Public Value: Was bringt die Smart City Strategie den Menschen?

Public Value der Smart City

Was bringt die Smart City Strategie den Menschen?

von Thomas Prorok

Mit der Smart City Wien Rahmenstrategie legt Wien nicht nur die Basis, um die „beste Lebensqualität für alle Wienerinnen und Wiener bei größtmöglicher Ressourcenschonung“ sicherzustellen. Die Smart City Wien Rahmenstrategie schafft darüber hinaus „Public Value“ 1 , das heißt einen Wertbeitrag und Nutzen für die Gesellschaft. Dieser geht über die Ziele, Leistungen und Wirkungen der Smart City Wien hinaus.

Der Public Value der Smart City liegt in der Smart City Wien Rahmenstrategie, den darin enthaltenen Ziele und den sektoralen Strategien, Programmen, Instrumenten und Leistungen der Stadt, welche die Smart City Wien XQWHUVWW]HQ,QHLQHPPHKUVWX¿JHQ3UR]HVV konnten wir gemeinsam mit Smart City Expertinnen und Experten sowie Verantwortlichen aus unterschiedlichen Dienststellen und Einrichtungen der Stadt Wien vier Wirkungsbereiche mit insgesamt 24 Public Values ableiten, die ineinander greifen und einander bedingen.

1. Ein attraktives Wien 2017 rangiert Wien in verschiedenen

Rankings der Lebensqualität an vorderster

Stelle. Die durch die Smart City Wien Strategie unterstützten Maßnahmen, Instrumente und Leistungen liefern einen zentralen Beitrag zu dieser herausragenden Lebensqualität Wiens.

2. Ein verantwortliches Wien Die Smart City befähigt die Bewohnerinnen und Bewohner, Verantwortung zu übernehmen (z. B. Klimaschutz). Mehr Partizipation und Engagement kennzeichnet ein Wien, das mehr denn je von seinen Bürgerinnen und Bürgern (mit)gestaltet wird.

3. Ein kräftiges Wien In der Smart City Wien stehen das

Gemeinsame und Allgemeinwohl an erster

Stelle und sozialer Ausgleich bildet das

Fundament für Sicherheit in allen Lebenslagen. Diese Grundwerte spiegeln sich in den Entscheidungsgrundlagen und -prozessen wider. Die langfristige Perspektive der Smart City unterstützt tragfähige und nachhaltige Lösungen. Anpassungs- und

Widerstandsfähigkeit einerseits und Flexibilität – wo notwendig – andererseits, er - lauben auf neue Herausforderungen angemessen reagieren zu können.

4. Ein generationengerechtes Wien Nachfolgende Generationen leben in einem Wien, das vorbereitet ist auf die

Herausforderungen des Klimawandels, der

Globalisierung sowie des technischen und gesellschaftlichen Wandels. Wien nutzt die vorhandenen Stärken, erkennt frühzeitig neue Entwicklungen, was zu innovativen

Lösungen führt.

Was bringt der Public Value?

• Die Public Values zeigen die „Breite“ der

Smart City Wien Rahmenstrategie. Der bewusst umfassende Anspruch der Strategie, auch die soziale Dimension der technologischen Entwicklung und Ressourcenschonung einzubeziehen, ist einzigartig und wird von vielen Städten als vorbildlich betrachtet.

1 Prorok, Thomas; Hochholdinger, Nikola; Krabina, Bernhard; Schantl, Alexandra; Valenta, Andreas; Public Value der Smart City Wien Rahmenstrategie, Wien 2017.

Public Value der Smart City Wien Rahmenstrategie

Quelle: KDZ: eigene Darstellung 2016.

• Die Smart City ist kein Projekt einer einzelnen Abteilung. Die Public Values resultieren aus verschiedensten Leistungen vieler

Abteilungen und Einrichtungen der Stadt, die durch ihre Arbeit die Smart City ermöglichen. Die Public Values verdeutlichen die vielfältigen AkteurInnen, welche dazu beitragen, dass die Smart City lebt; die

Geschäftsbereiche und Abteilungen des

Magistrats, die Betriebe der Stadt, die

Bezirke, die Wiener Wirtschaft, die Bürger

Innen und Zivilgesellschaft etc.

• Die Public Values zeigen aber auch, dass die Smart City nur dann funktionieren kann, wenn sich eine neue Kultur der Zusammenarbeit zwischen den Akteurinnen und Akteuren etabliert. Denn Public Value der Smart City entsteht nur durch Zusammenarbeit Aller.

