CIO Magazine #6 2010 by Hotze Zijlstra

# 6 n o v e m b e r | d e c e m b e r 2 010

IT & Business

Maarten de Vries (Philips)

IT als driver voor waarde CIO Day 2010

Zoek contact met de business! Nicolas Dufourcq (CFO Capgemini)

‘Transformational power’

Lineke Sneller (Tele2)

The Most Credible Chief

mcgregor-fashion.com

=inhoudsopgave

CIO of the Year 2010

16 32 62 116

LINEKE SNELLER VAN TELE2 is de nieuwe CIO of the Year. De jury, onder voorzitterschap van Bernhard van Oranje, heeft haar gekozen als opvolger van Arjen Dorland, CIO van Shell Downstream. De verschillen tussen de kanshebbers waren ook dit jaar weer klein.

Simplicity en businessfocus in IT

MAARTEN DE VRIES WERKT al ruim twintig jaar bij Philips en bekleedt er sinds september 2007 de centrale CIO-rol. Ruim drie jaar na zijn aantreden is hij nog altijd even enthousiast over zijn opdracht en de invulling ervan. “Er is een wereld aan uitdagingen en mogelijkheden voor me opengegaan.”

Nicolas Dufourcq: ‘IT koppelen aan finance’

HIJ VINDT ZICHZELF MEER een chief proces officer dan een chief financial officer. De 46-jarige CFO van Capgemini, heeft naast zijn financiële verantwoordelijkheid nog een aantal andere belangrijke aandachtsgebieden in zijn portefeuille.

IT-business voor de bank

De CIO met business credibility is al heel wat. De CIO die zelf business wordt, is een nog mooier verhaal. Pim van der Horst, tot voor kort CIO van KAS Bank, maakt de stap. Sinds enkele weken is hij managing partner van Addition Knowledge House. 4

november | december 2010

Colofon

28 CIO Day 2010 44 the most credible chief Onderzoek: 54 ERP Doesn’t matter Informatie 58 als concurrentiefactor Rondetafel 73 bijeenkomsten 44 en 45 INterview: 80 Rob Franken Transformatie naar 92 servicemanagement TNO 100 schiphol challenge omgaan met de 108 informatie-overload Hoe overstappen 136 op IPv6? IT neemt de leiding bij digitalisering processen

Columns 27Peter Hagedoorn 43Daan Quakernaat 67Bernhard van oranje 99Arjen dorland 123Roel Wolbrink 143Eric Vroon En verder... 7Redactioneel 8Bits & Bytes 14onze cio 36CIO up or out? 68Research 86cio in de zorg 107opinie 112Gezien, geweest, gesproken 126maarten denkt door 128Heb je even? 144DigIT

hoofdRedactie: Hotze Zijlstra E-mail: hotze@ictmedia.nl Website: www.cioportal.nl Eindredacteur: Yvette Polman MEDEWERKERS: Wouter van Aerle, Koen Bremer, Gerrit Bruggeman, Ronald Bruins, Bas Commandeur, Arjen Dorland, Frans van Geest, Miel Geleijns, Peter Hagedoorn, Monique Harmsen, Hayo Heeroma, Erik Huizer, Elbert Hulsbos, Hans Kerkkamp, Hanno Ketterer, Maarten Kleyn, Jonathan Koopmans, Eric Kuisch, Teus Molenaar, Bernhard van Oranje, Koos Plegt, Rube van Poelgeest, Guus Pijpers, Daan Quakernaat, Hans Strikwerda, Sjoerd Verhoeven, Ruben Visser, Eric Vroon, Paul van Vuurden, Nico van Weert, Roel Wolbrink UITGEVER: Rob Beijleveld (rob@ictmedia.nl) tel. 06-51531551 ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ’s-Hertogenbosch T 073-6140070 F 073-6129997 Sales & Marketing: Bart de Vaan (bart@ictmedia.nl) Tel. 073-6140070 Advertenties: Bart de Vaan (bart@ictmedia.nl) Tel. 073-6140070 Traffic Advertenties: Danielle Westerhout (danielle@ictmedia.nl) Tel. 073-6140070 Abonnementen: Een abonnement in Nederland kost 175 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cioportal.nl Opgave en vragen over abonnementen: Abonnementenland Postbus 20 1910 AA Uitgeest Tel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05 Site: www.bladenbox.nl voor abonneren of www.aboland.nl voor adreswijzigingen en opzeggingen. Beëindigen abonnement: Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk) dienen 30 dagen voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn. Prijswijzigingen voorbehouden. FOTOGRAFIE: Mark van den Brink, Eric Fecken, Roelof Pot, Marcel Willems Illustraties: Walter van Kalsbeek Vormgeving: Mathieu Westerveld en Mara Vissers (Akimoto) Drukker: vanGrinsven drukkers Venlo BV Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: - de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; - het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; - met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; - de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever elders publiceren. Artikelen herpubliceren? Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad integraal over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Nota bene: geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en de inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de strikte voorwaarde dat er tevens een goed zichtbare en werkende link of verwijzing wordt geplaatst naar de website van dit blad. ISSN 1570-5463

If you innovate, they will come.

In a recent Accenture survey, 89% of executives agreed that innovation is as important as cost management for high performance. But while many companies are investing more in innovation, only a few have a rigorous approach for managing the process. As a result, even innovative organisations often fail to realise the benefits that their new ideas could produce. To see how our vast experience and research can help you maximise your return on innovation, visit accenture.nl

Balen van de business

Redactioneel

Door Hotze Zijlstra

Wie deze pagina slechts vluchtig in zich opneemt, zal vermoeden dat ik een vrolijke Frans ben. De schrijver dezes staat rechts van deze woorden tenslotte al een jaar lang maar een beetje te lachen, en ook op de foto van de vorige jaargang was het ogenschijnlijk één en al gezellige lichtvoetigheid. Wie beter kijkt of leest, die weet dat deze schijn bedriegt. Die kent mijn onzekerheden, naïef aandoende gestotter en melancholische inborst. Er zijn mensen die dat wel sympathiek vinden. Of menselijk. Maar ik zal het je eerlijk zeggen: die sympathieke menselijkheid zit me in mijn professionele leven soms behoorlijk in de weg. Dat neemt niet weg dat een zekere schuchterheid en een gebrek aan profileringsdrang ook productief kunnen zijn. Als mens en als journalist maakt het me bijvoorbeeld gemakkelijker benaderbaar. Daardoor worden mij nogal eens dingen toevertrouwd die collega’s niet te horen krijgen. Maar als vaandeldrager van een communitytijdschrift als CIO Magazine is een afkeer van publieke optredens en grote gezelschappen natuurlijk niet zo heeeel handig.

Spiegel Gelukkig heb ik een collega annex zakenpartner die in alle opzichten mijn tegenpool lijkt te zijn. Iemand die opleeft als hij een microfoon in handen krijgt en van een simpel praatje een eenmansshow kan maken. Iemand die nauwelijks twijfel lijkt te kennen en altijd tevredenheid en levenslust uitstraalt. Een man ook waar mensen zoals ik meestal met een grote boog omheen bewegen, maar tegelijk iemand waar we altijd stiekem een beetje jaloers op zijn. Als goede partners houden hij en ik elkaar zo nu en dan een spiegel voor, en wat blijkt dan? We denken diep vanbinnen vaak precies hetzelfde over de dingen, maar we uiten het gewoon op een totaal andere manier. Wat heeft dit nu allemaal met IT & Business te maken? – een belangrijk thema in deze editie van CIO Magazine. Je zou kunnen zeggen dat het laten samenwerken van mensen met verschillende karakters een vorm van alignment is: opereren vanuit je eigen aard, kennis en vaardigheden, maar wel zo gekanaliseerd dat het geheel van grotere waarde is dan de som der delen. “Jij praten en ik schrijven gaat niet werken”, zei die collega ooit toen ik een beetje narrig reageerde nadat hij een slordige tekst over mijn schutting had gegooid met het verzoek: “Maak daar even iets leesbaars van.” En zo is het natuurlijk precies. Als IT’er kun je wel enorm zitten balen van businesscollega’s die allerhande, matig geformuleerde verzoeken bij je neerleggen, maar zit onze kracht juist niet in het vertalen naar een waarde- en betekenisvolle oplossing? Om tevens, als die waarde er niet in blijkt te zitten, gewoon te zeggen: “Nee, dat doen we niet zo.” Per slot van rekening hebben business en de IT – net als mijn kompaan en ik – voor een groot deel precies dezelfde KPI’s! In samenwerkingsrelaties is het belangrijk dat je in een wisselwerking voortdurend van elkaar leert. Dat betekent dat mijn genoemde businesscollega openstaat voor mijn ideeën ten aanzien van de inhoud en de manier waarop we die presenteren en formuleren. Waarop hij mij op zijn beurt heeft laten weten dat ik tijdens onze evenementen dan maar eens iets meer ruimte moet opeisen en laten zien wie ik ben en wat ik weet. Ondertussen echoën zijn woorden nog wat na in mijn hoofd. Ik moet daar in het nieuwe jaar misschien toch maar eens iets mee gaan doen...

IT in the boardroom

Bits

& Bites

door Teus Molenaar

Convenant MBA Business & IT Macaw beste werkgever 2010

EU onderzoekt klachten tegen Google

De in Microsoft-technologie gespecialiseerde dienstverlener Macaw is door het weekblad Intermediair uitgeroepen tot beste werkgever van Nederland in 2010. Twee jaar geleden wist het bedrijf ook al de top te bereiken.

De Europese Unie is een onderzoek gestart tegen Google nadat er klachten waren binnengekomen dat het bedrijf zijn bijna-monopoliepositie heeft misbruikt. Ook onderzoekt zij of het waar is dat Google computer- en softwareleveranciers onder druk zet om concurrerende zoekmachines niet te verkopen.

In het jaarlijkse onderzoek van het tijdschrift van VNUmedia wordt gekeken naar de harde criteria en de zachte kant van het werkgeverschap. Bij harde criteria valt te denken aan salaris, aantal vakantiedagen, deeltijdpercentage, ziekteverzuim en verloop. Bij de zachte kant hoort bijvoorbeeld de inhoud van het werk. Op basis van feedback van Macawmedewerkers scoort de gemiddelde werktevredenheid een 8,0. Vooral op de aspecten ‘werkinhoud’ (8,3), ‘werksfeer’ (8,6) en ‘vrijheid in het werk’ (8,1) krijgt Macaw goede rapportcijfers. Op het gebied van ‘werkdruk’ (6,9) en ‘doorgroeimogelijkheden’ (7,4) heeft het bedrijf nog wel wat te winnen. Achmea staat nummer twee op de lijst van Beste Werkgever van Intermediair. Nummer drie is de Ceasar Groep.

In februari 2010 meldde Google dat de Britse prijsvergelijker Foundem en de Franse juridische zoekmachine ejustice.fr hadden geklaagd dat het algoritme van Google zo is ingericht dat zoekresultaten van de Britse en Franse sites erg laag scoren in de Google-resultaten. Zij vermoeden dat Google zijn algoritmes heeft aangepast, omdat Foundem en ejustice.fr concurrerende zoekmachines zijn. Eind november zei een woordvoerder dat de Europese Commissie gaat onderzoeken of de klachten gegrond zijn. Ook de vergelijkbare klacht van Microsoft-dochter Ciao (met Bing) wordt meegenomen in het onderzoek. De EU kan een straf opleggen van maximaal tien procent van de wereldwijde omzet van Google. Een woordvoerder van Google ontkent de aantijgingen en zegt dat het bedrijf er vanaf het begin juist op gebrand is geweest eerlijk spel te spelen. “Maar verbeteringen zijn natuurlijk altijd mogelijk; daarom verlenen we de EU alle medewerking.”

0-en

&1-en

Grote marktpartijen in de IT-sector en CIO’s van belangrijke bedrijven onderkennen het belang van een betere afstemming tussen IT en andere onderdelen binnen grote organisaties. Omdat cursussen, masterclasses en postacademisch onderwijs belangrijke middelen zijn om business en IT beter op één lijn te brengen, hebben grote spelers aan zowel de vraag- als aanbodkant van de IT-sector een convenant ondertekend. De ondertekening vond plaats tijdens de zesde CIO Day, het jaarevenement voor de IT-beslissers van Nederland, dat in Noordwijkerhout werd gehouden. De overeenkomst tussen organisaties aan de vraag- en aanbodzijde van IT en de Stichting CIO Academy is een voortvloeisel van een eerder getekend convenant tussen genoemde organisaties en CIO Platform Nederland, de beroepsvereniging van de top 100 CIO’s van Nederland. De ondertekenaars verklaren met het tekenen van het convenant te zullen deelnemen aan de ontwikkeling van de Executive MBA-opleiding in Business & IT, die onlangs mede op initiatief van Stichting CIO Academy – in samenwerking met TopTech Delft – op Universiteit Nyenrode van start is gegaan, met ruim 35 deelnemers aan de eerste twee modules. Cisco, DSM, HP, Philips, PwC en Rabobank gaan zelfs een stapje verder: ze committeren zich voor vier jaar aan het MBA-programma door jaarlijks een deelnemer in te schrijven. Het MBA-programma beoogt bestuurders van organisaties meer grip te laten krijgen op de mogelijkheden van IT en de aansluiting daarvan op de businessdoelstellingen. Bovendien hoopt men het vak van Chief Information Officer door normering, certificering en registratie verder te kunnen professionaliseren. Het MBA-programma is dit jaar formeel van start gegaan. (HZ)

+++ Everest, aanbieder van consultancy en softwareontwikkelplatform Aquima, heeft Eric Everstijn aangesteld als commercieel manager. +++ Fujitsu Nederland gaat het overgrote deel van de productverkoop aan partners overlaten; om deze optimaal te ondersteunen bij de verkoop heeft Fujitsu zijn channelteam recent uitgebreid met drie ervaren partnermanagers. +++ De EPTDA, European Power Transmission Distributors Association, heeft specialist in visuele communicatie Talk & Vision benoemd tot preferred partner. +++ Xerox, een bedrijf dat zich leider noemt in business process en documentmanagementservices, is door Gartner in het visionair kwadrant in het Magic Quadrant voor enterprise-contentmanagement (ECM) geplaatst. +++ Cisco en BMC Software kondigen een strategische alliantie aan om 8

november | december 2010

EXTREME INGENUITY

Interested in what can happen when IT truly enables Business? Come talk to us. Find us at www.csc.com or call the Netherlands office at +31.30.6574574 and ask for a CSC Business Development expert, who is happy to help you further. CSC is an official technology partner for the Virgin Racing Formula 1 team. Their car, shown here, is the first ever F1 race car to be developed entirely through the use of computational fluid dynamics.

Platform voor samenwerking overheid Een groep van elf IT-ondernemingen heeft een samenwerkingsplatform in het leven geroepen waar centrale en decentrale overheden hun kennis en ervaringen kunnen uitwisselen. Doel is de elektronische dienstverlening te verbeteren en sneller te kunnen bijsturen als een ict-project de mist in dreigt te gaan. Het platform www.overheidscongres.nl is aangekondigd op het jongste congres met dezelfde naam in het Kurhaus. De elf partijen die het initiatief hebben genomen, zijn Accenture, Capgemini, SAP, Ordina, Logica, Open Text, IBM, Associate Network Partners en Deloitte. Marcel Rijn van Associate Network Partners heeft het secretariaat van het samenwerkingsplatform voor de eerste twee jaar op zich genomen. Meer inzicht in het reilen en zeilen van overheidsinstanties komt niet alleen ten goede aan de democratische besluitvorming, maar kan tevens bijdragen aan het beoordelen en bijsturen van diverse ict-projecten bij de overheid. Het is in ieders belang om de informatie van die projecten uit te wisselen, want de concepten achter slimme ideeën en de kritische leermomenten zijn generiek bruikbaar. Instanties hoeven zo niet opnieuw het wiel uit te vinden en in sommige gevallen zou er zelfs sprake kunnen zijn van het delen van kosten.

0-en

Kroes bepleit databescherming Eurocommissaris Neelie Kroes (Digitale Agenda & Ict) bepleit een strikte bescherming van data en persoonsgegevens binnen de cloud. Aanbieders, zoals Microsoft en Google, moeten zich hier terdege rekenschap van geven, meent zij. Kroes sloot zich aan bij haar collega Reding die een versterking van privacy by design voorstaat. Het College bescherming persoonsgegevens (CBP) is verheugd over het plan van Eurocommissaris Viviane Reding voor herziening van het juridische raamwerk voor de gegevensbescherming in de Europese Unie. De hoofdlijnen van dit plan heeft zij onlangs bekendgemaakt. In 2011 zal een concepttekst voor een vernieuwde Europese privacyrichtlijn verschijnen. Tijdens haar toespraak aan de Université Paris-Dauphine prees zij cloud computing als een positieve ontwikkeling. Maar zij kondigde wel aan dat er strenge regels moeten komen voor grensoverschrijdende dataverwerking en -opslag door derden. “Cloud computing is meer dan een technische uitdaging. Door onze persoonlijke data op servers op afstand te zetten, lopen we het risico om de controle over die data te verliezen. Omdat de bescherming van privégegevens een fundamenteel recht is in de EU, moet er actie worden ondernomen”, sprak zij. Kroes wil ook meer eenheid in benadering van dit fenomeen binnen de Europese Gemeenschap.

&1-en

Harry van Dorenmalen leidt ICT~ Office De algemeen directeur van IBM Nederland, Harry van Dorenmalen, is half november gekozen tot voorzitter van de brancheorganisatie ICT~Office. Hij volgt Henk Broeders op die dertien jaar lang de organisatie heeft geleid. Broeders vond dat het na dertien jaar wel nodig was een nieuwe leider te kiezen voor ICT~Office. Hij heeft zijn vertrek ruimschoots van tevoren aangekondigd. Van Dorenmalen was als voorzitter voorgedragen door het bestuur. Tot vicevoorzitter is Martin Trampe gekozen, de managing director van Canon Nederland. Beiden zijn voor twee jaar gekozen. Broeders vormt gedurende die periode nog een driemanschap om de organisatie te leiden, zodat geen kennis en ervaring verloren gaat. “Uitdagingen waar ons land de komende jaren voor staat op gebieden als gezondheidszorg, mobiliteit, en klimaatverandering kunnen met behulp van ict worden aangepakt en zelfs opgelost. Als nieuwe voorzitter zal ik het goede werk van Henk Broeders op dit gebied voortzetten, zodat de ictsector ook de komende jaren een prominente rol speelt in het dienen van de nationale agenda”, sprak Van Dorenmalen bij de aanvaarding van de functie.

samen nieuwe oplossingen voor grootschalige multi-tenant cloud-computinginfrastructuren te ontwikkelen en op de markt te brengen. +++ Cordys, leverancier van software voor verbetering van bedrijfsprocessen, combineert als beste de modellering en implementatie van processen in zijn business-operationsplatform (BOP). +++ Red Hat, leverancier van open-sourceoplossingen kondigt aan dat KPN en Getronics hebben gekozen voor Red Hat Enterprise Linux. +++ Henk Klaasen, voormalig manager software & solutions bij Ctac, is gestart als Partner bij Qhuba, een snel groeiende netwerkorganisatie van ervaren professionals waaronder voormalig CIO’s en CFO’s die hun dienstverlening inzetten om organisaties te ondersteunen bij het succesvol implementeren van strategieën. +++ De bestaande bedrijfscultuur 10

november | december 2010

Collaborate more effectively. Anywhere.

Reduce travel and energy costs and enable a more dynamic and mobile workforce while reducing the impact of commuting on the environment. Optimize your business communications to increase customer, partner and staff satisfaction with faster response times and greater effectiveness. Provide greater access to knowledge across your organization to reduce business latency with Alcatel-Lucent Unified Communications Solutions.

Learn more at: www.alcatel-lucent.com/unifiedcommunications

alcatel-lucent.com ÂŠ2009 Alcatel-Lucent

Bits

& Bites

door Teus Molenaar

Outsourcing kost geen banen

Open source vanwege kwaliteit

De angst dat het uitbesteden van ict-activiteiten naar lagelonenlanden banen kost, is achterhaald; een oud stereotiep beeld dat volkomen voorbijgaat aan de werkelijkheid. Dit zei president Obama tijdens zijn bezoek aan India in november 2010.

Organisaties gaan met open-sourcesoftware aan de slag, omdat zij de juiste kwaliteit programmatuur willen hebben. “Voorheen was het kostenaspect nog doorslaggevend, maar nu zijn kwaliteit, robuustheid en beveiliging de beweegredenen”, aldus Tomas Nyström, senior director van Accenture, tijdens de Open Source Conference 2010 in Amsterdam.

Barack Obama hield een toespraak in Mumbai voor een groep bestuurders van Indiase bedrijven. Zijn speech is live gestreamd. Binnen de Indiase groep ict-dienstverleners was enige onrust ontstaan nadat de staat Ohio een verbod had uitgevaardigd aan publieke organisaties om geld aan uitbestedingscontracten uit te geven. Obama poogde de vrees voor toenemend Amerikaans protectionisme weg te nemen. Hij zei dat de outsourcing naar India juist helpt banen te creëren in de VS en de levensstandaard in beide landen verhoogt. Hij wees erop dat de export naar India de afgelopen jaren is verviervoudigd en tegenwoordig garant staat voor tienduizenden banen in de VS. Samenwerking tussen beide landen, met open verkeer van personen en goederen, versterkt juist beide economieën. Obama vertelde dat hij tijdens zijn driedaagse reis twintig afspraken heeft kunnen maken ter waarde van tien miljard dollar. Het gaat daarbij om onder meer vliegtuigen, mijngereedschap en turbines. Dat alleen al zorgt voor 50.000 banen in de VS.

Nyström baseert zijn mening op een onderzoek dat Accenture heeft gehouden in de VS en het Verenigd Koninkrijk naar de houding van organisaties ten opzichte van open-sourcesoftware. Hij ziet dat vooral de publieke sector met openbare broncode aan het werk gaat. Werner Knoblich, general manager van Red Hat, bevestigt de bevindingen van Accenture. “Juist omdat de code voor iedereen zichtbaar is en iedereen eraan kan werken, komt er veel meer creativiteit vrij. Bovendien kan iedereen de broncode zelf bekijken; degenen die de programmatuur schrijven, willen niet voor gek staan en zorgen voor kwaliteit. Dat is niet het geval bij pakketsoftware.” Accenture heeft ook gevraagd naar redenen om juist niet over te gaan op open source. Nyström: “Dat is gebrek aan kennis enerzijds en anderzijds vreest men een kapitaalvernietiging van alle investeringen in kennis van de proprietarysoftware die ze al in huis hebben.” Ron Tolido, CTO van Capgemini, meent dat cloud computing die tegenwerpingen tenietdoet. “Je haalt de software uit de cloud, waarbij de software is gebaseerd op open-sourcebroncode. De combinatie van cloud en open source is bijzonder krachtig. De cloud zal de acceptatie van open-sourcesoftware versnellen.”

0-en

&1-en

Ict-branche de crisis te boven Vrijwel alle bedrijven zijn weer van zins te investeren in ict-oplossingen, zowel hardware als software en diensten. Daarmee lijkt het er sterk op dat de ict-branche de crisis te boven is. Dit blijkt uit de ICT Barometer van Ernst & Young. Het ict-budget toont een consequent groeiende lijn. 38 procent van de ondervraagde managers en professionals verwacht dat het ict-budget het komende jaar zal groeien, 19 procent verwacht een daling en de rest blijft evenveel investeren. Casper Kruijt van Ernst & Young: “Als de trend die we sinds eind 2009 waarnemen, doorzet, dan zitten we in januari weer op het hoogtijniveau van 2004-2007.” “Ondanks de positieve signalen,” vervolgt hij, “zien we toch ook de eerste tekenen van de bezuinigingseffecten van de overheid. 4 procent van de overheidsmanagers zag in september een afname van interne ict’ers en dat aantal stijgt in november naar 12 procent.” Andere sectoren, zoals de dienstverlening, doen het goed, al is het niveau van 2008 nog niet bereikt. De sectoren productie en industrie laten een wisselend beeld zien met iets afnemende groei van het ict-budget, maar wel een duidelijke groei van investeringen in hard- en software. Dat wordt enerzijds veroorzaakt door de toename van de export en anderzijds door de terughoudende Nederlandse bedrijfsinvesteringen. Ict in de sector handel lijkt zich weer te herstellen, parallel aan de toegenomen consumentenbestedingen.

is de belangrijkste oorzaak van falende agile-projecten, zo blijkt uit onderzoek van Xebia, specialist op het gebied van agile, Java-development en enterprisearchitectuur. +++ Oracle introduceert de SPARC Supercluster, gebaseerd op SPARC T3 en M5000-servers, een complete infrastructuuroplossing voor het draaien van real application clusters (RAC-)databaseomgevingen. +++ BT maakt de benoeming van Edwin Hageman bekend als nieuwe CEO van BT in de Benelux; hij zal Bas Burger opvolgen die onlangs promoveerde tot President, verantwoordelijk voor Global Commerce. +++ Atos Origin heeft Henny van Schaik benoemd tot de nieuwe executive vice president van Atos Consulting in Nederland. +++ IT-dienstverlener Mahindra Satyam heeft de 2010 BPO Contract of the Year Award gewonnen; de prijs werd 12

november | december 2010

Are your collaboration solutions part of a bigger picture?

It’s no longer enough to collaborate using point products. To be truly effective, collaboration solutions need to be fully integrated - both internally and externally. … Anything else is a compromise.

Onzeâ&#x20AC;&#x2026; CIO Door Walter van Kalsbeek

I will make you an offer you canâ&#x20AC;&#x2122;t refuse...

Never. Give him a living, but never discuss the Family business with him.

0-en

&1-en

uitgereikt tijdens de zevende editie van de jaarlijkse National Outsourcing Awards in Londen. +++ UNIT4 heeft de voltooiing van de overname van Teta bekendgemaakt, een van de grootste aanbieders van ERP- en HR-software in Polen. +++ IFS en NEC breiden hun samenwerking verder uit; de overeenkomst voorziet in de levering van de ERP-oplossing IFS Applications als clouddienst die wordt gehost in het NEC-datacenter. +++ Aia Software, producent en ontwikkelaar van intelligente documentcreatieoplossingen, maakt volledige integratie van het ITP Document Platform in het Microsoft SharePoint 2010 Platform en met Microsoft Office Web Apps mogelijk. +++ Brocade kondigt een uitbreiding aan van het Nederlandse salesteam; Rob Rentenaar is aangesteld als nieuwe regional salesmanager voor Nederland. +++ 14

november | december 2010

Energietechnologie gaat hand in hand met IT

nergie is actueel. Verspilling ervan wordt door alle lagen in de samenleving langzamerhand tegengegaan. Individu, overheid en bedrijven. Er is geen weg terug meer. Maar hoe groen is het bedrijfsleven? Hoe duurzaam acteert de hedendaagse CIO? En welke rol kunnen IT-afdelingen spelen op het gebied van duurzaamheid binnen organisaties? Wim Hendriksen, country manager APC by Schneider Electric: “We zullen met z’n allen wat moeten doen om tot in de verre toekomst genoeg energie te hebben voor onder meer onze datacenters. En slimme informatietechnologie kan daarbij helpen.”

De CIO staat voor uiteenlopende energievraagstukken. Als je op korte termijn een datacenter wilt opzetten, dan krijg je de energie niet geleverd, zeker niet op een greenfield-locatie. Bovendien is volgens een aantal rekenmeesters een geheel duurzame energie-oplossing op dit moment economisch nog niet echt interessant. En tóch weet de CIO van vandaag dat we er morgen naar toe moeten. Energietechnologie (ET) staat aan de vooravond van een stormachtige groei. Het wordt gezien als de nieuwe IT.

De spanning tussen zaken die je op de langere termijn zou willen verwezenlijken en een onvoldoende financiële druk om zaken op korte termijn al dan niet door inzet van slimmere IT te veranderen, is voelbaar. Maar de spanning is deels slechts beeldvorming. Er is bijvoorbeeld veel te winnen op efficiency in het datacenter. Slim omgaan met ET bespaart kosten, verbetert de rekenkracht van de aanwezige IT én geeft antwoord op energiedilemma’s voor de lange termijn. Het is met de hedendaagse mogelijkheden niet of of. Het is en en. “Vandaag de dag is het heel goed mogelijk en noodzakelijk om de efficiëntie van datacenters te plannen, te meten en te verbeteren”, zegt Hendriksen. “Naast vermindering van energiegebruik, levert hogere efficiëntie andere voordelen op zoals de mogelijkheid om meer rekenkracht uit IT-voorzieningen te halen en meer IT-apparatuur in een bepaalde installatie te plaatsen.” Bewustzijn over efficiency in het datacenter is er nog lang niet overal. Verschillende onderzoeken wijzen uit dat energie-efficiëncy in vergelijkbare datacenters sterk uiteenloopt. Bovendien blijkt dat de efficiëntiecijfers veel hoger liggen

dan praktisch haalbaar is, vergeleken met de best scorende bedrijven. APC ontwikkelde een laagdrempelige onlinezelftest waarmee IT-verantwoordelijken razendsnel kunnen bepalen hoe het er met hun energie-efficiëntie voor staat. De Enterprise Efficiency Quotient geeft daarbij bovendien aan welke voordelen een intelligent, geïntegreerd efficiëntiesysteem kan bieden: meer energie, meer controle en meer profijt. “Datacenter efficiency kan gedefiniëerd worden als de fractie van stroom dat het datacenter ingaat en wordt omgezet in bruikbare IT output of het gewenste resultaat. Alles dat niet kan worden aangemerkt als het gewenste resultaat is verlies. Oftewel verspilling”, besluit Hendriksen. Probeer het GRATIS online uit in de komende 30 dagen! Kijk op onze website op www.apc.com/promo en gebruik toegangscode 76566t

CIO OF THE YEAR 2010

Lineke Sneller Lineke Sneller van Tele2 is de nieuwe CIO of the Year. De jury, onder voorzitterschap van Bernhard van Oranje, heeft haar gekozen als opvolger van Arjen Dorland, CIO van Shell Downstream. De verschillen tussen de kanshebbers waren ook dit jaar weer klein. Maar zowel bij de voorselectie door The Boston Consulting Group en Qhuba, als bij de beoordeling door de zeskoppige jury, kwam de Tele2-vrouw als winnaar uit de bus. Door onze redactie Fotografie Eric Fecken

november | december 2009

oewel de jury al een aardig beeld had van de twaalf finalisten van de CIO of the Year Award, hing nog veel af van de laatste bijeenkomst in de Bossche Boardroom. In de topvergaderlocatie van ICT Media lichtten de genomineerden na de diverse validaties en interviews, hun prestaties oog in oog met de jury toe. In deze laatste fase van de verkiezing ging het tussen Hyleco Nauta (UMC Utrecht), Jan Peter de Valk (DHL Express), Antoon Kuijpers (Equens), Ton van Dijk (Vopak), Nuria Simo (FrieslandCampina) en de uiteindelijke winnares Lineke Sneller van Tele2. Het thema van de CIO Day 2010 was ‘The Most Credible Chief’. Het motief voor de keuze van dit thema is de opvatting dat de moderne CIO het verschil kan maken voor de business. Hij of zij moet bewijzen niet alleen te kunnen zorgen voor een efficiënte en kosteneffectieve IT-delivery, draagvlak en waardering bij de business zijn minstens zo belangrijk. “Met name op het strategische businesspartnerschap is de CIO dit jaar afgerekend. Vanuit dit perspectief hebben we de CIO langs de meetlat gelegd als het gaat om leiderschap, visie en zijn of haar persoonlijke profiel binnen de organisatie”, aldus juryvoorzitter Bernhard van Oranje.

Appels en peren Hoewel de schaalgrootte en projecten van de diverse CIO’s per definitie enorm van elkaar verschillen, is het door de grondige kwalitatieve en kwantitatieve analyse toch mogelijk om ‘appels met peren’ te vergelijken. Hiertoe worden internationale prestatiebenchmarks gehanteerd, waardoor ze op basis van vaste kengetallen wel degelijk naast elkaar kunnen worden gelegd. Hierbij gaat het om de meetbare efficiency en effectiviteit van de IT-organisatie, uitgedrukt in onder meer het aantal IT-fte’s en IT-expenditures per eindgebruiker, de IT-uitgaven als percentage van de omzet dan wel het budget en het expenditureportfolio. Bovendien telt de ‘complexiteit’ mee. Voordat de zes laatste kandidaten aanschoven voor de ontmoeting met de jury, concludeerde men tijdens de voorbespreking dat het selectieproces ook dit jaar weer een mooie lijst van winnaars heeft opgeleverd. “Allemaal verschillend, maar allemaal CIO’s die enorme prestaties hebben geleverd en in principe een plaats op het podium verdienen”, aldus juryvoorzitter Bernhard van Oranje. Een bewezen bijdrage aan hun organisatie leverden ze allemaal. Bovendien toonden ze zich stuk voor stuk rolmodellen van de visionaire, communicatieve CIO, die de discussie aandurft en mede argumenteert op businessargumenten. Dat de keuze uiteindelijk viel op Lineke Sneller komt volgens Van Oranje omdat het een CIO is die, naast kostenbesparingen en een strategische en innovatieve IT-agenda, samen met de business op zoek gaat naar nieuwe opportunities en daarmee vervolgens ook echt resultaten boekt. “Dankzij deze credibility bij de business kan zij haar positie als CIO verstevigen en de organisatie vooruit helpen”, voegt jurylid Rob Beijleveld, uitgever van CIO Magazine en organisator van de CIO Day hieraan toe. Ook als het gaat om de efficiency van de IT-organisatie en dito processen scoorde

Sneller uitstekend, zo bleek uit een uitgebreide benchmarkstudie door The Boston Consulting Group (BCG).

Challenger Lineke Sneller is met haar IT-afdeling in staat om bij Tele2 – een echte challenger in de markt – het verschil te maken. Voorbeelden van een frisse en innovatieve aanpak zijn een businessportal, waarmee klanten de beheerprocessen voor de Tele2-diensten zelf kunnen regelen. Verder kunnen klanten via dit portaal de werking en prestaties van het netwerk monitoren. Bovendien is de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in het webkanaal; inmiddels komt 30 procent van de orders via internet binnen. Al met al is de IT binnen Tele2 in staat gebleken om heel snel in de businessbehoefte te voorzien. Die snelheid en flexibiliteit onderscheidt het bedrijf van de concurrentie. Hoewel de twaalf genomineerden elkaar qua niveau niet veel ontliepen, had de CIO van Tele2 op basis van het kwalitatieve en kwantitatieve onderzoek door BCG en een leiderschapsassessment door Qhuba en Echt Onwikkeling een goed uitzicht op de Award van 2010. Een finale discussieronde, waaraan de in de voorselecties zes hoogst geëindigde genomineerden deelnamen, vormde uiteindelijk de laatste wegingsfactor op basis waarvan de winnaar is geselecteerd. In totaal waren zo’n honderd Nederlandse CIO’s door de jury geïnviteerd om mee te dingen naar de titel.

Lovend Juryvoorzitter Van Oranje had bovendien lovende woorden voor de andere vijf genomineerden die waren doorgedrongen tot de laatste ronde. De oprichter van ict-leverancier Levi9 Global Sourcing stak onder meer de loftrompet over Antoon Kuijpers, die zich gedurende het selectieproces een bijzonder inspirerende en communicatieve CIO toonde. “Hij is charismatisch, vertelt een eerlijk verhaal en levert vanuit de IT een belangrijke bijdrage aan zowel de dagelijkse operatie als de internationale ontwikkeling van betalingsverwerker Equens.” Ook Hyleco Nauta van UMC Utrecht maakte indruk. Jurylid Hanno Ketterer van The Boston Consulting Group: “Een bevlogen CIO, die binnen zijn organisatie een sleutelrol speelt, omdat de IT een zeer belangrijk onderdeel is van alle onderdelen van de organisatie.” Rob de Haas was als oud-CIO van ABN Amro, en in 2008 zelf winnaar van de Award, eveneens vol lof over de genomineerden: “Hoewel je mensen vergelijkt die in totaal verschillende omgevingen werkzaam zijn, valt op dat ze elkaar qua leiderschap en de invulling die ze geven aan de CIO-rol niet veel ontlopen.

Met name op het strategische businesspartnerschap is de CIO dit jaar afgerekend

IT in the boardroom

Lineke Sneller Tele2 Als Nederlandse organisatie is Tele2 verantwoordelijk voor de eigen winst- en verliesrekening. Qua IT zijn alleen de e-mailvoorzieningen centraal geregeld. Aan de consumentenkant werkt men bovendien samen met de hoofdvestiging in Zweden. Omdat het Nederlandse bedrijf door zijn omvangrijke businesstak nogal afwijkt van de andere landenorganisaties, maakt men op dit gebied nauwelijks gebruik van centrale of gedeelde diensten.

n Nederland hanteert Tele2 een splitsing tussen de zakelijke markt en de consumentenmarkt. Sneller: “In de zakelijke markt werken wij met grote klanten, waaronder veel ministeries. Wij hebben hiervoor een businessportal in de markt gezet, waarmee klanten hun ITIL-processen voor onze diensten kunnen regelen. Dus wanneer ze een [CURS] change[/CURS] of een incident hebben, dan kunnen ze dat daar zelf invoeren. Ze hoeven dus niet langer onze klantenservice te bellen, waardoor een heel stuk van onze dienstverlening elektronisch is geworden. Verder kunnen de klanten via dit portaal de werking en prestaties van ons netwerk monitoren en krijgen ze via het door hen gewenste kanaal waarschuwingen wanneer het down is.” Ook aan de consumentenkant is de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in het webkanaal; inmiddels komt 30 procent van de orders via internet binnen. Na de uitspraak van de Opta – waarin werd gesteld dat kabelmaatschappijen hun netwerk open moeten stellen voor wederverkopers – heeft men er bovendien voor gezorgd dat consumenten via het web heel snel konden overstappen naar Tele2 als kabelprovider. “Het initiatief hiervoor kwam vanuit de IT-afdeling, maar we zijn wel geholpen door de klantvraag. We zijn vervolgens in staat gebleken om heel snel in de businessbehoefte te voorzien. Die snelheid en flexibiliteit onderscheidt ons van andere. Dat kan onder meer omdat we veel minder legacy-systemen hebben dan onze concurrenten. Ons oudste systeem is ongeveer tien jaar oud.” 18

november | december 2009

Het feit dat ze zijn doorgedrongen tot de top zes maakt ook mensen als Ton van Dijk en Jan Peter de Valk (de CIO’s van respectievelijk Vopak en DHL Express) tot echte winnaars.” Kees Jans, die namens het CIO Platform Nederland als vervanger optrad van het vaste jurylid Peter Hagedoorn merkte daarbij op dat ook de niet-finalisten Rien Peekstok (VTech), Roel Durlinger (TenCate) en Karel van Lambalgen (LUMC) op basis van het BCG-onderzoek een zeer goede indruk hebben achtergelaten. “Het was weer een erg goede groep”, concludeerde ICT Media-directeur Rob Beijleveld. “Alle twaalf genomineerden staan op een zeer positieve manier voor hun eigen individuele taak en het vak van CIO in het algemeen. Bovendien bleken ze allemaal in staat om gedurende het gehele proces er helder over te communiceren. Het is overigens goed om te zien dat de top dit jaar niet werd gedomineerd door AEX-bedrijven, maar dat opvallend veel CIO’s van ‘kleinere organisaties’ en overheden het dit jaar tot de eindronde schopten. Dat heeft mogelijk te maken met het feit dat over alle deelnemende CIO’s informatie bij hun CFO en/of CEO is opgevraagd. Kennelijk zijn de top 12-CIO’s binnen dergelijke omgevingen in hogere mate business credible en zijn ze zich daarvan heel goed bewust.”

De twaalf genomineerde CIO’s zijn in hogere mate business credible en dat weten ze

Kanshebbers

De jury die heeft bepaald wie de CIO of the Year 2010 is geworden is in grote lijnen dezelfde als die in 2009. Nieuw in het gezelschap was Rob de Haas, voormalig CIO van ABN Amro en winnaar van de Award in 2008. Bernhard van Oranje (oprichter Levi9 Global Sourcing) was ook dit jaar weer de juryvoorzitter. Verder zaten wederom Rob Beijleveld (ICT Media), Hanno Ketterer (BCG), Peter Hagedoorn (oud-CIO Océ, voorzitter raad van advies CIO Platform Nederland, CIO of the Year 2005 en thans 3Align Information Governance), Marcel Creemers (onder andere programmadirecteur Executive MBA in Business & IT) in de jury. Tjibbe en Biance van der Zeeuw (Qhuba en Echt Ontwikkeling) en Hotze Zijlstra (hoofdredacteur CIO Magazine) traden op ter ondersteuning van de jury. De genomineerden voor de CIO of the Year Award van 2010 waren: Antoon Kuijpers (Equens), Hyleco Nauta (UMC Utrecht), Jan Peter de Valk (DHL Express), Johan Stäbler (GasTerra), Karel van Lambalgen (Leids Universitair Medisch Centrum), Lineke Sneller (Tele2), Nuria Simo (FrieslandCampina), Paul Prooij (Haarlemmermeer), Perry van der Weyden (Verkeer en Waterstaat), Rien Peekstok (VTech), Roel Durlinger (TenCate) en Ton van Dijk (Vopak).

De genomineerden, de jury en de adviseurs bijeen in de Bossche Boardroom.

Rob Beijleveld (rechts) heet iedereen persoonlijk welkom.

Tijdens de borrel is de spanning er duidelijk af.

Beijleveld: ‘Een goede groep.’

IT in the boardroom

Hyleco Nauta UMC Utrecht Binnen het Universitair Medisch Centrum Utrecht (UMCU) neemt men gaandeweg afstand van een tijdperk van veel heterogeniteit en werkt men aan toenemende integratie en een focus op informatie. Men is daartoe momenteel veel legacy aan het vervangen en denkt daarbij vooral aan geïntegreerde oplossingen. Het verbeteren van de zorg is het belangrijkste doel. IT is daarbij een noodzakelijke randvoorwaarde.

e ziekenhuisorganisatie is twee jaar geleden overgegaan op SAP voor de ondersteuning van de centrale processen. Nauta: “Het ERP-traject hebben we in een jaar tijd uitgevoerd.” Kijkend naar alle grote programma’s is er volgens de CIO veelal een IT-gerelateerde noodzaak: systemen verouderen, worden te duur en kunnen niet meer beantwoorden aan de vraag. “De uitdaging is dit te koppelen aan lopende businessprojecten en samen met de business een visie te ontwikkelen waar we heen willen. Bij SAP draaide het om een meer op de interne klant gerichte benadering. Mensen worden er sneller en beter mee geservicet. Daarbij is het een kwestie van in hoog tempo op een gecontroleerde manier doormarcheren: specificeren, pakket selecteren en implementeren.” “Daarnaast zijn we druk bezig met portalen, waarbij patiënten van buitenaf toegang kunnen krijgen tot het ziekenhuis. Denk daarbij aan het kunnen maken van afspraken, het aanvragen van een elektronisch consult, het thuis voortzetten van de behandeling of documentatie opvragen over een zorgproces. Ik denk dat wij een van de weinige ziekenhuizen zijn waar patiënten rechtstreeks in hun dossier kunnen kijken. Hiervoor moet wel een architectuur worden bedacht en neergezet die goed beveiligd en 24 uur per dag beschikbaar is.”

Jan Peter de Valk DHL Express Het ophalen, vervoeren en sorteren, daarna weer vervoeren en afleveren is bij DHL Express één kant van de medaille; de informatie over en op het pakje is minimaal zo belangrijk. Dat geldt ook voor de doorloop- en aflevertijden. IT speelt een cruciale rol binnen het kernproces, maar ook de marketing, sales en de standaard financieeladministratieve en personeeltechnische zaken leunen voor een groot deel op informatietechnologie.

HL in de Benelux is enerzijds nationaal georiënteerd, maar tevens een internationaal knooppunt binnen het totale DHL-netwerk. De Valk: “Als CIO speel je de rol van veelwetende, veeloverziende en veelcoördinerende regisseur.” Hij is bij DHL begonnen om te werken aan een zo goed mogelijke internationale aansluiting. “Na het in gang zetten van de outsourcing aan de supplykant ben ik meer naar de demandzijde gegaan. Daarbij kreeg ik een kleiner clubje onder mijn hoede, zo’n zeventig mensen in totaal. Ik wilde daar een ploeg van maken die alles moest kunnen wat binnen een moderne organisatie nodig is, gefocust op run, build, innovatie en de klant. En wel op zo’n manier dat er van hogerhand weinig omkijken naar is. Dat is me binnen een periode van zo’n twee jaar aardig gelukt.” Het afgelopen jaar stond bij DHL Express een Europabreed traject op de agenda, waarin alle applicaties die te maken hebben met tijdgebonden internationale transporten van pakjes en stukken zoveel mogelijk gecentraliseerd werden. “De uiteindelijke businesswaarde ervan moet overigens nog blijken”, aldus De Valk. “De klantmigratie is hiervoor bepalend. Eerder speelde in de Benelux het project Central Processing. Voor DHL uniek in Europa en volledig volgens wensen van de business opgeleverd. Het wordt nu gezien als best practice en als zodanig in meerdere Europese landen opgepakt.”

Ton van Dijk Vopak Hoewel alle tachtig vestigingen van Vopak hun eigen businessverantwoordelijkheid hebben, is vanuit het hoofdkantoor in Rotterdam de weg naar meer eenheid ingeslagen. Een jaar of vier, vijf geleden is besloten dat men meer wil zijn dan een verzameling individuele terminals. Het uitgangspunt is nu veel meer dat we klanten op de verschillende terminals op dezelfde goede en eenduidige manier servicen; IT speelt daarbij een steeds belangrijker rol.

en belangrijk project was de uitrol van een SaaS-gebaseerd CRM-systeem: het verbeteren van klantcontacten en klantcontracten over de diverse terminals heen. Van Dijk: “Daarnaast zijn we bezig met het verder optimaliseren van ons maintenancemanagement. We besteden veel tijd en geld aan het onderhoud van de terminals en willen dat dit in de toekomst efficiënter gaat en beter aansluit op de behoefte. Zo willen we meer inzicht in de risico’s; bepalen waar onderhoud dringend noodzakelijk is en waar je er later mee aan de slag kunt. Dit wordt aangeboden als software as a service, om de druk op mensen in de IT-deliveryorganisatie zo beperkt mogelijk te houden. Kijkend naar de harde kant van IT, dan praat je qua projecten over de vervanging van ruim honderd lokale netwerken door één fysieke infrastructuur.” In praktische zin heeft men de business vooruit geholpen met de verregaande procesautomatisering. “Het operationele proces loopt daardoor sneller, met minder mensen, waardoor het risico op persoonlijke ongelukken en menselijke fouten kleiner is. Dit alles komt bovendien de customer service weer ten goede. Omdat de diversiteit van de diverse terminals lastig te vatten is in één systeem, hebben we meerdere leveranciers benaderd voor verschillende soorten terminals. We hebben toch wel zeer specifieke niches.”

