TRESk Management. Abril 2016. Pรกg. 1
EDITORIAL
Edición abril 2016. Revista elaborada para la Universidad Fermín Toro por el equipo creativo de la cátedra: Toma de Decisiones. Director: Ing. Kilber Rocca Asistente editorial: Ing. Yulimar López Coordinador general: Dr. Eustiquio Aponte
@treskmanagement
tresk@gmail.com
Nuestra Portada: Edición Abril 2016
En tiempos recientes la globalización ha exacerbado la necesidad de las empresas de desarrollar la competitividad, lo cual hoy por hoy, no es más que la combinación de dos de las características más importantes del mundo laboral: productividad y eficiencia. Es así como las organizaciones plantean sus objetivos en función de la imagen corporativa que pretenden alcanzar y sostener durante su presente y futuro, para lo cual requieren de la realización sistemática de un conjunto de actividades que suelen agruparse en funciones administrativas o gerenciales. En tal sentido, las Herramientas Gerenciales, aplicadas como un programa de trabajo, ayudan tanto a desarrollar varias competencias, como a crear nuevos hábitos, tales como el trabajo en equipo, el liderazgo y la habilidad para motivar, entre otros. Por lo tanto, las organizaciones contemporáneas se obligan a generar nuevos métodos y prácticas gerenciales. Esto significa (p.ej.) que, por un lado, modifican sus estructuras organizativas para adaptarse a los cambios que le permitan alcanzar competitividad, aplicando Benchmarking, en base a su realidad y experiencia; y por el otro, desarrollan una cultura organizacional que potencie la calidad de los recursos disponibles a los cambios en la demanda/oferta del mercado, con la finalidad de aumentar la productividad y disminuir los costos, ejecutando (si es requerido) procesos de Reingeniería. Dicha cultura debe plantearse con flexibilidad, para que genere una permanente retroalimentación de sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades (FODA), con la intencionalidad de establecer la secuencia coherente de formulación y ejecución como procesos previos a la Planificación Estratégica; en concordancia con una amplia, oportuna y precisa disponibilidad de información, transformada, difundida y comunicada mediante las Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs); y desde luego, compartida mediante procesos tan innovadores como el Coaching, que permite aprender a generar y a ejercer motivación inspiradora, estimulando las ideas creativas para optimizar el desempeño, por ende la productividad, y a mejorar las relaciones entre gerentes y subordinados. Ciertamente, un entorno de negocios debe evolucionar para adaptarse a los cambios que sean necesarios asumir en su intención de conquistar metas u objetivos, para lo cual sus líderes cuentan con las llamadas Herramientas TRESk Management. AbrilGerenciales, 2016. Pág. 2 por demás variadas y complementarias, que como hemos
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GERENCIA VS. LIDERAZGO: Cinco aspectos por los que son diferentes.
Por Liz Ryan. Traducción: Kilber Rocca
Durante
años se nos enseñó que la administración tiene que ver con la previsión, presupuesto, planificación y control. A los gerentes se les enseñó a manejar, no a liderar. A los nuevos supervisores y a los canosos veteranos de gestión se les enseñó cómo asignar trabajo a los subordinados, la forma de evaluar el trabajo de sus compañeros de equipo, cómo aconsejar a las personas sobre los problemas de rendimiento y cómo contratar y despedir miembros del personal. Todo lo que se nos enseñó acerca de la gestión supone que el administrador sabría qué hacer y tomaba las decisiones. En estos días entendemos que la visión anticuada de los deberes de un gerente es totalmente insuficiente para la realidad laboral del nuevo milenio.
La
responsabilidad de un equipo de personas y su éxito por no hablar del bienestar de cada miembro del equipo y del desarrollo profesional - es una
gran tarea de asumir. El liderazgo tiene muy poco que ver con el control, el presupuesto y así sucesivamente. Tiene poca superposición con la asignación y valoración del trabajo. Nuestro punto de vista tradicional de la gestión está basado en las tareas y en su mecánica. En esa visión del mundo, no pensamos acerca de temas como "¿Cómo están la están pasando mis compañeros de equipo hasta ahora?; ¿están estresados? ¿se sienten bien sobre el futuro y sobre la energía en el equipo? ". Durante años, se ha pretendido que la energía humana no es un factor a considerar para el éxito de un equipo, a pesar de que cualquiera que haya estado alguna vez en algún tipo de equipo, sabe que la energía del equipo, también conocido como nivel de confianza, es todo el juego de pelota! Podemos utilizar “la zanahoria y el palo” para que la gente se
desempeñe durante un tiempo, pero eventualmente, si no se preocupan por la misión, de su líder y/o el uno por el otro, el equipo se va a fracturar y perderá fuerza. Es inevitable! Hoy sabemos que la empatía, liderazgo humano basado en la confianza, no sólo es la forma más efectiva para dirigir un equipo, sino también la forma más rentable para dirigir una empresa.
