ARiDM_2011

RAPORT2011 AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE

czerwiec 2011

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

SPIS TREŚCI 16 Grupa Reklamowa Roku Young & Rubicam Brands

Indeks

58 Dom Mediowy Roku MediaCom Warszawa

4 10 12 16 18 27 47

Więcej optymizmu Lista firm do badania AGENCJE REKLAMOWE Lekcja pływania GRUPA REKLAMOWA ROKU: Young & Rubicam Brands Wyróżnione agencje Opisy i portrety pozostałych agencji Wymiary agencji

52 58 60 63 80

DOMY MEDIOWE Randka w ciemno DOM MEDIOWY ROKU: MediaCom Warszawa Wyróżnione domy mediowe Opisy i portrety pozostałych domów mediowych Wymiary domów mediowych

AGENCJE REKLAMOWE/OPISY

DOMY MEDIOWE/OPISY

4Frame Advertica Agana Studio BBDO Brain Brand Garden Change Communications Cumulus DDB Directors DraftFCB+Ad Fabrika Effectica Euro RSCG Warsaw G7 GonnaBe, GPD Advertising Grandes Kochonos Grey Worldwide Warszawa Grupa Euro RSCG Gruppa66 Ogilvy Hand Made Instytut Rozwoju Reklamy Just JWT Kolman Advertising Legend Group Leo Burnett Lowe GGK Maik Mather Communications /SoHo Square McCann Erickson MTR Media Opus B Publicis PZL Red8 Saatchi & Saatchi San Markos Scholz & Friends Schulz Swiift TBWA V&P Vena Art Walk the Line Young & Rubicam Young & Rubicam Brands

Carat Polska Effective Media Equinox Infinity Media Initiative Innovations Macroscope OMD Maxus MEC Media Cocept MediaCom Warszawa Media Direction OMD Media Group Media On Mediapol MediaVest Mindshare MPG Optimum Media OMD PanMedia Western PHD Media Direction Pro Media House SPC House of Media Star Media Starcom Starlink U2 Media Universal McCann Value Media Vizeum ZenithOptimedia

28 28 29 29 30 30 24 31 19 32 32 33 33 25 34 34 35 35 18 36 36 37 37 38 38 39 20 21 39 40 40 41 41 22 42 23 42 26 43 43 44 44 45 45 46 46 16

REKLAMODAWCY Redaktor naczelny: Marzenna Reyher Zastępca redaktora naczelnego: Jacek Piątkowski Redaktor prowadzący: Magdalena Matuszewska Dyrektor artystyczna: Paulina Ochnio Zespół redagujący: Maciej Burlikowski, Joanna Dziwisińska, Beata Goczał, Agata Małkowska-Szozda, Tomasz Wygnański Sekretariat redakcji: Renata Modzelewska-Rewucka, Agnieszka Trzeszkowska-Bereza Korekta: Emilia Grochala-Chmiel, Anna Mach Kierownictwo produkcji: Katarzyna Ciemny DTP: Krzysztof Ciężkowski, Łukasz Jurzysta, Wojciech Mikołajewski Dział reklamy i marketingu: Jerzy Minorczyk, dyrektor sprzedaży i marketingu, Magdalena Adamowicz, traffic manager, Agnieszka Jachowicz-Henke, Emilia Klupczyńska, Maciej Łucek, Bartosz Majkowski, Magdalena Rudek, Katarzyna Marchel, marketing manager Bożena Dybicz, Piotr Łukowski, Agnieszka Obłękowska, Anna Pastor © VFP Communications, 2010 ul. Wał Miedzeszyński 630 03-994 Warszawa tel.: 22 514 65 00, faks: 22 740 50 55

Druk: Miller Druk Sp. z o.o.

Okładka: ilustracja: Michał Oraszek, zdjęcie: Stone/Getty Images/Flash Press Media, stałe elementy layoutu w raporcie – Stone+/Getty Images/Flash Press Media

Agora SA Ambient Polska „Angora” Codemedia Dom Mediowy „Intermedia” Effective Media Grupa Wydawnicza „Polskapresse” Heureka Huge Idea Krewcy Krawcy Loud Maik Mastermind MEC Media On Mediapol Media Shop Star Media STX Records VFP Communications Ltd.

7 55 5 55 55 55 51, 57 9 83 83 83 55 55 55 77 83 55 2 31, 78, 79, 84

CZERWIEC 2011

03

64 64 65 65 60 66 61 66 62 67 58 67 68 68 69 69 70 70 71 71 72 72 73 73 74 74 75 75 76 76 77

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

WIĘCEJ OPTYMIZMU

OPIS METODOLOGII BADANIA AGENCJI REKLAMOWYCH I DOMÓW MEDIOWYCH Sposób i termin realizacji badania Badanie zostało przeprowadzane metodą CATI (computer assisted telephone interviews) w dniach 27.01 – 28.02.2011 r.

Próba wyjściowa Próbę wyjściową do badania stanowi połączenie list klientów wypełnianych przez agencje i przekazywanych do „MMP”. Lista ta każdego roku jest aktualizowana i ewentualnie powiększa listę z poprzednich lat (każda firma zgłoszona w latach poprzednich przez jakąkolwiek agencję zostaje w bazie). W ostatnim badaniu próba wyjściowa wynosiła 3487 osób.

Kontakt z respondentem oraz ostateczna liczba zrealizowanych wywiadów Badanie oparte jest na co najmniej trzykrotnej próbie kontaktu z każdym z respondentów z próby wyjściowej. Kolejność i czas podejmowania tych prób przeprowadzenia wywiadu są sterowane przez komputer. Wywiad nie jest przeprowadzany tylko z powodu odmowy udziału w badaniu bądź z obiektywnych i niezależnych powodów, na które Millward Brown SMG/KRC nie ma wpływu (np. dłuższa nieobecność respondenta w czasie trwania realizacji badania). W tej fali badania zrealizowano wywiady z 1134 osobami.

Trendy w średnich ocenach agencji sieciowych

Widać bezpośredni Agencja ma dobrą Usługi agencji warte są pieniędzy, związek pomiędzy opinię wśród które jej płacimy działaniami agencji osób z branży i naszą wysokością sprzedaży

04

CZERWIEC 2011

4,6

4,4 4,4 4,4 4,2 4,5 4,5

Agencja zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową

4,3 4,3

4,2 4,4 4,3 4,2 4,5 4,4

Agencja rozumie brief

średnia ocen za rok 2008 średnia ocen za rok 2009 średnia ocen za rok 2010

3,5 3,7 3,7 3,6 3,9 4,1

4,5 4,4 4,4 4,4 4,7 4,6

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne

3,8 3,9 3,8 3,9 4,1 4,2

4,2 4,2 4,3 4,1 4,5 4,3

Agencja przestrzega zasad etyki zawodowej

3,5 3,6 3,7 3,5 3,9 3,8

5,0 5,0 5,0 5,0 5,2 5,2

Agencja informuje nas jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet

3,6 3,7 3,7 3,5 3,9 3,8

4,4 4,4 4,2 4,2 4,4 4,5

średnia ocen za rok 2005 średnia ocen za rok 2006 średnia ocen za rok 2007

Agencja Agencja oferuje współpracuje nam strategiczne z nami i długofalowe w rozwiązywaniu rozwiązania naszych problemów marketingowych

Agencja rozumie nowe media

Agencja oferuje usługi 360 stopni

R E K LAMA

Ocena danej agencji lub domu mediowego O ocenę danej agencji lub domu mediowego prosimy tylko te osoby, które w badaniu zadeklarowały, że osobiście z nią/nim współpracowały w roku 2010.

Dokładnie przebieg wywiadu jest następujący: • ankieter czyta nazwy agencji/domów mediowych, które przekazały listę swoich klientów „MMP”, i prosi o wskazanie tych, z którymi respondent bezpośrednio współpracował, • następnie respondent ocenia tylko wskazane agencje/domy mediowe pod względem ogólnego zadowolenia ze współpracy, zadowolenia na wybranych głównych wymiarach (w przypadku agencji reklamowych są to: obsługa klienta, kreacja i produkcja, strategia, badania oraz analizy, zaś w przypadku domów mediowych – obsługa klienta, planowanie, badania, analiza oraz strategia, zakup mediów/buying), rekomendacji przyjacielowi, i na bardziej szczegółowych wymiarach.

W każdym przypadku istnieje możliwość odmowy odpowiedzi oraz odpowiedzi: „nie wiem /trudno powiedzieć”, które nie są brane pod uwagę w analizie.

Prezentacja wyników W raporcie prezentowane są wyniki tych agencji reklamowych i domów mediowych, które osiągnęły próbę minimalną, to znaczy zostały ocenione przez minimum pięciu respondentów z przynajmniej trzech różnych firm. Wyniki na str. 27 i dalszych.

Obok prezentujemy wyniki odpowiedzi na pytania dotyczące branży ogólnie.

Trendy w średnich ocenach agencji sieciowych – główne wymiary

3,6

3,3

3,6

3,4

3,4

3,8

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz

średnia ocen za rok 2010 2,9

średnia ocen za rok 2009 2,9

średnia ocen za rok 2007 2,9

średnia ocen za rok 2008 2,8

średnia ocen za rok 2005 2,8

średnia ocen za rok 2006 2,9

średnia ocen za rok 2004 2,9

średnia ocen za rok 2002 2,8

średnia ocen za rok 2003 2,8

Trendy w ocenach agencji sieciowych pod względem polecania usług agencji

średnia ocen za rok 2010 3,8

średnia ocen za rok 2009 3,8

3,7 średnia ocen za rok 2007

średnia ocen za rok 2008 3,8

średnia ocen za rok 2005 3,6

3,7 średnia ocen za rok 2004

średnia ocen za rok 2006 3,6

3,7 średnia ocen za rok 2003

średnia ocen za rok 2002 3,6

3,7

3,9

3,7

Zadowolenie z kreacji i produkcji

Trendy w ocenach agencji sieciowych pod względem oceny ogólnego zadowolenia ze współpracy

średnia ocen za rok 2001

3,4

3,6

3,9

4,0

3,8

Zadowolenie z obsługi klienta

średnia ocen za rok 2001 2,9

Zadowolenie ze współpracy z agencją

3,9

3,8

3,8

3,8

3,7

3,8

3,6

średnia ocen za rok 2006 średnia ocen za rok 2007 średnia ocen za rok 2008 średnia ocen za rok 2009 średnia ocen za rok 2010

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

Które media najbardziej podniosły ceny w minionym roku duże stacje telewizyjne

63 61 80 72 83

internet

45 37 29 33 42

telewizyjne stacje niszowe

22 17 25 28 32

prasa – magazyny

15 30 28 37 40

prasa – dzienniki

13 17 18 28 38

radio

10 9 14 14 26

outdoor

8 13 21 27 29

kino

4 7 6 13 14

Najpopularniejsze narzędzia komunikacji w internecie 67

wyszukiwarki (SEM/SEO) 77

społeczności

64 68

35

reklama displayowa 46

działania performance marketing

22 53

wideo

14 31

2010; N=555 2009; N=145

Opinie na temat rynku internetowego w Polsce.

Zmiana budżetu internetowego na działania BtoB

2006; N=398 2007; N=556 2008; N=496 2009; N=121 2010; N=397

6

8

49

42

45

50

zmalał nie zmienił się wzrósł

rok 2009; w roku 2010; N=117 N=495

Opinia na temat zmiany cen reklam w minionym roku 18 7

8

3

34

91 24

6 6

7 8

11

1

12 31

41

39

Która z dużych stacji telewizyjnych najbardziej podniosła ceny w minionym roku? trudno powiedzieć zdecydowanie spadły raczej spadły nie zmieniły się raczej wzrosły zdecydowanie wzrosły

31 5

40

25 8

29

21

43

7

24

13

32

49

35

41 ocena na początku roku 2011; N=260

2008; N=880

54

ocena na początku roku 2010; N=78

2007; N=854

47

ocena na początku roku 2009; N=424

2006; N=726

44

ocena na początku roku 2008; N=398

2005; N=729

CZERWIEC 2011

29

ocena na początku roku 2007; N=330

12

2 2010; N=1134

6

13 1 2009; N=859

4

14

ocena na początku roku 2006; N=235

33

39

06

4

17

35 54

39

7 15

23

37

10

trudno powiedzieć Polsat TVP TVN

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

Opinie na temat rynku internetowego w Polsce.

Zmiana budżetu internetowego na działania BtoC 5

zmalał nie zmienił się wzrósł

8

3 6 2

29

31

W którym medium nastąpi w tym roku Pana(i) zdaniem największy wzrost wydatków na reklamę?

2 1 3

4 6

2 2 2 2

1 1

1

1

1 1

1 4

1

2 1

1

3

1

4

5 8

3

1

1

1

2 1

1

1

1

5

7 10

9 8 63

64

trudno powiedzieć inne dzienniki radio magazyny kino outdoor telewizyjne stacje niszowe duże stacje telewizyjne internet

11 16

1 26 8 29

20

2009; N=145

28

2010; N=423

10

Spodziewana zmiana poziomu wydatków na media w bieżącym roku.

Czy Pana(i) zdaniem w tym roku wydatki na reklamę w mediach...?

2 4 27

2 5 24

1

3

1

3

1

1

1

17

12

3

2 1 9

16

17

32 39

trudno powiedzieć zdecydowanie spadną raczej spadną nie zmienią się raczej wzrosną zdecydowanie wzrosną

57

59 81

58

40

69

50 58

56

61

55 49

Ilustracja: Michał Oraszek

2011; N=639

2009; N=95

18

2010; N=389

7

2008; N=685

2008; N=854

5

2007; N=564

2007; N=726

10

2005; N=471

2005; N=701

1

2006; N=508

25

46

2011; N=1134

17

40

2010; N=859

13

2009; N=880

9

2006; N=729

21

08

CZERWIEC 2011

Czy koszt dotarcia w telewizji powinien być...

7

8

7

20

20

17

24

22

REKLAMA

nie wiem/trudno powiedzieć zdecydowanie niższy raczej niższy na obecnym poziomie raczej wyższy zdecydowanie wyższy

9

11

6

6

20 15

2008; N=880

13

7

8

4

26

28

30

63

59

1 3

5

7

6

31

26

39 42

38

40

35

22

2007; N=854

11 2

2006; N=726

2005; N=729

12 3

25

25

35 43

24

13

26

19

15

4 4

2010; N=1134

34

8

2009; N=859

34

7

Relacja wartości usług agencji reklamowych, domów mediowych i agencji interaktywnych do cen

45

44

48

1 3

1 4

2 5

2008 2009 2010 agencje reklamowe

59 53

25

2008 2009 2010 domy mediowe

1

8

58

2

8

2008 2009 agencje interaktywne

są warte dużo mniej są warte trochę mniej ich cena jest odpowiednia są warte trochę więcej są warte dużo więcej

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

LISTA FIRM

LISTA FIRM, KTÓRE STANOWIŁY BAZĘ WYJŚCIOWĄ DO BADANIA:

3 3M Espe, 3M Poland AA. Blikle,AB SA,Abbott,ABC Printing Group,ABE Dystrybucja Artykułów Spożywczych, ABG SA, ABM Invest, Acciona Nieruchomości, Acco, Accor Hotels, Accor Services Polska, Action,Activar,Acxiom,Adamed,Adeline SA,Advanced Pharma, Advero, Adwertajzing, Aegon Towarzystwo Ubezpieczeń na Życie SA, Aerozole.info, Afiliant P. Szałamacha i Wspólnicy, Agencja Artystyczna Promot 1, Agma Marek Przybył, Agnieszka Bliżanowska Wellderm, Agora, AGP i Wspólnicy, Agrobex, Agros Nova, AIG Bank Polska SA, Akademia Coachingu i Inspiracji,Akademia Kurta Schellera,Akademia Nikona, Akademia Sztuk Pięknych w Warszawie, Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości, Akson Sp. j., Akzo Nobel, Akzo Nobel Decorative Paints, Albedo Marketing, Aldik, Aleksandra, Alfa Asset Management,Alior Bank,Allegro,Alliance Française Lublin,Allianz Polska,Alma Market,Almirall,Altax, Altex Dist, Altkom Akademia SA, Aluprof, Alwernia Studios SA, Amalfi, Ambra, AMD, AmerSport, Amica, Amnesty International, Amplico SA, AmRest, Andbud, Animex, Anixe, Antalis,Anwit,Apdmarket Piotr Dębski,APE,Apexim AB,Appetita, Apple,Apsys,Aqua Project,AR Wojownicy,ARA Pneumatik L.T.M. Kościelniak Sp. j., Arad Artur Jackowski, ARBO, ARBOinteractive,ARC Worldwide,Ardo,Arfido,Ariston Thermo Polska,Arla Foods,Armator Yachts Polska,Armatura Kraków SA, Arrow, Arteria, Arvato Services, Arysta LifeScience, AS 24 Polska,ASA,Asbud Piaseczno,Asseco Business Solutions, Assetus, Aster, Astor, Astramis, AstraZeneca Pharma Polska,Asus,Atlas,At Media,Atman Seating,Atrium Polska, Auchan Polska, Aura Cosmetics, Austria Info, Austrian Airlines, Auto Stop Bary i Hotele Polskie, Autoniss, Autostrada Eksploatacja, Autotest Polska, Avanssur SA Oddział w Polsce, Avantis, Avenhansen, Aviko Polska, Aviva, Avon Cosmetics Polska, Axa Polska, Axel Springer, Axellus, A-Z Medica B Babiogóski Bark Narodowy, Baby Ono, Bacardi-Martini Polska, Bacha Polska, Bachalski Sport Park, Bahlsen, Bakalland Brands, Bakoma, Baltic Company, Baltic Ferries Ltd., Baltic Wood, Banah Group, Bancom, Bank BGŻ, Bank BPH SA Grupa GE Capital, Bank BZ WBK SA – fundacja, Bank DnB Nord Polska, Bank Gospodarstwa Krajowego, Bank Handlowy w Warszawie SA, Bank Limanowa, Bank Millennium, Bank Ochrony Środowiska, Bank Pekao, Bank Pocztowy, Bank Polskiej Spółdzielczości, Bank Zachodni WBK SA, Barlinek, Basf, Bastek Coffee & Tea, Bata Poland, Bater, Baxter, Bayer, Bayer Schering, Bazuny Hotel & Spa, B. Braun, Beko, Belma, Beltone Polska Marke-Med, Berlin Chemie, Betpol, Betware, BGŻ, Bibby Financial Services, Bielenda, Big Idea, Big Star, Bio Agris, Bio Marin, Bio-Active, Biofarm, Biogran GmbH, Bio-Profil Polska, Bisk, Biuro Informacji Kredytowej SA, Biuro Podróży Itaka, Black Games SC Ludwiczyński Artur, Paszkowski Mateusz, Black Red White SA, BlackBerry, Blue City, Blueberry, BMW Polska, BNP Paribas Fortis, Bogdanka/EkoKlinkier, Boiron, Bols, Bonarka City Center, Bonduelle SA, Bonito.pl Spółka Cywilna – A. Huczek, M. Mazia, W. Maz, Bontempo s.c., Bonus Systems, Bosch, BOŚ Bank, BOŚ Dom Maklerski, BP, BP Print, BPH, BPH TFI, Brand Garden, Brandcandles, Brave Brain, BRE Bank, BRE Ubezpieczenia, BRE. locum, Bricoman, Bridgestone, Brita Polska, British American Tobacco Polska Trading, Browar Mieszczański, Brown-Forman, BSH Sprzęt Gospodarstwa Domowego, Budimex, Budimex Nieruchomości, Budka Suflera, Bukato, Bunge/ZT Kruszwica, Bungee, Business Centre Club Loża Gdańska, Business Media Software Solutions, Business Practice Review, Bwin, BWWS, Bydgoski Klaster Przemysłowy, Bydgoskie Fabryki Mebli, Byd-Meat C C&A, C.&J. Clark Polska, Cadbury Wedel, Cafe Club, Canal+, Candia Polska, Canon, Canpol, Caparol, Capgemini Polska, Capitol Real Estates, Cargill Polska, Carlsberg, Carrefour, Casinos Poland, Castorama, Castrol, Castrol Lubricants, Catalina Group, CD Projekt, CDB Primus, CEDC Polska/Bols, Ceffic, Centralna Komisja Edukacyjna, Centrum Development Investments, Centrum Handlowo-Rozrywkowe Lublin Plaza, Centrum Hewelianum, Centrum Medyczne Luxmed, Centrum Produkcji Wojskowej Huta Stalowa Wola SA, Centrum

10

CZERWIEC 2011

Rozwoju Szkół Wyższych TEB Akademia, Centrum Wina, Cephalon, Ceramika Paradyż, Ceramika Pilch, Cermag, Cersanit SA, CES, CeWe Color, Chairconcept, Chata Polska, Chep Polska, Chevrolet Polska, Chiquita, Ciber, Cinema City, Cisco, Citibank Handlowy, Citröen Polska, City Hotel, Coca-Cola HBC, Colgate-Palmolive, Collegium Civitas, Colliers, Coloplast, Columb Technologies SA, Comarch ERP, Communication Unlimited, ComPress SA, Comvel, Continental, Contrain, Corex, Corporate Publishers, Coty Polska, CPP Toruń-Pacific, CT Creative Team, Cullinan Property, Curver, Cyfrowy Polsat D Daimler Fleet Management Polska, Dalkia Polska SA, Danfoss, Danone, Danone Waters, Data Solutions, D’aucy Polska, Dax Cosmetics, Day4You, De Jong, De Longhi Polska, Decathlon, Deceuninck, Decora SA, Deichmann, Delivero Katarzyna Hiller, Dell, Demo Effective Launching, Dentimedical, Deutsche Bank PBC SA, Develey, DGA SA, D-graf, DHL Express Poland, DHL Global Forwarding, Diageo Polska, Diagnos, Dialtech, Diebold Poland, Digital Open Group Piotr Welc, Dimplex, Direct Publishing, Discovery, Disney Channel, Ditta, Dla Dzieci, D-link, DnB Nord, Dobra Nasza, Dobre Domy Flak & Abramowicz, DoDo Agnieszka Świercz, Dolcan, Dolnośląski Wojewódzki Urząd Pracy w Wałbrzychu, Dom Development SA, Dom Maklerski BOŚ, Dom Maklerski TMS Direct, Dom Mody Drukarnia, Domar SA, Dominet Bank, Dorapol FH, Dow AgroSciences, DPD Polska, Dr Irena Eris, Dr. Oetker, DreamLab Onet.pl, Drobex Agro, Drosed SA, DSK, DTZ Management Polska, Duka E E&J Gallo Winery, E. Wedel, Eaglemoss Polska, Eberspaecheer, EC Wybrzeże, ECC Property Management, Ecco, Ecco Holiday, ECE Projektmanagement Polska, Echo Investment, Ecorys, Ecorys Łódź, Ectaco, Eden Springs, Edipresse Polska SA, EDS, Efapel, Efematic, Efes-Pol, Effectica.pl, EFG Eurobank Ergasias SA Oddział w Polsce, EFL, Egen, Egmont, E-graphics, Eholiday.pl, EK Media, El Padre, Electrolux, Electronic Arts, Electus SA, Elfa Elektronika, Emitel, EmLab, Emmerson Consumer Electronics, Emperia, Empik, Enea, Energa SA, Energozam, EPCD, Epicor Software Poland, Era, Ernst & Young, E-service, Eskadra Publica, eSky. pl, Espais, Esselte Polska, Estée Lauder Poland, Etisoft, Etos, eTrade M. Matyjaszczyk B. Tulwin, Euler Hermes, Eureko Polska, Euro Mall Centre Management Poland, Eurobank, Eurocash, Euro-Dag, Eurofloor, Euroflorist, Europejski Fundusz Hipoteczny SA, Europejski Fundusz Leasingowy SA, Europhone, Europlant Phytopharm, Euro-Tax, Eurowind, Eurozet, Ewa Wachowicz, Ewopharma, eXant Software, Excellence Distribution, Exim Tours, Exxon Mobil F F&F, Fabryka Farb i Lakierów, Factory, FagorMastercook, Fairex, Family Cup, Farbud, Farm Frites International B. V., Farmica (d. Kadefarm), Favente, Fawor SPC, FedEx, Ferrero, Ferrosan, Festiwal Etiuda & Anima, Feu Vert, FFiL Śnieżka SA, FFM Robert Kwiatkowski, FH Ceres, Fiat Auto Poland, Filharmonia Pomorska, Firma Cukiernicza „Solidarność”, Firma Handlowo-Usługowa „Lech” Krzysztof Lech, Firma Jubilerska W. Śliwiński, Fissler GmbH, Fleczki.com, Floraland Distribution, Focus Mall, Focus Recruitment, Focus Research, Foodcare, Ford, Formedis, Fortis Bank, Forum Film, Fox Channles Poland, Fox International Channels, FPH Magnat, FPLSales, Franciszkanska3.pl, Franc-Textil, Frater, Fresh Solutions, Frito Lay Poland, Frontex, Frosta, FSP Galena, FUH Oksel Elżbieta Stachura, Fujitsu Technology Solutions, Fundacja Agencja Regionalnego Monitoringu Atmosfery, Fundacja Anny Dymnej „Mimo Wszystko”, Fundacja Argos, Fundacja Azylu pod Psim Aniołem, Fundacja Dbam o Zdrowie, Fundacja Dzieci Niczyje, Fundacja Edukacji Europejskiej, Fundacja Hospicyjna, Fundacja im. R. Steinera, Fundacja LGD Wieczno, Fundacja LGD Ziemia Gotyku, Fundacja Malta, Fundacja na rzecz Nauki Polskiej, Fundacja Partnerstwo dla Środowiska, Fundacja Polskie Orły, Fundacja Rak’n’Roll, Fundacja Rozwoju Wolontariatu, Fundacja Urszuli Smok „Podaruj Życie”, Fundacja Viva, Fundacja Viva! Akcja dla Zwierząt, Fundacja Warsaw Destination Alliance, Fundacja Wcześniak Rodzice Rodzicom, Futuria Nostra

G G Data Software, G+J, G7, Gadu-Gadu, Gala, Galapagos, Galeco, Galena, Galeria Korn, Galeria Mokotów, Galeria Olimp, Galeria Orkana, Gant, Garbaliński Polska, Gardens Software, Gaspol SA, GBS Bank, GE Money Bank, Gedeon Richter Marketing Polska, General Motors, Generali, Genexo, Geovita, Get It, Getin Noble Bank, GfK Polonia, GFS, GGP, Giant Polska, GlaxoSmithKline, Glazura Królewska SA, Global e-Business Operations, Globe Trade Centre SA, Globol, Gmina Swarzędz, Goodsites.pl, Goodyear, Google, GP Battery (Poland), GPD, Grant Thornton Frąckowiak, Grohe Polska, Grom-Trade Artur Knapik, Groupe SEB, Gruby Projekt, Grupa Bosch Junkers, Grupa Lotos, Grupa Maspex, Grupa Ożarów SA, Grupa PBG, Grupa Pracuj, Grupa PZU, Grupa RMF, Grupa TP, Grupa Wydawnicza „Helion” SA, GrupaV5, Grupo Lar, Gryfskand, GTP, GTS, GTS Energis, GTW Media, Gucio, GWP H H.J. Heinz Company, H2Optim, Hachette Polska, Hala Stulecia, Han Bright, Haribo, Hasbro, Hasco-Lek SA, HB Partners, HBO, HDI Gerling, HDS, Headlines Porter Novelli, Heban, Heineken, Heinz, Hellena, Help4IT, Henkel & Schwarzkopf, Henkel Polska, Henyo Behrendt, Herbapol, Herbapol Lublin, Herbapol Pruszków, Herbapol Wrocław, Herbert Grossfuss Media, Herlitz, Hero, Hestia, Hewlett-Packard, Hiper Glazur, Hipermarkety E. Leclerc, Hipp, Hitgarden, Hochland Polska, Hochtief Polska, Holbex, Holicon, Home.pl, Homeenter Polska, Honda, Hoop, Hortex, Hortico SA, Hotblok, Hotel Novum, Hotel Rialto, Hotele Mercure/Orbis (Grupa Accor), House of Skills, House of Albums, HSBC, HSBC Bank, HTC, Hubert Burda Media, Huettinger, Husqvarna Poland, Hyundai Motor Poland I IBB Polska, Iberia Motor Company SA, Ibisz Media Group, IBM, Ice Cafe Concept, ICN Polfa Rzeszów, IDC Polonia, Idea MM, Ideo, Igloo – Zakład Elektromechaniki Chłodniczej, IKEA, Iklu, Immergas, Impact Media, Impel SA, Imperial Tobacco Polska SA, Imperial/Cinepix, Implix, Inchcape Motor, Inco Veritas, Incom SA, Indesit Company Polska, InDreams, Indykpol, INEA, Inergia, Infinity Group, Infor Ekspert, Infor SA, Infornext, ING, ING Bank Śląski, ING Lease, ING TunŻ, ING Usługi Finansowe, ING Życie, Inneov Polska, InPost, InsErt SA, Instac, Instytut Rozwoju Reklamy, Instytut Rynku Hotelarskiego, Instytut Uprawy Nawożenia i Gleboznawstwa, Intel, Intelligent Decisions Training Company, Inter Elektro SA, InterArt, Intercity, Interdrex, Intermedical Marek Stebnicki, Internetq, Intersilesia McBride Polska, Intersnack Poland, Intersport, Intytut Copernicus, Invest Bank, Invest IT, IQ File, IQ Marketing, IRR, Isover, IT Kontrakt, Itaka, ITI Neovision, ITM, Iwet Iwona Binkiewicz J Jago SA,Jameson,Janssen Cilag,Janus,Jasam,Jawo,JBB, Jelfa, Jeronimo Martins Dystrybucja, JG Management, JLR Polska, JM Management, Johnson & Johnson Poland, Jones Lang LaSalle,JTI,Jurajska Spółdzielnia Pracy,Jutrzenka Colian, JWT Polska, Jysk K Kamis, Kapitan Navi, Katalog Marzeń, Kazimierz Dolny, Kenwood, Kerashop.pl, Kia Motors, Kimberly-Clark, Kinga Lingerie de Femme, Kings, Kingspan Environmental, Kler, Klimatop, Knauf, Knauf Insulation, Kolman, Kolterman Media, Koło, Kom-Pakt, Komandor, Komandor Lublin SA, Kompania Piwowarska SA, Konsalnet, Kontekst HR, Kotanyi Polonia, KPMG, Kraft Foods, Krajowa Izba Rozliczeniowa, Krajowa Rada Bezpieczeństwa Ruchu Drogowego, Krajowe Biuro ds. Przeciwdziałania Narkomanii, Krajowe Centrum ds. AIDS, Krakowska Akademia, Krakowski Holding Komunalny, Krakowskie Biuro Festiwalowe, Kredyt Bank, Kreisel Technologie Budowlane, Krewel, Krispol, Krka, Kross, Kruk, KRW, KS Development, KSB, KSS Legia, Kulczyk Tradex, „Kurier Lubelski Polska The Times”, Kurzeja Wiesław – Grzybno L Laborartorium DermaPharm, Laboratorium Kosmetyczne „Dr Irena Eris”, Laboratorium Kosmetyczne „Joanna”, Lactalis, Ladbrokes, Lafarge Cement, Lakma Strefa, Lantmännen, Lantmännen Axa Poland, Laser Polska, Lasland, LAWP, LC Corp., Leber, Legnicka Specjalna Strefa Ekonomiczna, Lego, Lek-am, Lenovo, Leo Burnett, Leonardo, Leroy Merlin, Levi Strauss Poland, Lewiatan Wielkopolska, Lexummedica, LG Electronics, LGD Ostrzeszów, LGD – Zakole Dolnej Wisły, Li-

berty Direct, Liberty Seguros SA, Libet, Libra Magdalena Szymanowska-Widlarz, „Lidaria” Biuro Tłumaczeń, Lidia Siwik Radca Prawny, Lidl Polska Sklepy Spożywcze, Lighthouse, Limba Biuro Architektoniczne, Lindt & Sprüngli, Link4, Link5, Linksys, Lisner, LNB, Logis SA, Logisys, L’Oréal, Lorenz Bahlsen, LOT, Lotos Oil SA, Lowe Activation, Loyalty Partner Polska, Loycon Business Solutions, LPP SA, LU Polska, Lubelska Szkoła Biznesu, Lubelski Klub Biznesu, Lubelskie Centrum Żeglarstwa, Lubelskie Hospicjum dla Dzieci im. Małego Księcia, Lukas Bank, Lux Med, Luxima 2, Luxottica Ł Łątka, Łódzka Agencja Rozwoju Regionalnego M Machina Edukacyjna, Macrologic, Magic Records, Magna Tyres, Makarony Polskie SA, Makro Cash and Carry Polska SA, Malta-Ski, Małgorzata Furtak Newmedia-art.pl, MAM, Man Star Trucks & Buses, Mark, Marka M, Marketing przy Kawie, Marketing w Praktyce, Marketplanet, Marks & Spencer, Marquard, Marr SA, Mars Polska, Martela, Martis, Mary Kay, Maspex Wadowice, Master Management, MasterCard, Mattel Poland, Matusewicz Budowa Maszyn, MaxRoy.com, Maxus, Mayland, Mazda Polska, Mazowiecka Jednostka Wdrażania Programów Unijnych, MB Leasing/Ubezpieczenia, McCain, McDonald’s Polska, Mconnection, MCX Telecom, MEC Global, Medagro International, Media Contacts, Media Markt Polska, Media Regionalne, Media Saturn Holding Polska, Medical Care & Consulting Paweł Szymański, Medicover, Medycyna Praktyczna, Medycyna Urody, Mennica Polska SA, Mercedes-Benz, Merck, MetLife Amplico, Metro AG, Metro Print, Metropol, Metsa Tissue, Mettler-Toledo, MGA, MGA Metro Group Advertising Polska, MGC Invest, MGI, Miasto Lublin Referat ds. Promocji, Michelin Polska SA, Microsoft, Miejskie Przedsiębiorstwo Energetyki Cieplnej, Miejskie Przedsiębiorstwo Komunikacyjne, Miejskie Przedsiębiorstwo Oczyszczania, Miejskie Przedsiębiorstwo Wodociągów i Kanalizacji, Miele, Mieszko SA, Międzynarodowe Targi Lubelskie SA, Międzynarodowe Targi Poznańskie, Mikomax, Millennium Travel, Millennium Leasing, Millennium Travel International Co LTD, Millward Brown SMG/KRC, Mill-Yon, Mine Master, Ministerstwo Obrony Narodowej, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Ministerstwo Środowiska, Mitsubishi Motors, Mix Electronics, Mlekpol, MMC Car Poland, MMD, MMT, MMT Management, MobiJoy/One2One, Mobimarket.pl, Modan – Dom Druku, Moët Hennessy Polska, Mokate, Mondi, Monier, Monolith, Monolith Films, Monsanto Polska, Monsoon, „Moose” Centrum Języków Obcych, Morele.net, Mosso, Mota Engil, Motorola, Motul, MSD Polska, MT Development, MTV, Muller, Multikino, Multimedia Polska, Murator SA, Muzeum Historyczne Miasta Krakowa, Mylan N Narodowe Centrum Kultury, Narodowe Centrum Sportu, Nas Troje Krystian Wawrzyczek, Nasiona Kobierzyc, NASK, Natur Produkt Zdrovit, Naturell, Navo PGD, NBP, NDI SA, Neckermann, Neinver Polska, Neo24.pl, Neonet, Nepentes, Nestlé, Nestlé Purina, Nestlé Toruń-Pacific, Nestlé Waters, NetArt, NetCar SC J. Kaczor, M. Nowak, Netia, New English School, New Media Concept, NewBornMedia, Newell Rubbermaid, NG2 SA, Nike, Nikon, Nissan Sales, Nitrochem, Nivea Polska, Noble Bank, Nokia, Nomi, Nordea Bank Polska, Nordglass, Norwegian, Nova Trading, Novartis, Novo Maar, Nowa Era, Nowa Itaka, NoweNowe.pl, NPlay, NuOrder, Nutricia, NWAI, Nycomed O Oberhaus, Obi, Obuwie Maciejka, Oceanic SA, O’chikara M. Kwiatkowski i D. Kowalski, Odyssey, Ogilvy Interactive, Okechamp, Okna Rąbień, Oknoplast, Okulista, Olimp Media, OMD, Omega Pharma, Omnibus Ratownictwo Medyczne i Elektromedycyna, One99, OneSystem, Onet.pl, OPEC, Open Finance, Openmedia, Opera Krakowska, Opera TFI, Optimum Distribution, Orange, Orbis SA, Orcan, Oregano, Organicum, Organika, Oriflame, Orkla, Orlen Oil, Orzeł SA, OS3, Oshee, Oskar Wegner, OSM Ostrołęka, Osmoza, Osram, Otwarty Rynek Elektroniczny, Outrider, OVB Allfinanz Polska Spółka Finansowa, OVH, Oxford, Ozone Laboratories/A&D Pharma P P4, Pacyga Import-Export Krzysztof Pacyga, Palarnie.pl, Panasonic, Panattoni Europe, Panda Security, Pandora, Paramount Farms, Parkridge Retail Development, PARP, Partner

DOBÓR PRÓBY Próba do badania skonstruowana została w następujący sposób: • Redakcja „Media & Marketing Polska” poprosiła agencje reklamowe, domy mediowe oraz agencje marketingu zintegrowanego i agencje interaktywne o przysłanie pełnej listy klientów, dla których pracowały w 2010 r. Lista klientów dostarczona do „Media & Marketing Polska” została przez redakcję uzupełniona.

• Następnie redakcja przekazała tę bazę danych do Millward Brown SMG/KRC, które przeprowadziło jej telefoniczną aktualizację, uzupełniając i powiększając listę pracowników marketingu firm, a także sprawdzając zgodność numerów telefonicznych.

• Baza ta (lista 3487 pracowników marketingu, zwana przez nas próbą wyjściową – w odróżnieniu od próby ostatecznie zrealizowanej) została w całości skierowana do badania.

• W dniach 27.01-28.02.2011 Millward Brown SMG/KRC przeprowadziło wywiady z maksymalną liczbą respondentów z próby wyjściowej – w sumie 1134 wywiady.Zgodnie z założeniami badania ankieterzy podejmowali kilkukrotne próby przeprowadzenia wywiadu z każdą z osób z zebranej próby wyjściowej. Kolejność tych prób i kolejność przeprowadzania poszczególnych wywiadów były losowe i sterował nimi program komputerowy. Osoby, z którymi nie przeprowadzono wywiadu (a tym samym nie znalazły się w ostatecznej próbie 1134 respondentów), albo odmówiły wzięcia udziału w badaniu, albo nie odpowiadały kryteriom rekrutacyjnym (np. zajmowane stanowisko), bądź nie było możliwe nawiązanie z nimi kontaktu przez cały okres realizacji badania.

• Prezentowana poniżej lista firm, które znalazły się w próbie wyjściowej, jest zbiorem list klientów nadesłanych do redakcji „Media & Marketing Polska” przez agencje i domy mediowe. Zachowaliśmy jej pierwotny kształt.

AGD RTV, Partners of Promotion, Pathways, Paula, Payback, PBW, PCC Polska, PCM, Pekao SA, Pele Sports, Penelopa BTKiZ, Pentacomp, Pepco Poland, Pepsi-Cola General Bottlers Poland, PepsiCo, Perfetti Van Melle, Perhepsme.com, „Perła”Browary Lubelskie SA, Pernod Ricard, Petargo, Peugeot, Pfeifer & Langen Marketing, Pfizer, Pfleiderer SA, PG, PGE SA, PGNiG, PharmaExpert, PharmaNord, Philip Morris, Philipiak, Philips, Philips Lighting Poland SA, Phonesat, PHU Katia, Piątkowski, Pink Sport, Pioneer Pekao, Pioneer Pekao Investments, Piotr i Paweł, PIP, Pirelli Polska, PKN Orlen, PKO BP, PKO TFI, PKPP Lewiatan, PL 2012, Plannja, Platforma Mediowa „Point Group” SA, Platforma Obywatelska, Plaza, PMPL, Po Prostu PR, Podravka, PokerStars, Polar Import – Saab, Polbita, Polbruk, Poldent, Polfa Łódź, Polfa Rzeszów, Polfarmex, Polimeni International, Polimex Profil, „Polityka”, Polkomtel, Pollux, Polmlek, Polnord, Polomarket, Polpharma, Polska Akcja Humanitarna, Polska Grupa Dealerów, Polska Grupa Farmaceutyczna, Polska Grupa Vendingowa, Polska Telefonia Cyfrowa, Polska Woda, Polskapresse, Polskapresse Oddział Prasa Poznańska, Polski Lek, Polski Związek Koszykówki, Polskie Centrum Marketingowe, Polskie Centrum Promocji Miedzi, Polskie Media „Amercom”, Polskie Stowarzyszenie na rzecz Osób z Upośledzeniem Umysłowym, Polskie Stowarzyszenie Producentów Oleju, Pol-Skone, Pomorska Regionalna Organizacja Turystyczna, Pomorska Spółka Gazownictwa, Ponar Real Estates, Poradnia Dietetyczna Food Diet, Porsche (KPI Sports Cars), Port Lotniczy Rzeszów – Jasionka/Jasion, Posti, POT, Power Balance, Power Sales International, Powiat Lubelski, PP Margomed, PPF Hasco-Lek SA, PPG Deco Polska, PPH El-Max, PPH Fordex, PPHU Sari Paweł Musiał, PR Solution, Praetoria, Pracownia Ego, Pracuj.pl, PragmatIQ, Praktiker Polska, Premium Club, Presspublica, Prezentokracja, PricewaterhouseCoopers, Prima – Sara Lee C&T Poland, Primecode, Pro Equo, Probi, Procter & Gamble, Profesja Centrum Kształcenia Kadr, ProjPrzem, Propublic, Provident, Provo Polska, PRS Andrzej Multanowski, Prymat, Przedsiębiorstwo Budowy Maszyn Drogowych SA, Przedsiębiorstwo Edro, Przedsiębiorstwo Państwowe Porty Lotnicze, Przedsiębiorstwo Wielobranżowe „Ecomotyl”, Przegląd „Reader’s Digest”, Przewozy Regionalne, PTE PZU SA, PTK Centertel, Puccini, Puma Polska, Punto Fa, Puro Hotels, PW Przemysław Weremczuk, PWI Vinfort, PWN.pl, PZ Cussons, PZU Q Qubus Hotel Łódź, Queisser Pharma GmBh/Polconsult, Quelle Polska, Questia, Quo Vadis Polonia, QXL Poland R Rabbit Action, Radio Zet, Radna, Rafael Investment, Raiffeisen Bank, Raiffeisen-Leasing Polska, Ralston, Ramirent, Ranbaxy (Polska), Rank Progress SA, Ratiopharm, Real, Reckitt Benckiser, Red Bull, Redcoon Polska, Regionalna Organizacja Turystyczna Województwa Świętokrzyskiego, Regionalny Ośrodek Polityki Społecznej, Regita, Religia TV, Remadex, Renault, Renoma, Republic.pl/Handy24.de GMBH, Rettig Heating, Rhenus, Richard Bittner, Rieber Foods Polska SA, Ring PR, Robert Bosch, Roca, Roche, Rockfin, Rockwool, Roland Investments/Bonarka Management, Rotomat, Royal Unibrew Polska, Rozewie Apartamenty, Rozgłośnia, Różany Ogródek, RRC Poland, Ruukki, RWE Polska S S4, Sage, Sage Symfonia, Saint-Gobain Abrasives, Saint-Gobain Construction Products Polska, Sakana, Samsung Electronics Polska, Sanofi-Aventis, Santander Consumer Bank, Sante A. Kowalski, Sara Lee, Sarantis Polska SA, Saturn, Sawa Taxi, Sawo, SAZ, SC Johnson, SCA, SCA PR, Scandinavian Airlines, Schering-Pharma, Schur Flexible Poland, SCJ, Secus Management, Segro, Seko SA, Selcos Distribution, Sempres, Sephora, Serpol Cosmetics, Sferis, Sharp Electronics, Shell Polska, Sheraton Poznań, Shiseido Deutschland GmbH, Siesta, Sigma SA, Simba Toys, Simple, Siódemka, Skandia, Skanska, Skarbiec Mennicy Polskiej SA, Skarbiec TFI, SKK, Sklepy Komfort, Skoda Auto Polska, SKOK im. kard.

St.Wyszyńskiego, Skyshare, Slag Recycling, Slican, Sloten, SM Ryki, Smartway Orange, Smyk, Sodexho Pass, Sodexo Motivation Solutions, Solid Security, Sołtysiński Kawecki & Szlęzak, Sony, Sony Ericsson, Sopexa, Sopro Polska, Sopur, Soraya, SOS Wioski Dziecięce, Sphinx, Spin House, Spomlek, Sport Factory, Sport-shop.pl, Spółdzielcza Grupa Bankowa, Spółdzielnia Pracy „Muszynianka”, Stacja Hodowli i Unasienniania Zwierząt, Star Advertising, Star Food, Star Technology, Starcom, Starcom Media Vest, Starostwo Powiatowe w Bochni, Starter, Starwood Hotels & Resorts, Stater, Statoil, Stella Pack SA, Stena Line, Stiefel, Stock Polska, Stoker, Stolarka Wołomin, Stolmar, Storck, Stowarzyszenie „Siloe”, Stowarzyszenie Centrum Wolontariatu, Stowarzyszenie Integracji Humanistycznej „Po-Most”, Strauss Cafe, Streamsoft, STU Ergo Hestia SA, Studio A, Studio Siedem, Stylowe Dziecko, Südzucker Polska SA, Superfoto.pl, SuperMemo World, Superpharm, Suzuki Motor Poland, Swatch Group Polska, Sygma Bank, Syngenta, Synoptis Pharma, Szkoła Językowa „Kursor” Ś Świat Zdrowia T Tabasco SC Katarzyna Kapłon-Ogórek Ewa Rudkowska, Takko, Taktika Polska, Talex SA, Tan-Viet, Tata Global (Tetley), Taurus, Tax-Pol, TBV, Tchibo, Teatr Muzyczny Roma, Teatr Wielki Opera Narodowa, Techno-Service SA, Ted-Pol Logistic, Teekanne Polska, Teka, Tekla Plus, Telefonia Dialog SA, Telekomunikacja Polska SA, Teleperformance Polska, Telepizza, Teleroue, Telewizja Polsat, TelForceOne SA, Tequila Polska, Terra, Terravita, Tesco Polska, Tetra Pack, Teva, Teva Pharmaceuticals, The Heating Company Land, The Lorenz Bahlsen, Tikkurila, Timberart Bartłomiej Brodzik, Timex, TM Toys, TNT Usługi Kurierskie, Tobacco Trading International Poland, Tobet, Tomasz Gwizdała Eurokontrakt, Tomaszów Lubelski, TomTom, Top Secret, Torfarm, Toshiba, Total Polska, Totalizator Sportowy, Towarzystwo Edukacji Bankowej „Edukacja”, Toyota Bank Polska, Toyota Motor Poland, TradeDoubler, Tradis, „Travitus” Biuro Podróży, TrenerIndywidualny.pl, Tribal DDB, Triple PR, Tubądzin Management Group, TUI, TUiR Warta, Tunezyjski Urząd ds. Turystyki, TUnŻ Warta, TuPolska, Turespana, Turkish Cuture and Tourism Office, Turomilk, Turret Development, TUV Rheinland Polska, TV Promotion Direct, TVN, TVP Lublin, TVP SA, Twoja Kuchnia U Ubezpieczenia Online.pl, UCB Pharma, Ultimate Fashion, Ultimo, UM w Słubicach, UM Warszawy, Umbrella, UNICEF, Unico, Unicorn, Unilever, Unimat, Unimięs, Unimil, Union Investment TFI SA, Uniq Lisner, Uniqa, Unity Line, Universal, Uniwersytet Łódzki, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej, UPC Polska, UPS, Urząd Miasta Wałbrzych, Urząd Gminy Chełmno, Urząd Gminy Dąbrowa Chełmińska, Urząd Marszałkowski Województwa Opolskiego, Urząd Marszałkowski Województwa Podkarpackiego, Urząd Marszałkowski Województwa Podlaskiego, Urząd Marszałkowski Województwa Pomorskiego, Urząd Marszałkowski Województwa Śląskiego, Urząd Marszałkowski Województwa Świętokrzyskiego, Urząd Marszałkowski Województwa Wielkopolskiego, Urząd Marszałkowski Województwa Zachodniopomorskiego, Urząd Marszałkowski Województwa Dolnośląskiego, Urząd Miasta Bydgoszcz, Urząd Miasta Chełmno, Urząd Miasta Gdańsk, Urząd Miasta Gdynia, Urząd Miasta Krakowa, Urząd Miasta Lublin, Urząd Miasta Łodzi, Urząd Miasta Poznania, Urząd Miasta Puławy, Urząd Miasta Rawy Mazowieckiej, Urząd Miasta Świecie, Urząd Miasta w Cieszynie, Urząd Miasta Zielona Góra, Urząd Miejski w Gdańsku, Urząd Miejski w Radomiu, US First Property, US Pharmacia V V&P,Vaillant,Valeant ICN Polfa Rzeszów,Varta Baterie,Vattenfall, VB Leasing SA, Vectra, Vega, Veka, Velux Polska, Verco, Vet-Trade Polska, VF Corporation, Viaguara, Vichy, Victoria Promotion, Victus-Emak, Vienna Insurance Group, Vileda, Villa, Virako, Visa Polska, Vis-a-Vis, Vision Express, Vision Group, Vistula Group, Vita Di-

rect, Vitamed,Vobis Digital,Vobis SA,Volkswagen Bank Polska,Volvo, Vox W W. L. Gore & Asociates Polska, Wajnert, Wallstreet, Walmark, Warbud SA, Warszawska Fundacja Filmowa, Warta, Waseet, Wavin, Wawel, Webdim.pl, Wejchert Golf Club, Werner Kenkel, Western Union, Western Union Financial Services, What, Whirlpool, Wiązary Burkietowicz, Wielkopolska SKOK, Wielkopolska Wytwórnia Żywności „Profi”, Wienerberger, Wikana, Willa Smaku, Wings, Wings Properties, WinPharm, WinPla, WIPH, Wirtualna Polska, Woerwag, Wonder Media, Work Express, Wosana SA, Woseba, WPBM Mój Dom, Wrigley, WSAiB, WSP Społem Kielce, WSTiH, Wunderman, WWF, Wyborowa, Wydawnictwo „Press Factory”, Wydawnictwo Bauer, Wydawnictwo Beck, Wydawnictwo Bellona, Wydawnictwo Otwarte, Wydawnictwo Pedagogiczne REKLAMA

„Operon”, Wydawnictwo Znak, Wygodnie, Wyższa Szkoła Pedagogiczna TWP w Warszawie, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Administracji w Lublinie, Wyższa Szkoła Społeczno-Przyrodnicza im. W. Pola w Lublinie X X-Celerate, Xelion Doradcy Finansowi, Xerox, XL Energy Marketing, XTB, XTech, Xtrade Brokers Y Yareal Polska Z Zaap,Zachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny,Zakłady Mięsne „Gzella”, Zamek Królewski na Wawelu, Zarząd Dróg Wojewódzkich, Zarząd Komunikacji Miejskiej w Gdyni,ZDG,Zelmer,Zentiva,Zepter International,Zew Przygody Leszek Ściborski,Zibi SA,Zott Polska,ZPAlexanderAleksander Pundziś,ZPOWDawtona,ZTKruszwica,ZTP Szczecinek, Związek Banków Polskich,Zwierciadło,Zysk i S-ka Ż Żagiel SA, Żywiec

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

LEKCJA PŁYWANIA

Rozliczając rynek reklamy w roku 2010, Starlink ocenił jego wartość netto na 7,4 mld zł, a wzrost na poziomie 4,5 proc. r./r.

O czym te dane świadczą? O tym, że choć obyło się bez fajerwerków, to i tak było się o co bić – trzeba było tylko wiedzieć jak.

Ponieważ i w tym roku megawzrosty nie są przewidziane (5-6 proc. w zależności od źródła), polska reklama, czyli każda agencja z osobna, musi oswoić się z myślą, że okres świetności ma już za sobą, a przed sobą poważne wyzwanie, które sprowadza się do odpowiedzi na pytanie: Jak z tych zachodnioeuropejskich norm wzrostu jak najwięcej dla siebie wykroić?

12

CZERWIEC 2011

Jak dowodzimy w dalszej części raportu, przyznając tegoroczne tytuły i wyróżnienia, dzisiaj najważniejsza jest wizja rozwoju i łapanie okazji. Wizja nie może być zbyt wydumana, a łapanie nie takie znowu spontaniczne, choć bezczynność zdecydowanie nie popłaca.

Reklama, która w końcu ma wymiar 360 stopni, daje olbrzymie możliwości, ale też – jak nigdy dotąd – wymaga sprawności menedżerskiej. Powiedzenie, że ryba psuje się od głowy, nigdy nie wydawało się tak prawdziwe jak w ostatnich latach. Były one nie tylko recesyjne, ale przede wszystkim wykazały, że tradycyjny biznes reklamowy musi się radykalnie zmienić.

Wielu dostrzegło te trendy, ale nie wszyscy potraktowali je z należytym szacunkiem. Dlatego mamy takie grupy, jak Young & Rubicam Brands czy Euro RSCG, i mamy też... inne.

Do całkowicie obiektywnej oceny brakuje nam przejrzystości. Nie ma mocniejszych argumentów niż twarde, oderwane od ideowej podszewki dane. Tylko po odnalezieniu solidnego wspólnego mianownika można każdemu z osobna wystawić trafną ocenę. Posługując się przede wszystkim deklaracjami, zakładamy, że nie wykraczają one poza błąd statystyczny.Wogólnym rozrachunku zafałszowywanie rzeczywistości bardziej szkodzi graczom reklamy niż analitykom ich działalności.

Ilustracja : Michał Oraszek

DWUCYFROWE WZROSTY W REKLAMIE TO HISTORIA, ALE DLA SPÓŁEK, KTÓRE MAJĄ POMYSŁ NA ROZWÓJ I NIE BOJĄ SIĘ RYZYKA, TO NADAL SOLIDNY BIZNES.

RAPORT Z KRYZYSU Wyniki finansowe (zysk/strata netto oraz przychody ze sprzedaży) agencji reklamowych (zarejestrowanych jako samodzielne spółki) na podstawie Krajowego Rejestru Sądowego. Dane w mln zł AGENCJA

4Frame Advertica Agana Studio BBDO Brain Brand Garden Change Communication Cumulus DDB Directors DraftFCB + Ad Fabrika Effectica Euro RSCG Warsaw G7 GonnaBe GPD Advertising Grandes Kochonos Grey Worldwide Gruppa66 Ogilvy Hand Made Instytut Rozwoju Reklamy Just JWT Warszawa Kolman Advertising Legend Group Leo Burnett Lowe GGK Maik Mather Communications McCann Erickson Polska MTR Media Opus B Publicis PZL Red8 Advertising Saatchi & Saatchi San Markos Scholz & Friends Warszawa Schulz Swiift TBWA V&P Vena Art Walk The Line Young & Rubicam Poland

PRZYCHODY NETTO 2009

ZYSK NETTO 2009

2,09 40,16 48,76 7,34 5,32 22,90 3,56 36,96 1,84 50,76 18,19 2,54 9,51 54,90 19,88 36,48 18,86 35,56 31,58 17,33 12,66 6,73 2,03 22,41 16,63 4,72 7,31 33,52

-0,008 8,47 20,40 -3,30 -0,24 -0,96 0,07 2,20 -0,32 4,81 3,09 -0,04 0,15 16,14 -0,13 -0,39 3,73 1,62 1,80 0,97 0,48 0,11 0,06 1,71 1,65 0,10 0,08 7,10

PRZYCHODY NETTO 2008

1,73 23,38 67,61 7,33 42,01 39,61 29,98 6,03 4,28 67,40 30,61 2,89 11,00 46,51 17,02 65,31 22,86 43,56 45,00 16,15 8,67 38,10 14,88 1,06 31,85 16,38 4,75 2,66 27,00

CZERWIEC 2011

ZYSK NETTO 2008

-0,13 3,44 16,78 0,17 0,29 1,20 0,65 1,17 0,02 7,78 3,11 -0,27 0,006 13,85 -0,19 2,10 5,61 2,29 2,76 0,23 0,76 0,66 0,66 0,03 2,47 1,36 0,15 0,24 4,70

13

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011 TOP 10 HOLDINGÓW 10 największych holdingów marketingowych na świecie w 2010 r. według przychodów (w mln dol.) i dynamika (w proc.) w stosunku do 2009 r. Źródło: „Advertising Age” HOLDING

WPP Group Omnicom Group Publicis Groupe Interpublic Group of Cos. Dentsu Inc. Aegis Group Havas Hakuhodo DY Holdings Acxiom Corp.

