05- Manager

БРОЈ 5 l 30 април 2021 петок l година 1

КАКВА Е ИДНИНАТА НА РАБОТНИТЕ МЕСТА ВО ПОСТПАНДЕМИЧНОТО ВРЕМЕ

ИНТЕРВЈУ

КОЛУМНA

СИЛВАНА МОЈСОВСКА УНИВЕРЗИТЕТСКИ ПРОФЕСОР

АЛЕКСАНДАР МАНЕВСКИ

ДИРЕКЦИЈА ЗА СТРАТЕШКИ КЛИЕНТИ, УНИБАНКА

МОЈ БАНКАР ЗА ПРАВНИ ЛИЦА

ПОЛИТИЧКАТА ЕКОНОМИЈА НА ПАНДЕМИЈАТА КОВИД-19 МЕНАЏМЕНТ 7 СТРАТЕГИИ ЗА РЕОРГАНИЗАЦИЈА ВО ВРЕМЕ НА КРИЗА

ИНТЕРВЈУ

ВЕНЕРА КРЛИУ - ХАНЏИСКИ проректор за настава на Универзитет Американ Колеџ Скопје

УАКС Е МНОГУ ПОВЕЌЕ ОД УНИВЕРЗИТЕТ МЕНАЏЕР И LE MONDE DIPLOMATIQUE

ЏЕК МА – ПРЕТПРИЕМАЧ КОЈ СТАНА НЕЗГОДЕН ЗА КИНЕСКАТА МОЌ

MANAGER.MK MANAGER

АПРИЛ I 202 1

14

ИНТЕРВЈУ

Венера Крлиу – Ханџиски

проректор за настава на Универзитет Американ Колеџ Скопје УАКС е многу повеќе од универзитет

22

МЕНАЏМЕНТ

Ковид – 19 донесе непредвидливи проблеми за компаниите 7 стратегии за реорганизација во време на криза

28

КОЛУМНА

Силвана Мојсовска

универзитетски професор Политичката економија на пандемијата Ковид-19

СОДРЖИНА

4

6

COVER STORY

Каква е иднината на работните места во постпандемичното време Автоматизацијата и економската криза - двојна главоболка за работниците

32

ИНТЕРВЈУ

34

Директор на дирекција за стратешки клиенти, УНИБанка

МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТКА СО LE MONDE DIPLOMATIQUE СВЕТ Џек Ма, претприемач кој стана незгоден за кинеската моќ

COVER STORY Каква е иднината на работните места во постпандемичното време........................6 Автоматизацијата и економската криза двојна главоболка за работниците

МЕНАЏМЕНТ Ковид – 19 донесе непредвидливи проблеми за компаниите............................... 22 7 стратегии за реорганизација во време на криза

ИНТЕРВЈУ Венера Крлиу – Ханџиски проректор за настава на Универзитет Американ Колеџ Скопје.............................................14 УАКС е многу повеќе од универзитет

КОЛУМНА Силвана Мојсовска универзитетски професор....................................28 Политичката економија на пандемијата Ковид-19

Александар Маневски

40

ФЕЉТОН

Големата слика:

Македонската економија на среден и долг рок (9) Кон подобро образование и наука

ИНТЕРВЈУ Александар Маневски Директор на дирекција за стратешки клиенти, УНИБанка.....................................................32 СВЕТ Менаџер во соработка со Le Monde Diplomatique......................................34 Џек Ма, претприемач кој стана незгоден за кинеската моќ ФЕЉТОН Големата слика: Македонската економија на среден и долг рок (9)..........................................40 Кон подобро образование и наука

Нека биде секој ден, поубав!

ŠKODA KAROQ. Ambition 2.0 TDI со 115 кс ОД

269 €

ПОРШЕ ЛИЗИНГ РАТА

SIMPLY CLEVER

РЕГИСТРАЦИЈА

KАСКО

ЗА ПРВА ГОДИНА

ЗА ПРВА ГОДИНА

5% КАМАТНА СТАПКА

Природата не простува компромиси, таа ја создава само најдобрата можна комбинација. Моќниот дизајн на KAROQ ја поврзува извонредната естетика со впечатливи Off road елементи. Создаден за најтешки услови, неговиот изглед го презентира со самоуверена елеганција.

A одвнатре, едноставно паметните решенија доаѓаат уште повеќе до израз со новите мултимедијални системи, кои поврзувањето го прават уште полесно. Новиот KAROQ 2.0 TDI со 115 кс е богато опремен со Радио BOLERO со 8” екран во боја, осетлив на допир, темпомат, SmartLink, CLIMATRONIC - Двозонски автоматски клима уред, USB-C, Bluetooth, Хром Пакет, 17” Алуминиумски фелни, паркинг сензори и многу повеќе. www.skoda.mk ПОРШЕ СКОПЈЕ бул. Босна и Херцеговина 4 Скопје тел: 02 26 26 266

facebook.com/skodamacedonia ДЕ ЛУКС АУТО ул. 500 бр.55 Куманово тел: 031 444 999

MKM АУТО ул. Миле Колев бр. 1 Струмица тел: 034 32 33 34

ЈОСИФОВ Довлеџик 5а Битола тел: 047 241 515

MANAGER.MK

COVER STORY: MANAGER

COVER S TORY

6

КАКВА Е ИДНИНАТА НА РАБОТНИТЕ МЕСТА БР ОЈ 5 I АПРИЛ I 202 1 ВО ПОСТПАНДЕМИЧНОТО ВРЕМЕ

АВТОМАТИЗАЦИЈАТА И ЕКОНОМСКАТА КРИЗА

ДВОЈНА ГЛАВОБОЛКА ЗА РАБОТНИЦИТЕ

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I АПРИЛ I 202 1

7 COVER S TORY

Податоците од најновиот извештај на Светскиот Економски Форум – The future of jobs report за 2020 година најавуваат дека работните места ќе бидат многу различни во наредните 10 години. Се смета дека дури 50% од работните места ќе бидат заменети со автоматизација на истите. Овој податок не мора да значи дека работните позиции ќе бидат заменети со компјутери, туку дека вработените ќе работат заедно со напредни машини што се развиваат многу брзо. Токму затоа преквалификација на работникот ќе биде клучна во наредниот период бидејќи, за 10 години од сега, се проектира дека 90% од работните места ќе бараат поседување на дигитални вештини. Младите, ниско квалификуваните и ранливите категории на граѓани се оние кои ќе имаат најголема потреба за да ги доразвијат или научат потребните вештини кои ќе ги наметнува пазарот на трудот.

MANAGER.MK MANAGER

РАБОТНИ МЕСТА ВО НАЈГОЛЕМ РИЗИК ОД ИСЧЕЗНУВАЊЕ ВО СЛЕДНИТЕ ПЕТ ГОДИНИ ВО ЕВРОПА (ВО ИЛЈАДИ)

Н

ИГОР ПЕТРОВСКИ астаните од изминатата година драматично го забрзаа темпото на дигиталната трансформација на општествата во целина. Автоматизацијата во време на глобална пандемија се чини како нужен и неопходен чекор, а завршувањето на работата побезбедно и поефикасно се само дел од предностите на истата. Во Европа, индустрии со најголем ризик за губење на работни места како последица од КОВИД-19 вирусот и автоматизација се: трговија на големо и мало, производство, хотелиерство и угостителство и градежништво, според анализата на МекКинси (McKinsey). Податоците од најновиот извештај на Светскиот Економски Форум – The future of jobs report за 2020 година најавуваат дека работните места ќе бидат многу различни во наредните 10 години. Се смета дека дури 50% од работните места ќе бидат заменети со автоматизација на истите. Овој податок не мора да значи дека работните позиции ќе бидат заменети со компјутери, туку дека вработените ќе работат заедно со напредни машини што се развиваат многу брзо, велат од Бреинстер, платформата што помага во кариерно усовршување . „Токму затоа преквалификација на работникот ќе биде клучна во наредниот период бидејќи, за 10 години од сега, се проектира дека 90% од работните места ќе

930

800

740

600

Образование

Други услуги

Финансии и осигурување

1.420 Здравство и социјална работа

автор:

Јавна администрација

1.450 Превод и магацински услуги

2.350 Градежништво

2.900 Храна и сместување

Производство

Продажба и трговија

COVER S TORY

8

Администрација и услуги

3.250

4.260

5.400

БР ОЈ 5 I АПРИЛ I 202 1

бараат поседување на дигитални вештини. Младите, ниско квалификуваните и ранливите категории на граѓани се оние кои ќе имаат најголема потреба за да ги доразвијат или научат потребните вештини кои ќе ги наметнува пазарот на трудот.“, истакнуваат од Бреинстер. Автоматизацијата, во тандем со економската криза предизвикана од Ковид – 19 пандемијата предизвикуваат „двојна главоболка“ за работниците ширум светот. Како што предупредува СЕФ, како дополнение на актуелните проблеми што за работната сила ги прават „локдауните“ на голем број светски економии, прифаќањето на нови технолошки решенија во компаниите ќе ги трансформира во голема мера задачите, работните места и вештините веќе до 2025 година. До 2025 година според СЕФ, времето поминато на тековни задачи во работните процеси ќе биде еднакво помеѓу луѓето и машините, додека 43% од анкетираните бизниси планираат да го намалат бројот на вработени поради технолошките промени. Значителен дел од компаниите, исто така, очекуваат да ги променат своите локации, вредносните синџири, како и бројот на вработени поради фактори коишто немаат врска со технологијата, во следните пет години. За утеха можеби ќе служи фактот што бројот на загубени работни места ќе биде надминат од бројот на “работните места на иднината“ што ќе се креира допрва, но лошиот момент во сето ова е што креирањето на нови работни места забавува, додека губењето на веќе посточеки работни места забрзува. Во отсуство на проактивни напори, нееднаквоста само

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I АПРИЛ I 202 1

МЕКИТЕ ВЕШТИНИ СТАНУВААТ СÈ ПОБИТНИ

- Аналитичко размислување и иновативност; - Активно учење и стратегија на учење; - Решавање на комплексни проблеми; - Критичко размислување и аналитичност; - Креативност и оригиналност; - Лидерство и влијателност; - Употреба на технологија; - Дизајн на технологија; - Флексибилност и отпорност на стрес; - Структурирање на идеи; - Емоционална интелигенција; - Лоцирање проблеми; - Убедување и преговарање.

може да расте поради двојниот ефект од технологијата и пандемиската рецесија. Работните места во делот на ниско – квалификуваните позиции коишто се и најслабо платени, потоа жените и помладата работна сила се најсилно погодените категории во досегашната фаза на економска рецесија. Како што вели СЕФ, ако се спореди ефектот на светската финансиска криза од 2008 година врз работниците со пониски квалификации со ефектот од Ковид – 19 кризата, влијанието денес е многу позначајно и се’ повеќе ги продлабочува постоечките нееднаквости. Како најзагрозени работни места во следниот период консултантската куќа МекКинси (McKinsey) ги идентификува продажбата и трговијата, каде што само во Европа се очекува да бидат загубени 5,4 милиони работни места. Следи секторот индустриско производство, со проценка на загубени 4,26 милиони работни места, а на трето место е администрацијата и услугите со 3,25 милиони работни места. „Најбезбедни“ ќе бидат вработените во секторот финансии и осигурување, каде што се очекува да бидат укинати „само“ 600 илјади работни места на европскиот континент.

Форум на добри компании: како до инклузивен пазар на труд Сите овие наоди кажани досега упатуваат на заклучок дека без заеднички ангажман на повеќе засегнати страни – државите, компаниите и граѓанскиот сектор – иднината на милиони работници ширум планетава станува позагрозена одошто можеме да си претставиме

во моментов. Одговорите на прашањата како да се справиме со овие предизвици, односно како да се заштитат најранливите категории на работници загрозени од технолошкиот напредок и пандемискиот економски ефект, беа побарани и на четвртиот по ред Форум на добри компании што деновиве се одржа за првпат онлајн, поради добро познатите причини, во организација на Асоцијацијата „Паблик“ и Германското друштво за меѓународна соработка - ГИЗ. Поголем фокус кон социјалното претприемништво е еден од начините за надминување на овие проблеми, смета вицепремиерот за економски прашања во македонската влада, Фатмир Битиќи, којшто имаше чест да го отвори Форумот. „Верувам дека светската економија ќе има сериозно поместување кон социјалната економија, каде што центарот на вниманието ќе им припаѓа на општествено одговорните компании, оние кои работат за добро на општеството, а кои преку генерирање профит создаваат можности од голема важност за ранливите групи.“, истакна Битиќи. Тој додаде и дека Владата преку Националниот совет за одржлив развој, ја потврдила заложбата за спроведување на Агендата 2030 на Обединетите нации и ја истакнува важноста за стабилна интеграција на Целите за одржлив развој во националните стратешки документи и локалните планови. „Го препознаваме големиот потенцијал на социјалното претприемништво и сме подготвени да го прилагодиме

9 COVER S TORY

Меките вештини (soft skills) коишто се сè повеќе актуелни како неминовност во контекстот на работните места на иднината значат всушност способност за управување со самиот себе (self – management), активно учење, флексибилност и толеранција на стрес или издржливост на работникот, велат анализите на Светскиот економски форум. Овие трендови исто така ќе бидат предизвик и за самите компании, што значи дека покрај процесот на автоматизација на работата, паралелно ќе постои и предизвикот за активно учество и следење на трансформациите на работните места, создавање на услови за преквалификација, оспособување на работникот и сл. Следи список на меки вештини за коишто според СЕФ ќе расте потребата во блиска иднина.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I АПРИЛ I 202 1

COVER S TORY

10

нашиот систем за нови идеи и нови начини на создавање бизнис со цел да изградиме инклузивно општество“, рече Битиќи. Инклузивноста како приоритет на општествата во пост – пандемискиот развој ја истакна и Климентина Илијевски, директорка на „Паблик“, организатор на настанот. Таа смета дека „на пандемијата може да се гледа и како на значителен глобален настан во историјата на неколку генерации, по кој светот има шанса да ја насочи глобалната економија кон сосема нов правец, кој што ќе ја прекине практиката што доведе до огромни последици за планетата и за човештвото. “ „Во посакуваните општествени системи инклузивните работни места, инклузивните бизниси и инклузивниот раст се високи приоритети. Во нив растот нема да се следи само преку БДП, туку преку сет индикатори кои истовремено ќе носат информација - кој има бенефит од економскиот раст, дали растот е одржлив во однос на ефектите врз животната средина и како тој влијание врз благосостојбата на луѓето“, истакна Илијевски.

Како технологијата може да помогне во воведување на ранливите категории на пазарот на труд Интересно е што во зголемувањето на инклузивноста во општеството, конкретно на пазарот за труд, може да помогне токму технологијата, која што, патем, е еден од „виновниците“ за загрозеноста на работните места. Пример за тоа видовме на самиот Форум, каде што зборуваше израелскиот претприемач Елиа Родман, основач на стартапот My Interview. Како што објасни Родман, тоа е платформа којашто со помош на вештачката интелигенција помага во процесот на одбирање идеални кандидати за некое работно место, фокусирајќи се на личноста на кандидатот, а не на неговото CV. „Ако на некоја компанија ѝ стигнат 100 апликации за едно работно место, со традиционалниот метод на интервјуирање оној кој аплицирал 99-ти има многу мали шанси да ја добие работата, иако е можеби еден од

Во иднина, вработувањата најмногу ќе се темелат на вредностите на човекот, на неговите вештини, карактер и личност, наместо на параметрите кои ги наведувамe во кусите биографии. Ова, ќе придонесе и во поглед на инклузијата, односно ќе го унапреди регрутирањето на ранливите лица на пазарот на трудот. Ова беше еден од заклучоците донесени на 4-то издание на Форумот на добри компании организиран од Асоцијацијата „Паблик“ и Германското друштво за меѓународна соработка – GIZ, на кој главен фокус беше ставен на иднината на работните места, особено после пандемиската криза.