Aquí en seguida te presento cinco enormes diferencias entre los gerentes y líderes. Si ostentas un papel de liderazgo ahora o aspiras hacerlo en el futuro, piensa en las medidas que se pueden tomar en cada una de estas áreas. Misión La visión tradicional de gestión asume que el trabajo de un gerente es ejecutar un aparataje - tal vez un departamento de crédito TRESk Management. Abril 2016. Pág. 4
corporativo o un equipo de programadores. Hay entradas y salidas claras y resultados esperados del motor, donde cada gestor es responsable. El trabajo del gerente es, mantener la máquina funcionando sin problemas.
En
esa visión del mundo, las personas en el equipo del administrador son esencialmente piezas de la máquina. Ellos son intercambiables. Una vez que son contratados para un rol, su trabajo es llevar a cabo esa función (para ejecutar su pieza de la máquina) de acuerdo con los objetivos y las normas que los precedieron y que durará más que su permanencia en el puesto de trabajo. La presunción es que la máquina es más importante y más poderosa que cualquier persona que ayuda a ejecutarlo. El Liderazgo toma sólo el punto de vista opuesto! La energía en su equipo potencia todo lo que va a lograr. La máquina puede cambiar siempre que tenga sentido cambiarla, incluso varias veces al día. Tal vez su máquina deba cambiar, o tal vez es hora de tirar a la basura la máquina e inventar algo totalmente nuevo. La gente es creativa. Las máquinas en general no lo son. Los líderes permiten a las personas diseñar sus propios
puestos de trabajo tanto como sea posible y les permiten poner su propio sello en sus puestos de trabajo. Un líder no está trabajando para alcanzar la perfección en el proceso similar de la máquina, que se repite una y otra vez hasta el fin del tiempo. Un líder y su equipo tienen una misión. Todos saben lo que es la misión y saben que son pieza en el mismo. Tal vez en algún momento su misión es la de reemplazar los procedimientos obsoletos del Departamento de Crédito por nuevos procedimientos que son más rápidos y más simples. Aparte del hecho de que tienen un trabajo y necesitan el cheque de pago, sus compañeros de equipo saben lo que significa la modernización del Departamento de crédito para los clientes, para ellos mismos y para la empresa.
Una misión tiene un principio, un desarrollo y un final, no importa cuál es la misión. Cuando se completa la misión, comenzará una nueva. Tal vez su misión es producir un fuera de juego de Broadway, o de inventar una mejor trampa para ratones. El liderazgo es inseparable de una misión específica cuando las personas están entusiasmadas. Sin una misión, no hay lugar hacia donde llevar a su equipo!
Sin una misión, hacia dónde se dirige? ¿Quién puede emocionarse haciendo las mismas cosas día tras día, año tras año, a ningún extremo visible excepto para hacer un par de ejecutivos ricos? Tiene que haber más en la misión que eso, y parte del trabajo de un líder es explorar y exaltar las conexiones entre la misión de su equipo y la misión personal de cada miembro del equipo.