MDC Partners

PRZYCHODY 2010

PRZYCHODY 2009

14 416 12 543 7 175 6 532 3 600 2 257 2 069 1 674 785 698

13 598 11 721 6 287 6 028 3 113 2 109 2 010 1 512 782 545

DYNAMIKA

6,0 7,0 14,1 8,4 15,6 7,0 3,0 10,7 0,4 28,0

TOP 10 SIECI AGENCYJNYCH Ranking największych skonsolidowanych sieci agencyjnych (wraz z nazwą holdingu) w 2010 r. według przychodów (w mln dol.) i dynamika (w proc.) w stosunku do 2009 r. Źródło: „Advertising Age” SIEĆ

Dentsu (Dentsu Inc.) Young & Rubicam Brands (WPP) McCann Worldgroup (Interpublic) DDB Worldwide Communications Group (Omnicom) Ogilvy & Mather (WPP) BBDO Worldwide (Omnicom) TBWA Worldwide (Omnicom) Draft FCB (Interpublic) Publicis Worldwide (Publicis) Leo Burnett Worldwide (Publicis)

PRZYCHODY 2010

DYNAMIKA

3 150 3 022 2 822 2 343 2 112 2 006 1 561 1 336 1 264 1 249

11,6 7,2 3,6 5,5 4,7 6,5 3,1 11,7 5,1 7,9

TOP 10 AGENCJI Ranking największych na świecie agencji reklamowych (wraz z nazwą holdingu) w 2010 r. według przychodów (w mln dol.) i dynamika (w proc.) w stosunku do 2009 r. Źródło: „Advertising Age” PRZYCHODY 2010

Dentsu, Tokio (Dentsu) McCann Eriskcon Worldwide, Nowy Jork (Interpublic) BBDO Worldwide, Nowy Jork (Omnicom) DDB Worldwide, Nowy Jork (Omnicom) JWT, Nowy Jork (WPP) TBWA Worldwide, Nowy Jork (Omnicom) Hakuhodo, Tokio (Hakuhodo DY Holdings) Publicis, Nowy Jork/Paryż (Publicis) Y&R, Nowy Jork (WPP) Leo Burnett Worldwide/Arc, Chicago (Publicis)

14

CZERWIEC 2011

2 494 1 438 1 210 1 149 1 149 1 082 1 028 1 023 987 877

DYNAMIKA

11,8 1,3 6,0 3,5 7,8 5,7 8,7 1,7 6,0 5,5

Ilustracja : Michał Oraszek

AGENCJA, BIURO

Spadki są, biedy nie ma Od zawsze główną pozycją kosztową w bilansie agencji reklamowej była lista płac.Model,wspólny dla wszystkich biznesów opartych na kreowaniu idei i kontentu, ma tę wadę, że z tych 60 proc., jakie średnio pochłaniają umowy o pracę,trudno zejść.Gdy się próbuje,to w bliższej lub tylko nieco dalszej perspektywie traci się pracowników.

Pauperyzacja agencji grozi przede wszystkim odpływem talentu, w tym do innych dziedzin. Ale każdy kij ma dwa końce.

Jeżeli przyjąć,że rentowność najbardziej liczących się agencji wynosi teraz średnio ok. 10 proc., to narzucają się co najmniej dwa wnioski: tej liczbie istotnie daleko do 20 czy 30 proc., którymi kiedyś mogły się szczycić spółki reklamowe, ale też – i to wniosek drugi – nie ma jeszcze dramatu, niejedno wydawnictwo (a pewnie i niejeden klient agencji) dużo by dało, aby taki wynik wykazać. Coroczne raporty SAR-u o zarobkach pokazują pewne spadki wynagrodzenia, ale i tak stawki w reklamie wykraczają grubo ponad średnią krajową. Biedy więc nie ma, jest nawet zapas, ale oczywiście obowiązkiem każdej spółki jest maksymalizacja marży i utrzymanie wysokiego standardu.

O przyczynach spadku rentowności agencji piszemy co roku. Rzecz sprowadza się na ogół do kwestii wynagradzania za usługi. Klienci płacą za nie za mało, coraz mniej. Niekoniecznie renegocjując w dół kontrakty, ale także pośrednio żądając w ramach tej samej ceny projektów dodatkowych bądź nadmiernie zwlekając z uregulowaniem rachunku.

Jeśli uznamy te sygnały za nieodwracalny fakt i pominiemy kwestię winnych takiego stanu rzeczy, zwycięzcami w tej grze – na razie – okażą się ci menedżerowie, którzy nie czekając na cud, mnożą usługi pod nowymi markami bądź tworzą synergie między istniejącymi i próbują to wszystko upchnąć „hurtowo”albo – mówiąc bardziej elegancko – stosują cross-selling.

Niektóre agencje wzbogacają portfolio usług poprzez akwizycje, przejmując za jednym zamachem nowe kompetencje, doświadczonych pracowników, jakąś pulę klientów i często dobrą reputację. Fakty mówią jednak, że fuzje były nieliczne, mimo że macierzyste holdingi agencji sieciowych w dużej mierze dzięki tej strategii budują wzrosty w ostatnich latach. Co ciekawe, agencje o korzeniach lokalnych wykazują się często większą inwencją od sieciowych, nabywając udziały, wymieniając się nimi i kreując inne alianse.

Właścicielska konsolidacja, szczególnie w dobie konkurencji ze strony agencji interaktywnych czy marketingu zintegrowanego, to nadal jedna z pewniejszych dróg zapewnienia sobie rozwoju. Nie oznacza to jednak, że model biznesu reklamowego nie będzie ewoluował.

Szczególnie w Stanach Zjednoczonych na wysokim szczeblu dużo mówi się o efektywniejszej monetyzacji pomysłów, które tworzą agencje. Na różne sposoby: w postaci zabezpieczenia praw autorskich, opłat z licencji na projekty kontentowe i produktowe związane z poszerzaniem marki.Teorii jest mnóstwo, ale wszystkie wiążą się z tym, że najpierw trzeba przekonać klienta, aby za te usługi godnie płacił.

Milion na przetargi Na rodzimym podwórku więcej emocji niż dalekosiężne wizje szefów holdingów budzą rzeczy przyziemne, np. przetargi. Ubiegły rok, jak to ujął Rafał Baran, CEO Grey Group Poland, upłynął na „polowaniu na grubego zwierza”, czyli na budżet, który zapewniłby w miarę stabilne przychody.Takich okazji było zaledwie kilka: Canal+, PTC, Polkomtel, Maspex. Przeważały zlecenia projektowe, było ich nawet sporo, ale nie o taki biznes przecież chodzi.

Podobnie jak w kategorii przetargów mediowych narzędziami, które często decydowały o zwycięstwie, nie były strategia i kreacja, ale koszty. Klienci chętnie ponoć wykorzystywali jedną sztuczkę, która skutecznie zapewniała zejście z ceny. Zapraszając do przetargu największe agencje, dokładali do listy także hot butik, licząc na zmniejszenie stawek. Niektórzy poszli o krok dalej, wprowadzając do konkursów element internetowej aukcji, tyle że wygranym miał być nie ten, kto da więcej, ale ten, kto zażąda mniej (Kredyt Bank).

Niełatwe były też renegocjacje kontraktów – lista agencji gotowych pracować za 20 proc. mniej na ogół była długa.

Poszukiwanie nowego biznesu nie jest przy tym tanie. Szacuje się, że średnio w ub.r. agencje na udział w przetargach wydały pomiędzy 500 tys. a 1 mln zł. Tylko niektóre mogły liczyć na ekspercką (i kosztową) pomoc sieci. Z kolei odpłatność za udział w konkursach to najczęściej fikcja, bo kwoty rzędu 4-10 tys. zł w żaden sposób nie kompensują poniesionych kosztów. Marek Gargała, dyr. zarządzający Publicisu, uważa, że lepiej by było, gdyby SAR pilnował limitów dotyczących maksymalnej liczby agencji zaproszonych do przetargu i terminów rozstrzygnięcia.

Według raportu tej organizacji opracowanego na podstawie strony przetargowej średnio w konkursach w ub.r. startowało... 1,89 agencji.Te dane – zdaniem przedstawicieli branży – dowodzą, jak niska jest egzekwowalność „przymusu” wpisywania się agencji zrzeszonych w SAR na stronę, a także braku poszanowania dla jakichkolwiek ustaleń. Dlatego bardziej prawdopodobne jest, że w ub.r. każda z agencji startowała średnio w kilkunastu przetargach, choć zdarzali się i rekordziści z 70 na koncie; byli

też rekordziści w drugą stronę – PZL brała udział w zaledwie dwóch konkursach i obydwa wygrała.

Kiedy agencji już uda się szczęśliwie przejść przez przetarg, do akcji wkraczają prokurenci – kolejny temat budzący żale – a ich zadaniem jest dalsze obniżenie cen.

Dla działu zakupów zaś usługi agencyjne nie różnią się niczym od innych. – Dostaliśmy raz formularz od klienta, w którym była mowa o zakupie transformatorów – mówi Rafał Baran.– Prokurent zapomniał „wyczyścić”standardową umowę.

Prokurent to jednak nie samo zło, to tylko narzędzie w rękach marketera, który korzysta z niego w taki sposób, w jaki agencja mu na to pozwala.Jak ładnie to sumuje Tomasz Hilt,CEO Leo Burnett Group w Polsce,z prokurentem może się dogadać tylko inny prokurent,dlatego w Leo Burnett został zatrudniony specjalista, który bierze udział w negocjacjach umów.

Konkurencja na każdym kroku „Go interactive”– to było hasło przewodnie ostatniego roku. Nie jesteś online, nie masz oferty socialmediowej, to nie istniejesz. Większość agencji zainwestowała w nowe specjalizacje, ale czerpanie z nich znaczących zysków to całkiem inna sprawa. I kompleksowa. Okazuje się, że rynek jest szeroki, konkurencja wyrasta w miejscach, w których się jej nie spodziewano,bo – co najważniejsze – kompetencje różnych podmiotów coraz silniej się przenikają.

(Wramach dygresji należy dodać,że totalnie dezaktualizują się nazewnictwo tych podmiotów i ich klasyfikacja).

Dzisiaj domy mediowe to więcej niż te znane pięć lat temu (czasem dokładają strategię i kreację, zawsze natomiast interactive), w stronę full service dryfują agencje marketingu zintegrowanego i interaktywne. Te ostatnie zresztą,będąc przez ostatnie lata na fali,wyrastają na prawdziwych gigantów, sądząc tylko po stanie zatrudnienia.

Niektórym klientom materiały promocyjne przygotowują stacje TV, radiowe i wydawnictwa, lub studia producenckie. Innym – zaproszeni do gry konsumenci bądź własne działy marketingu. O reklamowy tort bije się coraz więcej podmiotów i w najbliższym czasie, biorąc pod uwagę nie najlepszą aurę makroekonomiczną oraz wysyp nowych technologii, na pewno ten stan rzeczy się utrzyma.

Co nie znaczy,że agencje full service nie mają pola do popisu. Jak wcześniej nadmieniliśmy, uczą się cross-sellingu, przejmują inne spółki, dodają do oferty perspektywiczne specjalizacje,mogą eksplorować dziedziny skromniej obstawione, jak ambient, aktywacje, eventy.

Ważne, aby pływać, jak śpiewał kiedyś Bob Dylan – bo inaczej pójdzie się jak kamień na dno.

Agata Małkowska-Szozda

CZERWIEC 2011

15

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

YOUNG & RUBICAM BRANDS

NAGRODA SPECJALNA: DLA BEATY MOŃKI, GŁÓWNEGO MENEDŻERA I STRATEGA, ZA ZBUDOWANIE BARDZO PRĘŻNEJ I PRZYNOSZĄCEJ ZYSKI GRUPY REKLAMOWEJ. TO JEJ POMYSŁY, DETERMINACJA I ZAANGAŻOWANIE POZWOLIŁY Y&R BRANDS ODNIEŚĆ NA RYNKU SPEKTAKULARNY SUKCES.

16

CZERWIEC 2011

Zdjęcie: Krzysztof Plebankiewicz

– GRUPAREKLAMOWAROKU

Inwestycje, dywersyfikacja usług i innowacje – to recepta Y&R Brands na sukces. Zarządzanie grupą w okresie 2010/2011 koncentrowało się wokół kontynuacji agresywnego wzrostu biznesu, rozbudowy kompetencji, dywersyfikacji usług, pogłębiania specjalizacji oraz przygotowania się do dalszego wzrostu, w tym poprzez akwizycje już w 2011 roku. Obecnie finalizowany jest m.in. proces zakupu agencji interaktywnej.

W efekcie tych działań Y&R Brands w 2010 roku uzyskała 37-proc. wzrost przychodów w stosunku do roku poprzedniego. Blisko 41 proc. tego wzrostu wynika z pozyskania nowego biznesu. Ogólnie rentowność całej grupy wyniosła 32 proc., co jest ewenementem na skalę całego rynku. Portfolio grupy powiększyło się m.in. o takich klientów, jak: Polska Organizacja Turystyczna, Polski Bank Przedsiębiorczości, Ferrero, Ministerstwo Finansów, Berlin-Chemie, Mennica Polska.W grupie po sześciomiesięcznym przetargu pozostała obsługa budżetu reklamowego Polkomtela.

Zwiększone przychody to w dużej mierze także efekt wdrożenia kompleksowej usługi w zakresie 360 stopni – każda złotówka, którą klient ma do wydania, bez względu na to, jakiego dotyczy projektu, może być wydana w grupie. I coraz więcej klientów z tej możliwości korzysta, doceniając wielowymiarowość oferty grupy.

W roku 2010 agencja Young & Rubicam uzyskała status certyfikowanego partnera Google Adwords, a zespół BAV Consulting opracował nowe narzędzia badawcze wspierające proces doradztwa strategicznego.

W skład Y&R Brands wchodzą; agencja reklamowa Y&R,Wunderman (digital, nowe media), Raymond (produkcja, w tym 3D), S&H (marketing medyczny), BAV Consulting (consulting, coaching), Brand & Sport (marketing sportowy), Sustainable Br&s (projekty promujące zrównoważony rozwój), Max Weber (nowe media) i 303 (kreacja reklamowa).

Zna daną kategorię produktową -0,7 i jej sytuację rynkową; N=10; K=4 -0,6

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu -0,7 problemów marketingowych; N=10; K=4 -0,6

0,1

-0,3 -0,5

-0,5

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=9; K=4

-0,1

-0,5

Rozumie nowe media; N=8; K=4

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=11; K=4

-0,3

-0,6

-0,4 -0,4

Rozumie brief; N=11; K=4

Oferuje usługi 360 stopni; N=9; K=4

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=11; K=4

-0,5 -0,3

0,0

-0,1 -0,3

-0,2

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=10; K=4

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=10; K=4

Ma dobrą opinię w branży; N=10; K=4

0,2

-0,1

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=11; K=4

-0,1

-0,2

-0,5

-0,4

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=8; K=4

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=9; K=4

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=11; K=4

Zadowolenie z obsługi klienta; N=9; K=4

-0,6 -0,5 -0,5 -0,4

0,0

– Brand & Sport: b.d.

– Raymond: bez strat • Kierownictwo: Beata Mońka, prezes (na stanowisku do – Sustainable Br&s: b.d.

– S&H: bez strat końca kwietnia br., jej następca w chwili powstawania – 303: b.d.

– BAV Consulting: bez strat tego raportu nie był jeszcze znany) • Kluczowe zmiany personalne: – Brand & Sport: bez strat • Nowi klienci 2010: – Y&R: od maja Beata Mońka przestaje zarządzać – Sustainable Brands: bez strat – Y&R: POT, Ministerstwo Finansów – 303: bez strat – S&H: Berlin-Chemie agencją; Michał Nowosielski zastąpił Michała Imbie– Max Weber: bez strat – BAV Consulting: Mennica, Carslberg Polska, Kraft rowicza na stanowisku dyr. kreatywnego, Ksenia KoFoods nonenko zostaje jego zastępcą; do zespołu dołącza – Max Weber: Danone – rozszerzenie usług, POT, • Stała obsługa: seniorski team kreatywny: Katarzyna Nowacka, se– Y&R: Danone – wszystkie marki mleczne, Danone Disney XD, Opera, Ford nior art director, i Tomasz Zieliński, senior copywriter Żywiec, Saturn, Polkomtel, Colgate, Colgate Baltyki, – Sustainable Br&s: Harvard Business Review, Góraż– Wunderman: Roman Lubczyński w marcu br. zastąXerox dże Cement, Allianz pił na stanowisku szefa agencji Stefana Nowaka; – Wunderman: Ford, Nokia, Microsoft – Brand & Sport: Stowarzyszenie Kobiet w Sporcie, zbudowano zespół do obsługi Nokii z Torstenem – S&H: Pfizer, Prostamol, Eli Lilly, Polskie Towarzystwo Krajowy Instytut Sportu, doradztwo dla sportowców Hekkelstrandem na czele Marketingu Medycznego, Naczelna Izba Aptekarska i klubów – Raymond: bez zmian – Max Weber: Danone, Kruszwica, Disney – Wunderman: Ferrero, Citi Handlowy (działania kor– S&H: Jerzy Królewicz-Zboina zastąpił Czesława – 303: Polkomtel poracyjne), Hoop (Jupik) Duckiego na stanowisku szefa grupy – Raymond: Westlbank • Dynamika przychodów 2010/2009 – BAV Consulting: Jacek Młynarski zastąpi na stano– 303: GreenUp, Maspex, WP – Y&R: wzrost o 50 proc. wisku szefa Michała Kociankowskiego • Stracone budżety 2010 – Wunderman: b.d.

– Brand & Sport: Adam Samsel obejmuje zarządzanie – Raymond: wzrost o 43 proc.

– Y&R: bez strat – Sustainable Br&s: rozpoczęcie współpracy z Seba– S&H: b.d.

– Wunderman: Citi Handlowy – działania retailowe (siestianem Straube jako szefem struktury – BAV Consulting: b.d. ciowo budżet został przesunięty do Publicis) – 303: MarcinWieczorkowski zastępuje MarcinaJeziorskiego na stanowisku dyr. zarządzającego 2009 2010 • Liczba zatrudnionych: 130 (wzrost o 30 osób) • Główne zmiany w strukturze/ofercie:2010 to rokintensywnego inwestowania w dziedziny generujące największy zysk(CSR,doradztwo marketingowe,badania,postprodukcja czy digital), powstają nowe spółki: Brand & Sport, Sustainable Br&s i 303; grupa finalizuje zakup firmy interaktywnej,która ma byćzintegrowanazWundermanem; Wunderman opracował i wdrożył nowe narzędzia pozwalającenastałymonitoringobecnościmarkiwsieci,atakże udoskonalił autorski model Search Experience umożliwiający optymalizację komunikacji SEM przywsparciu SEO.

CZERWIEC 2011

17

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

GRUPA EURO RSCG – WYRÓŻNIENIE Grupa Euro RSCG zakończyła 2010 r. ok. 8-proc. wzrostem przychodów w stosunku do roku poprzedniego. Każda ze spółek wchodzących w jej skład była na plusie według deklaracji firmy. Nie tylko odniosły sukces biznesowy, lecz także każda na swoim polu zbudowała pozycję eksperta. Nacisk na dywersyfikację oferty okazał się dobrą strategią – obroty grupy w 2010 r. wyniosły ok. 160 mln zł (wielkości przychodów firma nie podaje).

Rok 2010 nie przyniósł wprawdzie żadnych spektakularnych zwycięstw, ale też grupa nie straciła ani jednego kontraktowego klienta. Wpłynęły też nowe zlecenia. Grupa wygrała 93 projekty, co oznacza niemal 50-procentową skuteczność przetargową. Istotnym motorem wzrostu był cross-selling, czyli poszerzanie współpracy z obsługiwanymi już w grupie klientami o nowe obszary (i pracę z kolejnymi spółkami). Niemal wszyscy klienci grupy pracują z więcej niż jedną spółką (m.in.: TP SA, Orange, Vichy, Peugeot, 3M, Pekao SA, Dulux). Agencja Euro RSCG poszerzyła usługi o social media.

Kierownictwo: Wojciech Borowski, prezes Nowi klienci 2010: Euro RSCG Digital – digital: Peugeot, Philip Morris, Heinz, IKEA; Euro RSCG 4D – shopper marketing: Coca-Cola, Immochan, Nestlé, 3M; Euro RSCG Sensors – PR: Skanska, Heineken, Dettol, Samsung, 3M; Euro RSCG Warsaw – reklama: IKEA,Teva, 5aSec,Xelion, Durex, Scholl; Euro RSCG Marketing House – relationship marketing: TP SA, Nutricia, Dell, Eurocash, Novartis,Teva.W skład Grupy wchodzi też Dream Studios (produkcja i DTP) Stracone budżety 2010: Euro RSCG Warsaw – bez strat; Euro RSCG Marketing House – zakończenie projektu i współpracy z PZU; Euro RSCG 4D – bez strat; Euro RSCG Sensors – bez strat; Euro RSCG Digital Digital – zakończenie współpracy projektowej z UbiSoftem (producent gier komputerowych) Stała obsługa: Euro RSCG Marketing House – Philip Morris Polska, L’Oréal Vichy + Inneov, Volvo, Mars, Calsberg; Euro RSCG 4D – Auchan, Immochan, Coca-Cola, Orange BtoB,TP BtoB, Nestlé, Samsung, H&M; Euro RSCG Sensors – Orange, Samsung, 3M, Volvo, PGE, Grupa Żywiec, Johnson & Johnson, Kimberly-Clark; Euro RSCG Digital – Peugeot, Philip Morris Polska,TP, L’Oréal Vichy, Bank Pekao SA; Euro RSCG Warsaw – Pekao SA, Reckitt Benckiser, Peugeot, Citroën, Hortex, L’Oréal (Vichy), Kraft, Sanofi-Aventis, GlaxoSmithKline, Dulux, Danone (Nutricia) Dynamika przychodów 2010/2009: 8 proc. (Euro RSCG Digital – 30 proc., Euro RSCG 4D – 14 proc., Euro RSCG Sensors – 8 proc., Euro RSCG Warsaw – 3 proc., Euro RSCG Marketing House – 10 proc.)

Kluczowe zmiany personalne: Michał Krejza objął nowe w strukturach stanowisko growth directora; Konrad Traczyk został head of social media solutions; od 2009 r. nie było większych zmian na kluczowych stanowiskach w spółkach Liczba zatrudnionych: 290 (o 20 więcej) Główne zmiany w strukturze/ofercie: agencja Euro RSCG poszerzyła usługi o social media; Euro RSCG Marketing House dołączyła do sieci Euro RSCG Discovery, otrzymała tym samym dostęp do know-how i możliwość realizacji zagranicznych projektów.

18

-0,2 -0,2

-0,2 Rozumie brief; N=30; K=22

Zdjęcie:archiwum prywatne

-0,2 -0,2

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=30; K=22

0,3

2010

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=30; K=22

0,0

0,0 0,0

Usługi agencji warte są pieniędzy, -0,5 które jej płacimy; N=29; K=21

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=25; K=19

-0,2 Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=29; K=21

0,2 0,1 Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=28; K=20

Ma dobrą opinię w branży; N=23; K=20

0,2

0,2 0,2 Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=30; K=22

0,2

0,0

0,3

0,2 0,3 Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=28; K=21

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=27; K=19

0,1 0,3

-0,1

Oferuje usługi 360 stopni; N=30; K=22

0,0

2009

Rozumie nowe media; N=27; K=21

0,1 0,1

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=28; K=21

CZERWIEC 2011

0,0 0,1

0,1

Zadowolenie z obsługi klienta; N=30; K=22

-0,1 Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=30; K=22

Euro RSCG Warsaw

DDB – WYRÓŻNIENIE Agencja, podobnie jak cała Corporate Profiles DDB Group, stawia na nowe media. Jej menedżerowie zapowiadają wzrost inwestycji w tym obszarze.

Kompetencje interaktywne pozostają obecnie domeną Tribal DDB, działającej w ramach agencji, niebędącej jednak samodzielnym bytem formalnoprawnym. W ubiegłym roku DDB postawiło na nowy biznes i budowę portfolio klientów. Udział budżetów nowych klientów w ogólnych przychodach wyniósł 28 proc. Zakończenie współpracy z jednym z wieloletnich klientów – Eurobankiem (DDB było jednym ze współtwórców jego strategii marketingowej i komunikacyjnej) nie odbiło się negatywnie na kondycji firmy. Wkrótce potem DDB rozpoczęło pracę dla PKO BP, który uruchomił jeden z największych w swojej historii projektów reklamowych z udziałem Szymona Majewskiego oraz z bankiem Getin (projektowo). Agencja szuka również źródeł przychodu za granicą, eksportując usługi – kontynuuje współpracę z Kaspi Bankiem w Kazachstanie oraz wspiera uruchomienie telewizji Starmax w Hiszpanii (jednym z jej twórców jest Maciej Sojka, wcześniej jeden z wiodących menedżerów w Grupie ITI). Stara się także rozszerzać obsługę klientów sieciowych, zyskując ostatnio status sieciowego hubu dla Johnson & Johnson oraz wybranych marek z portfolio Unilevera. DDB wciąż stara się odświeżać kreację. Po krótkim epizodzie współpracy z Jakubem Korolczukiem i Ryszardem Sroką (2007) za pracę działu odpowiadał Dariusz Zatorski, jeden z najbardziej utytułowanych dyrektorów kreatywnych w Polsce (2008-2010). Po rozstaniu z nim agencja postawiła na awanse wewnętrzne i wybrała na stanowisko szefów działu Zuzannę Duchniewską i Macieja Waligórę.

Liczba zatrudnionych: 115 (rotacja 11 proc.)

Główne zmiany w strukturze/ofercie: bez zmian Badanie MB SMG/KRC: w podstawowych czterech wymiarach wzrosło zadowolenie klientów DDB z jej kreacji i produkcji. W pozostałych poziom satysfakcji, niestety, spadł, choć i tak jest powyżej lub na równi średniej rynkowej. Powyżej średniej oceniana jest jej oferta 360 stopni, zrozumienie nowych mediów, umiejętność rozwiązywania problemów marketingowych.Agencja otrzymała najlepszy wynik spośród wszystkich innych agencji, jeżeli chodzi o znajomość kategorii produktowej i jej sytuacji rynkowej. Nieco gorzej wypada, gdy klienci analizują relację pomiędzy jakością usługi i jej ceną.

2010 Usługi agencji warte są pieniędzy, 0,3 które jej płacimy; N=28; K=16 -0,1 Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami 0,0 agencji i wysokością sprzedaży; N=27; K=15 -0,3

0,0 0,0

0,2 0,0

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=27; K=15

0,0

Rozumie brief; N=28; K=16

0,0

Rozumie nowe media; N=28; K=16

0,1 0,0

0,0

Oferuje usługi 360 stopni; N=26; K=14

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=26; K=16

0,1 Ma dobrą opinię w branży; N=21; K=13

0,3

0,3

0,6

2009

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=28; K=16

0,4

0,4 0,2 Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=27; K=15

0,2 0,4

0,1 Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=27; K=15

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=28; K=16

0,3

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=26; K=15

0,1

0,1

0,0 0,1

Zadowolenie z obsługi klienta; N=27; K=16

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=26; K=15

0,0 Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=28; K=16

0,3

0,5

Kierownictwo: Szymon Gutkowski, dyrektor generalny Nowi klienci 2010: Liberty, Unilever (marka Flora), Delecta, Lactalis, PKO BP,Johnson & Johnson, Getin (projektowo), Starmax Stracone budżety 2010: Allianz, Eurobank, Henkel,AirBerlin (przesunięcie w ramach grupy) Stała obsługa: McDonald’s, Unilever (wybrane marki), Philips, Kompania Piwowarska (wybrane marki), Kaspi Bank, Johnson & Johnson, LOT, PKO BP Dynamika przychodów 2010/2009: 31,5 proc.

Kluczowe zmiany personalne: Zuzanna Duchniewska i Maciej Waligóra zastąpili Dariusza Zatorskiego na stanowisku dyrektora kreatywnego

CZERWIEC 2011

19

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

LEO BURNETT

– WYRÓŻNIENIE

Zmiana dyrektora agencji (Tomasz Hilt zastąpił Marcina Barcza) oraz CEO grupy (Hilt przejął tę funkcję od Nicoli Novellone) otwiera kolejny i, wydaje się, szczęśliwszy rozdział w historii agencji. Przed nowym szefem stoi niełatwe zadanie przekonania klientów, że agencja jest w stanie dostarczyć usługi, których oczekują. W ub.r. mieli co do tego wątpliwości, choć dostrzegają zmiany na lepsze.

Leo Burnett odniosła wielki sukces biznesowy. Podczas gdy w 2008 r. odpowiadała za obsługę P&G jedynie na terenie Polski, obecnie jest hubem pracującym dla 23 rynków. Sukcesywnie powiększa nie tylko terytorium, lecz także liczbę marek, dla których pracuje. Należy podkreślić, że nie są to rozdania sieciowe, a kolejno wygrywane biznesy.

Wzrost liczby projektów realizowanych dla tego klienta to podstawowy motor zysków na poziomie 21 proc. Nowy biznes miał 20-proc. udział w przychodach. Szeroka współpraca z P&G nie przeszkadza być agencji otwartą na innych klientów: do 2013 r. przedłużyła bez przetargu umowę z PZU i z Orange, z Orange ponadto poszerzyła zakres obsługi. Leo Burnett zdobyła też budżety m.in. Novartisu i Grupy Żywiec. Inwestuje w nowe usługi (m.in. shopper marketing), nie zapominając o kreacji, która kiedyś była jej wizytówką.

Kierownictwo: Tomasz Hilt, prezes/dyr. zarządzający Nowi klienci 2010: Novartis (w regionie CEE), Grupa Żywiec, Strauss Cafe w Polsce (marka MK Café) oraz na rynkach CEE, P&G – kompleksowa obsługa kategorii Home & Fabrics w zakresie ATL obejmująca 23 rynki, współpraca w zakresie tej kategorii została poszerzona o realizację projektów interaktywnych, agencja przejęła też regionalną obsługę marek Dreft i Tide, Chrysler (sieciowe rozdanie) Stracone budżety 2010: brak strat Stała obsługa: P&G, Orange, Fiat/Chrysler, PZU, Philip Morris, Diageo, Grupa Żywiec, Novartis, Indesit Dynamika przychodów 2010/2009: ponad 21 proc.

Kluczowe zmiany personalne: Tomasz Hilt zastąpił Marcina Barcza na stanowisku dyr. zarządzającego (już w br. objął też stanowisko CEO Grupy Leo Burnett w Polsce).Anna Jackowska została account directorem dla P&G w CEE, Bartłomiej Dyliński group account directorem odpowiadającym za Orange,Agnieszka Sadowska account directorem odpowiedzialnym za Philip Morris, a Sebastian Szczepkowski – head of digital. Sarah Sullivan objęła nowe stanowisko account directora Liczba zatrudnionych: 130 (odeszły 23, przyjęto 24) Główne zmiany w strukturze/ofercie: Sarah Sullivan, specjalista z zakresu shopper marketingu (wcześniej Arc w Chicago), ma stworzyć link pomiędzy działaniami ATL a projektami shoppermarketingowymi; nowe kompetencje rozbudowywane są pod szyldem Leo Burnett Badanie MB SMG/KRC: percepcja agencji nie była dobra w ub. r. Klienci mieli zastrzeżenia do usług praktycznie pod każdym względem. Leo Burnett ma przed sobą wyjątkowo trudne zadanie – zmienić to postrzeganie, poprawić wizerunek. Proces ten już się rozpoczął i jest nadzieja, że klienci docenią wysiłek reorganizacyjny w przyszłym roku.

2010

-0,2 -0,4

-0,4

-0,3

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=8; K=3

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=8; K=3

Zdjęcie:Krzysztof Plebankiewicz

-0,7 Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=8; K=3

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=8; K=3

-0,4 -0,3 Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=8; K=3

-0,3

-0,1 -0,3 Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=7; K=3

-0,6 Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=8; K=3

-0,6 -0,5

0,1

2009 0,0 -0,1

-0,3 Ma dobrą opinię w branży; N=8; K=3

-0,6 Rozumie nowe media; N=8; K=3

-0,6

-0,3

-0,3 Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=8; K=3

-0,3 -0,6

-0,6 Zadowolenie z obsługi klienta; N=8; K=3

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=8; K=3

20 CZERWIEC 2011

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=8; K=3

-0,2

0,0

Leo Burnett

LOWE GGK

– WYRÓŻNIENIE

Rok 2010 agencja przeznaczyła na doskonalenie usług dla posiadanych klientów, co skutkowało zwiększeniem liczby zleceń od większości. Unilever powierzył jej projekty w Rosji. Klienci docenili poprawę serwisu w badaniu satysfakcji – widać wyraźny wzrost zadowolenia. Wzmocnienie zespołów kreacji, strategii i obsługi klienta pozwoliło na zdobycie kilku

nowych budżetów i w efekcie agencja odnotowała 21-proc. wzrost przychodów, z czego nowy biznes to 9 proc. Strata PKO BP z 2009 r. przestała już być tak odczuwalna, a agencja wyraźnie otworzyła lepszy rozdział w swojej historii.

Kierownictwo: Jędrzej Oleszkiewicz i Kinga Grzelewska, managing partners Nowi klienci 2010: Animex, Provident, Narodowy Instytut Audiowizualny (akcje związane z polską prezydencją w Unii), Tok FM, Wyborowa SA (Luksusowa), Knorr (Unilever) w Rosji (wcześniej podlegał jej obszar CEE) Stracone budżety 2010: brak strat Stała obsługa: Unilever (Knorr, Rama, Kasia, Rexona, Domestos, Cif, Clear), Nestlé, Instytut Teatralny, Provident Dynamika przychodów 2010/2009: 21 proc.

Kluczowe zmiany personalne: wzmocniony został dział strategii (dołączyli Daria Szajnar, senior strategic planner, Wolfgang Eigner, szef strategii), do działu obsługi klienta dołączyli

account managerzy: Monika Tomala,Adam Jaszkowski, Beata Dośpial. Kreację zasiliła Joanna Jurczak, art director Liczba zatrudnionych: 43, b.z. ilościowych, choć wymieniono ok. 15 proc. składu Główne zmiany w strukturze/ofercie: rozszerzenie kompetencji digital Badanie MB SMG/KRC: agencja zdecydowanie poprawiła notowania u klientów. Wyraźnie wzrosło zadowolenie z kreacji i produkcji i ogólne zadowolenie ze współpracy. Klienci uważają, iż widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji a ich sytuacją rynkową, czują, że agencja współpracuje z nimi w rozwiązywaniu ich marketingowych problemów. W efekcie oceniają, iż jej usługi warte są płaconych jej pieniędzy.

Ma dobrą opinię w branży; N=6; K=5

-0,2 -0,5 Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=9; K=8

-0,5

-0,6

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=9; K=8

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=9; K=8

-0,5 Rozumie nowe media; N=9; K=8

-0,4

-0,6 Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów -0,9 marketingowych; N=9; K=8

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=9; K=8

Rozumie brief; -0,9 N=9; K=8

-0,6

-0,4 Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=9; K=8

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=7; K=6

-0,5 -0,8

-0,5 -0,3

0,0

2010

-0,1

0,2

0,1

0,2 Oferuje usługi 360 stopni; N=9; K=8

0,4

0,5

0,3

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=9; K=8

0,0 Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=9; K=8

-0,2 -0,7 Zadowolenie z obsługi klienta; N=9; K=8

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=9; K=8

2009 0,4

0,5 0,1

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=9; K=8

0,3

0,4

Lowe GGK

CZERWIEC 2011

21

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

PUBLICIS

– WYRÓŻNIENIE SPECJALNE – AGENCJA DOBREGO FORMATU Zdecydowanym osiągnięciem agencji jest kampania „Serce i Rozum” dla Telekomunikacji Polskiej, którą można śmiało uznać za format contagious, czyli taki, który przemówił do wyobraźni mas i zajął swoje miejsce w popkulturze. W ten sposób agencja dołączyła do swojego portfolio kolejną, po Biedronce prowadzonej od roku 2004, wyrazistą platformę kreatywną uzyskującą szeroki oddźwięk społeczny.

Agencja ma stabilny biznes, nowe budżety stanowiły 16 proc. przychodów, inwestuje w nowe media i zdecydowanie pracuje nad swoją reputacją. Jej wyniki w badaniu poszły wyraźnie w górę.

Kierownictwo: Marek Gargała, CEO Nowi klienci 2010: wystartowała współpraca z TP SA, choć formalnie biznes został zdobyty pod koniec roku 2009. FFiL Śnieżka – Farba Magnat, „Rzeczpospolita”, Microsoft – launch Windows, wygrany przetarg Neonet (sieci sklepów RTV/AGD), choć start współpracy przesunął się na rok 2011 Stracone budżety 2010: Axa Direct (ubezpieczenia motoryzacyjne); już w roku bieżącym agencja utraciła współpracę z Grupą Axa (Towarzystwa Ubezpieczeń) Stała obsługa: Axa Life & Pensions, Biedronka/Jeronimo Martins Dystrybucja, Citigroup/CitiHandlowy, Garnier, Hewlett-Packard, Inneov (L’Oréal), Nestlé: Winiary, Nesvita, Lody, Purina, BabyFood/Gerber, Procter & Gamble (Blend-a-Med i OralB), produkty luksusowe L’Oréal, Renault/Dacia, Sanofi Aventis, SEBGroupe: Tefal, Rowenta, Krups, Moulinex, TP SA Dynamika przychodów 2010/2009: wzrost 2 proc.

Kluczowe zmiany personalne: dołączyli Jacek Redźko, interactive director odpowiedzialny za subbrand PublicisModem, Maciej Lissowski jako deputy managing director. Trwa ewolucja w dziale kreacji kierowanym przez Bartłomieja Ramsa, który dołączył do zespołu rok wcześniej.

Po odejściu Agnieszki Wichrackiej, deputy managing directora odpowiedzialnego za pracę działu client service, pieczę nad nim sprawuje czteroosobowy zespół group account directorów i account directorów Liczba zatrudnionych: 84 (spadek o 9) Główne zmiany w strukturze/ofercie: rozwój PublicisModem pod nadzoremJacka Redźki; w dalszej perspektywie struktura ta będzie integralną częścią oferty agencji Publicis Badanie MB SMG/KRC: klienci ocenili agencję zdecydowanie lepiej niż w roku poprzednim.

Wyraźnie poprawiło się zadowolenie ze współpracy: z obsługi klienta, kreacji i produkcji oraz strategii, badań i analiz.Agencja ma dużo lepszą opinię w branży, przestrzega etyki zawodowej, a jej usługi są warte płaconych jej pieniędzy (z których agencja jasno i szczegółowo się rozlicza).

Leo Burnett

22

CZERWIEC 2011

2010

Zdjęcie:Krzysztof Plebankiewicz, archiwum prywatne

-0,3 -0,7 Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=12; K=11

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=12; K=11

-0,6 -0,5

0,1 -0,4

Oferuje usługi 360 stopni; N=12; K=10

-0,4 -0,3

-0,3

-0,2 -0,4 Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=12; K=11

Rozumie nowe media; N=13; K=11

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=13; K=11

Ma dobrą opinię w branży; N=11; K=10

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=13; K=11

-0,6

-0,1 -0,3

0,0 -0,1

-0,3 Rozumie brief; N=13; K=11

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=13; K=11

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=12; K=11

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=12; K=10

-0,6

-0,6

-0,3

-0,3

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=12; K=10

-0,6 Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=12; K=10

Zadowolenie z obsługi klienta; N=12; K=10

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=13; K=11

-0,6

-0,3

-0,2

0,0

2009

– WYRÓŻNIENIE SPECJALNE – NAJLEPSZA LOKALNA AGENCJA I GRUPA sowymi. Spółka utrzymuje podobne tempo wzrostu jak rok wcześniej, kiedy zadeklarowała wzrost o 7 proc. w stosunku do 2008 r. W niełatwych czasach to świetny wynik, zwłaszcza że mamy do czynienia z firmą już pewnej wielkości, która przekroczyła granicę 15 mln zł przychodów rocznie.

W równym stopniu Red8 udają się działania nowobiznesowe, np. pozyskanie obsługi marki Nałęczowianka (Nestlé Waters) i Axe (Unilever), jak i pogłębianie wieloletniej współpracy z AmRestem, Carlsbergiem, US Pharmacią oraz Zelmerem.

Ubiegły rok był także ważny dla agencji z powodu rozpoczęcia procesu budowy grupy. Red8 przejęła większościowe udziały w firmie Genero i w ten sposób powstała Red8 Digital. W najbliższym czasie finalizowana będzie akwizycja agencji BTL, ale szczegółów tej transakcji nie ujawniono. Podczas analizy tych inwestycji warto zwrócić uwagę na ich styl. Red8 najpierw podejmuje ścisłą współpracę z tymi spółkami, a następnie dopiero zawiera transakcje. Nie jest to więc budowanie grupy na pokaz, ale ma ścisłe uzasadnienie biznesowe. W ten sposób Red8 przestaje być „butikiem telewizyjnym”, jak była postrzegana przez wiele lat, ale staje się agencją z autentyczną ofertą z zakresu 360 stopni. Widzą to jej klienci, którzy dali temu wyraz w naszych badaniach.

To był kolejny dobry rok dla Red8, agencji wyróżnionej także w ubiegłorocznej edycji raportu. Stabilny wzrost, początki budowy silnej grupy i dobre wyniki badań budzą uznanie.

Agencja może pochwalić się prawie 10-proc. wzrostem przychodów, co jest zasługą nowych klientów i pogłębienia współpracy z dotychcza-

4,7

4,6

Oferuje usługi 360 stopni; N=23; K=17 4,9

4,6

4,4

4,4 4,9 4,4 4,8

4,1

średnia

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=25; K=17 Rozumie nowe media; N=24; K=16

Usługi agencji warte są pieniędzy, 4,3 które jej płacimy; N=24; K=16 4,7

Ma dobrą opinię w branży; 5,0 N=24; K=16 5,1

Rozumie brief; 5,3 N=25; K=17 5,4

Zna daną kategorię produktową 5,1 i jej sytuację rynkową; N=25; K=17 5,0

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób 4,9 wydawany jest nasz budżet; N=24; K=17 5,0 Przestrzega zasad etyki zawodowej; 5,4 N=25; K=17 5,4 Kampanie reklamowe agencji są 4,9 skuteczne; N=25; K=17 4,9

2010

4,4 4,2 4,7 5,1

4,8

2009 4,5

5,1

4,8

5,3 4,7

bert Sitko (wcześniej Gruppa66/Ogilvy) Liczba zatrudnionych: 32, b.z.

Główne zmiany w strukturze/ofercie: powołanie Red8 Digital w wyniku przejęcia agencji Genero Badanie SMG/KRC: ogólne oceny agencji wyglądają bardzo dobrze, Red8 poprawiła wyniki w stosunku do ub.r. i we wszystkich wymiarach plasuje się wyraźnie powyżej średniej. Także oceny szczegółowe są pozytywne i zazwyczaj lepsze niż rok wcześniej. Na plus odznacza się zwłaszcza zrozumienie briefu, umiejętność rozwiązywania problemów marketingowych i oferta komunikacji 360 stopni.

3,9

4,4

4,3

4,3 4,5 4,2 4,2

Zadowolenie z obsługi klienta; N=25; K=17 Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=24; K=16 Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=25; K=17

Zadowolenie ze współpracy 4,1 z agencją; N=25; K=17 4,6 4,2 4,8

4,3

4,9

Kierownictwo: Jarosław Król, dyrektor zarządzający Nowi klienci 2010: Nałęczowianka (Nestlé Waters), Axe (Unilever), Maxii (UPS), Ceramika Paradyż, Książ (Carlsberg), Eurocash, Benecol Stracone budżety 2010: Inter IKEA Stała obsługa: Zelmer, Okocim, Harnaś, Kasztelan, Karmi, Piast, Bosman, Książ, KFC, Pizza Hut, Bonduelle, Nałęczowianka, Apap, Ibuprom, Gripex, Ceramika Paradyż, Fortuna, Rockwool, Smakowita, Benecol, Komfort, BRE Bank Dynamika przychodów 2010/2009: 9,23 proc.

Nowe budżety w ogólnych przychodach: ok. 5 mln zł Kluczowe zmiany personalne: senior account manager Agnieszka Palmowska (wcześniej Euro RSCG Warsaw), seniorski team kreatywny Małgorzata Jóźwik i Ro-

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=24; K=16 Współpracuje z nami w rozwiązywaniu naszych problemów marketingowych; N=25; K=17

RED8

CZERWIEC 2011

23

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

CHANGE COMMUNICATIONS – WYRÓŻNIENIE SPECJALNE NAJBARDZIEJ EGZOTYCZNA INWESTYCJA Rok 2010 okazał się przełomowy w relacjach agencji z PZ Cussons. Po 12 miesiącach pracy nad markami TEC i Thermocool klient przekazał jej obsługę nowych kategorii ze swojego portfolio w Nigerii. Change Integrated została mianowana kluczową agencją strategiczną obok sieci TBWA i McCann. Stała się center of excellence dla kategorii produktów hair & skin. Od połowy 2010 r. obsługuje wszystkie marki koncernu w Afryce. Liczba realizowanych tam projektów spowodowała, iż agencja otworzyła w maju oddział Change Lagos, będący najbardziej egzotyczną inwestycją polskiej agencji lokalnej w historii polskiej reklamy. Wygrane budżety zastąpiły utracone biznesy Playa i Tatry oraz pozwoliły agencji utrzymać poziom przychodów z 2009 r. Agencja wyraźnie wyciągnęła wnioski z ubiegłorocznych, nie najlepszych wyników badań satysfakcji klienta, bo widać poprawę w tych relacjach. Niektóre obszary nadal wymagają pracy.

24

CZERWIEC 2011

Zdjęcie:Krzysztof Plebankiewicz,

4,7

4,6

Oferuje usługi 360 stopni; N=8; K=6 5,4

4,6

4,4

3,6 4,8 4,8 5,1 Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=8; K=6 Rozumie nowe media; N=8; K=6

4,1

średnia

3,8 3,5 4,2 4,9

Ma dobrą opinię w branży; 4,9 N=7; K=5 5,1 Usługi agencji warte są pieniędzy, 3,8 które jej płacimy; N=8; K=6 4,4

Rozumie brief; 4,8 N=8; K=6 4,8 Zna daną kategorię produktową 4,2 i jej sytuację rynkową; N=8; K=6 5,0

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób 4,5 wydawany jest nasz budżet; N=8; K=6 4,5 Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=8; K=6 4,9 5,1 Kampanie reklamowe agencji są 4,2 skuteczne; N=8; K=6 4,6

2010

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=6; K=4 Współpracuje z nami w rozwiązywaniu naszych problemów marketingowych; N=8; K=6

4,8

4,5

5,1

4,8

5,3 4,7

2009

3,9

4,4

4,3

3,9 4,9 3,8 4,1

Zadowolenie z obsługi klienta; N=8; K=6 Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=8; K=6 Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=8; K=6

Zadowolenie ze współpracy 3,7 z agencją; N=8; K=6 4,4 3,9 3,9

4,3

4,9

Kierownictwo: Marek Żołędziowski, CEO/prezes, Anna Pańczyk, managing director Change Communications Nowi klienci 2010: Amica, Canal+/Cyfra+, PZ Cussons (współpraca strategiczna z centralą w Manchesterze i obsługa wszystkich marek w Nigerii, Hansa (Rosja), Mastercard, Hochland Stracone budżety 2010: Play (P4), Grupa Żywiec (Tatra); agencja zakończyła zlecenia projektowe Neckermanna i obsługę marki Alli (GSK), a także jednej marki Polpharmy (Pyralgina) Stała obsługa: Skoda, PZ Cussons Polska, Amica, Netia, Polpharma, Hochland Dynamika przychodów 2010/2009: na poziomie 2009 r.

Kluczowe zmiany personalne: brak Liczba zatrudnionych: spadek z 95 do 79 Główne zmiany w strukturze/ofercie: już w br. powstaje Change Lagos; Marcin Jeziorski zostaje CEO agencji w Afryce Badanie MB SMG/KRC: agencja ma dobrą opinię w branży, współpracuje z klientem w rozwiązywaniu jego marketingowych problemów, coraz lepiej rozumie nowe media i oferuje strategiczne i długofalowe rozwiązania (wzrosty na tych wymiarach, a wyniki powyżej średniej).Wyraźny wzrost zadowolenia z kreacji i produkcji, a także strategii, badań i analiz. Klienci jednak widzą słabszy związek pomiędzy działaniami agencji a wielkością sprzedaży.Jednak ogólny poziom zadowolenia ze współpracy z agencją zdecydowanie wzrósł, a klienci nie wahaliby się, polecając ją przyjacielowi.

G7 – WYRÓŻNIENIE SPECJALNE – FIGHTER ROKU Sześć miesięcy trwały zmagania o utrzymanie budżetu największego klienta agencji – PTC. Jego strata mogła skutkować nawet likwidacją firmy, choć oficjalnie nie było o tym mowy. Ostatecznie udało jej się nie tylko utrzymać dotychczasowy stan posiadania, ale także powiększyć portfolio o kolejną markę – Blue Connect i BTL-owy budżet Heyah. Mimo pełnej koncentracji na przetargu agencja nie straciła ani jednego klienta, wręcz zdobyła kilku nowych, co łącznie dało 14,34 proc. przychodów. Walka o PTC odbiła się prawdopodobnie na jakości pracy.

Badanie pokazuje, że klienci, aczkolwiek dalej cenią pracę agencji, w niektórych obszarach nie czują pełnej satysfakcji.

Kierownictwo: Aleksandra Wiśniewska, prezes/dyr. zarządzający Nowi klienci 2010: obrona PTC (Era, Era Tak Tak, Heyah, Era Business BTL), ale także nowe zlecenia – BlueConnect i BTL marki Heyah. Ponadto: Kompania Piwowarska (Redd’s), Polpharma (Scorbolamid, Pyralgina), Animex (Berlinki) Stracone budżety 2010: Kompania Piwowarska (Redd’s) Stała obsługa: PTC – Era, Era Tak Tak, Heyah, Era Business BTL, Kredyt Bank, Warta, Chipita, Mlekpol (Łaciate), Nike, KLM Dynamika przychodów 2010/2009: wzrost 2,65 proc.

Kluczowe zmiany personalne: brak Liczba zatrudnionych: 55 (o 7 więcej) Główne zmiany w strukturze/ofercie: brak Badanie MB SMG/KRC: ocena pracy agencji zdecydowanie się pogorszyła we wszystkich wymiarach. Największe spadki w przypadku wymiarów oceniających obsługę 360 stopni, rozumienie nowych mediów oraz strategicznych i długofalowych rozwiązań. Pomimo spadków klienci nadal uważają, że jej usługi warte są płaconych pieniędzy i są zadowoleni ze współpracy (kreacja i produkcja – najwyższe notowania w badaniu) i chętnie by ją polecili przyjacielowi.

-0,2

Oferuje usługi 360 stopni; N=6; K=4 -1,6

Rozumie nowe media; N=7; K=5

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=7; K=5

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=7; K=5

Rozumie brief; N=7; K=5

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=7; K=5

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=7; K=5

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=7; K=5

-1,0

-0,1

Ma dobrą opinię w branży; N=6; K=4

0,3

0,5

-0,1

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=7; K=5

2010

-0,4

0,5

-0,1

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=7; K=5

0,2

0,4

0,6

0,4 Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=7; K=5

0,1

0,0 Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=7; K=5

0,8

0,5

0,2

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=7; K=5

0,6

0,5 0,3

0,6

1,1

2009

-0,2

0,6 0,4 Zadowolenie z obsługi klienta; N=7; K=5

0,5 0,8

0,6 0,5 Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=7; K=5

G7

CZERWIEC 2011

25

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

SAN MARKOS

– WYRÓŻNIENIE SPECJALNE – ZA NAJBARDZIEJ NAGRADZANĄ KAMPANIĘ KREATYWNĄ San Markos to najbardziej utytułowana polska agencja reklamowa 2009/2010.

A wszystko to za sprawą jednej kampanii „Kumpel z przeszłości – 1944 live”, zrealizowanej dla Biura Promocji Miasta Stołecznego Warszawy. Przyniosła one agencji ponad 20 nagród, m.in. Cannes Lions, Effie, Golden Drum, Epica Award, KTR, Media Trendy, Kreaturę. Jest to więc chyba najbardziej efektywna pod względem liczby zdobytych nagród kampania kreatywna w historii polskiej reklamy.

Jeżeli chodzi o kwestie bardziej przyziemne, związane z ogólnymi działaniami spółki w ub.r., to, niestety, trudno o ocenę, bo agencja nie podaje, jak wyglądała dynamika jej przychodów. Z oszacowania bilansu zysków i strat w portfolio klientów wynika, że powinna być na plusie. Agencja przyjęła kilku nowych menedżerów, z kilkoma się rozstała. Klienci nadal cenią jej usługi, czego dowodzą badania, ale odczuwają lekkie pogorszenie się serwisu w stosunku do poprzedniej edycji raportu.

26

CZERWIEC 2011

Zdjęcie:archiwum prywatne

5,0 Oferuje usługi 360 stopni; N=6; K=6

4,7

5,0 5,0 4,9 4,8 Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=6; K=6 Rozumie nowe media; N=6; K=6

4,6

4,6

4,8 4,2 5,0 4,7 Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=6; K=6 Współpracuje z nami w rozwiązywaniu naszych problemów marketingowych; N=6; K=6

4,4

4,5

5,4 5,2

4,9 4,7

Ma dobrą opinię w branży; N=6; K=6

4,7 4,8

średnia

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=6; K=6

5,4 5,0

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=6; K=6

Rozumie brief; N=6; K=6

5,1 4,8

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=6; K=6

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=6; K=6

5,1 4,7

5,6 5,5

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=6; K=6

2010

4,1

4,8

5,1

4,8

5,3 4,7

2009

3,9

4,4

4,3

4,6 4,3 4,3 4,2

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=6; K=6

4,5 4,0 4,6 4,2

Zadowolenie z obsługi klienta; N=6; K=6 Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=6; K=6 Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=6; K=6

4,3

4,9

Kierownictwo: Magdalena Czaja, dyr. zarządzający Nowi klienci 2010: OBI, Siemens AGD, Tieto, Harvard Business Review Polska, Krajowa Rada Bezpieczeństwa Ruchu Drogowego (Ministerstwo Infrastruktury), LOT Catering, Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego,Venture Capital Poland; już w br. agencja zdobyła budżet Kropli Beskidu (Coca-Cola) w osobno wygranych przetargach na BTL i online Stracone budżety 2010: TMS Brokers, Neinver Stała obsługa: RWE Polska, Budimex Nieruchomości, Telekomunikacja Polska SA Dynamika przychodów 2010/2009: b.d.

Kluczowe zmiany personalne: z agencją rozstali się Grzegorz Gładysz, client service director, oraz Tomasz Dembiński, client service director i partner (odpowiadający także za dział strategii); do działu kreacji dołączył Johan H. Ohlson jako trzeci creative director (zarządza kreacją z Michałem Bergerem i Tomaszem Chojnackim); Jan Mosiejczuk objął stanowisko strategy operations directora Liczba zatrudnionych: 25, b.z.

Główne zmiany w strukturze/ofercie: Michał Berger po przyjściu Johana H. Ohlsona miał odpowiadać za tworzenie nowego działu w agencji, ale plany te zostały zmienione, agencja nie informuje, czego dotyczyły Badanie MB SMG/KRC: agencja nadal dość dobrze jest oceniana przez klientów, większość wskazań pozostaje powyżej średniej. Widać jednak lekkie pogorszenie jakości serwisu. Klienci uważają, że są gorzej informowani o tym, jak wydawany jest ich budżet, słabiej oceniają związki pomiędzy działaniami agencji a wielkością sprzedaży. Spadło ogólne zadowolenie ze współpracy z agencją, z obsługi klienta oraz kreacji i produkcji.

OPISY

KRÓTKI OPIS ZESZŁOROCZNYCH OSIĄGNIĘĆ AGENCJI REKLAMOWYCH ZESTAWILIŚMY Z JEJ PORTRETEM WEDŁUG BADAŃ MILLWARD BROWN SMG/KRC. FIRMY – JEDYNIE TE, KTÓRE UZYSKAŁY OCENY W BADANIU – PREZENTUJEMY W KOLEJNOŚCI ALFABETYCZNEJ, BEZ PODZIAŁU NA AGENCJE SIECIOWE I NIESIECIOWE. NIEKTÓRE INFORMACJE NADESŁANE Z AGENCJI ZOSTAŁY SKRÓCONE.

METODOLOGIA UWAGI OGÓLNE DO PORTRETÓW • W części poświęconej agencjom reklamowym w br. prezentujemy ocenę wybranych agencji na wymiarach ogólnych oraz 10 wymiarach szczegółowych.

• Portret danej agencji składa się z dwóch części: ogólnej oraz szczegółowej.

