Krisenmanagement: Krisenbewältigung mit eingespieltem Krisenstab

Krisenmanagement

Wie Krisen durch den Aufbau eines Krisenstabes erfolgreich bewältigt werden können. von Tobias Etzlstorfer

Juni 2015 in Graz: Amokfahrt durch die Innenstadt – drei Tote. Jänner 2006 in Bad Reichenhall: eingestürzte Decke der Eishalle – 15 Tote. An diesen dramatischen Beispielen wird deutlich, dass mit Krisensituationen immer gerechnet werden muss.

Kommt es zu einer gravierenden Krisensituation, dann ist schnelles und konsequentes Handeln zur erfolgreichen Krisenbewältigung unerlässlich. Dann sind Städte und Gemeinden gut beraten, wenn sie über einen jederzeit kurzfristig einsetzbaren Krisenstab und einen klar strukturierten Einsatzplan verfügen.

Haben wir in der Vergangenheit bereits über den Umgang mit internen Risikobereichen und dem Aufbau von internen Kontrollsystemen als Teile eines kommunalen Risikomanagementsystems berichtet 1 , so möchte ich hier eine andere Facette des kommunalen Risikomanagements beleuchten. Im Zentrum dieses Beitrags steht der Umgang mit Elementarereignissen und der organisatorischen Vorbereitung zur Bewältigung einer Krise. Meine Ausführungen stützen sich auf Erfahrungen und Learnings im Zusammenhang einer unlängst durchgeführten Krisen übung im Rahmen eines postgradualen Lehrganges.

Szenarien mit Krisenübung

Die Anlässe für die Krisenübung waren eher alltägliche Ereignisse, wie sie in einer Gemeinde jeden Tag passieren können. Auf einem Firmengelände sind Fassadenteile heruntergefallen und in einer Ausbildungsstätte ist ein Mitarbeiter vom Dach zu Tode gestürzt. Anhand dieser beiden Szenarien erfolgte eine 48-Stunden-Krisenübung unter fachlicher Leitung. Zuerst wurde ein Einblick in das Krisen- und Katastrophenmanagement des Bundesheeres 2 geboten, danach folgte GLHUHDOLWlWVQDKHhEXQJXPGLH¿QJLHUWH.ULsensituation zu bewältigen.

Vom Chaos zur Ordnung

Der Ablauf der Übung kann in folgende Schritte grob unterteilt werden: SCHRITT 1: Implementierung der Organisation, Bildung von Krisenstäben SCHRITT 2: Eingang des Auftrags zur Bewältigung der Krise: Verarbeiten von Informationen. SCHRITT 3: Lagefeststellung: Was ist passiert? Status quo erheben und Informationen kontrollieren. SCHRITT 4: Beurteilung der Lage: Handlungsmöglichkeiten erarbeiten und besprechen. SCHRITT 5: Planung der Durchführung: Auf Eventualitäten vorbereiten und Auftrag zur Krisenbewältigung erstellen. SCHRITT 6: Auftragserteilung: Umsetzung der Aufträge überwachen und kontrollieren.

Nach dem letzten Schritt sollte der Auftrag zur Krisenbewältigung durchgeführt worden sein und zur Kontrolle eine erneute, aktualisierte Lagefeststellung abgehalten werden.

Was ist zu beachten? Ź.ODUH5ROOHQ]XWHLOXQJHQXQGNRQVHTXHQWHV(LQKDOWHQYRQGH¿QLHUWHQ $EOlXIHQXQG+LHUDUFKLHQ

Die Richtlinie des staatlichen Krisen- und Katastrophenmanagements für das Führen im

1 Siehe dazu Maimer; Oberascher: Mehr Qualität in Verwaltungsabläufen: Wie kann Risiko mit internen Kontrollsystemen gesteuert werden?

In: Forum Public Management 2013, 1, S. 4-5. 2 Staatliches Krisen- und Katastrophenmanagement (SKKM): Richtlinie für das Führen im Katastropheneinsatz, 2006.

Katastrophen einsatz bietet einen Rahmen für die erfolgreiche Krisenbewältigung, selbst wenn eine Gemeinde dieses System situationsbedingt adaptieren will. Wesentliche Merkmale des Systems sind, dass der JHVDPWH6WDELQGH¿QLHUWH6DFKJHELHWH Stabsstellen von S1 bis S6, sowie eine Stabsleitungsposition eingeteilt wird. Jeder Rolle sind eindeutige Aufgaben und Kompetenzen zugewiesen. Die Stabsstellen sind in die Sachgebiete Personal, Lage, Einsatz, Versorgung sowie Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikation unterteilt.

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Nach der erfolgten Einteilung sind vorerst besonders die Stabsstellen Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikation gefordert, eintreffende Informationen zu verarbeiten und an die Stabsleitung weiterzuleiten. Jede von außen und innen kommende Information wird von der Meldesammelstelle des Sachgebietes Kommunikation erfasst und weitergeleitet. Somit besteht von Anfang die Klarheit, über welche Stellen die Informationen verkehren, wodurch diese in der Hektik einer Krisensituation auch nicht verloren gehen können.

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Nach dem Erfassen des Status quo wird die Gefahrenlage nach Absprache mit Stellen außerhalb des Krisenstabes, wie z. B. mit dem Facility Management oder den Einsatzkräften, beurteilt sowie Handlungsmaßnahmen erarbeitet und in weiterer Folge eingeleitet. In UHJHOPl‰LJHQ%ULH¿QJVZLUGGLH Lagebeurteilung sowie potenzielle Handlungsmöglichkeiten mit der Stabsleitung ab gesprochen und über die weitere Vorgehens weise entschieden.

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Durch die zentrale Entscheidungsgewalt an der Spitze des Stabes kann in einer hektischen Krisensituation die Übersicht bewahrt werden. Eine klare und eindeutige Auftragserteilung von Seiten der Stabsleitung ist hier von oberster Priorität. Demnach sollte diese Position mit jenen Personen besetzt werden, die mit komplexen Situationen vertraut sind und die notwendige Ruhe im Stab aufrechterhalten können. Diese Eigenschaft stellt ein grundlegendes Erfordernis für die Stabsarbeit dar. Das bezieht sich sowohl auf die stabsinterne als auch auf die stabsexterne Kommunikation wie z. B. Medien.

Krisenmanagement ist Risikomanagement – seien Sie vorbereitet

Gemeinden stehen zahlreichen Risiken ge - gen über, die sie zu bewältigen haben. Dem Risikomanagement kommt die Bedeutung zu, möglichst viele dieser Risiken zu vermeiden oder abzufedern. Dabei ist es als breitgefächertes Instrument zu verstehen, welches ebenVR)DFLOLW\0DQDJHPHQW.RQWUROOSÀLFKWHQDOV auch z. B. den Baumkataster umfasst.

Tritt trotz der kommunalen Risikosteuerung ein Eskalationsfall ein, muss optimal darauf reagiert werden. Die Vorbereitungen müssen getroffen sein und der vorhandene Krisenstab Fußballmannschaft agieren. <

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soll wie eine eingespielte und gut trainierte

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