RS_ARiDM_2010 by Katarzyna Ciemny

01_RS ARiDM 2010#cover:RS 2010_cover

21-04-10

19:57

Page 1

ILUSTRACJA: TOMASZ WAWER

RAPORT 2010

agencje reklamowe i domy mediowe

maj 2010

02_RS ARiDM 2010#spis tresci:Layout 1

21-04-10

20:13

Page 02

RAPORT AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2010 Spis treści

Indeks

Średnia w górę. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Agencje reklamowe/Opisy

Lista firm do badania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Agencje reklamowe Era prokurentów

Grupa Reklamowa Roku: Young & Rubicam Brands

Wyróżnione agencje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22-23 Opisy i portrety pozostałych agencji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24-47 Wymiary agencji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48-51

Domy mediowe Koszty ryzyka

Dom Mediowy Roku: Media Direction OMD

Advertica Agana Arip Next Avayo B&J Banah Group BBDO Betlej & Partners Brain Brand Support Change Communications Cumulus CzteryCzwarte DDB Demo Effective Launching Euro RSCG Warsaw G7 GonnaBe GPD Advertising Grandes Kochonos Grey Worldwide Warszawa Gruppa66 Ogilvy Hand Made Just JWT Kolman Advertising Legend Group Leo Burnett Lowe GGK Maik McCann Erickson Opus B Publicis PZL Red8 Communications S4 Saatchi & Saatchi Communications San Markos Scholz & Friends Star Advertising TBWA Team One Testardo Gram Tippingpoint V&P Vena Art Young & Rubicam Brands

25 26 26 27 27 28 28 29 29 30 30 31 31 32 32 33 33 34 34 35 35 36 36 37 37 38 38 39 39 40 40 41 41 42 23 42 22 43 43 44 44 45 45 46 46 47 18

Domy mediowe/Opisy BrandConnection Carat Polska Equinox Polska Infinity Media Initiative Innovations Macroscope OMD Mastermind Group Maxus MEC Media Group MediaCom Warszawa Media Direction OMD MediaOn Mediapol MediaVest Mindshare MPG Optimum Media OMD PanMedia Western PRO Media House SPC House of Media Star Media Starcom Starlink U2 Media Universal McCann Value Media Vizeum ZenithOptimedia

Opisy i portrety innych domów mediowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Wymiary domów mediowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Redaktor naczelny: Marzenna Reyher; Zespół redagujący: Maciej Burlikowski, Joanna Dziwisińska, Beata Goczał, Piotr Machul, Agata Małkowska-Szozda, Joanna Nowakowska, Tomasz Wiaderek, Tomasz Wygnański; Zastępca redaktora naczelnego: Jacek Piątkowski Redaktor prowadzący: Magdalena Matuszewska; Sekretariat redakcji: Renata Modzelewska-Rewucka, Agnieszka Trzeszkowska-Bereza; Korekta: Agnieszka Chwiłka-Florek, Emilia Grochala-Chmiel; Dział reklamy: Jerzy Minorczyk, dyrektor sprzedaży i marketingu, Agnieszka Jachowicz-Henke, Emilia Klupczyńska, Anna Makowska, Paweł Wrzosek; Dział marketingu: Katarzyna Włostowska – kierownik działu marketingu, Juliusz Łabęcki, Piotr Łukowski, Katarzyna Marchel, Anna Pastor, Małgorzata Zawadzka; Projekt layoutu raportu: Robert Biskup; Kierownictwo produkcji: Katarzyna Ciemny; DTP: Robert Biskup; Okładka: Tomasz Wawer; Druk: Miller Druk Sp. z o.o. © VFP Communications, 2010; ul. Wał Miedzeszyński 630; 03-994 Warszawa; tel.: 22 514 65 00; faks: 22 740 50 55

Reklamodawcy Agora – „Metro”, 21 „Angora”, 55 Arip Next, 47 B&J, 47 Bonus Systems, 25 Broker FM SA, 61 Carat Polska, 83 Codemedia, 83 Dom Mediowy „Intermedia”, 83 Effective Media, 83 GonnaBe, 47 GPD Advertising, 11, 47 Heureka Huge Idea, 15 Infor Biznes, 3 Initiative Media, 83 Krewcy Krawcy, 51 Laboratorium Komunikacji, 47 Legend Group, 47

„Maik” Agencja Reklamowa, 17, 47 Maxus, 67, 83 MediaCom, 83 Mediaedge:cia, 83 MediaOn, 83 Media Regionalne, 7 Media Shop, 51 MediaVest, 83 Mosqi.to, 47 NBC Universal Global Networks, 63 Oskar Wegner, 47 Starcom, 83 Starlink, 83 Star Media, 83 STX Records, 53 Universal McCann, 83, 84 VFP Communications Ltd., 53 Vizeum Polska, 83 Wirtualna Polska SA, 57

63 64 64 65 65 66 66 67 68 68 69 69 58 70 70 71 71 72 72 73 73 74 74 75 75 76 76 77 78 78

03_RS ARiDM 2010#reklama.qxd:Reklama

21-04-10

16:54

Strona 3

04-09_RS ARiDM 2010#metodologia_ogolna_V3:Layout 1

21-04-10

22:09

Page 04

Średnia w górę Opis metodologii badania agencji reklamowych i domów mediowych SPOSÓB I TERMIN REALIZACJI BADANIA Badanie zostało przeprowadzone metodą CATI (Computer Assisted Telephone Interviews) w dniach 26.01-05.03.2010 r.

RAPORT „MEDIA & MARKETING POLSKA” AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2010

PRÓBA WYJŚCIOWA Próbę wyjściową do badania stanowi połączenie list klientów wypełnianych przez agencje i przekazywanych do „MMP”. Lista ta każdego roku jest aktualizowana i ewentualnie powiększa listę z poprzednich lat (każda firma zgłoszona w latach poprzednich przez jakąkolwiek agencję zostaje w bazie). W ostatnim badaniu próba wyjściowa wynosiła 3562 osoby.

KONTAKT Z RESPONDENTEM ORAZ OSTATECZNA LICZBA ZREALIZOWANYCH WYWIADÓW Badanie oparte jest na co najmniej trzykrotnej próbie kontaktu z każdym z respondentów z próby wyjściowej. Kolejność i czas podejmowania tych prób przeprowadzenia wywiadu są sterowane przez komputer. Wywiad nie jest przeprowadzany tylko z powodu odmowy udziału w badaniu bądź z obiektywnych i niezależnych powodów, na które Millward Brown SMG/KRC nie ma wpływu (np. dłuższa nieobecność respondenta w czasie trwania realizacji badania). W tej fali badania zrealizowano wywiady z 872 osobami.

OCENA DANEJ AGENCJI LUB DOMU MEDIOWEGO O ocenę danej agencji/domu mediowego prosimy tylko te osoby, które w badaniu zadeklarowały, że osobiście z nią współpracowały w roku 2009.

Dokładnie przebieg wywiadu jest następujący: ankieter czyta nazwy agencji reklamowych/domów mediowych, które przekazały listę swoich klientów „MMP”, i prosi o wskazanie tych, z którymi respondent bezpośrednio współpracował. Następnie respondent ocenia tylko wskazane agencje/domy mediowe pod względem ogólnego zadowolenia ze współpracy oraz zadowolenia na wybranych głównych wymiarach. W przypadku agencji reklamowych są to: obsługa klienta, kreacja i produkcja, strategia, badania oraz analizy. W przypadku domów mediowych są to: obsługa klienta, planowanie, badania, analiza oraz strategia, zakup mediów/buying, rekomendacja przyjacielowi w bardziej szczegółowych wymiarach. W każdym przypadku istnieje możliwość odmowy odpowiedzi oraz odpowiedzi: nie wiem/trudno powiedzieć, które nie są brane pod uwagę w analizie.

PREZENTACJA WYNIKÓW W raporcie prezentowane są wyniki tych agencji reklamowych/domów mediowych, które osiągnęły próbę minimalną, to znaczy zostały ocenione przez minimum 5 respondentów z przynajmniej 3 różnych firm. Wyniki na str. 24 i dalszych.

OBOK PREZENTUJEMY WYNIKI ODPOWIEDZI NA PYTANIA DOTYCZĄCE BRANŻY OGÓLNIE.

Zadowolenie ze współpracy z agencją

Zadowolenie z obsługi klienta

Zadowolenie z kreacji i produkcji 3,6

2007

3,3

3,4

2006

3,4

2005

3,4

3,9

śr ed ni a

2008

oc en

ro k

20 09

20 08

20 07

20 06

20 05

20 04

20 03

20 02

20 01

20 09

20 08

20 07

20 06

20 05

20 04

śr ed ni a

oc en

ro k

20 03

20 02

20 01

3,8

3,7

3,6

3,7

3,6

3,7

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz

2,9

2,8

2,9

2,8

2,9

2,8

2,9

3,7

śr ed ni a

oc en

ro k

22:09

3,6

śr ed ni a

oc en

Trendy w ocenach agencji sieciowych pod względem oceny ogólnego zadowolenia ze współpracy

3,6

4,0

3,9

3,8

oc en

21-04-10

3,4

4 śr ed ni a

śr ed ni a

3,7

3,6

śr ed ni a

04-09_RS ARiDM 2010#metodologia_ogolna_V3:Layout 1 Page 05

Agencje

Trendy w ocenach agencji sieciowych pod względem polecania usług agencji 4

2 2

Trendy w średnich ocenach agencji sieciowych – główne wymiary

5 2009

04-09_RS ARiDM 2010#metodologia_ogolna_V3:Layout 1

21-04-10

22:09

Page 06

Agencje Trendy w średnich ocenach agencji sieciowych Agencja informuje nas jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy

4,4 4,2

3,9 3,5

4,2

3,7

4,4

3,7

4,4

3,6

4,6

3,8

4,3

3,6

4,3

3,6

Agencja przestrzega zasad etyki zawodowej

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i naszą wysokością sprzedaży

5,2 5,0 5,0

3,9 3,5 3,7

5,0

3,6

5,0

3,5

5,1

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne

3,6

4,9

3,5

4,9

3,5 Agencja współpracuje z nami w rozwiązywaniu naszych problemów marketingowych

4,5 4,1 4,3

4,1 3,9 3,8

4,2

3,9

4,2

3,8

4,2

3,9

4,1

3,8

4,1

3,7

Agencja rozumie brief

Agencja oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania

4,7 4,4

3,9 3,6

4,4

3,7

4,4

3,7

4,5

3,5

4,6

3,5

4,5

3,6

4,4 Agencja zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową

3,4 Agencja rozumie nowe media

4,5

4,3

4,2 4,3 4,4 4,2 4,5 4,4 4,2 1

Agencja ma dobrą opinię wśród osób z branży

4,5 2009

4,2 4,4

2008

4,4

2007

4,4

2006

4,4

2005 2004

4,3

2003

4,2 1

2002

04-09_RS ARiDM 2010#metodologia_ogolna_V3:Layout 1

21-04-10

22:09

Page 07

04-09_RS ARiDM 2010#metodologia_ogolna_V3:Layout 1

21-04-10

22:09

Page 08

Media W którym medium nastąpi w tym roku Pana/-i zdaniem największy wzrost wydatków na reklamę?

Która z dużych stacji telewizyjnych najbardziej podniosła ceny w minionym roku?

100

90 80 70 60

6 2 4 3

6 3

2 1

2 2 2 2

4 9

1 1 1 2 1

3 4

1 2 1 1

1 1 1 1 1 1 2

6 16

inne

dzienniki radio

outdoor

magazyny

46 20

telewizyjne stacje niszowe

duże stacje telewizyjne

internet w 2006; N=508

w 2007; N=564

w 2008; N=685

w 2009; N=95

37 10

8 5

7 15

kino

w 2005; N=471

50 40

trudno powiedzieć

54 44

ocena na początku roku 2007; N=330

ocena na początku roku 2008; N=398

20 29 10 %

w 2010; N=389

ocena na początku roku 2006; N=235

ocena na początku roku 2009; N=424

ocena na początku roku 2010; N=78

Opinia na temat zmiany cen reklam w minionym roku

Czy koszt dotarcia w telewizji powinien być…?

100

8 90

1 7

8 3

9 1

24 31

34 70

60 trudno powiedzieć

zdecydowanie spadły

7 90

raczej spadły

zdecydowanie niższy

4 w 2005; N=729

zdecydowanie wzrosły

w 2006; N=726

w 2007; N=854

w 2008; N=880

w 2009; N=859

Czy Pana/-i zdaniem w tym roku wydatki na reklamę w mediach...? 100 4

90 80

3 17

1 1

1 3 16

1 3 12

70 39 60

50 55

trudno powiedzieć

zdecydowanie spadną

56 58

raczej spadną 30 40 21

raczej wzrosną

10 9

w 2005; N=701

w 2006; N=729

10 1

w 2007; N=726

w 2008; N=854

nie zmienią się

w 2009; N=880

5 w 2010; N=859

zdecydowanie wzrosną

na obecnym poziomie

raczej wzrosły 10

raczej niższy

nie zmieniły się

nie wiem\trudno powiedzieć

raczej wyższy

3 w 2005; N=729

11 2 w 2006; N=726

w 2007; N=854

w 2008; N=880

5 w 2009; N=859

zdecydowanie wyższy

21-04-10

22:09

R E K LAMA

04-09_RS ARiDM 2010#metodologia_ogolna_V3:Layout 1

Które media najbardziej podniosły ceny w minionym roku? duże stacje telewizyjne

61 80 72 83 75

internet

Page 09

Największa i najdokładniejsza na rynku baza ﬁrm z sektora mediów, reklamy i marketingu

29 33 42 28 magazyny

30 28 37 40 47

telewizyjne stacje niszowe

17 25 28 32 25

outdoor

13 21 27 29 32

dzienniki

17 18 28 38 38

radio

9 14 14

ocena za rok 2009; N=121 ocena za rok 2008; N=496 ocena za rok 2007; N=556 ocena za rok 2006; N=398 ocena za rok 2005; N=313

26 23 kino

7 6 13 14 13 %

Bezpłatn i aktuali e wpisy zacje da nych do

31 maj

Kontakt w spraw ie w P piotr.luk iotr Łukowski,pisów: owski@ m edia tel. (22) 51 46 5 .com.pl, 68

Termin rezerwacji reklam do 16 czerwca Kontakt w sprawie reklam: Jerzy Minorczyk – dyrektor biura reklamy i marketingu Agnieszka Jachowicz-Henke, tel. (22) 51 46 571, agnieszka.jachowicz@media.com.pl Emilia Klupczyńska, tel. (22) 51 46 515, emilia.klupczynska@media.com.pl Anna Makowska, tel. (22) 51 46 553, anna.makowska@media.com.pl Paweł Wrzosek, tel. (22) 51 46 599, pawel.wrzosek@media.com.pl

10-11_RS ARiDM 2010#lista_firm:Layout 1

21-04-10

16:58

Strona 10

Lista ﬁrm Lista firm, które stanowiły bazę wyjściową do badania:

3 3M Espe A ABG SA, ABRID, Absolut, ABW Media Art., Acciona Nieruchomości,

Accor Services Polska, Action, Active.pl, Adamed, Adidas, AdPublica, Advance Pharma, „Aegon” Towarzystwo Ubezpieczeń na Życie SA, Aflofarm, Agencja Artystyczna „Promot1”, Agora SA, Agros Nova, AIG, AIG Bank Polska SA, AIG o. Świdnik, Ajinomoto, Akademia Kurta Schellera, Akademia Nikona, Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości, Akuna, Akzo Nobel/ICI Polska, Akzo Nobel Coatings, Albedo Marketing, Aleksandra, Alfa Asset Management, Alico, Alior Bank, Allegro, Alliance Française Lublin, Allianz, Allianz Direct, Allianz Polska, Alma Market, „Alstal” Grupa Budowlana, Altex Dist, Aluprof, Always, Ambra, AMD, AmerSport, Amica, Amnesty International, Amplico TFI, AmRest, Amtra, Amtra Ltd., Andbud, Angel Wings, Animex, Apart, APE, Apexim AB, Appetita, Apsys, Apsys Management, Aqua Project, ARBOmedia, Arc Worldwide, Archon, Ardo, Arip Next, Arla Foods, Arrow, Arteria SA, ArtZone, Arvato Polska, Arvato Services, Arysta, AS 24 Polska, ASA S, Asbud Piaseczno, Assa Abloy, Asseco Business Solutions, Asseco Systems-Partnership, Aster, Astor, AstraZeneca, Asus, Atlantic, Atlas, Atman Seasting, Audi, Aura Cosmetics, Austrian Airlines, Autogard, AutoGT, Autoniss, Autostrada Eksploatacja, Avans International, Avanssur SA, Avico, Aviko, Aviva, Aviva Commercial Union, Aviva Direct, „Aviva” Towarzystwo Ubezpieczeń Ogólnych SA, „Aviva Investors Poland” Towarzystwo Funduszy Inwestycyjnych, Avon Cosmetics, Avon Cosmetics EMEA, Avon Cosmetics Polska, AWR „Wprost”, Axa, Axa Bezpieczeństwo Finansowe, Axa Polska, Axa Ubezpieczenia, Axel Springer Polska, Axellus, Axellus AZ Medica

B B&J, Bacardi Martini Polska, Bacha, Bachalski Sport Park, Bahlsen,

RAPORT „MEDIA & MARKETING POLSKA” AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2010

Bahlsen Sweet, Bakoma, Baltic Company, Baltic Ferries Ltd., Bancom, Bank Handlowy w Warszawie SA, Bank Millennium, Bank Ochrony Środowiska, Bank Pekao SA, Bank Pocztowy, Bartycka24, BASF, Bastek Coffee & Tea, Bauer-WeltbildMedia, Baxter, Bayer, Bayer Schering, Bayer Shering Pharma, Be2, Beko, Belma, Beltone Polska Marke-Med, „Benefia” Towarzystwo Ubezpieczeń, BenQ Austria GmbH, Berlin-Chemie Menarini, Bertelsmann, Best Film, Betpol, BGŻ, Bibby Financial Services, „Bielenda” Kosmetyki Naturalne, Big Star Limited, BigStar, Bio-Active, Biofarm, Biogran GmbH, Bisk, Biuro Podróży „Itaka”, Black Red White SA, Blau Farma, Blikle, Blue City, BMI Baby, BMW Polska, BNP Paribas Fortis, Boehringer Ingelheim, Bogdanka/EkoKlinkier, Boiron, Bols, Bonduelle, Bongrain, Bonnier Business (Polska), Bonus Systems, Bosch, BP Polska, BPH, BPH TFI, Bractwo Miłosierdzia Brata Alberta, Brand Garden, Braun, BRE Bank – mBank, BRE Bank – Multibank, BRE Bank SA, BRE.locum, Bricoman, Bridgestone Poland, Bridgestone Sales Polska, Bristol-Myers Squibb Polska, Brita Polska, British-American Tobacco, Broker Plus, Browar Mieszczański, BSH, BSH Sprzęt Gospodarstwa Domowego, Buderus, Budimex, Budimex Nieruchomości, Bukato, Bungee, Business Centre Club Loża Gdańska, Business Practice Review, Bwin, Bydgoski Klaster Przemysłowy, Bydgoskie Fabryki Mebli SA, Byd-Meat, Bytom, BZ WBK, BZ WBK Fundacja

C C&A, C.&J. Clark Polska, Cadbury Wedel, Caelum Development, Canal Plus Cyfrowy, Candia Polska, Canon, Canpol Babies, Capitol Real Estates, Cargill Polska, Carlsberg Polska, Carpetright Poland, Carrefour, Casinos Poland, Castorama, Castrol, Castrol Lubricants, Cedat (Cekol), CEDC, Cefic, Cenega, Cenos, Centralny Ośrodek Doskonalenia Nauczycieli, Centrum Development Investments, Centrum Produkcji Wojskowej „Huta Stalowa Wola” SA, Centrum Rozwoju Szkół Wyższych TEB Akademia, Centrum Wina, Centrum Development Investments, Cephalon, Ceramika Paradyż, Ceramika Pilch, Ceramika Tubądzin, Cereal Partners Poland, CetelemBank, CH „Złote Tarasy”, Chairconcept, Chata Polska SA, Chep Polska, Chipita, Chipita Poland, Chiquita, Chiquita Poland, Chrysler Polska, Cinema City, Cinema City i Orange Imax, Citi Bank Handlowy, Citroën Polska, City Hotel, Clear Channel Polska, Cobi, Coca-Cola, Coca-Cola Hellenic, Coca-Cola NCE, Coca-Cola Poland Services, Colgate-Palmolive Poland, Colliers, Coloplast, Commercial Union, ComPress SA, Comvel Polska, Continental, Core PR, Corex, Corporate Publishers, Coty Polska, CPP „Toruń-Pacific”, Crazy Sardine (Orka Film), C-Services/Catalina Group, CT Creative Team, Cyfrowy Polsat, CzArt D Daewoo Electronics, Daimler Fleet Management Polska, Dalkia

Polska SA, Danfoss, Danone Polska, Danone Russia, Danone Waters – Żywiec, Data Solutions, D’Aucy, Dax Cosmetics, De Agostini Provea, De Heus, De Jong, De Longhi Polska, Decathlon, Deceuninck, Deichmann, Delecta, Deni Cler, Dermika SA, Deutsche Bank PBC SA, Develey Polska, DHL Global Forwarding, Diageo, Diagnos, Diebold Poland, Dimplex, Discovery, Disney Channel, Disney XD (Jetix), D-link, DM PKO BP, DnB Nord, Dobra Nasza, Dom Maklerski „BOŚ”, Dom Maklerski „TMS Direct”, Dominet Bank, Domy Towarowe „Centrum”, Doradcy24, Dorapol FH, Dow AgroSciences Polska, DOZ SA, Dr.Oetker Polska, Drobex Agro, Drosed SA, DRQ SA, DSK, Duka Polska, DuPont Poland, Duracell

E E&J Gallo, Eberspaecher, Ecco, Ecco Denmark, Ecco Poland, Echo

Investment SA, Ecorys, Ectaco, EC Wybrzeże, Edipresse Polska SA, „Efect” Doradztwo Finansowe, Effectica.pl, EFG Eurobank Ergasias SA Oddział w Polsce, E-glosowanie, Egmont, Egyptian Tourist Authority, EK Media, Electro World, Electronic Arts, ELFA Elektronika, EMI Music, Emitel, EMLab, Emmerson Consumer Electronics, Emperia, Empik, Empik School, Empik.com, Energa Obrót i Sprzedaż, Energa Obrót SA, Energa SA, Energy Trade, Eniro Polska, Era, Ergo Hestia, Ericpol Telecom, Ericsson, Ernst & Young, Ernst & Young Academy of Business, E-service, Eskadra, ESKK, eSky, Estée Lauder Poland, Estetica, Etos,

Dobór próby Próba do badania skonstruowana została w następujący sposób: Redakcja „Media & Marketing Polska” poprosiła agencje reklamowe, domy mediowe, agencje interaktywne oraz agencje marketingu zintegrowanego o przysłanie pełnej listy klientów, dla których pracowały w 2009 r. Lista klientów dostarczona do „Media & Marketing Polska” została przez redakcję uzupełniona. Następnie redakcja przekazała tę bazę danych do Millward Brown SMG/KRC, które przeprowadziło jej telefoniczną aktualizację, uzupełniając i powiększając listę pracowników marketingu firm, a także sprawdzając zgodność numerów telefonicznych. Baza ta (lista 3562 pracowników marketingu, zwana przez nas próbą wyjściową – w odróżnieniu od próby ostatecznie zrealizowanej) została w całości skierowana do badania. Od 26 stycznia do 5 marca 2010 r. Millward Brown SMG/KRC przeprowadziło wywiady z maksymalną liczbą respondentów z próby wyjściowej – w sumie były to 872 wywiady. Zgodnie z założeniami badania ankieterzy podejmowali kilkakrotne próby przeprowadzenia wywiadu z każdą z osób z zebranej próby wyjściowej. Kolejność tych prób i kolejność przeprowadzania poszczególnych wywiadów były losowe i sterował nimi program komputerowy. Osoby, z którymi nie przeprowadzono wywiadu (a tym samym nie znalazły się w ostatecznej próbie 872 respondentów), albo odmówiły wzięcia udziału w badaniu, albo nie odpowiadały kryteriom rekrutacyjnym (np. zajmowane stanowisko) bądź nie było możliwe nawiązanie z nimi kontaktu przez cały czas realizacji badania. Prezentowana poniżej lista firm, które znalazły się w próbie wyjściowej, jest zbiorem list klientów nadesłanych do redakcji „Media & Marketing Polska” przez agencje i domy mediowe. Zachowaliśmy jej pierwotny kształt.

Eurava Italkino, Eurobank, Euro RSCG, Europejski Fundusz Leasingowy, Europejski Instytut Psychologii Biznesu, Europhone, Europlant Phytopharm, EuroTax, Euro-Tax.pl, Eurozet, Ewa Wachowicz, Ewopharma, Exatel, Expander Advisors, Exxon Mobil

F Factorin Bank, Family Cup, Fantasy Park, Farbud, Farm Frites Interational B.V., Farmica, FedEx, Ferax, Ferrero, Ferrosan, Festiwal Etiuda & Anima, Feu Vert, FFiL Śnieżka SA, FH Ceres, Fiat Auto Poland, Figo, Filharmonia Pomorska, Filmweb.pl, Finamo SA, Finlandia Vodka, Firma Jubilerska W. Śliwiński, First Truck, Focus Mall „Bydgoszcz”, Focus Recruitment, Focus Research, FoodCare, Ford Polska, Fortis Bank, Fortis Bank Polska SA, Fotka.pl, FPL Sales, Franciszkanska3.pl, Franke, Frater, Fresh Solutions, Frito Lay, Frito Lay Poland, FritoLay – StarChips, Fujitsu Technology Solutions, Funai Europe GmbH Poland Branch, Fundacja Argos, Fundacja Dajesz Pracę, Fundacja Edukacji Europejskiej, Fundacja Hospicyjna, Fundacja im. R. Steinera, Fundacja im. Stefana Batorego, Fundacja LGD „Wieczno”, Fundacja LGD „Ziemia Gotyku”, Fundacja Marka Kamińskiego, Fundacja na rzecz Nauki Polskiej, Fundacja „Polskie Orły”, Fundacja Viva, Fundacja „Viva! Akcja dla Zwierząt” G G+J Grüner + Jahr Polska, G7, Gaba, Gadu-Gadu, Gala, Galapagos, Galeco, Galena, Galeria Bałtycka, Galeria Gala Dom i Wnętrze, Galeria Kazimierz, Galeria Krakowska, Galeria Łódzka, Galeria Mokotów, Galeria Orkana, Gaminator.pl, Gaspol SA, „Gazeta Prawna”, GBS Bank, GE Money Bank, GE Money Bank/Bank BPH, Gedeon Richter, GEMB, General Motors, General Motors – Opel, Generali Polska, Geovita, Getin Bank, GetIt, GfK Polonia, GFS, GG Fundacji Rozwoju Kardiochirurgii, GG Network, GGP Polska, Gillette, GlaxoSmithKline Consumer Healthcare, Glazura Królewska SA, Głęboczek Spa & Vine Resort, Global Business Center, Globol, Globus Polska, Goodyear, Goodyear Dunlop Tires Polska, Gorenje, Gourmet Foods, GP Battery (Poland), GPD, Great Open House, Grohe Polska, Groupe SEB Polska, Grundig Polska, Grupa Carrefour Polska, Grupa Energa SA, Grupa Ferro, Grupa Kolastyna, Grupa Lotos, Grupa LuxMed, Grupa Onet.pl (Onet.pl, Zumi.pl), Grupa Ożarów SA, Grupa PGD, Grupa Pracuj, Grupa PZU, Grupa Radiowa Agory, Grupa RMF, Grupa TP, Grupa Wydawnicza „Helion” SA, Grupo Lar, GTS, GTS Energis, GTW Media, Guava Media A/S, Gucio, GWP

H H&S, H.J. Heinz Company, Hachette Livre, Handom, Haribo, Harper Hygenics, Hasbro, HBO, HBO Polska, HDI Gerling, Headlines Porter Novelli, Helical Poland, Hellena, Hellena – Jutrzenka, Henkel, Henyo Behrendt, Herbal Essences, Herbapol, Herbapol Lublin, Hestia, Hipermarkety E. Leclerc, HiPP, Hitgarden, Hochland, Hochland Polska, Hochtief Polska, Holbex, Holicon, Home & Home, Home.pl, Homeenter Polska, Honda, Hoop, Hoop Polska, Hortex, Hortex Holding SA, Hortico SA, House for Skills, HP, HSBC, HSBC Bank, HTC, Huettinger, Husqvarna, Husqvarna Poland I IDC Polonia SA, IAA Międzynarodowe Stowarzyszenie Reklamy, Iams,

Iberia Motor Company SA, Ibisz Media Group, IBM Polska, ICI Polska, IDC Polonia, Idea MM, Igloo – Zakład Elektromechaniki Chłodniczej, IKEA, IKEA Retail, IKLU SA, Imperial Tobacco, Imperial/Cinepix, In Post, Inchcape Motor Polska, Inco-Veritas, Indesit, Integracja, Infor Ekspert, Infor PL SA, Infornext, ING, ING Bank Śląski SA, ING Lease, ING TUnŻ, ING Usługi Finansowe SA, Inneov Polska, Inntea, Instac, Instytut Postępowania Twórczego, Instytut Rynku Hotelarskiego, Intea, Intel, Inter Elektro SA, Inter IKEA Polska, Inter Risk, InterArt., Intermoda, Internetq, Intersport, „Investors” Towarzystwo Funduszy Inwestycyjnych, IOM, IPG Poland, Ipsos, IQ File, IRR, IT Integro, Itaka, ITI Neovision, Iveco

J J. Skouv Polska, Jack Daniel’s, Jacobs Krönung, Jago SA, Janssen Cilag, Janus, Japan Tobacco International Poland, Jasam, Jawo, Jelfa, Jeronimo Martins Dystrybucja SA, JM Management, Johnson, Johnson & Johnson Poland, JTI Polska, Junkers, „Jurajska” Spółdzielnia Pracy, Jutrzenka, Jutrzenka Colian, JWT Polska, Jysk K Kadefarm, Kamis SA, Kancelaria BWWS, Kancelaria Prezydenta Miasta Lublin, KapitanNavi, KappAhl, KBF/Film Commission, Kenwood, Kia, Kia Motors Poland, Kimberly-Clark, Kino Świat, KIR SA, Kler SA,

Klosterfrau, Knauf, Koalicja na rzecz Autogazu, Kolman, Kolterman Media, Kom-Pakt, Komandor, Komenda Główna Policji, Komfort, Komitet Wyborczy Prawo i Sprawiedliwość, Kompania Piwowarska SA, Konimpex Invest SA, Konsalnet SA, Kontekst HR, „Korn” Salony Jubilerskie, Kotanyi Polonia, Kotlin, KPI Retail, KPI Sports Cars – Dział Porsche, Kraft Foods International, Kraft Foods Polska, Krajowe Biuro ds. Przeciwdziałania Narkomanii, Krajowe Centrum Kompetencji, Krakowskie Biuro Festiwalowe, Kredyt Bank, Kredyt Bank + Warta, Krewel, KRKA, Kronospan, Kross, Krüger, KRW, KS Development, Kulczyk Tradex, Kurzeja Wiesław – Grzybno

L Labo Stem, Laboratoire Dermatologique „Bioderma” Poland,

Laboratorium Kosmetyczne „Dr Irena Eris” SA, Laboratorium Kosmetyczne „Joanna”, Lactalis, Ladbrokes, Lafarge Cement, Lakma Strefa, Lantmännen Axa Poland, La Roche-Posay, Lasland, LC Corp, LEA, Leber, Legend Group, Legnicka Specjalna Strefa Ekonomiczna, Lego, Legrand Polska, Lek Polska, Lekam, Lenor, Leroy Merlin, Leroy Merlin Polska, Level Up, Lewiatan Business Angels, LG, LG Electronics, LGD Ostrzeszów, LGD Stolno, LGD – Wieczno, LGD – Zakole Dolnej Wisły, Liberty Direct, Liberty Seguros SA, Lidl, Lighthouse, Lindt, Link4, „Link4” Towarzystwo Ubezpieczeń SA, Lisner Polska, LNB Poland, Lockheed Martin, Lokum S.K.A., L’Oréal, L’Oréal Professionnel, Lorenz, Lorenz Bahlsen, Lotos Oil SA, Lotos Paliwa, Lowe Activation, Loyalty Partner Polska, Loycon Business Solutions, LPP SA, LSP, LU Polska, Lubelska Szkoła Biznesu, Lubelskie Centrum Żeglarstwa, Lubelskie Hospicjum dla Dzieci im. Małego Księcia, Lukas Bank, Lukoil, Lux-Med

Ł Łątka M Macrologic, Magna Tyres Poland, Makro Cash & Carry, Malta-Ski,

MAM, Man Star Trucks & Buses, Mango, Manhattan Real Estate Management, Marcin Macuk, Marka M, Marks & Spencer, Marquard, Mars Polska, Martela, Mary Kay, Maspex Wadowice, Master Card, Mattel, Maybelline New York, Mazda, Mazda Motor Poland, Mazowiecka Jednostka Wdrażania Projektów Unijnych, MCC, McCain, McCain Poland, McDonald’s Polska, Mconnection, MEC Global, Medagro International, Media Regionalne, Media Saturn Holding Polska, Mediadem, Media Markt, Medicover, Medycyna Praktyczna, Mennica, Mennica Polska, Mercedes, Mercedes-Benz, Merck, „Merkator” Jerzy Antosiewicz Oddział Lublin, Merloni TermoSanitari Polska, Metaxa, Metropolis, Metsä Tissue, MGA, MGD, MGI, MGW-Dystrybucja, Miasto Kraków, Michelin, Michelin Polska SA, Microsoft, Międzynarodowe Targi Lubelskie SA, Międzynarodowe Targi Poznańskie, Międzynarodowy Port Lotniczy im. Jana Pawła II Kraków – Balice, Miele, Mieszko SA, Mieszko Services, Millennium Leasing, Millennium Travel International Co. Ltd., Millward Brown SMG/KRC, Ministerstwo Edukacji Narodowej, Ministerstwo Obrony Narodowej, Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, MKDiN, Mlekpol, MMC Car Poland, Modan – Dom Druku, Mokate, Mon Petit Bebe, Mondi, Money Expert, Monini, MonnariTrade, Monolith, Monsanto Polska, Monsoon, Monster Worldwide, Morele.net, Motorola, Motylek, MT Development, MTV, MTV Networks Polska, Müller, Müller Media & Service AG, Multiband Antennas Ltd., Multibank, Multifest, Multikino, Multi-Mac, Multimedia Polska, Murator SA

N Narodowe Centrum Kultury, Narodowe Przedstawicielstwo Turystyki

Węgierskiej, NASK, Nasza Klasa, Natur Produkt Zdrovit, Natural Supplements, Naturell Polska, Navo PGD, NDI SA, Neckermann, Neinver Polska, NEKK, Neo24.pl, Neonet SA, Nepentes SA, Nestlé Nutrition, Nestlé Polska SA, Nestlé Purina PetCare Company, Nestlé Waters Polska SA, Netart, Netia SA/Tele 2, Netsprint, New English School, New Media Concept, Newell Rubbermaid, NG2, Nice Day, Nike, Nikon, Nissan, Nitrochem, Nivea Polska, Nobell Congressing, Noble Bank, Nokia Poland, Nokia Siemens Networks, Nomi, Nordea Bank Polska SA, „Nordea” Polska Towarzystwo Ubezpieczeń na Życie SA, NordGlass, Norwegian Air Shuttle Polska, Nova Trading, Novartis Poland, Novo Maar, Nowa Era, Nowa Itaka, NST, Nutricia Polska, Nycomed

10-11_RS ARiDM 2010#lista_firm:Layout 1

21-04-10

16:58

Strona 11

O O2.pl, „Obi” Centrala Systemowa, Oceanic, O’Chikara, Odeon, Ogilvy

Interactive, Oki Printing Solutions Polska, „Okulista” Ośrodek Chirurgii Oka, Olimp, Olympus, OMD, Omega Pharma, Onduline, OneSystem, Onet.pl, Opel, Open Finance SA, Openmedia, Operon, Optimum Distribution, Orange, Orbis SA, Oregano, Oriflame Poland, Orkla, Orlen Oil, Orzeł SA, OS3, Oshee, Oskar Wegner, OSM „Krasnystaw”, OSM „Łowicz”, Osram, Otwarty Rynek Elektroniczny, OVH, Oxford, Ozone Laboratories

P P4, Pamapol, Pampers, Panasonic, Panda Security, Panoptikum,

Pantene Pro-V, Paramount Farms, Parfumico, Parkridge Retail Development, Parlament Europejski, Partner AGD RTV, Parys, Pathways, Paysafecard, PBS Orbis, PBW Polska, PCC Polska, Pekao SA, Pepco Poland, Peppermint, PepsiCo, Pepsi-Cola General Bottlers Poland, Pepsi-Cola, Perfetti Van Melle Polska, Perffarma, „Perła” Browary Lubelskie SA, Pernod Ricard, Petargo, Peugeot, Pfeifer & Langen Polska SA, Pfleiderer, PGF Cefarm Lublin, PharmaExpert, PharmaNord, Philip Morris Polska Distribution, Philipiak Polska SA, Philips Polska, Phoenix Press Media, Pink Sport, Pioneer Pekao Investments, „Pioneer Pekao” Towarzystwo Funduszy Inwestycyjnych SA, Pirelli Polska, PKN Orlen SA, PKO Bank Polski SA, PKO TFI, PKPP „Lewiatan”, Plannja, Platige Image, Play, Plaza Lublin, Pliva, PLL LOT, PMPL, Pokerstars.com, Polbita, Poldent, Polfa Łódź, Polfa Warszawa, Polfarmex SA, Polimex Profil, Polkomtel SA, Pollux, Polnord, „Polpharma” Biuro Handlowe, Polpharma SA, Polsat, Polska Agencja Informacji i Inwestycji Zagranicznych SA, Polska Akcja Humanitarna, Polska Grupa Energetyczna SA, Polska Grupa Farmaceutyczna SA, „Polska The Times”, Polska Woda, Polskapresse, „Polskapresse” Oddział Prasa Poznańska, Polski Instytut Sztuki Filmowej, Polski Lek, Polskie Centrum Marketingowe, Polskie Centrum Promocji Miedzi, Polskie Górnictwo Naftowe i Gazownictwo SA, Polskie Media, Polskie Media „Amercom”, Polskie Stowarzyszenie na rzecz Osób z Upośledzeniem Umysłowym, Pol-Skone, Ponar Real Estates, Poradnia Dietetyczna „Food Diet”, Porsche (KPI Sports Cars), Porta KMI Poland, Power Media SA, Power of Peace, PPF Hasco-Lek SA, PPH El-Max, PPH Jezierski, Praetoria, Pracuj.pl, Praktiker Polska, Prawo i Sprawiedliwość, Premium Club, PrestigeDent, Prima – Sara Lee C&T Poland, Primecode, PRO Media House, Probi, Procter & Gamble Baltics, Procter & Gamble CEEMEA International Operations SA, Procter & Gamble DS Polska, Procter & Gamble Geneva, Procter & Gamble Operations Polska, Procter & Gamble Polska, „Profesja” Centrum Kształcenia Kadr, ProjPrzem, Prosper, Prószyński, Provident Polska, Provo Polska, PRS/Andrzej Multanowski, Prymat, Przemysłowy Instytut Automatyki i Pomiarów, PSA/Peugeot Polska, PTC/Era, PTE PZU SA, PTK Centertel SA, Puccini, Puma Polska, PW Przemysław Weremczuk, PWN.pl, PZ Cussons Polska SA, PZU SA

Q Queisser Pharma/Polconsult, Quelle Polska, QXL Poland R Radio Zet, Radna, Rafael Investment, Raiffeisen Bank Polska SA,

Raiffeisen-Leasing Polska, Raisio Polska Foods, Ramirent, Ranbaxy (Polska), Randstad, Ratiopharm, Reader’s Digest, Real, Re-brokers, Reckitt Benckiser Polska SA, Red Bull, Redefine, Reebok, Regionalna Organizacja Turystyczna Woj. Świętokrzyskiego, Regita, Re-Kids, Renault Polska, Republic.pl/Handy24.de, Rettig Heating, Rhenus, Richard Bittner, Rieber Foods Polska SA, Robert Bosch, Roca Polska, Roche, Rockfin, Rockwool, Rodenstock, Rodzić po Ludzku, Rohlig Suus Logistics, Rohmir, Royal Unibrew Polska, Rozewie Apartamenty, Rozgłośnia, Ruukki Polska, RWE Polska, Rzeszów Plaza

S S4, Saab, Sadolin, Sage, Sage Symfonia, Saint-Gobain Abrasives,

Saint-Gobain Construction Products Polska, Saint-Gobain Isover Polska, Samsung Electronics Polska, San Markos, Sanofi-Aventis, Santander Consumer Bank SA, SAP Polska, Sara Lee Coffee & Tea Poland, Sara Lee H&BC Poland, Sarantis Polska SA, Saturn Polska, SC Johnson, SCA Hygiene Products, Scan Holiday, Schering-Plough, Schnet, Scholz & Friends, Schwarzkopf, Scool, Scope Polska SA, Scott Sports SA, Seat Iberia Motor Company SA, Segro, Selene, Sephora, Sferia SA, Sharp Electronics, Shell Polska, Sheraton Poznań, Shockwaves, Siemens, Siesta, Sigma Kalon Deco Polska, Simba Toys, Skandia, Skanska, „Skarbiec” Asset Management Holding SA, Skarbiec Mennicy Polskiej SA, Skarbiec TFI, Ski Team, SKK, Sklepy Komfort SA, Skoda Auto Polska SA, Skyshare, Slican, Sloten, SM „Spomlek”, SMS „Kredyt”, Smyk, Sodexo, Sodova, Sofralux, Sokpol, Solid Security, Solinea, Sołtysiński Kawecki & Szlęzak, Songbeat GMBH, Sony Computer Entertainment Polska, Sony Ericsson, Sopro Polska, Sopur, Soraya SA, SPEC, Spółdzielnia Mleczarska „Gostyń”, Spółdzielnia Mleczarska „Mlekovita”, Spółdzielnia Pracy „Muszynianka”, Sport Factory, SportLive24, SSL Healthcare, Stacja Hodowli i Unasienniania Zwierząt, Star Advertising, Starcom, Starcom MediaVest Group, Starostwo Powiatowe w Bochni, Starostwo Powiatowe w Krakowie, Starwood Group, Stater, Statoil Polska, Stella Pack SA, Stiefel, Stock Polska, Stoker, Stokrotka, Stolarka Wołomin SA, Stolmar, Storck Polska, Stowarzyszenie Centrum Wolontariatu, Stowarzyszenie Siloe, Stowarzyszenie Wiosna, Strategie TEL, Strauss Café Poland, Studio A, Sturm, Südzucker Polska SA, SuperPharm, Superfoto.pl, SuperMemo World, Suzuki Motor Poland, Sygma Bank, Syndyk Masy Upadłościowej „Byd-Meat”, Syngenta, Synoptis Pharma, Szkoła Językowa „Kursor”

Ś Świat Zdrowia SA T Taktika Polska, Talex SA, Tampax, Tan-Viet International SA, Taurus, TaxPol, TBV, TCCC, Tchibo, Teatr Roma, Teatr Wielki Opera Narodowa, Techland, Telecom Media, Telefonia Dialog SA, Telekomunikacja Polska SA, Teleperformance Polska, Telepizza Poland, Teleroue, Telewizja Polska SA, Tequila\Polska, Terravita, Tesco Polska, Tetra Pak, Teva Pharmaceuticals Polska, TFI PKO BP, The Heating Company Land, The Lorenz Bahlsen Snack-World, The Outlet Company, The Walt Disney Company (Polska), Tikkurila Polska SA, Tippingpoint, TM Toys, TNT Usługi Kurierskie, Tobacco Trading International Poland, Tobet, TomTom, Torfarm, Toruń-Pacific Cereal Partners Poland, Toshiba, Total Polska, Totalizator Sportowy, Toyota Bank Polska SA, Toyota Motor Poland

Company Limited, Trader/Agora, Tradis, Trentino SA, „Triada” Biuro Podróży, Triada SA, Trigranit Development Polska, Tuba, Tubądzin Management Group, TUI Polska, TuPolska, Turespana, Turkish Culture and Tourism Office, Turret Development, TVN SA, TVN Warszawa, Tymbark

U Ubezpieczenia Online.pl, UBM, Ubumind, UCB Pharma-Cirrus,

UKOL, Ultimate Fashion, Unibet Group, Unicorn, UniCredit CAIB Poland SA, Unilever Polska SA, Unimat, Unimil, Union Investment TFI, Uniq Lisner, Uniqa, United International Pictures, Unity Line, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej, UPC Polska, UPS, Urząd Gminy Dąbrowa Chełmińska, Urząd Marszałkowski Województwa Dolnośląskiego, Urząd Marszałkowski Województwa Lubelskiego, Urząd Marszałkowski Województwa Pomorskiego, Urząd Marszałkowski Województwa Wielkopolskiego, Urząd Marszałkowski Województwa Zachodniopomorskiego, Urząd Miasta Augustów, Urząd Miasta Bydgoszczy, Urząd Miasta Chełmno, Urząd Miasta Krakowa, Urząd Miasta Lublin, Urząd Miasta Opola, Urząd Miasta Poznania, Urząd Miasta Radom, Urząd Miasta Stołecznego Warszawy, Urząd Miasta Świecie, Urząd Miasta Szczecin, Urząd Miasta Tomaszów Lubelski, Urząd Miasta w Ostrowcu Świętokrzyskim, Urząd Miasta Zielona Góra, Urząd Miejski w Gdańsku

V V&P, V33 Polska, Varta Baterie, Vectra SA, Velux Polska, Verco, Vet-

-Trade Polska, VFP Communications, Victus-Emak, Vienna Insurance Group, Vileda, Virako, Visa Europe, Visa Polska, Vision, Vision Express, Vistula Group, Vita Direct, Vizir, Vobis Digital, Volkswagen Bank Polska, Volvo Auto Polska, Vox

REKLAMA

W W. Investment Group, W. Kruk, W.L. Gore & Associates Polska,

Walmark SA, Wanilia, Warbud, Warka, Warsaw Destination Alliance, Warszawska Fundacja Filmowa, Warta SA, Wasa Barilla, Waterrr, Wavin, Wawel SA, Webdim.pl, Webermann, Wejchert Golf Club, Western Union, Whirlpool Polska, White Rabbit, WhiteCommunication, Wielkopolska SKOK, Wielkopolska Wytwórnia Żywności „Profi”, Wielkopolskie Przedsiębiorstwo Inżynierii Przemysłowej, Wienerberger, Wikana, Wings Development, Wings Properties, Winiary, Wirtualna Polska SA, Wizz Air Ltd., Włatcy Cóli, WN PWN, Woerwag, Wolters Kluwer Polska, Wonder Media, Woseba, WPBM „Mój Dom”, Wrigley Poland, WSDG, WSiP, WSTiH, Wunderman, WWF, Wyborowa SA, Wydawnictwo Bauer, Wyeth Polska, Wytwórcza Spółdzielnia Pracy „Społem”, Wyższa Szkoła Ekonomiczno-Informatyczna, Wyższa Szkoła Pedagogiczna TWP w Warszawie, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Administracji w Lublinie, Wyższa Szkoła Społeczno-Przyrodnicza im. W. Pola w Lublinie, WZPOW Kwidzyn

X Xbox, Xerox Polska, XL Energy Marketing, xTech, „X-Trade Brokers” Dom Maklerski SA Y Yapan, „Yes” Salony Biżuteryjne Z Zachem, Zakłady Mięsne „Gzella”, Z.Ch. Police, ZDG, Zelmer,

Zepter International, Zetka, Zibi SA, Zoom Advertising, Zott Polska, ZPC „Mieszko” SA, ZT „Kruszwica” SA, Związek Banków Polskich

Ż Żywiec Zdrój SA

12-17_RS ARiDM 2010#agencje_intro:Layout 1

21-04-10

20:12

Page 12

RAPORT „MEDIA & MARKETING POLSKA” AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2010

ERA PROKU

12-17_RS ARiDM 2010#agencje_intro:Layout 1

21-04-10

20:12

Page 13

KURENTÓW Kryzys ekonomiczny w 2009 r. skutkował 11,6-proc. spadkiem całkowitej wartości rynku reklamy w stosunku do 2008 r. Duże obniżki budżetów wywołały frustrację u klientów, która jeszcze mocniej niż w latach ubiegłych odbiła się na agencjach reklamowych. Sytuacja branży to jak dolewanie wody do dziurawej foliowej torby, z której wszystko wycieka. Trzeba szybciej i więcej dolewać, by w torbie cokolwiek zostało.

oczątek 2009 r. nie przyniósł radykalnych spadków. Siłą inercji marketerzy wydawali pieniądze zaplanowane i zatwierdzone wcześniej w swoich centralach. Następne działania planowali jednak znacznie ostrożniej. Mniej więcej w połowie roku rozpoczął się etap hamowania i... negocjacji. Doświadczyły tego wszystkie agencje, z którymi rozmawialiśmy, i można śmiało powiedzieć, że w wyniku tych negocjacji średnia wynagrodzenia agencyjnego za ub.r. spadła o 30 proc. Wygląda to na ogromne redukcje, ale zdarzały się przypadki zmniejszania wynagrodzenia agencji nawet o 70 proc. I nie oznaczało to bynajmniej spadku liczby zadań. Klienci wbrew pozorom nie realizowali mniej projektów, oczekiwali natomiast dostosowywania się do ich ograniczonych możliwości. Dlatego też pierwsze dwa miesiące 2009 r. były dla szefów agencji okresem niekończących się analiz i narad z dyrektorami finansowymi. Przygotowywano scenariusze na wypadek rezygnacji z obsługi lub ograniczenia zleceń od większych klientów – w niektórych agencjach powstało aż 26 scenariuszy uwzględniających różne warianty. Niestety, zwykle pesymistycznych. Praca szefa agencji często sprowadzała się do tworzenia matryc – miesiąc po miesiącu.

PRAWDZIWY FULL SERVICE Specyfiką ubiegłego roku było przesuwanie budżetów z jednych mediów do drugich, najczęściej z ATL do internetu czy na shopper marketing. Mało też było przetargów stricte ATL-owych. Agencje, aby zapewnić sobie wpływy, musiały udowodnić, że potrafią dostarczać pozamedialne rozwiązania. Najlepiej wyszły na tym te, które miały już struktury in-house do potrzeb. Te, które nie miały, budowały bądź poszerzały grupy komunikacyjne. Specjalizacją pierwszej potrzeby był internet. Bitter Lix powstała przy Brainie, Bug Busters w Grandes Kochonos. Grupy

tekst: AGATA MAŁKOWSKA-SZOZDA ilustracja: TOMASZ WAWER

12-17_RS ARiDM 2010#agencje_intro:Layout 1

21-04-10

20:12

Page 14

RAPORT „MEDIA & MARKETING POLSKA” AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2010

„

”

Dostajemy nieprzekraczalny budżet, w którym trzeba się zmieścić. I nie ma znaczenia, że na realizację zamierzeń klienta potrzeba trzy razy tyle

ALEKSANDRA WIŚNIEWSKA managing director G7

komunikacyjne powstały w Saatchi & Saatchi, Young & Rubicam i Change Integrated. Pojawiły się też nowe stanowiska, a zadaniem obsadzanych na nich osób jest koordynacja pracy wszystkich struktur w taki sposób, by klienci cały budżet pozostawiali w jednym miejscu. Przykładowo Paweł Świerżewski został chief growth officerem w McCann Worldgroup z zadaniem pozyskiwania budżetów projektów z zakresu zintegrowanej komunikacji marketingowej. Ma pracować dla wszystkich spółek w grupie, w której skład wchodzą: McCann Erickson, MRM, Momentum i Weber Shandwick. Niedawno Michał Krejza objął takie stanowisko w Grupie Euro RSCG. Podobne plany są i w innych agencjach. Dla niektórych konieczność oszczędzania wiązała się z zamykaniem niedochodowych spółek bądź struktur: zniknęła ARC w Grupie Leo Burnett (która zlikwidowała też dział BTL), Juicy w Change Integrated, Touchpoint RC w grupie CP DDB. Inni skorzystali na tym, że można tanio zainwestować – w ten sposób za jedyne 500 tys. zł 75 proc. udziałów Scholz & Friends Warszawa trafiło do EMLabu, a Young & Rubicam Brands przejęła agencję interaktywną Max Weber.

