COVER STORY

KNOW – HOW ЗА МЕНАЏЕРИ

КАКО ДА ГО ПРЕДВОДИТЕ СВОЈОТ ТИМ ВО ПОСТ – ПАНДЕМИЧНИОТ СВЕТ

KNOW – HOW ЗА МЕНАЏЕРИ

автор: ИГОР ПЕТРОВСКИ

За време на кризава „Ковид-19“, низ разговорите со многу извршни директори направени од страна на HBR, тие споделиле дека клучен приоритет за нив, секако, е безбедноста и благосостојбата на нивните вработени. И има многу примери на инспиративни активности преземени од извршни директори и компании за поддршка на нивните вработени. Но, бидејќи сфаќаме дека оваа криза ќе трае повеќе од неколку недели, компаниите сега ги дефинираат своите пристапи за еден подолг период. HBR забележал две клучни идеи до коишто се држат корпоративните лидери. 1) Со оглед на големината на шокот и предизвиците што ги поставува оваа криза, компаниите мора да го земат предвид целиот спектар на потребите

на своите вработени како индивидуи. Секако, безбедноста е суштинска, но исто така е важно да се одговори и на потребите на повисоко ниво, како што е потребата за вистината, стабилноста, автентичните врски, самодовербата, растот и значењето во контекст на кризата. 2) Многу извршни директори започнаа да размислуваат за оваа криза во три фази. Може да се назначат различни имиња или специфични должини на овие фази, но сите тие грубо се мапираат на три различни временски хоризонти: фаза на „засолниште“, фаза за повторно отворање на бизнисите и фаза пост - Ковид-19. Кога овие две идеи ќе се искомбинираат, лидерите можат да работат и да раководат поефикасно со динамично прилагодување на начинот на кој тие се грижат за своите вработени преку уникатните предизвици на секоја фаза. Следи дискусија за тоа како компаниите ги адресираат и како можат да ги задоволат потребите на работниците во секоја фаза.

Со оглед на големината на шокот и предизвиците што ги поставува оваа криза, компаниите мора да го земат предвид целиот спектар на потребите на своите вработени како индивидуи. Секако, безбедноста е суштинска, но исто така е важно да се одговори и на потребите на повисоко ниво, како што е потребата за вистината, стабилноста, автентичните врски, самодовербата, растот и значењето во контекст на кризата. Многу извршни директори започнаа да размислуваат за оваа криза во три фази. Може да се назначат различни имиња или специфични должини на овие фази, но сите тие грубо се мапираат на три различни временски хоризонти: фаза на „засолниште“, фаза на повторно отворање на бизнисите и фаза пост - Ковид-19.

Постојат и компании што одат уште повисоко во нивоата на задоволување на потребите, обидувајќи се да се грижат за менталното здравје на своите вработени. Тие комуницираат со своите вработени често, конзистентно, транспарентно и искрено, барајќи начини со што повеќе човечки допир - користејќи видео, а не само писмена комуникација, воведување на редовни термини за кафе пауза или дружење, како и обезбедување директен пристап до менаџментот и колегите.

