CIO Magazine #5 2011

7e j a a r g a n g # 5 2 0 11

Special 2011

WIE o wie?

CIO of the year award

mcgregor-fashion.com

L SPECIA

CIO DAY

2011 ijk

ember in Noord nov

rhout • 14 en jke 15 er in Noo rdw vemb no

wi

=inhoudsopgave

erhout • 14 en 1 5

Wie o wie?

20 76 102 142

ALLE GENOMINEERDEN VOOR DE CIO OF THE YEAR AWARD 2011 voor het voetlicht. Een serie van negen kleurrijke, maar ook zeker inhoudelijk tot de verbeelding sprekende portretten van Nederlandse top-CIO’s

Binnen is buiten voor Paul Slot

KPN is een bij uitstek geconnecteerd en innovatief bedrijf. Communicatie- en collaboratiegereedschap is er onderdeel van het totaalconcept dat zich uitstrekt over nieuwe (draadloze) netwerktechnologieën, online community’s, cloud computing, en een adaptieve, schaalbare architectuur.

‘Tactisch voordeel uit ict’

KOEN GIJSBERS, CIO DEFENSIE: “Als niets het meer doet, moet de ict-infrastructuur van het Ministerie van Defensie nog werken. Wat verwacht je als burger anders van het militair apparaat? Maar dat wil niet zeggen dat militairen niet geheel zonder ict-apparatuur kunnen.”

Gedragen door de top

IN GESPREK MET DIVISIEDIRECTEUR BEDRIJFSECONOMISCHE ZAKEN EN ICT Sylvia Butzke en sectiehoofd ICT Exploitatie Fiona Bakker wordt duidelijk dat zij de trend naar diversiteit onderschrijven. Maar ook dat het langzaam gaat.

4

7e jaargang #5 | 2011

14 Rijvaardigheidsbewijs 56 in uitbestedingsland Double2Dutch 66 beachparty 2011 New tailor 86 kleedT cio of the year VeRslag: 95 Microstrategy world het risico van 110 flexibele arbeid rondetafels 121 52, 53 & 54 interview: 136 John Bates (Progress) ronde vormen in IT 140 Herijkt profiel eqfm excellence model 148 binnen ing lease intercultureel 164 leiderschap Global Sourcing 168 als katalysator Platinum partners 178 CIO Day 2011 REné steenvoorden: ‘cio verbindende factor’

Columns 65Peter Hagedoorn 81Daan Quakernaat 109Lineke Sneller 135Bernhard van oranje 167Roel Wolbrink 223Eric Vroon En verder... 7Redactioneel 8Bits & Bytes 10onze cio 70Competing on information 82CIO survival guide 93opinie 114cio in de zorg 146REsearch 156Gezien, geweest, gesproken 172Heb je even? 176Valkenoog 224DigIT

Colofon hoofdRedactie: Hotze Zijlstra E-mail: hotze@ictmedia.nl Website: www.cioday.nl Eindredacteur: Yvette Polman MEDEWERKERS: Niels Achtereekte, Ronald Bruins, Anneke Burger, Arnoud van Gemeren, Rob de Haas, Peter Hagedoorn, Oscar Halfhide, Gijs Hillenius, Maarten Kleyn, Bram van Mechelen, Dennis Mensink, Christian Moens, Teus Molenaar, Hyleco Nauta, Marjolein Niestadt, Mark Nieuwenhuizen, Bernhard van Oranje, Chris Parker, Rube van Poelgeest, Guus Pijpers, Daan Quakernaat, Geke Rosier, Lineke Sneller, Jan Peter de Valk, Sridhar Vedala, Iwert Veenstra, Ewout Visser, Eric Vroon, Roel Wolbrink UITGEVER: Rob Beijleveld (rob@ictmedia.nl) tel. 06-51531551 ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ’s-Hertogenbosch T 073-6140070 F 073-6129997 Sales & Marketing Events: Bart de Vaan bart@ictmedia.nl 073-6140070 Sales & Marketing Media: Jeffrey Ploeg Jeffrey@ictmedia.nl 073-6140070/ 06-31744858 Traffic Advertenties: Jeffrey Ploeg Jeffrey@ictmedia.nl (max 5mb) 073-6140070/ 06-31744858 Abonnementen: Een abonnement in Nederland kost 175 euro per jaar exclusief btw.

Zie: www.cioportal.nl Opgave en vragen over abonnementen: Abonnementenland Postbus 20 1910 AA Uitgeest Tel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05 Site: www.bladenbox.nl voor abonneren of www.aboland.nl voor adreswijzigingen en opzeggingen.

Beëindigen abonnement: Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk) dienen 30 dagen voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn.

Prijswijzigingen voorbehouden.

FOTOGRAFIE: Mark van den Brink, Corien van den Ende, Eric Fecken, Frank Groeliken, Paul Lichtenbeld, Roelof Pot, Marcel Willems Illustraties: Walter van Kalsbeek Vormgeving: Mathieu Westerveld (Akimoto) Drukker: PRinterface Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: - de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; - het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; - met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; - de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever elders publiceren.

Artikelen herpubliceren?

Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad integraal over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Nota bene: geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en de inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de strikte voorwaarde dat er tevens een goed zichtbare en werkende link of verwijzing wordt geplaatst naar de website van dit blad.

ISSN 1570-5463 © ICT Media BV, ’s-Hertogenbosch 2011

5

Implement and execute on-time & budget Reduce time to market & increase agility Create IT enabled business value Design reusable & scalable IT Reduce IT complexity & TCO

Interested in IT value creation?

Contact us: +31 204059000 www.bearingpointconsulting.com evert.arbman@bearingpointconsulting.com harold.vanaalst@bearingpointconsulting.com

Redactioneel

Door Hotze Zijlstra

Authentiek Wat zeg je over een vrouw die niet heel knap is? Dat ze aardig is, of sociaal intelligent. Hoe typeer je een leerling die achterblijft met rekenen en wiskunde? Dat zo’n kind een meer praktisch inzicht heeft. Wat zeg je over een meubelstuk dat wel fraai is, maar niet geheel in de setting past? Apart. Hoe luidt het oordeel over mensen die om wat voor reden dan ook een beetje afwijken van anderen in hun omgeving? Authentiek!

Ik voelde me altijd een beetje ongemakkelijk bij die typering, omdat-ie me regelmatig ten deel viel en valt. Laat hier overigens geen misverstand over bestaan: ik ben het er wel mee eens. Maar mij bekroop tegelijk het gevoel dat het een positief predicaat was voor een evenzogoed negatief uit te leggen beeld. In het bezit van de verkeerde auto, een slechte netwerker, te weinig carrièredrang, te eerlijk ook misschien.

Maar wel een goeie kerel. Authentiek.

CIO of the Year Ik ben alweer een jaar of vijf, zes nauw betrokken bij het proces van de CIO of the Year-verkiezing. Daarbij komen we ze opvallend vaak tegen: CIO’s die opereren vanuit een afwijkende visie, achtergrond en drijfveren. Mensen die met een sterk eigen stijl hun klus weten te klaren.

Top-CIO’s doen in de eerste plaats wat voor hun organisatie het beste is. Ze zijn daarbij bereid om hun nek uit te steken, hun hoofd op het hakblok te leggen, hun handen in het vuur te steken. Ze delegeren waar het kan, maar nemen de verantwoordelijkheid waar het moet. Het zijn mensen die dicht bij zichzelf blijven, en zich juist dáárdoor tot leiders ontpoppen.

Ook authentiek, maar dan met een plus in plaats van een min.

Authentieke leiders!

Tijdens de CIO Day, die op 14 en 15 november in Noordwijkerhout wordt gehouden, is leadership als vanouds een van de centrale thema’s. Leiderschap is daarbij steevast een middel om een visie vorm te geven en zelden of nooit een doel op zich. Het resultaat telt, niet de rapportagelijn en positie. In de boardroom of niet? De authentieke leider zal er niet wakker van liggen.

Niet-leider Omdat ik eveneens authentiek ben in mijn authenticiteit, slaap ik ook prima. Ik voel dus wel een band met de gemiddelde voor de Award genomineerde CIO, zeker inhoudelijk.

Maar qua leiderschapsdrive is het behelpen. Ik heb het wel geprobeerd hoor, managen, met succes gedaan zelfs. Maar het is me slecht bevallen. In die zin ben ik een authentieke niet-leider. En omdat dit tussen al die leiders die mij dagelijks omringen misschien wel mijn unique selling proposition is, zou ik het graag zo willen houden.

Tot ziens op 14 en 15 november. Ik zal weer proberen zo authentiek mogelijk voor de dag te komen ;-)

IT in the boardroom

7

Bits

& Bites

door Teus Molenaar

Open Virtualisatie Alliantie groeit De Open Virtualisatie Alliantie (OVA), een consortium dat zich inzet voor de adoptie van open virtualisatietechnieken, is sinds kort uitgebreid met 65 nieuwe leden. De organisatie is in mei 2011 opgericht door HP, IBM, Intel, BMC Software, Eucalyptus Systems, Red Hat en Suse.

Het doel van de alliantie OVA is bedrijven te voorzien van kennis, best practices en technisch advies om hun virtualisatiemogelijkheden te helpen evalueren, inclusief open-sourcealternatieven als KVM (Kernel-based Virtual Machine).

Afgaande op het toenemend vertrouwen van de markt in KVM zal het marktaandeel naar verwachting blijven groeien. Recent gepubliceerde benchmarks bevestigen de sterke prestaties en schaalbaarheid van KVM. Meer informatie over de benchmarks (maar ook white papers en dergelijke) is te vinden op de website www.openvirtualizationalliance.org.

0-en

Toekomst HP-pc’s onduidelijk

Uitbreiding platform Cybercrime

HP stopt niet met de productie van pc’s en servers. Het is een winstgevende operatie, en wellicht is de waarde van dit bedrijfsonderdeel nodig voor versterking van HP’s bedrijfsstrategie om te groeien in software en services. Het komend jaar onderzoekt het bedrijf de mogelijkheden.

ICT~Office en CPNI.NL hebben het kennisdelingsplatform Managed Services Providers ISAC in het Informatieknooppunt Cybercrime in het leven geroepen. Door informatie vertrouwelijk met elkaar te delen, kunnen managed-servicesproviders de veiligheid van hun dienstverlening beter waarborgen.

Tijdens de viering van het vijftigjarig bestaan van HP in Nederland, gedurende het HP Beach Open volleybaltoernooi in Scheveningen, ging Rob Idink in op de opmerking van de inmiddels ontslagen HP-topman Leo Apotheker dat de nadruk van het bedrijf verschuift naar services en software. Idink is countrymanager Nederland van de Personal Systems Group (PSG). Hij zegt dat de opmerking van zijn hoogste baas niet impliceert dat HP stopt met de pc-productie.

“We zijn al heel wat kwartalen op rij de nummer 1 met pc-verkoop in Nederland. Ook wereldwijd is de PSG een winstgevend bedrijfsonderdeel met een omzet van 42 miljard dollar. We blijven de computers maken en ondersteunen.”

Wel zegt hij dat Apotheker voor hij werd ontslagen een groep mensen heeft gevormd die gaat onderzoeken wat de toekomst zal zijn van de PSG. “Het kan zijn dat het bedrijfsonderdeel wordt verzelfstandigd; wellicht wordt het verkocht. Het komende jaar wordt daar een ei over gelegd.” Tot die tijd is het ‘business as usual’.

Binnen het platform Cybercrime wisselen professionals die verantwoordelijk zijn voor informatiebeveiliging kennis en ervaring uit. Onderwerp van gesprek zijn onder meer de maatregelen die zijn te nemen om een dreiging onschadelijk te maken.

Cyberincidenten blijven vaak niet beperkt tot één organisatie. Dat betekent dat bedrijven van elkaar kunnen leren om incidenten te voorkomen. Ook overheidsdiensten nemen vanuit hun inlichtingen- en opsporingsrol deel aan het platform, zodat over en weer van elkaars ervaringen en informatie kan worden geleerd.

&1-en

+++ Volkswagen Pon Financial Services heeft het beheer van ict-systemen voor interactie met autodealers en voor polisverwerking uitbesteed aan IPsoft. +++ TU Delft benoemt Erik Meijer als eerste hoogleraar cloud programming; Meijer is grondlegger van LINQ waarmee verschillende programmeertalen data uit gegevensbanken kunnen opvragen. +++ De Nederlander Ad Verboven is benoemd tot CTO voor Cisco North en in deze functie onder andere verantwoordelijk voor het uitdragen van de technologische strategie en visie van Cisco op het gebied van collaboration & video, virtualisation en borderless networks. +++ D-Link breidt zijn aanbod aan opslagoplossingen voor het bedrijfsleven uit met ShareCenter Pro; het nieuwe product biedt kleine bedrijven met beperkte IT8

7e jaargang #5 | 2011

VDI niet zo goedkoop als het lijkt Aan het opzetten van een virtuele desktopinfrastructuur kleven nog heel wat haken en ogen. Volgens Jerry Rozeman, marketing- & portfoliomanager bij Telindus-ISIT, is VDI niet zo goedkoop als het lijkt. Velen onderschatten volgens hem de uitdagingen die migratie met zich meebrengt.

Rozeman was een van de sprekers op een seminar van VDI van Telindus-ISIT, Cisco en Logon Consultants half augustus in Maarssen.

Hij vertelde dat 16 procent van de Nederlandse organisaties een proof of concept met VDI onderneemt, dat 17 procent daadwerkelijk over een dergelijke infrastructuur beschikt, maar dat 67 procent nog steeds in de oriënterende fase zit.

Marc Samson, product-salesspecialist van het Nederlandse datacenterteam Cisco, ging in op Cisco VXI (Virtualization eXperience Infrastructure). Hij beschouwt VXI als de vierde generatie virtualisatieoplossing met een end-to-end samenwerkingsoplossing voor elke werkplek, op elk moment en met elke vorm van gegevens.

Vooral voor dat laatste speelt VXI een belangrijke rol door beeldverkeer tussen apparaten zelf te laten verlopen. “De regie gebeurt in het datacenter”, aldus Samson, “Maar je wilt toch niet dat het dataverkeer zelf ook nog eens het rekencentrum aandoet voordat het naar de geadresseerde gaat?”

Erik Lenten, technical marketing engineer VXI bij Cisco Europa, gaf aan dat eerst goed moet worden gerekend alvorens over te gaan op een virtuele architectuur. Een desktop is immers nog altijd goedkoper dan een virtuele oplossing. “Je moet steeds tevoren goed nadenken waarom je naar een virtuele infrastructuur wilt overgaan en de bedrijfsvoordelen afzetten tegen de kapitaalsinvesteringen. Ook moet de VDIimage in beheer zijn bij de IT-afdeling, zodat de eindgebruiker veel vrijheid kan genieten in een gestructureerde omgeving.”

Volgens Lenten zijn vooral ziekenhuizen en financiële instellingen druk doende een mogelijke overstap naar VDI in kaart te brengen.

Maritz verklaart pc en Windows dood Uitval datacenter: € 4.000,- per minuut Wanneer een datacenter uitvalt, kost dat gemiddeld 4.000 euro per minuut. Een uitval duurt gemiddeld anderhalf uur, wat neerkomt op 350.000 euro. Voor klanten die geheel afhankelijk zijn van een datacenter komen de kosten gemiddeld uit op ruim 7.700 euro.

Het Amerikaanse Ponemon Institute heeft, samen met Emerson Network Power, 41 grote datacenters onder de loep genomen.

De resultaten van het onderzoek staan in het rapport Understanding the Cost of Data Center Downtime: An Analysis of the Financial Impact of Infrastructure Vulnerability.

Ponemon meldt dat de meeste CIO’s en datacentermanagers wel weten dat uitval tot hoge kosten en weglopende klanten leidt, maar dat ze niet altijd helder hebben dat er bijkomende kosten zijn als servers, netwerken en dataopslagsystemen het laten afweten. Denk dan aan het verlies van bedrijfskritische gegevens, verminderde arbeidsproductiviteit, wantrouwen van klanten en aandeelhouders, en juridische afhandeling van claims. Wie dat allemaal wel meetelt, komt op de genoemde bedragen uit.

Terwijl Microsoft druk doende is Windows 8 in de steigers te zetten, verklaart Paul Maritz, CEO van VMWare, de pc en Windows dood. Hij deed dit bij de opening van VMWorld 2011 in Las Vegas.

De enige oplossing om aan de wensen van gebruikers tegemoet te komen, is volgens hem volledig gebruik van clouddiensten.

Maritz bracht in zijn lezing – getiteld ‘The New IT’ – voor een 19.000-koppig publiek naar voren dat er binnen vijf jaar nog slechts een vijfde van alle clients onder Microsoft Windows draait. Hij wees erop dat de bureau-pc een concept is uit de jaren zeventig toen de kantoormedewerker een ladenkast, typemachine en mappen en bakjes voor in- en uitgaande post had. De pc is zeker niet meer van deze tijd; een periode waarin mensen onder de 35 jaar niet meer achter een bureau zitten ‘en hun tijd besteden aan het liefdevol verwerken van documenten’.

Moderne beheerders moeten in staat zijn informatie en applicaties ter beschikking te stellen aan mensen in plaats van aan machines.

Dat kan volgens Maritz alleen bij volledig gebruik van clouddiensten.

Zijn toespraak kwam overigens op een moment dat er wereldwijd meer virtual machines draaien dan dat er fysieke apparaten actief zijn.

middelen een veilige opslagoplossing die eenvoudig te installeren is. +++ In september opende TNT Express het nieuwe corporate hoofdkantoor in het bijzijn van staatssecretaris van Financiën Frans Weekers, het gebouw is toonaangevend op het gebied van milieuvriendelijk design, constructie en bedrijfsvoering. +++ Ict-dienstverlener Dimension Data Nederland is door onderzoeksbureau CRF Institute uitgeroepen tot Top Employer ICT 2011. +++ Van de 3.900 geïnventariseerde iPads, in gebruik bij 500 bedrijfsvestigingen, bevindt ongeveer een vijfde zich in het onderwijs, zo blijkt uit onderzoek door Computer Profile. +++ McAfee kondigde onlangs de eerste cross-device beveiligingsoplossing voor individuen en gezinnen aan; deze oplossing stelt consumenten in staat om

IT in the boardroom

9

Onze  CIO Door Walter van Kalsbeek

CIO Day 2011: 5 Me, Myself and I

0-en

&1-en

verschillende apparaten snel, gemakkelijk en tegen redelijke prijzen te beschermen. +++ Huawei heeft Copaco Nederland aangesteld als distributeur voor de Benelux. Copaco start met de distributie van Huaweis zakelijke oplossingen, voor onder andere unified communications, networking en storage, via zesduizend gespecialiseerde resellers in Nederland, BelgiĂŤ en Luxemburg. +++ OpenStack, het open-sourcebesturingssysteem, introduceert zijn communitygestuurde Diablo-versie, die bijna zeventig nieuwe functies en verbeteringen bevat die het voor een bredere groep gebruikers mogelijk maken om OpenStack-clouds op wereldwijde schaal in gebruik te nemen. +++ Pc-Ware Nederland, specialist op het gebied van Software Licensing en Solution Advising, gaat verder als Com10

7e jaargang #5 | 2011

Bits

& Bites

door Teus Molenaar

CTO-rol voor Blokhuis Hendrik Blokhuis is door Cisco benoemd tot CTO Collaboration & Video voor de EMEARregio. In zijn nieuwe functie geeft Blokhuis leiding aan de technische organisatie en is hij verantwoordelijk voor de verdere integratie en positionering van het brede collaborationen videoportfolio van Cisco.

Hierbij gaat het onder andere om de video- en telepresenceoplossingen van Cisco, Cisco WebEx en Cisco’s unified-communicationsoplossingen. “De markt voor samenwerkingsoplossingen en videosystemen is volwassen geworden en vraagt om een heldere visie en propositie”, zegt Blokhuis. “Het is mijn taak om binnen het EMEAR-gebied de verschillende oplossingen en diensten die Cisco heeft, verder te integreren en te stroomlijnen tot één geïntegreerde architectuur. Zo kunnen we onze klanten en partners innovatieve end-to-endoplossingen bieden die optimaal aansluiten op hun behoeften en wensen.”

Hendrik Blokhuis is in 1999 bij Cisco in dienst getreden als systems engineer. Sindsdien heeft hij diverse directie-, strategy-, sales- en business-developmentfuncties vervuld. (HZ)

CIO vertrouwt IT meer dan CEO Vooral in de financiële sector is er wantrouwen tussen de CEO en de CIO. Beiden vinden dat de ITprestaties gemiddeld zijn, maar de CIO heeft er alle vertrouwen in dat techniek het gaat oplossen, terwijl de directie geen benul heeft wat ict vermag.

Uit diverse gesprekken is Gartner gebleken dat vooral in de financiële branche de kloof tussen CIO en CEO het grootst is. Waarschijnlijk omdat bankieren en ict vrijwel synoniem zijn geworden de laatste jaren. De financiële dienstverlening daarentegen draait volledig op IT en dus zijn de verwachtingen ook hoger.

CEO's beschouwen IT als de sleutel tot omzetgroei, maar 53 procent beschouwt IT nog altijd als een zwarte doos. Ze hebben geen idee wat ze er precies mee kunnen.

De CIO’s menen dat het wel goed komt, maar zijn blijkbaar niet in staat om hun plannen goed voor het voetlicht te brengen.

De rol van de CIO is vaak vaag. Is hij verantwoordelijk voor de fundamenten van IT (zoals het draaiende houden van het datacenter) of voor het functioneren van de pinautomaten?

Moet de CIO de strategische beslissingen nemen over applicaties en technologieën of moet hij groeimarkten identificeren zoals social media?

CIO's kunnen het gat tussen de verwachtingen en de prestaties bij CEO's verkleinen door aan beter verwachtingsmanagement te doen.

De CIO moet de interne verwachtingen peilen en duidelijke doelstellingen aangeven, suggereert Gartner.

Rechter: virtualiseren is kopiëren De rechtbank Middelburg heeft bepaald dat het niet zomaar toegestaan is werkplekken te virtualiseren. Als die werkplekken zijn gemaakt door een softwareleverancier, is toestemming nodig van de leverancier om ze zelf aan te maken.

Softwarehuis LVP Reserveringsystemen en de stichting Theater Exploitatie Zeeland (TEZ) hadden een overeenkomst gesloten voor de levering van hard- en software voor het theaterreserveringssysteem Theares. Volgens LVP had TEZ het onderhoudscontract niet op de juiste manier opgezegd, en – dit is het belangrijkste – zelf virtuele werkplekken gemaakt om het personeel flexibeler te kunnen laten werken. Volgens de Fenit-voorwaarden 2003 is verveelvoudiging van de werkplekken (wat virtualisatie in de praktijk betekent, omdat er meer kassanummers op de server geregistreerd staan) niet zonder toestemming van de leverancier mogelijk.

De rechtbank heeft begin augustus bepaald dat LVP in zijn recht staat. De rechter heeft meegewogen dat LVP op aanvraag van TEZ een offerte had gemaakt voor de virtualisatie, maar dat TEZ deze heeft afgewezen en vervolgens zelf aan de slag is gegaan.

parex. +++ Colt, Europees aanbieder op het gebied van information-deliveryplatforms, heeft bekendgemaakt dat Verne Global, een ontwikkelaar en operator van datacenters, het modulaire datacenter van Colt heeft gekozen voor haar duurzame, dual-source energiefaciliteit in IJsland. +++ Open-source-integrator Smile heeft haar marktpositie in de Benelux versterkt met de overname van Stone-IT. +++ Softwareleverancier Anva en Everest, leverancier en ontwikkelaar van dynamische business-processmanagementoplossingen, kondigen een partnership aan. De partijen gaan intensief samenwerken aan nieuwe, innovatieve oplossingen voor de verzekeringsbranche. +++ Winvision, ict-dienstverlener gespecialiseerd in oplossingen op basis van het Microsoft-platform, heeft voor de

IT in the boardroom

11

Bits

& Bites

Betrouwbare informatie

door Teus Molenaar

Door Guus Pijpers

De boomoctopus

Aantal telewerkers App is blijft vaak lek stijgen Uit een analyse van de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden blijkt dat het aantal telewerkers blijft stijgen. Het aandeel is over de periode 2007-2010 toegenomen van 12 tot 16 procent van alle werknemers.

De ‘typische’ telewerker is een hoogopgeleide, vaak leidinggevende man die op ruime afstand van zijn werk woont. Dezelfde telewerker heeft vaak te maken met een hoge werkdruk en overwerk, maar kan in grote mate zijn eigen werkinhoud bepalen.

Tegenover de stijging van het aantal telewerkers die thuis werken is het aantal thuiswerkers zonder telewerken over de periode 2007-2010 juist licht gedaald van 18 tot 16 procent van alle werknemers. De sectoren financiële en zakelijke dienstverlening, het onderwijs en de publieke sector kennen substantieel gezien de meeste telewerkers.

0-en

Een app voor een slimme telefoon of tablet-pc is gewoonlijk niet afdoende beveiligd. Heel vaak is het makkelijk om gebruikersnamen van de mobiele apparatuur af te lezen. Ook pincodes en financiële overzichten liggen voor het oprapen.

Een tijd geleden ontwikkelde een onderzoeksteam een professioneel uitziende website over de verzonnen boomoctopus, een bedreigde diersoort. Vervolgens werd leerlingen gevraagd een werkstuk te maken over dat dier. Niemand vroeg zich af of die boomoctopus wel bestond. De website oogde immers goed, de informatie zag er betrouwbaar uit en werd niet gezien als satirische, fictieve informatie.

Dat zou jou natuurlijk niet gebeuren, hè?

Iedereen rijk Als je informatie ziet als geld, is dan iedereen rijk?

Schrap deze opmerking Informatie werkt soms tegen je. Ben je met iemand aan het praten, flap je er per ongeluk iets uit waar je direct spijt van hebt.

Alleen is de informatie al gegeven en kun je die niet terugnemen, zoals bijvoorbeeld bij een boek dat je weg hebt gegeven. Net als het internet geen ‘undelete’-knop heeft, is het niet mogelijk om informatie die je mondeling hebt gegeven, op welke wijze dan ook, terug te nemen. Dat is een van de kenmerken van informatie: als ik mijn informatie aan jou geef, hebben we ze beiden. Daarom is het ook een vreemde opmerking die je in de rechtszaal hoort, als de rechter zegt dat bepaalde informatie moet worden genegeerd. Er is geen geheugengum.

Falsificatie Het Amerikaanse viaForensics heeft honderd consumentenapps voor het Android- en iOS-platform op de pijnbank gelegd. Met als resultaat dat blijkt dat veel ontwikkelaars niet de moeite hebben genomen om de mobiele applicaties te beveiligen.

Overigens gebruiken veel mensen dezelfde combinatie van gebruikersnaam en wachtwoord voor heel veel applicaties. Dit komt de beveiliging van apps niet ten goede.

Ruim drie kwart van de apps slaat (gevoelige) gebruikersgegevens niet versleuteld op. Vooral bij apps voor social networking speelt dit euvel op.

Beveiligingsexpert viaForensics heeft op zijn site www.viaforensics. com een white paper over dit onderwerp gepubliceerd.

&1-en

Een bekend probleem. De reeks is 2-4-6 volgt een bepaalde regel. De vraag aan jou: Wat is die regel? Je mag andere drietallen noemen en krijgt dan het antwoord of die voldoen aan de regel.

Schokkend om te weten dat minder dan 5 procent van de mensen het goede antwoord kan achterhalen.

De reden is eenvoudig. We hebben een neiging tot bevestiging.

We zoeken tot tweemaal eerder informatie die bevestigend is dan het tegendeel. Dus proberen mensen allemaal ‘positieve’ voorbeelden. Slechts weinigen proberen hun vermoedens te falsificeren, dat wil zeggen een drietal getallen dat waarschijnlijk niet aan de regel voldoet. Want de regel is eenvoudig: stijgende nummers.

In het dagelijks leven zien we meer voorbeelden van dit bevestigingsgedrag van mensen. Ooit een vergadering bijgewoond die bijna helemaal bestond uit elkaar vertellen wat iedereen allang wist? Maar waarom zei niemand er wat van? Je kunt toch gemakkelijk vaststellen wat de ander al weet.

GUUS PIJPERS geeft adviezen over de inzet en het gebruik van informatie (ask@guuspijpers.com).

afdelingen Utrecht en Den Haag van het Nederlandse Rode Kruis een ict-oplossing ontwikkeld voor ondersteuning van de dienst Eerste Hulp Bij Administratie. +++ Met een score van 7,3 op klanttevredenheid is Sogeti als nummer één geëindigd in de categorie Ict van zakenblad Incompany. +++ De chemiegroep BASF heeft BT gekozen als internationale partner voor netwerkgebaseerde IT-diensten; BT zal ongeveer 900 BASF-locaties, verspreid over meer dan 80 landen, met elkaar verbinden. +++ Fujitsu introduceert nieuwe virtual desktop infrastructure-bundels die de overstap naar VDI eenvoudiger maken. +++ ProRail en Ordina hebben een overeenkomst getekend waarbij Ordina voor de komende zeven jaren het complete beheer van alle SAP-systemen van ProRail overneemt. +++ 12

7e jaargang #5 | 2011

Where power meets positivity Brunel is more than happy to invite you for the following Expert session at the CIO day 2011 The secret of Me, Myself and Happiness ‘Today’s CIO does not have an easy job’. Why does a happy IT leader perform better in every field?

And how do you walk the tightrope between your business success and private success?

By using insights from Harvard’s most popular course at the moment (Positive Psychology), Patrick van Hees will demonstrate that the CIO who strives for an optimal wellbeing for himself/ herself and their environment will increase the efficiency and loyalty within and outside their organization. During the presentation you will get an insight in International success stories.

Patrick van Hees, author of the debut bestseller ‘De Geluksprofessor’ (‘The Happiness Professor’) Let’s meet on CIO day 2011

he CIO of tard Ye ar Aw

2 011

14

7e jaargang #5 | 2011

RENÉ STEENVOORDEN, VOORZITTER CIO PLATFORM NEDERLAND EN CIO RABOBANK

CIO als verbindende factor De CIO zou primair een verbindende factor moeten zijn, zowel binnen zijn of haar organisatie als daarbuiten. Het gaat niet alleen om de koppeling van systemen, maar net zo goed om het bijeen brengen van mensen en ideeën, om gezamenlijk de agenda voor de toekomst te kunnen bepalen. Dat zegt Rabobank-CIO René Steenvoorden. Als voorzitter van het CIO Platform Nederland zal hij samen met de andere vijf juryleden de nieuwe CIO of the Year bepalen.

Door Hotze Zijlstra Fotografie Eric Fecken

IT in the boardroom

15

he CIO of tard Ye ar Aw

2 011

H

oe vind je dat de Nederlandse CIO zich de afgelopen vijf tot zeven jaar heeft ontwikkeld?

“Ik zie daarin in meerdere aspecten een goede ontwikkeling. Het aantal bedrijven dat CIO’s of zware IT-eindverantwoordelijken heeft aangenomen, zowel nationaal als internationaal, is flink toegenomen. Dat is toch een stuk erkenning van het belang van het vak. Daarnaast zie je de Nederlandse CIO duidelijk groeien. De verdieping vindt daarbij niet eens zozeer op technisch gebied plaats, maar ook in bredere zin – de CIO raakt meer en meer aangehaakt bij de totale bedrijfsstrategie. Wat ik ook waarneem, is dat de onderlinge samenwerking tussen CIO’s verbetert. Maar ook de wisselwerking met de overheid, het onderwijs en de leveranciers.

Ook hier zie je een duidelijke professionaliseringsslag. Dat stemt mij positief.”

Ondertussen eigenen businessgebruikers zich steeds vaker een deeltje van de oude CIO-agenda toe en gaan zelf hun gang met IT. Zit daar geen bedreiging in?

“IT is een onderwerp geworden waar mensen steeds meer kennis van en affiniteit mee hebben. Wat vroeger vooral een specialistenbaan was, waar anderen nog een beetje huiverig voor wegliepen, is nu iets van iedereen. Het is wel een ontwikkeling die maakt dat je als CIO goed moet blijven nadenken waar je toegevoegde waarde zit en dat je goed moet kunnen bepalen wat goed is voor het bedrijf en wat niet.

Om een voorbeeld te geven: software as a service is door businesses met een druk op de knop te omarmen, maar het is en blijft een IT-aanschaf die door de CIO op z’n waarde zal moeten worden beoordeeld. Het dwingt de CIO niet alleen om bij te blijven met de ontwikkelingen, maar ook om te blijven nadenken over zijn of haar eigen rol.”

Hoe zie je het bovenstaande in relatie tot enkele oudere CIO Day-thema’s: CIO in de Boardroom, Chief or Indians, Chief Impact Officer, The Most Credible Chief? Is er een parallel te trekken met de ontwikkeling van de CIO? “Ik denk dat deze thema’s de tendens naar een groeiende aandacht voor de interne en externe klanten en een hogere mate van businessgeoriënteerdheid wel goed laten zien. Het gaat bijvoorbeeld niet alleen meer over de technologie, maar ook over inspirerend leiderschap: mensen maximaal ondersteunen en motiveren. Het thema Chief Impact Officer sprak mij erg aan, omdat het echt ging over het ‘leveren’ in relevante KPI’s en om de geloofwaardigheid binnen het bedrijf.”

Is het thema van dit jaar – Me, myself and I5: Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction – in jouw ogen relevant?

“Ik zou zelf een keuze hebben gemaakt voor een of twee I’s in plaats van ze alle vijf te nemen. Interaction spreekt mij het meeste aan, omdat daar nog het minst mee gedaan wordt.

De CIO is in toenemende mate zo sterk als de keten die hij of zij om zich heen heeft georganiseerd: leveranciers, de overheid, de arbeidsmarkt, collega’s. Het belang van het ecosysteem rondom de functie is enorm. Wat ik bijvoorbeeld heel positief vind, is dat Nederlandse leveranciers steeds professioneler georganiseerd zijn en dat CIO’s op Europees

16

7e jaargang #5 | 2011

niveau maar ook in Nederland steeds meer bij elkaar komen. Ook vanuit het onderwijs zijn er initiatieven. Op allerlei fronten ontstaat dus een samenwerking tussen publiek, privaat en andere instanties. Samenwerking en interactie zijn in mijn ogen fundamenteel om in Nederland de ict naar een hoger plan te brengen.”

Ondertussen worstelen nog veel CIO’s met hun interne positie en mandaat.

“Het helpt de CIO-functie niet wanneer de IT-verantwoordelijke zich beroept op een alleenrecht op IT. Net zo min helpt het wanneer het door IT technisch onmogelijk wordt gemaakt om intern zelf aangeschafte apparatuur of software te gebruiken. Je zult je toegevoegde waarde en je positie dus op een andere manier moeten bewijzen. Daar komt vooral kennis en overtuigingskracht bij kijken. Als je er blijk van geeft mee te denken met de rest van je organisatie en inzicht hebt in de markt waarin je bedrijf zich beweegt, dan zal niemand je passeren of knagen aan je positie. Wanneer je jezelf echter opwerpt als ‘de man van de werkplek’, dan maak je jezelf minder relevant. Even los van het gegeven dat werkplekken en datacenters wel degelijk belangrijk zijn.”

Er wordt al jaren gesproken over de veranderende rol van de CIO, zit daar wellicht het probleem? Het feit dat de CIOrol telkens wordt aangepast aan de wensen en eisen van de tijd? Om niet te zeggen: de waan van de dag?

“De CIO krijgt inderdaad steeds meer taken en verantwoordelijkheden, maar dat vind ik juist mooi. Ik vind finance bijvoorbeeld een interessant vakgebied, maar ik heb er niet voor gekozen omdat het mij te repetitief is; je doorloopt voortdurend dezelfde stappen in het proces. Het leuke van IT is dat het voortdurend verandert. Wie had een halfjaar geleden kunnen bedenken dat HP z’n pc-business misschien gaat afstoten? Wie had twee jaar geleden de opmars van consumerization en tablets zien aankomen? Liever veel verandering dan dertig jaar hetzelfde vak.”

Hoe zie je de rol van de CIO zich in de toekomst ontwikkelen?

“Als de CIO-rol over een jaar of tien niet meer bestaat, is er wat mij betreft niets aan de hand. Het gaat niet om de functienaam, het gaat om het maximaal benutten van de mogelijkheden van ict, zowel in de organisatie als in de samenleving. Maar de bedreiging, voor zover je daarvan kunt spreken, werkt twee kanten op. Zo worden CIO’s soms COO’s of ze zitten zo dicht op de business, dat ze in het vaarwater komen van de marketeer. Nogmaals, het gaat niet om de naam of titel, het gaat erom dat je slim omgaat met je bestaande technologie, inclusief de legacysystemen, en dat je deze kunt combineren met de voortdurend veranderende mogelijkheden in de buitenwereld. Het zo goed en agile mogelijk combineren van intern en extern is de uitdagende toekomst van ons vak.”

Als je nu een thema voor de CIO Day van volgend jaar zou moeten voorstellen, waar zou het dan over moeten gaan en waarom?

“Om het principe van verbinding, zowel van informatiestromen als van mensen. Daarnaast vind ik de vraag waar onze

IT in the boardroom

17

he CIO of tard Ye ar Aw

2 011

CIO OF THE YEAR 2011

Wie wordt het?

De CIO of the Year 2011 wordt bekendgemaakt tijdens de CIO Day op 15 november in Noordwijkerhout.

Onderstaand een toelichting op het selectieproces dat uiteindelijk moet leiden tot de winnaar.

De moderne CIO moet bewijzen niet alleen te zorgen voor een efficiënte en kosteneffectieve IT-delivery, draagvlak en waardering bij de business zijn minstens zo belangrijk. Met name op het strategische businesspartnerschap gaat de CIO dit jaar worden afgerekend. “Vanuit dit perspectief zullen we de CIO ook dit jaar weer langs de meetlat leggen als het gaat om leiderschap, visie en persoonlijk profiel binnen de organisatie”, aldus juryvoorzitter Bernhard van Oranje.

“Daarnaast zal onder meer worden gekeken naar de ‘score’ van de CIO op de vijf I’s die het centrale thema van de CIO Day vormen: Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction.”

Rob Beijleveld, uitgever van CIO Magazine en organisator van de CIO Day, sluit zich daarbij aan: “Kijk, met Impact en Credibility als keythema’s van de afgelopen jaren, en in het bijzonder de laatste twee edities, is het wel duidelijk dat het er echt om gaat als CIO essentiële bijdragen te leveren.

Wat we dit jaar zoeken, is een CIO die heel expliciet bezig is met die laatste I, die van interactie. En wel op basis van de inzet van die andere vier I’s. Daar ligt naar mijn bescheiden mening de sleutel naar succes!”

Proces Het proces dat moet leiden tot de uitverkiezing van de nieuwe CIO of the Year is in grote lijnen hetzelfde als in voorgaande jaren. De pakweg honderd CIO’s die in aanmerking komen, kregen allereerst de uitnodiging om mee te doen aan een online enquête. De deelnemers vulden vragen in die in vier categorieën zijn onderverdeeld. Deze zijn door The Boston Consulting Group (kwantitatieve en kwalitatieve resultaten) en Qhuba (persoonlijkheid en leiderschap) geanalyseerd.

Op basis van de kwantitatieve waarden leverde dit een shortlist van tien CIO’s op. Vervolgens vond een interview plaats door CIO Magazine. Gedurende de periode waarin de interviews/validatiegesprekken plaatsvonden, werden tevens persoonlijke assessments door Qhuba en S-TM uitgevoerd.

Op basis van de uiteindelijke score zijn de vijf besten uitgenodigd voor een rondetafelgesprek met de andere kanshebbers en de voltallige jury. Mede op basis van deze bijeenkomst wordt uiteindelijk de winnende CIO gekozen.

Jury 2011 De jury is in grote lijnen dezelfde als vorig jaar. Nieuw in het gezelschap zijn Arjen Dorland (tot voor kort CIO Shell Downstream en winnaar van de Award in 2009), René Steenvoorden (voorzitter van het CIO Platform Nederland en CIO Rabobank) en Marcel Creemers (programmadirecteur Nyenrode). Dorland zal niet langer dan een jaar zitting hebben in de jury. Voor de verkiezing van 2012 zal hem gevraagd worden plaats te maken voor de winnaar van de CIO of the Year Award van 2010: Lineke Sneller van Vodafone. Bernhard van Oranje (CEO Levi9 Global Sourcing) is ook dit jaar weer juryvoorzitter. Ook Rob Beijleveld en Hanno Ketterer (Boston Consulting Group) zijn deze editie weer van de partij.

Het gezelschap wordt bijgestaan door Jonathan Koopmans (BCG) voor het ‘meten’ van de efficiency en effectiviteit van de IT-organisaties van de uiteindelijke genomineerden.

Tjibbe en Bianca van der Zeeuw, respectievelijk van Qhuba en S-TM, spelen een rol bij de profielbepaling.

18

7e jaargang #5 | 2011

kinderen over 25 jaar hun geld mee gaan verdienen wel een essentiële. Ik ga ervan uit dat ict daar een rol in speelt, want tegen die tijd is ons aardgas echt wel op. Mijn idee zou zijn om twee dagen lang met de knapste koppen van Nederland na te denken over hoe we deze samenleving voor de lange termijn gaan vormgeven; economisch, maar bijvoorbeeld ook qua veiligheid. Hoe kunnen we ons gaan differentiëren ten opzichte van landen als India, China of Amerika? Voor die discussie zijn we als CIO’s en marktpartijen inmiddels volwassen genoeg. Het ijzer begint heet te worden.”

Als de CIO-rol over een jaar of tien niet meer bestaat, is er niets aan de hand

Welke waarde hecht je aan de CIOcommunity, de CIO Day en de CIO of the Year Award?

“De CIO Day is een van de bindende en drijvende elementen geweest die de progressie van de CIO heeft mogelijk gemaakt. Het is het enige evenement in Nederland waarbij de top van de ITvraagzijde en de IT-dienstenindustrie elkaar allemaal tegenkomen en waar onderlinge concurrentie of competitie niet speelt. Dat is zowel met oog op de inhoud, qua samenwerking als sociaal heel nuttig. Het zou mooi zijn als er nog iets meer overheid en onderwijs zou rondlopen, al wordt dat wel beter. De uitreiking van de CIO of the Year Award is voor mij overigens niet het belangrijkste. Het selectieproces is heel mooi en gedegen, waardoor de titel zeer geloofwaardig is. Toch zou het misschien iets minder moeten gaan om de CIO, maar om de totale IT-functie binnen de organisatie.”

Welke stap moet er – in het verlengde van de Stichting CIO Academy, het installeren van een Program Review Board met CIO’s, en het vorig jaar geïntroduceerde CIO Convenant Educatie – gezet worden om ons vakgebied verder te ontwikkelen?

“Ik zou graag toe willen naar een meerjarenagenda, waar thema’s op staan waar alle partijen – overheid, onderwijs, leveranciers en de IT-vraagzijde – belang bij hebben. Dat gebeurt nu nog te weinig. Neem de arbeidsmarkt. Iedereen vindt dit een belangrijk onderwerp, maar ik zie nog geen integrale aanpak waar we met z’n allen achter zijn gaan staan.

Andere thema’s die vragen om een meerjarige bundeling van kennis en visie zijn veiligheid, innovatie en duurzaamheid.”

Welke rol zou de CIO of the Year 2011 daarbij in het komende jaar kunnen of moeten invullen?

“De winnaar zou een IT-ambassadeur moeten zijn. Ik zou hem of haar vanuit die rol willen oproepen om de echt belangrijke thema’s op inspirerende en bindende wijze vooruit te duwen en daarbij de hand te reiken naar alle andere partijen die ertoe doen.”

BT creates the BT creates the Virtual Fitting Room Virtual Fitting Room for for Inspect fabrics, choose patterns, judge designs, … At Tommy Hilfiger it all happens that much faster. Technology, creativity and design find one another in the virtual fitting rooms which BT tailor-made for them.

Inspect fabrics, choose patterns, judge designs, … At Tommy Hilfiger it all happens Due to thefaster. interactive video and audio and of high quality, colleagues that much Technology, creativity design find one anotherininAmsterdam, the virtual New York, Hong Kong and Tokyo meet each other to work together on pioneering and fitting rooms which BT tailor-made for them. stylish designs.

Due to the interactive video and audio of high quality, colleagues in Amsterdam, BT’s virtual fitting rooms make meet the creative process at Tommy even more New York, Hong Kong and Tokyo each other to work togetherHilfiger on pioneering and productive, customer-friendly and efficient. More people think along, teams work stylish designs. even better together and the time between concept and store is reduced considerably.

BT’s virtual fitting rooms make the creative process at Tommy Hilfiger even more Moreover, thecustomer-friendly virtual fitting rooms limit the flights Tommy Hilfiger employees productive, and efficient.

More people think along, have teamsto take, work the transporting of designs and samples andconcept the CO-emissions the company.

And that’s even better together and the time between and store isofreduced considerably. a welcome bonus, as both BT and Tommy Hilfiger think green is the best colour of all.

Moreover, the virtual fitting rooms limit the flights Tommy Hilfiger employees have to take, the transporting of designs and samples and the CO-emissions of the company. And that’s aBT welcome bonus, bothcompany BT and Tommy Hilfiger think green is the best colour of all. can also helpasyour on the path of more

productivity, efficiency, safety and client satisfaction.

Would findcompany out more?

BT can you alsolike helptoyour on the path of more productivity, efficiency, safety and client satisfaction.

Would you like to find out more?

virtualfittingroom@bt.com virtualfittingroom@bt.com

www.bt.com/virtualfittingroom Join us on www.blog.bt.com/LetsTalk www.bt.com/virtualfittingroom

he CIO of tard Ye ar Aw

2 011

GENOMINEERD VOOR DE CIO AWARD 2011

WIE O WIE? Door Hotze Zijlstra Fotografie Eric Fecken

20

7e jaargang #5 | 2011

IT in the boardroom

21

he CIO of tard Ye ar Aw

2 011

ALOYS KREGTING, CIO DSM

‘Internationalisatie vanuit IT’ Kort nadat hij in 2007 de CIO of the Year Award in de wacht had gesleept, vertrok Aloys Kregting van Numico naar Life Sciences and Material Sciences-concern DSM. Anders dan bij het voedingsmiddelenbedrijf, waar hij met een beperkt budget en 150 ERP-systemen de decentrale organisatie zoveel mogelijk als één eenheid had laten opereren, probeert hij nu juist een centrale organisatie te internationaliseren. Informatie, interactie en inspiratie zijn daarbij cruciaal.

Door Hotze Zijlstra Fotografie Eric Fecken

Op welk resultaat dat in de afgelopen 18 maanden is bereikt ben je echt trots?

SM heeft haar wortels in het prachtige zuiden van Nederland, maar het bedrijf heeft de ambitie om een echte innovatieve en internationale club te worden met daarbij uiteraard respect voor onze wortels. Om dat te bereiken hebben we de manier waarop we mensen met elkaar laten samenwerken en interacteren vanuit de IT drastisch veranderd. We zijn hierin zeer innovatief geweest, bijvoorbeeld door uiteenlopende communicatie-, web-, desktop- en videoconferencingtechnologieën met elkaar te combineren en het gebruiksgemak enorm te verhogen. Onze insteek is geweest mensen de voordelen hiervan te laten ervaren, en ze op basis daarvan zelf te laten beslissen of ze het willen gebruiken of niet. Dat heeft een zichzelf voortbewegende ontwikkeling in gang gezet, een self propelling evolutie.”

“We hebben daarbij bovendien het idee losgelaten dat we één standaard willen voor iedereen. De werkplek is zo flexibel gemaakt, dat mensen overal en altijd de hard- en software kunnen gebruiken die ze willen. We kunnen onze standaardwerkplek geheel op een iPad of een Android-toestel draaien.

Mensen zijn daar razend enthousiast over, het bespaart kosten, en stimuleert de internationalisering en innovatie. Ongeveer de helft van de IT’ers werkt inmiddels vanuit de snelgroeiende economieën, wat binnen DSM inmiddels als best practice is benoemd als het gaat om het internationaliseren van afdelingen.”

“D

“Als meer businesskritisch project zou ik het verhogen van de accountability for performance kunnen noemen. De manier waarop we intern de resultaten met elkaar afrekenen had ruimte om te verbeteren, het is zelfs een onderdeel van DSM’s cultuurveranderingsprogramma. De kwaliteit van rapporteren en de masterdatamanagement waren daardoor ook niet voldoende. Ons ERP-platform is wellicht het stabielste in de markt en incidenten zijn iets zeer zeldzaams, wat ons de vrijheid gaf om op basis hiervan verder te bouwen aan nieuwe ontwikkelingen. Voorbeelden zijn de uiteenlopende businessrapportages en CRM-informatie, die op geaggregeerde wijze zelfs via iPads toegankelijk worden gemaakt. Dit past naadloos in de strategie om het beste en meest innovatieve bedrijf ter wereld te willen worden, waarvoor je uiteraard de beste informatievoorziening nodig hebt. Verder hebben we een op ITIL-gebaseerd ITservicemanagement uitgerold, waarbij alle IT-afdelingen exact volgens hetzelfde servicemanagementmodel werken.

We halen inmiddels regelmatig de allerhoogste scores op een onafhankelijk internationale benchmark. Dat geeft ons enorm veel krediet.”

In hoeverre speelden daarbij een of meer van de vijf I’s – Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction – uit het thema van de CIO Day 2011 een rol?

“De CIO zou zich met name druk moeten maken over de waarde van informatie. Je moet heel goed weten welke mensen welke informatie wanneer nodig hebben, en dat bovendien faciliteren. Dat onderstreept nogmaals het belang van het reportingstuk en masterdatamanagement. Vanzelfsprekend moet je dit allemaal op een buitengewoon intelligente manier doen, door gegevensstromen met elkaar te combineren. En dat doet weer een beroep op je innovatieve vermogen.”

“Ten aanzien van de inspiration is onze insteek niet alleen het automatiseren van de achterkant, maar tevens het door middel van interactie laten zien en ervaren hoe mensen de mogelijkheden kunnen benutten. Als ik bijvoorbeeld kijk naar de nieuwe manieren van samenwerken, dan heb ik dit op zo’n manier ingericht dat mensen vanuit huis kunnen werken en dat we op kantoor game en creativity rooms hebben. Ik heb zelfs mijn eigen kantoor ingeleverd, omdat ik wil laten zien dat het nieuwe werken, waarbij output veel belangrijker is dan aanwezigheid, cruciaal is binnen een internationale afdeling. Jezelf opsluiten in een hok maakt je namelijk simpelweg onbeschikbaar voor de rest van de wereld. Door het nieuwe werken kan ik eerder beginnen en later stoppen, om bijvoorbeeld een keer tussen de middag de kinderen van school te halen. Op deze manier ben ik meer beschikbaar voor videomeetings met mijn collega’s in Amerika en Azië. Binnen DSM zijn we daarmee als IT wederom een bron van inspiratie en een voorbeeld voor de rest.”

“Naast de vijf genoemde I’s heb je bo-

De CIO zou zich met name druk moeten maken over de waarde van informatie

22

7e jaargang #5 | 2011

vendien een stuk integriteit nodig: je doet de dingen als persoon en als IT-functie niet voor jezelf, maar uitsluitend voor het totale bedrijf en haar stakeholders.”

Kun je je rol en positie als CIO binnen jouw organisatie beschrijven?

“Ik rapporteer aan de CFO en dat werkt voor mij prima. De opdracht tijdens mijn aantreden was ervoor te zorgen dat IT binnen het bedrijf op de kaart zou komen te staan en waarde zou gaan toevoegen. Specifieker was het eigenlijk niet, wat ik wel uitdagend vond. Al snel ontdekten onze collega’s wat wij vanuit IT kunnen betekenen voor DSM. Ik had destijds een bilateraal met onze CEO, die aangaf dat hij deze ontwikkelingen geweldig vond, maar me bovendien aanspoorde méér te doen en het liefst sneller bovendien. Dat heb ik gedaan, waardoor eigenlijk de scope en invloed behoorlijk in de breedte zijn gegroeid. Zo houd me intussen ook bezig met bedrijfsbrede culturele veranderingen – iets wat eigenlijk sterke relaties heeft met informatiemanagement.”

“Uiteraard heb ik dezelfde uitdagingen als de meeste CIO’s: kostenbesparingen realiseren en het leveren van een goede en efficiënte IT-dienstverlening. Maar dat zijn in mijn ogen hygiënefactoren, die je de tijd en de financiële middelen geven om op andere gebieden te investeren en te innoveren.

Op deze manier krijgt de business telkens meer voor minder, wat het werk voor de CIO veel gemakkelijker maakt.”

Is de rol en positie van de CIO binnen jouw organisatie veranderd gedurende de laatste jaren? En zo ja: in welke richting?

“De rol verschuift van IT- en technologieverantwoordelijke naar het geven van invulling aan de informatievraag en het moeten weten wat de waarde is van informatie voor de diverse bedrijfsunits waarvoor je werkt.”

Hoe denk je dat de rol van de CIO in zijn algemeenheid zal veranderen?

“Ik denk dat deze beïnvloed zal worden door de zojuist genoemde beweging. De technologie blijft in die zin belangrijk, dat je als CIO weet welke technologische opties er gegeven een situatie voorhanden zijn. Je moet begrijpen wat de mogelijkheden zijn, bijvoorbeeld op het gebied van mobiele apparatuur en dito applicaties. Kijkend naar de doorsnee-CIO denk ik dat de meeste alle nieuwe mogelijkheden technisch wel zullen begrijpen, maar dat slechts de helft bij machte is om dit om te zetten in iets wat het bedrijf echt nodig heeft.

Ik pas daarvoor zelf de kunst van het verleiden toe. Je kunt namelijk heel goed demand creëren door dingen gewoon te laten zien, zodat het relevant wordt voor degene die de ervaring ondergaat – dit doen we door veel proof of concepts en pilots te doen.”

Voor welke uitdaging sta je de komende periode en hoe pak je dit aan?

“De algemene uitdaging is gerelateerd aan een toenemende behoefte aan mobiliteit, rapportages en op het individu toegesneden oplossingen en apparaten. Daarnaast zie je dat de cybercriminaliteit professionaliseert, wat de trend naar meer transparantie, mobiliteit en openheid onder druk zet.

Daar ontstaat dus een spanningsveld. Hoewel de oplossin-

gen in de markt nog niet helemaal volwassen zijn, heeft dit wel onze volle aandacht. We zijn al zover dat we uiteenlopende mobiele apparaten kunnen beveiligen als waren het desktop-pc’s. Daarnaast beveiligen we – afhankelijk van context en scenario – steeds vaker de databronnen en niet langer het device.”

Waarom zou jij CIO of the Year 2011 moeten worden?

“De dingen die ik nu binnen DSM doe, passen naadloos in het profiel van de CIO 5.0. Dat betekent dat je IT bedrijft als ware het een businessunit. Ik heb op die manier een natuurlijke interactie met de rest van het bedrijf en ben in staat een enorme toegevoegde waarde te leveren. Niemand heeft het hier meer over IT als een kostenpost, maar de IT werkt als een magneet voor gave dingen en ontwikkelingen. Die manier van werken is eigenlijk ontstaan in mijn tijd bij Numico, maar bij DSM is wel de overtreffende trap bereikt.”

Wat zou je je collega-CIO’s nog willen meegeven?

“Houd vast aan de I’s en vergeet de T.”

FRANS WOELDERS, CIO ABN AMRO

‘Innovatiegedreven cultuur’ ABN Amro is aan de ene kant een bank met traditie, en tegelijk jong in een wereld waarin alles in beweging is. Frans Woelders, die voor zijn aantreden als CIO in 2009 verantwoordelijk was voor business operations, heeft alle turbulente ontwikkelingen binnen het bedrijf meegemaakt. Hij heeft sindsdien naam gemaakt als veranderingsgerichte leider die in ruim twee jaar tijd vanuit IT de bank goeddeels opnieuw heeft helpen opbouwen.

Door Hotze Zijlstra Fotografie Eric Fecken

Op welk resultaat dat in de afgelopen 18 maanden is bereikt ben je echt trots? r is sinds 2007 nogal wat gebeurd. Eerst de opsplitsing naar drie partijen, vervolgens de overname door de Nederlandse staat en daarna de integratie met Fortis Bank Nederland (FBN).

Dat waren dingen die ons echt zijn overkomen en handelend optreden vereisten. Je moet je voorstellen hoe moeilijk het is om een bank in drieën te knippen. Dat betekent dat het betalingsverkeer opgesplitst moet worden, maar ook de klantendata, enzovoorts. Dat hebben we gedaan richting RBS, Santander en straks ook nog richting Deutsche Bank.

We hebben de integratie gedaan van FBN en het nieuwe re-

“E

IT in the boardroom

23

he CIO of tard Ye ar Aw

2 011

Ik zie vooral een sterke intrinsieke motivatie om te veranderen

tailbedrijf. We werken nu aan de integratie van het commerciële bedrijf en private banking.”

“Afgelopen jaar hebben we al onze outsourcingscontracten vernieuwd en tegelijkertijd hebben we het deel van FBN eveneens bij onze vendors ondergebracht, vooral om de werkgelegenheid van deze medewerkers beter te kunnen beschermen. We moesten namelijk naar een geïntegreerde bank toe, met een kleinere IT-organisatie, met bovendien de nodige synergievoordelen. Daarbij houden we natuurlijk belangrijke kerncompetenties in huis; er staan bij ons nog altijd 1.300 IT’ers op de loonlijst. Onze belangrijkste leveranciers hebben zich allemaal gecommitteerd aan zogenoemde joint KPI’s, die zowel voor onze partners als voor onszelf gelden, ongeacht de rol die de diverse leveranciers hebben: infrastructuur, netwerk, werkplek of de softwareontwikkeling. Als de leveranciers het goed doen, kunnen ze geld verdienen, maar als ze in gebreke blijven kan het ze ook geld kosten. Voorheen opereerde elke leverancier nog redelijk op zichzelf en waren wij als ABN Amro de verbindende factor. Nu zijn ze dit zelf geworden. Dus die partijen weten elkaar te vinden; die praten met elkaar zonder dat wij ertussen zitten.”

In hoeverre speelden daarbij een of meer van de vijf I’s – Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction – uit het thema van de CIO Day 2011 een rol?

“We hebben laten zien alle beoogde veranderingen in relatief korte tijd uit te kunnen voeren. Daarbij is mij telkens de enorme veerkracht opgevallen. Het neerzetten van een nieuwe organisatie is ook enorm pragmatisch en snel uitgevoerd. Die instelling, noem het inspiratie, zou ik graag willen vasthouden om door te kunnen rollen bij de ontwikkeling van onze business. Ik zie daarbij vooral een sterke intrinsieke motivatie om te veranderen. Vóór 2007 hield niemand het voor mogelijk dat deze bank opgesplitst zou worden. We hebben daardoor veel kennis opgedaan om de beoogde veranderingen goed en snel uit te voeren. Deze kennis en expertise is een meerwaarde en stelt ons in staat om snel op ontwikkelingen in te spelen. We zien in de praktijk al dat deze innovatiegedreven kennis en cultuur worden ingezet voor de business. Zo hebben we recent de nodige nieuwe mobiele apps voor de retailbank en het zakelijke bedrijf in de markt gezet. Daar zitten dezelfde drive en tijdslijnen achter. Die app krijgt een beoordeling van vijf sterren van onze gebruikers en is daarmee waanzinnig succesvol.”

Kun je je rol en positie als CIO binnen jouw organisatie beschrijven?

“Toen ik ruim twee jaar geleden gevraagd werd voor deze functie moest ik daar eerst wel even over nadenken. Ik heb een IT-achtergrond, zowel qua studie als qua werkervaring, onder meer bij Philips en Capgemini. Binnen de bank heb ik altijd aan de businesskant gezeten. Toen ik ging kijken wat er voor de komende jaren op de IT-agenda stond, zag ik

24

7e jaargang #5 | 2011

onder andere: de kosten naar beneden brengen, grootschalige reorganisaties doorvoeren – integratie en outsourcing – en ook businessintegratie. Over die drie onderwerpen heen speelde bovendien het dichter bij elkaar brengen van business en IT. Dat waren allemaal zaken die ik binnen business operations al eerder gedaan had. Mijn handen jeukten, zogezegd, om dat ook voor IT te gaan doen.”

“Verder ben ik niet alleen CIO maar ook senior managing director in het bedrijf, wat betekent dat ik betrokken ben bij de business en strategie van de bank in brede zin, dus los van mijn eigen expertise. Ik voel me dus niet alleen verantwoordelijk voor IT, maar ook voor de totale bedrijfsvoering. Daarnaast ben ik ook ‘executive involved’, waarbij ik me vanuit de top van het bedrijf ontferm over de belangen van enkele grotere ABN Amro-klanten.”

Is de rol en positie van de CIO binnen jouw organisatie veranderd gedurende de laatste jaren? En zo ja: in welke richting?

“Een belangrijk deel van ons succes komt doordat je als business en IT heel dicht op elkaar bent gaan zitten. Het gaat niet om alignment, maar ervoor te zorgen dat je ondanks de verschillende rollen daadwerkelijk één team bent en als zodanig opereert. Verder vind ik het belangrijk om teams de ruimte te geven om met meerdere alternatieven te komen als het gaat om technologische innovaties. Samen met de business kunnen ze vervolgens op basis van onder meer gebruikerservaring, implementatiegemak en kosten de juiste keuze maken.”

Hoe denk je dat de rol van de CIO in zijn algemeenheid zal veranderen?

“Nogmaals: het samen opereren met de business is cruciaal.

Ik zie het belang daarvan niet alleen binnen ABN Amro, maar het geldt voor vrijwel elke organisatie.”

Voor welke uitdaging sta je de komende periode en hoe pak je dit aan?

“Er speelt nog een deel IT-integratie en het inspelen op nieuwe ontwikkelingen. Denk aan de consolidatie van datacenters, het vernieuwen van de werkplekken, de medewerkers de beschikking geven over nieuwe technologie, de omarming van consumerization en de bedrijfsbrede introductie van Voice over IP. Verder willen we onze online dienstverlening in de backoffice steeds meer via straight through processing afhandelen in plaats van handmatig.

Een andere ambitie is dat we de binnenwereld van ABN Amro gelijk willen maken aan de buitenwereld; dus technologie en apparaten die buiten normaal zijn, moeten dat intern ook worden. Maar we willen alle nieuwe vernieuwingen tevens naar de klant brengen.”

“Mijn ambitie is verder zowel run als change steeds goedkoper te doen en er op korte termijn een fors deel van de kosten uit te halen. Ik weet dat het kan, door structureel

te onderzoeken wat we nu echt nodig hebben en wat niet.

Waarom zou je meerdere systemen naast elkaar hebben staan, die in feite hetzelfde doen? Ik steek dan ook actief geld in het decommissionen van systemen.”

Waarom zou jij CIO of the Year 2011 moeten worden?

“Ik was er stellig van overtuigd dat ik de beoogde veranderingen op mijn manier voor elkaar zou kunnen krijgen. Het interessante was dat er heel duidelijke uitdagingen lagen, zonder dat daar opdrachten aan gekoppeld waren. Die heb ik uiteindelijk zelf gecreëerd en naar me toe getrokken. Ik heb bovendien ambitieuze doelen gesteld die gaandeweg bewaarheid worden.”

“Of ik op basis daarvan CIO of the Year moet worden, kan ik niet beoordelen. Die keuze is ook niet aan mij. Er zijn bovendien meerdere goede kandidaten die ongetwijfeld ook uitstekende resultaten hebben behaald.”

Wat zou je je collega-CIO’s nog willen meegeven?

“Hou het simpel. IT is tenslotte al ingewikkeld genoeg.”

HESSEL DIKKERS, CIO SNS REAAL

‘Inspelen op informatievraag’ Hessel Dikkers werd in december 2008 benoemd tot chief operating officer (COO) en lid van de directie van SNS Bank. Sinds januari 2010 is hij de CIO van het moederbedrijf SNS REAAL: een innovatieve dienstverlener op het gebied van bankieren en verzekeren, met als bekendste merken SNS Bank, ASN Bank, Zwitserleven en REAAL. Zijn wapenfeiten: het neerzetten van een wendbare, effectieve, kostenefficiënte IT-organisatie en een business- en informatiegerichte cultuur.

Door Hotze Zijlstra Fotografie Eric Fecken

Op welk resultaat dat in de afgelopen 18 maanden is bereikt ben je echt trots? en van de uitdagingen was de integratie van de IT-systemen en organisaties die decentraal bij de businessunits waren ondergebracht. Er moest één organisatie van gemaakt worden, niet alleen qua IT en systemen, maar ook qua processen en cultuur. Uitgangspunten waren een betere beheersbaarheid en economies of scale op infrastructuurniveau. Maar ook de overgang naar één storageomgeving, één desktopomgeving en één centrale helpdesk. Het was en is een meerjarig transformatieprogramma, waarbij onder meer de systemen achter de financiële producten binnen een meer centrale

“E

omgeving moesten worden gebracht. Om de overgang naar een uniformere omgeving zo soepel mogelijk te laten verlopen, hebben we informationmanagers binnen de IT-functie geplaatst.”

“SNS REAAL heeft inmiddels binnen de Nederlandse banksector een sterke efficiencyratio en scoort binnen de verzekeringssector goed op de verhouding tussen bedrijfskosten en premie. De organisatie is bovendien wendbaar en efficiënt, mede met dank aan de automatiseringsafdeling.

Nieuwe producten kunnen snel op de markt gebracht worden. Overgenomen bedrijven worden snel rendabeler, onder meer door kostensynergie. We houden daarbij de IT vanuit kostenperspectief goeddeels in eigen hand.”

In hoeverre speelden daarbij een of meer van de vijf I’s – Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction – uit het thema van de CIO Day 2011 een rol?

“De informatievraag wordt steeds groter. Neem de informatie in verband met compliance-eisen ten aanzien van Basel en Solvency. Daartoe maken we gebruik van datawarehousing: feitelijk bakken met gegevens, maar wel gekoppeld aan een proces waarbij we afspraken hebben gemaakt over deze data. Van hieruit kunnen we tevens zorgen voor rapportages naar bijvoorbeeld de riskafdeling of de benodigde gegevens verzamelen voor De Nederlandsche Bank.”

“Naast de toenemende vraag om informatie, loopt tevens de aard van de gewenste gegevens steeds meer uiteen. Kijkend naar de gehele keten van data-integratie, analyse en rapportage onderscheiden we drie belangrijke bedrijfsbrede gegevensstromen: operationeel, financieel en commercieel. De besturing binnen onze organisatie is steeds meer datagedreven. Daarbij gaat het zowel om gegevens van klanten als om informatie die betrekking heeft op het operationele proces. Denk daarbij aan KPI’s en doorlooptijden van processen. Als bank-verzekeraar moeten we namelijk zo efficiënt mogelijk opereren. Daarnaast moeten we als SNS REAAL de nodige financiële data beschikbaar hebben, zoals gezegd voor bijvoorbeeld de verplichte rapportage naar onder meer onze toezichthouders en de financiële afdeling. De commerciële informatie vormt op zijn beurt de basis voor de marketingpropositie naar de klanten.”

Kun je je rol en positie als CIO binnen jouw organisatie beschrijven?

“Ik ben in 2008 benaderd met de vraag of ik als COO de operations en de IT van SNS Bank wilde aansturen. Daarbij wist ik dat ik, indien ik dat goed zou doen, voorbestemd was om CIO van SNS REAAL te worden en daarmee eindverantwoordelijk voor de overkoepelende IT en informatievoorziening. Interessant, want we zijn een als innovatief te boek staande dienstverlener in bankieren en verzekeren, en informatietechnologie vormt daarbij de motor achter de dienstverlening. Onze medewerkers werken verspreid over onder andere Den Bosch, Alkmaar en Amstelveen. Ik opereer zelf vanuit het hoofdkantoor in Utrecht.”

“Naast de verantwoordelijkheid voor IT ben ik als CIO tevens verantwoordelijk voor de uitrol van het nieuwe werken binnen de organisatie, een grootschalig programma waarvoor we intensief facilitaire aanpassingen gaan doorvoeren, maar ook qua IT en cultuur. Dat pakken we grootschalig op.”

IT in the boardroom

25

he CIO of tard Ye ar Aw

2 011

Aloys Kregting functie CIO • bedrijf DSM • geboortejaar 1967 • opleiding TU Delft (Elektrotechniek), Executive MBA (Rochester University (cum laude)), Bedrijfskunde (Nyenrode) • loopbaan KPN, Unilever, Numico, DSM • omzet 9 miljard euro • aantal medewerkers 22.000 • IT-medewerkers 800 • burgerlijke staat gehuwd met Marije • kinderen drie kinderen (7, 5 en 2 jaar) 26

7e jaargang #5 | 2011

IT in the boardroom

27

he CIO of tard Ye ar Aw

2 011

Frans Woelders functie CIO • bedrijf ABN Amro • geboortejaar 1965 • opleiding HTS technische computerkunde • loopbaan Philips, Capgemini. ABN Amro • omzet 6.797 miljoen (operating income 2010) • aantal medewerkers 26.161 fte (2010) • IT-medewerkers 1.300 (inclusief externen 2.200) • burgerlijke staat gehuwd • kinderen vier 28

7e jaargang #5 | 2011

IT in the boardroom

29

he CIO of tard Ye ar Aw

2 011

Hessel Dikkers functie CIO • bedrijf SNS REAAL • geboortejaar 1962 • opleiding economie (universiteit) • loopbaan ABN Amro, Delta Lloyd, SNS REAAL • balanstotaal 120 miljard euro • aantal medewerkers ongeveer 7.500 • IT-medewerkers ongeveer 1.500 • burgerlijke staat gehuwd • kinderen drie jongens van 12, 15 en 17 jaar 30

7e jaargang #5 | 2011

IT in the boardroom

31

he CIO of tard Ye ar Aw

2 011

De online dynamiek zal de houding en de verwachtingen ten aanzien van IT veranderen

Is de rol en positie van de CIO binnen jouw organisatie veranderd gedurende de laatste jaren? En zo ja: in welke richting?

“Grote groepen consumenten gebruiken internet voor de keuze en aanschaf van financiële producten en diensten. Het toenemende belang van online vraagt om grote aanpassingen op het gebied van IT en informatie. SNS-REAAL stelt de consument via SNS bank in staat om uiteenlopende dagelijkse bankzaken via internet af te handelen.”

“Dat vergt flinke aanpassingen als het gaat om de architectuur, zoals het gebruik van generieke business process engines. In het verlengde daarvan moet aandacht geschonken worden aan een goede datawarehousing, onder meer om bijvoorbeeld klanten- en productkennis in op te slaan. De online wereld stelt namelijk hoge eisen aan de kwaliteit van data en informatie, en daarmee aan de backofficeomgeving en gegevensarchitectuur.”

“Het web wordt steeds meer een verkoop- en servicekanaal, waarbij de juiste informatie over de gebruiker essentieel is.

Mensen moeten op de juiste manier worden aangesproken, hun gegevens moeten kloppen en de snelheid, kwaliteit en voorspelbaarheid van dienstverlening moeten allemaal hoog zijn. Dat stelt hoge eisen aan de kwaliteit van de webomgeving en de IT. De CIO speelt hierin een belangrijke rol.”

Hoe denk je dat de rol van de CIO in zijn algemeenheid zal veranderen?

“De nieuwe online dynamiek heeft ongetwijfeld gevolgen voor de CIO. De time-to-market moet beter en je moet sneller kunnen reageren op de concurrentie. Je dient voortdurend mee te bewegen met het veranderende businessmodel, hetgeen hoge eisen stelt aan de IT-omgeving; ook als het gaat om de omarming van een meer veranderingsgezinde en klant- en businessgerichte cultuur. Als je daarin slaagt, ben je als IT in feite een onderdeel van de business geworden. Ik zie op dit gebied dus een steeds grotere verwevenheid ontstaan, ook bij andere typen bedrijven en organisaties. Daarnaast zie je dat cybercrime en security steeds zwaardere thema’s worden, wat maakt dat de CIO ook in technologisch opzicht zal moeten bijblijven.”

Voor welke uitdaging sta je de komende periode en hoe pak je dit aan?

“Naast een werkwijze en de nodige tooling is een goede governance hier fundamenteel. Daarbij moet je goede afspraken maken over de kwaliteit en definities met betrekking tot de gestructureerde data. Maar ook als het gaat om de ongestructureerde gegevens veranderen er zaken: neem de opkomst van het nieuwe werken, het bieden van een flexibele werkomgeving en een steeds grotere digitalisering van berichtenverkeer en dossiers. Alles wordt steeds meer elektronisch, waardoor datalifecyclemanagement steeds meer een thema wordt. De vraag is hoe je daarmee omgaat. Als

32

7e jaargang #5 | 2011

het gaat om fysiek opgeslagen data moet je de boel archiveren en zo nu en dan opruimen. Dat moet je dus ook met elektronische gegevens doen. Het probleem is dat de kast met ongestructureerde data bijna oneindig groot is.

We houden hiertoe een zo strak mogelijke controle over de bronsystemen.”

“Een andere belangrijke beweging is de uitrol van de Lean-methodiek binnen de IT-functie. Dat betekent een culturele verandering die aanzienlijke gevolgen heeft voor het functioneren van de organisatie en de KPI’s waarop wordt gestuurd. Daarnaast zijn we druk doende een aantal verouderde omgevingen af te bouwen, onder andere omdat in de online wereld een eenvoudig systeemlandschap cruciaal is voor een snelle time-to-market. Op basis van een legacy kun je gewoonweg niet snel genoeg meebewegen.”

Waarom zou jij CIO of the Year 2011 moeten worden?