најквалитетните. Преку нашата платформа алгоритмите овозможуваат никој да не биде пропуштен и сите да добијат еднаква шанса. Ни помагаат да не пропуштиме добар кандидат“, ја објасни Родман улогата на неговата платформа. Модераторот пак на Форумот на добри компании, Небојша Илијевски од „Паблик“ истакна дека токму My Interview е пример како технологијата, односно вештачката интелигенција може да помогне во воведувањето на ранливите категории на пазарот за труд. “Што ќе стави во CV една личност со хендикеп којашто долго време е невработена?“, запраша Илијевски. Родман од My Interview одговори дека неговата алатка меѓу другото, ќе го надмине и тој проблем, на пристрасноста и субјективноста во процесот на вработување базирана само врз основа на читање на работните биографии на кандидатите. „Да ја вратиме личноста на луѓето повторно во процесот, субјективноста нема место во иднината на работните места. Ако некој има лоша географска позиционираност, или не завршил престижно училиште, регрутерот ќе има предрасуди кон тоа, а клучот за да ги надминеме овие работи е да ја вратиме персоналноста, во што вакви алатки може да ни помогнат“, истакна Родман. Претставничката, пак, на Меѓународната организација на трудот (ILO) Даниела Зампини, на Форумот истакна

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I АПРИЛ I 202 1

COVER S TORY

12

дека ако сакаме да ја подобриме иднината на работните места, мора да се инвестира во луѓето и нивните вештини, да се ремоделираат институциите, но и да се подобрува дијалогот меѓу сите страни – бизнисите, институциите, граѓанскиот сектор и самите работници. „Во минатото, лидерските капацитети беа главно поврзани со машки квалитети, а денес работите многу се променија, иако не со брзината која што требаше. Сега се бараат лидерски квалитети поврзани со емоционалната интелигенција и умеења, кои се генерално женски или феминистички особини, кои ќе ни помогнат подобро да се справиме со големи предизвици како што е пандемијата“, рече Зампини.

Поголема поддршка од јавниот сектор во процесите на преквалификација и доквалификација А, кога сме на темата инвестирање во луѓето и во нивните вештини, Светскиот економски форум истакнува една загрижувачка тенденција, а тоа е дека просторот за преквалификација и доквалификација на работниците се стеснува во новите околности на пазарот на труд предизвикани од пандемијата. Ова се однесува и на работниците што е поверојатно да останат во своите работни позиции, како и на оние што имаат ризик од губење на работата поради растот на невработеноста предизвикан од рецесијата и не можат да очекуваат допрва обуки и тренинзи на работа. За оние работници што е веројатно да останат на своите позиции, процентот на основни вештини што ќе се променат во следните пет години е 40%, додека 50% од сите вработени ќе имаат потреба од преквалификација. Она што дава надеж е дека и покрај тековната економска криза, голем дел од работодавците ја препознаваат вредноста на инвестирањето во човечкиот капитал. Анкетираните компании во извештајот на СЕФ во просек очекуваат да овозможат преквалификација и доквалификација на 70% од своите вработени до 2025 година. Меѓутоа, ангажманот на вработените во овие обуки оди со побавна стапка, односно, само 42% од нив ги прифаќаат овие можности за надградба овозможени од работодавците. Светскиот економски форум препорачува јавниот сектор да даде посилна поддршка во процесите на преквалификација и доквалификација за оние работници што ги загубиле работните места или се во ризик од тоа. Во моментов, само 21% од анкетираните бизниси се изјасниле дека имаат пристап до јавни фондови со цел поддршка на своите вработени во надградбата. Јавниот сектор ќе треба да создаде стимулации за инвестирање во работните места на иднината; да обезбеди подобра заштита за луѓето што загубиле работа или се во процес на барање работа; и одлучно да се зафати со долго одложуваните подобрувања во образовните системи ширум планетава. Исто така, СЕФ им препорачува на владите во светот да размислат сериозно за подолгорочните последици по пазарот на труд доколку ја одржат, повлечат или делумно повлечат силната поддршка што ја даваат во текот на Ковид – 19 кризата за да се одржат платите и работните места во повеќето светски економии.

Важноста на стручните компетенции нема да се промени Гледањето во минатото помага, но за квалитетна одлука секогаш треба да ѕирнете и во иднината. Сега се наметнува прашањето кои компетенции после стивнувањето на епидемијата најмногу ќе се бараат.

Harvard Business Review истакнува на пример, дека

во новите услови нема да се промени важноста на стручните компетенции затоа што квалитетот и ефективноста на работата ќе бидат поважни од било кога. Притоа, ќе биде нужно да се поработи на дигитални знаења, коишто станаа основен предуслов за работа, со цел да се искористат предностите на интернетот и работата во поврзани мрежи. Исклучително важни се и soft skills вештините, од управување со луѓе и стратешко планирање, до сопственото управување со времето, стресот и поставување на приоритети. Со оглед дека не’ чека и финансиска криза, повторно станува важно управувањето со ликвидноста и ризиците. Продажните вештини исто така ќе бидат клучни, затоа што продажбата многу потешко ќе оди одошто пред кризата и само најдобрите продавачи ќе успеат да ги исполнат своите планови. Деловниот свет и сите сегменти на неговото управување освен на стручните знаења, се темелат и на комуникацијата. Недостигот на комуникација лице в лице во новиве услови луѓето се обидуваат да ја компензираат со допишување преку разни апликации и лесно е да се уочи колку при некои пишани пораки фали тоа што не можеме да фрлиме поглед на личноста за да сфатиме дали се шегува или не, на пример, дали е лута или тажна, итн. Во секој случај, не постои време кое што не неприкладно за да поработите на своите комуникациски вештини. Секој како личност е единствен, еден и неповторлив и иста личност е независно дали е на работа или надвор од неа. Различно може да биде само она што го покажуваме, колку ги контролираме своите однесувања. Однесувањата што ги покажуваме се всушност компетенции и на нив можеме и треба да работиме цел живот. Со оглед на моменталното присилно седење дома, нема подобра прилика за тоа. Поради брзината на промените околу нас – од новите технологии до новите начини на работа – да не работите на својот развој, значи дека назадувате, велат консултантите од HBR. Ако сакате да читате – има многу книги што може да ги прочитате за разни компетенции и вештини. Ако сте повеќе тип за гледање – има изобилство видео материјали, туторијали, што може да ги погледате. Ако пак сакате интеракција и ви треба мотивација преку надворешни стимулации – постојат многу онлајн курсеви што може да ги почнете. Не е важно за која метода ќе се одлучите, се’ додека се држите до овие три правила: вложувате труд; се преиспитувате самите себе и искрени сте кон себе. Работете на комуникацијата! Колку и да ви звучи оваа реченица како некакво клише, денес е поважна од било кога. Комуникацијата отсекогаш била важна и за нејзиниот развој многу се зборувало, но денес кога голем дел од нас работат од дома, нејзината важност е уште поголема. Три совети што HBR ги дава за тоа како да се работи на комуникацијата се следниве: 1. Разбирање на туѓите и сопствените емоции и управување со нив (емпатија, емоционална интелигенција); 2. Поставување на прашања со цел подобро разбирање во рамки на тимот, организацијата, семејството, заедницата; 3. Одговорност за себе и своето однесување кон себе и другите; Ова се можеби најважните компетенции што ни се потребни во моментов за да бидеме успешен и продуктивен член на тимот, семејството и заедницата.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I АПРИЛ I 202 1

INTERVIEW

14

Наша образовна цел е да понудиме модел што ќе ги подготви младите луѓе што полесно да ја направат транзицијата од академскиот кон професионалниот контекст и што поуспешно да почнат да градат кариера. УАКС е многу повеќе од Универзитет, многу повеќе од функционален образовен систем. УАКС е заедничко место за голем број индивидуи, секој со свој личен потпис и со свој личен влог во општеството. Нашиот тим е целосно посветен на нашите студенти, но суштински дел од таа наша посветеност е и влогот во себе, нашиот личен развој низ стимулирање на нашите сличности и разлики. Со текот на годините изградивме атмосфера во која сме поттикнати да ги збогатиме нашите животни и професионални искуства и да ги негуваме сопствените квалитети и таленти.

MANAGER.MK MANAGER

INTERVIEW БР ОЈ 5 I АПРИЛ I 202 1

INTERVIEW

15

ВЕНЕРА КРЛИУ – ХАНЏИСКИ ПРОРЕКТОР ЗА НАСТАВА НА УНИВЕРЗИТЕТ АМЕРИКАН КОЛЕЏ СКОПЈЕ

УАКС Е МНОГУ ПОВЕЌЕ ОД УНИВЕРЗИТЕТ

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I АПРИЛ I 202 1

РЕДАКЦИЈА КАПИТАЛ

INTERVIEW

16

У

Универзитетот Американ Колеџ Скопје минатата година во услови на пандемија и прилагодена настава на новите услови, прослави голем јубилеј: 15 години од почетокот со работа, период во којшто оваа високообразовна институција израсна во една од најквалитетните и најпрестижните во земјава, според меѓународните рангирања на повеќе светски независни тела. УАКС се смета за универзитет од третата генерација – универзитет кој е независен од владина поддршка, спроведува настава главно на англиски јазик, и функционира во рамки на регионален или глобален пазар. Како што вели проректорот за настава на УАКС, д-р Венера Крлиу – Ханџиски, идејата на основачите била да понудат модел што ќе ги подготви младите луѓе што полесно да ја направат транзицијата од академскиот кон професионалниот контекст и што поуспешно да почнат да градат кариера. Со г-ѓа Крлиу – Ханџиски разговаравме за тоа што значи УАКС на мапата на високото образование во земјава и регионот, како и кои се плановите и визијата за понатамошното развивање на универзитетот. Пред 15 години, почна приказната за УАКС. Како се одвиваше тој процес, со каква замисла и со која цел презедовте ваков потфат? Почетокот на нашата приказна беше онаму каде што за другите вообичаено е крајот на студирањето – што со дипломата во раце. Почнавме од размислувањето за тоа какво образование сакаме да понудиме и што навистина ќе значи нашата диплома за младите луѓе. Сите сме биле на тоа место, сите сме ја почувствувале таа неизвесност, возбуда и страв од непознатото, од иднината, од отворените можности и изложеноста на неуспех. Сите имаат силни спомени од првото интервју за работа, позната е тремата кога одите некаде, гледате нови, непознати лица, тропнувате на нечија врата, и – и покрај сите знаења, вештини, искуства, проекти, високи оценки и дипломи – се соочувате со трема, паника, страв. И токму тоа чувство е она што ние на УАКС сакавме да го промениме, да го редефинираме и да му додадеме друг тон – оптимистички, ведар, надежен. Оттука, ние сме фокусирани токму на преминот на нашите студенти од академскиот свет кон светот на бизнисот, нивното „вдомување“ во реалниот свет. Во текот на целото образование, ние ги учиме нашите студенти не само на знаења, вештини и способности, туку им обезбедуваме и пракси, стажирања, работни задачи во вистински компании, вмрежување и афилијација. Им ги отвораме вратите насекаде, без разлика дали се тоа големи корпорации или мали невладини организации, секогаш притоа следејќи ги нивните интереси, желби и амбиции. УАКС има уникатна образовна стратегија. Во што се состои вашиот поинаков пристап? Наша образовна цел е да понудиме модел што ќе ги подготви младите луѓе што полесно да ја направат таа транзиција од академскиот кон професионалниот контекст и што поуспешно да почнат да градат кариера. Ние ги учиме студентите и како да ги следат своите сништа и да не отстапуваат пред пречките, ги

охрабруваме да останат свои и да веруваат во себе, ги негуваме нивните соништа и амбиции, притоа не останувајќи на пароли и инспиративни пораки, туку низ интегрирана едукација која се базира на внимателно и посветено долгогодишно градење знаења, вештини и методи. Наш предизвик е да ја препознаеме индивидуалноста кај секој студент и да му помогнеме да се пронајде себеси. Ги запознаваме, работиме со нив, им се посветуваме, ги развиваме нивните идеи и планови, им помагаме на различни начини и им помагаме вистински да се осознаат себеси. Притоа, ги учиме студентите на проактивност, на иницијативност, на смелост, на претприемачко размислување, на личен влог во општеството и државата, на еден поинаков mindset во кој тие ќе се реализираат себе си како вистински чинители на заедницата и ќе станат личности што носат промени. Што е она на што се гордеете и Вие, и Универзитетот? Оставаме за нас да зборуваат нашите студенти. Се вложуваме искрено и целосно во нивната едукација, развојот на т.н. soft skills и целокупното остручување, и задоволство е што можеме да кажеме дека нивните успеси се наши успеси. Јас се радувам на секое нивно вработување и унапредување, и на секој нов стартап или бизнис потфат на УАКС студент гледам како на свој. Притоа, посебно сум горда на тоа што успеавме да развиеме еден поинаков образовен модел што се одликува со уникатна комбинација на стандардни академски содржини формулирани според американски и европски наставно - научни програми, но со посебно внимание на примерите од пракса. Па така, нашите студенти учат како вистински да ги препознаат и да ги валоризираат своите таленти, хобија и интереси, без разлика дали е тоа здрава храна, фитнес, облека или мобилна апликација. Измислуваат нови бизниси, развиваат проекти и апликации, создаваат нови производи, креираат услуги и имаат идеи кои и нас нѐ изненадуваат. Ги поддржуваме во секој чекор од процесот, почнувајќи од развој на бизнис план, преку промоција и претставување пред нашата Алумни заедница, па сѐ до вмрежување, помош при маркетинг стратегии и развој на интерни програми за лојалност. Нашата Алумни мрежа е распространета низ целата земја, регионот, а и во странство, а нашите алумнисти се отворени и расположени за помош, совет, размена на искуства и соработка, што е неспоредлива предност за секој УАКС дипломец. Покрај сето ова, УАКС веќе долги години го гради и негува својот Деловен Совет, тело составено од претставници на бизнис секторите кои се поврзани со нашите Факултети и за кои во суштина ние подготвуваме кадри, со цел што поуспешно интегрирање на дипломците и што поприлагодена настава на реалните потреби на бизнисите. Чест и задоволство ни е што соработуваме со компании и здруженија од секаков вид и големина, од НБРСМ до ревизорски куќи, од Асоцијацијата за просторно планирање на РСМ до Смарт Ливинг Дизајн, од Тиквеш до Семос Едукација. Секако, изразуваме почит и благодарност и до Усје, Шпаркасе Банка, Македонска берза, Јуте Кредит, А1, Македонски Телеком, Витаминка, Метрополис радио, Здружение Љубезност, Општина Карпош, Град Скопје, амбасади, основни и средни училишта низ републиката, и навистина многу, многу други.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I АПРИЛ I 202 1

Мрежата на наши соработници и пријатели е навистина широка и опсежна, што ни овозможува вистински голема слобода во размислувањата и креативност во пристапот. Успеавме да достигнеме толку високо ниво на соработка со членките на Деловниот Совет, што компаниите сами доаѓаат кај нас и ги бараат своите нови вработени во редовите на нашите студенти. Зошто е УАКС различен од другите универзитети? Што ве издвојува? УАКС е многу повеќе од Универзитет, многу повеќе од функционален образовен систем. УАКС е заедничко место за голем број индивидуи, секој со свој личен потпис и со свој личен влог во општеството. Да, нашиот тим е целосно посветен на нашите студенти, но суштински дел од таа наша посветеност е и влогот во себе, нашиот личен развој низ стимулирање на нашите сличности и разлики. Со текот на годините изградивме атмосфера во која сме поттикнати да ги збогатиме нашите животни и професионални искуства и да ги негуваме сопствените квалитети и таленти. Секој од нашите вработени е приказна за себе, постигнување за себе, паралелно со професионалниот ангажман на УАКС, и се гордеам со секој од нив. Тука мислам и на професорите, кои покрај сѐ, се вредни и активни чинители во општествено - политичкиот живот, и на предавачите од пракса, кои постојано преземаат нови потфати со цел унапредување на бизнис и социјалната заедница, и на административно - менаџерскиот кадар на Универзитетот, кои се вложуваат себе си во надворешни социјални, креативни или бизнис проекти, лични и групни иницијативи, и остваруваат завидни успеси. Задоволство ми е што како дел од нашиот тим ги имаме:

17 INTERVIEW

Ние ги учиме студентите и како да ги следат своите сништа и да не отстапуваат пред пречките, ги охрабруваме да останат свои и да веруваат во себе, ги негуваме нивните соништа и амбиции, притоа не останувајќи на пароли и инспиративни пораки, туку низ интегрирана едукација која се базира на внимателно и посветено долгогодишно градење знаења, вештини и методи.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I АПРИЛ I 202 1

INTERVIEW

18

• Марјан Бојаџиев, кој освен тоа што е Провост на УАКС, е и почесен конзул на Унгарија во РСМ.

• Мишко Ралев, кој покрај тоа што е Декан на ФАД при УАКС, е и претседател на Асоцијацијата на архитекти на РСМ.

• Оливија Георгиевска, која покрај тоа што е академски координатор во АХСС и координатор за IB програмата на училиштето, е писателка за деца и илустраторка.

• Иван Додовски, Декан на факултетот за политички науки и писател.