Човековите потреби во фазата на „засолниште“

Во текот на оваа прва фаза, компаниите се обидоа да обезбедат физичка безбедност на нивните работници. Голем број компании имаат спроведено мерки за работа од дома, а ги дезинфицираа работните околини во случаите кога работата е од суштинско значење и менуваа различни модели на работа - испорака без контакт, на пример. Покрај безбедноста, тие работат и да пружат сигурност. Многу компании се трудеа да ги задржат луѓето на платниот список што е можно подолго - дури и ако тоа бараше принуден одмор - и зголемена плата за работници на најистурените позиции. Некои формираа фондови за помош на вработените за да се задоволат итните потреби. Во некои компании, топ менаџерите и членовите на управните одбори си ги скратија платите; доста компании, пак, имаат најдено решенија за грижа за децата на вработените и им овозможија екстра време на работниците за да се грижат за најблиските. Постојат и компании што одат уште повисоко во нивоата на задоволување на потребите, обидувајќи се да се грижат за менталното здравје на своите вработени. Тие комуницираат со своите вработени често, конзистентно, транспарентно и искрено, барајќи начини со што повеќе човечки допир - користејќи видео, а не само писмена комуникација, воведување на редовни термини за кафе пауза или дружење, како и обезбедување директен пристап до менаџментот и колегите. Уште повеќе, некои компании имаат воведено опции за поддршка на менталното здравје за менаџерите и вработените, вклучувајќи ги и сесиите за јога и медитација, за да им помогнат на вработените да се снајдат во овие кризни времиња и да го задржат својот здрав разум. Како лидерите можат да ги препознаат потребите од повисоко ниво на своите работници во текот на оваа фаза? Често за време на криза, си мислиме дека прототипoт на мажествен лидер суперхерој е оној што нè води низ проблематично време: да се биде најсилен; да се биде самоуверен; да се зрачи со непогрешливост и сл . Ова можеби и да не е најдобриот модел на лидерство во сегашнава ситуација. Се разбира, ни требаат лидери кои имаат одлични аналитички умови, способни за решавање проблеми, лидери кои се одлични во донесувањето одлуки засновани врз факти. Но, исто така ни требаат водачи кои можат да покажат ранливост и емпатија. Интересно е да се забележи дека многу земји што се чини дека најефективно минуваат низ оваа криза (Германија, Тајван, Нов Зеланд, Исланд, Финска, Норвешка и Данска) се предводени од жени и дека нивните водачи се чини дека комбинираат на наука заснован пристап со повеќе човечки допир. Последно, но не и најмалку важно, дури и сега во оваа „фаза на засолниште“, гледаме многу компании кои се трудат дејствијата што ги преземаат да се поврзани со целта на компанијата. Како пример, во „Best Buy“, голем американски синџир на продавници за потрошувачка електроника, таа дефинирана цел е да се збогатат животите на луѓето преку технологија и затоа компанијата се фокусираше да овозможи на своите клиенти да работат и учат од дома. Многу компании, исто така, ги мобилизираат своите ресурси за поддршка на заедницата на начин што е врзан за нивната цел, дури и ако тоа во почетокот не е воопшто очигледно. „Ralph Lauren“, чија цел како компанија е да го инспирира сонот за подобар живот, можеби не изгледа како да има улога во кризава, но сепак ги мобилизираше врските со снабдувачите со цел производство на маски и наметки за здравствените работници во првите редови. Човечките потреби во фазата на повторно отворање

Внимателно, многу компании започнаа да планираат како повторно да ги почнат своите деловни активности - процес за којшто веќе знаеме, најверојатно, дека ќе биде долг и напорен. Бидејќи се подготвуваат за следната фаза, тие треба да продолжат да го разгледуваат широкиот спектар на потребите на своите вработени, освен самото создавање физички безбедно работно место. На пример, компаниите треба да ги разгледаат следниве мерки што опфаќаат целосен опсег на човечки потреби, од основни до напредни: u Дефинирање на условите што ќе обезбедат безбедно повторно отворање на бизнисите, од домашни услуги до канцеларии и продавници. u Враќање на што е можно повеќе луѓе. Компаниите секако ќе треба да решат колку вработени можат да повикаат назад и како ќе комуницираат со останатите што ќе останат дома сè уште. u Обезбедување на постојана, искрена комуникација со ангажираните работници и оние што се на принуден одмор, на начин што е хуман и грижлив.

Објаснување на вработените дека светот се менува, охрабрување на организацијата да се „ресетира“ наспроти обично „рестартирање“ и да се истакне исто така, дека некои работи не се менуваат, како што е основниот фокус и вредностите на компанијата. u Обрнување посебно внимание на тековната комуникација со вработените што се на принуден одмор. u Помагање на вработените што се ангажирани на работа да се справат со чувството на „вина“ што произлегува од фактот дека вработениот е активен и платен додека голем број негови колеги и пријатели не се. Ќе биде важно да се потенцира улогата што тие можат да ја имаат за да се вратат што повеќе од колегите на работа. u Одбележување на инспиративни вести. Добрата вест му помага на менталното здравје на работниците, што веројатно е загрозено сега. u Нагласување на тоа како активностите на компанијата придонесуваат за општото добро и прават разлика во животот на луѓето. Дефинирање

Се разбира, ни требаат лидери кои имаат одлични аналитички умови, способни за решавање проблеми, лидери кои се одлични во донесувањето одлуки засновани врз факти. Но, исто така ни требаат водачи кои можат да покажат ранливост и емпатија. Интересно е да се забележи дека многу земји што се чини дека најефективно минуваат низ оваа криза (Германија, Тајван, Нов Зеланд, Исланд, Финска, Норвешка и Данска) се предводени од жени и дека нивните водачи се чини дека комбинираат на наука заснован пристап со повеќе човечки допир.