• Portret ogólny zawiera ogólne zadowolenie ze współpracy z agencją w 2010 roku, ocenę z roku 2009 (jeżeli agencja była wówczas oceniana) oraz ocenę na trzech kluczowych wymiarach: obsługa klienta, kreacja i produkcja oraz strategia, badania i analizy.

• Portret szczegółowy to ocena danej agencji na 10 wymiarach szczegółowych.

• Portrety agencji prezentujemy w kolejności alfabetycznej.

• Odmienny jest sposób prezentacji wyników agencji sieciowych i niesieciowych – wykresy dla agencji sieciowych uwzględniają porównanie wyników danej agencji do średniej z wszystkich ocen, która to średnia liczona była jedynie dla agencji sieciowych.

• W przypadku agencji sieciowych portret ogólny prezentuje: 1. Różnicę (dodatnią bądź ujemną) między wynikiem agencji na danym wymiarze a średnią wszystkich ocen dla agencji sieciowych na tym wymiarze.

2. Analogiczny wskaźnik z zeszłego roku.

3. Liczbę respondentów (i firm), którzy ocenili agencję na tym wymiarze.

• W przypadku agencji sieciowych portret szczegółowy prezentuje: 1. Różnicę (dodatnią bądź ujemną) między wynikiem agencji na danym wymiarze a średnią wszystkich ocen dla agencji sieciowych na tym wymiarze.

2. Analogiczny wskaźnik z zeszłego roku.

3. Liczbę respondentów (i firm), którzy ocenili agencję na tym wymiarze.

4. Wymiary sortowane są według wartości różnicy między wynikiem agencji a średnią dla agencji sieciowych (z tegorocznego badania), innymi słowy – od relatywnie mocnych stron do relatywnie słabych stron danej agencji.

• W przypadku agencji niesieciowych zarówno w portretach ogólnych, jak i szczegółowych przedstawione są oceny danej agencji na wszystkich wymiarach uszeregowanych w kolejności kwestionariuszowej, a także liczba respondentów (i firm), którzy ocenili agencję na danym wymiarze. Nie możemy zaprezentować ocen wszystkich agencji (bądź ocen na wszystkich wymiarach) ze względu na to, że liczba respondentów nie osiągnęła w niektórych przypad-

LEGENDA È = wzrost

Í= spadek

Ë= stabilnie

kach zakładanego minimum – 5 respondentów reprezentujących 3 firmy na agencję (i – odpowiednio – na każdy z wymiarów).

• Niektórzy respondenci oceniali więcej niż jedną agencję.

• Na temat poszczególnych agencji wypowiadali się ich klienci z 2010 r. wzięci z listy przygotowanej przez „Media & Marketing Polska”. Lista firm, które stanowiły bazę wyjściową do badania, znajduje się na str. 10.

• Respondenci wyrażali swoje zadowolenie lub niezadowolenie ogólne oraz z wybranych trzech wymiarów, na skali pięciopunktowej, gdzie 1 oznacza „zdecydowanie niezadowolony (a)”, 3 „ani zadowolony (a), ani niezadowolony (a)”, a 5 – „zdecydowanie zadowolony (a)”.

Respondenci szczegółowo oceniali agencje, z którymi współpracowali w ubie• głym roku, na skali sześciopunktowej, gdzie 1 oznacza „zdecydowanie nie zgadzam się”, a 6 – „zdecydowanie zgadzam się”.

• Wyniki prezentowane są bez podania istotności statystycznych, podajemy natomiast liczebności (osób i firm – oznaczone odpowiednio symbolami N oraz K).

UWAGI DO WYKRESÓW • W przypadku agencji sieciowych: wymiary ogólne przedstawione są w kolejności kwestionariuszowej, a wymiary szczegółowe sortowane są według wartości różnicy między wynikiem agencji a średnią dla agencji sieciowych (z tegorocznego badania).

• W przypadku agencji niesieciowych wymiary przedstawione są w kolejności kwestionariuszowej.

• Wartości zostały zaokrąglone do jednego miejsca po przecinku.

NIE ZAŁAPAŁY SIĘ Agencje, które zostały zgłoszone do badania, ale nie uzyskały wystarczającej liczby respondentów: 3Points, About Ad, Advertiva, Adwertajzing, Agencja Reklamowa Anny Turkiewicz, Arip Next, Avayo, B&J, Banah Group, BE7, Betlej and Partners, Blue Grass, Brainshop Uboot, Brand Support, Brandcomm, Chilli, CzteryCzwarte, Demo Effective Launching, Expansja Advertising, Focus Advertising, HillBilly, Human Ad, Mangustin, Max Arpp, Motive, Paralotna, REDapple, Star Advertising, Team One, Testardo Gram, Tippingpoint.

CZERWIEC 2011

27

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

4FRAME È account manager) i strategii (Anna Szyrska, strategic planner) Liczba zatrudnionych: 32 (bez zmian w stosunku do 2009 r.)

Główne zmiany w strukturze/ofercie: trzy działy: Frame Off (ATL), Frame On (packaging) i Frame In (shopper marketing) Badanie MB SMG/KRC: ogólne oceny agencji są dobre, jedynie obsługa klienta poniżej średniej, kreacja i produkcja zaś wybijają się mocno ponad przeciętną. W wymiarach szczegółowych wyniki rzadko spadają poniżej średniej. Bardzo dobrze wypada informowanie o wydatkowaniu budżetu oraz znajomość kategorii produktowej, słabo natomiast opinia w branży.

4,6

4,4

4,4

4,6

4,1

4,0

5,4

5,3

4,5

5,4

5,4

4,0

średnia 4,6

4,5

4,3

4,8

4,8

5,1 4,7

4,9

4,3

2010

3,9

4,4

4,1

4,6

4,3

2009

Za do wo l z a enie ge ze Za ncją wsp do ; N ół w = p kli ole 8; K racy en nie = 5 Za i Zad ta; N z ob o do pr w =8 sł wo od ole ; K ug len ukc nie =5 i or ie ze ji; N= z kr az s 8 ea an tra ; K cji ali teg =5 Inf z; ii, or N= ba mu 6; da K= ń wy je ja 4 da s n wa o i ny sz c jes ze g tn ó as łow z b o, Pr udż w ja ze et ki Ka zaw strz ; N= spo mp od eg 8; só an ow a za K=5 b są ie ej; sa sk rek N= d e u la 8 t Ro tecz mo ; K= yki zu ne we 5 Zn mi ; N ag i je a d e b =6 en j s an rie ; K cji y tu ą f; N =4 ac kate =8 ję go ;K ry ri Wi =5 n ko ę p da wą rod Us ćb ł ; ug w ez N= ukt p i M ag o ag b a 7; ow Ws enc śred któ enc ranż dob K=4 ą pó ji i ni z re j ji w y; rą łpr wy wi ej ar N= op ac sok ąz pła te 8; ini pr uje oś ek cim są K= ę ob z ci po y pi 5 lem na ą s m ; N en Of ów mi prz iędz =8; iędz er m w r ed y d K y, uje a oz aż z =5 na rket wią y; N iała m ing zy =5 nia str ow wa ; K m at yc niu =4 i e ro gic h; N na zw zn = sz iąz e i 7; K ych an dłu =4 ia; go N= fal 7; ow K= e 4

Pierwsza na rynku agencja shoppermarketingowa stopniowo poszerza ofertę i realizuje także kampanie ATL. Osiągnięcia nowego biznesu nie są imponujące, ale 4Frame udaje się utrzymać od kilku lat tak dużych klientów, jak P&G, Real i Danone. Oceny agencji w badaniach są niezłe i chociaż zróżnicowane, to pozostają na przyzwoitym poziomie.

4,4

5,3

Kierownictwo: Marcin Bełza, dyr. zarządzający Nowi klienci 2010: Factory Outlet,Berlin Chemie Menarini ,Bunge, Coca-Cola, Polkomtel, Makro Cash & Carry, Marwit Stracone budżety 2010: brak Stała obsługa: Real, P&G SM, Danone, Factory Outlet Dynamika przychodów 2010/2009: 15 proc.

Kluczowe zmiany personalne: rozbudowa działu kreatywnego (Olga Sroka, copywriter, Sebastian Przychodzeń, copywriter, Katarzyna Pomorska, senior art director, Zuzanna Szczukowska, junior art director), działu client service (Anna Piech,

28

CZERWIEC 2011

4,5

4,6

4,7

5,4 4,8

5,1 4,3

średnia

5,0 4,2

4,8

4,6 5,0

2010

4,8

2009

5,4 4,4

4,7

5,1

5,5 5,2

4,9

5,3

5,1 4,4

5,3 5,5

5,1 4,6

Kluczowe zmiany personalne: przybyło dwóch nowych event managerów: Sylwia Małycha i Katarzyna Kozłowska; dwóch art directorów: Katarzyna Strycharz-Pityńska i Wojciech Czulak; creative directorem został Paweł Klimczak Liczba zatrudnionych: 16 osób (wzrost o 2 e) Główne zmiany w strukturze/ofercie: departament eventów zaproponował klientom usługi marketingu 360 stopni. Rozwinięto kompetencje w sprzedaży outdooru Badanie MB SMG/KRC: agencja powinna popracować nad kilkoma obszarami.Badani ocenili,że ma ona problem ze zrozumieniem nowych mediów oraz nie wykazuje wystarczającej znajomości kategorii produktowych i ich sytuacji na rynku. Byli jednak zadowolenizewspółpracyprzyrozwiązywaniu problemów.Uznali też,że agencja dobrze rozumie brief i że przestrzega zasad etyki zawodowej.

Inf or mu wy je ja d a sn wa o ny i sz Pr jest czeg ze n ó str as łow ze z b o ga ud w za że jak sa t; N i s Ka d e = po mp tyk 5; sób an i z K=5 ie aw re o sk klam N=6 dow ut o ; K e ec we = j; zn a 6 e; ge Z N= nc i je n a d Ro 5; K ji są j s an zu =5 ytu ą m ac kat ję eg N= ie b r o 6 r Ma ynko rię p ; K= ief; 6 r w d Ws ob ą; odu Us pó rą N= kt ług łpr op 5; ow ia K i ac n ię =5 ą pr uj któ gen w ob e z re cji lem na je w N= bra a j m p r ów i ła te 6; K nży ma w r cim są =6 ; o p rke zw y; ie tin iąz N=6 nię go yw ; K dzy w y an = Ro ch; iu n 6 zu N= as mi 6; zyc e n K= h ow 6 N= e me 6; dia K= ; 6

4,3

4,6 4,5 Za d

Za do wo l z a enie ow gen ze w ole cją sp nie ; N ółp z o =6; rac bs K= y ług 6 N= i klie 6; nta K= ; 6

4,6 4,5

Agencja w 2010 r. wyszła nieco poza obsługę kategorii centrów handlowych, w której ma licznych klientów. Dzięki temu zwiększyła zatrudnienie i uruchomiła ofertę 360 stopni. Klienci potraktowali jednak Adverticę surowiej niż rok temu, wystawiając nieco gorsze oceny.

4,4

Kierownictwo: Zofia Hajduk, prezes/dyr. zarządzający Nowi klienci 2010: Insert, Urząd Marszałkowski Województwa Podlaskiego, Urząd Miasta Wałbrzycha Stracone budżety 2010: Halfords, Urząd Wojewódzki Woj. Dolnośląskiego Stała obsługa: Fundacja Edukacji Europejskiej, Gant Development, Google, Globalne Centrum Obliczeniowe Hewlett-Packard, CH Marino Wrocław, Rotomat, Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej, Takko Fashion, sieci handlowe Apsys Polska, Deichmann, DTZ, Echo Investment, First Property, Focus Mall, RE Project Development, Polimeni Int., Neinver oraz CH Renoma Wrocław Przychody 2010: 3,17 mln zł netto Dynamika przychodów 2010/2009: 40 proc.

Nowe budżety w ogólnych przychodach: 0,64 mln zł (20 proc.)

Zdjęcie: Krzysztof Plebankiewicz, archiwum prywatne

ADVERTICA Ë

AGANA STUDIO È

4,7

4,6

4,4

4,5

4,6

średnia

3,0 4,3 4,7 5,0

3,7 3,0 3,8

4,5

4,4 4,7

4,9 5,0

4,6 4,7

4,4 4,9

2010 4,1

4,8

4,8

4,6 4,9

5,1

4,4 4,5

4,7

4,9

2009

3,9

4,1

4,4

4,3

4,1 4,2

4,3

4,3 4,4 4,4 4,6

Liczba zatrudnionych: 11 e, 6 w Główne zmiany w strukturze/ofercie: brak Badanie MB SMG/KRC: w porównaniu z zeszłoroczną edycją badania agencja notuje lepsze wyniki we wszystkich wymiarach. Klienci są coraz bardziej zadowoleni ze współpracy z Aganą. Doceniają, że rozumie nowe media, a jej usługi warte są płaconych pieniędzy. Lepiej niż przed rokiem, choć wciąż poniżej średniej dla agencji niesieciowych, oceniana jest m.in. znajomość kategorii produktowych oraz współpraca w rozwiązywaniu problemów marketingowych klienta.

Za do w Za z a olen do ge ie wo nc ze Za len ją; ws do N wo ie z =14półp ob ; ra len sł K= cy ie Za z k N=ugi k 12 do re 14 lie wo len acji ; K= nta; i or ie z N= pro 12 az e s 14 du Inf an tra ; K kc or ali te =1 ji; mu z ; N gii, 2 wy je =1 ba da ja 1; da wa sn K= ń ny o i 9 sz j e Pr st cz ze na eg str sz ół ze b ow ga ud o, za żet w ja Ka sa ; N k d e = i sp mp tyk 14; os an ie i K ób r sk ek N zaw =12 ut lam =1 od ec o 4; ow zn w K ej e ; N e ag =12 ; i je Zn =1 en js ad ytu an Ro 0; K cji s ac ą k ję ate N zum =10 ą r y g =1 ie Wi Ma nko orię 4; bri da ćb Us do wą; pr K=1 ef; ług br N od 2 ag ezp ą o =1 uk i e o pin 4; K tow Ws ncj śre któ age ię = ą pó i i w dni re j ncj łpr ys zw ej p i w N w b 12 pr acu oko iąz łac art =12 ran ob je śc ek im e s ; K ż lem z ią p y ą p =1 y; n s o ; 1 Of ów ami prz mię N=1 ienię er ma w ed dz 4; d uje rk ro aż y d K= zy y z e 1 z na tin wi ; N ia 2 , m go ąz =1 łan str w yw 2; ia m y a ro ateg ch; niu K=11 i zw ic N= na iąz zne 13 sz an i d ; K yc Ro ia; łu =1 h zu N= go 1 mi 11 fal Of e ; K ow er uje now =10 e us N=1 e m ług 1; ed i 3 K= ia; N= 60 s 10 11; top K= ni 10 ;

4,9 5,4

Dzięki kilku nowym klientom agencji udało się w 2010 r. wypracować wzrost przychodów o jedną piątą. Również w badaniach satysfakcji klientów Agana zanotowała lepsze oceny niż przed rokiem, zbliżając się do średniej dla agencji niesieciowych.

5,3

Kierownictwo: Ireneusz Remblewski, prezes Nowi klienci 2010: Wydawnictwo Olimp, Drosed, Polomarket, Pragmatiq Stracone budżety 2010: Bricomarche Stała obsługa: Chata Polska, MMT, Lidl Polska, Seko, Animex Group, Okechamp, Efes Pol Dynamika przychodów 2010/2009: 20 proc.

Nowe budżety w ogólnych przychodach: 40 proc.

Kluczowe zmiany personalne: brak

BBDO Ë Kierownictwo: Piotr Batogowski, prezes/dyr. zarządzający Nowi klienci 2010: Mercedes (samochody osobowe i dostawcze), Ministerstwo Infrastruktury (Krajowa Rada Bezpieczeństwa Ruchu Drogowego), Vectra, Flugger Stracone budżety 2010: „Rzeczpospolita” Stała obsługa: Mars, Pepsi, Wrigley, P&G, Frito Lay, Bayer, „Newsweek”, HP Dynamika przychodów 2010/2009: -8,2 proc.

Kluczowe zmiany personalne: na początku br. z agencją rozstała się Weronika Rehorowska, client service director, funkcję tę pełni obecnie Katarzyna Włodarczyk, wcześniej client service director siostrzanej spółki Proximity Liczba zatrudnionych: 70, o 10 więcej

Główne zmiany w strukturze/ofercie: poszerzenie zakresu kompetencji o digital w Proximity.Agencje wspólnie wykonują projekty digital dla większości swoich klientów, m.in. dla: Lay’s, Pepsi, Marsa, Mercedesa Badanie MB SMG/KRC: agencja pracuje nad poprawą relacji z klientami i widać już pierwsze efekty tych zabiegów. Większość wyników jest na średnim poziomie lub nieco poniżej przeciętnej.

Wzrosło zadowolenia ze strategii, badań oraz analiz, polepszył się też związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży.

Wyraźnie spadło zadowolenie z obsługi klienta. Agencja ma też problem z informowaniem klienta, jak wydawany jest jego budżet (ostatnia pozycja). Znacznie lepsza opinia w branży.

BBDO Warszawa

0,2

-0,1

-1,0

-0,4

-0,1 -0,2

-0,3 -0,2

-0,1 -0,1

-0,1 -0,4

-0,6

-0,1

0,0

0,0

0,3 0,0

0,2 0,2

0,2

0,4 0,1 -0,3 -0,1

-0,4

0,0 0,0

0,0

0,0 -0,2

2010

Za do w Za z olen do ag ie wo enc ze Za len ją ws ; do wo ie z N=1 półp ob 4; ra len sł K cy ie Za z k N ugi k=12 do rea =1 lie wo cji 3; K nta len Ws or ie z N i pro =11 ; az e = d pó an str 13; ukc łpr ali ate K= ji; ac z; g 11 uje N= ii, zn 13 bad am ; K ań =1 iw 1 ma roz rke wi tin ązy wa g o Ma w n Pr yc iu ze str dobr h; N pro ą o =1 ble ze ga pin 4; mó K za sa N ię w =12 w de = b tyk 12; ran Of ż er K i z uje a =1 y; Wi us N= wod 0 ług 13 ow da ; K ej ćb i 3 = ; R Ka ag ezp mp ozum N= 60 s 11 en oś an ie 14; topn cji red ie no K= i; i w ni r e ys zw sk kl N we 12 ok ią ut am =1 m o z e 3 e Us ścią ek p czne owe ; K= dia; ług sp om ; N ag 11 e któ i agerzed iędz =13 ncji re nc aży y d ; K= są jej ji w ; N zia 11 Of ł p = a ł r 1 ac te 2; ania er uje im są K= m y; p 10 i na N= ien m str Ro 14; K iędz a Inf y or i je Zn roz tegi N zum =12 , m j a w c = ie wy uje sytu dan iąza zne 14; bri da jas ac ą k nia i dł K= ef; wa no ję at ; N ug 12 ny i s ryn ego =1 ofa jes zcz ko rię 4; low t n eg wą pr K= e as óło ; N od 12 z b w =1 uk ud o, w 4; tow że ja K= ą t; N ki 12 =1 spo 3; só K= b 11

Agencja nadal odrabia słaby rok 2009, ale widać pierwsze sukcesy. Choć przychody miały tendencje spadkowe (ponad 8 proc.), prognozy na rok bieżący dzięki pozyskanym nowym budżetom wyglądają znacznie lepiej. Nowy biznes dał agencji 12 proc. przychodów. Klienci pracę agencji oceniają nadal dość surowo, ale dostrzegają postęp w zakresie jakości obsługi.

2009

CZERWIEC 2011

29

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

BRAIN Ë

4,7

4,6

3,4

4,4

4,4 3,9

4,7 4,5

4,6

średnia

4,3 3,1

4,5

4,1

4,4 3,1

5,0 4,6

4,5 4,1

5,3 5,4

5,0 4,3

4,0 2,8

2010

4,2 3,4

4,8

4,8

5,1 4,3

5,3

5,1

4,7 4,1

4,0 3,9

4,7

4,4

4,3

4,1 4,0

3,9

4,3

3,9 4,0

2009

BRAND GARDEN È

30 CZERWIEC 2011

Zdjęcie: Krzysztof Plebankiewicz, archiwum prywatne

4,4

4,7

4,3

4,2

3,5

4,6

średnia

4,1

4,5

4,3

5,0

2010

3,4

4,8

4,3

5,1

4,8

4,5

4,7

4,2

5,2

5,2

4,3

3,9

3,6

4,3

4,4

4,7

4,3

2009

Za do wo l Za do z a enie wo ge ze Za len nc ws ją do wo ie z ; N= półp ob 6 ra len słu ; K cy ie Za g = z do kre N i kli 6 wo = e a c le n ji i 6; K nta; = ie or ze N prod 6 az st = uk an rat 6; K cji Inf a or liz egi =6 ; mu ; N i, b =5 ad wy je ja ; K ań da sn =5 wa o i ny sz jes cze t n gó as łow zb o , Pr udż w ja ze e k Ka mp zaw strz t; N= i sp an od eg 6; osó ie ow a z K= b re e as 6 sk klam j; N= ad ut o 6 ety ec w ; K k zn e a =6 i Z e; ge i je na d N n j s an Ro =6; K cji s y tu ą zu = ą ac kat m 6 ję eg N ie Wi Ma ryn orię =6; brie da k do ow pro K=6 f; ćb Us br ą; du ług e ą o N= kt ia a zpo pin 6; ow Ws genc śred któ gen ię K= ą pó ji i ni re cji łpr wy zw jej wa N w br 6 ac so iąz pł rte =6 an pr uj ko ek ac s ; K ży ob e z śc p im ą p = ; lem na ią om y; ie 6 ów mi sprz ięd N=6 nięd ma w r ed zy d ; K zy, id rke ozw aży zia =6 ług tin iąz ; N= łan ofa y low Ofe gow wan 5; K iami e r ruj ych iu n =5 oz e n ; N as wi am =6 zy ąz ; c Ro ania stra K=6 h zu ; N teg mi =6 ic e n ; K zne ow =6 N= e m e 6; dia K= ; 6

4,3

Płaszczyńska, account manager, i Paweł Moliński, operator DTP Liczba zatrudnionych: b.d.

Główne zmiany w strukturze/ofercie: nie dotyczy Badanie MB SMG/KRC: klienci agencji nie ukrywają zadowolenia ze współpracy i bardzo chętnie poleciliby ją innym – tutaj Brand Garden znajduje się zdecydowanie w czołówce agencji niesieciowych.Wysoko oceniany jest sposób, w jaki agencja informuje o sposobie wydawania budżetu, nieco słabiej klienci oceniają efektywność prowadzonych kampanii.

5,3

Kierownictwo: Monika Głowacka, new business director, Aneta Pawłowska, strategy director,Agnieszka Gembicka, account director Nowi klienci 2010: Polpharma,Teva, ICN Polfa Rzeszów (Valeant), Astellas, Axellus, Pfizer, Zentiva, Nutricia, Bayer Intendis, McCain Stracone budżety 2010: Jeronimo Martins (Biedronka) Stała obsługa: Bayer, Merck, Schering Pharma, Lokum Olczyk Developer, MSD, Teva Dynamika przychodów 2010/2009: 370 proc.

Kluczowe zmiany personalne: w zespole pojawili się Patrycja

4,9

Rok 2010 upłynął dla agencji pod znakiem zdobywania rynku i nowych budżetów (agencja powstała w marcu 2009 r.) – stąd tak wysoka dynamika przychodów. Po stronie strat tylko jeden budżet – Jeronimo Martins.

art director, i Kamil Nazarewicz, copywriter. Sylwia Tygielska, account director, awansowała na client service directora Liczba zatrudnionych: 45 (bez zmian w ciągu roku) Główne zmiany w strukturze/ofercie: Brain odpowiada za ATL i BTL z odrobiną internetu, a Bitter Lix, której Brain jest współwłaścicielem, za internet i gry Badanie MB SMG/KRC: według klientów jakość obsługi zdecydowanie się pogorszyła. Największe spadki widać w ocenie strategii i długofalowych rozwiązań, a także w ocenie związku pomiędzy działaniami agencji a wielkością sprzedaży.

Za do wo l Za do z a enie wo ge ze Za len nc ws ją do wo ie z ; N= półp ob 8 ra len słu ; K cy ie Za g = z do kre N i kli 4 wo = e len acji 8; K nta; i p =4 i e or ze N rod az s = u Inf an tra 8; K kcj or ali teg = i; mu z; ii, 4 j e N= ba wy ja da sn 6; da K= ń wa o i ny sz 4 Pr je cz ze st eg str na ół ze sz ow ga bu o, za dż w ja Ka sa et k d e ; N i sp mp tyk =8 os an ie i z ; K ób re a = k sk lam N wod 4 ut o =8 ow ec w ; K ej zn e a = ; Zn e ; N gen 4 i je a d j s an Ro =8; cji s ytu ą K ac kate zum =4 ą ję g ie Wi Ma ryn orięN=8 bri da ćb Us do kow pr ; K= ef; ez ług br ą; od 4 ą o N uk a po i pin =7; tow Ws gen śre k age ię K= ą pó cji dni tór ncj w 4 łpr i w zw e je i w ac yso iąz j p art N= bra pr uj k ek ła e s 7; nż ob e z oś p cim ą K y; lem na cią om y pie =4 ów mi spr ięd ; N= nię ma w r zed zy 8; K dzy id rke ozw aży dzia =4 , ług tin iąz ; N łan ofa low Ofe gow ywan=7; K iam e r ruje ych iu =4 i oz n ; N na wi am =8 sz y ą Ro zani stra ; K=4 ch zu a; te mi N= gic Of e 7 z ; n er uje now K=4 e us N e m ług =8 ed i 3 ; K= ia; 60 4 N= sto 7; pn K= i; 4

Agencja utrzymała po przetargu budżet swojego największego klienta, czyli P4, ale musiała się nim podzielić z Grandes Kochonos i wydaje się, że to właśnie ta ostatnia stała się wiodącą agencją Playa. W nowym biznesie Braina nie było dużego ruchu, był za to w strukturze personalnej, co zapewne nie pozostało bez wpływu na pogarszającą się opinię wśród klientów – ich zdaniem jakość obsługi zdecydowanie się obniżyła.

4,9

Kierownictwo: Jakub Kamiński, prezes Nowi klienci 2010: Leroy Merlin, Ernst & Young, Woseba, P4, Bacha; w br. agencja wygrała przetarg Hoop Polska Stracone budżety 2010: Royal Unibrew (Łomża), Allegro Stała obsługa: ING Bank, P4 (Play) Dynamika przychodów 2010/2009: b.d.

Nowe budżety w ogólnych przychodach: 20 proc.

Kluczowe zmiany personalne: Jacek Izrailewski, creative partner i senior copywriter,wraz zAnną Łoskiewicz, senior art directorem, rozstali się z agencją; kreację zasilili Katarzyna Macharz,

CUMULUS È

5,0

4,7

4,6

4,4

4,6

średnia

4,6 4,8 5,1 5,4

4,1

4,5

4,9 5,2

4,8 5,3

2010

4,2 4,5 4,3 4,8

4,8

4,8

4,9 4,7

5,1

4,9 5,1

5,3 4,7

4,8 5,5

5,5 5,0

4,6 4,8

4,4

2009

3,9

4,2 4,5 4,0 4,6

4,3

Główne zmiany w strukturze/ofercie: dzięki kontynuacji projektów inwestycyjnych z poprzedniego roku agencja zwiększyła sprzedaż usług produkcji filmowej (blisko 20 filmów) oraz przychody ze zleceń internetowych i multimedialnych. Przeprowadziła pierwsze kampanie dla klientów w portalach społecznościowych.Znaczne obroty osiągnięto dzięki nowym umowom na prowadzenie programów lojalnościowych. Grupę Cumulus poza agencją reklamową Cumulus tworzą jeszcze Cumulus PR Sp. z o.o. (działania public relations) oraz Cirrus S.C. (eventy) Badanie MB SMG/KRC: we wszystkich głównych wymiarach oceny pracy agencji poprawiły się w stosunku do ubiegłorocznych wyników.

Zdecydowanie lepiej wypadała ocena kompetencji agencji w zakresie strategii, badań i analiz.

Za do w Za z olen do ag ie wo en ze Za len cją ws ; do wo ie z N=1 półp ob 2; ra len sł K cy ie z k N ugi k=11 re =1 lie ba Z da ad acji 2; K nta ip = ; ń o ow ra ol N= rod 11 z a en 12 uk Inf na ie ; K cji or liz ze =1 ; mu ; N str 1 wy je =1 at da jas 0; eg wa no K= ii, ny i s 9 z j Pr est cz ze n eg str as ół ze z b ow ga ud o, za że w ja Ka sa t; N k d e = i sp mp tyk 11; os an ie i z K= ób r sk ekl N awo 10 ut am =1 do ec o 2; w zn we K= ej; e; ag 11 i je Zna N= e j s da n ytu n Ro 11; K cji s z = ą ac ą ka ję te N umi 10 ry go =1 e b Wi Ma nk rię 2; ri da ćb Us do ową pr K= ef; ług br ; N od 11 ag ezpo ą o =1 uk i pin 2; tow Ws enc śre któ age ię K ą pó ji i w dni re ncj łpr y zw jej i w N w b=11 pr acu sok iąz pła arte =12 ran ob je oś ek cim s ; K ży lem z cią po y ą p =1 ; ów nam spr mię ; N= ien 1 ma i w zed dz 12; iędz id rke roz aż y dz K= y, ług tin wią y; N iał 11 ofa low O gow zyw =10 ania e r feru ych ani ; K= mi oz je ; N u n 9 wi na = as ąz m 12 zy ; a Ro nia; stra K=1 ch zu N= te 1 mi 12 gic Of e zn ; er uje now K=1 e us N= e m 1 ług 12 ed i 3 ; K= ia; N= 60 s 11 11; top K= ni; 10

Dzięki inwestycjom agencja poszerzyła swoje kompetencje, a to pozwala skutecznie pozyskiwać klientów. Nowe budżety stanowiły w ub.r. jedną piątą przychodów. Choć agencja zanotowała symboliczną dynamikę wzrostu, to poprawiła się ocena jej pracy przez klientów.

4,5 4,6 4,5 4,6

4,3

4,9

Kierownictwo: Jan Matysik, dyr. zarządzający Nowi klienci 2010: AgustaWestland (Włochy), Eurobank, Centrum Etiuda, N-Play, „Bieluch” Spółdzielnia Mleczarska w Chełmie, Urząd Marszałkowski Województwa Warmińsko-Mazurskiego, Urząd Miasta Kazimierz Dolny,Urząd Miasta Ostróda Stracone budżety 2010: Marka Regionalna „Lubelskie” (zakończył się II etap akcji finansowanej przez UE) Stała obsługa: BlackRedWhite,PMBSABiałystok,GrupaOżarówSA,Pearl Investment,C.M.Luxmed,PGNiG,Plaza Rzeszów Dynamika przychodów 2010/2009: 1 proc.

Kluczowe zmiany personalne: MagdalenaWądołowska została kierownikiem działu sprzedaży (awans wewnętrzny), a do zespołu sprzedaży dołączyły Gabriela Woźniak i Edyta Pytka Liczba zatrudnionych: 11 e

REKLAMA

Jak ryba wody...

Kontakt w sprawie bezpłatnych testów lub zakupu licencji: Katarzyna Marchel, tel.: (22) 514 65 14, katarzyna.marchel@media.com.pl

www.mmp24.pl

fot. Getty Images/Flash Press Media

...Twój biznes potrzebuje najświezszych i najwazniejszych informacji ze świata mediów, marketingu i reklamy.

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

DIRECTORS È Liczba zatrudnionych: 10 Główne zmiany w strukturze/ofercie: bez zmian Badanie SMG/KRC: agencja po raz pierwszy pojawia się w badaniu. W wymiarach ogólne zadowolenie ze współpracy oraz ocena kreacji i produkcji jest wyraźnie powyżej średniej, także strategia wypada nieco lepiej niż przeciętnie; wyraźnie słabsza jest ocena client service. Oceny szczegółowe agencji plasują się w pobliżu średniej lub poniżej. Najsłabsza jest ocena umiejętności rozwiązywania problemów marketingowych klienta.

4,7

4,4

średnia 4,6

2010

4,5

4,8

4,6

5,1

4,8

4,9

4,7

4,4

4,1

4,3

Pr z za estr wo ze do ga we zas j; N ad =7 ety ; K ki =3

Z i je na d j s an Ro ytu ą zu ac kate m ję go N ie ry ri =7 br nk ę ; K ief Us ow pro = ; ług ą; du 3 i a w M N= kt Ws któ gen bra a do 7; K ową pó re cji w nży br =3 łpr jej a ; N ą o ac pła rte =7 pin pr uje ob z cim są ; K= ię lem na y; pien 3 m ów i N= ię w 7; dzy ma ro K= , rke zw id 3 ług tin iąz y go w ofa a O w low fe yc niu r e r uje h; N na oz n = sz wi am 7; yc ąz s K= h a t Ro nia; rate 3 zu N= gic mi 7; zn e n K= e ow 3 N= e me 6; dia K= ; 3

5,1

5,4

4,3

4,6

2009

3,9

4,4

3,9

4,0

4,3

Za do wo le z a nie g z Za enc e ws do ją; pó w N ł kl ole =7; pra Za ient nie K= cy i p dow a; N z ob 3 ba Za rod ole =7; słu da do uk ni K= gi ń o wo cji e z 3 ra len ; N= kre z a ie 7 a na ze ; K= cji liz st 3 ; N ra =7 teg ; K ii, =3

Wciąż młoda i niewielka agencja Directors debiutuje w naszym raporcie. Directors ma niezłe wyniki badań, a nowo pozyskane budżety stanowiły 50 proc. ogólnych przychodów. Tempo wzrostu biznesu dobrze wróży na przyszłość.

4,6

5,3

Kierownictwo: Piotr Górecki, prezes/dyr. zarządzający Nowi klienci 2010: Deutsche Bank PBC (full service), Dom Mody Drukarnia (full service), G+J (kampania Narodowy Dzień Glamour), Camel (launch Camel Silver) Stracone budżety 2010: brak Stała obsługa: Deutsche Bank PBC (marka Deutsche Bank i DB kredyt – full service), Dom Mody Drukarnia (full service) Dynamika przychodów 2010/2009: 20 proc.

Kluczowe zmiany personalne: Agnieszka Wardzała-Wiśniewska została dyrektorem strategicznym

2010

0,1

0,1

0,1

0,1

0,2

0,7

2009 0,4

0,8

0,8

Główne zmiany w strukturze/ofercie: wprowadzenie usług związanych z reklamą w internecie – kompetencje te powierzono nowym osobom w agencji: Michałowi Popko i Maciejowi Sitkowi Badanie MB SMG/KRC: klienci bardzo cenią usługi agencji.

Uzyskała ona najwyższe notowania w kategorii stosunku wartości usług do płaconych pieniędzy i bardzo wysokie w wymiarze: czy poleciłbyś agencję swojemu przyjacielowi. Klienci są ogólnie bardzo zadowoleni ze współpracy z agencją, nie mają wątpliwości, jak wydawany jest ich budżet (najwyższe notowania w zestawieniu), cenią jakość badań, analiz i strategii, są zadowoleni z obsługi klienta, uważają, że kampanie agencji są skuteczne.

Zastrzeżenia budzi przestrzeganie przez agencję zasad etyki zawodowej, są też problemy z realizowaniem działań 360 stopni.

ow ole n

ie

ze ws Za pó do łpr wo ac Za Za yz len do do wo ie z N= age wo ob 7 nc len le n s ług ; K= ją; ie ie 5 zk ze rea N= i klie str at c ji i 7; K nta; eg pr =5 ii, ba N od Inf da =7 uk or ń o ; K cji mu ra =5 ; j wy e ja N= z an -0,2 da sn 7; ali wa o K= z; ny i sz 5 cz j e Us st eg ług na óło i a sz w któ gen bud o, w re cji żet jak jej wa ; N i s pła rte =6 pos ; ó Ro cimy są p K=4 b zu ; N ien mi = i ę e n 5; dz ow K=4 y, Ka mp N em an Ro =7; edia ie zu K = ; re mi 5 s kla Of e Ma kute mo N=7 bri er uje do czn we a ; K= ef; na br e; ge 5 m ą o N= n Wi str da pin 6; cji s a ćb ię K= ą Z r teg e w 5 ag zpo i je na d ozw iczn N= bra en śre j sy an iąz e 5; nż cji dn tu ą k an i dł K y; u i w i z ac at ia; g =4 ys wią ję r ego N ofa Pr oko zek ynk rię =6; K low ze śc p ow pr = e str ią om ą od 4 ze spr ię ; N= uk ga ze dz 7 to pr Wsp ob ół za da y d ; K= wą lem pr sa ży zia 5 d e ; N ła ów acu tyk =6 nia m a je z ; m rke nam i zaw K=4 i tin i w N od -0,1 Of go ro =7 ow er wy zw ; K ej; uje ch ią =5 z ; -0,2 us N y w ług =6 an i 3 ; K= iu 60 4 -0,2 N= sto 7; pn K= i; 5 -0,6

32 CZERWIEC 2011

0,4

0,5

Draft FCB + Ad Fabrika

Za d

Rok 2010 to dla agencji czas przebudzenia, po kilku latach stagnacji i niemal kompletnego braku aktywności, także nowobiznesowej, próbuje nadrabiać stracony czas. Zaczęła obsługiwać klientów lokalnych (Lotos, UPC, Animex), a w budowaniu pozycji zapewne bardzo pomogło jej sieciowe pozyskanie całego portfolio marek Nivei. Wymiana osób na najwyższych stanowiskach w agencji zapoczątkowała szereg reform, a także inwestycji w nowe usługi, w tym w internet. Klienci bardzo dobrze oceniają jakość usług DraftFCB + Ad Fabrika.

Kierownictwo: co-managing partnerzy Agnieszka Heidrich i Katarzyna Karpiuk Nowi klienci 2010: Lotos, UPC, Animex (Krakus) Stracone budżety 2010: Fashion House Stała obsługa: Nivea Polska, SCJ, Kraft Polska, Sara Lee, Wizz Air, Moneygram Dynamika przychodów 2010/2009: 5 proc.

Nowe budżety w ogólnych przychodach: b.d.

Kluczowe zmiany personalne: odeszli Piotr Dominiewski, dyr. generalny, oraz Leszek Ziniewicz i Łukasz Witkiewicz, dyr. kreatywni. Zarządzanie agencją objęły Agnieszka Heidrich i Katarzyna Karpiuk, dyr. kreatywnym został Robert Kubicki Liczba zatrudnionych: 23

Zdjęcie: Krzysztof Plebankiewicz, archiwum prywatne

DRAFTFCB + AD FABRIKA È

EFFECTICA Ë

4,7

4,6

4,6

średnia 4,4

4,5

2010 4,1

4,8

5,1

4,8

5,3 4,7

4,4

4,3

2009

3,9

Agencja w zeszłym roku była nieobecna w badaniu. W tegorocznym raporcie zebrała różne noty – wedle jednych kryteriów oceniana była wysoko, w innych plasowano ją poniżej średniej. Wśród klientów Effectiki są głównie centra handlowe (w 2010 r. pozyskała kilka kolejnych). Agencja rozstała się z firmą Junkers – przyczyną była różnica zdań w kwestiach zakresu obowiązków oraz wynagrodzenia.

Główne zmiany w strukturze/ofercie: zakończenie budowy pełnego zakresu obsługi 360 stopni poprzez stworzenie działów Classic, Direct, Cyber, Event, PR, New Media Badanie MB SMG/KRC: respondenci uznali współpracę z agencją za zadowalającą. Byli także usatysfakcjonowani poziomem obsługi klienta, kreacji i produkcji. Nieco gorzej ocenili natomiast jakość strategii, badań i analiz. Niższe noty badani wystawili w kwestiach zrozumienia dla nowych mediów. Stwierdzili również, że Effectica nie cieszy się w branży najlepszą opinią, choć badanie wykazało, że uważają ją za stosującą się do zasad etyki zawodowej.

Za do wo l Za do z a enie wo ge ze len nc ws ie ją; pó z o N= łp bs 7; rac łu K= y Za Za do i p do N gi kl 7 4,4 wo ro wo = ien len du len 7; K ta; i k i = or e ze cji; N e z k 7 4,7 az st = re Inf an rat 7; acj or ali eg K= i mu z; ii, 7 N= ba 4,3 wy je ja 5; da da sno K= ń wa i 5 ny szc 3,8 jes ze t n gół as ow z b o, w Pr ud j Ka z ż a mp za estr et; N ki sp an wo zeg =7 os ie do a z ; K ób re we as =7 sk klam j; N ad ut o =7 ety ec we ; K k 4,9 zn a =7 i Zn e; ge i je a d N n 5,3 j s an Ro =7; cji s ytu ą k zu K= ą a ac te m ję go N ie 7 Wi 4,9 Ma ryn rię =7 bri da ćb Us do kow pr ; K= ef; ez ług br ą od 7 ą o ; N uk i a po 5,3 pin =7 tow Ws gen śre k age d n ię ; K= ą pó cji ni tór cj w 7 łpr i w zw e j i w ac ys iąz ej p art N= bra pr uje oko ek ła e s 7; nży 4,9 ob z śc p cim ą K= ; lem na ią om y pie 7 ów mi w spr ięd ; N= nięd 4,4 ma ro zed zy d 7; K zy id rke zw aży zia =7 , ług ofa O ting iązy ; N= łani 4,7 low fe ow wan 7; K am e r ruje ych iu n =7 i oz n ; N as 3,9 wi am = zy 7 ą Ro zan stra ; K= ch zu ia; te 7 4,7 mi N= gic Of e 7 zn er uje now ; K=7 e us N e m 4,0 ług =6 ed i 3 ; K= ia; 60 6 4,7 N= sto 7; pn K= i; 7 4,4

4,3

4,9

Kierownictwo: Dariusz Franckiewicz, prezes/dyr. zarządzający Nowi klienci 2010: CH Victoria, CH Agora, CH Turzyn, CH Zakopianka, CH Ogrody, Żagiel, Black Point Stracone budżety 2010: Junkers Stała obsługa: CH Galeria Dominikańska, CH Galeria Łódzka, Pfleiderer, Kruk, Electus, Purmo, Western Union, CH King Cross, CH Ferio, CH Sarni Stok, Rigips, Isover, HP Dynamika przychodów 2010/2009: 23,4 proc.

Nowe budżety w ogólnych przychodach: ok. 20 proc.

Liczba zatrudnionych: 25 (o 3 e więcej)

EURO RSCG WARSAW È Liczba zatrudnionych: 73 Główne zmiany w strukturze/ofercie: agencja stworzyła dział dedykowany social mediom, powstały studio fotograficzno-filmowe i dział animacji 3D Badanie MB SMG/KRC: w większości przypadków agencja plasuje się w środku ogólnego zestawienia. Klienci wyraźnie widzą bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji a wielkością sprzedaży. Dostrzegają też, że agencja współpracuje z nimi w rozwiązywaniu problemów marketingowych. Wysoko oceniają oferty 360 stopni. Ogólnie wzrosło przekonanie, że usługi agencji są warte płaconych pieniędzy.

0,3

2010

-0,2

-0,2 -0,2

-0,2 -0,2

0,0

-0,5

-0,2

0,0 0,0

0,2 0,1

0,2 0,2

0,2

0,2 0,0

0,3

0,2 0,3

0,1 0,3

0,0 0,1

0,0

0,1 0,1

2009

-0,1

-0,1

0,1

Euro RSCG Warsaw

Za do w Za z a olen do ge ie wo nc ze Za len ją; ws N do wo ie z =30 półp ob ; ra len słu K= cy ie Za g 2 N z do kre =3 i kli 2 wo 0 e len acji ; K= nta; or ie N i pr 22 az ze = od an st 28 uk ali rat ; K cji z; eg =2 ; N= ii, 1 25 ba ; K da =1 ń 9 Ro zu pr W m Of ob sp ie er lem ółp uje now ów rac us N=2 e m Wi m a u je ług 7; ed da ćb i K ia Us rke z na łu ti m N 360 =21 ; ag ezp en oś k gi a ngow i w =30 sto r ; p c r t g Inf ji i w edn óre enc ych ozw K=2 ni; or ys i zw jej ji w ; N iąz 2 wy muje oko iąz płac arte =28 ywa da ja ści ek im są ; K niu wa sn ą s po y; p =2 ny o i pr mi N= ien 1 jes szc zed ędz 29 ięd t z a y ;K z Ka nas egó ży; N dzi =21 y, mp z b łow = ała an udż o, 27; nia ie e w K m sk rek t; N jaki =19 i u la = s Ma tecz mo 30; pos do ne; we a K=2 ób i je Zn br N= ge 2 ąo 2 n js ad p 8; cji Pr ytua aną ze cj ka inię K=2 są str ę r te N w 0 ze yn go =23 bra Of ga ko rię ; nż er uje za wą p K= y; sa ; N rod 20 na de = u m tyk 29; kto str a i K wą ro teg zw ic N= zawo=21 iąz zn 30 do an e i ; K we ia; dł =2 j; N= ugo 2 3 f Ro 0; K alow z = e N= umi 22 30 e b ; K rie =2 f; 2

Agencja od paru lat konsekwentnie buduje swoją pozycję eksperta od kompleksowej obsługi. Kolejny rok z rzędu nie opuścił jej żaden klient, a jej portfolio powiększa się o nowe biznesy i dodatkowe zlecenia od aktualnych klientów, którzy coraz częściej widzą w niej swojego partnera. Inwestycje w social media zaowocowały dodatkowymi projektami i uzupełniły jej ofertę.

Ponadto jej usługi pozostają na dobrym poziomie, a klienci dostrzegają, że agencja nadal pracuje nad podwyższeniem jakości. Nowe budżety w ogólnych przychodach wyniosły aż 20 proc., ogólna dynamika przychodów to 3 proc.

Kierownictwo: Wojciech Borowski, prezes/dyr. zarządzający Nowi klienci 2010: IKEA,Teva,Xelion Doradcy Finansowi,Durex,Scholl Stracone budżety 2010: nie było strat Stała obsługa: Pekao SA, Reckitt Benckiser, Peugeot, Citröen, Hortex, L’Oréal (Vichy), Kraft, Sanofi-Aventis, GlaxoSmithKline, Dulux, Danone (Nutricia) Dynamika przychodów 2010/2009: 3 proc.

Kluczowe zmiany personalne: Michał Krejza objął nowe w strukturach stanowisko growth directora; Konrad Traczyk został head of social media solutions

CZERWIEC 2011

33

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

GONNABE È

4,4

4,6

4,7

4,9 4,4

4,6

4,4

średnia

3,6

4,1

4,1

4,4

4,6 4,4

4,6

4,9 4,8

5,0

5,5 5,8

4,5

2010

4,7 4,6

4,8

4,5

5,1

4,8

4,7

5,3

2009

3,9

4,4

4,3

4,2 4,8 3,7

4,3

4,5 4,6 4,5 4,8

Liczba zatrudnionych: 27 (o 2 więcej) Główne zmiany w strukturze/ofercie: wprowadzenie usług online oraz eventowych i powołanie dedykowanych im zespołów Badanie MB SMG/KRC: zadowolenie ze współpracy z agencją i z obsługi klienta wypada powyżej średniej dla agencji niesieciowych, wzrosła też liczba wskazań tych, którzy poleciliby agencję swojemu przyjacielowi.Znacznie wzrosło zadowolenie z kreacji i produkcji.

Za do wo l Za do z a enie wo ge ze Za len nc ws ją do wo ie z ; N= półp ob 5 ra len słu ; K cy ie Za g = z do kre N i kli 5 wo = e len acji 5; K nta; ip = i e or ze N rod 5 az s = u Inf an tra 5; K kcj or ali teg = i; mu z; ii, 5 j e N= ba wy ja da sn 4 ; da wa o i K= ń ny sz 4 jes cze t n gó as łow zb o Pr udż , w j a Ka z mp za estr et; N ki sp an wod zeg =4 os ie ow a z ; K ób re e a = sk klam j; N sad 4 ut o =5 et ec w ; K yk zn e a = i Zn e; ge 5 i je a d N n j s an Ro =4; cji s ytu ą zu K= ą ac kat ję eg N mie 4 Wi ry or =5 br da nk ię ; ie ćb Us ow pr K= f; e ług ą; odu 5 a zpo N i w Ws gen śre k age br Ma =4; ktow pó cji i dni tór ncj anż dob K= ą łpr w zw e je i w y; rą 4 ac yso iąz j p art N= op pr uje ko ek ła e s 4; in ob z śc p cim ą K ię lem na ią om y pie =4 ów mi spr ięd ; N= nię ma w ro zed zy 5; K dzy id rke zw aży dzia =5 , ług tin iąz ; N łan ofa low Ofe gow ywa =4; iam e r ruj ych niu K=4 i oz e n ; N na wi am = sz ą 5 y Ro zani stra ; K= ch zu a; N te 5 mi = gic Of 4 e ; zn er uje now K=4 e us N e m ług =5 ed i 3 ; K ia; 60 =5 N= sto 5; pn K= i; 5

Siedmiu nowych klientów i tylko jeden stracony budżet, a przy tym kilkuprocentowa dynamika przychodów to bilans agencji za ubiegły rok. Zwiększono zatrudnienie i powołano zespół do obsługi działań online. Agencja prognozuje wzrost przychodów na ten rok o ok. 30 proc., co – biorąc pod uwagę rosnące z roku na rok oceny jej klientów w badaniu MB SMG/KRC – wydaje się całkiem prawdopodobne.

4,9

Kierownictwo: Michał Korulczyk, dyr. strategiczny Nowi klienci 2010: Jutrzenka Colian (Hellena), Sygma Bank, Presco, Telepizza, PGE, Apotex, Teva Stracone budżety 2010: Samsung Stała obsługa: Smyk, Jutrzenka Colian (Appetita), Telekomunikacja Polska, PTK Centertel (Orange), Emitel, Polpharma, Biomarin, Bristol-Myers Squibb, Mundipharma Dynamika przychodów 2010/2009: 7 proc.

Nowe budżety w ogólnych przychodach: 20 proc.

Kluczowe zmiany personalne: brak

GPD ADVERTISING È

34 CZERWIEC 2011

Zdjęcie: Krzysztof Plebankiewicz, archiwum prywatne

4,6

4,6

4,7

4,4

średnia

3,9 4,2 4,4 4,3

4,6 4,1

4,5

4,3 4,2

4,4 4,6

4,7 4,6

2010

4,4 4,3 4,4 4,5

4,8

4,8

5,1

4,7

5,3

4,5 4,7

4,9 4,7

4,2 4,8

4,9 5,0

4,3

2009

3,9

4,3 3,9 3,5 3,8

4,4

Liczba zatrudnionych: 71 (wzrost o 7) Główne zmiany w strukturze/ofercie: brak Badanie MB SMG/KRC: oceny satysfakcji klientów agencji w tegorocznym badaniu na wszystkich głównych wymiarach wypadają poniżej średniej dla agencji niesieciowych, spadło ogólne zadowolenie klientów ze współpracy z agencją oraz z kreacji i produkcji, wzrosło natomiast – z jakości obsługi klienta oraz podejścia do strategii, badań i analiz.

Za do w z a olen ge ie n z Za cją; e ws d N p kli owo =20 ółp en le ; K rac n Za i p Za ta; N ie z =16 y do ro do =2 ob wo du wo 0; sł len kcj len K= ugi or ie i; N ie z 16 az ze =2 k Inf an str 0; rea or ali at K= cj mu z; eg 16 i wy je N= ii, da ja 18 bad wa sn ;K a o ny i =1 ń 4 jes szc t n ze as gół z b ow u o P dż , w Ka za rze et; N jak mp wo str =2 i sp an dow zeg 0; os ie e a z K= ób sk rekl j; N= asa 16 ut am 20 d e ec o ; ty zn we K= ki e; ag 16 i je Zn N= e js ad n ytu an Ro 17; K cji s ac ą k ję at N zum =13 ą ry eg =2 ie Wi Ma nko orię 0; bri da ćb Us do wą; pr K=1 ef; łu br N= od 6 ag ezp ą o 2 uk en oś k gi a pin 0; tow Ws cji re tór ge d n ię K = ą pó i w ni e je cj łpr ys zw j p i w N w b 16 pr ac ok ią ła art =1 ra ob uj oś ze cim e 7; nż lem e z cią k p y są K= y; ów nam spr om ; N= pien 13 ma i w zed iędz 20 ięd id rke ro aż y d ; K= zy, ług tin zwi y; N zia 16 ofa low O gow ązyw =16 łania e r fer ych an ; K= mi oz uj ; N iu 12 wi e n = na ąz am 20 sz an ; y Ro ia; stra K=16 ch zu N= te mi 20 gic Of e ; zn er uje now K=16 e us N=1 e m ług 9; ed i 3 K= ia; N= 60 s 15 18 top ;K n =1 i; 4

Po słabszym 2009 r. agencja zanotowała w ub.r. solidny wzrost przychodów.

Nie straciła żadnego z dotychczasowych klientów, a pozyskała dwóch nowych. To zaowocowało wzmocnieniem sił w dziale kreacji. Ocena GPD przez klientów plasuje ją w okolicach średniej dla agencji niesieciowych.

4,0 3,9 3,9 4,0

4,3

4,9

Kierownictwo: Mariusz Radecki, dyr. generalny/dyr. kreatywny Nowi klienci 2010: Allegro, Hasco-Lek Stracone budżety 2010: brak Stała obsługa: Bank Zachodni WBK, BP, Aviko, Vox, Rockwool, Apart, Lisner, Wild Bean Cafe, Kompania Piwowarska Przychody 2010: 33,7 mln zł Dynamika przychodów 2010/2009: 30 proc.

Kluczowe zmiany personalne: agencja utworzyła kolejny, ósmy team kreatywny

GRANDES KOCHONOS È

4,7

3,6

4,6

4,6

4,4

4,1

średnia

3,7 3,4 4,2 4,1

3,9 4,3

4,9 4,6

4,7 4,7

4,4 4,1

4,4 4,3

4,9 4,9

4,0 4,1

2010

4,0 3,7 4,2 4,2

4,8

4,5

5,1

4,8

5,3 4,7

2009

3,9

4,4

4,3

3,6 3,7 2,9 2,9

4,3

3,6 3,8 4,0 4,5

Bartek Grala, senior art direcor, Daniel Piecka, senior copywriter, a do obsługi klienta dołączyli Paweł Bobrek i Magdalena Morgun Liczba zatrudnionych: 31 (o 7 więcej) Główne zmiany w strukturze/ofercie: agencja stała się współwłaścicielem firmy interaktywnej Bugs Buster Badanie MB SMG/KRC: w większości wymiarów wyniki agencji są poniżej średniej, na niewielu widać poprawę w stosunku do poprzedniego roku. Mimo że agencja ma dobrą opinię w branży, klienci uważają, iż jej serwis nie jest najlepszy. Najwięcej zastrzeżeń mają do jakości strategii i analiz, polepszył się natomiast poziom obsługi klienta.

Za do w Za z olen do ag ie wo en ze Za len cją ws do wo ie z ; N= półp ob 11 ra len sł ; K cy ie Za z k N ugi k =8 do rea = lie wo 1 c len ji i 1; K nta; = i or e ze N prod 8 az st =1 uk Inf an ra 1; K cji or ali teg = ; mu z; ii, 8 wy je j N= ba da asn 8; da wa o K= ń ny i sz 5 Pr jes cz ze t eg str na ół ze sz ow ga bu o, za dż w ja Ka sa et; k d e N i sp mp tyk =11 os an ie i z ; K ób re a = k sk la N wod 8 u t m =1 o ec ow 1; we zn e K= j; Z e ; N age 8 i je na = n j s da Ro 10; cji s ytu ną zu K= ą ac ka m 7 t j ę e Wi g N ie Ma rynk orię =11 bri da ćb Us do ow pr ; K= ef; ą ez o ł b u ; rą N du 8 gi ag po op =10 kto Ws enc śre kt age ini ; K wą pó ji i dni óre ncj ęw = łpr wy zw je i w b 7 j s a a pr cu oko iąze pła rte N=8 ran ob je śc k ci są ; K ży lem z n ią po my p =6 ; i m ; a s e ów m pr ię N= ni ma i w r zed dzy 11; ędz id rke ozw aży dz K= y, ług tin ią ; N iała 8 ofa low Of gow zywa =10; niam e r eru ych niu K= i oz je ; N n 7 wi na = as ąz m 10 zy Ro ania stra ; K= ch zu ; N te 7 mi =1 gic e n 0; zn ow K= e Of N e m 7 e = sto ruje 11; edia pn us K=8 ; i; N łu =8 gi 3 ; K 60 =6

Agencja odniosła niebywały sukces biznesowy – o ponad 60 proc. wzrosły jej przychody w stosunku do ub.r., a jest to wynik tym bardziej imponujący, iż agencja znaczne wzrosty odnotowuje co roku. Zwycięstwa w największych przetargach spowodowały, że nowy biznes to niemal połowa jej przychodów. Inwestycje w usługi online zaowocowały dodatkowymi zleceniami. Doskonała opinia w branży to jej największy atut, klienci jednak widzą niedociągnięcia w pracy i dość surowo ją oceniają.

