Ekim 2010

ÖNCE YIL: 19

SAYI: 147 6,50 TL EKİM 2010

19. Kalite Kongresi

8-10 Kasım 2010 İstanbul Lütfi Kırdar Kongre ve Sergi Sarayı

1990

2010

İŞBİRLİKLERİMİZ

ISSN 1301-4978

EDİTÖRDEN

KalDer bu yıl 20.yılını kutluyor. Bu anlamlı yılda, Kalite Kongremizin de 19. sunu düzenliyoruz. Dergimizin Ekim sayısında “Yenileşim Yönetimi” temalı kongremizin içeriğine yer verdik.

Bu sene özel oturum konuşmacılarımız CISCO Systems Küresel Operasyonlar Strateji ve Planlama Başkan Yardımcısı Inder Sidhu, Innovation Resources Başkanı Robert Tucker Önce Kalite’nin sorularını yanıtlarken Yenileşim alanında uzun yıllara dayanan birikimlerini aktardılar ve kuruluşlarımıza yol gösterici önerilerini özetlediler.

A.Hamdi Doğan “Görüş” köşesinde fikir ve yorumlarını bizimle paylaştı. “KalDer 20 yaşında” başlığını taşıyan makalesinde, Doğan, KalDer’in 20 yılını, geldiği noktayı ve Kongre’nin temasını neden yenileşim olarak seçtiğimizi vurguluyor.

Bu sayımızda, dosya köşemizde keyifle okuyabileceğiniz ve sizlere yeni bakış açıları kazandıracağına inandığımız isimler ve konular var; “KOSGEB Yenileşim Destekleri” yazısı ile KOSGEB Başkanı Mustafa Kaplan, “DNA’mızda yenileşim var” yazısı ile Aras Holding Yönetim Kurulu Başkanı Evrim Aras, “Tasarım oyuncusu olmadan sahnelenen bir yenileşim oyunu gişe yapmaz” yazısı ile Kilit Taşı Tasarım Yönetici Ortağı Kunter Şekercioğlu, “Kadın Liderler Konseyi” yazısı ile Coca-Cola Türkiye Genel Müdürü Galya Frayman Molinas, “TMME liderliği markamız için önemli bir katma değer” diyen Opet Genel Müdürü Cüneyt Ağca gibi önderlerin yorumlarını keyifle okuyacağınızı umuyoruz.

Neslihan Cingi neslihan.cingi@kalder.org

Kalite Kongresi ve KalDer'in 20. yılı

Ulusal Kalite Hareketi köşemizde ise, “Neden Ulusal Kalite Hareketi?”sorusuna yanıt veren KalDer Yönetim Kurulu Üyesi Önder Kıratlılar’ın yazını okuyabilirsiniz.

Bu sayımızda ilk defa yer verdiğimiz “Üye Gözüyle KalDer” köşemizin ilk konukları Elginkan Holding A.Ş Stratejik Planlama Uzmanı Cem Kütük ve Teknosa Altı Sigma ve Kalite Grup Müdürü Dr.Ümit Özen’ın görüşlerini sizlere aktarıyoruz. Önce Kalite’nin bu sayısında mükemmellik yolculuğu öykülerini anlatan bu yılki Ulusal Kalite Ödülü finalistlemizden Barem Pazar Araştırma, Coca Cola İçecek A.Ş. Ankara Fabrikası, İDO ve İGDAŞ’a başarılar diliyoruz.

Sevgilerimle,

Kurumsal Sponsorlar

Önce Kalite’147 Ekim 2010

3

içindekiler KalDer’den

ÖNCE

8

YIL: 19

SAYI: 147 6,50 TL EKİM 2010

KalDer 20. Yaşında KalDer Yönetim Kurulu Başkanı

22 KOSGEB Yenileşim Destekleri

Mustafa Kaplan KOSGEB Başkanı

26 DNA’mızda yenileşim var

10 "İkisi Birden"

ISSN 1301-4978

Inder Sidhu CISCO SYSTEMS Küresel Operasyonlar Strateji ve Planlama Başkan Yardımcısı

Aras Holding Yönetim Kurulu Başkanı Evrim Aras

28 Tasarım oyuncusu olmadan sahnelenen bir yenileşim oyunu gişe yapmaz

12 Robert B. Tucker:

Yenileşim, yarın alacağınız ürünün tohumlarını bugünden ekmektir

30 Kadın Liderler Konseyi

KalDer’den HABERLER

48 2010 Yılı Ulusal Kalite Ödülü Finalistleri Belli Oldu!

Galya Frayman Molinas Coca Cola Türkiye Genel Müdürü

ŞUBELERDEN HABERLER - ANKARA

ŞUBELERDEN HABERLER - ESKİŞEHİR

54 Kalite Çemberi Ödülleri’ne

58 Eskişehir Kadın Doğum ve

3 çember layık görüldü!

Çocuk Hastanesi 2010 Avrupa Kalite Başarı Ödülü sahibi oldu

ŞUBELERDEN HABERLER - İZMİR

60 KalDer İzmir Şubesi

ULUSAL KALİTE ÖDÜLÜ

ŞUBELERDEN HABERLER - BURSA

49 Ulusal Kalite Ödülü

56 3. Mükemmellik İçin Sürekli

Finalistleri

4

Önce Kalite’147 Ekim 2010

İyileştirme Konferansı 21 Ekim’de Bursa’da yapıldı Kalite Personeli Yetiştirme Programı Bursa’da Başladı

ve MESS Eğitim Vakfı İşbirliği Genel Katılıma Açık Yalın Altı Sigma Farkındalık Eğitimi

61 Ege'de Kazananlar Konferansı

KalDer Adına Sahibi A. Hamdi Doğan Genel Yayın Yönetmeni ve Sorumlu Yazı İşleri Müdürü Neslihan Cingi STRATEJİK YÖNETİM

32 OPET Genel Müdürü

Cüneyt Ağca: TMME liderliği markamız için önemli bir katma değer

40 Stratejik Hedefler

Nasıl Çalışanların Hedefleri Olur?

KIYASLAMA ULUSAL KALİTE HAREKETİ

36 Neden

Ulusal Kalite Hareketi

44 Mükemmellikte

Strateji Yönetimi Aksa-Bosch-Siemens Kıyaslama Platformu

Yayın Kurulu A. Hamdi Doğan Prof. Dr. Ali Rıza Kaylan İrfan Onay Özlem Yüzak Vedat Çakmak Editör Ayşe Uyguner editor@mavitanitim.com.tr Teknik Yönetmen Tevfik Fikret Çalışkan tevfik@mavitanitim.com.tr

EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ

ÜYE GÖZÜYLE KalDer

38 EFQM Mükemmellik

46

burcin@mavitanitim.com.tr

Modeli 2010 2011 yılında Ulusal Kalite Ödülü ve Değerlendirme Süreçlerinde Mükemmellik Modeli 2010 uygulanacak

Sayfa Düzeni Reyhan Yalpur reyhan@mavitanitim.com.tr

İdare Merkezi Türkiye Kalite Derneği (KalDer)

YAŞAMDA KALİTE

EĞİTİMLER

62 Örnek bir girişim:

64 KalDer Merkez ve şubeler

Efes Vakfı

2. Editör Burçin Yeşiltepe

Ekim-Kasım-Aralık 2010 Genel Katılıma Açık Eğitim Programı

Centrum İş Merkezi, Aydınevler Sanayi Cad. No: 3 Küçükyalı 34854 İstanbul Tel: 0 216 518 42 84 Faks: 0 216 518 42 86 www.kalder.org -kalder@kalder.org

Yapım Mavi Tanıtım ve İletişim Rasimpaşa Mah. Ayrılıkçeşme Sok. No:122 Yeldeğirmeni Kadıköy İstanbul Tel: 0 216 418 59 31 pbx www.mavitanitim.com.tr

Baskı Özgün Ofset. Tic. Ltd. Şti.

Yeşilce Mah. Aytekin Sok. No: 21 4. Levent 34418 İstanbul Tel: 0 212 280 00 09

Önce Kalite Dergisi, Türkiye Kalite Derneği tarafından ayda bir yayınlanır.

Ulusal-Türkçe-Aylık-İlmi ISSN: 1301-4978 Önce Kalite’147 Ekim 2010

5

GÖRÜŞ

KalDer 20 yaşında A. Hamdi Doğan

KalDer Yönetim Kurulu Başkanı

B

Kongre’lerin başladığı 1992 yılından bugüne değin yaklaşık 30 bin kişi kongrelerimizi izlemiştir.

Bir STK olarak yirmi yılı geride bırakmak aslında başlı başına takdir edilmesi gereken bir performansdır.

KalDer 20 yıl içinde Ankara, İzmir, Bursa veE skişehir illerinde şubeleşerek yayılımı gerçekleştirmiştir.

Bu uzun ve zorlu süreçte emeği geçen tüm kalite gönüllülerini kutluyorum. Yönetim kurullarımız,idari personel ve kuruluşlarımız sürece hep katkı sağlamış ve destek olmuşlardır.Doğru yol haritası çizilmiş ve doğru izlenmiştir.KalDer bir kez değil, birkaç kez “Yılın Derneği” seçilmiştir.

1991 yılında başlayan yolculukta üye sayımız bugün 2000’e ulaştı. Bu üyelerin 782’si tüzel kişilerden oluşmaktadır.

Değerli Kalite Dostları, u yıl KalDer ve bizler için özel bir yıl.KalDer 20.yılını kutluyor.1990 yılında başlayan yolculuk arkasında güçlü bir birikimi oluşturarak günümüze taşımıştır. Birazdan paylaşacağım veriler öylesine güçlü ki herkesin yüksek kabul değerleri içinde yer alacak tarafsız göstergelerdir.

Bu kutlamayı 19. Kalite Kongresi ile birlikte,18. Ulusal Kalite Ödülü töreniyle başlatacağız. Her yıl birbiri ardına yaşanan ve yaşatılan heyecan ve bilgi yoğunlaşması Kalite Kongresi ve Ödül törenlerimiz Türkiye’nin ve Avrupa’nın en seçkin kalite paylaşım ortamı olma özelliğine taşımıştır .Bu süreci bu yıl’da geliştirerek yaşatmak onuru yönetimimize nasip oldu. En iyisini yapabilmek tutkusunu yaşamazsanız TKY yaklaşımınızda “iyileştirmeye açık alanınız” var demektir. Bizler de size en iyiyi sunabilmek çabası ve kaygısı ile hazırlandık. Yönetimdeki arkadaşlarıma ve profesyonel ekibimize teşekkür ediyorum. Umarım sizlerin beğenisini sağlar, beklentilerinizi karşılarız.

8

Önce Kalite’147 Ekim 2010

Geride bırakılan 20 yıllık dönemde KalDer kalite akademisi olarak 5000’e yakın eğitim programı sunmuştur.Bu programlarda yaklaşık 80 bin kişi eğitim almıştır. KalDer işletmelerimizin insan kaynağı ihtiyacına etkin ve yetkin bir eğitimci olmuştur.

Başlatılan Ulusal Kalite Hareketin’de 420 kuruluş bizlere katılmıştır.

2005 yılında TMME Türkiye Müşteri Memnuniyeti Endeksi ülkemizde yapılmaya başlandı. Bu gün 20 sektörde 125 markada ölçümler yapılıyor. Türkiye için 5 yıllık bir dizin oluştu. Ödül süreçleri 1992 de TÜSİAD ile işbirliği çerçevesinde başlatıldı.Bu yıla değin 225 kuruluş ödül sürecine başvurdu.

EFQM Mükemmellik Modeli kapsamında 24 Ulusal Kalite Büyük Ödülü,36 Başarı Ödülü ,3 Mükemmellikte Süreklilik Ödülü verildi.Ödül kategorilerine zamanla,Kobi,Kamu,STK katıldı.KalDer yalnızca sanayi ve ticareti değil diğer sektörleride rekabet ortamına hazırlamada adımlar atıldı.Bu KalDer’in Türkiye’nin Yaşam Kalitesinin yükseltilmesinde yüklendiği önemli vizyonunda başlangıcı oldu.

KalDer uluslararası podyumda işletmelerimizin ve kuruluşlarımızın başarı göstergelerini de yukarıya taşıyan bir performansın sürükleyicisi oldu. EFQM Avrupa Kalite Ödüllerinde 7 kuruluşumuz büyük ödül, 11 kuruluşumuz başarı ödülü kazandı.Türkiye halen sıralamada büyük ödül kazananlarda ikinci sırada bulunuyor.

KalDer son yıllarda iki büyük harekete de liderlik etmiştir.

Bunlar “Global Compact Türkiye Süreci” ve “Yönetim Kadının Hakkıdır” açılımıdır. KalDer günceli yakalamada öncü olma ve stratejik işbirlikleri eylemini zamanında ve doğru uygulamıştır.

Kalite Kongresi ve Ödül töreni 19. Kalite Kongresi’nin bu yıl ana teması “Yenileşim Yönetimi” olarak belirlendi.

Neden yenileşim? sorusunun ardında önemli birkaç neden sıralanabilir. Öncelikle Dünyanın 17. büyük ekonomisi olan ülkemiz ekonomik büyüklükte 2023 de ilk 10’da yeralmayı hedefliyor. Bu önemli hedefe karşın BM insani gelişim endeksinde 155 ülke arasında 126.sırada bulunuyor.

Uluslararası rekabet endeksinde ise 133 ülke arasında 61.sıradayız. Böylesi bir büyük hedeflere ulaşılabilmesi ve sürdürülebilir başarının yakalanması için ekonominin ve sosyal göstergelerin süzgeçten geçirilmesini gerektirmektedir. Ekonomideki büyüme isteği kaldıraç olabilecek yeni bir araç ihtiyacını gündeme taşımaktadır. “Yenileşim” bu kaldıracın adıdır.

Artık günümüzde maliyet tek başına bir rekabet belirleyicisi olmaktan çıkmıştır. Hatta teknoloji ve kalite pekçok kuruluşun erişebildiği standart haline gelmiştir. Ülkeler az gelişmiş,gelişmekte ve gelişmiş diye gruplanırken artık Üretim faktörü odaklı,verimlilik odaklı, yenileşim (inovasyon) odaklı diye gruplamaktadırlar. Tahmin edeceğiniz gibi kişi başı milli geliri 17 bin doların üstü ülkeler yenileşim odaklı ülkelerdir. WEF raporuna göre Türkiye yenileşim sıralamasında 69. sıradadır. Türkiye verimlilik ile inovasyon arası geçiş sürecinde olarak değerlendirilmektedir.

Türk ekonomisi, işletmeler katma değeri yüksek ürün ve hizmetleri geliştirmek durumundadır. Bugün ihracatımızın sadece yüzde 5,1’i yüksek teknolojili üründür. AB ülkelerinin ortalaması ise yüzde 21,5’dir. Türkiye tonlarca üreterek gelişmede özlenen boyutu yakalama da sıkıntı çekecektir.

Yenileşim bizim gibi genç ve dinamik ülkeler için bir fırsattır. Yenileşim büyük, küçük işletme farkı olmaksızın başarıya bizi taşıyacak bir yöntemdir. Yapılan bir araştırmaya göre, Amerika da şirketlerin cirosunun yüzde 75’inin son bir kaç yıldır piyasaya var olmayan ürün ve hizmetlerden oluştuğu saptanmıştır.

Yenileşim Finlandiya da Nokia, Kore’de Samsung markası ile başarılı sıçrama örnekleri gördüğümüz kayda değer gelişmelerdir. Finlandiya da fert başına milli gelir 1985 yılında 10.470 dolardan, 2004’te 29 bin dolara çıkmıştır. En büyük etkilerinden biride istihdam üzerindeki olumlu etkisidir.

1990 yılında yüzde 20 olan işsizlik oranı 20 yılda eritilmiştir.

Yenileşim buluş yapmakla eş anlamlı değildir. Süreçte bir iyileşme,üründe değişik bir çeşitlendirme, hizmette önemli bir değişim istenen gelişimi yaratabilir. Teknolojiyi iyi kullanan bir ülke olmak bize elbette avantaj sağlar ama işin doğrusu teknolojiyi yaratanlar arasına girmektir. İnovasyon kapasitesinin, bilimsel araştırma kurumu, bilim adamı ve mühendis sayısının, Patent sayısının artırılması, entellektül sermayenin korunması, Ar-Ge’ye yapılan şirket harcamalarının artırılması ve diğer başlıklar ele alınarak geliştirilmek durumundadır.

KalDer, 19. Kalite Kongresi’nde yine en önemli uzmanları, uygulayıcıları, bilim adamlarını sizlerle buluşturuyor.

Beklentimiz Kelebek Etkisi yaratmaktır. 9-10 Kasım’da Kongre merkezindeki yoğunlaşmanın tüm işletmelerimize yayılması ve ülkemizde fırtına olmasa da güçlü bir rüzgarın esmesidir.

“Yenileşim Türkiye’nin Önceliği Olmalıdır” Çağrımız her sektöre, her işletmeye, toplumadır.

20 yılı geride bırakırken yeni yönetim olarak bizler de önemli hedeflerimizden ikisini Sektörel ve Bölgesel Yayılım olarak belirledik. Sektörlerde; Eğitim, sağlık, turizm ve gelişen sektör lojistik önceliğimiz olacaktır.

Bölgesel yayılımda, Kayseri, Konya, Gaziantep ve Denizli illeri gerek sanayi, gerekse ticari yoğunlukları ile yoğunlaşmada potansiyel şehirlerimizdir.

Yeni bir çalışma “Kıyaslama” oluşum sürecini yaşıyor.Kuluçka merkezinde geliştirilen özel bir ürün gibi hazırlanıyor.

Yakında paylaşacağız.

KalDer’in 20 yılının ve Yenileşim Yönetimi temalı kongremizin yeni açılımlar getirmesini diliyor, Ödül kulvarında yarışan tüm finalistlerimize başarılar diliyorum.

Kalite, gelecek 20 yıllarda da hep sizinle olsun.ç Önce Kalite’147 Ekim 2010

9

YENİLEŞİM YÖNETİMİ

"İkisi Birden" Inder Sidhu

CISCO SYSTEMS Küresel Operasyonlar Strateji ve Planlama Başkan Yardımcısı

Doing Both (İkisi Birden) kitabınızdaki yaklaşım nedir ve şirketlerin yenileşim çabalarına nasıl katkı sağlar?

Ş

irketler stratejik kararlar alacaklarında genellikle bir yön seçer diğerini dışarıda bırakır. Ya yenileşim ve yeni iş alanlarına odaklanıp ana işlerini ihmal ederler yada tersi olur.Disipline ağırlık verip esnekliği feda eder. Müşterilere odaklanıp tedarikçi ve işbirliği ortaklarını unuturlar.. Hangisini seçecekleri sıkıntı konusu olur. Halbuki daha iyisi her ikisini birlikte yapmaktır.

“Doing Both” her karara yakalanabilecek bir fırsat olarak yaklaşmak demek, yoksa katlanılacak bir fedakarlık değil.

Aynı zamanda yanlış seçimleri, düşük beklentileri ve tavizleri önlemek anlamına da geliyor.

10

Önce Kalite’147 Ekim 2010

Örnek olarak Cisco Systems bu yaklaşımla geçtiğimiz yedi yılda gelirlerini ikiye, karlılığını üçe, ve hisse başına getiriyi dörde katladı. Bu yaklaşım iş görüyor ve olağanüstü sonuçlar elde edilmesine yardımcı olabiliyor. Şirketler bu yaklaşımdan en az iki şekilde yararlanabilirler; teknoloji tarafında çoğu şirket (özelillikle büyükler) ya sürekli (geleneksel) yenileşime ya da yıkıcı (çığır açan) yenileşime odaklanırlar. Halbuki iki yaklaşımı aynı anda uygulayarak (ve ikisinin birbirini desteklemesinin yollarını bularak) çarpan etkisi yaratabilirler. İş geliştirme tarafında ise çoğu şirketin odaklandığı bir iş modeli vardır. Bu modeli alternatif iş modelleri ile bütünleştirerek iyi zamanlarda büyüme, zor zamanlarda korunma sağlayabilirler.

Bilgi Teknoloji leri (BT) yeni iş modellerini nasıl destekler?

BT altyapısı; Etkinlik ve verimliliği artırır, bilgiye erişimi ve uzaktan teslimatı sağlar.

Sağlık sektöründen örnek verirsek ; etkinlik/verimlilik elektronik sağlık kayıtlarının kullanımı ile sağlanabilir.Bilgiye erişim sağlık alanındaki bilgilere doktorlar, uzmanlar, hastalar, sigortacılar, kamu kurumları tarafından ulaşılabilinmesi anlamına gelir.Böylece sağlık hizmetleri sınırları aşan biçimde sunulabilir. Uzaktan teslimat ise mesafe, ekonomik ve toplumsal sınırlardan bağımsız olarak sağlık hizmetlerinin sunulmasını mümkün kılar. Örnek olarak video ve veri ağları aracılığı ile uzmanlara danışılabilir.

Eğitim için de aynı şey söylenebilir. Türkiye’nin uzak bir köşesindeki bir kişi Harvard, MIT gibi dünyaca bilinen bir üniversite profesöründen eğitim alabilir. Bilginin yaygın ve verimli dağıtımı bu olanağı verir. Örnek olarak Cisco, Hindistan’da BT ağlarından hasta tedavi hizmetleri ve eğitim sunmak için yeni bir modelin ilk uygulamasını deniyor. Bu modelle doktorların hasta ziyaretini ziyaret başına 1 dolara indirmek, çocuklara ayda 1 dolar karşılığı uzaktan eğitim sağlamak hedefleniyor.

satış kanallarının yönetiminde bu ilişkilerden yararlanabilirler.

Yenileşim konusunda iyi uygulamaları soruştururken ne tür gerçekle uyuşmayan söylemlerle, efsanelerle karşılaştınız?

Hızlı Tepki: iletişim ağları sayesinde KOBİ’ler ve mikro organizasyonlar marka yönetimi, pazarlara ve müşterilere ulaşma, birlikte hizmet ve ürün geliştirme, tedarikçlerin deneyimlerinden yararlanma konularında çok daha hızlı tepki verebilirler.

Karşılaştığımız kimi yanlış varsayımlar şunlardı:

KOBİ’lere ve mikro organizasyonlara önerilerim:

Büyük şirketler sadece geleneksel ürün ve iş modellerinde yenileşim yapar. Küçük şirketler sadece yıkıcı (çığır açan) yenileşim yaparlar. En iyi yenilikler şirket içinden ortaya çıkar. Yenileşimin bir türünde iyi olursanız başarıyı yakalarsınız, Teknolojik yenileşim iş modeli yenileşimi getirir gibi...

n Hızla işiniz için neyin öz neyin ikincil olduğunu belirleyin; sadece öze odaklanın ikincil unsurları dış kaynaklara aktarın.Ancak gene de dışarıya verdiğiniz işlerle bağlantıyı sıkı tutarak sürprizleri önleyin.

Türkiye’nin KOBİ’lerine ve mikro şirketlerine bugünün işbirliği/bilgi ağlarına dayanan ekonomisinin fırsatlarından yararlanmaları için ne önerirsiniz?

Bugünün bilgi teknolojilerinin getirdiği ağlar ekonomisinde, KOBİ ve mikro organizasyonlara rekabet avantajı sağlayacak en az üç unsur gözlüyorum: Görünürlük: İnternette her şirketin aynı büyüklükte olduğu söylenir. İnternetin yaygınlaşması ile KOBİ’ler artık çok daha hızlı ve ucuza görünürlük sağlayabilirler. Eskiden fiziksel olarak görünür olmak büyüklerin üstünlüğü idi.

Kaldıraçlar: Yeni ekonomide şirketler tedarikçileri, satış kanalları, işbirliği ortakları ile olan ilişkilerini rekabet için daha iyi değerlendirebilirler. Hem tedarik zincirlerinin hem

n İlk dilim hasatı odaklanma ve icraatla alın. Ancak bu henüz “oyun masasına oturma”nı karşılığıdır. n Sonraki hasat dilimi için kendinizi gerçekten farklılaştıracak ve çarpan etkisi yaratacak “Doing Both- İkisi Birden”, fırsatlarını bularak kazanın; yani geleneksel ve yıkıcı/ çığır açan yenileşim; mevcut ve yeni iş modelleri; süreç ve ürünlerde iyileştirmeler yapma ve yeniden yaratma/ tasarlama; müşterileri memnun etme ve iş ortaklarını sevindirme ;hem mükemmel hem anlamlı ürün ve hizmet geliştirilmesi.

Bu yaklaşımları izleyerek KOBİ ve mikro organizasyonlar sadece ayakta kalmayı değil, başarıyla zenginleşmeyi, ve kendileri yanında müşterileri, çalışanları, iş ortakları, tedarikçiler ve yatırımcılar için olağanüstü sonuçlar yaratmayı başarabilirler.ç Önce Kalite’147 Ekim 2010

11

YENİLEŞİM YÖNETİMİ

Robert B. Tucker:

Yenileşim,

yarın alacağınız ürünün tohumlarını bugünden ekmektir

Sizce neden çoğu firma yenileşimin değerini anlasalar da sadece çok az bir kısmı yenileşimden değer yaratabiliyorlar?

D

eğişimin hızı arttıkça yenileşim sağlamaya çalışan başarısız şirketlerin sayısı da artıyor, ama bu zannettiğiniz gibi acil bir durum yaratmıyor.

Her şirketin gün boyunca bitirmesi gereken çok sayıda iş ve cevap vermesi gereken müşteri beklentisi var.