PRZETARGOWE FOCHY Dla większości agencji najważniejszym celem nowowbiznesowym było utrzymanie dotychczasowych klientów i – w idealnej sytuacji – sprzedanie im dodatkowych serwisów. Tym bardziej że pierwsza połowa roku była sezonem martwym, jeśli chodzi o nowy biznes, drgnęło dopiero w drugim półroczu. Rok 2009 można śmiało określić rokiem braku decyzji. Klienci nie do końca wiedzieli, czego im potrzeba i jakimi budżetami dysponują, przeciągali procedury przetargowe do granic możliwości – PKO BP, PKN Orlen, GE Money Bank. Były też przetargi ghosty, z których nic do końca nie wynikało, vide Polska Organizacja Turystyczna czy PARP. Nie brakowało procedur, które trudno sklasyfikować: Jutrzenka wybrała partnera spoza zaproszonych do przetargu agencji, Avans prowadził długie rozmowy, z których, o ile nam wiadomo, nic nie wynika. Przykłady można mnożyć, ale faktem jest, że poszukiwanie nowego biznesu zahaczało o akty prawdziwej

desperacji i dlatego też, po pierwsze, nastąpiło załamanie wcześniej ustalonych procedur przetargowych, po drugie, dewaluacja pracy agencji. Odpłatność za przetargi w Polsce to fikcja. Nawet jeśli klient deklaruje, że zapłaci za przetarg 4 tys. zł – kwota określona przez Stowarzyszenie Komunikacji Marketingowej SAR – to jest to zaledwie ułamek kosztów poniesionych w niektórych procedurach (przykładowo: przetarg PKO BP wg naszych informacji kosztował każdą agencję ok. 200 tys. zł). Ponadto niekorzystna dla agencji jest zwyczajowa adnotacja o przekazaniu wszystkich praw do prezentowanych materiałów klientowi, który może nimi potem dysponować wedle uznania. – W takiej sytuacji osobiście wolę, gdy mi klient za przetarg nie płaci, bo wtedy nie okaże się, że np. dwa tygodnie pracy pięciu osób kosztują 4 tys. zł – mówi Marek Gargała, managing director Publicisu. Nie wszyscy zresztą oczekują wynagrodzenia za przetarg. – Natura naszego biznesu polega na inwestycjach – mówi Wojciech Borowski, CEO Grupy Euro RSCG. – Od nas samych zależy oszacowanie zagrożeń i ryzyka, jakie się z tym wiążą. Zdaniem Borowskiego ważniejsze od odpłatności jest przestrzeganie zasady, aby do przetargu nie zapraszać więcej niż 3, 4 agencje, gdyż wtedy ryzyko jest stosunkowo łatwe do przewidzenia. Odpłatność jest natomiast mile widziana, gdy w przetargu startuje kilkanaście agencji lub gdy zostaje on zawieszony, a kampanię organizuje albo dział marketingu firmy, albo inna agencja wcześniej niezaangażowana w procedury. – Wtedy wynagrodzenie powinno być wypłacane, bo nasza rola sprowadza się do przeszkalania działów marketingu, a szkolenia jako takie są przecież płatne – dodaje Wojciech Borowski.

ZEROWY KOMFORT Trudno jednoznacznie powiedzieć, jaki procent klientów lokalnych w stosunku do sieciowych może agencji zapewnić stabilność. Klienci sieciowi oznaczają kontrakty długoletnie, polscy klienci natomiast rzadko decydują się na współpracę dłuższą niż rok, to zaś niewiele więcej niż współpraca projektowa, wysoce rentowna, co prawda, ale chimeryczna. Na takiej podstawie trudno konstruować plany i inwestycje. Z kolei sieciowe kontrakty czasem są tak konstruowane, że choć w skali globalnej dają sieci przychody, lokalnie narażają agencje na straty. – Z sieciowym rozdziałem i decyzjami oczywiście nie można polemizować, ale zawsze można się od sieci domagać obniżenia finansowego celu z tytułu klienta przynoszącego straty, z którego zrezygnować się nie da – mówi Igor Kaleński, CEO Saatchi & Saatchi. Jeśli sieć odmówi, pozostaje to, co zawsze – odrabianie strat kosztem innych klientów. Niektóre sieci są mniej scentralizowane od innych, np. Lowe. Tu zdarza się możliwość negocjowania międzynarodowych kontraktów lokalnie. – Knorra zdobyła sieć globalnie, ale w Polsce klient miał wolną rękę, czy chce z nami współpracować – powiedział Jędrzej Oleszkiewicz, co-managing director Lowe GGK. – Warunki też ustalaliśmy w Polsce. Klienci lokalni, choć wydawali niekiedy więcej niż międzynarodowi, nie byli łatwi do obsługi. – Startowaliśmy w ub.r. w 36 lokalnych przetargach, zaproszeń dostaliśmy drugie tyle – mówi Rafał Baran, CEO Grey Group Warszawa. – To morderstwo dla agencji, lecz także dla samych klientów, którzy nie zdają sobie

12-17_RS ARiDM 2010#agencje_intro:Layout 1

21-04-10

20:12

Page 15

sprawy, że tracąc siły na przetargi, nie mamy ich już do pracy dla tych, którzy faktycznie nam płacą. Można odnieść wrażenie, że agencje były zdane na łaskę klientów w stopniu dotychczas niespotykanym. W wypowiedziach nie brak goryczy. – Zwykły foch właściciela firmy może dla agencji oznaczać koniec – powiedział obrazowo Baran. Nie ma już klientów wymarzonych, którzy gwarantowaliby agencji byt i bezpieczeństwo. Do pewnego stopnia stałe dochody zapewniają telekomy, lecz także w tym przypadku agencje musiały się pogodzić z mniejszym – czasem nawet znacznie – wynagrodzeniem. – Komfort naszej pracy został już dawno znegocjowany do zera – powiedział Michał Nowosielski, executive creative director Young & Rubicam. – Teraz negocjujemy już tylko jakość tego, co robimy.

FEE TO FIKCJA Rozpowszechnione dwa lata temu wynagrodzenie agencji w postaci miesięcznego fee nie jest już systemem dominującym. Obecnie rej wodzi fee projektowe, ustalane każdorazowo w ramach negocjacji z prokurentami. – W procesie tworzenia reklamy z działami marketingu spotykamy się już tylko sporadycznie – mówi Rafał Baran. – Naszymi partnerami w biznesie stali się głównie specjaliści od zbijania cen. Kwestie wynagrodzeń ustala się właściwie na bieżąco, dostosowując agencję do warunków klienta – przypadków działań w drugą stronę raczej się nie odnotowuje. Nikt się więc specjalnie nie przywiązuje do wcześniejszych zobowiązań, bo wiadomo, że tak naprawdę nikogo one do niczego nie obligują. – Możemy mieć ustalone miesięczne fee, a dwa miesiące później klient oznajmia, że może nam płacić 30 proc. mniej i nie mamy nic do gadania – twierdzi Marek Gargała. Klienci płacący w zależności od wysokości budżetu mediowego – PKO BP, Orlen – są w stanie rozłożyć finanse agencji przez prosty fakt ograniczenia swojej obecności w mediach. Z reguły obowiązują widełki 5-9 proc. od wysokości budżetu, ale ten się kurczy, czasem nawet bardzo znacznie. Na bieżący rok PKO BP po raz pierwszy planuje wynagradzanie agencji na zasadzie miesięcznego fee. Jednak zdaniem agencji, które w karierze otarły się o współpracę z tym bankiem, wielkość tego fee jest tak wyśrubowana, że lepiej wychodziłoby się na dotychczasowym wynagradzaniu od wielkości mediów. Czasem agencja opłacana procentowo od wysokości budżetu mediowego jest dodatkowo wynagradzana za nadzór nad produkcją i wtedy jej dodatkowe dochody to 5-10 proc. wielkości budżetu produkcyjnego. Zdarza się też miks prowizji: od produkcji i mediów oraz fee bazującego na wielkości zespołu. Dla agencji idealna sytuacja to flat fee, bo gwarantuje stałe przychody i pewną stabilność w gospodarowaniu zasobami. Jest jednak w tego typu umowach pułapka – klienci często domagają się dodatkowych usług, nieobjętych planowaniem. Odmówić raczej nie można. Niektórzy klienci sieciowi wprowadzili w relacjach z agencjami tzw. wynagrodzenie value based. W skrócie polega to na tym, że zwykle wycenia się projekty – jak twierdzą niektóre agencje – poniżej realnych kosztów. Agencja ma co prawda możliwość otrzymania dodatkowego wynagrodzenia w postaci 15 lub nawet 30 proc. marży od narzuconej ceny projektu, ale często brakuje jasnych reguł, jakie są kryteria oceny pracy. Dlatego taka marża już została ochrzczona

„pływającą”. Na tej zasadzie wynagradza Coca-Cola czy Procter & Gamble. Zdaniem jednak niektórych menedżerów taka forma, choć wymagająca i ryzykowna, jest wygodniejsza niż fee, które wiąże się z niekończącymi się negocjacjami. – To dobra zasada, ale wymaga dopracowania metodologii – uważa Piotr Łysak, managing director McCann Erickson. – Agencje, wiedząc, jaką kwotą dysponują, muszą podejść do tematu w taki sposób, żeby na tym zarobić i żeby projekt na tym nie ucierpiał. Agencjom zdarzało się też sprzedawać klientowi tylko pomysł, bez prawa do jego realizacji. – Czasem, jak się doda wynagrodzenie na zasadzie: pomysł plus realizacja, to okazuje się, że projekt dla agencji staje się nierentowny. Wtedy lepiej sprzedać sam pomysł – uważa Beata Mońka, CEO Young & Rubicam Brands. W obliczu takich tarć o cenę trudno się dziwić, że tradycyjny bonus zmienił swoją wartość. Gdy fee REKLAMA

nie pokrywa wszystkich kosztów, staje się on jego uznaniowym uzupełnieniem. Rodzaj premii zależy od celów biznesowych, jakie chce osiągnąć klient przy współpracy z agencją, zwykle ma on jednak wysokość 10-20 proc. rocznego wynagrodzenia. To wcale nie znaczy, że wypłacany jest raz do roku. Częstotliwość zależy od ustaleń z klientem. Naturalnie klient zawsze może powiedzieć, że bonus się nie należy – agencja może zostać wtedy ze stratami, których nie ma czym pokryć. Przynajmniej teoretycznie. W praktyce straty takie albo ukrywa się w kosztach innych klientów, albo dopasowuje się pracę do zmniejszonego wynagrodzenia.

RENTOWNOŚĆ NADAL SPADA Niektórym agencjom wprawdzie udaje się uniknąć obcinania stawek za miesięczną pracę, ale odbywa się to kosztem ogólnej rentowności firmy.

12-17_RS ARiDM 2010#agencje_intro:Layout 1

22-04-10

12:31

Page 16

Biznes pod lupą

RAPORT „MEDIA & MARKETING POLSKA” AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2010

Wyniki finansowe (zysk/strata netto oraz przychody ze sprzedaży) agencji reklamowych (zarejestrowanych jako samodzielne spółki) na podstawie Krajowego Rejestru Sądowego (dane pochodzą z Infoveriti.pl). Dane w zł. agencja Advertica Arip Next* B&J** Banah Group BBDO Warszawa Betley & Partners Brain Brand Support Change Communications Cumulus CzteryCzwarte DDB Demo Effective Launching Euro RSCG Warsaw G7 GonnaBe GPD Advertising Grandes Kochonos Grey Worldwide Warszawa Gruppa66 Ogilvy Hand Made Just JWT Poland Kolman Advertising Legend Group Leo Burnett Lowe GGK Maik McCann Erickson Opus B Publicis PZL Red8 Communications Group S4*** Saatchi & Saatchi San Markos Scholz & Friends Star Advertising TBWA\Warszawa Team One Testardo Gram V&P Vena Art Young & Rubicam

przychody netto 2008 1 735 195,38 8 971 095,44 6 819 655,28 8 801 215,39 – 1 099 336,93 – 3 707 708,70 23 382 533,93 – 9 085 147,74 67 609 700,00 – 42 007 580,91 39 606 697,11 – – – – – – 67 395 291,72 30 607 092,95 2 887 679,84 11 001 145,14 – 17 017 105,44 – 65 306 728,18 22 862 414,07 – – 16 149 445,52 18 110 966,03 – 8 668 125,03 38 094 041,51 894 416,71 31 854 000,00 24 342 586,19 37 746 411,64 16 377 507,13 4 748 563,23 27 001 396,25

zysk netto 2008 -133 019,86 752 812,45 -245 153,56 979 789,55 – 730,62 – 40 433,08 3 436 643,93 – 1 619 509,02 16 775 900,00 – 293 138,99 1 197 346,21 – – – – – – 7 783 864,21 3 110 406,19 -270 078,10 6 351,77 – -192 720,50 – 2 096 103,06 5 614 299,84 – – 228 550,79 131 950,63 – 756 591,16 658 000,88 858,09 2 469 400,00 619 936,38 1 247 243,95 1 361 961,38 146 500,76 4 697 953,43

przychody netto 2007 924 838,31 – 11 023 533,61 7 608 302,95 – 1 982 673,26 – 3 323 921,19 19 634 330,20 – 9 638 790,02 75 610 900,00 – 26 864 802,43 38 287 465,19 – – 8 198 369,01 27 430 220,00 – – 61 153 353,39 39 245 960,64 – 7 132 844,61 52 142 674,53 21 030 180,50 – 88 579 265,78 20 472 530,73 52 179 918,51 – 15 997 593,31 21 640 520,03 64 318 923,12 6 434 411,66 26 487 766,66 894 416,71 27 027 300,00 7 670 828,86 55 851 696,22 19 588 159,45 4 603 942,82 23 117 384,81

*dane za okres 07.03-31.12.2008 **dane za okresy odpowiednio: 01.07.2008 – 30.06.2009 oraz 01.07.2007 – 30.06.2008 ***w KRS – Agencja Reklamowa S4 SA, zarejestrowana 08.02.2008 r.; dane za 2008 r. obejmują okres: 08.02 – 31.12.2008 r.

zysk netto 2007 64 607,18 – 562 771,70 500 033,20 – -5 668,15 – -41 611,47 6 974,88 – 1 222 896,94 11 857 900,00 – 1 437 686,47 463 916,21 – – 85 713,57 1 016 658,00 – – 6 534 839,13 8 454 919,28 – 5 338,58 18 620 212,24 571 555,86 – 2 668 339,55 9 158 773,06 3 340 698,92 – 1 876 527,25 157 574,91 2 547 634,15 604 136,00 426 269,54 858,09 696 100,00 40 603,65 2 005 330,99 627 339,56 113 585,50 5 414 052,25

12-17_RS ARiDM 2010#agencje_intro:Layout 1

21-04-10

20:12

Page 17

A rentowność ogólnie spada z roku na rok. W 2009 r. w stosunku do 2008 r. o ok. 10 proc. – zdaniem Christiana Lainera, CEO TBWA Group. Zysk agencji kształtuje się często na poziomie 2-3 proc. wielkości budżetu wydawanego przez klienta. Kilka lat temu było to kilkanaście procent. Przeciętny przychód agencji sieciowej to w ub.r. kwota ok. 15-50 mln zł, choć oczywiście zdarzają się odstępstwa od tych widełek w obie strony. Większe agencje lokalne mogą się pochwalić przychodami na poziomie 35 mln zł. Spółka, żeby była dochodowa, musi utrzymać rentowność co najmniej 20 proc. Obecnie zwykle nie jest to więcej niż 10 proc. W tej sytuacji agencje balansują na granicy, ponieważ strata choćby jednego klienta z budżetem 2 mln zł może spowodować kłopoty. Branża jest zatem bardzo niestabilna, zwłaszcza dla agencji sieciowych, które w budżecie muszą dodatkowo uwzględnić sieciowy haracz w postaci management fee (utrzymanie sieciowych struktur) i dywidendy. Agencje narzekają, że wypłaty te stanowią niekiedy zbyt duże obciążenie. Brakuje potem pieniędzy na inwestycje, ale sieć jest bezwzględna. – W sieciach obowiązuje prosta zasada: nie dowieziesz pieniędzy, musisz dokonać redukcji – mówi Jędrzej Oleszkiewicz. Jak to obrazowo ujął jeden z szefów sieciowej agencji: „Komuna wobec sieci to przedszkole”. Rentowność da się utrzymać, ale często kosztem pracowników. Realne płace spadają, tnie się wydatki na szkolenia, wyjazdy integracyjne, ale raczej nie ma już większych redukcji osobowych – te dokonały się pod koniec 2008 r. Na każde nowe zatrudnienie trzeba uzyskać zgodę z sieci, dlatego częstsze są zmiany nie ilościowe, ale jakościowe. Większą rolę odgrywają freelancerzy. Są też kłopoty ze ściągnięciem ludzi rzeczywiście utalentowanych, tutaj konkurencją są na przykład działy marketingu, które oferują wyższe zarobki. Na ostatnim walnym zebraniu SAR była lista osób, które zostały z grona organizacji wykluczone, bo odeszły z branży. Na ich miejsce pojawili się starzy, ale świeżo awansowani pracownicy, nie było za to nowych twarzy.

PRODUKCJA ZA GROSZE Lejtmotywem ubiegłego roku w relacjach agencja – klient było stwierdzenie: „Można to zrobić taniej”. Sytuacja ta znacznie ograniczyła zjawisko tzw. pay backu w procesie produkcji, bo jak ukryć jakiekolwiek dodatkowe koszty w 30 tys. zł, które klient jest w stanie przeznaczyć na produkcję spotu? Więksi klienci, którzy cyklicznie produkują reklamy, mają stałe umowy z domami produkcyjnymi i bezpośrednio z nimi negocjują ceny. Pay back, jeśli jest, to omija już agencje. Budżety na produkcję są ścinane maksymalnie, do poziomu niewyobrażalnego jeszcze kilka lat temu. – Klient często mówi wprost – mam na tę kampanię pół miliona złotych i ani grosza więcej – twierdzi Aleksandra Wiśniewska, managing director G7. – I my musimy sami zdecydować, na czym oszczędzamy: na własnych kosztach, ludziach czy na produkcji. Dostajemy nieprzekraczalny budżet, w którym trzeba się zmieścić. I nie ma znaczenia, że na realizację zamierzeń klienta potrzeba trzy razy tyle. Studia filmowe produkujące wcześniej po kilkanaście reklam kwartalnie teraz robią ich zaledwie kilka. Nawet jeśli budżet produkcyjny jest relatywnie wysoki – od 1 do 15 mln zł – to do studia nie trafia więcej jak 30-45 tys. zł wynagrodzenia. Coraz to nowsze firmy przestawiają się na produkcję do internetu – co akurat jest dobrym zjawiskiem – bo inaczej groziłoby im bankructwo. – Ostatni rok pozostawił po sobie głównie niespłacone należności – podsu-

mowuje Aleksandra Bańkowicz, właścicielka studia Naive Films. – Zlecenia wykonaliśmy, pięniedzy nam nie wypłacono. Zdaniem szefów agencji reklamowych w branży nastał teraz czas księgowych, którzy sprowadzają wszystko do poziomu finansowego. Nikt nie zawraca sobie głowy takim drobiazgiem jak na przykład jakość kreacji.

ZASIĘGOWA KREACJA Największe koncerny zamiast lokalnych produkcji coraz częściej wykorzystują reklamy przygotowywane centralnie. Zjawisko to, choć przecież nie nowe, w ciągu ostatnich kilkunastu miesięcy bardzo przybrało na sile. Na globalnej mapie marketingowej liczy się tzw. BRIC (Brazylia, Rosja, Indie, Chiny), czyli kraje, które mają status potencjalnych potęg. Polski w tej grupie brakuje, co ma określone konsekwencje – jeśli jakiś koncept reklamowy świetnie sprawdza się na wielu rynkach, to trafia też do Polski. To, czy pasuje, czy nie, nie jest istotne. Zmiana w kierunku adaptacji jest wyraźna i prawdopodobnie trwała. Jest to podyktowane logiką skali działalności i... znikomą wartością dodaną lokalnych koncepcji. – Niestety, jako branża pokazaliśmy naszym klientom, że ta wartość dodana jest znikoma – uważa Piotr Łysak. W dużych mediach w Polsce dominuje reklama polegająca na „prezentacji oferty przy użyciu zestawu obrazków”. W ten trend wpisuje się nie tylko przewaga adaptacji, lecz także np. moda na zapraszanie butików kreatywnych do przetargów. Choć firmy te i tak najczęściej wypadają REKLAMA

z kolejnych etapów, są formą straszaka na większe agencje, zmuszają je bowiem do cięcia kosztów. Value for money dla prokurentów oznacza, że dobre jest to, co jest tanie. Duża liczba kreacji nieoryginalnych wynikać też może z tego, iż reklama, szczególnie w telewizji, jest relatywnie tania. Marketingowcy muszą wykazać się w centralach dużą liczbą zdobytych GRP, ale już to, co się za nimi kryje, schodzi na dalszy plan. Konsumenta zdobywa się teraz przede wszystkim zasięgiem. Jednak to, że klienci rezygnują z lokalnie przygotowywanych spotów, nie zawsze musi oznaczać, że agencje otrzymują mniejsze wynagrodzenie. Bardzo często bilans wychodzi na zero, bo agencje pobierają honoraria za inne usługi – promocje sprzedaży, działania pod kreską czy design. Dlatego narastająca liczba adaptowanych reklam jest nie tylko pytaniem o kryzys, lecz także o przyszłość agencji reklamowych, które muszą być coraz bardziej wszechstronne, przekształcając się w one-step shop. Reklama tradycyjna jako biznes jednak ewidentnie się kurczy. – Jeśli teraz miałbym taką samą bazę klientów i liczbę projektów jak np. w 2007 r., to wyniki agencji byłyby gorsze niż wtedy – stwierdził Marek Gargała. Według prognoz ZenithOptimedia Polska w całym 2010 r. rynek wzrośnie w niewielkim stopniu – jedynie o 1,2 proc. Oczekiwane ożywienie nastąpi bliżej roku 2012 i będzie miało związek z mistrzostwami Europy w piłce nożnej. Należy tylko mieć nadzieję, że nie będzie to ożywienie krótkotrwałe.

18-21_RS ARiDM 2010#agencja_roku:Layout 1

21-04-10

20:52

Page 18

RAPORT „MEDIA & MARKETING POLSKA” AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2010

Grupa Reklamowa Roku: Young & Rubicam Brands

tekst: AGATA MAŁKOWSKA-SZOZDA fotografia: KRZYSZTOF PLEBANKIEWICZ

POWERHO

Young & Rubicam Brands raz po raz wysyła sygnały, że w najbliższych latach chce odegrać znaczącą rolę na rynku. Inwestuje w struktury i przejmuje najlepsze talenty.

18-21_RS ARiDM 2010#agencja_roku:Layout 1

21-04-10

20:52

Page 19

HOUSE U

dało się jej zbudować grupę, w której wszystkie elementy są dochodowe, a klienci każdy fragment swojego budżetu mogą zostawić w jednym miejscu i najczęściej korzystają z tej możliwości. Ogółem przychody Y&R wzrosły o 20 proc., a nowe budżety w ogólnych przychodach stanowiły aż 23 proc. Grupa bardzo świadomie, konsekwentnie i nie żałując pieniędzy, buduje prawdziwy powerhouse.

NIEKOŃCZĄCA SIĘ BUDOWA Wynika to ze strategii przyjętej kilka lat temu przez grupę Y&R Brands, która ma na celu innowacyjność i dywersyfikację biznesu. Beata Mońka, jej główny ideolog, prezes i CEO Y&R Brands, jak dotychczas nie rzuca słów na wiatr, trzyma rękę na pulsie i dąży do zajmowania nowych obszarów relacji z markami. – Budowa grupy nigdy nie jest skończona – mówi Beata Mońka. – Jest jeszcze wiele obszarów komuni-

Grupa Young & Rubicam Brands załogą silna. Nie ma w niej szefów działów, są menedżerowie talentów

18-21_RS ARiDM 2010#agencja_roku:Layout 1

21-04-10

20:52

Page 20

któremu podlegają kreacja i rozwój idei komunikacyjnych, oraz Marek Staniszewski (szef BAV Consulting), który odpowiada za zarządzanie nową strukturą i rozwój strategii. Max Weber oraz BAV Consulting stanowią tym samym nowy strategiczno-interaktywny think tank w ramach grupy Young & Rubicam Brands. Max Weber, pozostając strukturą niezależną, bardzo ściśle współpracuje z BAV Consulting. Główni klienci to Kruszwica (marka Olej Kujawski), Teatr Narodowy, Danone (Actimel) i Disney XD. W ramach grupy wystartowała już w br. struktura 303. Jej trzon to byli pracownicy agencji Team One, rozwiązanej przez grupę Saatchi & Saatchi. Grupa przejęła zespół utalentowanych ludzi, który w ostatnich latach zaczął być postrzegany jako nowa jakość w polskiej reklamie, tworząc majstersztyki, z łatwością przenikające do życia publicznego i popkultury. Na potrzeby działań komunikacyjnych realizowanych dla Polkomtela stworzyli m.in. postać TurboDymoMana, SuperEsa czy serię „filmowych” spotów Simplusa. Ostatnią „zdobyczą” Y&R jest zatrudnienie na stanowisku szefa kreacji Michała Nowosielskiego (zastąpił Michała Imbierowicza, który odszedł z firmy). Wcześniej jako dyrektor kreatywny w Gruppa66 Ogilvy, zdobywał m.in. złoto w KTR oraz Golden Drum w Portorożu, agencja ta została kilkakrotnie uhonorowana laurami w KTR, uzyskując najwyższe w badaniu Millward Brown SMG/KRC noty za kreację.

WSZYSCY NA PLUSIE Według Beaty Mońki wszystkie spółki grupy Y&R Brands są dochodowe i każda z nich odnotowała wzrost przychodów w stosunku do wyników roku 2008. Agencja reklamowa Young & Rubicam rozpoczęła współpracę z Bahlsenem (marki Krakuski, Barbakanki), POT (projekt „Polska za granicą”), PARP (projekt „Inwestycja w kadry”). Wielu klientów, m.in. Danone, poszerzyło zakres współpracy z agencją o nowe marki oraz powierzyło jej dodatkowe zlecenia. Ogółem w 2009 roku agencja osiągnęła wzrost przychodów o 24 proc. (nowe budżety w ogólnych przychodach to 8 proc.). Firma marketing services Wunderman (BTL, CRM, programy lojalnościowe data management – ma też kompetencje z zakresu event marketingu i ATL) pozyskała budżety Nokii, Microsoftu, Hoop Polska, Ministerstwa Ochrony Środowiska, a po stronie strat odnotowała zakończenie współpracy w zakresie BTL dla piwa Warka (Grupa Żywiec). BAV Consulting to niezależna struktura doradcza pracująca na podstawie wyników Brand Asset Valuator – największego na świecie badania i narzędzia diagnostycznego dla zarządzania wartością marki (opracowywanie audytów, strategii marketingowych, nadzór implementacji działań strategicznych). Prowadzi również projekt „Magnetyzm polskich miast” – pomiar kondycji marki terytorialnej. W roku 2009 BAV Consulting przeprowadził pięć długofalowych projektów doradczych (trwających po parę miesięcy), których bezpośrednimi zleceniodawcami były zarządy firm. Wszystkie projekty ze względu na ich charakter, cele i specyfikę objęte były klauzulą poufności. Coraz więcej projektów, także pozyskiwanych niezależnie, zdobywa Raymond, struktura produkcyjna (produkcja reklam prasowych, telewizyjnych i DTP) oraz projektowanie 2 i 3D i produkcja animatików (Progress Raymond).

MENEDŻEROWIE TALENTÓW Nowa organizacja grupy Young & Rubicam Brands wynika z przekonania, iż tradycyjna organizacja agencji reklamowych z ich sztywnym podziałem na działy jest całkowicie nieadekwatna do rzeczywistości. Według Mońki w Young & Rubicam istnieją obecnie nie tyle szefowie działów, ile menedżerowie talentów. – Myślimy nawet nad zmianą tytułów na wizytówkach – dodaje. Podkreśla, że przeprowadzane zmiany nie są odpowiedzią na gospodarcze spowolnienie, ale zostałyby wdrożone bez względu na warunki ekonomiczne w skali makro. Zmiany polegają na przekształceniu dużej wewnętrznej organizacji i stworzenie w jej miejsce mniejszych i bardziej elastycznych struktur. – Odchodzimy od obsługi 360 stopni w kierunku organizacji szybkiego reagowania na potrzeby klientów – twierdzi Mońka.

-0,4

-0,5

-0,6

-0,7

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=13; K=8

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=13; K=8

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=14; K=9

Rozumie nowe media; N=13; K=8

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=13; K=9

-0,1

-0,3

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=10; K=8

-1

0,4

0,3

Young & Rubicam Poland (2009)

0,2

0,4 -0,1

0,3

0,1

0,0

-0,1

-0,4

-0,2

-0,5

-0,1

-0,6

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=13; K=8

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=14; K=9

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=14; K=9

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=13; K=8

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=15; K=10

Zadowolenie z obsługi klienta; N=15; K=10

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=15; K=10

-2

Rozumie brief; N=15; K=10

-1

0,3

0,1

0,0

1 0,2

0,3

0,1

Young & Rubicam Brands (2008) 2

0,2

kacji do zagospodarowania, nowe struktury w ramach grupy nadal będą się pojawiać. Pewne projekty mamy w przygotowaniu – dodaje. Grupa Young & Rubicam Brands przejęła agencję Max Weber, która działa na rynku usług interactive od 2000 r. Max Weber przekształcono i dopasowano do pozostałych podmiotów grupy, w obrębie której funkcjonuje. Za rozwój nowej struktury odpowiadają Grzegorz Mogilewski (dotychczasowy szef Max Weber),

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=15; K=10

RAPORT „MEDIA & MARKETING POLSKA” AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2010

Sudler & Hennessey, firma specjalizująca się w marketingu medycznym, realizuje zlecenia dla takich klientów, jak: Worwag Pharma GmbH, Medycyna Praktyczna W.B., Emo-Farm, Nycomed, Tamposit i inne (głównie dotyczy leków na receptę i projektów w wąskich kategoriach, np. kardiologii).

18-21_RS ARiDM 2010#agencja_roku:Layout 1

21-04-10

20:52

Page 21

W obrębie spółek grupy zaczęły funkcjonować interdyscyplinarne zespoły powoływane projektowo. Za ich pracę odpowiada siedmiu liderów, z których każdy działa na podstawie własnego rachunku finansowego. – Praca na własnym P&L [profit & loss – red.] jest niezwykle motywująca. Doprowadza do tego, że w obrębie grupy powstają konkurencyjne zespoły, z których każdy będzie próbował przekonać klienta, że zaproponowane przez niego rozwiązania są dla niego najkorzystniejsze. Dzięki temu klient zawsze otrzyma najlepszy produkt, na jaki nas stać – mówi Mońka. Liderami projektów są Marek Staniszewski, Dominika Czajkowska, group account director Young & Rubicam, Aleksandra Piszczorowicz, group account director Young & Rubicam, Stefan Nowak, szef Wundermana, Sławomir Rostocki, studio manager Raymonda, Piotr Grabarczyk, dyrektor zarządzający Progress Raymond, i do niedawna Czesław Ducki, dyrektor zarządzający Sudler & Hennessey (odszedł z firmy w połowie kwietnia tego roku, w chwili powstawania raportu nazwisko jego następcy nie było znane).

SPOSÓB NA ROZWÓJ Szereg wewnętrznych awansów w Young & Rubicam Brands ma być sposobem na rozwijanie grupy i docenienie potencjału pracujących w niej osób. Marek Staniszewski, szef BAV Consulting i współzarządzający Max Weber, został mianowany wiceprezesem Young & Rubicam Brands. Kierowanie strukturą BAV Consulting powierzono Michałowi Kociankowskiemu, dyr. strategicznemu Y&R, który został BAV Consulting directorem. Grupa podjęła jednak decyzję o rozstaniu się z nim w tym roku, a od 1 czerwca br. jego obowiązki przejmie Jacek Młynarski. Adam Samsel, strategic planner, objął nowe stanowisko w strukturach Young & Rubicam – new business & planning supervisora – i jest odpowiedzialny za planowanie oraz nowy biznes. Ponadto Aleksandra Piszczorowicz, group account director Y&R, została nowym członkiem zarządu grupy, w którego skład dotychczas wchodzili: Beata Mońka, Edyta Mańturzyk, dyr. finansowa, oraz Marek Staniszewski. Zmienił się też zarząd spółki Raymond, w którego skład dotychczas wchodziła tylko Beata Mońka. Powiększył się on o Piotra Owsiankę, szefa produkcji printowej, i Sylwię Korzeniewską, creative services managera. Według Mońki wszystkie te zmiany to realizacja zasady „We energize business”. – „We”, czyli my, w tym przypadku oznacza nie tylko biznes naszych klientów, lecz także nasz własny. Osoby, które wykazują się dużą inicjatywą, przełamują stereotypy, kreują trendy, wyznaczają kierunki działania w grupie, dynamizują ją, zostały awansowane – mówi szefowa Y&R. Do zespołu Young & Rubicam Brands dołączyła także Emilia Gabrel na stanowisko PR & project managera – pod koniec ub.r. zastąpiła ją Joanna Sawicka, project manager. Kieruje nową komórką PR w grupie, w ramach której są realizowane działania marketingowe i public relations dla klientów Young & Rubicam Brands. Sawicka odpowiada również za dalszy rozwój usług oraz za działania PR grupy – re-

”

Odchodzimy od obsługi 360 stopni w kierunku organizacji szybkiego reagowania na potrzeby klientów

„ REKLAMA

BEATA MOŃKA prezes i CEO Young & Rubicam Brands

alizację przyjętych w strategii na 2009 rok założeń public relations i outsourcingu działań marketingowych oraz usług świadczonych dla klientów agencji. Sawicka pełni również funkcję marketing managera dla firmy Disney XD. Menedżerowie Y&R Brands doskonale orientują się w ogólnych trendach dominujących na rynku. Rozumieją postępujący proces cyfryzacji wszystkich mediów i zwiększenia znaczenia mediów cyfrowych w strategiach komunikacji marketingowej. Jednak w pogoni za dostarczaniem coraz to nowszych usług w agencji Y&R wyraźnie spadła jakość obsługi. W badaniu satysfakcji klientów Millward Brown SMG/KRC nastąpiły wyraźne spadki we wszystkich wymiarach, czasem nawet bardzo drastyczne. Klienci mają poczucie, że nie są dobrze obsługiwani i płacą za dużo, korzystając z usług agencji.

22-23_RS ARiDM 2010#agencje_wyroznione_v2:Layout 1

21-04-10

22:11

Page 22

Wyróżnienie:

osób już pracujących w kreacji grupy Saatchi & Saatchi dołączyli, tworząc teamy, Aleksandra Artymowska, art director (ostatnio Grey) – będzie w teamie z Natalią Pryzowicz, copywriterem, Renata Prandecka, copywriter (wcześniej G7) – pracuje w teamie z Johanem Pasternakiem. W zespole pojawił się też całkowicie nowy team: Michał Desowski, copywriter (wcześniej DDB), i Agnieszka Kamila Kubiak, art director (poprzednio m.in. TBWA Paris, Lowe Paris i StrawberryFrog w Nowym Jorku). Z agencją rozstali się natomiast Bożena Ślaga, art director, oraz Radosław Kotapka, copywriter. Grupa Saatchi & Saatchi zatrudnia w sumie ponad 140 osób.

nie w portfolio, launch wody – Kubuś Waterrr, launch Kubuś Play i Kubuś School). Jedną z najważniejszych wygranych było ponowne – po niemal dwóch latach – nawiązanie współpracy z Cadbury Wedel. Agencja podpisała m.in. kontrakt na obsługę portfolio Czekolad Wedel i Ptasiego Mleczka, wygrała przetarg na projektową obsługę linii Pawełek, przetargi na projektowe działania interaktywne i na obsługę social mediów dla całego portfolio Wedla oraz na działania direct i kilka projektów dla innych marek wedlowskich. Ponadto w ramach międzynarodowego przetargu nawiązała współpracę z Carrefour Polska i powiększyła portfolio o obsługę Al Waseet. Saatchi & Saatchi Think Tank obsługuje całe portfolio marki Tymbark w zakresie soków i napojów niegazowanych, realizując projekt brandconsultingowy. W sumie w ogólnych przychodach agencji nowe budżety stanowią 27 proc., a wzrost rok do roku wyniósł 10 proc. Będąc regionalnym hubem dla P&G (Ariel) i Novartisa, agencja ma na koncie szereg kampanii ponadnarodowych. Po ubiegłorocznych słabszych wynikach w badaniu satysfakcji klientów w tym roku Saatchi plasuje się wyraźnie wyżej. Ocena ogólna jest na średnim poziomie. Klienci cenią długofalowe pomysły agencji i jej kompetencje w dziedzinie nowych mediów, a także współpracę przy rozwiązywaniu problemów marketingowych.

-0,3

-0,5

0,0 -0,2 Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=11; K=8

0,0 -0,2 Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=11; K=8

-0,1

-0,3

-0,2

-0,3

-0,1

-0,5

0 -1

Saatchi & Saatchi Poland (2009)

0,0

0,1

0,3

0,2

0,3 -0,2

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=11; K=8

0,5 -0,3

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=11; K=8

0,5

0,0

0,1

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=11; K=8

Rozumie brief; N=11; K=8

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=11; K=8

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=11; K=8

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=11; K=8

Zadowolenie z obsługi klienta; N=11; K=8

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=11; K=8

-2

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=11; K=8

-1

-0,6

Rozumie nowe media; N=11; K=8

1 0,1

1 0,2

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=11; K=8

Saatchi & Saatchi Poland (2008) 2

-0,1

Pracując nad unowocześnieniem struktury, agencja nie zaniedbała kwestii nowego biznesu, odnosząc spore sukcesy. Nowe budżety zrealizowane jako oferta w pełni zintegrowana (przy udziale co najmniej 3 z 4 unitów grupy) – przy czym liderem projektów była Saatchi & Saatchi Communications – to BNP Paribas Fortis, Maspex Wadowice (marka Tymbark – agencja wygrała pięć niezależnych przetargów dla kluczowych komunikowanych linii produktowych, co w efekcie oznacza podpisanie umowy na wyłączność na obsługę Tymbarku; marka Kubuś, nowe li-

-0,5

OFERTA ZINTEGROWANA

-0,3

aatchi & Saatchi Communications ubiegły rok poświęciła bardzo złożonej pracy organicznej – z agencji reklamowej przekształciła się w grupę komunikacyjną z czterema unitami mogącymi występować również jako samodzielne jednostki. W centrum grupy funkcjonuje agencja strategiczna (Saatchi & Saatchi Think Tank). Jest to firma brandconsultingowa, która jednocześnie świadczy usługi związane z planowaniem komunikacji dla pozostałych jednostek. Think Tank decyduje o wyborze komunikatu i kanałów komunikacji i o organicznych związkach pomiędzy różnymi poziomami działań oferowanych przez poszczególne podmioty grupy (Saatchi & Saatchi Communications, Saatchi & Saatchi Direct, Saatchi & Saatchi Digital). Think Tank liczy obecnie 8 osób. Jest kierowany przez Agnieszkę Kwaśniewską, strategic directora, natomiast Tomasz Bartnik pełni funkcję chief strategic oficera Grupy Saatchi & Saatchi. Według Igora Kaleńskiego, CEO Grupy Saatchi & Saatchi, wdrożona struktura ma służyć rozwojowi biznesu i obsłudze klientów w modelu pełnej integracji. Ostatni etap zmian obejmował nowe zatrudnienia i przesunięcia kompetencyjne. Joanna Hurda, wcześniej managing director, objęła stanowisko business development directora, a zarządzanie agencją przeszło bezpośrednio w ręce Igora Kaleńskiego (Hurda odeszła z agencji w marcu br., a jej kompetencje przejął Maciej Płassowski). Michał Kazimierczak został client service directorem. Grupa zmieniła też sposób pracy działu kreacji, aby przenikały się różne kompetencje, i silniej związała jego pracę ze strategią. W ramach działu powstają szyte na miarę zespoły dostosowane do założeń projektu. Wyznaczany jest lider kreatywny w zależności np. od wiodącego medium. Pod koniec ub.r. z agencją Saatchi & Saatchi rozstała się Agnieszka Niska, deputy creative director i członek managementu agencji. Jej stanowisko objęła Blanka Lipińska, poprzednio creative director w Saatchi & Saatchi Direct. Do

Od lewej: Igor Kaleński, CEO, i Tomasz Bartnik, chief strategic officer Grupy Saatchi & Saatchi

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=11; K=8

Saatchi & Saatchi po trudnym roku 2008 odbudowała swoją pozycję. Inwestycje poniesione w przebudowę struktury, zmiany w zespole i nowe podejście do pracy z klientami przyniosły oczekiwane efekty. Na koncie agencji pojawił się nowy biznes pozwalający na 10-proc. wzrost przychodów. Przeobrażenia w Saatchi to klarowny przykład skutecznego wdrażania komunikacji zintegrowanej w całej grupie i sygnał, że w przyszłości ocena działań poszczególnych jej jednostek będzie coraz trudniejsza. Klienci rok temu nieusatysfakcjonowani działaniem agencji teraz docenili jej starania.

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

Saatchi & Saatchi Communications

22-23_RS ARiDM 2010#agencje_wyroznione_v2:Layout 1

21-04-10

22:11

Page 23

Wyróżnienie:

Red8 Communications dziwić, że zrozumienie nowych mediów wypada bardzo słabo. Na koniec warto wspomnieć, że już w br. Red8 związała się ze skandynawską siecią B9. Powstanie nowa firma B9 Warsaw, która będzie obsługiwać klientów tej sieci, ale co nie mniej istotne, tam będą trafiać też konkurencyjne wobec Red8 budżety. Obecnie wiele kategorii agencja ma już zablokowanych. Red8 wysyła sygnały, że coraz poważniej myśli o biznesie interactive. Jak to osiągnie – przez akwizycję czy przez tworzenie samodzielnej struktury – nie wiadomo. Wtedy nazywanie Red8 butikiem telewizyjnym straci sens. Na razie jednak tak wąska specjalizacja wychodzi jej tylko na dobre.

Solidne wyniki finansowe, nowy biznes i utrzymanie współpracy z dotychczasowymi klientami to atuty Red8. Do tego dochodzą dobre wyniki badania satysfakcji klienta. Przypadek Red8 skłania jednak do zastanowienia, dlaczego w czasach gdy tyle mówi się o nowych mediach, sprawdza się agencja, która w zasadzie robi tylko telewizję.

FOT.: RED8

Od lewej: Jerzy Przeździecki, creative director, Adam Niesłuchowski, new business director, Viola Stanisławska, client service director, Piotr Potorski, strategic director, i Jarosław Król, managing director

5,0

4,7

4,4

4,4 4,1

Rozumie nowe media; N=20; K=14

4,2

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=22; K=14

5,1

4,7

4,4

4,1

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=22; K=14

4,3

4,6

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=23; K=14

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=22; K=14

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=23; K=14

Rozumie brief; N=23; K=14

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=23; K=14

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=20; K=13

4,7

5,2

4,7

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=21; K=13

4,8

5,0

5,1

5,3

5,1

4,9

5,4

5,0

5,2

5,5

4,9

3,8

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=23; K=14

4,7

średnia agencji niesieciowych w 2009

w roku 2009

Zadowolenie z obsługi klienta; N=23; K=14

5,3

5,8

4,3

4,2

4,5

4,2

4,9

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=23; K=14

4,3

4,4

4,2

4,7

4,2

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=22; K=14

4,1

4,9

w roku 2008 6

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=23; K=14

zy Red8 to agencja niszowa? W pewnym sensie tak. Czy Red8 ma nieco anachroniczną ofertę? I na tak postawione pytanie można odpowiedzieć twierdząco. A jednak Red8 odnosi kolejne sukcesy. Specyfika tej firmy polega na tym, że znakomita większość biznesu to kampanie telewizyjne i usługi strategiczne. Red8 prawie nie robi BTL, nie robi internetu, a nawet rzadko tworzy kampanie prasowe i outdoorowe. Teraz, kiedy wciąż mówi się o nowych mediach, komunikacji zintegrowanej czy 360 stopni, wydaje się to trochę dziwne. Okazuje się jednak, że klienci chętnie korzystają z usług Red8. Można ich z grubsza podzielić na dwie grupy. Pierwsza to tacy, dla których kampania telewizyjna stanowi trzon komunikacji – jak US Pharmacia. Szukają oni specjalisty od telewizji. Druga grupa to klienci, którzy robią sporo BTL-u, ale zdecydowali się powierzyć Red8 tworzenie kampanii telewizyjnej, a pozostałe usługi kupują w innych agencjach – jak np. AmRest czy Carlsberg. Warto też wspomnieć o klientach, dla których główną wartością oferowaną przez Red8 jest strategia. Tak na pewno było z Zelmerem. Komunikacja oparta na isighcie niezawodności sprzętu okazała się strzałem w dziesiątkę. Dlaczego Red8 w walce o klienta często wygrywa z agencjami sieciowymi? Wydaje się, że mała agencja – około 30 osób – potrafi zapewnić lepszą obsługę niż sieciowy moloch. Ma na to wpływ m.in. bardzo niska rotacja kadr. Do tego koszty są bardziej atrakcyjne niż w sieciówkach. W efekcie agencji udaje się utrzymać klientów przez wiele lat. Długofalowa współpraca dotyczy m.in.: AmRestu, Carlsberga, US Pharmacii, Agros Novej i Zelmera. Warto wspomnieć, że dla niektórych, np. AmRestu i Zelmera, firma tworzy kampanie regionalne. Ubiegły, trudny dla branży rok nie był zły dla Red8, która może pochwalić się 7-proc. dynamiką przychodów i 23-proc. wzrostem sprzedaży operacyjnej. Wśród nowych biznesów warto odnotować m.in. zdobycie budżetu marki Smakowita (ZPT Kruszwica), Rockwool Polska i marki Senomag (Herbapol Lublin). Nowe budżety stanowiły 8 proc. w ogólnych przychodach firmy. Po stronie strat jest marka Lirene (Dr Irena Eris). Badania przeprowadzone przez MB SMG/KRC potwierdzają naszą ocenę dobrej jakości obsługi klienta i strategii. Plasują one Red8 powyżej średniej, ale jednocześnie oceny są nieco gorsze niż w ub.r. Warto zauważyć szczególnie duże zadowolenie ze strategii badań i analiz oraz zrozumienie briefu. Nie należy się

24_RS ARiDM 2010#agencje_metodologia:Layout 1

21-04-10

22:12

Page 24

Chłodnym okiem Krótki opis zeszłorocznych osiągnięć agencji reklamowych zestawiliśmy z ich portretami według badań Millward Brown SMG/KRC. Firmy – jedynie te, które uzyskały oceny w badaniu – prezentujemy w kolejności alfabetycznej, bez podziału na agencje sieciowe i niesieciowe. Niektóre informacje nadesłane z agencji zostały skrócone.

METODOLOGIA

RAPORT „MEDIA & MARKETING POLSKA” AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2010

UWAGI OGÓLNE DO PORTRETÓW W części poświęconej agencjom reklamowym w br. prezentujemy ocenę wybranych agencji w wymiarach ogólnych oraz w 10 wymiarach szczegółowych. Portret danej agencji składa się z dwóch części – ogólnej oraz szczegółowej. Portret ogólny zawiera ogólne zadowolenie ze współpracy z agencją w 2009 r., ocenę z 2008 r. (jeżeli agencja była wówczas oceniana) oraz ocenę w trzech kluczowych wymiarach: obsługa klienta, kreacja i produkcja oraz strategia, badania i analizy. Portret szczegółowy to ocena danej agencji w 10 wymiarach szczegółowych. Portrety agencji prezentujemy w kolejności alfabetycznej. Odmienny jest też sposób prezentacji wyników agencji sieciowych i niesieciowych – wykresy dla agencji sieciowych uwzględniają porównanie wyników danej agencji ze średnią wszystkich ocen, która liczona była jedynie dla agencji sieciowych. W przypadku agencji sieciowych portret ogólny prezentuje: 1. Różnicę (dodatnią bądź ujemną) między wynikiem agencji w danym wymiarze a średnią wszystkich ocen dla agencji sieciowych w tym wymiarze. 2. Analogiczny wskaźnik z zeszłego roku. 3. Liczbę respondentów (i firm), którzy ocenili agencję w tym wymiarze. W przypadku agencji sieciowych portret szczegółowy prezentuje: 1. Różnicę (dodatnią bądź ujemną) między wynikiem agencji w danym wymiarze a średnią wszystkich ocen dla agencji sieciowych w tym wymiarze. 2. Analogiczny wskaźnik z zeszłego roku. 3. Liczbę respondentów (i firm), którzy ocenili agencję w tym wymiarze. 4. Wymiary sortowane są według wartości różnicy między wynikiem agencji a średnią dla agencji sieciowych (z tegorocznego badania), innymi słowy – od relatywnie mocnych stron do relatywnie słabych stron danej agencji. W przypadku agencji niesieciowych zarówno w portretach ogólnych, jak i szczegółowych przedstawione są oceny agencji we wszystkich wymiarach uszeregowanych w kolejności kwestionariuszowej, a także liczba respondentów (i firm), którzy ocenili agencję w danym wymiarze. Nie możemy zaprezentować ocen wszystkich agencji (bądź ocen we wszystkich wymiarach) ze względu na to, że liczba respondentów nie osiągnęła w niektórych przypadkach zakładanego minimum – pięciu respondentów re-

prezentujących trzy firmy na agencję (i odpowiednio na każdy z wymiarów). Niektórzy respondenci oceniali więcej niż jedną agencję. Na temat poszczególnych agencji wypowiadali się ich klienci z 2009 r. z listy przygotowanej przez „Media & Marketing Polska”. Lista firm, które stanowiły bazę wyjściową do badania, znajduje się na str. 10. Respondenci wyrażali zadowolenie lub niezadowolenie ogólne oraz z wybranych trzech wymiarów w skali pięciopunktowej, gdzie 1 oznacza „zdecydowanie niezadowolony/-a”, 3 – „ani zadowolony/-a, ani niezadowolony/-a”, a 5 – „zdecydowanie zadowolony/-a”. Respondenci szczegółowo oceniali agencje, z którymi współpracowali w ubiegłym roku, w skali sześciopunktowej, gdzie 1 oznacza „zdecydowanie nie zgadzam się”, a 6 – „zdecydowanie zgadzam się”. Wyniki prezentowane są bez podania istotności statystycznych, podajemy natomiast liczebności (osób i firm – oznaczone odpowiednio symbolami N oraz K).

UWAGI DO WYKRESÓW W przypadku agencji sieciowych: wymiary ogólne przedstawione są w kolejności kwestionariuszowej, a wymiary szczegółowe sortowane są według wartości różnicy między wynikiem agencji a średnią dla agencji sieciowych (z tegorocznego badania). W przypadku agencji niesieciowych wymiary przedstawione są w kolejności kwestionariuszowej. Wartości zostały zaokrąglone do jednego miejsca po przecinku.

NIE ZAŁAPAŁY SIĘ Agencje, które zostały zgłoszone do badania, ale nie uzyskały wystarczającej liczby respondentów: 3Points, Advertiva, Adwertajzing, Agencja Reklamowa Anny Turkiewicz, BE7, Brainshop-UBoot, Brandcomm, Brand Garden, Chillis, Communication Unlimited, Directors, Draft FCB + Ad Fabrika, DSK, Expansja Advertising, Focus Advertising, Focus Media Group, HillBilly, Human Ad, Koledzy, Mather Communications/SoHo Square, Max Arpp, Motive, MTR Media, Paralotna, RED-apple, Schulz, Swiift, Walk Group, Walk the Line.

LEGENDA wzrost

spadek

stabilnie

25-47_RS ARiDM 2010#agencje_portety:Layout 1

21-04-10

22:38

Page 25

REKLAMA

5,1

5,0

5,4

4,7 4,1

4,2

4,1

Rozumie nowe media; N=9; K=6

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=9; K=6

Rozumie brief; N=8; K=5

2 Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=9; K=6

2 Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=5; K=4

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=9; K=6

3,8

4,7

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=8; K=6

4,6

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=8; K=6

4,7

Główne zmiany w strukturze/ofercie: rozwój specjalizacji w dziedzinie eventów oraz obsługi full service Top kampanie: „Krakowskie Noce” dla UM Krakowa Nagrody/wyróżnienia: brak Projekty/kampania realizowane za granicą: Halfords Czechy (pojedyncze projekty) Badanie MB SMG/KRC: to pierwszy rok agencji w badaniach. Na tle niesieciowych firm Advertica plasuje się w czołówce. Respondenci wysoko ocenili m.in. kompetencje agencji w dziedzinie wiedzy na temat danej kategorii i współpracę z klientem przy rozwiązywaniu jego problemów marketingowych.

