UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIÓN CARRERA DE CULTURA FÍSICA
“El riesgo está presente en todas las acciones emprendedoras; de ahí que el emprendedor deba ser capaz de asumirlo” ESTUDIANTE: KEVIN ALEXANDER ROBALINO CHIPANTIZA DOCENTE: PhD. Rosales Yury SEMESTRE: OCTAVO
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KEVIN ALEXANDER ROBALINO CHIPANTIZA
CULTURA FÍSICA SEMESTRE: OCTAVO
SEPTIEMBRE 2018 – FEBRERO 2019
Contenido UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO ..................................................................................................... 3 Visión ............................................................................................................................................................. 3 Misión............................................................................................................................................................. 3 FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIÓN .............................................................. 4 Visión ............................................................................................................................................................. 4 Misión............................................................................................................................................................. 4 CARRERA DE CULTURA FÍSICA ................................................................................................................. 5 Visión ............................................................................................................................................................. 5 Misión............................................................................................................................................................. 5 PERFIL DE EGRESO ....................................................................................................................................... 6 PRIMER PARCIAL........................................................................................................................................... 7 SÍLABO ............................................................................................................................................................. 8 PROGRAMA ANALÍTICO .............................................................................................................................. 8 TRABAJOS AUTÓNOMOS PRIMER PARCIAL ........................................................................................... 9 Componentes de la planificación ................................................................................................................... 9 DIAPOSITIVAS CLASES .............................................................................................................................. 22 SEGUNDO PARCIAL .................................................................................................................................... 76 TRABAJOS AUTÓNOMOS SEGUNDO PARCIAL..................................................................................... 77 Plan estratégico y plan operativo anual ........................................................................................................ 77 APORTES AULA VIRTUAL ....................................................................................................................... 109 REFLEXIÓN ................................................................................................................................................. 110
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UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
Visión
La Universidad Técnica de Ambato por sus niveles de excelencia se constituirá como un centro de formación superior con liderazgo y proyección nacional e internacional.
Misión
Formar profesionales líderes competentes, con visión humanista y pensamiento crítico a través de la Docencia, la investigación y la vinculación, que apliquen, promuevan y difundan el conocimiento respondiendo a las necesidades del país.
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FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIÓN
Visión
La Facultad de Ciencias Humanas y de la Educación es una institución de educación superior que garantiza la sustentabilidad y sostenibilidad en la formación de líderes profesionales, que transforman el contexto social en el área humanística y educativa del país, mediante la investigación científica y la práctica tecnológica, bajo principios éticos, políticos y culturales, que promuevan la calidad de vida y bienestar de los ecuatorianos.
Misión
Formar profesionales íntegros de tercero y cuarto nivel en Ciencias Humanas y de la Educación, con bases científicas y tecnológicas, para el desempeño competente en procesos educacionales y de desarrollo del ser humano, a través del ejercicio de la investigación y vinculación con la colectividad, que respondan a los requerimientos del entorno sociocultural.
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CARRERA DE CULTURA FÍSICA
Visión
La Carrera de Cultura Física por sus niveles de excelencia se constituye en un ente generador de cambios, con pensamientos crítico, reflexivo, creativo y competitivo, que permite ir hacia una educación y vida calidad.
Misión
La Carrera de Cultura Física forma profesionales competentes, liderando los procesos de cambio en la sociedad, con pensamiento humanista que le permita aplicar, promover y difundir el conocimiento a los diferentes estamentos del País.
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PERFIL DE EGRESO Docentes en centros de desarrollo infantil fiscales, particulares y fiscomisionales. Administrador y/o director de centros de desarrollo infantil fiscal, particular y fiscomisionales. Gestor de proyectos para el desarrollo de la educación infantil Supervisores de nivel inicial. Motivadores y recreadores infantiles Asesores pedagógicos. Apoyo profesional en fundaciones de ayuda a la niñez Promotores ONGs para el rescate infantil. Docentes inclusivos
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PRIMER PARCIAL
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SÍLABO https://humanaseducaciononline.uta.edu.ec/pluginfile.php/181685 /mod_resource/content/1/PLANIFICACI%C3%93N%20ESTRA T%C3%89GICA.pdf
PROGRAMA ANALÍTICO https://humanaseducaciononline.uta.edu.ec/pluginfile.php/181686 /mod_resource/content/1/PLANIFICACI%C3%93N%20ESTRA T%C3%89GICA.pdf
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TRABAJOS AUTÓNOMOS PRIMER PARCIAL Componentes de la planificación
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FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIÓN
CARRERA DE CULTURA ÍSICA F
COMPONENTES DEL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Autores: Guevara Iván López Estrella Rubén Palacios Omar Robalino Kevin Robalino Johan
Tutor: PhD. Rosales Yury AMBATO-ECUADOR 2018-2019
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COMPONENTES DEL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Resumen Introducción: La importancia de conocer sobre la conceptualización de la planificación estratégica y sus distintos componentes dentro de su proceso de planificación enriquece el ámbito de sabiduría y acción por satisfacer las necesidades que buscamos a corto, mediano y largo plazo con los objetivos a alcanzar según nuestros pasos ya estructurados para nuestra formación futura personal y profesional. Pretendiendo reforzar los conocimientos sobre los componentes del proceso de la planificación estratégica para nuestros compañeros de clase de Octavo semestre de la carrera de Cultura Física. Con el objetivo de identificar los componentes del proceso de la planificación estratégica. Métodos: Se realizó una exhaustiva revisión bibliográfica de artículos científicos publicados hasta 2018. Para lo cual se consultaron las bases de datos Scopus, Scimago, Latindex, Scielo y repositorios universitarios de las distintas universidades del mundo. Se usaron las siguientes palabras claves: Planificación estratégica, componentes, proceso; en idioma español. Se seleccionaron aquellos estudios de donde se reflejaban libros, artículos, presentaciones y tesis sobre la planificación estratégica, conceptualización, sus componentes, entre otros temas que contemplan su área. Resultados: Se encontraron doce estudios, referencias científicas que destacan el tema a investigar para su mejor comprensión, además que aportan en gran cantidad con diferentes puntos de vista que aclaran el tema investigativo de nuestro estudio para la presentación de caso en aula. Conclusiones Los componentes del proceso de la planificación son instrumentos que ayudan a establecer prioridades, objetivos y estrategias como apoyo a la definición de los recursos que se requieren para lograr los resultados esperados.
Palabras clave: Planificación estratégica, proceso, componentes.
Introducción Según, (Bojórquez Zapata & Pérez Brito, 2013) señala en su investigación que de acuerdo con Pacheco (2006, p.38), la planeación estratégica es el proceso por el cual los
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directores de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones para alcanzarlos. Este autor señala que el proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes: •
Selección de la misión y principales metas corporativas;
•
El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y as amenazas
•
El análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar las
•
fortalezas y debilidades de la organización;
•
La selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; y
La implementación de la
estrategia. Sielinski (2007, p.33), señala que un proceso básico de planeación estratégica debe contener los siguientes elementos: •
Crear una misión,
•
Crear una visión,
•
Establecer metas,
•
Identificar estrategias,
•
Crear planes de acción,
•
Dar seguimiento al plan y actualizarlo.
Según, (Armijo, 2011) planeación estratégica consiste en responder fundamentalmente a las siguientes preguntas ¿Dónde estamos hoy?¿Dónde queremos ir?¿Qué tenemos que hacer para llegar allá?. Según, (Cuero Osorio, y otros, 2007) sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización. Según, (Armijo, 2009) La planificación estratégica es un proceso continuo que requiere constante retroalimentación acerca de cómo están funcionando las estrategias. En el
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sector privado, las organizaciones tienen señales de su desempeño a través de indicadores claros, tales como las utilidades, los retornos sobre la inversión, las ventas, etc. Los indicadores entregan información valiosa para la toma de decisiones respecto del curso de las estrategias, validándolas o bien mostrando la necesidad de efectuar un ajuste. En las organizaciones públicas, las señales no son tan claras, y el diseño de indicadores que permitan monitorear el curso de las estrategias, es un desafío permanente. Según, (México, 2016) Con un breve recorrido por el desarrollo del proceso de planeación, revisando antecedentes y conformando una definición del concepto de PE, propone también una explicación de la noción de políticas públicas y de su vinculación con el proceso mismo de la planeación. En ese orden de ideas se describen los componentes del proceso de planificación: •
El planificador o estratega.
•
Direccionamiento-Valores (Principios Corporativos), Misión y visión,
•
Diagnóstico Estratégico (FODA),
•
Diseño-opciones estratégicas,
•
Formulación de objetivos estratégicos,
•
Control y Auditoría,
•
Planteamiento de estrategias,
•
Implementación de políticas;
Seguimiento y evaluación.
Objetivo General. - Por tanto, el objetivo principal de esta investigación es identificar los componentes del proceso de la planificación estratégica
Estrategias de Búsqueda Se realizó una revisión y búsqueda bibliográfica-documental de artículos científicos publicados hasta 2018. Para lo cual se consultaron las bases de datos Scopus, Scimago, Latindex, Scielo y repositorios universitarios de las distintas universidades de América del sur. Se usaron las siguientes palabras claves: Planificación estratégica, componentes, proceso; en idioma español. Se seleccionaron aquellos estudios de donde se reflejaban
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libros, artículos, presentaciones y tesis sobre la planificación estratégica, conceptualización, sus componentes, entre otros temas que contemplan su área.
Resultados En un modelo completamente desarrollado, los objetivos impulsan la formulación de estrategias que, a su vez, generan programas cuyos resultados influyen sobre los presupuestos con el propósito de ejercer control. De acuerdo con, (Cuero Osorio, y otros, 2007) podemos definir los siguientes puntos como resultado de una buena aplicación de sus componentes: •
Conocimiento y satisfacción del cliente: Este se trata de conocer y de saber quiénes son los clientes y de cómo mantenerlos a gusto con los productos de la organización.
•
Conocimiento del Mercado: El conocimiento del mercado es vital para poder tomar decisiones de gestión. La expansión y crecimiento de las empresas y organizaciones, junto con los cambios y nuevas tendencias del mercado.
•
Eficiencia: es el propósito es lograr el efecto que desea empleando los mejores medios posibles.
•
Innovación: Este concepto se refiere a la implementación tecnológica de nuevos productos y procesos y/o a mejoras significativas en estos, ya sea como resultado de la difusión de conocimientos tecnológicos para lograr productos o procesos productivos con especificaciones o propiedades técnicas diferenciadas con respecto a los existentes en el mercado.
•
Sinergia: Sinergia es acción y creación colectivas; es unión, cooperación y concurso de causas para lograr resultados y beneficios conjuntos; es concertación en pos de objetivos comunes.
•
Liderazgo: es muy importante la ética en el Liderazgo Empresarial ante los retos del siglo XXI.
Debido a los grandes cambios en el mundo es indispensable ser parte de la competitividad empresarial, es por eso que debemos tomar como clave de éste éxito al Liderazgo para alcanzar una mayor rentabilidad dentro de las empresas, es necesario
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para ello encontrar a ésos líderes en los diferentes estratos, ya sean institucionales como empresariales y fomentar día a día su formación para crear de esa forma empresas vigorosas y viables.
Etapa Filosófica Misión: El planificador o estratega define el propósito de existir de su empresa y los valores que representa. Visión: El planificador o estratega pone por escrito lo que imagina que puede ser su empresa en un cierto plazo (uno, cinco, diez o más años). Objetivos: El planificador o estratega define los objetivos superiores derivados de la misión y la visión.