Bu yüzden bazen gelecekle ilgilenmek, örneğin müşteri ihtiyaçları nasıl değişiyor ya da hangi yeni rakipler pazarda beliriyor gibi detaylar göz ardı ediliyor. Özellikle zor dönemlerde bu iyice zorlaşıyor ve tek yapılan bulunulan yeri koruma, maliyetleri azaltma ve bunların yeterli olacağına dair kendimizi avutmak oluyor. Ekibim ve benim üzerinde araştırma yaptığımız Yenileşim Öncüsü Şirketler ise yeni fikir ve yaklaşımlara her zaman ihtiyaç olduğunu göz ardı etmiyorlar. Apple, Google ve BMW gibi şirketler sürekli olarak özgün ve olağan dışı değerler katan ürünler ve servisler yaratmaktalar, ve geleceği keşfetmeyle ilgili gerekli süreçleri kendi şirket DNA’larına katmış bulunmaktadırlar.

Sürdürülebilir yenileşim için gerekli olan yönetim özellikleri sizce nedir? Üst düzey yönetimin konuyla yakından ilgilenmesi kritik önem taşıyor, Whirlpool ve Proctor & Gamble gibi yenileşim süreçleri ile organik büyüme sağlamış şirketlerin hepsinde yenileşime şirket liderleri tarafından öncülük ediliyor.

12

Önce Kalite’147 Ekim 2010

Kişisel tecrübeme göre ,neredeyse tüm yöneticilerin ve müdürlerin yenileşim hakkındaki bilgi ve düşünceleri farklı, ne de olsa çok azı üniversite dönemlerinde bu konu ile ilgili eğitim gördü. Bu sebepten dolayı tek bir şirkette bile ortak bir düşünce ve vizyona ulaşmak kadar basit olması gereken bir şey bile aslında hiç de basit olmuyor.

Araştırmalarınıza göre ufak şirketler yenileşimci ürün ve servisleri yaratmakta nasıl başarılı olabilirler?

Küçük şirketlerle beraber çalışırken en çok duyduğum şeylerden biri yenileşim konusunda büyük şirketlere hep nasıl imrendikleri oluyor. Hep büyük şirketlerin kaynaklarının çok daha fazla olduklarından ve nasıl fikirlerini işleyişe geçirip bunlardan kazanç sağlayacak fonlarının olduklarından bahsediyorlar. Büyük şirketlerle çalışırken de onlarda ufak firmalara bakıp “Ufak firmalar her avantaja sahip, daha fazla manevra kabiliyetine sahipler ve bürokratik süreçleri çok az. Müşteri ihtiyaçlarına daha yakınlar ve gerektiğinde çabuk yön değiştirebiliyorlar, bu sebeplerden de yenileşime daha müsaitler” diyorlar. Gerçek ise her boyuttaki şirkette de ana prensipler aynı. Müşterilerle işbirliği içinde olun; onlar size neye ihtiyaç duyduklarını ve sizin neyi onlara veremediğinizi söylerler. Yeni fikirler için bütçe yaratın; yenileşimi şirkette sadece birkaç kişinin değil, herkesin prensipi haline getirin; ve asla kısa dönemin sizin uzun dönem ve gelecek ile ilgili görüşünüzü kapatmasına izin vermeyin.

Robert B. Tucker Robert B. Tucker şu anda dünyada ki en popüler yenileşim konuşmacısı ve workshop liderlerinden biridir. 1986’dan beri IBM’den Amerikan Gaziler Derneği ve Nokia’ya kadar birçok değişik firmada yöneticileri eğitmiş ve koçluk yapmıştır. Santa Barbara merkezli ve 35 ülkede müşterisi olan Yenileşim Kaynakları Danışma Grubu’nun (www. innovationresource.com) başkanı olan Tucker, aralarında en çok satan Geleceği Yönetmek: Değişimi Etkileyen 10 Güç ve Yenileşimle Büyümek’in de bulunduğu 6 kitabın yazarıdır. En yeni kitabı Yenileşim Herkesin İşidir (www. innovationiseverybodysbusiness.com), kısa bir zaman önce John Wiley yayın kuruluşu tarafından basılmıştır.

Değer zincirindeki her oyuncuyla yenileşimde geri dönüşümü maksimize etmek için değişik bir düşünce şekline ihtiyaç var mıdır?

Kesinlikle. Hatta yeni kitabım, Yenileşim Herkesin İşi’nde yenileşimcinin düşünce şekli, becerileri ve kullanması gereken araçlar hakkında yazdım. Düşünce şekli ne olmalı? Bence statükodan memnun olmamalı. Son derece meşgulken bile gözlerinizi fırsat bulmak için açık tutma olmalı. Yenileşim sizin iş bittikten sonra yapacağınız bir şey değildir, işe nasıl yaklaştığınızdır. Hayatınızdaki her şeye açık fikir ve sorun çözücü yaklaşımlarla bakmaktır. Bu düşünce şeklini benimserseniz olasılıkların sonsuz olduğunu ve sizin dışında kimsenin sizin ne kadar ileri ve uzağa gideceğinizi belirleyemeyeceğini anlarsınız.

Küresel ekonominin çabuk değişen şartlarında şirketleri yenileşime yatırıma teşvik için ne önerirsiniz?

McKinsey and Company’nin yaptığı bir araştırmayı örnek gösteririm. Araştırma belirsizlik ve kriz dönemlerinde şir-

ketlere neler oldugunu araştırıyor. 2001 yılı kriz dönemi araştırması sonuçlarına göre pazar lideri firmaların yüzde 40’ı kendi pazarlarındaki yukarıdaki çeyrek dilimden düştüler. Aynı zamanda da kriz öncesi pazar lideri olmayan firmaların da yüzde on beşi lider firma konumlarına geldiler. Bu sebeple bu seneki kongre katılımcılarına sorum şu olacak: şirketlerinizi bu belirsiz zamanlarda yenileşime yapacağınız yatırımlarla lider durumuna getirmek için gerekli çalışmaları yaptınız mı? Yenileşim aslında yarın alacağınız ürünün tohumlarını bugünden ekmektir. Ancak ekim ve sulama yapmazsanız alacağınız ürün hiç de tatmin edici olmaz.

Son yıllarda stabil büyümesiyle ilgi çeken Türkiye ekonomisinin liderlerine yapacağınız konuşmayı hazırlarken ki hisleriniz nedir acaba?

Türkiye ekonomisi son günlerde herkesin imrendiği bir ekonomi. Türkiye’nin ekonomik büyümesi gerçekten de çok etkileyici. İstanbul’a 1993’teki ilk ziyaretimden beri meydana gelen olumlu değişikliklerin farkındayım. Ama bence en iyi yaklaşım hiçbir zaman dinlenmemek, tatmin olmamak ve her zaman biraz paranoyak olmak. Hiper-rekabetçi küresel ekonomide şartlar her an değişebilir ve yeni rakipler her an her yerden çıkabilirler. Bu sebeplerden dolayı yenileşimci düşüncenin ne kadar önemli olduğunu açıklamak, ve yenileşim ile rekabet avantajı yakalamaya yardımcı olacak araştırmalarımı ve stratejilerimi paylaşacak olmaktan heyecan duymaktayım.ç Önce Kalite’147 Ekim 2010

13

YENİLEŞİM YÖNETİMİ

19. Kalite Kongresi Çalıştayları EFQM (AVRUPA KALİTE YÖNETİM VAKFI) MÜKEMMELLİK MODELİ 2010 TANITIM ÖZDEĞERLENDİRME

GENEL YÖNETİM SİMÜLASYONU BÜTÜNSEL VE ASAL DÜŞÜNEBİLME BECERİSİ

Moderatör:

Moderatör:

SALİH ARIMAN - SABANCI ÜNİVERSİTESİ

REMZİ MİRDOĞAN

FAHRİ ÖZOK - KalDer

Kazanım:

Kazanım:

EFQM 2010 Modeli, değişiklikler, uygulama örnekleri ve özdeğerlendirme yaklaşımları çerçevesinde katılımcılarla birlikte etkileşimli bir ortamda bilgi ve deneyim paylaşımı sağlamak.

Bir girişimci yönetici için gerekli stratejik ve paydaşlar odaklı şirket yönetimini öğrenmek ve bu doğrultuda kararlar vermek.

Katılımcı Profili:

Karmaşık ve birbiriyle etkileşimli çevrede dış etkenleri izleyerek analiz etmek ve karar sürecine dahil edebilmek.

Ulusal Kalite Ödülü, Mükemmellikte Kararlılık/ Yetkinlik ve Dış Değerlendirme süreçlerine katılan ve/veya katılacak olan, EFQM Mükemmellik Modeli’ni özdeğerlendirme aracı olarak kullanan kurum ve kuruluşların yöneticileri ve süreç sahipleri.

Amaç: Mükemmellik yolculuğuna çıkan Kararlılık, Yetkinlik ve Ödül süreçlerinde yer alan ve alacak kurum ve kuruluşlarla güncellenen EFQM Modeli’ni paylaşmak amaçlanmaktadır.

Temel Kavramalar, Model Kriterleri ve RADAR yönetim aracı doğrultusunda yapılan ana değişikliklerin sunulması, yorumlanması, uygulama örneklerinin katılımcılarla beraber tartışılması hedeflenmektedir. Özdeğerlendirme süreci ve uygulama örnekleri üzerinden paylaşım yapılacaktır. Sürecin bütünsel değerlendirilmesi sonucu katılımcıların soruları ve cevapları ile devam edilecektir.

Bütünsel ve Ağsal Düşünebilme Becerisini geliştirmek.

Sonuç odaklı takım çalışması gerçekleştirebilmek.

Takım ile birlikte verimli ve etkin karar süreci organize etmek.

Simülasyon güçlü kılan dinamikleri sayesinde katılımcılar gerçekçi durumlar sayesinde kalıcı deneyimler kazandıracaktır.

Katılımcı Profili: Organizasyonlarda karar veren, karar verecek olan her kademedeki yöneticiler ve yönetime hazırlananlar, İnsan Kaynakları, Ar-Ge, Üretrim, Satış, Pazarlama, Finans, Muhasebe, İdari bölümlerde çalışanlar, Şirket bütünlüğünü tanıması gereken her kademedeki çalışanlarımız, mühendislik, İşletme ve MBA öğrencileri.

Amaç: TOPSIM®- General Management, bütünsel sistemler yönetim teorisi ile iş yaşamı pratiği arasında köprü kuran stratejik şirket yönetim simülasyonudur.

Seminerde katılımcılar bir organizasyonun tüm süreçlerini yönetmek üzere görevlendirilirler.

Katılımcılar 3-5 kişilik gruplarda kararlar vereceklerdir.

Bir kurumdaki tüm süreçleri kapsamaktadır: Satın alma, insan kaynakları planlama, üretim, Ar-Ge, pazarlama, satış. Kapsamdaki diğer önemli konu başlıkları: Ürün yaşam döngüsü, personel motivasyonu ve yetkinlikleri, prodüktivite, yeniden yapılanma, kurumsal kimlik, şirket hisse değeri, rating ve hissedar değeri odaklı şirket yönetimi, sermaye getirisi.

Farklı zorluk dereceleri ve senaryoları ile Easy Management, Management ve General Management başlıkları altında katılımcıların seviye ve ihtiyaçlarına cevap verecek konfigürasyonları mevcuttur.

Simülasyonun modüler yapısı, hazırlanmış senaryoları ve farklı zorluk dereceleri ile farklı karmaşık durumlarda katılımcıların karar verme becerilerini geliştirmeleri hedeflenmektedir. İç ve dış pazar olmak üzere farklı iki pazarda farklı iki ürünün satışının yönetilmesi mümkündür.

14

Önce Kalite’147 Ekim 2010

ISO 31000 İLE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ VE SİSTEM KURULUŞU

İŞ GELİŞTİRME : DEĞER YARATMA DİSİPLİNİ Moderatör: CEM KÜTÜK

Moderatör: SELÇUK GÜVEN

Kazanım: Katılımcılar, eğitim sonrası, ISO 31000 standartlarına uygun olarak bir şirket veya alt departmanlarında Risk Yönetim Sistemi kurma konusunu hem pratik hem teorik uygulamalarla öğreneceklerdir. Bu konuda gerek dokümantasyon, gerek yöntemler konusunda genel bilgi sahibi olacaklardır.

Katılımcı Profili: Şirket veya departman bazında risk yönetim sistemi kuruluşu ile ilgili çalışan ve çalışmak isteyen kişiler. Bireysel olarak konuya ilgi duyan kişiler.

Amaç: Şirketlerde, ISO 31000 uluslararası risk yönetimi standartlarına uygun olarak RY sistemi kurulması, örnekler ve vaka çalışmaları ile anlatılmaktadır. RY’nin tüm sektörlerde uygulanabilen temel mantık ve uygulamalarının daha iyi anlaşılabilmesi için risk belirleme, analiz, ölçme ve plasman teknikleri, işe etki, işe devam planları hazırlanması, kriz yönetimi gibi konular, dünyada farklı sektörlerdeki örnekleri ile anlatılacak, şirket departmanları bazında vaka çalışmaları ile irdelenecektir. Şirket içerisinde sistem kuruluş safhaları, roller ve gerekli dokümantasyonların hazırlanması benzer methodlarla uygulamalı olarak katılımcılarla beraber gerçekleştirilecektir.

MARKA YÖNETİMİ Moderatör: DOÇ. DR. TÜRKER BAŞ, STRATEJİK ARAŞTIRMALAR ENSTİTÜSÜ

Kazanım: Çalıştay katılımcıları; Geleneksel İnsan Kaynakları uygulamalarının yüksek nitelikli çalışanları şirkete çekmek ve elde tutmaktaki yetersizliğini kavrayacaklar, Pazarlama yöntem ve yaklaşımlarını kullanarak hedef kitlenin zihninde “Çalışılabilecek En İyi Yer” algısının nasıl yaratılacağını öğreneceklerdir.

Katılımcı Profili: Şirketlerini güçlü bir işveren markası haline getirmek ve İnsan Kaynakları Yönetimindeki bu evrimsel değişim hakkında bilgi sahibi olmak isteyen yönetici ve uzmanlar.

Amaç: Katılımcılar, günümüzde kurumsal ve kişisel başarım için son derece önemli olan İş Geliştirme disiplininin esasları konusunda bilgi sahibi olacak, kurumsal strateji ve hedeflerin gerçekleştirilmesinde iş geliştirme çalışmalarının uygulama adım ve yöntemlerini farklı örnekler dolayımında deneyimleyeceklerdir.

Katılımcı Profili: Özel şirketler ve/veya kamu kuruluşlarının strateji geliştirme, pazarlama, yatırım yönetimi ve kurumsal iletişim süreçlerinde görev alan yöneticileri ve çalışanları. İş geliştirmenin temel dinamiklerini öğrenmek isteyen bireyler.

Amaç: Bu program, günümüz iş dünyasında son derece önemli ancak son derece az bilinen iş geliştirme kavramının temellerini, iş geliştirmeden, proje yönetiminden, kurumsal iletişimden, pazarlamadan yada satıştan sorumlu yönetici ve çalışanlara yönelik olarak ele almakta, uygulama ve örnekler çerçevesinde katılımcıların katkılarıyla birlikte değer yaratmaktadır. İş geliştirme alanının proje yönetimi, iletişim yönetimi ve risk analizi ile ilişkisinin özgün yollarla paylaşıldığı çalışmada farklı organizasyonel yapılarda iş geliştirme birimlerinin etkinliği de tartışılmaktadır.

Programda, çoğu kez ürün geliştirme ve satış ile karıştırılan bir kavram olan iş geliştirmenin aslında ne olduğu ve işletmeler için önemi vurgulanmaktadır. İş Geliştirme disiplininin, uygulama aşamaları, süreç sahipliği ve iş geliştirme çalışmalarının nasıl değerlendirilmesi gerektiği konuları farklı sektörlerden ilginç örneklerle detaylı olarak tartışılmaktadır.

Amaç: İşveren Markası, Boston Consulting Group’un 2010 yılında 109 ülkedeki 5561 şirket yöneticisini kapsayan araştırmasında “Kritik İnsan Kaynakları” konuları listesine yeni giren en önemli üç konudan birini oluşturuyor. Conferance Board’un ABD’de gerçekleştirmiş olduğu araştırma sonuçları ise 2009 yılında İşveren Marka yönetimini uygulamaya geçiren şirket sayısında, bir önceki yıla göre % 120’nin üzerinde bir artış yaşandığını gösteriyor. Türkiye’de ise özellikle hızlı büyüyen sektörlerdeki lider şirketler ile çok uluslu şirketlerin Türkiye’deki birimleri İşveren Markası çalışmalarına hız vermiş durumda. Hatta bazı şirketlerde, “Recruiting Manager” pozisyonları “Employer Brand Manager” olarak değiştirildi. Bununla birlikte uygulamaların büyük bir kısmı, Toplam Kalite Yönetiminin ilk yıllarında gözlenenlerin benzeri oldukça yüzeysel. 2009 yılında Realta tarafından gerçekleştirilen ve yaklaşık 13.000 üniversite öğrencisinin katıldığı Türkiye’nin En Gözde Şirketleri Araştırması’nın sonuçları da şirketlerin İşveren Marka Yönetimi alanında ciddi eksiklerinin olduğunu ortaya koyuyor. Bu çerçevede katılımcıların İşveren Markası hakkındaki hatalı algılarını ortadan kaldırılması ve sürecin içten dışa doğru nasıl yönetilebileceğinin örneklerle açıklanması çalıştayın temel amacını oluşturuyor.

Önce Kalite’147 Ekim 2010

15

YENİLEŞİM YÖNETİMİ

KURUM KARNESİ MODELİ İLE HEDEFLERLE YÖNETİM EĞİTİMİ (UYGULAMALI)

LASALLE MATRiSLERi VE SERViSTE YENiLEŞiM İÇiN FiKiR ÜRETiLMESi

Moderatör :

Moderatör:

DR. ÜMİT ÖZEN TEKNOSA

ROGER LA SALLE Innovation Center of Victoria, Director

Kazanım:

Katılımcı Profili:

Şirket strateji haritasının ve takip göstergelerinin nasıl oluşturulması ve nasıl takip edilmesi gerektiğinin yapılacak uygulama ile öğrenilmesi.

Yeni servisler geliştirme veya mevcutları iyileştirme ve kalite güvence süreçlerinden sorumlu yönetici ve çalışanlar.

Katılımcı Profili:

Servis sunumundaki başarı, müşteri beklentilerinin çeşitliliği, tepki zamanının kısalığı, müşteri ile karşılaşma noktasındaki çalışanların kritik önemi gibi nedenlerle önemli zorluklar içeriyor.

Şirket sahipleri, yöneticiler, stratejik kararlar alan departman yöneticileri Amaç: Kurum karnesi modeli oluşturarak, şirket stratejilerini belirlemek, kritik performans parametlerini oluşturmak, alarm ve hedef aralıklarını belirlemek, hedeflerle yönetimi şirketin bir parçası haline getirmek, vaka çalışmaları ile kurum karnesi modeli kurma pratiğini geliştirmek.

Amaç:

Öte yandan bilgi teknolojilerindeki gelişim, küçük farklılaşmaların yaratabileceği rekabet gücü gibi özelliklerle de hızla kara dönüşebilecek yenilikler için sayısız fırsatlar sunuyor.

LaSalle matrisleri ile servislerde yenilikçi fikirlerin grup dinamiklerinden yararlanarak, en çok sayıda üretilebilmesi başarılabiliyor. Çalıştayda öneri geliştirmeyi sağlayan “tohumlar” ve kolaylaştıran “katalizörler” tanıtıldıktan sonra mevcut yada yeni servisler için küçük grup çalışmaları ile çok sayıda öneriler geliştirilecek, ve kazanılan beceriler yorumlanacaktır.

KURUM KÜLTÜRÜ 13:30-17:30

Moderatör: AYKUT ALP YILMAZ KORDSA GLOBAL

Kazanım: Kurum kültürü ölçülebilir ve yönetilebilir. Kurum kültürünün başarı ve başarısızlıklarımızdaki payı.

Katılımcı Profili: Kalite yönetim sistemleri,insan kaynakları,değişim yönetimi konularından sorumlu yöneticiler ve uzmanlar.

Amaç: Kurum kültürünün önemi, ulusal kültürün kurum kültürü üzerine etkileri, kurum kültürünün ölçülmesi ve yönetilmesi.

16

Önce Kalite’147 Ekim 2010

YENİLEŞİM YÖNETİMİ

MAKİ GAMİ ÇALIŞTAYI

Moderatör: SELAMİ GÜVEN ANTAL KADRİYE AYMELEK MUSTAFA TOKA

PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİNE DAYALI ÜCRETLENDİRME MODELLERİ & UYGULAMALARI

Kazanım:

SERDAR ATMACA

Maki Gami, Japon kökenli bir süreç analiz tekniğidir. Katılımcılar bu tekniği öğrenirken kurum süreçlerine bütünsel şekilde bakma fırsatı elde edecek,kayıpların nasıl kolayca görülebileceğini anlayacak ve uygulamış olacaklardır. Elde ettikleri tecrübeyi kurumlarında paylaşabilecek donanıma sahip olma fırsatını yakalayacaklardır.

PROF. DR. TEKİN AKGEYİK İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ

Katılımcı Profili: Kurum üst düzey yöneticileri, tedarik zincirinin herhangi bir adımında yer alan çalışanlar (Satış,satınalma,üretim,lojistik, depolama...)

Amaç: Maki Gami çalıştayının amacı kuruluşlara iş yapış yöntemlerini gözden geçirmeleri için basit,görsel,her seviyeden çalışanın anlayıp katkı sağlayabileceği bir yöntem öğretmektir. Rekabet ortamı içerisinde süreçlerde yer alan kayıpların kolayca nasıl görselleşebileceği ve yapılacak iyileştirmeler ile rakiplerin karşısında nasıl fark yaratma fırsatı yakalanabileceği ile ilgili bakış açısı değiştirme olanağı sağlayacaktır. Çalıştay esnasında kullanılacak duvarlar boyunda kağıtlarla,tüm üretim ve hizmet süreci masaya yatırılarak post it’ler, renkli kalemler ile oyun oynarken aynı zamanda kayıpları kolayca nasıl görebileceğimiz ortaya çıkacak ve alınması gereken iyileştirme aksiyonlarına yol gösterici olacaktır.

Kazanım: Katılımcılar çalıştayın sonucunda farklı uygulama deneyimlerini öğrenip paylaşabilecekler ve kendi kurumsal sistemleri için alternatif model bilgileri edinebileceklerdir.

Katılımcı Profili: Firmalarında performans değerlendirme sistemi ile ücretlendirme sistemleri arasındaki ilişkiyi oluşturmak ve geliştirmek isteyen yöneticiler.

Amaç: Performans değerlendirme sistemine dayalı ücretlendirme modelleri günümüzde giderek yaygınlaşan ve işletmeler tarafından benimsenen bir politikadır. Başarı esasına dayalı ücretlendirme, bir yandan verimli çalışanları teşvik ederken, öte yandan örgütsel performansın gelişimine katkı yapmaktadır.

Böylece ücret stratejisini rasyonel bir zeminde kurgulayabilmek mümkün olmaktadır.

Bu çalıştayın amacı, katılımcıları performansa dayalı ücretlendirme modelleri konusunda yönlendirerek tartışabilecekleri ve karşılıklı deneyimlerini paylaşabilecekleri sistemleri aktarmaktır.

OTOMOTİV SEKTÖRÜNDE, YENİ ÜRÜN PROJELERİNDE, FRANSIZ STANDARTLARINA GÖRE MAKİNE VE PROSES YETERLİLİKLERİ VE ONAYLARI

Çalıştay ayrıca uygulama deneyimleri ile katılımcılara kendi çalışmaları için vizyon kazandırmayı hedeflemektedir.

Moderatör:

SUNUŞ ATÖLYESİ

NEDRET YAYLA Kazanım: Katılımcılar yeni ürün devreye alırken bilinmesi gereken istatistiksel teknikleri ve bunların uygulanmasında karşılaşılan sorunların çözümlerini öğrenip anlayacaklardır.

Katılımcı Profili: Prosesleri geliştiren mühendislik, onaylayan kalite ve uygulamaya almaya katılan üretim departmanları çalışanları ve yöneticileri.

Amaç: Otomotiv Sektöründe yeni bir ürünün başarı ile geliştirilmesi ve devreye alınması, söz konusu ürünün piyasada tutulması ve ticari başarısı için hayati bir önem taşımaktadır. Yeni otomotiv ürününü oluşturan parçaların kalıplarının, makinaların, alet ve ekipmanın ve sonuçta tüm bunların oluşturdukları proseslerin, ürünü hedeflenen toleranslar içinde üretip üretemeyeceği, istatistiksel olarak hesaplanan proses yeterlilikleri ile ispatlanmaktadır. Bu çalıştayda özellikle Fransız standartlarına göre makine ve proses yeterliliklerinin hesap tarzları ve ortaya çıkan sorunların çözüm yolları üzerinde çalışılacaktır.

18

Moderatör:

Önce Kalite’147 Ekim 2010

Moderatör: HANDAN ÖZTÜRK

Katılımcı Profili: Topluluğa konuşmak, sunum yapmak durumunda olan tüm profesyoneller.

Amaç: Bu programın amacı katılımcıları topluluğa hitap etme, platform becerileri ve sunum için gerekli olan temel becerilerle donatmaktır.

STRATEJİK PLANLARIN BİREYSEL HEDEFLERE İNDİRGENMESİ VE ÇALIŞANLARIN PERFORMANSININ DEĞERLENDİRİLMESİ

SÜREÇ OLGUNLUK SEVİYESİ ARAÇLARI TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

Moderatör:

Moderatör:

BERKER TELEK AYŞEN ATADAN

PROF. DR. MEHMET TANYAŞ OKAN ÜNİVERSİTESİ LODER BAŞKANI

Kazanım:

Kazanım:

Çalıştay katılımcıları, Stratejik Yönetimin esasları konusunda bilgi sahibi olacak, stratejilerle süreçler arasındaki bağlantıları görecek ve kurumun uzun vadeli amaçlarından daha kısa vadeli hedeflere indirgeme yapma tekniklerini öğrenerek hedeflerin çalışanlara yayılımı ve buna yönelik performansın ölçülmesi aşamalarını deneyimleyeceklerdir.