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=6; K=6

5,0

4,8

4,6

4,9

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=9; K=6

4,7

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=9; K=6

5,1

5,3 5,3

5,4

4,9

twa Dolnośląskiego (kreacja, produkcja i media), Deichmann (events i BTL), Warbud (BTL), Rotomat (BTL), Nasiona Kobierzyc (BTL), First Property – Galeria Ostrowiec (full service), Apsys Polska (eventy) Przychody 2009: 2,6 mln zł netto Dynamika przychodów 2009/2008: 35,9 proc. Nowe budżety w ogólnych przychodach: 41,6 proc. Kluczowe zmiany personalne: utworzenie stanowisk art directorów – objęli je Paweł Klimczak oraz Jarosław Chyra Liczba zatrudnionych: 14 (wzrost o 5 w stosunku do 2008 r.) 5,5

5,1

4,2

4,4

4,2

4,3

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=8; K=6

4,8

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=9; K=6

Metodologia – str. 24

6 4,6

Istotnym źródłem biznesu agencji jest obsługa galerii handlowych. To właśnie dla nich spółka mocno rozwinęła możliwości pełnej obsługi – od eventów po kampanie w mediach. Równocześnie dział obsługi fullservice’owej pozyskał budżety, które przyniosły ponad 40-proc. wzrost obrotów firmy. Agencja oferuje także pośrednictwo w planowaniu i zakupie mediów.

Zadowolenie z obsługi klienta; N=9; K=6

Prezes/dyr. zarządzająca

4,6

ZOFIA HAJDUK

Nowi klienci 2009: Halfords Polska (full service), Gant Development (kreacja i media), BNP Paribas Fortis – Fortis Club (incentive), Fundacja Edukacji Europejskiej (media), Urząd Miasta Krakowa – Krakowskie Noce (full service, kreacja i media, bez eventów), Rafael Investment – CH Marino (full service), Atrium European – Galeria Copernicus (eventy) Stracone budżety 2009: LCC Money Transfer (strategia, kreacja, media) Stała obsługa: Takko Fashion (wsparcie mediowe oraz BTL), Globar e-Business Operations – Hewlett-Packard (BTL, kampanie rekrutacyjne), Google Poland (BTL), Urząd Marszałkowski Wojewódz-

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=9; K=6

FOT.: ADVERTICA

Advertica

w roku 2009 średnia agencji niesieciowych w 2009

25-47_RS ARiDM 2010#agencje_portety:Layout 1

21-04-10

22:38

Page 26

FOT.: AGANA

Agana Dynamika przychodów 2009/2008: 32 proc. Zmiany w strukturze/ofercie: brak Liczba zatrudnionych: 11 etatów, 4 współpracowników Badanie MB SMG/KRC: wyniki badań satysfakcji klientów są nieco poniżej średniej dla agencji niesieciowych. Wyjątkowo

Nowi klienci 2009: Efes Pol, Milano, Kapitan Navi, Drosed, Dobrawa Stracone budżety 2009: brak Stała obsługa: Chata Polska (BTL, POS, packaging design), Animex (BTL, POS, packaging design), Bricomarché (BTL, POS, billboard, prasa) Przychody 2009: 3,4 mln zł

słabo klienci ocenili umiejętność rozwiązywania problemów marketingowych i oferowanie długofalowych rozwiązań. Wynika to jednak najprawdopodobniej ze specyfiki agencji specjalizującej się w BTL.

IRENEUSZ REMBLEWSKI Prezes

4,4

4,7 4,7

4,2

3,0

Rozumie nowe media; N=6; K=5

3,0

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=5; K=4

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=4; K=3

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=7; K=5

średnia agencji niesieciowych w 2009

4,1

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=6; K=5

4,4

4,6

4,9

4,6

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=5; K=5

4,7

4,1

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=7; K=5

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=4; K=4

2 Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=7; K=5

2 Zadowolenie z obsługi klienta; N=7; K=5

4,8

Rozumie brief; N=7; K=5

4 3,8

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=5; K=4

4,2

4,9

4,3

4,9

4,7

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=7; K=5

4,2

4,9 4,4

w roku 2009 5,3

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=5; K=4

4,1

4,4

6 4,3

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=7; K=5

Wyspecjalizowana w BTL i usługach z zakresu packaging designu agencja odnotowała solidny, ponad 32-proc. wzrost przychodów. Wyniki badań satysfakcji klientów są jednak nieco poniżej średniej.

Metodologia – str. 24

4,2

Rozumie nowe media; N=8; K=6

3,8

4,1

4,3

4,5

4,8

4,9

4,2

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=9; K=6

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=11; K=7

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=9; K=6

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=11; K=7

Rozumie brief; N=11; K=7

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=9; K=6

4,7

4,1

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=10; K=7

4,6

4,3

5,1

4,7

5,5

4,8

5,0

5,5

5,3

5,5

5,3

4,9

w roku 2008 w roku 2009

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=8; K=5

4,6

4,7

Top kampanie: – Nagrody/wyróżnienia: – Badanie MB SMG/KRC: w badaniu satysfakcji klientów za ub.r. agencja jeszcze poprawiła niezłe noty z 2008 r. Powinna natomiast popracować nad planowaniem strategicznym.

3 2

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=6; K=4

4,9

5,4

5,3

3,8

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=11; K=7

4,9

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=11; K=7

5,8

4,2

4,9

4,5

4,2

5,3

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=10; K=7

4,2

4,3

3,5

4,7

5,0

Zadowolenie z obsługi klienta; N=11; K=7

W trudnym roku agencja poradziła sobie całkiem nieźle, wypełniając jeden stracony budżet innym nowo pozyskanym. Mimo że dynamika obrotów w porównaniu z 2008 r. spadła, to i tak 9-proc. wzrost w takiej jak w ub.r. sytuacji wypada uznać za sukces. Oceny klientów badanych przez MB SMG/KRC pozostają na przyzwoitym poziomie.

4,9

Dyr. zarządzający

4,6

ROBERT PIETRZYK

Dynamika obrotów 2009/2008: 9 proc. (rok wcześniej 35 proc.) Kluczowe zmiany personalne: Pawła Wiśniewskiego, dyr. kreatywnego, zastąpił Sebastian Zyśk Liczba zatrudnionych: 32 Główne zmiany w strukturze/ofercie: włączenie w pełnym wariancie do sprzedaży usług innych spółek Grupy Infinico, do której należy Arip Next

Nowi klienci 2009: Intersnack Poland – brand Felix (obsługa projektu promocyjnego) Stracone budżety 2009: Bank Pocztowy – brand Bank Pocztowy (wsparcie strategiczne, kreacja ATL/BTL, produkcja) Stała obsługa: Nutricia Polska, UPC, Fiat Auto Poland (Lancia), Eden, Hochland, L’Oréal Obroty 2009: ponad 25 mln zł

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=11; K=7

FOT.: ARIP

Arip Next

średnia agencji niesieciowych w 2009

25-47_RS ARiDM 2010#agencje_portety:Layout 1

22-04-10

11:58

Strona 27

4,8 3,7

4,7

średnia agencji niesieciowych w 2009

5,3

Rozumie nowe media; N=6; K=4

4,0 Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=6; K=4

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=4; K=3

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=6; K=4

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=3; K=3

4,2

4,4 Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=6; K=4

Rozumie brief; N=5; K=3

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=4; K=3

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=4; K=4

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=7; K=5

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=6; K=4

4,2

4,7

4,9

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=6; K=4

w roku 2009

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=6; K=4

Badanie MB SMG/KRC: w najważniejszych elementach klienci ocenili agencję raz nieco powyżej, a raz nieco poniżej średniej dla agencji niesieciowych.

5,0

5,5

6 4,3

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=7; K=5

Agencja nie ujawniła swoich danych finansowych, ale z jej deklaracji wynika, że nowy biznes był dla firmy w ub.r. istotny w sumie przychodów. Oceny w badaniu MB SMG/KRC oscylują wokół średniej.

4,3

Prezes

Zadowolenie z obsługi klienta; N=7; K=5

KRZYSZTOF BIAŁECKI

Liczba zatrudnionych: 12 Główne zmiany w strukturze/ofercie: utworzono dział Avayo Eventy, jest tworzona struktura Avayo PR; poszerzono zakres usług o działania full service i specjalizację w trade marketingu i marketingu BtoB Top kampanie: brak Nagrody/wyróżnienia: brak Kampanie zrealizowane za granicą: brak

Nowi klienci 2009: PKO TFI, Wyższa Szkoła Ekonomiczno-Informatyczna, Lafarge, Comp, Extor, Polnord Stracone budżety: brak Stała obsługa: Intersocks, Macrologic, Rodenstock, Samsung Dynamika przychodów 2009/2008: – Nowe budżety w ogólnych przychodach: 33 proc. Kluczowe zmiany personalne: brak

4,2

FOT.: AVAYO

Avayo

Metodologia – str. 24

4,8

4,0 3,1

3,1 Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=8; K=8

3,9

4,7

4,1

3,9

4,0

4,2

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=8; K=8

Rozumie nowe media; N=7; K=7

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=8; K=8

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=5; K=5

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=8; K=8

Rozumie brief; N=8; K=8

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=7; K=7

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=8; K=8

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=6; K=6

4,1

3,1

4,6

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=7; K=7

4,4

4,5

4,1

4,7

4,1

4,7

4,8 4,5

4,0

4,8

2 1

1 Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=8; K=8

4,9

w roku 2009

3 2,8

4,7

4,1

3,8

Nagrody/wyróżnienia: brak Badanie MB SMG/KRC: w głównych wymiarach agencja została oceniona gorzej niż w ub.r. Spadło zadowolenie z obsługi klienta, kreacji i produkcji. Gorzej oceniono też skuteczność realizowanych przez agencję kampanii. Poprawiła się natomiast ocena w zakresie znajomości rynku.

w roku 2008 4,8

5,3

4,9

4,2

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=7; K=7

4,3 4,3

3,8

4,2

3,8

5,3

5,2

5,0

6 4,3

Zadowolenie z obsługi klienta; N=8; K=8

Agencja miała zdecydowanie słabszy rok. Nowo pozyskane budżety nie zrównoważyły – przynajmniej pod względem wysokości przychodów – utraty Primavery. Klienci badani przez MB SMG/KRC znacznie krytyczniej niż rok wcześniej wypowiadali się o B&J.

4,3

Prezes

3,4

BARTŁOMIEJ ŻAK

Kluczowe zmiany personalne: brak Liczba zatrudnionych: 25 Główne zmiany w strukturze/ofercie: koncentracja na usługach kreacji i projektowania, utworzenie działu marketingu interaktywnego Top kampanie: OVH (prasa, internet), Polpharma (Heviran), Primavera (ekoopakowania), ExxonMobil – „Zmobilizowany warsztat”

Nowi klienci 2009: „Lidl Polska” Sklepy Spożywcze, Polpharma, AstraZeneca, Mercedes-Benz Polska, Ratiopharm, Apotex Stracone budżety 2009: Primavera Stała obsługa: AmRest, Lidl, Bridgestone, ExxonMobil, Boiron, Pfizer, Merck Przychody 2009: 10 mln zł Dynamika przychodów 2009/2008: -10 proc.

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=8; K=8

FOT.: B&J

B&J

średnia agencji niesieciowych w 2009

25-47_RS ARiDM 2010#agencje_portety:Layout 1

22-04-10

11:41

Strona 28

4,8

4,3

4,4

3,9

w roku 2008

4,7

w roku 2009 średnia agencji niesieciowych w 2009

Rozumie nowe media; N=8; K=6

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=7; K=5

3,5

4,1

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=7; K=5

4,3

3,9

4,2

4,1

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=8; K=6

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=8; K=6

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=8; K=6

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=8; K=6

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=6; K=4

Rozumie brief; N=8; K=6

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=8; K=6

1 Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=8; K=6

2 Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=8; K=6

Nagrody/wyróżnienia: Srebrne Effie 2009; Złota i Srebrna Idea, II miejsce w klienckim rankingu „Home & Market” Badanie MB SMG/KRC: w głównych wymiarach oceny agencji wypadają nieco poniżej średniej dla agencji niesieciowych.

4,6

3,5

4,1

3,8

4,7

4,4

5,0 4,8

4,6

4,9

4,6

5,1

4,7

5,0

4,7

4,9

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=8; K=6

4,1

4,0

4,2

5,3

4,4

3,8

4,3

4,2

4,1

5,4

5,3

4,9

6 4,1

4,1

W ub.r. agencja pozyskała cztery nowe budżety. Był wśród nich Bank Pocztowy, co spowodowało, że Banah Group musiała zakończyć dotychczasową współpracę z PKO BP. W tym roku – w przeciwieństwie do lat poprzednich – agencja nie podała danych finansowych. W badaniu w zdecydowanej większości wymiarów plasuje się w okolicach średniej.

Zadowolenie z obsługi klienta; N=8; K=6

Dyr. generalna

4,0

EWA BANACH

Przychody 2009: – Dynamika przychodów 2009/2008: – Kluczowe zmiany personalne: Monika Jackowska, client service director, rozstała się z agencją Liczba zatrudnionych: 15 Główne zmiany w strukturze/ofercie: rozszerzenie oferty o nowoczesne media Top kampanie: Żywiec Zdrój – „Posadź z nami milion drzew” (ATL, BTL)

Nowi klienci 2009: Bank Pocztowy (full service), Mattel Polska (BTL), Inchcape Polska (ATL, BTL), Johnson & Johnson (Nicorette – ATL) Stracone budżety 2009: PKO BP (BTL) Stała obsługa: Johnson & Johnson (Daktarin, Nizoral), Europlant PhytoPharm (Bioaron, Dentosept), HDI Gerling, Axellus, Wydawnictwo Bauer („Bravo”), Olewnik

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=8; K=6

FOT.: BANAH GROUP

Banah Group

Metodologia – str. 24

Top kampanie: produkcja dla Vectry i projekt „Użyj Wyobraźni” Nagrody/wyróżnienia: brązowe i srebrne Effie, Golden Arrow, KTR – srebro i brąz Badanie MB SMG/KRC: agencja nadal na większości wymiarów jest poniżej średniej ocen, ale widać, że poczyniła postępy w naprawianiu relacji ze swoimi klientami w stosunku do roku poprzedniego. Pogorszyła się jej jednak opinia w branży. Agencja ceniona jest za kompetencje w dziedzinie nowych mediów.

w roku 2008

0,2

0,1

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=15; K=13

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=13; K=11

0,1

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=15; K=13

-0,6

-0,4

-0,2

-0,3

-0,1

-0,4

-0,1

-0,3

-0,1

-0,5

-1

-0,3

-0,2

0 -0,5

-1

0,3

0,0

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=12; K=10

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=13; K=11

Rozumie brief; N=15; K=13

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=15; K=13

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=15; K=13

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=14; K=12

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=14; K=12

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=11; K=9

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=15; K=13

Zadowolenie z obsługi klienta; N=15; K=13

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=15; K=13

Rozumie nowe media; N=13; K=12

-2

Metodologia – str. 24

Kluczowe zmiany personalne: Bartosz Gomółka szefem działu strategii, Marcin Tomczak – szefem działu digital Liczba zatrudnionych: 60 (spadek z 82 w 2008 r.) Główne zmiany w strukturze/ofercie: kluczową zmianą strukturalną było stworzenie Proximity jako odrębnej spółki wchodzącej w skład grupy BBDO. Wpłynęło to na poszerzenie kompetencji BBDO o usługi PR (Pleon został „wchłonięty” przez Proximity i stanowi jego część jako dział PR), eventy, internet. Powstał dział interaktywny pracujący głównie dla klientów agencji

w roku 2009 0,0

Agencja najgorszy okres ma już za sobą. Aktywna na polu nowego biznesu odnosi sukcesy, które jednak nie wystarczają, by pokryć straty. Zakończyła rok 7-proc. spadkiem przychodów. Klienci jej działania nadal oceniają surowo, ale widać, że oceny się polepszają.

-0,2

Prezes/dyr. zarządzający

0,0

PIOTR BATOGOWSKI

Nowi klienci 2009: Roca, Vectra, Eurocash, Delikatesy Centrum, PZU, KRBRD, Policja – obsługa budżetu reklamowego pro pubilco bono, Generali (utrzymane po przetargu), Flugger, Pepsi (Górska Natura) Stracone budżety 2009: Chrysler (decyzja międzynarodowa), Cussons, Multibank Stała obsługa: Bayer, Frito Lay, Total, Mars, Pepsi, Rzeczpospolita, Wrigley, HP, P&G Dynamika przychodów 2009/2008: -7 proc. Nowe budżety w ogólnych przychodach: 10 proc.

-0,3

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

BBDO

25-47_RS ARiDM 2010#agencje_portety:Layout 1

21-04-10

22:38

Page 29

4,1

5,8

4,6

4,7

4,2

4,1

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=5; K=5

4,7

5,2

4,8

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=5; K=5

5,0

5,4 4,9

Top kampanie: kampanie nowego modelu Seata Exeo, nowego mleka zagęszczonego Gostyń z magnezem, sklepu Bikemia.com Nagrody/wyróżnienia: brak Kampanie realizowane za granicą: brak Badanie MB SMG/KRC: agencja wysoko oceniona na tle innych niesieciowych. We wszystkich wskaźnikach uzyskała oceny powyżej średniej.

w roku 2009 średnia agencji niesieciowych w 2009

Rozumie nowe media; N=5; K=5

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=3; K=3

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=5; K=5

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=5; K=5

1 Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=2; K=2

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=5; K=5

3 2

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=5; K=5

4,7

Rozumie brief; N=5; K=5

3,8

Metodologia – str. 24

5,3

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=4; K=4

4,2

4,9

5,6

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=4; K=4

4,2

4,3

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=5; K=5

5,0

5,4

6 4,6

Agencja zyskała wysoką ocenę wśród klientów. Ważnym biznesowo wydarzeniem dla niej było w 2009 r. przedłużenie i rozszerzenie współpracy z importerem Seata, dla którego Betlej & Partners opracowuje komunikację skierowaną do konsumentów i dilerów. Spółka zamierza w br. osiągnąć 30-proc. dynamikę przychodów m.in. poprzez szersze zastosowanie autorskiej filozofii „human alive” oraz planowanie i zakup kampanii internetowych.

Zadowolenie z obsługi klienta; N=5; K=5

Prezes/dyr. zarządzający

4,8

JAROSŁAW BETLEJ

Kluczowe zmiany personalne: brak Liczba zatrudnionych: 15 na stałe, łącznie 36 (kontrakty) Główne zmiany w strukturze/ofercie: powstanie tzw. grupy zintegrowanej komunikacji składającej się z Betlej & Partners (komunikacja w ramach działań w TV, prasie, planowanie i zakup mediów) oraz Betlej’sTools (outdoor, radio, internet, buzz marketing, e-commerce, opakowania, bazy danych, BTL); implementacja autorskiej filozofii „human alive” (służy budowaniu marki na bazie elementów wyróżniających na rynku)

Nowi klienci 2009: Iberia Motor Poland (Seat), SP Gostyń (mleko zagęszczone), herbaty Posti (Herbusie), Fundacja Koteria, Zasada Group (rowery Maxim i Haro), Bikemania.com, Eastern Bikes, Brandcandles Stracone budżety 2009: brak Stała obsługa: Iberia Motor Polnad (Seat), MK Cafe, Eureko, Husqvarna, SP Gostyń (mleko zagęszczone), Fundacja Koteria Dynamika przychodów 2009/2008: 25,9 proc. Nowe budżety w ogólnych przychodach: 71 proc.

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=5; K=5

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

Betlej & Partners

3,9

w roku 2008 w roku 2009 4,7

4,7 4,1

Rozumie nowe media; N=4; K=4

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=4; K=4

4,3

4,2

4,1

4,4

4,2

4,2 4,0

4,1

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=5; K=5

4,4

3,9

4,6

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=5; K=5

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=4; K=4

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=5; K=5

Rozumie brief; N=5; K=5

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=5; K=5

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=5; K=5

sie Effie za reklamę dla ING BŚ i dwie za reklamy dla P4/Play Badanie MB SMG/KRC: w porównaniu z wynikami poprzedniej edycji badania poprawiły się oceny agencji, jeśli chodzi o zrozumienie briefów i opinię w branży. Spadł natomiast wynik, jeśli chodzi o przestrzeganie etyki i skuteczność kampanii. Wciąż poniżej średniej są oceny relacji cen usług agencji do ich wartości.

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=5; K=5

4,7

4,6

4,7

5,1

4,8

4,7

5,0 4,4

4,9

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=6; K=4

4,8

5,5

5,3

4,7

4,5

4,9

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=3; K=3

4,0

5,3

3,8

3,5

4,2

4,0

4,2

4,0

4,2

4,1

5,0

5 4,8

4,2

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=7; K=5

Metodologia – str. 24

Zadowolenie z obsługi klienta; N=7; K=5

W ub.r. Brain zdecydowanie mniej pracował dla jednego ze swoich głównych klientów – P4/Play. Już w tym roku obronił jednak ten budżet w przetargu. W 2009 r. Brain agencja straciła obsługę ING Życie, kontynuuje jednak prace dla ING Banku Śląskiego (relatywnie większy budżet). Agencja nie ujawniła żadnych danych finansowych. W badaniu satysfakcji klientów w większości wymiarów agencja plasuje się blisko średniej dla agencji niesieciowych.

3,9

Prezes

3,9

JAKUB KAMIŃSKI

Liczba zatrudnionych: ok. 45 (z agencji Brain odeszło 7 osób, po 3 nowe doszły zaś do Brain Design i agencji interaktywnej Bitter Lix) Główne zmiany w strukturze/ofercie: Asiya Malinowska i Jakub Kamiński, właściciele Brain, zostali większościowymi udziałowcami działającej od 2005 r. agencji interaktywnej Bitter Lix Top kampanie: – Nagrody/wyróżnienia: trzy nagrody w konkursie KTR za „Orędzie” dla ING Banku Śląskiego; trzy nagrody w konkur-

Nowi klienci 2009: Polsat (zdobyty przez Bitter Lix), Adamed (ATL, BTL, projektowanie opakowań) Stracone budżety 2009: ING Życie (dawniej Nationale-Nederlanden) Stała obsługa: ING Bank, P4 (Play), Allegro Przychody 2009: – Dynamika przychodów 2009/2008: – Kluczowe zmiany personalne: Michał Kazimierczak, client service director, odszedł z firmy, jego następcą został Mateusz Trojanowski

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=7; K=5

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

Brain

średnia agencji niesieciowych w 2009

25-47_RS ARiDM 2010#agencje_portety:Layout 1

22-04-10

11:59

Strona 30

średnia agencji niesieciowych w 2009

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=5; K=5

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=5; K=5

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=5; K=5

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=5; K=5

Rozumie brief; N=5; K=5

2,8

3,5

4,2

3,4

4,1

4,0

4,2

4,6

3,8

4,5

4,8

4,0

4,7

4,4

5,0

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=5; K=5

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=5; K=5

1 Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=5; K=5

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=5; K=5

w roku 2009 4,9

Metodologia – str. 24

4,6

3,8

4,2

4,9

4,2

3,8

4,3

4,0

4,2

3,4

stopni), Astor – „Big & Beautiful” (wprowadzenie nowego produktu), otwarcie nowej części Klif Gdynia oraz 10-lecie Klifu Warszawa (event + działania PR) Badanie MB SMG/KRC: oceny klientów wyraźnie spadły i dodatkowo są niższe od średniej dla agencji niesieciowych. Szczególnie słabo wypadła ocena związku pracy agencji z wynikami sprzedaży. Wymiarem, w którym agencji odnotowała wzrost w porównaniu z ub.r. jest ocena wartości usług agencji w stosunku do ceny. w roku 2008

5,3

4,0

4,5

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=5; K=5

Z firmy BTL Brand Support konsekwentnie przekształca się w agencję marketingu zintegrowanego, inwestuje też w nowe media. Poziom przychodów spółki nie zmienił się, ale wyniki badań nie wyglądają najlepiej.

Zadowolenie z obsługi klienta; N=5; K=5

Dyr. zarządzająca

4,2

AURELIA SZOKAL-EGIERD

Dynamika przychodów 2009/2008: b.z. Kluczowe zmiany personalne: – Liczba zatrudnionych: 22 Główne zmiany w strukturze/ofercie: wzrost znaczenia działań PR, w efekcie wydzielenie samodzielnej spółki PR. Wzmocnienie kompetencji w marketingu relacji, koncentracja na działaniach zintegrowanych ze znacznym udziałem internetu i narzędzi IT Top kampanie: Rimmel Stay Matte – „Noś się eko” (wprowadzenie nowego produktu, kampania 360 stopni), Astor – „Wiosna, ach to Ty” (kampania 360

Nowi klienci 2009: Peugeot Polska (direct marketing, program lojalnościowy), BRE Bank (design, multimedia), Sony Computer Entertainment (BTL, PR), Nestlé Waters (program lojalnościowy, BTL) Stracone budżety 2009: Diageo Polska Stała obsługa: GlaxoSmithKline (BTL), Sony Computer Entertainment (BTL, PR), Coty Polska: Astor, Rimmel London (wprowadzenie nowych produktów, kampanie 360 stopni), PBW (centra handlowe Klif i Wola Park; eventy, PR), Real (komunikacja wewnętrzna) Przychody 2009: 3,6 mln zł

4,0

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

Brand Support

4,8 4,2

4,1

4,2

4,1

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=13; K=11

4,7

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=13; K=11

Rozumie nowe media; N=12; K=10

3,6

3,8 Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=10; K=8

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=13; K=11

Rozumie brief; N=13; K=11

1 Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=12; K=10

2 Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=11; K=9

4,6 3,8

4,7

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=10; K=8

4,8

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=13; K=11

4,9

4,8

4,7

4,2

3,8

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=13; K=11

4,2

4,5

4,3

4,9

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=12; K=10

4,2

3,9

(przygotowywano akwizycję agencji Scholz & Friends) Top kampanie: Play, Carex, Unilever Nagrody/wyróżnienia: Agencja Roku konkursu KTR, srebro Golden Drum, Srebro Effie, FWA – „Skoda Yeti. Site of the day”, dwie nominacje w Cannes Badanie MB SMG/KRC: na zdecydowanej większości wymiarów poziom zadowolenia klienta jest poniżej średniej; agencja jest jedną spośród najsurowiej ocenianych w badaniu – klienci uważają, że jej usługi nie są warte płaconych jej pieniędzy.

w roku 2009

5,3 4,2

Dynamika przychodów 2009/2008: 46 proc. Nowe budżety w ogólnych przychodach: 33 proc. Kluczowe zmiany personalne: do kreacji dołączył Martin Winther jako senior art director Liczba zatrudnionych: 97 (w 2008 r. – 88) Główne zmiany w strukturze/ofercie: w połowie roku, po stracie budżetu BMW zawiesiła działalność agencja Juicy. Jej pracownicy przeszli do Change Communications i Change Connections. EMLab przestała funkcjonować jako część grupy Change Integrated

4,9

5 3,8

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=13; K=11

Metodologia – str. 24

3,9

Agencja odnotowała wzrost sprzedaży operacyjnej o 46 proc., co jest niezwykłym osiągnięciem, ale z początkiem tego roku pożegnała się z klientem, który był największym motorem tego wzrostu – P4 (agencja zrealizowała 26 kampanii dla Playa w ub.r.), a klienci nie najlepiej oceniają jej pracę. Można odnieść wrażenie, że budowa struktur i pogoń za nowym biznesem odbiły się na jakości.

Zadowolenie z obsługi klienta; N=13; K=11

Prezes/dyr. zarządzająca

3,7

ANNA PAŃCZYK

Nowi klienci 2009: P4 (Play Postpaid, Play Fresh, Play dla Firm, Play Online), Netia (BTL), The Lorenz Bahlsen Snack-World (Chio Chips), Unilever (Rexona Man, Rexona Woman), PZ Cussons Polska (Kokosal, E, Luksja, Morning Fresh, Carex), PZ Cussons Nigeria (Thermocool), Allegro (projekt BTL i WWW Allemiasto), Pernod Ricard (Wyborowa – strona WWW), Hochland (Almette), Amica, Skoda Yeti (strona WWW) Stracone budżety 2009: BMW, Link4, GSK (w tym Alli), Bakalland SA, WWF (projekty) Stała obsługa: Skoda, Grupa Żywiec (Tatra), Polpharma (kategoria przeciwbólowa)

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=13; K=11

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

Change Communications

średnia agencji niesieciowych w 2009

25-47_RS ARiDM 2010#agencje_portety:Layout 1

21-04-10

22:38

Page 31

3,9

5,1

5,0

4,6

4,7 4,1

w roku 2008 w roku 2009 średnia agencji niesieciowych w 2009

Rozumie nowe media; N=14; K=14

4,3 4,0

4,2

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=14; K=14

4,2 Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=13; K=13

4,1

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=14; K=14

5,1

Top kampanie: Black Red White – „Tysiące pomysłów, jeden adres”; Galeria Orkana – „3. urodziny Galerii Orkana”, „Festiwal Urody”; Plaza Rzeszów – „Świętojańska Noc Zakupów” Nagrody/wyróżnienia: – Badanie MB SMG/KRC: klienci ocenili agencję nieco słabiej niż rok wcześniej, choć nadal jej wyniki są na poziomie średniej dla agencji niesieciowych.

4,9 4,6

4,0

4,7

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=15; K=15

4,6

4,9

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=5; K=5

Rozumie brief; N=14; K=14

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=13; K=13

2 Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=15; K=15

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=12; K=12

4,8

4,9

5,1 4,9

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=4; K=4

5,7

4,8 4,7

4,8

5,5

5,9

5,4

4,9

5,3

3,8

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=15; K=15

4,9

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=15; K=15

4,3

4,2

5 4,0

4,2

4,3

4,0

4,5

4,6

Zadowolenie z obsługi klienta; N=15; K=15

Dwóch klientów pozyskanych i jeden stracony to ubiegłoroczny bilans agencji, która podobnie jak rok temu nie ujawniła danych finansowych. W badaniu satysfakcji klientów w większości wymiarów Cumulus uplasowała się powyżej średniej.

4,5

Prezes/dyr. zarządzający

4,3

JAN MATYSIK

Dynamika przychodów 2009/2008: – Kluczowe zmiany personalne: brak Liczba zatrudnionych: 10 etatów, 5 współpracowników (zatrudnienie bez zmian) Główne zmiany w strukturze/ofercie: zwiększenie oferty w zakresie produkcji filmów reklamowych, prezentacji multimedialnych oraz marketingu internetowego; zakup cyfrowej drukarni i studia fotograficznego

Nowi klienci 2009: Black Red White (kreacja, eventy), Herbapol Lublin SA Stracone budżety 2009: Stanpoż (poligrafia) Stała obsługa: Black Red White, Stella Pack, CM Luxmed, Grupa Ożarów, Hortico, PMB SA Białystok, Galeria Orkana, Urząd Miasta Lublin, Urząd Miasta i Urząd Gminy Urszulin, Urząd Marszałkowski Województwa Lubelskiego Przychody 2009: –

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=15; K=15

FOT.: CUMULUS

Cumulus

Metodologia – str. 24

3,9 Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=8; K=5

4,8

3,9 Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=9; K=6

Rozumie nowe media; N=9; K=6

4,1 Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=9; K=6

4,1 3,6

4,0 Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=9; K=6

4,2

4,7

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=9; K=6

4,3

4,1

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=9; K=6

1 Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=9; K=6

4,6

4,8

4,7

4,6

4,0

4,9

Rozumie brief; N=9; K=6

3,8

4,7 4,6

4,2

w roku 2009

5,3

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=9; K=6

4,3

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=9; K=6

4,2

3,6

4,9

zawodowej, szczegółowo informuje, w jaki sposób wydawany jest budżet klienta, kampanie reklamowe agencji są skuteczne i rozumie nowe media. Jednak tematów do przemyśleń powinny dostarczyć szefom agencji przede wszystkim wyniki badań dotyczących zadowolenia klientów z jej obsługi.

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=8; K=5

Główne zmiany w strukturze/ofercie: wyodrębnienie niezależnych struktur w ramach grupy CzteryCzwarte: Ambasada Brand Communications (kreacja ATL i BTL) oraz CzteryCzwarte Brand Design (design i wzornictwo opakowań). W ramach Ambasada Brand Communications rozszerzenie oferty o nowe media Top kampanie: mBank (tryptyk) Nagrody/wyróżnienia: – Kampanie realizowane za granicą: – Badanie MB SMG/KRC: stosunkowo najwyżej klienci ocenili CzteryCzwarte w kategoriach: przestrzeganie zasad etyki 5,4

5,0

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=9; K=6

Metodologia – str. 24

3,7

Stratę istotnego klienta – BRE Banku – agencja starała się w ub.r. zniwelować pozyskaniem nowych budżetów. CzteryCzwarte wprowadziła istotne zmiany strukturalne: Ambasada Brand Communications skupia się na kreacji, a CzteryCzwarte Brand Design na designie i wzornictwie opakowań. W ramach struktury Ambasada Brand Communications rozszerzono ofertę o nowe media, co już docenili klienci w badaniu MB SMG/KRC.

Zadowolenie z obsługi klienta; N=9; K=6

Prezes

3,8

PAWEŁ ROSIŃSKI

Nowi klienci 2009: Kamis, Delecta Stracone budżety 2009: BRE Bank Stała obsługa: mBank, Herbapol, Delecta, Kamis, Coty, UCB Pharma, AgrosNova Dynamika przychodów 2009/2008: – Nowe budżety w ogólnych przychodach: – Kluczowe zmiany personalne: awans Michała Kwiatkowskiego na dyr. zarządzającego, zatrudnienie Miro Charkota jako szefa kreacji w strukturze Ambasada Brand Communications i Wojciecha Walczaka jako szefa działu kreacji Liczba zatrudnionych: 30

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=9; K=6

FOT.: CZTERYCZWARTE

CzteryCzwarte

średnia agencji niesieciowych w 2009

25-47_RS ARiDM 2010#agencje_portety:Layout 1

21-04-10

22:38

Page 32

Piwowarska (Tyskie, Pilsner Urquell, Grolsch), Kaspi Bank, Johnson & Johnson, Henkel, LOT Przychody 2009: – Dynamika przychodów 2009/2008: b.z. Kluczowe zmiany personalne: Aleksandra Jurkiewicz, deputy strategic director, dołączyła do agencji w maju 2009 Główne zmiany w strukturze/ofercie: rozwój działu design – uzupełnienie działu kreacji o specjalistów z zakresu communications designu; rozwój usług marketing services, budowanie wizerunku specjalisty w marketingu zintegrowanym; kontynuacja rozwoju usług

internetowych (Tribal DDB) i wzrost tego biznesu o 28 proc.; Szkoła Reklamy DDB – półroczny program dla młodych kreatywnych; jeden z dwóch pierwszych uczniów szkoły dołączyl do zespołu kreatywnego agencji Liczba zatrudnionych: agencja – 85 (+4), grupa – 172 (-19) Badanie MB SMG/KRC: w badaniu agencja uzyskała wyniki zbliżone do średniej lub nieco wyższe. Są one jednak na ogół gorsze od tych z ub.r. Na uwagę zasługuje wyróżniająca się zdaniem klientów dobra opinia w branży. Wyraźnie natomiast spadło zadowolenie z kreacji i produkcji.

w roku 2008 0,5 0,0 Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=13; K=11

0,4

0,0

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=14; K=11

0,5

0,1

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=14; K=11

0,2

0,1

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=14; K=11

0,5

0,2

Rozumie brief; N=14; K=12

0,4

0,2

0,3

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=14; K=12

0,6

0,4

0,6

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=12; K=10

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=15; K=12

Metodologia – str. 24

0,3

-2 Rozumie nowe media; N=15; K=12

-2

0,3

-1

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=14; K=11

-1

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=15; K=12

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=15; K=12

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=13; K=10

0,5

0,6

0,3

0,6 0,0

0,5

0,4

w roku 2009 1

0,3

Z trudnego dla branży 2009 r. agencja wyszła obronną ręką. Nowy biznes nie jest może imponujący, ale DDB nie straciła żadnego dużego klienta. Przychody pozostały na niezmiennym poziomie, także dzięki rozwojowi biznesu interactive, który realizuje struktura Tribal DDB. Po likwidacji działającej w ramach grupy spółki BTL Touchpoint RC usługi BTL zostały włączone do oferty agencji. Obecnie internet i BTL stanowią już ponad 20 proc. biznesu DDB Warszawa.

Zadowolenie z obsługi klienta; N=15; K=12

Prezes

0,3

PAWEŁ KASTORY

Nowi klienci 2009: LOT, Allianz Bank, Grolsch, Centralna Komisja Egzaminacyjna (projekt „Matematyka”), Media Ekspert (interactive), Algida (interactive), Kancelaria Prezydenta (strategia), McDonald’s Happy Meal (interactive), Johnson & Johnson Neutrogena (intractive), Lipton (wsparcie ATL promocji konsumenckiej), Kampania Razem 89 Stracone budżety 2009: Dębowe Mocne (zakończenie projektu) Stała obsługa: McDonald’s, Unilever – Algida, Carte D’Or, Big Milk, Śmietankowe, Twister i inne marki lokalne regionu CEE, Allianz Bank, Eurobank, Philips, Kompania

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=15; K=12

FOT.: K. PLEBANKIWICZ

DDB

Metodologia – str. 24

Polska (kampania VOD), Sudzucker Polska – „Słoik Królewskich Słodkości”, miasto Radom (strategia marki wraz z identyfikacją wizualną i systemem identyfikacji miejskiej) Nagrody/wyróżnienia: brak Badanie MB SMG/KRC: respondenci nie najlepiej ocenili agencję. Większość wskaźników znalazła się na średnim poziomie lub poniżej średniej. Doceniono jedynie znajomość kategorii produktowej oraz zrozumienie nowych mediów. w roku 2009

4,4

4,1

4,2

4,1

4,5

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=8; K=6

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=8; K=6

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=8; K=6

Rozumie nowe media; N=8; K=6

4,7 4,3

4,8

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=9; K=7

5,1 4,4 Rozumie brief; N=9; K=7

4,9

3,8

4,9

4,3

4,9

4,2

4,7

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=9; K=7

4,6

4,7

1 Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=8; K=6

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=9; K=7

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=9; K=7

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=9; K=7

4,3

4,9

5,3

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=9; K=7

4,2

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=8; K=6

4,2

Kluczowe zmiany personalne: Robert Michalik dyr. działu strategicznego, Katarzyna Kijas account managerem w dziale strategii i analiz Liczba zatrudnionych: 17 (2 więcej niż w 2008 r.) Główne zmiany w strukturze/ofercie: rozwój produktów w zakresie marketingu terytorialnego, rozszerzenie zakresu działalności działu strategii i analiz Top kampanie: m.in. Orlen Oil – „Oleje testowane przez ekspertów”, Multimedia

4,0

Agencja mocno skupiła się na zdobywaniu budżetów samorządów. Spora część projektów realizowana jest z siostrzanym domem mediowym PRO Media House. Już w tym roku Demo pozyskało nowego menedżera Małgorzatę Ceterę-Bulkę, która została dyr. zarządzającym. Oceny agencji w badaniu MB SMG/KRC oscylują wokół lub poniżej średniej.

Zadowolenie z obsługi klienta; N=9; K=7

Prezes

4,4

JACEK SADOWSKI

Nowi klienci 2009: Urząd Miasta Krakowa, Bydgoska Fabryka Mebli, Lambertz Polonia, Amtra (dystrybutor odświeżaczy Wunder-Baum), Urząd Miasta Augustów, Urząd Miejski Radom Stracone budżety 2009: brak Stała obsługa: BP Polska, Bakoma, Novo Maar, Orlen Oil, Amtra, Sudzucker Dynamika przychodów 2009/2008: – Nowe budżety w ogólnych przychodach: 16 proc.

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=9; K=7

FOT.: DEMO

Demo Effective Launching

średnia agencji niesieciowych w 2009

25-47_RS ARiDM 2010#agencje_portety:Layout 1

21-04-10

22:38

Page 33

Dynamika przychodów 2009/2008: deklaruje wzrost jednocyfrowy Nowe budżety w ogólnych przychodach: 20 proc. Kluczowe zmiany personalne: Witold Libera, brand planning director, awansował na stanowisko szefa strategii agencji. Nowy zespół kreatywny – Bożena Ślaga i Radek Kotapka. W dziale kreacji wymieniono trzy teamy kreatywne. Do obsługi klienta dołączyła Agnieszka Wichracka, która jako group account director zajmuje się obsługą kluczowych klientów Liczba zatrudnionych: 73 (więcej o 3 niż w 2008 r.)

Główne zmiany w strukturze/ofercie: w Euro RSCG Warsaw tak jak we wszystkich innych spółkach grupy Euro RSCG Poland wprowadzono nową filozofię – Szerokie spojrzenie. Pozwala ona lepiej współpracować Euro RSCG Warsaw z pozostałymi spółkami grupy Badanie MB SMG/KRC: agencja podobnie jak przed rokiem oceniana jest ogólnie przeciętnie. Zaletą jest dobre zrozumienie potrzeb klienta. Klienci wyżej oceniają skuteczność działań agencji i współpracę w rozwiązywaniu swoich problemów marketingowych, choć nadal mają zastrzeżenia do strategii. Wyraźny spadek w wymiarze wartości usług agencji w stosunku do płaconych jej pieniędzy. w roku 2008

0,0 Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=17; K=12

0,1 Rozumie nowe media; N=18; K=12

0,1

0,2 Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=17; K=12

0,0

0,2 -0,2

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=18; K=12

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=17; K=12

0,2 -0,1

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=16; K=12

-0,1

-0,5

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=18; K=12

-0,1

-0,2

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=18; K=12

-0,1

-0,2

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=16; K=12

Rozumie brief; N=17; K=12

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=18; K=12

-2 Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=16; K=11

-2 Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=17; K=12

-1

-0,2

-0,1

-1

-0,1

Metodologia – str. 24

0,3

0,0

0,3

0,1

w roku 2009

-0,1

Agencja zrealizowała plany finansowe w dużej mierze dzięki cross sellingowi, czyli poszerzeniu współpracy z istniejącymi klientami o nowe obszary (Vichy, Citroën), lecz także pozyskując nowe budżety i nie tracąc przy tym ani jednego. Przeprowadzono inwestycje w zespół, zatrudniając nowych menedżerów, wymieniając część pracowników. Klienci wyżej oceniają skuteczność jej działań, choć nadal mają zastrzeżenia do strategii.

Zadowolenie z obsługi klienta; N=18; K=12

Prezes/dyr. zarządzający

-0,1

WOJCIECH BOROWSKI

Nowi klienci 2009: Loteria Orange zlecona przez EL2, Loteria Orange zlecona przez Internetq, Dulux (sieciowo), GlaxoSmithKline, Peugeot – BTL, Citroën – BTL, L’Oréal – (Vichy Essentielles, Liftactive Retinol), Lubella (Mlekołaki), Wilbo Stracone budżety 2009: nie było strat; Kraft Foods, po przejęciu LU Polska, zdecydował – globalnie o przesunięciu na początku br. obsługi marki Tuc do DraftFCB + Ad Fabrika Stała obsługa: Pekao SA, Citroën, Peugeot, Hortex, Reckitt Benckiser, L’Oréal (Vichy), GlaxoSmithKline (Rutinoscorbin), Kraft Foods (Cote D’Or, Carte Noire), Danone (Nutricia), Lubella

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=18; K=12

FOT.: EURO RSCG

Euro RSCG Warsaw

owocowało poszerzeniem kompetencji BTL, ale tylko dla własnych klientów Top kampanie: PTC, Ferrero Duplo Nagrody/wyróżnienia: Złote Orły – 3 statuetki; nagroda Young Creatives Kampanie realizowane za granicą: – Badanie MB SMG/KRC: jedna z najlepiej ocenionych w tym roku agencji sieciowych, w efekcie – najwyższy wskaźnik polecenia usług agencji. Poprawiła też obszary, które w ub.r. oceniane były relatywnie nisko: skuteczność kampanii, znajomość kategorii i otwarcie na potrzeby klienta.

0,3 Rozumie nowe media; N=13; K=9

-0,2 Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=13; K=9

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=12; K=8

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=13; K=9

Rozumie brief; N=13; K=9

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=13; K=9

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=10; K=7

0,2

0,4

0,1

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=13; K=9

0,4

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=13; K=9

0,0

0,5

0,2

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=13; K=9

0,5

0,9

0,5

0,6

0,8

1,1

w roku 2009

-0,1 -2

0,4

-2

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=13; K=9

-1

0,3

-1

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=12; K=8

w roku 2008 0,8

0,6

0,5

0,7

0,6

0,3

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=13; K=9

Metodologia – str. 24

Kluczowe zmiany personalne: Aleksandra Wiśniewska, dotychczas client service director, obejmuje stanowisko dyr. generalnego, zastępuje Jarosława Śmigla; Jacek Studziński obejmuje stanowisko dyrektora strategii (nieobsadzone, od kiedy opuścił je Krzysztof Albrychiewicz) Liczba zatrudnionych: 48 (z 54 w 2008 r.); zmniejszenie zatrudnienia w działach administracyjnym i obsługi klienta ze względu na mniejsze budżety Główne zmiany w strukturze/ofercie: włączenie agencji ARC w strukturę G7, co za-

Zadowolenie z obsługi klienta; N=13; K=9

Agencja bardzo stabilna, rok zakończyła bez strat klientów, powiększając portfolio o kilka nowych budżetów. Redukcje po stronie klientów skutkowały sporym spadkiem przychodów, a agencja nadal nie zdołała uniezależnić swojego bytu od największego klienta – PTC. Bardzo dobrze oceniona przez klientów.

0,6

Prezes/dyr. zarządzająca

0,4

ALEKSANDRA WIŚNIEWSKA

Nowi klienci 2009: LPP – CroppTown, Nike, Ferrero – Duplo, Tic Tac, Walentynki, Bahlsen – Hit Stracone budżety 2009: brak Stała obsługa: PTC (Era, Tak Tak, Heyah, Biznes BTL), Kredyt Bank, Warta, Chipita, Ferrero, LPP (CroppTown), Unilever (Axe), Tetra Pak (Łaciate), Pudliszki Dynamika przychodów 2009/2008: -26 proc. Nowe budżety w ogólnych przychodach: 10 proc.

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=13; K=9

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

25-47_RS ARiDM 2010#agencje_portety:Layout 1

21-04-10

22:39

Page 34

3,6

4,1

w roku 2009 średnia agencji niesieciowych w 2009

Rozumie nowe media; N=11; K=11

2,9 Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=10; K=10

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=10; K=10

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=11; K=11

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=9; K=9

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=11; K=11

Rozumie brief; N=11; K=11

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=10; K=10

1 Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=6; K=6

3,9

4,7 4,2

3,3

4,1

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=10; K=10

4,6

w roku 2008 4,9

4,7

4,5

4,1

4,8 4,5

4,7

4,4

4,5

4,8

4,6

4,9

4,6

5,1

4,9

5,0

4,7

5,5

4,5

4,7

– „Mogę być kim zechcę”, Instytut Wzornictwa Przemysłowego – „Gdynia Design Days 2009” Nagrody/wyróżnienia: brak Kampanie realizowane za granicą: brak Badanie MB SMG/KRC: zadowolenie ze współpracy z agencją i z obsługi klienta nieco powyżej średniej dla agencji niesieciowych.

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=11; K=11

5,3

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=11; K=11

3,7

3,8

4,9

4,3

4,2

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=11; K=11

4,2

4,5

4,3

3,7

4,2

4,0

4,5

5,5

6 4,4

Dziesięciu nowych klientów, żadnego straconego to ubiegłoroczny bilans agencji. Ankietowani przez MB SMG/KRC klienci lepiej niż przed rokiem ocenili kluczowe elementy, takie jak współpraca z agencją, obsługa klienta czy zadowolenie z kreacji i produkcji.

Zadowolenie z obsługi klienta; N=11; K=11

Dyrektor kreatywny

4,3

RAFAŁ KORULCZYK

Dynamika przychodów 2009/2008: – Nowe budżety w ogólnych przychodach: 20 proc. Kluczowe zmiany personalne: brak Liczba zatrudnionych: 25 (ubyły trzy w stosunku do 2008 r.) Główne zmiany w strukturze/ofercie: brak Top kampanie: Futbol News – „To jest moje miejsce, to jest mój świat”, Smyk

Nowi klienci 2009: Timotei, Medicover, Storck, Stada Pharma, Mundipharma, Terravita, BioMarin, Hellena, Instytut Wzornictwa Przemysłowego, Tuplex Stracone budżety 2009: brak Stała obsługa: Polpharma (dziewięć leków – full service), Telekomunikacja Polska i Orange (działania interaktywne), Emitel, Ectaco, Sportlive24 (wszyscy: full service)

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=11; K=11

FOT.: GONNABE

GonnaBe

Metodologia – str. 24

– „Idziesz własną drogą? Co Cię powstrzymuje?”) Nagrody/wyróżnienia: – Badanie MB SMG/KRC: w szeregu wymiarów pogorszyły się oceny pracy agencji, plasując ją lekko poniżej średniej dla agencji niesieciowych.

4,4

3,9

4,4 Rozumie nowe media; N=11; K=11

3,8

4,1

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=10; K=10

4,0

4,4

3,9

w roku 2008 w roku 2009 4,7

4,2

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=10; K=10

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=11; K=11

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=9; K=9

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=11; K=11

4,1

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=10; K=10

4,4

4,6

4,3

4,4

4,7

4,4

4,8 4,8

4,7

4,6

4,9

4,6

5,1

Rozumie brief; N=11; K=11

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=10; K=10

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=11; K=11

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=13; K=9

4,9

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=14; K=10

4,7

4,5

3,8

4,9

4,2

5,3

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=11; K=11

4,3

4,2

3,9

4,4

4,3

3,5

4,2

3,9

4,3

5,3

Zadowolenie z obsługi klienta; N=14; K=10

Agencji nie udało się uniknąć spadku przychodów, lecz nie był on drastyczny. To zapewne wynik aktywności nowobiznesowej i tego, że GPD nie straciła żadnego z dotychczasowych klientów. Badanie MB SMG/KRC wypada jednak dla agencji gorzej niż rok wcześniej.

4,5

Dyr. zarządzający/kreatywny

4,0

MARIUSZ RADECKI

Kluczowe zmiany personalne: brak Liczba zatrudnionych: 64 etaty Główne zmiany w strukturze/ofercie: poszerzenie oferty o obsługę programów lojalnościowych Top kampanie: piwo Wojak (powiązanie z Wojak Boxing Night), BZ WBK (Danny DeVito – „Załóż lokatę i wygraj”), Aviko (ATL), Enea („Czysta energia. Czysty biznes”), Apart (kampania diamentowa z Anetą Kręglicką), Grolsch (BTL

Nowi klienci 2009: Kompania Piwowarska, Enea, Arvato Services, Loyalty Partner Polska (Payback – BTL), Heinz Polska (Pudliszki) Stracone budżety 2009: brak Stała obsługa: Bank Zachodni WBK, Vox, Jutrzenka Holding, Loyalty Partner Polska, Aviko, Lisner, BP, Nivea Baby Przychody 2009: 26 mln zł Dynamika przychodów 2009/2008: -5 proc.

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=14; K=10

FOT.: GDP

GPD Advertising

średnia agencji niesieciowych w 2009

25-47_RS ARiDM 2010#agencje_portety:Layout 1

21-04-10

22:39

Page 35

Badanie MB SMG/KRC: agencja, rok wcześniej oceniana wręcz entuzjastycznie, w tym roku uzyskała zdecydowanie słabsze wyniki; spadki na wszystkich wymiarach niekiedy nawet drastyczne. Klienci szczególnie krytycznie ocenili strategiczne i długofalowe rozwiązania, mają zastrzeżenia do skuteczności kampanii, co w efekcie daje im poczucie obniżenia się wskaźnika value for money.