Etapa Analítica y Operativa Estrategia: El planificador o estratega, con base en la misión, visión y objetivos de su institución, decide cómo lograrlos de manera armónica y, al mismo tiempo, diferenciándola de las demás instituciones con las que compite. Para llegar a una formulación aceptable de la estrategia (el cómo), consulta con su cuerpo directivo e incluso con personal de niveles inferiores. También analiza las fortalezas y debilidades, así como las amenazas y oportunidades presentes y potenciales en el entorno: económico, social, político, tecnológico, internacional, legal y físico. Incluso puede recurrir a consultores en planificación estratégica. También hace un análisis de sus competidores actuales y potenciales. Implementación: El planificador o estratega hace seguimiento frecuente (mensualmente de preferencia, más frecuentemente para ciertos procesos clave). En caso de incumplimiento, toma acción de inmediato, incluyendo el despido de personal, sin importar el rango que tengan los empleados incumplidos, pues no puede permitir que la ineficiencia de alguno trastorne la implementación de la estrategia general. De ser necesario, hace ajustes a los planes para adaptarse y de nuevo seguir en el rumbo de conseguir el objetivo y meta propuesta en cada tiempo. Según, (Cueva, Luzuriaga Naranjo, Romero Palacios, & Falconi Tapia, 2017) El plan estratégico es un documento en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo. Por ello, un plan estratégico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años. Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de plan director y planificación estratégica, la definición estricta de planificación estratégica
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indica que ésta debe marcar las directrices y el comportamiento para que una organización alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director. Por tanto, y en contraposición al plan director, un plan estratégico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la compañía. Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la organización para que la puesta en práctica del plan sea exitosa. En el caso concreto de una empresa comercial, la planificación estratégica debe definir al menos tres puntos principales: •
Objetivos numéricos y temporales, no son válidos los objetivos del tipo
"Maximizar las ventas de este año", ya que no especifican una cifra y una fecha. Lo correcto sería, por ejemplo, un objetivo del tipo: "Conseguir que las ventas asciendan a 100.000 dólares antes de diciembre del presente ejercicio". •
Políticas y conductas internas, son variables sobre las que la institución puede
influir directamente para favorecer la consecución de sus objetivos. •
Relación de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes de la
institución, y que están encaminados a solucionar una causa específica de la misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaña de publicidad en diversos medios: TV, redes sociales, radio, prensa, para apoyar la promoción de un nuevo proyecto". Suele ser común, en el ámbito de los negocios, complementar un plan estratégico institucional con uno o varios planes operativos. También en el ámbito de la administración de las instituciones es posible referirse a la "consistencia estratégica". De acuerdo con Arieu (2007), "existe consistencia estratégica cuando las acciones de una organización son coherentes con las expectativas de la Dirección, y éstas a su vez lo son con los servicios y su entorno". La Planeación comprende tanto el programa de acción normativo del consejo directivo y/o alta dirección de una empresa, como sus metas y objetivos. El programa de acción define los objetivos, metas, políticas y prioridades a mediano y largo plazo, para cada uno de los niveles de decisión de la empresa (áreas sustantivas y adjetivas). El proceso de planeación consta básicamente de las siguientes etapas:
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•
Establecimiento de objetivos
•
Formulación de estrategias
•
Desarrollo de los planes de operación
•
Establecimiento de presupuestos financieros
•
Ejecución de las operaciones
La elaboración de un proyecto implica la participación de un conjunto de actores institucionales que deben explicitar aspectos ya obtenidos previamente. Indudablemente, esta actividad ha de comenzar con los resultados obtenidos en el año anterior.
Los Propósitos de la planeación estratégica (Cuero Osorio, y otros, 2007), nos dice que antes de introducir un sistema de planeación en una organización tanto los altos directivos como los demás directores deberían entender claramente lo que es y lo que no es la planeación estratégica. Además, deberían conocer los beneficios que les puede aportar la planeación estratégica a ellos y a su empresa, y deben decidir en forma precisa lo que exigen de la misma. Sólo así la dirección está preparada para diseñar el proceso.
Identificación de los actuales objetivos y estrategia Según,(Cuero Osorio, y otros, 2007) Luego de definir la misión de la organización y traducida a objetivos concretos, los administradores están listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia. Para determinar la estrategia actual de su organización, muchos administradores se formulan preguntas como las siguientes: ¿cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? ¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían ser? ¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Cuáles son las principales ventajas competitivas que tenemos? ¿En qué áreas de competencia sobresalimos?
Análisis del ambiente Luego de definir las metas de la organización, los objetivos y la estrategia actual identificaremos que aspectos del ambiente ejercerán influencia para poder lograr nuestros objetivos. (Cuero Osorio, y otros, 2007)
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La finalidad del análisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, sociocultural y político /legal de una organización la afectarán indirectamente y las formas en que influirán en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores. Asimismo, este análisis nos permite descubrirlas oportunidades disponibles para la organización y las amenazas que enfrentan. (Cuero Osorio, y otros, 2007) Michael Porter dice: "Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas." Esto quiere decir que este es el nivel fundamental y decisivo en el proceso de la planeación estratégica de una organización. Clasificaremos este paso en dos tipos de análisis: Análisis Externo Análisis Interno
Análisis externo Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización. Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término "externas." (Cuero Osorio, y otros, 2007) Esto implicaría analizar las tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro.
Análisis interno El análisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización. Son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal. (Cuero Osorio, y otros, 2007) Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medición del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.
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Toma de decisiones estratégicas Esto implica la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compañía junto con sus oportunidades y amenazas externas. Generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una compañía con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
Análisis CAME Decisiones estratégicas: • •
Corregir las debilidades. Afrontar las amenazas.
•
Mantener las fortalezas.
•
Explotar las oportunidades.
Para esto es preciso evaluar constantemente las estrategias porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia. Es decir, significa la realización de un balance de los resultados obtenidos para verificar si los objetivos han sido total o parcialmente logrados. Frente a estas expectativas, ¿cómo generar desde el equipo directivo instancias de participación que permitan pensar, junto con su equipo y la comunidad, qué acciones realizar para que los cambios se vayan produciendo en la institución de manera gradual y permanente? Estas cuestiones y otras -como la definición de los aspectos básicos que brindan fundamento a la creación de un proyecto son desarrolladas por el planificador o estratega a cargo, quien, además, sugiere las características y marco que orientan su construcción participativa y colectiva. Díaz, M D. (1995.) menciona inicialmente que se entiende por "Evaluación Institucional" dentro de la planificación estratégica, "el término evaluación, está unido a otros que lo enmascaran o determinan, es así cuando nos referimos a medir, calificar, apreciar, estimar. Nos identificamos con la evaluación como un proceso cíclico y continuo de delinear, obtener y proporcionar información útil para enjuiciar alternativas de decisión." (p.17) Para nosotros los autores la “Evaluación Institucional” significa medir cualitativa y cuantitativamente las fortalezas y debilidades que poseen todos los actores de una institución con el propósito de obtener un diagnóstico preliminar.
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La evaluación debe ser entendida como un proceso para mejorar la calidad educativa. Aquí nos detendremos unos instantes para reflexionar acerca del proceso para una mejora. Es un proceso porque conforma un conjunto de acciones interrelacionadas para el cumplimiento de un determinado fin. Conforma un conjunto de acciones, porque no podemos concebirla como una única acción. Para nuestro criterio, la evaluación, tiene que ser un proceso permanente e integrador, que se desarrolla dentro y/o fuera de la institución, a los efectos de favorecer la calidad, mediante juicios de valor, dando bases para la toma de decisiones. La evaluación institucional, va más allá del entorno como objeto de evaluación, pues abarca tanto a la administración, como al centro de recursos empleados. Se configura como una práctica reflexiva, sistemática y autorreguladora que se sustenta en sus tres ejes fundamentales, el axiológico, el teórico y el metodológico. La evaluación, proceso que tiene como finalidad determinar el grado de eficacia y eficiencia, con que han sido empleados los recursos destinados a alcanzar los objetivos previstos, posibilitando la determinación de las desviaciones y la adopción de medidas correctivas que garanticen el cumplimiento adecuado de las metas presupuestadas.
Conclusión Como conclusión, se considera que uno de los principales propósitos del uso de los componentes del proceso de la planificación estratégica, es que dispongan de un soporte que les permita asumir los procesos de cambio de manera eficiente, así como también que se encuentren dispuestos para gestionar transformaciones, obtener beneficios y permanecer en el mercado con niveles de competitividad, dado la alta movilización generada en el proceso de cada una de sus instituciones. Asimismo, es importante crear las condiciones para fortalecer el desarrollo de cada componente del proceso de planificación estratégica, con suficiente realismo y libertad, impulsando la coordinación de actividades y la fluidez del conocimiento.
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Referencias Bibliográficas
Álvarez Pinto, F. D. (2007). PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE MARKETING. Revista Perspectiva, 67-104. Armijo, M. (2009). Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público. Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público. Chile: Área de Políticas Presupuestarias y Gestión Pública ILPES/CEPAL. Armijo, M. (Junio de 2011). PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA E INIDICADORES DE DESEMPEÑO EN EL SECTOR PÚBLICO. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA E INIDICADORES DE DESEMPEÑO EN EL SECTOR PÚBLICO. Santiago de Chile, Chile: Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES) . Bojórquez Zapata, M. I., & Pérez Brito, A. E. (2013). LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. UN PILAR EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL. Revista El Buzón de Pacioli, 4-19. Calero Morales, S., & Fernández Lorenzo, A. (2007). UN ACERCAMIENTO A LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS COMO HERRAMIENTA PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CULTURA FÍSICA EN CUBA. Revista Digital Buenos Aires, Año 12 N° 114. Carló del Vecchio, T. N. (2018). ANÁLISIS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS MIPYMES EN LA CIUDAD DE ESMERALDAS. ANÁLISIS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS MIPYMES EN LA CIUDAD DE ESMERALDAS. Esmeraldas, Ecuador: PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE EN ESMERALDAS. Cuero Osorio, J. S., Espinosa Ortegón, A. M., Guevara Restrepo, M. I., Montoya Zapata, K. A., Orozco Moreno, L. P., & Ortiz Martinez, Y. A. (2007). PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HENRY MINTZBERG . PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HENRY MINTZBERG . Palmira, Colombia: Universidad Nacional de Colombia Sede Palmira . Cueva, M. C., Luzuriaga Naranjo, A. V., Romero Palacios, A. d., & Falconi
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Tapia, A. A. (2017). PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA ESCUELA "SIMÓN BOLIVAR" DE LATACUNGA. Revista Órbita Pedagógica ISSN 24090131, 109-120. Garcia Guiliany, J. E., Duran, S. E., Cardeño Pórtela, E., Prieto Pulido, R., Garcia Cali, E., & Paz Marcano, A. (2017). PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: ETAPAS EJECUTADAS EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS PARA OPTIMIZAR LA COMPETITIVIDAD. Revista Espacios ISSN 0798 1015, Vol. 38 (Nº 52). Pág. 16. García Peñalvo, F. J. (Marzo de 2018). DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. Salamanca, España: Grupo de Investigación en interacción y elearning (GRIAL) Universidad de Salamanca. México, U. n. (2016). Diplomado de Presupuesto basado en resultados (PbR). México: Universidad nacional Autónoma de México. Pimentel Villalaz, L. (Septiembre de 1999). PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
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DIAPOSITIVAS CLASES
ALGUNAS DEFINICIONES Y CARACTERÍSTICAS «Pensar anticipado: Hoy para mañana, y aun para muchos días. La mayor providencia es tener horas de ella; para prevenidos no hay acasos, ni para apercibidos, aprietos; no se ha de aguardar el discurrir para el ahogo, y ha de ir de antemano; prevenga con la madurez del reconsejo el punto más crudo. Es la almohada sibila muda; y el dormir sobre los puntos vale más que el desvelarse debajo de ellos. Algunos obran, y después piensan; aquellos más en buscar excusas que consecuencias; otros, ni antes, ni después. Toda la vida ha de ser pensar, para aceptar el rumbo: el reconsejo y providencia dan arbitrio de vivir anticipado.»