Tedarik zinciri yönetimi (TZY) bakış açısı kazanmak, lojistik yönetimi ile olan farklarını algılamak, bir değerlendirme metodolojisi görmek ve TZY ilkeleri çerçevesinde oluşturulan TZY çözümlerini etkileşimli bir ortamda öğrenmek.

Katılımcı Profili: Özel şirketler ve/veya kamu kuruluşlarının strateji geliştirme, uygulama, yaygınlaştırma veya performans ölçme adımlarında yer alan yöneticileri ve çalışanları.

Temel lojistik ve planlama bilgisine sahip olup tedarik zinciri yönetimi (TZY) felsefesi ve sistemlerini öğrenmek ve uygulamak,şirketlerinin TZY açısından olgunluğunu değerlendirmek isteyen yönetici ve uzmanlar.

Amaç:

Amaç:

Günümüzde “Stratejik Planlama” kuruluşlarda uzun soluklu sürdürülebilir başarıyı sağlamada en önemli yaklaşım haline gelmiştir. İster özel sektör, ister kamu kurumu olsun, her kuruluşun yarınlarını planlaması, vizyonunu oluşturması ve bu doğrultuda uzun ve kısa dönemli hedefleri ile gidecekleri yolu, yani startejilerini belirlemesi gerekmektedir. Belirlenen hedeflere ulaşılması ise, ancak bu hedeflerin kuruluşun süreçleri ile entegre olması, tüm çalışanlarının bu hedeflerden haberdar olması ve bu hedefler doğrultusunda ortaklaşa çalışması ile mümkündür. Diğer bir deyişle, kuruluşun vizyonuna doğru dalgalı denizlerde ilerlerken, gemideki tüm çalışanların aynı noktaya doğru kürek çekmeleri sağlanmalıdır.

Lojistik yönetimine göre daha yeni ve daha kapsamlı bir çağdaş yaklaşım olan tedarik zinciri yönetiminin (Supply Chain Management) temel felsefesi, fonksiyonları, bileşenleri ve çözüm yöntemlerinin açıklanarak, zincir boyunca gerçekleşen tüm lojistik daha etkin ve verimli bir şekilde yapılmasının sağlanmasına,doğru bir yeniden yapılandırılmasına ve en uygun bilgi teknolojilerinin kullanımına yönelik temel bilgilerin verilmesi, şirketlerin tedarik zinciri yönetimi (TZY) açısından düzeylerinin SCOR (Supply Chain Operations Reference)modeline dayalı sos (süreç olgunluk seviyesi) aracı ile değerlendirilmesi.

Katılımcı Profili:

Bu alandaki mevcut uygulamalar incelendiğinde iki önemli aksaklık göze çarpmaktadır. Ya vizyonla ilişkili ölçülebilir hedefler belirlenememekte ve dolayısıyla stratejik planlama etkin olarak yapılamamakta, ya da belirlenen stratejik hedefler iş süreçlerine ve bölüm hedeflerine indirgenememektedir. Her iki durumda da stratejik planlar uygulamaya geçememekte ve kağıt üzerinde kalmaktadır.

Önce Kalite’147 Ekim 2010

19

YENİLEŞİM YÖNETİMİ

ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİNDE İYİ UYGULAMALAR

YALIN 6 SİGMA - FARKINDALIK YARATMA

Moderatör: ADRIAN GUNDY Katılımcı Profili:

Moderatör:

Kuruluşların kavram aşamasından pazara sunma aşamasına kadar yen ürün geliştirmeden sorumlu yönetici ve çalışanları.

SERKAN ÜRKMEZ BORUSAN

Amaç: Yenilikçi ürün geliştirme süreci her aşamasında özellikle ne yapılacağın belli olmadığı başlangıç döneminde önemli risklerin yönetilmesini de gerektiren birçok karar almayı gerektirmektedir.

Yeni ürün fikirlerinin derlenmesi, öncelik değerlendirmesi, “değer önermesi”nin ürün özelliklerine, geliştirme ve üretim süreçlerine aktarılması, ürünün tedarikçilerden müşterilere kadar değer zinciri boyunca herkese katkı sağlaması için farklı yaklaşımlar görülebilmektedir.

Bu çalıştayda kuruluşların karşılaştığı ortak sorunlar ve bilinen iyi uygulamalardan çıkarılan çözüm önerileri etkileşimli bir ortamda tartışılacaktır.

Kazanım: Yalın 6 Sigma konusunda etkileşimli bir ortamda farkındalık edinmek, Borusan Holding’in konu hakkındaki deneyimlerinden ve benzer durumdaki kişi ve kuruluşların görüşlerinden yararlanmak.

Katılımcı Profili: Problemleri ve fırsatları bir yöntem çerçevesinde tanımlı adımlarla, somut ve kalıcı sonuçlara yönelik olarak yönetmeyi ve bu yaklaşımı içselleştirmeyi hedefleyen kuruluşların yöneticileri ve çalışanları.

Amaç:

FSSC 22000 GIDA ÜRETICILERI İÇİN YENİ GIDA GÜVENLİĞİ STANDARDI Moderatör: ATİLA TUNABOYLU Kazanım: Kuruluşlarına yenilikçilik kapasitesi kazandırabilme için yöntemleri etkileşimli bir ortamda öğrenmek, benzer konumdaki kişi ve kurumların görüşlerinden yararlanmak.

Katılımcı Profili: Yenilikçiliğin ve yaratıcı fikir geliştirmenin temel dinamiklerini öğrenmek isteyen bireyler, süreç sorumluları ve bu tür girişimleri başlatmak ve sürdürmek isteyen yöneticiler.

Amaç: Rekabet gücünün en temel unsuru olan yenilikçi ürün, hizmet ve süreçlerin gerçekleştirilmesi için sistemli bir yaklaşımın gerekliliği, böyle bir sistemin bileşenlerinin katılımcılarla tartışılması. Daha sonra çalışanlarımızın, işbirliği yaptığımız kuruluşların yaratıcı fikir üretebilmelerini sağlayan La Salle Düşünme Matrislerinin tanıtılması, ve küçük grup çalışmaları ile çok sayıda

20

Önce Kalite’147 Ekim 2010

Yalın 6 Sigma, bir şirketin iş süreçlerini hatalardan arındırarak mükemmel hale getirmeyi veya ihtiyaç duyulduğunda yeni bir süreç tasarlamayı mümkün kılan; istatistiksel analizlere ve verilere dayalı, modern yönetim ve karar verme araçlarının kullanımına imkan sağlayan, tanımlı adımları ve kuralları olan bir yönetim ve iş yapış modelidir.

Yalnızca süreç iyileştirme aracı olarak kullanıldığı gibi, tüm organizasyonda topyekün kültürel dönüşüm yaratacak, organizasyonu bir üst seviyeye taşıyacak bir değişim altyapısı olarak da ele alınabilir.

Bu çalıştayın amacı kuruluşlarında Yalın 6 Sigma uygulayan veya uygulamayı düşünen profesyonellerle Yalın 6 Sigma konusunda bilgi ve deneyim paylaşımı sağlamaktır.

YENİLEŞİM YÖNETİMİ

KOSGEB Yenileşim Destekleri KOSGEB Başkanı Mustafa Kaplan

Bu yıl içerisinde KOSGEB’in 6 yeni destek programı devreye alındı. Bu programlardan bir tanesi girişimcilik başlığında ve özellikle kadın girişimcilere ayrıldı. Bu konu hakkında bilgi verebilir misiniz?

Y 22

eni dönemde, Avrupa Birliği destekleme anlayışına paralel olarak hazırladığımız proje bazlı destekleme sistemiyle; 6 yeni destek programı oluşturduk.

Önce Kalite’147 Ekim 2010

Bu çerçevede, girişimcilere ve KOBİ’lere yönelik projeleri olan meslek kuruluşlarına ve işletici kuruluşlara, geri ödemeli ve geri ödemesiz olmak üzere; Ar-Ge, İnovasyon ve Endüstriyel Uygulama Destek Programı, KOBİ Proje Destek Programı, Tematik Proje Destek Programı, İşbirliği-Güç birliği Destek Programı, Girişimcilik Destek Programı ile Genel Destek Programı başlıkları altında destekler veriyoruz.

Erişilebilirliği yüksek bu yeni destek programlarımızla katma değeri ve rekabet gücü yüksek, gelişme potansiyeli olan

sektörlere öncelik veriyor, nitelikli KOBİ’leri nitelikli şekilde destekliyoruz.

Bu kapsamdaki Girişimcilik Destek Programımız ile; ekonomik kalkınma ve istihdam sorunlarının çözümünün temel faktörü olan girişimciliğin desteklenmesi, yaygınlaştırılması ve başarılı işletmelerin kurulmasını amaçlıyoruz. Bu program, yeni işletmelerin kurulmasını kolaylaştıracağı gibi, işletmeler için en kritik olan ilk yılların da daha iyi yönetilmesini sağlayacak olup, ayrıca kadın, genç ve özürlü girişiminin de artmasına katkıda bulunacağı için sosyal açılardan da büyük önem taşımaktadır.

Girişimcilik Destek Programı, Uygulamalı Girişimcilik Eğitimi, Yeni Girişimci Desteği ve İş Geliştirme Merkezi (İŞGEM) Desteği olmak üzere üç alt programdan oluşuyor.

Uygulamalı Girişimcilik Eğitimi kapsamında genel ve özel hedef gruplarına ücretsiz Uygulamalı Girişimcilik Eğitimleri veriyoruz.

Yeni Girişimci Desteği kapsamında işini kuran yeni girişimcilere geri ödemesiz 5 bin TL işletme kuruluş desteği, 10 bin TL makine teçhizat ve ofis donanımı desteği ile aylık 1.000 liradan toplam 12 bin TL işletme giderleri desteği olmak üzere toplam 27 bin TL geri ödemesiz; 70 bin TL de geri ödemeli Sabit Yatırım Desteği kullandırıyoruz. İş Geliştirme Merkezi Desteği kapsamında ise 25 bin TL’den 600 bin TL’ye kadar geri ödemesiz İŞGEM Kuruluş Desteği; 100 bin TL de geri ödemesiz İŞGEM İşletme Desteği veriyoruz.

Destek oranını, 1. ve 2. Bölgelerde yüzde 60, 3. ve 4. Bölgelerde yüzde 70. Girişimcinin kadın veya özürlü olması durumunda ise bu oranları 1. ve 2. Bölgelerde yüzde 70, 3. ve 4.

Bölgelerde ise yüzde 80 olarak uyguluyoruz.

Bugüne kadar Girişimcilik Destek Programında olduğu gibi pek çok uygulamamızda kadınlara, kadın girişimcilerimize pozitif ayrımcılık yaptık. Özellikle son dönemde uyguladığımız Kredi Faiz Desteklerimizde kadın işletme sahiplerinin miktar olarak daha fazla kredi almalarını sağladık. Ayrıca KOSGEB olarak ülkemizin çeşitli yerlerinde sadece kadın girişimcilere hizmet veren Kadın İş Geliştirme Merkezlerini, KİŞGEM’leri kurduk.

Güneydoğu Avrupa Kadın Girişimcileri İstanbul’da bir araya geldiler. Bu toplantının amacı neydi ve nasıl sonuçlar aldınız?

Birinci Güneydoğu Avrupa Kadın Girişimciliği Forumu, Türkiye’nin Güneydoğu Avrupa İşbirliği Süreci (SEECP) Dönem Başkanlığı kapsamında gerçekleştirildi. KOSGEB’in ev sahipliğinde, Güneydoğu Avrupa İşbirliği Süreci Bölgesel

Bugüne kadar Girişimcilik Destek Programında olduğu gibi pek çok uygulamamızda kadınlara, kadın girişimcilerimize pozitif ayrımcılık yaptık. Özellikle son dönemde uyguladığımız Kredi Faiz Desteklerimizde kadın işletme sahiplerinin miktar olarak daha fazla kredi almalarını sağladık. Ayrıca KOSGEB olarak ülkemizin çeşitli yerlerinde sadece kadın girişimcilere hizmet veren Kadın İş Geliştirme Merkezlerini, KİŞGEM’leri kurduk. İşbirliği Konseyi (RCC) ile ortaklaşa düzenlediğimiz Forum, RCC ve Birleşmiş Milletler Avrupa Ekonomik Komisyonu (UNECE) tarafından Güneydoğu Avrupa Ülkelerinde yenilikçi işletmeler kurmak veya işletmelerini büyütmek isteyen kadın girişimcileri desteklemek amacıyla geliştirilen Projenin bir bölümünü oluşturmaktadır.

Bu çerçevede 21-22 Eylül 2010 tarihlerinde birincisini gerçekleştirdiğimiz Güneydoğu Avrupa Ülkelerinde Kadın Girişimciliğin Geliştirilmesi Forumu, Güneydoğu Avrupa Bölgesinde kadın girişimciler, kadın girişimci dernekleri, hükümet yetkilileri, araştırma kuruluşları, STK’lar, uluslararası uzmanlar ve uluslararası kuruluş temsilcileri arasında diyalog ve etkileşim sağlayacak düzenli bir Forum’un ilk basamağıdır.

11 ülkeden çok sayıda yönetici, uzman ve kadın girişimcinin katıldığı etkinlikte, Güneydoğu Avrupa ülkelerinde kadın girişimcilik konusu kapsamlı bir şekilde ele alındı. Sorunlar tespit edildi, çözüm önerileri ortaya koyuldu. Elde edilen sonuçlar ortak bir bildiriyle kamuoyuyla paylaşıldı.

KOSGEB’in yenileşim konusunda destekleri hakkında bilgi verebilir misiniz?

Ar-Ge, İnovasyon ve Endüstriyel Uygulama Destek Programı ile bilim ve teknolojiye dayalı yeni fikir ve buluşlara sahip küçük ve orta ölçekli işletmeler ile girişimcilerin geliştirilmesi, yeni ürün, yeni süreç, bilgi ve/veya hizmet üretilmesi ve ticarileştirilmesi için araştırma, geliştirme, yenilik, inovasyon ve endüstriyel uygulama projelerine destek sağlıyoruz. Ar-Ge, İnovasyon ve Endüstriyel Uygulama Destek Programı iki alt programdan oluşuyor.

Ar-Ge ve İnovasyon Programı kapsamında bedelsiz İşlik Desteği, destek oranı %75 olan 12.000 TL üst limitli Kira Desteği, 100.000 TL üst limitli geri ödemesiz, 200.000 TL üst limitli geri ödemeli Makine-Teçhizat, Donanım, Hammadde, Yazılım ve Hizmet Alımı Giderleri Desteği ve 100.000 TL üst limitli Personel Gideri Desteği veriyoruz.

Ayrıca destek oranı %100 olan 20.000 TL üst limitli Başlangıç Sermayesi Desteğimiz var. Yine Ar-Ge ve İnovasyon Programı dahilinde destek oranı %75 olan Proje Geliştirme Desteklerimiz mevcut: Bu kapsamda; 25.000 TL üst limitli Proje Danışmanlık Desteği, 5.000 TL üst limitli Eğitim DesÖnce Kalite’147 Ekim 2010

23

YENİLEŞİM YÖNETİMİ

teği, 25.000 TL üst limitli Sınai ve Fikri Mülkiyet Hakları Desteği, 5.000 TL üst limitli Proje Tanıtım Desteği, 15.000 TL üst limitli Yurtdışı Kongre/Konferans/Fuar Ziyareti/Teknolojik İşbirliği Ziyareti Desteği, 25.000 TL üst limitli Test, Analiz, Belgelendirme Desteği veriyoruz.

Destek programlarına başvuru süreci ve koşulları, ilgili destek programı uygulama esaslarında belirlenmiştir.

Endüstriyel Uygulama Programı kapsamında ise destek oranı %75 olan 18.000 TL üst limitli Kira Desteği, 100.000 TL üst limitli Personel Gideri Desteği, 150.000 TL üst limitli geri ödemesiz, 200.000 TL üst limitli geri ödemeli MakineTeçhizat, Donanım, Sarf Malzemesi, Yazılım ve Tasarım Giderleri Desteği sağlıyoruz.

l İşletme ve girişimcilerin Programdan yararlanmak için ilgili KOSGEB Birimine proje başvurusu yapmaları,

Proje süresi Ar-Ge ve İnovasyon Programı için en az 12, en çok 24 ay; Endüstriyel Uygulama Programı içinse en çok 18 ay. Her iki program için de Kurul kararı ile 12 aya kadar ek süre verilebiliyor.

Bu desteklerde süreçler nasıl işliyor?

KOSGEB desteklerinden, ikiyüzelli kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu yirmibeş milyon Türk Lirasını aşmayan ve 18/9/2009 tarihli ve 27353 sayılı Resmî Gazete’de yayımlanan 2009/15431 numaralı Bakanlar Kurulu kararı ile tespit edilen sektörlerde faaliyet gösteren küçük ve orta büyüklükteki işletmeler, girişimciler, meslek kuruluşları ve işletici kuruluşlar yararlanabilir.

Destek programlarından yararlanacak işletme, meslek kuruluşu ve işletici kuruluşların KOSGEB Veri Tabanında yer alması gerekmektedir. KOSGEB Veri Tabanında yer almak için www.kosgeb.gov.tr internet sitesinde kayıt işlemi tamamlanmalı ve belirtilen belgelerle birlikte en yakın KOSGEB Hizmet Merkezine başvurulmalıdır.

24

Önce Kalite’147 Ekim 2010

Araştırma-Geliştirme, İnovasyon ve Endüstriyel Uygulama Destek Programı;

l Yapılan proje başvurusu, bilgi, belge ve şekil yönünden incelemeye tabi tutulması ve değerlendirilmesi için Kurula sunulması, l Kurul tarafından yapılan değerlendirme sonucunda; projenin kabul edilmesi, reddedilmesi veya projenin düzeltilmesinin istenmesi, l Projesi kabul edilen işletmeden taahhütname istenmesi, l İşletmenin, her bir destek için Uygulama Esasları çerçevesinde ilgili KOSGEB Birimine başvuru yapması, l İlgili KOSGEB Biriminin gerekli değerlendirmeyi yapması ve değerlendirme sonucunu işletmeye bildirmesi, l İşletme, uygun bulunan başvuruya ilişkin mal ve hizmet alımını gerçekleştirerek, ödemeye esas belgeleri ilgili KOSGEB Birimine sunması, l Söz konusu belgelerin incelenerek banka hesabına destek ödemesinin yapılması, l Destek kapsamına alınan her bir projenin, faaliyet aşamaları ile proje sonucunun izlenmesi ve değerlendirilmesi, süreçlerinden ibarettir.ç

YENİLEŞİM YÖNETİMİ

Aras Holding Yönetim Kurulu Başkanı Evrim Aras

DNA’mızda yenileşim var

Aras Kargo Aras Akademi ile sektörde ve kendi şirketlerinizdeki iş süreçlerinde nelerin değişmesini hedeflediniz?

A

ras Kargo, kurulduğu günden bu yana değişimlere değişimle yanıt veren, kendi alanında yeniliği, trendleri Türkiye’ye ilk getiren markadır. Şirketimizde üç yıldır süren yeniden yapılanma sürecinde iş yapış biçimimizi yetkinleştirmeye, dış müşteri memnuniyetini artırmaya ve çalışanlarımızın kişisel gelişimlerine katkıda bulunacak projeler

26

Önce Kalite’147 Ekim 2010

geliştirmeye odaklandık. Şirket kültürümüzün temelini ‘insana verilen değer’in oluşturması nedeniyle en köklü değişimi İnsan Kaynakları alanında gerçekleştirdik. Çalışanlarımız arasından liderlik ruhuna sahip olanlara liderlik eğitimi vermek, kendi içimizden liderler yetiştirmek, çalışanlarımızın kişisel gelişimine katkıda bulunmak ve her çalışanımız için kariyer planı hazırlamak amacıyla tüm eğitim çalışmalarını Aras Akademi çatısı altında bir araya getirdik. Akademi’nin eğitim programını kurumumuzun ruhu, temel ihtiyaçları ve taşıma sektörünün öncelikleri doğrultusunda şekillendirdik.

Akademi çalışmaları hakkında bilgi verebilir misiniz?

Aras Akademi’de önceliği müşteriyle en fazla temas kurulan noktalarda çalışan, Aras Kargo’nun yüzü olan personelin eğitimine verdik. Türkiye’nin saygın üniversiteleriyle gerçekleşen işbirliğimiz sonucunda her kademeden çalışanımız, üniversite sıralarında akademisyenlerin verdikleri eğitimlere katıldılar. Teoriyle sahayı harmanlayan bu eğitimlerin çalışanlarımızın iş yapış biçimlerine doğrudan yansıyor olması bizi umutlandırıyor. Şubat 2010’dan bu yana İstanbul, Ankara, Antalya, Denizli, Gaziantep ve İzmir’de düzenlenen 10 Numara Kurye Sertifika Programı’na 1.200, Müşteri Memnuniyetinde Mükemmellik Sertifika Programı’na 620, Mükemmel Şube Yöneticiliği Sertifika Programı’na 380 çalışanımız katıldı. İkinci altı ayda 1.600 şube çalışanımız daha eğitim görecek. Bu programlar sayesinde kuryemizden müşteri temsilcimize ve üst kademe yöneticilerimize kadar 2.200 Araslı’nın hayatında yeni ufuklar açıldığına inanıyorum. Kuryelerimiz aldıkları bu eğitimin faydalarını ve hayatlarına kattıklarını verdikleri hizmetin kalitesinin yanı sıra sosyal hayatlarına ve çevrelerine de yansıtarak ilk elden görme fırsatına sahip oluyorlar. Kurye hizmetlerinde çıtayı yükselttik ve daha da yükseltmeye devam edeceğiz. Aras Akademi bu nedenle, çalışanlarımızın katılımıyla eğitimlerine aralıksız olarak devam edecek. Amacımız özellikle kurye olarak çalışanlarımızın geleceğe daha umutla bakmalarını sağlamak ve bu eğitimlerle önlerinde yepyeni fırsatlar açmak.

Yaratıcı fikir ve uygulamalar nasıl açığa çıkartılabilir? Siz şirketlerinizde bu konuyla ilgili hangi çalışmaları yürütüyorsunuz? Başarı örneklerinizi bizimle paylaşabilir misiniz? Çalışanlarımızın yaratıcı fikirlerini açığa çıkartmak için 2006 yılından itibaren şirket genelinde öneri sistemi uygulanmaktadır. Katılımı özendirici ödüllendirmeler ile tüm çalışanların öneri sistemine katılımını teşvik ediyoruz. Bu kapsamda çalışanlarımızdan gelen önerilerle yıllar itibariyle birçok yeni uygulama hayata geçmiştir ve geçmeye devam etmektedir. “Yenilikçilik” yaklaşımımızı daha da içselleştirmek için 2008 yılında bizi vizyonumuza taşıyacak 7 kurumsal değerlerimiz arasına aldık. 2008 yılında başlayan Bireysel Performans Yönetim Sistemi kapsamında Stratejik planlarımız doğrultusunda hedeflediğimiz başarıya ulaşmak için kritik olan ve tüm çalışanların sahip olması gereken Temel Yetkinlikler arasına “Yeniliğe Açıklık”ı, Fonksiyonel Yetkinlikler arasına ise “Yaratıcılık”ı dahil ettik.

Değerlendirmeler sonrasında çalışanlarımızın bu konudaki yetkinliklerinin geliştirilmesi için eğitimler planlıyoruz. Tüm bunların dışında Toplam Kalite felsefesini benimsemiş ve

Yenilikçilik, Yaratıcılık konusundaki süreç uygulamalarında ciddi başarılar elde etmiş, önde gelen kuruluşları örnek alarak Aras Holding bünyesinde geleneksel yaratıcılık/inovasyon günleri düzenlemeyi planlıyoruz.

Yaşadığımız küresel krizi Aras Kargo, verimliliğini artırıp yüzde 35 büyüme ile geçti. Bu başarılı süreç nasıl yönetildi?

Küresel krizin ilk sinyallerini aldığımız 2008 yazında Aras Holding yöneticileri olarak, olası krize karşı stratejiler geliştirdik. Ekonomideki dalgalanmalara rağmen kararlı adımlarla yeniden yapılanma çalışmalarımızı başarıyla uyguladık.

Verimliliğimizi artıracak projelere odaklandık. Operasyonel iyileştirmeler yaparak, maliyetleri azaltarak kârlılığı artırdık.

2003’te başlattığımız acentelik faaliyetlerine 2008 sonrası ‘Kazan Kazan’ politikasıyla hız verdik. Bizim için çalışanlarımızla birlikte yolculuğa devam etmek büyük önem taşıyor. Çalışanlarımızı acente sahibi yaparak hem onlara kazandırdık, hem de maliyetleri aşağıya çekerek biz kârlı çıktık.

Acentelerimizin yüzde 70’ine yakınını Aras Kargo’nun eski çalışanları oluşturuyor. Hedefimiz yakın bir gelecekte acentelerimizin yüzde 100’ünü franchise haline getirmek. Müşteri İlişkilerinde Mükemmeliyet ilkesi ile CRM çalışmaları, çalışanların eğitim ve motivasyon çalışmalarına ağırlık verilmesi, satış ve pazarlama faaliyetlerinin yetkinleştirilmesi, Call Center çalışmalarının geliştirilmesi bizim için büyük önem taşıyor, bu alanda büyük adımlar attık. Kargo sektöründe her zaman ‘ilk’leri gerçekleştiren bir kurum olarak müşterilerinden gelen talepler doğrultusunda müşterilerin tüm ihtiyaçlarına seslenen yeni ürünler geliştiriyoruz.

