroeid.”

Froger is blij dat de discussie over architectuur inmiddels ook in de raad van bestuur gevoerd wordt, al gebeurt dat soms onder een andere naam, het businessinformatieplan bijvoorbeeld. Het zou evenwel ook kunnen betekenen dat de CIO op een gegeven moment afgerekend wordt op het resultaat van architectuur. “Het zou wel moeten, maar ik zou niet weten hoe je dat aanpakt. Dat lijkt me heel ingewikkeld. Je komt dan op de vraag of je een businesscase kunt maken van architectuur.” Na een denkpauze: “Een voorbeeld: een stadswijk wordt onleefbaar. Is dat een architectuurfout? Is dat een fout in de opzet?

Het heeft wellicht te maken met het feit dat er te veel goedkope

huizen gebouwd zijn en er te weinig vertier is. Maar: wie reken je daar nu op af? En hoe?”

Techneuterig Over de ideale architecten heeft Froger zo zijn ideeën. Techneuterige architecten ziet hij liever niet: “Jongens die prachtige modellen kunnen maken van blokjes en weet ik allemaal wat.

Architecten en consultants zijn twee kanten van dezelfde medaille. Je moet dus ook het veld in kunnen gaan, begrijpbaar kunnen communiceren, luisteren en dat kunnen vertalen en terugleggen. Maar niet op de manier van ‘dit is mijn vak en ik weet wel hoe de wereld in elkaar steekt’. Daar is een brede oriëntatie voor nodig. En misschien ook wel grijs haar, want het totaalplaatje kunnen overzien ontwikkel je pas in de loop der jaren. Je moet ook de bedrijfsprocessen, de bedrijfsoutput, maar ook de bedrijfscultuur goed begrijpen. Je moet bij wijze van spreken tien jaar vooruit kunnen kijken. Daar komt dus meer bij kijken dan alleen het kunnen maken van mooie modellen.”

Je moet volgens de voormalige ABP-CIO kunnen nadenken over het pad waarlangs, en de tijdsduur waarin, je een en ander denkt te kunnen realiseren. Architectuur is namelijk een kwestie van langetermijndenken, want daarmee bereik je wat. “Hoe lager je komt, hoe korter de tijdscyclus wordt. Dat AOW-traject, daar hebben we bij SVB vijf jaar over gedaan. Voor de kinderbijslag geldt precies hetzelfde. Maar dan kun je het ook grondig aanpakken. En uiteindelijk stáát er ook wat.”

Als het gaat om het ontwerpen van de bedrijfsprocessen pleit Froger voor een wisselwerking tussen de business en de CIO. “Er moeten meer mensen met een businessarchitectprofiel komen. Het aantal businessconsultants en organisatieadviseurs die op een hoog niveau echt naar de processen kunnen kijken, is bij veel organisaties minimaal.” De oud-ABP-man is evenwel terughoudend om externe architectuurspecialisten om advies te vragen. “Architecten moeten goede kennis hebben van de bedrijfsprocessen. Het is vaak zo dat je die niet kunt opdoen als je niet zelf in zo’n bedrijf zit. Maar interne architecten hebben soms weer geen overkoepelende visie. Misschien moeten de externen eerst een tijdje in het proces hebben gezeten, om vervolgens verder te kunnen. Ik heb overigens wel een aantal externe architecten gehad, die het niet verkeerd hebben gedaan.

Meestal zijn het mensen die het gewend zijn om zich ergens heel snel in te werken, de processen te doorgronden, de cultuur te pakken. Dat is zeker een toegevoegde waarde.”

Bovendien kan het helpen als een externe architect wordt ondersteund door een paar goede businessanalisten uit het bedrijf. “De essentiële kennis ontbreekt intern nog wel eens om goed te kunnen ontwerpen. Je hebt inderdaad goede businessanalisten en businessconsultants nodig die de architect kunnen voeden. Maar voor het ontwerpen van een goede architectuur moet je wel vast wat geproefd hebben van de ist en de mogelijke soll. Dat haal je niet alleen uit de businessconsultants, dat moet je zelf ook hebben gezien en gevoeld. Door met mensen te praten, door participerende observatie. Ga desnoods met ze de kroeg in.”

IT in the boardroom

95

ALOYS KREGTING, CIO DSM

De dingen doen die nodig zijn DSM heeft zich van steenkool via de petrochemie ontwikkeld naar een bedrijf dat bijvoorbeeld met Dyneema de sterkste kunstvezel ter wereld maakt. De derde generatie van het bedrijf richt zich op zogenoemde Life Sciences, Materials Sciences en de combinatie daarvan. Ook op het gebied van IT is er de nodige dynamiek binnen DSM. De kunst is volgens CIO Aloys Kregting de informatietechnologie te laten aansluiten bij de context, behoeften en

volwassenheidsfase.

S

tel je voor dat je niets aan architectuur doet, dan merk je daar eigenlijk niks van. Tot het moment dat het fout loopt, zo stelt DSM-CIO Aloys Kregting. “Als je architectuur verkeerd is, dan kun je een veelvoud aan geld moeten uitgeven om uiteindelijk de zaken wél op orde te krijgen. Stel dat je niet goed hebt nagedacht over hoe mensen qua autorisatie bij je applicaties komen, en je dat op een verkeerde laag hebt ingeregeld, dan zou dat kunnen betekenen dat je op een gegeven moment heel veel mensen moet aannemen om ervoor te zorgen dat er voor iedere applicatie autorisatie aangevraagd moet worden. Terwijl als je dit direct op het juiste niveau had gedaan, een pc of een ander apparaat, dan had je daarop kunnen leunen voor de rest. Een ander voorbeeld is dat je als bedrijf één kernel in bijvoorbeeld SAP wilt hebben, maar dat je gaandeweg merkt dat het bedrijf qua processen toch wel divers is. De one kernel approach zet je dan dus eigenlijk terug in de tijd. De businesses moeten per slot van rekening werken met middelen die goed zijn voor het gemiddelde van het bedrijf, maar dat gemiddelde kan blijken niet te bestaan. Dus wanneer je in dat geval te veel standaardiseert, dan voegt het geld dat je stopt in de standaardisatie op een gegeven moment negatieve waarde toe aan de waarde van de individuele businessgroepen.”

De IT-strategie bij DSM heeft volgens de CIO een structuur die oorspronkelijk van Gartner komt. Op corporate DSM-niveau is er de Corporate Strategic Dialogue (CSD), terwijl daaronder op businessniveau tien BSD’s hangen: Business Group Strategic Dialogues, die de visie vertalen in een aanpak per businessgroep. “Dit jaar hebben we hier als nieuw initiatief voor die groepen het Informatie Plan aan toegevoegd, dat de businessinformatiemanager (BIM) schrijft om een vertaling te maken van de BSD naar de informatiemanagement-/ict-aanpak. En daaronder komt de IT-strategie. Die bestaat uit zeven blokken, waarvan de architectuur er één is. De andere zijn support, applicaties, infrastructuur, mensen, finance en sourcing. De input voor de IT moet komen uit wat de businessgroepen willen.”

De architectuur kan ervoor zorgen dat DSM voor wat betreft IT en informatiebeheer klaar is voor de toekomst. De architect moet de legacy daarbij voor lief nemen. Binnen DSM geldt

96

juli | augustus 2009

volgens de CIO een operational-excellencestrategie, dus men wil zo weinig mogelijk veranderen en zoveel mogelijk vasthouden aan de commodities. “Maar je hebt ook businessgroepen die per klant heel specifieke oplossingen willen bieden en dus meer aan de kant zitten van de customer intimacy en product leadership. Dat betekent dat de bijbehorende informatieplannen op een aantal vlakken fundamenteel anders zijn. Dus op sommige punten kun je rücksichtlos standaardiseren, zoals pc’s, netwerken, security, internet, intranet, het procurementto-pay-proces, enzovoorts. Maar er komen elementen, bijvoorbeeld de prospect-to-order, CRM, het introduceren van nieuwe producten (NPI) of de salesforce automation, die per businessgroep kunnen verschillen. Je moet dus eigenlijk een architectuur hebben die dat toestaat. Dat is bij ons nog niet het geval. Je hebt één groep architecten nodig, die de verschillende demands kunnen faciliteren. Zij zouden bijvoorbeeld op het briljante idee moeten komen dat je één kernel hebt voor de utilityfuncties binnen IT en daarbovenop een structuur toelaat waarin flexibiliteit kan plaatsvinden. In die context moet een architect kunnen werken. Hij moet luisteren naar wat er nodig is en dit vervolgens vertalen in de juiste architectuur. Dat zie je niet per definitie gebeuren.”

Wijzigingen De oorspronkelijke benadering van DSM is dat er één SAPkernel is. Kregting: “Wanneer er iets verandert, dan doe je die aanpassing in die ene kernel. En dat geldt voor alle applicaties.

Vanuit het verleden gezien is dat wat mijn voorganger heeft gedaan heel goed geweest. De regelgeving zit bijvoorbeeld meestal in die basisfunctionaliteit. We hebben hier dus één systeem dat we bij veranderende regelgeving alleen in de basis hoeven aan te passen. En dan is het wereldwijd geregeld. Dit was uiteindelijk ook het idee achter de hele SAP-gedachte. Maar hoe verder je gaat met standaardisatie, hoe vaker je bij processen komt die per businessgroep wél specifiek gaan worden.”

De afnemer krijgt met het pakket doorgaans een stukje ‘ingebakken’ architectuur cadeau. Past deze wel bij de architectuur en bedrijfscultuur van DSM? Of maakt dit het de gebruiker juist gemakkelijk? “We denken hier desondanks heel goed zelf na over architectuur, omdat je het als gebruiker nog steeds goed kunt vernachelen. Ik zie SAP wat dat betreft net als Excel: alles wat je kunt bedenken kun je erin bouwen. De klant kan er bovendien lagen omheen maken, bijvoorbeeld om te kunnen communiceren met andere applicaties. Je hebt de keuze of je de intelligentie gaat bouwen in de middleware, of dat je deze bijvoorbeeld in de businesssysteemlaag laat zitten. Daar kun je trouwens heel erg de fout mee in gaan en dat ligt dus niet aan SAP. Wij laten bij change requests de architect daarom een check uitvoeren. Net zo goed dat we de information security officer een test laten uitvoeren om te kijken of iets veilig is. Zo hebben we binnen DSM een aantal kwaliteitscontroles. Onze architecten hebben het hier knap druk mee. Soms kiezen we op basis van het oordeel van de architect voor een andere aanpak.”

Informatieplan Binnen DSM hanteert men nog niet zo lang het zogenoemde ‘informatieplan’. Dit betekent in de praktijk soms nog dat BIM’ers met hun lijstje projecten komen aanzetten, maar op termijn moeten zij toe naar een vertaling van hetgeen ze als

businessgroep via de informatievoorziening proberen te bereiken. “Men moet dus aangeven welke richting ze op willen met informatiemanagement. Dus de manier waarop ze de mensen binnen de business denken te kunnen ondersteunen, of nieuwe kanalen denken te kunnen aanboren met IT-middelen. Om pas daarna een aantal projecten op te starten. Wij als IT denken er vervolgens over na hóe we dat kunnen gaan doen. Daar moet een strikte scheiding tussen zitten; het loopt nu nog te veel door elkaar.”

De BIM’er heeft daarbij een soort architectuurfunctie. “Hij moet vertalen wat de business nodig heeft, maar als je het heel zuiver wilt doen, dan moet de businessgroep eigenlijk een businessarchitect hebben. Die moet nadenken over hoe hij de zaken wil organiseren, welke kanalen hij wil bespelen en zeggen wat voor type mensen erbij nodig zijn. En natuurlijk ook wat voor type salesforce. In de praktijk vind je dat bijna niet bij bedrijven. We hebben hier overigens business process experts, het zogenoemde Apollo-team. Dat is een staffunctie die nadenkt over de bedrijfsprocessen. Bijvoorbeeld FiCo of procurementto-pay.” De uiteindelijke eigenaar van die businessprocessen is de business process owner (BPO). Zo is de corporate controller de BPO voor het FiCo-proces, die op dit terrein uiteindelijk de beslissingen neemt.

“Er zit ook een change advisory board op, die iedere keer beoordeelt of een proces wel aangepast mag worden. Vervolgens worden al die kwaliteitschecks weer gedaan. Er is dus inderdaad bewaking op de standaardisatie.”

uitdaging. Qua governance willen wij allereerst regelen dat niet iedereen meer hetzelfde hoeft te hebben. Daar krijg je de business heel snel in mee, want die krijgen de ruimte. Het fundamentele punt is dat we hier op een gegeven moment zullen overstappen op een SOA-variant van SAP. Je zou kunnen zeggen dat we momenteel standaardiseren op Duploblokken en in de SOA-constructie gaan we standaardiseren op de Legoblokjes, die je per businessgroep apart kunt inrichten.”

Architecten Binnen DSM heeft men één lead architect, die ook de applications doet, en één architect op de infrastructuur zitten. “Twee architecten dus, en dat op onze 650 IT’ers, even los van wat we uitbesteed hebben. Dat is inderdaad niet veel, maar deze mensen hebben geen operationele rol. Ze kijken puur hoe iets moet of kan. Een dergelijke staffunctie moet je zo klein mogelijk houden. Des te slimmere mensen je er neerzet, des te slimmere vragen stellen ze en vervolgens gaan ze andere slimme mensen van hun werk zitten houden. Dat moet je proberen te voorkomen.

Waar ik overigens echt allergisch voor ben, is dat men komt met de laatste technologie of de laatste variant van een procesmodel, maar daarbij vergeten is in welke context dit moet werken.”

Architecten moeten volgens Kregting in maturitymodellen kunnen denken; een strategisch plan kunnen vertalen in realistische acties en daarbij kunnen bepalen wat je op een gegeven moment in de tijd en gezien de volwassenheidsfase wel doet en wat juist niet. “Ze zijn dus pragmatisch, weten het architectuurraamwerk in de context te plaatsen en kunnen de vervolgstappen nemen. De echt goede architecten kunnen hun verhaal bovendien in normale mensentaal uitleggen. Dat soort mensen zijn zéér zeldzaam.”

“Maar goed, dan kom ik vanzelf weer bij vaardigheden die ook een CIO moet hebben: goed vakinhoudelijk zijn en daarin met scenario’s kunnen spelen. Maar als je voor de managing board staat, dan moet je ook kunnen zeggen: “De processen worden met dit soort technologieën efficiënter, ze geven ons flexibiliteit en het innovatieproces wordt sneller.” Alleen je werk goed doen is namelijk niet voldoende, er hoort een stuk sales en marketing bij.”