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(Baltasar Gracián, ”Oráculo manual y Arte de la prudencia”, 1646).
• Eso es la planificación estratégica: Vivir anticipado. • La planificación estratégica conlleva una serie de acciones y actitudes que pueden ayudar al cambio de la cultura del trabajo de las entidades deportivas. Y todos los que nos movemos en este mundo sabemos que no es fácil proponer cambios y mucho menos que éstos sean aceptados. Siempre hay demasiados intereses en juego para modificar muchas cosas.
• No existen recetas infalibles, no hay técnicas mágicas, la planificación estratégica no soluciona por sí sola los problemas ni garantiza el éxito. No hay que creerse ni estar de acuerdo en todo lo que a continuación se señala. La literatura sobre planificación estratégica es muy diversa; en la misma, no todos los conceptos son analizados desde idéntica perspectiva, pero toda ella es más o menos útil.
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• Todavía muchas organizaciones deportivas son reacias a introducir elementos de planificación y gestión utilizados con frecuencia en las empresas privadas –con menos frecuencia de la que se cree, por cierto– aduciendo que «ellos son otra cosa», «que no existe la competencia», «que se financian con recursos públicos», «que tengo el monopolio de mi deporte», «que trabajan con funcionarios».
• Hay que terminar con tópicos como los de que «la gestión privada es buena, la gestión pública es un desastre» (la gestión es buena o mala, sea pública o privada; lo que ocurre que las empresas privadas que gestionan mal no pueden mantenerse en el mercado y desaparecen y las entidades públicas no); o «las organizaciones deportivas deberían ser gestionadas como empresas» (eso es un peligro) no es menos verdad que muchos de los recursos utilizados por las entidades privadas pueden ser muy útiles al cambio permanente de las organizaciones deportivas.
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• Todas las entidades y organizaciones, se ven sometidas hoy en día a un cambio permanente en su entorno, en sus objetivos, en su forma de actuar, en sus expectativas, en la disponibilidad de recursos.
• Por todo ello las organizaciones –y también los individuos– se ven obligadas, cada vez con más frecuencia a reflexionar sobre el camino a abordar en el futuro, sobre qué hacer, por dónde ir. Es decir, las entidades –y las personas– se ven apremiadas a planificar.
• El hombre, durante su vida cotidiana está permanentemente planificando.
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• Se planifica lo inmediato: «mañana iremos a la playa, si hace buen tiempo»; se planifica lo relativamente próximo: «si aprueban los niños, iremos este verano de vacaciones a...»; se planifica lo lejano: cualquier familia que aborda la compra de un piso o de una casa hace un verdadero y complejo ejercicio de planificación.
ALGUNAS DEFINICIONES
• «Planificar es establecer un objetivo y, luego, determinar el curso de acción que debe seguirse para alcanzarlo» ( DPO, 1994).
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• «Planificación es el proceso de preparación de un conjunto de decisiones para actuar en el futuro, orientado a lograr los fines con medios óptimos» (DROR, 1963).
• Es una toma de decisiones sobre lo que se quiere hacer. Exige optar, elegir, por una acción o conjunto de acciones, por una actitud, por unos proyectos, por unos caminos. Y como toda elección, la planificación siempre será un proceso incierto, con un gran componente humano, por muchos criterios y modelos que se apliquen a la hora de elegir el futuro. ALGUNAS CARACTERÍSTICAS
•
Puede ser formal –escrito– o informal. Cuando pensamos en ir a esquiar o en ir de vacaciones, normalmente estamos hablando de planificación informal. Cuando compramos un piso con hipoteca podemos hablar de planificación formal. Exige reflexión sobre nuestro entorno, sobre lo que ha pasado y pasa ahora a nuestro alrededor, sobre cuál es la situación actual en relación al tema que nos ocupa. Supone previsión de qué
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es lo que puede pasar –o qué es lo que va a pasar– en el futuro. La previsión es siempre anterior en el tiempo a la planificación, aun cuando forme parte de ésta, de la misma forma que la planificación es un proceso que precede a la acción. Todo el mundo antes de planificar –es decir, antes de decidir qué va a hacer– hace previsiones de futuro. Y aquél que dice que «nunca hace previsiones» está previendo que todo va a seguir igual y que no va a haber cambios Es un acto humano y, como tal, susceptible de ser erróneo.
•
Implica una estrecha relación con el tiempo. Se puede planificar lo inmediato, lo relativamente próximo, lo lejano. Se introducen así los conceptos del corto, medio y largo plazo.
MUCHAS GRACIAS
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PLANIFICAR Y DIRIGIR
•
La planificación es un proceso inseparable de la dirección. No es el único factor que determina la naturaleza de un puesto directivo. Pero sí probablemente el primero y uno de los más importantes.
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•Si hay un elemento clave en la dirección de las organizaciones este es, la planificación. Es decir, el análisis del entorno, la previsión, la fijación de objetivos, la elección de estrategias, la selección de proyectos y programas.
•
La planificación estratégica forma parte del trabajo diario del puesto directivo, si bien es difícil, diferenciar, en ese trabajo diario, el tiempo que se está “planificando”, “organizando”, “coordinando”, “informando”, etc. además de ayudar al directivo a la hora de tomar decisiones, contribuye asimismo a facilitar las otras tareas o funciones de los mismos.
•
Todo directivo debe prestar un tiempo a la planificación a medio y largo plazo. Una característica de la función directiva en nuestros días es el «excesivo trabajo a un ritmo frenético» o «una sucesión permanente de toma de decisiones, lo cual resulta agotador». En el mundo de las organizaciones deportivas suele ser normal esa dinámica: vivir al día permanentemente en la toma de decisiones.
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La planificación constituye un canal fundamental de información y comunicación entre toda la organización; en consecuencia, la planificación formal –si es conocida por la organización– ayuda a la labor coordinadora del directivo. La planificación es un proceso que, al incorporar mecanismos de control y evaluación, proporciona una base para medir la eficacia y eficiencia de la entidad y para tomar – por parte del directivo– las medidas correctoras necesarias. «Ningún director está cumpliendo por completo sus responsabilidades al descuidar la planificación estratégica, ya que ésta es una función y responsabilidad de todo directivo a todos los niveles dentro de una organización. Sin embargo, es obvio que las responsabilidades de la planificación de los directores variarán en forma importante de acuerdo con los diferentes tipos de organización y niveles organizacionales» MUCHAS GRACIAS
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PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN POR OBJETIVOS •La planificación está asociada asimismo a lo que se denomina “Dirección por objetivos” o “Dirección participativa por objetivos”. Fundamentos de la dirección por objetivos como sistema de gestión:
– Todo lo que se hace en una organización debe tener un objetivo definido. – El objetivo es el núcleo de la actuación de una organización. – La motivación de las personas, su participación y su esfuerzo son los ejes de la misma. – El control y la retroalimentación permiten la mejora y la adaptación de las organizaciones al cambio permanente.
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• La planificación y la dirección por objetivos, con ser dos elementos que se desarrollan en niveles diferentes, tienen en común su razón de ser: los objetivos. El componente básico de la planificación estratégica es la definición de objetivos de una organización. •La planificación es un elemento anterior a la dirección por objetivos, en la medida en que primero es necesario seleccionar los objetivos. •Es a la vez simultánea a la misma en tanto en cuanto el control directivo se efectúa asimismo sobre el grado de cumplimiento de los objetivos. •Uno de los grandes peligros es que cuando los empleados [de una organización] desconocen cuáles son los objetivos de sus puestos, funciones o tareas, tienden a convertir los procedimientos, procesos y sistemas de trabajo (la burocracia, el “papeleo”) en el objetivo más importante.
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•Sentencia es relativamente frecuente en las organizaciones deportivas públicas en las que los procedimientos administrativos – “resolver el expediente”, por ejemplo– se convierten en los objetivos de los funcionarios. En la elaboración de la utilización de un pabellón deportivo municipal para una temporada deportiva, el objetivo más importante del responsable de la instalación suele ser, sin duda, el desarrollo correcto del proceso de adjudicación,
• En casi ningún caso el objetivo es “lograr la máxima utilización posible”, “rentabilizar la totalidad de los espacios de la instalación”, “ordenar los usos de tal forma que se reduzca la intervención de los empleados de la instalación” o “lograr los mayores ingresos posibles”, objetivos compatibles todos ellos con el primero.
• Ejemplo: 34
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Seguimientos que se hacen en relación al empleo de subvenciones públicas para programas deportivos. El objetivo del funcionario es casi siempre el procedimiento, el que el dinero se gaste en los conceptos establecidos, aspecto fundamental desde el punto de vista del control de la legalidad. Pero casi nunca los objetivos son: “lograr la mayor participación posible de deportistas”, ”mejorar la calidad de la práctica”, o “alcanzar tal o cual resultado deportivo”.
MUCHAS GRACIAS
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PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y PRESUPUESTACIÓN •Planificación y programación son, a su vez, dos conceptos que en el lenguaje habitual suelen usarse –con cierta ligereza– indistintamente. A pesar de que normalmente se confunden, la diferencia entre éstos es, fundamentalmente, un problema de grado:
• La distinción entre Planificación y Programación es esencialmente un problema de grado. Por lo general, se piensa en un programa como algo más detallado y especificado que un plan. Un programa es un anteproyecto para una línea de acción definitiva, un plan para poner en marcha un plan.
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Tres elementos relacionados entre sí son los que distinguen plan y programa:
• a) el tiempo: normalmente mientras los planes suelen hacerse para plazos medios y largos, los programas se desarrollan en tiempos cortos y medios.
• b) el detalle (la amplitud y la flexibilidad): mientras los planes son siempre más generales y más flexibles, los programas son siempre más detallados y más rígidos;
• c) el núcleo de los contenidos: los planes ponen énfasis en los objetivos, las estrategias, los proyectos a desarrollar e indicadores a alcanzar; los programas se centran en acciones concretas, plazos definidos, resultados esperados, personas responsables y recursos necesarios.
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•Plan, programa y presupuesto son, en la práctica, conceptos indisociables en la dirección y gestión de cualquier empresa u organización, incluidas, por supuestos, las organizaciones deportivas. •Tanto en el primer caso – en el sector público– como en el segundo, el resultado ha dejado mucho que desear. •Tres han sido los motivos del escaso éxito: •a) Los programas presupuestarios no coinciden con los objetivos de las organizaciones. Los programas están más cerca de los capítulos presupuestarios y del tipo y naturaleza del gasto que de los objetivos y estrategias de la organización. •b) No se hace un seguimiento real y un control de los programas presupuestarios. Sólo se efectúa muy al final, al cabo de varios meses de haber concluido los programas, cuando ya se está inmerso en otro ejercicio presupuestario y las conclusiones son de nula aplicación. c) No existe “conciencia de coste” en la administración pública ni en las entidades altamente subvencionadas con dinero público. El sistema establecido en la administración prima la no eficiencia en la gestión. Con lo cual, uno de los objetivos que pretende el presupuesto por programas, que
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es aplicar racionalmente y según unas determinadas prioridades el gasto público, no se cumple.