“We hebben zoals gezegd in hoog tempo een nieuwe, groepsbrede IT-organisatie neergezet. Daarbij hebben we de doelstellingen op het gebied van klanttevredenheid, kostenverlaging en risicobeheersing ruimschoots gehaald.

In de tussentijd hebben we bovendien een groot aantal verandertrajecten voor de business kunnen doorvoeren.

De succesfactoren bij de integratie van de verschillende IT-bedrijven waren standaardisatie en procesoptimalisatie op basis van Lean. Mijn persoonlijke inbreng is dat ik alle oude IT-organisaties als een team heb laten opereren en heel sterk de aansluiting heb gezocht met de business, om ervoor te zorgen dat we ondanks de centralisatie toch goed op hun wensen en eisen kunnen blijven inspelen. In die zin vervulde ik als CIO een voorbeeldfunctie.”

Wat zou je je collega-CIO’s nog willen meegeven?

“Zorg dat je voldoende budget hebt om voortdurend te kunnen blijven werken aan een duurzame verbetering van je organisatie.”

KAREL VAN LAMBALGEN, CIO LUMC

‘Implementatie en integratie’ Samenwerking is een belangrijk aspect in de zorg. Daarin verschilt een academisch ziekenhuis fundamenteel van andere bedrijfstakken. Dat stelt ook andere eisen aan de IT-functie. Karel van Lambalgen, CIO

van het Leids Universitair Medisch Centrum (LUMC), denkt niet in termen van concurrentie, maar van al dan niet ketenoverschrijdende interactie. De implementatie van een totaal nieuw ziekenhuisinformatiesysteem dient daarbij als uitgangspunt.

Door Hotze Zijlstra Fotografie Eric Fecken

Op welk resultaat dat in de afgelopen 18 maanden is bereikt ben je echt trots? e hebben op 29 april dit jaar met succes big bang een totaal nieuw ziekenhuisinformatiesysteem ingevoerd. Die big-bangimplementatie is het voorlopig hoogtepunt van een proces van een aantal jaren, waarvoor ik samen met mijn collega uit het UMC Utrecht het initiatief heb genomen. Na het met elkaar in contact brengen van onze beider raden van bestuur volgde een strategiestudie, een gedegen ontwerp- en selectieproces waarbij op een innovatie manier is aanbesteed, en de uiteindelijke implementatie.”

“We hebben het hele traject nadrukkelijk in de ‘business’ neergezet, met ondersteuning vanuit ict. Uiteindelijk waren bij de implementatie in ieder van de organisaties vele honderden mensen direct betrokken. De impact van het nieuwe systeem voor de UMC’s is zeer groot – circa 80 procent van alle medewerkers wordt rechtstreeks geraakt. Dat betekent dat ik heel veel mensen heb moeten betrekken en moeten inspireren om de ontwikkelde visie te realiseren. We hebben het project on time en qua scope on target opgeleverd en hetgeen we beloofd hadden waargemaakt. Bovendien hebben we het redelijk binnen budget gedaan. Wel hebben we vanuit ict ongeveer tweemaal zoveel capaciteit moeten inzetten als de leverancier vooraf had ingeschat. Dat heeft een grote druk gelegd op de organisatie. Door een enorme toewijding en focus hebben we het voor elkaar gekregen.”

“Er waren twee redenen om de vervanging te initiëren; het oude systeem was al ruim 38 jaar in gebruik en technisch gezien redelijk verouderd. Daarnaast voldeed het niet meer aan de businesseisen en wensen om het zorgproces anders te kunnen inrichten; meer procesmatig en met een koppeling van zorg- en patiëntgebonden onderzoek en onderwijs. De vervanging is breed gedragen door de business, die mede richting heeft gegeven aan het vernieuwingsproces. Om dat vanuit ict te kunnen faciliteren heb ik de IT-organisatie eerst een transformatie laten maken van een technische focus naar een businessondersteunende rol.”

“W

In hoeverre speelden daarbij een of meer van de vijf I’s – Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction – uit het thema van de CIO Day 2011 een rol?

“Het innoveren van de bedrijfsvoering met behulp van ict krijg je niet in je eentje voor elkaar. Dit zeer omvangrijke innovatietraject is begonnen met het inspireren en enthousiasmeren van mensen, beginnend met de raad van bestuur en de professionals. Dat is en blijft nog steeds van groot belang. Interactie met de business en de eigen ict-organisatie, maar ook met het UMC Utrecht is cruciaal geweest om draagvlak te creëren van dit inmiddels ‘voorbeeldproject’ van samenwerking in de zorg. Ook informatie en intelligentie spelen een rol: weten dat je dit samen met Utrecht kunt doen, maar bijvoorbeeld niet met een ander academisch ziekenhuis, omdat die organisaties nog niet met ons in sync zijn. Dat wil zeggen: hetzelfde uitgangspunt, maturiteitsniveau en dezelfde visie hebben. Dat is een vorm van (sociale) intelligentie die nodig is om in te kunnen spelen op mogelijkheden, maar ook om te weten wat onmogelijk is. Alle vijf de I’s zijn belangrijk gebleken, maar soms op een ander moment in de tijd. Er is trouwens nog een hele trits andere I’s die ertoe doen. Ik noem maar integratie – het bij elkaar brengen van business en IT. En de rol van chief investment officer, die op basis van een enorme vraag naar IT en gelimiteerde middelen mede moet bepalen waarin wel en niet wordt geïnvesteerd.”

Kun je je rol en positie als CIO binnen jouw organisatie beschrijven?

“Ik rapporteer aan de raad van bestuur. IT staat nadrukkelijk op de bestuursagenda, maar ook op die van de raad van toezicht die ik regelmatig mag bijpraten over wat wij hier met IT doen. Ik ben op alle gebieden een volwaardige partner voor de business en word ook in vrijwel alles betrokken waar ict een rol kan spelen. Daarnaast praat ik volop mee over IT-overschrijdende vraagstukken, zoals de afweging centraal of decentraal voor de financiële afdeling en HR.” “Als IT-functie zijn we een kostenplaats en dat zullen we gezien de aard van de organisatie ook wel blijven. Maar wel eentje die waarde toevoegt. Het LUMC doet overigens niet aan interne verrekening en doorbelasting. Wel maken we de uitgaven ten aanzien van de diverse IT-gerelateerde projecten transparant en inzichtelijk.”

Ik ben op alle gebieden een volwaardige partner voor de business

Is de rol en positie van de CIO binnen jouw organisatie veranderd gedurende de laatste jaren? En zo ja: in welke richting?

“In de ruim vijftien jaar dat ik hier zit, is mijn positie vooral heel veel breder en sterker geworden en meer extern gericht. Met de reorganisatie van ict, die ik tweeënhalf jaar geleden heb uitgevoerd, heb ik ook een nieuw managementteam kunnen installeren.

Dat neemt mij inmiddels veel werk uit handen. Ik kan me derhalve veel meer bezighouden met de positionering van het LUMC – ict binnen de bredere zorgcontext.”

Hoe denk je dat de rol van de CIO in zijn algemeenheid zal veranderen?

IT in the boardroom

33

he CIO of tard Ye ar Aw

2 011

“Als CIO zou je niet te veel operationeel en op detailniveau qua technische inhoud bezig moeten zijn. Daarvoor is IT te complex geworden. Een van de taken van de CIO is ervoor te zorgen dat je omringd wordt door de juiste mensen, zodat je een langetermijnvisie kunt ontwikkelen en de regierol kunt vervullen. Ikzelf ben in de loop der jaren van manager veel meer een bestuurder geworden en ik denk dat dit voor heel veel goede CIO’s binnen grote organisaties geldt of zou moeten gelden. Wel zal de CIO begrip moeten hebben en houden voor wat er in technologisch en maatschappelijk opzicht zoal gebeurt en mogelijk is. Je moet in processen kunnen denken, verstand hebben van HR, finance en natuurlijk inzicht hebben in het totale bedrijfsproces en het politieke landschap.”

Voor welke uitdaging sta je de komende periode en hoe pak je dit aan?

“We hebben met de uitrol van het nieuwe ziekenhuisinformatiesysteem in feite een nieuwe, stabiele fundering gelegd en zijn daar nu bovenop aan het bouwen. We zijn als organisatie op een ander niveau van mogelijkheden terechtgekomen. We kunnen nu meer, maar dat meer moet nog wel gerealiseerd gaan worden. Door de focus van het LUMC op dit project hebben we de afgelopen twee jaar ook veel dingen niet gedaan. Met als gevolg dat er nu volop aan mijn deur wordt geklopt.”

“Ik ben bijna klaar met het nieuwe informatiebeleidsplan, om vast te stellen voor welke gebieden het vanuit businessperspectief belangrijk is dat er qua IT iets gebeurt. Onze architectuurvisie is daarbij heel praktisch: een levend model waarbij nieuwe aanvragen simpelweg aan de basisarchitectuurvisie worden getoetst. Het uitgangspunt daarbij is convergeren in plaats van divergeren, maar wel gedreven door de feitelijke projectbehoeften. Als het gaat om gegevensuitwisseling, spreken we zowel intern als extern vooral over standaarden en datadefinities. Deze zijn vervolgens weer het startpunt voor onze architectuur.”

“Het ondersteunen van mobility is een uitdaging in een gebouw dat ten dele ondoordringbaar is voor gsm-communicatie. Bovendien vragen securityaspecten en privacyaspecten onverminderd en in alle kerntaken van het LUMC aandacht. Ook is het tijd ons ERP-systeem kritisch tegen het licht te houden.”

Waarom zou jij CIO of the Year 2011 moeten worden?

“Is dat nog een vraag? Zonder gekheid: ik noem de combinatie van visie en het vermogen de organisatie te inspireren, en de plannen succesvol te realiseren. Dat is op deze schaal, in deze sector, met een zeer veeleisende interne afnemer en in een politiek gevoelige omgeving redelijk uniek. Ik heb ervoor gezorgd dat ook alle hygiënefactoren op voorhand op orde waren om als basis te kunnen dienen voor deze grote transitie. Het winnen van de Award zou daarbij niet alleen een erkenning zijn voor mezelf, maar vooral voor mijn team en de rest van de organisatie.”

Wat zou je je collega-CIO’s nog willen meegeven?

“Alleen bereik je weinig, met een goed team sta je sterk.”

MANSOUR JOUHRI, CIO KAMER VAN KOOPHANDEL

‘Intelligente informatievoorziening’ Mansour Jouhri combineert een hoog analytisch vermogen met sensitiviteit, lef, visie en daadkracht. Ondernemerseigenschappen dus, die goed van pas kwamen bij de bouw en implementatie van een intelligent centraal Handelsregistersysteem bij de decentraal georganiseerde Kamers van Koophandel. De winst is snelheid, efficiëntie en een veel beter geholpen ondernemer die in de toekomst bovendien in staat wordt gesteld zichzelf te bedienen.

Door Hotze Zijlstra Fotografie Eric Fecken

Op welk resultaat dat in de afgelopen 18 maanden is bereikt ben je echt trots? e oplevering van het nieuwe Handelsregister is een resultaat waar ik echt trots op ben. De bedrijfsprocessen van de Kamers van Koophandel veranderen en daarmee veranderen ook de systemen die onze bedrijfsprocessen ondersteunen.

Vanuit de driehoek wet- en regelgeving, de bedrijfsprocessen van de Kamer van Koophandel en ict, moest er een nieuw Handelsregistersysteem worden gebouwd. Dat was een behoorlijk complex proces.”

“Ondernemers merken misschien niet direct de wijzigingen in de vorm van nieuwe ict of werkprocessen, maar ervaren wel de veranderingen in de manier waarop we zaken met ze doen: in de dienstverlening en in de manier waarop ze in contact komen met de Kamer van Koophandel. Steeds meer gebeurt dus digitaal en online, maar ook de registratie zelf is veranderd en verandert in de toekomst nog meer. Bijvoorbeeld doordat het nieuwe Handelsregister ondernemers de mogelijkheid biedt in de toekomst zelf wijzigingen door te voeren.”

“Doordat voorheen de bedrijfsprocessen decentraal georganiseerd waren, had iedere regionale Kamer van Koophandel zijn eigen manier van werken. De Kamers van Koophandel hebben vervolgens uniforme werkprocessen met elkaar afgesproken. Deze uniforme werkprocessen worden nu door het nieuwe Handelsregistersysteem ondersteund. Voor de medewerkers van het Handelsregister was dit wel even wennen want het nieuwe systeem geeft minder vrijheid in de manier waarop er wordt geregistreerd. Daarentegen is het wel makkelijk om met het nieuwe systeem te werken.

Het systeem ‘denkt’ namelijk met de medewerkers mee.”

“D

In hoeverre speelden daarbij een of meer van de vijf I’s – Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Inter-

34

7e jaargang #5 | 2011

action – uit het thema van de CIO Day 2011 een rol?

“In feite spelen ze alle vijf een rol. Alles start namelijk met interactie tussen alle betrokken partijen, zoals juristen die vanuit wet- en regelgeving denken, de medewerkers die vanuit de bedrijfsprocessen denken, de architecten vanuit ict en de bestuurders die de uitgangspunten in het oog houden maar ook het mandaat verlenen voor de uitvoering van de verandering. Van interactie komt vervolgens inspiratie. Als mensen overtuigd zijn van het doel, daarover met elkaar in gesprek raken en blijven – wat weer getuigt van intelligentie – komt inspiratie. Inspiratie om te komen tot innovatie, waaruit weer informatie ontstaat. Deze informatie is inmiddels beschikbaar, via het nieuwe Handelsregistersysteem, voor de ondernemers en gebruikers van onze informatieproducten.”

Kun je je rol en positie als CIO binnen jouw organisatie beschrijven?

“Mijn rol ligt vooral op het gebied van het vertalen van strategie naar een digitale ondersteuning. Ik ben een bruggenbouwer, ik breng mensen bij elkaar en ik heb een sterk analyserend vermogen, waardoor ik snel overzicht creëer in zeer complexe situaties en omgevingen. Ik voel de organisatiedynamiek en eventuele weerstanden scherp aan. Daarbij heb ik oog en gevoel voor wat er in de politieke omgeving speelt. Om deze eigenschappen ben ik lid van het managementteam van de Kamer van Koophandel Nederland. Mijn rol als CIO is van uitvoerend naar medebeslisser gegaan.”

Is de rol en positie van de CIO binnen jouw organisatie veranderd gedurende de laatste jaren? En zo ja: in welke richting?

“Een paar jaar geleden bestond de rol van CIO binnen de Kamer van Koophandel niet, want de ict van de Kamers was decentraal georganiseerd. Sinds 2006 is hier verandering in gekomen. De aanleiding hiervoor was het meerjarenbeleidplan – inspiratie en interactie – waarin werd beschreven dat er een gecentraliseerde ict-omgeving en organisatie moest komen en dat de dienstverlening van de Kamers aan ondernemers verder gedigitaliseerd moest worden – innovatie dus. Daarnaast was kostenefficiëntie en het sneller kunnen reageren op wensen van ondernemers, wat vooral neerkomt op informatievoorziening, een belangrijk onderdeel van het meerjarenbeleidplan van de Kamers van Koophandel. Het meerjarenbeleidsplan is vertaald naar het zogeheten ICT Beleidsplan 2006-2010.

Om dit plan te kunnen realiseren was intelligentie onmisbaar op alle lagen.”

Hoe denk je dat de rol van de CIO in zijn algemeenheid zal veranderen?

“De CIO zal in de toekomst steeds meer een onmisbare schakel worden binnen organisaties. Dit omdat de technologische toepassingen binnen ons dagelijks bestaan onmisbaar zijn geworden. Om dit controleerbaar en begrijpbaar te

houden voor organisaties vanuit een bedrijfskundige bril, heb je een CIO nodig. Door de economische ontwikkelingen zien we een sterke nadruk op procesoptimalisatie en dankzij de ontwikkeling van technologie een stijgende vraag vanuit de markt en overheid om steeds meer informatie – ongeacht tijd, plaats en device – toegankelijk te maken.

Cruciaal is dat de juiste informatie op het juiste moment en op de juiste plaats beschikbaar is. De CIO van de toekomst is goed op de hoogte van de business waarin zijn werkgever actief is, is goed ingevoerd in de bedrijfsprocessen, en heeft bovendien uitstekende kennis van ict. Goede en betrouwbare informatie op het juiste moment maakt het verschil en ict maakt dat mogelijk.”

Voor welke uitdaging sta je de komende periode en hoe pak je dit aan?

“Op functioneel en projectniveau wacht mij een behoorlijke, nieuwe uitdaging. Namelijk het digitaal samenbrengen van organisaties ten behoeve van een betere dienstverlening aan ondernemers, gebaseerd op een nieuwe visie van de overheid op de ondersteuning van ondernemers. Hierbij moeten we rekening houden met de keten van partijen, die rond de ondernemers bewegen en de wet en regelgeving.

Het is voor mij een persoonlijke uitdaging om op deze onbekende tafels te gaan schaken en ook dit complexe verandertraject weer in goede banen te leiden. Mede als gevolg van de crisis ontkomen bedrijven er niet aan te herstructureren.

Denk hierbij aan het herstructureren van bedrijfsprocessen en uitbreiding van geautomatiseerde systemen die deze ondersteunen. Hiermee kunnen kosten worden bespaard. Zodra de contouren van nieuwe bedrijfsprocessen zichtbaar worden, moet de CIO aan de slag, snel schakelen en keuzes maken. Belangrijk is ook dat de CIO oog houdt voor de beveiliging van ict om zo het vertrouwen van consumenten in ict te winnen en te behouden. En dat de CIO de veranderende wetgeving in de gaten houdt, waarbij steeds de balans gevonden moet worden tussen de eisen van de klant enerzijds en – in het geval van de Kamer van Koophandel – het correct uitvoeren van de wet anderzijds.”

Omdat ik niet bang ben de controle een beetje te verliezen, geef ik mensen de maximale ruimte

Waarom zou jij CIO of the Year 2011 moeten worden?

“Mijn omgeving ziet mij als een visionair op het gebied van ict en verandertrajecten. Ik heb ondernemersbloed.

Omdat ik niet bang ben de controle een beetje te verliezen, geef ik de mensen om mij heen maximale ruimte zich te ontwikkelen. Daardoor ontstaat er heel veel inspiratie, interactie en innovatie bij de mensen en dat leidt weer tot intelligente informatiestromen.

Deze aanpak vraagt het lef om risico’s die je onderweg tegenkomt te nemen en te managen. Ik streef ernaar alle veranderingen zo makkelijk mogelijk te laten verlopen maar niet alles verloopt altijd vlekkeloos in complexe verandertrajecten. Daar moet je mee om kunnen gaan.”

IT in the boardroom

35

he CIO of tard Ye ar Aw

2 011

Karel van Lambalgen functie CIO • bedrijf LUMC • geboortejaar 1953 • opleiding TUD werktuigbouwkunde, CEDEP general management • loopbaan Arthur Andersen Consulting, Avery Dennison • omzet 650 miljoen euro • aantal medewerkers 5.600 fte • IT-medewerkers 140 • burgerlijke staat gehuwd • kinderen drie (32, 29 en 25 jaar) 36

7e jaargang #5 | 2011

IT in the boardroom

37

he CIO of tard Ye ar Aw

2 011

Mansour Jouhri functie CIO • bedrijf Kamer van Koophandel • geboortejaar 1969 • opleiding HBO/MBA • loopbaan Nedlloyd , IBM, Ondernemer, Jenrick Nederland , Kamer van Koophandel • omzet/Kosten 246 miljoen euro • aantal medewerkers 2.000 fte • IT-medewerkers 200 • burgerlijke staat gehuwd • kinderen twee van 8 en 3 jaar 38

7e jaargang #5 | 2011

IT in the boardroom

39

he CIO of tard Ye ar Aw

2 011

Maurice van Veghel functie CIO • bedrijf Sligro Food Group • geboortejaar 1972 • opleiding HTS civiele techniek en TU bouwinformatica • loopbaan Fugro, TU Delft, Sligro Food Group • omzet 2,3 miljard euro • aantal medewerkers 5.500 fte (>10.000 personen) • IT-medewerkers ongeveer 80 • burgerlijke staat gehuwd • kinderen vier (12, 10, 7 en 2 jaar) 40

7e jaargang #5 | 2011

IT in the boardroom

41

he CIO of tard Ye ar Aw

2 011

Wat zou je je collega-CIO’s nog willen meegeven?

“Mijn advies aan collega-CIO’s is: durf als een ondernemer te denken en neem gecalculeerde en verantwoorde risico’s.

Een ondernemer doet namelijk niets anders dan dit. Zou hij dat niet doen, dan mist hij de kans om het verschil te maken en zijn concurrenten voor te blijven. Als je alles tot in de puntjes uitdenkt en uitwerkt, ga je te langzaam en mis je het moment. Mijn lijfspreuk is dan ook: If you think you’re in control, it means you are going to slow!”

MAURICE VAN VEGHEL, CIO SLIGRO FOOD GROUP

‘Inspireren als taak’ Maurice van Veghel staat een kleine vier jaar aan het ict-roer van Sligro Food Group. In die tijd heeft hij al zijn authenticiteit, intelligentie, uithoudingsvermogen en communicatieve vaardigheden moeten aanwenden om het 76-jarige bedrijf mee de toekomst in te nemen. Inmiddels is het IThuis op orde en zoekt de bijna 40-jarige CIO naar een meerdimensionale verdieping om snel, efficiënt en effectief een bijdrage te kunnen leveren aan de commerciële ontwikkelingen.

Door Hotze Zijlstra Fotografie Eric Fecken

Op welk resultaat dat in de afgelopen 18 maanden is bereikt ben je echt trots? oen ik hier binnenkwam, moest er veel gebeuren. Een lekkend dak, bij wijze van spreken.

Dat hebben we opgelost door onder meer het bouwen van twee nieuwe datacenters en een nieuw core-netwerk. Dit was in een bedrijf als het onze nog niet eenvoudig, omdat er heel veel potjes pindakaas en komkommers verkocht moeten worden om zo’n investering terug te verdienen. Dat ik het toch voor elkaar heb gekregen komt doordat ik voor al mijn ideeën zelf de verantwoordelijkheid neem en me niet verschuil achter een rol of een functie. Ze zien hier graag boksers, die niet alleen werken vanuit de inhoud, maar ook incasseren en vechten voor de zaken die zij belangrijk vinden en hun handen in het vuur durven steken.”

“Het dragen van de IT-verantwoordelijkheid is hier geen eenvoudige klus.

Je kunt het misschien vergelijken met het fietsen over een onverhard pad vol

“T

steentjes, plassen en kuilen. Het was zwaar en de kans dat je viel was groot; je bent zo bezig met sturen en trappen dat je nog niet iemand – de business dus – mee achterop kunt nemen. Maar net als in de echte wereld wordt het pad gaandeweg beter en eindigt het op een fietspad of een asfaltweg. In die fase zijn we inmiddels beland. Door het op orde brengen van de infrastructuur, de basisprocessen, de partnerrelaties en het transparant maken van de softwareontwikkeling is het bedrijf vanuit IT klaar voor de volgende fase van groei.”

“De huidige periode kenmerkt zich door een verdere professionalisering van de ict-dienstverlening, flexibilisering van arbeid en IT, en ten slotte het op drie niveaus werken aan de architectuur: infrastructuur, informatie en de business.

We blijven daarbij overigens werken met onze eigen ERPoplossing.”

In hoeverre speelden daarbij een of meer van de vijf I’s – Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction – uit het thema van de CIO Day 2011 een rol?

“De transitie hier dekt in feite alle I’s. We werken vanuit een grote centrale database waarmee we alles weten en waar we met de juiste tooling desgewenst gevalideerde en relevante informatie kunnen maken. Op deze manier voegen we vanuit IT meer intelligentie toe aan het aloude buikgevoel. Innovatie behelst daarbij geen IT-push, maar laten zien wat er mogelijk is om samen met de rest van het bedrijf zaken te omarmen die waarde toevoegen aan het geheel. Inspireren is niet alleen mijn hobby, maar ook mijn taak hier. Dat kun je weer niet los zien van interactie, het bouwen van de bruggen, want dat is simpelweg de sleutel tot succes.”

Kun je je rol en positie als CIO binnen jouw organisatie beschrijven?

“Ik rapporteer sinds anderhalf jaar aan de CFO, met wie ik al veel langer een uitstekende wisselwerking heb. Hij heeft het bedrijf mede groot gemaakt en staat volledig open voor bijdragen vanuit IT, om het bedrijf klaar te maken voor de verdere toekomst. Dat betekent dat ik vanuit mijn rol echte impact heb: ik kan echt zaken bereiken en voeding geven aan de technologie- en businessroadmap van dit bedrijf.”

“IT wordt daarbij overigens vaak voorgesteld als een platte laag van processen en systemen, waaraan je desgewenst zaken kunt toevoegen. Idealiter op basis van een bouwtekening, maar heel vaak ook niet.” Hij pakt er een meisjesachtig boekwerk bij: “Maar als je iets beter kijkt, dan zie je een enorme meerdimensionale gelaagdheid,” (ontvouwt het boek – speelgoed van zijn dochter Lotte – tot een huisje met meerdere verdiepingen) “met tussenwanden, trappen, ramen, deuren, enzovoorts. Ik ben nu bezig met het maken van een ruimtelijke tekening van ons gebouw om op die manier een bijdrage te leveren aan de businessarchitectuur. Om op basis van de tekening van vandaag de tekening van morgen te kunnen maken.”

Ik zie de CIO tevens als de collaboration innovation orchestrator

42

7e jaargang #5 | 2011

Is de rol en positie van de CIO binnen jouw organisatie veranderd gedurende de laatste jaren? En zo ja: in welke richting?

“Op een gegeven moment heb je binnen IT gedaan wat ze van je verwachten: je bent in control, hebt een roadmap voor de langere termijn neergelegd, en je denkt proactief mee met de business; op basis daarvan kan Sligro verder transformeren. In de loop van de jaren heb ik allemaal informatie verzameld over de dingen die hier gebeuren in relatie tot de wereld om ons heen.”

“We zijn groot geworden door telkens een stukje aan ons ‘huis’ te bouwen en over te nemen, wat leidt tot een behoorlijke mate van complexiteit. Dat kun je inmiddels vergelijken met een gebouw van drie verdiepingen: food-retail, zelfbedieningsgroothandel en bezorging. Ik ben daarbij als CIO begonnen in de kelder bij de verwarmingsketel, waarvan ik moest zorgen dat die het altijd doet. Op basis van een gelimiteerde capaciteit, bepalen we eenmaal per jaar tijdens de directievergadering waar de komende jaren ‘extra warmte’ naartoe gaat. Dat betekent onherroepelijk dat er elders minder geleverd kan worden.”

“Daarom vind ik die flexibilisering zo belangrijk, op basis waarvan we meer kunnen leveren indien het bedrijf daarmee geholpen is. Maar de capaciteitsvraag blijft wel aan mij om mede te beoordelen, want voor hetzelfde geld wordt ergens een extra radiator gevraagd, terwijl ondertussen het raam openstaat. Dan kan misschien beter eerst het raam worden dichtgedaan. Ook dergelijk meedenken zorgt voor de nodige interne krediet en impact.”

Hoe denk je dat de rol van de CIO in zijn algemeenheid zal veranderen?

“Het stuk waaraan we primair onze macht ontleenden, wordt veel eenvoudiger te beheren en op orde te krijgen. Als IT-verantwoordelijke heb je of de keuze deze motor steeds goedkoper en slimmer te laten draaien, maar je kunt er ook voor kiezen om echt samen met de business op te trekken.

Ik ben van het tweede type en zie de CIO daarbij niet alleen als chief information officer, maar ook als de collaboration innovation orchestrator. Hij moet zich naast het laten draaien van de IT-fabriek tevens ontfermen over en mede vormgeven aan onderlinge samenwerking.”

Voor welke uitdaging sta je de komende periode en hoe pak je dit aan?

“Vanuit de IT- en businessarchitectuur wil ik een belangrijke bijdrage leveren aan het ontwikkelen van nieuwe commerciële mogelijkheden. In concrete zin staat het optimaliseren van de supply chain op de agenda. We zijn daartoe bezig met een combinatie van een datawarehouse, masterdatamanagement en werkstroomoptimalisatie. Daarnaast treffen we voorbereidingen voor e-commerce. We hebben op deze gebieden zoals gezegd al heel grote slagen gemaakt, maar we professionaliseren het IT-gebouw vrolijk verder.”

Waarom zou jij CIO of the Year 2011 moeten worden?

“Ik ben IT-verantwoordelijke geweest in drie uiteenlopende settings: de ingenieurswereld van Fugro, het academische domein van TU Delft en nu bij Sligro als het ware op een andere planeet. Ik was voorheen vooral de doener in de

denkwereld, maar nu ben ik de denker in de doewereld.

Die transitie heb ik in een paar jaar moeten maken. Ondertussen heb ik altijd een consistente ambitie, werkwijze en boodschap gehad: de CIO moet een kameleon zijn, iemand die altijd de kleur van zijn omgeving aanneemt. Ik heb inmiddels wel bewezen dat ik dat ben. Ik ben in staat om goed te luisteren en de verbinding te leggen met alle stakeholders binnen de organisatie, bij te dragen aan de bedrijfsvoering, vertrouwen op te bouwen en op basis van mijn visie en kennis te inspireren. Alleen via die weg verover je een plekje op de apenrots, ook al ben je misschien een baviaan tussen allemaal orang-oetans. Je mag dan uiteindelijk volop meepraten over IT-overschrijdende zaken en de business uitdagen. Dat laatste is altijd mijn drive geweest. Elke goede CIO zou deze moeten hebben.”

Wat zou je je collega-CIO’s nog willen meegeven?

“Geniet van je vak. Wees dankbaar dat je in de positie bent om je organisatie klaar voor de toekomst te kunnen maken.”

PAUL PROOIJ, CIO GEMEENTE HAARLEMMERMEER

‘Investering in informatisering’ Paul Prooij is, als CIO van de gemeente Haarlemmermeer, een inspirator en innovator die veranderingen het liefst hand in hand met de business bottom-up doorvoert. Op deze wijze geeft hij vanuit de IT-functie mede vorm aan de dynamische ontwikkeling van de gemeente, die zich kenmerkt als infrastructureel middelpunt van diverse snelwegen: de HSL, luchthaven Schiphol en diverse Europese dataknooppunten.

Door Hotze Zijlstra Fotografie Eric Fecken

Op welk resultaat dat in de afgelopen 18 maanden is bereikt ben je echt trots? iet zozeer op één resultaat, maar op de optelsom van meerdere zaken. Het neerzetten van een nieuw datacenter bijvoorbeeld, in samenwerking met de buurgemeente Haarlem, waarbij ik een jong talent heb kunnen laten leren en excelleren. Naast een technisch traject is het tevens de eerste stap binnen een cultuurverandertraject waarbij de gehele beheer- en ontwikkelorganisatie lean IT-principes gaat hanteren en naar ketenbeheer in plaats van infrabeheer gaat. Kernwaarden: continu veranderen, een open en ondernemende cultuur, samenwerken, professionaliteit en partnership met de business.”

“N

IT in the boardroom

43

he CIO of tard Ye ar Aw

2 011

“Het eerste dat deze nieuwe manier van werken heeft opgeleverd is de Omgevingsvergunnig, voortgekomen uit het programma Verminderen van regeldruk. De Omgevingsvergunnig bestaat uit een vijftal vergunningen: kap, inrit, sloop, reclame en bouw in combinatie met een regieproces. Het resultaat is een geheel door een scrumteam vervaardigde end-to-endoplossing – intelligente digitale aanvraag, behandeling en digitaal archiveren – voor Haarlem en de Haarlemmermeer.

Met een nominatie van de Vereniging Nederlandse Gemeenten als geslaagd samenwerkingsvoorbeeld. De vergunning wordt volledig digitaal afgehandeld op speciale digitale werkplekken met grote touchscreens, waarop bouwtekeningen in A0-formaat getoond en bewerkt kunnen worden.”

Bottom-up veranderen is de moeilijkste weg, maar je oogst er wel de meeste waardering mee

In hoeverre speelden daarbij een of meer van de vijf I’s – Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction – uit het thema van de CIO Day 2011 een rol?

“Voor mij is het genoemde een voorbeeld van hoe door interactie met de business de mooiste oplossingen tot stand komen, die – al zou je die willen kopen – nergens te koop zijn.

De kennis van de business direct vertaald in innovatieve IToplossingen; daar kan geen applicatieleverancier tegenop.”

“Door de investering van de afgelopen jaren in processtandaardisatie, procesoptimalisatie, procesconsolidatie en het werken onder architectuur kunnen we dit soort grensverleggende projecten aan. Dit wordt ook gezien buiten de Haarlemmermeer; veel gemeenten hebben al aan de deur geklopt om deze oplossing te mogen overnemen en zelfs op de MBA-opleiding in Leuven is er belangstelling voor onze aanpak van de informatisering van overheidsproducten en processen. Het interne interactieve digitale beleid en besluitproces inclusief iPad-app voor directie en college van B&W is op dezelfde manier tot stand gekomen.”

Kun je je rol en positie als CIO binnen jouw organisatie beschrijven?

“Als CIO ben ik het schaap met vijf poten en de hoeder van de IT-architectuur. In een politiek gevoelige omgeving als de lokale overheid is het vaak schaken op meerdere borden.

Vragen uit de gemeenteraad over gebruik van open source in verband met bezuinigingen – en nu over de veiligheid tijdens de DigiNotar-problematiek – naast het optimaliseren van de bedrijfsvoering maakt het geheel lastig en boeiend.”

Is de rol en positie van de CIO binnen jouw organisatie veranderd gedurende de laatste jaren? En zo ja: in welke richting?

“Geschetste uitdagingen gaan samen met de roep om nog meer digitalisering. Zonder een duidelijk beeld wat daaronder verstaan wordt, maakt dat het uiterste van jou en je organisatie op het gebied van de vijf I’s gevraagd wordt. In een informatiefabriek als een gemeente kom je vaak op de stoel van de business terecht en word je gedwongen te denken

44

7e jaargang #5 | 2011

over productvernieuwing of zelfs productoutsourcing als dat beter of goedkoper is voor de informatieketen.”

“Toch word ik, wanneer het de business uitkomt, ook gezien als ondersteuner en is het lastig om onder de associatie met een kostenpost uit te komen. Dat maakt het dubbel lastig handelen. Je bent te vaak in conflict of in debat, terwijl je in dialoog zou willen zijn. Al stel ik het nu wel erg zwart-wit. Er is in de afgelopen jaren namelijk veel veranderd. Mijn afdeling en ik worden ook zeker gezien als innovators en informatiedeskundigen op het gebied van grote overheidsprogramma’s als de invoering Nationaal Uitvoeringsprogramma (iNUP) en basisregistraties.”

“Ook de oprichting van de stuurgroep E-overheid, waarin ik samen met twee directieleden besluiten neem over de IT-projectenportfolio van de gemeente, is een grote stap voorwaarts geweest. De richting waarin je rol beweegt, is de laatste jaren steeds meer die van de business in plaats van de harde IT-kant. Die rol past mij goed, daar ik geen specifieke IT-achtergrond heb. Veranderingen start ik het liefst bottom-up. Dat is de moeilijkste weg, maar je oogst er wel de meeste waardering mee.”

Hoe denk je dat de rol van de CIO in zijn algemeenheid zal veranderen?

“Om Peter Hinssen te citeren: “We zijn net aan het begin van de digitale revolutie en gaan nu pas in het diepe leren zwemmen”. De ontwikkelingen gaan zo snel en zijn zo fors, dat dit een aanpassing vereist van organisaties, mensen en de maatschappij. Dit is nu net dat punt waar we niet voldoende vaak bij stilstaan. De grenzen tussen technologie en business vervagen. Met technologie alleen kun je je niet meer onderscheiden. Bedrijven en organisaties zullen op een slimme manier moeten innoveren. Een uitdaging voor CIO’s om meer als creatieve ondernemer en meer out of the box te gaan denken en handelen. Wie niet meebeweegt, doet niet meer mee.”

Voor welke uitdaging sta je de komende periode en hoe pak je dit aan?

“Het bovenstaande betekent voor de gemeente dat we opnieuw moeten gaan nadenken over het strategische informatiebeleid en wel op een andere manier dan we gewend waren. Het ontwikkelen van strategisch I-beleid is geen lineair proces van achter de computer. Met een helder verhaal of beleidsstuk alleen zijn we er niet. Wat is immers de waarde hiervan als de belangrijkste spelers dit niet medeontwikkeld en zich eigen gemaakt hebben? Het gaat juist om de bewustwording en dialoog in de organisatie, specifiek ook tussen de business aan de vraagkant en de clusters Info+. Om kennisuitwisseling en inzichten die ontstaan door dezelfde taal te ontwikkelen; het begrip krijgen voor elkaars belangen; het creëren van gezamenlijke focus en ambitie, en deze uitwerken op z’n consequenties. De aanpak die we gebruiken stoelt op de overtuiging dat de kwaliteit

van het proces van beleidsontwikkeling bepalend is voor de kwaliteit van het resultaat.”

“Voor dit soort processen bestaan overigens geen kant-enklare recepten die succes garanderen. Bijsturing op het lopende proces zal zeker noodzakelijk blijken. De tijdsplanning is richtinggevend. De verleiding om een short-cut te nemen zal toenemen als het lastig wordt, met als risico de papieren tijger. Voor de CIO als trekker van het proces is het de kunst om het zo te organiseren dat het voor alle betrokkenen inspirerend blijft en betekenis krijgt.”

“Als CIO probeer ik door diepte-interviews inzicht te krijgen in de drijfveren van managers en bestuurders. Dit combineer ik met inspirerende werksessies en het voortdurend met elkaar in dialoog zijn. De bewustwording en het organische proces dat leidt tot het I-beleid en een dito plan is belangrijker dan het stuk zelf.”

Waarom zou jij CIO of the Year 2011 moeten worden?

“Dit is het tweede jaar op rij dat ik genomineerd ben en daar ben ik natuurlijk ongelooflijk trots op. Niet alleen voor mijzelf maar vooral voor het fantastische team waarmee ik die mooie resultaten neerzet. Het winnen van de Award zou een stuk erkenning zijn voor het vele goede werk dat binnen de overheid gebeurt op informatiegebied. De CIO-functie is vrij nieuw binnen de overheid en het is dus nog veel pionieren. Dit en het acteren in een iedere vier jaar nieuwe roerige politieke omgeving onderscheidt mij van de CIO’s in het bedrijfsleven. In 2010 was het een vrouw. Waarom geen ambtenaar in 2011?”

Wat zou je je collega-CIO’s nog willen meegeven?

“Droom groot en bereik deze droom in kleine stappen, maar wel in dialoog en cocreatie met de collega’s van de business.”

ROBBERT-JAN STEGEMAN, CIO ALLIANDER

‘Informatie en technologie’ Alliander is voortgekomen uit de splitsing van Nuon in het netwerkbedrijf Alliander en een productieleveringsbedrijf. RobbertJan Stegeman was CIO bij Nuon en is een jaar geleden gevraagd om de IT-functie van Alliander te transformeren. Inmiddels heeft hij zijn organisatie zodanig gestructureerd dat het zelfstandige gasen stroomnetwerkbedrijf gereed is voor de enorme veranderingen in de toekomst.

Informatie en technologie spelen daarbij een sleutelrol.

Door Hotze Zijlstra Fotografie Eric Fecken

Op welk resultaat dat in de afgelopen 18 maanden is bereikt ben je echt trots? e toegevoegde waarde op het gebied van IT en informationmanagement was bij mijn aantreden voor veel business- en proceseigenaren totaal onduidelijk. Om dit te veranderen heb ik om te beginnen vastgesteld waar we als IT voor staan en willen staan. Daarbij bleek dat we behoorlijk reactief waren en vooral gefocust op de zaken die we zelf belangrijk vonden – beschikbaarheid in termen van SLA’s bijvoorbeeld. Maar de relevantie voor de business was niet altijd even duidelijk. Ik had dus een relatief groen dashboard, maar de kleur die ik van iedereen hoorde was rood.

Inmiddels hebben alle KPI’s een rechtstreekse relatie met de uiteindelijke businessdoelstellingen.”

“Daarnaast speelt de totale omvorming van het netwerkbedrijf. We gaan binnen tien tot vijftien jaar van een situatie waarbij we weinig energieproducenten hebben en drieënhalf miljoen klanten, naar drieënhalf miljoen producenten en evenzoveel klanten. De energieproductie zal daarbij te vergelijken zijn met eb en vloed: als de zon schijnt produceren we met z’n allen, en als we ’s avonds de tv aanzetten, is iedereen weer afnemer. Op die energietransitie kun je anticiperen door veel te investeren in dikkere kabels, maar je kunt het met behulp van IT ook slimmer doen. Bij Alliander noemen we dat ‘het derde net’, een schil van data en IT die deze verandering mogelijk maakt.”

“Daarnaast proberen we binnen de sector een voorloper te zijn op het gebied van IT. In het kader van de informatievoorziening gaan we de werelden van de operationele technologie en de interne kantoorautomatisering met elkaar verbinden. Het netwerk zelf zijn we aan het digitaliseren en automatiseren, waardoor we op basis van beschikbare data veel sneller en zelfs proactief kunnen reageren op storingen, en desgewenst de best toegeruste monteur erheen sturen. Daarnaast worden onze energienetten van ‘strengen’ omgevormd naar ‘ringen’, waardoor je in geval van storing een maximaal aantal klanten kunt blijven bedienen.”

“D

In hoeverre speelden daarbij een of meer van de vijf I’s – Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction – uit het thema van de CIO Day 2011 een rol?

“Om mensen in beweging te krijgen, moet je een droom hebben waar je heen wilt. Voor mij is dit de energietransitie: we worden in feite een data- en informatiebedrijf. Dit betekent dat je als business en IT nauw moet gaan samenwerken, interacteren dus. Het liefst niet een-op-een maar in groepen.

Het is mede mijn taak om iedereen zo te inspireren dat men dit snapt. Kijkend naar innovatie worden hier momenteel de regels van het spel gewijzigd. Netbeheer is altijd een stabiele business geweest, maar intussen zie je fenomenen die niemand voor mogelijk hield, zoals decentrale opwek en technologie om elektriciteit op te slaan. Over intelligence: we gaan uit het totale proces ongelooflijk grote hoeveelheden data krijgen.

Sommige van die gegevens kunnen een indicatie geven van een potentiële storing. Door al die data op intelligente wijze te crunchen kunnen we problemen straks voor zijn.”

Kun je je rol en positie als CIO binnen jouw organisatie beschrijven?

IT in the boardroom

45

he CIO of tard Ye ar Aw

2 011

Paul Prooij functie CIO • bedrijf Gemeente Haarlemmermeer • geboortejaar 1967 • opleiding bedrijfskunde (Erasmus Universiteit Rotterdam) • loopbaan o.a. Snoeks, Sociale Dienst • aantal medewerkers 1.200 • IT-medewerkers 63 • IT-budget 11,4 miljoen euro • burgerlijke staat samenwonend • kinderen geen 46

7e jaargang #5 | 2011

IT in the boardroom

47

he CIO of tard Ye ar Aw

2 011

Robbert-Jan Stegeman functie CIO • bedrijf Alliander • geboortejaar 1971 • opleiding bestuurlijke informatiekunde (Universiteit van Tilburg) • loopbaan Accenture, Nuon, Alliander • omzet 1,5 miljard euro • IT-budget Ruim 100 miljoen euro • aantal medewerkers circa 6.000 • IT-medewerkers circa 600 • burgerlijke staat gehuwd • kinderen twee 48

7e jaargang #5 | 2011

IT in the boardroom

49

he CIO of tard Ye ar Aw

2 011

Robbert Kuppens functie CIO • bedrijf Cisco EMEA en Rusland • geboortejaar 1965 • opleiding informatica (Universiteit Utrecht) • loopbaan NCR, DEC, KPMG/NNC, Cisco • omzet 12 miljard dollar (43,2 miljard wereldwijd) • aantal medewerkers 70.500 (wereldwijd), 11.200 (EMEAR) • ITmedewerkers circa 550 (EMEAR) • burgerlijke staat gehuwd • kinderen twee jongens van 5 en 6 jaar 50

7e jaargang #5 | 2011

IT in the boardroom

51

he CIO of tard Ye ar Aw

2 011

Als CIO moet je honderd procent business kunnen denken

“Ik rapporteer hier aan de CEO en dit zou ik elke CIO gunnen, omdat er bijna geen bedrijf meer is te bedenken waar IT niet een dominante rol heeft. We hebben hier 26 directeuren, waarvan er zes in het executive team zitten, waaronder ikzelf. Dit team vergadert altijd met de raad van bestuur, waarmee ik betrokken ben bij alles wat er binnen dit bedrijf gebeurt. We hebben een CEO die gelooft dat de voortgang van het bedrijf in grote mate afhankelijk is van de voortgang binnen de informatietechnologie. Dat geeft mij een interessante positie en een zeer brede scope. Verder kan ik daardoor meediscussiëren over processen, klanten en de aard van het bedrijf. Tevens ben ik binnen Alliander verantwoordelijk voor het nieuwe werken, wat niet alleen een culturele verandering maar ook aanpassing van de gebouwen en een leiderschapstransitie vereist.”

Is de rol en positie van de CIO binnen jouw organisatie veranderd gedurende de laatste jaren? En zo ja: in welke richting?

“Voor mijn aantreden was er een traditionele IT-directierol, waarbij werd gerapporteerd aan de CFO. De structuur bestond uit ketenmanagement, functioneel beheer, applicatieontwikkeling en -beheer. De transitie naar een meer proactieve organisatie is ingezet op basis van het motto understand, challenge & deliver; dus echt begrijpen wat de businessdoelen zijn en voortdurend onderzoeken of de beoogde veranderingen en oplossingen daarbij passen. Pas daarna kun je challengen en je inbreng waarmaken.”

“We zijn daartoe qua structuur van traditioneel naar drie businessdomeinen gegaan, die echt aansluiten op de business van onze interne klanten. In ons geval zijn dat klanten marktfacilitering, assetmanagement en uitvoering, en service-unitstaven en generiek. Deze businessdomeinen kennen allen IT-domeinen die daarbinnen end-to-end verantwoordelijk zijn. Binnen het domein heeft men één aanspreekpunt: een domeinmanager die als het ware opereert als een mini-CIO. Op deze manier hebben we het mandaat zo laag mogelijk in de organisatie gelegd.”

“We hebben de topstructuur goeddeels vanuit het MT bepaald, maar vervolgens hebben we onze pakweg 400 interne IT-medewerkers uitgenodigd om mee te denken over de inrichting van IT binnen de diverse domeinen. Naast de enorme input die dit heeft opgeleverd, heeft het ook heel veel energie bij de mensen losgemaakt. Uiteindelijk hebben we de beoogde verandering in minder dan een jaar gerealiseerd.”

Hoe denk je dat de rol van de CIO in zijn algemeenheid zal veranderen?

“Het is een rol die steeds meer vervuld zal worden vanuit de businesscontext. Daarnaast verwacht ik dat binnen vijftien tot twintig jaar businessverantwoordelijken zo veel IT-kennis zullen hebben, dat je ze allemaal óf mini-CIO’s óf businessmanagers zou kunnen noemen. Deze ontwikkeling wordt versterkt door het gegeven dat je steeds meer ver-

52

7e jaargang #5 | 2011

schillende technologieën eenvoudiger met elkaar kunt combineren. Business en IT raken steeds meer met elkaar verweven en gaan op een gegeven moment wellicht in elkaar over. Feit is dat je als CIO honderd procent business moet kunnen denken.”

Voor welke uitdaging sta je de komende periode en hoe pak je dit aan?

“Het laten groeien van onze mensen binnen het genoemde motto. We moeten daarvoor zwaar blijven investeren in de competenties van de individuele medewerkers. Binnen het domein marktfacilitering gaan we in de sector in 2012 een geheel nieuw model introduceren. Op het terrein van de operationele infrastructuur moeten we zoals gezegd de energietransitie gaan vormgeven: IT en operationele technologie moeten één worden.”

Waarom zou jij CIO of the Year 2011 moeten worden?

“Ik ben een echte inspirator. Daarbij werk ik in een sector waarbinnen IT alle regels en bedrijfsprocessen de komende tien jaar gaat veranderen. Ik geef daarmee feitelijk handen en voeten aan de toekomst. Vanuit het perspectief van mijn loopbaan heb ik bij Accenture geleerd hoe je grote programma’s draait. Vervolgens ben ik bij Nuon vrij instrumenteel met managen begonnen – onder meer heb ik een reorganisatie gerealiseerd die we zelf hebben bedacht en vormgegeven. Toen ik er CIO werd, zijn we met een veel groter team aan de slag gegaan om de beoogde veranderingen door te voeren. Binnen Alliander is feitelijk de totale organisatie betrokken. Er zit dus zeker een ontwikkeling in. Bovendien is de energiesector vanuit het perspectief van uitdagingen momenteel echt de place to be.”

Wat zou je je collega-CIO’s nog willen meegeven?

“Alle oude verbanden en grenzen zullen vervagen: demand en suppy, business en IT, noem maar op. Het gaat erom dat er groepen bij elkaar gezet worden die snappen waar het vanuit de bedrijfsvoering om gaat. Om samen te zorgen dat de processen geoptimaliseerd worden.”

ROBBERT KUPPENS, CIO CISCO EMEA EN RUSLAND

‘IT als valueservicecenter’ Het visionaire en technologiegedreven Cisco vraagt om een zowel innovatieve, uitvoerende als transformationele CIO. De vier jaar geleden aangetreden Robbert Kuppens maakt het allemaal waar. Hij transformeerde in EMEA de interne IT naar een deels cloudgebaseerde serviceorganisatie, omarmde nieuwe manieren van mobiele (video)samenwerking en zette zichzelf en zijn team daarmee op de kaart als echte businesspartners.

Door Hotze Zijlstra Fotografie Eric Fecken

Op welk resultaat dat in de afgelopen 18 maanden is bereikt ben je echt trots? e afgelopen 18 maanden heeft het team in alle opzichten de omslag naar een serviceorganisatie gemaakt, waarbij onze Cisco IT-diensten grotendeels beschikbaar zijn en worden gemaakt als cloudservices – overal veilig beschikbaar op ieder apparaat. Parallel hieraan levert de IT-organisatie met business-relationshipmanagers en servicemanagers de juiste services en draagt deze zorg voor adoptie en het juiste gebruik.”

“Een mooi voorbeeld is de suite van collaborationservices op basis van video, data en voice, die nu overal beschikbaar is voor de business. Een voorbeeld is ons enterprisecollaborationplatform IWE, Integrated Workforce Experience, dat nu werkt op zowel pc’s als op smartphones, iPads en andere mobiele apparaten. Naast productiviteit is het resultaat voor de business een grotere mate van flexibiliteit en slagkracht, omdat de IT-services desgewenst sneller ingezet kunnen worden tegen lagere en voorspelbare kosten. Zie het als Facebook meets WebEx: één platform waarbij alle video, data en voice op een veilige wijze met de juiste beschikbaarheid samenkomen voor alle deelnemers.”

“D

In hoeverre speelden daarbij een of meer van de vijf I’s – Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction – uit het thema van de CIO Day 2011 een rol?

“In de transformatie naar een serviceorganisatie en cloudservices spelen ze allemaal een belangrijke rol: Cisco is

al lange tijd een organisatie waarbij alle cruciale informatie online en realtime beschikbaar is. De focus in de afgelopen jaren is verschoven naar het op intelligente wijze vindbaar en toegankelijk maken van informatie. Het IWE Enterprise Collaboration Platform combineert alles wat beschikbaar is over mensen, processen en gestructureerde en ongestructureerde informatie, en maakt het eenvoudig om via voice of video een-op-een met elkaar interactie te hebben of in groepen.”

“IWE is een cultuuromslag, omdat mensen in plaats van standaard e-mails nu berichten in de cloud kunnen posten en linken aan onderwerpen en projecten. Door het expliciet delen van informatie, groeit de mate van snelheid en innovatie omdat we standaard gebruikmaken van ‘the wisdom of the crowd’. Inspirerend leidershap was essentieel om mensen in deze transformatie mee te nemen. Als CIO is het essentieel om het voorbeeld te zijn in de nieuwe manieren van werken, ook voor de mede-executives in de business en andere operationele functies.”

Kun je je rol en positie als CIO binnen jouw organisatie beschrijven?

“Cisco is wereldwijd verdeeld in drie regio’s. Ik ben de CIO voor de tijdzone EMEA en Rusland, waarbinnen ik en mijn team verantwoordelijk zijn voor alle IT. Daarnaast draag ik zorg voor de afstemming met de global shared-servicecenters. De drie regio’s hebben hun eigen winst- en verliesrekening. Vanuit mijn CIO-rol zit ik in de EMEA-board van president Chris Dedicoat aan wie ik ‘dotted line’ rapporteer.

Daarnaast ben ik de co-lead, zeg maar COO, voor Connected Operations: de samenhang van alle operationele functies zoals finance, legal, supply chain en HR, die Cisco EMEA als geheel zo effectief en efficiënt mogelijk ondersteunen.

Als CIO ben ik tevens de executive sponsor van een aantal EMEA-prioriteiten waarbij IT van invloed is; bijvoorbeeld duurzaamheid, maar ook het coachen en mentoren van toptalenten in de gehele organisatie.”

“Op basis van klanttevredenheidtoetsing en 360-gradenfeedback is de perceptie van IT en ook mijn eigen rol in de afgelopen vier jaar van ‘matig’ naar ‘bijzonder goed’ gegaan. IT is actief betrokken in alle lagen van de organisatie en wordt gezien als een vertrouwde en zeer gewaardeerde businesspartner.”

De CIO zal als relevante businesspartner de orchestrator van verschillende services worden

Is de rol en positie van de CIO binnen jouw organisatie veranderd gedurende de laatste jaren? En zo ja: in welke richting?

“In meerdere opzichten. Ten eerste was de rol vijf jaar geleden nog voornamelijk gericht op het online brengen van relevante informatie en het zorgen dat deze tegen de juiste kosten beschikbaar was. De focus lag op operational excellence. Inmiddels gaat het veel meer over het proactief kunnen aanbieden van dashboards, waarbij de informatie op een intelligente wijze gepresenteerd wordt naar de klanten, zodat de koppeling met de bedrijfspro-

IT in the boardroom

53

he CIO of tard Ye ar Aw

2 011

cessen impliciet is en de klanten veel productiever kunnen zijn. ‘Managing by exception’ dient daarom nog meer het mantra te worden van de CIO: automatiseer wat zinvol is en grijp alleen in wanneer nodig.”

“Mijn rol wordt meer en meer een combinatie van COO en CIO. Met name in Europa is innovatie essentieel, omdat de werkomgeving hier relatief duur is. In Europa zit ik in de Business Innovation Board, waarmee ik verantwoordelijkheid neem en draag voor de bijdrage aan innovatie vanuit IT.”

Hoe denk je dat de rol van de CIO in zijn algemeenheid zal veranderen?

“De CIO zal meer en meer de ‘orchestrator’ van verschillende services worden, in het kader van operational excellence en het drijven van innovatie. Beide zaken moeten en kunnen tegelijk bereikt worden. Dit betekent dat de IT-organisatie zelf ook flexibel en daadkrachtig moet zijn in het uitrollen en combineren dan wel integreren van zowel eigen, als externe services – al dan niet in de cloud. De CIO moet naast operator ook ‘enabler’, ‘improver’ en ‘transformer’ zijn om relevant voor de business te zijn en te blijven. Hij of zij zal bovendien door een voorbeeldfunctie moeten aantonen dat nieuwe fenomenen als mobiele en virtuele collaboration tot hogere productiviteit en een betere werkervaring leiden.”

Voor welke uitdaging sta je de komende periode en hoe pak je dit aan?

“De basis die nu gelegd is, moeten we als serviceorganisatie doortrekken naar de toekomst; met de juiste diensten voor onze interne en externe klanten tegen de juiste kosten en prijs. En voor de gehele regio beschikbaar – waar en wanneer nodig, op een veilige manier. Tevens zullen we iedereen moeten laten werken als een virtuele collaborative community, dankzij services als IWE, HD-videoconferencing en WebEx. Vanuit verandermanagementperspectief een enorme uitdaging.”

“Verder zijn de verschillen in services binnen de regio soms groot. Het is dus belangrijk om te begrijpen welke services regiobreed standaard gebruikt kunnen worden, versus de specifieke diensten waarbij dat niet mogelijk is. Zo kunnen we medewerkers in de meeste Europese landen bijvoorbeeld tegen voorspelbare kosten HD-videoconferencing thuis bieden. In sommige landen is dat door de dure internetverbindingen echter nog onbetaalbaar. We delen daartoe onze servicecatalogus met onze stakeholders en managen daarbij de verwachtingen in zogenaamde ‘value conversations’ met de klanten.”

“Verder hebben we een ‘bring your own device’-service (BYOD, red.) geïmplementeerd, waarmee mensen in de komende twee jaar ook mobiel HD-video kunnen gaan gebruiken. We willen evenwel voorkomen dat onze telecomkosten daarmee door het plafond schieten. We zullen onze gebruikspolicies, provisioning en operatie zo moeten automatiseren dat gebruikers zien wanneer ze wel of niet hoge kwaliteit video zouden moeten gebruiken.”

Waarom zou jij CIO of the Year 2011 moeten worden?

“Ten opzichte van andere global CIO’s onderscheid ik mij door voorop te lopen als het gaat om operational excellence en innovatie. Door mijn achtergrond in bedrijfsstrategie en

54

7e jaargang #5 | 2011

IT, en mijn sterke team, ben ik in staat geweest om de ITorganisatie van een costcenter een value-servicecenter te maken, terwijl we de nieuwste en beste IT-oplossingen en services uitrollen. Het verschil met CIO’s die alleen binnen Europa of Nederland werken, is dat ik moet excelleren binnen een zeer diverse regio bestaande uit meer dan 90 landen, qua verwachtingen ten aanzien van IT, talen, culturen en wet- en regelgeving. Mijn team en ik zijn daarin binnen Cisco wereldwijd ook een voorloper.”

“Ik durf te zeggen dat ik – met dank aan mijn team – zowel transformer, enabler, improver als operator ben en wanneer nodig in staat ben om te schakelen tussen deze rollen. Interne en externe Cisco-klanten zijn bovendien niet de minste.

Om gezien te worden als businesspartner is al een prestatie op zich.”

Wat zou je je collega-CIO’s nog willen meegeven? “‘Experience IT to Value IT!’ Zorg ervoor dat IT zelf begrijpt en ervaart welke ervaringen je je klanten geeft.”

It’s where I can see you and you can see me and we become so much more than connected.

This is together unlike we’ve ever experienced before.

It’s where there is more humanity in all of technology and where video changes everything the way we work, live, play and learn.

join us

CIO Day 2011

WAT OPDRACHTGEVERS MOETEN DOEN EN LATEN

Rijvaardigheidsbewijs in uitbestedingsland Recente academische publicaties laten zien dat het merendeel van de uitbestedingen niet succesvol is, en zelfs geheel of gedeeltelijk mislukt. Dit beeld wordt deels bevestigd vanuit de praktijk. Recent onderzoek van KPMG EquaTerra laat een voorzichtige trendbreuk zien, waarbij de gepercipieerde kwaliteit van opdrachtgevers over de prestaties van ict-dienstverleners groeit en de meerderheid redelijk tevreden blijkt te zijn. In dit artikel een set vuistregels voor een succesvol uitbestedingstraject.

Door Oscar Halfhide en Christian Moens

D

e managementaandacht verschuift langzaam van inkooptransactie naar transitie, organisatie en verandering. Ondanks het positieve signaal wordt gesteld dat het tijd is om in de samenwerkingsrelatie door te pakken en de bakens te verzetten. Opdrachtgevers en leveranciers kunnen zich veel geld, energie en ellende besparen door in elke uitbestedingsfase een set aan specifieke vuistregels toe te passen die uitbestedingsdoelstellingen centraal stellen en de relatie, samenwerking en prestaties naar een hoger plan brengen. Een praktische leidraad voor beslissers in uitbestedingsland.

KPMG heeft op basis van onderzoek onder 1.900 uitbestedingstrajecten en bestaande wetenschappelijke research, een set cruciale vuistregels voor opdrachtgevers en leveranciers samengesteld, die in dit artikel worden behandeld.

De strategiefase

bedrijfsstrategie, businessdoelstellingen, kansen en businesscases. De vervolgvraag richt zich op de meest geschikte middelen, om businessdoelstellingen op een effectieve wijze te bereiken. Hierin biedt de sourcingsstrategie uitkomst, waarbinnen principiële keuzes als ‘ga ik het zelf doen of besteed ik het uit?’, het doel, de strategische motieven en argumentatie achter de uitbestedingskeuze, bedrijfskundige rationale en marktbenadering methodisch beslisbaar worden gemaakt. De belangrijkste hoofdvragen in de strategiefase zijn: • Wat moet er aangepast worden met betrekking tot strategie, exitplan en contractbepalingen (sourcingsreview)?

• Wat vraagt de business en welke technologische verandering wordt voorzien (vooruitblik)?

• Wat heeft het contract de afgelopen jaren opgeleverd (terugblik)?

• Wat moet er veranderen in de huidige relatie, welk gat bestaat er en hoe gaan we het dichten (veranderbehoefte en gap)?

Wat willen we bereiken en wat is hiertoe het meest geschikte middel? Ondernemingen zijn inmiddels gewend om vanuit de plancyclus te kijken naar

Technologische en organisatorische ontwikkelingen zorgen dat contractverlengingen steeds meer gaan knel-

56

7e jaargang #5 | 2011

len. Innovatie houdt zich niet aan afgesproken kavelgrenzen, en veranderende prioriteiten leiden veelal tot wensen die botsen met gemaakte afspraken in het oorspronkelijke contract. Het jaarlijks reviewen van de sourcingsstrategie op contractniveau biedt daarbij uitkomst, met daarin een vooruitblik, terugblik en veranderanalyse. Na review is een verantwoord managementbesluit mogelijk om te verlengen, te verkavelen of de huidige leverancier te verlaten. Dit wordt ook wel reletstrategie genoemd.

Opdrachtgevers zouden zich in deze fase vooral de motieven, doelstellingen en businesscase voor de gewenste uitbesteding moeten objectiveren, valideren en vaststellen, waarbij de sourcingsstrategie in lijn met de businessstrategie wordt gedefinieerd – liefst met een plan per kavel, de kaders en principes met betrekking tot de gewenste governance worden vastgesteld, en de reletstrategie voor alle contracten die mogelijk aflopen wordt bepaald. Deze fase wordt in de praktijk nogal eens onder tijdsdruk vergeten door opdrachtgevers, waardoor doelstelling, richting en focus van de uitbesteding ontbreken in de verdere uitwerking.

IT in the boardroom

57

THE FUTURE OF WORK IS NO LONGER IN THE FUTURE. LET’S PUT IT TO WORK Today, increasing globalization, rapidly evolving technology and a changing generation of workers and customers are challenging business assumptions.

These are the forces that are transforming the way organizations compete and innovate. We call this the Future of Work - and it is no longer in the future.

Visit www.cognizant.com/futureofwork to learn more.

IT, BPO & CONSULTING SERVICES

Kaders, uitgangspunten en principes op het gebied van aansturing, besturing en besluitvorming tussen partijen – de governance dus – vormen een prima vormgevend en toetsend kader voor de volgende fasen. Hiermee kunnen inhoudelijke, procesmatige en bestuurlijke onderwerpen verder scherp worden gesteld, verantwoordelijkheden binnen de vraag- en aanbodketens worden geduid en uitkomsten in onderliggende contractstukken worden verankerd.

Leveranciers zouden in deze fase vooral moeten laten zien wat men kan en waar men voor staat, waarbij er contact gemaakt wordt en actief geïnvesteerd in de samenwerkingsrelatie. Aanbodgedreven, risicomijdend en passief gedrag en gebrek aan luistervaardigheid en inlevingsvermogen werken hierin contraproductief.

De oplossingsfase Belangrijk hier is: weten wat er te koop is en wie wat heeft. Het uitbestedingsbesluit uit de vorige fase dwingt tot toespitsing op uitbestedingsdoelen, keuzes in het projectportfolio, gewenste ontwikkeling van de samenwerkingsrelatie en machtsverhouding, gevolgd door de herverdeling van processen, geld en resources.

Inzicht hebben in wat de markt biedt is een absolute randvoorwaarde om verantwoorde en vaak meerjarige keuzes te kunnen maken ten aanzien van oplossing en leverancier. Om een geschikte uitbestedingspartner te vinden is het belangrijk om op basis van de sourcingsstrategie en uitbeste-

Leveranciers hebben vaak meer in huis dan ze in de praktijk laten zien

dingsdoelstellingen een programma van eisen op te stellen en vervolgens de markt te verkennen. Een risicoanalyse is noodzakelijk om risico’s te duiden in het opdrachtgeversdomein (aansturing of kennis), het leveranciersdomein (levering, verbetering, of innovatie) en het gemeenschappelijke domein (doelstellingen, contract of businesscase).

Er zijn verscheidene mogelijkheden waaruit opdrachtgevers kunnen kiezen, zoals alles bij één of meerdere leveranciers onderbrengen, gebruikmakend van leverancierspecifieke of locatievoordelen. Leveranciers hebben vaak meer in huis dan ze in de praktijk laten zien. Openheid, deskundigheid en wederzijds respect zijn essentieel voor verdere samenwerking, waarin beide partijen onvoorwaardelijk moeten blijven investeren.

In deze fase zouden opdrachtgevers vooral een marktconsultatie moeten uitvoeren als er sprake is van onvoldoende zicht op of kennis van de markt, waarbij altijd een ketenbrede risicoanalyse met een passende risicobeheersingsstrategie wordt opgesteld, en een analyse van de technologische, culturele en waar nodig strategische fit met de leverancier wordt uitgevoerd.

Een gemeenschappelijke governance, met een eenduidige afbakening van resultaatgebieden en verantwoordelijkheden op proces- en dienstniveau is noodzakelijk, voorzien van een uitgebalanceerd repertoire aan governancemechanismen die de samenwerking kunnen laten bloeien.

Contractuele afspraken en incentives moeten de ontwikkeling van de samenwerking stimuleren, zodat dit planmatig en meetbaar op een hoger plan komt. Vermijd als opdrachtgever dat de eigen voorbereiding minimaal is en dat de focus op sec de inkooptransactie en het contract ligt. Het probleem over de schutting gooien en afstand houden, geen contractuele afspraken maken over aspecten als uitbestedingsdoelstellingen, gemeenschappelijke demand/ supplystrategie, samenwerking en relatie, en een selectieve en risicomijdende houding met betrekking tot risico’s en risicobeheersing werken versterkend in negatieve zin.

Leveranciers zouden in deze fase vooral een duidelijke visie moeten laten zien als het gaat om de klantvraag, gekoppeld aan creatieve, doordachte, modu-

laire en duurzame oplossingen bieden met keuzevrijheid. Voer een ketenbrede risicoanalyse uit, laat zien waar risico genomen wordt, en stuur op een gezamenlijke risicobeheersingsstrategie. Bouw vertrouwen op aan de hand van gedemonstreerde deskundigheid, toegevoegde waarde en eigenaarschap, gekoppeld aan een responsieve en proactieve houding en contractuele flexibiliteit. Het overwaarderen van eigen capabilities (opscheppen), het inkopen gericht op kortetermijnwinst (strategic buying) waarbij eigen doelen ontkoppeld zijn van de waardeketen en uitbestedingsdoelen van de opdrachtgever, en het aanbieden van een totaalpropositie die het liefst in zijn geheel afgenomen moet worden (geen keuzevrijheid en flexibiliteit), moeten daarbij zoveel mogelijk vermeden worden.

De implementatiefase Hier gaat het om elkaar leren kennen en terug naar de realiteit. Zodra de inkt van het contract droog is, wordt gestart met het voorbereiden van de transitie die bestaat uit overdracht en transformatie. De overdracht richt zich op het formeel en juridisch gecontroleerd overdragen van de dienstverlening, middelen en mensen aan de leverancier. De transformatie richt zich op het (her-)inrichten van de regiefunctie en het migreren naar een nieuw leveringsmodel, zodat incrementele verbeteringen in technologie, functionaliteit, kwaliteit en efficiëntie door de leverancier kunnen worden gerealiseerd.

Een goed ingerichte leveranciersmanagementfunctie is essentieel om te komen tot een uitgebalanceerde en verantwoorde afbakening van taken en verantwoordelijkheden tussen contractpartijen. Samenwerking kan al snel mislukken door: onderschatting van complexiteit en risico’s, veranderingen die veel ingrijpender zijn dan gedacht, gebrek aan business committent, onduidelijke uitbestedingsvoordelen en businessprojecten die moeten wijken, een leverancier die niet meewerkt en/of leveranciers die regievoering en relatiemanagement niet goed hebben ingericht.

Een slechte transitie heeft in 70 tot 90 procent van de gevallen een negatieve impact op de verdere ontwikkeling van de relatie gedurende de contract-

IT in the boardroom

59

Track 6.

Demand/ supplymanagementorganisatie

Primaire verantwoordelijkheid van de opdrachtgever (klant)

Management van de transitie

Gezamenlijke verantwoordelijkheid van de opdrachtgever & opdrachtnemer

Track 1.

Administratie en overdracht van assets en contracten

Track 3.

Serviceportfolio

Track 2.

Serviceorganisatie en overdracht mensen

Track 4.

Applicatieportfolio

Primaire verantwoordelijkheid van de opdrachtnemer (leverancier)

Track 5.

Infrastructuur

Overdracht

Transformatie

Figuur 1. Transitie, overdracht en transformatie (Bron: Wijers en Verhoef).

looptijd. Om dit te voorkomen dienen partijen zich te richten op actief risicomanagement, conflictbeheersing, kennisdeling en adequate bemensing van het transitieproject.

Effectieve conflictbeheersing door daadkracht en communicatie in plaats van escalatie leidt direct tot groeiend wederzijds begrip en vertrouwen. Routinematige kennisdeling is noodzakelijk om businesscontext, diensten en processen te kennen en verwachtingen aan te scherpen, op basis van wat men van elkaar weet en doordat men elkaar beter kent. Een goed uitgevoerde transitie versterkt het wederzijds vertrouwen.

Opdrachtgevers zouden meer moeten sturen op een actieve uitwisseling van business- en IT-kennis en informatie die bijdraagt aan een succesvolle transitie. Het inrichten van de regie en

60

governance is cruciaal, waarbij er voldoende projectresources worden toegewezen en de lijnorganisatie niet wordt uitgehold. Opdrachtgevers zouden moeten vermijden dat er geĂŤscaleerd in plaats van gecommuniceerd wordt, de focus alleen bij de eigen transitiedoelen ligt en er vooral gekeken wordt hoe de leverancier het klantprobleem oplost.

Leveranciers zouden zich in deze fase vooral moeten richten op het effectief inrichten van de governance en het relatiemanagement, het vermijden van wisselingen in het team, en het selecteren op kwaliteit en zorgen voor vaste en minimaal gelijkwaardige vervangers. Leveranciers zouden moeten vermijden om conflicten zoveel mogelijk uit de weg te gaan, zich op voorhand al indekken of een eigen plan trekken in plaats van doorvragen.

7e jaargang #5 | 2011

De optimalisatiefase Belangrijk hier is het sturen op en behalen van de uitbestedingsdoelstellingen. Partijen laten zich makkelijk (ver)leiden door de waan van de dag.

De operationele druk en dynamiek werken verslavend en geven een zeker gevoel van macht over het speelveld en de ander. Het gevaar is dat uitbestedingspartijen steeds minder hun eigen verantwoordelijkheid nemen.

Leveranciers worden passief en opdrachtgevers willen op de stoel van de leverancier zitten. Contracten die door inkopers zijn uitgeknepen op prijs, hebben in deze en volgende fasen een belangrijk onderschat, nadelig neveneffect. Leveranciers investeren daardoor minimaal en opereren opportunistisch, waardoor contract en samenwerking volledig op slot gaan.

12 tot 9 maanden voor aflopen contract

9 tot 6 maanden voor aflopen contract

Aanpassen sourcingsstrategie en opzet reletstrategie

Gekozen strategie uitvoeren

Tot 9 maanden na aflopen contract

Sourcing review Laatste jaarlijkse aanpassing van de strategie, review exitplan en check op contractbepalingen.

Verleng Werkveld serviceprovider wijzigt niet of nauwelijks. Er zijn alleen exclusieve heronderhandelingen met deze serviceprovider.

Veranderen en verbeteren Uitvoeren veranderprogramma op basis van nieuwe afspraken met de huidige serviceprovider.

Verkavel Werkveld serviceprovider wijzigt structureel, dienstverlening wordt opnieuw verkaveld. Er zijn onderhandelingen met de huidige serviceprovider en aanbesteding en selectie voor nieuwe serviceprovider(s).

Transitie Overdracht van (delen van de) dienstverlening van huidige naar nieuwe serviceprovider(s) of eigen organisatie.

Vertrek Dienstverlening serviceprovider stopt.

In werking stellen exitplan met de huidige serviceprovider en selectie voor nieuwe serviceprovider(s).

Exit Formeel beĂŤindigen relatie met huidige serviceprovider.

Vooruitblik Wat vraagt de businesscase van ons en welke technologische verandering zien we?

Terugblik Wat geeft het contract in de afgelopen jaren opgeleverd?

Veranderbehoefte en gap Wat moet er veranderen in de huidige relatie, welk mogelijk gat bestaat er en hoe gaan we dat gat vervolgens dichten?

Sourcingsbeslispunt

62

7e jaargang #5 | 2011

Contractbeslispunt

De uitbestedingsfasen vragen om selectiviteit in wat men doet en wanneer men handelt

Niets is meer mogelijk, behalve tegen extra betaling.

