CIO Magazine #4 by Hotze Zijlstra

7e j a a r g a n g # 4 2 0 11

IT & Technology

Corine Adams (Allianz Nederland)

Appels, peren en IT-systemen Ontwikkelingen in BI: Snel, intuïtief en gebruiksvriendelijk Oliver Bussmann (SAP)

‘Midden in de megatrends’

Frans Woelders (ABN Amro)

Terug naar de technologie

mcgregor-fashion.com

=inhoudsopgave

18 40 50 116

‘De bank opnieuw opgebouwd’

FRANS WOELDERS IS IN HET VOORJAAR van 2009 begonnen als CIO van ABN Amro. Hij heeft sindsdien naam gemaakt als veranderingsgerichte leider. Zo gaf hij met succes handen en voeten aan de integratie met Fortis Bank Nederland en werd het outsourcingsmodel verbeterd.

Nicole Stolk en Hylke Wierda

ALLE NEDERLANDSE MINISTERIES hebben hun eigen chief information officer. Nicole Stolk is CIO van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK), daarin bijgestaan door plaatsvervangend CIO Hylke Wierda. Samen vormen ze op diverse terreinen een verbindende factor.

Broodje megatrends in Walldorf

IN DE RUIM ANDERHALF JAAR dat Oliver Bussmann als CIO acteert bij softwareleverancier SAP, heeft hij het bedrijf meegenomen in de transformatie van intern- en technologiegericht naar een sterk naar buiten gekeerde focus. Sociale media en de omarming van mobiele technologieën worden daarbij ten volle benut.

Cultuurshock

CORINE ADAMS IS SINDS DE ZOMER van 2010 CIO van Allianz. Na een verblijf van acht jaar in München streek ze pakweg twee jaar geleden neer in de stad waar ze ooit studeerde. De terugkomst naar Rotterdam viel haar op meerdere punten zwaar. 4

7e jaargang #4 | 2011

Colofon

14 Verslag: 30 BT Business Day Optimalisatie van 36 datakwaliteit Ronde vormen 38 in IT (3) De CIO als 46 ondernemende innovator Slim werken: 58 leefritme en mobiliteit In discussie over 66 consumerization Verborgen boodschappen 70 uit Praag Interview: 86 Robin Bienfait (RIM) Veranderingen op 94 de arbeidsmarkt Ontwikkelingen in business intelligence

Columns 25Peter Hagedoorn 45Daan Quakernaat 63Bernhard van oranje 93Lineke Sneller 109Roel Wolbrink 125Eric Vroon En verder... 7Redactioneel 8Bits & Bytes 10onze cio 26CIO survival guide 56Valkenoog 76Research 78cio in de zorg 98Stokje overdragen 102Competing on information 107, 115opinie 110Gezien, geweest, gesproken 122Heb je even? 126DigIT

hoofdRedactie: Hotze Zijlstra E-mail: hotze@ictmedia.nl Website: www.cioportal.nl Eindredacteur: Yvette Polman MEDEWERKERS: Dennis Bartels, Ronald Bruins, Anneke Burger, Miel Geleijns, Arnoud van Gemeren, Peter Hagedoorn, Gijs Hillenius, Peter Hinssen, Maarten Kleyn, Bram van Mechelen, Dennis Mensink, Teus Molenaar, Hyleco Nauta, Mark Nieuwenhuizen, Bernhard van Oranje, Chris Parker, Rube van Poelgeest, Guus Pijpers, Daan Quakernaat, Geke Rosier, Lineke Sneller, Jan Peter de Valk, Sjoerd Verhoeven, Joost Visser, Eric Vroon, Peter Wilbrink, Roel Wolbrink, Dimitri van Zantvliet UITGEVER: Rob Beijleveld (rob@ictmedia.nl) tel. 06-51531551 ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ’s-Hertogenbosch T 073-6140070 F 073-6129997 Sales & Marketing Events: Bart de Vaan bart@ictmedia.nl 073-6140070 Sales & Marketing Media: Jeffrey Ploeg Jeffrey@ictmedia.nl 073-6140070/ 06-31744858 Traffic Advertenties: Jeffrey Ploeg Jeffrey@ictmedia.nl (max 5mb) 073-6140070/ 06-31744858 Abonnementen: Een abonnement in Nederland kost 175 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cioportal.nl Opgave en vragen over abonnementen: Abonnementenland Postbus 20 1910 AA Uitgeest Tel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05 Site: www.bladenbox.nl voor abonneren of www.aboland.nl voor adreswijzigingen en opzeggingen. Beëindigen abonnement: Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk) dienen 30 dagen voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn. Prijswijzigingen voorbehouden. FOTOGRAFIE: Eric Fecken, Mark van den Brink, Roelof Pot, Marcel Willems Illustraties: Walter van Kalsbeek Vormgeving: Mathieu Westerveld en Mara Vissers (Akimoto) Drukker: PRinterface Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: - de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; - het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; - met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; - de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever elders publiceren. Artikelen herpubliceren? Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad integraal over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Nota bene: geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en de inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de strikte voorwaarde dat er tevens een goed zichtbare en werkende link of verwijzing wordt geplaatst naar de website van dit blad. ISSN 1570-5463 © ICT Media BV, ’s-Hertogenbosch 2011

Vangen.

Als CIO moet u alle ballen in de lucht houden en komt u vaak handen te kort. Veel CIO’s van onder andere de Europese centrale banken, effectenbeurzen, financiële instellingen en grote omroepen vertrouwen daarom op de volledig beheerde IT-services van Colt, van co-locatie tot cloud. Ons team van specialisten is lokaal in 13 landen vertegenwoordigd en biedt IT expertise op Europees niveau, we zijn flexibel en spelen effectief in op uw specifieke IT omgeving. Hiermee helpen we u onverwachte verassingen op te vangen. We beginnen met luisteren naar de uitdagingen van uw bedrijf en zorgen ervoor dat u aan de huidige vereisten voor IT-systemen en infrastructuren voldoet. Daarnaast helpen we u bij het opstellen van een plan voor de toekomst. De combinatie van ons pan-Europese netwerk met onze computerservices leidt tot een slimme, volledig geïntegreerde end-to-end-oplossing voor uw IT-infrastructuur. Het resultaat? U heeft meer tijd om te focussen op strategie, u heeft minder resources nodig en u krijgt er een partner en betrouwbare adviseur bij die u kan helpen nieuwe kansen te benutten.

Bel voor meer informatie

020 888 2305 Download het CIO Cloud Research

www.colt.net

Technostuff!

Redactioneel

Door Hotze Zijlstra

Ik weet het. CIO’s moeten leren communiceren, de business beter begrijpen, vaker optreden als mensenmanagers. De IT-functie als geheel moet van een in zichzelf gekeerde, op nullen en enen gefocuste club van nerds transformeren naar een verlengstuk van de business. Weg ook met de spekzolen, de rugtassen en blikjes cola op de bureaus – en toe naar de Italiaanse schoenen, maatpakken, bizz-talk en een marketingachtige schwung. Ik weet, kortom, echt wel wat er allemaal van ons als IT’ers verwacht wordt. De vraag is of we niet een beetje beginnen door te slaan. Naast mijn werk voor dit tijdschrift heb ik in de afgelopen twaalf maanden intensief meegewerkt aan de totstandkoming van het boek Ronde vormen in IT – een inspirerende visie op competenties en keuzes in IT-organisaties. Het doel ervan was de lezer attent te maken op de veranderende eisen en competenties in het IT-veld. Bovendien beoogt het met rolmodellen, ervaringen en visies concrete handvatten te bieden om zelf met het onderwerp aan de gang te gaan. Het is een fraai werkstuk geworden waar de lezer – ongeacht of je CIO bent, CEO, HR-verantwoordelijke of iemand die een carrière in de IT ambieert – inspiratie uit kan halen.

Kantelpunt De IT-functie staat onmiskenbaar op een kantelpunt. De betekenis voor zowel organisaties als de maatschappij is groter dan ooit tevoren. De aandacht verschuift bovendien naar de functionele toepassing, om innovaties mogelijk te maken die waarde kunnen creëren. Snelheid is voorwaardelijk om als IT-organisatie niet buitenspel te worden gezet. De sleutel is onder andere gelegen in het verbindende leiderschap, waarbij ruimte wordt gegeven aan de kracht van de mix van mensen. Harde IT-kennis en dito vaardigheden moeten in balans zijn met de zachte waarden – kunnen samenwerken, luisteren, communiceren, creativiteit, inleven, intuïtief proberen en veranderen. Voor mij, als bèta en ex-manager in een IT-gerelateerd werkveld, was de medewerking aan het boek een leerzame ervaring. In plaats van gepassioneerde gesprekken over systemen en hightech, ging het tijdens de vele interviews en inhoudelijke discussies vooral over de menselijke zijde van het verhaal. Het boek was in die zin een spiegel die mij werd voorgehouden, het project dwong ook mij om ook eens de andere kant op te kijken.

Gemeend Ik hoorde het mezelf allemaal zeggen tijdens de drukbezochte presentatie van het boek, dit voorjaar in het sfeervolle Koetshuis van de Nyenrode Business Universiteit. En mijn woorden waren daar, in een zaal vol (ervarings)deskundigen, vrouwelijke en mannelijke CIO’s en andere ‘andere’ IT’ers, ook echt gemeend. Er valt qua benodigde competenties nog een wereld te winnen binnen ons vakgebied. De eerlijkheid gebiedt me evenwel te zeggen dat die nieuwe focus niet altijd meevalt. Want waar schoof ik uiteindelijk tijdens de borrel bij aan? Juist: bij een klein clubje mannelijke peers uit het CIO-vakgebied, wellicht in de hoop om nog even lekker over IT te kunnen praten. Harde technologie blijft namelijk leuk en absoluut noodzakelijk. Misschien wel meer dan momenteel vaak geroepen wordt. Vandaar in dit nummer, naast de nodige aandacht voor de veranderende competetiebehoefte, weer eens wat meer ruimte voor echte technostuff. Veel leesplezier!

IT in the boardroom

Bits

& Bites

door Teus Molenaar

Eigen softwareindustrie van belang Besparingsprogramma bij Rabobank Rabobank Nederland is onlangs een besparingsprogramma gestart dat 219 miljoen moet opleveren over de jaren 2012 en 2013. Het raakt medewerkers die bij de centrale, ondersteunende eenheden werkzaam zijn. Een deel van het besparingsprogramma raakt de centrale eenheid Groep ICT. In totaal werken er 3.400 mensen bij Groep ICT waarvan 1.700 externen. Van die 1.700 externe contracten zullen er ten minste 176 het komende jaar niet worden verlengd. Anderzijds wordt een uitbreiding van het aantal interne ict-medewerkers verwacht van circa 55 fte. De kostenbesparing bij Groep ICT wordt vooral mogelijk gemaakt door de introductie van efficiëntere werkwijzen zoals Agile. Dit zal naar verwachting in 2013 leiden tot verdere vermindering van het aantal externe contracten..

0-en

Meten hoe groen software is Groene software maakt minder gebruik van processoren en opslagsystemen om tot dezelfde uitkomst te komen als conventionele programmatuur. De Software Improvement Group (SIG) is bezig meetmethoden op te stellen om na te gaan hoe groen software is. SIG, een spin-off van het Centrum voor Wiskunde en Informatica in Amsterdam, onderzoekt voor klanten de kwaliteit van software. “We zijn dus gewend code te doorgronden. Met die kennis willen we ook nagaan hoe efficiënt software omgaat met energie”, licht Michiel Cuijpers toe. Hij is woordvoerder van SIG. Overigens doet de organisatie dat niet alleen. Zij is bezig een kennisplatform in te richten waaraan onder meer de VU en Green IT Amsterdam meedoen. Contacten zijn er ook met Agentschap.NL en het softwarehuis Centric. Inmiddels zijn er al een paar workshops geweest, waaraan vertegenwoordigers van bedrijfsleven en de academische wereld hebben deelgenomen. De verwachting is dat uitgekiende code kan leiden tot 40 procent minder energieverbruik. SIG loopt op wereldniveau voorop met dit initiatief.

&1-en

Om gebruik te kunnen maken van ict heeft een land een aanzienlijke eigen softwarebasis nodig. De Nederlandse softwaresector verschaft deze basis met een jaarlijkse bijdrage aan de Nederlandse economie van ruim 17 miljard euro, maar er moet wel blijvend in worden geïnvesteerd. Aldus Bart Pegge (ICT~Office) en Robbin te Velde (Dialogic) in de publicatie ICT, kennis en economie 2011 van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). De Nederlandse softwaresector heeft een jaarlijkse bijdrage aan de Nederlandse economie van ruim 17 miljard euro. Software speelt een essentiële rol in het gebruik van ict in een land. Het blijkt dat productsoftware, maatwerksoftware, softwareadvisering en softwarediensten sterk verbonden zijn met de specifieke nationale, economische structuur. Productsoftware richt zich op specifieke niches in de economie. Dit is de reden waarom software vaak lokaal geproduceerd wordt. In het eerder genoemde onderzoek van Dialogic naar de softwaresector blijkt dat veel softwareproductie ook plaatsvindt (in niches) buiten de officiële softwaresector, zoals gedefinieerd door het CBS. Naar schatting is de economische waarde van softwareproductie buiten de officiële softwaresector wel 40 procent hoger dan binnen de officiële softwaresector. De conclusie van beide heren is dat het hebben van een krachtige softwarebasis geen reden is om achterover te leunen, omdat deze sector ook krachtig moet blijven. Zo moet Nederland blijven investeren in R&D op softwaregebied. Zonder een sterke nationale softwaresector staan de winsten die het gebruik van ict oplevert onder druk.

+++ Oracle kondigt de beschikbaarheid van Java Platform, Standard Edition 7 aan, de eerste versie van het Java-platform onder Oracle; de release is het resultaat van de intensieve samenwerking tussen Oracle-engineers en leden van het wereldwijde Java-ecosysteem via de OpenJDK Gemeenschap en het Java Community Process. +++ NorthgateArinso, aanbieder van HR-diensten en -software, heeft audit- en belastingadviesfirma Mazars geholpen met zijn performance-managementsysteem. +++ EMC, leverancier op het gebied van informatie-infrastructuuroplossingen, kondigt aan dat de UNIVÉ -VGZ-IZA-Trias groep (UVIT) EMC Documentum xCP in gebruik heeft genomen. +++ Research In Motion kondigt aan dat het versie 6 van BlackBerry Messenger (BBM) uitbrengt; 8

7e jaargang #4 | 2011

Open innovatie is anders Nadenken over Hollandse Waterlinie Het projectbureau Nieuwe Hollandse Waterlinie heeft een prijsvraag uitgeschreven voor ict-ideeën om de beleving van dit fenomeen bij het (internationale) publiek te vergroten. De indiener van het idee dat door de vakjury als beste wordt gekozen, mag zijn/haar idee daadwerkelijk verwezenlijken tot een werkend product met een maximum bedrag van € 20.000. De Nieuwe Hollandse Waterlinie (NHW) is een ruim twee eeuwen oude verdedigingslinie die bedoeld was om Nederland te beschermen tegen invallen van buitenaf. Dit gebeurde door laag liggende delen onder water te zetten en belangrijke gebouwen op een verhoging te plaatsen. In 2010 heeft het Projectbureau NHW een digitale architectuur laten ontwikkelen. Deze biedt kaders en stelt richtlijnen voor de verdere ontwikkeling van de interne informatiehuishouding en voor de externe informatie-uitwisseling. De NHW heeft inmiddels via de Google Appsomgeving een eerste versie van een dergelijke samenwerkingsvoorziening voor ondernemers in de NHW gerealiseerd. De prijsvraag moet leiden tot een product dat informatie overdraagt en de betrokkenheid van het publiek en ondernemers vergroot. De vijf beste inzendingen kunnen op 26 september in Fort aan de Klop hun idee aan de vakjury presenteren.

Webcareteam KLM blijvertje Aanvankelijk had KLM het webcareteam opgezet om reizigers te informeren en van dienst te zijn ten tijde van de IJslandse aswolk (medio 2010), maar de klantreacties zijn dusdanig dat de vliegmaatschappij ermee doorgaat. Martijn van der Zee, VP E-Commerce van Air France KLM, zegt dat het team destijds is begonnen met een handjevol mensen, maar dat er nu elf fte’s zijn. Het team heeft als doel binnen een uur te reageren op een bericht en om binnen 24 uur een passende oplossing of een passend antwoord te bieden aan de consument. KLM zet hiervoor Facebook, Twitter en LinkedIn in. Klanten voelen zich serieus genomen door het initiatief. Het terugbrengen van de openingstijden naar kantoortijden riep zo veel negatieve reacties op dat Van der Zee heeft besloten het team actief te laten zijn van 8.00 tot 23.00 uur, zeven dagen per week.

Open innovatie van verschillende partners bij producten dienstontwikkeling heeft andere kenmerken dan traditionele vernieuwing. Niet langer is wat je weet doorslaggevend voor succes, maar wie je kent. Dit blijkt uit de analyse van 137 open-innovatieprojecten waarop Frans Stel in Tilburg is gepromoveerd. Improving the performance of co-innovation alliances. Cooperating effectively with new business partners, luidt het proefschrift van Stel. Hij geeft aan dat de betrokkenheid van het management en vertrouwen in elkaar noodzakelijke voorwaarden zijn voor open innovatie. Samenwerken om te vernieuwen vergroot het rendement van productontwikkeling, versnelt markintroductie, en verlaagt de ontwikkelingskosten. Om managers handvatten te bieden in de wirwar van prestatieindicatoren, ontwikkelde Stel een diagnose- en managementinstrument voor open innovatie. In dit zogenaamde COINN-denkmodel worden de typen prestaties (commercieel, technologisch of financieel) uitgewerkt voor het niveau van de organisatie, het team en het individu. Door de prestatie-indicatoren op elkaar af te stemmen is een hoger rendement te bereiken. Belangrijke aanpassingen van het businessmodel voor open innovatie zijn volgens Stel een open mentaliteit, in zee durven gaan met mensen van buiten en meer aandacht voor sociale competenties in plaats van analytische.

gebruikers kunnen dankzij die integratie van BBM in applicaties op een eenvoudige manier met elkaar communiceren. +++ ERP-leverancier IFS breidt het bereik van de eerder aangekondigde Touch Apps uit naar het Windows Phone 7-platform.+++ McAfee kondigt aan dat Marc Vos is benoemd tot Senior Manager Global Consumer Reviews, die in deze functie verantwoordelijk zal zijn voor de wereldwijde aansturing van McAfee’s reviewprogramma rondom consumentenproducten. +++ Alcatel-Lucent Enterprise heeft de zogeheten Visual Collaboration-suite uitgebracht, waarmee er een kostenefficiënte hogekwaliteitsvideooplossing beschikbaar komt. +++ Quest Software lanceert vRanger 5.2, een oplossing die bescherming biedt voor virtuele data. +++ Harvey Nash, aan

IT in the boardroom

Onze CIO Door Walter van Kalsbeek

0-en

&1-en

bieder van detachering, contractmanagement, international executive search, werving & selectie en outsourcing & offshore, richt zich nu ook op detachering van professionals op het gebied van internetprojectmanagement, conceptontwikkeling, interactieontwerp, webdevelopment, app-ontwikkeling en webdesign. +++ Stichting Surf heeft voor Nobel, IT-leverancier voor de mid-market, gekozen als leverancier van haar geïntegreerde weboplossing om efficiënter om te kunnen gaan met relatiegegevens en inschrijvingen op haar evenementen. +++ Fujitsu en Avanade bieden werkplekken voor ontwikkelaars van software of applicaties vanuit de cloud; deze infrastructure as a service-oplossing biedt organisaties mogelijkheden voor application lifecycle management. +++ Aprimo, 10

7e jaargang #4 | 2011

Bits

& Bites

door Teus Molenaar

eBay ziet Laat klanten veel in gegevens mobiel beheren

Internetgebruiker is laks

Veilingsite eBay verwacht dat de verkoop van goederen en diensten veel meer via smartphones gaat. In 2010 was er al een stijging ten opzichte van 2009 met 175 procent naar 1,38 miljard euro. In 2011 verwacht het bedrijf 2,8 miljard via mobiele elektronische handel om te zetten.

Medeoprichter Frank Cooler van volmachtbedrijf Intrasurance meent dat de kans op een foutloos dossier toeneemt als klanten zelf hun gegevens invoeren en beheren. De Britse aanbieder van mobiele telefonie Giffgaff laat klanten andere klanten helpen.

Beveiligingslekken zijn soms maanden al bekend, toch bedienen cybercriminelen zich er nog steeds van. Zij zijn succesvol omdat internetgebruikers te laks zijn. Dit blijkt uit analyse van recente malware door het G Data SecurityLab.

Het lijkt een trend om (onder meer via social media) klanten in te zetten voor het beheer van bedrijfsgegevens. Dit scheelt in de operationele kosten en versterkt bovendien de band met klanten. Vanaf de oprichting in 2002 van Intrasurance heeft Cooler het standpunt ingenomen dat selfservice het beste werkt. Belangrijk is dan wel dat de klant de polisvoorwaarden begrijpt. Uit onderzoek blijkt dat dit bij 80 procent niet het geval is. Daarom is Intrasurance druk doende zijn voorwaarden te herschrijven. De voorwaarden voor een autoverzekering bijvoorbeeld zijn teruggebracht van veertig naar zes pagina’s. Bedrijven die gebruikenmaken van het platform van Intrasurance zijn onder meer Budgetpolis, de CJP-polis en de Bikerpolis. Consumenten kunnen overigens wereldwijd uitkijken naar meer selfserviceopties en beter getrainde contactcentermedewerkers die hun complexe vragen sneller kunnen beantwoorden. Dat blijkt uit het jaarlijkse ‘Global Contact Centre Benchmarking Report’ van Dimension Data. Het rapport wijst uit dat het verbeteren van de klantervaring op dit moment het belangrijkste aandachtspunt is voor ondernemingen.

Van de tien meest voorkomende malwaresoorten in juni exploiteren er maar liefst vijf oude beveiligingslekken van Java, waarvoor Oracle al sinds maart 2010 patches aan gebruikers aanbiedt. De experts van G Data SecurityLab zien sinds eind 2010 een aanzienlijke toename van malware die zwakke plekken van Java uitbuit. Deze malware floreert, ondanks het feit dat de patches om de lekken mee te dichten al 15 maanden beschikbaar zijn. Dit toont aan dat te weinig gebruikers van Java de updates downloaden en installeren. Eddy Willems, Security Evangelist van G Data: “Bijna dagelijks worden updates aan internetgebruikers aangeboden. Als het geen Windows-update is, dan is het wel een update van Adobe, van Java, of van iets anders. Mensen raken geïrriteerd door de grote stroom updates en kiezen ervoor de updates niet te downloaden en te installeren. Dat is erg onverstandig, want elke patch die niet wordt geïnstalleerd, laat een beveiligingslek op het systeem open. Deze beveiligingslekken worden, zelfs na het beschikbaar komen van een patch, nog tijdenlang door malwareschrijvers misbruikt. De cybercriminelen rekenen op de laksheid van internetters. En helaas lijkt die tactiek te werken.”

Het bedrijf zegt deze stijging te danken te hebben aan de mobiele apps voor alle platformen, van Android tot iPhone. De groeiverwachtingen gelden ook voor dochterbedrijf PayPal, een online betalingssysteem voor webshops. eBay denkt dat PayPal Mobiel een omzet gaat halen van ruim 2 miljard euro in 2011. Van de 100 miljoen geregistreerde PayPalgebruikers zijn er nu al acht miljoen die met hun slimme telefoon betalen.

leverancier op het gebied van geïntegreerde, cloudgebaseerde marketingsoftware, heeft campagnemanagementexpert Patrick Boelaars (42) aangenomen als customer success manager voor Benelux en Nordics. +++ Suse heeft een samenwerkingsverband met Xamarin aangekondigd met het doel producten sneller op de markt te brengen en effectievere ondersteuning te bieden aan klanten die op Mono gebaseerde producten gebruiken. +++ Riverbed, aanbieder van ITperformanceoplossingen, stelt Willem Hendrickx aan als senior vicepresident sales voor Europa, het Midden-Oosten en Afrika. +++ Avans Hogeschool heeft de user-virtualisatieoplossingen van AppSense gekozen en bereidt zich zo voor op een stijgende vraag naar mobiliteit van zowel studenten als medewerkers en

IT in the boardroom

Bits

& Bites

Geen informatie is ook informatie

door Teus Molenaar

Door Guus Pijpers

Heineken in zee met Google

Discussie EPD gaat door

Als geen ander heeft Google inzicht in het (surf)gedrag van groepen mensen. Het bedrijf heeft bovendien veel kennis en informatie over adverteren op internet. Daarom gaat Heineken met Google in zee in plaats van met de traditionele mediabureaus.

In een brandbrief aan de Tweede Kamer heeft de stichting Privacy First erop aangedrongen elke vorm van een ‘doorstart’ van het elektronisch patiëntendossier (EPD) te blokkeren. De stichting zet zich op velerlei terrein in voor bescherming van de persoonsgegevens.

Volgens de overeenkomst tussen de bierbrouwer en internetgigant krijgt Heineken speciale adviezen en gegevens, korting op internetadvertenties en activiteiten op YouTube en mobiele dienstverlening. Heineken heeft afgesproken een minimale waarde aan advertenties af te nemen; dit loopt in de enkele miljoenen euro’s. Heineken geeft hiermee aan dat het internet als een uiterst gewichtig medium ziet om in contact te komen met zijn doelgroep(en).

De Eerste Kamer heeft unaniem besloten te stoppen met de verdere ontwikkeling van een landelijk EPD met het landelijk schakelpunt (LSP) als doorgeefluik. “In de visie van Privacy First dient het Landelijk Schakelpunt (LSP) van het L-EPD conform de wens van de Eerste Kamer te worden omgevormd naar kleinschalige regionale systemen. Voor regionale uitwisseling is een LSP onnodig: daartoe volstaan immers regionale schakelpunten (RSP’s), eventueel aangevuld met bovenregionale push-communicatie. Dit bevordert de beveiliging en vermindert de risico’s van misbruik die aan een L-EPD inherent zijn”, meldt de brief aan de Tweede Kamer. De ‘waakhonden’ zijn bang dat private ondernemingen het touw oppakken en alsnog een landelijk EPD doorvoeren.

Niets! Een autofabrikant heeft recent nog een nieuw, duur model moeten aanpassen. De portieren gingen namelijk zo geluidloos dicht dat klanten dachten dat er iets mis mee was. Ze waren gewend aan de speciale klik bij het dichtslaan. Een architect ontwerpt lege vlakken. Wat binnen de lijnen van zijn bouwtekening ligt, is interessant. De lijnen zelf niet! De lege vlakken zijn daarmee informatie voor de architect en zijn cliënt. Menig Nederlandse winkelstraat wordt ontsierd door schreeuwerige uithangborden. Fifth Avenue in New York kent nauwelijks van dergelijke borden. Minder informatie is hier echt meer, want het winkelend publiek wordt verleid om na te gaan wie waar zit en wat aanbiedt. Informatie die niet wordt gegeven is vaak het meest interessant. De pauzes in een muziekstuk, enkele seconden stilte in het gloedvolle betoog,

een paar lege regels. Informatie heeft op dat moment geen enkele dimensie. Saillant gegeven: digitale informatie bestaat voor exact de helft uit niets! Nada! Noppes!

Amsterdam informatievrij Elke grote stad heeft een keer per jaar een autovrije zondag. Goed initiatief. Zo bant Amsterdam dan alle auto’s en kun je aan de rand van de stad parkeren. Maar ja, wanneer valt die dag, hoe weet je dat en hoe bereik je de automobilist? Zeker in een stad als Amsterdam zijn er zo veel boodschappen die om aandacht vragen, dat je net dat ene bericht over de autoloze zondag mist. Met als gevolg flinke ruzies of erger aan de rand van de stad. De ruzie gaat dan niet om het idee, want iedereen steunt het initiatief. Nee, de ruzie gaat over het feit dat de automobilist de boodschap heeft gemist. Daar kunnen de brave bewakers van de toegang niets aan doen, al praten ze nog zoveel.

Einstein Einstein had begin vorige eeuw een laagbetaald baantje bij een patentenorganisatie. Hij was geen lid van een academisch genootschap of onderzoeksgemeenschap en had geen toegang tot bibliotheken of andere informatiebronnen. Toch ontwikkelde hij juist in die tijd zijn relativiteitstheorie en publiceerde hij belangrijke artikelen. Zijn succes: tijd. Tijd om na te denken en om te filosoferen. Maar bovenal denk ik dat hij niet gehinderd werd door, vaak goedbedoelde, adviezen van collega’s of deskundigen. Soms krijg je in je eentje veel meer gedaan dan welk intelligent team ook. GUUS PIJPERS geeft adviezen over de inzet en het gebruik van informatie (ask@guuspijpers.com).

0-en

&1-en

de integratie van ‘eigen apparaten van gebruikers’ in het netwerk. +++ Ciber maakt bekend dat Tom van den Berg, directeur Ciber Nederland, Terje Laugerud opvolgt als directeur van Ciber International. +++ Easynet verkoopt Concepts ICT, de meest ervaren serviceprovider op het gebied van glasvezel in Nederland, aan de private investeringsmaatschappij Reggeborgh. +++ Voor het derde jaar op rij bevestigt Orange zijn leidersplaats in het Green Quadrant van Verdantix, een onafhankelijke organisatie die commerciële analyses uitvoert betreffende klimaatverandering, duurzaamheid en energievraagstukken. +++

7e jaargang #4 | 2011

Where ambitious projects meet driven specialists Brunel IT brengt uitdagende projecten en gedreven specialisten samen. Professionals die de klus ook echt komen klaren. Die alles al hebben gezien, meegemaakt en opgelost. En er persoonlijk voor zorgen dat ook uw project met succes wordt afgerond. Voor de deadline. Precies zoals u dat wilt. Daarom kunnen wij ook betere afspraken met onze opdrachtgevers maken. Bijvoorbeeld werken met een vaste prijs. Ook precies weten waar u aan toe bent? En profiteren van meer knowhow? Letâ&#x20AC;&#x2122;s meet op brunel.nl

ONTWIKKELINGEN IN BUSINESS INTELLIGENCE

Snel, intu誰tief en gebruiksvriendelijk Alle verantwoordelijke medewerkers van een organisatie zouden meteen moeten kunnen nagaan hoe het ervoor staat in de onderneming. Niet eerst maanden wachten tot de IT-afdeling een query-hotel heeft ingericht, maar zelf de vragen formuleren en direct antwoorden krijgen. In-memorytechnologie maakt dit mogelijk. Het wezenskenmerk van QlikTech en sinds kort ook een oplossing van SAP. Door Teus Molenaar

7e jaargang #4 | 2011

nformatie ligt in alle hoeken en gaten en in veel verschillende gedaanten opgeslagen binnen een organisatie. De kunst is de gegevens te verzamelen, gelijk te richten – zodat je ze met elkaar kunt vergelijken – beschikbaar te stellen aan de eindgebruikers, en zinvolle, makkelijk te bevatten antwoorden (rapportages) te genereren. In de tijd dat hardware nog erg duur was (ongeveer 25 jaar geleden) is er een elegante oplossing bedacht: het datawarehouse. Daar breng je de data uit de operationele systemen naartoe en je zorgt ervoor dat ze onderling vergelijkbaar zijn. Een bijkomend voordeel is dat queries geen nadelige gevolgen hebben voor de performance van de operationele systemen. Vervolgens breng je de relaties tot stand die van belang kunnen zijn voor de eindgebruiker. Een autoverkoper zal bijvoorbeeld willen weten hoeveel auto’s van een bepaald type zijn verkocht over een bepaalde periode. Nuttig om te bepalen of hij zijn werk goed doet. Een marketeer zal willen weten welk type auto aan welk soort consument in welke geografische regio is verkocht. En de CEO wil weer andere dingen weten. Die verschillende dimensies van één gegeven (autoverkoop) worden uit de operationele systemen binnen het datawarehouse met elkaar in verband gebracht in een zogeheten kubus. Een datawarehouse wordt vaak opgeknipt in onderdelen voor specifieke eindgebruikers om performancevoordelen te halen. Dit zijn de datamarts. Bij een multinational is het denkbaar dat een datawarehouse van één land een datamart vormt voor het geaggregeerde datawarehouse van alle landen samen.

Kommervol Nadeel van deze technologie is dat je van tevoren moet bedenken welke vragen de eindgebruikers aan het systeem gaan stellen; dat moet je immers weten om de juiste kubussen te kunnen samenstellen. “Dat is een kwestie van nadenken over de bronsystemen, modelleren van gegevens en het beschikbaar stellen van rapportagetools. Daar heb je dus de IT-afdeling voor nodig; dat is gespecialiseerd werk”, vertelt Les Bonney, chief operation officer van QlikTech. “En dan ben je vaak al maanden verder voordat de eindgebruiker de gewenste rapportages kan maken. Als een query vervolgens een antwoord oplevert dat daarna een nieuwe vraag oproept – en dat is vaak het geval – dan moet je weer terug naar de IT-afdeling, omdat de kubus moet worden aangepast.” Het resultaat is dat eindgebruikers vaak een eigen oplossing bedenken en met het makkelijk te bedienen spreadsheetprogramma Excel aan de slag gaan. Nadelen daarvan zijn dat niet is

te achterhalen of de cijfers wel kloppen, en dat er geen versiebeheer is. Eigenlijk ben je dan als organisatie nog verder van huis. Al met al een kommervolle, langzame en dure aangelegenheid. Geen wonder dat organisaties naar andere wegen zoeken om informatie uit die enorme hoeveelheden data te destilleren in plaats van ze alleen maar op te slaan. Volgens onderzoeksbureau Aberdeen Research is de drang om zinvolle kennis te ontlenen aan de operationele systemen vooral de laatste 2,5 jaar sterk gegroeid. De wereldwijde economische en financiële crisis heeft hiertoe de aanzet gegeven. Daar komt volgens Aberdeen nog een gegeven bij: de gemiddelde onderneming ziet zijn data jaarlijks met 41 procent toenemen en ziet die verspreid opgeslagen in vijftien unieke bronsystemen.

Platte organisatie De crisis heeft er ook toe geleid dat organisaties veel meer medewerkers de mogelijkheid willen geven analyses uit te voeren. Hoe sneller iemand kan reageren op veranderende omstandigheden, hoe beter. Of in het geval van SAP-gebruiker Applied Micro Electronics (AME) in Eindhoven: “Wij willen BI gaan inzetten als gereedschap om ervoor te zorgen dat al onze mensen hun werk maximaal productief kunnen uitvoeren. De ontsluiting van data door middel van business intelligence wordt gepersonaliseerd voor iedere individuele medewerker. Door het vroegtijdig (realtime) verschaffen van informatie wordt een hoge betrokkenheid van de medewerkers gecreëerd. Dit is terug te zien in de kwaliteit en de productiviteit van onze operatie”, aldus IT-directeur Steven Romme. Doel is de organisatie zo plat mogelijk te houden en onnodige managementlagen te vermijden; BI helpt hier volgens hem bij. Samen met de bedrijven Ensior en NewFrontiers heeft AME een oplossing gebouwd voor de combinatie van SAPen niet-SAP-gegevens en een zelf te onderhouden rapportagetool. “Technisch hebben we het nu helemaal op orde, maar de grootste uitdaging komt nog: de gebruikersorganisatie te laten werken met deze oplossing. Iedereen zou zijn werkdag moeten beginnen vanuit de op zijn rol gepersonaliseerde BI-omgeving. Dat doen we door concreet de voordelen te laten zien van BI. En het werkt: de medewerkers zien het nut ervan in”, aldus Romme.

Iedereen zou de werkdag moeten beginnen vanuit een gepersonaliseerde BI-omgeving

Geen BI Bonney noemt het product QlikView van zijn bedrijf overigens niet een BI-tool, maar een ‘business discovery tool’. “Daarmee haal je het onderwerp ook weg van de ingewikkeldheid van IT-oplossingen. Het gaat ons erom dat je die informatie kunt vinden die je no-

IT in the boardroom

dig hebt voor het werk dat je doet. En als je dan verder wilt graven, dan is dat meteen mogelijk. Daarvoor hoef je niet eerst bij de techneuten langs te gaan.” Volgens hem is dat mogelijk, omdat het van oorsprong Zweedse softwarebedrijf een oplossing heeft bedacht die de benodigde informatie uit de verscheidene bronsystemen modelleert en categoriseert in het werkgeheugen. Een implementatie van QlikView gaat gepaard met een flinke groei van RAMgeheugen binnen een organisatie. De snelheidswinst door een in-memoryoplossing weet QlikTech te paren aan intuïtief gebruik. In de meest recente ‘Magic Quadrant for Business Intelligence Platforms’ van Gartner (gepubliceerd op 27 januari 2011) is het bedrijf in het leiderskwadrant terechtgekomen. Samen met Microsoft, Microstrategy, Oracle, IBM, Information Builders, SAS en SAP. Juist het gebruiksgemak en de snelle implementatie zorgen er, aldus Gartner, voor dat veel meer medewerkers binnen een organisatie gebruikmaken van BI. “Iedereen wil information at his fingertips”, parafraseert Bonney de indertijd Microsoft-CEO Bill Gates. Ook SAP heeft met zijn HANA-technologie een oplossing bedacht die in-memory BI mogelijk maakt. De afkorting staat voor High-Performance Analytic Appliance en is dus een stuk hardware met ‘getunede datawarehousemogelijkheden’. De resultaten, zo blijkt uit onderzoek van IBM, zijn inderdaad verrassend. Bonney blijkt evenwel niet onder de indruk: “Het is inderdaad sneller, maar je moet nog steeds kubussen maken en je hebt nog steeds de IT-guys nodig. Ze doen nog steeds de verkeerde dingen, alleen veel sneller.” Bill McDermott, co-CEO van SAP (onlangs in Groningen bij de VNSG-dagen) smaalt om Bonneys opmerking. “Dat zou ik ook zeggen over een belangrijke concurrent”, reageert hij. “Ondertussen zijn ze enorm geschrokken van de snelheden die we halen. En vergeet niet: in de loop der jaren zijn er al heel veel kubussen gebouwd.” In het genoemde Gartner-rapport staat dat Oracle nog achterblijft met de in-memory BI-mogelijkheden. Inmiddels presenteert het bedrijf de Exadata-machine (hardware van het overgenomen Sun Microsoft met een getunede Oracledatabase) als zodanig. Eind maart maakte het bedrijf bekend dat het Erasmus Medisch Centrum een Exadata heeft gekocht om het onderzoek naar DNA te versnellen. Mobiliteit is een volgende vereiste voor een goede BI-oplossing. Als meer en meer medewerkers de oplossing kunnen toepassen, zullen daar ook meer en meer mensen bij zitten die mobiele computers (zoals smartphones en tablet-pc’s) gebruiken. Denk aan verkopers en onderhoudsmonteurs. QlikTech heeft de overzetting naar de benodigde vormfactor van meet af aan in zijn software ingebouwd. “Geen enkel probleem voor ons”, pocht Bonney. Door de overname van

Ze doen nog steeds de verkeerde dingen, alleen veel sneller

7e jaargang #4 | 2011

Sybase door SAP is mobiliteit voor het Duitse softwarehuis ook geen enkel probleem meer. “Dat was eigenlijk het eerste wat wij hebben gedaan toen wij zijn benoemd: Sybase kopen. Omdat we het belang van mobiliteit zo hoog hebben staan”, zegt McDermott, verwijzend naar zijn collega-directeur Jim Hagemann Snabe. Rich Clayton van Oracle meldt in zijn blog dat dit bedrijf druk doende is mobiliteit in te bouwen.

Quizmaster Een andere oplossing voor gebruiksvriendelijkheid en snelheid, naast in-memory BI, is de toepassing van zogenoemde embedded BI. Bij deze oplossingen zit de ‘quizmaster’ ingebakken in de specifieke toepassingen. Dus een verkoopapplicatie met BI, of een CRM-applicatie met BI, of een HRM-applicatie met aangeboren BI, enzovoorts. Aberdeen Research verwacht veel van dergelijke oplossingen en meldt in zijn in maart dit jaar verschenen rapport ‘Embedding BI in Enterprise Applications: Magnifying the Analytical Impact’ dat bedrijven die een dergelijke BI-vorm benutten, zien dat 60 procent meer medewerkers analyses op data loslaten, hetgeen tot waardevermeerdering van de bedrijfsvoering heeft geleid. Aberdeen waarschuwt wel dat embedded BI niet voor elke organisatie is weggelegd. Er moet bijvoorbeeld wel analytisch talent binnen het bedrijf zijn. In het rapport geeft Aberdeen aan hoe je naar een dergelijke organisatie kunt groeien. Een laatste opmerking nog over nog een mogelijkheid om snelheidswinst te halen: SaaS-BI. Volgens Bonney zijn er partners die dit aanbieden met een QlikTech-oplossing, maar er zijn ook ‘pure’ aanbieders. Denk aan Birst, Waltham, PivotLink en myDials. Als het evenwel om grote hoeveelheden data gaat, laat SaaS het nog afweten, omdat de bandbreedte eenvoudigweg niet groot genoeg is.

EUS MOLENAAR is freelance ict✒ Tjournalist en hoofdredacteur van het tijdschrift AppWorks.

InRow koelingopties zorgen voor meer energie efﬁciëntie. Onze InRow-units zijn verkrijgbaar als vloer- of plafondmodel (vloermodel hier weergegeven).

Uw bedrijfsbehoeften en IT-belasting zijn dynamisch. Voortaan is uw koeling dat ook. Even voorstellen: Uitgebreide en flexibele koelingopties van APC by Schneider Electric voor uw on-demand koelingbehoeften De warmte in datacenters loopt meer en meer op Racks staan vol met apparatuur, met als gevolg de hoogste rack-vermogensconcentraties ooit. Het resultaat: een ongeëvenaard hitteniveau in elke rij. Ondertussen heeft de virtualisatie haar intrede gedaan, wat leidt tot een dynamische belasting en wisselende hotspots. Het wordt moeilijker om deze uitdaging het hoofd te bieden met alleen traditionele verhoogde vloeren en perimeterkoeling. Hoe kunt u dan voor voldoende koeling zorgen op de plekken waar dat nodig is? En hoe kunt u de koeling stroomlijnen om de energiekosten tot een minimum te beperken? APC by Schneider Electric™ levert de efficiënte en doeltreffende oplossing die u nodig hebt: InRow™-koeling. InRow-units zijn verkrijgbaar in twee modellen: vloermodellen en onze nieuwe plafondmodellen, die allebei voor afkoeling van hittebronnen zorgen.

De ﬂexibiliteit van de InfraStruxure architectuur:

Ventilatoren met variabele snelheden verlagen de hitte en verbeteren de efﬁciëntie Sensoren op het rack controleren de temperatuur en verschaffen u real-time informatie over waar de hittebron zich bevindt. Wanneer de hittebelasting zich in de kamer verplaatst, passen de ventilatoren met variabele snelheden zich automatisch aan om aan de vraag te voldoen. Door de koeling nauw af te stemmen op de hittebelasting, gebruikt u de koeling die nodig is op de juiste plaats en op het juiste moment. Ook zorgt u voor minder verspilling, omdat wordt voorkomen dat warme en koude lucht zich vermengen waardoor er geen hotspots ontstaan. U verbetert de efficiëntie en vermijdt overmatige koeling. De plafondunits bieden u de koeling die u nodig hebt binnen de bestaande ruimte. Modulair ontwerp biedt maximale ﬂexibiliteit De schaalbare, modulaire InRow-koelingunits kunnen eenvoudig en snel worden gebruikt als basis van uw volledige koelingarchitectuur. Of kunnen binnen een bestaand datacenter worden geplaatst naast de bestaande perimeterkoeling voor een high-density ruimte met hoge dichtheid. In dit soort hybride-omgeving hoeft u niet van voren af aan te beginnen en de installatie gebeurt snel en eenvoudig, waardoor u uw IT on-demand aan uw bedrijfsbehoeften kunt aanpassen. Next Generation InfraStruxure InRow-koeling maakt deel uit van de Next Generation InfraStruxure™- oplossing, de unieke, schaalbare, aanpasbare en on-demand datacenterarchitectuur van APC by Schneider Electric.

Maak van elke kamer een datacenter van wereldformaat.

InfraStruxure kan worden gebruikt als een standalone, modulaire, schaalbare, op maat gemaakte oplossing die eenvoudig ontworpen, gebouwd en geïnstalleerd kan worden door kleine, opstartende datacenters.

Verleng de levensduur van uw datacenter. Bestaande datacenters

kunnen InfraStruxure onderdelen toevoegen aan de bestaande architectuur en, voor een nog hogere optimalisatie, onze management software gebruiken.

Uitbreiding met de modulaire architectuur voor grote datacenters. Middelgrote/grote

omgevingen kunnen InfraStruxure inzetten als een ‘pay-as-you-grow’, schaalbare architectuuroplossing met zones.