4,9

Kierownictwo: Jacek Stalewski, dyr. zarządzający Nowi klienci 2010: P4 (Play Fresh, Play Biznes, Play Online), Polskapresse-gratka.pl, Home.pl, Aviva Direct, ING Życie, Legia Warszawa, Media Expert, Decathlon, Domino’s Pizza, Grupa Torfarm Stracone budżety 2010: Lech/Kompania Piwowarska Stała obsługa 2010: BGŻ, ING Życie, US Pharmacia,Adamed, Dr.Oetker, Hochland/Valbone, Compensa, Laboratorium Kosmetyczne „Dr Irena Eris” Dynamika przychodów 20010/2009: ponad 60 proc.

Kluczowe zmiany personalne: dział kreacji zasilił team kreatywny

GREY WORLDWIDE WARSZAWA Í Kierownictwo: Rafał Baran, prezes/dyr. zarządzający Nowi klienci 2010: Herbapol, Kompania Piwowarska Stracone budżety 2010: Lotto, Hochland, Fundacja „Podaruj Dzieciom Słońce”, Grupa Żywiec Stała obsługa: P&G, PKN Orlen, Chevrolet, GSK, Pfizer (współpraca projektowa), Full Tilt (Poker Online), Fundacja „Dzieci Niczyje” Dynamika przychodów 2010/2009: b.d.

Kluczowe zmiany personalne: na początku br. rozstanie z Pawłem Niezgodą, prezesem, którego zastąpił Rafał Baran.Joanna Market objęła stanowisko client service directora po Marcinie Krawieckim. Monika Bierwagen, managing director, poszła na urlop wychowawczy.

2009

2010

Za do w Za z olen do ag ie wo en ze Za len cją ws ; do wo ie z N=1 półp ob 3; ra len sł K cy ie Za z k N ugi k=11 -0,6 do re =12 lie wo -0,2 len acji ; K= nta; or ie z N i pro 10 -0,5 az e = du s -0,4 an tra 11; kc ali te K= ji; z; gi 9 -0,5 N= i, b -0,6 Inf 10 ad or ; K ań m =8 -0,6 Ma wy uje -0,4 da jas do wa no br ąo ny i s z jes cz p in t n eg i as óło N ę w b z Of bud wo, w=13; ranż er że j K= y; uje t; ak 1 us N= i sp 1 -0,6 ług 13 os 0,0 i 3 ; K= ób Us 60 11 ług N 0,1 = st któ i age Ro 12; K opn 0,0 n r z i i je Zna e jej cji w N umi =11 ; j s da pła art =1 e b ytu n ci e 3; rie -0,1 ac ą ka my są p K=1 f; ję te ; N ie 1 -0,7 ry go =1 ni Wi nk ri 3 ęd da -0,1 o ę ; z ćb R wą pr K= y, Ka e -0,8 mp ozum; N= odu 11 Ws age zpo an -0,2 ie 13; ktow pó nc śre ie n K ą łpr ji i dn ac wy i zw sk rekl N owe =11 -0,4 uje so ią ut am =1 m -0,3 z n koś zek ecz ow 2; K edia am cią po ne e a =1 ; -0,8 i w sp mi ; N= gen 1 r ę -0,3 Pr ma rozw zeda dzy 12; K cji s ze rke ią ży dz = ą -0,5 str ti zy ; ia 11 ze ng wa N= łan Of -0,4 ga ow ni 10 ia er uje za ych u p ; K mi sa ; ro =8 -0,8 na d e N= bl m -0,4 tyk 13 em str a i z ; K= ów aw 11 -0,6 ro teg zw icz N= od -0,4 iąz ne 13 ow an i d ; K e j ia; łu =1 ; -0,5 N= gof 1 -0,5 13 alo ; K we -0,6 =1 1 -0,6

Grey Worldwide Warszawa Brak danych o przychodach uniemożliwia ocenę finansów agencji, ale wydaje się, że jej bilans zysków i strat klientów nie powinien dać wyniku na plusie. Duże roszady personalne i kilka nietrafionych decyzji na tym polu zapewne nie pomogły. Klienci nadal nie są zadowoleni z poziomu serwisu i kolejny rok z rzędu wystawiają agencji nie najlepsze świadectwo – choć widać niewielką poprawę.

Agencja rozstała się z Jarosławem Hendzlem, new business directorem. Marcin Ejsmont został liderem działu strategii, a opuścili go Tomasz Pisanko i Anna Gołębicka. Anna Green zarządza produkcją Liczba zatrudnionych: 60 (o 15 mniej) Główne zmiany w strukturze/ofercie: bez zmian Badanie MB SMG/KRC: wszystkie wskaźniki są poniżej średniej albo balansują na granicy. Mimo to widać, że agencja dokłada starań, aby polepszyć relacje z klientami: lepiej rozumie brief, nowe media, wyraźniej widać związek pomiędzy jej pracą a wielkością sprzedaży.Agencja figuruje na ostatnich miejscach w wymiarach: przestrzeganie etyki zawodowej oraz strategiczne i długofalowe rozwiązania.

CZERWIEC 2011

35

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

GRUPPA66 OGILVY È Kierownictwo: Olga Sobieraj, dyr. zarządzający Nowi klienci 2010: Metlife Amplico, Kimberly Clark, Galbani Stracone budżety 2010: nie było strat Stała obsługa: Kraft Foods, Bank BPH, Unilever, Castrol Lubricants, BP, Link4, Frito Lay, Mleczarnia Turek Dynamika przychodów 2010/2009: 22,9 proc.

Kluczowe zmiany personalne: Robin Weeks zastępuje Michała Nowosielskiego jako executive creative directora. Elżbieta Twardowska, dyr. strategiczny, objęła stanowisko executive strategic directora Grupy Ogilvy w Polsce

Gruppa66 Ogilvy

0,1 -0,6

-0,6

-0,6

-0,2

-0,1 -0,6

-0,4 -0,4

-0,2 -0,3

-0,6 -0,4

-0,2

-0,3 -0,2

-0,1

0,1

0,2

0,3

2010

nie ze ws Za pó do łpr wo ac y len ie N z ag z o =1 e n bs 0; cją łu K= ; Za i Za do pr do N= gi kl 8 wo od wo 10 ien len ukc len ; K ta; i j or e z i; N ie z =8 az e = kr an stra 10; eac ali te K= ji z; gi 8 N= i, b 10 ad Ka ; K ań mp Wi =8 an da ie ćb re e sk kla ag zpo en śr Of utec mo cji ed er zn we uje e a i w ni z ys wi us ; N= gen ok ąz łu 10 cji oś ek cią po gi 36 ; K= są sp mi N 0 s 8 ę r Ma zed dz =10 top id do aży y dz ; K= ni; ług br ; N iał 8 ofa ą o = an pin 10; iam Pr low Ofe ze e ru ię K= i str roz je w 8 ze wi na N bra ga ąz m =9 nż za ani st ; K y; sa a; rat =7 i je Zna d e N= eg j s da tyk 10 icz ytu ną i z ; K ne ac ka aw =8 ję te g r yn or N= odow pr Ws ko ię 9; e ob pó K j p w lem łp R r oz ą; od =8 ; ów racu um N= uk ie 10; tow ma je z no K ą Inf rke na = or tin mi N we m 8 m go w r = e wy uje wy oz 9; dia da jas wi K= ; c h n wa o ; N ązy 7 ny i s = w j zc Ro 10; ani Us est n zeg z K u ług as óło N um =8 i a z b wo =1 ie b któ ge ud , w 0; rie re ncj żet ja K= f; jej i w ; N ki s 8 pła art =1 po cim e są 0; K sób y; pie =8 N= n 10 ięd ; K zy, =8

-0,7

-0,5

-0,3

-0,1

0,0 0,1

0,2

0,2 -0,1

0,2

0,6

2009

ow ole Za d

Dynamika przychodów agencji wyniosła aż 22,9 proc, co jest efektem zarówno działań nowobiznesowych, jak i poszerzania współpracy z wcześniejszymi klientami. Agencja nie straciła w ciągu roku ani jednego budżetu, co jest dużym sukcesem, bo niemal 60 proc. jej biznesu to klienci lokalni. Mimo optymistycznych danych w badaniu klienci pracę agencji oceniają bardzo surowo.

Swoje postrzeganie musi więc zmienić na wielu obszarach.

Liczba zatrudnionych: brak danych, 20-proc. wzrost Główne zmiany w strukturze/ofercie: wprowadzenie procesu planowania strategicznego Ogilvy Fusion i systemu Big Ideal Badanie MB SMG/KRC: klienci uważają, iż pogorszyła się jakość pracy agencji, nie rozumie ona briefu, a w dodatku nie informuje, jak jej budżet jest wydawany.W sumie jej usługi nie są warte płaconych jej pieniędzy.Według klientów najbardziej spadło zadowolenie z kreacji i produkcji, gorzej oceniana jest też strategia i analizy, a także zadowolenie z obsługi klienta.

HAND MADE È

36 CZERWIEC 2011

Zdjęcie: Krzysztof Plebankiewicz, archiwum prywatne

4,6

4,4

4,7

4,4

4,6 4,1

średnia

4,2 4,3 4,4 4,8

4,5 4,3

4,7 5,3

4,5 5,2

4,9 4,9

4,7 4,4

5,1 5,3

4,8 5,1

2010

4,5 4,3 4,3 4,5

4,5

4,8

4,8

5,1

4,7

5,3

2009

3,9

4,3

4,2 4,3 3,5 4,0

4,4

Kluczowe zmiany personalne: zatrudnienie Agnieszki Harkot, new business managera, oraz Jakuba Szufnarowskiego, interactive account managera Liczba zatrudnionych: 30 (o 2 więcej) Główne zmiany w strukturze/ofercie: powołanie Hand Made Flow, jednostki odpowiedzialnej za działania w internecie Badanie MB SMG/KRC: agencja poprawiła poziom zadowolenia klientów ze współpracy, obsługi, kreacji i produkcji oraz ze strategii, badań i analiz.W głównych wymiarach wciąż zyskuje noty nieco wyższe od średniej dla agencji niesieciowych.

ze ws Za pó do łpr wo ac y len ie N z ag z o =1 en bs 3; cją łu K= ; Za i Za do pr do N= gi kl 9 wo od wo 13 ien len uk len ; K ta; c i i or e ze ji; N e z k=9 az s =1 re Inf an tra 3; ac or ali teg K= ji mu z ; ii 9 wy je j N= , b da as 11; ada wa no K= ń ny i sz 7 Pr jes cz ze t n eg str a ół ze sz b ow ga u o, za dże w ja Ka sa t; k d e N i sp mp tyk =12 os an ie i z ; K ób re a = k sk la N wod 8 ut m =1 o ec ow 3; we zn e K= j; Z e ; N age 9 i je na = n j s da Ro 13; cji s ytu ną zu K= ą ac ka mi 9 t j ę e N Wi e g Ma rynk orię =13 bri da ćb Us do ową pr ; K= ef; ez o ł b u ; rą N du 9 ag po gi = o a e pin 13; ktow Ws nc śre któ ge ię K ą pó ji i dni re ncj łpr wy zw je i w N w b =9 j s a a pr cu oko iąze pła rte =10 ran ob je śc k cim są ; K ży lem z n ią po y p = ; Of ów ami sprz mię ; N= ienię7 er m w ed dz 13 d uje ar ro a y d ; K zy na ket zwi ży; zia =9 , m ing ąz N= łan str ow yw 12 ia a y a ;K m ro tegi ch; niu n =8 i zw cz N= a iąz ne 13 szy i Ro ania dłu ; K=9 ch zu ; N go mi =1 fal Of e n 2; ow er ow K= e uje us N= e m 8 ług 13 ed i 3 ; K= ia; 6 N= 0 st 9 13 op ; K n i; =9

ow ole nie Za d

Agencja zwiększyła przychody o jedną trzecią dzięki pozyskaniu kilku nowych klientów i utrzymaniu dotychczasowych budżetów. Powołanie struktury Hand Made Flow odpowiedzialnej za działania internetowe świadczy o tym, że agencja elastycznie reaguje na potrzeby swoich klientów. Wystawili oni agencji nieco lepsze oceny niż przed rokiem.

4,1 4,3 4,3 4,5

4,3

4,9

Kierownictwo: Artur Lalewicz, dyr. zarządzający Nowi klienci 2010: Teva (Hepatil,Vibovit), Mix Electronics, Maspex (Mlekołaki), Łódzka Agencja Rozwoju Regionalnego, Biogran GMBH (Inka), OSM Radomsko (mleko Hej) Stracone budżety 2010: brak (na początku 2011 r. agencja nie obroniła budżetu Hoop Polska) Stała obsługa: Nordea, Mix Electronics, Bakoma, Biogran, Bioderma Dynamika przychodów 2010/2009: 32,79 proc.

Nowe budżety w ogólnych przychodach: 34,5 proc.

INSTYTUT ROZWOJU REKLAMY È

4,4

5,2

5,6

5,4

4,7

średnia

4,1

4,5

2010

4,6

4,8

5,2

5,1

4,8

2009

5,2

6,0

6,0

5,4

4,7

5,3

działu interaktywnego Nowości w ofercie: planowanie mediów interaktywnych, konsolidacja działu user experience design Liczba zatrudnionych: 28 Badanie MB SMG/KRC: we wszystkich wymiarach oceny agencja ma noty powyżej średniej dla agencji niesieciowych. Najwyższe oceny zebrała m.in. za rozliczanie się z budżetu, przestrzeganie zasad etyki zawodowej. Doceniana jest także za oferowanie strategicznych i długofalowych rozwiązań.

Inf or

mu wy je ja da sn wa o i n s Pr y je zcze ze st gó str na ło ze sz wo ga bu , w za dż ja sa et ki Ka d e ; N sp mp tyk =5 osó an i z ; K= b ie aw 5 re sk klam N= odo ut o 5 w ec we ; K ej; zn a =5 Z e; ge N n i je na d j s an Ro =5; K cji s ytu ą zu = ą ac kat m 5 ję eg N ie b Wi Ma ryn orię =5; rie da do kow pro K=5 f; ćb Us br ą; du ług e ą o N= kt i ag zpoś pin 5; ow en re kt age ię K= ą cji dn ór ncj i w i zw e je i w N w b 5 ys ią j p art = ran ok ze ła e 5; ży oś k p cim są K= ; cią o y pie 5 sp mię ; N= nię Of rze dz 5; dz er uje da y d K= y, ży zia 5 na ; N ła m =5 nia str ; K mi at e =5 ro gic zw zn iąz e i Ro ani dłu zu a; N gof mi = al e n 5; ow ow K= e 5 N = e me 5; dia K= ; 5

Za do wo l z a enie ge ze nc w ją; spó N= łp 5; rac K= y 5,0 5

Agencja, która znalazła się po raz pierwszy w badaniu, od razu zebrała wysokie noty wśród klientów. Potwierdzeniem jakości świadczonych przez nią usług jest liczba nowo pozyskanych w ub.r. budżetów – zdobyła ich pięć – przy jednoczesnej stracie zaledwie jednego.

5,8

4,3

4,9

Kierownictwo: Tomasz Toporowicz, prezes Nowi klienci 2010: Haribo, Castrol Polska, Amtra (WD-40), Coccodrillo, Pirelli Polska Stracone budżety 2010: Wosana Stała obsługa: Hyundai, Pirelli Polska, Haribo, Castrol Polska, Canson, House of Albums, Turnod Innvestment Limited, Mylan Przychody 2010: b.d.

Dynamika przychodów 2010/2009: wzrost o 68 proc.

Główne zmiany w strukturze: uruchomienie w strukturze agencji

JUST Ë

4,3

4,7

4,6

4,4

średnia

4,6 4,7 4,5 4,5

4,6 4,1

4,5

4,3 4,4

4,9 4,7

4,9 4,9

5,2 5,1

4,4 4,7

2010

4,2 4,2 4,5 4,7

4,8

4,8

5,1

4,7

5,3

5,1 5,3

4,7 4,8

4,3

2009

3,9

4,5 4,2 3,8 4,2

4,4

4,3

4,2 4,4 4,3 4,3

Liczba zatrudnionych: 38 (o 5 mniej) Główne zmiany w strukturze/ofercie: bez zmian Badanie SMG/KRC: Ogólne zadowolenie ze współpracy z agencją jest dobre, wzrosła także ocena strategii badań i analiz. Wymiary szczegółowe dają zróżnicowane wyniki. Na plus wybija się umiejętność rozwiązywania problemów marketingowych i oferowanie długofalowych rozwiązań, na minus ocena skuteczności kampanii i wartość usług w stosunku do ceny.

Za do w Za z a olen do ge ie wo nc ze Za len ją; ws do wo ie z N=1 półp ob 9; ra len sł K= cy ie Za z k N ugi k 12 do rea =19 lie wo cji ; K nta len or ie N i pr =12 ; az ze = od Inf an str 19; uk or ali at K= cji mu z; eg 12 ; N= ii, wy je da jas 18 bad ;K a wa no =1 ń ny i s 2 j z Pr est cz ze n eg str as ół ze z b ow ga ud o, za że w ja Ka sa t; N k d e = i sp mp tyk 19; os an ie i z K= ób r sk ekl N awo 12 ut am =1 do ec o 9; w zn we K= ej e; a 12 ; i je Zn N= ge js ad n ytu an Ro 19; K cji s ac ą k ą z ję ate N um =12 ry go =1 ie Wi Ma nko rię 9; bri da ćb Us do wą pr K=1 ef; ług br ; N od 2 ag ezp ą o =1 uk i o pin 8; tow Ws encj śre któ age ię K= ą pó i i w dni re j ncj łpr ys zw ej i w N w b 12 pr ac ok iąz pła art =18 ran ob uje oś ek cim e s ; K ż lem z cią p y ą = y; o ; p 12 n Of ów ami sprz mię N=1 ienię er ma w ed dz 9; d uje rk ro aż y d K= zy na etin zwi y; N zia 12 , m go ąz =1 łan str w yw 6; ia y a m ro ateg ch; niu K=1 i zw ic N= na 1 iąz zne 18 sz an i d ; K yc Ro ia; łu =1 h zu N= go 2 mi 18 fal Of e ; ow er uje now K=12 e us N= e m ług 15 ed i 3 ; K= ia; N= 60 s 11 16 top ; K ni =1 ; 1

Specjalnością agencji Just pozostaje długofalowa współpraca z grupą poważnych klientów, jak Volkswagen czy Grupa Żywiec. Osiągnięcia nowobiznesowe nie są jednak imponujące. Badania satysfakcji klientów dały zróżnicowane rezultaty, ale nigdy nie spadają poniżej przyzwoitego poziomu. W chwili powstawania tego raportu agencja Just nie dysponowała jeszcze zatwierdzonymi wynikami finansowymi, stąd ich brak w poniższym zestawieniu.

4,9

Kierownictwo: Jacek Jurek, prezes Nowi klienci 2010: Specjal (Grupa Żywiec), Altax, Bosch, Jedynka Stracone budżety 2010: brak Stała obsługa: Volkswagen, Żywiec (Grupa Żywiec), Warka (Grupa Żywiec), Specjal (Grupa Żywiec), Tubądzin, Orlen, Polpharma Dynamika przychodów 2010/2009: b.d.

Nowe budżety w ogólnych przychodach: b.d.

Kluczowe zmiany personalne: brak

CZERWIEC 2011

37

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

JWT Í Liczba zatrudnionych: 45, spadek o 5 Główne zmiany w strukturze/ofercie: aktywacja JWT Engage w formie osobnej spółki dedykowanej BTL Badanie MB SMG/KRC: zdecydowanie spadło zadowolenie z obsługi klienta, strategii i analiz, a także ze współpracy. Agencja ma najsłabsze notowania w badaniu w wymiarze opinii w branży; agencja ma problemy ze zrozumieniem nowych mediów, gorzej rozumie brief. Jest przedostania w wymiarze „warta polecenia przyjacielowi” i przestrzegania zasad etyki zawodowej.

JWT Polska

0,3

2010

-0,1

-0,8

-0,6

-0,2 -0,4

-0,3

-0,4 -0,4

-0,2 -0,1

-0,1

0,0

0,1

0,3 -0,1

-0,2 -0,1

0,0

0,0

0,0

0,0

0,1 -0,1

-0,5

-0,2

-0,2

0,0

0,2

0,4

0,3

2009

Za do wo l z a enie g z Za enc e ws do ją; pó w N ł kl ole =9; pra Za ienta nie z K=5 cy i p dow ; N ob ba Za rod ole =9; słu da do uk ni K= gi ń o w cji e z 5 ra ole ; N= kr z a nie 9 ea na ze ; K cji liz s =5 ; N tra =9 te ; K gii, =5 Of er u Zn je i a us Wi jej d ług da sy aną ćb i3 Ka tuac kat 6 e mp ję eg N 0 s ag zpoś o r an yn rię =7 top en re ie ko p ; K ni; cji dn r r w i e i w zw o =4 ys ią sku klamą; N duk ok z t o =9 to Us ośc ek p eczn we ; K= wą ług ią om e; ag 5 i a sp ię N= enc któ gen rzed dzy 9; K ji są id re cji aży dzia =5 ług jej wa ; N ła ofa r n low Ofe płac te s =8; K iam e r ruj imy ą pi =4 i oz e n ; N en wi am = ięd pr Wsp ąz s 9; zy ob ół an tr K= , lem pra ia; ate 5 N g ów cuj Ro =9; iczn Pr m e z Inf ze ar na zu K= e str ke m or m 5 mu ze tin i w N= ie b ga go ro 9 ri wy je ja za wy zw ; K ef; da sn s c i ad h; ąz =5 wa o i et N= ywa ny sz yk 9; n jes cze i z K iu t n gó a = as łow N wod 5 z b o = ow ud , w 9; K ej Ro że jak = ; zu t; N i s 5 mi = p o Ma e n 8; só do ow K= b br ąo N em 4 pin =9; edi ię K= a; w 5 N= bra 8; nż K= y; 4

Agencja jako jedna z nielicznych w tegorocznym badaniu nie podaje swoich danych finansowych, więc nie można ocenić jej dokonań na tym polu. Początek roku przyniósł zmiany personalne na najwyższym szczeblu, ale zmiany te, jak na razie, nie spowodowały większej aktywności w obszarze nowego biznesu. Agencja pozostaje zorientowana na biznes sieciowy. Klienci nie wystawili JWT w badaniu wysokich not. Uważają, że jej usługi – choć już rok temu nie najlepsze – mocno się pogorszyły.

Kierownictwo: Andrzej Zawadzki, dyr. zarządzający Nowi klienci 2010: AIG/Lincoln, Makro Cash & Carry, Simple Express, Smirnoff Black, Unilever (Timotei aktywacja) Stracone budżety 2010: brak strat Stała obsługa: HSBC, IKEA (BTL), Nestlé, Nokia, Mazda, Shell, Kraft,Jacobs Cronat Gold, Halls, Bayer, Biovital, Rennie, Bepanthen, Unilever, ETA, Chipita Dynamika przychodów 2010/2009: b.d.

Kluczowe zmiany personalne: Andrzej Zawadzki zastąpił Willa Egertona-Kinga na stanowisku CEO, Mariusz Pitura został dyr. kreatywnym

KOLMAN ADVERTISING Ë

38

CZERWIEC 2011

Zdjęcie: archiwum prywatne

4,6

4,0

4,7

4,4

średnia

4,3 4,0 4,8 4,7

4,6 4,1

4,5

4,7 4,0

4,7 4,4

5,2 4,7

5,4 5,0

2010

3,7 3,7 4,5 4,6

4,8

4,8

5,1

4,7

5,3

4,7 4,3

5,1 5,1

5,4 5,3

4,3

2009

3,9

4,1 3,7 4,1 3,7

4,4

Liczba zatrudnionych: b.d., wzrost o 20 proc. w stosunku do końca 2009 r.

Główne zmiany w strukturze/ofercie: brak Badanie MB SMG/KRC: klienci są mniej zadowoleni ze współpracy z agencją niż w poprzedniej fali badania.W głównych wymiarach oceny Kolmana wzrosło jedynie zadowolenie z obsługi klienta, spadło zaś – ze współpracy, z kreacji i produkcji oraz ze strategii, badań i analiz. Spadki są też widoczne w większości wymiarów szczegółowych, co plasuje agencję poniżej średniej dla agencji niesieciowych.

Za do wo l Za do z a enie wo ge ze len nc ws ie ją; pó z o N= łp bs 7; rac ług K= y Za i p dow N i kli 5 ba Za rod ole =7; ent da do uk ni K= a; ń o w cji e z 5 ra ole ; N= kr Inf z a ni 7 ea or na e ze ; K cji mu liz s =5 ; N tra wy je ja =6 te da sn ; K gii, wa o i =5 s Pr ny je zcz ze st eg str n ół o ze asz w ga b o, za ud w ja Ka sa że k d e t; N i sp mp tyk =7 os an ie i z ; K ób re aw =5 sk klam N odo ut o =7 w ec we ; K ej z Z ne ag =5 ; ; N en i je na d j s an Ro =7; cji s ytu ą k K ac ate zum =5 ą ję go N ie Wi Ma ryn rię =7 bri da ćb Us do kow pr ; K= ef; ez ług br ą; od 5 ą o N uk a po i pin =7; tow Ws gen śre k age ię K= ą pó cji dni tór ncj w 5 łpr i w zw e j i w ac yso iąz ej p art N= bra pr uje ko ek ła e s 7; nż ob z śc p cim ą K= y; lem na ią om y pie 5 ów mi spr ięd ; N= nię ma w ro zed zy d 7; K dzy id rke zw aży zia =5 , ług tin iąz ; N łan ofa y low Ofe gow wan=7; K iam e r ruje ych iu =5 i oz n ; N na wi am = szy 7 ą Ro zani stra ; K= ch zu a; te 5 mi N= gic Of e n 7; zn er ow K= e uje us N e m 5 ług =7 ed i 3 ; K ia; 60 =5 N= sto 7; pn K= i; 5

Agencja może mówić o udanym biznesowo roku dzięki pozyskaniu kilku budżetów, m.in. kampanii „Szkolenia – to się opłaca!”. Teraz Kolman powinna skupić się na poprawie jakości usług, klienci bowiem surowiej niż rok wcześniej ocenili współpracę z agencją.

4,3 4,1 4,3 4,4

4,3

4,9

Kierownictwo: Karolina Łappo, prezes Nowi klienci 2010: Ministerstwo Edukacji Narodowej, Fox Channel (National Geographic Channel), PARP (kampania „Szkolenia – to się opłaca!”),WUP w Łodzi (kampania społeczna „Rówieśnicy”), Skandia Niemcy, Skandia Austria Stracone budżety 2010: brak Stała obsługa: Skandia, Peugeot Polska Oddział Warszawa, PARP (kampania „Szkolenia – to się opłaca!”), WUP w Łodzi Dynamika przychodów 2010/2009: 12,2 proc.

Nowe budżety w ogólnych przychodach: 68 proc.

Kluczowe zmiany personalne: brak

LEGEND GROUP È

4,7

4,0

4,6

4,6

4,4

średnia

4,0 4,3 4,0 4,3

4,1

4,5

4,8

4,6 3,9

4,8 4,4

4,5 5,0

5,0 4,9

2010

4,0 0,0 4,0 5,0

5,1

4,8

4,9

4,7

4,4 0,0

5,1 5,2

4,7 4,9

3,9

4,4

4,3

4,4 4,3 3,9 3,3

4,3

4,2 3,9 4,4 4,2

2009

Za do wo l z a enie ge ze Za ncją ws do ; pó i k wol N=9 łpra li e ; Za enta nie K=4 cy i p do ; N z o ba Za rod wole =9; bsłu da do uk ni K= g ń o w cji; e z 4 ra ole N= kr Inf z a ni 9 ea or na e ze ; K cji mu liz s =4 ; N tra wy je ja =8 te da sn ; K gii, wa o =3 ny i sz Pr je cz ze st eg str na ół ze sz ow ga b o za udż w ja Ka sa et k d e ; N i sp mp tyk =8 os an ie i z ; K ób re aw =3 k sk lam N= odo ut o 9 w ec we ; K ej zn a =4 ; Zn e; ge i je a d N n j s an Ro =7; cji s y tu ą zu K= ą ac kat ję eg N mie 2 Wi Ma ryn orię =9 bri da ko p ; K ef; ćb d U ob wą ro =4 słu ez rą ; N du g a po op =9 kto Ws gen śre k i age ini ; K wą pó cji dni tór nc ęw = e j i 4 łpr w zw je i w ac yso iąz j p ar N= bra pr uj k ek ła te 7; nż ob e z oś p cim są K y; c lem na ią om y pi =3 ; e m Of ów i sp ię N= ni er m w rze dz 9 ęd uje a ro d y d ; K zy na rke zwi aży zia =4 m tin ąz ; N łan str go yw =7 ia at wy an ; K mi ro egic ch; iu n =2 zw zn N= as ią e i 9 zy Ro zani dłu ; K=4 ch zu a; N go mi = fal Of e 9; ow er uje now K=4 e us N e m ług =8 ed i 3 ; K ia; 60 =3 N= sto 7; pn K= i; 3

Agencja wprowadziła kilka zmian strukturalnych – utworzyła działy interactive i brand design. Kampanie jej autorstwa zrealizowane dla marki Winiary zostały zaadaptowane łącznie w 35 krajach Europy, Azji i Ameryki Południowej. Agencja nie ujawnia jednak danych dotyczących dynamiki przychodów i straconych budżetów. Klienci oceniają zadowolenie ze współpracy z Legend Group gorzej niż rok wcześniej.

sign/packaging Liczba zatrudnionych: b.d., więcej o 3 w porównaniu z ub.r.

Główne zmiany w strukturze/ofercie: otwarcie nowych działów: interactive oraz brand design Badanie MB SMG/KRC: klienci w tym roku surowo ocenili Legend Group. Poziom zadowolenia ze współpracy z agencją spadł w porównaniu z rokiem ubiegłym.Zdecydowanie wyżej niż rok temu została za to oceniona współpraca w rozwiązywaniu problemów marketingowych i znajomość sytuacji rynkowej agencji.

5,3

Kierownictwo: Katarzyna Zaremba-Szadkowska, dyr. zarządzający Nowi klienci 2010: Herbapol Lublin, KRBRD, Cukier Królewski, Budżety obronione: Pekpol Ostrołęka, TM Toys, Polmlek Stracone budżety 2010: b.d.

Stała obsługa: Nestlé Polska (Winiary, Gerber), Toyota Bank Polska, Firma Cukiernicza „Solidarność”, Instac, Catalina Dynamika przychodów 2010/2009: b.d.

Kluczowe zmiany personalne: Piotr Falenta objął stanowisko interactive, Anna Mazurkiewicz – new business, Anna Kamińska – brand de-

MAIK È

4,4 4,2

4,4

4,7

średnia

5,0 4,6

4,6 4,1

3,6 4,0

5,3 4,6

5,0 5,0

4,8 5,1

5,0 4,5

2010

4,2 3,9

4,5

4,8

4,8

4,7

5,3

5,4 5,5

4,9 4,7

5,3 5,1

3,9

3,8

4,3

4,4

4,3 4,2

4,3

4,7 4,1

2009

Za do wo l Za do z a enie wo ge ze len nc ws ie ją; pó z o N= łp bs 7; rac łu K= y Za i p dow N gi kl 7 ba Za rod ole =7 ient da do uk ni ; K a; ń o w cji e z =7 ra ole ; N= kr z a ni 6 ea na e z ; K cji Inf liz e s = 6 or ; N tra mu =4 te ; K g i i, wy je ja =4 da sno wa i ny szc jes ze g t n ół as ow z o Pr budż , w ja z e k Ka mp zaw estrz t; N i sp an od eg =7; osó ie ow a z K= b re ej as 7 sk klam ; N= ad e ut o 6; ty ec we K ki zn a =6 Zn e; ge i je a d N n j s an Ro =7; cji s y tu ą k zu K= ą a mi 7 ac te j e N g ę Wi Ma ryn orię =6; brie da ćb do kow pro K=6 f; Us br ą; du ług ez ąo N k ia a po pin =7; tow Ws gen śred kt gen ię K= ą pó cji ni óre cji łpr i w zw je wa N w br 7 a y i j r = a pr cuje soko ązek płac te s 6; K nży ob z śc p im ą p = ; le n ią om y ie 6 Of mów ami spr ięd ; N= nięd er m w ze zy 7; zy uje a ro da d K= , na rke zwi ży; ział 7 m tin ązy N= an str go w 7; iam at wy ani K= i ro egic ch; N u na 7 zw zn = sz iąz e i 5; yc Ro ania dług K=5 h zu ; N of mi = alo e n 5; w ow K=5 e e N= me 7; dia K= ; 7

Agencja nie może narzekać na miniony rok. Pozyskała wielu nowych klientów, nie straciła żadnego. Jednak badania pokazują, że satysfakcja klientów ze współpracy z Maik spadła w stosunku do roku 2009.

4,9 4,6

4,9

Maik

5,1

Kluczowe zmiany personalne: b.d.

Liczba zatrudnionych: 45 (o 4 więcej) Główne zmiany w strukturze/ofercie: b.d.

Badanie MB SMG/KRC: zadowolenie ze współpracy oraz z kreacji i produkcji jest niskie (poniżej średniej),a satysfakcja z obsługi klienta,choć przewyższająca średnią, sporo poniżej wyniku z ub.r. Badani chcieliby, żeby agencja lepiej rozumiała brief,silniej wspierała klienta przy rozwiązywaniu problemów marketingowych (mocno poniżej średniej).Jednocześnie bylizadowolenizinformacji dot. sposobów wydawania pieniędzy. Maik rozumie kategorie rynkowe, w których pracuje, i można uznać ją za wartą płaconych pieniędzy. Ma dobrą opinię w branży i wysokie noty w kwestiach etyki zawodowej.

Kierownictwo: Barbara Tynecka-Babicz, Janusz Babicz, prezes/dyr. zarządzający Nowi klienci 2010: Zakłady Azotowe „Puławy” SA, Urząd Miasta Puławy, Ministerstwo Obrony Narodowej, Urząd Marszałkowski Woj. Lubelskiego, Energozam (Chevrolet i Opel), Stowarzyszenie Agape, Nasze Apteki, Chełmskie Towarzystwo Edukacyjne Stracone budżety 2010: brak Stała obsługa: m.in. Leclerc, Leroy Merlin, „Perła”Browary Lubelskie,Autoniss (Nissan), Galeria Olimp, „Polska The Times” („Kurier Lubelski”), Herbapol, Uniwersytet Marii Skłodowskiej-Curie, Black Red White Dynamika przychodów 2010/2009: nie podano

CZERWIEC 2011

39

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

MATHERCOMMUNICATIONS/SOHOSQUARE È Kierownictwo: Wojciech Putrzyński Nowi klienci 2010: Onet.pl (Zumi), Biedronka (projekt Euro 2012), Starter, Promarka, Inco-Veritas, PKP Intercity Stracone budżety 2010: TUI Stała obsługa: Avon Cosmetics, Bank Millennium, PKP Intercity, Polska Woda, Biedronka (działania związane z Euro 2012) Dynamika przychodów 2010/2009: 12 proc.

Kluczowe zmiany personalne: awans Justyny Bublijewskiej w SoHo Square na regional account directora EMEA dla Avon Cosmetics i powrót do Mather Communications Agaty Pietry-

2009

2010

0,1

0,1

0,3

0,4

0,6

0,7

Mather Communications/SoHo Square

Za do wo l Za do z a enie wo ge ze Za len nc ws do j wo ie z ą; N półp ob =7 ra len słu ; K cy ie g =7 zk -0,5 rea N= i klie ba Za 7 n da do cji i p ; K= ta; ń o wo -0,4 ro 7 ra len N= du z a ie 7 kc na ze ; K= ji; liz st 7 -0,1 ; N ra =7 teg ; K ii, =7 Of er uje Of us er łu g uje Pr i3 z na 6 m za estrz N 0 s Ws w s e = to pr pó ob łp trate odo ga z 6; K pni; lem ra r gi we as =6 ów cuje ozw czn j; N ad e ma z n iąz e i d =7; tyk Inf or rke am ania ług K=7 i mu o Mating i w r ; N= falo j e wy ja do owy ozw 7; K we da sno br ch iąz =7 wa i ny szc ą op ; N= ywa i 7 n z Ka jest egó nię w; K= iu mp na łow 7 an sz b o, N= bran ie ud w 7; K ży re że jak = ; sk klam t; N i sp 7 ut o = os ec w 7; ó zn e a K= b e; ge 7 -0,1 N n Ro =6; cji s Us zu K= ą R ług oz mi 6 Wi u -0,1 ia mi N= e b da e n 7; rie ćb k ge ow K= f; Zn tóre ncji ez w 7 p e a -0,2 ag oś i je d jej ar N m en re j s an pł te =6 ed cji dn ytu ą k ac są ; K ia i w i zw ac ate imy pi =6 ; ys ią ję go ; N eni -0,2 ok ze ry ri = ęd oś k p nk ę p 7; K zy cią om ow ro = , sp ię ą; N duk 7 -0,3 rze dz =7 to da y d ; K wą ży zia =7 ; N ła -0,4 =5 nia ; K mi =5 -0,4

Agencje ustabilizowały kadrę menedżerską, skoncentrowały się na poszerzeniu oferty i portfolio klientów. Kluczową rolę odegrał tu Paweł Merecz, dyr. kreatywny, oraz Anna Sowińska, new business & strategy director. Pozyskane budżety zrównoważyły strukturę przychodów, opartą dotychczas na Banku Millennium i Avon Cosmetics.Jedna z niewielu „drugich” agencji reklamowych w grupach komunikacyjnych niebędąca fikcyjnym tworem powstającym tylko w celu obsługi konfliktowych klientów.

kowskiej jako account supervisora Liczba zatrudnionych: b.d.

Główne zmiany w strukturze/ofercie: rozwój oferty komunikacji 360 stopni Badanie MB SMG/KRC: agencja najlepiej wypada w oczach klientów, jeśli chodzi o ich zadowolenie ze strategii, badań i analiz.W pozostałych wymiarach wypada poniżej średniej.Klienci agencji uwierzyli w jej kompetencje w zakresie usług 360 stopni.Agencja wypada lepiej niż średnia w kontekście oferty strategicznych i długofalowych rozwiązań.

MCCANN ERICKSON Ë

40 CZERWIEC 2011

czyli m.in. Juliusz Baliszewski, deputy client service director (obecnie client service director), i Kamil Prandota Prandecki, account director Liczba zatrudnionych: 90 (o 19 więcej) Główne zmiany w strukturze/ofercie: wydzielenie grupowego działu strategii, produkcji, art buyingu, nowego biznesu Badanie MB SMG/KRC: klienci poziom usług agencji oceniają jako średni. Wzrosły oceny w takich wymiarach, jak rozumienie briefu, znajomość kategorii produktowej i sytuacji rynkowej klientów, usługi 360 stopni.

Zdjęcie: Krzysztof Plebankiewicz, archiwum prywatne

0,3

2010 0,0

0,3 0,0

0,1

0,2 0,1

0,3

0,4 0,1

0,3 0,2

2009

0,5

0,0

0,0

0,5

0,5

McCann Erickson Polska

Za do w Za z olen do ag ie wo en ze Za len cją ws ; do wo ie z N=1 półp ob 3; ra len sł K cy ie z k N ugi k=11 rea =1 lie -0,2 ba Z cji 3; K nta da ad i p =1 ; ń o ow ra ole N= rod 1 -0,1 z a n 13 uk na ie z ; K cji; liz e s =11 ; N tr -0,5 =1 ate 1; gi K= i, 9 Inf R oz or m um Of wy uje ie er da jas uje now wa no u N= e m ny i s jes zcz sług 13; edi i K a t n eg as óło N 360 =11 ; z b w =1 st u o 3 o Pr dże , w j ; K= pni; i je Zn za zes t; N aki 11 j s a d wo trz =1 sp ytu an do eg 3; os ac ą k we a z K= ób ję ate j; N asa 11 ry go = d pr W nk r 13 et ob sp ow ię p ; K yk lem ółp ą; ro =1 i N= du 1 ów rac Wi k ma uje da i Ro 12; K tow ć b dłu rke z n am zum =10 ą ez go -0,2 t i n ag po fa i N i en śre low O gow w ro =13; e bri cji dn e fe yc zw K ef; i w i z roz ruje h; N ią =11 -0,4 ys wi wi n =1 zyw ok ąz ąz am 2 a Us ości ek p ania str ; K=1 niu -0,8 ług ą s om ; N ate 0 = -0,2 któ i ag prze iędz 12; gicz e d y K n Ka re je ncji aży dzi =10 e mp j p wa ; N ała -0,2 ł = n r a an ci te 11 ia ie m są ; K m -0,2 sk rekl y; N pie =9 i ut am =1 nię -0,3 e c o 2; d zn we K= zy e; a 10 , g -0,3 w MN=12 enc br a ; ji an do K= są ży b 10 ; N rą -0,4 =1 op 1; ini -0,1 K= ę 9 -0,7

Wydawało się, że agencja po stracie PKO BP będzie miała kłopoty, ale udało się uniknąć zapaści, głównie dzięki działaniom nowobiznesowym.Najbardziej spektakularna była wygrana Coca-Coli na 23 rynkach, a także budżetu Lecha (Kompania Piwowarska). Agencja jednak nadal ma problemy z wizerunkiem, przy czym nieobsadzanie stanowiska CEO Grupy McCannWorldwide przez ponad rok pewnie nie jest bez znaczenia. Klienci, choć w niektórych aspektach współpracy z agencją dostrzegają poprawę jakości obsługi, mają nadal zastrzeżenia.

Kierownictwo: Piotr Łysak, wiceprezes i dyrektor zarządzający Nowi klienci 2010: Cappy, PKO BP, Kompania Piwowarska, W. Kruk, Coca-Cola CSE Stracone budżety 2010: PKO BP Stała obsługa: L’Oréal, Maybelline, Nescafé, MasterCard, Coca-Cola, Fanta, Sprite, Nestea, Powerade, Burn, Kropla Beskidu, Cappy, Opel, Saab, Lufthansa, Cereal Partners Poland, Lech Dynamika przychodów 2010/2009: 18 proc.

Kluczowe zmiany personalne: odszedł Marek Janicki, prezes McCann Erickson i CEO McCann Worldgroup. Do agencji dołą-

MTR MEDIA È

4,6

4,6

4,7

5,3

5,4

4,6

średnia

4,4

4,7

4,1

4,8

4,9

4,9

5,5

5,1

5,5

4,5

2010

4,9

4,8

4,5

5,1

4,8

5,3 4,7

2009

3,9

4,6

4,4

4,3

4,4

4,9

Kluczowe zmiany personalne: zatrudnienie Marii Ostoi-Starzyckiej, art directora, oraz Klaudii Szałowskiej jako new business executive Liczba zatrudnionych: 16 Główne zmiany w strukturze/ofercie: rozwój działu e-marketingu Badanie MB SMG/KRC: zadowolenie ze współpracy, z obsługi klienta, kreacji i produkcji oraz ze strategii ocenione zostały nieco powyżej średniej dla agencji niesieciowych. MTR Media zyskała dobre oceny również za przestrzeganie zasad etyki zawodowej, skuteczność realizowanych kampanii oraz oferowanie strategicznych i długofalowych rozwiązań.

Za do wo l z a enie g z Za enc e ws do ją; pó w N ł kli ole =8; pra Z en nie K= cy Za do i p ado ta; N z ob 8 wo ro wo =8 sł len du len ; K ugi i kc ie = or e ze ji; N z k 8 az st = re Inf an rat 7; K acj or mu ali eg =7 i z; ii, wy je ja N= ba da sn 7; da wa o i K= ń ny sz 7 c jes ze t n gó as łow z b o, Pr udż w j a Ka z mp za estr et; N ki sp an wod zeg =8 os ie ow a z ; K ób re e as =8 sk klam j; N ad ut o =8 et ec w ; K yk zn e a = i Zn e; ge 8 a i je d N n j s an Ro =8; cji s y tu ą k zu K= ą ac ate m ję go N ie 8 Wi ry ri =8 br da n ę ćb ko pr ; K= ief; Us wą od 8 ez ług ;N u i a po Ws gen śre k age w br Ma =7; ktow pó cji dni tór ncj an dob K= ą łpr i w zw e je i w ży; rą 7 a y i j a N o pr cuje soko ązek płac rte s =7; pini ob z śc p im ą K= ę lem na ią om y; pie 7 ów mi w spr ięd N= nię m ro zed zy 8; K dzy id ług arke zwi aży dzia =8 , tin ąz ; N łan ofa low Ofe gow ywa =7; iam e r ruj yc niu K=7 i oz e n h; N na wi am = sz ą 7 y Ro zani stra ; K= ch zu a; N te 7 mi = gic e n 6; zn ow K= e Of N e m 6 e sto ruje =7; K edia pn us =7 ; i; N ług =7 i 36 ;K 0 =7

Agencja utrzymuje obsługę kilku klientów od dłuższego czasu, a przy tym skutecznie walczy o nowe budżety. 12 nowych klientów i tylko dwóch straconych – to bilans agencji za ubiegły rok. Dość wysokie noty w badaniu MB SMG/KRC wskazują na dobrą opinię wśród klientów.

4,9

4,3

4,9

Kierownictwo: Tomasz Konopka, prezes Nowi klienci 2010: Helio, Pizza Dominium, Oknoplast, Maan, Beko, Levant, Betty Barclay, BRE Ubezpieczenia, Shiseido, Mosso, PROT, Geovita Stracone budżety 2010: Certpol, 3M Stała obsługa: Generali, A-Z Medica, Bavaria Yachts, SM Ryki, Balticcompany, Pizza Dominium, Penelopa, UW, Pol-skone, BRE Ubezpieczenia, Caprice, Geovita Dynamika przychodów 2010/2009: b.d.

Nowe budżety w ogólnych przychodach: b.d.

OPUS B Ë

4,6

4,6

4,7

4,6

4,4

średnia

4,0 4,2 4,6 4,4

4,1

4,5

4,7 4,4

4,8 4,8

4,7 4,9

5,0 5,1

4,9 4,7

2010

4,3 4,3 4,1 4,5

4,8

4,8

5,1

4,7

5,3

5,2 5,3

4,9 4,8

4,3

2009

3,9

4,4 4,4 3,9 3,8

4,4

cony w br.), SM Mlekpol Grajewo, Stowarzyszenie Wiosna (Szlachetna Paczka, Akademia Przyszłości), Tetra Pak, US Pharmacia, ZPC Wawel Dynamika przychodów 2010/2009: b.d.

Kluczowe zmiany personalne: brak Liczba zatrudnionych: 72 e (o 4 mniej niż rok wcześniej) Główne zmiany w strukturze i ofercie: brak Badanie MB SMG/KRC: w tegorocznym badaniu oceny pracy agencji pogorszyły się we wszystkich czterech głównych wymiarach, a tylko zadowolenie z kreacji i produkcji jest powyżej średniej dla agencji niesieciowych.

Za do w Za z olen do age ie wo nc ze len ją; ws ie N= pó z o 15 łp bs ; K rac Za i p Za N ługi =13 y do ro do = kl wo du wo 15 ien len kc len ; K= ta; or ie ji; N ie z 13 az ze = k Inf an st 15; rea ali rat K= cj or mu z; eg 13 i N= ii, wy je 12 bad d a ja s ;K a wa no =1 ń ny i s 0 jes zc t n zeg as ó ł z b ow u o P dż , w Ka za rze et; jak mp wo str N= i sp an do zeg 14; os ie we a z K= ób sk rekla j; N= asa 12 ut m 1 d e ec o 5; ty zn we K= ki e; ag 13 i je Zna N= e n js d ytu an Ro 13; K cji s ac ą k ą z ję ate N um =11 ry go =1 ie Wi Ma nko rię 5; bri da ćb Us do wą pr K=1 ef; ług br ; N od 3 ag ezp ą o =1 uk i e o pin 4; tow Ws ncji śre któ age ię K= ą pó i w dni re j ncj łpr ys zw ej i w N w b 12 p o a i pr cu ko ąz łac arte =12 ran ob je śc ek im s ; K ży lem z ią po y ą p =1 ; ów nam sprz mię ; N= ien 0 ma i w ed dz 15; ięd r a y K z id ług rket ozw ży; N dzia =13 y, ing iąz = ła ofa low Of owy ywa 12; K niam e r eru ch; niu =10 i oz je n N na wi a =1 sz ąz m 3; y Ro ania stra K=1 ch zu ; N te 1 mi =1 gic Of e 1; zn er uje now K=9 e us N= e m ług 11 ed i 3 ; K ia ; N= 60 s =9 12 top ;K n = 1 i; 0

Agencja nie ujawniła ani ubiegłorocznych przychodów, ani ich dynamiki w porównaniu z 2009 r., zmniejszyła zatrudnienie, a oceny klientów pokazują, że ma nad czym pracować.

4,4 4,3 4,5 4,3

4,3

4,9

Kierownictwo: Bogumił Budzik, prezes, Edyta Półtorak, dyr. zarządzający Nowi klienci 2010: Aksam/Paluszki Beskidzkie,Herbapol,Intermarche, Intersnack/Felix, Kraf Foods, Kruk SA, Lekam, Metro Group – Makro, Merck,MetsaTissue,Ministerstwo Rozwoju Regionalnego,Ministerstwo Sprawiedliwości, Polski Ogród, Prymat, Samsung,Walmark Stracone budżety 2010: brak Stała obsługa: Aviva, Dr Irena Eris, Eniro Polska, Hortex Holding, Jutrzenka Colian, Media Saturn Holding Polska/Media Markt, Merck, Mieszko SA, Nomi, Polkomtel SA, Raiffeisen Bank Polska (ten budżet agencja straciła już w br.), Santander Consumer Bank SA (także utra-

CZERWIEC 2011

41

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

PZL È

0,4

-0,1

0,1

0,3

0,2

2010

-0,3

0,1 -0,3

-0,1

0,0

0,3

0,4 0,4 0,3

0,5

0,6 0,5

2009

0,2

0,6

0,7

0,8 0,8 0,4

0,4 0,4

0,3

0,2

0,1 0,2

0,5

0,6

PZL

masz Targiński, wcześniej dyr. PZL Mechanika, został business development directorem Liczba zatrudnionych: 54, b.z.

Główne zmiany w strukturze/ofercie: wydzielone w 2009 r.

PZL Nawigacja i PZL Projektor wygenerowały 10 proc. przychodu agencji. Komórki Pezetelle i Mechanika zostały zamknięte Badanie MB SMG/KRC: agencja niezmiennie ma dobrą opinię w branży, a jej kampanie postrzegane są jako skuteczne.Wyraźnie polepszyła się jakość strategicznych i długofalowych rozwiązań. W wymiarach warto ją polecić przyjacielowi i ocena poziomu zadowolenia ze współpracy jest na pierwszym miejscu.

Wi da

ćb Ka ag ezp mp w en oś an bra Ma cji red ie nż do i w ni r y ys zw sku ekla ; N= brą ok iąz te m 20 op oś ek cz ow ; in Us cią p ne e K= ię ług sp om ; N ag 11 i = e któ i age rzed ędz 19; ncji Inf i dłu re nc aży y dz K= są or go jej ji w ; N ia 11 mu fa p a = ła wy je low O łac rte 18; nia da jas e r fer imy są K= mi wa no oz uje ; N pie 11 ny i s wią na =1 ni jes zcz za m 9; ędz t e n s K y i je Zn nas gół ia; N trat =11 , j s a d z b ow =2 egi ytu an ud o, 0; cz ac ą k żet w ja K= ne ję ate ; N ki 11 ry go = sp nk r 19 os ow ię p ; K ób ą; ro =1 N= du 1 pr W k ob sp Ro 20; K tow Pr lem ółp zu = ą z ów rac zaw estr N= mie 11 ma uje odo zeg 20 br rke z n we a z ; K= ief; tin am j; N asa 11 go i w =1 d e wy ro 9; ty ch zw K= ki ; N iąz 11 = y me R 20; wan dia ozu K= iu Of ; N= mie 11 e sto ru 19; no pn je u K= we i; N sł 11 =1 ugi 8; 36 K= 0 11

Za do w Za z a olen do ge ie wo nc ze len ją; ws ie N= pó z o 20 łp bs ; K rac i p Zad N ługi =11 y ro ow =2 kli ba da Za dukc ole 0; K enta ń o do ji; nie =1 ; ra wo N= z k 1 z a len 20 re na ie ; K ac liz ze =1 ji ; N st 1 =1 rat 9; eg K= ii, 11

Agencja konsekwentnie oferuje jedną z najlepszych kreacji na rynku. Z sukcesem przekonała partnerów biznesowych, że oferuje również kompleksową obsługę marki. Dwie z czterech wydzielonych komórek specjalistycznych nie sprawdziły się i zostały zamknięte, ale dwie pozostałe wygenerowały aż 10 proc. przychodu. W sumie agencja zakończyła rok ponad 20-proc. wzrostem przychodów, co według dyr. zarządzającego jest rekordowym wynikiem w jej historii.

Kierownictwo: Kot Przybora, prezes,Jarosław Chludziński, dyr. zarządzający Nowi klienci 2010: Grupa Żywiec, Heineken Rosja, Nestlé, N, obsługa dodatkowych marek Bunge Polska: Masło Roślinne i Masmix Stracone budżety 2010: Herbapol,IKEA,Kompania Piwowarska Stała obsługa: Plus,Alior Bank,Tesco,Aviva, Bunge – Kujawski Dynamika przychodów 2010/2009: ponad 20 proc.

Kluczowe zmiany personalne: Danuta Nierada, Mikołaj Manżett-Leszczyński iWojciech Kowal objęli stanowiska creative group headów.Weronika Majchrzak została dyr.kreatywnym ds.BTL. Paweł Popek iArmand Ziemiński plannerami strategicznymi.To-

42 CZERWIEC 2011

0,3

-0,3 -0,4

-0,3

-0,2

0,1 -0,1 -0,2

-0,2

-0,1

0,0

0,0 -0,1

-0,2 -0,1

-0,1

0,0

0,1

0,2

0,5

2010

0,3

0,5

2009

-0,2

0,1 -0,2

-0,1

-0,2

0,0

0,1

0,2

0,2

Saatchi & Saatchi Poland

Za do w Za z a olen do ge ie wo nc ze len ją; ws ie N= pó z o 16 łp bs ; K rac łu =1 y Za i Za p do ro do N= gi kl 3 wo du wo 14 ien len kc len ; K ta; = or ie zeji; N ie z 11 az s =1 kre an tra 4; K ac ali te = ji Wi z; gii 11 da N= , b ćb 11; ada ag ezp K= ń en oś 9 cji red i w ni Ro ys zw z um ok ią oś ze ie cią k p no sp om N we rze ięd =1 me da zy 5; K dia Inf ż y ; N dzia =13 ; or i je Zna m = ła wy uje j syt dan Ro 16; K niam da jas uac ą k wa no ję at N zum =13 i ny i s ry ego =1 ie jes zc nko rię 6; bri z K e Ka t nas egó wą; pro =13 f; mp z łow N= du an bud o, 16; kto ie że w K= wą sk rekl t; N jaki 13 ut am =1 sp ec o 6; os zn we K= ób e 1 O ; N= age 3 s Ma to feru 16; ncji do pni je u K=1 są ; br N słu 3 ą o =1 g pr Ws pin 6; i 36 ob p Pr lem ółp ię K= 0 z ów rac zaw estr N= w b 13 uje od ze 15 ran m id ar z ow ga ; K ży ke na ej; za =1 ; ług tin m N sa 3 ofa lo O gow i w r =16 d et Us we r feru ych ozw ; K= yki o ług zw je ; N iąz 13 = y któ i age iąza nam 16; wan re nc nia str K= iu jej ji w ; N at 13 pła ar =1 egi cim te s 6; K czn y; ą p =13 e N= ien 15 ięd ; K zy =1 , 2

Agencja przebudowywała struktury i szukała nowych możliwości biznesowych. Pomimo straty budżetu Maspeksu, jednego z największych klientów, udało jej się uzyskać wzrost przychodów, z czego ok. 15 proc. pochodzi z nowego biznesu. W agencji było kilka zmian personalnych, także na wysokim szczeblu, co w połączeniu z reorganizacją mogło przełożyć się na bardziej surową ocenę klientów w badaniu satysfakcji.

się z grupą; Martin Winter i Jakub Zielecki dołączyli do działu kreacji jako główny team seniorski Liczba zatrudnionych: b.d.

Główne zmiany w strukturze/ofercie: rozwój brand consultingu w ramach S&S Think Tank, rozbudowa S&S Digital; reaktywacja Team One Badanie MB SMG/KRC: wyniki agencji w większości balansują wokół średniej, ale część wymiarów ma wyraźną tendencję spadkową. Najbardziej klienci odczuli spadek jakości strategii i długofalowych rozwiązań, słabiej oceniają współpracę w zakresie rozwiązywania problemów marketingowych, widzą pogorszenie w kwestii zrozumienia nowych mediów. Poprawa w wymiarach obsługi klienta oraz kreacji i produkcji.