Aras Kargo’nun girişimcilik ve yenileşim konusundaki gelecek ya da var olan çalışmalarından söz edebilir misiniz?

Kargo sektöründe yeniliklerin öncüsü olan bir marka olarak inovasyonun ancak farklı düşünmekle mümkün olduğunu biliyoruz. Aras Kargo’nun 30 yıllık başarı hikayesini irdelerseniz yenilikçiliğin, kurumun DNA’sında var olduğunu görürsünüz. Yenilik ve değişim arzusunun kurum nezdinde içselleşmesi gerektiği bilinciyle hareket ediyoruz. Değişimin ne kadar muhteşem bir şey olduğunu, değişime ayak direyenlerin hayatın gerisinde kalacaklarını çalışanlarınıza iletmeniz bir görevdir. Bizim için de başarı ancak takım ruhuyla mümkün. Kurumumuz için ‘sürekli öğrenme’ en temel yetkinliklerimizden biri. Bu nedenle, özellikle fonksiyonel eğitimlere ağırlık veriyor ve sıkça uyguluyoruz Çalışanlarımızı Ar-Ge ve inovasyon çalışmalarının içerisine de katarak gelişimlerine katkı sağlıyoruz. Teknolojiyi yakından takip ederek, bu alandaki yenilikleri hizmetlerimize yansıtarak mükemmeliyete uzanan yolculuğumuza devam edeceğiz.ç Önce Kalite’147 Ekim 2010

27

YENİLEŞİM YÖNETİMİ

Tasarım oyuncusu olmadan sahnelenen bir yenileşim oyunu gişe yapmaz

Kunter Şekercioğlu Kilit Taşı Tasarım Yönetici Ortağı

İyi bir ürün tasarımı nasıl olmalı? İyi tasarım; ayırt edici, yenilikçi, eğlenceli, kullanışlı ve ekonomik olarak ulaşılabilir olmalıdır. Neyi, niye yaptığının net bir şekilde nihai ürüne yansıtılması önemlidir. Bunu sağlayabilmek adına tasarımcı olarak, tasarım tarifnamesinin netleştirilmesinden ürünün pazara çıkışına kadar, tüm süreçlerin içinde aktif olarak bulunmayı tercih ederim.

Bir ürün tasarımı gerçekleştirirken bu sürece nasıl hazırlanıyorsunuz? Bu tasarım ve yaratım sürecinin size göre zorlu ve keyifli yanlarını aktarabilir misiniz? Ürün tasarımına süreç içerisindeki tasarım tarifnamesi ile başlıyoruz. Bunun süreçteki önemi çok büyük. Ne üreteceğinizi, kim için üretileceği, nasıl çalışacağını, nasıl kullanılacağını hatta en önemlisi neden o ürüne ihtiyaç duyulacağını netleştirmeden tasarım sürecine başlamanın verim kaybından başka bir getirisi yok. Bu soruların doğru sorulması doğru cevapları getirecektir. Bu cevapların veri 28

Önce Kalite’147 Ekim 2010

haline getirilip yorumlanması, pazar fırsatları, güncel trend analizleri, kullanılmayan olanaklar, rekabet halinde olunan diğer ürünler, üretimdeki teknik avantajlar, kullanıcılardan toplanan veriler ve kullanım gözlemleri doğru yorumlanarak net ve tanımlı bir tasarım iş tarifine dökülmesi verimlilik ve ticari başarı getirir.

Yaşadığımız en büyük zorluk, işveren firmanın bu tanımlı iş tarifini yapmak konusunda direnci (isteksizliği) ya da tecrübesizliğidir. Bu sebeple tasarım tarifnamesinin netleştirilmesi süreci de hizmetlerimiz arasında önemli bir yer tutmaktadır.

Tüm süreci sorguladığımızda doğal olarak en keyif alınan tarafı ise çok uzun süre geniş bir ekiple emek verdiğiniz tasarımınızın üretilmeye başlandığı andır. İlk numune üretimlerinin gerçekleşmesi ve devamında seri olarak üretilerek kullanıcısına ulaşmak için satış noktasında konumlandığı ve kullanıcıdan olumlu geri besleme aldığınız andır. Bu, çocuğunuzun ilk kez baba demesi ya da ilk müsameresindeki heyecanını paylaşmak gibi değerli bir his.

Yenileşim size göre neyi ifade ediyor? Tasarım ve yenileşim ilişkisini aktarabilir misiniz?

Yenileşim, tasarımın daha ayırt edici ve başarılı olabilmesi için, iyi tespitlerde bulunarak geliştirdiğiniz yeni fikirlerinizin tüketiciye verimli ve onu mutlu edecek şekilde ulaşması sürecidir. Yenileşim için değişen alışkanlıkları gözlemleyerek, veri olarak değerlendirip sonuç ürüne başarılı şekilde yansıtılmasını sağlamak önemli. Banat “Acrobat” bizler için öyle bir ürün. İncelendiği zaman “yenilikçi” olarak tanımlanan firmaların aynı zamanda “tasarım yoğunluklu” firmalar olduğunu da fark edersiniz. Hem Ar-Ge hem de tasarım harcamaları yüksektir. Sürecin içinde “tasarım” oyuncusu olmadan sahnelenen bir yenileşim oyunu gişe yapmayacaktır. Ülkemizde özellikle ürün tasarımının gelişimi ve geldiği noktayı nasıl değerlendiriyorsunuz? Özellikle son 10-15 senelik bir zaman dilimine baktığımızda yeni ürün geliştirme ve endüstriyel tasarım anlamında farkındalık miktarının yükseldiğini, yatırımların arttığını ve giderek daha fazla önemsendiğini tespit edebiliriz. Buna rağmen dış ticaret açığımız giderek büyüyor. Bu, ticarette rekabet halinde olduğumuz ülkelerle kıyaslandığında yenilikçi tasarım adına gelinen noktanın yeterli olmadığının da göstergesi. Tasarımın çok daha fazla önemsenmesi ve yeni tasarım yatırımlarının artması gerekmekte. Toplam kalite sistemlerinin daha iyi kullanılması ve bu verilerin tasarımın 5N1K sını doğru cevaplamak için verimli kullanılması şart.

Avantajımız olan yetişmiş insan gücü, lojistik ve maliyet unsurlarını ancak “katma değeri yüksek” tasarımlar üreterek verimli kullanabiliriz.ç

Kunter Şekercioğlu 1996 ODTÜ, Endüstri Ürünleri Tasarımı bölümünden mezun oldu. 2005 yılından beri Anadolu Üniversitesi, Endüstriyel Tasarım Bölümü’nde Ürün Tasarımı dersleri veriyor. Ulusal ve uluslararası bir çok sergide tasarımları yer aldı.

Elektrikli ev aletleri, promosyon ürünleri, kırtasiye, mobilya, plastik ev ve temizlik ürünleri, aydınlatma, ambalaj gibi alanlarda üretim yapan ve hizmet veren markalar için ortağı olduğu Kilit Taşı Tasarım’da tasarım ve danışmanlık hizmeti vermektedir. Tasarladığı ürünler, uluslararası bir çok ödülün sahibi olmuştur. (Acrobat diş fırçası Chicago Atheneaum Müzesi’nden Good Design ödülüne layık görülmüş ve Alman Teknoloji Bakanlığı tarafından GERMAN DESIGNPREIS’a aday gösterilmiştir.

Kendi markası olan ZULA için tasarlanan DERVISH kahve fincanı, Fransa’dan Observeur du Design tasarım ödülü almıştır. )

Önce Kalite’147 Ekim 2010

29

YENİLEŞİM YÖNETİMİ

Kadın Liderler Konseyi Galya Frayman Molinas Coca Cola Türkiye Genel Müdürü

Bir çok araştırma kadın işgücünü daha iyi kullanan şirketlerin daha kârlı olduğunu gösteriyor. Kadının zenginliğini iyi kullanan şirketler daha başarılı oluyor. Bu bize bir örnek oluşturuyor. Kadın işgücünün kullanılması romantik nedenlerle değil, ekonomik bir nedeni var. Bu anlamda Coca Cola Kadın Liderler Konseyi oluşturuldu.

C

oca Cola Türkiye Genel Müdürü Galya Frayman Molinas, kadınların iş hayatında toplum tarafından yaratılan “cam tavan” ve kendi düşünce kalıplarıyla yarattığı “yapışkan zemin”le karşılaştığını belirtirken, bunun mentorluk sistemi ile açılabileceğini savunuyor. Kadın iş gücünü kullanan şirketlerin daha başarılı olduğuna dikkat çeken Molinas, kadınlarla çalışmanın romantik değil, ekonomik nedenleri bulunduğunu vurguluyor.

doğrultuda mentorluk uygulamasının önemine değindi.

Molinas, şöyle konuştu: “Kadın birden fazla şapka taşıyor.

Kimi zaman yardım alması gerekiyor. İmdat demek yeterli.

Bunun için de mentorluk kurumunun oluşturulması gerekiyor. Başarılı olanların, sorunlarıyla baş etme yolları paylaşılabilir ve başkalarına da örnek olabilir. Coca Cola içerisinde de mentorluk kurumu önemli.”

İş finansal teşvikle bitmez

Kadınlar en büyük paydaş

Molinas, Türkiye’de kadın girişimciliğinin mutlaka desteklenmesi gerektiğini belirtiyor. “Türkiye’de bunu yapabilecek güçte kadınlarımız var” diyen Molinas, “Başarılı olacaklarına inanıyorum ancak kadınlara teşvik şart. Finansal teşvikten, duygusal anlamda teşviğe kadar birçok şeyden bahsedebiliriz. Güveni, yapabilirim hissiyatını kadınlarımıza kazandırmamız lazım.”

Coca Cola bünyesindeki uygulamalardan örnek veren Molinas, şöyle devam etti: “Farklı kültürlerden gelen zenginliğe inandığımız için kadını en büyük paydaşımız olarak gördük.

Satın alımların yüzde 70’i kadınlar tarafından yapılıyor. Kadının ekonomide çok önemli bir rolü var. Bir çok araştırma kadın işgücünü daha iyi kullanan şirketlerin daha kârlı olduğunu gösteriyor. Kadının zenginliğini iyi kullanan şirketler daha başarılı oluyor. Bu bize bir örnek oluşturuyor. Kadın işgücünün kullanılması romantik nedenlerle değil, ekonomik bir nedeni var. Bu anlamda Coca Cola Kadın Liderler Konseyi oluşturuldu.”ç

Tavan cam, zemin yapışkan Çok uluslu şirketlerdeki deneyimlerinden yola çıkarak, Türkiye’de kadınların hem “yapışkan zemin” hem de “cam tavan” ile karşı karşıya olduğuna dikkat çeken Molinas, bu 30

Önce Kalite’147 Ekim 2010

YENİLEŞİM YÖNETİMİ

OPET Genel Müdürü Cüneyt Ağca:

TMME liderliği markamız için önemli bir katma değer

OPET, çevre dostu yeşil istasyonlar konusunda ciddi çalışmalar yürütüyor. Bu konuyla ilgili gelişmeleri bize aktarabilir misiniz?

B

u konudaki çalışmalarımızı odak noktasını “OPET Yeşil Yol Projesi” oluşturuyor. Ağacın ve yeşilin önemini vurgulamak amacıyla geliştirilen projemiz, OPET Yönetim Kurulu Üyesi Nurten Öztürk’ün önderliğinde 2004 yılından bu yana uygulanıyor. “Yeşil Yol”, Türkiye yollarındaki tüm OPET akaryakıt istasyonları ve çevresindeki 1,5 kilometrelik alanın ağaçlandırılmasını amaçlıyor. Proje kapsamında bugüne dek 800’ü aşkın istasyonda ve belediyelerce belirlenen ağaçsız alanlarda 459 bin 182 adet bitki dikimi gerçekleştirildi. Öte yandan Maslak Büyükdere Caddesi üzerinde bulunan Maslak OPET akaryakıt istasyonumuz da Türkiye’nin ilk “ekolojik” akaryakıt istasyonu olma özelliğini taşıyor. Maslak OPET istasyonumuzda çevre, emniyet ve kalite gibi konularda, sektörde öncü olan pek çok özellik mevcut. Tüm akaryakıt tesisatı çevreye zarar vermemek amacıyla çift katlı ve sızdırmayan borulardan imal edildi. Maddenin türüne göre ayrıştırılmış atık toplama ünitesi, akaryakıt buharının atmosfere karışmasını önleyen “Buhar Geri Dönüşüm Sistemi’’, lastiğin ömrünü %25 uzatan ve %4 yakıt tasarrufu sağlayan nitrojenli lastik şişirme saati, Maslak istasyonumuzdaki çevreci uygulamaların bazıları… Ayrıca istasyondaki araç yıkama ünitesinde kurulan geri dönüşüm sisteminde ise kullanılan suyun %75’i arıtılarak yeniden kullanılıyor. Bu işlem günlük 32

Önce Kalite’147 Ekim 2010

ortalama 40 ton, yıllık ise ortalama 15.000 ton su kaybını önlüyor. Satış binası ve kanopinin yer aldığı 2.450 m2’lik alana yağan yağmur suları da arıtılarak istasyon sahasının ve peyzaj alanlarının sulanmasında kullanılıyor. Bu sistem de yılda ortalama 900 ton su kazancı sağlıyor. 2.080 m2’lik dev kanopi üzerinde bulunan 6 adet şeffaf tonoz sayesinde de güneş ışığından maksimum seviyede yararlanılıyor.

Süreçlerinizde yenileşimi nasıl kullanıyorsunuz?

Opet’in yenileşim çalışmaları hakkında bilgi verebilir misiniz?

Yoğun rekabetin yaşandığı sektörümüzde yenileşim ve farklı olmak artık kaliteyi korumak için en önemli argüman haline geldi. Şirketlere yükseliş ivmesi kazandıran yenileşim, aynı zamanda rakipleri geride bırakabilme olanağı sağlar. Bizim sektörümüzde hem rekabetçi olabilmenin, hem de müşteri memnuniyetine ilişkin verimli uygulamalarda bulunabilmenin anahtarı da yenileşim. Kurumsal bir marka için üst yönetimin yenileşime olan yaklasımı kadar çalışanların inandığı bir kavram olması da önemli. Tüm yenilikçi düşünceler bizim için değerlidir. Geçtiğimiz yıl bu amaçla şirketimizde ‘Öneri Günleri’ni başlattık. Her bölümden çalışanlar ve yöneticiler, tüketicilerin beklentilerini anlamak, bakış açılarını öğrenmek ve önerilerini dinlemek amacıyla haftada bir gün bir araya geliyor. OPET çalışanları bu buluşmalarda yeni öneriler, yaratıcı fikirler ve farklı bakış açılarını tartışıyor.

Bu toplantılardan çıkan pek çok fikir de sahada uygulamaya

"Müşterilerimizin ihtiyaç ve beklentilerini iyi analiz ederek, promosyon kampanyalarında da en doğru olanı hayata geçirmeye özen gösteriyoruz.

Bu analiz sürecinde de çağrı merkezimiz, odak gruplarla yapılan müşteri araştırmaları, yerel ve ulusal bazlı anketler ve özellikle Türkiye Müşteri Memnuniyeti Endeksi bizim önem verdiğimiz ölçütlerden biri."

Önce Kalite’147 Ekim 2010

33

YENİLEŞİM YÖNETİMİ

"İstasyonlarımızdaki kusursuz hizmet anlayışı ve müşteri odaklı yaklaşımlarımız, “Temiz Tuvalet Kampanyası” gibi yaygın ve sonuç odaklı sosyal sorumluluk projelerimiz, bu başarıyı tesadüf olmaktan çıkaran unsurlar." dökülüyor. OPET, Türkiye’nin en genç, en hızlı ve en tutarlı büyüyen akaryakıt şirketi. Sektörümüzde yeniliği ve teknolojiyi en iyi kullanan markayız. Sektördeki en iyi teknolojik alt yapı yine bizim istasyonlarımızda mevcut. OPET Kart, Yakıt Kart, Otobil, Otobilim gibi uygulamalarımız ve kiosklarımız müşterilerimizin yakıt alımları ve alışverişlerini kolaylaştırmak adına geliştirilmiş yenilikçi projeler. Full Mesaj sistemi de yine bize ait ilklerden biri…

Müşteri memnuniyeti çalışmalarınızdan söz edebilir misiniz? Müşteri memnuniyeti ölçümlemesinden nasıl yararlanıyorsunuz? TMME’nin şirketlere kattığı nedir?

OPET’in ‘5 yıldır müşterinin en memnun kaldığı marka’ olması, müşterilerimize verdiğimiz değer, kaliteli ve farklı ürün ve hizmet anlayışımız, bunları tüketiciye aynı anlayışla sunan bayilerimiz ve her zaman olduğu gibi çalışanlarımızın özveri ve emekleri sayesinde gerçekleşti. İstasyonlarımızdaki kusursuz hizmet anlayışı ve müşteri odaklı yaklaşımlarımız, “Temiz Tuvalet Kampanyası” gibi yaygın ve sonuç odaklı sosyal sorumluluk projelerimiz, bu başarıyı tesadüf olmaktan çıkaran unsurlar. Tüm müşterilerimiz, istasyonlarımıza, kaliteli akaryakıt ve güler yüzlü bir servis alacağını, temiz tuvaletler bulacağını, farklı promosyon kampanyaları ile tanışacağını ve hepsinden önemlisi kendisine değer verildiğini bilerek geliyor. Bu konudaki kararlılığımızdan ve sağladığımız süreklilikten asla taviz vermiyoruz. Müşteri beklentilerine yönelik gerçekleştirdiğimiz kampanyalar ile sektörde de öncü bir rolümüz var. Müşterilerimizin ihtiyaç ve beklentilerini iyi analiz ederek, promos34

Önce Kalite’147 Ekim 2010

yon kampanyalarında da en doğru olanı hayata geçirmeye özen gösteriyoruz. Bu analiz sürecinde de çağrı merkezimiz, odak gruplarla yapılan müşteri araştırmaları, yerel ve ulusal bazlı anketler ve özellikle Türkiye Müşteri Memnuniyeti Endeksi bizim önem verdiğimiz ölçütlerden biri. KalDer (Kalite Derneği) koordinasyonunda, TMME Ortak Girişimi tarafından gerçekleştirilen müşteri memnuniyeti anketi bağımsız ve şeffaf bir kuruluş otoritesi altında yapılıyor. TMME’de memnuniyet endeksinin yanı sıra marka ve sektör bazında müşteri beklentileri, algılanan kalite ve değerin müşteri şikayetleriyle bağlılıkları ölçülüyor. Dolayısıyla TMME liderliği markamız için önemli bir katma değer.

Müşteri memnuniyetinin OPET için olmazsa olmazları neler?

Biz OPET olarak müşteri memnuniyetine öncelik veren bir markayız. Zaten sektörde bizi öne çıkaran en önemli faktörler, müşterilerimize verdiğimiz değer, yaygın dağıtım ağı ve kaliteli hizmetimiz. Aynı zamanda müşterilerimiz ile yakın olmaya, onları dinlemeye özen gösteriyoruz. 7 gün 24 saat hizmet veren Çağrı Merkezimiz ile tüketicimizin görüş ve önerilerini anında dinleyip, aksiyon alıyoruz. Gizli müşteri uygulamamız, fahri müfettişlerimiz, iç denetim ekiplerimiz, hizmet geliştirme ve saha ekiplerimiz istasyonlarımızın hizmet standartlarını her geçen gün daha da geliştirmeye çalışıyor. Aktif bir şekilde saha denetimleri gerçekleştiriyoruz. Özellikle müşteri ile buluşma noktamız olan istasyonlarımızda görev yapan personelin güler yüzlü ve standartlara uygun hizmet vermesine dikkat ediyoruz. İstasyon personelimiz, haklarında Çağrı Merkezi’mize iletilen memnuniyet mesajları neticesinde ödüllendiriliyor. Hizmet kalitesi açısından sık sık denetlenen OPET akaryakıt istasyonlarındaki ürün kalitesi kontrol edilirken, pompa ve market görevlilerinin de hizmet anlayışını en üst düzeyde tutmaları amaçlanıyor.ç

ULUSAL KALİTE HAREKETİ

NEDEN ULUSAL KALİTE HAREKETİ?

Önder Kıratlılar

KalDer Yönetim Kurulu Üyesi

G

ünümüzde dünya hızla küçülüyor. İletişim ve ulaşımdaki teknolojik gelişmeler ülke sınırlarını neredeyse yok etmiş. Küreselleşen, küreselleştikçe sıkışan dünya da bir mal veya hizmete ulaşmak artık bir elin uzandığı yer kadar yakın ve kolay.

Bu nedenle,bir mal veya hizmet üretirken en iyi, en ucuz, en hızlı ve tüketici beklentilerini azami derecede karşılıyor olmak gerekiyor.Rekabet artık ulusal sınırlar içinde değil,dünya çapında.

Tüketici beklentilerini karşılayabilmek ve küresel rekabete ayak uydurabilmek ise kaynakları en verimli ve etkin şekilde kullanmakla mümkün.

Yani parayı, malzemeyi, bilgiyi ve insan gücünü, müşteri beklentileri doğrultusunda en etkin ve verimli şekilde kul36

Önce Kalite’147 Ekim 2010

lanmak ve hızlı olmak gerekiyor. Eskiden büyük balık küçük balığı yutar derken, şimdilerde hızlı balık yavaş balığı yutar diyoruz. Hata yapma lüksümüzün olmadığını artık herkes biliyor. İşte yukarıda bahse konu unsurların sağlanması ve yönetilmesi, Toplam Kalite mantığı içinde, sistematik , sürdürülebilir, izlenebilir ve sürekli iyileştirilebilir bir çevrim içinde mümkün olabilmektedir.

Bu ihtiyaçları gören KalDer, tüm sektörlerdeki oyuncuların özellikle Uluslar arası Rekabet Gücü’nü arttırmak için, 1998 yılında EFQM Mükemmellik Modelini kullanarak, Türkiye’de Özdeğerlendirme ve Toplam Kalite Seferberliği başlattı ve ismine ULUSAL KALİTE HAREKETİ dedi.

Hareketin amacı; Ülkemizdeki özel/kamu kurum/kuruluşlar

İyiniyet Bildirgesi

Kurumsal Olgunluk Aşamasının Belirlenmesi

Dış Değerlendirme

Yol Haritası

Proje Grubuna UKH Eğitimleri

Rehberlik Desteği UKH Danışmanlığı

Özdeğerlendirme

İyileştirme Planları

İyileştirme Projelerinin Uygulamaya Alınması

Değerlendirme (RADAR) & MA Belgelendirme Şekil 1

ile STK’ların sağlam temellere sahip yüksek rekabet gücüne erişebilmesi için Toplam Kalite Yönetimi’nin yaygınlık kazanmasını sağlamaktı.

ve değerlendirici olarak destek vermektedir.

Bu sistemde, değişik aşamalardan geçen kurum/kuruluşlar (Şekil-1), her aşamada gelişmelerini, öz değerlendirme yaparak, varsa eksik ve/veya düzeltilmesi gereken yönlerini görerek ilerlemekte ve sonuçta mükemmelliğe ulaşmak için sürekli ve sistematik bir çaba sarf etmektedir.

Kurum/kuruluşların, ortak amaç ve hedeflere, tüm paydaşları ile beraber,ortak aklı kullanarak ulaşması, ancak İyi Yönetişim ile mümkün olmaktadır. Bunu sağlayan ise mükemmeliyetçi anlayışla çalışan bir sistemdir. ULUSAL KALİTE HAREKETİ sonuçta bize bu yolu açmıştır. Bu güne kadar bu harekete katılan 420 kurum/kuruluşun yakaladıkları başarılar KalDer’i daha da heyecanlandırmış ve bu hareketi tüm ülke geneline yayarak, ülkemizin, uluslar arası rekabette ön sıralara yükselmesi, firmalar ve ülke olarak bir dünya markası olmasına katkıda bulunma ülküsünü hayata geçirmek için imkanlarını sonuna kadar kullanma kararını almıştır.

Bu hareketin her safhasında, KalDer, uzman eleman, eğitmen ve denetçileri ile kurum/ kuruluşlara eğitim, rehberlik

Gelişen, değişen ve yenileşen dünyamızda barış, refah ve huzurun odağı olan dünya markası bir Türkiye dileğiyle ç

Ancak, KalDer, bu harekete başlarken, daha da ileri giderek, iyi ve başarılı uygulamaların harekete katılanlar arasında paylaşılmasını sağlayarak, adeta öğrenen bir yönetim sistemi öngördü.

Önce Kalite’147 Ekim 2010

37

EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ

EFQM Mükemmellik Modeli 2010 2011 yılında Ulusal Kalite Ödülü ve Değerlendirme Süreçlerinde Mükemmellik Modeli 2010 uygulanacak Sürdürülebilir Bir Gelecek İçin Sorumluluk Alma

Dengeli Sonuçlar Gerçekleştirme

Müşteriler İçin Değer Katma

İşbirlikleri Oluşturma

®

Vizyoner, Esin Veren ve Bütünsel Liderlik Yaratıcılık ve Yenileşimi Besleme Süreçlerle Yönetme Çalışanlarla Başarma

2

011 yılı Ulusal Kalite Ödülü, Mükemmellikte Kararlılık/ Yetkinlik süreçleri ve Dış Değerlendirme sürecinde Mükemmellik Modeli’nin 2010 revizyonu uygulanacaktır. Bu doğrultuda 2011 yılında Ulusal Kalite Ödülü değerlendirme süreçlerine katılmayı planlayan aday kuruluşlar için tanıtım toplantıları, değerlendiricilerimize yönelik güncelleme eğitimleri düzenlenmektedir.