Nuria Simo FrieslandCampina FrieslandCampina is een internationaal opererende zuivelonderneming, die is ontstaan uit de fusie van Friesland Foods en Campina. Binnen de huidige post-mergersituatie moeten beide organisaties worden verbonden door het integreren van de IT-afdelingen. Oude infrastructuren en systemen worden vervangen door een nieuwe combinatie van oplossingen waarmee op wereldwijde schaal gewerkt en samengewerkt kan worden.

et is volgens Simo bijzonder interessant om CIO te zijn van een pas gefuseerd bedrijf. Niet alleen vanwege de verdubbelde schaalgrootte (17.000 leden-melkveehouders en een omzet van ongeveer 9 miljard euro), maar ook door de rol die IT hierin kan spelen. “Door de koppeling van systemen hebben we ervoor gezorgd dat er binnen het gehele bedrijf naadloos met elkaar kan worden samengewerkt. Bovendien zorgen we op deze manier voor een goede financiële consolidatie en hebben we een programma uitgevoerd dat opgezet is om als één IT-afdeling richting de interne klant te kunnen opereren. Momenteel implementeren, vervangen en consolideren we nieuwe systemen.” Inmiddels heeft men binnen FrieslandCampina de beschikking over één wereldwijd netwerk, inclusief een verbeterde beveiliging en ruimere mogelijkheden voor samenwerking. “Onlangs hebben we een contract gesloten met een leverancier voor één standaard desktopoplossing en de implementatie van Microsoft Office Communication Server. Ook de uitrol van SharePoint bleek voor ons als post-mergerorganisatie een geweldig hulpmiddel. Binnen FrieslandCampina hebben we de businessstrategie voor de komende tien jaar geformuleerd binnen het zogeheten route2020, waarbij onderlinge communicatie fundamenteel is.”

Antoon Kuijpers Equens Om een stabielere basis te krijgen was groei de voornaamste doelstelling van Equens, inmiddels een van de grootste betalingsverwerkers van Europa. Dat is gelukt, het bedrijf is binnen een paar jaar van drie miljard naar tien miljard transacties per jaar gegroeid. Met een bredere klantenportefeuille heeft Equens bovendien een stevigere basis, wat ook de bestaande en nieuwe klanten ten goede komt.

quens is een zeer IT-gedreven bedrijf. Kuijpers: “Elk project is een IT-project en elk systeem een IT-systeem. We hebben drie businesslines of domeinen: cards, payments en IT. Dat laatste valt samen met een aantal andere zaken onder mijn verantwoordelijkheid; niet alleen de infrastructuur en applicaties, maar ook de coördinatie van de ontwikkelingen dwars door de andere domeinen heen. Uiteindelijk komen alle IT- en businesskwesties bij de directie op tafel. Onze doelstellingen – schaalvergroting en een hoge kwaliteit van dienstverlening – werden na de fusie vertaald naar IT-systemen.” Continuïteit van onze dienstverlening is een essentiële factor voor Equens. Dat betekent niet alleen dat de dagelijkse operatie – de verwerking van transacties – vlekkeloos moet draaien, maar ook dat het uitfaseren en vervangen van oude systemen door nieuwe, Europese systemen, uiterst zorgvuldig moet gebeuren. “We bedienen zo’n vijftig miljoen kaarthouders, meer dan een half miljoen winkeliers, een miljoen bedrijven en honderden banken, en moeten dus alle oude functionaliteit in de lucht houden en parallel daaraan de nieuwe implementeren. Op drukke dagen verwerken we meer dan honderd miljard euro, als enen en nullen welteverstaan, want het geld staat geen moment op onze rekening. IT is hier echt de business.”

november | december 2009

Traditional Methods can be Improved.

Recipes for a New Way of Working. Is your business achieving the results you want or is it being held back by technologies and processes that lack the transparency and flexibility you need? Itâ&#x20AC;&#x2122;s all about getting the right mix for a new way of working. Successful innovation at work is about exploring new ways of connecting your customers, employees, and suppliers: giving them greater freedom to act quickly and effectively. We start by looking across your business: people, process, working environment, collaboration. Then we develop a strategy for change management that provides improvements in efficiency, productivity, cost reduction, sustainability, and employee satisfaction. And we deliver it using proven technologies such as SharePoint, Office Communicator and Enterprise Content Management as well as solutions developed specifically for your organization. We call it innovation@work. For all the ingredients you need...

Think of the fish. www.atosorigin.nl

BT creates the Virtual Fitting Room for Inspect fabrics, choose patterns, judge designs, … At Tommy Hilfiger it all happens that much faster. Technology, creativity and design find one another in the virtual fitting rooms which BT tailor-made for them. Due to the interactive video and audio of high quality, colleagues in Amsterdam, New York, Hong Kong and Tokyo meet each other to work together on pioneering and stylish designs. BT’s virtual fitting rooms make the creative process at Tommy Hilfiger even more productive, customer-friendly and efficient. More people think along, teams work even better together and the time between concept and store is reduced considerably. Moreover, the virtual fitting rooms limit the flights Tommy Hilfiger employees have to take, the transporting of designs and samples and the CO-emissions of the company. And that’s a welcome bonus, as both BT and Tommy Hilfiger think green is the best colour of all.

BT can also help your company on the path of more productivity, efficiency, safety and client satisfaction. Would you like to find out more?

virtualfittingroom@bt.com

www.bt.com/virtualfittingroom Join us on www.blog.bt.com/LetsTalk

Column

Door Peter Hagedoorn Fotografie Roelof Pot

Aan de bak! De chaos in de financiële markten vergergert weer, omdat er nog steeds niets fundamenteels is opgelost. Schulden moeten gesaneerd worden, maar men schuift de hete aardappel liever door. Zo draaien overheden en financiële instellingen al jaren kringetjes rond elkaar en worden uitwegen gezocht om de aardappel, gepureerd in kleine stukjes (minder pensioen, lager loon, meer belasting, hogere lasten) bij de minst draagkrachtigen neer te leggen: de gewone belastingbetalers. Dat alles gaat hand in hand met een milieuprobleem dat zijn weerga niet kent. Ons op voortdurende groei gebaseerde model is ernstig vast aan het lopen. Het systeem leidde tot een onverantwoorde plundering van de aarde en zorgde dat we in één generatie nodeloos van twee miljard tot zeven miljard mensen zijn gegroeid, met alle ellende van dien. Een wereld met weinig leiders en veel graaiers. En het ergste: een wereld zonder zicht op een oplossing. Wie zou deze immers moeten afdwingen? Geen Obama, geen Europese Commissie, geen G20 is in staat het steigerende systeem in bedwang te krijgen.

Alternatief Is er een oplossing? Het Westen, met haar gevestigde instituties, gelooft zozeer in het kapitalistisch stelsel dat niemand met een alternatief kan of durft te komen, dus wordt massaal de kop in het zand gestoken. Aziatische landen, vaak geen democratie, hebben eveneens het kapitalistische stelsel omarmd en wensen minimaal dezelfde welvaart als wij. Geef ze eens ongelijk. Maar daarmee wordt het probleem wel verergerd. Van de grote, klassieke hiërarchieën en overheden, die hun macht ontlenen aan ‘het systeem’, kun je namelijk niet verwachten dat ze dit zelf rigoureus zullen wijzigen. Welke kalkoen zet zichzelf immers op het kerstmenu? Allerlei partijen hebben zich in een Gordiaanse omhelzing gewrongen en knopen zich steeds verder op. De oplossing zou wel eens uit onverwachte hoek kunnen komen. De internetwereld blijft zich, onafhankelijk van de rest van de georganiseerde wereld, razendsnel ontwikkelen. Sociale media verspreiden zich als een olievlek. Mediabedrijven storten zich op e-boeken en elektronische kranten. Door e-facturatie kunnen miljoenen bomen gespaard worden, vervallen vele duizenden transporten, wordt zeer veel energie bespaard – En passant TNT naar z’n faillissement helpend; maar het zijn wel de veranderingen die ertoe doen. Terwijl de oude wereld met topzware hiërarchieën vecht om te overleven, ontstaat een alternatieve online wereldorde die grenzeloos en zonder beperkingen een veel efficiënter en democratischer systeem neerzet. Met IPv6 gaan we over de vier miljard IPadressen heen, wat betekent dat ‘iedereen’, mits ontsloten door internet, mee kan doen met de economie en de kennissamenleving. Ongeacht onder welke democratie of dictatuur men gebukt gaat. CIO’s zullen dit moeten faciliteren door het gebruik van sociale media in hun bedrijven aan te moedigen, door het toelaten van een grotere diversiteit van technologieën – één standaard is immers praktisch niet meer haalbaar – door inzet van cloudtechnologie en door collaborationtools. Niet meedoen is geen optie. Dit alles zal de erosie van oude bedrijfsstructuren versnellen, ten gunste van anders werken, anders organiseren, anders verkopen en andere partnerships. De enige chief die geacht mag worden dit alles nog een beetje te kunnen volgen, is de CIO. Die zal aan de bak moeten om zijn collega’s te verlossen van het oude denken en te helpen bij verandering. Change or die, that is the question. Een uitdaging voor bedrijven met CIO’s die de tijdgeest echt begrijpen.

PETER HAGEDOORN is oud-CIO, voorzitter Raad van Advies CIO Platform Nederland, CIO of the Year 2005, en programmadirecteur e-skills EuroCIO.

IT in the boardroom

Digitalisering van bedrijfsprocessen

IT neemt de leiding IT-afdelingen zijn het best gepositioneerd om technologiegedreven bedrijfsveranderingen succesvol door te voeren. Dit is de conclusie van een onderzoek dat The Boston Consulting Group in samenwerking met het Center for Information Systems Research (CISR) van MIT heeft uitgevoerd onder 104 CIOâ&#x20AC;&#x2122;s van gerenommeerde bedrijven over de hele wereld. De voordelen van deze verandering blijken groter en worden sneller behaald als de CIO de rol van verandermanager in plaats van zijn traditionele rol van ordernemer op zich neemt. Hanno Ketterer, Jonathan Koopmans en Koen Bremer

december 2010

Door

e rol van de CIO als beoogd verandermanager is, met de lange lijst van mislukte grote projecten als CRM in het achterhoofd, nogal verrassend. Niet iedere IT-afdeling blijkt hiertoe echter in staat. Het creëren van vertrouwen bij managers en het ontwikkelen van voldoende vaardigheden in de IT-organisatie zijn essentieel om de verandermanagersrol succesvol te kunnen uitvoeren. Maar er zijn ook voorbeelden van succesvolle IT-organisaties die wel in staat zijn de leiding te nemen. De huidige trend van verdere integrale digitalisering van bedrijfsprocessen en het vervangen van geïsoleerde, en vaak overbodige, systemen en processen betekent een grote transformatie voor ondernemingen. Dit vereist leiderschap. Maar waar komt dit vandaan? Deze vraag kwam aan bod in een enquête van MIT CISR en Boston Consulting Group onder CIO’s van 104 bedrijven. De belangrijkste conclusie is dat een volwassen IT-organisatie voorwaardelijk is voor het succesvol uitvoeren van dit soort grote verandertrajecten. Er zijn veel voorbeelden van bedrijven waar IT immers ervaren is in het uitvoeren van grote programma’s en een van de weinige bedrijfsonderdelen is met een helikoptervisie over de verschillende afdelingen heen. Welke voordelen realiseren IT-organisaties die niet alleen een transformatie ondersteunen maar deze ook leiden? Waar kunnen wij deze organisaties aan herkennen en wat is er nodig om de IT-organisatie deze rol te laten vervullen? Onderstaand de antwoorden.

denheid in IT-organisaties die als verandermanager optreden hoger. Dit leidt tot voordelen op het gebied van recruiting: CIO’s in deze IT-organisaties zijn effectiever in het aannemen van nieuw talent. Tot slot geeft de enquête aan dat dergelijke bedrijven een groter deel van hun IT-budget aanwenden voor het ontwikkelen van nieuwe oplossingen, in plaats van het onderhouden van bestaande systemen. Verandermanagers geven gemiddeld 25 procent van hun budget meer uit aan bouwactiviteiten dan ordernemers. Deze verhouding is belangrijk omdat bedrijven die een groter aandeel van hun IT-uitgaven aan nieuwe initiatieven besteden, een aanzienlijk hogere totale rentabiliteit op het totaal vermogen en hogere nettomarges hadden dan hun concurrenten.

Waarom de IT?

Kenmerken

Leiderschap en vaardigheden

Als de IT-organisatie als verandermanager optreedt, blijkt allereerst dat de projecten die door verandermanagers worden uitgevoerd vaker voldoen aan de doelstellingen die er vooraf aan worden gesteld. Bovendien hebben ITorganisaties die als verandermanagers optreden sneller profijt van de voordelen van nieuwe systemen. Gemiddeld zijn er slechts negen maanden nodig om vanaf de startdatum van het project een goed resultaat neer te zetten. De IT-verandermanagers deden dit 33 procent sneller dan in bedrijven waar de IT-organisatie slechts ordernemer is. Daarnaast is de werknemertevre-

Uit het onderzoek blijkt eveneens dat niet iedere IT-organisatie in staat is om de rol van verandermanager op zich te nemen. De IT-organisaties waarbij dit wel is gelukt, hebben een aantal gemeenschappelijke kenmerken. Ten eerste is er in deze bedrijven sprake van een heldere IT-governance voor een effectieve aansturing: een gestandaardiseerde projectmethodologie, post-implementatiereviews en SLA’s. Daarnaast worden er in deze bedrijven andere eisen gesteld aan IT-rollen en vindt er een verschuiving plaats van de traditionele taken zoals applicatieontwikkeling naar zaken als procesana-

Hoe kan de IT-organisatie veranderingen gaan leiden? Kijkend naar de transformatie die de verandermanagers uit het onderzoek hebben doorgemaakt vallen twee dingen op. Ten eerste weet men een brug te slaan naar business leadership en ondersteuning te bieden bij het ontwikkelen van een visie. Ten tweede is men beter in staat de benodigde vaardigheden te ontwikkelen die noodzakelijk zijn om een transformatie te leiden. 1. Betrek business leaders bij het proces en creëer vertrouwen De groep IT-verandermanagers realiseert zich dat nauwe samenwerking

CIO’s maken de transformatie van het bedrijf mogelijk

lyse, businessrelatiemanagement, en architectuurmanagement. Dit vraagt tevens een grotere focus op de ontwikkeling van IT-medewerkers: meervoudige carrièrepaden, interne en externe trainingsprogramma’s, en afwisseling tussen business- en IT-rollen.

Voorbeelden Chris Perretta, de CIO van State Street Corporation zegt: “Mijn echte uitdaging is of het werk dat ik doe relevant is voor de onderwerpen die de CEO op de agenda heeft staan. Ik weet bijvoorbeeld dat onze CEO lean, dus het ontwerp van bedrijfsprocessen, in de hele organisatie wil doorvoeren. Als ik het ontwerp van bedrijfsprocessen incorporeer in de IT-functie, positioneer ik de ITorganisatie in een leidende rol. Doe ik dit niet, dan ben ik slechts een dienstverlener en verspillen we veel expertise.” Frank Luijckx, directeur business bij Dow Chemical, vertelt dat de CIO’s in zijn bedrijf heel actief zijn in het bepalen van de toekomst van het bedrijf. “De CIO’s maken de transformatie van het bedrijf mogelijk, waarschijnlijk omdat ze de meest gestructureerde aanpak hebben. Leiderschap in informatiesystemen wordt belangrijker en technologie wordt minder belangrijk.” Luijckx zegt ook dat het bedrijf geen ITprojecten meer doet maar mensen met IT-kennis integreert in businessprojecten. “Ons projectsupportcenter heet niet langer het IT Project Support Center. Het is breder en we proberen meer en meer functies te integreren.”

IT in the boardroom

met de business nodig is om een ITgedreven transformatie te laten slagen. Ook beseffen ze dat ze het vertrouwen van de business moeten winnen door eerst hun basisdienstverlening – infrastructuur, applicatiebeheer en helpdeskdiensten – op orde te krijgen. Ten slotte typeert deze groep zich door een houding waarbij geen IT wordt gepusht, maar waarbij met businesscollega’s over nieuwe zakelijke kansen wordt gesproken, voordat het duidelijk wordt welke rol IT hierin zou kunnen spelen. 2. Ontwikkel vaardigheden die noodzakelijk zijn om een transformatie te leiden Veel CIO’s vinden het een cruciale uitdaging te zorgen dat het juiste talent aanwezig is om de ambities van de ITorganisatie te realiseren. Tegelijkertijd vindt slechts 7 procent van de ondervraagde CIO’s dat de huidige vaardigheden van de IT-organisatie goed aansluiten bij de behoeften; bijna 60 procent voorziet aanzienlijke problemen. Slechts 38 procent van de CIO’s gelooft over drie jaar te kunnen voldoen

We zoeken vooral mensen met een businessachtergrond

aan de verwachte vaardigheidseisen. CIO’s vinden het vooral moeilijk om goede IT-architecten, businessanalisten en relatiemanagers aan te nemen en op te leiden. Een deel van het probleem is dat er een tekort is aan talent. Er zijn CIO’s die zich realiseren dat IT-mensen met relevante businesservaring niet eenvoudig op de arbeidsmarkt te vinden zijn. Zij vinden het dan ook logischer om intern eigen talent op

te leiden. Dat is evenwel niet eenvoudig. Bij de verandermanagers waar dit wel is gelukt, komt een aantal elementen terug: het roteren van werknemers tussen IT- en businessfuncties, maar ook een uitgebreid strategisch meerjaren-IT-workforceplan, met daarin

Nog een voorbeeld De CIO van een productiebedrijf vertelde: “Het hoofd Verkoopsystemen voor Noord-Amerika was een uitstekende technische programmamanager en toevalligerwijze onderdeel van het verkoopteam. We voegden hem aan de IT-organisatie toe vanwege zijn expertise, scherpe oog voor de business en zijn technisch projectleiderschap. We hebben een aantal mensen uit de supply chain gehaald die sterk waren in projecten programmamanagement en hen applicatiegebieden in de IT-organisatie laten leiden. Er zijn wel IT’ers die lang genoeg meedraaien om het klappen van de zweep te kennen en hun nieuwe rol goed oppakken, maar we zoeken vooral mensen met een businessachtergrond.”

onder andere helder gedefinieerde carrièrepaden voor technische experts en general managers, uiteindelijk leidend naar de CIO-functie; interne en externe training en opleidingsprogramma’s, specifiek voor IT-medewerkers; het gebruik van flexibele resource pools, in plaats van vaste taakomschrijvingen.

paden waarbinnen werknemers zich kunnen ontwikkelen en aan de nieuwe eisen van de IT-organisatie kunnen voldoen. Binnen een van de bestudeerde ITorganisaties is een ‘IT-kompas’ ontwikkeld. Het kompas omvat twintig competenties die een IT-medewerker zou moeten hebben. Deze competenties variëren van algemene vaardigheden zoals value realization tot functionele IT-vaardigheden zoals service delivery. Op basis van deze competenties is er voor elke functie een profiel gemaakt. Een voorbeeld: als business-IT-director moet je een breed scala aan competenties hebben: je moet waarde creëren, begrijpen hoe de bedrijfsomgeving in elkaar zit, kunnen afstemmen met andere functies en relaties managen. Samenvattend vereist succesvolle businesstransformatie dus een behoorlijke interne transformatie van de IT-functie. Maar CIO’s die de slag naar verandermanager kunnen maken, kunnen voor hun organisatie een belangrijk concurrentievoordeel realiseren. Gebaseered op research van The Boston Consulting Group in samenwerking met MIT Center for Information Systems Research (CISR).

Rekruteren uit businessfuncties DE BCG/CISR-survey toont aan dat 78 procent van de groep verandermanagers IT-medewerkers uit businessfuncties rekruteren. Het gaat dan vooral om mensen met expertise op het gebied van programmamanagement of technologiemanagement. Luijckx van Dow Chemical zegt: “Ik denk dat IT-medewerkers allround moeten worden. In de toekomst zal er waarschijnlijk meer gerouleerd worden tussen de verschillende functies in business en IT.”

Ontwikkelvaardigheden Geformaliseerd talentmanagement is een andere methode die de groep verandermanagers gebruikt om de juiste vaardigheden te ontwikkelen. Hierbij valt te denken aan duidelijk afgebakende functiegroepen en carrière-

november | december 2010

KETTERER (ketterer.hanno@ ✒HANNO bcg.com) is partner en managing

director, JONATHAN KOOPMANS (koopmans.jonathan@bcg.com) principal en KOEN BREMER (bremer.koen@ bcg.com) consultant van de Boston Consulting Group in Amsterdam.

can you harness the cloud without creating storms? The role of IT isn’t about to change – it is already changing and at lightning speed. So how do you capitalize on powerful new technologies like cloud computing without the turbulence of rapid change? You start by gaining exceptional insight and control over your current physical and virtual environments. You transcend the boundaries of your four walls to leverage the power of external services for new levels of business agility. You deliver IT services faster and in more flexible ways to empower your business to respond to new opportunities. You succeed. At CA Technologies, we’ve been helping the world’s most successful companies manage and secure their IT for over 30 years. And now we help them harness the power of the cloud. With CA Technologies, IT powers business agility. See how we make it possible at www.ca.com

you can

MAARTEN DE VRIES, CIO PHILIPS

Simplicity en businessfocus in IT Maarten de Vries werkt al ruim twintig jaar bij Philips en bekleedt er sinds september 2007 de centrale CIO-rol. Ruim drie jaar na zijn aantreden is hij nog altijd even enthousiast over zijn opdracht en de invulling ervan. “Er is een wereld aan uitdagingen en mogelijkheden voor me open gegaan; ik krijg daar elke dag weer energie van”, aldus de uit de financiële hoek afkomstige informatiechef. Naast de broodnodige herstructurering en kostenbesparingen, voert De Vries met succes een innovatieagenda, waarbij IT helpt businesswaarde te creëren. Door Hotze Zijlstra

november | december 2010

e eerste drie maanden na zijn aantreden besteedde Maarten de Vries onder meer aan het opzoeken van Philips’ belangrijkste IT-leveranciers, om inzicht te krijgen wat er precies op hun strategische agenda’s staat en te bezien of die aansloten op de eigen roadmap. “Ook heb ik sindsdien overleg gehad met de CIO’s van andere grote multinationals, met name in Europa en de VS, om te kijken voor welke uitdagingen zij staan. Veel CIO’s hebben vergelijkbare uitdagingen, maar ze bevinden zich allemaal in andere stadia van het veranderproces. Ik had al snel een beeld van waar wij als Philips op dat moment qua IT stonden en waar onze kansen lagen.” Net als veel andere bedrijven kenmerkte de informatietechnologie binnen Philips zich door een grote mate van complexiteit: een versnipperde IT-organisatie – onder meer als gevolg van de nodige acquisities – met veel zaken die lokaal, regionaal of op businessunitniveau belegd waren. “Die complexiteit zag je overal terugkomen: infrastructuur, helpdesks, applicaties en de manier waarop projecten werden uitgevoerd.”

Piramide Het belangrijkste was volgens De Vries om van complexity naar simplicity te komen: “Het positioneren van IT binnen de filosofie van ‘Sense & Simplicity’, waarbij IT dus echt businessrelevant gemaakt moest worden en een driver voor waarde binnen het bedrijf.” “We hebben in 2008 binnen de IT-functie de ‘One IT’-strategie geïntroduceerd,” vervolgt de CIO, “wat een belangrijke enabler is voor het ‘One Philips’-programma dat een aantal jaar daarvoor was gelanceerd. De strategie kent een aantal componenten die zijn weergegeven door middel van een piramide met de drie lagen waarop wij als IT acteren. De onderste laag bevat de IT-infrastructuur en informatiestructuur. Met name bij de infrastructuur sturen we op commodities, waarbij we outsourcen, gebaseerd op het creëren van een infrastructuur als gas, water en licht. Op al deze gebieden is het ons streven om best in class te zijn.”

Enabling “De tweede laag in de piramide noemen wij de enabling layer, waar IT verbeteringen in de businessprocessen kan bewerkstelligen”, aldus De Vries. “Hier creëren we waarde voor de business door het verbeteren, standaardiseren en harmoniseren van processen. Een voorbeeld zie je in onze salesforce: vanwege de diverse divisies bestonden daar verschillende salesprocessen naast elkaar. In onze nieuwe bedrijfsstrategie, waarbij we veel meer met totale oplossingen de markt op gaan, moeten de processen simpeler en meer geharmoniseerd zijn – bijvoorbeeld om beter te kunnen interfacen met externe partijen. Op die manier kun je een ziekenhuis niet alleen bedienen voor de Healthcare-producten, maar ook voor Lighting. Daardoor ben je effectiever en vanuit de salesforce ook productiever.” De IT-organisatie is om die reden van een decentraal naar een centraal niveau gebracht: van divisielevel naar één IT voor heel Philips, waarbij de strategische thema’s leidend waren. Een van deze belangrijke thema’s binnen Philips is ‘organi-

zing around customers and markets’, dus het creëren van marktgerichtheid binnen Philips. “Onder dat initiatief zijn een aantal cruciale enablers geformuleerd, zoals onder andere integral profitability: het transparant krijgen van onze integrale winstgevendheid. Niet alleen op productniveau, maar ook op het niveau van klant, channel, regio, et cetera. Uiteindelijk wil je daarmee in de praktijk dat accountmanagers van de businessunits die dicht bij de klanten zitten alle relevante informatie binnen handbereik hebben.”

Co-creator Boven de enablinglaag staat in de top van de piramide ‘IT as a co-creator’; de rol die IT speelt voor (nieuwe) producten, services en businessmodellen. De Vries: “De rol van IT op dit gebied is nog relatief klein, maar hier willen we absoluut groeien. De capabilities binnen de IT-functie kunnen we gebruiken om onszelf op andere terreinen te versterken. Dat is niet makkelijk omdat we traditioneel uit een situatie komen waarbij de businesscreatie gescheiden was van IT; we werden van oudsher meer gezien als een serviceprovider dan als waardecreator. Hier liggen evenwel enorme mogelijkheden. Op consumentengebied zie je dat meer en meer producten connected worden; een lamp krijgt een eigen IP-adres, waarna deze door software gestuurd wordt. We krijgen persoonlijke emergencyreponsediensten zoals Lifeline. Voor al deze zaken heb je een onderliggend IT-platform nodig. Nogmaals: er liggen geweldige kansen voor IT. Daar horen overigens ook de juiste mensen bij; we houden onze oren en ogen wijd open als het gaat om nieuw talent binnen en buiten de organisatie.” Aan de begin 2008 geformuleerde strategie hing vanzelfsprekend een belangrijke verandercomponent. Niet alleen diende IT te transformeren tot één organisatie, er moest ook nog eens een continue interactie met de business worden gezocht om IT op basis van een investeringsportfolio te positioneren als enabler en waardecreator. Heel wat anders dan de traditionele rol, waarbij IT ‘slechts’ optreedt als serviceprovider en gezien wordt als cost center. “Qua lessons learned, moet ik zeggen dat zulke grote veranderprogramma’s meer tijd kosten dan je vooraf verwacht. Veel van deze zaken rusten voor een groot deel op communicatie”, aldus de CIO. “Ik moest mensen zien te overtuigen dat de nieuwe aanpak beter is. Dat is voor de traditionele IT-manager natuurlijk wel even wennen. Maar naarmate het proces vordert, merk ik dat het enthousiasme binnen IT groeit en dit wil ik vasthouden door met de mensen in contact te blijven en in gesprek te gaan.”

In onze nieuwe bedrijfsstrategie moeten de processen simpeler en meer geharmoniseerd zijn

IT in the boardroom

december 2010

Vooruitgeschoven Het managen van de belanghebbenden in de business vereiste eveneens de nodige aandacht en uitleg. De IT, die tot dan toe in het gunstige geval een goede dienst leverde, werd ineens een vooruitgeschoven post voor businessinnovatie. “Dat betekende dus dat de basis IT-dienstverlening moest staan als een huis en daar is dan ook hard aan gewerkt. Nogmaals: we kwamen van een redelijk complexe infrastructuur, waar we een globale organisatie van hebben gemaakt. We hebben onze datacenters geoutsourcet en hebben gekozen voor een internet-centric utilitymodel voor onder meer e-mail, videoconferencing en collaboration en gaan daarbij naar één wereldwijde helpdesk.” “Ook op applicatiegebied hebben we belangrijke stappen gezet. We hadden te veel verschillende applicaties, te veel verschillende processen en te veel verschillende leveranciers. Met het programma Converge brengen we het aantal applicaties en processen samen, want uiteindelijk zorgen minder verschillende applicaties – die hetzelfde doen – en minder verschillende processen voor meer simplicity en betere efficiëntie binnen onze organisatie. Ook het aantal leveranciers hebben we teruggebracht en 90 procent van de consultants die voor ons werken, komen nu bij vier leveranciers vandaan. Daarnaast hebben we applicatiesupport belegd in India, waardoor we een volledig inzicht hebben gekregen in alle incidentverzoeken en change requests.”

Het uitwisselen van talent helpt om de bruggen tussen functies te kunnen maken

Stakeholders Maarten de Vries moet even nadenken als hem gevraagd wordt waarom juist hij de centrale IT-kar bij Philips moest gaan trekken. Vervolgens stelt hij zelfverzekerd: “Ik heb binnen Philips binnen diverse markten productdivisies gewerkt en ik ken het bedrijf dus goed – zowel de business als de processen. Verder is het heel gezond wanneer je eens met een andere blik naar IT kijkt; ik had vanuit mijn ervaring de nodige interne credibility en ik kende de belangen van de business. Ik kijk derhalve meer vanuit de stakeholders naar IT dan vanuit de technologie. Voor mij bestaat de scheiding tussen business en IT dan ook niet. De brugfunctie daartussen zal alleen maar belangrijker worden. Als CIO houd ik me daarom nadrukkelijk bezig met talentmanagement. Ik probeer de mensen zo te begeleiden dat ze desgewenst een move kunnen maken naar de business, bijvoorbeeld voor een periode van een paar jaar. Maar ook andersom: IT aantrekkelijk maken voor mensen uit de business en deze, al dan niet tijdelijk, de IT in brengen. Het uitwisselen van talent helpt heel erg om de broodnodige

bruggen tussen functies te kunnen maken. Ook vanuit carrièreopzicht geloof ik sterk in dergelijke interactie.” De Vries wil in dat licht wel één ding duidelijk maken: het verandertraject binnen Philips is niet het resultaat van de inspanningen van één persoon, maar van het hele IT-team. “Het is heel belangrijk dat je de juiste mensen in je elftal hebt staan om in de Champions League van de IT te kunnen spelen. Uiteindelijk willen wij deze competitie winnen door op basis van de waarde-as relevant voor de business te zijn. Dat is waar we samen voor gaan.”

Toekomstvast Voor het in 2008 gestarte programma is drie jaar uit getrokken. De IT-organisatie is inmiddels toekomstvast ingericht. “We hebben nu een globale infrastructuur, globale processen en een wereldwijde applicatieafdeling die zowel design, build als operate doet. Deze zaken zijn we nu aan het embedden binnen de IT-organisatie. Naar de businessstakeholders toe hebben we een geheel nieuwe governance neergezet die we momenteel aan het implementeren zijn. We hebben de front end van onze IT-organisatie, die contact heeft met de business, in één globaal team georganiseerd. Daar zitten dus businessprocessmanagers, programmamanagers en architecten in, die verspreid zitten over de hele wereld en samen verantwoordelijk zijn voor de interactie met de business en een relatie met de business opbouwen.” Ook kijkend naar de visie van Philips voor 2015, die in september 2010 gelanceerd is, blijft de gekozen strategie volgens De Vries zeer relevant. “Het verder simplificeren van ons IT-landschap blijft een belangrijke focus. Daarnaast blijven we bouwen aan het optimaliseren en ondersteunen van businessmodellen en businessprocessen, om de groeiambities van Philips te helpen realiseren.”

Leveranciers Een ander thema is de connected workforce, een onderling verbonden ecosysteem van samenwerkende bedrijven en mensen: medewerkers, klanten, contractors, maar ook leveranciers. “Het vanuit de veranderende organisatie managen van de leveranciers zal ook steeds meer aandacht vergen. Daartoe hebben we met onze zeven belangrijkste suppliers regelmatig gezamenlijke sessies, om met elkaar te kijken hoe men kan samenwerken als het gaat om de invulling van onze strategische thema’s. Het succes van Philips is namelijk sterk verbonden met dat van onze leveranciers en hun samenwerking.” Ook al is er in de drie jaar na zijn aantreden veel gebeurd, Maarten de Vries heeft voor de komende tijd nog voldoende om handen. Uitdagingen zijn het project ‘information equality’, dat een Philips-brede BI omvat. “Daarnaast zullen we meer en meer samenwerken met sectoren, maar ook met Design, R&D & Online Marketing op het gebied van de snel opkomende markt van webgebaseerde product/servicescombinaties. Dit is de verantwoordelijkheid van ons Connected Business-team. Kortom, nog genoeg uitdagingen en mogelijkheden voor de toekomst.”

IT in the boardroom

tz CIO, UP OR OUT? Door Nolan, Norton & Co.

Omhoog of eruit? IT is geen facilitaire activiteit meer, maar een volwassen bedrijfsfunctie die bijdraagt aan de waarde van de onderneming, het leeuwendeel van het jaarlijkse capex-budget besteedt, activa in beheer heeft, een cruciale rol vervult in de bedrijfscontinuïteit, én alle andere dingen

doet die een gemiddelde businessunit voor z’n kiezen krijgt. Blijven hangen in de rol van costcenter dat alleen ‘draait’ en vooral niet ‘vraagt’, is zéker niet de oplossing voor al deze uitdagingen. Als de CIO zijn rol niet in weet te vullen op bestuurlijk niveau zal hij niet succesvol blijven. Dus: UP or OUT! De consultants van strategieadviesbu-

reau Nolan, Norton & Co. reflecteren in een artikelenreeks dit jaar op de uitdagingen waar de hedendaagse CIO mee geconfronteerd wordt, en de vraag hoe hier succesvol mee omgegaan kan worden. De bestuurlijk-organisatorische positionering van de IT-functie en de CIO staan hierbij centraal.

Aflevering 6: Van IT-governance naar information governance

Het belang van een information policy In het artikel ‘The Coming of the New Organization’[1] uit 1988 voorspelde Peter F. Drucker al het einde van de traditionele command & control-organisatie en benadrukte hij dat organisaties in toenemende mate information based worden. De visionair Drucker bleek gelijk te hebben, alhoewel hij destijds niet aangaf hoe dit type onderneming eruit zou zien. De aard van de information-basedorganisatie is jarenlang verborgen gebleven. De reden hiervoor is dat in de IT-governance a priori werd en wordt uitgegaan van traditionele structuren voor de organisatie van de informatievoorziening.

november | december 2010

nmiddels zijn de traditionele organisatievormen zoals de unitorganisatie achterhaald, juist vanwege de dalende kosten van informatie en communicatie en als gevolg van de opkomst van nieuwe businessmodellen. In die nieuwe businessmodellen is informatie niet langer een residual factor, maar een key-resource]. Daarmee is in het besturen van de onderneming niet langer structuur het centrale instrument, maar de organisatie van informatie en de facilitering van besluitvorming, beide los van structuur. Deze omslag in het besturen van de onderneming heeft vergaande consequenties voor het vraagstuk van IT-governance en voor het organiseren van de IT-functie. In dit artikel wordt ingegaan op begrippen als IT-governance, het belang van het formuleren van een information policy als input voor IT-governance, wat de inhoud van een information policy moet zijn om te kunnen concurreren in de huidige informatie-economie, en welke rollen de CIO hierin kan spelen.

IT-governance Veel ondernemingen worstelen met hun IT, zowel op het vlak van kosten en investeringen als op het vlak van de effectiviteit van IT. Besluitvorming over IT-architectuur, IT-dienstverlening en IT-investeringen is per definitie gecompliceerder dan besluitvorming over traditionele investeringen in bijvoorbeeld productieomgevingen, omdat IT niet over op zichzelf staande apparatuur gaat binnen een businessunit: IT-systemen moeten interoperabel zijn binnen afdelingen, tussen afdelingen en zelfs naar de buitenwereld toe. Om met deze complexiteit om te kunnen gaan, hebben ondernemingen de functie van IT-governance geïntroduceerd. IT-governance adresseert doorgaans de volgende vragen(2): 1 Welke besluiten moeten worden genomen om effectief gebruik van IT te kunnen maken? 2 Wie moet deze besluiten nemen? 3 Hoe worden deze besluiten gemaakt en hoe wordt de uitvoering ervan bewaakt? 4 Welke risico’s kleven er aan het gebruik van IT en hoe worden deze geminimaliseerd?

Het doel van IT-governance is de onderneming in staat te stellen zo efficiënt mogelijk informatietechnologie en informatie als productiemiddel te gebruiken om zo de waarde en levensduur van de onderneming te maximaliseren. De hedendaagse IT-governance schiet in zijn opdracht vaak tekort, mede omdat nog steeds wordt uitgegaan van het verouderde business-IT-alignmentparadigma.

Alignmentparadigma Ondanks de opkomst van e-businessmodellen, zoals die van Google en Amazon, is in veel ondernemingen en instellingen het dominante paradigma bij het formuleren van de IT-governance nog steeds dat van business-ITalignment[3]. Dat komt weer tot uiting in de vraag die meermaals in IT-governancepublicaties wordt gesteld: welke eisen stelt het bestaande businessmodel van de onderneming aan IT? Het eerste probleem met het alignmentparadigma is dat het impliciet suggereert dat IT de business moet ondersteunen om efficiënter te werken, flexibel te zijn, et cetera. Uit diverse voorbeelden van e-commerce, internet, Apples iTunes-businessmodel enzovoorts, blijkt dat ict in combinatie met digital technology en internet juist een transformator van vrijwel alle businessmodellen is, zelfs in de dienstverlening van non-profitinstellingen en ook overheden (denk aan eGovernance, digitale democratie). IT transformeert complete industrieën, zoals uitgeverijen en reisorganisaties, waar het gaat om concurrentie, machtsverhoudingen, spelregels en toetredingsbarrières. Een tweede probleem met het alignmentparadigma dat onderliggend is aan de hedendaagse IT-governance, is dat het uitgaat van de unitorganisatie (multidivisionele organisatie, businessunitorganisatie).[4] Deze manier van denken gaat ervan uit dat een businessunit, respectievelijk de manager van deze businessunit, de eigenaar is van de data en de benodigde informatie om de unit te kunnen laten functioneren. Controle over deze informatie is hiermee een machtsmiddel geworden. De

Informatie is niet langer een restfactor, maar een belangrijke bron van waarde

reden dat in het eerste kwart van de twintigste eeuw voor de unitorganisatie werd gekozen was dat informatie hoge kosten kende, net als communicatie. Communicatie was traag en de capaciteit ervan was beperkt. De informatie-uitwisseling tussen de divisie en het hoofdkantoor en tussen divisies onderling moest dus op basis van abstracte modellen – het befaamde DuPont-schema – geminimaliseerd worden. De great organizers uit die periode waren zich ervan bewust dat deze beperking zich uitte in een hoge informatieasymmetrie en het moeilijk maakte om synergieën te exploiteren, en dat dit een beperking impliceerde voor de prestaties van de onderneming. Maar ze hadden geen andere keuze in die tijd. Nu, in de 21e eeuw, zijn de kosten van informatie dramatisch gedaald – net als die van communicatie – en is de capaciteit van communicatie nagenoeg oneindig groot en de snelheid vrijwel oneindig. Daarmee zijn de klassieke functies van structuur en ook de invulling van command & control komen te vervallen.

Restfactor Een derde probleem is dat waar in de klassieke IT, maar ook in de (bedrijfs-) economie wordt verondersteld dat informatie een residual factor (restfactor) is in de productiefunctie van de onderneming, we nu zien dat voor

IT in the boardroom

CIO, UP OR OUT? Door Nolan, Norton & Co.

steeds meer ondernemingen bijvoorbeeld point of sale-data een belangrijke resource is in hun bedrijfsmodel: informatie kan geëxploiteerd worden. Hiermee hangt samen dat er een trend is naar competition on information. Een vierde punt is voor IT-governance zo mogelijk nog dramatischer. De enterprisesystemen kwamen op rond 1990, de periode van de neergang in de vierde Kondratieff-cyclus. Overcapaciteit moest gereduceerd worden, processen gerationaliseerd. Zodat de beweging van process re-engineering bepalend was voor de definitie van enterprisesystemen die daarmee gebaseerd wer-

den op best-practicebusinessmodellen en dus gestandaardiseerde processen. Impliciet werd daarbij verondersteld dat er geen grote bewegingen zouden zitten in de klantpropositie. Inmiddels is de situatie ingrijpend veranderd. Er wordt geconcurreerd op basis van innovatie van businessmodellen, die uitgaan van (a) een hoge dynamiek in de klantpropositie en (b) informatie als key resource en (c) processen voorbereid moeten zijn (op basis van modulaire standaardisatie) op veranderingen in de klantpropositie.5 Een vijfde ontwikkeling die consequenties heeft voor de IT-governance

is dat in de moderne businessmodellen gecodificeerde en ongecodificeerde intangible assets van groter belang zijn geworden dan tangible assets. De alignment van intangible assets zoals human capital, organizational capital, information capital – wat niet hetzelfde is als investeringen in IT – aan de strategie van de onderneming is wat geld oplevert. Deze nieuwe alignment vereist onder meer dat de zogenaamde effectinformatie, wat gevalideerde oorzaak-gevolgrelaties zijn, expliciet gecommuniceerd wordt in de organisatie en niet meer verborgen is in ERPsystemengecodificeerde processen.

Figuur 1. Typen informatie die in de interne organisatie van de onderneming georganiseerd dienen te worden – op basis van Kaplan & Norton.

Mission Why we exist Values What is important to us Vision Our interpretation of the industry, markets, customers, competition, etc.

Strategy Our game plan

Goal-information

Axiological information

External information: Material information Eidetic information

Effect-information

Cause and Effect Relationships Identify key processes among objectives and measures Balanced Scorecard Measure and focus

Pragmatic information

Targets and Initiatives What we need to do Personal Objectives What I need to do

Strategic Outcomes

Satisfied shareholders

Delighted customers

Efficient and effective processes

Motivated and prepared workforce

december 2010

Ook vereist deze nieuwe alignment dat creatieve kenniswerkers zelf selecties maken uit beschikbare interne en externe informatie. De functie van informatiemanagement wordt dus weer zoals vroeger een lijntaak. Deze creatieve kenniswerkers moeten ook zelf betekenis kunnen verlenen aan deze informatie (sense making) om die informatie te kunnen exploiteren. Daarvoor is weer nodig dat de axiologische informatie van de onderneming helder is en als zodanig gecommuniceerd wordt. Dit alles impliceert dat, voordat over IT-governance gesproken kan worden, de onderneming helderheid moet hebben over: 1 Informatie als de strategische omgeving van de onderneming. 2 Informatie als een resource voor de onderneming. 3 De wijze waarop informatie georganiseerd dient te worden (information policy). Tot nu toe heeft de IT zich geconcentreerd op zogeheten pragmatische informatie (transactie-informatie, keuze- of managementinformatie). Uit de cybernetische informatietheorie weten we dat de succesfactor voor het effectief besturen (en het in-control zijn) van een informatiegedreven onderneming bestaat uit het goed kunnen definiëren en communiceren van alle typen informatie, zoals getoond in nevenstaand figuur.

Information policy De wijze waarop ondernemingen momenteel omgaan met IT-governance, en de onderliggende assumpties binnen het alignmentparadigma, voldoen dus niet meer. Voorafgaand aan het opstellen van de ‘traditionele’ IT-governance – welke besluiten? Wie neemt deze? Hoe worden ze genomen? Welke risico’s brengt IT met zich mee? – dient dan ook een heldere visie geformuleerd te worden op de rol die informatie speelt voor en in de onderneming en hoe deze informatie georganiseerd moet worden. De visie op het organiseren van informatie, typen van informatie, verkrijgen van informatie, opslaan, ter beschikking stellen, verwerken, valideren, et cetera van informatie, kan het beste in

een information policy worden vastgelegd. Deze brengt tot uiting dat niet langer de structuur van de onderneming het primaire instrument in het systeem van interne governance is, maar de organisatie van informatie.6 Het idee van een information policy is niet nieuw. In het verleden is het voorgesteld als een element in managementaccounting voor monitoring (Jacobides & Croson 2001), maar die benadering gaat voorbij aan de werkelijke rol van informatie in hedendaagse

De wijze waarop ondernemingen omgaan met IT-governance voldoet niet meer

businessmodellen. Daarnaast hebben IT-afdelingen diverse pogingen ondernomen om informatiebeleid op te stellen, die niet succesvol bleken te zijn. Men ging hierbij namelijk vooral in op algemene principes (bijvoorbeeld: IT moet bijdragen aan efficiëntie en effectiviteit) en welke IT-standaarden men zou moeten gebruiken. Veelal werd niet ingegaan op de rol die informatie speelt in de economie van de onderneming en welke eisen dat stelt aan de organisatie van de verwerving, vastlegging, ontsluiting, verwerking en exploitatie van informatie. De term ‘information policy’, zoals gehanteerd in dit artikel dient dan ook niet verward te worden met de term informatiebeleid die de afgelopen decennia in IT-land wordt gebruikt.

Specifieke vragen die geadresseerd dienen te worden in een information policy, zijn in ieder geval: 1 Wat dient de inhoud van de verschillende typen informatie te zijn en hoe deze te communiceren? 2 Welke typen informatie en kennis spelen een rol in de huidige en toekomstige businessmodellen van de onderneming of zouden dat moeten doen? 3 Welk type information dominance is vereist om een duurzaam concurrentievoordeel te hebben? 4 Wie is eigenaar en heeft controle over informatie in de onderneming? Wie zou toegang tot welke informatie moeten hebben en welke informatieasymmetrie is acceptabel? 5 Welke informatie is op welke manier beschikbaar om samenwerking en teamwork te faciliteren? 6 Welke typen control zijn nodig (traditioneel, panoptisch, fast feedback)? 7 Op welke wijze vindt semantische standaardisatie van data plaats, zoals nodig voor modulaire standaardisatie? 8 Welke interactie met de omgeving is benodigd waar het gaat om uitwisseling van informatie en kennis? Een consistente set van antwoorden op bovengenoemde vragen resulteert in de juiste input voor het formuleren van effectieve IT-governance. Met deze effectieve IT-governance wordt vervolgens verhinderd dat ondernemingen gegijzeld worden door hun eigen ERP-systemen en wordt bevorderd dat ondernemingen informatie als strategisch middel kunnen inzetten.

