Spendin g Reviews: Analysewerkzeuge für Aufgabenreformen?

Spending Reviews

Analysewerkzeuge für Aufgabenreformen?

von Helfried Bauer und Thomas Prorok

Helfried Bauer

Thomas Prorok Im Zusammenhang mit der im Paktum über den Finanzausgleich 2017 angesprochenen Bundesstaatsreform wurde der Einsatz von Spending Reviews als Instrument der Aufgabenkritik zwischen Bund, Ländern und Gemeinden vereinbart. Dies ist grundsätzlich zu begrüßen, denn sie sind Teil moderner Verwaltungsführung 1 und seit dem Übergang zum öffentlichen (Qualitäts-)Management in den 1990er-Jahren bekannt.

Spending Reviews sind Analysen von Ausgaben(Kosten)- und Einnahmenprogrammen von Organisationen des öffentlichen Sektors (z. B. Ministerien oder Abteilungen) beziehungsweise von einzelnen öffentlichen Aufgaben. Sie unterscheiden sich vom pauschalen (linearen) Kürzen öffentlicher Ausgaben und gehen von festgelegten und abgestimmten 2 Leistungs- oder Wirkungszielen aus; sie umfassen sowohl „Zweckkritik“ (Überprüfung des Nutzens staatlicher Leistungen) als auch „Prozesskritik“ (Effizienz/ Effektivität der Leistungsprozesse, innere Organisation wie Mitarbeiterbeteiligung).

Spending Reviews werden – so die Absicht – „als laufender Prozess zwischen den Finanzausgleichspartnern eingeführt. Sowohl die Aufgaben als auch die Ausgaben der einzelnen Bereiche werden daraufhin untersucht, ob sie zeitgemäß sind, ob sie die gewünschten Resultate bringen, wo es sinnvolle Ansatzpunkte für Kürzungen und Einsparungen gibt, und wo Aufgaben umverteilt und Ausgaben umgeschichtet werden müssen“. 3

Spending Reviews können Politik und Verwaltung Grundlagen für Reformziele bieten. Solche Ziele gelten dem Realisieren von Effizienzpotenzialen (für verbesserte Bürger -/ Kundenorientierung, für nachhaltigeren Ein satz von Ressourcen, für Qualitätsverbesserungen), aber auch dem Überprüfen der Wirkungen (Nutzen) der jeweiligen Aktivitäten. Strategisch angelegte Analysen dienen Zielen, wie etwa Ausgabenspielräume zu erschließen für neue oder für verstärkt wahrzunehmende andere Aufgaben. Ebenso wie verflochtene Aufgaben im Bundesstaat konkret zu reorganisieren. 4

Voraussetzungen für Spending Reviews Bisher ist über den nachhaltigen Einsatz der Spending Reviews in den einzelnen öffentlichen Aufgabenbereichen wenig bekannt. Dies hängt nicht nur mit mangelnder Transparenz zusammen, sondern auch mit meist wenig ausgeprägter Bereitschaft, systematisch zu evaluieren, ob die ergriffenen Maßnahmen und Reformen zu zielkonformen Ergebnissen geführt haben. >

„Die geringe Bereitschaft systematisch zu evaluieren, behindert den Einsatz von Spending Reviews.“

1 2 3 4 Vgl. Buschor: Erfolgsfaktoren der Aufgabenkritik, 2014, S. 9. Abstimmung hinsichtlich möglicher gegensätzlicher betriebs- und gemeinschaftlicher Ziele/Vorgaben. Erläuterungen zum FAG 2017, S. 6. OECDGovernment at a glance 2017: „ …Spending reviews are used increasingly by OECD countries to better control expenditure and improve prioritisation. Twenty-two OECD countries conducted at least one spending review over 2008-2016, compared to only five between 2000-2007“ (Auszug aus Executive summary).

Methodisch saubere Evaluierungen durch Spending Reviews bauen methodisch auf einem gemeinsamen Verständnis von Public Management auf.

Dazu zählen: • abgestimmte Wirkungs- und

Leistungsziele, • klare strategische Prioritäten und • faktenbasierte Steuerungsinformationen (z. B. mit gemeinsam anerkannten

Datengrundlagen) • sowie Koordination.

Jedoch werden in der Praxis zu wenig Regeln für ordentliches Evaluieren festgelegt. Evaluierungsstandards wie die erst im Jahr 2016 revidierten Standards der deutschen Gesellschaft für Evaluierung 5 weisen zum Beispiel auf die Wichtigkeit hin, die Ziele von Aufgabenkritik festzulegen. Dies ermöglicht es, den Evaluierenden einen klaren Arbeitsauftrag zu erteilen und gibt den Beteiligten und Betroffenen die Möglichkeit, Position zu beziehen.