38

Önce Kalite’147 Ekim 2010

EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ 2010 EFQM Mükemmellik Modeli, sektör, büyüklük ve olgunluk düzeyinden bağımsız olarak her çeşit kuruluş tarafından bütünsel bir bakış açısı kazanılması amacıyla kullanılan, kuruluşun gereksinimlerine ve işlevine bağlı olarak sürdürülebilir kurumsal mükemmellik doğrultusunda bir üst çerçeve oluşturan yönetim aracıdır.

GİRDİLER Liderlik %10

SONUÇLAR Çalışanlar %10

Süreçler, Ürünler ve Hizmetler %10

Çalışanlarla İlgili Sonuçlar %10

Strateji %10

Müşterilerle İlgili Sonuçlar %15

İşbirlikleri ve Kaynaklar %10

Toplumla İlgili Sonuçlar %10

®

Temel Performans Sonuçları %15

ÖĞRENME, YARATICILIK VE YENİLEŞİM Mükemmelliğin Temel Kavramları, EFQM Mükemmellik Modeli ve RADAR modelin birbirleriyle bütünleşik üç unsurudur.

YAKLAŞIMLAR

EFQM Mükemmellik Modeli Kuruluşların Temel Kavramları ve RADAR’ı uygulamasına yardımcı olan, kuruluşun ne yaptığı ve hangi sonuçları elde ettiğine ilişkin neden-sonuç ilişkilerini anlamasını sağlayan dokuz kriterden oluşan çerçevedir.

RADAR

YAYILIM

Herhangi bir kuruluşun sürdürülebilir mükemmelliğe erişebilmesi sürecinin temelinde yatan ilkelerdir.

SONUÇLAR

Mükemmelliğin Temel Kavramları

DEĞERLENDİRME VE İYİLEŞTİRME

Bir kuruluşun performansını yapısal bir yaklaşımla sorgulama olanağı sağlayan dinamik bir değerlendirme çerçevesi ve güçlü bir yönetim aracıdır.

mevcut ve olası müşterilerine etkin bir biçimde tanıtılması olarak tanımlanmıştır.

2010 Mükemmellik Modelindeki temel değişiklikler şöylece özetlenebilir;

l Sonuçlar “kuruluşun vizyon ve stratejisini gerçekleştirmek üzere gerekli temel sonuçlar”a odaklanmıştır..

l Temel Kavramlar 9 kriterle tam olarak bütünleşmiştir.

l Sürdürülebilirlik gereği geleceğe bakış, Yaratıcılık ve Yenileşim’in giderek artan önemi vurgulanmıştır

l Kriter ağırlıkları gözden geçirilmiştir. l Kriter isimleri Politika ve Strateji yerine Strateji, Süreçler yerine Süreçler, Ürünler ve Hizmetler olarak değişmiştir l Eski 5a ve 5b, “süreç iyileştirme” ve “süreç yönetimi” kavramlarının birbirinden ayrı görülemeyeceği düşünülerek birleştirilmiştir. l 5c’nin yeni içeriği ise kuruluşun ürün ve hizmetlerinin

KalDer kuruluşunun yirminci yılında da, sürdürülebilir başarının takdir edilmesini, tanıtılmasını ve aynı zamanda sürdürülebilir başarıya ulaşmak isteyen kuruluşlara destek verilmesini, rehberlik edilmesini amaçlamaktadır. Güncellenen EFQM Mükemmellik Modeli 2010 Ulusal Kalite Ödülü ve değerlendirme süreçlerinde 2011 yılında uygulanmaya alınacaktır. ç Önce Kalite’147 Ekim 2010

39

STRATEJİK YÖNETİM

Stratejik Hedefler Nasıl Çalışanların Hedefleri Olur?

Stratejik yönetim veya stratejik planlama konusundaki mevcut uygulamalar incelendiğinde iki önemli aksaklık göze çarpmaktadır. Kuruluşlar ya vizyonlarıyla ilişkili ölçülebilir amaç ve hedefler belirleyememekte ve dolayısıyla stratejik planlamayı etkin olarak yapamamakta, ya da belirlenen stratejik hedefleri iş süreçlerine ve bölüm hedeflerine indirgeyememektedir.

Her iki durumda da stratejik planlar uygulamaya geçememekte ve kağıt üzerinde kalmaktadır. Bu aksaklıkların giderilmesi için stratejik yönetim kavramının ve altındaki temel yapıların iyi anlaşılması gerekmektedir.

40

Önce Kalite’147 Ekim 2010

2

0-30 yıl öncesine baktığımızda şirketlerin hayatı bugünkü kadar zor değildi. O dönemlerde eğer faaliyet gösterdiğiniz alanda bir müşteri kitlesi varsa, yapılması gereken, sunulan ürün veya hizmetlerin söz verilen kalitede olmasını sağlamak için bünyesinde çalışanları, ekipmanları ve sistemleri barındıran bir yapı oluşturulması ve bu yapının düzgün bir şekilde işlerliğinin sağlanmasından ibaretti.

Kendi içinde karmaşık ve farklı yapılarda olsalar da her şirket için temel amaç maliyetleri aşağı çekerek ve verimliliği arttırarak karlılığı maksimize etmekti. Bunu becerebilen şirketler o günün koşullarında başarıyı da elde edebiliyorlardı.

Ancak dünyanın her tarafından yeni bir rakibin pazara girdiği, aynı alanda her gün yeni bir ürün veya hizmetin ortaya çıktığı, müşteri beklenti ve taleplerinin bu kadar hızlı değiştiği günümüzde sadece bu temel amacı gerçekleştirmek ye-

A.Berker Telek

Orsa Yönetim Danışmanlığı Kurucu Ortağı Türkiye Kalite Derneği (KalDer) Eğitmeni terli olmuyor. Şirketlerin artık başarılı olmak için geleceklerine ilişkin amaçlarını belirlemesi, bu amaçlara ulaşmak için farklı yollar bulması ve bu farklı yollar içinden en uygununu seçmesi, diğer bir deyişle stratejik düşünmesi, Stratejik Yönetim sürecini geliştirmesi gerekmektedir. Stratejik yönetim kuruluşlarda uzun soluklu sürdürülebilir başarıyı sağlamada olmazsa olmazlardan biri haline gelmiştir. İster özel sektör, ister kamu kurumu olsun, her kuruluşun yarınını planlaması, vizyonunu oluşturması ve bu doğrultuda uzun ve kısa dönemli hedefleri ile gidecekleri yolu, yani stratejilerini belirlemesi gerekmektedir. Belirlenen hedeflere ulaşılması ise, ancak bu hedeflerin kuruluşun süreçleri ile entegre olması, tüm çalışanlarının bu hedeflerden haberdar olması ve bu hedefler doğrultusunda ortaklaşa çalışması ile mümkündür. Başka bir deyişle, kuruluş vizyonuna doğru dalgalı denizlerde ilerlerken, gemideki tüm çalışanların aynı noktaya doğru kürek çekmeleri sağlanmalıdır.

Stratejik yönetim veya stratejik planlama konusundaki mevcut uygulamalar incelendiğinde iki önemli aksaklık göze çarpmaktadır. Kuruluşlar ya vizyonlarıyla ilişkili ölçülebilir amaç ve hedefler belirleyememekte ve dolayısıyla stratejik planlamayı etkin olarak yapamamakta, ya da belirlenen stratejik hedefleri iş süreçlerine ve bölüm hedeflerine indirgeyememektedir. Her iki durumda da stratejik planlar uygulamaya geçememekte ve kağıt üzerinde kalmaktadır.

Bu aksaklıkların giderilmesi için stratejik yönetim kavramının ve altındaki temel yapıların iyi anlaşılması gerekmektedir.

Ayşen Atadan

Yapı Kurumsal Akademi Kurucu Ortağı Türkiye Kalite Derneği (KalDer) Eğitmeni Strateji kavramı insanlık tarihine askeri bir terim olarak girmiştir. Savaş alanında bir komutanın düşman ordusuna karşı üstün gelmek amacıyla kuvvetlerini düzenleme ve harekatına ilişkin plan olarak tarif edilen bu terim, günümüz iş dünyasına uyarlandığında rekabet ortamında bir şirket yönetiminin rakiplerine karşı üstün gelmek amacıyla çalışanlarını, kaynaklarını, işbirliklerini ve süreçlerini düzenleyeceği plan olarak ifade edilebilir. İster savaş alanı, ister rekabet ortamı olsun her iki durumda da esas amaç var olabilmektir.

Kaynaklar incelendiğinde stratejik yönetim konusunda bir çok tanımla karşılaşılır. Her tanım bu kavramı farklı açılardan ele alarak veya bir takım benzetmelere dayandırarak açıklamaya çalışır. Bunlara benzer bir sürü karmaşık tanımlamanın içinde kaybolmaktansa kavramı en basite indirgemek konunun daha kolay anlaşılmasını sağlar. Seksenli yıllarda kalite olgusu ön plana çıktığında bir çoğumuzun hatırlayacağı bir tanım örneğinden yola çıkarsak; “doğru işleri yapmak, işleri doğru yapmak” deyişi stratejik yönetimi en basit şekilde ifade eder. Doğru işleri yapmak, yani stratejiyi planlamak; işleri doğru yapmak, yani stratejileri uygulamak. Burada da görüleceği gibi stratejik yönetimin içinde birbirleriyle ilişkili iki temel yapı bulunmaktadır; stratejik planlama ve uygulama. Bugün şirketlerin içine düştükleri en büyük açmaz bu iki temel yapı arasındaki ilişkiyi kuramamaları, birbirlerinden kopuk bir şekilde yürütmeye çalışmalarıdır. Yapılar arasındaki ilişkiyi iyi kurabilmek için bu yapıları iyi anlamak gerekir. Önce Kalite’147 Ekim 2010

41

STRATEJİK YÖNETİM

İlk temel yapımız olan stratejik planlamaya bakarsak aslında iki sorunun cevabınının arandığını görürürüz.

1. Şirket olarak nereye varmak istiyoruz?

2. Şirket olarak şu an neredeyiz?

Burada karşımıza misyon ve vizyon olmak üzere iki önemli kavram çıkmaktadır. Bu iki kavram ilk sorunun cevabını oluşturmada önemli rol oynar. Misyon kavramı şirketin var oluş nedenini ortaya koyar; ne yapmak istediğimiz, temel amacımızın ne olduğu bu kavramla ifade edilir. Şirketin oyun alanının sınırları misyon kavramı ile çizilir. Misyon geniş zamanlı bir kavramdır, hem bugünü hem de geleceği kapsar. Diğer önemli kavram vizyon gelecekle ilgilidir.

Vizyon şirketin gelecekte kendini nerede görmek istediğini veya konumlandırdığını ifade eder. Genel olarak nereye varmak istiyoruz sorusunun cevabı oyun alanının sınırlarını çizen misyon ve gelecekte bulunulmak istenilen noktayı belirten vizyon kavramları ile tanımlanır. Bu aşamadan sonra devreye şu an nerede olduğumuz sorusu gelir. Bu sorunun cevabını verebilmek için paydaşların beklentilerinin saptanması, şirketin tüm süreçlerinin performansı ile ilgili sonuçlar, şirketin pazardaki ve rakiplerine göre durumu gibi konuları kapsayan bir dizi analizi gerçekleştirmek gerekir. Bu analizleri gerçekleştirmek için müşteri araştırmaları, çalışan anketleri gibi uygulamalardan, SWOT Analizi, BCG matrisi, GE Portföy Analizi, Porter 5 Güç Modeli gibi pek çok farklı yöntemden yararlanılabilir. Bunların içinde en çok kullanılan yöntem olan SWOT analizi, şirketin kuvvetli ve zayıf yönlerini, karşısına çıkabilecek tehditleri ve fırsatları tanımlamasını sağlar. Aslında tüm bu yöntemlerin ortak amacı şirketin mevcut durumunu saptamak, diğer bir deyişle şu an neredeyiz sorusunun cevabını bulmaktır. Bu analizlerden yaralanarak diğer aşamaya geçilir. Bu aşamada belirlenen vizyona ulaşmak için ana amaç ve hedefler yani stratejik

42

Önce Kalite’147 Ekim 2010

amaç ve hedefler tanımlanır. Vizyonumuz doğrultusunda bu amaç ve hedeflere ulaşmak için seçeceğimiz yolları, yani stratejilerimizi ve bunlara dair planlarımızı hazırladığımızda ilk temel yapı olan stratejik planlama tamamlanmış olur.

Diğer temel yapı olan uygulamada da karşımıza iki soru çıkmaktadır.

1. Oraya (vizyona) nasıl ulaşacağız ?

2. İlerlemeyi nasıl ölçeceğiz ?

Bu soruların cevabını verebilecek yaklaşımlar ve yapılar oluşturulduğunda stratejik yönetim süreci tamamlanmış olur. Stratejilerin uygulanması ve hayata geçirilmesi şirketlerin en çok zorlandıkları alanlardan biridir. Çünkü bunu başarabilmek için şirket çapında topyekün bir çalışma, bir vizyon birliği sağlanması gerekir. Belirlenen stratejik hedeflerin çalışanlara indirgenmesi, onların hedefleri ile entegre edilmesi sağlanmalıdır. Aksi halde stratejik plan raflarda tozlanan bir dokümandan öteye gidemez. Öyleyse bu yapıdaki en kritik nokta stratejik hedeflerin nasıl yayılacağı konusudur. Bunun cevabı stratejik hedeflerin süreçler yoluyla yayılması, süreçlerden bölüm hedeflerine ve oradan da çalışanların hedeflerine indirgenmesidir. Şirketlere baktığımızda çoğu zaman çalışanları, çalışanların oluşturduğu bölümleri ve bölümlerin oluşturduğu organizasyonel yapıyı görürüz, süreçler genelde geride bir yerlerde gizli kalmış durumdadır. Halbuki süreçler müşterilerin beklentilerinin karşılandığı, şirketteki ana faaliyetlerin aktığı doğal yapılardır. Bu nedenle öncelikle stratejik hedefleri üzerinden yayacağımız süreçleri görünür hale getirmek, diğer bir deyişle süreç yönetimi yaklaşımını geliştirmek gerekir. Stratejilerin uygulanmasında bu kadar öneme sahip süreç yönetimi yaklaşımını daha yakından incelemekte fayda bulunmaktadır.

Hemen hemen tüm şirket ve kuruluşlarda organizasyonel yapı uzmanlıklara göre düzenlenmiş birim ve bölümlerden oluşmaktadır. Yani kuruluşlarımızda Muhasebe Birimi, Satın Alma Birimi, Satış Birimi, Personel Birimi gibi yapılar mevcuttur. Bu departman yapısı işlerin uzmanları tarafından gerçekleştirilmesine imkan veren temel unsurdur. En büyük avantajı idari yönetimin sistematik olarak yapılabilmesi, çalışanların yönetilebilmesi ve her işin o konunun uzmanlarınca gerçekleştirilmesidir. Bu yapı Fonksiyonel Organizasyon olarak adlandırılmaktadır.

Fonksiyonel organizasyon yapıları sahip oldukları bütün avantajların yanı sıra bünyelerinde bir takım dezavantajlar da barındırmaktadır. Fonksiyonel yapılardaki görev ve iş bölümü zaman içinde birimlerin var oluş amaçlarını farklı algılamalarına sebep olmaktadır. Birimler zaman içinde şirketin ana amaçlarını göz ardı ederek en önemli faaliyetin kendi uzmanlık alanlarındaki faaliyet olduğunu düşünmeye ve bu şekilde davranmaya başlayabilirler. Buna en somut örnek üretim ile kalite birimleri arasında geçen meşhur “Yüzyıl Savaşları”dır. Üretim ve kalite birimlerinin bulunduğu bir yapıda üretim birimi şirketin ana hedefinin üretim sayısı hedefinin tutturulması olduğunu düşünebilir. Benzer şekilde kalite bölümü de ana hedefin hatasız ürün üretme olduğunu düşünecektir. Üretim bölümü çalışanları hatalıhatasız tüm ürünlerin hızlı bir şekilde üretilip çıkmasını isterken, kalite bölümü çalışanları ise en önemsiz hataları bile ön plana çıkararak fabrikadan ürün çıkmamasına uğraşacaklardır. Aslında şirketin hedefi hem üretim adedi, hem de kalite olmalıdır.

Buna benzer örnekler diğer departmanlara da uyarlanabilir. Son yıllarda özellikle ISO 9001 ile sözcük dağarcığımıza giren süreç yönetimi kavramı işte bu departmanlar arası amaç-hedef karmaşasını ortadan kaldırmaya yönelik oluşturulmuş bir sistemdir. Süreçler şirkette birimlerin ortak emeği ile gerçekleştirilen, sonucunda bir değer üretilen işlerdir. Bu işler bölümler veya departmanlar arasında akarlar ve her birimin yaptığı katkılarla anlamlı bir sonuca dönüşürler.

Müşteriler her zaman süreçlerin bir bütün olarak çıktısı ile ilgilenirler, birimler ve bölümler arasında işin nasıl gittiği, hangi bölümün yavaş, hangisinin hızlı olduğu müşteriyi ilgilendirmez. İşler planlanırken, kuruluşun hedeflerinden bölümlerin hedeflerine inilirken öncelikle süreçlere hedefleri verilmelidir. İşin bir bütün olarak nasıl bir performansla yönetileceği planlanmalı, daha sonra da birimlerin ve çalışanların bu performansa nasıl katkıda bulunacakları belirlenerek bölüm ve çalışan hedefleri oluşturulmalıdır.

Bir örnekle açıklamak gerekirse, önce müşteriye sunulacak yemeğin siparişten kaç dakika sonra sofrada olacağı için

15-16 Eylül 2010 tarihinde KalDer’de Stratejik Planların Bireysel Hedeflere İndirgenmesi ve Çalışanların Performansının Değerlendirilmesi çalıştayı yapıldı

hedef belirlenmeli, daha sonra bu hedefe yönelik mutfaktaki yıkayan, doğrayan, pişiren ve servis yapan çalışanların hedefleri belirlenmelidir.

Süreçlerin performans hedefleri belirlendikten sonra bu hedefi başarmak için süreçte yer alan her birimin ne kadar ve nasıl katkıda bulunması gerektiği belirlenmelidir. Bu da süreç hedeflerinden bölümlerin hedeflerine indirgeme yapmak yolu ile olacaktır. Süreçler bir zincirin halkaları gibi peş peşe işe katkı yapan birimlerin yarattığı ortak bir katma değerdir. Bölümlerin hedeflerinin belirlenmesini takiben bölüm yöneticisinin bu hedefleri bölüm içinde çalışanlara yaygınlaştırması zincirin tüm halkalarının tamamlanmasını sağlayacaktır. Aslında tüm bu yapının oluşturulması bir anlamda başta sorduğumuz “oraya nasıl ulaşacağız” sorusunun cevabının verilmesini sağlayacaktır.

Bu bağlantıların kurulması ile çalışanların hedeflere yönelik yapacakları çalışmalar, bölümlerin hedeflerinin gerçekleşmesine, birinin izleyen işleri gerçekleştiren bölümlerin amaçlarına ulaşması süreçlerin hedeflerinin gerçekleşmesine, bu da şirketin kısa vadeli hedeflerini başarmasına ve uzun vadeli stratejik amaç ve hedeflerine doğru yol almasına olanak sağlayacaktır. Bir anlamda bu şekilde yayılımı sağlanmış hedeflerle çalışan bütün elemanlar geminin rotası yönünde kürek çekecek ve ortak hedefe kilitlenme ile gemimiz dalgalı denizlerde istediği limanlara ulaşabilecektir.

Son olarak geriye kalan “ilerlemeyi nasıl ölçeceğiz sorusunun” cevabı, kurumsal ve bireysel performansın ölçülmesi ve değerlendirilmesine yönelik yaklaşımların oluşturulmasıdır. Yukarıdan aşağıya yaydığımız hedeflerin gerçekleşme durumunun aşağıdan yukarı doğru ölçülmesi ve değerlendirilmesi doğrultusunda oluşturulacak yaklaşımlar ilerlemenin ölçülmesini sağlayacaktır. Süreçlerin performans hedefleri ve bunlardan yola çıkılarak oluşturulan bölüm ve çalışan hedefleri, performans değerlendirmesini yapacağımız ölçütleri oluşturacaktır.. ç Önce Kalite’147 Ekim 2010

43

KIYASLAMA

Mükemmellikte Strateji Yönetimi

Aksa-Bosch-Siemens Kıyaslama Platformu Ulusal Kalite ve Avrupa Kalite Ödülleri alanlarında çeşitli başarıları olan Aksa Akrilik Kimya Sanayi A.Ş (Aksa), Bosch Sanayi ve Ticaret A.Ş. (Bosch Bursa) ve Siemens San. ve Tic. A.Ş. (Siemens), KalDer’in önderliğinde, bilgi birikimlerini karşılıklı paylaşmak ve birbirleriyle kıyaslama yapmak üzere ortak bir çalışma başlattı.

S

trateji Yönetimi, Proje Yönetimi ve Yenileşim (Innovasyon) konularında gerçekleştirilen kıyaslama ortaklığı Ağustos ayında başladı ve şimdiye kadar KalDer, Aksa, Bosch Bursa ve Siemens’in ev sahipliğinde gerçekleştirilen toplantılarla devam etti. Üç şirketin birbirlerinden iyi uygulamalarını öğrenmesi amacıyla gerçekleştirilen kıyaslama ortaklığının sonuçlarının aynı zamanda KalDer’in çeşitli etkinlikleri ve yayınlarıyla diğer kurum ve kuruluşlarla da paylaşılması amaçlanıyor. KalDer bu çalışmanın benzerini ilerleyen günlerde iyi uygulamaları olan diğer kuruluşları da bir araya getirerek sürdürmeyi amaçlıyor.

Her üç şirket de kendi alanlarında iyi uygulamaları olan şirketler olarak tanınıyor. Bosch Bursa 2002 yılında Avrupa Kalite Başarı Ödülü’nü ve 2003 yılında Avrupa Kalite Büyük Ödülü’nü, Türkiye’de ise 2007 yılında ise Mükemmellikte Süreklilik Ödülü’nü kazanmıştı. Aynı şekilde hem Aksa hem de Siemens 2008 yılında Ulusal Kalite Büyük Ödülü’nü kazanma başarısı göstermişti.

KalDer liderliğinde sürdürülen kıyaslama platformu konusunda katılımcıların görüşleri ise şöyle:

44

Fahri Özok Ulusal Kalite Ödül Sekreteri, KalDer Genel Sekreter Yardımcısı

Sibel Bekler Aksa Akrilik Kimya San. A.Ş. İnsan Kaynakları ve Yönetim Sistemleri Direktörü

Mükemmellik yolculuğuna çıkan, Ulusal Kalite Ödül sürecine katılan kurum ve kuruluşların iyi uygulamalarını karşılıklı paylaşacakları ortamları oluşturmak , yayılımını sağlamak KalDer’in öncelik vermeyi hedeflediği bir konudur. Bu çerçevede gelen talepler doğrultusunda gönüllü üç kuruluşumuzla üç konu üzerinde kıyaslama çalışması başlatıldı ve birinci konu paylaşım aşamasına geldi. Mükemmellik sürecinde önemli bir yer tutan strateji yönetimi yaklaşımlarının bütünsel olarak iyi uygulamalar çerçevesinde ele alınması, karşılıklı öğrenme ortamının oluşturulması, bu süreçte yaşanan zorlukların anlatılması, zorluklarla başa çıkma yollarının belirlenmesi, üst yönetim ve yönetim deneyiminin karşılıklı olarak paylaşılması amaçlandı. Kıyaslama çalışmaları KalDer’in önderliğinde sistematik olarak yeni konular ve katılımcılarla sürdürülecektir.

İyi uygulamaları olan şirketlerin bu konuda karşılıklı deneyim paylaşımı içinde olmalarının önemli ve gerekli olduğunu düşünüyoruz. Sürdürülebilir rekabet ve sürdürülebilir başarı için bunu önemsiyoruz. Hem Bosch hem de Siemens bizim uzun zamandır yakından izlediğimiz ve takdir ettiğimiz kuruluşlar arasındaydı. Onlarla böyle bir çalışma içerisinde olmak bizim için çok değerli. Çok güzel, verimli, değer katıcı bir ekip çalışması var. KalDer’in Türkiye’de toplam kalite anlayışını yaygınlaştırma misyonuna katkı yapmaya gayret ediyoruz. KalDer’in hem misyonu hem de çeşitli konulardaki uzmanlığı ile önemli ve saygın sivil toplum kuruluşları arasında olduğunu ve desteklenmesi gerektiğini düşünüyoruz.

Önce Kalite’147 Ekim 2010

Gülçin Ertorun Bosch San. ve Tic. AŞ., İş Mükemmelliği Müdürü

Nuray Şen Siemens San. ve Tic. A.Ş., Kalite Yönetimi Direktörü

KalDer önderliğinde ilki gerçekleştirilen AKSA-BoschSiemens kıyaslama ortaklığı üç şirkete de, ortak belirlenen organizasyonel süreçlerin iyileştirilmesi kapsamında katma değer sağlayacaktır. İşletmelerin çoğunluğu süreçlerin iyileştirilmesinde ve kıyaslama çalışmalarında daha çok operasyonel süreçlere odaklanmaktadır. Bu ekip çalışmasıyla idari/organizasyonel süreçler üzerinde de çalışarak iyi uygulamaları paylaşma ve öğrenme ortamı yaratılmış oldu.