• Der Public Value macht die Smart City verständlicher – den BürgerInnen, aber auch den MitarbeiterInnen der Stadt Wien. Es lässt sich transparent darstellen, wie die verschiedenen Leistungen der Stadt zur

Smart City und ihren Public Values beitragen. Beispielsweise zeigt sich, dass >

„Der Public Value der Smart City entsteht durch die Zusammenarbeit Aller.“

zur Erreichung des Ziels „Steigerung der (QHUJLHHI¿]LHQ]XQG6HQNXQJGHV(QGHnergieverbrauches pro Kopf in Wien um 40 % bis 2050“ zahlreiche Leistungen (Aktivitäten) der Stadt notwendig sind und diese in zehn Public Values münden.

Ausblick

'LH3XEOLF9DOXHVVLQGQXQGH¿QLHUW%HZHUtungen oder Wahrnehmungsmessungen, wie diese zum Beispiel bei den GemeinwohlAtlanten in Deutschland und der Schweiz üblich sind, wurden (noch) nicht vorgenommen. Für die Weiterentwicklung der Smart City wären hier sicherlich die Einschätzungen verschiedener Gruppen interessant, zum Beispiel zu den Themen: • In welchem Ausmaß sehen die BürgerInnen und MitarbeiterInnen die Public Values der

Smart City umgesetzt? • Wie schätzen die MitarbeiterInnen, Abteilungen und Betriebe ihre Beiträge ein?

Vorerst werden die Public Values der Smart City als zusätzliches Kommunikationsmittel genutzt, um die Smart City den Bürgerinnen und Bürgern, aber auch den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Stadt Wien, besser zu vermitteln. <

Kommentar senden

$EE(LQHVGHU=LHOH'HU3XEOLF9DOXHGHUÄ6WHLJHUXQJ(QHUJLHHI¿]LHQ]XQG6HQNXQJ(QGHQHUJLHYHUEUDXFK³

Quelle: KDZ: eigende Darstellung 2016.

Aufgabenorientierung im Finanzausgleich

Erstmalig ist der Begriff „Aufgabenorientierung“ in einem Finanzausgleichgesetz festgeschrieben – vorerst ein Pilotprojekt. von Karoline Mitterer

Die Stärkung der Aufgabenorientierung ist eine der zentralen Reformmaßnahmen zum Finanzausgleich und wurde nun auch im FAG 2017 verankert. Mit den Pilotprojekten ElePHQWDUELOGXQJXQG3ÀLFKWVFKXOHVROOHLQ7HLO der Ertragsanteile ab 2017 bzw. 2018 aufgabenorientiert verteilt werden. Derzeit laufen intensive Diskussionen, wie ein solches Modell ausgestaltet sein soll.

Zum Begriff der Aufgabenorientierung

Eine stärkere Aufgabenorientierung (Lastenausgleich) bei der Grundausstattung der Gebietskörperschaftsebenen 1 hat das Ziel, unterschiedliche Rahmenbedingungen auf der Ausgabenseite (teilweise) auszugleichen. Lastenausgleichende Regelungen setzen GDKHUDQVSH]L¿VFKHQ/HLVWXQJHQXQG:LUkungen bzw. konkreten Bedarfen an.

Im Rahmen der Ertragsanteilsverteilung kann grundsätzlich zwischen zwei Konzepten unterschieden werden. Beim StellvertreterKonzept dienen „Stellvertretergrößen“ als indirekte Indikatoren für die Mittelverteilung – wie beispielsweise die Anzahl von Kindern einer gewissen Altersgruppe oder die Siedlungsdichte. So ist etwa bei starken Bevölkerungszuwächsen auch mit einem erhöhten Investitionsbedarf im Bereich der Infrastruktur – quer über alle Aufgabenbereiche – zu rechnen. Ein Beispiel für ein StellvertreterKonzept zeigt Tabelle 1 (Seite 30). Hierbei werden drei Mitteltöpfe vorgeschlagen:

1 Umfasst vor allem die Ertragsanteile, aber auch laufende Transfers. %DVLV¿QDQ]LHUXQJVR]LRGHPRJUD¿VFKHXQG JHRJUD¿VFKWRSRJUD¿VFKH$XIJDEHQODVWHQ und Lasten aus der zentralörtlichen Funktion.