3,9

4,2

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=9; K=7

3,7

4,0

4,1

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=9; K=8

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=9; K=7

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=10; K=8

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=9; K=8

w roku 2009 4,7

średnia agencji niesieciowych w 2009

Rozumie nowe media; N=10; K=8

4,1

w roku 2008

4,5

5,0 4,2

4,7 4,6

3,9

4,7 4,4

4,7

4,4

4,9

5,0

5,3

5,0

4,9

4,7

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=10; K=8

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=9; K=7

Rozumie brief; N=10; K=8

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=10; K=8

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=10; K=8

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=10; K=8

4,8

Metodologia – str. 24

4,9

4,7

4,0

3,8

2,9

4,9

4,2

5,3

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=9; K=7

4,3

4,2

3,6

4,5

4,7

5,3

Zadowolenie z obsługi klienta; N=10; K=8

Portfolio agencji powiększyło się o całkiem pokaźną listę nowych klientów, a żaden z dotychczasowych nie zakończył współpracy. Pozwoliło to na wypracowanie 17-proc. wzrostu sprzedaży operacyjnej i już w br. na dokonanie inwestycji w usługi internetowe. Agencja nadal znana jest z niestandardowej kreacji, ale klienci czują, że poziom dostarczanych im usług wyraźnie się obniżył.

4,5

Prezes/dyr. zarządzający

3,6

JACEK STALEWSKI

Kluczowe zmiany personalne: brak Liczba zatrudnionych: 24 (o 4 więcej) Główne zmiany w strukturze/ofercie: bez zmian; już w br. agencja stała się współwłaścicielem agencji interaktywnej Bug Busters Top kampanie: Lech – „Więcej z życia”, Kampania do Europarlamentu dla Rafała Trzaskowskiego, promocja świąteczna telewizji N Kampanie realizowane za granicą: kampania Amiki w Czechach pt. „Miłość od pierwszego włączenia”

Nowi klienci 2009: Dr Irena Eris – marka główna, Under 20, US Pharmacia – Apap Extra, ING Życie, KP Legia Warszawa, Telewizja N, Adamed, GfK, Thorfarm, Dr.Oetker Stracone budżety 2009: bez strat Stała obsługa: Kompania Piwowarska – Lech, BGŻ, Dr Irena Eris, Under 20, Adamed, ING Życie, KP Legia Warszawa Dynamika przychodów 2009/2008: +17 proc. Nowe budżety w ogólnych przychodach: 28 proc

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=8; K=10

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

Grandes Kochonos

Główne zmiany w strukturze/ofercie: agencja upraszcza struktury działu client service. W tym celu powołano nowe stanowisko – deputy client service directora (nieobsadzane od ponad trzech lat), na które awansował Marcin Krawiecki. Dotychczasowe stanowisko Krawieckiego zostało zlikwidowane, a on sam raportuje bezpośrednio do Moniki Bierwagen. Wprowadzono funkcję project leadera, który ma na celu zintegrowanie wszystkich usług oferowanych przez Grey Group. Osoba leadera dobierana jest do projektu Badanie MB SMG/KRC: kolejny rok słabych wyników, gdzie niemal wszystkie wymiary są poniżej średniej dla agencji sieciowych, niektóre nawet bardzo znacznie. Najniższy w badaniu wskaźnik zrozumienia nowych mediów. w roku 2008 w roku 2009

0 -0,5

-0,8

-0,4

-0,8

-0,6

-0,7

-0,5

-0,6

-0,2

-0,6

-0,7

-0,3

-0,5

-0,3

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=14; K=10

-0,4

-1

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=14; K=10

-0,6

-0,2

-0,5

-0,2

-0,4

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=14; K=10

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=14; K=10

Rozumie nowe media; N=14; K=10

Rozumie brief; N=14; K=10

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=13; K=10

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=12; K=10

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=14; K=10

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=13; K=10

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=14; K=10

-2

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=14; K=10

-1

-0,5

0,1

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=14; K=10

Metodologia – str. 24

hold & Bodycare (Ambi Pur, Ambi Pur Car), Hochland, GSK (Cholinex, Cholisept, Sensodyne, Corega, Parodontax, Coldrex), Orlen (Orlen Vitay, Bliska, Verva), Procter & Gamble (Pantene, Lenor, PDS – „Podaruj dzieciom słońce”, Pringels, Ace) Dynamika przychodów 2009/2008: kilkuprocentowy wzrost Nowe budżety w ogólnych przychodach: 20 proc. Kluczowe zmiany personalne: Monika Bierwagen, od 12 lat związana z firmą, została dyr. zarządzającym, wcześniej była deputy managing directorem; Joanna Markert-Zasada group account directorem (kieruje zespołem pracującym dla Orlenu) Liczba zatrudnionych: 75 (w 2008 r. – 73)

Zadowolenie z obsługi klienta; N=14; K=10

Agencja nadal zmaga się z osłabionym w ciągu ostatnich kilku lat wizerunkiem. Klienci nadal nie widzą poprawy jakości obsługi, jeszcze bardziej krytycznie oceniając jej dokonania. Duża aktywność na polu nowego biznesu pozwoliła jej wypracować kilkuprocentowy wzrost przychodów. Straty oprócz Totalizatora Sportowego wynikały z sieciowych decyzji.

-0,5

Prezes/dyr. zarządzająca

-0,6

MONIKA BIERWAGEN

Nowi klienci 2009: Wyeth (Pfizer) – marka Centrum, Festiwal Muzyki Filmowej w Krakowie, Full Tillt – marka online gaming wygrana przez sieć Grey na płaszczyźnie regionalnej, GSK (Breath Right), 2 przetargi w kategorii FMCG, których nazw agencja nie może ujawnić ze względu na klauzule poufności (nazwy te zostaną upublicznione z chwilą pojawienia się kampanii w mediach), Hochland (żółte sery), Grupa Żywiec (Specjal) Stracone budżety 2009: Kent, Fortis, Coca-Cola Poland Services (Kropla Beskidu) – wszystkie straty są wynikiem międzynarodowych decyzji; agencja zakończyła też współpracę z Totalizatorem Sportowym Stała obsługa: Grupa Żywiec (Heineken), General Motors (Chevrolet), Sara Lee House-

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=14; K=10

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

Grey Worldwide Warszawa

25-47_RS ARiDM 2010#agencje_portety:Layout 1

21-04-10

22:39

Page 36

banku BPH, PO – kampania wybory do europarlamentu, Prince Polo (limitowana seria opakowań z emocjami, które zastąpiły logo oraz reklama), Alpen Gold (platforma komunikacji z Wesołym Kostkiem), Starchips Grubo ciachane Nagrody/wyróżnienia: agencja numer dwa podczas Effie 2009 (Srebrne Effie za kampanię Castrol i Brązowe Effie za kampanię Liberty Direct) Badanie MB SMG/KRC: ocena ogólna jest na średnim poziomie. Bardzo mocną stroną jest kreacja, a słabością znajomość kategorii klienta. Nisko oceniane są też kompetencje w dziedzinie nowych mediów. Klienci są zadowoleni z jakości obsługi.

łu Ogilvy dołącza Małgorzata Skorwider jako managing director oraz Mateusz Mentlewicz jako client service director Ogilvy Interactive. Tomasz Lis zostaje nowym managing directorem Ogilvy PR. Zastępuje na tym stanowisku Lidię Cieślak Liczba zatrudnionych: – Główne zmiany w strukturze/ofercie: relaunch agencji Ogilvy Interactive, która ma stanowić strategiczną długoterminową inwestycję Ogilvy w Polsce. W 2009 r. Ogilvy Interactive współpracuje z Gruppą66 Ogilvy i Ogilvy Action przy realizacji pierwszych projektów z zakresu 360 stopni (Cyfra Plus, Liberty Direct, IBM, Castrol, bank BPH) Top kampanie: Liberty Direct (platforma komunikacji ze Statuą Wolności), relaunch

w roku 2008

0,0 -0,6

-0,4

-0,3

Rozumie nowe media; N=14; K=11

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=13; K=10

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=15; K=11

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=15; K=11

-0,2 Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=15; K=11

0,0

0,3

0,2 -0,2 Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=15; K=11

0,0 -0,1 Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=14; K=11

0,1

0,0

-0,3

0,1

0,3

0,1

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=15; K=11

Rozumie brief; N=15; K=11

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=14; K=11

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=14; K=11

-2 Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=15; K=11

-2 Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=15; K=11

-1

0,2

0,3

0,0

-1

Metodologia – str. 24

0,3

0,2

1 0,2

0,4

0,2

0,6

w roku 2009 1

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=15; K=11

W agencji doszło do zmian personalnych na kluczowych stanowiskach dyrektora kreatywnego i szefa strategii. Po jednym z najdłużej trwających w ub.r. przetargów agencja obroniła obsługę GE Money Banku, a stratę budżetu Liberty Direct wypełniła przejęciem Link4.

0,0

Managing director

Zadowolenie z obsługi klienta; N=15; K=11

OLGA SOBIERAJ

Nowi klienci 2009: Bank BPH, Link4, Platforma Obywatelska (projekt „Wybory do Parlamentu Europejskiego”), PL.2012, Zentiva, Unilever (marka Tortex) Stracone budżety 2009: Liberty Direct Stała obsługa: GE Money Bank/Bank BPH, Link4, Kraft Foods (Prince Polo, Alpen Gold, Milka, 3Bit), Unilever (Delma, Dove, Hellmann’s, Timotei, Tortex), BP, Castrol, Starchips (Starfoods), Lenovo Przychody 2009: – Dynamika przychodów 2009/2008: – Kluczowe zmiany personalne: działem kreacji przestaje kierować Michał Nowosielski, zastępuje go Robin Weeks. Z Ogilvy Brand Consulting odchodzi jej szef Dariusz Kubuj, zastępuje go Elżbieta Twardowska. Do zespo-

0,1

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

Gruppa66 Ogilvy

3,9

w roku 2008

4,7

4,4

4,1

w roku 2009

Rozumie nowe media; N=19; K=12

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=19; K=12

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=16; K=11

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=17; K=10

3,7

4,2

4,3

4,5

4,3

4,1

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=17; K=11

4,4

4,8 4,6

4,5

4,7

4,3

4,8

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=19; K=12

Rozumie brief; N=19; K=12

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=19; K=12

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=19; K=12

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=18; K=12

1 Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=16; K=10

4,7

4,9

4,8

4,7

4,9

5,3 5,1

4,9

3 2

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=19; K=12

4,7

3,8

Zadowolenie z obsługi klienta; N=19; K=12

4,9

4,7

4,8

3,8

4,2

4,4

4,2

3,5

4,2

4,3

5,3

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=18; K=11

Metodologia – str. 24

4,3

Agencja w ub.r. zdobyła kilku dużych klientów i nie straciła żadnego. Jej przedstawiciele podkreślają, że jeśli stracony budżet rozumie się jako wycofanie się stałego klienta ze współpracy, to agencji nie zdarzyło się to od początku jej istnienia, czyli od pięciu lat. Jednak klienci badani przez MB SMG/KRC ocenili Hand Made nieco gorzej niż rok temu.

Główne zmiany w strukturze/ofercie: brak Top kampanie: Hoop Cola – „Colędawanie/Karaoke”, Nordea Bank Polska – „Bezpieczeństwo”, Arctic – „Mam jeszcze czas” Nagrody/wyróżnienia: brak Kampanie realizowane za granicą: brak Badanie MB SMG/KRC: wyniki dla agencji niesieciowych częściej poniżej średniej.

kampanie Arctic i Hoop (Kofola), Grupa Żywiec (Strong) Dynamika przychodów 2009/2008: – Nowe budżety w ogólnych przychodach: – Kluczowe zmiany personalne: Agata Kurylak account managerem ds. kluczowych klientów Liczba zatrudnionych: 28 (8 więcej niż w 2008 r.)

6 4,4

Dyr. zarządzający

4,1

ARTUR LALEWICZ

Nowi klienci 2009: Hoop Cola (ATL), Berlin-Chemie (Flavamed – ATL, BTL), Dbam o Zdrowie (DOZ SA), Bakuś (Bakoma) Stracone budżety 2009: brak Stała obsługa: Nordea Bank Polska (doradztwo strategiczne, ATL, BTL), Bioderma (stała obsługa printowa ATL i BTL), DOZ SA (Dbam o Zdrowie – strategia pozycjonowania i komunikacji, ATL i BTL), regularne

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=19; K=12

FOT.: HAND MADE

Hand Made

średnia agencji niesieciowych w 2009

25-47_RS ARiDM 2010#agencje_portety:Layout 1

21-04-10

22:39

Page 37

FOT.: JUST

Just

JACEK JUREK

Nowi klienci 2009: Orlen, MultiBank, Bosch, Almirall, Lux Med Stracone budżety 2009: PKP IC Stała obsługa: Żywiec, Warka, VW, Tubądzin, Crunchips, Koramic, Miasto Poznań, Polpharma, Soraya, Nursea Przychody 2009: b.d. Dynamika przychodów 2009/2008: b.d. Liczba zatrudnionych: 58

Główne zmiany w strukturze/ofercie: brak Top kampanie: Volkswagen – „Historie ekologiczne”, Tubądzin – „Zień”, Warka – „Chmiel”, Żywiec – „Autorytety” Nagrody/wyróżnienia: Kreatura 2009 – nagroda specjalna – PZU „Opowiem, jak wrócę”; Kreatura 2009 – VW „Transport”; Kreatura 2009 – PKP IC – „Bieżnia”; Złote

Orły 2009 – Jezierski – „Harmonia”; Złote Orły 2009 – MultiBank – „Sprawność” Badanie MB SMG/KRC: agencja uzyskała oceny zbliżone do ub.r. i są one zwykle powyżej średniej. Na wyróżnienie zasługuje m.in. zrozumienie briefu i oferowanie strategicznych długofalowych rozwiązań.

4,6

4,5

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=15; K=15

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=15; K=15

4,1

średnia agencji niesieciowych w 2009

Rozumie nowe media; N=14; K=14

4,4

4,2

4,6

3,9

w roku 2008 w roku 2009 4,7

4,2

4,1

4,3

4,6

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=16; K=16

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=15; K=15

4,4

4,5

4,7

4,3

4,9

4,7

5,2

4,8

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=16; K=16

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=16; K=16

Rozumie brief; N=16; K=16

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=15; K=15

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=16; K=16

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=14; K=14

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=16; K=16

3,8

4,9

4,7

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=16; K=16

5,1

4,9

4,7

5,3

4,7

4,2

Zadowolenie z obsługi klienta; N=16; K=16

5,0

4,5

4,1

4,5

4,4

4,3

4,2

5 3,8

4,2

5,4

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=16; K=16

Agencja pozostaje prawdopodobnie największą niesieciową spółką w branży komunikacji marketingowej. Sukces Just polega przede wszystkim na umiejętności utrzymania dużych klientów, którzy tak jak Grupa Żywiec i Volkswagen są związani z agencją od wielu lat, a i nowy biznes w ub.r. nie przedstawiał się źle. Wyniki badań satysfakcji klienta są przeważnie powyżej średniej.

5,2

Prezes i dyr. kreatywny

Metodologia – str. 24

tor, i Aneta Świercz-Gradkowska, business strategy director. Odeszli: Maciej Malewicz, dyr. kreacji, i Oskar Derych zarządzający strategią Liczba zatrudnionych: 50, spadek o 20 proc. (głównie z teamu pracującego nad obsługą Knorra) Główne zmiany w strukturze/ofercie: brak Top kampanie: kampania ambientowa dla IKEA Poznań, kampania Sagi (Unilever) Nagrody/wyróżnienia: 1 nagroda Effie Kampanie realizowane za granicą: Egypt Tourist Association (CE), Bayer Rennie

(kampania telewizyjna emitowana globalnie), HSBC, Nokia (CE), J&J (CE), GlaxoSmithKline (CE) Badanie MB SMG/KRC: agencja oceniana jako średnia, nadal plasuje się na środku skali, choć widać poprawę znajomości kategorii produktowych, polepszenie współpracy w rozwiązywaniu marketingowych problemów klientów, co w efekcie pokazało większy związek pomiędzy działaniami agencji a wysokością sprzedaży. Polepszyła się też nieco opinia o agencji w branży. JWT Polska (2008)

-0,4

-0,2

-0,1

-0,2

-0,1

-0,3

-1

-0,1

-0,4

0,0

0,1

0,3 -0,2

0,0

0,3

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=12; K=7

0,0

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=12; K=7

-0,2

0 -0,3

-1

0,3

0,1

0,4

0,0

JWT Warszawa (2009)

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=12; K=7

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=12; K=7

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=12; K=7

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=12; K=7

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=12; K=7

Rozumie nowe media; N=12; K=7

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=11; K=7

Rozumie brief; N=12; K=7

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=10; K=6

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=12; K=7

-2

-2 Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=12; K=7

Metodologia – str. 24

Zadowolenie z obsługi klienta; N=12; K=7

Agencja nie ma wyraźnego wizerunku. Od wielu miesięcy jest pozbawiona szefa kreacji. Zdobyła kilku lokalnych klientów, co jednak nie zrównoważyło bolesnej straty sieciowej – budżetu Knorra. Klienci oceniają JWT przeciętnie. W marcu br. nastąpiła zmiana na stanowisku managing directora – Willa Egertona-Kinga zastąpił Andrzej Zawadzki.

0,2

Prezes/dyr. zarządzający

-0,2

ANDRZEJ ZAWADZKI

Nowi klienci 2009: Nestlé (KitKat), Makro (projekt), IKEA (full service – bez ATL), GSK (kampania „Powstrzymaj rotawirusy”), Unilever (Saga, projekt), Egypt Tourist Association, Bayer (Bepanthen, projekt) Stracone budżety 2009: Knorr (sieciowo) Stała obsługa: Bayer, Cadbury Wedel (Halls), Energizer, Mazda, HSBC, J&J Dynamika przychodów 2009/2008: spadek o 20 proc. Nowe budżety w ogólnych przychodach: 23 proc. Kluczowe zmiany personalne: dołączyła Krystyna Odolińska, brand strategy direc-

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=12; K=7

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

JWT

25-47_RS ARiDM 2010#agencje_portety:Layout 1

21-04-10

22:39

Page 38

4,1

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=7; K=6

4,8

4,3

4,2

4,7

średnia agencji niesieciowych w 2009

Rozumie nowe media; N=8; K=7

3,7

Metodologia – str. 24

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=7; K=6

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=9; K=8

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=9; K=8

2 Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=9; K=8

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=7; K=6

4,1

4,5

4,6

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=8; K=7

4,7

5,2

5,4 4,7

4,7

3,8 3

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=9; K=8

4,8

Nagrody/wyróżnienia: Złote Orły – wyróżnienie za projekt opakowania Badanie MB SMG/KRC: w głównych wymiarach oceny agencji osiąga noty powyżej średniej dla wszystkich agencji niesieciowych. Wysoko punktowana za poziom i jakość współpracy, strategię i kreację. Musi jednak nieco popracować nad tym, by klienci odczuwali bezpośredni wpływ działań agencji na wysokość sprzedaży ich produktów.

w roku 2009 4,7

4,9

Rozumie brief; N=9; K=8

4,2

4,7

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=9; K=8

4,3

5,3

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=9; K=8

4,2

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=9; K=8

4,9

5,4

5,1

4,1

6 4,1

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=9; K=8

Agencja wraca na łamy naszego raportu po dwuletniej przerwie ze sporą liczbą nowych budżetów i wzrostem przychodów. Bardzo dobrze – na tle innych agencji niesieciowych – wypada w ocenie klientów.

4,3

Prezes

Zadowolenie z obsługi klienta; N=9; K=8

KAROLINA ŁAPPO

Dynamika przychodów 2009/2008: 15,6 proc. Kluczowe zmiany personalne: 100 proc. udziałów oraz stanowisko prezesa zarządu przejmuje Karolina Łappo Liczba zatrudnionych: 10 Główne zmiany w strukturze/ofercie: powołanie odrębnej struktury zajmującej się organizacją eventów Top kampanie: Amica – kampania produktowo-wizerunkowa, Radio Zet – kampania produktowa

Nowi klienci 2009: Radio Zet, PGNiG, Amica, Peugeot oddział Warszawa, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Stracone budżety 2009: brak Stała obsługa: PGNiG (full service), Skandia (full service), Advance Pharma (full service), Peugeot oddział Warszawa (full service), PARP (ATL) – projekt Inwestycja w kadry Przychody 2009: 3,34 mln zł (netto ze sprzedaży)

4,3

FOT.: KOLMAN

Kolman Advertising

FOT.: LEGEND GROUP

Legend Group

KATARZYNA ZAREMBA

Kluczowe zmiany personalne: Grzegorz Pyryt objął nowo utworzone stanowisko business development directora Liczba zatrudnionych: 25 Główne zmiany w strukturze/ofercie: brak Top kampanie: Gerber – „Przygody małych bohaterów”; Winiary – „Sos pieczeniowy ze śliwką”, „Pomysł na…” (5 odsłon kampanii) – reklamy emitowane są także na 9 rynkach europejskich

Nowi klienci 2009: Nestlé Polska (Gerber), Polmlek (Warmia), TM Toys, Instac, Pekpol Ostrołęka Stracone budżety 2009: brak Stała obsługa: Nestlé Polska (Winiary), Toyota Bank Polska, Catalina, Herbapol Lublin SA, Instac Przychody 2009: 9,5 mln zł Dynamika przychodów 2009/2008: -10 proc.

Nagrody/wyróżnienia: złote Effie 2009 za kampanię Winiary „Pomysł na…”; Złote Orły 2009 – nominacja za kampanię Gerber „Przygody małych bohaterów” Badanie MB SMG/KRC: w głównych wymiarach ocena klientów zdecydowanie lepsza od ubiegłorocznej i powyżej średniej dla pozostałych agencji niesieciowych. Poprawie uległo zadowolenie z jakości współpracy z agencją, ocena jej kreacji i produkcji.

Prezes

Metodologia – str. 24

w roku 2009

Rozumie nowe media; N=9; K=7

4,0

3,4

4,1

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=9; K=6

4,0

3,3

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=9; K=6

4,0

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=9; K=7

3,8

4,2

4,1

4,0

4,7

4,6

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=10; K=7

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=9; K=7

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=10; K=7

Rozumie brief; N=10; K=7

w roku 2008

3,9

4,8 4,5

4,6

4,7

3,3

4,5

4,7

5,0 4,8

4,6

5,1

4,9

4,4 Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=10; K=7

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=10; K=7

1 Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=8; K=6

4,7

3 2

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=9; K=6

4,7

3,8

Zadowolenie z obsługi klienta; N=10; K=7

4,9

4,7

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=9; K=6

4,1

4,2

3,9

4,4

4,6

4,4

3,7

4,2

4,3

4,1

4,2

5,3

5,0

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=10; K=7

Mimo pozyskania nowych klientów i utrzymania obsługi dotychczasowych Legend Group odczuła kryzys, co widać po ujemnej dynamice przychodów. Mimo to w badaniu MB SMG/KRC agencja wypada lepiej niż rok wcześniej.

średnia agencji niesieciowych w 2009

25-47_RS ARiDM 2010#agencje_portety:Layout 1

21-04-10

22:39

Page 39

Dynamika przychodów 2009/2008: – Kluczowe zmiany personalne: na początku ub.r. odeszli Jarosław Wiewiórski, dyrektor kreatywny, i Martin Winter, creative group head, nowymi dyrektorami kreatywnymi zostali Paweł Heinze oraz Krzysztof Iwiński. Dział kreacji został przebudowany, zniesiono m.in. podział na ATL i BTL Główne zmiany w strukturze/ofercie: w struktury Leo Burnett włączono Arc (in-

teractive i shopper marketing), co wzmacnia zdolności firmy w zakresie realizacji programów dla marek w ramach 360 Badanie MB SMG/KRC: agencja w okolicach średniej dla agencji sieciowych. Niebezpieczne spadki w wymiarach dotyczących jakości i wartości pracy. Aż się prosi o nowe otwarcie w nowych mediach.

w roku 2008 w roku 2009

-0,6

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=13; K=9

Rozumie nowe media; N=12; K=9

-0,2

-0,6

-0,4

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=13; K=9

-0,3 -0,9

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=13; K=9

-0,5

-1

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=13; K=9

-0,3

0,0

0,2 -0,2

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=13; K=9

-0,2

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=13; K=9

-0,1

-0,3

-0,1

0,0

0,2

0,1

0,0

0,0 -0,1

0 -0,3

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=13; K=9

Rozumie brief; N=13; K=9

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=10; K=8

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=13; K=9

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=12; K=9

-2

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=13; K=9

-1

-0,3

0,0

-0,2

Ubiegłorocznym sukcesem agencji było z pewnością pozyskanie obsługi największej w kraju firmy ubezpieczeniowej, czyli Grupy PZU, oraz budżetu marki Strauss Café, który, jak przyznają szefowie agencji, był wyzwaniem w sensie strategicznym. Równocześnie agencja utrzymała i przedłużyła wszystkie porozumienia i kontrakty z dotychczasowymi klientami, nie redukowała zatrudnienia. W badaniu satysfakcji klientów wyniki agencji plasują się w okolicach średniej.

Zadowolenie z obsługi klienta; N=13; K=9

Prezes/dyr. zarządzający

-0,3

MARCIN BARCZ

Nowi klienci 2009: Grupa PZU (strategia, kreacja); Strauss Café – MK Café (przygotowanie strategii marki); Grupa Żywiec – Żywiec (projekty interaktywne); Diageo – Johnnie Walker (projekty interaktywne); Amnesty International (kampania 1 proc.) Stracone budżety 2009: brak Stała obsługa: Orange, Fiat, PZU, P&G, Philip Morris Przychody 2009: –

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=13; K=9

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

Leo Burnett

Metodologia – str. 24

w roku 2008

0,1

0,4

0,2

0,3

0,2

0,1

0,8

w roku 2009 1

0,3

0,1

-0,9

-0,6

-0,5

-0,6

-0,1

-0,6 Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=9; K=5

-0,5 Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=9; K=6

-0,5

-0,5 Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=10; K=5

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=9; K=6

-0,4 Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=11; K=6

-0,5

-0,4

-1

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=11; K=6

-0,5

-0,2

-0,8

Rozumie brief; N=11; K=6

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=9; K=5

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=10; K=5

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=7; K=5

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=11; K=6

-2

Rozumie nowe media; N=9; K=5

-1

Kampanie realizowane za granicą: Unilever (Rama w regionie CEE), Knorr (Węgry, Rumunia) Badanie MB SMG/KRC: duży spadek satysfakcji ogólnej – agencja jest jedną z najsłabiej ocenianych w badaniu, wszystkie wymiary poniżej średniej. Szczególnie krytycznie oceniono kreację i produkcję, kompetencje w dziedzinie nowych mediów oraz zaangażowanie w rozwiązywanie problemów marketingowych klienta. Spadła opina na temat agencji w branży.

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=11; K=6

Metodologia – str. 24

1 0

Nowe budżety w ogólnych przychodach: 32 proc. Kluczowe zmiany personalne: Michał Wronecki dołączył na stanowisku group aaccount directora w zespole koordynującym działania reklamowe dla marki Knorr w całym regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Zastąpił na stanowisku Zuzannę Hekkelstrand Liczba zatrudnionych: 45 (2008 r. – 10 więcej, ale zwiększyło się za to zatrudnienie w spółce Lowe Activation – obecnie 25) Główne zmiany w strukturze/ofercie: – Top kampanie: Knorr, PKO BP Nagrody/wyróżnienia: 2 nagrody Złote Orły

Zadowolenie z obsługi klienta; N=11; K=6

Kolejny dobry rok dla agencji, która mocno działając na polu nowego biznesu, zwiększyła wyraźnie portfolio klientów, co dało jej wzrost przychodów o 21 proc. Najważniejsza zdobycz to sieciowe przejęcie budżetu Knorra (Unilever). Niestety, według badania MB SMG/KRC klienci odczuwają wiele niedociągnięć na polu obsługi.

0,0

Dyr. zarządzająca

-0,7

KINGA GRZELEWSKA

Nowi klienci 2009: agencja sieciowo zdobyła budżet Knorra (Unilever), utrzymała też pozycję regionalnego hubu dla tej marki, poza tym: Viva, Wyeth – Centrum (Polska i region), Coca-Cola (Cappy Lemon & Nada), Nestlé (Princessa Vitale, CarmeLove), Wyborowa SA (Luksusowa) Stracone budżety 2009: PKO BP (choć agencja ma przedłużoną umowę do czasu wyłonienia nowej agencji), Nike Stała obsługa: Johnson & Johnson, Nestlé, Unilever Dynamika przychodów 2009/2008: 21 proc.

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=11; K=6

FOT.: LOWE GGK

Lowe GGK

25-47_RS ARiDM 2010#agencje_portety:Layout 1

22-04-10

11:56

Strona 40

4,7

4,6

4,7

4,1

średnia agencji niesieciowych w 2009

Rozumie nowe media; N=9; K=9

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=8; K=8

3,6 Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=9; K=9

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=10; K=10

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=10; K=10

Rozumie brief; N=9; K=9

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=10; K=10

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=10; K=10

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=10; K=10

4,2

4,1

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=10; K=10

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=5; K=5

4,4

4,2

4,8

5,0

5,3

5,0

4,8

4,9

3,8

Metodologia – str. 24

5,4

4,7

w roku 2009

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=10; K=10

4,2

4,9

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=10; K=10

4,3

4,2

3,8

5,3

4,3

Liczba zatrudnionych: 41 Główne zmiany w strukturze/ofercie: rozszerzenie oferty o organizację eventów oraz działania PR Top kampanie: działania wizerunkowe dla C.H.R. Lublin Plaza, Meble – Black Red White, Galerii Olimp oraz Browarów Lubelskich „Perła” SA Badanie MB SMG/KRC: na wszystkich wymiarach poza jednym oceny agencji w badaniu satysfakcji jej klientów wypadły powyżej średniej dla agencji niesieciowych. Wybija się zwłaszcza jako atrakcyjna kosztowo.

Plaza (egzekucja), „Polska The Times” („Kurier Lubelski” – strategia, kreacja, egzekucja), Urząd Miasta Lublin (działania wizerunkowe, egzekucja), „Gala”, „Dom i Wnętrze” (egzekucja), Alliance Francaise Lublin (egzekucja), Międzynarodowe Targi Lubelskie (egzekucja), Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Administracji (egzekucja), Meble – Black Red White (egzekucja) Przychody 2009: 7,5 mln zł Dynamika przychodów 2009/2008: na poziomie zbliżonym do ub.r. Kluczowe zmiany personalne: –

5,3

6 4,9

Lubelska agencja debiutuje w naszym badaniu. Aktywność nowobiznesowa pozwoliła firmie uniknąć spadków w ub.r. Klienci dobrze oceniają jej pracę, zwłaszcza kosztowo, agencja powinna chyba jednak wzmocnić kompetencje w zakresie strategii marketingowej.

Zadowolenie z obsługi klienta; N=10; K=10

prezes

4,7

BARBARA TYNECKA-BABICZ

Dyr. zarządzający: Janusz Babicz Nowi klienci 2009: Leroy Merlin (egzekucja), Wikana (egzekucja), TBV (egzekucja), Merkator (kreacja, egzekucja), E. Leclerc Zamość (full service), Anbud (kreacja, egzekucja), Herbapol Lublin (działania wizerunkowe, egzekucja), Centrum Wolontariatu (egzekucja), Play (egzekucja) Stracone budżety 2009: – Stała obsługa: Hipermarkety E. Leclerc w Lublinie (egzekucja), Browary Lubelskie „Perła” (egzekucja), Autoniss (full service), Galeria Olimp (full service), C.H.R. Lublin

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=10; K=10

FOT.: MAIK

Maik

-0,8

-0,1

-0,4

-0,2 Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=9; K=8

0,1

0,1 -0,2

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=9; K=8

-1

-0,5

-0,1

0,0

-0,2

0,2

0,1

0,2

0,3

0,5

0,3

0,0

McCann stawia ponadto na komplementarność usług, dostosowując do tego swoje wewnętrzne struktury: na poziomie grupy powstał zintegrowany zespół strategiczny, wybrano liderów prowadzących kluczowych klientów grupy; tendencja – z ATL na creative content management Badanie MB SMG/KRC: wzrost satysfakcji klienta. W większości wymiarów agencja utrzymuje dość stabilne wyniki, pozostając w środku rankingu. Polepszyła się skuteczność przygotowywanych przez nią kampanii, jest też wzrost na wymiarze oceniającym wartość usług agencji w odniesieniu do płaconych jej pieniędzy.

w roku 2009

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=9; K=8

Rozumie brief; N=9; K=8

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=9; K=8

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=8; K=7

Rozumie nowe media; N=8; K=7

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=9; K=8

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=8; K=7

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=8; K=7

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=8; K=7

-2

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=8; K=7

-1

ry w kreacji wróciły do Iwony Kluszczyńskiej i Wojciecha Dagiela. Paweł Świerżewski, wcześniej business leadership manager w Momentum, został chief growth officerem w McCann Worldgroup. Ma pozyskiwać budżety projektów z zakresu zintegrowanej komunikacji marketingowej i pracować dla wszystkich spółek w grupie. Odszedł Marcin Biardzki, new business manager. Odeszła Monika Dołębska, brand planning director Liczba zatrudnionych: w ub.r. nastąpiły redukcje we wszystkich działach, obecnie zatrudnia 62 osoby (rok wcześniej 70) Główne zmiany w strukturze/ofercie: stworzono dział Design & Photo Studio.

w roku 2008

-0,2

0,5

0,1

0,2

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=9; K=8

Metodologia – str. 24

Zadowolenie z obsługi klienta; N=9; K=8

Agencja odrabia zaniedbania w dziedzinie nowego biznesu z 2008 r. Udało jej się uzyskać 18-proc. udział nowych budżetów w ogólnych przychodach, nie tracąc przy tym ani jednego klienta. Mimo to przychody agencji nieco spadły, a klienci nadal nie są do końca usatysfakcjonowani poziomem obsługi, choć widać postęp w tym zakresie. Poczyniono inwestycje na rzecz poszerzenia oferty agencji, przebudowano jej wewnętrzną strukturę w kierunku komplementarności usług.

0,5

Prezes/dyr. zarządzający

-0,3

PIOTR ŁYSAK

Nowi klienci 2009: Coca-Cola Poland Services, hub na północno-środkową Europę: Cappy, Kropla Beskidu i Kropla Minerałów; MasterCard na kampanię regionalną; Nestlé Ricoré; Arla Stracone budżety 2009: brak Stała obsługa: L’Oréal, MasterCard, CPP, Nestlé, Microsoft, Opel, Saab, HP Dynamika przychodów 2009/2008: na minusie, bez konkretów Nowe budżety w ogólnych przychodach: 18 proc. Kluczowe zmiany personalne: odszedł Piotr Kośmider, dyr. zarządzający, którego zastąpił Piotr Łysak. Odeszła Teresa Biernacka, a ste-

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=9; K=8

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

McCann Erickson

25-47_RS ARiDM 2010#agencje_portety:Layout 1

21-04-10

22:39

Page 41

4,7

4,0

4,6

4,7

4,1

średnia agencji niesieciowych w 2009

Rozumie nowe media; N=17; K=15

3,8

4,1

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=23; K=18

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=22; K=18

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=25; K=19

4,1

4,2

4,1

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=20; K=17

4,6

4,3

w roku 2009 4,1

4,8

4,6

4,7 4,7

4,7

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=25; K=19

4,9

5,2

5,1

4,9

5,0 4,4

4,8

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=23; K=18

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=15; K=13

w roku 2008

4,9

Rozumie brief; N=25; K=19

4,7

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=22; K=18

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=22; K=17

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=25; K=19

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=25; K=19

3,8

Metodologia – str. 24

4,9

4,6

4,2

5,3

4,5

3,9

4,4

4,5

4,2

4,3

4,2

5 3,8

4,4

4,9

6 4,4

W minionym trudnym roku agencja obroniła się przed spadkiem przychodów, nie straciła żadnego z dotychczasowych klientów i wykazała się sporą aktywnością nowobiznesową. W badaniu satysfakcji klientów wyniki plasują agencję w tym roku w większości wymiarów na poziomie średniej.

Zadowolenie z obsługi klienta; N=25; K=19

Dyr. zarządzająca

4,2

EDYTA PÓŁTORAK

Kluczowe zmiany personalne: – Liczba zatrudnionych: 76 etatów i 4 współpracowników Główne zmiany w strukturze/ofercie: dział Opus B Expo System został wydzielony ze struktur agencji, tworząc niezależny podmiot Optimo Expo System Badanie MB SMG/KRC: agencja w niemal wszystkich wymiarach została oceniona lepiej niż rok wcześniej. Klienci doceniają skuteczność prac agencji i twierdzą, że są warte pieniędzy, jakie za nie płacą.

Holding Polska – Media Markt (full service), Mieszko SA (packaging, BTL), Nomi (ATL, BTL, packaging), PL Fon (ATL, BTL, packaging), Polkomtel (BTL), Polski Lek SA (ATL, packaging), Raiffeisen Bank Polska (full service), Raiffeisen-Leasing Polska (ATL, BTL), Santander Consumer Bank (full service), SM Mlekpol Grajewo (ATL, BTL, packaging), Tetra Pak (ATL, BTL, interactive), US Pharmacia (ATL, packaging), ZPC Wawel (ATL), Żywiec Zdrój (packaging, ATL, BTL) Przychody 2009: 42,6 mln zł Dynamika przychodów 2009/2008: 1,3 proc.

Nowi klienci 2009: Akzo Nobel – Nobiles (ATL, BTL), Aviva (BTL), Bakalland (ATL), Dr Irena Eris (ATL), Intersnack – Felix (ATL), Müller (BTL), MV Poland (ATL, BTL, lunch wódki Jagiełło), Nestlé Polska (packaging, BTL), Nomi (ATL, BTL, packaging), Polpharma (packaging), Royal Unibrew Poland (packaging, BTL), Schering Plough Polska (ATL, BTL) Stracone budżety 2009: brak Stała obsługa: Aviva (BTL), Bayer Healthcare, Bakalland (ATL, packaging), Eniro Polska (ATL), Hortex Holding (packaging, BTL), Jutrzenka Colian (packaging), Media Saturn

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=25; K=19

FOT.: OPUS B

Opus B

Agnieszka Wichracka objęła stanowisko szefa account management, ale rozstała się z agencją pod koniec roku. Pieczę nad działem przejął czteroosobowy zespół Liczba zatrudnionych: 93 (bez zmian) Główne zmiany w strukturze/ofercie: brak Nagrody/wyróżnienia: Film Lions (Cannes Lions) – National Diploma – „Shit” – MTV, srebrne Effie, złoto, srebro i brąz na KTR Badanie MB SMG/KRC: ocena ogólna tak jak w ub.r. niska, widać jednak dalsze pogorszenie jakości usług, które idzie w parze ze znacznym spadkiem opinii w branży. w roku 2008

-1,3 Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=5; K=3

Rozumie brief; N=7; K=5

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=7; K=5

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=6; K=4

Rozumie nowe media; N=6; K=5

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=6; K=4

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=7; K=5

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=7; K=5

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=5; K=4

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=7; K=5

Zadowolenie z obsługi klienta; N=7; K=5

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=7; K=5

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=5; K=4

-2

-0,2

-0,7

-0,2

-0,6

-0,5

0,2 -0,1

-0,1

-1

-0,4

-0,1

0,0

0,1 Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=6; K=4

-0,1

-0,4

0,0

0,1

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=7; K=5

0,5

0,3

0,0 -0,6

-0,3

0 -1

Metodologia – str. 24

tins Dystrybucja – Biedronka, Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów, Hewlett-Packard (HP) Dynamika przychodów 2009/2008: constans Nowe budżety w ogólnych przychodach: 18 proc. Kluczowe zmiany personalne: Bartłomiej Rams, dyr. kreatywny, zastąpił Wojciecha Dagiela i Iwonę Kluszczyńską; team seniorski Tomasz Zieliński i Katarzyna Nowacka. Odeszła dyr. strategii Aleksandra Kubicka, a jej obowiązki przejął wicedyrektor agencji Adam Miecznikowski. W tym samym czasie

w roku 2009 0,1

Agencja drugi rok z rzędu utrzymuje wynik finansowy na tym samym poziomie. Ponownie miały miejsce zawirowania w dziale kreacji. Agencji chyba brak pomysłu na rozwój, a klienci uważają, że jakość jej usług pogorszyła się.

-0,8

Prezes/dyr. zarządzający

-0,4

MAREK GARGAŁA

Nowi klienci 2009: Orange, Axa Direct, Axa Ubezpieczenia, Citi Handlowy, P&G (Blend-a-med), Telekomunikacja Polska SA zdecydowała, że Publicis została jej wiodącą agencją do projektów ATL Stracone budżety 2009: Coca-Cola Poland Services – rozdanie międzynarodowe, Kompania Piwowarska (Redd’s) Stała obsługa: L’Oréal Polska – Garnier, Renault Polska – gama Renault i Dacia, Nestlé Polska – Winiary, Infant Nutrition, Ice Cream, Nesvita, Gerber, Purina, Sanofi-Aventis – marki farmaceutyczne Rx i OTC (np. No-Spa, Essentiale, Magne B6), Jeronimo Mar-

-0,7

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

Publicis

25-47_RS ARiDM 2010#agencje_portety:Layout 1

22-04-10

11:54

Strona 42

pracują wspólnie nad dużymi projektami, część obsługuje własnych klientów, w przyszłości mają pozyskiwać nowy biznes niezależnie Badanie MB SMG/KRC: agencja nadal ma doskonałą opinię w branży, ale ocena jest niższa niż w poprzednich latach. Wyraźny spadek w kategoriach agencja rozumie brief i współpracuje z klientami przy rozwiązywaniu problemów marketingowych. Choć wyniki nie są tak dobre jak kiedyś, to klienci mają nadal poczucie, że jej usługi są warte swojej ceny. Z drugiej strony czują się trochę za mało „wysłuchani”, a kreacja i produkcja nie jest już tak oryginalna jak przed laty.

2 0,7 -0,3 Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=10; K=7

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=10; K=7

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=10; K=7

Rozumie nowe media; N=9; K=7

-0,3

0,3

0,6

0,3

0,2

0,4

0,3

0,4

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=10; K=7

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=10; K=7

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=10; K=7

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=10; K=7

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=8; K=6

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=10; K=7

Metodologia – str. 24

w roku 2009

Rozumie brief; N=10; K=7

-2

-0,1 -2

0,0

-1

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=10; K=7

-1

0,1

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=10; K=7

0,4

0,6 0,1

0,5

1,2 1

0,4

0,2

0,7

0,3

0,2

0,1

w roku 2008 0,8

0,2

Doskonała kreacja nadal pozostaje wizytówką agencji, która jednak coraz bardziej stawia na kompleksowe podejście do obsługi marek. W tym celu wyodrębniono specjalistyczne działy. Bilans straconych i zyskanych budżetów daje agencji wynik finansowy nieco poniżej przychodów z 2008 r. Klienci nadal cenią jej pracę, ale oceny agencja uzyskała nieco słabsze niż w poprzednich latach

Zadowolenie z obsługi klienta; N=10; K=7

Prezes/dyr. zarządzający

0,2

JAROSŁAW CHLUDZIŃSKI

jący. Magdalena Matyszkiewicz client service directorem, Ewa Galica dyr. PZL Nawigacja. Tomasz Targiński dyr. PZL Mechanika, Robert Rosół dyr. kreatywnym PZL Projektor Liczba zatrudnionych: 56 (o 6 więcej niż w 2008 r.) Główne zmiany w strukturze/ofercie: z PZL wyodrębniono specjalistyczne komórki: PZL Nawigacja – doradztwo strategiczne z zakresu tworzenia nowych marek; PZL Mechanika – działania BTL, online, promocje konsumenckie; PZL Projektor – design marek, opakowań, corporate identity; PZL Pezetelle – komunikacja lifestyle’owa do kobiet. Komórki

Nowi klienci 2009: Parfumico (Zake), Herbapol (Green Up), Aviva (Aviva Commercial Union), Spomlek, ZT Kruszwica Stracone budżety 2009: PKN Orlen, QXL/Allegro, GSK/Capivit Stała obsługa: Polkomtel/Plus i Mix Plus, Alior Bank, Aviva, Tesco, Spomlek, Herpapol, Kompania Piwowarska (Żubr), ZT Kruszwica Dynamika przychodów 2009/2008: spadek, bez konkretów Nowe budżety w ogólnych przychodach: – Kluczowe zmiany personalne: Krzysztof Dzierżek, dyr. generalny, opuścił agencję, zastąpił go Jarosław Chludziński, dyr. zarządza-

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=10; K=7

FOT.: PZL

PZL

3,5 Rozumie nowe media; N=13; K=12

3,5

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=13; K=12

3,8

3,7

4,1

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=13; K=12

4,1

4,0

4,2

4,5

4,7 4,1

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=12; K=11

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=14; K=13

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=12; K=12

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=14; K=13

Rozumie brief; N=14; K=13

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=13; K=12

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=14; K=13

w roku 2009

4,6

4,5

4,4

4,7

4,3

4,4

4,3

4,8

w roku 2008

3,9

4,8

4,9

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=14; K=13

3,3

3,8

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=9; K=8

4,7

4,2

4,4

4,9

4,2

5,2

5,3

5,2

4,8

4,5

4,5 4,1

4,3

3,9

4,2

4,1

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=14; K=13

Metodologia – str. 24

Badanie MB SMG/KRC: w większości wymiarów agencja otrzymała oceny znacznie poniżej średniej dla agencji niesieciowych. W stosunku do ub.r. spadło zadowolenie klientów z jakości świadczonych usług. Gorzej oceniono m.in. rozumienie briefu, skuteczność kampanii, kreację, produkcję i poziom obsługi klienta.

Zadowolenie z obsługi klienta; N=14; K=13

Zanotowany przez krakowską agencję spadek przychodów nie jest aż tak duży, jak by się można spodziewać po utracie trzech dużych klientów. Zaskakująco nisko wypada S4 w opinii swoich klientów i na tle konkurencji.

3,9

Prezes i dyr. generalny

4,3

MARCIN PLETI

Liczba zatrudnionych: 75 Główne zmiany w strukturze/ofercie: rozwój działów PR i eventy; podjęcie decyzji o wyłączeniu z agencji działu multimediów, który po przekształceniach formalnych stanie się w 2010 r. samodzielną agencją interaktywną kierowaną przez Michała Kałużę Top kampanie: m.in. kampania wprowadzająca program bonusowy Payback; kampania wizerunkowa dla Energi-Obrót; akcja „Bojkot sylwestrowej spinki” dla Diageo Nagrody/wyróżnienia: brak

Nowi klienci 2009: Aviva, Energa-Obrót, US Pharmacia, Loyalty Partner, Carlsberg Stracone budżety 2009: Parkridge, Komfort, Goodyear Stała obsługa: Praktiker, Real, Diageo, Aviva, Energa-Obrót, Ferax, Roca Polska, Volkswagen Bank Polska Przychody 2009: 19,5 mln zł Dynamika przychodów 2009/2008: -7 proc. Kluczowe zmiany personalne: z agencji odszedł Michał Stanisz, jeden z jej współzałożycieli, który był research, strategy & development directorem

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=14; K=13

FOT.: S4

średnia agencji niesieciowych w 2009

25-47_RS ARiDM 2010#agencje_portety:Layout 1

21-04-10

22:39

Page 43

3,9

w roku 2009 średnia agencji niesieciowych w 2009

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=11; K=11

Rozumie nowe media; N=11; K=11

4,4

4,0

3,7 Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=10; K=10

4,7

4,1

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=11; K=11

3,8 Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=11; K=11

w roku 2008 4,9

5,0

5,0 4,2

4,1

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=11; K=11

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=11; K=11

Rozumie brief; N=11; K=11

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=11; K=11

Metodologia – str. 24

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=11; K=11

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=11; K=11

1 Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=10; K=10

4,8

4,6

4,9

5,4 4,7

4,7

4,6

4,8

4,3

4,9

4,7

4,5

3,8

5,4

5,1

5,6

5,1

4,8

4,9

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=11; K=11

5,3

4,5

4,0

4,2

4,3

4,6

4,3

4,2

3,9

4,6

4,5

ternational Bussiness Award 2009 i wyróżnienie w Galaxy Award za rebranding Pentegy Kampanie zrealizowane za granicą: kampania Gadu-Gadu na Ukrainie, działania promocyjne MTV Ukraina na Ukrainie Badanie MB SMG/KRC: zadowolenie ze współpracy z agencją, z obsługi klienta, kreacji i produkcji oraz strategii, badań i analiz powyżej średniej dla agencji niesieciowych.

Top kampanie: m.in. „Kumpel z przeszłości. 1944 Live” – Biuro Promocji m.st. Warszawy, „Świadoma energia RWE” – RWE Polska, „I love Malta” – otwarcie Galerii Malta w Poznaniu, „Gadu AIR” – launch nowej usługi GG Network SA Nagrody/wyróżnienia: kampania „Kumpel z przeszłości. 1944 Live” – nagrody: Silver Drum, Silver Spotlight Award, dwa Złote Spinacze, Złote Orły, 1. miejsce na Epica Awards i brązowa nagroda od Ads of the World; Złote Orły – tytuł copywriterów roku dla Agaty Grosickiej i Artura Klimka, grand prix dla agencji; Stevie In-

6 4,4

Agencja deklaruje spory wzrost przychodów w porównaniu z 2008 r. Przybyło jej kilka nowych budżetów, odpadła obsługa AMS. Sukcesem San Markos okazał się projekt „Kumpel z przeszłości. 1944 Live” dotyczący powstania warszawskiego, w którym w inteligentny sposób wykorzystano serwis Facebook. W głównych elementach badania MB SMG/KRC klienci ocenili agencję wyraźnie lepiej niż przed rokiem i powyżej średniej dla agencji niesieciowych.

Zadowolenie z obsługi klienta; N=11; K=11

Prezes

4,0

MAGDALENA CZAJA

Nowi klienci 2009: EQ7 (Siemens), Alcatel-Lucent, TMS Brokers, Galeria Katowicka, GG Network SA (Gadu Air), Kross Stracone budżety 2009: AMS SA Stała obsługa: RWE Polska, Budimex, Neinver, Telekomunikacja Polska, Siemens Przychody/obroty 2009: – Dynamika przychodów 2009/2008: 33 proc. Nowe budżety w ogólnych przychodach: – Kluczowe zmiany personalne: brak Liczba zatrudnionych: 25 etatów i współpracownicy Główne zmiany w strukturze/ofercie: brak

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=11; K=11

FOT.: SAN MARKOS

San Markos

0,2

0,1

0,3

0,2

0,4

0,3

0,4

0,6

0,5

0,7

0,3

0,0

-2

0,7

-2

PKO BP zrezygnowano z usług PR oferowanych niezależnie, usługi typu deisgn i interactive. Konsekwencją aliansu z EMLabem mają być zwiększona aktywność i inwestycje w br. Badanie MB SMG/KRC: agencja otrzymała bardzo dobre oceny u swoich klientów, awansując do grona najbardziej cenionych firm. Najlepiej ze wszystkich agencji sieciowych zna kategorie produktowe i ich sytuacje rynkowe, klienci doceniają sposób, w jaki agencja dysponuje jej budżetem i współpracuje przy rozwiązywaniu problemów marketingowych. Wszystkie oceny powyżej średniej.

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=12; K=10

Rozumie brief; N=14; K=11

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=14; K=11

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=14; K=11

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=13; K=10

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=14; K=11

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=14; K=11

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=14; K=11

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=13; K=11

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=12; K=9

-0,1 -1

0,7

-1

Rozumie nowe media; N=14; K=11

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=14; K=11

Kluczowe zmiany personalne: przełom 2009/2010 był czasem fundamentalnych zmian w agencji. W związku z przejęciem Scholz & Friends Warszawa przez EMLab szefem rady nadzorczej agencji został Jacek Olechowski, a dyr. kreatywnym Jarosław Wiewiórski. Z agencją rozstała się dotychczasowa szefowa Barbara Berkan, a jej miejsce zajęła Joanna Hurda Liczba zatrudnionych: 35 (z ponad 60 w 2008 r.) Główne zmiany w strukturze/ofercie: agencja przeszła gruntowną restrukturyzację w drugiej połowie 2009. Po utracie budżetu

w roku 2008

0,1

0,3

0,1

0,5

0,4

0,2

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=14; K=11

Metodologia – str. 24

Zadowolenie z obsługi klienta; N=14; K=11

Dla agencji to był chyba najtrudniejszy rok w jej historii. Po stracie PKO BP była zmuszona zredukować zatrudnienie niemal o połowę i ograniczyć zakres oferowanych usług. Sfinalizowana już w br. sprzedaż większości udziałów spółce EMLab zapoczątkowała okres przemian. Nowym prezesem została Joanna Hurda, a Jarosław Wiewiórski przejął stery w kreacji.