Om te voorkomen dat uitbestedingsdoelstellingen naar de achtergrond verdwijnen, wordt ervoor gepleit jaarlijks een review te doen op sourcings- en reletstrategie, leveranciersmanagementfunctie, risicoaanpak, samenwerkingsrelatie en contractbijdrage. Reviewuitkomsten moeten worden opgenomen in een taakstellend structureel verbeterplan, waarop strak gestuurd wordt.

Opdrachtgevers zouden zich in deze fase vooral moeten bezighouden met het ontwikkelen en onderhouden van de samenwerkingsrelatie en het contract, en het optimaliseren van de governance gericht op toegevoegde waarde voor zowel klant als leverancier. Wees begripvol maar zakelijk waarbij gestuurd wordt op zowel harde als zachte factoren. De reletstrategie wordt verder in lijn gebracht met de sourcingsstrategie en vendorstrategie van de onderneming. Het operationeel bezig blijven met het blussen van brandjes, het alleen maar benadrukken van leveranciersfouten in plaats van wat goed gaat en het liefst op de leveranciersstoel zitten en vertellen wat er inhoudelijk en procesmatig gedaan moet worden, werkt contraproductief en dient zoveel mogelijk vermeden te worden.

Leveranciers zouden zich in deze fase vooral moeten richten op het nakomen van contractuele afspraken en het actief managen van de klantperceptie.

Lever tast- en liefst meetbare toegevoegde waarde op basis van wat je van

de klant weet en beweeg daarin mee.

Geef invulling aan de governance, bestaande uit een beperkt aantal gemandateerde klantaanspreekpunten, en een correcte, realistische en responsieve houding. En zorg voor een afhandelingsprocedure voor escalaties en geschillen. Opportunistisch gedrag en een afwachtende en reactieve houding werkt margeverhogend op een toch al uitgeknepen contract. Het zoeken naar excuses om dingen niet te kunnen/ hoeven doen, en geslotenheid met betrekking tot transparantie in kosten en kwaliteit van diensten, dienen zoveel mogelijk vermeden te worden. Leveranciers kunnen in deze fase veel winnen door de klant centraal te stellen.

Het zich onderscheiden in toegevoegde waarde, creativiteit en inlevingsvermogen vergroot het klantvertrouwen en de kans op verlenging.

Contractbeëindiging is complex, voelt onprettig aan en wordt door tijd gedomineerd. Exitbepalingen zijn vaak sterk onderbelicht en uiten zich in contractuele inflexibiliteit, meer onzekerheid door onduidelijkheid en verstarring van de relatie door onbegrip en gepercipieerde onwil.

Partijen zouden vooraf een exitstrategie moeten overeenkomen die onderlinge verwachtingen niet alleen scherper stelt, en tevens een noodzakelijk inhoudelijk, procesmatig en niet te vergeten juridisch kader biedt, voor het geval dat het nodig is.

Opdrachtgevers zouden in deze fase het exitbesluit gedurende de contractlooptijd onderbouwd moeten hebben met juridische en inhoudelijke dossiervorming. Een geactualiseerd en goedgekeurd planmatig en projectmatig exitplan bij de start is noodzakelijk, waarbij de eigen regie is zeker gesteld, de nieuwe leverancier een trekkende rol krijgt bij uitvoering van de exit, en de vertrekkende leverancier bij een goede samenwerking en soepele overdracht wordt beloond. Het contract als eeuwig beschouwen, de lijnorganisatie zelf de exit laten aansturen en de risico’s eenzijdig afwentelen op de nieuwe leverancier zou zoveel mogelijk vermeden moeten worden.

Leveranciers zouden het klantbesluit moeten respecteren en hun verlies moeten nemen. Een constructieve en resultaatgerichte houding bij overdracht naar de nieuwe leverancier en het onderhou-

den van de klantrelatie is veel constructiever in verband met mogelijke toekomstige gunning. Het aannemen van een afwachtende en ontwijkende houding, de klant vooral overtuigen van jouw gelijk of zelfs het klantbesluit juridisch aanvechten is contraproductief en dient vermeden te worden.

Duivels dilemma Uitbesteding is en blijft een complex, onzeker spel met vele risico’s en vaak grote belangen. Gezien de beperkte succesverhalen zou een proeve van bekwaamheid in de vorm van een rijvaardigheidsbewijs deelnemende partijen niet misstaan. De markt laat zien dat opdrachtgevers experimenteren en snel leren in hun speurtocht naar de beste oplossing voor hun probleem, die ook nog waarde moet toevoegen aan wat men al heeft. Leveranciers worden steeds meer uitgedaagd om alles wat men in huis heeft en meer aan te wenden in het aanbieden en ontwikkelen van duurzame, kosteneffectieve oplossingen, die meegroeien in de tijd en passen op iedere klantsituatie. Een op het eerste oog duivels dilemma dat oplosbaar is. De uitbestedingsfasen vragen om selectiviteit in wat men doet en wanneer men handelt. Belangrijk is meebewegen met de partner, en niet: ‘dezelfde dingen blijven doen, terwijl men wel betere resultaten verwacht’ – Einsteins definitie van krankzinnigheid.

De effectiviteit van uitbestedingen kan substantieel worden verhoogd, door de vuistregels toe te passen (do’s en don’ts). Het gaat hierbij niet om gelijk te halen in het verkeer en te wapperen met het uitbestedingsrijbewijs, maar als bekwaam verkeersdeelnemer laten zien, dat men het uitbestedingspel en verkeersregels (her)kent, elkaar begrijpt, ondersteunt en vertrouwt, en de wil heeft om daarin samen succesvol te zijn. Hiermee wordt het mogelijk om de samenwerking in alle uitbestedingsfasen te verkennen, op te bouwen en te onderhouden.

HALFHIDE is senior mana✒ OgerSCAR bij KPMG EquaTerra.CHRISTIAN MOENS is adviseur bij KPMG EquaTerra in Londen.

IT in the boardroom

63

Column

Door Peter Hagedoorn Fotografie Roelof Pot

Digitale NAVO Nu minister Donner door het probleem bij DigiNotar met een schok wakker is geworden in het digitale tijdperk, lijkt eindelijk ook tot de politici doorgedrongen dat we in een digitale wereld leven. Al jaren wordt immers gewaarschuwd voor de toenemende gevaren van hackers, cybercrime en dito terroristen. Maar door politici werd fysieke veiligheid tot nu toe veel serieuzer genomen dan de digitale. Na 9/11 is gigantisch veel geld gestoken in meer fysieke beveiliging tegen terroristen, en banken beschermen zich steeds meer tegen ramkraken.

Maar de budgetten voor digitale veiligheid zijn de afgelopen jaren niet serieus gestegen.

Feit is echter dat al het berichtenverkeer in de wereld alweer zo’n twintig of dertig jaar primair digitaal verloopt. Het functioneren van de westerse wereld hangt letterlijk van de digitale draadjes aan elkaar. Landen en overheden denken wereldwijd nog steeds primair in fysieke veiligheidsconcepten. Legers en politie moeten de veiligheid van burgers kunnen beschermen. Niet dus. Ondanks duizenden en almaar toenemende incidenten – variërend van Nigeriaanse bendes die proberen mensen kapitaal af te troggelen, tot digitale inbraken, skimmers bij pinautomaten, botnet-aanvallen, en dan nu ook geknoei met certificaten – is de overheid en wellicht de samenleving als geheel nog steeds niet digitaal wakker.

Criminelen, terroristen en corrupte regimes zijn tegenwoordig primair actief in de digitale wereld om hun subversieve doelen te bereiken.

Dat is goedkoper, veel gemakkelijker en veilig. Je kunt immers vanuit je onopvallende hutje in een ontwikkelingsland moeiteloos iedere organisatie en elk land aanvallen. Dus waarom risico’s nemen in de fysieke wereld, waar legers en dienders de dienst uitmaken? Overheden kijken massaal nog steeds de verkeerde kant uit als het om digitale beveiliging gaat.

Wetgevend kader In Nederland is in juni dit jaar een Cyber Security Raad ingesteld: een samenwerkingsverband tussen overheid en bedrijfsleven, inclusief het CIO-Platform, om gemeenschappelijk de cybersecurity aan te pakken. Mooi en goed, maar helaas is cyberveiligheid geen specifiek Nederlands probleem. Een nationale raad is een oplossing uit de oude wereld voor een probleem in de nieuwe. Een Europese aanpak zou al beter zijn. Neelie Kroes roept de Europese landen daarom terecht op samen te werken aan een European Cybercrime Platform en een European Cyber Crime Centre. De vraag blijft echter hoe je vat krijgt op groepen die zich buiten de Europese kaders organiseren en van buiten aanvallen lanceren op onze landen en organisaties.

Er is maar één manier om hieraan vorm te geven: cybercriminaliteit dient minstens even serieus behandeld te gaan worden als fysieke terroristen- of oorlogshandelingen. Daarover bestaan immers ook internationale afspraken en verdragen. Aanpakken betekent: veel nauwere internationale samenwerking en afstemming op Europees en globaal niveau, het serieus opzetten van een internationale digitale veiligheidsaanpak, zorgen voor veel meer en goed getrainde en gespecialiseerde deskundigen, zorgen voor veel, veel meer budget. Op al deze vier punten schort het nu nog aanzienlijk.

Donner is heel erg geschrokken en zijn eerste impuls was beslist positief: onmiddellijk het crisisteam bijeen roepen en de juiste primaire maatregelen aankondigen. Laten we hopen dat na ‘a zeggen’ ook ‘b’ volgt. Onze digitale samenleving kan niet zonder Digitale NAVO.

PETER HAGEDOORN is oud-CIO, voorzitter Raad van Advies CIO Platform Nederland, CIO of the Year 2005, en programmadirecteur e-skills EuroCIO.

IT in the boardroom

65

DOUBLE2DUTCH-BEACHPARTY ZANDVOORT

Community in actie!

Een speciale gast aan tafel.

Wisselende berichten over het weer...

...maar toch een zonnig gebeuren.

66

7e jaargang #5 | 2011

Hoewel de weerberichten wisselend waren, stroomde de Zandvoortse strandtent Zout Black Label lekker vol tijdens het jaarlijkse CIO-netwerkevenement van Double2Dutch.

Een sfeervolle locatie die exclusief voor het illustere gezelschap beschikbaar was.

Strandvolleybal, entertainment en een geweldige barbecue met ‘live cooking’ door dé visleverancier van Nederland, Jan van As, maakten het tot een topfeest.

Fotografie Mark van den Brink

“G

enoeg gewerkt, hoog tijd om een beetje te bewegen”, stelden initiatiefnemers van Double2Dutch Bart de Ruijter (Metri), Rob Beijleveld (ICT Media) en Bernhard van Oranje (Levi9) ook deze zomer. De IT-netwerkorganisatie voor CIO’s en andere ict-verantwoordelijken hield voor de vijfde maal een ontspannen party, ditmaal op het strand van Zand-

voort. Mede met dank aan het toch nog redelijke weer was de opkomst hoog. “We hebben het afgelopen jaar allemaal weer enorm druk gehad met onze visies, missies en dagelijkse uitdagingen”, aldus De Ruijter. “Daarom vinden wij van Double2Dutch het belangrijk om elkaar weer even te zien en te ontspannen. Goed om te zien dat de mensen weer lekker casual zijn gekomen.”

Cheers vrienden!

Ontspannen op het strand.

Sterke vrouwen.

IT in the boardroom

67

Activiteiten Verstandig ook, want bij het activiteitenprogramma was ook dit jaar geen rekening gehouden met een corporate outfit. Sportieve publiekstrekkers waren niemand minder dan de Nederlandse topspeelsters op het gebied van beachvolleybal. Wie er de conditie voor had, kon het opnemen tegen deze iconen. “Het valt op dat deelnemers aan het sportieve deel van de Double2Dutchstrandfeest steeds beter getraind aan de strijd beginnen”, stelde Rob Beijleveld, die rond de eeuwwisseling diverse beach- en lifestylesporten in Nederland op de kaart zette en de damestopsporters had uitgenodigd.

Beijleveld heeft het al vaker gezegd: “Veel mensen denken dat ik alleen verstand van en passie voor ict heb en dat ik houd van lekker eten en een dikke sigaar; maar het gaat echt wel een stukje verder dan dat. Ik heb me altijd enorm aangetrokken gevoeld tot de ontspannen sfeer op het strand. Surfen, kiten, beachvolley, ik vind het allemaal even mooi. Zo te zien worden meer mensen binnen onze community hier blij van.”

Traditiegetrouw zorgde de Double2Dutch-organisatie er dus voor dat er wat te doen was. Wie iets minder behoefte had aan lichaamsbeweging kon op het terras van Zout Black Label aan het Zandvoortse strand terecht voor een hapje en een drankje. “Iedereen kan weer doen waar hij of zij zin in heeft. Serieus netwerken, bijkletsen of gewoon lekker eten”, stelde Bernhard van Oranje op het weliswaar frisse, maar zo nu en dan ook zonnige paviljoen. Van Oranje had deze woorden nog niet uitgesproken of tijdens de barbecue verscheen ineens een Amy Winehouse-lookalike ten tonele, om al zingend tussen de deelnemers door te dartelen. Het was weer een mooie dag.

68

D2D-evenementen

Wie durfde deed mee.

Lifestyle-evenementen en andere bijeenkomsten van Double2Dutch zijn, na aanmelding, in principe toegankelijk voor Nederlandse en internationale CIO’s en mensen in vergelijkbare functies. Naast de netwerkborrel aan het strand organiseert men elk jaar in november een strandfeest tijdens het Gartner-evenement in Cannes. Deelname aan sommige evenementen, zoals de onlangs gehouden boottocht door de Amsterdamse grachten, kan uitsluitend op persoonlijke uitnodiging.

De Double2Dutch-ict-netwerkborrels zijn het initiatief van Bart de Ruijter (CEO Metri Group), Rob Beijleveld (Uitgever CIO Magazine & CIO Day) en Bernhard van Oranje (director Levi9 Global Sourcing) en worden mede mogelijk gemaakt door founding partners Ricoh en Research in Motion, en event-partners Getronics en HeadFirst.

Ook de traditionele grachtentocht werd dit jaar weer druk bezocht.

ICT-functionaliteit voor innovatie en continu誰teit ICT en bedrijfscontinu誰teit zijn voor de meeste organisaties

bij externe specialisten te beleggen. Conclusion is uw veel-

onlosmakelijk met elkaar verbonden. Daarbij is ICT tegelijker-

zijdige ICT-dienstverlener die deze verantwoordelijkheid

tijd bepalend voor de mate van flexibiliteit en de totstand-

professioneel op zich neemt. Wij beschikken daarvoor over

koming van innovatie binnen een organisatie. Een organisatie

ICT-oplossingen die innovatie mogelijk maken. Dat realiseren

dient daarbij keuzes te maken om delen van de ICT-omgeving

wij met eigen gerenommeerde professionals en dienst-

zelf te waarborgen of juist de verantwoordelijkheid hiervan

verlening die verder gaat dan alleen ICT.

Conclusion is een onafhankelijke onderneming met 1400 medewerkers. Wij zijn de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines: Human Capital, Communication, Organisation en Technology. De 25 werkmaatschappijen zijn specialisten in hun eigen vakgebied. Conclusion levert consultancy, managed services en detacheert professionals. Wij delen in multidisciplinaire teams onze kennis en talenten. Want wij geloven dat oplossingen die in samenhang worden ontworpen beter zijn.

Herculesplein 80, 3584 AA Utrecht, +31 (0)30 21 93 800, www.conclusion.nl

tz Competing on information Door Nolan, Norton & Co.

Concurrreren op informatie In hun ambities richting groei en innovatie, komen steeds meer bedrijven uit bij informatie als carrier voor het ontwikkelen van nieuwe business- en verdienmodel-

len. Informatie wordt niet langer gezien als een resultante van de eigenlijke business of als een goede bron voor business intelligence, maar als een integraal onderdeel of zelfs de kern van de klantwaardepropositie. De consultants van strategieadvies-

bureau Nolan, Norton & Co. (NNC) richten zich – mede in het kader van het NNCinitiatief ‘Competing on information’ – in een aantal publicaties op deze ontwikkeling en de uitdagingen die deze manier van denken met zich meebrengt.

AFLEVERING 4: de onderliggende TECHNOLOGIE

Hoe bouw je een informatiegeldmachine?

Met het begrip data-explosie – die ongekende hoeveelheid informatie die we vandaag de dag met elkaar genereren via internet, mobiele toepassingen, sociale media en het zogenoemde ‘internet of things’ – zijn de meesten van ons nu wel bekend. Er heeft zich inmiddels een heel ecosysteem van bedrijven gevormd dat de kansen die deze explosie met zich meebrengt commercieel weet uit te nutten. Ook meer traditionele bedrijven zoeken naar manieren om hierop aan te haken. Een veelgestelde vraag daarbij is: hebben we wel de juiste technologieën in huis?

70

7e jaargang #5 | 2011

D

at informatiegebaseerde proposities allang geen nichemarkt meer zijn, blijkt uit voorbeelden binnen uiteenlopende sectoren als retail, banking en telecom. Tesco verkoopt al sinds jaar en dag haar klantinzichten door aan derden; een hele reeks banken is begonnen de betalingsgegevens van klanten te gebruiken voor additionele informatiediensten én als springplank voor het doen van aanbiedingen, eventueel door derden; Vodafone verkoopt haar netwerkgegevens door aan TomTom als grondstof voor verkeersinformatiediensten.

Wat de bedrijven in deze voorbeelden kenmerkt, is dat ze op een fundamenteel andere manier met informatie omgaan.

Informatie wordt door deze bedrijven niet meer als een bijproduct van het bedrijfsproces, maar als de essentie van de onderneming gezien (zie figuur 1). Daar vervolg aan geven betekent in veel gevallen breken met de huidige manier van werken.

Wat we vooral zien is dat bedrijven die al succesvol zijn in het ontwikkelen en leveren van informatiegebaseerde proposities en verdienmodellen, informatievaardigheden veel meer in samenhang organiseren. Zo ontstaat een waardeketen, een ‘voortbrengingsmachine’, waarmee ruwe data in proposities wordt omgezet die vervolgens op allerlei manieren naar consumenten of bedrijven worden gedistribueerd.

Deze waardeketen is sterk technologiegebaseerd.

Informatiegeldmachine bouwen Samenvattend vereist het in de markt zetten van datagedreven proposities en verdienmodellen het creëren en met elkaar verbinden van een aantal essentiële informatievaardigheden: Gaining – Het verkrijgen dan wel acquireren van de benodigde interne en externe datasets.

Crunching – Het omzetten van gegevens in informatiegebaseerde producten en diensten.

Distribution – Het leveren van (interactieve) informatietoepassingen aan consumenten en bedrijven.

Bedrijven hoeven deze vaardigheden (zie figuur 2) niet per se helemaal zelf te ontwikkelen. Ook via partnering kunnen deze worden veiliggesteld. Belangrijk is echter dat er dus een waardeketen rond data en informatie wordt opgebouwd – een echt productie- en distributieproces.

Gaining Technologieën voor het verkrijgen van waardevolle datasets zijn essentieel voor het vermogen om te concurreren op informatie. Bedrijven die concurreren op basis van informatie leggen daarbij in toenemende mate de nadruk op technologieën voor het verkrijgen van externe (marktgerelateerde) en ongestructureerde en vooral veel gegevensbronnen (zie tabel 1). De vol-

gende technologieën springen in het oog in het kader van gaining: API’s (application programming interfaces) – Een set van regels en specificaties waardoor softwareprogramma’s met elkaar kunnen communiceren en gegevens kunnen uitwisselen.

User-generated contentfunctionaliteit – Digitale technologieën voor het ‘posten’ dan wel ‘sharen’ van content. Denk aan blogs, ratingsites of sociale netwerken.

Sensortechnologieën – Het gebruik van sensoren om gegevens met betrekking tot objecten en gebeurtenissen vast te leggen, eventueel in combinatie met ID-technologieën zoals smart cards of ID-codes.

Software-agents – Software die namens de gebruiker opdrachten uitvoert. Hier relevant in de vorm van web crawling om webpagina’s te kunnen kopiëren en web scraping om data aan websites te kunnen onttrekken.

ETL-tooling – Software om gegevens te extraheren uit bijvoorbeeld transactiedatabases als eerste stap voor verdere verwerking.

Werner Vogels, CTO van Amazon, omschreef het onlangs ongeveer als volgt: “Most of the things that are happening now are around collecting as much data as possible without knowing beforehand which questions you are going to ask…or which algorithms you are going to run.”

Crunching De ontwikkeling en voortbrenging van informatiegebaseerde proposities en verdienmodellen vereist ook geavanceerde technologieën voor dataverwerking en -analyse. Mogelijkheden voor efficiency en versnelling leiden ertoe dat steeds meer bedrijven experimenteren met en overgaan tot big data-technologieën zoals Hadoop (zie tabel 2). Er is momenteel veel aandacht voor crunching van informatie. Competing on Information gaat echter net zo goed over gaining en distribution. De volgende technologieën springen in het oog in het kader van crunching: Niet-relationele gegevensopslag – Opslag van gegevens volgens andere meer eenvoudige, (bijvoorbeeld key-value) schema’s ten behoeve van efficiëntere verwerking en het niet vooraf hoeven te structureren van gegevens.

Software voor gedistribueerde gegevensverwerking – Snellere en meer efficiënte gegevensverwerking door gedistribueerde opslag en verwerking (zoals met Hadoop).

Datamining – Het opsporen van relaties tussen gegevens met behulp van methoden uit de statistiek en kunstmatige intelligentie (bijvoorbeeld machine learning).

Datavisualisation – De representatie van gegevens in de vorm van grafieken, foto’s, enzovoorts (dus visualisaties) om deze effectiever te kunnen overbrengen en/of in te zetten.

een waardeketen waarmee Ruwe data in proposities wordt omgezet

IT in the boardroom

71

Artificial artificial intelligence/Mechanical Turk – Het gebruik van mensen voor taken die nog niet of onvoldoende door computers kunnen worden ondersteund (geïmplementeerd door Amazon als een webservice).

Figuur 1. De weg naar competing on information.

Information as a residual

Information as a resource Type IV: ‘Dominant proposition’

Distribution

Type II: ‘Business Intelligence’

Add-on to value proposition

Discontinuity Support & analytics

Type I: ‘Traditional’

Webapplicaties – Applicaties op basis van webtechnologieën (meestal opgedeeld in drie ‘tiers’: presentatie, applicatie, opslag).

API’s (application programming interfaces) – Een set van regels en specificaties waardoor softwareprogramma’s met elkaar kunnen communiceren en gegevens kunnen uitwisselen (belangrijk voor onder meer affiliate constructies).

Plugins – ‘API-achtige’ web- of mobile-app-elementen die toegang geven tot bepaalde gegevens en de beschikbare interacties met die gegevens (ook wel ‘widgets’ genoemd).

Search engine optimization (SEO) – Technieken om zichtbaarheid in zoekmachines te verbeteren op basis van hoe ze werken en hoe een doelgroep zoekt.

Mobiele toepassingen – Software specifiek ontwikkeld voor handhelds, smartphones of tablets; in een razend tempo de ‘new normal’ geworden.

Essence of value proposition

Type III: ‘Extension’

Value from information

Het is niet mogelijk om informatiegebaseerde producten en diensten te leveren aan consumenten en bedrijven zonder de bijbehorende distributietechnologieën. Bedrijven die concurreren op de informatie maken in toenemende mate gebruik van mobiele en interactieve toepassingen om informatie te verspreiden en een dialoog met de klant aan te gaan (zie tabel 3). De volgende technologieën springen in het oog in het kader van distribution:

Registration & reporting

Impact on business

Startup incubator Dave McClure, founding partner van 500 Startups, benadrukt het steeds weer: het succes van een informatiegebaseerd verdienmodel hangt nogal eens op ‘distribution, distribution, distribution’.

Ingenieur terug van weggeweest

Distribution Crunching

Open – Om gegevens de onderneming in te kunnen halen en weer te kunnen verspreiden naar consumenten en bedrijven (klanten).

Gedistribueerd – Om systemen ‘multi-purpose’ te kunnen houden (zodat bijvoorbeeld zowel de webapplicatie als de mobiele applicatie kunnen worden gevoed), nieuwe vormen van gegevensverwerking te kunnen uitvoeren of om in samenwerking met partners de informatiewaardeketen te kunnen verzorgen.

Interactief – Om informatiegebaseerde producten en diensten voldoende interessant te kunnen laten zijn en om met informatie informatie te kunnen genereren.

Figuur 2. Competing on information – essentiële vaardigheden.

To consumers

To internal end users

To internal systems

To businesses

Distribution to customers

Data processing & assembly of information products Transformation into products

Internal data sets Gaining

De praktijkvoorbeelden leveren een paar interessante inzichten op met betrekking tot de technologie achter competing on information. Zo wordt duidelijk dat de architectuur, onder dit deel van de onderneming, veelal open, gedistribueerd en interactief moet zijn.

Capturing data sets External data sets

IT in the boardroom

73

Tabel 1. Technologievoorbeelden van gaining.

Voorbeeld

Toelichting

LinkedIn

• Online professionalnetwerk LinkedIn is sterk afhankelijk van de gegevens die worden ingebracht door haar gebruikers: members, recruiters en marketers.

• LinkedIn maakt gebruik van user generated content-technologieën, webmonitoring, en van web-crawling om aan de gegevens te komen die de sleutel vormen tot succes.

Tesco

• Naast point-of-sale (POS)-technologie, is de ClubCard hét middel waarmee Tesco aan zeer gewilde klantgegevens komt.

• Via interfaces met o.a. het Office for National Statistics en bedrijven zoals Experian worden vervolgens aanvullende gegevens aan het systeem toegevoegd.

Google

• Google is natuurlijk de autoriteit wat betreft het verzamelen van gegevens, maar de Google’s shopping-API’s zijn een mooi voorbeeld.

• Een content-API voor shopping stelt retailers in staat om voorraadgegevens te uploaden, die vervolgens online worden gepubliceerd via Google Shopping.

Tabel 2. Technologievoorbeelden van crunching.

Voorbeeld

Toelichting

TomTom

• TomTom’s realtime verkeersinformatieservices zijn gebouwd op de data fusion engine.

• De data fusion engine combineert enorme hoeveelheden van gsm en gps afkomstige gegevens, met andere verkeersinformatie en een database met historische snelheden om de snelheid op de weg vast te stellen.

LinkedIn

• LinkedIn biedt leden analysegebaseerde diensten, zoals ‘People you may know’ of ‘Groups you may like‘ aan.

• Deze diensten worden geproduceerd via een offline Hadoop-opstelling voor verwerking en analyse en een proprietary NoSQL-database voor snelle, betrouwbare online opslag.

Tesco

• De klantgegevens die Tesco verkoopt aan derden worden samengesteld door de dochteronderneming Dunnhumby met behulp van zelfgemaakte intelligent profiling- en targeting-software (Zodiac).

• Een panel van ClubCard-houders wordt ingezet voor het valideren van de resultaten.

Ook zie je dat traditionele vormen van gegevensopslag en -verwerking worden aangevuld met nieuwe vormen. Allerlei non-relationele databasemodellen als Dynamo (Amazon), Cassandra (Facebook) en Voldemort (LinkedIn) doen hun intrede. Het Hadoop-raamwerk wordt steeds meer gemeengoed en een nieuwe variant voor volcontinue gegevensverwerking, Storm (open sourced door Twitter), maakt zijn opwachting.

Al met al ontstaat het beeld dat de technologieplatformen ter ondersteuning van informatiegebaseerde proposities en verdienmodellen zich kenmerken door een hoge mate van engineering. Het voornaamste doel is steeds of iets werkt – dat er klantwaarde wordt geproduceerd. Of daarbij gebruik wordt gemaakt van standaard, zelf ontwikkelde of open-sourcetechnologie is van ondergeschikt belang. Wel zie je dat wanneer crunching essentieel is voor het verdienmodel, de bijbehorende algoritmes (natuurlijk) typisch zelf ontwikkeld zijn. Ook wordt actief de interactie met de opensource community opgezocht om zo een krachtig creatief vermogen, dat buiten de grenzen van de onderneming ligt, te kunnen aanwenden. Daarvan getuigen ook de developer conferences van bijvoorbeeld Google of Amazon.

Kortom: je bouwt een informatiegeldmachine met ingenieurs!

Tabel 3. Technologievoorbeelden van distribution.

Voorbeeld

Toelichting

LinkedIn

• LinkedIn maakt gebruik van een reeks distributietechnologieën: webapplicaties, mobiele applicaties, API’s, plugins, e-mail en zoekmachines.

• De omvang en diversiteit daarvan draagt in belangrijke mate bij aan de netwerkeffecten op het LinkedIn-platform.

Albert Heijn

• Albert Heijn verrijkt de winkelbelevenis van klanten door (deels) al beschikbare (bonuskaart)gegevens terug te geven via de mobile app Appie.

• De huidige mogelijkheden ondersteunen onder meer boodschappenlijstjes en de route door de winkel. Straks wordt het ook mogelijk om mobiel boodschappen te bestellen.

Bol.com

74

• Bol.com biedt klanten een gepersonaliseerde ervaring door gezochte items te combineren met aanbevelingen die goed aansluiten op het klantprofiel.

• Deze gegevens worden gegenereerd via de recommendation engine, maar naar de klant gedistribueerd via een webapplicatie (inmiddels ook mobiel).

7e jaargang #5 | 2011

VISSER en IWERT VEENSTRA zijn werkzaam bij ✒EWOUT strategieadviesbureau Nolan, Norton & Co. (NNC), dat senior

management van (inter)nationale ondernemingen adviseert en begeleidt bij de ontwikkeling en implementatie van corporate en businessstrategieën. Het thema Competing on Information staat onder leiding van GER A. DAMEN. Meer informatie op http://competingoninformation.com.

Helder advies.

Organisaties moeten steeds sneller inspelen op ontwikkelingen in de markt en in de informatietechnologie. Kunt u nog overzien welke IT-ontwikkelingen voor u relevant zijn? Worden uw bedrijfsprocessen en behoefte aan managementinformatie nog goed ondersteund? Deloitte Technology kent uw bedrijf, uw branche en beschikt over diepgaande expertise op het gebied van IT-strategie en -toepassingen. Daardoor kunnen wij u in de volle breedte adviseren over technologie gerelateerde vraagstukken en deze adviezen implementeren. Zodat IT u echte toegevoegde waarde biedt en u voorop blijft lopen in de markt.

Meer weten?

Bel of mail voor een oriĂŤnterend gesprek Deloitte Technology Amstelveen: 088 288 2551 of mvreedeveld@deloitte.nl.

Kijk op www.deloitte.nl voor meer informatie.

Š 2011 Deloitte The Netherlands

diarmtonnedr pa

PAUL SLOT, DIRECTEUR IT KPN

Binnen is buiten KPN is een bij uitstek geconnecteerd en innovatief bedrijf. Communicatie- en collaboratiegereedschap is er onderdeel van het totaalconcept dat zich uitstrekt over nieuwe (draadloze) netwerktechnologieën, online community’s, cloud computing, en een adaptieve, schaalbare architectuur. Uitgangspunt is dat de informatietechnologie die intern wordt gebruikt, ook beschikbaar is voor klanten van KPN. “Binnen is buiten”, vertelt IT-directeur Paul Slot. “Het is uiteindelijk de KPN-klant die hiervan profiteert.”

Door Hotze Zijlstra Fotografie Marcel Willems

76

7e jaargang #5 | 2011

“D

e veranderingen in de markt gaan steeds sneller en de mogelijkheden worden groter”, vertelt Paul Slot, directeur IT van KPN Corporate Market, komend uit de aloude Getronics-organisatie. “De grenzen vervagen. Want waar houdt je eigen domein op en begint dat van de partner of van de klant? Daarnaast komt de eindgebruiker steeds meer in de lead, doordat deze zijn eigen apparatuur meebrengt, iPhones, laptops, tablets, noem maar op. Vanuit de ict heb je dus te maken met een veranderend landschap en een veranderende behoefte. Als IT-verantwoordelijke kun je waarde toevoegen door alle mogelijkheden bij elkaar te brengen.”

Binnen KPN en Getronics heeft men op dit terrein al de nodige slagen gemaakt. Naast de omarming van de cloudtechnologie hebben beide bedrijven de basis voor ‘het nieuwe werken’ reeds voor tienduizend medewerkers ingevoerd, waarbij men in staat wordt gesteld om onafhankelijk van plaats en tijd samen te werken. “Ten dele is dat een natuurlijke ontwikkeling, omdat mensen sowieso op een andere manier met hun werk omgaan”, vertelt Slot. “De grens tussen werk en privé wordt steeds minder scherp en als het gaat om de technologie die dit ondersteunt, is er zowel sprake van een push als een pull.”

Migratie

Legacy De uitdaging bij de nieuwe KPN/Getronics-organisatie is dat het bedrijf kampt met een behoorlijke dosis legacy. Slot en de zijnen zijn momenteel de ERP-omgeving goed tegen het licht aan het houden. “We kijken daarbij of we de bestpracticeoplossing hebben gebruikt, of dat we ons te veel hebben laten verleiden om allerlei specifieke deeloplossingen te bouwen. De vraag is of we met onze ERP terug kunnen naar de basis. We kijken daarbij vooral of we met de IT-ondersteunde processen een concurrentievoordeel behalen. Een voorbeeld is de manier waarop we onszelf presenteren aan de interne klant of eindgebruiker. Voor de front-end willen we dus best specifieke IT inzetten. Maar voor alles wat commodity is, willen we zo standaard mogelijke oplossingen: een ERP-systeem out of the box.”

Eerder werd binnen Getronics gestart met het stroomlijnen van het primaire proces dat het pad van helpdesk naar reparatie- of serviceafdeling behelst, met alle stappen die daartussen zitten.

Slot: “We hebben enkele jaren geleden gesteld dat het primaire proces op de meest optimale manier ondersteund moest worden. Daarbij hebben we bewust gekozen voor een servicemanagementomgeving gebaseerd op software as a service (SaaS) van ServiceNow.” De businessdoelstellingen waren: lagere kosten, en door een grotere mate van standaardisatie een grotere mate van procesefficiëntie en een betere beheersbaarheid. Slot: “Inmiddels worden ongeveer 900 van onze klanten via deze omgeving bediend. Voor ons is dit een belangrijke stap. We veranderen hiermee van een functie die hiertoe zelf applicaties ontwikkelde en ondersteunde door omarming van het cloudmodel naar een regieorganisatie. Die cultuurverandering brengt overigens wel weer nieuwe uitdagingen met zich mee.”

Het showcaseprincipe kan een vliegwiel voor innovatie zijn

Binnen KPN in Nederland en de internationale Getronics-organisatie worden door Slots afdeling een kleine 30.000 werkplekken bediend. “Twee soorten, waarbij de KPN-werkplek nu wordt ingericht naar voorbeeld van die van Getronics. Dat betekent niet alleen dat er 18.000 werkplekken gemigreerd moeten worden, maar ook dat alles op één netwerk werkt, alles dezelfde functionaliteit krijgt, noem maar op. Binnen de KPN-werkplek wordt bijvoorbeeld het nieuwe Microsoft Lync geïmplementeerd. Dit levert ongelooflijk veel enthousiaste reacties op.

Vanuit IT-perspectief misschien een kleine stap, maar voor de medewerkers dus een enorme sprong voorwaarts. We zijn hiermee in Nederland gelijk een van de grootste sites van Microsoft op dit gebied.”

Bij het neerzetten van de nieuwe werkplek wordt volgens de IT-directeur meteen gehandeld vanuit het principe van het nieuwe werken. “Alles wat relevant is om dit te faciliteren, is meegenomen. In het verlengde hiervan heeft sociale media momenteel veel aandacht, omdat je daarmee in feite alles verbindt. We gebruiken hiertoe binnen KPN al zo’n anderhalf jaar met succes het interne platform Connect, waarmee

mensen met elkaar kunnen communiceren, samenwerken en delen. Connect is in feite het traditionele intranet aan het vervangen. Ook de sociale media in de buitenwereld – LinkedIn, Twitter en Facebook – zien wij als heel belangrijke en wezenlijke onderdelen van nieuwe manieren van leven.”

Bring your own Naast de systemen die de klantsystemen ondersteunen, gebruikt KPN tevens informatietechnologie om de klantsystemen te beheren en te monitoren. “Dat noemen we remote infrastructure management (RIM). Ook hier hadden we

IT in the boardroom

77

78

7e jaargang #5 | 2011

De leverancier kan de CIO helpen op de ontwikkelingen voorbereid te zijn

een heel scala aan legacy draaien, die we momenteel proberen te standaardiseren naar één omgeving. Dit gaan we doen met CA Technologies. Bij al deze trajecten gaat het in feite vooral om standaardisatie, simplificatie en het zoveel mogelijk als commodity inrichten van onze processen.”

“Momenteel zitten we bovendien midden in de implementatie van bring your own. Ook dat is een propositie die we in de markt zetten en waarbij we onze klanten adviseren hoe je dat het beste kunt aanpakken. Daarom gebruiken we het ook intern. Je moet in deze trend als IT-organisatie overigens wel mee gaan. Want ook al zou je het negeren, dan krijg je er op een gegeven moment toch mee te maken. Mensen brengen per slot van rekening hun eigen devices mee. We proberen nu in de driehoek IT, HR en finance de beste voorbeelden te identificeren en als het ware een stip aan de horizon te zetten. De gemiddelde KPN-medewerker moet straks kunnen werken op de plek waar hij of zij wil werken, met de gewenste device.”

Showcase De interne IT-organisatie waarover Paul Slot de scepter zwaait, heeft zogezegd als doel de showcase zijn voor KPNklanten. “Je kunt natuurlijk niet elk product dat je verkoopt ook intern gebruiken. Maar áls je zaken intern gebruikt, moet je dit wel op dezelfde manier doen als je het extern verkoopt. Dat is niet zo moeilijk in ons geval, omdat we als IT-afdeling opereren als een regieorganisatie en daarbij gebruikmaken van onze eigen datacenters en de Work Space Management-groep, die tevens KPN-klanten ondersteunt.”

“Daarnaast kan het showcaseprincipe een vliegwiel voor innovatie zijn. Als je zo’n grote user base als wij hebt, kun je daarin de ruimte creëren om nieuwe dingen neer te zetten. Een voorbeeld daarvan is de Getromaat: een soort cola-automaat voor muizen, toetsenborden, netbooks enzovoorts, die binnenkort op onze locatie in Houten in gebruik genomen gaat worden. Wanneer je laptop kapot gaat, kun je hieruit een volledig geïnstalleerd nieuw apparaat halen.”

hiervan, waardoor innovatie hier cruciaal is. Een andere vorm van innovatie is het zetten van stappen op het gebied van de cloud; neem ons servicemanagementsysteem, een belangrijk onderdeel van ons primaire proces.”

Het hoort in zijn ogen allemaal bij de drang om dingen met elkaar op een andere en ook betere manier te doen.

“Innovatie is echter onhaalbaar zonder inspiratie en passie – twee zaken die heel belangrijk zijn om succesvol te kunnen werken. Intelligence is ook een heel interessante: intern gaan we van een meer technische reportingomgeving op basis van een datawarehouse, naar echte business intelligence. Daarmee brengen we de interne informatievoorziening naar een hoger plan.”

Volgens Paul Slot verschillen de thema’s die zijn aandacht opeisen niet wezenlijk van de zaken waar zijn collega’s druk mee zijn. In die zin is er naar zijn mening weinig verschil tussen een CIO van een IT-leverancier en andere vakgenoten. “Maar omdat er qua IT-ontwikkkelingen zoveel gebeurt, zie je de CIO-rol wel iets verschuiven: de een wordt meer een IT-manager, de ander kruipt meer de bedrijfsvoering in. Ik denk dat een goede relatie met de leverancier het tweede type CIO goed helpt om qua IT op de ontwikkelingen voorbereid te zijn.”

Me, myself and I5 Het thema van de CIO Day 2011 is Me, myself and I5 – Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction.

Voor Paul Slot zijn dit – zowel voor hem als persoon als IT-verantwoordelijke – zeer belangrijke thema’s. “Ik noemde al de nadruk op innovatie rondom de werkplek. Als bedrijf leven we

IT in the boardroom

79

Every Angle Live Demo Appliance

New!

Test Every Angle with the Live Demo

Appliance on your own Live SAP Data.

Plug it in and Run…

For more information about the Live Demo Appliance and the introduction, please

contact Every Angle: info@everyangle.com.

Reduce IT complexity and increase business performance Every Angle is a proven standard solution for

The rule of 3s

solid and complementary position in the SAP Landscape.

Rule of 3s: 3 days to implement the system, 3 minutes

Operational Performance Management that holds a

Its unique proposition reduces IT complexity, increasing business performance management by providing fast and agile insight in business processes.

Every Angle is an SAP Certified solution, following the to define your question and 3 seconds for answers.

Check out the track record of international references,

customer testimonials and videos at www.everyangle.com.

Our customers:

Netherlands

VAN N EYLE & RUYGERS SCHWART SCHWARTZ

Column

Door Daan Quakernaat Fotografie Roelof Pot

Goede bedoelingen werken zelden goed uit Een van de pijlers van de netwerkeconomie is weggeven.

Je geeft je drugs gratis weg en eenmaal hooked is de klant gewillig tot afname bereid. Dat gaat via de olievlek die internet heet, lekker rap en goedkoop. Alles staat en valt met de kwaliteit van de dope. Dat maakt het geheel een eerlijk systeem.

Echt mooi Zo maken sprekers boekjes. Boekjes die ze weggeven om attentie te krijgen van mensen die nog niet in de zaal zaten.

Ik heb ook weer een nieuw boekje en ditmaal is het echt mooi geworden. Ik heb er inmiddels zo’n vijfhonderd weggegeven en ben bijna aan het einde van mijn campagne (pfff).

Het probleem is, dat mijn klanten heel lovend zijn. Ze gaan vragen of ze er 25, 75 of 150 mogen afnemen en wat dat dan kost. Op zich voor mij geniaal. Omdat ze het leuk vinden.

Omdat mijn klanten die boekjes weer weggeven aan andere potentiële prospects. Dus ik verkoop de boekjes in aantallen graag tegen de kostprijs. Want dat is, dacht ik, de netwerkeconomie.

Verstoren Maar dan loop je in Nederland tegen muren op die ‘goede bedoelingen’ heten. Vroeger dacht ik dat met goede bedoelingen niks mis was. Maar ik ben gaan inzien dat goede bedoelingen vaak negatieve uitwerkingen hebben. Goede bedoelingen kunnen de boel verstoren, ten koste van dingen die buiten de goede bedoelingen vallen. Terwijl bovendien discutabel is waarom. Want waarom reken je over een boek 6 procent btw en over een dvd 19 procent, ook als het een dvd is van die eenzame documentairemaker of kunstenaar?

Waarom is de minimale broodprijs in 1993 afgeschaft en bestaat de vaste boekenprijs anno 2011 nog steeds?

Het komt erop neer dat ik onder de dertig exemplaren maximaal 5 procent en onder de honderd stuks niet meer dan 10 procent korting mag geven. Mag ja, want dat is de vaste boekenprijs. Spreker of niet. Netwerkeconomie of niet. Het echte antwoord is dat kwaliteit zichzelf moet verkopen. Al het andere is onzin.

100+ boekjes, iemand?

Cheers!

DAAN QUAKERNAAT (daan@quakernaat.nl, www.quakernaat. nl) is spreker. Met zijn voordrachten helpt hij bedrijf en bestuur met het bouwen van kathedralen. Met het vinden van de balans tussen de zwarte en de witte wereld.

Ik deel uw wereld in, in een zwarte wereld en een witte wereld.

Uw zwarte wereld is dat deel dat je kunt vatten in cijfers en regels.

Structuurtje, checklistje, blokje, pijltje. Uw witte wereld past fundamenteel niet in een computer of blokjes en pijltjes. Visie, mensen, passie en ideeën, de dingen die we softere zaken noemen.

IT in the boardroom

81

CIO Survival Guide Door Chris Parker

Aflevering 5: Creating Meaningful Customer Experiences

Creating Fans, Not Customers DE CUSTOMER EXPERIENCE IN GOEDE BANEN LEIDEN IS EEN MUST VOOR ELKE ORGANISATIE. OM DIT TE BEREIKEN MOET DE HELE ORGANISATIE – EN DUS DE HELE BOARD – AAN DE BAK. DE HOOFDROL IS VOOR DE CIO, WANT DE KLANTERVARING VLOEIT GROTENDEELS VOORT UIT TECHNOLOGIE.

82

7e jaargang #5 | 2011

I

edere organisatie heeft beperkt middelen beschikbaar. Toch gaan te weinig bedrijven voor hun investeringen uit van de ervaring van hun klanten. Mike Wittenstein, een van de meest prominente strategen ter wereld op het gebied van customer experience, beschrijft verbluffend simpel hoe je je klantervaring kunt verbeteren: je neemt alles wat je doet voor je klanten en trekt daar alles wat je je klanten aandoet van af. Wat je overhoudt, is de waarde die je voor de klant hebt gecreëerd. Customer-experiencemanagement (CEM) is belangrijk voor de CIO, omdat je via het denkproces dat ermee samenhangt precies achterhaalt wat voor jouw klanten het meest waardevol is.

Met CEM focus je op de dingen die belangrijk zijn voor je klanten en je merk, en verhoog je je winstgevendheid door onnodige kosten te vermijden.

De ervaring die je je klanten biedt, is niet met wetenschappelijke testen te meten. Wat is goed? Wat is slecht? De customer experience is een persoonlijke, emotionele reactie die niet altijd beter wordt bij een directe interventie.

De beste manier om te weten te komen of je je klanten de ervaring biedt die je voor ogen hebt, is door met je klanten te praten. Indirecte kengetallen zijn een andere manier, zoals scores voor de klanttevredenheid, klachten, complimenten en loyaliteit. De Net Promoter Score (NPS) is een eenvoudige en algemeen toegepaste maat voor loyaliteit, die in veel markten als norm geldt.

De score is gewoon een berekening op basis van wat de klant antwoordt op de vraag hoe waarschijnlijk het is dat ze jouw organisatie zouden aanbevelen aan vrienden of collega’s. Trek de allerlaagste scores af van de allerhoogste, de gemiddelde scores tellen niet mee, en je hebt de NPS. Als jouw organisatie belang hecht aan loyaliteit en behoud van klanten, dan is de NPS een prima managementinstrument, en management van de klantervaring is een beproefde methode om deze score te verbeteren. In de Britse banksector, waar sommige banken hun klanten nu kosten in rekening brengen wanneer ze een geldautomaat van een andere bank gebruiken, zijn heel lage scores schering en inslag. Barclays heeft op

dit moment een NPS van -35. Er zijn echter ook banken die veel werk maken van de klantervaring en dat blijkt wel uit hun NPS. Zo heeft Metro Bank een NPS van 85! Wat Metro Bank doet, is duidelijk. In plaats van een customer base creëren ze een fan base voor hun bank.

In het bankwezen en de retail, zo heeft Forrester Research vastgesteld, bestaat er een sterke correlatie tussen het verbeteren van de customer experience en de daaruit voortvloeiende hogere Net Promoter Score (NPS)(1) .

Slaagt jouw organisatie er maar niet in om trouwe klanten te kweken? Zet het verbeteren van de customer experience dan ergens boven aan je lijstje persoonlijke prioriteiten. Helaas nemen organisaties die te maken krijgen met een daling van de loyaliteit en winst, vaak hun toevlucht tot allerlei efficiencyprojecten. Ze willen vooral iets doen aan de kosten. Wanneer Lean thinking achteraf wordt losgelaten op een slecht doordachte customer experience, loop je het risico dat je alles wat eventueel wel speciaal en uniek is en wat je klanten wel goed vinden, ook meegeeft met het grofvuil.

Een efficiënte customer experience is niet per se een goede customer experience. Organisaties die hun klanten keer op keer een uitstekende ervaring bezorgen, hebben op voorhand goed vastgelegd wat het fundamentele doel

Een efficiënte customer experience is niet per se een goede customer experience

van de organisatie is. Iedereen in de organisatie werkt aan datzelfde doel.

Op basis van dat gemeenschappelijke en afgesproken doel kan dan worden besloten wat de klanten wel en niet moeten krijgen. Een goede klantervaring kun je niet faken.

No Stupid Rules Ruim een jaar geleden werd de eerste vestiging van Metro Bank (www.metrobankonline.co.uk) geopend. Deze bank heeft op voorhand goed gekeken wat het doel moest worden en wat ze hun klanten wel en niet wilden bieden. Hun businessmodel is gebaseerd op het verlenen van service aan de klant. Daarnaast hebben ze de keuze gemaakt om het op belangrijke punten anders te doen dan de meeste traditionele banken. Zo concurreren ze bijvoorbeeld op service en niet op prijs.

Dit betekent onder andere dat ze met hun spaarrente ergens in de middenmoot zitten. Wat de klant niet kan, is online een nieuwe rekening openen.

Het klinkt misschien als ongemak.

Toch was het een bewuste keuze. De reden dat het niet mogelijk is online een rekening te openen, is dat Metro Bank het persoonlijk contact met de klant aan het begin van de relatie erg belangrijk vindt. Dit is de fundamentele pijler van hun ervaring.

Metro Bank heeft het bedrijf speciaal op deze manier opgezet om een van de beste klantervaringen van de financiële sector mogelijk te maken. Anthony Thomson, voorzitter van Metro Bank, zegt hierover: “Wij willen absoluut zelf verantwoordelijk zijn voor de interactie met de klant. Wij werken dus met onze eigen mensen, aan de telefoon en in de winkel.” In de ‘winkel’, inderdaad. Niet in het ‘kantoor’, zoals de meeste andere bankiers zouden zeggen. Hun concept is volledig bekeken door de ogen van een retailer. Al hun locaties zitten op een opvallende plek in het centrum van Londen en zijn bijna drie keer zo groot als een gemiddeld bankkantoor.

Met hun open indeling en glazen wanden zijn ze volstrekt uniek en creëren ze een gevoel van ruimte en openheid.

Bij deze bank geen dik veiligheidsglas tussen het personeel en de klanten. In een gewone winkel heb je dat toch ook niet?

IT in the boardroom

83

Ze zien er niet alleen uit als een retailer, zo gedragen ze zich ook. Hun winkels zijn zeven dagen per week open van vroeg tot laat en worden minstens om de dag bezocht door een mysteryshopper. Alle gemakken van een goede retailer zijn voorhanden – zoals toiletten voor de klanten en nog veel meer.

Met extra diensten willen ze de goede ervaring die ze bieden extra kracht bijzetten. Zo zijn er telmachines voor munten die zowel de eigen klanten als klanten van andere banken kunnen gebruiken. Gratis. En hondvriendelijk zijn ze ook! Terwijl baasje een rekening opent of zijn geld laat tellen, zit hondje braaf te wachten onder het genot van een koekje en een bak water. Niet dat dat wachten lang duurt...

Metro Bank heeft zijn procedures zo ingericht dat het openen van een rekening niet langer dan vijftien minuten duurt. Na afloop stapt de klant meteen naar buiten met zijn definitieve pinpas en creditcard.

Nu de grote banken alleen nog maar kantoren lijken te sluiten – ‘iedereen online’ lijkt hun arrogante motto – is de filosofie van Metro Bank behoorlijk gewaagd. Neemt de klant genoegen met een lagere rente in ruil voor een betere retail experience? Tot dusver gaat alles volgens plan. In de eerste twaalf maanden van hun bestaan zijn er in de acht winkels van de bank meer dan 25.000 particuliere en zakelijke rekeningen geopend. Elke week komen

84

daar meer dan 1.000 nieuwe rekeningen bij. Hun eerste verjaardag vierden ze met het bericht dat alle bestaande en nieuwe creditcardklanten gedurende twaalf maanden 0 procent rente hoeven te betalen, hoe ze hun creditcard ook gebruiken. Een aankoop, geld opnemen of een overschrijving, het tarief is altijd 0 procent. CEO Craig Donaldson zegt hierover: “Geen stomme regeltjes, dat is wat we beloofd hebben.

Deze deal bewijst gewoon dat we onze beloften nakomen, ook een jaar na opening.”

Pay-As-You-Grow Snel een bankrekening openen en een definitieve bankpas afgeven gaat niet zomaar. Hier is een complex geheel aan applicaties voor nodig én een goede relatie met de ondersteunende partners.

Aisling Kane, COO van de Metro Bank, zegt: “We kunnen alleen succesvol zijn als we customerservice niet laten leiden door IT.” Alles is zo ontworpen om het voor hun medewerkers zo makkelijk mogelijk te maken hun klanten service te kunnen verlenen.

Metro Bank draait in hoofdzaak op het banksysteem Temenos (www.temenos. com), dat is geïntegreerd met diverse software van Oracle, SAP en IBM. De integratie van dit diverse landschap – speciaal gericht op die unieke customer experience – was geen gemakkelijke opgave, maar ze zijn er wel in geslaagd. Hun systemen worden gehost

7e jaargang #5 | 2011

in twee datacenters, één in Londen en één extern. De enige apparatuur die de medewerkers gebruiken, zijn thin-client-terminals, Voice-over-IP-telefoons en BlackBerry’s. De interne IT is verantwoordelijk voor de beveiliging en lokale netwerken, en ze stoppen veel tijd in vendormanagement. De rest is uitbesteed.

De opstartkosten heeft Metro Bank weten te beperken door een innovatieve outsourcingsovereenkomst aan te gaan met niu Solutions (www.niusolutions.com), dat is ontstaan uit een fusie van vier verschillende IT- en telecombedrijven maar als fusiebedrijf nog maar weinig resultaten kon voorleggen. De overeenkomst houdt in dat de bank in eerste instantie alleen de kostprijs van alle hardware betaalt en daarna, naarmate de bank verder groeit, incrementele kosten per gebruiker. De overeenkomsten voor de architectuur en outsourcing zijn schaalbaar van opzet. Naarmate er meer winkels bij komen en er meer klanten moeten worden ondersteund, hoeven ze geen extra interne medewerkers aan te trekken.

Een excellente ervaring bieden is een strategische beslissing die op het allerhoogste niveau moet worden genomen en die vervolgens op een samenhangende manier organisatiebreed moet worden geïmplementeerd. Voor bedrijven die bepaalde aspecten van hun klantprocessen overlaten aan externe

Customer-experienceactielijst voor de CIO: 1. Breng jezelf en je team helemaal up-to-date over het belang van customer-experiencemanagement met de hieronder vermelde bronnen.

2. Praat met een paar klanten en evalueer hoe goed je huidige customer experience is.

3. Neem een customer-experienceconsultant in de arm.

4. Verbeter je customer-experiencestrategie en het traject dat de klant bij jou aflegt.

5. Test de nieuwe ervaring bij een paar klanten en kom te weten wat zij vinden en denken.

6. Word vriendjes met de chief customer officer of steun het idee om zo iemand aan te trekken.

Literatuur over customer experience voor de CIO Authenticity – What Customers Really Want, James H. Gilmore en B. Joseph Pine II, 2007 The DNA of Customer Experience – How Emotions Drive Value, Colin Shaw, 2007 Bank 2.0: How Customer Behaviour and Technology Will Change the Future of Financial Services, (1)Better Customer Experience Correlates to Higher NPS Scores for Banks and Retailers - Forrester Report, Megan Burns, 2011 (2)The Emergence of Customer Experience Management Solutions - Forrester Report, Brian Walker, 2011 Customer Experience Professionals Association, www.cxpa.org Customer Experience Certification Program, www.cemcertification.org European Customer Experience World 2012 conference, www. ecew.co.uk, speciale CIO Survival Guide-kortingscode: CIO

verliezen. De integratie van systemen en processen met zakelijke klanten is complexer, maar biedt meer manieren om beide organisaties – door middel van een zinvolle customer experience – aan elkaar te knopen.

Een bedrijf dat technologische diensten voor B2B aanbiedt en bekendstaat om zijn customer experience is Rackspace Hosting (www.rackspace.com).

Rackspace heeft wereldwijd meer dan 152.000 klanten en belooft al die klanten bij te staan met Fanatical Support.

Hun focus op customer experience blijkt uit alles wat ze doen. Gaat er iets mis, dan komen ze helemaal goed op dreef. Een paar jaar geleden had Rackspace problemen met de stroomvoorziening. Duizenden klanten werden hierdoor getroffen. De Fanatical Support hield in dit geval meer in dan zo snel mogelijk weer online zijn. De getroffen klanten kregen allemaal een telefoontje van een medewerker met excuses, een uitleg en een belofte tot terugbetaling. Wat een regelrechte crisis had kunnen zijn, greep Rackspace juist aan om zijn fanbase te verstevigen. Customer service begint op het moment dat er iets verkeerd loopt in een proces. Customer experience is de kans om iets unieks en speciaals te doen tijdens de interactie.

Evolving Technologies

leveranciers, is dit moeilijker. Als een organisatie echt werk wil maken van een strategisch opgezette customer experience, dan moeten alle service level agreements met derden uitdrukkelijk vermelden welke ervaring zij aan jouw klanten moeten bieden.

Fanatical Support Een betere customer experience voor zakelijke klanten (B2B) is mogelijk nog belangrijker dan voor particuliere klanten. B2B-klanten zijn meestal goed voor een hoger percentage van de omzet dan particuliere klanten. Als de customer experience voor B2B-klanten niet tot loyaliteit en behoud van die klanten leidt, valt er dus meer te

De term customer-experiencemanagement (CEM) gaat al meer dan tien jaar mee en er zijn steeds meer adviesbureaus die zich hierin specialiseren. Met de recente opkomst van softwareoplossingen voor CEM springen ook technologiebedrijven in dit gat. De meeste van deze oplossingen zijn vooral uitbreidingen op bestaande oplossingen voor andere gerelateerde domeinen, zoals contentmanagement, commerce platforms, service en analytics solutions. Een voorbeeld hiervan is Medallia (www.medallia. com), een gerenommeerde naam in de hospitalitysector. Medallia breidt zijn oplossingen uit naar het B2B-segment en brengt zijn producten samen in een CEM-suite.

Technologie op zich volstaat niet om de ervaring die je je klanten biedt te managen of te verbeteren. Brian Walker, VP en hoofdanalist bij Forrester

Research, schrijft heel wijselijk: “(...) e-businessleiders moeten zich in de nabije toekomst pragmatisch opstellen wat de waarde van CXM-oplossingen betreft.”(2) Willen uitblinken op het gebied van customer experience is een veel belangrijkere beslissing dan beslissen over de software die daarbij zal worden gebruikt.

Are You A Dog? Metro Bank wil fans, geen klanten. Ze hebben hun bedrijfsmodel, processen en systemen perfect afgestemd op het bereiken van dit specifieke doel en ze hebben daarvoor de juiste mensen aangetrokken. Ze overtreffen de verwachtingen van hun klanten met winkellocaties waar zelfs de hond welkom is. Ach ja, wat geblaf of een ‘ongelukje’ op de marmeren vloer kan natuurlijk altijd. Daarom zijn honden voor andere banken in de eerste plaats een lastof kostenpost. Voel jij je behandeld als een hond?

Elke organisatie, elke CIO wil de service verbeteren. De middelen daarvoor zijn echter beperkt. Door de customer experience op strategisch niveau op voorhand vast te leggen, raak je een paar stomme regeltjes kwijt en haal je geld weg bij dingen die niet belangrijk zijn. De klant stelt de geboden ervaring op prijs en jij drukt de kosten.

Ben je je concurrenten een stukje voor, dan is het misschien zelfs mogelijk om ietsje meer te rekenen. Met customerexperiencemanagement maak je van een kostenplaats een profitcenter. Het is tijd om het hondenasiel te verruilen voor een gezellig thuis.

In de volgende CIO Survival Guide wordt uitgelegd hoe je als CIO de performance van je bedrijf in de Experience Economy kunt verbeteren.

PARKER (cparker@live.nl) is ✒ CHRIS customer experience enthusiast en

helpt mensen wereldwijd met het verbeteren van de customer experiences door middel van nieuwe technologie.

IT in the boardroom

85

NEW TAILOR KLEEDT CIO OF THE YEAR 2010

‘Opvallend genoeg’ Als CIO of the Year 2010 mocht Lineke Sneller onlangs bij New Tailor een nieuw pak laten aanmeten. In de vestiging in Utrecht praat de winnaar onder meer over IT, wetenschap en het werken in een dynamisch speelveld. De Vodafone-CIO koos voor een zakelijk, chic en niet te opvallend maatpak.

Door Hotze Zijlstra Fotografie Roelof Pot

H

oe is het om als vrouw op te gaan in een mannenwereld?”, vraagt New Tailoreigenaar Roel Wolbrink, kort nadat Lineke Sneller de winkel in de Utrechtse Minrebroederstraat is binnengewandeld. De keuze viel op deze locatie, omdat ze later op de dag toch naar de Nyenrode Business Universiteit in Breukelen moet; naast haar recente CIO-functie bij Vodafone is ze daar sinds kort hoogleraar IT Value. “Ik hoef niet mijn best te doen om op te vallen, want dat gaat vanzelf. Als ik voor mijn werk ergens kom binnenlopen ben ik namelijk vaak de enige vrouw.”

Haar boodschap is duidelijk: de CIO of the Year 2010 heeft een voorkeur voor een zakelijk pak. Wolbrink toont wat stoffen die volgens hem in aanmerking komen en vertelt daarbij over het karakter ervan: “Een visgraad is wat for-

86

meler dan een effen stof. Zwart kun je altijd aan, wat iets minder geldt voor deze paars-blauwe stof.” Wolbrink legt tevens het karakter van de weefsels uit: “Een droge stof heeft een wat meer springerige draad en oogt wat ruwer.” Volgens de kleermaker kiezen de meeste vrouwen, evenals de mannen, voor een ingetogen stof in de kleuren

Qua kleding is donker en degelijk bij CIO’s toch wel de norm

7e jaargang #5 | 2011

zwart, grijs, blauw of combinaties daarvan. “Een zakelijk pak hoeft niet op te vallen, het gaat erom dat de aandacht wordt gevestigd op de inhoud.”

Gemakkelijk Sneller was tot voor kort CIO bij Tele2 Nederland, maar maakte onlangs de overstap naar Vodafone. Ze werkte met veel plezier bij Tele2, en heeft daar de kans gekregen om de telecomsector te leren kennen. Het mobiele telecombedrijf had haar echter een aanbod gedaan dat ze niet kon weigeren. Beide organisaties zijn volgens haar jong en niet bijzonder formeel, wat de kledingkeuze relatief gemakkelijk maakt. Ook de contacten met vakgenoten onderling zijn in haar ogen behoorlijk losjes.

“Maar qua kleding is donker en degelijk bij CIO’s toch wel de norm”, stelt ze vast. Tijdens externe contacten, bijvoorbeeld met leveranciers of klanten,

IT in the boardroom

87

Het Nieuwe Werken werkt met de juiste ICT Maar wie maakt de verbinding?

Informatie speelt een centrale rol in het leven van uw medewerker. Uw medewerker wil graag altijd kunnen beschikken over relevante informatie. En deze kunnen delen. Ongeacht plaats, tijd of hardware.

Hierdoor kan uw medewerker zelf bepalen waar en wanneer hij werkt. Het Nieuwe Werken heet dat.

Om dit mogelijk te maken, wordt veel verlangd van informatie- en communicatietechnologie. KPN is de ICT-dienstverlener die data, video en telefonie op unieke wijze combineert. Deze slimme ICT-oplossingen zorgen ervoor dat uw bedrijfsdoelstellingen worden vertaald naar bedrijfsprestaties. En dat uw medewerkers optimaal kunnen presteren.

Kijk voor meer informatie op kpn.com/corporatemarket

is het volgens haar wel degelijk zaak om formeel en zakelijk voor de dag te komen.

Voorlopig valt de keuze op twee stoffen: een bruinachtige en een blauwgrijze ruit. Sneller vertelt dat ze normaal gesproken eigenlijk nooit maatpakken draagt. “Ik droeg als kind wel kleding die door mijn moeder gemaakt was, maar dat is toch iets anders. Een vriendin van me had een modezaak, ook via haar kreeg ik wel eens iets speciaals.

Momenteel heb ik eigenlijk altijd te weinig kleding, ik kom er gewoonweg nauwelijks aan toe om inkopen te doen. Bij zakelijke afspraken let ik er vooral op of ik niet hetzelfde aan heb als tijdens de vorige ontmoeting.”

Systemen Hoewel het maken van kleren ambachtelijk handwerk is, heeft men bij New Tailor de moderne technologie wel degelijk omarmd. Wolbrink en de zijnen hebben hiervoor zelf een systeem gebouwd in Excel. Daarin zijn veertig

tot zestig meetpunten opgenomen, inclusief lichaamshoudingen. Wolbrink: “Meer dan genoeg om een pak te kunnen maken dat als gegoten zit. Op basis van de maten wordt een patroon gemaakt met behulp van een cad-camsysteem en wordt het pak gemaakt.”

Daarbij speelt CRM bij New Tailor de kleermaker een belangrijke rol. “We

Wat hielp is dat mijn werk voor Nyenrode echt als een pluspunt wordt gezien

hebben tienduizenden klantcontacten, die we soms op geautomatiseerde wijze benaderen met nieuwsbrieven en dergelijke. Maar nog niet alles is geautomatiseerd; alle klantcontacten in het kader van een gedane bestelling zijn mensenwerk.”

Het opnemen van de maten gebeurt bij New Tailor vanzelfsprekend met de hand. Daarbij heeft de klant een voorbeeldpak aan dat mede als uitgangspunt wordt gebruikt voor het uiteindelijke maatwerk. “Draag je je jasje open of dicht?”, vraagt Wolbrink.

“Dan kan ik daar qua snit rekening mee houden.” Vervolgens kan Sneller kiezen voor het aantal knoopjes bij de manchetten. “Ik vind minder knoopjes mooier dan meer.” De broek van het paspak is wat de CIO betreft iets aan de wijde kant. Wolbrink beaamt dat die wel wat slanker kan. Sneller kiest ‘voor het handige’ een paar steekzakken aan de voorzijde; Wolbrink raadt ‘voor het mooie’ ook een paar achterzakken aan.

IT in the boardroom

89

Telecom en telecom Gedurende het kiezen, passen en meten praten we over Snellers nieuwe werkkring bij Vodafone – evenals Tele2 een telecombedrijf, maar als organisatie niet echt te vergelijken.

In plaats van de enorme kostenfocus bij de prijsvechter, ligt de nadruk bij haar nieuwe werkgever veel meer op kwaliteit. “De telecomsector is sowieso leuk”, aldus de Award-winnaar van 2010. “Het is een branche met veel concurrentie, waarin alles heel hard gaat. Maar een bedrijf als Vodafone wil ook iets toevoegen, bijvoorbeeld door het propageren van het nieuwe werken en het ontwikkelen van een visie op een betere balans tussen werk en privé.” Dat wordt binnen het bedrijf ook goed gefaciliteerd. “Vodafone heeft mooie kantoren met voldoende vergaderruimtes, statafels, belplekken en kamers voor videoconferenties.”

Haar mandaat, als verantwoordelijke voor de IT in Nederland, is bij Vodafone niet heel veel anders dan bij Tele2.

90

Maar de schaal waarop gewerkt wordt, is groter en internationaler. Bovendien heeft ze bij Vodafone aanzienlijk meer budget. Binnen haar nieuwe werkkring rapporteert de CIO aan CTO Ger Coolen. Belangrijke opdrachten voor Sneller, die een financiële achtergrond heeft, zijn het beter op de kaart zetten van de IT-functie en het versterken van de band met de business.

“Wat hielp bij de keuze is dat mijn werk voor Nyenrode hier echt als een pluspunt wordt gezien. Men ziet die activiteiten ook als belangrijk voor Vodafone.” Om haar CIO-functie zo goed mogelijk te kunnen combineren met het hoogleraarschap, werkt Sneller drie dagen per week in Maastricht, waar naast Technologie ook het klantcontactcenter en enkele ondersteunende afdelingen gehuisvest zijn, en twee dagen in het sales- en marketinghoofdkwartier te Amsterdam. “Zo kun je tevens beter relaties leggen”, aldus Sneller, die zich anderhalve dag per week inzet voor Nyenrode.

7e jaargang #5 | 2011

Knopencollectie Uiteindelijk valt de keuze op een grijze stof en kiest de CIO of the Year 2010 voor een roze voering. “Liefst zo onopvallend mogelijk”, stelt Sneller wellicht ten overvloede als de kleermaker haar de knopencollectie laat zien. “Doe die grijze maar.”

Lineke Sneller is als vrouw in een mannenwereld, zoals gezegd, al aanwezig genoeg.

HUAWEI AR G3 Access Router

Multi-core support for superior access performance.

HUAWEI 3rd Generation Access Router With increasing demand for full ICT services, enterprises are calling for a highly efficient ICT system.

The Huawei AR G3 Access Router is multi-core powered to meet enterprise multi-service demands. Bridging the enterprise network and external network, and optimising mobile and fixed WAN access performance, it ensures overall premium service experience.

http://www.huawei.com/enterprise enterprise.nl@huawei.com Tel: 0044(0)1256 865300

Welcome to the decade of smart.

In 2009, we began a global conversation about how our planet can become smarter.

Leading retailers reduced supply chain costs by up to 30% and increased sales by up to 10%.

Now, two years later, the signs of a smarter planet are all around us. Smarter systems are creating value in every major industry and across every region of both the developed and developing worlds.

With sophisticated mathematical models, we can actually begin to predict and react to changes in our systems. New York has smart crime fighting. Galway has smart water. A smart grid in Copenhagen keeps energy flowing.

Intelligence is being infused into the systems and processes that make the world work—into things no one would recognize as computers: cars, appliances, roadways, power grids, clothes, even natural systems such as agriculture and waterways.

We’ve learned a lot over the past year about what it takes to build a smarter planet. We’ve also learned about the issues it raises—like protecting personal information and securing critical infrastructures.

Trillions of digital devices, connected through the Internet, are producing a vast ocean of data. And that information can now be turned into knowledge because we have the computational power and advanced analytics to make sense of it all.

The good news is that business leaders, policymakers and government officials around the world are stepping up to these challenges. Above all, they realize that we cannot let this moment pass. The time to act is now, and the way to act is together. The decade of smart is under way.

In a study of 439 cities, those with transportation congestion systems reduced average travel delays by more than 700,000 hours annually.

Eight hospitals and 470 primary care clinics improved clinical results and operational efficiency by up to 10% through information access at the point of care.

IBM, the IBM logo, ibm.com, Smarter Planet and the planet icon are trademarks of International Business Machines Corp., registered in many jurisdictions worldwide. Other product and service names might be trademarks of IBM or other companies. A current list of IBM trademarks is available on the Web at www.ibm.com/legal/copytrade.shtml. © International Business Machines Corporation 2011.

Let’s build a smarter planet. Join us and see what others are doing at ibm.com/smarterplanet/nl

Opinie

Door Rob de Haas

Career is over!

I

In de tijd dat men de ITdirecteur chief information officer begon te noemen ontstond al snel de grap CIO te vertalen in Career Is Over. Vond men lollig. Vooral de business, want die was

per definitie niet tevreden

over IT en een wisseling van de wacht gaf dus weer een sprankje hoop. Tot de volgende career over was.

k kwam op deze gedachte toen ik het Amerikaanse CIO Magazine las. Daarin werd gesteld dat CIO’s de technologie beter moeten begrijpen om zo tot betere beslissingen te komen.

Ik kan daar niet in meegaan. Ik noem alleen: cloud computing! Moet de CIO alle technologie begrijpen die achter cloud-computingservices zit? Ik denk het niet. Die technologie zit verstopt in de cloud. Is ook niet meer van belang, je koopt tenslotte een service en geen technologie.

Maar wat betekent dit dan voor de CIO? Is met de komst van cloud computing zijn carrière voorbij? Natuurlijk niet. Maar er ontstaat wel een wijziging in zijn profiel.

Een wijziging van een seismologisch grote omvang!

De CIO gaat cloudservices inkopen. We weten allemaal dat we een boodschappenlijstje moeten hebben om inkopen te kunnen doen. Dat boodschappenlijstje van de CIO wordt geschreven door de business, natuurlijk in professioneel overleg met de CIO. Lijkt niet nieuw. Het vaststellen van de requirements noemden we dat vroeger. Wel nieuw! Want we definiëren niet meer de requirements voor een applicatiesysteem, maar voor een service.

En die kan men heden ten dage ook nog eens uit de cloud betrekken.

CIO’s deze wel? Ik ben bang dat het antwoord ‘neen’ is.

We stevenen af op een mismatch op de arbeidsmarkt tussen vraag en aanbod. Als we nieuwe competenties voor de CIO-functies definiëren, dan zal het aantal kandidaten op de arbeidsmarkt dat aan deze competenties voldoet minimaal zijn.

Een recent uitgevoerd onderzoek in opdracht van de Overheidstafel (een samenwerking tussen een groot aantal overheidsinstellingen) heeft deze mismatch ook aangetoond.

Wat ik dan altijd zo frustrerend vind, is dat de oplossing niet snel voorhanden is. In het geval van de competentiemismatch betekent het dat er voor opleidend Nederland een belangrijke taak is weggelegd.

Universiteiten, hbo en mbo moeten het curriculum aanpassen, zodat de afgestudeerden over de kennis bezitten die behoort bij de eerder genoemde competenties. Dat zal nog wel enige tijd vergen. Gelukkig zijn er opleidingsinstituten die hier nu daadwerkelijk mee aan de slag gaan!

Indien CIO’s niet gaan werken aan de uitbreiding van de competenties, dan zal dit er uiteindelijk toe leiden dat de career inderdaad over is. Daarmee is de cirkel rond, want dan gaan we ze gewoon weer IT-directeur noemen. Helaas voor de grap!