Dem gegenüber orientiert sich das Standardkosten-Konzept verstärkt an konkreten, einzelnen Aufgabenstellungen und den damit zusammenhängenden unterschiedlichen Ausgaben zur Leistungserstellung. Konkrete Leistungen werden mittels Kostensätzen abgegolten. Zwischen Indikator und FinanzPLWWHOÀXVVEHVWHKWGDKHUHLQGLUHNWHU=X sammenhang. Beispiele hierfür sind eine pauschale (teilweise) Abgeltung der durchschnittlichen Ausgaben pro betreutem Kind oder pro Straßenkilometer.

„Das Pilotprojekt wurde fixiert, der Prozess ist noch nicht definiert.“

Die konkreten Neuerungen

Mit dem FAG 2017 wurde erstmals der Begriff der Aufgabenorientierung im Finanzausgleichsgesetz integriert. Es wird festgelegt, dass ein Teil der Gemeinde-Ertragsanteile in den Pilotbereichen Elementarbildung XQG3ÀLFKWVFKXOHDEE]ZDXIJDbenorientiert verteilt werden soll. Sowohl die Höhe der aufgabenorientierten Ertragsanteile als auch die konkreten Parameter sind jedoch noch offen.

Festgelegt ist, dass sich am Verteilungsverhältnis zwischen den Bundesländern im Rahmen des Finanzausgleichs nichts ändern darf. Dies bedeutet, dass die Zuteilung der länderweisen Gemeindemittel mit dem >

Startpunkt 2018 nicht aufgabenorientiert erfolgt, sondern nur die weitere Unterteilung auf die einzelnen Gemeinden. Diese Regelung benachteiligt jedoch jene Gemeinden der Bundesländer, welche bereits jetzt ein gutes Betreuungsangebot haben und widerspricht dem aufgabenorientierten Prinzip.

Zusätzlich beschränken sich die Neuerungen zur Aufgabenorientierung nur auf die Gemeinde ebene, während auf Länderebene keine aufgabenorientierte Mittelverteilung vorgesehen wurde. Der jetzige Schritt ist daher als punktuelle Maßnahme einzuschätzen. Inwieweit hiermit ein „Einstieg in den Umstieg“ erreicht wird, wie dies vom Finanzministerium beworben wurde, wird sich zeigen. Eine grundsätzliche Aufgabenreform oder zumindest eine Diskussion zur Gesamtkonzeption der Aufgabenorientierung wurde jedenfalls auf einen späteren Zeitpunkt verschoben. Fragen zu den Zielsetzungen, wie etwa das Ausmaß des Ausgleiches zwischen den Gemeinden oder zum Verhältnis zwischen Ressourcen- und Lastenausgleich, bleiben daher offen.

Reformpfad: Elementarbildung

Es wäre wichtig, den weiteren Reformpfad zu GH¿QLHUHQ(LQXPIDVVHQGHU3UR]HVVEHUFNsichtigt das Zusammenwirken verschiedener .RPSHWHQ]XQG)LQDQ]LHUXQJVYHUÀHFKtungen auf allen Gebietskörperschaftsebenen. Beim Beispiel Kinderbetreuung bedeutet dies, dass insbesondere auch die Art. 15a-Vereinbarungen zum Ausbau sowie die Landesförderungen im Kinderbetreuungsbereich in einen Gesamtreformprozess einzubeziehen wären. Ergebnis sollte ein Bündeln der laufenden Finanzierungsströme und ergänzende programma tischer Förderungen mit klaren Wirkungszielen sein, wie dies in einer KDZ-Studie aus geführt wurde. 2

2 Vgl. Studie Mitterer; Haindl: Aufgabenorientierter Finanzausgleich am Beispiel der Elementarbildung, 2015.

Abb. 1: Gewichtung der Töpfe und aufgabenorientierte Indikatoren.

Kriterium Indikatoren Verteilungsgrundlage Gewichtung Tö pfe Topf 1 Basisaufgaben

1A Basisauf gaben pro EinwohnerIn 40%

Topf 2 sozio-demografische und geografisch-topografische Aufgabenlasten

2A Kinderbetreuungs und Integrationslasten 2Aa Anzahl 5-19-Jähri ge 2Ab betreute Kinder mit nicht-deutscher Mutters prache 2Ac betreute Kinder 0-5 Jahre p p p ro Person ro betreutem Kind ro betreutem Kind pro Mindestsicherung2B Soziallasten 2Ba Anzahl Mindestsicherun g-BezieherInnen BezieherIn 2Bb Anzahl über 75-Jähri ge pro über 75-Jährigem 40% 2C Bevölkerungs5 Pauschalwerte pro entwicklun g 2Ca Bev. Entwicklung EinwohnerIn - je nach Quintil 5 Pauschalwerte pro 2D geografisch2Da Siedlun gsdichte EinwohnerIn - je nach Quintil topografische Lasten 2Db Seehöhe pro EinwohnerIn im 5. Quintil