Download white paper “Implementing Energy Efﬁcient Data Centers ’ ® en maak kans op een Lenovo all-in-one touch screen PC! Kijk op onze website op www.apc.com/promo en gebruik toegangscode 91432t Tel 0800 020 3244 • Fax 0347 325225 ©2011 Schneider Electric. Alle rechten voorbehouden. De merken Schneider Electric and APC zijn eigendom van Schneider Electric Industries SAS of de aan haar gelieerde ondernemingen. Alle overige merken zijn eigendom van de desbetreffende eigenaren. • 998-5048_NL APC Benelux – Postbus 219 – 4130 EE Vianen – Nederland

FRANS WOELDERS, CIO ABN AMRO

7e jaargang #4 | 2011

â&#x20AC;&#x2DC;Terug naar de technologieâ&#x20AC;&#x2122; Frans Woelders is in het voorjaar van 2009 begonnen als CIO van ABN Amro. Hij heeft sindsdien naam gemaakt als veranderingsgerichte leider, die in ruim twee jaar tijd vanuit IT de bank goeddeels opnieuw heeft helpen opbouwen. Zo gaf hij met succes handen en voeten aan de integratie met Fortis Bank Nederland en werd het outsourcingsmodel verbeterd. Door zijn sterke businessfocus ontving Woelders dit jaar de TIM-Award voor de meest innovatieve CIO. Maar er zijn binnen de bank nog voldoende uitdagingen over. Door Hotze Zijlstra Fotografie Mark van den Brink

IT in the boardroom

nlang schreef het FD dat ABN Amro de jongste bank van Nederland is, maar wel sinds 1824. Frans Woelders: “Dat geeft heel goed de sfeer aan binnen ons bedrijf. We zijn aan de ene kant een bank met traditie, en tegelijk zijn we jong in een wereld waarin alles in beweging is. Dat maakt mijn functie zeer interessant.” Woelders, die tot zijn aantreden als CIO in 2009 verantwoordelijk was voor business operations, heeft alle turbulente ontwikkelingen binnen ABN Amro meegemaakt. “Er is sinds 2007 natuurlijk nogal wat gebeurd. Eerst de opsplitsing naar drie partijen, vervolgens de overname door de Nederlandse staat en daarna de integratie met Fortis Bank Nederland (FBN). Dat waren dingen die ons echt zijn overkomen en handelend optreden vereisten. Daarbij is mij telkens de enorme veerkracht opgevallen. Het neerzetten van een nieuwe organisatie is ook enorm pragmatisch en snel uitgevoerd. Die instelling zou ik graag willen vasthouden om door te kunnen rollen bij de ontwikkeling van onze business.” Je zegt in feite: er is momentum en dat wil je gebruiken om vanuit IT de bank verder te helpen. “Precies. Je moet je voorstellen hoe moeilijk het is om een bank in drieën te knippen. Dat betekent dat het betalingsverkeer opgesplitst moet worden, maar ook de klantendata, enzovoorts. Dat hebben we gedaan richting RBS, Santander en straks ook nog richting Deutsche Bank. We hebben de integratie gedaan van FBN en het nieuwe retailbedrijf. We werken nu nog aan de integratie van het commerciële bedrijf en private banking. We hebben dus heel veel kennis van dit soort zaken in huis en weten deze ook nog eens in relatief korte tijd uit te voeren.” Is een achtergrond in operations een voordeel bij het stroomlijnen van IT? “Ik denk van wel. Toen ik ruim twee jaar geleden gevraagd werd voor deze functie, moest ik daar trouwens eerst wel even over nadenken. Ik heb een ITachtergrond, zowel qua studie als qua werkervaring, onder meer bij Philips en Capgemini. Binnen de bank heb ik altijd aan de businesskant gezeten. Voor mij voelde het dus een beetje als ‘terug naar IT’. Toen ik ging kijken wat er voor de komende jaren op de ITagenda stond, zag ik onder andere: de kosten naar beneden brengen, grootschalige reorganisaties doorvoeren – integratie en outsourcing, en ook businessintegratie. Over die drie on-

derwerpen heen speelde bovendien het dichter bij elkaar brengen van business en IT. Dat waren allemaal zaken die ik binnen business operations al eerder gedaan had. Mijn handen jeukten, zogezegd, om dat ook voor IT te gaan doen.” Met succes dus, zowel intern als extern. “Ik was aanvankelijk enigszins verrast door de TIM Award (The Innovation Manager Award, red.). Mogelijk komt dat omdat het snel doorvoeren van veranderingen en verbeteringen voor ons heel normaal is geworden, maar wordt dat door de buitenwereld niet als normaal gezien. Die award dwong ons om daar even bij stil te staan. Als het gaat om de huidige integratie zijn we in onze sector de snelste in Europa – ons tempo kent zijn weerga niet. En dat alles met vrijwel geen klachten vanuit de klanten. Sterker, de eindklant heeft er feitelijk heel weinig van gemerkt en de tevredenheid over onze dienstverlening is zelfs met vier procentpunt gestegen. Ook de rating agencies zien ons succes, in weerwil van hun aanvankelijke scepsis ten aanzien van grote integraties. Men ziet dat we precies aan het uitvoeren zijn wat we ons eerder ten doel gesteld hebben.” Nu ontstaat er tijd voor nieuwe businessprojecten. Zou je kunnen zeggen dat de bank hiervoor klaar is gemaakt door alle ontwikkelingen, vanaf de al veel langer ingezette outsourcing tot nu? Of was er echt een compelling event? “Ik weet eerlijk gezegd niet precies waar het vandaan komt en het maakt me eigenlijk ook niet zo veel uit. Ik zie vooral een sterke intrinsieke motivatie om te veranderen. Laat ik het anders zeggen: vóór 2007 hield niemand het voor mogelijk dat deze bank opgesplitst zou worden, wat op zich ook een unieke gebeurtenis was. We hebben daardoor wel veel kennis opgedaan om de beoogde veranderingen goed en snel uit te voeren. Deze kennis en expertise is een meerwaarde en stelt ons in staat om snel op ontwikkelingen in te spelen. We zien in de praktijk al dat deze vernieuwingsgedreven kennis en cultuur wordt ingezet voor de business. Zo hebben we vorige week al de nodige nieuwe mobiele apps voor de retailbank en het zakelijke bedrijf in de markt gezet. Daar zitten dezelfde drive en tijdslijnen achter. Die app krijgt al een beoordeling van vijf sterren van onze gebruikers en is daarmee waanzinnig succesvol.”

Ik reageer licht allergisch op de term business alignment

7e jaargang #4 | 2011

Jullie waren voor 2007 al wel een bank met de nodige agility, een wendbaarheid die was ingebakken door de multivendorsourcing en kleinere deelafspraken met grote partners. Heeft dat toch niet een klein beetje de weg vrijgemaakt voor de bank die jullie nu

zijn? IT was per slot van rekening al een soort businessfunctie hier. “Zeker, een groot stuk hardcore-IT hadden we al buiten de deur. Een belangrijk deel van het succes van de integratie komt evenwel doordat je als business en IT heel dicht op elkaar bent gaan zitten. Zo reageer ik licht allergisch op de term ‘business alignment’. Dat gaat er namelijk van uit dat je aan de ene kant business hebt, en aan de andere kant IT. Alsof dat verschillende werelden zijn! Het gaat niet om alignment, maar ervoor te zorgen dat je ondanks de verschillende rollen daadwerkelijk één team bent en als zodanig opereert. Als jij en ik dagelijks rond de tafel te zitten, dan zijn we niet aan het alignen, maar samen met één klus bezig. Dat is wat we vast willen houden; en het verklaart de nodige businesssuccessen.”

Als het gaat om de huidige integratie zijn we in onze sector de snelste in Europa

Sourcing blijft een belangrijk punt op de IT-agenda? “Het heeft tijdens de integratie met FBN wel ter discussie gestaan. We waren namelijk twee verschillende banken met twee verschillende modellen, want Fortis Bank Nederland deed alles zelf. Er moesten dus nieuwe keuzes gemaakt worden. Het nieuwe outsourcingsmodel, dat mijn voorganger al voor een groot deel had ontwikkeld, is uiteindelijk een verbeterde versie van wat er al stond. Afgelopen november hebben we al onze outsourcingscontracten vernieuwd en tegelijkertijd hebben we het deel van FBN eveneens bij onze vendors ondergebracht, vooral om de werkgelegenheid van deze medewerkers beter te kunnen garanderen. We moesten namelijk naar een geïntegreerde bank toe, met een kleinere IT-organisatie, met bovendien de nodige synergievoordelen. Binnen de organisaties van onze leveranciers hebben de medewerkers nu de mogelijkheid om zich te ontwikkelen, te verbreden of juist te verdiepen. Bijvoorbeeld door ook voor andere accounts te gaan werken. Daarbij houden we natuurlijk belangrijke kerncompetenties in huis; er staan bij ons nog altijd 1.300 IT’ers op de loonlijst.” “Daarnaast heeft de waarde van ons sourcingsmodel zich nog eens extra bewezen. De snelheid en het volume waarmee onze leveranciers mensen en kennis konden bijschakelen is key geweest in het succesvol uitvoeren van de grote separatie- en integratieprojecten van de laatste jaren.”

Gedeelde KPI’s Frans Woelders wijst vervolgens naar een plaat aan de muur in zijn moderne en lichte werkkamer aan de Amsterdamse Zuidas. Deze is volgens hem een weergave van de meest innovatieve actie op het gebied van outsourcing van

de afgelopen twee jaar. “Je ziet hierop onze belangrijkste leveranciers die zich allemaal hebben gecommitteerd aan zogenoemde joint KPI’s, die zowel voor onze partners als voor onszelf gelden, ongeacht de rol die de diverse leveranciers hebben: infrastructuur, netwerk, werkplek of de softwareontwikkeling.” Deze KPI’s zijn: businesstevredenheid (‘geen interne klanttevredenheid, want er is maar één klant en dat is de klant van de bank’), beschikbaarheid (‘daarvoor is niet alleen de infra verantwoordelijk, want ook in de ontwikkeling kunnen fouten worden gemaakt die doorwerken’), capaciteit (‘ondanks een grotere vraag moeten de hardware-resources de komende jaren naar beneden, ook dat kan beginnen bij goede softwareontwikkeling’), en projectexcellence (‘scores van de business op een schaal van 1 tot 5’). “Daarnaast heeft ieder voor zich vanzelfsprekend nog wel de eigen KPI’s.” Er zit volgens Woelders tevens een bonus-malussysteem achter: als de leveranciers het goed doen, kunnen ze geld verdienen, maar als ze in gebreke blijven kan het ze ook geld kosten. “We hadden hiervoor weliswaar het multivendorverhaal, maar elke leverancier opereerde in dat sourcingsmodel nog redelijk op zichzelf; wij waren als ABN Amro altijd de verbindende factor. Nu zijn ze dit zelf geworden. Dus die partijen weten elkaar te vinden; die praten met elkaar zonder dat wij ertussen zitten. Bij een incident weten ze meteen wie ze moeten bellen, omdat ze er zelf baat bij hebben dat het wordt opgelost. We kunnen samen winnen, verliezen en al dan niet het verschil maken.” Vroeger hanteerden jullie het principe van een hoofdaannemer, IBM als ik me goed herinner, die waakte over de keten van de leveranciers. “Vroeger ging dat voornamelijk over beschikbaarheid en had het dus een praktische insteek. We noemden dat de guardian role. Deze rol is behouden gebleven en tevens verder uitgebreid. IBM heeft nu een Service Guardian Executive benoemd die zich iets meer dan de anderen ontfermt over de gedeelde KPI’s. In die zin heeft IBM een verbindende voortrekkersrol.” Ik merk dat CIO’s steeds meer behoefte krijgen aan zo’n aanpak: een ecosysteem of consortium van leveranciers, die gezamenlijk en ieder vanuit de eigen expertise en toegevoegde waarde een of meerdere diensten leveren. Is dit de toekomst?

IT in the boardroom

Frans Woelders functie CIO • bedrijf ABN Amro • geboortejaar 1965 • opleiding HTS Technische Computerkunde • loopbaan Philips, Capgemini, ABN Amro • omzet 6.797 miljoen (operating income 2010) • aantal medewerkers 26.161 fte (2010) • IT-medewerkers 1.300 (inclusief externen 2.200) • burgerlijke staat getrouwd met Anneke • kinderen Charlotte, Mark, Famke, Matthijs 22

7e jaargang #4 | 2011

“Dat denk ik wel. Het gaat bovendien om het leveragen van de kennis die binnen al die outsourcingspartijen besloten ligt. De kennis en ervaringen van duizenden mensen, veelal wereldwijd, die je kunt inzetten binnen de eigen organisatie.”

We hebben hier een onmetelijke drive als het gaat om vernieuwing

Wat zijn op korte termijn je uitdagingen of hoofdpijnpunten? “We hebben dus de outsourcingscontacten vernieuwd, de integratie met FBN voor een belangrijk deel gedaan en bovendien de business geïntegreerd. Maar daar komen ook nog een deel IT-integratie en het inspelen op nieuwe ontwikkelingen achteraan. Denk aan de consolidatie van datacenters, het vernieuwen van de werkplekken, de medewerkers de beschikking geven over nieuwe technologie en apparaten, de omarming van consumerization en de bedrijfsbrede introductie van Voice over IP. Verder willen we onze online dienstverlening in de backoffice steeds meer via straight through processing afhandelen in plaats van handmatig – wat nu in een aantal gevallen nog gebeurt. Een andere ambitie is dat we de binnenwereld van ABN Amro gelijk willen maken aan de buitenwereld; dus technologie en apparaten die buiten normaal zijn, moeten dat intern ook worden. Maar we willen alle nieuwe vernieuwingen tevens naar de klant brengen. We hebben hier, met andere woorden, een onmetelijke drive als het gaat om vernieuwing.”

business operations gedaan en in die rol heb ik alles ieder jaar goedkoper gedaan. Meer leveren voor veel minder geld. Mijn ambitie is zowel run als change steeds goedkoper te doen en er op korte termijn een fors deel van de kosten uit te halen. Ik weet dat het kan, door structureel te onderzoeken wat we nu echt nodig hebben en wat niet. Waarom zou je meerdere systemen naast elkaar hebben staan, die in feite hetzelfde doen? Met name architecten worden hier enorm enthousiast van. Ik steek dan ook actief geld in het decommissionen van systemen.”

IT is geen gemakkelijk vak en qua mandaat sta je vaak niet sterk. Was je bij terugkeer niet bang voor afbreukrisico? “Zonder arrogant te willen klinken: ik was er stellig van overtuigd dat ik dit op mijn manier voor elkaar zou kunnen krijgen. Het interessante was dat er heel duidelijke uitdagingen lagen, zonder dat daar opdrachten aan gekoppeld waren. Die heb ik uiteindelijk zelf gecreëerd en naar me toe getrokken. Ik heb bovendien ambitieuze doelen gesteld die gaandeweg bewaarheid worden.” Wanneer heb jij het straks als CIO echt goed gedaan? “Wanneer we als organisatie alle verwachtingen overtreffen; zowel intern als bij de klanten.”

Je hebt daarbij als bank natuurlijk je tradities, maar het lijkt toch ook wel op een greenfieldsituatie. “Ik ben het daar ten dele mee eens. Het betekent alleen niet dat we hier geen legacy meer hebben. Waar we kunnen, daar kiezen we nu voor systemen die de oude overbodig maken. Zo hebben we in onze markets- en kredietenomgeving nieuwe systemen neergezet, in plaats van alle oude losse eindjes aan elkaar te knopen. Daarnaast implementeren we een nieuw platform in onze belangrijkste buitenlandse markten waarop we Access Online, onze frontend voor grootzakelijke klanten, aansluiten. Niet om bijvoorbeeld in Hongkong of Singapore local for local zaken te kunnen doen, maar met name om onze Nederlandse klanten daar beter te kunnen bedienen.” Ik merk dat er binnen ABN Amro nog een grote investeringsbereidheid bestaat. “Ja en nee. Ja, omdat we voor de integratie van beide bedrijven eenmalig reserveringen gedaan hebben; tot 2012 is er vanuit een business en IT-budget extra geld beschikbaar. Voor wat betreft de rest van het budget… ik heb hiervoor

IT in the boardroom

Get insight, get in control

Uw onafhankelijke adviseur voor Software Quality, Risk en Economics U bent gebaat bij een gezonde portfolio van software systemen. Hoge aanpasbaarheid, lage onderhoudskosten, fit for purpose, fundament voor innovatie. Uw business agility en beheerkosten worden direct bepaald door de technische kwaliteit van uw software portfolio.

Als adviseur geven wij inzicht in de waarde en kwaliteit van software portfolio’s, bewaken strategische projecten en certificeren geleverde

producten. Ons werk is gebaseerd op metingen, niet op meningen. We

hebben een geaccrediteerd software analyse lab, hooggekwalificeerde adviseurs en we maken gebruik van de modernste analyse methoden. • Project Risk Estimation

Wat is de slagingskans van mijn software project en hoe kan ik die verhogen?

• Software Risk Assessment

Ondersteunt dit software systeem mijn onderneming nu en in de toekomst?

• Software Monitoring

Hoe verloopt de ontwikkeling en het beheer van mijn systemen?

• Software Product Certificering

Levert mijn leverancier de afgesproken kwaliteit?

• Software Portfolio Benchmark

Hoe kan ik de doelmatigheid van mijn software landschap verhogen?

www.sig.eu

SIG analyseert honderden systemen voor overheden en ondernemingen in binnen- en buitenland.

Column

Door Peter Hagedoorn Fotografie Roelof Pot

Donkere wolken? De cloud wordt wel gepresenteerd als nieuwe allesreiniger voor ict. Waar vroeger alle problemen zouden worden opgelost door clientservers, SOA of outsourcing komt inmiddels alle zegen van de cloud. Er zouden enorme besparingen en productiviteitswinsten te halen zijn, bij te verwaarlozen risico’s. Terwijl Gartner en andere onderzoekers volop cijfers rondstrooien over deze nieuwe big business, leert een rondgang langs grote bedrijven dat er nog veel aarzeling bestaat. Er zijn volop vragen met betrekking tot bijvoorbeeld de rechten van de gebruikers bij data in de cloud, de privacy en reversibility (het overbrengen van de ene naar de andere leverancier). Bovendien, wat is bepalend voor de pricing, welke licentierechten gelden er, wat is de kwaliteit van de cloudprovider, welke rechten zijn van toepassing in het geval van data op servers in verschillende landen? Al die vragen maken dat grote organisaties zich vooralsnog voorzichtig opstellen. Om de zaken op een rijtje te zetten organiseerde Neelie Kroes een grote conferentie voor overheden, IT-aanbieders en gebruikers. Op het congres had EuroCIO, met een achterban van circa 600 grote bedrijven, een aanzienlijke invloed. EuroCIO had zich dan ook goed voorbereid via een internationale werkgroep, met name ook omdat de discussie gedomineerd dreigde te worden door de ITaanbieders, goeddeels van Amerikaanse origine.

Wetgevend kader Grosso modo stelden de IT-aanbieders dat er geen behoefte zou bestaan aan wetgeving of toezicht; de markt zou dit zelf wel oplossen. Herhaalde malen werden klinkende commerciële verhalen verteld over de vele voordelen die de cloud te bieden heeft. EuroCIO denkt daar anders over. Veel kwesties op technisch of commercieel terrein vallen inderdaad op te lossen tussen de aanbieders en gebruikers. Maar er werd tevens een lans gebroken voor een wetgevend kader. Het is nodig dat internationaal een aantal principes worden vastgelegd. Besloten is een aantal werkgroepen in te stellen die Kroes in het najaar verder zullen adviseren. Tijdens de Europese Conferentie over de Digitale Agenda in juni werd de discussie voortgezet. Daar barstten een aantal heftiger discussies los. Valt het plaatsen van data in een cloud niet te vergelijken met het plaatsen van je geld bij een bank? Immers, wat geld is voor de financiële markten, is data voor de IT-wereld. En hebben we niet gezien dat ook in de financiële wereld veel zaken ondanks de regelgeving toch niet goed gaan? Krijgen we straks 27 verschillende cloudwetgevingen, omdat ieder landje weer zo nodig zelf wat wil? Iedereen weet dat data niet aan een locatie gebonden is. Nationale wetgeving zou derhalve de dood betekenen voor alle perspectieven die de cloud biedt. Moeten we, zoals EuroCIO stelde, niet internationale wetgeving creëren die vergelijkbaar is met het zeerecht? Wetgevende kaders moeten dus minimaal op Europees niveau gesteld worden, wat vraagt om het aan het werk zetten van een aantal goede juristen op dit dossier. Bovendien is haast geboden, wil Europa de boot niet missen. De VS, India en China zijn allemaal bezig met hun eigen wetgevingen. Het zal de nodige stuurmanskunst van Neelie Kroes vergen om dit dossier er snel doorheen te krijgen. Laten we hopen dat ze, met wat steun van EuroCIO, in staat zal blijken dit deel van de Europese Digitale Agenda snel op koers te brengen.

PETER HAGEDOORN is oud-CIO, voorzitter Raad van Advies CIO Platform Nederland, CIO of the Year 2005, en programmadirecteur e-skills EuroCIO.

IT in the boardroom

CIO Survival Guide Door Chris Parker

Aflevering 4: Contributing to a Positive Employee Experience

People Are Not Machines DE CUSTOMER EXPERIENCE BEGINT BIJ DE EMPLOYEE EXPERIENCE. GOED VOOR DE KLANT ZORGEN IS IETS WAT JE MEDEWERKERS ECHT MOETEN WILLEN. ALS CIO KUN JE IETS BETEKENEN IN DE BOARDROOM DOOR VOOR JE MEDEWERKERS EEN OMGEVING TE CREËREN WAARIN ZE DE CUSTOMER GRAAG EEN GOEDE EXPERIENCE WILLEN BEZORGEN.

7e jaargang #4 | 2011

e traditionele definitie van operational excellence is ‘iets in één keer goed doen’. Een mooie ambitie. Complete sectoren zijn gestoeld op Total Quality Management en Six Sigma. Het probleem is echter dat, zodra er mensen mee gemoeid zijn, de dingen niet altijd gaan zoals gepland. Zodra een klant één stap afwijkt van het proces dat hij of zij volgens jouw organisatie had moeten volgen, ligt de uitdaging bij je medewerkers. Zij moeten er dan voor zorgen dat die klant tevreden blijft. Werken met externe serviceproviders maakt de zaak nog ingewikkelder. De mensen die dan met de klant in contact staan, werken niet per se rechtstreeks voor jou. Helaas gebeurt het maar al te vaak dat klanten met vragen vastlopen in een doolhof van afdelingen. Uiteindelijk komen ze als nummertje zoveel terecht op de klachtenlijst. Het is de taak van de CIO om ervoor te zorgen dat dit niet gebeurt. Wanneer je je medewerkers en klanten een expliciet ontworpen experience kunt bieden, hoef je niet te investeren in technologie en processen die voor deze mensen helemaal niet belangrijk zijn. Zo kun je het beste uit je budget halen en creëer je een positieve impact op je brand image. Het idee om met een betere employee experience tegelijk de customer experience te verbeteren is niet nieuw, alleen werden er vroeger andere namen voor gebruikt. Zo werd begin jaren negentig in de Harvard Business Review de Service Profit Chain beschreven. Daarmee werd de winst voor de customer satisfaction en loyalty gekwantificeerd die voortvloeide uit employee satisfaction en loyalty. Wat klanten en medewerkers meemaken met of in jouw organisatie is het allerbelangrijkste voor hun tevredenheid en loyaliteit. Organisaties die zich hiervan bewust zijn, komen tot een soort verlichte definitie van operational excellence en dat is het hebben van geëngageerde en empowered medewerkers die continu bezig zijn met het verbeteren van de klantervaring. Jij moet de omstandigheden creëren die er als vanzelf toe leiden dat jouw mensen jouw klanten willen helpen.

Making Travel Human Again Al deze aspecten speelden door het hoofd van Daan Lenderink toen hij in 2000 begon met Schiphol Travel (www. schipholtravel.com), een onafhankelijke organisatie voor zakenreizen. Na jarenlang te hebben gewerkt voor de grootste namen in de reisbranche vond hij dat het beter moest kunnen. Daan wilde zich met zijn reisbureau specifiek richten op alle onbevredigde behoeften die hij zag bij middelgrote en grote klanten (multinationals). Hij raakte geïnspireerd door de lerende organisatie, het concept van Peter Senge, dat stelt dat een bedrijf zichzelf continu kan transformeren door de medewerkers altijd te laten bijleren. Traditionele reisbureaus kunnen geen consistente klantervaring bieden, want doordat alle verschillende afdelingen allemaal hun eigen stukje van het proces verzorgen, is de complexiteit veel te groot. Bij Schiphol Travel is één accountmanager verantwoordelijk voor alles. Die accountmanager zorgt ervoor dat het hele traject goed verloopt, van reservering, ticket, factuur en debiteurenbeheer tot en met rapportage, contracten, relatiebeheer, evaluatie en interne analyse van de verwachte omzet. Geen van de accountmanagers werkt parttime. Het hele concept is er immers op gebaseerd dat de accountmanager elke dag persoonlijk beschik-

Een CIO heeft allerlei creatieve mogelijkheden om een band te smeden tussen medewerkers en klanten

baar is voor zijn of haar klanten. Om kwaliteit te garanderen betaalt Schiphol Travel zijn medewerkers ongeveer 20 procent meer dan de concurrent. Dit is een significant gegeven, aangezien personeelskosten de grootste kostenpost zijn. De medewerkers krijgen een chic houten bureau in de duurste kantoorruimten op internationale luchthavens. Zo zijn ze altijd daar waar het gebeurt en bovendien zijn deze locaties altijd goed te bereiken met het openbaar vervoer. Waar Schiphol Travel geen geld in stopt, is onnodige bureaucratie of allerlei extraatjes waar het personeel toch niet om geeft. Verkopers hebben ze niet. Op meer dan zeventig accountmanagers zijn er maar drie overkoepelende managers. Ook aan mobieltjes en leaseauto’s doen ze niet. Daan omschrijft deze focus op klantervaring als zijn ‘anti-callcenter’. Schiphol Travel is nu al vier jaar lang het snelst groeiende reisbureau van Nederland en heeft nu ook een kantoor geopend op Heathrow in GrootBrittannië. De accountmanagers van Schiphol Travel zijn niet de medewerkers die je bij een gewoon reisbureau aantreft. Daan spendeert meer dan de helft van zijn tijd aan het vinden van de juiste mensen en het ontwikkelen van zijn team. Omdat al zijn medewerkers persoonlijk verantwoordelijk zijn voor het hele proces, krijgen ze het gevoel hun eigen bedrijfje te runnen en zijn ze veel sterker geneigd om de reiziger onmiddellijk van dienst te zijn. Die reiziger is tenslotte hun persoonlijke klant. Gaat er iets niet in één keer goed, dan moet de accountmanager achteraf zelf de brokken lijmen. Daarom gaat Daan bij een gesprek met potentiële accountmanagers altijd op zoek naar inzet om de klant te willen helpen.

My Client Is My Baby Het servicemodel van Schiphol Travel steunt dus op één persoon die zich maximaal inzet voor het account. Hoewel ze voor deze full service minder rekenen dan hun concurrenten, mede dankzij de lagere overhead, zijn ze wel duurder dan een online geboekte reis. Hun ‘geheime saus’ heet smart ticketing en bestaat uit meer dan dertig creatieve technieken om tickets

IT in the boardroom

te vinden. Deze technieken, die in de loop van de tijd steeds verder zijn geperfectioneerd, zijn echter niets zonder deskundige accountmanagers die precies weten wat het reispatroon van hun klanten is. Voor reizigers met een vast reispatroon bijvoorbeeld worden er overlappende vluchten geboekt om maximaal te kunnen profiteren van kortingen. Op deze en meer geavanceerde manieren bespaart Schiphol Travel haar klanten meer dan 20 procent ten opzichte van de normale prijzen voor het publiek. Eenvoudige facturering is een andere manier om de kosten te drukken. Ze rekenen alleen kosten wanneer de klant een reservering doet die een concrete reisfactuur oplevert. Alle andere activiteiten, tot en met onbeperkte aanpassingen, worden niet apart aangerekend. Ze differentiëren zich met hun processen en de eenvoud van hun facturering. Wat de accountmanagers allemaal doen buiten de normale procedures, dát levert trouwe klanten op. De accountmanagers hebben namelijk carte blanche om een probleem voor een klant meteen op te lossen op de manier die ze zelf het beste vinden. Dankzij deze aanpak had Daan het afgelopen jaar slechts tien klachten onder al zijn zevenhonderd klanten. Creatief omgaan met problemen van klanten en het leven gemakkelijker maken voor de reizigers, daar draait het om. Een vlucht boeken met airmiles is wat om-

slachtiger dan gewoon een ticket kopen. De meeste reisbureaus doen dit daarom liever niet. Bij Schiphol Travel kunnen klanten wel terecht met hun airmiles, ook al levert dit op korte termijn minder op. De klant is ermee geholpen en dat is het belangrijkste. En zo zijn er meer voorbeelden van kansen die Schiphol Travel wel aangrijpt en de concurrent niet. Bijvoorbeeld toen er tijdens de aswolk van vorig jaar niet kon worden gevlogen, heeft Schiphol Travel een grote nieuwe klant binnengehaald door iemand te helpen die nog geen klant was. Voor al deze service hebben de accountmanagers van Schiphol Travel helemaal geen exotische technologie nodig. Voor het boeken van vluchten gebruiken ze Galileo (http://www.travelport.com/lob/gds/galileo.aspx) en voor het beheer van hun reisgegevens hebben ze een apart, op maat ontwik-

Begin met geëngageerde medewerkers en empower die

7e jaargang #4 | 2011

keld systeem. De IT-support is volledig uitbesteed aan BizQIT (www.bizqit.nl), een managed-servicesprovider uit Amsterdam. Samen met het bedrijf Sound of Data (www.sod.nl) hebben ze vorig jaar de eerste mobiele app voor de Nederlandse zakenreiziger ontwikkeld.

Technology Comes To Life Een soortgelijke filosofie is toegepast in een sector die voor de CIO dichter bij huis is. Toen Vineet Nayar in 2005 werd benoemd tot president van HCL Technologies (www.hcltech.com) voerde hij een gewaagde filosofie in – door hem ‘Employees First, Customers Second’ genoemd – om het bedrijf weer op de rails te krijgen. Het was zijn gewoonte om zijn organisatie elke twee jaar volledig te transformeren. Door de omvang en het verleden van deze organisatie was dat nu echter niet meteen mogelijk. Voordat hij van HCL een organisatie kon maken die constant verbetert en transformeert, moest hij twee belangrijke obstakels zien te overwinnen. Hij zag dat de bedrijfsleiding maar weinig vertrouwen in de markt had en dat de waarde vooral werd gecreëerd tussen de klant en de frontlinemedewerkers. Hij besloot daarom de verantwoordelijkheidsstructuur van de organisatie om te draaien en het management verantwoordelijk te maken voor het creëren van een omgeving waarin het personeel zo goed mogelijk kon presteren.

Employee experience-actielijst voor de CIO:

Figuur 1. De Employee Experience Virtuous Cycle.

1. Breng jezelf en je team helemaal up-to-date over het belang van employee experience. 2. Bepaal hoe je huidige werkmodel bijdraagt aan deze experience. 3. Empower je mensen zodat ze je klanten beter kunnen helpen. 4. Test of dit de inzet van je mensen verhoogt. 5. Neem een employee-engagementspecialist in de arm. 6. Word vrienden met HRM, want die heb je nodig om bepaalde regels aan te passen. Literatuur over employee experience The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Peter M. Senge, 1990. Empowered: Unleash Your Employees, Energize Your Customers, Transform Your Business, Josh Bernoff en Ted Schadler, 2010. Employees First, Customers Second, Vineet Nayar, 2010. Leading Geeks: How to Manage and Lead People Who Deliver Technology, Paul Glen, 2003. The Service Profit Chain, James L. Heskett, 1997. Call Center Experiences Leave Consumers On Hold For Something Better – Forrester Report, Kerry Bodine, 2011. How the Janitor Saved Our Company, http://tinyurl.com/5t82ghh. Return on Behaviour Magazine, www.returnonbehavior.com. Building a Learning Organisation Course, http://www.cipd. co.uk/training/TRABLO/about.htm. Branding from the Inside Out Master Class, http://www.businessopeners.nl.

Een paar klanten geloofden niet in de nieuwe aanpak en gingen weg bij HCL. Maar al vrij snel haalden ze drie grote internationale contracten binnen en nam het vertrouwen bij de organisatie toe. Naast commercieel succes waren er ook voordelen van andere, minder voor de hand liggende aard. Toen Vineet alle kantoren over de hele wereld afging om de invoering van een nieuw ticketingsysteem bekend te maken, kreeg hij van een medewerker in Groot-Brittannië de vraag waarom er überhaupt met tickets werd gewerkt. Als iedereen zo hard zijn best doet om het systeem op het door de klant gewenste niveau te krijgen, dan zijn er toch helemaal geen tickets? Dit leidde uiteindelijk tot een bedrijfsbreed initiatief om nul tickets te bereiken. Barrières tussen functiegebieden werden geslecht en iedereen zette samen de schouders onder het nieuwe streven.

Let The Machine Work For You Er bestaan verschillende technologieën die een CIO kan gebruiken om het functioneren van geëngageerde en verantwoordelijke medewerkers te verbeteren. Ted Schadler en Josh Bernoff

Lower Employee Turnover

Engaged Employees

Great Customer Experience

Prouder Employees

hebben in hun boek Empowered vier van deze technologieën beschreven, die je meteen kunt toepassen: smart mobile devices, pervasive video, cloud computing services en social technology. Deze technologieën alleen zullen echter niet veel veranderen aan de customer experience. Ze kunnen alleen slagen als er een perspectiefwijziging van het management mee samengaat. De customer experience begint met de employee experience. Het management moet er daarom in de eerste plaats voor zorgen dat de medewerkers een positieve experience hebben. Bruce Tempkin van de Tempkin Group (experiencematters.wordpress.com) heeft de Employee Experience Virtuous Cycle ontwikkeld, waaruit duidelijk blijkt wat investeren in employee experience inhoudt. Het is de uitdaging voor de CIO om een eigen strategie uit te werken om een consistente en geschikte employee experience te bereiken voor de eigen mensen.

It’s Time To Tune-up Your Team Elke organisatie uit elke sector kan de customer experience verbeteren door de employee experience te verbeteren. Dit

Loyal Customer

Strong Financial Results

Investment in Employees

geldt ook voor interne, ondersteunende diensten, zoals die waarvoor de CIO verantwoordelijk is. Wil je dit? Begin dan met geëngageerde medewerkers en empower die. Met technologie alleen krijg je geen team zoals Schiphol Travel met zijn accountmanagers. Wat Daan heeft aangetoond, is dat je voor een dergelijke customerservice helemaal geen geavanceerde technologie nodig hebt en niet zwaar hoeft te investeren in extra personeel of marketing. De volgende keer dat je een klacht van een klant op je bureau krijgt, kijk dan eens goed naar de experience die jij je medewerkers biedt in plaats van meteen een beschuldigende vinger uit te steken. In de volgende CIO Survival Guide wordt uitgelegd hoe je als CIO de performance van je bedrijf op het gebied van zinvolle customer experiences kunt verbeteren.

PARKER (cparker@live.nl) is ✒ CHRIS customer experience enthusiast en

helpt mensen wereldwijd met het verbeteren van de customer experiences door middel van nieuwe technologie.

IT in the boardroom

7e jaargang #3 | 2011

BT BUSINESS DAY

Mobiliteit kopzorg voor CIO De hoogste prioriteit voor bedrijven in Nederland is het faciliteren van flexibel werken. Dat blijkt uit een IDC-rapport dat recent in opdracht van BT is uitgevoerd en onlangs werd gepresenteerd tijdens de drukbezochte BT Business Day in Amsterdam. “Een dag waarop inspirerende thema’s als globalisering, groei en consumerization centraal staan”, aldus BT-Beneluxbaas Edwin Hageman tijdens de aftrap. Door onze redactie Fotografie Mark van den Brink

IT in the boardroom

n het kielzog van de door Edwin Hageman genoemde thema’s komen daarbij nog een paar onderwerpen die tijdens de BT Business Day stuk voor stuk werden geadresseerd: cloud computing, risicomanagement en securitymanagement. “Deze zaken spelen allemaal nadrukkelijk in het hoofd van de CIO”, verwees Hageman in Amsterdam tevens naar het vervolgens gepresenteerde onderzoek. Voor het rapport What’s on the mind of the Dutch CIO? heeft IDC meer dan 250 ict-beslissingsbevoegden ondervraagd, met als doel te achterhalen wat hun prioriteiten zijn in navolging van de economische terugval. IDC concludeerde daarbij dat mobiliteit duidelijk opvalt als een van de meest urgente zorgen die organisaties vandaag de dag hebben; maar liefst twee derde van de respondenten beschouwt dit onderwerp als ‘belangrijk’ tot ‘zeer belangrijk’.

Vastberaden “Veel van de zorgen over mobiliteit worden gedreven door een sterke toename van laptops, smartphones en tablets op het bedrijfsnetwerk, die zowel door bedrijven maar ook door medewerkers zelf worden aangeschaft”, aldus Hageman. Het rapport laat tevens zien dat CIO’s vastberaden zijn om deze trend te adresseren. BT helpt hen volgens de Benelux-CEO in te spelen op de daaruit voortvloeiende vraag naar netwerkinfrastructuur en biedt diverse diensten die toegespitst zijn op het maximaliseren van flexibiliteit in combinatie met betrouwbaarheid en beveiliging. “De overige resultaten uit het onderzoek bevestigen dat ons portfolio inspeelt op werkelijke behoeften in de markt.” Chris Barnard, bij IDC verantwoordelijk voor het onderzoeksteam dat zich richt op Telecommunications and Networking in EMEA, voegt hieraan toe: “Wij hebben een hogere adoptie ontdekt van medewerkers die met hun eigen laptops, smartphones en tablets werken dan we hadden verwacht, ondanks de beveiligingszorgen. Dit betekent dat bring your own device echt plaatsvindt en consumerization dus niet slechts een toekomstvisie betreft. Op basis van wat we elders gezien hebben, kunnen Nederlanders worden beschouwd als voorlopers in de acceptatie van mobiele tools.” De aandacht voor duurzame IT viel in het onderzoek wat terug als ‘hot topic’ gedurende de economische neergang, maar lijkt nu weer hoog op de agenda te staan; een tweede plek (43 procent) op de prioriteitenlijst van de Nederlandse CIO. Nu bedrijven herstellen van de economische terugval, lijkt het erop dat langetermijnprojecten gericht op kooldioxide-uitstoot, stroomverbruik en milieuregulering steeds belangrijker worden.

Topvoorspellingen Barnard had voor zijn gehoor in het Amsterdamse Rosarium, naast de meest opvallende onderzoeksresultaten, nog een tiental voorspellingen voor 2011 in petto. Zo stelde hij dat de wereldwijde IT-uitgaven met 5,7 procent zullen groeien, maar dat er wel een verschuiving plaatsvindt van hardware naar software. Opkomende markten zullen bovendien de grote aanjagers zijn. De cloudadoptie zal zich verder ontwikkelen, maar het buzzwoord zal verdwijnen: “De cloud is niets anders dan een nieuwe manier van IT consumeren.” Om hieraan toe te voegen dat de cloud een datagedreven transformatie zal veroorzaken. De ‘mobiele explosie’ zal voortduren en de uitrol van 4Gnetwerken zal een enorme impact hebben. Ook voor sociale media wordt een verdere groei voorzien, met name in het MKB. Er zal verder een toenemende vraag ontstaan naar infrastructuuranalyse; intelligente industrieën zullen mobility en sociale netwerken meer en meer toepassen in de bedrijfsomgeving en bij consumenten zal een grotere behoefte ontstaan aan webtelevisie. “Conclusie: het netwerk is de business”, aldus IDC-researchbaas Chris Barnard. Nog enkele resultaten uit het onderzoek: unified communications staat hoog op de agenda en is een van de gebieden waar een nieuwe golf van investeringen verwacht kan worden; meer dan 60 procent van de respondenten voorziet investeringen op korte of middellange termijn. Clouddiensten worden een volwassen markt, 44 procent van de respondenten stelt dat zij deze zullen gebruiken of van plan zijn om dat in de komende 12 maanden te gaan doen. Het onderzoek geeft ook aan dat, ondanks de blijvende beveiligingszorgen, er een toenemend vertrouwen is in leveranciers van clouddiensten. “CIO’s zullen moeten balanceren tussen drie zaken: het besparen van kosten, business alignment en riskmanagement”, stelde Barnard tegen het einde van zijn spreekbeurt.

De cloud is niets anders dan een nieuwe manier van IT consumeren

7e jaargang #3 | 2011

Consument Vervolgens betrad Tim Harris het podium. Hij is binnen BT verantwoordelijk voor strategie en business development in de regio Asia Pacific en vertelde alles over het wel en wee in onder meer de consumentgedreven economie van India en het infrastructuurgedreven China. Maar hij liet tevens zijn licht schijnen op Indonesië en Vietnam, landen die werkelijk enorm hard groeien. Volgens Harris is de opkomst van de Aziatische consument niet meer te stuiten en zal dat grote gevolgen hebben zowel binnen als buiten die landen. Zijn boodschap is dat je hier als bedrijf maar beter op voorbereid kunt zijn. Bovendien zullen Aziatische bedrijven

Edwin Hageman: ‘Zaken in het hoofd van de CIO.’

Martin Gierse: ‘Effectief en secure.’

Volop belangstelling voor de live-demo’s.

Een mooie opkomst in het Amsterdamse Rosarium.

Interactieve presentaties.

Nicola Millard: ‘Supercharged monster consumer.’

IT in the boardroom

Het kantoor is de minst productieve plek om te werken

voor hen nieuwe markten gaan exploreren. “Op zoek naar groei, nieuwe capaciteit en een grotere efficiëntie”, aldus de BT-man, die zich richt op specifiek op Aziatische landen getargete oplossingen. “Een lokale smaak binnen een overkoepelende mondiale aanpak.” Martin Gierse, bij Procter & Gamble verantwoordelijk voor de communicatie-infrastructuur in EMEA en Azië, vertelde over de eisen die een wereldwijde operatie stelt aan het netwerk. “Dit moet zeer effectief en secure zijn. Daarnaast is de nodige flexibiliteit geboden, want elk land stelt z’n eigen eisen. “In sommige landen bereikt de marketingafdeling de klanten via de mobiele telefoon in plaats van de televisie. En elders weer via de pc. Voor een deel van de innovatie vertrouwen we op onze partners, waaronder ook BT.”

Futurologie Na een pauze en het parallelle programma, waarin diverse rondetafelbijeenkomsten en paneldiscussies plaatshadden, volgde een livedemonstratie van nieuwe videoconferencingmogelijkheden door Cisco’s Kees Karsemeijer. Daarna was het woord aan Nicola Millard: customer-experiencefuturoloog bij BT. Zij combineert psychologie met futurologie om het bedrijf te helpen anticiperen op de wensen van klanten en consumenten. “Het is mijn werk om trends te spotten en BT inzicht te geven in de wereld van de klanten en eindgebruikers, die bovendien steeds machtiger en autonomer worden.” Ook Millard stond stil bij trends als consumerization en de opkomst van mobiele technologie, die volgens haar leiden tot een supercharged monster consumer met nog veel meer macht, omdat deze (aankoop)informatie altijd binnen handbereik zal gaan krijgen. Nieuwe apps, die gebruikers gaan voorzien van plaatsen persoonsgebonden informatie, zullen de consument nog sterker maken, zo verwacht zij. Verder kon zij het niet nalaten om te sneren naar het meer traditionele smaldeel van haar toehoorders: “Het kantoor is de minst productieve plek om te werken. Als je mensen vraagt waarom er eigenlijk nog kantoren bestaan, dan is het antwoord ‘om over het werk te praten’. Dat vraagt dus om verandering.” Sociale netwerken kunnen volgens Millard het contact met de klant verbeteren en stroomlijnen. Bovendien kunnen interne kennis en expertise er beter door worden ontsloten. BT zet bijvoorbeeld zogenoemde ‘micro workers’ in, vooral in de contactcentra. “Het gaat uiteindelijk allemaal om communicatie”, stelde Benelux-CEO Edwin Hageman van BT ter afsluiting in de sfeervolle Amsterdamse lokaliteit. “Zowel intern als met klanten. Daarbij moeten we elkaar ook af en toe kunnen uitdagen. En daarom waren we vandaag hier.”

7e jaargang #3 | 2011

Ton Arrachart maakt zijn punt tijdens een rondetafelbijeenkomst.

Edwin Hageman vertelt over de samenwerking met de Johan Cruyff Foundation.

Every Angle Live Demo Appliance

New!

Test Every Angle with the Live Demo

Appliance on your own Live SAP Data. Plug it in and Run…

For more information about the Live Demo Appliance and the introduction, please

contact Every Angle: info@everyangle.com.

Reduce IT complexity and increase business performance Every Angle is a proven standard solution for

The rule of 3s

solid and complementary position in the SAP Landscape.

Rule of 3s: 3 days to implement the system, 3 minutes

Operational Performance Management that holds a

Its unique proposition reduces IT complexity, increasing business performance management by providing fast and agile insight in business processes.

Every Angle is an SAP Certiﬁed solution, following the to deﬁne your question and 3 seconds for answers.