Es por esto que escribo acerca de enchufar el cargador en la fuente de alimentación en el trabajo, ya que significa el uso de una parte diferente de su cerebro o llegar a enseñar lo que sabe u otro elemento tan importante para usted. Todos necesitamos esa sacudida de energía en el trabajo. Todos merecemos, también! Autoconocimiento La visión pasada de moda de mando y control de la gestión no requería de una mirada del gerente en el espejo, pero el liderazgo requiere de esa actividad todos los días de un líder. Un líder es alguien que consigue espacio en su ocupado cerebro para verse a sí mismo, en lugar de ser controlado por sus emociones, especialmente por el miedo. El miedo es la emoción que hace que los gerentes se asusten y TRESk Management. Abril 2016. Pág. 5
bajen el martillo. Es decir, esto hace que algunos de ellos le griten a sus subordinados, o que usen el miedo para presionarlos y así la gente se inhibe ante el terror de cometer un error. Ese tipo de gestión es frecuente, pero es lo contrario del liderazgo. Los líderes tienen la entereza para dirigir a través de la confianza. Ellos no tienen que recurrir a las amenazas. Pueden decir, "Te he contratado y has optado por trabajar conmigo; así que obviamente confiamos uno del otro, y eso es bueno porque necesitaremos esa confianza! Yo no te he de adivinar. Espero que no me tengas que adivinar. Vamos a hablar de todo lo que necesitemos hablar. Tú sabrás de su trabajo mucho más que yo. Yo voy a aprender de ti y con suerte podrías aprender algo de mí”.
Los
líderes saben que no siempre tienen la razón. Tienen suficiente autoestima como para decir: "Dije eso la semana pasada? Debo haber perdido mi café de la mañana, ya que no era eso lo que quería decir. No, no hagan lo que he dicho - tienen razón, hagan lo que saben es lo mejor. Gracias por aclarar ese punto. Cuando diga algo fuera de lugar, díganmelo. ¡Se los agradezco!" El riesgo y la confianza Confiar en una persona de la cual no estás enamorado o
relacionado, requiere tomar riesgos. En la visión aceptada de la dirección, no existe tal riesgo, porque el director, en virtud de su posición tiene toda la autoridad. En nuestra visión moderna de liderazgo, no hay riesgo. Es posible confiar en la persona equivocada. ¿Y qué? Así es como se aprenderá. No vas a aprender nada si no confías en ti mismo lo suficiente como para poner tu confianza en las personas que te rodean.
El liderazgo requiere que dependas de otras personas sin amenazarlas o sin ofrecer recompensas si hacen lo que quieres que hagan. Tienes que confiar en tus instintos, confiar en ti mismo para poner tu fe en alguien que no eres tú. Esto es difícil para muchos de los directivos, y es algo que deberíamos hablar más de lo que lo hacemos en las reuniones del personal y en las sesiones de formación para la administración. Deberíamos hablar de lo engorroso que es a veces dejar de tener la última palabra, y permitirle a la gente brillante de tu equipo llevar la pelota. Dos vías de aprendizaje El liderazgo se basa en la confianza y en el aprendizaje. Cuando su equipo se alimenta con mojo y se siente bien, el aprendizaje será palpable. La
gente va a decir: "Oh, Válgame! Me he dado cuenta de que su idea para el folleto del producto, podría ser un vídeo increíble también! ¿Quieres colaborar en eso? ".
Todo
lo que se necesita para que las personas cobren vida en el trabajo es la confianza. Cuando las personas tienen miedo de compartir sus ideas, es porque no confían en que sus buenas ideas serán manejadas con cuidado. Eso no es un defecto por parte de la persona cautelosa. Aprendemos mejor a través de nuestras experiencias y la vieja expresión "Una vez mordido, dos veces tímido" no hay nada más cierto en el trabajo. Si el nivel de confianza en su equipo es demasiado bajo para apoyar la colaboración, es vital para usted como gerente, averiguar lo que está causando estancamiento energético, y desmantelarlo. La gente tiene buena antenas. Cuando no confían en usted, la empresa o el uno por el otro, significa que tiene trabajo por hacer: el de construcción de confianza! Cuando el nivel mojo del equipo es correcto, usted aprende de sus compañeros de equipo, quienes a la vez van a aprender de usted y todos ustedes van a aprender unos de otros. También, si el gerente es siempre el experto en la materia, entonces algo en su entorno está fuera de control. Eso es un desperdicio de la TRESk Management. Abril 2016. Pág. 6
experiencia de vida increíble, la perspicacia y la perspectiva que sólo un grupo de colaboradores de conmutación de carga puede ejercer sobre los retos de su organización Encuentra tu voz y habla tu verdad La última diferencia entre los gerentes y los líderes es que ser un gerente, en la vista de la vieja escuela, no requiere un administrador para encontrar su voz y hablar su verdad. Fui a un sinnúmero de sesiones de formación para la administración como un supervisor joven. Aprendimos acerca de las reglas y procedimientos, y de la gestión del tiempo. Nunca nadie nos dijo: "A veces te va a dar
miedo decirle a tu jefe algo que no quiere oír, pero hay que hacerlo de todos modos - es la forma en que van a crecer los músculos
y hacer crecer credibilidad."