Kıyaslama Ekip çalışmamızla ayrıca KalDer Türkiye aracılığıyla iş mükemmelliği yolculuğunda ilerleyen şirketlerin uygulamalarını diğer şirketlerle, kuruluşlarla paylaşma ve yayma fırsatı da verilmiş olacaktır. KalDer Kıyaslama sürecinin ilk yapı taşlarını oluşturan bu üç şirketten sonra, diğer şirketlerin, kuruluşların yer almalarını bekliyoruz. İş mükemmelliğinin sürekliliğini sağlamak ve bu yolculuğa yeni katılımcıları almak için bu tür fırsatları yaratmak ve değerlendirmek gerekir.

Geçmiş yıllarda KalDer tarafından düzenli olarak gerçekleşen kıyaslama çalışmalarına üç şirket olarak üç yıllık aradan sonra KalDer’in liderliğinde tekrar başlattık. Aksa/ Bosch ve Siemens mükemmellik yolundaki sürekli gelişim ve iyileşmeyi kıyaslama çalışmalarıyla güçlendireceklerine inanıyorlar. Bu çerçevede oluşturulan grup çalışması amacı destekler nitelikte başarılı bir şekilde devam ediyor. Toplantılarda birbirimizden iyileştirme amacıyla öğrendiğimiz ve devamında başka süreç kıyaslamalarını tetikleyen birçok konu belirliyoruz. Aslında grup çalışmamızın amacı kendi içimizde bu paylaşımları yapmakla birlikte diğer organizasyonların yararlanacağı katma değeri yüksek, bilgi ve tecrübelerin paylaşılacağı yeni platformlar oluşturmak. Bir sonraki adımda hedef; bu paylaşım ortamlarına diğer kuruluşların da katılımını sağlayarak kıyaslama adına aktif bir yapı oluşturmak. Sonuç olarak bu gibi paylaşım ortamlarında organizasyonlarımız adına fırsatlara dönüştürebileceğimiz birçok konu olduğunu düşünüyoruz, KalDer öncülüğünde başlayan bu çalışmaların bir çok farklı süreç için devam etmesi gerektiğine inanıyoruz. ç Önce Kalite’147 Ekim 2010

45

ÜYE GÖZÜYLE KalDer

Cem Kütük Elginkan Holding A.Ş.

Stratejik Planlama Uzmanı KalDer, nitelikli üye ağına, önemli bir kurumsal geçmişe ve odaklandığı alanlar itibariyle geniş etki alanına sahip bir dernek. KalDer bu varlıklarını etkili faaliyetler çerçevesinde kullanabildiği takdirde uygulamaya yönelik fikir ve bilginin kollektif katkılar ile üretilip, paylaşıldığı özgün bir platform haline gelebilir. Böylesi bir platform, günümüz rekabet ortamında kurumlar ve bireyler için son derece değerli olacaktır. Birlikte değer üretmek (sektörel işbirlikleri ve çözümler) ve birbirinden öğrenmek (kıyaslama) iş kültürümüzde ve pratiğimizde daha fazla yer alması gereken uygulamalar.

KalDer’in bu iki konuda yapabileceği katkıları küresel pazarda rekabet gücümüz açısından önemsiyorum.

Diğer yandan KalDer, kamu ve özel sektörde değer yaratım süreçlerinde yenileşim uygulamalarının tasarlanması ve yayılımı için de ideal bir paylaşım ortamı sunabilir. Kongre’nin bu yılki teması bu mesajı içermektedir. Üye ve paydaşlarla iletişimde daha proaktif bir yaklaşım ve faaliyetlerde farklılık yaratacak içerik ve çeşitlilik, KalDer’i önümüzdeki dönemde üyeleri için daha da değerli kılabilir.

Dr. Ümit Özen Altı Sigma ve Kalite Grup Müdürü KalDer’e üyeliğimiz çok eski olmamakla birlikte, Kalder etkinlikleri içinde çok değişik platformlarda görevler aldık. Kalite Kongresinde sunumlarımızla, Kalite dergisinde makalelerimizle, değişik illerde düzenlenen sempozyum ve panellerde deneyimlerimizi paylaştığımız farklı sunumlarımızla ve çok yakında KalDer eğitimleri içinde yer alarak bildiklerimizi ve deneyimlerimizi kalite gönüllüleri ile hep paylaşma gayreti içinde oluyoruz. Bunu bize sağlayan tabi ki Kalder ve değerli çalışanları oluyor.

Bu nedenle Türkiye’nin kalite yolcuğundaki gelişimine ve mükemmelliğe giden yolda Kalder bizim gözümüzde kıymetli bir platformdur. Bu platformun başarılı uygulamaları hayata geçiren kişileri ve firmaları, kalite yolcularıyla buluşturan ve kaynaştıran önemli bir misyonu vardır. Bu misyonun temelinde aslında biz Kalder üyelerine çok işler düşmektedir. Yeni trendler, mükemmelikte atılan adımlar, deneyimler, başarı öyküleri hepsi kaliteli olma yolunda bilinmesi ve öğrenilmesi gereken değerli konulardır. Kalder etkinlikleri sonrası çalışmalarımızı yerinde görmek üzere firmalar bizi ziyaret etmek istiyorlar. Bu firmalarla yaptığımız toplantılarda yapılan fikir alışverişleriyle karşılıklı birbirimizi kıyaslama imkanını da buluyoruz. Böylece hem iş kalitemizi artırıyor, hemde kaynaşmanın temelinde yatan Kalite dostluğunu pekiştirmiş oluyoruz. Teşekkürler KalDer...

46

Önce Kalite’147 Ekim 2010

KalDer’DEN HABERLER

2010 Yılı Ulusal Kalite Ödülü Finalistleri Belli Oldu!

1

9 Ekim tarihinde düzenlenen basın toplantısıyla açıklanan dört finalist arasında Barem Pazar Araştırma, Coca-Cola Ankara Fabrikası, İstanbul Deniz Otobüsleri A.Ş. (İDO) ve İstanbul Gaz Dağıtım A.Ş. (İGDAŞ) bulunuyor.

Bu sene 20. yılını kutlayan KalDer tarafından 8-9-10 Kasım tarihleri arasında gerçekleştirilecek kongre kapsamında bu dört büyük finalist “Ulusal Kalite Ödülü” için yarışacak.

2010 yılında aralarında kendi sektöründe en iyi kuruluşların yer aldığı 4’ü kamu olmak üzere toplam 11 kuruluş başvuruda bulundu. İstanbul Sanayi Odası, Meclis Salonu’nda gerçekleştirilen basın toplantısında Kalite Kongresi’nin programını da açıklayan KalDer Yönetim Kurulu Başkanı A.Hamdi Doğan; “Her yıl sektöründe isim yapmış kuruluşların aday olduğu Ulusal Kalite Ödülü sürecinin bu yıl 18.cisini gerçekleştiriyoruz. Ulusal Kalite Ödülü değerlendirme sürecinde firmalar bağımsız değerlendiricilerin Avrupa Kalite Vakfı EFQM Mükemmellik Modeli çerçevesinde değerlendirmeleri sonucu finalist olmaya hak kazanıyorlar. Oldukça zorlu , bir o kadar önemli olan ve yaklaşık on ayı alan bu süreci başarı ile tamamlamak , değerlendiricilerden olumlu puanlar almak büyük bir çaba gerektiriyor. Bu nedenle finale kalan Barem Pazar Araştırma, Coca-Cola İçecek Ankara Fabrikası, İstanbul Deniz Otobüsleri A.Ş. (İDO) ve İstanbul Gaz Dağıtım A.Ş. (İGDAŞ)’nin yönetici ve çalışanlarını canı gönülden

48

Önce Kalite’147 Ekim 2010

kutluyor, Mükemmellik Yolculuklarının Ulusal Kalite Ödülü ve Avrupa Kalite Ödülü ile taçlandırılmasını temenni ediyorum. Her yıl düzenlenen kongremizin bu yıl ana teması olan “Yenileşim Yönetimi” alanlarında isim yapmış konuk konuşmacıların katılacağı oturumlarda tartışılacak.

Basın Toplantısında ayrıca, finale kalan firmaların temsilcileri de hazır bulundu. Barem Pazar Araştırma Genel Müdürü Pervin Olgun, Coca-Cola İçecek Ankara Fabrikası Operasyon Müdürü Şahin Keykan, İstanbul Deniz Otobüsleri A.Ş. (İDO) Genel Müdürü Dr.Ahmet Paksoy ve İstanbul Gaz Dağıtım A.Ş. (İGDAŞ) Yatırımlar ve Teknik Destek Genel Müdür Yardımcısı Dr. Veysel Türkel’de finalist olmalarıyla ilgili düşüncelerini anlatan birer konuşma yaptılar.ç

ULUSAL KALİTE ÖDÜLÜ

ULUSAL KALİTE ÖDÜLÜ FİNALİSTİ BAREM PAZAR ARAŞTIRMA VE ÖZEL EĞİTİM MERKEZİ

BAREM RESEARCH Kalite Yolculuğu Barem Research kuruluşundan beri kaliteye adanmışlığıyla tanınıyor. Bu özelliğini belgelendirmek üzere, 2004 yılında KalDer’in Ulusal Kalite Hareketine katılan Barem Research, o tarihten bugüne kadar kalite yolculuğunda kararlı adımlarla ilerlemektedir: 2003-2005:  Kurumsal Mükemmellik için EFQM modelinin seçilmesi ve Ulusal Kalite Hareketine katılım sağlanması,  İlk özdeğerlendirmenin yapılması ve kurumsal iyileştirme projelerini içeren Barem25 kavramının geliştirilmesi, Tarihçe: Türkiye’nin en köklü ve saygın pazarlama ve sosyal araştırma firmalarından biri olan Barem, 1982 yılında kurulduğunda Türkiye’de yalnızca iki araştırma şirketi vardı.

Sektöründe çok sayıda ilke imza atarak gelişen Barem, 1994 yılında Pazar araştırma alanında dünya liderlerinden biri olan Research International (RI) grubunun Türkiye temsilcisi oldu, Barem Research International adı ile faaliyetlerini sürdürdü. Bu dönemde akademik ve yerel araştırma bilgisine uluslararası deneyim de katarak entellektüel sermayesini güçlendirdi.

 Misyon-vizyon ve değerlerin gözden geçirilerek yeniden tanımlanması,  Süreç yönetim sisteminin kurulması.

2005-2007:  Tüm çalışanlara EFQM Mükemmellik Modeli eğitiminin verilmesi ve özdeğerlendirme yapılması,  EFQM Mükemmelik Modeline geçişte ön hazırlık niteliğinde olan ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi (KYS) kurulması ve belgelendirilmesi,

2009 yılında Research International (RI) grubunun rakip bir grupla birleşmesi sonrasında Barem bu birliktelikte yer almama kararını vermiş ve lisans anlaşmasını sona erdirerek bağımsız bir kuruluş olarak, Barem Research adı ile yoluna devam etmiştir.

 Öneri sisteminin kurulması ve uygulanması,

Yine 2009 yılında her ülkeden sadece bir büyük bağımsız araştırma şirketinin kabul edildiği; dünyanın en büyük bağımsız araştırmacılar ağı olan WIN (Worldwide Independent Network of Marketing Research) grubuna davet edilmiş ve üyeliği kabul etmiştir. Bu grubun Türkiye temsilcisi olarak 51 ülkede araştırma yapabilme ve “knowhow” paylaşımı olanağına kavuşan Barem Research, halen bu işbirliği ile tıp ve sosyal medya alanlarında uluslararası çok kullanıcılı ve periyodik araştırmalar gerçekleştirmekte ve diğer sektörlerde ortak faaliyetlerine devam etmektedir.

 Çalışan Memnuniyeti Algılama (ÇMA) yaklaşımının iyileştirilmesi ve ölçümün gözden geçirilmesi,

Kurumsal kimlik: Barem Research gücünü kaliteden ödün vermeyen hizmet anlayışından, ortak değerleri ve kültürü paylaşan çalışanları ile bir aile olmasından alıyor.

Ekip ruhu ve sürekli eğitim ile çalışanlara kazandırılan uzmanlık Barem Research’ü farklı kılıyor. Şirket kültürünün temelini müşteriye katma değer sağlama, sosyal sorumluluk bilinci ve mesleki etik değerlere verilen önem oluşturuyor.

Müşterileri ile ortaklık anlayışına göre çalışan Barem Research, onlara güvenilir pazar ve tüketici içgörüleri sağlayarak başarılı stratejileri oluşturmalarına yardımcı olmayı hedefliyor. Bu hedefe ulaşma sürecinde, yüksek güvenirlikteki araştırma hizmetlerini daha kısa sürede sağlamak ve daha yaratıcı çözümler üretmek yolunda yenilikçi ürün ve uygulama geliştirmeye devam ediyor.

 Yapılan özdeğerlendirmeler ve EFQM yetkinlik değerlendirilmesi geri bildirim raporunda belirtilen İyileştirmeye Açık Alanlar (İAA) için gerekli aksiyonların planlanması ve uygulamaya alınması,

 EFQM Mükemmellikte Yetkinlik aşaması için başvurunun yapılması ve Ekim 2006’da saha değerlendirmesi sonucu kuruluşun Mükemmellikte Yetkinlik (4*) belgesi ile ödüllendirilmesi.

2007-2009:  2007 yılında pazarlama araştırmalarında uluslararası kalite güvence sistemi olan ISO 20252:2006 KYS kurulması ve belgelendirilmesi (Türkiye’de ilk)  Saha operasyon süreçlerinin yalınlaştırılması,  Müşteri Memnuniyeti Algılama (MMA) yaklaşımının iyileştirilmesi,  KalDer 2008 Ulusal Kalite Ödülü başvurusunun yapılması ve Bağımsız KOBİ kategorisinde ödül finalisti olunması ve kuruluşun aynı zamanda Mükemmellikte Yetkinlik (5*) olarak tanımlanması (Avrupa’da bu seviyeye yükselen ilk araştırma şirketi).

2009-2010:  Barem’in yeni misyon, vizyon, değer ve stratejilerinin gözden geçirilerek yenilenmesi,  Süreç yönetim sisteminin gözden geçirilerek, müşteriye katma değer yaratma ve operasyon verimliliğini arttırma temelinde iyileştirilmesi. Önce Kalite’147 Ekim 2010

49

ULUSAL KALİTE ÖDÜLÜ

ULUSAL KALİTE ÖDÜLÜ FİNALİSTİ COCA COLA İÇECEK A.Ş. ANKARA FABRİKASI

şişe dolumu, diğer üç hattımızda ise sadece pet şişe dolumu gerçekleştirilmektedir. Bunların dışında bir de 18 litrelik fıçı dolum makinamız bulunmaktadır. Hatlarımızda üretilen ürünlerin ticari marka ve ambalaj çeşitleri Tablo 1’ de verilmiştir. Çalışanlarımız Coca-Cola sisteminin önde gelen şişeleyicilerinden biri olan ve satış hacmine göre 6. sırada yer alan Coca-Cola İçecek (CCİ), Türkiye, Pakistan, Orta Asya ve Orta Doğu’yu kapsayan bir coğrafyada faaliyet göstermektedir. CCİ, The Coca-Cola Company (TCCC) markalarından oluşan gazlı ve gazsız içeceklerin Türkiye, Pakistan, Kazakistan, Azerbaycan, Kırgızistan, Türkmenistan, Ürdün, Irak ve Suriye’de üretim, satış ve dağıtımını gerçekleştirmektedir. CCİ’nin 10 farklı ülkede, toplam 20 fabrikası ve 9,000’ e yaklaşan çalışanı bulunmaktadır. CCİ, 350 milyona yakın tüketici kitlesine gazlı içecek kategorisinin yanı sıra aralarında meyve suyu, su, doğal mineralli su, enerji ve sporcu içecekleri, buzlu çay ve çay kategorilerinin bulunduğu ve giderek genişleyen gazsız içecek kategorisinde de zengin bir ürün portföyü sunmaktadır.

CCİ’nin Türkiye’ deki 8 operasyonundan biri olan Ankara fabrikası, Türkiye’deki ilk büyük ölçekli üretim tesisi olarak 1973 yılında Ankara’nın Altındağ ilçesinde kurulmuştur.

CCİ Ankara Operasyonu toplam 63,000 m2 arazi içerisinde ve 22,000 m2 kapalı alanda üretim, stoklama ve sevkiyat hizmetleri vermektedir.

Operasyonumuz gazlı içecekler kategorisinde 7 ayrı marka altında farklı paketlerde, yüksek teknoloji ve yüksek kalite ile üretim gerçekleştirip tüm Türkiye’ye dağıtım yapmaktadır. 2009 yılında yapılan ilave yatırımlar ile fabrikamız gazlı içecek üretim faaliyetlerinin yanı sıra preform üretimine de başlamıştır. CCİ Ankara fabrikası olarak 2000’li yılların başında yaklaşık 17 milyon kasa civarında olan üretim hacmimiz, şu anda yaklaşık iki misli artışla 33 milyon kasaya ulaşmıştır. Üretim ve Ürün Yelpazemiz Gıda sektöründe meşrubat üretimi yapan CCİ Ankara fabrikası, dolum tesisi olarak başladığı faaliyetine şu anda PET şişe ve preform üretimleriyle de birlikte devam etmektedir. Fabrikamızda dört adet dolum hattı, bir adet preform üretim hattı, dört adet PET şişe üretim hattı ve yardımcı tesisler (su tasfiye, şuruphane, atık su arıtma vb.) bulunmaktadır. Dolum hatlarımızdan 1. hattımızda dönüşümlü / dönüşümsüz cam şişe ve pet Marka

Ambalaj Çeşitleri

Coca-Cola

0,2 lt ve 0,25 lt cam şişe; 0,25 lt, 0,45 lt, 1 lt, 1,5 lt, 2 lt, 2,5 lt, 3 lt pet şişe, 18 lt fıçı

Coca-Cola Zero

0,25 lt cam şişe; 0,45 lt, 1 lt, 1,5 lt pet şişe, 18 lt fıçı

Coca-Cola Light

0,25 lt cam şişe; 0,45 lt, 1 lt, 1,5 lt pet şişe, 18 lt fıçı

Fanta

0,2 lt ve 0,25 lt cam şişe; 0,5 lt, 1 lt, 1,5 lt, 2 lt, 2,5 lt pet şişe, 18 lt fıçı

Sprite

1 lt, 2 lt pet şişe, 18 lt fıçı

Sensun

0,2 lt, 1,5 lt, 2,5 lt pet şişe

Schweppes

0,25 lt cam şişe, 2 lt pet şişe

Tablo 1 Ürün Yelpazesi

50

Önce Kalite’147 Ekim 2010

Fabrikamızda toplam kadrolu personel sayımız 127 ve işbirliklerimize (güvenlik, temizlik, yemekhane) ait personel sayımız 30 olup, toplamda 157 kişi çalışmaktadır. Bu çalışanlarımızın eğitim durumuna ait dağılım Tablo 2’de verilmiştir.

Eğitim Durumu

Oran

Üniversite

% 11

Teknik Yüksek Okul

%15

Teknik Lise

%44

İlköğretim

%30

Tablo 2 Çalışanlarımızın Eğitim Durumu

Müşterilerimiz CCİ Ankara fabrikasında üretilen ürünlerin satışı yalnızca Coca-Cola Satış Dağıtım A.Ş. (CCSD) tarafından yapılmakta ancak , diğer depolara ve bayilere sevkiyat işlemleri tarafımızdan yürütülmektedir. Müşteri memnuniyetini arttırmaya yönelik çalışmalarımızın bir sonucu olarak 2008 - 2009 yıllarında yaptığımız yatırımlarımız üretim çeşitliliğimiz artmış, böylece Ankara bölgesinde yer alan müşterilerimize daha hızlı hizmet verebilme imkânı sağlanmıştır.

Mükemmellik Yolculuğumuz CCİ Ankara fabrikasının kalite ve mükemmellik yolculuğu ilk kurulduğu yıllardan itibaren Coca-Cola kalite gerekliliklerini en iyi şekilde uygulamasıyla başlamış ve 1998 yılında alınan ISO 9002 belgesiyle sistemsel bazda da kalite bilincinin bütünselliği sağlanmıştır. 2001 yılında, CocaCola Kalite Sistemi (TCCQS) adı verilen ve hem ISO hem de Coca-Cola gerekliliklerinin entegrasyonuyla oluşturulmuş yeni uygulamaların hayata geçirilmesiyle mükemmellik yolunda bir adım daha atılmıştır. Böylece, fabrikamız TCCQS kalite sertifikasını da dünya üzerindeki 2500’den fazla Coca-Cola fabrikası içinde dokuzuncu sırada almaya hak kazanmıştır. 2002 - 2004 yılları arasında ise Gıda Güvenliği, Çevre, İş Sağlığı ve Güvenliği konularının da sisteme entegrasyonu sağlanmış ve fabrikamız 2003 yılında, Türkiye’deki ilk OHSAS 18001 İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi sertifikasını dönemin Sanayi Bakanı’nın da katıldığı bir törenle almıştır.

Fabrikamız ayrıca Division Kalite Ödülü, Gizli Tüketici Ödülü, WWF Su Kullanıcıları Takdiri gibi pek çok diğer başarının da sahibidir.

Kalite sistemimizin sürekliliği ve gelişimi Toplam Verimli Bakım (TPM), Yalın Altı Sigma (Y6S), Bakımda Mükemmellik (MEX) ve Operasyonel Mükemmellik (OE) gibi yalın yönetim araçlarının uygulanmasının yanı sıra, mükemmellik yolundaki bir diğer kilometre taşı olan EFQM Mükemmellik Modeli yaklaşımıyla da desteklenmektedir.

ULUSAL KALİTE ÖDÜLÜ FİNALİSTİ İSTANBUL DENİZ OTOBÜSLERİ A.Ş.

sıyla birlikte, 1987 yılında 2 deniz otobüsü ile hizmete başlayan İDO, 2010 yılının Eylül ayına kadar toplam 34 hatta, 25 deniz otobüsü, 10 hızlı feribot, 17 şehir hatları araba vapuru ve 32 şehir hatları vapuru’ ndan oluşan filosu ve 84 iskelesi ile sadece Türkiye’ nin değil, Dünya çapında en önemli deniz taşımacılığı kuruluşu haline gelmiştir. İDO, Şehir Hatları Vapurları ve Şehir Hatları Araba Vapurları ile kent içi ulaşım konusunda uzmanlaşırken, Hızlı Feribot ve Deniz Otobüsleri daha çok İstanbul’un Marmara Denizi’ndeki uzak noktalarla bağlantıyı kuran bir hizmet anlayışına sahip olmuştur.

2006 yılında “Haydi İstanbul Vapurunu Seç’ anketi” ile başlatılan süreç sonucunda Fatih, Kadıköy, Beyoğlu, Beykoz, Sarıyer isimlerinde, yeni pervane sistemi sayesinde üstün manevra ve yanaşma kabiliyetine sahip 5 adet yeni nesil şehirhatları vapuru hizmete almıştır.

Bu vapurlar tamamen Türkiye Tersanelerinde, Türk işçiler tarafından yapılmıştır. İstanbul’un deniz ulaşımı, 06.04.1987 yılına kadar büyük ölçüde TDİ Şehir Hatları İşletmesi (ŞHİ) tarafından sağlanırken, bu tarihte deniz ulaşımını geliştirmek ve trafik sorununun çözümüne katkıda bulunmak amacıyla İstanbul Büyükşehir Belediyesi (İBB) tarafından İstanbul Ulaşım ve Ticaret A.Ş. kuruldu.

02.09.1988 tarihinde şirkette unvan değişikliği yapılmış, işletme İstanbul Deniz Otobüsleri Sanayi ve Ticaret A.Ş. (İDO) adını almıştır.

Büyük kentlerdeki trafik yoğunluğu insanları bunaltmış ve ulaşımda yeni arayışları gündeme getirmiştir. Etrafı denizlerle çevrili İstanbul’da deniz ulaşımı, trafikte sıkışan ve bunalan kent halkı için yeni bir umut ve önemli bir ulaşım alternatifi oluşturmaktadır. Gerek Marmara’nın sunduğu geniş olanaklar, gerekse trafik ve çevre sorunları gerçeklerinden hareketle İDO, deniz ticareti ve işletmeciliği alanında her çeşit yolcu ve yük taşıma işleri ile gemiler, terminaller ve terminallere bağlı kara ulaşım hatlarında yolcu ve yük trafiğinin çağdaş koşullarda gerçekleştirilmesini sağlamak, İstanbul’da kent içi ulaşımının bir kısmını deniz yoluna aktararak trafiği rahatlatmak amacıyla kurulmuştur. İstanbul, bir yanda 31.5 km uzunluğundaki Boğaz, öte yandan 7.3 km.lik Haliç ile üç büyük bölgeye ayrılmış bir kenttir. Ayrıca yaklaşık 75 km.lik Marmara kıyı şeridine yerleşmiş bulunan İstanbul, deniz ulaşımı açısından belki de dünyanın hiçbir kentinde rastlanmayacak ölçüde doğal olanaklara sahiptir. Ucuzluk, güvenlik ve konfor açısından tüm taşıma sistemlerine nazaran üstünlüğüne ek olarak, denizyolu ulaşımı günümüzde son derece önem kazanmış olan çevre kirliliği açısından da tercihte öncelik taşımaktadır. Bütün bunlara ek olarak, kentin yerleşimi ve mevcut trafik karmaşası denizyolu ulaşımına bazı koşullarda hız üstünlüğü de kazandırmaktadır.