0,5

Prezes/dyr. zarządzająca

0,2

JOANNA HURDA

Nowi klienci 2009: Nestlé (Purina Dog Chow), Ministerstwo Edukacji Narodowej (kampania promująca edukację przedszkolną), Parlament Europejski (kampania na rzecz udziału w wyborach do PE), BRE Bank (obsługa CSR i wewnętrznej komunikacji banku) Stracone budżety 2009: PKO BP Stała obsługa: Tchibo Polska (biznes kawowy i retailowy), Mercedes-Benz (osobowe, dostawcze, ciężarowe), Frito Lay (Mr. Snaki), Fundacja Viva, Polska Akcja Humanitarna Dynamika przychodów 2009/2008: – Nowe budżety w ogólnych przychodach: ok. 10 proc.

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=14; K=11

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

Scholz & Friends

w roku 2009

25-47_RS ARiDM 2010#agencje_portety:Layout 1

21-04-10

22:40

Page 44

FOT.: STAR ADVERTISING

Star Advertising

MARZENA MALIBORSKA-ACHME

Nowe budżety w ogólnych przychodach: 35 proc. Kluczowe zmiany personalne: brak Liczba zatrudnionych: 14 (4 więcej niż w 2008 r.) Główne zmiany w strukturze/ofercie: rozszerzenie kompetencji agencji w zakresie kreacji internetowej Top kampanie: m.in. Gaspol (kampania wizerunkowa i produktowa)

Nowi klienci 2009: Gaspol, BZ WBK, Luxima, Pollux (Kanebo i Sensai), Fundacja Hospicyjna, Stovit (marka Frucio) Stracone budżety 2009: brak Stała obsługa: Novartis, Gaspol, BZ WBK, Vision Express, Fundacja Hospicyjna, Machina Edukacyjna, Austrian Airlines Dynamika przychodów 2009/2008: 47 proc.

Nagrody/wyróżnienia: brak Kampanie realizowane za granicą: brak Badanie MB SMG/KRC: poziom zadowolenia ze współpracy oceniono powyżej średniej. Pozytywną ocenę agencja otrzymała także w dziedzinie zrozumienia nowych mediów oraz jakości obsługi do kosztów. Poniżej średniej znalazła się znajomość kategorii produktowej klienta.

5,2 4,2

4,5

4,1

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=5; K=5

średnia agencji niesieciowych w 2009

Rozumie nowe media; N=5; K=5

Rozumie brief; N=6; K=5

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=6; K=5

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=6; K=5

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=4; K=4

1 Zadowolenie z obsługi klienta; N=6; K=5

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=6; K=5

4,2

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=6; K=5

4,1

4,7

w roku 2009

3,7

4,8 Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=6; K=5

4,6 4,8

4,2 Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=6; K=5

3,8

4,7

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=6; K=5

4,8

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=6; K=5

4,9

4,7

4,2

4,9

4,5

4,3 4,3

4,2

5,3

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=6; K=5

5,0

5,3

4,3

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=6; K=5

Agencja wyraźnie korzysta na współpracy w ramach grupy StarOne, realizuje wspólne projekty. Duży nacisk położyła na rozwój kompetencji także w obszarze kreacji internetowej, co docenili klienci. Agencja liczy, że w tym roku uda jej się utrzymać podobną dynamikę wzrostu jak w 2009 r. Oceny Star Advertising, debiutującej w badaniu MB SMG/KRC, są na poziomie średniej.

5,7

Dyr. zarządzająca

Metodologia – str. 24

0,2 Rozumie nowe media; N=9; K=6

0,2

0,4

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=9; K=6

0,3

0,2

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=9; K=6

0,4

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=9; K=6

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=9; K=6

0,5

0,6

0,4

0,6

0,8 0,3

0,3

0,8

1,0

0,7

0,5

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=9; K=6

-2 Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=9; K=6

-2

w roku 2009

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=8; K=5

-1

Rozumie brief; N=9; K=6

-1

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=9; K=6

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=9; K=6

Główne zmiany w strukturze/ofercie: zmiany dotyczyły wszystkich struktur agencji dostosowanych do dywersyfikacji działań i postępowania w duchu Media Arts, wewnętrznej strategii sieciowej Badanie MB SMG/KRC: wyraźny wzrost satysfakcji klientów. Agencja b. dobrze wypada w zestawieniu, na większości wymiarów polepszyła wyniki w stosunku do roku poprzedniego. Wśród agencji sieciowych najwyżej oceniano współpracę z klientami przy rozwiązywaniu ich problemów marketingowych i skuteczność działań przekładającą się na sprzedaż.

Nowe budżety w ogólnych przychodach: – Kluczowe zmiany personalne: Jacek Studziński odszedł z agencji, head of planning został Bartek Hanus; Arek Pawlik powrócił jako creative director – zastąpił Czesława Plawgę, senior copywritera. Mariusz Pitura pracuje w teamie z Pawlikiem i jest deputy creative directorem. Dorota Dąbrowska rozstała się z TBWA po 14 latach pracy, po jej odejściu zmienił się system zarządzania działem client service – pieczę nad nim sprawuje trzech group account directorów: Rafał Ponewczyński, Hanna Broża i Anna Kondracka Liczba zatrudnionych: 46 (60 w 2008 r.),

w roku 2008

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=8; K=5

0,3

0,2

0,1

0,4

0,3

0,2

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=9; K=6

Metodologia – str. 24

Zadowolenie z obsługi klienta; N=9; K=6

Agencja musiała się pożegnać ze swoimi sieciowymi klientami – Axa i Schwarzkopfem, ale zdobyła kilka nowych, lokalnych biznesów. Jednak te straty i cięcia u innych klientów zmusiły ją do redukcji zatrudnienia, a także spowodowały spadek przychodów. Agencja została bardzo dobrze oceniona przez klientów.

0,5

Prezes/dyr. zarządzający

0,1

RADOSŁAW MIKLASZEWSKI

Nowi klienci 2009: FoodCare – Tiger, US Pharmacia; projekty: Urząd Miasta Krakowa, Urząd Miasta Poznania – Maraton Poznański, Polskie Stowarzyszenie na rzecz Osób z Upośledzeniem Umysłowym; Mueller – roczna obsługa przedłużona do połowy br., Radio Zet; dzięki sieci agencja nawiązała współpracę z markami Alli i Nicorette (GSK) Stracone budżety 2009: Axa, Schwarzkopf – na skutek rozdań międzynarodowych Stała obsługa: Mars, Nivea, Henkel, Nissan, Beko, Adidas, Michelin, Lukas Bank, FoodCare, Apsys (Manufaktura) Dynamika przychodów 2009/2008: brak precyzyjnych danych, ale przychody spadły

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=9; K=6

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

TBWA

25-47_RS ARiDM 2010#agencje_portety:Layout 1

21-04-10

22:40

Page 45

-2

0,4

0,2

0,4

0,6

0,7 0,1

0,4

-2

Metodologia – str. 24

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=7; K=4

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=7; K=4

Rozumie nowe media; N=7; K=4

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=7; K=4

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=6; K=3

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=7; K=4

Rozumie brief; N=7; K=4

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=6; K=3

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=6; K=4

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=7; K=4

Zadowolenie z obsługi klienta; N=7; K=4

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=7; K=4

-0,2 -1

0,5

-1

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=7; K=4

w roku 2009

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=7; K=4

0,7

1,0 0,2

0,7

0,5

0,2

0,6

0,3

0,2

w roku 2008 0,8

Agencja o krótkiej, trzyletniej zaledwie historii, przestała istnieć w lutym br., kiedy duża część jej zespołu zdecydowała się na odejście (teraz to tzw. 303 w Y&R Brands), a właściciel Publicis Groupe podjął decyzję o jej zamknięciu. Znana głównie z nieszablonowych kreacji dla Polkomtela bardzo dobrze została oceniona przez klientów.

Nagrody/wyróżnienia: 7 nagród KTR Kampanie realizowane za granicą: – Badanie MB SMG/KRC: jedna z najlepiej ocenianych w badaniu agencji, z doskonałą opinią w branży.

2 0,5

1,2

Prezes/dyr. zarządzający

Kluczowe zmiany personalne: strateg Krzysztof Miazek Liczba zatrudnionych: 19, b.z. Główne zmiany w strukturze/ofercie: kompetencje interaktywne Top kampanie: Simplus – „Rewolucja”/„Doktor”/„Staw”/„Łódź podwodna”/„Włoski romans”; 36,6 – produkcje z postaciami TurboDymoMana i SuperEsa

0,2

MICHAŁ KREJZA

Nowi klienci 2009: Open Finance (projekt), otwarcie sklepu IKEA w Łodzi, Konselnet Stracone budżety 2009: nie było strat Stała obsługa: Polkomtel (Simplus, 36,6) Dynamika przychodów 2009/2008: 40 proc Nowe budżety w ogólnych przychodach: 4 proc.

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=7; K=4

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

Team One

Główne zmiany w strukturze/ofercie: brak Top kampanie: Emisje Akcji PKO BP: 45-sekundowy spot wizerunkowy Nagrody/wyróżnienia: brak Kampanie realizowane za granicą: agencja prowadziła działania z zakresu BTL i event marketingu na terenie Niemiec, na Targach BioFach w Norymberdze, budując i organizując stoisko o powierzchni 200 mkw., dla Agencji Rynku Rolnego, gdzie promowano polskie produkty ekologiczne Badanie MB SMG/KRC: ocena jakości pracy agencji bardzo się pogorszyła, wszystkie wymiary poniżej średniej. Wyraźny spadek wskaźnika relacji wartości pracy agencji do pieniędzy, które się jej płaci.

w roku 2008

-0,9

-0,5

0,4 -0,8

-0,5 Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=13; K=10

-0,5 Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=14; K=11

-0,5

-0,5 Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=14; K=11

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=14; K=11

-0,5 Rozumie nowe media; N=14; K=11

-0,5

-0,4

-0,1

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=13; K=11

-0,3

-0,8

-0,7

-1

-0,6

0,0

0,2

0,4

0,5 0,0

0,1

0,2

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=14; K=11

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=14; K=11

Rozumie brief; N=14; K=11

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=11; K=10

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=14; K=11

Zadowolenie z obsługi klienta; N=14; K=11

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=14; K=11

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=13; K=10

-2

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=13; K=11

-1

Metodologia – str. 24

Nowe budżety w ogólnych przychodach: 25 proc. Kluczowe zmiany personalne: stanowisko client service directora objęła Magda Piotrowska (wcześniej group account director); do managementu Grey Group dołączył Jarosław Hendzel, business development director, odpowiedzialny za rozwój wszystkich spółek grupy – agencji ATL Grey Worldwide i Testardo Gram, sieciowej agencji PR Cohn & Wolfe oraz agencji interaktywnej Argonauts – w zakresie nowego biznesu, a także integrowania oferowanych przez nie serwisów. Dotychczas osoba o takich kompetencjach nie była zatrudniona w Grey Group Liczba zatrudnionych: 70, niewielki spadek; wymiana na kilku stanowiskach w dziale accountów i kreacji

w roku 2009

-0,2

Największym ciosem była decyzja o zakończeniu współpracy z kluczowym klientem – PKO BP. Agencja ma też na koncie kilka innych strat, choć nowe biznesy w jej przychodach stanowiły aż 25 proc. Nie najlepsze wyniki oceniające poziom satysfakcji klientów sprzed roku uległy dalszemu pogorszeniu.

-0,1

Prezes/dyr. zarządzający

0,0

RAFAŁ BARAN

Nowi klienci 2009: PKO BP (wiele przetargów wewnętrznych, w tym najważniejszy – kampania wspierająca Emisje Akcji PKO BP), ponadto: Ministerstwo Skarbu Państwa (całoroczna obsługa kampanii komunikującej Obligacje Skarbu Państwa), SM Mlekovita (marka Wypasione), Japan Tobacco (Winston), Perfumico (relaunch marki Currara) Stracone budżety 2009: agencja zakończyła współpracę z PKO BP (realizuje projekty do zakończenia przetargu wyłaniającego nową agencję), Royal Unibrew Polska, Suzuki Motor Poland, Deutsche Bank, Foodcare/Tiger, Telekomunikacja Polska (rozdanie międzynarodowe) Stała obsługa: Aviva, Kamis Dynamika przychodów 2009/2008: ten sam poziom przychodów

-0,6

FOT.: K. PLEBANKIEEWICZ

Testardo Gram

25-47_RS ARiDM 2010#agencje_portety:Layout 1

21-04-10

22:40

Page 46

w roku 2008

-0,4

-0,1

-0,2

0,1

0,6

0,3

0,0

0,0 -0,1

-0,2

-0,1

-0,5

-1

0,1

0,2

0,3

0,0

0,4

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=8; K=7

0,4

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=7; K=6

0,6

0,3

0,4

0,6

0,2

0,5

w roku 2009 0,1

-1

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=2; K=2

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=8; K=7

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=8; K=7

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=8; K=7

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=8; K=7

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=8; K=7

Rozumie brief; N=8; K=7

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=8; K=7

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=5; K=4

Rozumie nowe media; N=8; K=7

-2

-2 Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=8; K=7

Wciąż młoda i nieduża agencja ma za sobą niezły rok, który zamknęła 10-proc. wzrostem. Na koncie firmy jednak brakuje spektakularnych sukcesów – czy to nowobiznesowych, czy to kreatywnych. Wyniki badań satysfakcji klientów są na średnim poziomie.

Zadowolenie z obsługi klienta; N=8; K=7

Dyr. zarządzający

0,1

FILIP WOŁOWSKI

Badanie MB SMG/KRC: wyniki badań satysfakcji klientów są na średnim poziomie. Nie odbiegają one też znacznie od wyników z ub.r. Na wyróżnienie zasługuje dobra ocena jakości usług w stosunku do ceny.

Kluczowe zmiany personalne: brak Liczba zatrudnionych: – Główne zmiany w strukturze/ofercie: brak Top kampanie: Volkswagen Bank Direct – „Wolni zawodowcy”, Ergo Hestia – „Jestem pewien”, Ernst & Young – „Zacznij poziom wyżej” Nagrody/wyróżnienia: KTR złoto i brąz – Volkswagen Bank Direct „Wolni zawodowcy”

Nowi klienci 2009: BMW, STU Ergo Hestia Stracone budżety 2009: Bols Stała obsługa: BMW, STU Ergo Hestia, Herbapol Lublin Przychody 2009: – Dynamika przychodów 2009/2008: +10 proc. Nowe budżety w ogólnych przychodach: 30 proc.

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=8; K=7

FOT.: K. PLEBANKIEICZ

Tippingpoint

Metodologia – str. 24

FOT.: V&P

V&P

KATARZYNA ŁAKIŃSKA

Top kampanie: kampania świąteczna dla PTC/Era, Lu Petitki Lubisie – „Wygraj Misia od Lubisia”, Valbon – „Zabierz Przyjaciół do Prowansji”, cross-promocja Hochland i Tupperware, Nivea – „Punkty piękna” Badanie MB SMG/KRC: wyniki są gorsze niż w ub.r., a także plasują agencję poniżej średniej dla agencji niesieciowych. Słabo zwłaszcza wypadła ocena rozwiązań długofalowych i strategicznych.

Dynamika przychodów 2009/2008: +10 proc. Kluczowe zmiany personalne: do firmy dołączył Piotr Liczba, creative director Liczba zatrudnionych: 42 Główne zmiany w strukturze/ofercie: wyodrębnienie struktury ISA zajmującej się internetem i marketingiem mobilnym, rozwój usług interaktywnych, pierwsze kampanie social media w Facebooku

Nowi klienci 2009: Galeria Malta – Neinver (full service), Porsche Polska (ATL i BTL), Irwin (BTL), Kraft Foods Polska (BTL), GBS Bank (full service) Stracone budżety 2009: PayUp Polska (full service) Stała obsługa: Era Tak Tak (BTL), Hochland Polska, Kraft Foods Polska, Galeria Malta, Varta marka Remington, Blue City, Dalkia Przychody 2009: 18 mln zł

Prezes

w roku 2008

3,9 4,3 3,3

4,3

4,7 4,1

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=12; K=11

3,6

w roku 2009

Rozumie nowe media; N=11; K=11

4,5 3,6

4,2

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=10; K=9

4,1

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=11; K=10

4,5

4,2

4,6

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=12; K=11

4,5

4,2

4,7

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=11; K=10

4,5

4,3

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=12; K=11

4,3

4,5

4,8

4,5

5,1

5,4

3,9

4,9

Rozumie brief; N=11; K=10

4,7

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=11; K=10

1 Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=10; K=10

Zadowolenie z obsługi klienta; N=12; K=11

5,0

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=12; K=11

3,5

3,8

4,9

5,3

4,8

4,0

4,2

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=12; K=11

4,5

4,4

4,3 4,3

4,0

4,2

4,1

4,3

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=12; K=11

Metodologia – str. 24

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=12; K=11

Agencja specjalizuje się przede wszystkim w BTL, a ostatnio także coraz śmielej wchodzi w rynek interactive i mobile marketingu. Między innymi dzięki temu spółce ufało się uzyskać solidny wzrost przychodów. Ten dobry obraz psują, niestety, wyniki badań.

średnia agencji niesieciowych w 2009

25-47_RS ARiDM 2010#agencje_portety:Layout 1

21-04-10

22:40

Page 47

3,9

4,9

4,8

4,9

5,2

średnia agencji niesieciowych w 2009

Rozumie nowe media; N=9; K=9

3,4

4,1

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania; N=7; K=7

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy; N=9; K=9

Ma dobrą opinię wśród osób z branży; N=9; K=9

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową; N=8; K=8

Rozumie brief; N=9; K=9

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne; N=9; K=9

w roku 2008 w roku 2009 4,7

4,2

3,9

4,6

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych; N=9; K=9

5,6

5,4

4,7

4,3

4,8

5,1

5,4

4,9

5,4

5,8

4,9

5,1

4,9

4,1

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=9; K=9

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz; N=5; K=5

Zadowolenie z kreacji i produkcji; N=9; K=9

Zadowolenie z obsługi klienta; N=9; K=9

4,7

3,8

Metodologia – str. 24

4,9

5,3

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży; N=6; K=6

4.2

4,2

5,7

4,9

5 4,8

4,2

4,3

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet; N=9; K=9

4,2

Główne zmiany w strukturze/ofercie: wzmocniono ofertę w zakresie produkcji filmowych i IT; wprowadzono usługę organizacji eventów i pretekstów medialnych Nagrody/wyróżnienia: – Badanie MB SMG/KRC: klienci ocenili agencję we wszystkich wymiarach znacznie lepiej niż rok wcześniej, co plasuje ją w czołówce agencji niesieciowych.

HR, Muszynianka, Nordic Development, Viasat, Tradis Przychody 2009: 4,8 mln zł Dynamika przychodów 2009/2008: 1,5 proc. Kluczowe zmiany personalne: na stanowisku menedżera projektów IT Macieja Leśniaka zastąpił Michał Korba; utworzono stanowisko menedżera ds. eventów, które objęła Joanna Czerniakiewicz Liczba zatrudnionych: 22 5,6

6 4,9

Agencja skutecznie walczyła w ub.r. o budżety samorządowe i udało jej się wypracować nawet minimalnie większe przychody niż rok wcześniej. Ocena jej pracy w oczach klientów wypada we wszystkich wymiarach powyżej średniej.

4,5

Prezes/dyr. zarządzający

4,6

ANNA SZCZYTOWSKA

Nowi klienci 2009: Podstrefy Ekonomiczne – Tomaszów Lubelski, Łuków, Janów Lubelski, Przemysłowy Instytut Automatyki i Pomiarów, Urząd Marszałkowski Województwa Lubelskiego, NST, Urząd Miasta Lublin, „Perła” Browary Lubelskie Stracone budżety 2009: First Truck (full service dla marki Maxus) Stała obsługa: Popielniccy, Parys, Emperia Holding, Pol-Skone, Blau Farma, Onduline, Asseco BS, Żagiel SA, Kontekst

Zadowolenie ze współpracy z agencją; N=9; K=9

FOT.: VENA ART

Vena Art

REKLAMA

Agencje reklamowe LOGO

FIRMA

ADRES

TELEFON, FAKS

INTERNET, KONTAKT

ZAKRES USŁUG, KLIENCI

Arip Next Sp. z o.o.

ul. Bielska 32 02-394 Warszawa

tel.: 22 824-57-92 faks: 22 824-57-76

www.arip.com.pl arip@arip.com.pl pietrzyk@arip.com.pl radecki@arip.com.pl

B&J Sp. z o.o.

ul. Krzycka 69 53-019 Wrocław

tel.: 71 78-10-100 do 105 faks: 71 78-10-106

www.bj.pl Jarosław Kret, tel. 603 686 246

Pełen zakres usług reklamowych z wykorzystaniem wszystkich narzędzi i kanałów komunikacji marketingowej: projekty kreatywne, strategia komunikacji, planowanie i zakup mediów, obsługa programów lojalnościowych. Główni Klienci: Nutricia, UPC, Polkomtel, Lavazza, Nask, Norwegian, Hochland, Eden. Agencja full service. Specjalizacja: kampanie ATL i BTL,promocje sprzedaży, programy lojalnościowe, serwisy internetowe, direct mailing, shopper marketing, POS, identyfikacja wizualna, kampanie społeczne, PR, ambient/event.

GonnaBe

ul. Łomiańska 6A, 01-685 Warszawa

tel.: 22 499-20-30 faks: 22 499-79-79

www.gonnabe.pl, tomasz.strejlau@gonnabe.pl, 510-12-12-92

Zakres usług: Kreacja i realizacja kampanii ATL i BTL, trade marketing, corporate & brand identity, multimedia, kampanie interaktywne, eventy. Klienci: Polpharma, SMYK, Telekomunikacja Polska, Orange, Hellena, Appetita, Emitel, Abbott, Timotei, Bristol-Myers Squibb, Medicover.

GPD Advertising

Siedziba: ul. Roosevelta 18, 60-829 Poznań

tel.: 61 845-10-50, faks: 61 845-10-51

www.gpd.com.pl, krzysztof.justynowicz@gpd.com.pl, 502 197 359

Oddział: ul. Wspólna 35 lok 8, 00-519 Warszawa ul. Inżynierska 8P 20-484 Lublin

tel.: 81 748-78-00 faks: 81 745-58-10

www.maik.pl Kinga Tynecka Dyrektor Handlowy, k.tynecka@maik.pl

Agencja reklamowa full service. Kompleksowe wsparcie i obsługa kampanii reklamowych. Od strategii do mierzenia efektów. Prawie 100 osób pracujących na rzecz satysfakcji klienta. Klienci: BZ WBK, BP, VOX, Goplana, Loyalty Partner Polska, Aviko, Lisner, Nivea Baby, Kompania Piwowarska Grupa SABMiller, ENEA, Arvato Services, ULTIMO, APART, Pudliszki. Agencja FS: strategia, planowanie i zakup mediów, kreacja i realizacja kampanii ATL i BTL, PR, eventy, outdoor, SIW, wydruki wielkoformatowe, multimedia. Główni klienci: Perła Browary Lubelskie S.A., Hipermarkety E. Leclerc, Galeria Olimp, C H R Lublin Plaza, Leroy Merlin, Kurier Lubelski, Gala Dom i Wnętrze, Herbapol Lublin, UM Lublin, Nissan, Zakłady Azotowe Puławy, MTL, Black Red White.

tel.: 42 636-75-51

www.mosqi.to ideas@mosqi.to

Maik Agencja Reklamowa Sp. J.

MOSQI.TO

ul. Wigury 13/10 90-302 Łódź

a w Internecie robimy .TO jeszcze lepiej

Laboratorium Komunikacji Sp. z o.o.

ul. Szaflarska 7 01-918 Warszawa

tel./faks: 22 639-79-09 www.laboratoriumkomunikacji.pl Paulina Chodkiewicz Client Service Director/Członek Zarządu tel.: 0 601 23 63 78

Legend Group Sp. z o.o. ul. Wiertnicza 99 02-952 Warszawa

tel.: 22 642-19-31 faks: 22 642-69-21

www.legendgroup.pl agencja@legendgroup.pl

Oskar Wegner Marketing Relacyjny

tel.: 91 422 93 41 faks: 91 422 93 48

www.oskarwegner.pl grzesiak@oskarwegner.pl

ul. Niedziałkowskiego 24 71-410 Szczecin

Strategie komunikacji dla marek dziecięcych. Agencja FS. Marekting 360°. Specjalizuje się w niestandardowej komunikacji skierowanej do dzieci i rodziców, kampaniach CSR, kampaniach edukacyjnych z wykorzystaniem niestandardowych kanałów komunikacji (szkoły, przedszkola). W agencji działają 3 wyspecjalizowane działy: BabyLab, Kids'Lab, YoungLab. Główni klienci:Bayer, Ferrero, Nivea, Żywiec Zdrój, Warta. Legend Group jest agencją reklamową full service. Realizujemy kampanie ATL i BTL. Główni klienci: Nestlé Polska – WINIARY, Gerber, Nestlé Baltics, Toyota Bank Polska, Herbapol Lublin, Pekpol Ostrołęka, C-Services – Catalina Group, EuCP. Marketing relacyjny (programy lojalnościowe, programy wsparcia CRM, programy wsparcia kanałów dystrybucji); marketing farmaceutyczny Klienci: Teva Polska, US Pharmacia, Sanofi-aventis, Organon, Polpharma, Toyota Motor Poland, Farm Frites, HDI, Koelner

48-51_RS ARiDM 2010#agencje_wymiary:Layout 1

21-04-10

17:06

Strona 48

Agencje reklamowe/wymiary oceny Do zaprezentowania ocen różnych agencji wybraliśmy jedynie agencje sieciowe. Prezentujemy ogólną ocenę zadowolenia ze współpracy z daną agencją w roku 2009, intencję polecenia jej przyjacielowi oraz oceny w poszczególnych wymiarach. Respondenci wyrażali zadowolenie lub niezadowolenie w skali pięciopunktowej, gdzie 1 oznacza „zdecydowanie niezadowolony/-a”, 3 – „ani zadowolony/-a, ani niezadowolony/-a”, a 5 – „zdecydowanie zadowolony/-a”. Na wykresie prezentującym ogólne zadowolenie z poszczególnych agencji sieciowych pokazujemy także średnią wszystkich ocen zadowolenia dla agencji sieciowych. O ocenę na wymiarach: obsługa klienta, kreacja i produkcja oraz strategia, badania i analizy, pytaliśmy bezpośrednio po ocenie ogólnej. Tak jak w przypadku oceny ogólnej respondenci wyrażali zadowolenie lub niezadowolenie w skali pięciopunktowej, gdzie 1 oznacza „zdecydowanie niezadowolony/-a”, 3 – „ani zadowolony/-a, ani niezadowolony/-a”, a 5 – „zdecydowanie zadowolony/-a”. Na wykresie prezentującym zadowolenie z danego wymiaru w przypadku poszczególnych agencji sieciowych pokazujemy także średnią wszystkich ocen zadowolenia w tym wymiarze dla agencji sieciowych.

Pytanie o rekomendację danej agencji przyjacielowi zostało zadane zaraz po ocenie wybranych trzech wymiarów. Respondenci odpowiadali na pytanie: „Czy polecił(a)by Pan/-i agencję... swojemu przyjacielowi?” w skali czterostopniowej, gdzie 1 oznacza „zdecydowanie nie”, a 4 – „zdecydowanie tak”. Na tym wykresie pokazujemy także średnią wszystkich intencji polecenia przyjacielowi dla agencji sieciowych. Pozostałe wykresy prezentują oceny, które uzyskały agencje sieciowe w poszczególnych dziesięciu bardziej szczegółowych wymiarach. Tak jak w przypadku poprzednich wykresów pokazujemy również średnią ocen dla wszystkich agencji sieciowych w danym wymiarze. Wszystkie stwierdzenia oceniono w skali sześciopunktowej, gdzie 1 oznacza „zdecydowanie nie zgadzam się”, a 6 – „zdecydowanie zgadzam się”. Wykresy dla poszczególnych wymiarów prezentowane są w kolejności kwestionariuszowej. Wyniki prezentowane są bez podania istotności statystycznych, podajemy natomiast liczebności (osób i firm – oznaczone odpowiednio symbolami N oraz K).

Agencje niesieciowe/ogólna satysfakcja w roku 2008

w roku 2009

4,3

4,5

3,4

3,6

3,7

3,9

3,9 3,9

3,8

4,3

4,5 4,0

4,2 4,0

4,1

4,0 4,1

4,1

4,3

4,4

4,7 4,1

4,1

4,2

4,2 4,2

4,2

4,3

4,4 4,2

4,0

4,5

4,3 4,5

4,6

4,3 4,5

średnia dla agencji niesieciowych 4,2

4,9 4,6

4,7

4,8

4,6 4,9

Na ile jest Pan/-i zadowolony/-a ze współpracy z agencją?

Ve Be na tle Ar j& t; N= Pa rtn 9; er K= s; N= 9 M ai 5; k; K N Ar = = ip 5 10 Ne ;K xt = ;N 1 Ad 0 = ve 11 rti ;K ca Cu = ; m N= 7 ul us 9; ;N Go K= = nn 6 15 aB ;K Sa e; n = N M 15 = ar 11 ko ;K s; = N Op 11 Ko = 11 us lm ;K an B; = N= Ad 11 ve 25 rti St ;K sin ar = Ad g; ve N= 19 rti 9; sin K= g; N= 8 Ag Le 6; an ge K= a; nd N= 5 Gr ou 7; p; K= N= 5 Ju 10 Re st; ;K d8 N= = Co 7 16 m Av m ;K ay un = o; ica 1 N= 6 tio De ns 6; m Ba ;N K= o n Ef = ah 4 fe 23 Gr ct ;K ive ou = p La ;N 14 un = ch 8; in K= g; N= 6 V& 9; Ha P; K= nd N= M 7 12 ad ;K Br e; an = N= d 1 GP 1 Su 19 D pp ;K Ad or = ve t ;N 12 rti sin = 5; g; K= N= 5 14 Br ;K ai = n; N= 10 Ch S4 an 7; Cz ;N ge te K= ry Co = 5 Cz 14 m wa m ; K= un rte ica Gr ;N 13 an tio = de ns 9; sK ;N K= oc = 6 13 ho no ;K s; = N= 11 10 B& ;K J; = N= 8 8; K= 8

na podstawie współpracy w roku 2008

na podstawie współpracy w roku 2009

3,2 2,6

2,9

3,5 2,9

2,9

3,5 3,1

3,1 3,1

3,2

3,2 3,2

3,2

3,1

3,3

3,4 3,3

3,3 3,2

3,3

3,3 3,1

3,3

3,7 3,4

3,7

średnia dla agencji niesieciowych 3,3

3,8 3,4

3,4 3,4

3,4 3,5

3,6

3,7

3,6 3,3 3,1

3,5 3,6

3,3

3,8

3,9

Czy polecił(a)by Pan/-i agencję swojemu przyjacielowi?

1 Ve Be na tle Ar j& t; N= Pa rtn 9; er K= s ;N Ad 9 = ve 5; rti ca Go K= ;N nn 5 = aB 9; Sa e; n K= N= M 6 ar 11 ko ;K s; = Cu N= 1 m 1 11 ul us ;K ;N = 11 = M 15 ai ;K k; = N Op 15 = 10 us ;K B; = N= 10 25 Ju ;K st; = N= 19 16 Ag Re ;K an d8 = a; Ar Co ip N= 16 m Ne m 7; xt un K= ;N ica Ko 5 = tio lm 11 ns an ; ;N K= Ad = ve 7 23 rti St ;K sin ar = Ad g; ve N= 14 rti 9; sin K= g; N= 8 Av Le 6 ay ;K ge o; nd = N= 5 Gr ou 6; p; K= N= 4 10 Br Ha ;K ai nd n; = N= M 7 De ad 7; e; m Ba K o N na = Ef = 5 h fe 19 Gr ct ;K ive ou = p; La 1 N= 2 Ch un ch an 8; Br in ge an K= g; d Co N= 6 Su m pp m 9; un or K= t; ica N= 7 tio ns 5; ;N K= = GP 5 13 V& D ;K P; Ad = v N Gr er 11 = tis an 12 in de ;K g; sK = N= 11 oc 14 ho no ;K Cz s te = ;N ry 10 = Cz 10 wa ;K rte = ;N 8 = S4 9; ;N K= = 6 14 ;K B& = J; N= 13 8; K= 8

RAPORT „MEDIA & MARKETING POLSKA” AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2010

Gruppa66 Ogilvy; N=15; K=11

Grey Worldwide Warszawa; N=14; K=10

2 3

3,8

Leo Burnett; N=13; K=9

4,1

Gruppa66 Ogilvy; N=15; K=11

3,8

4,2

JWT Poland; N=12; K=7

Young & Rubicam Poland; N=14; K=9

4,3

PZL; N=10; K=7

3,8

4,4

Saatchi & Saatchi Poland; N=11; K=8

Publicis; N=6; K=4

4,4

Grey Worldwide Warszawa; N=14; K=10

3,9

4,5

DDB; N=14; K=11

średnia dla agencji sieciowych 2,9

Testardo Gram; N=14; K=11

4,5

Euro RSCG Warsaw; N=17; K=12

3,7 3,6

JWT Poland; N=10; K=6 Euro RSCG Warsaw; N=16; K=11

Grey Worldwide Warszawa; N=13; K=10

2,8

3,0

Lowe GGK; N=7; K=5

Testardo Gram; N=11; K=10

3,2 3,1

Publicis; N=5; K=4

3,2

3,7

Saatchi & Saatchi Poland; N=11; K=8

Young & Rubicam Poland; N=13; K=8

3,8

Gruppa66 Ogilvy; N=14; K=11

3,3

3,9

TBWA\Warszawa; N=9; K=6

BBDO Warszawa; N=11; K=9

3,9

Scholz & Friends Warszawa; N=12; K=9

3,3

3,9

DDB; N=15; K=12

Leo Burnett; N=10; K=8

4,0

średnia dla agencji sieciowych 3,9

3,9

4,5

BBDO Warszawa; N=15; K=13

4,0

PZL; N=8; K=6 Tippingpoint; N=5; K=4

3,7

Testardo Gram; N=14; K=11

Grey Worldwide Warszawa; N=14; K=10

3,1

3,5 3,4

Young & Rubicam Poland; N=15; K=10

Publicis; N=7; K=5

3,5

Tippingpoint; N=8; K=7

3,7

4,0 3,9

McCann Erickson Polska; N=9; K=8

3,7

4,0

BBDO Warszawa; N=15; K=13

Leo Burnett; N=13; K=9

4,1

Euro RSCG Warsaw; N=18; K=12

Lowe GGK; N=11; K=6

4,1

PZL; N=10; K=7

Gruppa66 Ogilvy; N=15; K=11

4,2

JWT Poland; N=12; K=7

4,1

4,3

TBWA\Warszawa; N=9; K=6

Team One; N=7; K=4

4,3

Scholz & Friends Warszawa; N=14; K=11

Saatchi & Saatchi Poland; N=11; K=8

4,5 4,4

DDB; N=15; K=12

średnia dla agencji sieciowych 3,9

Lowe GGK; N=10; K=5

4,6

Czy polecił(a)by Pan/-i agencję swojemu przyjacielowi?

Tippingpoint; N=8; K=7

4,7

4,6

TBWA\Warszawa; N=9; K=6

McCann Erickson Polska; N=8; K=7

4,1

McCann Erickson Polska; N=8; K=7

5,1

Zadowolenie z kreacji i produkcji

Scholz & Friends Warszawa; N=13; K=11

4,5

4,2

G7; N=10; K=7

5,1

Team One; N=7; K=4

3,1

3,2

3,3

3,9 3,7

G7; N=13; K=9

Publicis; N=7; K=5

Lowe GGK; N=11; K=6

Young & Rubicam Poland; N=15; K=10

Testardo Gram; N=14; K=11

Grey Worldwide Warszawa; N=14; K=10

Leo Burnett; N=13; K=9

4,3

3,1

3,2

3,3

3,4

3,7

3,8

BBDO Warszawa; N=15; K=13 Euro RSCG Warsaw; N=18; K=12

3,9

4,0

4,1

4,3

4,4

Team One; N=6; K=4

Lowe GGK; N=11; K=6

Testardo Gram; N=14; K=11

Publicis; N=7; K=5

Grey Worldwide Warszawa; N=14; K=10

Young & Rubicam Poland; N=15; K=10

Euro RSCG Warsaw; N=17; K=12

3,9 3,8

Saatchi & Saatchi Poland; N=11; K=8

Tippingpoint; N=8; K=7

PZL; N=10; K=7

JWT Poland; N=12; K=7

Gruppa66 Ogilvy; N=15; K=11

DDB; N=15; K=12

TBWA\Warszawa; N=9; K=6

McCann Erickson Polska; N=9; K=8

4,4

Zadowolenie ze współpracy z agencją

5,2

DDB; N=15; K=12 Saatchi & Saatchi Poland; N=11; K=8

3,9

4,0

4,1

4,2

4,4

Team One; N=7; K=4 Scholz & Friends Warszawa; N=14; K=11

4,5

17:06

G7; N=12; K=8

2,2

2,3

2,4

2,5

2,6

2,8

JWT Poland; N=12; K=7

Leo Burnett; N=13; K=9

BBDO Warszawa; N=15; K=13

Scholz & Friends Warszawa; N=14; K=11

TBWA\Warszawa; N=9; K=6

PZL; N=10; K=7

Tippingpoint; N=8; K=7

4,4

G7; N=13; K=9

21-04-10

Publicis; N=7; K=5

Lowe GGK; N=11; K=6

Young & Rubicam Poland; N=15; K=10

Testardo Gram; N=14; K=11

Leo Burnett; N=13; K=9

Euro RSCG Warsaw; N=18; K=12

3,0

2,8

JWT Poland; N=12; K=7

Tippingpoint; N=8; K=7

3,0

3,1

3,3

G7; N=13; K=9

Team One; N=7; K=4

McCann Erickson Polska; N=9; K=8

Saatchi & Saatchi Poland; N=11; K=8

BBDO Warszawa; N=15; K=13

3,4 3,3

4,5

TBWA\Warszawa; N=9; K=6

Scholz & Friends Warszawa; N=14; K=11

PZL; N=10; K=7

McCann Erickson Polska; N=9; K=8

DDB; N=15; K=12

Team One; N=7; K=4

Gruppa66 Ogilvy; N=15; K=11

3,6

G7; N=13; K=9

48-51_RS ARiDM 2010#agencje_wymiary:Layout 1 Strona 49

Agencje sieciowe/wymiary oceny Zadowolenie z obsługi klienta średnia dla agencji sieciowych 4,0

Zadowolenie ze strategii, badań oraz analiz

5 średnia dla agencji sieciowych 3,6

Informuje jasno i szczegółowo, w jaki sposób wydawany jest nasz budżet

6 średnia dla agencji sieciowych 4,4

3 3

2 2

1 1

4,5

3,2 3,1 3,1

Grey Worldwide Warszawa; N=14; K=10

3,3

Publicis; N=7; K=5

średnia dla agencji sieciowych 4,5 Lowe GGK; N=11; K=6

Gruppa66 Ogilvy; N=15; K=11

Grey Worldwide Warszawa; N=14; K=10

Testardo Gram; N=13; K=11

Tippingpoint; N=8; K=7

3,9

4,1

4,3

Leo Burnett; N=13; K=9

średnia dla agencji sieciowych 4,7

Testardo Gram; N=14; K=11

3,3

Leo Burnett; N=13; K=9

4,4 4,3

BBDO Warszawa; N=15; K=13

Publicis; N=7; K=5

McCann Erickson Polska; N=9; K=8

4,5 4,4

Euro RSCG Warsaw; N=17; K=12

DDB; N=15; K=12

4,5

4,8 4,7

Saatchi & Saatchi Poland; N=11; K=8

Young & Rubicam Poland; N=15; K=10

4,9 4,8

4,9

TBWA\Warszawa; N=9; K=6 Team One; N=7; K=4

4,9

JWT Poland; N=12; K=7

4,9

G7; N=13; K=9

BBDO Warszawa; N=15; K=13

Lowe GGK; N=9; K=5

Grey Worldwide Warszawa; N=14; K=10

Testardo Gram; N=14; K=11

Saatchi & Saatchi Poland; N=11; K=8

3,9

4,3

BBDO Warszawa; N=15; K=13 JWT Poland; N=12; K=7

4,4 4,4

Publicis; N=7; K=5 Young & Rubicam Poland; N=13; K=8

4,5

McCann Erickson Polska; N=8; K=7

4,5

DDB; N=14; K=11

Tippingpoint; N=8; K=7

4,5

Leo Burnett; N=13; K=9

Gruppa66 Ogilvy; N=15; K=11

4,7 4,6

G7; N=13; K=9

4,7

Euro RSCG Warsaw; N=16; K=12 TBWA\Warszawa; N=9; K=6

4,9 4,8

PZL; N=10; K=7 Scholz & Friends Warszawa; N=14; K=11

5,0

4,2

4,6

4,7

4,8

4,9

5,0

5,1

5,3

5,4

Team One; N=7; K=4

Testardo Gram; N=14; K=11

Grey Worldwide Warszawa; N=14; K=10

Lowe GGK; N=11; K=6

JWT Poland; N=12; K=7

Gruppa66 Ogilvy; N=15; K=11

Euro RSCG Warsaw; N=18; K=12

Leo Burnett; N=13; K=9

Saatchi & Saatchi Poland; N=11; K=8

Young & Rubicam Poland; N=14; K=9

Tippingpoint; N=8; K=7

Publicis; N=7; K=5

PZL; N=10; K=7

McCann Erickson Polska; N=9; K=8

5,5

średnia dla agencji sieciowych 5,2

Young & Rubicam Poland; N=13; K=9

3,3

3,5

Lowe GGK; N=11; K=6

Euro RSCG Warsaw; N=18; K=12

3,5

Saatchi & Saatchi Poland; N=11; K=8

3,8 3,7

JWT Poland; N=12; K=7

4,0

Gruppa66 Ogilvy; N=15; K=11

BBDO Warszawa; N=14; K=12

4,2 4,1

DDB; N=14; K=11

4,3

McCann Erickson Polska; N=8; K=7

TBWA\Warszawa; N=9; K=6

Tippingpoint; N=8; K=7

4,5

Ma dobrą opinię wśród osób z branży

PZL; N=10; K=7

Agencja rozumie brief

4,6

4,9

DDB; N=14; K=12

Team One; N=7; K=4

3,8

4,0

4,1

4,3

4,4

4,5

4,6

4,8

4,9

Scholz & Friends Warszawa; N=14; K=11

Lowe GGK; N=11; K=6

Publicis; N=7; K=5

Grey Worldwide Warszawa; N=14; K=10

Testardo Gram; N=14; K=11

McCann Erickson Polska; N=9; K=8

PZL; N=10; K=7

BBDO Warszawa; N=15; K=13

Saatchi & Saatchi Poland; N=11; K=8

Leo Burnett; N=13; K=9

Young & Rubicam Poland; N=15; K=10

JWT Poland; N=12; K=7

DDB; N=14; K=12

5,0 4,9

Scholz & Friends Warszawa; N=14; K=11

5,8 5,6

Przestrzega zasad etyki zawodowej

4,9

Gruppa66 Ogilvy; N=15; K=11

5,0

G7; N=13; K=9

5,8

17:07

Scholz & Friends Warszawa; N=14; K=11

3,2

3,9

4,0

Scholz & Friends Warszawa; N=14; K=11

5,2 5,1

Team One; N=6; K=3

TBWA\Warszawa; N=9; K=6

21-04-10

G7; N=13; K=9

Publicis; N=5; K=3

4,2

4,3

1 Euro RSCG Warsaw; N=17; K=12

Grey Worldwide Warszawa; N=12; K=10

BBDO Warszawa; N=12; K=10

4,5

4,6

4,4

4,0

Testardo Gram; N=14; K=11

Lowe GGK; N=9; K=6

Gruppa66 Ogilvy; N=13; K=10

Young & Rubicam Poland; N=10; K=8

Euro RSCG Warsaw; N=16; K=12

McCann Erickson Polska; N=9; K=8

Leo Burnett; N=12; K=9

JWT Poland; N=11; K=7

4,7

G7; N=13; K=9

Saatchi & Saatchi Poland; N=11; K=8

Scholz & Friends Warszawa; N=12; K=10

5,0

Tippingpoint; N=8; K=7

5,4

5,7

G7; N=12; K=8

5,1

Team One; N=7; K=4

TBWA\Warszawa; N=9; K=6

DDB; N=12; K=10

TBWA\Warszawa; N=8; K=5

5,3

5,7

PZL; N=10; K=7

Team One; N=6; K=3

48-51_RS ARiDM 2010#agencje_wymiary:Layout 1 Strona 50

Kampanie reklamowe agencji są skuteczne

6 średnia dla agencji sieciowych 4,5

Zna daną kategorię produktową i jej sytuację rynkową

6 średnia dla agencji sieciowych 4,5

Usługi agencji warte są pieniędzy, które jej płacimy

6 średnia dla agencji sieciowych 3,9

3 3

2 2

1 1

G7; N=13; K=9

LOGO 3,4

3,4

3,7 3,6 3,5

Grey Worldwide Warszawa; N=14; K=10

średnia dla agencji sieciowych 3,9

Leo Burnett; N=12; K=9

3,8

Lowe GGK; N=9; K=5

3,9

3,5

3,6

3,7

4,9

3,8

3,5

Lowe GGK; N=9; K=5

3,2

3,3

Grey Worldwide Warszawa; N=13; K=10 McCann Erickson Polska; N=9; K=8

3,5

Testardo Gram; N=13; K=10

3,7

Leo Burnett; N=13; K=9 Young & Rubicam Poland; N=13; K=8

3,8

PZL; N=10; K=7

4,0

BBDO Warszawa; N=13; K=11

Tippingpoint; N=8; K=7

4,2

Publicis; N=6; K=4

4,0

4,2

Euro RSCG Warsaw; N=18; K=12

Gruppa66 Ogilvy; N=14; K=11

4,4 4,3

Saatchi & Saatchi Poland; N=11; K=8

4,5 4,4

DDB; N=13; K=10

Scholz & Friends Warszawa; N=14; K=11

JWT Poland; N=12; K=7

4,7 4,6

G7; N=13; K=9

4,7

3,1

3,3

3,4

4,3 4,1

Team One; N=7; K=4

TBWA\Warszawa; N=9; K=6

Grey Worldwide Warszawa; N=14; K=10

Lowe GGK; N=10; K=5

Testardo Gram; N=13; K=10

BBDO Warszawa; N=13; K=11

Leo Burnett; N=13; K=9

McCann Erickson Polska; N=9; K=8

Saatchi & Saatchi Poland; N=11; K=8

Young & Rubicam Poland; N=14; K=9

Tippingpoint; N=8; K=7

Euro RSCG Warsaw; N=17; K=12

PZL; N=10; K=7

DDB; N=13; K=11

Gruppa66 Ogilvy; N=15; K=11

4,3

średnia dla agencji sieciowych 3,9

Young & Rubicam Poland; N=13; K=8

3,8

Testardo Gram; N=14; K=11

4,2 3,9

4,2

Publicis; N=6; K=5 JWT Poland; N=12; K=7

Team One; N=7; K=4

Gruppa66 Ogilvy; N=14; K=11

4,4 4,3

Euro RSCG Warsaw; N=18; K=12

4,4

TBWA\Warszawa; N=9; K=6 McCann Erickson Polska; N=8; K=7

4,6 4,5

DDB; N=15; K=12 Tippingpoint; N=8; K=7

4,6

G7; N=13; K=9 BBDO Warszawa; N=13; K=12

4,7

PZL; N=9; K=7

Oferuje nam strategiczne i długofalowe rozwiązania

4,9

4,7

1 JWT Poland; N=12; K=7

4,3

Saatchi & Saatchi Poland; N=11; K=8

G7; N=13; K=9

4,9

Scholz & Friends Warszawa; N=13; K=10

4,4

Widać bezpośredni związek pomiędzy działaniami agencji i wysokością sprzedaży

Team One; N=7; K=4

3,6 3,5

Publicis; N=5; K=4

17:07

Scholz & Friends Warszawa; N=14; K=11

3,9

4,0

4,1

3,8

3,4

4,3

4,1

3,7

4,4

4,2

3,8

4,3

TBWA\Warszawa; N=8; K=5

21-04-10

Grey Worldwide Warszawa; N=14; K=10

Young & Rubicam Poland; N=13; K=8

Lowe GGK; N=9; K=6

Leo Burnett; N=13; K=9

Testardo Gram; N=13; K=11

Euro RSCG Warsaw; N=18; K=12

JWT Poland; N=12; K=7

Publicis; N=6; K=4

BBDO Warszawa; N=14; K=12

DDB; N=14; K=11

Gruppa66 Ogilvy; N=14; K=11

4,5

PZL; N=10; K=7

Team One; N=7; K=4

TBWA\Warszawa; N=9; K=6

McCann Erickson Polska; N=8; K=7

Tippingpoint; N=7; K=6

Scholz & Friends Warszawa; N=14; K=11

4,5

Saatchi & Saatchi Poland; N=11; K=8

48-51_RS ARiDM 2010#agencje_wymiary:Layout 1 Strona 51

Współpracuje z nami w rozwiązywaniu problemów marketingowych

6 średnia dla agencji sieciowych 4,1

Rozumie nowe media średnia dla agencji sieciowych 4,3

REKLAMA

Agencje Out Of Home

FIRMA

ADRES

TELEFON, FAKS

INTERNET, KONTAKT

ZAKRES USŁUG, KLIENCI

Krewcy Krawcy

ul. Pęcicka 42 01-688 Warszawa

tel.: 22 865 02 50 tel.: 22 865 02 51 tel.: 22 865 02 52 faks: 22 833 98 67

www.krewcykrawcy.pl krawiec@krewcykrawcy.pl

Ambient Media, Guerilla Marketing. Więcej info na: www.krewcykrawcy.pl

Media Shop

ul. Pęcicka 42 01-688 Warszawa

tel.: 22 865 02 50 tel.: 22 865 02 51 tel.: 22 865 02 52 faks: 22 833 98 67

www.mediashop.pl info@mediashop.pl

– Pneumatiki 8x6, konstrukcje 12x4 (ponad 200 lokalizacji w miastach, na trasach dojazdowych) – City Bannery 60x120 na latarniach (miasta do 200 000 mieszkańców) – Nośniki typu Mobil Backlight 6x3® (dowolne miejscowości) Zapytaj również o Pakiety Dedykowane nośników typu Pneumatik i Mobil Backlight 6x3.

52-57_RS ARiDM 2010#domy_intro:Layout 1

21-04-10

22:30

Page 52

RAPORT „MEDIA & MARKETING POLSKA” AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2010

Koszty ryzyka

Ubiegłoroczne przetargi objęły blisko jedną trzecią rynku. Ciężkie negocjacje będą więc towarzyszyć kilkuprocentowemu wzrostowi, który na 2010 r. prognozuje większość domów mediowych. tekst: JOANNA NOWAKOWSKA ilustracja: TOMASZ WAWER

największych opałach mogą się znaleźć najwięksi ubiegłoroczni wygrani, bo oferty niższych kosztów – o ile rzeczywiście takie złożono – trudno będzie obronić. – Koszty z roku 2009 nie dają szans na wzrost biznesu bez korekty cenowej – mówi Stanisław Janowski, szef Polsat Media. Wraz z poprawą koniunktury, którą stacja obserwuje po pierwszych miesiącach roku, nadchodzi jego zdaniem kres realizowania ofert oderwanych od rzeczywistości, a złożonych na rynku w ostatnich miesiącach. – Jest to wspólny problem agencji, które je złożyły, i klientów, którzy je zaakceptowali, często ze świadomością, że są nierealne – kwituje Janowski.