De rol van de CIO De verantwoordelijkheid voor het opstellen en vaststellen van de information policy ligt bij de directie, te weten de CEO en CFO, daarin ondersteund door businessmanagement, productmanagers, marktmanagers, strategen, et cetera. Een vraag hierbij is welke rol, if any, hierin de CIO zou kunnen of moeten spelen. Een eerste beschouwing van ondernemingsland levert een sterk uiteenlopend beeld op. Er zijn ondernemingen gebaseerd

IT in the boardroom

op e-businessmodellen waar de CIO paradoxaal maar begrijpelijkerwijze de rol van IT-fabrieksbaas speelt en de CEO-entrepreneur de betekenis van de information economy begrijpt. Vaker zien we ook dat de CFO verantwoordelijkheden voor informatiebeleid en informatiemanagement naar

Om IT ten volle te kunnen benutten dienen we onze business te heroverwegen

zich toetrekt vanuit het perspectief van managementcontrol en de daar inbegrepen verantwoordelijkheid voor het implementeren van nieuwe strategieën. Het moeilijkst heeft de CIO het in die bedrijven – maar ook daar kan de CIO een belangrijke rol spelen – waarin de leiding nog niet in de gaten heeft hoe de lagere kosten van informatiemachtsverhoudingen in de sector wijzigt, juist ook in traditionele bedrijven qua producten en diensten. Daar kan de CIO wijzen op de strategische betekenis van informatie in de onderneming. Maar het is juist in die ondernemingen dat de CIO door de leiding wordt veroordeeld tot IT-fabrieksbaas. Daar doorheen te breken is de uitdaging van de CIO.

Om IT ten volle te kunnen benutten, dienen we onze business en businessmodellen te heroverwegen en expliciet stil te staan bij de rol die informatie speelt in onze ondernemingen en de wijze waarop we dit willen organiseren. De traditionele IT-governanceraamwerken geven hier geen antwoord op en daarom is het noodzakelijk om voorafgaand aan het opstellen van de IT-governance een information policy te formuleren. Het terrein van information policy was tot nu toe impliciet, zat goeddeels in de hoofden van leidinggevenden, impliciet gecodificeerd in tal van functies en processen. Een logische consequentie van de information economy is dat informatie als instrument voor bestuur, als key resource expliciet wordt gemaakt en als één samenhangend geheel wordt georganiseerd. Governance van een onderneming is dus steeds ook information governance. De uitdaging van de CIO is dan ook om een zo goed mogelijke information policy door de RvB te laten formuleren. Zonder dat zal de CIO geen rendement op investeringen in IT kunnen laten zien. 1 Drucker, P. F. (1988), ‘The Coming of the New Organization’, Harvard Business Review (Jan-Febr). 2 Weill, P., & Ross, J. W. (2004). IT Governance: How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results. Boston, MA: Harvard Business School Press. 3 Applegate, L. M., Austin, R. D., & McFarlan, F. W. (2006). Corporate Information Strategy and Management: Text and Cases (7th ed.). New York: Irwin/McGraw Hill, p. 39; alignment is tevens de kern van het EDP-auditraamwerk COBIT 4.1. 4 Applegate c.s. op. cit. p. 80-84. 5 Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston, Mass: Harvard Business School Press. 6 Simon, H. A. (1945/1976). Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization (third ed.). New York: The Free Press, p. 307.

Conclusie Het is duidelijk geworden dat de huidige IT-governance van ondernemingen de resultante is van het vasthouden aan traditionele organisatiemethoden (zoals de unitorganisatie) voor het managen van informatie in de 20e eeuw.

november | december 2010

STRIKWERDA, MIEL GE✒HANS LEIJNS en SJOERD VERHOEVEN

zijn werkzaam bij adviesbureau Nolan, Norton & Co. Voor een uitgebreidere toelichting op het belang van een information policy, zie de publicatie in de Annual 2011 van Nolan, Norton & Co. die eind 2010 uitgebracht wordt.

Heart of the digital world Ontdek de digitale toekomst voor zakelijk en privé Beleef het gehele spectrum van ICT-oplossingen op ’s werelds nummer 1 event Proﬁteer van de know-how op de vier informatieplatformen CeBIT pro, CeBIT gov, CeBIT life en CeBIT lab Laat je verrassen door actuele thema’s, innovaties en trends – wees erbij op CeBIT 2011!

cebit.com

HANNOVER

1– 5 MARCH 2011

Deutsche Messe AG · Messegelände · Hannover, Germany · Tel. +49 511 89-0 · incoming@messe.de Deutsche Messe AGHannnover · Messegelände · Hannover, · Tel. · incoming@messe.de Consultancy BVGermany · Tel. +31 78 +49 6 32 511 0 9 389-0 0 · info@hf-netherlands.com · w w w.hf-netherlands.com

it’s where i can see you and you can see me and we become so much more than connected. this is together unlike we’ve ever experienced before. It’s where there is more humanity in all of technology and where video changes everything… the way we work, live, play and learn.

join us

CIO Day 2010

Sneue bedrijven (5)

Column

Door Daan Quakernaat Fotografie Roelof Pot

Onze flat bestaat uit 72 appartementen. Bij de bouw in de jaren zeventig is er in eigen beheer een coax-netwerk aangelegd. Dat netwerk had zijn langste tijd gehad. Internet? Digitale televisie? HD? Het kon allemaal niet. Vandaar dat na lang wikken en wegen de vereniging van eigenaren de stoute schoenen aantrok om onze lommerrijke omgeving op te fleuren met een glasvezelnetwerk. Helemaal fijn: fiber-to-the-home. De techies keken er naar uit!

Planning Toen Teleplaza – onthoud die naam – uit Heemskerk, het werk gegund werd, zag ik een planning langskomen waarin men in twee weken de hele flat wou doen. Dat leek mij rijkelijk optimistisch. We praten over kilometers coax verwijderen en glasvezel trekken door bestaande leidingen en woningen, 72 gateways aansluiten… u ziet het voor zich. Nog geen twee dagen na de start bleek de planning complete onzin. Het ontbrak de monteurs van Teleplaza ook voortdurend aan materiaal. Van te voren 72 gateways en nippeltjes bestellen is natuurlijk ook een heel raar idee. In totaal is men ongeveer acht weken bezig geweest. Bewoners gingen bij de plaatselijke middenstand zelf maar op zoek naar nippeltjes. De gemiddelde bewoner heeft minimaal drie dagen vergeefs zitten wachten op de monteur. Minimaal een week, soms twee, compleet zonder tv-signaal. Het verwijderen van de coax ging voortvarender dan de aanleg van de vezel.

Drama Dan hoop je na al dat drama een gestoken beeldje op je plasma. Helaas, je kijkt naar half ruis en er lopen golven door het beeld. Het lijkt nog het meest op de ontvangst die mijn vader veertig jaar geleden met een antenne op het dak wist te organiseren. Nee, dat zou allemaal opgelost worden door de fijnafregeling als alles klaar was. Dat bleek een hoax. Na ‘onderzoek’ blijkt er nu extra apparatuur nodig in de patchkast beneden. Die apparatuur heeft – goh, waarom verbaast het me niet meer? – een levertijd van enige maanden. We hopen op december. De eerste rekeningen komen inmiddels vlot binnen met dito betalingstermijnen. Persoonlijk ben ik eens bij KPN gaan kijken naar digitale televisie. De ontvangst daarvan blijkt volgens sommige bewoners enorm goed te zijn... Cheers! DAAN QUAKERNAAT (daan@quakernaat.nl, www.quakernaat.nl) is spreker. Met zijn voordrachten helpt hij bedrijf en bestuur met het bouwen van kathedralen. Met het vinden van de balans tussen de zwarte en de witte wereld. Ik deel uw wereld in, in een zwarte wereld en een witte wereld. Uw zwarte wereld is dat deel dat je kunt vatten in cijfers en regels. Structuurtje, checklistje, blokje, pijltje. Uw witte wereld past fundamenteel niet in een computer of blokjes en pijltjes. Visie, mensen, passie en ideeën, de dingen die we softere zaken noemen.

IT in the boardroom

CIO DAY 2010: THE MOST CREDIBLE CHIEF

Zoek contact met business! De zesde editie van de CIO Day was, zoals de traditie inmiddels wil, opnieuw groter dan de voorgaande edities. Ruim zevenhonderd gasten â&#x20AC;&#x201C; vrijwel allemaal executiveniveau, een spetterende opening, aansprekende gasten uit zowel het nationale en internationale werkveld en de eerste vrouwelijke winnaar van de CIO of the Year Award, Lineke Sneller van Tele2. Door Koos Plegt Fotografie Eric Fecken

IT in the boardroom

‘C

IO: The most Credible Chief’ was het thema van de CIO Day 2010, gehouden in Hotel NH Leeuwenhorst in Noordwijkerhout. Een keuze die alles te maken heeft met de nieuwe economische realiteit. De eerste reactie op de economische crisis was bij veel bedrijven een focus op de kostenstructuur. Maar in 2010 verschoof de recessie naar (kleine) economische groei en bedrijven keken weer naar de groei boven de ‘top line’. Zowel in tijden van besparing als groei zijn het technologische oplossingen die de steun geven om concurrerende kostenstructuren neer te zetten en nieuwe mogelijkheden te benutten. De vraag zal straks dan ook zijn: wat was de impact van de CIO tijdens deze periode? Niet toevallig het belangrijkste thema van de CIO Day 2009. In samenspel met dat thema is er de toenemende roep om leiderschap. Hier ligt de mogelijkheid voor de CIO om gezien te worden als een ‘credible’ partner door zijn collega’s in de business en in de hoogste bestuurslaag. De vraag is daarmee vooral: heeft de CIO-community zichzelf neergezet als ‘credible leaders’ die de stuwende kracht zijn achter de prestaties van hun business?

en voorzitter van het CIO Platform Nederland, spreekt over het tijdperk van ‘en’. Lagere kosten én meer waarde. Meer wetgeving én meer flexibiliteit. Meer standaardisatie én meer gepersonaliseerde diensten. Steenvoorden: “Er is een oud Chinees gezegde dat luidt: ‘May you live in interesting times.’ Met een tijdperk van veranderende klanten, economie, wetgeving, technologie en werknemers kun je ook wel spreken van interessante tijden. Maar we kunnen het niet alleen, het lukt pas als je meer samenwerkt met alle stakeholders.” Ook Nederlands machtigste vrouw, Neelie Kroes, doet een duit in het zakje. De Europees Commissaris die belast is met de portefeuille Digitale Agenda kan niet zelf aanwezig zijn, maar laat wel een videoboodschap overbrengen. De Digitale Agenda is een actieplan voor Europa om het potentieel van ict te maximaliseren en zo een bijdrage te leveren aan de economische groei. “We willen geen dingen overnemen of het werk doen van anderen, maar juist stimuleren”, zo stelt ze de aanwezigen gerust. “Het antwoord is voor iedereen anders, maar we doen het samen. Beschouw mijn deur en mijn Twitteraccount als open”, zo gaf ze de aanwezigen mee.

toren aan: financial services die vanaf 1980 de non-financial services voorbijstreven, de groei van de schuldenberg en de aanhoudende werkloosheid. De consument is voorzichtig geworden. Rhodes: “Dit is een ‘political hot potato’, want de Amerikaanse consumenten zijn wel degenen die Chinese goederen kopen. En dat terwijl injecties van centrale banken vooral naar aandelen en commodities zijn gegaan,

Spectaculair

Diagnose

Dit is hoe Rob Beijleveld, uitgever van CIO Magazine en organisator van de CIO Day, voorafgaand aan de CIO Day uit de doeken doet waarom hij op zoek was naar ‘the most credible chief’. “Credibility, dat is de boardroom inkomen en dat de rest dan denkt: Wow! Die gaat ons helpen! Iemand die bijvoorbeeld ook credibility vraagt aan suppliers, want het gaat verder dan het bedrijf”, legt hij op het podium uit, net na de spectaculaire aftrap van de dag met een indrukwekkende lasershow. Hij verwijst ook naar de voetbalwereld: “Mario Been, de trainer van Feyenoord, gaat het contact met de supporters aan. Ook als zijn team net met 10-0 heeft verloren van PSV. Credibility is belangrijk, want juist dan krijg je steun van je stakeholders.” René Steenvoorden, CIO van Rabobank

Met de boodschap van Kroes is de link gelegd tussen ict en de economie. David Rhodes, Senior Partner en Managing Director van The Boston Consulting Group (BCG) is aanwezig om een diepgaande diagnose te geven van de wereldcrisis en wat leidende bedrijven moeten doen om ondanks de langzame groei na de recessie te kunnen excelleren. Zijn boek Accelerating Out of the Great Recession: How to Win in a Slow-Growth Economy won onlangs de Abstract Award voor het beste internationale businessboek. Hij vertelt dat de pikorde in de wereld op dit moment ingrijpend verandert, waarvan we de gevolgen nog decennialang zullen ondervinden. Het herstel van de economie is nog veel zwakker dan het herstel van eerdere crises. Wat ging er mis? Rhodes wijst verschillende fac-

in plaats van dat deze de echte markt bereikten.” De schulden blijven een rem op de groei zetten en veel voorzieningen zoals de pensionering zijn door de vergrijzing in Europa niet gedekt en dus op termijn niet meer te financieren. Wat is in dit klimaat de strategie die bedrijven moeten volgen? Er zijn geen ‘magic bullets’, zo houdt Rhodes ons voor. Wat wel nodig is: vastbesloten leiderschap, concurrerende prijsstellingen en de bereidheid om risico’s te nemen. Als voorbeeld noemt hij McDonalds, dat in de jaren zeventig de ‘Burger Wars’ won van concurrent Burger King. “Burger King besloot op een gegeven moment om nog maar tweehonderd nieuwe restaurants te openen. McDonalds ging echter gewoon door. Daar was lef voor nodig.” Krachtige leiders maakten het verschil in vorige ‘downturns’, dus nu ook weer,

november | december 2010

Het antwoord is voor iedereen anders, maar we doen het samen

De opening met een spectaculaire lasershow.

Fons Trompenaars en Hans Strikwerda tijdens de preconference. Stilte voor de storm op het partnerplein.

Volop keuze uit parallelle sessies.

Een sterke nadruk op interactie met de doelgroep.

Zakendoen...

...en kennis delen.

IT in the boardroom

Ontspannen in het bluescafé aan de vooravond van de grote dag.

De CharITy-veiling brengt 30.400 euro op.

René Steenvoorden in gesprek met dagvoorzitter Bas van Werven.

Thornton May: ‘IT heeft een nieuw kunstje nodig.’

De formule van inhoud, inspiratie, ontspanning en netwerkmogelijkheden blijkt nog lang niet uitgewerkt.

Dineren op niveau in een sprookjesachtige sfeer.

Vrienden voor het leven.

december 2010

redeneert Rhodes. “Denk strategisch in plaats van wat het leven voor IT’ers net iets comfortabeler maakt.”

Indispensable Thornton May van de IT Leadership Academy Florida betreedt vervolgens het podium om zijn gehoor in twintig minuten duidelijk te maken dat de ‘I’ in CIO staat voor ‘Indispensable’. We moeten beter voorbereid zijn op wat komen gaat, maar wat onderscheidt de heroes van de zeroes? May: “Zelfkennis, empathie, sensemaking, visie en innovatie.” IT heeft een nieuw kunstje nodig, zo zegt hij. Tot nu toe draait IT vooral om kostenreductie. “Chunk it, digitalize it, automatize it and offshore it”. Maar een goede CIO moet meer doen dan alleen dit. De end game is een betekenisvolle onderscheiding van

Wisten de mensen in de middeleeuwen dat ze in de middeleeuwen leefden?

de concurrentie. Het is een historische vraag waarmee hij de huidige situatie karakteriseert. “Wisten de mensen in de middeleeuwen dat ze in de middeleeuwen leefden? Of beter nog: wisten de mensen in de renaissance dat ze in de renaissance leefden? Wisten ze dat ze stonden op een sleutelmoment in de geschiedenis? Weet waar je staat en maak jezelf als CIO onmisbaar.”

Veel te winnen In een paneldiscussie met global executives over de ‘connected enterprise’

schuiven een aantal interessante gasten aan. Robin Bienfait (CIO Research in Motion/BlackBerry), Polly Sumner (CAO Salesforce.com), Robbert Kuppens (CIO Cisco European Markets), Aloys Kregting (CIO DSM) en Melissa Hathaway (voormalig Cyber Advisor van President Obama) raken verwikkeld in een levendig gesprek over de rol van de CIO. Hathaway: “Een CIO is steeds belangrijker voor de algehele gezondheid van het bedrijf. De CIO is niet alleen eindverantwoordelijk voor het ‘up and running’ zijn van systemen, maar ook voor zichtbaarheid en transparantie.” Kregting ziet de rol van de CIO in de ‘people-business’. “Bij DSM is er meer kennis buiten dan binnen het bedrijf. Met een afschermende houding kom je niet verder. Er is juist een mogelijkheid om de connectiviteit van het bedrijf met de wereld te vergroten.” Kuppens ziet dat Europese CIO’s achterlopen op hun Amerikaanse concullega’s, als het gaat om de rol die de business hen laat spelen. “Het is onze uitdaging om businessmensen binnen te halen in IT, in plaats van dat we telkens onze beste IT-mensen kwijtraken aan de business. In de Verenigde Staten is het ‘cool’ om een carrière op te bouwen binnen IT, in Europa zijn we nog niet zover.” Vooral op het gebied van social media valt er nog veel te winnen. “Dat is een ticket om embedded te zijn met de business. Er valt nog veel te leren van de consumentenwereld met toepassingen als Facebook.” Bienfait sluit zich daar bij aan: “Begrijp je klanten.”

daarna kwam kanban en lean-programming. Het heeft veel identiteiten, maar flexibiliteit blijft het centrale thema”, vertelt hij. Elk bedrijf zou vandaag de dag agile moeten zijn. Jacobson: “Zeggen dat je niet agile bent, is zoiets als zeggen: ‘sorry dames, ik ben impotent’.” In een flexibele omgeving is het uitzicht van boven gunstig. “Je hoeft je geen zorgen te maken over riskmanagement, want doen wat de klant wil is het belangrijkste”, zo geeft hij een voorbeeld. Ook gebieden als es-

Impotent

timate to complete (‘Maak je geen zorgen over schattingen, kijk alleen naar de snelheid’), kwaliteit (‘We kunnen altijd verbeteringen aanbrengen in de volgende aanpassingsronde’) of transparantie (‘Natuurlijk doen we dingen goed. Kijk maar hoe agile we zijn’) zijn gedekt binnen een agile bedrijf. De traditionele aanpak van projecten moet op de schop bij een agile benadering, zo vindt Jacobson. “90 procent van de organisatie werkt op een te kostbare manier. Met aantallen van meer dan twintig mensen, vaak geor-

Na een middagprogramma met een rijk aanbod aan parallelle sessies komt het plenaire programma in beeld. Voorafgaand aan de bekendmaking van de CIO of the Year Award 2010 krijgt de Zweedse computerwetenschapper Ivar Jacobson de ruimte voor zijn keynote Delivering Results with Agility and Predictability. De grootste uitdaging voor elk bedrijf, en hét paswoord in de software-industrie, is een flexibel (agile) bedrijf worden. “Het begon tien jaar geleden met de scrum-methodiek,

Pre-conference en CharITy In de middag en avond voor aanvang van de CIO Day 2010 werd ook dit jaar weer een zogeheten Preconference gehouden. Daarbij draait het om een viertal sterk interactieve bijeenkomsten voor groepen tussen de 25 en 75 deelnemers. Aansluitend aan de preconference vond traditioneel het CIO VIP Diner plaats, waarbij de Nederlandse IT-industrie tijdens de zogeheten CharITy-veiling traditiegetrouw maar liefst 30.400 euro inzamelde voor het goede doel. De kavels waren onder meer afkomstig van de twaalf genomineerden voor de prestigieuze CIO of the Year Award 2010 en een aantal zogeheten Platinum Partners van de CIO Day. De opbrengst gaat naar drie goede doelen: War Child, IICD en Bartiméus. Deze zijn bepaald door de bestuursleden van de Stichting CharITy onder leiding van voorzitter Jan Boll, VP & CIO Global Functions van Shell.

IT in the boardroom

december 2010

IT in the boardroom

ganiseerd in sterk verkokerde groepen. Een agile team is crossfunctioneel niet meer dan ongeveer tien mensen en vergelijkbaar met een voetbalteam. Alle spelers kunnen tegen de bal schoppen, sommigen zijn experts op een bepaald gebied, maar iedereen begrijpt het proces van softwareontwikkeling.”

Bom op ERP Na deze lezing krijgt Lineke Sneller de ruimte. De CIO van Tele2 geeft de resultaten van een studie die ze als we-

user adaptation is onze belangrijkste zorg

tenschapper aan de Nyenrode University deed naar een van de grootste ontwikkelingen van IT in de laatste dertig jaar: ERP. Sneller, waarvan op dat moment nog niet bekend is dat ze een uur later de titel CIO van het Jaar 2010 mee naar haar organisatie kan nemen, laat met de resultaten een bommetje vallen in het IT-landschap. ERP mag dan een succesverhaal zijn sinds de eerste versie in 1979, maar voegt het ook waarde toe? De uitgebreide studie beslaat dertig Nederlandse en tachtig Britse bedrijven die in de periode 1995-2005 ERP in hun organisatie implementeerden. Sneller keek naar twee zaken: het rendement van de aandelen direct na de bekendmaking ervan en de productiviteit drie tot vijf jaar later.

Wat blijkt: de markt reageerde telkens positief op de implementatie, maar deze verwachtingen werden nooit waargemaakt door de prestaties drie tot vijf jaar later. In de aansluitende paneldiscussie met naast Sneller ook Arjen Dorland (CIO Shell Downstream), René Steenvoorden (CIO Rabobank), professor Hans Strikwerda, Alan Turovlin (VP van het One Canon IT Project, Canon Inc.), Peter van Maurik (VP Applications for Northern Europe, Oracle) en Caspar Joustra (Commercieel Directeur SAP Nederland) dreunt de naschok van Snellers bommetje nog even door. Toch zien de meeste panelleden ERP als onomstreden. “ERP is geen discussie meer. Je hebt het gewoon nodig”, stelt Van Maurik. Dorland: “Bij ons is het ‘customer driven’. Neem bijvoorbeeld onze klant Air France/KLM. Zij tanken overal ter wereld en vragen om compliance. Ze hebben het nodig en anders doe je simpelweg geen zaken.” Sneller denkt ook niet dat we van ERP af moeten: “We gebruiken het over vijf jaar nog steeds. Je kunt niet zomaar een investering weggooien, maar we moeten wel manieren vinden om het beter te laten functioneren.” De grootste uitdaging daarin ligt in het krijgen van de informatie uit ERP naar de business, vindt Turovlin. “User adaptation is onze belangrijkste zorg.”

CIO of the Year Na de discussie is het tijd voor het moment waar iedereen zo reikhalzend naar uitkijkt: de bekendmaking van de CIO of the Year Award 2010. Juryvoorzitter Bernhard van Oranje (medeoprichter Levi9) neemt de bekendmaking en uitreiking voor zijn rekening. Het management begrijpt IT vaak niet, maar durft dat dikwijls niet toe te geven, zo vertelt de ondernemer. “Het is net als in de maatschappij. Mijn kinderen denken dat ik computers verkoop. En als je in de kroeg tegen een meisje zegt dat je in de IT werkt, dan kun je rekenen op een kort gesprek.” Voor veel (mannelijke) aanwezigen ongetwijfeld een bekend verhaal. Credibility is daarom belangrijk. De blij verraste winna-

november | december 2010

res Lineke Sneller wordt geroemd als een leider die zoekt naar nieuwe mogelijkheden en consequente prestaties op een constant niveau. Daarmee heeft ze sterk bijgedragen aan het succes van haar organisatie. “Ik hoop dat het niet belangrijk is dat ik een vrouw ben,” reageert de eerste vrouwelijke winnaar van de Award, “maar dat ik een goede CIO ben. Ik heb genoten van de competitie. Het was een zeer diepgaand proces en ik hoop dat dit bewijst dat de uitverkiezing terecht is.”

With

Cognizant you can deploy

tomorrowâ&#x20AC;&#x2122;s IT strategies today â&#x20AC;&#x201C; drive efficiency and

business agility,

optimise costs, and enable profitable innovation Cognizant provides IT, BPO, Application and Business Consulting Services to leading global organizations. Our unique approach to global sourcing and deep domain expertise can help your business to drive efficiency and flexibility, optimise costs, and enable profitable innovation. The Cognizant outsourcing model drives innovation. Weâ&#x20AC;&#x2122;re here to fuel your business growth. To Find out more about Cognizant and find fresh thinking on the issues that are changing the role of the CIO in organisations across the globe visit www.beinspiredbecognizant.com

Cognizant is a leading provider of global IT and business process outsourcing services with a reputation for delivering via a unique on-site/offshore model.

LINEKE SNELLER CONCLUDEERT:

â&#x20AC;&#x2DC;ERP doesn't matterâ&#x20AC;&#x2122; De implementatie van een ERP-systeem heeft positieve gevolgen voor de beurskoers van bedrijven, maar daar blijft het in de regel ook bij. Dat concludeert Tele2CIO, Nyenrode-onderzoeker en CIO of the Year 2010 Lineke Sneller in haar dissertatie over de invloed op productiviteit en return on assets van de introductie van enterprise resource planning binnen grote organisaties. Sneller voerde haar onderzoek uit bij dertig Nederlandse en tachtig Britse aangekondigde ERPimplementaties in de periode van 1995 tot 2005, een tijdsspanne die zowel hoogconjunctuur, laagconjunctuur als de internetbubble en de milleniumwisseling omvat. Door Hotze Zijlstra Fotografie Eric Fecken

november | december 2010

neller keek naar twee zaken: het rendement van de aandelen direct na de bekendmaking van de ERP-plannen en het resultaat drie tot vijf jaar later. En wat blijkt: de markt reageerde telkens positief op de aangekondigde implementatie, maar deze verwachtingen vertaalden zich drie tot vijf jaar later niet in een beter resultaat. “Dat de beurskoers omhoog gaat, vind ik wel een leuke uitkomst”, stelt ze. “De invloed van IT-investeringen op de beurskoers geeft namelijk aan dat IT als belangrijk wordt gezien, ook al is ERP op zichzelf niet erg sexy. De productiviteit binnen de organisatie blijkt in elk geval niet omhoog te gaan. Maar ook niet omlaag.” Om het succes van een ERP-implementatie inzichtelijk te maken koos de CIO annex wetenschapper allereerst voor productiviteit. “Je kunt lastig algemeen geldende uitspraken doen over de rendementen van bijvoorbeeld grote financiële instellingen, waarvan we er relatief veel hebben in Nederland. Hun balans zit behoorlijk anders in elkaar dan die van andere grote bedrijven. Over productiviteit had ik wat meer data tot mijn beschikking, dus daar kon ik veel meer over zeggen.” Naast de productiviteit keek Sneller naar de return on assets, omdat ze dacht dat dit bij uitstek zaken zijn waarop enterprise resource planning van invloed kon zijn. Maar net als bij de productiviteit is er op dit terrein evenmin een duidelijk verband.

Voorstudie “De aanleiding voor het onderzoek was dat ik voor mijn vorige baan (IT-verantwoordelijke bij de Amerikaanse tapijttegelfabrikant InterfaceFLOR, red.) was aangenomen om ERP te implementeren”, aldus de nieuwe CIO of the Year. “Maar voordat ik zoveel geld zou gaan uitgeven, wilde ik eerst zeker weten of dit een juiste investering zou zijn. Ik heb toen rond het jaar 2000 braaf een voorstudie gedaan, waaruit naar voren kwam dat we het nooit zouden kunnen betalen. Dat is toen ook niet doorgegaan. In 2005 hebben we het uiteindelijk alsnog gedaan, maar wel met een veel goedkopere variant.” De CIO stond destijds bij InterfaceFLOR tevens voor de keuze: een implementatiepartner zoeken of zelf doen. “Ik heb toen besloten toch zoveel mogelijk met eigen mensen te doen. Dat maakt dat de uitrol misschien iets langer duurt, maar het wordt wel veel goedkoper en kwalitatief veel beter. Bovendien houd je de kennis over het systeem binnen de eigen organisatie.” Omdat Sneller vervolgens een aantal financiële afdelingen onder haar hoede kreeg, was ze intussen begonnen aan een studie voor registercontroller. Daarvoor moest ze zo nu en dan scripties schrijven. “Een ervan ging over de evaluatie van ERP. Die studie ging vrij goed, waarna men vroeg of

ik niet wilde promoveren. ‘Nooit van mijn leven’, was mijn antwoord, maar na nog een paar keer aandringen ben ik het toch maar gaan doen. ERP is al die tijd onveranderd interessant gebleven.” Bij haar onderzoek heeft ze zich overigens puur gefocust op persberichten en jaarverslagen en niet op de implementatiepaden. In hoeverre de wijze van uitrol – as is of als maatwerk, zelf of door een externe partij – van invloed is, is iets waar ze wel nieuwsgierig naar is. “Ik hoop daar in een volgend onderzoek achter te komen”, aldus de parttime Nyenrode-onderzoeker.

‘Doesn’t matter’ Over het ‘wanneer’ en ‘waarom’ van ERP heeft ze trouwens wel een mening, al kan ze die niet staven met harde onderzoeksgegevens. “Wanneer je je concurrentievoordeel haalt op het gebied waar je het systeem gaat inzetten, bijvoorbeeld productieprocessen of financiële processen, dan moet je juist géén ERP nemen. Daarmee ga je namelijk standaardiseren, waardoor je het voordeel ongedaan maakt en je dus hooguit net zo goed wordt als de markt. Werk je daarentegen bij een designbedrijf, kun je je financiële proces net zo goed standaardiseren, want daar concurreer je doorgaans dan niet op.” De Amerikaanse auteur Nicholas Carr zei ooit ‘IT doesn't matter’ en tot op zekere hoogte is dat volgens Sneller ook zo: “Ik denk inderdaad dat het inzetten van ERP voor je financiële processen en de productieprocessen niet meer is dan een stuk standaardisatie, een best practice. Als die voor jouw bedrijf werkt, dan is het prima.” De Tele2-CIO stelt dat meerdere losse en eventueel gekoppelde computersystemen een volwaardig alternatief kunnen vormen voor ERP. Maar ze spreekt zich in haar onderzoek niet uit over de manier waarop dat zou moeten gebeuren. “Ik heb bedrijven vergeleken die wel een ERP hadden aangeschaft, met organisaties die dit niet hebben

Je moet geen best practice inzetten op een gebied waar je je concurrentievoordeel haalt

IT in the boardroom

Lineke Sneller ging tijdens de CIO Day de discussie aan met onder anderen Caspar Joustra (SAP), Alan Turovlin (Canon), Peter van Maurik (Oracle), Arjen Dorland (CIO Shell Downstream) en René Steenvoorden (CIO Rabobank).

gedaan. Bij de laatste groep heb ik niet gekeken wat ze dan wél hebben gedaan. Als bedrijf kun je inderdaad kiezen uit diverse alternatieven.” Zelf maakt Sneller als CIO bij Tele2 gebruik van middleware om verschillende systemen met elkaar te laten praten. “Daar is onze hele architectuur op gebaseerd en ik denk dat dit voor de businessprocessen binnen de telecombranche de meest verstandige oplossing is. Door die middleware kun je koppelen en ontkoppelen. Dus je kunt hierdoor een systeem vervangen, zonder dat dit gevolgen heeft voor de andere zaken. ERP zou hier misschien kunnen werken voor deelprocessen, maar niet voor het kernproces. We zijn hier door de middleware zeer geïntegreerd, we bieden alle zakelijke diensten via één platform, waardoor we bijvoorbeeld kortingen over diverse producten heen kunnen bieden. Dat onderscheidt ons van de concurrentie; die hebben door hun grotere mate van legacy veelal aparte straten voor individuele producten. Dat was al zo voor mijn tijd.” Een ander alternatief is de systemen gewoon niet integreren: “Er zijn bedrijven waarbij dat misschien helemaal niet nodig is.”

Geschrokken Hoewel haar onderzoek als een bom insloeg in de IT-wereld (tijdens haar presentatie op de CIO Day in november viel de zaal letterlijk stil), is de CIO of the Year niet geschrokken van de uitkomsten. “Er worden zoveel horrorverhalen over ERP verteld, dat het in zekere zin ook weer een geruststelling was; ERP is namelijk ook niet slechter dan andere alternatieven. Wat me wel opviel is dat er, kort na de publicatie van mijn onderzoek, vanuit de leveranciers nauwelijks op werd gereageerd. Ik heb welgeteld één reactie ontvangen. Mogelijk wilde men vanuit die hoek de discussie niet aan. Het onderzoek is daarbij heel positief ontvangen door collega-CIO's en andere mensen in het vak.” Sneller erkent tot slot wel degelijk de positie en de waarde van ERP in specifieke situaties. We moeten volgens haar dan ook niet van ERP af. “Grote organisaties gebruiken het over vijf jaar nog steeds. Je kunt niet zomaar een investering weggooien, maar we moeten wel manieren vinden om het beter te laten functioneren.”

november | december 2010

Europe’s leading information delivery platform • Pioneering European Ethernet and IP Networks • Signiﬁcant IT infrastructure and services across Europe • Expertise in creating integrated IT managed services, networking and communication solutions These elements are combined with our award-winning customer service to help you reduce capital costs, increase ﬂexibility and gain control. Find out more: +31 (0)20 - 888 20 20 www.colt.net info.nl@colt.net

INFORMATIE ALS CONCURRENTIEFACTOR

Het puntje op de ‘i’ Talrijke ontwikkelingen in de markt laten zien dat de rol van informatie als concurrentiefactor steeds belangrijker wordt voor de bedrijfsstrategie van ondernemingen. Het meest pregnant is big data, de explosieve groei van data als gevolg van bijvoorbeeld RFID en social media1. Hand in hand met deze ontwikkeling komt het besef dat het belang van informatie als productiemiddel steeds groter wordt. Door Wouter van Aerle

oorgaans komt hier het voorbeeld van managementinformatie naar voren. Deze toepassing is al ruim veertig jaar oud en blijft van actuele waarde; organisaties zullen immers altijd gemanaged moeten blijven worden.[2] Maar slim gebruik van informatie biedt veel meer mogelijkheden om toegevoegde waarde te creëren, zoals het direct verbeteren van de bottomline performance, innoveren van businessmodellen of het ondersteunen van compliance- of sustainability-eisen. In zijn boek Competing on Analytics beschrijft Harvard-professor Thomas Davenport enkele interessante cases. Cemex is hier een aardig voorbeeld uit: een leverancier van cement die zich van haar concurrenten wist te onderscheiden doordat zij tot op 15 minuten nauwkeurig het aflevermoment van haar cementtrucks kon voorspellen. Informatie maakte hier het verschil voor een ogenschijnlijk commodityproduct. Ook de technologieleveranciers zetten zwaar in op deze ontwikkeling. Alle grote namen hebben de afgelopen tijd acquisities gepleegd op dit terrein en blijven bezig dit te doen. Enkele voorbeelden zijn SAP met

Business Objects (business-intelligencesoftware), IBM met Netezza (datawarehouse-appliance) en MicroSoft met DATAllegro (appliance).

Misverstanden Toch is de dagelijkse praktijk vaak anders. Het begrip ‘informatie’ en alle uitwerkingen op dit thema hebben vaak nog een heel andere betekenis dan het beeld dat de hierboven genoemde voorbeelden oproepen. Hoe vaak wordt de CIO niet gewoon nog als het hoofd IT gezien? Hij is er om de infrastructuur te beheren, tegen minimale kosten door standaardisering, offshoring of cloudoplossingen. Als hij de IT-activa op de balans dit jaar weet te reduceren, heeft hij zijn werk goed gedaan. Ziet u de informationele waarde voor de onderneming al toenemen? Hetzelfde valt op te merken over zoiets als ‘informatiemanagement’. Zoals Rik Maes, hoogleraar aan de UvA al schreef in 1999: “Informatiemanagement is niet wat het nooit geweest is.”[3] De gemiddelde associatie die informatiemanagement oproept, is het beheren van de IT-infrastructuur en het managen van de ITIL-processen. Dit soort misverstanden staan het effectief gebruik van informatie in de

november | december 2010

weg. Bovendien ondermijnt het de positie van de CIO. Het is daarom zaak die misverstanden recht te zetten en het belang van informatie ten opzichte van de technologie weer op de voorgrond te plaatsen.

Informatie of technologie? Maar al te vaak worden informatie en informatietechnologie als één pot nat gezien. Kenmerkend is bijvoorbeeld de reactie die knelpunten rondom datakwaliteit vaak oproepen. Als gegevens in systemen niet kloppen wordt al snel met de beschuldigende vinger naar de IT-afdeling gewezen. Maar wie is ook al weer eigenaar van die systemen en wie heeft eigenlijk die gegevens ingevoerd? Het is daarom cruciaal om een helder onderscheid te maken tussen bedrijfsprocessen, de informatie die die processen gebruiken, systemen die informatie verwerken, en de technologie die gebruikt wordt om die systemen te realiseren (zie figuur 1). Het is natuurlijk niet onbegrijpelijk dat de nadruk veel op systemen en technologie heeft gelegen; hier gaat in de praktijk de meeste aandacht naar uit. Maar met toenemende standaardisatie door de inzet van bijvoorbeeld

ERP, SaaS en cloudoplossingen wordt de technologie en daarmee de gerealiseerde systemen steeds meer een commodity. Een voorbeeld hiervan is Salesforce.com. Door deze commoditization kan en moet de aandacht verschuiven naar de informatie die die systemen beheren. Dit is uitdrukkelijk niet het domein van IT. Immers, de salesmanager blijft de eerste verantwoordelijke om al zijn klantcontacten in het CRM-systeem bij te houden, en niet de systeembeheerder.

Inzichten Aan de hand van de nevenstaande figuur is het nu ook gemakkelijker om meer expliciet de aandacht te richten op de informatie in plaats van op de systemen en de onderliggende technologie. Voor de hand liggende vragen komen nu naar voren: welke informatie over klanten hebben we eigenlijk binnen de onderneming; welke inzichten ontlenen we aan deze informatie

Informatiemanagement is nog steeds niet wat het nooit geweest is

en hoe gebruiken we die inzichten in onze customer-facingprocessen? Kunnen we uit onze transactiedata dominante koopfactoren afleiden? Bij dit soort vragen draait het veel meer om de bedrijfsprocessen, de doelstellingen en de strategie van de onderneming en veel minder om de technologie. Valt het op dat het hier bovendien al lang niet meer gaat om alleen managementinformatie: de bekende KPI’s en performance dashboards? De voorbeelden maken meteen duidelijk welke rol informatie concreet kan spelen in bijvoorbeeld klantprocessen. Wat het

ook duidelijk maakt, is dat het vooral de uitvoerenden zijn in de operationele processen van de organisatie die empowered moeten worden met deze informatie en veel minder de manager. Daar waar de waarde gecreëerd wordt, moeten ook de gereedschappen voorhanden zijn. Dat is toch wat anders dan ‘betere managementinformatie’ of ‘beter kunnen sturen’.

Figuur 1. Informatie moet niet worden verward met technologie.

Bedrijfsprocessen

Bedrijfsmiddel? Is informatie nu een productiefactor, kapitaalgoed, ‘asset’ of bedrijfsmiddel? Steeds vaker wordt het gezien als strategisch bedrijfsmiddel of asset. In het licht van bovenstaande is het belangrijk om duidelijk voor ogen te hebben wat dit betekent en wat ermee bedoeld zou moeten worden. Productiefactoren zijn die dingen die productie mogelijk maken. Traditioneel worden drie factoren onderscheiden: natuur, arbeid en kapitaal. Kapitaal wordt hierbij gezien als het totaal van alle kapitaalgoederen. Kapitaalgoederen (of productiegoederen) zijn goederen die gebruikt worden om andere goederen te produceren.[4] Een synoniem hiervoor is de term ‘productiemiddel’. Assets (Nederlands: activa) is de boekhoudkundige term die gebruikt wordt om het totaal aan bezittingen van een onderneming aan te duiden. Samengevat kan gesteld worden dat: productiefactor = kapitaalgoed = productiegoed = productiemiddel = bedrijfsmiddel, waarbij de activa het boekhoudkundige equivalent is van hetgeen tot uitdrukking komt in een financiële waardering van het middel op de balans van de onderneming. Tot zover deze korte les economie. Een interessante vraag is nu wat precies als het bedrijfsmiddel[5] moet worden gezien, de informatie of het systeem dat deze informatie beheert? Het antwoord is: allebei. Om dit te verduidelijken wordt even afgestapt van de boekhoudkundige uitdaging hoe immateriële activa zoals informatie gewaardeerd moeten worden – los van de vraag of bedrijfsinformatie sowieso geactiveerd kan of moet worden – en wordt deze vraag benaderd vanuit de productiefactoroptiek. Neem als voorbeeld een ERP-investering. De drijfveer achter dit soort investeringen is veelal het efficiënt(er) automatiseren van bedrijfsprocessen, of het nu gaat

Informatie

Systemen

Technologie

IT in the boardroom

om het automatiseren van handmatige processen of het vervangen van een versnipperd applicatielandschap door één nieuw geïntegreerd systeem. Informatie is in dit scenario iets wat verwerkt wordt – waarde wordt gecreëerd doordat het systeem op een efficiëntere manier dan voorheen zaken (transacties) kan afhandelen zoals het genereren van uitgaande facturen of het opstellen van een polis. Informatie is hier niet het middel, dat is het systeem.

Spanningsveld De benadering wordt nieuw wanneer informatie wel als middel gebruikt wordt. Aan de hand van een voorbeeld wordt dit nader toegelicht. Een van de belangrijkste uitdagingen waar veel organisaties vandaag de dag mee te maken hebben, is het spanningsveld tussen enerzijds het voorzien in steeds uiteenlopende klantwensen en anderzijds het zo efficiënt mogelijk produceren van producten en diensten. Het eerste kan met de term ‘mass customization’ of ‘differentiatie’ worden aangemerkt, bij het realiseren van efficiencies gaat het om het creëren van schaalvoordelen, synergie en standaardisatie. Twee ogenschijnlijk tegenstrijdige belangen. De manier om dit vraagstuk te tackelen is door data-driven te gaan werken. Door met behulp van analytische technieken en algoritmen op detailniveau bedrijfsgegevens te analyseren, is het mogelijk om op maat gemaakte proposities aan te bieden. Een van de meest sprekende voorbeelden zijn de recommendations die je als klant krijgt op Amazon.com: een op maat gemaakt advies dat specifiek op jouw koopgedrag en ogenschijnlijke voorkeuren is toegesneden. Vergelijk dat eens met de huis-aanhuisaanbiedingen van bijvoorbeeld een drogisterijketen waar voor de hele klantenpopulatie dezelfde aanbieding wordt gedaan. De economies of scale worden nu bereikt doordat operationele processen data-driven worden uitgevoerd en aangestuurd. Denk hierbij aan prijsbepaling, marketingcommunicatie, assortimentsmanagement, warehousing, enzovoorts. Een ander voorbeeld van data-driven komt uit de procesindustrie. Een groot petrochemisch bedrijf analyseert gigantische

hoeveelheden sensordata en andere relevante gegevens om in een vroegtijdig stadium mogelijk onderhoud te voorzien en proactief daarop te handelen. Hiermee wordt voorkomen dat de productie onverwacht stil komt te staan, wat anders tot enorme schade zou leiden. De toepassingen van datadriven zijn velerlei. Zo dienen de eerste voorbeelden zich ook al aan in de gezondheidszorg en het onderwijs.

Onderscheidend vermogen En hier ligt de crux van informatie als bedrijfsmiddel: waar de algoritmes en de systemen die analyses uitvoeren tot op zekere hoogte nog ‘off-the-shelf’ te koop zijn, is de data dit niet. Immers, het resultaat van een analyse – bij-

Waar de algoritmes en systemen offthe-shelf te koop zijn, is de data dit niet

voorbeeld een op maat gemaakte polis of een gedifferentieerde prijsstelling – wordt bepaald door de gegevens die erin gaan. Om onderscheidend vermogen te creëren moeten dit bedrijfseigen gegevens zijn. Hoe gedetailleerder die zijn en hoe beter van kwaliteit, hoe effectiever ze als middel gebruikt kunnen worden. Zie hier het belang om data als een corporate asset te managen. Alleen als dat goed op orde is, kan iets als differentiatie worden gerealiseerd zonder dat bedrijfsprocessen of functies gedifferentieerd hoeven te worden met verlies van standaardisatie of schaalvoordelen als negatief gevolg. In de praktijk loopt het effect van investeringen in nieuwe IT-oplossingen in elkaar over en is het onderscheid

november | december 2010

natuurlijk niet zo zwart-wit als hierboven geschetst. Wel is het van belang om te onderkennen dát er sprake is van twee verschillende effecten die ieder afzonderlijk waarde creëren voor de organisatie.

CAO, CDO of CIO? Bepaalde bedrijven nemen deze benadering zo serieus dat er hiervoor specifieke benoemingen op C-level plaatsvinden. Hierbij ging het om nieuwe functies als een chief data officer of chief analytics officer en ironisch genoeg niet om een herwaardering van de functie van de CIO. Hierin is mogelijk een bevestiging te zien van de stelling aan het begin van dit artikel, dat de functie van de CIO toch meer met de technologiekant wordt geassocieerd. Maar er zijn nieuwe kansen! Door te laten zien hoe informatie specifieke bedrijfsdoelstellingen kan ondersteunen en ten opzichte van andere bedrijfsmiddelen kan worden afgewogen bij investeringsbeslissingen, wordt het karakter van informatie als asset onderstreept. In deze duiding is een spilrol weggelegd voor de CIO. Hij kan op deze manier het belang van informatie weer op de agenda van de board zetten zonder de connotatie van onbegrijpelijke technospeak. Deze nieuwe, frisse benadering laat zien waar voor de CIO van vandaag de kansen liggen om de ‘i’ van informatie weer terug te brengen en daadwerkelijk concurrentievoordeel te creëren. Bronnen 1 The Big Data Era: How Data Strategy Will Change’, Doug Henschen, InformationWeek, 7 augustus 2010. 2 Data to dollars: Supporting top management with next-generation executive information systems’, J.H. Mayer & M. Schaper, McKinsey Quarterly, No. 18, Winter 2010. 3 ‘Zeven stoute stellingen over informatiemanagement’, R. Maes & J. Truijens, PrimaVera Working Paper, december 1999. 4 Zie: http://nl.wikipedia.org/wiki/Kapitaal_ (economie). 5 Voor de rest van de discussie wordt de term ‘bedrijfsmiddel’ gebruikt.