Topf 3 Lasten aus der zentralörtlichen Funktion

alternative Varianten: alternativ: .) Stufe der Zentralörtlichkeit .) pro EinwohnerIn 3A Zentralörtliche Funktion .) Bundes-, Landes- und Bezirkshauptstadtfunktion sowie Statutarstädte .) gemäß Schlüssel entgangener Kommunalsteuer 20% .) Indikator auf Basis der entgangenen Kommunalsteuer

Auch bedarf es einer Einigung über das Umsetzungskonzept. Der mit den Pilotprojekten gestartete grundsätzlich analytische Zugang lässt sich nicht beliebig weiterführen. Der Bereich der Elementarbildung ermöglicht aufgrund der bestehenden guten Datenbasis eine vergleichsweise gute Verknüpfung von Aufgabe und Mittelbedarf. Im Bereich der 3ÀLFKWVFKXOHVROOWHGLHVQRFKP|JOLFKVHLQ Das Aufgabenspektrum der Gemeinden ist jedoch deutlich weiter gefasst. Eine direkte Zuordnung ist in mehreren Aufgabenbereichen nicht möglich und wohl auch nicht sinnvoll – man denke hier beispielsweise an den Freizeit- oder Kulturbereich. Auch muss bedacht werden, dass die Komplexität der Mittelverteilung mit jedem zusätzlichen Aufgabenbereich – und damit verbundenen neuen Indikatoren – weiter ansteigt.

Insofern sollte verstärkt auf verschiedene Rahmenbedingungen abgestellt und das oben erwähnte „Stellvertreter-Konzept“ verfolgt werden. Die Komplexität wäre bei diesen Ansätzen überschaubar und die Mittel wären auf Bedarfe und nicht auf konkret geleistete Angebote ausgerichtet.

Noch viele Fragen offen

Schließlich sind noch viele Fragen offen, beispielsweise zum gewünschten Verteilungsvolumen. Berechnungen des KDZ 3 ergeben – unter der Annahme einer pauschalen 50-prozentigen Abgeltung – eine Höhe von rund 600 Mio. Euro ohne Transferreform bzw. 1 Mrd. Euro bei erfolgter Transferreform. Eine entsprechende Dynamik sollte dabei eine Selbstverständlichkeit sein.

Wesentlich wird auch die Auswahl und Gewichtung der Indikatoren sein. Diese sollten an Zielen ausgerichtet bzw. die Datenverfügbarkeit ausreichend und die Datenvalidität unbestritten sein. Die Komplexität sollte nicht zu hoch sein, um eine Nachvollziehbarkeit zu garantieren.

3 Vgl. Studie Mitterer; Haindl: Aufgabenorientierter Finanzausgleich am Beispiel der Elementarbildung, 2015. Foto: shutterstock

Es gilt das „Pilotprojekt Elementarbildung“ gemeinsam zu konkretisieren.

Zentral ist die Frage der starken Orientierung an Gruppen oder betreuten Kindern. Bereits MHW]W¿QGHWPLWGHQ/DQGHVI|UGHUXQJHQHLQH Gruppenförderung statt. Bei einer weiteren Stärkung der Gruppenförderung ist zu EHIUFKWHQGDVVKLHU,QHI¿]LHQ]HQXQWHUDXVgelastete Gruppen) gefördert werden. Auch hinsichtlich einer gezielten Steuerung – und damit im Sinne eines aufgabenorientierten Konzeptes – wäre eine Förderung pro betreutem Kind wünschenswert.

Was kann nicht geleistet werden?

In den Kinderbetreuungsbereich spielen auch andere Problembereiche und Rahmenbedingungen hinein – wie insbesondere Bevölkerungsveränderungen (starker Infrastrukturausbau bei stark wachsenden Gemeinden bzw. geringere Gruppenauslastung bei stark schrumpfenden Gemeinden) oder Gemeinden in sehr peripherer Lage (z. B. geringere Auslastung aufgrund unzumutbarer Anfahrtswege für Eltern und Kinder). Eine entsprechende Berücksichtigung der hier genannten erschwerten Rahmenbedingungen ist jedoch über ein generelles aufgabenorientiertes Modell der Elementarbildung nicht machbar. Dies wäre über gesonderte aufgabenorientierte Schlüssel umzusetzen. <