52-57_RS ARiDM 2010#domy_intro:Layout 1

21-04-10

22:30

Page 53

52-57_RS ARiDM 2010#domy_intro:Layout 1

21-04-10

22:30

Page 54

W (lepszej) rzeczywistości

RAPORT „MEDIA & MARKETING POLSKA” AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2010

Wyniki finansowe (zysk/strata netto oraz przychody ze sprzedaży) domów mediowych zarejestrowanych jako samodzielne spółki na podstawie Krajowego Rejestru Sądowego (dane pochodzą z Infoveriti.pl). dom mediowy BrandConnection Carat Effective Media Equinox Infinity Media Initiative Maxus Mastermind MediaCom Warszawa Media Concept Media Direction OMD Mediaedge:cia Media Group MediaOn Sp. z o.o. Sp. komandytowa Mediapol Mindshare MPG OMG (Optimum Media OMD, Macroscope OMD) PanMedia Western PHD SPC House of Media Starcom Starlink (w tym wyniki MediaVest) Star Media U2 Media Universal McCann Vizeum Value Media ZenithOptimedia Group

przychody netto 2008 61 mln zł b.d. 54 mln zł b.d. 8,7 mln zł 460,4 mln zł 43,1 mln zł 11,4 mln zł 565,2 mln zł 78,2 mln zł b.d. 495,5 mln zł 65,6 mln zł b.d. 30,3 mln zł b.d. 259 mln zł b.d. 170,1 mln zł b.d. 7,46 mln zł 716,2 mln zł 255,2 mln zł 34,6 mln zł 23,8 mln zł 439,9 mln zł b.d. b.d. 842 mln zł

zysk netto 2008 1,6 mln zł b.d. 5,4 mln zł b.d. 0,62 mln zł 3,8 mln zł 1,5 mln zł 0,14 mln zł 4,9 mln zł 2,7 mln zł b.d. 9,2 mln zł 2,8 mln zł b.d. 1,7 mln zł b.d. 4,5 mln zł b.d. 5,3 mln zł b.d. b.d. 8,9 mln zł 6,5 mln zł 31 tys. zł 0,89 mln zł -0,56 mln zł b.d. b.d. 6,4 mln zł

przychody netto 2007 63,1 mln zł b.d. 58 mln zł 30,9 mln zł – 406,3 mln zł 42,3 mln zł 9,8 mln zł 556,14 mln zł 79,1 mln zł b.d. 433,2 mln zł 53,7 mln zł b.d. 24,9 mln zł 216,2 mln zł 162,4 mln zł b.d. 159,9 mln zł b.d. 12,3 mln zł 569,8 mln zł 208 mln zł 29,6 mln zł 22,6 mln zł 429,3 mln zł b.d. 15,6 mln zł 634 mln zł

zysk netto 2007 4,6 mln zł b.d. 6,4 mln zł 2,6 mln zł – 4,04 mln zł 2,1 mln zł -0,17 mln zł 8,5 mln zł 3,7 mln zł b.d. 5,9 mln zł 0,89 mln b.d. 1,6 mln zł 3,9 mln zł 2,4 mln zł b.d. 3,3 mln zł b.d. 243 tys. zł 7,1 mln zł 5,1 mln zł 0,89 mln zł 0,82 mln zł zł 1,7 mln zł b.d. 0,5 mln zł 3,8 mln zł

Firmy, które nie raportowały w latach 2007 i 2008 danych do KRS: Carat, Vizeum, Media Direction OMD, Omnicom Media Group, PHD, MediaOn Sp. z o.o. Sp. komandytowa. Pod danymi Starlinka dostępne są dane marek MediaVest i Starlink, obroty MediaVest w 2008 r. wyniosły 128 mln, zysk netto 2,9 mln, w 2007 było to odpowiednio: 90 mln zł i 1,5 mln zł; obroty Starlinka w 2008 r. wyniosły 127,2 mln zł, a zysk netto 3,6 mln zł; w 2007 r. było to odpowiednio 118 mln zł i 3,6 mln zł (na podst. informacji od spółki). Dane SPC House of Media za 2008 r. są sumą danych sp. z o.o. i sp. komandytowej.

KTO RYZYKOWAŁ, TEN MIAŁ Rok wcześniej brawura popłaciła. Przy deflacji cen reklam związanej z 11,4-proc. spadkiem rynku w 2009 r. (wyliczenia Starlinka) nie było kosztów nie do dowiezienia. W komfortowej sytuacji znaleźli się więc najwięksi wygrani – jak MEC z budżetem TP, Starcom z biznesem Ery czy MPG, który zdobył Reckitt Benckisera. Jak mówili w ub.r. szefowie większości agencji – oferty mediów wyprzedzały oczekiwania klientów. Takiego raju już nie ma i realiści pogodzili się z podwyżkami, które mają pozwolić rynkowi wzrosnąć przynajmniej o 5 proc. Takie są prognozy Polsatu i TVN w odniesieniu do rynku telewizji. 5 proc. w skali całego tortu spodziewają się natomiast niektóre agencje, m.in. z grupy Starcom MediaVest.

– Obserwujemy już przebudzenie branży finansowej, a także uruchomienie budżetów mediowych przez małe, nieaktywne w ub.r. firmy – mówi Jakub Benke, szef Starcomu. Śmielsze prognozy słychać w Omnicom Media Group. – Mimo możliwego schłodzenia wydatków przez branżę farmaceutyczną, jedyną powiększającą inwestycje w ub.r., po wynikach I kwartału można już oczekiwać 10-proc. wzrostu rynku w skali całego 2010 r. – ocenia Marcin Winkler, dyrektor zarządzający Optimum Media OMD. Te prognozy nie uwzględniały jeszcze efektu ciszy reklamowej, która nastała po tragicznej śmierci polskich władz (drugi tydzień kwietnia). Ale dostawcy zakładają, że przełoży się ona raczej na dyskomfort zakupowy i wyższe korekty w kolejnych miesiącach aniżeli zmniejszenie poziomu wydatków reklamowych w całym roku.

21-04-10

22:30

Page 55

R E K LAMA

52-57_RS ARiDM 2010#domy_intro:Layout 1

„

”

Skoro audytorzy rekomendują klientowi wybór domu mediowego, a w trakcie przetargu koncentrują się na obniżaniu kosztów, powinni solidarnie z agencjami odpowiadać za proponowane warunki

W STRONĘ INTEGRACJI Największym beneficjentem wzrostu znów ma być internet – jedyne oprócz kina rosnące w ub.r. medium reklamowe (wg Starlinka łącznie o 9 proc.). W 2010 r. ta dynamika przynajmniej się powtórzy. MEC Interaction ocenia, że wydatki na wszystkie aktywności online, w tym SEM, wzrosną do 8 proc. Biuro reklamy O2.pl przewiduje nawet dwukrotnie wyższą dynamikę. O jej wykorzystanie domy mediowe znów powalczą z firmami spoza swojego rynku – specjalistami SEM, SEO i agencjami interaktywnymi. Coraz częściej walczą z nimi w osobnych przetargach na marketing wyszukiwarkowy, afiliacje czy obsługę stron WWW. – Osobne przetargi internetowe poszerzają rynek dla lokalnych podmiotów. Choć ogólnie to niekorzystny trend dla domów mediowych, Starcom akurat nie stracił jeszcze żadnego budżetu online swojego klienta – mówi Jakub Benke. W jego agencji planowanie internetu przenika do teamów klienckich, gdzie pracują już plannerzy cyfrowi. Centrum e-dowodzenia pozostaje Next, kiedyś po prostu dział internetu, dziś 20-osobowa agencja interaktywna grupy. Podobny kierunek widać i w innych domach mediowych, niektóre – jak OMG, Mindshare, a ostatnio także Universal McCann i Maxus – poszły już strukturalnie o krok dalej, przenosząc w zasadzie całość kompetencji interaktywnych do teamów klienckich. – Zyskamy lepszą kontrolę nad biznesem. Planowanie digitalu będzie w pełni zintegrowane z innymi mediami, a w miarę postępu cyfryzacji modele charakterystyczne dla internetu przeniosą się przecież do innych mediów – mówi Mirosław Kępiński, szef Maxusa, a w tym samym duchu dwa lata wcześniej wypowiadał się Jakub Bierzyński, CEO OMG, robiąc podobną reorganizację. Agencje, które utrzymują osobne struktury internetowe, jak choćby Media Direction OMD czy ZenithOptimedia, powtarzają argumenty o potrzebie specjalizacji i konieczności szybkiego przyrostu kompetencji na rynku digital. Ich zdaniem internet wymaga koncentracji i dedykowania mu osobnych sił. Nieoficjalnie menedżerowie różnych domów mediowych wspominają też o wyższej prowizji od internetu, której łatwiej bronić u klientów, przedstawiając im dyrektora osobnej komórki internetowej dostarczającej wyspecjalizowany serwis.

ONLINE POPŁACA Biura reklamy internetowej, choć wydawałoby się, że wiążą się dla nich z komfortem współpracy, widzą więcej wad niż zalet płynących z funkcjonowania osobnych działów internetu.

JAKUB KOSSUT dyr. zarządzający MediaComu

52-57_RS ARiDM 2010#domy_intro:Layout 1

22-04-10

12:02

Strona 56

– Często docierają do nas echa wewnątrzagencyjnych targów o pieniądze na internet. Niewielu klientów zdaje sobie pewnie sprawę, że budżety w domach mediowych rozplanowują zazwyczaj teamy klienckie i działy internetu muszą nieraz o nie walczyć – mówi szef jednego z największych biur reklamy internetowej. To o tyle paradoksalne, że z obsługi internetowej wciąż pochodzą wyższe (5-8 proc.) prowizje klienckie, a do tego jedne z najwyższych kickbacków od dostawców. Szef sprzedaży w jednej z największych polskich grup mediowych mówi o średnio kilkunastoprocentowym kickbacku internetowym. W innym biurze reklamy słyszymy o widełkach od 10 do 25 proc. i częstych aferach wokół kickbacku w sytuacji, gdy to agencja interaktywna rekomenduje zakup przestrzeni u danego dostawcy, a dom mediowy mogą ominąć ewentualne zyski.

Cennikowy ranking ZOG-u Szacunki dot. wydatków cennikowych top 15 domów mediowych w 2009 r.; opracowanie ZenithOptimedia na podstawie danych cennikowych Expert Monitora: 1,878

MEC

1,806

ZenithOptimedia Starcom

1,606

Media Direction OMD

1,171

MediaCom Optimum Media i Macroscope OMD (OMG) Universal McCann

1,143 0,889

NA UTRZYMANIU MEDIÓW

0,771 0,607

MPG

0,468

Carat Starlink

0,443

Mindshare

0,423

Initiative

0,354

MediaVest

0,346

BrandConnection

0,308

Maxus

0,269

mld zł

0,25

0,5

0,75

1,25

1,5

1,75

Cennikowe deklaracje Agencje występujące w rankingu ZOG poprosiliśmy też o ich deklaracje obrotów cennikowych w 2009 r. Otrzymaliśmy od nich następujące informacje:

2,195

MEC

2,000

Starcom

1,806

RAPORT „MEDIA & MARKETING POLSKA” AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2010

ZenithOptimedia

1,600

MediaCom

1,399

Media Direction OMD 0,865

Omnicom Media Group* Universal McCann

0,800

MPG

0,760

Carat

0,654

Starlink

0,364

Mindshare

0,432

Maxus

0,296

MediaVest

0,296

mld zł

WYRWAĆ, CO SIĘ DA

0,350

Initiative

BrandConnection

Nasiloną presję na kickbacki odczuwały nie tylko biura reklamy internetu. Gdyby wyciągnąć średnią wielkości bonusów odprowadzanych pod koniec roku w różnej formie do agencji, okaże się, że dla wszystkich mediów mogła wynieść ok. 10 proc. Żaden z domów mediowych pytanych o wysokość bonusów nie wspomniał o takich statystykach, choć agencje przyznają, że w strukturze ich ubiegłorocznych zysków udział kickbacku w stosunku do prowizji mógł się powiększyć. Działo się tak za sprawą samych dostawców, w tym stacji TV, które w desperackiej walce o budżety poza dodatkowymi rabatami kusiły agencje powiększonymi kickbackami. Zwiększona presja ze strony agencji na pewno miała związek ze zmianą formuły rozliczeń z klientami, którzy kwestię kickbacków, oficjalnie znanych jako AVB-sy (agency volume bonus), omawiali z domami mediowymi podczas wielu ubiegłorocznych przetargów. Agencjom proponowano podział kickbacków lub przekazanie ich w całości klientowi. Czy domy mediowe rzeczywiście oddają całość bonusów? Czy klienci mają to jak sprawdzić? Trudno powiedzieć. Na pewno, mimo iż marketerzy renegocjowali prowizje, często zaś rezygnowali też z dodatkowych, niestandardowych usług (wycenianych poza prowizją), mało który dom mediowy mówi o spadku rentowności swojego biznesu w ub.r. – Zmiana w strukturze wydatków klientów, z wyraźnym wzrostem lepiej opłacanego internetu, pozwalała co najmniej na obronę przychodów. Większość firm sieciowych działała też w warunkach dużej dyscypliny kosztowej związanej z zatrudnianiem i wynagradzaniem, a to z kolei pozwalało na oszczędności – zauważa Jakub Potrzebowski, szef ZenithOptimedia. O tym, jak owa dyscyplina i inne czynniki przełożyły się na finanse agencji, przekonamy się za kilka miesięcy, gdy spłyną już do KRS sprawozdania finansowe większości z nich za ub.r. Na razie publikujemy tabelę z wynikami za tłusty dla branży 2008 r., z której wyraźnie widać, że i wtedy agencje różnie radziły sobie z zyskownością. Wielkość marż agencyjnych sugeruje, ile mógł wynosić kickback, skoro uzupełniała go prowizja na poziomie średnio 0,5-2 proc. (klienci lokalni) lub 1,5-4 proc. (marketerzy międzynarodowi), o jakiej najczęściej mówią nasi rozmówcy.

0,109 0,25

0,5

0,75

1,25

1,5

* dane wszystkich spółek grupy, w tym także PHD i Easymedia

1,75

2,25

Wyniki za 2009 i 2010 r. pokażą też, jak na wyniki domów mediowych wpływają wielkie przesunięcia budżetowe. W tych dwóch latach dotyczyły one potężnej części rynku, w tym połowy z top dziesiątki polskich reklamodawców. Szefowie firm, które na przestrzeni ostatnich lat traciły megabiznesy, w nieoficjalnych rozmowach często mówili, że będzie to finansowa ulga dla agencji. Desperacja, z jaką tych budżetów nieraz bronili, ma się nijak do tych deklaracji, ale może potwierdzą je liczby? W tym kontekście na pewno warto byłoby przyjrzeć się tym, którzy w ostatnich latach zyskiwali i tracili największe biznesy reklamowe.

21-04-10

22:30

Page 57

R E K LAMA

52-57_RS ARiDM 2010#domy_intro:Layout 1

W gronie przegranych wciąż mamy firmy z grupy Magna, która 2009 r. zaczęła bez budżetu TP (Initiative), a 2010 r. bez Polkomtela (Universal McCann), a także Omnicom Media Group (w 2009 r. bez Ery i Unilevera) i ZenithOptimedia (w 2010 r. bez Playa i Żywca). Po drugiej stronie są zdobywcy – Media Direction OMD (od 2010 r. Polkomtel i Unilever), MediaCom (od 2010 r. Play), MEC (od 2009 r. z TP) czy Starcom (od 2009 r. Era). Szczególnie w kontekście wygranych na ten rok, niekoniecznie z powyższej listy, dostawcy i konkurenci wróżą duże trudności agencjom, które przejęły biznesy. Wspomniane już koszty to zasadniczy problem. Kolejny wyłania się z zapisów kontraktów, które podsuwały w przetargach działy prokurmentu i audytorzy mediowi. – Zapisy o rozliczaniu się z gwarancji kosztów telewizyjnych w cyklu miesięcznym, a nie kwartalnym czy półrocznym, który zostawiał możliwość odrobienia w przyszłości ewentualnych błędów przewidywań, a także zawężanie widełek, w jakich może się mieścić błąd, z plus/minus 5 proc. na plus/minus 2 proc. znacznie podnosi ryzyko po stronie domu mediowego. A w tym kierunku szły propozycje kontraktów w ub.r. – wspomina menedżer jednej z agencji. Najbardziej uderzające były jednak jego zdaniem zapisy o karach, które pojawiały się w sytuacji, gdy dom mediowy nie realizuje warunków kontraktu, niezrównoważone propozycjami nagród w sytuacji, gdy dostarczy lepsze koszty. W przetargu jednego z banków dostarczenie lepszego rabatu miało się nawet wiązać z obniżeniem wykonalności gwarancji składanej przez dom mediowy. Komu się to opłaca? – zastanawiają się przedstawiciele agencji, przekonani, że absurdalne zapisy w umowach są w głównej mierze konstruowane przez audytorów.

SAR SIĘ GŁOWI Ich ubiegłoroczną działalność domy mediowe umieszczają na głównych pozycjach listy branżowych bolączek. W ostatnich miesiącach pochylił się nad nią Klub Mediowy Stowarzyszenia Agencji Reklamowych. – Skoro audytorzy rekomendują klientowi wybór domu mediowego, a w trakcie przetargu koncentrują się na obniżaniu kosztów, powinni solidarnie z agencjami odpowiadać za proponowane warunki – uważa Jakub Kossut, dyr. zarządzający MediaComu. SAR myśli o pójściu dalej – wspólnej uchwale, by domy mediowe nie składały gwarancji kosztowych, które wiążą się przecież z braniem odpowiedzialności za coś, na co nie ma się wpływu (przede wszystkim – politykę handlową stacji). To już nie pierwszy raz, gdy agencje próbują uregulować tę kwestię. Przypomnijmy jednak, że wcześniejsze próby, inicjowane głównie przez Jakuba Bierzyńskiego, szefa OMG, do niczego nie doprowadziły. Agencje wierzą, że teraz będzie inaczej. – Gdyby złożenie gwarancji wiązało się z sankcjami w postaci np. wykluczenia z SAR-u, to inicjatywa miałaby duże szanse powodzenia – ocenia Tomasz Chojnecki, szef Carat Polska. Także menedżerowie MediaComu wierzą w możliwość porozumienia ponad podziałami – m.in. z uwagi na koncentrację rynku, dla którego wiążąca może być dziś decyzja kilku głównych podmiotów (np. GroupM, Publicis, Media Direction). Jak wynika z naszych informacji, domy mediowe zastanawiają się na forum SAR, jaką formułę prawną mogłaby przyjąć ich współpraca, by pozostawała w zgodzie z zasadami uczciwej konkurencji. Agencje, choć w kontekście wspólnej inicjatywy mówią głównie o konieczności ograniczenia ryzyka biznesowego, walczą też o wizerunek swojej branży. Choć mają sposoby, by odbić sobie marginalne prowizje klienckie, żaden dom mediowy zaś nie splajtował jeszcze z powodu złożonych gwarancji, coraz większą frustrację rodzi brak partnerskich zasad we współpracy. Wiele wskazuje na to, że i klientom mogłyby się one opłacić.

58-60_RS ARiDM 2010#dom_roku:Layout 1

21-04-10

17:08

Strona 58

Dom Mediowy Roku: Media Direction OMD Media Direction OMD zdeklasował konkurencję w kategorii new business. Obrona Unilevera, zdobycie PSA i wygrana Polkomtela wyniosły agencję na szczyt, który przez wiele lat oglądała z bezpiecznej, ale średniej ligi na rynku domów mediowych. W giganta przedzierzgnęła się w swoim stylu – bez szumu i lansu. Wizerunek skromnej firmy, która sukcesy odnosi od niechcenia, sprawia, że Media Direction nawet wśród konkurentów ma wielu sojuszników. Już dawno wybór domu mediowego roku nie był dla redakcji tak oczywisty.

tekst: JOANNA NOWAKOWSKA

RAPORT „MEDIA & MARKETING POLSKA” AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2010

fotografia: KONRAD KONSTANTYNOWICZ

październiku 2008 r. nastąpił punkt zwrotny w karierze Media Direction OMD. To wtedy trafił do niej budżet Unilevera przesunięty z PHD Poland (OMG) bez przetargu – decyzją klienta i centrali Omnicomu. Jej przyczyn nie ujawniono, za to efekty widać gołym okiem. Za Unileverem (budżet: 756 mln zł cennikowo w 2009 r.) pospieszyły Sony (109 mln zł cennikowo) i Chipita – także dotychczasowi klienci OMG. Skokowy przyrost biznesu agencja podźwignęła wyjątkowo sprawnie. – Przejęcie Unilevera nie pogorszyło relacji z innymi klientami. Utrzymaliśmy pozostałe biznesy, nie posypały się przetargi. Pozostaliśmy tą samą firmą, tylko trochę większą – wspomina Paweł Sawicki, prezes Media Direction. 30 osób, które dołączyły wówczas do teamu Unilevera, skompletowano błyskawicznie, co po kłopotach, jakie miała w tym zakresie poprzednia agencja, klient na pewno docenił. Wyrazem największego uznania była decyzja podjęta rok później – gdy po międzynarodowym przetargu Unilever pozostawił polski rynek pod opieką Media Direction. Ten sukces zbiegł się w czasie z trzema innymi. Przetarg rozstrzygnął Polkomtel, powierzając agencji drugi co do wielkości (576 mln zł cennikowo) budżet mediowy w Polsce. Ku sporemu zaskoczeniu rynku także PSA (Peugeot i Citroën), największy motomarketer (110 mln zł cennikowo), zdecydował się na współpracę z Media Direction, mimo że ten kilka lat wcześniej nie dowiózł obiecanych w przetargu warunków, przez co PSA przeniósł się do Initiative. Wreszcie Carlsberg, wieloletni klient, rozstrzygnął sieciowy przetarg, po którym Media Direction także odetchnął z ulgą – wybrano OMD. – Koniec roku był nerwowy. Mogliśmy zostać z jedną trzecią biznesu albo urosnąć dwukrotnie – mówi Paweł Sawicki. Zreali-

Bez

58-60_RS ARiDM 2010#dom_roku:Layout 1

21-04-10

17:08

Strona 59

wahania nr 1 Paweł Sawicki (z prawej) i Jacek Hendigery w półtora roku wprowadzili agencję na szczyt, wykorzystując w 100 proc. możliwości biznesowe, jakie otworzyły się przed Media Direction

58-60_RS ARiDM 2010#dom_roku:Layout 1

21-04-10

17:08

Strona 60

”

Efekt Unilevera jest jak wiązania w nartach Ammanna – pomagają, pod warunkiem że jest się w formie

„

ALEKSANDER ŚMIGIELSKI szef mediów w Unileverze

DRUGI PHD Rosnąca struktura dzieli się na dwie marki. Spółka Media Direction PHD powstaje na bazie zespołu Unilevera – w regionie tego klienta obsługuje sieć PHD, w Polsce reprezentowana dotychczas tylko w ramach Omnicom Media Group. Zdublowanie struktur następuje prawdopodobnie zgodnie z życzeniem marketera, bo Media Direction nie przejawiał do tej pory skłonności do mnożenia brandów. W ub.r. podjęto jeden z pierwszych takich eksperymentów, uaktywniając sieciową markę Fuse, z ofertą niestandardowej komunikacji z użyciem kontentu. Po szybkim odejściu jej szefa Dariusza Wieromiejczyka projekt jest jednak uśpiony. Na ten rok szefowie Media Direction nie przewidują wprowadzania kolejnych. – Zainwestowaliśmy w digital, rozbudowując zespół do 26 specjalistów. Rozwijamy też badawczą markę Brand Science. Główne wyzwanie to jednak utrzymanie wysokiej jakości serwisu, co pozwoli nam „uspokoić grę” – mówi Paweł Sawicki. Agencja nie zamyka wprawdzie drzwi przed nowym biznesem, jednak tegoroczna strategia hołduje filozofii, iż klienta łatwiej utrzymać, niż zdobyć. Poza wpadką z PSA z 2005 r. Media Direction bardzo konsekwentnie się jej trzyma. PepsiCo, Carlsberg, Polsat, Frito Lay, Wrigley, Dilmah czy AmRest to marketerzy od lat związani z agencją. W ub.r. jedynie Raiffeisen Bank – po lokalnym konkursie – i Kia – po sieciowym rozdaniu – opuściły pokład. To dowodzi umiejętności zarządzania wzrostem bez strat, o którym mówią Sawicki i Hendigery. Jeśli ten trend uda się utrzymać, Media Direction OMD może na trwałe zawitać do czołówki polskiego rynku domów mediowych. Szefowie agencji na pytanie o oceny aktualnej pozycji Media Direction ostrożnie odpowiadają, że „plasuje się w pierwszej dwójce”. Za osiągnięcia minionego roku bez wahania przyznajemy im jednak numer jeden.

Agencja pracuje obecnie w ponad 130-osobowym zespole. Przed przejściem Unilevera przez kilka lat utrzymywała stabilny 60-osobowy skład. Mimo skokowego wzrostu, jak twierdzą jej szefowie, udało się obronić jakość obsługi i zachować charakter firmy. – Trzon ponad 30-osobowego zespołu Unilevera i 22-osobowego teamu Polkomtela stanowią nasi wieloletni pracownicy. Dbałości o kadry zawdzięczamy naprawdę długie staże, w przypadku głównych menedżerów – średnio po kilkanaście lat – mówi Jacek Hendigery, dyr. mediów agencji. W tej grupie są m.in. Aleksandra Michalak, Dariusz Janczewski czy Krzysztof Bernady, którzy współkierują sprawnie skompletowanym teamem Polkomtela. Chociaż szefowie Media Direction wskazują swoich ludzi jako jeden z największych atutów agencji, klienci bardzo doceniają rolę ich samych. – Dobrze jest mieć dwóch doświadczonych menedżerów jak Jacek i Paweł, którzy na co dzień są tak mocno zaangażowani w nasz biznes – ocenia Jowita Michalska, dyr. departamentu komunikacji marketingowej Polkomtela. – Mają unikatową formułę działania. Paweł i Jacek stworzyli i długo utrzymywali w Media Direction atmosferę rodzinnej firmy, podczas gdy inne domy mediowe po osiągnięciu takiej skali przeistaczały się w korporacje. Taka rodzinność połączona

Media Direction OMD (2009)

-0,4

-0,5

-0,6

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=27; K=14

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu internetu; N=29; K=15

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=28; K=13

-0,3

-0,4

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu radia; N=24; K=10

-0,2

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=29; K=19

-0,3

0,0

0,3 -0,1 Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=34; K=19

0,0 -0,1 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=32; K=17

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=34; K=19

Ma dobrą znajomość rynku mediów w Polsce; N=34; K=19

Zadowolenie z zakupu mediów; N=34; K=19

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=32; K=17

-2 Zadowolenie z planowania; N=34; K=19

-2 Zadowolenie z obsługi klienta; N=34; K=19

-1

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=34; K=19

-1

-0,3

-0,2

-0,1

0,1

0,0

0,2

-0,1

0,0

0,1

1 0,1

0,0

Media Direction OMD (2008) 2

0,0

WIELKA, ALE NIE KORPORACJA

0,2

zował się najszczęśliwszy scenariusz, który ma zapewnić ok. 90proc. wzrost obrotów agencji. Ubiegły rok – mimo iż cennikowo pokazuje skokowy wzrost biznesu (do poziomu 1,4 mld zł), realnie przełożył się jedynie na ok. 10-proc. dynamikę – mocno wypłaszczył ją kryzys, w którym co najmniej kilku dużych klientów Media Direction OMD zredukowało budżety.

RAPORT „MEDIA & MARKETING POLSKA” AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2010

z dużą dozą twórczego zamętu i dobrej, wyczuwalnej chemii zmusza do tego, by ich lubić, nawet jak coś skopią – żartuje Aleksander Śmigielski, szef mediów w Unileverze na region CEE. To m.in. za jego sprawą Media Direction dostał 1,5 roku temu „epokową” szansę. Ale sam klient nie przecenia swojej roli w uruchomieniu złotej serii wygranych. – Efekt Unilevera jest jak wiązania w nartach Ammana – pomagają, pod warunkiem że jest się w formie – uważa Śmigielski. A sądząc po opiniach nowych klientów, w przypadku Media Direction można dziś mówić o szczytowej formie. – Po przebiegu przetargu i początkach współpracy nie mamy wątpliwości, że Media Direction zasługuje na sukcesy. W ich przypadku to rezultat ciężkiej pracy i zgrania zespołu, a nie lansowania się w mediach wzorem wielu firm z tej branży. Dużą zasługą jest też atmosfera, jaką udaje im się utrzymywać wewnątrz firmy – mimo tak dużej i wciąż rosnącej struktury – ocenia Jowita Michalska z Polkomtela.

61_RS ARiDM 2010#reklama.qxd:Reklama

21-04-10

17:09

Strona 61

62_RS ARiDM 2010#domy_metodologia:Layout 1

21-04-10

20:15

Page 62

Jak w domu Krótki opis zeszłorocznych osiągnięć domów mediowych zestawiliśmy z ich portretem według badań Millward Brown SMG/KRC. Firmy – jedynie te, które uzyskały oceny w badaniu – prezentujemy w kolejności alfabetycznej. Niektóre informacje nadesłane z domów mediowych zostały skrócone.

METODOLOGIA

RAPORT „MEDIA & MARKETING POLSKA” AGENCJE REKLAMOWE I DOMY MEDIOWE 2010

UWAGI OGÓLNE DO PORTRETÓW W części poświęconej domom mediowym w br. prezentujemy ocenę domów mediowych w wymiarach ogólnych oraz dziewięciu wymiarach szczegółowych. Portret danego domu mediowego składa się z dwóch części – ogólnej oraz szczegółowej. Portret ogólny zawiera ogólne zadowolenie ze współpracy z domem mediowym w 2009 r., ocenę z roku 2008 (jeżeli był on wówczas oceniany) oraz ocenę w czterech kluczowych wymiarach: obsługa klienta, planowanie, badania, analizy i strategia oraz zakup mediów. Portret szczegółowy to ocena danego domu w dziewięciu wymiarach szczegółowych. Portrety domów mediowych prezentujemy w kolejności alfabetycznej. Portret ogólny prezentuje: 1. Różnicę (dodatnią bądź ujemną) między wynikiem domu mediowego w danym wymiarze a średnią wszystkich ocen domów mediowych w tym wymiarze. 2. Analogiczny wskaźnik z zeszłego roku. 3. Liczbę respondentów (i firm), którzy ocenili dom mediowy w tym wymiarze. Portret szczegółowy prezentuje: 1. Różnicę (dodatnią bądź ujemną) między wynikiem domu mediowego w danym wymiarze a średnią wszystkich ocen dla domów mediowych w tym wymiarze. 2. Analogiczny wskaźnik z zeszłego roku. 3. Liczbę respondentów (i firm), którzy ocenili dom mediowy w tym wymiarze. 4. Wymiary sortowane są według wartości różnicy między wynikiem domu mediowego a średnią dla domów mediowych (z tegorocznego badania), innymi słowy – od relatywnie mocnych stron do relatywnie słabych stron danego domu mediowego.

Niektórzy respondenci oceniali więcej niż jeden dom mediowy. Na temat poszczególnych domów wypowiadali się ich klienci z 2009 r. z listy przygotowanej przez „Media & Marketing Polska”. Lista firm, które stanowiły bazę wyjściową do badania, znajduje się na str. 10. Respondenci wyrażali zadowolenie lub niezadowolenie ogólne oraz z wybranych czterech wymiarów w skali pięciopunktowej, gdzie 1 oznacza „zdecydowanie niezadowolony(a)”, 3 – „ani zadowolony(a), ani niezadowolony(a)”, a 5 – „zdecydowanie zadowolony(a)”. Respondenci szczegółowo oceniali domy mediowe, z którymi współpracowali w ubiegłym roku, w skali sześciopunktowej, gdzie 1 oznacza „zdecydowanie nie zgadzam się”, a 6 – „zdecydowanie zgadzam się”. Wyniki prezentowane są bez podania istotności statystycznych, podajemy natomiast liczebności (osób i firm – oznaczone odpowiednio symbolami N oraz K).

UWAGI DO WYKRESÓW Wymiary szczegółowe sortowane są według wartości różnicy między wynikiem domu a średnią dla domów mediowych.

NIE ZAŁAPAŁY SIĘ Domy mediowe, które zostały zgłoszone do badania, ale nie uzyskały wystarczającej liczby respondentów: Easymedia, Effective Media, PHD.

LEGENDA wzrost

spadek

stabilnie

63-78_RS ARiDM 2010#domy_portety:Layout 1

21-04-10

22:14

Page 63

BrandConnection

Nowi klienci 2009: Orbis Travel, Synoptis Pharma Stracone budżety 2009: Infor PL („Gazeta Prawna”) Stała obsługa: SC Johnson, Chiquita, Ergo Hestia, Europlant Przychody 2009: – Dynamika przychodów 2009/2008: – Kluczowe zmiany personalne: – Liczba zatrudnionych: 10 osób (bez większych zmian w porównaniu z 2008 r.) Główne zmiany w strukturze/ofercie: – Nagrody/wyróżnienia: – Badanie MB SMG/KRC: w porównaniu z badaniem satysfakcji klientów z 2008 r. w tegorocznej edycji agencja poprawiła niemal wszystkie swoje wyniki, z których niemal wszystkie (oprócz jednego) uplasowały się też powyżej średniej dla wszystkich domów mediowych.

Metodologia – str. 62

REKLAMA

0,0

0,2 Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=10; K=8

0,2

0,3 Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=7; K=5

0,1

0,3

0,2

Ma dobrą znajomość rynku mediów w Polsce; N=10; K=8

0,4

0,0

0,6

-0,3

-0,1

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=10; K=8

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=6; K=6

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=9; K=7

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=9; K=7

Zadowolenie z zakupu mediów; N=10; K=8

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=10; K=8

Zadowolenie z obsługi klienta; N=10; K=8

Zadowolenie z planowania; N=10; K=8

Dom mediowy w 2009 r. zakończył współpracę z jednym klientem (wydawnictwo Infor PL) i pozyskał dwóch nowych. Utrzymał zatrudnienie na poziomie zbliżonym do 2008 r., natomiast w stosunku do poprzedniego roku poprawiły się oceny pracy tego domu mediowego wystawione przez jego klientów. Firma nie ujawnia danych finansowych.

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=9; K=7

-2 Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=10; K=8

Dyrektor zarządzający

0,7 -0,2

-0,1 -0,7

-1

-2

ARTUR BRANDYSIEWICZ

BrandConnection (2009)

0 -1

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=10; K=8

0,3

0,1

0,4

0,0

0,3

0,0

0,3

-0,3

FOT.: BRANDCONNECTION

BrandConnection (2008) 2

63-78_RS ARiDM 2010#domy_portety:Layout 1

21-04-10

22:14

Page 64

Wyniki finansowe: spadek obrotów cennikowych o ok. 9 proc. (deklaracja agencji) Kluczowe zmiany personalne: Łukasz Herman business development i innovations managerem grupy Aegis; Edward Korbel szefem badań (od stycznia 2010 r.), a Urszula Sobczyk, wcześniej odpowiedzialna za buying i badania, koncentruje się na zakupie Liczba zatrudnionych: 48 Główne zmiany w strukturze/ofercie: implementacja sieciowego modelu pracy ICP (integrated communication planning)

Nagrody/wyróżnienia: brązowe Effie za kampanię „Camp Rock” dla Disney Channel Badanie MB SMG/KRC: agencja pogorszyła oceny w stosunku do ub.r., kiedy udało się jej podciągnąć we wszystkich wymiarach. Ponadprzeciętne zadowolenie klienci Carata zadeklarowali tym razem w ocenie jakości planowania prasy, telewizji. Poniżej średniej wypadły planowanie internetu czy innowacyjność.

0,1 -0,3

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=6; K=6

-0,5

-0,3

Ma dobrą znajomość rynku mediów w Polsce; N=8; K=8

0,1

0,5

Carat (2009)

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=8; K=8

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=8; K=8

-0,1

0,0

0,2

0,3

0,2

-0,1 Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=8; K=8

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=6; K=6

Zadowolenie z zakupu mediów; N=8; K=8

-2 Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=8; K=8

-2 Zadowolenie z planowania; N=8; K=8

-1

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=8; K=8

-0,2

-0,1

-1

Metodologia – str. 62

0,4

0,2

0,1

0,2

0,1

1 0,0

0,0

0,3

Carat (2008) 2

Zadowolenie z obsługi klienta; N=8; K=8

Zaangażowany w obronę i duże sieciowe ataki (Unilever, Aviva) Carat znów nie pokazał formy w lokalnym new businessie. Korporacyjną stratę Renault z ub.r. częściowo rekompensuje sieciowo wygrana Nokia, a konto uzupełniło kilku lokalnie zdobytych klientów. Możliwe, że wzorem rynku brytyjskiego w ramach Aegis Media powstaną w Polsce teamy łączące pracowników Carata i Vizeum oraz internetowej agencji Hypermedia. Czy unowocześnioną formułę Carat przekuje na nowy biznes?

0,3

Dyrektor zarządzający

-0,1

TOMASZ CHOJNECKI

Nowi klienci 2009: zdobyci lokalnie: Disney XD, CD Projekt, Aldi, Apipol Pharma, Derma Cos (Bioxet), sieciowo: Nokia, Pirelli (od 2010), Panini (od 2010), New Yorker (od 2010) Stracone budżety 2009: H&M, Lactalis, Fielmann Stała obsługa: m.in.: Ferrero (obrona lokalna), General Motors (obrona sieciowa), Reebok/Adidas, DHL, Neckermann, Indesit, Osram, Epson, Mattel, Delitissue, Philips, Arla Food, Forum Film, Disney Channel, Lego, Norwegian

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=8; K=8

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

Carat Polska

Top kampanie: m.in.: Tiger (FoodCare), Fitella (FoodCare), Kredyt Hipoteczny (BOŚ), Philipiak Polska, Upiór w Operze (teatr Roma) Nagrody/wyróżnienia: – Badanie MB SMG/KRC: niewielkie zmiany ocen z poprzedniej fali badań. Wciąż pozostaje jedną z najsłabiej ocenianych agencji mediowych, w większości przypadków poniżej średniej dla rynku. Nieco wzrosło zadowolenie z obsługi klienta.

-0,6

-0,8

-0,7

-0,3

-0,6 Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=8; K=8

-0,6

-0,7

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=8; K=8

-0,4

-0,5

-0,3

-0,4

-1

-0,6

-0,2

-0,4

-0,2

-0,3

-0,2

-0,5

-1

-0,1

0 -0,3

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=11; K=11

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=8; K=8

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=9; K=9

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=10; K=10

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=10; K=10

Zadowolenie z zakupu mediów; N=10; K=10

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=11; K=11

Ma dobrą znajomość rynku mediów w Polsce; N=11; K=11

-2

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=11; K=11

-0,6

Equinox (2009)

0,0

Equinox (2008) 2

Zadowolenie z planowania; N=11; K=11

Metodologia – str. 62

Nowe budżety w ogólnych przychodach: 45 proc. Kluczowe zmiany personalne: nowe stanowiska objęli Roman Łoziński, interactive media manager, i Agnieszka Pikuła, media manager Liczba zatrudnionych: 11 (plus 2 w 2009 r.) Główne zmiany w strukturze/ofercie: internet, badania Touchpoints, modelowanie ekonometryczne, doradztwo strategiczne

Zadowolenie z obsługi klienta; N=11; K=11

Dom mediowy zaangażował się w projekt Polskiego Domu Mediowego (media miał kupować ZOG), z którego po kilku tygodniach się wycofał. Wzmocnił natomiast współpracę (franczyza) z ZOG-iem, a jej owocem jest pozyskanie w tym roku budżetu Lactalisu. Equinox zapowiada, że chce być największym niezależnym domem mediowym w Polsce i wygenerować cennikowo 20-proc. wzrost przychodów brutto w tym roku (w 2009 r. – 161 mln zł). Niskie oceny od klientów w badaniu MB SMG/KRC.

0,1

Prezes/dyrektor zarządzający

0,0

DARIUSZ KOWALSKI

Nowi klienci 2009: BOŚ, Philipiak Polska, Al Waseet International, X-Trade Brokers, Natur Produkt, Omega Pharma, Casinos Poland, Pharmacare, Stannah Stairlift Stracone budżety 2009: – Stała obsługa: FoodCare, ABM Solid, Mill-Yon, RWE Stoen, Sopro, teatr Roma, Chello Zone Dynamika przychodów 2009/2008: 117 proc.

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=11; K=11

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

Equinox Polska

63-78_RS ARiDM 2010#domy_portety:Layout 1

21-04-10

22:14

Page 65

Kluczowe zmiany personalne: – Liczba zatrudnionych: 11, w tym 8 na etacie Główne zmiany w strukturze/ofercie: stworzenie trzech nowych działów planowania i zakupu – telewizja, OOH oraz radio Top kampanie: Allegro, Polfa Łódź, Iperfumy.pl, Google Chrome, Miasto Poznań, Sensilab Nagrody/wyróżnienia: –

Projekty/kampanie realizowane za granicą: – Badanie MB SMG/KRC: średnia ocena ogólna. Stosunkowo najwyżej klienci ocenili usługi związane z planowaniem reklamy zewnętrznej i internetu. Menedżerowie agencji na pewno powinni przemyśleć wyniki dotyczące planowania telewizji, znajomości rynku mediów i jakości dostarczanych badań i analiz.

Inﬁnity Media (2009) 2

0,0

0,2

0,0

0,1

0 -0,2 -0,5

-1

-0,2

-0,3

-0,5

-1

-0,7 -1,2 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=5; K=5

Ma dobrą znajomość rynku mediów w Polsce; N=7; K=7

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=7; K=7

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=6; K=6

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=5; K=5

Zadowolenie z zakupu mediów; N=7; K=7

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=7; K=7

Metodologia – str. 62

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=6; K=6

-2

-2 Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=6; K=6

Udziałowcami Infinity Media są m.in. menedżerowie ARBOmedia Polska Krzysztof Bińkowski i Bartosz Drozdowski. W 2009 r. rozstanie z dwoma klientami agencja starała się wynagrodzić sobie pozyskaniem nowych biznesów. Skutecznie. Klienci średnio ocenili tę agencję. Ma ona sporo do zrobienia, jeśli chodzi o planowanie telewizji. W tym roku pod tym względem może być lepiej, bo Infinity Media powołała właśnie dział planowania i zakupu telewizji.

Zadowolenie z planowania; N=7; K=7

Prezes

Zadowolenie z obsługi klienta; N=7; K=7

ANNA ŻAKOWSKA

Nowi klienci 2009: Polfa Łódź, Sensilab, Obi, Google Chrom, Iperfumy.pl Stracone budżety 2009: Pirelli Real Estate, BBI Development Stała obsługa: oprócz ww. nowo pozyskane: Egmont, ESKK, QXL (Allegro.pl, Otodom.pl, Otomoto.pl, Otowakacje.pl), Profesja, Quelle Polska (obecnie Halens) Dynamika przychodów 2009/2008: 28 proc. Nowe budżety w ogólnych przychodach: 35 proc.

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=7; K=7

FOT.: INFINITY MEDIA

Inﬁnity Media

gital Asset Optimization); wsparcie sprzedaży dla sektora e-commerce oraz sektora finansowego Nagrody/wyróżnienia: Young Media Lions Badanie MB SMG/KRC: mimo poprawy w stosunku do ub.r. Initiative wciąż w większości wymiarów wypada znacznie poniżej średniej dla badanego rynku. Jedynie w kategorii znajomości rynku mediów i przestrzegania zasad etyki plasuje się powyżej przeciętnej.

-0,6

-0,9

-0,5

-0,4

-0,6

-0,4

-0,6

-0,3

-0,3 Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=17; K=14

-1

-0,2

-0,2 Ma dobrą znajomość rynku mediów w Polsce; N=16; K=13

-0,2

-0,3

-0,6

-0,7

-0,3

-0,4

-0,8

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=17; K=13

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=15; K=11

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=13; K=9

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=13; K=10

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=17; K=13

Zadowolenie z zakupu mediów; N=18; K=14

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=17; K=13

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=16; K=12

-2

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=12; K=10

-1

-0,3

0 -0,2

-0,5

1 0,1

Initiative Media Warszawa (2009)

0,1

Initiative Warszawa (2008) 2

Zadowolenie z planowania; N=17; K=13

Metodologia – str. 62

i Universal McCann; redukcja zatrudnienia o kilkunastu pracowników Liczba zatrudnionych: 46 Główne zmiany w strukturze/ofercie: udoskonalenie narzędzia Matrix 5.0 optymalizującego 50 touchpointów na podstawie badań polskich konsumentów; wprowadzenie narzędzia Connections Panel – jednoźródłowy panel konsumentów online liczący 4 tys. os.; rozwój digital – m.in. wprowadzenie do oferty DAO (Di-

Zadowolenie z obsługi klienta; N=18; K=14

Z łatania dziur po TP niewiele wyszło. Initiative ma za sobą kolejny słaby sezon zwieńczony odejściem PSA. Choć była to sieciowa strata, nie zrekompensowały jej lokalne zdobycze mimo sporej aktywności IM w new businessie. Na szczęście agencja rozpoczęła 2010 z przytupem r., przejmując budżet BMW Polska i wygrywając przetargi Walmarka i Schering-Plough. W tym roku Initiative przeprowadził się do siedziby siostrzanej Universal McCann. Spółki IPG deklarują zachowanie autonomii.

-0,3

CEO

-0,7

MARCIN DEC

Nowi klienci 2009: BGŻ Stracone budżety 2009: PSA – Peugeot i Citroën (z efektem na 2010 r.), ICT Poland Stała obsługa: m.in.: Lukas (obrona), Millennium, Ecco, Lidl (obrona), Ozone, Continental, Fujitsu Siemens, PWC Przychody 2009: – Kluczowe zmiany personalne: zatrudnienie Wiesławy Vonau jako wspólnego dyrektora finansowego dla Initiative

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=18; K=14

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

Initiative

63-78_RS ARiDM 2010#domy_portety:Layout 1

21-04-10

22:14

Page 66

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

Innovations

MICHAŁ SZEPTYCKI Prezes Mimo krótkiego stażu na rynku (od połowy 2008 r.) agencji udało się zdobyć zaufanie sporego i interesującego grona klientów, dynamicznie rosną jej przychody. Na tle konkurencji w badaniu MB SMG/KRC agencja wypada imponująco.

Nowi klienci 2009: Prawo i Sprawiedliwość, Parlament Europejski, Urząd Marszałkowski Górnego Śląska, Ele Taxi, Regionalna Organizacja Turystyczna Woj. Świętokrzyskiego, Urząd Marszałkowski Woj. Dolnośląskiego, Koalicja na rzecz Autogazu Stracone budżety 2009: – Stała obsługa: – Obroty 2009: 25,3 mln zł (cennikowo) Dynamika obrotów 2009/2008: 575 proc.

Kluczowe zmiany personalne: – Liczba zatrudnionych: 5 osób Główne zmiany w strukturze/ofercie: wiceprezes spółki Lechosław Olszewski z początkiem 2010 r. wspólnie z Tomaszem Kawką zainicjowali powołanie White SA Integrated Business Fund – funduszu inwestycyjnego typu private equity. Udziałowcy White deklarują przeprowadzenie akwizycji i inwestycji zarówno w firmy z branży reklamowej, jak i mediowej. Funduszem zarządzają Tomasz Kawka, prezes Brand Avenue, oraz Lecho-

sław Olszewski, wiceprezes Innovations. Pozostali udziałowcy to: Zbyszko Dzięgielewski, prezes firmy Propaganda, Adam Smierzchalski, prezes See Me, i Przemysław Nowicki związany z firmą Propaganda Top kampanie: – Badanie MB SMG/KRC: w ocenie klientów w zdecydowanej czołówce na tle konkurencyjnych agencji. Szczególnie wysoko oceniona za planowanie, zakup mediów, innowacyjność i wysoką jakość w planowaniu mediów.

Innovations (2009) 2

1,2 0,7

0,6

0,8

0,6

1,1

0,9

0,8

0,6

0,3

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=10; K=10

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=8; K=8

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=8; K=8

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=8; K=8

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=10; K=10

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=8; K=8

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=9; K=9

Metodologia – str. 62

Zadowolenie z zakupu mediów; N=10; K=10

-2 Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=9; K=9

-2 Zadowolenie z planowania; N=10; K=10

-1

Zadowolenie z obsługi klienta; N=10; K=10

-1

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=10; K=10

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=8; K=8

0,2

Ma dobrą znajomość rynku mediów w Polsce; N=10; K=10

mach teamów klienckich agencji; rozwój projektów ekonometryczynych, przygotowanie kolejnych edycji Macrofaq, realizacja badania poświęconego preferencjom konsumentów w czasie kryzysu, zmiany wspólne dla całej OMG: patrz opis Optimum Media OMD Badanie MB SMG/KRC: Macroscope odnotował wyraźny spadek ocen. Agencja, która w poprzednich edycjach badania wypadała znacznie lepiej niż siostrzana firma Optimum Media OMD, w tym roku dała się jej przebić w blisko połowie wymiarów. Macroscope OMD (2008)

Macroscope OMD (2009)

-0,4

-0,5

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=11; K=7

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=13; K=8

0,2 -0,1 Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=8; K=5

-0,3

-0,1 Ma dobrą znajomość rynku mediów w Polsce; N=14; K=8

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=14; K=8

-0,1

0,2

0,6

1,1 0,3

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=13; K=8

-2

-0,1

-2 Zadowolenie z zakupu mediów; N=14; K=8

-1

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=13; K=8

-1

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=14; K=8

0,0 Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=10; K=7

0,5

0,1

0,0

-0,1

-0,2

0 -0,1

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=11; K=7

0,6

0,8 0,3

0,3

Zadowolenie z planowania; N=14; K=8

Metodologia – str. 62

Kluczowe zmiany personalne: agencja skompletowała dziewięcioosobowy zespół dla Żywca z Martą Pichlak w roli szefa, po przesunięciach nadal pracuje w strukturze podzielonej na dwa zespoły; awansowali niemal wszyscy pracownicy firmy Liczba zatrudnionych: 22 (rok wcześniej – 15) wspieranych przez pracowników jednostek wspólnych dla wszystkich agencji OMG (m.in.: OMG Metrics, OMG Digital, Mozaic) Główne zmiany w strukturze/ofercie: rozwój kompetencji internetowych w ra2

Zadowolenie z obsługi klienta; N=14; K=8

Po kilku latach bez upadków i wzlotów Macroscope OMD zaliczył wielkie zwycięstwo – w przetargu Grupy Żywiec. Wzmocniony jej budżetem (cennikowo 150 mln zł w ub.r.) jest już tylko o jedną trzecią mniejszy niż siostrzany Optimum Media OMD, a w 2010 r. realizuje ponad 60-proc. wzrost obrotu. Przewagi agencja poszukuje w obszarze badań, a zwłaszcza modelowania ekonometrycznego. Rozwój w tym kierunku ma jej zapewnić pozycję partnera w biznesie, a nie tylko planowaniu mediów.

0,2

Dyrektor zarządzająca

-0,2

BEATA SZCZEŚNIAK

Nowi klienci 2009: MK Café, Hewlett-Packard (sieciowo), Frosta (kampania), kampania wyborów europejskich, Grupa Żywiec Stracone budżety 2009: w 2009 r. brak strat, w 2010 r. – Walmark Stała obsługa: m.in. McDonald’s, Bakoma, Polbank, Deutsche Bank, Tikkurila (obrona), Perfetti van Melle, Marubeni Corporation, Henkel Bautechnik, Hachette Livre i HBO (te dwa budżety przeszły do Optimum Media OMD, siostrzanej agencji), EasyJet Dynamika obrotów 2009/2008: cennikowo 5 proc. spadku obrotów , szacowany spadek netto 12 proc.

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=14; K=8

FOT.: MACROSCOPE OMD

Macroscope OMD

63-78_RS ARiDM 2010#domy_portety:Layout 1

21-04-10

22:14

Page 67

Mastermind Group

Mastermind Group (2009) 2

1 0,0

0,1

0,0

0,1

-0,1 -0,7

-1

-0,2

-0,4

-1

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=7; K=7

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=6; K=6

Zadowolenie z zakupu mediów; N=7; K=7

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=7; K=7

Zadowolenie z planowania; N=7; K=7

Zadowolenie z obsługi klienta; N=7; K=7

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=7; K=7

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=7; K=7

-2

Ma dobrą znajomość rynku mediów w Polsce; N=7; K=7

Metodologia – str. 62

Badanie MB SMG/KRC: klienci ocenili firmę średnio lub słabo. Nisko oceniano strategię i znajomość rynku mediów.

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=7; K=7

Mastermind Group zajęła ostatnie miejsce w rankingu domów mediowych oceniającym zadowolenie klientów z badań, analiz i strategii. Dużo lepiej oceniono obsługę klienta – w połowie stawki, jeśli chodzi o zadowolenie klientów z planowania. Firma odmówiła nam jakichkolwiek informacji na swój temat.