• Сандра Грујеска, која освен тоа што е наш координатор за Деловен совет и Кариерен центар на УАКС, е и сопственик на училиште за странски

јазици и добитник на награда Teacher of the Year на регионално ниво.

• Ваљон Салиху, Алумнист на УАКС и Портпарол на Град Скопје • Димче Мицевски, кој освен што работи PR и маркетинг комуникации на УАКС, е и Потпретседател на Global Shapers Skopje Hub. • Марјан Петрески, кој освен што е Проректор за НИР и одговорен за Докторската школа на УАКС, од скоро е и член на Управниот одбор на НБРМ.

• Александра Симова Клинчарова, која освен што работи маркетинг и корпоративни комуникации на УАКС, пишува сликовници и објавува детска поезија.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I АПРИЛ I 202 1

Многу ми значи тоа што имаме мотивиран тим, и тоа што нашите студенти навистина имаат од кого да учат. Притоа, академските квалификации се само еден аспект од многуте – нашите вработени се извор на знаења, искуства и совети од најразличен вид, што се покажа дека е дополнителна мотивација за нашите студенти.

• Дита Старова Ќерими, предавач на УАКС и директор на Националната Галерија на Македонија.

• Димитар Ковачевски, кој е шеф на катедра за маркетинг на УАКС, а сега е и заменик-министер за финансии во МФ на РСМ.

• Виктор Димовски, наш Алумнист и соработник, поранешен амбасадор, а сега актуелен директор на АНБ.

• Стево Пендаровски, еден од основачите на катедрата за политички студии на УАКС, е и актуелен Претседател на РСМ. Листата оди до недоглед и би се извинила уште сега за сите оние што не се споменати, а заслужуваат,

Какви студенти создава УАКС? Како котираат на пазарот на труд и кои се нештата што работодавците ги ценат кај нив? Ако се земе предвид фактот дека студентите на УАКС се вработуваат веднаш во дипломирањето, притоа голем дел од нив дури и пред да дипломираат, може да се заклучи дека се работи за висококвалификувани, профилирани и остручени кадри, токму она што им е потребно на компаниите денес. Нашите студенти се подготвени веднаш да се интегрираат во бизнис светот, бидејќи веќе го имаат поминато оној процес на обука, стажирање, проектно работење, имаат одредено искуство, а и веќе развиени социјални, комуникациски, презентациски и останати вештини. Станува збор и за барани струки, посебно од областа на ревизијата и сметководството, или пак IT кадрите, кои фасцинираат со својата инвентивност и иновативност. Голем дел од нашите студенти се вработени во бизнис заедницата, во банкарските и финансиските сектори, во маркетинг и менаџмент одделите... Сѐ поголем е бројот на наши студенти – HR менаџери и деловни психолози, едни од најатрактивните професии на денешницата, многу барани и кај нас, и во странство. Имаме многу успешни правници кои еднакво работат корпорациско право, но и правна заштита на социјално загрозени и маргинализирани заедници, имаме архитекти кои создаваат големи нешта и чии визии се вреднувани и наградувани на интернационални конкурси. Голем дел од нашите студенти имаат проекти и компании кои стигнале до тој степен на професионалност и лојалност што бараат нови вработени токму меѓу своите помлади колеги на УАКС, што за нас е сериозна потврда дека ете, можеби сепак работиме во добра насока. Притоа, низ целото наше патување со студентите во текот на нивните студии, основна вредност што сакаме да ја вгнездиме кај младите луѓе е етичкиот пристап во работењето, социјалната посветеност, хуманоста и враќањето кон заедницата. Научените факти и вештините се само празно знаење ако не се збогатат со љубов, пожртвуваност и филантропска активност, односно искрена потреба да се помогне некому. Затоа, посебно се гордееме на интересот и посветеноста кон социјалното претприемништво на нашите студенти, донациите што ги организираат, помошта што несебично ја овозможуваат и целокупната нивна решеност да го променат светот, чекор по чекор.

19 INTERVIEW

затоа што УАКС е место во кое се концентрираат добри идеи, амбиции, ентузијазам и подготвеност за промени и делување. Можеби звучи нескромно, но навистина сите што дошле на УАКС успеале да постигнат многу повеќе во животот. Многу ми значи тоа што имаме мотивиран тим, и тоа што нашите студенти навистина имаат од кого да учат. Притоа, академските квалификации се само еден аспект од многуте – нашите вработени се извор на знаења, искуства и совети од најразличен вид, што се покажа дека е дополнителна мотивација за нашите студенти. Пријателскиот однос, довербата и соработката што ја имаме изградено со нив ни овозможува да ги продолжиме контактите и долго по дипломирањето. И во тоа е силата на УАКС.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I АПРИЛ I 202 1

INTERVIEW

20

Прославивте 15 години постоење. Што потоа, какви се Вашите планови и визии за иднината на УАКС, и иднината на образованието? Минатата, 2020, беше година на пресврт за сите. И токму во неа, годината во која УАКС го означи својот петнаесетгодишен јубилеј, ние успеавме да реализираме неколку процеси и проекти што одамна ги планиравме и ги имавме почнато. Хибридната настава беше концепт што неколку години го работевме и го подготвувавме, но сѐ до минатата година ни се чинеше дека треба да почека, дека треба да се одложи за некоја друга иднина, дека пазарот не е подготвен, дека студентите не се подготвени... Но, условите на пандемија нѐ предизвикаа и едноставно, моравме да ги надминеме сите неизвесности и можни несигурности. И покрај тоа, успеавме да понудиме солидно разработено решение кое уште од самиот свој почеток се покажа како успешен пример за задржување квалитет во едукацијата. Моделот

успешно функционира, имаме голем број студенти кои секојдневно учат и работат во вакви рамки и успеваат да постигнат големи нешта и покрај сѐ. Имавме голем број одлични тези и проекти, креативноста и инвентивноста се разбуди и се разви до максимум, а интернационализацијата на нашите студии стана реалност. Достапноста на нашите професори за странските студенти, како и достапноста на странските професори за нашите студенти, е зголемена и поедноставена, и тоа дополнително ги мотивира сите на УАКС. Нашите планови за иднина се во таа насока, зајакнување на меѓународната академска соработка на УАКС, како и пласирање на нашиот универзитет надвор од границите на земјата. Со образование што не е ограничено од локални услови или димензии, она што ние можеме да го понудиме и од аспект на академски кадар, и од аспект на дипломци, е навистина конкурентно и високо барано.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I АПРИЛ I 202 1

ВО АМЕРИКАНСКАТА ГИМНАЗИЈА СКОПЈЕ НЕГУВАМЕ ЕТИЧКИ И ФИЛАНТРОПСКИ ВРЕДНОСТИ КАЈ УЧЕНИЦИТЕ

Како Американската Гимназија Скопје се вклопува во целата оваа приказна на Универзитет Американ Колеџ Скопје? Кога ја отворивме Американската Гимназија Скопје (American High School Skopje – AHSS), појдовме од идејата да создадеме место кое не само што ќе им понуди одлично образование на учениците, туку и ќе ги стимулира нивните лични карактеристики, ќе ги цени и почитува разликите и индивидуалниот влог во себе и општеството, и на тој начин ќе ги подготви за вистински чекор кон високото образование. Сакавме да креираме средина во која ќе негуваме толеранција, почит и разбирање кон сите, со цел средното училиште

Што е она што ја издвојува гимназијата од другите средни училишта во Скопје? Нашето училиште организира настава на англиски јазик, по програма акредитирана од сите релевантни институции во земјата, но и по меѓународни критериуми. Минатата зима стекнавме статус на кандидат за акредитација на Accrediting Commission for Schools, Western Association of Schools and Colleges, од САД, што значи обезбедување повисоко ниво на квалитет во образованието и поголема посветеност во пристапот кон учениците. Исто така, станавме и партнер на Peregrine Global Testing Services, кои ќе го спроведуваат нашето екстерно тестирање, со што ќе се увиди реалниот квалитет и нивото на знаење на нашите ученици во споредба со ученици од целиот свет. Она што е најново е воведувањето Меѓународна матура во училиштето, односно IB DP програма – International Baccalaureate Diploma Program. Оваа програма им овозможува на учениците да се запознаат со посебна методологија, да стекнат знаење кое е на повисоко ниво од гимназиското, и да добијат меѓународна диплома. За нас, воведувањето на IB програмата е голем чекор напред што ќе ни овозможи високо позиционирање во образованието, но и едуцирање ученици кои ќе бидат дел од глобалните едукативни трендови.

21 INTERVIEW

да биде сигурно, безбедно и пријатно место, поттик на личните амбиции и извор на убави спомени во иднина. Исклучително ни се важни етичките и филантропските вредности кај учениците, тоа е нешто на што посветуваме посебно внимание, со цел да ги оспособиме да размислуваат проактивно и за себе, но и за светот околу себе, и секако, во склад со заедницата од која се дел.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I АПРИЛ I 202 1

МЕНАЏМЕНТ

22

КОВИД – 19 ДОНЕСЕ НЕПРЕДВИДЛИВИ ПРОБЛЕМИ ЗА КОМПАНИИТЕ

7 СТРАТЕГИИ ЗА РЕОРГАНИЗАЦИЈА ВО ВРЕМЕ НА КРИЗА

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I АПРИЛ I 202 1

HARVARD BUSINESS REVIEW

К 1

Движете се брзо, но секогаш со план

Времето е од суштинска важност. Ако реорганизацијата трае подолго од шест месеци, многу е поверојатно дека нема да успее. На крајот на денот, колку што подолго траат промените, поверојатно е дека бизнис контекстот може да смени (особено во време на брз развој на кризната ситуација), со тоа што новиот модел ќе го направи ирелевантен – нешто што сме го виделе во 30% од реорганизациите предизвикани од криза. Секако, брзото движење не значи и безглаво итање без некаков план. Само една третина од компаниите што биле присилени на реорганизација поради криза, развиле детален план; втората третина имале само една клучна точка што секој требало да ја исполни; и преостанатата третина немале никаков план. Податоците покажуваат дека вторите два случаи имаат многу пониска стапка на успех. Во книгата на HBR Press, „ReOrg: How To Get it Right”, навлегуваме подетално во тоа како успешно да се планира и имплементира реорганизација.

2

Анализирајте ги вашите ресурси на човечки капитал

Кај голем дел компании капацитетите за анализа на човечкиот капитал не се ни приближно развиени како

Истражувањето на Harvard Business School и Quartz Associates покажува дека реорганизациите во компаниите предизвикани поради криза покажале релативен успех во само две третини од случаите; 19% од нив практично предизвикале штета во компаниите, а само 8% целосно и навремено исполниле она што било планирано. Што можат да направат бизнис лидерите за да ги зголемат своите шанси за успех? Без оглед дали мотивот за реорганизацијата било кратењето трошоци или растот, нивното истражување идентификува седум работи што компаниите може да ги сторат со цел да ги максимизираат своите шанси за постигнување на посакуваниот резултат во планираното време, а со минимизирање на штетите.

23 МЕНАЏМЕНТ

овид – 19 пандемијата принуди безброј компании да се реорганизираат, и тоа со забрзано темпо. За да разбереме што е она што предизвикува реорганизацијата во криза да успее или не, го искористивме нашето 15- годишно искуство во советување компании за организациски промени, како и базата на податоци креирана од Quartz Associates и HBR каде што се документирани преку 2.500 реорганизации. Базата покажува дека реорганизациите предизвикани поради криза покажале релативен успех во само две третини од случаите; 19% од нив практично предизвикале штета во компаниите, а само 8% целосно и навремено исполниле она што било планирано. Што можат да направат бизнис лидерите за да ги зголемат своите шанси за успех? Без оглед дали мотивот за реорганизацијата било кратењето трошоци или растот, нашето истражување идентификува седум работи што компаниите може да ги сторат со цел да ги максимизираат своите шанси за постигнување на посакуваниот резултат во планираното време, а со минимизирање на штетите.

MANAGER.MK MANAGER

БР БР ОЈ ОЈ5 4I АПРИЛ I МАР Т I 202 1

МЕНАЏМЕНТ

24

Брзото движење не значи и безглаво итање без некаков план. Само една третина од компаниите што биле присилени на реорганизација поради криза, развиле детален план; втората третина имале само една клучна точка што секој требало да ја исполни; и преостанатата третина немале никаков план. Податоците покажуваат дека вторите два случаи имаат многу пониска стапка на успех.

оние за финансиска анализа, да речеме, што на крајот ќе значи жртвување на нивната брзина или темелност во реорганизацијата. Како што објаснува шефот на одделот за човечки ресурси во голема британска енергетска компанија, „Ги немаме вистинските податоци за луѓето, па мораме да користиме не баш јасни алатки во процесот, односно, знаеме дека треба да го намалиме бројот на вработени со цел да скратиме трошоци, но не знаеме точно каде сме неефикасни.“ Нашето искуство укажува дека ваквите ситуации може да се надминат во рок од повеќе денови или недели, и не бараат имплементација на повеќегодишни опсежни програми за планирање на ресурсите на компанијата и сл. Меѓутоа, наместо да направат истражување во сопствените редови, некои компании се обидуваат да ги „бенчмаркираат“ своите цели за кратење трошоци со оние од компаниите од истиот сектор. Ова вообичаено одзема многу време и резултира со помалку веродостојни споредби, бидејќи лидерите не знаат дали разликите се плод на различен контекст, ниво на автоматизација, ниво на аутсорсинг, или само полоши перформанси. Исто така, овој вид на анализи во суштина се ретроградни, па било какви заклучоци од нив може да не бидат повеќе релевантни. Наместо тоа, нашето искуство вели дека интерните бенчмарк анализи (на пример, „зошто мојот оперативен тим е поефикасен во регионот А одошто во регионот Б?“) поверојатно е да доведат до успешна реорганизација. Интерното бенчмаркирање им овозможува на компаниите да се движат побрзо, да разберат што ги предизвикува разликите, да воведат најдобри практики, и поефективно да ги убедат скептиците со детални докази.

3

Поставете диференцирани таргети и направете фокусирани инвестиции

Да се скрати 20-30% од трошоците на секое ниво не е секогаш вистинскиот одговор на проблемите – можеби во некој организациски единици кратењето треба да биде 50, 80, па и 100%, додека кај некои други можеби треба повеќе инвестирање. На пример, ние еднаш работевме со енергетска компанија којашто постави иста цел за кратење трошоци за сите оддели. И после тоа открија дека некои оддели, како оној за човечки ресурси на пример, останаа неефикасни и после кратењето на трошоците, додека други, како оној за развој на технологии, практично беа неспособни за функционирање откако ја спроведоа реорганизацијата. Во овој случај, диференциран таргет систем ќе беше подобро решение за сите. Компаниите што се способни да реинвестираат дел од нивните заштеди во трошоците во јакнење на сопствените внатрешни капацитети имаат значително поголеми шанси за успех, дури ова и да значи подлабоко кратење на трошоците на одредени места. Ова на прв поглед може да изгледа очигледно, но лесно се заборава во време на криза. На пример, кога работевме со една логистичка компанија со цел да ги намалиме трошоците во нивниот оддел за контрола на квалитетот, откривме дека постоечката рамка за мерење на успехот заедно со скапо платените статистичари што беа одговорни за неа, всушност само ги влошува перформансите. Затоа, решивме да го затвориме овој тим и да инвестираме во развој на тимот за тренинзи во самиот оддел, што на крајот роди со плод.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I АПРИЛ I 202 1

Податоците на Quartz и HBR јасно покажуваат дека најуспешните реорганизации се случиле таму каде што бил вклучен целиот лидерски тим во процесот на носење одлуки, често и со придонес на некого од вработените. Нашето искуство ни кажува дека причината за ова е што целиот лидерски тим ќе треба да го поддржи спроведувањето на планот за реорганизација, па оттаму и сите топ менаџери треба да бидат вклучени во неговото подготвување.

4

Вклучете го целиот лидерски тим

Начинот на којшто одлучувате за организациските промени е навистина важен – некогаш и поважен од самата одлука. Податоците на Quartz и HBR јасно покажуваат дека најуспешните реорганизации се случиле таму каде што бил вклучен целиот лидерски тим во процесот на носење одлуки, често и со придонес на некого од вработените. Нашето искуство ни кажува дека причината за ова е што целиот лидерски тим ќе треба да го поддржи спроведувањето на планот за реорганизација, па оттаму и сите топ менаџери треба да бидат вклучени во неговото подготвување. За жал, податоците покажуваат дека овој пристап не е баш распространет кај сите компании. Наместо тоа, реорганизацијата најчесто се подготвува од лидерот и неколку од најблиските соработници. Ова е уште полошо и од одлучувањето од само еден човек, во диктаторски стил, затоа што директорите што се чувствуваат исклучени од процесот подоцна веројатно е дека ќе се опираат на извршувањето на планот.