• Los programas presupuestarios están vinculados a la naturaleza del gasto y no a los objetivos a medio y largo plazo de la organización. Con matices y diferencias, esto ocurre en todos los organismos públicos responsables de la administración deportiva, en los niveles local, autonómico y estatal. •Los programas y presupuestos están más cerca de la dirección ejecutiva y de la gestión (corto y medio plazo). •La planificación está más cerca de la dirección estratégica (medio y largo plazo). Planificación, dirección, gestión, presupuestación, programación, mezcladas con otras: objetivos, programas, estrategias, operaciones, marketing, etc., producen una gran confusión y se mezclan con tal alegría que es muy difícil en ocasiones saber realmente de qué se está hablando. El hecho de que predominen también las traducciones de otros idiomas al castellano efectuadas en varios países no ayuda a aclarar las cosas.
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• https://www.youtube.com/watch?v=MOSoBulkcEo • https://www.youtube.com/watch?v=qo3akJFhEcc
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FUNDAMENTOS GENERALES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEFINICIONES
•
Proceso por el que una organización, una vez analizado el entorno en el que se desenvuelve y fijados sus objetivos a medio y largo plazo, elige (selecciona) las estrategias más adecuadas para lograr esos objetivos y define los proyectos a ejecutar para el desarrollo de esas estrategias. Todo ello estableciendo un sistema de seguimiento y actualización permanente que adapte los citados objetivos, estrategias y programas a los posibles cambios, externos e internos, que afectan a la organización (Paris, 2011).
•
Conjunto de acciones orientadas a prever; en cada momento, las diversas alternativas posibles y a seleccionar e implementar aquéllas que mejor permitan cubrir la misión y objetivos definidos. Integra la misión, los valores, los principios y las políticas generales, objetivos y programas, en un todo coherente y contribuye a eliminar conflictos entre ellos (Boni, 1993)
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•Está ligado al “largo plazo”, a los “caminos y orientaciones que debe seguir una entidad en el futuro”, a “los objetivos de una organización”.
•
Está asociada a la dirección de la misma y tiene un sentido “corporativo”.
•
La Planificación operacional –la programación detallada de los proyectos a llevar a cabo en una organización– está asociada, por el contrario, a la gestión de la entidad.
•
Un sistema de Planificación estratégica está formado tanto por el propio Plan estratégico como por los planes operativos. Los planes operativos – normalmente anuales o, en nuestro caso, de temporada deportiva– son inseparables del Plan estratégico, puesto que son el desarrollo, en el corto plazo, de los objetivos y estrategias de la entidad.
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•
Un Plan estratégico elaborado sólo como líneas de trabajo de futuro que no es desarrollado a través de planes operativos concretos, puede tener un efecto publicitario para la entidad y quedar muy bien como adorno en las estanterías de los directivos.
•Tiene relación asimismo con la previsión del futuro. En definitiva, dirigir no es otra cosa que organizar los recursos de la entidad para lograr unos objetivos de futuro. •No se dirige el pasado. Se dirige para el futuro. Es inseparable de la dirección. Está muy cerca de la “política de la organización”. El proceso de planificación estratégica está más próximo a la toma de decisiones políticas que a la planificación “racional”. Tiene un carácter más inductivo que “racional-deductivo”. seleccionar estrategias no es sencillo ni es procedimiento mecánico o matemático. Sobre todo si en el seno de una organización deportiva no todo el mundo opina lo mismo. •Es una innovación en la dirección que es posible que persista porque, a diferencia de muchas otras recientes innovaciones, acepta y se basa en la naturaleza de los procesos de decisión política
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Objetivos de la planificación estratégica en una organización deportiva
a)
Reflexionar sobre los objetivos a medio y largo plazo de la organización y sobre
las Estrategias –los caminos– más adecuadas para alcanzarlos.
b)
Establecer y fijar, para toda la organización esos objetivos y estrategias de tal
manera que si la planificación es “formal”, ésta constituye una guía para la gestión diaria del conjunto de las personas que colaboran o trabajan en la entidad. Una cosa es reflexionar –tomarse un “tiempo muerto” para pensar, solo o en equipo, sobre el futuro– y otra es fijar, en un plan formal (en un documento) esos objetivos, estrategias, y, en definitiva, las prioridades de la organización.
c)Implicar y motivar a los trabajadores y colaboradores de una organización en relación a las metas a alcanzar por la misma. El que los trabajadores –o voluntarios– de una entidad,
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en nuestro caso de una organización deportiva, conozcan el Plan Estratégico y hayan podido participar de alguna forma en su elaboración, puede ser en muchos casos un elemento motivador muy importante para el trabajo, que ayude a la identificación de las personas con la entidad, aunque la tarea diaria de éstas poco o nada tenga que ver directamente con los grandes objetivos y programas.
d)
Estar preparado para el futuro. Una reflexión y un análisis de la situación actual y
futura ayuda a fijar los objetivos de una organización y las estrategias para desarrollarlos con un mayor conocimiento y un menor riesgo. El establecimiento de un sistema de seguimiento y control y de una adaptación permanente de los planes –elementos consustanciales del proceso de planificación estratégica– permite, por un lado, cuando las cosas van bien, aprovechar al máximo los recursos y las oportunidades; por otro lado, cuando las épocas son difíciles, minimizar los riesgos, reaccionar a tiempo, establecer las prioridades con más precisión.
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Características de la planificación estratégica
– Formalidad – Globalidad – Realismo – Flexibilidad – Continuidad – Aceptación por el conjunto de la organización Formalidad 46
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•
Conlleva un método en su realización, aprobación y seguimiento, y su resultado es un producto concreto llamado Plan Estratégico de una organización deportiva.
•
No es una mera reflexión en voz alta de un grupo de directivos sobre el presente y futuro de una organización sino que es un proceso más o menos complejo, que exige la aplicación de una metodología concreta y que, por lo tanto, significa también una cierta disciplina y, como resultado, algo tangible: un Plan que recoja e integre todos los elementos en juego.
Globalidad • Es siempre global en relación a una organización o entidad. es –en relación a una entidad– una planificación corporativa que afecta al conjunto de la organización, y señala sus objetivos y estrategias comunes, no sólo de una de las partes. Realismo
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•
Debe ser real, o, al menos, tomar la realidad como punto de referencia. Es normal a la hora de planificar confundir los objetivos “deseables” con los objetivos “posibles” (lo que nos gustaría hacer o dónde desearíamos llegar con lo que realmente podemos hacer o dónde realmente podemos llegar). La práctica regular de la planificación estratégica supone un cada vez mayor acercamiento a la realidad.
•
Unos objetivos ideales pueden darte ilusión y motivación al principio, pero cuando la práctica demuestra que éstos son inalcanzables, la planificación “hace aguas”, se arrincona y, probablemente, se abandona.
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•
Unos objetivos excesivamente ajustados a lo posible y seguro producen falta de motivación y la planificación, en lugar de incentivar el desarrollo; evolución y progreso de la organización, consolida la rutina de la misma.
•
Encontrar el punto justo de lo posible y deseable es uno de los retos de los directivos, no sólo a la hora de planificar, sino también a la hora de gestionar.
Flexibilidad • Capacidad de adaptación a los cambios del entorno, a las situaciones favorables o desfavorables que se nos puedan presentar. permite desarrollar al máximo todas las potencialidades creativas de una organización, la propia planificación debe establecer condiciones –entre ellas la actualización continua y permanente –para que ésta no sea un corsé limitativo del funcionamiento de la entidad. Los métodos estáticos de planificación no sirven.
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Continuidad • Es un proceso continuo en el tiempo. recomienda unos plazos y períodos concretos para el desarrollo de la misma, todas las acciones a desarrollar en esos plazos y períodos deben estar hilvanadas para garantizar la continuidad del proceso. Aceptación por el conjunto de la organización
•
Elemento vertebrador para el conjunto de la organización. El conocimiento y, en su caso, la aceptación por el conjunto la entidad de las líneas básicas de actuación –es decir, del diseño de futuro de la misma– es un elemento que define la planificación estratégica. efectuado y aceptado sólo por una parte de la organización –la cúpula directiva– pero rechazado o desconocido por el conjunto de la organización no se puede llamar propiamente planificación estratégica.
•
https://www.youtube.com/watch?v=UCFaXHPqynI
•
https://www.youtube.com/watch?v=zRGyRxTBTGE 50
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MUCHAS GRACIAS
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LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO CULTURA DE LA ENTIDAD
• La planificación estratégica puede llegar a ser un elemento clave para definir la cultura de la organización. Es un proceso, una forma de trabajar que impregna “la cultura de la entidad”, es una seña de identidad de la organización. Si se hace formal (siguiendo un método) permite la participación, de diferentes maneras y en distintos niveles, de mucha gente, en general del conjunto de la organización. De esa forma, los elementos de la organización “hablan el mismo lenguaje”, se comunican. Uno de los elementos más importantes para la motivación del trabajador en una empresa o de un colaborador en una organización deportiva es tener bien claro y aceptar la misión y los objetivos de la entidad y conocer las estrategias y los programas de la misma. Eso le permite encontrar con su trabajo, voluntario o remunerado, su ubicación en el marco de la institución y disminuye la
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incertidumbre del futuro, al conocer –y en muchas ocasiones compartir– las líneas futuras de actuación.
• Importante en entidades en las que es difícil motivar a los trabajadores con incrementos económicos en función de su productividad o en las instituciones en las que el trabajo es, fundamentalmente, voluntario. Esto ocurre en las organizaciones deportivas públicas (la Administración tiene pocas posibilidades de “premiar” o “castigar” a los empleados públicos) y en las organizaciones deportivas sin fines de lucro, como federaciones y clubs.
• En estos casos, la motivación puede lograrse ayudando a la identificación del trabajador o colaborador de la entidad con los fines de ésta, con sus objetivos, sus metas, y estableciendo fórmulas para la participación en la definición de los mismos. La planificación
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estratégica se convierte así en un elemento que define la cultura de funcionamiento de una organización.
PREJUICIOS PARA OPONERSE A LA PLANIFICACIÓN
•
Introducir el proceso de planificación estratégica en una entidad no es tarea fácil.
•
Esta se integra –y altera– en la cultura de trabajo de las organizaciones.
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•
En consecuencia, es muy fácil encontrar resistencias de todo tipo a la introducción de este proceso en la dirección y funcionamiento de cualquier entidad. Evidente en las organizaciones deportivas:
•
En las organizaciones de carácter público porque nadie –o casi nadie– se ha planteado nunca trabajar de ese modo. Lo importante en el funcionamiento burocrático son los procedimientos y no cometer errores. El qué se hace, para qué se hace y a qué coste, importa menos.
•
En las federaciones deportivas porque al estar financiadas con fondos públicos –y por lo tanto sometidas a unas exigencias burocráticas de dudosa utilidad práctica en relación para lo que fueron implantadas– se han contagiado inevitablemente de los males de la administración pública, además de no contar en muchas ocasiones con los recursos humanos necesarios para ponerse a “planificar el futuro”.
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Causas psicológicas de los prejuicios en contra de la planificación
•
La planificación altera las relaciones personales y laborales, lo cual a su vez genera ambigüedades, inseguridades, temores y dudas.
•
La planificación cambia los flujos de información, la toma de decisión y las autoridades, lo cual también genera inseguridades, temores y resistencia al cambio.
•
La planificación acentúa los conflictos
en las organizaciones. El directivo operativo
típico está altamente capacitado para resolver problemas actuales y se resiste a involucrarse con el deber de la planificación estratégica, la cual representa más riesgos y cuyos resultados son inseguros durante algunos años en el futuro. La planificación
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introduce nuevos riesgos y temores de fracaso en las vidas de los directivos y por tanto son rechazados. La planificación exige nuevos factores intelectuales de los directivos, los cuales estos últimos pueden considerar difíciles de satisfacer
¿ES LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA TAREA DEL PLANIFICADOR? ¿La planificación estratégica es tarea de una figura profesional denominada “planificador”?