Liczba zatrudnionych: zmiana w liczbie pracowników w ciągu roku – b.d. Główne zmiany w strukturze/ofercie: – Top kampanie: – Nagrody/wyróżnienia: – Projekty/kampanie zrealizowane za granicą: –

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=6; K=6

Prezes

Nowi klienci 2009: – Stracone budżety 2009: – Stała obsługa: – Dynamika przychodów 2009/2008: – Nowe budżety w ogólnych przychodach: – Kluczowe zmiany personalne: –

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=7; K=7

MARZENA TOMASIK

REKLAMA

www.maxusglobal.pl Through communication a brand builds a presence in its consumers’ minds.

63-78_RS ARiDM 2010#domy_portety:Layout 1

22-04-10

12:04

Strona 68

account manager, Jacek Kania (powrót), group account manager, i Marek Jaworski, interactive manager Liczba zatrudnionych: 29, w tym 4 nowe Główne zmiany w strukturze/ofercie: rozwój działu interactive SEM Outrider Top kampanie: m.in. wprowadzenie Punto Evo, Oshee, SIMS 3 Nagrody/wyróżnienia: srebrne Effie 2009 – launch Alior Banku SA, Media Trendy 2009 – innowacyjne wykorzystanie prasy „Londyńczycy TVP”, Media Trendy 2009 – innowacyjne wykorzystanie kina „Rolety

zaciemniające Velux”; firma znalazła się w top 10 najefektywniejszych domów mediowych 10-lecia Effie w Polsce Badanie MB SMG/KRC: wyniki najnowszego badania Maxusa są znacznie słabsze od poprzedniego (wówczas występujący jako Maxus/Guideline). Wyraźnie spadły oceny na wskaźnikach jakości planowania prasy, ceny netto za zakup mediów, znajomości rynku mediów. Pogorszyło się zadowolenie respondentów we wszystkich obszarach badania.

0,2 -0,4

-0,2 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=11; K=10

0,2

0,3 -0,1

-0,1

0,0

0,2

0,1

0,0

0,2

0,1

0,4

0,5

-0,2

-1

Ma dobrą znajomość rynku mediów w Polsce; N=12; K=11

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=12; K=11

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=10; K=9

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=7; K=6

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=12; K=11

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=10; K=9

Zadowolenie z zakupu mediów; N=12; K=11

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=12; K=11

Zadowolenie z planowania; N=12; K=11

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=8; K=7

-2

Metodologia – str. 62

Maxus (2009)

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=10; K=9

-1

0,2

0,0

0 -0,4

-0,1

0,2

0,3

Maxus/Guideline (2008) 2

Zadowolenie z obsługi klienta; N=12; K=11

Rok bez fajerwerków i wpadek. Widać, że kierownictwo skoncentrowało się na budowie stabilnej firmy, która powstała na bazie dwóch domów mediowych Guideline i Maxus. Spółka szuka wyróżników – zmieniła logotyp i wzmocniła relacje z mediami. Wciąż jednak pozostaje w cieniu swoich „wielkich” braci z GroupM.

0,3

Dyrektor zarządzający

-0,2

MIROSŁAW KĘPIŃSKI

Nowi klienci 2009: Fiat Auto Poland, Polfa Warszawa, OSHEE, TKMaxx (do grudnia 2009); Scandic Hotels, Tantum Verde (projekt), Kotanyi, Gardenau (Tenczynek) Stracone budżety 2009: TKMaxx, Kler (MediaCom) Stała obsługa: Alior Bank, Praktiker, TVP, Velux, Husqvarna, Electronic Arts, Nikon Dynamika przychodów 2009/2008: b.d. Nowe budżety w ogólnych przychodach: b.d. Kluczowe zmiany personalne: do zespołu dołączyli Katarzyna Baranowska, group

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=12; K=11

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

Maxus

-0,2

-0,3

-0,4

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=40; K=27

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=40; K=27

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=28; K=21

0,1

0,2

0,3 -0,1

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=32; K=23

0,2

0,3 -0,1

0,1

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=37; K=27

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=39; K=27

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=39; K=26

-2 Zadowolenie z zakupu mediów; N=40; K=27

-2 Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=39; K=27

-1

Ma dobrą znajomość rynku mediów w Polsce; N=39; K=26

-0,1

-0,2

-0,1

-1

Mediaedge:cia (2009)

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=36; K=24

0,0

0,3

0,1

0,2

0,1

1 0,1

0,2

Mediaedge:cia (2008) 2

Zadowolenie z planowania; N=40; K=27

Metodologia – str. 62

Liczba zatrudnionych: 134 os. (+ 10 w stosunku do 2008 r.) Główne zmiany w strukturze/ofercie: realizacja autorskiego badania mediów społecznościowych, współfinansowanego z grantów sieci; rozwój kreacji, tworzenia stron WWW, projektów SEM/SEO (w ramach Outridera, komórki GroupM); planowany rebranding Medialabu na Analytics & Insight, marka ma być bardziej adekwatna do szerokiej oferty projektów, także pozamediowych. Badanie MB SMG/KRC: wyniki agencji oscylują wokół średniej, widać jednak tendencję spadkową w stosunku do ub.r. Klienci wciąż doceniają znajomość rynku, ale obniżyli oceny jakości planowania mediów.

(poszerzenie współpracy o koordynację na innych rynkach), Grupa TP (TP i Orange), Sony Ericcsson, Visa, Lek Polska, Mercedes, Hasco Lek (obrona), Müller, BNP Paribas Fortis, Wilkinson, Energizer, Jeronimo Martins Dystrybucja, Chanel, Sarantis, Xerox, Mlekpol (obrona) Dynamika obrotów 2009/2008: + 32 proc., cennikowa wielkość obrotu 2009 – 2 mld 195 mln zł Kluczowe zmiany personalne: na początku ub.r. z agencją rozstała się Małgorzata Węgierek, dyr. zarządzająca, jedyną dyr. zarządzającą firmy pozostała Izabela Albrychiewicz; odeszła Joanna Malec, media manager

Zadowolenie z obsługi klienta; N=40; K=27

Wzmocniony budżetami TP i Orange MEC zakończył kryzysowy ub.r. 32-proc. wzrostem. O wysokiej formie agencji świadczą kolejne wygrane, m.in. sukcesy działu internetowego MEC. W ub.r. biznes MEC Interaction wzrósł o 50 proc. Rozwój kreacji interaktywnej, poszerzanie oferty badawczej i usprawnianie client service’u to ważne punkty tegorocznej strategii. MEC realizuje ją już pod skróconą nazwą (wcześniej Mediaedge: cia), a rezygnacja z przedrostka „media” ma sugerować zbliżenie do biznesu klienta też w obszarach pozamediowych.

0,1

CEO Central & Eastern Europe i CEO Poland

-0,2

ANNA LUBOWSKA

Nowi klienci 2009: w 2009 – Bakalland, Müller, Bio Active (internet), Kross (internet), Parfumico, SSL Healthcare, Dellitissue, DNB Nord, Full Tilt Poker, Activision Blizzard, Skarbiec Mennicy Polskiej; w 2010 – Infor („Dziennik Gazeta Prawna”), Inco Veritas, Vita Direct, TK Maxx, poszerzenie współpracy z Mlekpolem i Hasco Lek, budżet SEM Citibanku, Olympus Stracone budżety 2009: Vitax (połączenie z Tetley), sieciowo Canon Stała obsługa: Amica, Wydawnictwo Bauer, Bank Pocztowy, Citibank, Colgate-Palmolive, IKEA (obrona), Michelin, Neonet (obrona), Nestlé, Nivea, Novartis Sandoz

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=40; K=27

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

MEC

63-78_RS ARiDM 2010#domy_portety:Layout 1

21-04-10

22:14

Page 69

Nagrody/wyróżnienia: – Projekty/kampanie realizowane za granicą: – Badanie MB SMG/KRC: zdecydowana czołówka w tegorocznym badaniu. Klienci są zadowoleni ze współpracy z tą agencją i uważają ją za jedną z najbardziej godnych polecenia. Widać wyraźny wzrost zadowolenia z badań, analiz oraz strategii, a także z planowania mediów.

0,3

0,2

-0,4

-0,3

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=9; K=9

Ma dobrą znajomość rynku mediów w Polsce; N=11; K=10

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=11; K=10

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=10; K=9

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=7; K=6

0,5

-0,1

-0,3

-0,1

-0,2

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=9; K=8

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=11; K=10

-0,3 Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=8; K=7

Zadowolenie z zakupu mediów; N=11; K=10

-2 Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=11; K=10

-2 Zadowolenie z planowania; N=11; K=10

-1

Zadowolenie z obsługi klienta; N=11; K=10

Media Group (2009)

-1

Metodologia – str. 62

0,2

0,1

0,0

0,4

0,2

0,3

0,0

0,3

2 0,6

Media Group (2008) 2

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=11; K=10

Agencja ma za sobą stabilny rok. Zyskała kilku nowych klientów i poprawiła jakość usług. Docenili to klienci uczestniczący w badaniu MB SMG/KRC. Uznali, że to jedna z agencji najbardziej godnych polecenia.

0,4

Prezes

Kluczowe zmiany personalne: – Liczba zatrudnionych: 21, w tym 17 etat Główne zmiany w strukturze/ofercie: – Top kampanie 2009: pierwsza kampania wizerunkowa Oriflame, adaptowana na rynki regionu EMEA, wprowadzenie innowacyjnego leku firmy Nycomed, Controloc Control, kampania wizerunkowa Amplico komunikująca ujednolicenie nazwy dla trzech podmiotów: Amplico Ubezpieczenia, Amplico TFI i Amplico PTE

-0,1

AL HARRIS

Nowi klienci 2009: Amplico Life, Partner AGD-RTV, Hitachi, Pharma Nord, SuperPharm, sieć supermarketów Netto Stracone bużety 2009: brak Stała obsługa: Nycomed, Oriflame, Jysk, Nomi, KappAhl, Haribo, Woseba, De Agostini Provea Dynamika przychodów 2009/2008: 6,6 proc. Nowe budżety w ogólnych przychodach: 12,7 proc.

0,1

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

Media Group

darstw domowych, ich mieszkańcy badani są w domach), kilka edycji badania dot. kryzysu; rozwój pomiaru efektywności mediów (ostatni etap – badanie WebAppeal dot. internetu) Top kampanie: kampania Skody Yeti odsyłająca do wyszukiwarki Google; nietypowe wykorzystanie Gadu-Gadu dla M&M’s (Mars Polska), akcja „Podaruj dzieciom słońce” dla P&G Badanie MB SMG/KRC: oceny klientów w większości wymiarów plasują MediaCom powyżej średniej dla rynku. Na tle dużych sieciowych domów mediowych agencja otrzymała jedne z najlepszych not.

-2

0,3

0,2

0,3

0,1

0,3

0,2

0,3

0,2

0,4

0,3

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=47; K=26

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=36; K=25

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=50; K=28

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=40; K=25

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=54; K=29

Ma dobrą znajomość rynku mediów w Polsce; N=55; K=29

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=52; K=27

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=47; K=24

Zadowolenie z zakupu mediów; N=54; K=29

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=53; K=28

Zadowolenie z obsługi klienta; N=55; K=29

-0,2

-2

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=48; K=28

-1

-0,1 -1

0,0

MediaCom Warszawa (2009)

0,0

0,6

0,2

0,1

0,2

0,4

0,3

0,2

0,0

0,4

MediaCom Warszawa (2008) 2

Zadowolenie z planowania; N=54; K=29

Metodologia – str. 62

m.in. Eweliny Królak i Agnieszki Parfienowicz na group account directorów, Łukasza Pytlewskiego na szefa Business Science, jednej z marek badawczych MediaComu; w 2010 r. sformowanie teamu Playa pod kierunkiem Tomasza Skowrońskiego Liczba zatrudnionych: ok. 140 os. Główne zmiany w strukturze/ofercie: poszerzenie działalności Magic Moments, komórki komunikacji niestandardowej – projekty związane z pozyskiwaniem celebrytów m.in. dla P&G i Danone, akcje WOM; rozwój specjalizacji kreatywnej i directmarketingowej (MediaCom Direct); stałe wzmacnianie oferty badawczej – nowe projekty to m.in. RealWorld Street (panel kilkudziesięciu gospo-

0,3

Finalista przetargów Żywca i Polkomtela wykorzystał szansę dopiero w trzecim wielkim przetargu – P4. Wygrana Playa daje mu widoki na ponad 30-proc. wzrost, czyli jeden z najlepszych wyników od lat. Play rozbudził newbusinessowe ambicje i także w br. MediaCom zapowiada ofensywę. Dotychczas rósł głównie organicznie, siłą skutecznie utrzymywanego biznesu i rozwoju usług dodatkowych. Jego dumą pozostają badania, które prowadzi największy na rynku 20-osobowy zespół, równoliczny i równoważny z poszczególnymi teamami klienckimi.

0,3

CEO

0,2

AGNIESZKA KOSIK

Nowi klienci 2009: Leroy Merlin, Vectra, Stock, Kler; w 2010: Play, Rehau (sieciowo), Polskapresse, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego Stracone budżety 2009: Link4 (sieciowo), Lorenz Bahlsen, Nokia (sieciowo) Stała obsługa: m.in. Procter & Gamble, Grupa Danone (obrona), Agros Nova, Kamis, Mars, Tesco, Unicredit, Axel Springer, Bayer (obrona), Akzo Nobel, Skoda, Bahlsen, Dell, Shell, Świat Zdrowia Wyniki finansowe: ok. 9-proc. spadek obrotów netto (2009 vs. 2008) Kluczowe zmiany personalne: awans Jakuba Kossuta na dyr. zarządzającego, Agnieszka Kosik zostaje CEO, awanse wewnętrzne

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=55; K=29

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

MediaCom Warszawa

63-78_RS ARiDM 2010#domy_portety:Layout 1

21-04-10

22:15

Page 70

Top kampanie 2009: Atlas Real Estate, Budimex Nieruchomości, Ferrosan Poland, Laboratorium Kosmetyczne „Joanna”, Polska Woda, Skandia, Sun & Fun Holidays Nagrody/wyróżnienia: – Projekty/kampanie realizowane za granicą: Herlitz Badanie MB SMG/KRC: klienci tym razem docenili plannerskie umiejętności MediaOn. Ich zdaniem agencja oferuje wysoką jakość przede wszystkim w planowaniu: reklamy zewnętrznej, internetu, radia i prasy; ma innowacyjne podejście do planowania mediów.

0,1

-0,5

-0,4 Ma dobrą znajomość rynku mediów w Polsce; N=19; K=18

-0,5

-0,3

0,1

MediaOn (2009)

0,1

0,2

0,4 Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=16; K=15

0,0

0,4

0,3

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=17; K=16

0,4 Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=12; K=12

0,1

0,0

0,1

-0,2

0 -1

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=18; K=17

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=19; K=18

Zadowolenie z zakupu mediów; N=19; K=18

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=18; K=17

Zadowolenie z planowania; N=19; K=18

Zadowolenie z obsługi klienta; N=19; K=18

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=19; K=18

-2

Metodologia – str. 62

0,4

-1

-0,1

0,2

0,0

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=12; K=12

MediaOn (2008) 2

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=14; K=13

Dynamika przychodów 2009/82008: 64 mln zł rate card (2009) vs. 58 mln zł rate card (2008) Nowe budżety w ogólnych przychodach: 10 proc. Kluczowe zmiany personalne: Michał Polański (managing director, partner), Mirosław Szwaj (interactive media manager) Liczba zatrudnionych: 12 (etat), 3 (współpraca) Główne zmiany w strukturze/ofercie: stworzenie działu planowania i zakupu internetu

0,0

Dla MediaOn rok 2009 to czas wzmocnienia kadry kierowniczej. Agencja ma nowego dyrektora zarządzającego. Stworzyła też dział planowania i zakupu internetu, co pozytywnie ocenili jej klienci. Dowodzi tego badanie MB SMG/KRC, w którym klienci deklarują, że są zadowoleni z plannerskich umiejętności MediaOn, m.in. związanych z internetem.

-0,3

Dyrektor zarządzający/partner

-0,2

MICHAŁ POLAŃSKI

Nowi klienci 2009: Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Polska Woda, Skandia, Sun & Fun Holidays Stracone budżety 2009: Neinver Stała obsługa: m.in.: Atlas Real Estate, Capital Art. Apartments, Astra Satelite, Budimex Nieruchomości, Caparol, Feretti, Ferrosan Poland, Franke Polska, Fundacja Fundusz Współpracy, Herlitz, Laboratorium Kosmetyczne „Joanna”, Mayland, Pekpol, Polska Woda, Roca Polska, Skandia, SportLive 24, Sun&Fun Holidays, Trodat i Yetico

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=19; K=18

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

MediaOn

Projekty/kampanie realizowane za granicą: – Badanie MB SMG/KRC: Mediapol jest na podium wśród agencji, ze współpracy z którymi klienci byli najbardziej zadowoleni i które polecają swoim przyjaciołom. Wśród badanych kategorii wyraźnie widać, że klienci zauważyli, że Mediapol oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej i internetu.

Mediapol (2009)

0,9

0,2

-1

-2

0,5

0,3

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=5; K=5

0,2

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=5; K=5

1 0,3

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=5; K=5

0,5

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=5; K=5

Ma dobrą znajomość rynku mediów w Polsce; N=5; K=5

Metodologia – str. 62

Nowe budżety w ogólnych przychodach: nie podano Kluczowe zmiany personalne: brak Liczba zatrudnionych: 16 osób Główne zmiany w strukturze/ofercie: do czterech wzrosła liczba pracowników działu internetowego, dzięki czemu agencja może w pełni zaoferować mediowy full service kampanii internetowych Top kampanie: 3 projekty dla AIG (pożyczki, lokaty) Nagrody/wyróżnienia: –

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=5; K=5

Agencja ma stabilną bazę klientów, którzy wysoko cenią sobie jej usługi. Jest postrzegana przez nich jako innowacyjna i dobrze znająca rynek mediów.

Zadowolenie z planowania; N=5; K=5

Dyrektor mediów

Zadowolenie z obsługi klienta; N=5; K=5

JAROSŁAW MENDYK

Prezes: Mirosław Pabjan Nowi klienci 2009: PCC Polska, Wyższa Szkoła Ekonomiczno-Informatyczna w Warszawie Stracone budżety 2009: brak Stała obsługa: AIG Bank Polska SA, The Heating Company Poland, Dom Maklerski BOŚ, Galerie Handlowe „Carrefour”, Poznańska Palarnia Kawy „Astra”, Exatel, Teta SA Dynamika przychodów 2009/2008: nie podano

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=5; K=5

FOT.: MEDIAPOL

Mediapol

63-78_RS ARiDM 2010#domy_portety:Layout 1

21-04-10

22:15

Page 71

zarządu MediaVest, przejście Bartłomieja Popławskiego z działu rozwoju SMV na stanowisko media managera, Piotr Szczepański, dyrektor ds. rozwoju SMV, współodpowiedzialny także za planowanie strategiczne w MediaVest Liczba zatrudnionych: 14 (b.z.) Główne zmiany w strukturze/ofercie: poszerzenie zakresu usług, m.in. o większe wykorzystanie doradztwa w zakresie strategii marketingowej, modelowania ekonometrycznego i planowania mediów cyfrowych. Bliska współpraca z agencją interaktywną Next (w ramach grupy)

Top kampanie: Crunchips, Payback (wprowadzenie na rynek Loyalty Partners), Noble Bank, Rutinoscorbin, Cholinex, wprowadzenie na rynek Alli i Breathe Right, Parodontax, Lactacyd, Naturals Badanie MB SMG/KRC: MediaVest wyraźnie zyskał w opinii respondentów, głównie na wskaźnikach atrakcyjności ceny netto za zakup mediów oraz jakości planowania telewizji. Dużo słabiej oceniono innowacyjność w planowaniu mediów, czym agencja chciała się wyróżniać. Poprawił się poziom zadowolenia z planowania i zakupu mediów.

0,1

-0,3 Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=8; K=8

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=8; K=8

-0,1

0,0

0,1

MediaVest (2009)

Ma dobrą znajomość rynku mediów w Polsce; N=8; K=8

-0,2 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=8; K=8

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=5; K=5

-0,1

Zadowolenie z zakupu mediów; N=8; K=8

-2 Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=8; K=8

-2 Zadowolenie z planowania; N=8; K=8

-1

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=7; K=7

-0,1

-1

Metodologia – str. 62

0,3

0,0

0 -0,1

0,3

1 0,1

2 0,5

MediaVest (2008) 2

Zadowolenie z obsługi klienta; N=8; K=8

Dom mediowy w cieniu wielkiego brata Starcomu spokojnie buduje pozycję. W ciągu roku miał kilka sukcesów, m.in. przejęcie od MediaComu obsługi Lorenz Bahlsen. Współpracował także przy launchu m.in. FM Banku i Paybacku. Pod względem przychodów agencja niemal utrzymała poziom z ub.r., w br. planuje wzrost na poziomie 14 proc. Firma chce rozwijać się zwłaszcza w obszarze rozwiązań digital i badań. W badaniach widać, że są to elementy, nad którymi agencja musi popracować.

0,1

Prezes/dyr. zarządzający

-0,1

KATARZYNA WIATER

Nowi klienci 2009: TUI, ScanHoliday, EPCD (Dior), GSK Commercial, Loyalty Partner (Payback), FM Bank, Międzynarodowe Targi Poznańskie, The Lorenz Bahlsen, Fundacja Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego, Noble Bank, Open Finance, Infor Biznes Stracone budżety 2009: brak Stała obsługa: GlaxoSmithKline, UPC, Grupa Getin, Marquard, TUI Poland, Dekoral Dynamika przychodów 2009/2008: 1 proc. Nowe budżety w ogólnych przychodach: 25 proc. Kluczowe zmiany personalne: Radosław Dudek client service directorem i członkiem

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=8; K=8

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

MediaVest

Główne zmiany w strukturze/ofercie: pierwszy rok w nowej organizacji podzielonej na 4 obszary kompetencji (invention, exchange, business planning, client leadership); poszerzenie kompetencji Made in Mind o branded content/product placement Top kampanie: Nike + („Ona czy on”), Hoop („Dzień przytulania”), Asus („W 8 sekund”) Badanie MB SMG/KRC: Mindshare w większości wymiarów otrzymał noty poniżej średniej dla całego rynku. Jedynie innowacyjność spotkała się z przychylniejszą niż przeciętna oceną jego klientów. Mindshare (2009)

-0,1

-0,5

-0,3

-0,5

-0,1

0,0 -0,1

-0,1

-0,2

-0,1

0,0 -0,2 Ma dobrą znajomość rynku mediów w Polsce; N=22; K=16

-1

-0,5

0,1 -0,1

-0,3

-0,2

-0,4

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=15; K=12

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=13; K=11

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=15; K=12

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=20; K=14

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=22; K=16

Zadowolenie z zakupu mediów; N=22; K=16

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=20; K=15

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=18; K=13

-2

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=20; K=15

-1

-0,2

0 -0,2

0 -0,1

-0,3

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=22; K=16

Mindshare (2008) 2

Zadowolenie z planowania; N=22; K=16

Metodologia – str. 62

432 mln zł, a Media Insight – 51 mln zł (źródło: agencja) Kluczowe zmiany personalne: odszedł Dariusz Przychoda, wieloletni menedżer, odpowiedzialny m.in. za projekty branded content; odszedł Krzysztof Sobieszek, menedżer z działu Invention; odszedł Sebastian Olszowy, wieloletni menedżer, I Paweł Żeleźniak, odpowiedzialny za Made in Mind, dołączyła Anna Brunzlow, obecnie zarządza Made in Mind, wewnętrzną agencją reklamową Liczba zatrudnionych: 58 osób w Mindshare, 6 osób w The Media Insight

Zadowolenie z obsługi klienta; N=22; K=16

Unilever, Polkomtel i Żywiec wzbudzilły w Mindshare sporo nadziei. Chociaż wielki biznes znów ominął najmniejszą agencję GroupM, a MobilKing (spory biznes z ub.r.) wycofał się z Polski, wyniki finansowe osiągnęła przyzwoite. Postawilły na nią m.in. Heinz i Raiffeisen Bank. Jak deklaruje agencja, w puli wygranych było łącznie 11 nowych budżetów, w br. zakłada utrzymanie przynajmniej ubiegłorocznej dynamiki. Mindshare stara się zarówno o budżety mediowe, jak i zlecenia na kreacje.

-0,3

Dyrektor zarządzający

-0,3

ADRIAN KAWECKI

Nowi klienci 2009: Heinz, Raiffeisen Bank, Randstad (sieciowo), Intercontinental (sieciowo), Zurich (sieciowo), Egipskie Biuro Turystyczne (sieciowo), Aflofarm, PGE, Unity Line, Schering Plough (stracony w lutym br.), Discovery Stracone budżety 2009: – Stała obsługa: m.in.: AIG, Ford, ING, LG, Hoop, Nike, Kimberly-Clark, Lenovo, Volvo, Motorola, UIP, UCB Pharma Wyniki finansowe: w 2009 deklarowane 10 proc. wzrostu przychodów przy zachowaniu poziomu obrotów z 2008; cennikowo obroty Mindshare wyniosły

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=22; K=16

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

Mindshare

63-78_RS ARiDM 2010#domy_portety:Layout 1

21-04-10

22:15

Page 72

Nowe budżety w ogólnych przychodach: 8 proc. Kluczowe zmiany personalne: Paweł Pluciński planning & buying directorem, Renata Wasiak group account directorem, Michał Daniluk key account development directorem; odszedł Tomasz Ramza, media director Liczba zatrudnionych: 70 osób (poziom podobny do 2008) Główne zmiany w strukturze/ofercie: – Top kampanie: m.in.: Toshiba LED, Kucharek „Pogotowie Kulinarne”, mDirect, Egmont – magazyn „W.I.T.C.H.”, Red Bull X-Fighters

Nagrody/wyróżnienia: Media Trendy w kategorii najefektywniejsze wykorzystanie outdooru dla kampanii Toshiba LED Badanie MB SMG/KRC: słabsze niż w poprzednim roku oceny. Respondenci gorzej ocenili jakość usług w planowaniu prasy, reklamy zewnętrznej, internetu oraz atrakcyjności ceny netto. Nieznacznie poprawiła się opinia odnośnie do planowania radia oraz zadowolenie z obsługi klienta.

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=17; K=14

-0,6

-0,5 Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=17; K=13

-0,1

-0,3

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=26; K=20

-0,2 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=21; K=17

0,0

MPG (2009)

0,0

0,2 -0,1

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=27; K=21

0,0 -0,1

Ma dobrą znajomość rynku mediów w Polsce; N=27; K=21

0,0

0,3 -0,1 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=24; K=19

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=15; K=12

Zadowolenie z zakupu mediów; N=27; K=21

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=27; K=21

-0,1

-2 Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=25; K=19

-2 Zadowolenie z planowania; N=26; K=20

-1

Zadowolenie z obsługi klienta; N=27; K=21

-1

Metodologia – str. 62

0,1

0 -0,1

0,0

0,3

1 0,1

0,2

MPG (2008) 2

0,1

Apetyty były duże, ale na tym się skończyło. Agencja startowała w kilku najważniejszych dla rynku przetargach, w tym m.in. na obsługę Danone oraz Playa. Przy tak angażujących konkursach na wyróżnienie jednak zasługuje to, że firmie udało się utrzymać jedną ze swoich największych gwiazd Reckitt Benckisera i Coty, a także kilku innych stałych klientów. Widać, że dom mediowy jest w stanie udźwignąć kilka dużych przetargów. Na pewno byłby to dla niego lepszy rok, gdyby nie kilka strat.

0,0

CEO

0,1

JACEK DZIĘCIELAK

Nowi klienci 2009: Hyundai, Kia, Dbam o Zdrowie, Budweiser; utrzymane budżety po przetargach i przeglądach: Reckitt Benckiser, Coty, Red Bull, Canal Plus, Clarks, Turespana Stracone budżety 2009: Wawel, Mitsubishi, Frosta Stała obsługa: Reckitt Benckiser, Coty, Red Bull, Canal Plus, Clarks, Turespana, Liberty Direct, grupa BRE Bank, Carrefour, Nordea, SSL Healthcare, Prymat, FagorMastercook Dynamika przychodów 2009/2008: 14 proc.

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=27; K=21

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

MPG

nie mediów; pozyskanie Dariusza Przychody, eksperta w dziedzinie branded content, na stanowisko content & engagement directora; zawirowania na poziomie OMG Digital – odejścia kolejnych szefów Marcina Węgrzynka i Pawła Jagiełły Badanie MB SMG/KRC: oceny klientów Optimum Media OMD oscylują wokół średniej dla całego rynku. W niemal wszystkich wymiarach widać jednak poprawę w stosunku do ub.r. – w obszarach przekonania o atrakcyjności cen i innowacyjności do poziomu powyżej przeciętnej. Optimum Media OMD (2009)

-0,4

-0,5

-0,4

-0,7

-0,2 Ma dobrą znajomość rynku mediów w Polsce; N=15; K=14

-0,2

-0,1 Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=12; K=11

-0,7

0,0

-0,1

-0,2

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=14; K=13

-1

0,0

0,1

0,0

0,1

0,0

-0,3

-1

-0,4

-0,2

-0,1

-0,2

0,0

0,2

1 0,1

0,0

Optimum Media OMD (2008) 2

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=12; K=11

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=8; K=7

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=6; K=5

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=15; K=14

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=15; K=14

Zadowolenie z zakupu mediów; N=14; K=13

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=14; K=13

Zadowolenie z obsługi klienta; N=14; K=13

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=14; K=14

-2

-2 Zadowolenie z planowania; N=14; K=13

Metodologia – str. 62

Kluczowe zmiany personalne: Marcin Winkler zastępuje Małgorzatę Baranowską na stanowisku dyr. zarządzającego; Anna Podskarbi z PHD CEE account directorem; Agnieszka Szynal group account directorem Liczba zatrudnionych: 23 osoby wspierane przez pracowników jednostek wspólnych dla wszystkich agencji OMG (m.in.: OMG Metrics, OMG Digital, Mozaic) Główne zmiany w strukturze/ofercie: rozwój kompetencji internetowych w ramach teamów klienckich; zmiany wspólne dla całej OMG: wprowadzenie Ad Effect, narzędzia ekonometrycznego wspierającego planowa-

0,0

Fatalny początek pierwszego roku bez Ery nadwerężył pozycję agencji. Czarną serię powstrzymał nowy szef Marcin Winkler, któremu powierzono misję wyprowadzenia biznesu na prostą. Skuteczne obrony, kilka sukcesów przetargowych i lepsze oceny klientów dowodzą poprawy kondycji. Jak twierdzi szef agencji, od połowy ub.r. udało się jej zrekompensować wszystkie straty oprócz Ery. Przy utrzymaniu obecnego portfolio Optimum przewiduje co najmniej 20-proc. wzrost obrotów w 2010 r.

-0,1

Dyrektor zarządzający

-0,2

MARCIN WINKLER

Nowi klienci 2009: D'aucy, Lakma, Vitax, German Wings, Parship (sieciowo), koordynacja obsługi Johnson & Johnson na rynkach regionu, HBO (przejęte od Macroscope w 2010 r.), Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Centralna Komisja Egzaminacyjna Stracone budżety 2009: Heinz, Sony, Chipita, Leroy Merlin, BGŻ Stała obsługa: m.in.: Johnson & Johnson, Henkel, Renault i Nissan, Storck (obrona), Berlin-Chemie, Lotos (obrona), Tetley, Generali Wyniki finansowe: spadek obrotów o blisko 50 proc.

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=15; K=14

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

Optimum Media OMD

63-78_RS ARiDM 2010#domy_portety:Layout 1

21-04-10

22:15

Page 73

Chiny, Japonia, Rosja, USA, Wielka Brytania) Badanie MB SMG/KRC: klienci ocenili PMW słabiej niż przed rokiem – agencja zanotowała spadki. Klienci najbardziej zadowoleni byli z badań, analiz i strategii dostarczanych przez tę agencję.

-0,1

-0,4 Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=11; K=9

-0,2

-0,3

-0,2 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=8; K=6

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=7; K=6

-0,2

-0,3

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=9; K=8

-0,1

-0,1 Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=9; K=7

-0,2

-0,1 Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=8; K=6

-0,3

-1

-0,5

0,0

0,1

0,2

0,5

0,3

0,1

-1

Zadowolenie z zakupu mediów; N=11; K=9

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=9; K=7

Zadowolenie z planowania; N=11; K=9

Zadowolenie z obsługi klienta; N=11; K=9

Ma dobrą znajomość rynku mediów w Polsce; N=10; K=8

-2

Metodologia – str. 62

PanMedia Western (2009)

-0,2

-0,1

0,0

0,3

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=11; K=9

Agencja ma za sobą stabilny rok. W 2009 r. udało się jej utrzymać wszystkie swoje kluczowe budżety. Nie wprowadzono większych zmian w strukturze. Nowością jest dział marketing performance. Mimo tej „małej stabilizacji” w badaniu MB SMG/KRC klienci ocenili PanMedia Western słabiej niż przed rokiem.

0,2

PanMedia Western (2008) 2

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=11; K=9

Dyrektor zarządzająca

Kluczowe zmiany personalne: brak Liczba zatrudnionych: 31 osób (etat) Główne zmiany w strukturze/ofercie: zbudowanie działu marketing performance Top kampanie: ING Direct, Provident Pożyczki, Suzuki GrandVitara, Suzuki Swift Nagrody/wyróżnienia: brak Projekty/kampanie realizowane za granicą: kampania „Warszawa: Miastem Chopina” realizowana w 6 krajach (Francja,

-0,5

EWA GÓRALSKA

Nowi klienci 2009: Wawel, Energa, Bet365, Lukas Bank, UM Warszawa, Sony Erickson (projektowo) Stracone budżety 2009: brak Stała obsługa: ING, Provident, Suzuki, Decathlon, OBI, Austrian Airlines Dynamika przychodów 2009/2008: nie podano Nowe budżety w ogólnych przychodach: około 15 proc.

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=9; K=8

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

PanMedia Western

wizualną firmy, uruchomiono dział planowania kampanii internetowych Top kampanie: Cinema City Poland – konkurs „Filmowy pościg lata” oraz launch kina Cinema City Bonarka; IDC Polonia – wprowadzenie słowackiej marki Horalky; Jurajska Spółdzielnia Pracy – „Oficjalna woda Polskiej Siatkówki” – woda mineralna Jurajska na mistrzostwach Europy w siatkówce Nagrody/wyróżnienia: – Badanie MB SMG/KRC: po rocznej przerwie agencja ponownie pojawiła się w badaniu. Oceny domu mediowego oscylują wokół średniej dla innych agencji. Najsłabiej oceniono innowacyjność planowania mediów i znajomość rynku, nieco wyżej – jakość planowania prasy i radia. PRO Media House (2009)

1 0,1

0,1

-0,1

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=16; K=13

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=13; K=10

-2 Zadowolenie z zakupu mediów; N=16; K=13

-2

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=9; K=7

-0,4 -1

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=16; K=13

-0,4

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=16; K=13

-0,3

0,0

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=14; K=11

-0,2

-1

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=11; K=9

-0,2

-0,1

Ma dobrą znajomość rynku mediów w Polsce; N=16; K=13

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=12; K=9

Metodologia – str. 62

(Delsey), Sudzucker Polska (Cukier Królewski), Turit.pl Dynamika przychodów 2009/2008: – Nowe budżety w ogólnych przychodach: 30 proc. Kluczowe zmiany personalne: Dominika Meinardi przeszła do spółki Sadowski, właściciela m.in. PRO Media House; początkowo zastąpił ją Jarosław Teper, który odszedł; obecnie stanowisko to objął Robert Wieja. Anna Kiljan-Szydełko awansowała na dyr. ds. mediów Liczba zatrudnionych: 15 osób (4 więcej niż w 2008) Główne zmiany w strukturze/ofercie: powiększenie działu planowania i zakupu mediów. Wprowadzono nową identyfikację

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=15; K=12

Dom mediowy przeszedł kilka kluczowych zmian menedżerskich. To mogło przełożyć się na oceny respondentów. Należy jednak przyznać, że jest jednym z najbardziej aktywnych domów zlokalizowanych poza Warszawą. Zarząd na przełomie tego i ub.r. wdrożył plan restrukturyzacji i rozwoju, co w długofalowej perspektywie ma przełożyć się na poprawienie jakości usług. PRO Media liczy także na większą współpracę w ramach Grupy Niezależnych Domów Mediowych.

Zadowolenie z planowania; N=16; K=13

Dyrektor zarządzający

Zadowolenie z obsługi klienta; N=16; K=13

ROBERT WIEJA

Nowi klienci 2009: Jurajska Spółdzielnia Pracy (woda mineralna Jurajska), IDC Polonia (Horalky), Family CUP (turit.pl), Intersport, Globe Trade Centre SA (Galeria Jurajska), Empik School, Prószyński, Sobiesław Zasada, Stolbud Włoszczowa Stracone budżety 2009: Isover, RuckZuck, Classen Stała obsługa: AmerSport (Converse, CAT, Merrell), B&T Distribution (Borges), B.S.R. Polska Wilanów (Wilanów ONE), Caelum Development, Capgemini, Cinema City Poland (Cinema City, Orange IMAX, Cinema Park), Eniro Polska (118 118), IDC Polonia (Verbena, Andante), Novo Maar (Osiedle Europejskie), Makarony Polskie SA (Sorenti), Słoń Torbalski

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=16; K=13

FOT.: PRO MEDIA HOUSE

PRO Media House

63-78_RS ARiDM 2010#domy_portety:Layout 1

21-04-10

22:15

Page 74

Liczba zatrudnionych: 12, w tym 7 etatów Główne zmiany w strukturze/ofercie: brak Top kampanie 2009: Ministerstwo Kultury i Turystyki Turcji, Trentino, Ernst & Young, KBC Securities Nagrody/wyróżnienia: brak Projekty/kampanie realizowane za granicą: Finlandia, Estonia, Litwa, Łotwa: kampanie dla Ministerstwa Kultury i Turystyki Turcji, Rosja: kampania „Stambuł 2010 – Europejska Stolica Kultury”

Badanie MB SMG/KRC: agencja jest w czołówce domów, z których klienci są najbardziej zadowoleni (4. pozycja) i godnych polecenia przyjacielowi (5. pozycja). Klienci docenili i planowanie mediów, i dostarczane analizy, i zakupy mediów.

0,3

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=8; K=6

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=7; K=6

-0,2

-0,5 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=7; K=5

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=5; K=4

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=5; K=5

Zadowolenie z zakupu mediów; N=8; K=6

-2 Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=7; K=6

-2

0,0

0,3

0,2 Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=7; K=6

0,1

0,3 Ma dobrą znajomość rynku mediów w Polsce; N=8; K=6

0,5

0,4

0,2

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=7; K=6

0,5

0,2

0,7

1,1

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=6; K=5

0,3

0,1

0,4

-1

Zadowolenie z planowania; N=8; K=6

-1

Metodologia – str. 62

SPC House of Media (2009)

-0,1

0,0

0,5

0,4

2 0,9

SPC House of Media (2008) 2

Zadowolenie z obsługi klienta; N=8; K=6

Mimo że rynek reklamy w 2009 r. odczuwał kryzys, SPC House of Media przeszedł przez ten okres bez zawirowań. Ma za sobą spokojny rok. Agencja rozwijała m.in. projekty zagraniczne. Od lat jeden z najistotniejszych atutów agencji to stabilny, profesjonalny zespół. Doceniają to klienci. SPC House of Media to jeden z najlepiej ocenianych domów mediowych przez klientów – uważają tę agencję za bardzo dobrego partnera w biznesie, godnego polecenia.

0,4

Prezes

0,2

ROLAND SPRUNG

Nowi klienci 2009: Air Baltic, Ministerstwo Kultury i Turystyki Turcji, Floraland Distribution, GTS Energis, KBC Securities, Heraeus Medical, Makhteshim Agan Stracone bużety 2009: TK Vectra Stała obsługa: Ernst & Young, Trentino, Altkom Akademia, ZM Gzella, Aura Cosmetics („Synesis”), Platu Dynamika przychodów 2009/2008: + 28 proc. Nowe budżety w ogólnych przychodach: 43 proc. Kluczowe zmiany personalne: brak

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=8; K=6

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

SPC House of Media

Nagrody/wyróżnienia: – Badanie MB SMG/KRC: Star Media wciąż pozostaje jednym z najlepiej ocenianych domów mediowych, jednak jego indywidualna ocena jest słabsza niż rok wcześniej. W ocenie respondentów największą różnicę na niekorzyść odczuli w jakości planowania internetu, innowacyjności w planowaniu i atrakcyjności ceny zakupu.

Star Media (2008)

Star Media (2009)

0,3

0,2

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=10; K=9

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=10; K=9

1,0

1,1

1,2 0,4 Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=10; K=9

0,5

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=10; K=9

0,6

0,9

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=7; K=6

0,6

0,9

0,7

0,6

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=9; K=9

-2 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=10; K=9

-2

Ma dobrą znajomość rynku mediów w Polsce; N=10; K=9

1,1 -1

Zadowolenie z zakupu mediów; N=10; K=9

-1

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=9; K=9

Zadowolenie z obsługi klienta; N=10; K=9

0,8

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=10; K=9

0,7

0,3

0,6

0,5

0,1

0,5

Zadowolenie z planowania; N=10; K=9

Metodologia – str. 62

Kluczowe zmiany personalne: Piotr Igor Wójcicki, wcześniej interactive media manager, awansował na dyr. zarządzającego Star Digital (grupa StarOne) Liczba zatrudnionych: 15 (Star Media/Star Digital), plus 3 osoby w 2009 r. Główne zmiany w strukturze/ofercie: wzrost udziałów Star Digital w przychodach z mediów, dokładnych danych firma nie podaje Top kampanie: Vision Express „Half Price”, Neoangin, Ladbrokes

0,4

Wyniki finansowe pokazują, że był to trudny rok. Choć firma nie straciła żadnego z klientów, a nawet pozyskała dwóch nowych, to jednak cięcia budżetów realnie odbiły się na jej wynikach. W br. Star Media liczy na powiększenie przychodów, które uzyska ze współpracy przy projektach publicznych. Agencja startowała z niezależnymi agencjami reklamowymi w przetargach, teraz mocno rozwija partnerstwo w ramach własnej grupy.

0,7

Prezes/dyr. zarządzający

0,2

ADAM ŁAPIŃSKI

Nowi klienci 2009: Open Connect, Ladbrokes Stracone budżety 2009: – Stała obsługa: Vision Express, Nepentes, Monolith Films, Miele, Geovita, Gore, Marks & Spencer, Klosterfrau Dynamika przychodów 2009/2008: -13 proc., razem Star Media/Star Digital Nowe budżety w ogólnych przychodach: 7 proc.

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=10; K=9

FOT.: STAR MEDIA

Star Media

63-78_RS ARiDM 2010#domy_portety:Layout 1

21-04-10

22:15

Page 75

chowskiego na dyr. zakupu, a Dominika Wałęgi na search account directora w Next Search (komórka Next), zatrudnienie nowego ekonometryka Marcina Pietrzaka Liczba zatrudnionych: ponad 140 Główne zmiany w strukturze/ofercie: rozbudowa obszaru digital (duży nacisk na kreację i web development); zmiana profilu Substance – z komórki strategicznej w dom mediowy Badanie MB SMG/KRC: wyniki Starcomu lekko się osłabiły, ale w większości oscylują wokół rynkowej średniej. Spadły m.in. ocena innowacyjności i przekonanie o atrakcyjności cenowej.

-0,2

-0,3

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=40; K=29

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=42; K=31

-0,1

-0,2 Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=51; K=34

-0,3

0,2

Starcom (2009)

0,1

0,2

0,3 Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=44; K=33

-0,1 Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=38; K=27

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=51; K=34

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=46; K=31

Metodologia – str. 62

Ma dobrą znajomość rynku mediów w Polsce; N=52; K=35

-2 Zadowolenie z zakupu mediów; N=52; K=34

-2 Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=52; K=34

-1

Zadowolenie z planowania; N=52; K=34

-1

-0,1

0,0

0,1

0,0

0,1

0,2

0,1

0 -0,1

0,0

0,1

1 0,0

0,1

Starcom (2008) 2

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=32; K=25

House, G+J, ITI Neovision, Kompania Piwowarska, Kraft Foods, Kredyt Bank, Levi Strauss, LU, Onet.pl, PTC (Era), Rainbow Tours, Samsung, Ski Team, Śnieżka, TVN, US Pharmacia, Villeda, Warta, Western Union, ZPT Kruszwica Wyniki finansowe: w 2009 r. utrzymano obroty z 2008 r.; przychody i zysk wzrosły o ok. 10 proc. Kluczowe zmiany personalne: odszedł Grzegorz Jarosz, szef Strawberry, komórki branded content, zmiana szefa teamu PTC Ery – Marcina Piotrowskiego zastępuje Małgorzata Łokieć; awanse – m.in. Macieja Dziana-

Zadowolenie z obsługi klienta; N=53; K=35

W rok kryzysu wszedł zabezpieczony budżetem Ery, ale nie spoczął na laurach. Szereg średnich i drobnych wygranych świadczy o wielkiej energii newbusinessowej, którą przy nasyceniu portfolio trudno ukierunkować. Dlatego też m.in. przemiana Substance w kolejny mediowy brand. Wygrane w internetowych przetargach (największy sukces: PTC) potwierdzają wysoką formę agencji w mediach cyfrowych – od kilku lat jednym z kluczowych obszarów jej przewagi konkurencyjnej.

0,2

Prezes/dyr. zarządzający

0,0

JAKUB BENKE

Nowi klienci 2009: Isover, Link4 (sieciowo), Mitsubishi, ICT, Era (internet), Real i Macro Cash & Carry (Metro Group), Levi's, Allianz Bank, Frosta, Jaguar, Spomlek, IDM, Ministerstwo Środowiska, Ministerstwo Sprawiedliwości, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, H&M (na 2010), woj. śląskie (2010) Stracone budżety 2009: Orlen, z efektem na 2009 odeszli Commercial Union i sieciowo – Fiat Stała obsługa: m.in.: Allianz, Avon, Black Red White, Bongrain, Coca-Cola, Deichmann, Dr Irena Eris, Eurobank, Fashion

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=53; K=35

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

Starcom

Top kampanie: m.in. 20-lecie „Gazety Wyborczej”, wizerunkowa piwa Łomża, rebrandingowa BPH, „Innowacyjna Gospodarka”, kampania Funduszu Spójności Nagrody/wyróżnienia: tytuł Najlepszej Kampanii OOH 2009 r. według „Media & Marketing Polska” za kampanię „Lepsza cena OC w PZU” Badanie MB SMG/KRC: w większości wymiarów Starlink pogorszył swoje notowania, w największym stopniu w innowacyjności planowania mediów i internetu. Istotnym atutem agencji jest atrakcyjność ceny netto za zakup mediów. Starlink (2009)

-0,1 -0,8 Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=12; K=9

-0,3

-0,1

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=10; K=9

-0,1

-0,3

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=14; K=10

-0,3 Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=14; K=9

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=11; K=8

-0,1

0,0

0,1

0,5 Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=16; K=11

Ma dobrą znajomość rynku mediów w Polsce; N=16; K=11

-0,1 -2 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=16; K=11

-2

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=15; K=11

-1

Zadowolenie z zakupu mediów; N=16; K=11

-1

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=16; K=11

0,0

0,4

0,1

0 -0,1

-0,2

0,3

0,1

0,2

0,0

0,4

Starlink (2008) 2

Zadowolenie z planowania; N=16; K=11

Metodologia – str. 62

Nowe budżety w ogólnych obrotach: ok. 15 proc. Kluczowe zmiany personalne: Maciej Ziomek dyr. mediów; restrukturyzacja w ramach zespołu obsługującego PZU: Mateusz Cybowski z Initiative Warszawa obejmuje stanowisko media managera Liczba zatrudnionych: 26 osób na stałe, 6 nowych osób Główne zmiany w strukturze/ofercie: koncentracja na wzmocnieniu zespołów klienckich. Kilka przesunięć w ramach agencji. Rozwój oferty badawczej, głównie w obszarze modelowania ekonometrycznego

Zadowolenie z obsługi klienta; N=16; K=11

Dom mediowy utrzymał obsługę jednego z największych swoich klientów Grupy PZU. W portfolio Starlinka pojawiło się kilku nowych klientów, w tym zdobytych w ramach wspólnych przetargów reklamowo-mediowych. Częstym partnerem firmy jest CAM Media. Ubiegłoroczne wygrane oraz klienci pozyskani pod koniec 2008 r. według danych firmy pozwolili na wzrost obrotów. W br. spółka planuje 20-proc. poprawę tego wyniku. Niestety, osiągnięcia nowobiznesowe nie idą w parzę z oceną jej klientów.

0,2

Dyrektor generalny

0,0

LIDIA KACPRZYCKA

Nowi klienci 2009: GE Money Bank, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Krka Polska, Ministerstwo Infrastruktury, WSS Społem Kielce (Majonez Kielecki), Spółdzielnia Mleczarska „Gostyń”, Arkady Wrocławskie, Vision, Drogeria Natura, Komfort Stracone budżety 2009: Imperial Cinepix, Energa Stała obsługa: Agora, PZU, GE Money Bank, Pliva Kraków, Krka, Soraya, GoSport, Royal Unibrew, Cefic Dynamika obrotów 2009/2008: wzrost ok. 10 proc.

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=16; K=11

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

Starlink

63-78_RS ARiDM 2010#domy_portety:Layout 1

21-04-10

22:15

Page 76

Kluczowe zmiany personalne: – Liczba zatrudnionych: 7 Główne zmiany w strukturze/ofercie: uruchomiono program projektów konsultingowych dla marketerów i mediów. Wszystkie nowe działy obsługi domu mediowego Universal McCann są dostępne również w ofercie U2 Media Top kampanie: kampania outdoorowa marki Cubus promująca kolekcje wiosenno-letnią, jesienno-zimową, kampania TV

„Sztuka dobrego wyboru” Alma Delikatesy, kampania Novocardii „Serduszko tyka w rytmie cza-cza” dla ASA Nagrody/wyróżnienia: główna nagroda w VIII Warsztatach Radiowych Broker FM „Turecka robota” organizowanych w 2009 w Turcji; razem z UM Badanie MB SMG/KRC: klienci ocenili firmę gorzej niż przed rokiem. Byli mniej zadowoleni z zakupu mediów, niską ocenę wystawili planowaniu internetu i outdooru. U2 Media (2008)

0,5 Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=7; K=6

-0,8

-0,5 Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=7; K=6

-0,2 Ma dobrą znajomość rynku mediów w Polsce; N=8; K=7

0,3

0,5

0,4 -0,2 Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=6; K=5

0,2

-0,4

-0,1

0,0 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=7; K=6

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=8; K=7

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=8; K=7

Zadowolenie z zakupu mediów; N=8; K=7

-2 Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=8; K=7

-2 Zadowolenie z planowania; N=8; K=7

-1

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=8; K=7

0,1

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=8; K=7

0,5

0,2

0,1

0,0

-1

Metodologia – str. 62

0,1

0,6

-0,2

0,0

0,3

0,0

U2 Media (2009)

Zadowolenie z obsługi klienta; N=8; K=7

U2 Media gra w kategorii niskobudżetowej, utrzymując stabilny, ale niewielki biznes. W ub.r. nie sprzyjały mu konsolidacje firm, które obsługiwała (Tevy i Plivy), więc agencja aktywnie walczyła o lokalny new business. Najbardziej przełomowym wydarzeniem był w tym zakresie udział w przetargu Playa. Jednak U2 nie udało się za jego sprawą wyskoczyć z ligi „przystawek”.