5

Дозволете извесна флексибилност во тоа како се спроведува новиот организациски модел.

Во 50% од случаите, реорганизациите предизвикани од криза не успеваат да ги испорачаат посакуваните резултати, затоа што лидерите се опираат на централизирано извршување на планот. Компаниите што им дозволуваат на лидерите извесна флексибилност во одлуките како ќе се одвиваат промените – во идеален случај базирано на солиден бизнис резон – имаат далеку поголеми шанси за успех. На пример, кога реорганизиравме оддел на компанија за нафта и гас, се согласивме дека ако одредена

географска бизнис единица е под извесно ниво на приходи и некои други параметри, да не мора да ги прави сите промени што ги очекуваме од поголемите бизнис единици, туку да го адаптира својот реорганизациски дизајн на своите специфични околности. Кога работиме со компании, им помагаме да го дефинираат генералниот дизајн, да постават граници за она што е прифатливо, да таргетираат трошоци, и да ги повикаат локалните лидери да придонесат со свои детали. Се испоставило дека ова е доста побрзо и поверојатно води до успех, одошто да се одлучува за секој можен детаљ однапред.

6

Комуницирајте за промените колку што можете побрзо – и почовечно.

За време на секојдневните реорганизации, комуникацијата лице – в – лице има многу поголема корелација со успехот одошто комуникацијата по имејл. Меѓутоа, во реорганизациите во време на криза, електронската комуникација всушност е поверојатно да доведе до успех – веројатно затоа што во ситуација што брзо се менува, вработените претпочитаат да ги добиваат информациите брзо одошто да бидат оставени во информативен мрак. Конечно, најважната работа што треба да ја запомнат лидерите е дека реорганизацијата не значи само бројки - тука се работи пред се’ за луѓето. Пријатели и колеги може да ги загубат своите работни места. Должност на лидерите е да ги третираат фер и со емпатија, а оние што останале на работа ќе ги судат токму според тоа како ја изменаџирале целата таа ситуација. Масовни отпуштања, направени без никаков знак и предупредување, нема да ви донесат поени ниту кај пошироката заедница.

МЕНАЏМЕНТ

25

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I АПРИЛ I 202 1

МЕНАЏМЕНТ

26

Најважната работа што треба да ја запомнат лидерите е дека реорганизацијата не значи само бројки - тука се работи пред се’ за луѓето. Пријатели и колеги може да ги загубат своите работни места. Должност на лидерите е да ги третираат фер и со емпатија, а оние што останале на работа ќе ги судат токму според тоа како ја изменаџирале целата таа ситуација. Масовни отпуштања, направени без никаков знак и предупредување, нема да ви донесат поени ниту кај пошироката заедница.

Подобар пристап е да им се објасни на сите вработени што се случува и зошто, а менаџерите од човечки ресурси коишто ги познаваат луѓето, да зборуваат со нив директно (што може да се направи и прилагодено на пандемијата, преку видео врска и сл.). Дури и кога промените се случуваат брзо, вработените треба да разберат зошто, кога и како ќе настапат тие промени.

7

Креирајте круг на позитивен фидбек

Ненси МкКинстри од Wolters Kluwer (рангирана од HBR како најдобра жена директор за 2019 година) ни рече: „Нереално е да се очекува реорганизацијата да функционира перфектно од самиот почеток. Треба да живеете со неа и да ја сварите, како и брзо да направите прилагодувања доколку се појават проблеми.“ Реорганизациите во криза коишто имаат формални механизми за фидбек (како што се анкети со вработените, или формални извештаи на секои 3- 6 месеци) поверојатно е да бидат успешни, додека онаму каде што нема јасни процеси за ескалирачките

проблеми, резултатот ќе биде многу понеповолен. Интересно е што, додека реорганизациите со цел раст постојано имаат бенефит од анкети меѓу вработените околу евентуалните проблеми и предизвици, нашето истражување покажува дека овој пристап е помалку ефективен кога целта на реорганизацијата е кратење на трошоци. Причината е можеби што кратењето трошоци по природа е повеќе веројатно да предизвика конфликти и несогласувања, па на вработените им треба подолго време да ги прифатат промените и да придонесат позитивно, одошто да се фокусираат на своите грижи. Сепак, компаниите што направиле реорганизација за кратење трошоци не треба да ги занемарат останатите формални средства за евалуација на организациските перформанси после промените. Организациските промени во време на криза никогаш не се лесни, а Ковид – 19 донесе непредвидливи предизвици. Но, опремени со овие седум стратегии што ги наведовме досега, вашите шанси за успех се многу поголеми.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I АПРИЛ I 202 1

С ТАВ

28

ПОЛИТИЧКАТА ЕКОНОМИЈА НА ПАНДЕМИЈАТА КОВИД - 19

В

о 2020 година, пандемијата Ковид-19 наметна исклучително комплексна криза со која светот тешко се справува. Првиот официјално пријавен случај на корона беше на 7 јануари 2020 (Кина), а до крајот на 2020 година во светот беа регистрирани повеќе од 1,8 милиони смртни случаи од Ковид-19. До средината на април 2021, таа бројка порасна на 3 милиони лица. Брзото ширење на вирусот повлече ригидни мерки на ограничување на движењето во скоро сите земји, што се рефлектираше во драстично намалување на економските активности. Економските индикатори од 2020 година се загрижувачки. Според ММФ, економските загуби наметнати од Ковид 19 се проценуваат на 9 билиони американски долари изгубен производствен аутпут (глобален БДП) во 2020/2021. Последователно, се забележува големо губење на работни места или намалување на приходите на определени категории вработени лица, со проекција (ММФ) дека пандемијата ќе втурне дополнителни 100-110 милиони лица во светот во екстремната сиромаштија (до 1.9 долари дневно) во 2020/2021. Покрај овие штети, високи се загубите кои не се лесно економски мерливи, како тие во областа на образованието, здравјето, културата, социјалниот живот и други карактеристики што се дел од човечкиот капитал во една земја. Излезот од пандемијата не е временски извесен, процесот на вакцинирање е придружен со бројни предизвици, а ревитализирањето на економијата е сегментирано (определени гранки доживуваат бум, додека други пропаѓаат) што дополнително го зголемува притисокот врз националните влади. Тие интервенираат со различни економски и социјални мерки со цел да им помогнат на погодените компании/самовработени лица и да обезбедат

Првото тромесечје од 2021 ја потврдува потребата од натамошни финансиски интервенции од страна на националните влади, како и кредити за домаќинствата и корпоративниот сектор, што упатува дека долгот дополнително ќе расте. Последователно, ќе расте задолжувањето, а со него ќе се засилуваат дебатите за целисходноста на ад-хок јавното трошење наспроти долгот што им се остава на следните генерации. социјален мир. ММФ ги проценува фискалните интервенции на глобално ниво на 12 билиони американски долари во 2020 година (12 илјади милијарди долари, н.з.) а глобалниот долг (составен од долг на јавниот сектор, домаќинствата и нефинансиските корпорации) забележал годишен раст од 19.5 билиони американски долари. Првото тромесечје од 2021 ја потврдува потребата од натамошни финансиски интервенции од страна на националните влади, како и кредити за домаќинствата и корпоративниот сектор, што упатува дека долгот дополнително ќе расте. Последователно, ќе расте задолжувањето, а со него ќе се засилуваат дебатите за целисходноста на ад-хок јавното трошење наспроти долгот што им се остава на следните генерации. Природата на економските циклуси упатува дека после криза следи закрепнување и период на просперитет на глобалната економија, меѓутоа, неизвесно е времетраењето на кризата, а таа директно ќе влијае на долгот (јавен и приватен). Дополнително, пандемијата од Ковид-19 ги става во преден план новите технологии како суштински за економски

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I АПРИЛ I 202 1

КОЛУМНА

Државата и пазарот (економијата) во Ковид-19 Под поимот политичка економија се подразбира односот помеѓу државата (политиката) и пазарот (економијата). Профилот на политичката економија на една земја се исцртува преку политиките на државата, посебно преку тоа колку тие го промовираат јавниот интерес (што е примарната улога на државата) наспроти притисоците на бизнис заедницата за поголем маневарски простор. Таа борба помеѓу двете страни е секогаш присутна, а во зависност од “тежинската вредност” на различни фактори, се креираат добри, помалку добри или лоши јавни политики. Притоа, политичката економија не се огледа само преку економските и социјалните политики, туку има многу поширок опсег. Ковид-19 ја истакна таа широкоопфатност, при што истовремено се создаде поинаков контекст на релацијата јавен - приватен интерес. Имено, затворањето на многу економски субјекти заради заштита од вирусот наметна ситуација кога сите сектори, вклучително и приватниот, станаа предмет на јавен интерес. На тој начин, политичката економија на пандемијата Ковид-19 доби специфични карактеристики каде едниот актер (државата) е активен чинител, а другиот (економијата) не е рамноправен партнер. Сегментирањето на стопанството на сектори кои се погодени од Ковид-19 наспроти сектори кои просперираат од кризата досега резултираше во политичка економија насочена кон помош на погодените сектори, додека другиот сегмент не е опфатен. Тој, барем засега, се доживува како олеснување зашто државата не мора да интервенира, а воедно, приходите на вработените во растечките сектори придонесуваат за раст на приватната потрошувачка во националните економии, што е многу важно за намалување на последиците од кризата. Меѓутоа, сè погласни се пропонентите за промена на даночните модели во насока на (по)високо оданочување на индустриите/ секторите кои “цветаат” за време на кризата (фармацевтската, хемиската и ИТ индустријата, е-трговија и логистика, итн.). Сепак, сè уште нема интервенции во оваа област, така што тековните трошоци на политичката економија од Ковид-19 се исклучително високи. Ургентноста што ја наметна кризата резултираше во преземање на ад-хок мерки од страна на националните влади, без можност за издржани анализи дури и во напредните држави. Меѓутоа, како што националните влади стекнуваат “искуство” во управувањето со кризата, така станува јасно дека добрите јавни политики се клучот за побрзо и побезболно закрепнување од кризата. Притоа, политиките мора да

Силвана Мојсовска универзитетски професор

Покрај на национално ниво, Ковид-19 е лабораторија за применета политичка економија и на меѓународен план. Секоја криза ја истакнува грдата страна на погодените општества, но, пандемијата со своите глобални димензии, покрај внатрешните слабости на државите, ги извади на површина и проблемите на мултилатералниот систем.

се осмислат и применат веднаш за да има подобри резултати. Тоа е посебен предизвик за земјите кои и досега не покажуваа добри резултати во јавното управување, а променетите иницијални поставки на политичката економија од Ковид-19 може да резултираат во помалку целисходно трошење и нивно натамошно заостанување. Од таа причина, во оваа фаза од кризата важен е преминот од ад-хок дејствување на државата кон осмислени и целисходни активности со очекувани резултати. Светска банка дефинира три фази на управување со кризата од Ковид-19: интервентна фаза, фаза на преструктурирање и фаза на закрепнување. Притоа, издвоени се четири основни области на кои националните влади треба да се посветат при управувањето со кризата Ковид-19. Тие се: - Спасување на животи загрозени од пандемијата; - Заштита на сиромашните лица; - Обезбедување на одржлив деловен раст и креирање на работни места; - Зајакнување на политиките, институциите и инвестициите. Во интервентната фаза во која сè уште се наоѓаат повеќето од државите во светот целта е преку ад-хок мерки да се намалат штетите во секоја од наведените области. Оваа фаза ги разоткри системските слабости во националните држави, посебно во здравствениот, социјалниот и економскиот систем. Оттаму, важно е земјите брзо да преминат кон преструктурирање на овие системи (преку добро осмислени политики и таргетирани фискални и други државни интервенции), односно да градат инфраструктура за подобро справување со кризи во иднина. Доколку државите останат во интервентна фаза, со карактеристиките опишани погоре, тоа можеби ќе се одрази тековно да имаат помали фискални интервенции, меѓутоа, ад-хок мерките на долг рок се многу поскапи од добро осмислените и стратешките одлуки. Фазата на преструктурирање е таа што може да ги оправда високите трошоци на политичката економија од Ковид-19, а воедно да обезбеди поголеми ефекти од фазата на закрепнување.

(Не)подготвеност на мултилатералниот систем за справување со Ковид-19 Покрај на национално ниво, Ковид-19 е лабораторија за применета политичка економија и на меѓународен план. Секоја криза ја истакнува грдата страна на погодените општества, но, пандемијата со своите глобални димензии, покрај внатрешните слабости на државите, ги извади на површина и проблемите на мултилатералниот систем. На почетокот, информациите од релевантните мултилатерални институции, посебно од Светската здравствена организација (СЗО) беа очекувани како основен импулс за управувањето со кризата на национално ниво. Меѓутоа, мултилатералниот систем набрзо покажа дека има сериозни ограничувања, а во

29 С ТАВ

просперитет, што отвора нов предизвик за државите - да ги поттикнат и подготват своите национални економии за времето што доаѓа. Тоа подразбира дека јавното трошење треба да биде спакувано во добри јавни политики, односно политичката економија на управувањето со кризата да биде влог за иднината.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I АПРИЛ I 202 1

С ТАВ

30

недостиг на прецизна и конзистентна навигација од страна на меѓународните институции, одговорноста за справување со кризата скоро целосно падна врз државите. Ова посебно дојде до израз при (не)функционирањето на Ковакс системот за обезбедување еднаков глобален пристап до вакцини, управуван од страна на Светската Здравствена Организација и неколку јавно-приватно партнерски организации, што е сериозен удар врз кредибилитетот на мултилатералните институции. Паралелно, трката за вакцини покажа целосно свртување на државите кон внатре, дури и во рамките на Европската унијата и другите економски, политички и геостратешки сојузи. Од друга страна, мултилателарните институции со мандат за поддршка на фискалната стабилност (ММФ) и реформските зафати во националните економии (Светска банка) покажаа повисока подготвеност да одговорат на предизвиците наметнати од Ковид-19. Двете институции брзо направија мобилизирање на средства кои им се ставаат на располагање на земјите за справување со екстерните шокови. Светска банка објави дека става на располагање 160 милијарди американски долари до јуни 2021 за заеми насочени за ублажување/решавање на проблемите во здравството, економијата и социјалната сфера, како и дополнителни 12 милијарди американски долари кои земјите во развој може да ги побаруваат за набавка на вакцини. Истовремено, Светска банка направи идентификување на областите каде што ќе бидат насочени нејзините проекти (наведени погоре) што дава извесни насоки за поцелисходно креирање на националните политики. Меѓутоа, за да им се помогне на земјите да направат брз и успешен премин од интервентна фаза кон преструктурирање, дополнително треба да се работи на креирање на програми согласно конкретните потреби на земјите. А, Ковид-19 значително влијаеше на промена на овие потреби, што значи дека и Светска банка и ММФ треба да бидат проактивни во своето идно дејствување. Обезбедувањето на финансиски средства за заеми е секако олеснително за националните економии, иако, главниот предизвик ќе биде враќањето на заемите и ефектите што тој процес ќе ги има врз светската економија. Ковид-19 покажа дека светската економија има различни слоеви на интеракција и испреплетеност на државите како нејзини клетки, при што голем дел од нив се попречени или драстично намалени од пандемијата (ова посебно е

Ургентноста што ја наметна кризата резултираше во преземање на ад-хок мерки од страна на националните влади, без можност за издржани анализи дури и во напредните држави. Меѓутоа, како што националните влади стекнуваат “искуство” во управувањето со кризата, така станува јасно дека добрите јавни политики се клучот за побрзо и побезболно закрепнување од кризата. Притоа, политиките мора да се осмислат и применат веднаш за да има подобри резултати. видливо кај синџирите на добавување). Функционирањето на светот во форма и на начин како пред Ковид-19 тешко дека е целосно ревирзибилен процес, а посебно е важно што обезбедувањето на слободно движење и непречени економски и социјални текови не може да се направи без заеднички напор на сите држави. Лидерите на најразвиените земји во светот се согласија дека “никој не е безбеден додека сите не се безбедни”, што резултираше во нивна иницијатива на 30 март 2021 за потпишување на меѓународен договор за справување со пандемии. Оваа иницијатива е практично признание за неподготвеноста на мултилатералниот систем за справување со пандемијата Ковид-19. Идејата е меѓународниот договор за справување со пандемии да биде заснован на принципите на колективна солидарност и да обезбеди рано детектирање и превенција на пандемии, подигнување на отпорноста на светот кон идни пандемии, подобрување на меѓународната рамка за здравствена заштита и единствен пристап за зачувување на здравјето на луѓето и животните на нашата планета. Овој договор би овозможил подобрување на архитектурата на меѓународниот здравствен систем, што секако би било олеснување за државите во справување со кризи од типот Ковид-19. Договорот би бил посебно значаен за помалите и помалку развиени земји чии капацитети за справување со кризи се помали, а последиците подолгорочни. Сепак, колку и да е важна меѓународната рамка, одговорот на било која криза првенствено зависи од активностите на националните економии. Во таа насока, покрај меѓународните активности, неопходно е паралелно да се работи на подигнување на капацитетите за креирање и имплементација на добри јавни политики на национално ниво.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I АПРИЛ I 202 1

INTERVIEW

32

Со веќе воспоставена и докажана доверба од клиентите, често сме вклучени и во процесот на носење на нивните редовни деловни одлуки, за развој на нови бизнис идеи или одржување на ликвидност и рентабилност на тековните проекти и активности. Добар и навремен банкарски совет, не ретко се покажал како голем бенефит за клиентите. Во овој контекст ја промовиравме услугата Мој Банкар – Персонализирана услуга за правни лица. За лојалните клиенти на Банката услугата е без надомест.