Niemand heeft zich de vraag gesteld hoe ver je met standaardiseren door kunt gaan

Commonalities Er wordt bij DSM in dit kader bovendien gezocht naar commonalities tussen de verschillende gebieden. “Dáár kun je winst maken. Maar je moet hier zogezegd ook weer niet te ver in gaan.

Er hoort dus een stukje governance bij en die houdt in dat je één lijn trekt. Onder de streep spreek je van ‘utilities’, die krijgt ieder lid van de DSM-familie standaard mee: datacenters, pc’s, werkplekken, internet, intranet, FiCo, de standard chart of accounts (SCOA), enzovoorts. Dat is het water uit de kraan, waar je je economy of scale vandaan moet halen. Daar bovenop heb je een aantal processen die over het algemeen meer businessgroepspecifiek zijn: prospect-to-order, salesforce automation, CRM, KPI-reporting, management information systems en ebusiness. Je moet businessgroepen de vrijheid geven om zich op dat soort vlakken als entrepreneur te gaan gedragen.”

“ERP-leveranciers, maar ook veel consultants, zeggen sinds de jaren negentig evenwel dat je alles zoveel mogelijk moet standaardiseren. Dan zou je je er namelijk niet meer druk over hoeven te maken. Maar niemand heeft zich daarbij de vraag gesteld hoe ver je daarmee door kunt gaan. Op een gegeven moment worden systemen veel te complex, omdat alles, ondanks de verschillen tussen de businessgroepen, er toch in wordt gewurmd.

De complexiteit blijft, er zit alleen één logo op.”

Bij de vraag hoe je dat vervolgens verandert, spelen de architecten een belangrijke rol. Want je moet de fundamenten van het huis verbouwen, terwijl je erin woont. “Dat is een pittige

LAAGLAND is senior consultant bij EquaTerra, doctor ✒ PAUL in de bestuurlijke informatiekunde en heeft brede ervaring met

bedrijfs- en IT-architectuur, met name in relatie tot de IT-governance. DAAN RIJSENBRIJ is architect in de digitale wereld, personal IT-coach en wordt door zijn twee hoogleraarschappen wel de nestor van het architectuurdenken in Nederland genoemd.

IT in the boardroom

97

Harald Werner, CFO HP Nederland

‘ Minder complexiteit loont’

Hewlett-Packard heeft de afgelopen jaren een gedaanteverwisseling ondergaan: van een bedrijf dat hoofdzakelijk hardware produceerde naar een aanbieder van een breed scala aan software, hardware en diensten. Die transformatie van HP – met de overname van EDS als voorlopige bekroning – werpt z´n vruchten af.

Door Jan Bletz Fotografie Eric Fecken

98

juli | augustus 2009

IT in the boardroom

99

D

e economische turbulentie laat ook Hewlett-Packard niet ongemoeid: scherpe omzetdalingen, grootscheepse reorganisaties en wereldwijd duizenden banen op de tocht. Toch lijkt de strategie die sinds 2005 is ingezet onder Mark Hurd – de opvolger van de veelgeplaagde Carly Fiorina – goed gekozen. Een strategie die op drie pijlers rust, zegt Harald Werner, CFO van Hewlett-Packard Nederland. “We streven ernaar het geïnvesteerde vermogen optimaal aan te wenden om de efficiency te verhogen en om te groeien”, aldus Werner die sinds medio 2006 binnen HP Nederland verantwoordelijk is voor alle in- en externe financiële zaken, zoals financiële planning, rapportages, de controlefunctie en compliancy. Voor zijn komst naar HP was hij werkzaam als financieel directeur van DaimlerChrysler Nederland, en daarvoor als controller voor diverse voertuigprojecten van Mercedes-Benz.

Efficiency “Als ik een voorbeeld mag geven van hoe we het geïnvesteerde vermogen optimaal aanwenden en de efficiency verhogen: de verhuizing van het hoofdkantoor van Hewlett-Packard Nederland van Utrecht naar Amstelveen.” Het kantoor in Amstelveen is aanzienlijk kleiner en dat kan best, want veel medewerkers zijn onderweg of werken bij klanten.

Daarnaast zijn de meeste medewerkers ‘flexwerkers’. Dat wil zeggen dat ze zelf bepalen of ze naar kantoor komen of thuis werken. Dit heeft in Nederland een besparing van meerdere miljoenen opgeleverd. Nog een voorbeeld biedt de eigen automatiseringshuishouding van Hewlett-Packard.

Onder CIO Randy Mott zijn de IT-kosten in de periode 2005-2008 gehalveerd van 4 naar 1,8 procent van de omzet, vooral door flink de bezem te halen door het aantal applicaties waarmee het bedrijf werkte en het samenvoegen van tientallen rekencentra tot driedubbel uitgevoerde ‘next generation’-datacenters.

Mede door allerlei fusies en overnames in het verleden is het aantal applicaties teruggebracht van 6.000 naar 1.600.

In het bijzonder de onderhoudskosten zijn daardoor teruggelopen, aangezien er minder systemen op elkaar hoeven te worden afgestemd. Voor R&D kon nu meer budget worden ingeruimd: tot 2003 besteedde HP niet minder dan 70 procent van het IT-budget aan onderhoud en de rest aan ontwikkeling, nu zijn die verhoudingen respectievelijk 20 en 80 procent.

“Minder complexiteit loont”, zegt Werner. “Er wordt veel te veel geld uitgegeven aan het onderhoud van legacysoftware.

Soms ontkom je er niet aan en moet je werken met bedrijfsspecifieke software, bijvoorbeeld bij overgenomen bedrij-

ven. Maar voor je het weet, ben je veel te veel energie kwijt aan het synchroniseren en harmoniseren van software. Als het even kan, moet je legacysystemen daarom afschaffen.

Dat is onze visie tenminste: wij proberen legacysoftware overal te vervangen door standaardsoftware die overal binnen het bedrijf wordt gebruikt.”

Een laatste voorbeeld van het rendements- en efficiencydenken binnen HP: na zijn aantreden in 2005 schrapte CEO Hurd 15.000 werkplekken, en enkele maanden na de overname van EDS in juli vorig jaar maakte hij bekend dat Hewlett-Packard wereldwijd 24.600 banen gaat schrappen, ofwel zo’n 7,5 procent van het totale aantal werknemers. In Nederland zullen ruim 421 banen komen te vervallen. Naar verwachting vooral bij EDS, dat veel minder winstgevend is dan Hewlett-Packard.

Groeidenken Het is niet alles efficiencyslagen en kostenbesparingen wat de klok slaat bij HP. Tegelijkertijd wil het bedrijf de komende jaren sterk groeien. Groei, de laatste pijler in de strategie van HP, moet niet alleen geografisch tot stand komen (met Azië, Oost-Europa en andere ‘emerging markets’ als grootste groeimarkten), maar ook door nieuwe producten en diensten aan te boren.

Met dit groeidenken onderscheidt het HP van de laatste jaren zich sterk van de hardwarefabrikant die het bedrijf altijd was, tot aan de overname van Compaq (2002) onder Carly Fiorina toe. Het huidige, herboren HP – nota bene de grootste pc-fabrikant ter wereld – heeft de hardware niet afgezworen, maar streeft ernaar ook te groeien in software en (vooral) dienstverlening.

Sterker nog, hardware, software en dienstverlening kunnen elkaar versterken, vandaar dat HP ze alle drie aanbiedt. HP houdt er – evenals de grootste concurrent IBM bijvoorbeeld – een wat je zou kunnen noemen ‘holistische’ of ‘integrale’ visie op na.

Die visie hangt nauw samen met het inzicht dat IT-hardware steeds meer een ‘commodity’ wordt, zoals publicist Nicholas Carr het enkele jaren geleden uitdrukte in een artikel in de Harvard Business Review met de omineuze kop ‘IT doesn’t matter’.

IT wordt, zegt Carr, net als eerdere technologische innovaties (elektriciteit, spoorwegen, noem maar op) in hoog tempo een massa-artikel. IT wordt een infrastructurele technologie waarmee amper nog concurrentievoordeel valt te behalen, eerder een ‘necessity’ dan een ‘advantage’. Wat betekent dit voor de afnemers van IT? Dat ze het beste op prijs kunnen inkopen. Koop voordelig in, zoek de ‘low cost commodity’, zegt Carr. Of beter nog, wacht nog even met de aanschaf van die supersnelle computer, schaf dat officepakket pas aan als alle kinderziekten eruit zijn.

Natuurlijk, hardware is van belang voor je bedrijfsvoering (een dag zonder computers is voor een bedrijf nog erger dan

Er wordt veel te veel geld uitgegeven aan het onderhoud van legacysoftware

100

juli | augustus 2009

Harald Werner geboortejaar 1965 • opleiding bedrijfseconomie (Stuttgart, Duitsland) • loopbaan sinds juli 2006 financieel directeur van Hewlett-Packard Nederland, vanaf 1989 tot 2006 werkzaam voor autofabrikant Daimler in verschillende functies • burgerlijke staat gehuwd • kinderen drie

IT in the boardroom

101

een dag zonder verlichting), maar je onderscheidt je er niet mee. Zorg dat alles naar behoren werkt, maar verwacht niet dat je de wedren met de concurrentie wint op basis van je digitale wagenpark. IT is niet van strategisch belang. Of om Carr te citeren: hoe belangrijker IT wordt, hoe minder belangrijk IT wordt.

bestemd voor de CIO, die hem in staat stelt antwoord te krijgen op vragen als: wat draagt de apparatuur bij aan de business? Hoe werken mijn applicaties? En: functioneert alles naar behoren? Het zijn vragen op de belangrijkste aandachtsgebieden van een CIO: IT-strategie, IT-applicaties en IT-activiteiten.”

Strategische asset

Dienstverlening

Werner: “Vroeger kon de CIO van een bedrijf zich nog wel eens druk maken om de vraag wat voor printers er moesten worden aangeschaft. Nu niet meer. Als een bedrijf honderd bladeservers nodig heeft, willen CEO en CFO dat deze binnen het budget worden aangeschaft. En de hardware moet gewoon goed werken.” Maar verder is die niet zo interessant.

De aanschaf is geen project waard.

De managementsoftware waarmee het bedrijf werkt, is wel een strategische asset. Software bijvoorbeeld waarmee een CIO kan bepalen of de IT-architectuur van een bedrijf de introductie van een dienst of product kan ondersteunen. Of sterker nog, ertoe kan bijdragen dat die introductie versneld plaatsvindt. En wat te denken van informatiemanagement.

Bedrijven worstelen zonder uitzondering met de enorme hoeveelheid (on)gestructureerde informatie. Ondanks alle technologie lijkt het voor een CFO of CEO moeilijker dan ooit om die ‘ene versie van de waarheid’ te vinden.

Juist de komende jaren zal in het kader van compliance en businessintelligence de noodzaak van goede benutting van informatie toenemen. Een CFO wil tenslotte financiële voorspelbaarheid. En een directie wil sneller en beter beslissingen kunnen nemen dan de concurrent. Software die de ‘business raakt’, kortom. En volgens HP is daar in toenemende mate vraag naar. Want wat verwachten bedrijven van een IT-leverancier? Kort gezegd drie zaken: dat de IT bijdraagt aan kostenbesparingen, groei ondersteunt of allerlei risico’s helpt beperken. HP is inmiddels het zesde softwarebedrijf ter wereld en levert software die aan alle drie deze behoeften tegemoet komt.

Mede dankzij de overname van Mercury in 2006, en dan in het bijzonder van Mercury’s Business Technology Optimisation (BTO-)software. ‘Business Technology Optimisation’-software richtte zich op de stroomlijning van activiteiten als project- en portfoliobeheer, applicatie- en infrastructuurbeheer en het onderhoud van servicegerichte architecturen, kortom op IT-management.

Door integratie met HP Software is BTO uitgegroeid tot een instrument dat inzicht biedt in de gevolgen van allerlei ITgerelateerde bedrijfsveranderingen. Zo kan de IT van een bedrijf vanuit elke locatie worden overzien, gecontroleerd en geautomatiseerd. HP Software verstrekt informatie over al dan niet defecte IT-componenten en over de invloed op de bedrijfsvoering. “Het is een managementsuite, vooral

Zodoende kan de software van HP ertoe bijdragen dat bedrijven hun IT beter beheersen en inzetten in dienst van de bedrijfsvoering. En dienstverlening, die andere beoogde motor achter de groei van HP? “Wij zien dienstverlening als een logische aanvulling op de hard- en software. Als je een klant van advies dient, kan dat leiden tot de verkoop van hardware. Het ligt voor de hand dat je dan vervolgens die hardware onderhoudt en andere service verleent.

Of advies kan ertoe leiden dat een klant bij ons automatiseringsdiensten outsourcet en ons applicaties laat managen, servicedesks bemannen of datacentra beheren.”

Gezien de hoge verwachtingen die HP van dienstverlening heeft, is de overname van EDS voor ruim 10 miljard euro verklaarbaar. Door deze overname werd HP in één klap de tweede IT-dienstverlener ter wereld na IBM (marktaandeel ruim 10 procent – de markt is sterk versnipperd). Niet iedereen was even enthousiast over de overname. De bedrijfsculturen zouden te sterk van elkaar verschillen.

Het Texaanse EDS, in de jaren zestig opgericht door de latere presidentskandidaat Ross Perot, werd lang op militaristische wijze geleid. Het uit Silicon Valley afkomstige HP staat juist als weinig hiërarchisch bekend. Ook waren de financiële prestaties van EDS de afgelopen jaren niet bijster indrukwekkend. Na enkele verliesgevende jaren maakt het ondanks toenemende concurrentie van goedkope Indiase dienstverleners weliswaar sinds 2003 weer winst, maar met een marge van 6 procent (tegen 12 procent van IBM) is de winstgevendheid toch beperkt. “Maar de customer base van EDS is indrukwekkend.

Wij hopen die van hardware, diensten en producten te kunnen voorzien. Wij zijn vol vertrouwen dat dit gaat lukken.

We zijn sterk in het definiëren en implementeren en uitvoeren van de strategie. En we zullen de winstgevendheid van EDS op het peil gaan brengen van HP zelf.”

“Vergis u niet, wij zijn zeer goed in het integreren van overgenomen ondernemingen. Wat je ook mag denken van de veelbesproken overname van Compaq, de integratie is goed geslaagd, de klanten hebben er zeker niet onder te lijden gehad. Er is een wereldwijd goed functionerend technologiebedrijf ontstaan. Sinds de overname van Compaq hebben we met succes zo’n dertig technologiebedrijven geacquireerd. Met EDS gaat dat de komende jaren ook lukken.”