Check out the track record of international references,

customer testimonials and videos at www.everyangle.com.

Our customers:

Netherlands

VAN N EYLE & RUYGERS SCHWART SCHWARTZ

TIPS VOOR OPTIMALISATIE VAN DATAKWALITEIT

Schone taak Ruim driekwart van de IT- en businessmanagers in de profit- en non-profitsector heeft problemen met de datakwaliteit binnen de eigen organisatie. Bij het nemen van zakelijke beslissingen vertrouwen zij niet op de kwaliteit van deze data, waardoor zij onmogelijk onderbouwde beslissingen kunnen nemen. Dit probleem ontstaat onder andere doordat de verantwoordelijkheid voor de datakwaliteit binnen organisaties erg verspreid is.

7e jaargang #4 | 2011

nformation Builders, ontwikkelaar van business-intelligence- en integratiesoftware, geeft tips over hoe organisaties het beste om kunnen gaan met hun datakwaliteit en deze in de gehele onderneming kunnen verbeteren. Uit het in 2010 door Information Builders uitgevoerde onderzoek blijkt dat volgens de ondervraagde zakelijke beslissers en IT-managers de data vaak verspreid over verschillende bronnen of systemen is opgeslagen. Ook wordt bestaande data binnen organisaties continu verplaatst en vaak aangepast. Hierdoor kunnen inconsistenties ontstaan die de datakwaliteit niet ten goede komen. Data kan hierdoor zelfs verloren gaan. Tevens ontstaat er door de verspreide verantwoordelijkheid een gebrek aan centraal overzicht en ontbreekt centraal beheer. Helaas worden deze problemen vaak pas gedetecteerd als het al te laat is, maar hoe langer problemen met bedrijfsdata onopgemerkt en onopgelost blijven, des te meer schade wordt aangericht. Niet alleen financieel, maar bijvoorbeeld ook vanuit het oogpunt van klanttevredenheid en compliance.

Verbetering van datakwaliteit Hoe kun je als organisatie nu de kwaliteit van je data verbeteren? Allereerst is het aanstellen van een informatiemanager een stap in de goede richting. Deze dient eindverantwoordelijk te zijn voor de optimalisatie van de datakwaliteit en de technologische infrastructuur. De informatiemanager dient de nauwkeurigheid, volledigheid en consistentie van de data op kostenefficiënte en volgens een gecentraliseerde benadering te verbeteren. Wat houdt dit in de praktijk in? De informatiemanager dient allereerst aan de hand van dataprofilering inzicht te verkrijgen in de binnen de organisatie aanwezige data en het gebruik hiervan. Voorbeelden van vragen die door de informatiemanager gesteld dienen te worden zijn: Wat zijn de belangrijkste kenmerken van de bedrijfsdata? Hoe wordt de bedrijfsdata gecreëerd en door wie? Welke gebruikers openen de data het vaakst? Waarvoor wordt de data hoofdzakelijk gebruikt? En, niet te vergeten, hoe ziet de data eruit?

Om vervolgens te bepalen welke data van slechte kwaliteit is, moet een informatiemanager in overeenstemming met een of meerdere gebruikers bepalen hoe de data eruit moet zien. Wanneer deze optimale situatie wordt vergeleken met het dataprofiel, kan de gezondheid van data worden bepaald. Vervolgens kan de informatiemanager met verschillende datakwaliteitsmanagementtechnieken eventuele problemen of fouten identificeren, prioriteren en corrigeren en kunnen de onderliggende oorzaken van kwaliteitsproblemen worden verholpen.

Data van slechte kwaliteit kan zich vermeerderen als deze met schone data in contact komt

Technieken Er zijn verschillende technieken die de informatiemanager helpen bij het opschonen en behouden van een optimale datakwaliteit.

Opschoning en standaardisering Via het opschonen van de data kunnen fouten in de databases en andere bronnen worden gecorrigeerd door de data te wijzigen naar aanleiding van de vooraf bepaalde bedrijfscriteria. Tijdens dit proces worden ontbrekende gegevens aangepast en worden ingevulde velden gestandaardiseerd naar aanleiding van deze vastgestelde criteria.

Verrijking Door middel van verrijking wordt de volledigheid van de data uitgebreid en verbeterd door de gegevens te vergelijken met de inhoud van andere gekoppelde records en het toevoegen van eventuele kenmerken. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan het toevoegen van postcodes, bepaald op basis van bijbehorende bestaande adressen.

Samenvoeging en afstemming Samenvoeging en afstemming zorgen voor consistentie in de data. Dit gebeurt door verwante gegevens in hetzelfde systeem, of in meerdere systemen, indien nodig te koppelen, af te stemmen of samen te voegen. Met geavanceerde afstemfuncties kunnen de gegevens afzonderlijk nauwkeurig worden beoordeeld om te bepalen welke gegevens overbodig zijn

en welke gegevens apart en uniek zijn. Door samenvoeging worden de afgestemde gegevens vervolgens in een enkel, uitgebreid record opgenomen.

Externe bronnen Naast de interne data gebruiken organisaties ook veel informatie die van externe bronnen afkomstig is. Ook deze moet aan de interne kwaliteitseisen voldoen. Het is bewezen dat data van slechte kwaliteit zich kan vermeerderen als deze ‘slechte’ data met de ‘schone’ data in contact komt. De externe data kan de interne data dus bevuilen, als hier geen duidelijke controle over bestaat. Na de opschoning is het voor een organisatie van belang de controle op de datakwaliteit te behouden. Dit kan bijvoorbeeld door per afdeling een informatieverantwoordelijke aan te stellen die de datakwaliteit van de betreffende afdeling controleert, eventuele problemen signaleert en vervolgens doorspeelt aan de informatiemanager. Deze kan de data op zijn beurt weer laten opschonen en optimaliseren. Wanneer een organisatie op de juiste manier omgaat met de bedrijfsdata kan de waarde hiervan flink verhoogd worden. Dit leidt uiteindelijk tot betere besluitvorming, hogere operationele productiviteit en verhoogde bedrijfsprestaties. Het optimaliseren van de bedrijfsdata is dus een cruciaal onderdeel in het behalen van concurrentievoordeel. BARTELS is country mana✒ DgerENNIS Benelux bij Information Builders.

IT in the boardroom

Ronde vormen in IT Door Geke Rosier en Anneke Burger

Optimale alignment IT gaat in de toekomst niet meer alleen over techniek. Bovendien gaat het voor bedrijven dé succesfactor en strategische randvoorwaarde worden, waarbij ‘zachte’ waarden als samenwerking, communicatie, inlevingsvermogen en creativiteit een cruciale rol gaan spelen. Een ontwikkeling die Geke Rosier en Anneke Burger-Tebbens Torringa inspireerde tot het boek Ronde vormen in

IT – een inspirerende visie op competenties en keuzes in IT-organisaties, dat in nauwe samenwerking met CIO Magazine-redacteuren Hotze Zijlstra en Yvette Polman tot stand is gekomen. In de komende edities van dit blad worden enkele artikelen uit het boek uitgelicht. Het doel van het boek en de artikelenreeks is de lezer attent of bewust en nieuwsgierig maken op de veranderende eisen en competenties in het IT-veld. Bovendien beoogt het met rolmodellen,

ervaringen en visies een concreet handvat te bieden om zowel CIO’s, CEO’s, HR- en businessverantwoordelijken en mensen (mannen en vrouwen) die een carrière in de IT ambiëren te inspireren. Iedereen kan daarbij zijn of haar eigen lijn trekken: naar de eigen organisatie of het persoonlijke loopbaanpad. Om uiteindelijk te komen tot een optimale onderlinge verbondenheid. In deze derde aflevering staat samenwerken in IT centraal.

AFLEVERING 3: SAMENWERKEN IN IT

Schakel in de keten Organisaties opereren doorgaans in een netwerk van verschillende, veelal ook nog wisselende samenwerkingsverbanden: tussen afdelingen, internationaal, binnen joint ventures, allianties, ketens, met klanten en andere externe partijen, die op hun beurt ook weer in samenwerkingsverbanden werken. Dit heeft zowel organisatorisch als intermenselijk veel consequenties. Het opereren in samenwerkingsverbanden is een beweging die reeds jaren terug is ingezet en zich vast en zeker zal continueren. De uitdaging is het laten ontwikkelen en groeien van succesvolle ketens. Maar wat is daar voor nodig? Fotografie Harmen de Jong

7e jaargang #4 | 2011

T is een speler in diverse ketens. In toenemende mate is de IT een regieorganisatie die na uitbesteding van uitvoerende IT-werkzaamheden de leveranciers aanstuurt. De CIO en zijn of haar management is in belangrijke mate, top-down, het vertrekpunt voor dergelijke samenwerkingsrelaties en daarmee voor een groot deel verantwoordelijk voor het succes of falen ervan. Een cruciale samenwerkingsrelatie binnen de organisatie zelf is die tussen business en IT, waarbij het erom gaat informatietechnologie te verbinden met de bedrijfsonderdelen en bedrijfsstrategie. Deze wisselwerking doet een sterk beroep op de communicatieve vaardigheden van de betrokkenen. Men moet de dialoog aan kunnen gaan, transparant zijn en daarbij IT-jargon zoveel mogelijk vermijden. Vaardigheden die bij uitstek nodig zijn in functies als accountmanagement, servicemanagement en programmamanagement. Daarnaast gaat het om netwerken. Communiceren en verbinden vormen de basis voor het succesvol initiëren en onderhouden van samenwerkingsrelaties.

we zelf alle rollen of zoeken we samenwerking met anderen?”

Veranderen Bij strategische veranderingen zijn vele mensen betrokken en ligt de beoogde oplossing niet binnen de scope van de afzonderlijke afdelingen – vaak niet eens binnen die van de eigen organisatie. In een wereld waar alles met alles samenhangt, liggen de oplossingen erboven of ertussen. Er moet derhalve samengewerkt worden, door collega’s die soms totaal verschillende vaardigheden hebben en soms zelfs tegenstrijdige belangen. Voelen zij evengoed dezelfde noodzaak tot veranderen? Welk verandertempo kan de

Bij strategische veranderingen zijn vele mensen betrokken nen, mooier, stiller en kleiner zijn. Producten ontworpen door mannen zijn daarentegen meer hightech en innovatiever, zo meldt ICTRegie in juni 2010. De wijze waarop IT-functionaliteiten worden gerealiseerd verandert intussen snel. Er is in toenemende mate sprake van een iteratief proces, met het accent op snelheid. Bedrijven zullen in de toekomst steeds meer zijn opgebouwd uit kleinere eenheden, die als samenstel in staat zijn snel te bewegen, te acteren en te reageren op de marktbewegingen. IT als enabler van nieuwe werkwijzen en producten wordt daarbij steeds meer leidend.

Kenmerken

Outsourcing

Maar wat houdt goed samenwerken nu precies in? Wat zijn de kenmerken van succesvolle teams? Samenwerken als vaardigheid wordt wel omschreven als ‘het leveren van een actieve bijdrage aan een gezamenlijk resultaat of een probleemoplossing, ook wanneer de samenwerking een onderwerp betreft dat niet direct van persoonlijk belang is’. Meedenken, meewerken, luisteren en communiceren zijn hieraan gerelateerd. Deze definitie, gekoppeld aan de specifieke samenwerkingsrelaties binnen IT, maakt dat het samenwerken vanuit de IT-functie zich richt op een gezamenlijk resultaat binnen de diverse interne of externe ketenverbanden. Om dat te bereiken wordt er idealiter samengewerkt in en tussen divers samengestelde teams. Over succesvolle teams is veel geschreven. Het zogeheten ‘teamrollenmodel’ van de Britse onderzoeker Meredith Belbin laat zien hoe de effectiviteit van teams kan worden vergroot. Twee adviezen daaruit: “Zorg voor variatie, voor een goede mix van persoonlijkheden in het team, en zoek complementariteit: vervullen

Ook outsourcing vraagt om een meer diverse teamsamenstelling. De relatie vraagt om partnership, samenwerking, keuzes maken en regie voeren. De mensen die binnen de retained organisatie blijven om deze relatie te managen, moeten voldoende business- en proceskennis hebben om de brug te kunnen slaan naar de leverancier. Tevens moeten zij beschikken over onderhandelingscompetenties om te kunnen overtuigen en te beïnvloeden. Daarnaast vragen globalisering en outsourcing en/of offshoring naar landen als India en China om een grensoverschrijdende samenwerking tussen teams. Daarbij komen binnen de IT ‘nieuwe’ competenties als verbinden, sensitiviteit, intuïtie en communicatie om de hoek kijken. Het thema samenwerking heeft bovendien een relatie met de high-performanceorganisatie die groei realiseert door een langetermijngerichtheid en succesvolle samenwerking met partnerorganisaties. Overallkenmerk daarbij is gelegen in het denken en handelen vanuit een win-winprincipe.

organisatie aan? Welke programmascope is nog beheersbaar? Programmaorganisaties kunnen helpen om de benodigde samenwerking te coördineren. De druk op dergelijke programma’s om meer en sneller resultaat te leveren neemt toe, terwijl de middelen beperkter worden. Er moet niet alleen harder maar vooral slimmer gewerkt worden. Dit stelt andere eisen aan het profiel van de programmamanager. De leidinggevende in samenwerkingsrelaties heeft daarbij een aantal opvallende competenties: deze lost problemen in overleg op, en altijd in relatie tot de belangen en doelstellingen van een ander. In plaats van vanuit de hiërarchie ‘zelf te beslissen’, werkt de leidinggevende vooral toe naar ‘wederzijdse beïnvloeding’. Gemengde innovatieteams leveren succesvollere producten en diensten. Onderzoek leert dat door vrouwen ontworpen IT-producten gebruikersvriendelijker, eenvoudiger te bedie-

IT in the boardroom

Samenwerken in IT Door Hotze Zijlstra

NICOLE STOLK EN HYLKE WIERDA, CIO EN PLAATSVERVANGEND CIO MINISTERIE VAN BZK

Verbindende functie Naast de rijks-CIO, Maarten Hillenaar, hebben alle Nederlandse ministeries hun eigen chief information officer. Nicole Stolk is CIO van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK), daarin bijgestaan door plaatsvervangend CIO Hylke Wierda. Samen vormen ze een verbindende factor: zowel naar het overkoepelende geheel als naar de eigen beleidskernen. Maar dat gaat niet vanzelf.

an verkokering, waarbij ieder departement zijn eigen ding doet, is inmiddels geen sprake meer. Het gaat nu om onderlinge afstemming en communicatie. Bij uitstek een vrouwending? Nicole Stolk: “We zorgen er inderdaad voor dat we een gezamenlijke visie hebben. De departementale CIO-rol bestaat nu anderhalf jaar. Wat opvalt, is dat er daarbij maar één vrouwelijke CIO is. Maar toen ik dat een keer benoemde, bleek het helemaal geen issue te zijn. Sterker: de collega’s hadden er niet eens bij stilgestaan. Ik ben er zelf ook niet mee bezig. Onderlinge afstemming en communicatie is wel mijn ding, maar dat geldt ook voor veel van de mannelijke CIO’s bij andere departementen. Is onderdeel van de functie.” Hylke Wierda: “De kern van de zaak is hier dat de business en de ict aligned moeten zijn, goed op elkaar aansluiten en geen gescheiden werelden zijn. In die zin staan we binnen onze functie voor precies dezelfde uitdagingen als elke andere CIO van een grote organi-

satie. Onderlinge afstemming en communicatie zijn belangrijke vaardigheden voor een CIO in rijksdienst.” Nicole: “Onlangs hadden we rijksbreed een bijeenkomst, waarbij een dame van analistenbureau Gartner als spreker optrad. Zij had het over de verschillen tussen vrouwen en mannen, maar vertelde ook dat 60 procent van de CIO’s in Nederland geen ITachtergrond heeft. Dat is relatief hoog, want in andere landen is dat maar 40 procent. Zij verbond daar verder geen conclusies aan en gaf ook geen waardeoordeel, maar stelde wel dat het belangrijk is om verbinding te houden met je beleidskernen, de zaken waar je het uiteindelijk voor doet. Kennis van je primair proces – bij ons beleid – is de basis en daarna volgt de kennis en ervaring op het IT-domein.” En hoe is de verdeling binnen de rijksoverheid? Nicole: “We hadden tijdens een voorbespreking al geconstateerd dat het gezelschap CIO’s binnen de rijksoverheid qua achtergrond zeer uiteenlopend is.

7e jaargang #4 | 2011

Wanneer de IT-kennis domineert, en dat merk je bijvoorbeeld wanneer de CIO’s hun plaatsvervangers sturen, dan gaan de discussies steeds meer technisch de diepte in. Binnen een departement als BZK is dat niet het niveau waarop je in gesprek bent met de ambtelijke top en de managers van de grote ict-projecten. Het kan voorkomen, maar in essentie is het van belang dat je vanuit het primair proces aandacht hebt voor risicoreductie. Denk aan politieke, bestuurlijke, technische, financiële en beheersmatige risico’s. Ja, en ga dat de old-schoolbestuurders eens vertellen! Nicole: “Dat is overigens iets wat je wel vaker hoort: het in lijn brengen van de IT met de doelstellingen van de business. Dit zou de CIO veel meer een spilpositie tussen bedrijfsvoering en beleid kunnen bezorgen. Dat doet overigens ook een beroep op de communicatieve vaardigheden: de dialoog aangaan, transparant zijn en daarbij proberen IT-gerelateerd jargon zoveel mogelijk te vermijden. Mijn voordeel

is dat ik, omdat ik geen pure IT’er ben en in de beleidskern heb gewerkt, gemakkelijk beide kanten op kan.” Wat is jouw achtergrond, Hylke? Hylke: “Ik heb geen technische achtergrond. Ik heb kunst- en cultuurwetenschappen en bestuurskunde gestudeerd. Ik ben met werken begonnen binnen de overheid, maar al vrij snel naar het bedrijfsleven overgestapt. Bij Capgemini heb ik me jarenlang als consultant in het IT-veld begeven, vooral op het terrein van eGovernment, maar dan wel in de volle breedte. Mijn interesse ging daarbij vooral uit naar hoe ict in praktische zin kan bijdragen aan betere dienstverlening voor burgers en bedrijven, maar vooral ook aan efficiënter en effectiever werken. Dat komt ook terug in mijn huidige positie. Ict is voor mij een middel om een bepaald doel te bereiken en geen doel op zich.” Ook bij jullie lijkt de drijfveer met name inhoudelijk. Status, invloed of wat dan ook speelt nauwelijks of geen rol. Nicole: “Dat herken ik wel. Als je kijkt binnen een beleidsdepartement

Ict is voor mij een middel om een bepaald doel te bereiken en geen doel op zich

als BZK, is ict niet iets waar je je status aan zou moeten ontlenen. Op een beleidsdepartement staat beleid centraal. Ik ben er binnen Deloitte vanuit mijn belangstelling voor verandermanagement en ervaring in programmamanagement eigenlijk langzaam ingerold. Daarvoor heb ik tien jaar bij het Ministerie van Volksgezondheid gewerkt. Ik heb geschiedenis, rechten

Nicole Stolk en Hylke Wierda.

en een bovenbouw communicatiewetenschap gestudeerd. Ik ben begonnen als voorlichter voor de bewindslieden, en vervolgens actief geweest op het dossier ‘internationaal drugsbeleid’. Daarna werd ik programmamanager van het millenniumvraagstuk voor de zorg, en in die hoedanigheid kwam ik in aanraking met ict.” Hylke: “We hebben allebei interesse in ict. Het is leuk en het biedt nieuwe mogelijkheden en uitdagingen waar we ook op strategisch niveau naar moeten kijken. Ook vertaalt ons plezier in ict zich in een zwak voor gadgets. Daarnaast zijn we allebei zeer geïnteresseerd in social media, al willen we dat nog meer toepassen.” Nicole: “Dat kwam mede doordat het tot voor kort nog zoeken was hoe om te gaan met nieuwe media door ambte-

naren. Inmiddels is dat meer helder. Ik vind het belangrijk dat BZK’ers leren omgaan met nieuwe media, via blogs, Twitter, Yammer, enzovoorts.” Bij de gemeente Amsterdam speelde onlangs ook zo’n web 2.0-initiatief, ook met het oog op communicatie naar de burger. Het opvallende was dat het hele pilottraject enorm werd getrokken door vrouwen. Hylke: “Wat opvalt, is dat veel vrouwen binnen de overheid zich er inhoudelijk mee bezighouden, terwijl de meeste tweets van mannen komen. Dat komt misschien toch doordat mannen over het algemeen makkelijker dingen in het openbaar roepen of ballonnetjes oplaten. Vrouwen verdiepen zich liever eerst in de materie.” Nicole: “Sociale media kunnen boven-

IT in the boardroom

Mannen trekken vaak een jas aan die te groot is, terwijl die bij vrouwen vooral lekker moet zitten

dien helpen bij het drukken van de kosten. Zo gaan we binnenkort een groot congres niet fysiek bijwonen, maar we doen wel digitaal mee. Sowieso is door investeringen in IT op andere terreinen veel geld te besparen. Dat heeft binnen BZK ook de volledige aandacht.” Moeten er meer vrouwen worden aangetrokken voor hogere IT-functies binnen de overheid? Nicole: “Het aandeel vrouwen in de IT-functies valt binnen ons departement dus tegen, maar dat hoeft niet erg te zijn. Veel mannen hadden kennelijk het beste cv, een goede achtergrond en een sterker verhaal. Maar als het gaat om de vrouwelijke competenties: die zitten ’m er misschien wel in dat we niet de machtsstrijd aangaan en ervoor zorgen dat we ondersteunend zijn als het spannend wordt.” Hylke: “Wij zijn geen mensen die alleen met de vinger wijzen, bijvoorbeeld als ergens eens een IT-project wat minder goed loopt. Wij hebben duidelijk die verbindende rol. We komen dus niet alleen langs wanneer het slecht gaat, maar stellen de projectleiders telkens opnieuw de vraag wat men nodig heeft om hun doelen te kunnen bereiken. Hun succes is ons succes.” Juist omdat jullie het goed doen... denken jullie dat er in de toekomst meer beleid komt om vrouwen in hoge ITfuncties te krijgen? Hylke: “De instroom van vrouwen in de ambtelijke top gaat gestaag door. Binnen de IT zien we minder vrouwen.

Dat is volgens mij ook historisch zo gegroeid. Bij Capgemini was ik in het begin samen met de secretaresse de enige vrouw in een unit van tachtig mensen. Later verbeterde dat, maar mijn unit was daar niet uniek in. Het zou overigens goed kunnen dat er nu op de universiteiten wel een lichting aan zit te komen. Het probleem is evenwel dat IT door heel veel vrouwen nog gezien wordt als iets technisch en dat is blijkbaar minder aantrekkelijk. De boodschap zou daarom moeten zijn dat het erom gaat wat je met ict kunt doen en hoe je het inzet.” Nicole: “Klopt, maar je moet er wel gevoel en verbinding mee hebben.” We moeten gewoon een paar goede rolmodellen hebben, zoals jullie die misschien ook wel hebben gehad. Hylke: “Ik had ze wel, maar dat waren niet alleen vrouwen. Ik heb ontzettend veel bewondering voor mensen die met passie hun werk doen en daar alles uit kunnen halen. Ik heb in mijn loopbaan met verschillende van dat soort mensen mogen werken, en daar krijg ik echt energie van. Daar heb ik veel van geleerd. Dan maakt het manof vrouw-zijn niet uit. De belangrijkste lessen die ik heb geleerd, zijn dat je overal je boodschap moet vertellen, je mensen mee moet krijgen en daarbij vooral niet bescheiden moet zijn.” Nicole: “Mannen trekken vaak een jas aan die te groot is, terwijl die bij vrouwen vooral lekker moet zitten. Terwijl je ook als vrouw vanzelf in die grotere jas groeit. Qua rolmodellen denk ik eveneens aan mensen die met passie iets doen en ervoor gaan, die ondanks alles blijven knokken, tegen de stroom ingaan en in zichzelf blijven geloven. Als ik dan toch iemand moet noemen: Andrée van Es, die wethouder in Amsterdam is geworden. Dat vind ik echt een inspiratievolle vrouw. Dat heeft niets met IT te maken, maar met authentiek en jezelf blijven, ondanks de grote druk die je iedere dag ervaart.” Als het gaat om carrière maken blijkt het voor veel vrouwen lastig om de stap te zetten vanuit de zorgtaken en het gezin. Velen willen toch het liefst in deeltijd blijven werken. Het is misschien niet eens zozeer het ‘glazen pla-

7e jaargang #4 | 2011

fond’, het gaat er vooral om wat vrouwen nu echt zelf willen. Hylke: “Dat is waar. Bovendien zijn vrouwen sterk geneigd om naar elkaar te kijken, en te vragen ‘hoe je het allemaal organiseert’, terwijl die vraag aan een man nooit gesteld wordt. Het is niet voor niets dat toch veel vrouwen onder druk afhaken en besluiten voor de kinderen te gaan zorgen. Daar hebben mannen naar mijn mening toch minder last van. Zij zijn ook handiger in netwerken. Ook dat heb ik van mannen geleerd: netwerken is leuk, je doet je werk beter en je raakt vaak ook geïnspireerd.” Wat betekent voor jullie succesvol zijn? Wanneer ben je het? Nicole: “Je bent zakelijk succesvol als je de doelen haalt die je voor de organisatie hebt gesteld. Verder ben ik gelukkig – maar dat is iets anders – wanneer ik prettig kan samenwerken met mijn mensen. Daarbij probeer ik ze zoveel mogelijk de ruimte te geven en te faciliteren, waardoor ook zij hun dingen zo goed mogelijk en met plezier kunnen doen. Het blijft wel zoeken naar de balans werk/ privé. Mijn drie kinderen zijn belangrijk en zolang het met hen goed gaat, gaat het met mij goed. Ik leid een mooi maar druk bestaan en zie het als een soort snoeptrommel: het is allemaal heel leuk en lekker, maar je moet je vooral niet overeten, want dan word je ziek. En eens een middag even niets, is ook belangrijk.” Hylke: “Mijn situatie is behoorlijk vergelijkbaar. Ik vind het belangrijk om mijn werk goed te doen en succesvol te zijn, daar heb ik mij tenslotte aan gecommitteerd. Als ik terugkijk op de afgelopen jaren, dan heb ik kunnen bijdragen aan heel veel leuke en goede resultaten. Maar daarnaast moet je wel blijven kijken of je op de goede weg zit en jezelf af en toe een spiegel voorhouden.”

I C T

P R O F E S S I O N A L S

Ervaar ‘De nieuwe ICT’ met iSense In de afgelopen maanden hebben wij een aantal CIO’s diepgaand gesproken over hun visie op ICT en waar deze naar toe gaat. Dit noemen we de ‘De nieuwe ICT’. Uit de verschillende gesprekken zijn interessante en soms zeer verrassende conclusies gekomen, welke wij graag met u willen delen. Zo hebben wij alle interviews gepubliceerd in een lekker weg te lezen boek en organiseren wij een -CIO Only- event op 6 oktober aanstaande met prominenten als Gerard Hurkmans (Directeur ICT, Het CAK), Ras Lalmy (CEO Schiphol Telematics), Richard Kamman (Directeur ICT, Amphia Ziekenhuis) en Rini van Solingen (Hoogleraar Global Software Engineering TU Delft, CTO Prowareness) om inzicht te bieden in ‘De nieuwe ICT’. Daarbij zijn mooie parallellen waar te nemen met de luchtvaart. Daarom organiseren we dit event op Schiphol. Tijdens het event vertellen uw collega CIO’s, een ervaren piloot en wijzelf, u waar deze parallellen al dan niet opgaan. Hiernaast is het mogelijk om te interacteren en te netwerken met andere CIO’s. Deelname voor CIO’s is kosteloos. Uw aanmelding kunt u mailen naar t.offerhaus@isense.nl of kijk op www.isense.nl/denieuweict voor meer informatie.

iSense is sinds 1998 gespecialiseerd in de detachering van ICT Professionals in Nederland. Hierdoor weten wij als geen ander welke behoeftes er zijn op ICT gebied. Onze relaties gebruiken ons dan ook graag als platform voor kennis en discussie. De kennis die wij opdoen uit gesprekken met onze klanten en specialisten in het veld voeren wij door in onze dienstverlening. Zodat u kunt beschikken over een medewerker die niet alleen nu, maar ook in de toekomst een succesvolle bijdrage kan leveren aan uw businessresultaat. Hoe kunnen wij uw succes en geluk vergroten?

Column

Door Daan Quakernaat Fotografie Roelof Pot

Lessen in triestheid met Post NL Ons postkantoor, waar je een nummertje trok om bediend te worden bij een van de vier balies, is inmiddels gesloten. Een geniaal ideetje van ING. We kunnen terecht bij de AKO. Daar is een toonbankje van een meter of anderhalf oranje geverfd. Er staat een aardig meisje achter, die het verder ook niet precies weet. Ooit was post vitaal, op tijd bezorgd, een vriendelijke postbode. Ik heb het, pas tien jaar geleden, nog meegemaakt dat pakjes naar boven kwamen in de flat. Inmiddels gaan ook de ouderen schuifelend naar beneden. De jeugdige bezorger kan daar niet meer aan beginnen. Natuurlijk, tijden veranderen en techniek hou je niet tegen. Was het überhaupt mogelijk geweest het ouderwetse servicelevel te handhaven en zou de klant bereid zijn geweest daarvoor te betalen? TNT Post en Post NL gunnen ons deze kans niet. Ze gaan vol voor hun eigen sterfhuisconstructie.

Postbussen Mijn postbus is verplaatst naar het Neude. Pardon? Maar dat is tien minuten lopen! “Het is de dichtstbijzijnde mogelijkheid.” Als ik op zaterdagmiddag een pakketje aflever, vind ik de deur naar de postbussen dicht. Ik doe navraag. “De postbussen zijn op zaterdag tot 12.00 uur geopend.” Dat zie ik, maar het postkantoor is de hele middag open, waarom de postbussen dan niet? Wat is dat nou weer voor een slechte service? De baliemedewerkster zegt: “Dan dient u toch een klacht in.” Het hele verhaal in een paar zinnen. Uw klanten betalen de post. Hoe blijer uw klanten, hoe beter het gaat met de post. Klanten worden blij van service en een gedegen afhandeling. Uw service wordt overal afgebroken. Uw medewerkers snappen het niet. De afhandeling leidt eronder. De pakketpoot die nog wel winst maakt, is afgestoten. Echt toekomst.

Koesteren Als u of uw bedrijf in zijn kracht zit, dan moet u dat koesteren. Als tijden en mogelijkheden veranderen, dan moet u alles op alles zetten om betere service te leveren voor een lagere prijs. Een slechter product met een slechtere service voor hetzelfde bedrag is uw dood. In mijn postbus op het Neude vind ik een brief. De postbussen gaan verhuizen. Alweer? Ze gaan nu naar de Multycopy. Jolijt, jolijt, want dat is een stuk dichterbij. Openingstijden op zaterdag? Van 7.30 tot 9.00 uur. Echt waar. Postbedrijf beginnen, iemand? Cheers! DAAN QUAKERNAAT (daan@quakernaat.nl, www.quakernaat. nl) is spreker. Met zijn voordrachten helpt hij bedrijf en bestuur met het bouwen van kathedralen. Met het vinden van de balans tussen de zwarte en de witte wereld. Ik deel uw wereld in, in een zwarte wereld en een witte wereld. Uw zwarte wereld is dat deel dat je kunt vatten in cijfers en regels. Structuurtje, checklistje, blokje, pijltje. Uw witte wereld past fundamenteel niet in een computer of blokjes en pijltjes. Visie, mensen, passie en ideeën, de dingen die we softere zaken noemen.

IT in the boardroom

DE CIO ALS ONDERNEMENDE INNOVATOR

Kijk naar buiten! Af en toe bekruipt ons een gevoel van nostalgie. Nos-

talgie naar de ‘oude tijd’ van de informatietechnologie. Nostalgie naar vroeger, toen alles nog beter was. De tijd dat de CIO nog geen chief information officer genoemd werd, maar gewoon EDP-manager was en de baas over het datacenter... Door Peter Hinssen

7e jaargang #4 | 2011

ie herinnert zich nog die tijd dat bedrijven hun eigen datacenter beheerden? Wat lijkt dat lang geleden zeg! Toen hield de EDP-manager gewoon zijn datacenter draaiende door zijn sterk inzicht in technologie. Vandaag wordt van de CIO verwacht dat hij waarde toevoegt aan het bedrijf. De ‘money-making CIO’ was de term die Gartner daar vorig jaar op plakte. Maar voor we aan dat money-maken beginnen te denken, wentelen we ons eerst nog even in de nostalgie. Droom weer even weg naar de tijd dat eindgebruikers niets van computers af wisten. Wat hadden we iedere keer een pret toen we vanuit de IT-afdeling nieuwe zaken konden introduceren die de eindgebruikers compleet in de war brachten. God, wat hebben we ze niet allemaal in de maag gesplitst. En het aardige was, ze hadden ons zo hard nodig! Ze smeekten ons hen te helpen. Want wij waren de enigen die het monster in de kelder konden bedwingen. Wat lijkt dit lang geleden. In realiteit vond dit alles slechts een paar tientallen jaren geleden plaats.

Nieuwe realiteit Vandaag ziet de wereld er wel anders uit. Vandaag zijn het de gebruikers die nieuwe technologie binnenbrengen, vaak zonder dat wij techneuten daar controle, laat staan zeggenschap over hebben. Ze komen aandragen met hun persoonlijke toestellen als smartphones, tablets, iPads, apps en willen die allemaal binnen het bedrijfsnetwerk gaan gebruiken. Van onze kant hebben we op de IT-afdeling moeite om bij te blijven bij al die nieuwe technologieën. We vinden het lastig om relevant te blijven binnen ons bedrijf. Je zou voor minder aanvallen van nostalgie krijgen. Onlangs hoorde ik Dale Kutnick – een van de topanalisten van Gartner en al dertig jaar actief in de IT-sector –spreken over de lose list. Volgens Kutnick moeten CIO’s vandaag twee lijsten

maken: een score list waarop ze alle projecten plaatsen die de IT-afdeling toelaat om te scoren bij de business. En een lose list die net het tegenovergestelde is: daarop mogen alle projecten waarmee we nooit indruk kunnen maken en waar we eigenlijk alleen maar mee verliezen. Helaas is de lose list van de CIO in de meeste gevallen een stuk langer dan de score list. De reden is simpel: de meeste bedrijven torsen een lange erfenis met zich mee: het soort erfenis dat je als erfgenaam liever zou weigeren dan aannemen. Want wat erf je? Mainframes waar niemand nog van weet wat ze exact doen. Oude opslagsystemen die je nauwelijks nog gelezen of gemigreerd krijgt. Minicomputers met exotische talen. Een spaghetti van toepassingen waar alleen euthanasie nog soelaas kan bieden – mocht iemand weten welke andere toepassingen uitvallen als die ene oude applicatie afgekoppeld wordt. De lose list bedraagt meestal 80 procent van de projecten. Als je geluk hebt, zijn er dus twee op de tien projecten waar wel enige eer mee te behalen valt. Het meest teleurstellende is wel dat we dit soort cijfers al jaren met ons mee slepen. We slagen er niet in de erfenis af te bouwen. Integendeel, we

versterken de erfenis constant. Omdat er schijnbaar geen alternatief is, en we creëren telkens opnieuw nieuwe erfenissen.

Depri Met een aantal CIO’s heb ik al eens de oefening gedaan om die twee lijsten op te stellen. De lose list is inderdaad deprimerend lang. Maar wat nog veel erger is: de CIO’s waarmee ik praat over de score list beseffen dat ze voor veel van die projecten (mobile apps, social media, big data, enzovoorts) niet de juiste skills en competenties hebben in hun IT-team. Op die manier kan je zelfs met je score list niet scoren. Als CIO heb je een paar opties: je kan verder gaan met business as usual en geduldig wachten tot de hakbijl valt. Dat moment kan je wellicht wat voor je uitschuiven door werk te maken van efficiëntie en kostenbesparing. Misschien kan je met een paar andere depressieve CIO’s een zelfhulpgroep opstarten. Of je kan je scharen bij de CIO’s die er alles aan doen om de business te begrijpen en te onderzoeken hoe ze een integraal deel kunnen vormen voor de waardecreatie van hun bedrijf. Een CIO die dat doet, vindt zijn tweede adem en wordt echt een money-making CIO.

Kenmerken

Op tien projecten zijn er twee waarmee eer te behalen valt

Wat zijn nu de kenmerken van de nieuwe CIO? Om te beginnen moet deze kunnen inspelen op nieuwe trends. Dus moet hij of zij in staat zijn die trends te kunnen spotten. Daartoe moet men voldoende tijd nemen om buiten het eigen bedrijf te gaan kijken en ook de vaste stramienen van de technologie verlaten. Laatst hoorde ik iemand vertellen dat een goede manager per dag minstens een uur door het venster moet staren. Alleen zo doe je nieuwe ideeën op. Die blik naar buiten kan verfrissend zijn. Niet alleen keer je even de rug toe naar de dagelijkse sleur, je krijgt inzicht in hoe het er in de wereld aan toe gaat. De CIO hoeft misschien niet alleen door het raam naar buiten te staren.

IT in the boardroom

Innovatie gebeurt aan de rand van het bedrijf

Misschien moet hij ook eens binnen door de ramen gaan kijken. Gluren bij de buren, die andere C’s uit het managementteam. De chief financial officer. De chief marketing officer. De chief operating officer. Zij weten hoe ze het bedrijf efficiënter kunnen maken, hoe ze beter kunnen inspelen op de behoeften van de klanten. Als geen ander zien zij ook wat er in de rest van de wereld gebeurt en kunnen zij de verbinding maken tussen de buitenwereld en het eigen bedrijf.

Ondernemende innovator Het is al vaker gezegd: de chief information officer moet chief innovation officer worden. Maar ook hier geldt: de innovatie moet niet van binnen komen. Innovatie gebeurt aan de rand van het bedrijf. Innovatie vindt plaats door elementen van één bedrijf te combineren met kennis van een ander bedrijf. Een partner. Een klant. Een concurrent misschien. Innovatie is niet langer iets voor nutty professors in een ivoren toren, maar voor sociale wezens die interageren met de buitenwereld. Innovatie is een open gegeven geworden, en vindt plaats over de bedrijfsgrenzen heen. De CIO moet ook een ondernemer worden. Vroeger wachtte de CIO tot er een project was waar de business nood aan had en werden de eisen van de aanvrager zo goed en zo kwaad mogelijk in een technologische oplossing gegoten. Nu moet de CIO zelf op zoek naar mogelijkheden. En die zijn er voldoende. De CIO zit op een berg data die in de

loop der jaren verzameld is. Met de nieuwe technieken die meekomen met het principe van ‘big data’ en technologische oplossingen als Hadoop, kunnen deze gegevens ontgonnen worden. Deze data en de combinatie ervan zijn van onschatbare waarde om het gedrag van klanten te analyseren en trends te herkennen waarop het bedrijf kan inspelen. Het ontdekken van patronen die veranderingen voorspellen zal in de toekomst van grote waarde zijn voor ondernemingen van alle sectoren en eender welke omvang. Wie wil overleven zal snel deze patronen moeten herkennen en er zijn strategie op aanpassen.

Bronnen aanboren Moet de CIO alleen nieuwe waarde creëren? Dat de CIO gevraagd wordt om nieuwe bronnen van inkomsten aan te boren, betekent niet dat hij de bal helemaal uit het oog moet verliezen. De CIO moet blijven zoeken naar manieren om zijn operaties efficiënter en goedkoper te laten lopen. Een nieuwe trend als cloud computing moet ervoor zorgen dat de investeringen in IT niet langer wegen op de balans van een onderneming. IT-kosten verschuiven van capex naar opex en de hele IT wordt omgevormd tot een model van IT as a service, waarbij de kosten veel inzichtelijker gemaakt worden: er kan exact gemeten worden welke afdeling van een bedrijf welke IT-kosten moet dragen. Een vorm van verantwoordelijkheid die al snel ook tot een grotere efficiëntie zal leiden. Deze evolutie schreven we sneller neer dan ze ook realiteit zal worden, maar het is wel het pad dat de IT zal moeten bewandelen om relevant te blijven.

Naar eigen zeggen heeft hij menig keer de kar voor het paard gespannen om veranderingen erdoor te drukken. Hij bespaarde kosten door grote delen van de IT uit te besteden, ondersteunde de business door iedere kenniswerker toegang te bieden tot een cockpit met alle data die relevant zijn voor de beslissingen die hij moet nemen, en introduceerde virtual reality tools om prototypes van toepassingen te bouwen. Tijd voor nostalgie heeft Passerini niet, want hij kreeg de opdracht om van P&G het meest digitale bedrijf ter wereld te maken. Hij moet meehelpen P&G te laten groeien tot een bedrijf van 100 miljard dollar dat even flexibel en wendbaar is als een bedrijf dat tien keer kleiner is. Misschien is de ambitie van het doorsneebedrijf iets bescheidener. Laat dat dan toch geen beletsel vormen alvast de nodige skills te verwerven om ook een money-making CIO te worden.

Wie durft? Menigeen vraagt zich nu wellicht af of men ooit al een dergelijke moneymaking CIO ontmoette. Een geruststelling: ze zijn nog relatief schaars en misschien is het eerder een ideaalbeeld dan een te bereiken realiteit. Het rolmodel bij uitstek is Filippo Passerini van FMCG-reus Procter & Gamble.

7e jaargang #4 | 2011

ETER HINSSEN (www.peterhinssen.com) is auteur en ✒ Pspreker en een van Europa’s thought leaders op het gebied van

de impact van technologie. Zijn zeer succesvolle boek The New Normal is onder meer te bestellen via zijn website.

www.infosys.com/bte

The

enterprise you build tomorrow depends on the foundations you lay today.

A host of technology-driven trendsâ&#x2C6;&#x2019;cloud computing, m-commerce, and micro-transactions among others, are creating never-before opportunities for growth. To lead tomorrow, companies must capitalize on trends today. Infosysâ&#x20AC;&#x2122; razor-sharp focus on tangible results brings measurability to the investments businesses must make to grow. We integrate strategic business consulting with enterprise solutions delivery to kickstart your transformation journey. Our innovation centers co-create solutions for complex business problems. Our on-time, in-budget delivery record helps you optimize operations. The result? Tomorrowâ&#x20AC;&#x2122;s enterprise.

OLIVER BUSSMANN, CIO SAP

Broodje megatrends In de ruim anderhalf jaar dat Oliver Bussmann als CIO acteert bij softwareleverancier SAP, heeft hij het bedrijf meegenomen in de transformatie van intern- en technologiegericht naar een sterk naar buiten gekeerde focus. Sociale media en de omarming van mobiele technologieĂŤn worden daarbij ten volle benut. Klanten en stakeholders merken het: de aloude ERP-leverancier is een ander, moderner bedrijf aan het worden. Mede met dank aan de visionaire, strategische en toegankelijke CIO, die al pratende zijn broodje vergeet. Door Hotze Zijlstra

7e jaargang #4 | 2011

aast het draaiende houden van de interne IT, is Oliver Bussmann als CIO van de Duitse IT-reus verantwoordelijk voor de infrastructuur van de 1.500 ontwikkelaars binnen het bedrijf. Bovendien zwaait hij de scepter over de infrastructuur van de relatief nieuwe on-demandbusiness, inclusief de endto-end monitoring van de applicaties. “Deze combinatie van taken en verantwoordelijkheden zorgt binnen SAP IT voor een zeer sterke focus op de klant, zowel intern als extern”, aldus de Duitser, die alvorens hij bij SAP aantrad zo’n zes jaar voor de verzekeraar Allianz in de VS gestationeerd was en aldaar naar eigen zeggen een meer globale kijk op het IT-speelveld ontwikkelde. Het lijkt me een uitdagende baan, omdat je ook te maken hebt met externe klanten en al hun klachten. Lachend: “Dat valt wel mee hoor. Allereerst heb ik een goede head of infrastrcuture services, die hier vanuit zijn ervaring goed mee om kan gaan en bovendien een uitstekende dienstverlening levert. Overigens doen we niet alles zelf, een deel van de hosting wordt door T-Systems gedaan. Alleen de on-demanddiensten hosten we zelf. Maar ik ben het met je eens: het is een uitdagende baan die in feite drie functies combineert.” Hoe zien je diverse verantwoordelijkheden eruit? “Als functionele CIO word ik geacht de IT-organisatie beter en efficiënter te laten opereren, zowel op het gebied van governance, infrastructuur, applicaties, locaties als van het sourcingsperspectief. Daarnaast probeer ik vanuit een kernteam tevens bij te dragen aan de transformatie van de business. Zoals je misschien gehoord hebt, is ons doel om in 2015 ongeveer 20 miljard euro winst te behalen. Momenteel zitten we nog op 12 miljard. Bovendien willen we toegroeien naar een winstmarge van 35 procent. Deze doelstellingen kun je niet behalen zonder een intensieve betrokkenheid vanuit IT. In de derde plaats ben ik meer een strategische CIO die innovatie aanjaagt en in een vroeg stadium nieuwe technologische mogelijkheden adopteert. In samenwerking met de afdeling Productontwikkeling hebben we voortdurend een vinger aan de pols als het gaat om het signaleren van megatrends op het gebied van bijvoorbeeld internet, mobile en de nieuwe in-memorytechnologie. Daarnaast ben ik zeer actief bezig met sociale media.”

en tijdens bijeenkomsten met klanten. Daarbij maak ik intensief gebruik van Twitter, omdat je daarmee snel een grote doelgroep bereikt en de traditionele CIO-rol kunt uitbreiden. Zo werd ik laatst geïnterviewd in een businessprogramma van de Amerikaanse zender Fox, en ook het persbureau Reuters vraagt mij regelmatig om mijn visie. Ik denk dat weinig CIO’s die stap naar de buitenwereld maken. Het leuke van sociale media is niet alleen dat ik kan zenden, maar ook dat mensen mij kunnen bereiken.”