АЛЕКСАНДАР МАНЕВСКИ ДИРЕКТОР НА ДИРЕКЦИЈА СТРАТЕШКИ КЛИЕНТИ, УНИБАНКА

„МОЈ БАНКАР“ ЗА ПРАВНИ ЛИЦА РЕДАКЦИЈА КАПИТАЛ

Р

азговаравме со г-дин Александар Маневски, директор на Дирекцијата за стратешки клиенти во УНИБанка за тоа што значи персонализираната услуга Мој Банкар којашто ја имаат воведено за клиентите правни лица, во услови кога забрзаната дигитализација во контекст и на пандемијата, наметнуваат сe’ поголемо користење на електронското банкарство. Г-дин Маневски, кои се активностите кои ги извршува Дирекцијата стратешки клиенти во УНИБанка? УНИБанка се етаблира како Банка на клиентот. Препознатлива по дигитализација на своите

продукти, високо ниво на услуга и посветеност кон своите клиенти. Активностите на Дирекцијата се надоврзуваат на оваа стратегија на Банката, преку опслужување на правни и физички лица, кои зависно од обемот на соработката со Банката добиваат статус на стратешки клиенти. Имаме тим од искусни и стручни банкари кои на овие стратешки клиенти им овозможуваат персонализирана, професионална и непосредна услуга во извршување на нивните секојдневни банкарски активности. Од отворање на трансакциска сметка во Банката, извршување на денарски и девизни трансакции, до користење на кредитни или депозитни продукти, клиентот е постојано воден низ процесот од назначен менаџер за стратешки клиенти. На тој начин користењето на продуктите и услугите на Банката е многу поедноставно, побрзо и поефикасно. Во таа непосредна континуирана

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I АПРИЛ I 202 1

Дали има интерес од компаниите за користење на таков тип на услуга на Мој Банкар, во случај кога најголем дел од компаниите работат со електронско банкарство? Дефинитивно! УНИБанка континуирано инвестира во развој на дигитализацијата. Денес располагаме со врвно електронско банкарство, кое на компаниите им овозможува беспрекорно, брзо, сигурно и евтино извршување на банкарски трансакции во земјата и странство. Нудиме уникатни бизнис Е-пакети, преку кои компаниите неколкукратно можат да ги намалат банкарските провизии во извршување на плаќањата. Но, покрај процесот на дигитализација, сметаме дека значаен сегмент во градење на долгорочна соработка со клиентите е и персоналната континуирана комуникација и консалтинг. Од таму, паралелно со дигитализацијата на секојдневните банкарски услуги го развиваме и усовршуваме и тој дел, кој доаѓа како една дополнителна вредност на сите продукти кои ги нудиме. Клиентите ја препознаваат оваа услуга и брзо ги согледуваат бенефитите од истата. Како успевате во време на пандемија да ја нудите оваа услуга и да ги извршувате редовните активности? Пандемијата ја забрза дигитализацијата и не’ предизвика да размислуваме за нов пристап со цел да отвориме нови хоризонти за развој на бизнисот. Активно комунициравме со постоечките клиенти и заеднички разгледувавме решенија за финансиско премостување на периодот, посебно кај тие клиенти кои имаа директен негативен финансиски импакт од пандемијата. За нив, соодветно беше направена и мерка за олеснување на постоечките кредитни изложености во Банката. Различни типови на компании, зависно од дејноста, носеа различни деловни стратегии. Помалите компании, како пофлексибилни, брзо ги променија своите првични поставени стратегии. Тоа го правеа со промена на дејноста, адаптирање на процесите на нудење на услугите, промена на канали на продажба, промена на ценовна политика и сл. Во тој контекст забележителен е и порастот на on-line трговијата. Како Банка во тој сегмент континуирано нудиме атрактивна услуга за Виртуелен Пос-Терминал, со што им асистираме на клиентите во техничко решавање и вршење на продажбата преку on-line продавница. Добар дел од клиентите, користејќи ја нашата експертиза и финансиска поддршка, пронајдоа правилен рецепт и не само што успешно ја надминуваат кризата, туку имаат и значително

УНИБанка секогаш настојува да понуди нешто повеќе и да ги надмине очекувањата. Продолжуваме во насока на развој и дигитализацијата на процесите и продуктите на Банката и подобрување на каналите на комуникација со постоечките и новите клиенти, правејќи еден успешен хибрид од овие две стратегии. Промовираме нов кредитен продукт за Правни лица. Бизнис кредит 12-ка! Кредит со флексибилна отплата со рок до 12 години, со можност за грејс период до 12 месеци. Сметаме дека еден ваков продукт, прилагоден на бизнис потребите и можностите за отплата на секоја компанија, ќе помогне во премостување и стабилизирање на финансиската состојба како и исполнување на инвестициските потреби на компаниите. зголемување на својот бизнис. Од аспект на контактирање со нови и постоечки клиенти, имплементиравме нов пристап со одржување на on-line состаноци. Секако, дека постои разбирање од клиентите за ваквата ситуација и нивно прилагодување на овој начин на комуникација. Овој период често слушаме да се навикнеме на новото нормално време. Лично не би сакал да прифатам дека ова е едно ново нормално време и посакувам брзо да ни се врати старото нормално време. Што е потребно за еден банкарски службеник да биде добар Мој Банкар? Познавање на законската регулатива и големо банкарско искуство е основата. Потребно е да се познаваат сите продукти и услуги кои ги нуди УНИБанка, како и тие на конкурентските Банки. Работното место, бара познавање и на бизнисот на компаниите, односно способност за финансиска анализа, креирање и толкување на бизнис планови, стратегии и сл. Последно, но не помалку важно е начинот на комуникација и одржување на релација со клиентите. Тема, за која е потребно ново интервју. Кои ви се следните планови? УНИБанка секогаш настојува да понуди нешто повеќе и да ги надмине очекувањата. Продолжуваме во насока на развој и дигитализацијата на процесите и продуктите на Банката и подобрување на каналите на комуникација со постоечките и новите клиенти, правејќи еден успешен хибрид од овие две стратегии. Промовираме нов кредитен продукт за Правни лица. Бизнис кредит 12-ка! Кредит со флексибилна отплата со рок до 12 години, со можност за грејс период до 12 месеци. Сметаме дека еден ваков продукт, прилагоден на бизнис потребите и можностите за отплата на секоја компанија, ќе помогне во премостување и стабилизирање на финансиската состојба како и исполнување на инвестициските потреби на компаниите. Ќе отвориме дополнителен канал за комуникација со потенцијални клиенти – Закажи on-line состанок - преку кој заинтересирани клиенти би можеле да закажат состанок во време и тема на кој нив им одговара. Ние ќе бидеме тука за нив.

33 INTERVIEW

комуникација со клиентите се врши и нивно финансиско советување. Најчесто тоа се совети за соодветен избор на кредитен продукт кој најмногу одговара на нивниот постоечки бизнис и идеи за развој на истиот или депозитен продукт кој ќе донесе најголем и најсигурен принос од нивните расположливи парични средства. Со веќе воспоставена и докажана доверба од клиентите, често сме вклучени и во процесот на носење на нивните редовни деловни одлуки, за развој на нови бизнис идеи или одржување на ликвидност и рентабилност на тековните проекти и активности. Добар и навремен банкарски совет, не ретко се покажал како голем бенефит за клиентите. Во овој контекст ја промовиравме услугата Мој Банкар – Персонализирана услуга за правни лица. За лојалните клиенти на Банката услугата е без надомест.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I АПРИЛ I 202 1

(Фото: Reuters)

LE MONDE DIPLOMATIQUE

МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТК А СО

34

ЏЕК МА

ПРЕТПРИЕМАЧ КОЈ СТАНА НЕЗГОДЕН ЗА КИНЕСКАТА МОЌ Автор:

ЏОРДАН ПУЈ

С новинар

ите знаеме дека кога позајмувате 100 000 кинески јуани (околу 13.000 евра, н.з.), вие сте преплашени од банката. Кога позајмувате 10 милиони кинески јуани, вие и банката сте преплашени. Кога позајмувате 1 милијарда кинески јуани, тогаш банката е преплашена од вас.“ На 24 октомври 2020 година на Шангај Бунд Самитот, конференција којашто ги собира на едно место светските лидери во банкарскиот сектор, Џек Ма, основач на Алибаба (Alibaba), кинескиот гигант во онлајн бизнисот, ја испрати оваа суптилна закана. Повлечен од септември 2019 година од претседателското место во групацијата, г. Ма – чие вистинско име е Ма Јун – сигурен во себе започна

говор на самитот околу застареноста на тековната банкарска понуда и доаѓањето на сцена на big data. Во таа толпа, тој претстави „нов финансиски систем во кој иновациите и регулативите се во хармонија“ и се изјасни за „создавањето на дигитална валута“. Секако, без да заборави да ја прослави својата креација: Ент Груп (Ant Group), финансиската гранка на групацијата Алибаба, која одобрува заеми на физички лица и мали и средни претпријатија (МСП) без банкарска историја. „Во последните 16 години, развојот на Ant Group се вртеше околу почитувањето на животната средина, одржливоста и финансиската вклученост. Ако еколошките, одржливи и инклузивни финансии се покажат погрешни, тогаш ќе ја направиме таа грешка засекогаш.“ Овa лирско издигање тешко дека го придоби г. Ванг Кишан – кинескиот потпретседател и г. Ји Ганг – управител на Централната банка, кои зборуваа непосредно пред неговиот говор. Неколку дена

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I АПРИЛ I 202 1

Ако 2020 година заврши неславно за г. Ма, оваа година на пандемија беше успешна за Алибаба, односно неговата империја за е-трговија. Тој останува советник на раководството и втор самостоен акционер, дури и откако продаде 1,4% од капиталот минатиот јули, за најниска сума од 8,2 милијарди долари (прочитајте го делот подолу). Со здравствената криза, продажбата преку интернет се зголеми за 11% од минатата година, достигнувајќи една четвртина од продажбата на мало на стоки за широка потрошувачка. Победничката формула на групацијата е Таобао (Taobao), платформа која е пуштена во употреба во 2003 година, на која МСП и други индивидуи можат да бидат сопственици на нивните производи. Во 2008 година, тој се подели на два дела и го создаде трговскиот центар Таобао Мол (Taobao Mall), сега TMall, посветен на големите кинески или меѓународни брендови, како и на нивните овластени дистрибутери – на пример, францускиот бренд за козметика и луксузни производи Ланком (Lancôme), кој нему му ја довери целата своја продажба на кинескиот пазар преку интернет. Малку по малку,

Преку собирање на лични податоци од своите клиенти и „романсата“ со кинескиот режим, Алибаба стана моќен глобал играч во е – трговијата, олајн финансиите и здравствената заштита. Денес, Пекинг ја согледува својата зависност од овој конгломерат што ги затресе и банките. Властите се надеваат дека народот постепено ќе му го врти грбот на основачот на Алибаба, г. Џек Ма.

(Фото: AP)

nnn

На 24 октомври 2020 година на Шангај Бунд Самитот, конференција којашто ги собира на едно место светските лидери во банкарскиот сектор, Џек Ма, основач на Алибаба испрати суптилна закана кон државата Кина и банките преку . Сигурен во себе започна говор на самитот околу застареноста на тековната банкарска понуда и доаѓањето на сцена на big data. Пред преполнетата огромна сала, тој претстави „нов финансиски систем во кој иновациите и регулативите се во хармонија“ и се изјасни за „создавањето на дигитална валута“.

35 LE MONDE DIPLOMATIQUE

Како се градеше империјата на Ма

беше додадена услугата за домашна испорака, Чаињао (Cainiao), слична на Амазон (Amazon) и алатката за плаќање на мобилните телефони Алипеј (Alipay). Од 2008 до 2018 година, Таобао зазеде 80% од кинескиот пазар за продажба преку интернет. Една од предностите на групата е всушност близината што се нуди помеѓу продавачот и клиентот. Веднаш по пуштањето во употреба, Таобао отвори chat (опција за разговор) дозволувајќи директна дискусија помеѓу двете страни пред секоја трансакција. Широката употреба на паметни телефони и масовното распоредување на брзата телефонска мрежа го направија стримингот на видеото многу популарен, а со тоа и заедницата на млади инфлуенсери на интернет, Ванг Хонг (Wang Hong), кои добиваат совети во замена за песна или танцување во живо. Таобао ги пречекува со раширени раце: тие стануваа улични продавачи во дигиталното време, ослободувајќи се од телешопингот. „11.11“ (единаесетти ноември), „денот на сингл луѓето“ создаден во 2009 година од Алибаба, резултира со масовни продажби за дваесет и четири часа – 583 000 трансакции во секунда во 2020 година, што повторно укажува на нивниот триумф. Овој луд ден го слави опсесивното купување помеѓу младите во вечната потрага по забава. Но, шефот на Алибаба не е задоволен со неговата позната платформа. Тој со голема брзина гради огромен конгломерат кој е распореден во традиционална трговија преку ланци на супермаркети, во домашна испорака, во компјутерски облак (cloud), во кино, нуди систем за водење и навигација од типот GPS, сајтови за видеа и слики како Јутјуб… Тој може дури и да се пофали со еден од најпознатите весници на англиски јазик во Хонг Конг, „South China Morning Post“. Паралено, тој се втурна во финансиите со создавање на Ant Financial, кој ќе стане Ant Group, исто така со седиште

МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТК А СО

подоцна, на 2 ноември, г. Ма беше повикан на разговор со финансискиот регулатор. Утредента, иницијалната јавна понуда за Ент Груп што требаше да се случи на берзите во Шангај и Хонг Конг, најавена како најголема досега, одеднаш беше откажана. Следниот месец, пак, е отворена истрага за комерцијалните практики на групата, кои се сметаат за антиконкурентни. Најпознатиот милијардер во земјата исчезна осумдесет и осум дена, зголемувајќи го стравот од апсење или бегство во странство. Тој повторно ќе се појави во кратко видео, смирено разговарајќи со наставниците од руралните училишта како дел од неговата фондација, пред да биде забележан на терен за голф на островот Хајнан.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I АПРИЛ I 202 1

LE MONDE DIPLOMATIQUE

МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТК А СО

36

во Хангџоу (Џеѓанг). Ако веруваме во легендата што г. Ма ја применува за градење, тој започна авантура со која реши да ја исчисти клеветата што некогаш ја претрпе, како и сите редовни клиенти, на кои систематски им се одбиваат заемите. Според тоа, на Светскиот економски форум во Давос во 2017 година, тој раскажа дека кога започнал во 1995 година, му биле потребни три месеци да добие (негативен) одговор од банката при неговото барање за заем. Тој тогаш бараше да започне со создавање на веб-страници за фирми. Четири години подоцна, со седумнаесет партнери, вклучувајќи го и г. Џозеф Цаи, млад канадски даночен адвокат од тајванско потекло, тој ја основаше страната Alibaba.com и собра 20 милиони долари од јапонската Softbank – што во 2014 година даде вкупна проценка на пазарот од 60 милијарди , на берзата во Њуjорк.

