El líder ciego

Por: Juan Carlos Gómez

Balderas, Director General de Organización Excell. eventos@oexl.com.mx https://www.linkedin.com/ company/organizacion-excell/ https://www.facebook.com/oexcell

El mundo cambió drástica y sorpresivamente.

Influir en los colaboradores, sin considerar el futuro mediato y sin apreciar los efectos de nuestra forma de dirigir en la gente y negocio, al final pueden dejarnos fuera de la competencia.

Desde hace un tiempo, es claro que un periódico impreso ha dejado de ser atractivo para la mayoría de los nuevos y antiguos lectores de noticias; independientemente de que la editorial propietaria haya mejorado aspectos de diseño, contenido, logística, entrega y precio.

En realidad, a la mayoría de los usuarios simplemente no les interesa ya esa propuesta, por lo tanto, mejorar esa oferta solo por encima, sin cambiar de fondo, hace improcedente o infructuoso tal esfuerzo.

Sin más, el cliente ya está usando una alternativa más contemporánea que supera por mucho la idea de un periódico impreso. El mundo cambió drásticamente y para algunos, triste y sorpresivamente.

La innovación es el siguiente paso

Lo anterior es sólo un ejemplo de lo mucho que estos tiempos nos han dejado para reflexionar y aprender de lo sucedido. En esa línea de pensamiento viene a mi mente el recuerdo de cómo un empresario especializado en el servicio de los terminados de lujo de autopartes y de enseres electrodomésticos, se esmeró

en mejorar notablemente el desempeño de su empresa y, sobre todo, la calidad de sus productos, dado que los clientes se habían vuelto cada vez más exigentes.

Al paso del tiempo, después de hacer varias mejoras al proceso de producción que le permitieron resolver la mayoría de sus problemas con los clientes, de pronto se vio inmerso en una posible quiebra. Sí, a pesar de todo su esfuerzo, ahora, súbitamente la situación se había vuelto en su contra.

Se lamentaba de cómo había sido posible que en el mejor momento de su desempeño operativo, donde los niveles de rechazo internos y externos, así como de reducción de los costos de no calidad y el aumento de la productividad se encontraban a niveles nunca alcanzados en el pasado, la empresa estaba al borde de la quiebra. Sencillamente, decía, no lo había visto llegar.

Por muchos años, el servicio de acabados finos para partes de automotores y de enseres menores, se había basado en el uso del cromo.

Se trataba de un material que daba una apariencia estética a los productos, que además los protegía y cuyo precio no era tan elevado, por lo cual era sumamente atractivo para muchos fabricantes.

Por esta razón, valía la pena afrontar lo difícil de su manejo industrial y esforzarse tanto en volverse los mejores proveedores de este acabado. Sin embargo, la dirección del negocio pasó por alto que algunas regulaciones, principalmente relacionadas con el cuidado ambiental, comenzaban a amenazar la viabilidad del negocio pues rápidamente lo que habían sido sugerencias se volvieron prohibiciones de uso del cromo, dada su toxicidad.

De forma acelerada muchos de los principales clientes dejaron de solicitar este servicio. De manera increíble los responsables de la estrategia no lo habían detectado a tiempo. Habían estado sumamente enfocados en el momento presente sin entender que el entorno siempre cambia y ahora drásticamente, incluso podría decirse que violentamente.

Este caso nos debe hacer reflexionar sobre la importancia de no sólo atender lo inmediato, sino también lo mediato. Reparemos los cambios en el entorno, de lo contrario se convertirán en amenazas para el mercado, dejando fuera a las ofertas añejas, que por eficientes que se hubieran vuelto, simplemente ya no responden a las exigencias de los públicos cada vez más estrictos e intolerantes. Es muy relevante no resultar ciegos a los cambios de fondo que se requieran para salir adelante.

¿Los líderes no quieren ver el problema?

Sin embargo, por relevante que sean estos casos, me parece mucho más frecuente la ocurrencia de otro tipo de ceguera. Aquella que nos impide vernos a nosotros mismos como parte de la situación y muchas veces del problema.

A lo largo de muchos años, me he dedicado a acompañar directivos en diversos episodios de su trabajo empresarial y he constatado que uno de los más frecuentes e incluso célebres problemas que les impide desarrollarse, es su incapacidad no sólo para recibir retroalimentación sobre su comportamiento sino, más perjudicialmente, para auto-observarse y por tanto para autocriticarse.

Este problema tiene efectos graves y es difícil abordarlos directamente, dado que muchos ejecutivos no se dejan ayudar y evitan el tema. Son jefes, en muchas ocasiones de alto nivel, que alcanzan metas y son sumamente valorados por ello, pero que no reparan en su forma de alcanzar tales logros.

En ocasiones estos directivos por solo enfocarse en el resultado, pierden de vista su estilo de liderazgo, el cual en ocasiones resulta poco amable, incluso arrogante o hasta agresivo, lo que invariablemente se vuelve en su contra de diversas maneras.

Están tan absortos en el resultado y tan ensoberbecidos por los elogios y halagos que reciben constantemente, que carecen del espacio para sentarse a reflexionar si el camino lleno de laureles no esconde un terreno miserable para todos.

Curiosamente el resultado organizacional tan pretendido, termina por ser afectado a diferentes plazos, pero ese asunto es el que menos debería preocuparnos. Los problemas más graves pasan por la afectación a las personas que rodean a estos ejecutivos. Muchas veces estos jefes no se enteran del daño que están causando, pero claro, cuando se percatan, lo justifican con resultados de corto plazo.

Hay personas que se ven realmente dañadas en su autoestima y se les deja una marca indeleble. Es triste que alguien pase a ser parte de la memoria dolorosa de una persona, cuando en realidad nuestra aspiración como líderes debería ser trascendendente en la gente que tocamos como una de las mejores experiencias de su vida. Por supuesto que es más fácil decirlo que hacerlo, pero el valor de lograrlo es tan grande que debemos intentarlo por difícil que nos resulte. Tampoco quisiera confundir ideas, no se trata de optar por dar resultados o tratar dignamente a la gente. En primer lugar ambas ideas no están peleadas, por el contrario yo concuerdo con quienes piensan que los colaboradores integrados, preparados y cuidados, pueden volverse equipos de alto desempeño que favorezcan el resultado de alto nivel de manera sostenible. Lo cual, por cierto, debe considerarse un objetivo en sí mismo.

Por otra parte, aunque igual de importante, está el tema de la afectación del jefe mismo. Ante situaciones como la anterior, el ejecutivo aún sin darse cuenta se hace daño a sí mismo. Se lastima al convertirse poco a poco en alguien que nadie quisiera ser, pero lamentablemente está ciego ante esa situación que, de forma inexorable, lo transformará en la versión organizacional de la bestia de Gévaudan.

Considero que quien se quiso convertir en líder, lo hizo, no solo por la necesidad de prosperar económica y profesionalmente o por la importancia de una mejor posición en escala jerárquica, sino por un mayor motivo, el de ser mejores personas. Sobre todo en un mundo que no necesita de más jefes abusivos, agresivos o tóxicos y por lo mismo confundidos.

Es triste ver como nadie se los dice por miedo, no saber hacerlo, complicidad y cómo una persona talentosa, capaz e inteligente se convierte en la peor versión de sí misma.

Un ejecutivo valioso lo es primero para sí mismo, por lo que comprendiendo esa idea, el progreso y el logro se vuelven legítimos, así como un motivo de orgullo y satisfacción.