Vroeger kon de CIO zich nog wel eens druk maken over de aanschaf van printers

102

juli | augustus 2009

Wie stuurt bij u de informatie?

In een tijd waarin de hoeveelheid informatie elke dag sneller groeit, wordt het steeds belangrijker om de juiste informatie tijdig op de juiste plek te hebben. Om alle werkprocessen en afdelingen op elkaar af te stemmen en systemen elkaar te laten begrijpen. Om ervoor te zorgen dat werknemers niet worden overvoerd met informatie of gegevens juist niet krijgen. Dit vraagt om een integrale visie op uw informatielogistiek. Ricoh is wereldwijd marktleider op het gebied van IT en Document Solutions. Onze praktische en duurzame oplossingen brengen interne en externe partijen, processen en informatiebronnen bij elkaar. Zodat uw organisatie werkt als ĂŠĂŠn geheel. Meer weten? Kijk dan op www.ricoh.nl/informatielogistiek

Ricoh Nederland B.V., Utopialaan 25, Postbus 93150, 5203 MB ‘s-Hertogenbosch, www.ricoh.nl

104

juli | augustus 2009

Praktijkervaringen met informatiebeveiliging

Op zoek naar een kapstok Als het goed is, houdt iedere organisatie zich bezig met informatiebeveiliging. Daarbij gaat het om beschikbaarheid, vertrouwelijkheid en integriteit: is de informatie die nodig is om de bedrijfsprocessen goed te laten verlopen op het gewenste moment aanwezig, is deze juist en volledig, en slechts toegankelijk voor personen voor wie dit gewenst en noodzakelijk is?

Door de jaren heen zijn ook bij Zeelandia op dit gebied een groot aantal maatregelen genomen. Bert de Vos, hoofd ict-beheer van het bedrijf, deelt zijn ervaringen.

Door Bert de Vos

D

e keuzes uit de talloze, met name technische maatregelen op het gebied van informatiebeveiliging werden bij Zeelandia veelal gemaakt op basis van logisch nadenken, gezond verstand en algemeen aanvaarde best practices.

Doelen en verwachtingspatronen bij de producent en distributeur van bakkerij-ingrediënten waren hierbij echter niet altijd even duidelijk. Interne en externe toetsing op verschillende manieren en momenten gaven wel aan dat door het totaal van maatregelen sprake was van een behoorlijk beveiligingsniveau.

Structuur Besloten werd evenwel dat de genomen maatregelen aan een echt beleid en bovenliggende doelstellingen gekoppeld dienden te worden. We zijn bij Zeelandia dus op zoek gegaan naar een ‘kapstok’ om de maatregelen aan op te kunnen hangen. Dit kwam neer op het formuleren van een formeel informatiebeveiligingsbeleid. Natuurlijk stonden hiervan al losse flarden op papier, maar het was nog geen samenhangend geheel en bovendien nog verre van compleet.

Een andere conclusie was dat we gespecialiseerde assistentie nodig hadden om dit proces efficiënt en effec-

tief te kunnen laten verlopen. Het op te stellen beleid diende tevens de link naar de praktijk op eenvoudige wijze te faciliteren. Voorkomen moest worden om een onnodig zware papieren tijger te creëren, die vooral zou dienen als vulling voor de boekenkast.

We gingen op zoek naar een partner met een pragmatische aanpak, die op korte termijn kon leiden tot concrete resultaten.

Op de Infosecurity-beurs kwam ik in contact met LBVD, een onafhankelijk adviesbureau op het gebied van informatiebeveiliging. Zij bleken de methode ‘Verbeterplan Informatiebeveiliging’ te hebben ontwikkeld,

IT in the boardroom

105

waarbij volgens een gestructureerde aanpak met beperkte middelen en met een korte doorlooptijd de door ons gewenste resultaten geboekt zouden kunnen worden. In mei 2007 zijn we gestart met het verbeterplan dat bestaat uit de volgende onderdelen: • Intake.

• Vaststellen van de ist-situatie door middel van onder andere norminterviews, kwetsbaarheidsscans en bewustzijnspeilingen.

• Formuleren van een strategisch beleid met daaraan gerelateerde organisatiestructuur.

• Vaststellen van de soll-situatie aan de hand van onder andere wet- en regelgeving, best practices, vereisten van de bedrijfsvoering, en rekening houdend met het geformuleerde strategische beleid.

• Gap-analyse.

• Opstellen van een projectplan om te komen tot de soll-situatie, rekening houdend met het geformuleerde beleid.

Om de kans op resultaat te vergroten werd besloten de scope te beperken tot het procesmatig inrichten van de informatiebeveiliging binnen de invloedssfeer van de ict-afdeling. Een bredere scope verkleinde naar onze mening de kans op zichtbare successen.

De kapstok

• Zeelandia voldoet aan alle relevante wet- en regelgeving; belangrijk hierbij is dat er ook aangegeven wordt welke dit zijn.

• Zeelandia heeft concurrentievoordeel door unieke kennis die zij heeft verworven. Bovendien is sommige informatie op bijvoorbeeld financieel gebied erg gevoelig of belangrijk; deze mag niet in handen komen van personen of partijen waarvan Zeelandia dat niet wenst. Verder mag deze informatie niet (geheel of gedeeltelijk) verloren gaan.

• Zeelandia dient te voorkomen dat niet-publieke informatie van/over klanten en leveranciers in handen komt van personen of partijen zonder de nadrukkelijke toestemming van betreffende klant/leverancier.

• Verstoring of uitval van de (al dan niet digitale) informatievoorziening mag niet leiden tot hinderlijke situaties voor de bedrijfsvoering van klanten.

Met behulp van de gapanalyse wordt de garderobe geordend

Het formuleren van het strategisch beleid en de vertaling naar praktische uitgangspunten was het lastigste, maar tevens het belangrijkste onderdeel van het project.

In eerste instantie zijn daarbij een beperkt aantal (vier) strategische doelstellingen geformuleerd. Deze zijn onder meer gebaseerd op de door Zeelandia geformuleerde corporate strategy en business principles. Een aantal gesprekken met stakeholders binnen Zeelandia wer-

106

den gevoerd om de strategische doelstellingen te formuleren. Hoewel de geformuleerde doelstellingen ‘open deuren’ lijken te zijn is het vaststellen, uitschrijven en uitdragen daarvan een cruciale stap in het geheel.

Deze doelstellingen zijn uiteindelijk vastgesteld door de hoofddirectie. Dit is de basis van de kapstok. De door Zeelandia geformuleerde strategische doelstellingen zijn de volgende:

Kleerhangers

De geformuleerde strategische doelstellingen stonden evenwel nog ver af van de huidige (praktische) situatie en het formuleren van praktische verbeterpunten. De volgende stap was het definiëren van de beveiligingsprincipes die nodig zijn om de strategische doelstellingen te kunnen realiseren.

De beveiligingsprincipes zijn ge-

juli | augustus 2009

‘Wij zijn toch geen bank!’

Beveiliging van informatie is iets waar meer en meer organisaties mee worstelen. “Wij zijn toch geen bank!”, is bij informatiebeveiliger LBVD een veelgehoord argument. Wat men vergeet, is dat een bank in veel gevallen de middelen heeft gevolgschade op te vangen. Bij de meeste ‘gewone’ ondernemers is dat lang niet altijd het geval.

De opdrachtgevers van LBVD zijn in de praktijk afkomstig uit zeer diverse branches.

Volgens de ‘begeleidend specialist’ hebben al deze totaal verschillende organisaties min of meer toch met dezelfde vragen te maken.

Bovendien passen daar vaak min of meer vergelijkbare antwoorden en benaderingen bij.

Wat dikwijls ontbreekt is een voldoende mate van structuur. Hierdoor is het moeilijk te bepalen of er genoeg aan informatiebeveiliging gedaan is. Als je geen duidelijk doel hebt, kun je namelijk ook niet eenvoudig vaststellen of je het doel bereikt hebt – noch wat eventuele vervolgstappen zouden kunnen zijn.

Vast stramien Het ‘Verbeterplan Informatiebeveiling’ is een vast stramien van activiteiten waarbij de ist- en soll-situatie worden bepaald, en tegen elkaar afgezet. Alhoewel deze aanpak een vaste vorm kent, biedt het alle flexibiliteit die nodig is om het aan te passen aan de organisatie.

Door de formulering van (een beperkt aantal) beveiligingsdoelstellingen wordt het waarom van informatiebeveiliging verankerd. Deze doelstellingen worden vervolgens in overleg uitgewerkt tot beveiligingsprincipes. Deze principes beschrijven vooral wát bereikt moet worden en niet zozeer hóe dat gedaan zal worden. Dit heeft onder andere tot gevolg dat de betrokken medewerkers, in veel gevallen werkzaam bij de ict-afdeling, de broodnodige kaders krijgen aangereikt en tegelijkertijd worden uitgedaagd hun eigen kennis en vaardigheden in te zetten. Aan hen de taak daadwerkelijk invulling te gaan geven aan het opgestelde beleid.

Stappenplan 1. Kennis omtrent de ist (m.b.t. techniek, organisatie en mens).

2. Begrip en kaders omtrent de soll (idem).

3. Informatiebeveiligingsbeleid op hoofdlijnen.

4. Plan van aanpak om te komen tot de gewenste kaders.

5. Besef bij de verschillende betrokkenen omtrent hun rol in het proces.

6. Borging van de verschillende maatregelen.

7. Implementatie (bij hoofdvestiging in Nederland).

8. Communicatie omtrent de modus operandi naar (eventuele) andere vestigingen.

9. Bepalen of vergelijkbare activiteiten bij buitenlandse vestigingen noodzakelijk zijn.

10. Uitvoeren werkzaamheden.

11. Opzetten auditprocessen.

baseerd op best practices en onder andere het beveiligingsproces uit het ISM3-model (information-securitymodel). Dit model gaat uit van beveiligingsprocessen en niet van specifieke maatregelen zoals de Code voor Informatiebeveiliging. Dit heeft als voordeel dat processen nog specifiek voor Zeelandia ingericht kunnen worden, zolang er wordt voldaan aan de omschreven randvoorwaarden en eindresultaten.

Per beveiligingsproces zijn relevante beveiligingsprincipes gekozen inclusief het bijbehorende basisniveau van beveiliging. De beveiligingsprincipes zorgen dus voor de overbrugging van de strategische doelstellingen naar de praktische uitvoering. Per principe worden de volgende onderdelen beschreven: • • • • •

Toelichting Basisniveau Verantwoordelijkheid Voorbeeld Motivatie

Garderobe ordenen Met behulp van de gap-analyse en verbeterplannen kan de bestaande ‘garderobe’ worden geordend. Met de beveiligingsprincipes in de hand is het dus mogelijk om de ist-situatie te toetsen. Tekortkomingen zullen inzichtelijk gemaakt dienen te worden waarbij het principe geldt van ‘pas toe’ of ‘leg uit’. Afwijkingen van het basisniveau zijn dus alleen toegestaan indien dit verantwoord kan worden. Uiteindelijk zal deze stap leiden tot een aantal verbeterplannen om te gaan voldoen aan de strategische doelstellingen en de beveiligingsprincipes.

Door middel van ‘borging’ kunnen nieuwe jassen op de juiste plaats worden gehangen. Hoewel het Verbeterplan Informatiebeveiliging als project kan worden beschouwd, dient de informatiebeveiliging zelf niet als project maar als proces te worden benaderd. Het is namelijk van belang dat er een organisatie bestaat om het proces informatiebeveiliging continu de aandacht te geven die het verdient en vereist. Rollen en verantwoordelijkheden zijn vastgesteld. Binnen de

omvang van Zeelandia betekent dit dat deze rollen door medewerkers worden ingevuld naast hun primaire functie.

Conclusie Zeelandia is een meer dan honderd jaar oud familiebedrijf met een relatief platte organisatiestructuur en een vriendelijke cultuur. Daarbij past de nodige pragmatiek en een grote inbreng van de betrokken medewerkers.

Dit is tot uiting gekomen in zowel de aanpak als het eindresultaat van het verbeterplan.

Terugkijkend op de oorspronkelijke uitgangspunten voor het structureren van het onderwerp ‘informatiebeveiliging’ is bij Zeelandia geconstateerd dat de samenwerking met LBVD, waarvan de doorlooptijd ongeveer een jaar heeft bedragen, niet alleen heeft geresulteerd in een informatiebeveiligingsbeleid met strategische doelstellingen, maar tevens tot een zeer praktische vertaling hiervan naar de dagelijkse praktijk. Er bestaat nu een lijst met projecten om te gaan voldoen aan dit vastgestelde beleid en een structuur om dit aan nieuwe ontwikkelingen te toetsen.

Daarnaast is er ook een structuur van rollen en verantwoordelijkheden gecreëerd om definitie en controle van het beleid vorm te geven. Wat ons betreft biedt de kapstok dus inderdaad voldoende houvast en structuur om ‘alles’ aan op te kunnen hangen.

De kapstok biedt voldoende houvast en structuur om alles aan op te hangen

RT DE VOS is hoofd ict-beheer bij ✒ BE Zeelandia.

IT in the boardroom

107

Maarten denkt door

Door Maarten Kleyn

The Tao of IT Vanochtend met een paar IT-makkers op een berg in Noorwegen: terras met zeker 60 kilometer vrij uitzicht rondom. Bergen, fjorden en passerende wolken. “Wat voor weer wordt het eigenlijk?”, vroeg een van ons.

D

rie mannen grepen direct naar hun iPhone en begonnen eindeloze discussies over het bereik van Buienradar.nl en de betrouwbaarheid van Accuweather.com. Nog voordat ze antwoord hadden gevonden zei iemand anders, terwijl hij over hun schouders naar een aanstormende wolk keek: “Laten we naar binnen gaan, het gaat regenen.”

Oftewel: hoe de mensch het zicht op het grote geheel kan verliezen door zich blind te staren op ict-tools.

Boek Ooit ga ik hier een boek schrijven... Dat boek wordt gratis, E-book ready en direct aangeboden via ThePirateBay (zijn we daar ook vanaf). Voor eigen ego en commerciële spinoff, is het dan wel leuk als het veel gedownload gaat worden door de doelgroep. Dat vereist op zijn minst een pakkende titel. Iets wat doet lezen. Nieuwsgierigmakend, vleugje esoterisch en vooral diepgaande kennis suggererend. De titel wordt daarom: The Tao of IT. Wel een beetje goedkoop na bestsellers als The Tao of Physics en The Tao of Pooh, maar commercieel erg verantwoord. Zen and the art of IT-maintenance spreekt denk ik minder aan. The Tao of IT dekt de lading, omdat het vooral moet gaan over de onmacht van ‘leiders’ – CEO’s, CFO’s en vooral CIO’s – om de extreme complexiteit van ict-besturing te bevatten, laat staan over te dragen.