OUTER VAN AERLE (wouter.van. ✒ Waerle@deltiqgroup.nl) is Partner & Principal bij DeltIQ Group, adviesbureau voor informatiemanagement.

As a CIO, the pressure of decreasing budgets and increasing business requirements deﬁnes a challenge, which seems impossible to solve. By deploying our ‘virtualization-optimized storage approach’ based on proven, innovative

technologies, we will enable you to increase your efﬁciency and dramatically reduce your TCO. Our ‘hybrid IT model’ gives you the choice to ‘make or buy’ or anything in between. It allows you to stay agile without compromises. Want to know more about our ‘hybrid IT model’, or our ‘virtualization-optimized storage approach’? Call us to make an appointment 079 - 361 9765 or visit www.databasement.eu.

NICOLAS DUFOURcQ, CFO CAPGEMINI

‘IT moet worden gekoppeld aan finance’ Zelf vindt hij zichzelf meer een chief proces officer dan een chief financial officer. De 46-jarige Nicolas Dufourcq, CFO van Capgemini, heeft naast zijn financiële verantwoordelijkheid nog een aantal andere belangrijke aandachtsgebieden in zijn portefeuille. Hij is tevens verantwoordelijk voor IT, procurement, risk en delivery. Deze combinatie van verantwoordelijkheden biedt volgens hem de beste mogelijkheid om actief te zijn in de operatie. Door Monique Harmsen fotografie Mark van den Brink

oktober | november 2010

k heb de lokale CIO’s gevraagd te rapporteren aan de Group CIO, die op zijn beurt weer aan mij rapporteert”, stelt Dufourcq wanneer we hem spreken tijdens een kort bezoek aan Nederland. “IT is een zeer krachtig instrument voor verandering, vooropgesteld dat je erin slaagt de hele IT-gemeenschap van de onderneming naar een hoger niveau te tillen. De meeste CFO’s hebben daarom tegenwoordig een goede grip op IT. Zij weten als geen ander hoe afhankelijk we zijn van systemen. Daarnaast is het belangrijk dat procurement rapporteert aan de CFO. Risk ligt meer in het verlengde van de financiële functie. We moeten ervoor zorgen dat er niet te veel risico zit in de winst- en verliesrekening. Sinds drie jaar is de financiële functie ook verantwoordelijk voor delivery; voor de methodes en tools die we gebruiken en het talent dat nodig is voor een project. Op deze manier hebben we controle op het risico in de lopende projecten. Als een project moeilijk loopt, dan stappen we als een soort brandweerman in. Ik ben dan ook druk bezig in de operatie. Ik ga als CFO van finance naar meer operations. Voor mij is dat niet nieuw, voor ik bij Capgemini begon was ik CEO (van Wanadoo, red.). Je krijgt zo meer ‘transformational power’ en die is erg belangrijk.”

Transformatieproces Volgens Dufourcq zijn er bij een wereldwijd opererend bedrijf met ruim 90.000 werknemers veel vragen en problemen in het transformatieproces. “We staan voor allerlei vragen en uitdagingen. Bijvoorbeeld wat betreft de grootte van het bedrijf: zullen we nog groter worden en groeien naar 150.000 mensen? En: hoe gaat het met onze klanten, welke vragen hebben zij ten aanzien van rapportagesystemen? Ook een uitdaging is een verdere industrialisatie in alle landen waar we actief zijn. Alle processen moeten naadloos op elkaar aansluiten zodat we tussen de verschillende landen kunnen werken als één team.” Er is al veel gebeurd op het gebied van industrialisation, het streven om iedereen rond de wereld op dezelfde manier te laten werken. “Bij business process outsourcing (BPO) is het geen probleem, net zo min als bij applicatiemanagement. In onderhoud worden overal dezelfde methodes en tools gebruikt en er wordt gebruikgemaakt van standaard service level agreements. Ook de infrastructuur is geïndustrialiseerd”, aldus Dufourcq. Projectmanagement is volgens hem een ander verhaal. “Hier hebben we te maken met de enorme verschillen tussen landen op het gebied van ontwikkeling en scholing, en opdrachten. Standaardisatie gaat langzaam. Alle medewerkers werken in opdracht van klanten die ieder hun eigen eisen stellen, je hebt te maken met 40.000 mensen. De ingezette veranderingen moeten hier bottom-up gebeuren. Het bedrijf is te groot voor een top-downbenadering. De regels moeten echter wel top-down worden bepaald.”

Data-integriteit De afgelopen periode heeft Capgemini door de hele organisatie heen het Lean-programma ingevoerd. “Mensen bepalen hierbij zelf een betere manier van werken en zorgen zelf voor een goede alignment. Er bestaan best practices, maar die zijn er niet om de bottom-upspirit te breken. Je kunt er hooguit mee accelereren. Je moet mensen laten samenwerken en hun eigen oplossing laten zoeken. Lean is gericht op KPI’s, op performancemanagement en een verbetering van de kwaliteit van de productiviteit.” Vanuit zijn achtergrond als CEO is Dufourcq zeer betrokken bij de business, maar volgens hem geldt dat voor alle financiële directeuren van Capgemini. “Finance rapporteert aan finance, maar is ook zeer betrokken bij de business. Veel financiële directeuren hebben ook operationele verantwoordelijkheid op businessniveau. Zij worden bijvoorbeeld verantwoordelijk gehouden voor een gebrek aan visibility en een foute forecasting. Finance heeft invloed op het operationele vlak, maar is niet eindverantwoordelijk. Finance is meer de challenger van de business. Hiernaast moeten de financiële directeuren natuurlijk rapporteren aan de CFO en hebben zij de taak de data-integriteit te bewaken”, stelt de financiële topman van Capgemini.

Het bedrijf is te groot voor een top-down benadering

Kostenreductie De crisis heeft volgens Dufourcq geen invloed gehad op zijn taakinvulling als CFO en ITverantwoordelijke. “We zijn de crisis ingegaan met flink wat cash. Ik heb goed geslapen in die tijd en had geen cashproblemen. Als gevolg van de crisis zijn we natuurlijk wel meer gefocust op de winst- en verliesrekening. Dit leidde ertoe dat in 2009 de kosten met 10 procent naar beneden zijn gebracht, maar dat is eigenlijk heel gewoon. In 2010 zetten we deze kostenreductie nog door, daarna stellen we ons in op vier jaar van groei”, klinkt het overtuigd. “De markt is terug en bereid tot investeren. Als gevolg hiervan zullen de kosten dan weer oplopen. Dat heeft te maken met groei, maar ook met het feit dat we het afgelopen jaar hebben bezuinigd op trainingen en andere kosten die toegevoegde waarde leveren, maar niet direct

IT in the boardroom

oktober | november 2010

noodzakelijk zijn. We gaan hier nu weer in investeren en dus zullen de kosten worden opgeschroefd.” Op dit moment worden de financiële prestaties van Capgemini gemonitord vanuit zes shared-servicecenters. Een verdere efficiencyslag is mogelijk, maar hierover wordt op dit moment nog nagedacht. “We kunnen deze centra in de toekomst nog isoleren in autonome businessunits, maar dat is nog niet aan de orde. Ik manage persoonlijk deze zes servicecentra. In zes vergaderingen per jaar zetten we de lijnen uit. Het is eenvoudiger om de lijnen per land uit te zetten dan wereldwijd. Noord-Amerika en Scandinavië zijn overigens al autonoom, zij verkopen de dienstverlening aan de operatie.” Volgens Dufourcq blijft het voorlopig bij deze zes centra, hoewel ze in de toekomst wellicht kunnen opgaan in één organisatie die een businessunit zal vormen. Maar hierover is nog niets beslist. “Het voordeel van deze constructie is dat de servicecentra dicht bij het lokale management zitten.” De grootste uitdaging waarvoor Dufourcq zich de komende jaren gesteld ziet, is het verhogen van de operationele marge. Voor dit jaar wordt die geschat op tussen de 6 en 6,5 procent naar meer dan 10 procent. Om deze verhoging te bewerkstelligen is groei noodzakelijk. Deze groei moet volgens Dufourcq worden bereikt door nog meer te focussen op het centraal stellen van de klant. “We hebben nu een organisatie die per servicelijn is georganiseerd. De klant wordt nu soms benaderd door vijf organisaties. Dit willen we terugbrengen door meer samenwerking. De business die het belangrijkste is voor de klant krijgt dan de leiding. Cross-selling is nog een van onze zwaktes”, erkent Dufourcq.

We moeten naar een soort Googleen iPodervaring

chief process officer. De focus van CFO’s zal gericht moeten zijn op de kwaliteit van de balans, het opleiden en werven van talent voor de finance community, een goede cost governance en IT. Het gaat om het bouwen van de globale systemen van de toekomst, systemen die de CEO de flexibiliteit moeten bieden om het bedrijf snel te veranderen en steeds aan te passen.” De investeringen in IT zullen als gevolg hiervan fors toenemen. “Veel bedrijven gaan wereldwijd opereren, hiermee neemt de complexiteit van de organisatie enorm toe. Je hebt IT nodig om dit te managen. Veel bedrijven zijn op dit moment niet ‘in control’ als het gaat om hun informatiesystemen. Als ze iets willen veranderen, duurt het minstens drie jaar. Vaak duurt het uitbrengen van een offerte al een jaar. Dat werkt niet meer. De uitdaging is om van spaghettisystemen naar eenvoudiger internetsystemen over te gaan. Ik schat dat dit proces zo’n dertig jaar zal duren. We zijn nu pas vijf jaar onderweg. We moeten naar een soort Googleen iPod-ervaring. Bedrijven hebben de ‘you-experience’ nodig, een interface tussen de medewerkers en het systeem die net zo eenvoudig werkt als een iPod. Deze interface tussen de voorkant en het bord spaghetti aan de achterkant is zeer moeilijk te realiseren. Vaak leidt het tot een crisis omdat de kluwen aan de achterkant de voorkant niet kan volgen. Het is big business voor wie deze spaghetti kan ontrafelen.” Volgens Dufourcq liggen de kansen van Capgemini op de lange termijn in de ontwikkeling naar een geglobaliseerd bedrijf dat groter is dan nu en aanwezig in meer landen. We zullen meer embedded in het ecosysteem van de klant worden opgenomen en niet alleen maar als systeemintegrator. Maar we zullen bij de corebusiness van de klant betrokken worden. De relatie met de klant zal hierdoor veranderen. Het is niet meer wij-zij-denken, maar er komen meer partnerships die leiden tot meer efficiency en goedkoper werken.”

Flexibele IT Op de vraag waar CFO’s nu en in de toekomst de meeste behoefte aan hebben, antwoordt Dufourcq: “In de toekomst zullen CFO’s op zoek gaan naar flexibele IT-systemen die hen goede informatie verschaffen, en waarmee ze in een snel veranderende omgeving snel KPI’s of businessmodellen kunnen aanpassen zonder de controle te verliezen. Het is onmogelijk om een modern bedrijf te leiden zonder IT te koppelen aan finance. De CFO is dus eigenlijk een soort

QUE HARMSEN is hoofdre✒ MONI dacteur van CFO Magazine.

IT in the boardroom

Fluent in IT and business process improvement. EquaTerra. Speaking your language.

Your organisation is truly unique and the combination of building blocks chosen to enable you to survive in today’s tough economic climate, and succeed tomorrow, should be equally unique. Understanding your options is challenging – should the focus be on improving IT, HR or F&A first, or should you address multiple functions at once? EquaTerra helps organisations design and implement sourcing strategies including shared services, outsourcing and offshoring. The best option for your organisation depends on your objectives, culture and experience and a combination of approaches may be required to build the right solution for you. If you’re considering an improvement strategy or need to assess your current situation, make talking to EquaTerra your next move. Our proven expert guidance based on practical real world experience and underpinned by market leading data, tools and methodologies, will help to establish solid foundations for your organisation, foundations on which you can build with confidence. EquaTerra. Speaking your language. Call +44 (0) 845 838 7500 or visit www.equaterra.com

Scrum als ideale pijnstiller

Column

Door Bernhard van Oranje Fotografie Roelof Pot

Als CIO zit je met regelmaat in een onmogelijke positie: kosten, hoge eisen aan kwaliteit om maar geen ‘mislukt’ ITproject te krijgen, en veranderende behoeften dwingen tot flexibiliteit. De vraag is alleen: hoe geef je dat vorm? Er is geen gebrek aan tegengestelde belangen. Ict moet inhoudelijk perfect draaien, want de voorbeelden van Belastingdienst, politie en OV-chipkaart schrikken af. Het publieke geheim is dat ook in de private sector dit soort problemen spelen. Een beetje CIO wil dus goed een vinger aan de pols houden. Daarbij is ook oog voor veranderende omstandigheden belangrijk. Wie had durven dromen dat tablets zo snel in het dagelijks leven geadopteerd zouden worden? Flexibiliteit of agility is dus een must. Aan de andere kant blijven bedrijven en maatschappij ict als een kostenpost zien; en die visie zal niet snel veranderen. Sterker, dat budgetten bij de meeste bedrijven de komende jaren onder druk zullen blijven staan, lijkt wel zeker. Toch kunnen we niet zonder en dat merken we inmiddels weer op de arbeidsmarkt waar de eerste tekorten weer beginnen te ontstaan. Dat dit niet goed is voor de kosten kan iedereen bedenken.

Scrum Voor mij is dit speelveld niet anders, want mijn klanten verwachten een antwoord op de problemen. Met nearshoring mag je dan wel een antwoord bieden op kosten en met ervaren academisch geschoold personeel mag je dan wel de kwaliteit waarborgen, toch is dat geen antwoord op de overige vragen. Om dat antwoord wel te krijgen heb ik fors geïnvesteerd in agile development en werk ik al enige tijd met scrum. Het prettige daarvan is dat ontwikkeling wordt opgedeeld in kleinere, overzichtelijke projecten van zo’n twee tot vier weken. Dit geeft dus een antwoord op al die onderzoeken die keer op keer uitwijzen dat grote projecten mislukken door een gebrek aan overzicht. De stappen zijn iteratief, waardoor het hele scrumproces ook vertrouwd is. Maar misschien is het prettigste nog wel dat de relatie met de klant nauw is, omdat deze binnen het scrumproces een rol heeft en bij korte overleggen (digitaal) aanschuift. Dit helpt met het vinger aan de pols houden, terwijl meteen wordt voorkomen dat in valkuilen wordt getrapt. Ook is er opeens ruimte voor veranderingen, zodat het eindresultaat goed aansluit bij de echte wensen. Scrum helpt dan ook vooral zaken goed beheersbaar en flexibel te houden, terwijl je procedures toch goed borgt.

Zaligmakend Niets is volledig zaligmakend dus ook scrum niet, maar ik merk in de dagelijkse praktijk wel dat goede methodieken helpen. De worsteling met projecten die volledig uit de hand lopen en oplossingen die achter de feiten aanlopen heb ik niet. Dat neemt veel van de pijn voor een CIO, die vaak tussen wal en schip zit, weg. Het is net een pijnstiller die stilt tijdens de operatie, terwijl de klant als patiënt volledig bij bewustzijn is.

BERNHARD VAN ORANJE is medeoprichter van nearshorebedrijf Levi9 Global Sourcing en juryvoorzitter van de CIO of the Year Award.

IT in the boardroom

Research door Teus Molenaar

koppelen aan tal van databases. Binnen het Europees parlement zijn grote vraagtekens over een project in het kader van terrorisme- en criminaliteitsbestrijding. Het project INDECT loopt sinds 1 januari 2009 en duurt vijf jaar. De totale kosten zijn begroot op 15 miljoen euro. Ook Europese politici, die instemden met het subsidiëren van INDECT, beginnen zich achter de oren te krabben. Zo noemt de Duitse Europarlementariër Alexander Alvaro het al de ‘mensenzoekmachine’. En hoever de onderzoekers zijn, weet eigenlijk niemand.

Nieuwe chips voor snelle computers Bij IBM en aan de Cambridge University is hard gewerkt aan nieuwe microprocessoren die veel krachtiger zijn dan de huidige. Nanotechnologie speelt hierin een sleutelrol. Big Blue belooft supercomputers die een exaflop in één seconde kunnen verwerken; dat zijn één miljoen triljoen berekeningen. De supersnelle computer van IBM is mogelijk omdat het bedrijf een computerchip heeft ontwikkeld die zowel elektrische als optische nanoapparaatjes op hetzelfde stuk silicaat heeft. De grote drempel voor snelle berekeningen is de snelheid waarmee grote hoeveelheden data tussen chips zijn te transporteren. Glasvezel is daar veel sterker in dan koper, maar tot nog toe bestonden de apparaatjes die elektrische signalen omzetten naar fotonen alleen naast de processor. Door ze nu op hetzelfde stuk silicaat te integreren, is de flessenhals verdwenen. In Cambridge hebben ze het voor elkaar gekregen om helemaal zonder koper te werken. Daar zijn grafeen nanobuisjes het transportmiddel. De elektrische dichtheid op een chip is daarmee tot vijf keer te verhogen. Een voordeel is dat koper een schaarsere grondstof is dan grafeen. De snelle computers zijn onder meer te gebruiken om klimaatmodellen door te rekenen. Maar ook om via camera’s in het straatbeeld mensen te herkennen en te

Cultuur nekt Agileprojecten De bestaande bedrijfscultuur is de belangrijkste oorzaak van falende agile-projecten. De innige samenwerking tussen business en IT roept regelmatig zoveel weerstand op dat plannen verzanden. Dit blijkt uit onderzoek van Xebia. Het Nederlandse Xebia is een specialist op het gebied van agile, Java-ontwikkeling en enterprisearchitectuur. De onderneming heeft een vragenlijst verspreid onder bedrijven die de agile-manier van werken hebben ingevoerd. Meer dan de helft van de ondervraagden geeft aan dat de bedrijfscultuur haaks staat op de kernwaarden van Agile en dat dit een belangrijke oorzaak is voor een mislukt agile-project. Agile is een kortcyclische (met sprints van 2 tot 6 weken) manier van samenwerken tussen business- en ict-domeinen. De door veel bedrijven gehanteerde watervalmethode zorgt juist voor een strikte scheiding in functie en processen. Agile betekent een andere manier van werken en kent andere overlegstructuren. Marcel van Benthem, Manager Agile Consulting & Training bij Xebia, is niet verrast door de onderzoeksresultaten. “Weerstand is er altijd bij een cultuurverandering en een succesvolle cultuurverandering is daardoor niet eenvoudig door te voeren. Men heeft vaak wel de wil om de cultuur te veranderen; alleen verzandt men snel in oude gewoonten. Een succesvolle invoering van agile valt of staat met een succesvolle borging van deze nieuwe

november | december 2010

werkmentaliteit. Vooraf in kaart brengen en benoemen van bestaande cultuurelementen die in de omslag naar agility vooral moeten worden versterkt of verzwakt om tot de gewenste cultuur te komen, zijn de eerste stappen in een succesvol veranderingsproces.”

IT automatiseert zichzelf verder Tegen 2015 is dankzij tools en automatisering van IT-taken (automation) het handwerk dat met IT-diensten is verbonden met een kwart teruggebracht ten opzichte van nu. Dit is een van de tien voorspellingen die Gartner-onderzoekers wereldwijd doen voor de komende jaren. De belangrijkste verwachting is wel dat het toezicht op het geautomatiseerde reilen en zeilen binnen organisaties wordt verscherpt. Het gevolg is een grotere transparantie en de wil om verantwoording af te leggen. De tien verwachtingen op een rij: • de infrastructuur van een G20-land wordt beschadigd door online sabotage; • het salaris van de CIO zal afhangen van de mate waarin IT in staat is gebleken extra omzet te genereren voor de onderneming; • bedrijven die de ommezwaai hebben weten te maken van IT als kostenfactor naar een strategisch bedrijfsonderdeel zullen de IT-uitgaven sterk verhogen; • een kwart van de aan IT gerelateerde werkzaamheden verdwijnt door automation en betere tooling; • 20 procent van de niet-IT Global 500 bedrijven zal een cloud-serviceprovider zijn; • 90 procent van de organisaties ondersteunt bedrijfsapplicaties op persoonlijke apparatuur; • 80 procent van de organisaties ondersteunt medewerkers die alleen met tablets werken; • 10 procent van je online vrienden zijn geen mensen. Het rapport van Gartner is te raadplegen op www.gartner.com/resid=1476415.

Modelleren is het nieuwe programmeren. Aquima: laagdrempelig en snel toepasbaar in de praktijk. Ontdek wat er gebeurt als programmeren modelleren wordt en u uw software direct naar eigen inzicht kunt aanpassen. ICT wordt zo wendbaar dat uw organisatie voortaan aanzienlijk sneller inspeelt op marktontwikkelingen. Door te automatiseren aan de hand van business rules, krijgt uw werk als ICT-manager bovendien de nodige extra diepgang. U zit dichter op de bedrijfsprocessen en trekt op samen met business. U ziet meer ruimte ontstaan voor creativiteit en innovatie binnen ICT. Maak vandaag nog kennis met Aquima op www.aquima.nl.

Nederland gaat aquimatiseren速

Research door Teus Molenaar

Verwarring rond omgaan met legacy Onderzoek van COOLProfs wijst uit dat veel organisaties zich in een spagaat bevinden als het gaat om het beheer van oude technologieën. De kennis om ze zelf te beheren ontbreekt grotendeels, maar het beheer buiten de deur brengen zou alleen maar leiden tot nog verdere uitholling van de eigen kennis. De IT-dienstverlener deed onderzoek onder veertien grote Nederlandse organisaties over hoe zij omgaan met hun legacy-systemen. Die zijn gedefinieerd als complexe applicaties die al tientallen jaren draaien, doorgaans zeer betrouwbaar zijn, en functioneel, technisch en commercieel gezien nog jaren meekunnen. Alle organisaties hebben dergelijke systemen draaien. De IT-managers willen ze uitfaseren, omdat de oude technologieën niet flexibel genoeg zijn, en omdat de leveranciers het onderhoud dreigen stop te zetten. Niettemin is er van uitfasering nauwelijks sprake, omdat het veelal bedrijfskritische applicaties betreft die vervlochten zijn geraakt met andere systemen. Veel bedrijven gaan daarom dan toch maar door met de verouderde systemen. De meeste organisaties zeggen zich te herkennen in de regel dat 80 procent van het IT-budget opgaat aan het beheer en het in stand houden van bestaande infrastructuur, waardoor slechts 20 procent overblijft voor innovaties.

Persoonlijk contact belangrijk Ongeveer de helft van de mensen vindt het gewenst om flexibel te kunnen werken; thuis of op kantoor. Belangrijk vindt meer dan de helft dat 70

het persoonlijk contact blijft bestaan. Inbellen vanuit huis voor een vergadering wordt niet op prijs gesteld. In opdracht van de Stichting Natuur en Milieu, initiatiefnemer van de campagne ‘Het Nieuwe Werken doe je zelf’, onderzocht Microsoft Nederland onder de bezoekers van MSN.nl wat hun mening over dit fenomeen is. Volgens 41 procent van de ondervraagden is het een goed idee om thuis de werkdag te beginnen en af te sluiten. Op die manier is het mogelijk files te vermijden. Bijna 47 procent vindt het geen probleem om als ouder op woensdagmiddag, als de kinderen geen school hebben, thuis te werken. Volgens 59 procent van de deelnemers maakt het niet uit waar je werkt, als je maar acht uur per dag werkt. Later beginnen en later stoppen met werken, biedt volgens 37 procent van de deelnemers een ideale mogelijkheid om langer bereikbaar te zijn voor ‘spoedklussen’ na vijf uur ’s middags. Toch kunnen de kantoren hun deuren niet sluiten, want bijna 60 procent van de deelnemers vindt dat iedereen persoonlijk bij een belangrijke vergadering moet aansluiten. “Bij Microsoft werken we al vijf jaar volgens het principe van het nieuwe werken,” zegt Hans van der Meer van Microsoft, “maar dat betekent niet dat we alleen maar vanuit huis werken. Persoonlijk contact is essentieel voor een goede samenwerking. Bij ons maken de medewerkers zelf afspraken over hoe vaak ze elkaar zien en dat verschilt per team. Belangrijke elementen in het nieuwe werken zijn een goed evenwicht tussen werk en privé, kunnen werken waar en wanneer je wilt, en het mijden van files, waardoor de CO2-uitstoot afneemt.

Ontwikkel mobiele apps zelf Uit een studie van de Aberdeen Group blijkt dat van ondernemingen die het meeste profijt hebben van mobiele applicaties 63 procent de toepassingen in eigen huis ontwikkelt. Dat is ongeveer twee keer zoveel als bij de andere organisaties het geval is. Bovendien staan zij erop dat tablets net zo veilig moeten zijn als laptops en smartphones.

november | december 2010

In het rapport Enterprise-Grade Mobile Applications: Secure Information When and Where It’s Needed valt te lezen dat de real time enterprise (RTE, die in staat is heel snel te reageren op marktontwikkelingen en/of acties van partners en klanten) mobiele applicaties gebruikt om de efficiëntie van de medewerkers te verhogen. Bij een mobiele applicatie gaat het niet alleen om een toepassing op bijvoorbeeld een smartphone om toegang te krijgen tot bedrijfsdata achter de firewall of uit een ERP-systeem. Het gaat om het complete spectrum: mobiele medewerkers halen overal data vandaan, van internet, van partners in hetzelfde netwerk, en natuurlijk uit het bedrijfsnetwerk. Daarbij stelt Aberdeen dat het mobiele apparaat tegenwoordig de ‘nieuwe desktop’ is. De best in class RTE’s hebben een paar kenmerken gemeen. Zo heeft 67 procent standaardregels voor het gebruik van mobiele software, tegen een gemiddelde van 31 procent en 24 procent bij de achterlopers. 64 procent gebruikt functioneel gemengde teams om de eisen voor de mobiele software vast te stellen; het gemiddelde ligt op 42 procent en de achterblijvers hebben slechts bij 41 procent gemengde teams. Van de topscorers test 52 procent de prestaties van de mobiele applicaties; gemiddeld ligt het op 34 procent en de achterblijvers doen dit slechts in 18 procent van de gevallen. Nog een opvallend weetje: de best in class organisaties weten welke mobiele applicaties er in gebruik zijn en beheren die ook.

Reduce complexity and increase business performance Every Angle is a proven standard solution for operational process BI that holds a solid and complementary position in the SAP-landscape. Its unique proposition is based on reducing complexity and increasing business performances by providing fast and agile insight in business processes.

Check out the track record of international references, customer testimonials and videos at: www.everyangle.com

Our customers:

Van Riel Distripet Waalwijk bv

VAN N EYLE & RUYGERS SCHWART SCHWARTZ

ogo's klanten EA 19.indd 1

23-11-2010 12:58

www.everyangle.com

HET NIEUWE WERKEN WERKT MET DE JUISTE ICT.

MAAR WIE MAAKT DE VERBINDING?

Informatie speelt een centrale rol in het leven van Sam. Wie Sam is? Hij is onze medewerker. Uw medewerker. De medewerker van elke organisatie. Sam wil graag altijd kunnen beschikken over de voor hem relevante informatie. En deze kunnen delen. Ongeacht plaats, tijd of hardware. Hierdoor kan hij zelf bepalen waar en wanneer hij werkt. Het Nieuwe Werken heet dat. Om dit mogelijk te maken wordt veel verlangd van informatieen communicatietechnologie. Getronics is de ICT-dienstverlener die data, video en telefonie op unieke wijze combineert. Deze slimme ICT-oplossingen zorgen ervoor dat uw bedrijfsdoelstellingen worden vertaald naar bedrijfsprestaties. En dat uw medewerkers, zoals Sam, optimaal kunnen presteren. Laat Het Nieuwe Werken ook voor u werken en kijk op getronics.nl.

Getronics laat het nieuwe werken werken.

44E RONDETAFELBIJEENKOMST: KLANT EN LEVERANCIER

Do’s & don’ts bij sourcing Het onderhandelen over uitbestedingscontracten is doorgaans een delicate zaak. Enerzijds wil je als CIO de beste dienstverlening tegen een scherpe prijs, anderzijds is het zaak dat ook de beoogde leverancier intern een heldere businesscase heeft voor het leveren van een kwalitatief goede dienstverlening. Dat betekent dat een onderhandelingstraject zowel constructief als strategisch moet worden ingezet. Door Hotze Zijlstra Fotografie Marcel Willems

eel organisaties maken tegenwoordig bewust een keuze voor een strategisch sourcingsmodel: multivendor, singlevendor, partiële insourcing, cosourcing, et cetera. Elk model kent daarbij een eigen dynamiek in de relatie en de communicatie met de leveranciers. Ook maakt het hierbij uit in welke fase van de sourcing life cycle de organisatie in contact is met de sourcingspartners. Tijdens de strategie- en scopingsessies is de communicatie bijvoorbeeld anders dan tijdens de selectie en contractering. Wanneer een transitie start, verandert de dynamiek ook vaak drastisch. Waaronder ook de relatie met de leverancier. In de Bossche Boardroom wordt tijdens de CIO-rondetafelbijeenkomst ingezoomd op de zaken die de leverancier vanuit het perspectief van de klant moet doen of juist moet laten in de verschillende stadia van sourcing. “Bij sourcing kun je kiezen voor intern, extern of een combinatie van beide”, aldus gastheer Arno IJmker, managing partner bij Quint Wellington Redwood en tevens medeoprichter van Platform Outsourcing Nederland (PON) tijdens

zijn inleiding. “De vraag is wat het beste is. Sourcing is een breed begrip en kent vele gezichten. Maar het gaat uiteindelijk om het zo goed mogelijk bedienen van de business.” Dat is volgens IJmker evenwel niet los te zien van de dynamiek van de leveranciers in de markt. Bovendien is sourcing op verschillende manieren in te richten. Los van de vraag of je dit intern of extern wilt beleggen, kun je volgens hem ook kiezen voor een ‘verticale’ benadering, zoals het outsourcen van het gehele HR-proces. Maar ook ‘horizontaal’, zoals de IT-functie. “Het kan geheel, het kan gedeeltelijk, multivendor, één vendor of anders. Het gaat om wat voor jou het beste werkt. Feit is wel dat je het gestructureerd moet aanvliegen. Er gaat veel werk zitten in de regie en het managen van de sourcing na het ondertekenen van het contract.”

Valkuilen Marcel van der Meulen staat vervolgens tijdens zijn interactieve presentatie uitgebreid stil bij de kansen en valkuilen op juridisch, financieel, bestuurlijk en IT-inhoudelijk gebied. Sinds twee jaar is hij verantwoordelijk

voor IT bij verzekeraar ASR, alwaar hij verantwoordelijk is voor het opstellen en implementeren van de totale sourcingsstrategie. Kort na zijn aantreden merkte hij dat er onvrede was over de communicatie en wisselwerking tussen IT en business. Van der Meulen: “Om dit op te lossen moest ik ‘vijf slagen leveren’. Het gat met de business moest gedicht en de wederzijdse klanttevredenheid verhoogd – dus ik ging ook eisen stellen aan de business voor wat betreft de formulering van de requirements. Daarnaast wilde ik meer value for money bieden door het invoeren van lean IT, operational excellence en het beter benutten van de offshoring.” De andere drie slagen betroffen een complexiteitsreductie van het applicatielandschap, transparantie qua beslissingen en consequenties, en ten slotte een cultuurverandering. “Ik wilde alle mensen eigenaar maken van de veranderingen in de business, en mijn eigen mensen opwaarderen.” Selective sourcing werd door Van der Meulen en de zijnen gezien als de oplossing. Daarbij kreeg de IT een portfolio aan activiteiten, waarvan enkele werden uitbesteed en andere zaken in eigen hand werden gehouden. “We

IT in the boardroom

Nog even een kop koffie...

...en een praatje voor de discussie begint. Wederom een goed gevulde Bossche Boardroom.

Arno IJmker: â&#x20AC;&#x2DC;Raamwerk kan handig zijn.â&#x20AC;&#x2122;

Zoveel mensen, zoveel meningen.

december 2010

10 geboden voor de leverancier 1. Misbruik geen meetings voor salesdoeleinden. 2. Breng proactief innovatie binnen het domein in je scope. 3. Wees je bewust van je positie en werkzaamheden bij een klant. 4. Communiceer transparant en consistent. 5. Wees consistent in je engagement. 6. Wees transparant over de interne doelen. 7. Koop geen omzet als het een ‘bleeder’ gaat worden. 8. Geen ‘legal first’. 9. Ga bij significante problemen aan leverancierskant het gesprek aan met de klant. 10. Breng de beloofde excellentie en expertise in de praktijk.

waren een carve-out vanuit Fortis en hadden weinig of geen ervaring met outsourcing en requirementsmanagement. We wilden als ASR vooral in control zijn, de kosten verlagen en continuïteit waarborgen.” Een interne IT-organisatie die het eigen bedrijf door en door kent, werd gezien als een voordeel. Ook de regie over de leverancier nam men in eigen hand. Daarnaast ging men bij de verzekeraar naar een scheiding tussen demand en supply door een knip tussen het ‘wat’ en het ‘hoe’ ten aanzien van IT. Inmiddels levert het veranderingstraject de beoogde resultaten op.

Veranderingen Het inrichten van een goede regiefunctie heeft doorgaans de nodige voeten in de aarde: functieprofielen, nieuwe processen en opleidingen. IJmker: “Je wilt een zo slim mogelijke demand- en supplyorganisatie inrichten; vroeger heette dat bij ons de ‘smart buyer function’. Wij hebben dat een paar jaar geleden getransformeerd naar DSGF: het demand supply governance framework.” Volgens IJmker kan zo’n raamwerk handig zijn, omdat de supplykant wel eens doorslaat. “Zo hebben wij wel eens gezien dat alle energie richting vendormanagers gaat, als pure inkopers, terwijl het bij sourcing om veel meer gaat dan alleen de laagste prijs.” Een ander argument voor een dergelijk raamwerk is dat het helpt vast te stellen waar de business voor verant-

woordelijk is, en waarvoor de IT. De scheiding daartussen blijkt namelijk nogal eens een issue. Wie krijgt bij outsourcing bijvoorbeeld uiteindelijk de touwtjes in handen? Het is een situatie die per bedrijf zal verschillen. Feit is dat je vanuit IT zowel de business als de leverancier zult moeten kunnen challengen. “Al is het in het laatste geval alleen maar om je geen knollen voor citroenen te laten verkopen”, merkt een deelnemer op.

Beter doen “We hebben het nu vooral gehad over wat we zelf beter kunnen doen”, stelt Arno IJmker. “Maar wat kan de leverancier in onze ogen beter doen?” Een van de CIO’s merkt op dat leveranciers wat minder op de strategische stoel

10 geboden voor de klant 1. Behoud zelf de regie. 2. Pers een deal niet uit. 3. Versterk binnen regie het demand-management. 4. Stel gesloten vragen als je een gesloten antwoord wilt. 5. Verdiep je in de belangen van de leverancier. 6. Verkoop als IT-afdeling geen simpelweg ‘nee’. 7. Bereid architectuur en regie voor voordat je de cloud in gaat. 8. Zorg dat leveranciers niet ‘bovenlangs’ of ‘zijlangs’ gaan. 9. Behoud de mensen die tijdens de contractering een rol speelden ook tijdens de transitie en delivery. 10. Maak gezamenlijk met de leverancier verbeterplannen voor de domeinen in scope.

moeten gaan zitten en meer moeten doen waarvoor ze zijn ingehuurd. Soms ontstaan daarbij hele communicatiestoornissen. “Het beeld van de vendor was dat ze door middel van een zogeheten ‘strategische innovatieraad’ de mogelijkheid hadden te adviseren over ónze processen en daarmee uiteraard aanvullende business binnen te halen. Maar dat was helemaal niet onze bedoeling, het ging ons om de innovatie van hún diensten en processen, zowel op het vlak van technologie als efficiency en flexibiliteit.” Echte klantgerichte innovatie bij leveranciers wordt door velen aan tafel sowieso als een achtergebleven gebied

beschouwd. Er wordt daarbij vanzelfsprekend wel een verschil gemaakt tussen run en change. De business draaien moet gewoon elk jaar goedkoper. Change betekent dat de leverancier echt met oplossingen moet komen. “De klant verdiept zich weinig in de leveranciersrelatie”, brengt Frans Haverkamp, scheidend CIO van Eneco, er tegenin. “Het is handig om te weten wat de businesscase is van de leverancier. Verdient deze vooral geld door hoge gestandaardiseerde volumes? Dan kun je zijn verdere gedrag goed voorspellen. Een innovatieparagraaf in het contract zal dan met name gericht zijn op marge en volume.” De praktijk is veelal evenwel minder goed voorspelbaar, zo beweert een ander: “Na de closing volgt ‘operatie stofwolk’. Het gaat daarbij om het managen van de teleurstelling, nuking out, om vervolgens weer in de comfortzone te belanden.” Om een leverancier scherp en dienstbaar te houden, moet er aan die kant wat te winnen of te verliezen zijn. “Als het contract al helemaal is uitgeperst, dan ben je vooral een probleem voor de leverancier”, zegt een deelnemer. Volgens IJmker wordt er in dit licht wel eens gezegd dat het succes van sourcing omgekeerd evenredig is met de betrokkenheid van procurement. “Zonder gekheid: ik pleit er altijd voor om ze erbij te betrekken, al hebben ze veelal toch de klassieke houding van ‘op de centjes letten’.” Sales en procurement mogen zich dus maar met een klein deel van de contractafspraak bemoeien. Haverkamp merkt op: “Als de leverancier begint over partnerships, dan houd ik de hand op de portemonnee.”

Cloudsourcing “Cloudoplossingen gaan het totale spel veranderen”, zegt een CIO tegen het einde van de Bossche bijeenkomst. “Nieuwe partijen komen met oplossingen die ongelooflijk generiek zijn. Grote bedrijven worden ingehaald. Wil je hiervan als organisatie profiteren, moet je wel heel dicht op de business zitten, maar ook op de architectuur.” Leveranciers kunnen in zo’n geval gerust rechtstreeks met de business meedenken, zonder dat de IT hoeft te worden gepasseerd. “Dus ook hier begint het weer met de governance.”

IT in the boardroom

45E RONDETAFELBIJEENKOMST: MOBIEL WERKEN

Empowerment van de medewerker Is het gebruik van mobiel internet een manier voor bedrijven om uitdagingen beter aan te kunnen gaan? En wat is de drijfveer achter de opkomst van dit mobiele werken? De technologie zelf, of volgt de techniek gewoon de maatschappelijke veranderingen? Een rondetafelsessie met Vodafone liet zien dat een groot aantal bedrijven inmiddels stappen heeft genomen in het ‘mobiliseren’ van hun medewerkers. Door Koos Plegt Fotografie Eric Fecken

e rondetafelbijeenkomst van Vodafone, gehouden als break-outsessie tijdens de CIO Day 2010 in Noordwijkerhout, was een energieke meeting met tal van meningen. Het onderwerp ‘het nieuwe werken’ gaat veel professionals aan, zeker in de IT-wereld. De levendige gesprekken leidden ertoe dat sessieleiders Marcel Kool (Vodafone) en Philip de Wulf (Leefritme Kenniscentrum) slechts toekwamen aan twee van de vier vooraf bedachte stellingen. Het werd gauw duidelijk dat het nieuwe werken iets is wat enerzijds tot de verbeelding spreekt, maar anderzijds evengoed vragen oproept. Want hoe accommodeer je als organisatie je personeel en arbeid in de toekomst?

Mobiliseren Wat werk is en wat privé, verandert. Steeds vaker werken we bijvoorbeeld zakelijke mails weg buiten werktijd, terwijl een uurtje sporten tijdens werktijd in veel organisaties een steeds normaler verschijnsel is. De scheiding wordt alsmaar dunner. Elke puber is voorzien van mobiel internet

en thuis hebben we mogelijkheden die menig corporate bedrijf niet biedt. “Zelf heb ik een team van negen man dat dagelijks mobiel werkt”, schetst Marcel Kool zijn werksituatie. “Dat is een uitdaging, maar ik zie het ook als empowerment.” Philip de Wulf, die als managing director van het Leefritme Kenniscentrum onderzoek doet naar de impact van technologie op het leefritme van mensen, poneert de stelling dat bedrijven op zoek zijn naar manieren om hun uitdagingen gemakkelijker, goedkoper en beter aan te gaan. Het mobiliseren van medewerkers en in het bijzonder het stimuleren en gebruiken van mobiel internet onder medewerkers kan hiertoe bijdragen, redeneert hij. Eric Foppen (USG People) zegt dat zijn organisatie net is begonnen met het nieuwe werken, maar merkt dat het niet de techniek is die de uitdaging vormt. Het is juist het ‘verworven recht van de stoel’ waar we vanaf moeten. Foppen: “Ik heb het dan over de medewerker die zich afvraagt wat ‘zijn’ plek is, waar hij de foto van zijn vrouw en kinderen kan zetten.” Thuiswerken is echter ook niet voor iedereen geschikt

november | december 2010

zo merkt Theo Thijs (Navtec) op: “Ik heb kennissen die jarenlang thuis hebben gewerkt. Die werden daardoor doodongelukkig, want ze misten hun sociale contacten.” Heeft het nieuwe werken dan niet meer te maken met de nieuwe generatie die veel meer gewend is aan mobiel werken?

Reverse hotelling Nederland is geen eenheidsworst, maar bij mensen die een foto op het bureau hebben staan is het ‘mijnplekje-gevoel’ volgens De Wulf heel sterk. Hoe maak je deze mensen los, hoe neem je ze mee in het proces? Een mogelijk systeem is het ‘reverse hotelling’, een systeem waarbij jouw werkplek beschikbaar is voor andere mensen wanneer je zelf niet aanwezig bent. “Een makkelijke manier om de fases naar volledig mobiel werken te overbruggen”, zegt hij. Binnen veel organisaties is dit flexwerken al volledig ingeburgerd. Foppen noemt als voorbeeld IBM: “Dat heeft zestien jaar geleden het flexwerken al ingevoerd. De mensen daar zijn volslagen gewend aan één vaste werkplek per vier mensen en mobiel werken.” Bovendien zijn

Philip de Wulf van Leefritme Kenniscentrum tijdens zijn presentatie.

De bijeenkomst vond plaats tijdens de CIO Day 2010 in Noordwijkerhout.

Het nieuwe werken spreekt tot de verbeelding...

...maar roept tegelijk ook vragen op.

IT in the boardroom

de collega’s bij USG People enthousiast: “Uit een enquête bleek dat 88 procent het ziet zitten en de resterende 12 procent het eventueel ziet zitten. Niemand wees het dus af.” “Met andere woorden: mensen willen dit gewoon”, concludeert De Wulf, die hierin een brug ziet naar zijn tweede stelling. Want wie drijft deze tendens nu eigenlijk? De technische ontwikkelingen of volgt de techniek de veranderingen die toch al komen? Het is het welbekende kip-of-het-ei-verhaal.

tuur nog aan of geef je mensen een budget om zelf op MacBooks, iPads of wat ze ook leuk vinden verbinding te maken met het bedrijfsnetwerk? De vrijheid van keuze in laptops en smartphones werkt bij ons vooralsnog prima. Je kunt wel met een oud systeem werken, maar mensen gaan dan gewoon zelf op internet sourcen naar nieuwe technologische oplossingen om efficiënter te werken.” Hoe zit het dan met de technologische ondersteuning van al deze verschillende apparaten binnen de organisatie? “Onze mensen blijken prima in staat om hun problemen zelf op te lossen, hebben we wel gemerkt”, zegt Kool.

Het is juist het ‘verworven recht van de stoel’ waar we vanaf moeten

Besparende voorwaarde

Leon Jansen (NS Reizigers) ziet een wisselwerking: “We hebben enorm op technologie ingezet. Verlof vragen, roosters inkijken en communiceren gebeurt vooral via internet. Het project is met name ingezet door P&O en de afdeling Machinisten en conducteurs. Het gaat om het zoeken naar een falende vraag. Vind je wat er leeft onder personeel, dan ben je spekkoper.”

Verhuizing Bij veel organisaties is de verhuizing naar een nieuw pand een uitgelezen moment om over de verdere doorvoering van mobiel werken na te denken. Zo ook bij Vodafone. Kool: “Bij de verhuizing van ons hoofdkantoor van Maastricht naar een nieuw pand in Amsterdam stuitten we op de vraag: leg je hierin alle technologische struc-

Het effect voor het beleid is sterker betrokken en gemotiveerde medewerkers die beter samenwerken en hun ideeën delen. Kool: “Mobiel werken is een belangrijke arbeidsvoorwaarde, en dan hebben we het nog niet eens over de besparingen in kantoorruimte van 16 naar 10 vierkante meter per werkplek en een besparing op facilitaire kosten van 60 procent.” Maar hoe zit het dan met de mobile devices? Een krachtig ingeschaalde desktop gaat zo vijf jaar mee, terwijl de ontwikkelingen bij smartphones zo snel gaan dat een apparaat na twee jaar al vaak verouderd is. “De besparing zit erin dat een gebruiker op een bepaald moment alles mobiel doet en een vaste lijn niet meer nodig is.” Armin Mulder van TBI Holdings BV voegt daaraan toe: “400 euro per medewerker per jaar voor een nieuwe smartphone vind ik niet veel.” Kostenreductie is uiteraard interessant, maar belangrijker nog lijkt mobiel werken als arbeidsvoorwaarde. Wouter Engbers, ict-manager bij Stern, geeft het misschien nog wel het meest kernachtig weer: “Wij werken met veel jonge consultants, die vertikken het om steeds op dezelfde plek te komen. Mobiel werken is dan een voorwaarde. Je krijgt ze niet als je het niet aanbiedt.” Vodafone heeft een speciale website opgezet rond het thema leefritme en mobiel werken: www.leefritme.nl.

november | december 2010

Conversations for a Smarter Planet: 22 in a Series

Smarter clouds on the horizon. In previous installments of this ongoing conversation, we have talked about the need for information technology itself to become smarter. Despite enormous advances in computing power, the world’s IT infrastructure — already under severe stress from today’s computing tasks — could easily become overwhelmed by the onrushing complexity and unprecedented data generated by nearly a trillion instrumented and interconnected devices, objects, processes and people. Fortunately, help is at hand. It comes in the form of a new model called “cloud computing,” in which processing, storage, networking and applications are accessed as services over networks — public, via the Internet; or private, via intranets. It makes possible a new level of system intelligence — also known as “service management” — with the potential to secure, authenticate, customize and just plain keep up with the coming wave of data complexity and volume. Importantly, just as the clouds above us are differentiated — cirrus, stratus, cumulus — the smart clouds of a smarter planet will develop around particular tasks. They will be optimized for workloads as diverse as software development and virtual desktops, as smarter trafﬁc management and smarter retail. Some will enable entire business systems to function more smoothly. For instance, consider the company iTricity, which developed a ‘cloud services factory’ to provide computing resources to companies in Belgium, The Netherlands and Luxembourg. Customers can access new, secure, compliant resources in minutes, and only pay for what they use today. Yet they have the ﬂexibility to move quickly when they need more resources to meet the demands of tomorrow.