0,3

Prezes

-0,2

MAREK JASZCZUR

Nowi klienci 2009: Alma Delikatesy, ASA, Urząd Marszałkowski Województwa Śląskiego, Aster City, SKOK Wesoła, TM Toys, Vobis SA Stracone budżety 2009: Teva, ASA, Lakma (Sidolux) Stała obsługa: Atlas, Cubus, Galapagos, Itaka, Solano, Grohe Dynamika przychodów 2009/2008: – Nowe budżety w ogólnych przychodach: –

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=8; K=7

FOT.: U2 MEDIA

U2 Media

-1,1

-0,6

-0,4 -1,0

-0,9

-0,5

-0,6

-0,8

-0,3

-0,8

-0,6

-0,5

-0,3

-1

-0,4

-0,5

0 -0,7

-0,4

Universal McCann (2009)

0,0

Universal McCann (2008) 2

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=29; K=14

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=26; K=13

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=28; K=13

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=22; K=10

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=27; K=12

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=21; K=12

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=28; K=13

Zadowolenie z zakupu mediów; N=30; K=14

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=28; K=14

Zadowolenie z planowania; N=29; K=14

Zadowolenie z obsługi klienta; N=29; K=14

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=30; K=14

Ma dobrą znajomość rynku mediów w Polsce; N=29; K=14

-2

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=29; K=14

-1

Metodologia – str. 62

media manager), New Business Development Unit (pozyskiwanie klientów; osoba odpowiedzialna – Marcin Piotrowski, business development director). Ofertę Universal McCann poszerzono o doradztwo w dziedzinie mediów społecznościowych, szereg badań, w tym: eyetracking, neuromedia i zaawansowane modele ekonometryczne Badanie MB SMG/KRC: kolejny rok spadków. Bardzo słabo oceniana jest obsługa klienta. Universal McCann jest odbierany jako mało innowacyjny i nie najlepiej radzący sobie z kampaniami internetowymi. Blado wypadają też kampanie prasowe i outdoorowe. Telewizja, która w ub.r. również nie budziła entuzjazmu, w tym roku została oceniona jeszcze niżej.

w firmie zaszły duże zmiany. Podzielono dział UM Digital zajmujący się planowaniem reklam internetowych. Jego pracownicy dołączyli do zespołów klienckich. Nadzorowaniem i tworzeniem strategii internetowych zajmuje się obecnie Tomasz Kuisz, digital strategy director. Powiększono dział zakupu telewizji, a stanowisko koordynatora zakupu TV objął Jakub Radziwilski. Powstały działy: UM Social Media (planowanie działań reklamowych w mediach społecznościowych; osoba odpowiedzialna – Jakub Zieliński, media manager), UM Leads (planowanie i realizacja kampanii efektywnościowych, z naciskiem na programy afiliacyjne oraz planowanie i realizacja kampanii SEM; osoba odpowiedzialna – Łukasz Michałowski, direct

-0,2

Dość spokojny dla Universala rok zakończył się spektakularnym rozstaniem – po 13 latach Polkomtel odszedł do Media Direction OMD. Przypieczętowało to serię strat dużych biznesów, która na przestrzeni ostatnich kilku lat osłabiała pozycję Universala – z rynkowego giganta do agencji średniej wielkości.

-0,8

Prezes

-0,9

TADEUSZ ŻÓRAWSKI

Nowi klienci 2009: TM Toys, One-2-One, Lek-Am, Seat Stracone budżety 2009: Polkomtel SA Stała obsługa: Aviva Commercial Union, Microsoft, Polpharma, Media Saturn Holding Polska, Bank Zachodni WBK (obrona), Mastercard, Seat, Herbapol Lublin SA, Boehringer Ingelheim (mimo sieciowego rozstrzygnięcia na korzyść Mindshare) Przychody 2009: deklaruje „poważny” zysk brutto Dynamika przychodów 2009/2008: – Nowe budżety w ogólnych przychodach: – Kluczowe zmiany personalne: – Liczba zatrudnionych: 71 Główne zmiany w strukturze/ofercie: po stracie budżetu Polkomtela już w 2010 r.

-0,5

FOT.: UNIVERSAL MCCANN

Universal McCann

63-78_RS ARiDM 2010#domy_portety:Layout 1

21-04-10

22:15

Page 77

REKLAMA

Bartosz Krzewski, oraz business development, któremu przewodzi Jacek Kołtonik Top kampanie: – Nagrody/wyróżnienia: – Projekty/kampanie realizowane za granicą: – Badanie MB SMG/KRC: agencja zyskała dobre wyniki badań, klienci docenili zwłaszcza kompetencje w zakresie nowych mediów.

Value Media (2009)

-1

-2

0,3

0,2

0,1 -0,1

-0,2

-0,3

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=6; K=6

-1

0,5

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=8; K=7

Zadowolenie z zakupu mediów; N=17; K=16

0,6

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=8; K=8

0,3

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=17; K=16

0,2

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=16; K=15

0,4

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=12; K=12

0,3

Ma dobrą znajomość rynku mediów w Polsce; N=17; K=16

0,3

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=16; K=15

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=16; K=15

Metodologia – str. 62

Kluczowe zmiany personalne: dołączenie do zespołu Katarzyny Łukasiewicz jako senior media plannera/buyera Liczba zatrudnionych: 25 Główne zmiany w strukturze/ofercie: transformacja z agencji specjalizującej się w internecie w stronę kompleksowej obsługi mediowej. Organizacja firmy w cztery podstawowe działy: client service, za który odpowiada Katarzyna Czuk, new business, za który odpowiada Małgorzata Majewska, buying, za który odpowiada

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=16; K=15

Z domu mediowego wyspecjalizowanego w internecie Value Media ewoluuje w stronę kompleksowej obsługi mediowej. Firma uzyskała dobre wyniki badań, ale straciła ważnego klienta – Link4. Od listopada ub.r. zmienił się właściciel. Nie jest już nim cypryjska spółka JKMG Investments Ltd., do której należały też m.in. Media Republic i Lotos Technology, ale luksemburska Hutyra Media Group – kontrolowana przez prezesa agencji.

Zadowolenie z planowania; N=17; K=16

Prezes

Zadowolenie z obsługi klienta; N=17; K=16

MACIEJ HUTYRA

Nowi klienci 2009: Boehringer Ingelheim – marka Buscopan, Creative, Canpol Babies, Gadu-Gadu, Bacardi Martini Polska, Almatur, AXN, Agroman, Avans International Poland Stracone budżety 2009: Link4 Stała obsługa: BenQ, Sferis, Netart, Tobet, Komandor, Neo24.pl Przychody: – Obroty: – Nowe budżety w ogólnych przychodach: –

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=17; K=16

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

Value Media

63-78_RS ARiDM 2010#domy_portety:Layout 1

21-04-10

22:15

Page 78

Wyniki finansowe: 17-proc. spadek obrotów 2009/2008 do poziomu 90 mln zł (dane cennikowe, źródło: Vizeum) Kluczowe zmiany personalne: Łukasz Herman, senior connections planner w Vizeum, awansował w ramach grupy (patrz opis Carat Polska), awanse wewnętrzne Liczba zatrudnionych: 6 Główne zmiany w strukturze/ofercie: rozwój kompetencji WOM, pozostałe – patrz opis Carat Polska Top kampanie: kampania OOH dla BMW serii 7 z wykorzystaniem efektu day

& night; promocja filmu „Avatar” – grudzień 2009; kampania Panasonica związana z patronatem V Wielkiego Konkursu Fotograficznego NG; akcje dla Vitaralu (Jelfa) – m.in. kreatywne rozwiązania prasowe promujące nowe opakowanie Badanie MB SMG/KRC: Vizeum w niemal wszystkich wymiarach przebija rynkową średnią, a największym uznaniem jego klientów na tle ocen innych agencji cieszyły się innowacyjność oraz jakość planowania mediów. Vizeum (2009)

0,6

0,5

0,3

0,1

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=7; K=6

Ma dobrą znajomość rynku mediów w Polsce; N=7; K=6

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=7; K=6

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=7; K=6

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=7; K=6

-2 Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=7; K=6

-2 Zadowolenie z zakupu mediów; N=7; K=6

-1

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=7; K=6

-1

Metodologia – str. 62

0,7

0,1

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=7; K=6

0,0

0,8

0,4

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=6; K=5

0,1

0,2

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=7; K=6

Vizeum, choć aktywne w walce o lokalny new business, nie wychodzi z kategorii „małych” domów mediowych. Ilościowo ubiegłoroczny bilans wypada in plus – 9 nowych budżetów versus 2 stracone. Jednak odejście BMW Polska, a półtora roku wcześniej strata BRE Banku zaciążyły na wizerunku i pozycji tej agencji. Krzepiące są wyniki badań – Vizeum ma bardzo zadowolonych klientów.

Zadowolenie z planowania; N=7; K=6

Key account director

Zadowolenie z obsługi klienta; N=7; K=6

ARKADIUSZ RADWAN

Nowi klienci 2009: Jelfa, Imperial CinePix, Zapf Creation, Łaciate Śmietanki (Mlekpol), Mazurski Smak (Mlekpol), CasinoEuro, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Pharmagea; HTH (łączna wartość rocznych budżetów tych firm wynosi cennikowo 67 mln zł – wyliczenia Aegis) Stracone budżety 2009: BMW (ze skutkiem na 2010 r.), Dbam o Zdrowie Stała obsługa: Panasonic, Total Polska, C&A, Gardena, HTH, Dajar, Bre.locum

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=7; K=6

FOT.: VIZEUM

Vizeum

20 pracowników; sformowanie 8-osobowego zarządu operacyjnego, relaunch NewCast – marki komunikacji niestandardowej, którą rozwija m.in. zatrudniona w ub.r. Agnieszka Kamola oraz Richard Stokes Top kampanie: Warner Bros: „Harry Potter i Książę Półkrwi” (czarowanie opisów), Netia: „Wybierz Twarz Netii w Wolnych Wyborach”; Żywca „Latem wszystko się zmienia” z widżetem na stronie głównej Onetu Badanie MB SMG/KRC: klienci ZenithOptimedia nisko ocenili pracę agencji. W większości wymiarów plasuje się ona w końcówce rankingu, pogarszając ubiegłoroczne noty z badania.

0,1 -0,6

-0,6

-1

-0,2

0,1

ZenithOptimedia (2009)

-0,3

-0,1 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji; N=29; K=24

-0,2

-0,1 Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy; N=30; K=24

-0,1

-0,1 Ma dobrą znajomość rynku mediów w Polsce; N=31; K=25

-0,3

-0,2

0,0

0,2

0,1

0,4

0,1

0,0

0 -0,3

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu; N=25; K=21

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji; N=25; K=23

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej; N=24; K=21

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów; N=30; K=24

Zadowolenie z zakupu mediów; N=29; K=24

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii; N=25; K=20

Przestrzega zasad etyki zawodowej; N=30; K=24

-2

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia; N=20; K=17

-1

-0,4

0,2

1 0,0

0,2

ZenithOptimedia Group (2008) 2

Zadowolenie z planowania; N=29; K=24

Metodologia – str. 62

kurent, wcześniej szef buyingu; Iwona Jaśkiewicz przejmuje nadzór nad zakupami agencji; odchodzi Jarosław Sosiński, szef Zed Digital, zastępuje go Filip Hołowczyc; Katarzyna Suczyńska odpowiada za zakup OOH, przejmuje obowiązki Adrianny Stępniewskiej; Richard Stokes, menedżer z sieci, zostaje business development directorem w polskim biurze; Karolina Chołuj zastępuje Iwonę Gawrońską w roli szefa badań; Maciej Malec i Agnieszka Szysz zostają dyr. marek (odpowiednio) Zenithmedia i Optimedia Liczba zatrudnionych: ok. 140 Główne zmiany w strukturze/ofercie: Zed Digital zaczyna samodzielnie kupować media internetowe, rozszerzenie komórki do ponad

Zadowolenie z obsługi klienta; N=30; K=25

ZenithOptimedia rok 2010 rozpoczął bez dwóch megaklientów – Playa i Żywca. Na odrobienie strat pracuje w zreorganizowanej strukturze z Maciejem Malcem i Agnieszką Szysz awansowanymi do rangi szefów marek Zenithmedia i Optimedia. Agencja rozwija specjalizację pod okiem ekspata z Londynu, w ub.r. zakończyła kontrowersyjną współpracę z brokerami – Media Republic (zakup internetu) i B2B Advertising (zakup TVP).

0,0

CEO

-0,4

JAKUB POTRZEBOWSKI

Nowi klienci 2009: Orlen, Geox, Emirates Airlines, Chipita (w 2010 r.); sieciowo wygrana Avivy (klient na razie jest w Universal McCann) Stracone budżety 2009: lokalnie: Żywiec i Play, sieciowo: Hyundai (z efektem na 2010 r.) i Hewlett-Packard Stała obsługa: m.in.: L’Oréal, Puma, Maspex, PKO BP, Toyota Motor Poland, Hochland, Raisio, Cadbury Wedel, Totalizator Sportowy, Whirlpool, PZ Cussons Wyniki finansowe: kilkuprocentowy wzrost obrotów i kilkunastoprocentowy wzrost zysku (wg deklaracji agencji) w 2009 vs. 2008 Kluczowe zmiany personalne: odchodzi Wojciech Piekarski, commercial director, pro-

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym; N=31; K=25

FOT.: K. PLEBANKIEWICZ

ZenithOptimedia

79-82_RS ARiDM 2010#domy_wymiary:Layout 1

21-04-10

20:39

Page 79

Domy mediowe/wymiary oceny Tak jak w przypadku agencji prezentujemy ogólną ocenę zadowolenia ze współpracy z danym domem mediowym w r. 2009, intencję polecenia go przyjacielowi oraz oceny w poszczególnych wymiarach. Respondenci wyrażali zadowolenie lub niezadowolenie w skali pięciopunktowej, gdzie 1 oznacza „zdecydowanie niezadowolony/-a”, 3 – „ani zadowolony/-a, ani niezadowolony/-a”, a 5 – „zdecydowanie zadowolony/-a”. Na wykresie prezentującym ogólne zadowolenie z poszczególnych domów mediowych pokazujemy także średnią wszystkich ocen zadowolenia dla domów mediowych. O ocenę w wymiarach: obsługa klienta, planowanie mediów, badania, analizy i strategia oraz zakup mediów, pytaliśmy bezpośrednio po ocenie ogólnej. Tak jak w przypadku oceny ogólnej respondenci wyrażali zadowolenie lub niezadowolenie w skali pięciopunktowej, gdzie 1 oznacza „zdecydowanie niezadowolony/-a”, 3 – „ani zadowolony/-a, ani niezadowolony/-a”, a 5 – „zdecydowanie zadowolony/-a”. Na wykresie prezentującym zadowolenie z danego wymiaru w przypadku poszczególnych domów mediowych pokazujemy także średnią wszystkich ocen zadowolenia w tym wymiarze dla domów mediowych.

Pytanie o rekomendację danego domu mediowego przyjacielowi zostało zaraz po ocenie wybranych czterech wymiarów. Respondenci odpowiadali na pytanie: „Czy polecił(a)by Pan/-i dom mediowy... swojemu przyjacielowi?” w skali czterostopniowej, gdzie 1 oznacza „zdecydowanie nie”, a 4 – „zdecydowanie tak”. Na tym wykresie pokazujemy także średnią wszystkich intencji polecenia przyjacielowi dla domów mediowych. Pozostałe wykresy prezentują oceny, które uzyskały domy mediowe w poszczególnych dziewięciu bardziej szczegółowych wymiarach. Tak jak w przypadku poprzednich wykresów pokazujemy również średnią ocen dla wszystkich domów mediowych w danym wymiarze. Wszystkie stwierdzenia oceniono w skali sześciopunktowej, gdzie 1 oznacza „zdecydowanie nie zgadzam się”, a 6 – „zdecydowanie zgadzam się”. Wykresy dla poszczególnych wymiarów prezentowane są w kolejności kwestionariuszowej. Wyniki prezentowane są bez podania istotności statystycznych, podajemy natomiast liczebności (osób i firm – oznaczone odpowiednio symbolami N oraz K).

Na ile jest Pan/-i zadowolony/-a ze współpracy z domem mediowym?

w roku 2008

w roku 2009

3,7 3,4

4,2 3,9

3,5 4,0

4,0

3,9

4,9 4,1

4,0 4,1

4,1

4,4

4,5

4,5 4,1

4,1

4,0 4,1

4,5

4,3 4,3 MediaVest; N=8; K=8

4,2

4,4 4,3 Carat; N=8; K=8

4,2

4,5 4,3 Media On; N=19; K=18

4,6

4,3 4,3 Starcom; N=53; K=35

4,2

4,3 4,3

4,3

Equinox; N=11; K=11

4,3

4,4 4,3

4,2

4,4

4,9 4,5 Star Media; N=10; K=9

4,6

4,3 4,5

MediaCom Warszawa; N=55; K=29

3,9

4,6

4,7 4,3

4,4 4,8

4,8

5,0

średnia dla domów mediowych 4,3

Czy polecił(a)by Pan/-i dom mediowy swojemu przyjacielowi?

na podstawie współpracy w roku 2008

Universal McCann; N=30; K=14

ZenithOptimedia; N=31; K=25

Initiative Warszawa; N=18; K=14

Mindshare; N=22; K=16

Media Concept; N=15; K=12

Optimum Media OMD; N=15; K=14

Macroscope OMD; N=14; K=8

Maxus; N=12; K=11

U2 Media; N=8; K=7

PRO Media House; N=16; K=13

Mediaedge:cia; N=40; K=27

PanMedia Western; N=11; K=9

Media Contacts; N=11; K=10

Media Direction OMD; N=34; K=19

Mastermind Group; N=7; K=7

Inﬁnity Media; N=7; K=7

Starlink; N=16; K=11

MPG; N=27; K=21

Vizeum; N=7; K=6

BrandConnection; N=10; K=8

Value Media; N=17; K=16

Media Group; N=11; K=10

SPC House of Media; N=8; K=6

Mediapol; N=5; K=5

Innovations; N=10; K=10

Codemedia; N=8; K=6

na podstawie współpracy w roku 2009

2,9 2,6

2,9 2,8

3,1 3,1 Equinox; N=11; K=11

3,0

3,3 3,1 Carat; N=8; K=8

3,3

3,6 3,3 3,1 Optimum Media OMD; N=15; K=14

3,1

2,9 3,1 Mindshare; N=22; K=16

3,3

3,5

3,6 3,1 3,3

3,8 3,3

3,3

3,4

3,8

3,7 3,4

3,6 3,4

3,4

3,5 3,2 3,4

3,4

3,5 3,5

3,2

3,5

3,5 3,5

3,6

3,6 3,3

3,7 3,3

3,4

3,8

3,9 3,9 3

3,6

średnia dla domów mediowych 3,4 4

Universal McCann; N=30; K=14

Initiative Warszawa; N=18; K=14

ZenithOptimedia; N=31; K=25

Maxus; N=12; K=11

Starlink; N=16; K=11

PRO Media House; N=16; K=13

Mastermind Group; N=7; K=7

Media Direction OMD; N=34; K=19

BrandConnection; N=10; K=8

Macroscope OMD; N=13; K=8

Media Concept; N=15; K=12

Media Contacts; N=11; K=10

PanMedia Western; N=11; K=9

Media On; N=19; K=18

U2 Media; N=8; K=7

Mediaedge:cia; N=40; K=27

Inﬁnity Media; N=7; K=7

Starcom; N=53; K=35

MPG; N=27; K=21

MediaCom Warszawa; N=55; K=29

Vizeum; N=7; K=6

MediaVest; N=8; K=8

Value Media; N=17; K=16

Media Group; N=11; K=10

SPC House of Media; N=8; K=6

Codemedia; N=8; K=6

Mediapol; N=5; K=5

Innovations; N=10; K=10

Star Media; N=10; K=9

1 Codemedia; N=8; K=6 SPC House of Media; N=8; K=6 Star Media; N=10; K=9 Innovations; N=10; K=10 Mediapol; N=5; K=5 Value Media; N=17; K=16 Media Group; N=11; K=10 MPG; N=27; K=21 Mastermind Group; N=7; K=7 Media Concept; N=15; K=12 Media Direction OMD; N=34; K=19 BrandConnection; N=10; K=8 MediaVest; N=8; K=8 U2 Media; N=8; K=7 MediaCom Warszawa; N=55; K=29 Starcom; N=53; K=35 Inﬁnity Media; N=7; K=7 Optimum Media OMD; N=14; K=13 Vizeum; N=7; K=6 Media On; N=19; K=18 PRO Media House; N=16; K=13 Equinox; N=11; K=11 Macroscope OMD; N=14; K=8 Maxus; N=12; K=11 Mediaedge:cia; N=40; K=27 Media Contacts; N=11; K=10 PanMedia Western; N=11; K=9 Carat; N=8; K=8 Starlink; N=16; K=11 Mindshare; N=22; K=16 Initiative Warszawa; N=18; K=14 ZenithOptimedia; N=30; K=25 Universal McCann; N=29; K=14

3,7

2 2

1 1

Zadowolenie z planowania

3 3

2 2

1 1

Zadowolenie z zakupu mediów

4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,4 4,4 4,4 4,4 4,4 4,4 4,4 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,2 4,1 4,1

5,0 5,0 5,0 4,8 4,8 4,8 4,6 4,6 4,6

średnia dla domów mediowych 4,3

4,0 4,0 4,0 4,0 3,9 3,9 3,9 3,9 3,9 3,9 3,8 3,7 3,7 3,6 3,6 3,5 3,5 3,4 3,3

4,8 4,6 4,4 4,4 4,4 4,4 4,4 4,3 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 4,1

Zadowolenie ze współpracy z domem mediowym

3,3 3,3 3,3 3,3 3,3 3,3 3,3 3,1 3,1 3,1 3,1 3,1 3,0 2,9 2,8

Innovations; N=9; K=9 PanMedia Western; N=9; K=7 Vizeum; N=7; K=6 SPC House of Media; N=7; K=6 Codemedia; N=7; K=5 BrandConnection; N=10; K=8 Media Group; N=11; K=10 Star Media; N=9; K=9 Media On; N=18; K=17 Mediapol; N=5; K=5 Media Contacts; N=10; K=9 Value Media; N=16; K=15 MediaCom Warszawa; N=53; K=28 Optimum Media OMD; N=14; K=13 Media Direction OMD; N=32; K=17 U2 Media; N=8; K=7 MediaVest; N=8; K=8 Carat; N=8; K=8 Mediaedge:cia; N=39; K=27 Starcom; N=52; K=34 Starlink; N=16; K=11 Macroscope OMD; N=13; K=8 MPG; N=25; K=19 Mindshare; N=20; K=15 Equinox; N=11; K=11 PRO Media House; N=15; K=12 ZenithOptimedia; N=25; K=20 Media Concept; N=15; K=12 Maxus; N=12; K=11 Inﬁnity Media; N=6; K=6 Universal McCann; N=28; K=14 Initiative Warszawa; N=17; K=13 Mastermind Group; N=7; K=7

3,4

4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,2 4,2 4,2 4,1 4,1 4,1 4,1 4,1 4,1 4,1 4,0 4,0 3,9

5,0 5,0 4,8 4,8 4,7 4,6 4,6 4,5 4,5 4,4 4,4

20:39

3,9 3,8 3,8 3,8 3,8 3,7 3,6 3,6 3,6 3,5 3,5 3,5 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4

Codemedia; N=8; K=6 Innovations; N=10; K=10 Mediapol; N=5; K=5 SPC House of Media; N=8; K=6 Media Group; N=11; K=10 Value Media; N=17; K=16 BrandConnection; N=10; K=8 MediaCom Warszawa; N=55; K=29 Star Media; N=10; K=9 Vizeum; N=7; K=6 MPG; N=27; K=21 Starlink; N=16; K=11 Inﬁnity Media; N=7; K=7 Mastermind Group; N=7; K=7 Equinox; N=11; K=11 Starcom; N=53; K=35 Media On; N=19; K=18 Carat; N=8; K=8 MediaVest; N=8; K=8 Media Direction OMD; N=34; K=19 Media Contacts; N=11; K=10 PanMedia Western; N=11; K=9 Mediaedge:cia; N=40; K=27 PRO Media House; N=16; K=13 U2 Media; N=8; K=7 Maxus; N=12; K=11 Macroscope OMD; N=14; K=8 Optimum Media OMD; N=15; K=14 Media Concept; N=15; K=12 Mindshare; N=22; K=16 Initiative Warszawa; N=18; K=14 ZenithOptimedia; N=31; K=25 Universal McCann; N=30; K=14

21-04-10

Star Media; N=10; K=9 Innovations; N=10; K=10 Mediapol; N=5; K=5 Codemedia; N=8; K=6 SPC House of Media; N=8; K=6 Media Group; N=11; K=10 Value Media; N=17; K=16 MediaVest; N=8; K=8 Vizeum; N=7; K=6 MediaCom Warszawa; N=55; K=29 MPG; N=27; K=21 Starcom; N=53; K=35 Inﬁnity Media; N=7; K=7 Mediaedge:cia; N=40; K=27 U2 Media; N=8; K=7 Media On; N=19; K=18 PanMedia Western; N=11; K=9 Media Contacts; N=11; K=10 Media Concept; N=15; K=12 Macroscope OMD; N=13; K=8 BrandConnection; N=10; K=8 Media Direction OMD; N=34; K=19 Mastermind Group; N=7; K=7 PRO Media House; N=16; K=13 Starlink; N=16; K=11 Mindshare; N=22; K=16 Optimum Media OMD; N=15; K=14 Carat; N=8; K=8 Equinox; N=11; K=11 Maxus; N=12; K=11 ZenithOptimedia; N=31; K=25 Initiative Warszawa; N=18; K=14 Universal McCann; N=30; K=14

4,2 4,2 4,2 4,2 4,1 4,1 4,1 4,1 4,1 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 3,9 3,9 3,7 3,5

4,8 4,7 4,6 4,6 4,6 4,5 4,5 4,5 4,5 4,4 4,4 4,3 4,3 4,3

4,3 4,3 4,3 4,2 4,2 4,2 4,1 4,1 4,1 4,0 4,0 4,0 4,0 3,9 3,9 3,9

Innovations; N=10; K=10 Star Media; N=10; K=9 Codemedia; N=8; K=6 SPC House of Media; N=8; K=6 Value Media; N=17; K=16 Media Group; N=11; K=10 BrandConnection; N=10; K=8 MediaVest; N=8; K=8 MediaCom Warszawa; N=54; K=29 Vizeum; N=7; K=6 Mediapol; N=5; K=5 Media Direction OMD; N=34; K=19 Carat; N=8; K=8 Starcom; N=52; K=34 Starlink; N=16; K=11 Media Contacts; N=11; K=10 PanMedia Western; N=11; K=9 MPG; N=26; K=20 Mastermind Group; N=7; K=7 Media On; N=19; K=18 Maxus; N=12; K=11 Optimum Media OMD; N=14; K=13 PRO Media House; N=16; K=13 Inﬁnity Media; N=7; K=7 Macroscope OMD; N=14; K=8 Mediaedge:cia; N=40; K=27 Mindshare; N=22; K=16 U2 Media; N=8; K=7 ZenithOptimedia; N=29; K=24 Initiative Warszawa; N=17; K=13 Media Concept; N=15; K=12 Equinox; N=11; K=11 Universal McCann; N=29; K=14

4,9 4,9 4,6 4,6 4,6 4,6 4,6 4,5 4,4 4,4 4,4 4,4 4,4 4,4 4,4 4,4

Innovations; N=10; K=10 Codemedia; N=8; K=6 MediaVest; N=8; K=8 SPC House of Media; N=8; K=6 BrandConnection; N=10; K=8 Star Media; N=10; K=9 Value Media; N=17; K=16 Media Group; N=11; K=10 Starlink; N=16; K=11 Vizeum; N=7; K=6 Media On; N=19; K=18 MediaCom Warszawa; N=54; K=29 Starcom; N=52; K=34 U2 Media; N=8; K=7 Media Contacts; N=11; K=10 Macroscope OMD; N=14; K=8 Mastermind Group; N=7; K=7 Optimum Media OMD; N=14; K=13 Carat; N=8; K=8 Media Concept; N=14; K=11 Mediaedge:cia; N=40; K=27 MPG; N=27; K=21 Media Direction OMD; N=34; K=19 Initiative Warszawa; N=18; K=14 Maxus; N=12; K=11 Mindshare; N=22; K=16 Inﬁnity Media; N=7; K=7 PanMedia Western; N=11; K=9 ZenithOptimedia; N=29; K=24 PRO Media House; N=16; K=13 Equinox; N=10; K=10 Universal McCann; N=30; K=14

79-82_RS ARiDM 2010#domy_wymiary:Layout 1 Page 80

Domy mediowe/wymiary oceny Zadowolenie z obsługi klienta średnia dla domów mediowych 4,5

średnia dla domów mediowych 4,2

Zadowolenie z badań, analiz oraz strategii

5 średnia dla domów mediowych 4,0

średnia dla domów mediowych 4,3

Czy polecił(a)by Pan/-i dom mediowy swojemu przyjacielowi średnia dla domów mediowych 3,4

2 2

4 Innovations; N=10; K=10 SPC House of Media; N=7; K=6 MediaVest; N=7; K=7 Vizeum; N=7; K=6 Starlink; N=15; K=11 BrandConnection; N=10; K=8 Codemedia; N=8; K=6 Star Media; N=10; K=9 Value Media; N=16; K=15 Optimum Media OMD; N=14; K=14 Media On; N=18; K=17 U2 Media; N=8; K=7 Mastermind Group; N=7; K=7 Macroscope OMD; N=10; K=7 Mediaedge:cia; N=37; K=27 Maxus; N=10; K=9 Mindshare; N=20; K=15 Media Group; N=9; K=8 PanMedia Western; N=9; K=7 Starcom; N=44; K=33 Carat; N=8; K=8 PRO Media House; N=16; K=13 MediaCom Warszawa; N=48; K=28 Inﬁnity Media; N=7; K=7 Media Direction OMD; N=29; K=19 Initiative Warszawa; N=17; K=13 MPG; N=26; K=20 Media Concept; N=15; K=12 Media Contacts; N=11; K=10 Universal McCann; N=28; K=13 ZenithOptimedia; N=25; K=23 Equinox; N=9; K=9

4,8 4,8 4,7 4,7 4,7 4,7 4,6 4,6 4,6 4,6 4,6 4,5 4,5 4,5 4,3 4,3 4,2 4,2 4,1

5,7 5,3 5,3 5,3 5,1 5,0 5,0 5,0 5,0 4,9 4,9 4,9 4,9

R E K LAMA

21-04-10 20:40

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu telewizji

średnia dla domów mediowych 4,8 Nr 1/2010 (dwumiesięcznik)

4,3 4,3 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 4,1 4,1 4,1 4,0 4,0 4,0 3,9 3,9 3,9 3,8 3,7 3,2

5,4 5,3 5,1 4,9 4,8 4,8 4,7 4,6 4,6 4,5 4,5 4,5 4,5 4,4

4,7 4,7 4,7 4,7 4,7 4,7 4,6 4,6 4,5 4,5 4,3 4,2 4,0 3,6

Innovations; N=9; K=9 Codemedia; N=8; K=6 Vizeum; N=7; K=6 BrandConnection; N=9; K=7 Value Media; N=16; K=15 Mediapol; N=5; K=5 MediaCom Warszawa; N=52; K=27 Star Media; N=10; K=9 SPC House of Media; N=7; K=6 Media Group; N=11; K=10 Media On; N=19; K=18 Optimum Media OMD; N=15; K=14 Mindshare; N=22; K=16 Maxus; N=12; K=11 Starlink; N=16; K=11 U2 Media; N=8; K=7 Macroscope OMD; N=13; K=8 Media Direction OMD; N=34; K=19 PRO Media House; N=16; K=13 MPG; N=27; K=21 Starcom; N=51; K=34 Mastermind Group; N=7; K=7 Mediaedge:cia; N=40; K=27 ZenithOptimedia; N=30; K=24 Carat; N=8; K=8 Inﬁnity Media; N=6; K=6 MediaVest; N=8; K=8 Equinox; N=11; K=11 PanMedia Western; N=11; K=9 Media Concept; N=14; K=11 Media Contacts; N=10; K=9 Initiative Warszawa; N=17; K=13 Universal McCann; N=29; K=14

5,4 5,4 5,4 5,3 5,3 5,1 5,1 5,0 5,0 5,0 4,9 4,9 4,9 4,9 4,9

Star Media; N=7; K=6 Innovations; N=8; K=8 MediaCom Warszawa; N=47; K=24 SPC House of Media; N=7; K=5 Vizeum; N=7; K=6 MediaVest; N=8; K=8 Media Concept; N=9; K=9 BrandConnection; N=6; K=6 Carat; N=8; K=8 Media Group; N=10; K=9 Starlink; N=16; K=11 Starcom; N=46; K=31 Macroscope OMD; N=11; K=7 U2 Media; N=8; K=7 Media On; N=14; K=13 Mediaedge:cia; N=36; K=24 Media Direction OMD; N=32; K=17 Optimum Media OMD; N=14; K=13 MPG; N=24; K=19 ZenithOptimedia; N=29; K=24 PRO Media House; N=9; K=7 Maxus; N=11; K=10 PanMedia Western; N=8; K=6 Mindshare; N=15; K=12 Value Media; N=6; K=6 Initiative Warszawa; N=15; K=11 Equinox; N=10; K=10 Universal McCann; N=27; K=12 Inﬁnity Media; N=5; K=5

79-82_RS ARiDM 2010#domy_wymiary:Layout 1 Page 81

Cena netto na zakup mediów jest atrakcyjna w stosunku do konkurencji średnia dla domów mediowych 4,8

Plus:

Lürzer’s Archive Specials:

Ma innowacyjne podejście do planowania mediów

średnia dla domów mediowych 4,3

• PACKAGING DESIGN

• ADVERTISING PHOTOGRAPHY

• COMMERCIAL ILLUSTRATION

• DESIGN FOR MUSIC

Lürzer’s Archive Online

Serwis internetowy prezentujący najbardziej kreatywne kampanie reklamowe z całego świata. Dostępny w wersji online.

Dowiedz się więcej: tel.: 22 514 65 14

katarzyna.marchel@media.com.pl

WE WSPÓŁPRACY Z

3 3

2 2

1 1 Codemedia; N=8; K=6 Innovations; N=8; K=8 SPC House of Media; N=6; K=5 Vizeum; N=6; K=5 Value Media; N=16; K=15 Media Group; N=8; K=7 Mediapol; N=5; K=5 BrandConnection; N=9; K=7 Star Media; N=10; K=9 Media Contacts; N=11; K=10 Media On; N=16; K=15 Maxus; N=10; K=9 Inﬁnity Media; N=6; K=6 Mediaedge:cia; N=39; K=27 Media Concept; N=10; K=9 Optimum Media OMD; N=12; K=11 MediaCom Warszawa; N=47; K=26 Mindshare; N=20; K=14 PRO Media House; N=13; K=10 Mastermind Group; N=7; K=7 Starcom; N=42; K=31 Carat; N=6; K=6 Initiative Warszawa; N=13; K=10 Macroscope OMD; N=11; K=7 PanMedia Western; N=9; K=8 Media Direction OMD; N=29; K=15 Equinox; N=8; K=8 ZenithOptimedia; N=25; K=21 MPG; N=17; K=14 U2 Media; N=7; K=6 Starlink; N=12; K=9 Universal McCann; N=26; K=13

3 3

2 2

1 1

Oferuje wysoką jakość w planowaniu reklamy zewnętrznej

Ma dobrą znajomość rynku mediów w Polsce

średnia dla domów mediowych 5,1 6

4 4

3 3

2 2

1 1

4,7 4,7 4,6 4,6 4,6 4,5 4,5 4,5 4,4 4,4 4,3 4,3 4,3 4,2 4,1 4,0

5,6 5,3 5,2 5,1 5,1 5,1 4,9 4,9 4,9 4,8

4,7 4,6 4,6 4,6 4,6 4,5 4,4 4,4 4,3 4,3 4,3 4,2 4,2 4,1 4,1 4,1 3,9 3,8 3,7

Innovations; N=8; K=8 Star Media; N=9; K=9 SPC House of Media; N=5; K=4 Vizeum; N=7; K=6 BrandConnection; N=9; K=7 Media On; N=12; K=12 MPG; N=15; K=12 Media Group; N=7; K=6 ZenithOptimedia; N=20; K=17 PRO Media House; N=11; K=9 Maxus; N=7; K=6 MediaCom Warszawa; N=36; K=25 PanMedia Western; N=8; K=6 Value Media; N=8; K=8 Media Concept; N=7; K=6 Starlink; N=11; K=8 Optimum Media OMD; N=6; K=5 U2 Media; N=6; K=5 Starcom; N=32; K=25 Mindshare; N=13; K=11 Mediaedge:cia; N=28; K=21 Initiative Warszawa; N=13; K=9 Media Direction OMD; N=24; K=10 Macroscope OMD; N=13; K=8 Equinox; N=8; K=8 Universal McCann; N=21; K=12

5,9 5,9 5,3 5,3 5,3 5,3 5,2 5,1 5,1 5,1 5,1 4,9 4,8

4,6 4,6 4,6 4,6 4,5 4,5 4,5 4,4 4,4 4,4 4,3 4,3 4,2 3,8

5,5 5,4 5,4 5,3 5,1 5,0 5,0 5,0 4,9 4,9 4,9 4,8 4,8 4,7 4,7

Oferuje wysoką jakość usług w planowaniu prasy

5,3 5,3 5,3 5,3 5,3 5,3 5,3 5,3 5,2 5,2 5,1 5,1 4,9 4,9 4,8 4,5

20:40

6,0 5,9 5,8 5,8 5,6 5,6 5,6 5,5 5,4 5,4 5,4 5,4 5,4 5,4 5,4 5,4 5,4

Innovations; N=8; K=8 Star Media; N=10; K=9 BrandConnection; N=10; K=8 Vizeum; N=7; K=6 Media On; N=17; K=16 Value Media; N=12; K=12 Media Group; N=9; K=9 Carat; N=6; K=6 Media Concept; N=11; K=10 MediaCom Warszawa; N=50; K=28 SPC House of Media; N=7; K=6 PRO Media House; N=12; K=9 MediaVest; N=5; K=5 U2 Media; N=7; K=6 Mindshare; N=18; K=13 ZenithOptimedia; N=30; K=24 Maxus; N=10; K=9 PanMedia Western; N=9; K=8 Starcom; N=40; K=29 MPG; N=21; K=17 Mastermind Group; N=6; K=6 Initiative Warszawa; N=16; K=12 Starlink; N=14; K=10 Macroscope OMD; N=14; K=8 Mediaedge:cia; N=40; K=27 Optimum Media OMD; N=12; K=11 Media Direction OMD; N=27; K=14 Equinox; N=10; K=10 Universal McCann; N=28; K=13

21-04-10

Codemedia; N=8; K=6 Innovations; N=10; K=10 Media Group; N=11; K=10 Star Media; N=10; K=9 Mediapol; N=5; K=5 Media On; N=19; K=18 MediaCom Warszawa; N=54; K=29 U2 Media; N=8; K=7 Mediaedge:cia; N=39; K=26 Mastermind Group; N=7; K=7 Vizeum; N=7; K=6 Initiative Warszawa; N=17; K=14 Starcom; N=51; K=34 Value Media; N=17; K=16 Optimum Media OMD; N=15; K=14 SPC House of Media; N=8; K=6 MPG; N=27; K=21 BrandConnection; N=10; K=8 Macroscope OMD; N=14; K=8 Media Contacts; N=11; K=10 Media Direction OMD; N=34; K=19 Carat; N=8; K=8 Maxus; N=12; K=11 MediaVest; N=8; K=8 PRO Media House; N=16; K=13 Mindshare; N=22; K=16 Media Concept; N=15; K=12 ZenithOptimedia; N=30; K=24 Starlink; N=14; K=9 Universal McCann; N=29; K=14 Inﬁnity Media; N=7; K=7 PanMedia Western; N=11; K=9 Equinox; N=11; K=11

4,6 4,6 4,6 4,6 4,5 4,4 4,4 4,4 4,4 4,3 4,3 4,2 4,1 4,0 3,9

5,9 5,8 5,6 5,5 5,3 5,2 5,0 5,0 4,9 4,8 4,8 4,8 4,8

5,1 5,1 5,1 5,1 5,0 5,0 5,0 5,0 4,9 4,9 4,9 4,8 4,7 4,7 4,6 4,6 4,6 4,4

Innovations; N=8; K=8 SPC House of Media; N=5; K=5 Mediapol; N=5; K=5 Star Media; N=10; K=9 Vizeum; N=7; K=6 Media On; N=12; K=12 BrandConnection; N=7; K=5 Maxus; N=8; K=7 MediaCom Warszawa; N=40; K=25 Mastermind Group; N=6; K=6 Inﬁnity Media; N=5; K=5 PRO Media House; N=14; K=11 Media Concept; N=12; K=9 Starcom; N=38; K=27 Macroscope OMD; N=8; K=5 Mediaedge:cia; N=32; K=23 Initiative Warszawa; N=12; K=10 Value Media; N=8; K=7 PanMedia Western; N=7; K=6 ZenithOptimedia; N=24; K=21 Starlink; N=10; K=9 Optimum Media OMD; N=8; K=7 U2 Media; N=7; K=6 Mindshare; N=15; K=12 MPG; N=17; K=13 Media Direction OMD; N=28; K=13 Equinox; N=8; K=8 Universal McCann; N=22; K=10

5,9 5,8 5,4 5,4 5,4 5,4 5,4 5,4 5,4 5,3 5,3 5,2 5,2 5,2 5,2

Codemedia; N=7; K=5 Star Media; N=10; K=9 Vizeum; N=7; K=6 MediaCom Warszawa; N=55; K=29 Value Media; N=17; K=16 BrandConnection; N=10; K=8 Mediapol; N=5; K=5 SPC House of Media; N=8; K=6 Media Group; N=11; K=10 Innovations; N=10; K=10 Mediaedge:cia; N=39; K=26 Starcom; N=52; K=35 Initiative Warszawa; N=16; K=13 Starlink; N=16; K=11 Media On; N=19; K=18 Mindshare; N=22; K=16 MediaVest; N=8; K=8 Media Contacts; N=9; K=8 Media Direction OMD; N=34; K=19 ZenithOptimedia; N=31; K=25 Macroscope OMD; N=14; K=8 MPG; N=27; K=21 PanMedia Western; N=10; K=8 Optimum Media OMD; N=15; K=14 U2 Media; N=8; K=7 Media Concept; N=15; K=12 PRO Media House; N=16; K=13 Mastermind Group; N=7; K=7 Maxus; N=12; K=11 Equinox; N=11; K=11 Carat; N=8; K=8 Universal McCann; N=29; K=14 Inﬁnity Media; N=7; K=7

79-82_RS ARiDM 2010#domy_wymiary:Layout 1 Page 82

Domy mediowe/wymiary oceny średnia dla domów mediowych 4,7

Oferuje wysoką jakość w planowaniu radia średnia dla domów mediowych 4,7

średnia dla domów mediowych 4,7

Oferuje wysoką jakość w planowaniu internetu średnia dla domów mediowych 4,7

Przestrzega zasad etyki zawodowej

średnia dla domów mediowych 5,3

83_RS ARiDM 2010#wpisy.qxd:Layout 1

21-04-10

17:28

Strona 83

Domy mediowe LOGO

FIRMA

ADRES

TELEFON, FAKS

INTERNET, KONTAKT

ZAKRES USŁUG, KLIENCI

Carat Polska Sp. z o.o.

ul. Goszczyńskiego 12, od 1.06.2010: ul. Domaniewska 49, Budynek Trinity Park III, Wejście C, 02-672 Warszawa ul. Wernyhory 15 02-727 Warszawa

tel.: 22 646 2008 faks: 22 646 17 90

www.carat.com info.poland@carat.com osoba kontaktowa: Łukasz Herman, Business Development Manager

tel.: 022 853 06 04 faks: 022 207 28 21

www.codemedia.pl office@codemedia.pl

Zakres obsługi: strategia komunikacji, zintegrowane planowanie i zakup mediów, w tym rozwiązania w zakresie digital, performance marketing, badania efektywności komunikacji, modelowanie ekonometryczne. Główni klienci: Ferrero, Zott, Philips, adidas/Reebok, Nokia, Disney, GM, Neckermann, Arla Foods. Zajmujemy się zintegrowaną komunikacją w mediach cyfrowych i internecie (lub czasopismach). Klienci: Tesco, Leroy Merlin, AmRest, Maspex Wadowice, Oriflame, Tchibo, Microsoft, Skandia, Santander, Lukas Bank, Be2, Bacardi, Speakup, Empik School... Niezależny i media-neutralny dom mediowy, specjalizujący się w efektywnym planowaniu i zakupie kampanii TV. Narzędzia do optymalizacji kampanii TV: KMR XPert oraz autorskie – Effective Target Weight i Effective TV Planner. Klienci: Bank Polskiej Spółdzielczości, Biogran GmbH (Inka), Honda Poland, Indykpol, Medagro Int. (Tantum Verde), Mlekovita, Mokate, Tetra Pak. Doradztwo marketingowe, strategie komunikacji, planowanie i zakup mediów, modelowanie efektów kampanii, badania konsumenckie, negocjacje, monitoring reklamowy. Klienci: BGŻ, BWM, Continental, Ecco, Fujitsu Siemens, Millennium Bank, Lukas Bank, Ozone, Polomarket, Schering-Plough, Stena Line, Tchibo, Walmark, Zelmer. Jesteśmy niezależnym domem mediowym zajmującym się strategią komunikacji, jej najlepszym doborem dla potrzeb biznesowych naszych Klientów oraz zarządzaniem komunikacją w zakresie mediów. Gwarantujemy najwyższą jakość planowania i skuteczność w zakupach mediów.

Codemedia Sp. z o.o.

Effective Media Sp. z o. o.

ul. bł. Ładysława z Gielniowa 4 02-066 Warszawa

tel.: 22 543 98 98 faks: 22 543 98 99

www.effectivemedia.com.pl office@effectivemedia.com.pl Arkadiusz Grzybek prezes zarządu a.grzybek@effectivemedia.com.pl

Initiative Warszawa

ul. Cybernetyki 19 02-677 Warszawa

tel.: 22 572 33 00 faks: 22 572 33 01

www.initiative.pl Marcin Dec, Dyrektor Generalny Marcin.dec@pl.initiative.com

Dom Mediowy INTERMEDIA Sp. z o.o.

ul. Jana III Sobieskiego 1/5 31- 136 Kraków Oddział w Warszawie Plac Konstytucji 6/77 00-550 Warszawa ul. Postępu 6, budynek Mokotów Plaza, 02-676 Warszawa

Maxus

www.dmintermedia.pl dmintermedia@dmintermedia.pl tel.: 22 745 18 90 faks: 22 627 18 21 tel.: 22 3 100 300 faks: 22 3 100 301

www.maxusglobal.pl Monika Kopeć monika.kopec@maxusglobal.com

MediaCom Warszawa Sp.z o.o.

ul.Postępu 6 02-676 Warszawa

tel.: 22 310 00 00 www.mcw.com.pl faks: 22 310 00 10/11 Osoba kontaktowa: Ewelina Olborska

Mediaedge:cia Sp. z o.o.

Dobra 56/66 00-312 Warszawa

tel.: 22 55 27 777 faks: 22 55 27 770

MediaOn

ul. Bukowińska 22/10b 02-703 Warszawa

tel.: 22 5 470 370 faks: 22 5 470 371

MediaVest

ul. Sobieskiego 104 00-764 Warszawa

tel.: 22 493 98 00 faks: 22 493 98 01

Starcom

ul. Sobieskiego 104 00-764 Warszawa

tel.: 22 493 99 99 faks: 22 493 99 00

Star Media Sp. z o.o.

ul. Wita Stwosza 17A 02-661 Warszawa Adres do korespondencji: ul. Wołodyjowskiego 46 02-724 Warszawa ul. Filtrowa 28 02-032 Warszawa

tel.: 22 543 96 40 faks: 22 543 96 49

ul. Cybernetyki 19 02-677 Warszawa

tel.: 22 2101 400 faks: 22 2101 401

Starlink Sp. z o.o.

UNIVERSAL MCCANN Sp. z o.o.

tel.: 22 492 49 00, faks: 22 492 49 99

Vizeum Polska Sp. z o.o. ul. Goszczyńskiego 12, tel.: 22 565 25 60 od 1.06.2010: ul. faks: 22 646 17 91 Domaniewska 49, Budynek Trinity Park III, Wejście C, 02-672 Warszawa

Planowanie i zakup kampanii: TV,radio, prasa, outdoor, kino, ambient, internet, SEM, nowe media. Planowanie komunikacji, rekomendacje i analizy grup docelowych, doradztwo. Należy do grupy negocjacyjnej domów mediowych GroupM.

Planowanie komunikacji, zakup mediów oraz: MediaCom Interaction – planowanie i zakup kampanii interaktywnych. MediaCom Business Science – konsulting: ekonometria i efektywność. MediaCom Explore – badania konsumenckie. Magic Moments – Celebrities, WOM, ambient, sponsoringi, akcje multimedialne. Gł. Klienci: P&G, Danone, Mars, ASP, Bayer, UniCredit/HVB Group, Skoda, Tesco. www.mecglobal.com MEC jest globalnym specjalistą z zakresu tworzenia, zarządzania i implementacji warsaw.reception@mecglobal.com komunikacji. Zakres usług: tworzenie i implementacja strategii komunikacji, izabela.albrychiewicz@mecglobal.com planowanie i zakup mediów, dział mediów interaktywnych, nowych mediów, badań, dział odpowiedzialny za komunikację w POS. Analizy strategiczne (analizy źródeł biznesu, definicja grup celowych, aktywność konkurentów), Planowanie i zakup mediów (w tym PR, product placement, ambient), Szkolenia mediowe. Klienci 2009: Atlas Real Estete, Astra Satelite, Budimex, Caparol, Ferrosan, Franke, Herlitz, Joanna, Mayland, MRR, Neinver, Parkridge, PARP, Polska Woda, Pekpol, Roca, Skandia, SportLive 24, Sun&Fun i inni. www.mediavest.com.pl Identyfikacja źródeł biznesu, planowanie strategii dotarcia we wszystkich kanałach Katarzyna Wiater, dyrektora komunikacji ze szczególnym uwzględnieniem mediów interaktywnych, zakup zarządzającego MediaVest mediów, analizy rynku, search marketing, strategie branded content, kampanie katarzyna_wiater@mediavest.com.pl direct response. Klienci: GlaxoSmithKline, Getin Holding, Lorenz Bahlsen, Lidl, TUI/Scan Holiday, SigmaKalon Deco Polska, UPC. www.starcom.com.pl Doradztwo marketingowe, strategie komunikacji, planowanie i zakup mediów, Piotr Szczepański negocjacje z mediami, monitoring reklamowy, digital i search marketing, strategie dyrektor ds. rozwoju branded content, szkolenia. Klienci: Polska Telefonia Cyfrowa, US Pharmacia, piotr_szczepanski@starcom.com.pl Coca-Cola Poland Services, Kompania Piwowarska, Kraft Foods, Eurobank, ITI Neovision , TVN SA, Tele2, Dr Irena Eris, QXL – Allegro. www.starmedia.com.pl Planowanie strategiczne, konsulting mediowy, planowanie i zakup mediów, Wojciech Zawadzki i Aleksandra Lepert sponsoring, ambient media, badania. Klienci: Bolton Manitoba SpA, Gaspol, Geovita, Globol Polska, Inter Global, W.L. Gore&Associates Polska, Marks&Spencer, Miele, Monolith, NG2, Nepentes, Neste Polska, Poltino, SMYK, Vision Express. www.starlink.pl Kompleksowe planowanie oraz zakup mediów od ATL poprzez BTL do „Nowych biuro@starlink.pl Mediów”. Analizy trendów mediowych. Doradztwo w zakresie efektywnego Lidia Kacprzycka, dyrektor generalna wykorzystania sponsoringu i branded content. Określanie potencjału medialnego domu mediowego Starlink wydarzeń sportowych i rozrywkowych. Klienci: Grupa PZU, Agora S.A., GE Money Bank, Provident, Royal Unibrew Polska. Lidia.kacprzycka@starlink.pl www.universalmccann.com.pl Planowanie i kupowanie zintegrowanych kampanii reklamowych oparte Marcin Piotrowski na planowaniu ROI: ekonometria, badania trackingowe. Budowanie strategii Business Development Director mediowych, strategii marek. Badania konsumenckie, eyetracking, usługi marcin.piotrowski@umww.com konsultingowe, szkolenia. Klienci m.in. Polpharma, BZ WBK, Mastercard, Microsoft, AVIVA, SEAT, Jutrzenka Colian, Goodyear CEE. www.vizeum.com Pełna obsługa w zakresie planowania i implementacji mediów. Model planowania facebook.com/VizeumPoland strategicznego integrujący tradycyjne media z nowymi technologiami oraz WoM. Arkadiusz Radwan – Key Account Analizy efektywności mediów oraz ich wpływu na treści generowane przez Director tel.: 0603-117-212 użytkowników w Internecie. Głowni Klienci: C&A, Imperial Cinepix, Jelfa, Arkadiusz.Radwan@vizeum.com Panasonic, Total. www.mediaon.pl Weronika Szwarc-Bronikowska w.szwarcbronikowska@mediaon.pl

84_RS ARiDM 2010#reklama.qxd:Reklama

21-04-10

17:29

Strona 84