su
No hablamos de eso. No hablamos acerca de los componentes críticos, suaves y blandos del liderazgo. Tuvimos que aprender esas cosas por nosotros mismos. Ahora todos estamos saliendo del armario. Estamos todos juntos tomando conciencia que el hecho maravilloso de ir a trabajar no significa dejar tu personalidad en la puerta. A pesar que hay mensajes que nos golpean desde todas las direcciones en el trabajo, que nos dice de echar por tierra, palo abajo, y estar de acuerdo con los sistemas de pensamiento resquebrajado, no tenemos que escuchar. Se puede permanecer en silencio durante un tiempo porque es más fácil morderse los labios que iniciar una conversación que podría clasificar como un elemento
perturbador; pero más temprano que tarde, usted tiene que encontrar su voz.
Usted
tiene que decir lo que siente, o de lo contrario, se sentirá como que está tomando un cheque de pago por el servicio de ocultar su verdadera personalidad y en el rol de alguien que es sólo la mitad de inteligente y humano que es usted. Se cansará de ese contrato algún día. Usted es demasiado grande para ser un felpudo, y no va a ayudar a sus clientes o accionistas el que usted permanezca en silencio, cuando hay temas que necesitan desesperadamente tiempo en el aire. ¡Hablar alto! Eso es lo que hacen los líderes. Todo el mundo es un líder, y todo el mundo es el CEO de su carrera. Tú haces tu vida y tu carrera. ¿Cuál es tu visión? ¿Cuál es el primer paso para llegar a ella?
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Gerencia pública, gerencia privada La evolución de las prácticas en materia de calidad de servicio. Por Michel Bauer y Catherine Laval.
Antes de analizar los puntos de convergencia y de divergencia entre las prácticas del sector privado y del sector público en el terreno de la calidad de servicio, recordemos las principales especifidades de una actividad de servicio comparada con una actividad de producción. En el universo de la producción, hay una separación estricta entre ésta y el consumo, mientras que en el universo del servicio, esa separación no existe: hay unidad de lugar, de tiempo y de acción. En el universo de la producción, se pueden identificar fácilmente familias de productos y, por lo tanto, segmentar la clientela, mientras que en el universo del servicio, esta segmentación es más bien difícil, porque existe una infinidad de casos posibles. Por último, la evaluación cualitativa de la acción resulta mas compleja en el universo del servicio que en el de la producción: mientras que la calidad de un producto puede evaluarse con medidas objetivas en torno a las característica tangibles del producto, la calidad de un servicio también debe fundarse en medidas subjetivas que dependen de la satisfacción del consumidor, la cual depende a su vez, de sus expectativas y de la “calidad percibida”. Estas diferencias encuentran su expresión en la noción de “coproducción” de un servicio, que demuestra la relación entre el “prestador” y el “destinatario” de un servicio. Y como existen muchas maneras de organizar esta cooperación, una organización de servicios se caracterizará por los diferentes rasgos de esta coproducción. De esta manera, distinguiremos las organizaciones de servicio en función de la atención que prestan a los consumidores, de la manera en que los hacen participar en esta coproducción y en función del grado de involucramiento del personal en ella. Esta aprehensión de las actividades de servicio y de sus especificidades permite delimitar un movimiento general hacia la hegemonía de una lógica de servicio en todos los sectores de actividad (tercerización de la economía e incluso de la industria y… de los servicios). Este movimiento se manifiesta tanto en el universo industrial, donde toma entonces la forma de balanceo de una lógica de producción a una lógica de servicio, como en las empresas privadas de distribución y de servicio, y en los TRESk Management. Abril 2016. Pág. 8
organismos públicos, donde se traduce en una afirmación pronunciada, tanto frente a lo interno como a lo externo, de una ambición de calidad de servicio. Y este movimiento de profundas transformaciones de las prácticas productivas presenta una gran convergencia de las prácticas gerenciales entre organizaciones públicas y privadas.