Ant, во која Алибаба има 33% удел, се здоби со слава преку својата апликација Alipay, која започна со работа од 2004 година. Оваа алатка за плаќање сега се користи за скоро 56% од набавките преку мобилните smart телефони во Кина, далеку пред WeChat Pay, од конкурентската група Tencent, во земја каде што само една петтина од населението има кредитна картичка, според податоците на Светска банка во 2017 година. Дури и во најмалите продавници, сега е вообичаено да плаќате со вашиот телефон. Се’ повеќе, трговците се одалечуваат од плаќање во готовина, што на некој начин им отежнува на постарите лица. Во повеќе прилики кинеската централна банка изрази загриженост за оваа ситуација. „Небанкарските институции за плаќање не треба да го промовираат концептот на безготовинско плаќање или да ги дискриминираат плаќањата во готовина на кој било начин“, изјавија од централната банка на 15 декември 2020 година. Без разлика дали станува збор за шопинг на TMall или Taobao, вечера во ресторан или третман во салон за убавина, Alipay сака да додава промотивни понуди… преку брза претплата на станбен заем, даден од услугата Huabei, создадена во 2015 година. Оваа услуга никогаш не ги испраќа парите директно до купувачот, туку до продавачот. Потоа, клиентот има рок до 10-ти следниот месец да ја надомести. Каматната стапка е генерално нула, но оваа услуга поттикнува трајна потрошувачка, без да се чека месечна плата. Сличен систем кој е наречен Jiebie се нуди исто така на МСП, сегмент што долго време традидионалните банки го игнорираат. Овие заеми или авансни отплати се прават многу полесно бидејќи се прилагодени на потребите на клиентот, врз основа на неговиот „кредит Sesame“ или попознат како Zhima кредит – според модел близок на американскиот credit score. Се работи за оцена доделена на секој корисник на Alipay кој сака и се посветува врз основа на нивната историја на купувања. Со тоа се собираат и анализираат милијарди податоци секој ден за да се отворат вратите за кредит кон што повеќе луѓе. Колку е поголема оценката, толку е повисок износот на заемот и е подолг периодот на отплата. Добриот „кредит sesame“ исто така обезбедува гаранција за приклучување кон клуб на доблесни потрошувачи од кои хотелските ланци веќе не бараат гаранција за резервација на соба, на кои рестораните им нудат полнење на нивниот телефон за време на јадењето, на кои библиотеките ја зголемуваат квотата на позајмени книги… листата е бесконечна. И обратно, лошиот „кредит sesame“ добива изглед на економски прогон. „Има многу фантазии околу Zhima“, умерено кажува г. Бранден Занг, поранешен извршен директор во Ant – југоисточна Азија, во Сингапур. Тој се осврнува на периодичните обвинувања за проникливост помеѓу

„кредитот sesame“ на г. Ма и социјалниот кредитен систем со кој кинеската влада експериментира од 2014 година, со кој им се доделуваат или повлекуваат бодови на граѓаните засновани на добри или лоши дела. „Секако дека ниту една друга земја не би сакала да ѝ даде на кинеска компанија толку многу пристап до податоците. Но, иако кинеската влада сака да изгледа како да има контрола, во реалноста таа има технички пристап само до многу малку од овие лични податоци“, рече тој. Покрај тоа, кинеската држава е пасивен сведок на моќниот подем на Алибаба. „Кај вас, автомобилите се возат откако патот е подготвен и се постават семафорите. Тука е поинаку. Семафорите доаѓаат после. Ова е токму она што се случи за економското отворање на земјата“, објаснува г. Занг. Експериментираме, дозволуваме тоа да се случи, а потоа… „Се разбира, штом постојат прописи, не можеме повеќе да ги игнорираме.“

Спомнувањето на дигиталната валута го зголеми стравот од гигант што не може да се контролира Ова е токму она што се случува со запирање на експанзијата на Ant Group и нејзиното неуспешно излегување на берза. Забелешките на г. Ма во секој случај го осудуваат менталитетот на „заложник“ на кинеските (јавни банкари). Тој предупреди против детални проверки кои не ги задоволија политичките лидери, како што е примерот со претседателот Си Ѓинпинг. Но, главната работа не е тоа. Пред сѐ, станува збор за контрола на распределбата на кредитот и монетарното создавање. „Оваа неодамнешна суспензија има за цел да избегне системски ризици“, објасни поранешниот министер за финансии г. Лу Џивеј на форумот „China Wealth Management 50“ во Шенџен одржан на 20 декември. Ако нешто тргне наопаку и владата дојде на помош, тогаш даночните обврзници ќе изгубат пари. (…) Мора да го избегнеме сценариото „премногу големо за да пропадне“ [„too big to fail“, како во 2008 година во Соединетите Американски Држави за време на финансиската криза од 2008 година] во fintech.“ Нема шанси кинеската влада да управува со приватниот долг кој го доверува на неколку финансиски стартапи. Поранешниот министер е во добра позиција да знае колку комерцијалните банки се веќе погодени од лоши кредити. Во летото 2020 година, банката Baoshang, од внатрешноста на Монголија, банкротираше по акумулацијата на лошите долгови што Пекинг долго ги игнорираше. Всушност, Ant „е една од најважните финансиски институции на системски план во светот и, во моментов регулирана е со краен напор“, забележува г. Феликс Салмон, специјалист за финансии на американскиот интернет портал Axios. Ако една компанија за технологија е исто така системски важна финансиска институција, таа треба да се регулира исто толку строго како и секој друг гигант за финансиски услуги“. Акцентот ставен од кинескиот милијардер врз создавањето дигитална валута, дизајнирана надвор од државите – како што беше направено пред него, во САД од директорот на Фејсбук со Diem (поранешна Libra) – сигурно го зголемил стравот од појава на гигант кој е невозможен да се контролира. Ant Group можеше лесно да привлече странски инвеститори, а особено сингапурскиот државен фонд, во износ од 780 милиони американски долари, потоа малезискиот државен фонд со 650 милиони, канцеларијата за инвестиции на Пензискиот план на Канада со 600 милиони долари, и

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I АПРИЛ I 202 1

nnn

nnn

Ant, во која Алибаба има 33% удел, се здоби со слава преку својата апликација Alipay, која започна со работа од 2004 година. Оваа алатка за плаќање сега се користи за скоро 56% од набавките преку мобилните smart телефони во Кина, далеку пред WeChat Pay, од конкурентската група Tencent, во земја каде што само една петтина од населението има кредитна картичка, според податоците на Светска банка во 2017 година. Дури и во најмалите продавници, сега е вообичаено да плаќате со вашиот телефон. Се’ повеќе, трговците се одалечуваат од плаќање во готовина, што на некој начин им отежнува на постарите лица. Во повеќе прилики кинеската централна банка изрази загриженост за оваа ситуација. „Небанкарските институции за плаќање не треба да го промовираат концептот на безготовинско плаќање или да ги дискриминираат плаќањата во готовина на кој било начин“, изјавија од централната банка на 15 декември 2020 година.

инклузивна.“ Ма исто така изјави: „Како Кинез, среќен сум што Си Ѓинпинг ја прифаќа одговорноста да ја води втората по големина економија во светот (…).Но, Кина треба да се отвори повеќе и чувствувам дека г. Си ќе се отвори повеќе кон светот.“ Пред фасцинираната публика, г. Ма ја претстави исто така и својата алатка за мали и средни компании ширум светот, Electronic World Trade Platform (EWTP), којашто требаше да ги поправи недостатоците на Светската

LE MONDE DIPLOMATIQUE

на крај 500 милиони долари за американските фондови Silver Lake Management, Carlyle и Warburg Pincus, во последниот круг во 2018 година. Пресудата на кинеската држава значи: нема излегување на берзата, се’ додека нема ново известување. Премногу е лошо за сите овие компании и нивното враќање на инвестицијата – барем делумно демонтирање на мамутот „too big to last“ (преголем за да трае) … Можеби г. Ма ќе ја искористи можноста да се пробие од оваа двојност што ја одржуваше дваесет години. Од една страна, тој се претставува себеси како скромен учител по англиски јазик, претворен во алтруистички претприемач каков што бил Леи Фенг – модел на граѓанин и работник под Мао Це Тунг од 21 век. Од друга страна, откриваме нарцисоиден бизнисмен кој им држи лекции за управување на великаните во светот, со ризик да го засени претседателот Си. Така, во информативен пренос на американскиот канал CNN, во 2014 година, тој се пофали дека сака да ја извади провинцијата Гуижу од сиромаштија со привлекување американски дигитални компании во својата нова „Big Data Valley“. Во Вухан, тој ја стави својата технологија да работи за владата на провинцијата Хубеи, следејќи ги луѓето врз основа на нивните интеракции во близина на епицентарот на пандемијата Ковид-19. Возење со такси, билет за воз, набавка преку Alipay – се местата што даваат информации што алгоритмите на Alibaba можат да ги толкуваат. На луѓето со низок ризик од инфекција им е доделен „зелен“ здравствен код и можат да не бидат затворени. Со месеци, процесот се прошири низ целата земја. Ова е првпат да се забележи ваква отворена врска помеѓу моќта на државата и Алибаба. Паралелно со оваа ревносна соработка со државата, г. Ма држи лекции. Во јануари 2017 година, тој му вети на новоизбраниот претседател Доналд Трамп дека ќе создаде милион работни места во САД за пет години. Осум дена подоцна, во Давос, тој ја осуди американската политика: „За триесет години IBM, Cisco, Microsoft направија милијарди преку своето производство во Кина, и каде отидоа парите? Америка водеше толку многу војни. Зошто сите тие пари не отидоа во нејзината инфраструктура? Вие не ги дистрибуирате парите на вистински начин и ја плаќате цената денес. Глобализацијата е добра работа, но мора да биде

37 МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТК А СО

Кинескиот претседател Си Ѓинпинг (десно), најмоќната политичка фигура во земјата е пред клучниот тест во обидот да се регулира компанијата на Џек Ма за финансиски услуги Ant Financial. Дали може државата да креира кредибилна регулаторна рамка за финтек гигантот без да го „скрши“ најпознатиот претприемач во државата?

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I АПРИЛ I 202 1

трговска организација, „наменета за големи компании“. Според него, станува збор за придвижување кон „глобално усогласување“ на правилата за електронска трговија, односно поедноставување на царинските постапки и развој на логистичка инфраструктура. Руанда беше првата африканска земја што го усвои EWTP. „Ако секоја земја го прифати ова, колку моќна би можела да биде Африка!“ извика г. Ма на официјалната промоција во главниот град на Руанда Кигали заедно со претседателот Пол Кагаме.

LE MONDE DIPLOMATIQUE

МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТК А СО

38

Врв на мегаломанијата Но, врвот на мегаломанија беше достигнат на 11 ноември 2017 година, кога милијардерот прикачи краток филм наречен „Чувар на боречките вештини“ (Gong Shou Dao), на Јутјуб. Епизодата трае дваесет и две минути, во текот на кои тој се соочува со низа славни противници, како што се актерите Џет Ли и Дони Јен, или монголски борач. Без изненадување, г. Ма победи на натпреварот и заврши со таи-чи движењата. Околу херојот се прикажуваат пофални формули: „Не следете ја доктрината, само кармата. Непобедливо срце. Без ривал на небото … “ Во тоа време, сепак, милијардерот повеќе не беше иконата за која се мислеше дека е. Загрозен од ривалите Tencent, JD.com и наскоро Pinduoduo, Алибаба веќе не растеше. Меѓу петстотините милиони Кинези зависни од микрокредити, многу млади луѓе нурнати во новата економија го изразуваат своето незадоволство на социјалните мрежи: тие се чувствуваат заробени од овој постојан долг што ги спречува да штедат за да го поседуваат својот дом. Од аспект на менаџментот, Џек Ма во медиумите се гордее што се опкружува со млади луѓе, од кои црпи енергија и идеи, истовремено држејќи им лекции за самопожртвуваност и страдања со цел долгорочна посветеност. На 18 октомври 2017 година, тој беше поканет од Државниот универзитет во Москва, престижен кампус од четириесет илјади студенти. Човекот повеќе не беше слабичката фигура во жолта кошула, кој зборуваше шест години порано на Универзитетот Стенфорд, со кодекс на облекување и јазик на Стив Џобс или Бил Гејтс. Сега во костум од еленска кожа во темно сина боја и бела кошула со јака, Џек Ма во Москва е сигурен во себе: „Оставете ги луѓето да се грижат за технолошката револуција. Не плачам затоа што тоа нема да ми помогне. Ривалите се оние кои мора да се натераат да плачат. Ништо не е бесплатно, ништо не е лесно. Ако сакате да успеете, мора да ја платите цената. Минатата година поминав осумстотини и шеесет и седум часа во авион. Во Алибаба, работиме дење и ноќе. Ние се обидуваме да бидеме уникатни, да бидеме различни. Денес е тешко, утре ќе биде уште потешко, задутре ќе биде прекрасно.“ „Еден ден во Алибаба е ден на борба“, додава еден од менаџерите во компанијата кој посакува да го нарекуваат под псевдонимот „Hong Cha“ („Црн чај“). Тој работеше две години во седиштето на Cainiao, подружница за логистика на групата, во Хангџоу, град кој стана многу привлечен и за дваесет години десеткратно го зголеми своето население. „Ако градот не е уметнички на ниво на Шангај, тој дише е-трговија, новата економија, исто како г. Ма“. Човекот опишува денови што се во согласност со правилото „996“, еднаш јавно формулирани од г. Ма : работа од 9 часот наутро до 9 часот навечер, шест дена во неделата. По вработувањето, седум дена поминуваат целосно во учење на вредностите на Алибаба. „Hong Cha“ гарантира дека во текот на две години, неговиот приход достигнал, во просек, 257 000 евра годишно, вклучувајќи го и учеството во акциите. Пандан,

според него, е организација на работни места каде секој е во конкуренција со другите. „Архитектурата на Алибаба е многу централизирана. Има десет илјади позиции од типот P8, како мојата во Кина, но само триста до четиристотини P10, односно високо извршни директори. Мојот шеф, кој е на ова ниво, имаше четири П8 тимови под негово управување и вети дека ќе унапреди само еден во П9. Да се искачи на овој ранг значи да се види како се зголемува неговата плата како и обемот на неговиот удел кој се зголемува двојно. Ви оставам да ги замислите ривалите …“ Тој исто така ги споменува годишните проценки, наречени „3-6-1“ : „Триесет проценти од извршните директори се класифицирани како исклучителни, 60% како соодветни, 10% како неквалификувани. По две години по ред со 10%, мора да ја напуштите компанијата.“

Нешто и за сопствен ќејф: шато во Франција Но, во исто време, потребно е да се промовира тимскиот дух (teambuilding), што се смета за суштински. „Ние сме собрани во групи од по десет лица, се извлекуваат прашања и треба да одговориме на нив. Тоа се некако по интимни работи, како на пример онаму каде што прв пат ја бакнавте вашата девојка. Си помислив дека тоа е некој културен трик на продавачите, оригиналната професија на Алибаба.“ Компанијата има систем наречен Bulletin Board System (BBS), интернет-форум каде вработените зборуваат под нивните вистински имиња. Сите теми се опфатени, ништо не е модерирано. „Често читаме објави каде вработените се жалат на нефер евалуација од нивниот претпоставен. Ова води до коментари, појава на криза и обично двете страни на крајот го напуштаат работното место. Вработените сакаат да присуствуваат на овој вид контроверзии.“ Исто така, на овој форум г. Ма им зборува на сите вработени со цел да предизвикаат надворешни контроверзии или кога се поставуваат важни прашања. „Hong Cha“ е убеден : „Конечно, вистинските робови сѐ уште се кај Pinduoduo [нискобуџетен конкурент на Taobao]. Тие работат триста и триесет часа месечно, не се враќаат дома до после вечера, тоа е правило.“ Во Европа, каде Алибаба пенетрира сигурно на пазарот, групацијата сака да постави логистичка платформа во близина на аеродромот во Лиеж, Белгија. Во Франција, кинескиот милијардер работи на нешто што е повеќе личен проект. Во 2016 година, тој го купи имотот Château de Sours, поранешна попатна точка за аџии на патот за Компостела во Saint-Quentin-de-Baron (департман Жиронда). „Никогаш не сум чул за овој човек се додека автобусите на кинески туристи не поминаа низ селото за да се обидат да му пријдат“, признава г. Џек Але, градоначалник од 2014 до 2020 година. Г. Ма ја затвори продавницата за вино за да ги задржи посетителите на растојание, на неговите двесте хектари земја постави противградна заштита, воведе португалски и шпански сорти грозје, наметна пермакултура, забрани пестициди и се откажа од неговото име со контролирано потекло (AOC), до степен да ги изнервира некои соседни лозари. Веќе се инвестирани дваесет милиони евра. Првите шишиња од ова ново вино се очекуваат во 2023 година, сите за извоз. Ништо фолклорно: овде како и на друго место, г. Ма има намера да го разоткрие доминантниот модел, да гледа далеку и троши без да пресметува. Барем засега… Текстот е објавен во дигиталното издание на Le Monde diplomatique ( www.monde-diplomatique.mk )

Добра ноќ на грижите.