Leercurve Oliver Bussmann oogt ontspannen, gezeten in de strak ingerichte vergaderruimte in Gebäude 1 van de indrukwekkende SAP-campus aan de rand van het centraal-Duitse Walldorf – de iPad bij de hand en vergezeld van enkele medewerkers en een dame van de pr. Hoewel er aan het begin van het gesprek een lunch is geserveerd, laat de CIO de broodjes onaangeroerd. Er valt tenslotte veel te vertellen. Bussmann is qua sociale media geen echte early adopter. Sinds hij een iPad aanschafte, is hij er ongeveer een jaar mee bezig. Maar hij is naar eigen zeggen in deze periode wel door een enorme leercurve gegaan. “Inmiddels is het een bijna dagelijkse routine. Zo scan ik elke dag al het business- en IT-gerelateerde nieuws. De iPad is daar bijzonder geschikt voor, omdat handige apps alle voor jou relevante berichten en headlines scannen en selecteren. Op deze manier ben ik als CIO heel snel op de hoogte van nieuwe markttrends en meningen daarover. Bovendien maken wij, zoals gezegd, gebruik van alle nieuwe mogelijkheden om zelf informatie te posten en onze visie op bepaalde zaken te delen met de rest van de interne en externe community, waarbij we op onze beurt weer veel onderzoeksdata terugkrijgen. Ik ben met andere woorden super connected.”

Met Twitter kun je de traditionele CIO-rol uitbreiden

Die rol van aanjager van businessgerichte innovatie zou toch elke goede CIO serieus moeten nemen? “Jawel, maar het verschil zit ’m erin dat ik met de opgedane kennis samen met onze CTO evalueer en dat we onze visie en inzichten vervolgens delen met anderen op conferenties

In welk opzicht heeft deze verbondenheid er in praktische zin voor gezorgd dat je een betere CIO bent? Kun je daarvan een voorbeeld geven? Denkt even na: “De ontwikkelingen die ik met de meeste interesse volg, zijn die op het gebied van mobiele technologie. Ik krijg vanuit de gemeenschap direct een beeld hoe men aankijkt tegen nieuwe apparaten en mogelijkheden. Zo had ik vrijwel direct na de introductie van de nieuwe iPad al een goede indruk ervan. De ochtend erop had ik al drie of vier opinies gelezen: wat is er goed aan, wat ontbreekt er of valt tegen. Als CIO kunnen interne gebruikers, externe klanten of bijvoorbeeld IT-tijdschriften mij vervolgens vragen wat ik ervan vind, waarbij ik op basis van de vergaarde informatie kan meepraten over de toepassing van zulke zaken in de corporate wereld. Een dergelijke vinger aan de pols als het gaat om nieuwe ontwikkelingen en megatrends, ook op andere gebieden, is voor mij als CIO dus heel belangrijk.”

IT in the boardroom

7e jaargang #4 | 2011

High Density Area Het is voor een CIO van een grote ITleverancier wellicht logisch om met de externe klanten en belanghebbenden te praten, maar zou dat niet voor elke CIO moeten gelden? Ongeacht de branche waarin je opereert? “Dat denk ik wel. De puur functionele CIO heeft zijn beste tijd gehad en als vakgebied bewegen we steeds verder af van wat ik de ‘zwarte IT-doos’ noem. Je moet niet alleen meer zichtbaar zijn, maar bovendien kunnen bijdragen aan de go-tomarket en de transformatie van de business. Dat kan alleen met een sterke focus op zowel de interne als externe stakeholders. Het is een verandering die ook hier de afgelopen twaalf maanden heeft plaatsgevonden – ik ben in een jaar tijd echt een andere CIO geworden. Ondertussen is de rest van het bedrijf de afdeling Global IT cool gaan vinden en beseft men dat wij een belangrijke bijdrage aan het bedrijf kunnen leveren.”

Op enkele kilometers afstand van het SAP-hoofdkwartier in Walldorf, draait in een van de eigen datacenters de zogenoemde Business by Designdienst: een on-demandplatform dat zowel door interne SAP-gebruikers als door externe klanten kan worden gebruikt. Het datacenter heeft een TÜV-label voor de hoogste mate van energie-efficiëntie. De zogeheten High Density Area binnen de SAP Business ByDesign-omgeving is specifiek ontwikkeld voor de toepassing van compacte bladetechnologieën. SAP is naar eigen zeggen een van de eerste bedrijven in Europa die deze hoge dichtheid in bladetechnologie hebben weten te realiseren. Op een oppervlakte van slechts 75 vierkante meter heeft SAP 24 standaardserverracks en 12 netwerkrekken ingericht, om maar liefst 1.500 bladeservers te kunnen plaatsen. Via een zelf ontwikkeld concept met warme en koude gangen en luchtstromen, is het mogelijk om per rack 15.000 watt aan vermogen te draaien. De enorme efficiëntie van de oplossing wordt mede bereikt door de toepassing van Basis 2 Socket Dual Core-chiptechnologie.

Is wel even wennen voor een technologiegericht bedrijf… “Misschien wel, maar communicatie wordt steeds crucialer en de grens tussen wat je intern en extern communiceert verdwijnt. Vrijwel alles wat we intern melden, gaat bij wijze van spreken met een hashtag ervoor naar buiten toe. De perceptie van de hightechindustrie is dat je agile bent en innovatiegedreven. Maar toch: als je kijkt naar de manier waarop wij onszelf toegankelijk maken, dan zijn we vrijwel uniek. Alleen de CTO’s en CIO’s van Amazon.com en Cisco doen het zoals wij doen. De rest is niet of nauwelijks aanwezig.

Eigen klant Binnen het Duitse softwarebedrijf is enige tijd geleden het programma ‘SAP runs SAP’ gestart. Het doel was niet alleen om vanuit de IT effectief bij te kunnen dragen aan de ontwikkeling van de eigen software, maar ook om de eigen organisatie te kunnen optimaliseren als het gaat om de operationele behoeften. Bussmann is daarmee zelf een van de grootste klanten van SAP. “We zijn een wereldwijde business en we hebben ons ERP-systeem gecentraliseerd op een single instance, we hebben een centraal HR-systeem met 53 verschillende payrolls en hetzelfde geldt voor onze supplychainmanagement en een CRM met 40.000 gebruikers. Onze portalomgeving heeft maar liefst twee miljoen regelmatige bezoekers. Dat is een zeer grootschalige operatie en we zijn daarmee een perfecte testomgeving.” Als grootschalige gebruiker van het eigen systeem loop je wellicht ook tegen de beperkingen aan van een te zeer gecentraliseerde aanpak. Ik ken CIO’s die hun ERP-omgeving als beknellend beginnen te ervaren, omdat er te weinig

ruimte is voor bijvoorbeeld lokale aanpassingen. “Er is bij het orkestreren van een releaseplan wel een zekere discipline nodig. SAP staat voor een geïntegreerde oplossing die HR-systeem, supplymanagement, ERP en CRM laat synchroniseren. Alles is tenslotte onderling verbonden, wat betekent dat je alles op een gedisciplineerde manier vanuit het perspectief van het geheel zou moeten benaderen. Maar dat betekent niet dat je bepaalde zaken niet zou kunnen aanpassen aan een specifieke behoefte. Dat doen we zelf ook. Los van de interne productontwikkelafdeling, onder andere op basis van methodes zoals Agile. Daarmee kunnen we binnen 60 tot 90 dagen nieuwe functionaliteit toevoegen. Op die manier profiteer je enerzijds van een gestandaardiseerde en geïntegreerde aanpak, maar ben je toch snel en flexibel.”

Ja maar toch; decentraal zal er altijd een behoefte bestaan om van de standaard af te wijken. “Binnen SAP zelf valt dat erg mee. We zijn een globaal opererende organisatie met één centrale IT-functie, één financiële afdeling, één HR en twee wereldwijde ontwikkelteams. Natuurlijk zal er aan de businesskant lokaal de behoefte bestaan aan specifieke hulpmiddelen. Daar heb ik geen problemen mee, zolang men maar zo dicht mogelijk bij de centrale aanpak blijft. We hebben daartoe een business information officer aan de businesskant, die de wensen en eisen vanuit die kant formuleert. Hij rapporteert aan de COO, maar is wel onderdeel van mijn managementteam. Samen voeren we de discussie over policies, portfoliovraagstukken, investeringen, enzovoorts. Een volledig transparante benadering die heel goed werkt.”

BusinessObjects Ook als het gaat om de BI-omgeving eten Bussmann en de zijnen met plezier het eigen hondenvoer. Hij heeft vrijwel elke maand overleg met de baas van de ontwikkelafdeling van het enige jaren geleden ingelijfde BusinessObjects (BO). Daarbij gaat het over toekomstige producten, de technologische roadmap, de uitkomsten van interne tests en gewoon gebruik. Daarbij geeft de CIO ook feedback en aanbevelingen, bijvoorbeeld met het oog op ontbrekende functionaliteit. “Een van de belangrijkste voorbeelden van deze wisselwerking is het gebruik van mobiel BI en rapportagetools op tablets. Dat is de killer app binnen de zakelijke wereld, die geheel op basis van de bestaande infrastructuur kan worden ingericht.” En zo beweegt Bussmann het gesprek weer in de richting van zijn stokpaardje: de inzet van mobiele apparaten en

IT in the boardroom

technologie. Een beweging die volgens hem voor een groot deel bottom-up vanaf de werkvloer maar ook top-down via de bestuurkamer het bedrijf in komt en de CIO dwingt tot ondersteuning. “Apple heeft geen corporate strategie en hetzelfde geldt voor het mobiele Androïd-platform. Maar je zult ze wel moeten enablen in een corporate omgeving, zowel qua security, connectiviteit, beheer, assetmanagent, noem maar op. De uitdaging is dat er voor die apparaten en platforms, in tegenstelling tot bijvoorbeeld de BlackBerry, geen systemmanagementtool bestaat.” Hoe ga je daar als CIO dan mee om? “Je hebt twee mogelijkheden: het ontwikkelen van je eigen scripts voor elk individueel type apparaat, of het managen van al deze systemen vanuit één centraal systeem. Dat laatste kan met behulp van de technologie van het door ons overgenomen Sybase, dat echt enorme mogelijkheden biedt. Bovendien heb je een device agnostic mobile strategy, wat van kritisch belang is omdat de ontwikkelingen elkaar in hoog tempo opvolgen en sommige apparaten een individuele value proposition of use case hebben, waar je echt van wilt profiteren.” De ontwikkelingen op het gebied van cloud computing zullen ook veel helpen. “Zeker. Uiteindelijk zullen apparaten slechts de functie van display krijgen.”

In-memory Tegen het einde van het gesprek, na zo’n anderhalf uur praten, grijpt Bussmann dan eindelijk naar een van de broodjes. Ondertussen vertelt de CIO veel te verwachten van de opkomende in-memorytechnologie. Met name bij bedrijven die realtime toegang moeten hebben tot de laatste businessinformatie. “Wij hebben vorig jaar ons gehele CRM-systeem in een in-memory appliance gestopt: twee terabyte aan data, twaalf miljoen records, 700 miljoen aan historische loggegevens. We hebben deze informatie, die bovendien voortdurend geüpdate wordt, gecomprimeerd en daar een BO-analyse- en rapportage-engine bovenop gezet. Uiteindelijk kunnen we hier tot in de diepste details inzicht krijgen in onze wereldwijde business. Salesmensen kunnen op basis van die gegevens bijvoorbeeld zien hoe groot de kans is op het sluiten van een deal. Er zit dus tevens een voorspellende component in.” Wordt dit ook al door externe klanten gebruikt? Met een hand voor de volle mond: “De eerste klanten zijn inmiddels aangehaakt. Voorbeelden voor verregaande mogelijkheden zijn de bedrijven in de

energiesector, die realtime iets willen doen met de gegevens die uit de slimme energiemeters komen. Mijn voorspelling, en ook die van onze ontwikkelafdeling, is dat onder meer door de dalende prijzen van geheugen de omarming van deze inmemorytechnologie de komende jaren enorm zal toenemen. Het zijn kansen en mogelijkheden die ik als CIO nauwlettend in de gaten houd en die me ook erg enthousiast maken.” In feite komt alles tezamen: on-demand computing, groene IT, in-memorytechnologie en mobiel. “Oh, absoluut. Het is mijn taak om hier intern en ook extern een grote push aan te geven. Je noemt terecht ook groene IT, wat in mijn ogen evenzeer een megatrend is. Dat heeft mede te maken met op handen zijnde regelgeving die ervoor zal zorgen dat de mate van CO2-uitstoot een financiële impact zal hebben. Wij waren de eerste gebruiker van onze eigen software die de emissie op diverse niveaus inzichtelijk maakt. Een mooi voorbeeld van end-to-endinnovatie en leiderschap, want het zal ons helpen bij ons doel om tegen 2020 onze uitstoot met de helft terug te brengen. We kunnen daarbij bijvoorbeeld inzoomen op het niveau van zakenreizen, maar ook dat van de datacenters en de diverse regio’s. Deze gegevens behandelen we als ware het een financiële rapportage. Op basis van deze gegevens kan het bedrijf desgewenst maatregelen nemen. Zo hebben we in 2009 al 90 miljoen euro kunnen besparen. In de Dow Jones Sustainability Index staan we op de eerste plaats onder de hightechbedrijven en in brede zin binnen de wereldwijde top 10. Het gaat dus niet alleen om het resultaat onder de streep, we tonen tevens onze verantwoordelijkheid.” Welke conclusie kunnen we op basis van dit verhaal trekken als het gaat om de rol van de CIO? “Dat die rol zich ontwikkelt en zich zal blijven ontwikkelen. Je kunt er natuurlijk op verschillende manieren invulling aan geven; door een focus op bijvoorbeeld infrastructuur, integratie of het ondersteunen van de business. Maar los hiervan moet je openstaan voor nieuwe ontwikkelingen en weten hoe trends zich ontwikkelen.”

Uiteindelijk zullen apparaten slechts de functie van display krijgen

7e jaargang #4 | 2011

Video-as a Service Verhoog uw productiviteit zonder zorgen

Persoonlijk contact met collega's, partners en klanten is belangrijk. Meer dan 80% van communicatie gebeurt immers non verbaal en bepaalt het succes. Maar de kosten en tijd gemoeid met reizen hebben een grote negatieve impact op de bottom line. Interoute's managed videoconferencing oplossing zorgt dat alles voor uw multi site meeting op het juiste moment klaarstaat, zodat u kunt focussen op het thema zelf. Haarscherp beeld in HD via het Interoute glasvezelnetwerk. Met vrije keuze in eindapparatuur naar behoefte. En uitgebreide analysetools en gebruiksrapportages. Het verlaagt reiskosten, vergroot productiviteit en geeft uw medewerkers een betere werk-privĂŠ balans. En, het milieu vaart er ook nog wel bij! Om te zien hoe Interoute uw business kan helpen met Video as a Service, neem contact op met Interoute Amsterdam, +31 20 4546700, email info@interoute.nl, of bezoek onze website, www.interoute.nl/enterprise/video De eerste 10 aanmeldingen krijgen een gratis internationale Telepresence meeting in een of meer Interoute kantoren naar keuze.

www.interoute.nl

Valkenoog Door Jan Peter de Valk

AFLEVERING 3

Bij Mark aan tafel Stel het komt er eens van: in Jaderland mag je bij Mark aan tafel. En hij gaat ook echt luisteren. Dat wil zeggen een open gesprek, niet al te veel voorbereid maar spontaan en vooral eerlijk. Dat betekent dat de old boys en girls eigenlijk beter hun mond eens dicht kunnen houden, toch? Dus die dan ook maar niet uitgenodigd. Waar gaan we het over hebben? Als CIO kun je over heel veel meepraten, maar heb je ook een mening? Ik zou zeggen van wel. We zijn een klein landje maar we worden om ons heen met grote ogen gadegeslagen.

o moet je als CIO eigenlijk ook opereren. Eerst dan maar eens over de zorg? Zal ons zeker geen zorg zijn, want iedereen zorgt toch voor zijn klanten? Ah, dat is een heikel punt, zo blijkt meteen aan die ronde tafel. Wie zijn eigenlijk die klanten? Heb je wel een klant? Of alleen een schild om je achter te verschuilen met ‘je maintiendrai’ erop? En wie heeft dat dan bedacht? Zo kom je bij governance uit en daar weet Mark best wel veel van… hoop ik. Als we nu eens alle governance centraliseren en outsourcen – hebben de Belgen dat niet gedaan eigenlijk? Zou een prima idee zijn voor die zorginstellingen; geen toezichtcommissies en raden van bestuur meer, scheelt 80 procent van het budget. En dan green IT er tegenaan, niets meer uitprinten; zeker niet al die rapporten die concluderen dat niets doen de enige optie is en terug naar af en vervolgens dubbel incasseren zoals in Monopoly. Operational excellence ten top.

Blauw op straat Security vervolgens. Neen, niet meer blauw op straat en nog meer regeltjes.

Maar iedereen kan direct die ene oom agent inschakelen die er nog is. Geen punt met al die BlackBerry’s en ict toch? En dat tegen het laagst mogelijke tarief – roamen wordt afromen van de providers. En omdat het een ronde tafel is mag iedereen wat zeggen, dus dat gebeurt ook. Maar dan valt er een grote stilte: het woord innovatie hangt in de lucht. Disruptief nog wel, al gaat dat de meesten boven de pet. Mark vraagt zich hardop af of we alle onderwerpen wel hebben aangestipt, best gedurfd zonder adviseurs om hem

Als CIO kun je over heel veel meepraten, maar heb je ook een mening?

7e jaargang #4 | 2011

heen. En dan rijst de vraag... is er eigenlijk wel behoefte aan een CIO-rol? Nu nog wel, maar in de toekomst zal dat veranderen, mompel ik. Waarop Mark vrolijk verwijst naar het Belgische governancemodel, want dat is vakantie geblazen, ook voor hem. Naast al die sloebers uit het onderwijs, die nog nooit van lesgeven hebben gehoord, totdat ze cijfers moeten kunnen dromen omdat hun caravan voor de deur staat en er weer drie maanden moet worden rondgehobbeld. Wordt weer druk op de camping De Roompot en de Waddenboten… Vreemd landje dat Jaderland. Oranjevrijstaat? Kabouterland? Dat was toen Jim Morrison aan de macht was. Maar Nee-derland dat is voorbij, gelukkig. Pfffff….? Mark, mijn collega komt zo bij je!

PETER DE VALK is CIO van DHL ✒JAN Express in de Benelux en geeft in deze rubriek zijn visie op nieuws, trends en ontwikkelingen.

“De IT-afdeling was eerst een kostenpost. Nu is het een lanceerplatform.” Jeff Smith CEO, Business Services

Suncorp koos voor een storagebasis van NetApp om de IT-kosten met 30% te verlagen en de innovatiesnelheid in het gehele bedrijf te verhogen. Ontdek hoe IT voor het concern van $ 15 miljard de waardevolste strategische aanwinst werd op NetApp.com/BuiltOn.

©2011 NetApp. Alle rechten voorbehouden. Specificaties kunnen zonder aankondiging worden gewijzigd. NetApp, het NetApp-logo en Go further, faster zijn handelsmerken of gedeponeerde handelsmerken van NetApp, Inc. in de Verenigde Staten en/of andere landen. Alle overige merken of producten zijn gedeponeerde handelsmerken van hun respectieve eigenaars en dienen als zodanig te worden behandeld.

LEEFRITME & MOBILITEIT

‘Slim werken creëert betere organisaties’ Steeds meer bedrijven en ondernemers geven werknemers de ruimte om op slimmere manieren te werken. Uit onderzoek blijkt dat het aantal bedrijven dat mensen mobiel laat werken is verdubbeld ten opzichte van vorig jaar. Dat kan met variabele werktijden op kantoor, maar in toenemende mate speelt werk zich af in kantoren met flexibele werkplekken, onderweg in de auto, thuis op een telewerkplek of op reis in een hotel. Die flexibiliteit is gunstig voor werkgevers en werknemers. Maar dat moet dan wel goed worden geregeld. Door onze redactie

7e jaargang #4 | 2011

e nieuwe en flexibele manieren van werken hebben impact op het zogenaamde leefritme van mensen en bedrijven. Leefritme is een concept dat een belangrijke invloed heeft op de relatie tussen mensen en bedrijven, want die verhouden zich immers ook als werknemers en werkgevers. Ons leefritme wordt in grote mate bepaald door aan werk gerelateerde taken. In het algemeen gaan werknemers en werkgevers ervan uit dat werk een positief en integraal onderdeel van de samenleving is. En dus is duidelijk dat de manier waarop we werken ook van invloed is op het leefritme van organisaties en bedrijven. Dat werknemers in toenemende mate flexibel met werkuren omgaan, heeft impact op het bedrijfsleven. Werkgevers willen hun werknemers hiermee stimuleren, enthousiasmeren en het werk efficiënter laten uitvoeren.

Strategie Een goede strategie voor een geïntegreerd beheer van bedrijfscommunicatiesystemen ondersteunt bedrijven, zodat zijn hun business beter kunnen managen. Deze visie gaat uit van een bredere kijk op hoe mensen leven en werken en staat in een bredere context, is de mening van Vodafone-marketingmanager Alexander Kalkman: “Zowel vaste en mobiele communicatie als telefonie en datacommunicatie moeten naadloos in elkaar overgaan zodat recht wordt gedaan aan de verschillende rollen die mensen vervullen in hun privéleven en zakelijke omgevingen. Ook bedrijven zien dat steeds meer in. Medewerkers hebben nu eenmaal verschillende rollen binnen een organisatie en maken dus op verschillende manieren gebruik van IT en communicatie. Dus maken ict-afdelingen steeds meer gebruik van profielen om te beantwoorden aan de uiteenlopende communicatiebehoeften. Dit vereenvoudigt namelijk ook het beheer voor ict-medewerkers. Een secretaresse heeft andere behoeften op het gebied van telefonie- en datadiensten dan een verkoper in de buitendienst. Deze nieuwe werkelijkheid vraagt om flexibele en schaalbare oplossingen – op maat gemaakt voor de verschillende soorten werknemers. Belangrijk hierbij is dat de telefoniesystemen,

netwerken en applicaties eenvoudig te beheren zijn. Dit vergt een grondige en doordachte aanpak.”

Nieuwe behoeften

de Opmars van gedistribueerde ict en de virtualisatie van desktops en servers lijkt niet te stoppen

Deze nieuwe vormen van slimmer werken bieden organisaties dus handvatten om interne bedrijfsprocessen te verbeteren, denkt Kalkman. Hij verwijst naar onderzoek van IDC uitgevoerd onder Europese CIO’s, waaruit blijkt dat de top 3-prioriteiten van directeuren bestaat uit interactie met klanten, kostenbesparingen en samenwerking. “Met slimmere manieren van werken worden deze prioriteiten mogelijk”, stelt hij. “Slimmer werken bestaat voor een groot deel uit een toename in de mobiliteit van medewerkers en daarbij hoort ook toegang tot bedrijfsinformatie en bedrijfsprocessen, onafhankelijk van tijd of locatie. Cruciaal daarvoor zijn veilige en betrouwbare netwerkinfrastructuren die vaste en mobiele communicatie met elkaar verbinden.” Bij de nieuwe communicatiediensten op geïntegreerde netwerken spelen de uniformiteit en mogelijkheden van IP een belangrijke rol. Met IP-netwerken kunnen bedrijven hun communicatiebehoeften makkelijker en sneller invullen. En IP zorgt overigens voor meer dan het koppelen van dataverbindingen en telefoniesystemen. Ook toepassingen zoals conferencing, beveiligingscamera’s, systemen voor toegangsbeveiliging en alarmering, kassa’s en PIN-automaten, en telezorgoplossingen kunnen eenvoudig op één IP-netwerk worden aangesloten en bediend. Als ondernemingen bovendien hun maatwerk bedrijfs- of branchespecifieke applicaties willen uitrollen, is dat met IP ook betrekkelijk eenvoudig.

aan een managed-servicesprovider. Met deze trend is er ook een duidelijke groei in het aantal service level definitions (SLD’s) en service level agreements (SLA’s) die een minimum kwaliteitsniveau van de diensten en onderliggende netwerkstructuur garanderen. Bedrijven transporteren dus een steeds groter percentage van hun communicatie en applicaties via IP-VPN’s waarmee deze steeds bedrijfskritischer worden in organisaties. Enkele jaren geleden gebruikten organisaties een IP VPN-dienst voor basisconnectiviteit, internet- en intranetverkeer, e-mail, bestandsoverdracht en nietkritieke toepassingen. Tegenwoordig laten organisaties al hun communicatie via hun IP VPN lopen, waaronder telefonie, video- en teleconferencing, collaboration, bedrijfskritische applicaties (zoals CRM- en ERP-systemen, kassasystemen, SAP, Citrix) en tijdkritische financiële applicaties.

IP-VPN’s

Business continuity

De opkomst van virtuele private netwerken (VPN’s) op basis van IP is de afgelopen jaren onmiskenbaar geweest. Deze worden beheerd en onbeheerd aangeboden en zijn inmiddels met afstand leidend als het gaat om bedrijfsnetwerken, want ze zijn de superieure vorm van de traditionele zakelijke netwerkdiensten op basis van wideareanetwerken (WAN’s). Uit onderzoek van IDC blijkt dat het merendeel van de ondernemingen ervoor kiest om het beheer van IP-VPN’s uit te besteden

IP staat dus aan de basis van een golf van innovatie in de ict-industrie. Organisaties profiteren van deze ontwikkeling door de standaardisatie van netwerken en applicaties en door centrale inkoop. Bovendien kunnen bedrijven hun verbindingen en geïntegreerde communicatiediensten eenvoudiger beheren en configureren vanuit een centrale locatie. Centralisatie en outsourcing zijn belangrijke trends van deze tijd en dat wordt bevestigd door IDC. Het analistenbureau heeft

IT in the boardroom

becijferd dat het aantal IP-VPN’s in eigen beheer daalt. Dit klinkt logisch, want door toenemende technische mogelijkheden kunnen organisaties de huidige innovaties steeds moeilijker bijhouden. En aangezien infrastructuur voor de meeste bedrijven ook geen kerncompetentie is, kan uitbesteden zorgen voor hogere kwaliteit. Desondanks is het uitbesteden van de communicatie-infrastructuur niet vanzelfsprekend, zelfs al scheelt dat kopzorgen. “De consolidatie van zowel data en telefonie als vast en mobiel kan organisaties kwetsbaar maken want een bedrijf heeft één grote netwerkslagader die al het netwerkverkeer transporteert”, zegt Kalkman. “Dus wordt business continuity gegarandeerd door naast de primaire netwerkleverancier ook een andere netwerkleverancier in te schakelen als fallback. Ook kan bekabeling van verschillende operators langs verschillende routes worden geleid zodat een bedrijf redundant is en hoe dan ook in de lucht blijft. De operator neemt beide verbindingen in beheer, al is het wel zinvol dat organisaties zelf uitrekenen of die tweede lijn wel echt nodig is en zichzelf terugbetaalt. Hiervoor is een beeld nodig van de impact op de business mocht het netwerk uit de lucht gaan. De ervaring leert namelijk dat veel bedrijven dit pas overwegen als de verbinding er daadwerkelijk een keer uit vliegt.”

Prijsbepaling Een tweede voordeel van geïntegreerde netwerken is de besparing op zowel de fysieke infrastructuur zelf als de variabele gebruikskosten. De variabele kosten van een geïntegreerd vast-mobiel netwerk zijn lager dan in de traditionele situatie door het interne telefoonverkeer van vast naar mobiel en vice versa maandelijks af te kopen waarvoor een bedrijf geen tikken meer betaalt. Bedrijven noemen gratis interne (onnet) gesprekken volgens IDC als de belangrijkste reden voor de migratie naar IPgebaseerde communicatiediensten. “Een belangrijk voordeel is natuurlijk de transparantere kostenstructuur”, aldus de marketeer. “Met een IP-VPN kunnen organisaties hun beschikbare bandbreedte kosteneffectiever gebruiken. De integratie van telefonie en data is eenvoudiger te beheren en biedt mogelijk kostenvoordelen.” Het

Meer over slim en efficiënt ondernemen Dankzij de integratie van technologieën is het mogelijk een beter overzicht over de kosten te krijgen en zijn medewerkers steeds beter bereikbaar. Voor elkaar en voor de klanten van de organisatie. Zo krijgen medewerkers de ruimte om op slimmere manieren te werken – op momenten en plaatsen die hen uitkomen. Kosten worden bespaard, de productiviteit verhoogd en organisaties krijgen meer en meer mogelijkheden om te groeien. Vodafone helpt bedrijven met slim ondernemen. Kijk voor meer informatie op www.startsmartbusiness.nl.

aantal beheerde IP-VPN-oplossingen zal volgens IDC ook in Nederland onmiskenbaar stijgen. Tot slot zijn er nog de kosten van kennis. Veel bedrijven herkennen de buitensporige inzet van kapitaal en personele middelen bij het verkrijgen en actualiseren van technologische kennis. Om te voorkomen dat ict-resources aan de voordelen van deze technologische ontwikkelingen voorbijgaan, zien ondernemingen managed services als het voertuig voor de uitbreiding van ict-mogelijkheden.

Businesscase Het is overigens niet alles goud wat er blinkt met IP-netwerken. In de perceptie van velen wordt IP in verband gebracht met VoIP of IP-telefonie en die staan voor menigeen synoniem voor goedkoop bellen en dus directe kostenbesparingen. Toch kunnen bedrijven die overstappen van traditionele telefonielijnen naar IP-telefonie aanvankelijk worden geconfronteerd met meerkosten. Zeker is dat een businesscase in de meeste gevallen negatief uitvalt voor bedrijven die alleen IP-telefonie kiezen. VoIP biedt daarentegen wel meer groeimogelijkheden waardoor initiële investeringen snel worden terugverdiend op het moment dat een organisatie meer applicaties toevoegt aan het datanetwerk. “Daarin zit de crux”, zegt Kalkman. “Het voordeel van het integreren van telefonie en bedrijfsapplicaties op één IP-netwerk is dat er meer overzicht ontstaat in het beheer. Veel organisa-

7e jaargang #4 | 2011

ties verliezen namelijk het zicht op hun netwerkomgeving. Meestal is wel bekend hoeveel mobiele en vaste aansluitingen de organisatie heeft, maar vaak is niet helder hoe deze zijn gekoppeld, waar ze voor worden gebruikt en wat de precieze kosten per aansluiting zijn. Dus is het belangrijk dat een organisatie eerst de volledige telecom- en netwerkomgeving in kaart brengt, vervolgens bekijkt welke technologieën in de bestaande situatie worden gebruikt en dan bepaalt hoe mogelijke bottlenecks worden opgelost.”

Cloud computing Alexander Kalkman is van mening dat bedrijven hun communicatie alleen onafhankelijk kunnen maken van tijd, locatie, bandbreedte en type apparatuur met de inzet van de juiste infrastructuur en applicaties. “De integratie van vaste en mobiele telefonie- en datadiensten vanuit één netwerk is technisch gezien nu al mogelijk. Dit staat aan de basis van toekomstige innovatieve diensten en applicaties zoals cloud computing, mobiel werken, videoconferencing en zelfs telepresence.” Vooral cloud computing heeft de laatste jaren een enorme opmars gemaakt en krijgt veel publiciteit. Kalkman vindt dat begrijpelijk en denkt dat die push met name wordt veroorzaakt door de snelheid waarmee organisaties en hun medewerkers veranderen. “De opmars van gedistribueerde ict en virtualisatie van de desktops en servers is niet meer te stoppen”, zegt hij. “De fysieke locatie waar bedrijfsapplicaties draaien, is lang niet altijd meer dezelfde als de fysieke locatie waar gebruikers werken. Dus moeten IP-VPN-diensten zeer hoge niveaus van beschikbaarheid garanderen, omdat organisaties immers gewend zijn aan een hoge mate van betrouwbaarheid van netwerken en applicaties. Dus willen ze de garantie van diezelfde beschikbaarheid in nieuwe IP-diensten. Daarom zijn sterke SLA’s en gegarandeerde quality of service een essentieel onderdeel van de ict-strategieplanning van ondernemingen. Geïntegreerde ict-infrastructuren vormen immers de basis van het bedrijfsleven.”

LEXANDER KALKMAN is marke✒ Atingmanager bij Vodafone.

THE POWER BEHIND THE CLOUD End User Performance & Optimised Costs where clouds connect

Interxion: provider of carrier-neutral colocation data centre services. Serving over 1,200 customers through 28 data centres across Europe.

SPACE

POWER

COOLING

CONNECTIVITY

SECURITY

SUPPORT

Cloud Hubs: Extend reach with 350+ networks and lowest latency connectivity

Visit www.interxion.com/cloudhub or call to +31 20 8807 700

LISTED

Verloren in onze eigen wereld

Column

Door Bernhard van Oranje Fotografie Roelof Pot

Al jaren hebben wij IT’ers het over de moeilijke samenwerking en aansluiting met de business. De business heeft gebrekkige kennis van IT, en ziet tegelijk alleen de projecten die niet lukken, terwijl wij vinden dat we onmisbaar zijn. Toch wil het in de wisselwerking tussen ons maar niet lukken. Oplossingen worden gezien als een ‘set producten’ en de IT als gezeur. De IT-branche schreeuwt zich aan de andere zijde suf om duidelijk te maken dat ze wél belangrijk, zelfs onmisbaar is. Dat moet echt anders.

Hoogste woord Onlangs viel het mij op hoe raar congressen in onze branche vaak zijn. Hier voeren we met elkaar het hoogste woord over hoe we de aansluiting bij de business zoeken. Maar wat daarbij opvalt, is dat er niemand van die business aanwezig is. We preken dus voor eigen parochie en dat levert niet zo gek veel op. Het wordt pas interessant wanneer IT door de organisatie wordt begrepen en mensen meedenken. Op veel beveiligingsconferenties zie je niet alleen IT’ers, maar ook beleidsmakers en opsporende instanties. Hier wordt pas werkelijk informatie uitgewisseld. Maar bij de bedrijfsvoering kijken we vooral naar techniek als oplossing van een probleem en niet naar de grotere uitdaging. Leveranciers spelen handig op dit manco in. Zij zijn bezig met hun pitch en het verkopen van hun deeloplossing. Daarbij hebben zij moeite om hun commerciële rol los te laten en eens goed te kijken naar wat de doelgroep echt nodig heeft. Het gaat vooral om het gebruik van mooie termen om weer een salesdiscussie te hebben. Termen zoals ‘cloud’ worden gebruikt om weer wat nieuws te verkopen en niet te praten over het waarom. Voor klanten worden het hierdoor nieuwe vehikels voor exact dezelfde oplossingen. Wat je zou verwachten is dat de leverancier een heuse dienstverlener en een gepassioneerde partner is. Zoiets zie je terug in de ondersteuning van de klanten, en daar gaat het uiteindelijk om.

Salesmomentjes Begrijp me niet verkeerd: niet alleen technologieleveranciers vertonen dit gedrag. Ook de dienstverleners maken zich schuldig aan het niet luisteren naar de business en het najagen van hun salesmomentjes. Neem Accenture dat op het sourcingscongres doodleuk stelt dat wij niks van cloud computing of de impact ervan begrijpen, maar dat zij wel in staat zijn om de implementatie te regelen. We moeten maar eens leren een toneelspel op te voeren waarbij zowel de gebruikers, IT’ers als de leveranciers hun rol wat scherper spelen. Maak de functies zichtbaar en laat zien wat van elkaar verwacht wordt. Dat kan alleen wanneer alle partijen meedoen, zowel met betrekking tot de dagelijkse praktijk binnen de organisatie als tijdens congressen. Alleen dan leren we pas echt welke verhalen verteld moeten worden en hoe ze klinken. Als de business over de business vertelt, dan kunnen wij over techniek en realisatie praten. Heel langzaam leren we dan wat verder kijken over de schutting van het ict’er zijn. Dat maakt een congres dynamischer en een echte leerervaring. Ik denk dat zoiets hard nodig is. BERNHARD VAN ORANJE is medeoprichter van nearshorebedrijf Levi9 Global Sourcing en juryvoorzitter van de CIO of the Year Award.

IT in the boardroom

7e jaargang #2 | 2011

CIODAY NOVEMBER 14 & 15 2011

CIO Day 2011 zal dit jaar gehouden worden op 14 & 15 November. CIO Day zal weer een 2-daags programma kennen: DAG 1. • Pre-conference programma met daarin een serie Exclusieve Masterclasses • Exclusief VIP Diner • After Diner Party DAG 2. • diverse top keynote sprekers • serie Customer cases • serie Content Experts • serie Rondetafeldiscussies • bekendmaking van de CIO of the Year

Year 201w1ill it be? e th f o IO C who

CIO Day 2011: Me, Myself and I5 Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction! De CIO moet meer dan ooit subtiel manoeuvreren tussen enerzijds de gewenste besparingen, terwijl aan de andere kant de business steeds nadrukkelijker op de deur bonkt. Eindgebruikers en interne klanten worden steeds meer ‘IT-savvy’, wat leidt tot een gedoogbeleid ten aanzien van oprukkende tendensen als sociale media, cloud computing, mobiele technologie en consumerization. Met alle risico’s van dien. Het wordt tijd dat de CIO weer wat meer vanuit zichzelf gaat denken en opereren, en zijn of haar eigen kennis, expertise, kracht en vooral leiderschap aanwendt om niet alleen individuele business vooruit te helpen, maar het gehele bedrijf klaar te maken voor de nieuwe tijd. Een intelligente omgang met informatie, inspiratie en innovatie zijn daarbij belangrijke fenomenen. Het thema van de CIO Day 2011 is daarom: Me, Myself and I5 – nformation, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction!. Op 14 en 15 november zal de CIO weer diverse handvatten krijgen aangereikt om aan ‘thought leadership’ te winnen en de op beide dagen opgedane inspiratie te vertalen naar de eigen organisatie. Een strategische benadering van informatie zal hem of haar helpen bij het enablen en stimuleren van gestructureerde, businessbrede innovatie. www.cioday.nl

Weer een groot aantal partners heeft dit jaar aangegeven weer van de partij te zijn:

cegeka

euro CIO

ME TRI

CIO

Vodafone Smart Business

ACADEMY

CIO’S IN DISCUSSIE OVER CONSUMERIZATION

‘Microsoft moet de handschoen oppakken’ Waar de CIO voorheen bepaalde welke apparatuur er op welk platform werd gebruikt, rukken al geruime tijd de privéapparaten op binnen de zakelijke omgeving. Hoe gaat de CIO daarmee om en hoeveel steun krijgt men daarbij van leveranciers? Hessel Dikkers (SNS REAAL), Hans van der Zwaag (PGGM) en Peter Branger (Tweede Kamer) discussiëren erover met Rob Elsinga, manager Strategie binnen Microsoft Nederland. Tekst en foto Hotze Zijlstra

IO’s stellen Microsoft als bedrijf regelmatig de vraag wat ze moeten doen met de al veelbesproken consumerization of IT, maar het duurde even vooraleer het bedrijf daar een goed gefundeerd antwoord op had. Binnen Microsoft Nederland heeft men daartoe eerst de eigen kijk op dit fenomeen moeten bepalen. Rob Elsinga: “Traditioneel waren we bij wijze van spreken heer en meester op het gebied van de pc, maar we zien nu een enorme uitbarsting van consumentgedreven apparaten en applicaties bij de bedrijven binnenkomen.” Inmiddels zoekt men bij de softwaregigant vanuit het nieuwe startpunt graag de dialoog met CIO’s en andere klanten. Om samen niet alleen wijzer te worden, maar ook concrete stappen te zetten in de ondersteuning van het fenomeen. Consumerization heeft voor ieder van jullie ongetwijfeld een stevige impact

op de bestaande IT-strategie. Maar hoe ver gaat dat? Kunnen jullie daar iets meer over zeggen? Hans van der Zwaag: “Bij PGGM hebben we zo’n acht jaar geleden de switch gemaakt van een dure en lastig te onderhouden legacyomgeving van mainframes en grote UNIX-clusters en de meest uiteenlopende aan elkaar geknoopte applicaties naar een homogene infrastructuur op basis van het Wintel-platform en Microsoft .Net. Vervolgens is de trend gekomen dat mensen eigen handheldapparatuur mee naar binnen brengen, waarbij men verwacht dat je het als IT allemaal maar ondersteunt en beheert. Waar we vroeger vanuit het management bepaalden wie er een mobiele telefoon of een pda kreeg, heeft de gebruiker het nu voor het zeggen.” Lachend wijzend naar zijn iPad: “Dat heeft zo zijn positieve effecten, maar je moet daarvoor wel de nodige zaken managen.” Hessel Dikkers: “Naast de verantwoordelijkheid voor IT ben ik als CIO

7e jaargang #4 | 2011

bij SNS REAAL tevens verantwoordelijk voor de uitrol van het nieuwe werken binnen de organisatie, een grootschalig programma waarvoor we intensief facilitaire aanpassingen gaan doorvoeren, maar ook qua IT en cultuur. De ideevorming hierover is pakweg een jaar of drie geleden begonnen, waarbij we uitgingen van Microsofttechnologie als basis. Wel met fat clients, zodat er ook offline nog gewerkt zou kunnen worden in onze gebouwen waar geen connectiviteit aanwezig is. Dat pakken we grootschalig op.” Intussen merk je echter dat er op technologiegebied de nodige zaken zijn veranderd. Dat maakt wellicht dat je je IT-strategie moet herijken. Dikkers: “Aan de Microsoft-only-uitrol zijn op basis van de vraag vanuit de gebruikers inderdaad de nodige componenten toegevoegd, zoals het ondersteunen van de BlackBerry en nu ook de iPad. Dat zorgt wel voor issues op het gebied van beheersbaarheid, secu-

Branger, Dikkers, Elsinga en Van der Zwaag.

rity en connectivity, want het voordeel van een geïntegreerd landschap is dat je de beveiliging keurig op orde hebt en dat alles goed met elkaar communiceert. Voeg je daar meerdere typen apparaten aan toe, dan ligt dat helaas weer anders. Toch ontkom je door de trend van consumerization niet aan de ondersteuning ervan.” Peter Branger: “Dat is zo. Sinds 2003 hebben wij een policy op thuiswerken. Aanvankelijk betekende dat, dat we apparaten van één merk leverden aan alle 150 Kamerleden, uitgerust met de Microsoft-suite en een ADSL-verbinding, inclusief aansluiting en router thuis. Naarmate de tijd vorderde, bleek dat veel leden niet echt tevreden waren met deze oplossing; de één had liever een desktop op z’n bureau, de ander wilde graag een kleine netbook en weer anderen keken bijvoorbeeld naar Apple-apparatuur. We kwamen uiteindelijk tot de conclusie dat de gebruiker zelf moet kunnen kiezen hoe en waarmee hij wil werken, en

De pc als een groot, log en immobiel apparaat bestaat over tien jaar echt niet meer

dat wij dat vanuit de IT dienen te faciliteren. We hebben daartoe in kaart gebracht welke investeringen dat met zich mee zou brengen en zijn daar aan gaan werken. Inmiddels bieden we de gebruikers via een VPN-verbinding virtuele toegang tot onze systemen

en dat is het. Dat is voor veel mensen wel even schrikken hoor, dan zien ze ineens het Microsoft-logo op hun iPad verschijnen. Maar het werkt prima.” Werkt het ook qua navigatie? De business vraagt tenslotte toegang tot CRM- en ERP-systemen en daar hoort een user interface bij die niet ontworpen is voor een Android-telefoon of iPad. Al zie je bedrijven als SAP wel al de slag maken naar applicaties voor mobiele apparaten. Branger: “Puur op applicatieniveau hebben we als Tweede Kamer het voordeel dat het aantal vitale applicaties beperkt is. Het gaat vooral om Officeachtige programma’s, e-mail en webbrowsen. Als die functies het doen, dan zijn we al een heel eind. Ook al omdat cruciale informatie uit het centrale systeem naar hun eigen omgeving wordt gepusht en vervolgens bijvoorbeeld via de e-mail of een Office-applicatie kan worden gelezen. We zijn bovendien bezig met een API die openbare infor-

IT in the boardroom

matie via onze website automatisch toegankelijk gaat maken.” Van der Zwaag: “Die mobiele applicaties duiken inderdaad steeds meer op. Wij ontsluiten binnen PGGM onze SharePoint-omgeving ook op die manier. Er komen ook steeds meer frontendapplicaties bij die een fatsoenlijke navigatie op bijvoorbeeld een tablet mogelijk maken. Maar ik voeg er wel aan toe dat het gebruik van deze apps niet altijd een onverdeeld genoegen is. Handig om onderweg even snel iets mee te regelen, maar niemand gaat de hele dag op een tablet-pc werken.” Dikkers: “Er kleven inderdaad de nodige inherente nadelen aan, ook op het gebied van onderlinge communicatie zoals chat. Dat gaat wel heel goed in de klassieke Microsoft-omgeving, waarin alles fantastisch werkt en is geïntegreerd, maar in het ‘platform ernaast’ heb je al die mogelijkheden niet. Daardoor krijg je niet de dynamiek en interactie binnen je organisatie die je eigenlijk zou willen hebben.” Zou je kunnen stellen dat de consumerization van IT door het ontberen van de nodige mogelijkheden tot op zekere hoogte contraproductief is? Dikkers: “In z’n algemeenheid zeg ik ‘ja’, maar het dilemma is dat een tablet wel toegevoegde waarde heeft. Als het bijvoorbeeld gaat om het maken van aantekeningen, dan werkt het fantastisch. Je zou dus mogen verwachten van een leverancier als Microsoft dat ze meer hun best zouden doen om deze mogelijkheden binnen de Windows-omgeving te ondersteunen. Zeker omdat de volledig geïntegreerde Microsoft-tablet er nu eenmaal niet is. Hetzelfde geldt voor de smartphone: er is wel een Windows-platform, maar de penetratie blijft achter ten opzichte van BlackBerry, Android en de iPhone. Als CIO zul je mensen die zulke non-Microsoft-devices vanuit hun privéomgeving binnenbrengen moeten ondersteunen. Wij kunnen de ontwikkelingen niet tegenhouden en ook Microsoft niet.” Van der Zwaag: “Nee, dan wens ik ze veel succes. Wat ook opvalt, is dat wanneer mensen zelf de keuze kunnen maken welke apps ze op hun apparaat zetten, er veel minder klachten

en gebreken worden gemeld dan wanneer je bepaalde apps van hogerhand opdringt. Consumerization zou best wel eens ten koste kunnen gaan van de productiviteit. Maar je hoort er eigenlijk nooit iemand over piepen, want de keuzes maken ze zelf. De PGGM medewerker 2.0 wordt daardoor ook steeds zelfredzamer.” Branger: “Als je mensen zelf laat kiezen heb je inderdaad minder klachten, het is tenslotte hun eigen keuze.” Vrijheid hoort gekoppeld te zijn aan eigen verantwoordelijkheid. Branger: “Dat sluit wel aan op de algemene trend. Het is vanuit het CIOperspectief momenteel vooral afwegen wat je wilt controleren, bijvoorbeeld omwille van compliance, en wat je onder bepaalde voorwaarden zou kunnen loslaten.” Van der Zwaag: “Wij zijn daar best ver in gegaan. Normaal gesproken beleg je de beveiliging zo’n beetje aan de buitengrenzen van het netwerk. Wij hebben deze juist zo dicht mogelijk tegen de centrale systemen aangelegd. Onze interne wifi beschouwen we daarbij min of meer als een verlenging van het internet. Op basis van een inlog krijgen medewerkers en gasten een soort vergunning om er voor een beperkte periode gebruik van te maken, ongeacht de apparatuur waarmee ze werken. Iedereen mag dus bijna alles gebruiken, maar we ondersteunen deze spullen niet altijd.”