на тоа како компанијата е во состојба да продолжи да ја поддржува локалната заедница. Клучен услов за компаниите во оваа фаза е да избегнуваат премногу општи политики што не ги земаат предвид различните околности со кои се соочуваат различни вработени. На пример, компаниите мора да се запрашаат, кои вработени се над 60-годишна возраст и затоа се поранливи при повторното отворање? Како тие се третираат? Кои вработени го немаат потребниот простор и инфраструктура во својот дом за да можат да работат продуктивно, и затоа би биле кандидати да се вратат во канцеларијата порано? Колку вработени страдаат од проблеми со менталното здравје што можат да бидат влошени со социјалната изолација? Во колкава мера некои вработени имаат длабока потреба од социјални интеракции што значи дека е битно тие да бидат порано вратени на работа? Подлабоко разбирање на потребите на работниците, од само безбедноста како таква, ќе овозможи подобра фаза на повторно отворање. Човечките потреби во пост Ковид – 19 фазата

Ќе помине извесно време додека не стигнеме до оваа фаза, но компаниите мора да почнат да ја разгледуваат и да се подготват за неа. За некои компании, како оние во туристичкиот сектор, ова може да биде фаза на тежок предизвик, бидејќи падот на потрошувачката има потенцијал драматично да влијае на одредени деловни активности, што може да се претвори во значителни намалувања на приходите, трошоците и на работната сила. Ризик за многу компании ќе биде да ја изгубат надежта во нивната способност да сторат повеќе одошто едноставно да се претворат во помала компанија. Ова е моментот каде што можат да се посветат на талентот и чувството на своите вработени дека можат да постигнат повеќе. Бидејќи компаниите всушност започнуваат да работат на креирање иднина што сè уште не постои, би било мудро да го мобилизираат разбирањето на бизнисот и чувството за цел на своите вработени како придонес во нивниот процес на планирање. Една хипотеза што ја имаат од HBR е дека силниот фокус кон целта на компанијата, наспроти постојниот деловен модел, може да открие и ослободи значителен потенцијал за нов раст. Ова е она што Best Buy го доживеа кога ја прифати својата цел да го збогати животите на луѓето преку технологијата. Компанијата ја „отклучи“ латентната побарувачка за која не знаеше дека е всушност тука, преку програма за “домашни советници“ и нови услуги за техничка поддршка. Компанијата исто така влезе и на пазар за здравствени услуги, користејќи технологија за да им помогне на постарите лица да престојуваат подолго дома. Компанијата можеше, инаку, веднаш да се сврти кон кратење на трошоците и намалување на персоналот. Наместо тоа, таа откри нови начини за раст и начини да се задржи и расте бројот на вработени. Слично на ова, во тековнава криза, компаниите може да сфатат дека е време да ги најдат оние нови области на побарувачка за исполнување на својата цел. Како последна мисла за оваа фаза, останувањето во контакт со вработените што се на принуден одмор ќе им овозможи на компаниите повторно да ги вработат овие луѓе, било поради тоа што ќе се појават нови можности за работа, нови приходи, итн. Како тоа компаниите и лидерите ќе пристапуваат кон трите фази на оваа криза и ќе ги третираат сите нивни засегнати страни - почнувајќи од нивните вработени и со целиот опсег на нивните човечки потреби – тоа ќе бидат вистински „моменти кои се важни“ за нивните вработени, придонесувајќи за нивото на приврзаност (или не) што вработените ќе го имаат кон компанијата во иднина и можноста компанијата да напредува и да излезе од кризата.