Kierownictwo: Igor Kaleński, prezes Nowi klienci 2010: Polskie Stowarzyszenie Producentów Oleju, Microsoft Polska, Unimięs, Mastercook,WWF, Sony Ericsson,XL Energy, P&G – Podaruj Dzieciom Słońce, Nike, PTC Era (agencja utrzymała biznes po przetargu, ale zmniejszony o Blue Connect); utrzymała obsługę Carlsberga, BNP Paribas Fortis, Arla Foods; przedłużyła umowę z Wedlem Stracone budżety 2010: Grupa Maspex Stała obsługa: P&G, Visa Europe, Novartis, Carrefour Polska, Toyota Motor Polska, DuPont Polska Dynamika przychodów 2010/2009: wzrost 6-proc.

Kluczowe zmiany personalne: na początku roku odeszła Joanna Hurda, business development director; Tomasz Bartnik, chief strategic officer i wiceprezes grupy Saatchi & Saatchi, rozstał

Zdjęcie: Krzysztof Plebankiewicz, archiwum prywatne

SAATCHI & SAATCHI Ë

SCHOLZ & FRIENDS Ë

0,7

0,3

0,4

2010 0,2

0,4

0,5

0,7

2009

0,0

0,0

0,2

0,2 0,1

0,6 0,4 0,4

0,3

0,3 0,1

0,1 0,2

0,1

0,4 0,4

0,5

Scholz & Friends Warszawa

Za do wo le z a nie g z Za enc e ws do ją; pó w N ł kl ole =7; pra Za ient nie K= cy i p dow a; N z ob 5 ba Za rod ole =7; słu da do uk ni K= gi ń o wo cji e z 5 ra len ; N= kre z a ie 7 a na ze ; K= cji liz st 5 ; N ra =7 teg ; K ii, =5 Pr id z ług es z t aw rz ofa low Ofe odo ega e r ruj we zas oz e n j; ad Of wią am N=7 ety er za st ; K ki Inf uje nia ra =5 or mu us ; N teg ług =6 icz wy je ja i 3 ; K= ne da sn 60 4 wa o i N st ny sz Ro =6; opn c Us jest zeg zu K= i; ług na óło m 4 i s w N ie W pr sp kt age z bu o, w =7; brie ob ółp ór nc dż ja K= f; lem ra e j ji w et ki 5 Wi ów cuje ej p art ; N= spo da m z łac e s 6; só ćb Zn ark nam imy ą p K=4 b ez p i ag oś je a d etin i w ; N= ienię en re j sy an go ro 6; dz cji dn tu ą k wy zw K y, i w i zw ac ate ch iąz =4 ys ią ję r go ; N yw ok ze yn rię =7 an oś k p ko p ; K iu cią o w ro =5 sp mię ą; N duk -0,2 rze dz =7 to da y d ; K wą Ka ży zia =5 mp w ; ł -0,2 an b Ma N=6 ania ie ran do ; K mi re ż b = sk klamy; N rą o 4 -0,3 ut o =5 pi e w n Ro czn e a ; K=4 ię zu e; N ge -0,3 mi = nc e n 6; ji s ow K= ą 4 e -0,4 N= me 6; dia K= ; 5 -0,5

Sprzedaż większościowych udziałów agencji spółce EMLab (75 proc.) zapoczątkowała okres zmian. Pojawili się nie tylko inni menedżerowie, wymieniono także większość zespołu. Celem restrukturyzacji jest próba spozycjonowania agencji jako dostawcy jakościowego produktu kreatywnego. Nowe budżety stanowiły 30 proc. przychodów. Okres przebudowy nie sprzyjał jednak budowaniu relacji z klientami, którzy w badaniu dali wyraźny sygnał, że jakość obsługi jest gorsza.

zastępcą jest Józef Dutkiewicz. Szefem strategii została Dorota Truśkiewicz Liczba zatrudnionych: 41 (o 6 więcej) Główne zmiany w strukturze/ofercie: rozbudowa kompetencji interaktywnych Badanie MB SMG/KRC: według klientówkampanie realizowane przezagencję nie są skuteczne, niżej oceniono związek pomiędzy działaniami agencji a wielkością sprzedaży, pogorszyła się znajomość rynku.Agencja mniej jest warta płaconych jej pieniędzy,ma gorszą opinię w branży.Klienci cenią natomiast poziom usług strategicznych i zrozumienie nowych mediów.

0,7

Kierownictwo: Joanna Hurda, prezes/dyr. zarządzający Nowi klienci 2010: IKEA, Netia , Sony, Teatr Wielki Opera Narodowa, Caspar Asset Managment, Pfizer Polska, European Copper Institute, Polska Rada Biznesu; na przełomie roku Mothercare Stracone budżety 2010: sieciowo Mercedes, marki osobowe Stała obsługa: Tchibo Food (Davidoff Caffe, Cafissimo), Tchibo Non Food, Netia, Mercedes-Benz, Frito Lays (Mr Snaki), PAH Dynamika przychodów 2010/2009: b.d.

Kluczowe zmiany personalne: Joanna Hurda została prezesem/dyr. zarządzającym,Jarosław Wiewiórski przejął zarządzanie kreacją, jego

SCHULZ Ë

4,7

4,6

3,8

4,4

średnia

3,4

4,0

4,1

4,6

2010

4,0

4,5

4,2

4,8

4,8

5,2

5,1

5,2

4,2

4,7

5,3

5,4

5,2

4,3

3,6

4,4

2009

mu wy je ja da sn wa o i ny sz jes cze t n gó as łow z b o, u w Ka Prze dże jak mp za str t; N i s an wod zeg =5 pos ie ow a z ; K ób re e a = sk klam j; N sad 4 ut o =5 et ec w ; K yk zn e a = i Zn e; ge 4 i je a d N n j s an Ro =5; cji s y tu ą zu K= ą ka a m 4 Wi cję te g da N ry or = ie br ćb nk ię 5; ie Us ez ow pr K= f; ł u od 4 gi ą ag poś ; N= ukt Ws en re k age 5; ow pó cji dni tór nc K= ą łpr i w zw e je ji w 4 a a y pr cujesoko iąze j pła rte ob z ś k p ci są lem na cią om my pi e ; Of ów m sp ię N ni er m i w rze dz =5 ęd uje a ro d y d ; K zy na rke zwi aży zia =4 , m tin ąz ; N łan str go yw =5 ia at wy an ; K mi ro egic ch; iu n =4 zw zn N= as iąz e i 5; zyc an dłu K= h ia; go 4 N= fa 5; low K= e Of 4 er sto uje pn us i; N ług =5 i 3 ; K 60 =4

4,3

3,6

4,0

Nowe budżety w ogólnych przychodach: 30 proc.

Kluczowe zmiany personalne: rozszerzenie działu Schulz Design o dwie osoby oraz zatrudnienie nowego group account managera Liczba zatrudnionych: 45 Główne zmiany w strukturze/ofercie: wprowadzenie Schulz Brand Profiler w dziale strategii, rozwój działu design, uruchomienie Schulz Medical – dywizji wyspecjalizowanej w obsłudze 360 st. marek farmaceutycznych Badanie MB SMG/KRC: klienci nie najlepiej oceniają zadowolenie ze współpracy z agencją oraz z kreacji i produkcji, jakie im proponuje – oceny w tych wymiarach zdecydowanie poniżej średniej dla agencji niesieciowych.

Inf or

ow ol z a enie ge ze Za ncją wsp do ; N ó łp w kli ole =5; K rac y e n Za nta ie z =4 i p dow ; N= ob ro o 5 słu du le ; K gi n kc ie =4 ji; z N= kr 5; eac K= ji 4

Za d

Agencja straciła w ub.r. tylko jednego klienta, którego utratę zrekompensowały zapewne nowe budżety. Jednakże w badaniach Schulz na tle konkurencji i w opinii respondentów wypada bardzo słabo. W większości wymiarów ocen notuje wyniki zdecydowanie niższe od średniej dla całego rynku agencji niesieciowych.

4,9

Kierownictwo: Wojciech Korcz, prezes Nowi klienci 2010: Ozone Laboratories Polska (Adpharma, Fervex), Bio-Profil Polska, Diamant (Pfeifer & Langen Marketing), Hasco Lek (Valused), Inco Veritas, Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego, OSM Łowicz, Tan-Viet International, Tata Global Beverages Polska (Vitax), 3M Poland Stracone budżety 2010: Lidl Polska Stała obsługa: MMC Car (Mitsubishi), Tata Global Beverages Polska (Vitax,Tetley), Colgate-Palmolive, Hoop Polska (Paola),Tantum Verde, Bio-Profil Polska, Apteki Dbam o Zdrowie Przychody 2010: b.d.

Dynamika przychodów 2010/2009: 15 proc.

CZERWIEC 2011

43

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

SWIIFT È

4,4

4,1

4,6

4,4

3,8

4,6

średnia

4,3

4,8

4,8

2010 4,5

4,8

5,1

4,7

5,0

4,7

5,3

2009

4,3

5,1

4,3

3,7

5,4

4,4

Liczba zatrudnionych: 17 (o 4 więcej niż w ub.r.)

Główne zmiany w strukturze/ofercie: wzmocnienie działu strategicznego i działu ATL, mocny podział na dział ATL/interactive, strategię i shopper marketing Badanie MB SMG/KRC: na głównych wymiarach oceny plasują się w pobliżu średniej, z wyjątkiem zadowolenia z kreacji i produkcji.

Pozostałe są zróżnicowane.Bardzo dobrze jest np.oceniana skuteczność działań, a słabo – oferowanie długofalowych rozwiązań. Niepokoją niskie noty dotyczące rozumienia briefu, ale agencja zyskała uznanie, jeżeli chodzi o przejrzystość wydatkowania budżetu.

Inf o

rm u wy je ja d a sn wa o i ny szc jes ze t n gół as ow z b o, P ud w j Ka z rzes żet; aki s mp aw trz N= po an od ega 7; K sób ie ow za =5 re e s sk klam j; N= ad e ut o 7; ty ec w K ki zn e a =5 e; ge Z N= nc i je na d Ro 6; K ji są j s an ytu ą k zu =4 m ac ate ję go N= ie b ry ri 7; rie Wi nk ę K f; da p o wą rod =5 Us ćb ług ; u e i a w b Ma N=7 ktow ag zpoś ; g r e Ws nc red któ enc anż dob K=5 ą pó ji i ni z re ji w y; rą w j łpr y wi ej ar N= op ac sok ąze pła te 5; ini pr uj o k ci są K= ę ob e z śc po m p 4 lem na ią s m y; N ien Of ów mi prz iędz =7; iędz er m w r ed y d K y, uje ar oz aż z =5 na ket wią y; N iała m ing zy =5 nia str ow wa ; K m at yc ni =3 i ro egic h; N u na zw zn = sz iąz e i 6; K yc an dłu =4 h ia; go N= fa 6; low K= e 4

4,3

4,4

ow ol z a enie ge ze Za ncją wsp do ; N ó w = łp kli olen 6; K racy Za enta ie z =4 i p dow ; N= obs ro o 7; łu du len K gi kc ie =5 ji; z k N= re 7; ac K= ji 5 Za d

Agencja odnotowała w ub.r. imponujący wzrost przychodów, chociaż jest to skok z niskiego poziomu. Procentuje nastawienie na coraz popularniejsze usługi shoppermarketingowe, chociaż Swiift nabywa też coraz więcej kompetencji strategicznych i ATL.

4,3

4,9

Kierownictwo: Anna Kotowska, prezes Nowi klienci 2010: Mercedes-Benz, Kraft Foods, Wyborowa Pernod Ricard Stracone budżety 2010: brak strat Stała obsługa: Mercedes-Benz, Procter & Gamble Przychody 2010: 4,73 mln zł Dynamika przychodów 2010/2009: 133 proc.

Nowe budżety w ogólnych przychodach: 40 proc.

Kluczowe zmiany personalne: Lena Leszczyńska-Oska została szefem działu client service

TBWA Ë

44 CZERWIEC 2011

0,4

0,2

0,0

0,2

2010

Zdjęcie: Krzysztof Plebankiewicz, archiwum prywatne

0,8

2009 0,0

0,0

0,1

0,6

0,6

0,5 0,4

0,3 0,4

0,3 0,4

1,0 0,5

0,3 0,0

0,2 0,2

0,4 0,4

0,5 0,4

TBWA/ Warszawa

uproszczenie struktury działu obsługi klienta – powołanie trzech group account directorów (Rafał Ponewczyński, Maria Broża i Anna Kondracka) Liczba zatrudnionych: 45, b.z.

Główne zmiany w strukturze/ofercie: b.z.

Badanie MB SMG/KRC: według klientów pogorszyła się jakość obsługi, choć pozostaje ona na satysfakcjonującym poziomie.

Wyraźny spadek we współpracy przy rozwiązywaniu marketingowych problemów klientów i przestrzeganiu zasad etyki zawodowej. Pogorszyła się skuteczność kampanii agencji, a także jej oferta 360. Spadło zadowolenie ze strategii, ale klienci cenią jakość obsługi klienta (najwyższe wyniki w badaniu).

Za do wo z a leni ge e z Za Za ncją e ws do do ; N pó wo w = ł len kli olen 10; prac ie ent ie K= y Za z k a; z o 8 do re N= bs wo len acji 9; K ługi i = or ie ze N prod 8 az s = uk an tra 9; K cj ali teg = i; Wi z; ii, 8 da N= ba ćb 9; da ez K= ń ag poś 8 en re cji dn i w i zw ys ią ok ze Ro o k Inf i d z or ług ścią pom N um mu o sp ię = ie b f d 1 wy je ja alow Ofe rzed zy d 0; K rief da sn e r ruj aży zi =8 ; wa o i oz e n ; N ała ny szc wią am =7 nia Us jest zeg zan str ; K= mi ług na óło ia; ate 6 i s w N g któ age z bu o, w =8; iczn re ncj dże ja K= e jej i w t; ki s 6 Ma płac arte N=9 pos do imy są p ; K= ób b r ; N ie 7 ą o = ni pr Ws pin 10; ędz ob pó Pr ię K= y, lem łp ze w ów racu zaw strz N= br 8 ma je z odo ega 10; anż rke na we za K= y; tin mi j; N sad 8 go w r =10 e ty w o Ro ych zwią; K=8 ki i je Zna zu ; N z y mi =1 wa j s da ytu ną e n 0 ; ni ow K= u Ka acj kat mp ę r eg N e m 8 an ynk orię =9 ed ie ow p ; K ia; r r = sk ekla ą; N odu 8 Of utec mo =10 ktow er zn we ; K ą uje e a =8 us ; N= gen -0,1 ług 10 cji i 3 ; K= są 60 8 -0,1 N= sto 9; p n K= i; 8 -0,4

Strata biznesu Nivei, która z powodu sieciowych decyzji dotknęła agencję na początku roku, zmusiła ją do szukania nowego biznesu, który załatałby tę dziurę. Ostatecznie się to udało, bo rok został zakończony wynikami porównywalnymi z 2009 r. Pogoń za nowym biznesem być może spowodowała pogorszenie się jakości usług – według ocen klientów w badaniu.

0,8 0,6

Kierownictwo: Radosław Kowalik-Miklaszewski, prezes/dyr.zarządzający Nowi klienci 2010: Axa Direct, rozwinięcie współpracy z FoodCare – stworzenie nowych marek i ich komunikacji (N-Gine, 4Move i Fitella), kampania dla miasta Krakowa, Fabryka Farb i Lakierów „Śnieżka”, teatr Bajka, Lukas Bank,Apsys (Manufaktura), Fundacja Anny Dymnej „Mimo Wszystko” Stracone budżety 2010: Radio Zet, Mueller Polska, Alli (GSK) Stała obsługa: Mars, Nissan, Henkel, Adidas, Nivea, Onet, Beko, Infiniti, Michelin, Mars Dynamika przychodów 2010/2009: na poziomie 2009 r.

Kluczowe zmiany personalne: zakończenie współpracy z Dorotą Dąbrowską, client service directorem, i w konsekwencji

V&P È

4,7

4,6

5,0

4,6

4,4

średnia

4,9 4,9 5,2 5,3

4,1

5,6 5,2

5,4 5,1

5,4 5,3

5,4 5,5

5,4 5,1

5,6 5,6

5,8 5,4

2010

4,8 4,8 4,9 5,0

4,8

4,5

5,1

4,8

5,3 4,7

2009

3,9

4,4

4,3

4,9 4,6 4,2 4,3

4,3

4,9 4,4 4,9 4,6

Liczba zatrudnionych: 50, wzrost o 10 proc.

Główne zmiany w strukturze/ofercie: wzrost liczby realizowanych kampanii online, rozwój działu marketing services i działu strategii Badanie SMG/KRC: w głównych kategoriach agencja ma gorsze wyniki niż w ub.r. i dodatkowo są one poniżej średniej dla agencji niesieciowych. Oceny szczegółowe uległy poprawie w stosunku do ub.r., ale zazwyczaj i tak są poniżej przeciętnej. Pozytywnie oceniane są przestrzeganie etyki zawodowej oraz informowanie o wydatkowaniu budżetu. In minus wyróżnia się oferta długofalowych rozwiązań.

Za do w Za z a olen do ge ie wo nc ze len ją; ws ie N= pó z o 18 łp bs ; K rac Za i p Za N ługi =18 y do ro do = kl wo du wo 18; ien le kc le K ta or nie ji; N nie z =18 ; az ze = k Inf an str 18; rea or ali at K= cji m z; eg 18 N= ii, wy uje da jas 15 bad ;K a wa no =1 ń ny i s 5 jes zc t n zeg as ół z b ow ud o, P ż w Ka za rze et; jak mp wo str N= i sp an do zeg 18; os ie we a z K= ób sk rekl j; N asa 18 ut am =1 d ec o 8; et zn we K= yk e; a 18 i i je Zn N= ge a js d n ytu an Ro 18; K cji s ac ą k ą z ję ate N um =18 ry go = ie Wi n Ma ko rię 17; bri da e ćb Us do wą pr K=1 f; ług br ; N od 7 ag ezp ą o =1 uk i e o pin 8; K tow Ws ncj śre któ age ię = ą pó i i w dni re j ncj łpr ys zw ej i w N w b 18 pr ac oko iąz pła art =17 ra ob uje ś ek cim e s ; K nż lem z cią p y ą = y; n s o ; p 1 Of ów m ami prz mię N=1 ienię7 er a w ed dz 8; d uje rk ro aż y d K= zy na etin zwi y; N zia 18 , m go ąz =1 łan str w yw 3; ia y a K m ro ateg ch; niu =13 i zw ic N= na iąz zne 18 sz an i d ; K yc ia; łu =1 h N go 8 me R =18; falo dia oz K= we u 1 ; O N mi 8 sto feru =18; e no pn je K= we i; N usł 18 =1 ugi 5; 36 K= 0 15

Agencja od kilku lat balansuje między światem ATL a modelem komunikacji zintegrowanej i uzyskuje całkiem dobre efekty biznesowe. Ostatni rok to wzrost znaczenia w portfolio usług markeitng services oraz interactive i prawdopodobnie w tym kierunku firma będzie dalej się rozwijać.V&P może pochwalić się solidnym wzrostem biznesu i utrzymaniem kilku ważnych klientów. Pozytywny obraz biznesu agencji psują nie najlepsze wyniki badań.

4,9

Kierownictwo: Katarzyna Łakińska, prezes, Artur Tomikowski, członek zarządu Nowi klienci: Sarantis, PepsiCo Stracone budżety 2010: Dalkia Stała obsługa: PTC, Hochland Polska, Blue City, Kraft Foods, Spectrum Brand Dynamika przychodów 2010/2009: 30 proc.

Nowe budżety w ogólnych przychodach: 10 proc.

Kluczowe zmiany personalne: powołanie do zarządu prokurenta Danuty Babendich-Bartkowiak i członka zarządu Artura Tomikowskiego

VENA ART È

5,0

4,7

4,6

4,4

4,6 4,1

średnia

4,9 4,9 5,2 5,3

5,4 5,1

5,6 5,2

5,4 5,3

5,4 5,5

2010

4,8 4,8 4,9 5,0

4,5

4,8

5,1

4,8

5,3 4,7

5,4 5,1

5,6 5,6

5,8 5,4

3,9

4,4

4,3

4,9 4,6 4,2 4,3

4,3

2009

ow z a olen ge ie n ze Za cją; ws i k dow N=1 półp lie ol 8; ra nt en K cy i p Zad a; N ie z =18 ro ow =1 o ba da Za duk ole 8; K bsłu ń o do cji; nie =1 g ra wo N= z k 8 z a le 18 re Inf na nie ; K ac or liz ze =1 ji mu ; N st 8 w y je =1 ra da jas 5; teg wa no K= ii, ny i s 15 jes zc t n zeg as ół z b ow u o P dż , w Ka za rze et; jak mp wo str N= i sp an do zeg 18; os ie we a K= ób sk rekl j; N zasa 18 ut am =1 d ec o 8; et zn we K= yk e; a 18 i i je Zn N= ge a js d n ytu an Ro 18; K cji s ac ą k ą z ję ate N um =18 ry go = ie Wi n 1 Ma ko rię 7; bri da e K ćb w Us do ą pr =1 f; ług br ; N od 7 ag ezp ą o =1 uk i e o pin 8; K tow Ws ncj śre któ age ię = ą pó i i w dni re j ncj łpr ys zw ej i w N w b 18 pr ac oko iąz pła art =17 ra ob uje ś ek cim e s ; K nż lem z cią p y ą = y; n s o ; p 1 Of ów m ami prz mię N=1 ienię7 er a w ed dz 8; d uje rk ro aż y d K= zy na etin zwi y; N zia 18 , m go ąz =1 łan str w yw 3; ia y a K m ro ateg ch; niu =13 i zw ic N= na iąz zne 18 sz an i d ; K yc Ro ia; łu =18 h zu N= go mi 18 fal Of e ; ow er uje now K=18 e us N=1 e m ług 8; ed i 3 K= ia; N= 60 s 18 15 top ;K n = 1 i; 5

4,9 4,4 4,9 4,6

chowski, odpowiedzialny za montaż, animacje oraz wideo FX Liczba zatrudnionych: 23 Główne zmiany w strukturze/ofercie: w połowie 2010 r. rozpoczął działanie dom produkcyjny Vena Art (firma zakupiła szereg zaawansowanych technologicznie rozwiązań w zakresie produkcji filmowej i grafiki komputerowej). Powstało studio grafiki oraz studio produkcji filmowej wyposażone głównie w sprzęt klasy ENG (do realizacji materiałów w terenie) oraz studio greenbox Badanie MB SMG/KRC: w trzech z czterech głównych wymiarów oceny pracy agencji pogorszyły się w stosunku do ubiegłorocznych wyników. Niemniej jednak są one powyżej średniej dla agencji niesieciowych. Poprawiła się natomiast ocena kompetencji agencji w zakresie strategii, badań i analiz.

Za d

Ponad 30-procentowy wzrost przychodów sprawił, że miniony rok był pod tym względem rekordowy dla firmy.Agencja nie rozstała się z żadnym z dotychczasowych klientów, a nowo pozyskane budżety stanowiły ponad 8 proc. w ubiegłorocznych przychodach.Agencja uruchomiła własny dom produkcyjny ze studiem grafiki oraz studio produkcji filmowej.

4,9

Kierownictwo: Anna Szczytowska, prezes/dyr. zarządzający Nowi klienci 2010: ICN Polfa/Valeant, Fundacja EOS, Ministerstwo Obrony Narodowej, Powiat Lubelski, Henkel, IUNG Puławy Stracone budżety 2010: brak Stała obsługa: Popielniccy, Parys, Emperia Holding,w tym Tradis, Pol-Skone, Blau Farma, Onduline, Asseco BS, Żagiel SA, KontekstHR, Muszynianka, ViaSat, Podstrefy Ekonomiczne – Tomaszów Lubelski, Łuków, Janów Lubelski, „Perła”Browary Lubelskie, Lubelski Klub Biznesu Przychody 2010: 6,4 mln zł Dynamika przychodów: 32 proc.

Kluczowe zmiany personalne: zespół obsługi klienta wzmocniła Joanna Lecka, account manager, natomiast w strukturach domu produkcyjnego pojawił się team w składzie Michał Skuła oraz Paweł Wierz-

CZERWIEC 2011

45

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

WALK THE LINE È

4,7

4,6

5,4

4,3

4,9

4,6

średnia

4,4

4,2

4,0

4,5

4,6

4,7

4,7

5,0

5,6

4,1

5,1

4,8

4,7

4,9

5,1

4,3

4,6

3,9

4,4

4,2

4,3

4,7

2010

ow ole z a nie g z Za enc e ws do ją; pó w N ł kl ole =7; pra Za ient nie z K=6 cy i p dow a; N ob ba Za rod ole =7; słu da do uk ni K= gi ń o w cji e z 6 ra ole ; N= kr z a nie 7 ea Inf na ze ; K cji or liz s =6 mu ; N tra j =5 te e wy ja ; K gii, da sn =5 wa o i ny szc jes ze t n gół as ow z o Pr bud , w j Ka z ż a mp za estr et; N ki sp an wo zeg =7 os ie do a z ; K ób re we as =6 sk klam j; N ad ut o =7 et ec we ; K yk zn a =6 i Zn e; ge i je a d N n j s an Ro =7; cji s y tu ą z K ą ka a cję teg umie =6 Wi N da ry ori =7 br ćb nk ę ; ief Us pr K= ; o ez ł w ug ą; odu 6 a p N= kt Ws gen ośre k i age 7; ow pó cji dn tó nc K= ą łpr i w i zw re ji w 6 j y e a pr cujesok iąze j pła arte ob z oś k p c są lem na cią om im p i y ów mi spr ięd ; N enię m w r zed zy =7; dz id ług arke ozw aży dzia K=6 y, tin iąz ; N ła ofa low Ofe gow ywa =6; niam e r ruj ych niu K= i oz e n ; N na 5 wi am = sz ąz s 6; yc an tr K= h ia; ate 5 N g me Roz=6; iczn d u K e Of ia; N mie =5 er = n sto uje 7; ow pn us K=6 e i; N ług =7 i 3 ; K 60 =6

4,4

2009

Za d

Dzięki pozyskaniu kilku nowych budżetów i utrzymaniu obsługi dotychczasowych klientów agencja może się pochwalić solidnym 20-proc. wzrostem przychodów. Klienci ankietowani przez MB SMG/KRC wystawili Walk The Line niezłe oceny, plasujące agencję najczęściej nieco powyżej dla agencji niesieciowych.

Liczba zatrudnionych: 25 (o 4 więcej niż rok wcześniej) Główne zmiany w strukturze/ofercie: w ramach Walk Group wydzielono odrębną jednostkę specjalizującą się w działaniach socialmediowych Badanie MB SMG/KRC: debiutująca w badaniu agencja zanotowała całkiem dobre wyniki sytuujące ją w okolicach średniej dla agencji niesieciowych. Klienci są zadowoleni ze współpracy, szczególnie z oferty 360 stopni oraz przestrzegania zasad etyki zawodowej i jasnego informowania o sposobie wydawania powierzonego budżetu.

5,3

Kierownictwo: Paweł Miklaszewski, prezes/dyr. zarządzający Nowi klienci 2010: BRE Bank, Unilever, Podravka, Teatr 6.

Piętro, Marvit Stracone budżety 2010: – Stała obsługa: PZU, Orange,TP SA, Nikon, BPH TFI, Ciba Vison, Klosterfrau, Ceresit Dynamika przychodów 2010/2009: 20 proc.

Nowe budżety w ogólnych przychodach: 25 proc.

Kluczowe zmiany personalne: dołączyli nowi dyr. kreatywni: Dariusz Rzontkowski (odpowiada za ATL) i Tomasz Nowak (BTL)

YOUNG & RUBICAM È

Zdjęcie: Krzysztof Plebankiewicz, archiwum prywatne

-0,7 -0,6

-0,7 -0,6

-0,5

-0,3 -0,5

0,1 -0,5

-0,1

-0,3

-0,4 -0,4

-0,6

-0,5 -0,3

0,0 -0,1 -0,3

-0,2

0,0 -0,1

0,2 -0,1

-0,2

-0,4

-0,5

-0,6 -0,5 -0,5 -0,4

2010

ow o z a lenie ge z Za ncją e ws do ; N pó w ł kli ole =11; pra Z en nie K= cy Za do i p ado ta; N z ob 4 wo ro wo =9 sł len duk len ; K ugi c i = or ie ze ji; N e z k 4 az s = re an tra 9; K ac Inf ali teg = ji or z; ii, 4 m N= ba wy uje 8; da da jas K= ń wa no 4 ny i s jes zcz Ka t na egó mp sz łow an bu o, ie d ż w j r e a s ekl t; N ki Makute amo =10 spos id do czn we ; K= ób ług br e; ag 4 ofa ą o N= en low O pin 11 cji e r feru i ; K są oz je N ę w =4 wi na = bra ąz m 10 n an st ; K ży i r = ; Of a; N ateg 4 er =1 ic Pr sto uje 0; K zne za zest pni; usłu =4 wo rze N= gi do ga 9; 36 we za K= 0 j; N sa 4 Wi d da Ro =11; ety ćb Us zu K= ki R ez ł oz mi 4 ug Ws ag po u N e i m = b pó en śre k age łpr cji dn tór nc ie no11; K rief ac i w i zw e je ji w w = ; uje ys ią j p a N e m 4 o z ł z n ko ek ac rte s =8; ed Zn i ś i a ą mi cią pom my p K=4 a; ad ; N ie w s an ą k m roz prze iędz =11 nięd at ark wi da y d ; K zy, eg e ąz ży zi =4 or tin yw ; N ała ię go an = ni pr wy iu 9; am od c p K= i u h ro ry ktow; N= ble 4 nk ą 10 m ow i j ; K ów ą; ej s =4 N= y t 10 uac ; K ję =4

46 CZERWIEC 2011

Kluczowe zmiany w strukturze/ofercie: patrz opis Y&R Brands Badanie MB SMG/KRC: agencja nadal musi popracować nad relacjami z klientami, którzy mają zastrzeżenia do jakości jej serwisu. Zdecydowana większość wyników agencji mieści się poniżej średniej. Niskie zadowolenie ze współpracy, spadła też opinia w branży, ale wzrosło przekonanie, że agencja przestrzega zasad etyki zawodowej. Klienci nie do końca widzą związek między działaniami agencji a wysokością sprzedaży. Y&R zajął też ostatnie miejsce, jeżeli chodzi o rozumienie nowych mediów.

Spadło zadowolenie z jakości kreacji i produkcji, ale klienci widzą poprawę w jakości obsługi klienta, a także badań, strategii i analiz.

2009

Za d

Wyniki agencji dynamicznie wzrosły głównie dzięki poszerzaniu współpracy z dotychczasowymi klientami.Jednocześnie jej portfolio powiększyło się o kilka nowych budżetów reklamowych. W sumie dynamika jej przychodów względem roku 2009 wyniosła 50 proc.W ciągu roku miały miejsce zmiany personalne głównie w dziale kreacji, a pierwszy kwartał br. przyniósł ponadto decyzje o zmianach w top managemencie.

O odejściu z grupy poinformowała Beata Mońka, jej prezes i dyr. zarządzający.

Prezes/dyr. zarządzająca: Beata Mońka (na stanowisku do końca kwietnia br.)

Nowi klienci 2010: POT, Ministerstwo Finansów Stracone budżety 2010: bez strat Stała obsługa: Danone, Danone Żywiec, Saturn, Polkomtel, Colgate, Colgate Region Bałtycki, Xerox Dynamika przychodów 2010/2009: 50 proc.

Kluczowe zmiany personalne: od maja br. Beata Mońka przestała zarządzać agencją, Michał Nowosielski zastąpił Michała Imbierowicza na stanowisku dyr. kreatywnego, Ksenia Kononenko została jego zastępcą; do zespołu dołącza Katarzyna Nowacka, senior art director, i Tomasz Zieliński, senior copywriter Liczba zatrudnionych: b.d.

AGENCJE REKLAMOWE/WYMIARY OCENY • Do zaprezentowania ocen różnych agencji wybraliśmy jedynie agencje sieciowe.

• Prezentujemy ogólną ocenę zadowolenia ze współpracy z daną agencją w roku 2010, intencję polecenia jej przyjacielowi oraz oceny na poszczególnych wymiarach.

• Respondenci wyrażali swoje zadowolenie lub niezadowolenie na skali pięciopunktowej, gdzie 1 oznacza „zdecydowanie niezadowolony/-a”, 3 „ani zadowolony/-a, ani niezadowolony/-a”, a 5 – „zdecydowanie zadowolony/-a”. Na wykresie prezentującym ogólne zadowolenie z poszczególnych agencji sieciowych pokazujemy także średnią wszystkich ocen zadowolenia dla agencji sieciowych.

• O ocenę na wymiarach: obsługa klienta, kreacja i produkcja oraz strategia, badania i analizy, pytaliśmy bezpośrednio po ocenie ogólnej.Tak jak w przypadku oceny ogólnej respondenci wyrażali swoje zadowolenie lub niezadowolenie na skali pięciopunktowej, gdzie 1 oznacza „zdecydowanie niezadowolony/-a”, 3 „ani zadowolony/-a, ani niezadowolony/a”, a 5 – „zdecydowanie zadowolony/-a”. Na wykresie prezentującym zadowolenie z danego wymiaru w przypadku poszczególnych agencji sieciowych pokazujemy także średnią wszystkich ocen zadowolenia na tym wymiarze dla agencji sieciowych.

Zadowolenie ze współpracy z agencją

• Pytanie o rekomendację danej agencji przyjacielowi zostało zadane zaraz po ocenie wybranych trzech wymiarów. Respondenci odpowiadali na pytanie: „Czy polecił/-a

by Pan/-i agencję swojemu przyjacielowi” na skali czterostopniowej, gdzie 1 oznacza „zdecydowanie nie”, a 4 „zdecydowanie tak”. Na tym wykresie pokazujemy także średnią wszystkich intencji polecenia przyjacielowi dla agencji sieciowych.

• Pozostałe wykresy prezentują oceny, które uzyskały agencje sieciowe na poszczególnych dziesięciu bardziej szczegółowych wymiarach.Tak jak w przypadku poprzednich wykresów pokazujemy również średnią ocen dla wszystkich agencji sieciowych na danym wymiarze. Wszystkie stwierdzenia oceniono na skali sześciopunktowej, gdzie 1 oznacza „zdecydowanie nie zgadzam się”, a 6 – „zdecydowanie zgadzam się”.

• Wykresy dla poszczególnych wymiarów prezentowane są w kolejności kwestionariuszowej.

• Wyniki prezentowane są bez podania istotności statystycznych, podajemy natomiast liczebności (osób i firm – oznaczone odpowiednio symbolami N oraz K).

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet

Zadowolenie z obsługi klienta

3,5 4,7

4,8

4,9

4,9

5,0

5,0

5,1

5,2

5,2

5,3

5,3

5,3

5,4

5,4

5,5

5,6

5,7 Ma th er

Sc h Co olz mm & F un rien ica ds tio W ns ars \S z oH awa oS ;N qu =7; a Pu re; K=5 bli N= cis 7; ; N K= BB =1 7 DO P 2 Wa ZL; ; K= 11 rsz N= aw 19; Mc Lo a; N K=1 w 1 = Ca nn e GG 13; K K; =1 Er ick 1 N so =9; n; N= K=8 13 G7 ; K= 11 ; Yo DD un B W TBW N=7; g& A K a Ru rsza ; N= =5 Dr bica wa; 10; K aft m N= =8 FC P 2 Eu B + olan 8; K Sa ro R Ad d; N =16 atc SC Fa = hi G W brik 11; K & Sa ars a; N =4 atc aw =7 ;N ;K h Gr i Pol =3 =5 0 up a pa nd; ; K= 66 N= 22 Og 16; Le ilvy K= o 13 ; JW Bur N=9 T W net ; K= t ; Gr 8 a ey rsza N=7 ;K Wo w rld a; N =3 wi de =9; K ;N =1 =5 3; K= 11

4,9

średnia 5,2

3,4

3,4

3,5

3,6

3,6

3,6

3,8

3,8

3,9

4,0

4,0

4,1

4,2

4,2

4,3

4,3

4,3

T + A BW Sc d F A; N ho ab = lz rik 9; K & a; Fr ien N= =8 ds 7 Wa G7; ; K= rsz N= 5 7 Lo awa ; K= we ; N 5 Eu GG =7; ro K= K; RS CG PZ N=9 5 L ; DD War ; N= K=8 B W saw 20 ; ar ; N= K= Sa sz 1 at aw 30; 1 ch a; K i& Sa Pub N=2 =22 lic at 7 Mc chi is; N ; K= 16 Ca Pol = Ma nn an 12; th Gr Eri d; N K=1 er 0 up ck = Co pa son 14; m K 6 ; m un Grey 6 Og N=1 =11 ica Wo ilvy 3; K Yo tion rldw ; N= =11 un s\S g & oH ide; 10; K Ru o S N=1 =8 bic qu 2; BB am are; K=1 0 DO Po N Wa land =7; K = r JW sza ; N= 7 T W wa; 9; K ar N= =4 s 1 Le zaw 3; K o B a; = ur N= 11 ne 9; K= tt; N= 5 8; K= 3

4,3

3,9

Przestrzega zasad etyki zawodowej średnia 3,9

Dr af tF CB

4,1

4,2

4,3

4,3

4,4

4,4

4,5

4,5

4,5

4,7

4,7

4,7

4,9

4,9

Dr af tF CB

+A dF ab r Pu ika; bli N= cis 6; ; N K= PZ =12 4 L; ; K= N 1 TB =19 1 WA ; K Mc ; N =11 Ca = Eu n ro n E G 9; RS ric 7; N K=7 CG kso =7 ; n Gr War ; N= K=5 sa ey w; 13; K W Sc o ho DD rldw N=3 =11 B W id 0; lz Ma & K th a S F rs e; N =2 a er r Co atch iend zaw =13 2 ; a i s m m & S Wa ; N= K=1 un a r 1 ica atc sza 26; tio hi P wa K= ns ola ; N= 16 \S oH nd; 6; K o S N= =4 qu 16 Lo are ; K= Yo we ; N 13 un GG =7; g& L Ru eo B K; N K=7 bic ur = am net 9; K t = JW Pola ; N= 8 8 n T Gr Wa d; N ; K= 3 up r = pa sza 10 BB 66 wa; ; K= DO Og N= 4 Wa ilvy 8; K rsz ; N= =4 aw 10 ; a; N= K=8 13 ;K =1 1

5,2

5,3

średnia 4,5

3,3

3,3

3,3

3,3

3,6

3,6

3,6

3,6

3,6

3,8

3,9

3,9

4,0

4,2

4,2

4,3

4,3

Dr aft FC B+

PZ Ad L; N Fa =20 br ika ; K= ; N 11 =7 Lo G7; ; K= we N= 5 GG 7; K= K TB ; N= 5 WA 9; Eu Sc ro R Pu ; N K=8 = b ho S lz CG licis 10; K & Fri War ; N= =8 s 1 en ds aw; 3; K DD War N=3 =11 B W sza 0; K BB ars wa; =22 DO zaw N= a; 7; K W Gr arsz N=2 =5 ey aw 8; K W a Sa Mc orld ; N= =16 atc Ca 1 nn wide 4; K hi = ; & E Sa rick N=1 12 atc so 3; Ma K n h ; iP N =1 th er JW olan =13; 1 Co d K= T ; mm G W N 1 un rup arsz =16 1 ica pa aw ; K =1 66 a t i ; o 3 Yo un ns\S Ogil N=9 ;K g & oH vy Ru o S ; N= =5 bic qu 10; am are K= Po ; N= 8 Le land 7; K o B ; N =7 = ur ne 11; K tt; N= =4 8; K= 3

4,4

średnia 3,8

CZERWIEC 2011

47

PZ L; N= 20 ; Ad G7; K=1 Fa N= 1 br 7; i Lo ka; K= 5 we N GG =7; K; K= 5 N TB =9 ;K W DD Pub A; N =8 Eu B W licis =9; Sc ro R arsz ; N= K=8 1 ho S a lz CG wa; 2; K & Fri War N=2 =10 en saw 6; ds K ; Sa BB Wa N=3 =15 atc DO rsz 0; Ma a K hi & War wa; =22 th Sa s er N atc zaw =7; Co a mm K hi Po ; N= =5 un lan 13; ica tio Leo d; N K=1 1 n B = Yo un s\S urn 14; g & oH ett K= o 1 ; 1 N Ru S bic qua =8; K= re a Gr m Po ; N= 3 ey 6 W land ; K Gr orld ; N= =6 up wi 9 pa de ; K ; N =4 6 JW 6 Og =11 Mc T W ilvy ; K= ;N 9 a Ca nn rsza =9; Er wa; K= ick 7 N so =9 ; n; N= K=5 12 ;K =1 0

48

CZERWIEC 2011

4,0

4,0

średnia 2,9 4,0

4,1

4,4

4,4

4,4

4,4

4,5

4,5

4,5

4,6

4,7

4,9

4,9

5,0

5,0

5,1

5,2

średnia 3,6

4,0

4,0

4,1

4,1

4,2

4,2

4,3

4,3

4,3

4,3

4,4

4,4

4,5

4,6

4,7

Czy poleciłby Pan(i) agencję swojemu przyjacielowi TB WA Dr aft ; FC Pub N=1 B + lici 0 Ad s; N ; K=8 Fa =13 br ; Lo ika; K=1 we 1 N GG =7; K; K= Sc N= 5 ho 9 lz G7 ; K= Sa & Fr ; 8 atc ien P N ds ZL; =7; K hi & Sa War N=2 =5 atc sza 0; Mc hi P wa; K=1 Ca ola N= 1 7; nd nn K ; DD Eric N=1 =5 B W kso 6; Ma K n = th Gr arsz ; N= 13 er 1 a ey Co Wo wa; 3; K= mm N rld =2 11 un w ica JWT ide 8; K tio Wa ; N =16 = ns r Eu \So szaw 13; K ro = H RS o S a; N= 11 CG qu 9 Wa are ; K= B ; 5 B Yo un DO rsaw N=7 g & Wa ; N ; K Ru rsz =3 =7 bic aw 0; K a Gr am P ; N= =22 up 1 pa olan 4; K = 66 d; Og N=1 12 ilv 1 y; ; K= N= 4 10 ;K =8

3,0

3,2

3,3

3,4

3,4

3,4

3,5

3,5

3,5

3,6

3,6

3,6

3,7

3,7

3,7

3,7

4,0

4,3

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz

4,8

2,4

2,4

2,4

2,5

2,6

2,7

2,8

2,9

2,9

3,0

3,0

3,1

3,1

3,1

3,1

3,3

3,4

3,5

PZ Dr L; aft L FC owe N=1 B+ 9; G Ad GK; K=1 Fa N= 1 br 9; i Gr Pu ka; N K=8 up bli = 6 c Eu p ro a66 is; N ; K= 5 RS = O CG gilv 12; K BB War y; N =11 = s DO 10 a W w; N ; K DD arsz =2 =8 B W aw 8; K ars a; N =20 JW zaw =13; Ma T Wa a; N= K=1 th er Saat rsz 27 1 Co ch aw ; K mm i & =1 a un Saa TB ; N= 5 ica tc WA 9; tio hi P ; N K=5 ns \S olan =10 ;K oH d; o S N= =8 Yo qu 16; un are K= g& ; N 13 Ru =6 bic am G7 ; K= ; Gr 6 ey Pola N=7 Mc Wor nd; ; K= Ca ldw N= 5 nn id 11 Er e; N ; K= Sc ick 4 ho so =12; lz n L K & Fri eo B ; N= =11 1 en u ds rne 2; K =1 Wa tt; rsz N= 0 aw 8; K a; N= =3 6; K= 4

G7 Sa ; atc PZ N=7 ; hi L; Sc & S Pub N= K=5 2 ho a lz atc licis 0; K & ; Fri hi Po N=1 =11 en l ds and 2; K= Wa ; N 1 rsz =14 0 aw ; K = a 11 ; DD B W TBW N=7; ars A; K= 5 N za w =9 Eu Ma Lo a; N= ; K=8 ro th RS we er 26 C G Co ; mm B G W GK; K=1 un BDO arsa N=9 5 ica w ; tio War ; N= K=8 sz n 2 Dr s\So awa 8; K aft = ; H FC o S N=1 21 3; B + qu K a =1 Ad re; JW Fab N=7 1 T W rika ; K ; ars Yo N= =7 un z g & Leo awa 7; K= Ru Bu ; N= 5 rn bi 9 Mc cam ett; ; K=5 N Ca P nn olan =8; K= E d Gr rick ; N= 3 so ey n; 9; K= W o N Gr up rldw =13 4 pa ; 66 ide; K=1 Og N=1 1 ilv 1; K y; N= =9 10 ;K =8

3,8

3,9

3,9

3,9

4,0

4,1

4,2

4,2

4,2

4,2

4,2

4,2

4,3

4,4

4,4

4,5

4,7

5,0

3,1

3,2

3,3

3,3

3,5

3,6

3,6

3,7

3,8

3,8

3,9

3,9

4,0

4,0

4,0

4,1

4,4

4,6

Zadowolenie z kreacji i produkcji

DD BW ars za wa ;N = PZ 28; K= L; Mc N Ca Pub =2 16 Dr nn licis 0; K aft Er ; = FC ick N=1 11 Eu B + son; 2; K Ad ro N= =11 RS F CG abr 12; K Wa ika; =10 Sa N= rs atc J hi WT aw; 7; K & Sa Wars N=2 =5 atc za 9; K w hi Po a; N =21 lan =9 ;K d; = N TB =16 5 WA ; K = ; N= 13 Yo un 10 g& ;K G L = 7 Sc o ho Rub we ; N= 8 ica GG 7; lz K= & m K ; Fri en Pola N=9 5 ds nd ;K Gr War ; N= =8 ey 1 s Wo zaw 0; K a = BB r DO ldwi ; N= 4 Ma W de 7; Gr ars ; N= K=5 th er up za 1 Co pa wa 3; K mm 66 ; N = Og =14 11 un i ica lvy ; K L e = tio ; o ns Bu N=1 12 \S r 0 oH nett ; K= oS ;N 8 = qu are 8; K= ;N 3 =7 ;K =7

Dr aft FC B+

Ma th er So Com Ho m Sq un ua ica re; tio DD N n P B ZL =7; s\ Dr W Sc aftF arsz ; N= K=7 ho C 1 a lz B + wa; 9; K & Fri Ad F N=2 =11 en ab 6; ds r K Wa ika; =15 rsz N= Eu aw 7; K ro P a = RS ubl ; N= 5 CG icis 7; ; Wa N= K=5 rsa 12 ; w Lo ; N= K=10 we 2 GG 5; K =1 K; Mc 9 Ca T N= nn BW 9; K A = Yo BBD Eric ; N= 8 k un O 9 g & Wa son; ; K= Ru rsz N= 8 bic aw 11; am a; N K= 9 JW Pol =13; T W and K= 1 ; Sa ars N= 1 atc za wa 8; K= hi & ;N 4 Sa =9 atc ; Gr hi P G7; N K=5 up pa olan =7; K d 6 Gr 6 O ; N= =5 g ey 1 Wo ilvy; 1; K= rld N= 9 10 wi Le de; ; K oB N= =8 ur ne 10; K tt; N= =8 8; K= 3

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne

średnia 3,8 średnia 4,2

Agencja rozumie brief średnia 4,6

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową średnia 4,3

N PZ =12 Lo L; N ; K= we 10 = E GG 18; Sa uro at K; K= ch RSC N = 11 i& G TB 7 Sa Wa WA; ; K= r at ch saw N=7 6 ;K i ; JW Pola N=2 =6 T W nd 7; K ar ; N= =1 9 sz aw 16; Gr a; K= up 1 N p = 3 BB a66 G7 8; K Dr DO Og ; N =4 = i af W a lvy 7; tF CB rsz ; N K= = a w 10 5 + Sc ho DD Ad a; N ; K= Fa =1 lz B 2; 8 & W bri Fr k a K ien rsz a; N =1 M at a d = 0 w he M s W a; N 6; K rC cC ar om an sz =27 =4 a m n ; un Gr Er wa; K= ica ey ick N= 15 W so 6 t i ; o o n Yo un ns\ rldw ; N= K=4 g & So Ho ide; 11; K Ru bi Squ N=1 =9 ca 0 m are; ; K P N =8 Le olan =5; o B d; K ur N= =5 ne 9; tt; K= N= 4 M at 7; he K= rC 2 om m un ica tio ns \S oH oS Eu qu ro a RS Pub re; CG lic N= Sc 6 i M ho cC Wa s; N ; K= rs = a lz & nn aw 12; 6 ; E Fr K= ien ric N= 1 ds kso 30; 0 K= W n; Yo ar N= 2 un sz 2 g& aw 13; Ru Low a; K= e G N= 11 bi c 6 DD am GK; ; K Po N= =4 B W l a BB ar n 9; DO sza d; N K=8 W wa =9; ar ;N K JW sza =2 =4 T W wa 6; K ;N Gr a ey = =14 r W sza 14; Sa at Gru orld wa; K= 1 ch p i & pa wid N=7 2 Sa 66 e; N ; K= at Og =1 4 ch ilv 2 i P y; ; K= N= ol 1 1 an d; 10; N= K= Dr 8 1 P 6 ZL af tF ; N ; K= CB 13 = T + A BW 18; d F A; K= ab N= 11 rik 9; K a; N= =8 G7 7; K ; N =5 =6 ;K =4

lic is;

Pu b

CZERWIEC 2011

49

3,0

4,0

3,6

3,7

średnia 3,9

3,8

3,8

3,9

4,2

4,2

4,3

4,4

4,4

4,5

4,6

4,6

4,6

4,7

4,7

4,9

M

PZ L Fr ien Pub ; N= at ds lic 20 he is ; W rC ar ; N= K=1 om sz aw 13; 1 m K= a un DD ica B T ; N= 11 tio Wa BWA 6; K rs n Dr s\S za ; N= =4 w af tF oHo a; N 8; K CB = = S + A qu 27; 6 d F are K= ; ab N= 15 Lo rika 7; K w ; JW e N= =7 G M T cC Wa GK 6; K ; Eu ann rsz N= =4 a ro 9 RS Eric wa; ; K= CG kso N= 8 Gr Wa n; N 9; K up =5 r p sa =1 Yo B a6 w; 2; un BD 6 O N= K=1 g & O W gi 30 0 l Ru ars vy; ; K= N 2 bi ca zaw =10 2 Sa a; m ;K at N P =8 ch = o i& L lan 14; Sa eo B d; N K= 1 at u = ch rne 10 2 ; iP t ol t; N K=4 an = d; 8; Gr N= K= ey 1 6 3 W or G7 ; K= ld wi ; N= 13 de 7 ;N ;K =1 =5 3; K= 11

z&

ol

Sc h

PZ L; DO Pub N= W licis 20; a K ; D r M Dr DB szaw N=1 =11 at 1; af W he a t K a ;N FC rC r = B sza =1 10 om + A wa 2; m d F ; N K= un ab =2 10 ica rik 1; K tio a = ns \S TBW ; N= 13 5 o Gr Ho A; N ; K e S Eu = =4 y ro Wo qua 10; RS rld re; K CG wi N= =8 7; W de; K ar N sa =1 =7 w; 3 Sa N= ; K= Gr at ch u 23 11 i & pp ; Sa a66 G7; K=2 N at ch Ogi =6 0 Sc i P lv y ; K ho ; N =4 ol lz = & L an Fr eo d; N 9; K ien B = ds urn =15 7 Yo W ett ; K= un ar sz ; N= 13 g& a Ru Lo wa 8; K bi we ; N =3 ca =5 G G m M ;K cC P K; an ola N= =4 n E nd 6; K JW rick ; N= =5 T W so 10; ar n; N K= 4 sz aw =11; a; K N= =9 8; K= 4 BB

3,5

3,7

3,8

3,8

3,8

3,9

3,9

3,9

3,9

4,0

4,1

4,2

4,4

4,5

4,5

4,5

4,5

4,6

3,8

3,8

4,0

4,2

4,2

4,3

4,3

4,3

4,3

4,5

4,5

4,6

4,6

4,6

4,6

4,8

4,9

5,4

średnia 4,4

4,2

4,4

4,5

4,5

4,5

4,6

4,6

4,6

4,8

4,8

4,8

4,8

4,9

4,9

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży 4,9

3,2

3,3

3,4

3,5

3,5

3,6

3,7

3,7

3,7

3,8

3,8

4,0

4,2

4,2

4,3

4,4

4,4

4,6

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy

5,2

3,3

3,4

3,4

3,5

3,5

3,5

3,7

3,7

3,7

3,7

3,8

3,9

4,0

4,3

4,3

4,4

4,4

rik a;

+A dF ab

N= G7 5; K ; N =4 P = Lo ZL; 7; K we N= = GG 19; 5 Pu K; K= b E lic N= 11 Sc uro is; 9; ho K= RS T N= lz & CG BW 13; 8 A Fr W ien ar ; N K=1 ds saw =10 1 W ;N ;K =2 =8 JW ars z BB T W awa 9; K M DO ars ; N =2 at =6 1 W za he DD ars wa; ; K rC za N= =4 B om w W 9 a m un Gre arsz ; N ; K= aw =14 5 ica y a; ; tio Wo ns rld N= K=1 w \ 2 2 Sa Mc SoH ide 8; K ; at ch Can o Sq N=1 =16 i& nE u 3 Sa ric are ; K= ; k 1 at ch son N=7 1 Yo iP ;N ;K un ol = = 7 g& L an 12; Ru eo B d; N K= =1 10 bi u r c 5 Gr am nett ; K = up ; P pa ola N=8 12 66 nd ; K Og ; N= =3 ilv 1 y; 1; K N = =4 1 0; Sc K= ho lz 8 & Fr ien ds W Sa ar at sz ch aw i& Te a; N Sa am =1 at ch On 4; K i P e; N =1 ol an =7 1 d; ; K N= =4 PZ 11; BB K L; DO N =8 W G =9 DD ars 7; N ; K= B zaw =1 7 W ar a; N 3; K sz = = Ti aw 13; 9 K T pp a; M cC BW ing N=1 =12 5 an A\ po n E Wa int ; K= ; Eu rick rsza N= 12 ro wa 8; s K= RS on ; CG Pol N=9 7 s ka ; K W ar sa ; N= =6 w; 8; JW Pu N= K=7 18 bl T ; Gr W ici up ars s; N K=1 2 pa za 66 wa =6; K Te ; st Ogi N= =5 ar l 1 do vy; 2; K = Gr N= am 14; 7 Yo Lo un we ; N= K=1 g & Le 14 1 G Ru o B GK ; K= ; u bi ca rne N=9 11 m t ; Po t; N K=5 lan =12 ;K d; N= =9 13 ;K =8

tF CB

Dr af

Ma dobrą opinię wśród osób z branży

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania średnia 4,1

Rozumie nowe media średnia 4,3

Oferuje usługi 360 stopni

średnia 3,8

50

CZERWIEC 2011 2010

3,3 2,8

2009

3,6

3,6 3,8

4,1 3,8

2010

3,3 3,0

4,2 3,9

4,0 3,9

4,5 4,0

3,9 4,0

4,7 4,1

4,3 4,1

4,4 4,3

4,1 4,3

4,3

4,3

4,3 4,4

4,2 4,4

3,7 4,4

4,4

4,4

4,9 4,4

4,6 4,5

4,1 4,6

4,6

4,5 4,6

4,5 4,6

4,7

4,9

5,0

2009

3,3 3,1

3,1 3,2

Czy polecił(a)by Pan(i) agencję swojemu przyjacielowi?

3,2

3,3

2,9 3,3

3,1 3,3

3,7 3,3

3,4

3,4 3,4

3,6 3,4

3,4

3,3 3,5

3,6 3,5

3,5 3,5

3,2 3,5

3,4 3,5

3,3 3,6

3,6 3,6

3,6

3,9 3,7

3,7

3,7

3,8

3,6 4,0

Re kla my ;N MT =5 RM ;K ed =5 Wa ia; N= lk Th 8 ; eL K= ine 8 ;N Go =7 nn ;K aB =6 e; Cu N= mu 5; K= lus Re 5 ;N d8 =1 Di 2; Co r ec K= mm to 11 rs; un N= ica 7; tio K= ns 3 ;N =2 Ad 3; ve K rti =1 ca 4 ;N =6 Ve ;K na =6 Ar t; N =9 Eff ;K ec =9 tic Ch a; an N= ge 4F 7 ; Co ra K= me mm 7 ;N un =8 ica ;K tio =5 ns ;N =8 Ju ;K st; Ag =6 an N= aS 16 ;K tu dio =1 Br 6 ;N an =1 dG 4; K= ar de 12 n; N= 6; Sw K= iift 6 Ha ;N nd =6 Ma ;K =4 de ;N =1 Op Ko 3 us ;K lm B; =9 an N= Ad 25 ve ;K rti =1 sin 9 g; N= 9; Ma K= ik; 8 N= 10 ;K Br = 10 ain Sa ;N nM =8 GP ar ; K= ko DA s; 4 dv N= er 11; tis K= ing Le 11 ;N ge =2 nd 0; Gr K= ou 16 p; N= 10 Gr ;K V& an =7 de P; sK N= oc 12 ;K ho no =1 1 s; N= Sc 11; hu K =8 lz; N= 16 ;K =1 3

Ro zw oju

Na ile jest Pan(i) zadowolony(a) ze współpracy z agencją?