Steeds meer applicaties maken een fatsoenlijke navigatie op een tablet mogelijk

7e jaargang #4 | 2011

Branger: “Dat lijkt heel sterk op de situatie bij ons.” Van der Zwaag: “Onze grote bedrijfsapplicaties zoals CRM en vermogensbeheer zijn alleen toegankelijk binnen onze gevirtualiseerde omgeving en daar kunnen mensen dus ook vanuit huis met een wat oudere pc gewoon bij. Zolang er maar een netwerkaansluiting is. Het enige wat dat apparaat doet, is namelijk plaatjes toveren.”

Verdwijnen Rob Elsinga: “In dit verband: gelooft iemand hier dat de pc op termijn zal verdwijnen of zullen de nieuwe devices er vooral naast gebruikt blijven worden?” Branger: “De pc als een groot, log en immobiel apparaat bestaat over tien jaar echt niet meer.” Dikkers: “Ik weet het niet. Heavy users zul je namelijk altijd blijven houden, maar dat is een specifieke categorie. Mensen die de hele dag polissen of hypotheekaanvragen verwerken zie ik nog niet zo snel overstappen naar een tablet, al zijn deze voor een bepaalde doelgroep heel nuttig: het senior management bijvoorbeeld, mobiele werknemers en mensen die veel thuis werken.” Van der Zwaag: “Wij zijn al naar zero cliënts gegaan waar helemaal geen Windows meer op draait. Maar we houden net als Hessel een bepaald percentage aan traditionele pc’s voor specifieke gebruikers. Maar dat zijn er nu al niet veel meer dan een kleine vijftig op meer dan duizend.” Dikkers: “Wat is jullie visie: je kunt een medewerker binnen een volledig gevirtualiseerde en cloudgebaseerde omgeving jaarlijks een bepaald budget geven om eigen apparaten te kopen, of je kunt een standaardomgeving aanbieden die volledig gesupport wordt. Hoe staan jullie daarin?” Branger: “Wanneer medewerkers bij mij komen met de vraag waarom we geen vergoeding geven waarmee ze zelf spullen kunnen kopen, zeg ik altijd: daarvoor heb je je salaris. Ik hou de mensen dus niet tegen als ze een iPad willen kopen. Op termijn zal dit steeds vaker gaan gebeuren. Mensen vinden het gewoon niet fijn om te moeten werken met spullen die hun niet liggen.

Microsoft Office 365 Vanaf dit voorjaar is wereldwijd de testversie van Microsoft Office 365 beschikbaar: de online productiviteitsdienst voor bedrijven van elke omvang. Hiermee brengt Microsoft de producten Office, SharePoint Online, Exchange Online en Lync Online samen in één clouddienst die altijd up-to-date is. Met Office 365 hoeven mensen volgens Microsoft de manier waarop zij werken niet te veranderen als hun bedrijf naar de cloud gaat. De dienst is gebaseerd op de Officesuite waar heel veel mensen al mee bekend zijn. Werknemers krijgen de mogelijkheid om gemakkelijk op nieuwe manieren samen te werken op vrijwel elke computer of mobiele telefoon, inclusief de betrouwbaarheid en beveiliging die voor de cloud nodig zijn. Halvering Een van de onderdelen van Office 365 is de e-mailvoorziening Exchange Online. Uit eigen onderzoeksresultaten komt naar voren dat er een gemiddelde kostenbesparing van bijna 50 procent te realiseren is, terwijl gebruikers een 80 maal grotere mailbox wordt geboden, indien vergeleken met een servergebaseerde e-mailomgeving van het bedrijf zelf. Met Office 365 komen deze besparingen nu ook binnen bereik van kleinere organisaties. De kosten voor de totale suite, inclusief onder meer social networking, webportalen, video- en webconferencing en 24/7 telefonische ondersteuning bedragen 22,75 euro per persoon per maand, maar voor 1,80 euro per persoon per maand wordt er reeds een basis e-mailvoorziening geleverd.

Bovendien komen ze al werkend vanuit de trein binnen, moeten dan eerst het ene apparaat afsluiten om op het andere verder te kunnen werken. Dat is niet logisch. Al zal dit niet gelden voor alle typen medewerkers.” Bij consumerization of IT heb je het niet alleen over apparaten, maar ook over applicaties en data die moet worden ontsloten en beveiligd, met alle uitdagingen van dien. Hoe zien jullie dat? Elsinga: “Doe je dat niet, of onvoldoende, dan krijg je dat mensen allerhande publieke tools gaan gebruiken, zoals Dropbox voor het delen van be-

standen, met het risico op het lekken of zoekraken van gegevens.” Dikkers: “Als het gaat om het gebruik van Dropbox zeggen wij vanuit onze policy gewoon ‘nee’, al besef ik ook dat je niet alles kunt tegenhouden, omdat de huidige desktop zowel in de LANomgeving als in de cloud zit.” Van der Zwaag: “Wij proberen mensen via campagnes wel bewust te maken van de risico’s, maar het helemaal voorkomen lukt nooit.” Branger: “Als organisatie zie ik onszelf naar een collaborationplatform gaan, waarbij mensen op basis van vooraf gemaakte afspraken informatie en applicaties kunnen ontsluiten en gebruiken.” Dikkers: “Zou je als organisatie helemaal naar de cloud gaan, bijvoorbeeld met Google, dan heb je geen SharePoint meer nodig, dan is alles ook meteen opgelost.” Van der Zwaag: “Goed punt. Je kunt als CIO mensen dingen verbieden, maar je kunt mensen ook verleiden door ze apps en ontsluiting van data aan te bieden waarmee je hulpmiddelen als Dropbox overbodig maakt, omdat je zoiets al bijvoorbeeld binnen een eigen cloudgebaseerde omgeving aanbiedt. Zo zijn wij momenteel bezig met het zelf ontwikkelen van een vergader-app, die gekoppeld is aan de SharePoint-omgeving en waarin documenten als onderdeel van de totale interne informatiestroom in pdf-document toegankelijk zijn.” Jullie hebben destijds allemaal de keuze gemaakt voor een Microsoftomgeving als basis voor de interne IT-delivery. Is die keuze nu een voordeel bij de ondersteuning van consumerization of iets wat jullie nu voor uitdagingen stelt? Dikkers: “Microsoft is op bepaalde gebieden redelijk proprietary. Waar Google de filosofie heeft dat alles in de cloud staat en onafhankelijk van het apparaat toegankelijk is, heeft Microsoft een andere benadering. Het zou daarentegen hartstikke mooi zijn als je een Microsoft-app zou hebben voor de iPad of de BlackBerry. Microsoft zal op termijn wel mee moeten en gedwongen worden om meer open technologieën aan te bieden.”

Van der Zwaag: “Kort na de lancering van de iPad heb ik tegen twee van mijn mensen gezegd dat ze een of twee van die dingen moesten zien te bemachtigen om er een beetje mee te experimenteren. Ik wist namelijk zeker dat ons dit ging overkomen. Door er vroeg bij te zijn, hebben we alles gelukkig goed kunnen kanaliseren. Als het gaat om de rol van Microsoft denk ik dat ze de bal wel een beetje op het veld laten liggen.” Elsinga: “Als Microsoft staan we open voor dergelijke kritiek en aanbevelingen. CIO’s zijn positief verrast over onze houding om consumerization te omarmen en willen graag weten wat onze visie en roadmap is.” Dikkers: “Ik zou qua strategie zeggen: ga zo snel mogelijk de cloud in en doe Google na. Als het gaat om executie en functionaliteit hebben jullie met je enterpriseondersteuning namelijk een aantal grote voordelen.” Branger: “Zeker als jullie in het kader van de compliance duidelijk kunnen maken waar bijvoorbeeld data binnen de cloud is opgeslagen.” Elsinga: “Daar zijn we momenteel met Office 365 druk mee bezig. Dat het misschien even heeft geduurd, komt doordat een door Microsoft geleverde oplossing volledig en organisatiebreed uitrolbaar moet zijn. Het moet zogezegd enterprise-ready zijn, omdat de klanten dit van ons verwachten. Met Office 365 in combinatie met onze traditionele producten en diensten kiezen we voor de omarming van een breed platform, inclusief de ondersteuning van meerdere chipsets en operatingsystemen.”

IT in the boardroom

Claudio Soland

7e jaargang #4 | 2011

G-FORCE PRAGUE 2011

Verborgen boodschap De tiende achtereenvolgende G-Force-conferentie had als motto â&#x20AC;&#x2DC;change the conversationâ&#x20AC;&#x2122;. Het idee: door de opkomst van mobiele mogelijkheden, sterk interactieve media en altijd online verbonden consumenten kan de communicatie tussen bedrijven en hun klanten enorm worden verbeterd. Mits gebruik wordt gemaakt van de juiste hulpmiddelen. Voor de CIO bevatte de drukbezochte bijeenkomst van Alcatel-Lucent Enterprise een impliciete waarschuwing. Door Hotze Zijlstra

IT in the boardroom

at de bijeenkomst, die dit jaar in de Tsjechische hoofdstad Praag werd gehouden, met name interessant maakte, was de combinatie van technologie en visie binnen een zeer nadrukkelijke businesscontext; gedurende het gehele plenaire programma van de eerste conferentiedag kwam er zelfs geen enkele techneut aan het woord. De term IT viel slechts bij tijd en wijle. Functies als marketing, sales en klantenservice waren in de stad aan de Moldau overduidelijk in de lead. En dat geeft te denken. Volgens Tom Eggemeier, bij Alcatel-Lucent Enterprise verantwoordelijk voor de grootzakelijke markt in EMEA, moeten er geen al te grote conclusies worden verbonden aan het ontbreken van een nadrukkelijk CIO-geluid. “De rol van de chief information officer is zeker niet uitgespeeld als het gaat om de omarming van systemen die het klantcontact kunnen verbeteren. Wat we wel zien is dat een businessgerichte CIO eerder bij de gesprekken aanwezig is dan een CIO die slechts zorgt voor het draaiende houden van de IT en in die zin achter bijvoorbeeld de marketing- of verkoopafdeling aanloopt. Doorgaans zitten we met meerdere functies tegelijk aan tafel.” Claudio Soland, die bij het organiserende technologiebedrijf de scepter zwaait over de regio Centraal- en ZuidoostEuropa vult zijn collega aan: “De mate van betrokkenheid van de CIO is sterk afhankelijk van de aard en cultuur van het bedrijf. Binnen sommige organisaties bestaat er bij de business of in de bestuurskamer nog een zekere angst voor technologie, daar heeft de CIO nog veel te zeggen. Zo’n CIO kan hier evenwel op twee manieren mee omgaan: meedenken met de business of de ontwikkelingen hinderen.” Eggemeier: “We zien aan de andere kant steeds meer CIO’s die qua visie en mandaat heel dicht bij de CEO staan en vanuit hun kennis en ervaring kunnen helpen bij het transformeren van de business. Zij kunnen bovendien op niveau meepraten met CMO, CFO en de diverse businesseigenaren, dus dwars door alle silo’s heen. Deze CIO’s hebben zich een heel andere en veel uitdagender rol toegeëigend dan de traditionele IT-verantwoordelijke.”

Genesys Eerder op de dag had Tom Eggemeier op het hoofdpodium de aftrap gegeven van de door een kleine 1.300 mensen bezochte G-Force-bijeenkomst. Het evenement, waarbij de rond de eeuwwisseling ingelijfde klantcontactsoftware Genesys traditioneel centraal staat, kende zoals gezegd het tweede

lustrum. Waar het in 2002 echter nog vooral ging over software waarmee contactcenters binnengekomen telefoongesprekken intelligenter kunnen routeren, stond dit jaar de koppeling van spraaktechnologie aan de cloud, de backofficesystemen en het grote alomtegenwoordige internet centraal. “Cloud en sociale media hebben het landschap ingrijpend veranderd”, aldus de EMEA-baas, die tijdens zijn spreekbeurt conform de tijdgeest reageerde op tweets uit het publiek. “In combinatie met mobiele apparaten en een nieuwe ‘connected’ generatie zal de impact op de merkbeleving enorm zijn.” Bedrijven zijn al druk doende om hun marketing op de nieuwe wereld aan te passen. In plaats van traditionele, op de massa gerichte campagnes, zoekt men steeds vaker interactie met het individu. Sociale media zijn daarvoor zeer geschikt en hebben een hoge aandachtswaarde. Eggemeier noemde als voorbeeld van deze nieuwe dynamiek de Ford Fiësta Movement Challenge. Daarbij werden de leukste YouTube-filmpjes van een proefrit beloond met een auto, wat Ford maar liefst 50.000 gratis ‘commercials’ opleverde. “De campagne kostte bijna niets en de verkopen waren enorm.” Sociale media als vehikel voor het intensiveren van het klantcontact en het uitbreiden van de customer-serviceafdeling dus. Maar naast deze kansen brengt een en ander ook de nodige bedreigingen met zich mee. Omdat mensen steeds vaker ervaringen delen, wordt de markt steeds transparanter. Volgens Eggemeier is het zaak dat bedrijven hierop voorbereid zijn door continu een vinger aan de pols te houden in de virtuele wereld. Software kan helpen om eventueel rumoer rond je merk of bedrijf te analyseren op belangrijkheid, intensiteit en frequentie. In het verlengde daarvan kan er proactief worden gehandeld door interactie te zoeken. “Het gaat allemaal om het veranderen van de conversatie”, refereerde de spreker aan het thema van het evenement. “Maar dan moet je er wel aan deelnemen.”

De CIO heeft twee opties: meedenken met de business of de ontwikkelingen hinderen

7e jaargang #4 | 2011

Meerdere hoeken Later op de eerste congresdag gaven diverse Genesys-gebruikers tijdens een paneldiscussie aan waar de waarde van een dergelijke technologie ligt: een betere service en klantervaring. Opvallend was dat de business zichzelf in alle gevallen als eigenaar beschouwt, want van zowel BT, Deutsche Telecom, SwedBank, Orange Business Services als het snelgroeiende Emirates Airlines kwam een verkoop- of klantcontactvertegenwoordiger voor het voetlicht. “Het routeren van klanten verhuist van het contactcenter naar de backoffice”, stelde Kim Robertson van BT. Daarmee gaf ze aan, weliswaar impliciet, dat dit in toenemende mate een zaak wordt voor de CIO. Klanten verwachten bereikbaarheid,

Paneldiscussie: ‘De waarde van de technologie.’

Paul Segre tijdens zijn presentatie. Tom Eggemeier: ‘Landschap ingrijpend veranderd.’

Veel aandacht voor sociale media.

Klanten verwachten relevantie.

De business beschouwt zichzelf vaak als eigenaar.

IT in the boardroom

Het gaat allemaal om het veranderen van de conversatie, maar dan moet je er wel aan deelnemen

responsiviteit, herkenning en relevantie, ongeacht via welk kanaal ze met een organisatie in contact treden. De uitdaging is evenwel dat die interactie nog te vaak vanuit silo’s wordt benaderd; de hulpmiddelen die daarbij gebruikt worden zijn daardoor veelal nog een-op-een verbonden met een specifiek bedrijfsonderdeel of functie. “Iedereen gebruikt andere systemen en andere bronnen”, aldus Paul Segre, CEO van de Applications-divisie binnen Alcatel-Lucent Enterprise. “Dat maakt het complex om gegevensstromen en applicaties onderling met elkaar te verbinden en te werken aan een meer gecentraliseerde aanpak. Er is een organisatiebrede communicatiestrategie nodig, die binnen de klant centraal stelt. Daarnaast moet de interactie gebaseerd zijn op duidelijke rollen en expertise van de medewerkers.” Het zal niet verbazen dat deze woorden de brug vormen naar de oplossing die Alcatel-Lucent hiervoor in de aanbieding heeft. “Een systeem dat de organisatie één beeld van de klant biedt, ongeacht de manier waarop de informatie over die klant is verkregen.” Deze komt zoals gezegd uit meerdere hoeken: telefonisch via het contactcenter, persoonlijk, internet, de CRM- en BPM-systemen in backoffice, via mobiele apparaten en steeds vaker ook uit sociale media, schetste de applicationsman tijdens zijn presentatie. De klant wordt, op basis van deze uiteenlopende gegevens, zowel qua aard als bron, met behulp van de Genesys Conversation Manager gecombineerd en op basis van een open SIP-gebaseerde architectuur gerouteerd naar de juiste mensen en afdelingen als sales, marketing, services of backoffice. “We hebben daartoe veel geïnvesteerd in analysetools en workforce optimization. Bovendien bieden we de toepassing aan als software as a service.”

Trage IT Pericles Papaspyropoulos van de National Bank of Greece maakt sinds een jaar of zes naar tevredenheid gebruik van de Genesys-technologie. De automatisering van de klantenservice had bij de bank zo’n hoge prioriteit, dat hij als verantwoordelijke voor het contactcenter besloot om niet op de CIO te wachten. “De interne IT hield zich vooral bezig met het netwerk, de servers en de pc’s”, vertelt hij tijdens een persoonlijke ontmoeting. Als het ging om de uitrol en ondersteuning van applicaties waren de techneuten in zijn ogen veel te traag. “Vandaar dat we het zelf hebben opgepakt. Een andere overweging was dat we het klantencontact vanwege de aard van onze organisatie, met een flinke geografische spreiding en meerdere

7e jaargang #4 | 2011

kanalen, liever niet te centraal wilden organiseren. Klantcontact is in dat opzicht iets totaal anders dan treasury, dat qua systemen weer wel door de overkoepelende IT-afdeling wordt ondersteund.” Papaspyropoulos en de zijnen waren tot nu toe vooral gericht op de slimme afhandeling van telefoontjes, waarbij de stabiliteit van het systeem, dat zeven maal 24 uur en 365 dagen per jaar moet draaien, fundamenteel is. Vervolgens is de toepassing uitgebreid naar koppeling met CRM en andere applicaties. Allemaal zonder hulp en inmenging van IT, die volgens hem veel te veel gericht is op technologie. “Het gaat daarentegen om het optimaal bedienen van mensen en inspelen op de behoeften van de business.” In algemene termen zou hij graag zien dat CIO’s een beetje meer risico’s namen. Als voorbeeld gaf de Griek een nieuw initiatief binnen zijn eigen organisatie: de i-bank. Klanten kunnen hier op fysieke locaties hun bankzaken op interactieve wijze regelen. Voor lastige vragen en kwesties kan men in speciale kiosken videochatten met specialisten. Ook een loungeplek met gratis WiFi-toegang ontbreekt niet. “Nu al denk ik te kunnen stellen dat ons i-bankmodel zou kunnen staan voor de bank van de toekomst. Zo zijn wij als 107 jaar oude organisatie toch steeds op zoek naar vernieuwing. En dat gaat niet zonder risico, nieuwe technologie en indien nodig nieuwe mensen.”

Complex Tom Eggemeier beaamde tijdens de nazit dat een complex en verouderd systeemlandschap de implementatie van een bedrijfsbrede klantencontactoplossing moeilijker kan maken, maar complexiteit hoeft geen reden te zijn om het maar niet te doen: “80 procent van alle functionaliteit is simpel uit te rollen. Zeker wanneer er gebruikgemaakt wordt van redelijk standaard ERP- en CRM-pakketten. Wie daarentegen in een specifieke maatwerkomgeving geavanceerde koppelingen wil maken, zal wat meer moeite moeten doen. Maar alles is mogelijk en bovendien zit de kracht ’m erin dat het op hard- en software van zo’n beetje alle leveranciers aansluit. Klanten die daar behoefte aan hebben kunnen een beroep doen op ons professionele serviceteam. Maar soms moeten we eerlijk zijn en erkennen dat we als bedrijf en als oplossing niet de perfect fit zijn.”

IN R S RT BE Y A M ST TE AR U P SE JAN &

MODULAR EXECUTIVE MBA IN BUSINESS & IT A modular MBA for IT managers and business leaders who strive for excellence in leveraging IT for business.

The Modular Executive MBA in Business & IT is designed for the professional who already has a busy life and wants to participate in a MBA study whitout having to neglect his private and professional life. With our Single Modules Concept you can determine your own pace. You can follow modules as a single course. Follow one or several modules at once. Stay flexible!

Request the brochure

Scan the code with your mobile phone camera and request the brochure.

www.mbabit.eu

Research door Teus Molenaar

Automatisch naar goedkoop datacenter Verzuipen in oude data Organisaties nemen vaak beslissingen op grond van statische gegevens, die bovendien verouderd zijn. Volgens onderzoek van Dynamic Markets in opdracht van Oracle zijn die gegevens gemiddeld meer dan vier maanden oud. Verzuipen in oude data noemt Oracle dat. Uit het rapport ‘Performance Management: An Incomplete Picture’ blijkt dat 82 procent van de ondernemingen geen compleet inzicht heeft in de winsten verliescijfers van de lines of business, hetgeen resulteert in potentieel verkeerde bedrijfsbeslissingen (46 procent), ondoorzichtige financiële prestaties (40 procent) en gebrekkige bedrijfsplanning (38 procent). Dit komt onder meer doordat een groot deel van de organisaties werkt met spreadsheets. Managers besteden gemiddeld 36 procent van de werkweek aan het bewerken van spreadsheets, en managers van het C- en VP-niveau besteden 40 procent van hun tijd aan het besturen van de organisatie op basis van spreadsheets. Daarbij valt op dat de interne data gemiddeld vier maanden oud zijn. Erger nog is het feit dat 28 procent van de managers geen weet heeft van de ouderdom van de gegevens waarmee zij werken. Gemiddeld duurt het anderhalf jaar om een mislopend bedrijfsproces te herkennen en ten goede te veranderen. Over de interne communicatie en het delen van gegevens door verschillende afdelingen is 87 procent van de managers niet te spreken. Zij vinden dat de verbanden tussen strategische doelen, operationele plannen en budgetten nauwelijks bestaan.

7e jaargang #4 | 2011

Wetenschappers van het MIT, Carnegie Mellon University en Akamai hebben een algoritme ontwikkeld dat automatisch dataverkeer routeert naar een datacenter waar de energiekosten het laagst zijn. Zij verwachten op deze manier kostenbeparingen tot 40 procent. Strikt genomen zorgt deze aanpak niet voor minder energieverbruik. Het zorgt er alleen maar voor dat de laagst mogelijk energiekosten worden gebruikt. Maar, zo melden de academici, eenzelfde strategie is bruikbaar om dataverkeer automatisch te leiden naar een rekencentrum dat groene stroom gebruikt. Deze strategie is ook gebruikt om dataverkeer om te leiden van een datahotel waar het erg warm weer is om de koelingkosten te drukken. De energiekosten van een datacenter zullen de komende tijd blijven stijgen. Volgens het rapport ‘Signals & Signposts’ van Shell is de wereldwijde energievraag in 2050 verdrievoudigd ten opzichte van het jaar 2000. Kunnen spelen met de energieprijs, zoals het algoritme dat mogelijk maakt, kan dan zeer lonend zijn.

IT moet intuïtiever IT moet zich dusdanig ontwikkelen dat de interactie tussen mens en apparaat en applicatie intuïtief is. De scheidslijn tussen de echte en virtuele wereld zal steeds dunner zijn. Dit is de uitkomst van een wereldwijd onderzoek onder kinderen naar bevindingen over computertechnologie. “Wat zou je willen dat jouw computer of het internet kan doen wat ze nu niet kunnen?” Deze vraag heeft de onderzoeks-

firma Latitude voorgelegd aan kinderen over de hele wereld. De antwoorden zijn in de vorm van tekeningen gegeven. Hieruit blijkt dat kinderen willen dat technologie interactiever en menselijker is, beter integreert met hun fysieke leven en gebruikers versterkt met nieuwe kennis of vaardigheden. Sommigen tekenden technologieën die pas onlangs in technische kringen opgeld doen, zoals Google’s nieuw leven ingeblazen ‘beeldzoeken’. Hiermee kunnen mensen in plaats van via tekst zoeken met beeld. 77 procent van de kinderen wil op een menselijker manier met apparaten kunnen omgaan, door bijvoorbeeld via spraak of gebaren te communiceren, of zelfs via telepathische interactie. Een derde van de kinderen wil dat computers hen helpen bij het leren van bijvoorbeeld talen of koken. Ten slotte is er een kleine groep die wil dat computers het gedrag van mensen beïnvloeden waardoor zij duurzaam gaan handelen.

Duurzaamheid in top 5 Bij 60 procent van de CEO’s in West-Europa en de VS staat duurzaamheid in de top 5 van belangrijkste onderwerpen. IT kan een belangrijke rol spelen om de bedrijfsdoelen op dit vlak te halen. Gartner heeft dit onderzocht. In het rapport ‘CFO Advisory: The Impact of Sustainability on Enterprise Performance’ valt te lezen dat duurzaamheid uit het hokje liefdadigheid en risicobeperking is getreden. Het gaat nu veeleer om operationele efficiëntie, nieuwe markten aanboren, en klanten en aandeelhouders tevredenstellen. Als het om IT gaat, zijn er tal van applicaties die een bijdrage kunnen leveren. Voor de hand liggen telewerken, efficiënter gebouwbeheer en werkplaatsbeheer. Maar meer winst nog is te halen uit de herinrichting van productieprocessen, samenwerking binnen de waardeketen, efficiënter omgaan met steeds schaarser wordende grondstoffen, analyses van bedrijfsprocessen en hun uitkomsten, realtime automatisering en beheersing van productieomgevingen, en realtime

optimalisatie van logistieke processen. Volgens Gartner zijn de financiële directeuren altijd sceptisch geweest over de waarde van duurzaamheid voor de organisatie, maar zien zij nu ook de (bovengenoemde) voordelen.

Software sociale werkplaatsen verouderd Uit onderzoek door IT-adviesbureau Mitopics blijkt dat de softwarepakketten waarmee sociale werkplaatsen werken, zijn verouderd. Door moderne programmatuur te gebruiken, kunnen ze efficiënter opereren en deels de bezuinigingen opvangen. Er zijn ongeveer honderdduizend mensen werkzaam bij de sociale werkvoorziening in Nederland of onder toezicht van een coach bij bedrijven. Er is veel ophef ontstaan, omdat de regering-Rutte fors wil bezuinigen op deze voorziening. Qua programmatuur gaat het om twee verschillende hoofdprocessen: ten eerste mensontwikkeling en ten tweede het leveren van goederen en diensten. Het is de kunst om die processen in één programma te stoppen. Promen, een arbeidsontwikkelbedrijf met ruim 2200 medewerkers, heeft hiervoor Exact ingeschakeld, terwijl Drechtwerk in Dordrecht het logistieke pakket Eniac BS heeft gekoppeld aan de urenregistratie en salarisadministratie.

Computer herkent handgebaren Onderzoekers van het Hasso Plattner Institute en Microsoft Research hebben een methode ontwikkeld om gebaren via een computer betekenis te geven. Dit Data Miming kan zinvol

zijn voor een webshop waar kopers bijvoorbeeld de grootte van een product met hun handen duiden. Dat Miming gebruikt de Microsoft Kinectcamera om bewegingen te herkennen en een driedimensionaal beeld te maken. Als een persoon een cirkelbeweging maakt om aan te geven dat iets ergens bijhoort, wordt dit ook herkend. De interpretatie van de bewegingen vergelijkt de computer met een database vol objecten in voxelvorm (een voxel is een 3D pixel), en kiest datgene wat het meest op elkaar lijkt. Bij testen bleek het systeem in driekwart van de beschrijvingen het bij het goede eind te hebben. In 98 procent van de gevallen zat de computersuggestie in de top drie.

Te afhankelijk van IT Managers moeten hun besluiten nemen op grond van actuele data uit de boezem van hun organisatie. Het merendeel vindt dat ze te afhankelijk zijn van de IT-organisatie om die gegevens op tafel te krijgen. Zo blijkt uit een studie van Forrester in opdracht van SAP. In opdracht van SAP voerde onderzoeksbureau Forrester Consulting een onderzoek uit naar de informatiebehoefte, het informatiegebruik en uitdagingen van kenniswerkers. 24 zakelijke professionals en zes IT-professionals zijn geïnterviewd. Ongeacht de branche of locatie beschreef elke geïnterviewde in grote mate afhankelijk te zijn van informatie voor het maken van allerlei beslissingen: operationeel, tactisch en strategisch. Kenniswerkers zien daarnaast dat ze waardevolle zaken kunnen doen met verzamelde informatie; het ontbreekt hun echter aan de tijd. Vanwege de complexiteit van de BItools worden de rapporten veelal door IT-medewerkers gemaakt. Forrester ziet vaker dat selfservice BI-tools, waar informatie 24/7 beschikbaar is, in gebruik worden genomen. Minder beheer door IT en op intuïtieve wijze de juiste informatie beschikbaar, zijn belangrijke elementen van selfservice BI. De analisten wijzen erop dat veel verou-

derde BI-tools niet zijn toegesneden op de behoefte aan selfservice.

SaaS groeit met 21 procent De verwachting van de wereldwijde omzet van software as a service (SaaS) in 2011 ligt op 12,1 miljard dollar. Dat is een kleine 21 procent meer dan de omzet in 2010. Gartner verwacht dat de omzet in 2015 zelfs stijgt tot 21,3 miljard dollar. Gartner definieert SaaS als software die eigendom is van een of meer dienstverleners die tevens zorgen voor levering en onderhoud van de programmatuur. “De aanvankelijke zorgen over beveiliging, responsetijd en beschikbaarheid zijn voor veel organisaties verdwenen naarmate de dienstverleners volwassener zijn geworden”, meldt Gartner-onderzoeker Tom Eid. Hij voegt eraan toe dat er meer specialistische dienstverleners (zijn) ontstaan die zich bijvoorbeeld richten op verticale functionaliteit. CRM blijft de grootste markt voor SaaS. De omzet van dit onderdeel bereikt in 2011 3,8 miljard dollar, komend van 3,2 miljard in 2010. Bij ERP-software ligt het wat complexer en gaat het om enkelcijferige groei. Human Capital Management (onderdeel van ERP) lijkt zich goed thuis te voelen in de SaaS-vijver, terwijl enterprise asset management en machinale productie op locatie worden afgehandeld.

IT in the boardroom

DE CIO IN DE ZORG Onder redactie van Rube van Poelgeest

Wat kan IT bijdragen en wat is de rol van de CIO? In deze reeks worden steevast de uitdagingen beschreven van CIO’s in de zorg. Ziekenhuizen en andere zorginstellingen zullen hun informatievoorzieningen op orde moeten hebben voordat de storm losbreekt wanneer – door bijvoorbeeld de op handen zijnde vergrijzing – de patiëntenstromen met tientallen procenten gaan groeien en geavanceerde IT noodzakelijk is om onze gezondheidszorg op aanvaardbaar niveau te houden. De basisvoorwaarde hiervoor is dat

zorginstellingen ten minste een volwassen EPD tot hun beschikking hebben door middel van een state of the art informatiesysteem of ziekenhuisinformationsysteem (ZIS). Een belangrijk deel van de zorginstellingen worstelt met dit probleem en echte successtory’s zijn er weinig, terwijl een groot deel beschikt over achterhaalde systemen uit de jaren zeventig van de vorige eeuw. De politiek helpt ook niet echt mee nu de Eerste Kamer de invoering van een landelijk EPD heeft gestopt. CIO’s uit andere sectoren weten hoe lastig het is om programma’s om omvangrijke systemen te vervangen

in complexe organisaties. Het verhaal gaat dat de helft van dit soort projecten mislukt. Daar is niet alleen veel geld mee gemoeid, maar het bedrijf wordt bij mislukking ook op achterstand gezet ten opzichte van de concurrenten. Des te vermeldenswaardiger is het dat twee mega-instellingen in Nederland er in slagen om volgens planning en binnen het budget hun kerninformatiesystemen te vervangen.

AFLEVERING 9: UNIEK IT-PROJECT

Leiden en Utrecht klaren megaklus Het Leids Universitair Medisch Centrum (LUMC) ging in april dit jaar live met een nieuw IT-systeem. Het Universitair Medisch Centrum Utrecht (UMC Utrecht) deed dit in juni met hetzelfde systeem, dat gezamenlijk is ingericht. Reden om eens met beide CIO’s en de betreffende programmamanagers te gaan praten over de vraag waarom dit nou zo goed is gegaan. Toeval lijkt uitgesloten, gezien de complexiteit en de dubbele succesvolle live-gang. Door Hyleco Nauta en Rube van Poelgeest

7e jaargang #4 | 2011

Jan Christiaan Huysman, Rube van Poelgeest en Hyleco Nauta.

n Nederland zijn ongeveer 100 ziekenhuizen. Dat varieert van kleine algemene ziekenhuizen via topklinische ziekenhuizen tot universitaire medische centra. De acht UMC’s zijn ingericht voor de moeilijkste gezondheidszorg. Naast ziekenhuis zijn ze ook onderzoeksinstituut en opleidingsinstituut. Het LUMC en het UMC Utrecht zijn grote instituten met respectievelijk circa 7.000 en 10.000 medewerkers. De ziekenhuizen ontvangen jaarlijks honderdduizenden patiënten op de spoedeisende hulp (SEH), de polikliniek en in de kliniek. Ziekenhuizen zijn complexe organisaties, met als focus patiëntveiligheid. De UMC’s doen daar nog een schepje bovenop door hun onderwijs- en onderzoektaken, die dwars door de zorgtaken heenlopen. Ziekenhuizen staan zoals gezegd onder enorme druk. De medische wetenschap groeit sterk en het aantal superspecialismen groeit gestaag, waardoor de behandeling van met name de ingewikkelde ziektebeelden steeds moeilijker (efficiënt) te organiseren is. De kosten van de gezondheidszorg stijgen elk jaar gestaag, los van het effect van de groeiende patiëntenstromen door de vergrijzing. Een politiek lastig probleem.

Informatiesysteem Begin jaren zeventig is een initiatief van het toenmalig Academisch Ziekenhuis Leiden uitgegroeid tot een gezamenlijk door zeven academische ziekenhuizen ontwikkeld informatiesysteem: het Basis ZIS. Ongeveer de helft van alle ziekenhuizen in Ne-

derland is ook daadwerkelijk naar dit systeem overgegaan; er ontstond een zekere mate van standaardisatie. Deze situatie heeft zo’n 25 jaar geduurd. Het bedrijf erachter is in 1998 verkocht en uiteindelijk in Australische handen terechtgekomen. Het systeem zelf is in de loop van de jaren verouderd geraakt en kan de noodzakelijke ontwikkelingen niet meer voldoende ondersteunen. Een nieuw ontwikkeld systeem van iSoft is tot op heden onvoldoende uit het ontwikkelstadium gekomen. Zeker de helft van de Nederlandse ziekenhuizen werkt met dergelijke verouderde software, ook van andere leveranciers, die binnenkort vervangen moet worden. De Nederlandse markt van pakketle-

De grote pakketleveranciers vinden de Nederlandse ziekenhuismarkt niet interessant

veranciers is erg versnipperd. Bij de honderd ziekenhuizen zijn pakketten van een tiental leveranciers geïmplementeerd. De grote pakketleveranciers zoals SAP en Oracle vinden de Nederlandse ziekenhuismarkt blijkbaar niet interessant door hun afwijkende manier van financiering van de zorg. De meeste grote ziekenhuizen gebruiken deze pakketleveranciers wel voor generieke bedrijfsfuncties zoals financiën en HR. Beide UMC’s zijn gezamenlijk op zoek gegaan naar een vervanging van de inmiddels verouderde systemen en hebben die succesvol geïmplementeerd.

Leverancierselectie In 2007 was duidelijk geworden dat de tot dan gehanteerde vervangingstrategie niet kon worden gerealiseerd. De ontwikkelingen bij huisleverancier iSOFT verliepen niet naar wens. De CIO’s Karel van Lambalgen (LUMC) en Hyleco Nauta (UMC Utrecht) besloten om ieder een eigen strategische studie uit te voeren naar de benodigde ict voor de zorg, maar wel in direct overleg met elkaar en volgens dezelfde methodiek. De besluitvorming daarna was unaniem: een verdienste door de voorbereiding en het gecreëerde draagvlak. Besloten werd voor een architectuur met één geïntegreerd pakket, een big-bang invoering, een gezamenlijk ontwerp en Europese aanbesteding – beide UMC’s zijn aanbestedingsplichtig. Vroeg in die fase kwam de vraag of in één of twee percelen zou worden aanbesteed. Bij één perceel was de ver-

IT in the boardroom

De live-gang bij het LUMC op 29 april van dit jaar.

Fred Boer

Karel van Lambalgen

Jan Christiaan Huysman

Fred Boer is sinds 1986 als anesthesioloog werkzaam in het LUMC en is dat nog steeds. Hij was tien jaar medisch manager van het OKcentrum en in die periode betrokken bij de introductie van het ‘patiënt data management’ voor de OK en de anesthesiologiepolikliniek. Vanaf januari 2010 is hij programmamanager Vernieuwing Zorg-ICT, waarbinnen CS-EZIS.net wordt geïmplementeerd.

Karel van Lambalgen is in Delft afgestudeerd als werktuigbouwkundige en is zijn carrière begonnen bij Arthur Andersen (nu Accenture) als consultant, voornamelijk in retail en distributie. Daarna is hij overgestapt naar een Amerikaanse multinational als IT-directeur Europa. Sinds 1996 is Karel van Lambalgen CIO in het LUMC. In die periode zijn alle primaire en ondersteunende systemen en infrastructuur vervangen en op een hoog niveau geplaatst, en is een professionele ict-organisatie gevormd. Daarnaast is hij auditor bij het NIAZ, het Nederlands Instituut Accreditatie Zorg en bestuurslid van de stichting Merit (ontwikkeling en exploitatie wereldwijd EPD voor zorg en onderzoek bij reumatologie).

Jan Christiaan Huysman is al tien jaar actief in de zorgwereld als programma- en interim-manager. Leidinggeven aan business en IT-alignementinitiatieven speelt een hoofdrol, of het nu gaat om ZIS/ EPD-implementaties zoals in het fusieziekenhuis Admiraal de Ruyter in Zeeland en nu het UMC Utrecht of het richting geven aan zorginnovatie met een dedicated team en moderne IT zoals in ziekenhuis Rivierenland en Vitras Thuiszorg. Daarvoor werkte hij onder meer als managing consultant bij IBM en als productplanner bij Océ van der Grinten. In de jaren negentig was Huysman actief als programmamanager en consultant bij onder meer Schiphol, Strukton en HITT met focus op logistieke verbetertrajecten, ict-implementaties en strategieontwikkeling. Hij studeerde logistiek in Tilburg en ontving zijn consultancytraining bij IBM New York en op MIT in Boston.

plichting om dezelfde keuze te maken; bij twee percelen kon ieder UMC nog zelf kiezen. De gemaakte keuze voor één perceel gaf een heldere en simpele boodschap mee aan de projectteams. De aanbesteding zelf was er een op basis van concurrentiegerichte dialoog. Daarbij werden in totaal circa 70 gesprekken gevoerd met vier leveranciers die uit de eerste fase van de aanbesteding waren gekomen om tot een definitief programma van eisen (PvE) te komen. Dit PvE bestond uit ongeveer 1.500 gedetailleerde en noodzakelijke requirements en een beperkt aantal onderscheidende eisen. De uiteindelijke beoordeling van de offertes werd beoordeeld door de acht zogenaamde

‘designteams’ met vertegenwoordigers uit beide ziekenhuizen. In de weging lag de nadruk op de kwaliteit en implementatie, minder op prijs. Het moest een zorgvuldig proces zijn, mede gezien de grote zichtbaarheid van beide UMC’s op de Nederlandse markt. De keus viel uiteindelijk op EZIS, een pakket ontwikkeld door de Nederlandse leverancier van ziekenhuisinforma-

7e jaargang #4 | 2011

tiesystemen ChipSoft; gestart met de ontwikkeling van software voor de kliniek en doorgegroeid naar een leverancier van complete ziekenhuisinformatiesystemen. Het contract werd getekend in januari 2010.

Projectorganisatie UMC Utrecht. Het LUMC had een vergelijkbare projectorganisatie. Medische divisies: • Interne Geneeskunde • Hart & Longen • Vrouw & baby • Kinderen • Heelkundige Specialismen • Hersenen • Perioperatieve zorg en spoedeisende hulp • Beeld • Laboratoria en Apotheek • IC centrum • Julius centrum • Biomedische genetica • Centraal Militair Hospitaal • Centrale stafafdelingen

Programmaorganisatie: Stuurgroep, Klankbordgroep, Programmamanager, Kwaliteitscoördinator, Kernteam, Projectmanagement, etc. Werkstromen: • Klinische Planning • Poliklinische Planning • Ordermanagement • Zorgadministratie • EPD • Radiologie • Apotheek • Informatievoorziening

21 Werkgroepen als onderdeel van de werkstromen zoals: • Verpleegkundig Dossier • Steriel • Spoedeisende Hulp etc.

Na de succesvolle aanbesteding werd besloten om ook de invoering gezamenlijk te doen

Invoering en go-live Na de succesvolle aanbesteding werd besloten om ook de invoering zoveel mogelijk gezamenlijk te doen. De raden van bestuur wilden één implementatie met zo min mogelijk onderlinge verschillen. Deze implementatie zou worden uitgevoerd in drie fasen: • Fase 1: een ‘big bang’ voor de een-

Aspectgroepen: • Techniek • Conversies • Koppelingen • Testen • Architectuur • Tabellen en procedures • Autorisaties • Opleidingen • Beheerorganisatie • Patiëntveiligheid

op-een vervanging van bestaande iSOFT‑functionaliteit. Planning: eind april 2011 in Leiden en begin juni 2011 in Utrecht; • Fase 2: de verrijking en verbetering van de functionaliteit een jaar later; • Fase 3: het toevoegen van nieuwe functionaliteit. Hiervoor is nog geen planning beschikbaar. De leverancier zal delen van deze functionaliteit nog moeten bouwen. De eerste fase is inmiddels succesvol afgerond, waarmee een stevige basis is gelegd voor verdere vernieuwing. Om een idee te krijgen van de afmeting van deze invoering: In Utrecht zijn ruim 7.000 gebruikers overgegaan op het nieuwe systeem, hebben 6.000 gebruikers een opleiding gevolgd, 65 werkgroepen hebben gezamenlijk met Leiden gewerkt aan de inrichting en deze kwamen 450 keer bij elkaar. Tijdens de go-live waren in Utrecht 600 medewerkers actief als key user en ruim 120 van de leverancier; 2.500 lunches, 15.000 kopjes koffie. Na drie weken waren al 60.000 orders voor radiologische en laboratoriumonderzoeken digitaal ingevoerd. Na drie weken is er slechts één ‘ervaring’ van een patiënt ontvangen, maar geen enkele formele klacht. Indrukwekkende

Elektronisch Patiëntendossier werkgroepen: • Cardiologie/cardiochirurgie • (Plastische) Chirurgie • Dermatologie • Diëtetiek • Endocrinologie/Diabetes • MOL • Geriatrie • Gynaecologie • Hematologie • Infectieziekten • Interne geneeskunde • Kindergeneeskunde • KNO • Longziekten • Maatschappelijk werk • Mondziekten en kaakchirurgie • Oncologie • Nefrologie • Neurologie/Neurochirurgie • Oogheelkundig • Orthopedie • Psychiatrie • Pijnregistratie • Reumatologie • Revalidatie • Tandheelkundig • Thuisbeademing • Urologie • Vaat

aantallen! De vraag is dan hoe je dit zo smetteloos kunt organiseren. In Leiden zijn de getallen vergelijkbaar, met ruim 5.000 mensen die te maken hebben met het nieuwe systeem. Alleen het aantal kopjes koffie is daar niet geteld.