Het boodschappenlijstje van de CIO wordt geschreven door de business

Consequenties Dat heeft consequenties voor de CIO en zijn medewerkers. Consequenties voor de competenties van de CIO. De laatstgenoemde zal competenties moeten hebben of ontwikkelen op het gebied van sourcing, persoonlijke vaardigheden, human resource en organisatie, demografische ontwikkelingen, maatschappelijke ontwikkelingen en vooruit... we doen er ook nog technologie bij. U ziet het. Weinig technologische en veel nieuwe competenties. Dan rijst de vraag: bezitten onze

DE HAAS werd op basis van zijn ✒ ROB aanpak en resultaten als Group CIO van

ABN Amro verkozen tot CIO of the Year 2008. Sinds enkele jaren begeleidt hij bedrijven en managers bij outsourcingsvraagstukken (www.coachtosource.nl).

IT in the boardroom

93

MICROSTRATEGY WORLD 2011 MONTE CARLO

Business binnen handbereik Business intelligence krijgt een nieuw gezicht. De opkomst van mobiele mogelijkheden, sociale media, cloud computing en de steeds grotere hoeveelheid te ontsluiten data zullen de traditionele BI-benadering ingrijpend transformeren.

Aan de achterkant blijft veel hetzelfde, maar aan de voorzijde zal de eindgebruiker overal en altijd de gewenste informatie binnen handbereik hebben.

Zowel uit interne als externe bronnen. Dat was de boodschap tijdens de MicroStrategy World 2011, die deze zomer in Monte Carlo werd gehouden.

Door Hotze Zijlstra

“O

nder invloed van de economische omstandigheden en de opkomst van big data, sociale media, cloud en mobiel is 2011 de start van een transformationeel tijdperk voor zowel industrieën als economieën”, stelde CEO en medeoprichter Michael Saylor van de BI-softwareleverancier tijdens de opening van het door een groot aantal MicroStrategypartners en dito klanten bezochte evenement. “Het is voor het eerst dat niet alleen grote bedrijven maar zelfs landen worden uitgedaagd door startups uit Silicon Valley.”

Big data – het automatisch analyseren van zeer grote verzamelingen gegevens – wordt daarbij gedreven door de andere drie genoemde fenomenen.

“De snelle beschikbaarheid van grote hoeveelheden gegevens, onder meer vanuit de cloud, vragen nadrukkelijk om een gedegen aanpak. De inzet van grootschalige, high-performance computerkracht zal daarbij een van de uitdagingen zijn”, aldus de ietwat ingetogen Saylor, die tijdens zijn presentatie de indruk wekte hardop te denken.

Belangrijk is daarbij dat de gegevens uit uiteenlopende databases kunnen worden gecombineerd. En laat dat nu precies zijn wat MicroStrategy doet.

“Ons product Visual Insight stelt iedereen binnen de organisatie in staat om data te verkennen en te begrijpen, zonder de assistentie vanuit IT”, zou marketingdirecteur Brian Brinkman even later vertellen. Die demonstreerde bovendien hoe een Excelbestand

in een webgebaseerde toepassing kan worden geladen, waarna de gegevens door middel van drag and drop binnen een sterk visuele omgeving kunnen worden geanalyseerd. “Op deze manier kun je op elke vraag een antwoord krijgen. Op de desktop, maar ook op de iPhone en iPad.” De ondersteuning van het Android-platform zit nog in de pijplijn.

Vijfde golf Met name die toegang tot gegevens op mobiele apparaten is belangrijk. Volgens CEO Michael Saylor bevinden we ons momenteel op de vijfde grote ITgolf. Na het mainframe, de minicomputers, de pc en desktopinternet leven we nu in het mobiele tijdperk. In de komende drie jaar zal mobiel door de

IT in the boardroom

95

Plaats van actie: Monte Carlo.

Gezellige drukte bij de partners.

Microstrategy-CEO Michael Saylor tijdens zijn presentatie.

96

7e jaargang #2 | 2011

opkomst van krachtiger apparaten en nieuwe toepassingen nog belangrijker worden. “Mobiele software vervangt uiteindelijk alles wat mensen vandaag de dag schrijven, aanraken en bij zich hebben”, aldus Saylor, die daarbij voorbeelden noemde als geld, studiemateriaal en toegangsbewijzen, maar ook tastbare spullen zoals camera’s en memorecorders. “Het mooie is dat je deze zaken niet meer kunt verliezen, want alles kan in de cloud worden opgeslagen en eventueel via een ander apparaat weer tot leven gewekt. Het tweede voordeel is dat software, in tegenstelling tot hardware, niet is gebonden aan fysieke beperkingen. Alles is mogelijk.”

Volgens de steenrijke CEO, die naar verluidt met zijn snelle motorjacht vanuit de VS naar Monaco was komen varen, zijn er nieuwe tijden aangebroken. “Complete industrieën veranderen onder invloed van mobiele software. Zo gaan we van een traditionele retail via een online retail naar wat ik hijacked retail noem.” Daarbij kan de consument in een winkel via de smartphone een betere deal voorgeschoteld krijgen door een concurrerend bedrijf.

Bijvoorbeeld omdat die concurrent op basis van een betere supply chain sneller en goedkoper kan leveren; of door een betere planning, omdat er meer inzicht bestaat in de ontwikkelingen op de markt.

tegenwoordig in dermate grote mate voorhanden zijn, dat ook de eindklant en concurrenten hun voordeel ermee kunnen doen. Het missen van alle in deze data besloten kennis is geen optie. Een goede en snelle ontsluiting en beschikbaarheid op mobiele apparatuur is derhalve geboden.

Saylor: “Via het Mobile Applications Platform kunnen we dit als MicroStrategy snel en eenvoudig mogelijk maken. De technologie is eenvoudig in het gebruik, veilig, schaalbaar en kan zonder technische kennis worden toegepast.” Het bedrijf richt zich hiermee dus tevens op businesseigenaren.

Op basis van het platform zouden bedrijven zonder diepgaande ontwikkelkennis maar liefst honderden apps per jaar kunnen maken. Dit kan de druk op de CIO aanzienlijk verlichten.

Sociaal fenomeen Grote bedrijven en instellingen doen er om diverse redenen verstandig aan om het sociale fenomeen te omarmen: het is overal waar de mensen zijn, het is waar alle data zich bevindt en het is waar de consumenten zijn. “Facebook heeft al 750 miljoen gebruikers, die op hun beurt gemiddeld met 130 anderen zijn verbonden en lid zijn van tachtig communities en negen favoriete merken. De social graph is de grote aanjager: anders dan de relationele structuur van bedrijven, die gecontroleerd,

Waarschuwing Al deze ontwikkelingen leggen een toenemende druk op IT-verantwoordelijken. Saylor waarschuwt dat ze hooguit 24 maanden de tijd hebben om hun bedrijf gereed te maken voor de nieuwe tijd. “Bedrijven die willen meedoen moeten mensen vrijmaken om mobiele frontend-apps te ontwikkelen voor de bestaande backendsystemen. Elk proces rondom de klant en de interne business komt daarvoor in aanmerking; zowel op het gebied van HR, algemeen management, verkoop als marketing.”

In de nieuwe wereld zou elke executive in principe alle benodigde informatie op elk gewenst moment binnen handbereik moeten hebben. Niet in de laatste plaats omdat de gegevens

Mobiele software vervangt alles wat mensen schrijven, aanraken en bij zich hebben

voorspelbaar en hiërarchisch is van aard, is de sociale wereld organic, viral en networked. Als MicroStrategy willen we de poort naar het sociale netwerk zijn.”

De BI-leverancier kondigde daartoe in Monte Carlo de zogenoemde ‘Gateway for Facebook’ aan, waarmee grootzakelijke applicaties gekoppeld kunnen worden aan het sociale web. Het betreft een cloudgebaseerde service die de datastructuur van Facebook converteert naar een relationele databasestructuur, waardoor deze gebruikt kan worden binnen de traditionele CRMen ERP-systemen. De data kan hierbij twee richtingen op stromen, dus ook van de bedrijfssystemen terug naar het sociale netwerk. Daarnaast introduceerde het bedrijf de Alert-app voor de iPhone voor het snel kunnen lezen en scannen van favoriete Facebookpagina’s.

Profileren Met deze aankondigingen wil MicroStrategy zich boven op de aloude BIpropositie profileren als een leider op het gebied van sociale applicaties. Ton ter Laak, verantwoordelijk voor de verkoop in Noord-Europa en Zuid-Afrika, benadrukte na afloop van de presentaties dat de strategie en de focus van het bedrijf goeddeels hetzelfde blijft.

“Onze BI-technologie is zeer gedegen en goed in staat om grote hoeveelheden data te analyseren. De aandacht voor het koppelen van sociale media en mobiele toepassingen aan onze traditionele BI-business moet derhalve vooral gezien worden als een logische uitbreiding van ons producten- en dienstenaanbod. Het wordt allemaal veel complexer, maar wij kunnen die complexiteit wel aan. Naast Facebook gaan we ons bovendien richten op gateways naar andere openbare informatiebronnen.”

Hoewel Ter Laak voorzichtig is met het doen van voorspellingen, verwacht hij dat de omzet uit de op sociale media en de cloud gerichte technologieën op termijn zo’n 30 tot 40 procent van de omzet zal bedragen. “Dat is in elk geval onze ambitie.” Volgens de verkoopdirecteur is er van hogerhand zo’n 100 miljoen dollar vrijgemaakt voor

IT in the boardroom

97

Is de CIO er klaar voor?

Traditionele CIO’s zullen wellicht hun schouders ophalen als het gaat om de invloed van mobiele technologie en sociale media. Maar hun dochters met hun smartphones zullen ze uiteindelijk overtuigen. Dat denkt althans MicroStrategy-CEO Michael Saylor. Tijdens een informele ontmoeting met de pers ging hij uitgebreid in op de vraag of de hedendaagse CIO wel klaar is voor genoemde ontwikkelingen.

“Vorig jaar nog werd regelmatig gesteld dat het beschikbaar maken van bedrijfsinformatie op mobiele apparaten premature was, maar inmiddels is het binnen veel grote bedrijven het belangrijkste thema. Drie van de vijf retailers werken al met applicaties op de iPad”, aldus Saylor. “Maar waar de CIO vroeger top-down een oplossing uitrolde, ontwikkelt mobiele technologie zich bottom-up. De businessgebruikers en de marketingafdelingen nemen het voortouw en hebben, als de CIO even niet oplet, alles al zelf geïmplementeerd.”

De CIO moet dus uitkijken dat de marketing het ITstokje gedeeltelijk gaat overnemen. Volgens Saylor is dat al ten dele de praktijk: “Bedrijven als Facebook en Google zijn geen technologiebedrijven maar marketingfenomenen. De cloud is als het ware gemaakt voor marketing en daardoor gaat het allemaal zo snel. Ook al omdat iedereen, zowel consumenten als businessgebruikers, steeds meer verstand krijgen van toegepaste IT.” De discussie over nieuwe, al dan niet mobiele mogelijkheden, zal steeds meer crossfunctioneel zijn, verwacht hij. De CMO, CIO en CEO zullen samen overleggen, waarbij laatstgenoemde veelal een positie in het midden zal innemen. “Het gaat uiteindelijk om het evenwicht – yin en yang.”

Redundant Ook marketingbaas Ketan Karia van Ingres’ VectorWise onderstreept het belang om goed in te spelen op de ontwikkelingen op het terrein van het kwartet mobiele technologie, cloud computing, sociale media en big data. “De omarming van deze mogelijkheden kan wellicht voorkomen dat de chief information officer minder redundant wordt”, stelt hij tijdens het ontbijt voorafgaand aan het evenement. “Laten we wel wezen: het is veelal maar de vraag of de CIO de stap kan maken vanuit zijn vertrouwde, door hem beheerde omgeving, naar de nieuwe tijd.”

IT speelt zich namelijk steeds meer af in de publieke ruimte. Karia: “Informatie wordt niet alleen opgeslagen in en betrokken uit de eigen systemen, maar ook in en uit cloud, sociale media, RFID-chips, websites en andere zaken. Voor de bedrijven die hier op een slimme manier mee omgaan, kunnen de opbrengsten enorm zijn. Maar dan moet je wel een CIO hebben die de kracht en het inzicht heeft om al die informatie tegen aanvaardbare kosten te analyseren.”

Dataspeler Volgens Karia heeft de hoogste informatiechef nog wel wat tijd, omdat we nog maar aan het begin staan van een ontwikkeling. “Vergelijk het maar met de muziekdienst Napster tegen het einde van de jaren negentig.

Ook daarmee kon je muziek downloaden, maar het kwam qua gebruiksgemak niet in de buurt van het huidige iTunes. Veel bedrijven gaan momenteel nog met data om zoals Napster met muziek: een ingewikkelde koppeling van bronnen.”

De toekomst is veeleer een soort data player waarbij je als het ware data-afspeellijsten maakt die je kunt delen met collega’s. De gegevens komen overal vandaan, maar als gebruiker merk je daar niets van. “Net als consumerization van IT, wat voor veel CIO’s een uitdaging is, krijgen we nu ook een consumerization van data. Als dit onderwerp nu nog niet op boardniveau speelt, dan gebeurt dit wel in de nabije toekomst.”

ontwikkeling, marketing en sales. Een dergelijke investering is mogelijk door de gestage groeicijfers die MicroStrategy de laatste jaren heeft laten zien.

De omzet van de BI-leverancier bedraagt inmiddels een kleine 500 miljoen dollar wereldwijd. In Nederland werken inmiddels 29 mensen bij het bedrijf.

Cloudplatform Toch nog heel even terug naar het optreden van de MicroStrategy-CEO, die tevens stilstond bij de opkomst van cloud computing – een ontwikkeling die naar zijn mening zowel het landschap van consumenten als bedrijven verandert. Individuen gebruiken Twitter, Flickr, Facebook en Wikipedia, terwijl bedrijven Force. com, IBM, Amazon en nu ook MicroStrategy ontdekken. “Onze cloud biedt klanten snelheid, hogere prestaties en lagere kosten”, aldus Saylor, die eraan toevoegde dat de MicroStrategy-cloud het resultaat is van het samenvoegen van de eigen BI-omgeving met de databasetechnologie van IBM Netezza en ParAccel, en daaronder de door Informatica geleverde data-integratielaag.

De MicroStrategy-cloud zou interessant zijn voor organisaties die op strategisch niveau de beschikking willen hebben over flexibele, betrouwbare en snel inzetbare capaciteit en performance. Daarnaast biedt de cloudoplossing soelaas bij tactische inzet door decentrale organisatieonderdelen, die zonder kapitaalinvesteringen maar op basis van pay as you go binnen twee dagen een BI-omgeving operationeel willen hebben. Daarnaast kan de bestaande legacyomgeving relatief snel naar de cloud worden gebracht in het kader van een lagere total cost of ownership en het vrijmaken van IT-personeel voor andere taken. MicroStrategy belooft niet alleen een snellere uitrol, maar ook een tienmaal betere performance dan on-premise BI.

Partners Partners zijn derhalve belangrijk binnen de MicroStrategy-cloud, die voor een goed deel gebaseerd is op het idee van een ecosysteem. De leverancier spreekt in dat kader van de Cloud Al-

De informatie op Facebook is een snapshot van het wereldwijde sentiment

liance, waarbinnen de bronnen van zowel partners op het gebied van data-warehousing en data-integratie samenkomen. Een van die partners is databaseleverancier Ingres, dat in Monte Carlo zijn VectorWise-technologie aan de man probeerde te brengen: een engine die op basis van vectorgebaseerde verwerking en on-chip memory grote prestatieverbeteringen belooft bij interactieve rapportages, data-analyse en business intelligence. Ook wordt er samengewerkt met Teradata en Accenture – die in Monte Carlo optraden als evenementsponsor – en specialisten als Exasol, EMC, VisualCrossing en Celebrus. Ter Laak: “De standaard MicroStrategy-cloud biedt de klant het voordeel van een kant-en-klare oplossing, waarbij alleen connectiviteit naar het systeem nodig is en wij de rest doen. Het is in dat geval een black box: je weet niet wat erin zit, maar dat hoeft ook niet. Klanten kunnen tevens kiezen voor een maatwerkbenadering, waarbij er eventueel met andere partners gewerkt wordt.”

www.infosys.com/bte

The

enterprise you build tomorrow depends on the foundations you lay today.

A host of technology-driven trends−cloud computing, m-commerce, and micro-transactions among others, are creating never-before opportunities for growth. To lead tomorrow, companies must capitalize on trends today.

Infosys’ razor-sharp focus on tangible results brings measurability to the investments businesses must make to grow. We integrate strategic business consulting with enterprise solutions delivery to kickstart your transformation journey. Our innovation centers co-create solutions for complex business problems. Our on-time, in-budget delivery record helps you optimize operations. The result?

Tomorrow’s enterprise.

2

7e jaargang #2 | 2011

CIODAY NOVEMBER 14 & 15 2011

CIO Day 2011 zal dit jaar gehouden worden op 14 & 15 November. CIO Day zal weer een 2-daags programma kennen: DAG 1.

• Pre-conference programma met daarin een serie Exclusieve Masterclasses • Exclusief VIP Diner • After Diner Party DAG 2.

• diverse top keynote sprekers • serie Customer cases • serie Content Experts • serie Rondetafeldiscussies • bekendmaking van de CIO of the Year

ear 2011ill it be?

Y e th f o CIO who w

CIO Day 2011: Me, Myself and I5 Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction!

De CIO moet meer dan ooit subtiel manoeuvreren tussen enerzijds de gewenste besparingen, terwijl aan de andere kant de business steeds nadrukkelijker op de deur bonkt. Eindgebruikers en interne klanten worden steeds meer ‘IT-savvy’, wat leidt tot een gedoogbeleid ten aanzien van oprukkende tendensen als sociale media, cloud computing, mobiele technologie en consumerization. Met alle risico’s van dien.

Het wordt tijd dat de CIO weer wat meer vanuit zichzelf gaat denken en opereren, en zijn of haar eigen kennis, expertise, kracht en vooral leiderschap aanwendt om niet alleen individuele business vooruit te helpen, maar het gehele bedrijf klaar te maken voor de nieuwe tijd. Een intelligente omgang met informatie, inspiratie en innovatie zijn daarbij belangrijke fenomenen.

Het thema van de CIO Day 2011 is daarom: Me, Myself and I5 – Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction!. Op 14 en 15 november zal de CIO weer diverse handvatten krijgen aangereikt om aan ‘thought leadership’ te winnen en de op beide dagen opgedane inspiratie te vertalen naar de eigen organisatie. Een strategische benadering van informatie zal hem of haar helpen bij het enablen en stimuleren van gestructureerde, businessbrede innovatie. www.cioday.nl

Een groot aantal partners heeft dit jaar aangegeven weer van de partij te zijn:

cegeka

euro CIO

ME TRI

CIO

ACADEMY

Vodafone Smart Business

lts

Resu

a Verizon Company

102

7e jaargang #5 | 2011

KOEN GIJSBERS, CIO DEFENSIE

‘Tactisch voordeel uit ict’ Als niets het meer doet, moet de ict-infrastructuur van het Ministerie van Defensie nog werken. “Wat verwacht je als burger anders van het militair apparaat?” Maar dat wil niet zeggen dat militairen niet geheel zonder ict-apparatuur kunnen. “Ze worden getraind om met volledige en met beperkte ict-ondersteuning te werken. We willen immers voorbereid zijn op alle situaties die zich voor kunnen doen.”

Door Ronald Bruins Fotografie Roelof Pot

IT in the boardroom

103

I

n feite zijn de uitgangspunten voor de ict-infrastructuur van Defensie simpel. Koen Gijsbers, CIO van het Ministerie van Defensie, weet als geen ander dat de ict het altijd en overal moet blijven doen, ook in bijzondere omstandigheden zoals in Afghanistan, boven Libië of voor de kust van Somalië. “Daarbij komt dat je in dergelijke gebieden in het buitenland een tegenpartij treft die jou het werken onmogelijk wil maken en dwars wil zitten. Daar moet je op beducht zijn. Medewerkers moeten kunnen blijven communiceren. Verder moet de relatie van soldaat in het veld tot aan de minister, de politieke aansturing, goed geborgd zijn.”

Continuïteit en veiligheid zijn daarom speerpunten, net als mobiliteit. “We moeten daar waar het nodig is en waar de politiek ons wil hebben, kunnen opereren.” Dat betekent het opzetten van een veilig eigen netwerk, compleet met mobiele straalzenders, satellietterminals, telefoons die werken met encryptie, eigen kabels, enzovoorts. “We brengen onze eigen spullen mee.” Per definitie werkt Defensie in het veld met weinig of geen bandbreedte. “Dat is een gegeven als je in een operatie zit midden in bijvoorbeeld Afghanistan.

Onze uitdaging is de ketens desondanks toch te kunnen koppelen.” Die domeinen bevinden zich in Nederland, maar ook overal ter wereld.

en onderhouden van data- en telecommunicatie- en computernetwerken. Gijsbers: “Het deel dat zich op de basis bevindt, heeft daarbij een statisch karakter, de rest is mobiel.”

De rol van informatietechnologie is een dienende, aldus de CIO. “Een goede informatievoorziening kan levens redden.

In techniek kan ook een voordeel ten opzichte van de tegenstander zitten. Daar zit dan ook een innovatievraag. Als je met die techniek het risico van militairen kunt beperken, moet je dat niet laten. Tegelijkertijd blijven de randvoorwaarden in het veld gelden: continuïteit, veiligheid en mobiliteit. En je moet ook met beperkte ondersteuning van de techniek toe kunnen, als dat nodig is.”

Alle randvoorwaarden tezamen maken dat Defensie vaak moeilijk civiele oplossingen in het veld kan gebruiken.

“Onze eisen zijn specifiek.” Desondanks doet Defensie wel volop mee in het vormgeven van de i-Strategie die de overheid aan het bepalen is. “Vooral onze niet-specifieke kantoorautomatisering kan daarin meelopen.” Een speciaal aandachtsgebied van Gijsbers in het team van CIO’s van de ministeries die aan de digitale strategie van de rijksoverheid werken, is beveiliging. “Een natuurlijk aandachtsgebied voor mij”, constateert de CIO.

Connectiviteit

Met Gijsbers heeft Defensie een CIO die uit het werkveld komt. Hij begon als baas van 30 militairen en had op een gegeven moment 3.500 militairen van de Luchtmobiele Brigade onder zich. “Ik ben geen IT’er. Ik moet mijn operationele kennis inbrengen in de informatievoorziening. Door het operationele inzicht weet ik wat er nodig is in het veld om als militair je taak goed te kunnen uitvoeren. Dat vind ik belangrijk.” Dat kunnen ook state-of-the-arthulpmiddelen zijn, beschouwt de CIO. “We willen aan de edge van de techniek zitten. Het innovatievraagstuk is dan ook voor mij een belangrijk onderwerp, vooral omdat we daarmee voordeel kunnen behalen ten opzichte van een tegenstander. Wij komen uit een maatschappij in Nederland die erg digitaal is. Militairen hebben dus veel ervaring met digitale spullen. Die zijn ze van school af aan gewend te gebruiken. Dan moet je zorgen dat de ondersteuning die ze hebben bij het uitvoeren van hun taken daarop aansluit. Dat wel binnen de randvoorwaarden van veiligheid, continuïteit en mobiliteit. Het is heel leuk om soldaten een BlackBerry of iPhone te geven, maar daar waar we zijn, zijn geen netwerken. Dan moet je wat oplossen. We zijn overigens nu experimenteel bezig om te kijken hoe we toch de techniek van smartphones

De koppeling betekent bijvoorbeeld dat een inzetgebied als Afghanistan moet kunnen communiceren met een warehouse in Woensdrecht of met de defensiestaf. “We hebben daarom ERP-software gestandaardiseerd en vrijwel iedereen maakt gebruik van dezelfde applicaties.” Maar dan nog blijft connectiviteit in het veld een issue. “Je moet dus in het veld tijdelijk data opslaan en op het moment dat er op een basis weer bandbreedte is, deze via een satelliet verzenden.

Dat uiteraard beveiligd. We kunnen ons niet permitteren dat onze gegevens in vijandelijke handen vallen. Publieke cloudoplossingen zullen we dan ook niet zo snel implementeren. Het kan wel eventueel een private cloud worden, maar die moet dan ook nog eens zodanig beschermd zijn dat we een veilige omgeving kunnen garanderen.”

Een operatie in een inzetgebied moet door kunnen gaan, ook al doet de informatietechniek het niet. “We ontwerpen onze ict-architectuur zodanig dat we prioriteiten kunnen stellen in het degraderen van systemen. Welke elementen gaan wanneer door?” Die prioriteit wordt door de operationeel commandant bepaald, het CIS-bataljon (communicatie & informatiesystemen) verzorgt het opzetten, bedienen

Uit het werkveld

Ik moet mijn operationele kennis inbrengen in de informatievoorziening

104

7e jaargang #5 | 2011

Koen Gijsbers geboortejaar 1958 • functie CIO Ministerie van Defensie • opleiding Koninklijke Militaire Academie, de Nederlandse Generale Staf School en het Army Command and General Staff College van de Verenigde Staten. • loopbaan luitenant, instructeur, commandant, director NATO Allied • Command Transformation voor innovatie van operationele ict van de NAVO • bedrijf Ministerie van Defensie • IT-budget 350 miljoen euro • totaal aantal medewerkers 68.000 • medewerkers CIO-office 44

IT in the boardroom

105

De standaarden richten zich op de koppelvlakken tussen verschillende landen

kunnen gebruiken in een omgeving waar geen netwerk is. Hoe kan ik er toch voor zorgen dat je die data daar krijgt en je toch dat apparaat kunt gebruiken? Die vraag hebben we bij het bedrijfsleven neergelegd en we kijken er binnen ons innovatieplatform ook naar.”

Een concrete toepassing kan zijn dat een soldaat weet waar zijn kameraden rondlopen, het zogeheten blue force tracking. “Er zit immers gps op. Maar de vraag is dan wel of we de gps van de iPhone bijvoorbeeld zouden gebruiken, want dan weet de tegenstander ook meteen waar we zitten. Dat zijn vragen die in commerciële technologie niet relevant zijn, maar bij ons juist wel.”

State of the art mag ook het live volgen van de operatie tegen Bin Laden vanuit het Witte Huis worden genoemd. President Obama kon precies volgen hoe militairen het complex van de terrorist in de Pakistaanse stad Abbottabad binnendrongen en de leider van Al-Qaida liquideerden.

Gijsbers wil niet op die case ingaan, maar zegt wel dat een soortgelijke operatie niet afhankelijk mag zijn van ict.

“Sterker nog: als je iemand moet oppakken, doe je dat met de uiterste geheimhouding in de vorm waarvan je denkt dat dat het veiligste is. Met ict kun je niet voor 100 procent garanderen dat informatie niet wordt onderschept. Je houdt daarom radiostilte. Je maakt van tevoren afspraken in een opdrachtgerichte commandostructuur. Daarbij bemoeit de top zich niet met de details van de uitvoering, maar zeg je hooguit wat je wil bereiken. Je hebt vervolgens een go- of no go-moment. In meekijken schuilt het risico dat je je ermee gaat bemoeien, terwijl de Nederlandse school er juist één is van sterk decentraliseren. Je hebt toch geen schroevendraaier die lang genoeg is om een situatie daar goed te kunnen beïnvloeden. Je kunt niet vanuit je stoel in Nederland bepalen wat daar gebeurt. Dat moet je ook niet willen.”

Interoperabiliteit De ict-infrastructuur van Defensie voldoet aan de NAVOstandaarden waardoor interoperabiliteit tijdens missies met andere landen gewaarborgd kan worden. “Die standaarden richten zich met name op de koppelvlakken tussen verschillende landen. Hoe moeten die eruit zien? In aanloop naar missies bespreken we die onderling. Sterker nog: we hebben ook gezamenlijke innovatieoefeningen, waarbij we met verschillende landen bij elkaar komen om onze spullen aan elkaar te koppelen. Dat zijn de international coalition warfare interoperability exercises. Wat werkt samen en wat niet? Zo kom je vroeg achter problemen, in plaats van

106

7e jaargang #5 | 2011

tijdens een operatie zelf. Het aardige daarvan is dat je ook ideeën uitwisselt en dat niet iedereen het wiel voor zichzelf aan het uitvinden is. Andere NAVO-landen zijn met hetzelfde onderwerp bezig.”

In dezelfde lijn als de smartphone liggen de commerciële simulatieprogramma’s, oftewel games. Steel Beasts (een programma dat gaat over landoorlogsvoering) is daar een voorbeeld van. “Dat gebruiken we al sinds 1995 in de opleiding van pelotonscommandanten.” Bij het gebruik van games moet de gemiddelde burger niet denken aan Call of Duty. “Dat staat erg ver van de werkelijkheid af. Wij werken nooit alleen, we werken altijd in teams, terwijl in die spellen één slimmerik allerlei trucs uithaalt. Hier geldt hetzelfde als bij de smartphone. De technologie achter de games is goed, maar nu moet je het nog configureren en bedenken hoe je het voor jouw belang kunt inzetten.”

Leven of dood Informatievoorziening bij Defensie kan het verschil maken tussen leven of dood, constateert Gijsbers tot slot. “Als wij niet laten weten aan coalitiegenoten waar we een improvised explosive device hebben gevonden, dan lopen zij de volgende keer een hoger risico. Dat wil je niet. Het bepalen van wanneer je waar informatie deelt en met wie, is een groot deel van mijn vak. Het delen van kennis die belangrijk is voor iedereen, moet je goed organiseren.” Daarmee komt Gijsbers weer uit bij het begin: de ict-infrastructuur van Defensie moet het doen als niets het meer doet. Daar hoort een goede voorbereiding en organisatie bij, compleet met degradatiemodellen. Maar ook al doet het netwerk het niet meer, zelfs dan moet de militair op de grond kunnen blijven werken. “Hij of zij moet voorbereid zijn op het ergste.”

THE POWER BEHIND THE CLOUD End User Performance & Optimised Costs where clouds connect

Interxion: provider of carrier-neutral colocation data centre services. Serving over 1,200 customers through 28 data centres across Europe.

SPACE

POWER

COOLING

CONNECTIVITY

SECURITY

SUPPORT

Cloud Hubs: Extend reach with 350+ networks and lowest latency connectivity

Visit www.interxion.com/cloudhub or call to +31 20 8807 700

LISTED

Colocation | Power | Cooling | Connectivity | Security | Support | Sustainability | Communities

Video-as a Service Verhoog uw productiviteit zonder zorgen

Persoonlijk contact met collega's, partners en klanten is belangrijk. Meer dan 80% van communicatie gebeurt immers non verbaal en bepaalt het succes. Maar de kosten en tijd gemoeid met reizen hebben een grote negatieve impact op de bottom line. Interoute's managed videoconferencing oplossing zorgt dat alles voor uw multi site meeting op het juiste moment klaarstaat, zodat u kunt focussen op het thema zelf.

Haarscherp beeld in HD via het Interoute glasvezelnetwerk. Met vrije keuze in eindapparatuur naar behoefte.

En uitgebreide analysetools en gebruiksrapportages. Het verlaagt reiskosten, vergroot productiviteit en geeft uw medewerkers een betere werk-privĂŠ balans. En, het milieu vaart er ook nog wel bij!

Om te zien hoe Interoute uw business kan helpen met Video as a Service, neem contact op met Interoute Amsterdam, +31 20 4546700, email info@interoute.nl, of bezoek onze website, www.interoute.nl/enterprise/video De eerste 10 aanmeldingen krijgen een gratis internationale Telepresence meeting in een of meer Interoute kantoren naar keuze.

www.interoute.nl

Column

Door Lineke Sneller Fotografie Roelof Pot

Me, myself and I5 Het thema van CIO day is dit jaar Me, myself and I5. Op het evenement zullen we dit jaar worden uitgedaagd om gedachten te ontwikkelen en te delen rondom een vijftal termen die met een I beginnen: Informatie, Intelligentie, Inspiratie, Innovatie en Interactie. Ik maak hier van de gelegenheid gebruik om alvast enige vragen rondom deze vijf termen te stellen.

Vloek of zegen?

De eerste vraag betreft de I van Informatie. Dit is natuurlijk traditioneel ons vakgebied, wij zijn de chief information officers. Door de enorme technische ontwikkelingen, met name op het gebied van opslagcapaciteit, is het leveren van informatie wel van karakter veranderd: tegenwoordig leveren wij big data. Zo kunnen we bijvoorbeeld met locatiedata altijd van iedereen weten waar hij of zij zich bevindt en heeft bevonden. Is de informatie die wij leveren een zegen voor medische zorg en misdaadpreventie, of een vloek voor onze privacy?

De tweede I, die van Intelligence, is vooral een ontwikkeling van de laatste jaren. Van data zijn we naar informatie gegaan, en nu gaan we van informatie naar intelligence. Ook hier speelt technologische ontwikkeling een grote rol: door de krachtige cpu’s van tegenwoordig komt artificial intelligence steeds dichterbij human intelligence, en wordt robotisering mogelijk. Maar ook hier komen belangrijke vragen naar voren. Is bijvoorbeeld robotisering dé oplossing voor ons toekomstig tekort aan arbeidskrachten, of leidt kunstmatige intelligentie ook tot een kunstmatige samenleving?

In het algemeen komt zonder de derde I, die van inspiratie, weinig tot stand. IT is een heel inspirerend vakgebied, er gebeurt altijd van alles en het staat in het hart van de bedrijfsvoering van vrijwel alle organisaties. In de komende jaren hebben we veel behoefte aan een nieuwe generatie IT’ers die ook van afwisseling en uitdaging houdt.

Dezen blijken echter niet zo makkelijk te vinden. Een belangrijke vraag voor de toekomst van ons vak is dan ook: hoe weten wij in de toekomst anderen te inspireren voor een IT-carrière te kiezen?

Oneens Hier en daar leeft twijfel over de rol van IT bij de vierde I, die van innovatie. Nicholas Carr vatte in 2003 zijn standpunt over de rol van IT bij innovatie krachtig samen: IT is niet langer de basis voor concurrentievoordeel. Ook door de Nederlandse regering wordt IT niet gerekend tot de tien topsectoren voor innovatie. Ik waag het om het oneens te zijn met zowel Nicholas Carr als onze regering. Wel is de vraag: hoe kan IT haar onmisbaarheid voor innovatie in de komende jaren beter duidelijk maken?

De laatste I, die hoort bij de term interactie, moeten wij in IT breder gaan invullen. De tijd dat de term vooral werd gebruikt in het kader van mens-machine-interactie en het ontwerpen van gebruikersinterfaces ligt achter ons. De kwaliteit van de IT-dienstverlening waar wij als CIO’s voor verantwoordelijk zijn, hangt voor een groot deel af van de mens-mensinteractie. Hier is in de komende jaren echt een stap voorwaarts nodig. Aan ons als CIO’s mag de vraag worden gesteld: hoe richt je interactie zo in dat IT optimaal bijdraagt aan de bedrijfsdoelstellingen?

Ik kijk ernaar uit op de CIO Day met collega-CIO’s over de vijf I’s en over vele andere relevante zaken van gedachten te wisselen!

LINEKE SNELLER is CIO van Vodafone Nederland, hoogleraar IT Value bij Nyenrode Business Universiteit en winnaar van de CIO of the Year Award 2010.

IT in the boardroom

109

110

7e jaargang #5 | 2011

DE CIO EN HET RISICO VAN FLEXIBELE ARBEID

Diepgang dankzij ‘near employees’ Wereldwijd gezien maken Nederlandse CIO’s het meeste gebruik van flexibele arbeid. Onderzoek toont aan dat dit op korte termijn ook niet zal veranderen.

Dat zorgt er wel voor dat je als CIO de kennis voor een flink deel buiten je eigen organisatie legt. Om te voorkomen dat deze kennis verdwijnt, wordt gesproken van een nieuw tussenmodel: near employees.

Door Niels Achtereekte

V

an alle Nederlandse CIO’s maakt 43 procent voor een kwart tot de helft van de personeelsbehoefte gebruik van flexibele arbeid.

Dat is zo’n 10 procent meer dan het wereldwijde gemiddelde, zo stelde Harvey Nash recentelijk in IT Leadership Strategic Survey. Zo’n driekwart van de ondervraagden gaf aan dat de voorkeur voor flexibele arbeid ook niet zal veranderen op korte termijn. Er meer in investeren achten zij zelfs eerder mogelijk. Waar niet over wordt gesproken, zijn de risico’s van het werken met een grote hoeveelheid flexibele werknemers. Het valt immers in te denken dat kennis stapsgewijs uit de organisatie verdwijnt. Zeker wanneer tijdelijke krachten op sleutelposities werken. Atos Interim Management ziet daarom de noodzaak van een nieuw model: near employees. “Near employees geldt als duiding van een verschijnsel dat al langer bestaat”, stelt Leo Witvliet, hoogleraar Interim-management (Nyenrode). “Daarbij is het noodzaak onderscheid te maken tussen flexibiliteit gericht op conjunctuurbewegingen en op het hebben van kennis die maar

tijdelijk noodzakelijk is of gewoon niet meer in dienstverband te krijgen is.”

Witvliet deed samen met Atos Interim Management onderzoek naar externenmanagement. De resultaten daarvan zijn te vinden in het vijfde Interim Index-onderzoeksrapport.

Diepere relatie Grote organisaties richten steeds vaker een grotere flexibele schil in, om sneller te kunnen anticiperen op marktontwikkelingen. De tijdelijke inzet van specialisten helpt deze bedrijven naar eigen zeggen sneller tot de gewenste resultaten te komen. “Hoe groter een organisatie, hoe meer externen er in een organisatie rondlopen. Dat is een lineair verband”, zegt Piet Hein de Sonnaville, directeur van Atos Interim Management. Binnen die flexibele schil zijn er veel interimmers die goed bekend staan en die bedrijven vaker voor klussen willen inschakelen.

Witvliet: “Per halfjaar wisselen ze van positie of opdracht en als er geen echt beleid geformuleerd wordt, staan ze telkens als nieuw te boek. Dan kapitaliseer je niet op de relatie die door de jaren heen is ontstaan en maak je geen

gebruik van kennis bij deze interimmers.” En daar zit het verschil tussen ‘gewoon’ een flexibele schil en near employees. Bij de laatste groep gaat het om een diepere relatie. Het gaat om het flexibiliseren van kennis. Met name voor kernfuncties is het noodzaak om afspraken te maken, anders verdwijnt de kennis uit bedrijven. En daarvoor moet de discussie anders gaan dan alleen spreken over het makkelijk afstoten van mensen als je ze even niet nodig hebt. “Met near employees blijf je, ook na de opdracht, met elkaar in contact”, aldus De Sonnaville. “Near employees zijn wisselend verbonden aan organisaties: soms helemaal, soms deels en soms helemaal niet, maar in alle drie de stadia is er samenwerking en wisselwerking.”

Vraag naar flex De economische waarde van de flexibele schil ramen de onderzoekers op 3 tot 4,5 miljard euro. Waarom zo ruim?

“Er is nog een gebrek aan inzicht in de omvang, maar ook gebrek aan definitie. De vormen van flexwerken zijn enorm aan het toenemen”, aldus Witvliet. “Hoe we daarmee om moeten

IT in the boardroom

111

gaan, daar zijn velen het nog niet over eens. Zo willen bedrijven juist flexibiliseren, maar pleiten vakorganisaties ook voor vastigheid.” Maar niet alleen vanuit bedrijven stijgt de vraag naar flexibele arbeid. Ook de beroepsbevolking lijkt er steeds meer om te vragen.

Mensen willen hun talent ontwikkelen. Dat doen ze niet altijd meer binnen één organisatie. Witvliet: “We zien dat steeds meer jonge mensen drie dagen in de week ergens op regelmatige basis werken en hun overige tijd op hun eigen manier invullen. Bijvoorbeeld door freelanceklussen te doen.

De recessie heeft er ook voor gezorgd dat veel mensen voor de ‘second best choice’ gingen toen ze eruit moesten.

Die gingen ondernemen.”

Externenbeleid Uit de Interim Index blijkt echter dat zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers veelal niet tevreden zijn over elkaar. De opdrachtgever vindt de opdrachtnemer vaak te duur en zit er nog het meeste mee dat deze de kennis bij zich draagt die geborgd zou moeten zijn in de organisatie. Een zelfstandige heeft met name het gevoel dat er niet in hem wordt geïnvesteerd. Bij trainingen blijven zij vaak op de werkvloer achter, gaan niet mee met het vaste personeel.

Verder lopen zij aan tegen het verder uitmelken van hun tarief door de opdrachtgever. Toch geeft 70 procent van de ondervraagde organisaties aan dat zij een ‘externenbeleid’ hebben. De beleving is dus anders. Om een beeld te geven: (slechts) 5 procent van de on-

De cijfers voor de korte termijn domineren nog teveel hoe we denken 112

dervraagden kan deelnemen aan opleidingsprogramma’s, 50 procent zegt geen toegang te hebben tot relevante bedrijfsinformatie, en eveneens de helft geeft aan dat zij vrijwel nooit periodiek worden beoordeeld. En is een opdracht afgerond, dan houdt een bedrijf maar met zo’n 30 procent van de externen contact (zie ook het kader).

Laagconjunctuur Met name bedrijven in de technische sector lopen wat voorop in de toepassing van de near-employeegedachte.

Gezien hun business moeten de bedrijven technisch vernieuwend en dus zeer flexibel zijn. De Sonnaville noemt ASML als voorbeeld, dat veel met externen werkt. Dat deed het bedrijf ook al in de laagconjunctuur. Aan het begin van de crisis toetste de organisatie hoeveel capaciteit zij na de crisis nodig had. Ook de flexibele schil nam ze daarin mee. “Ze wilden mensen toen al aan zich binden, zodat ze genoeg geschikte mensen hebben nu de economie weer aantrekt”, legt De Sonnaville uit. “Want het is een cyclisch bedrijf met grote pieken en dalen in opdrachten.” Het betekent niet dat ASML mensen constant aan het werk hield, terwijl er geen werk was. Het bedrijf bleef echter wel contact houden met tijdelijke werknemers.

Prestatiefee Volgens Witvliet houden we ons er te veel mee bezig of de getallen wel kloppen en niet of een flexibele schil werkt.

“De cijfers voor de korte termijn domineren. De kortetermijntaakstellingen moeten gehaald worden. Door bezuinigingen alleen te benaderen vanuit kwantitatieve doelstellingen en geen ruimte te maken voor kwaliteit organiseren deze organisaties hun eigen toekomstig falen.”

Atos Interim Management verwacht dat er een tussenmodel zal ontstaan in de Nederlandse arbeidsmarkt. Opdrachtgevers investeren hierin direct in hun externen en verbinden zich officieel voor langere tijd aan een externe kracht. De externen doen op hun beurt wat water bij de wijn qua prijs. “Met een prestatiefee kun je zorgen dat de tarieven omlaag kunnen zonder dat een van de partijen wordt benadeeld”, aldus De Sonnaville. Een nevenontwikkeling van verbintenis voor langere tijd

7e jaargang #5 | 2011

Verschillen per sector De mate waarin interim-managers worden betrokken bij activiteiten van bedrijven verschilt per sector, zo blijkt uit de Interim Index van Atos Interim Management. Externen in de financiële dienstverlening geven bijvoorbeeld aan maar weinig net zulke volledige bedrijfsinformatie te krijgen als vaste medewerkers. Op het sociale vlak ligt de verhouding anders. In vergelijking tot de hele markt worden zij vaak uitgenodigd voor bedrijfsevenementen.

Externen in de industrie, diensten & retail merken voornamelijk dat zij niet kunnen deelnemen aan het bestaande opleidingsprogramma binnen de organisatie (73 procent).

Wel onderhoudt hun opdrachtgever redelijk regelmatig contact met ze na afloop van een opdracht. Daarentegen zeggen zij het minst periodiek beoordeeld te worden, vergeleken met andere sectoren. Bij de overheid blijken externen bovengemiddelde toegang te krijgen tot volledige bedrijfsgegevens. Ook beoordelen overheidsinstanties hun prestaties in vergelijking met anderen vaak.

Hoewel dit positief klinkt, ervaren interim-managers uit de sector utilities, telecom & openbaar vervoer op alle voorgenoemde vlakken prima betrokkenheid. De zorg lijkt daar de tegenpool van te zijn en wordt door de interim-managers als minste beoordeeld. Leo Witvliet van Nyenrode: “Eigenlijk is het raar te zien dat wij inmiddels met een volwassen markt van externen werken, dat onze economische en bedrijfsmodellen mede daarop gebaseerd zijn, maar dat wij nog steeds zien dat er een onderscheid gemaakt wordt tussen ‘die van ons’ en ‘die van buiten’. Terwijl zij allen werken aan het realiseren van dezelfde doelstelling.”

is dat het inhuren van zzp’ers hierdoor een HR-kwestie wordt en minder een inkoopklus. Maar gezien de kennisborging ook een verantwoordelijkheid van je eigen IT-organisatie. Volgens Witvliet zijn near employees primair een operationele eenheid, die onder verantwoording van HR en IT vallen.

“Het is een gezamenlijke taak om nu al de kennis op de juiste plek in de organisatie te leggen. Anders krijg je er over een jaar of twee problemen mee.”

I C T

P R O F E S S I O N A L S

Ervaar ‘De nieuwe ICT’ met iSense In de afgelopen maanden hebben wij een aantal CIO’s diepgaand gesproken over hun visie op ICT en waar deze naar toe gaat. Dit noemen we de ‘De nieuwe ICT’. Uit de verschillende gesprekken zijn interessante en soms zeer verrassende conclusies gekomen, welke wij graag met u willen delen. Zo hebben wij alle interviews gepubliceerd in een lekker weg te lezen boek en organiseren wij een -CIO Only- event op 6 oktober aanstaande met prominenten als Gerard Hurkmans (Directeur ICT, Het CAK), Ras Lalmy (CEO Schiphol Telematics), Richard Kamman (Directeur ICT, Amphia Ziekenhuis) en Rini van Solingen (Hoogleraar Global Software Engineering TU Delft, CTO Prowareness) om inzicht te bieden in ‘De nieuwe ICT’. Daarbij zijn mooie parallellen waar te nemen met de luchtvaart. Daarom organiseren we dit event op Schiphol.

Tijdens het event vertellen uw collega CIO’s, een ervaren piloot en wijzelf, u waar deze parallellen al dan niet opgaan. Hiernaast is het mogelijk om te interacteren en te netwerken met andere CIO’s. Deelname voor CIO’s is kosteloos.

Uw aanmelding kunt u mailen naar t.offerhaus@isense.nl of kijk op www.isense.nl/denieuweict voor meer informatie.

iSense is sinds 1998 gespecialiseerd in de detachering van ICT Professionals in Nederland. Hierdoor weten wij als geen ander welke behoeftes er zijn op ICT gebied.

Onze relaties gebruiken ons dan ook graag als platform voor kennis en discussie. De kennis die wij opdoen uit gesprekken met onze klanten en specialisten in het veld voeren wij door in onze dienstverlening.

Zodat u kunt beschikken over een medewerker die niet alleen nu, maar ook in de toekomst een succesvolle bijdrage kan leveren aan uw businessresultaat. Hoe kunnen wij uw succes en geluk vergroten?

DE CIO IN DE ZORG Onder redactie van Rube van Poelgeest

Wat kan IT bijdragen en wat is de rol van de CIO? De gezondheidszorg verandert snel in Nederland. Mede door toenemende marktwerking verschuift de zorg in versneld tempo van aanbodgedreven naar een vraaggestuurde markt. De overheid, politiek, patiëntenorganisaties, de inspectie en verzekeraars (en zorgkantoren) stellen daarbij steeds hogere eisen en vragen om meer aandacht voor kwaliteit, veiligheid en efficiency.

Het adequaat inzetten van informa-

tie- en communicatietechnologie dient te worden gezien als een belangrijke factor om de doelstellingen die worden beoogd te realiseren.

IT is in de hedendaagse gezondheidszorg in allerlei verschijningsvormen aanwezig. PACS, PDMS, elektronische ordercommunicatie en EPD zijn slechts enkele vormen. Maar ook in de medische technologie, bijvoorbeeld voor medisch onderzoek en (nog concreter) voor de aansturing van laser- en bestralingsapparatuur is IT niet meer weg te denken.

Telezorg is een onderwerp dat te pas en te onpas in de media wordt genoemd als de oplossing voor het handhaven of zelfs verbeteren van de kwaliteit van onze gezondheidszorg. De auteurs praten erover met Guus Schrijvers, als hoogleraar public health verbonden aan het Julius Centre van het Universitair Medisch Centrum Utrecht.

AFLEVERING 10: TELEHEALTH

Zorgverlening op afstand Veel organisaties in de gezondheidszorg zijn op dit moment gestart met het optimaliseren van de IT binnen de organisatie. Daarbij is de focus vooral gericht op het op orde brengen van de basisinfrastructuur ten behoeve van de invoering van ordercommunicatie en de verdere ontwikkeling van het EPD. Koppelingen met informatiesystemen van partners in de zorgketen zijn nog maar in beperkte mate gerealiseerd.

Door Hyleco Nauta en Rube van Poelgeest

114

7e jaargang #5 | 2011

B

ij de EPD-ontwikkeling worden organisaties geconfronteerd met diverse vraagstukken, zoals de besturing van de IT-functie, de inrichting van de IT-organisatie, de centralisatie van IT-systemen, de rationalisatie van het applicatielandschap, de convergentie van IT en medische techniek. Ook de standaardisatie en distributie van het berichtenverkeer, het waarborgen van de privacy van de patiënt, de beschikbaarheid van kritieke systemen en het voldoen aan wet- en regelgeving en algemeen aanvaarde normenstelsels zoals NEN-7510, de kaderregeling AO/IC inzake DBC-registratie en facturering, de regeling Administratieve Organisatie en Interne Controle AWBZ-zorgaanbieders, de WGBO, en het programma van eisen voor een goed beheerd zorgsysteem (GBZ).

Koppelingen met informatiesystemen van partners in de zorgketen zijn nog maar in beperkte mate gerealiseerd.

Vooral op het grensvlak tussen care en cure laat de integratie te wensen over.

Gebrekkige data-integratie veroorzaakt dubbel werk en brengt risico’s mee. Bijvoorbeeld als een bewoner van een zorginstelling met acute problemen wordt overgebracht naar het ziekenhuis waar zijn of haar dossier niet voorhanden is. Omgekeerd moet een zorginstelling bij ontslag van patiënten informatie van het ziekenhuis – over bijvoorbeeld aanvullende medicijnen – weer handmatig overnemen in het eigen systeem.

Fusieland Zorgland is fusieland. Organisaties nemen in zo’n samensmeltingsproces hun eigen IT-systemen mee, maar er vindt geen werkelijke integratie plaats.

Veranderprocessen worden vaak niet

afgemaakt, waardoor ict-zaken niet op elkaar aansluiten. Cliëntgegevens zijn soms tot op zes of zeven plekken in het IT-landschap opgeslagen. Efficiëntie en effectiviteit is dan ver te zoeken.

En dan is er nog de druk van over de grens. President Obama heeft 19,2 miljard dollar ter beschikking gesteld om dokters over te halen om EPDsystemen daadwerkelijk in te voeren.

Te beginnen in 2011 krijgen artsen over meerdere jaren een incentive van tussen de 40.000 en 60.000 dollar en ziekenhuizen 11 miljoen. Obama heeft zich ten doel gesteld om in 2014 alle zelfstandige artsen en ziekenhuizen zover te hebben.

De subsidies worden gegeven aan de individuele arts, wanneer hij meaningful use kan aantonen van gecertificeerde EPD-systemen, te starten in 2011 en doorlopend tot 2016. Voor artsen op het platteland is de subsidie 25 procent hoger. Als dit niet werkt, dan voorziet het

wetsontwerp vervolgens in een boete van 1 procent van de te innen verzekeringspremies in 2015 – oplopend tot 5 procent in 2018 – voor artsen die geen ‘zinvol gebruik’ zijn gaan maken van een erkend EPD-systeem.

Neelie Kroes, vicepresident voor de Digitale Agenda van de Europese Commissie, sprak samen met haar collega John Dalli, verantwoordelijk voor de EU-gezondheidszorg, in mei 2011 op een bijeenkomst van de zogenaamde EU Health Task Force, die dit keer samenviel met de jaarlijkse wereldconferentie over eHealth. “Het potentieel voor de levering van betere en duurzame zorg aan iedere Europeaan, is enorm”, aldus Kroes. “Ik verwacht dat de eHealth Task Force creatief zal nadenken over de mogelijke consequenties en mogelijkheden van dit digitale domein voor de manier waarop we zorg ontvangen en leveren en we onze gezondheid kunnen beïnvloeden in de komende jaren.”

John Dalli: “Ik geloof dat eHealth ons kan helpen om betere zorg te leveren, aan meer mensen en op een toekomstvaste en efficiënte manier.”

De CIO in de zorg zit bij al deze ontwikkelingen op het kruispunt van wegen en het hangt voor een belangrijk deel af van zijn of haar functioneren of deze ontwikkelingen succesvol kunnen worden geïmplementeerd.

Toegang tot diagnostische tools wordt eenvoudiger en goedkoper

Telezorg Guus Schrijvers, als hoogleraar public health verbonden aan het Julius Centre van het Universitair Medisch Centrum Utrecht, heeft als een van zijn onderzoeksspeerpunten thuiszorg en ketenzorg benoemd. Het centrale thema voor hem is hierbij more with the same. Telezorg is een belangrijk en integraal onderdeel van deze speer-

IT in the boardroom

115

Š 2011 KPMG Staffing & Facility Services B.V. All rights reserved.

Hyleco Nauta Ict is een van de rode draden in het leven van Hyleco Nauta. Sinds 2006 is hij werkzaam voor het Universitair Medisch Centrum Utrecht (UMC Utrecht), met bijna 11.000 medewerkers een van de grootste instellingen voor gezondheidszorg in Nederland. In deze periode is een aantal grote programma’s gestart, die gezamenlijk de gehele centrale ict-infrastructuur en organisatie reorganiseren. Deze programma’s omvatten onder andere de volledige vervanging van de primaire systemen voor de zorg inclusief alle elektronische patiëntendossiers (EPD’s); de introductie van portalen die patiënten via internet toegang geven tot hun EPD; de transitie en uitbreiding van de financiële, HR- en facilitairmanagementsystemen naar ERP en een upgrade en vervanging van de data- en telecommunicatie-infrastructuur. Voordat Hyleco in dienst kwam bij het UMC Utrecht heeft hij 23 jaar in commerciële omgevingen gewerkt als adviseur IT-strategie, operationsmanager, productmanager en database engineer voor Deloitte, Voice Data Systems, Philips en Oracle. Hyleco Nauta is afgestudeerd in de economie in Wageningen.

Rube van Poelgeest Rube van Poelgeest is na zijn studie aan de TU Delft en de Medische Faculteit Rotterdam (samenwerking op het gebied van medische fysica) zijn loopbaan begonnen als lid van de wetenschappelijke staf van de hoogleraar cardiologie in het AZU. Hij is daar, als hoofd van de Computergroep Cardiologie, actief betrokken geweest bij het introduceren van computers bij wetenschappelijk onderzoek. Geïntrigeerd door de mogelijkheden van computertechnologie heeft hij na zeven jaar bewust de overschakeling naar het bedrijfsleven gemaakt, waar het ‘grote’ werk op dit vlak plaatsvond. Hij heeft managementposities vervuld bij ING, National Semiconductors, Philips en binnen de IT-industrie. Hij is eindverantwoordelijk (CIO ad interim) geweest voor de automatisering bij diverse financiële bedrijven (Univé, AXA, Fortis, PGGM, Achmea Pensioenen), en bij de farmaceutische industrie (Organon). Hij heeft zich daarbij steeds verder toegelegd op de toepassing van informatietechnologie om de concurrentiepositie van bedrijven te versterken. Zijn laatste opdrachten betreffen adviesopdrachten bij voornamelijk raden van bestuur in de zorgsector, waar ict – als vehikel om de zorgketen te stroomlijnen – een steeds belangrijkere rol speelt.

punten. Reden om met hem eens te gaan praten over dit onderwerp dat te pas en te onpas in de media wordt genoemd als de oplossing voor het handhaven of zelfs verbeteren van de kwaliteit van onze gezondheidszorg.

In Nederland loopt men op het gebied van telezorg iets achter in vergelijking met landen zoals de Verenigde Staten en Scandinavië, al wordt dit wel steeds minder. Dit komt mede door de geografische verschillen tussen landen.

Nederland is een land met relatief korte afstanden. De winst van telezorg in Nederland ligt veel meer in de zelfmanagementgedachte, preventie en arbeidsproductiviteit, terwijl in de VS en Scandinavië het ’m vooral te doen is om het overbruggen van afstanden.

In de literatuur zijn veel verschillende definities te vinden met betrekking tot telezorg of telehealth, maar er is nog geen eenduidige definitie vastgesteld.

Elke partij formuleert telehealth op een andere manier. Zo komen we tegen: telemedicine, telecare, telecon-

sultation, televisit, telemonitoring, home monitoring, remote patient monitoring, mobile health of m-health, virtual care, et cetera. Al deze formuleringen hebben gemeen dat er sprake is van zorgverlening op afstand en dus niet gebonden aan tijd en plaats, zonder fysiek contact tussen de zorgverlener en de patiënt, en ook tussen patiënten onderling, wat eveneens een onderdeel is van self care.

Definiëren Schrijvers houdt ervan om zaken helder te definiëren en te ordenen zodat het duidelijk is waar we het over hebben. Een echte professor dus. Hij stelt dat de voordelen van telehealth legio zijn: het leveren van zorg dichter bij huis, het voorkomen van ziekenhuisbezoek, het bieden van meer keus voor patiënten met chronische ziekten en het ondersteunen van onafhankelijk wonen. De hoogleraar onderscheidt binnen zijn definitie van telezorg drie hoofdcategorieën: teleconsult (syn-

chroon of asynchroon), online afspraken maken, en preventieve boodschappen. Bij asynchroon verkeer kan de arts zijn tijd beter indelen. Toepassing van sociale netwerken opent de mogelijkheid voor patiëntengroepen om contact met elkaar te hebben via chatboxen over hun ziekten, al dan niet ondersteund door zorgprofessionals. Toegang tot diagnostische tools wordt eenvoudiger en goedkoper en opent de mogelijkheid tot zogenaamde preventieve boodschappen. Hieronder verstaat Schrijvers ook het toegankelijk maken van allerhande medische informatie, zodat het bezoek aan de dokter minder belangrijk wordt en zich vooral kan richten op de moeilijke gevallen. Goede zoekmachines spelen daarbij een cruciale rol. Het gaat bij deze toepassingen niet alleen over het efficiënter maken van het zorgproces, maar ook over het verbeteren van de kwaliteit van leven van patiënten. Dat laatste is overigens niet het aandachtsveld van Guus Schrijvers.

IT in the boardroom

117

Guus Schrijvers Guus Schrijvers (1949) studeerde in 1973 cum laude af aan de Faculteit Economische Wetenschappen. In 1980 promoveerde hij in Maastricht op het proefschrift Regionalisatie en financiering van de Engelse, Zweedse en Nederlandse gezondheidszorg. Sinds 1987 bekleedt hij de leerstoel Public Health bij het Julius Centrum voor Gezondheidswetenschappen en Eerstelijns Geneeskunde aan het Universitair Medisch Centrum Utrecht, met als leeropdracht Structuur en Functioneren van de Gezondheidszorg. Hij publiceerde tal van boeken en artikelen over zorginnovatie.

Zijn wetenschappelijke aandacht gaat thans uit naar geïntegreerde zorg, transmurale zorg, regiovisies, managed care, spoedeisende zorg, jeugdgezondheidszorg, geïntegreerde geestelijke gezondheidszorg en diseasemanagement. Als docent heeft hij ruime ervaring in het verzorgen van postacademisch onderwijs en het adviseren van organisaties op het terrein van samenwerking tussen instellingen, strategisch beleid, financieel management en kwaliteitsbeleid. Momenteel is hij hoofd van de unit Zorginnovatie. Samen met twintig medewerkers evalueert hij zo’n dertig kleinere en grotere zorginnovaties. Schrijvers is ook internationaal werkzaam. Samen met buitenlandse partners vergelijkt hij zorginnovaties en geïntegreerde zorg in Nederland, Engeland, Denemarken, Canada en Duitsland.

Wekelijks doet hij in de Nieuwsbrief Zorginnovatie verslag van zijn vorderingen op het terrein van onderzoek, van zijn (gast)colleges en de vragen die hij daarbij beantwoordt. Op de website www.unitzorginnovatie.nl staan alle publicaties alsmede het nascholingsaanbod van de unit Zorginnovatie.

We zullen moeten zoeken naar andere organisatorische samenwerkingsverbanden

bij komen? Ook noemt hij de rol van de huisarts. Het gevaar bestaat dat deze buitenspel komt te staan. Zorginstellingen en zorgverleners willen graag kunnen prioriteren. Bij online afspraken bepaalt de patiënt eigenlijk hoe snel hij de dokter wil zien. Dat is in Nederland een belangrijk obstakel bij het introduceren van systemen voor het maken van online afspraken. Overigens staat Amerika bij al deze toepassingen op grote afstand van Europa.

Conclusie

Obstakels Schrijvers vertelt over de (vaak wettelijke) obstakels die geslecht moeten worden om deze toepassingen succesvol te kunnen implementeren. Zo mag een dokter geen behandeling openen in de zorgsystemen, zonder dat hij de patiënt lijfelijk heeft gezien. Schrijvers heeft hierover een brief geschreven aan de NZa (de Nederlandse Zorgautoriteit) die zich dat niet kon voorstellen, maar uiteindelijk beloofd heeft voor het einde van het jaar met een antwoord te komen. Ten aanzien van veiligheid noemt hij chatboxen voor groepen psychiatrische patiënten. Hoe kun je garanderen dat hier geen indringers

118

Professor Guus Schrijvers concludeert dat er nog veel moet gebeuren. Noodzakelijk is een goede ordening van de begrippen en de onderliggende technologieën. We zullen moeten zoeken naar andere organisatorische samenwerkingsverbanden. Afstanden spelen geen rol meer, dus alle regionale IC’s (intensive-care-units) kunnen op afstand monitoren. Voorbeeld is de Cleveland Clinic in de Verenigde Staten, die 25 regionale centra op afstand laat monitoren. Men loopt daar overigens aan tegen cultuurverschillen tussen de grote en kleine centra.

Maar vooral komt het aan op leiderschap om alles te laten lukken binnen de termijn dat het ook nodig is: de komende tien tot twintig jaar. Schrijvers wijst op de belangrijke rol die de CIO hierbij moet spelen. Ook hier speelt het cultuurverschil van klein naar

7e jaargang #5 | 2011

groot een rol. De academische centra beschikken over een volwaardige CIO, in tegenstelling tot de andere ziekenhuizen. Hij wijst ook nog eens op het belang van het goed scheiden van beheer en ontwikkeling. Het is ondenkbaar dat deze nieuwe technologieën worden ingevoerd zonder goede voorbereiding, waardoor de beschikbaarheid van ziekenhuissystemen gevaar kunnen gaan lopen. Groeimarkten zijn volgens hem domotica (huisautomatisering), online afspraken maken en zorgpaden.

NAUTA is CIO van UMC Utrecht. ✒HYLECO RUBE VAN POELGEEST is interim-CIO binnen de zorgsector.

e

EDI or XML

Consulting • Corporate Finance • Management

Boer & Croon feliciteert ABN AMRO met het verkrijgen van de Computable Award Op 5 oktober jl. heeft ABN AMRO de Computable Award verkregen voor het ICT-project van het jaar. Deze prijs is toegekend voor het programma, waarin 1,6 miljoen Fortis klanten in 2010 zijn gemigreerd naar de ABN AMRO systemen. Een kritieke en bijzondere opdracht voor de Bank, die is ingevuld met een migratiestrategie die als belangrijkste doel had om de impact voor de klant te minimaliseren.

Boer & Croon heeft programmamanagement geleverd voor dit initiatief.

52e RONDETAFELBIJEENKOMST: HET NIEUWE WERKEN

De cloud als trendy enabler Steeds meer bedrijven willen hun medewerkers in staat stellen om overal en altijd te kunnen werken, liefst op elk willekeurig device. Maar hoe maak je dat als CIO mogelijk? In hoeverre kun je nog uit de voeten met je bestaande infrastructuur in combinatie met gedane investeringen? Met welke leveranciers doe je zaken bij het afdichten van risico’s en voorwaarden op het gebied van compliance en security? Het stond allemaal ter discussie tijdens de CIO-rondetafelsessie: Het nieuwe werken en de cloud.

Door Hotze Zijlstra Fotografie Marcel Willems

D

e combinatie van cloud computing en ‘het nieuwe werken’ (HNW) als discussieonderwerp is niet toevallig. Cloud computing lijkt namelijk een handige enabler voor de bovengenoemde tendens. Je kunt daarmee immers afstand nemen van de beperkingen van de bestaande infrastructuur. Bovendien is het mogelijk om applicaties en gegevens vanuit een gecentraliseerde omgeving beschikbaar te stellen aan de gebruikers, ongeacht of deze zich binnen de bedrijfsmuren bevinden of

op locatie. Tevens kan de onderlinge communicatie en collaboratie worden verbeterd.

Medegastheer Bert Pluimers, bij Microsoft verantwoordelijk voor de grootzakelijke markt, stelde voorafgaand aan de discussie een ervaringsdeskundige te zijn: “Binnen Microsoft hebben we het nieuwe werken breed omarmd. In ons nieuwe pand, vlak bij Schiphol, kunnen we klanten en andere geïnteresseerden laten zien hoe we het in de praktijk implementeren. Als je kijkt naar de begripsdefinitie van tijd- en plaatsonafhankelijk werken,

dan denk ik overigens dat de nadruk moet liggen op de cultuur en niet op de technologie.”

Tijdens de drukbezochte bijeenkomst in de Bossche Boardroom werd ingezoomd op de voordelen die het nieuwe werken in combinatie met cloud computing de organisatie kan bieden.

Maar zoals zo vaak werd ook dieper ingegaan op vragen, veelvoorkomende uitdagingen en de rol die leveranciers kunnen spelen bij het helpen omarmen van de nieuwe technologie. Daarnaast werden de diverse ervaringen uitgewisseld die CIO’s al hebben met

IT in the boardroom

121

Locatie: de Bossche Boardroom.

De cloud wordt gezien als enabler van de HNW-trend.

Bert Pluimers (Microsoft): ‘Eindgebruiker centraal.’

Samenwerking neemt andere vormen aan.

122

7e jaargang #2 | 2011

de uitrol van zowel interne als externe cloudomgevingen, al dan niet in combinatie met het nieuwe werken.

Het blijkt dat voor diverse deelnemers beide onderwerpen nog vooral los van elkaar gezien worden: “We doen al veel met het nieuwe werken, maar nog weinig met de cloud, omdat we daarbij tegen issues op het gebied van beveiliging aan lopen”, aldus een deelnemer. “Maar ook tegen de complexiteit van onze infrastructuur. Het nieuwe werken is daarbij vooral een huisvestingsissue.” Voor andere CIO’s heeft de cloud geen geheimen meer, maar moet men nog wennen aan andere manieren van werken.

Cloud, connectivity, communicatie, social media vallen allemaal samen

Dynamiek

der dat gekeken wordt of een oplossing wel voldoende voordelen oplevert. “Je kunt je zelfs afvragen of mensen wel zo veel gelukkiger worden van het nieuwe werken. De balans tussen werk en privé blijkt wel te veranderen, maar niet altijd te verbeteren”, aldus een CIO. Daarnaast schijnen ook (business)bazen nogal eens zenuwachtig te worden wanneer werknemers rond 11.00 uur nog niet op het werk zijn verschenen.

“Van hen vereist het een andere manier van managen: op taken en to do-lijsten in plaats van op aanwezigheid. En dan komt het culturele aspect weer om de hoek kijken”, stelt een ander. Volgens Pluimers is de work life balance binnen Microsoft wel degelijk verbeterd: “Ruim 80 procent vindt dat het geval.

Maar dan moet je de mensen wel het vertrouwen geven, anders werkt het niet. Bovendien moet je het verhaal intern vermarkten, en dat moet je dus liefdevol doen.”

De cloud wordt door enkele deelnemers wel degelijk gezien als een belangrijke enabler van de HNW-trend.

“Natuurlijk heeft deze het karakter van een hype, maar ik ben gefascineerd door de dynamiek die een dergelijke omgeving kan bieden”, zegt de CIO van een grote financiële instelling.

“Het valt voor mij voor een goed deel samen: cloud, connectivity, communicatie, social media en ook het nieuwe werken.” Dit onderstreept het punt van Pluimers, dat de omarming van dit alles niet eens meer zozeer een technologisch verhaal is, maar veeleer cultureel van aard. “Samenwerking neemt andere vormen aan. Als je als CIO niet met de tijd meegaat, gaan mensen buiten de door IT geleverde mogelijkheden om communiceren”, voegt een IT-verantwoordelijke toe.

Daar komt volgens een van de deelnemers ook nog eens de trend van consumerization bij: “Waar voorheen de IT het voor het zeggen had, is inmiddels de gewone gebruiker in de lead. We hebben als IT de verantwoordelijkheid om dat mogelijk te maken, in plaats van de ontwikkelingen af te remmen.

Het via internet bieden van toegang tot alle applicaties, dat is de uitdaging waar we als IT voor staan.” Vrijwel alle aangeschoven CIO’s zijn, hoewel in de meeste gevallen nog voorzichtig, begonnen met de omarming van het bring your own-principe.

Maar er is ook duidelijk scepsis, bijvoorbeeld doordat dingen die ‘kunnen’ dan meteen ook anders ‘moeten’, zon-

Tooling Wat opvalt tijdens de discussie is dat deze het grootste deel van de tijd helemaal niet over technologie of specifieke CIO-uitdagingen gaat. Het is veeleer de overgang naar een nieuw type samenleving en dito bedrijfsleven dat de gemoederen bezighoudt.

Neem de jeugd die minder denkt in hiërarchieën en status, maar veel meer in rollen en profielen. De inhoud wordt belangrijker dan de plek op de ladder.

Dat is eng. Maar soms, zo is de consensus in Den Bosch, is een minimale aanwezigheid gewenst. Het aloude hië-

rarchische leiderschap zal op bepaalde operationele afdelingen helemaal niet verdwijnen. En dat is voor velen aan tafel toch ook wel weer een geruststellende gedachte.

Uiteindelijk gaat het in de Bossche Boardroom dan toch nog over de benodigde tooling en de eisen die HNW stelt aan de IT-omgeving. Want, het is al eerder gezegd, wanneer de CIO de medewerkers niet de beschikking geeft over het juiste gereedschap, zullen laatstgenoemden hier zelf naar op zoek gaan. Een voorbeeld is een tooltje als Dropbox: een gratis virtuele harddisk voor het delen van bestanden, maar allerminst waterdicht. Zo zijn er wel meer voorbeelden van idealiter ongewenste hulpmiddelen, waar de CIO een goed alternatief tegenover zou moeten stellen. Daar ligt in de ogen van de aanwezigen ook zeker een rol weggelegd voor leveranciers zoals Microsoft. “Die zouden een soort Dropbox-functie en alles waar behoefte aan is direct moeten faciliteren”, aldus een deelnemer.

Bovendien, zo stelt men, zou Microsoft een betere ondersteuning moeten bieden voor de trend van consumerization. Dat de suite van Microsoft naar de cloud gaat, is in dat opzicht een hele stap, maar de ondersteuning van andere platformen blijft vooralsnog achter. Bovendien willen CIO’s via de omarming van cloud computing op termijn af van serverparken en fat clients. Ook daarbij kan de softwarereus een rol spelen. “Microsoft help ons”, vatte een deelnemer niet zonder ironie samen.

Volgens Bert Pluimers kan er van Microsoft nog wel het nodige verwacht worden: “Clouddenken zal alles veranderen. Klanten kunnen daarmee namelijk stemmen met de voeten: wanneer een leverancier niet langer bevalt, dan loopt men naar een ander. Daarbij komt de eindgebruiker veel meer centraal te staan; als we deze goed bedienen is ook het bedrijf als geheel geholpen. Maar we zullen de CIO daarbij zeker niet vergeten.”

IT in the boardroom

123

LET’S TALK SOLUTIONS Maak ook kennis met onze nieuwe BI-oplossingen. Bezoek onze stand en de Expertsessie op het CIO event op 15 november.

Wat kunnen we voor u betekenen?

Onze missie is om uw besluitvormingsprocessen optimaal te ondersteunen met vriendelijke Business Intelligence software. Wat uw uitdaging ook is.

Laten we over oplossingen voor u praten.

Als wereldleider bieden we u de ‘competitive edge’.

Of u nu uw BI-dashboard wilt controleren via uw smartphone of tablet, sneller en makkelijker wilt opereren via de Cloud of sociale netwerken wenst te monitoren op waardevolle data.

Onze software biedt u altijd state-of-the-art-inzicht, precies zoals u en uw organisatie het graag zien.

Vriendelijk, gemakkelijk, effectief.

Ontdek de nieuwe dimensies in BI.

MicroStrategy Benelux BV • Kosterijland 46 • 3981 AJ Bunnik • Tel: +31 (0)30 240 811 • Fax: +31 (0)30 240 8199 • www.microstrategy.nl

53e RONDETAFELBIJEENKOMST: HIGH-PERFORMANCE IT

IT draaien als een business Vanuit de bestuurskamer wordt de CIO in toenemende mate uitgedaagd om precies die IT-mogelijkheden te leveren die bijdragen aan bedrijfsinnovatie en agility.