2005 Şubat ayında İBB, Özelleştirme Yüksek Kurulu kararı doğrultusunda Türkiye Denizcilik İşletmesi (TDİ) ile protokol yaparak ŞHİ’yi devralmıştır. Böylece İstanbul’da deniz ulaşımı hizmeti yapan en büyük kuruluş İBB olmuş ve İBB bu hizmetin yürütülme işini İDO’ ya devretmiştir.

2005 yılında Şehir Hatları İşletmesi’ ne ait gemilerin de devralınma-

Özellikle son yıllarda filo yenileme konusunda dev adımlar atan İDO, 2007 yılında İstanbul-Bursa hattını açmış ve Osman Gazi-1 - Orhan Gazi-1 hızlı feribotlarını hizmete sunmuştur. Bu feribotlar o dönemde Dünya’ nın en büyük ikinci feribotları olarak yaptırılmışlardır. Yine aynı dönemde son teknolojiye ve yüksek konfora sahip Burak Reis3, Salih Reis-4, Kemal Reis-5, Mehmet Reis-11, Murat Reis-7 adları verilen deniz otobüsleri hizmete alınmıştır.

Bu başarı, Interferry’ nin (Uluslararası Feribot Operatörleri Birliği) 2007 yılında İsveç’in başkenti Stockholm’de 25 ülkenin katılımıyla gerçekleştirilen Kongresi’nde açıklanırken, İDO Interferry’nin dönem başkanlığını ve 15-17 Ekim 2009 tarihlerinde İstanbul’ da düzenlenen kongresine ev sahipliği yapmıştır.

2008 yılında Sirkeci – Harem mesafesini 8 dakikaya düşürmek için Suhulet, Sadabad, Sultanahmed ve Sahilbent isimlerinde, olduğu noktada 360 derece dönebilen ve Türkiye’ de ilk defa kullanılan elektrik tahrikli sistem teknolojisine sahip, çevre dostu yeni nesil 4 araba vapurunu İstanbul halkının hizmetine sunulmuştur.

Yenikapı-Yalova arasında sunulan sefer hizmetinin konforunun arttırılması amacıyla Double-Ended teknolojisine sahip Yavuz Sultan Selim ve Kanuni Sultan Süleyman hızlı feribotları 2008 yılında hizmete alınmıştır.

2009 yılında Haliç Tersanesi’ nde Türk işçiler tarafından inşa edilen Hasköy, Sütlüce, Kasımpaşa isimli 3 adet Haliç Motoru, Haliç içi ve Üsküdar arasında sefer yapmaya başlamıştır.

Tüm bu çalışmalarını, 2006 yılından benimsediği EFQM Mükemmellik Modeli ile gerçekleştiren İDO 2006 yılında Mükemmellikte Yetkinlik, 2008 ve 2009 yıllarında Ulusal Kalite Başarı ödülü almıştır.

2005 yılının Şubat ayında birleşen ŞHİ ve İDO, 2010 Eylül ayı itibariyle özelleşme sürecine girdiğinden Şehir Hatları İşletmesi ve İDO olarak birbirinden tekrar ayrılmıştır. Artık İDO, 25 deniz otobüsü, 10 hızlı feribot, 17 araba vapuru ile 33 iskele ve 18 hatta hizmet vermeye devam etmektedir. Önce Kalite’147 Ekim 2010

51

ULUSAL KALİTE ÖDÜLÜ

ULUSAL KALİTE ÖDÜLÜ FİNALİSTİ İSTANBUL GAZ DAĞITIM A.Ş.

2009 yılında doğalgaz piyasası için çok önemli bir adım daha atılmıştır. Mesleki Yeterlilik Kurumu’nun Avrupa Birliği ile uyumlu mesleki yeterlilik sistemini kurmak amacıyla başlattığı meslek standartları çalışmaları İGDAŞ’ın çabalarıyla Türkiye’de ilk olarak doğal gaz piyasasında gerçekleştirilmiş ve doğalgaz sektörünün meslek standartları hazırlanmıştır.

İstanbul Gaz Dağıtım Sanayi ve Ticaret A.Ş. (İGDAŞ), 25 Aralık 1986 tarihinde İstanbul Kaynak Geliştirme ve İştirakler Daire Başkanlığı’na bağlı olarak; İstanbul Büyükşehir Belediyesi ve bazı iştiraklerin katılımıyla, şehrin doğal gaz ihtiyacını karşılamaya yönelik çalışmaların yapılması ve yatırımlara başlanması amacıyla kurulmuştur ve abonelere ilk doğalgaz 1992 Ocak ayında verilmiştir.

Doğal gazın temiz bir yakıt olması ve şehrin hava kirliliğinin azaltılmasına yapacağı olumlu katkı düşünülerek, doğal gaz ulaşan yerlerde kullanımının zorunlu hale getirilmesi için İl Mahalli Çevre Kurulu İl Umumi Hıfzısıhha Meclisi’nce karar alınmasını sağlamak üzere İstanbul Büyükşehir Belediyesi tarafından talepte bulunulmuştur. Bu çabalar sonucunda, İl Mahalli Çevre Kurulu’nca 30.11.1994 tarih 5 sayılı, 26.01.1995 tarih ve 1 sayılı, İl Umumi Hıfzısıhha Meclisi’nce 28.06.1995 tarih ve 7 sayılı kararlar alınmıştır.

1990’lı yılların başından itibaren İstanbul’da hava kirliliği insan sağlığını tehdit etmeye başlamıştı. Hava kirliliğinin çok yoğun olduğu kış günlerinde sokağa çıkma yasağı uygulanmış, televizyon ve radyolardan zehir raporları yayınlanmaya başlamıştı. Soluk almakta zorlanan İstanbul için acil önlemler alınması gerekiyordu. Bu nedenle İGDAŞ temiz yakıt doğal gazı yaygınlaştırma çalışmalarını yürüttü. Alınan etkin önlemler ve doğal gazın yaygınlaştırılması ile; 1994 yılında ortalama 250 mikrogram/m3 olan SO2 oranı 2009 sonu itibariyle 10 mikrogram/m3’e düşürülmüştür. Dolayısıyla İGDAŞ, İstanbul için en büyük ve en önemli çevre projesi olmuştur. Bugün İstanbul Avrupa’nın en temiz havasına sahip şehirlerden biridir. İGDAŞ, 4,5 milyona yakın abonesi ve 14 bin kilometreye yaklaşan şebekesiyle ülkemizdeki diğer tüm doğalgaz şirketlerinin sahip olduğu rakamsal değerlere ulaşmıştır. Doğalgaz hatlarını İstanbul’un bir ucu Silivri’den diğer ucu Şile’ye ulaştırmış, dünyanın sayılı deniz geçişi (Off shore) projelerinden birini gerçekleştirerek Adalar ilçesini de doğalgazla buluşturmuştur. Adaları doğalgaza kavuşturan bu proje; tamamen yerli sermaye ve müteahhitlerle yürütülmüş ve dünyadaki benzer projelerle kıyaslandığına oldukça kısa bir zamanda tamamlanmıştır. Bu proje ile dünyada ilk olarak polietilen borularla deniz geçişi sağlanmıştır. İGDAŞ, doğal gaz işletmeciliğinde sahip olduğu bilgi ve tecrübeyi ülkemiz doğalgaz sektörünün gelişimi için seferber etmiştir. Bu amaçla kendi bünyesinde Uluslar arası Gaz Eğitim Teknoloji ve Araştırma Merkezi (UGETAM)’ni kurmuş ve sektörün gelişimi ve nitelikli personel ihtiyacının karşılanması konusunda önemli katkılar sağlamıştır. UGETAM 2008 yılında İGDAŞ bünyesinden ayrılarak bağımsız bir şirket olmuştur ve İGDAŞ’la yakın işbirliği ile sektöre yönelik çalışmalar yürütülmektedir. Bunun yanı sıra İGDAŞ okulunda yetişen birçok çalışan, Türkiye’nin dört bir yanındaki dağıtım şirketlerinde yönetici olarak hizmet vermeye devam etmektedir. Bu anlamda İGDAŞ, ülkemiz doğalgaz sektörünün lokomotifidir. Bu vizyonla İGDAŞ, yurtiçi ve yurtdışı sektörel paydaşlarımızın yeraldığı Uluslararası Doğalgaz Sempozyumu (INGAS) düzenlemektedir. İlki 2005 yılında olmak üzere iki yılda bir düzenlenen INGAS, ülkemizde doğalgaz alanında ki ilk ve tek uluslararası organizasyondur. Enerji Bakanlığı ve Enerji Piyasası Düzenleme Kurumu başta olmak üzere ülkemiz doğalgaz sektörü kurumlarının yanı sıra yurtdışından çok sayıda farklı ülkeden sektörde söz sahibi kişi ve kurumların bildirileriyle katıldığı sempozyum, uluslararası düzeyde çeşitli işbirliği çalışmalarına ortam sağlamıştır.

52

Önce Kalite’147 Ekim 2010

İGDAŞ’ın en temel misyonu olan müşteri odaklı anlayışı doğrultusunda, İGDAŞ çağrı merkezi, Beyaz Masa, 187 doğal gaz acil ekipler vb. uygulamalarla ve İstanbul geneline yayılmış 95 hizmet noktası ile müşteri memnuniyeti ve konforu en üst seviyede karşılanmaktadır. Düzenli olarak yapılan müşteri memnuniyet anketleriyle de sayısı 4,5 milyona yaklaşan abonelerin memnuniyet seviyelerinin artması, bu anlayışımızın önemli bir göstergesidir.

Kalite Yolculuğumuz İGDAŞ’ta kalite çalışmaları 1996 yılında iş talimatlarının iş güvenliği ağırlıklı olarak oluşturulması ile başlamıştır. İGDAŞ, 2002 yılında ISO 9001 belgesi çalışmalarını başlatmış ve ocak 2003 tarihinde başarılı bir denetimin ardından sektörde ilk belgelendirilen kuruluş olmuştur. İGDAŞ, çevreye ve iş güvenliğine verdiği önem nedeniyle ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi ve OHSAS 18001 İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim sistemlerini kurma ve uygulama çalışmalarını başlatmıştır ve Kasım 2004 tarihinde yine sektöründe bir ilki daha gerçekleştirerek ISO 9001 Kalite Yönetim sistemleri belgesine entegre olarak belgelendirmiştir.

2005 yılında ise BS 7799 (ISO 27001) Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemi belgesini alan sektörde ilk ve Türkiye’de ilk üç kuruluştan biri olmuştur. Türkiye’nin ve Avrupa’nın sayılı eğitim merkezlerinden biri olan UGETAM (Uluslararası Gaz Eğitim Teknolojileri Araştırma Merkezi) İGDAŞ bünyesinde 2000 tarihinde kurulmuştur. Sektörde çalışan teknik eleman yetiştirilmesinde ve belgelendirilmesinde önemli rol oynayan UGETAM’ın TÜRKAK’tan 2006 yılında ISO 17024 Personel Belgelendirme Akreditasyonu ve ISO 17025 Laboratuar Akreditasyonu belgelerini alması ile İGDAŞ bir ilki daha gerçekleştirmiş ve altı belgeye sahip tek kuruluş olmuştur. Tüm bunların yanı sıra ISO 10002 Müşteri Şikayetleri Yönetim Sistemi çalışmaları da tüm hızıyla devam etmektedir.

Kurumsal performansın etkin yönetilmesine yönelik olarak 2004 yılında stratejik yönetim ve süreç yönetimi yaklaşımları benimsenmiştir ve hedeflerle yönetim uygulamasına geçilmiştir. 2005 yılında İGDAŞ süreçleri tanımlanmış ve 2006 yılından itibaren ise 5 yıllık stratejik plan yapılmaya başlanmıştır.

2006 yılında şirketimizin kalite yönetim sistemlerinin gereği olan doküman yönetiminin elektronik ortama aktarılması için çalışmalara başlanmıştır. İlk etapta Doküman modülü, Tetkik modülü, DÖF modülü, Toplantı modülü ve Süreç Performans Takip modülü oluşturularak 2007 yılından itibaren QMex modülleri adı altında kullanıma açılmıştır. Daha sonrasında ise yönetim sistemlerini elektronik ortama aktarma çalışmaları süreçlere de yayılarak devam etmiştir.

2007 yılında ise KalDer ile İyi Niyet Bildirgesi imzalanarak Ulusal Kalite Hareketi’ne katılınmış ve EFQM Mükemmellik Modeline göre kurumsal değerlendirme ile sürekli iyileştirme çalışmaları daha sistematik yürütülmeye başlamıştır.

2009 yılında Mükemmellik Aşamaları için KalDer’in değerlendirme sürecine başvuruda bulunulmuş ve Mükemmellikte Yetkinlik (4*) Belgesi alınmıştır.

Alınan geri bildirim raporundan hareketle iyileştirmeye açık alanlarımıza yönelik olarak süreç yönetim sistemimiz ve tüm süreçlerimiz gözden geçirilmiş ve kıyaslama çalışmaları ile de desteklenerek yeniden yapılandırılmıştır. Kurumsal performansın daha etkin yönetilmesine yönelik olarak stratejik planlama sistemi iyileştirilmiştir.

2010 yılında hedefimiz Büyük Ödülü almak ve sürdürülebilir başarıyı sağlamaktır. İGDAŞ olarak bu başvuruyu bir dönüm noktası olarak kabul ediyor, EFQM ve KalDer tanıma ve ödüllendirme programlarını bir araç olarak kullanarak İGDAŞ’ı sürdürülebilir mükemmelliğin referans noktası yapmak istiyoruz.

ŞUBELERDEN HABERLER-ANKARA

Kalite Çemberi Ödülleri’ne 3 çember layık görüldü!

KalDer Ankara Şubesi tarafından bu yıl üçüncü kez verilen Kalite Çemberi Ödülü’nü Schott Orim Cam’dan Grup Bepanthen Kalite Çemberi, Kordsa Global’den Etkin Bakım 2 Çemberi ve ODTÜ GVO Özel Mersin İlköğretim Okulu’ndan Okuyan Çocuk İçimizde Umut Kalite Çemberi almaya hak kazandı.

K

alDer Ankara Şubesi tarafından bu yıl üçüncü kez verilen Kalite Çemberi Ödülü’ne bu yıl 9 farklı kurumdan 11 kalite çemberi başvurdu. Başvuran çemberler: Arçelik (Kaizen Kalite Çemberi), Boytaş Mobilya (Non-Stop ve Grup Periyod Kalite Çemberleri), İnci Akü (Grup Anemon), İstanbul Eczacılar Kooperatifi (Sinerji Kalite Çemberi), Kale Kilit (Maliyet Avcıları), Kordsa Global Türkiye (Etkin Bakım 2), ODTÜ GVO Özel Mersin İlköğretim Okulu (Okuyan Çocuk İçimizde Umut), Schott Orim Cam (Grup Bepanthen ve Gökkuşağı Kalite Çemberi) ve Viko Elektrik (Maliyet Avcıları) Ödül Töreni’nde açılış konuşmasını yapan KalDer Ankara Şubesi Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Sayın Malik Aviral; “Bu ödülü kurgularken düşündüğümüz amaç, Kamu, Özel Sektör, Sivil Toplum Kuruluşu demeden, Türkiye geneline yayılması idi. Bu ödül ülkemizdeki çember çalışmalarını özendirmek ve iyi örnekleri ön plana çıkarmak amacıyla verilmektedir. Bu çalışmaların yaygınlaşması ile kuruluşlar daha olumlu ve güvenli çalışma ortamlarına kavuşurken elde edecekleri olumlu sonuçlar ile rekabet güçlerini de artıracaktır” dedi.

Dört kalite çemberi, ödüllerini KalDer Ankara Şubesi tarafından 14 Ekim 2010 tarihlerinde düzenlenen 13. Kalite Çemberleri Paylaşım Konferansı’nda, KalDer Ankara Şubesi Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Sayın Malik Aviral’den aldılar.

Konferans’ın açılış konuşmasını gerçekleştiren Ankara Şubesi Yönetim Kurulu Başkanı Fahir Altan, “Türkiye küreselleşme sürecinin başladığı 1990’lı yılların başından bu yana yalnızca içe dönük ekonomik ve sosyal göstergeleri açısın54

Önce Kalite’147 Ekim 2010

dan değil, küresel ölçekte yerini ve hedeflerini belirlemeye çalışan bir ülke görünümündedir. Bu önemli bir değişimdir.

Türkiye küresel gelişim sürecinde bir yer edinme çabasındadır. Vizyonun ana teması,’’Yaşam kalitesinin yükseltilmesi ve rekabete hazır bir toplumun oluşturulmasıdır.’’ Mükemmel kurum ve kuruluşlar, mükemmel toplumlar sürekli öğrenme ve sürekli iyileştirme fırsatlarını kovalayan ve sonuçta değişimi gerçekleştirenlerdir” dedi. Ödül alan kalite çemberlerinin kazanımları l Etkin Bakım 2 / KORDSA GLOBAL TÜRKİYE: Bazı makine ekipmanlarının erken deforme olmasına bağlı olarak bakım periyotları kısalmakta idi. Yapılan çalışmalar sonucunda, bakım kalitesini ve güvenilirliğini düşürmeden bakım periyotlarında iyileştirmeler gerçekleştirilmiştir. l Okuyan Çocuk İçimizde Umut / ODTÜ GVO MERSİN İLKÖĞRETİM OKULU: “Okuma Alışkanlığını Arttırma” projesiyle öğrencilerimizin okuma sayfa sayısının %40 oranında arttırılması hedeflenmiştir. Yapılan çalışmalar sonucunda okuma sayfa sayısında %58 oranında artış sağlanarak hedefe ulaşılmıştır. l Grup Bepanthen/ SCHOTT ORİM CAM A.Ş: Çember ekibi, A.G hattında metalik baskı boya yanığı firesini % 50 oranında düşürmeye odaklanmıştır. Bunun sonucunda bazı kodlarda baskı sayısı azalmasından dolayı maliyet düşüşü yıllık 9.135 Avro olarak kaydedilmiştir.ç

ŞUBELERDEN HABERLER-BURSA

3. Mükemmellik İçin Sürekli İyileştirme Konferansı 21 Ekim’de Bursa’da yapıldı

B

ursa Ticaret ve Sanayi Odası ve KalDer Bursa Şubesi işbirliği ile düzenlenen “3.Mükemmellik İçin Sürekli İyileştirme Konferansı” 21 Ekim 2010 Perşembe günü Bursa Ticaret ve Sanayi Odası Hizmet binasında Bursa ve çevresinden yoğun bir katılımla gerçekleştirildi. Toplam Kalite Yönetimi’nin en önemli taşlarından birisi olan “sürekli iyileştirme” ilkesinin ele alındığı konferansta; kuruluşların Toplam Kalite Yolculuklarına önemli katkılar sağlayacak sürekli iyileştirme ile ilgili başarılı uygulamalar konusunda uzman konuşmacılar tarafından katılımcılarla paylaşıldı.

Konferansın açılış konuşmaları BTSO Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Mahmut Yılmaz ve KalDer Bursa Şubesi Yönetim Kurulu Başkanı Emin Direkçi tarafından gerçekleştirildi. Açılış konuşmalarının ardından gerçekleşen konferansta; TOFAŞ Dünya Klasında Üretim Yöneticisi Murat Koca, BOSCH Kalite Yön. Sist. Ve Kalite Metodları Kısım Müdürü Ufuk Torun, OYAK RENAULT End. Perf. Dep. Bağlı Atölye Yön. Seksiyon Şefi Tuncel Sertel, ULUDAĞ İÇECEK Üretim ve Kalite Güvence Yönetmeni Ahmet Uysal, YEŞİM TEKSTİL Kalite Sistem Ekip Lideri Dilek Tüten, ÇİMTAŞ BORU Kalite Yöneticisi Örsan Başçiftçi ve FARBA Kalite Müdürü Müge Baran kurumlarındaki uygulamalara yönelik sunuşlarını gerçekleştirdi.ç

Kalite Personeli Yetiştirme Programı Bursa’da Başladı

U

ludağ Üniversitesi ve KalDer Bursa Şubesi işbirliğinde 2006’da başlayan ve bugüne dek 167 öğrencinin katıldığı Kalite Personeli Yetiştirme Programı’nında beşinci dönem 16 Ekim’de başladı. İş yaşamına donanımlı insan kaynağı sağlamak düzenlenen program, üniversitede çeşitli zamanlarda öğrencilere tanıtıldı.

Uludağ Üniversitesi’nde farklı bölümlerde düzenlenen tanıtım toplantılarıyla program içeriği hakkında öğrencilere bilgi verildi. 16 Ekim başlayan programın açılışına katılan KalDer Yönetim Başkanı Emin Direkçi, Genel Sekreter Aykan Kurkur, Eğitim ve Muhasebe Sorumlusu Güleser Su Toplam Kalite Yönetimi, EFQM Modeli ve KalDer hakkında bilgi verirerek öğrencilerin programa ilişkin sorularını yanıtlandılar.

Kalite Personeli Yetiştirme Programı katılacak kişilerin kalite konusundaki bilgilerini ve bireysel profillerini akademik vasıflar kazandırarak geliştirmeyi sağlamak için atılan yenilikçi bir adımdır. Amacı kalite anlayışının ülke genelindeki özel ve kamu kuruluşlarında yaygınlaştırılması, Toplam Kalite Yönetimi(TKY) ile donatılmış olarak iş yaşamına başlayacak öğrencilerimizi TKY konusunda eğiterek iyi bir iş yaşamına başlamalarını sağlamaktır..ç

56

Önce Kalite’147 Ekim 2010

ŞUBELERDEN HABERLER-ESKİŞEHİR

Eskişehir Kadın Doğum ve Çocuk Hastanesi 2010 Avrupa Kalite Başarı Ödülü sahibi oldu

E

skişehir Kadın Doğum ve Çocuk Hastalıkları Hastanesi kendi alanında ilkleri başarmaya devam ediyor. Hastane, 4-6 Ekim 2010 tarihlerinde İspanya-Bilbao’da düzenlenen EFQM Avrupa Kalite Kongresi’nde “Vizyoner, Esin Veren, Bütünsel Liderlik” alanında “Avrupa Kalite Başarı Ödülü’ne (PRIZE)” layık görüldü. Eskişehir Kadın Doğum ve Çocuk Hastalıkları Hastanesi 2008 yılında da “Müşteri Odaklılık” alanında FransaParis’te Başarı ödülü almıştı. Türkiye’de hastane olarak birçok kalite belgesine sahip olan Eskişehir Kadın Doğum ve Çocuk Hastalıkları Hastanesi, her yıl düzenlenen Avrupa Kalite Ödülü’ne bu yıl ülkemizden aday olan tek kurumdu.

1998 yılından bu yana İspanya’da özel ve kamu olmak üzere yaklaşık 150 hastane EFQM modeli ile ilgili çalışmalar yapıyor. Kongreye ev sahipliği yapan İspanya’nın bu kongrede ödül alamaması, ülkemizden ödüle müracaat eden tek kuruluş olan Eskişehir Kadın Doğum ve Çocuk Hastalıkları

58

Önce Kalite’147 Ekim 2010

Hastanesi’nin ödül alması, kongreye Avrupa ülkelerinden ve Avrupa dışındaki ülkelerden gelen katılımcılar tarafından çok önemli bulundu. Bu çerçevede önümüzdeki dönemde birçok sağlık ve sanayi kuruluşunun Eskişehir Kadın Doğum ve Çocuk Hastalıkları Hastanesi’ni ziyaret edeceği belirtildi.

Avrupa ülkeleri içinde özellikle sanayi kuruluşları bakımından en çok ödül alan ülke olan İspanya (31 kuruluş ödül aldı), dördüncü sırada olan Türkiye (18 kuruluş ödül aldı) karşısında sağlık alanında geride kaldı.

Bu yıl İspanya-Bilbao’da “Yenilikçilik ve yaratıcılık” ana temasıyla düzenlenen Avrupa Kalite Kongresi’nde finalist olan 13 kuruluştan 5 kuruluş Prize (Başarı ödülü) almayı, 8 kuruluş ise Finalist olmayı başardı.

Liderlik alanındaki Başarı Ödülü’nü, Bilbao “Palacio Euskalduna” Kongre Merkezi’nde düzenlenen ödül töreninde Eskişehir Kadın Doğum ve Çocuk Hastalıkları Hastanesi adına

Eskişehir Kadın Doğum ve Çocuk Hastalıkları Hastanesi iki kez Avrupa Kalite Ödülü alarak sağlık alanında Avrupa’da da tek kuruluş olmayı başardı.

ESKİŞEHİR KADIN DOĞUM VE ÇOCUK HASTALIKLARI HASTANESİ TKY KİLOMETRE TAŞLARI 1999 TKY çalışmalarının başlaması. İlk müşteri ve çalışan anketlerinin uygulanması.

2000 ISO 9001-1994 belgesinin alınması.

2001 Mükemmellik Modelinin benimsenmesi 2002 Ulusal Kalite Ödülüne 1. müracaat 2003 ISO 9001-2000 belgesinin alınması 2004 UKH sözleşmesi imzalanması.

2005 Ulusal Kalite Ödülüne 2. müracaat ve Jüri Teşvik Ödülü

Kalite Koordinatörü Mesut Doğan, İspanya Bask Bölgesi Başkanı Patxi Lopez Alvarez’in elinden aldı.

Eskişehir Kadın Doğum ve Çocuk Hastalıkları Hastanesi iki kez Avrupa Kalite Ödülü alarak sağlık alanında Avrupa’da da tek kuruluş olmayı başardı. EFQM değerlendirici ekibi tarafından üç farklı alanda (Müşteriler İçin Değer Katma - Vizyoner, Esin Veren ve Bütünsel Liderlik - Çalışanlarla Başarma) rol model olarak gösterilen Eskişehir Kadın Doğum ve Çocuk Hastalıkları Hastanesi, iyi uygulamalarını ve deneyimlerini ülkemizde ve Avrupa’daki tüm kuruluşlarla paylaşacak.