Some clouds will extend the capabilities of a smarter planet to communities with limited resources. Thanks to a private education cloud, the 12-year-old computers of the Pike County School System in eastern Kentucky now behave more like 2009 models. This has enabled the county to cut 62% of its schools’ end-user support costs, while providing equal access to education content across 27 schools. Most importantly, Pike’s 10,000 students can now access new courseware instantly — something that used to take more than a year. And some clouds will help provide more secure and stable public services when it matters most. Following Hurricane Ike in 2008, Houston was plagued by downed trees and power lines — but the nonprofit human services agency Neighborhood Centers Inc., with its system data backed up in a cloud, didn’t suffer a single business disruption at any of its 20 facilities. Following the storm, the agency was back in business, providing support to families in need. Around the world, IBM is working with banks, telecommunications providers, retail firms, governments and universities to use clouds to optimize for specific economic and societal goals, and to infuse their technology systems with IBM’s unique depth of expertise. All because smarter clouds are now gathering on the horizon. Let’s build a smarter planet. Join us and see what others are thinking at ibm.com/ibm/cloud

IBM, the IBM logo and ibm.com are trademarks of International Business Machines Corporation, registered in many jurisdictions worldwide. A current list of IBM trademarks is available on the Web at “Copyright and trademark information” at www.ibm.com/legal/copytrade.shtml.

december 2010

ROB FRANKEN, VOORZITTER RVB ROC WEST-BRABANT

Leergeld en onderwijsrendement Fusies en schaalvergroting in het Nederlandse onderwijsstelsel diende sinds de jaren zeventig vooral de kwaliteit van de bedrijfsvoering. Met name bij het lagere en middelbare beroepsonderwijs kwam dat evenwel nauwelijks uit de verf. De regionale opleidingscentra moesten dus efficiĂŤnter gaan werken en een goede informatievoorziening helpt daarbij. Een aantal ROCâ&#x20AC;&#x2122;s besloot tot de gezamenlijke ontwikkeling van software. ROC WestBrabant koos een eigen weg. Een ERP-toepassing laat het primaire onderwijsproces van de diverse opleidingen divergeren. Alleen de backoffice ligt op een convergerende koers. Door Frans van Geest

IT in the boardroom

oed onderwijs en efficiënte bedrijfsvoering lijken soms haaks op elkaar te staan. Onderwijs is een maatschappelijke taak en in welke economische grootheden ga je het resultaat daarvan meten? In de sector zelf hanteert men de term onderwijsrendement. Er wordt gezocht naar de optimale verhouding tussen de totale kosten van het opleidingsinstituut en het aantal afgeleverde leerlingen waarvan de kennis en vaardigheden zijn getoetst en vastgelegd in een diploma. Rob Franken, voorzitter van de raad van bestuur van ROC West-Brabant, brengt graag een nuancering aan in de discussie over onderwijsrendement. “ROC’s bieden naast kwaliteits mbo-beroepsopleidingen ook drempelloos onderwijs, hetgeen betekent dat wij leerlingen accepteren die tot dusverre helemaal geen diploma hebben behaald of in de gelegenheid zijn geweest dat te halen. Ons programma is er mede op gericht ze uit die kansarme situatie te halen. Voor het eerst hebben ze uitzicht op het verkrijgen van een baan. Daarmee scheppen we waarde, maatschappelijk kapitaal van vele miljarden. Want zonder opleiding zijn de meesten uitzichtloos aangewezen op de uitkeringsinstanties.” Het is duidelijk: de bestuursvoorzitter spreekt met passie over het onderwijs, hetgeen zich ook uit in de promotionele slogan van ROC West-Brabant: ‘Onderwijs met passie 2010-2015 Van IK naar WIJ’. Met 28.000 scholieren en 3.000 personeelsleden behoort de instelling tot de grotere ROC’s van Nederland. Toch opereert de organisatie niet als één grote onderwijsfabriek. De acht mbo-colleges en de elf vmbo-scholen die onder dit ROC ressorteren, behouden nadrukkelijk hun eigen identiteit. De lessen worden gegeven op meer dan vijftig locaties, terwijl er inmiddels ook opleidingsfaciliteiten zijn ingericht bij bedrijven in de regio. Een complexe organisatie dus, waarin de raad van bestuur zich in de taakuitoefening gesteund weet door in totaal negen directeuren. Een sterk gedigitaliseerde informatievoorziening draagt bij aan een vlotte communicatie tussen de

Ik begrijp heel goed de frustraties van de betrokken medewerkers

bestuurslagen, de leerkrachten en de studenten. Daarbij is er een hoofdrol weggelegd voor de ‘portal’, het onderdeel van de centrale website waarmee men zich via een beveiligde sleutel (token) aanmeldt op het interne netwerk. Hoewel nog volop in ontwikkeling, heeft deze vorm van interactieve communicatie zich volgens Franken nu al bewezen.

Digitaliseringsslag Bijna alle huidige vmbo- en mbo-organisaties vormen het resultaat van een reeks fusies tussen instellingen in dezelfde regio’s. Het komt voor dat de ontwikkeling van de informatievoorziening is achtergebleven bij de groei van de opleidingsinstituten. Daardoor hebben directies niet altijd snel inzage in de diverse dossiers van de leerlingbegeleiding. Ze bevinden zich vaak ook op geografisch verspreide locaties. ROC’s zijn druk bezig de achterstanden in te halen. Soms impliceert dat een grootschalige digitaliseringslag, omdat veel gegevens uitsluitend op papier voorhanden zijn. Het dossier dat de instellingen als eerste op orde willen hebben, betreft dikwijls het bekostigingsdossier. Dat moet juist en volledig zijn omdat op basis daarvan de school voor elke student een financiële bijdrage krijgt van de centrale overheid. De inhoud van het dossier is wettelijk bepaald met onder andere de ID-gegevens van een student, de onderwijsovereenkomst en eventuele diploma’s van de vooropleiding. Daarnaast wordt er van een student een intakedossier aangemaakt waarin de gegevens met betrekking tot de toelaatbaarheid en de zorg van een student staan weergegeven. Voor de controleerbaarheid is het wenselijk om deze dossiers op een centrale plaats te bewaren. Dat geldt ook voor de pedagogische dossiers. Die zijn gebonden aan een opleidingsrichting en dus meestal aan een locatie. Het is heel verklaarbaar dat docenten die dossiers onder eigen beheer houden. Immers, ze omvatten de essentiële informatie over de prestaties van de student in relatie tot het vakgebied van de docent. Zo kan er bijvoorbeeld een gedragsovereenkomst in zitten of een aanwijzing dat een student veel spijbelt. Een omvangrijk dossier geeft aan dat er veel aan de hand is. Omdat studenten in de praktijk van studierichting veranderen, is het belangrijk dat de verschillende opleidingsrichtingen deze pedagogische informatie met elkaar kunnen delen.

Van zout naar zoet De interne IT-expertise heeft ROC West-Brabant ondergebracht in een aparte vennootschap, die voor een klein deel ook omzet buiten de schoolorganisatie realiseert. Het betreft voornamelijk werk voor andere onderwijsinstellingen. Maar de externe opdrachten zouden kunnen toenemen, wanneer het traject voor een geheel vernieuwde primaire informatievoorziening bij ROC West-Barbant met goed gevolg is afgelegd. Daar heeft het alle schijn van, want het deel voor de vmbo-opleidingen is al operationeel en het deel voor de mbo-scholen in een vergevorderd stadium. Daar moet het systeem op 1 januari ‘live’ gaan. “Het was geen gemakkelijk traject”, erkent Franken. “Wan-

november | december 2010

neer het laatste onderdeel wordt opgeleverd, zijn we vier jaar bezig geweest. Ik begrijp heel goed de frustraties van de betrokken medewerkers. De tussenliggende fase in de overgang naar een nieuwe informatievoorziening laat zich het beste vergelijken met een overgang van zout naar zoet water. Dan krijg je eerst brak water en dat smaakt naar niks. Maar ik weet zeker dat we straks allemaal zeer tevreden zijn over het resultaat. Ik schat dat we een efficiencyverbetering in de administratieve processen van wel 30 procent kunnen realiseren.” Frankens optimisme wordt deels ingegeven door de positieve resultaten die zijn behaald met het opgeleverde vmbodeel. Dat deel werkt volgens hem al met de kanttekening dat het nog hinder ondervindt van het werk in uitvoering bij andere delen van de software. De nieuwe backoffice ontzorgt nu al wel de schoolleiding, die daardoor meer tijd en energie kan besteden aan andere taken, specifiek gericht op het onderwijs of de leerlingbegeleiding. Immers daarmee kunnen de afzonderlijke scholen binnen ROC West-Brabant zich onderscheiden. “Dat moet blijven,” zegt Franken, “want binnen onze instellingen bieden wij kleinschalige opleidingen waarin docenten en studenten zichzelf kunnen herkennen. In hun frontoffice moet de vrijheid bestaan om zaken op een eigen ma-

Kernregistratie en onderwijslogistiek Het voor het beroepsonderwijs ontwikkelde softwareproduct Edictis wordt op de markt gebracht door Itelligence uit Eindhoven (voorheen 2BInteractive). Het hart van de toepassing bestaat uit een systeem voor kernregistratie en onderwijslogistiek. Daarin is alle relevante informatie opgenomen van de studenten gedurende de periode dat zij aan de opleiding verbonden zijn. Die inrichting vanuit een kernapplicatie geniet brede acceptatie in onderwijsland. Aan het kernsysteem worden vervolgens deelapplicaties gehangen, zoals software voor personeelszaken of software voor de financiële administratie. Daarmee ondersteunt de software tevens het onderwijsprocesmodel en de architectuurprincipes van Triple A. Verder bevat de software de benodigde functionaliteit voor de ondersteuning van competentiegericht onderwijs, zoals gevat in de eisen van het Ministerie van Onderwijs.

nier te regelen. De nieuwe opzet van de backoffice ondersteunt de diversiteit en biedt gelijktijdig uniformiteit in de gemeenschappelijke processen.”

Gesubsidieerd Nederland telt vijftig ROC’s die, qua informatievoorziening, veel overeenkomsten vertonen. De backoffice voor de organisatiebrede deelnemersadministratie bij ROC WestBrabant was net als bij veel andere ROC’s gebaseerd op het softwareproduct nOISe; dit is nog geënt op een client/

serverarchitectuur en leent zich dus niet voor de inrichting van moderne, webgebaseerde informatiediensten. In ROCland ontstond er een tweedeling. Zo was er een groep van twaalf ROC’s die besloot om gezamenlijk onder de naam Triple A de basis te leggen voor een nieuw softwareproduct, specifiek afgestemd op hun eisen en wensen. Met een ruime

Kleur bepaalt actie De directeuren van het ROC West-Brabant worden sedert kort in hun taakuitoefening ondersteund door een digitale cockpit. Die kunnen ze vanaf hun pc thuis of op hun werk activeren en verschaft hen gekwantificeerde en gekwalificeerde informatie omtrent een zevental prestatieindicatoren. Daaronder vallen onder andere gegevens met betrekking tot het verzuim, het onderwijsrendement (vroegtijdig verlaten van de opleiding zonder diploma), de aanmeldingen en de financiën. Die informatie wordt vertaald naar een dasboard met thermometers met kleuraanduiding. Oranje impliceert aandacht, rood onmiddellijk ingrijpen en groen binnen de norm. De eerste groep indicatoren is inmiddels in de cockpit opgenomen. De tweede en de derde groep volgen in de komende maanden. Het systeem is gemaakt als zelfstandige toepassing los van de nieuwe backofficevoorziening. Daaraan kan het straks echter wel worden gekoppeld.

rijkssubsidie van zes miljoen euro werd een ontwikkeltraject gestart. Het resultaat was een lijvig boekwerk met alle beschrijvingen van de binnen ROC’s te automatiseren processen. Op basis van die functionele beschrijving konden vervolgens programmeurs aan de slag om software, geschoeid op moderne leest en haarfijn afgestemd op de ROC’s, te ontwikkelen. Andere ROC’s gingen te rade bij de software-industrie. Ook daar hadden inmiddels ontwikkelingen plaatsgevonden in de richting van web-based applicaties. ROC West-Brabant had al in 2005 een inventarisatie van wensen en eisen uitgevoerd. Rob Franken wil er verder niet meer over kwijt dan dat hij de inspanningen van Triple A voor zijn organisatie als overbodig beschouwde en de subsidiëring ervan als een staaltje ongelijke behandeling. Zijn automatiseringsafdeling trof het gewenste functiepakket aan in Edictis, een onderwijsoplossing gebaseerd op de ERP-software van SAP.

Leergeld SAP-software, met de wortels in de handel en industrie, vraagt om krachtig projectleiderschap bij de inrichting binnen een organisatie. Was dat niet vragen om problemen bij een ROC die vrijheden toestaat bij de afzonderlijke onderdelen van de instelling? Franken: “Wij hebben inderdaad leergeld betaald, omdat we in het begin te veel diversiteit hebben laten ontstaan. Daar wordt het programma zenuwachtig van. SAP lijkt niet eenvoudig om te implementeren, maar dat is het juist wel wanneer men zich houdt aan de

IT in the boardroom

architectuur van de software. Die gaat uit van eenduidige werkprocessen. We hebben dus erg ons best gedaan om binnen onze instellingen te komen tot een uniforme administratieve werkwijze.” “Die ERP-achtige benadering met één softwareproduct voor de gehele organisatie past heel goed bij onze opzet met een gedegen digitale onderbouwing van de backoffice. Die standaardisering maakt het mogelijk om juist in het primaire onderwijsproces vrijheden toe te staan. Daar zien we graag de ontwikkeling van zoveel mogelijk onderwijsconcepten en methoden van leerlingenbegeleiding. Want met de verschillen tussen de diverse colleges valt er iets te kiezen voor zowel de docenten als de studenten.” Vraag blijft natuurlijk of ROC West-Brabant met de nietgeringe investering in nieuwe backofficesoftware nog wel op koers ligt met de door het Ministerie van Onderwijs gewenste verhouding tussen onderwijskosten en lasten voor de bedrijfsvoering. Franken becijfert dat in de afgelopen vijf jaar zijn instelling in totaal voor ongeveer 100 miljoen heeft geïnvesteerd in het onderwijs met uitgaven voor huisvesting, leermiddelen enzovoorts. De uitgaven voor Edictis bedragen volgens hem niet meer dan enkele procenten daarvan.

We hebben in het begin te veel diversiteit laten ontstaan

ROB FRANKEN leeftijd 61 • organisatie ROC West-Brabant • opleiding sportleraar, pedagogiek en psychologie • loopbaan docent, schooldecaan, directeur, voorzitter raad van bestuur

november | december 2010

Vertrouwen

“Ik geef toe, we zijn er nog niet, want de grootste inspanning zit in de voltooiing van het resterende traject. Maar het gaat lukken”, zegt de gepassioneerde ROCbestuursvoorzitter stellig. “Ik heb er alle vertrouwen in dat we met het nieuwe systeem zeker vijftien jaar vooruit kunnen. Dan hebben we de investeringen met het grootste gemak terugverdiend. In het onderwijs moet je goed nadenken over de manier waarop je de euro’s aanwendt. De ontwikkeling en inrichting van softwaresystemen kost geld, maar uiteindelijk komt dit ten goede aan het onderwijs. Wij gaan oogsten op het moment dat wij 80 eurocent van één euro besteden aan primaire onderwijsdoeleinden, terwijl de gezamenlijke ROC-wereld op dit moment op ongeveer 70 eurocent uitkomt.”

EQUIPMENT HOUSING CONNECTIVITY MANAGED SERVICES

CONTENT HUB Located in the heart of Europe’s key media markets, Interxion Content Hubs are ultra-reliable, highly secure technical facilities designed for the storage, hosting & distribution of premium online digital media content. You won’t ﬁnd a better-connected environment. With multiple leading CDNs, Tier 1 ISPs, and local ﬁbre and specialist media networks all under the same roof, we can guarantee you choice in content distribution partners giving you unbeatable performance. Let us bring you closer to your audience - visit www.interxion.com/content or email content@interxion.com or phone +31 20 8807 600.

Amsterdam • Brussels • Copenhagen • Dublin • Düsseldorf • Frankfurt • Hilversum • London • Madrid • Paris • Stockholm • Vienna • Zurich A MS - I X • B N I X • D E - C I X • E C I X • E s p a n i x • F r e e I X • L I N X • N E T N O D • N L- I X • Pa N A P • PA R I X • S F I N X • S w i s s I X • V I X

ISO 27001 IS 537141

BS 25999 BCMS 560099

DE CIO IN DE ZORG Onder redactie van Rube van Poelgeest

Wat kan IT bijdragen en wat is de rol van de CIO? De gezondheidszorg in Nederland, maar ook daarbuiten, bevindt zich in stormachtig weer. De kosten rijzen de pan uit en de kwaliteit staat onder druk. Er dreigt een chronisch tekort aan medisch personeel, zowel in de ontwikkelingslanden als ook in de westerse wereld. Ziekenhuizen overwegen grootschalige inhuur van medisch personeel uit bijvoorbeeld India. De zorg kampt in toenemende mate met een negatief imago. Zembla rapporteert over huisartsen die door de farmaceu-

tische industrie worden omgekocht. De regering bestrijdt de ‘cowboys’ in de thuiszorg. De Nederlandse Zorgautoriteit pompt miljoenen in de IJsselmeerziekenhuizen om te voorkomen dat ze failliet gaan. De Tweede Kamer verdubbelt de boetes voor bestuurders die hun jaardocumenten niet op orde hebben. De Inspectie voor de Gezondheidszorg sluit operatiekamers omdat de patiëntveiligheid in gevaar is. Dergelijke gebeurtenissen krijgen veel publieke aandacht. Er wordt naarstig gezocht naar modellen die dit ongunstige tij kunnen keren. In Nederland wordt geëxperimenteerd met andere

financieringsmodellen die een betere sturing zouden geven aan datgene wat bereikt moet worden. Deze modellen gaan vooral over kostenbeheersing, en de vraag is dan ook of de kwaliteit daarbij gebaat is. De centrale vraag in het kader van deze artikelenreeks is wat informatietechnologie kan bijdragen aan het adresseren van deze uitdagingen en welke rol daarbij is weggelegd voor de CIO in de zorg. Onder redactie van Rube van Poelgeest zal in 2010 in elke editie van CIO Magazine een artikel verschijnen over belangrijke thema’s in dit kader.

AFLEVERING 6: BUSINESS INTELLIGENCE

Kwaliteit proactief bewaken De curatieve zorg staat de laatste jaren enorm in de belangstelling. Hiervoor zijn verschillende redenen aan te voeren. Het beleid is veranderd; waar vroeger sprake was van een aanbodsturing, is men nu gefocust op vraagsturing. Daarnaast is met de introductie van de marktwerking in de zorg en de daarbij passende dynamiek in termen van concurrentie op prijs en kwaliteit, ook een nieuwe situatie ontstaan in ziekenhuisland. Door Hans Kerkkamp, Rube van Poelgeest en Nico van Weert

november | december 2010

an oudsher werd de zorg geleverd door hoogopgeleide professionals zoals medisch specialisten en verpleegkundigen. De zorg was geregeld rondom deze zorgverleners, omdat het primaire zorgproces vooral dicht bij deze mensen plaatsvond. Mede door technische ontwikkelingen en innovaties in de zorg zijn zowel diagnose als behandelmogelijkheden veel uitgebreider geworden. Deze ontwikkelingen vragen een structurele wijziging van de inrichting van het ziekenhuis.

kenhuizen op maar liefst 25 verschillende terreinen heeft vergeleken. Deze zogenoemde prestatie-indicatoren zijn uitgekozen door de Inspectie en het ministerie. Om aan te geven hoe dynamisch de zorgwereld is, is illustratief dat Atrium MC in 2010 in het nieuws kwam omdat de Inspectie de operatiekamers (OK’s) wilde sluiten. Atrium MC beschikte over een OK-complex dat 42 jaar geleden bij de opening het modernste was van Nederland. In de loop der jaren is het complex zoveel mogelijk meege-

Atrium MC Atrium MC is een van de grootste algemene ziekenhuizen van Nederland. Het is gevestigd op drie locaties, dichtbij de patiënt, en kan 95 procent van de zorgvraag invullen. Op vernieuwende wijze wordt vorm gegeven aan de patiëntenzorg. Voortdurend wordt gewerkt aan het verbeteren van de (hoge) kwaliteit van zorg. Atrium MC is al meer dan honderd jaar een gerenommeerd opleidingsziekenhuis. Het opleiden van medisch specialisten en verpleegkundigen, en het stimuleren van toegepast wetenschappelijk onderzoek nemen een centrale plaats in. De naam Atrium is van Romeinse afkomst en verwijst naar de Romeinen die 2000 jaar geleden in Heerlen een nederzetting bouwden. Een atrium was de centraal gelegen en transparante woonkamer in Romeinse woningen, de centrale plaats waar alle deuren op uitkwamen. Zo wil Atrium MC de centrumfunctie vervullen voor de zorgverlening in het verzorgingsgebied. Eén ziekenhuis op drie locaties: Heerlen, Brunssum en Kerkrade. Atrium MC is voortgekomen uit de fusie van de Stichting De Wever-Ziekenhuis Heerlen met de Stichting H. Gregorius de Grote (1992) en de Stichting St. Jozef-Ziekenhuis Kerkrade (1996).

Kwaliteit Atrium MC mocht zich in 2009 een jaar lang het beste ziekenhuis van Nederland noemen. Het ziekenhuis eindigde 29 augustus 2009 als nummer 1 in de AD Ziekenhuis Top 100. Het onderzoek van het Algemeen Dagblad is een kwaliteitsonderzoek dat de resultaten van honderd Nederlandse zie-

ziekenhuizen moeten nu bij de banken zelf de financiering voor de bouw zien te regelen

november 2008 de eerste steen kon worden geplaatst, zette de kredietcrisis een streep door de rekening. Bovendien had de overheid de financieringssystemen gewijzigd, zonder voor een deugdelijke overgangsregeling te zorgen. De ziekenhuizen moeten nu bij de banken zelf de financiering voor de bouw zien te regelen. Maar de banken blijken daarin – ondanks enorme inspanningen – geen trek te hebben. Tot op de dag van vandaag is Atrium MC met landelijke, provinciale en gemeentelijke overheden en met de banken in gesprek, helaas zonder concreet resultaat. Als in november 2008 zoals gepland de bouw gestart had kunnen worden, zou het nieuwe ziekenhuisdeel begin 2011 in gebruik worden genomen. Nu de bouw van het nieuwe deel langer uitblijft dan verantwoord is, heeft Atrium MC in Heerlen een tijdelijk operatiekamercomplex neergezet, met een achttal operatiekamers. De kosten hiervan zijn ruim 17 miljoen euro. Dit om verantwoorde zorg te kunnen blijven leveren. Het besluit is genomen na bezoek van en in overleg met de Inspectie voor de Gezondheidszorg.

Duurzaam transparant Hoe denkt Atrium MC de kwaliteit duurzaam transparant te kunnen maken? Het ziekenhuis zet een innovatief

Atrium MC Heerlen Aantal erkende bedden Aantal klinische opnamen Aantal verpleegdagen Gemiddelde verpleegduur Aantal dagopnamen Aantal eerste polikliniekbezoeken Aantal overige polikliniekbezoeken Totaal aantal polikliniekbezoeken Aantal geopende DBC’s Gemiddeld aantal medewerkers (fte) Budget (miljoen)

groeid met de eisen van de tijd. Die eisen, met name op het gebied van luchtbehandeling, werden steeds strenger. Het bleek met het oude gebouw niet langer mogelijk daarin te blijven meegroeien. Daarom is een aantal jaren geleden besloten een nieuw ziekenhuisdeel, waaronder het behandelgebouw, neer te zetten. Nog voordat in

1.230 29.604 203.112 6,9 29.152 73.387 286.415 359.802 269.544 2.498 240

informatiseringsbeleid in ter realisatie van het strategisch antwoord op de toenemende druk van markt en overheid. In het oude stelsel volstond een administratief systeem ter ondersteuning van de kostenbeheersing. Dat sluit in het geheel niet aan bij de eisen en de dynamiek waarmee een ziekenhuisorganisatie nu te maken

IT in the boardroom

DE CIO IN DE ZORG Onder redactie van Rube van Poelgeest

Nico van weert en hans kerkkamp

Nico van Weert Nico van Weert (1959) studeerde Sociale Wetenschappen en promoveerde in 1991 aan de Medische Faculteit van de Radboud Universiteit te Nijmegen. Hij was als senior onderzoeker en waarnemend hoofd verbonden aan de afdeling Gezondheidszorg van ITS, wetenschap voor beleid. Vanuit die positie was hij betrokken bij vernieuwingen in de care- en curesector, waaronder de toepassing van medische technologie bij de patiënt thuis. Van Weert is sinds 1999 verbonden aan Atrium Medisch Centrum Parkstad, het ziekenhuis voor oostelijk Zuid-Limburg. Hij was er verantwoordelijk voor wetenschappelijk onderzoek en innovatie in de patiëntenzorg. Veiligheid, effectiviteit en tijdigheid van de zorg zijn versterkt door de introductie van procesherontwerp. Ook leidden de nieuwe concepten tot meer samenhang en patiëntgerichtheid in de patiëntenzorg. Op dit moment is Van Weert verantwoordelijk voor de beleid- & controlfunctie aangaande kwaliteit en veiligheid in het Atrium-ziekenhuis. Onder zijn verantwoordelijkheid wordt het kwaliteitsinformatiesysteem ontwikkeld, evenals reporting and auditing.

Hans Kerkkamp Hans Kerkkamp is geboren in 1956 in ’s-Gravenhage en studeerde geneeskunde aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Hij volgde een medisch specialistische opleiding Anesthesiologie in het UMC Nijmegen St. Radboud en ging werken als anesthesioloog in het CWZ te Nijmegen, Maxima Medisch centrum te Veldhoven en in het UMC Utrecht. Kerkkamp was in de periode 2003-2007 hoogleraar anesthesiologie en medisch manager van de divisie Peri-operatieve zorg en spoedeisende geneeskunde in het UMC Utrecht. Tussen 2000 en 2004 was hij tevens voorzitter van de Nederlandse Vereniging voor Anesthesiologie. Sinds 2007 is hij lid van de raad van bestuur van Atrium MC Parkstad, verantwoordelijk voor de reorganisatie van de Atrium MC-organisatie die gestart werd in 2009. Kerkkamp is portefeuillehouder van onder andere de stafafdeling Kwaliteit en veiligheid en de capaciteitsgroep Informatie, communicatie en medische technologie. Hij is auteur van diverse wetenschappelijke artikelen over zorginnovatie en procesmanagement.

heeft. Daarom heeft Atrium MC gekozen voor business intelligence (BI) als oplossing, die management en medisch specialisten voorziet van informatie over kwaliteit van de geleverde zorg, capaciteitsbenutting, kosten en opbrengsten. Op 1 mei 2010 is de herziening van de sturingsstructuur van Atrium MC voltooid (zie CIO Magazine #4 2010). Drie divisieraden en -directeuren zijn verantwoordelijk voor de ‘business’, een verantwoordelijkheid die onderscheiden is van het managen van capaciteitsgroepen: poliklinieken, diagnostische afdelingen, verpleegafdelingen, spoedeisende hulp, operatiekamers, intensivecareafdelingen, enzovoorts. Atrium MC acht het van doorslaggevend strategisch belang directeuren en managers van op hun rol toegesneden informatie te voorzien. Men wil sterke sturing op kwaliteit, dat geldt voor alle niveaus binnen de organisatie. Tevens vraagt men daarover ook verantwoording, intern en ook naar buiten toe. Kwaliteit is lang een aanname geweest. Nu groeit het uit tot een terrein van expliciete sturing. Bij de inrichting van de informatiesystemen komen inhoudelijke eisen en procesvereisten uit verschillende perspectieven samen.

Vraag en antwoord De vraag om informatie over de kwaliteit van de geleverde zorg komen in hoog tempo op de ziekenhuizen af. Over 2009 rapporteerde men op kwaliteitsindicatoren betreffende 24 ziektebeelden, zes typen chirurgische ingrepen en tien risicoprocessen en -afdelingen en op drie logistieke parameters voor in totaal 25 afdelingen. Deze informatie is in verschillende rapportagevormen aan vijf landelijke instanties beschikbaar gesteld en via eigen media publiek gemaakt. Komend jaar zullen registratie en management in orde moeten zijn voor een drievoud van deze informatiestroom. Er zal niet alleen antwoord gegeven worden op de gestelde vragen. Actief zal bij de doelgroepen worden nagegaan wat voor hen van belang is. Op basis daarvan zal onderscheidende informatie in de markt beschikbaar gesteld worden. Bijvoorbeeld over oncologische behandelingen en de goede uitkomst van de bariatrische chirurgie.

Inspectie en introspectie De eerste kwaliteitsindicatoren voor de ziekenhuizen die enige jaren geleden waren ontwikkeld, kwamen tot stand zonder uniforme instemming van de wetenschappelijke verenigingen waarin de medische professionals zijn georganiseerd. Die praktijk is terecht verlaten: in de nieuwste ontwikkelingen spelen deze wetenschappelijke verenigingen van de medisch specialisten een centrale rol. Dat heeft tot sterke

Meet een indicator wel wat je wilt meten?

verbeteringen geleid, bijvoorbeeld ten aanzien van de relevantie van informatie over de behandeling na een beroerte. Toch kan ook nu nog het gevoel bestaan dat indicatoren ‘over ons, maar zonder ons zijn vastgesteld’. In een professionele organisatie moet dat worden geadresseerd. Het is van belang professionals daarbij de ruimte te bieden ook op eigen kompas te peilen. Zo worden indicatoren, opgesteld door de medisch specialisten, in het BI-systeem toegevoegd. Bovendien worden via het datawarehouse klinische data voor retrospectieve analyse ontsloten. Zo draagt het systeem bij tot vrijwillige introspectie: een noodzakelijke aanvulling op de verplichte inspectie. Dit biedt de mogelijkheid om continu te verbeteren in processen, met als doel een beter eindresultaat op te leveren.

Validiteit Meet een indicator wel wat je wilt meten? Met andere woorden: is de indicator wel specifiek. En leidt deze wel tot het beoogde effect? Vaker dan elders

IT in the boardroom

gaat in de gezondheidszorg de discussie over validiteit. En niet alleen vanuit weerstand. Een voorbeeld. Sterftecijfers zijn bij beleidsmakers populair: overlijden is eenduidig vast te stellen en hoe vaker het voorkomt hoe slechter het ziekenhuis of de dokter, zo is de aanname. Maar overlijden is niet altijd te vermijden en een onbedoeld effect kan wel eens zijn dat het bij de moeilijkste gevallen niet meer wordt geprobeerd. De oplossing is steeds na te gaan welke bijzonderheden zich voordoen. Dat alleen blijkt tot relevant inzicht te leiden. Ook de kwaliteit van kwaliteitsinformatie mag geen aanname worden. Atrium MC toetst die binnen het systeem, op basis van consistentie et cetera, en buiten het systeem aan de hand van audits.

Ontwikkeling Een datawarehouse werd gerealiseerd op basis van Oracle Business Suite, dat gevoed wordt uit de primaire systemen in de zorg: het elektronisch verpleegkundig dossier, het elektronisch medisch dossier, de OK- en laboratoriumsystemen, het afsprakensysteem. Daarin werden kwaliteitsindicatoren ontwikkeld via een OTAP-straat (ontwikkeling, test, acceptatie en productie) waarin tevens de betrokkenheid van managers en professionals stevig is verankerd. Het merendeel van de gegevens komt nu feitelijk via het datawarehouse bijeen, wordt daar bewerkt en in veel gevallen ook automatisch gerapporteerd. Per oktober 2010 beschikt Atrium MC in dit Atrium BI-model over maandelijkse reports op 35 indicatoren. Aan de inhoudelijke reports gaat doorgaans een fase vooraf waarin de registratiekwaliteit op maandbasis wordt teruggekoppeld, vaak worden beide langere tijd gevolgd. Aan de gebruikerskant wordt het proces zo ingericht dat medisch specialisten en/of verpleegkundigen altijd zelf de cijfers duiden en beoordelen. Ook het management en de raad van bestuur kunnen worden geïnformeerd over essentiële zaken zoals de kosten en de kwaliteit van de geleverde zorg. Pas daarna is sturing op registratie en zorg aan de orde. En, nu nog op jaarbasis, verantwoording. Voor het

Rube van Poelgeest Rube van Poelgeest is na zijn studie aan de TU Delft en de Medische Faculteit Rotterdam (samenwerking op het gebied van medische fysica) zijn loopbaan begonnen als lid van de wetenschappelijke staf van de hoogleraar Cardiologie in het AZU. Hij is daar, als hoofd van de Computergroep Cardiologie, actief betrokken geweest bij het introduceren van computers bij wetenschappelijk onderzoek. Geïntrigeerd door de mogelijkheden van computertechnologie heeft hij na zeven jaar bewust de overschakeling naar het bedrijfsleven gemaakt, waar het ‘grote’ werk op dit vlak plaatsvond. Hij heeft managementposities vervuld bij ING, National Semiconductors, Philips, en de Informatie Technologie Industrie. Hij is eindverantwoordelijk (CIO ad interim) geweest voor automatisering bij diverse financiële bedrijven (Univé, AXA, Fortis, PGGM, Achmea Pensioenen), en in de farmaceutische industrie (Organon). Hij heeft zich daarbij steeds verder toegelegd op de toepassing van informatietechnologie om de concurrentiepositie van bedrijven te versterken. Zijn laatste opdracht betreft een opdracht in de zorgsector, waar ict – als vehikel om de zorgketen te stroomlijnen – een steeds belangrijkere rol speelt.

Atrium-BI-model bestaat binnen en buiten Atrium MC veel waardering en belangstelling. Het is nu al van betekenis voor professionals, management en markt, en wordt nog intensief verder doorontwikkeld.

Informatietechnologie De bovenstaande aanpak vraagt om het beschikbaar hebben van informatie en van systemen die in staat zijn om de organisatie in deze vorm te ondersteunen. Ook in de zorg heeft de informatisering vele jaren geleden zijn intrede gedaan. Momenteel heeft 98 procent van de huisartsen de beschikking over een elektronisch patiëntendossier en zijn de ziekenhuizen bezig hun achterstand in te halen. Vandaag is er geen gebrek aan overeenstemming over de kwaliteitsvoordelen die zouden kunnen voortvloeien uit een wijdverbreide toepassing van informatieen commu-

november | december 2010

nicatietechnologie in de gezondheidssector. Ict wordt steeds meer gezien als onderdeel van een onvermijdelijk proces van modernisering van het zorgstelsel. De technologie heeft aanzienlijke vorderingen gemaakt en men schat in dat de implementatie van ict in de zorg kan leiden tot zorg die hoger is in kwaliteit, veiliger en beter kan inspelen op de patiëntbehoefte, en op hetzelfde moment kosten kan besparen door een efficiëntere bedrijfsvoering. Het EPD en de onderliggende systemen (zie ook de tweede aflevering van deze artikelreeks – beschikbaar op www.cioportal.nl) zullen daar uiteindelijk voor moeten zorgen. Hoewel bovenstaande problematiek ‘alle-zeilen-bij’ verlangt van de CIO in de zorg, kan hij of zij zijn toegevoegde waarde pas echt laten zien door bij het inrichten van de ketenzorg een leidersrol te pakken.

TRANSFORMATIE NAAR SERVICEMANAGEMENT BIJ ING

Van documentenbeheer naar ketenverantwoordelijkheid Waar servicelevelmanagement (SLM) zich specifiek richt op het bepalen, monitoren en verbeteren van het niveau van de dienstverlening, behelst servicemanagement (SM) het aansturen van een totale ITdienstverlening. Dit artikel laat aan de hand van de praktijk binnen ING zien hoe de transformatie van SLM naar SM succesvol kan verlopen. Door Bas Commandeur, Hayo Heeroma, Elbert Hulsbos, Ruben Visser en Paul van Vuurden

december 2010

T-dienstverlening in grote organisaties is complex. Bestuurders weten dat zij voor het beheren van die complexiteit niet moeten uitgaan van formele macht, maar van overtuigingskracht, draagvlak en duidelijke afspraken over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Een proces gaat pas werken als betrokkenen weten wat er van ze verwacht wordt en er de voordelen van inzien, voor henzelf, hun leveranciers en hun klanten. Dat is vooral een kwestie van sturing en regie; onderwerpen die in het verlengde liggen van servicemanagement. Bij ING heeft een transformatie plaatsgehad van een SLM-team tot een volwaardig SM-team, dat onderdeel uitmaakt van de IT-organisatie. De internetdienstverlening van ING werd dankzij een gefaseerde overgang sterk verbeterd in termen van kwaliteit, kostenbeheersing en klanttevredenheid. Het SM-team verzorgt thans binnen de financiële instelling het applicatiebeheer voor de internetgerelateerde dienstverlening en doet samen met twee ketenpartners het volledige beheer. Aan de infrastructurele kant is er bovendien een technischbeheerpartij betrokken en aan de businesskant een functioneelbeheerpartij. Gedrieën vormen zij de ‘Value Chain Internet’. Het in de lijn verantwoordelijke team wordt aangeduid als ‘het MT’.

moeilijk bepalen wat de toegevoegde waarde ervan was. Het team heeft zelf het initiatief genomen om met betrokkenheid en steun vanuit het MT toe te werken naar een SM-team. Doel was een kwalitatief goed SLM-proces in te richten, zonder de bestaande hiërarchische verhoudingen te wijzigen. Daartoe kreeg het SLM-team het mandaat om de samenwerking rondom IT te verbeteren, met als doel een webvoorziening die waarde toevoegt voor de externe klant. Binnen dit mandaat werd het team binnen IT het eerste aanspreekpunt voor de business. Hierdoor kon men zich tevens opstellen als ketenopdrachtgever naar andere betrokken IT-partijen. Het SM-team werd gepositioneerd als de aanjager van het verbetertraject. Het MT was zich ervan bewust dat de besluitvorming rondom IT (ontwikkeling en beheer) versnipperd was en dat er bij IT-gerelateerde beslissingen met financiële consequenties niet consequent om advies werd gevraagd. Het SM-team moest overzicht krijgen over de hele keten van de internetdienstverlening, maar ook kunnen inzoomen op specifieke taken. De samenwerking betrof die tussen leveranciers, IT-afdeling, opdrachtgevers en (eind-) gebruikers. Bij de verbetering ging het om kwaliteit, kosten en klanttevredenheid. Er is gekozen voor de inzet van een combinatie van interne (ING) en

Aanleiding Het SLM-team onderkende in 2007 dat het servicelevelmanagement voor de ING-internetdienstverlening niet optimaal functioneerde. Men waakte als het ware over een kast vol afspraakdocumenten. De dienstverlening werd beheerd aan de hand van honderden verschillende SLA’s, productieafspraken en contracten. Het SLM-team beperkte zich tot het bijwerken van documenten. Aan basale taken zoals monitoren en rapporteren over de ITdienstverlening kwam men niet toe. Het resultaat was een onoverzichtelijke service en een gedemotiveerd team. Het management kon bovendien

Men waakte als het ware over een kast vol afspraakdocumenten

externe (Logica) servicemanagers, die het SM-team in staat stelden te groeien in de rol, terwijl het dagelijkse werk gewoon doorging. Het MT bleef accountable voor de resultaten, het SM-team kreeg gelegenheid en verantwoordelijkheid (responsibility) om zijn werkzaamheden uit te voeren en te professionaliseren.

Uitgangssituatie Het SLM-team was vooral bezig jaarlijks de SLA’s te herzien. De opeenvolgende versies kwamen keurig in de kast te liggen, maar werden niet geëffectueerd. Afspraken over basale SLM-taken, zoals monitoren en rapporteren, ontbraken. Dit werd door alle betrokkenen als een gemis ervaren en het leidde binnen de keten op verschillende manieren tot onvrede. • IT sloot niet goed aan op de interne businesspartners. • Het ontbrak aan inzicht: wat zijn lopende zaken en wat gaat er komen? • Het ontbrak aan structuur in werkwijze en dienstverlening. • Kosten konden niet gekoppeld worden aan en vertaald worden naar geleverde IT-diensten. • De dienstverlening was versnipperd over de organisatie. De ambitie van het SM-team was een volwassener SLM, en management op kwaliteit, kostenbeheersing en klanttevredenheid. Uiteindelijk moest SLM toegevoegde waarde gaan opleveren. Daartoe is gekeken naar drie aspecten: scherpere afspraken binnen en met de interne IT-afdeling, goede controle op en bijsturing van de uitvoering van de dienstverlening, en betere communicatie over de te verwachten internetdienstverlening. Door steeds meer structuur in werkwijze en dienstverlening aan te brengen, groeide de onderlinge samenwerking met de business. Door het stap voor stap opgebouwde vertrouwen kreeg het SM-team steeds meer grip op de werkzaamheden en werd het meer en meer geaccepteerd. Belangrijk hierbij was dat successen vanaf de start wer-

IT in the boardroom

make the move to cloud a simple and safe one Orange already has solid expertise with cloud services, thanks to a strong existing portfolio and hundreds of cloud computing specialists worldwide. In addition to managing 12,000 servers for enterprise customers, we can design, build and operate private clouds for large multinationals.

Come and see us at www.orange-business.com or if you prefer to chat, call us on +31 (0)20 606 9100 or +32 (0)2 643 94 00 and letâ&#x20AC;&#x2122;s see how we can help you make the right moves in these challenging times.

continue verbetering

Check

Act

Plan

Prestatie

den gevierd. Door deze bovendien te communiceren kregen de doelgerichte ontwikkelingen de volle aandacht en werd het gesprek met de organisatie verlevendigd. Door de interactie met de andere beheerprocessen te organiseren, creëerde het team synergie binnen de beheerorganisatie. Het SM-team was zich bewust van valkuilen die bij een dergelijke verandering horen. Het heeft ervoor gekozen om de veranderkundige uitdagingen aan te gaan door intensieve onderlinge terugkoppeling, zowel intern als extern. Door met elkaar frequent stil te staan bij de wijze van werken (‘learning on the job’) stuurden en coachten de teamleden elkaar op sociale aspecten en de samenwerking met de organisatie. Best practices werden gevierd, geborgd en binnen de organisatie uitgedragen.

borging

Resultaten

Inmiddels kan het MT dankzij het SMteam sturen op kwaliteit (Q), kostenbeheersing (€) en klanttevredenheid (+). Deze aspecten spelen bij elk van de hieronder te noemen punten een rol. De grootste verbeteringen heeft het team gerealiseerd met: 1. (+) Focus op diensten en waardetoevoeging voor klanten Waar deze focus drie jaar geleden lag op de processen, ligt deze nu op het toevoegen van waarde voor de klant met door ING geleverde internetdiensten. Het servicebesturingsmodel (zie punt 4.) was hierin erg belangrijk, maar ook het blijven hameren op de waardevermeerdering die het SMteam als IT-partner levert, is cruciaal geweest. Het proactief benaderen van de businesspartners heeft de aandacht verlegd naar de klanten van ING. 2. (Q) Leveranciersbeleid op basis van kwalificatie Het opstellen van leveranciersbeleid op basis van een gestandaardiseerde leverancierskwalificatie heeft gezorgd voor een eenduidige werkwijze ten aanzien van de vele interne en externe leveranciers. Deze kwalificatie hielp

Tijd Figuur 1. De Deming-kwaliteitscirkel: een combinatie van stapsgewijs uitvoeren en verbeteren.

om gericht energie in de juiste leveranciers te steken. 3. (Q) (+) Kennisdeling en -borging Het opzetten van een gestructureerde omgeving voor kennisdeling, waarin alle documentatie en informatie rondom het SM-team en de werkzaamheden terug te vinden is voor alle betrokkenen in de keten, heeft ervoor gezorgd dat het werk onderling gemakkelijk overdraagbaar is. Hierdoor hoeft het wiel niet steeds opnieuw uitgevonden te worden en is de afstemming met de businesspartners een stuk gemakkelijker geworden. Het team is steeds sneller en beter in staat om antwoorden te geven op de vragen die op het team afkomen. Tevens zijn de (interne) ketenpartners nu zelf beter in staat de gewenste informatie te vinden en te gebruiken.

4. (€) (+) Servicebesturingsmodel Een servicebesturingsmodel voor de gehele internetketen zorgde voor duidelijkheid in wat er van alle betrokkenen verwacht werd en voor een eenduidig referentiemodel. In het verlengde hiervan zijn de dienstencatalogus, de SLA en de dienstenrapportage ingedeeld in lijn met het model. Bovendien hielp het de focus te verleggen van het proces naar het leveren van diensten. Het model is nu het referentiepunt voor de internetdienstverlening. Het servicebesturingsmodel is een van de nieuwe producten die helpen bij een meer resultaatgerichte aanpak, net als leverancierskwalificatie en lifecyclemanagement. 5. (Q) Servicerapportage Het opzetten van een goede servicerapportage heeft gezorgd voor een duidelijke focus en het structureel onder

IT in the boardroom

pwc.nl

Sterker met elkaar Hans Luijendijk Leader Technology Consulting NL hans.luijendijk@nl.pwc.com

Stel je de kracht voor van bijna 160.000 PwC-ers waarvan 9.000 Technology professionals, die zich – wereldwijd – elke dag richten op het bouwen van relaties. Niet alleen met klanten maar ook met elkaar. En stel je dan eens voor hoeveel waarde die relaties samen kunnen creëren. PwC bewijst haar toegevoegde waarde in de praktijk door verder te kijken dan cijfers alleen. Wij hebben oog voor de (persoonlijke) doelen en ambities van onze klanten. Door te investeren in elkaar, versterken we de relatie en daarmee vergroten wij de waarde van ons netwerk én de impact die we samen kunnen maken. PwC Technology Consulting van ‘cost’ to ‘value’.