•
Rotundamente no.
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•
La planificación estratégica es un proceso que forma parte de la dirección de la organización. Por lo tanto, es una tarea, fundamental, de los directivos –en la que además debe participar, de una u otra forma, el conjunto de la entidad–. La implantación de la planificación estratégica no es un proceso que consiste en llamar a un “consultorplanificador” y encargarle: “–Hágame usted el Plan estratégico de la entidad en tres meses”. Una propuesta así está condenada al fracaso. La responsabilidad y liderazgo en el proceso de planificación recae en la cúpula directiva de la organización. Y si esto no “se entiende así, es mejor no hacer nada.
•
La tarea y responsabilidad de lo que se llama “planificador” (o de un consultor) no es la elaboración de un Plan estratégico, sino el apoyo técnico y metodológico para la
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elaboración del plan. Ayudar al desarrollo del proceso, coordinando las acciones a seguir, los documentos sobre los que trabajar, los estudios y análisis, las consultas, los resultados, pero no usurpando el papel del directivo – de los directivos–, que no le corresponde en ningún caso. •En todas las organizaciones que abordan la planificación estratégica debe existir una persona responsable de la coordinación metodológica del proceso, de su elaboración, puesta en marcha, seguimiento y adaptación permanente. •Esta persona –a la cual llamamos incorrectamente “planificador”– puede pertenecer a la propia organización o ser externa a ella, profesional o voluntaria, pero en cualquier caso debe reunir una cierta serie de habilidades, y entre otras: Debe conocer el proceso general de planificación estratégica en su conjunto;
•
Debe conocer asimismo, si no profundamente, sí al menos de una forma general la organización de que se trata y el sector en el que se desenvuelve; Tiene que saber
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distinguir lo importante de los superfluo, y separar lo uno de lo otro; Debe dominar ciertas técnicas de dirección de reuniones, elaboración de documentos, análisis y procesos de selección; Tiene que ser aceptado por la cúpula directiva de la entidad y dirigirse a ellos en el mismo nivel de relación, lo cual permite abordar los problemas y los prejuicios de una forma clara, directa y sin miedos. Debe programar al detalle su trabajo y ser poco flexible en las propuestas de cambio del método y calendario del proceso, que le puedan ser insinuadas por determinadas personas, y que normalmente obedecen a razones poco importantes. •Cuando se habla de la necesidad de esa persona no estamos promoviendo que haya que incrementar el capítulo de personal de los organismos deportivos con una nueva figura cuyo perfil profesional sea el del “perfecto planificador”.
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•
Debe haber una persona en la organización en la que se delegue, por parte de la dirección, la coordinación del proceso. Puede ser un funcionario calificado, un jefe de servicio o de sección, un técnico, todos ellos con algo de formación en el tema, En una organización deportiva de una institución pública; puede ser un empleado de cierto nivel o un miembro de la junta directiva en las entidades deportivas como clubs o federaciones –o el presidente, si éstas son muy pequeñas–; o puede ser un experto externo conocedor del sector, si la entidad tiene recursos para pagarle. Lo importante es que haya una persona sobre la cual gire el proceso desde el punto de vista metodológico.
•
La planificación en el sector deportivo
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LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS
•
El deporte, como uno de los fenómenos sociales y culturales más importantes de este siglo, tanto en su vertiente de espectáculo de masas como de práctica libre y voluntaria del ciudadano, se desarrolla, fundamentalmente, a través de entidades y organizaciones deportivas. Entidades con un origen asociativo en un principio, a las que se unieron corporaciones de carácter público después y sociedades mercantiles cuando el deporte se convierte en objeto de consumo.
•
CLASIFICACIÓN DE ENTIDADES DEPORTIVAS
Organizaciones deportivas públicas.
Organizaciones deportivas privadas sin ánimo de lucro.
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– Empresas de servicios deportivos. – Sociedades anónimas deportivas.
Las Organizaciones deportivas públicas
•
Unidades administrativas, entidades, organismos o sociedades que las administraciones públicas han creado para desarrollar las políticas públicas de promoción del deporte y de construcción y gestión de instalaciones deportivas. Se van desarrollando en la medida en que las instituciones públicas comienzan a poder destinar recursos al deporte,. Las Organizaciones deportivas privadas sin fines de lucro
Las asociaciones deportivas privadas sin fines de lucro son el origen y la base del deporte en la mayoría de los países europeos. Fundamentalmente son asociaciones de dos tipos: 63
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•
De primer grado, son personas físicas las que se asocian para crear una entidad con personalidad jurídica propia con el objeto de practicar o promocionar la actividad deportiva. De segundo grado, son las citadas asociaciones las que a su vez se unen en una nueva entidad – que permite en ocasiones la incorporación de personas físicas– con el objeto de desarrollar conjuntamente programas deportivos. En el primer caso, asociaciones de primer grado, el modelo por excelencia es el club deportivo. En el segundo, la federación deportiva. Todas estas asociaciones se caracterizan por la falta de ánimo de lucro, es decir, por no poder repartir beneficios entre los asociados.
Las empresas de servicios deportivos
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•
Nacen y se desarrollan de forma paralela al impulso del deporte y al cambio de mentalidad de la sociedad española respecto a la práctica y son consecuencia de la mercantilización y comercialización tanto de ésta –la práctica deportiva como elemento de consumo– como del espectáculo deportivo. Las empresas de servicios deportivos son entidades cuyo objeto principal es la obtención de beneficios y, por lo tanto, se rigen por los principios de gestión y mercado propios de la empresa privada.
•
Surgen con cuatro orientaciones diferentes:
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•
Ofrecer una actividad de práctica deportiva organizada. Son las escuelas y gestionan instalaciones –instalaciones deportivas privadas con ánimo de lucro o incluso instalaciones públicas- Organizar competiciones, deportivas, gimnasios, “campus de vacaciones”, compañías de promoción de deportes en la naturaleza, etc; Gestionar actividades o instalaciones: empresas que desarrollan programas deportivos integrales sobre todo espectáculos deportivos, donde se integran lo elementos estrictamente deportivos con los publicitarios. Desarrollar labores consultoras y de formación: informes, estudios, asesorías para planificación, actividades de formación, etc. Todas estas empresas de servicios deportivos van a jugar un papel muy importante en el futuro. Los procesos de planificación estratégica de estas entidades están en línea con lo propugnado para la empresa privada en general, que es el sector del que, en definitiva, forman parte.
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Las Sociedades Anónimas deportivas
• Desde punto de vista jurídico son sociedades mercantiles en toda ley, desde el punto de vista práctico siguen siendo entidades ciertamente especiales por su vinculación a una ciudad, por su todavía reciente puesta en marcha, por la distribución de las acciones –en algunos casos en muchas manos y pequeños porcentajes, en lo que constituye una suerte de “capitalismo popular”–.
• Con la planificación estratégica ocurre casi lo mismo que con la gestión. No puede ser igual en la empresa privada que en las organizaciones deportivas.
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• Aunque
existe
literatura
específica
sobre
planificación
estratégica
en
organizaciones sin fines de lucro, el sector privado puede enseñar algunas cosas al sector no lucrativo.
• El beneficio principal del proceso de planificación es el proceso mismo y no el plan. La planificación es más bien una forma de pensar que un conjunto de procedimientos. Los sistemas de planificación deben ser hechos de acuerdo con las costumbres para adaptarse a la organización, al tema tratado y a los estilos personales e intereses de los administradores. Existen diferentes enfoques preferidos para completar las diferentes etapas del proceso de planificación. No existe una fórmula única para hacer la planificación estratégica. Deben evitarse demasiadas expectativas acerca de lo que la planificación puede lograr. •La gran experiencia del sector privado con la planificación estratégica proporciona un rico
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bagaje de consejos sobre cómo aplicarla en [ organizaciones con] propósitos públicos y sin fines de lucro.
LA EXPERIENCIA DE LA PLANIFICACIÓN EN EL DEPORTE La cultura de la planificación deportiva
• La evolución del deporte en los últimos años, y los grandes acontecimientos celebrados en nuestro país, han elevado la categoría del deporte como actividad importante para la sociedad desde muchos puntos de vista –sociológico, jurídico, económico, político–.
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•No es suficiente el desarrollo diario de la gestión deportiva, resolviendo los problemas tal y como llegan, sino que es necesario aplicar ideas y modelos de gestión y planificación al funcionamiento de las organizaciones deportivas.
• El
deporte ya no es una actividad marginal, sino solicitada y demandada por los
ciudadanos. Y las organizaciones deportivas de todo tipo se ven obligadas a satisfacer necesidades, ya sea en oferta de actividades, competiciones, espectáculos, o en la construcción y mantenimiento de instalaciones.
• Los recursos son limitados y las necesidades – como siempre ocurre– mayores que éstos. La satisfacción de las necesidades exige establecer prioridades, y no siempre es fácil.
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• El deporte es un sector en permanente cambio –el deporte actual no tiene nada que ver con el de hace quince años–, excepto en las reglas de juego de alguna modalidad, que suelen permanecer invariables durante mucho tiempo. Preparar –construir– el futuro ha empezado a ser hoy en día uno de los objetivos prioritarios de las organizaciones deportivas. Preparar el futuro, sin olvidar el presente, forma parte, poco a poco, de la cultura de estas entidades. Si en los primeros años de desarrollo deportivo lo importante era el crecimiento: recuperar el tiempo perdido, construir instalaciones, establecer estructuras, ampliar la base deportiva, etc., ahora, el objetivo gira hacia un crecimiento de calidad y de eficiencia. Es decir, vamos a gestionar mejor lo que tenemos y, además, vamos a planificar.
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•Prueba del actual interés por la gestión y planificación deportiva –y sobre todo en las organizaciones deportivas– es la abundancia de cursos de posgrado de formación permanente en estos temas (los famosos “masters”, por ejemplo). •La planificación no es uno de los puntos fuertes de nuestras organizaciones deportivas. Pero tampoco lo es de nuestras empresas. Un estudio realizado por la Universidad Autónoma de Barcelona y Arthur Andersen sobre el nivel de implantación de los procesos de planificación y control en las empresas catalanas, revela la escasa planificación –y el equivocado concepto que muchas empresas tienen de la misma–.
• El estudio señala algunas conclusiones interesantes: • – «Los procesos de planificación y control están escasamente formalizados en las empresas de menor dimensión.»
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• – «La estrategia, que constituye la piedra angular de los procesos de planificación y control, es, en buena parte de la empresas, el aspecto más débil.»
• – «El enfoque es en exceso a corto plazo.» • – «Los procesos son escasamente participativos.» • – «La planificación se basa en variables casi exclusivamente financieras.»
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TEMAS DEL TRABAJO INVESTIGATIVO PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1. 2. 3. 4. 5. 6.