Her geçen gün kendini geliştirmeyi ve yenilemeyi amaçlayan ve anlamda birçok projeye imza atan Eskişehir Kadın Doğum ve Çocuk Hastalıkları Hastanesi, 2006 yılında “Ulusal Kalite Büyük Ödülü”nü ve 2009 yılında “Ulusal Kalite Mükemmellikte Süreklilik” ödüllerini almıştı. Bu önemli başarılarının ardından hedeflerini büyüten hastane, Avrupa’da da ikinci kez başarı ödülü alarak kalite konusundaki iddiasını ortaya koymuş oldu.

2006 Ulusal Kalite Büyük Ödülünün alınması 2007 ISO 14001 ve OHSAS 18001 belgelerinin alınması 2007 Avrupa Kalite Ödülüne başvuru 2008 Akreditasyon çalışmasının başlaması 2008 Avrupa Kalite Başarı Ödülü’nün alınması (Müşteri Odaklılık alanında) 2009 KalDer Mükemmellikte Süreklilik Ödülü alınması 2010 Avrupa Kalite Başarı Ödülü alınması (2. kez) (Vizyoner, Esin Veren, Bütünsel Liderlik alanında)

Konuyla ilgili bir açıklama yapan Eskişehir Kadın Doğum ve Çocuk Hastalıkları Hastanesi Başhekimi Dr. Burak Erdinç; “-Başarıları arasında ISO 9001-2000 (2003), OHSAS 18001 (2007) ve ISO 14001 (2007) belgeleri de bulunan hastanemizin başarılarına bu yıl “Liderlik” alanında Avrupa Kalite Başarı Ödülü’nü de eklemekten ayrı bir gurur duyuyoruz.

1999 yılından bu yana kalite konusundaki işbirliklerinden dolayı tüm hastane çalışanlarına bu özverili çalışmaları nedeniyle buradan teşekkür etmek istiyorum. Umarım, çalışmalarımızın karşılığı olan Başarı Ödülü’nün ardından, ülkemize sağlık alanında Avrupa Kalite Büyük Ödülü’nü de kazandırarak bir ilki daha başarırız” dedi.ç Önce Kalite’147 Ekim 2010

59

ŞUBELERDEN HABERLER-İZMİR

KalDer İzmir Şubesi ve MESS Eğitim Vakfı İşbirliği

5 – 6 Ekim 2010 tarihlerinde, KalDer İzmir Şubesi ve MESS Eğitim Vakfı işbirliği ile Genel Katılıma Açık olarak gerçekleştirilen Depo Yönetimi Çalıştayı büyük ilgi gördü. Haldun Turan yönetiminde gerçekleşen çalıştay sonunda katılımcılar, Tedarik Zinciri Yönetimi kapsamında, müşteri hizmet düzeyinin geliştirilmesi ile malzeme ihtiyaç planlamasının optimize edilmesinde verimli ve etkin stok yönetimi, depo yeri seçimi ve depo işletim sistemlerinin özelliklerini hakkında bilgi sahibi oldular.ç

Genel Katılıma Açık Yalın Altı Sigma Farkındalık Eğitimi Bu yıl gerçekleştirilen işbirlikleri kapsamında KalDer eğitim portföyüne kazandırılan Yalın Altı Sigma Farkındalık Eğitimi, 4 Ekim 2010 tarihinde KalDer İzmir Şubesi’nde genel katılıma açık olarak gerçekleştirildi. Borusan Holding Yalın Altı Sigma Program Yöneticisi Tevfik Durmuşoğlu’nun eğitmenliğinde, katılımcılar Yalın 6 Sigma felsefesini tanıyıp, hem süreç iyileştirme/yaratma aracı, hem de bir yönetim felsefesi olarak modern iş hayatında nasıl kullanılabileceği konusunda fikir sahibi oldular.ç

60

Önce Kalite’147 Ekim 2010

ŞUBELERDEN HABERLER-İZMİR

Ege'de Kazananlar Konferansı

E

ge Bölgesi’nde kalite bilincinin yükseltilmesi ve yaygınlaştırılması, kuruluşların kalite yönündeki çabalarının özendirilmesi amacıyla Türkiye Kalite Derneği (KalDer) İzmir Şubesi tarafından düzenlenen Yerel Kalite Ödülleri Kazananlar Konferansı ve Ulusal Kalite Hareketi 2010 katılımcılarının basına tanıtımı Kaya İzmir Termal & Convention Otelinde düzenlendi.

Gerçekleştirilen konferansa KalDer İzmir Şubesi’nin 2010 yılı ödül süreçlerinin kazananları, Avrupa Kalite Ödülü ve Ulusal Kalite Ödülünde önceki yıllarda ödül alan kurum ve kuruluşlar, KalDer İzmir Şubesi 2010 Ulusal Kalite Hareketi katılımcıları ve Kalite Gönüllüleri katıldı. 300 e yakın kişinin katılım gösterdiği konferansta daha önce ödül kazanan kurumların temsilcileri deneyimlerini katılımcılarla paylaştı.

Konferansın açılış konuşmasını yapan KalDer İzmir Şubesi Yönetim Kurulu Başkanı Murat Hocalar konuşmasında Toplam Kalite Yönetimi ve Yerel Kalite Ödülleri Yarışması’nın önemini vurgulayarak bu süreçlerin kuruluşlara kendilerini kıyaslamaları, bir şirket kültürü içerisine girmeleri ve iş yaşamında mükemmeliğe ulaşmaları için büyük önem taşıdığını söyledi.

Konferansın birinci oturumunda Türkiye Kalite Derneği İzmir Şubesi Genel Sekreteri Kenan Keskinoğlu Ulusal Kalite

Hareketi (UKH) tanıtımını yaptı. Tanıtım sonrasında UKH KalDer İzmir Şubesi 2010 yılı katılımcıları olan İzmir İl Sağlık Müdürlüğü, STP Gıda San Ve Tic A.Ş., Denizli İl Sağlık Müdürlüğü, Denizli Devlet Hastanesi, İzmir 1 Nolu F Tipi Yüksel Güvenlikli Kapalı Ceza İnfaz Kurumu Müdürlüğü, Dr.Oetker Gıda San, Balçova Termal Turizm Otelcilik , Schenker Arkas Nakliyat A.Ş. ve M.E.B. Latife Hanım Anaokulu yapılan iyi niyet bildirgesi imza töreniyle basına tanıtıldı.

Konferansın İkinci oturumunu geçen yıl Yılın Başarılı Ekibi Ödülü Kamu Kategorisi Büyük Ödül sahibi Çivril Devlet Hastanesi başlattı. Ardından Önceki yıl Yılın Başarılı Ekibi Ödülü Özel Şirket Kategorisi Büyük Ödül sahibi Petkim Petrokimya Holding ’in sunumu yer aldı. Üçüncü oturumda 2010 EFQM Mükemmellik Modeli Tanıtımı Fatin Yücel tarafından sunuldu. Son oturumda ise Avrupa Kalite Ödülü sahibi ve Ulusal Kalite Ödülü sahibi olan BOSCH, Kocaeli Sanayi Odası, Bursa Nilüfer Belediyesi, Sakarya Üniversitesi, T.C Milli Eğitim Bakanlığı İzmit Nuh Çimento İlköğretim okulu Kalite ödülleri sürecinde katılımları sonucu elde ettikleri başarıları katılımcılara aktardılar.

Toplantı sonunda KalDer İzmir Şubesi, 2011 Yerel Kalite Ödülleri sürecinin ve başvurularının başladığını ilan edildi.ç

Önce Kalite’147 Ekim 2010

61

YAŞAMDA KALİTE

Örnek bir girişim:

Efes Vakfı Ülkemizin önde gelen kuruluşmarından Borusan, Eczacıbaşı ve Doğuş Holding bir araya gelerek 1 milyon dolarlık bir bütçeyle Efes Antik Kenti kazı çalışmalarına destek olmak ve kentin tüm dünyada tanıtımını sağlamak amacıyla Efes Vakfı’nı kurdular.

E

fes’de kuruluş nedeniyle yapılan toplantıya Vakıf yöneticileri Borusan Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Kocabıyık, Eczacıbaşı Yönetim Kurulu Başkanı Bülent Eczacınaşı ve Doğuş Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ferit Şahenk’in yanı sıra Kültür ve Turizm Bakanı Ertuğrul Günay, hali hazırda kazı çalışmalarını sürdüren Avusturya’nın Bilim ve Araştırma Bakanı Dr. Beatrix Carl da katıldılar.

Efes Antik Kenti her yıl yaklaşık 2 milyon yerli ve yabancı turistin akınına uğruyor ve ülkemize 40 milyon Türk Lirası gelir sağlıyor.

Kurulan Vakfın misyonu sadece Efes Antik Kenti’ni yaşatmak, kazı çalışmalarının sür-

dürülmesine destek olmak ve dünya çapında seminer, sergi, konser gibi aktiviteler ile tanıtımını sağlamak değil o yöredeki diğer medeniyetler ve Osmanlı döneminden kalan eserleri de misyonun kapsamı içine alarak burayı çağdaş bir vitrin haline getirmek.

Efes Vakfı kurucuları arasında Borusan Holding, Eczacıbaşı Holding, Doğuş Holding'in kurumsal katılımlarının yanı sıra, Ahmet Kocabıyık, Zeynep Hamedi, Nükhet Özmen, Alexander E. Gertner ve Yasemin Pirinçcioğlu yer alıyor.

Kuruculardan oluşan ve vakfın en yüksek karar verme organı olan Mütevelli Heyeti 9 kişiden oluşan yönetim kurulunu oluşturmaktadır. Vakıf yönetim kurulu Borusan Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Kocabıyık, Eczacıbaşı Holding Yönetim Kurulu Başkanı Bülent Eczacıbaşı, Doğuş Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ferit Şahenk, Borusan Kültür Sanat Yönetim Kurulu Başkanı Zeynep Hamedi, M&D Gertner GmbH Başkanı Alexander E. Gertner, VIP Tourism Başkanı Yasemin Pirinççioğlu, Avusturya Arkeoloji Enstitüsü Yöneticisi Doç. Dr. Sabine Ladstatter, Efes Dostları Cemiyeti Başkanı DI Dr. Albert Hochleitner ile Türkiye Efes Müzesi Müdürü Cengiz Topal'dan oluşuyor.

Vakfın ilk yıl giderlerinin, çoğunlukla yerel kurucularından sağlayacağı gelirler ile karşılanması öngörülüyor. Sonraki yıllardaki gider bütçesinin önemli bir kısmının uluslararası bağışlar ile karşılanması hedefleniyor.

Vakıf Komitesi ve Yönetim Kurulu'nun ana görevleri arasında, arkeoloji ve Efes Antik Kenti'ne ilgi duyan sponsorlar ile kişisel bağ-

62

Önce Kalite’147 Ekim 2010

Efes Vakfı'nın faaliyetleri beş başlık altında özetleniyor.

Mali destek: Vakıf, gerçekleştirilecek kazılara ve müzeye mali destek sağlayacak. Bu yolla, arkeolojik alanı ziyaret eden turistlere yaşamları boyunca hatırlayacakları bir deneyim sunulması hedefleniyor.

Kazı sürecinde rehberlik: Vakıf, antik kentin kısmen kazılmış ve hali hazırda ziyarete kapalı kısımlarındaki kazı çalışmalarına da ivme kazandırılmasına katkı sağlayacak. nerallerinden Lysimakhos tarafından M.Ö.

300 yıllarında kuruldu. Hellenistik ve Roma çağlarında en görkemli dönemlerini yaşayan Efes, Asya eyaletinin başkenti ve en büyük liman kenti olarak 200 bin kişilik nüfusa sahipti. Efes, Bizans döneminde tekrar yer değiştirmiş ve ilk kez kurulduğu Selçuk'taki Ayasuluk Tepesi'ne gelmiştir.

lantılarını kullanarak bu kaynakları sağlamak da yer alıyor.

Antik Efes kenti İzmir İli Selçuk İlçesi sınırları içindeki antik Efes kenti'nin ilk kuruluşu M.Ö. 6000 yıllarına, Neolitik Dönem olarak adlandırılan Cilalı Taş Devri'ne kadar iniyor. Son yıllarda yapılan araştırmalar ve kazılarda Efes çevresindeki höyükler ve kalenin bulunduğu Ayasuluk Tepesi'nde Tunç çağları ve Hittitler'e ait yerleşimler saptandır. Hititler Dönemi'nde kentin adı Apasas'tı. M.Ö. 1050 yıllarında Yunanistan'dan gelen göçmenlerin de yaşamaya başladığı liman kenti Efes, M.Ö. 560 yılında Artemis Tapınağı çevresine taşındı.

Bugün gezilen Efes ise, Büyük İskender'in ge-

Antik dünyanın en önemli merkezlerinden biri olan Efes, İ.Ö. 4. bine dek giden tarihi boyunca uygarlık, bilim, kültür ve sanat alanlarında her zaman önemli rol oynadı. Doğu ile Batı arasında başlıca kapı durumunda olan Efes önemli bir liman kenti idi. Bu konumu Efes'in çağının en önemli politik ve ticaret merkezi olarak gelişmesini ve Roma Devrinde Asia eyaletinin başkenti olmasını sağladı. Ancak, Efes antik çağdaki önemini yalnızca büyük bir ticaret merkezi olarak gelişmesini ve başkent oluşuna borçlu değildir. Anadolu'nun eski anatanrıça (Kybele) geleneğine dayalı Artemis kültünün en büyük tapınağı da Efes'de yer alır. Bu tapınak dünyanın yedi harikasından biri olarak kabul edilir. Efes tarihi boyunca birçok kez yer değiştirdiğinden kalıntıları geniş bir alana yayılmakta. Yaklaşık 8 km² lik bir alanı kapsayan bu kalıntılar içinde kazı-restorasyon ve düzenleme çalışmaları yapılmış, ziyarete açık olan bölümler.

Kütüphane ve Arşiv: Vakıf, günümüze kadar antik kent hakkında yayımlanan tüm araştırmaların ve Efes'te gerçekleştirilen tüm kazı faaliyetlerinin bulunduğu bir dijital arşiv oluşturacak.

Ayrıca Efes ile ilgili yurtiçinde ve yurtdışında yayınlanan tüm kitap ve dergilerin kopyasının bulunacağı bir kütüphanenin oluşturulması da planlar arasında yer alıyor.

Araştırma: Vakıf, Efes'in tarihi, şehirde çeşitli dönemlerde görülen yaşam tarzları ve şehrin mimarisi ile ilgili akademik çalışmalara da destek verecek.

Tanıtım: Şehir konusunda bilinç oluşturmak için uluslararası sempozyumlar düzenlenecek. Vakıf, alandaki çeşitli mekanlarda konser ve sergi gibi kültürel faaliyetlerin düzenlenmesini ve aktif tanıtımını da üstlenecek.

Antik Çağda önemli bir uygarlık merkezi olan Efes bugün de yılda ortalama 1,5 milyon kişinin ziyaret ettiği önemli bir turizm merkezidir. Efes'teki ilk arkeolojik kazılar British Museum adına J. T. Wood tarafından 1869 yılında başladı.. ç Önce Kalite’147 Ekim 2010

63

EĞİTİMLER

KalDer MERKEZ EKİM-KASIM-ARALIK 2010 GENEL KATILIMA AÇIK EĞİTİM PROGRAMI Gün Sayısı

Eğitimler 360 Derece Liderlik

2

Bireysel Öneri Sistemi

1

EFQM Kurumsal Sosyal Sorumluluk Çerçeve Eğitimi

2

EFQM Mükemmellik Modeli

3

EFQM Mükemmellik Modeli: Tanıtım

1

Eğiticinin Eğitimi

3

İstatistiksel Proses Kontrol

2

Ekim

Kasım

Aralık

25-26

4

Üye Olmayanlar İçin Ücret - TL (+ %18 KDV)

540

650

200

250

22-23

540+200 Doküman Bedeli

650+200 Doküman Bedeli

14-29-30

650+200 Doküman Bedeli

800+200 Doküman Bedeli

9

260

320

28

4-25-26

Üyeler İçin Ücret - TL (+ %18 KDV)

16-17-18 26-27 28-29

490

600

380

480

380

480

Kıyaslama

2

15-16

Mükemmel Yönetim: Liderlik Lider Nitelikleri, Yetkinlikleri ve Geliştirilmesi

2

18-19

380

480

Müşteri İlişkilerinin Etkili Yönetimi ve CRM İçin Uygun İş Modelinin Oluşturulması

2

22-23

380

480

Müşteri Memnuniyetinin Etkili Yönetimi ve İş Süreçleriyle İlişkilendirilmesi

2

380

480

Problem Çözme Teknikleri

2

380

480

SOS (Süreç Olgunluk Seviyesi) Araçları

1

540+70 Doküman Bedeli

650+70 Doküman Bedeli

24-25 20-21 15

SOS (Süreç Olgunluk Seviyesi) Araçları-Satınalma

1

17

260

320

Süreç Yönetimi ve İyileştirilmesi

2

24-25

380

480

Stratejik Yönetim

1

22

200

250

Tedarik Zinciri Yönetimi

1

26

200

250

150

180

23-24

380

480

8

260+75 Doküman Bedeli

320+75 Doküman Bedeli

Toplam Kalite Yönetimi

1

Toplam Üretken Yönetim

2

27

Yenilikçilik-Yaratıcılık La Salla Matris Düşünme

1

ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi

2

7-8

3-4

9-10

260

320

21-22-23

25-26-27

23-24-25

490

600

14-15

380

480

380

480

490

600

380

480

**ISO 9001:2008 Kuruluş İçi Kalite Denetçisi

3

OHSAS 18001:2007 İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi

2

ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemleri

2

*ISO 14001 Kuruluş İçi Çevre Denetçisi

3

Yönetim Sistemleri Entegrasyonu

2

13-14 23-24-25 29-30

İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ Ekonomik Kriz Ortamında İnsan Kaynakları Yönetimi: Alternatif Strateji&Uygulamaları

2

13-14

380

480

İnsan Davranışı ve Motivasyonu Yönetimi

1

20

200

250

İnteraktif Performans Değerlendirme Uygulamaları

2

29-30

380

480

Kamu Kurumları İçin Mükemmellik Kültüründe İletişim Becerileri

2

380

480

Performans Değerlendirme Sistemine Dayalı Ücretlendirme Modelleri & Uygulamaları

2

380

480

Takdir,Tanıma Ödüllendirme Sistemleri

2

14-15

380

480

Takımdaşlık

1

8

200

250

18-19 3-4

ÖNEMLİ NOTLAR l KalDer eğitim tarihlerini değiştirme hakkını saklı tutar. Güncel tarih bilgisi için lütfen www.kalder.org sitesini takip ediniz. l Tüm eğitim ve doküman ücretlerine %18 KDV eklenecektir. l Aynı kuruluştan 3 ve 4 kişinin katılımında %10, 5 kişi ve üzeri katılımda %20, toplu katılım indirimi uygulanır. (ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi ve Toplam Kalite Yönetimi eğitimleri hariç) l (*) Belirtilen eğitimler öncesinde mutlaka ilgili standardın Temel eğitiminin (ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi veya IS0 14001 Çevre Yönetim Sistemi gibi) alınmış olması gereklidir. l İnsan Kaynakları Eğitimleri işbirliği doğrultusunda gerçekleştirilmektedir.

64

Önce Kalite’147 Ekim 2010

KalDer ANKARA EKİM-KASIM-ARALIK 2010 GENEL KATILIMA AÇIK EĞİTİM PROGRAMI Eğitimler 6S İle Kayıp Giderme

Gün Sayısı

Ekim

Kasım

Aralık

Üyeler İçin Ücret - TL (+ %18 KDV)

Üye Olmayanlar İçin Ücret - TL (+ %18 KDV)

1

26

200

250

EFQM Mükemellik Modeli

3

26 Kasım/ 17-18 Aralık

650+200 Doküman Bedeli

800+200 Doküman Bedeli

EFQM Mükemmellik Modeli: Tanıtım

1

260

320

Eğiticinin Eğitimi

3

490

600

Hata Türleri ve Etkileri Analizi

1

11

200

250

ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemleri

2

24-25

380

480

ISO 14001 Kuruluş İçi Çevre Denetçisi

2

16-17

380

480

ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi

2

16-17

380

320

10

65

80

22

200

250

ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistem Revizyonu ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistem Dökümantasyonu

22 2-3-4

7-8

4-5

0,5 1

26

ISO 9001:2008 Kuruluş İçi Kalite Denetçisi

3

21-22-23

23-24-25

490

600

İstatistiksel Proses Kontrol

2

1-2

17-18

380

480

Kalite Çemberleri

2

26-27

380

480

Müşteri İlişkilerinin Etkili Yönetimi ve CRM İçin Uygun İş Modelinin Oluşturulması

2

8-9

380

480

Müşteri Memnuniyetinin Etkili YÖnetimi ve İş Süreçleri ile İlişkilendirilmesi

2

5-6

380

480

OHSAS 18001 Çalışan Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi

2

4-5

380

480

Özdeğerlendirme

2

10-11

380

480

24

200

250

2-3

380

480

29-30

380

480

4

200

250

200

250

Stratejik Yönetim

1

Stratejik Planların Bireysel Hedeflere İndirgenmesi ve Çalışanların Performansının Değerlendirilmesi Çalıştayı

2

Süreç Yönetimi ve İyileştirilmesi

2

Yalın 6 Sigma Farkındalık

1

Toplam Kalite Yönetimi

1

23

10-11 9 5

İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İnsan Davranışı ve Motivasyon Yönetimi

1

1

200

250

İntertaktif Performans Değerlendirme Uygulamaları

2

7-8

380

480

Kamu Kurumları İçin Mükemmellik Kültüründe İletişim Becerileri

2

380

480

1.000

1.250

380

480

380

480

11-12 2-3-9 10-16

İnsan Kaynakları Yöneticiliği Gelişim Programı

5

Kamu Kurumları İçin Mükemmellik Kültüründe Stretjik İnsan Kaynakları Bilinç Geliştirme Eğitimi

2

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi

2

Takdir-Tanıma Ödüllendirme Sistemleri

2

380

480

Takımdaşlık

1

3

200

250

Takımda Yaratıcılık

1

4

200

250

16-17 25,26 21-22

Önce Kalite’147 Ekim 2010

65

EĞİTİMLER

KalDer BURSA ŞUBESİ EKİM-KASIM-ARALIK 2010 GENEL KATILIMA AÇIK EĞİTİM PROGRAMI Ekim

Ölçme ve Kalibrasyon

2

1-2

380

480

Yalın Üretim Simülasyonu

1

9

200

250

Kasım

Aralık

Üyeler İçin Ücret - TL (+ %18 KDV)

Üye Olmayanlar İçin Ücret - TL (+ %18 KDV)

Gün Sayısı

Eğitimler

Üretim Planlama

1

15

200

250

Poka Yoke

1

16

200

250

22

Çevre Mevzuatında Atık Yönetimi

1

200

250

Değer Akışı Haritalama ve Planlama

1

1

200

250

Yalın Üretimde Hızlı Tip Dönme

1

13

200

250

İletişimde Zor Anlar: Ast Üst İlişkilerinde Çatışma Çözme Eleştiri Yöneltme ve Gelen Eleştiriden Yararlanma

1

26

200

250

Hata Türleri ve Etkileri Analizi (FMEA)

1

27

200

250

Ekipman Yönetimi ve Bakım Süreçleri

1

4

200

250

Satış Çalıştayı

1

10

200

250

Görsel Fabrika

1

11

200

250

Kanban Çalıştayı

1

17

200

250

SOS (Süreç Olgunluk Seviyesi) Araçları-Satınalma

1

17

260

320

Yan Sanayi Geliştirme Programı Çalıştayı

1

18

200

250

Stok Yönetimi

1

24

200

250

Lojistik Yönetimi

1

25

200

250

KalDer İZMİR ŞUBESİ EKİM-KASIM-ARALIK 2010 GENEL KATILIMA AÇIK EĞİTİM PROGRAMI Eğitimler

Gün Sayısı

Ekim

Kasım

Aralık

Üyeler İçin Ücret - TL (+ %18 KDV)

Üye Olmayanlar İçin Ücret - TL (+ %18 KDV)

Stres Başarıya Nasıl Dönüştürülür Çalıştayı

2

11-12

270

270

ISO 27001 Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemi Çalıştayı

2

23-24

270

270

Müşteri İlişkilerinin Etkili Yönetimi ve CRM İçin Uygun İş Modelinin Ouluşturulması

2

3-4

270

270

Entegre Yönetim Sistemleri

3

8-9-10

490

600

EFQM Mükemmellik Modeli 2010 Tanıtım

1

11

200

250

KalDer ESKİŞEHİR ŞUBESİ EKİM-KASIM-ARALIK 2010 GENEL KATILIMA AÇIK EĞİTİM PROGRAMI Üyeler İçin Ücret - TL (+ %18 KDV)

Üye Olmayanlar İçin Ücret - TL (+ %18 KDV)

2-3

260

320

2

14-15

540+200 Doküman Bedeli

650+200 Doküman Bedeli

EFQM Mükemmellik Modeli

3

28

650+200 Doküman Bedeli

800+200 Doküman Bedeli

*ISO 9001:2008 Kuruluş İçi Kalite Denetçisi

3

490

600

Kamu Kurumları İçin Mükemmellik Kültüründe İletişim Becerileri

2

380

480

Gün Sayısı

Ekim

ISO: 9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi

2

EFQM Kurumsal Sosyal Sorumluluk Çerçeve Eğitimi

Eğitimler

66

Önce Kalite’147 Ekim 2010

Kasım

Aralık

25-26 7-8-9

20-21