Zonder mandaat, maar mét sturing op kwaliteit, kostenbeheersing en klanttevredenheid

8. (€) Financieel management Tot slot was inzicht in de financiën per geleverde dienst van essentieel belang om te kunnen sturen. Het doel was om via goede sturing in de toekomst op basis van betrouwbare en heldere informatie, een financieel mandaat te krijgen. Door dit mandaat bij de SM’er te leggen, kwam de focus op die dienst te liggen. Hierdoor is de mogelijkheid geschapen om met SM gemaakte kosten af te wegen tegen de toegevoegde waarde en waardevermeerdering in de exploitatie van diensten te maximaliseren.

Conclusie

de aandacht brengen van de internetdiensten. De rapportage werd ook gebruikt om de kwaliteit van de dienstverlening bij te sturen. Tevens was het een goed middel om de successen en aandachtspunten omtrent de diensten breed kenbaar te maken en te vieren met de uitvoerenden in de dienstenketen. 6. (+) Proactief beheer Door meer naar de lange termijn te kijken en dit actief te delen en af te stemmen in de dienstverleningsketen is het team nu in staat proactief te beheren en flexibel in te spelen op huidige en toekomstige ontwikkelingen. Voorbeelden zijn de opzet van lifecycle-management en een nauwkeurige afstemming op het projectportfolio. 7. (Q) Transitiemanagement Belangrijk voor de samenwerking met de projectorganisatie was de inrichting van transitiemanagement: de schakel tussen de projecten en het beheer en dus cruciaal om te kunnen sturen op de gewenste verbeteringen. Doordat beheer nu eerder betrokken is bij en daardoor beter mee kan denken met requirements, kan de impact op de bestaande dienstverlening gecontroleerd verlopen en is de kwaliteit van de bestaande dienstverlening beter te sturen.

Het oude SLM-team is in drie jaar aantoonbaar gegroeid naar een volwaardig SM-team. Waar het drie jaar terug ‘slechts’ verantwoordelijk was voor het beheren en documenteren van afspraken, is het nu verantwoordelijk voor de keten van internetdiensten. De resultaten van de jaarlijks uitgevoerde ITIL-quickscan laten dit duidelijk zien. Hier is het team, op een schaal van 0 tot 5 van 1,0 naar 3,5 gestegen. Komend jaar wordt een beoordeling van 4,5 mogelijk geacht. Het bepalen van een helder doel, de geleidelijke groei en het betrekken daarbij van alle belanghebbenden hebben gezorgd voor een stevige borging. De verbering kent daarmee een blijvend karakter. Het invoeren van SM zonder mandaat, maar met sturing op kwaliteit, kostenbeheersing en klanttevredenheid, is in de ING-internetketen geslaagd. Het SM-team heeft de afgelopen jaren zo veel vertrouwen gewonnen dat het dit jaar ook een deel van het financiële mandaat gaat overnemen van het MT. Uitdagingen zijn het verder vormgeven en bestendigen van de initiatieven in een serviceportfolio-aanpak.

COMMANDEUR, HAYO ✒BAS HEEROMA, ELBERT HULSBOS,

RUBEN VISSER en PAUL VAN VUURDEN zijn werkzaam bij Logica IT Management.

IT in the boardroom

Wie stuurt bij u de informatie? In een tijd waarin de hoeveelheid informatie elke dag sneller groeit, wordt het steeds belangrijker om de juiste informatie tijdig op de juiste plek te hebben. Om alle werkprocessen en afdelingen op elkaar af te stemmen en systemen elkaar te laten begrijpen. Om ervoor te zorgen dat werknemers niet worden overvoerd met informatie of gegevens juist niet krijgen. Dit vraagt om een integrale visie op uw informatielogistiek. Ricoh is wereldwijd marktleider op het gebied van IT en Document Solutions. Onze praktische en duurzame oplossingen brengen interne en externe partijen, processen en informatiebronnen bij elkaar. Zodat uw organisatie werkt als ĂŠĂŠn geheel. Meer weten? Kijk dan op www.ricoh.nl/informatielogistiek

Ricoh Nederland B.V., Utopialaan 25, Postbus 93150, 5203 MB â&#x20AC;&#x2DC;s-Hertogenbosch, www.ricoh.nl

Hokjesdenken

Column

Door Arjen Dorland Fotografie Roelof Pot

Op de een of andere manier is er in Nederland nog altijd sprake van een scheiding tussen IT en business. Dat hoort bij het denken in hokjes waar we in dit land zo goed in zijn: of je hoort bij de ene groep, of bij de andere. Een van de redenen waarom Nederland onvoldoende innoveert, houdt volgens mij hiermee verband.

Governance Het probleem ligt overigens aan beide kanten: we hebben een historie van business en IT die niet dezelfde taal spreken, en problemen die vaak te laat boven tafel komen. Zeker bij nonprofitorganisaties en de overheid lijkt het nog steeds een tamelijk veel voorkomend thema. Als het misgaat, krijgt IT veel te vaak de schuld. Wanneer de IT-delivery niet in orde is, dan is dat trouwens terecht. Maar it takes two to tango; business en IT kunnen niet los van elkaar opereren. Problemen rond IT-projecten zijn vaak te herleiden tot een gemankeerde governance. Neem bijvoorbeeld de dikwijls veel te gecompliceerde weten regelgeving die gewoonweg niet te implementeren valt in de beschikbare tijd, of een businessunit die ongehinderd zijn eigen gang kan gaan en op eigen houtje systemen koopt en implementeert. Dat laatste gaat vanuit de centrale architectuurvisie en de beheersbaarheid op de langere termijn vanzelfsprekend niet werken. Een goede CIO past op zijn zaak zorgt voor heldere regels en een adequate governance. En als het toch misgaat, dan heb je als CIO feitelijk de boot gemist, omdat je kennelijk niet in staat was om op tijd helder te krijgen in de governance board dat de vereisten, het budget of het tijdspad niet haalbaar waren.

Handshake Maar niet alles kan altijd van te voren gepland worden. Onverwachte businessopportunities moet je altijd kunnen helpen realiseren. Een voorbeeld hiervan zijn marketingacties waarbij de behoefte vaak groot is om loyaliteitssystemen van diverse bedrijven snel aan elkaar te kunnen koppelen bij een klantenvoordeelactie. Hiervoor is een goede en flexibele IT-architectuur heel belangrijk. Een ander voorbeeld uit de Shell-praktijk is de implementatie van RFIDtechnologie, die ervoor zorgt dat trucks van onze klanten en de benzinepompsystemen elkaar ‘herkennen’, waardoor fraude wordt tegengegaan en de brandstofgebruiksefficiency wordt verhoogd. Quick wins dus, die veelal belangrijk zijn om te leveren naast de grote ERP-projecten en programma’s die over een langere termijn lopen. Je moet dus een adaptieve architectuur en organisatiestructuur hebben die hier klaar voor is, in combinatie met een sourcing capability die heel snel extra resources vrij kan maken. Op dezelfde manier moet je kunnen inspelen op de heersende of te verwachten economische omstandigheden. Wat ik als CIO doe, is in principe altijd een handshake maken met de business, waarbij heel helder wordt afgesproken wat de budgetten, de serviceslevels, de projecten en de uiteindelijke resultaten in businesstermen zullen zijn. Maar waarin ook wordt afgesproken wat de business zelf moet doen en leveren om samen succesvol te zijn. Hóé ik daarna de delivery vormgeef, is verder mijn zaak. Het sourcingsvraagstuk valt in die zin bijvoorbeeld buiten de business-ITdiscussie; het is de rol van de CIO om ervoor te zorgen dat je goede mensen en capabilities binnen de organisatie houdt en opbouwt en tegelijkertijd naar behoefte van buiten kunt betrekken. Het gaat echter hoe dan ook om de juiste wisselwerking. Hokjesdenken is niet meer van deze tijd.

ARJEN DORLAND is CIO Shell Downstream en winnaar van de CIO of the Year Award 2009.

IT in the boardroom

TNO SCHIPHOL CHALLENGE

Innovatie in het securityproces Schiphol sleepte eerder dit jaar een door CIO Magazine gelanceerde â&#x20AC;&#x2DC;TIMMIEâ&#x20AC;&#x2122; binnen: The Innovation Manager Award voor het meest innovatieve bedrijf van Nederland op IT-gebied. Daarmee verdiende de luchthaven een bijzondere prijs: een team van knappe koppen van TNO zou zich een week lang buigen over een specifiek probleem om vervolgens de oplossing te presenteren. Een verslag. Door Hotze Zijlstra Fotografie Mark van den Brink

100

november | december 2010

mdat Schiphol de prijs goeddeels dankt aan de succesvolle samenwerking tussen business en IT, acht CIO Kees Jans het belangrijk dat de zogenoemde TNO Schiphol Challenge geen IT-feestje moet worden, maar dat de business centraal staat. “Op basis van de functionele wensen ten aanzien van een businessprobleem, kan de ITafdeling van Schiphol vervolgens de oplossingen invullen”, aldus de CIO. “Dat is de manier waarop je binnen de organisatie met uitdagingen hoort om te gaan.” Voor de Challenge wordt door TNO een multidisciplinair team samengesteld; Bart Gijsen, Chantal Stroek, Wendy Ellens en Arnout de Vries nemen namens de organisatie de uitdaging aan. In de week van 11 tot 15 oktober gaat het gebeuren. De spanning is tijdens de briefing op de vroege maandagmorgen van de gezichten af te lezen, wat overigens niet zo verwonderlijk is. TIM Award-winnaar Schiphol heeft wereldwijde faam als het gaat om de innovatieve aanpak; de verwachtingen op de luchthaven zullen derhalve hooggespannen zijn. Na een korte uiteenzetting over de beveiliging op Schiphol en de daarbij behorende uitdagingen voor de toekomst, wordt op de bewuste maandagmorgen een deel van het TNO-team naar de security-check ('filter' in luchthavenjargon) gebracht. Nadat allereerst de wachtrijen en het gedrag van de passagiers worden bestudeerd, volgt een deel van de groep dezelfde procedure als de vliegtuigpassagiers: in de rij staan, jas en schoenen uit, riemen af. Spullen door de scanner en zelf door het poortje. De opdracht: ideeën voor het logistieke proces rondom het toekomstige, centrale securityfilter. Het team heeft daarvoor nog vier dagen de tijd...

Presentatie Wat er in die dagen precies is gebeurd horen we in de namiddag van vrijdag 15 oktober, als de mensen van Schiphol en TNO tezamen komen voor de

presentatie van de door TNO aangedragen oplossingen. “In de ambitie van Schiphol als Europa’s preferred airport speelt security een belangrijke rol”, aldus Bart Gijsen. Schiphol loopt volgens de TNO’er voorop als het gaat om lichaamscantechnologie, bagageafhandeling en centraal gestuurde visie. Bovendien werkt men continu aan verbetering. “We hebben voor de luchthaven toch nog enkele verbeterpunten ontdekt. Zo is er sprake van een relatief lage passagiersbetrokkenheid, kan het filterproces worden verbeterd en ontbreken meetgegevens

We hebben voor de luchthaven enkele verbeterpunten ontdekt

over het security-checkproces.” Om met werkbare ideeën te kunnen komen keken Gijsen en de zijnen naar andere bedrijven en industrieën met vergelijkbare beveiligingsprocessen: concertorganisator Mojo, voetbalclub ADO Den Haag, de politie in de regio Kennemerland. Maar ook Disney, Albert Heijn en de Efteling werden meegenomen, vooral met het oog op het concept van de zogenoemde fast lanes. Gijsen: “We zijn inmiddels klaar voor de paradigmashift: in de jaren negentig kwam het zelf online boeken van vluchten in opkomst, vanaf het jaar 2000 checkten we zelf in, dit is de

tijd van emPAXment: het betrekken van passagiers in het securityproces.” Maar ook de vliegmaatschappijen zouden een grotere duit in het zakje kunnen doen, bijvoorbeeld door het gestructureerd geven van informatie waarop zowel de passagiers als de luchthaven zou kunnen anticiperen. Arnout de Vries licht op zijn beurt wat meer tipjes van de sluier op. EmPAXment behelst volgens hem het differentiëren van klanten, het stimuleren van selfservice, het bieden van een voor de passagier plezierige ervaring, een vroege betrokkenheid, en het monitoren van het proces. Het preparatieproces voor de security-check kan verder worden verbeterd. “Er zijn veel agents nodig om te vertellen wat er allemaal bij de controle gebeurt en wat er van de mensen verwacht wordt.” Volgens De Vries is het belangrijk dat wie sneller door kan, ook daadwerkelijk de ruimte krijgt; de zogenaamdelane differentiation. “Daarvoor is het belangrijk dat reizigers de juiste kant op worden gestuurd. Bijvoorbeeld naar een volledige service, gedeeltelijke service, een gewone fast lane en eentje voor Privium-klanten en passagiers met een gereserveerd time-slot. Differentiëren helpt echt.” Verder is het naar mening van De Vries belangrijk dat aan het einde van de filter een baai wordt gecreëerd, die moet voorkomen dat passagiers de rij ophouden bij het verzamelen van hun bezittingen en het aantrekken van hun schoenen.

Bagagestroom Bart Gijsen vertelt vervolgens dat het verstandig is om de passagiersstroom los te zien van de handbagagestroom. Momenteel is dat lastig, omdat iedereen de eigen bakjes waarin bijvoorbeeld jassen en laptops moeten worden gelegd nauwlettend in de gaten houdt. Een afsluitbare trolley zou derhalve een alternatief zijn. Deze kan aan het eind van het proces bijvoorbeeld met een RFID-kaart, code of sleutel worden geopend. Ook een early preparation kan het proces helpen versnellen: hulp en informatie over meegenomen

IT in the boardroom

101

Arnout de Vries, Chantal Stroek en Bart Gijsen van TNO.

Een levendige en inhoudelijke discussie over de aangedragen voorstellen.

Schiphol-CIO Kees Jans: â&#x20AC;&#x2DC;Samenwerking tussen business en IT.â&#x20AC;&#x2122;

102

december 2010

TIMMIE-WINNAAR TOONT IT-ENABLEDE BAGAGEVERWERKING

Kijkje in de kelder vloeistoffen, elektronica, sieraden, enzovoorts. “We moeten alle informatie over wat mensen moeten doen stapsgewijs meegeven”, aldus TNO-teamlid Chantal Stroek. Hierop ontstaat een discussie over

rij. Op basis van vergelijkbare principes kunnen rijen bovendien worden gesloten. “Albert Heijn-tactiek”, aldus Gijsen. “Markeringen moeten daarbij aangeven wanneer er rijen openen of sluiten, zodat iedereen geïnformeerd is.”

Aanbevelingen

De kracht zit ’m in het leidende principe van emPAXment

de vraag in hoeverre je passagiersstromen kunt monitoren, analyseren en mensen eventueel gaandeweg het proces met pijlen en informatieborden naar de meest ideale rij kunt sturen. Feit blijft daarbij evenwel dat het kiezen van een rij de eigen keuze van de passagier is. “Dan blijft deze tenminste positief meedenken, wat niet het geval is wanneer je mensen in een bepaalde rij dwingt.” Het is evenwel moeilijk om een geautomatiseerd rijadvies echt actueel te maken en bovendien houdt zo’n systeem geen rekening met de voortvarendheid waarmee de individuen door het proces gaan. Zo zorgen gezinnen in de regel voor meer oponthoud dan zakelijke reizigers. “Bij het sturen op rijlengte is het heel belangrijk dat de informatie echt actueel is, anders is de eigen keuze van de passagier veelal beter.” TNO boog zich verder over de keuze tussen het openen en sluiten van rijen. Daarvoor kan het aantal passagiers worden genomen (bij 22 mensen een nieuwe lane), maar ook de lengte van de

Uiteindelijk heeft TNO enkele concrete aanbevelingen voor de luchthaven. Allereerst adviseert men contact te zoeken met andere partijen die met vergelijkbare uitdagingen zitten. Bovendien wordt aangeraden het huidige passagiersgedrag te meten en te analyseren, om het voorgestelde filterontwerp van gedifferentieerde lanes te kunnen simuleren en valideren. Ook wordt geadviseerd om bij het fysieke ontwerp van de filter goed te kijken naar de optimale benutting van de schaarse ruimte. Verder is het zaak ook aan het optimaliseren van de security-check een businesscase te hangen. “Heel knap wat TNO voor elkaar heeft gekregen”, reageerde Pierre Kemmere, een van de opdrachtgevers namens Schiphol, na de presentatie van het TNO-team. “De kracht zit ’m in het leidende principe van emPAXment, gevormd door een aantal deelprincipes die het tot een totaalconcept maken.” Ook Schiphol-CIO Kees Jans, die eerder dit jaar namens Schiphol de TIMMIE in ontvangst nam, was erg onder de indruk. “Het belangrijkste is dat de ideeën zijn gebaseerd op de wensen van de securitymensen en niet op die van de IT-afdeling.”

Met het groeiende aantal vluchten van en naar Schiphol, moet er steeds meer bagage worden afgehandeld. Worden er momenteel nog zo’n 50 miljoen stuks bagage verwerkt, in de nabije toekomst zal dit groeien tot pakweg 70 miljoen. Om deze aanwas mogelijk te maken innoveert en investeert men flink in de afhandelingssystemen. Tijdens de rondleiding van Schiphol-CIO Kees Jans door de bagagecatacomben en de pas opgeleverde Zuid-hal toont de luchthaven aan absoluut TIMMIE-waardig te zijn.

chiphol voert in samenwerking met KLM een omvangrijk investeringsprogramma uit: 70MB (70 million bags). VIBM, een samenwerking tussen Vanderlande, leverancier van de transportsystemen en softwareleverencier IBM, voert het project in opdracht van Schiphol uit. Dit programma heeft volgens Mark Lakerveld, Senior Manager Bagage, niet alleen tot doel de beoogde hoeveelheid koffers per jaar te kunnen verwerken en uit te breiden, maar tevens om dit te doen tegen lagere kosten, met hetzelfde aantal manuren, onder betere arbeidsomstandigheden en met een betere kwaliteit.

Architectuur “Waar genoemde leveranciers zorgen voor de uitrol van de benodigde systemen, draagt Schiphol ICT zorg voor de onderliggende infrastructuur”, aldus Schiphol-CIO Kees Jans tijdens de rondleiding. “Wij moeten er dus voor zorgen dat we een flexibele en adaptive architectuur hebben, op basis waarvan VIBM, maar ook andere leveranciers en belanghebbenden, kunnen aanhaken.” Volgens Hans Deijkers van IBM stelt het resultaatverantwoordelijke VIBM daarbij harde eisen ten aanzien van: beschikbaarheid, snelheid, kosten en robuustheid. Het idee is dat de vier bagagesysteemgebieden, die nu nog als eilandjes functioneren, centraal bestuurd gaan worden. De vier bagagegebieden zullen vanaf 2013 fysiek met elkaar worden verbonden door middel van de zogenoemde Backbone, een geavanceerde transportverbinding die de totale capaciteit nog verder vergroot en het transferproces efficiënter maakt.

Screening Na het passeren van de vanaf 2008 uitgerolde Self Service Dropoff Points (SSDOP’s) in de vertrekhal, waarbij passagiers zelf hun label kunnen printen en hun koffer invoeren in het systeem, gaat de rondleiding door de security-check naar de bagageafdeling. Daar valt op dat er stevig wordt verbouwd. Lex Pepping, programmamanager Bagage: “Het is bij wijze van spreken een open-

IT in the boardroom

103

hartoperatie. Er wordt hard aan de nieuwe Backbone gewerkt, terwijl de dagelijkse operatie gewoon doorgaat.” Opvallend is daarbij dat Schiphol veel communiceert over de werkzaamheden; op verschillende punten hangen situatietekeningen, informatievellen en cartoons die de werknemers duidelijk maken wat er precies gebeurt. In de catacomben wordt ook nog even stilgestaan bij een grote kofferscanner. Sinds de aanslag op een PanAm-toestel boven Lockerbie is het een wettelijke eis dat alle ruimbagage 100 procent wordt gecontroleerd op zaken die een veiligheidsrisico kunnen vormen. Voor ruimbagage zijn screeningsmachines ingebouwd in het bagagesysteem.

De IT-architectuur is het fundament waarop alles is gebouwd

In een centrale controleruimte wordt op diverse door Schiphol ICT gefaciliteerde beeldschermen het gehele bagageproces in beeld gebracht. Naast de bagage en de afhandeling ervan worden hier de gebouwen en bijvoorbeeld de parkeerplaats in de gaten gehouden.

Gerobotiseerd Na een korte wandeling voert de rondleiding langs de nieuwe bagagehal Zuid, die op de dag van het bezoek in gebruik genomen is. “De komende twee jaar wordt in de nieuwe, volledig geautomatiseerde en gerobotiseerde hal, alleen de aankomende en vertrekkende bagage van Vertrekhal 1 verwerkt”, vertelt Pepping. “Er wordt nog geen transferbagage verwerkt, omdat de Backbone nog niet klaar is en de bagage daarom nog niet getransporteerd kan worden naar de andere hallen.” Bij het beladen van karren krijgen de

104

november | december 2010

Schiphol-medewerkers sinds 2006 assistentie van bagagerobots. In de nieuwe Zuid-hal staan zes van deze machines. Pepping: “De robot scant de bagage en vult vervolgens de kar of container. Zo’n apparaat werkt niet zozeer sneller dan een mens, maar kan langdurig en constant belast worden en zorgt daarmee voor een verbetering van de arbeidsomstandigheden.” Ook automatisch is het vervoer van de koffers, op basis van informatie op het barcodelabel, naar de aansluitende vlucht. Bagage die niet meteen verder vliegt – de zogenaamde ‘koude’ bagage – wordt tijdelijk opgeslagen in een bufferzone en daar op het juiste moment weer volautomatisch uit gehaald. De immense bufferzone van de Zuid-hal, met talloze gele bakken waarop de koffers worden geplaatst, is volledig nieuw. Pepping: “Dankzij een geautomatiseerde buffer kunnen we prioriteren in de afhandeling. Bagage die echt snel verwerkt moet worden, bijvoorbeeld omdat deze naar een aansluitende vlucht moet, kan dan voorrang krijgen.”

Schiphol ICT De rol van Schiphol ICT binnen het bagageverwerkingsproces en de samenwerking met VIBM is zogezegd het faciliteren van het netwerk en de koppeling van systemen, en de informatiestromen van en naar de diverse betrokken partijen. Dat kunnen vluchtgegevens zijn, maar ook gegevens over de bagage zelf, zoals de informatie van het RFID-label waar Schiphol samen met KLM al sinds 2007 mee werkt. Deze RFID-chip zendt een signaal uit dat door antennes in het bagagesysteem wordt opgevangen. In tegenstelling tot een barcodelabel, wordt een RFID-label vrijwel altijd ‘gelezen’. Daardoor gaat er minder tijd verloren met het handmatig scannen of invoeren van gegevens op verkreukelde of onleesbare labels. Bovendien is hierdoor altijd bekend waar de koffer zich onderweg of op de luchthaven bevindt. “De onderliggende IT-architectuur voor dit alles is door ons bedacht”, zegt Jans tegen het einde van de indrukwekkende rondleiding. “Het is het fundament waarop alles is gebouwd.”

STRATEGIC INFORMATION TECHNOLOGY

DRIVE BUSINESS STRATEGY WITH TECHNOLOGY

CLEANER RUN SECURER MORE STRATEGIC SHARPER SOONER FASTER We leven in turbulente tijden. Aan u als CIO de taak om daar zo goed mogelijk mee om te gaan. Enerzijds staat u iedere dag opnieuw voor de uitdaging de ROI te verhogen en de ‘total cost of ownership’ te verlagen. Anderzijds is het ook aan u om de allerbeste oplossingen in stelling te brengen die processen stroomlijnen en innovatie aanjagen. Het één lijkt vaak in tegenstelling met het ander. Of toch niet? Ga naar www.sap.nl/cio en ontdek hoe SAP u kan helpen om strategisch te ondernemen en innovatie te stimuleren terwijl u tegelijkertijd de IT-kosten verlaagt. Of ontmoet ons tijdens de CIO Day!

Critical situations. Ruthless competition. Unforgiving customers. Thankfully you can be absolutely sure of your IT solutions with Tata Consultancy Services (TCS). As one of the worldâ&#x20AC;&#x2122;s fastest growing technology and business solutions providers, TCS has built a reputation of delivery excellence based on worldclass IT solutions that are on time, within budget and consistently deliver superior quality. So, it comes as no surprise that we pioneered the concept of the Global Network Delivery ModelTM. Developed Innovation Labs and Solution Accelerators. Achieving a level of delivery excellence that provides greater value to our customers and is the industry benchmark. Enabling our clients to experience certainty. To learn how your business can experience certainty, visit www.tcs.com

Opinie

Leren van de internetgeneratie Halverwege dit decennium treden de eerste leden van de internetgeneratie toe tot de arbeidsmarkt. Opgegroeid met nieuwe technologieën en internet, gaat deze generatie werken met technologieën die nu nog in de kinderschoenen staan en die andere eisen stellen aan zowel de thuis- als de kantooromgeving. Het onderscheid tussen consumententechnologie en zakelijke technologie verdwijnt.

it een onderzoek van Accenture komt naar voren dat 39 procent van de Nederlandse consumenten in de leeftijd van 18 tot 27 jaar technologie een zeer belangrijke factor vindt bij de keuze van hun werkgever. CIO’s zitten evenwel gevangen tussen een oude en een nieuwe wereld. Ze hebben hun carrière opgebouwd in een gecontroleerde IT-omgeving waarbij alles om uniformiteit draaide. In de huidige, sociaal verbonden wereld is dit eerder synoniem voor incourantheid. CIO’s moeten uniformiteit loslaten en zich richten op snelheid, wereldwijde concurrentie en grensoverschrijdende klantenservice. Het is geen slecht idee om als CIO te inventariseren wat de verwachtingen van jongeren zijn. Zo kan er nu al gewerkt worden aan een roadmap voor een moderne ITomgeving, waarbij verbondenheid centraal staat en kosten worden bespaard.

Drie tips 1. De gebruikersbeleving staat voorop Vijf jaar geleden hoorden we nog amper over telefoons met een touchscreen, 3D-films en HD-televisie. Vandaag de dag zijn dergelijke technologische hoogstandjes niet meer weg te denken uit de levens van tieners. Deze innovaties maken dat de manier waarop mensen met technologie omgaan aan het veranderen is. Smartphones zullen in de toekomst bijvoorbeeld een belangrijke rol gaan spelen in de communicatie met de klant. CIO’s doen er verstandig aan om hun applicaties geschikt te maken voor toegang via de mobiel, benaderbaarheid via het web of touchscreenfunctionaliteit. Deze nieuwe toegangsmogelijkheden vragen echter veel van de ict-infrastructuur. 2. Apparatuur moet grenzeloos zijn Steeds meer gebruikers zullen verwachten dat zij hun eigen laptops, smartphones en andere apparaten kunnen gebruiken op het werk. CIO’s moeten hierop voorbereid zijn. Zij moeten ervoor zorgen dat de gebruikers toegang hebben tot de data die zij nodig hebben, zonder dat de veiligheid in het gedrang komt. Nieuwe technologieën kunnen helpen de data op niet-uniforme apparaten te beschermen. Een aanpak die Unisys heeft ontwikkeld maakt gebruik van micro-perimetrisation: beveiligingszones rondom gevirtualiseerde data. Deze zones worden beschermd door encryptie en houden strak in de gaten wie wel en geen toegang heeft. Deze technologie biedt gebruikers toegang vanaf elk type hardware, overal te wereld, volledig beveiligd.

Door Gerrit Bruggeman

Virtualisatie en cloud computing beloven dat zakelijke IT-omgevingen niet worden geïnfecteerd door virussen en malware op consumentenapparaten. Door applicaties en besturingssystemen op veilige virtuele servers te plaatsen, geïsoleerd van de persoonlijke omgevingen van gebruikers, kan de CIO controle behouden en de veiligheid waarborgen. Bedrijven hoeven hun werknemers hierdoor geen standaard hardware meer te bieden. Een ‘digitale toelage’ om een eigen laptop of smartphone te kopen volstaat. Dergelijke regelingen klinken veel potentiële werknemers als muziek in de oren. 3. Bedrijven moeten samenwerken om te kunnen winnen Het gebruik van Facebook, Twitter en Hyves door tieners is misschien een vloek voor de ouders, maar het effect van socialnetwerksites op de creativiteit en samenwerking is groot. Om te kunnen profiteren van het potentieel, is het van belang dat de communicatie met klanten, partners, leveranciers en potentiële werknemers onder de loep wordt genomen. De explosieve groei van sociale media heeft de scheidslijn tussen de business en doelgroep vervaagd. Deze innovaties roepen belangrijke vragen op over hoe bedrijven met hun doelgroep en stakeholders moeten communiceren. CIO’s moeten bovendien nadenken over hoe zij private sociale omgevingen kunnen creëren waar collega’s, klanten en andere stakeholders kunnen samenwerken. De CIO heeft een centrale rol in deze transformatie door een IT-omgeving te ontwikkelen die deze creatieve samenwerking aanmoedigt en ondersteunt. Bij Unisys wordt bijvoorbeeld gebruikgemaakt van Microsoft SharePoint om communities te ontwikkelen voor (internationale) uitwisseling van informatie. Interne en externe socialenetwerkkanalen worden geïntegreerd in een hybride model achter de ‘firewalls’ van de eigen organisatie.

Realisatie Het is moeilijk om in te schatten in hoeverre de huidige jongeren het zakelijke landschap gaan veranderen. Hun verwachtingen kunnen misschien als erg hoog worden ervaren, maar door naar hen te luisteren kunnen bedrijven de manier van werken met klanten veranderen, sneller met betere ideeën komen, en kosten besparen. De CIO heeft een belangrijke rol in de realisatie van hun ideeën. Dit is het moment om de uitdaging aan te gaan. GERRIT BRUGGEMAN is country ✒ general manager bij Unisys Nederland.

IT in the boardroom

107

CIO SPEELT BELANGRIJKE ROL IN NIEUW SPANNINGSVELD

Informatie is van en voor mensen Een van de eerste tijdsonafhankelijke vormen van communicatie tussen mensen was de rotstekening. Het medium, een stevige muur in een vochtige grot, had nog niet de gemakkelijke wereldwijde toegang van het internet van nu. Maar dat mensen graag informatie wilden delen, blijkt uit de voorstellingen. Informatie over de lokale boekhouding tot de beste plaatsen waar dieren te vinden waren. Het delen van informatie op een publiek medium zien we nu nog steeds, zoals graffiti, blogs en tweets. Door Guus Pijpers

n hedendaagse organisaties is de mens nog steeds de factor die bepaalt of een organisatie niet alleen maar informatie krijgt, maar ook kennis en inzicht genereert die direct tot actie leidt. Organisaties krijgen een sterke voorsprong wanneer ze eerder dan een concurrent de transformatie van informatie naar effectieve acties kunnen maken. Meer aandacht voor de mens achter informatie is noodzakelijk. Informatiemanagement is een kernactiviteit van elke medewerker in een organisatie. Daarvoor heeft de organisatie een structuur met taken en verantwoordelijkheden ingericht. Activiteiten zijn georganiseerd in bedrijfsprocessen en voor zover mogelijk worden informatiestromen geautomatiseerd in informatiesystemen. Die systemen worden gebouwd en beheerd door of namens de CIO of IT-directeur. Tot zover niets nieuws. De grootte van de cirkels in figuur 1 geeft aan dat de drie systemen in balans zijn. De praktijk wijst echter uit dat te veel aandacht uitgaat naar de technologie en de menskant te weinig aan bod komt.

108

De overlappingen geven ook precies aan dat er schemergebieden bestaan. Als niet duidelijk is wie wat moet doen binnen die overlappingen, gebeurt er of niets of juist te veel. Zo kan de CIO terecht stellen dat hij een deel van de bedrijfsprocessen beheerst. Formele (ERP, BI, etc.) en informele (mail, wiki’s, etc.) informatiestromen gaan via zijn systemen. Moeilijker wordt het als de mens in beeld komt. Enerzijds zijn die mensen onderdeel van de bedrijfsprocessen en de techno-

Informatie is in veel organisaties nog operationeel en historisch gericht

november | december 2010

logie. Anderzijds verwerkt ieder individu informatie op zijn manier. Dat hoeft niet slecht te zijn. Het is alleen moeilijk een norm of kader vast te stellen om objectief te beoordelen of een gebruiker informatie effectief gebruikt.

Bruikbare informatie De rol van de CIO in het geschetste spanningsveld is duidelijk. Hij of zij levert de beheerders van de bedrijfsprocessen direct ‘bruikbare’ informatie of beheert informatiesystemen waaruit de eigenaren zelf informatie genereren. De normale cyclus van informatiebehoeften tot een werkzaam informatiesysteem geldt. Maar dat is pas het begintraject van de levensduur van een informatiesysteem. Bouw en implementatie zijn gemiddeld maar tien procent van de levensduur. Bovendien is het voor de CIO vanuit zijn positie vele malen belangrijker én interessanter om te weten wat de organisatie en vooral de mensen doen met de informatie uit die systemen. Daaraan wordt te weinig aandacht en prioriteit gegeven. Een recent praktisch onderzoek ondersteunt deze bevinding. Ten eerste

Figuur 1. Verantwoordelijkheden rondom informatie.

Mensen

worstelt de CIO met de vraag of hij de business moet vertellen welke informatie goed voor hen is. Sommige organisaties lossen dat op door een speciale afdeling (binnen of buiten de IT-organisatie) in te richten voor een betere inzet en het gebruik van informatie. Hoewel veel organisaties het belang van zo’n aparte groep gedreven mensen onderkennen, blijkt dat het nauwelijks de aandacht heeft van de directie of het management van de lijnonderdelen. Vaak voert de CIO toch impliciet die opdracht uit, soms samen met zijn C-level-collega’s. Ten tweede is in organisaties veel informatie nog operationeel en historisch gericht. Er is een tendens (vaak een wens) om meer voorspellend en naar sentimenten te kijken. Maar het blijft nog onduidelijk wie dat moet doen, wie daarbij ondersteuning levert en vooral of de gebruiker kundig genoeg is om deze complexe informatiebehoeften te formuleren.

Informatiewerkers Ten derde kent iedereen informatiewerkers als begrip. We hebben allemaal een idee over wat een goede informatiewerker is. We vinden ons vaak bij de beste tien procent horen. Toch zijn er nog weinig spraakmakende voorbeelden van medewerkers die als de ultieme informatiewerker kunnen dienen. Laat staan dat CIO’s weten welke kennis en capaciteiten zo’n persoon bezit om dat organisatiebreed in te voeren. Uit onderzoek blijkt ook dat bij het aannamebeleid niet of nauwelijks aandacht is voor de informatievaardigheden van de nieuwe informatiewerker. Informatievaardigheden hebben daarbij betrekking op het vermogen om problemen op te lossen en daarvoor informatie te zoeken, vinden en gebruiken. Daarvoor moet je de juiste vraag kunnen stellen, de juiste informatiebronnen kunnen raadplegen en goed kunnen communiceren. De intellectuele capaciteiten van medewerkers kun je vrij eenvoudig inschatten. Je mag immers aan bepaalde opleidingsniveaus impliciete vaardigheden toekennen. Maar informatievaardigheden zijn meestal niet terug te vinden op een cv of in de curricula van de huidige opleidingen. Toch is goede

Mensen

Informatie

Bedrijfsprocessen

Technologie

Vraag

Aanbod

De menselijke maat moet terug in zowel de ITorganisatie als de ITsystemen

informatieverwerking een talent dat op elke afdeling zeer belangrijk is. Wel zijn soms informatiecompetenties opgenomen in de ontwikkelingsplannen van de individuele medewerker. Een vierde punt is de inzet en het gebruik van informatie door mensen. In de praktijk blijkt dat weinig eigenaren van informatiesystemen feedback of

andere controle-informatie vragen aan gebruikers of de geleverde informatie aantoonbaar tot actie leidt. Daar doe je het tenslotte voor. Uiteindelijk zijn het mensen die van informatie kennis moeten maken, dat leidt tot een concurrentievoordeel voor de organisatie. Juist die mensen, de grote groep echte eindgebruikers, blijft volledig buiten beeld in veel organisaties. Want systeemeigenaren of functioneel beheerders zijn niet per definitie degenen die weten welke informatie voor de business echt toegevoegde waarde heeft. Een vijfde en laatste punt dat uit het recente onderzoek naar voren kwam, is dat elke organisatie expliciet of impliciet erkent dat informatie hun belangrijkste hulpbron is. Nagenoeg alle organisaties huldigen het principe ‘alles is open, tenzij’. Maar met alleen maar toegang tot informatie kan de gebruiker nog niet precies uit de voeten. De houding en het gedrag van de medewerker ten opzichte van informatie en de heersende informatiecultuur bepalen voor een belangrijk deel of medewerkers informatie effectief kunnen gebruiken. Zeker in complexe omgevingen is hulp van een informatiedeskundige noodzaak. Daarom is bijvoorbeeld de inzet

IT in the boardroom

109

Omgaan met informatie-overload In de komende vijf jaar vertienvoudigt de hoeveelheid informatie, mede dankzij het internet. De groeiende berg aan te verwerken berichten en gegevens zorgt voor de noodzakelijke aanpak voor het zoeken en vinden van informatie die echt belangrijk is. Hoe kunnen werknemers leren om beter en effectiever met al die informatie om te gaan? Guus Pijpers, oprichter en directeur van adviesbureau Acuerdis en als deskundige op het gebied van information behaviour verbonden aan de TiasNimbas Business School te Tilburg, schreef het boek Information Overload – A System for Better Managing Everyday Data. “Het boek geeft tips en trucs om gezond te leven in de met informatie overvoerde maatschappij. Het helpt de lezer een betere beheersing over alle informatiestromen te krijgen, om beter geïnformeerd te zijn en om meer tijd over te houden voor de echt belangrijke zaken binnen zijn organisatie”, aldus Pijpers. Hoewel het boek van begin tot eind blijft boeien, leent het zich uitstekend voor ‘zaplezen’; dankzij de logische opzet en heldere inhoudsopgave kan de lezer zich naar wens focussen op theorie, praktijk of een combinatie van die twee. Bedrijfsresultaten Informatiewerkers zoeken informatie die het beste aansluit bij hun behoeften. Elk volgend stuk informatie voegt waarde toe, totdat ze op een punt komen dat er zo veel informatie is dat ze die niet meer effectief kunnen gebruiken. Dan is er sprake

van een slimme collega of informatiecoach om mensen slimmer te laten werken met informatie een reële optie, al is dat zelden geregeld.

Levensbloed Dat de CIO een steeds belangrijkere rol in organisaties krijgt, ja zelfs moet krijgen, is duidelijk. Er is geen enkele andere functie binnen een organisatie die de drie gebieden uit figuur 1, namelijk bedrijfsprocessen, IT en de mens, in zijn volle hoedanigheid kan overzien en daar ook nog in min of meerdere mate verstand van heeft. Dat CIO’s net als andere managers een voorkeur zullen hebben voor een of twee van deze gebieden, is zeer menselijk. Iedereen weet ook hoe je je eigen zwakheden of onvolkomenheden kunt compenseren. De menselijke maat moet terug in IT, zowel de IT-organisatie als de IT-systemen. Alleen daar is nog veel winst te behalen. Steun van het topmanage-

110

van information overload. “Het probleem zit tussen onze oren”, stelde de auteur eerder jaar tijdens een presentatie op het Jaarcongres IT Transformation. Maar het is volgens Pijpers ook de verantwoordelijkheid van de ‘zender’. In het ‘praktische’ deel van het boek behandelt hij het belang van een slimme communicatie op het niveau van zender, ontvanger, medium en boodschap. Ook de kracht van visualisaties komt daarbij aan de orde. Pijpers’ boek geeft de kenmerken van informatie weer, gecombineerd met de laatste inzichten van de cognitieve wetenschap. Die kennis kan worden gebruikt om de organisatie te optimaliseren, de bedrijfsresultaten te verhogen en de praktijk van informatiemanagement te verbeteren. Pijpers geeft in zijn boek inzicht in: • de karakteristieken van informatie, mensen en hun geheugen; • waarom informatie apart aandacht verdient in ons dagelijks werk en leven; • de manier waarop mensen informatie verzamelen; • wat de belangrijkste barrières zijn bij de inzet en het gebruik van informatie; • de oorzaken en gevolgen van information overload; • manieren om via zintuigen en gevoelens goede informatie te krijgen; • waarom informatiewerkers beter en gezonder informatiegedrag moeten krijgen. Guus Pijpers kan het overigens weten. Hij heeft meer dan vijfentwintig jaar ervaring

ment is daarbij een randvoorwaarde. Het instellen van een apart team is zeer wenselijk. Die groep vormt de schakel tussen de formele informatiesystemen en de individuele gebruiker met zijn – latente – vraag naar betere bedrijfsinformatie. Zolang informatie nog niet tot het levensbloed van de organisatie wordt gezien, moet deze groep de inzet en het gebruik van informatie bevorderen en informatievragen vanuit de business beantwoorden. Die groep kan eventueel ook actief nieuwe informatieproducten samen met de business gaan of laten ontwikkelen. Waar zo’n afdeling organisatorisch thuishoort, hangt waarschijnlijk af van het type bedrijf en de volwassenheid van IT, respectievelijk informatiemanagement. Tot slot is een praktisch beleid nodig over de gewenste informatievaardigheden van medewerkers om in de organisatie van vandaag te kunnen en

november | december 2010

met de inzet en het gebruik van informatie door elk managementniveau. De auteur werkte voorheen als CIO bij Philips Electronics en als corporate information manager bij Akzo Nobel. Pijpers werkte verder als Management Consultant en ITAuditor bij KPMG. Hij is een gewaardeerd spreker en schrijft zo nu en dan voor CIO Magazine. INFORMATION OVERLOAD – A System for Better Managing Everyday Data (200 pagina’s, hardcover) wordt uitgegeven door John Wiley & Sons, New York. ISBN: 978-0-470-62574-3.

blijven werken. De effectieve inzet en het gebruik van informatie is immers een van de belangrijkste competenties van een informatiewerker en/of manager. Zeker nu veel organisaties voor een deel virtueel werken invoeren, blijft een meer dan gemiddelde aandacht nodig voor het informatiegedrag van de medewerker. Virtueel werken maakt namelijk wel zichtbaarder wanneer iemand deze cruciale informatievaardigheden onvoldoende bezit. Dit artikel verscheen eerder in het boek Future Bright, Business Analytics – IT in Charge, een gezamenlijke uitgave van SAS Nederland en CIO Magazine.

PIJPERS is directeur van Acuerdis, dat management✒GUUS adviesdiensten levert voor grote en middelgrote organisaties

die onderkennen dat informatie een belangrijke rol speelt in hun bedrijf. Daarnaast is hij Associate Professor of Information Behavior aan TiasNimbas Business School, Tilburg.

You have plenty of things to worry about. Sensitive data roaming the world shouldnâ&#x20AC;&#x2122;t be one of them.

Secure, global IT and Communications solutions for a more agile business. Mobile workers crisscrossing the world. Suppliers on numerous continents. Vast amounts of data gathered and shared continuously. The security risks are staggering. Partnering with Verizonâ&#x20AC;&#x201D;just as 96 percent of the Fortune 1000 doesâ&#x20AC;&#x201D;can help. From securing mobile access and backend data to providing security assessments, we can improve protection while helping reduce costs. And with IP reach into 2,700 cities worldwide, our risk-management solutions offer you the confidence needed to move ahead quickly and aggressively, virtually anywhere. Verizon: connecting systems, machines, ideas, and people worldwide for altogether better outcomes. verizonbusiness.com

altogetherbetter

Gezien, geweest, gesproken Door onze redactie

Landelijk Informatiemanagement Congres

‘Samen succesvoller dankzij BIP’ Business en IT moeten meer communiceren en leren van elkaar om samen succesvol te kunnen zijn. Dat was een van de conclusies tijdens het drukbezochte eerste Landelijk Informatiemanagement Congres, dat op 11 november op initiatief van het platform Business Informatieplanning werd gehouden. Centraal tijdens de bijeenkomst in Zoetermeer stond het thema Informatiemanagement 2010-2020. Door Hotze Zijlstra Fotografie Marcel Willems

112

november | december 2010

oe ga je om met een organisatie die nog niet bekend is met businessinformatieplanning (BIP)? Waar begin je in zo’n geval? Dat is een vraag die nog steeds veel mensen bezighoudt, zo bleek tijdens een kort vragenrondje gedurende de introductie van het evenement. Een deelnemer formuleerde het als volgt: “Als je de business vraagt naar hun informatiebehoefte, dat krijg je als antwoord de vraag wat je precies bedoelt.” Met drie verrassende en prikkelende sprekers werd tijdens deze middag vooruitgeblikt op de ontwikkelingen aan het informatiemanagementfront. CIO’s en andere executives konden zich laten inspireren op het gebied van de inhoud, management en financiën rondom het BIP-thema. De drie vertelde verhalen vormden daarbij een mooi geheel. Marco de Jong, directeur van theFactor.e ging allereerst in op nieuwe trends als social media en nieuwe mobiele apparaten, die tezamen een vernieuwde informatiebehoefte met zich meebrengen. Ad Marijnissen, verantwoordelijk voor de architectuur binnen Delta Lloyd Groep en lid van het CIO-office, ging vervolgens in op de samenhang tussen BIP en strategie. Als laatste spreker trad Rabobank-CIO René Steenvoorden op. Zijn verhaal spitste zich onder meer toe op de rol van BIP in relatie tot het veranderende speelveld. Arent van ’t Spijker speelde zijn rol als dagvoorzitter van het sterk interactieve congres met verve.

bevatten steeds vaker content die van socialemediasites wordt afgeplukt.” Een andere trend is dat internet op steeds meer platformen toegankelijk is. De tijd dat internet gelijk stond aan de pc is volgens De Jong definitief voorbij. “Het html-gebaseerde web is dood. Vooral de mobiele telefoon heeft ongekende mogelijkheden.” Bovendien zal er in de nabije toekomst gebruik worden gemaakt van ‘rijkere gebruikersinterfaces’, waarbij audio en video een veel grotere rol zullen spelen. Sowieso zullen we in de toekomst met onze mobiele apparaten voortdurend aan internet gekoppeld zijn, dankzij

CIO is geen staffunctie meer maar gelijkgeschakeld aan de COO

Toekomst Marco de Jong, directeur van theFactor.e sprak met name over nieuwe ontwikkelingen binnen de online wereld. Allereerst stond hij stil bij de opkomst van sociale media. Een ‘wereld’ die volgens hem soms minder sociaal is dan het begrip suggereert (‘veel zenden, weinig luisteren’), maar waarmee je in theorie wel de hele wereld aan je voeten hebt. “Het biedt ongekende mogelijkheden, ook voor bedrijven. Mijn credo: gewoon mee beginnen.” De uitdaging zit ’m daarbij vooral in het laten praten van het contentmanagementsysteem met bestaande bedrijfssystemen zoals CRM, maar ook de communicatie met de diverse socialemediaplatformen. “Websites

een altijd en overal beschikbare bandbreedte. Daarnaast wordt het volgens De Jong steeds gemakkelijker om zaken in de cloud te gebruiken. De directeur van theFactor.e stond voorts stil bij wat hij ‘personalisatie en digitale agenten’ noemde. “Momenteel moet de consument op internet nog naar veel zaken actief zoeken, maar hij komt steeds meer aan de knoppen te zitten.” Niet alleen door op websites te stemmen en een voorkeur kenbaar te maken, maar ook door allerhande digitale hulpjes. Voorbeelden van tools en sites die het de gebruiker gemakkelijk maken, zijn Spotify.com, Mindmeister.com, Slideshare.com, Webstore. amazon.com, Squarespace.com en de

doe-het-zelf-socialenetwerksite Ning. com. De vraag is alleen hoe om te gaan met privacy en security? De Jong: “In plaats van het gebruiken van open sociale netwerken, kun je voor bepaalde doeleinden zelf een beschermde sociale netwerkomgeving bouwen.” Een ander punt dat vanuit het publiek naar voren werd gebracht is dat de input en informatie vanuit sociale media niet te plannen is. En dat staat weer haaks op de BIP-gedachte dat alles juist wél planbaar is. De Jong onderkende het punt, maar stelde dat de omarming van het fenomeen ook heel goed binnen een bedrijfsproces zou kunnen worden opgepakt. Bij-

Plompverloren vragen naar de informatiebehoefte werkt niet

114

voorbeeld om voortdurend dialoog te kunnen voeren met klanten en snel te reageren op kwesties. “In die zin wordt klantcontact sterk geoptimaliseerd.”