Ilustracja: Michał Oraszek

Go nn aB e; N= 5; Sw K= W iif 5 alk t; N= Th 5 eL ;K Br =3 in e; an N= d Ga 7; rd K= en 6 ;N Ve =6 na ;K Ar =6 t; N= M TR 18 ;K M ed =1 ia; 8 Cu N= m 8 ul ;K us =8 ;N =1 Re 2; d K Ag Ch 8; =1 an 1 N= an aS ge 24 tu ; Co K d = io m 16 ;N m un =1 ica 4; K= ti o 12 ns ;N Op =8 us ;K B; =6 Sa N= nM 14 ;K ar =1 ko 2 Ha s; N= nd 6; M ad K= e; 6 N= Di 13 re ; ct K= or 9 s; N= 7; K= M aik 3 ;N =7 Ju ;K st =7 ;N =1 9; 4F K= ra m 12 e; N= Ad ve 8; rti K= ca 5 ;N Gr = 6 an ; V K de &P =6 sK ;N oc =6 ho ;K no =6 s; N= Eff 10 ec ;K tic =7 a; N= GP Sc 7 ;K D hu Ad =7 lz; ve N= rti Ko 5; sin lm K= g; an 4 N= Ad 20 ve ;K rti s = Le in 16 g; ge N= nd 7; Gr K= ou 5 p; N= 9 ;K Br ain =4 ;N =8 ;K =4

Ins tyt ut BB Pu DO bli Wa cis; rsz N= aw 13 Eu ; ro Lo a; N K=1 RS we =1 1 CG GG 4; K Ma = Wa K; th er N= 12 r s Co aw 9 mm ; N ; K= = un DDB PZ 28; 8 ica tio War L; N K=2 1 ns sza =2 \S 0 w oH a; N ; K= oS = 2 11 qu 7 ar ; K= e TB ; N= 15 Dr WA 7; aft ; N K=7 FC =1 B+ 0; Sc McC Ad G7; K=8 F N ho lz ann abri =7; Sa & F Eric ka; K= r 5 N at ch iend kso =6 n; ;K i& s Sa War N=1 =4 s at ch zaw 2; K iP a; =1 Yo un JW olan N=7 0 g& ; T W d; N K= Ru a bic rsz =16; 5 am awa K= 1 Gr ; ey Pola N=9 3 n W ; Gr orld d; N K=5 up = pa wide 10; K 66 ; Og N=1 =4 Le ilvy 3; K o B ; N =1 ur =10 1 ne tt; ; K= N= 8 8; K= 3

3,5

3,6

3,8

3,8

3,9

3,9

4,0

4,0

4,0

4,1

4,2

4,3

4,3

4,4

4,4

4,4

4,6

4,7

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych średnia 4,1

średnia 4,3

średnia 3,4

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

RANDKA W CIEMNO PRESJA KOSZTOWA KLIENTÓW, BRAK DEKLARACJI INFLACYJNYCH ZE STRONY STACJI ORAZ OGÓLNA NIEPEWNOŚĆ ODNOŚNIE DO SYTUACJI GOSPODARCZEJ POWODUJĄ, ŻE NA RYNKU MEDIÓW BYŁO I JEST DOŚĆ NERWOWO.

W domach mediowych panuje umiarkowany optymizm. Z jednej strony szacunki wydatków na ten rok zakładają wzrost rynku reklamowego na poziomie 5 proc. (ZenithOptimedia) do 6 proc. (MPG), z drugiej sytuacja jest bardzo dynamiczna i zmienia się z miesiąca na miesiąc.

Kryzys gospodarczy pokazał, jak bardzo poszczególne rynki zależą od siebie. Tym bardziej niepokoją ostatnie wydarzenia na Bliskim Wschodzie i w Japonii. Innym czynnikiem są podwyżki cen surowców, np. ropy, cukru czy bawełny, które podrażają produkcję. Od marketerów można usłyszeć, że jeśli będą musieli podnieść marże, to m.in. kosztem budżetów marketingowych.

Czy będzie to oznaczało kolejną falę przetargów stricte kosztowych?

Kupić tanio, wygrać drogo Ubiegły rok miał być momentem odbicia po kryzysowym 2009 r. Nie przyniósł jednak spektakularnych wzrostów. Jak wynika z szacunków Starlinka, dynamika rynku reklamowego netto wyniosła ok. 4,5 proc. Nawet ta drobna poprawa zachęciła stacje telewizyjne do usztywnienia polityki cenowej, a przede wszystkim do maksymalizowania wypełnienia bloków reklamowych.

Tadeusz Żórawski, CEO Universal McCann, podkreśla, że ostatnich kilkanaście miesięcy było wyjątkowe, ponieważ telewizje nie chciały podać żadnych deklaracji podwyżek na ten rok, a co za tym idzie, trudno było ustalać ceny, jakie agencje mogły gwarantować podczas przetargów.

– Stacje telewizyjne obsesyjnie dążą do pełnego wypełnienia, co powoduje deprecjonowanie czasu reklamowego. W ich poli-

52

CZERWIEC 2011

tyce handlowej widać obawę przed sytuacją, kiedy nie wszystko zostanie sprzedane – dodaje Żórawski, nawiązując do sytuacji regulowania cen w zależności od wypełnienia bloków.

Wbrew pozorom nie oznacza to jednak obniżki kosztów. Ze względu na duży popyt stacje mogą sobie pozwolić na utrzymywanie cen. Po części korzystają na tym kanały tematyczne, których udział w torcie reklamowym rośnie bardzo dynamicznie (w tym roku szacuje się, że wyniesie blisko 20 proc.).

Tak jak w 2009 i 2010 roku dominowała presja na cenę zakupu, to klienci głównie oczekują realizacji kampanii, przy jednoczesnym zachowaniu niskiej ceny pakietowej.

Jest to niezwykle trudne do osiągnięcia w sytuacji, gdy mniej więcej połowa zasobów głównych anten sprzedawana jest według droższego cennika. – Najlepszym rozwiązaniem byłoby udzielanie klientom gwarancji za realizację celów biznesowych kampanii. W ten sposób myśli tylko część klientów. Przypuszczam, że może to się upowszechnić w ciągu dwóch lat – dodaje Żórawski.

Właściwie dopiero po I kwartale br. duże anteny zaczęły mówić, na ile przewidują wzrost realnych kosztów dotarcia. TVP szacuje, że wyniesie on około 10 proc., Polsat – 8-9 proc.

Trudno się więc dziwić agencjom mediowym, że są nerwowe, kiedy każdy kolejny przetarg to przede wszystkim analiza tabelek kosztowych, a im brakuje wiedzy, do jakiego poziomu mogą zejść z ceny. Audytorzy nieprzerwanie oczekują od nich gwarancji, których stacje telewizyjne udzielać nie chcą.

Izabela Albrychiewicz, managing director

MEC, uważa, że w obecnej sytuacji gwarancje stają się coraz bardziej ryzykowne.

O dużej determinacji mówi się m.in. w przypadku zwycięzców konkursów na obsługę Aflofarmu (PanMedia Western) czy PKO BP (Universal McCann, choć sam dom mediowy przekonuje, że nie tylko koszty, ale także strategia była jednym z istotnych elementów przetargu). Atmosferę podsyca ogólna niechęć do audytorów, od których domy mediowe – przerzucając piłeczkę – oczekują partycypowania w ryzyku niewypełnienia deklaracji kosztowych. Dyskusja nad tym toczy się od dłuższego czasu i dotychczas ani Klub Mediowy działający przy SAR, ani inna organizacja nie rozwiązały tej sytuacji.

Zdaniem Mirosława Kępińskiego, managing directora Maxusa, klienci powinni wreszcie zrozumieć, że domy mediowe nie są właścicielami mediów. Rzeczywistość jednak drastycznie odbiega od takiego sposobu myślenia, nie bez winy agencji.

Kwietniowe wydarzenia związane z przetargiem na Polpharmę (agencje biorące udział w przetargu nie zgodziły się na negocjacje równoległe, jednocześnie uzyskały wsparcie ze strony SAR) pokazują, że środowisko reklamowe – choćby na chwilę, w sytuacjach ekstremalnych – może się zjednoczyć w trosce o poprawę warunków prowadzenia biznesu.

Podwójne ryzyko Zupełnie odrębną grupę przetargową stanowią konkursy publiczne. Często stoją za nimi niemałe pieniądze, ale nie jest to łatwy kawałek chleba. Przede wszystkim dlatego, że w większości wypadków wymagane są

ILE PIENIĘDZYW DOMU MEDIOWYM gwarancje kosztów w dłuższej perspektywie czasu, i to w euro, a temu nie sprzyjają znaczące wahania kursów walut.

Chętnych na ten biznes jednak nie brakuje, głównie wśród średniej wielkości domów mediowych. W ub.r. np. Vizeum zdobył budżet Ministerstwa Rozwoju Regionalnego na zakup radia i telewizji do kampanii promującej Narodową Strategię Spójności, a Equinox na projekty dla Ministerstwa Zdrowia.Jeden z największych tego typu budżetów – Polskiej Organizacji Turystycznej – wygrała debiutująca agencja Arena Media.Jego wartość szacuje się na ponad 36,5 mln zł. Kontrakt obowiązuje do połowy przyszłego roku, co przekornie można podsumować jako szczęście w nieszczęściu właśnie ze względu na duże wahania euro.

według deklaracji, bo faktyczne dane od lat są niedostępne. Lepsze rezultaty finansowe nie oznaczają jednak dużych wzrostów.

Klient nie tylko nie chce płacić więcej za usługi, ale w ramach ceny żąda więcej niż zwykle. Domaga się również bardziej wnikliwej analizy wydatków. Także tych pochodzących z kickbacków od mediów. Również bonusy przyznawane są oszczędniej.

Te wszystkie bariery wzrostu to jednocześnie możliwość generowania dodatkowych przychodów agencji. W ocenie Pawła Gali, new business directora w MEC, daje to szansę zaproponowania klientom płatnych usług pomagających w zrozumieniu wpływu inwestycji w komunikację na wyniki biznesowe. To właśnie te usługi – twierdzi MEC – po-

TOP 10 SIECI DOMÓW MEDIOWYCH Ranking największych sieci domów mediowych na świecie w 2010 r. (wraz z nazwą holdingu) według przychodów (w mln dol.) i dynamika (w proc.) w stosunku do 2009 r. Źródło: „Advertising Age” SIEĆ

PRZYCHODY 2010

DYNAMIKA (W PROC.)

Starcom MediaVest Group (Publicis) Mindshare Worldwide (WPP) OMD Worldwide (Omnicom) ZenithOptimedia (Publicis) MediaCom (WPP) MEC (WPP) MPG (Havas) Carat (Aegis Group) UM (Interpublic) PHD (Omnicom)

968 760 739 731 710 695 553 500 434 314

8,6 4,1 3,8 7,5 10,9 10,3 3,4 3,1 18,0 1,5

Podobne głosy, choć euro nie ma z tym nic wspólnego, można usłyszeć odnośnie do wygranej Aflofarmu przez PanMedia Western. Dom mediowy rozliczany jest za efekt kampanii, który jest wypadkową wielu czynników, a o tym kliencie mówi się, że lubi zmieniać koncepcję tuż przed rozpoczęciem działań reklamowych.

Deklarują wzrosty Choć domy mediowe narzekają na ubiegły rok, to jednak tylko w sporadycznych przypadkach miały słabsze wyniki. Przynajmniej

zwoliły mu wypracować wynik finansowy ponad średnią rynkową.

Wyraźnie na popularności zyskały projekty ekonometryczne i inne produkty badawcze, które w formie twardych da-

DOM MEDIOWY

WYDATKI CENNIKOWE 2010

1 Media Direction OMD 2 Starcom 3 MEC 4 MediaCom 5 ZenithOptimedia 6 MPG 7 Optimum Media OMD 8 Mindshare 9 Universal McCann 10 Carat 11 Macroscope OMD 12 Starlink 13 MediaVest 14 Initiative Media 15 Maxus 16 PanMedia Western 17 Equinox 18 Media Concept 19 Vizeum 20 Brand Connection 21 Inne łącznie (11 firm)* RAZEM

2 838 610 670 zł 2 231 086 003 zł 2 158 920 800 zł 1 991 129 332 zł 1 491 267 551 zł 937 903 443 zł 893 364 707 zł 739 559 133 zł 646 346 065 zł 626 839 122 zł 562 636 516 zł 480 340 562 zł 470 135 886 zł 326,236,305 zł 315,575,716 zł 281 843 445 zł 214 419 085 zł 153 779 376 zł 142 312 540 zł 93 139 836 zł 375 353 249 zł 17 970 799 342 zł

Domy mediowe ujęte w Inne łącznie*: Media Group, Star Media, U2, PRO Mediahouse, Media On, Effective Media, Mediapol, SPC House of Media, Easy Media, PHD, Value Media Źródło: AGB, Expert Monitor, monitoring własny SMVG. Informacje na temat portfolio klientów domów mediowych oraz przepływów budżetów pochodzą z następujących źródeł: dział rozwoju SMVG,publikacje „MMP”,serwis przetargowy SAR,media branżowe.

Wprzypadku mniejszych firm możliwe różnice wwielkości budżetów (brak szczegółowych informacji nt. portfolio klientów) – ewentualne różnice w poziomie obrotów nie mają wpływu na pozycję domu mediowego w ogólnym rankingu. Zmienne, które mogą mieć wpływ na odchylenia w poziomie obrotów poszczególnych mediów i domów mediowych, np. inwestycje w product placement, PR, sponsoring, nietypowy OOH i ambient itp.

nych pokazują, jaki jest zwrot z inwestycji marketingowych.

Wymagają one jednak utrzymania silnego, a jednocześnie kosztownego zaplecza.

Dlatego też niektóre domy mediowe scep-

CHOĆ DOMY MEDIOWE NARZEKAJĄ NA UBIEGŁY ROK, TO JEDNAK TYLKO W SPORADYCZNYCH PRZYPADKACH MIAŁY SŁABSZE WYNIKI CZERWIEC 2011

53

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011 RAPORT Z KRYZYSU Wyniki finansowe (zysk/strata netto oraz przychody ze sprzedaży) domów mediowych (zarejestrowanych jako samodzielne spółki) na podstawie Krajowego Rejestru Sądowego. Dane w mln zł AGENCJA

PRZYCHODY NETTO 2009

Carat Effective Media Equinox Infinity Media Initiative Media Warszawa Innovations Maxus MEC Media Concept Media Direction OMD Media Group Media On MediaCom Warszawa Mediapol Mindshare Polska MPG OMD (Macroscope OMD + Optimum Media OMD) PanMedia Western PHD Media Direction Sadowski (PRO Media House + agencja Demo) SPC House of Media Star Media Starcom Starlink (+ MediaVest) U2 Media Universal McCann Value Media Vizeum Polska ZenithOptimedia Group

34,62 10, 13 10,56 78,34 678,50 75,17 506,76 19,29 185,01 233,84 128,70 12,58 1,42 27,28 690,73 260,47 28,48 785,98

2,10 0,67 -0,006 2,91 5,98 1,98 5,55 1,42 4,58 5,15 2,83 -0,58 -0,02 0,009 5,48 4,08 1,48 3,70

GROUPM DEKLASUJE RYWALI Szacowane obroty grup negocjacyjnych za 2010 i 2011 r. Źródło: estymacje MEC na podstawie Kantar Media GRUPA

OBROTY 2010

OBROTY 2011

GroupM VivaKi Media Direction OMD Omnicom Media Group IPG MPG Aegis PanMedia Western inni

6 077 847 752 4 912 786 601 2 715 195 481 1 357 084 779 949 456 295 914 969 298 755 189 007 344 423 973 5 705 395 763

5 894 054 340 5 157 075 285 2 685 257 025 1 215 271 398 1 108 228 800 398 048 954 741 685 636 748 218 347 5 784 509 164

54

CZERWIEC 2011

ZYSK NETTO 2009

PRZYCHODY NETTO 2008

54,01 40,65 8,72 460,39 94,39 495,48 78,18 377,08 65,57 562,51 30,33 227,67 259,04 170,10 17,00 2,04 34,59 716,16 255,16 23,84 439,91 841,99

ZYSK NETTO 2008

5, 40 2,57 0,62 3,78 3,32 9,20 2,70 11,56 2,75 4,89 1,73 7,24 4,54 5,34 -0,44 -0,02 0,03 8,95 6,49 0,89 -0,56 6,40

tycznie podchodzą do tej strategii rozwoju.

Jak mówi Marcin Dec, CEO Initiative, rozwijanie oferty o dodatkowe usługi w czasach przetargów kosztowych jest trudne.

Rozsądniejsze jego zdaniem jest wprowadzanie do portfolio rozwiązań przy współpracy z zewnętrznymi partnerami. Na przykład aplikacje na urządzenia mobilne, w których Initiative zamierza się specjalizować.

Budowa nowych kompetencji – kreacja, direct, konsulting, badania – sprawia, że dom mediowy wyrasta ponad tradycyjną definicję i jako spółka musi zachować dużą elastyczność. Postępująca ekspansja inter-

Domy mediowe Ambient Polska Sp. z

o.o. ul. Skrzetuskiego 36A , 02-726 Warszawa tel.: 22 207 22 75, faks : 22 207 22 73 www.ambientpolska.p l Osoba kontaktowa: Mag da Pardej, m.pardej@a mbientpolska.pl Zakres usług: Zajmujem y się kreacją, planowa niem, koordynacją i wyk kich kampanii na noś nikach niestandardowyc onaniem wszelh.

Klienci: Fiat Auto Pola nd, Citi Handlowy, P4, domy mediowe i agencje reklamowe.

Codemedia SA ul. Wernyhory 15, 02-727 Warszawa, tel.: 22 549 71 80, faks: 22 207 28 21 e-mail: office-małpa-codemedia.pl, www.codemedia.pl Zakres usług: Sme rýchlejší a efektívnejší!

Codemedia mediálne agentúry.Gwarantjamy vysoký vplyv a účinnosť. Ponúkame vysoko špecializované služby v oblasti komunikácie na internete. Prečo nie práve Facebook? Przyjdzicie k nám!

Hlavnými klientmi: Tchibo, Tesco, Maspex

Dom Mediowy INTERMEDI A

Sp. z o.o. ul. Sobieskiego 1/5, 31-136 Kraków, tel.: 12 635 81 30, faks: 12 635 81 31 e-mail: dmintermedia@dm intermedia.pl, www.dminterm edia.pl Zakres usług: Jesteśmy nieza leżnym domem mediowym zajmującym się strategią komunikacji oraz efekt ywnym planowaniem i zaku pem mediów.

Naszym celem jest prowadze nie skutecznych kampanii rekla mowych.

Główne zalety: profesjonalizm , kreatywność oraz skuteczn ość.

MEC Sp. z o.o. ul. Żaryna 2B bud. D, 02-593 Warszawa, tel.: 22 113 30 00, faks: 22 113 30 06 e-mail: warsaw.reception@mecglobal.com, www.mecglobal.pl, Zakres usług: MEC jest globalną agencją planowania i implementacji komunikacji. Nasze uslugi obejmuja insight konsumencki, pomiar ROI, planowanie komunikacji, planowanie i zakup mediów, media interaktywne, sponsoring, branded content i entertainment marketing oraz dzialania w POS Klienci: Citibank, Colgate Palmolive, Coty, Grupa Kapitałowa Telekomunikacja Polska, Hasco-Lek, IKEA, Michelin, Mlekpol, Muller, Nestle, NIVEA, Novartis, Sandoz, Sony Ericsson, Visa, Wydawnictwo Bauer, Xerox.

MediaCom Warszawa Sp. z

o.o. ul. Postępu 6, 02-676 Wars zawa, tel. 22 310 00 00, faks: 22 310 00 11 www.mcw.com.pl Osoba kontaktowa: Beata.Kie rzkowska@mediacom.com Zakres usług: Planowanie strat egiczne; ICP-planowanie zinte growanej komunikacji; Konsulting mediowy ; Badania: ekonometryczne, efektywnościowe oraz konsumenckie ; Planowanie i zakup mediów (również interaktywnych); Multimedia; Ambient media; Sponsoring; Eventy-BTL Klienci: P&G, Play, Danone, Mars&Wrigley, Skoda

MediaOn

faks: 22 547 03 71 03 Warszawa, tel.: 22 547 03 70, ul. Bukowińska 22 lok. 10b, 02-7 diaon.pl, www.mediaon.pl @me wska oniko arcbr w.szw l, e-mail: info@mediaon.p prasa, cjacje i zakup mediów (tv, radio, Zakres usług: 1.Planowanie, nego h mediów). 2. Doradztwo w zainnyc oraz ent ambi or, outdo internet, kino, Współowej. 3. Analizy strategiczne. 4. kresie strategii komunikacji medi t placement, współpraca redakcyjna praca w zakresie sponsoringu, roduc i reklamy w Polsce wania komunikacji, rynku mediów Poland, GO oraz PR. 5. Szkolenia z zakresu plano at, Dom Maklerski BOŚ, Ferrosan BudM ości, chom Nieru ex Budim nalnego, Ministerstwo Główni Klienci: Atlas Estate, na, Ministerstwo Rozwoju Regio Joan ne etycz Kosm um raphic ratori Spor t, GTS Energis, Labo zego, Mothercare, National Geog terstwo Nauki i Szkolnictwa Wyżs Holidays Xelion i wielu innych.

Fun Pracy i Polityki Społecznej, Minis Sun& , Woda a Polsk ci, Przedsiębiorczoś Channel, Polska Agencja Rozwoju

Effective Media ul. bł. Ładysława z Gielniowa 4, 02-066 Warszawa tel. 22 543 98 98, faks: 22 543 98 99 e-mail: office@effectivemedia.com.pl, www.effectivemedia.com.pl Zakres usług: Jesteśmy niezależnym domem mediowym, już od 12 lat specjalizującym się w efektywnym planowaniu i zakupie kampanii TV. Stosujemy rynkowe i autorskie narzędzia optymalizacji kampanii TV. Klienci: Bank Polskiej Spółdzielczości, Biogran, Kadefarm, Medagro Int., Mobile Dialogue

Mediapol Sp. z o.o.

ul.Gajowa 23, 50-519 Wrocław, tel.: 71 787 77 87, faks: 71 338 e-mail: media@medi 43 65 apol.com.pl, www.m ediapol.com.pl Zakres usług: Planowa nie i zakup kampanii we gocjowanie kosztów i warunków zakupu me wszystkich mediach. Nediów. Planowanie stra i optymalizacje kampan tegiczne ii. Full-service kampan ii mediowych w Interne Sponsoring. Szkolen ia. Mo cie. wych i około marketingo delowanie ekonometryczne zjawisk market ingowych.

Mastermind Sp. z o.o.

22 312 40 01 Warszawa, tel.: 22 312 40 00, faks: ul. Gen. Zajączka 11/C5, 01-510 nd.pl termi .mas www : www e-mail: biuro@mastermind.pl, etingowych w zakresie mediów wca kompleksowych rozwiązań mark Zakres usług: MasterMind to dosta działań naszym celem jest zafikę specy i skalę du na zastosowaną gii komunikacji, Analizy tradycyjnych i cyfrowych. Bez wzglę strate enie Tworz to: i kampanii. Nasze usług tradycyjnych oraz w interwsze mierzalność i efektywność ch media w anii kamp zakup i wy, Planowanie marketingowe i consulting medio efekt zane za necie i mobile’u, Kampanie rozlic , Marionnaud, r, EFL, PKP, GTI Travel, Husqvarna Klienci: Dom Developmnet, Zepte Wyższa Szkoła Techońska o-Jap Polsk Vert, Feu , Sixt, Teatr 6 Piętro, Teatr Roma nik Komputerowych

Star Media Sp. z o.o. ul. Wita Stwosza 17a, 02-661 Warszawa, Adres do korespondencji: ul. Wołodyjowskiego 46, 02-724 Warszawa, tel.: 22 543 96 40, faks: 22 543 96 49 e-mail: starmedia@starmedia.com.pl, www.starmedia.com.pl Zakres usług: Planowanie strategiczne, konsulting mediowy, planowanie i zakup mediów, sponsoring, ambient media, badania.

Klienci: Bandai, Globol Polska, Klosterfrau, Lavazza, Marks&Spencer, Miele, Nepentes, Polski Cukier, SMYK, Vision Express, W.L. Gore&Associates Polska

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011 MILIARDY W OBROTACH Szacowane obroty domów mediowych za 2010 i 2011 r. Źródło: estymacje MEC na podstawie Kantar Media AGENCJA

OBROTY 2010

OBROTY 2011

Media Direction OMD 2 715 195 481 MEC 2 614 284 269 Starcom 2 450 467 212 MediaCom 2 252 831 450 Zenith 1 294 726 914 Optimum Media OMD 947 442 909 MPG 914 969 298 Mindshare 857 293 575 Carat 686 773 402 Starlink 507 619 389 Universal McCann 498 236 091 Initiative Media 416 908 563 Macroscope OMD 393 472 817 PanMedia Western 344 423 973 Maxus 310 845 316 MediaVest 371 488 068 Optimedia 146 337 014 Equinox 142 148 004 Media Concept 124 980 578 Star Media 81 747 049 ACT Europe 73 888 721 Vizeum 68 415 605 Effective Media 51 955 633 Media Group 45 106 185 PRO Media House 43 224 391 Media Insight 42 593 142 MediaOn 37 420 671 Infinity Media 36 014 677 U2 Media 34 311 641 MTR Media 25 830 886 SPC House of Media 18 884 889 Innovations 18 002 540 Schulz 16 382 971 Mastermind 13 298 779 Mediapol 12 743 210 Easymedia 12 538 676 Value Media 11 701 921 PHD 3 630 377 Intermedia 3 569 839 Brand Connection 3 380 215 pozostałe 5 087 262 608

2 685 257 025 2 765 996 601 2 481 916 620 2 323 151 427 1 600 997 053 805 193 409 398 048 954 454 163 407 673 284 931 426 054 370 561 424 706 512 492 453 399 537 568 748 218 347 308 149 763 358 814 341 143 091 528 146 201 373 219 666 038 81 632 258 91 104 686 68 400 705 48 838 852 44 449 125 43 224 391 42 593 142 37 447 371 36 014 677 34 311 641 27 437 262 17 974 851 18 002 540 16 382 971 13 363 816 12 743 210 6 910 044 18 721 488 3 630 377 4 479 877 3 495 006 5 049 530 745

netu najpierw kazała tworzyć działy interaktywne. Teraz ci specjaliści zasilają teamy klienckie, a na fundamentach działów powstają struktury próbujące ogarnąć media społecznościowe i wszelkie inne no-

56

CZERWIEC 2011

GRUPA NEGOCJACYJNA

Media Direction OMD GroupM VivaKi GroupM VivaKi Omnicom Media Group MPG GroupM Aegis VivaKi IPG IPG Omnicom Media Group Pan Media Western GroupM VivaKi VivaKi VivaKi inni inni inni Aegis inni inni inni GroupM inni inni IPG inni inni inni inni inni inni Omnicom Media Group inni Omnicom Media Group inni inni inni

winki. Internet na pewno nie pozwoli agencjom mediowym zasnąć.

– Klienci są zafascynowani mediami społecznościowymi, które relatywnie są bardzo tanie. Jednak w obsłudze niezwykle

czasochłonne. Trudno przewidzieć, jak one się rozwiną w najbliższych latach. Widać natomiast rosnące znaczenie mobilnego marketingu i sprzedaży – twierdzi Mirosław Kępiński.

Przeformatowanie modelu biznesowego dotyka także grup negocjacyjnych. W ramach polskiej GroupM powstaje GroupM Interaction, międzynarodowa struktura, która będzie wspierać działy interaktywne, głównie w obszarach reklamy SEM i kampanii rozliczanych za efekt. Obecnie w jej portfolio działają marki Outrider (SEM) oraz Quisma (performance marketing, affiliate).

Do międzynarodowego relaunchu szykuje się także Magna. W jej ofercie pojawią się m.in. analizy i estymacje wydatków netto na poszczególnych rynkach. Przypomnijmy, że w połowie ub.r. w miejsce Publicis Groupe Media powołano VivaKi, która w Polsce nadal funkcjonuje jako brand, nie przybierając formy spółki. Jej wpływ na rynek jest jednak ogromny.

Według szacunków Polsat Media GroupM i VivaKi dysponują łącznie wolumenem zakupowym przekraczającym 50 proc. wszystkich budżetów reklamowych na rynku. Zdaniem przedstawicieli tego biura taka koncentracja budżetów nie ma w przypadku telewizji tak znaczącej wagi jak w przypadku innych mediów.

– Duże budżety to także spore kłopoty – podkreśla Stanisław Janowski, dyrektor zarządzający Polsat Media, i jako argument podaje przykład niedogadania się z Reckitt Benckiserem (ZOG) oraz GlaxoSmithKline (Starcom). Budżety te szacowane na ponad 100 mln zł netto były negocjowane w ramach VivaKi i w efekcie wylądowały w TVP. – Choć bardzo zależało nam na obecności tych reklamodawców, to nie byliśmy w stanie sprostać ich oczekiwaniom kosztowym – twierdzi Janowski. W odpowiedzi Zbigniew Badziak, dyrektor BR TVP, przekazał, że rzeczywiście są jedynym ogólnopolskim partnerem dla GlaxoSmithKline, ale to wynika ze strategii marketera.

Przyznał również, że w przypadku drugie-

go ze wspomnianych klientów udział TVP wynosi 70 proc.

Cisza przed burzą?

Przetasowania newbusinessowe mocno dotknęły m.in. MPG i Universal McCann. Żadna z agencji nie jest jednak w tak dramatycznej sytuacji, aby jej funkcjonowanie było zagrożone. Ewidentnie z dołka udało się podźwignąć Initiative po bardzo bolesnej stracie TP SA, co honorujemy, przyznając mu wyróżnienie w tegorocznym raporcie. Wróble ćwierkają, że przed poważnymi zmianami stoi Carat Polska, który od wielu lat jest graczem raczej pasywnym na naszym rynku.

O inwestycje natomiast pokusił się Havas, powołując pod koniec ub.r. międzynarodową markę Arena Media Communications. Na czele spółki stanęła Małgorzata Węgierek, wcześniej m.in. wieloletni menedżer MEC-u. To ten czynnik sprawił, że branża z dużym zaciekawieniem przyjęła jej decyzję o objęciu tego stanowiska. Na razie nowobiznesowych fajerwerków nie było, ale wielkie doświadczenie w reklamie to bezwzględnie atut, którego nie można lekceważyć.

Po wakacyjnej flaucie czeka nas jesień, kiedy to na ogół odbywają się przeglądy warunków współpracy z domami mediowymi. Jeśli sytuacja makroekonomiczna nie poprawi się, to możemy być świadkami kolejnej burzy przetargowej.

Kontrakty mają też to do siebie, że wygasają i trzeba o ich przedłużenie ponownie powalczyć. Z tego powodu niedługo będą decydować się dalsze losy umowy Polskiej Telefonii Cyfrowej ze Starcomem.

Już dziś temat ten budzi spekulacje i nadzieje.

Ciągły ruch w interesie to nie tylko niezbędny czynnik wzrostu, ale także podnoszenia poziomu usług na rynku reklamy. Problem w tym, że agencje zbyt opieszale i często nieskutecznie przekonują klientów, że poziom ten rzeczywiście jest coraz wyższy i że za takie usługi warJoanna Dziwisińska to więcej płacić.

BUDOWA NOWYCH KOMPETENCJI SPRAWIA, ŻE DOM MEDIOWY WYRASTA PONAD TRADYCYJNĄ DEFINICJĘ I JAKO SPÓŁKA MUSI ZACHOWAĆ DUŻĄ ELASTYCZNOŚĆ REKLAMA

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

– DOM MEDIOWYROKU

MEDIACOM NIE JEST JUŻ TYLKO DOMEM MEDIOWYM Z LISTĄ WIELOLETNICH STAŁYCH KLIENTÓW. PO OKRESIE PORZĄDKOWANIA STRUKTUR I POSZERZANIA OFERTY STAŁ SIĘ RÓWNIEŻ SKUTECZNYM GRACZEM NEWBUSINESSOWYM. ZACHOWAŁ PRZY TYM WYSOKIE OCENY SATYSFAKCJI WSPÓŁPRACY Z KLIENTAMI WG BADANIA MB SMG/KRC.

58

CZERWIEC 2011

Zdjęcie: Krzysztof Plebankiewicz

MEDIACOM WARSZAWA

Przedstawiciele MediaComu z przekonaniem mówią, że ub.r. był jednym z najlepszych w kilkunastoletniej historii spółki. Agencja wyraźnie odbiła się po niełatwym okresie perturbacji związanych ze zmianami w zarządzie. Wygranie Playa oraz wielu innych budżetów pozwoliło awansować MediaComowi w rankingu domów mediowych i pokonać po drodze ZenithOptimedia.

Do Playa dom mediowy dorzucił także budżety m.in.: Wrigley, Polskapresse i Boehringer Ingelheim. Obronił Marsa, z którym współpracuje od 2000 r. Utrzymał wszystkich dotychczasowych klientów. W efekcie zanotował kilkunastuprocentowy wzrost przychodów w trudnym przetargowo okresie, kiedy ceny nie wzrastały, a wręcz przeciwnie. Efekty newbusinessowe zostały także docenione przez Recmę, która w ub.r. dała agencji ocenę A+.

MediaComowi udało się wreszcie zaspokoić apetyt na telekom. Jego przejęcie od ZOG-u nastąpiło nieomal z dnia na dzień, co było prawdziwym testem umiejętności organizacyjnych MediaComu. W ciągu półtora miesiąca skompletowano kilkunastoosobowy team pod kierunkiem Tomasza Skowrońskiego. Po pierwszych ewaluacjach zespół Playa uzyskał jedną z najwyższych ocen w ramach sieci. Jego budżet spowodował w ub.r. wzrost obrotów MediaComu o ok. 20 proc. (bez trzech pierwszych miesięcy).

ny, który ma doradzać nie tylko istniejącym klientom, ale przede wszystkim pozyskiwać własnych.

Wspomniane struktury dołączyły do nieco starszych, jak m.in. MediaCom ESP (dział projektów niestandardowych i kontentu) czy MediaCom Search i Outrider.

Ważny biznesowo jest dział badawczy, który należy do największych wśród domów mediowych (liczy kilkanaście osób).

Jak mówi Agnieszka Kosik, CEO MediaComu, wpływy z dodatkowych usług, z uwzględnieniem MediaCom Interaction, stanowiły w ub.r. ok. 35 proc. ogólnych przychodów agencji. Sam dział Interaction odnotował blisko 40-proc. dynamikę wzrostu. Trwa proces włączenia zespołu odpowiedzialnego za online do tradycyjnych teamów klienckich, natomiast MediaCom Interaction wraz z MediaCom Direct skupią się na eksplorowaniu i wdrażaniu najnowszych rozwiązań związanych z internetem i reklamą mobilną.

Według założeń na ten rok przychody agencji mają wzrosnąć o ok. 15-20 proc.

Agnieszka Kosik przewiduje także, że zwróci się inwestycja w dział strategiczny, choć na większe wpływy liczy w przyszłym roku.

MediaCom nie zamierza spocząć na laurach i także w tym roku będzie walczyć o nowych klientów. Kosik podkreśla jednak, że agencja wystartuje tylko w takich przetargach, w których będzie pewna realizacji zadeklarowanych kosztów, a obecni klienci nie ucierpią na obsłudze. Jest przekonana, że gdyby teraz dostała tak angażujący brief, jak ostatnie zaproszenie do przetargu na Grupę Żywiec, to odmówiłaby.

Na razie nie powiodło się agencji w przetargu na Polpharmę, ale bierze udział w kilkunastu innych konkursach.

Poza standardami MediaCom Warszawa rozbudował solidne zaplecze usług dodatkowych. W ub.r. firma powołała MediaCom Direct (realizuje kampanie skierowane na sprzedaż bezpośrednią) i MediaCom Create (zajmuje się kreacją). Nową inwestycją jest dział strategicz-

0,2 0,1 Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=60; K=28

0,2

0,0 0,2

2010

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=37; K=20

0,3

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w -0,2 stosunku do konkurencji; N=41; K=25

0,3 0,3 0,1 Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=59; K=28

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=49; K=25

0,4

0,3 0,3

0,1

2009

Ma aktualną wiedzę na temat rynku mediów; N=60; K=28

0,4 -0,1

0,6

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=50; K=26

0,2 0,2

0,1 0,2 Zadowolenie z zakupu mediów; N=58; K=28

Rozumie ideę zintegrowanej komunikacji; N=56; K=27

0,2 0,2 Zadowolenie z planowania; N=60; K=28

Zadowolenie z obsługi klienta; N=60; K=28

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=57; K=28

0,2 0,2

0,0 0,2

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=60; K=28

0,5

• Stała obsługa: Ringier Axel Springer Polska, Bahlsen, Danone, Mars, P&G, Agros Nova, Kamis, Shell, Sofralux, Bayer, Tesco, National Geographic, Pekao SA, Pioneer,

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=54; K=27

• Stracone budżety 2010: brak strat

0,4

• Nowi klienci 2010: Play, Wrigley, Polskapresse, Electronic Arts, Universal Music (globalnie), Hachette Kolekcje, Bosch, Douglas, Kler, Cinema City, Boehringer Ingelheim oraz obrona Marsa (drugi wygrany repitch)

AkzoNobel, Nutricia, Świat Zdrowia, Volkswagen, Żywiec • Główne zmiany w strukturze/ofercie: powołanie działów Zdrój, Sony, Leroy Merlin, Vectra, Kler, P4, Cinema City, MediaCom Direct i MediaCom Create oraz działu Boehringer Ingelheim, Electronic Arts, Polskapresse strategicznego; rebranding ESP (dział projektów niestandardowych) • Dynamika przychodów 2010/2009: ponad 15 proc.

• Badanie MB SMG/KRC: MediaCom Warszawa należy do • Kluczowe zmiany personalne: Beata Kierzkowska zostaje czołówki najlepiej ocenianych domów mediowych. dyr. marketingu, awanse: Jarosława Dejneki na senior Wszystkie parametry badania są na poziomie powyżej business science managera, Joanny Okły i Tomasza średniej. W stosunku do roku poprzedniego klienci wyżej Skowrońskiego na group account directorów oraz Mikołaja ocenili jakość planowania internetu oraz atrakcyjność ceny netto za zakup mediów (oba wskaźniki w 2009 były Zglenickiego na commercial directora poniżej średniej). Nieco spadła ocena jakości planowania telewizji.

• Liczba zatrudnionych: 150

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=49; K=25

• Kierownictwo: Agnieszka Kosik, CEO, Jakub Kossut, dyr. zarządzający

CZERWIEC 2011

59

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

INITIATIVE – WYRÓŻNIENIE Dom mediowy z grupy Interpublic złapał wiatr w żagle i wraca do gry. Według przedstawicieli firmy w ub.r. agencji udało się odrobić straty z poprzednich lat oraz bezboleśnie przeprowadzić proces łączenia struktur backoffice’owych z Universal McCann.

W wyniku dużej aktywności przetargowej agencja rozpoczęła obsługę kilku nowych budżetów mediowych, w tym m.in. Walmarku i Schering-Plough Polska. Ten rok Initiative zaczął „słodko” – od zdobycia budżetu Storcka.

Initiative na pewno będzie chciało wykorzystać swoje ubiegłoroczne odbicie i stać się jedną z agresywniejszych agencji na rynku. Zamierza także rozwijać dodatkowe usługi, głównie w obszarze aplikacji na urządzenia mobilne. Usługi tego typu będą odpłatne.

Słabą stroną agencji pozostają oceny klientów. Choć nie notuje spadków w stosunku do poprzednich edycji badań, to jednak Initiative uplasowało się poniżej średniej.

Kierownictwo: Marcin Dec, dyrektor zarządzający Nowi klienci 2010: Anyro & Co (Citizen), dilerzy BMW (m.in.: Auto Fus Tadeusz Fus, Dealer BMW Sikora, Inchape Motor, M-Cars), Gino Rossi, Inspired Communications SIA, Kino Świat, Ministerstwo Środowiska, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Schering-Plough Polska, Simple Creative Products, Walmark Stracone budżety 2010: Lidl Stała obsługa: A&D Pharma Poland, Bank Gospodarki Żywnościowej, Bank Millennium, Continental Opony Polska, Fujitsu Technology Solutions, Lukas Bank, Tchibo Warszawa, VF Corporation World Headquarters (The North Face), Zelmer Dynamika przychodów 2010/2009: b.d.

Nowe budżety w ogólnych przychodach: 24 proc.

Kluczowe zmiany personalne: brak Liczba zatrudnionych: 52 osoby, zatrudniono 6 Główne zmiany w strukturze/ofercie: poszerzenie oferty z zakresu mobile marketingu Badanie MB SMG/KRC: respondenci słabo oceniają jakość planowania reklamy zewnętrznej. Poprawiła się natomiast jakość planowania telewizji. Ogólna ocena wciąż jednak poniżej średniej.

60 CZERWIEC 2011

0,1

-0,2

Zdjęcie: Krzysztof Plebankiewicz, archiwum prywatne

-0,4 -0,4

-0,6 -0,6 Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=8; K=5 -1,0

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=10; K=7

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=7; K=5

-0,3

-0,2 -0,3 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=10; K=7

-0,3 -0,2 Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=10; K=9

Rozumie ideę zintegrowanej komunikacji; N=11; K=8

-0,2

-0,4 -0,2 Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=10; K=7

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=12; K=9

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=11; K=8

2010

0,1 Ma aktualną wiedzę na temat rynku mediów; N=12; K=9

-0,1

-0,1

-0,2 -0,1

-0,6 Zadowolenie z zakupu mediów; N=12; K=9

-0,5

-0,3 -0,5

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=11; K=8

-0,4 -0,4

Zadowolenie z planowania; N=12; K=9

Zadowolenie z obsługi klienta; N=12; K=9

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=12; K=9

-0,3 -0,2

0,0

2009

MACROSCOPE OMD

– WYRÓŻNIENIE

Kierownictwo: Beata Szcześniak, managing director Nowi klienci 2010: Grupa Żywiec, HP Stracone budżety 2010: Walmark (ok. 8 proc. budżetu) Stała obsługa: McDonald’s, Bakoma, Deutsche Bank,Tikkurila, Henkel Bautechnik,Tata Motors, MK Caffe, Perfetti van Melle (Chupa Chups, Fruitella, Mentos,Alpenliebe), EFG Eurobank Ergasias SA (Polbank, budżet obroniony w 2010) Dynamika przychodów 2010/2009: 40 proc. (największy wpływ Żywca, wzrost budżetu reklamowego EFG Eurobank Ergasias SA – Polbank – oraz McDonald’s, całoroczny budżet HP) Kluczowe zmiany personalne: zatrudniono kilka nowych osób w związku z wygranym przetargiem na obsługę Grupy Żywiec. Po roku kryzysowym zanotowano dużo awansów, m.in. Kamila Kownacka – awans na senior account managera, a potem na group account magagera

Liczba zatrudnionych: b.d.

Główne zmiany w strukturze/ofercie: wszystkie zespoły planujące są multimedialne; w ciągu ostatnich dwóch lat Macroscope OMD przy współpracy działu badań OMG Metrics zrealizował dla klientów ok. 20 modeli ekonometrycznych dla 11 różnych marek z branży OTC, FMCG oraz finansowej.Wśród projektów zrealizowanych przeważały modele udziałów rynkowych, wolumenu lub wartości sprzedaży Badanie MB SMG/KRC: poziom zadowolenia ze współpracy z tym domem mediowym wzrósł od ubiegłego roku. Macroscope OMD znajduje się w czołówce, jeśli chodzi o zadowolenie klientów z badań, analiz oraz strategii. Równie wysoko klienci oceniają innowacyjne podejście do planowania mediów i cenę netto w porównaniu z konkurencją. W większości kategorii dom mediowy zebrał oceny powyżej średniej. Wysoko została oceniona etyka zawodowa.

-0,1 Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=13; K=6

Ma aktualną wiedzę na temat rynku mediów; N=17; K=8

Rozumie ideę zintegrowanej komunikacji; N=16; K=7

-0,4

-0,1 Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=10; K=6

-0,1 -0,1

0,2

-0,1 Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=16; K=8

2010

0,1

0,2

0,3

0,2 Oferuje wysoką jakość -0,5 w planowaniu radia; N=11; K=5

0,0 Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=15; K=8

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=16; K=7

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=17; K=8

-0,3

-0,1 Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=17; K=8

Zadowolenie z zakupu mediów; N=17; K=8

0,3

0,3

0,4

2009 0,1

0,0 0,1

0,1 -0,1

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=17; K=8

-0,2

0,0

Zadowolenie z planowania; N=17; K=8

-0,2

-0,1 Zadowolenie z obsługi klienta; N=17; K=8

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=17; K=8

0,3

budżety w ogólnych przychodach stanowiły 34 proc. Macroscope OMD zachęca swoich klientów do korzystania z zaawansowanych modeli ekonometrycznych.

Obecnie już tylko jeden z nich, który ma odpowiednie do stworzenia modelu dane, nie korzysta z tego rozwiązania. Prowadzone są jednak rozmowy, by to zmienić.

0,1

Dużym sukcesem Macroscope OMD było wywalczenie budżetu Żywca, dla którego już zrealizowano kampanię „Męskie granie”. Nie bez znaczenia była obrona budżetu EFG Eurobank Ergasias SA – marka Polbank jest pod skrzydłami Macroscope OMD od samego początku działania na polskim rynku, czyli od 2006 roku. Ten rok jest również pierwszym z pełnym budżetem HP. Nowe

CZERWIEC 2011

61

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

Największy dom mediowy w ramach GroupM jest jedną z najstabilniejszych agencji, a jednocześnie najprężniej rozwijających się. Nowy biznes w jej przychodach stanowił ok. 10 proc. Ważne jednak, że w ub.r. agencja dostała ponownie gwarancje współpracy z jednymi z największych swoich klientów – TP i Niveą. Sentyment do współpracy z MEC poczuło także

Coty, które po blisko dwuletniej przerwie na początku tego roku powróciło w szeregi jego klientów. Z kolei dla Colgate-Palmolive dom mediowy zarządza wybranymi działaniami w regionie. Kwintesencją pozycji MEC w regionie jest tegoroczny awans Anny Lubowskiej na stanowisko chairmana w regionie CEE, Rosja, Ukraina oraz CIS. Firma nie podaje dokładnej wielkości przychodów. Podkreśla jednak, że coraz większe znaczenie w ich strukturze odgrywają usługi dodatkowe. Tylko w I kwartale br. dział Analytics and Insight zarobił na usługach badawczych tyle, ile w całym ub.r.Jest to jedna z najbardziej dynamicznie rozwijających się struktur agencji.

Spory potencjał rozwoju ma także sekcja kreatywna, która w ciągu zaledwie roku przygotowała ponad 30 projektów. W czasach, gdy większość przetargów ma charakter kosztowy, każde dodatkowe źródło przychodów jest na wagę złota. Wnosi także wartość dodaną do jakości obsługi klienta. Tu agencja, w badaniach satysfakcji MB SMG/KRC, została oceniona lekko poniżej średniej.

Kierownictwo: Izabela Albrychiewicz, prezes/dyr. zarządzający Nowi klienci 2010: MEC nawiązał współpracę z kilkunastoma nowymi klientami, w tym m.in. z: MTV Networks Polska, 3M, Comarchem, Vitą Direct, TK Maxx, Inforem, Olympusem. Wszystkie budżety z wyjątkiem Olympusa zostały zdobyte lokalnie Stracone budżety 2010: Amica Stała obsługa: ponad 100 klientów, w tym m.in.: Bakalland, BNP Paribas Fortis, Carlo Rossi, Chanel, Citi Handlowy, Colgate-Palmolive, Coty, Energizer, Hortex, IKEA, Jeronimo Martins, Mercedes, Michelin, Mlekpol, Muller, Neonet, Nestlé, Nivea, Novartis, Olympus, Orange, Sarantis, Sony Ericsson, TP, Triada, TK Maxx, Visa, Wilkinson, Wydawnictwo Bauer, Xerox Dynamika przychodów 2010/2009: obroty za 2010 – blisko 2,5 mld zł, cennikowo – ponad 10 proc. wzrostu w stosunku do 2009 (bez internetu)

Kluczowe zmiany personalne: Tomasz Kolanowski objął funkcję dyrektora komórki badawczej Analytics and Insight. Już w br. Anna Lubowska awansuje w strukturach sieciowych MEC i obejmie stanowisko chairmana w regionie CEE, Rosja, Ukraina oraz CIS Liczba zatrudnionych: 150 osób (w ub.r. 120) Główne zmiany w ofercie: Analytics and Insight – zwiększenie liczby projektów z zakresu badań ilościowych i jakościowych oraz z obszaru ROI (ekonometria), obecnie trwa proces łączenia komórki badawczej i internetowej Badanie MB SMG/KRC: klienci domu mediowego nie zauważyli większych zmian w jakości oferowanych usług w stosunku do roku 2009. Nieco poprawiły się oceny w wymiarach związanych z planowaniem internetu, reklamy zewnętrznej czy radia.

Ogólna ocena na średnim poziomie.

62 CZERWIEC 2011

-0,3 -0,1 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=37; K=22

0,0 -0,2 -0,1

-0,4 Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=25; K=15

Rozumie ideę zintegrowanej komunikacji; N=42; K=27

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=38; K=24

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=41; K=27

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=32; K=20

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=36; K=24

Zadowolenie z zakupu mediów; N=41; K=27

2010

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=42; K=27

0,0

0,0

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=34; K=24

-0,1

0,2 0,1

0,0 0,1

Ma aktualną wiedzę na temat rynku mediów; N=42; K=27

0,1 0,1

0,2

0,1 -0,1

-0,1

-0,1 -0,1

-0,2 Zadowolenie z planowania; N=41; K=26

-0,1 -0,1 Zadowolenie z obsługi klienta; N=42; K=27

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=42; K=27

-0,2 -0,1 Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=42; K=27

0,0

0,1

0,3

2009

Zdjęcie: archiwum prywatne

MEC – WYRÓŻNIENIE

OPISY

KRÓTKI OPIS ZESZŁOROCZNYCH OSIĄGNIĘĆ DOMÓW MEDIOWYCH ZESTAWILIŚMY Z ICH PORTRETEM WEDŁUG BADAŃ MILLWARD BROWN SMG/KRC. FIRMY – JEDYNIE TE, KTÓRE UZYSKAŁY OCENY W BADANIU – PREZENTUJEMY W KOLEJNOŚCI ALFABETYCZNEJ. NIEKTÓRE INFORMACJE NADESŁANE Z DOMÓW MEDIOWYCH ZOSTAŁY SKRÓCONE.

LEGENDA È = wzrost

METODOLOGIA UWAGI OGÓLNE DO PORTRETÓW • W części poświęconej domom mediowym w br. prezentujemy ocenę domów mediowych na wymiarach ogólnych oraz dziewięciu wymiarach szczegółowych.

• Portret danego domu mediowego składa się z dwóch części: ogólnej oraz szczegółowej.

• Portret ogólny zawiera ogólne zadowolenie ze współpracy z domem mediowym w 2010 roku, ocenę z roku 2009 (jeżeli był on wówczas oceniany) oraz ocenę na czterech kluczowych wymiarach: obsługa klienta, planowanie, badania, analizy i strategia oraz zakup mediów.

• Portret szczegółowy to ocena danego domu na dziewięciu wymiarach szczegółowych.

• Portrety domów mediowych prezentujemy w kolejności alfabetycznej.

• Portret ogólny prezentuje: 1. Różnicę (dodatnią bądź ujemną) między wynikiem domu mediowego na danym wymiarze a średnią wszystkich ocen domów mediowych na tym wymiarze.

2. Analogiczny wskaźnik z zeszłego roku.

3. Liczbę respondentów (i firm), którzy ocenili dom mediowy na tym wymiarze.

• Portret szczegółowy prezentuje: 1. Różnicę (dodatnią bądź ujemną) między wynikiem domu mediowego na danym wymiarze a średnią wszystkich ocen dla domów mediowych na tym wymiarze.

2. Analogiczny wskaźnik z zeszłego roku.

3. Liczbę respondentów (i firm), którzy ocenili dom mediowy na tym wymiarze.

4. Wymiary sortowane są według wartości różnicy między wynikiem domu mediowego a średnią dla domów mediowych (z tegorocznego badania), innymi słowy – od relatywnie mocnych stron do relatywnie słabych stron danego domu mediowego.

• Niektórzy respondenci oceniali więcej niż jeden dom mediowy.

Í= spadek

Ë= stabilnie

• Na temat poszczególnych domów wypowiadali się ich klienci z 2010 r. wzięci z listy przygotowanej przez „Media & Marketing Polska”. Lista firm, które stanowiły bazę wyjściową do badania, znajduje się na str. 10.

• Respondenci wyrażali swoje zadowolenie lub niezadowolenie ogólne oraz z wybranych czterech wymiarów, na skali pięciopunktowej, gdzie 1 oznacza „zdecydowanie niezadowolony(a)”, 3 – „ani zadowolony(a), ani niezadowolony(a)”, a 5 – „zdecydowanie zadowolony(a)”.

• Respondenci szczegółowo oceniali domy mediowe, z którymi współpracowali w ubiegłym roku, na skali sześciopunktowej, gdzie 1 oznacza „zdecydowanie nie zgadzam się”, a 6 – „zdecydowanie zgadzam się”.

• Wyniki prezentowane są bez podania istotności statystycznych, podajemy natomiast liczebności (osób i firm – oznaczone odpowiednio symbolami N oraz K).

UWAGI DO WYKRESÓW Wymiary szczegółowe sortowane są według wartości różnicy między wynikiem domu a średnią dla domów mediowych.

•

NIE ZAŁAPAŁY SIĘ Domy mediowe, które zostały zgłoszone do badania, ale nie uzyskały wystarczającej liczby respondentów: BrandConnection, Easymedia, Mastermind Group, The Media Insight.

CZERWIEC 2011

63

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

CARAT POLSKA Ë konsumenckie Consumer Connection System (CCS) Liczba zatrudnionych: 51 (o 3 więcej) Badanie MB SMG/KRC: w ośmiu z dziesięciu wymiarów agencja pogorszyła oceny wśród swoich klientów. Dobrze oceniana w ubiegłorocznej edycji za jakość usług w planowaniu telewizji i prasy, w tegorocznym badaniu jest również poniżej średniej dla wszystkich domów mediowych.

0,3

2010

-0,3 Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=14; K=12 -0,5

-0,4

-0,2 Rozumie ideę zintegrowanej komunikacji; N=15; K=12

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=14; K=11

0,2 -0,2 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=13; K=10

Ma aktualną wiedzę na temat -0,5 -0,2 rynku mediów; N=17; K=13

-0,1 -0,1

-0,1 -0,2 Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=17; K=13

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=11; K=9

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=13; K=11

0,1 Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=13; K=11

-0,1

-0,1

0,0 Zadowolenie z zakupu mediów; N=17; K=13

0,0 0,1 Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=16; K=12

0,2

0,0 0,1

0,1 -0,2

Zadowolenie z obsługi klienta; N=17; K=13

-0,1 Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=17; K=13

Zadowolenie z planowania; N=17; K=13

2009

Podobnie jak rok wcześniej Carat znów nie wykazał się w walce o new business.

Choć z drugiej strony jej przychody wzrosły o 13 proc. w stosunku do 9-proc. spadku w roku 2009 i zwiększyło się zatrudnienie. Carat zbiera jednak nie najlepsze noty w badaniu MB SMG/KRC. W większości wymiarów są one znacznie niższe od średnich ocen dla całego rynku.

-0,3 Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=16; K=12 -0,5

Kierownictwo: Tomasz Chojnecki, dyrektor zarządzający/prezes Nowi klienci 2010: DeAgostini, Tous, Pirelli Stracone budżety 2010: Fielmann, Lactalis Stała obsługa: Ferrero, Opel, Chevrolet, Zott, Nokia, Mattel, Arla Foods, Disney, Adidas, Reebok Dynamika przychodów 2010/2009: 13 proc.