De juiste balans tussen uitvoering, flexibiliteit en innovatie blijkt de basis voor een dergelijke hoog-performante IT, zo is gebleken uit onderzoek door Accenture.

Onlangs werd er in de Bossche Boardroom over het onderwerp gediscussieerd.

Door Hotze Zijlstra Fotografie Frank Groeliken

I

T-organisaties die tijdens de economische recessie zijn blijven investeren en innoveren, zijn beter in staat geweest bij te dragen aan de omzet en groei van hun organisatie nu de economie weer aantrekt. IT wordt dan ook beschouwd als de belangrijkste motor voor groei van bedrijfsactiviteiten. Uit het internationale door Accenture uitgevoerde high-performance IT-onderzoek onder 1.400 CIO’s en CTO’s kwam tevens naar voren dat de kloof tussen de highperformance IT-organisaties en achterblijvers steeds groter wordt.

Tijdens de drukbezochte 53e CIOrondetafeldiscussie in de Bossche

Boardroom werd op uitnodiging van Bas Telgenkamp, Director Technology bij Accenture Nederland, dieper op het onderwerp ingegaan. Vanuit de IT-tak van de organisatie schenen bovendien Anke Schlichting, Senior Executive bij Accenture, en de Amerikaan Robert ‘Bob’ Kress hun licht over de materie. Laatstgenoemde is leider van de IT Business Operations-groep en in die hoedanigheid verantwoordelijk geweest voor de transformatie van Accentures eigen interne IT naar een high-performance organisatie, met een grote rol voor managed services die zowel intern als extern worden afgenomen.

Inventarisatie Om de aanwezige CIO’s handvatten te kunnen aanreiken om zelf hoog-performant te worden, werd voorafgaand aan de bijeenkomst een kleine inventarisatie gemaakt van de vraagstukken en uitdagingen bij de deelnemers. Daarbij bleken de IT-verantwoordelijken vooral te worstelen met het managen van verouderde systemen en het inpassen van deze spullen in een nieuwe dienstverlening. Daarnaast is de eis van kostenverlaging soms moeilijk te combineren met het toevoegen van waarde voor de business. De hang naar hoge prestaties wordt ook nogal eens gehinderd door culturele aspecten.

IT in the boardroom

125

Bas Telgenkamp (Accenture): ‘Inzicht is belangrijk.’

IT kan zich verheffen tot een strategische partner.

Voldoende stof voor discussie.

Kress en Schlichting tijdens de presentatie.

126

7e jaargang #2 | 2011

Volgens Bas Telgenkamp is het voor CIO’s belangrijk om allereerst inzichtelijk te hebben waar zij qua niveau van dienstverlening met hun afdeling staan. “Na een vergelijking met top-IT-organisaties kunnen zowel de infrastructuur, toepassingen als de processen worden geflexibiliseerd en aangepast aan de interne en externe behoeften.” IT kan zich daarna verheffen tot een strategische partner, waarbij innovatieve concepten en bedrijfscultuur worden verweven met ITmogelijkheden en dito toepassingen.

Op weg naar een hogere performantie is het volgens de gastheren en -dame van Accenture belangrijk dat er een balans wordt gevonden tussen executie, agility en innovatie. Anke Schlichting: “CIO’s die deze zaken in samenhang en de juiste balans oppakken doen het veel beter dan hun minder presterende vakbroeders. Bovendien communiceren ze beter; ze hebben maar liefst 42 procent meer interactie

IT Execution

IT Agility

IT Innovation

High Performance IT vereist uitmuntend presteren in drie bouwstenen

met hun klanten via internet.”

Van de 226 onderzochte Nederlandse bedrijven kregen er dertien het predicaat hoog-performant. “Die hebben een innovatieve mindset”, vervolgde Schlichting haar verhaal. “Maar ook de wens om nieuwe technologieën te implementeren en er weer afscheid van te nemen indien ze niet werken.

Agility komt daarbij neer op een goede alignment tussen IT en business.”

Onze visie is dat we volledig deviceonafhankelijk willen zijn

Wisselwerking Schlichting stelt dat deze wisselwerking tussen executie, agility en innovatie op precies negen belangrijke kernactiviteiten rust. Daarbij wordt de bovenlaag gevormd door een strategische alignment van IT en business, de IT-governance, architectuur en ten slotte informatiemanagement. De meer praktische invulling wordt gevormd door een ‘basis’ van workforce-resourcesmanagement, IT- & informatiebeveiliging, servicemanagement & operations, solutions delivery, en outsourcing.

Dit raamwerk leverde meteen al de nodige stof voor discussie op. Daarbij was niet zozeer de inbreng van IT het struikelblok, maar het creëren van draagvlak bij de business voor IT-gerelateerde investeringen. Ook architectuur wordt als steeds belangrijker gezien. “De ITroadmap moet aansluiten op die van de business”, formuleerde een deelnemer het. “Maar het gaat wel om een wisselwerking: businessrequirements en dito strategie moeten ook weer passen binnen de totale architectuurplaat.” Een ander kiest voor een topdownbenadering: “Eerst enterprisearchitectuur formuleren, dan komen de businessprocessen, de IT-architectuur een ten slotte de IT zelf.”

Big bang Toen was het de beurt aan Bob Kress, die in Den Bosch vertelde hoe hij als vaandeldrager van de IT Business Operations-groep wereldwijd big bang een

single instance ERP-systeem uitrolde.

Deze enorme consolidatieslag leverde Accenture een flinke kostenbesparing voor de business op, wat volgens de IT-baas een groot intern draagvlak creëerde. “Ook al omdat de dienstverlening beter werd.”

Daarbij zorgde hij voor een ontsluiting van cruciale informatie via de mobiele telefoon. Tijdens zijn presentatie waren er reeds 75.000 mobiele apps gedownload, waarvan de meeste voor de BlackBerry. “Nog wel, want Android is een stijgende ster”, aldus Kress. “We ondersteunen alle systemen, want onze visie is dat we volledig deviceonafhankelijk willen zijn; we zullen de desktop hiertoe helemaal virtualiseren. We kunnen tevens de kosten van mobiel gebruik omlaag krijgen, door mensen te stimuleren indien mogelijk een applicatie als Office Communicator te gebruiken in plaats van de mobiele telefoon. Er zit dus ook nog een culturele zijde aan het verhaal.”

Kress vertelde dat men binnen Accenture nog niet toe is aan het actief propageren van het gebruik van eigen laptops en devices binnen de bedrijfsomgeving. “We leveren omwille van de ondersteuning en natuurlijk ook de beveiliging (met oog op gevoelige informatie over klanten, red.) nog Accenture-laptops. Slechts 15 tot 20 procent van de medewerkers neemt een eigen apparaat mee.”

Andere onderdelen van de transformatie binnen Accenture behelzen het afnemen van sourcingsdiensten bij de eigen outsourcingsdivisie. De ITfunctie werd daarbij een nieuwe vorm van business, die de andere businesses ging ondersteunen. “Een catalogus van producten en diensten was daarbij een heel belangrijk hulpmiddel”, lichtte Kress toe.

Intussen wordt de interne IT binnen Accenture daadwerkelijk gerund als een business en wordt IT benut vóór en mét de business. De basis wordt daarbij gevormd door de IT-strategie en de IT-governance, in combinatie met gemanagede diensten en het op basis van 24 meetpunten regelmatig monitoren en communiceren van de geleverde prestaties. “Gerealiseerde IT-besparingen en opbrengsten worden daarbij weer gebruikt voor nieuwe

IT in the boardroom

127

investeringen.” Het programma heeft Kress en de zijnen al meer dan drie miljard dollar opgeleverd, wat neerkomt op een ROI van 300 procent.

Onderzoek Ten slotte stond de IT-verantwoordelijke van de IT Business Operationsdivisie nog even stil bij de adoptiegraad van zaken als databeveiliging (‘een eenduidige definitie ontbreekt en daarom is het een bewegend doelwit’) en cloud computing. Kress: “Het verschil tussen hoog-performant en niethoog-performant heeft overigens niets te maken met de omarming van zulke nieuwe technologieën. Het moet echt gaan om wijdverspreid gebruik ervan binnen de organisatie. Bedrijven die qua prestaties achterblijven, komen bij het gebruik van innovatieve zaken vaak niet verder dan de pilotfase. Een ander verschil is dat binnen hoog presterende ondernemingen de basis veelal op orde is. Daarmee ben je namelijk in staat om snel te executeren.”

Waarmee de cirkel van de bijeenkomst weer zo’n beetje rond was. “Ik zie te veel angst voor verandering”, stelde moderator Rob Beijleveld tegen het einde van de sessie. “Mensen vrezen vooral de negatieve kanten ervan en vergeten de positieve effecten. Veranderen is risico’s nemen, maar tevens de essentie en het bestaansrecht van IT.” Bas Telgenkamp zag wel enkele lichtpuntjes: “Ik zie meer en meer bedrijven vanuit de infrastructuur met de cloud beginnen, in plaats van vanuit de applicaties. Dat gaat echt snel en biedt veel perspectief voor vernieuwing.”

Gerealiseerde IT-besparingen en opbrengsten worden gebruikt voor nieuwe investeringen 128

Groeten en ontmoeten in de Bossche Boardroom.

De cirkel was na de bijeenkomst weer rond.

Dire c ove

tie, ma n t.

ot juridische i t g n a g e ereld? Gen fo o w t r e t lt pu ra

Š2011 NetApp. Alle rechten voorbehouden. Specificaties kunnen zonder aankondiging worden gewijzigd. NetApp, het NetApp-logo en Go further, faster zijn handelsmerken of gedeponeerde handelsmerken van NetApp, Inc. in de Verenigde Staten en/of andere landen. Alle overige merken of producten zijn handelsmerken of gedeponeerde handelsmerken van hun respectieve eigenaars en dienen als zodanig te worden behandeld.

Het klikt met NetRom! Premium nearshore software

Procesexpertise en transparantie

Wij zijn een Nederlandse organisatie. Vanuit Roemenië ontwikkelen wij bedrijfskritische applicaties voor onder meer beursgenoteerde ondernemingen in de Benelux, Duitsland, Polen, Israël en de VS.

Onze expertise is gebaseerd op 12 jaar optimalisatie van het nearshore-ontwikkelproces. Onze opdrachtgevers kiezen voor kwaliteit, transparantie en een beheersbare samenwerking zonder hinderlijke verschillen in cultuur, taal of werktijden.

Flexibele capaciteit: 125 specialisten

Ervaar de voordelen

Dankzij onze schaalgrootte bewegen wij snel en zonder rompslomp mee met de variaties in uw behoefte aan ontwikkelcapaciteit en –expertise.

Ongeacht technologie of methodiek.

Kies voor premium software, ontwikkeld binnen budget en planning. Bepaal zelf hoeveel inzage, verantwoording en interactie u wenst. Ervaar een succesvolle, langdurige samenwerking.

Branches

› Financial Services › Mobile Solutions › Transport & Logistics › Online Retail › Health Care › Marketing & Communications

www.NetRom.Nl

› Telecom, Online Publishing & Media › Mechanical & Process Engineering › Professional Services › Travel, Leisure & Tourism › Building, Dredging & Maritime Services › Education & Science

NetRom Software BV Hazeldonk 6006 4836 LA Breda T 076 - 542 07 40 soft@netrom.nl

54e RONDETAFELBIJEENKOMST: ENVIRONMENTALLY SUSTAINABLE IT

Verspilling is zonde Verspilling is niet oké. Dat was het uitgangspunt van de exclusieve CIO-rondetafelbijeenkomst die deze zomer op het Zandvoortse strand werd gehouden. Bij het tegengaan van verspilling en het omarmen van duurzaamheid is op diverse terreinen de nodige winst te boeken. Dat was niet alleen de boodschap van medegastheren HP en Microsoft, het was tevens het verhaal van de deelnemers. Samenwerking is daarbij cruciaal.

Door Hotze Zijlstra Fotografie Mark van den Brink

T

ijdens de druk bezochte en op plezierige wijze informele rondetafeldiscussie werd ingegaan op de manier waarop cloud computing en ‘het nieuwe werken’ kunnen bijdragen aan een kostenefficiënte, flexibele en duurzame IT-delivery.

Marktpartijen HP en Microsoft namen daarbij met genoegen het voortouw.

“Samen hebben we een jaren oude partnership en een hechte relatie”, aldus Theo Rinsema, general manager van Microsoft Nederland. “Energie-efficiëntie en duurzaamheid staan hoog op onze beider agenda’s. Daarbij haken we voortdurend in op nieuwe ontwikkelingen en mogelijkheden.”

Rinsema memoreerde er aan de start van de discussie nog eens aan dat ict goed is voor 2 procent van de energieconsumptie in de wereld. Dat percentage kan misschien best omlaag. Aan de andere kant kan een verhoging van de ict-energieconsumptie de andere

98 procent nóg meer helpen verlagen.

De general manager denkt daarbij aan het optimaliseren van supply chains, het verbeteren van de communicatie en (daardoor) minder reizen.

“We leven in een steeds ict-intensievere maatschappij, ook al door de alomtegenwoordigheid van consumentenelektronica en communicatiemogelijkheden.

Dat kan ons veel productiever maken, zowel in de werksituatie als privé. Helaas worden de mogelijkheden in de zakelijke wereld nog lang niet ten volle benut. Het gaat dus ook voor een deel om leiderschap als het de bedoeling is om het nieuwe werken steviger te omarmen en ons bewuster te zijn van CO2-uistoot en inefficiëntie”, aldus een bevlogen Rinsema.

Besparingen Zowel Microsoft, HP als andere bedrijven hebben door efficiënter werken met behulp van IT al besparingen gerealiseerd van minimaal tientallen

procenten en een veelal evenzo grote vermindering van CO2-uitstoot. Niet alleen door de omarming van nieuwe manieren van werken, maar ook door efficiëntere datacenters en de toepassing van cloudtechnologie. Dat laatste stelt de CIO bovendien meer dan ooit in staat om de business effectief en ‘agile’ te ondersteunen. “Het houdt allemaal verband met Lean”, merkte een deelnemende IT-directeur op. “Lean biedt veel mogelijkheden om verspilling tegen te gaan. Cloud en Lean is clean.”

Volgens Michiel van Vlimmeren, Country Director Technology Services van HP Nederland, moet zijn bedrijf het juiste voorbeeld geven. Hij vertelde tijdens zijn introductie over HP-CIO Randy Mott, die wist de IT-uitgaven van 3 procent van de omzet terug te dringen naar slechts 2 procent, door een wereldwijde applicatierationalisatie en consolidatie door te voeren.

“Tegelijk is de CO2-uitstoot met 40 procent verminderd. Het voordeel van

IT in the boardroom

131

‘We voeren misschien de verkeerde discussie.’

Theo Rinsema (Microsoft): ‘Hoog op de agenda.’

Michiel van Vlimmeren (HP) :‘Uitstoot verminderd.’

‘De oplossing moet gezocht worden in samenwerking en visie.’

132

7e jaargang #2 | 2011

de cloud hierbij is dat je voortdurend bezig bent met een rationalisatieslag.”

Het door Van Vlimmeren aangehaalde onderwerp raakt overigens zowel de kosten- als de duurzaamheidsagenda.

Cloud computing kan hier als mogelijke (deel)oplossing dus op meerdere terreinen een rol spelen. Veel CIO’s hebben namelijk te maken met steeds grotere beperkingen als het gaat om stroomverbruik. “Het gaat dus niet alleen om de cloud en het nieuwe werken, maar ook waar je je capaciteit vandaan haalt.”

Bastiaan de Wilde, solution specialist binnen het Infrastructuurdomein bij Microsoft, sloot zich hierbij aan. “IT zal wellicht gaan groeien naar 4 procent van de totale energieconsumptie.

Het acute probleem dat dit met zich meebrengt, is dat de stekkerbox vol zal komen zitten. De vraag wordt waar je je stekker in kunt steken om vervolgens de gevraagde functionaliteit te krijgen.”

Kathedralen De algemene opvatting aan de mede door dit blad gefaciliteerde discussietafel is dat de oplossing van bovengenoemde uitdaging gezocht moet worden in samenwerking en visie. “We moeten alvast vooruit naar 2015 en de applicaties en datacenters van de toekomst gaan vormgeven. Ook al worden deze, net als kathedralen, uiteindelijk anders gebouwd dan ze getekend zijn.”

Dat dit gepaard zal gaan met kosten is duidelijk. Maar omdat een duurzame benadering van IT ook weer kosten zal besparen, zou dit niet het grootste pro-

Lean biedt mogelijkheden om verspilling tegen te gaan: cloud en Lean is clean

bleem moeten zijn, zo denken de deelnemers. “Als je je het kunt veroorloven moet je het doen”, aldus De Wilde. Als de energieschaarste maar groot genoeg is, zal deze ontwikkeling vanzelf in gang worden gezet, merkt een ander op. Ook de crisis kan helpen anders te denken.

“Het is eigenlijk de verkeerde discussie”, stelt de CIO van een multinationaal opererend bedrijf. “IT mag best naar 4 procent van de totale energieconsumptie, als die andere 96 procent dan maar een stuk minder is gaan verbruiken.” Een ander voegt eraan toe dat je en-en moet doen: “Dat je door IT elders energie bespaart, is geen vrijbrief om zelf te verspillen.”

Koudwatervrees Vervolgens blijft de discussie enige tijd hangen bij het nieuwe werken. Deelnemers stellen dat er nog steeds koudwatervrees bestaat en medewerkers en bedrijven niet snel overtuigd raken van de merites ervan. Bovendien vereist het een enorme culturele aanpassing van de medewerkers, wat de discussie weer bij het leiderschapsthema brengt.

Gaandeweg wordt er ook een technologisch puntje geraakt: het aantal apparaten dat mensen doorgaans met zich meesleept. De tas wordt niet alleen steeds zwaarder en dikker, men haalt ook lang niet het maximale uit al die spullen. Zouden we, ook al omwille van de duurzaamheid, niet naar minder apparaten per persoon toe kunnen? En als dat niet kan: zouden we met z’n alleen niet eens beter moeten kijken naar het aantal ongebruikte pc’s dat op de werkvloer stroom staat te verbruiken? Energiebudgetverantwoordelijkheid zou een middel kunnen zijn om dit aan te pakken, zo denkt men. “Dan maak je mensen tenminste bewust van het probleem. Kosten zijn vrijwel altijd de belangrijkste driver voor verandering.”

Maar volgens Bastiaan de Wilde werkt het ook de andere kant op: “Soms zijn er vanuit competitief oogpunt redenen om dingen juist niet duurzaam te doen.

Gewoon, omdat ze geld opleveren.”

CIO’s stemmen daarmee in. Men is tot op zekere hoogte best bereid om meer te betalen voor een ecologisch vriendelijke oplossing, maar er zijn grenzen.

Alleen een echte energiecrisis of een

CIO-convenant CIO Magazine en ICT Media hebben, mede naar aanleiding van deze bijeenkomst, een concrete actie geïnitieerd. Zo zal tijdens een speciale sessie gedurende het preconferenceprogramma van de CIO Day op 14 november een concrete actielijst opgesteld worden, die zal dienen als basis voor het vierde zogenoemde ‘CIO Convenant’. Dit heeft betrekking op duurzaamheid en energie-efficiëntie. In de voorbereidende sessies op 12 en 20 oktober dit jaar leggen tal van stakeholders hiervoor een basis.

Tijdens de preconferencebijeenkomst wordt deze draft aan de deelnemers voorgelegd, waarna de puntjes op de i kunnen worden gezet. Welke bijdrage gaat de Nederlandse CIO écht leveren aan dit initiatief?

andere dwingende vraag (‘schaarste drijft innovatie’), zal de zaken echt voor de langere termijn veranderen, zo is de opvatting.

Inzichtelijk Volgens moderator Rob Beijleveld, directeur van ICT Media, ligt er wellicht ook een taak voor de leveranciers.

Indien zij door het leveren van oplossingen of modellen inzichtelijk kunnen maken wat het uitzetten van dertig pc’s in het weekend oplevert, dan gaan mensen misschien handelend optreden. HP’s Michiel van Vlimmeren is sceptisch: “Men vertrouwt dan op de technologie van de leverancier, maar de grootste te behalen besparing zit ’m in de policy en het gebruik.” Of beter: daarin schuilt op termijn de waarde.

Rinsema: “Het gaat er vanuit de IT uiteindelijk om welke waarde je kunt leveren voor welk bedrag per maand.”

Lang verhaal kort: de samenhang tussen nieuwe manieren van werken, cloud computing, datacenterconsolidatie en een duurzame IT-operatie is veelbelovend. Maar om de pull vanuit de CIO’s en de push vanuit de IT-vendors te versterken is misschien meer samenwerking nodig.

IT in the boardroom

133

Column

Door Bernhard van Oranje Fotografie Roelof Pot

Bezuinigingen 3.0 De komende jaren gaan economisch lastig worden. Voor veel mensen breekt een onzekere periode aan. De kans is groot dat ook binnen de ict-industrie de nodige klappen zullen vallen. Er is weinig reden voor optimisme. Maar misschien moeten we als industrie leren de problemen niet te zien als bedreiging, maar als kans. Een soort bezuiniging 3.0.

Commodity Tijdens de vorige recessie werden IT-projecten uitgesteld en is er wat bezuinigd. Echt grote veranderingen zijn daarentegen uitgebleven. Wel heeft een aantal CIO’s de kans schoon gezien om onder het mom van besparing stevig in te zetten op outsourcing. Maar het verhaal dat een commodity beter buiten de deur kan worden geregeld, blijkt in de praktijk maar weinig mensen echt gelukkig te maken. Zo’n deal staat vooral interessant, want echt mooie succesverhalen zijn uiterst schaars.

In deze recessie zal de ict wel weer als kostenpost uit de hoge hoed van veel bestuurders gaan komen. Wat dat betreft lijken er maar twee reflexen te bestaan: investeren of dat niet doen. Investeren en daardoor besparen lijkt geen derde optie te zijn. Vreemd want juist het inzetten van technologie als bezuinigingsmaatregel biedt grote kansen.

Slechte systemen kosten organisaties vaak handen vol geld.

Kwaliteitsslagen helpen te realiseren wat eerder niet lukte.

Ook is stilstand vaak achteruitgang voor een organisatie.

De kansen liggen niet in het verkopen van angst dat de e-mail het dan niet meer doet, maar juist in het scherper regelen van changemanagement en het realiseren van echte businessprocesinnovatie. Recentelijk werd mij gevraagd wat mijn mening is als er honderden miljoenen in de systemen van de politie gaan zitten. Ik heb geantwoord dat niet het bedrag telt, maar de aanpak en het resultaat. Hetzelfde kunstje herhalen is namelijk niet wat heeft gewerkt. De doelen en de weg ernaartoe zijn dan bepalend.

Sitting duck Als we moeten gaan bezuinigen dan is de truc om de zaken anders te gaan bekijken. Plat bezuinigen in organisaties die soms al tot op het bot zijn uitgekleed, is een weinig succesvolle missie. Een soort ‘sitting-duck’-organisatie laten bestaan kan ook geen soelaas bieden. Nu nog harder weglopen bij de problemen gaat de CIO over vijf jaar veel spijt bezorgen. De maatschappij reageert kritisch op falende ict-systemen en het prijskaartje is steeds vaker onderdeel van het publieke debat.

Meer dan ooit moeten we leren uitspreken wat ict oplevert en dat ook hard kunnen aantonen. Dat vereist een innovatieve aanpak, want juist in tijden van een recessie kan goede automatisering voordeel bieden. Wie dat verhaal kan verkopen gaat een gouden toekomst tegemoet. Ik ben heel gespannen wat de komende periode ons zal gaan brengen.

Zeker is in ieder geval dat we niet meer vanzelfsprekend door recessies wandelen. En dat nearshore IT-services zullen gaan boomen :-)

BERNHARD VAN ORANJE is medeoprichter van nearshorebedrijf Levi9 Global Sourcing en juryvoorzitter van de CIO of the Year Award.

IT in the boardroom

135

JOHN BATES, CTO PROGRESS SOFTWARE

Vooruitlopen op de omstandigheden CIO’s zijn zich steeds meer bewust van de uitdagingen van de business en bereid om daarbij de reikende hand te bieden. Ondertussen is men evenwel onvoldoende op de hoogte van de specifieke mogelijkheden daartoe. Een bedrijf als Progress Software, en in het bijzonder CTO John Bates, is in staat om de hoogste informatiechef daarbij te helpen. Liefst in een wisselwerking met de business.

Door Hotze Zijlstra

136

7e jaargang #5 | 2011

B

edrijven hebben altijd al te maken gehad met onvoorziene, grote gebeurtenissen: natuurrampen, beurscrashes, oorlogen, noem maar op. Maar het lijkt wel of het aantal grootse gebeurtenissen en crises toeneemt. “Er treden steeds vaker disruptive events op”, stelt John Bates, CTO van Progress Software. “Of het nu flitscrashes op de beurs zijn, een olieramp, de uitstoot van vulkanische as of een tsunami: we hebben er bovendien allemaal mee te maken. Het is niet langer geaccepteerd om het als CIO of businessverantwoordelijke te gebruiken als argument of oorzaak voor het stilleggen van de business. We moeten in toenemende mate voorbereid zijn op zulke gebeurtenissen en het bedrijf draaiende zien te houden.”

Daar zijn, in zijn ogen, wendbare en flexibele systemen voor nodig, die min of meer kunnen anticiperen op de gebeurtenissen. Op grote gebeurtenissen, maar tevens op crises op kleinere schaal; bijvoorbeeld een klant die om technische redenen geen order kan plaatsen. CIO’s zijn naar mening van Bates in toenemende mate bewust van hun rol en verantwoordelijkheden op dit terrein, maar hebben nog vaak onvoldoende helder op het netvlies hoe de zaken aan te pakken. “De behoefte bij onze klanten om zulke kwesties voor te zijn, bepaalt in grote mate de richting waarin ons bedrijf en onze business zich beweegt.”

Reputatie John Bates heeft als informaticus een grote reputatie op het gebied van event-driven architecturen, slimme systeemomgevingen en realtime computing. Hij wordt gezien als een van de belangrijkste drijvende krachten achter de opkomst en ontwikkeling van het zogenoemde complex event processing (CEP) binnen zakelijke omgevingen en oplossingen. Bates is oprichter van het bedrijf Apama en sinds de overname in 2005 binnen Progress Software verantwoordelijk voor de strategie en ontwikkeling.

Onlangs werd de technologiechef genoemd als een van de tien ‘innovators of the decade’ binnen de financiële sector, opgesteld door Wall Street & Technology. In 2008 werd hij door Institutional Investor Magazine tot een van de dertig meest invloedrijke mensen in de financiële dienstverlening gerekend. Inmiddels wordt ‘zijn’ CEP binnen verschillende sectoren en voor verschillende situaties ingezet.

Progress Software stelt bedrijven met behulp van CEP-oplossingen in staat ‘operationeel responsief’ te zijn bij veranderende omstandigheden en interacties met klanten. Op deze manier kan optimaal worden ingespeeld op

nieuwe kansen, de efficiëntie worden vergroot en de risico’s beperkt. Het aanbod omvat producten voor event-driven zichtbaarheid en responsiviteit in realtime, open integratie, gegevenstoegang en -integratie. Bijna 140.000 organisaties (liefst 70 procent van de Fortune 100) in meer dan 180 landen maken gebruik van de Progress-producten en -technologie.

“Als startpunt bij de klant hebben we graag te maken met een businessgedreven projectmanager, die de oplossing zoekt voor een businessgerelateerd probleem”, vertelt Bates over het initiële contact en de interactie met de vraagzijde.

“Dat project moet dan tevens op de radar van de CIO staan.

Het lukt niet overal om direct een dergelijke wisselwerking te realiseren, dus het is soms een kwestie van sturen en het over de drempel helpen van CIO’s dan wel businesses.

Bijvoorbeeld door te vertellen over onze ervaringen binnen andere bedrijven. Als het eenmaal draait, vindt men het doorgaans geweldig.”

Evoluerend Een uitdaging met betrekking tot compliance-eisen of klanttevredenheid is een goede reden om de expertise van een bedrijf als Progress in te schakelen. Bates: “Om te kunnen bepalen of men in control was, implementeerde men voorheen BI-gereedschap. Dat werkte tot op zekere hoogte prima, want bedrijven kregen daadwerkelijk meer inzicht in wat er binnen de organisatie gebeurde. Het probleem met dergelijke tooling is dat deze draait om het vergaren van data en opslag in een datawarehouse, om dit alles vervolgens te indexeren en offline te analyseren.”

Men realiseert zich volgens Bates veelal niet dat hiervoor specifieke technologieën en oplossingen beschikbaar zijn.

“Een acuut probleem met een klant van de organisatie, bijvoorbeeld wanneer deze tot driemaal toe tevergeefs online een product probeert te kopen, vraagt doorgaans om direct ingrijpen. De oplossing kan daarbij vergezeld gaan van een nieuw en zorgvuldig getarget commercieel aanbod. CEP draait dus niet alleen om het anticiperen op actuele bedreigingen, maar ook om het inspelen op kansen. Gekoppeld aan een dergelijke operational responsiveness kan er gewerkt worden aan continue verbetering, waarmee de business een agile en evoluerend organisme wordt.

Wij hebben het dus over systemen die zich toespitsen op de actuele businessoperatie.”

De CTO onderschrijft dat het implementeren van een nieuw soort oplossing veelal een risico inhoudt voor de CIO, onder meer met oog op de gevolgen voor het bestaande systeem- en applicatielandschap. “CIO’s hebben inderdaad een hekel aan rip and replace van systemen. Onze insteek is derhalve

Door continue verbetering wordt de business een agile en evoluerend organisme

IT in the boardroom

137

dat de oplossingen met de bestaande applicaties kunnen samenwerken.”

Begripsverwarring

De business vraagt om snelheid, maar de CIO moet tevens sturen op beheersbaarheid

Volgens de Britse informaticus komt het type producten en oplossingen dat Progress Software levert meer en meer op de radar van de CIO. Al is er wel sprake van enige begripsverwarring: “In generieke termen wordt het veelal geschaard onder de noemer business process improvement. Meer specifiek spreekt men van improved customer experience of proactive customer responsiveness in de communicatie of het optimaliseren van bevoorradingsketens. Het hangt dus af van de context welk etiket erop geplakt wordt, maar de oplossing als zodanig is wel degelijk in beeld.”

“Ons voordeel is dat we in diverse specifieke industrieën veel kennis en expertise hebben opgedaan, waarvan de klant kan profiteren. We nemen daarbij alle grote trends en ontwikkelingen mee: cloud, mobile, sociale media, collaboration. Het heeft allemaal invloed op de dingen die wij doen. Wij integreren in die zin businessprocessmanagement en business analytics; variërend van risk-alerts, dashboards, het gebruik van rules, algoritmes, patroonherkenning en procesverbetering. Maar ook locatie- en contextgebaseerde services. Bijvoorbeeld om consumenten met behulp van mobile commerce op basis van plaats, tijd en persoonlijke voorkeuren online aanbiedingen te kunnen doen; gedifferentieerd op prijs en type product.”

Progress Software bedient daarbij zoals gezegd een groot aantal specifieke branches en verticals: financiële markten, de telecom- en communicatiebranche, de luchtvaart en logistiek. “Ik houd ervan om op beperkte schaal te beginnen bij klanten en de zaken vervolgens uit te bouwen. Eerst je waarde bewijzen bij kleinere trajecten en vervolgens in samenwerking met de CIO de opgedane ervaringen gebruiken binnen het grotere geheel. Daar is ook de CIO mee geholpen, omdat deze zo voor iedereen toegevoegde waarde kan leveren en aantonen.”

Aanspreekpunt De CTO van Progress heeft daarbij zelf veel contact met de CIO aan de vraagzijde. “De CIO is in z’n algemeenheid een belangrijk aanspreekpunt. Hij of zij zit immers in een unieke positie, die ook steeds belangrijker wordt: de brugfunctie tussen IT en de business. Dat klinkt vaak als een makkelijke opdracht, maar het is voor veel organisaties een behoorlijke uitdaging. De wensen en eisen vanuit de business ten aanzien van processen en functies moet namelijk vertaald worden in de juiste IT-oplossingen. De CIO is voor ons belangrijk, omdat wij met onze producten precies inhaken op zijn rol als enabler: snelle businessgedreven veranderingen en een hoge responsiviteit vanuit IT.”

138

7e jaargang #5 | 2011

Het initiële contact komt evenwel vaak vanuit de business. “Een investeringsbank of een andere grote financiële instelling is doorgaans tamelijk verkokerd georganiseerd, waarbij ter ondersteuning van hun diverse processen diverse specifieke IT-oplossingen naast elkaar worden gebruikt. In dat geval praat je soms eerst met het hoofd van een specifieke businessline, bijvoorbeeld de baas van de valutahandeldivisie. De CIO is hier overigens wel vaak bij betrokken.”

“CIO’s binnen een dergelijke organisatie kunnen op hun beurt initiatieven en argumenten ontwikkelen om meerdere businessunits te bedienen met een generieke oplossing. Bijvoorbeeld om snel nieuwe bedrijfsprocessen te kunnen implementeren en in die zin in staat te zijn om snel en flexibel te reageren op ontwikkelingen in de markt. In het geval van dwingende gebeurtenissen zelfs realtime. Dat is een veel strategischer verhaal. De CIO heeft er vanuit zijn of haar positie alle belang bij dat een dergelijke oplossing organisatiebreed wordt uitgerold.”

Spanning Ook de CTO ziet de businesses binnen bedrijven technologievaardiger worden en een eigen agenda uitvoeren als het gaat om IT. In vrijwel elke organisatie is in zijn ogen wel sprake van een zekere spanning tussen de diverse bedrijfsonderdelen en de IT-functie. “Dat is ook logisch. De business vraagt terecht om snelheid. De IT en de CIO moeten sturen op beheersbaarheid op de lange termijn en vanzelfsprekend op de kosten. Concrete wensen en voorstellen vanuit de business moeten dus worden beoordeeld op inpasbaarheid in de architectuur.”

Bates denkt dat er een goede middenweg te bewandelen is, waarbij de CIO tevens op tactisch niveau samenwerkt met de business om dingen voor elkaar te krijgen. “Misschien niet passend in het ideale architectuurplaatje, maar wel goed voor de organisatie”, zegt hij. “Het uitgangspunt van de meeste bedrijven en hun CIO’s komt in dat opzicht volledig overeen met onze agenda: bedrijven in staat stellen om hun processen snel te kunnen aanpassen aan de wensen en eisen van de business en kansen en bedreigingen in de markt. Dat is wat de organisatie binnen een sterk competitief speelveld verder helpt; een fundamentele drijvende kracht. Onverschillig of het gaat om het realiseren van een hogere omzet, het minimaliseren van risico’s, het voldoen aan compliance-eisen of het beperken van de kosten. Het geldt bovendien voor elke branche en industrie.”

IT in the boardroom

139

Ronde vormen in IT Door Geke Rosier en Anneke Burger

Optimale alignment IT gaat in de toekomst niet meer alleen over techniek. Bovendien gaat het voor bedrijven dé succesfactor en strategische randvoorwaarde worden, waarbij ‘zachte’ waarden als samenwerking, communicatie, inlevingsvermogen en creativiteit een cruciale rol gaan spelen.

Een ontwikkeling die Geke Rosier en Anneke Burger-Tebbens Torringa inspireerde tot het boek Ronde vormen in

IT – een inspirerende visie op competenties en keuzes in IT-organisaties, dat in nauwe samenwerking met CIO Magazine-redacteuren Hotze Zijlstra en Yvette Polman tot stand is gekomen. In de komende edities van dit blad worden enkele artikelen uit het boek uitgelicht.

Het doel van het boek en de artikelenreeks is de lezer attent of bewust en nieuwsgierig maken op de veranderende eisen en competenties in het IT-veld.

Bovendien beoogt het met rolmodellen,

ervaringen en visies een concreet handvat te bieden om zowel CIO’s, CEO’s, HR- en businessverantwoordelijken en mensen (mannen en vrouwen) die een carrière in de IT ambiëren te inspireren.

Iedereen kan daarbij zijn of haar eigen lijn trekken: naar de eigen organisatie of het persoonlijke loopbaanpad. Om uiteindelijk te komen tot een optimale onderlinge verbondenheid. In deze derde aflevering staat samenwerken in IT centraal.

AFLEVERING 4: NIEUW LEIDERSCHAP IN IT

Herijkt profiel Leiderschap dat verdergaat dan louter ‘management’ begint met authenticiteit.

Daarbij gaat het om het doorgronden van de eigen drijfveren en het ontdekken van een persoonlijke missie. Met als doel jezelf en anderen te inspireren, en vervolgens te leiden. Iedereen is als individu verantwoordelijk voor zijn of haar eigen (loopbaan)pad, maar leiders kunnen tevens een belangrijke bijdrage leveren aan de carrière van anderen. Bij leiderschap zijn het veelal de soft skills die bijdragen aan harde resultaten.

Fotografie Harmen de Jong

D

e laatste tijd wordt regelmatig gesproken over wat wel ‘het leiderschap van de 21e eeuw’ genoemd wordt.

Onderzoeksjournalist Jeroen Smit benadrukte in 2010 dat duurzaam en vrouwelijk leiderschap daarvan belangrijke componenten worden. Over dat laatste zegt hij: “Vrouwen zijn geen betere leiders dan mannen, mannen zijn geen betere leiders dan vrouwen, maar door ze samen te brengen krijg je beter leiderschap. Het gaat om diversiteit in de besluitvorming, een rijkdom aan perspectieven, en discussie die voor kwaliteit zorgen.”

De vraag wat nu precies de verschillen

140

tussen mannelijk en vrouwelijk leiderschap zijn, is daarbij misschien niet eens zo relevant. Los van de vraag of je die verschillen sowieso kunt blootleggen, is goed leiderschap tenslotte geen statisch gegeven, maar afhankelijk van tijd, plaats en situatie. Het gaat volgens auteur Karin Jironet in De essentie van vrouwelijk leiderschap over wat de leider – in dit geval de vrouw – doet “wanneer zij in een gegeven situatie het heft in handen neemt, keuzes maakt over hoe te handelen en haar beslissingen neemt over de richting en het doel van haar handelen.” Beter is het wellicht om te spreken over de mannelijke en vrouwelijke kwaliteiten in leiderschap, samengebracht in een

7e jaargang #5 | 2011

welhaast onbereikbaar leiderschapsprofiel.

Krachtig en kwetsbaar De leider ontwikkelt een duurzame visie, is krachtig en kwetsbaar, neemt angst voor de toekomst weg, stimuleert en ondersteunt het nemen van eigen verantwoordelijkheid, en weet om te gaan met de eeuwige spanning tussen autonomie en verbinding, stellen Koenen en Brinkgreve in het in 2010 verschenen De winst van het verschil. “De leider kiest voor de dialoog tussen de verschillen en bouwt zijn organisatie op een fundament van vertrouwen, persoonlijke waarden en talenten, maar durft tevens keuzes

te maken waar anderen twijfelen. De leider van een succesvolle organisatie lost niet alle problemen op, maar ontwikkelt leervermogen, bouwt een brug terwijl je er overheen loopt. Hij of zij heeft aandacht voor kennisdeling en continue verbetering. Er bestaat in de organisatie een sterke verbinding met de buitenwereld en de binnenwereld.

Oftewel: de klant is belangrijk, maar de medewerker ook. Juist die gelijkwaardigheid maakt de relatie effectief.

De leider heeft een overtuigend geloof in de inzet van de individuele verscheidenheid in talenten enerzijds en aan de andere kant teamwork.”

Moderne leiders zijn continu bezig met het verbinden van medewerkers en klanten, relaties die gebaseerd zouden moeten zijn op vertrouwen en dialogen. Ook voor leiders van IT-organisaties is het leggen van verbindingen een belangrijke taak. Misschien geldt dit voor leiders in IT-organisaties zelfs meer dan voor wie dan ook, vanuit de gedachte dat digitaal denken en doen de nieuwe standaard is geworden.

Hoe vullen leiders in de IT hun rol in de praktijk in? Hoe kunnen zij gebruikmaken van zowel mannelijke als vrouwelijke kwaliteiten? De in dit hoofdstuk beschreven ervaringen maken duidelijk dat IT nog een jong vakgebied is: op weg naar volwassenheid, met een open oog voor de noodzakelijke aanpassingen en veranderingen.

Maar ook voor een veranderende en steeds meer IT-enablede wereld.

Naast het individu zijn mannelijke en vrouwelijke leiderschapskwaliteiten ook te bekijken vanuit het perspectief van de context. Er bestaat een relatie tussen het persoonlijke profiel en de fase van het traject waarvoor je verantwoordelijk bent. Is leiderschap een exclusieve kwaliteit van mensen die anderen aansturen? Niet wanneer je beseft dat iedere medewerker persoonlijk leiderschap kan tonen door het nemen van initiatieven en het realiseren van plannen. Dergelijk persoonlijk leiderschap spreekt onder andere uit het verhaal van Sylvia Butzke en Fiona Bakker van De Nederlandsche Bank, als het gaat om hun persoonlijke loopbaankeuzes.

Kansen Het realiseren van een andere leiderschapsstijl binnen een organisatie is

een samenspel van een aantal elementen, schrijft Tica Peeman in I trust U. Allereerst speelt de opzet van de organisatie een rol; taken en verantwoordelijkheden worden idealiter zo laag mogelijk in de organisatie belegd, zodat een platte structuur ontstaat.

Daarnaast dient er een cultuur te heersen van betrokkenheid en vertrouwen.

Vervolgens zijn een inspirerende, maar wel duidelijke en concrete visie en filosofie belangrijk. Tot slot moet de communicatie op orde zijn: veel, actief, tijdig, open, kwetsbaar, eerlijk en transparant.

Om veranderingen te realiseren en te borgen is minimaal 30 procent vernieuwing nodig om tot een nieuw evenwicht te kunnen komen. Dat betekent concreet dat er ten minste voor het genoemde percentage aan vrouwelijke leiderschapskwaliteiten nodig is om werkelijk veranderingen te kunnen realiseren. Kijkend naar het tempo waarmee deze veranderingen momenteel plaatsvinden, gaat dat nog veel te traag. Met de huidige aanwas van vrouwelijk talent duurt het volgens journalist Jeroen Smit nog tot 2090 voordat 30 procent van de bestuurders in het

Nederlandse bedrijfsleven vrouw is.

Komen vrouwen uiteindelijk vanzelf bovendrijven? Niet als het aan de traditioneel mannelijke organisatietop ligt, want die zal nog maar al te vaak automatisch zijn spiegelbeeld aanstellen. Maar onder druk van de arbeidsmarkt en de vraag naar andersoortige competenties zal er toch iets moeten veranderen. Visie en leiderschap zijn nodig om nieuw talent te kunnen aantrekken. Belangrijke ondersteuners hierbij zijn de raad van bestuur en de HR-afdeling. Commitment aan de bestuurstafel is zelfs een absolute voorwaarde voor succes en stelt een voorbeeld voor de rest van de organisatie. De HR-afdelingen kunnen op hun beurt proactief een initiërende én faciliterende rol vervullen door bijvoorbeeld het aanbieden van managementdevelopmentprogramma’s en loopbaanbegeleiding.

Er zullen de komende periode hoe dan ook volop kansen liggen voor vrouwen om betekenis te geven aan een nieuwe vorm van authentiek en kleurrijk leiderschap.

IT in the boardroom

141

Nieuw leiderschap in IT Door Yvette Polman

SYLVIA BUTZKE, DIVISIEDIRECTEUR BEDRIJFSECONOMISCHE ZAKEN EN ICT, EN FIONA BAKKER, SECTIEHOOFD ICT EXPLOITATIE, DNB

Gedragen door de top In een internationaal opererende organisatie als De Nederlandsche Bank neemt het belang van feminiene vaardigheden en competenties binnen ict toe. De politieke context waarin de werkzaamheden zich afspelen, vraagt meer dan louter ‘harde’ kennis – en dat geldt niet alleen voor de ict-afdeling. In gesprek met Sylvia Butzke en Fiona Bakker wordt duidelijk dat zij de trend naar diversiteit onderschrijven.

Maar ook dat het langzaam gaaT.

Over fysiotherapie, Elsevier Science en de ruimte om zelf te programmeren...

Fiona Bakker: “Ik ben opgeleid als fysiotherapeut. Maar als ik terugkijk, had ik eigenlijk een andere studie moeten kiezen. Ik heb gymnasium gedaan, dus ik had gewoon naar de universiteit kunnen gaan. Maar goed, mij leek fysiotherapie gewoon een heel leuk vak. Na mijn afstuderen ben ik omgeschakeld; dat was vooral omdat de marktsituatie heel slecht was voor fysiotherapeuten. Via diverse werkzaamheden ben ik de ict ingerold bij Elsevier Science. Ik kwam op een productieafdeling voor wetenschappelijke tijdschriften terecht. Al vrij snel ging ik op die afdeling extra dingen doen, bijvoorbeeld zorgen voor een database zodat we iedere keer dezelfde formulieren hadden. Toen bestond er nog de ruimte om technisch een en ander zelf te doen. En doordat de techniek – ook het zelf programmeren – me aansprak, ben ik de ict ingerold. In 2001 ben ik

142

bij DNB begonnen bij een van onze businessafdelingen. Daarna ben ik overgestapt naar de IT-afdeling waar ik de kans kreeg om technisch applicatiebeheerder te worden en na een jaar teamleider. Sinds ruim twee jaar ben ik sectiehoofd van de afdeling die verantwoordelijk is voor de datacenters, het beheer van de infrastructuur en de servicedesk. Daarmee ben ik tevens onderdeel van het managementteam van de ict-afdeling.”

Over Duitsland, de TU Delft en blijven plakken in Nederland …

Sylvia Butzke: “Ik kom oorspronkelijk uit Duitsland. Ik heb natuurkunde gestudeerd en ben tijdens mijn studie naar Nederland gegaan voor een stage aan de TU in Delft. Daar ben ik ook afgestudeerd om vervolgens in Nederland te blijven plakken. Mij werd aangeboden aio te worden, maar in plaats daarvan ben ik naar BCG gegaan. Daar heb ik uiteindelijk tien jaar gewerkt als

7e jaargang #5 | 2011

managementadviseur. Wat ik met name bij BCG gedaan heb, is verandertrajecten begeleiden. Zo heb ik ook DNB leren kennen. Tussen 2002 en 2004 heb ik de fusie begeleid tussen DNB en wat toen de Pensioen- & Verzekeringskamer heette. Nadat ik had besloten bij BCG weg te gaan, ben ik een jaar zelfstandige geweest als adviseur om daarna in 2006 als divisiedirecteur bij DNB in dienst te gaan. Onder mij vallen de afdelingen Ict en Finance, die worden aangestuurd door een afdelingshoofd.

Daarmee ben ik de brug tussen deze afdelingen en de directie.”

Over vrouwen op de afdeling, hersenen en gevoel voor techniek…

Fiona: “Op de hele afdeling Ict zitten op dit moment 166 mannen en 24 vrouwen, oftewel 13 procent. Ik heb een sectie van 47 medewerkers met twee teamleiders onder mij. Ik durf het bijna niet te zeggen, maar naast mijzelf en mijn secretaresse zit daar maar één

Sylvia Butzke en Fiona Bakker.

vrouw tussen: een medewerker van de servicedesk. Onder andere aan de applicatiekant zie je op onze afdeling meer vrouwen terug, zo rond de 20 procent. Accountmanagement, servicemanagement, applicatieontwikkeling en -beheer: dat zijn de plekken waar je vrouwen ziet. Kenmerkend voor deze groepen is dat je meer met de business spreekt.”

Sylvia: “Ik denk dat je over het algemeen kunt zeggen dat vrouwen zich minder aangetrokken voelen tot de technische functies. Dat heeft er volgens mij mee te maken dat technisch inzicht bij mannen gemiddeld beter ontwikkeld is dan bij vrouwen – kennelijk werken de hersens anders. Ik kom uit Oost-Berlijn waar ik op een speciale school voor wisen natuurkunde heb gezeten, voordat ik ging studeren. In mijn klas van ongeveer vijftien leerlingen zaten drie meisjes en de rest jongens. Waar de meisjes goede cijfers haalden door vlijtig studeren, bleken de jongens met minder inzet even ver te komen – zij hadden er gewoon meer gevoel voor. Zoals ik het idee heb dat ik veel meer dingen aanvoel die te maken hebben met communicatie of hoe mensen zich voelen. Bij kinderen zie je dat ook: jongetjes beginnen op een gegeven moment te sleutelen en meisjes doen dat veel minder. Dat heeft niet zozeer te maken met dat je ze weerhoudt, maar met interesse.”

Over het gebrek aan feminiene vaardigheden, internationale samenwerking, technobabbel en sfeersensoren…

Fiona: “Waar wij bijvoorbeeld bij internationale samenwerking op mijn afdeling tegen aanlopen, is dat we er met techneuten alleen – met veel technische kennis en analytische vaardigheden – niet komen. We hebben dat met name gemerkt in onze internationale projecten. Voor een groot project werken we samen met de nationale bank van België. Gezamenlijk zijn we een technisch systeem aan het ontwikkelen.

Dan komt het niet alleen aan op technobabbel over een database zus of een schema zo, maar ook op een stukje politiek, onderhandelen en invloed uitoefenen. Want in een overleg wil je er wel voor zorgen dat je voldoende invloed hebt op de keuzes die worden gemaakt.

Ook heb je in het begin te maken met wat wantrouwen versus elkaar; je moet elkaar echt leren kennen. Dus sensors voor sfeer zijn heel belangrijk.”

Sylvia: “Ik zou het nog wel iets breder willen trekken dan IT. Ik denk dat de hele manier waarop je zakendoet aan het veranderen is. Dat gaat alleen heel, heel, héél langzaam. Mijn ervaring uit de tijd dat ik nog managementadviseur was, is dat de manier waarop je dingen deed altijd meewoog in de beoorde-

ling van het resultaat. Daarbij was de ‘mannelijke’ manier de standaard. Als je het op de ‘vrouwelijke’ manier deed dan had je het niet goed gedaan – ook al bereikte je hetzelfde resultaat. Een voorbeeld om dat te verduidelijken: een vrouwelijke consultant moest bij de controller van het bedrijf van de klant bepaalde data halen. De controller wilde die alleen niet geven. Zij bouwde daarop met die man een relatie op en heeft op gegeven moment die data gekregen. Ik zou zeggen: prima, want je hebt én de data gekregen én je kunt nog eens terugkomen bij die man voor een ander verzoek. Haar manager heeft het door een heel andere bril bekeken en vond dat ze het niet goed had gedaan.

Ze had namelijk onvoldoende aan powerplay gedaan: ‘ik ga met je baas om de tafel en ik zal jou dwingen om mij die data te geven’. Het resultaat, namelijk de data verkrijgen, was hetzelfde geweest, alleen de manier was anders.”

“Zolang in de bovenste etages van bedrijven veel meer mannen zitten dan vrouwen – en dat is in de IT en ook in de business nog het geval – blijft het zo. Die mannen kijken door hun bril en hebben het moeilijk om een andere weg te zien. Daarmee prevaleert het mannelijke gedrag nog steeds. Natuurlijk heb je ook andere invloeden: bij internationale samenwerking, dus met verschillende culturen samenwerken,

IT in the boardroom

143

De cijfers zijn nog steeds even belabberd als vijftien, twintig jaar geleden

heb je meer vrouwelijke eigenschappen nodig om succesvol te zijn. Maar die ontwikkeling gaat heel langzaam.

Want die mensen waarmee je internationaal samenwerkt, zijn ook vaak mannen die ook weer vanuit hun eigen cultuur denken en kijken...”

Over diversiteit, een onderzoek en een typisch Nederlands probleem…

Sylvia: “Voordat ik bij DNB in dienst kwam, heb ik me een tijdje met vrouwendiversiteit beziggehouden. Ik heb toen geprobeerd de ‘onzichtbare obstakels’ voor de doorstroming van vrouwen naar de top te identificeren.

Een van de aanleidingen was dat er in Nederland al jaren wordt gesproken over diversiteit, maar dat er heel weinig gebeurt. De cijfers zijn nog steeds even belabberd als vijftien, twintig jaar geleden. Ik heb toen geleerd dat het probleem echt heel moeilijk is, omdat er heel veel vooroordelen heersen die zo zijn ingesleten dat iedereen zich ernaar gedraagt – vrouwen trouwens ook. Dat zorgt ervoor dat het probleem zichzelf in stand houdt en je dus echt iets moet doen om het te doorbreken.

Even een zijstap: er is een onderzoek gedaan waarbij twee jury’s, allebei zo gelijk mogelijk samengesteld uit vrouwen en mannen, de kwaliteit van diverse voorwerpen als een cv, een schilderij of een essay moesten beoordelen.

Beide jury’s kregen identieke voorwerpen. Alleen stond bij de een dat het om het cv ging van Anne Huppeldepup, en bij de ander was het identieke cv van Frank Huppeldepup. Wat bleek? Wanneer men dacht dat het door een man

144

was gemaakt, werd de kwaliteit consequent hoger beoordeeld. En dat deden trouwens ook de vrouwen. Met andere woorden: vrouwen worden onbewust dus al slechter beoordeeld. Dat is overigens in zijn algemeenheid zo. Typisch Nederlands vind ik dat wij niet bereid zijn om te zien dat dit soort ongelijkheden er zijn. En als je het niet wil zien, dan kun je er ook niets aan doen. ”

Over rolmodellen, vrouwen naar de top, de rol van het topmanagement en machogedrag…

Sylvia: “Je moet bereid zijn om bewust iets aan diversiteit te doen, bijvoorbeeld door objectieve assessments of blinded assessments, of door iets met een quotaregeling te doen.

Ik heb zelf een ambivalent gevoel bij een quotaregeling, want ik zou niet graag op een stoel willen zitten als ik weet dat ik daar alleen maar zit omdat ik een vrouw ben. Tegelijkertijd is het hebben van een rolmodel wel heel belangrijk. Stel je voor: je hebt een internationaal bedrijf met een hoofdkantoor in Londen. Op dat hoofdkantoor werken Duitsers, Belgen en Fransen. Maar in de top, in de raad van bestuur, zitten alleen maar Engelsen. Er komt dan een moment dat die Belg naar boven kijkt, en zegt: “Kom ik toch nooit, want ik ben Belg”, en besluit om het bedrijf te verlaten.

Je moet dus rolmodellen hebben waarmee je je kunt identificeren. Ik moet eerlijk zeggen dat dat voor mij persoonlijk niet een vrouw hoeft te zijn. Ik wil mij kunnen identificeren met vrouwelijke eigenschappen; daar kan een man ook over beschikken.”

Fiona: “DNB heeft het charter Talent naar de Top getekend, dus ook toegezegd daarin actief te zijn. Vanuit HR is er actief beleid, en er worden workshops georganiseerd binnen het management om discussies aan te gaan.”

Sylvia: “Wat volgens mij het meest belangrijk is van al die dingen die Fiona noemt, is het allerhoogste topmanagement. De directie hier heeft geen boodschap aan machogedrag. Dat betekent dat je niks hebt aan het typische mannengedrag om hogerop te komen. Dus niemand vertoont het. Daardoor hebben mannen en vrouwen veel meer gelijke kansen. Alle managementbe-

7e jaargang #5 | 2011

noemingen bijvoorbeeld worden in de directievergadering besproken. Als er een man wordt voorgedragen waar ook een vrouwelijke kandidaat was, dan steekt een man van de directie – en dat vind ik juist zo mooi, geen diversiteitscoördinator maar gewoon een man uit de directie – zijn hand op en zegt dat als we het serieus bedoelen met die charter, we dan niet per definitie naar de allerbeste kandidaat moeten kijken, maar naar de kandidaat die voldoet en vrouw is. Kortom, men neemt het hier in het topmanagement echt wel serieus.

Dat voel ik zelf ook zo. Ik heb niet het gevoel dat het uitmaakt of ik een rok draag of niet. Het gaat om de inhoud.”

Over zwemmen, lopen over water of beide …

Sylvia: “Ter afsluiting van ons gesprek wil ik het volgende verhaaltje vertellen dat illustreert waarom ik ben weggegaan bij mijn vorige werkgever: ‘Een raad van bestuur bestaande uit allemaal mannen en één vrouw heeft zijn jaarlijks uitje. Dit jaar hebben zij besloten te gaan vissen. Dus ze stappen met zijn allen in de boot en varen uit.

Opeens zegt die vrouw: “Oeps, ik ben mijn tasje vergeten.” Ze stapt uit de boot en loopt over het water terug naar het strand. Zij pakt haar tasje en loopt weer over het water terug naar de boot.

Daar klinkt het ondertussen: “Zie je wel, ik heb toch gezegd dat ze niet kan zwemmen.”’

Dit is waar het probleem zit: in de machocultuur telt alleen het zwemmen.

Terwijl je met over het water lopen misschien net zo goed je doel kunt bereiken. En met een combinatie van zwemmen én over het water lopen waarschijnlijk nog beter, omdat je ziet wat er boven en onder het water gebeurt. Dát is volgens mij waar het om gaat bij diversiteit.”

make the move to cloud a simple and safe one Orange already has solid expertise with cloud services, thanks to a strong existing portfolio and hundreds of cloud computing specialists worldwide.

In addition to managing 12,000 servers for enterprise customers, we can design, build and operate private clouds for large multinationals.

Come and see us at www.orange-business.com or if you prefer to chat, call us on +31 (0)20 606 9100 or +32 (0)2 643 94 00 and let’s see how we can help you make the right moves in these challenging times.

Research door Teus Molenaar

afdeling nog steeds hoofdzakelijk zien als technologieleverancier. Dit contrasteert met het doel om business/IT-alignment te bereiken. Ik had verwacht dat de evolutie van de IT-afdeling naar een businessafdeling al verder zou zijn ontwikkeld.”

Vooral ITIL

IT-manager stuurt veel op techniek Maar liefst 63 procent van de ITexecutives beschouwt zijn afdeling als een technologieleverancier en meent dat de informatiedeskundigen bij de business zijn te vinden.

Niettemin meent 59 procent dat de IT-afdeling de bedrijfsprocessen en informatiestromen binnen de organisatie als geen ander kent.

De Nederlandse IT-detacheerder Neomax heeft onderzoek gedaan onder 255 ITexecutives om te achterhalen in hoeverre business/IT-alignment voet aan de grond heeft gekregen in ons land. Gebleken is dat 99 procent van de ondervraagden informatie als het belangrijkste bedrijfsmiddel beschouwt voor de nabije toekomst.

Bovendien vinden zij dat de IT-afdeling bijzonder goed op de hoogte is van de informatiestromen binnen haar organisatie. Toch neigt de IT-manager meer naar de T (Technologie) dan naar de I (Informatie) in IT. “Al jaren staat het bereiken van business/ IT-alignment hoog op de agenda van het IT-management”, reageert Stephan Bosman, directeur van Neomax. “Informatievoorziening is hierin een zeer belangrijke component. Informatie kan een grote invloed hebben op de strategie; zij biedt concurrentievoordeel en potentieel voor nieuwe producten en diensten. Ik ben daarom verbaasd dat IT-executives niet nog meer inspelen op het groeiend belang van informatie en dat zij de IT-

146

7e jaargang #5 | 2011

Neomax heeft ook onderzoek laten doen naar de eventuele toepassing van (gestandaardiseerde) beheermethodieken binnen IT-organisaties. Hieruit blijkt dat ITIL en/of ISO 20000 populair zijn. Op de vraag of de afdeling deze methodieken toepast, reageert 36 procent met ‘mee eens’ en 35 procent met ‘helemaal mee eens’. Neomax ziet hierin een bevestiging om door te gaan met het geven van ITILtrainingen aan medewerkers voordat zij worden gedetacheerd.

Managers werken meer buiten kantoortijden Dankzij de slimme telefoons en vooral de tablet-pc’s zijn managers vaker buiten kantoortijden voor hun werk actief. 24 procent van de managers met een tablet is meer in privétijd gaan werken, tegenover 21 procent van de bezitters van een smartphone.

Kadenza, specialist op het gebied van ‘enterprise intelligence’ heeft studie laten doen door onderzoeksbureau SSI naar het gebruik van mobiele apparatuur.

Hiertoe zijn 306 Nederlandse managers ondervraagd.

Het blijkt dat vrouwelijke managers vaker (24 tegenover 20 procent) dan hun mannelijke evenknieën hun smartphone buiten kantoortijd gebruiken. Daar staat tegenover dat vrouwen de slimme telefoon vaker (50 tot 100 procent) voor privédoeleinden gebruiken dan mannen (54 procent). De tablet laat geen verschil zien tussen mannen en vrouwen.

Deze toegenomen mobiliteit stelt eisen aan de beschikbaarheid en beveiliging van de ict-infrastructuur.

Meer tablets in zakelijke markt Volgens Heliview Research beschikt 14 procent van alle Nederlandse bedrijfsvestigingen over minimaal één tablet-pc. Vooral de grotere ondernemingen werken met dergelijke computers, aangezien hier 40 procent aangeeft over deze mobiele apparatuur te beschikken.

Het onderzoek is uitgevoerd onder zeshonderd mensen uit Nederlandse bedrijven en overheidsinstellingen. Voorts blijkt dat bedrijven zich buigen over de vraag of de tablets geschikt zijn als vervanger van pc’s en notebooks, of dat ze een aanvullende functie hebben. Inmiddels is wel duidelijk dat netbooks plaats moeten maken voor de tablets.

De iPad van Apple blijkt veruit het populairste apparaat. Dit product komt op een marktpenetratie van 95 procent. Alleen de Galaxy Tab van Samsung en de Touchpad van HP hebben een ingang naar de zakelijke markt weten te vinden. Maar HP heeft inmiddels de handdoek in de ring gegooid en stopt met de productie van de Touchpad. Samsung moet van de rechter zijn tablet aanpassen om het IP van Apple niet aan te tasten.

Perceptie: cloud niet veilig In de top 10 van redenen om geen clouddiensten af te nemen, staat een vermeend gebrek aan veiligheid bovenaan (19 procent), gevolgd door misbegrip van wat de ‘cloud’ nu precies inhoudt (16 procent). Dit blijkt uit een onderzoek van VMware onder zijn LinkedIn-groep en bezoekers van het VMware Forum in Den Bosch.

De mensen is gevraagd een top 3 samen te stellen van redenen om niet naar de cloud over te stappen. Uit de antwoorden heeft het bedrijf zelf een top 10 samengesteld.

De top 2 is hierboven al aangegeven.

Op nummer 3 staat: ‘Juridische zaken omtrent de cloud zijn nog onvoldoende geregeld’ (11 procent). De andere redenen zijn ‘Implementatie van de cloud past niet in de huidige infrastructuur’ (10 procent); ‘Ik wil niet afhankelijk zijn van één leverancier’ (10 procent); ‘De beschikbaarheid van data is onzeker’ (9 procent); ‘De cloud is maar een hype’ (8 procent); ‘Angst voor verandering’ (7 procent); ‘Kosten wegen niet op tegen de baten’ (6 procent) en ‘De cloud is alleen voor grote bedrijven’ (3 procent procent).

Nederlandse websites ouderwets In vergelijking met veelal Amerikaanse organisaties lopen Nederlandse websites vooral achter op het vlak van gebruiksvriendelijkheid, zoekmachinevindbaarheid, de mate waarin een website geschikt is voor mobiele apparatuur, en de afstemming op de doelgroep. Dit zijn conclusies uit het onderzoek van Madcap, specialist in webprojecten.

Madcap doet regelmatig onderzoek naar de prestaties van websites van Nederlandse bedrijven en overheidsorganisaties. Zij worden vergeleken met sites van vergelijkbare organisaties in het buitenland.

Vooral de beperkte gebruiksvriendelijkheid is opvallend, omdat dit vrij makkelijk en tegen aanvaardbare kosten is te verhelpen. Volgens Madcap is deze tekortkoming een gevolg van ´te weinig technologische kennis´ en ´te weinig inzicht in hoe bezoekers de website gebruiken´.

De studie geeft aan dat Nederlandse webstekken over het algemeen weinig moderne technologieën toepassen en achterlopen in de mate waarin een website geschikt is voor mobiele apparatuur.

Martin van der Linden, directeur van Madcap, vindt dit een vorm van gebrek aan respect voor de bezoeker van een site.

Bovendien, zo voegt hij daaraan toe, laten veel Nederlandse bedrijven en organisaties kansen lopen doordat zij hun website niet optimaal hebben ingericht.

Verdeeld Europa beperkt BPO Business process outsourcing op het vasteland van Europa wordt te zeer beperkt door verschillende wetgeving, taalverschillen, andere arbeidsregels en vakbondsverhoudingen. Volgens Gartner weerhoudt dit vele vormen van BPO, waar deze vorm van uitbesteding in andere delen van de wereld groeit.

Wereldwijd groeit de markt voor BPO met 6,3 procent in 2011 en 5 procent in 2012, aldus Gartner. Volgens onderzoekster Cathy Tornbohm zit de groei in het uitbesteden van salarisadministratie, selectie en werving van personeel, crediteurenbeheer, analyse van klantgegevens, en kennisverwerking. Dit laatste (knowledge process outsouring, KPO) omvat bijvoorbeeld de juridische activiteiten van een onderneming. In het Verenigd Koninkrijk, aldus Tornbohm, is een toename te verwachten van KPO, maar niet in de rest van Europa, gezien de eerdergenoemde onderlinge verschillen tussen landen.

Zij verwacht de komende tijd niet dat Europese organisaties eerder uitbestede activiteiten weer in huis halen.

Lopend telefoon opladen Onderzoekers van de University of Wisconsin-Madison hebben een manier ontwikkeld om menselijke beweging om te zetten in elektriciteit. Zo zal het mogelijk zijn een mobiele telefoon of notebook op te laden door een blokje om te lopen.

Tom Krupenkin en J. Ashley Taylor hebben hun bevindingen gepubliceerd in het wetenschappelijk tijdschrift Nature Communications. Zij hebben een technologie ontwikkeld die bekend staat als ‘reverse

electrowetting’: duizenden bijzonder kleine vloeistofdeeltjes interacteren met een nanostructuursubstraat waardoor elektriciteit ontstaat en wordt vastgehouden. Dit mechanisme is te verwerken in schoenzolen.

Normaal gesproken wordt de beweging van het lopen omgezet in warmte.

Een usb-aansluiting in de schoenzool kan het mobiele apparaat van stroom voorzien, maar het is ook mogelijk dit via een wifi-zender te doen. De twee wetenschappers gaan hun vinding commercialiseren via het door hen opgezette bedrijf InStep NanoPower.

Nederlanders geloven niet in gratis Uit een groot internationaal onderzoek naar de kennis van consumenten over de gevaren van internet blijkt dat Nederlanders wereldwijd het minst overtuigd zijn van de kwaliteit van gratis antivirusoplossingen voor de pc. Bovendien telt Nederland het hoogste percentage internetgebruikers met de overtuiging geen beveiligingsproduct nodig te hebben (5,8 procent).

De beveiligingsspecialist G-Data heeft Survey Sampling International ruim 15.500 mensen in elf landen gevraagd naar hun kennis over internetrisico’s. Gebleken is dat de Fransen het hoogste vertrouwen hebben in gratis beveiligingsproducten; en ze dus ook het meest inzetten.

Nederlanders hebben, ten onrechte aldus G-Data, het grootste vertrouwen in hun eigen vermogen om door bepaald surfgedrag een drive-by-downloadaanval te voorkomen. Het kennisniveau van de Nederlanders op het gebied van internetgevaren en IT-security blijkt iets onder dat van onze buurlanden Duitsland en Groot-Brittannië te liggen, maar wel boven dat van de Belgen.

Belgen en Nederlanders geloven het meest van alle respondenten dat de meeste virussen en andere malware wordt verspreid via e-mail. Dit is evenwel al enkele jaren niet meer het geval. De grootste risico´s lopen mensen nu op besmette websites en social networkingsites.

IT in the boardroom

147

148

7e jaargang #5 | 2011

HET EFQM EXCELLENCE MODEL BINNEN ING LEASE

Leidraad naar internationale toppositie In het jaar 2001 sprak men binnen ING Lease de ambitie uit te groeien naar een top 5-speler binnen de Europese leasemarkt. Hiertoe moest de rol van de holding veranderen van een focus op de financiĂŤle consolidatie naar een in toenemende mate strategische positionering. Met succes werd een groeipad ingezet door overnames, start-ups en autonome groei door de toepassing van verschillende distributiekanalen. Frank Krom, oud-CIO van het leasebedrijf en medeverantwoordelijk voor de transformatie, deelt zijn ervaringen.

Door onze redactie Fotografie Eric Fecken

IT in the boardroom

149

I

NG Lease is en was actief met drie lines of business binnen de zogenoemde asset based finance: General Lease, Car Lease en Commercial Finance. Sinds 2002 is de organisatie gegroeid van 9 naar 27 businessunits in 16 Europese landen. De winst steeg in die periode met meer dan een factor 10 en het aantal fte’s nam toe van 600 tot circa 2.700. Uiteindelijk stond ING Lease op de derde plaats binnen de Europese leasemarkt.

In 2010 is ING Groep zich meer gaan focussen op het bankbedrijf, hetgeen heeft geleid tot een afsplitsing en verkoop van de businessline Car Lease aan BMW. Hoewel Frank Krom bekend staat als een nuchtere en ingetogen persoonlijkheid, kan hij de nodige trots niet onderdrukken: “We hebben als team vanuit de ict-functie een vorm van ambitie getoond die je in ons vak niet veel tegenkomt. Door onze doelstellingen te koppelen aan het groeipad van ING Lease en te vertalen naar de benodigde competenties binnen de interne organisatie hebben we onze doelen bereikt en is de ict-organisatie gegroeid tot een waardetoevoegende organisatie. Ik hoop dat andere CIO’s en organisaties van deze ervaring kunnen leren.”

Groeiprogramma Al kort na het uitspreken van de ambitie een top 5-speler in Europa te worden, werd binnen ING Lease duidelijk dat het ambitieuze groeiprogramma niet zonder transformatie zou gaan.

In het kader van een gedegen veranderaanpak is gekozen voor het zogeheten EFQM Excellence Model: een samenspel van onder meer leiderschap, aandacht voor procesverbetering en zogeheten key performance results.

De eerste twee gelden daarbij als enablers, terwijl de laatste de resultaten inzichtelijk maakt. Door een terugkoppelingsmechanisme van leren en innoveren, ontstaat een repeterende cirkel van verbetering en vernieuwing.

Naast de enablers leiderschap en procesgerichtheid, wordt er binnen het EFQM Excellence Model aandacht besteed aan mensen, beleid en strategie, alsmede aan partnerverbanden en andere resources. Wanneer dieper wordt ingezoomd op de resultaten, kunnen onder meer die van de medewerkers, de klanten en ook de rol van de organisatie in de maatschappij worden meegewogen.

Dit alles resulteert uiteindelijk in een aantal KPI’s waarop wordt gestuurd.

Krom: “Binnen ING werd overigens ook wel van het KLIKmodel gesproken, hetgeen stond voor ‘Klasse in Kwaliteit’.

Het ging overigens niet zozeer om het model zelf of de naam van de aanpak, maar om het hebben van een kapstok om

de ict-functie en uiteindelijk het hele bedrijf naar een hogere mate van volwassenheid te brengen. Frameworks zoals ITIL en Cobit kunnen daar prima bij helpen, zeker in de procesgerichtheid, maar je verandert er geen organisatie mee. CMMI komt op dit punt meer in de richting, maar mist de nodige managementaspecten. Vandaar de keuze voor het EFQM Excellence Model als overkoepelend raamwerk.”

Leiderschap Het EFQM zegt over leiderschap dat: ‘Excellent leaders develop and facilitate the achievement of the mission and vision. They develop organizational values and systems required for sustainable success and implement these via their actions and behaviors. During periods of change they retain a constancy of purpose. Where required such leaders are able to change the direction of the organization and inspire to follow.’ Voor de eigen leiderschapsagenda werd door Krom en zijn team zwaar geleund op de principes beschreven in het in 2001 verschenen en al snel populaire managementboek Good to Great van de Amerikaanse auteur Jim Collins. Toeval of niet: op basis van zijn leiderschap schopte Frank Krom het in 2009 tot de laatste ronde van vijf genomineerden voor de prestigieuze CIO of the Year Award.

Aannemelijk is dat de ideeën van Collins van invloed zijn geweest op deze uitverkiezing. “Collins onderscheidt drie vormen van discipline”, aldus Krom. “Passie, denken en handelen. Het managementteam en ik hadden een passie voor business en IT-architectuur, ideeën om van een leverancier van ict-services toe te groeien naar een echte businessleverancier en het handelen zat ’m in een procesgeoriënteerde orkestratie van businessoplossingen.” De missie was een volwaardige partner in business te zijn. “We wilden de businessunits door het realiseren van een excellente en efficiënte ict optimaal in staat stellen om hun beoogde doelen te bereiken.”

Doordat er niet over de prijs onderhandeld hoeft te worden, kunnen changes heel snel worden goedgekeurd

150

7e jaargang #5 | 2011

Mensenkant Ook ten aanzien van de menselijke paragraaf is zowel Jim Collins als het EFQM-model heel duidelijk: ‘Excellent organizations manage, develop and release the full potential of their people at an individual, team-based and organizational level. They promote fairness and equality, and involve and empower their people. They care for communication, reward and recognition, in a way that motivates staff and build commitment to using their skills and knowledge for the benefit of the organization.’

Enablers

Results

People

People results

Leadership

Processes

Key Performance Results

Policy & Strategy

Customer result

Partnerships & Resources

Society results

Innovation and learning

Figuur 1. Het EFQM Excellence Model.