MISIÓN Y VISIÓN DE UNA ENTIDAD COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ANÁLISIS DE ENTORNO PRINCIPALES ACTORES CONTROL EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SEGÚN NORMAS APA ESTRUCTURA: 74
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• RESUMEN NO ESTRUCTURADO HASTA 250 PALABRAS • INTRODUCCIÓN • OBJETIVO • ESTRATEGIAS DE BÚSQUEDA • RESULTADOS • CONCLUSIONES • REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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SEGUNDO PARCIAL
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TRABAJOS AUTÓNOMOS SEGUNDO PARCIAL Plan estratégico y plan operativo anual
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Resumen Planificación Estratégica Y Plan Operativo Anual De La Federación Deportiva De Tungurahua Considerando que la Planificación Estratégica es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos, a través de la estructuración de estrategias de desarrollo de recursos humanos, de tecnología, de información, de marketing, de carácter técnico como también la aplicación de una amplia variedad de actividades inherentes a la gestión deportiva de la organización. El presente trabajo investigativo se clasifica en la presentación de su plan estratégico generado dentro de los años 2011-2015: En primer lugar, se desarrolla una introducción a los diferentes temas (“Federación Deportiva de Tungurahua, Planificación Estratégica, Plan Operativo Anual”), y una revisión de los antecedentes, estructuras y análisis institucional de la Federación Deportiva de Tungurahua, tanto en su parte histórica como su organización misma. Además, se adjunta el plan estratégico y plan operativo anual presentado por la institución. Finalizando se plantea las conclusiones y recomendaciones luego de haber cumplido con todo el análisis investigativo. Palabras Clave: Planificación, Estratégica, Plan, Operativo, Anual, Deporte
Planificación Estratégica Introducción La planificación estratégica es una herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones en la organización, la cual se considera indispensable en la Dirección para cumplir su misión, objetivos, estrategias de mayor relevancia que permitirán mejorar la gestión y
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brindar un servicio de calidad que satisfaga las necesidades de los niños adolecentes jóvenes y adultos de la provincia.
Plan Operativo Anual Introducción El POA es una herramienta presupuestaría y accionaria que debe ser presentada cada año, se verá reflejado las necesidades económicas que tienen los organismos deportivos para cumplir los objetivos y obtener inversiones que pretenden desarrollar durante el periodo económico anual con el desarrollo de sus actividades. Esta actividad la lleva adelante el Administrador (Área financiera) quien es el encargado de la elaboración del POA en conjunto con los diversos departamentos de FDT y organismos deportivos filiales. Debe cumplir con los objetivos señalados en el Plan Nacional para el Buen Vivir por lo que todos los organismos filiales a Federación Deportiva de Tungurahua (FDT) deberán cumplirlos.
Federación Deportiva de Tungurahua Datos Generales Nombre del organismo deportivo: Federación Deportiva de Tungurahua (F.D.T.) Dirección (#, Calle, Ciudad, Provincia): Av. Víctor Hugo s/n y Av. Bolivariana. Telefax: 032 409 064 – 032 409 063 – 032 409 062 E-mail: info@fedetu.com, www.fedetu.com Persona de contacto: Sr. José Rodrigo Carrasco Miranda (PRESIDENTE) Datos consignados en el POA presentados al ministerio
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Reseña Histórica La Federación Deportiva de Tungurahua se fundó el 24 de mayo de 1922 y la escritura se inscribió en 1923, actualmente (2011) se encuentra cumpliendo 89 años de labor en beneficio del deporte. Su primera directiva plasmó la realidad de crear una institución deportiva de nuestra provincia con el propósito de obtener un futuro de conquista Se contó con la ayuda de un personaje que estuvo presente en todos los tiempos Don Neptalí Barona, quien era el entrenador de los tres deportes que se practicaba en aquel entonces: Fútbol, Básquet y Boxeo. El presupuesto inicial de la Federación Deportiva de Tungurahua, era de 1.500 sucres, contaba con la participación de 30 deportistas. La Federación buscaba abrirse campo institucionalmente en lo que significaba el nuevo milenio y buscaba sembrar historia; el trabajo se inició con la adquisición en calidad de donación de los terrenos de Rafael María Darquea, quien entregó los mimos para que ahí se construya el Estadio Bellavista que hasta los actuales momentos es uno de los escenarios más importantes de Tungurahua y del Ecuador. En 1924 se formó la primera selección de fútbol de Ambato, que fue reconocida a nivel del país, por tal motivo fue invitada al primer torneo con la participación del Guayas, Pichincha y Tungurahua. Infraestructura Local de Funcionamiento de la Federación Deportiva de Tungurahua
UBICACIÓN. - La Federación Deportiva de Tungurahua, se encuentra ubicada en la ciudad de
Ambato, en la Av. Bolivariana y Víctor Hugo. S/N.
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Estadio Bellavista Es el principal escenario de la provincia, cuya capacidad es para 20.000 personas, cuenta con 4 torres de iluminación, Tribuna, General Oriental,
General
Occidental,
Preferencia, Patio de Comidas, Palco para Personas con Discapacidad (con sus respectivas ranflas de acceso), Palco para Niños, Baños para damas y caballeros. Cabinas para Transmisión de Radio y TV. Aquí se han realizado eventos importantes como: dos Copas Libertadores de América, Copa América, Copa Conmebol en 1997, Eliminatorias Mundialistas sub-20, Juegos Nacionales, Juegos Bolivarianos; y año tras año, partidos del Campeonato Nacional de Futbol. Donación del Terreno Con fecha 4 de diciembre de 1926, se encuentra inscrita la escritura de donación hecha por el señor Rafael María Darquea a favor de la Federación Deportiva de Tungurahua, inscripción cuya copia es tenor siguiente: Número dos mil doscientos ochenta y uno. En Ambato a diciembre cuatro de mil novecientos veintiséis. Carlos Martínez Quirola, Presidente de la federación Deportiva de Tungurahua, pidió se inscriba la escritura otorgada en esta ciudad, el veinte y dos de septiembre del año en curso, ante el escribano César Cabrera. De ella aparece: que Rafaél María Darquea, dona de una manera gratuita e irrevocable a la federación Deportiva de Tungurahua, sociedad establecida en esta ciudad, con personería jurídica de derecho privado, un lote de terreno de la extención de tres hectáreas, de su predio denominado actualmente Huachi Loreto, ubicado en la jurisdicción de esta parroquia la Matríz; lote del valor de trescientos sucres. Así también prohíbe que la Federación pueda enajenar el terreno donado, ni en partes o en todo, bajo igual condición resolutiva debiendo conservarlo perpetuamente, con arreglos a las disposiciones legales del caso. Con estas condiciones traspasan a la Federación Deportiva de Tungurahua sus derechos de dominio y posesión sobre el lote de terreno donado, facultándole para inscribir una copia de esta escritura en la oficina de anotaciones cantonales. Manifiesta
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que el valor de la presente donación es inferior con mucho a la cuarta parte de sus bienes actuales y se ratifica en lo expuesto. Mediante decreto N.- 1661 del 7 de agosto de 1946, el gobierno del Ecuador adjudica a la Federación Deportiva de Tungurahua un lote de terreno de diez hectáreas, cincuenta y tres áreas y una centiárea, ubicado en la zona de Huachi Loreto del cantón Ambato, para la construcción del estadio deportivo. La publicación del decreto se halla en el Registro oficial N.- 13 del 21 de febrero de 1947, fue aprobada y su publicación ordenada por la Asamblea Constituyente. Este lote de terreno adjudicado al estadio fue anteriormente para que sea un campo de aterrizaje, al no reunir los requisitos no se lo pudo realizar. Al ser adjudicado este terreno, se dio como plazo un año para que la Federación deportiva de Tungurahua inicie su construcción, caso contario el mismo se revertirá a favor del estado. Coliseo Cerrado De Deportes Es otro de los escenarios de jerarquía que tiene la Federación Deportiva de Tungurahua, sirve para todo tipo de eventos deportivos, sociales y culturales. Aquí se han desarrollado torneos locales, nacionales, internacionales. Se considera uno de los de mayor valor en la Fiesta de la Fruta y de las Flores, ya que aquí se desarrolla la Presentación, Elección y Coronación de la Reina de los Ambateños. De igual manera para la participación de grupos folklóricos nacionales e internacionales. Su capacidad es para 10.500 espectadores. Cuenca con un anillo de graderíos inferior y dos bandejas superiores. Cancha Múltiple Del Coliseo Cerrado de los Deportes El Consejo Provincial de Tungurahua, es el propietario del Coliseo Cerrado de Deportes el mismo que se encuentra ubicado entre siguientes linderos; al norte, calle peatonal sin nombre; al sur Av. Olímpica; al este, calle Marchena; al oeste, Complejo Habitacional Multifamiliares; así como del sitio que lo sustenta, las áreas exteriores y servicios que lo integran, conforme el respectivo título de propiedad e inventarios.
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Polideportivo de Ingahurco Este escenario se encuentra ubicado en el sector de Ingahurco,
frente
al
Terminal
Terrestre.
Exclusivamente aquí se practica en el primer edificio: Gimnasia Rítmica y Artística, Aeróbicos; y en el segundo edificio: Lucha Greco-Romana, Multifuerza Judo, Levantamiento de Pesas.
Estadio Neptalí Barona Lleva este nombre como un homenaje a quien fuera destacado deportista, dentro del ámbito futbolístico.
Posteriormente
fue
exitoso
entrenador de varios equipos ambateños. Es uno de los campos deportivos que más se utilizan en inauguraciones de campeonatos y lugar donde entrenan las Escuelas de Fútbol de la Federación Deportiva de Tungurahua. Tiene una capacidad de 6.000
aficionados.
Aquí
entrenaron
las
Selecciones de Estados Unidos y Uruguay, en la Copa América, Ambato 1993. Pista Atlética – Huachi Loreto Parte de la Infraestructura de los Juegos Bolivarianos Ambato 2001, es la pista sintética que fue colocada por parte de la organización canadiense Mondo con técnicos italianos. Tiene una capacidad para 2.000 espectadores. Aquí se consagraron los mejores deportistas de las naciones liberadas por Simón Bolívar, con pruebas desde los 100 metros planos, hasta las de fondo 5 y 10 mil metros planos. De igual forma para salto alto, largo, triple, lanzamiento de bala, salto con garrocha, lanzamiento de disco, postas, etc.
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Poliderpotivo Iván Vallejo Escenario que permite la práctica deportiva de diferentes disciplinas como el fútbol sala, baloncesto, voleibol, entre otros. El mismo que fue construido para la realización de los Juegos Bolivarianos Ambato 2001. Cuenta en su interior con graderíos, dos canchas, baños para damas, caballeros y para personas con discapacidad; un gimnasio para la práctica del wushu y se construye al momento un espacio para el gimnasio de alto rendimiento; cuenta además con un escenario y amplios camerinos. Lleva el nombre del Montañista Iván Vallejo Ricaurte. En este escenario se desarrollan varios eventos deportivos, culturales y sociales. Centro Médico La Dirección de Salud administra el espacio para proporcionar atención a los deportistas con los requerimientos necesarios. Luego de años se retoman un convenio de acción para restablecer el centro médico de Federación Deportiva de Tungurahua (FDT), ubicado en el estadio bellavista en la Av. Bolivariana.
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Planificación Estratégica Misión La Federación Deportiva De Tungurahua contribuye al desarrollo del deporte, la recreación, la cultura física deportiva y terapéutica, sustentado sobre la base de una planificación objetiva, y direccionada a elevar los resultados deportivos, a corto, mediano y largo plazo; la formación integral de nuestros deportistas, así como la mejora de la calidad de vida de la población, por medio de planes y programas técnicos- metodológicos, de asistencia médica y psicológica integral, mediante una eficiente y transparente gestión administrativa, priorizando el recurso humano como actor principal del proceso deportivo.
Visión La Federación Deportiva De Tungurahua planificará, orientará, controlará y evaluará la actividad física, el deporte y la recreación, instituyendo objetivos estratégicos con el propósito de alcanzar resultados integrales y de formación de valores como modo de crear al hombre nuevo que contribuya al desarrollo del Ecuador.
Objetivos Objetivo General Fortalecer la capacidad institucional de Federación Deportiva de Tungurahua, con el propósito de contribuir al desarrollo sostenible del deporte, la cultura física y la recreación, con planes que abarquen para toda la provincia, elevando los resultados deportivos integrales, en correspondencia con el sistema de participación deportiva nacional, así como la atención personalizada a individuos con capacidades diferentes; vinculación y concientización de la población a la práctica deportiva, como vía para mejorar la calidad de vida.