Así,
las organizaciones públicas y privadas intentan delimitar las expectativas de sus usuarios/clientes y su satisfacción con respecto a los servicios que les proporcionan y, para ello, se han provisto de herramientas de evaluación de la “calidad percibida” por los usuarios/clientes de los servicios que ofrecen (barómetros y encuestas de satisfacción, análisis de necesidades y comportamientos, análisis de reclamaciones…) y progresivamente se establecen sistemas de información que permiten un seguimiento de los clientes y usuarios en función de sus expectativas.
En
la mayoría de las organizaciones públicas y privadas, se comprueban las reorganizaciones de los servicios en relación directa con los clientes/usuarios (el llamado servicio de “front office”) y una revalorización mediante la profesionalización del personal que está en contacto con los clientes. Puesto que la satisfacción de los clientes/usuarios se convierte en un elemento esencial del desempeño, los miembros del personal del “front desk” se vuelven actores clave, tanto para comprender las expectativas de los clientes como para tratar de responder a ella. Progresivamente, esta nueva lógica de acción alcanza también a los servicios de “back office”, es decir, el personal que no ve a los clientes. En las organizaciones públicas, así como en las privadas, los dirigentes intentan sensibilizar a este personal frente a la exigencia de “calidad de servicio” y para ello, crean las condiciones de un encuentro de la mayor parte del personal con el usuario/cliente, ya sea a través de encuestas entre los destinatarios del
servicio realizado por el conjunto del personal o a través de nuevas organizaciones que intentan integrar al usuario/cliente lo más hacia arriba posible en el proceso de producción del servicio. Para reforzar esta lógica de acción, se introducen en el centro de las relaciones de cooperación que se desarrollan dentro de la organización redefiniéndolas sistemáticamente como relaciones de tipo “cliente internoproveedor interno”.
Queda
por ver si estas acciones, aparentemente similares, que apuntan a un mejoramiento de la calidad de servicio, adquieren significados muy diferentes en las organizaciones del sector público y en las grandes empresas privadas. TRESk Management. Abril 2016. Pág. 9
La finalidad de una evaluación de la calidad percibida no es igual en estos dos tipos de organizaciones. En el sector privado, tener en cuenta la calidad percibida y la búsqueda de la satisfacción de los consumidores tiene como principal objetivo volver fieles a los clientes. En el sector público este objetivo de fidelidad no interviene tanto, ya que los usuarios son a menudo, clientes cautivos, y al mismo tiempo la ambición de satisfacción de los usuarios debe inscribirse dentro de una ambición más amplia que la simple satisfacción de los intereses individuales: el servicio del interés general no podrá reducirse a la suma de las cualidades de servicios de intereses particulares. La segmentación de una población de clientes/usuarios como medio para responder mejor a expectativas
diferenciadas no puede adoptar la misma forma en estos dos tipos de organizaciones. En el sector privado, un cliente descontento puede cambiar de prestador, y a la inversa, una empresa puede con relativa facilidad, discriminar entre sus clientes y “deshacerse” de clientes que considere indeseables. Por el contrario, una organización pública no puede tratar de esta manera a una fuente de descontento y debe, por consiguiente, responder a todos los usuarios. Así mismo, el principio de igualdad le prohíbe practicar ostensiblemente una discriminación entre usuarios, aunque se trate de una discriminación positiva (principio de equidad) como medio para poner en práctica sus ambiciones políticas o para responder mejor a las expectativas diferenciadas de sus usuarios.
La
evaluación de la calidad percibida es relativamente simple de realizar en el sector privado; es infinitamente más compleja de llevar a cabo en el sector público, tanto porque la definición de las poblaciones blanco que se benefician de los servicios, supone con frecuencia, distinguir a los usuarios directos de los indirectos, como porqué el problema de la representación de unos y otros no podría resolverse con un simple modelo estadístico. Las comparaciones de las evoluciones de las prácticas gerenciales en las grandes organizaciones públicas y privadas, manifiesta como comentamos, importantes convergencias, pero también diferencias muy reales. Tanto en lo que TRESk Management. Abril 2016. Pág. 10
respecta a la “lógica de la dirección” como en lo que se refiere a la “calidad de servicio”, los gerentes del sector publico enfrentan problemas más complejos que los del sector privado: este excedente de complejidad que no puede interpretarse como atraso de lo público con respecto a lo privado, no puede resolverse mediante una importación masiva de prácticas gerenciales del sector privado al universo del sector público. Así como la modernización de las empresas privadas es el resultado de prácticas dirigentes innovadoras, inventadas en el universo de las empresas privadas, la modernización de los organismos públicos supone la difusión de prácticas dirigentes que faltan por inventar.