Terugkijken Ad Marijnissen gooide het als tweede spreker over een geheel andere boeg. De manager Architectuur binnen de Delta Lloyd Groep, stond stil bij de informatieplanning binnen zijn eigen organisatie. Daarbij blikte hij allereerst tien jaar terug, toen hij kennismaakte met het fenomeen. Er was destijds sprake van een zogeheten ‘business process redesign’-traject, dat weinig rekening hield met de IT. Vanuit het bedrijfsinformatieplan, waarvoor het initiatief kwam vanuit de IT, is er echter een geheel van gemaakt en zijn business en IT op één lijn gebracht. Drie jaar geleden is binnen Delta Lloyd de ‘Groep IT’-functie opgezet. Deze moest als centrale afdeling een einde helpen maken aan de grote mate van IT-gerelateerde versnippering binnen het door fusies en overnames gegroeide bedrijf. Vanwege de impact op informatievoorziening werden er bij de business informatiemanagers (IM’s) neergezet, die regelmatig overleg voerden met de architecten binnen IT. “IT en business moesten beter op elkaar worden afgestemd. Er was één informatieplan op groepsniveau en een afgeleide daarvan voor de bedrijfsonderdelen”, aldus de spreker. Delta Lloyd is de afgelopen jaren aan scenarioplanning gaan doen, om beter te kunnen anticiperen op een veranderende wereld. Daarbij werd het voor mogelijk gehouden dat de overkoepelende strategie van het bedrijf zou veranderen, wat er tevens toe had kunnen leiden dat het meest recente informatieplan (‘Sterk door eenvoud’) zou moeten worden aangepast. “Hoewel dat laatste niet het geval bleek, is het informatieplan binnen Delta Lloyd intussen niet langer alleen een wisselwerking tussen business en IT, maar een breder verhaal waarbij ook de overkoepelende strategie wordt meegenomen.” Terugkijkend is de rol van de IM minder dan voorheen een ‘pingpongbal’ in vertaalspel tussen demand en supply, of tussen business en IT. Marijnissen: “De technologie verdwijnt naar de achtgrond; steeds meer IM’s zijn qua

achtergrond geen IT’er. Een andere grote verandering is dat permanente change inmiddels de regel is geworden. Bovendien is de CIO geen staffunctie meer, maar gelijkgeschakeld aan de COO. IT moet vanuit die rol ook gewoon diensten leveren.” Voor de afstemming van business en IT koppelt men binnen Delta Lloyd IM’s in de business aan domeinmanagers binnen IT. Deze hebben overigens dezelfde KPI’s.

Plompverloren De architectuurverantwoordelijke had ten slotte nog een aantal voorspellingen in petto, die hij ‘sterke verhalen’ noemde. “In 2012 heet het informatieplan weer changeplan. Daarmee gaat het meer uitstralen waar het voor bedoeld is, het IT-sausje gaat eraf. De informatiemanager heet straks changemanager. Veel huidige taken van de CIO schuiven tegen die tijd naar de COO. In 2015 heet het changeplan overigens businessplan en de CIO heet BCE: business change enabler. Hij moet gewoon regelen wat de business en de klanten willen. Iets anders wordt niet meer geaccepteerd.” De architect moet bij dit alles zorgen voor een adaptieve omgeving. “Maar vanwege de legacy hebben we binnen Delta Lloyd nog heel veel uitdagingen om die flexibiliteit te realiseren.” Na zijn presentatie had Marijnissen overigens een antwoord op de centrale vraag van de bijeenkomst: waar te beginnen met BIP? “Je moet in gesprek komen op businessniveau en weten welke targets de business heeft en wat hun uitdagingen zijn. Plompverloren vragen naar de informatiebehoefte werkt niet. Je moet dus elkaars taal gaan spreken en elkaars problemen gaan begrijpen.” Daarbij is het, zo bleek tijdens de discussie die volgde, geen slecht idee om business en IT niet al te veel ineen te schuiven. Je kunt ze gerust zien als twee vakgebieden, met verschillende kennis en expertise. Business moet daarbij echter meer selfsupporting zijn en zelf de IT-behoefte kunnen formuleren.

Rabobank Na de koffie was het woord aan René Steenvoorden, CIO van de Rabobank, voorzitter van het CIO Platform Nederland en een erkend voorloper op

het gebied van nieuwe socialenetwerktools. Voor hem gaan architectuur en businessinformatiemanagement hand in hand en vormen ze samen de basis waarop business en IT zich kunnen ontwikkelen. Binnen de bancaire wereld is vanwege de crisis een grote noodzaak tot veranderen ontstaan. “Dat is goed, want het moet anders en beter.” De CIO schetste daarbij veranderingen vanuit vier verschillende hoeken: wetgeving (Basel III, SEPA – Single Euro Payments Area), nieuwe concurrentie (Google en Apple worden door hun klanten inmiddels voldoende vertrouwd voor financiële diensten) en andere technologiekeuzes (onder meer groene IT) en security (online criminaliteit, maar ook een nieuw soort virussen). “Het komt dus van vier kanten en ict is zwaar nodig om hierop in te kunnen spelen.” De CIO vertelde vervolgens over de achtergrond en kenmerken van de Rabobank; zelfredzaam, democratisch, lokaal georganiseerd, sober beheerd en maatschappelijk betrokken. “Dat werkt vrij goed, we zijn de enige AAA-bank in privéhanden. Geld en winst worden daarbij gebruikt om een langetermijnrelatie met de klanten te behouden, die worden namelijk steeds kritischer en willen 24/7 geholpen worden.” Andere uitdagingen vanuit IT zijn compliance en betrouwbaarheid. “Het aantal contacten met klanten stijgt enorm, maar dan met name virtueel. Dat geeft een druk op ict en architectuur.”

Productlaag Waar de focus van afgelopen jaren op de ‘voorkant’ (lees: de klant en CRM) lag, wordt nu binnen Rabobank de ‘productlaag’ aangepakt. De architectuuruitdaging ligt daarbij op het terrein van de financiële producten en diensten. Steenvoorden toonde daarbij een afbeelding met daarop de legacy binnen de productsystemen. “Je komt alle systemen tegen en dat maakt het heel lastig om te veranderen. Je kunt ze niet even vervangen, want die systemen vormen het kloppend hart van de bank. Complexiteitsreductie kan alleen in samenhang, dus bekeken vanuit het geheel.” René Steenvoorden is naar eigen zeggen gek op architectuur. BIP is daarbij voor hem een architectuurframework

waarbij je op alle niveaus met elkaar praat. Het begint met visie en eindigt met opdrachten, waarbij BIP in de ‘richtende’ fase zit. Daarna komen vervolgens ‘inrichten’ en ‘verrichten’. De input wordt gevormd door de business- en de ketenplannen, de ictstrategie en de architectuur. Daarmee wordt het raamwerk ingevuld, met als output een businessinformatieplan en resultaatopdrachten voor de diverse programma’s. “Het probleem met BIP is alleen: waar stopt het, hoe lang ga je door? Ik denk door het aantal BIPplannen beperkt en gecoördineerd te houden. Bij de vraag wanneer je wel of geen BIP-traject begint, gaat het er uiteindelijk om hoe zwaar het weegt voor de business.” Maar de CIO sluit daarbij ook een zeker buikgevoel niet uit. In de afsluitende paneldiscussie werd trouwens nog een interessant punt geraakt: binnen BIP ligt een sterke focus op het plannen en inkaderen van zaken, terwijl de nieuwe generatie medewerkers een minimum aan beperkingen wenst. Ze willen kunnen crowdsourcen, wiki’s gebruiken en op andere manieren interactief samenwerken. Volgens Ad Marijnissen staat het een niet per se haaks op het andere: “Architectuur is er niet alleen om zaken in te kaderen, maar om klaar te zijn op wat er van buiten allemaal op ons af komt.” Op de vervolgvraag of je vervolgens met elke hype mee moet gaan, is het antwoord dat het besluit hierover niet alleen vanuit IT kan komen. Hoe dan ook, of de IT en CIO nu gaan optreden als business change enabler of zelfs als business change initiator, het gaat om een goede balans en gezonde wisselwerking met de business. Iedereen kan daarbij opereren vanuit zijn of haar eigen vak en expertise, maar het is wel belangrijk dat er onderling vertrouwen wordt gewekt en verkregen. Of zoals een deelnemer het formuleerde: “Creëer een gezamenlijk vocabulaire en een gezamenlijke vijand.” Of je binnen zo’n samenwerking werkt vanuit een klant-leverancierrelatie of meer vanuit een partnerschap, maakt dan niet zo veel meer uit.

IT in the boardroom

115

116

oktober | november 2010

PIM VAN DER HORST, CIO/COO ADDITION KNOWLEDGE HOUSE

IT-business voor de bank De CIO met business credibility is één. De CIO die zelf business wordt, is een nog mooier verhaal. Pim van der Horst, tot voor kort CIO van KAS Bank, maakt de stap. Sinds enkele weken is hij managing partner van Addition Knowledge House (AKH): een joint venture waarin KAS Bank een meerderheidsbelang heeft. Zijn belangrijkste taak is het uitbouwen van AKH en het positioneren van de organisatie als een zogenoemd ‘legacy modernization and migration house’ en als ‘resource allocation center’ voor kennis en vaardigheden binnen de financiële sector. Door Hotze Zijlstra Fotografie Mark van den Brink

IT in the boardroom

117

ddition Knowledge House zal in de eerste plaats zorgen voor de veelal geautomatiseerde migratie en afbouw van de legacy-systemen binnen KAS Bank. Deze kennis en ervaring wordt door AKH tevens ingezet bij vergelijkbare programma’s bij derden. Daarnaast ontwikkelt en implementeert AKH ict-systemen voor zowel het moederbedrijf als voor andere instellingen binnen de financiële sector. Pim van der Horst, die ruime ervaring heeft opgedaan in zowel IT- als businessfuncties binnen de financiële wereld, is managing partner. Zijn voornaamste aandachtsgebieden zijn de IT en Operations (CIO en COO) binnen AKH. Bij het nieuwe bedrijf werken ongeveer zestig mensen. Aanleiding voor het oprichten van een nieuwe, externe IT-deliveryorganisatie is dat de IT binnen het bankbedrijf te alomtegenwoordig en te complex is geworden om alles in eigen beheer te kunnen ontwikkelen en ondersteunen. Bovendien zou dit veel te duur zijn. Voor bijvoorbeeld de migratie van de legacy-omgeving naar een nieuwe infrastructuur zijn mensen nodig die je binnen hun expertiseveld niet tot in lengte van jaren voor de volle honderd procent aan het werk kunt houden. “Je zou deze mensen tijdelijk kunnen inhuren, maar je wilt ook weer niet te afhankelijk zijn van inhuur en van marktpartijen”, aldus Van der Horst. “Vandaar de joint venture. Specialisten die van hun vak houden kun je inzetten voor KAS Bank, maar je kunt hun expertise ook aanwenden voor andere partijen die voor vergelijkbare uitdagingen staan.” Daarnaast is AKH opgericht om de ict-kosten van KAS Bank verder te flexibiliseren. “In die zin zijn we een soort expansievat.”

Strategie Als CIO van KAS Bank was Pim van der Horst, naast verantwoordelijk voor de IT-delivery, tevens een belang-

118

rijke voortrekker als het gaat om de ITstrategie van het bankbedrijf. Een van de zaken die hij daarbij had uitgestippeld was de migratie van de Adabas Natural-mainframeomgeving naar Microsoft-.NET-technologie. “Ik heb bij KAS Bank zo’n vier jaar gewerkt als IT-verantwoordelijke. Precies lang genoeg om een groot verandertraject uit te stippelen en vervolgens in gang te zetten. De laatste stukken van die migratie zullen door AKH worden uitgevoerd, dus in zekere zin zorg ik in mijn huidige rol voor de verdere uitvoering van de door mijzelf geformuleerde strategie.” Bepaalde zaken, zoals het beheer van de legacy-omgeving, worden tevens door Van der Horst en de zijnen opgepakt. Het mainframe zelf is reeds geoutsourced naar Atos Origin. Veel zaken zullen voor de CIO hetzelfde blijven, zoals het aansturen van de IT-mensen. Bovendien zal er vanuit AKH mede richting gegeven blijven worden aan de technologische roadmap van KAS Bank. Dat, in combinatie met het ontwikkelen van de AKH-business zelf, is voor Van der Horst voorlopig meer dan voldoende uitdaging. “Als ik me als CIO vooral had moeten gaan bezighouden met beheertaken, dan zou ik snel verveeld zijn geraakt. Verder lijkt het me leuk om vanuit AKH vergelijkbare verandertrajecten voor andere instellingen te begeleiden. Dat geldt overigens zo-

wel voor mijzelf als voor talent dat bij ons werkt of komt te werken. In de praktijk zullen veel migratiespecialisten, zoals projectmanagers, telkens voor verschillende banken werken. De ene keer bij ABN-Amro, de andere keer bij ING. Dat kunnen ze ook binnen AKH gaan doen. Hun expertise blijft dan voor al die opdrachtgevers via ons toegankelijk.” AKH richt zich vooralsnog op de migratie naar Microsoft .NET als doelarchitectuur en biedt nog geen ondersteuning voor overstaptrajecten naar bijvoorbeeld Oracle of IBM. Toch zou dat in de toekomst zeer wel mogelijk kunnen worden. “Soms is het beter om je in eerste instantie te beperken tot een technologie waar je echt goed in bent, maar we zouden als AKH op termijn er ook bij andere migratietrajecten heel goed als broker tussen kunnen zitten. Wil men bijvoorbeeld toe naar een SOA-omgeving, dan betrekken we daar gewoon een andere partij bij. AKH biedt als het ware een overstapservice.” Het gaat volgens Van der Horst binnen organisaties om wat hij de ‘legacy transformation life cycle’ noemt, het bepalen van de stappen die je moet zetten om in technologisch opzicht klaar te zijn voor de toekomst. “We helpen financiële instellingen met de vraag of ze van hun legacy af kunnen, maar ook met de vraag wanneer en op wat voor manier. Wij komen vervolgens met een stappenplan en de uitvoering van de volledige migratie. Vervolgens doen we eventueel ook het beheer.”

Hofleverancier

AKH biedt als het ware een overstapservice

november | december 2010

Het idee van AKH als ‘hofleverancier’ voor KAS Bank is overigens niet nieuw. Al enkele jaren geleden hoopte het bankbedrijf met een nieuw op te richten organisatie de kennis en vaardigheden van IT-medewerkers beter, efficiënter en kosteneffectiever te kunnen benutten. Het personeel bleek evenwel niet massaal bereid om de zekerheden van een baan bij

IT in the boardroom

119

Je moet niet te veel gezien gaan worden als een interne afdeling

de bank te verruilen voor die bij een nieuwe, aan KAS Bank gelieerde ITleverancier. Van der Horst: “De werknemers van AKH krijgen de keuze op wat voor basis ze willen werken. Ze kunnen in loondienst, maar men kan er ook voor kiezen om als zelfstandige aan de slag te gaan. In het laatste geval nemen ze wat meer risico, waardoor ze wat meer zullen verdienen. Bovendien levert deze keuze ze ook wat meer flexibiliteit op, bijvoorbeeld de mogelijkheid om drie dagen per week of thuis te werken. Daarnaast biedt AKH medewerkers de mogelijkheid om zich verder te specialiseren en te verbreden door een individueel opleidingsprogramma. Binnen de ITwereld is het werken als zelfstandige heel gewoon, maar dat is in de bankwereld nog iets minder het geval.” Ook het gegeven dat de bank een vrij traditionele beloningsstructuur heeft, waarbij het aantal mensen waaraan men leiding geeft de basis vormt voor het inkomen, maakt de mensen kopschuw. “Outsourcing zou in principe kunnen betekenen dat bepaalde leidinggevenden in een lagere salarisklasse terechtkomen. Dat veroorzaakt weerstand, ook al worden er buiten de IT allang allerlei functies en processen uitbesteed.” Het behelst dus een cultuuromslag; zowel aan de kant van KAS Bank, dat tot voor kort

120

qua IT nog helemaal op eigen kracht draaide, als binnen de joint venture. “Alle betrokkenen zullen binnen de nieuwe situatie dus moeten integreren. Ook daarom is het zo belangrijk dat de insteek en achtergronden van dit initiatief zowel intern als extern goed worden gecommuniceerd. Ondanks de sentimenten ben ik ervan overtuigd dat IT-outsourcing een blijvertje is. Als bedrijf onderscheid je je namelijk niet langer door generieke IT en infrastructuur. Je onderscheidt je alleen maar wanneer je het niet goed doet.” Het voordeel voor de medewerkers is binnen AKH zogezegd dat de echte mainframemigratiespecialisten na hun ‘kunstje’ bij KAS hun kennis en vaardigheden ook bij andere partijen kunnen inzetten. “Vandaar de naam Addition Knowledge House: het is écht een expertisecentrum. De mensen blijven experts en worden als zodanig ingezet.”

Transparantie KAS Bank zal bij de IT-outsourcing zogezegd ook een beroep kunnen doen op andere IT-leveranciers. “AKH zal wel een streepje voor hebben. Maar het is dus zeker geen gelopen race”, aldus Van der Horst. Als mede-eigenaar zal KAS Bank inzicht hebben in de marges die de eigen leverancier zal maken. Aan de ene kant is die transparantie een voordeel. Anderzijds zou het moederbedrijf in bepaalde gevallen kunnen besluiten zaken weer zelf op te pakken, of uit te besteden aan andere partijen. “Daar moeten we dus wel afspraken over maken”, aldus de managing partner. “Je moet ook niet te veel gezien gaan worden als een interne afdeling, in plaats van een profitcenter.” In elk geval is de CIO er veel aan gelegen om te laten zien dat de migratie en verdere ondersteuning bij KAS Bank een succes wordt: “Dan laten we de markt zien dat het werkt, wat de basis zal leggen voor onze toekomst.” Een van de doelstellingen binnen AKH is

november | december 2010

de ISAE 3402- en ISAE 3000-certificering te bemachtigen. Deze vormen een vervanging van het bekende SAS 70-kwaliteitskeurmerk, dat onderzoekt of de dienstverlenende organisatie genoeg beheersmaatregelen treft en of die ook effectief zijn en worden nageleefd. “Waar bij SAS 70 het bedrijf zelf de normen stelt, die vervolgens door een externe auditor moeten worden beoordeeld, moeten binnen het nieuwe ISAE-keurmerk ook de normen zelf door de accountant worden beoordeeld. Het keurmerk zal voor andere financiële instellingen mogelijk de drempel verlagen om met ons in zee te gaan.” “De rode draad binnen AKH is zogezegd het bieden van flexibiliteit aan de klant, maar ook aan onze medewerkers. Daartoe zullen we onder meer gebruikmaken van concepten zoals het nieuwe werken. Fundamenteel voor onze opzet en organisatie is dat we de kennis en ervaring die nodig is voor een eenmalige activiteit, zoals het opruimen van legacy, niet wordt weggegooid maar hergebruikt”, verduidelijkt de kersverse managing partner nog maar eens. Internet: www.a-k-h.com

Start met Smart Business startsmartbusiness.nl

Where the brilliant minds meet Met de Bossche Boardroom krijgt vergaderen op boardroom niveau een nieuwe betekenis. De locatie kenmerkt zich door een exclusieve en besloten ambiance, uitgebreide audiovisuele voorzieningen, een uitstekende keuken en een gezellige bar. High-tech Ook in technologisch opzicht kent de Bossche Boardroom zijn gelijke niet. Een ingenieus lichtsysteem verandert de vergaderen loungeruimte in een handomdraai van sfeervol intiem tot een heldere studio.

Bourgondisch culinair U kunt na uw vergadering uiteraard ook nog heerlijk op sterrenniveau dineren met uw gasten. Het uitzicht over Den Bosch draagt bij aan een voortreffelijke ervaring.

Extra service De Bossche Boardroom zorgt desgewenst voor een extra ondersteuning tijdens vergaderingen, presentaties en andere bijeenkomsten. U kunt bij de Bossche Boardroom terecht voor ervaren dagvoorzitters, moderatoren en nog veel meer mogelijkheden.

Kijken in de keuken... Heeft u interesse, dan bent u natuurlijk altijd welkom om met uw eigen ogen te aanschouwen wat de Bossche Boardroom u te bieden heeft.

Bossche Boardroom Magistratenlaan 186 5223 MA â&#x20AC;&#x2DC;s-Hertogenbosch T 073-6232862 www.bosscheboardroom.nl E info@bosscheboardroom.nl E boekingen@bosscheboardroom.nl

Schoenen

Column

Door Roel Wolbrink Fotografie Roelof Pot

Al ziet u er boven de enkels nog zo onberispelijk uit, draagt u onverzorgd schoeisel dan kunt het wel vergeten. Dames beoordelen een man vaak volkomen terecht op zijn schoeisel. Heren vergeten dit vaak. De spekzolen waarmee men wordt doodgegooid resulteren al snel in een ‘jammer, maar helaas’. Wanneer dient u welk schoeisel te dragen? Gelukkig is nagenoeg elk soort schoenen vernoemd naar zijn functie. Sportschoenen zijn bedoeld om mee te sporten en daarom buiten het veld of de baan taboe. Bootschoenen draagt men op de boot en paardrijlaarzen om paard te rijden. Onder formele kleding draagt u lage schoenen, zoals een ‘plain oxford’, een ‘monk’ met gesp of een ‘cap toe oxford’. In de vrije tijd kunt u suède dragen, al dan niet hoog of laag. Onder een kilt draagt u laarzen.

Pijn lijden Een bij voorkeur handgemaakte schoen dient nauw om de voet te sluiten. Voor het genot van de perfect aansluitende schoen moet men eerst pijn lijden. De schoen moet namelijk ingelopen worden. Een schoen die direct prettig zit, is te ruim, zal onvoldoende steun bieden en krijgt onherroepelijk plooien op de bovenzijde en een opstaande neus. En stelt u zich niet al te veel aan: tot 1776 werden er geen linker en rechter schoenen gemaakt, maar werden schoenen gewoon dagelijks van voet gewisseld. De meest verfijnde exemplaren komen uit Engeland. Schoenmaker John Lobb maakt sinds mensenheugenis schoenen op maat. Laat uw voeten opmeten, kies model en leer, en laat uw houten schoenleesten opslaan tussen die van de koninklijke familie en andere hoogvliegers. U zult wellicht even terugdeinzen voor de investering van minimaal 1.700 euro, maar een mooiere schoen zult u niet snel vinden. Het geleng is smal, de neus loopt niet te rond en loopt plat vanaf de wreef, de stiknaden zijn aan beide kanten door en door, en de rand is smal. Als het spannender moet, gaat u op zoek naar een schoen die is gepatineerd. Hierbij ontstaat met een royale laag crème en olie een vlameffect, zoals bij het Franse merk Berluti. Sommige Engelse schoenen worden ook geantikeerd, waardoor de schoen nieuw al niet meer nieuw lijkt. Brogues lijken het nationale schoeisel te zijn, in vele varianten te zien, met dikke spekzolen, kleine gaatjes, grote gaten, buitenissige patronen. Oorspronkelijk bedoeld om water af te voeren in Schotse hooglanden, nu misbruikt om overtollig bier af te vloeien in de studentikoze laaglanden. In het weekend kunt u uit de voeten met brogues, maar op werkdagen mogen ze genieten van hun welverdiende rust in de schoenenkast. Met bruine brogues laat u zien dat er met u niet te spotten valt. Met andere kleuren heeft u heel veel uit te leggen. Over pennyloavers met muntjes of kwastjes laten wij ons hier niet uit.

Naaldhakken De zwarte pump met een hak van vier tot vijf centimeter geldt voor dames als de meest formele schoen. Dames kunnen meer met model en kleuren spelen dan de heren. Dat zijn ze zelfs verplicht. Van de bovenkant is een damesschoen open. Hoe breder en lager de hak hoe sportiever de schoen en minder vrouwelijk de dame. Naaldhakken zijn niet voor dagelijks gebruik. ROEL WOLBRINK is etiquettedeskundige en eigenaar van New Tailor, maatpakken en maathemden. New Tailor kleedt de CIO of the Year.

IT in the boardroom

123

...Wij

Neem nu een abonnement op TITM

Business Analytics Software

OKTOBER 2010 | JAARGANG 3 | NUMMER 20/21

20/21 IT Project of the Year

Reporting | Bedrijfs- en branchespecifieke oplossingen

verhogen door met beslissingen te nemen?

IT en marketing werken samen bij Heineken Nederland IT Transformation 2010: ‘IT móét innoveren’ Geen projecten meer over de schutting

evert u The Power to Know.®

2010 3E JAARGANG NUMMER 20/21

ware helpt organisaties in elke branche op een groten, risico’s te reduceren, trends te voorspellen atie om te zetten in concurrentievoordeel.

ndelsmerken van SAS Institute Inc in de Verenigde Staten van Amerika en andere landen. ® geeft een registratie in de Verenigde Staten van Amerika aan. bedrijven. Auteursrecht © SAS Institute Inc Alle rechten voorbehouden. SAS Institute B.V., Postbus 3053, 1270 EB Huizen

in20t10 nar Aw e k ward e eoijenct of the Ye H I T Pr

bijten! 31/3/10 10:19:40

Aanmelden: www.titm.nl/aanmelden

ITM – voluit: Tijdschrift IT Management – is een nieuw magazine, dat het karakter van zijn doelgroep perfect weerspiegelt. TITM is er voor leidinggevenden in de ICT. Of ze nu IT-managers, informatiemanagers, hoofden ICT of nog anders genoemd worden, dit zijn de mensen die verantwoordelijkheid voor de informatievoorziening dragen en dagelijks belangrijke beslissingen nemen. Ze slaan de brug tussen de directie, de CIO of de CFO enerzijds en de IT-organisatie anderzijds. Ze zijn dagelijks betrokken bij ICT-projecten, maar hebben een open oog voor de bedrijfsstrategie. TITM is er voor deze leidinggevenden in de ICT. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. TITM verspilt uw tijd niet, maar is altijd to-the-point. Net als u. TITM volgt de belangrijke ontwikkelingen in de ICT over de volle breedte, van softwareontwikkeling en architectuur tot beheer en service management. Zo bent u altijd in no time up-to-date. TITM organiseert bovendien tal van events, zoals ronde-tafelsessies en studietrips, en biedt u de gelegenheid uw opinies en projectervaringen te publiceren. IT-managers zijn geen blaffende honden, ze zijn meer van het type doorbijter. Wanneer u ook meer voor resultaten gaat dan voor loos gepraat, is TITM het blad voor u. Neem meteen een abonnement. Voor u als leidinggevende is dat gratis. Welkom bij TITM!

ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ‘s-Hertogenbosch T 073-6140070 F 073-6129997 www.cioday.nl www.cioportal.nl www.it-transformation.nl

Maarten denkt door

Door Maarten Kleyn

Informatie is alles Informatiecommunicatietechnologie. Ict lijkt de wereld steeds meer te domineren en sommige filosofen voorzien al een tijd waarin robots en computers de mensheid gaan vervangen. Ict... vreemde term eigenlijk, als je erover nadenkt. Al helemaal als je het woord ‘informatie’ probeert te bevatten.

inkRoccade startte in 2006 een reclamecampagne om het belang van informatie duidelijk te maken. Zonder overigens de naam te noemen werd in een van de advertenties een bouwtekening van IKEA gebruikt. In dit geval zo ingewikkeld gemaakt dat zelfs een hardcore IT’er er niet uit zou komen. De tekst daaronder: ‘We kennen het allemaal. Een boekenkast meenemen uit een woonwarenhuis (op de imperiaal) in de zorgeloze veronderstelling dat die thuis zo in elkaar zit. De twijfel slaat al toe bij het zien van de gebruiksaanwijzing. En vervolgens de wanhoop als je na het klaren van de klus een paar onderdelen overhoudt.’ Heel sterke boodschap, met diepgang, hoewel ik mij afvraag of ze dit zelf doorhadden. Die campagne duurde niet lang. PinkRoccade werd Getronics en die hadden hem toch moeiteloos kunnen overnemen. Klaas Wagenaar himself had erin kunnen optreden. Mooi shot, terwijl hij verbijsterd de informatie leest over de échte resultaten van de Italiaanse divisie. Grote rode letters rollen over zijn hoofd: ‘informatie is alles’. Wat zeg ik, ik had er zelf in kunnen optreden. Camera zoomt in op mijn onthutste gezicht als ik de brief van de bank lees en mij realiseer welke informatie ik níet heb gekregen bij het afsluiten van mijn beleggingshypotheek. Ja, werkelijk een geweldige pay-off. Ik zie grote billboards voor me, Wilders met de haren recht overeind als hij hoort dat vijf van zijn Kamerleden eerder veroordeeld zijn. En dankzij WikiLeaks kunnen we nu Obama, Koning Abdulla, Berlusconi en Karzai gezamenlijk laten optreden. Sorry, ik dwaal af.

126

Belang Informatie ís dus belangrijk. Daar zijn we het snel over eens. Sterker nog, informatie wordt overheersend. In de New York Times stond een tijd geleden een opsomming om de big bang van informatie beeldend te maken: One Sunday edition of the New York Times contains more information than was encountered in an entire lifetime in the 16th century; In one week today the average person is faced with more decisions than they would have had to make in a lifetime in the 17th Century; Information is doubling every 12 months. Maar wat is informatie? ‘Informatie’ is misschien wel een van de meest ongrijpbare woorden die we tot onze beschikking hebben. Wikipedia: ‘Onder informatie (van Latijn informare: vormgeven, vormen, instrueren) verstaat men in algemene zin alles wat kennis of bepaaldheid toevoegt en zodoende onwetendheid of onbepaaldheid vermindert. In striktere zin wordt wel gesteld dat pas van informatie gesproken kan worden als die voor mensen interpreteerbaar is. Het interpreteren en integreren van deze informatie resulteert in kennis.’ Gegevens worden pas informatie als de gegevens een betekenis hebben voor de ontvanger. Machines, zoals computers en faxapparaten, kunnen informatie niet begrijpen zoals een mens dat kan; zij kunnen slechts data (gegevens) verwerken. Mensen zijn dus zelf een essentiële factor. Mensen kunnen door observeren, interpreteren en bewerken van data (gegevens) informatie creëren.

Passief en actief Je kunt ook nog van passieve en actieve informatie spreken. Passieve als die er gewoon is en toevallig wordt gezien door

november | december 2010

een waarnemer. Bijvoorbeeld een sneeuwvlok op je voorruit. Het krijgt betekenis voor de waarnemer wanneer hij de sneeuwvlok ziet, observeert en de informatie dat er een bevroren regendruppel op zijn voorruit licht te smelten opneemt in zijn geheugen: Hé daar ligt een sneeuwvlok. Actieve informatie daarentegen is informatie die op een zodanige wijze is geformuleerd dat het kan worden gebruikt voor communicatie: bits en bytes, morsecode, vlagsignalen, taal en zelfs rooksignalen zoals gebruikt door de Amerikaanse Indianen in de jaren rond 1880. Wanneer de informatie wordt samengesteld en georganiseerd, kan het gebruikt worden door een organisme om een logische redenering op te bouwen of simpelweg een taak te voltooien. Informatiesystemen zijn gemaakt om informatie te bevatten, zodanig gestructureerd dat het snel opgezocht en teruggevonden kan worden. Informatiesystemen maken het verwerken van informatie makkelijker en helpen daarmee om beslissingen te nemen of taken te voltooien. Ict’ers bouwen informatiesystemen en de CIO gaat over de toepassing van deze informatie(systemen) en dat is het dan. Misschien niet helemaal...

deeltje uranium vervalt. Het deeltje uranium kan nu zijn vervallen, of pas over miljoenen jaren. Dat weet je niet. Tot jouw waarneming is het deeltje volgens de kwantummechanica zowel vervallen als niet vervallen. Pas op het moment van waarneming, als de kist opengaat, is het deeltje bepaald en is daarmee bepaald of de kat dood of levend is. Ja, ik moest het ook drie keer lezen. Schrödinger was er van overtuigd dat hij met dit voorbeeld liet zien dat deze filosofie belachelijk is en dat men dit denkbeeld maar snel moest laten vallen. Tot zijn verdriet is bijna het tegenovergestelde gebeurd en is Schrödingers kat een geheel eigen leven gaan leiden, dat nu geldt als toonbeeld om aan te geven dat de kat zowel dood als levend is, totdat je de kist openmaakt, ergo dat de toestand van een deeltje pas bepaald is bij de waarneming. Nog een voorbeeld: als je elektronen door twee spleten schiet, dan blijken deze deeltjes zich zowel als energiegolf als als pakketje materie (zonder massa) te gedragen. Maar, als je bij een van de spleetjes een camera zet, dan gedragen ze zich opeens anders. Dan zij ze opeens uitsluitend deeltje. Ergo, ook hier beïnvloedt de observatie de ‘werkelijkheid’.

Kwantummechanica

Verband

De laatste decennia is de wetenschap steeds verder gedoken in het kleinste van het kleinste. Een atoom is ook een stukje passieve informatie. Je observeert een waterstofatoom en stelt vast dat die bestaat en bepaalde eigenschappen heeft. Dat is ook informatie. In de kwantummechanica gaat men nog kleiner en wordt het lastiger. Mijn populair-wetenschappelijke interpretatie – ik kijk ook Discovery Channel: een elektron draait niet om de atoomkern zoals vroeger in de schoolboekjes stond, maar bevindt zich in een waarschijnlijkheidstoestand. We kunnen helemaal niet stellen dat een deeltje zich op een bepaalde moment op een bepaalde positie bevindt. Volgens het onzekerheidsprincipe is zelfs het hele universum per definitie niet deterministisch. Erger nog, volgens een bepaalde zienswijze binnen de kwantummechanica bestaan ten gevolge van het onzekerheidsprincipe deeltjes niet eens totdat er een waarneming plaatsvindt. Het universum is onbepaald totdat jij het waarneemt (en in informatie omzet).

Is er ook een direct verband tussen informatie en materie? Die is er sowieso als je je beseft dat de tekst die je nu leest uit atomen bestaat. De lichtgolven die er afkomen, raken de atomen van je oogzenuw en die brengen weer atomen in beweging tussen je hersencellen. Informatie lijkt zich in sommige opzichten ook te gedragen als materie. Zo willen deeltjes die opeengepakt zitten zich door hun kinetische energie altijd verspreiden, van hoge concentratie naar een lage concentratie (diffusie). Deeltjes in hoge concentratie bijeen houden, kost energie. Zo werkt het met informatie ook. Probeer je informatie binnen één groep te houden, zeg het ambassadepersoneel, dan kost dat veel energie. Als iemand zoals Julian Assange een gaatje prikt in deze ballon, dan verspreidt de informatie zich als vanzelf over de wereld.

Informatie lijkt zich in sommige opzichten te gedragen als materie

Energie = materie = informatie? Dan had PinkRoccade het dus toch mis. Informatie is alles? Nee, alles is informatie. Als alles informatie is, is de CIO dan de baas van alles? Gelijk God? Nee, de CIO maakt geen informatie en bezit geen informatie, maar managet die en past die toe. Informatie wordt gemaakt door mensen die observeren, interpreteren en onthouden. Door ons allemaal dus. Dát onderscheidt ons (voorlopig) nog van de computer. Althans, dat is mijn waarneming.

Schrödingers Kat Natuurkundige Erwin Schrödinger was door de zienswijze dat deeltjes onbepaald kunnen zijn, dermate ontstemd dat hij het beroemde voorbeeld van een kat beschreef, die door dit effect zowel dood als levend is. Schrödingers kat is een gedachteoefening met een kat in een loden kist, samen met een deeltje uranium en een pot arsenicum die opengaat als het

RTEN KLEYN(maarten.kleyn@ ✒ MAA qhuba.com) is ex-CIO, partner bij Qhuba.

IT in the boardroom

127

Heb je even?

korte ontmoetingen in de markt | door onze redactie

JIM McNIEL CEO FALCONSTOR

Datadiscussie in businesstermen Dataopslag is volgens Jim McNiel, interim-CEO van FalconStor, net als het tanken van benzine. Het houdt je niet echt bezig, maar als je het niet doet, zal de auto niet rijden. Hoewel storage vanuit het perspectief van de klant steeds meer gezien wordt als een nutsvoorziening, is de houding ten aanzien van databeveiliging en -beschikbaarheid allerminst onverschillig. “De laatste ontwikkelingen op het gebied van gegevensbescherming hebben een rechtstreekse link met de CIO- en businessagenda”, aldus de Amerikaan. 128

november | december 2010

alconStor en Jim McNiel hebben daarbij wel een uitdaging. Het bedrijf, dat in 2009 een jaaromzet had van bijna 90 miljoen dollar, heeft vanwege de economische tegenwind en het verlies van enkele grote afnemers te maken met een gestage omzetdaling. Nieuwe producten en diensten, zoals een begin volgend jaar te lanceren technologie die een servicegeoriënteerde gegevensbescherming mogelijk maakt, moeten volgens de zelfverzekerde CEO het tij gaan keren. Daarbij wordt de focus ten dele verlegd van het leveren van technologie aan partners als EMC en naar strategische partnerships met HP, Hitachi en Fujitsu, die FalconStor-producten en oplossingen onder de FalconStormerknaam gaan verkopen. “Bedrijven kunnen qua IT op verschillende manieren veranderen: nieuwe netwerken, andere systemen en manieren van werken”, schetst de interim-baas het vernieuwde speelveld en tegelijk enkele belangrijke agendapunten voor de CIO. “De data blijft daarbij hoe dan ook het life blood van de organisatie. Als je daar onachtzaam mee omgaat, dan ben je om te beginnen niet meer compliant. Bovendien moet je je data op de juiste plaats en tijd beschikbaar hebben om sowieso zaken te kunnen doen.” Een van de uitdagingen daarbij is de enorme groei van gegevens binnen de organisatie. McNiel: “Vrijwel alles op deze planeet wordt gedigitaliseerd.” Naast het sterk groeiende volume neemt ook de complexiteit toe, omdat je zoveel verschillende soorten gegevens hebt. “Organisaties hosten momenteel data waarvan ze niet zeker weten wat het is en wat ze ermee moeten. Het organiseren, prioriteren en vervolgens in hun voordeel gebruiken van gegevens is dus een belangrijke uitdaging. Als FalconStor kunnen we daarbij helpen. Dat is een enorme omwenteling; waar vroeger niemand wat verdiende aan back-up, kan dit inmiddels waarde brengen.”

Discussie McNiel ziet evenwel ook dat storage voor de CIO of IT-verantwoordelijke in veel gevallen een gedelegeerd thema is: de interne of externe provider mag het oplossen. “Het hangt af van de rol

van de CIO, maar doorgaans beheert hij of zij het budget voor de informatiesystemen en heeft daarbij de verantwoordelijkheid dat dit geld optimaal wordt benut. Ze zijn letterlijk de chief information officers; hun netwerk en systemen moeten zorg dragen voor het correct, efficiënt en veilig leveren van de gevraagde informatie. Dit zou voor de CIO absoluut een hoge prioriteit moeten hebben.” De FalconStor-CEO ziet echter wel de noodzaak om de discussie met de klant op een andere manier te voeren. “Als je praat over business continuity en disaster recovery, dan heb je direct de aandacht. Dat zijn ontzettend belangrijke zaken met het oog op de duurzaamheid van de businessprocessen en de beschikbaarheid van services aan de klanten. Met de CIO voeren we in die zin dus geen commoditydis-

Wij gaan de eerste dataprotectionoplossing leveren die dezelfde taal spreekt als de CIO

cussie, het gaat vooral waarover het moet gaan: het zo goed en efficiënt mogelijk kunnen ondersteunen van de business.” Het stoort McNiel echter dat er over het product – storage in combinatie met gegevensbescherming – doorgaans niet in de taal van de CIO en de businessprofessional gesproken wordt. “Wij beschermen files en blocks, terwijl de CIO en de businesses denken in termen van services: e-mail, webportalen, ERP en CRM. Je moet als leverancier laten zien dat je snapt hoe

het businessprocess van de klant door de IT ondersteund wordt, maar ook hoe de database, webserver en het contentmanagementsysteem werken en met elkaar samenhangen. Want dan kun je die zaken combineren en IT-services, die uit verschillende delen zijn opgebouwd, managen als geïntegreerde entiteiten. Wij kunnen de klant op die manier de prestaties en beveiliging geven die men zoekt. Dat is binnen onze industrie, waarin zoals gezegd lange tijd vooral in termen van files en blocks werd gesproken, een enorme sprong voorwaarts. De cloud zal deze ontwikkeling trouwens nog meer versnellen.”

Niet efficiënt Veel grote bedrijven zullen echter liever zaken doen met een vergelijkbaar grote leverancier, dan dat ze een beroep doen op het relatief kleine FalconStor. McNiel: “Dat is zo, maar vergeet niet dat bedrijven als HP, EMC, Hitachi en IBM vervolgens ons weer inschakelen. De reden dat JP Morgan Chase, Citibank, Wells Fargo en Bank of America ons inhuren, is dat hun CIO’s niet afhankelijk willen zijn van grote leveranciers voor hun denkwerk. Ik zou zelfs willen zeggen dat het niet erg efficiënt is wanneer je als CIO je werk laat opknappen door zo’n grote leverancier. Wij bieden een open omgeving, ondersteunen uiteenlopende platforms, waarmee onze klanten niet het risico lopen op een vendor lockin.” De vriendelijkheid en het enthousiasme waarmee de interim-CEO zijn verhaal vertelt, kunnen niet verhullen dat hem iets dwarszit. Gedurende lange tijd sleet zijn bedrijf storagetechnologie als original equipment manufacturer (OEM) aan bedrijven als IBM, EMC en Sun. Bedrijven, die nog niet zo lang geleden besloten om deze technologie zelf in huis te halen. “Dus IBM kocht Dilligent, EMC kocht Data Domain en Sun werd overgenomen door Oracle. Dat betekende een einde aan onze OEM-relaties, die goed waren voor pakweg twee derde van onze omzet. Daarnaast was 2009 ook nog eens het slechtste jaar in de geschiedenis van de IT, dus je kunt je voorstellen wat de impact op ons was.” Toch is de omzetdaling volgens de

IT in the boardroom

129

Amerikaan, die door goede resultaten aanspraak wil maken op een vaste CEO-positie binnen FalconStor, relatief beperkt gebleven. “Met dank aan onze groei op het gebied van de eigen branded products en successen in de channelmarkt. Daar ligt onze focus nu. We bieden de markt de beste oplossing voor gegevensbescherming en replicatie. Ons enige bestaansrecht is voortdurende innovatie en zorgen voor toegevoegde waarde bij onze klanten. Hiertoe gaan we straks de eerste dataprotectionoplossing leveren die IT benadert op het serviceniveau en derhalve dezelfde taal spreekt als de CIO.”

Mobiliteit De jeugdig aandoende Amerikaan stelt vast dat mobiliteit en flexibiliteit belangrijke factoren aan het worden zijn. Die zaken liggen in het verlengde van virtualisatie, waarbij je een combinatie van opslag, servers en applicaties kunt transformeren naar logische services. Voor de beschikbaarheid maakt het bovendien niet meer uit waar of in welk datacenter ze zich bevinden. “De service wordt de atomic unit vanuit managementperspectief. Dat betekent heel veel voor de databescherming en de risico’s. Je start namelijk met het aggregeren van diverse cruciale zaken op soms één enkele server. Daarbij kan de processorkracht ruim voldoende zijn, maar dat geldt misschien niet voor de I/O. In zekere zin lijkt het op wat we in de jaren negentig aan het doen waren, toen we de meest uiteenlopende dingen in één enkele fileserver stopten. We creëerden daarmee een

In een wereld waarin informatie het nieuwe betaalmiddel is, zijn wij de bank 130

single point of failure en dat doen we momenteel in nog extremere mate.” Maar het verhaal heeft ook positieve kanten: “Vroeger maakten we een kopie van een bestand en als je het vervolgens ergens bewaarde zodat je het kon hergebruiken, dan had je een back-up. Op het moment dat je deze back-up kon verplaatsen naar een andere omgeving, dan had je mobiliteit. Virtualisatie, daar draait dat allemaal om. Want zodra je een service virtualiseert is dit in zichzelf een portable container geworden, die je desgewenst zo van Amsterdam naar Londen kunt verhuizen. Een dergelijke mobiliteit en flexibiliteit bieden de business een enorme wendbaarheid. Bovendien, op het moment dat ik virtualiseer, heb ik automatisch mijn disaster recovery geregeld. Virtualisatie draagt dus op een heel ander niveau bij aan de bedrijfscontinuïteit.”