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Objetivos Específicos Planificar, dirigir, controlar y evaluar los procesos de preparación del deportista, atendiendo a las directrices nacionales y de la provincia. Incrementar el aporte deportivo a las diferentes selecciones nacionales. Fomentar el desarrollo de la investigación científico - técnica en beneficio del deporte de la provincia y el país. Establecer políticas deportivas, encaminadas a fortalecer el trabajo deportivo en los cantones de la provincia. Desarrollar integralmente la estrategia competitiva de la provincia, a fin de elevar los resultados deportivos. Proyectar el deporte provincial a eventos Internacionales. Profundizar en el trabajo con el deporte para personas con capacidades especiales. Priorizar la participación de la provincia en las cuatro ediciones de Juegos Deportivos Nacionales. Determinar de acuerdo a la planificación deportiva, la participación de las diferentes disciplinas deportivas conforme la programación en los calendarios deportivos.
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Base Legal La Federación Deportiva de Tungurahua se crea al amparo de la Ley del Deporte, Educación Física y Recreación, y demás leyes, reglamentos y otros de carácter especial que fueren aprobados, y que tengan relación, para el cumplimiento de los objetivos institucionales, que se identifica con las siglas F.D.T. Es un organismo deportivo sin fines de lucro, que se rige por un régimen especial denominado Régimen de Democratización y Participación para cumplir con el fin social que le compete, así como para recibir recursos económicos del Estado y de autogestión. La duración de la Federación Deportiva de Tungurahua es indefinida, fundada el 24 de mayo de 1923, siendo ésta la máxima Organización Deportiva Formativa de la Provincia de Tungurahua. Autonomía La Federación Deportiva de Tungurahua, reconoce las autonomías que se establecen en la Constitución, y en la Ley del Deporte, Educación Física y Recreación. Finalidad Su finalidad es planificar, fomentar, controlar y coordinar las actividades de las Asociaciones Deportivas Provinciales y Ligas Deportivas Cantonales, quienes conforman su Asamblea General, respetando la normativa técnica dictada por las Federaciones Ecuatorianas por Deporte y el Ministerio Sectorial con sujeción a la Constitución de la República del Ecuador, la Ley del Deporte, Educación Física y Recreación y su Reglamento; al Estatuto de la Federación Deportiva Nacional del Ecuador (FEDENADOR); al presente estatuto; y demás Leyes de la República. Principios Como principios fundamentales de trabajo se propenderá la búsqueda de: Eficacia Eficiencia Coordinación Participación Transparencia Planificación Evaluación. Integración Integran la Federación Deportiva de Tungurahua: las Asociaciones Provinciales por Deporte y las Ligas Deportivas Cantonales.
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Estructura Administrativa
Diagnóstico Situacional Análisis Externo; Macroambiente; Entorno Económico Asignación Presupuestaria Los ingresos de la FDT provienen, del Estado, es decir de la Asignación Presupuestaria, que consten en el presupuesto del Ministerio del Deporte y que serán administrados por la Federación Deportiva de Tungurahua, con un monto de 1’440.000 dólares anuales. Y por otra parte de las que provienen de auto gestión, que hacienden a 100.000 dólares, anuales aproximadamente, las que son generadas de la siguiente manera: El producto de espectáculos deportivos, culturales y/o artísticos organizados y realizados exclusivamente por la Institución; El porcentaje de la recaudación bruta de todos los espectáculos deportivos organizados por las entidades filiales que se determine en el Reglamento a este Estatuto;
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El porcentaje del ingreso total de la taquilla obtenido por la Asociación Profesional de Fútbol de Tungurahua organizados en escenarios deportivos de propiedad de la Federación Deportiva de Tungurahua determinados en el Reglamento Interno; El producto del arrendamiento de espacios físicos dentro de sus escenarios deportivos o de sus escenarios; Las subvenciones de entidades particulares, donaciones, herencias, legados o cualquier otro ingreso lícito; Los provenientes de los remates para las ventas al interior de los locales deportivos de propiedad o administrados por la Federación Deportiva de Tungurahua; Los valores que se recaudan por concepto de la tasa de gastos administrativos. La venta de espacios publicitarios dentro o fuera de los escenarios deportivos, así como en la indumentaria o vehículos de propiedad o administrada por la institución; Las rentas totales que percibe la Federación Deportiva de Tungurahua, que provienen tanto de la autogestión, como de la asignación estatal, hacienden a 1’540.000 de dólares anualmente. Análisis.- La Federación mantiene cuentas separadas de los fondos correspondientes a las asignaciones presupuestarias que entrega el Estado y a los recursos generados por autogestión; con la finalidad de determinar con precisión la forma de utilización de los fondos que corresponden al sector privado y los fondos del sector público; a través de la Contraloría General del Estado y de una auditoría privada anual, cuyo informe será remitido durante el primer trimestre de cada año al Ministerio del Deporte. Oportunidad Alta. Entorno Social Población La población de Ecuador es de 14.306.876 habitantes con una densidad de 55,8 habitantes por kilómetro cuadrado. Las provincias que presentan más población son: Pichincha, Guayas, Manabí, Los Ríos, Azuay, El Oro, Esmeraldas; Tungurahua se encuentra en el octavo lugar de población, con 500.755 habitantes. Análisis: el incremento de la población es de un 4% en relación con el último censo (población 13.710.234), que analizado con la oportunidad de vida e índices de desempleo es una problemática, pero que va en disminución. Amenaza Baja. Entorno Político El estudio del Entorno Político comprende varios aspectos:
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A partir de la Posesión del Presidente de la República Econ. Rafael Correa se realizó transformaciones en el ámbito jurídico de las instituciones del país que ocasionaron cambios de los Directivos y junto con ellos vinieron nuevas doctrinas de dirección las cuales se dieron de forma global, y sin duda la Federación Deportiva de Tungurahua no fue la excepción, pues esta fue intervenida el día Jueves, 07 de Julio de 2011 11:45; fecha en la cual el Ministro de Deportes, José Francisco Cevallos ratificó el apoyo a todos los deportistas de Tungurahua y reconoció el trabajo realizado por la administración temporal de la FDT, en rueda de prensa efectuada en la Gobernación. El Secretario de Estado anunció que el Ministerio de Deportes asumirá legalmente la administración de la FDT mediante interventores, que serán los responsables de cumplir las disposiciones de la Ley y Reglamento de Deportes con relación a la elección de las directivas de las federaciones a nivel nacional, a partir de lo cual se ha venido reorganizando la institución lo cual supone un cambio de dirección. Oportunidad Alta. Trafico De Influencias Sin embargo, no todo es positivo con la intervención del gobierno central, pues en la última temporada se han venido cambiando no solo de directiva, sino también al personal que labora en la institución de una manera poco ética, sin tomar en cuenta la tan mentada “meritocracia” sino que muchos de los cargos son ocupados por influencia política, al margen de la capacidad que puedan demostrar los nuevos funcionarios. Amenaza Alta. Entorno Jurídico La Federación Deportiva de Tungurahua está sujeta a varias leyes: Constitución de la República del Ecuador, Ley del Deporte, Educación Física y Recreación, y demás leyes, reglamentos y otros de carácter especial que fueren aprobados, y que tengan relación, para el cumplimiento de los objetivos institucionales, que se identifica con las siglas F.D.T. Es un organismo deportivo sin fines de lucro, que se rige por un régimen especial denominado Régimen de Democratización y Participación para cumplir con el fin social que le compete, así como para recibir recursos. Así la Federación Deportiva de Tungurahua debe regirse de acuerdo a las leyes vigentes del Ecuador antes mencionadas, pues toda organización debe sujetarse a la Ley, esto asegura procesos y procedimientos, aunque en ocasiones los demora. Oportunidad Baja. Entorno Tecnológico
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Dentro del ámbito deportivo, existen países con mejor tecnología. Además, cabe recalcar que el acelerado ritmo de evolución tecnológica influye directamente en la Federación Deportiva de Tungurahua, tanto en los aspectos, técnicos y administrativos que sin duda cuenta con tecnología de punta e innovadora. Análisis: Para el uso de la tecnología como un instrumento facilitador del cumplimiento del objetivo de la institución, se debe contar con personal capacitado y la predisposición de los empleados de la organización para capacitarse y manejar adecuadamente los equipos tecnológicos tales como computadores laptops, proyectores, cronómetros; sin embargo, no cuenta con instrumentos tales como pizarras digitales, plataforma e-learning, lactómetros, pulsómetros, etc; lo cual debe ser adquirido por la organización y utilizada en función de sus objetivos. Oportunidad Media.
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Microambiente u Operativo Este sector se constituye en el ambiente más cercano a la organización cuando nos referimos al entorno. Este sector se compone básicamente de: Clientes O Usuarios La razón de ser para toda organización se basa en la existencia de los clientes o usuarios, por tanto, los clientes de Federación Deportiva de Tungurahua lo constituyen la dupla entrenadores- deportistas de la provincia. Proveedores Los proveedores definen en parte el posicionamiento de una organización en un mercado, de acuerdo a su poder de negociación con quienes les suministran los bienes o servicios para realizar su actividad, y capacidad de gestión con los usuarios. Análisis FODA Es una herramienta que facilita el análisis del ambiente de la organización, describiendo al interior las falencias o Debilidades y las habilidades o Fortalezas. Además, aclara la situación externa por medio del estudio de las condiciones como Amenazas o que podrían beneficiarla conocía como Oportunidades. Aspectos Internos Fortalezas: Representan los principales puntos a favor con lo que cuenta la organización o institución como: Potencial humano, Capacidad de procesos, Servicios y Recursos Financieros. Debilidades: Es la falta de fuerza. Son las limitaciones relacionadas con el potencial humano, la capacidad del proceso o finanzas, se puede reforzar o tomar estrategias que permitan mejorar la situación. Aspectos externos Oportunidades: Son eventos o circunstancias que se esperan que ocurran o pueden inducirse a que ocurran en el mundo exterior y que podrán tener un impacto positivo en el futuro de la organización como: mercados, clientes, Gobierno, competencia y tecnología. Amenazas: Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pudieran tener cierto impacto negativo en el futuro de la organización. Con un enfoque creativo, muchas amenazas llegan a tornarse en oportunidades.
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Factores externos Asignación presupuestaria.
Población y desempleo.
Cambio de dirección por Influencia política, Pobreza. cumplimiento de la norma
Cargos ocupados por influencias políticas.
Cuenta con tecnología.
Abandono de la práctica deportiva por falta
Capacitación a los Entrenadores.
de recursos.
Creación de organigramas
No existe una adecuada comunicación.
Departamentos
deben
cumplir
con Liderazgo autoritario.
responsabilidades.
Trabas internas y externas en el ejercicio de
Existencia de proyectos.
la gestión.
Desarrollo de proyectos de motivación y capacitación. Capacitación
a
directivos,
personal,
entrenadores y deportistas. Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
Relación: entrenadores- dirigentes.
Motivación deportiva.
Relación: entrenadores- deportistas.
Incentivo a los deportistas.
La institución cuenta con un plan estratégico.
Capacidad de los entrenadores.
Control de asistencia y cumplimiento.
Actualización de conocimientos.
Existencia de un control interno.
Desconocimiento
Medios para mantener la comunicación.
estratégico.
del
direccionamiento
Condiciones físicas óptimas en el lugar de Inexistencia de manual de funciones trabajo.
Indicadores de gestión.
Buen grado de satisfacción al realizar el Valores que poseen los funcionarios de la trabajo.
institución.
Bien considerado el Personal.