108

juli | augustus 2009

Complexiteit De taoïstische benadering is interessant omdat boeddhisten en taoïsten de stelling hebben dat de ware inzichten, pure wijsheid ofwel verlichting niet door zoiets beperkts als een taal, laat staan een bijbel is over te dragen. Taoïsten laten je alleen het pad zien dat kan leiden tot dat inzicht, maar vertellen je niet de clou, omdat dat vertellen of opschrijven altijd een vervormde interpretatie van de werkelijkheid op zal leveren (de droom voor elke consultant die bang is zijn IP kwijt te raken).

Of in IT-context: IT wordt steeds complexer omdat IT alle ketens van het bedrijfsproces, de innovatie en besturing raakt. Alles staat met alles in verbinding. IT wordt óók steeds complexer, omdat het steeds meer over diensten en dus menselijke factoren gaat. Daar proberen we antwoord op te geven door IT-bijbels als ITIL, Prince2, ISPL of Cobit te produceren (met als output liefst véél KPI’s in een BItool). Hoewel nuttige hulpmiddelen, zijn het echter altijd maar beperkte beschrijvingen van een complexe werkelijkheid. En net zoals de echte bijbel worden ze vaak bedoeld of onbedoeld misbruikt door lieden met heel andere belangen.

Het zijn namelijk geweldige methoden om structuur aan te brengen, maar ook geweldige methoden om schuttingen op te werpen, je verantwoordelijkheid zo klein mogelijk te maken en het overalldoel uit het oog te verliezen.

De bestuurder of CIO die moet besluiten over een complexe, langjarige CRM-implementatie weet dat succes niet auto-

matisch gegarandeerd is door een van deze bijbels te volgen. Succes, zo zal blijken, hangt ook af van de emotionele stabiliteit van de stakeholders, het economisch klimaat, de volgende patch van de leverancier, de gezondheid van de lead architect, tot en met de invloed van een huwelijkscrisis op de man die de interface codeerde tussen de legacy en het CRM-systeem. Het gaat om governance, technologie, emotie, mensen, geluk, pech, groepsprocessen, politiek. Kortom, te veel om betrouwbaar te kunnen voorspellen.

Het leven, en ook dat van een IT’er is te complex om zomaar te vatten in succesformules, of standaardprocessen die altijd resultaat opleveren. En wel hierom: 1. De mens is voor 99,8 procent genetisch gelijkwaardig aan de mensaap en het is nog maar een fractie van de leeftijd van de aarde geleden dat dit nog 100 procent was. Waar haalt een individu dan de illusie vandaan dat hij de complexiteit om hem heen volledig kan doorgronden?

2. Chaos. De chaos- of vlindertheorie stelt dat als een vlinder in de Amazone met zijn vleugels wappert dat door een keten van afhankelijkheden kan leiden tot een lagedrukgebied boven Nederland waaruit een bliksemstraal jou in het hoofd treft.

Chaos kent ook systemathiek; stabiel zijn systemen altijd tijdelijk. Daarom kan je het weer ook niet betrouwbaar een jaar vooruit voorspellen. Laat staan dat je de uitkomsten van een langjarig spoorweg-, metro- of IT-project goed kunt voorzien.

Learn to live with it.

Het kunnen managen van chaos met beperkte genetische capaciteiten is een geweldige uitdaging voor de gemiddelde CIO. Dit is per definitie niet alleen maar met logica en procesbenadering op te lossen. Logica kan nog steeds niet verklaren wat er vóór de big bang was, of wat er buiten het universum is.

den monniken die om het vertroebelende rationele denken tijdelijk uit te schakelen bijvoorbeeld streng mediteren en vasten (wat Boeddha, zoals aan zijn omvang is te zien, zelf snel heeft losgelaten). Andere stromingen creëerden paradoxen die het rationele denken op slot zetten. Soort analoge computervirussen... Er zijn ook stromingen geweest waarbij je midden in een meditatie op je hoofd werd geslagen en weer anderen die humor als wapen gebruikten. Humor... dat is in de ict dus net zo schaars als vrouwen en geslaagde outsourcingsdeals.

Dalai Lama

Het leven van een IT’er is te complex om te vatten in succesformules

Maar hoe dan wel?

Moeten we dan maar esoterisch worden, ons laten instralen door Jomanda en ons door de volgende IT-transformatie heen mediteren? Nee, dát is niet wat ik zeg. Maar wat ik wel zeg is dat je moet beginnen met zo breed mogelijk inzicht te verwerven voordat je jezelf verliest in de details. Een meer ‘holistische’ benadering van de materie helpt al. Businesstechnologymanagement bijvoorbeeld probeert IT-besturing te bevatten vanuit de drie hoofdprocessen IT, én HR, én finance. Als je daar goede performance metrics aan hangt, weet je in ieder geval ongeveer waar je op stuurt.

Soms moet je echter nóg verder gaan, je rationele ‘logica’ geheel loslaten als die je horizon vervuilt. Een stap achteruit doen om vooruit te kunnen komen, om een gevoel te krijgen bij de kritische succesfactoren van dat volgende project of die volgende reorganisatie.

Kijk je naar boeddhisten, dan zie je dat er na de dood van Boeddha verschillende stromingen zijn ontstaan die methoden ontwikkelden om tot inzicht te komen. Zulk inzicht of een dergelijke verlichting is in hun wereld het hoogst haalbare. Niet een paar hobbyisten, maar honderdduizen-

De Dalai Lama, die heeft wél humor. Sander Tideman had een groot aantal kopstukken uit het bedrijfsleven verzameld voor een seminar in Den Haag, waar de Dalai Lama zijn weg naar een meer duurzame economie vertolkte. Tideman is zelf als bankier uit de financiële wereld gestapt om anderen te interesseren voor het nieuwe, voor een deel op boeddhistische principes gebaseerde, economische denken. Zijn Global Leaders Academy moet een netwerk worden van ‘nieuwe leiders’, die langs andere wegen aan een duurzame economische toekomst werken. De Dalai Lama nuanceerde meteen: “Als ik verantwoordelijk zou zijn voor de economie, zou de boel instorten”, grapte hij.

Om vervolgens meer serieus de bankiers, ondernemers en consultants de belangrijkste les uit de financiële crisis te lezen: “Geld verdienen is prima. Maar wie te veel bezig is met geld, vertroebelt zijn geest.”

Opsplitsen of samenvoegen Het punt is dat we de neiging hebben alles in zo klein mogelijke delen op te splitsen die we willen beheersen, maar juist daardoor zicht op het geheel verliezen. De banken bijvoorbeeld, die miljarden hebben gestopt in het beveiligen van hun computersystemen, terwijl het echte geld wegstroomde richting ongecontroleerde, risicovolle investeringen.

Fritjof Capra schreef over zijn paradox in The Tao of Physics. Als wetenschapper hield hij zich vooral bezig met kwantummechanica, de leer van de allerkleinste deeltjes.

In kwantummechanica treden fenomen op die volgens de ‘klassieke’ fysica helemaal niet kunnen. Zo heeft een elektron een ‘waarschijnlijkheidspositie’. En zo worden subatomaire deeltjes volgens Heisenbergs onzekerheidsprincipe beïnvloed door het feit dat je ze observeert en zo zullen de twee delen van een gesplitst foton, als ze door twee random draaiende polaroidfilters zijn gestuurd, altijd hetzelfde resultaat opleveren. Onafhankelijk van de afstand lijken ze ‘instant’ van elkaar te weten of ze ‘a’ of ‘b’ worden. Op subatomair niveau blijkt opeens dat alles met alles verbonden is. Dualiteit en interconnectiviteit vormen ook de kern van het taoïsme, zoals weergegeven in het symbool van yin en yang.

Westerse en Oosterse intelligentsia hebben honderden jaren geleden twee tegengestelde richtingen gekozen. De Oosterse wijsgeren kozen ervoor de werkelijkheid vanuit een

IT in the boardroom

109

zo holistisch mogelijk beeld te vatten. De Westerse wetenschap koos er juist voor om elk deel van de werkelijkheid steeds verder op te splitsen in kleinere delen, en die weer te onderzoeken.

Dat heeft het Westen geweldige voorspoed en ontdekkingen opgeleverd. Maar juist als de allerkleinste delen worden onderzocht, loopt men vast op eigenschappen die volgens de klassieke fysica ‘niet kunnen’. Dit is pas op te lossen door een stap terug te zetten en naar het grote geheel te kijken (de elfsnarentheorie). Echte vooruitgang wordt steeds vaker geboekt door al die losse wetenschappen te verbinden (bijvoorbeeld nieuwe DNA-targeted medicijnen op basis van chemische én biologische inzichten). De kwantumcomputer is nog steeds een verre belofte.

En IT?

IT heeft een meer multidisciplinaire benadering nodig

IT heeft eveneens een meer multidisciplinaire benadering nodig: een soort IT-elfsnarentheorie. Wat IT ook nodig heeft, zijn leiders die meer op inzicht en iets minder op detail sturen. Het doel van The Tao of IT moet zijn om inzicht te krijgen in het geheel van de IT. Eerst zicht krijgen op de complexiteit, om pas dán rationele methoden en technieken los te laten. Een soort zelfhulpboek voor ict-management. Klinkt vergezocht?

Best wel, maar voor elke theorie is tegenwoordig de bewijsvoering bijeen te Googlen (het is tenslotte mijn column). Neem de volgende casus... Er is namelijk nog een beroepsgroep waarin men al jaren grip proberen te krijgen op hele complexe materie. Dat is de wereld van het beleggen; het voorspellen van de beurskoers. Ook daar blijken superbeleggers als Soros en Buffet naast veel, héél veel data, sterk te varen op ‘intuïtie’.

Kenmerkend was in dat verband ook het artikel van 30 mei in De Financiële Telegraaf over Carlsteen: “In de wereld van beursvoorspellers en beursgoeroes is Damien Carlsteen (40) een opvallende verschijning. Carlsteen voorspelt de bewegingen op de beurs aan de hand van ‘een diepe intuïtie in combinatie met zijn autisme’. Al tien jaar voorziet hij zijn beleggende klanten zo van voorspellingen en dat doet hij niet zonder succes. Zo sloot hij het jaar 2008, een zeer slecht beursjaar, af met een rendement van 183 procent.”

Daarmee versloeg hij overigens ruimschoots alle analisten die sterk op modellen en analysetools leunen. Durf ik nu volgens de methode Carlsteen te gaan beleggen (put your money where your mouth is)? Nee, natuurlijk niet, want zijn inzicht is niet het mijne, en hij kan (of wil) het ook niet overdragen.

Heb ik het totaalinzicht in IT al verworven? Nee zeker niet, maar als het gebeurt zal ik laten weten hoe ik er kwam. Dát wordt dan The Tao of IT; waarschijnlijk niet een erg dik boek. Voor het zelfhulpdeel zijn twee zinnen voldoende: zet je mailbox een hele dag uit (soort vasten) en laadt die BlackBerry niet op (soort mediteren). Ga op zoek naar inzicht voor je op zoek gaat naar antwoorden.

110

november | december 2008

RTEN KLEYN (maarten.kleyn@ ✒ MAA qhuba.com) is bedrijfskundige, ex-CIO van een krantenbedrijf, partner bij Qhuba en medeoprichter van cloudsourcingbedrijf IntermediaT.

Where the briliant minds meet Met de Bossche Boardroom krijgt vergaderen op boardroom-niveau een nieuwe betekenis. De locatie kenmerkt zich door een exclusieve en besloten ambiance, uitgebreide audiovisuele voorzieningen, een uitstekende keuken en een gezellige bar.

High-tech Ook in technologisch opzicht kent de Bossche Boardroom zijn gelijke niet. Een ingenieus lichtsysteem verandert de vergader- en loungeruimte in een handomdraai van sfeervol intiem tot een heldere studio.

Bourgondisch culinair U kunt na uw vergadering uiteraar ook nog heerlijk op sterrenniveau dineren met uw gasten. Het uitzicht over Den Bosch draagt bij een aan voortreffelijke ervaring.

Extra Service De Bossche Boardroom zorgt desgewenst voor een extra ondersteuning tijdens vergaderingen, presentaties en andere bijeenkomsten. U kunt bij de Bossche Boardroom terecht voor ervaren dagvoorzitters, moderatoren en nog veel meer mogelijkheden.

Kijken in de keuken...

Heeft u interesse, dan bent u natuurlijk altijd welkom om met uw eigen ogen te aanschouwen wat de Bossche Boardroom u te bieden heeft.

Bossche Boardroom Magistratenlaan 186 5223 MA ‘s-Hertogenbosch T 073-6232862 www.bosscheboardroom.nl E info@bosscheboardroom.nl E boekingen@bosscheboardroom.nl

Ontwikkelingshulp

uit India Heeft de recessie korte metten gemaakt met het chronische tekort aan ict’ers in Nederland? Vergeet het maar.

Innovatieve ondernemingen zijn nog steeds naarstig op zoek naar topdevelopers. Die zoektocht blijft al lang niet meer beperkt tot het laagland achter de duinen en dijken. Want de

Nederlandse universiteiten

zijn niet in staat te voldoen aan de onverminderde vraag naar toptalent: de aantallen zijn te gering, de kwaliteit is niet hoog genoeg. Een gat in de markt dus en I-Knowledge is daar met groot enthousiasme in gesprongen. Het bedrijf speurt naar topontwikkelaars in India en haalt die naar Nederland. Tot grote

tevredenheid van klanten

als Hyves en de Belastingdienst.

Door RenĂŠ Rippen Fotografie Eric Fecken

112

juli | augustus 2009

IT in the boardroom

113

KOEN KAM, CTO HYVES

VRAAG:

‘Hyves heeft icttoptalent keihard nodig’ “Hyves zoekt absolute toppers, IT’ers die cum laude zijn afgestudeerd en ervaring hebben met HEt bouwen van zware applicaties voor Amerikaanse bedrijven. Google, Microsoft, Amazon, E-Bay, dat zijn onze concurrenten. Dergelijke ict-toppers zijn in Nederland bijna niet te vinden; daarvoor is het niveau in ons land gemiddeld niet goed genoeg. Het Nederlandse onderwijs is te weinig gericht op de top. Daarom zoeken we onze IT-kennis over de grens, en met name in India.”