Transformatie Het veranderende speelveld, veranderende technologieën en veranderende wensen van klanten maken dat ook FalconStor door een transformatieproces is gegaan. “Toen Isaac Newton de Principia schreef, konden alleen de beste wiskundigen hem volgen. Als je hem had gevraagd wie zijn lezers waren, dan had hij geantwoord: de slimste mensen op aarde. Op dezelfde manier hebben wij onze klanten altijd benaderd. Ik snap zelf niets van de Principia en de meeste klanten hebben geen benul van de mogelijkheden die wij ze bieden. Ik voer daarom liever een gesprek met de klanten in businesstermen. Nogmaals, hun business is het leveren van een service. De uitdaging daarbij is dat alle onderdelen naar behoren functioneren; een helikopter waarvan een vitaal onderdeel ontbreekt, vliegt namelijk niet meer. Het is een vereiste dat wij de onderlinge relaties van componenten begrijpen en we ze in staat stellen om te doen wat ze willen doen: hoge beschikbaarheid, de gewenste prestaties de mogelijkheid om services overal en altijd te kunnen verhuizen.” Een ander punt op de agenda bij ITverantwoordelijken is de trend naar operationele kosten in plaats van kapitaalintensieve investeringen in IToplossingen. Volgens de interimbaas

november | december 2010

komt het hier aan op het organiseren van businesses en applicaties op basis van een (cloud-gebaseerde) service. FalconStor kan hieraan bijdragen door middel van een binnen enkele maanden beschikbare service oriented data protection (SODP), een oplossing op basis van software of een appliance die aanvankelijk getarget was op leveranciers van gemanagede clouddiensten. Uiteindelijk werd besloten om SODP tevens onder de eigen merknaam en als OEM aan te bieden. “Met name grote organisaties die gebruikmaken van verschillende vormen van storage, zowel in de eigen systemen als in de cloud, kunnen ervan profiteren. Het uitgangspunt is dat je alles kunt beveiligen, dupliceren en verplaatsen”, aldus McNiel.

Betaalmiddel “Hoeveel downtime kun je je als bedrijf veroorloven?” vraagt McNiel tegen het einde van het gesprek. “Geen? Dan wil je dus een recovery point objective (RPO) van nul; je hebt een service nodig die altijd up is. Dat is de gouden standaard en die kunnen we als FalconStor leveren. Maar voor sommige klanten zal dit te duur zijn. Die kunnen binnen ons model kiezen voor de helft van dat bedrag tegen een iets hogere RPO. Ook dat is een discussie die gaat over economie en business in plaats van eentje over files, blocks en harde storagetermen. Die businessdiscussie ga ik zoals gezegd graag aan. In een wereld waarin informatie het nieuwe betaalmiddel is, zijn wij in feite de bank.”

Join the club

NEEM NU EEN ABONNEMENT OP

CIO MAGAZINE en ontvang gratis een McGregor polo kado Ja, ik neem een abonnement op CIO Magazine, IT in the Boardroom Bedrijf Naam m/v Functie Adres Postcode Plaats E-mail Tel.bedrijf Fax bedrijf Handtekening CIO Magazine, hét blad over IT in de boardoom, verschijnt 6 keer per jaar. Een abonnement kost 175 euro per jaar excl. BTW en loopt automatisch door tenzij 30 dagen voor de vervaldatum schriftelijk wordt opgezegd. Abonnees ontvangen 300 euro korting op de CIO Day. Deze inschrijving refereert aan de aktie voor een gratis polo shirt van McGregor. Abonnementenland Postbus 20 1910 AA Uitgeest t 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut f 0251-31 04 05 www.cioportal.nl info@ictmedia.nl

IT in the boardroom

Heb je even?

korte ontmoetingen in de markt | door onze redactie

LARS DALGAARD, CEO SUCCESSFACTORS

Alles in de wolken Alles in de cloud, als een soort appstore van businessapplicaties. Dat is het toekomstbeeld van Lars Dalgaard, CEO van SuccessFactors. Met acht miljoen gebruikers, en daarmee een van de grootste businessclouds ter wereld, heeft hij recht van spreken. Door Ronald Bruins

132

november | december 2010

raditionele ERP-leveranciers als SAP, Peoplesoft en Oracle hebben te lang de boot van software as a service afgehouden, vindt hij. Zij proberen nu de tanker te keren door ook in cloudoplossingen te investeren, maar voordat ze dat voor elkaar hebben... De Deen ziet dan ook meer in samenwerking, want zijn cloudapplicaties draaien op verzoek van klanten als Siemens – en in Nederland van bedrijven als ING, Pon Automotives en Ceva Logistics – boven op die systemen. Ze trekken daar de transactionele data uit om die in de cloud beschikbaar te stellen. “Maar,” tekent Dalgaard aan, “we kunnen ook de hele suite overnemen, zodat bedrijven die transactionele systemen helemaal niet meer in huis hoeven te hebben.” SuccessFactors biedt zogeheten business-executionsoftware, waarbij de software duidelijk maakt aan managers en medewerkers wat de strategie is van het bedrijf en wat daarin van hem of haar wordt verwacht. “Ik heb bij vele grote, wereldwijd opererende bedrijven gewerkt; het blijft raar als een hoofdkantoor in Europa niet zeker weet of zijn strategie in Brazilië wordt begrepen. Dan doe je iets niet goed.”

Meteen de inhoud in Een dergelijk gapend gat kom je in meerdere bedrijven tegen, beschouwt Dalgaard. “Als je niet weet wat je strategie is, hoe kun je dan strategisch medewerkers werven voor die doelstellingen? Of: hoe weten medewerkers dan wat ze wel en vooral wat ze niet moeten doen? Business-executionsoftware maakt het gesprek tussen directie en management en tussen management en medewerkers makkelijker. Ze kunnen meteen de inhoud in. Hoe staat het met de executie van de strategie? Immers, bij iedereen is duidelijk wat van hem of haar wordt verwacht.” Naar schatting van Dalgaard wordt bij 50 procent van de klanten de software geïmplementeerd voor het management. De andere 50 procent kiest ervoor om ook alle medewerkers in de cloud te betrekken. “Of ik een voorkeur heb? Als je nog niet klaar bent om je hele strategie out in the open te gooien, dan snap ik dat. Aan die nieuwe manier van werken moeten bedrijven even wennen.” Lars Dalgaard roemt Nederlandse be-

tuur die Unilever wereldwijd heeft. Waar je ook komt: productie, distributie, sales en alles wat er nog meer bij komt kijken zijn tot in de puntjes geregeld.”

implementaties met een leger aan consultants zijn over. Jarenlang hebben bedrijven eronder geleden. Gartner becijferde al dat 80 procent van de IT-projecten mislukt. We zijn dat normaal gaan vinden, maar in feite is het niet normaal. Het voordeel met cloudoplossingen is dat je het vrijblijvend kunt proberen, net als een app in de appstore van Apple. Vind je het niets, dan gooi je de functionaliteit er zo weer af.” Met die slimmigheid haalde SuccessFactors in de Verenigde Staten een heel grote vis binnen. Na een initiële start met 300.000 medewerkers besloot het bedrijf uiteindelijk de cloudoplossing voor 2,1 miljoen medewerkers uit te rollen. “We hebben hen op die manier kunnen overtuigen.” Dalgaard werd onlangs in het Amerikaanse San Francisco gelauwerd. De San Francisco Business Times bestempelde hem tot ‘Best CEO’. Het moet gezegd: de cijfers liegen er niet om. Onder leiderschap van Dalgaard had het bedrijf in 2009 een topomzet. Deze groeide met 37 procent tot 151,1 miljoen dollar. Het aantal gebruikers van zijn cloudoplossingen groeide met 35 procent. Dat mag bijzonder worden genoemd in een op zijn zachtst gezegd niet al te florissant economisch klimaat. Dalgaard startte SuccesFactors negen jaar geleden en wist het van een onbekende start-up te schoppen tot marktleider in cloudoplossingen. Belangrijk in de groei was de beursgang in november 2007. De aandelen van het bedrijf werden later door het prestigieuze zakenblad Forbes bestempeld als best stocks to watch. Ook InformationWeek is onder de indruk van de prestaties van de onderneming en ziet het als bewijs dat bedrijven cloud computing en software as a service in rap tempo adopteren. “Ik ben dat roerend met hen eens”, reageert Dalgaard. “Je ziet dat niet alleen kleine bedrijven overstappen, maar ook dat hele concerns het aandurven de stap te zetten.”

Chef Hardware

Sceptisch

Wil je gedegradeerd worden tot chef Hardware of wil je zodanig innovatief voor de business zijn dat je die hardware terzijde schuift en in cloudoplossingen denkt? Dat is volgens de Deen de vraag die een CIO zich zou moeten stellen. “De tijden van grote project-

Waar is de acceptatie van grote ondernemingen begonnen? Dalgaard: “Ik beantwoord die vraag aan de hand van onze ervaringen met een grote klant. Die was erg sceptisch over cloud computing en dacht eigenlijk dat de cloud niet echt was. Je kunt dan niet veel

drijven en hun management. “Heerlijk direct, er niet omheen draaien, recht voor zijn raap en heel ondernemend.” In dat licht ziet SuccessFactors ook in Nederland kansen voor groei, voor zover dat met klinkende namen als ING en Pon nog niet al is ingezet. De band met Nederland is er in ieder geval. Lars Dalgaard werkte jarenlang voor voedingsmiddelenconcern Unilever. “Je kreeg er meteen heel veel verantwoordelijkheid. In één van de vijf banen die ik er heb gehad, was ik ineens wereldwijd verantwoordelijk voor een industriële zeep. Dat lijkt niet meteen een heel bijzonder product, maar als je er wereldwijd voor verantwoordelijk bent, wil je er wat van maken. We bedachten dat klanten het product door de verpakking heen moesten konden zien en die simpele verandering bracht meer omzet op. In die tijd heb ik me verbaasd over de bijzonder infrastruc-

De tijden van grote projectimplementaties met een leger aan consultants zijn over

IT in the boardroom

133

meer dan laten zien hoe het werkt. En dat het rechtstreeks bijdraagt aan hoe je de onderneming bestuurt in de toekomst. We lieten hen onze businessapplicaties zien en we hebben hen ermee laten werken. Daarmee kwamen ze over de drempel.” Grote deals zoals de implementatie voor 2,1 miljoen medewerkers maken dat InformationWeek SuccessFactors bestempelde als SAP’s worst nightmare. Dalgaard glimlacht: “Sommige grote ondernemingen geloofden het niet dat we zo’n grote deal hadden gesloten. Ook zij waren sceptisch, vooral vanwege hun eigen slechte ervaringen. ‘Het is niet mogelijk in zo’n korte tijd applicaties onder 2,1 miljoen gebruikers uit te rollen.’ Dat hoorden we. Ik kan me wel voorstellen dat je dat zegt als je clientserverachtige uitrollen gewend bent, maar dit is compleet anders.” De charismatische CEO is een spraakwaterval van metaforen. Hij spuwt met gemak emoties, ideeën en stel-

Kortom: in de ogen van Dalgaard hebben de grote softwaregiganten zoals SAP, Oracle en Peoplesoft cloud computing te weinig omarmd. “Ze doen nu pogingen om het schip te keren, maar dat is met zoveel bagage uit het verleden aan boord bijna onmogelijk. Wij hebben een voordeel omdat we een relatief gezien onbeschreven blad zijn.” Hij verhaalt verder over het beklinken van de grote deal voor 2,1 miljoen gebruikers. “Ik voelde me daar als Bruce Lee. Ik zit aan tafel met topmanagers en ze vuren allemaal vragen op me af. Waar ben je geboren? Waar ben je naar school geweest? Mijn reactie: Waarom wil je dat allemaal weten? Dit maakt toch niets uit voor onze deal? Het antwoord van ze was simpel: we overwegen een verbinding van twintig tot dertig jaar aan te gaan, en de relatie met jou en je bedrijf beïnvloedt alle medewerkers van ons bedrijf. Dan willen we wel precies weten wie er aan het roer staat.”

Social media

Grote softwareondernemingen hebben geen idee van de mogelijkheden in de cloud

lingen uit en is daarbij niet bang om de confrontatie aan te gaan. “Grote softwareondernemingen hebben geen idee van de mogelijkheden in de cloud, omdat ze al een hele tijd geleden zijn gestopt met luisteren naar de klant. Ze zitten als het ware op de Titanic. Als ze wat horen, kunnen ze alleen constateren dat ze iets geraakt hebben, maar wat het is? Of ze zeggen: ‘kijk ons eens hard gaan’, maar ze weten niet dat ze recht op een berg af vliegen.”

134

Vanuit strategische HR-managementtools heeft SuccessFactors zijn markt verbreed door een complete suite aan te bieden in wat Dalgaard business execution noemt. Een verdere verlenging van de productportfolio is social media voor binnen het bedrijf. “Daarmee kun je als medewerker de zichtbaarheid van jezelf in het concern vergroten, net zoals je dat doet op sites zoals Facebook. Daarnaast maakt het je gemakkelijk om samen te werken, kennis te delen zoals op Twitter, en om makkelijker onderling tussen medewerkers te communiceren. Je kunt bijvoorbeeld virtuele teams aanmaken van mensen die met elkaar op een project zitten.” Weer een volgende stap de toekomst in, schetst Dalgaard. “Ook één waar we soms scepsis ontmoeten. Straks gaan al mijn medewerkers de hele dag berichten met elkaar uitwisselen. Ja, klopt, dat is ook de bedoeling. Ze delen hun interesses, kennis en ideeën. Ze zijn zichzelf in het bedrijf en laten zien waar hun toegevoegde waarde ligt. Delen is niet alleen leuk, maar ook nuttig. Het zorgt ervoor dat medewerkers niet opnieuw het wiel uitvinden of dat een idee snel tot wasdom kan komen, ook al is dat over de grenzen van bedrijfsonderdelen heen. Daar profiteer je als bedrijf alleen maar van.”

november | december 2010

CLOSE THE GAP BETWEEN BUSINESS & IT

IN 010 T R 2 011 A R ST BE RI 2 TO UA K O JAN &

Executive MBA in Business & IT Een Engelstalig modulair MBA programma voor Business en IT managers, die IT optimaal willen benutten voor business succes

Bepaal zelf of u één, enkele of alle modules volgt. Kies zelf eventuele pauzemomenten of versnelling. Zo regelt u zelf uw tempo, studiebelasting en kosten per jaar. Per module ontvangt u een Nyenrode-certificaat. Na afronding van alle modules behaalt u de MBA titel.

Modules Najaarsmodules (september - december) • Business Processes and Technology • Change Management and HR • Risk and Finance • Marketing, Law and Business Ethics • MBA Thesis

www.mbabit.eu

Voorjaarsmodules ( januari - juni) • Strategy and Organisation • Ownership of Enterprise and Governance • Production, Logistics and SCM • Leadership and Cooperation

KPN WAAGT SPRONG NAAR HET NIEUWE INTERNET

IPv6, maar hoe? KPN en TNO werken al enige tijd aan IPv6. KPN als internetaanbieder en TNO als partner voor partijen voor het oplossen van IPv4/IPv6-vraagstukken. Beide organisaties hebben inmiddels ervaring met de implementatie van IPv6 in een operationele dienst. In dit artikel worden de ervaringen en de aanpak bij KPN beschreven, met als doel de lezer voldoende handvatten te bieden om binnen de organisatie met IPv6 aan de slag te gaan. Door Erik Huizer en Eric Kuisch

136

november | december 2010

at is het probleem? Om toegang te krijgen tot het internet is een IPadres nodig. IP staat voor internet protocol, dat is vastgelegd in een internetstandaard[1]. Het huidige internet werkt op basis van versie 4 van dit protocol: IPv4, dat ongeveer vier miljard unieke IP-adressen kent. Met steeds meer apparaten die met het internet verbonden zijn, en de opkomst van de nieuwe economieën, neemt de behoefte aan IP-adressen toe. Deze worden daardoor schaars. Ergens in de loop van 2011 zal de voorraad bestaande IPv4-adressen opraken. Mensen zullen met creatieve oplossingen proberen te komen, maar er zullen zeker niet meer adressen beschikbaar komen, die zijn er in IPv4 domweg niet.

internet zijn rol als open en wereldwijd bindende factor en innovatiemotor te verliezen, ook voor mensen die nu al een IPv4-adres hebben. De door internet gedreven economische groei van de afgelopen twee decennia komt bovendien tot stilstand. Dat raakt elke ondernemer in Nederland.

De oplossing? Om al deze hierboven geschetste problemen voor te zijn is begin jaren negentig een nieuwe versie van het internetprotocol ontwikkeld: IP versie 6[2]. IPv6 lijkt erg veel op IPv4, maar dan met meer adresruimte: 2 tot de macht 128 adressen, in de praktijk nagenoeg oneindig. Infrastructuurcomponenten zoals routers, switches en firewalls ondersteunen al geruime tijd IPv6. Hetzelfde geldt voor software als Microsoft

Afhankelijk Onze economie en welvaart zijn steeds meer afhankelijk van internet. Zonder verdere actie dreigt een internettweedeling. Met name mensen in de westerse wereld kunnen daardoor gewoon doorgaan met internetten; Google en YouTube blijven bereikbaar en e-mail blijft werken. Maar nieuwe gebruikers kunnen niet meer iedereen en elke dienst bereiken. Alleen al in Nederland is er een jaarlijkse behoefte aan twee miljoen nieuwe adressen, voornamelijk vanuit de mobiele internetwereld. Een jaar nadat de IPv4adressen op zijn, zijn er in Nederland dus al meer dan een miljoen apparaten die niet meer bij IPv4-websites kunnen komen. Nieuwe bedrijven, met nieuwe toepassingen kunnen niet meer zonder meer het netwerk op, maar zullen eerst adresruimte moeten financieren. Daarmee verschraalt een van de aantrekkelijke kanten van internet: dat ondernemers, waar dan ook ter wereld, een goed idee laagdrempelig online kunnen uitvoeren. Daarnaast zal de internetgroei in regio’s waar internet nog in de kinderschoenen staat – zoals Afrika, China, India – afnemen door een gebrek aan (betaalbare) IPv4-adressen. Daarmee gaat een ander aspect van internet verloren: uniforme groei waarbij iedereen elkaar overal kan bereiken. Kortom, door het opraken van adressen dreigt

Internet dreigt zijn rol als wereldwijd bindende factor en innovatiemotor te verliezen

Windows XP, Vista, Windows 7, Apple MacOS X, Linux, et cetera. Eindgebruikers en dienstverleners (servers) kunnen gedurende een transitieperiode zowel IPv4 als IPv6 ondersteunen (dual-stack), waarmee zij iedereen op internet kunnen blijven bereiken. Contentproviders, zoals Google/Youtube bieden eveneens ondersteuning voor IPv6. Helaas blijft de operationele ondersteuning voor IPv6 sterk achter. Weinig internetserviceproviders (ISP’s – zowel datahosters, leveranciers van

internettoegang als backbone/transitproviders) in de wereld ondersteunen het. Zolang er nog IPv4-adressen zijn, is er in een markt waarin de marges afnemen en de concurrentie hoog is kennelijk nog geen meerwaarde voor ISP’s nu om IPv6 te implementeren. Door het gebrek aan operationele ondersteuning is er bovendien nog weinig bekendheid bij de eindgebruikers. Dat leidt weer tot een geringe vraag, waarmee de cirkel rond is. IPv6 is de enige reële oplossing die de groei en het karakter van internet kan waarborgen. Maar met de implementatie van IPv6 als operationele dienst is het nog slecht gesteld.

Wat doet KPN? In 2008 is KPN begonnen met een analyse van het hierboven omschreven probleem en de IPv6-oplossing daarvoor. KPN heeft de analyse uitgevoerd op drie terreinen: de impact van de IPv4-schaarste, de alternatieven voor IPv6 en ten slotte de impact van een IPv6-transitie. Impact IPv4-schaarste Als eerste is de impact bepaald van het opraken van de IPv4-adressen op alle diensten van KPN. Deze impact is enorm. Alternatieven voor IPv6 Vervolgens is gekeken naar alternatieven voor IPv6, zoals Carrier Grade Network Address Translation (CGNAT), waarbij klanten IPv4-adressen delen. CG-NAT blijkt echter duur, leidt tot operationele complexiteit en zorgt dat bepaalde applicaties van klanten niet langer werken. In een overgangssituatie is deze oplossing wellicht noodzakelijk, maar op de langere termijn biedt deze geen kosteneffectieve en goede oplossing. Daarom heeft KPN besloten zich primair te richten op de invoering van IPv6 naast het bestaande IPv4. NAT wordt echter niet uitgesloten, zolang er nog een significante behoefte is aan connectiviteit op basis van IPv4. Impact van een IPv6-transitie Als start van de invoering heeft KPN aan TNO gevraagd een analyse uit te voeren van de impact van de migratie naar IPv6 op alle bedrijfsonderdelen. Voor heel KPN is in binnen- en buitenland per onderdeel, netwerk en dienst bekeken in hoeverre er sprake is van

IT in the boardroom

137

KPN biedt consumenten geleidelijk IPv6 via een rolloutprincipe

vraag naar IPv6 vanuit de markt en waar IPv4-schaarste optreedt. Daaruit moest volgen welke acties op welke termijn nodig zijn. In de analyse is gekeken naar de kosten van de migratie en hoe deze tot een minimum zijn te beperken. Alle bedrijfsonderdelen, netwerken en diensten zijn ondergebracht in vier categorieën, variërend van geen impact op de business tot directe en grote businessimpact. Daarnaast is beschreven welke maatregelen nodig zijn bij vooral de consumentenmarkt (CM), de zakelijke markt (ZM) en mobiele data.

Minimaliseren De tactiek van KPN is IPv6 voor klanten juist op tijd beschikbaar te maken tegen minimale kosten. Hiertoe wordt IPv6 bij de diverse onderdelen justin-time geïmplementeerd. Daardoor wordt maximaal gebruikgemaakt van andere (vervangings)investeringen, waardoor de extra kosten voor IPv6 worden geminimaliseerd. Door zorgvuldige analyse en strakke timing zorgt KPN aan de toekomstige klantvraag naar IPv6 te kunnen voldoen. In de zakelijke markt komt de marktvraag naar IPv6 al op gang. Vanuit grootzakelijke klanten om aangesloten te blijven bij de nieuwe economieën, waar internetgroei (op basis van IPv6) het grootst zal zijn. Vanuit de overheid om de migratie naar IPv6 te stimuleren en daarmee voor burgers bereikbaar te blijven en de economische problemen door IPv4-schaarste zoveel mogelijk te voorkomen. KPN verwacht dat consumenten en klanten in het midden- en kleinbe-

138

drijf de noodzaak van IPv6 niet eerder dan in 2014 of 2015 zullen zien. Zonder actie van KPN is er volgens TNO vanaf 2011 schaarste te verwachten in de groeimarkten mobiele data en internetdienstverlening bij ZM. KPN onderneemt daarom preventief de vier hieronder beschreven acties.

1. Consumentenmarkt KPN biedt consumenten geleidelijk IPv6 via een roll-outprincipe. Deze zal het tempo van natuurlijke vervanging van modems bij klanten volgen. In 2015 zal zodoende het overgrote deel van de klanten over zijn op IPv6. Omdat er in de verzadigde consumentenmarkt geen schaarste te verwachten is – bestaande klanten hebben tenslotte al IPv4 – zijn hier vooralsnog geen maatregelen nodig. Op de langere termijn, vanaf 2015, gaat KPN bij de consument IPv4adressen winnen door nieuwe klanten naast IPv6-adressen een IPv4-adres aan te bieden dat wordt gedeeld met andere klanten (CG-NAT). Na 2015 zal IPv6 een dusdanige vlucht hebben genomen, dat IPv4 slechts voor enkele (niche)diensten noodzakelijk is. De grote dienstverleners zijn dan allang bereikbaar via IPv6. Daardoor neemt het belang van IPv4 voor klanten af, en daarmee ook het belang van de nadelen van CG-NAT; de klant gebruikt immers voornamelijk IPv6. Afhankelijk van de situatie na 2015 wordt besloten hoe de IPv4-propositie eruit moet zien, al dan niet met CG-NAT. Bij TNO vraagt men zich overigens af of dit laatste deel van de KPN-tactiek wel voldoende is. In de aanname dat de consument minder last van CGNAT zou hebben dan bedrijven, ziet TNO een risico. Vroeger liepen bedrijven voorop met nieuwe technologie en complexe applicaties, maar ondertussen bevinden eerder de consumenten zich in de voorhoede als het gaat om het adopteren en toepassen van nieuwe diensten en complexe applicaties. Zolang consumenten nog grotendeels (slechts) een IPv4-verbinding hebben, worden deze ontwikkelingen gehinderd of zelfs onmogelijk door NAT. KPN stelt de ontwikkelingen op de voet te volgen en voldoende flexibiliteit in te bouwen om zijn tactiek aan te passen als dit noodzakelijk blijkt.

november | december 2010

2. Zakelijke markt Zolang IPv6 nog niet grootschalig is uitgerold, blijft hier de komende jaren vraag naar IPv4-adressen. Tegelijk komt de vraag naar IPv6 vanuit de grootzakelijke markt en overheid al op gang. Invoering van IPv6/dual stack vanaf 2011 is hierop het belangrijkste antwoord van KPN. In de consumentenmarkt stappen veel klanten van de bedrijven dankzij de IPv6-strategie van KPN massaal over. Daarom zullen bedrijven dit ook doen. Ook hier zal daarom de IPv4-problematiek beheersbaar blijven. IPv4-adressen die worden vrijgespeeld in de consumentenmarkt helpen ook om aan de vraag uit de zakelijke markt te kunnen blijven voldoen gedurende de transitiefase naar IPv6.

3. Mobiele markt Vraag naar IPv6 wordt hier pas op de langere termijn verwacht. Mobiele data is een belangrijke groeimarkt. De meeste mobiele gebruikers hebben voor hun diensten op dit moment geen publiek IP-adres nodig en hebben nu al geen vast IP-adres. Voor hen is het toepassen van NAT dus geen issue. Door de efficiency die hieruit voortkomt, is groei ook na 2012 mogelijk. Wel zal er rekening gehouden moeten worden met ontwikkelingen van mobiele machineto-machinecommunicatie die op dit moment nog sterk groeit op basis van IPv4. Machine-to-machine werkt niet goed in combinatie met NAT. Hiervoor zullen andere oplossingen worden ingezet, zoals VPN’s. Naast CG-NAT zal in 2012 IPv6 worden geïntroduceerd, zodat steeds meer verkeer afgewikkeld wordt via IPv6. Dit maakt de impact van CG-NAT kleiner.

4. Aanpak Bedrijfsonderdelen binnen KPN zijn zelf verantwoordelijk voor het monitoren van schaarste en marktvraag en voor het ondernemen van de juiste acties. Om hierop te kunnen monitoren en sturen heeft KPN het zogeheten IPv6 Deployment Management-programma ingericht. Ondersteuning – in de vorm van besturing, architecturen, adresplannen, richtlijnen, trainingen, et cetera – vanuit het IPv6-programma hangt af van impact en urgentie. KPN heeft hiervoor een deployment po-

IT in the boardroom

139

licy opgesteld. Daarbij gelden drie regels: • IPv6 ‘just-in-time’ en businesscasegedreven aanbieden en derhalve de IPv6-marktvraag monitoren; • IPv6-eisen meenemen in alle andere technische migraties en investeringen; • IPv4-schaarste voorkomen door op tijd maatregelen te treffen. Daarom IPv4voorraad en -behoefte monitoren. TNO acht een groot nadeel van deze benadering dat uitrol nu geheel bepaald wordt door de markt. Dat staat haaks op de urgentie die blijkt uit de analyse. Uitrol zou meer centraal gedreven moeten zijn.

Als netwerkbeheerder De overheid moet haar eigen aan internet gekoppelde netwerken gereedmaken voor IPv6. Als informatieaanbieder De overheid dient al haar informatiediensten beschikbaar te maken over IPv6. Als beleidsmaker De overheid dient de invoering van IPv6 door gerichte beleidsmaatregelen te stimuleren. TNO doet een dringend beroep op het bedrijfsleven om geen apparatuur, software of diensten zonder IPv6-

Urgentie Voor internetdienstverleners is het één minuut voor twaalf. Als ze niet, zoals KPN, al zijn begonnen met het afdwingen van IPv6-compliance bij iedere investering, dan wacht hun een forse investering en inspanning. Bedrijven kunnen van de KPN-casus leren dat het probleem niet overwaait. Neem het serieus en analyseer de situatie om later hoge investeringskosten te voorkomen. Bepaal waar urgentie is. Gebruik geplande (vervangings)investeringen voor IPv6-deployment. Informeer daarnaast bij internetdienstverleners wat de IPv6-plannen zijn. IPv6 als dienst staat nog in de kinderschoenen. Pas als het gebruik groeit, zal de markt zich aanpassen en zullen aanvullende diensten (die nu bij IPv4 al gewoon zijn, denk aan firewalls) tot wasdom komen. Helaas is er geen tijd om achterover te leunen en te wachten tot anderen alle problemen oplossen. Het is tijd om in actie te komen.

Hoe nu verder? Ondersteuning van IPv6 is onvermijdelijk. Dat geldt voor zowel het bedrijfsleven, de overheid als de eindgebruikers. Alleen op die manier kunnen de voordelen van het huidige internet worden gehandhaafd. De overheid zou de implementatie van IPv6 bovendien op verschillende manieren moeten bevorderen: Als klant De overheid moet zelf in alle relevante offerteaanvragen IPv6 opnemen als een verplichting. In april 2010 heeft de Tweede Kamer een motie aangenomen die dit afdwingt.

140

Er is geen tijd om achterover te leunen en te wachten tot anderen het probleem oplossen

ondersteuning meer aan te schaffen. Neem bovendien geen IT-personeel meer aan zonder kennis van IPv6 en leid het huidige personeel op. Maak een IPv6-plan voor (de vervanging van) de huidige apparatuur. Analyseer de impact van IPv4-schaarste op de huidige applicaties en netwerken. En, last but not least, vraag wat je ISP doet aan IPv6 om jouw bedrijf te helpen. Noten [1] Postel, J., Internet Protocol - DARPA Internet Program Protocol Specification, STD 5, RFC 791, DARPA, September 1981. [2] Deering, S. and R. Hinden, Internet Protocol, Version 6 (IPv6) Specification, RFC 2460, December 1998. Geraadpleegde bronnen Hain, T., Architectural implications of NAT, 2000, RFC 2993 (ftp://ftp.rfc-editor.org/innotes/rfc2993.txt). I. van Beijnum, Running IPv6, APress, 2006, ISBN: 1-59059-527-0.

november | december 2010

E RIK HUIZER is directeur Kennis bij ✒ TNO Informatie- en communicatie-

technologie. ERIC KUISCH is general manager Network Services bij KPN.

Op maat: pak ✂ hemd ✂ jacquet ✂ smOking ✂ rOk ✂ jasje ✂ brOek ✂ plusfOurs ✂ Overjas ✂ etc.

New Tailor b e s p o k e

t a i l o r i n g

eerst de man, dan het pak ✂ maatpakken van € 700 - € 7000

v e rva a r digd i n e ng e l a n d, i ta l i ë e n e ig e n at e l i e r ✂ de c iO Of t h e Y e a r wOr d t g e k l e e d d O Or n e w ta i l Or ✂ w w w. n e w ta i l Or . n l ✂ a m st e r da m 0 2 0 33 0 0 8 38 ✂ u t r e c h t 03 0 232 8 0 4 4 ✂ Oe g st g e e st: 0 71 523 71 2 0 ✂

It’s the community! Sourcing is voor steeds meer organisaties een strategisch onderwerp, waarbij het draait om samenwerken met leveranciers, interne businessunits en complete bedrijfsketens. Als verantwoordelijke manager of sourcing professional wilt u daarom de nieuwste ontwikkelingen en best practices op het gebied van strategic sourcing niet missen.

Outsource Magazine (OM) is al jaren een autoriteit op het gebied van sourcing: van IT tot finance en procurement. OM informeert, faciliteert discussies, deelt best practices, entertaint – en vooral: is de thuisbasis van een levendige sourcing community! OM is er voor CIO’s, informatiemanagers, demand- en supplymanagers, CFO’s, financieel managers en procurement officers. Zij zien Outsource Magazine als de belangrijkste bron van informatie voor een van de meest actuele topics op het gebied van business, finance en IT: strategic sourcing. U toch ook? Want in samenwerking schuilt uw kracht: it’s all in the community! Vraag vandaag nog uw abonnement aan via info@ictmedia.nl. Of bel 073 614 00 70.

Column

Door Eric Vroon Fotografie Roelof Pot

Voorspellingen 2011: het wordt een bijzonder jaar Ook van mij nog alle goeds gewenst voor het nieuwe jaar, lieve lezeressen en beste lezers. U zult die wensen hard nodig hebben, als ik lees wat de dames en heren paragnosten, waarzeggers en helderzienden zoal in hun kristallen bol op het programma hebben zien staan voor 2011. Oorlogen en andere rampspoed, zoals gewoonlijk. Ach, laten we ons er maar niet te veel van aantrekken.

Kroonprins en knakworst Vaste prik in het voorspellen is ook het aftreden van Beatrix: kwestie van blijven herhalen, het gelijk komt een keer. Het aftreden van Beatrix zouden we kunnen zien als vorm van ‘rampspoed’: zij wordt opgevolgd door iemand die zich bezighoudt met louche vastgoedzaakjes, per saldo op kosten van de Nederlandse bevolking. Iemand die bovendien beschikt over het IQ van een knakworst en de empathische vaardigheden van een straatsteen. Het is dat ik al republikein was.

Feyenoord wint de Champions League Maar goed, even terug naar het paranormale. Mijn favoriete waarzegger is Norov Rice (achternaam uit te spreken als ‘Rietjsje’). We ontmoeten elkaar regelmatig, om de vooruitzichten van de wereld even door te nemen. Hij ziet niet alles haarscherp, dat zeg ik er even bij. Zo voorspelt hij elk jaar het kampioenschap van Feyenoord. Nou ja, hij is in elk geval een onafhankelijke geest. Rice is er ook van overtuigd dat Feyenoord de Champions League zal winnen. Niet dit seizoen natuurlijk, maar een waarzegger met toekomstvisie op voetbalgebied, kom er nog eens om.

Kabinet, Elfstedentocht, beleggen Over allerlei zaken zijn Rice en ik het altijd eens, al moet hij het van z’n paranormale gaven hebben en moet ik gewoon goed nadenken. Neem de politiek. Rice ziet dat het kabinet valt in 2011, maar in zijn reservebol ziet hij dat het ook zou kunnen blijven zitten. He-le-maal mee eens. Weer een Elfstedentocht? “Kijk er niet van op als-ie doorgaat,” zegt Rice, “maar als de winter tegenvalt, zit het er niet in. Jouw lezers vragen naar economische vooruitzichten? De economie zal in 2011 aantrekken, met dien verstande dat-ie niet aantrekt als-ie niet aantrekt, maar dan zal de economie beslist later opleven.” Interessante informatie voor beleggers, zomaar gratis in dit blad.

Mohammed en Benedictus “Op religieus gebied zal er in 2011 ook van alles gebeuren en anders wel daarna,” beweert Rice stellig. De paus zou een rol kunnen spelen, verwacht hij: “In wetenschappelijke kringen neemt men aan dat de paus elk jaar een krant leest. Vandaar dat hij al in 2010 het beleid van zijn kerk drastisch wijzigde: ben je een mannelijke prostitué met hiv, dan mag je voortaan een condoom om, zij het bij voorkeur niet in het openbaar. Of dat pauselijke voorrecht zin heeft, hangt volgens mij een beetje af van de rol van de prostitué in de lichamelijke omgang. Het is jammer dat deze gunst niet wordt verleend aan katholieke geestelijken bij het misbruik van kinderen, maar je moet inzicht ook de ruimte geven om voort te schrijden. En eerlijk is eerlijk: Mohammed was een progressief mannetje, maar deze Benedictus mag er ook zijn.” Altijd interessante gesprekken, met Novor Rice. Dat zijn naam een anagram is van mijn naam: puur toeval.

ERIC VROON (eric@ericvroontekst.nl) is tekstschrijver en communicatieadviseur.

IT in the boardroom

143

digit

Hyperdraagbare MacBook

Apple heeft een volledig vernieuwde MacBook Air onthuld; de eerste van een nieuwe generatie notebooks waarin mechanische harde schijven en optische eenheden plaatsmaken voor internetvoorzieningen en ‘solid state’ flash-opslag. Deze nieuwe notebooks zijn sneller, betrouwbaarder, lichter en kleiner. De nieuwe MacBook Air, die verkrijgbaar is in een 11-inch en een 13-inch model en (vanaf) slechts 1,06 kg weegt, is de lichtste en best draagbare notebook die Apple ooit heeft gemaakt. De apparaten bevatten hetzelfde type flash-opslag als de iPad, waardoor deze notebook supersnel reageert, de batterij tot zeven uur meegaat en de notebook een standbytijd heeft van maximaal dertig dagen. De nieuwe MacBook Air, die is voorzien van een met precisie gemaakte aluminium unibodybehuizing, meet op het smalste punt slechts 0,3 centimeter. Het 11-inch model weegt 1,06 kg, het 13-inch model 1,32 kg. Productiviteit MacBook Air is voorzien van een toetsenbord van volledig formaat, wat het typen vergemakkelijkt en daarmee voor een hogere productiviteit zorgt. Het veelgeprezen Multi-Touch-trackpad is van hetzelfde glas dat ook in de MacBook Pro van Apple is verwerkt. Via dit trackpad zijn zaken als websitenavigatie, het bekijken van foto’s en het draaien en vergroten of verkleinen van afbeeldingen in een handomdraai gedaan. De geïntegreerde FaceTime-camera, microfoon en stereoluidsprekers zijn handig voor het voeren van videogesprekken met bezitters van een iPhone 4, iPod Touch of een Mac. Elke Mac wordt geleverd met het besturingssysteem Mac OS X Snow Leopard en iLife, het innovatieve programmapakket van Apple voor het maken en uitwisselen van de mooiste foto’s, films en muziek. De MacBook Air, met prijzen vanaf 999 euro, is de eerste van de volgende MacBook-generatie.

3G-smartphone met WiFi

Nokia introduceert de Nokia C5-03: een smartphone die toegang biedt tot Ovi-diensten en WiFi voor een verrassend lage prijs. Het toestel brengt het gemak van een smartphone binnen het bereik van honderden miljoenen mensen. Elke dag melden tweehonderdduizend nieuwe mensen zich aan voor Ovi, waarvan de diverse diensten inmiddels in 190 landen beschikbaar zijn. Met applicaties uit de Ovi Store, Ovi-kaarten, de muziekservice, chatopties en, in een aantal landen, de zogenoemde Life Tools kunnen gebruikers het maximale uit hun toestel halen. De Nokia C5-03 is naar verwachting in het eerste kwartaal van 2011 beschikbaar voor een consumentenadviesprijs van 219 euro.

144

NXP-NFC op Google-telefoons

NXP Semiconductors heeft een strategische samenwerking bekendgemaakt met Google. De samenwerking betreft de levering van een complete open-sourcesoftwarestack voor near field communications (NFC). De NFC-stack zal volledig worden geïntegreerd in en gevalideerd worden voor Gingerbread, de nieuwste versie van het Android-platform.

Slimme wandklok

Vogel’s introduceert WallTimes, een veelzijdige applicatie die de iPad verandert in een wereldklok, kooktimer of wekker. In combinatie met de onlangs uitgebrachte Mount & Cover iPad-bevestigingsoplossing is de iPad te gebruiken in elke ruimte van de woning of onderweg. WallTimes is gratis te downloaden via de iTunes store.

Google zal NXP’s NFC-controller tevens integreren in de onlangs geïntroduceerde, gezamenlijk door Google en Samsung ontwikkelde, Nexus S-telefoon. Hiermee krijgen gebruikers toegang tot krachtige NFC-gebaseerde diensten en applicaties. Deze belangrijke ontwikkeling zorgt ervoor dat de talloze mogelijkheden van near field communications per direct beschikbaar komen voor zowel consumenten als ontwikkelaars en toestelproducenten wereldwijd. Met ruim 100.000 applicaties en een uitgebreide ontwikkelgemeenschap is Android een groeiende speler in de wereld van smartphones en mobiele apparaten. Door ontwikkelaars toegang te geven tot een open source NFCimplementatie draagt NXP bij aan de ontwikkeling van nieuwe, uitdagende en creatieve oplossingen die de touch interface voor mobiele applicaties uitbreiden tot voorbij het toestelscherm. Ook stelt dit fabrikanten in staat om NFC-geschikte mobiele apparaten te ontwikkelen met een snellere time-to-market en lagere implementatie- en ontwikkelkosten.

In combinatie met de wandbevestiging kan de iPad dienst doen als weerstation in de woonkamer, als kookboek in de keuken of als videoscherm in de slaapkamer. Met het Mount & Cover System komt de iPad in elke ruimte van de woning tot zijn recht. Met het systeem is het apparaat tevens eenvoudig te bevestigen aan een hoofdsteun in de auto. Touch gestures Bij de standaardapplicaties die Apple NFC biedt consumenten een hoge mate van meelevert op de iPad ontbreekt de fraaie gemak, interactiviteit en beveiliging voor hun klok die wel beschikbaar is op de iPhone mobiele apparaten, en verbetert hun smarten iPod Touch. Vogel’s heeft daarom phone-ervaring verder door de virtuele wereld zelf een applicatie ontwikkeld die in die van applicaties te koppelen aan de fysieke behoefte voorziet. WallTimes is volgens omgeving. Het gebruik van natuurlijke touch de leverancier echter niet zomaar een gestures maakt een eenvoudige koppeling klok. Het is een wereldklok, intelligente mogelijk tussen NFC-toestellen en accessoires, kooktimer en veelzijdige wekker ineen. laat ze via interactie op peer-to-peer niveau De wereldklok toont in één oogopslag gegevens uitwisselen en verbinding maken de tijd in vier zelf in te stellen tijdzones. met een enorme installed base aan lezer- en Zo is altijd te zien hoe laat het is bij taginfrastructuren. De Nexus S zal consumenvrienden of familie elders in de wereld, ten onmiddellijke toegang bieden tot het lezen en een telefoontje, chat of FaceTimevan NFC-tags. gesprek plannen. Met de kooktimer is het mogelijk vier verschillende timers in te stellen, die gelijktijdig en onafhankelijk van elkaar werken. De timers zijn zelf in te stellen, maar het is ook mogelijk gebruik te maken van de vooraf ingestelde timers voor onder meer koken, braden, grillen en frituren. De slaapkamerklok geeft precies genoeg licht om de nachtrust niet te verstoren. Hij geeft niet alleen de tijd weer, maar ook alle actieve wekkers van de week. Bovendien laat hij op elk moment zien hoeveel tijd er nog rest voordat de wekker afgaat. december 2010

Wakker worden!

Moeite met wakker worden tijdens deze donkere dagen? Begin de dag met de nieuwste Philips Wake-up Light die gebaseerd is op de behoefte van consumenten om natuurlijk wakker te worden. Met nieuwe, gepersonaliseerde geluidsopties en een vooruitstrevende lichttechnologie simuleert de Wake-up Light een natuurlijke zonsopgang waardoor je op een rustige manier wakker wordt. Het lichaam wordt langzaam voorbereid op het ontwaken, met zelf te kiezen licht en geluiden. Hierdoor word je makkelijker wakker en voel je je fris en monter om aan een nieuwe dag te beginnen. Met een gebruiksvriendelijk bedieningspaneel, aan de voorkant van het apparaat, is op een makkelijke manier het gewenste geluid te kiezen om mee te ontwaken. Naast de vier geprogrammeerde geluiden is de nieuwe Wake-up Light als eerste in zijn soort ook voorzien van een USB-poort om extra gepersonaliseerde geluiden te uploaden. Op de website van Philips is een reeks van frisse, inspirerende geluiden te downloaden die speciaal werden ontworpen om optimaal te ontwaken. De nieuwe Philips Wake-up Light pakt uit met een reeks van nieuwe kenmerken zoals: instelbare duur van de zonsopgangsimulatie vóór de ingestelde wektijd; de mogelijkheid om twee wektijden te programmeren, zodat de wekker niet steeds opnieuw geprogrammeerd hoeft te worden in de week en in het weekend; een slimme zoemfunctie waarmee de bezitter op elke plek op het apparaat kan drukken om nog even in te dommelen.

145

www.simac.com/nl/ict

Joost mag het weten Over ICT-beheer hoeft u Joost van Simac ICT Nederland niets te vertellen. Dat is zijn expertise. Wel over alles wat met uw bedrijf te maken heeft. Joost is namelijk zeer betrokken bij zijn klanten en wil alles weten over hun werk. U kunt hem dan ook overal tegenkomen, tot in de kern van uw organisatie. Het contract kent hij immers wel. Hij wil achterhalen wat voor u ĂŠcht belangrijk is en waarom. Zo is Joost in staat om de Simac-dienstverlening op een hoog peil te houden. Wat ons betreft mag Joost het weten.

Simac ICT Nederland. Persoonlijk voor iedereen

SAS® Business Analytics Software Data Management | Analytics | Reporting | Bedrijfs- en branchespecifieke oplossingen

Wat als u uw omzet fors kunt verhogen door met relevante informatie de juiste beslissingen te nemen?

Dat kan. SAS levert u The Power to Know.® SAS Business Analytics software helpt organisaties in elke branche op een innovatieve manier de winst te vergroten, risico’s te reduceren, trends te voorspellen en de beschikbare informatie om te zetten in concurrentievoordeel.

www.sas.com/nl/ba

SAS en alle andere SAS Institute Inc. producten- of dienstennamen zijn geregistreerde handelsmerken of handelsmerken van SAS Institute Inc in de Verenigde Staten van Amerika en andere landen. ® geeft een registratie in de Verenigde Staten van Amerika aan. Andere merken en productnamen zijn handelsmerken van de respectievelijke bedrijven. Auteursrecht © SAS Institute Inc Alle rechten voorbehouden. SAS Institute B.V., Postbus 3053, 1270 EB Huizen