Factores internos
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Matriz De Impacto Una vez que se cuenta con informaciรณn recopilada, tabulada, procesada y analizada sobre todos los elementos mencionados anteriormente mencionados. Matriz de Impacto Interno Se debe tener presente los elementos de anรกlisis internos antes calificados, en este caso, buscaremos la matriz la informaciรณn de las fortalezas y debilidad de acuerdo al grado de beneficio (Fortaleza) o de afectaciรณn (debilidad) que se pueda tener en la organizaciรณn.
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Matriz de Impacto Externo Se debe tener presente los elementos del anรกlisis externo antes clasificados, en este caso, encontraremos en la matriz la informaciรณn de las oportunidades y maneas de acuerdo al grado de beneficios (oportunidades) o de afectaciรณn (amenazas) que este puede tener en la organizaciรณn.
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Matriz De Aprovechabilidad Se trata de efectuar una confrontaciรณn de los impactos positivos externos (oportunidades) e internos (fortalezas) para identificar cuantitativamente las de mayor atenciรณn para la definiciรณn de las estrategias, de manera que no se desperdicien recursos tratando de aprovechar oportunidades que dependen de ciertas condiciones internas con las que no cuenta la instituciรณn, al contrario, tratando de conservar fortalezas que apoyan a la consecuciรณn de oportunidades importantes.
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Matriz De Vulnerabilidad En esta se interrelacionan los factores que impactan negativamente al funcionamiento de las organizaciones nivel interno versus externo, esto es, debilidades y amenazas, respectivamente. Por cada uno de los elementos se hace la confrontación de los términos, y se toma en cuenta la calificación que fue tomada en la matriz de impacto. Se compara como el elemento que se encuentra internamente que es una debilidad puede ser afectado por una amenaza que se encuentra exteriormente.
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Elaboración de la Matriz de Aprovechabilidad y vulnerabilidad La matriz de Aprovechabilidad, combina o relaciona las fortalezas con las oportunidades tomadas de las matrices de impacto; para cuantificar se toma los registros 5, 3, o 1 y se pregunta en qué medida esta fortaleza permite aprovechar esta determinada oportunidad. La matriz de vulnerabilidad, combina o relaciona las debilidades con las amenazas tomadas de la matriz de impacto; para cuantificar se toma los registros 5, 3, o 1 y se pregunta en qué medida esta debilidad agrava está determinada debilidad. Y en las dos matrices el sumatorio total será igual tanto en forma vertical como horizontal.
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Entrenadores
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Plan Operativo Anual FEDERACIÓN DEPORTIVA DE TUNGURAHUA PROVINCIA: TUNGURAHUA CIUDAD: AMBATO PRESUPUESTO 2015 CODIGO PARTIDA MENSUAL ANUAL GASTOS EN PERSONAL 314.079 Sueldos 7.536,00 90.432,00 Servicios Profesionales por contrato 10.000,00 120.000 Décimo Cuarto Sueldo 3.600,33 43.204,00 Décimo Tercer Sueldo 3.600,33 43.204,00 Aporte Patronal 915,62 10.987,49 Fondos de Reserva 520,97 6.251,64 BIENES Y SERVICIOS DE CONSUMO SERVICIOS BASICOS 36.408,00 Agua 456,00 5.472,00 Energía Eléctrica 842,00 10.104,00 Telecomunicaciones 736,00 8.832,00 Servicio de Correo y Encomiendas 500,00 6.000,00 Otros Servicios Generales 500,00 6.000,00 TRASLADOS, VIATICOS Y SUBSISTENCIAS 10.800,00 Pasajes al Interior 100,00 1.200,00 Viáticos y Subsistencias 700,00 8.400,00 Movilización Interna 100,00 1.200,00 GASTOS EN INFORMATICA 3.008,00 Mantenimiento, Reparación de Equipos y Sistemas 250,67 Informáticos 3.008,00 BIENES DE USO Y CONSUMO CORRIENTE 6.176,24 Materiales de Oficina 213,75 2.565,00 Materiales de Cómputo 82,17 986,04 Materiales de Aseo 95,10 1.141,20 KEVIN ALEXANDER ROBALINO CHIPANTIZA 103 Materiales Didácticos 43,67 524,00 Refrigerios 80,00 960,00
OTROS GASTOS CORRIENTES
Gastos de Capacitación Gastos Financieros Gastos Mantenimiento Estadio Gastos de Transporte GASTOS DE CAPITAL BIENES MUEBLES Mobiliario Equipo De Cómputo Terrenos Edificios, Locales y Residencias SUMAN
140 CAMPEONATO DE MENORES Convocatoria e Invitaciones Equipo de Amplificación JUEGOS NACIONALES Refrigerio Implementos Deportivos Arrendamiento Local Sesión Solemne
16.798,00
200,00 12,50 765,33 422,00
300,83 110,83 59,00 1.250,00
2.400,00 150,00 9.184,00 5.064,00 20.648,00 3.610,00 1.330,00 708,00 15.000,00 407.917,4
Seguro Deportista 140 CAMPEONATO PREJUVENILES Convocatoria e Invitaciones Equipo de Amplificación JUEGOS NACIONALES Refrigerio Implementos Deportivos Arrendamiento Local Sesión Solemne Seguro Deportista
GASTOS EN EVENTOS DEPORTIVOS 1680 CAMPEONATO SENIOR Convocatoria e Invitaciones Equipo de Amplificación JUEGOS NACIONALES Refrigerio Implementos Deportivos
Seguro Deportista 336 CAMPEONATO JUVENIL Convocatoria e Invitaciones Equipo de Amplificación JUEGOS NACIONALES Refrigerio Implementos Deportivos Arrendamiento Local Sesión Solemne Seguro Deportista
25,00 7.630,00 1.506,00 5.400,17
7.200,00 20,00 7.630,00 1.506,00 5.400,17
9.840,00
20,00 17.630,00 1.506,00 5.400,17
9.840,00 20,00 7.630,00 1.506,00 5.400,17
9.840,00
218.824,0 240,00 17.630,00 18.072,00 64.802,04 118.080,0 132.636,2 20,00 7.630,00 1.506,00 5.400,17 118.080,0
821.332,5 100.961,2 25,00 7.630,00 1.506,00 5.400,17 247 TORNEOS NACIONALES Uniformes ( interiores y exteriores ) Bonificación Entrenador Alimentación Alojamiento Medicinas ACTIVIDADES RECREATIVAS Convocatoria Publicidad e Invitaciones Equipo de Amplificación complementarias Refrigerio
86.400,00 132.856,2 240,00 7.630,00 1.506,00 5.400,17 118.080,0
SUMAN:
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38.000,75 300,83 30.000,08 30.000,08 5.002,00 25,00 10,00 5,83
161.634,9 38.000,8 3.610,00 30.000,08 30.000,08 60.024,00 490,00 300,00 120,00 70,00 1.155.320
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES La Federación Deportiva de Tungurahua, no cuenta con una planificación estratégica, y por tal motivo no existe una adecuada gestión deportiva, ni cumple con los objetivos propios de la institución que debería plantearse. En la Federación Deportiva de Tungurahua, no considera que el plan estratégico sea una inversión, pues, lo consideran un gasto innecesario, y en consecuencia los resultados de su administración son muy desfavorables para el deporte tungurahuense. Los resultados de las encuestas determinan que los funcionarios de las distintas áreas de la institución no se encuentran capacitados para desempeñarse de manera eficiente en sus cargos, realizando tareas rutinarias y sin objetivos claros. La Federación Deportiva de Tungurahua no cuenta con un Direccionamiento Estratégico completo, cuenta con una Misión y Visión la no se la pública ni se la difunde por ningún medio. La Federación Deportiva de Tungurahua cuenta con escenarios aptos para la práctica de veinte disciplinas deportivas, pero que lamentablemente se han venido deteriorando en los últimos años por el descuido de sus administradores, y por lo tanto no se le da el uso apropiado ni se los aprovecha al máximo. La provincia de Tungurahua cuenta con gran talento humano en el tema de la práctica deportiva, el cual no es aprovechado al máximo debido a que en la institución no existe coordinación entre el administrador y el presidente, por diferencias ideológicas e intereses personales. No existe una adecuada delimitación de funciones y responsabilidades, puesto que la organización no cuenta con un manual de funciones. Las unidades trabajan sin indicadores de gestión, razón por la cual no les permite conocer el avance o el retroceso de los resultados que se obtiene producto de la gestión.
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RECOMENDACIONES La aprobación y aplicación de la propuesta, desarrollada en esta investigación permitirá a la Coordinación General de la Federación Deportiva de Tungurahua, aumentar la competitividad, disminuir costos, elevar el nivel deportivo y expectativas los deportistas. Aplicar las estrategias FODA propuestas para enfrentar los obstáculos internos y externos que se presentan, con el fin de mantener un buen desempeño de la gestión y un apoyo vital para la organización. Analizar y difundir el Mapa Estratégico planteado en la tesis, con el fin de unificar expectativas que tenga el personal que conforma la Federación Deportiva de Tungurahua. Se debe impulsar el trabajo coordinado y en equipo a fin de desarrollar una adecuada comunicación entre todos personeros de la organización. Capacitar al personal con el fin de que conozca los objetivos de la organización, sus deberes y responsabilidades, de tal modo que sea capaz de brindar un servicio eficiente y de calidad. Adecuar y ampliar las instalaciones administrativas y escenarios deportivos con la finalidad de crear un ambiente propicio para el desempeño eficiente tanto del personal administrativo como de los entrenadores y deportistas de la provincia.
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BIBLIOGRAFÍA
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA http://www.dspace.uce.edu.ec/handle/25000/1191 CHIAVENATO, Adalberto. Administración en los Nuevos Tiempos. Primera Edición, Editorial: Mc Graw Hill. Colombia 2003. Pág. 228. CERNO, Samuel, Administración Moderna. Edición 8 va. Editorial Person Educación. Colombia 2001. Pág. 126. SALLENABE, Paúl. Gerencia y Planificación Estratégica. Primera edición. Grupo Editorial Norma Impreso Lito. Colombia. Pág. 42. SERNA, Humberto. Planificación y Gestión Estratégica. Editorial ram, Bogotá 1996. Pág. 374. STEINER, George. Planificación Estratégica. Lo que todo director debe saber. México 1996. Pág. 366. GUTIERREZ, Abraham. Lecciones de Investigación, Primera Edición. Quito-Ecuador. OCEANO, Enciclopedia Práctica de la Pequeña y Mediana Empresa. Editorial Océano. Enciclopedia y diccionario Virtual. Editorial Edipac. Quito. RODRIGUEZ, Valencia. Planificación Estratégica. Thomsom 2001. Pág. 298. TERRY, George. Principios de Administración. Editorial Continental Décima Quinta Edición. México 2000. Constitución de la República del Ecuador Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización. Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas. Constitución de la República del Ecuador. Ley del Deporte. Ley Orgánica de Cultura Ley de Control de Orden Público y Seguridad Ciudadana. Ley de Servicio Público.
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APORTES AULA VIRTUAL
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REFLEXIÓN El objetivo general es proporcionar a los estudiantes de conocimientos básicos que ayuden al desarrollo de sus actividades a la hora de presentar planificaciones en cualquier institución en la que se desempeñen como docentes.
Para ello, a través de acciones formativas específicas, se facilita el aprendizaje desde la generación y análisis de las ideas de planificaciones bases para un mejor desarrollo de su preparación académica.
Además de mencionar que el módulo de planificación estratégica es una base fundamental para poner en práctica todas nuestras ideas acorde a los deportes que es en lo que más nos basamos como carrera de cultura física por lo que con aquello nosotros podemos sobresalir en el ámbito académico.
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