Krom: “De mensenkant is heel belangrijk. Congruentie en evenwicht in passie, denken en handelen levert optimale prestaties. In de persoonlijke groei spreken we dan ook wel over hart, hoofd en buik. Door deze drie invalshoeken als uitgangspunt te nemen binnen de ict-organisatie, konden we werken aan het leveren van echte toegevoegde waarde in het speelveld van business en leveranciers. We konden tevens opereren als een soort ‘omvormingskunstenaar’, die verschillende producten, diensten en mogelijkheden kon omzetten in relatief simpele SLA’s en KPI’s met en voor de businessunits en de holding.”

Dat laatste is in de ogen van Frank Krom belangrijk vanuit de rol van enabler: “Technologie is daarbij misschien niet eens cruciaal, maar de levering moet in lijn zijn met de businesswensen en liefst innovatief zijn. De ict-organisatie kan dan aan de basis staan van voortdurende kleine veranderingen en in die zin een vliegwielfunctie vervullen voor de doorlopende ontwikkeling van de organisatie. Dit alles begint bij mensen die vanuit hun persoonlijke groei verantwoording nemen om waarde toe te voegen aan een bedrijf, elkaar aanvullen en scherp houden. Zo wilde bijvoorbeeld

in het managementteam Erik graag met oog voor detail de dingen goed doen en verbeteren, Gerco bracht aanstekelijk enthousiasme en veel kansrijke ideeën, Bart had een enorme hoeveelheid ervaring en kennis met een volhardende nieuwsgierigheid en Laurens bewaarde altijd het overzicht en zocht consensus.”

Strategie ‘Excellent organizations implement their mission and vision by developing a stakeholder-focused strategy that takes account of the market and sector in which it operates.

Policies, plans, objectives and processes are developed and deployed to deliver strategy, schrijft het EFQM-model voor.

Krom onderscheidt hierin voor de ict-functie een gelaagde aanpak die bestaat uit de componenten sourcingsstrategie (‘commodities buiten de deur, best-of-breed in de backoffice en maatwerk in de frontoffice’), leveranciersstrategie (‘langetermijnafspraken met partners, gecentraliseerd (vendor)management’), het gebruik van open standaarden (‘in combinatie met architectuur- en ontwikkelprincipes’) en portfoliomanagement (‘projecten moeten binnen een

IT in the boardroom

151

152

7e jaargang #5 | 2011

jaar resultaat leveren, controle over huidige systemen, toepassing van een business en IT-architectuur en rolling kwartaalplanning’).

Krom: “Een voorbeeld van een architectuurprincipe is dat we in de frontoffice geen functionaliteit en data wilden, maar dit alles in de centrale backoffice wilden houden. De best-of-breedsystemen werden gekoppeld via API’s (application programming interfaces, die ervoor zorgen dat systemen onderling kunnen communiceren, red.). Belangrijk selectiecriterium voor best-of-breed backofficepakketten is dan ook de kwaliteit van de API’s.”

“We hebben destijds met het opstellen van ontwerpprincipes gekozen voor een pragmatische aanpak en geen eind- of doelarchitectuur gedefinieerd.

Een dergelijk Utopia bereik je namelijk toch nooit, omdat de wereld te snel verandert of er in een aantal gevallen een quick and dirty oplossing moet komen voor het benutten van een kans in de markt.”

Ook ten aanzien van de bovengenoemde policy en de strategie, hanteerden Krom en de zijnen een sterke en strakke businessfocus. “Het target-operatingmodel voor de businessunits lijkt op een soort franchiseformule, in toenemende mate noodzakelijk vanwege de uitdijende internationale wet- en regelgeving. Ten aanzien van het ITbudget ging liefst 40 procent naar verandering en de rest naar de standaarddienstverlening. Zoals gezegd werden in het kader van businessgerichtheid en transparantie de servicecontracten met de leveranciers naar de business vertaald in transparante SLA’s en KPI’s.

Deze transparantie werd bevorderd door activity based costing (ABC) van de onderliggende ict-processen.”

vicedelivery. Voor implementatie waren er bepaalde change-controlprocessen om de risico’s bij veranderingen zo klein mogelijk te houden en de configuration management data base (CMDB) up-to-date te houden. Jos van Eck is gelijk met mij aan de slag gegaan bij ING Lease en heeft als lid van het managementteam een belangrijke voortrekkersrol vervuld bij de procesmatige inrichting. Wij hebben zoveel mogelijk gebruikgemaakt van open standaarden: architectuur (JSTD-016), programma- en projectmanagement (Prince-2), systeemontwikkeling (CMMI), testen (TMAP), verander- en releasemanagement (ITIL), security (ISO 17999) en de nodige policies zoals Cobit. Tevens heeft men bij ING Lease een begin gemaakt met standard operating procedures (SOP’s).”

Partnerships en resources zijn erg belangrijk. Organisaties die ernaar streven om te excelleren, zorgen ervoor dat zowel partners, leveranciers als interne resources volledig worden ingezet ten dienste van de doelen van de organisatie, alsmede de executie van het bedrijfsproces. Dit vereist vaardigheden op zowel het terrein van planning als management van genoemde betrokkenen, zodat altijd in de juiste behoefte kan worden voorzien en geanticipeerd op eventuele toekomstige wensen.

De CIO streefde naar langetermijnafspraken met maximaal een tot twee vaste partners per businessline. Onderdeel hiervan waren ook afspraken over lage onderhandelingskosten bij changetrajecten en dus een snelle time-to-market, door vooraf afspraken te maken over de prijs van softwareontwikkeling gebaseerd op functiepunten. “Natuurlijk verschil je wel eens van mening over het aantal functiepunten, maar dat is te bespreken door te kijken naar de feiten. Doordat er per change of release niet over de prijs onderhandeld hoeft te worden, kunnen changes heel snel worden goedgekeurd.

Er gaat dus geen tijd verloren aan onderhandelingen over offertes, waarvan de onderbouwing niet altijd duidelijk is.”

De mensenkant is heel belangrijk: congruentie en evenwicht in passie, denken en handelen levert optimale prestaties

Processen Het verbeteren van processen speelt binnen het EFQM Excellence Model een voorname rol: het ontwerpen, managen en verbeteren van processen om daarmee klanten tevreden te houden en toenemende waarde te kunnen genereren voor klanten en andere belanghebbenden. Krom: “Door procesmatig te werken wordt de uitkomst voorspelbaar en weet je dus of je je afspraken kan nakomen.” Voor de procesgerichte aanpak werd bij de ict-functie gekozen voor een combinatie van CMMI- en ITIL-processen, aangevuld met een aantal processen op het gebied van governance en architectuur.

“Het procesframework bevatte aspecten als het plannen en uitvoeren van veranderingen op enerzijds het gebied van nieuwe ontwikkelingen en anderzijds in de day-to-day ser-

Resultaten Binnen het EFQM Excellence Model gaat het dus over het samenspel tussen leiderschap, medewerkers, policy en strategie, processen, alsmede partnerverbanden en andere resources. Maar dit rijtje betrokken zaken zegt uiteindelijk niets over het beoogde resultaat. Daar komt dus de resultaatgerichtheid in het spel, dat zowel mensen, de klanten, de KPI’s en zelfs de rol binnen de maatschappij langs de meetlat legt. Dit vraagt om hulpmiddelen als de bal-

IT in the boardroom

153

anced scorecard, maar ook teamtargets in plaats van alleen individuele. Om de tevredenheid van klanten en gebruikers te polsen werd bovendien de businessunits binnen ING Lease regelmatig gevraagd naar hun mening over de IT-dienstverlening zowel op het gebied van de day-to-day operations als het uitvoeren van projecten. “Het belang van toegevoegde waarde voor de samenleving mag je overigens niet onderschatten. Transparantie is bijvoorbeeld een belangrijke eis, zeker in het huidige klimaat voor banken.

Lease is overigens een heel transparant product, omdat de kredietverlening aan een bedrijf altijd is gekoppeld aan een kapitaalgoed van het bedrijf.”

Tot slot onderstreept Frank Krom het belang van innovatie en het trekken van lering uit de dagelijkse gang van zaken. Ook in een dergelijke terugkoppeling en aansporing voorziet het gehanteerde model. “Aandacht voor continue verbetering, omdat het altijd beter kan en het leuk is om dat iedere keer weer voor elkaar te krijgen.” Het resultaat van deze voortdurende drang naar verbetering, leverde de CIO en zijn team met de leverancier Chess uit Haarlem in 2009 de IT Innovation Award op.

Frank Krom: “Ik noemde al de vliegwielwerking als het gaat om de ontwikkeling van de organisatie, zowel qua mensen als processen. Hierbij kunnen beproefde methoden en dan met name open standaarden hun nut bewijzen en dat scheelt een afdeling Methoden en Technieken, inclusief de bijbehorende nauwelijks te vermijden stammenstrijd. Uitkomsten zijn onder meer een relatief simpele modulaire ict-omgeving, waar nieuwe business plug and play op kan worden aangesloten met een vaste aanpak bij fusies en overnames door een gestandaardiseerde due diligence en datamigratie en de ontwikkeling van nieuwe web-based distributiekanalen. Maar ook het verbeteren van de eigen automatisering met behulp van automatisering is van belang voor hogere kwaliteit en lagere kosten met bijvoorbeeld een volledig geautomatiseerde en dus onbemande helpdesk, geautomatiseerde source-codekwaliteitscontrole bij softwareontwikkeling met de Software Improvement Group en een volledig automatisch, door expertsystemen van IPsoft gemanaged datacenter. Daarnaast maak je gebruik van businessvriendelijke ontwikkelmethodieken zoals scrum en besteed je bepaalde niche-expertise uit, waar je zelf geen kritische massa in kunt opbouwen. Een voorbeeld hiervan is het functioneel beheer van Hyperion, uitbesteed aan Par-

take. Uiteraard gebaseerd op een heldere architectuur van de financiële consolidatie van de businessunits.”

Lessons learned Het veranderproces kende vanzelfsprekend de nodige leermomenten. Een ervan is dat de mensgerichtheid belangrijker is dan de organisatiestructuur en hiërarchie. “Het gaat om mensen, mensen, mensen”, stelt Krom. “Een goede voorbeeldfunctie van het management en mensen die opereren met een goede persoonlijke groei zijn van grote waarde voor de organisatie.” Bovendien zijn, ook in een situatie waarin veel is uitbesteed, de technische knowhow en vaardigheden belangrijk. “Je moet voor de business inschatten of je waar voor je geld krijgt. Uiteindelijk zijn de ict-kosten en effectiviteit een onderdeel van de prijs aan de klant. En die dient beter te zijn dan die van de concurrentie. Maar ook omdat zaken als architectuur, security en compliance te belangrijk zijn om aan anderen over te laten. Dit komt in toenemende mate terug in de internationale wet- en regelgeving: ‘u mag uitbesteden, maar u blijft eind verantwoordelijk en dient in control te zijn’.

We hadden binnen ING Lease teams van 15 tot 20 mensen intern gehouden voor respectievelijk de drie businesslines, de holdingsystemen en de technische infrastructuur om bovengenoemde gebieden kwalitatief goed af te dekken. Daarnaast waren er kleine teams voor architectuur, kwaliteit en cost control.”

Ten aanzien van de externe stakeholders is het fundamenteel dat deze teams, net als de interne IT-organisatie, dicht tegen de business aan zitten. Krom: “Zowel intern als extern moet men weten hoe er bijvoorbeeld om moet worden gegaan met change – maar ook wat het verdienmodel is – om de dienstverlening hierop optimaal af te kunnen stemmen. Dit zijn in wezen een soort hygiënevoorschriften.

Bovendien kun je, als zowel de interne als externe IT-afdeling dicht op de business zit, hand in hand met je partners elkaars volwassenheidsniveau verhogen. En dat is waar het in het kader van de gestelde ambities allemaal om draait.”

Automatisering met behulp van automatisering zorgt voor hogere kwaliteit en lagere kosten

154

7e jaargang #5 | 2011

KROM (frank.krom@xs4all.nl) ✒ FisRANK voormalig CIO van ING Lease. In 2009 stond hij in de top 5 beste CIO’s van Nederland tijdens de CIO of the Year Award. In hetzelfde jaar sleepten hij en zijn team bovendien de ICT Innovation Award in de wacht.

Haast u niet naar de cloud...

Cloud

Hybride

Project Omdat uw omgeving waarschijnlijk te belangrijk en complex is om dit te doen. Dit weten wij als geen ander, want PROACT is Europa’s grootste storage cloud service provider met 7 Petabyte beheerde gegevens in de cloud. In aanvulling op dit “utility model” zijn we ook de grootste storage integrator in traditionele zin. Dit in het geval u liever uw eigen storageoplossingen koopt. Binnen ons “hybride model” is de keuze aan u: cloud of project, uw locatie of ons datacenter, in elke combinatie.

Bezoek onze expert sessie op 15 november tijdens CIO day en laat u informeren over een geleidelijke transitie naar de cloud.

PROACT Nederland

Boerhaavelaan 11-33

2713 HA Zoetermeer

Tel: +31 (0)79 36 19 765

www.proact.nl

Gezien, geweest, gesproken

w

Door onze redactie

CIO-CONNECTIE OP NORTHGO COLLEGE

IT in het onderwijs en onderwijs in IT VOOR LEERLINGEN VAN HET NORTHGO COLLEGE IN NOORDWIJK IS ICT GEEN VAK MAAR EEN MANIER VAN LEVEN. ZE STAAN ERMEE OP EN GAAN ERMEE NAAR BED. EN DAT MOET OOK, VINDT ROB DE HAAS, VOORZITTER VAN DE RAAD VAN TOEZICHT EN VOORMALIG CIO VAN ABN AMRO. “IN VEEL OPLEIDINGEN ONTBREEKT HET BESEF DAT IT OVERAL AANWEZIG IS.” Door Marjolein Niestadt Fotografie Paul Lichtenbeld en Corien van den Ende

156

7e jaargang #5 | 2011

B

ijna twee jaar hebben ze erop moeten wachten, maar 14 september 2011 was het eindelijk zover. Het Noordwijkse Northgo College heeft een nieuwe vleugel en het bestaande gebouw is gerenoveerd. Met de nieuwbouw en renovatie is Northgo klaar voor de toekomst, vooral op het gebied van IT-onderwijs. Wethouder van Onderwijs Martijn Vroom vergelijkt de oplevering met de geboorte van een kind: je kijkt er lang naar uit, de bevalling is geen feest, maar het eindresultaat is ongelofelijk. Net als de directeur-bestuurders Marc Janssen en Johan van der Plas is hij apetrots op het nieuwe schoolgebouw. Als buitenstaander is het niet moeilijk hun enthousiasme te delen. Northgo loopt voorop in onderwijsvernieuwing door middel van technologie, en het gebouw sluit daar naadloos op aan.

“Al in 2002 had elke docent een pda met daarop leerlinginformatie, cijfers, verzuimgegevens en een agenda”, zegt voormalig voorzitter van de raad van toezicht Ewout Cassee. “Northgo was ook de eerste school met een wifi-netwerk.” Anno 2011 zijn er drie gescheiden netwerken: een leerlingennetwerk, een administratief netwerk en een netwerk voor gasten die even

willen internetten of hun e-mail checken. Ouders hebben online inzicht in de vorderingen van hun kind. Volgens directeur-bestuurder Johan van der Plas hoort Northgo tot de top tien van vooruitstrevende scholen op IT-gebied, zowel in de manier van denken als in de infrastructuur.

Laptopklas Ongeveer de helft van de nieuwe leerlingen heeft dit schooljaar gekozen voor een zogeheten laptopklas.

Dat betekent dat ze geen werkboeken meer gebruiken maar alle oefeningen op de laptop maken. De tekstboeken zijn wel op papier beschikbaar, maar kunnen ook digitaal worden ingezien.

“Dat vraagt om een andere manier van lesgeven”, zegt Marieke Kaandorp, mentor van een laptopklas. “In het begin is het zoeken. Wanneer gaat de

laptop zitten. “Ze hebben hier geen toegang tot bijvoorbeeld Hyves of Facebook. Bovendien: afleiding was er vroeger ook. Dan schreef je briefjes, of speelde je boter-kaas-en-eieren.”

Leerling Luuk van Leeuwen uit havo III is het daar niet helemaal mee eens.

“Spelletjes op de computer zijn veel verleidelijker dan boter-kaas-en-eieren. Ik ben best snel afgeleid, ook tijdens huiswerk maken.” Toch zou Luuk niet naar een gewone klas willen. Juist in de laptopklas kan hij leren met die

laptop open? Wanneer ga je overhoren en moet hij juist dicht blijven? Vroeger stond ik vooral voor in de klas, tegenwoordig sta ik veel vaker achterin, zodat ik kan meekijken met de aantekeningen die leerlingen maken. Het lesgeven is ook interactiever geworden. Leerlingen hebben veel meer informatie tot hun beschikking en stellen daardoor ook veel meer vragen.”

Soms ook vragen die ze als docent niet onmiddellijk kan beantwoorden, maar dat geeft niet. “Leerlingen begrijpen best dat ook de docent niet alwetend is.” Getoetst wordt er nog niet altijd op de laptop. “Sommige toetsen worden nog steeds op papier afgenomen.

In de toekomst hopen we meer digitaal te gaan toetsen, maar alleen waar dat kan. De laptop is een middel, geen doel op zich.”

Kaandorp denkt niet dat kinderen sneller zijn afgeleid als ze achter een

afleiding om te gaan. “Het is wel nuttig voor straks.” Kaandorp erkent dat het leren via de laptop voor sommige leerlingen lastiger is dan voor andere.

“Er zijn ook ouders die hun kind bewust naar een gewone klas sturen. Met een laptop moet je heel gestructureerd werken en je huiswerk netjes in mapjes opslaan. Leerlingen leren dat al in de brugklas, maar niet iedereen is daar even goed in.”

Grote technische problemen heeft Kaandorp nog niet meegemaakt. “Er zijn wel vaak kleine dingetjes, maar die zijn meestal snel te verhelpen. We hebben een goede systeembeheerder.”

Northgo werkt voor de meeste van zijn IT-middelen met Cisco. De laptops voor leerlingen komen van Apple, onder meer omdat die wat robuuster zijn dan andere merken. Hackers hebben bij Northgo nog geen succes gehad.

Directeur-bestuurder Van der Plas:

IT in the boardroom

157

besef van de impact van IT op de samenleving. IT zou een onderdeel moeten zijn van élke opleiding. Het heeft niet alleen met wiskunde te maken.

Ook als je rechten studeert, moet je weten hoe je IT kan toepassen in jouw vakgebied.”

Roze voor wiskunde Directeur-bestuurder Van der Plas heeft genoeg ambities voor de toekomst. Maar hij wijst erop dat we ons niet blind moeten staren op IT-toepassingen. “Intermenselijk contact blijft het belangrijkst. Jonge mensen moet je begeleiden. Onderwijs op afstand bijvoorbeeld, zou ik voor tieners nooit adviseren.” De architect van de nieuwbouw heeft door middel van verschillende kleuren bewust structuur aangebracht in de school: felle kleuren op de gang en rustige tinten in de lokalen, want daar moet geleerd worden. Alleen het wiskundelokaal springt eruit. Dat is roze. De Haas: “Misschien wel om meer meisjes te stimuleren exacte vakken te kiezen.” Verder is er gelet op duurzaamheid en worden de lokalen automatisch geventileerd als dat nodig is.

“De netwerken van leerlingen, docenten, ouders en gasten zijn bewust van elkaar gescheiden en goed beveiligd.

Maar we nodigen leerlingen wel uit om mee te denken, en eventuele onvolkomenheden op te sporen.”

Bedrijfsleven Ook in de nieuwe vleugel van het Northgo College zijn de nieuwste ITmiddelen ingezet. Maar de focus op IT gaat verder dan infrastructuur. “Het is een manier van denken”, zegt Van der Plas. Northgo heeft, net als een aantal andere scholen in Nederland, een technasium: een schooltype voor havo en vwo dat gericht is op vernieuwing van het bèta- en techniekonderwijs.

Het technasium moet bevorderen dat meer leerlingen na het voortgezet onderwijs kiezen voor techniek. “Leerlingen doen projecten van zeven weken, waarin ze een oplossing moeten zoeken voor een probleem uit het bedrijfsleven. Zo is er vorig jaar gewerkt voor Staatsbosbeheer en gaan we dit jaar oortelefoontjes uittesten.”

158

Er wordt in het onderwijs vaak veel te traditioneel naar IT gekeken

Volgens voorzitter van de raad van toezicht Rob de Haas onderscheidt Northgo zich door mee te denken met ondernemers. “De school brengt IT in het onderwijs én geeft onderwijs in IT, allebei op hoog niveau. Er wordt in het onderwijs vaak veel te traditioneel naar IT gekeken. Mensen leren nog steeds een kunstje. Ze hebben geen

7e jaargang #5 | 2011

Van der Plas verwacht dat binnen vijf jaar álle leerlingen op het Northgo College over een laptop beschikken.

“Waarschijnlijk is er dan ook meer digitale lesstof beschikbaar. Er is nu al veel, maar het ontbreekt aan volledige leermethoden. Die hebben we nog niet van klas 1 tot en met 6.” De schooldirecteur denkt niet dat alle boeken zullen verdwijnen. “Mijn gevoel zegt dat die nog wel even blijven, al was het alleen maar als naslagwerk.”

www.pwc.nl/technologyconsulting

Winnen door Technology: daar is niets virtueels aan De winnaar van morgen is degene die vandaag Technology optimaal weet te benutten. Maar hoe doet u dat in een IT-landschap dat continu in beweging is?

PwC staat u terzijde om het maximale uit uw business te halen. We hebben veel ervaring met transformaties en het afstemmen van IT op bedrijfsdoelen. Onafhankelijk, professioneel en handelend vanuit een bedrijfskundig perspectief werken we samen aan een blijvend resultaat.

Hans Luijendijk, +31 (0)88 792 74 98, hans.luijendijk@nl.pwc.com

Š 2011 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 3412089) Alle rechten voorbehouden.

Gezien, geweest, gesproken

w

Door onze redactie

VERIZON GLOBAL MEDIA EVENT

Het netwerk als basis voor nieuwe diensten Verizon vierde onlangs de opening van een nieuw datacenter van dochteronderneming Terremark nabij Schiphol. Mede in het kader van die gebeurtenis hield het bedrijf een internationale persbijeenkomst. Onder de noemer ‘Enabling the Cloud’ deden diverse executives van de IT- en netwerkleverancier daarbij de nodige duiten in het zakje. De cloud is volgens hen totaal anders dan elke eerdere IT-hype: “Het is sexy, toegankelijk en cool. Het stroomt vanzelf het bedrijfsleven in.”

160

7e jaargang #5 | 2011

H

et nieuwe Network Access Point (NAP) in Amsterdam is onderdeel van Terremarks Europese netwerk van meer dan tien tier 1-datacenters die de basis vormen voor wereldwijde dienstverlening aan grootzakelijke klanten. “De opening van het NAP in Amsterdam is een belangrijke mijlpaal binnen de voortdurende strategische investeringen van Verizon in de uitbreiding van het wereldwijde netwerk van datacenters”, aldus Kerry Bailey, president van Terremark.

De nieuwe faciliteit omvat 2.700 vierkante meter datacenterruimte binnen het Amsterdamse Schiphol-gebied.

Terremark komt hiermee naar eigen zeggen tegemoet aan de regionale vraag naar cloud computing, beveiliging en ict-infrastructuurdiensten.

Het nieuwe NAP is rechtstreeks verbonden met AMS-IX, een van ’s werelds grootste internetexchanges.

gen voor de periode 2011-2016 uit de kast. “Binnen de nieuwe wereldwijde realiteit is alles geconnecteerd”, stelde hij. “Dat geldt zowel voor de geldstromen, de politiek, overheden als het bedrijfsleven. Dat betekent dat organisaties anders zullen moeten werken.

Er komt een grotere druk van interne en externe krachten op IT, waarop IT vervolgens zal moeten reageren.”

Dit betekent volgens de Gartner-man dat mensen anders zullen moeten gaan werken. “Niet langer on time en on budget, maar het businessresultaat als maat voor succes. Investeringen moeten niet meer vooral beoordeeld worden op basis van ROI, maar op het

Klanten willen geen technologie van je kopen, het gaat erom dat je een service levert

managen van de kosten en het mogelijk maken van innovatie.” Gartner voorspelt verder dat de IT-uitgaven binnen informatiegebaseerde branches per medewerker met meer dan 60 procent toenemen per persoon. Daar staat tegenover dat automatisering tegen die tijd een kwart van de IT-gerelateerde werkuren zal afsnoepen.

portbedrijven, die naast de aloude logistieke service ook informatieservices en online winkeldiensten leveren. Daarnaast zal tegen dat jaar 90 procent van de zakelijke applicaties draaien op persoonlijke apparaten.

“Deze devices moeten dus openstaan voor een veel grotere groep gebruikers, bijvoorbeeld door elke applicatie via internet beschikbaar te maken en via rules te bepalen wie er wel en geen toegang krijgt.”

De onderzoeker sloot af met de voorspelling dat in 2012 10 procent van je online vrienden geen echt mens is. Er komt, met andere woorden, meer en meer intelligentie in het sociale proces. “Begin als bedrijf met het leggen

Voorspellingen Interessant was vooral de interactieve discussie onder leiding van Gregor Petri, research director bij Gartner. Op het podium bevonden zich bovendien Martin Burvill, group vice president EMEA bij Verizon, en diens collega Chris Kimm, die binnen het bedrijf al geruime tijd verantwoordelijk is voor de netwerkdiensten. Als inleiding werd een korte film getoond, die als voornaamste boodschap meebracht dat alles de komende jaren tezamen zal komen: collaboration, connectivi-

teit, netwerksecurity, slimme apparaten, mobile bandwidth, intelligent netwoks, sociale media. Verizon is er als ‘the network company’ veel aan gelegen om daarbij een belangrijke rol te gaan spelen.

Voorafgaand aan de discussie trok Gregor Petri nog enkele voorspellin-

Alles cloud Petri komt met zijn voorspellingen langzaam in de buurt van het thema van de bijeenkomst. “In 2015 zal 20 procent van de non-IT global 500 companies feitelijk een cloudserviceprovider zijn.” Denk daarbij aan banken, internetwinkels en zelfs trans-

IT in the boardroom

161

Kerry Bailey.

basis ervan zakelijke klanten een endto-endservice kunt leveren.”

Accelerator Kimm: “De cloud is een accelerator, omdat iedere cloudleverancier efficiënt en kosteneffectief moet leveren, tegen de juiste requirements.” Burvill: “Drie, vier jaar geleden hadden we de credit crunch. De wereld stortte evenwel niet in, omdat er nog volop geld aan IT werd uitgegeven. Er was alleen een verschuiving waarneembaar van capex naar opex, omdat de technolo-

bevindt. “Daarvoor is het te sterk vanuit de consumerization gedreven. Het is totaal anders: sexy, toegankelijk en cool. Het stroomt vanzelf het bedrijfsleven in.”

Rol van de CIO Tot slot werd er tijdens de discussie nog even stil gestaan bij de rol van de CIO. Hoewel hij of zij nog steeds vaak aan de CFO rapporteert, ontpopt de informatiechef zich volgens de twee panelleden in de richting van een businessleader; een player. Gartner stelde

Het wordt een tsunami, want alles is mogelijk en de verwachtingen zijn enorm

van contact, analyseer vervolgens wat er over je gezegd wordt en ga daarna met behulp van een geautomatiseerd systeem daadwerkelijk communiceren met je doelgroep.”

Volgens Burvill is er inderdaad veel gaande. “Het new normal wordt een tsunami, want alles is mogelijk en de verwachtingen van de business zijn enorm. Moeilijk wordt het vooral voor de grotere bedrijven, met omzetten van meer dan drie miljard dollar. Wij zien de struggle van hun migratie; af van de legacy en op naar de nieuwe wereld en nieuwe inkomstenstromen. Maar dat moet ondertussen wel goed en veilig gebeuren.” Chris Kimm ziet vanuit zijn perspectief eveneens grote verschuivingen. Het netwerk speelt in zijn ogen echter nog steeds een belangrijke rol.

“Het vormt de basis voor de nieuwe services, waaronder dus ook cloud computing. Het cruciale ervan wordt vooral duidelijk wanneer het niet werkt. Het netwerk is zo belangrijk, omdat je op

162

gie dit op het juiste moment mogelijk maakte.” Kimm: “Bedrijven moesten bovendien écht zaken anders doen om nog het verschil te kunnen maken.” Burvill: “Snel kunnen schakelen in nieuwe markten om nieuwe omzet binnen te halen. Daarbij hielpen en helpen de cloudmodellen enorm.”

Grote bedrijven zijn weliswaar afwachtend, maar dat heeft vooral te maken met cultuur en historie. Bedrijven die geen legacy hebben, kunnen de stap veel gemakkelijker maken, waardoor ze net als de grote jongens profiteren van het schaalvoordeel. “Hoe meer je kunt standaardiseren, hoe ondernemender je kunt zijn en hoe sneller je kunt groeien”, zegt Burvill.

Kimm: “Een bedrijf met een kleine IT-staff kan met behulp van de cloud toch wereldwijd opereren en ondernemen, en zich daarbij global gedragen.”

Beide mannen zijn niet bang voor een spoedige desillusie, nu de cloud zich zo’n beetje op de top van de hype-cycle

7e jaargang #5 | 2011

het al eerder: het gaat er niet om wat de IT kost, maar wat deze bijdraagt aan de business. In dat opzicht komt er meer en meer ruimte voor een chief innovation officer, die daarbij rechtstreeks rapporteert aan de board.

Gregor Petri: “Dan zijn het eigenlijk geen CIO’s meer, maar een ander type mensen. Hoe zijn jullie daar als Verizon met bezig? Hebben jullie nu ook andere aanspreekpunten dan de CIO, die voorheen in zekere zin toch de poortwachter vormde?” Burvill: “Binnen het opexmodel kunnen veel meer afdelingen en mensen zelfstandig IT-diensten inkopen. Onze klant is dus steeds vaker een individu of een businesseigenaar. Maar de CIO is en blijft een belangrijk aanspreekpunt en bovendien een grote beïnvloeder binnen de organisatie.” Kimm: “De verschuiving die ik zie, is dat klanten, ook CIO’s, niet meer in de eerste plaats technologie van je willen kopen. Het gaat erom dat je een service levert.”

be nice to know. and need to know. dare. create sustainable success.

FONS TROMPENAARS, OPRICHTER TROMPENAARS HAMPDEN-TURNER

‘Intercultureel leiderschap’ Waar managers veelal een voorkeur hebben voor het sequentieel oplossen van enkelvoudige problemen, onderscheidt de ware leider zich door meerdere uitdagingen tegelijk aan te pakken en daarbij schijnbaar conflicterende waarden met elkaar te verzoenen. Auteur en onderzoeker Fons Trompenaars spreekt daarbij van reconciling dilemma’s als de weg naar succesvolle innovatie.

Door Hotze Zijlstra Fotografie Eric Fecken

164

7e jaargang #5 | 2011

W

at zijn de dilemma’s waar de hedendaagse internationale leiders voor staan?

“Als leider heb je de taak te inspireren, maar je moet tegelijk ook kunnen luisteren. Je moet bijvoorbeeld de opdrachten van het hoofdkwartier vervullen en de voorgeschreven mondiale strategie ten uitvoer brengen. Tevens moet aanpassing aan de regionale omstandigheden bijdragen aan het lokale succes. Je moet bovendien kunnen beslissen wanneer je zelf moet handelen en wanneer en waar je zaken kunt delegeren. Je moet zelf een scherp analytisch vermogen hebben, maar tevens bijdragen van anderen op waarde weten te schatten. Je zult een excellente strategie moeten ontwikkelen en tegelijkertijd een uitstekend antwoord klaar dienen te hebben wanneer de strategie de gestelde doelen mist.”

“Als leider heb je in de dagelijkse praktijk ook voortdurend te maken met een eindeloze reeks veelal conflicterende eisen en vraagstukken, die ondanks hun paradoxale karakter toch opgelost moeten worden. Er zijn daarbij non-stop cultuurbotsingen. En met cultuur bedoel ik niet alleen de culturen van verschillende landen, maar ook die van verschillende disciplines, functies, seksen, klassen, en zo verder.”

Hoe ga je hier als goede leider mee om?

“Er zijn tal van definities van goed leiderschap. Als je Warren Bennis leest, gaat het allemaal over de visie, missie en transparantie. Kijk naar de Franse literatuur over dit onderwerp en vooral het belang van een goede educatieve achtergrond wordt onderstreept. Vergelijken we dat weer met de Aziatische visie, dan is de ideale leider een al wat oudere man die heeft gestudeerd aan de Universiteit van Tokio.”

Met de internationalisering van organisaties, wint volgens Trompenaars het besef dat leiders moeten werken met multiculturele teams. Welke stijl van leidinggeven werkt daarbij volgens hem het beste? “Aan de hand van diepgaande interviews met 21 leiders wereldwijd hebben mijn collega en ik een set van zogeheten ‘transculturele competenties’ ontwikkeld. Deze zijn gebundeld in het boek 21 Leaders for the 21st century. Na een grondige analyse van alle interviews hebben we vastgesteld dat succesvolle leiders zich onderscheiden door de manier waarop ze omgaan met dilemma’s; ze slagen er voortdurend in om schijnbaar tegengestelde waarden met elkaar te verzoenen. Het is opvallend hoe vaak dit telkens in verschillende vormen terugkomt.”

Standaardiseren?

Trompenaars noemt een paar voorbeelden: “Moeten bedrijven globaliseren of kunnen ze juist beter lokaliseren? Is het beter voor de organisatie om zich te richten op massaproducten of op gespecialiseerde goederen en diensten? Goede leiders binnen transnationale organisaties zijn effectief in het vinden van oplossingen waarbij lokaal geleerde best practices worden geglobaliseerd. Zo zouden de afzonderlijke activiteiten kunnen worden gedecentraliseerd, maar de informatie over de activiteiten juist gecentraliseerd.

Mass-customization (op basis van standaardonderdelen kunnen inspelen op klantspecifieke behoeften, red.) is een goed voorbeeld van de verzoening van gestandaardiseerde

en universele producten, en van maatwerk en specifieke aanpassingen.”

“Het zoeken naar de beste manier om dingen te doen zorgt voor synergie-effecten binnen de mondiale onderneming.

Zonder deze synergie blijven de te behalen voordelen van een wereldwijde operatie echter onbenut. Een zekere mate van ‘universalisme’ is dus belangrijk, maar moet niet tot in het extreme worden doorgevoerd; het dient in evenwicht te zijn met een gezonde dosis ‘particularisme’. Het nastreven van one best way kan namelijk ten koste gaan van de flexibiliteit op de specifieke omstandigheden en behoeften van de lokale situatie.”

Individuele creativiteit Internationale leiders worden vaak geconfronteerd met het moeten integreren van de teamgeest – waarin samenwerking domineert – en individuele creativiteit en empowerment. “Een goede leider weet een effectief team te vormen van creatieve individuen. Het team is op zijn beurt verantwoordelijk voor een zo goed mogelijke ondersteuning van de individuele creatieve geesten bij hun bijdrage aan het teamresultaat. Dit wordt ook wel co-opetition genoemd.”

Heb je een voorbeeld van een succesvolle co-opetition?

“Bij Lego heeft men over het algemeen geen problemen met het genereren van ideeën. De uitdaging zit ’m echter in het vertalen van al die ideeën naar levensvatbare producten en diensten. Het was binnen Lego niet ongebruikelijk dat de realisatie van goede ideeën door het systeem werd belemmerd. Men besefte dat de acceptatie ervan voor een groot deel afhing van de status van de bedenker; het hogere kader bedacht iets en de juniormedewerkers voerden het uit. De valkuil zat ’m erin dat de uiteindelijke implementers geen persoonlijke binding hadden met de ideeën, terwijl de bedenkers zich niet bekommerden om de vertaling naar echte producten. De interventie bestond eruit dat degene die met een idee kwam, er vervolgens voor moest vechten om er draagvlak voor te krijgen binnen een team. De ideeënman of -vrouw moest dus samenwerken met critici, uitvoerders en bouwers van werkende prototypes om het idee, waar nodig, te debuggen. Het bleek bovendien effectief om niet alleen de bedenker status te geven, maar ook de mensen die een bijdrage leverden aan de totstandkoming ervan. Tevens bleek dat teams met een grotere mate van diversiteit succesvoller waren. Teams bestaande uit mensen met contrasterende waarden, zullen, doordat ze dezelfde doelen nastreven, namelijk toch met levensvatbare oplossingen moeten komen. Door de inzet van divers samengestelde teams kon worden geprofiteerd van meerdere gezichtspunten en frisse input, met als resultaat een product van voldoende hoge kwaliteit om alle volgende hindernissen te overwinnen.”

En anders?

“Het probleem met zeer diverse concurrerende individuen is dat ze zich gaan gedragen als prima donna’s. Het nadeel van een te grote focus op eenheid en teamgeest is dat unieke input onvoldoende tot z’n recht komt. De verzoening van de tegenstellingen, zoals bij Lego, laat mensen vol passie en plezier werken aan de bovenliggende doelen: het creëren van fantastische nieuwe producten. Daardoor zullen de

IT in the boardroom

165

diverse teamleden hun onderlinge verschillen overwinnen en een ‘eenheid van diversiteit’ realiseren, wat resulteert in een veel waardevollere oplossing.”

Passie of controle?

“Is een goede leider een gedreven persoon of liever iemand die controle heeft over zijn of haar weergave van emoties?”, vervolgt Trompenaars zijn verhaal. “Gepassioneerde leiders zonder de nodige rede staan veelal bekend als neurotici. Leiders zonder emoties staan op hun beurt te boek als robots of controlefreaks. Beide types zullen weinig succesvol zijn in een multiculturele omgeving. Het succes van Richard Branson is te danken aan het feit dat hij voortdurend zijn passie toetst aan het verstand. De veel minder emotionele Jack Welch is op zijn beurt een leider die de controle betekenis geeft, door op specifieke en zorgvuldig gekozen momenten zijn gepassioneerdheid te tonen.”

Een ander dilemma is de keuze tussen een analytische of holistische kijk en aanpak. “Is de leider van de 21e eeuw een koele analyticus, in staat om de grotere dilemma’s in hapklare stukjes te hakken en vooral te streven naar aandeelhouderswaarde? Of is het een persoon die alles doet in een bredere context en prioriteit geeft aan de meer ongrijpbare stakeholder value? Bij Shell is destijds het idee van de helicopter quality geformuleerd als een belangrijke kwaliteit van de moderne leider. Het gaat daarbij om het oplossen van problemen door ze naar een hoger abstractieniveau te tillen, maar tegelijkertijd te kunnen inzoomen op bepaalde aspecten van datzelfde probleem. Een belangrijke nieuwe competentie van de internationale leider is, met andere woorden, het vermogen om te kunnen selecteren waar je iets vanuit het geheel bekijkt en waar je de verdieping zoekt. Zuivere analyse leidt tot verlamming en een overdreven synthese leidt tot doelloos holisme.”

Zijn en doen Dingen gedaan krijgen is een belangrijke graadmeter voor managersprestaties. Maar alle tijd en energie die men erin steekt, moet wel in evenwicht zijn met het privéleven. “Je zou dus zeggen dat leiders zo nu en dan de tijd voor zichzelf moeten nemen. Uit onze interviews blijkt echter dat de echte, grote leiders zich privé niet anders gedragen dan op hun werk. Ze zijn, met andere woorden, precies wat ze doen!

Stress ontstaat wanneer ‘zijn’ en ‘doen’ niet geïntegreerd zijn. Een overontwikkelde oriëntatie op de verwezenlijking van zakelijke doelen is veelal niet in harmonie met de rest van de levensstijl en leidt tot ondoeltreffend gedrag. Een belangrijke crossculturele competentie van succesvolle leiders is dat ze dingen doen in harmonie met wie ze denken dat ze zijn en vice versa. Ze zijn, nogmaals, in staat om privéleven en werk te combineren. Dit lijkt misschien niet de gemakkelijkste manier, maar de ‘dienende leider’ maakt niet alleen gebruik van zijn vaardigheden om zijn mensen beter te laten presteren. Deze worden ook aangewend om het gezinsleven en het zakelijke leven met elkaar te verzoenen.”

“Effectieve leiders kunnen daarbij opeenvolgend plannen, maar zijn tevens in staat om zaken parallel aan te pakken.

‘Just in time’-management wordt toegepast om processen te synchroniseren en daarmee de totale doorlooptijd te verkorten. Bovendien is een effectieve internationale leider in

166

7e jaargang #5 | 2011

staat om de korte en lange termijn, en verleden, heden en toekomst te integreren.”

Push of pull?

De kernkwaliteit van de effectieve leiders van vandaag is volgens Trompenaars de feedback vanuit de markt in overeenstemming brengen met de mogelijkheden binnen de organisatie, en vice versa. “Nogmaals, het is geen wedstrijd tussen de technology push of market pull. De moderne leider weet dat een push van de technologie uiteindelijk zal leiden tot de ultieme nichemarkt, namelijk het deel van de markt zonder klanten. Omgekeerd zal bij een monolithische focus op de markt de leider zich overgeven aan de genade van zijn of haar klanten.”

“Echte leiders zijn in staat om verschillende waarden met elkaar te combineren: een zowel snelle als veilige auto, of eenvoudig te bereiden eten dat toch lekker is. Niemand beweert dat het combineren van waarden gemakkelijk is, maar het is mogelijk. Een computer die in staat is om complexe berekeningen uit te voeren kan ook gebruikersvriendelijk zijn.”

Hoe kun je je als crossculturele leider ontwikkelen?

“Op basis van grondig onderzoek kunnen we concluderen dat het combineren van dilemma’s niet simpelweg wordt geleerd of is aangeboren. Binnen organisaties moet er bovendien een systematische aanpak achter zitten. Er moet een kader bijeen worden gebracht van mensen, dat ondersteunt, stimuleert en faciliteert. We zien individuen met een hoog potentieel, die toch niet ver komen omdat hun werkomgeving hun creatieve oplossingen niet op prijs stelt. Omgekeerd weten minder begaafde mensen soms goed raad met het bijeenbrengen van paradoxale eisen en vraagstukken, dankzij een stimulerende en ondersteunende omgeving.”

Hoe creëer je een dergelijke omgeving?

“Het begint met leiders die in de praktijk brengen wat zij prediken. Mijn boodschap is, nogmaals, om bij businessvraagstukken steevast te zoeken naar verzoening van tegengestelde waarden. Dus niet één keer, maar als onderdeel van een continu proces. Zo wordt het een manier van leven in plaats van een eenmalige conceptuele oefening.”

Column

Door Roel Wolbrink Fotografie Roelof Pot

Geen voorbeelden meer?

Nu Steve Jobs is overleden, Muller van Saab het wel heel moeilijk heeft en Hakstege van Bouwfonds terechtstaat, zijn er nauwelijks meer celebrity-CEO’s meer. Een goede ontwikkeling wellicht. Een bedrijf wordt gemaakt door alle mensen die er werken. Een boegbeeld heeft een hoog afbreukrisico.

Toch zullen een CEO, CFO en CIO in gedrag het voorbeeld moeten geven aan hun medewerkers.

Steve Jobs was Apple en Apple was Steve Jobs. Zijn manier van kleden en doen is een voorbeeld voor een hele bedrijfstak. Soms lijkt het wel of vele CIO’s zich ook denken te kunnen kleden als Jobs. Je kunt iemand anders wel kopiëren, maar je kunt hem of haar nooit worden. Blijf daarom alstublieft uzelf. En als u op wilt vallen, zorg dan dat er niks op u is aan te merken.

Beeldbepalend Jobs was het ultieme voorbeeld van de celebrity-CEO: de vent was de tent. De topman van Apple liet zien dat een beeldbepalende bestuurder de reputatie van de onderneming kan maken of breken. De boodschapper werd belangrijker dan de boodschap. Maar bijna werd Jobs groter dan Apple, en dat maakte het merk ook kwetsbaar.

Grootheidswaanzin heeft hem heel ver gebracht. Hij heeft zich voorgenomen dat hij niet te stoppen was en dat maakt Apple tot zo’n mooi bedrijf. Benieuwd hoe Cook het gaat doen. Kan hij ook een Messias worden voor wie mensen door het vuur gaan? Het ligt niet voor de hand dat Tim Cook ook een celebrity-CEO zal worden. Een ware leider is zichtbaar genoeg om herkenbaar te zijn, maar blijft bescheiden genoeg om geloofwaardig te blijven. Een mooie les. Dit kan zich uiten in de kledingkeuze, waar iemand gaat eten, welke reizen hij/zij maakt, et cetera. De reputatie van het bedrijf wordt gemaakt door keuzes.

Geen sinecure Benieuwd of Muller na Saab nog aan een nieuw bedrijf mag bouwen of dat alleen Chinese of Russische zakenlieden met hem zaken willen doen. Geen sinecure overigens, omdat zakendoen met deze andere culturen langzamer gaat en een ‘ja’ niet per definitie ‘ja’ betekent. De Chinezen kennen namelijk geen ‘nee’. En voor de Russen geldt dat de wetgeving bewust vaag is, om altijd een uitvlucht te hebben om de deal anders in te kleden.

Helaas zijn er nu in het publieke domein geen figuren meer die het goede voorbeeld geven voor een heel land. Geen politicus (‘Doe zelf normaal’), geen lid van het Koninklijk huis, geen artiest en geen CEO. Wellicht maar goed ook.

We moeten het gewoon zelf doen. Geef dagelijks het goede voorbeeld. Hoe u met mensen om wilt gaan en hoe u zaken wilt doen. Jobs was een uitzondering en een zonderling. Net als Muller en Hakstege overigens. Groter dan het bedrijf.

ROEL WOLBRINK is etiquettedeskundige en eigenaar van New Tailor, maatpakken en maathemden. New Tailor kleedt de CIO of the Year.

IT in the boardroom

167

TRANSFORMATIE VAN HET LEVERANCIERSLANDSCHAP

Global sourcing als katalysator De outsourcingssector ondergaat momenteel een radicale transformatie, gedreven door de invloed van global sourcing. Nieuwe bedrijfsmodellen zijn ontstaan, de resource supply chain is uitgebreid en een nieuw genre van offshoreleveranciers is opgestaan en blijft zijn positie versterken. Dit heeft grote gevolgen voor de sector.

Door Sridhar Vedala

168

7e jaargang #5 | 2011

H

oewel global sourcing in enige vorm al langer dan een decennium bestaat, zijn de ware diepte en breedte van het belang pas sinds kort erkend. Als gevolg daarvan zijn kopers en aanbieders van diensten begonnen kansen te grijpen die zijn ontstaan door global sourcing.

De acceptatie en groei in vraag door klanten heeft ervoor gezorgd dat leveranciers hun global-sourcingsmogelijkheden hebben uitgebreid. De transformatie van outsourcingsleveranciers liep tot voor kort geleidelijk, totdat een vlaag van overnames en investeringen door toonaangevende leveranciers de voorheen beperkte rol van global sourcing in het overheersende outsourcingsmodel versterkte. Sindsdien is de snelheid van transformatie sterk toegenomen. De economische recessie heeft de rol van global sourcing verder versterkt.

In antwoord op de groeiende vraag stellen outsourcingsleveranciers veranderingen binnen hun organisaties voor om nieuwe kansen te grijpen. Aangezien global sourcing de groeistrategieën van leveranciers beïnvloedt, zijn er belangrijke krachten in het spel – de assimilatie van global sourcing door Amerikaanse en Europese leveranciers aan de ene kant, en de globalisering van Indiase leveranciers aan de andere kant. Deze twee krachten geven momenteel het outsourcingsleverancierslandschap vorm.

Soorten leveranciers Naarmate de wedloop om global sourcing zich ontvouwt, zijn er twee hoofdcategorieën van aanbieders: onshore en offshore. Elk van hen staat voor een unieke reeks kansen en uitdagingen en elk voert momenteel verschillende strategieën uit om kansen aan te grijpen en uitdagingen te overwinnen. De aanbieders binnen deze categorieën zijn uiteengezet in tabel 1.

Op macroniveau zijn er duidelijke verschillen tussen deze soorten leveranciers. Deze verschillen omvatten hun klantenbestand, operationele modellen, omzet en hulpbronnen. Dit begint

echter te veranderen, aangezien verschillende soorten leveranciers zich nu op dezelfde doelgroep richten. Zoals de gegevens in de tweede tabel laten zien, zijn er duidelijke verschillen in marges en groei tussen offshore- en onshoreaanbieders. De prestaties van Indiase outsourcingsleveranciers zijn goeddeels te danken aan het effectieve gebruik van hulpbronnen in India; dit stelt hen in staat high-qualitydiensten aan te bieden tegen veel lagere kosten.

De belangrijkste drijfveer achter de opmars van onshoreaanbieders naar global sourcing lijken echter niet de marges te zijn; in werkelijkheid blijkt het voornamelijk te wijten aan

Aanbieders hebben het belang van global sourcing volledig onderkend

de groeiende concurrentie met Indiase aanbieders. Deze concurrentie is sterker geworden in de laatste paar maanden met de groeiende vraag naar global sourcing. Een van de belangrijkste redenen voor de groeiende vraag naar Indiase aanbieders is hun actieve evangelisatie van offshoring.

Als gevolg daarvan worden Indiase aanbieders door klanten gezien als vaandeldragers, terwijl Amerikaanse en Europese aanbieders te boek staan als trendvolgers. Naarmate de concurrentie verhevigt, worden beide soorten outsourcingsleveranciers gedwongen om brede organisatorische wijzigingen door te voeren.

Strategische transformatie Voorheen was er een duidelijk onderscheid tussen outsourcing en offshoring. Deze kloof wordt momenteel snel overbrugd, aangezien beide soorten leveranciers actief aan hun vermogens werken in die gebieden waar zij op dit moment niet sterk zijn. Strategisch gezien hebben Amerikaanse leveranciers een proactieve benadering van global sourcing aangenomen en zijn ze koplopers in het creëren van mogelijkheden op offshorelocaties, ofwel door middel van overnames, ofwel door organische groei. De Europese leveranciers (met uitzondering van Capgemini) hebben een andere benadering, namelijk die van vennootschap of onderaanneming.

Vennootschappen De samenwerking tussen T-Systems en Cognizant is hiervan een voorbeeld. Hoewel er nog niet veel formele aankondigingen zijn geweest, werken Europese leveranciers en Indiase Tier 2-leveranciers samen, of zijn ze mogelijkheden tot vennootschap aan het verkennen.

Sub-contracts Dit model wordt gebruikt op basis van behoefte van alle outsourcingsleveranciers. Veel Indiase leveranciers bijvoorbeeld, die op afstand infrastructuurdiensten aanbieden, werken samen met lokale leveranciers voor diensten met betrekking tot datacentra. Een dergelijke samenwerking kan uiteindelijk uitmonden in een vennootschap of fusie/overname.

Overnames Terwijl Amerikaanse en Europese outsourcingsaanbieders belangrijke overnames hebben gedaan, hebben Indiase aanbieders kleinere aankopen gedaan, met uitzondering van HCL’s overname van Axon.

Integratie Na de overnames namen veel Amerikaanse en Europese leveranciers een model aan waarin offshorecentra werden gezien als kostenplaatsen. Zij bewegen zich nu richting een wereldwijde organisatie en verschuiven van

IT in the boardroom

169

Provider types Onshore Offshore

Description

Providers

Global

Providers with global operations

IBM, Accenture, HP/EDS, CSC, Capgemini

European

Primarily Europe-focused

Atos Origin, Logica, T-systems, Tietonator, EDB, etc.

Indian Tier 1

Large Indian transforming into global

TCS, Infosys, Wipro, Cognizant, HCL

Indian Tier 2

Medium-sized providers

MahindraSatyam, MindTree, LnT Infotech, HexaWare, ITC Infotech, NIIT, etc.

Tabel 1. Aanbieders van onshore en offshore.

Quantitive indicators

IBM

Accenture CSc

Revenue growth

$103.6B

$23.4B

Profitability

$159.42B $21.31B

Logica

TCS

Infosys

Wipro

Cognizant HCL

MindTree Hexaware

$16.74B

$5.9B

$6.0B

$4.66B

$5.03B

$2.82B

$2.17B

$269M

$262M

$7.36B

$3.5B

$21.3B

$15.07B

$25.01B

$10.98B

$4.7B

$488M

$261M

Operating margin

18.59%

12.41%

7.38%

2.41%

23.74% 29.66%

17.41%

18.35%

16.9%

4.83%

18.8%

Market cap

13.00%

7.31%

6.95%

1.08%

18.81% 27.6%

14.92%

15.3%

3.77%

4.3%

15.2%

Revenues

5%

11%

1.5%

17%

23%

18.5%

32%

40%

46.1%

1.8%

11.7%

Tabel 2. Verschillen tussen onshore- en offshore-aanbieders.

een kostenplaatsmodel naar een meer geïntegreerd model. Deze transformatie is nog aan de gang.

Organisatiestructuur De verandering is op twee niveaus waar te nemen: het bouwen van delivery capability en verandering van organisatiestructuur.

Het bouwen van delivery capability Amerikaanse en Europese leveranciers hebben door middel van overnames en organische groei hun capaciteiten op offshorelocaties opgevoerd.

De Europese leveranciers bevinden zich midden in het uitvoeren van hun global-sourcingstrategie. De Indiase Tier 1- en 2-leveranciers bouwen en investeren momenteel in hun nearshoringcapaciteiten.

Verandering van organisatiestructuur Op organisatorisch niveau bestaat een scherp contrast tussen Indiase en andere leveranciers. Dit komt tot uiting op het gebied van leiderschap, engagementmodel, verkoop/voorverkoop en de ontwikkeling van oplossingen. Het grootste deel van de leiding van Indiase aanbieders is gevestigd in India,

170

terwijl vertegenwoordiging uit India bij Amerikaanse dan wel Europese aanbieders nog niet groot is. Naarmate offshoring belangrijker wordt, presenteren deze aanbieders steeds vaker Indiaas leiderschap op het niveau van management. Op gelijke wijze beginnen Indiase leveranciers nu met het in dienst nemen van personeel wereldwijd.

Toegevoegde waarde De afgelopen jaren is de toegevoegde waarde van outsourcingsleveranciers ook veranderd. Op dit moment beweren Indiase aanbieders een voorsprong te hebben op anderen in offshoringexpertise en bovendien meer flexibiliteit en aandacht te bieden. De toegevoegde waarde van Amerikaanse en Europese aanbieders is gericht op global sourcing gecombineerd met culturele nabijheid en domeinkennis.

Offshoregeoriënteerde prijzen en op offshore gebaseerde oplossingen worden standaard voor alle soorten aanbieders.

verscheidene modellen aan om globalsourcingoplossingen op een agressieve manier te verkopen. Waar sales- en accountverantwoordelijken voorheen lokaal werden gehouden, worden thans meer en meer offshore-experts – en voornamelijk Indiase – in klantgerichte rollen opgenomen. Global sourcing is, kortom, duidelijk in opkomst als een belangrijke mogelijkheid voor organisaties om zichzelf om te vormen in economisch uitdagende tijden.

De toenemende invoering van global sourcing veroorzaakt bovendien drastische veranderingen in het outsourcingsleverancierslandschap. Aanbieders hebben nu het belang van global sourcing volledig onderkend en reageren actief door het omvormen van hun algemene strategie, organisatiestructuur, waardevoorstel en go-to-marketbenaderingen. Zulke transformaties bespoedigen de universele acceptatie van global sourcing nog meer en luiden een nieuw outsourcingsparadigma in.

Go-to-Market Ten slotte zijn de recentere veranderingen duidelijk in de go-to-marketstrategieën van aanbieders. Amerikaanse en Europese aanbieders nemen

7e jaargang #5 | 2011

RIDHAR VEDALA is CEO van QS ✒ SAdvisory (www.qsadvisory.com), een

adviesbureau op het gebied van global sourcing.

Tata and TCS Marks - Stacked

Artwork provided. Please do not recreate.

For use in 2D applications Tata Consultancy Services Identity Guidelines I Jan 2007

X

X

2X

.5X X

X

X

X

.5X

X

Heb je even?

korte ontmoetingen in de markt | door onze redactie

SAMMY SHEOMBARSINGH CRYSTAL ICT

Jehee, Sheombarsingh en Van Benten.

Onderscheidend vermogen Crystal ICT is een IT-leverancier die het naar eigen zeggen ‘helemaal anders doet’. Niet zozeer als het gaat om de producten en diensten die geleverd worden, maar vooral als het gaat om de relatie met de klant. Deze is volgens medeoprichter Sammy Sheombarsingh in toenemende mate geïnteresseerd in een partner die hem of haar begrijpt, adviseert en vervolgens op een transparante wijze kostenefficiënt weet te ontzorgen. En laat dat nou helemaal aansluiten op de kernwaarden van Crystal ICT.

S

heombarsingh blijft als salesman dichtbij zichzelf en zijn drijfveren. Hij doet er dan ook niet geheimzinnig over dat een voorliefde voor mooie auto’s en dito horloges de keuze voor de commerciële kant binnen IT iets makkelijker maakte. Ook zijn extraversie en directheid stopt hij niet onder stoelen of banken.

“Er zijn mensen die allergisch op mij

172

reageren”, zegt de 41-jarige ondernemer. “Dat is niet erg, want minstens evenzoveel anderen zullen mij daar juist om waarderen. Je krijgt van mij altijd een eerlijk antwoord op je vragen, ook al is het antwoord niet altijd het sociaal wenselijke.”

Wat de salesverantwoordelijke Sammy Sheombarsingh in de kantoorruimte in Delfgauw ter tafel brengt, komt in de

7e jaargang #5 | 2011

eerste instantie over als een weldoordacht marketingverhaal: drie oud-collega’s uit de IT-industrie, die ondanks hun verschillende karakters, ambities en competenties in grote lijnen dezelfde ideeën hadden over hoe de ideale IT-leverancier eruit zou moeten zien en vervolgens hun ambities verwezenlijkten. Het is soms lastig om de vinger erachter te krijgen in hoeverre de mar-

keting de realiteit soms inkleurt. Maar de bevlogenheid waarmee de medeoprichter zijn verhaal vertelt, getuigt wel van passie en een sterk geloof in de eigen aanpak.

Passie “Je kunt net zo lang passie en energie kwijt in de dingen die je doet, totdat je de beoogde doelen hebt behaald”, probeert Sheombarsingh inzicht te geven in zijn persoonlijke drijfveren. “Je kunt vervolgens in een andere omgeving meer van hetzelfde gaan doen, of totaal iets anders. Na een korte periode met succes in de fashion te hebben gewerkt koos ik voor dat laatste. Ik ben een studie systeem- en netwerkbeheer gaan doen en ben als personeelslid nummer vier bij een klein automatiseringsbedrijf gaan werken, dat vervolgens in acht jaar tijd uitgroeide tot een 680 man grote organisatie. Ik schopte het daar uiteindelijk tot commercieel manager.”

Het was in die tijd dat hij leerde dat het belangrijkste van zakendoen het ‘managen van beleving’ is. “Daarbij horen onder meer zaken als werkethiek, integriteit en het nakomen van afspraken.” De ontwikkeling die ik zag, was dat binnen ons bedrijf aanvankelijk de klant centraal stond, maar dat naarmate de organisatie groter werd en er een ander type mensen aan het roer kwam staan, er vooral gestuurd werd op cijfers. Die getallen zeiden evenwel niets over de kwaliteit van dienstverlening en de beleving van de klanten.”

Samen met twee collega’s, Ad van Benten en Arnold Jehee, deelde Sammy Sheombarsingh zoals gezegd een visie over hoe je een dergelijk bedrijf eigenlijk zou moeten runnen. Dat begon als een praatje bij de koffieautomaat, maar na anderhalf tot twee jaar waren de ideeën steeds concreter geworden.

Uiteindelijk besloten ze op te stappen en de sprong naar het ondernemerschap te wagen. “In de opstartfase hebben we ons laten begeleiden door een master uit de school van Stephen Covey (de Amerikaanse auteur van de beststeller The seven habits of highly effective people, red.). Deze droeg ons op om elkaar eerst eens onverbloemd te vertellen wat we van elkaar vonden, zowel in positieve als in negatieve zin.

Het idee hierachter is dat je na een aantal jaren samenwerking onderling

Onze presentatie eindigde met drie knoppen: prijs, kwaliteit en continuïteit

ingesleten rollen, verantwoordelijkheden en ook vriendschappen krijgt, maar dat dit allemaal niets zegt over het welslagen van een partnerschip.

Want dat is nog erger dan een huwelijk: je ziet en spreekt elkaar meer en het enige waarvan je echt zeker wilt zijn, is dat je geen mes in de rug krijgt wanneer je je omdraait.”

Old school “Een dergelijk onderling vertrouwen is fundamenteel, omdat we totaal niet geloven in de oude manier van managen, waarbij mensen binnen een sterk gecontroleerde omgeving worden beoordeeld op bijvoorbeeld aanwezigheid. Net zo min hechten we waarde aan functioneringsgesprekken waarin medewerkers wordt verteld wat ze goed doen en slecht, met vervolgens een inhoudelijke focus op verbetering.

Dat is ongelooflijk old-school, want mensen komen hierdoor nooit in hun krachten. Dat lukt alleen maar door de dingen waarin ze goed zijn naar voren te halen, waarvan ze weten dat ze erin kunnen excelleren en waarmee ze de organisatie verder kunnen helpen”, aldus een enthousiast pratende verkoopbaas.

Bij het nieuwe bedrijf is men uitgegaan van de individuele krachten van de drie partners. “Daarbij is alles wat met communicatie, marketing en sales te maken heeft mijn feestje. Dat heeft te maken met mijn intrinsieke eigenschappen: een sterke doel- en resultaatgerichtheid. Ad is heel goed in het aansturen van consultants en

het ontwikkelen van diensten op basis van behoeften en wensen van klanten.

Arnold is ons financiële hart en backoffice. Daarna zijn we ons gaan richten op onze persoonlijke kernwaarden: de dingen die we echt belangrijk vinden in ons leven, onderling respect bijvoorbeeld. Op basis daarvan hebben we bepaald wat voor soort bedrijf we zouden willen zijn en zijn de kernwaarden verankerd in de bedrijfsvoering van Crystal ICT.” Sheombarsingh komt steeds dichter bij de kern van zijn verhaal, de onderscheidende waarde van Crystal ICT: een aanbieder van IT-producten en diensten, die onder de noemer ‘outsourcing’ aan de man gebracht worden. “Toen ik in de IT ging werken, was de markt gericht op het leveren van hardware, software, diensten en detachering. In 2005 werd de trend richting managed services ingezet en ook wij zagen de ontwikkeling van IT als utiliteit, met de belofte dat de klant daarbij volledig ontzorgd zou worden. Maar als je als leverancier al jaren hebt gedraaid op het leveren van een geheel ander soort producten, dan is een ommezwaai naar gemanagede diensten bij dezelfde klant niet erg geloofwaardig.”

Toch marketing!

Crystal ICT heeft dus niet voor niets het etiket ‘outsourcing’ op het eigen portfolio geplakt, waaruit blijkt dat Sheombarsing toch wel degelijk heeft nagedacht over zijn marketing. Het bedrijf zou namelijk net zo steekhoudend getypeerd kunnen worden als ‘reseller’. Heel soms neemt de ondernemer het r-woord in de mond, maar voegt daaraan dan wel steeds de bekende versienummers 1.0 of 2.0 aan toe. Als zijn bedrijf al een reseller is, dan is het toch zeker wel een moderne versie. Hij zou later uitleggen waarom.

Crystal ICT startte in oktober 2008, zo ongeveer aan het begin van de financiële crisis. “De eerste maand hebben wij elkaar maar een beetje zitten aanstaren. Er gebeurde, ondanks al onze voorbereidingen, helemaal niets. Tot ik op mijn privémailadres een verzoek kreeg van een oude relatie. Die vroeg me om de klus op te knappen die ik in mijn vorige hoedanigheid had verloren aan een grote concurrent. Na een maand hadden wij onze eerste deal binnen.”

IT in the boardroom

173

Twee maanden later klopte een van de grootste zorginstellingen in de regio aan: 3.300 gebruikers, 1.200 geautomatiseerde werkplekken, 290 locaties en drie hoofdkantoren. “Men betaalde gevoelsmatig te veel geld voor de servicedesk en vroeg ons erover mee te denken. In het salestraject hebben we het bestuur een presentatie gegeven die eindigde met drie knoppen: prijs, kwaliteit en continuïteit. Onze vraag daarbij was aan welke knoppen men wilde draaien. Het idee erachter was: wensen en eisen op het ene gebied hebben onherroepelijk gevolgen voor het andere. Die deal hebben we toen binnengehaald. We hebben die club in negen maanden gemigreerd naar één centrale omgeving. Gevirtualiseerd, gestandaardiseerd en volledig geoutsourcet. Er zijn weinig IT-bedrijven die dat kunnen.”

Niets opgelost Sheombarsingh vervolgt: “Het verschil met andere leveranciers is dat wij niet aankloppen bij de klant om te melden dat men een probleem heeft. Om vervolgens tegen betaling een advies te geven en een projectplan te maken.

In dergelijke gevallen ben je als klant al snel enkele tienduizenden euro’s en pakweg vier maanden verder. Maar dan is er nog niets opgelost en de beoogde migratie is meestal pas een jaar later een feit. Vervolgens wordt bij een volgende klant weer exact hetzelfde traject doorlopen. Waar het evenwel om gaat, is dat door de uitrol en omarming van standaardproducten, processen en diensten kostenbesparing wordt bereikt. Wij kunnen dat leveren, vanuit onze eigen datacenters met onze eigen mensen en partners, desgewenst in een hybride cloudomgeving.”

Op basis van zorgvuldig gekozen methoden, processen en technologieën belooft de ondernemer dat hij bedrijven en instellingen, met een relatief kleine club mensen, heel snel kan migreren. Men doet daarbij eerst een organisatiebenchmark: een analyse waarbij onder meer het kennisniveau van de gebruiker wordt bepaald, wat in zijn ogen toch vaak de bron is van IT-gerelateerde problemen. “Als een bedrijf iets wil, dan kunnen we een reële inschatting geven van de gevolgen, of de duur van de pilot en implementatie. De traditionele resellers slaan dit

174

Binnen ons model blijft iedereen in zijn kracht om de klant te ondersteunen

alles over en willen gewoon producten en diensten verkopen.”

“Wij doen dus verschillende vormen van beheer tot volledige outsourcing en dat betekent dat we alleen praten met klanten waar beheer of outsourcing speelt of gaat spelen”, berijdt Sheombarsingh nogmaals zijn stokpaardje. “Al het andere past niet bij ons en doen we ook niet. We durven daarbij te zeggen dat klanten dankzij onze dienstverlening substantieel kosten besparen. Onze aanpak kun je daarbij typeren als down to earth, open en eerlijk, waarbij ‘nee’ soms ook een antwoord is. Dat het werkt, bewijst onze omzet die de afgelopen jaren ondanks een moeilijke markt is verdubbeld.

Onze groeiambities zijn niet mals, maar we willen het wel allemaal op een gecontroleerde manier bereiken.

Bovendien zullen we trouw blijven aan onze uitgangspunten.”

Doorgroeien Het gaat volgens hem vaak fout omdat het team waarmee je begint vaak niet het team is waarmee je verder gaat en eindigt. Als je start, heb je de keuze waar je voor gaat: voor geld of optimaal tevreden klanten. “Meer keuzes heb je eigenlijk niet en wij kiezen duidelijk voor het tweede. Niet alleen voor nu, maar voor altijd. Veel partijen maken aanvankelijk dezelfde keuze, maar worden vervolgens groter. Omdat het niet meer mogelijk is om iedereen direct aan te sturen, ontstaat er een middenlaag, met andere drijfveren, en veelal een ouderwetse benadering ten aanzien van de bedrijfsvoering. Alle flexibiliteit verdwijnt daarmee. De bureau-

7e jaargang #5 | 2011

cratie sluipt erin, de ondernemersgeest gaat eruit, en je bent weer gewoon een reseller 1.0. Voor die uitdaging komen wij straks trouwens ook te staan hoor, maar we zullen ervoor waken om niet in die valkuil te stappen” “We houden vast aan onze signatuur en het uitgangspunt dat wij de beste willen zijn in hetgeen we doen. Dat betekent dat we naar de klant toe met echte specialisten blijven werken, die vooral doen wat ze leuk vinden en waar ze goed in zijn. Daar hoort overigens ook een stuk maatschappelijke betrokkenheid bij. Zo initiëren en financieren we voor of in samenwerking met de klant regelmatig sociale en/of duurzame projecten.”

Sammy Sheombarsingh beaamt dat deze aanpak, gebaseerd op een hoge mate van intimiteit en toegevoegde waarde voor de klant, veelal een hoge prijs heeft. Maar dat geldt volgens hem niet voor Crystal ICT. “Daar wil ik wel een weddenschap over afsluiten. Onze winst zit ’m erin dat we binnen een uitbesteding alleen datgene inbrengen waar we echt waarde brengen. We gaan bijvoorbeeld niet zelf een ERPuitrol doen. Voor zulke zaken hebben we een aantal gespecialiseerde strategische partners. Binnen ons model blijft daardoor iedereen in zijn kracht om de klant optimaal te ondersteunen.

Dat is, nogmaals, een keuze waaraan we vast blijven houden.”

Global Sourcing Advisory with a Local Touch

Amsterdam Brussels Paris

Toronto Ottawa

Madrid

New York San Diego

Miami

Milan Rome Athens

Tokyo

Riyadh Dubai

Mexico City

Delhi Mumbai Bangalore

Hong Kong

Kuala Lumpur

Sao Paulo

Sydney

Quint Wellington Redwood – kortweg ‘Quint’ – is een toonaangevend, onafhankelijk managementadviesbureau dat zich volledig toelegt op het oplossen van IT- en BPO gerelateerde organisatievraagstukken. De dienstverlening is grensoverschrijdend en strekt zich uit over 49 landen en vier continenten. Quint richt zich in het bijzonder op strategie, sourcing, regie en service- en informatiemanagement, waarbij wereldwijd best practices worden ontwikkeld en geïmplementeerd.

Quint is in 1992 in Nederland opgericht om organisaties te helpen meer uit hun IT te halen. Niet door meer IT toe te voegen, maar door de IT beter te organiseren. Quint’s portfolio van diensten omvat onder andere Opleiding, Consulting en Measurement en is geïntegreerd in de verschillende business- en IT-domeinen.

Met het motto “Dare to Challenge”, daagt Quint zichzelf en haar klanten voortdurend uit om ingrijpende prestatieverbeteringen, een betere concurrentiepositie en meer toegevoegde waarde te realiseren.

D a r e

to

C h a l l e n g e

Q u i n t G r o u p . c o m

Valkenoog Door Jan Peter de Valk

AFLEVERING 4

Stalen zenuwen uit de losse pols…

Terwijl de nazomerfeesten overal toeslaan in Polderland zijn de besmette komkommers nog niet aan de straatstenen te slijten in de pruimentijd. De Beemster bestaat binnenkort 400 jaar, de dagen worden al afgeteld aan de binnenwegen.

O

p de buis zag ik enige tijd geleden alweer Kamerleden in debat gaan over de steun aan de teuro. En over wie er gered moet worden door de bovenRijncultuur. Rutte mocht de welbespraakte oppositie weer van zich af slaan, PvdA en D66 zijn vol goede moed – gelukkig was men eensgezind in de respectvolle stilte over Noorwegen en het drama daar.

Musketier Grappig beeld in het journaal: dwergje Sarkozy weet niet hoe snel hij op zijn hoge hakjes achter de brede rug van Merkel moet kruipen, om ook als musketier te boek te staan die zijn zuidelijke kompanen te hulp snelt – doet wat aan wethouder Hekking denken. Boefje Berlusconi is nergens te bekennen; zal wel weer illegaal aan het vuilstorten zijn. Blijkt trouwens dat wij inmiddels Napolitaans vuil verwerken, en zo is er altijd weer een handelsconnectie noord-zuid.

En dan die munt. Zou het een Drachenfels-schisma worden: de zeuro voor de eeuwige pensioengangsters in Zuid-Europa, naast de neuro voor al die Noordelijke landen waar de terroristen inmiddels neurotisch omheen cirkelen? En die malle Zwitsers in het midden; de waarde van hun teuro kwadrateert, terwijl hun chocolade koekoeksklokjes lustig verder tikken, gemaakt door de meerderheid van

176

buitenlanders aan het werk tussen hun Alpjes. Die Turkse medelanders hebben het trouwens aardig voor elkaar: juridisch aangevochten dat ze zouden moeten inburgeren. Nee, niet nodig want verdrag gaat boven wet. Eigenlijk wel een wijze les: ze zijn al zo goed ingeburgerd dat we van ze kunnen leren.

Gelijk hebben ze en krijgen is gelukt.

Het beursklimaat wordt er intussen niet beter op. Vegas is betrouwbaarder dan die ING-euroloverboys, die argeloze voorbijgangers in de nieuwe kantoren proberen te verleiden een gokje te wagen op kosten van hun provisie. Indien je erin trapt, kunnen ze je leren je wonden te likken. Leve de zachte heelmeesters; stalen zenuwen geen luxe. Zou men nog in IT gaan investeren dit jaar? Of is de groei er alweer uit? Wie het weet, mag het zeggen, maar de bankiers zwijgen in alle talen. Dat is hun vak. Dan maar naar het Wilde Westen. De rest van de maand gezonde woestijnlucht opsnui-

Het loont de moeite als CIO een cider office te runnen

7e jaargang #5 | 2011

ven rond de canyons en op zoek naar tekenen van vroeger uit de losse pols uitgemoorde Indianen.