Projectorganisatie Opvallende kenmerken van de organisatie van het project zijn: • een zware stuurgroep (twaalf leden in Utrecht, acht in Leiden) op persoonlijke titel. Geen divisievertegenwoordiging om onafhankelijke positie te benadrukken; • werkgroepen zijn samengesteld uit gebruikers en krijgen mandaat om zelf inrichtingskeuzes te maken; • EPD-groepen (31 in totaal) samengesteld uit medici uit Leiden en Utrecht – deze zijn 700 keer bij elkaar geweest; • aspectgroepen (gericht op realisatie technische randvoorwaarden) bestaan uit interne IT-professionals, waar nodig aangevuld met externe expertise; • big-bangmigratie voor het gehele UMC tegelijk; daarmee is het risico op één moment in de tijd geconcentreerd en beheerd; • beperkte scope: geen vernieuwing in

IT in the boardroom

Hyleco Nauta Ict is een van de rode draden in het leven van Hyleco Nauta. Sinds 2006 is hij werkzaam voor het Universitair Medisch Centrum Utrecht (UMC Utrecht), met bijna 11.000 medewerkers een van de grootste instellingen voor gezondheidszorg in Nederland. In deze periode is een aantal grote programma’s gestart, die gezamenlijk de gehele centrale ict-infrastructuur en organisatie reorganiseren. Deze programma’s omvatten onder andere de volledige vervanging van de primaire systemen voor de zorg inclusief alle elektronische patiëntendossiers (EPD’s); de introductie van portalen die patiënten via internet toegang geven tot hun EPD; de transitie en uitbreiding van de financiële, HR- en facilitairmanagementsystemen naar ERP en een upgrade en vervanging van de data- en telecommunicatie-infrastructuur. Voordat Hyleco in dienst kwam bij het UMC Utrecht heeft hij 23 jaar in commerciële omgevingen gewerkt als adviseur IT-strategie, operationsmanager, productmanager en database engineer voor Deloitte, Voice Data Systems, Philips en Oracle. Hyleco Nauta is afgestudeerd in de economie in Wageningen.

Rube van Poelgeest Rube van Poelgeest is na zijn studie aan de TU Delft en de Medische Faculteit Rotterdam (samenwerking op het gebied van medische fysica) zijn loopbaan begonnen als lid van de wetenschappelijke staf van de hoogleraar cardiologie in het AZU. Hij is daar, als hoofd van de Computergroep Cardiologie, actief betrokken geweest bij het introduceren van computers bij wetenschappelijk onderzoek. Geïntrigeerd door de mogelijkheden van computertechnologie heeft hij na zeven jaar bewust de overschakeling naar het bedrijfsleven gemaakt, waar het ‘grote’ werk op dit vlak plaatsvond. Hij heeft managementposities vervuld bij ING, National Semiconductors, Philips en binnen de IT-industrie. Hij is eindverantwoordelijk (CIO ad interim) geweest voor de automatisering bij diverse financiële bedrijven (Univé, AXA, Fortis, PGGM, Achmea Pensioenen), en bij de farmaceutische industrie (Organon). Hij heeft zich daarbij steeds verder toegelegd op de toepassing van informatietechnologie om de concurrentiepositie van bedrijven te versterken. Zijn laatste opdrachten betreffen adviesopdrachten bij voornamelijk raden van bestuur in de zorgsector, waar ict – als vehikel om de zorgketen te stroomlijnen – een steeds belangrijkere rol speelt.

eerste fase, alleen vervanging huidige functionaliteit; • huidige werkwijze en organisatie ondergaan geen grote, fundamentele wijzigingen; • strakke sturing op deadlines: vanaf dag één lag de focus op de go-live op 29 april respectievelijk 10 juni 2011. De leverancier ChipSoft heeft ook een sterke focus op sturing op deadlines.

Succeskansen Waarom zijn deze megaprojecten nu zo goed gegaan? Wat hebben we ervan kunnen leren? Zijn er omstandigheden die gekopieerd kunnen worden, zodat andere grote projecten in ziekenhuizen en daarbuiten ook meer kans van slagen hebben? CIO Magazine sprak met de sleutelfiguren van deze projecten in Leiden en Utrecht: CIO Karel van Lambal-

gen en programmamanager Fred Boer van het LUMC, en CIO Hyleco Nauta en programmamanager Jan Christiaan Huysman van UMC Utrecht. Een discussie over de noodzakelijke hygiënefactoren zoals beschreven in het artikel ‘Stel zes zaken op orde’ in CIO Magazine van januari 2008 biedt geen soelaas. Immers het ging juist goed, en niet verkeerd. Een snelle gespreksscan leert dat beide huizen deze zes zaken nadrukkelijk op het netvlies hebben. Dus verder zoeken naar andere succesfactoren is geboden. Wat onmiddellijk opvalt is dat beide ziekenhuizen een ‘echte’ CIO hebben, die rapporteert aan de raad van bestuur en daar ook draagvlak heeft. Een situatie die in bepaalde sectoren van het bedrijfsleven – banken, verzekeraars, energie, telecom, enzovoorts

7e jaargang #3 | 2011

– na een lange worsteling al enige tijd bestaat, maar die bij zorginstellingen beperkt voorkomt. De discussie over de vraag waarom deze projecten succesvol zijn uitgevoerd, verloopt moeizaam. Het wordt door betrokkenen als vanzelfsprekend ervaren, wat niet zo is, leert de ervaring. De volgende aspecten komen langs. • Er is een duidelijke koers uitgezet en deze is vastgehouden. • Er is gekozen voor een een-op-eenovergang en daar is aan vastgehouden; er is niet te veel tegelijkertijd veranderd. • Op alle niveaus in de projectorganisatie is veelvuldige afstemming en besluitvorming geweest tussen de twee ziekenhuizen. • Samenwerken – elkaar respecteren, van elkaar leren en elkaar scherp

Fred Boer, Rube van Poelgeest en Karel van Lambalgen.

Wat onmiddellijk opvalt is dat beide ziekenhuizen een ‘echte’ CIO hebben

houden – heeft nadrukkelijk meerwaarde opgeleverd. • De kwaliteit van de betrokken mensen is hoog. • Er is in het hele proces stapsgewijs een groot draagvlak gecreëerd onder met name artsen en verpleging. • Het commitment van de raad van bestuur was groot en direct zichtbaar. • Er was een noodzaak en wens bij iedereen om het huidige systeem te vervangen. • Er is stringent time-boxmanagement toegepast zowel aan de zijde van het programmamanagement als aan de zijde van de leverancier. Dit werd ondersteund door de raden van bestuur. • IT heeft een verbindende functie, maar de (zorg)professionals zijn verantwoordelijk. • Men is in staat om situationeel te managen. Dat doet men in ziekenhuizen dagelijks wanneer men patiënten behandelt. • Er is een splitsing tussen lijn en project aangebracht: • programmaorganisatie is verantwoordelijk voor het inrichten en aanbieden van het systeem: functionele inrichting, technische inrichting, hardware, faciliteren van testen en opleidingen, communicatie, planningen, afstemming met leverancier, et cetera; • gebruikersorganisatie (staande organisatie) is verantwoordelijk voor daadwerkelijke ingebruikname door de gebruikers: tijdige voorbereiding door afdelingen en gebruikers, daadwerkelijk volgen van opleidingen, communiceren over divisiespecifieke zaken, enzovoorts. • Er is veel aandacht geweest voor het verandermanagement en communicatie. • Opleiding was een verplicht onderwerp voor alle medewerkers. Zonder opleiding geen account en dus geen toegang tot het systeem. Kortom, stuk voor stuk aspecten die bekend staan als succesfactoren en waar men in andere projecten ook naar zal streven om mee te nemen.

Een moeizame analyse derhalve, om de vinger echt achter het succes te krijgen. Misschien is de belangrijkste conclusie wel dat alle factoren die nodig zijn voor een succesvol project tegelijk op orde waren; maar dat er niet één overall belangrijkste reden is.

Missers? Ging er dan niets mis? Op hoofdlijnen zijn er weinig punten die naar voren komen, het project was tenslotte succesvol. Maar uiteraard zijn er veel details die niet zo goed liepen en waaruit lering kan worden getrokkken. • De opleiding van de projectmedewerkers in het nieuwe systeem kan beter gefaseerd verlopen dan alles aan het begin. Ook voor de beste projectmanagers en functioneel beheerders kost het tijd om een nieuw systeem goed te doorgronden. • De schattingen van de leverancier over de door de UMC’s te besteden tijd bleken veel en veel te laag. Dat heeft veel irritatie opgeleverd. Door de te besteden extra tijd ten opzichte van de planning kwamen veel andere werkzaamheden en vrije tijd in het geding. Communicatie en continu veel aandacht voor de projectorganisatie is vereist om de motivatie hoog te houden. • Plan nadrukkelijk bezinningstijd na de eerste fase om een andere manier van werken van leverancier en projectteam beter op elkaar af te stemmen. Veel ergernis en tijdverlies hadden voorkomen kunnen worden als aan de cultuurverschillen tussen leverancier en klant meer aandacht was besteed. De allerbelangrijkste factor voor het uiteindelijke succes was toch dat er door een zorgvuldige voorbereiding een organisatie stond in beide UMC’s die in staat bleek vele kleine fouten en problemen soepel op te vangen. Dat is wellicht het grootste leerpunt voor andere projecten. Een project kan bovendien alleen succesvol zijn als de organisatie bereid en in staat is om compromissen te sluiten.

IT in the boardroom

US EMR Adoption Model stage

Cumulative Capabilities

2010 Final

2011 Q1

stage 7

Complete EMR; CCD transactions to share data; Data warehousing; Data continuity with ED, ambulatory, OP

1.0%

stage 6

Physician documentation (structured templates), full CDSS (variance & compliance)

3.2%

3.5%

stage 5

Closed loop medication administration

4.5%

5.9%

stage 4

CPOE, Clinical Decision Support (clinical protocols)

10.5%

10.7%

stage 3

Nursing/clinical documentation (flow sheets), CDSS (error checking), PACS available outside Radiology

49.0%

48.4%

stage 2

CDR, Controlled Medical Vocubulary, CDS, may have Document Imaging; HIE capable

14.6%

14.1%

stage 1

Ancillaries - Lab, Rad, Pharmacy All Installed

7.1%

6.7%

stage 0

All THree Ancillaries Not Installed

10.1%

9.6%

Automatiseringsgraad Hoe goed zijn het LUMCU en het UMC Utrecht geautomatiseerd in vergelijking met collega-ziekenhuizen in de wereld? Om een beeld te krijgen van het niveau waarop de beide ziekenhuizen geautomatiseerd zijn in vergelijking met (vergelijkbare) ziekenhuizen in Nederland, Europa en verder, is een benchmarkonderzoek uitgevoerd. Immers, als slechts de apotheek en het laboratorium geautomatiseerd zijn, dan is een dergelijk project van een andere orde, ondanks de complexe organisatie, dan wanneer complete patiëntenstromen ondersteund worden met een geavanceerd EPD en met decision-supportsoftware voor diagnosestelling. Het UMC Utrecht en het LUMC hebben een benchmarkonderzoek laten uitvoeren door HIMSS Analytics Europe, een volledige dochter van Healthcare Information and Management Systems Society (HIMSS). HIMSS Analytics Europe werkt met het EMRAM-model (HIMSS Analytics EMR Adoption Model). HIMMS Analytics is recentelijk begonnen in Europa om benchmarkgegevens te verzamelen van Europese zorginstellingen. In de Verenigde Staten is men veel verder en zijn alle ruim

Het UMC Utrecht en het LUMC zijn beide terechtgekomen op niveau 5

5.000 ziekenhuizen ingedeeld. Het Europese model wijkt licht af van bijvoorbeeld het Amerikaanse model. Het UMC Utrecht en het LUMC zijn beide terechtgekomen op niveau 5, wat betekent dat ze vergelijkbaar zijn met de top 10 procent ziekenhuizen in de USA. Twee opmerkingen zijn hier op zijn plaats. • Er is gekozen voor een een-op-eenovergang, en in tweede instantie volledige uitnutting van de technologie. De verwachting is dus dat groei naar

7e jaargang #3 | 2011

niveau 6 en 7 op korte termijn tot de mogelijkheden moet behoren. • Een klein ziekenhuis met een beperkt zorgpakket kan ook niveau 7 bereiken. Naarmate het zorgpakket breder wordt, is niveau 7 moeilijker te bereiken. Bovenstaande score benadrukt de afmeting van het succes.

Conclusie De verkenning met de sleutelfiguren van het project in het LUMC en het UMC Utrecht heeft een beschrijving opgeleverd van dit project, waarbij de conclusie gesteld kan worden dat het een indrukwekkende prestatie is. Hoewel individuele succesfactoren blijkbaar niet doorslaggevend zijn geweest, lijkt het een samenspel van positieve succesfactoren die voor het succes hebben gezorgd. De indruk bestaat dat een dergelijk project in deze huizen herhaalbaar is, omdat deze factoren waarschijnlijk intrinsiek aanwezig zijn in beide huidige organisaties. De meest opvallende genoemde factoren: • er is een duidelijke koers uitgezet en deze is vastgehouden; • er is van meet af aan groot draagvlak gecreëerd onder met name artsen en de verpleging; • de noodzakelijke hygiënefactoren zijn allemaal op orde; • een zware stuurgroep op persoonlijke titel, geen divisievertegenwoordiging om onafhankelijke positie te benadrukken; • er is stringent time-boxmanagement toegepast, zowel aan de zijde van het programmamanagement als van de leverancier. En niet in de laatste plaats: beide ziekenhuizen hebben goed functionerende CIO’s!

Haast u niet naar de cloud... Cloud

Hybride

Project Omdat uw omgeving waarschijnlijk te belangrijk en complex is om dit te doen. Dit weten wij als geen ander, want PROACT is Europa’s grootste storage cloud service provider met 7 Petabyte beheerde gegevens in de cloud. In aanvulling op dit “utility model” zijn we ook de grootste storage integrator in traditionele zin. Dit in het geval u liever uw eigen storageoplossingen koopt. Binnen ons “hybride model” is de keuze aan u: cloud of project, uw locatie of ons datacenter, in elke combinatie.

PROACT Nederland

Boerhaavelaan 11-33

2713 HA Zoetermeer

Tel: +31 (0)79 36 19 765

www.proact.nl

7e jaargang #4 | 2011

ROBIN BIENFAIT, CIO RESEARCH IN MOTION

‘Aan de basis van de ontwikkelingen’ Robin Bienfait is sinds 2007 CIO van smartphonefabrikant Research In Motion (RIM). Naast de verantwoordelijkheid voor de corporate IT heeft ze tevens de supervisie over de wereldwijde BlackBerry-operations. Het Blackberry-netwerk noemt zij ook wel ‘de zuurstof die het apparaat ondersteunt’. Om in haar eigen beeldspraak te blijven: inmiddels liggen wereldwijd enkele tientallen miljoenen gebruikers aan de door haar en de haren geleverde beademing. Het klantenbestand groeit bovendien gestaag. Door onze redactie Fotografie Eric Fecken

IT in the boardroom

e Nederlandse CIO-gemeenschap maakte tijdens de afgelopen CIO Day kennis met de RIM-CIO. Voor haar was het bezoek aan het congres in Noordwijkerhout een manier om een relatie op te bouwen met overzeese collegaCIO’s en bovendien haar bedrijf als serieuze businesspartner op de kaart te zetten. Gezeten in een panel met vakgenoten Polly Sumner (Salesforce.com), Robbert Kuppens (Cisco), Aloys Kregting (DSM) en Melissa Hathaway (voormalig Cyber Advisor van de regering-Obama) raakte ze op het hoofdpodium verwikkeld in een levendige discussie over de rol van de CIO. Robin Bienfait benadrukte daarbij dat het vooral belangrijk is dat de chief information officer zijn of haar klanten goed begrijpt. Bovendien verschuift het speelveld volgens haar van ‘het leveren van IT’ naar een klant- dan wel businessgerichte IT. De RIM-CIO ervaart deze veranderingen dagelijks aan den lijve. “Ik schat dat ik mijn tijd in gelijke mate over deze twee aspecten verdeel”, aldus Bienfait na afloop van haar optreden op het congres. “En dat moet ook. Researchfirma Gartner stelt dat de focus op een goede relatie met de klanten, intern of extern, de belangrijkste uitdaging van de CIO zou moeten zijn. Ik ben het daarmee eens. Mijn team is er in elk geval klaar voor.” “Het grote verschil tussen een ‘gewone’ CIO en mijn rol binnen Research In Motion is de aard van de industrie waarin ik opereer”, vervolgt Bienfait. “Wij staan aan de basis van de ontwikkelingen binnen de IT, waarmee andere CIO’s gaandeweg te maken krijgen. Buiten het feit dat we moeten zorgen voor een goede interne IT-voorziening, zijn we ook nog eens gebruiker en medeontwikkelaar van onze eigen technologie.” Dat betekent volgens de Amerikaanse niet alleen dat ze een duale functie heeft, maar ook dat zij op de kwaliteit van RIM-producten en -diensten kan worden aangesproken door vakcollega’s.

Transparant Bienfait heeft een masteropleiding in Management of Technology aan het Georgia Institute of Technology afgerond en bezit onder andere een bachelorgraad Engineering behaald aan de Central Missouri State University. Voor ze aantrad bij RIM bekleedde ze leidinggevende functies binnen AT&T Labs en Global Network Operations. De CIO heeft daarmee een keur aan ervaring met de exploitatie van grote internationale netwerken. Bij AT&T was ze in liefst 137 landen verantwoordelijk voor de businesscontinuïteit op meer dan 6.000 locaties en in 36 datacenters wereldwijd. Ze stond daar tevens aan

de basis van de bouw van eigen applicaties voor AT&T’s zakelijke BlackBerry-gebruikers.

Verantwoordelijk Een van de voornaamste uitdagingen van Robin Bienfait en haar team is het managen van de groei. “Het is zo ongelooflijk snel gegaan. Daarbij is het zaak om desondanks efficiënt en effectief te blijven. In periodes van groei zie je vaak dat de kosten omhoog schieten, maar het is onze taak en uitdaging om het geld zo goed en verantwoordelijk mogelijk te besteden. Als bepaalde dingen qua IT-voorziening mogelijk zijn, betekent dat nog niet dat je het ook zou moeten doen. Niettemin doen we momenteel behoorlijke IT-investeringen in bijvoorbeeld Europa.” Het bedrijf is inmiddels actief in meer dan 175 landen. RIM Nederland ervaart de steun vanuit Canada overigens als positief, zowel als het gaat om de businessroadmap, als om de manier waarop die door middel van technologie wordt ondersteund. Dat geldt ook voor de Nederlandse klanten. Evenals in andere landen werkt men hier met zogenoemde strategic counsels, waarmee bepaalde technologische ontwikkelingen onder embargo worden gedeeld met klanten. “RIM begrijpt heel goed waar z’n roots liggen, namelijk in de corporate omgeving. We weten bovendien waar de markt en de behoeften naartoe bewegen en waar de uitdagingen liggen voor de klanten. Op het moment dat wij de klanten vertellen waar we mee bezig zijn, wordt dat doorgaans positief ontvangen.”

Wisselwerking Volgens de wereldwijde CIO is er sprake van een goede inhoudelijke wisselwerking met de diverse landen. Een van de redenen waarom ze regelmatig naar Europa afreist en een dag als de CIO Day bezoekt. “Het is voor mij erg waardevol om hier in serieuzere termen wat over onze business- en technologieroadmap te vertellen. Het is uiteindelijk ook hetgeen mensen van mij verwachten.” Bienfait benadrukt vervolgens dat het vanuit het oogpunt van de zakelijke klant, maar ook voor de consument, enorm belangrijk is dat de dienstverlening vlekkeloos functioneert en secure is. “Persoonlijke gegevens moeten absoluut beschermd zijn”, stelt de CIO. “Maar veel mensen en bedrijven snappen hiervan onvoldoende het belang. Totdat ze met het lekken of zoekraken van hun data te maken hebben gehad. Security en functionaliteit zijn absoluut onze unique selling points, en voor veel bedrijven en organisaties een voorname reden om BlackBerry’s te gebruiken in plaats van andere apparaten.” De BlackBerry-technologie stelt de

Een goede relatie met de klanten is de belangrijkste uitdaging van de CIO

7e jaargang #4 | 2011

IT in the boardroom

Security en functionaliteit zijn absoluut onze unique selling points

gebruiker en systeembeheerder in staat om, bijvoorbeeld bij verlies of diefstal van het apparaat, alle informatie van het toestel te wissen. De ‘eerlijke vinder’ heeft in dat geval een leeg stuk hardware in handen. Je hebt evenwel aan de ene kant de consument die steeds meer vraagt en een eigen apparaat wil gebruiken op het werk, en aan de andere kant CIO’s die allerhande wensen hebben ten aanzien van compliance, interoperabiliteit en op de smartphone zakelijke applicaties wil kunnen draaien. “Het gaat daarbij om het vinden van een balans”, zegt Roy Peters, die bij Research in Motion verantwoordelijk is voor de channelverkoop in Nederland, en gedurende het interview even aanschuift. Onlangs introduceerde RIM BlackBerry Balance als reactie op de groeiende trend dat bedrijven hun werknemers toestaan hun privételefoon te gebruiken voor zakelijk gebruik, of telefoons die eigendom zijn van het bedrijf voor privégebruik. Bovendien speelt men in op de behoefte van bedrijven om confidentiële bedrijfs- of klantinformatie op deze toestellen te beveiligen, managen en controleren. BlackBerry Balance maakt het mogelijk om een enkele BlackBerrysmartphone voor zowel zakelijk als privégebruik te hebben, zonder compromissen te moeten sluiten als het gaat om de veiligheid van zowel de privé- als bedrijfscontent. Het veiligheidsaspect is volgens Peters niet te onderschatten. “Op het moment dat je een applicatie geschikt maakt voor de smartphone, moet je poortjes open zetten. En omdat RIM niets, maar dan ook helemaal niets doet aan zaken die aan de beveiliging zouden kunnen tornen, zijn wij wellicht relatief traag met de uitrol van mobiele apps. We zien daarbij weliswaar in een vroeg stadium de trends en we zien ook dat bepaalde applicaties gewild zijn, maar we maken ze niet beschikbaar zolang ze niet secure zijn.” Bienfait: “Het spanningsveld is dat de gebruiker alles wil, maar dat de IT-administrator controle wil hebben en houden. De eisen die worden gesteld aan onze appstrategie kunnen dus niet los worden gezien van zaken als beheerbaarheid en security. Dat is inderdaad een balans die wij moeten zien te vinden, maar ook de CIO.”

Mobiel ERP Er speelt volgens Peters nog iets anders mee: “Binnen een zakelijke omgeving is het relatief gemakkelijk om generieke applicaties zoals Microsoft Dynamics of Salesforce.com mobiel toegankelijk te maken. Maar om ERP als voorbeeld aan te halen: vrijwel ieder bedrijf dat bijvoorbeeld werkt met SAP heeft daar een eigen shell omheen. Niemand heeft een standaardimplementatie. Dus hoe generiek je ERP ook is, het is enorm lastig om een toch vrij specifieke desktop-

7e jaargang #4 | 2011

omgeving naar de smartphone te brengen. Nog even los van het merk en type.” Bij RIM beaamt men dat gebruikers best genoegen zullen nemen met een verminderde mobiele functionaliteit, maar dat er een groot belang wordt gehecht aan het feit dat zo’n applicatie het op alle apparaten dóet. “Dat kan inderdaad een keuze zijn. Als je als CIO de eindgebruiker de volledige vrijheid geeft in keuze van apparaten, dan is de consequentie dat je je applicaties ook voor alle apparaten geschikt maakt. Dat betekent in veel gevallen wel een behoorlijke investering, want je zult al die apps toch moeten laten ontwikkelen. Je kunt derhalve ook de afweging maken om te kiezen voor één mobiel platform. Dat scheelt een hoop tijd en geld. BlackBerry staat daarbij bekend om onze efficiënte omgang met data, wat ook gunstig is met oog op de kosten.” Bienfait is niet bevreesd dat CIO’s door een oprukkende consumerization gedwongen worden om smartphones van concurrerende makelij binnen de bedrijfsomgeving toe te laten. “Dat is geen arrogantie van onze kant, we weten gewoon waar men binnen ondernemingen behoefte aan heeft. We groeien niet voor niets nog steeds binnen de zakelijke omgeving.” RIM heeft kort geleden bovendien de multiplatform BlackBerry Enterprise Solution aangekondigd voor het managen en beveiligen van mobiele toestellen voor bedrijven en overheidsinstellingen. De oplossing omvat tevens securedevicemanagement voor Android- en iOS-gebaseerde toestellen en tablets, die daarmee kunnen worden gemanaged vanuit een single web-based console.

www.pwc.nl/technologyconsulting

Winnen door Technology: daar is niets virtueels aan De winnaar van morgen is degene die vandaag Technology optimaal weet te benutten. Maar hoe doet u dat in een IT-landschap dat continu in beweging is? PwC staat u terzijde om het maximale uit uw business te halen. We hebben veel ervaring met transformaties en het afstemmen van IT op bedrijfsdoelen. Onafhankelijk, professioneel en handelend vanuit een bedrijfskundig perspectief werken we samen aan een blijvend resultaat. Hans Luijendijk, +31 (0)88 792 74 98, hans.luijendijk@nl.pwc.com

SECURING YOUR JOURNEY TO THE CLOUD TREND MICRO IS #1 IN VIRTUALIZATION SECURITY VMWARE IS #1 IN VIRTUALIZATION ™

Trend Micro and VMware allow you to fully capitalize on the operational beneﬁts of virtualization and cloud computing with innovative, complementary solutions for security and compliance. These include the ﬁrst and only agentless antivirus, intrusion prevention and integrity monitoring solutions for virtualized datacenters and desktops. Additionally, our encryption and key management solution for public, private and hybrid clouds allows you to better manage and secure your data wherever it resides. The result is a true business advantage. »WWW.TRENDMICRO.EU/VMWARE

VISIT US AT VMWORLD 2011 IN COPENHAGEN ®

* 2011 Technavio, Global Virtualization Security Management Solutions **IDC, Worldwide Quarterly Server Virtualization Tracker © 2011 Trend Micro, Inc. All rights reserved. Trend Micro and the t-ball logo are trademarks or registered trademarks of Trend Micro, Inc. © 2011 VMware, Inc. All rights reserved. VMware and VMworld are registered trademarks of VMware, Inc.

Technologie

Column

Door Lineke Sneller Fotografie Roelof Pot

Zoals de naam al doet vermoeden, is technologie een wezenlijk onderdeel van ons vak informatie- en communicatietechnologie. Dit geldt zeker voor de bedrijfstak waarin ik werkzaam ben, de telecommunicatie. Zo’n twintig jaar geleden was er nog geen mobiele telefonie, nu worden er per uur miljoenen gesprekken gevoerd en sms’en verzonden. Het is moeilijk te voorspellen hoe we over twintig jaar communiceren, maar dat snelle mobiele netwerken met hoge capaciteit er een centrale rol in zullen hebben is zonder meer duidelijk. De onderliggende telecommunicatietechnologie is fascinerend en veel van mijn collega’s kunnen er met groot enthousiasme over vertellen. Zij zijn het ook die met enorme inzet en deskundigheid ervoor zorgen dat de transformatie van telefonie naar data, die het afgelopen jaar is begonnen, in goede technische banen wordt geleid.

Fascinerend De technologische kant van de ict is zoals gezegd fascinerend. Voor mij gaat de technologie echter nog meer leven wanneer het over toepassingen gaat. Zo vind ik het altijd moeilijk te bevatten dat meer mensen toegang tot mobiele telefonie hebben dan tot riolering. Er zijn gebieden ter wereld waar weliswaar geen riolering is, maar waar mensen wel toegang hebben tot schoon water, via belevering met tankwagens. Belangrijk is dan natuurlijk dat de voorraad wordt beheerd en tijdig wordt aangevuld. Mobiele telefonie speelt hierbij een cruciale rol: als de watertank leeg begint te raken, wordt per mobiel een nieuwe tank besteld. Op deze manier geeft technologie toegang tot de allereerste levensbehoefte: schoon water. Een ander mooi voorbeeld van een toepassing die ik de afgelopen tijd ben tegengekomen is het gebruik van telefonie bij de bestrijding van huiselijk geweld in een aantal Europese landen. Mensen, meestal vrouwen, die jarenlang als het ware gevangen zaten in hun huis, bij de noodknop waar ze in geval van bedreiging de politie mee konden alarmeren. Door het bezit van een speciale mobiele telefoon durven ze weer naar buiten, omdat ze in geval van bedreiging weten ze dat ze met de mobiel de politie kunnen waarschuwen, en dat hun oproep met de hoogste prioriteit wordt behandeld. In interviews met slachtoffers is de steeds terugkerende zin: “Ik heb mijn leven teruggekregen.” Een laatste voorbeeld: een mobiele telefoon die continu gegevens over de medische conditie van de drager verzamelt. Bij overschrijding van bepaalde grenswaarden worden de gegevens en de locatie van de drager gebruikt om snel en accuraat hulpverlening in te schakelen. Ook als er geen bijzondere waarden worden gemeten zijn de gegevens een waardevolle bron waarmee trends in de gezondheid kunnen worden gevolgd, zowel voor deze drager als voor algemeen onderzoek. Een toepassing waarbij onafhankelijkheid en bewegingsvrijheid van de drager hand in hand gaan met efficiënt gebruik van medische capaciteit, van groot belang in onze maatschappij met een groeiende behoefte aan medische zorg en een afnemend aanbod van medisch personeel.

Het verschil In mijn ogen zijn dit drie voorbeelden van toepassingen waarbij technologie het verschil maakt in het leven van mensen en hen onafhankelijk maakt. Dit soort toepassingen geeft mij een trots gevoel over wat we met technologie al hebben bereikt, en een grote ambitie om onze creativiteit en technologisch vermogen in te zetten om nog veel meer met technologie te gaan bereiken!

LINEKE SNELLER is CIO van Vodafone Nederland, hoogleraar IT Value bij Nyenrode Business Universiteit en winnaar van de CIO of the Year Award 2010.

IT in the boardroom

VERANDERENDE ARBEIDSMARKT:

‘CIO gebaat bij flexibele schil medewerkers’ De markt voor professionals is enorm in ontwikkeling. Mensen willen een grotere mate van zelfstandigheid, opereren vaker binnen eigen netwerken en communities. HR- en resourcemanagement bij bedrijven spelen in op deze trend en voeden deze vorm van versnippering. Aan de aanbodzijde vindt een verschuiving plaats van traditionele detacheerders en sourcingspartijen naar nicheleveranciers. Franklin Loman ziet vanuit zijn dagelijkse praktijk binnen ‘kennisbemiddelaar’ HeadFirst kansen voor de CIO. Door onze redactie

7e jaargang #4 | 2011

rofessionals die zich levenslang verbinden aan een werkgever worden steeds zeldzamer. Waar het individu een grotere behoefte heeft aan vrijheid en ontplooiingsmogelijkheden, zoeken bedrijven naar mogelijkheden om de time-to-market te verbeteren en de resources te flexibiliseren. Zodat snel en slagvaardig ingespeeld kan worden op ontwikkelingen in de markt. “Arbeidspotentieel dient te worden ingezet waar en wanneer het rendeert”, aldus Franklin Loman, die al een lange carrière in de IT achter zich heeft en thans bij HeadFirst medeverantwoordelijk is voor strategic development. “Alleen dan is het betaalbaar voor de opdrachtgever en bevredigend voor de opdrachtnemer. Dit gedeelde belang is voor alle betrokkenen veel groter dan het vaste dienstverband dat met een handtekening is bezegeld. Het is een tendens die je over de volle breedte, dus in zo’n beetje alle segmenten ziet. In de financiële sector, interimmanagement en ook in IT.” Loman voorziet een schaarste van gespecialiseerde mensen, onder meer door toenemende vergrijzing. Traditionele outsourcing zal daarbij geen soelaas bieden, omdat ook de daarin gespecialiseerde partijen met schaarste te maken zullen krijgen. “Bedrijven kunnen echter voor medewerkers aantrekkelijk blijven door een grote mate van flexibiliteit ten aanzien van hun resources. Je bindt tenslotte alleen mensen aan je op het moment dat dit voor beide kanten toegevoegde waarde heeft. Organisaties die inspelen op de nieuwe tijd, moeten ernaar streven op de juiste tijd en plaats de juiste expertise aan boord te hebben. Maar men moet mensen ook weer kunnen laten gaan op het moment dat hun expertise niet meer nodig is, en ze desgewenst weer terug kunnen halen.” HeadFirst is een pure netwerkorganisatie, iedereen die is aangesloten werkt bij nicheleveranciers of vermarkt zich als zelfstandig ondernemer. De organisatie heeft de laatste jaren een enorme groei doorgemaakt. Het klantportfolio, de omzet en het aantal contracten zijn in de afgelopen vijf jaar met meer dan 600 procent gestegen. “Alles gebeurt op basis van commitment”, vertelt Lo-

man. “Voor de mensen in het netwerk zit de waarde ’m in het feit dat zij zich kunnen concentreren op de inhoud en datgene waar ze goed in zijn. Maar ook dat onze organisatie een hoge mate van continuïteit kan creëren en garanderen.”

CIO-agenda Bij HeadFirst ziet men wel dat de CIO het momenteel niet gemakkelijk heeft. Hij of zij heeft nog steeds een moeilijke opdracht, doordat men aan de ene kant doorlopend kosten moet besparen en aan de andere kant de business moet faciliteren en een vernieuwingsagenda moet doorvoeren. Daarnaast vecht de hoogste informatiechef intern nog voor krediet bij de business, die bovendien steeds vaker zijn eigen IT aanwendt, bijvoorbeeld uit de cloud. Loman: “Veel CIO’s hebben de afgelopen jaren vooral hun IT-landschap geoptimaliseerd, zaken gecentraliseerd en de kosten geprobeerd te drukken. Maar als het gaat om investeringen in de business heeft men vaak wel een aantal zaken laten liggen. Nu bedrijven weer vooral aan het vechten zijn om marktaandeel, zou de CIO als counterpart van de business moeten fungeren om innovatie af te dwingen en nieuwe ontwikkelingen snel vorm te geven. Nou niet echt iets waar veel CIO’s de afgelopen tijd mee bezig konden zijn en waarop ze hun sporen hebben verdiend.” Toch kunnen IT-verantwoordelijken ook in de nieuwe tijd op succesvolle wijze hun stempel op de organisatie

Het gaat om een permanente behoefte aan tijdelijke deskundigen

blijven drukken. “De business wenst vooral flexibiliteit, een korte time-tomarket en veel innovatie. Dat betekent dat de CIO met zijn IT-organisatie optimaal moet proberen in te spelen op de vraag vanuit de business. Je weet dus niet precies van tevoren welke specialisten en welke expertise je aan boord moet hebben en houden. Met een online tool als HeadFirst Select stellen wij als kennisbemiddelaars CIO’s in staat om razendsnel te zoeken naar de benodigde competenties en rond verschillende expertisegebieden heen flexibele schillen te bouwen; onder meer bestaande uit gespecialiseerde mensen die een bepaalde klus bijvoorbeeld al eens bij een ander bedrijf hebben uitgevoerd.”

Permanente behoefte De vraag naar flexibel inzetbaar personeel neemt toe, zowel in kwantitatieve als in kwalitatieve zin. Kwantitatief zal de vraag groeien, doordat bedrijven flexibel personeel niet alleen inzetten bij een piekbehoefte of voor het invullen van specialistische rollen; het gaat om een permanente behoefte aan tijdelijke deskundigen, die weer vertrekken zodra de klus geklaard is. Kwalitatief neemt de vraag ook toe. Organisaties weten steeds beter welke IT-deskundigheid ze zoeken. Dit biedt kansen voor gespecialiseerde zelfstandige professionals en leveranciers. Franklin Loman: “Wij kunnen daarbij meer bieden dan de grote jongens met veel mensen in dienst. We kunnen snel schakelen en desgewenst meebewegen met de vraag vanuit de ondersteunde decentrale units, maar we kunnen al onze decentraal ingezette kracht vertalen naar het grotere geheel en leren van elkaar. Ons volume qua resources geeft ons kracht, maar geen macht; we kunnen snel en efficiënt reageren en mensen aan ons binden, maar we zijn over niets en niemand de baas. Ook qua marges moeten wij het hebben van hoge volumes, omdat onze marges in het belang van de bij ons aangesloten mensen zeer laag zijn. Bij HeadFirst betaalt iedere kandidaat een vaste opslag van slechts 0,75 of 2,50 euro per gewerkt uur.” HeadFirst werkt reeds samen met opdrachtgevers op basis van maximale tariefstelling. Bovendien kan de in-

IT in the boardroom

Vraag en aanbod in beweging spanningsverplichting worden uitgebreid met een leverings- of resultaatverplichting.

Loslaten Uiteindelijk heeft de CIO volgens Loman de beschikking over een zeer slagvaardige sourcingsorganisatie en continuïteit als het gaat om de beschikbare kennis en vaardigheden, zonder dat je als organisatie zelf eerst door de leercurve heen moet. “Het vraagt overigens ook wel wat van de organisatie zelf, want men moet bereid zijn om mensen los te laten, zodat ze ook uitdagende trajecten kunnen oppakken bij andere bedrijven.” HeadFirst weet naar eigen zeggen precies wat er binnen de sourcingsmarkt aan competenties te verkrijgen is, en hoe deze heel snel zijn in te zetten om ondersteuning te kunnen bieden bij uitdagingen die bij grote klantorganisaties spelen. Daarbij hoeven laatstgenoemde overigens zeker niet altijd de hoofdprijs te betalen, omdat er alleen wordt betaald als de resources ook daadwerkelijk nodig zijn. De zelfstandigen die zich op de markt aanbieden, hebben namelijk de zekerheid dat ze via een organisatie als HeadFirst na beëindiging van een opdracht weer snel elders aan het werk kunnen. “Het is precies waar iedereen momenteel behoefte aan heeft.” Traditionele outsourcing heeft in de ogen van Loman zijn langste tijd gehad. De trend zal onherroepelijk bewegen naar netwerkorganisaties als de zijne, waarbij mensen op basis van zelfstandigheid aansluiting zoeken en vervolgens via het netwerk hun weg zoeken en vinden. “Waar veel partijen voorheen voor wat betreft de sourcing werkten met preferred suppliers, zag je de afgelopen jaren ook de bemiddelaars opduiken. Inmiddels doen veel bedrijven alleen nog maar zaken met ons type netwerkorganisaties. Als er al wordt gewerkt met voorkeursleveranciers, dan eist men eigen mensen en geen inhuur van derde partijen. Het feit dat bedrijven laatstgenoemde categorie mensen toch nodig zullen blijven hebben, is ons bestaansrecht. Vanuit onze huidige rol en opzet groeien we overigens bij veel klanten zelf meer en meer naar de rol van preferred supplier en partner.”

7e jaargang #4 | 2011

Economische schommelingen kunnen bij uitstek een periode zijn om zaken te heroverwegen. Instanties die IT-deskundigen inhuren passen hun inkoopbeleid en leveranciersportfolio aan. Hierdoor worden zaken in beweging gezet, zowel aan vraag- als aanbodzijde. De schaarste in IT-land blijft echter, zo stelt Rick Kruiswijk, directeur van HeadFirst. “De beroepsbevolking zal vanaf dit jaar een lichte krimp vertonen, tegelijkertijd neemt het aantal banen gebaseerd op een tijdelijk dienstverband toe.” In de ict-branche en bij de adviesbureaus groeit volgens het CWI het aantal banen in de periode 2008-2013 met circa 30.000 per jaar; dat komt neer op een groei van om en nabij de 20 procent. Voor wat betreft de tarieven zijn er een aantal factoren die hierop van invloed zouden kunnen zijn. Uiteindelijk leiden alle plussen en minnen er volgens Kruiswijk toe dat tarieven verder zullen worden genormaliseerd: – toename van zelfstandig ondernemerschap; – lagere leegloopmarge bij de goede intermediair; +/– economische trends; + meer aanbieders, met name in het specialistische segment; + minder werken tegen hogere tarieven. Een andere trend die Rick Kruiswijk signaleert is een versnippering van het aanbod van IT-deskundigen. “De overheid, maar ook het bedrijfsleven, stimuleert kleinschaligheid en zelfstandigheid, waarbij de bedrijfsrisico’s steeds meer bij de uitvoerenden komen te liggen.” Hij ziet echter dat vele zelfstandigen nu nog via onzichtbare constructies worden ingezet, onder andere door softwarehuizen. Via kettingconstructies achter de (preferred) supplier worden specialisten aangeboden als eigen personeel, terwijl zij in werkelijkheid worden ingehuurd via intermediairs, poolbureaus of kleinere IT-bedrijven. “Wij nemen afstand van deze werkwijze en doen er alles aan om deze prijsopdrijvende constructies te voorkomen. Een ander punt waar we stelling tegen nemen zijn de door sommige aanbieders gehanteerde marges. Die kunnen in voorkomende gevallen oplopen tot 20 procent van het gefactureerde tarief.” Een ontwikkeling aan vraagzijde die Kruiswijk toejuicht, is de steeds luider wordende roep om transparantie. “Opdrachtgevers eisen waarde voor hun geld. Onder invloed van technologische ontwikkelingen wordt het steeds eenvoudiger om inhuurconstructies te ontrafelen, relaties tussen

marktpartijen inzichtelijk te krijgen en het enorme arbeidspotentieel te benaderen. Maar de transparantie geldt ook naar de mensen die voor ons werken: er wordt niet geheimzinnig gedaan over de inkoop- en verkooptarieven.”

Schoolverlaters Een andere bron van zorg schuilt volgens de HeadFirst-directeur in de begeleiding, opleiding, kwaliteit en ervaring van deskundigen. Als we niet uikijken zijn er volgens hem straks twee typen schoolverlaters: mensen die structuur zoeken en vaste aansluiting willen bij grote ondernemingen, en aan de andere kant niet-structuurzoekers die voor eigen rekening en risico aan de slag gaan. Die laatste groep komt evenwel niet als ondernemer uit de schoolbanken en zal dus zelf zijn of haar weg moeten zoeken en kan niet terugvallen op afdelingen HRM en andere ondersteunende afdelingen. Ze moeten bovendien zelf zorgen dat hun marktpositie aantrekkelijk is en blijft. “Dat kan mede een taak worden voor partijen zoals wij, die inspelen op vraag naar en aanbod van flexibele arbeid.” Ook weten regelgeving zijn nog niet klaar voor de nieuwe tijd. “Momenteel is het zo dat je bijna gestraft wordt als je zelfstandig ondernemer wilt worden. Je mist allerlei sociale stelsels en kunt geen gebruik maken van voorzieningen. Je betaalt voor kredieten en bijvoorbeeld leaseauto’s bovendien de hoofdprijs.”

Matchen Kruiswijk vervolgt: “De laatste ontwikkeling die wij signaleren aan aanbodzijde is de opkomst van elektronische systemen die vraag en aanbod matchen. Op dit moment spelen die middelen nog geen echt belangrijke rol. De helft van alle matches ontstaat vanuit persoonlijke contacten en bijna de helft via intermediairs. Bij nog geen 10 procent van de matches zijn elektronische hulpmiddelen betrokken.” De elektronische hulpmiddelen kunnen in zijn ogen een uitstekende aanvulling vormen op het ‘ouderwetse’ matchen, en gaan de komende jaren een steeds belangrijkere rol spelen. “Online netwerken zoals LinkedIn en cv-databanken versnellen het proces van de kennisbemiddelaar aanzienlijk, maar vervangen deze niet. Menselijke kwaliteiten en de specialistische kwaliteiten van een kandidaat zijn niet of nauwelijks te beoordelen door een computer, en juist díe kwaliteiten nemen in belangrijkheid toe bij het maken van een match.”