Städte können von Spending Reviews Nutzen ziehen Der Nutzen von Spending Reviews ist für viele Städte evident. Insbesondere für die Verwaltungsoptimierung und für das periodisch erforderliche Ausrichten der Aufgabenund Ausgabenprioritäten sowie für sonstige Reorganisationsmaßnahmen sind sie unverzichtbar. Wenn sie nun im Paktum des Finanzausgleichs quasi als Voraussetzung für Aufgaben- und Finanzausgleichsreformen angesehen werden, sollte dies die Städte durchaus motivieren, sich im Bereich von Evaluierungen verstärkt zu engagieren. Die kommunale Selbstverwaltung kann – im Fall von künftig öffentlich zugänglichen Ergebnissen von Evaluierungen – daraus mehrfach Nutzen ziehen.

5 Nützlichkeitsstandards betreffen Punkte wie umfassende und faire Prüfung, unparteiische Durchführung und Berichterstattung, Schutz individueller Rechte, Offenlegung von Ergebnissen und Berichten, begründete Bewertungen und Schlussfolgerungen. Zu Genauigkeitsstandards zählen v. a. Kontextanalysen, Offenlegen von Informationsquellen, qualitative und quantitative Analysen nach fachlich anerkannten Maßstäben einschließlich Fehlerprüfungen (www.degeval.de/degeval-standards/Kurzfassung).

Spending Reviews sind ein unverzichtbarer Baustein, um die Verwaltung systematisch zu optimieren, zu evaluieren und zu reorganisieren.

So vor allem durch: • vereinfachte bzw . modernisierte bundesund landesgesetzliche Regelungen, • besser abgestimmte Wirkungs- und

Leistungsziele zwischen den verschiedenen AkteurInnen, welche die städtischen Einrichtungen und Dienste (mit-)bestimmen, • Lernen aus Verfahrens-und

Qualitätsvergleichen, • Aufgabenkritiken, die auch aus Sicht von BürgerInnen, von den Partnern in der

Region, die Nützlichkeit des kommunalen

Handelns bestätigen oder verbessern sowie bei der Finanzierung der Aufgaben

Unterstützung bieten.

Insbesondere im Fall von gemeinsam wahrgenommener Aufgaben zwischen Städten und Bundesland oder zwischen allen drei staatlichen Ebenen (wie z. B. im Bildungsbereich) werden solche Analysen auch aus Sicht der Entflechtung von Trägerschaft und Finanzierung hilfreich sein.

Sie werden aber nur dann funktionieren, wenn sie auf gleicher Augenhöhe durchgeführt werden und wenn es dazu einen Minimalkonsens über Grundhaltungen für Evaluierungen und Zusammenarbeit gibt. Dieser müsste etwa gegenseitiges Vertrauen, Kritikfähigkeit, Bereitschaft zu Innovationen, Publizieren der Ergebnisse umfassen und gemeinsam festgelegte Evaluierungsziele zur Folge haben. Auch das Einbeziehen Dritter (Bürger - Innen, ExpertInnen, Zivilgesellschaft, Opposition etc.) ist hilfreich für das Erzielen konstruktiver Ergebnisse.

Eine Politik, die das gesellschaftliche Gesamtinteresse im Blick hat, sollte jedenfalls den Mehrwert für das Gemeinwohl von umfassender Aufgabenkritik schätzen und anstreben. < Kommentar senden

VORANKÜNDIGUNG KDZ-NETZWERKTREFFEN

T ermin

Zielgruppe Ziele

V ortragende Wie ein Leuchtturm! Netzwerktreffen LehrlingsausbildnerInnen 2018

Die Ausbildung von MitarbeiterInnen in den Städten und Gemeinden könnte – angesichts der prognostizierten Engpässe am Beschäftigtenmarkt – einen zukünftig immer höheren Stellenwert einnehmen. Auch heute schon bilden viele Städte und Gemeinden junge Menschen in unterschiedlichen Berufen aus und praktizieren hier sehr unterschiedliche Konzepte. Für die Basisausbildung der LehrlingsausbildnerInnen gibt es eine Fülle von Angeboten. Aber es gibt keine Vernetzung zwischen den AusbildnerInnen und damit auch keinen Erfahrungsaustausch und kein wechselseitiges Lernen auf Basis der unterschiedlichen Konzepte. Im Frühjahr 2018 startet das erste Netzwerktreffen für alle AusbildnerInnen in den Städten und Gemeinden.

08.–09.03.2018 (1,5 Tage), Stadtgemeinde Leonding LehrlingsausbildnerInnen in den Städten und Gemeinden.

Erfahrungsaustausch

Bildung einer (dauerhaften) Vernetzungsplattform

V ermitteln von neuem Wissen zu aktuellen Fragen der Lehrlingsausbildung Methodik

Impulsvorträge

Interaktive Elemente mit Vernetzungsmöglichkeiten

Für den gegenseitigen #2 2017 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT Austausch fördernde Programmpunkte (Marktplatz) 9 Mag. a Astrid Roth, MBA (Arbeitspsychologin, Trigon zert. Coachin, Unternehmensberaterin) Dr. Klaus Wirth (Senior Experte des KDZ, Organisationsberater/-entwickler) Mag. a Edith Frisch (Abteilungsleiterin „Personalmanagement und Organisation“ der Stadtgemeinde Leonding)