K

oen Kam, CTO van Hyves, is blij met het Indiase toptalent dat de weg naar de Amsterdamse Herengracht heeft weten te vinden. En hij heeft ze keihard nodig. “Web 2.0 lijkt relatief eenvoudig, maar het is de schaalgrootte die je de das omdoet als je niet uitkijkt.

Hyves verwerkt op het moment 210 miljoen pageviews per dag, ofwel 10.000 views per seconde. Per uur hebben we gemiddeld een miljoen gebruikers op Hyves, die we bedienen met ruim 2.200 servers. Eind van het jaar zijn dat er 3.000.

Onze acht miljoen gebruikers slaan 200 berichten per persoon op, ruim 1,5 miljard berichten in totaal.”

Hoog innovatietempo “Traditionele oplossingen breken op dergelijke basiscijfers de nek. Onze ‘peers’ zijn in de hele wereld op de vingers van twee handen te tellen. We bouwen alles zelf en het innovatietempo ligt ongelooflijk hoog. Nederland levert daarvoor te weinig toptalent op, gemeten in aantallen en in kwaliteit. De instroom is veel te laag en bij de uitstroom vind je veel hbo’ers en eerstejaars masters. En daarvan is, met alle respect natuurlijk, het technologisch niveau vaak te laag voor het soort uitdagingen waar Hyves voor staat: te

114

juli | augustus 2009

weinig wiskunde, te weinig basistheorie informatica. Wij zoeken mensen die bij wijze van spreken Google Search en YouTube kunnen nabouwen en dat kunnen ze niet. We zijn dus gedwongen onze toppers over de grens te zoeken. En I-Knowledge helpt ons daarbij.”

Hoofdprobleem dat de IT van Hyves moet oplossen heet clustering en segmentatie. De grote hoeveelheid data uit de messageboxes van Hyves-deelnemers moet gesegmenteerd worden over de servers van Hyves om lineair schaalbaar te zijn en te blijven. De data zijn nauwelijks op te splitsen: persoonlijke voorkeuren en privacyoverwegingen bepalen en limiteren immers elke stap die een gebruiker zet. Nietsegmenteerbare data in een gesegmenteerde architectuur maakt dat traditionele tooling, caching en databasemanagement niet werken bij Hyves.

“We moeten dus voortdurend iets nieuws verzinnen. Dat is ook de reden dat wij op zoek zijn naar ‘harde’ ict’ers. De traditionele aanpak van een ERP-systeem of boekhoudsoftware, waar een businessanalist problemen oplost met standaard software, dat werkt hier niet. Dat gaat veel verder dan workload balancing alleen. We kijken bij Hyves echt naar alles: CPU’s, motherboards, netwerken en kernels, hardwarearchitectuur, threading, security, webarchitectuur, databases, artificial intelligence, programmeertalen, de lijst is eindeloos.”

Actieve kennis “En kandidaten moeten ook aantoonbaar in staat zijn software te shippen. Hyves brengt elke week een minor release uit van de software en elke maand een major release. Daar mogen geen fouten of schaalbaarheidsissues meer in voorkomen. Alleen extreem goede kwaliteit helpt daarbij en daar werken we hard aan met intensieve testtrajecten, error loggings en monitoring. Traditionele methodologieën als ITIL of Prince 2 zijn bij ons niet erg toepasbaar.

Alleen actieve kennis telt bij ons, passieve kennis als documentatie speelt bijna geen rol”, aldus Kam.

Onze developers moeten tegen de baas in willen gaan

Outsourcing van research & development is de laatste jaren een veelgebruikt middel om (uit het buitenland) aan voldoende ict-toptalent te komen. Ook Koen Kam heeft dat voor Hyves overwogen. “Maar het managen van ontwikkelprojecten op afstand, dat werkt volgens ons niet goed genoeg. We moeten het puur hebben van onze intelligente developers, die in gestructureerde maar flexibele teams samenwerken en hun eigen architectuur en roadmaps beheren en bewaken. We werken in een wiki-structuur met kort overleg. En net als Google hebben we alle developers daarbij het liefst op één plek bij elkaar.”

“Onze trigger voor de samenwerking met I-Knowledge was:

IT in the boardroom

115

het tewerkstellen van Indiase ict’ers hier bij ons in Amsterdam. Op die manier krijgen we in voldoende aantallen de beschikking over de juiste programmeurs. I-Knowledge zit in India dicht bij de bron en haalt de ontwikkelaars hierheen. We hebben er inmiddels vijf in dienst; de werving ging in januari 2008 van start en in maart van dat jaar kwam de eerste naar Nederland.”

Toptalent “Het eerste kwartaal van 2009 willen we zeven nieuwe ontwikkelaars opnemen in ons team, voor het tweede kwartaal streven we naar tien. Voor geheel 2009 hopen we het aantal ontwikkelaars met dertig te vergroten, waarvan er hopelijk vijf of tien uit India komen. We kennen weinig verloop, dus dat gaat waarschijnlijk wel lukken. Naast ict’ers uit India halen we ook toptalent uit de landen van de Europese Unie, maar ook daar is de markt niet ongelimiteerd groter dan in Nederland. Voordeel is wel dat developers uit EU-landen via de vrije vestiging hier eenvoudig aan de slag kunnen.

Daarnaast houden we interne trainingen voor afgestudeerde Nederlandse MSc’s; die beginnen we al in hun tweede studiejaar te scouten.”

Koen Kam onderstreept dat Hyves veel oog heeft voor de culturele component van het in dienst nemen van ontwikkelaars uit India. “Onze developers moeten tegen de baas in willen gaan, buiten de hiërarchische structuur om kunnen opereren. Die ‘getting things done’-mentaliteit testen we ook uit in rollenspellen met de Indiase kandidaten. Ze moeten gevoel hebben voor Westerse culturele waarden en zelf beslissingen durven nemen. We houden van open communiceren in ons bedrijf, kritiek geven en ontvangen, en het delen van tips en aanbevelingen. De Indiase developers moeten dat aankunnen.”

“Dat zorgt voor een additionele lijst van criteria en karaktereigenschappen, boven op de ict-kennis van de sollicitant.

I-Knowledge speelt daarbij een absoluut onmisbare rol door behalve de selectie van de kandidaten ook deze persoonlijke begeleiding voor zijn rekening te nemen. De kwaliteit daarvan maakt of breekt de kans op succes. Zonder goede ‘recruiters’ als I-Knowledge zou de logistieke last van het vinden van de juiste kandidaten in India veel te zwaar voor ons worden. Je moet immers met minstens 300 mensen gesprekken voeren om op dertig geschikte kandidaten uit te komen.”

ARSHA ANSARI GILANI, DIRECTEUR I-KNOWLEDGE

AANBOD: ‘Wij halen Indiase toppers naar Nederland’ “We moeten ons in Nederland door de crisis geen zand in de ogen laten strooien”, zegt Arsha Ansari Gilani, directeur van I-Knowledge. “Op korte termijn mag er ten gevolge van de recessie misschien een overschot ontstaan aan professionals in de ict en de engineering. Maar op middellange termijn blijft er in Nederland en West-Europa structureel een groot tekort aan ict’ers en ingenieurs. En dat geldt des te meer voor de schaarse experts.”

Brancheorganisatie ICT~Office voorziet tot 2012 een tekort van 12.000 ict’ers, aldus Ansari Gilani. Bij de ingenieurs is de situatie nog dramatischer. Het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA) van Universiteit Maastricht becijfert dat Nederland tot 2012 een tekort zal hebben van 60.000 tot 70.000 ingenieurs. “Experts vormen de basis van de kenniseconomie; dat is ook de reden dat het Innovatieplatform 1.000 PhD’s per jaar extra wil aantrekken.

Maar Nederland is veel te laat wakker geworden: studenten nu enthousiast maken voor bètavakken, daar plukken we pas over een jaar of tien de vruchten van.”

Outsourcingsproblemen “Een vak als wiskunde is ongelooflijk belangrijk in de VS, maar ook in het Midden-Oosten en India. Wiskunde vormt de basis van de technologie. Maar hier in Nederland laten we dat vak al snel vallen bij de pakketselectie en wil bijna niemand de bètakant op.” Hoe komen ondernemingen dan toch aan voldoende bèta-expertise? “In eerste aanleg zijn veel bedrijven gaan outsourcen. Maar dat pad is moeilijk begaanbaar. Een derde van de projecten gaat mis, een derde loopt uit op een geschil tussen de contractpartijen, en slechts een derde wordt succesvol afgerond, blijkt uit een

116

juli | augustus 2009

Van India naar Nederland in acht stappen 1. Bij de klant wordt een uitgebreid profiel opgesteld van de functie die vervuld moet worden. “Meer dan de helft van de tijd gemoeid met een succesvolle bemiddeling gaat op aan die eerste stap”, zegt Arsha Ansari Gilani van I-Knowledge.

2. I-Knowledge gaat in India op zoek naar de topkandidaten. “Met een goed profiel hebben we binnen een week minstens drie goede kandidaten gevonden.”

3. De kandidaten presenteren zich met een uitgebreid cv, een motivatie waarom ze graag bij de klant willen werken en een videopresentatie.

4. De klant geeft I-Knowledge feedback op de kandidaten.

5. Met de geschikte kandidaat of kandidaten houdt de klant een telefonisch interview of een videoconferentie.

6. Als er meer dan één kandidaat is voor de functie, vliegt I-Knowledge met de klant naar India voor persoonlijke gesprekken. Gaat het om één geschikte kandidaat, dan haalt I-Knowledge hem of haar voor een persoonlijk gesprek naar Nederland.

7. Als de ‘match’ is gemaakt heeft I-Knowledge drie tot vier weken nodig voor het juridische papierwerk: visa, verblijfsvergunning en werkvergunning. De bemiddelaar regelt ook de huisvesting en verzekeringen. “De Indiase experts zijn meestal rond de dertig jaar en komen met hun gezin naar Nederland.”

8. De expert is zes tot twaalf maanden op proef werkzaam bij de klant. Hij is in dienst bij I-Knowledge met een Nederlands arbeidscontract; de klant wordt een marktconform uurtarief in rekening gebracht. Daarna sluiten klant en medewerker een dienstverband en gaat I-Knowledge er tussenuit.

IT in the boardroom

117

onderzoek van Ernst & Young. De outsourcingsproblemen hebben te maken met afstand, taal en cultuur.”

“Onze oplossing: haal de technologische experts naar Nederland. Afstand speelt dan geen rol meer en cultuurverschillen zijn te verkleinen door integratiecursussen en de invloed van de omgeving. Bovendien is bij een groeiend aantal technologiebedrijven de voertaal al Engels.” In 2007 richten Arsha Ansari Gilani uit Iran en Sachin Chauhan uit India (allebei in Nederland opgegroeid) hun onderneming I-Knowledge op. Ze studeerden allebei marketing aan de Vrije Universiteit in Amsterdam.

I-Knowledge zetelt thans, twee jaar later, met twaalf medewerkers in het WTC in Amsterdam en in Gurgaon, een voorstad van de Indiase hoofdstad Delhi. “Daar werken lokale recruiters met een achtergrond in technologie en ervaring in de internationale recruiting, opgedaan op de HR-afdelingen van grote IT- en engineeringsbedrijven als Wipro of Shell. Een selecte groep topkandidaten halen we binnen uit ons netwerk, via het web en via advertenties. We hebben eerst de infrastructuur opgebouwd en zijn toen pas op jacht gegaan naar klanten.”

gebruik zijn in de ict: TIBCO (soa-software), COOL:Gen (applicatieontwikkelomgeving van CA), Biztalk (businessprocessmanagementserver van Microsoft), ABAP (4GLprogrammeertaal van SAP) en Cobol. “Het grootste probleem zal ontstaan bij de mainframes. Het ontbreekt aan specialisten onder de 45 jaar; die kennis sterft dus uit. Bij de overheid en de Belastingdienst draaien de belangrijkste applicaties op Cobol. Indiase specialisten hebben veel Cobol-ervaring omdat ze gewerkt hebben voor grote ondernemingen uit de VS die vaak Cobol-applicaties hebben draaien. Een aantal van ‘onze’ mensen werkt dan ook bij de Belastingdienst.”

Het bedrijf van Ansari Gilani en Chauhan heeft inmiddels 36 mensen ‘geplaatst’ en wil dat aantal tot het eind van het jaar opschroeven naar vijftig.

Binnen vijf jaar wil de onderneming dat aantal vergroten tot vijfhonderd.

Klanten zijn naast de Belastingdienst onder meer Atos Origin, Hyves, Universal Pictures en het OCLC (Online Computer Library Center). I-Knowledge is sinds januari 2008 op de markt actief en wil de vleugels uitslaan naar Groot-Brittannië, Duitsland en België. De werving zal zich uitbreiden naar het Midden-Oosten en Iran (vooral engineering) en Brazilië en Argentinië (vooral ict).

Nederland is veel te laat wakker geworden

Ondernemend en ambitieus Zijn onderneming is op zoek naar technologische toppers, zegt Ansari Gilani. “Ze moeten gewerkt hebben aan de corebusinessapplicaties van gerenommeerde grote ondernemingen als IBM, Microsoft, Dell, Yahoo en Google. De kandidaten zijn rond de dertig jaar oud en kunnen bogen op vier tot vijf jaar werkervaring. We eisen een technisch uitstekend niveau met een gemiddelde eindscore van een acht op de universiteit. We testen de communicatieve vaardigheden en persoonlijke ambitie en weten bij welke bedrijven ze hebben gewerkt. Kortom: mensen die ondernemend zijn en ambitieus en die over een proactieve houding beschikken. Bovendien moeten ze de bereidheid hebben om bij de opdrachtgever in dienst te treden en zich permanent in Nederland te vestigen.”

Na aankomst in Nederland kunnen de specialisten rekenen op intensieve begeleiding van I-Knowledge (zie ook kader).

“We bieden ze een tocht aan door Nederland en een rondleiding door de stad. De eerste weken zitten we er bovenop.

We gaan de eerste dag mee naar het werk, zorgen voor de integratiecursus, een intensieve taaltraining en uitleg over gezondheidszorg, scholen en het openbaar vervoer. Elke veertien dagen hebben we een meeting met onze mensen, daarna wordt de frequentie lager.”

Kennis sterft uit I-Knowledge beluistert in Nederland veel vraag naar process engineers, chemical engineers, Java- en .Net-experts en specialisten op het terrein van de nichetalen die nog in

118

juli | augustus 2009

Een t-shirt in februari Het bedrijf van Ansari Gilani heeft nu een jaar ervaring met het binnenhalen van Indiase technische specialisten.