Stokjeâ&#x20AC;&#x201A;overdragen Door Teus Molenaar

WIM NIJMAN EN ANDREA SUNDERMEIJER, BAM

Van projectnaar procesorganisatie Leren denken in processen in plaats van een projectmatige aanpak. Dat is een uitdaging voor een organisatie als bouwbedrijf BAM. IT-directeur Wim Nijman heeft voortdurend op dit aambeeld gehamerd en zijn opvolger Andrea Sundermeijer plukt er de vruchten van. De top van het bedrijf ziet IT als strategisch en Sundermeijer bouwt voort op de ingeslagen weg naar een procesorganisatie. Fotografie Roelof Pot

7e jaargang #4 | 2011

er 1 juli verlaat Nijman (61 jaar) de grootste bouwonderneming van Nederland. Hij voelt zich fit en wil met zijn handen werken. Al die klusjes in en rondom huis die in de loop der jaren zijn blijven liggen, verder gaan met de restauratie van zijn boerderij in Tsjechië of anders heeft zijn dochter wel wat voor hem te doen. Hij hoeft niet stil te zitten. “Mijn vrouw en ik houden ook van reizen, wandelen, fietsen en lezen; we gaan genieten van mijn vervroegde uittreding.” Maar het nadenken over hoe ict de bedrijfsvoering van een bouwbedrijf kan faciliteren zal wel door blijven gaan. “Ik vind het gewoon te boeiend. En dan gaat het me niet zozeer om de techniek, maar om de bedrijfsvoering. Ik heb elektrotechniek gestudeerd, maar daarnaast ook bedrijfskunde en dat laatste vond ik eigenlijk veel boeiender. Als ik nu de ontwikkeling met tablet-pc’s zie, dan zie ik al voor me hoe we apps gaan maken die onze mensen op de bouwplaats kunnen gebruiken om hun werk beter te kunnen doen. Je moet de presentatielaag losweken van de data. Daar praat ik dan nog wel eens over met een directielid. Maar de uitvoering van dat soort plannen kan ik met een gerust hart overlaten aan Andrea, want wij zitten op eenzelfde lijn.”

Beleidsplan Nijman heeft tijdig aan de bel getrokken om zijn opvolging geregeld te krijgen. Zo is Sundermeijer (43) al vorig jaar april bij BAM in dienst getreden. Zij heeft zich het afgelopen jaar vooral beziggehouden met de inrichting van een shared-servicescenter, maar ook samen met Nijman en de raad van bestuur het beleidsplan op automatiseringsgebied opgesteld voor de komende vier jaar. Nijman vertelt dat hij zich verder niet heeft bemoeid met de opvolgingsprocedure. “Ik heb niet bij de sollicitatiegesprekken gezeten; per slot van rekening hoef ik niet verder te werken met een mogelijke kandidaat.” Niettemin is hij bijzonder ingenomen met de uitkomst. “Andrea en ik zitten op dezelfde lijn. Zij weet dat ik er ben voor advies, maar verder moet zij het beleid vormgeven. Ik sta sinds 1 mei aan de zijlijn.” Sundermeijer heeft een vijftienjarige

carrière bij Unilever achter de rug. Zij is daar binnengekomen via haar toenmalige werkgever Info’Products (dat inmiddels niet meer bestaat), waar zij consultant Kantoorautomatisering was. Een tweejarig project om kantoorautomatisering bij het hoofdkantoor in Rotterdam in te voeren, was voor Unilever aanleiding haar te vragen in vaste dienst te treden. Destijds was Unilever een lappendeken van productgeoriënteerde bedrijfsonderdelen, nationaal en internationaal. De ondersteunende IT vertoonde dezelfde versnippering. Procesmanagement is het sleutelwoord geweest van Sundermeijers loopbaan. IT inzetten voor functionele behoeften die producten bedrijfsonderdeeloverstijgend zijn. Op het laatst was zij vanuit de Europese IT-organisatie verantwoordelijk voor IT binnen de Benelux. “Een vervolgstap zou weer een Europese rol zijn en dat was me toch te veel en te vaak in een vliegtuig zitten”, zegt zij. Toen zij werd gevraagd eventueel bij BAM aan te monsteren, was dat dan ook niet tegen dovemansoren gezegd.

interne klanten en adviseerden de raad van bestuur, maar we hadden een eigen winst-en-verliesrekening. Dat was destijds best wel een uitdaging”, is zijn understatement. Hij stamt nog uit de tijd van S/38 (mainframe) en AS/400 (IBM-mini). “Ja,” herinnert hij zich, “er draait nog

De eerste pc

steeds een AS/400; bij BAM Techniek.” De eerste pc in het bedrijf was voor de financieel directeur; daar moest verder iedereen van afblijven. “We hadden ook heel veel maatwerksoftware. We waren een van de eerste bouwbedrijven die met CAD-programmatuur aan de slag ging. Daarvoor hadden we die enorme machines van Intergraph gekocht. Eind jaren tachtig hadden we al 3D-software, terwijl dat eigenlijk pas de laatste jaren algemeen wordt toegepast in de sector.” Maar, zo moest hij tot zijn spijt erkennen, IT was binnen de onderneming toch altijd een technisch speeltje. “En dat was jammer, want het gaat niet om automatisering, maar om informatisering. Om verspreiding van kennis binnen de organisatie. Dan moet je in processen denken, niet in projecten. Dat is best lastig, want elke kunstwerk (brug, viaduct), ziekenhuis of woonblok is natuurlijk een uniek project. Het is dan ook niet zo gek dat de mensen hier in projecten denken.”

Koninklijke BAM Groep is in de loop der jaren ontstaan uit fusies van meerdere bedrijven in de bouwsector. Nijman was aanvankelijk in dienst bij de Nevanco Groep, onderdeel van Amstelland. Sinds 1982 was hij er ‘hoofd Automatisering’. Eind jaren tachtig, begin jaren negentig is het IT-bedrijf binnen de bouwonderneming min of meer verzelfstandigd. “We moesten onze eigen broek ophouden”, vertelt Nijman. “We hadden natuurlijk onze

Een Europese rol was me toch te veel en te vaak in een vliegtuig zitten

Veel praten Hij vertelt dat bij elke fusie weer systeemkeuzes nodig waren. Dat dit de opmaat was naar standaardsoftware.

IT in the boardroom

Centralisering, onder meer van licentiebeheer (na een vervelende inval van de BSA bij een van de dochtermaatschappijen) stond voortdurend op de agenda. De invoering van e-mail moest worden bevochten, evenals die van Active Directory en Exchange. “Eerst vond men het allemaal niet nodig, maar toen managers bijvoorbeeld via Active Directory elkaar makkelijk konden contacten, waren ze overtuigd van het nut.” Vooral veel praten met het management om de voordelen van IT-oplossingen voor het voetlicht te brengen; dat is een van de belangrijkste taken geweest van Nijman. Ook om aan te geven dat het zinvol is een centrale ITorganisatie op poten te zetten. “Een niet onbelangrijk bijkomend voordeel daarvan is kostenbeheersing, maar het gaat toch vooral om informatiebeheersing; om vermindering van faalkansen. Zorgen dat de juiste informatie op het juiste moment op de juiste plek komt. Proberen de neuzen dezelfde kant op te krijgen en bij alle directies commitment krijgen voor IT-ontwikkeling. De nieuwe generatie managers is meer klantgericht, meer op de bedrijfsprocessen gericht. Zij denken meer procesgericht. De Bouwenquête heeft geleid tot meer transparantie en ketenintegratie. Dat zijn ook aspecten die hebben geleid tot een andere kijk op IT; minder techniek en meer bedrijfsvoering.”

We staan eigenlijk op een keerpunt van twee werelden

Investeringsruimte

wat we al met BIM doen en te vertellen wat er nog meer mogelijk is. In de markt begint BIM voet aan de grond te krijgen, daar moeten we bij aansluiten”, zegt Sundermeijer. De integratie binnen BIM loopt tussen de bedrijfsonderdelen (bijvoorbeeld Techniek, Consultancy en de bouwpoot), maar ook met externe partijen, zoals architect en opdrachtgever. “Wij zitten tegenwoordig met medisch specialisten rond de tafel bij het ontwerp van een ziekenhuis, of met docenten als we een school mogen bouwen. Dan moet je ervoor zorgen dat de informatie eenduidig en beschikbaar is voor alle partijen”, vertelt Nijman.

Het idee dat IT belangrijk is voor de bedrijfsvoering heeft post gevat, zo weet Sundermeijer te vertellen. “Voor de Nederlandse maatschappijen hebben we een stuurgroep Informatisering. Die bestaat uit directieleden van de werkmaatschappij, vertegenwoordiging van de raad van bestuur en de directeur IT. Onze topbestuurders zien dat IT een strategische asset is, geen kostenpost. Als gevolg van de crisis hebben we wel een bezuinigingsopdracht gekregen, maar tegelijkertijd krijgen we investeringsruimte voor innovaties.” BIM (Building Information Model), een systeem waarbij de betrokken organisaties bij een bouwproject gezamenlijk een project ontwerpen en uitvoeren, is een stimulans geweest om ketenintegratie in te voeren. “We zijn bij de directie geweest om te laten zien

100

tuur heerst. Ontwerpen en bouwen; dat sluit toch goed aan bij de IT.” Bij Unilever heeft zij mede het proces begeleid om te komen van een uitvoeringsorganisatie naar een regieorganisatie. “BAM staat aan de vooravond van veel veranderingen. Nu zijn er nog per landniveau IT-organisaties en -oplossingen, maar dat willen we meer uniformeren. Overigens met behoud van de diversiteit die BAM kenmerkt, want dat is een van de krachten van het bedrijf: dicht bij de opdrachtgever staan en specifieke, unieke oplossingen bedenken en bouwen. Het is de kunst daar een goede balans in te vinden. One size fits all, werkt hier niet. Tenslotte heeft de utiliteitsbouw andere eisen dan bijvoorbeeld de vastgoedsector en dat geldt dan ook voor de ondersteunende IT.” De ervaring die zij heeft opgedaan bij Unilever komt goed van pas bij de aanpassingen waarvoor BAM zich (internationaal) gesteld ziet.

Keerpunt

Behoud van diversiteit Sundermeijer voelt zich goed thuis bij de bouwsector. “Het is een branche waar de mouwen opstropen als cul-

7e jaargang #4 | 2011

Nijman weet het mooi te vertellen: “We staan eigenlijk op een keerpunt van twee werelden. Mijn wereld heeft meer gelegen in ‘krijg je iedereen mee in dezelfde gedachtegang dat IT waarde toevoegt, belangrijk is en dat het herkenbaar is voor de business zelf’. Die commitment is er bij de raad van bestuur en de directieleden van de werkmaatschappijen. In Nederland beklijft dit; Andrea staat voor de taak om dit ook te bewerkstelligen in België, Duitsland, het Verenigd Koninkrijk en Ierland. Uitbouwen en verder invullen.” Sundermeijer: “We gaan er de komende twee jaar hard aan werken om IT, als het om de techniek gaat, tot een commodity te maken; dat draait gewoon overal. En tegelijk daarmee om de organisatie anders aan te laten kijken tegen informatie, tegen informatiebeveiliging. Dat we virtueel kunnen gaan bouwen, dat we de bedrijfsdoelstellingen mede met IT mogelijk maken. Het is leuk om deel uit te maken van een veranderingsstrategie en daar mede sturing aan te geven.”

Grootste bouwer in Nederland Koninklijke BAM Groep heeft het hoofdkantoor in Nederland en is actief in de sectoren Bouw, Vastgoed, Infra, Publiekprivate samenwerking, Installatietechniek, Consultancy en engineering, en in facilitymanagement. De Groep behoort tot de grootste bouwondernemingen in Europa. BAM neemt in Nederland, België, het Verenigd Koninkrijk, Ierland en Duitsland leidende marktposities in. Kenmerkend voor BAM is het wijdvertakte regionale netwerk van vestigingen, waardoor de onderneming altijd dicht bij de opdrachtgever staat. In de thuismarkten biedt BAM opdrachtgevers een omvangrijk producten- en dienstenpakket. Wereldwijd voert de Groep in nichemarkten gespecialiseerde bouwen infrawerken uit. BAM is internationaal opererende opdrachtgevers (‘global clients’) tevens van dienst op het gebied van consultancy en engineering. Met zo’n 26.000 medewerkers brengt BAM jaarlijks duizenden projecten tot stand, deels spectaculaire bouwopdrachten door omvang of complexiteit.

IT in the boardroom

101

tz Competing on information Door Nolan, Norton & Co.

Concurrreren op informatie Veel organisaties richten zich weer op groei en innovatie, anders dan op consolidatie of reorganisatie. Er worden nieuwe businessmodellen ontwikkeld en

uitgeprobeerd. Soms met groot succes als gevolg. Informatie is hierbij veelal de sleutel tot succes. De consultants van strategieadviesbureau Nolan, Norton & Co. richten zich – mede in het kader van het thematisch NNC-initiatief ‘Compe-

ting on Information’ – in een aantal publicaties in CIO Magazine op de waarde van informatie in het bereiken van de doelstellingen van de onderneming en hoe deze informatie gemanaged dient te worden.

AFLEVERING 3: INFORMATION POLICY

De rol van informatie verandert De rol van informatie is de afgelopen jaren sterk veranderd. Voorheen lag de focus van ondernemingen vooral op een correcte vastlegging van de bedrijfsvoering. Tegenwoordig worden in toenemende mate analyses uitgevoerd op aanwezige gegevens en wordt informatie steeds meer ingezet om de portfolio van producten en diensten van een onderneming uit te breiden. In sommige gevallen wordt het zelfs al beschouwd als essentie van de customer value proposition van de onderneming. Een trend die zal doorzetten.

102

7e jaargang #4 | 2011

ndernemingen worden dus in toenemende mate information based, zoals eerder al werd voorspeld door Peter F. Drucker in zijn artikel The Coming of the New Organisation uit 1988. De aard van de information-based organisatie is echter lang verborgen gebleven. Een van de redenen hiervoor is dat werd uitgegaan van traditionele organisatiestructuren (zoals de unitorganisatie) voor het organiseren van informatievoorziening. Inmiddels raken deze traditionele organisatievormen achterhaald, juist vanwege de dalende kosten van informatie en communicatie en als gevolg van de opkomst van nieuwe businessmodellen. Verder zien we dat de diversiteit aan data, uit interne, externe, gestructureerde en ongestructureerde bronnen, waarmee de onderneming in aanraking komt groter wordt en vooral ook het datavolume exponentieel toeneemt. Hiermee is de information-based organisatie een onafwendbaar verschijnsel.

Niet afdoende De huidige werkwijzen zijn veelal niet afdoende. Veel ondernemingen worstelen met de inzet van IT, zowel op het vlak van kosten en investeringen als op dat van de effectiviteit. Dit heeft te maken met de complexiteit die beslissingen over IT-architectuur, IT-dienstverlening en IT-investeringen met zich meebrengen, zeker als we daar de veranderende rol van informatie bij betrekken. Om met deze complexiteit om te kunnen gaan, wordt doorgaans een systeem van ITgovernance geïntroduceerd, waarbij de volgende vragen centraal staan: 1. Welke besluiten moeten worden genomen om effectief gebruik van IT te kunnen maken? 2. Wie moet deze besluiten nemen? 3. Hoe worden deze besluiten gemaakt en de uitvoering ervan bewaakt? 4. Welke risico’s kleven er aan het ge-

bruik van IT en hoe worden deze geminimaliseerd? De hedendaagse IT-governance schiet echter vaak tekort. Een van de oorzaken hiervoor is dat veel ondernemingen nog uitgaan van het paradigma dat IT de business moet ondersteunen en dat IT daarmee volgend is. Er zijn echter legio voorbeelden waarbij informatie en de bijbehorende technologieën juist een transformator van de business zijn. Denk aan Apple’s iTunes, online uitgeverijen en reisorganisaties. Een andere oorzaak is dat men zich nog vaak baseert op traditionele organisatievormen, zoals de genoemde unitorganisatie. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat een businessunit (respectievelijk de manager) eigenaar is van de data en de daarop gebaseerde informatie om de unit te laten functioneren. Controle over deze informatie is hiermee een machtsmiddel geworden om de businessunitautonomie te versterken. Met deze manier van werken en het sec beantwoorden van de vier bovenstaande IT-governancevragen kunnen ondernemingen geen antwoord bieden op de veranderende rol van informatie en de trend naar concurreren op informatie. Kortom: het roer moet om!

Geen informatiebeleid Een information policy is nodig, maar wat is dat? Voorafgaand aan het opstellen van de ‘traditionele’ IT-governance dient ook een heldere visie geformuleerd te worden op de rol die informatie speelt in de onderneming en hoe deze informatie georganiseerd moet worden. Het opstellen van een information policy biedt hierbij uitkomst. Deze gaat in op de rol die informatie speelt in de economie van de onderneming en welke eisen dat stelt aan de organisatie van de verwerving, vastlegging, ontsluiting, verwerking en exploitatie van informatie. Het idee van een information policy is

De hedendaagse IT-governance schiet vaak tekort, men blijft hangen in oude paradigma’s

niet nieuw. Vooral IT-afdelingen hebben diverse pogingen ondernomen om informatiebeleid op te stellen. Dat bleek doorgaans overigens niet succesvol. Men ging hierbij namelijk vooral in op algemene principes – bijvoorbeeld: IT moet bijdragen aan efficiëntie en effectiviteit – en welke IT-standaarden men zou moeten gebruiken. De term information policy zoals gehanteerd in dit artikel dient dan ook niet verward te worden met de term informatiebeleid die de afgelopen decennia in IT-land is gebruikt. Een voorbeeld van een inhoudsopgave van een information policy is in de kadertekst opgenomen. Een consistente set van antwoorden op bovengenoemde vragen die men zich bij het opstellen van een information policy stelt, resulteert in de juiste input voor het formuleren van effectieve IT-governance. Hiermee wordt bevorderd dat ondernemingen informatie als strategisch middel kunnen inzetten, hier bewust keuzes in maken en initiatieven voor opstar

IT in the boardroom

103

Inhoudsopgave van een information policy 1. Doelstelling • Geeft een korte beschrijving van de aard en het doel van een information policy voor de onderneming. • Geeft aan waarom het belangrijk is om uitspraken te doen over de rol die informatie speelt en welke eisen dat stelt. • Geeft aan op welke documenten, aannames en uitgangspunten de information policy is gebaseerd. 2. Businesscontext • Geeft een korte beschrijving van de missie, waarden, visie en strategie van de onderneming. • Gaat in op de strategische doelstellingen en speerpunten van de onderneming. • Gaat in op het huidige en de toekomstige (mogelijke) businessmodellen van de onderneming. • Geeft een overzicht van de organisatievorm van de onderneming en onderlinge relaties tussen entiteiten (deze laatste is niet leidend voor de inrichting van de informatievoorziening, maar is bedoeld als begripsvorming). 3. Rollen van informatie • Geeft een overzicht van wat wordt verstaan onder het begrip informatie (goal, axiological, external, effect en pragmatic information, et cetera). • Gaat in de op de rol die informatie nu speelt in de realisatie van de businessdoelstellingen. • Gaat in op de rol die informatie kan en/of moet gaan spelen in de huidige en toekomstige businessmodellen van de onderneming. 4. Strategische informatieobjecten en -dimensies • Geeft een overzicht van de verschillende typen informatie en de belangrijkste strategische informatieobjecten, zoals klant, product, enzovoorts. • Geeft een overzicht van constitutional decisions gerelateerd aan de rol van informatie, zoals: - de organisatie als geheel is eigenaar van informatie (en niet individuele units of stafafdelingen); - de klant is het primaire profit center (en niet de markt of een product); - alle klanten zijn corporate klanten en hebben één klantprofiel (en niet een klantprofiel per BU); - er is één ‘extended general ledger’ voor de gehele onderneming (en niet een inrichting per BU); - de mate waarin data en informatie gedeeld moet worden met derden (openheid en toegankelijkheid). • Geeft een overzicht van de dimensies waarover minimaal gerapporteerd dient te worden, zoals businessunits, landen, fiscale entiteiten, juridische entiteiten, regio’s, productlijnen, klanten, marktsegmenten, leveranciers, distributiekanalen, thema’s, projecten, et cetera. 5. Uitgangspunten en beleidslijnen • Geeft een overzicht van de uitgangspunten en hieruit voortvloeiende requirements per type informatie: - uitgangspunt is een gebalanceerd klantenbestand: een klant mag maximaal 5 procent van de totale omzet van de onderneming uitmaken; - requirement is dat de omzet per klant als percentage van de totale omzet gemeten en gerapporteerd wordt. • Geeft een overzicht van de beleidslijnen die noodzakelijk zijn om aan de uitgangspunten en requirements tegemoet te komen, zoals: - uitgangspunt is een gebalanceerd klantenbestand: een klant mag maximaal 5 procent van de totale omzet van de onderneming uitmaken; - requirement is dat de omzet per klant als percentage van de totale omzet gemeten en gerapporteerd wordt; - beleidslijn is dat er een uniforme definitie van het begrip ‘klant’ en ‘omzet’ is en dat er geconsolideerd en gerapporteerd wordt. 6. Rollen en activiteiten • Geeft een overzicht van de rollen en verantwoordelijkheden voor het opstellen en realiseren van de information policy. • Gaat in op wie verantwoordelijk zou moeten zijn voor informatiegerelateerde rollen en activiteiten. Denk hierbij aan de verwerving, vastlegging, ontsluiting, verwerking en exploitatie van informatie. 7. Bijlagen • Geeft een overzicht van achtergrondinformatie.

104

7e jaargang #4 | 2011

ten, en zodoende niet meer gegijzeld worden door een verouderd applicatielandschap en onderliggende infrastructuren.

Senior management De verantwoordelijkheid voor het opstellen en vaststellen van een information policy ligt bij de directie, te weten de CEO en CFO, daarin ondersteund door businessmanagement, productmanagers, marktmanagers, strategen, et cetera. Een vraag hierbij is welke rol de CIO zou kunnen of moeten spelen. Een eerste beschouwing van ondernemingsland levert een sterk uiteenlopend beeld op. Er zijn ondernemingen gebaseerd op ebusinessmodellen, daar speelt de CIO paradoxaal maar begrijpelijkerwijze de rol van IT-fabrieksbaas, de CEOentrepreneur begrijpt de betekenis van de information economy. Vaker zien we ook dat de CFO verantwoordelijkheden naar zich toetrekt. Het moeilijkst heeft de CIO het in die bedrijven waarin de leiding nog niet in de gaten heeft hoe de lagere kosten van informatie machtsverhoudingen in de sector wijzigt. Daar kan de CIO wijzen op de strategische betekenis van informatie in de onderneming.

Hoe verder? Ondernemingen dienen expliciet stil te staan bij de rol die informatie speelt en de wijze waarop dit georganiseerd moet worden. De traditionele IT-governanceraamwerken geven hier geen antwoord op en daarom is het noodzakelijk om voorafgaand aan het opstellen van de IT-governance een information policy te formuleren. Het terrein van information policy was tot nu toe impliciet, zat goeddeels in de hoofden van leidinggevenden. De komende periode zal dit meer expliciet gemaakt en toegepast moeten worden.

GELEIJNS en SJOERD VERHOEVEN zijn beiden werk✒MIEL zaam bij strategieadviesbureau Nolan, Norton & Co. (NNC),

dat senior management van (inter)nationale ondernemingen adviseert en begeleidt bij de ontwikkeling en implementatie van corporate- en businessstrategieën.

LIGHTER NIMBLER FASTER SMARTER FASTER BOLDER GREENER BRAVER THE BEST LEANER RUN BETTER WITH SAP SAP HELPS THE WORLD’S GREATEST COMPANIES DO WHAT THEY DO BEST, EVEN BETTER. Of het nu gaat om bedrijven te helpen innoveren, transformeren, optimaliseren of beter te concurreren, SAP heeft maar één doel – elke organisatie een ‘best-run business’ maken. Dat doen we met krachtige innovaties op gebieden als cloud computing, business intelligence, mobile en in-memory technology. Ontdek wat SAP voor u kan betekenen op www.sap.nl

Helder advies.

Organisaties moeten steeds sneller inspelen op ontwikkelingen in de markt en in de informatietechnologie. Kunt u nog overzien welke IT-ontwikkelingen voor u relevant zijn? Worden uw bedrijfsprocessen en behoefte aan managementinformatie nog goed ondersteund? Deloitte Technology kent uw bedrijf, uw branche en beschikt over diepgaande expertise op het gebied van IT-strategie en -toepassingen. Daardoor kunnen wij u in de volle breedte adviseren over technologie gerelateerde vraagstukken en deze adviezen implementeren. Zodat IT u echte toegevoegde waarde biedt en u voorop blijft lopen in de markt. Meer weten? Bel of mail voor een oriĂŤnterend gesprek Deloitte Technology Amstelveen: 088 288 2551 of mvreedeveld@deloitte.nl. Kijk op www.deloitte.nl voor meer informatie.

ÂŠ 2011 Deloitte The Netherlands

Opinie

Door Joost Visser

Green IT vraagt om groene software Er is grote vooruitgang geboekt in het duurzamer maken van IT. We zijn ons bewust geworden van de omvang van het energiegebruik door IT-systemen. Er zijn optimalisaties doorgevoerd in datacenters, met name op het gebied van koeling en warmte-uitwisseling, waardoor minder energie verspild wordt. Er is slimmere, efficiëntere hardware ontwikkeld die meer doet met minder energie. Maar leiden deze verbeteringen tot werkelijke bezuinigingen of worden ze tenietgedaan door verspillende applicatiesoftware?

e wet van Moore is algemeen bekend: elke twee jaar verdubbelt de kracht van hardware. Maar wie kent de wet van Wirth? Die zegt dat de snelheid waarmee software trager wordt hoger ligt dan de snelheid waarmee hardware krachtiger wordt. Dit merken we bijvoorbeeld bij de aanschaf van een nieuwe laptop. Die is sneller. Maar er staan ook nieuwere, zwaardere softwareversies op. Een spreadsheet invullen, een document schrijven, een presentatie maken – het is er niet sneller op geworden.

Energieverbruik Wat geldt voor de snelheid van verwerking, geldt ook voor energieverbruik. Verhoogde efficiency van hardware en datacenters zonder een rem op het gebruik van deze middelen door softwareapplicaties is dweilen met de kraan open. Dit betekent dat investeringen in nieuwere hardware en nieuwere datacenters zich niet noodzakelijk vertalen naar lagere energierekeningen. Volgens de wet van Wirth zal de stijgende vraag naar energie vanuit de softwareapplicaties het effect tenietdoen. Dat zou jammer zijn. Voor het milieu, maar ook voor de portemonnee. Maar is het niet mogelijk om de kraan dicht te draaien? Om de vraag naar energie vanuit de softwareapplicaties te stelpen? Om de efficiencyverbeteringen van hardware en datacenters om te zetten in blijvende besparingen? Om investeringen in het vergroenen van IT niet te laten wegsijpelen is het noodzakelijk om ook de software onder de loep te nemen. Green IT vraagt om green software. Welke stappen moeten er genomen worden om software groener te maken? De eerste stap is het creëren van bewustzijn. Ontwikkelaars, architecten, beheerders, maar ook gebruikers moeten bewust gemaakt worden van de mechanismes die leiden tot overmatig energiegebruik. De recent

gehouden Green Software Awareness Survey van SIG en Green IT toonde aan dat men zich nauwelijks realiseert dat software mede verantwoordelijk is voor energieverbruik. Het werkelijke energieverbruik van softwareapplicaties moet gemeten worden. Meetresultaten van energiegebruik in test- of productieomgevingen moet afgebeeld worden op softwareonderdelen en teruggekoppeld naar de ontwikkelomgeving. Dit vereist rapportagekanalen tussen beheerders en ontwikkelaars. Verbruikseisen moeten onderdeel worden van het ontwerpproces zodat afweging tegen functionele eisen en performance-eisen in een vroeg stadium van softwarebouw geadresseerd kunnen worden. Een mooie grafische animatie bijvoorbeeld van het kopiëren van een bestand is wellicht een eis die we kunnen laten vallen als dat 5 procent energiebesparing oplevert.

Het werkelijke energieverbruik van softwareapplicaties moet gemeten worden

Kennisontwikkeling

Het ontwikkelen van kennis rond het groener maken van software is in volle gang. Denk aan webhosters die met minder servers meer gebruikers willen bedienen. App-ontwikkelaars die de batterij van smartphones langer mee willen laten gaan. Onderzoekers aan universiteiten die het energieverbruik van browsers met elkaar willen vergelijken. Door het samenbrengen en delen van de ervaringen en inzichten van deze groepen zullen green software best practices ontstaan. Wie investeert in zuinigere hardware en energieefficiëntere datacenters doet er goed aan om deze best practices te gebruiken bij het ontwikkelen van software zodat de energierekening inderdaad lager wordt. En blijft!

VISSER is hoofd research bij ✒ JOOST Software Improvement Group (SIG),

een organisatie die zich richt op het ontwikkelen van kwaliteitsmodellen voor software.

IT in the boardroom

107

Our cloud principle: Simply scale up or down. Cloud services from T-Systems: Never before have clouds been this scalable.

We enable dynamic sourcing. Cloudbased SAP

React quickly and flexibly to any change with T-Systems, one of the leading providers of cloud computing services in Europe*. T-Systems Dynamic Services enable you to individually configure your cloud to suit your business needs. Customize your computing power, data storage, network capacity or even applications such as SAP. This ensures that you use only what you need and pay only for what you use. More information on our cloud computing services can be found at www.t-systems.com/we-enable-sourcing

* IDC Insight, March 2011, IDC #QL54T, Vol. 1, Tab: Vendors; Download on: www.t-systems.de/we-enable-sourcing

Column

Door Roel Wolbrink Fotografie Roelof Pot

Businessetiquette (2) Met de juiste vaardigheden heb je meer invloed. Deze vaardigheden noem ik de etiquette. De kern van etiquette is rekening houden met anderen en het nastreven van gelijkwaardigheid, zodat beide partijen zich kunnen ontspannen. Het betreft dus feitelijk meer de omgangsvormen; een vriendelijker woord wellicht. Uiteraard zijn de etiquetteregels er ook om chaos en onbehagen te voorkomen. Als we ons inleven, kunnen we de situatie zelfs naar onze hand zetten. Sommigen noemen dat manipuleren. Ik noem het sociaal intelligent zijn. We moeten vooral geven en investeren in het sociale kapitaal.

Onderzoek Voor het boek Business Etiquette 3.0 deed ik via internet een enquête onder 777 Nederlandse managers en directeuren. Zij geven zichzelf een laag cijfer als het om businessetiquette gaat, zo blijkt uit dit onderzoek naar de beleving van zakelijke etiquette in Nederland: een 6,9. Alle andere landen uit de vragenlijst geven zij een hoger cijfer, van een 7,5 voor de Verenigde Staten tot een 9,2 voor Japan. In de perceptie van de onderzoeksgroep is het dus in verhouding tot andere landen niet goed gesteld met de Nederlandse businessetiquette. 45 procent van de ondervraagden heeft de etiquetteregels niet van huis meegekregen en is er pas mee geconfronteerd tijdens de studie (17 procent) of in de eerste functie (14 procent) of na een promotie (13). De belangrijkste voordelen zijn volgens de respondenten dat businessetiquette situaties voorspelbaar maakt en dat het een gedegen basis is om respectvoller met elkaar om te gaan. Bovendien draagt het naleven ervan bij aan succes. Ook blijkt dat we denken dat in andere landen de etiquette beter wordt toegepast en belangrijker is dan hier in Nederland. Maar liefst 40 procent van de ondervraagden geeft aan dat businessetiquette in de toekomst (weer) belangrijker wordt, omdat de wereld kleiner wordt door de sociale media en we meer en meer internationaal opereren. 75 procent van de respondenten maakt gebruik van de etiquette bij zakelijke ontmoetingen, en ‘slechts’ 50 procent bij privéontmoetingen. Uit onze enquête blijkt dat vooral kennis op het gebied van communicatie, zakelijke etiquette en de socialemedia-etiquette meer aandacht moet krijgen. Opvallend is dat 69 procent van de respondenten graag richtlijnen ziet voor het gebruik van de sociale media. In het boek staat een aanzet daartoe.

Kleding Ook is er aandacht voor kleding, eten en drinken en internationaal zakendoen. Hierbij heb ik me beperkt tot de landen waarmee we het meest zakendoen. Eén ding is echter duidelijk: ook buitenlanders vinden ons vaak (te) direct, onbeleefd, ongeduldig en toch ook makkelijk in de omgang. Gelukkig zien we dat zelf ook, zeker na het lezen van dit boek. Vertel het verder, via alle middelen die tot je beschikking staan: dit boek (1.0), internet en sociale media (2.0) en gewoon door erover te praten en het toe te passen (3.0). Het boek Business Etiquette 3.0 is verkrijgbaar bij de boekhandel, managementboek, bol.com en via de uitgever Sdu/Academic Services. ROEL WOLBRINK is etiquettedeskundige en eigenaar van New Tailor, maatpakken en maathemden. New Tailor kleedt de CIO of the Year.

IT in the boardroom

109

Gezien, geweest, gesproken

Door onze redactie

CA TECHNOLOGIES OPEN DAY

Wendbaar in de wolken Het was een dag boordevol nieuwe technologie en ideeën in het even buiten Utrecht gelegen Groenekan. In het oude, tot een sfeervol conferentieoord verbouwde Fort Voordorp betrad niet alleen IT-goeroe Peter Hinssen het podium, maar kwamen ook CA Technologies’ eigen CTO Donald Ferguson en securitykenner Marco Plas aan het woord. Daarnaast was er voor de deelnemers volop de mogelijkheid voor discussie en werd er een lans gebroken voor het mainframe.

110

7e jaargang #4 | 2011

hema van het door een kleine 200 IT-verantwoordelijken bezochte evenement was Agility in the Cloud. “Het idee was bestaande en nieuwe klanten maar ook businesspartners te informeren over de impact die cloud computing heeft op zowel technologie, maatschappij als organisatie”, aldus Marco van Lieverloo, verantwoordelijk voor CA Technologies in Nederland. De nadruk lag daarbij vooral op zaken als flexibiliteit, automatisering en natuurlijk de toegevoegde waarde van informatietechnologie in het algemeen. In het ochtendprogramma betrad na de opening door Van Lieverloo auteur en visionair Peter Hinssen het podium. Tijdens zijn keynote stond de erkende goeroe stil bij wat hij het ‘New normal’ noemt: een door (mobiele) informatietechnologie gedomineerde wereld, een digitale revolutie die qua ontwikkeling pas halverwege is. Hij vertelde in het oude Fort Voordorp meer over trends en ontwikkelingen op het gebied van markt, software en de praktijk van alledag.

van buiten te betrekken), is volgens hem sprake van het type ‘cloud computing 2.0’ waar momenteel zo veel over te doen is. De cloud kan een hulpmiddel zijn bij het op één lijn brengen van business en IT. Of van IT en business, want Plas maakt een onderscheid tussen die twee. “Het gaat erom welke vorm van alignment je wenst”, stelde hij in Groenekan. “Een decentrale architectuur ondersteunt een verticale architectuur, waarbij de IT zich voegt naar de business. Bij een gecentraliseerde architectuur alignt de business juist meer met IT.” De eerste architectuur is verticaal (businesssilo’s), terwijl de tweede horizontaal (centrale IT-laag)

Geen sinecure Donald Ferguson, chief technology officer en executive vice president van CA Technologies, stelde dat de weg naar de cloud niet moeilijk hoeft te zijn, omdat de technologie simpel en bovendien reeds daar is. “De vraag is waar je als bedrijf staat, waar je heen zou kunnen, waar je heen zou moeten en hoe je daar vervolgens komt”, aldus de CTO, die toegaf dat het ontrafelen van het huidige IT-landschap veelal bepaald geen sinecure is. “Vervolgens is het een kwestie van doen, kijken of deze beslissing juist was om weer van voor af aan te beginnen.” Ferguson sprak verder over wat hij de cloud service economy noemt: een

Ontwikkeling Volgens Marco Plas, managing director van Domus Technica en tevens verantwoordelijk voor het risk- en securitybeleid bij ING Insurance, is ook het fenomeen cloud computing onderhevig aan een ontwikkeling. Hij haalde daartoe de visie van Hinssen

aan: waar in de traditionele benadering vraagstukken als IT-sourcing en virtualisatie niet of nauwelijks op de agenda stonden, leunde de 1.0-versie van de cloud volgens hem op een combinatie van outsourcing en de aan virtualisatie gerelateerde applicatierationalisatie. Door daar vervolgens een SaaS- en PaaS-saus aan toe te voegen (en zowel de software als het platform

van aard is. Volgens de securityspecialist gaat het er evenwel om de silo’s af te breken en qua IT zowel te standaardiseren op zowel output als op technologie, en de diverse IT-onderdelen te delen. Het zal niet verbazen dat de cloud dit alles mogelijk maakt. Cloud computing en alignment tussen business en IT ontmoeten volgens Marco Plas het onderwerp informatiebeveiliging in de zin dat de beveiliging op de grens van het eigen netwerk en internet niet langer voldoet. “We moeten toe naar de-perimeterization, waarbij individuele systemen en gegevens op meerdere niveaus worden beveiligd.” Het verwijderen van de grens zou een verbeterde gegevensuitwisseling en samenwerking met andere organisaties en/of clouddiensten mogelijk maken en het bedrijf de mogelijkheid bieden om wendbaarder en flexibeler te opereren.

combinatie van online producten en diensten, die in feite de gehele economie en dito ketens beslaat. Van financiële dienstverlening tot retail tot logistieke dienstverlening. Maar de grootste waarde van de cloud zit hem toch in het snel kunnen schakelen voor

Wat is de businessimpact als je een businessservice naar de cloud brengt?

IT in the boardroom

111

verantwoordelijken openstaan voor omarming van cloud computing, maar dat er binnen de organisatie zelf nog vaak sprake is van koudwatervrees. “Het is voor mij vooral belangrijk dat ik de juiste partner vind, die me in het proces kan begeleiden”, aldus een deelnemer. Tijdens de tafeldiscussie viel daarbij de term ‘cloud broker’: een partij die fungeert als intermediair tussen vraag en aanbod en de CIO helpt bij een optimale afstemming op de business met een schaalbare IT, zonder al te hoge investeringen en (beheer)technische rompslomp. “Maak een keuze welke applicaties in de cloud horen, ontwerp de gewenste businessservices, lever IT via een geautomatiseerd proces, beveilig de zaak afdoende en verzeker jezelf ervan dat je de juiste dingen doet”, aldus de CTO, die daarna stilstond bij de wezenskenmerken van een IT-gebaseerde businessservice: de resources die tezamen een zakelijke dienst en transacties mogelijk maken: fysieke apparaten en netwerken, software en logische modellen, configuraties en verbindingen. Ferguson: “Je kunt jezelf afvragen wat de businessimpact zou zijn als je zo’n businessservice naar de cloud brengt. Is er een kans op dataverlies, moeten de verbonden applicaties aangepast worden, doet de cloudprovider wat ik van hem verlang en wie moet de eventuele transformatiebeslissingen goedkeuren? Vanzelfsprekend kan CA bij zulke vragen helpen.”

Mainframe

De CIO is de aangewezen persoon om de rol van cloud broker te vervullen

CIO-rondetafel Tijdens de koffiepauze en gedurende de lunch verzorgde CIO Magazine op het podium van de plenaire zaal een speciale rondetafelbijeenkomst, waarbij geïnteresseerden zonder uitnodiging konden aanschuiven. Volgens initiatiefnemer Hotze Zijlstra, tevens hoofdredacteur van dit blad, is zo’n korte discussie een uitgelezen mogelijkheid om de doelgroep op een laagdrempelige wijze bekend te maken met het rondetafelconcept van het tijdschrift. “Zeker de eerste van de twee tafels kende een goede opkomst en een divers gezelschap van mensen aan zowel de aanbod- als vraagzijde van IT”, aldus Zijlstra. Ook Marco Plas en Peter Hinssen schoven aan. Tijdens de discussie bleek dat veel IT-

112

gaat erom wat voor het bedrijf core is en wat er naar de cloud kan”, merkte een deelnemer op. Plas: “Het ligt in mijn ogen iets anders, omdat het voor sommige cloudleveranciers corebusiness is om mijn gegevens op een veilige manier toegankelijk te maken.” Weer een ander merkte op dat het om hetzelfde soort vertrouwen gaat als bij elke vorm van outsourcing. Onverschillig of het om een HR-proces gaat of om (delen van) de IT.

de business, bij governancevraagstukken en integratie binnen het bestaande IT-landschap. “Ik doe het allemaal toch liever zelf”, aldus een andere ITverantwoordelijke. Hinssen: “De CIO is de aangewezen persoon om de rol van broker te vervullen, mits hij zijn eigen business goed kent.” De tweede ronde spitste zich meer toe op de eisen aan security en compliance in relatie tot cloud computing. “Het

7e jaargang #4 | 2011

Gedurende de parallelle sessies vond er in de middag op het hoofdpodium een opmerkelijke presentatie plaats, waarbij CA’s productmarketeer Marcel

den Hartog in het kader van kosten en beheersbaarheid een lans brak voor het aloude mainframe. “Ik ben bang voor de overspannen verwachtingen van cloud computing. Ooit hebben we immers Cobol uitgevonden, zodat zakenmensen hun eigen rapporten konden draaien. En nu wordt cloud computing gepresenteerd alsof zakenmensen hun eigen IT-componenten bijeen kunnen harken in de cloud, onder het mom van: ‘Oh, ik heb ff snel een website nodig, met een database en wat logica’. Het is daarentegen vooral belangrijk dat IT het begrip ‘fit for purpose’ gaat toepassen. Sommige zaken horen op een enterpriseserver (mainframe), andere op een dedicated distributed server en weer andere zaken kunnen goed als cloudservice worden afgenomen. We zijn als IT’ers te veel geneigd om bij iedere hype te denken dat we alles dan maar meteen moet veranderen. En dat kóst me een centen!”

Critical situations. Ruthless competition. Unforgiving customers. Thankfully you can be absolutely sure of your IT solutions with Tata Consultancy Services (TCS). As one of the worldâ&#x20AC;&#x2122;s fastest growing technology and business solutions providers, TCS has built a reputation of delivery excellence based on world-class IT solutions that are on time, within budget and consistently deliver superior quality. So, it comes as no surprise that we pioneered the concept of the Global Network Delivery ModelTM. Developed Innovation Labs and Solution Accelerators. Achieving a level of delivery excellence that provides greater value to our customers and is the industry benchmark. Enabling our clients to experience certainty.

To learn how your business can experience certainty, visit www.tcs.com

WAT GAAT U

ONTDEKKEN?

De Business Discovery benadering van QlikView maakt de belofte van BI werkelijk - door de zakelijke gebruiker aan het roer te zetten. In tegenstelling tot traditionele BI, waar slechts een paar mensen betrokken zijn bij het creĂŤren van inzicht, realiseert Business Discovery inzicht voor iedereen. Business Discovery gaat over het geven van toegang tot noodzakelijke data aan werkgroepen, afdelingen of volledige business units, om zo betere beslissingen te nemen. Met QlikView kunnen bedrijven elk onderdeel van hun organisatie inzichtelijk maken, om zo iedere eindgebruiker in staat te stellen slimmer en sneller dan ooit te werken.

qlikview.com

Opinie

Door Peter Wilbrink

CLOUD COMPUTING EN HET NIEUWE WERKEN

Denk na over databeheer! De samenleving en de manier waarop mensen werken verandert in hoog tempo. Mobiliteit van medewerkers maakt de scheidslijn tussen werk en privé steeds dunner. De opkomst van het nieuwe werken stelt andere eisen aan de beschikbaarheid van bedrijfsinformatie en de opslag hiervan. Cloudmodellen en virtualisatie kunnen helpen om aan deze vraag te voldoen, maar dan moeten bedrijven eerst hun koudwatervrees overwinnen.

et faciliteren van het nieuwe werken vraagt om een flexibele IT-omgeving, waarin bedrijfsinformatie en applicaties altijd en overal toegankelijk zijn. Om dit te realiseren kunnen organisaties ervoor kiezen om hun applicaties en data centraal onder te brengen in een eigen datacenter of uit te besteden aan een externe serviceprovider die zorgt voor een veilige storage en de voorzieningen via een cloudmodel beschikbaar stelt. Deze centrale storage kan niet alleen de beschikbaarheid verhogen, maar tevens de nodige kostenbesparingen opleveren.

Cloudstrategie

dit relatief gemakkelijk worden hersteld. Men heeft ermee inzicht in service, prestaties en autorisatie van gebruikers en de efficiëntie wordt verhoogd. Een andere technologie die zich zeer goed leent voor cloudstorage is deduplicatie, waarmee dubbele data eenvoudig verwijderd kan worden. Zeker in een gedeelde infrastructuur valt hiermee veel winst te behalen. Deze optimalisatietechnieken dragen niet alleen bij aan ruimte- en dus kostenbesparingen, maar verlagen tevens de beheerlast. Ze zorgen voor een beter schaalbare storageomgeving en optimaal gebruik van de beschikbare middelen.