За вашето осигурување не размислувате често, но секој ден живеете со спокојот што ви го дава.

Триглав комплет + Осигурете ги вашето здравје, домот и автомобилот и заштедете до 40% со новиот пакет Триглав комплет+

Сè ќе биде во ред.

triglav.mk

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I A ПРИЛ I 202 1

ГОЛЕМАТА С ЛИК А

40

МАКЕДОНСКАТА ЕКОНОМИЈА НА СРЕДЕН И ДОЛГ РОК (9) Од почетокот на ковид - кризата, група на економисти, социолози, инженери, банкари, поранешни и актуелни министри работеа на поставување на “големата слика” за македонската економија. Нивниот труд е преточен во студијата „Големата слика: Македонската економија на среден и дол рок“,издадена од Фондацијата „Фридрих Еберт“, канцеларијата во Скопје. „Капитал“ ви ги претставува сите девет поглавја од студијата – целосно или делумно, со дозвола од Фондацијата. Составена од 11 членови (Глигор Бишев, Јане Богоев, Ивана Вучкова, Маја Геровска - Митев, Марија Дренковска, Бранимир Јовановиќ, Никола Поповски, Никола Стиков, Драган Тевдовски, Ванчо Узунов, Мила Царовска), хетерогената група што ја изработи научната студија креираше низа препораки за македонската економија на среден и долг рок. Целата публикација е достапна на веб страната на Фондацијата „Фридрих Еберт“ – www.fes-skopje.org

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I A ПРИЛ I 202 1

Ф Е ЉТ О Н НИКОЛА СТИКОВ БРАНИМИР ЈОВАНОВИЌ ДРАГАН ТЕВДОВСКИ ПОГЛАВЈЕ 9 Кон подобро образование и наука На социјалните мрежи се шокираме што образованието ни е потпросечно, но во училишните клупи наместо натпревар бараме пат до лесна петка или десетка. Во науката објавуваме трудови во предаторски списанија, а потоа се жалиме дека ниеден македонски универзитет не може да се најде во топ 1000 на Шангајската листа. Во работните огласи промовираме меритократија, ама кога треба да се вработи некој со побогато CV, на сцена стапуваат непотизмот и плутократијата. Од мали нозе ги заобиколуваме правилата на игра, па не е ни чудо што потоа се сопнуваме кога ќе истрчаме на терен. Овој текст е збир на сугестии за тоа што треба да се направи за нашето образование да почне да создава научно писмени умови со потенцијал да станат висококвалификувана работна сила.

Пофер оценување од мали нозе Непостоењето на фер систем на оценување во македонскиот образовен систем е причината поради која имаме инфлација на оценки, инфлација на дипломи и општа недоверба во системот. Во идеален свет оценките не би постоеле и сите би учеле од љубопитство и желба да го подобриме општеството. Бидејќи многу мал процент од населението е воден од овие мотиви, во секој систем постои тип на награда (incentives) која ги стимулира поединците да остваруваат резултати. Иако повеќето од нас се навикнати на концептот на ’бонус‘ за најдобрите вработени во приватни компании, или пак промоција на истакнати поединци во администрацијата, кога овие принципи на конкурентност сакаме да ги промовираме кај најмладите, тоа го правиме со оценки чија интерпретација е проблематична. Ако оценките некогаш и биле критериум за конкурентност, последните години нивната инфлација придонесе да имаме повеќе одлични ученици со сите петки отколку што постојат слободни места во гимназиите (МароскаЛеова, 2019). Проблемот со оценките во македонскиот образовен систем е што не постои јасен критериум за нивно доделување. Декларативно, оној што решил голем процент од задачата или тестот (најчесто 90%), се наградува со петка. Она што петката не успева да долови е дали задачата била лесна или тешка, ниту пак дали останатите ученици исто така успеале да ја решат. Во такви услови е многу веројатно дека учениците ќе соработуваат за да можат да ја надминат бариерата за петка. Еден пожелен вид соработка е заедничко учење и споделување на наставни материјали за сите да добијат највисока оценка. Еден непожелен вид соработка е препишување и изнаоѓање стратегии да се измами наставникот. Истражувања во кои се споредува толеранцијата кон измамнички стратегии во образованието, покажуваат дека во источните земји мамењето во образовниот систем се толерира повеќе отколку на Запад (Magnus et al. 2002). Постојат многу можни објаснувања за овој феномен, кои се поврзани

со општественото уредување и со владеењето на правото. Меѓутоа една стратегија на оценување речиси без исклучок го намалува процентот на мамење, а тоа е оценувањето во кое оценката на индивидуалецот зависи од резултатите на целиот клас. Ваквиот тип оценување се нарекува оценување на Гаусова крива. Главната претпоставка е дека во секоја поголема група ученици дистрибуцијата на знаењето е нормална (Гаусова), па оние кои знаат повеќе од просекот, ќе заслужат повисока оценка, а оние кои знаат помалку од просекот, ќе добијат послаба оценка. Во тој случај задачата на наставникот не е да одреди кој ги исполнил критериумите за петка, туку само да одлучи каква оценка ќе добијат просечните ученици и колку треба да се биде подобар од просекот за да се добие максималната оценка. Вообичаена стратегија е 20% од учениците да добијат петка, 60% да добијат четворка и околу 20% да добијат тројка или помалку, но дистрибуцијата на оценки е во рацете на наставникот или на образовната институција. Вакво оценување е речиси сеприсутно во западните образовни системи и тоа од неколку причини (секоја од овие ќе биде подетално разработена): а) Се елиминира опасноста наставникот да поставил многу високи критериуми кои ниеден студент не може да ги исполни Доколку наставниците постојано создаваат нови задачи, тогаш тие тешко ќе успеат да ги калибрираат истите на нивото на учениците. Некогаш задачите се тешки, па учениците не можат да решат ни половина, некогаш се лесни, па сите имаат 100%. Оценување на крива го елиминира проблемот на калибрација и ги охрабрува наставниците да даваат потешки задачи. Учениците пак, не се под притисок дека секогаш мораат да решат сè и тоа им дава простор да бидат креативни. б) Самите ученици ќе имаат помала толеранција кон мамење Накратко, ако еден ученик знае дека ќе добие петка само ако е подобар од соучениците, тоа ќе влијае врз неговата одлука дали ќе го толерира соученикот да мами или да препишува од него. Многу институции што оценуваат на Гаусова крива, се толку сигурни во тоа дека учениците нема да мамат, што усвојуваат код на честа (https://communitystandards.stanford.edu/ policies-and-guidance/honor-code) и воопшто не ги надгледуваат учениците. в) Се стимулираат учениците да се натпреваруваат еден со друг и се создава култура на меритократија Ова е најголемата придобивка од оценувањето на крива. Им дава можност на амбициозните да се докажуваат и да се форсираат да постигнат подобри резултати. Резултатите не мора секогаш да бидат јавни, бидејќи некогаш нивното објавување може да биде контрапродуктивно. Доволно е ученикот да ја знае својата оценка и дистрибуцијата на оценките на останатите, за да знае како се рангира во споредба со соучениците. г) Темната страна на оценувањето на крива Голем број истражувачи сметаат дека образовниот систем треба да биде без притисок за повисока оценка и дека причините за постоењето на оценките се повеќе економски, а не едукативни (Fines 1996). Исто така добро е документирано дека оценувањето на

41 ГОЛЕМАТА С ЛИК А

автор:

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I A ПРИЛ I 202 1

ГОЛЕМАТА С ЛИК А

42

крива влијае негативно врз малцинства и го нарушува менталното здравје (Calsamiglia and Loviglio 2019). Исто така овој систем не функционира добро кога групата е мала и хомогена (Dubey and Geanakoplos 2010). Конечно, овој систем прави ученици од послаби училишта да добијат повисоки оценки споредено со оние кои учат во престижни институции. Секоја од овие забелешки е валидна и токму од тие причини не смее преку ноќ да се воведе нов систем на оценување. Секогаш постои простор за комбиниран пристап, во кој дел од активностите се оценуваат на Гаусова крива, а дел се оценуваат на апсолутна скала. Гаусовата крива најдобро функционира кога има измени и во начинот на тестирање, па учениците се охрабрени да поставуваат прашања и да бидат креативни во одговорите. Од друга страна, оценувањето на Гаусова крива веќе постои во македонскиот систем, но учениците не се свесни за него. Што е државната матура ако не обид за рангирање на сите потенцијални бруцоши? Еден бод на рангирањето може да биде разликата помеѓу бесплатно образование и скапа партиципација. Дали е подобро учениците да доживуваат еден Гаусов шок на крајот од образованието, или во текот на 12 години полека да се навикнуваат на фактот дека цел живот ќе бидат споредувани и евалуирани на крива? Ако сите се согласуваме дека треба да користиме оценување на крива во бизнис, администрација или спорт, зошто тогаш да не ги научиме децата од мали нозе дека животот е натпревар? Во услови на коронавирус, образовните институции се принудени да пристапат кон нови методи на оценување. Министерството за образование излезе со препораки за формативно оценување кое наиде на незадоволство кај дел од просветните работници (Попризова, 2020). Оценувањето на крива би можело да го пополни овој вакуум.

Резултати на ПИСА оценувањата ПИСА рангирањето е меѓународен проект на ОЕЦД (OECD) за евалуација на образовните системи во светот преку масовно тестирање на 15-годишни ученици во три области: математика, наука и читање. Како што кажува и самото име, ова рангирање е всушност оценување на крива, само што во овој случај се оценува целокупниот образовен систем, а не индивидуални ученици. Македонските резултати се далеку под ОЕЦД просекот, а уште повеќе загрижува тоа што само 2% од учениците се квалификуваат како ученици кои ги исполниле највисоките критериуми (top performers), за разлика од 16% во ОЕЦД земјите (графикон 9.1.). Во последниве 15 години квалитетот на образованието опаѓа на сите нивоа, што може да се види од влошените резултати во меѓународните стандардизирани мерења. На пример, испитувањето на осмоодделенци во склоп на Трендовите за меѓународни математички и научни студии (ТИМСС), покажа значително полоши резултати во 2011 отколку во 1999 година. Просечниот резултат за математика се намалил од 447 на 426, најнизок меѓу европските земји, а учениците кои го достигнале минималниот стандард („долната меѓународна референтна точка“) во математика паднале од 70 на 61 процент. Трендот во наука е уште позагрижувачки, со пад од 73 на 53 проценти (Ламева и Рамадани, 2013). ПИСА рангирањето ги одразува овие трендови, па во 2015 година околу 70 проценти од 15-годишните ученици не постигнале ниту основно владеење на математика и

читање (OECD, 2019), резултат со кој се рангираме само над Косово, а далеку под останатите земји во регионот. Загрижувачка е и големата разлика помеѓу најсилните и најслабите ученици, па оние во најгорниот квинтил постигнале резултати како да имаат две години повеќе образование од учениците во најдолниот квинтил. Иако најголемиот број земји покажува пораст на ПИСА резултатот со зголемувањето на БДП, кај нас тоа не е случај (графикон 9.2.). Иако БДП по глава на жител пораснал, ПИСА резултатите опаднале. Тешко е да се идентификува еден фактор на којшто се должат овие поразителни резултати. Еден од загрижувачките трендови е дека навременото завршување на основното образование е во опаѓање, а уписот на сите нивоа на образование е понизок отколку во други слични земји. Дури и на предучилишна возраст, само 55% од децата во најбогатиот квинтил посетуваат предучилишна установа, во споредба со над 80 проценти во Србија. Процентите се уште пониски за деца од посиромашните слоеви, па само 0,3% од децата од најсиромашниот квинтил посетуваат предучилишна установа. Светската банка ги потврдува горните рангирања, па во извештајот од 2018 година може да забележиме дека Северна Македонија се наоѓа под светскиот просек во поглед на резултатите од тестовите и ефективноста на образованието (learning-adjusted years of school). Иако нашите деца во просек завршуваат 11,2 години образование до нивниот 18-ти роденден, нивното знаење соодветствува на 6,8 години минати во училиште. Тоа значи дека празниот ôд (learning gap) во Северна Македонија е 4,4 години, за разлика од развиените земји каде во просек се ’губат‘ околу 2 години. Уште еден проблем е квалитетот на наставната програма. Во основното образование експресно ја воведовме Кембриџ програмата, но имплементацијата е тешка поради некомпатибилноста на британски систем на образование со македонските ресурси. Што може да се направи за овие трендови да се сменат? а) Воведување на стандардизирани тестови од рана возраст Некои образовни системи ставаат преголем акцент на стандардизирани тестови (Ozturgut 2011), но во основа колку порано децата се изложат на вакви системи на оценување, помал ќе им биде притисокот кога ќе пораснат. Примерите со Кина и САД не одговараат на домашните прилики, но можат да служат како почетна точка за стандардизација на македонскиот пристап кон стандардизирано тестирање. б) Подигнување на нивото на наставниците (враќање на почитта на професијата) Почнувајќи од градинките, угледот на учителот би требало да е на повисоко ниво, бидејќи наставничкиот кадар не е доволно награден за својот труд. Кај нас Педагошкиот факултет одамна го има изгубено престижот. Имаме инфлација на дипломи, а за сметка на тоа имаме дефлација на критичката мисла. Дел од ова го има и во напредните општества, но тие можат тоа да си го дозволат затоа што имаат традиција на меритократија. Нам ни е неопходно да се врати авторитетот и достоинството на професијата учител. Педагошкиот факултет треба да биде една од најпрестижните институции во државата, а нејзините дипломци да бидат добро платени и почитувани. Само така нивните ученици ќе научат писмено да се изразуваат, аналитички да им пристапуваат на

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I A ПРИЛ I 202 1

ГОЛЕМАТА С ЛИК А

44

проблемите и да учат за знаење, а не за оценка. Ако ги поставиме работите во ниското образование на здрави нозе, ќе имаме нови генерации спремни да се соочат со предизвиците на модерното време. в) Акцент на дигитална интерактивна настава, научна писменост и критичко размислување Образованието ни е сè уште заглавено во 20-тиот век и малку ги користиме дигиталните ресурси кои ни се на располагање. Постојат голем број организации кои се обидуваат да го сменат ова, меѓутоа напорите се стихијни и без институционална поддршка. За да

се стимулира критичко размислување, учениците мораат од мала возраст да се изложат на иновативни наставни методологии, а овие методологии пак, би требало да бидат развивани во соработка со научници, бизниси и социјални партнери. Една ваква иницијатива е „Наука за деца“ (naukazadeca.mk), соработка меѓу наставници и научници чија цел е научна култура и ментална фискултура за најмладите. НЗД соработува со англиска невладина организација (FuseSchool) и ги прилагодува бесплатните наставни содржини на македонски јазик. Потоа овие содржини се

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I A ПРИЛ I 202 1

Шангајската листа Претходните две точки илустрираат дека основното и средното образование ги ставаат Македонците во подредена улога на глобалниот пазар на трудот. За жал, дури и оние кои ќе одлучат да продолжат со своето образование, се во незавидна ситуација. Во последните години зголемувањето на бројот на универзитети резултираше со инфлација на дипломи. Оваа инфлација беше дел од национална стратегија да се фати чекор со процентот на високообразован кадар во Европа, но загрижувачки е што голем дел од овие дипломи се доделени во гранки како бизнис, администрација и право, кои не се поврзани со иновација. Според препораките на Светската банка, високото образование треба да избегне неподобност (skill mismatches) со тоа што ќе ги упатува студентите кон наука, технологија, инженерство и математика (STEM), како полиња кои имаат поголем потенцијал за иновација. Факултетското образование кај целокупната работоспособна популација (25 – 64 години) е застапено со 21 процент, но кај помладите (од 25 до 34 години) забележуваме пораст до 32% што нè носи близу до европскиот просек од 40%. Она што овие бројки не доловуваат е (не)квалитетот на високото образование. За тоа ќе мораме да се осврнеме на Шангајското рангирање на универзитети, каде дури и највисоко рангираниот македонски универзитет (УКИМ) не може да се вброи меѓу првите 1000 (во 2019 беше на 1568 место). Иако постојат и други рангирања на универзитети, Шангајската листа е посебно важна за нас затоа што МОН на три наврати ги рангираше