Niet gepasteuriseerd Hoorde dat de Engelsen een nieuw soort melk hebben uitgevonden, langer houdbaar maar niet gepasteuriseerd.

Daar kunnen dus ook menselijke wolkenkrabbers gebouwd worden voortaan. Maar pas op, geen garantie op een vernieuwde bovenkamer. Koeien melken en van een melkplas afkomen blijft een apart vak. Dat doe je niet met je vingers in je neus. Ik houd het zelf maar bij mijn appels en peren, de cider gist alweer de vaten uit en mislukte brouwsels kunnen altijd nog de destilleerketel in. Louter voor de proeverij en eigen gebruik natuurlijk. Tenslotte loont het de moeite als CIO een cider office te runnen. Om die bovenkamer, maar ook de spijsvertering in beweging te houden. Feel free eens een afzakkertje te komen halen, goed voor de inspiratie.

Enfin: koffers zijn gepakt, nog even laatste check en dan is het verstand op nul en blik op oneindig, op naar de volgende column. Zullen we het dan over service, zorg of intellect hebben in Jaderland, of liever het gebrek daaraan?

We zullen zien. In God we trust als de dollars maar rollen.

PETER DE VALK is CIO van DHL ✒JAN Express in de Benelux en geeft in deze rubriek zijn visie op nieuws, trends en ontwikkelingen.

WAT GAAT U

ONTDEKKEN?

De Business Discovery benadering van QlikView maakt de belofte van BI werkelijk - door de zakelijke gebruiker aan het roer te zetten. In tegenstelling tot traditionele BI, waar slechts een paar mensen betrokken zijn bij het creĂŤren van inzicht, realiseert Business Discovery inzicht voor iedereen. Business Discovery gaat over het geven van toegang tot noodzakelijke data aan werkgroepen, afdelingen of volledige business units, om zo betere beslissingen te nemen.

Met QlikView kunnen bedrijven elk onderdeel van hun organisatie inzichtelijk maken, om zo iedere eindgebruiker in staat te stellen slimmer en sneller dan ooit te werken.

qlikview.com

diarmtonnedr pa

Bas Telgenkamp, Director technology accenture

‘De juiste mensen, allianties en technologieën’ Accenture is een wereldwijd bedrijf op het gebied van managementconsulting, technologie en outsourcing. Dat betekent dat projecten samen met de klanten van begin tot eind worden uitgevoerd: advies hoe de bedrijfsvoering van klanten beter en efficiënter kan, helpt bij de realisatie en desgewenst de overname van het beheer van bedrijfsprocessen. Bas Telgenkamp is sinds medio 2010 directeur van de technologiedivisie.

G

ebaseerd op een wereldwijd netwerk, op industrie-ervaring en specialistische kennis van elk type technologie, zet Accenture de juiste mensen, vaardigheden, allianties en technologieën in ter ondersteuning van de businessdoelstellingen voor de top van het bedrijfsleven. Bas Telgenkamp is verantwoordelijk voor de IT-dienstverlening van Accenture in Nederland. Dit betreft het volledige spectrum van innovatieve en bewezen consulting en outsourcingsoplossingen, van IT-strategie tot de optimalisatie, het beheer en security van de onderliggende infrastructuur, applicaties en data. Hiervoor was Telgenkamp directeur van Accenture Technology Solutions (ATS), het technologiecentrum van Accenture in Almere.

Hoe zouden jullie als bedrijf door de CIO het liefst worden gezien?

“Accenture wordt graag gezien als leverancieronafhankelijke, trusted advisor die doet wat ze belooft. Een partij met bewezen, wereldwijde ervaring en uitgebreide kennis van bedrijfsfuncties en industrieën – van elektronica tot chemie, van retail tot energie. Het is dit wereldwijde netwerk van kennis en delivery, onze drijvende kracht in

178

de adoptie van technologieën als cloud computing, analytics, mobility en weboplossingen en onze sterke industriefocus wat ons onderscheidend maakt in de markt. Ieder project geeft ons nieuwe ervaring en motivatie voor het volgende, om samen met onze klanten tot passende, innovatieve oplossingen te komen. Oplossingen die er werkelijk toe doen en duurzaam verschil maken op het gebied van kostenbesparing, flexibiliteit en kwaliteitsverbetering.”

Noem twee zaken waarmee jullie de CIO in concrete zin vooruit kunnen helpen als het gaat om één of meer van de vijf I’s die het thema van de CIO Day vormen: Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction.

“Allereerst over information: al jaren wordt gesproken over de toename van de hoeveelheid en snelheid van data.

Daarnaast bepalen nieuwe technologieën zoals cloud computing waar en wanneer we toegang krijgen tot data en waar deze wordt opgeslagen. Daarnaast is data meer ongestructureerd en complexer dan ooit, mede door de cloud, maar ook door trends als web en mobility. Dit gaat gepaard met beweging en veranderingen in alle andere domeinen van IT. Het is echter die data en het belang van datakwaliteit die op dit moment meer dan ooit zelf een rol van betekenis krijgen en hoger op de agenda komen. Vijftig procent van wat er wordt uitgegeven in IT gaat over data. Alle CIO’s hebben hiermee te maken. Dat moet echter veel goedkoper met als doel meerwaarde uit die data te halen. Accenture helpt organisaties al die ontwikkelingen te begrij-

We worden graag gezien als leverancieronafhankelijke trusted advisor

7e jaargang #5 | 2011

pen en zich daarop snel aan te passen zodat zij efficiënter, transparanter en veiliger met hun data omgaan.”

“Na data komen intelligentie en analytics: technologie die in staat is grote hoeveelheden data te analyseren.

Goede organisatie van de datastromen en data kunnen verwerken en combineren is echter essentieel voor het slagen van analytics. Alleen dan ben je in staat snelle en actuele inzichten te verkrijgen en prognoses te maken.

Accenture helpt met de controle en het op orde krijgen en verwerken van de informatiestromen. En de inzet van analytics om uiteindelijk je voordeel te doen met de verkregen inzichten.”

Wat zijn jullie belangrijkste verbeterpunten?

“Veel klanten kennen Accenture van succesvolle, grootschalige SAP-projecten. Binnen het werkveld technologie is de dienstverlening van Accenture echter veel breder. Accenture Technologie heeft bijvoorbeeld ook sterke, strategische partnerschappen met toonaangevende leveranciers zoals Microsoft en Oracle. Daarnaast lopen we voorop in de integratie van technologieën van deze technologische bedrijven zoals Microsoft, Avanade, SAP, Oracle, EMC, Salesforce, SAS en meer. We verlenen bovendien diensten op het gebied van datacenters, beveiliging, testactiviteiten, compliance, riskmanagement en infrastructuurconsulting. Wat betreft technologieën is Accenture ook gesprekspartner als het gaat om cloud, business intelligence, analytics, mobility, sociale media en dergelijke.”

Hoe ziet jullie technologie- en/of businessroadmap eruit?

“Nu de tijd van de grote implementaties achter de rug is, verschuift de aandacht naar nieuwe toepassingen. Onze traditionele dienstverlening op het gebied van SAP zal veel meer gedreven worden door nieuwe technologieplatformen zoals SAP/Business Objects en GRC. Ook trajecten zoals SAP-upgrades zullen een belangrijk deel hiervan uitmaken. Daarnaast zal de focus veel meer komen te liggen op ontwikkelingen als SaaS, cloud, business intelligence/analytics, en dergelijke. Het doel is onze klanten concrete oplossingen te bieden op basis van nieuwe ontwikkelingen. Slagen bedrijven erin

een goede infrastructuur en datacenters op te zetten, dan is er nog meer winst te behalen met verschillende vormen van procesgedreven IT waarbij IT af te stemmen is op de businessbehoeften. Accenture blijft daarbij de optimale mogelijkheden van zijn global-deliverynetwerk benutten waarin de outsourcings- en offshoringstrend zichtbaar blijft.

Wat zijn de kenmerken van een 5xIgedreven CIO? “Kenmerkend aan de 5xI-gedreven CIO is zijn zeer sterke lijn met de business.

De businessdoelstellingen goed begrijpen en deze kunnen vertalen naar concrete businesscases. Zo iemand is op directieniveau gesprekspartner en kan vanuit de strategische directiethema’s vertalingen maken vanuit een informatie- en technologieperspectief. Innovatief, communicatief, sterk businessgedreven denkvermogen en het kunnen tonen van leiderschap zijn noodzakelijke capaciteiten om te anticiperen op actuele en te verwachten ontwikkelingen, prioriteiten te stellen en begrijpelijke voorstellen te kunnen maken.”

Zou je nog wat willen toevoegen dan wel, zou je de CIO nog wat willen meegeven?

“Drie take-aways. De eerste is om te blijven durven innoveren. Het maakt het verschil tussen een succesvolle en minder succesvolle organisatie; het is de primaire manier om groei te realiseren. Benader innovatie daarom structureel en op een strategische manier in relatie tot de groei- en continuïteitsdoelstellingen van de organisatie.

Dan zul je erin slagen consistent hogere resultaten te behalen dan je concurrenten. Accenture noemt dat ‘high performance businesses’.”

“De tweede is om gebruik te maken van nieuwe technologietoepassingen.

CIO’s die sceptisch staan ten opzichte van nieuwe manieren om met data om te gaan en van opkomende technologieën vormen een risico voor hun organisatie.” Lachend: “En ten slotte: werk met Accenture. Dan kun je niets anders dan het beste uit de hele wereld verwachten.”

Bas Telgenkamp geboortejaar 1966 • bedrijf Accenture Nederland • functie Director Technology • opleiding commerciële economie • loopbaan sinds 2002 bij Accenture • omzet 558 miljoen euro (Nederland, 2010) • aantal medewerkers 2.400 • contactinformatie bas.telgenkamp@accenture.com

IT in the boardroom

179

Omdat de meest waardevOlle infOrmatie in uw dOcumenten vastgelegd is

ZORGEN WIJ ER VOOR VAN A TOT Z In een tijd waarin de hoeveelheid informatie elke dag sneller groeit, wordt het steeds belangrijker om de juiste informatie altijd op de juiste plek te hebben. Zeker als u uw medewerkers optimaal hun tijd wilt laten benutten. Dus zullen ook uw werkprocessen en afdelingen beter met elkaar moeten kunnen samenwerken. Bij Ricoh zorgen we ervoor dat mensen, processen en technologie binnen een organisatie goed op elkaar afgestemd worden. We perfectioneren elk element om betere resultaten te krijgen. Dit noemen we ‘Managed Document Services’ waarmee we zorgen dat uw kosten beheersbaar blijven, uw opbrengsten vergroot kunnen worden en uw bedrijfsprocessen geoptimaliseerd worden. Meer weten wat Managed Document Services voor uw organisatie kunnen betekenen? Kijk dan op www.ricoh.nl/mds

m Pl attinnue r pa r

WIM HENDRIKSEN, VP IT BUSINESS BENELUX SCHNEIDER ELECTRIC

‘Maatschappelijk en bedrijfsmatig zinvol’ Schneider Electric is wereldwijd specialist op het gebied van energiemanagement. Het bedrijf biedt geïntegreerde oplossingen om energie veilig, betrouwbaar, efficiënt, productief en groen te maken voor meerdere marktsegmenten.

Onder het motto ‘make the most of your energy’ helpt Schneider Electric bedrijven het maximale uit energie te halen. Wim Hendriksen is VP IT Business Benelux.

“O

nze IT Business, beter bekend als APC by Schneider Electric, richt zich binnen Schneider Electric op datacenters. Het bedrijf verzorgt de volledige technische inrichting van datacenters; van racks tot koeling en van monitoring van de gehele infrastructuur tot energiemanagement. Energie speelt hierbij een belangrijke rol: de organisatie levert oplossingen die datacenters helpen om het energiegebruik – ook kostentechnisch – te optimaliseren.

Wim Hendriksen is als VP IT Business Benelux binnen Schneider Electric in staat om datacenterprofessionals aan de hand van prikkelende praktijkvoorbeelden te laten zien hoe zij kunnen inspelen op belangrijke ontwikkelingen en trends, zoals het invoeren van energiebesparende maatregelen.”

Hoe zouden jullie als bedrijf door de CIO het liefst worden gezien?

“Schneider Electrics IT Business (APC) levert innovatieve oplossingen voor het inrichten van datacenters. Twee doelstellingen staan hierbij centraal: het realiseren van maximale beschikbaarheid en het maximaliseren van het ren-

dement op de investeringen. Schneider Electric helpt CIO’s bij het inrichten en beheren van de technische infrastructuur in het datacenter, die noodzakelijk is om de businessprocessen van de organisatie optimaal te ondersteunen.

Hierbij is een hoofdrol weggelegd voor managementsoftware die het mogelijk maakt het datacenter op merkonafhankelijke wijze te monitoren en te beheren. Hiermee hebben CIO’s altijd en tegen lage kosten een volledig inzicht in de prestaties van het datacenter.

Schneider beperkt zich niet tot enkel het beheren en monitoren van de technische infrastructuur van het datacenter, maar zorgt ook voor de integratie met de managementomgevingen die bedoeld zijn voor het beheren van de IT-infrastructuur, waaronder applicaties, servers en het netwerk. Hierdoor ontstaat één allesomvattend inzicht in de status en de prestaties van het volledige datacenter.”

Noem twee zaken waarmee jullie de CIO in concrete zin vooruit kunnen helpen als het gaat om één of meer van de vijf I’s die het thema van de CIO Day vormen: Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction.

“Met name inspiration, innovation en interaction springen eruit. Datacenters vormen een cruciaal onderdeel van de informatiehuishouding van bedrijven en instellingen. De prestaties van een organisatie zijn in sterke mate afhankelijk van de kwaliteit en beschikbaarheid van de technische infrastructuur in het datacenter. Bedrijven en instellingen hebben evenwel te maken met

Als bedrijven geen actie ondernemen, zal hun energieverbruik tegen 2050 verdubbelen

een flinke druk op budgetten. Daarnaast hebben zij een maatschappelijke behoefte tot het besparen van energie en een toenemende druk om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Dit stelt nieuwe eisen aan het datacenter. Dankzij nieuwe technologische ontwikkelingen kunnen CIO’s niet alleen aan deze eisen en wensen voldoen, maar kunnen zij nog een stap verder gaan. Zodat zij op een positieve manier onderscheidend vermogen kunnen creëren voor hun organisatie.”

“Schneider Electric’s IT Business is een partner voor CIO’s om tot maatschappelijk zinvolle en bedrijfsmatig aantrekkelijke oplossingen voor het datacenter te komen. Kernwoorden hierbij zijn innovatie, inspiratie en een interactieve manier van samenwerken. Zodat gezamenlijk tot technisch, bedrijfsmatig én maatschappelijk optimale keuzes voor het datacenter kan worden gekomen. En waarbij op basis van continue monitoring de maatschappelijke, technische en bedrijfseconomische prestaties van het datacenter ook altijd op het gewenste niveau kunnen worden gehouden.”

Wat zijn jullie belangrijkste verbeterpunten?

“We zijn als bedrijf in de afgelopen tien jaar veranderd van een bedrijf dat single-phase uninterruptible power supplies (UPS’en) leverde, naar een bedrijf dat oplossingen levert voor energie-efficiëntie in de serverruimtes en datacenters. Vier jaar geleden zijn we overgenomen door Schneider Electric. Laatstgenoemde organisatie is de afgelopen tien jaar druk bezig geweest om bedrijven te kopen die oplossingen bedenken voor totale energievraagstukken in verschillende domeinen. De verschillende domeinen daarin zijn datacenters, veiligheid, energiemanagement, gebouwenbeheer en proces- en machinemanagement. Sinds drie jaar ontwikkelen we ons richting totale energiemanagementoplossingen; dus het totale energie-efficiëntievraagstuk voor gebouwen en kantoren.”

Hoe ziet jullie technologie- en/of businessroadmap eruit?

“Als bedrijven geen actie ondernemen, zal hun energieverbruik tegen 2050 verdubbelen. Daarnaast verwachten we in de toekomst vanuit de overheid

IT in the boardroom

181

regelgeving om de CO2-uitstoot aanzienlijk te verminderen. Door als gebruiker anders om te gaan met energie, zijn aanzienlijke besparingen te realiseren. Energiemanagement is daarom een belangrijk thema voor de komende jaren – ook voor het datacenter.”

“De technische infrastructuur van het datacenter bestaat uit een groot aantal systemen en componenten. Deze zijn alle noodzakelijk om tot het gewenste prestatieniveau en maximale beschikbaarheid van het datacenter te komen. Maar ieder systeem en iedere component verbruikt ook energie. De komende jaren is het in het datacenter zaak om tot een optimaal evenwicht te komen tussen drie aspecten: beschikbaarheid, energiekosten en milieubelasting. Daarom ontwikkelt APC by Schneider Electric oplossingen die het energieverbruik van het datacenter drastisch verminderen, terwijl tegelijkertijd de beschikbaarheid van het datacenter verder wordt verbeterd en de milieubelasting fors wordt teruggebracht.”

Wat zijn de kenmerken van een 5xIgedreven CIO? “De CIO staat anno 2011 voor interessante uitdagingen. Enerzijds is het datacenter belangrijker dan ooit voor het optimaal kunnen presteren van de organisatie. Anderzijds staan de budgetten onder druk en wordt een dringend beroep op de CIO gedaan om de belasting die het datacenter op het milieu veroorzaakt – energieverbruik, uitstoot van schadelijke stoffen, enzovoort – te verkleinen. Dit lijkt een lastige tegenstelling, maar steeds meer CIO’s ontdekken dat dankzij nieuwe innovatieve technologieën beide doelstellingen juist in het verlengde van elkaar liggen.”

Zou je nog wat willen toevoegen dan wel, zou je de CIO nog wat willen meegeven?

“Het moderne datacenter kan dankzij nieuwe technologische ontwikkelingen zowel goedkoper werken, minder energie verbruiken als minder druk op het milieu veroorzaken. Tegelijkertijd kunnen CIO’s hiermee een nog betere ondersteuning van de organisatie realiseren.”

182

Wim Hendriksen geboortejaar 1967 • bedrijf Schneider Electric • functie Vice President IT Business Benelux • opleiding TU Delft - Telecommunicatie • loopbaan AT&T, Lucent, Avaya, APC, Schneider Electric • omzet Ruim 19,6 miljard euro wereldwijd in 2010 • aantal medewerkers Ruim 10.000 wereldwijd • contactinformatie 0347-325 200, www.apc.com/nl

7e jaargang #5 | 2011

© 2011 SAP AG. SAP and the SAP logo are trademarks and registered trademarks of SAP AG in Germany and several other countries.

LIGHTER NIMBLER FASTER SMARTER FASTER BOLDER GREENER BRAVER THE BEST LEANER RUN BETTER WITH SAP SAP HELPS THE WORLD’S GREATEST COMPANIES DO WHAT THEY DO BEST, EVEN BETTER. Of het nu gaat om bedrijven te helpen innoveren, transformeren, optimaliseren of beter te concurreren, SAP heeft maar één doel – elke organisatie een ‘best-run business’ maken.

Dat doen we met krachtige innovaties op gebieden als cloud computing, business intelligence, mobile en in-memory technology.

Ontdek wat SAP voor u kan betekenen op www.sap.nl

m Pl attinnue r pa r

EDWIN HAGEMAN, CEO BT BENELUX

‘Wereldwijd veilig en efficiënt’ BT laat bedrijven en organisaties veilig, efficiënt en betrouwbaar communiceren.

Overal ter wereld. Ook in Nederland, België en Luxemburg. In Nederland is BT een krachtige speler; aanwezig sinds de eerste privatisering van de telecommarkt en de huidige nummer twee op de WAN-markt. De wereldwijde ervaringen met steeds complexer wordende communicatienetwerken en diensten worden daarbij vertaald naar concrete oplossingen. Edwin Hageman is sinds begin dit jaar CEO van BT Benelux.

B

T Benelux, met kantoren in Brussel, Amsterdam en Luxemburg, biedt bedrijven en organisaties in de publieke sector een uitgebreid dienstenportfolio, bestaande uit netwerk- en IT-diensten, professional services (detachering, consultancy en infrastructuurintegratie) en wholesale-activiteiten. De organisatie beschikt over drie datacenters, een state-of-the-art omvangrijk lokaal eigen netwerk en een professional-servicesdivisie bestaande uit meer dan 500 consultants en ict-specialisten.

Hoe zouden jullie als bedrijf door de CIO het liefst worden gezien?

“Als een zakelijke dienstverlener die, zowel door zijn oplossingen als door de transparante manier waarop het communiceert, een onlosmakelijk onderdeel uitmaakt van de ict-community.

Een wereldwijde organisatie met enorme innovatiekracht, die lokaal flexibel is en die levert. Die zijn innovatiekracht vertaald heeft in een begrijpelijk portfolio rond belangrijke klantthema’s zoals BT Connect, BT Compute, BT Contact, BT One en BT Assure. Een bedrijf

184

dus dat met zijn klanten meedenkt, om samen te komen tot innovatieve ictoplossingen die de bedrijfsvoering optimaal ondersteunen.”

“Een transparant bedrijf ook, dat zo direct mogelijk communiceert met de CIO. Dit doen we onder meer via ons Let’s Talk-platform. Tijdens de BT Business Day, in samenwerking met CIO Magazine, was het duidelijk dat deze transparante manier van communiceren de dialoog met onze klanten ten goede komt. Daarnaast willen we gezien worden als een bedrijf dat iets terugdoet voor de samenleving.

Dit uit zich bijvoorbeeld in ons wereldwijde CSR-programma dat ook lokaal wordt uitgedragen. Denk aan de meerjarenovereenkomst (MJA) om ons energieverbruik terug te dringen, en ons partnership met de Johan Cruyff Foundation.”

Noem twee zaken waarmee jullie de CIO in concrete zin vooruit kunnen helpen als het gaat om één of meer van de vijf I’s die het thema van de CIO Day vormen: Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction.

“Denk voor wat betreft information en intelligence aan het recente onderzoek dat wij hebben laten uitvoeren door IDC, dat gepresenteerd is op de BT Business Day. Het rapport What’s on the mind of the Dutch CIO? kan worden gedownload via onze website. Vooral Mobility sprong eruit als het belangrijkste hoofdpijnpunt voor de CIO.” “Innovatie is daarnaast al jaren ons stokpaardje. We hebben dan ook een van de grootste R&D-centra wereldwijd en ontwikkelen op basis van ons open innovatiemodel samen met onze klanten, leveranciers en de wetenschap. Op het gebied van mobility, de nummer 1-uitdaging voor de CIO, is BT een voorloper op het gebied van consumerization met producten en oplossingen als BT MobileXpress SVA. Daarnaast lanceerden we enige tijd geleden BT On Demand Compute, een innovatieve cloud-based oplossing. En we gebruiken innovatieve, duurzame oplossingen in onze datacenters.”

Wat zijn jullie belangrijkste verbeterpunten?

“Klantentevredenheid is voor ons een punt waar we steeds op willen blijven verbeteren. CIO’s willen innoveren en

7e jaargang #5 | 2011

groeien, en willen snel en vakkundig geholpen worden. Een efficiënte customer support blijft de ruggengraat van een goede dienstverlening. Daarom hebben we enkele jaren terug het zogenoemde Right First Time-programma gestart, met opmerkelijke resultaten als gevolg, die worden gestaafd door instituten zoals Current Analysis.”

“Daarnaast blijven we continu investeren in het eerder genoemde portfolio, lokaal en internationaal. Denk aan de vergroting van onze datacentercapaciteit in Nederland, de uitbreiding van onze professional-servicesdivisie, in sectorspecifieke oplossingen en de investeringen die we doen in zowel de Aziatische, als Latijns-Amerikaanse regio.”

Hoe ziet jullie technologie- en/of businessroadmap eruit?

“Mede met het oog op de economische situatie blijft BT mogelijkheden bieden om klanten te helpen bij het verminderen van kosten en het verbeteren van de efficiëntie. Zo zijn we goed toegerust om te reageren op de toenemende CIO-eisen voor innovatie en groei.

De vraag naar netwerkgebaseerde IT-diensten blijft groeien, nu klanten steeds vaker de behoefte hebben hun communicatiestromen bijeen te brengen. Bovendien wensen ze dat deze diensten veilig, efficiënt en wereldwijd geleverd worden.”

“Een groot deel van de CIO’s verwacht dat de meerderheid van hun applicaties en infrastructuur op de middellange termijn vanuit de cloud betrokken kan worden. We blijven onze visie op het gebied van cloudservices verfijnen en bieden bovendien een praktische, ge-

We zijn een onlosmakelijk onderdeel van de community van ict-beslissers

balanceerde aanpak voor bedrijven die de stap wagen. Een voorbeeld hiervan is ons product BT Radianz: de grootste beheerde cloudoplossing voor de financiële dienstverlening ter wereld.”

“In regio’s als Azië en Latijns-Amerika breiden we onze portfolio op het moment significant uit. In LatijnsAmerika nemen we niet alleen 250 nieuwe mensen aan, waaronder hooggekwalificeerde professional-servicespecialisten, maar zullen we ook onze netwerkdekking uitbreiden door het aantal MPLS ‘points of presence’ met ongeveer 20 procent te verhogen en in 21 nieuwe steden Ethernet-diensten te lanceren. Ook zullen we drie nieuwe Centres of Excellence opzetten voor betere ondersteuning van regionale behoeften en meer dan 30 nieuwe producten en diensten introduceren.

Ook brengen we wholesale-diensten op de markt, die afgestemd zijn op de behoeften van regionale telecomoperators.Wij investeren dus in gebieden waar onze klanten naartoe gaan.”

Wat zijn de kenmerken van een 5xIgedreven CIO? “Een 5xI-gedreven CIO is een IT-bestuurder die zich in deze snel veranderende wereld continu op de hoogte houdt van de laatste ontwikkelingen en via sociale media de interactie opzoekt met zijn peers en het omringende ecosysteem. Wij hebben geprobeerd op die trend in te spelen met de oprichting van ons Let’s Talk-platform, via ons blog, waar gastbloggers ook welkom zijn, en de LinkedIn Group. Uiteraard zijn we ook actief op Twitter via http://twitter.com/#!/LetsTalk_BT en kan de CIO BT Benelux zelfs vinden op Facebook.”

Zou je nog wat willen toevoegen dan wel, zou je de CIO nog wat willen meegeven?

“CIO’s kunnen via genoemde onlineplatforms hun ideeën en meningen ventileren en met elkaar en ons in discussie gaan.”

Edwin Hageman geboortejaar 1970 • bedrijf BT • functie CEO • opleiding bachelor, master international business • loopbaan KPN (NL), KPN (VS), Infonet, BT • aantal medewerkers 1.600 • contactinformatie 0031 (0)88 2128000, www.bt.nl

IT in the boardroom

185

“Salesforce Chatter on an iPad makes collaborating with 18,500 employees easy.”

Enrique Salem President and CEO, Symantec

Do impossible things as a team.

Copyright ©2011, salesforce.com, inc. Salesforce, salesforce.com, Chatter, and chatter.com are trademarks of salesforce.com, inc. ©2011 Dipdive Inc. All rights reserved. iPad is a registered trademark of Apple Inc.

m Pl attinnue r pa r

JOOST HERMANS, DIRECTEUR ENTERPRISE CISCO

‘Creatief meedenken met de CIO’ Cisco is wereldwijd marktleider op het gebied van netwerkoplossingen. Deze veranderen de manier waarop mensen met elkaar verbonden zijn, communiceren en samenwerken. Joost Hermans is verantwoordelijk voor het topsegment van de Nederlandse zakelijke markt en de relaties met Nederlandse multinationals. Hij licht toe hoe Cisco CIO’s kan helpen om IT in te zetten als strategisch middel voor innovatie en groei.

N

etwerken zijn een essentieel onderdeel van onze communicatie. Cisco’s oplossingen, gebaseerd op het internet protocol (IP), vormen hiervoor de basis. De hardware, software en diensten van de netwerkleverancier worden ingezet om internetoplossingen te creëren die individuen, bedrijven en landen in staat stellen om hun productiviteit te verhogen, klanttevredenheid te vergroten en hun concurrentiepositie te versterken.

Het is Cisco’s ambitie om de manier te veranderen waarop mensen en organisaties werken, leven, spelen en leren.

Hoe zouden jullie als bedrijf door de CIO het liefst worden gezien?

“Het kenmerk van succesvolle organisaties is dat ze continu vooruit kijken, vroegtijdig trends en ontwikkelingen in de markt signaleren en in staat zijn om hier direct op in te spelen. In deze tijd, waarin ontwikkelingen elkaar in hoog tempo opvolgen, zijn wendbaarheid en flexibiliteit dus belangrijker dan ooit. Wij willen CIO’s graag helpen IT in te zetten als strategisch middel om die wendbaarheid te realiseren, waarde toe te voegen, en hiermee de groei van de organisatie maximaal te ondersteunen.”

“Allereerst is het voor een CIO van belang dat hun partners beschikken over innovatiekracht en financieel stabiel zijn. Vanuit Cisco investeren wij jaarlijks ruim 5 miljard dollar in R&D. Dit zie je terug in de kwaliteit en innovativiteit van onze producten, ook op het gebied van provisioning, beheer en ondersteunende diensten. De toegevoegde waarde zit dus niet alleen in innovatie, maar ook in de verlaging van de total cost of ownership en verhoging van de productiviteit.”

“Het belang van het netwerk neemt toe. Een intelligent netwerk vormt de basis voor mobiliteit, samenwerking inclusief het gebruik van video, en virtualisatie / cloud computing. Wij zijn een key speler op deze drie gebieden.

Daarnaast is ons go-to-marketmodel samenwerken met gespecialiseerde partners die beschikken over expertise rondom een specifieke technologie of marktsegment. Wij zijn, kortom, als geen ander toegerust om de CIO te adviseren en creatief met CIO’s mee te denken in het ontwerpen en realiseren van de juiste oplossingen.”

Noem twee zaken waarmee jullie de CIO in concrete zin vooruit kunnen helpen als het gaat om één of meer van de vijf I’s die het thema van de CIO Day vormen: Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction.

“We leven in een samenleving die gericht is op interactie, ‘connected’ zijn.

Altijd, overal, en op elke gewenste manier. Deze behoefte aan interactie en het continu met elkaar in contact kunnen staan, zie je terug in het bedrijfsleven. De corporate IT-infrastructuur moet deze behoefte optimaal ondersteunen. Dit uitgangspunt staat centraal in Cisco’s strategie. Het netwerk is niet langer puur een netwerk dat computers met elkaar verbindt, maar een netwerk van mensen. Een ‘human network’, zoals wij dit noemen. Onze producten zijn erop gericht mensen en hun expertise realtime bij elkaar te brengen. Via telefoon, video, enterprise social software. Met als doel om sneller en beter beslissingen te nemen, en het onderscheidend vermogen van de organisatie verder te vergroten.”

“Innovatie ligt besloten in Cisco’s DNA. Op architectuur- en op productniveau. In het netwerk zelf. Het intel-

ligente netwerk vormt de basis voor nieuwe, onbegrensde manieren van samenwerken. Voor mobiliteit – unified access en bring your own device – en met unified fabric, unified computing in het datacenter en de cloud. Op een veilige, beheersbare, betrouwbare, schaalbare en kosteneffectieve wijze.”

Wat zijn jullie belangrijkste verbeterpunten?

“We hebben de hoogste klanttevredenheidsbeoordeling in de industrie. Hier zijn we natuurlijk bijzonder trots op.

Maar we kunnen niet genoeg aandacht blijven besteden aan het verbeteren van onze samenwerking met klanten en partners. Samen met onze partners actief naar onze klanten luisteren, en commerciële creativiteit aan de dag leggen als het gaat om het aanreiken van oplossingen voor onze klanten.

Naast betrouwbaarheid en continuïteit, staat dit centraal in onze samenwerking met klanten.”

Hoe ziet jullie technologie- en/of businessroadmap eruit?

“Vanuit Cisco richten wij ons op vijf prioriteiten: onbegrensde netwerken of borderless networks die het hart oftewel de core vormen van een ITinfrastructuur, samenwerking (collaboration), datacentervirtualisatie en cloud computing, architecturen voor businesstransformatie, en video. Veiligheid, mobiliteit en duurzaamheid spelen hierbij een essentiële rol.”

“Deze prioriteiten sluiten naadloos aan bij de onderwerpen die momenteel boven aan de agenda staan van de CIO. Als ik kijk naar de enterprise, gaat het hierbij om security, ook in combinatie met de toenemende mobiliteit van werknemers en concepten als bring your own device, het reduceren van de

Innovatie ligt besloten in Cisco’s DNA

IT in the boardroom

187

fysieke ruimte en het stroomverbruik van het datacenter en ontwikkelingen richting virtualisatie en cloud computing, en de inzet van video in combinatie met andere samenwerkingstools.

Wat zijn de kenmerken van een 5xIgedreven CIO? “Succesvolle organisaties worden gekenmerkt door continue innovatie. IT maakt deze innovatie en de benodigde wendbaarheid mogelijk. Dit vormt tenslotte de businessrelevantie van IT. Succesvolle CIO’s weten deze relevantie over te brengen op hun peers en drijven de inzet van IT voor de business.”

“We leven in een samenleving die gericht is op interactie, op continu met elkaar in contact staan. De jongere generatie maakt maximaal gebruik van alle tools die dit mogelijk maken. Door ervoor te zorgen dat de werkomgeving het gebruik van deze tools ondersteunt, kunnen organisaties de talenten en expertise van alle werknemers optimaal benutten. Nu en in de toekomst.”

Zou je nog wat willen toevoegen dan wel, zou je de CIO nog wat willen meegeven?

“Be bold.”

Joost Hermans geboortejaar 1968 • bedrijf Cisco • functie Directeur Enterprise • opleiding Wiskunde (Universiteit Utrecht), MBA (Rotterdam School of Management) • loopbaan KPN, Cisco • omzet 43 miljard dollar (in het afgelopen fiscale jaar 2011) • aantal medewerkers 71.825 • contactinformatie www.cisco.nl 188

7e jaargang #5 | 2011

You have plenty of things to worry about.

Sensitive data roaming the world shouldn’t be one of them.

Secure, global IT and Communications solutions for a more agile business.

Mobile workers crisscrossing the world. Suppliers on numerous continents. Vast amounts of data gathered and shared continuously. The security risks are staggering. Partnering with Verizon—just as 96 percent of the Fortune 1000 does—can help. From securing mobile access and backend data to providing security assessments, we can improve protection while helping reduce costs. And with IP reach into 2,700 cities worldwide, our risk-management solutions offer you the confidence needed to move ahead quickly and aggressively, virtually anywhere.

Verizon: connecting systems, machines, ideas, and people worldwide for altogether better outcomes. verizonbusiness.com

altogetherbetter

m Pl attinnue r pa r

MANOJ METHA, COUNTRYMANAGER BENELUX COGNIZANT

‘Klantentevredenheid is onze drijfveer’ Cognizant is een snelgroeiende leverancier van informatietechnologie, IT-infrastructuur, consulting- en business-processoutsourcingservices. De medewerkers van Cognizant Technology Solutions ondersteunen de business van klanten door de inzet van diepgaande kennis van innovatie en technologie. Manoj Mehta is countrymanager en de drijvende kracht achter de sterke groei die Cognizant doormaakt in de Benelux.

M

et meer dan vijftig globaldeliverycenters en ruim 118.000 werknemers, combineert Cognizant een uniek leveringsmodel met een grote focus op klantentevredenheid. De organisatie heeft een NASDAQ100- en S&P500-notering. De omzet van Cognizant Technology Solutions is ten opzichte van 2009 met 40 procent gegroeid tot 4,59 miljard dollar in 2010.

Het behoort daarmee tot Forbes’ Fastest Growing 25 Tech Companies en is snel stijgend op de Fortune 500-lijst.

Hoe zouden jullie als bedrijf door de CIO het liefst worden gezien?

“Als een klant- en relatiegerichte businesspartner herdefiniëren we de manier waarop bedrijven de voordelen van global services ervaren. Cognizant staat garant voor een vertrouwd partnerschap, maar ook voor kostenreducties en hogere businessresultaten. We onderscheiden ons door zestien jaar ervaring en de combinatie van ons zogenoemde Two-in-a-Box-relatiemodel met een naadloze wereldwijde delivery. Deze unieke partnershiparchi-

190

tectuur zorgt voor een voortdurende afstemming met de klant en door middel van onze Return on Outsourcingmethodologie (ROO) wordt voortdurend de waarde van de uitbesteding gemonitord.”

“Onze financiële successen, ondernemende instelling en krachtig management resulteren in een continue innovatiestroom, nieuwe diensten en een grotere waardecreatie. Onze service delivery wordt ondersteund door Cognizant 2.0: een web 2.0-gebaseerd platform dat het delen van kennis en collaboratie tussen teams over de hele wereld mogelijk maakt. We ondersteunen met onze global delivery, zowel onsite als offshore, een 7x24-uurs dienstverlening. Cognizant kenmerkt zich door een bij uitstek mondiaal en multicultureel personeelsbestand en management. We worden wereldwijd geroemd vanwege onze transitie- en kennisoverdrachtprocessen en de sterke culturele fit met onze klanten.

Verder hebben we een diepgaande domein- en industriekennis.”

Noem twee zaken waarmee jullie de CIO in concrete zin vooruit kunnen helpen als het gaat om één of meer van de vijf I’s die het thema van de CIO Day vormen: Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction.

“Belangrijk is het bewezen vermogen om service-innovatie te leveren. Cognizant heeft laten zien dat het in staat is om voortdurend nieuwe diensten te introduceren bij klanten: IT-infrastructuurservices, business-processoutsourcing, knowledge-processoutsourcing en cloud computing. Dit is in deze tijden, waarin klanten proberen zich te wapenen tegen een zwakke economie, van groot belang. Bedrijven zijn nog steeds op zoek naar manieren om kosten te drukken en de productiviteit te verhogen. Cognizant heeft bewezen over de benodigde ervaring en kennis te beschikken om klanten door deze uitdagende economische tijden te loodsen.”

“Ons sterk klantgerichte front-endteam, van meer dan 750 cliëntpartners en accountmanagers, biedt twee belangrijke mogelijkheden. Ten eerste zijn we, door nauw verbonden te blijven met onze klanten, in staat om heel snel nieuwe diensten te introduceren.

Ten tweede hebben we dankzij het model van een sterke klantintimiteit een

7e jaargang #5 | 2011

uitstekende voeling met de markt. Onafhankelijke klantentevredenheidsonderzoeken tonen aan dat we superieure IT-diensten leveren tegen significant lagere kosten. Dat biedt onze klanten een hoge mate van operationele wendbaarheid en de mogelijkheid om zich te focussen op de kerncompetenties die bijdragen aan hun groei.”

Wat zijn jullie belangrijkste verbeterpunten?

“Onze toewijding om zo goed mogelijk te kunnen voldoen aan de wensen en eisen van de klanten, maakt dat we altijd werken aan het verbeteren van onze diensten. Ons Two-in-a-Box-klantrelatiemodel – waarbij de kracht van onze onshore en offshore deliveryorganisaties wordt gecombineerd – zal in toenemende mate ondersteund worden met consultancydiensten. Hierdoor zullen we klanten beter kunnen helpen bij het ontdekken en inzetten van oplossingen; zowel tactisch als voor de lange termijn.

Oplossingen, die nodig zijn voor de succesvolle executie van hun business- en IT-strategieën, hun sourcingsaanpak en hun eigen CIO-agenda.”

“Op basis van ons bekroonde global-deliverymodel zullen we bovendien streven naar een hogere mate van ‘glocalisering’, waarbij meer lokale resources worden toegevoegd aan mondiale teams, om zo beter te kunnen voldoen aan de lokale of regionale wensen van onze klanten.”

Hoe ziet jullie technologie- en/of businessroadmap eruit?

“De manier waarop bedrijven werken en waarde leveren is nog nooit zo dynamisch geweest: globalisering, cloud computing en social computing, nieuwe workforce demographics en een onrustige economie hebben alles veranderd. Om zich te kunnen voorbereiden op de toekomst, heroverwegen organisaties momenteel hoe ze technologie en businessservices moeten definiëren, inzetten, sourcen en managen.

Wij kunnen vooruitstrevende bedrijven helpen met nieuwe oplossingen en perspectieven om door de uitdagingen en kansen heen te navigeren.”

“Onze business process as a services (BpaaS’s) ondersteunen complexe, hoogwaardige en kennisintensieve taken. BPaaS combineert applicaties, platforms, infrastructuur, kennisprocessen en domeinexpertise voor een

hogere businessefficiëntie en een groter innovatief vermogen. Voorbeelden: management van klinische data in de gezondheidssector, slimme meters bij energiebedrijven en hypotheekverstrekking bij banken.”

Wat zijn de kenmerken van een 5xIgedreven CIO? “De manier waarop bedrijven werken zal de komende jaren grondig veranderen. Onder invloed van de virtualisering van het werk en de verschuiving van het gebruik van IT uit de privéomgeving naar de bedrijfsomgeving zal er een nieuwe benadering van productiviteit en concurrentievoordeel ontstaan. Traditionele waardeketens, vaak in handen van één onderneming, zullen plaatsmaken voor netwerken van bedrijven die ieder hun eigen expertise leveren. Door deze ontwikkelingen zal de dynamiek van het werk veranderen.”

“In The Future of Work beschrijft Cognizant hoe ondernemingen kunnen inspelen op deze trends. De volgende vier trends worden onderscheiden: virtualisering, globalisering van zowel de onderneming als de banden van de onderneming met leveranciers en medewerkers, de millennial mindset van jongeren tussen de 15 en 35 die zijn opgegroeid met technologie en zaken uit het privéleven in de werksfeer verwachten, en tot slot de nieuwe technologie. Elke onderneming, en dus ook de CIO, heeft op de een of andere manier met deze vier trends te maken en zal hierop moeten anticiperen.”

Zou je nog wat willen toevoegen dan wel, zou je de CIO nog wat willen meegeven?

“De rol van de CIO is aan het veranderen. Veel trends in het toekomstig werken zijn IT-gedreven. In steeds meer organisaties zie je dat de link tussen de CFO, die controleert, en de CIO hierdoor verbroken wordt. De CIO wordt een meer volwaardig lid van de raad van bestuur en is niet langer degene die zorgt dat de mainframes blijven draaien en iedereen een laptop heeft. Hij of zij moet zorgen dat de onderneming, met behulp van IT, nieuwe producten en diensten ontwikkelt die tegemoetkomen aan de vraag van de consument van morgen. IT verandert hiermee langzaam van kostenpost in profitcenter.”

Manoj Mehta bedrijf Cognizant Technology Solutions • functie Country Manager Benelux • omzet 4,59 miljard dollar (2010) • aantal medewerkers meer dan 118.000 (juli 2011) • contactinformatie www.cognizant.com IT in the boardroom

191

Introductie van de enige geïntegreerde fysieke datacenterinfrastructuur Flexibele en gebruiksvriendelijke geïntegreerde datacenters van Schneider Electric

Waarom datacenters van Schneider Electric?

De enige geïntegreerde infrastructuur die uw bedrijf op de voet volgt

> Bewezen expertise, erkend “thought leadership”

Schneider ElectricTM heeft moderne datacenters opnieuw gedefinieerd. We hebben Facilities en IT op unieke wijze aan elkaar verbonden met een end-

> Vermindering van de ontwerp- en implementatieperiode van maanden naar slechts enkele weken

> Out-of-the-box configuratie met geïntegreerde software

en services gedurende de gehele productcyclus, geleverd door één organisatie

to-end architectuur ondersteund door all-in-one managementsoftware. Het resultaat? Maximale beschikbaarheid en maximale energie-efficiency.

Business-wise, Future-driven.TM

Wij noemen dit holistische systeem ‘de fysieke datacenterinfrastructuur’.

Deze aanpak verandert niet alleen het datacenter als systeem, maar ook het dagelijkse werk van de datacenter manager. Zo is deze infrastructuur eenvoudig en snel te implementeren. Bovendien profiteren managers met de managementsoftware van een totaaloverzicht, van rack tot rij en van ruimte tot gebouw. En de infrastructuur is flexibel, zodat goed kan worden ingespeeld op de specifieke behoeften van uw bedrijf - vandaag én morgen.

TM

APC by Schneider Electric is pionier op het gebied van modulaire datacenterinfrastructuur en innovatieve koeltechnologie. De producten en oplossingen, TM waaronder InfraStruxure , maken deel uit van het IT-portfolio van Schneider Electric.

10 manieren waarop uw datacenter Business-wise, Future-drivenTM kan worden.

Download de tips van onze experts!

Ga naar www.SEreply.com code 97605T of bel 0347 325 200 ©2011 Schneider Electric. All Rights Reserved. Schneider Electric, APC, InfraStruxure, and Business-wise, Future-driven are trademarks owned by Schneider Electric Industries SAS or its affiliated companies.

• 998-4729 Lange Dreef 15e, 4131 NJ Vianen. T 0800 023 25 09. E nl.sales@apc.com

m Pl attinnue r pa r

HERMAN LEVERT, DIRECTEUR BUSINESS DEVELOPMENT CSC NEDERLAND

‘Voorkeursleverancier voor IT en dienstverlening’ CSC is een wereldleider op het gebied van ict-dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtgevers uit het (inter) nationale bedrijfsleven en de overheid te ondersteunen met ict-maatwerkoplossingen, business solutions en services; daarbij gebruikmakend van de nieuwste technologieën en CSC’s geavanceerde capaciteiten.

Herman Levert is sinds 2010 werkzaam bij CSC Nederland als Directeur Business Development en Marketing en lid van de directie..

V

oorafgaand aan zijn dienstverband bij CSC werkte Herman Levert circa vijf jaar bij HP. In zijn laatste functie aldaar was hij lid van de directie van HP Nederland, met de verantwoordelijkheid voor de outsourcing services business.

Daarvoor werkte hij circa twaalf jaar bij Atos Origin in verschillende commerciële managementfuncties, waarvan ruim twee jaar in Noord-Amerika.

Na zijn studie Civiele Techniek aan de Technische Universiteit in Delft startte Herman zijn loopbaan bij IBM Nederland. Herman is getrouwd, heeft drie kinderen en is een enthousiast golfer en skiër.

Hoe zouden jullie als bedrijf door de CIO het liefst worden gezien?

“Het liefst worden we gezien als de voorkeursleverancier voor zowel ITconsultancy als IT-dienstverlening.

Wat we ambiëren is een vertrouwensrelatie met een heel hoge mate van transparantie aan beide kanten. We willen een bedrijf zijn dat bekend staat

om de meerwaarde die het biedt, betrouwbaar en transparant is en derhalve ‘doet wat het zegt’ en ‘zegt wat het doet’. We willen ook gezien worden als een leverancier die op grond van haar innovaties een competitief prijsbeleid heeft. Dit wordt ook door onze klanten gewaardeerd, wat blijkt uit CSC’s langdurige klantrelaties; sommige relaties dateren zelfs van de oprichting van CSC, ruim vijftig jaar geleden.”

Noem twee zaken waarmee jullie de CIO in concrete zin vooruit kunnen helpen als het gaat om één of meer van de vijf I’s die het thema van de CIO Day vormen: Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction.

“Ik noem er graag drie. Allereerst door meerwaarde te bieden, door verscheidene businessoplossingen voor te stellen. Dit kunnen specifieke businessoplossingen zijn die we ontwikkeld hebben op grond van de specifieke businessdoelstellingen van de klant, dan wel oplossingen die we elders in de wereld ontwikkeld en geïmplementeerd hebben en kunnen dan wel mogen aanwenden voor andere klanten.

Meerwaarde bieden we ook door de klant toegang te geven tot onze wereldwijde kennis en kunde. Zo heeft CSC haar eigen researchinstituut, genaamd Leading Edge Forum (LEF). Voor die klanten die daar belangstelling voor hebben deelt CSC haar kennis en inzichten.”

“Ten tweede door een optimale prijsprestatie te bieden. Onder meer met onze ‘as a service’-offerings zijn we in staat zeer aantrekkelijke proposities voor onze klanten te bieden. Onze schaalgrootte draagt hier in hoge mate aan bij. Bijkomend voordeel van CSC’s ‘as a service’-propositie is de flexibiliteit die de klant krijgt. Er is geen noodzaak meer om je als klant vooraf te committeren aan volumes en tijdsvakken.

Daarnaast is CSC, door het niet gebonden zijn aan technologieën – technology agnostic – een ideale partner om op een succesvolle wijze de IT-regie namens de klant te managen.”

“En ten derde door het ontzorgen van de CIO. Dat doen we vanuit een goede samenwerking, hoge mate van integriteit, kennis en ook niet onbelangrijk het bieden van inspiratie mede vanuit onze wereldwijde expertise en het re-

searchinstituut LEF. Kort samengevat is het de combinatie van economy of skill, economy of scale en onze attitude die ons onderscheidt, en daardoor meerwaarde biedt voor de CIO.” Wat zijn jullie belangrijkste verbeterpunten?

“We zijn in mijn optiek veel te bescheiden en dragen onvoldoende onze competenties en successen uit. CSC heeft in de afgelopen vijftig jaar een zeer indrukwekkend track record opgebouwd, maar is desondanks toch relatief onbekend in de Nederlandse markt. We mogen weleens wat harder roepen dat we goed zijn in wat we doen, dat we op veel gebieden marktleider zijn met een indrukwekkende klantenkring. We moeten ons dus meer profileren door onze unieke competenties en successen uit te dragen.”

“Daarnaast hebben we de expertises van onze wereldwijde CSC-organisatie beter opengesteld voor onze klanten, waar ook ter wereld. Zo is op dit moment CSC leidend op het gebied van cybersecurity; kennis en ervaring, die jaren geleden vanuit de Amerikaanse overheid is opgebouwd en die nu ook ter beschikking wordt gesteld aan klanten elders. Ondanks de wereldwijde economische recessie is CSC flink blijven investeren in de ontwikkeling van nieuwe diensten en producten. Voorbeelden zijn: cybersecurity, virtual desktop infrastructure (VDI), cloudservices, nieuwe generatie devicemanagement als end-to-endantwoord op bring your own deviceuitdagingen en servicegebaseerde technologieën die nieuwe businessmodellen en belangrijke nieuwe vormen van interne en externe samenwerking mogelijk maken voor organisaties.

Daarnaast is ons portfolio voor de gezondheidszorg, waar CSC van origine een dominante speler is, verder uitgebreid. De recente acquisitie van iSoft is hier een mooi voorbeeld van. Verbeterpunten waar opdrachtgevers de vruchten van kunnen plukken, nu en in de toekomst.”

Hoe ziet jullie technologie- en/of businessroadmap eruit?

“We hebben binnen CSC drie speerpunten gedefinieerd: as-a-service, cybersecurity en applicaties. Ten aanzien van onze dienstverlening en busi-

IT in the boardroom

193

nessoplossingen werken we vanuit een regierol samen met de technologiemarktleiders. Onze Virtual Desktop en Next Gen Device Managementoplossing en onze clouddiensten zijn derhalve gebaseerd op de laatste en beste technologieën. CSC zorgt ervoor dat deze technologieën naadloos met elkaar samenwerken en tot een uitstekende end-to-endbusinessoplossing of service leiden. Dit businessconcept van CSC leidt ertoe dat we door analisten op vele gebieden steevast gezien worden als leader. Wat betreft applicaties bieden we op grond van onze specifieke industriekennis en ons intellectueel eigendom – zoals bijvoorbeeld Life/400, CSC’s clinical suite en iSoft – businessoplossingen aan. Deze worden soms middels een BPO-concept aan onze klanten aangeboden. Daarnaast heeft CSC aanzienlijk geïnvesteerd in de algemene en implementatiekennis van het Cordys-technologieplatform.

Een oplossing waar we op dit moment steeds meer vraag naar zien.”

Wat zijn de kenmerken van een 5xIgedreven CIO? “Dat is een CIO die een brug kan slaan tussen de business en de IT. Een CIO die een duidelijke visie heeft over het ‘wat’, en het ‘hoe’ overlaat aan de experts zoals CSC. Een CIO die transparantie hoog in het vaandel heeft staan en uit is op een langdurige samenwerking. Samengevat: een inspirerend leider en communicator die op basis van de kennis en kunde van zowel zijn eigen organisatie als ook de markt op een innovatie wijze meerwaarde creëert voor de business. Overigens voldoet het merendeel van de CIO’s waar CSC voor mag werken in hoge mate aan dit profiel.”

Zou je nog wat willen toevoegen dan wel, zou je de CIO nog wat willen meegeven?

“Waar we gezamenlijk aan zouden moeten werken, dus CIO’s en leveranciers samen, is hoe we de doorlooptijd van projecten en aanbestedingen efficiënter en daarmee korter kunnen maken, opdat alle gewenste businessvoordelen sneller gerealiseerd mogen worden voor de opdrachtgever.”

194

Herman Levert geboortejaar 1957 • bedrijf CSC Nederland • functie Directeur Business Development en Marketing • opleiding civiele techniek (TU Delft) • loopbaan HP, Atos Origin, IBM • omzet 16,0 miljard dollar wereldwijd • aantal medewerkers 800 • contactinformatie hlevert@csc.com

7e jaargang #5 | 2011

Get insight, get in control

Uw onafhankelijke adviseur voor Software Quality, Risk en Economics U bent gebaat bij een gezonde portfolio van software systemen.

Hoge aanpasbaarheid, lage onderhoudskosten, fit for purpose, fundament voor innovatie. Uw business agility en beheerkosten worden direct bepaald door de technische kwaliteit van uw software portfolio.

Als adviseur geven wij inzicht in de waarde en kwaliteit van software portfolio’s, bewaken strategische projecten en certificeren geleverde

producten. Ons werk is gebaseerd op metingen, niet op meningen. We

hebben een geaccrediteerd software analyse lab, hooggekwalificeerde adviseurs en we maken gebruik van de modernste analyse methoden.

• Project Risk Estimation

Wat is de slagingskans van mijn software project en hoe kan ik die verhogen?

• Software Risk Assessment

Ondersteunt dit software systeem mijn onderneming nu en in de toekomst?

• Software Monitoring

Hoe verloopt de ontwikkeling en het beheer van mijn systemen?

• Software Product Certificering

Levert mijn leverancier de afgesproken kwaliteit?

• Software Portfolio Benchmark

Hoe kan ik de doelmatigheid van mijn software landschap verhogen?

www.sig.eu

SIG analyseert honderden systemen voor overheden en ondernemingen in binnen- en buitenland.

m Pl attinnue r pa r

YI WEI, GENERAL MANAGER ENTERPRISE BUSINESS UNIT BENELUX HUAWEI

‘Startpunt van nieuwe ontwikkelingen’ Het Chinese Huawei is opgericht in 1987 en groot geworden met het ontwikkelen van technologisch hoogstaande netwerken voor telecommunicatie.

Inmiddels is de bedrijfsvoering uitgebreid met enterprise netwerk- en communicatieoplossingen en produceert Huawei ook mobiele telefoons en tablets.

Yi Wei, General Manager van de Enterprise Business Unit Huawei Benelux, vertelt over de ambities van het bedrijf.

H

uawei is actief in 140 landen en de wereldwijde organisatie realiseerde in 2010 een jaaromzet van 28 miljard US dollar. Het moederbedrijf is gevestigd in de plaats Shenzhen, vlakbij Hongkong, de kantoren in de Benelux staan in Amsterdam, Den Haag, Brussel en Luxemburg. Yi Wei, General Manager Enterprise Business Unit Huawei Benelux, is trots op de goede positie van Huawei in de lokale carriermarkt. Dit jaar neemt zijn bedrijf bovendien de stap naar de Europese enterprise business. Het Chinese concern heeft de ambitie uitgesproken om binnen twee jaar een top 3-speler in deze markt te zijn.

Hoe zouden jullie als bedrijf door de CIO het liefst worden gezien?

“Huawei is een toonaangevende wereldwijde leverancier van oplossingen op het gebied van informatie- en communicatietechnologie. Door onze toewijding aan klantgerichte innovatie en sterke partnerschappen, kunnen we end-to-endvoordelen bieden op het terrein van telecomnetwerken, apparatuur en cloud computing. Wij streven naar het creëren van maximale

196

waarde voor telecomoperators, bedrijven en consumenten door middel van concurrerende oplossingen en diensten. Onze producten en oplossingen zijn ingezet in meer dan 140 landen.

We bedienen daarmee meer dan een derde van de wereldbevolking.”

“Huawei heeft als visie de levens van mensen te verrijken met behulp van communicatie. Door gebruik te maken van onze ervaring en expertise in de ict-sector, helpen we de digitale kloof te overbruggen door het bieden van mogelijkheden op het gebied van breedbanddiensten, ongeacht de geografische locatie. Daarnaast willen we bijdragen aan de duurzame ontwikkeling van de samenleving, de economie en het milieu. Huawei creëert groene oplossingen die klanten in staat stellen het energieverbruik, kooldioxide-uitstoot en resourcekosten te verlagen.”

Noem twee zaken waarmee jullie de CIO in concrete zin vooruit kunnen helpen als het gaat om één of meer van de vijf I’s die het thema van de CIO Day vormen: Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction.

“De afgelopen twee decennia heeft Huawei zich een belangrijke positie verworven op het gebied van communicatietechnologie. In het volgende decennium zal Huawei zich transformeren van pure communicatie- naar informatie en communicatietechnologie en ict-infrastructuren. De enterprise-businessmarkt zal daarbij de belangrijkste arena voor deze strategische ontwikkeling zijn.”

Wat zijn jullie belangrijkste verbeterpunten?

“Op basis van onze langdurige technische ervaring, heeft Huawei producten en oplossingen ontwikkeld die het gehele speelveld afdekken van netwerkinfrastructuur, chips, vaste en draadloze netwerken, enterpriseapplicaties, cloud computing, storage, security tot servers. Dat verleden is een goed startpunt voor verdere ontwikkelingen. Als het gaat om nieuwe technologische revoluties, zoals cloud computing, kan Huawei zorgen voor waardevollere oplossingen voor ondernemingen en industrieklanten, door verschillende technologieën met elkaar te combineren.”

7e jaargang #5 | 2011

“Huawei richt zich sterk op communicatie-infrastructuur en is een wereldwijde leider op meerdere gebieden.

Huawei behoort bijvoorbeeld tot de wereldtop wanneer het gaat om transmissie, PON en 3G. We worden tot de mondiale top 3 gerekend in datacommunicatie, videoconferencing, telepresence en organisatiebrede communicatie.”

Hoe ziet jullie technologie- en/of businessroadmap eruit?

“In de zakelijke markt heeft Huawei een productenportfolio ingevoerd van oplossingen op het terrein van enterprisenetwerkinfrastructuur, enterprisecommunicatie, datacenters en industriële toepassingen. Bovendien maakt Huawei gebruik van de nieuwe revolutionaire technologische mogelijkheden en businessmodelinnovatie die gebaseerd zijn op cloud computing.

Zo leveren we datacenteroplossingen en enterprise-applicaties op basis van de cloud.”

“Onze netwerkinfrastructuurproducten en -oplossingen omvatten voornamelijk Ethernet-switch, WLAN, MSTP, Wavelength Division Multiplexing (WDM), access en beveiligingsproducten. Daarnaast bouwen we netwerkinfrastructuren voor onder meer wide-area-interconnectie en campusnetwerken. Onze enterprisecommunicatieoplossingen omvatten voornamelijk call-centeroplossingen,

We kunnen voor onze klanten diverse nieuwe technologische revoluties combineren

unifiedcommunicatietechnologieën en videoconferencing. Denk bij onze datacenteroplossingen voornamelijk aan servers, storage, Ethernet-switches en routers, en controlediensten. Cloud computing omvat bij ons drie lagen: IaaS, PaaS en SaaS.” “Daarnaast bieden we applicatieoplossingen voor specifieke bedrijfstakken, overheden en nutsbedrijven. Denk daarbij aan e-overheid, e-gemeentes, e-gezondheidszorg, e-onderwijs, enzovoorts. Maar ook GSM-R voor hogesnelheidstreinen en smart grids.”

Wat zijn de kenmerken van een 5xIgedreven CIO? “De opkomst van zaken als cloud computing en de convergentie van communicatietechnologie en IT zal de gehele industrie veranderen en ongekende mogelijkheden bieden voor zowel leveranciers als bedrijven die ict-producten en diensten aanwenden. CIO’s kunnen hiervan profiteren om daadwerkelijk waarde te creëren voor hun organisaties.”

Zou je nog wat willen toevoegen dan wel, zou je de CIO nog wat willen meegeven?

“Huawei wil uitgroeien tot een toonaangevende leverancier van ict-infrastructuuroplossingen in de corporate en grootzakelijke markt.”

Yi Wei bedrijf Huawei Technologies • functie General Manager Benelux Enterprise Business Unit • opleiding Universiteit Twente • loopbaan Investment Banking, Universiteit Twente, Huawei • aantal medewerkers 400 (Benelux) , 110.000 (wereldwijd) • contactinformatie wei.yi@huawei.com

IT in the boardroom

197

Our cloud principle: Simply scale up or down.

Cloud services from T-Systems: Never before have clouds been this scalable.

We enable dynamic sourcing.

Cloudbased SAP

React quickly and flexibly to any change with T-Systems, one of the leading providers of cloud computing services in Europe*. T-Systems Dynamic Services enable you to individually configure your cloud to suit your business needs.

Customize your computing power, data storage, network capacity or even applications such as SAP. This ensures that you use only what you need and pay only for what you use. More information on our cloud computing services can be found at www.t-systems.com/we-enable-sourcing

* IDC Insight, March 2011, IDC #QL54T, Vol. 1, Tab: Vendors; Download on: www.t-systems.de/we-enable-sourcing

m Pl attinnue r pa r

PIET BIL, VICE-PRESIDENT IBM GLOBAL TECHNOLOGY SERVICES

‘Enabler van een slimmere wereld’ IBM IS EEN VAN DE WERELDLEIDERS OP HET GEBIED VAN IT-SERVICES EN CONSULTANCY. 426.000 IBM’ERS WERELDWIJD ZIJN, SINDS DE OPRICHTING 100 JAAR GELEDEN, BETROKKEN BIJ HET UITVINDEN EN INTEGREREN VAN HARDWARE, SOFTWARE EN DIENSTEN OM VOORUITSTREVENDE BEDRIJVEN, INSTELLINGEN EN MENSEN IN STAAT TE STELLEN SUCCESVOL TE ZIJN.

Hoe zouden jullie als bedrijf door de CIO het liefst worden gezien? oor de groeiende mogelijkheden van informatietechnologie wordt de rol van de CIO ook steeds belangrijker. IT is al lang geen noodzakelijk kwaad meer.

Integendeel, met de inzet van technologie zijn de grootste maatschappelijke en businessproblemen op te lossen en kun je definitief het verschil maken ten opzichte van de concurrent. Analytics speelt hierbij een sleutelrol. Deze veranderingen vragen ook van de CIO en diens team een andere werkwijze en skillset. De CIO evolueert van IT-architect naar businessconsultant.”

“IBM is als geen ander bedrijf in staat om de CIO hierin te begeleiden. We hebben als grootste business- en technologyservicesprovider ter wereld zowel de businesskennis in huis als de technologische ervaring. We hebben ’s werelds grootste analyticspraktijk, bestaande uit 7.800 deskundige adviseurs, met toonaangevende software en een geïntegreerd dienstenaanbod per industrie. Wij hebben meer dan 500 analyticspatenten ontvangen en hebben acquisities gedaan om onze vaardigheden uit te breiden en de CIO tools in handen te geven om de talloze mogelijkheden van informatietechnologie ten volle te benutten.”

D

Noem twee zaken waarmee jullie de CIO in concrete zin vooruit kunnen

helpen als het gaat om één of meer van de vijf I’s die het thema van de CIO Day vormen: Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction.

“We helpen de CIO om de rol te pakken die de business van hem of haar verwacht: iemand die inzichten kan brengen, de organisatie efficiënter kan doen werken en snellere diensten kan leveren aan de eindklant, waardoor de competitiviteit van de onderneming stijgt. Vanuit die optiek geven we de CIO toegang tot ruime businessexpertise binnen IBM en onze innoverende technologieën. We werken samen aan een visie, en hoe die te implementeren, zodat de CIO in staat wordt gesteld sneller en efficiënter te werken richting de eindklant.”

“Op deelgebieden zoals informatiemanagement, leert de recente wereldwijde IBM CIO Study onder meer dan 3.000 CIO’s, dat niet minder dan 83 procent van de CIO’s businessanalytics ziet als topprioriteit. Beeld je in dat je als CIO, voor je concurrenten uit, weet wat je moet doen, waarom en hoe je het gaat uitvoeren. Dan spreek je over concurrentiële slagkracht! Wereldwijd helpen we vele honderden klanten hierbij.

Tezamen met hen kijken we hoe we dankzij een betere analyse, data kunnen omzetten in echte inzichten, zodat beslissingen beter en sneller gemaakt kunnen worden. Wat vervolgens weer zijn weerslag heeft op de financiële en operationele resultaten. Het lijkt allemaal evident maar de markt geeft duidelijk aan dat te veel ondernemingen dit nog niet optimaal inrichten. In dezelfde studie ontdekten we dat slechts 37 procent van de CIO’s het gevoel heeft over de juiste informatie te beschikken.”

Wat zijn jullie belangrijkste verbeterpunten?

“Ons cloudportfolio zou nog beter onder de aandacht van potentiële klanten in de Benelux gebracht kunnen worden. Nu de wereld steeds meer geïnstrumenteerd en met elkaar verbonden raakt, moeten bedrijven en instellingen slimmere IT-infrastructuren gebruiken om de gigantische toename van de hoeveelheid data te kunnen verwerken en om hun datacenters efficiënter in te richten. We werken aan manieren om computersystemen te optimaliseren voor specifieke werkbehoeften en ont-

wikkelen IT-oplossingen die simpel en eenvoudig zijn te gebruiken door zowel grote, als middelgrote en kleinere bedrijven. IBM heeft zo al duizenden klanten geholpen bij het toepassen van cloudoplossingen in hun dagelijkse werkzaamheden. Omdat onze cloudoplossingen zo talrijk zijn, is het voor potentiële klanten soms moeilijk om tussen alle oplossingen de juiste te kiezen en IBM te selecteren als leverancier van clouddiensten.”

Hoe ziet jullie technologie- en/of businessroadmap eruit?

“Eind 2008 sprak onze CEO Sam Palmisano op de Council on Foreign Relations in New York om uit te leggen welke veranderingen zich volgens IBM momenteel voltrekken in de manier waarop de wereld werkt. Die dag startten we een mondiale discussie over het slimmer worden van de wereld. Daarmee bedoelt IBM dat er intelligentie wordt ingebracht in de systemen en processen die het mogelijk maken om diensten te verlenen, om tastbare goederen te ontwikkelen, te produceren, te kopen en te verkopen, om alles te verplaatsen, van geld tot olie en van water tot elektronen.”

“Er kan vandaag de dag een enorme rekenkracht worden geleverd in vormen die zo klein, overvloedig en goedkoop zijn, dat ze kunnen worden ingebouwd in zaken die niemand zou herkennen als computers. Al deze digitale apparaten – waarvan er binnenkort triljarden zijn – worden via internet met elkaar verbonden. Sommigen spreken daarbij van een ‘internet of things’.

Tenslotte kunnen al die gegevens – de kennis van de wereld, de marktstromen, de hartslag van de maatschappij – worden omgezet in intelligence, want we beschikken thans over de verwerkingskracht en geavanceerde analysetechnieken om verbanden te leggen. Met deze kennis kunnen we kosten en verspilling terugdringen, de efficiency en productiviteit vergroten en overal de kwaliteit verbeteren, van onze bedrijven en producten tot onze steden. IBM gelooft hierin. En omdat wij denken dat deze oplossingen binnen het bereik van het bedrijfsleven en de maatschappij liggen, hebben we de resources van IBM in stelling gebracht om slimmere systemen tot realiteit te maken.”

IT in the boardroom

199

Wat zijn de kenmerken van een 5xIgedreven CIO? “Een van de grootste uitdagingen die de CIO-community vandaag moet aangaan situeert zich rond informatiemanagement en innovatie via nieuwe deliverymodellen. Niemand die er vandaag nog aan twijfelt dat de cloud een bijzondere impact zal hebben op hoe we vandaag én morgen IT gaan consumeren. Verschillende CIO’s hebben nu al de stap gezet om applicaties te optimaliseren en zo efficiënties te vinden die leiden tot kostenbesparingen. Parallel gaat een gedreven CIO vooral op zoek naar de juiste informatie, en wil die zo efficiënt mogelijk beheren en analyseren. Bruggetjes leggen. Daarnaast moet die data secure en beveiligd zijn, en tegemoetkomen aan alle wettelijke bepalingen.

Enkel zo kan een CIO zijn mandaat waarmaken, namelijk het aanleveren van inzichten aan de business, die met behulp daarvan slimmere beslissingen kan nemen.”

Zou je nog wat willen toevoegen dan wel, zou je de CIO nog wat willen meegeven?

“De rol van een CIO is tegelijkertijd een veeleisende, leuke en uitdagende rol. De laatste jaren evolueerde deze bovendien enorm: van een IT’er naar een echte businessconsultant. Van reactie naar innovatie. Bij IBM werken we dagelijks met heel veel CIO’s met steeds één doel voor ogen: samen IT slim inzetten om de bedrijfsresultaten verder te doen groeien. Van kostenbesparende initiatieven tot omzetgenererende implementaties. De CIO die in staat is een echt partnership te hebben met zijn raad van bestuur of directie, is beter uitgerust om de complexiteit in de zakenwereld te doorgronden.”

Piet Bil bedrijf IBM • functie Vice-President, IBM Global • Technology Services, IBM Benelux • opleiding Open Universiteit, Hanzehogeschool Groningen • loopbaan Philips, NXP, IBM • omzet 99.9 miljard dollar (wereldwijd 2010) • aantal medewerkers ca. 426.000 (wereldwijd) • contactinformatie bil@nl.ibm.com 200

7e jaargang #5 | 2011

Critical situations. Ruthless competition. Unforgiving customers. Thankfully you can be absolutely sure of your IT solutions with Tata Consultancy Services (TCS). As one of the world’s fastest growing technology and business solutions providers, TCS has built a reputation of delivery excellence based on world-class IT solutions that are on time, within budget and consistently deliver superior quality. So, it comes as no surprise that we pioneered the concept of the Global Network Delivery ModelTM. Developed Innovation Labs and Solution Accelerators. Achieving a level of delivery excellence that provides greater value to our customers and is the industry benchmark. Enabling our clients to experience certainty.

To learn how your business can experience certainty, visit www.tcs.com

m Pl attinnue r pa r

ASHOK VEMURI, lid rvb en GLOBAL HEAD FINANCIAL SERVICES & INSURANCE INFOSYS

‘Naadloze mix van mogelijkheden’ Infosys biedt wereldwijd diensten ter ondersteuning van de bedrijfsprestaties en veranderingsprocessen van grootzakelijke klanten.

Met een volledig aanbod van innovatieve consulting-, technologie- en outsourcingdiensten heeft de onderneming in de afgelopen jaren een sterke positie verworven in de Nederlandse markt. Ashok Vemuri zit in de raad van bestuur en staat aan het hoofd van de wereldwijde divisie die zich richt op financiële dienstverleners en verzekeraars.

H

et aanbod van Infosys omvat business- en technologieconsulting, applicatieservices, systeemintegratie, product-engineering, ontwikkeling en onderhoud van maatwerksoftware, re-engineering, onafhankelijk testen, IT-infrastructuurservices en business-processoutsourcing. Het bedrijf helpt niet alleen bij het verbeteren van bedrijfsprocessen, maar ook bij het veranderen daarvan.

Infosys ontwikkelde daartoe het Global Delivery Model (GDM) dat zich al snel ontpopte als een belangrijke marktontwikkeling die leidde tot de wereldwijde opkomst van offshore outsourcing. Het model is gebaseerd op het principe van laten uitvoeren van werk op de locatie waar het beste talent beschikbaar is; het hoogst mogelijke economische voordeel in combinatie met het laagste risico.

Ashok Vemuri kwam in 1999 bij Infosys en heeft sindsdien diverse leidinggevende functies vervuld, waaronder hoofd van Infosys Canada, Oost-Noord-Amerika en de sector Banking and Capital Markets. In zijn huidige functie is hij verantwoordelijk voor pakweg 40 procent van de omzet.

202

Hoe zouden jullie als bedrijf door de CIO het liefst worden gezien?

“Als een innovatieve organisatie die transformationele kennis en capaciteiten heeft en gericht is op bedrijfsresultaten. Wij willen worden gezien als een strategische businesspartner met een focus op procesdiscipline en efficiëntie. Onze oplossingen kunnen worden vertaald naar meetbare businessvalue.

Infosys wordt niet alleen maar gezien als één van de leidende offshore- en global-deliveryorganisaties met een vermogen om meer te leveren, tegen een lagere prijs.”

“Naast offshoring levert Infosys vandaag de dag op drie manieren waarde aan onze klanten. Wij transformeren het bedrijfsresultaat van klanten op basis van onze businesstransformatieaanpak en front-end consulting in combinatie met diepe technologische expertise. Wij brengen innovatie, versnellen de time-to-market van nieuwe producten en realiseren nieuwe omzetkansen op basis van door ons ontwikkelde producten, platformen en oplossingen. Ten slotte optimaliseren we de kernactiviteiten van onze klanten, verlagen hun kosten en zorgen voor een hogere mate van efficiëntie.”

Noem twee zaken waarmee jullie de CIO in concrete zin vooruit kunnen helpen als het gaat om één of meer van de vijf I’s die het thema van de CIO Day vormen: Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction.