Wat zijn de ervaringen? “De klanten zijn heel tevreden over de IT-kwaliteit van de medewerkers en vragen vaak al snel om méér kandidaten. Over het algemeen past men zich snel aan de Nederlandse manier van werken aan. Maar de ict’ers uit India en hun gezinnen houden wel vast aan hun eigen identiteit: winkels, restaurants en dergelijke.”

“We zorgen voor een hele goede trajectbegeleiding in India, die zich richt op zaken als kledingconventies op het werk, contact met de familie, bestedingsniveau in Nederland en arbeidsen huurcontracten.” Speciale aandacht is er voor het weer in Nederland. “In februari kwam een ict’er uit India op Schiphol met weinig meer aan dan een t-shirt. Die had dus binnen de kortste keren kou gevat.”

Opinie

Door Wes Clanton

Refurbished netwerkapparatuur: een serieuze optie Het is nog geen automatisme in de IT: kosten besparen op hardware door tweedehands apparatuur in te zetten. Toch valt er op die manier flink te besparen, zonder dat er ingeleverd hoeft te worden op kwaliteit of capaciteit. En er is tegenwoordig volop support en zelfs garantie op de apparatuur. Alle reden om de markt van ‘refurbished’ apparatuur serieus te nemen. In economisch mindere én betere tijden.

H

et netwerk is doorgaans een van de grootste IT-kostenposten.

Maar ondernemingen zijn er nogal huiverig voor om daar te bezuinigen op hardware, omdat men vreest dat dat ten koste gaat van de prestaties, continuïteit en beschikbaarheid. Er wordt dan al snel gekozen voor de duurste optie, terwijl tweedehands netwerkapparatuur een veel aantrekkelijker optie kan zijn: net zo betrouwbaar, evenveel capaciteit, uitgebreide ondersteuning, maar wel 50 tot 90 procent goedkoper.

Koffievlekken Misschien is het een gevoelskwestie. Tweedehands is dan ook niet helemaal het goede woord, omdat het de verkeerde beelden oproept. Het zijn geen afdankertjes waar de koffievlekken van de vorige eigenaar nog op zitten. Bij refurbished apparatuur gaat het vaak om apparatuur die weliswaar een eerdere eigenaar had, maar niet gebruikt is: omdat een groot IT-project wordt afgeblazen terwijl de hardware al is gekocht of omdat het project uiteindelijk toch kleinschaliger wordt uitgevoerd (geen onvoorstelbare scenario’s). En soms gaat het om hardware die nog in de doos rechtstreeks van resellers afkomt, omdat de fabrikant een nieuw product heeft gelanceerd, waardoor de vorige lijn onverkoopbaar is geworden. Een gedeelte van het aanbod is wel gebruikt, maar is intensief gecontroleerd, opnieuw geconfigureerd en volledig opgefrist en is weer als nieuw als het opnieuw op de markt komt.

Een van de grotere leveranciers van refurbished netwerkapparatuur is Network Hardware Resale (NHR). Het bedrijf startte al in 1986 en heeft een enorm aanbod aan netwerkapparatuur, onderdelen en modules van alle grote leveranciers, zoals Cisco, Juniper, Extreme en Foundry. Van Cisco voert NHR bijvoorbeeld de volledige productlijn, inclusief aanverwante apparatuur. Het bedrijf onderscheidt zich onder meer door op alle producten een jaar garantie te geven en biedt hoogwaardige technische ondersteuning.

Koudwatervrees De marktpositie van tweedehands apparatuur groeit wel sterk, ook onder invloed van de economische situatie. Maar door leveranciers als NHR verdwijnt ook de koudwatervrees bij veel bedrijven.

Het wordt langzamerhand gezien als een volwaardig alternatief voor nieuwe apparatuur.

Naast het kostenaspect spelen ook milieuoverwegingen mee. Groene IT is al tijden een hot item, maar met de aanschaf van tweedehands netwerkapparatuur geef je daaraan op een eenvoudige manier heel concreet invulling. Hergebruik van netwerkapparatuur is immers aanzienlijk minder belastend voor het milieu dan de aanschaf van nieuwe apparatuur.

Waarborgen Bij de keuze voor tweedehands apparatuur speelt de breedte van het assortiment een belangrijke rol: kleinere leveranciers hebben vaak een beperkter assortiment en kunnen daardoor veelal geen complete oplossingen bieden. Daarnaast is het van cruciaal belang dat de tweedehands apparatuur vóór verkoop uitvoerig is gereviseerd en getest en ‘als nieuw’ functioneert. Tot slot is het verstandig om de regelingen die de leverancier hanteert ten aanzien van garantie en support onder de loep te nemen. De support die NHR biedt en de garantietermijn van een jaar op alle producten is zeker in de markt van tweedehands IT-apparatuur geen gemeengoed.

Kosten besparen door te kiezen voor tweedehands apparatuur is misschien nog geen automatisme, maar het is zeker geen sprong in het diepe. Is een leverancier in staat om voldoende waarborgen te bieden voor de kwaliteit, capaciteit, support én garantie, dan kan het aanschaffen van tweedehands netwerkapparatuur zeer de moeite waard zijn, zowel vanuit een oogpunt van kostenbesparingen als vanuit het milieuoogpunt.

Clanton is international sales ✒ Wes director Network Hardware Resale.

IT in the boardroom

119

Karl–Heinz Streibich, CEO Software AG

‘SOA is goede carrièrezet’ De kredietcrisis woedt en softwareleveranciers vragen zich af hoe ze de storm het hoofd zullen gaan bieden. Alle softwareleveranciers? Nee, de nummer twee van Duitsland, multinational Software AG, ziet de toekomst nog met vertrouwen tegemoet. De vraag is waarop dit vertrouwen is gebaseerd. CIO Magazine sprak hierover met Karl-Heinz Streibich, de CEO van deze Duitse producent van Business Infrastructure Software.

Door Robbert Hoeffnagel

120

juli | augustus 2009

K

arl-Heinz Streibich, een vriendelijk ogende gentleman, formuleert weloverwogen en neemt daarvoor de tijd, maar lijkt precies te weten welke vragen in deze turbulente tijden zoal aan de CEO van een software vendor gesteld worden.

Wat is volgens u de stand van zaken in de markt voor SOA- en BPM-tools? Hoe groot is de impact van de kredietcrisis?

“Ik zou willen stellen dat de financiële crisis het dringend noodzakelijk maakt te kiezen voor een service oriented architecture in combinatie met business-processmanagement. Een van de onderliggende motieven hierbij is de strengere regulering van de financiële sector, maar ook van andere branches. Aan IT de taak om compliance en riskmanagement mogelijk te maken. Organisaties die deze beide taken op orde hebben, zullen eenvoudiger investeerders, klanten en werknemers kunnen aantrekken en dus een concurrentievoordeel hebben.”

En hoe loopt de lijn dan door naar SOA en BPM? “Goed gestructureerde bedrijfsprocessen zijn nodig om snel te kunnen inspelen op veranderingen in wet- en regelgeving. Zo’n optimale structuur is alleen met BPM een haalbare kaart. De technische enabler daarvan is SOA.” “De markt kijkt trouwens niet alleen naar regulering. De komende tijd zullen we naar verwachting een toename van het aantal fusies, overnames en desinvesteringen zien.

Organisaties die draaien op monolithische systemen of omvangrijke ERP-pakketten zullen het moeilijker hebben hier goed op in te spelen dan bedrijven die SOA hebben ingevoerd. Het is bijzonder moeilijk om grote, logge bedrijfsapplicaties op te splitsen in modules die overdraagbaar zijn.”

Hoe ver zijn bedrijven nu in de praktijk met SOA? Hier en daar hoor je er sceptische geluiden over. SOA zou voor veel organisaties nog een brug te ver zijn.

“SOA wordt vaak gezien als bijzonder complex. Dat was het ook, maar early adopters als Tele2 en Ping An Insurance uit China hebben geconstateerd dat het allemaal draait om de governance. Wie het potentieel van SOA ten volle wil benutten, zal de governance op orde moeten hebben. Om een simpel voorbeeld te geven: je zult moeten weten welke services beschikbaar zijn om ze te kunnen hergebruiken bij verschillende afdelingen binnen de organisatie. Ook zul je moeten weten en moeten kunnen afdwingen wie de services al of niet mag gebruiken, enzovoorts. Wie geen controle heeft, loopt vast op de ‘service-spaghetti’ waar veel IT-organisaties bang voor zijn.”

In welke marktsegmenten liggen kansen voor SOA? Met andere woorden, waar kunnen we acceptatie van SOA verwachten?

“90 procent van alle bedrijfskritische applicaties op enter-

priseniveau is maatwerk of is een samenstelsel van toepassingen. Die komen allemaal in aanmerking voor modernisering op basis van de principes van SOA. Of en waar zo’n moderniseringsslag daadwerkelijk zal plaatsvinden, hangt af van de zakelijke voordelen die ermee te behalen zijn. Als ik naar de implementaties van onze klanten kijk, zie ik dat SOA vooral daar het onderscheid maakt waar ‘het proces het product is’. Ik noem een paar voorbeelden, dat zal duidelijk maken wat ik bedoel. WATT levert elektriciteit, maar het leveringsproces en hoe dat is ingericht is feitelijk het product waarmee WATT zich in de markt kan onderscheiden. Dit bedrijf zet SOA in bij het voorspellen van elektriciteitsgebruik per klant, om zo stelselmatig het laagste tarief te kunnen berekenen en aanbieden.

Tele2 levert telefoongesprekken. Het product is in feite het leveren van toegevoegde diensten en het slim aanbieden van aangepaste tarieven. Met SOA was Tele2 in staat vrij snel de nieuwe EU-tarieven voor roaming (mobiel bellen in het buitenland, red.) door te voeren. Een nog aansprekender voorbeeld is de Europese Centrale Bank.

De ECB zou onmogelijk kunnen samenwerken met 27 nationale banken zonder SOA en BPM.” Lacht: “Of zou een rip and replace van banksystemen in 27 landen een optie zijn?”

Een optimale structuur is alleen met BPM haalbaar, SOA is de technische enabler

Laten we terugkeren naar de marktpositie van Software AG zelf. Ook als u de wind in de zeilen heeft, moet u opboksen tegen grote partijen als SAP en Oracle.

Wat is uw onderscheidend vermogen?

“In één woord: onafhankelijkheid. Daarmee bedoel ik dat Software AG geen bedrijfsapplicaties verkoopt, zoals de partijen die u noemt. Dat maakt het mogelijk voor elke klant een maatwerkimplementatie te bouwen. Als uw bedrijf XYZ heet, krijgt u bij Software AG een XYZ-implementatie, maar bij SAP een SAP-implementatie en bij Oracle een Oracle-implementatie. Wij hoeven ook niet te balanceren tussen omzet maken met een SOA/BPM-suite en geld verdienen met bedrijfsapplicaties, zoals onze concurrenten wel moeten doen.”

Wordt u op een dag niet eenvoudigweg overgenomen?

“Daar is weinig kans op. Het is wel zo dat de enterprisesoftwaremarkt nog steeds vrij gefragmenteerd is, ondanks bijna duizend fusies en overnames in de periode 2005 tot 2007. Nog steeds is het gezamenlijke marktaandeel van Software AG en de vier andere grootste partijen nauwelijks groter dan vijftig procent. Er is meer consolidatie op komst, waarbij Software AG een overnemende partij zal zijn. Zelf zijn we veilig voor vijandige overnames, doordat 30 procent van onze aandelen in handen is van de Software AG Foundation.”

IT in the boardroom

121

Maar het kan niet allemaal ‘halleluja’ zijn. U moet iets merken van de kredietcrisis…

“Er is inderdaad meer onzekerheid in de markt. Ik zie die volatiliteit als een test voor ons bedrijfsmodel. Tegelijkertijd moet ik eerlijk zijn en zeggen dat het inderdaad lastiger wordt om prognoses te stellen. Klanten worden terecht kieskeuriger en dat merken we bijvoorbeeld bij de verkoop van onze webMethods-producten. Tegelijkertijd merk ik dat klanten in Software AG een vrij onafhankelijke partij in de SOA/BPM-markt zien. Zoals gezegd verkopen we zelf geen bedrijfsapplicaties. Dat werkt dan weer in ons voordeel.”

Hoe zwaar zit Software AG in de financiële sector?

“Ongeveer 10 procent van onze totale inkomsten is gebaseerd op uitgaven van banken, dus dat blijft binnen de perken. Ik wijs er wel op dat de medaille ook hier een keerzijde heeft. Financiële bedrijven en instellingen blijven ondanks alle tegenslagen behoefte hebben aan uitbreiding van hun IT-capaciteit.

Steeds meer financiële diensten worden immers via internet aangeboden. En dan speelt de toenemende wet- en regelgeving, waar ik het eerder al over had, nog een rol. Die vereist investeringen in gegevensopslag en -ontsluiting.”

In deze tijd van crisis nemen veel organisaties zichzelf kritisch onder de loep. Wat kan uw bedrijf beter doen?

Wat zeggen uw klanten daarover?

“We hebben onderkend dat ervaring, vaardigheden en professional services essentieel zijn voor het welslagen van complexe, strategische SOA-projecten. Daarom hebben we vorig jaar Holgar Friedrich aangesteld als lid van de executive board. Hij houdt zich bezig met het opbouwen van onze wereldwijde servicesorganisatie. Zo’n organisatie is noodzakelijk om grote SOA-contracten te kunnen binnenhalen – klanten vragen erom. Ook zijn we van start gegaan met de CustomerFirst Service, die bedoeld is om klanten te helpen bepalen waar zij de beste ROI voor investeringen in SOA kunnen behalen. Ook biedt het mogelijkheden voor de project- en deploymentfase van SOA-implementaties.”

“Tot slot hebben we een internationaal universitair programma voor het opleiden van afgestudeerden in SOA- en BPM-technologieën. In Duitsland zullen we tot 2010 zo’n 2000 studenten trainen.”

SOA MAAKT het onderscheid vooral waar het proces het product is

Welke risico’s loopt uw bedrijf?

“We zijn actief in veel verschillende landen en hebben een divers productportfolio, wat onze kwetsbaarheid reduceert. Onze producten voor enterprise transaction systems, zoals Adabas, runnen de corebusiness van onze klanten en zijn niet erg recessiegevoelig. De WebMethods-producten, voor SOA en BPM, kunnen gevoelig worden voor een aanhoudende recessie. Het is uiteindelijk aan onszelf om aan te tonen dat SOA/BPM-implementaties een snelle ROI kennen, ook in tijden dat het economisch minder goed gaat.”