Główne zmiany w strukturze/ofercie: jednoźródłowe badanie

EFFECTIVE MEDIA È

64 CZERWIEC 2011

0,0

0,0 Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=5; K=4

0,1 Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=5; K=4

Ma aktualną wiedzę na temat rynku mediów; N=5; K=4

0,1 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=5; K=4

0,2 Zadowolenie z zakupu mediów; N=5; K=4

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=5; K=4

Zadowolenie z planowania; N=5; K=4

-0,2

0,2

0,0 Zadowolenie z obsługi klienta; N=5; K=4

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=5; K=4

Rok 2010 zaowocował nowymi klientami, dla których już powstało kilka kampanii, m.in. parówek Jedynek Indykpolu czy też ogólnopolska kampania edukacyjno-informacyjna nt. zapobiegania powstawaniu odpadów dla Ministerstwa Środowiska. Po kilku latach współpracy dom mediowy stracił budżet Hondy.

0,2

2009

2010

Zdjęcie: Krzysztof Plebankiewicz, archiwum prywatne

Liczba zatrudnionych: 12 e, 3 w Główne zmiany w strukturze/ofercie: dalszy rozwój narzędzi do modelowania ekonometrycznego oraz optymalizacji kampanii TV, organizacja działu new business Badanie MB SMG/KRC: klienci Effective Media deklarują zadowolenie ze współpracy.W większość badanych kategorii dom mediowy plasuje się powyżej średniej. Nieco słabiej klienci oceniają innowacyjne podejście do planowania mediów.

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=5; K=4 -0,3

Kierownictwo: Arkadiusz Grzybek, prezes, Iga Jędrosz, dyrektor zarządzający Nowi klienci 2010: Indykpol, Mokate, Mlekovita, Ministerstwo Środowiska Stracone budżety 2010: Honda Stała obsługa: Bank Polskiej Spółdzielczości,Biogran,Medagro International,CNOS Garden,Galena,Indykpol,Kadefarm Lasland Dynamika przychodów 2010/2009: b.d.

Kluczowe zmiany personalne: b.d.

EQUINOX Ë Kierownictwo: Dariusz Kowalski, prezes/dyr. zarządzający Nowi klienci 2010: Lactalis, Exim Tours, Amica Wronki, Herbapol Wrocław, Państwowa Inspekcja Pracy, Charles Vogele, Ministerstwo Zdrowia, Forte, Platforma Mediowa „Point Group”, „Przekrój”,Adamed, Natur Produkt, Urząd Miasta Białystok, Palarnie.pl Stracone budżety 2010: Omega Pharma, Stannah Stała obsługa: RWE,X-Trade Brokers, DTZ, Mill-yon, ABM Invest, UBM, Teatr Roma, Al Waseet International, Superpharm, Sopro, PKP Intercity, Communication Unlimited Dynamika przychodów 2010/2009: 15 proc.

2010

-0,6 -0,9 Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=10; K=9

Oferuje wysoką jakość -0,6 w planowaniu internetu; N=11; K=9 -1,1

-0,6 -0,6

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=11; K=10

-0,7 -0,7

-0,5 -0,6

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=12; K=10

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=9; K=8

-0,4 -0,6

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=12; K=10

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=8; K=8

-0,5

-0,8 -0,5

Rozumie ideę zintegrowanej komunikacji; N=11; K=9

-0,1

-0,5 -0,2 Ma aktualną wiedzę na temat rynku mediów; N=11; K=9

-0,6 Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=12; K=10

-0,2

-0,4

-0,6

-0,5 -0,6

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=11; K=10

-0,5

Zadowolenie z planowania; N=12; K=10

Zadowolenie z zakupu mediów; N=12; K=10

-0,5

Zadowolenie z obsługi klienta; N=12; K=10

-0,1

0,0

0,0

2009

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=12; K=10

Wyciszyły się emocje wokół domu mediowego. Kilku nowych klientów, głównie projektowych, pozwoliło firmie wypracować kilkunastoprocentową dynamikę wzrostu. To blisko deklarowanych w ub. r. oczekiwań poprawy przychodów o 20 proc. Ten rok Equinox zaczął od straty dużego klienta – FoodCare, który zasłynął aferą z napojem Tiger. W badaniu agencja została surowo oceniona, wypadła jeszcze gorzej niż w poprzedniej edycji.

Nowe budżety w ogólnych przychodach: 35 proc.

Kluczowe zmiany personalne: dołączyli m.in.: Anna Gola, traffic manager, Karolina Butkiewicz, interactive manager, i Dorian Zalewski, media planner/buyer Liczba zatrudnionych: 14 (o 3 więcej niż rok wcześniej) Głównezmianywstrukturze/ofercie:uruchomieniekomórkiinternetowej Badanie MB SMG/KRC: klienci domu mediowego, delikatnie ujmując, nie oceniają agencji dobrze – w badaniu wypadła ona gorzej niż przed rokiem.Wszystkie badane kategorie zostały ocenione poniżej średniej dla rynku.

INFINITY MEDIA Ë Przychody 2010: b.d.

Dynamika przychodów 2010/2009: b.d.

Nowe budżety w ogólnych przychodach: b.d.

Kluczowe zmiany personalne: – Liczba zatrudnionych: b.d.

Główne zmiany w strukturze/ofercie: – Badanie MB SMG/KRC: znacznej poprawie uległy oceny klientów dotyczące jakości w planowaniu telewizji, internetu i reklamy zewnętrznej. Infinity lepiej niż przed rokiem rozumie ideę zintegrowanej komunikacji i bardziej innowacyjnie podchodzi do planowania mediów.

2010

65

-0,2 Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=5; K=5

-0,5 Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=5; K=5

-0,7 Ma aktualną wiedzę na temat rynku mediów; N=5; K=5

Oferuje wysoką jakość usług -1,2 w planowaniu telewizji; N=5; K=5

CZERWIEC 2011

0,0

0,1

0,4

0,5

2009

0,1 Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=5; K=5

Rozumie ideę zintegrowanej komunikacji; N=6; K=6

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=5; K=5

-0,3 Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=5; K=5

0,2

0,3 -0,3 Zadowolenie z zakupu mediów; N=6; K=6

-0,5 Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=6; K=6

0,8

0,8

0,8 0,3 Zadowolenie z planowania; N=6; K=6

-0,2

0,0 Zadowolenie z obsługi klienta; N=6; K=6

0,4

0,6 0,0 Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=6; K=6

Agencja ma za sobą w miarę stabilny rok. Bilans 2010 r. to kilka nowych budżetów przy jednym straconym. Znacznej poprawie uległy opinie klientów, którzy niemal we wszystkich wymiarach ocenili ją w badaniu MB SMG/KRC zdecydowanie lepiej niż przed rokiem.

1,1

1,3

Kierownictwo: Anna Żakowska, prezes Nowi klienci 2010: PCM – Polskie Centrum Marketingowe (Marketingrelacji.pl), Redcoon, Akazoo.pl, NewBornMedia, Okazik.pl, IR, Optimum Distribution, PPF Hasco-Lek SA, kanały tematyczne Canal+, AleKino!, Domo, Hyper, Kuchnia.tv, MiniMini, Planeta Stracone budżety 2010: Centrum Edukacji Kadr Stała obsługa: Grupa Allegro (Allegro.pl, AlleWakacje, AllePrezenty, BuyVip, Ceneo, Oferia, OtoDom, OtoMoto, OtoPraca, OtoWakacje), Selcos Distribution, Optimum Distribution, Polfa Łódź, ESKK,Warszawska Grupa Dealerów Opla, Profesja Centrum Kształcenia Kadr, Wydawnictwo Egmont

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

INNOVATIONS È Dynamika przychodów 2010/2009: 11 proc.

Główne zmiany w strukturze/ofercie: powołanie Innovations Communications Group,poszerzenie oferty online,oferta rozszerzonej rzeczywistości łącząca outdoor z nowymi technologiami Liczba zatrudnionych: 14 (o 9 więcej niż w ub.r.)

Badanie MB SMG/KRC: w większości wymiarów agencja ma noty wyższe od średniej dla wszystkich domów mediowych. Ponadprzeciętne zadowolenie klienci tej agencji wykazali m.in. w obszarze współpracy, jakości usług w planowaniu prasy i internetu oraz reklamy zewnętrznej.

0,6 0,3

0,6

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=8; K=8

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=4; K=4

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=4; K=4

0,5

0,9

2010

Ma aktualną wiedzę na temat rynku mediów; N=7; K=7 Rozumie ideę zintegrowanej komunikacji; N=5; K=5

0,7

0,9 0,8 Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=8; K=8

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=7; K=7 Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=7; K=7

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=5; K=5

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=6; K=6

0,2

1,2 0,9

2009 0,8 1,0

1,1 1,2

1,1 0,6 0,3

0,8 0,6 Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=7; K=7

Zadowolenie z zakupu mediów; N=8; K=8

Zadowolenie z planowania; N=8; K=8

0,3 0,4 Zadowolenie z obsługi klienta; N=8; K=8

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=8; K=8

0,7 0,5

Kilkanaście procent wzrostu przychodów na tzw. klientach instytucjonalnych, którzy stanowią większość obsługiwanych budżetów, to wynik imponujący. Także opinie klientów w badaniu MB SMG/KRC, z roku na rok coraz wyższe, pokazują, że agencja potrafi utrzymać zadowalający poziom usług. Widać zresztą liczne inwestycje w nowe, interesujące kompetencje, co przełożyło się na znaczny wzrost zatrudnienia.

0,6 0,3

1,4

Kierownictwo: Michał Szeptycki, prezes zarządu Nowi klienci 2010: Fundacja Aktywnej Rehabilitacji, PKP PLK SA, Miasto Ełk, Szkoła Główna Handlowa, Indykpol, Gagabox, MSWiA, Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi, Amerigas, Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości Stracone budżety 2010: Prawo i Sprawiedliwość Stała obsługa: Lavazza, Ernst & Young, ROT Woj. Świętokrzyskiego, Urząd Marszałkowski Woj. Dolnośląskiego Przychody 2010: 28,04 mln zł (dane cennikowe, deklaracja agencji)

MAXUS È

Zdjęcie: Krzysztof Plebankiewicz, archiwum prywatne

-0,1 -0,1

-0,2 -0,1 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=16; K=13

-0,1 Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=21; K=16

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=13; K=11 Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=21; K=16

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=20; K=16

-0,4 Rozumie ideę zintegrowanej komunikacji; N=21; K=16 Ma aktualną wiedzę na temat rynku mediów; N=21; K=16

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=15; K=13

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=17; K=13

2010

0,0

0,1 0,1

0,1 -0,1

0,0 0,1

0,3

0,2

0,3 0,3

0,2 0,4

0,2

2009

-0,2

-0,4 Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=20; K=15

Zadowolenie z zakupu mediów; N=21; K=16

-0,1 Zadowolenie z planowania; N=21; K=16

0,3

0,3

0,2

0,2 -0,1

Zadowolenie z obsługi klienta; N=21; K=16

-0,2

to Poland; odszedł Piotr Ślusarski, group account manager Liczba zatrudnionych: 29, w tym 5 zatrudnionych w 2010 r.

Główne zmiany w strukturze/ofercie: zintegrowanie serwisu online i offline w ramach grup klienckich; przesunięcie kompetencji finansowych i administracyjnych do nowo powstałego shared service center w GroupM; wprowadzenie nowego procesu planowania mediów Relationship Media Badanie MB SMG/KRC: ocena klientów dotycząca jakości współpracy wyraźnie się poprawiła w stosunku do roku poprzedniego. Istotnie wzrosły wskaźniki zadowolenia z badań, analiz oraz strategii, zakupu mediów i znajomości rynku mediów.

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=18; K=14

66 CZERWIEC 2011

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=21; K=16

Dom mediowy dobrze wykorzystał ub.r.

Zdobył kilku nowych klientów oraz znacząco poprawił oceny w badaniach. Według danych firmy 2010 r. Maxus zakończył z podobnym poziomem obrotów co rok wcześniej. Dokładnych danych nie podaje. Obecnie dom mediowy chce rozwijać swoje kompetencje w obszarze m.in. aplikacji mobilnych i nowych technologii. Jest jednym z najbardziej aktywnych, jeżeli chodzi o realizację projektów online domów mediowych należących do GroupM.

Kierownictwo: Mirosław Kępiński, prezes/dyr. zarządzający Nowi klienci 2010: Valeant Polfa Rzeszów, Lindt & Spüngli, LPP, PKP Intercity, rozszerzenie współpracy z Praktikerem (digital), Fundusz Hipoteczny „Dom”, Factory,Teekane,Telewizja Polska SA, UPS, Gardena, Jeep, Chrysler, Dodge Stracone budżety 2010: Electronic Arts (na rzecz MediaComu) – decyzja sieciowa w wyniku globalnego przetargu Stała obsługa: Fiat Auto Poland, Alior Bank, Praktiker, Velux, Husqvarna, Nikon, deLonghi Dynamika przychodów 2010/2009: b.d.

Nowe budżety w ogólnych przychodach: b.d.

Kluczowe zmiany personalne: do zespołu dołączył Andrzej Matuszczyk, który zarządza zespołem obsługującym Fiat Au-

MEDIA CONCEPT Ë Kierownictwo: Bartosz Nowakowski, prezes Nowi klienci 2010: Teva OTC, Altax, Poznański Festiwal Nauki i Sztuki Stracone budżety: – Stała obsługa: m.in.: Kulczyk Tradex (Volkswagen,Audi, Porsche), Synoptis Pharma, Solinea, Świat Zdrowia, Altax, Tubądzin, Lux Med, New Nordic, Berlińskie Forty Lotnicze, Victus, Curtis Healthcare, Skanska, IT. Integro, Targi Lipskie, Spółdzielcza Grupa Bankowa, Poznański Festiwal Nauki i Sztuki, Miasto Poznań, Develey Dynamika przychodów 2010/2009: b.d.

Nowe budżety w ogólnych przychodach: b.d.

Kluczowe zmiany personalne: Katarzyna Ozuch account directorem Liczba zatrudnionych: 20 (b.z. w ciągu roku) Badanie MB SMG/KRC: w ogólnym badaniu zadowolenia Media Concept poprawił wynik w porównaniu z ub.r. Jeśli chodzi o ogólne zadowolenie z planowania, dom mieści się w okolicach średniej.Ankietowani ocenili dobrze badania, analizy i strategie. Nie podobały się im obsługa klienta, zakup mediów, nisko ocenili innowacyjność podejścia do planowania, a średnio aktualność wiedzy na temat rynku mediów. Nie byli także usatysfakcjonowani ceną za usługi.

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=3; K=2

-0,1 Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=5; K=4 -0,5

Ma innowacyjne podejście do -0,5 planowania mediów; N=6; K=5 -0,4

-0,1

-0,2

0,0

0,0 -0,4

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=6; K=5 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=6; K=5

-0,2 Ma aktualną wiedzę na temat rynku mediów; N=6; K=5

Rozumie ideę zintegrowanej komunikacji; N=6; K=5 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=6; K=5

2010

0,2

0,3 0,1

0,1

0,2

0,2 -0,1

-0,1 Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=6; K=5

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=5; K=4

-0,4

-0,1 -0,2 Zadowolenie z zakupu mediów; N=6; K=5

Zadowolenie z planowania; N=6; K=5

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=6; K=5

-0,2 Zadowolenie z obsługi klienta; N=6; K=5

-0,3

-0,2 -0,1 Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=6; K=5

Agencji udało się zakończyć zeszły rok z dodatnim bilansem – nie straciła żadnego budżetu, zyskała obsługę jednego dużego klienta i dwóch mniejszych.

W badaniu MB SMG/KRC Media Concept nie wypadło jednak najlepiej, plasuje się w okolicach średniej ocen dla wszystkich domów mediowych.

0,0

0,1

0,2

2009

MEDIA DIRECTION OMD È rów awansowano następujące osoby: Grzegorza Grabarczyka (zespół PepsiCo, AmRest, FritoLay), Grzegorza Wabię (Citroën, Dr.Oetker), Sebastiana Górskiego (Sony, Axa) Liczba zatrudnionych: 108 (zmiana proc. w ciągu roku +3 proc.)

Główne zmiany w strukturze/ofercie: debiut Media Direction Digital w strukturze grupy Badanie MB SMG/KRC: klienci oceniają współpracę z Media Direction OMD lepiej niż w 2009 r. Słabiej wypada ocena planowania mediów (oprócz internetu, gdzie oceny są powyżej średniej), ale wysoki jest poziom zadowolenia z analizy i strategii. Także więcej klientów niż w roku ubiegłym poleciłoby ten dom mediowy swoim znajomym.

2010

-0,1 -0,2

-0,4 -0,2

67

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=23; K=15

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=28; K=17

CZERWIEC 2011

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=15; K=8

-0,1 -0,1

-0,1

0,0 0,0

0,0 Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=28; K=17

Ma aktualną wiedzę na temat rynku mediów; N=28; K=17 Oferuje wysoką jakość w planowaniu -0,6 reklamy zewnętrznej; N=21; K=12

-0,1

0,0 -0,4

0,1 -0,3

0,0

Rozumie ideę zintegrowanej komunikacji; N=26; K=16 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=23; K=14

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=22; K=14

-0,5

-0,2 Zadowolenie z zakupu mediów; N=25; K=16

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=26; K=16

Zadowolenie z planowania; N=27; K=16

Zadowolenie z obsługi klienta; N=28; K=17

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=22; K=13

0,1

0,2

0,3 0,0

0,1 0,1

0,1 -0,1

0,1 0,2

2009

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=28; K=17

Dom mediowy roku 2009 zmienił strukturę. Część klientów trafiła pod skrzydła PHD Media Direction (m.in. Unilever). Powstało też Media Direction Digital jako odpowiedź na wyzwania rynku (jego przychody stanowią część przychodów Media Direction OMD). Miniony rok był przede wszystkim rokiem porządkowania struktur i dostosowywania zapotrzebowań klientów do tego, co dom mediowy może im zaoferować.

Spore zmiany nastąpiły w grupie obsługującej Polkomtel, gdzie zatrudniono najwięcej nowych osób.

Kierownictwo: Dariusz Janczewski, managing director Nowi klienci 2010: Polkomtel, PSA Peugeot Citroën, Sony PlayStation, Chipita, Almirall, Humanic Stracone budżety 2010: Wrigley, Prosper Stała obsługa: Sony, PepsiCo, Amrest, FirtoLay, Dr.Oetker, Axa Life, Axa Direct, Beko Dynamika przychodów 2010/2009: 60 proc.

Kluczowe zmiany personalne: Dariusz Janczewski dyrektorem zarządzajacym, Aleksandra Przeździecka (Michalak) business development directorem całej grupy, odpowiada za prowadzenie zespołów Polkomtela, PepsiCo, FritoLay i AmRest, Krzysztof Bernady trading directorem grupy, współpracuje z Katarzyną Sidorkiewicz, buying directorem Media Direction Group; na stanowisko group account directo-

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

MEDIA GROUP Ë

0,2

0,2

0,3

-0,1 -0,2

2010

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=4; K=3

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=3; K=2

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=4; K=3

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=5; K=3 -1,1

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=5; K=3

Ma aktualną wiedzę na temat rynku mediów; N=5; K=3

Zadowolenie z zakupu mediów; N=5; K=3

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=6; K=4

2009

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=2; K=1

-0,6

-0,2

-0,2

0,1

0,2

0,3

0,5

0,6

Liczba zatrudnionych: 21 (o 4 więcej niż rok wcześniej) Główne zmiany w strukturze/ofercie: brak Badanie MB SMG/KRC: dom mediowy słabo wypadł w badaniach. Odnotował wyraźne spadki ocen m.in. w kategorii innowacyjnego podejścia do planowania mediów oraz zadowolenia z planowania i zakupu. Przy tak niskich ocenach Media Group plasuje się poniżej średniej dla wszystkich agencji mediowych.

0,4 -0,4 Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=5; K=3

Zadowolenie z planowania; N=5; K=3

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=5; K=3

Pod względem biznesowym dom mediowy nie odnotował większych zmian.

Ma sporą grupę stałych klientów, których obsługuje od wielu lat, pozyskał także obsługę kilku nowych. Tym bardziej zastanawia bardzo słaba ocena pracy agencji w badaniu satysfakcji klientów.

Zadowolenie z obsługi klienta; N=5; K=3

-0,8

-0,4

-0,4

0,2

0,3

0,4

Kierownictwo: Al Harris, prezes Nowi klienci 2010: eDarling, Kerrygold, Postal Gold, Browar Namysłów, Artyk Stracone budżety 2010: brak Stała obsługa: Nycomed, Jysk, Oriflame, Woseba, Partner AGD-RTV, Nomi, KappAhl, De Agostini Provea, Hitachi Dynamika przychodów 2010/2009: 6,3 proc.

Nowe budżety w ogólnych przychodach: 8,3 proc.

Kluczowe zmiany personalne: brak

Kluczowe zmiany personalne: Anna Piwowarczyk senior media plannerem Liczba zatrudnionych: 13 e (o 1 więcej niż rok wcześniej), 3 w Główne zmiany w strukturze/ofercie: wzmocnienie działu internetowego o dwie osoby Badanie MB SMG/KRC: klienci potraktowali MediaOn surowo: ogólne zadowolenie z jego usług jest przeciętne na tle innych domów mediowych, jednak respondenci deklarowali niezadowolenie zarówno w kwestii obsługi klienta, jak i planowania, analiz, strategii oraz badań, zakupu mediów, a także kosztów usług w stosunku do konkurencji (wszystkie oceny poniżej średniej). Byli za to usatysfakcjonowani planowaniem internetu. To ostatnie jednak nie sprawiło, że chętnie poleciliby ten dom mediowy przyjacielowi.

CZERWIEC 2011

0,4 -0,3

-0,2 Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=12; K=11

-0,2

-0,2

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=12; K=11 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=14; K=12

-0,2

0,1

0,1

0,4

0,4

0,2 -0,2

0,1 Ma aktualną wiedzę na temat rynku mediów; N=18; K=15

-0,1

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=18; K=15 Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=18; K=15

-0,1

0,1

0,4 0,2 Rozumie ideę zintegrowanej komunikacji; N=17; K=14

-0,3

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=18; K=15

-0,3

Zadowolenie z zakupu mediów; N=18; K=15

0,1

0,2 -0,1 -0,1

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=17; K=14

-0,3

-0,1

0,0 Zadowolenie z planowania; N=18; K=15

Zadowolenie z obsługi klienta; N=18; K=15

2010

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=18; K=15

68

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=18; K=15

W 2010 r. MediaOn postawił na przetargi publiczne i nie utracił ani jednego klienta.Wzmocnił także dział internetowy i przeniósł się do własnej siedziby.

W badaniach wypada znacznie gorzej niż rok wcześniej. Jedynie planowanie internetu zostało przez respondentów ocenione powyżej średniej.

0,0

2009

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=15; K=14 -0,5

Kierownictwo: Michał Polański, prezes/partner, Weronika Szwarc-Bronikowska,strategic & development director/partner Nowi klienci 2010: National Geographic Channel, Miasto Toruń, GTS Energis,Winpharm, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego Stracone budżety: brak Stała obsługa: Xelion, Atlas Estate, Astra Satelite, Budimex Nieruchomości, Caparol, Ferrosan Poland, Franke Polska, Herlitz, Laboratorium Kosmetyczne „Joanna”, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, PARP, Polska Woda, Roca Polska, Skandia, Sun & Fun Holidays Dynamika przychodów 2010/2009: 25 proc.

Nowe budżety w ogólnych przychodach: 10 proc.

Zdjęcie: Krzysztof Plebankiewicz, archiwum prywatne

MEDIA ON Ë

MEDIAPOL È Prezes: Mirosław Pabjan Nowi klienci 2010: Sante, Herbapol Wrocław, Getin Leasing, Genexo, Urząd MarszałkowskiWojewództwaWarmińsko-Mazurskiego,Galena,Eko Holding SA,galerie handloweVictoria (Wałbrzych),Agora (Bytom),Incom Stracone budżety: brak Stała obsługa: m.in.: AIG Bank Polska SA/Santander Consumer Bank, Sante,The Heating Company Poland, Dom Maklerski BOŚ, Galerie Handlowe „Carrefour”, Media Regionalne, Poznańska Palarnia Kawy „Astra”, Teta SA, PCC Polska, Wyższa Szkoła Ekonomiczno-Informatyczna Dynamika przychodów 2010/2009: b.d.

Nowe budżety w ogólnych przychodach: b.d.

Kluczowe zmiany personalne: brak Liczna zatrudnionych: 16 (b.z.)

Główne zmiany w strukturze/ofercie: brak Badanie MB SMG/KRC: dom otrzymał bardzo wysokie noty w badaniu ogólnego zadowolenia klientów (pierwsza trójka).Zajął 1. miejsce, jeżeli chodzi o zadowolenie z obsługi klienta. Klienci nie mają zastrzeżeń do etyki zawodowej Mediapolu i uważają, że wie, o co w zintegrowanej komunikacji chodzi. Nieco gorzej zaś wypada, jeżeli chodzi o aktualność wiedzy na temat rynku.

2010 0,9 0,5

-0,2

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=7; K=7 -0,5

0,3 Ma aktualną wiedzę na temat rynku mediów; N=10; K=10

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=8; K=8

Rozumie ideę zintegrowanej komunikacji; N=8; K=8 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=5; K=5

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=10; K=10

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=6; K=6

Zadowolenie z zakupu mediów; N=9; K=9

-0,1

0,3

0,3 0,3

0,1

0,3

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=10; K=10

0,5 0,3

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=10; K=10 Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=10; K=10

0,4

0,5

0,2

0,7 0,2 0,3 Zadowolenie z planowania; N=10; K=10

0,5 0,5

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=9; K=9

Zadowolenie z obsługi klienta; N=10; K=10

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=10; K=10

Agencji udało się nie stracić żadnego klienta i zyskać kilku nowych. W badaniu wypada dobrze – w niektórych kategoriach otrzymała nawet bardzo wysokie noty. Pomimo ponaprzeciętnych wyników wedle jednych kryteriów zdarzają jej się słabe noty w innych.

0,3 0,5

1,1

2009

MEDIAVEST È Główne zmiany w strukturze/ofercie: firma odchodzi od podziału plannerów na odpowiedzialnych za offline i online, każdy z nich ma planować kompleksowe strategie komunikacji. Poza kompetencjami zespołów klienckich pozostają wyłącznie działania bardzo specjalistyczne oraz kreacja Badania MB SMG/KRC: w ocenie klientów agencja musi jeszcze popracować nad jakością swoich usług. Pogorszyły się wyniki w takich kategoriach jak zintegrowane podejście do komunikacji oraz jakość w planowaniu internetu.

Rozumie ideę zintegrowanej komunikacji; N=13; K=11

-0,4

CZERWIEC 2011

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=10; K=8 -0,7

0,0

0,1 -0,1

-0,3 Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=10; K=8 Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=13; K=11

2010

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=6; K=6

0,1

0,0

0,1

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=7; K=6

0,3 0,2 -0,1

Ma aktualną wiedzę na temat rynku mediów; N=13; K=11

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=13; K=11

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=13; K=11 Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=13; K=11

0,3 Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=12; K=10

0,0 0,2

0,3 0,2 Zadowolenie z zakupu mediów; N=13; K=11

0,5

2009

-0,2

0,0

0,3

0,0 0,2

0,0 Zadowolenie z planowania; N=13; K=11

Zadowolenie z obsługi klienta; N=13; K=11

Podobnie jak większy brat w grupie, czyli Starcom, MediaVest wypracował w ub.r. solidną 15-proc. dynamikę przychodów. Pozyskał pięć nowych, obronił dwa dotychczasowe, a stracił tylko jeden budżet. O jedną trzecią powiększył stan zatrudnienia.

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=13; K=11

-0,1

0,2

Kierownictwo: Katarzyna Wiater, prezes Nowi klienci 2010: Lidl, Honda, Insert, Drewnochron, Lindex, UPC i Dekoral (oba biznesy obronione) Stracone budżety 2010: Infor/„Gazeta Prawna” Stała obsługa: m.in.: GlaxoSmithKline, UPC, The Lorenz Bahlsen, Honda Dynamika przychodów 2010/2009: 15 proc.

Kluczowe zmiany personalne: Anna Wołoszczenko, interactive media manager, dołączyła do MediaVestu z agencji interaktywnej Next Liczba zatrudnionych: 21 (wzrost o 7)

69

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

MINDSHARE Ë Kierownictwo: Adrian Kawecki, prezes/CEO Nowi klienci 2010 roku: lokalni – AutoDirect, CCC, Centrum Medyczne Damiana, Garmin, GET iT, Krajowa Rada Drobiarstwa, Levant, Medicover, SFA,TM Toys; międzynarodowi – Lufthansa, Royal Caribbean International, Trentino Stracone budżety 2010: Raiffeisen,Schering-Plough,Aflofarm Stała obsługa: wybrani klienci – BP, Castrol, Dax Cosmetics, Ford, Heinz, HSBC, LG, Nike, Kimberly-Clark, Lenovo, Lufthansa, Mazda, Metlife (dawne AIG), Motorola, UIP, Presspublica, Volvo Dynamika przychodów 2010/2009: 11 proc.

-0,1 -0,4

-0,1 Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=21; K=19

-0,4

-0,3 -0,3

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=24; K=22

-0,3

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=17; K=16

-0,1 -0,2

-0,2

-0,3 -0,2 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=20; K=19

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=21; K=19 Rozumie ideę zintegrowanej komunikacji; N=24; K=22

0,0 -0,1 -0,1

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=21; K=20 Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=25; K=23

-0,1

-0,1 Ma aktualną wiedzę na temat rynku mediów; N=25; K=23

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy -0,5 zewnętrznej; N=18; K=16

-0,3 -0,4

-0,2 -0,1 Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=24; K=22

-0,2 -0,4

Zadowolenie z zakupu mediów; N=24; K=22

-0,3 -0,2

Zadowolenie z planowania; N=24; K=22

-0,3 -0,4

Zadowolenie z obsługi klienta; N=25; K=23

2010

0,1

2009

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=25; K=23

Utrata m.in. Aflofarmu, jednego z największych budżetów farmaceutycznych, odbiła się na wynikach domu mediowego. Choć jego obroty wzrosły o ok. 14 proc., to przychody o 11 proc.Tegoroczne zdobycze, m.in. FoodCare, według przedstawicieli firmy pozwoliły zrównoważyć straty z 2010 r. Na uwagę zasługuje wyraźny rozwój dodatkowych usług domu mediowego.

MindShare wyraźnie musi popracować nad swoją oceną wśród klientów.

Kluczowe zmiany personalne: powołanie na stanowisko członka zarządu Anny Sakowicz, partner invention; awans Dagmary Robak na partner business planning, Tomasz Niziołek wzmocnił struktury GroupM Liczba zatrudnionych: 58 w Mindshare, 6 w The Media Insight Główne zmiany w strukturze/ofercie: poszerzenie zakresu działania Made in Mind o reklamę w mediach tradycyjnych, rozwój specjalizacji w kierunku nowych mediów Badanie MB SMG/KRC: klienci nie wystawili dobrej oceny.

Większość wskaźników oceniono gorzej niż rok wcześniej.

-0,3 -0,1 Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=30; K=25

Oferuje wysoką jakość w planowaniu -0,6 internetu; N=24; K=21

-0,1 -0,1

0,0

0,1

2010

-0,1

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=32; K=27 Ma aktualną wiedzę na temat rynku mediów; N=32; K=27

-0,1

0,1

0,2

0,3 0,0

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=29; K=24

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=20; K=15 Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=33; K=28

-0,2

0,2 0,3

0,4

0,5 -0,1 Zadowolenie z zakupu mediów; N=33; K=28

Rozumie ideę zintegrowanej komunikacji; N=27; K=22

-0,1 Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=30; K=25

0,1

0,1

0,1

0,3 -0,1

Zadowolenie z planowania; N=31; K=26

0,1 0,1

0,1 Zadowolenie z obsługi klienta; N=33; K=28

2009

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=30; K=25

CZERWIEC 2011

Media Intelligence ze struktur MPG. Nową jednostką kieruje Alicja Cybulska, communication planning director. Havas Media Intelligence wspiera wszystkie spółki Havas Media w zakresie know-how, strategii, badań i insightu. W 2010 r. HM Intelligence wprowadziło m.in.: HM Sonar – narzędzie do segmentacji psycho- i demograficznej grup celowych, HM Kaleidoscope – syndykatowe badanie wizerunku stacji TV, HM Constellation – badanie dopasowania celebrytów do potrzeb marki, HM NaviScope – wielowymiarowe badanie efektywności kampanii mediowych Badanie MB SM/KRC: respondenci zauważyli poprawę zarówno jakości planowania outdooru, jak i internetu. Ogólnie dom mediowy spozycjonowany został nieco powyżej średniej ocen dla rynku.

Oferuje wysoką jakość w planowaniu -0,5 reklamy zewnętrznej; N=25; K=20

70

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=33; K=28

Utrata Reckitt Benckisera mogłaby być dla agencji mniej bolesna, gdyby nie to, że na początku br. także Coty Polska zdecydowało się wrócić do obsługującego go wcześniej MEC-u.To jednak może mieć wpływ dopiero na tegoroczne wyniki. Agencja ma kilka nowobiznesowych osiągnięć, w tym obronę wieloletnich klientów.Widać jednak, że ubiegłoroczne wydarzenia zmniejszyły nieco ambicje MPG do bycia jednym z większych domów mediowych na rynku.

Kierownictwo: Jacek Dzięcielak, CEO Nowi klienci 2010: lokalni – Hoop, Mokate, Tan Viet; sieciowi – Hyundai/Kia, Brother Polska,VF Polska Distribution (Wrangler); obronione budżety – Liberty Direct, Red Bull, FagorMastercook, Ceramika Paradyż Stracone budżety 2010: Reckitt Benckiser,Canal Plus Cyfrowy Stała obsługa: Red Bull, Liberty Direct, Grupa BRE Bank, Carrefour, Nordea, Prymat, FagorMastercook Dynamika przychodów 2010/2009: 48 proc.

Nowe budżety w ogólnych przychodach: 15 proc.

Kluczowe zmiany personalne: odejście Michała Daniluka, key account development directora Liczba zatrudnionych: 80 (o 15 więcej niż rok wcześniej) Główne zmiany w strukturze/ofercie: wydzielenie Havas

Zdjęcie: Krzysztof Plebankiewicz, archiwum prywatne

MPG Ë

OPTIMUM MEDIA OMD Ë Kierownictwo: Anna Podskarbi, deputy managing director Nowi klienci 2010: Centralny Dom Maklerski „Pekao”, Matura, Monster Polska Stracone budżety 2010: brak Stała obsługa: Berlin-Chemie/Menarini Polska, HBO Polska, Henkel Polska, Johnson & Johnson Poland, Nissan Sales Central & Eastern Europe, Renault Polska, Quisser Pharma, Tetley Polska, Air Berlin, D’aucy Polska, Somfy, Generali, Ruuki Polska, Scandlines, Scotts Poland Dynamika przychodów 2010/2009: 27 proc.

Kluczowe zmiany personalne: w lutym 2011 r. Anna Podskarbi objęła

2010

-0,7 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=20; K=17

-0,7

-0,4 Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=18; K=14 -0,8

-0,2 -0,7 Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=16; K=13

-0,4

-0,7

-0,2

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=19; K=16

-0,7

-0,6

-0,6

-0,4

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=20; K=16 Rozumie ideę zintegrowanej komunikacji; N=23; K=18

Ma aktualną wiedzę na temat rynku mediów; N=22; K=18 Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=22; K=17

-0,1

-0,1

0,1

0,2

0,1 -0,3 Przestrzega zasad etyki zawodowej N=23; K=18

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=18; K=16

-0,3 Zadowolenie z zakupu mediów; N=23; K=18

0,0 -0,3

Zadowolenie z planowania; N=23; K=18

-0,6

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=22; K=17

Zadowolenie z obsługi klienta; N=23; K=18

-0,3

-0,2 -0,7

-0,1

0,0

0,1

2009

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=23; K=18

2010 to rok zmian.W lipcu ze stanowiska deputy managing directora odszedł Marcin Winkler. Czasowo zastąpił go Jakub Bierzyński i dopiero w lutym na stałe stanowisko to objęła Anna Podskarbi.

Dom mediowy nie stracił żadnego budżetu i zakończył rok na dużym plusie, ale bieżący zaczął od utraty aż dwóch budżetów: Lotosu i Storcka. Wśród nowych klientów Optimum Media OMD są klienci z budżetami tylko internetowymi, dlatego powołano specjalny zespół ekspercki do ich obsługi.

stanowisko deputy managing directora w Optimum Media OMD. Reorganizacja zespołów po odejściu Marcina Winklera (lipiec 2010) Liczba zatrudnionych: b.d. (wg deklaracji nastąpiły niewielkie zmiany) Główne zmiany w strukturze/ofercie: powstał zespół koordynujący działania mediowe dla Johnson & Johnson na rynkach CEE. Dodatkowo powstał zespół ekspercki do obsługi klientów, którzy mają wyłącznie budżety internetowe Badanie MB SMG/KRC: bardzo nisko wypadła ocena ogólna zadowolenia ze współpracy. Właściwie w każdej z badanych kategorii ten dom mediowy wypadł słabiej niż w 2009 r.

PANMEDIA WESTERN È wych (SEM, social media) Liczba zatrudnionych: 35 (więcej o 4) Badanie MB SMG/KRC: poprawie w stosunku do ub.r. uległa wśród klientów m.in. ocena jakości planowania telewizji oraz internetu, innowacyjności w planowaniu mediów oraz atrakcyjności ceny netto zakupu mediów.

CZERWIEC 2011

-0,4

-0,1

71

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=7; K=6

-0,3 -0,2

-0,2 Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=15; K=11

Rozumie ideę zintegrowanej komunikacji; N=14; K=10 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=11; K=9

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=15; K=11

-0,5

-0,2 -0,2

-0,1

-0,1 -0,1

-0,1 -0,1 -0,4 Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=15; K=11 Ma aktualną wiedzę na temat rynku mediów; N=15; K=11

-0,5 Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=14; K=10

2010

0,0

0,0

0,2 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=10; K=7

Zadowolenie z zakupu mediów; N=15; K=11

-0,2

0,0

0,0 Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=13; K=10

-0,3

0,0 0,1 -0,2 -0,1 Zadowolenie z obsługi klienta; N=15; K=11

Zadowolenie z planowania; N=14; K=10

-0,1

Agencja ma za sobą całkiem dobry rok.

Wciąż kontynuuje współpracę z ING – już dziewiąty rok z rzędu. Utrzymała też obsługę Obi oraz firmy Wawel, która po raz pierwszy od kilku lat nie zmieniła domu mediowego. Z kolei utratę Providenta może zrekompensować pozyskany gigant farmaceutyczny, jakim pod względem wydatków na reklamę jest Aflofarm.

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=14; K=10

0,1

0,5

2009

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=10; K=8

Kierownictwo: Ewa Góralska, dyr. zarządzająca Nowi klienci 2010: Aflofarm, Haribo, Zwierciadło, Toshiba Stracone budżety 2010: Provident Stała obsługa: ING Bank, ING UF, Suzuki, Decathlon, OBI, Wawel, Ambra, Energa, Telepizza, Austrian Airlines Dynamika przychodów 2010/2009: b.d.

Główne zmiany w strukturze/ofercie: wzmocnienie usług interneto-

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

PHD MEDIA DIRECTION È Kierownictwo: Maria Kiełczyńska, dyr. zarządzająca Nowi klienci 2010: Liu Jo, AXN, obroniony budżet Unilevera i Carlsberga Stracone budżety 2010: Lind & Sprüngli Stała obsługa: Unilever, Carlsberg, Bacha, Canon, Grupa Polsat, Cyfrowy Polsat,Junkers,Buderus,Eurocash (Delikatesy Centrum) Dynamika przychodów 2010/2009: b.d.

Kluczowe zmiany personalne: Maria Kiełczyńska, dyrektor zarządzający; odeszła Izabela Petryna (jeden z group account directorów pracujących dla Unilevera), zespołem kierują group account directorzy – Rafał Zgódka, Ewa Sokołowska, Lidia Osiń-

-0,3

-0,4

-0,5

-0,8

-0,8

-1,1

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=5; K=3

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=5; K=4

Ma aktualną wiedzę na temat rynku mediów; N=6; K=4

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=5; K=3

-0,4

Rozumie ideę zintegrowanej komunikacji; N=6; K=4

-1,0

Zadowolenie z zakupu mediów; N=6; K=4

-0,2

0,0

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=6; K=4

2010

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=5; K=4

-0,2

Zadowolenie z planowania; N=6; K=4

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=6; K=4

-0,4

Zadowolenie z obsługi klienta; N=6; K=4

2009

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=6; K=4

Po zmianie struktury Media Direction OMD część klientów tego domu mediowego trafiła do PHD Media Direction.

W 2010 r. udało się obronić dwa duże budżety i pozyskać nowych klientów. Po stronie strat trzeba zapisać budżet Lind & Sprüngli. Dom mediowy stawia na doradztwo kreatywne, dostrzegając potencjał w kompleksowej obsłudze mediów interaktywnych. Celami na najbliższe miesiące są utrzymanie biznesów i jak najlepsza obsługa klientów.

ska oraz awansowana Anna Markowska; Michał Więcławski jako group account director jest odpowiedzialny za zespół obsługujący wszystkich klientów poza Unileverem Liczba zatrudnionych: 45 Główne zmiany w strukturze/ofercie: brak Badanie MB SMG/KRC: PHD Media Direction nie najlepiej wypadł w badaniach. Klienci surowo ocenili badania, analizy i strategie oraz jakość usług w planowaniu telewizji tego domu mediowego. Najlepsze noty dom mediowy uzyskał za planowanie mediów i przestrzeganie zasad etyki zawodowej, ale i to w granicach średniej.

Kierownictwo: Dominika Meinardi, dyr. zarządzający Nowi klienci 2010: Luxottica Poland (Ray Ban), Sage (Symfonia), Union Investment TFI SA, Baltic Wood SA, Konsalnet SA, UBM Polska,Tiperera (Morze-latem. pl), Globe Trade Centre SA Stracone budżety 2010: Cinema City Poland, „Jurajska”Spółdzielnia Pracy Stała obsługa: IDC Polonia (Verbena, Horalky), AmerSport (Converse, CAT, Merrell), Polska Grupa Dealerów, Wings Development, Novo Maar (Osiedle Europejskie), UBM Polska Dynamika przychodów 2010/2009: b.d.

Nowe budżety w ogólnych przychodach: 35 proc.

Kluczowe zmiany personalne: Dominika Meinardi wróciła na stanowisko dyr. zarządzającego po tym, jak Robert Wieja rozstał się z firmą w sierpniu 2010 r.Joanna Ociepka-Wojciechow-

0,1 -0,1

-0,1

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=2; K=2

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=4; K=4

0,0 Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=9; K=9

-0,1

0,2

0,2 Ma aktualną wiedzę na temat -0,4 rynku mediów; N=10; K=9

-0,1 Rozumie ideę zintegrowanej komunikacji; N=10; K=10

0,4

0,3

-0,1 Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=9; K=9

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=11; K=10

2010

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=1; K=1

0,7

0,8

2009

0,1

0,0

0,3

0,5

0,4

0,4

0,5

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=9; K=9

CZERWIEC 2011

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=8; K=7

72

PRO Media House

-0,2 Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=11; K=10 -0,1 Zadowolenie z obsługi klienta; N=11; K=10 -0,2 Zadowolenie z planowania; N=11; K=10 Zadowolenie z badań, analiz -0,3 oraz strategii; N=8; K=7 Zadowolenie z zakupu mediów; -0,4 N=11; K=10

Mimo zmian w top managemencie agencja była w ub.r. aktywna nowobiznesowo i ma dodatni bilans utraconych i pozyskanych klientów. Zanotowała też znacznie lepsze oceny w badaniu satysfakcji klienta niż przed rokiem.

ska została cooperation managerem w dziale new business, zastępując Agnieszkę Harkot i Annę Pawłowicz, które rozstały się z firmą. Do zespołu dołączyło dwóch interactive media plannerów & buyerów: Magdalena Niemcewicz i Grzegorz Pach Liczba zatrudnionych: 13 (2 mniej niż na początku 2010 r.)

Główne zmiany w strukturze/ofercie: rozbudowa struktury o DiGi Media Store – jednostkę wyspecjalizowaną w planowaniu i zakupie kampanii w mediach interaktywnych Badanie MB SMG/KRC: oceny PRO Media House wzrosły we wszystkich wymiarach, plasując agencję powyżej średniej dla domów mediowych, a niekiedy w czołówce wszystkich agencji.

Znacznie poprawiło się zadowolenie ze współpracy, z obsługi, planowania, zakupu oraz z badań, analiz i strategii.

Zdjęcie: Krzysztof Plebankiewicz, archiwum prywatne

PRO MEDIA HOUSE È

SPC HOUSE OF MEDIA Ë Liczba zatrudnionych: 13, w tym 6 e (o 1 więcej) Główne zmiany w strukturze/ofercie: rozbudowa oferty działu interactive; wprowadzenie do oferty działań z zakresu PR Badania MB SMG/KRC: klienci zadeklarowali duże zadowolenie ze współpracy z SPC House of Media. Zgodnie z wynikami badań najbardziej cenioną cechą tego domu mediowego jest duża innowacyjność – SPC zamyka pierwszą piątkę. Badani dobrze ocenili także planowanie internetu, reklamy zewnętrznej, prasy. Gorzej zaś SPC wypada, gdy chodzi o zadowolenie z badań, analiz i strategii, respondenci umiejscowili go poniżej średniej. Nie najlepiej ocenili także etykę zawodową domu.

0,5

0,5 Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=4; K=4

0,0

0,3 0,0

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=4; K=4

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=7; K=7 -0,2

0,1

2010

Ma aktualną wiedzę na temat rynku mediów; N=7; K=7

0,2 Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=6; K=6

0,7

2009

Rozumie ideę zintegrowanej komunikacji; N=6; K=6

0,2 Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=6; K=6

0,5 0,4

0,1 0,3 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=7; K=7

0,2 0,5 Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=5; K=5

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=7; K=7

0,4

0,3 0,2

0,0 Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=6; K=6

Zadowolenie z zakupu mediów; N=7; K=7

0,5

0,4 0,2

0,0 Zadowolenie z obsługi klienta; N=7; K=7

Zadowolenie z planowania; N=6; K=6

0,4 0,3

To był stabilny rok dla SPC House of Media, choć klienci często, mając w pamięci niedawny kryzys, bardzo rozważnie podchodzili do wydatków reklamowych.

Dom mediowy zyskał w 2010 r. kilku nowych klientów, udało mu się także nie stracić żadnego budżetu. Badania pokazują, że SPC House of Media zwiększył innowacyjność i osiągnął postęp, jeśli chodzi o planowanie prasy. Klienci mieli jednak zastrzeżenia odnośnie do etyczności zawodowej domu mediowego.

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=7; K=7

1,1

Kierownictwo: Roland Sprung, prezes/dyr. zarządzający Nowi klienci 2010: Supermemo, Wenice Kids Fashion, Stambuł 2010 – Europejska Stolica Kultury, Fundacja Rozwoju Wolontariatu, Fairex Stracone budżety 2010: brak Stała obsługa: Ministerstwo Kultury i Turystyki Turcji, Heraeus Medical, Platu,Altkom Akademia, Ernst & Young, Floraland Distribution,Aura Cosmetics, ZM Gzella, KBC Securities, Makhteshim Agan Dynamika przychodów 2010/2009: 13 proc.

Nowe budżety w ogólnych przychodach: 18 proc.

Kluczowe zmiany personalne: brak

STAR MEDIA Ë

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=9; K=9

0,3 Ma aktualną wiedzę na temat rynku mediów; N=10; K=9

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=8; K=7

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=8; K=7

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=7; K=7

Zadowolenie z zakupu mediów; N=10; K=9

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=10; K=9 -0,4

Rozumie ideę zintegrowanej komunikacji; N=9; K=8

CZERWIEC 2011

0,2 0,2

0,7 0,4

0,6

0,5

0,6 0,5 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=5; K=5

2010

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=6; K=5

0,7

0,5 0,6

0,3 Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=10; K=9

0,4

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=10; K=9

0,9

1,0 0,7

2009

0,1

0,3

0,3

0,5 0,4 Zadowolenie z planowania; N=10; K=9

0,5

0,2 0,4

0,2 Zadowolenie z obsługi klienta; N=10; K=9

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=10; K=9

Dom mediowy odnotował kolejny trudny rok. Choć w portfolio klientów pojawiły się nowe budżety, to jednak niepowodzeniem zakończył się udział w przetargach Tevy i FoodCare. Pozyskanie obsługi Lavazzy w 2011 r. daje nadzieję na poprawę wyników Star Mediów.

Kluczowe zmiany personalne: brak Liczba zatrudnionych: 14, b.z.

Główne zmiany w strukturze/ofercie: wprowadzenie shop at social, aplikacji pozwalającej na stworzenie sklepu w ramach Facebooka Badanie MB SMG/KRC: dom mediowy utrzymuje wysokie oceny wśród klientów. Respondenci dobrze oceniają m.in. jakość planowania internetu i innowacyjność agencji w planowaniu mediów.

0,8 0,9

Kierownictwo: Adam Łapiński Nowi klienci 2010: Bandai, Polski Cukier, Smyk Stracone budżety 2010: Geovita Stała obsługa: Vision Express, Nepentes, Gore, Miele, Klosterftaun, Krewel, Globol, Marks & Spencer Dynamika przychodów 2010/2009: -13 proc.

Nowe budżety w ogólnych przychodach: 12 proc.

73

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

STARCOM È Kierownictwo: Jakub Benke, prezes Nowi klienci 2010: Raiffeisen Bank, Enea, BZ WBK (grudzień 2010), Mitsubishi, Landrover, Poczta Polska, Media Expert, 4 Life Direct, Turkish Airlines, Grupa Lotos Stracone budżety 2010: Frosta, (Allianz Bank?)

Stała obsługa: m.in.: Kraft Foods Polska, PTC, Kompania Piwowarska, Coca-Cola Poland Services,US Pharmacia,RSA,Eurobank Dynamika przychodów 2010/2009: 15 proc.

Kluczowe zmiany personalne: Magdalena Kolenkiewicz i Rafał Wachnik awansowali z account directorów na media directorów

Liczba zatrudnionych: ponad 150 Główne zmiany w strukturze/ofercie: agencja prowadziła liczne szkolenia wewnętrzne, w tym na temat kreatywności w ramach programu „Space For Ideas”. Powstał departament Social Media oraz CSR. Agencja rozwijała ofertę badawczą Badanie MB SMG/KRC: w tegorocznym badaniu satysfakcji klientów poprawiły się oceny pracy agencji w takich wymiarach, jak: jakość usług w planowaniu telewizji oraz ocena atrakcyjności cen zakupu mediów względem konkurencji. Poprawiła się także ocena w zakresie jakości planowania internetu.

0,0

0,1 0,0

0,0 Oferuje wysoką jakość w planowaniu -0,3 internetu; N=55; K=36

-0,2 Ma aktualną wiedzę na temat rynku mediów; N=63; K=40

2010

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=60; K=40

0,1

0,0

Rozumie ideę zintegrowanej komunikacji; N=59; K=38

-0,2

-0,1

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=49; K=34

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=47; K=33

0,1

0,1

Oferuje wysoką jakość w planowaniu -0,3 radia; N=40; K=30

0,2

0,1 0,1

-0,1 Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=51; K=35

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=63; K=40

0,1 0,2

0,3 0,1 0,0 -0,1 Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=62; K=39

Zadowolenie z planowania; N=62; K=41

Zadowolenie z zakupu mediów; N=61; K=40

0,0

0,0 0,1

Zadowolenie z obsługi klienta; N=63; K=40

-0,1

0,0 0,0 Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=63; K=40

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=55; K=36

2009

Stały, solidny wzrost. Dziesięć nowych budżetów zrekompensowało utratę jednego w ub.r., co zaowocowało 15-proc. dynamiką przychodów, o połowę wyższą niż w 2009 r. Agencja zwiększyła też zatrudnienie. Struktura Substance, pomyślana jako konsultingowa, zmieniła kompetencje i funkcjonuje jako dom mediowy. Oceny klientów wypadają powyżej średniej dla domów mediowych.

Pogorszyło się jedynie zadowolenie z obsługi klienta.

STARLINK Ë Ścisła współpraca z działem badań Starcom MediaVest Group zaowocowała m.in. wprowadzeniem do oferty badawczej modelowania ekonometrycznego. Udoskonalenie raportu o rynku reklamowym w Polsce (raport jest traktowany jako standard szacunków netto wydatków reklamodawców – powołują się na niego wszystkie główne spółki mediowe oraz analitycy) Badanie MB SMG/KRC: na czterech z pięciu głównych wymiarów oceny pracy Starlinka wypadają poniżej średniej dla domów mediowych. Widać to wyraźnie zwłaszcza w ocenach planowania outdooru oraz internetu, ale także oceny umiejętności innowacyjnego podejścia do mediów.

2010

-0,8 -0,6 Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=12; K=9

-0,3 -0,5 Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=10; K=6

-0,5

-0,3 Rozumie ideę zintegrowanej komunikacji; N=19; K=11

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=19; K=11

-0,2 Ma aktualną wiedzę na temat rynku mediów; N=20; K=12

-0,3 -0,1 Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=19; K=11

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=17; K=12

0,0

0,1

0,4 0,0

0,1

0,1 0,0 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=19; K=11

0,2 -0,1 Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=14; K=8

-0,3

-0,1 -0,6 Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=20; K=12

Zadowolenie z zakupu mediów; N=20; K=12

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=15; K=10

0,1 0,0

0,0 -0,1 Zadowolenie z planowania; N=20; K=12

-0,3

-0,2 -0,2 Zadowolenie z obsługi klienta; N=20; K=12

CZERWIEC 2011

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=20; K=12

74

0,0

2009

Siedem nowo pozyskanych budżetów stanowiło 15 proc. w ubiegłorocznych przychodach Starlinku. Po stronie strat agencja odnotowała dwa budżety, w tym firmy farmaceutycznej Teva.

Przychody wzrosły w ub.r. o 6 proc., o trzy osoby powiększył się zespół agencji.

Zdjęcie: Krzysztof Plebankiewicz, archiwum prywatne

Kierownictwo: Lidia Kacprzycka, dyrektor generalny Nowi klienci 2010: Provident, Multimedia, Holbex, Funai, MNI, Polbita, Oknoplast Stracone budżety 2010: Teva, GoSport Stała obsługa: m.in.: Agora, PZU, Provident, Soraya, Royal Unibrew, Komfort, GE Money Bank Dynamika przychodów 2010/2009: 6 proc.

Kluczowe zmiany personalne: powołano nowe stanowisko interactive planner/buyer Liczba zatrudnionych: 29 (wzrost o 3) Główne zmiany w strukturze/ofercie: kompetencje związane z planowaniem i zakupem displayowych kampanii reklamowych w internecie zostały przekazane do zespołów klienckich.

U2 MEDIA Ë Kierownictwo: Marek Jaszczur, prezes zarządu Nowi klienci 2010: Jurajska SP, CD Projekt, Szkoła Wyższa w Płocku im. Pawła Włodkowica Stracone budżety 2010: brak Stała obsługa: Atlas, ASA, Galapagos Dynamika przychodów 2010/2009: b.d.

Główne zmiany w strukturze: rozwój działu badań neuromarketingowych; dedykowany zespół online; rozwój działu eksperckiego

U2healthcare Nowości w ofercie: badania eyetracking Liczba zatrudnionych: 6 (o 1 mniej niż rok wcześniej) Badanie MB SMG/KRC: agencja ma lepsze oceny niż przed rokiem. I to w pięciu z sześciu wymiarów oceny. Poprawie uległy takie wskaźniki, jak zrozumienie zintegrowanej komunikacji, ocena jakości usług w planowaniu telewizji czy innowacyjne podejście do mediów.

0,2 -0,1 Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=5; K=4

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=4; K=3

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=3; K=3

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=2; K=2

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=4; K=3

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=5; K=4

Ma aktualną wiedzę na temat rynku mediów; N=5; K=4

Zadowolenie z zakupu mediów; N=5; K=4

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=5; K=4

-0,8

-0,5

-0,2

-0,1

-0,1

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=5; K=4

0,0

0,1 -0,2

2010

0,1

0,5 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=5; K=4

0,3

0,5 Rozumie ideę zintegrowanej komunikacji; N=5; K=4

-0,2

-0,2

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=5; K=4

Trzy nowe budżety i trzech stałych klientów, przy tym brak straconych budżetów świadczą o dość stabilnej pozycji U2 Media. Spore zmiany w strukturze przy tak niewielkim zatrudnieniu to dowód na to, że agencja chce być konkurencyjna na rynku. A wysokie oceny w badaniu MB SMG/KRC potwierdzają, że klienci doceniają starania agencji.