македонските универзитети според шангајската методологија. Според оваа методологија, 50% од евалуацијата доаѓа од квалитетот на наставата, 36% доаѓа од истражувања, а 14% од општествениот импакт што го имаат универзитетите (ARWU, 2020). Подолу се неколку анализи на состојбата во секоја од овие категории, со конкретни препораки како да се постигне повисок рејтинг за нашите универзитети. а) Подигнување на квалитетот на наставата Веројатно најголемата грешка во нашето високо образование е што се обидуваме да обучиме кадар во сите научни дисциплини. На мала држава ѝ требаат малку, но квалитетни факултети. Потребно е да се одредат национални стратегии и да се искористат човечките ресурси кои веќе ни стојат на располагање. Тука мислиме на докажаниот професорски кадар, но и на научната дијаспора која работи на светски признати универзитети. На овој начин ќе можеме да го унапредиме високото образование по неколку основи поврзани со шангајското рангирање. Од 13-те критериуми објавени во шангајската методологија поврзани со квалитетот на настава, оние кои имаат најголем удел во конечниот резултат се бројот на професори со највисок степен на образование и бројот на професори со повеќе од една година меѓународно искуство. Една мерка која би ги обединила горните критериуми е концентрација на висококвалитетен кадар во мал број студиски програми и стимулирање на партнерства со странски институции преку кои нашиот наставен кадар би се стекнал со меѓународно искуство. Иако во минатото имаше заложби за создавање на вакви партнерства (потпишани се меморандуми за соработка со неколку врвни универзитети), она што недостасуваше е поврзување со нашата научна дијаспора, која може многу поконкретно да помогне во создавање соработки. Во отсуство на државна стратегија како да се искористи македонската научна дијаспора, група научници поврзана со блогот Кантарот (qantarot. blogspot.com) направи листа на македонски научници во странство. Групата секоја среда организира научни средби на кои каниме докажани македонски истражувачи. Во моментов работиме на анализа на листата за да одредиме во кои полиња имаме најголем образовен потенцијал. Наскоро оваа листа ќе биде и јавно објавена и ќе ја повикаме јавноста да ја надополни. Оваа листа ќе игра двојна улога: (i) ќе ни даде до знаење кои факултети во Северна Македонија биле најпродуктивни во образување светски признат кадар и (ii) ќе ги отвори вратите за соработка со светски научници од македонско потекло. б) Унапредување на истражувањето Во шангајската методологија научните трудови се главниот критериум при оценувањето на квалитетот на истражувањето, при што е важно истите да бидат одобрени од колеги (peer-reviewed) и индексирани во Web of Science. Законот за високо образование мина низ неколку итерации и ги заостри критериумите при избор во звања на универзитетите, но дефинициите за тоа што се квалификува како научен труд и натаму се флексибилни. Голем број македонски научници објавуваат трудови во таканаречени предаторски журнали, т.е. журнали кои не ги почитуваат правилата на научно издаваштво (Danevska et al. 2016; Mehmeti, 2018). Институциите се обидуваат да го подигнат нивото

45 ГОЛЕМАТА С ЛИК А

синхронизираат на македонски и се споделуваат преку онлајн платформи. г) Поефикасно распределување на ресурсите во образованието Најважните препораки на извештајот на ОЕЦД за зголемување на конкурентноста во Југоисточна Европа се да се зголеми буџетот за основно и средно образование, бидејќи е далеку под просекот на земји како Чешка, Полска и Словенија. Исто така се препорачува инвестирање во ран детски развој и во зголемување на платите на учителите (OECD, 2018). Охрабрува фактот што од 2015 до 2018 година е eвидентиран прогрес во ПИСА рангирањето, но тешко е да се верува дека за три години може да дојде до значајни промени во образованието. Многу поверојатно е дека подобрите резултати се одраз на поголемата сериозност на МОН при спроведување на тестот. Како што постојат критики на индивидуалното оценување на крива, така се поставува и прашањето дали вакви рангирања навистина треба да бидат основа за креирање на образовни политики. Упросечувањето секогаш ги пегла разликите по меѓу системите и се обидува да агрегира низа социоекономски параметри во еден индикатор на успех. Оптимизирање на цел систем низ призма на едно мерење неизбежно води кон законот на Goodhardt кој вели дека кога мерката станува цел, тогаш таа престанува да биде добра мерка. А сепак, во ситуација кога образованието се униформира, а светот се глобализира, што ни останува освен да ја играме играта која ја наметнуваат големите играчи? ПИСА рангирањето е далеку од совршено, но за да престанеме да се грижиме за него, најпрвин мораме да фатиме чекор, ако не со развиениот свет, тогаш барем со земјите од регионот. Само така ќе можеме да направиме исчекор и во високото образование.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I A ПРИЛ I 202 1

ГОЛЕМАТА С ЛИК А

46

на научните трудови со тоа што ќе понудат парични награди за оние кои ќе објават труд во списание со импакт фактор, но тоа е далеку од доволно. Според индексот на журналот Nature, македонски научници фигурираат во само 18 трудови со многу висок импакт во природните науки (Nature, 2020), а повеќето од нив се на листата благодарение на тоа што се дел од големи меѓународни тимови. Оттука следува дека најдобриот начин да се направи импакт е да се идентификуваат приоритетни области и да се соработува со странски научници од овие области. Коронавирусот покажа дека голем дел од овие соработки можат да се одвиваат на далечина, па бариерите за нашите студенти и професори ќе бидат уште пониски. Голем дел од STEM професиите овозможуваат работа на дистанца, а технолошките иновации ја прават соработката сè полесна. Ова е и добар начин да не се оптоваруваат државните фондови за стимулирање на наука, туку да се аплицира за меѓународни грантови. в) Зголемување на општествениот импакт Во оваа категорија се разгледува колку научниците добиваат и даваат на индустријата. Еден критериум се инвестициите на индустријата во истражувачкиот кадар преку грантови, а другиот е колку истражувачите создаваат интелектуална сопственост преку која ги патентираат своите изуми. Очигледно е дека оваа ставка е исклучиво наменета за STEM областите, но таа учествува со 14% во вкупната евалуација на универзитетите, па не смее да се занемари. Издавање на патенти е скапа процедура која не секогаш корелира со социјален импакт (Jaffe and Trajtenberg 2002; National Research Council et al.

2003), посебно во земји кои немаат силна култура

на интелектуална сопственост. Од друга страна, индустријата и тоа како може да ја помогне науката, и преку директни грантови, и преку промоција на стартап култура.

Истражување и развој Како што индивидуалците треба да се навикнат на фер натпревар едни со други, така и државата треба да ги препознае полињата каде што можеме да се носиме со остатокот од светот и да развиеме R&D стратегија која ќе нè направи конкурентни на пазарот на трудот и ќе нè стави на академската мапа на светот. Иновациите, дефинирани како подобрувања во производството и воведување нови производи, се од критично значење за одржлив пораст на продуктивноста во економијата (Easterly and Levine, 2001). Меѓутоа, Северна Македонија го потврдува парадоксот на иновациите: земјите во развој инвестираат помалку во иновациите од развиените земји (Cirera and Maloney, 2017). Нивото на основните и применетите истражувања во Северна Македонија е на исклучително ниско ниво. Бруто-домашните расходи за истражување и развој (ИиР) на четирите клучни сектори (компаниите, владините институции, високото образование и непрофитните организации) заедно изнесуваат 0,36% од БДП во 2017 година.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I A ПРИЛ I 202 1

ГОЛЕМАТА С ЛИК А

48

За споредба, во земјите на ЕУ кон коишто се стремиме, тие изнесуваат во просек 2,13% од БДП во 2017 година (според Светска банка, 2020). Едно од објаснувањата за оваа состојба е што Северна Македонија, како и најголемиот дел од другите пост-транзициски земји од Европа, има вид капитализам кој Nölke and Vliegenthart (2009) го нарекуваат „зависна пазарна економија“. Во него иновациите се случуваат како трансфер во рамките на транснационалната компанија, што е различно од другите два вида капитализам (либералната пазарна економија или координираната пазарна економија) каде трансферот на иновациите ги движи пазарите и каде важна улога имаат заедничките вложувања и бизнис-асоцијациите. Затоа, можеби нашиот најголем проблем не е тоа што заостануваме зад развиените земји, туку што имаме пониско ниво на истражување и развој од нашите соседи. Така, на пример, бруто-домашните расходи за ИиР на Србија изнесуваат 0,87% од БДП и Бугарија 0,75% во 2017 година. Во табелата 9.1. е претставена споредбата со некои од поважните резултати на процесот на иновации со земјите од Западен Балкан. Процесот на ИиР може да биде придвижен во Северна Македонија ако бидат преземени чекори на страната и на понудата и на побарувачката на иновациите. На страната на понудата клучен играч се универзитетите, каде што е потребно зајакнување на човечкиот капитал за научни истражувања. Неопходен чекор што треба да се направи е да се заострат критериумите за избор во научно-наставни звања со тоа што тие би се базирале на објавени научни трудови само во списанија со импакт-фактор. Ова ќе влијае врз подобрување на ефикасноста на употребените средства во националниот научен систем и ќе овозможи многу подобро наградување на тие што вистински се занимаваат со наука. Вториот важен чекор е поврзувањето на универзитетите со побарувачката на иновациите, односно со претпријатијата. Една важна алатка која би стимулирала вакви поврзувања, се национални грантови за научни проекти. Јавните политики за поддршка на развојот на претпријатијата треба да дадат приоритет на поддршка на наградување на резултатите на процесите, наместо да субвенционираат влезни ресурси (инпути). Така на пример, програмите на Министерството за економија се ориентирани кон влезни ресурси на ниво на претпријатие, како набавка на опрема и алатки, лого и визуелен идентитет на производи или услуги, рекламни материјали, и учество на саеми. Исто така, потребно е политиките да бидат координирани и поставени кон иста заедничка цел. Со години, во Министерството за економија има десетина програми за подобрување на капацитетот на домашните претпријатија, кои не се соодветно координирани со иницијативите на Агенцијата за претприемништво, Агенцијата за странски инвестиции и поттикнување на извозот и Фондот за иновации и технолошки развој. Дополнително, може да се размисли и за воведување на посилни даночни стимулации за компании кои ќе отворат центри за ИиР.

Вложување во образование и наука Средствата што нашата држава ги вложува во образование во периодот 2015 – 2018 година изнесувале 3,7% од БДП, што е меѓу најниските во Европа. За споредба, Србија издвојувала 4% од БДП, а Словенија 4,9%. Средствата бележат постојано намалување во

последните години, поради две главни причини. Првата е што во последните години постои тренд на намалување на државните буџети. Конкретно, државниот буџет во 2012 бил 36% од БДП, а во 2018 година спаднал на 32%. Втората причина е сè послабата реализација на предвидените буџети за образование. Конкретно, во 2017 –2018 година нереализирани останале 11% од предвидените средства за образование, додека во претходните седум години нереализацијата изнесувала 6%. Се проценува дека ниските вложувања имаат влијание врз слабите образовни резултати (ОЕЦД, 2019). Дополнително, една третина од училиштата во државата имаат потреба од значајно реновирање (ОЕЦД, 2019). Освен што вложувањата се ниски, и нивната структура се оценува како неповолна. Според една студија објавена од Светска банка, неефикасноста на трошењата за образование кај нас изнесува околу 20%, што е многу повисоко од другите земји од регионот (графикон 9.3.). Истото во Албанија е околу 7%, во Хрватска и Бугарија околу 6%, во Србија околу 5%. Познати се примерите за скапите проекти како „Компјутер за секое дете“ или учебници со ЦД. Во високото образование, државата постојано троши големи суми пари за нови универзитети со сомнителен квалитет. Што се однесува до инвестициите во науката, Независниот академски синдикат (НАкС) неодамна објави „Aнализа на финансирањето и некои состојби во науката во РС Македонија“ (НАкС, 2020). Од анализата се гледа дека средствата за наука во 2018 се 16% пониски од оние во 2010 година, па уделот на буџетот за научно-истражувачка работа во МОН во буџетот на Северна Македонија изнесува поразителни 0,04%. Оттука, неопходно е да се зголемат вложувањата во образованието и науката, и преку зголемување на државните буџети, но и преку подобрување на реализацијата. Дополнително, неопходно е да се подобри и ефикасноста на образовните вложувања, односно, да се вложуваат средства во добро осмислени проекти.

Функционалност на институциите Постојано истакнуваме како вложуваме малку во образование и наука, а кога во државниот буџет ќе се обезбедат средства за ова, тие или остануваат неискористени, или пак се трошат на непродуктивни работи. Носиме стратегии за развој на образованието, кои остануваат „мртва буква на хартија“, бидејќи институциите немаат капацитети да ги спроведат. Министерството за образование и наука (МОН) има усвоено „Стратегија за образованието за 2018 – 2025 година и Акциски план“. Овој документ одлично ги документира проблемите во областа на образованието и науката – предучилишно образование, основно образование, средно образование, стручно образование и обука, високо образование и -> истражување, како и образование на возрасни. Документот нуди и решенија за надминување на проблемите, разработени во акциски план, со рокови за реализација. Па сепак, впечатокот е дека Стратегијата не се спроведува. Досега е објавен Извештај за реализирани активности од Стратегија само за 2018 година, а позначајни реформи или резултати не се забележани сè уште. Примерот со оваа Стратегија одлично го илустрира веројатно најголемиот проблем во нашето образование, а можеби и во целото општество – неспроведувањето на зацртаните

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 5 I A ПРИЛ I 202 1

Иако нашите деца во просек завршуваат 11,2 години образование до нивниот 18-ти роденден, нивното знаење соодветствува на 6,8 години минати во училиште. Тоа значи дека празниот ôд (learning gap) во Северна Македонија е 4,4 години, за разлика од развиените земји каде во просек се ’губат‘ околу 2 години. Уште еден проблем е квалитетот на наставната програма. Во основното образование експресно ја воведовме Кембриџ програмата, но имплементацијата е тешка поради некомпатибилноста на британски систем на образование со македонските ресурси. стратегии, планови и програми. Притоа, проблемот не е само во недостигот на политичка волја за спроведување на тешки реформи, туку и во немањето капацитети кај институциите. МОН нема доволно кадар со технички познавања од областа на дизајнирање, спроведување и оценување на политики базирани на докази (evidence-based policy making). Нема ни функционална инфраструктура која овозможува вакво нешто, односно, нема функционален информационен систем. Постои Систем за управување со информации во образованието (ЕМИС) уште од 2010 година, кој треба да ги опфати сте образовни институции – МОН, сите негови агенции и сите основни и средни училишта во земјата, и во кој треба да се собираат, проверуваат, обработуваат и објавуваат податоци за училиштата, учениците, наставниците и останатиот кадар. Сепак, како што е наведено и во самата Стратегија, системот има бројни слабости – податоците во него се сметаат за неточни, недостасуваат луѓе што знаат да работат со него и системот ретко се користи. Во одделението на МОН кое е задолжено за овој систем, има само двајца вработени. Агенциите кои се во состав на МОН, а кои треба да обезбедат, помеѓу останатото, развој на образованието, прилагодување на образованието со потребите на општеството, инспекции на образовните институции, исто така немаат доволно луѓе, особено кадар со стручни вештини, што ги попречува во извршување на нивните

важни функции. Општините, кои се надлежни за управување со основните и средните училишта, исто така немаат доволно човечки капацитети за тоа, ниту финансиски ресурси. Најголем број од општините имаат само по еден човек одговорен за образованието, што е апсолутно недоволно. Ни самите училишта немаат доволно ресурси и кадар за квалитетно спроведување на образовниот процес. Наставниците имаат премногу обврски околу спроведувањето на обемните наставни содржини, кои не можат да ги прилагодуваат, туку мораат дословно да ги спроведуваат, поради што немаат доволно време за индивидуална работа со учениците. Училиштата немаат ни доволно простор и опрема за квалитетно спроведување на наставата. Иако училиштата имаат специјализирани педагошки и психолошки служби, тие се користат само во посебни ситуации, и наставниците вообичаено немаат знаења од овие области, поради што не можат честопати да одговорат на потребите на учениците. Наставниците многу ретко посетуваат обуки за професионален развој и по ова земјата е на дното од ПИСА земјите. Оттука, за да можат да се направат суштински и крупни промени во образованието, неопходно е да се зголемат капацитетите на образовните институции и да се подобри нивната функционалност. (Крај на фељтонот)

ГОЛЕМАТА С ЛИК А

49