U rapporteerde uitstekende resultaten voor Q3 2008, maar we weten dat de klap pas in Q4 is aangekomen. Hoe zijn de resultaten voor dat kwartaal?

“We hebben een goed vierde kwartaal achter de rug en 2008 was een van de meest succesvolle jaren in de geschiedenis van Software AG. Alle belangrijke prestatie-indicatoren toonden een significante verbetering. De omzet steeg met 16 procent tot 720,6 miljoen euro. Voor 2009 verwacht ik dat onze verkopen zullen groeien met 4 tot 8 procent en onze marge tot zo’n 25 procent zal toenemen.

Onze doelstelling, jaarlijks 10 procent organische groei, handhaven we. Ook onze ‘1 miljard-doelstelling’ blijft staan. Die houdt in dat Software AG in 2007 heeft aange-

geven in 2011 in omvang te zijn verdubbeld, met een omzet van 1 miljard euro.”

U doet er veel aan om de komende jaren op stoom te blijven, maar CIO’s zijn momenteel misschien wat beducht voor hun carrière en wars van afbreukrisico’s. Waarom zouden ze juist nu aan ambitieuze projecten op het gebied van SOA en BPM beginnen?

“Wij zien als business drivers van de groei van de SOA/ BPM-markt het hergebruik van IT-assets, het verkorten van de time-to-market, het reduceren van kosten en het concurreren met efficiënte en effectieve bedrijfsprocessen. Al deze zaken passen prima in een tijd waarin het financieel wat minder gaat.”

“De CIO die een consolidatieslag wil overleven zou beslist over SOA en BPM moeten denken. Welke CIO gaat het ITprogramma van een fusie of overname runnen? De CIO die een flexibele infrastructuur heeft die SOA-enabled is, die ervaring heeft met het optimaliseren van bedrijfsprocessen en die de IT-organisatie in een spilpositie heeft gebracht als het om de businessstrategie gaat. Invoeren van SOA en BPM is een heel goede carrièrezet voor een CIO.”

IT in the boardroom

122

Join the club

NEEM NU EEN ABONNEMENT OP

CIO MAGAZINE

en ontvang gratis een McGregor polo kado Ja, ik neem een abonnement op CIO Magazine, IT in the Boardroom Bedrijf Naam m/v Functie Adres Postcode Plaats E-mail Tel.bedrijf Fax bedrijf Handtekening CIO Magazine, hét blad over IT in de boardoom, verschijnt 6 keer per jaar. Een abonnement kost 175 euro per jaar excl. BTW en loopt automatisch door tenzij 30 dagen voor de vervaldatum schriftelijk wordt opgezegd. Abonnees ontvangen 300 euro korting op de CIO Day. Deze inschrijving refereert aan de aktie voor een gratis polo shirt van McGregor.

Abonnementenland Postbus 20 1910 AA Uitgeest t 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut f 0251-31 04 05 www.cioportal.nl info@ictmedia.nl

IT in the boardroom

1

Heb  je  even?

korte ontmoetingen in de markt | door onze redactie

Karel kinders Managing Director SAS Nederland 124

juli | augustus 2009

KAREL KINDERS, MANAGING DIRECTOR SAS NEDERLAND

Doen wat logisch is Drukke tijden voor Karel Kinders, sinds enige maanden managing director bij SAS Nederland. Kort na zijn overstap van het vorig jaar door IBM ingelijfde Cognos, maakt de in Huizen gevestigde leverancier van analytische software een substantiële groei door.

Een betere focus op de klant – van verkoop en implementatie tot consultancy – en de release van nieuwe versies leggen het bedrijf geen windeieren. “Doen wat logisch is”, is een van zijn credo’s.

Door onze redactie Fotografie Eric Fecken

B

ij een bezoek aan het landgoed in Huizen, alwaar SAS Nederland resideert, overheerst een ontspannen golfbaangevoel. Fluitende vogeltjes, ruisend gebladerte en de geur van pas gemaaid gras roepen op de zonnige voorjaarsmorgen van de afspraak eerder associaties op met een exclusief vakantiepark dan met een sterk R&D-gedreven technologiebedrijf dat wereldwijd meer dan twee miljard dollar omzet. “Kom een keertje langs wanneer er sneeuw ligt, dan weet je helemaal niet wat je ziet”, zegt de nu ruim een halfjaar geleden aangetreden countrymanager glunderend. Karel Kinders, tot voor kort nog het Nederlandse gezicht van Cognos, is zichtbaar gelukkig met de gemaakte overstap.

“Wat SAS uitdraagt is klant- en medewerkertevredenheid”, vertelt hij. “Dat is veel belangrijker dan winstoptimalisatie. Dus in vrijwel elk land waarin het gevestigd is, heeft SAS van dit soort landhuizen.

Niet alleen de werkplekken zijn optimaal, er is ook goede koffie en ruime parkeergelegenheid. Maar ook aan de kleinere dingen wordt gedacht, zoals het Sinterklaas- en kerstfeest. Er is bovendien een eindejaarscadeau, de SAS-sportdag, een trip met het voetbalteam naar Engeland, een barbecue en een personeelsvereniging die van alles regelt.”

Heeft het volgens Kinders te maken met de mensgerichte filosofie van de CEO en oprichter, Jim Goodnight, die vanuit North Carolina nog steeds de touwtjes in handen heeft? “Misschien, maar boven alles is SAS echt een R&D-bedrijf.

Het merendeel van de medewerkers zit

nog steeds in die hoek. SAS groeit al 34 jaar achtereen en besteedt meer dan het dubbele van het marktgemiddelde aan R&D. Het grappige is dat we qua commercie zelfs nog een slag zouden kunnen maken. Medewerkers blijven over het algemeen lang werken bij SAS. En zelfs als men vertrekt, dan blijft men betrokken bij de SAS-community.”

Investeren SAS heeft zijn oorsprong in het Amerikaanse North Carolina en is bijna dertig jaar geleden opgericht. De campus staat in Cary: een complete universiteit met sportaccomodaties, kantoren, trainingscentra en kinderopvang. Wereldwijd werken er 11.000 mensen, waarvan 8.000 buiten de VS. In Nederland heeft SAS 130 m/v op de loonlijst. Het bedrijf is niet beursgenoteerd en deed het afgelopen jaar 2,26 miljard omzet. Kinders: “In een neergaande economie is SAS nog volop aan het investeren. Dat kan mede doordat we niet beursgenoteerd zijn. Bovendien gaat het enorm goed met dit bedrijf. We hebben de beoogde omzet voor het eerste halfjaar (het gesprek vond in april plaats, red.) in feite al binnen, dat is een luxepositie.”

In het halfjaar dat Kinders in Nederland het hoogste ambt bekleedt, zijn overigens wel de nodige wijzigingen doorgevoerd.

Deze hadden onder meer als doel SAS marktgerichter te maken. “Wij bepalen namelijk niet wat de markt doet, maar willen ons graag aan de markt aanpassen. Dat betekent dat we wat scherper hebben aangezet op producten waar de

markt behoefte aan heeft. Dat gaat heel goed. Bovendien hebben we ook in Nederland geïnvesteerd in nieuwe mensen, met name op het gebied van de commercie. We willen meer business- dan ITgericht bezig zijn, dat is een belangrijke shift. Het doel is het verkopen van businessapplicaties, waarbij wij ons niet alleen richten op IT. De IT blijft voorwaardenscheppend.

Goede CIO’s hebben die slag overigens al lang gemaakt, die snappen dan ook precies wat de business wil.”

Een belangrijke verandering zijn de nieuwe teams, gericht op markten op het gebied van risicomanagement, performancemanagement, duurzaamheid en customer intelligence.

Op kleinere schaal focust men zich op onderwerpen als prestatiegericht werken in de zorg en andere verticals. Bovendien werkt SAS Nederland in het hogere segment nauw samen met twee partners: Accenture en Capgemini. “De reden van die keuze is dat de fit met onze organisatie het beste is. We willen ook belangrijk zijn voor een paar partners en niet onbelangrijk voor iedereen. Bovendien is de kennis binnen deze partners bijzonder goed. Hun benadering is proactief, wat natuurlijk niet wil zeggen dat we geen zaken doen met anderen, met name als het gaat om de in Nederland heel belangrijke midmarket.

In een neergaande economie is SAS nog volop aan het investeren

IT in the boardroom

125

Gelikte nieuwe versie Een van de zaken waar Karel Kinders voor de komende tijd veel van verwacht is de release van SAS 9.2.

De software belooft een verbeterde data-integratie, data-analyse en rapportage oplossingen in een geïntegreerd business analytics framework op de markt. Hiermee krijgt de gebruiker toegang tot praktisch alle gangbare databronnen ongeacht het dataformaat, omvang en locatie. Dit nieuwe ‘open framework’ biedt een integratie met verschillende merken en typen bedrijfsapplicaties en databases.

Bovendien ziet de nieuwe 9.2-versie er volgens hem ‘gelikt uit’. “Een van de zaken waarop we ons als SAS nog konden verbeteren was de gebruikersinterface en de grafische weergave binnen onze software”, vertelt Kinders. “Die achterstand, voor zover je daarover kon praten, hebben we met de nieuwe release in één klap ingehaald.” In combinatie met een zogenoemde ‘closed loop’, een begeleiding van de klant van verkoop tot consulting, educatie en implementatie, voorziet Kinders een grote belangstelling voor het pakket.

Grotere datasets SAS 9.2 is toegespitst op ondersteuning van bedrijfstoepassingen, geënt op een 64-bit architectuur, waardoor IT-afdelingen grotere datasets kunnen verwerken en het distributieproces van de data naar de gebruikers aanzienlijk kunnen versnellen. Doordat deze nieuwe omgeving veel meer capaciteit heeft, hoeven afnemers niet extra te investeren in nieuwe of grotere omgevingen.

Met de komst van SAS 9.2 zijn organisaties beter in staat gefundeerde beslissingen te nemen en slimmere bedrijfstechnieken te ontwikkelen.

Dit is mede te danken aan de nieuwe visualisatietechnieken. Bovendien worden transactionele data nu in geaggregeerde vorm uit online analytische processen gehaald en op een grafische manier weergegeven. Dit maakt het mogelijk om de gegevens vanuit diverse invalshoeken te kunnen bekijken.

De praktische voordelen van SAS 9.2 zouden vooral liggen op het gebied van gebruiksgemak, productiviteit, RTM (reliability, transparency en manageability), interoperability en schaalbaarheid.

126

mei | juni 2009

Maar dat zijn er dus ook geen twintig.”

Als het gaat om echte nicheoplossingen en -markten maakt SAS gebruik van gespecialiseerde partijen, die vanuit het consultancyvak goede nichekennis meebrengen.

Consolidatie Vervolgens gaat het over de voortdurende consolidatie als het spelers in de wereld van BI- en analysesoftware betreft. Zijn vorige werkgever is niet het enige bedrijf in de BI- en analysesector dat altijd heeft gezegd onafhankelijk te blijven. Maar volgens Kinders maakt het feit dat SAS een niet-beursgenoteerde onderneming is het gemakkelijker om deze te bewaren.

Intussen zijn Business Objects, Cognos en Hyperion ingelijfd door respectievelijk SAP, IBM en Oracle, maar daarmee vanzelfsprekend nog niet meteen geïntegreerd. “Die integratie is natuurlijk dramatisch”, durft de countrymanager wel te stellen. “De oplossingen worden geïncorporeerd binnen een ander bedrijf en plotseling blijkt het de Haarlemmerolie te zijn. In functionele zin zijn al deze oplossingen overigens goed gereedschap om te rapporteren. Als het gaat om analyseren, dan wordt het al wat lastiger, omdat ze werken met voorgedefinieerde modellen. Als je ad hoc een vraag hebt, of je vraagt iets specifieks, dan zul je dat vaak zelf uit de data moeten halen en opnieuw moeten bouwen.”

“Wat bij SAS echt fundamenteel anders is, behalve dan bij echte nichespelers, is de analyse”, vervolgt Kinders. “Wij maken daartoe gebruik van standaardalgoritmes en flexibele modellen, die trends en patronen in de markt kunnen voorzien die je zelf wellicht nooit ontdekt had. SAS is bovendien een platform dat je niet pas na maanden geïmplementeerd hebt. We hebben een framework met daar bovenop maar liefst 131 bedrijfsen branchespecifieke oplossingen. Denk daarbij aan risicomanagement voor verzekeringsmaatschappijen, andere zijn klantverloop, forecasting en kostenbeheersing. We hebben er een behoorlijk aantal van en het zijn oplossingen die geïmplementeerd kunnen worden, terwijl de modellen bij wijze van spreken al gemaakt zijn. Wat bovendien uniek is, is dat je een onderdeel kunt implementeren. Je hoeft niet meteen het hele platform neer te zetten, met alle mogelijke functionaliteit. Je kunt binnen ons business analytics framework bijvoorbeeld

een stuk data-integratie nemen, datakwaliteit, analyse, wat je wilt. Dat is een groot goed en maakt dat er ook steeds sneller geïmplementeerd wordt, soms zelfs binnen tien dagen.”

Overgang Gedurende het hele gesprek zit Karel Kinders, die qua karakter toch al niet gebukt lijkt te gaan onder het leven, opgewekt te glunderen. Gezien de inspirerende locatie, zijn prachtige uitzicht, de plezierige sfeer op het Nederlandse kantoor en de geboekte resultaten is dat niet zo vreemd. “Ik weet niet waar ik in terecht kom. De twee grootste bedrijven waar ik gewerkt heb waren Oracle en later IBM (waar hij zogezegd verantwoordelijk was voor het vorig jaar ingelijfde Cognos, red.). Bij dat soort bedrijven wordt steeds strakker gestuurd op forecasts en het snel binnenkoppen van deals, heel procesmatig. Het grote verschil met SAS is dat wij hier bepalen wat er in Nederland gebeurt. Wij hebben geen matrixorganisatie waarin de HR-manager rapporteert aan de Europese HR-manager en de financemensen aan de Europese financemanager enzovoorts. Nee, alles rapporteert aan Nederland. Dus als we het hier anders moeten of willen aanpakken dan op hoofdkantoorniveau is bepaald, dan doen we dat. Daardoor kunnen we ons heel snel aanpassen aan de markt. We doen hier gewoon wat goed is.”

Zonder zijn oud-werkgever een trap na te willen geven, vertelt Kinders wat hem uiteindelijk naar Huizen heeft bewogen: “Kort voor de overname door IBM hadden wij een grote klantendag, waarop ik publiekelijk heb verkondigd dat we als Cognos onafhankelijk zouden blijven.