“Innovatie is cruciaal. Binnen Infosys “Innovatie is cruciaal voor ons. Binnen Infosys is er een interne groep van meer dan 600 onderzoekers, die zich specifiek richt op vernieuwing en verbetering van klantoplossingen: Infosys Labs. Deze experts bieden ons de mogelijkheid om te werken aan oplossingen, waarbij cutting-edge-innovaties en nieuwe manieren van denken worden ingebracht. Daarnaast hebben we met klanten gezamenlijke innovatiecentra opgezet om bedrijfs- of industriespecifieke analyses te doen en oplossingen te ontwikkelen.”

“Onze klanten ervaren bij ons een naadloze mix van mogelijkheden – front-end consulting, technologische oplossingen, veranderingsmanagement, en realisatie middels offshoring – waarmee meetbare bedrijfsresulta-

7e jaargang #5 | 2011

ten worden gerealiseerd. Het meten van die waarde is echter nog niet zo gemakkelijk, vandaar dat we het intelligente Impact-raamwerk hebben ontwikkeld, waarmee de goedkeuring en verantwoording van stakeholders is verankerd. Voor een maximaal rendement op de bedrijfsinvesteringen.”

Wat zijn jullie belangrijkste verbeterpunten?

“We hebben ons bedrijf gebouwd op een fundament van efficiëntie en productiviteit. Vandaag de dag transformeren we onze organisatie naar het zijn van een holistische integrator die zowel processen, consulting, producten en platformen levert. We noemen dit Infosys 3.0, kortom het zijn van een bedrijf dat niet alleen klanten helpt hun business te transformeren, maar ook zelf een veranderproces heeft doorlopen. Daarbij willen we continu werken aan innovatie, waarvan onze klanten kunnen profiteren. Op basis van operationele parameters worden bedrijfsprocessen efficiënter en beter voorspelbaar. Zowel bij onszelf als bij de klant.”

Hoe ziet jullie technologie- en/of businessroadmap eruit?

“We blijven nauwe relaties onderhouden met enterprisesoftwarebedrijven voor het leveren van niche-technologie en veranderingsmogelijkheden. Daarnaast zien we de cloud vaker als platform worden aangeboden. Mobiele mogelijkheden, Green IT en de alomtegenwoordigheid van technologie in ons leven zijn eveneens enorm belangrijk.”

“Infosys zal meer en meer een cloudecosystemintegrator gaan worden. We bieden daarbij uitgebreide professionele diensten binnen een ecosysteem van gespecialiseerde partners. Met ons als integrator van het ecosysteem zullen klanten het gemak ervaren van één verantwoordelijk aanspreekpunt, een snelle time-to-value en een verbeterde klantervaring. We zullen daarbij naast maatwerk steeds vaker bewezen oplossingen en diensten voorgeconfigureerd vanuit de cloud gaan leveren.”

“Enterprisesoftwareondernemingen zullen deel blijven uitmaken van onze agenda, aangezien ze met hun technologieën goed aansluiten op de roadmaps van klantorganisaties. Zo hebben we een strategisch partnerschap met

Microsoft, onder meer met het oog op hun Azure-cloudaanbod. Tevens zullen we relaties met kleinere partners ontwikkelen, als ze een cruciale rol kunnen spelen in de genoemde ecosystemen. Of wanneer ze – ik gebruikte het woord al eerder – disruptive zijn qua technologie of businessmodel.”

Wat zijn de kenmerken van een 5xIgedreven CIO? “De CIO speelt vanwege het belang van technologie een steeds grotere rol binnen het bedrijf. De tijd dat men vooral bezig was met de infrastructuur is voorbij. Idealiter zouden ze de basis van de technologie moeten overdragen naar mensen en bedrijven die daar geheel op ingesteld zijn. Naar mijn mening zijn binnen de CIO-rol alle vijf I’s belangrijk, maar als ik er twee moet kiezen, neem ik innovatie en interactie. Innovatie is duidelijk een mandaat voor alle IT-functies. CIO’s hebben tot taak om meer doen met minder – iets wat je alleen met innovatie kunt bereiken. Wat betreft interactie dient een CIO te communiceren met de business van zijn organisatie, met de technologiezijde en met de partners, om zo te kunnen profiteren van de synergie binnen een strategische samenwerking. Ik heb trouwens nog een zesde I: Infosys!”

Zou je nog wat willen toevoegen dan wel, zou je de CIO nog wat willen meegeven?

“We begeven ons te midden van een voortdurend veranderende wereld, waarbij technologie vooroploopt. De CIO zal nog meer interactie moeten hebben met zijn of haar stakeholders, binnen en buiten het bedrijf. Het is daarbij onze taak om technologie te optimaliseren en zo slim mogelijk in te zetten, zodat de CIO’s van onze klanten zich op intelligente, proactieve en flexibele wijze kunnen aanpassen aan het steeds uitdagender wordende spel.”

Ashok Vemuri bedrijf Infosys • functie Lid RvB en Global Head Financial Services & Insurance • loopbaan natuurkunde, businessmanagement • omzet 6,35 miljard (wereldwijd) • aantal medewerkers 141.822 (wereldwijd) • contactinformatie www.infosys.com

IT in the boardroom

203

SECURING YOUR JOURNEY TO THE CLOUD TREND MICRO IS #1 IN VIRTUALIZATION SECURITY VMWARE IS #1 IN VIRTUALIZATION ™

®

**

Trend Micro and VMware allow you to fully capitalize on the operational benefits of virtualization and cloud computing with innovative, complementary solutions for security and compliance. These include the first and only agentless antivirus, intrusion prevention and integrity monitoring solutions for virtualized datacenters and desktops. Additionally, our encryption and key management solution for public, private and hybrid clouds allows you to better manage and secure your data wherever it resides. The result is a true business advantage. »WWW.TRENDMICRO.EU/VMWARE

* 2011 Technavio, Global Virtualization Security Management Solutions **IDC, Worldwide Quarterly Server Virtualization Tracker © 2011 Trend Micro, Inc. All rights reserved. Trend Micro and the t-ball logo are trademarks or registered trademarks of Trend Micro, Inc. © 2011 VMware, Inc. All rights reserved. VMware and VMworld are registered trademarks of VMware, Inc.

*

m Pl attinnue r pa r

Erik Schut, partner KPMG IT Advisory

‘Brede ondersteuning van de ITfunctie’ KPMG Nederland levert hoogwaardige dienstverlening op het gebied van audit, tax en advisory. Het bedrijf adviseert over prestatieverbetering en risicobeheersing, begeleidt transacties zoals fusies, overnames en due diligence, en is actief op het gebied van controle en verantwoording. Erik Schut is managing partner binnen KPMG IT Advisory.

K

PMG werkt voor een brede groep opdrachtgevers: grote (inter) nationale ondernemingen, middelgrote bedrijven, non-profitorganisaties en overheden. IT Advisory richt zich daarbij vanzelfsprekend op de informatietechnologie.

Wanneer er een keuze voor een ITverandering gemaakt wordt, komt het nodige af op het management van de organisatie. De investeringen zijn immers significant en resultaten klinken aan de start nog als mooie beloftes.

KPMG heeft een overtuigend track record in het begeleiden van management bij grote en complexe technologisch gedreven transformaties. Het bedrijf ondersteunt bij projecten voor invoering van nieuwe systemen, veranderprojecten waarbij meer uit de huidige systemen wordt gehaald, en programmabeheersing.

Hoe zouden jullie als bedrijf door de CIO het liefst worden gezien?

“Wij willen de trusted advisor zijn van de CIO. Adviseren op de voornaamste verantwoordelijkheden van de IT-functie zelf, en vooral ook hoe je als CIO toegevoegde waarde kunt blijven leveren aan je organisatie. De CIO moet daarvoor een visie hebben op de vraag hoe IT de bedrijfsproces-

sen effectief en kostenbewust kan ondersteunen. Dat vergt in deze tijden van globalisering in toenemende mate dat CIO’s een wereldwijd perspectief kunnen hanteren. Als wereldwijde organisatie heeft KPMG dat perspectief ook; wij hebben een visie op ontwikkelingen in de financiële wereld, op de opkomst van China, op veranderende governancemodellen.”

“Dat brede perspectief kunnen we natuurlijk alleen brengen door te beschikken over teams met diepgaande expertise op de relevante deelgebieden, van infrastructuur en security tot business intelligence. Wat we hier aan de CIO willen laten zien, is continue vernieuwing en slagkracht op onderwerpen die ertoe doen.”

Noem twee zaken waarmee jullie de CIO in concrete zin vooruit kunnen helpen als het gaat om één of meer van de vijf I’s die het thema van de CIO Day vormen: Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction.

“We zien onze rol als het ondersteunen van de CIO in zijn of haar interactie met de business. De CIO moet aan kunnen haken bij ontwikkelingen in die business en moet weten hoe IT ingezet kan worden om verbeteringen in bedrijfsprocessen te realiseren. Op die manier kan de CIO zich in zijn of haar organisatie positioneren als een facilitator van veranderingen en een duidelijke impact hebben op het bedrijfsresultaat. Een van de middelen die we daarbij inzetten is de intelligence waarover wij beschikken. Gebruikmakend van de wereldwijd aanwezige kennis en deskundigheid binnen KPMG, kunnen wij voor de CIO een klankbord zijn over nieuwe IT-ontwikkelingen en kunnen we hem een spiegel voorhouden. Dat gebeurt fact based: hoe presteert zijn of haar organisatie vergeleken met concurrenten? Welke kosten brengt het outsourcen van bepaalde diensten met zich mee? Hoe wordt de performance van verschillende leveranciers gewaardeerd in de markt?”

Wat zijn jullie belangrijkste verbeterpunten?

“Sommige klanten zien ons nog vooral als financieel adviseurs, als accountants of als auditors en denken dat we ons ook op IT-gebied vooral bezighou-

den met zaken rondom risk & compliance. Toch hebben we met ruim 400 academisch opgeleide medewerkers in onze IT-praktijk enorm veel kennis en deskundigheid in huis waarmee we een breed spectrum aan diensten aan kunnen bieden. In de markt kunnen we dat in sommige gevallen nog onvoldoende duidelijk maken. We moeten beter laten zien dat we de CIO niet alleen kunnen ondersteunen bij beheersvraagstukken, maar ook bij grootschalige verandertrajecten met een zware ITcomponent. We hebben op dat gebied een prachtig track record bij klanten in bijvoorbeeld de bank- en verzekeringswereld en telecommunicatie. ERP-implementaties, het ontwikkelen van een post-merger IT-strategie, het runnen van een project-managementoffice, quality assurance. Dat zijn typisch zaken waarin wij sterk zijn en waarin we een CIO kunnen ondersteunen.”

Hoe ziet jullie technologie- en/of businessroadmap eruit?

“Onze focus zal liggen op twee kernbehoeften die we bij onze klanten waarnemen. Ten eerste zaken op technologie- en businessvlak echt begrijpen en goed toepassen, oftewel cutting through complexity. Dit vereist diepgaande specialisatie op de thema’s die ertoe doen, en ervaring. Daarnaast ligt er een enorme toegevoegde waarde als je voor organisaties kunt schakelen over functiegebieden heen. Ook voor de CIO kunnen we zo extra waarde leveren in grootschalige veranderingen binnen organisaties omdat we zijn of haar functionele gebied goed kunnen verbinden aan het totale vraagstuk.”

“Er komt nogal wat op de CIO af: vraagstukken over sourcing en hoe in te spelen op de ontwikkeling van cloud computing, op voortgaande businesstransformaties en globalisering. Wij kunnen de CIO helpen om met die thema’s om te gaan door te informeren over wat er precies gebeurt, te analyseren welke impact dat heeft op zijn business en te begeleiden in de interactie daarover met de business. Dat kunnen we alleen maar doen door zelf te blijven werken aan de ontwikkeling van onze eigen organisatie. We zetten in op verdere groei van onze adviespraktijk door het vergroten van onze capaciteit en onze deskundigheid. Overnames van partijen met diepgaande, specia-

IT in the boardroom

205

listische kennis als EquaTerra op het gebied van sourcing en Plexus op het gebied van gezondheidszorg dragen daaraan bij.”

Wat zijn de kenmerken van een 5xIgedreven CIO? “In onze ogen is een moderne CIO meer een businessregisseur dan een technologiemanager. En om een goede businessregisseur te zijn moet je elk van de vijf I’s in huis hebben. De 5xI-gedreven CIO staat voortdurend in contact met zijn eigen business, is een echte netwerker en weet wat er in de markt gebeurt. Hij of zij signaleert daardoor nieuwe ontwikkelingen op IT-gebied, ziet hoe bedrijfsprocessen daarmee efficiënter kunnen verlopen en is met die visie ook in staat de eigen organisatie te inspireren tot veranderingen en innovaties.”

“Vandaag de dag zien veel organisaties zich geconfronteerd met grootschalige veranderingen: integratie, separatie, kostenbesparing. Het technologiedomein staat onder grote druk om mee te bewegen in deze transformaties; een stevig bewijs van de relevantie van IT in het managen van organisaties. In deze uitdagingen wensen we de CIO met name een uitstekende interaction met de medebestuurders en diepgaande intelligence binnen zijn of haar team ten aanzien van de bestaande infrastructuur en de best way to change.”

Zou je nog wat willen toevoegen dan wel zou je de CIO nog wat willen meegeven?

“Los van economische terugval en moeilijke markten gaan de veranderingen in de IT onverkort door. Het inspelen op die veranderingen om daarmee als CIO de business vooruit te helpen vergt van hem of haar een strategische benadering en minder een operationele, beheersmatige houding. De CIO moet zich dus afvragen: ben ik vooral goed in het beheersen van IT? Of ben ik vanuit mijn kennis van IT ook goed in het verbeteren van bedrijfsprocessen en het doorvoeren van grootschalige veranderingen waar de business van kan profiteren? Dit is dus het moment om als CIO te kiezen waar je toekomst ligt: in de technologiehoek of in de businesshoek.”

206

Erik Schut geboortejaar 1966 • bedrijf KPMG Advisory • functie partner • opleiding bedrijfseconomie (EUR), bestuurlijke informatiekunde • loopbaan KPMG • aantal medewerkers 400 (IT Advisory) • Contactinformatie +31 (0)20 6568042, schut.erik@kpmg.nl

7e jaargang #5 | 2011

Uniek congres met topsprekers van Gartner en het Business & IT Trends Institute Onmisbaar congres voor de CIO die weet dat informatiemanagement meer is dan het opslaan en toegankelijk maken van documenten. ZyLAB Universe slaat een brug tussen IT en juridische zaken zodat zij samen het hoofd kunnen bieden aan nieuwe uitdagingen waaronder het toenemende datavolume, informatie in de cloud en sociale media netwerken en steeds scherpere internationale regelgevingen.

Agenda 10:00-10:15 10:15-11:15 11:15-11:30 11:30-12:30 12:30-13:15 13:15-14:15 14:15-15:45

15:45-16:00 16:00-17:00

Pieter Varkevisser (ZyLAB) - Welkom Debra Logan (Gartner) - Trends and Developments in E-Discovery Koffiepauze Barry Derksen (BITTI) - Trends in Information Management Johannes Scholtes (ZyLAB) - Information Management; the Stepchild of Legal and IT Lunchpauze Break-Out Sessions • E-Discovery, Compliance & Litigation Readiness (Daan Lunsingh Scheurleer - NautaDutilh) • Enterprise Information Management (Debra Logan - Gartner) • Law Enforcement & Investigation (Gonzalo de Cesare - European Union) Victor Cohen (ZyLAB) - Samenvatting en Afsluiting Borrel

Locatie en datum Nyenrode Business Universiteit Breukelen 24 November 2011 Informatie en aanmelden www.zylab.com/universe universe@zylab.com UNIVERSE 2011

m Pl attinnue r pa r

ALAIN STAS, MANAGING DIRECTOR BENELUX ORANGE BUSINESS SERVICES

‘Communicatieoplossingen voor multinationals’ Orange is onderdeel van de France Telecom Group.

The FT Group is een van ’s werelds leidende telecommunicatieleveranciers. In 2010 heeft het bedrijf haar Conquests 2015-strategie gelanceerd, waarbinnen wordt gefocust op werknemers, klanten en aandeelhouders, maar ook op de maatschappelijke verantwoordelijkheid. Alain Stas is Managing Director Benelux voor Orange Business Services.

T

he FT Group heeft haar aanwezigheid wereldwijd in de afgelopen jaren sterk vergroot en een aantal nieuwe diensten ontwikkeld, onder meer op het gebied van contentmanagement en healthcare.

Orange Business Services is de zakelijke dienstverlener van de groep die zich richt op communicatieoplossingen voor multinationals. Alain Stas heeft meer dan twintig jaar ervaring in sales- en managementfuncties.

Eerder werkte hij al bij onder meer Computer Associates en BEA Systems.

Enkele jaren geleden kwam hij aan het hoofd van de salesafdeling van SAP Belux. Sinds 2008 is hij werkzaam bij Orange.

Hoe zouden jullie als bedrijf door de CIO het liefst worden gezien?

“De nieuwe generatie datacommunicatieoplossingen is complex en multinationals hebben een provider nodig die die complexiteit vlekkeloos kan beheren. Orange kan dat, met een reeks oplossingen die het dagelijks zakelijke leven in een snel veranderende omgeving simpeler maakt. Betrouwbaarheid is een van onze key differentiators.”

208

“We hebben servicecenters in Brazilië, India, Mauritius en Egypte. Samen zorgen die voor continuïteit. Ten tijde van de oproer in Cairo bijvoorbeeld nam ons servicecenter in India de zaken naadloos waar. Klanten hebben geen degradatie van hun dienstverlening ondervonden. We zijn er erg trots op dat we in staat zijn om letterlijk overal ter wereld een functionele en betrouwbare infrastructuur te kunnen leveren, zelfs op erg afgelegen locaties. Dat soort global coverage, gecombineerd met kwaliteit, maakt Orange een partner voor niet alleen de private, maar ook de publieke sector.

Recent hebben we een overeenkomst gesloten met het Nieuw-Zeelandse Ministerie van Buitenlandse Zaken voor het leveren van wereldwijde diensten – een nieuwkomer bij de meer dan tien ministeries en andere publieke organisaties die we al tot onze klantenkring mogen rekenen.”

Noem twee zaken waarmee jullie de CIO in concrete zin vooruit kunnen helpen als het gaat om één of meer van de vijf I’s die het thema van de CIO Day vormen: Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction.

“Innovatie gaat vooral om de evolutie van bestaande gedachten- en bedrijfsprocessen. In tegenstelling tot innovatie gaat kwaliteit vaak over het verbeteren van bestaande processen.

Kwaliteit richt zich vaak vooral op het verbeteren van efficiency, terwijl innovatie zich richt op het verbeteren van effectiviteit. Met kwaliteitsverbetering haal je gebreken weg, maar met innovatie bedenk je betere manieren om tot een minstens zo goed resultaat te komen. Kwaliteitsverbetering is meetbaar, te managen, en daarmee een vertrouwd terrein voor veel CIO’s. Innovatie managen is een andere insteek: je richt je niet op beter worden in hetzelfde spelletje, maar je verandert de regels. Je werkt slimmer.”

“Bedrijven zijn vaak van nature conservatief – grijpen slechts in in hun bestaande manier van zakendoen en de bestaande manier van faciliteren van de activiteiten van hun medewerkers. Orange helpt bedrijven innoveren, met oplossingen die bijvoorbeeld gericht zijn op cloud computing of het nieuwe werken. We begeleiden die

7e jaargang #5 | 2011

innovatieve processen van begin tot eind, zodat ook hierbij een organisatie geen operationele hinder ondervindt van de overgang naar een nieuw, efficiënter model. Daarbij gaan we ver: van het bedenken van de nieuwe infrastructuur tot het implementeren van user-adoptionprogramma’s.”

Wat zijn jullie belangrijkste verbeterpunten?

“Orange is altijd op zoek naar mogelijkheden om haar dienstverlening te verbeteren. Daarom maken we gebruik van customer user groups. Die hebben we op het gebied van producten en diensten, zoals een Machine to Machine User Group of een Mobility User Group. Daarnaast hebben we geografische user groups, zoals de Benelux User Group. Dit is een platform waarin klanten de mogelijkheid hebben te praten over alle aspecten van onze dienstverlening, en over alle interactiemomenten die hun organisatie heeft met die van Orange Benelux, op ieder niveau, van strategisch overleg tot het aanleveren van correcte orderforms. Deze feedback wordt rechtstreeks gegeven aan het managementteam van Orange.

Hiermee hebben klanten direct de mogelijkheid mee te denken over nieuwe diensten, en over het verbeteren van onze service. De Benelux User Group is inmiddels een uitermate succesvol inspraakorgaan dat geleid wordt door een van onze klanten, Akzo Nobel.”

Hoe ziet jullie technologie- en/of businessroadmap eruit?

“Het Midden Oosten is een belangrijk groeigebied. We zijn al een van de grootste ict-werkgevers in de regio, en we groeien continu – voornamelijk in smart cities, cloud computing en het ontwikkelen van de enterpriseservicesmarkt. Orange is een echte smart-citypionier. We leveren telecommunicatie-infrastructuren aan steden die voorzien in toekomstgericht IP-gebaseerde connectiviteit die we beheren met innovatieve ict-diensten, waaronder spraakoplossingen en ondemandservices.”

“De kracht van ons internationale netwerk en onze supportstructuur geeft klanten de continuïteit en de risicobeheersing die ze nodig hebben. Er liggen veel uitdagingen in de nabije toekomst als het gaat om communicatie.

De cloud is een buzzword dat hand in hand gaat met security- en privacyvraagstukken. Datasecurity is sowieso in toenemende mate van belang. Ik geloof dat Orange Business Services bedrijven door de komende turbulente technologische tijden kan loodsen.”

Wat zijn de kenmerken van een 5xIgedreven CIO? “Een dergelijke CIO is een inspirator.

Inspirerend leiderschap is een noodzaak in de huidige IT-wereld. Passie, strategie en het creëren van duidelijke doelstellingen zijn van kritische waarde. Alleen daarmee kan een CIO zijn of haar organisatie voorzien van de dynamiek en de discipline die nodig zijn om mee te gaan in een veranderend ict-landschap. Een inspirerende CIO heeft een passie voor de visie en de missie van de organisatie. Hij of zij kan die passie delen, op zo’n manier dat het team voelt dat de werkzaamheden van alledag passen in de strategie van het bedrijf. Daarmee creëer je een hoger doel – een teamgevoel dat uitstijgt boven praktische taken en verantwoordelijkheden.”

Zou je nog wat willen toevoegen dan wel zou je de CIO nog wat willen meegeven?

“In welke industrie een bedrijf ook opereert en welke bedrijfsstructuur ook wordt ingezet, Orange brengt veilige, hoogwaardige oplossingen die makkelijk te implementeren zijn en minstens net zo makkelijk te gebruiken en beheren. Of het nu gaat om voicediensten of op maat gemaakte dataoplossingen die geïntegreerd worden met interne systemen, we zorgen ervoor dat een bedrijf in contact komt met de juiste mensen en de juiste informatie op de juiste tijd. Dat doen we simpel, flexibel, kosteneffectief en vooral samen!

Orange werkt met haar klanten, in een continu partnerschap. Af en toe lijkt het wel een huwelijk.”

Alain Stas (r) geboortejaar 1963 • bedrijf Orange Business Services • functie Managing Director Benelux • opleiding master of accountancy & finance, commercial engineer, industrial engineer • contactinformatie +32 2 6439464, mobiel +32 496 596464

IT in the boardroom

209

Š2010 Accenture. All rights reserved.

If you innovate, they will come.

In a recent Accenture survey, 89% of executives agreed that innovation is as important as cost management for high performance. But while many companies are investing more in innovation, only a few have a rigorous approach for managing the process. As a result, even innovative organisations often fail to realise the benefits that their new ideas could produce. To see how our vast experience and research can help you maximise your return on innovation, visit accenture.nl

m Pl attinnue r pa r

Erik Moti, Manager PreSales Pegasystems Benelux

‘Relevante informatie zinvol gebruiken’ Pegasystems is de leider op het gebied van businessprocessmanagement en casemanagement. Veel van ’s werelds grootste organisaties gebruiken Pega Build for Change-technologie voor het realiseren van nieuwe businessinitiatieven, casemanagementuitdagingen en het verbeteren van de customer experience.

Erik Moti is manager Presales bij Pegasystems Benelux.

G

rote bedrijven en organisaties gebruiken Pegasystems om de omzetgroei, klantervaring en de operationele efficiëntie te verbeteren. De leverancier wordt vanwege de integrale aanpak door de industrieanalisten erkend als de leider op het gebied van BPM, casemanagement, business rules en een van de leiders op het gebied van CRM. Pegasoftware kan daarbij worden ingezet als aanvulling op bestaande systemen.

Het omvat een breed scala van industriële toepassingen die de time-tomarket aanzienlijk kunnen versnellen. Pegasystems-oplossingen beloven een gemiddelde terugverdientijd van slechts maanden. Pega BPM is verrijkt met frameworks, bestaande uit industriespecifieke als ook generieke best practices opgedaan bij klanten.

Hoe zouden jullie als bedrijf door de CIO het liefst worden gezien?

“Vandaag de dag wordt er veel meer verwacht van een CIO dan alleen het leveren van traditionele IT-diensten.

Van de CIO wordt tevens verlangd dat hij kan meedenken met de business, inzicht heeft in de ontwikkelingen op de markt, op de hoogte is van de technologische ontwikkelingen en om kan gaan met de gevolgen voor het IT-landschap wat betreft aangescherpte regel-

geving, om maar eens wat te noemen.”

“Pegasystems ziet zichzelf als de partner die de technologie en methodologie levert waarmee de CIO de kloof tussen business en IT kan dichten; een technologie waarmee business en IT samen de uitdagingen aan kunnen gaan en waarbij transformatie en verandering hand in hand gaan. In een wereld waarin de medewerkers van de business in toenemende mate ‘technology aware’ zijn, kan de methodologie van Pegasystems ervoor zorgen dat deze ‘awareness’ als een voordeel wordt ingezet. De technologie van Pegasystems is volgens zowel Gartner- als Forrester-analisten toonaangevend en zorgt ervoor dat constante uitdagingen van een obstakel in een competitief voordeel veranderen.”

Noem twee zaken waarmee jullie de CIO in concrete zin vooruit kunnen helpen als het gaat om één of meer van de vijf I’s die het thema van de CIO Day vormen: Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction.

“We leven in een informatietijdperk waarbij informatie door de toenemende technologische ontwikkelingen steeds beter beschikbaar is. De kwaliteit van de informatiehuishouding wint in toenemende mate aan belangrijkheid. Informatie krijgt pas waarde als het in de juiste situatie, op het juiste moment, op de juiste plaats beschikbaar is. Daarvoor is inzicht nodig in de bedrijfsprocessen, die op hun beurt ervoor zorgen dat de aangeboden dienstverlening ook daadwerkelijk geleverd kan worden.”

“Om informatie zinvol te gebruiken binnen de processen van de organisatie, heb je niet alleen inzicht nodig in je bedrijfsprocessen, maar heb je ook regels nodig die informatie en processen verbinden. Regels vervullen in dit kader twee belangrijke functies. Regels zorgen ervoor dat de juiste taak in de juiste situatie wordt uitgevoerd.

Tevens zorgen regels ervoor dat deze taak ook juist wordt uitgevoerd door de juiste informatie beschikbaar te maken.”

“Pegasystems levert één uniform platform waarbinnen zowel processen (BPM) als regels (BRE) beschikbaar zijn. Hiermee heeft de CIO hét gereedschap in handen om snel en efficiënt in

te spelen op de toenemende en continu veranderende vraag naar informatie en tegelijkertijd aan de verwachting van de klant kan voldoen. Gecombineerd met de unieke wijze waarop Pegasystems het programmeren geautomatiseerd heeft en intelligentie toevoegt aan processen, heeft de CIO ook het gereedschap waarmee de kosten kunnen worden teruggedrongen, de leverbetrouwbaarheid omhoog gaat en investeringen een direct zichtbare relatie met de opbrengsten hebben.”

Wat zijn jullie belangrijkste verbeterpunten?

“Wij vinden het van cruciaal belang dat een organisatie zelf de controle heeft over zijn processen en regels en zelf in staat is om deze te onderhouden en wijzigen. De ondersteuning van Pegasystems en zijn partners is belangrijk, maar een organisatie mag nooit het gevoel hebben volledig afhankelijk te zijn van externe partijen. Daarom hebben wij altijd veel tijd besteed aan het zodanig ontwerpen van ons product dat onze klanten zelf aan het stuur zitten. En dat zullen wij altijd blijven doen. Daarnaast zal Pegasystems blijven investeren om onze leidende positie te behouden en er daarbij voor zorgen dat ons product aansluit bij de nieuwste ontwikkelingen, zowel technologisch als functioneel.”

Hoe ziet jullie technologie- en/of businessroadmap eruit?

“Pegasystems hecht veel waarde aan het aangaan van relaties met partners die in staat zijn ons gedachtegoed en methodologie naar onze klanten over te brengen. Zowel op het gebied van advies en implementatie hebben wij inmiddels een aantal wereldwijde, maar ook lokaal gespecialiseerde partners. Maar een ecosysteem bestaat niet alleen uit partners, ook de klant is daar een heel belangrijk onderdeel van. Deze weet als geen ander waar de markt behoefte aan heeft. De combinatie van klanten, partners, analisten en media maakt een sterk ecosysteem waar alle partijen baat bij hebben. Investeren in ons ecosysteem heeft hoge prioriteit.”

“Wat voor Pegasystems belangrijk was, is en blijft, is dat de nieuwste technologie beschikbaar is en ontsloten kan worden binnen ons uniforme

IT in the boardroom

211

platform, zoals sociale media en smart devices. Welke technologische vernieuwing er ook komt, Pegasystems zal altijd investeren om deze via onze oplossing beschikbaar te maken. Gericht op het ecosysteem zullen wij blijvend investeren in ‘enablement’ van onze medewerkers, onze partners én onze klanten. Kennis en ervaring drijven het succes van ons ecosysteem en van zijn leden.”

Wat zijn de kenmerken van een 5xIgedreven CIO? “Er wordt veel gesproken over de kloof tussen de business en IT. De 5xIgedreven CIO begrijpt dat hij niet de brug is tussen business en IT. Hij weet dat hij de kloof moet dichten en business en IT naar elkaar moet brengen en wellicht zelfs voor een deel in elkaar laten overvloeien. De 5xI-gedreven CIO weet dat technologie dit kan ondersteunen, en begrijpt dat de juiste technologie dit kan versnellen. De rol van de CIO verandert van ‘u-vraagtwij-draaien’ naar een rol waarbij de CIO in staat is technologie aan te bieden en samen met de business deze als enabler in te zetten.”

Zou je nog wat willen toevoegen dan wel zou je de CIO nog wat willen meegeven?

“In een wereld waar technologie zich steeds sneller ontwikkelt, het aantal aanbieders stijgt en de grote leveranciers niet meer het alleenrecht hebben op innovatie en technologische vernieuwing, is het moeilijk de juiste keuzes te maken. Het hebben van veel en verschillende technologieën hoeft op zich geen probleem te zijn, mits deze vanuit het doel van de organisatie en het gebruik aan de businesskant niet leidt tot ‘disconnected systems’, gefragmenteerde processen en lange doorlooptijd voor wijzigingen. Een technologie die dit voorkomt, kan het verschil maken. Welk verschil? Het verschil tussen in-control dan wel outof-control, gezien vanuit de business en de klant.”

Erik Moti geboortejaar 1967 • bedrijf Pegasystems • functie Manager Presales Benelux • opleiding Econometrie, Psychologie • loopbaan Sinds 2010 bij Pegasystems, daarvoor ING, KPN, Dun & Bradstreet • omzet 337 miljoen dollar (2010) • aantal medewerkers ruim 2.000 • contactinformatie +31 (0)20 3057490, www.pega.com 212

7e jaargang #5 | 2011

Join the club

NEEM NU EEN ABONNEMENT OP

CIO MAGAZINE en ontvang gratis een McGregor polo kado Ja, ik neem een abonnement op CIO Magazine, IT in the Boardroom Bedrijf Naam m/v Functie Adres Postcode Plaats E-mail Tel.bedrijf Fax bedrijf Handtekening CIO Magazine, hét blad over IT in de boardoom, verschijnt 6 keer per jaar. Een abonnement kost 175 euro per jaar excl. BTW en loopt automatisch door tenzij 30 dagen voor de vervaldatum schriftelijk wordt opgezegd. Abonnees ontvangen 300 euro korting op de CIO Day. Deze inschrijving refereert aan de aktie voor een gratis polo shirt van McGregor.

Abonnementenland Postbus 20 1910 AA Uitgeest t 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut f 0251-31 04 05 www.cioportal.nl info@ictmedia.nl

IT in the boardroom

1

m Pl attinnue r pa r

KAREL KINDERS, MANAGING DIRECTOR SAS NEDERLAND

‘Substantieel meerwaarde bieden’ SAS is specialist op het gebied van business analytics; organisaties in staat stellen om uit een enorme toevloed aan interne en externe informatie nieuwe mogelijkheden voor rendement en groei te identificeren. Met oplossingen voor datamanagement, analytics en business intelligence kunnen besluitvormers informatie sneller omzetten in gerichte acties die tot tastbare resultaten leiden – direct geïntegreerd in alle besluitvormingsprocessen. Karel Kinders is sinds 1 november 2008 Managing Director bij SAS Nederland.

K

arel Kinders heeft diverse directiefuncties bekleed bij onder andere Cognos, Siebel en Oracle. Inmiddels heeft hij zo’n dertig jaar branche-ervaring in de software-industrie. Met innovatieve oplossingen voor verticale markten binnen een geïntegreerd raamwerk, helpt SAS klanten op meer dan 45.000 locaties meerwaarde te creëren.

Hoe zouden jullie als bedrijf door de CIO het liefst worden gezien?

“CIO’s beseffen dat ze moeten voldoen aan een groeiende vraag naar informatie om het verleden beter te begrijpen, het heden te monitoren en zaken met nauwkeurigheid te voorspellen.

Zodat de organisatie direct effectieve beslissingen kan nemen en eventueel de strategie kan aanpassen. Om hierin succesvol te zijn, moeten ze de consistentie van gegevens verhogen en hun informatieproces stroomlijnen, met eenvoudige rapportagetools, ondersteund door krachtige analyses.”

“Wij willen dé informatiepartner zijn, door de CIO te helpen met het onon-

214

derbroken invullen van de informatiebehoefte, die zowel regulier als ad hoc in de organisatie ontstaat. Organisaties produceren en verzamelen steeds meer data: gestructureerde data uit operationele systemen en point-ofsalesystemen en een stortvloed aan ongestructureerde data uit e-mail, sociale media, call-centertranscripties en collaboration tools. SAS is de sleutel om de gewenste meerwaarde uit al deze informatie te genereren en aan de organisatie ter beschikking te stellen.

Of het nu gaat om klantinformatie om gerichte marketingcampagnes te doen, kapitaalberekeningen voor risicomanagement of sturing op prestatie-indicatoren en duurzaamheid.”

Noem twee zaken waarmee jullie de CIO in concrete zin vooruit kunnen helpen als het gaat om één of meer van de vijf I’s die het thema van de CIO Day vormen: Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction.

“Met het ononderbroken en efficiënt bieden van relevante informatie geeft de CIO waar bestuurders om vragen.

Maar de CIO ziet zich omringd door uitdagingen: systemen die hun maximale capaciteit overschrijden, steeds meer binnenkomende gegevens, onvoldoende datakwaliteit, informatiesilo’s, krappe budgetten, redundante tools en te veel spreadsheets. Met het SAS Business Analytics Framework helpen we alle afzonderlijke technologiecomponenten te integreren, waarmee gegevens met hoge kwaliteit en analyses geleverd worden, die de gewenste informatie opleveren. SAS helpt met een enkele, doelmatige informatie-infrastructuur die organisatorische silo’s overschrijdt, diverse computingplatforms ondersteunt, en verschillende gestructureerde en ongestructureerde gegevensbronnen consolideert. Nichetools worden hiermee overbodig en het juiste niveau van informatiestromen voor elke beslisser wordt bereikt.

Onderdelen zoals datamanagement, analyse en rapportage zijn eenvoudig te integreren in een bestaande infrastructuur en binnen enkele weken in productie.”

“Daarnaast helpt SAS met de juiste intelligence meer waarde uit bestaande en binnenkomende informatie-assets te genereren. We geven de kracht om

7e jaargang #5 | 2011

voorspellend te zijn en we maken nog onbekende grootheden inzichtelijk.

Met SAS-oplossingen kan data vanuit verschillende omgevingen en databases geconsolideerd worden, zodat het kan worden geanalyseerd om tijdige, kwalitatief hoogwaardige informatie te creëren om proactief de besluitvorming te ondersteunen. Wij helpen bedrijven tijdig inzicht te verkrijgen, waarmee op basis van voorspelling het optimale moment berekend kan worden wanneer machines onderhouden moeten worden. Ook maken wij fraudegevallen uit massa’s data inzichtelijk, zodat er op persoons- of groepsniveau maatregelen genomen kunnen worden. Marketers en verkopers kunnen met SAS onderscheidende klantprofielen opstellen, zodat per klantgroep gerichte aanbiedingen gedaan kunnen worden.”

Wat zijn jullie belangrijkste verbeterpunten?

“Ons belangrijkste verbeterpunt is de perceptie uit de wereld helpen dat SASoplossingen louter geschikt zijn voor de grootzakelijke markt of voor specialisten. SAS heeft met haar nieuwe versie veel geïnvesteerd in gebruiksgemak en grafische weergave. Dit komt de productiviteit van de gebruiker ten goede.

Een organisatie kan ervoor kiezen een onderdeel van ons business analytics framework te implementeren, afhankelijk van de behoefte. Onderdelen zoals datamanagement, analyse en rapportage zijn eenvoudig te integreren in een bestaande infrastructuur en zijn binnen enkele weken in productie.”

Hoe ziet jullie technologie- en/of businessroadmap eruit?

“SAS wil voor elke bedrijfsuitdaging substantieel meerwaarde bieden met onze software, diensten en partners.

We helpen IT om bedrijfsvraagstukken inzichtelijk te maken, om zodoende de belanghebbenden in staat te stellen de juiste beslissingen te nemen. Onze technologische roadmap richt zich op: schaalbaarheid – het onbeperkt aankunnen van een groeiend aantal businesseisen; groeiende data en een groeiend aantal users; en performance – verhoogde prestaties, en snelheid van informatievoorziening.”

“SAS heeft geïnvesteerd in technologieën om de IT-organisatie effectie-

ver en efficiënter te maken. Met SAS High-Performance Computing kan de organisatie met bestaande capaciteit gigantische hoeveelheden data analyseren door gebruik te maken van gridcomputing en SAS In-Memory en In-database Analytics. Hiermee zijn organisaties in staat om bijna realtime antwoord te geven op complexe vraagstukken. En is het mogelijk om zeer efficiënt de huidige infrastructuur in te zetten of te reduceren, terwijl softwarelicenties van derden niet meer nodig blijken.”

“In onze businessroadmap investeren we in steeds meer nieuwe functionaliteiten en gebruiksgemak, zodat een breed scala aan businessproblemen geadresseerd wordt. We verhogen de productiviteit, zodat taken die mensen al uitvoeren versneld worden, waarmee tijd vrijkomt voor andere strategische zaken. Ook leggen we de nadruk op het inbedden van analytics in dagelijkse bedrijfsprocessen – het zogenaamde ‘fit to task’-principe – met mobiele oplossingen zoals retail-spacemanagement en social media analytics. Hierbij worden op mobiele apparaten realtime updates beschikbaar gesteld. Om business analytics succesvol toe te passen zijn naast technologie, de juiste processen, organisatie en kennis nodig. SAS heeft strategische samenwerkingen met partners gesloten om organisaties met deze gehele keten te helpen.”

Wat zijn de kenmerken van een 5xIgedreven CIO? “Deze weet exact de doelstellingen van de organisatie te vertalen naar de informatie die hiervoor nodig is. Hij of zij weet informatie in intelligentie om te zetten, door de juiste databronnen te consolideren en met analyses tijdige, kwalitatief hoogwaardige inzichten te creëren voor proactieve besluitvorming. Hij of zij weet welke innovatieve IT-ontwikkelingen bijdragen aan een succesvolle bedrijfsvoering en heeft hierin naar de organisatie een belangrijke adviserende rol. Een goede CIO denkt altijd klantgericht en zorgt met de juiste interactie dat zijn of haar ITorganisatie naadloos samenwerkt met de bedrijfsonderdelen om optimaal aan de vraag te voldoen. IT dient informatie ononderbroken en efficiënt aan de organisatie te leveren. Samen met de betreffende bedrijfsonderdelen

Karel Kinders bedrijf SAS Nederland • functie Managing Director • loopbaan Cognos, Siebel, Oracle, Dun & Bradstreet Software • omzet 2.31 miljard dollar (wereldwijd) • aantal medewerkers 130 (Nederland) contactinformatie sasinfo@snl.sas.com

bepaal je of de kwaliteit van die informatie goed is. Hij of zij laat zich graag inspireren door best practices en is bereid nieuwe initiatieven op te pakken ten koste van bestaande als dit leidt tot verbetering van de organisatie” Zou je nog wat willen toevoegen dan wel zou je de CIO nog wat willen meegeven?

“SAS en CIO Magazine hebben vorig jaar een boek gepubliceerd met de titel Business Analytics – IT in charge (zie www.sas.com/nl/futurebright en op www.cioportal.nl, red.). Daarin zegt Thornton May: “We laten het tijdperk van onvoldoende beheerde en slechts sporadisch benutte informatie achter

ons en begeven ons in een omgeving die om een veel actiever, intensiever en agressiever informatiebeheer vraagt. Men zal van u verwachten dat u het lood van ruwe gegevens omzet in gouden kennis door het uitvoeren van tijdige analyses die leiden tot efficiënte actie.” CIO’s dienen niet alleen te zorgen voor een vlekkeloze voorziening van de juiste gestructureerde informatie, maar zullen tevens moeten helpen om waarde te halen uit de steeds groter wordende stroom ongestructureerde data. De CIO kan hierbij, als degene die alles overziet, een cruciale rol spelen en helpen waarde te creëren voor de organisatie.”

IT in the boardroom

215

IN R S RT BE Y A M ST TE AR U P SE JAN &

MODULAR EXECUTIVE MBA IN BUSINESS & IT A modular MBA for IT managers and business leaders who strive for excellence in leveraging IT for business.

The Modular Executive MBA in Business & IT is designed for the professional who already has a busy life and wants to participate in a MBA study whitout having to neglect his private and professional life.

With our Single Modules Concept you can determine your own pace.

You can follow modules as a single course. Follow one or several modules at once. Stay flexible!

Request the brochure

Scan the code with your mobile phone camera and request the brochure.

www.mbabit.eu

diarmtonnedr pa

FEDOR HOEVENAARS, AREA VICE PRESIDENT VERIZON NEDERLAND

‘Kritieke businessissues oplossen’ Verizon is een wereldleider die ondernemingen en overheidsinstellingen helpt met betere bedrijfsresultaten. Het bedrijf levert geïntegreerde IT- en communicatieoplossingen via haar high-IQ wereldwijde IP- en mobiliteitsnetwerken, zodat bedrijven veilig toegang tot informatie hebben, content kunnen delen en kunnen communiceren. Fedor Hoevenaars leidt Verizons activiteiten in Nederland, waar ook het EMEA Network Operations Center van het bedrijf is gevestigd.

C

IO’s zijn tegenwoordig steeds meer zakelijke strategen die werken aan de planning en realisatie van een flexibele, schaalbare en kosteneffectieve ITinfrastructuur, die een wereldwijde onderneming in staat stelt haar toekomstige zakelijke doelstellingen te bereiken. Globalisering, de consumerization van technologie, opkomende markten, aanhoudende economische onzekerheid en vele andere factoren maken de mogelijkheid om snel te reageren op veranderende omstandigheden, nieuwe producten op de markt brengen snel, efficiënt en kosteneffectief, volgens Fedor Hoevenaars belangrijker dan ooit.

Hoe zouden jullie als bedrijf door de CIO het liefst worden gezien?

“Bij Verizon werken we elke dag om onze klanten te helpen hun meest kritieke businessissues op te lossen, vandaag en voor de toekomst. Wij gebruiken ons wereldwijde bereik, lokale aanwezigheid, uitgebreide serviceportfolio, ervaring en expertise om op maat oplossingen te bieden voor elke individuele klantbehoefte. We opereren daarbij als verlengstuk van de klantor-

ganisatie. Ons uiteindelijke doel is ónze klanten te helpen een betere service te leveren aan hún klanten.”

“Of onze klanten dat willen doen door te migreren naar een beveiligde enterprise-cloudomgeving, door out-tasking van hun wereldwijde communicatie-infrastructuur, door wereldwijde samenwerking te intensiveren via immersive video-oplossingen, of hun business uitbreiden naar nieuwe markten, wij hebben de kennis om te ontwikkelen en te leveren wat ze nodig hebben.”

Noem twee zaken waarmee jullie de CIO in concrete zin vooruit kunnen helpen als het gaat om één of meer van de vijf I’s die het thema van de CIO Day vormen: Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction.

“CIO’s zoeken in toenemende mate naar innovatie om de continue en fundamentele verschuivingen binnen de business zo snel mogelijk te kunnen ondersteunen. Ze zoeken naar oplossingen om de businessinfrastructuur te transformeren, zodat deze de operationele doelen direct kan ondersteunen.

Het uitgangspunt is een infrastructuur die schaalbaar is voor toekomstige groei, agile is en hoge prestaties biedt om zakelijke applicaties snel en betrouwbaar te leveren; flexibel om operationele fluctuaties op te vangen, en uiterst efficiënt om rendement op de investering te maximaliseren.”

“Om succesvol te innoveren, moeten CIO’s rekening houden met variërende factoren die de hedendaagse zakelijke omgeving beïnvloeden. Door te kijken en het verzamelen van intelligence en informatie kan de CIO de vertrouwde adviseur blijven in het midden van de organisatie. Medewerkers verwachten bijvoorbeeld toegang tot informatie in diverse formaten en op meerdere apparaten, vanaf elke locatie en ‘ondemand’. Deze consumerization van technologie stelt enorme eisen aan bandbreedte, opslag, informatiebeschikbaarheid, beveiliging en meer.

Geïnspireerde CIO’s zullen de intelligentie rond hen gebruiken om de technologie voor toekomstige business met succes in te zetten.”

Wat zijn jullie belangrijkste verbeterpunten?

“Technologie is continu innoverend en verandert de manier waarop wij zaken

doen. CIO’s leveren steeds meer strategisch inzicht om bedrijven te helpen het volledig potentieel van deze evolutie te benutten om hun zakelijke mogelijkheden te maximaliseren. CIO’s moeten niet bang zijn om de status quo aan te vechten. Ze moeten voortdurend kijken om het potentieel van technologie voor zakelijk succes in te zetten.”

“Cloud computing biedt bijvoorbeeld een goede bedrijfsstrategie die organisaties helpt om ‘application delivery’ te verbeteren door een meer duurzaam, kostenefficiënt IT-servicemodel. Het brengt daarnaast ook nieuwe uitdagingen; bijvoorbeeld het beheren van nieuwe on-demand inkoopmogelijkheden, veiligheidsrisico’s of de noodzaak om verschillende businessmodellen te creëren. CIO’s kunnen vrezen dat hun rol afneemt bij een beweging naar de cloud, maar eigenlijk biedt het de kans om IT als een strategische business enabler in te zetten, met de CIO in het centrum van het besluitvormingsproces.”

“Bedrijven willen beveiliging, SLA’s, effectieve ondersteuning en hoge beschikbaarheid. Alleen de enterprisegrade cloud kan dit leveren. De sleutel is om samen te werken met een betrouwbare derde partij die de cloud in het voordeel van de onderneming kan laten werken, met oplossingen op maat – public, private, hybrid, fullyoutsourced, fully-managed, of gedeeltelijk out-tasked – om echt te voldoen aan de bedrijfsbehoeften.”

Hoe ziet jullie technologie- en/of businessroadmap eruit?

“Verizon is snel aan het transformeren naar een cloud-based ‘everything as a service’-deliverymodel, dat de kracht van enterprise-classoplossingen binnen handbereik van elk bedrijf brengt.

Dit houdt in: investeren in infrastructuur en het leveren vele cutting-edge cloudservices. In het afgelopen jaar lanceerde Verizon een serie nieuwe diensten in de cloud, zoals storage as a service, unified communication en collaboration as a service, enterprise mobility as a service, identitymanagement en security as a service. Daarnaast heeft Verizon twee bedrijven overgenomen: Terremark en CloudSwitch, om de weg te bereiden voor een leidende rol in de snel evoluerende, wereldwijde beheerde IT-infrastructuur en cloudservicesmarkt.”

IT in the boardroom

217

Wat zijn de kenmerken van een 5xIgedreven CIO? “CIO’s zijn belangrijke besluitvormers en beïnvloeders binnen hun organisaties. Maar hun rol evolueert steeds meer naar een business enabler in plaats van alleen inkoper/adviseur van technologie. Deze evolutie vereist dat de CIO naar het midden van het bedrijf opschuift, als belangrijke speler om de bedrijfsevolutie mogelijk te maken. Zij moeten thuis zijn in alle aspecten van de thema’s information, intelligence, inspiratie, innovation & interaction.

Ze moeten interacteren met beïnvloeders en belanghebbenden binnen en buiten de organisatie, om informatie en inlichtingen te verzamelen over hoe innovatieve technologieën zakelijk succes leveren. Maar belangrijker nog: ze moeten hun kennis gebruiken om anderen te inspireren technologie te gebruiken om de businesstoekomst te transformeren.”

Zou je nog wat willen toevoegen dan wel zou je de CIO nog wat willen meegeven?

“Denk aan het potentieel dat technologie het bedrijf kan bieden en gebruik de vijf I’s – informatie, intelligentie, inspiratie, innovation en interaction – om de organisatie in staat te stellen hiervan te profiteren. Denk strategisch en gebruik partners als Verizon op intelligente wijze om het bedrijf naar een hoger plan te brengen. Technologie heeft de kracht om de bedrijfsvoering te transformeren naar echte groei. En die kracht is in uw handen.”

Fedor Hoevenaars geboren 1969 • bedrijf Verizon • functie Area Vice President • loopbaan BT, VNU Business Publications, Exact Software • omzet 106,6 miljard dollar (wereldwijd voor Verizon Communications) • aantal werknemers 4.300 (EMEA) • contactinformatie +31 (0) 20 +7112466, rubert.rietkerk@verizonbusiness.com 218

7e jaargang #5 | 2011

Op maat: pak ✂ hemd ✂ jacquet ✂ smOking ✂ rOk ✂ jasje ✂ brOek ✂ plusfOurs ✂ Overjas ✂ etc.

New Tailor b e s p o k e

t a i l o r i n g

eerst de man, dan het pak ✂ maatpakken van € 700 - € 7000

v e rva a r digd i n e ng e l a n d, i ta l i ë e n e ig e n at e l i e r ✂ de c iO Of t h e Y e a r wOr d t g e k l e e d d O Or n e w ta i l Or ✂ w w w. n e w ta i l Or . n l ✂ a m st e r da m 0 2 0 33 0 0 8 38 ✂ u t r e c h t 03 0 232 8 0 4 4 ✂ Oe g st g e e st: 0 71 523 71 2 0 ✂

m Pl attinnue r pa r

PHILIP LACOR, DIRECTEUR GROOTZAKELIJKE MARKT VODAFONE

‘Flexibiliteit faciliteren’ Vodafone Nederland is het tweede mobiele telecommunicatiebedrijf in Nederland op basis van omzet en winstgevendheid, en heeft per 30 juni 2011 ruim 5,1 miljoen klanten. Het bedrijf levert zowel mobiele als vaste spraak- en datadiensten.

Philip Lacor is Director Enterprise Business Unit bij Vodafone Nederland.

P

hilp Lacor is in zijn hoedanigheid verantwoordelijk voor alle sales- en marketingactiviteiten van het bedrijf op de zakelijke markt in Nederland. Voordat hij bij Vodafone kwam, werkte hij ruim tien jaar bij Dell en vier jaar bij General Electric Plastics.

Hoe zouden jullie als bedrijf door de CIO het liefst worden gezien?

“De wereld van werk en ondernemen is continu aan verandering onderhevig.

Nieuwe technologische ontwikkelingen zoals mobiel internet en cloudservices drijven die veranderingen en creëren tegelijkertijd zowel uitdagingen als kansen voor bedrijven en organisaties.

Vodafone laat zien dat we weten wat er speelt, maar belangrijker nog, we laten zien dat we wereldwijd de leidende partij zijn die bedrijven helpt om hier het maximale uit te halen waardoor zij nog succesvoller kunnen zijn.”

“Bij de meeste organisaties worden werk en privé nog als strikt gescheiden zaken beschouwd, maar in de praktijk lopen ze al lang in elkaar over. Zowel de ‘gewone’ werknemer, als de manager en de directeur wil zelf zijn tijd en plaats van werken kunnen bepalen. Het nieuwe werken is praktijk van alledag.”

“Vodafone wil klanten en prospects inspireren zodat zij in een oriëntatie- en/ of beslissingsfase Vodafone zullen uitnodigen als mogelijke leverancier. Met onze oplossingen voor zowel vaste als

220

mobiele data en telefonie ontzorgen we onze klanten, zodat zij de uitdagingen en kansen die ze in hun business tegenkomen volledig kunnen benutten.

Power to You!” Noem twee zaken waarmee jullie de CIO in concrete zin vooruit kunnen helpen als het gaat om één of meer van de vijf I’s die het thema van de CIO Day vormen: Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction.

“Met de wens flexibel te kunnen werken neemt tevens de behoefte aan mobiel werken toe. Dat vraagt van de IT-organisatie om met innovatieve oplossingen te komen en deze vervolgens adequaat te faciliteren. Ook moet worden nagedacht over de nieuwe generatie medewerkers, die de mogelijkheid van ‘bring your own device’ als een vanzelfsprekendheid beschouwt. Deze ‘millennials’ verwachten niet anders dan dat hun iPads, BlackBerry’s en andere mobiele apparatuur vlekkeloos samenwerken met de IT-infrastructuur van hun werkgever. En dat is juist een infrastructuur waar de laatste jaren flink op bezuinigd is.”

“Innovatie is voor Vodafone van levensbelang, wij innoveren voortdurend om voor te blijven op de concurrentie, en veel innovatie komt uit IT. Zonder Interaction komen echter niet de juiste innovaties van de grond, het gaat er om de IT-innovaties te ontwikkelen in interactie met de klant en de markt zodat een optimale aansluiting tussen een nieuw product en een (latente) behoefte ontstaat..”

Focus op eenvoud en gebruiksgemak voor onze klanten

7e jaargang #5 | 2011

Wat zijn jullie belangrijkste verbeterpunten?

“Wij hebben de focus op eenvoud en gebruiksgemak voor onze klanten. Hen ontzorgen met eenvoudig te begrijpen geïntegreerde oplossingen en de bijbehorende ondersteuning. Op dusdanige wijze dat deze schaalbaar zijn en tegen transparante en concurrerende tarieven. Wij bieden innovatieve oplossingen, die eraan bijdragen dat onze klanten het beste uit hun medewerkers en hun kostbare werktijd halen. Van mobiel werken op een laptop of smartphone tot het samenbrengen van alle vestigingen en thuiswerkers op een IP Virtual Private Network (IP-VPN).”

“Doordat het mogelijk is alle diensten bij ons onder te brengen is het mogelijk een behoorlijke kostenbesparing te realiseren. Van vast en mobiel tot spraak en data, alles volledig geïntegreerd. En met één aanspreekpunt. Dit leidt niet alleen tot een betere controle maar ook tot meer overzicht en eenvoudiger beheer.”

Hoe ziet jullie technologie- en/of businessroadmap eruit?

“Een andere belangrijke trend is dat mobiel internet in snel tempo steeds belangrijker wordt. Veel klanten zijn nog op zoek naar de beste manier om smartphones en tablets succesvol in te kunnen zetten in hun organisatie.

Welke medewerkers geef ik welk toestel? Welke applicaties kunnen ze het beste gebruiken? Hoe zorg ik voor een adequate beveiliging en hoe houd ik de kosten in de hand? Wij hebben een aantal nieuwe diensten in ontwikkeling om onze klanten hierbij te ondersteunen.”

“Tot slot neemt ook de vraag naar geïntegreerde dienstverlening steeds verder toe. Communicatiediensten moeten optimaal op elkaar afgestemd zijn.

Organisaties willen op een eenduidige manier communiceren met hun klanten, waarbij het niet uit mag maken of medewerkers met een mobiel of een vast toestel bellen. Dit vraagt om steeds verdergaande integratie tussen mobiele en vaste telecommunicatie.

Ook op dit gebied kunnen onze klanten daarom nieuwe diensten van ons verwachten.”

“Vodafone ontwikkelt deze nieuwe dienstverlening niet alleen. Wij zijn een wereldleider in communicatieoplossin-

gen, maar onze klanten vragen steeds vaker om oplossingen waarbij communicatie, software en hardware naadloos op elkaar aansluiten. Daarom werken we op internationaal niveau samen met partijen die ieder op hun gebied tot de top behoren, zoals bijvoorbeeld Microsoft, Cisco en Atos Origin.”

Wat zijn de kenmerken van een 5xIgedreven CIO? “Geen makkelijke vraag. Eigenlijk heeft een goede CIO ieder van de vijf I’s in zich. Maar voor Vodafone zijn waarschijnlijk innovation en interaction het meest belangrijk. Innovation is voor ons van levensbelang, wij innoveren voortdurend om voor te blijven op de concurrentie, en veel innovatie komt uit IT. Zonder interaction komen echter niet de juiste innovaties van de grond, het gaat er om de IT-innovaties te ontwikkelen in interactie met de klant en de markt.”

Zou je nog wat willen toevoegen dan wel zou je de CIO nog wat willen meegeven?

“Zowel vaste en mobiele communicatie als telefonie en datacommunicatie moeten naadloos in elkaar overgaan zodat recht wordt gedaan aan de verschillende rollen die mensen vervullen in hun privéleven en zakelijke omgevingen. Ook bedrijven zien dat steeds meer in. Medewerkers hebben nu eenmaal verschillende rollen binnen een organisatie en maken dus op verschillende manieren gebruik van IT en communicatie. Dus maken ict-afdelingen steeds meer gebruik van profielen om te beantwoorden aan de uiteenlopende communicatiebehoeften. Dit vereenvoudigt namelijk ook het beheer voor ict-medewerkers. Een secretaresse heeft andere behoeften op het gebied van telefonie- en datadiensten dan een verkoper in de buitendienst.

Deze nieuwe werkelijkheid vraagt om flexibele en schaalbare oplossingen – op maat gemaakt voor de verschillende soorten werknemers. Belangrijk hierbij is dat de telefoniesystemen, netwerken en applicaties eenvoudig te beheren zijn. Dit vergt een grondige en doordachte aanpak.”

Philip Lacor geboortejaar 1970 • bedrijf Vodafone • functie Director Enterprise Business Unit • opleiding Chemische technologie (TU Delft), MBA (Insead Fontainebleau) • loopbaan General Electric Plastics, Philips, ABN Amro, Dell, Vodafone • operationele omzet 1.873 miljard euro (boekjaar april 2010 tot april 2011) • aantal medewerkers 2.800 • contactinformatie Nord van de Mosselaer (06-52611504)

IT in the boardroom

221

It’s the community!

Sourcing is voor steeds meer organisaties een strategisch onderwerp, waarbij het draait om samenwerken met leveranciers, interne businessunits en complete bedrijfsketens.

Als verantwoordelijke manager of sourcing professional wilt u daarom de nieuwste ontwikkelingen en best practices op het gebied van strategic sourcing niet missen.

Outsource Magazine (OM) is al jaren een autoriteit op het gebied van sourcing: van IT tot finance en procurement.

OM informeert, faciliteert discussies, deelt best practices, entertaint – en vooral: is de thuisbasis van een levendige sourcing community!

OM is er voor CIO’s, informatiemanagers, demand- en supplymanagers, CFO’s, financieel managers en procurement officers. Zij zien Outsource Magazine als de belangrijkste bron van informatie voor een van de meest actuele topics op het gebied van business, finance en IT: strategic sourcing. U toch ook? Want in samenwerking schuilt uw kracht: it’s all in the community!

Vraag vandaag nog uw abonnement aan via info@ictmedia.nl. Of bel 073 614 00 70.

Contact met een buitenaards wezen

Column

Door Eric Vroon Fotografie Roelof Pot

Ik heb contact gehad met een buitenaards wezen! Ik kan u vertellen: dat is uitkijken geblazen. Ze vermommen zich als mensen, die buitenaardse wezens. Op zich is dat wel begrijpelijk, anders zou je denken ‘O, daar heb je weer zo’n buitenaards wezen’. En dan neem je het contact verder niet serieus.

Adres in Amstelveen, hahaha Laat me u vertellen hoe ik dit buitenaardse wezen ontmaskerde. Ik wilde een webshop om heel erg leuke T-shirts te kunnen verkopen. Via-via iemand gevonden die zo’n webshop kon maken. Afspraak gemaakt, ik erheen, adres in Amstelveen.

Adres in Amstelveen, hahaha, zo naïef was ik toen nog. Het buitenaardse wezen in kwestie had zich vermomd als mooie vrouw, vandaar dat ik eerst ook niks doorhad. Ze had het wel over dingen waarvan ik nog nooit gehoord had, maar ik dacht dat dat aan mij lag.

Rare mailtjes Toen ik weer thuis was, kreeg ik dagelijks hele rare mailtjes van haar. Zo vroeg zij herhaaldelijk om ‘gegevens van de FTPserver om databases aan te maken’. Had natuurlijk al nattigheid moeten voelen, maar ja, als je nog nooit met een buitenaards wezen te maken hebt gehad: ik was weerloos, toen nog.

Met de auto naar een parallel universum Gaandeweg vielen mij de schellen van de ogen: ik was niet in Amstelveen geweest, maar in een parallel universum! Ik wist helemaal niet dat dat kon, met de auto naar een parallel universum. Een ontdekking op zich, natuurlijk. Ik denk dat ik weet waar ik het parallelle universum in reed: ergens op de A9. Ik zag een lichtflits. Weliswaar was dat net toen ik zo’n camera op een paal passeerde en ik zal wel een boete thuis krijgen, maar die buitenaardse wezens maskeren natuurlijk op die manier de toegang tot hun universum. Ik heb ze door, mij maak je niks meer wijs.

‘Ik houd niet van alcohol’ Af en toe werden de mailtjes tussen ons wat persoonlijker van aard. En toen… Toen ging het mis. Ze (of het) mailde: ‘Ik houd niet van alcohol.’ Dat is natuurlijk een heel vreemde opmerking, te vergelijken met ‘Ik vind lucht stinken.’ Alcohol heeft van zichzelf geen smaak, zoals u weet! Bovendien: wie houdt er nu niet van alcohol?

Ove Kindvall Vervolgens bedacht ik een strikvraag: wie was het afgelopen seizoen topscorer van Feyenoord? Oké, deze vraag was extra lastig, omdat mijn favoriete club afgelopen seizoen bijna helemaal geen doelpunten maakte, maar als antwoord kreeg ik: Ove Kindvall. Deze Zweedse spits was in de seizoenen ’67-’68, ’68-’69 en ’70-’71 topscorer van de gehele eredivisie, niet alleen van Feyenoord. Het antwoord voedt dan ook het gerucht dat in sommige parallelle universa verouderde versies van Wikipedia worden gebruikt.

Enfin, de webshop is er gekomen: www.duckyduke.nl. Je kunt er retecoole t-shirts bestellen.

ERIC VROON (eric@ericvroontekst.nl) is tekstschrijver en communicatieadviseur.

IT in the boardroom

223

digit Discreet en elegant

*

Harman Kardon kondigt een nieuwe serie van haar paradepaardje aan, de BDS x70. Dit alles-in-één 3D Blu-ray Disc-thuisbioscoopsysteem biedt het beste van aparte elementen in één discreet en elegant toestel.

De BDS x70 bestaat uit zes modellen, inclusief de 2.1-kanaals BDS 370 en de BDS 470, de 3.1-kanaals BDS 670 en de 5.1-kanaals BDS 770, BDS 776 en BDS 870, die een opmerkelijke combinatie van prestaties en design voor elk huishouden bieden. In navolging van het succes van de vorige reeks heeft Harman Kardon de BDS x70 vernieuwd met 3D Blu-ray Discondersteuning, waardoor (mits in combinatie met het gebruik van een compatibel tv-toestel) bezitters zich volledig kunnen onderdompelen in een intense 3D-ervaring.

Met een in het oog springende look is de BDS x70 de aangewezen partner voor elke flatscreen-tv. De drie HDMI 1.4a-videoinputs kunnen namelijk dienst doen als hub voor talrijke entertainmentbronnen zoals externe settopboxes of gameconsoles.

De HDMI 1.4a-output draagt zorg voor al het beeld en geluid naar de tv van deze entertainmentbronnen. Daarnaast doet de Bridge IIIp, verkrijgbaar in optie, dienst als dockingstation en kan muziek afkomstig van de iPod of iPhone rechtstreeks via het systeem gespeeld, gecontroleerd of geladen worden.

Intel ultrabook

*

Mooly Eden, vice-president and general manager van Intels PC Client Group, heeft laten weten dat Intel de Ultrabook in het leven heeft geroepen. Deze nieuwe categorie mobiele apparatuur zal volgens de technologiefabrikant zorgen voor een ‘transformatie van personal computing’.

Voor het tot stand brengen van de Ultrabook-categorie is Intel uitgegaan van wat mensen het liefste willen van hun eigen computerapparatuur, zowel vanuit een emotioneel als vanuit een rationeel perspectief. Ultrabooks worden ontworpen om mensen meer kracht te bieden om te creëren en te consumeren in een slank, lichtgewicht, veilig en elegant apparaat, zonder concessies te doen aan prestaties.

Intels Haswell-processor, met een ruim twintigvoudige besparing van het idle-stroomverbruik, draait reeds intern bij Intel en zal naar verwachting vanaf 2013 worden gebruikt in de nieuwe apparaten. Ingebouwde beveiligingstechnologie biedt gebruikers meer zekerheid. Intel en McAfee werken samen aan een anti-diefstaloplossing die vanaf 2012 beschikbaar zal zijn in Ultrabooks.

224

7e jaargang #5 | 2011

Powered by TomTom

B&O Chanterelle

*

*

Hardlopende CIO’s wisten het al: rennen in de herfst en winter is fijn; de kou en omstandigheden doen je niks. Nu is er een horloge dat optimaal begeleidt en motiveert bij winterse hardlooprondjes: de Nike+ SportWatch GPS Powered by TomTom. Het horloge biedt doordachte functionaliteiten, een mooi ontwerp en een directe verbinding met www.nikeplus.com, de grootste hardloopcommunity ter wereld met bijna vier miljoen leden. Ongeacht welk rondje je loopt, het horloge houdt exact bij hoe hard je gaat, hoeveel calorieën je verbrandt en – in combinatie met optionele Polar-media – wat je hartslag is.

Via een gps-verbinding, verzorgd door TomTom, weet de SportWatch altijd waar je bent. Je slaat routes op, plant hardlooprondjes en deelt prestaties met anderen op Nikeplus.com en zelfs via Facebook of Twitter. Heb je even geen zin om te lopen vanwege al die bladeren of sneeuw op straat? De Nike+ SportWatch GPS Powered by TomTom motiveert je en herinnert je altijd aan je laatste loop.

In navolging van het succes van de BeoVision 10 familie, lanceert Bang & Olufsen de Chanterelle. Het apparaat beschikt over dezelfde technische specificaties en stijlvolle features als die van de 46-inch televisie van Bang & Olufsen, maar voor het frame werd voor een warme, glossy bruine tint gekozen.

Iedere Chanterelle-televisie is aan de achterkant voorzien van een unieke gravure met de kleurnaam en het nummer want er zijn slechts 500 stuks verkrijg-

Bureauradio

*

Op zoek naar een fraaie en handzame geluidsinstallatie voor op je bureau? De R1 MkII van Vita Audio is een compacte tafelradio met superieure geluidskwaliteit en retro-uiterlijk.

Naast FM-frequenties ondersteunt het apparaat ook de nieuwste radiotechnologie DAB en is het mogelijk een iPod of iPhone aan te sluiten.

De geluidskwaliteit van de nieuwe R1-radio is meer dan uitstekend.

Bovendien is de weergave goed aan eventuele smaak en voorkeuren aan te passen dankzij de aparte instellingen voor hoog, laag en loudness. Om de R1 als slaapkamerradio te kunnen gebruiken, is een uitgebreide wekker toegevoegd met onder andere een inslaaptimer, sluimerstand, en aparte wekinstellingen voor eenmalig, elke weekdag en weekend.

Aan de achterzijde bevinden zich een hoofdtelefoonuitgang en een lijnuitgang waarmee het mogelijk is om vanaf de R1 op te nemen of hem als DAB/ DAB+/FM-tuner op een hifisysteem aan te sluiten. Via de schakelbare lijningang kan het signaal van andere audioapparaten worden weergegeven.

Alle instellingen, tijd- en programmainformatie zijn duidelijk afleesbaar op het chique display. De helderheid van het scherm past zich automatisch aan het omgevingslicht aan.

De producten van Vita Audio worden wereldwijd geroemd vanwege hun bijzondere uiterlijk, geluidsprestaties en duurzame karakter. De systemen zijn gemakkelijk te bedienen en simpel te integreren met andere apparatuur.

baar. Bang & Olufsen grijpt de lancering van de Chanterelle aan om de nieuwe plaatsingsmogelijkheid voor een tv te introduceren: de schildersezelstaander.

Met deze staander biedt de BeoVision 10 een alternatief voor de televisie als het ‘schilderij aan de muur’. De staander biedt de mogelijkheid om de tv te plaatsen alsof het een achterover leunend schilderij in een kunstgalerij is, in afwachting van het moment dat het aan de muur zal worden tentoongesteld. Dankzij de dunne, geanodiseerde pootjes in dezelfde kleur als de Chanterelle zelf, lijkt het ‘schilderij’ boven de vloer te zweven.

De aan het oog onttrokken achterplaat waarop de televisie steunt, is uitgevoerd in dezelfde kleur als de achterkant.

De nieuwe kleur past in de nieuwste trend in de auto- en meubelbranche. Met slechts 500 stuks beschikbaar verwacht Bang & Olufsen dat de interesse voor de Chanterelle groot zal zijn. De nummers 8 en 88 zijn al besteld door Chinese klanten; deze cijfers staan in China symbool voor geluk, rijkdom en voorspoed.

IT in the boardroom

225

cIo of The Year award

TImmIes

TommIes

Pole position for sourcing and it IT is tegenwoordig voor bijna alle organisaties van strategisch belang. Informatie is immers een key asset. Ditzelfde geldt voor strategic sourcing: excelleren waar het kan, uitbesteden waar het moet!

Het is de missie van ICT Media, uitgever van CIO Magazine, Outsource Magazine en Tijdschrift IT Management, om de positie van IT-executives en sourcingmanagers hiermee in overeenstemming te brengen. Ze horen thuis in de boardroom.

Jaarlijks brengt ICT Media daarom de sterspelers in sourcing en IT voor het voetlicht. Zij zijn de winnaars van de CIO of the Year Award, de IT Project of the Year Award, de TIMMIES (The Innovation Manager Awards) en de TOMMIES (The Outsource Manager Awards).

De CIO of the Year Award heeft tot doel bekendheid te geven aan de best presterende CIO in dat jaar. Deze Award is gebaseerd op een doortimmers en objectief juryproces. De procedure en criteria zijn ontwikkeld in de afgelopen vier jaar, samen met het CIO Platform Nederland, CIO Magazine en de

organisaties The Boston Consulting Group, Qhuba en Echt Ontwikkeling.

De IT Project of the Year Award heeft tot doel het best presterende IT-project in een bepaald jaar te onderscheiden. De IT Project of the Year Award is gebaseerd op specifieke criteria – innovatie en klantgerichtheid staan centraal - en een goed gefundeerd juryproces.

Tijdens de CIO Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TIMMIES plaats. De TIMMIES zijn de Innovation Awards voor de Meest Innovatieve CIO, de Meest Innovatieve Organisatie en de Meest Innovatieve Vendor.

Tijdens de Outsource Magazine Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TOMMIES plaats. De TOMMIES zijn The Outsource Manager Awards voor de inspirerendste sourcingmanager, de succesvolst uitbestedende organisatie en de meest innovatieve outsourcing vendor.

ICT Media brengt sourcing en IT in een kansrijke ‘pole position’!

IT ProjecT of The Year (wInnaar: schIPhol)

ANALYTICS Van inzicht naar impact.

SAS helpt u uit grote hoeveelheden gegevens nieuwe mogelijkheden voor rendement en groei te vinden en deze om te zetten in gerichte acties. Zo realiseert u continue verbetering en maximaal resultaat.

En bent u verzekerd van uw gouden eieren. Zeker weten.

Scan de QR code om een video te zien of bezoek sas.com/nl/zekerweten voor een onderzoeksrapport.

Generated by BeQRious.com

SAS en alle andere SAS Institute Inc. producten- of dienstennamen zijn geregistreerde handelsmerken of handelsmerken van SAS Institute Inc in de Verenigde Staten van Amerika en andere landen. ÂŽ geeft een registratie in de Verenigde Staten van Amerika aan.

Andere merken en productnamen zijn handelsmerken van de respectievelijke bedrijven. Auteursrecht Š SAS Institute Inc Alle rechten voorbehouden. SAS Institute B.V., Postbus 3053, 1270 EB Huizen