Zorg voor protectie

Om cloud computing tot een succes te maken en het nieuwe werken op een veilige, flexibele en efficiënte wijze te faciliteren, moeten organisaties met een aantal zaken rekening houden. Het is belangrijk dat zij zich afvragen waarom ze de overstap willen maken, welke data in de cloudomgeving moet worden ondergebracht en wie toegang dient te krijgen tot welke informatie. Bedrijven die hun bedrijfsinformatie via een cloudarchitectuur willen ontsluiten hebben twee keuzes. Zij kunnen een eigen privécloud opzetten of hun data in een publieke cloud onderbrengen. Privéclouds zijn met name interessant voor grotere organisaties waarin de combinatie van de behoeften van de verschillende afdelingen een gedeelde infrastructuur zinvol maken. Men is zelf eigenaar van de infrastructuur en de applicaties en kan het databeheer zelf uitvoeren. Deze structuur verlaagt enerzijds de beheerlasten, terwijl anderzijds de capaciteit van opslagschijven en servers veel beter benut wordt. Bij een publieke cloud draaien de software en data op de servers van de serviceprovider. Publieke clouds bieden storageen serverruimte en applicaties op basis van een pay-per-usemodel, met specifieke serviceovereenkomsten om bedrijven duidelijkheid en gemoedsrust te verschaffen.

Of een organisatie data nu onderbrengt in een privéof publieke cloud, veiligheid blijft belangrijk. Intern moet ervoor worden gezorgd dat de juiste mensen toegang hebben tot de juiste informatie. Een goede scheiding van informatie en een gedegen toegangsmanagement is cruciaal. Bij externe storage is beveiliging van nog groter belang. Met verschillende oplossingen is het mogelijk volledige data-isolatie te verwezenlijken en te garanderen dat de informatie binnen alle lagen van de storageomgeving niet kan worden bekeken, gebruikt of gedownload door onbevoegden. Beveiliging van informatie gaat uiteraard verder dan afscherming van ongenode gebruikers. Zeker in de cloud is het zaak om goed bewapend te zijn tegen dataverlies. Doordat data uitsluitend nog centraal beschikbaar zijn, groeit het belang van een goede back-up en disaster recovery. Bij technologische problemen of menselijke fouten wil een organisatie ervan verzekerd zijn dat de cruciale bedrijfsinformatie behouden blijft of snel en volledig kan worden teruggehaald. Een cloudinfrastructuur leent zich bij uitstek voor de inzet van back-up- en disaster-recoveryoplossingen op dataniveau in plaats van op serverniveau. Een geautomatiseerde back-upoplossing, met replicatie van de data op een tweede locatie, verdient daarbij aanbeveling.

Optimalisatietechnieken

Ongegrond

Het opzetten van een cloudarchitectuur brengt uitdagingen mee voor zowel grote bedrijven als het MKB. Het creëren van een unified-storage-infrastructuur, waarbij alle opslag op basis van diverse hardware, software en processen in één omgeving is samengebracht, verdient hierbij de voorkeur. Doet er zich ergens een probleem voor, bijvoorbeeld met e-mail of met een specifieke database, dan kan

Met inzet van genoemde technologieën kunnen organisaties het nieuwe werken op een veilige, flexibele en efficiënte wijze faciliteren en zullen de vraagtekens die veel organisaties momenteel nog zetten bij veiligheid en beheersbaarheid ongegrond blijken. WILBRINK is country manager ✒ PETER Benelux bij NetApp, leverancier van storageoplossingen.

IT in the boardroom

115

116

7e jaargang #4 | 2011

CORINE ADAMS, CIO ALLIANZ NEDERLAND

Cultuurshock Corine Adams is sinds de zomer van 2010 CIO van Allianz. Na een verblijf van acht jaar in M端nchen, streek ze pakweg twee jaar geleden terug neer in de stad waar ze ooit studeerde. De terugkomst naar Rotterdam viel haar zwaar. Niet alleen vanwege het lastige operationele veranderprogramma dat ze moest vormgeven, maar vooral door het enorme cultuurverschil. Haar vrouw-zijn bood echter meer dan eens uitkomst. Door Hotze zijlstra Fotografie Eric Fecken

IT in the boardroom

117

e bent bijna niet te vinden via Google, niet op Twitter, niet op LinkedIn. Is dat bescheidenheid of strategie? “Het is een beetje een combinatie van beide. Ik doe het nu heel bewust niet, maar dat wil ik in de toekomst ook weer heel bewust gaan veranderen. Het punt is namelijk dat ik begin 2010, aanvankelijk tijdelijk, voor mijn huidige functie was benoemd. Vanaf dat moment wilden allerlei leveranciers mij heel graag spreken. De telefoon stond roodgloeiend. Onwenselijk, omdat ik bij Allianz nog heel erg intern gericht bezig was; ik was me nog aan het oriënteren op wat ik precies wilde gaan doen en op wat voor manier. Ik vind dat je eerst een verhaal moet hebben, voordat je naar buiten treedt.” Iemand die de web 2.0-wereld aan zich voorbij laat gaan. Opvallend voor iemand die al jaren in de IT werkt. “Ik vind het veel leuker wanneer mensen me persoonlijk leren kennen in een gesprek, dan dat men zich via internet al een beeld van mij heeft gevormd. You never get a second chance for a first impression en ik wil graag dat die eerste impressie een fysieke indruk is. Twitter en Facebook zijn helemaal niets voor mij; je zult nooit vakantiefoto’s van me op internet vinden. Dat is een stuk Corine van mezelf. Ik ben wel heel erg open, maar ik wil zelf bepalen met wie ik mijn leven deel. Pas als je echt iemand tegenover je hebt, leer je iemand kennen.”

Je bent vrouw en je bent CIO. Kun je nog iets toevoegen aan wat Google over je te melden heeft? “Als je goed zoekt, dan kun je zien dat ik in München ooit aan een halve marathon heb meegedaan.”

Projectleider Corine Adams studeerde bedrijfskunde in Rotterdam aan de Erasmus Universiteit. Tijdens haar studie werkte ze bij een communicatiebureau dat eind jaren negentig de stap maakte naar interactieve media. Haar eerste functie was projectleider bij de productie van interactieve media zoals de interactieve cd. In 1999 is ze afgestudeerd. Vervolgens is ze naar München verhuisd waar ze voor Allianz ging werken. “Mijn geluk was dat alles wat internationaal was daar erg interessant werd gevonden. De sterren stonden dus in de juiste stand.” “Allianz was net begonnen via internet financiële producten aan te bieden”, vervolgt Adams. “Ik was projectleider aan de businesskant, en vertaalde hun wensen naar de IT toe. Behalve dat dit best spannend was, zag ik dat er veel kansen lagen om dingen anders en beter te doen binnen IT. Na twee jaar ben ik overgestapt en heb ik eveneens in München binnen de IT een aantal managementfuncties bekleed.” Ze is acht jaar in München gebleven. “Het is een ontzettend leuke stad en binnen Allianz liep het carrièretechnisch heel goed. Er was dus weinig reden om terug naar Nederland te gaan. Maar na een jaar of zes, zeven begon het te kriebelen. Omdat ik familie en vrienden begon te missen wilde ik toch graag naar huis. Het was een klein conflict met mezelf, maar je roots winnen uiteindelijk. Omdat de stap om na acht jaar te verhuizen naar Nederland al zo groot was, wilde ik minimaal het logo op mijn salarisstrook hetzelfde houden en ik wilde een fall-backscenario hebben voor als ik in Nederland toch niet gelukkig zou zijn.”

Of het nu gaat om de inkoop van ITsystemen of om fruit, er is echt niet zo veel verschil

Het kost ook allemaal zo veel tijd. “Honderd vrienden op Facebook actief onderhouden is best veel werk en dat moet dus een soort hobby van je zijn. Maar ik zit al de hele dag zakelijk te e-mailen en ben voortdurend met m’n BlackBerry in de weer, dan ben ik blij als ik ’s avonds iets geheel anders kan doen, lekker koken bijvoorbeeld. Daarom denk ik dat er op een gegeven moment een terugslag komt, op een gegeven moment kun je het allemaal niet meer bijhouden en verwerken. Het is in mijn functie wel gevaarlijk om dat te zeggen. We hadden hier laatst een workshop over de mogelijkheden van web 2.0. Daar moet je dan heel enthousiast over zijn, maar ik kan dat niet helemaal opbrengen. Alleen als we zoiets doen in relatie tot de zakelijke wereld en de manier waarop Allianz opereert. Voor LinkedIn sta ik wel open, omdat je daarmee een visitekaartje voor het bedrijf kunt zijn. Zakelijk gaat web 2.0 voor mij trouwens veel verder dan Twitter, Facebook en LinkedIn. Het biedt veel openingen om met de klant in contact te treden en informatie te verzamelen. Dit is niet meer weg te denken uit het bedrijfsleven en een belangrijk integraal onderdeel van marketing en IT.”

118

7e jaargang #4 | 2011

Dubbelop boevrouw

Adams had vervolgens het fortuin – en daar hielp het vrouw-zijn enigszins bij – dat Allianz vrouwen op hogere posities wilde promoten. Er zat bovendien een global gedachte achter: mensen werden gestimuleerd om hun werkomgeving te verwisselen voor een functie over de grens. Ze kwam vervolgens rechtstreeks in contact met de Nederlandse Allianz-CEO, Ron van het Hof, die in 2007 zelf na tien jaar Duitsland terugkwam in Nederland. “Van hem kon ik dus een antwoord krijgen op al mijn vragen.” De Nederlandse Allianz-organisatie is ontstaan door een fusie van meerdere partijen. Het is derhalve een bedrijf met diverse culturen en werkwijzen. Adams: “Ik ben in Rotterdam het OTP-programma gaan doen: het operational transformation program, een grootschalig internationaal bespa-

ringsproject. Ik was dus dubbelop boevrouw, want ik kwam ook nog eens uit München, het hoofdkantoor. Adams kende binnen Allianz Nederland nog niemand, had geen netwerk. Terwijl ze in München uit een heel fijne werksfeer kwam. “Dat was dus wel even lastig in het begin. Bovendien vond ik de Nederlandse mentaliteit erg direct en bot, zelfs in een professionele omgeving. Daar ben ik enorm van geschrokken. Duitsers worden vaak stijf en humorloos gevonden, maar ik vind ze warm en correct. Ze willen echt voor je zorgen. Als je in Duitsland elkaar bij een vergadering ontmoet, dan geef je elkaar bij binnenkomst een hand. Zelfs als je elkaar gisteren nog gezien hebt. Dat is een oprechte begroeting, geen verplicht nummer. Hier geven mensen elkaar zelden een hand, intern al helemaal niet. Ik kan daar niet aan wennen. Ik heb regelmatig voor schut gestaan omdat ik mensen een hand wilde geven, maar het komt niet aan. Ook zoiets: kloppen op de deur als je binnenkomt. Je klopt even om je aan te kondigen, maar hier zwiept meteen de deur open. En mensen vinden je truttig als je er iets van zegt!”

Uitersten München en Rotterdam zijn volgens Adams bovendien twee uitersten qua stad: “Dat was een megaschok. Wanneer ik bezoek krijg uit München, vragen mensen zich af of ik hier wel vrijwillig voor heb gekozen. Als ik nu in München kom, valt me pas op hoe goed mensen gekleed zijn, hoe de mensen zich gedragen, hoe mooi de gebouwen onderhouden zijn, hoe groen het is en hoe veilig op straat. Allianz is daar samen met BMW en Siemens een van de grootste bedrijven; de kantine in München deed denken aan een sterrenrestaurant. In Nederland zit je daarentegen tussen de middag aan een broodje kaas. Ik schaam me nog steeds als ik bezoek heb uit Duitsland en er komt weer een schaal broodjes binnen. In München is er nog net geen fles wijn bij, maar je eet tussen de middag een heerlijke maaltijd. Toen ik hier eenmaal mijn draai weer gevonden had, zeker in mijn sociale omgeving, wilde ik toch niet meer terug.” Ze had wel het idee dat ze in Nederland dubbel haar best moest doen. “Ik denk dat dit zowel te maken had met mijn

IT in the boardroom

119

taken als met mijzelf als persoon, maar ik werd aanvankelijk bijna genegeerd. Hetzelfde gebeurde als ik met mensen sprak over de veranderingen binnen de organisatie; hier was veel weerstand tegen. Gelukkig heb ik wel vertrouwen in mezelf. Ik weet dat wanneer mensen me leren kennen en persoonlijk met me samenwerken, het allemaal wel goed komt.”

Boerenverstand kom je helaas nooit tegen in een competentieprofiel

Regieorganisatie Na het OTP-programma kreeg Adams de CIO-stoel aangeboden. Bij de samenvoeging van diverse lines of business en het vanuit één klantbeeld en één locatie bedienen van de klant, moet tevens worden toegewerkt naar één IT-afdeling met veel meer eenheid in systemen en processen. “Ik ben nu de gehele IT-organisatie efficiënter en effectiever aan het organiseren”, vertelt Adams. “Dus de targets die ik vanuit het OTP-programma heb afgesproken, liggen nu voor wat betreft de IT op mijn eigen bordje. Dat heeft overigens niet alleen met besparingen en reducties te maken. De grootste verandering die ik wil gaan aanbrengen binnen de IT-organisatie is dat we van delivery naar regie gaan. Je moet de IT helemaal anders gaan inrichten, omdat je door meer uitbesteding niet langer alles zelf doet.” De uitdaging is dat er in de IT-afdeling van het fusiebedrijf de laatste tien jaar te weinig is geïnvesteerd, zowel systeemtechnisch als organisatorisch. “Ik neem het mijn voorgangers soms kwalijk dat ze goed dachten te zijn voor mensen door ze maar rustig te laten zitten, ondanks dat ze soms niet goed presteerden. Maar je bent niet goed voor ze. Niet voor de organisatie en niet voor de medewerkers, omdat ze niet langer marktconform kunnen presteren. Meedenken, zowel als het gaat om uitdagingen binnen de business als binnen de IT, was er dus vaak niet bij. Dat gaat op een gegeven moment aan alle kanten pijn doen, zeker in een moeilijke markt. We hebben dus alle reden om projecten te starten met als doel ons bedrijf gezond te houden. Daar moet je als IT een grote bijdrage aan leveren en als je daar niet snel op kunt reageren, dan heb je een probleem. Dat betekent dat we overgaan naar een IT-regieorganisatie met nieuwe processen, rollen en mensen.” Cultuur is daar doorgaans een belangrijk onderdeel van. Het vereist ook een ander type leiderschap vanuit de CIO. Binnen een regieorganisatie gaat het om het managen van veranderingen en projecten, en het aansturen van andere partijen. Daar heb je volgens Adams doorgaans wat pittigere mensen voor nodig. De IT-kennis is niet het belangrijkste. “Wat ik vaak mis, is boerenverstand. Dat kom je helaas nooit tegen in een competentieprofiel. Denk aan normale RfP-trajecten en zoeken naar degene die de beste prijs levert, in plaats van alleen zaken te doen met je bestaande leveranciers. Dat is hier helemaal nieuw. Ik kom uit een ondernemersgezin en mijn vader en moeder zijn groenteboer. Ik heb dus jaren op de markt appels en peren verkocht. Of

120

7e jaargang #4 | 2011

het nu gaat om de inkoop van IT-systemen of om fruit, er is echt niet zo veel verschil. Het gaat er vaak helemaal niet om dat je zo’n systeem helemaal van binnen en buiten kent, maar juist dat je daar afstand van kunt nemen, het proces analyseert en op basis daarvan een beslissing neemt. Dat wil je in een regieorganisatie wel terugzien.”

Kun je zeggen wat succes voor jou betekent? “Dat is een vraag die me momenteel erg bezighoudt. Ik heb namelijk de verantwoordelijkheid voor alle te nemen maatregelen en moet daarbij regelmatig ontslaggesprekken voeren. Ik kan mijn baas gelukkig maken door grote slagen te maken. Maar als je dat dan ontrafelt in concrete maatregelen met consequenties voor mensen, dan wordt het veel moeilijker. In die zin kan ‘macht’ belastend zijn. Dus als je praat over succes: wat is dat nu eigenlijk waard? Voor mij geldt dat ik het ook nog aan mezelf moet kunnen verantwoorden. Verder vind ik belangrijk aan succesvol zijn dat je dingen verandert, in beweging zet, en dat je je stempel drukt op nieuwe resultaten – dus niet een stokje overnemen en op de winkel gaan passen. Maar wel op een zodanige wijze dat het menselijk verantwoord is. En daarbij stoot je je dus regelmatig aan grenzen.” Merk je dat er verschillen zijn tussen vrouwelijke en mannelijke managers? “Mannen zullen een uitdaging of opdracht vaker reduceren tot een enkel probleem en werken daar dan vervolgens aan. Ik probeer alles graag in een breder perspectief te plaatsen. Er kleven namelijk doorgaans meer aspecten aan en als je die allemaal onder de loep neemt, kun je tot heel andere conclusies komen. Wat wel leuk is: ik heb naast één vrouw alleen mannen in mijn managementteam en ze komen me bij bepaalde kwesties steeds vaker om advies vragen.” Hoe kijk je eigenlijk aan tegen de IT-wereld? Waarom maken vrouwen niet massaal de stap naar IT? “IT heeft geen sexy imago, het klinkt gewoon niet spannend. Mensen vragen me wel eens waarom ik niet in de marketing of communicatie werk. Daarin kunnen ze me veel beter plaatsen. Maar binnen de marketing ben ik een van velen, daarin kan ik niet uitblinken. Als vrouw in de IT maak je veel gemakkelijker het verschil, omdat je bepaalde competenties hebt die je niet veel tegenkomt. Het leuke is bovendien dat IT ontzettend belangrijk is in de bedrijfsvoering en bij vernieuwing. Je wordt overal als eerste bij betrokken. Niemand kan iets doen zonder IT. Of het nu gaat om een nieuwe medewerker die een pc nodig heeft of om het draaien van een project. En bovendien: van ieder project, hoe saai het ook lijkt of hoeveel stekels ze ook hebben, kun je iets leuks maken. De toon maakt vaak de muziek.”

Join the club

NEEM NU EEN ABONNEMENT OP

CIO MAGAZINE en ontvang gratis een McGregor polo kado Ja, ik neem een abonnement op CIO Magazine, IT in the Boardroom Bedrijf Naam m/v Functie Adres Postcode Plaats E-mail Tel.bedrijf Fax bedrijf Handtekening CIO Magazine, hét blad over IT in de boardoom, verschijnt 6 keer per jaar. Een abonnement kost 175 euro per jaar excl. BTW en loopt automatisch door tenzij 30 dagen voor de vervaldatum schriftelijk wordt opgezegd. Abonnees ontvangen 300 euro korting op de CIO Day. Deze inschrijving refereert aan de aktie voor een gratis polo shirt van McGregor. Abonnementenland Postbus 20 1910 AA Uitgeest t 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut f 0251-31 04 05 www.cioportal.nl info@ictmedia.nl

IT in the boardroom

Heb je even?

korte ontmoetingen in de markt | door onze redactie

HENK JAN ONSTWEDDER, MANAGING DIRECTOR DELTEK NL

Ambitieuze nichespeler op de ERP-markt Deltek is een wereldwijde leverancier op het gebied van ERP-software voor projectgestuurde, dienstverlenende ondernemingen en overheidsinstellingen. Het bedrijf biedt al tientallen jaren resultaatgerichte en – naar eigen zeggen – heldere inzichten, waarmee het klanten ondersteunt bij het realiseren van hun businesspotentieel. Henk Jan Onstwedder is verantwoordelijk voor de Deltekactiviteiten in Nederland en België. Zijn missie: het vormgeven van de groei.

nstwedder is in januari 2010 aangetreden bij ERP-leverancier Maconomy Benelux, evenals het van oorsprong Amerikaanse Deltek gespecialiseerd in de nichemarkt voor projectgeoriënteerde professionele dienstverleners. “We werkten toen nog met een man of tien”, vertelt de managing director in het Amstelveense kantoor. “Kort na het formuleren van onze groeiplannen

122

werden we overgenomen. Inmiddels zijn we hier qua medewerkers meer dan verdubbeld.” Deltek is al ruim 25 jaar actief op de Amerikaanse markt. Het ondersteunt pakweg 14.000 organisaties en 1,8 miljoen gebruikers in meer dan 80 landen bij het meten van hun businessresultaten, het optimaliseren van de performance, het stroomlijnen van activiteiten en het succesvol genere-

7e jaargang #4 | 2011

ren van nieuwe projecten. Professionele zakelijke dienstverleners zoals marketing- en communicatiebureaus, ingenieursbureaus, architecten, wetenschappelijk-onderzoeksbureaus en IT-bedrijven hebben volgens Onstwedder met Deltek-ERP realtime inzicht in hun bedrijfsprocessen, projecten, planning en budgetten, waardoor zij hun bedrijfsvoering kunnen optimaliseren. Klanten in de Benelux zijn Del-

tares, Quintiq, Mirabeau, Devoteam, LBi Lost Boys, CED, VODW Marketing, Saatchi & Saatchi, BBDO en Tauw.

Groeidoelstellingen De overname van Maconomy in 2010 moest het van oorsprong Amerikaanse Deltek helpen om de groeiambities te realiseren. Henk Jan Onstwedder: “Het bedrijf is met een marktaandeel van zo’n 80 procent zeer succesvol in de Verenigde Staten. Dat betekent dat er heel veel geld in kas was, maar ook dat er op de thuismarkt niet veel groeimogelijkheden meer waren. Uitbreiding buiten het eigen territorium moet Deltek helpen ook in Europa binnen enkele jaren de standaardleverancier te laten worden van ERP-software voor projectgeoriënteerde zakelijke dienstverleners. De overname van Maconomy lag daarbij voor de hand, ook al omdat wij hier voor het realiseren van onze groeiambities een duidelijke financieringsbehoefte hadden.” Kort na de overname werden de aloude Benelux-activiteiten opgedeeld in een Nederlandse en een separate Belgische organisatie; Deltek heeft thans vestigingen in Amstelveen en het Belgische Diegem, maar het bedrijf zoekt tevens uitbreiding in andere Europese landen. “Als je serieus een bepaalde markt op wilt, dan moet je daar diepgaande kennis van hebben en klanten een lokaal aanspreekpunt kunnen bieden.” Nederland is vanwege de sterk ontwikkelde grootzakelijke markt voor Deltek een belangrijk groeigebied. Het bedrijf heeft reeds een stevige voet aan de grond in Scandinavië en Engeland. Inmiddels is Deltek hier gestart met het op de markt brengen van het product Vision: een volledig geïntegreerde, projectgebaseerde ERP-oplossing voor architecten- en ingenieursbureaus en technische dienstverleners. Besluitvormers hebben ermee op elk moment inzicht in de bedrijfsprestatie en de oorzaak van problemen. Bovendien biedt het pakket mogelijkheden om wanneer nodig bij te sturen en het besluitvormingsproces te verbeteren. Inmiddels zijn de eerste Nederlandse klanten over de streep.

Verschil Het betekent voor de Maconomy-organisatie wel even wennen, omdat Vision naast het al langer gevoerde product

Een rekensom leert dat je je investering er al in het eerste jaar uit hebt

waaraan zij werken. Onstwedder komt met een voorbeeld: “Stel dat je in een organisatie met 100 fte de utilisation van de mensen dankzij onze oplossing met een procent kunt verhogen; een fte werkt 220 dagen per jaar, daarvan zijn er pakweg 150 billable – zeg 800 tot 1.000 euro per dag… Een rekensom leert dat je je investering er al in het eerste jaar uit hebt.”

Implementatie

Maconomy wordt gevoerd: eveneens een volledig geïntegreerde ERP-oplossing. De Maconomy-software biedt ondersteuning voor alle belangrijke bedrijfsprocessen van dienstverleners die op projectbasis werken. Het verschil tussen de pakketten is volgens Onstwedder klein: “Het zijn beide oplossingen voor projectmatig werkende dienstverleners. Vision is specifiek voor ingenieurs en architecten. Dit leidt tot heel gerichte functionaliteit, waardoor je minder snel hoeft terug te vallen op klantspecifieke aanpassingen. Maconomy heeft een bredere positionering, en beschikt tegelijk ook over meer flexibiliteit om invulling te kunnen geven aan uiteenlopende wensen van klanten.” Of beide systemen ook op de lange termijn naast elkaar zullen blijven bestaan is vooralsnog de vraag. De pakketten zijn gebouwd op basis van verschillende onderliggende platformen: Maconomy op Java en Vision op .Net. “Ik verwacht wel dat ze op termijn naar elkaar toe zullen groeien, maar ik heb nog geen idee hoe snel dat zal gaan. In elk geval zullen beide systemen de komende vijf tot acht jaar ondersteund blijven worden.” Deltek voert bovendien het product People Planner, een binnen het Deltek ERP-pakket geïntegreerde oplossing voor resourceplanning. De software kan worden gebruikt als stand-aloneoplossing of als aanvulling op een bestaande bedrijfsoplossing. Deltek People Planner stelt professionele dienstverleners in staat om de prestatie van medewerkers te optimaliseren door een betere tijdsindeling en planning van de projecten en taken

De managing director beaamt dat ERP-systemen bij veel CIO’s te boek staan als een noodzakelijk kwaad. Je kunt er vaak niet buiten, maar de implementatie komt regelmatig met problemen. “Een herkenbare stelling, maar we hebben gelukkig steeds meer voorbeelden van hoe het óók kan. We hebben nog niet zo lang geleden onze oplossing geïmplementeerd bij planningsoftwarebedrijf Quintiq. Daar waren we binnen pakweg honderd dagen klaar. Je praat daarbij over een organisatie met 400 gebruikers, verdeeld over zes landen op alle continenten. Dat kan alleen als je een functionele fit hebt. Als je heel goed aansluit op wat de markt vraagt, is er minder maatwerk nodig. Projecten blijven goed onder controle, met korte doorlooptijden en lage kosten.” De prijs en de producten zijn in zijn ogen goed, maar qua naamsbekendheid valt er volgens Henk Jan Onstwedder nog wel wat te winnen: “Maconomy was niet zo bekend, Deltek nog helemaal niet. Er zullen ongetwijfeld meerdere jaren overheen gaan om dit echt te veranderen, maar er is geen enkele reden om aan te nemen dat dit niet zal gebeuren. Ik werk al twintig jaar in deze branche en de gevoerde productlijnen kennen hun gelijke niet.” De landverantwoordelijke kan zich de koudwatervrees onder CIO’s wel voorstellen; zakendoen met een wat kleinere, gespecialiseerde partij met een beperkte lokale installed base kan risico’s inhouden als het gaat om de ondersteuning op de langere termijn. Bovendien bestaat de kans op overname door een grotere partij. “Dat gold zeker voor Maconomy, maar wat scheelt is dat dit bedrijf door een ontzettend sterke partij is overgenomen. Binnen het segment waarin we opereren is Deltek een internationale top 10-speler.”

IT in the boardroom

123

Events January February March April May June July August September October November December To Be Determined

15 18 19

CIO Dinershow & Timmies Annual Conference IT Transformation Annual Conference Connected Enterprise

Annual Conference Strategic Sourcing

14 & 15 13

CIO Day OM Dinershow & Tommies Annual Conference Information Management

Magazines CIO Magazine

Publication Date

1. IT & Vision 2010 2. IT & Transformation 3. IT & Finance 4. IT & Technology 5. CIO Special 6. IT & Business

February 2011 March 2011 May 2011 August 2011 September 2011 December 2011

TITM 1. IT & Innovation 2. IT & Architecture 3. Business & IT 4. Projects & Portfolios 5. Process Management 6. From Information to Business 7. Year Book Outsource Magazine 1. Sourcing & Innovation 2. Global Sourcing 3. Strategic Sourcing 4. Business Process Management 5. Regie 6. Sourcing & Finance 7. Year Book Actual Developments

Special Mobility CRM & Customer Intelligence SaaS IT & Finance Human Capital Information Trends 2012 Information Trends 2012

March 2011 May 2011 June 2011 August 2011 November 2011 December 2011 January 2012

Special Offshoring Administration - Outsourcing Sourcing Customer Contact HRM - Outsourcing Advise - Outsourcing Sales/Marketing - Outsourcing Sourcing Deals

February 2011 April 2011 June 2011 August 2011 October 2011 December 2011 January 2012

Het Wilde Westen: ideale wereld zonder tuinhaard

Column

Door Eric Vroon Fotografie Roelof Pot

Mijn echtgenote wil een tuinhaard. Ik niet. En omdat ik een echte man ben, zie ik mijn standpunt niet snel veranderen. We hebben namelijk al twee vuurkorven. Je gooit er hout in en steekt het in de fik, lekker basaal. Een tuinhaard, wat een onzin. Zo meteen krijgen we tuinparket – met een kleed erop, anders krast het zo – en tuindressoirs met designschemerlampen erop en een breedbeeld-tv. En gordijnen om het terras, ‘dat kleedt meteen zo aan’.

Je twitterde met je revolver Een vuurkorf leunt al tegen onzin aan. In het Wilde Westen, om eens een dwarsstraat te noemen, hadden ze ook geen vuurkorven, laat staan tuinhaarden. Dat was mooi hoor, het Wilde Westen. En met die vuurtjes in het Wilde Westen was helemaal niks mis. Je zat ’s avonds om zo’n vuur, dat hield de wilde beesten op afstand. Die had je toen nog, wilde beesten. Je vertelde elkaar verhalen over vroeger en zo, want twitteren bestond gelukkig niet. Ja, je twitterde met je revolver. Als een onverlaat je goudklompjes wilde jatten, twitterde je hem pardoes een paar gaatjes in z’n hoofd met je Colt .45. Daarna schoof je je hoed iets naar achteren en stelde je laconiek wat vragen over z’n moeilijke jeugd. Praatjes had zo’n reutelende boef meestal niet meer. In die tijd deugde het leven nog.

Rawhide, Lucky Luke: geen druppel Maar bij zo’n vuur was het gezellig. Na een paar flessen whisky stookte je het vuur nog een keer op, je rolde je in een deken en je sliep. Gewoon op de grond, niet op een weather proof loungeset met kussens. Weather proof had je daar trouwens ook helemaal niet nodig, want het regende daar maar zelden, in het Wilde Westen. In al die westerns regent het toch bijna nooit? ‘Once upon a time in the West’: geen druppel. ‘The Good, the Bad and the Ugly’: idem. Uit de hele serie ‘Rawhide’ (herhalingen hoor, zo oud ben ik nou ook weer niet) kan ik me geen natte Clint Eastwood herinneren en van alle Lucky Lukealbums staat me geen regendruppel bij. Dat kan geen toeval zijn. Maar dit terzijde.

Postkoets beroven en achter de wijven aan Om op zo’n vuur in het Wilde Westen terug te komen: de volgende ochtend stond je lekker vroeg op. Katers had je niet, want het was allemaal natuurzuiver spul, die whisky. Tanden poetsen deed je niet want tandenborstels waren er niet, laat staan dat je bij echte mannen hoefde aan te komen met elektrische tandenborstels met duizenden rotaties per minuut. Dat had je toen trouwens ook helemaal nog niet, rotaties. Dus je smeet wat water uit kreek of beek over je gezicht en dan gauw te paard. Eerst even een postkoets beroven en daarna de kroeg in en achter de wijven aan. Die had je toen nog, wijven. Dat je niet goed gewassen was: het maakte niks uit, want je stak om de haverklap een Marlborootje op, die had je toen nog. En ze hielden nog van echte mannen. Ik houd een pleidooi voor de terugkeer van echte mannen! Maar nu even niet, we gaan kijken voor een tuinhaard. ERIC VROON (eric@ericvroontekst.nl) is tekstschrijver en communicatieadviseur.

IT in the boardroom

125

digit

Vernieuwde Mini

De vernieuwde versie van de Mac Mini van Apple is uit. Het apparaatje herbergt de nieuwste Intel-coreprocessors, een nieuwe discrete-level grafische processor, de snelle Thunderbolt I/O-technologie en het besturingssysteem Mac OS X Lion. Dankzij de nieuwe systeemprocessors en grafische processor is deze Mac Mini tot twee keer zo snel als zijn voorganger. De nieuwe Mac Mini is even compact gebleven als altijd, terwijl de snelheid en grafische prestaties sterk zijn verbeterd. Kopers kunnen kiezen uit drie modellen: met de nieuwste dual-core Intel Core i5- of Intel Core i7-processor, met een AMD Radeon HD 6630M discrete-level grafische processor of met een quadcore Intel Core i7-processor. De maatwerkopties omvatten extra geheugen tot 8 gigabyte, een snellere 7200-rpm harde schijf en een 256 ‘gieg’ solid-stateschijf. Mac Mini is uitgerust met Thunderbolt I/O-technologie voor meer uitbreidingsmogelijkheden dan ooit. Hiermee kunnen randapparaten worden aangesloten zoals snelle opslageenheden, RAID-arrays of de nieuwe Apple Thunderbolt Display, een 27-inch IPS-breedbeeldscherm dat zich uitstekend leent voor het voeren van FaceTime HD-videogesprekken, internetten en het bekijken van films en foto’s. Elke Mac wordt standaard geleverd met Mac OS X Lion, de nieuwste versie van Apple’s besturingssysteem, en met de iLifeprogramma’s voor het maken en uitwisselen van foto’s, filmpjes en muziek. Lion biedt meer dan 250 nieuwe functies. Verkrijgbaar vanaf 599 euro.

Klaar voor gebruik

Alcatel onthult de nieuwe Android-smartphone die op de Nederlandse markt verschijnt als de T-Mobile Move. De elegante en trendy telefoon brengt het populaire besturingssysteem bij heel veel consumenten onder de aandacht. Het toestel zit vol met nieuwe technologieën, capacitief aanraakscherm en vele voorgeprogrammeerde applicaties en is in principe klaar voor gebruik. Het Android 2.2 besturingssysteem maakt de T-Mobile Move tot een aantrekkelijke telefoon met enorm veel gebruiksmogelijkheden. Vind bijvoorbeeld het beste restaurant in de buurt met de augmented-realityapplicatie Layar, herken je favoriete muziek met Shazam, vergeet niks meer dankzij de OI-boodschappenlijst en geniet van Mytracks, Podcast en SweetDreams. Het apparaat biedt centrale toegang tot mailboxen, instant messengers, Facebook en Twitter en alle online beschikbare mobiele applicaties. Gebruikers hebben met een enkele klik toegang tot een volledig pakket aan diensten, zoals die in het Google-universum: Gmail, Google Talk en natuurlijk ook YouTube. De Android-technologie is bovendien volledig schaalbaar en kan worden verrijkt met applicaties van Android Market, waar maandelijks meer dan 3000 apps aan worden toegevoegd. De telefoon is bovendien voorzien van een 2.0 megapixel digitale camera met sensor, gps-navigatie, een tot 16 gigabyte uitbreidbaar geheugen, een micro usb-poort en een batterij met een lange levensduur. De T-Mobile Move is leverbaar met een prepaidpakket voor een kleine 80 euro.

126

7e jaargang #4 | 2011

Op maat: pak ✂ hemd ✂ jacquet ✂ smOking ✂ rOk ✂ jasje ✂ brOek ✂ plusfOurs ✂ Overjas ✂ etc.

New Tailor b e s p o k e

t a i l o r i n g

eerst de man, dan het pak ✂ maatpakken van € 700 - € 7000

v e rva a r digd i n e ng e l a n d, i ta l i ë e n e ig e n at e l i e r ✂ de c iO Of t h e Y e a r wOr d t g e k l e e d d O Or n e w ta i l Or ✂ w w w. n e w ta i l Or . n l ✂ a m st e r da m 0 2 0 33 0 0 8 38 ✂ u t r e c h t 03 0 232 8 0 4 4 ✂ Oe g st g e e st: 0 71 523 71 2 0 ✂

Where the brilliant minds meet Met de Bossche Boardroom krijgt vergaderen op boardroom niveau een nieuwe betekenis. De locatie kenmerkt zich door een exclusieve en besloten ambiance, uitgebreide audiovisuele voorzieningen, een uitstekende keuken en een gezellige bar. High-tech Ook in technologisch opzicht kent de Bossche Boardroom zijn gelijke niet. Een ingenieus lichtsysteem verandert de vergaderen loungeruimte in een handomdraai van sfeervol intiem tot een heldere studio.

Bourgondisch culinair U kunt na uw vergadering uiteraard ook nog heerlijk op sterrenniveau dineren met uw gasten. Het uitzicht over Den Bosch draagt bij aan een voortreffelijke ervaring.

Extra service De Bossche Boardroom zorgt desgewenst voor een extra ondersteuning tijdens vergaderingen, presentaties en andere bijeenkomsten. U kunt bij de Bossche Boardroom terecht voor ervaren dagvoorzitters, moderatoren en nog veel meer mogelijkheden.

Kijken in de keuken... Heeft u interesse, dan bent u natuurlijk altijd welkom om met uw eigen ogen te aanschouwen wat de Bossche Boardroom u te bieden heeft.

Bossche Boardroom Magistratenlaan 186 5223 MA â&#x20AC;&#x2DC;s-Hertogenbosch T 073-6232862 www.bosscheboardroom.nl E info@bosscheboardroom.nl E boekingen@bosscheboardroom.nl

digit

Haarscherpe hifi

Sony introduceert twee nieuwe micro-hifisystemen in de G-serie. De CMT-G1iP en de CMT-G2NiP produceren hoge akoestische geluidskwaliteit en hebben een tijdloos design. Met de ingebouwde wifi-aansluiting is muziek te streamen van pc, laptop en internet. De usb-aansluiting maakt muziekweergave van iPod, iPhone en mp3-speler mogelijk. Daarnaast beschikken de systemen over een cd-speler, radio en zijn de hoge kwaliteit luidsprekers in pianolak zwart gespoten. De CMT-G2NiP beschikt tevens over internetradio, Apple Airplay en de zogenoemde Sony Party Mode voor draadloze audiostreaming. Op de ap-

paraten is eenvoudig een iPod of iPhone aan te sluiten via usb. Ook de koppeling van een mp3-speler of usb-stick is mogelijk. Het CMT-G2NiP micro-hifisysteem is uitgerust met een wifi-aansluiting zodat deze te verbinden is met een draadloos thuisnetwerk. Zo is muziek af te spelen die op een pc of laptop staat of via internet-radiozenders wordt uitgezonden, zonder gedoe met kabels. Via wifi zijn tracks te streamen naar toestellen met wifi in andere delen van het huis. Met Apple AirPlay is muziek uit de iTunesbibliotheek, iPod Touch, iPhone of iPad draadloos te luisteren op de Sony CMTG2NiP.

De G-serie is voorzien van de vernieuwende geometrische versterkertechnologie die elke vervorming door de versterker minimaliseert. Hierdoor is steeds het juiste ritme en tempo te horen, ongeacht of er wordt geluisterd naar een dreunende rocksong of een zachte klassieke track. De compacte luidsprekers zijn zo ontworpen om het hoofd te kunnen bieden aan het hoge uitgangsvermogen van de versterker en creëren een natuurlijke akoestische balans. Consumentenadviesprijzen: 400 euro voor de CMT-G1iP, de CMT-G2NiP is 100 euro duurder.

Anders werken met Cius

De Cisco Cius is een op het Android-platform gebaseerde tablet voor de zakelijke markt. Het apparaat heeft spraak- en videomogelijkheden, en functies voor samenwerking en virtualisatie, en onderscheidt zich daarmee van elke andere tablet die momenteel leverbaar is. Met de Cius kunnen bedrijven een veilige, geoptimaliseerde tablet ter beschikking stellen die een natuurlijke uitbreiding vormt van het bedrijfsnetwerk. Het apparaat biedt klanten mobiliteit, centraal beheer, functionaliteiten voor het maken van virtuele content en een uitgebreide bundeling van samenwerkingstoepassingen. Met de zogenoemde AppHQ beschikken ontwikkelaars over de tools en resources om toepassingen voor Cisco Cius te bouwen, te testen en op de markt te brengen. Ook kunnen IT-managers bepalen welke toepassingen er op de apparaten mogen worden gebruikt. Daarnaast kunnen bedrijven persoonlijke ‘etalages’ voor hun eigen toepassingen maken, waar werknemers toepassingen voor hun werkomgeving kunnen vinden, publiceren en aanschaffen. “Met de Cisco Cius-tablet en het AppHQ-ecosysteem breiden we onze positie in de markt van samenwerking via netwerken uit naar de markt van mobiel werken”, zegt Barry O’Sullivan, verantwoordelijk voor de Voice Technology Group bij Cisco. “Dat doen we op een veilige en gecontroleerde manier. De positieve reacties van onze klanten op Cius laten zien dat technologie niet alleen wanneer en hoe we werken verandert, maar ook de manier waarop de IT-afdeling samenwerkingsdiensten beschikbaar stelt aan werknemers. Maar dan wel afgestemd op de behoeften van eindgebruikers en ontwikkelaars en IT-managers.”

Compacte retro-uitstraling

Olympus’ PEN-compactcamera’s zijn nu uitgerust met de snelste autofocus ter wereld. Daarnaast beschikken ze allemaal over een Full HD-functie, is het scherm verbeterd en is de beeldkwaliteit van de foto’s verbeterd dankzij de nieuwe processor. Speciaal voor de professional is een lichtsterk groothoekobjectief uitgebracht. Voor iedereen die graag portretten schiet van zijn familie, huisdieren of modellen is het 45 millimeter 1.8-objectief erg geschikt. Deze lens staat garant voor fraaie portretten met de mogelijkheid eenvoudig een vage achtergrond te creëren. Naast de fantastische specificaties is er tevens veel aandacht besteed aan het design van de nieuwe PEN-serie. Alle camera’s zijn uitgevoerd in een metalen behuizing, in verschillende kleuren en met inachtneming van compactheid en een retro-uitstraling. Deze camera’s zijn ideaal voor iedereen die graag fotografeert voor zowel hobby als professioneel en zijn camera overal mee naar toe wil nemen.

IT in the boardroom

129

cIo of The Year award

TImmIes

TommIes

Pole position for sourcing and it IT is tegenwoordig voor bijna alle organisaties van strategisch belang. Informatie is immers een key asset. Ditzelfde geldt voor strategic sourcing: excelleren waar het kan, uitbesteden waar het moet! Het is de missie van ICT Media, uitgever van CIO Magazine, Outsource Magazine en Tijdschrift IT Management, om de positie van IT-executives en sourcingmanagers hiermee in overeenstemming te brengen. Ze horen thuis in de boardroom. Jaarlijks brengt ICT Media daarom de sterspelers in sourcing en IT voor het voetlicht. Zij zijn de winnaars van de CIO of the Year Award, de IT Project of the Year Award, de TIMMIES (The Innovation Manager Awards) en de TOMMIES (The Outsource Manager Awards). De CIO of the Year Award heeft tot doel bekendheid te geven aan de best presterende CIO in dat jaar. Deze Award is gebaseerd op een doortimmers en objectief juryproces. De procedure en criteria zijn ontwikkeld in de afgelopen vier jaar, samen met het CIO Platform Nederland, CIO Magazine en de

organisaties The Boston Consulting Group, Qhuba en Echt Ontwikkeling. De IT Project of the Year Award heeft tot doel het best presterende IT-project in een bepaald jaar te onderscheiden. De IT Project of the Year Award is gebaseerd op specifieke criteria – innovatie en klantgerichtheid staan centraal - en een goed gefundeerd juryproces. Tijdens de CIO Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TIMMIES plaats. De TIMMIES zijn de Innovation Awards voor de Meest Innovatieve CIO, de Meest Innovatieve Organisatie en de Meest Innovatieve Vendor. Tijdens de Outsource Magazine Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TOMMIES plaats. De TOMMIES zijn The Outsource Manager Awards voor de inspirerendste sourcingmanager, de succesvolst uitbestedende organisatie en de meest innovatieve outsourcing vendor. ICT Media brengt sourcing en IT in een kansrijke ‘pole position’!

IT ProjecT of The Year (wInnaar: heIneken)

SAS® Business Analytics Software Data Management | Analytics | Reporting | Bedrijfs- en branchespecifieke oplossingen

Wat als u uw omzet fors kunt verhogen door met relevante informatie de juiste beslissingen te nemen?

Dat kan. SAS levert u The Power to Know.® SAS Business Analytics software helpt organisaties in elke branche op een innovatieve manier de winst te vergroten, risico’s te reduceren, trends te voorspellen en de beschikbare informatie om te zetten in concurrentievoordeel.

www.sas.com/nl/ba

SAS en alle andere SAS Institute Inc. producten- of dienstennamen zijn geregistreerde handelsmerken of handelsmerken van SAS Institute Inc in de Verenigde Staten van Amerika en andere landen. ® geeft een registratie in de Verenigde Staten van Amerika aan. Andere merken en productnamen zijn handelsmerken van de respectievelijke bedrijven. Auteursrecht © SAS Institute Inc Alle rechten voorbehouden. SAS Institute B.V., Postbus 3053, 1270 EB Huizen