Dat was per slot van rekening steevast de boodschap van ons internationale management. Maar achteraf blijkt men dus al ruim een jaar bezig te zijn geweest met de gesprekken over een overname.

Hoewel er toen zeker iets is geknapt, ben ik toch gebleven tot de organisatie was geïntegreerd binnen IBM.” De SAS-managing director constateerde vervolgens dat de softwaretak binnen IBM, vergeleken met Microsoft, Oracle en SAP, nog wel een paar slagen moest maken. “Je komt in een dergelijk grote organisatie bovendien in een wirwar van procedures terecht, die niet altijd even efficiënt zijn.

Als je vervolgens inzoomt op de positie van Cognos hierin, dan herken je je oude bedrijf niet meer.”

Column

Door Eric Vroon Fotografie Roelof Pot

Van cheques naar creditcard: genen verloochenen zich niet ‘IT en Finance’, het thema van deze editie van uw lijfblad: ik voel me erin thuis. IT is, nou ja, dat is waarover veel mensen het in dit blad altijd hebben. Financiën: heel veel moeten leren. Verkeerde genen, van nature geen enkel begrip. Daardoor decennia ervaring als wandelende kredietcrisis. De basis daarvoor legde ik als student, zo’n dertig jaar geleden. Ik opende een rekening bij een bank, vroeg betaalcheques aan en die kreeg ik, tot m’n verbazing. Als ze bijna op waren, kreeg ik nieuwe opgestuurd. Vast dankzij een soort IT. Ideaal systeem.

Onbegrip voor een student/dichter Het was een zorgeloze tijd. Weinig inkomsten, maar er waren cheques. Daarmee kocht ik een geluidsinstallatie, een kleurentv, ik was royaal in het café en had veel vrienden. Tot de bank roet in het eten gooide: er kwam een brief dat ik geen cheques meer kreeg tot het saldo was aangezuiverd. Wat een onbegrip voor een student/dichter met een druk leven. Maar ik wist raad en opende een girorekening. Er kwamen weer cheques, geen zorgen meer. Tot ik ook van de giro een brief kreeg: eerst saldo aanzuiveren. Om aan geld te komen, ging ik werken voor uitzendbureaus en liet me cash uitbetalen – dat kon toen nog – en in het café kon je poffen. Naast de uitzendbaantjes had ik veel belangrijke zaken aan m’n hoofd: vriendinnen, stappen en poëzie. Voor studeren had ik geen tijd, voor het aanzuiveren van saldi al helemaal niet.

Bonussen en schuldgevoel Bank en giro lieten al snel elke vorm van beschaving varen.

Er kwamen brieven, steeds onvriendelijker en inhaliger van toon. Het negeren van die brieven hielp niet: toen al hadden ze bij zulke instellingen geen eergevoel en geen moraal. Bonussen waarschijnlijk wel. Schuldgevoel hadden ze ook, maar dan anders: uiteindelijk moest ik met leningen van bank en giro alles aflossen. Daar heb ik veel van geleerd: alleen nog poffen en van vrienden lenen.

Een paar jaar later kreeg ik maatschappelijk de wind mee: een vriend met een café en een behoorlijk salaris als journalist. In dat café praatte ik vaak met collega’s over het werk, dat werd meestal erg laat, dus de schuld liep daar nogal op. Om extra af te lossen, deed ik als tekstschrijver dingetjes voor m’n vriend de kroegbaas. Hij wilde een kanoweekend voor stamgasten en ik schreef de uitnodiging. Zelf zou ik nooit aan zoiets meedoen, maar de uitnodiging was zo leuk dat ik er zelf op inging. Ik ontmoette tijdens dat weekend iemand die ook nooit meedeed aan zulke dingen en niet veel later zijn we getrouwd. Zij vond het niet goed dat ik het hele café rondjes gaf en er kwam financiële orde.

De genen zijn nog actief We hebben twee dochters, de oudste lijkt op mij. Toen ze 12 was, kreeg ze haar eerste mobiele telefoon. Budget: 20 euro per maand. Rekening over de eerste maand: €197,50. Laatst zei ze dat ze liever financieel onafhankelijk was van paps en mams: “Dus als ik 14 word, mag ik dan een creditcard?” De genen zijn nog actief.

ERIC VROON (eric@ericvroontekst.nl) is tekstschrijver en communicatieadviseur. In zijn columns voor CIO Magazine schrijft hij onder andere over ict vanuit het oogpunt van de consument.

IT in the boardroom

127

digit Calculeren met HP

*

De slimme, elegante HP OfficeCalc 300 is een waar sieraad op het bureau. De hoek van het grote 14-cijferige display is instelbaar om de uitkomsten gemakkelijk en comfortabel te kunnen bekijken.

De gebruiker bespaart tijd met de innovatieve functie ‘Controleren en Corrigeren’ en andere praktische functies, zoals het berekenen van belasting en percentages.

Dit alles in een bijzonder stijlvol ontwerp.

Het apparaat bevat vanzelfsprekend alle functies om op kantoor snel en gemakkelijk berekeningen uit te voeren.

Het rekenapparaat werkt op zonnecel en batterij. De OfficeCalc 300 schakelt automatisch uit.

Samsung lanceert Android

* Zinnenstrelende notebook

*

Toshiba brengt een even betaalbare als draagbare nieuwe mininotebook op de markt: de NB200. Met de introductie van deze elegant ogende reisgenoot speelt het merk in op de behoeften van mobiele gebruikers met een digitale levensstijl.

Met een gewicht vanaf 1,18 kilo, een 3- of 6-cell batterij en een 10,1-inch breedbeeldscherm met led-achtergrondverlichting is de NB200 een ideale mobiele metgezel. Afhankelijk van het type batterij kunnen gebruikers vier tot negen uur draadloos vooruit. Ook de beveiliging is in orde. De ingebouwde 3D-accelerometer registreert bovendien elke val, schok of trilling en brengt de kop van de harde schijf in zo’n geval direct in veiligheid.

De verbinding met de buitenwereld is met de NB200 zo geregeld. Het apparaat wordt geleverd met een ingebouwde draadloze Fast Ethernet-interface; sommige modellen zijn uitgevoerd met een Mobile Broadband-module. De Diversity Antenna garandeert een optimale signaalkwaliteit.

De Toshiba NB200 is verkrijgbaar in twee uitvoeringen: met een glossy cover in nachtzwart en met 3D-cover in satijnbruin. De adviesprijs bedraagt respectievelijk 399 en 449 euro.

128

juli | augustus 2009

Met de I7500 is Samsung wereldwijd de eerste van de top 3-telefoonfabrikanten die een Android-telefoon lanceert. De Samsung I7500 is een geavanceerde smartphone met een 3,2inch full-touchscreen, een 5-megapixel camera, een 7,2 Mbps HSDPA- en een WiFi-verbinding.

Als deelnemer aan de ‘Open Handset Alliance’ heeft Samsung zich naar eigen zeggen sterk gemaakt voor de ontwikkeling van de meest innovatieve Android-telefoon. Met de strategie om elk bestaand besturingssysteem te kunnen ondersteunen wil Samsung de consument volop keuze bieden.

De Samsung I7500 geeft gebruikers toegang tot een compleet pakket Googlediensten, waaronder Google Search, Google Maps, Gmail, YouTube, Google Calendar en Google Talk. Met de geïntegreerde gps-ontvanger kunnen handige features van Google Maps worden benut.

Inmiddels zijn er honderden applicaties speciaal voor Android-telefoons.

De Samsung I7500 bevat de meest recente multimedia-features. Met het heldere display is de gebruiker verzekerd van een scherpe weergave en full-touch bedieningsgemak. De smartphone ondersteunt verschillende multimedia codec-formaten en heeft een lange accuduur. De compacte Samsung is nog geen 12 millimeter dik.

De I7500 is vanaf deze zomer verkrijgbaar in Nederland.

Blu-ray-speler met harddisk

*

Première in televisieland

*

Philips lanceert ’s werelds eerste lcd-televisie die de verhouding van het bioscoopbeeld respecteert.

Met Cinema 21:9 worden films precies zo getoond als de regisseur ze bedoeld heeft. De beeldverhouding van 21:9 op een scherm van 56 inch biedt dezelfde meeslepende kijkervaring, maar dan in de huiskamer.

De huidige platte televisies in 16:9 brengen de bioscoopervaring in het gedrang door het beeld te vervormen om het scherm te vullen of door het beeld in letterboxformaat weer te geven met boven en onder zwarte balken. Cinema 21:9 biedt de oplossing hiervoor en beeldt films af in het 2,39:1-bioscoopformaat.

De Cinema 21:9 is uitgerust met een Full HD-scherm van 2560 bij 1080 met in totaal 8,3 miljoen pixels, dat garant staat voor uiterst heldere en zeer scherpe beelden bij gebruik van HD-bronnen.

Het toestel is tevens te gebruiken met gangbaar 16:9-materiaal van bronnen als televisie-uitzendingen, games en dvd’s, waarbij de automatische formatteringtechnologie de afmetingen desgewenst schermvullend aanpast.

De Cinema 21:9 lcd-televisie is beschikbaar voor de verkoopadviesprijs van 4000 euro.

De HR400 van LG is de eerste Blu-ray-speler met harddiskrecorder. Het stijlvolle apparaat heeft een opslagcapaciteit van 160 GB, wat neerkomt op maximaal 477 uur aan opnametijd. Daarnaast is de speler voorzien van een HDMI-aansluiting, optische audio-uitgang en een ethernetpoort.

Dankzij de usb-ingang kunnen gebruikers met de HR400 ook foto’s, muziek en videobeelden vanaf een usb-stick weergeven. Het apparaat speelt ook dvd’s af en schaalt het beeld hiervan op tot een hoge beeldkwaliteit van 1080 pixels. De snelle laadtijd en de tv-gids tot acht dagen vooruit maken de HR400 tot een multifunctioneel onderdeel van thuisbioscopen.

Naast de HR400 introduceert LG tevens de LG BD370. Deze Blu-ray-speler ondersteunt BD Live, wat gebruikers in staat stelt verbinding te maken met het internet, zodat filmtrailers, ondertitels en andere informatie kunnen worden gedownload. Deze Blu-ray-speler kan overweg met uiteenlopende bestandsformaten, afkomstig van verscheidene media. De BD370 heeft een usb-poort waarmee een harde schijf op het apparaat kan worden aangesloten.

De HR400 heeft een adviesprijs van 450 euro. Aan de BD370 hangt een prijskaartje van 230 euro.

Driemaal Alpha

*

Sony breidt zijn Alpha digitale-spiegelreflexassortiment uit met de α230, α330 en α380. Deze camera’s zijn voorzien van geavanceerde beeldstabilisatie. Dankzij de HDMI-output kunnen de toestellen op iedere HD-televisie aangesloten worden om de gemaakte foto’s in high-definitionkwaliteit te bewonderen.

Speciaal voor de beginnende digitale-spiegelreflexgebruiker beschikt de camera over aanzienlijk minder knoppen en een nieuwe grafische menuweergave. Het heldere 2,7inch lcd-scherm biedt ruimte voor zes voorgeprogrammeerde scènes en een helpmenu voor beginnende gebruikers. De helpmodus verklaart alle mogelijke opties en laat daarbij een voorbeeldfoto zien bij de gekozen instellingen.

De α330 (10,2 megapixel) en α380 (14,2 megapixel) beschikken over een technologie die de voordelen van live preview op het lcd-scherm combineert met een snelle en nauwkeurige autofocus, zelfs bij bewegende onderwerpen. Hierdoor hoeft de gebruiker niet langer door de zoeker te kijken bij het fotograferen. Door toepassing van een tweede beeldsensor treedt geen vertraging op tussen scherpstellen en afdrukken.

De SteadyShot Inside-beeldstabilisatie corrigeert trillingen van de camera onafhankelijk van de gebruikte lens. Er is een ruime keuze aan betaalbare, compacte nieuwe objectieven, waaronder een macro- en een portretlens.

De prijzen van de α230, α330 en α380 bedragen respectievelijk 600, 660 en 800 euro.

IT in the boardroom

129

...Wij 82

juli | augustus 2009

Neem nu een abonnement op TITM maart 2009 | jaargang 2 | nummer 9

T

ITM – voluit: Tijdschrift IT Management – is een nieuw magazine, dat het karakter van zijn doelgroep perfect weerspiegelt. TITM is er voor leidinggevenden in de ICT. Of ze nu IT-managers, informatiemanagers, hoofden ICT of nog anders genoemd worden, dit zijn de mensen die verantwoordelijkheid voor de informatievoorziening dragen en dagelijks belangrijke beslissingen nemen. Ze slaan de brug tussen de directie, de CIO of de CFO enerzijds en de IT-organisatie anderzijds. Ze zijn dagelijks betrokken bij ICT-projecten, maar hebben een open oog voor de bedrijfsstrategie.

TITM is er voor deze leidinggevenden in de ICT. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. TITM verspilt uw tijd niet, maar is altijd to-the-point. Net als u.

TITM volgt de belangrijke ontwikkelingen in de ICT over de volle breedte, van softwareontwikkeling en architectuur tot beheer en service management. Zo bent u altijd in no time up-to-date.

TITM organiseert bovendien tal van events, zoals ronde-tafelsessies en studietrips, en biedt u de gelegenheid uw opinies en projectervaringen te publiceren.

IT-managers zijn geen blaffende honden, ze zijn meer van het type doorbijter. Wanneer u ook meer voor resultaten gaat dan voor loos gepraat, is TITM het blad voor u. Neem meteen een abonnement. Voor u als leidinggevende is dat gratis. Welkom bij TITM!

9 Outsourcing

hun eigen lichaamsgewicht

n wat ze doen niet meten. s analytics software en dienstverlening van SAS. www.sas.com/nl

Robert-Jan van Leeuwen Endemol vernieuwde bedrijfsapplicaties

2009 2e jaargang nummer 9

Offshoring-expert Paul Tjia: “Drempelvrees niet per se slecht” Crowdsourcing, multisourcing en offshoring in crisistijd

bijten!

Aanmelden: www.titm.nl/aanmelden

ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ‘s-Hertogenbosch T. 073-6140070 F. 073-6129997 www.cioday.nl www.cioportal.nl www.it-transformation.nl

IT in the boardroom

83

Mieren tillen tot 50 keer hun eigen lichaamsgewicht Ze kunnen de werkelijke waarde van wat ze doen niet meten.

Maar u wel. Met bewezen business analytics software en dienstverlening van SAS. www.sas.com/nl