0,1

0,0

0,2

0,2 Zadowolenie z planowania; N=5; K=4

0,0

-0,2

0,0

Zadowolenie z obsługi klienta; N=5; K=4

0,4

0,6

2009

UNIVERSAL MCCANN Ë Kierownictwo: Tadeusz Żórawski, prezes zarządu Nowi klienci 2010: PKO BP, Ecco, Babyliss, OSM Radomsko, Spomlek, Logis,Valentis Stracone budżety 2010: Boehringer Ingelheim Stała obsługa: Goodyear,Hasbro,Herbapol Lublin,BASF,Microsoft,Xbox, Polpharma, Jutrzenka Colian, Media Saturn, Newell Rubbermaid, ExxonMobil, PLL LOT, Iberia Motor Company Przychody 2010: b.d.

Dynamika przychodów 2010/2009: b.d.

Główne zmiany w strukturze/ofercie: powstanie UM Leads, UM Social Media, utworzenie zespołu new business & development. Jako jedna z pierwszych w Polsce i na świecie agencji UM zakupił najnowocześniejsze

-0,5

-0,8 -0,6 Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=21; K=12

-0,4 -0,2 -1,0 Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=27; K=14

-1,1 Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=24; K=14

2010

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=25; K=13

-0,2

-0,5

-0,6 -0,2

0,0 Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=26; K=14

-0,5

Rozumie ideę zintegrowanej komunikacji; N=26; K=13

0,1 Ma aktualną wiedzę na temat rynku mediów; N=27; K=14

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=20; K=10

0,2

-0,1

0,2 -0,4 -0,4 Zadowolenie z zakupu mediów; N=27; K=14

-0,8

-0,5 -0,4 Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=27; K=14

-0,9

-0,3 -0,7 Zadowolenie z planowania; N=27; K=14

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=20; K=13

-0,2

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=24; K=12

-0,3 -0,8

-0,9

Zadowolenie z obsługi klienta; N=27; K=14

2009

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=27; K=14

Ub.r. w porównaniu z poprzednimi latami był dla agencji w miarę spokojny. Ból po stracie Polkomtela w 2009 r. zrekompensowało, przynajmniej częściowo, pozyskanie jednego z największych budżetów w branży finansowej, czyli PKO BP. Universal wciąż jednak ma wiele do zrobienia w obszarze relacji z klientami, którzy w badaniu MB SMG/KRC nisko oceniają jakość współpracy z tą agencją.

urządzenie do eyetrackingu mobilnego – Tobii Glasses, wprowadził wiele narzędzi wspierających planowanie i zakup mediów. Wdrożono CAT – ChannelAllocationTool,nowoczesny optymalizator multimedalny,który analizuje aż 50 różnych kanałów komunikacji,pakiet własnych narzędzi do planowania i zakupu TV oraz bazę kanałów komunikacyjnych Touchpoint, która pozwala na wyszukiwanie wśród ponad 850 obiektów Liczba zatrudnionych: 57 (14 mniej) Badanie MB SMG/KRC: mimo poprawy ocen w niektórych wymiarach nadal zyskuje noty niższe od średniej dla wszystkich domów mediowych.

Klienci wciąż nie są zbyt zadowoleni z planowania, obsługi, zakupu mediów. Musi popracować nad innowacyjnym podejściem do planowania mediów. Dobre oceny zbiera za wysoką jakość usług w planowaniu TV.

CZERWIEC 2011

75

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

VALUE MEDIA È cover, Stellar, Agroman, Wirtualna Polska, Tobet Nordic Gaming Ltd., BenQ, BGK, Polfa Rzeszów, AXN, Szkoła Mistrzów Reklamy Dynamika przychodów 2010/2009: 22,5 proc.

Nowe budżety w ogólnych przychodach: b.d.

Kluczowe zmiany personalne: brak Liczba zatrudnionych: 31 (o 6 więcej niż rok wcześniej) Główne zmiany w strukturze/ofercie: nie było Badanie MB SMG/KRC: klienci są zadowoleni z jego usług – zarówno z obsługi, jak i z planowania mediów. Nieco mniejsze zadowolenie deklarują w kwestii analiz i badań oraz zakupu mediów.

ia

0,3

0,3

-0,1

Oferuje wysoką jakość usług -0,3 w planowaniu telewizji; N=3; K=2

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=4; K=3

Ma aktualną wiedzę na temat rynku mediów; N=10; K=9

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=9; K=8

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=9; K=8

Rozumie ideę zintegrowanej komunikacji; N=10; K=9

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=8; K=7

-0,2 Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=10; K=9

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=6; K=5

Zadowolenie z zakupu mediów; N=9; K=8

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=9; K=8

Zadowolenie z planowania; N=10; K=9

2010

0,0

0,1 0,1

0,5 0,3

0,5 0,2

0,3

0,5

0,6 0,7

0,9

2009

0,0

0,2 0,1

0,4 0,2

0,3 0,1

0,3 0,3

Zadowolenie z obsługi klienta; N=10; K=9

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=10; K=9

Dom mediowy w ub.r. zdobył wielu nowych klientów.Jak deklaruje prezes Maciej Hutyra, większość z nich pozyskano z polecenia, wynika to także w jego ocenie z posiadania prężnego działu sprzedaży. Rok 2010 nie był dla Value Media czasem zaciskania pasa – przeciwnie, zatrudniono kilku pracowników, a agencja przeniosła się do nowej siedziby. W badaniu satysfakcji klientów dom mediowy plasuje się w okolicach średniej dla wszystkich agencji.

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=4; K=3

Kierownictwo: Maciej Hutyra, prezes Nowi klienci 2010: m.in.: Jan Niezbędny,Wyborowa SA, Gaspol, Neckermann, BGK, Wydawnictwo Przekrój, Best Film, MPK Kraków, ZIKiT Kraków, Centrum Rozwoju Zasobów Ludzkich, Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, Narodowe Centrum Kultury, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Urząd Regulacji Energetyki Stracone budżety 2010: Factory Outlet, Avans International Stała obsługa: m.in.: NetArt, Krajowy Rejestr Długów, Neckermann, Best Film, Wydawnictwo Przekrój, Aster, Canpol Babies, Intersport Polska SA, Neo 24, Stella Pack SA, Vision Film, Medi-

VIZEUM Ë danie konsumenckie Consumer Connection System (CCS) Liczba zatrudnionych: 11 (5 więcej niż przed rokiem) Badanie MB SMG/KRC: oceny agencji we wszystkich wymiarach uległy pogorszeniu w stosunku do roku ubiegłego.

Vizeum najgorsze noty zebrało (znacznie poniżej średniej dla wszystkich domów mediowych) za jakość usług planowania prasy i telewizji.

76

CZERWIEC 2011

0,5

0,5

0,6

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=4; K=3

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=5; K=3

-0,4 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=7; K=5

-0,5

-0,1 Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=6; K=4

Rozumie ideę zintegrowanej komunikacji; N=7; K=5

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=7; K=5

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=6; K=4

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=7; K=5

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=7; K=5

Ma aktualną wiedzę na temat rynku mediów; N=7; K=5

Zadowolenie z zakupu mediów; N=7; K=5

-0,4 Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=7; K=5

Zadowolenie z planowania; N=7; K=5

Zadowolenie z obsługi klienta; N=7; K=5

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=7; K=5

Brak spektakularnych zmian po stronie przychodowej oraz nowego biznesu.

Gorsze niż przed rokiem oceny klientów w badaniu MB SMG/KRC. Ogólnie biznes jest na niewielkim plusie, znacznie zwiększył się skład osobowy agencji, co wskazuje na pewien trend rozwojowy.

2010

0,0

0,1

0,1

0,5

0,5 0,1 0,1

0,2

0,3 0,3

0,1 0,2

0,4 0,2 0,1

0,0 -0,1

0,1 0,1

0,7

0,8

2009

Zdjęcie: Krzysztof Plebankiewicz, archiwum prywatne

Kierownictwo: Marcin Piotrowski, dyrektor zarządzający Nowi klienci 2010: Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Centrum Rozwoju Zasobów Ludzkich Stracone budżety 2010: Gardena Stała obsługa: Panasonic, Total, Imperial Cinepix, Jelfa, C&A Dynamika przychodów 2010/2009: 4 proc.

Główne zmiany w strukturze/ofercie: jednoźródłowe ba-

ZENITHOPTIMEDIA Ë Kierownictwo:: Jakub Potrzebowski/Daniel Lenarczyk (2010 r.), prezes/dyr. zarządzający Nowi klienci 2010: Canal+ Cyfrowy, Inco-Veritas, Reckitt Benckiser, Triumph, Fielmann (klient międzynarodowy), Netia, JE Care, Merck, Aviva (klient międzynarodowy), Geberit (klient międzynarodowy), Vestas (klient międzynarodowy) Stracone budżety 2010: PKO BP, DeAgostini Stała obsługa: Aviva, PKN Orlen, Netia, L’Oréal, Toyota, Lexus, Toyota Bank, Hochland, Electrolux, PZ Cussons, Maspex, Wedel, Sanofi-Aventis, Zentiva, Totalizator Sportowy, Sharp, Edipresse, Puma, McCain Dynamika przychodów 2010/2009: b.d.

Kluczowe zmiany personalne: awanse: Michał Siniarski, new business director, Filip Hołowczyc, director Zed Digital (odszedł w 2011 r.),

Jerzy Kozakiewicz – HR regional director CEE, Daniel Lenarczyk awansuje od kwietnia br. na stanowisko dyrektora regionalnego ZenithOptimedia Group. Odpowiada za 17 rynków Europy Środkowo-Wschodniej Liczba zatrudnionych: 150 Główne zmiany w strukturze/ofercie: przeniesienie plannerów z Zed do teamów klienckich, zmiana nazwy Zed na Performics i stworzenie Center of Excellence; powołanie new business directora, zacieśnienie współpracy w ramach struktury negocjacyjnej VivaKi Badania MB SMG/KRC: klienci ogólnie gorzej ocenili współpracę z domem mediowym.Wszystkie elementy analizy znalazły się poniżej średniej. Lekką poprawę w stosunku do 2009 widać m.in. w zadowoleniu z obsługi, atrakcyjności ceny netto za zakup mediów.

-0,7 Rozumie ideę zintegrowanej komunikacji; N=27; K=24

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=20; K=18

-0,6

-0,1 -0,5

-0,2 -0,5

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=24; K=21

-0,3 -0,5

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=27; K=25

-0,6 -0,4

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=26; K=23

Ma aktualną wiedzę na temat rynku mediów; N=27; K=24

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=27; K=24

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=23; K=20

-0,1 -0,3

-0,1 -0,3

-0,2 -0,3

-0,2 -0,6

-0,3 -0,4

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=26; K=23

-0,3 -0,4 Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=27; K=24

Zadowolenie z zakupu mediów; N=27; K=24

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=22; K=21

-0,3 -0,3

-0,4

Zadowolenie z planowania; N=27; K=24

Zadowolenie z obsługi klienta; N=28; K=25

-0,4 -0,2

0,0 REKLAMA

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=28; K=25

ZenithOptimedia sukcesywnie odrabia straty z poprzednich sezonów. Widać efekty m.in. na polu nowobiznesowym, nowe budżety dały 25 proc. ogólnych przychodów.

Słabą stroną agencji pozostaje ocena klientów, którzy ponownie wystawili jej surowe noty.

2010 0,2

2009

2010 60

50 44

51,4 50

39

40

46,0 42,9

42,6

40 29

30

32,2 25

30 19

20

8

10

19,6

20

13

7,8

10

3,1

2 0

” ” ” ” ” l” e” e” el iaj ec ca ka ta wi low zis low nd ols De low & nd lD tP nd dlo Ha t nd a e a a n r „ t k a H u a H r e H ci „H „H „D ma cie oś nik er Ży ad om up yn d S or z „ a P i a „ „W ag „M

Badania prezentowane przez Wydawnictwo Gospodarcze, wydawcę „Wiadomości Handlowych”. GfK Polonia, marzec 2009, N=679, wszyscy respondenci, czytelnictwo cyklu sezonowego

0

” ” ” ” l” e” e” a” el iaj ec ka ta wc wi low zis low nd ols De & nd lD dlo tP nd dlo Ha t n a e a a n r „ t k H u a H r e Ha ci „H „H „D ma cie oś nik er Ży ad om up yn d S or z „ a P i a „ ag „W „M

Badania prezentowane przez Trade Press, wydawcę „Detalu Dzisiaj”.

MillwardBrown SMG/KRC, Retail Media Track, listopad 2009, N=704, wszystkie sklepy

2011 Jakie czasopisma/tytuły prasy handlowej były dostarczane do sklepu w ciągu ostatniego półrocza. Odpowiedzi spontaniczne.

40

38%

Zasięg w ciągu 6 miesięcy.

50 36%

45,7%

35

40 30 25 20

37,6% 30,1%

23%

30

28,8% 24,5%

18%

20,4%

16%

20

15 11% 10

7%

10

9,1%

5

0,7% 0

” ” ” l” l” e” iaj ca ta we de low zis De low dlo an nd lD nd a a an rt & „H t a H u H e i H „H „D śc cie nik Ży mo ad yn do or z a P i a „ „W ag „M

0

e inn

Badanie „Dystrybucja i czytelnictwo prasy handlowej“ w sklepach niezrzeszonych małego formatu. GfK Polonia, styczeń 2011, N=705

” ” ” ” l” j” l” ca ta iec we we de isia De low dlo Dz an low dlo & l d n d n H n a „ urt an eta Ha iH Ha „H „H „D śc cie nik Ży mo ad o n r y o iad „P az „W ag „M

e inn

Badanie „Czytelnictwo prasy handlowej“ w tzw. handlu tradycyjnym, niezsieciowanym. MillwardBrown SMG/KRC, październik 2010, N=702

Celem wydawcy i redakcji „Handlu“ jest wsparcie właścicieli i kierowników tradycyjnych sklepów niezrzeszonych w żadnych sieciach. „Handel“ nie jest dystrybuowany i nie dociera do hipermarketów, supermarketów oraz sklepów sieciowych.

Przestawiciele „Handlu” udostępniają wszystkim zainteresowanym podmiotom pełne wyniki badań GfK Polonia oraz MillwardBrown SMG/KRC, tak aby każdy marketer mógł samodzielnie dobrać kanał komunikacji marketingowej odpowiadający jego potrzebom.

W sprawie pytań dotyczących czytelnictwa prasy handlowej oraz możliwości zamieszczenia reklamy w miesięczniku „Handel” proszę dzwonić pod numer telefonu 22 514 65 50, lub pisać na adres e-mail: reklama@pwf..com.pll

35

32,6

30

26,9

wspomaga Twój biznes

25 20,9

20,6

20 15

13,0

12,5

10 5

2,8

0

” ” ” l” ie l” e” iaj ec ca ta yc ” de wi zis low De low nŻ e an & lD nd dlo zy dlow t nd a a n r „H t a a u a H e H ag an ci „H „H „D oś nik „M H ad om d or a P i „ „W

Badania prezentowane przez Biuro Promocji i Reklamy „Generalczyk”, wydawcę „Poradnika Handlowca”. ACNielsen, raport TRM, 17 listopada 2009, N=1010, wszyscy respondenci

Które z pism umieszczonych na kartach docierają do Pana/i sklepu?

Odpowiedzi z wykorzystaniem winiet z logotypem i stronami tytułowymi pism.

50 42% 40

30 24%

23%

20 14%

14% 11%

10 4% 0

” nik e” iaj ad ca” zis low or lD nd „P low a a t H e nd ci „D Ha oś om d a i „W

” l” l” e” ec ta de wi low De an & dlo nd t n r a „H u a H „H „H cie Ży yn z a ag „M

Badanie „Czytelnictwo prasy handlowej“ w całym universum handlu detalicznego. ACNielsen, listopad 2010, N=1016

Jesteśmy przeciwni prezentowaniu tylko wyselekcjonowanych wykresów z badania.

Uważamy również, że ważenie danych dotarcia prasy handlowej na całe universum handlu detalicznego w Polsce fałszuje obraz czytelnictwa prasy handlowej w kanale tradycyjnym.

handel

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011

DOMY MEDIOWE/WYMIARY OCENY • Tak jak w przypadku agencji prezentujemy ogólną ocenę zadowolenia ze współpra-

• Pytanie o rekomendację danego domu mediowego przyjacielowi zostało zadane zaraz

cy z danym domem mediowym w roku 2010, intencję polecenia go przyjacielowi oraz oceny na poszczególnych wymiarach.

• Respondenci wyrażali swoje zadowolenie lub niezadowolenie na skali pięciopunktowej, gdzie 1 oznacza „zdecydowanie niezadowolony/-a”, 3 „ani zadowolony/-a, ani niezadowolony/-a”, a 5 – „zdecydowanie zadowolony/-a”. Na wykresie prezentującym ogólne zadowolenie z poszczególnych domów mediowych pokazujemy także średnią wszystkich ocen zadowolenia dla domów mediowych.

• O ocenę na wymiarach: obsługa klienta,planowanie mediów,badania,analizy i strategia oraz zakup mediów, pytaliśmy bezpośrednio po ocenie ogólnej.Tak jak w przypadku oceny ogólnej respondenci wyrażali swoje zadowolenie lub niezadowolenie na skali pięciopunktowej, gdzie 1 oznacza „zdecydowanie niezadowolony/-a”, 3 „ani zadowolony/-a, ani niezadowolony/-a”, a 5 – „zdecydowanie zadowolony/-a”. Na wykresie prezentującym zadowolenie z danegowymiaruwprzypadkuposzczególnychdomówmediowychpokazujemytakżeśrednią wszystkich ocen zadowolenia na tym wymiarze dla domów mediowych.

po ocenie wybranych czterech wymiarów. Respondenci odpowiadali na pytanie: „Czy polecił/-a by Pan/-i dom mediowy swojemu przyjacielowi” na skali czterostopniowej, gdzie 1 oznacza „zdecydowanie nie”, a 4 „zdecydowanie tak”. Na tym wykresie pokazujemy także średnią wszystkich intencji polecenia przyjacielowi dla domów mediowych.

• Pozostałe wykresy prezentują oceny, które uzyskały domy mediowe na poszczególnych dziewięciu bardziej szczegółowych wymiarach.Tak jak w przypadku poprzednich wykresów pokazujemy również średnią ocen dla wszystkich domów mediowych na danym wymiarze. Wszystkie stwierdzenia oceniono na skali sześciopunktowej, gdzie 1 oznacza „zdecydowanie nie zgadzam się”, a 6 – „zdecydowanie zgadzam się”.

• Wykresy dla poszczególnych wymiarów prezentowane są w kolejności kwestionariuszowej.

• Wyniki prezentowane są bez podania istotności statystycznych, podajemy natomiast liczebności (osób i firm – oznaczone odpowiednio symbolami N oraz K).

4,1 3,6

4,3 3,8

średnia 4,2

4,7 3,8

2010

3,8

4,0 3,8

4,3 4,0

3,4 4,0

3,9 4,0

4,0 4,0

4,1 4,2

5,0 4,0

4,1 4,2

4,3 4,2

4,1 4,2

4,3 4,3

4,4 4,3

4,2 4,3

4,3 4,3

4,4 4,3

4,2 4,3

4,1 4,4

4,4

4,3 4,4

4,1 4,4

4,2 4,5

4,5 4,5

4,6 4,5

4,5 4,6

4,8 4,6

4,1 4,6

4,8 4,7

5,0 4,8

2009

In fin ity M e In no dia; N va tio =6 ;K M PR ns e ; O di N =6 a M ed pol =8; ; K ia Ho N=1 =8 0; u K= SP Sta se; N 1 r C Ho Me =11 0 ; d us e o ia; N K=1 M fM =1 0 ed V 0; iaC alu edi K= a e ; om 9 M ed N=7 W ; i a a rs ; N K= M z 7 ed =1 aw ia 0; Co a; N K =6 =9 nt ac 0; ts ; N K=2 Eff Max =13 8 u ec ; tiv s; N K=1 e M =2 2 1 e ; M ed dia; K=1 M a 6 ia N c M ed ros Ves =5; c t ia K= Di ope ; N= 4 re ct OM 13; K D io n O ; N =11 = M D; 17; K N= =8 M PG 28; Pa K= ;N nM 17 = 3 ed Ca ra 3; K ia t; = W N 2 es te =17 8 rn ; ; N K= =1 13 Vi 4 z St eum ; K= ar co ; N= 10 m ; N 7; K U =6 =5 M 2M M ed EC ed 3; K ia = i (d Co a; N 40 aw = n ni ej M cep 5; K e M ed dia t; N= =4 iae O 6 dg n; N ; K= e: cia =18 5 ; ); In Co N= K=1 iti d at 5 ive eme 42; K d W Ze ar ia; N =27 ni sz th aw =9 ;K Un Opt a; ive im N= =8 e rs d 1 2 i al a; ;K M cC N=2 =9 an 8; n K ; = St ar N=2 25 l PH Min ink; 7; K N= =1 D ds 4 M ed hare 20; ia K= ; N Di re =25 12 c ; M ed tion K= 2 ; ia Op Gr N=6 3 tim ou ;K E p um qu ; N =4 in =5 M ed ox; ; ia N= K=3 OM 12 ;K D; N= =1 23 0 ;K =1 8

4,3 4,8

Na ile jest Pan(i) zadowolony(a) ze współpracy z domem mediowym?

ed M

3,7 2,7

3,1 2,8

średnia 3,4

3,1 2,8

2010

3,0

2,9 3,1

3,0 3,1

3,4 3,2

3,1 3,2

3,3 3,2

3,8 3,2

2,8 3,3

3,4 3,3

3,3 3,3

3,3 3,3

3,1 3,4

3,5 3,4

3,5 3,4

3,6 3,4

3,8 3,4

3,3 3,4

3,6 3,5

3,4 3,5

3,3 3,5

3,1 3,6

3,6

3,6 3,6

3,4 3,6

3,8 3,6

3,5 3,6

3,9 3,7

3,8 3,7

iap

ed

M

M ed

In fin ity

2009

ia; N= 6 ol ; N ; K= iaC Sta 6 =1 om r M 0 e ;K di W a; ar =1 N sz aw =10 0 a ; In no ; N= K=9 M v 5 ed ia atio 9; K n Co = nt s; N 28 a = M cts; 8; K ed = N Eff iaV =13 8 es ;K ec t = ; tiv e M N=1 12 ed 3; K PR ia; = O N= 11 Ca M Pa edi rat; 5; K = N nM a H ou =16 4 ed ; s ia W e; N K=1 es 3 te =11; M V r ed ia alue n; N K=1 0 =1 Di M re 4; e K= SP ctio dia; 1 n N C 0 Ho OM =10 D us ; e o ; N= K=9 fM 2 ed 7; K =1 ia; N= 6 Vi ze um 7; K ; N =7 M = P St G; N 7; K = ar co =33 5 m ; ; N K= M =6 28 M ac a 3; ro M EC sc xus K= ; op 40 N (d e O =2 aw M 1; ni ed M K= ej D; i a 1 M ed Con N=1 6 i 8; Un aed cep K= t g ive ; 9 e: cia N=6 rs al M ); N ; K= cC =4 5 an 2 Co n; N ; K= de =2 27 m ed 6; K ia; =1 St 4 N a M rlink =9; in K ; =8 ds N= ha re 19; K ; M Ze =1 ed N= ni 1 2 ia th On 5; K In Opt iti im ; N= =23 at ed 17 i ; PH ve W ia; N= K=1 D ar 4 2 M ed szaw 8; K ia Di a; N =25 re =1 Op ct 2; tim io K um Equ n; N =9 i = no M 6 ;K x; ed N = ia OM =12 4 ;K M D ed ;N =1 ia 0 =2 Gr ou 2; K =1 p; 7 N= 6; K= 4

3,4 3,8

Czy polecił(a)by Pan(i) dom mediowy swojemu przyjacielowi?

80

CZERWIEC 2011

5,6 5,5 5,0 4,9 4,8 4,7 4,7 4,6 4,6 4,6 4,6 4,4 4,4 4,4 4,3 4,3 4,3 4,3 4,2 4,2 4,2 4,2 4,1 4,0 4,0 3,8 3,8 3,7 3,7 3,7 3,6 3,2

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji Infi nit y Me Me dia d d Co St iap ia; N m ar ol; =6 Wa Me N= ; K rs di 10 = Me Inn zaw a; N= ; K= 6 dia ov a; N 10 10 Co atio =5 ; K= 9 n M ta ns ; K 9 Eff ed cts ; N= =28 e c i a V ; N= 8 ; K tiv es 13 = PR e M t; N ; K 8 Pa O Me C edi =13 =12 nM di ar a; N ; K ed a H at; =5 =11 ia ou N= ; K Me dia V Wes se; 16; =4 D al te N= K SP irec ue M rn; N 11; =13 C H tio ed =1 K= ou n O ia; N 4; K 10 se MD = =1 of ; N 10; 0 Me =2 K = Viz dia; 7; K 9 eu N= =16 St MPG m; N 7; K ar ; N =7 =7 ME Ma c C( cro M om; =33 ; K=5 da sc ax N= ; K= wn o iej Me pe us; 63; 28 Me dia OM N= K= Un dia Co D; 21; 40 ive ed nc N= K= rsa ge ep 18 16 l M : c i a t; N ; K c ); = =9 Co Can N=4 6; K de n; N 2; =5 m K S e =2 = Mi tar dia; 6; K 27 nd lin N= =1 sh k; N 9; 4 Ze a n M K Ini ithO edi re; N =19; =8 t p a K PH iativ tim On; =25; =11 D e W ed N= K= Me a ia; 17 2 dia rsz N= ; K 3 Op tim D awa 28 =14 um E irect ; N= ; K= Me qui ion 12; 25 di no ; N K= Me a OM x; N =6; 9 dia D; =12 K=4 Gr N= ; K= ou 22 10 p; ; K N= =1 6; 7 K= 4 Me

3,8 3,7 3,7 3,6 3,6 3,6 3,6 3,6 3,6 3,5 3,5 3,5 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,3 3,3 3,3 3,3 3,2 3,2 3,2 3,2 3,1 3,1 3,0 2,8 2,8 2,7

4,7 4,7 4,5 4,5 4,4 4,4 4,4 4,4 4,4 4,4 4,4 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 4,1 4,0 4,0 4,0 3,9 3,9 3,9 3,8 3,8 3,8 3,6

Zadowolenie z zakupu mediów

nit Inn y Me o d M S vat ia; SP edi tar M ions N=5 C H a C ed ; N ; K = o Ma ous nta ia; N =6; K 5 c e o ct =1 = Me PR rosc f M s; N= 0; K 6 dia O M ope edi 12 =9 Co ed O a; N ; K= m ia MD =5 11 Wa Ho ; N ; K rsz us =1 =5 Me awa e; N 7; K= dia ; N =9 8 ; U pol =59 K= Va 2 M ; N= ; K= 9 lue ed 10 28 i Co Me a; N ; K= de dia =5 10 me ; N ; K = Viz dia; =9; 4 e N K= MP um; =9; 8 Me K dia M G; N=7 =8 D S ax N= ; K ME Pa irec tarc us; 32; =5 nM tio om N= K= C( da ed n O ; N 21; 27 wn ia M =6 K= W D 0 1 iej Me Me este ; N= ; K= 6 dia dia rn; 28 40 ed Ve N= ; K= ge st 15 1 Un ive M :cia ; N= ; K= 7 rsa edi ); N 13 11 l M a O =4 ; K= M cCa n; N 2; K 11 E in n = = Ze ffec dsha n; N 18; K 27 nit ti re =2 = hO ve ; N 6; 15 M = K Me ptim edi 25; =14 dia ed a; N K= Co ia; N =5 23 nc =2 ; K Ini Ca ept; 7; K =4 tia tiv Sta rat; N=6 =24 e W rl N= ; K Op tim a ink 16 =5 um E rsza ; N= ; K= Me qui wa; 19; 12 di no N= K= Me a OM x; N= 10; 11 dia D; 12 K=7 Gr N= ; K= ou 22 10 p; ; K N= =1 5; 7 K= 3

4,5 4,5 4,4 4,4 4,4 4,4 4,3 4,2 4,2

5,1 5,0 4,9 4,9 4,9 4,8 4,8 4,8 4,8 4,8 4,7 4,7 4,6 4,6 4,6 4,6 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5

5,4

dia

Me

Ho u Infi Med se; N Me nit iap =1 dia Co In y M ol; N 1; K n SP m W ov edia =9 =10 C H ar ati ; N ; K ou sza ons =6 =9 se wa ; N ; K of ; N =8 =6 Me =5 ; K Eff ec Viz dia; 8; K =8 t i ME ve eum N= =28 7 M C( ed Med ; N= ; K= da M iaV ia 7; 7 wn a ; iej cro M est; N= K=5 Me sco ax N= 5; K d p us 1 = Me iaed e O ; N= 3; K 4 dia ge MD 21 =11 Me Co :cia ; N= ; K= dia n ); 1 1 Di Sta tact N= 7; K 6 re r s; 41 =8 cti Me N ; K on di =1 =2 OM a; N 3; K 7 D; =1 =12 St MPG N=2 0; K ar ; N 5 =9 co = ; K m 33 = 1 Pa nM Va Car ; N= ; K= 6 ed lue at; 61; 28 ia M N= K= We ed 17 4 s ia ; 0 St tern ; N= K=1 Ini ar ; N 9 3 tia l ; tiv Eq ink; =15 K=8 e ui N ; Me War nox; =20 K=1 Op dia sza N= ; K 1 tim Co wa; 12; =12 um n N K Me U2 cept =12 =10 dia Me ; N ; K= Un d = ive M OM ia; N 6; K 9 Ze rsa edia D; N =5 =5 n it l M O = 2 ; K hO cC n; 3; =4 pt an N= K= PH i n 1 D Min med ; N= 8; K 18 Me d ia 2 =1 dia sha ; N= 7; K 5 D re; 27 =1 Co irect N=2 ; K= 4 Me dem ion; 4; K 24 dia ed N= =2 Gr ia; N 6; K 2 ou = =4 p; 9; N= K= 5; 8 K= 3

PR O Me

Infi nit yM M ed Me In edia ia; N n dia ov po =6 Me Co atio l; N ; K= dia = n Di U tac ns; N 9; K 6 r e Ma ct 2 M ts; N =7; =9 i o = cro n ed 1 K= sc OM ia; 2; K 7 op D N= =1 ; St e OM N=2 5; K 1 ar D 6 =4 co ; ; K Me PR dia O M m; N=1 =16 Co Me axu N= 7; K m dia s; 62; =8 W H N K Me ars ous =20 =39 dia zaw e; ; K Co a; N N=8 =15 nc = ; K MP ept; 57; K =7 G N = Pa C nM V a ; N= =6; 28 SP ed alue rat; 30 K=5 C H ia W M N= ; K= ME Ini ou es edia 16; 25 C( tia se ter ; N K= da tiv of n; =9 12 wn e W M N= ; K iej a ed 1 = Me C rsz ia; 3; K 8 dia ode awa N= =10 ed me ; N 6; K g Mi e:c dia; =11; =6 nd ia) N K= = M sh ; N 9 8 Eff ed are; =42 ; K= e ia N ; 8 Op tim ctive Vest =24 K=2 um M M ; N= ; K= 7 Ze Me edia edia 13; 22 nit di O ; N K= hO a O n; =5 11 pt M N= ; K D Me imed ; N 17; K =4 di ia =2 =1 St a Gr ; N= 2; K 4 ar ou 27 =1 Un Me p; ; K 7 ive rsa V dia N=5 =24 l M ize ; N= ; K cC um 10 =3 St ann ; N= ; K= PH ar ; 7 9 D Me Eq link N=2 ; K= dia uin ; N= 7; K 5 Di ox; 20 =14 re N ; K cti =1 = on 1; 12 ; N K= =6 10 ;K =4

dia St Hou Infi ar M se; N nit ed =1 i Me Inn y Me a; N 1; K= dia d = Co M ovat ia; 10; K 10 m ed ion N= = W ia s 6 9 Eff ars pol ; N= ; K= ec zaw ; N= 8; 6 tiv a; 10 K= eM N ; 8 e =6 K= Va U2 M dia; 0; K 10 lue e N =2 SP Me dia; =5; 8 CH o M di N= K= Me use ax a; N 5; K 4 dia of us; =10 =4 Co Me N=2 ; K nt dia 1; =9 Ma cro Sta acts ; N= K=1 sc rco ; N= 6; K 6 op m 13 = Pa eO ;N ;K 6 nM M =6 = ed ia MP D; N 2; K 12 Me We G = =4 dia s t ; N 17; 1 Di ME re V ern; =31; K=8 cti iz N K C( on eu =14 =2 da OM m; ; K 6 wn iej D N =1 Me M Ca ; N= =7; K 0 dia edia rat; 27 =5 N ; PH M edge Vest =17 K=1 D edi :ci ; N ; K 6 Me a C a) =1 =1 dia on ; N= 3; K 3 Di cep 41 =1 r ; 1 St ectio t; N= K=2 Un ive M arlin n; N 6; K 6 e Ze rsa dia k; N =6 =5 l nit M O =2 ; K hO cC n; 0; =4 pt an N= K= im n 18 1 C ed ; N ; K 2 Ini M ode ia; =27 =15 tia in m N= ; K tiv ds edi 27 =14 Op e W h a a; ; K tim ar re; N=9 =24 sz N= ; um a K Me Equ wa; 24; =8 dia ino N= K= Me OM x; N 12; 22 dia D; =12 K= Gr N= ; K= 9 ou 23 10 p; ; K N= =1 5; 8 K= 3

PR O

4,8 4,7 4,6 4,4 4,4 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,2 4,2 4,1 4,1 4,1 4,0 4,0 3,9 3,9 3,9 3,9 3,8 3,8 3,7 3,7 3,6 3,6 3,6 3,6 3,6 3,4 3,4 3,0

4,7 4,6 4,5 4,5 4,5 4,4 4,4 4,4 4,4 4,4 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 4,1 4,1 3,9 3,9 3,9 3,8 3,7 3,6 3,6 3,4

Zadowolenie z planowania

Infi

In SP V nova C H al tio ou ue M ns; se e N= d Me of M ia; N 8; K d e = = Ma M iaVe dia; 8; K 8 cro ed st; N= =7 7 Me Me sco iapo N=1 ; K= dia dia pe l; N 2; K 7 Co Co OM =1 =1 m nt D; 0; 0 Wa ac N= K= rsz ts; 15 10 St awa N=13 ; K= ar ; N ; 8 ME c K C M C( e od om; =41 =12 da dia ; wn D S eme N=5 K=2 iej ire tar dia 1; 5 Me ctio Me ; N K= dia n O dia =9 35 e M ; ;K Eff dge D; N=9 =8 ec :cia N= ; K t 2 = Infi ive M ); N= 2; K 9 nit ed 34 =13 y M ia; ; K PR = O Sta edi N=5 24 Me rl a; ; K dia ink N= =4 Ho ; N= 5; K Eq us 17 =5 uin e; ; K Me M ox; N=9 =12 dia axu N= ; K= Co s; N 12; K 9 nc =1 =1 Pa Viz ept; 8; K 0 nM e N = ed M um =6; 14 ia P G ; N K = We ; =6 5 Un s ter N=3 ; K= ive Ze rsa C n; N 0; K 4 nit l M ara =1 =2 c l Ini hO C t; N 5; 5 tia pt an = K= tiv im n; 13; 11 e W ed N= K a ia 24 =1 Me rsza ; N= ; K= 1 dia wa 22 14 ; Op Me Gro ; N= K=2 tim d u 10 1 um Min ia O p; N ; K= Me dsh n; N =5; 9 dia are =18 K=3 OM ; N= ; K= D; 21; 15 N= K= 18 19 ;K =1 6

M PR In edia O fin po Me ity l; dia Me N= d 10 Inn Hou ia; N ; K= ov se; =6 10 Me at N = ; K dia Ma ions 11; =6 Co xu ; N K= m s = 1 Me Wa MP ; N= 8; K 0 r dia sz G; N 21 =8 a Co wa =3 ; K= 3 1 Me ntac ; N= ; K= 6 d ts 60 2 St iaVe ; N= ; K= 8 ar st 13 2 M ;N ; 8 Me U2 edia =13 K=12 dia M ;N ; Di re C edi =10 K=11 cti a a; ; SP V on O rat; N=5 K=9 C H alu M N= ; K ou e M D; N 17; =4 s e = K ME Ze Effe e of dia; 28; =13 C( n c M da M ithO tive ed N=10 K=17 wn a p M ia; ; iej cro tim ed N= K=9 Me sc ed ia; 7; dia ope ia; N= K=7 ed OM N= 5; K ge D 28 = St :cia ; N ; K= 4 ar ); =1 25 Pa co N= 7; nM ed V m; N 42; K=8 ia iz = K= W e 6 Mi est um 3; K 27 nd e r ; N = 4 Un s n = ive S har ; N= 7; K 0 rsa ta e; N 15 =5 r ; l PH M Mc link; =25 K=1 D edi Ca N= ; K 1 Me a C nn 2 =2 dia on ; N 0; K 3 D ce =2 =1 Op Co irect pt; N 7; K= 2 tim d i = 1 um M em on; N 6; K 4 Ini M edi edi =6 =5 tia ed a O a; N ; K tiv ia n; = =4 e W OM N 9; D = K Me arsz ; N 18; K =8 dia awa =23 =1 ; ; 5 G Eq rou N=1 K=1 uin p; 2; 8 ox N= K= ; N 5; 9 =1 K= 2; 3 K= 10

Infi nit Inn y Me o d PR O Me vatio ia; N Me d n =6 dia iap s; N ; K SP H ol = = C H Sta ous ; N= 8; K 6 ou r M e; N 10; =8 Me s e ed =1 K= dia Co Val of M ia; N 1; K 10 m ue ed =1 =10 W Me a Me ia; 0; K dia rsz dia N= =9 Co awa ; N= 7; K nt ; N 10 =7 Eff M acts =60 ; K= e c ax ; N ; K 9 tiv us =1 =2 Me Ma M e M ; N= 3; K 8 dia cro edi edi 21 =12 Di sco aVe a; N ; K= re pe st; =5 16 ct i O N ; on M =1 K= OM D; N 3; K 4 = Pa MP D; N =17; 11 nM G =2 K= ed ia Ca ; N= 8; K 8 We ra 33 =1 ME ste t; N ; K 7 C( rn =17 =2 da wn St Vize ; N= ; K= 8 iej ar um 14 13 co ;K Me dia U2 m; N ; N= =10 7 e M Me dge ed =63 ; K=5 dia :cia ia; N ; K= C ); = 4 Me onc N=4 5; K 0 e = Ini tia Co dia O pt; N 2; K= 4 t Ze ive dem n; N =6 27 ; n W Un ithO ars edia =18 K=5 ive pt za ; N ; K= rsa im wa =9 15 l M edia ; N= ; K cC ; N 12 =8 St ann =2 ; K= PH D Min arlin ; N= 8; K 9 Me d k 2 =2 dia sha ; N= 7; K 5 D re 2 = Me ire ; N= 0; K 14 Op tim dia ctio 25 =1 um G n; ; K 2 E Me qu roup N=6 =23 dia ino ; N ; K= OM x; N =5; 4 D; =12 K=3 N= ; K 23 =10 ;K =1 8

4,9 4,8 4,8 4,8 4,7 4,7 4,6 4,6 4,6 4,6 4,6 4,6 4,6 4,5 4,4 4,4 4,4 4,4 4,3 4,3 4,3 4,3 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 4,1 4,1 4,1 4,0 4,0 3,9

4,8 4,8 4,7 4,6 4,6 4,6 4,5 4,5 4,5 4,4 4,4 4,4 4,4 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,2 4,2 4,2 4,2 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 3,8 3,8 3,8 3,8 3,6

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym Zadowolenie z obsługi klienta

średnia 4,2 średnia 4,4

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii

średnia 4,2 średnia 4,0

Czy polecił(a)by Pan(i) dom mediowy swojemu przyjacielowi

średnia 4,2 średnia 3,4

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów

średnia 4,6

średnia 4,3

CZERWIEC 2011

81

82

CZERWIEC 2011

5,9 5,6 5,6 5,6 5,6 5,6 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,4 5,4 5,4 5,4 5,4 5,4 5,3 5,3 5,2 5,2 5,2 5,2 5,2 5,2 5,1 5,1 5,1 5,0 5,0 4,8 4,8

Ilustracja: Michał Oraszek

PR O Sta Me r M dia ed H i Inn ou a; N ov se; =10 at N= ; K i Ma M MP ons; 11; K =9 cro ed G; N= =1 sc iap N= 8; K 0 o M p ol 33 = Me edia e OM ; N= ; K= 8 ME M dia Co D 10; 28 C ( ed Co nc ; N= K= e da ia 1 wn Co St ntac pt; N 16; K 0 iej m W arc ts; =6 =8 Me a om N= ; K r dia sz ; N 12; =5 ed awa =6 K= g ; 3 1 Me e:ci N=6 ; K= 2 d a) 0 4 Va iaVe ; N= ; K= 0 lue st 41 2 Me ; N= ; K= 8 Eff ec Viz dia; 13; K 27 tiv eu N= =1 Infi e M m 9; 1 nit ed ; N K= Un y M ia =7; 8 ive ; rsa M edi N=5 K=5 l M axu a; N ; K Ini s; =5 =4 c C Me tia a N ; dia tiv Sta nn; =21 K=5 Di e W rlin N=2 ; K= re ars k; 7 16 cti z N ; K on aw =1 =1 O a; 9 ; 4 U2 MD; N=1 K=1 Me N= 2; K 1 2 Me Ca dia; 8; K =9 dia rat N= =1 PH D M G ; N 5; 7 SP Med edi roup =17; K=4 C ia a ; K Pa Ho Dir On; N=6 =13 nM us ec N= ; K ed e of tion 18; =4 Op ia M ; N K W e = =1 tim um Co este dia; 6; K 5 Me dem rn; N=7 =4 di e N= ; K Mi a OM dia; 15; =7 nd D N K= s ; = 1 Ze nit E hare N=2 9; K 1 hO qu ; N 3; =8 pt ino =2 K= im x; 4; 18 ed N= K= ia; 12 2 N= ; K 2 27 =10 ;K =2 5 Infi nit y Inn Med o ia Me St vatio ; N= dia ar ns 5; Me C Me ; N K= dia V onta dia; =7; K 5 Co alu cts N= =7 e ; 8 m ME Wa Med N=1 ; K= C( rsz ia; 3; 7 da aw N= K= wn 1 M a; N 10 2 iej Me Co axu =54 ; K=9 dia de s; N ; K ed me =1 =2 Me ge dia 7; 7 dia :c ; K D M ia) N= =1 SP irec edia ; N= 9; K 3 C H tio On 36 =8 ou n O ; N ; K= se MD =18 24 of ; N ; K Me =2 =1 d 2 5 Pa Viz ia; N ; K= nM 1 ed M eum =6; 4 ia P ; N K= We G; =7 6 N ; s Ma S ter =2 K= cro tar n; 4; 5 sc com N=1 K=2 op ; 4 1 Mi e O N=5 ; K= nd MD 5; 10 sh ; N K= Ini ti M are =1 36 Ze ative edi ; N= 3; K nit W ap 21 =6 hO ar ol; ; K= pt sza N= 20 im w 8 ed a; N ; K = ia PH Me C ; N= =7; K 8 D dia ara 23 =5 Me C t ; ; K dia onc N= =2 Di ept 14; 0 U re ; N K= ct Op nive 1 tim rsa Sta ion; =5; K 2 um l M rlin N= =4 Me cCa k; N 5; K dia nn; =12 =3 N ; Me OMD =2 K=9 dia ; N 5; K Ve =1 =1 s Eq t; 9; K 3 uin N= =1 ox 10; 6 ;N K =1 =8 1; K= 9

3,4

3,8

3,8

3,9

3,9

4,0

4,0

4,0

4,1

4,1

4,4

4,4

4,4

4,5

4,5

4,5

4,6

4,7

4,7

4,7

4,8

4,8

4,9

4,9

5,2

5,2

5,4

5,4

5,6

Me di St apo ar l Me ; N= di 6; K Ma cro MP a; N= =6 sc G; 6; o N= K= M pe 5 Un edi OM 20; ive a C D; K= rsa on N= 15 l M cep 11; cC t; N K= Me 5 an dia n; =5; K Co N m Star =20 =4 Wa lin ; rsz k; N K=1 aw =1 0 a; 4; K N Ca =37 =8 ra t ;K Ma ; N= =20 1 St xus; 3; K ar ME co N=1 =11 m; 3; C( K N da Viz =40 =11 wn e iej ; Me Med um; K=3 dia iaV N= 0 e 6 Ini e ti dg st; ; K Me ative e:cia N=1 =4 dia W ); 0; K Di arsz N=2 =8 re cti awa 5; K on ; N =1 5 = O Me MD 10; K dia ; N= =7 On 15; M Pa ind ; N K nM sh =1 =8 Ze edia are; 2; K Op nith We N=1 =11 tim Op ste 7; um tim rn; K=1 6 PH Me edia N=7 D dia ; N ; K= Me O =2 6 dia MD 0; Di ; N= K=1 re cti 16; 8 Eq on; K=1 uin N= 3 ox 5; K ;N =1 =4 0; K= 9

5,7

3,7

3,8

3,9

4,0

4,1

4,2

4,3

4,4

4,4

4,6

4,6

4,7

4,7

4,7

4,7

4,8

4,8

4,8

4,8

4,8

4,9

5,0

Infi nit yM St ed Me ar ia; dia M N Co U ed =5 m 2 ia; ; K Ma War Med N=5 =5 cro sza ia; ; K sc wa N= =5 op ; N 5; K e Pa S OM =49 =4 nM ta D ; K ed rco ; N= =2 ia m; 17 5 W N ; Un M est =5 K=8 ive ed ern 5; K rsa iaV ; N =3 l M es =1 6 Eff cC t; N 0; K ec an =1 =7 t n 3 Me ive M ; N= ; K= dia ed 20 11 Co ia; ; K= Ini n N 1 ME tia M cep =5; 3 C( tiv ed t; N K= e W ia = 4 da wn ar pol; 6; K iej s = Me S zaw N=5 5 dia tar a; N ; K= ed lin =1 5 ge k; N 1; K : ci = = a) 19 8 Me Ma ; N= ; K= dia xu 38 11 s ; Di re M ; N= K=2 cti PG 16 4 on ; N ; K OM =3 =1 D; 0; K 3 N Mi Cara =2 =25 nd t; 3; sh N= K= Me are; 13; 15 dia N= K= Ze On 20 10 ; nit hO Viz ; N= K=1 pt eu 14; 9 Op i m e m; K = tim N dia = 12 um ; 5 PH Me Equ N=2 ; K= D dia ino 4; 3 Me O x; K= dia MD N= 21 Di ; N 8; K re =2 = cti 0 8 on ; K ; N =1 =5 6 ;K =3

3,8

4,3

4,3

4,3

4,4

4,6

4,7

4,7

4,7

4,8

4,8

4,9

4,9

4,9

5,0

5,0

5,0

5,1

5,1

5,1

5,1

5,2

5,3

5,4

5,4

5,4

RAPORT SPECJALNY AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2011 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji średnia 4,8

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia średnia 4,5

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu średnia 4,5

Przestrzega zasad etyki zawodowej

średnia 5,3

Infi nit y Inn Me ov dia a ; U2 tion N=6 Me M Valu Me s; N ; K= dia ed e M dia =5 6 Co ia C ed ; N ; K= m on ia; =5 5 Wa ta N ; K rsz cts =10 =4 aw ; N= ; K = a M ; N 11; 9 St PG =56 K=1 ar ; N ; 1 K M = = Ma edia 27; K 27 PR x ; O M M us N= =2 Ma edi edi ; N= 9; K 2 cro a H apo 21 =8 sc ou l; N ; K= SP Me ope se; N =8; 16 C H dia OM =1 K= ME ou Co D; 0; K 8 se nc N= =1 C ( Me o ep 1 0 da dia wn D St f Me t; N 6; K iej irec arc dia =6 =7 Me tio om ; N ; K n dia O ; N =6 =5 ed M =5 ; K= ge D; 9; 6 :ci N= K= a) 26 38 ;N ; Me Vize =4 K=1 u 2 6 Pa d nM C ia O m; N ; K= Un edi ode n; N =7; 27 ive a W me = K= rsa es dia 17; 5 l M ter ; N K= cC n; N =7 14 an = ; K = Ini M Ca n; N 14; K 6 tia ind ra =2 =1 tiv sh t; 6; 0 e W ar N= K= PH ar e; N 15; 13 s K D Me St zaw =24 =12 dia arl a; N ; K= Di ink; =11 22 r Op Me ec N= ; K tim dia tion 19; =8 Ve ; N K= um s Ze Me Equ t; N =6; K 11 nit dia ino =1 = hO O x; 3; 4 pt MD N= K= im ; 11 11 ed N= ; K ia; 23 =9 N= ; K 27 =18 ;K =2 4

5,7

4,8 4,7 4,7 4,7 4,7 4,6 4,5 4,5 4,5 4,5 4,4 4,2 4,1

5,4 5,3 5,3 5,3 5,1 5,1 5,1 5,0 5,0 5,0 4,9 4,9 4,9 4,9

5,4

5,4

5,4

Inn ov dia I U2 atio Co nfin M ns; m ity ed N= Me War Me ia; N 7; K dia sza dia =5 =7 Co wa ; N ; K= ; = St ntac N=6 5; K 4 ar ts 0 = PR Me ; N ; K 5 O ME Me V dia; =12; =28 C( dia ize N= K= da u wn Me Hou m; 10; K 11 iej dia se N=7 =9 Me V ;N ; Un dia M est; =10 K=5 ive ed axu N= ; K rsa ge: s; 13 =9 l M cia N= ; K= cC ); N 21; 11 an =4 K= Eff ec MP n; N 2; K 16 tiv G =2 =2 Va e M ; N 7; K 7 Me lue e =3 = dia d 2 14 Di Sta Med ia; N ; K= re rc ia =5 27 cti o ; N ; m o SP Me n O ; N =10 K=4 C H dia M =6 ; K ou Co D; N 3; K =9 se nc =2 = Ma Mi of M ept; 8; K 40 Pa cro ndsh edi N=6 =17 nM sco ar a; ; K ed pe e; N N=7 =5 ia O = ; K We MD 25 = ste ; N ; K 7 rn =1 =2 Co Car ; N= 7; K 3 de at; 15 =8 Ini tia me N= ; K tiv E di 17 =1 e W qu a; ; K 1 in N = Me arsz ox; N =9; 13 dia awa =1 K= Me Gro ; N= 1; K 8 d u 1 = Me ia O p; N 2; K 9 dia n; N =5 =9 Op Zen tim ith Sta pol; =18 ; K= u O r N ; 3 PH m M ptim link; =10 K=15 D ed ed N= ; K Me ia ia 20 =1 dia OM ; N= ; K 0 Di D; 27 =12 re N= ; K cti 2 =2 on 2; 4 ; N K= =6 18 ;K =4 Me

5,9 5,8 5,6 5,5 5,5 5,5 5,4 5,4 5,4 5,3 5,3 5,3 5,3 5,2 5,2 5,2 5,2 5,2 5,1 5,1 5,1 5,1 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 4,9 4,5 4,3

ov a St tion ar s; Va Med N=5 lue ia ; K In M ; N =5 PR finit edia =8; O y M ; N K= Me e = 7 dia dia 6; K Ho ; N= =5 u 5 Me MP se; N ; K= dia G; =8 5 Co ME ; C ( S m W Max N=2 K=7 da PC a us 5; K wn H rsz ; N = iej ou aw =1 20 Me se a; N 5; K di of M = =1 Ma aed ed 49; 3 cro ge:c ia; K=2 sc ia) N=6 5 op ; N ; e O =3 K= 6 Me MD; 2; K di N= =2 St aVes 10; 0 ar K t Mi com ; N= =6 nd ; N 7; K Me sh =4 = 6 dia ar 7 e; ; K Di N = re cti Car =18 33 on at; ; K OM N= =16 Pa nM Med D; N 11; K ed ia =2 =9 ia On 1; We ; N K= st =1 12 Un ive M ern; 2; K rsa ed N= =11 Ze l M ia 10 p nit ; hO cCa ol; N K=8 pt nn =7 im ; N ; K ed =2 =7 ia; 1; St N= K= Op ar tim lin 26; 12 um Eq k; N K=2 M Ini ed uin =10 3 tia ia ox; ; K tiv OM N =6 e W D =9 ar ; N= ; K= sz aw 18; 8 a; K= N= 14 8; K= 5

Inn

3,6

3,8

3,9

4,1

4,1

4,1

4,1

4,4

4,4

4,5

4,5

4,6

4,7

4,7

4,8

4,8

4,8

4,9

4,9

5,0

5,4

5,4

5,5

5,5

6,0

Inn ov PR S atio O tar ns Me M ; N Me dia edi =7 dia H a; ; K Co Me ous N=7 =7 m di e ; Ma Wa apo ; N= K=7 c rs l; 9 SP rosc zaw N=1 ; K=9 C H op a; N 0; ou e O =5 K=1 se MD 0; 0 of ; N K= Me = 26 1 MP dia; 6; K= N 7 Ma G; N =7; = x 2 K= Me S t u s; N 9 ; K 7 a dia rl = =2 Di Sta ink; 20; 4 re rc N= K= cti om 1 16 ME on ; N 5; C( O = K= da Me MD; 49; 10 wn dia N= K=3 iej Me U Ve 23; 4 K d 2 s Pa iae Me t; N= =14 n dg d 6 Un Med e:ci ia; N ; K= ive ia W a); =5 6 rsa es N= ; K l M te 37 =4 Me cC rn; N ; K= dia ann =1 22 C ; N 1; Ze Mi onc =2 K=9 ni nd ep 4; Ini thOp sha t; N K=1 tia ti re =6 2 PH tive med ; N= ; K= D W ia; 21; 5 Me ar N K dia sza =26 =19 Di wa; ; K re N =2 cti =1 3 o 0 Ca n; N ; K= ra =5 7 t Viz ; N= ; K= Me eu 14 4 Op dia m; ; K tim = um E On N=7 11 Me quin ; N= ; K= dia ox 15; 5 ; K N OM = =1 D; 11; 4 N= K= 20 10 ;K =1 7

4,0

4,1

4,3

4,3

4,3

4,4

4,4

4,5

4,5

4,5

4,5

4,5

4,6

4,6

4,7

4,7

4,8

4,8

4,9

5,0

5,0

5,0

5,1

5,1

5,4

5,7

5,7

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy

Agencje Out of Home

średnia 4,7

Krewcy Krawcy

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej średnia 4,7

średnia 4,9

ul. Pęcicka 42, 01-688 Warszawa, tel.: 22 865 02 50, 22 865 02 51, faks: 22 833 98 67 22 865 02 52 www.krewcykrawcy.p l, krawiec@krewcykra wcy.pl Zakres usług: Ambien t Media, Guerilla Marketi ng.

Media Shop

ul. Pęcicka 42, 01-688 Warszawa, tel.: 22 865 02 50, 22 865 02 51, 22 865 02 52 faks: 22 833 98 67 www.mediashop.pl, info@mediashop.pl Zakres usług: – Pneumatiki 8x6 konstrukcje 12x4 (ponad 200 lokalizacji w miastach, na trasach dojazdowych) – City Bannery 60x120 na latarniach (miasta do 200 000 mieszkańców) – Tablice 6x3 na największych giełdach samochodowych – Nośniki typu Mobil Backlight 6x3® (dowolne miejscowości) Zapytaj również o Pakiety Dedykowane nośników typu Pneumatik i Mobil Backlight 6x3

Ma aktualną wiedzę na temat rynku mediów średnia 5,2

Agencje reklamowe

LOUD

ul. Młodzieńcza 3, 03-655 Warszawa, tel: 22 679 05 93, fax: 22 679 78 20 www.loud.pl, info@loud.pl Krzysztof Stelmach, stelmach@loud.pl, tel: 501 430 208

Zakres usług: Ambient media, niestandardowe nośniki OOH, murale, mapping przestrzenny, alternatywne kanały komunikacji, BTL, akcje z udziałem personelu, samplingi, degustacje, konkursy, promocje konsumenckie, projektowanie graficzne.

Rozumie ideę zintegrowanej komunikacji

tel.: ul. Inżynierska 8P, 20-484 Lublin, www.maik.pl - k.tynecka@maik.pl Kinga Tynecka Dyrektor Handlowy

.

Maik Agencja Reklamowa Sp.J 81 7487800, faks: 81 7455810

i BTL, PR, kreacja i realizacja kampanii ATL gia, planowanie i zakup mediów, Zakres usług: Agencja FS: strate a. oformatowe, multimedi r eventy, outdoor, SIW, wydruki wielk Lublin Plaza, Leroy Merlin, Kurie S.A., E.Leclerc, Galeria Olimp, CHR we Puławy, MTL, Klienci: Perła Browary Lubelskie Azoto dy Zakła n, Nissa , Lublin pol, UM Lubelski, Gala Dom i Wnętrze, Herba BRW, UMCS, KUL, Lubella.

CZERWIEC 2011

83

R E K LAMA