SI ES ASÍ, ESTO ES PARA TI.
Por Barbora Ilic
Vivir en al exterior pudiera sonar tentador. La promesa de una nueva cultura, nuevas personas, nuevas experiencias, es realmente excitante. Pero siempre que piense en viajar o mudarse a otra parte, el dinero se convierte en el problema a superar. Los
amigos de MOVEHUP nos presentan esta infografía que resalta el costo de la vida de países alrededor del mundo. Si estás considerando mudarte a otro país, puede que te sea útil. Buena suerte!
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Vivimos
en un mundo en el que podemos elegir donde queremos estar para alejarnos de situaciones o circunstancias que ya no satisfacen nuestra perspectiva de vida. Pero ojo, debes evaluar primero eso lugar donde piensas establecerte, para que después no tengas inconvenientes, sorpresas o experiencias desagradables. Aprovecha estas imágenes para evaluar la situación financiera que deberás afrontar cuando tomes la decisión de cambiar de domicilio territorialmente. Qué te parece Europa?
En éste punto sería fundamental preguntarse ¿qué es más
importante? ¿He reflexionado
de forma pormenorizada sobre los futuros que nos esperan a la vuelta de la esquina? Sin embargo, es oportuno que se consideren aspectos tan importantes como el idioma. En caso que no se domine un segundo idioma luego de la lengua materna, podemos considerar movernos a tierras de América Central o pudieras considerar la vasta extensión de posibilidades que nos ofrece Latinoamérica toda. Pero atención; chequea con cuidado, porque como he dicho antes, el dinero se convierte en un asunto de vital importancia; sobre todo si no queremos regresar antes de tiempo y sin haber conseguido lo que motivó nuestro viaje: un mejor futuro...
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Bien, ahora que has tenido oportunidad de visualizar de forma fugaz el panorama que pudiera entenderse como la panacea a las circunstancias que han hecho que puedas abrazar la idea de dejar tu lugar de origen para emprender nuevos caminos de reconciliación con tu otro yo. Aprovecho para recordarte que se trata de tomar la decisión una vez que hayas cumplido el proceso que incluye valorar eficientemente y con criterios válidos y excelentemente ponderados todas y cada una de las alternativas que aplican para obtener el fin solicitado. Toma la decisión sin coacción, de manera responsable y asume las consecuencias sean cuales sean. Desde esta tribuna, te reiteramos un deseo positivo de alcanzar efectivamente tus metas, cuales sean los que han estado cruzando por tu mente. Bon voyage!
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LA ACTITUD PROSPECTIVA.
Por Yezid Soler B
Para Gastón Berger antes que un
método o disciplina, la Prospectiva es una actitud. El
significado de "prospectiva" es evidente. Formado en la misma forma que "retrospectiva", esta palabra se opone en el sentido de que miremos hacia adelante y no hacia atrás. En un estudio retrospectivo
se
vuelve
hacia
el
pasado,
la
investigación prospectiva hacia el futuro. Estos dos adjetivos no son más perfectamente simétricos en su significado que en la forma. Lo cual empuja a creer que es sólo la costumbre de representar el tiempo en la forma de una línea, donde el pasado y el futuro corresponden a las dos direcciones posibles. De hecho, ayer y mañana son heterogéneos. Berger
había
entendido
que
el
aumento de nuestro poder sobre la naturaleza, pueda alterar nuestra conciencia del tiempo. En una mirada que se echa en el pasado, ya no hay nada más que hacer. Pero en un proyecto que forma el futuro hay oportunidades abiertas. El futuro no es un misterio absoluto, ni una fatalidad inexorable. 1) La prospectiva mira a lo lejos. Los cambios en las dinámicas del mundo contemporáneo obligan a analizar las causas que generan el aumento en la velocidad y sus efectos. Ya no es posible considerar sólo los resultados inmediatos de las acciones en curso. Nuestra civilización es como un vehículo que corre más rápido en un camino desconocido cuando cae la noche y proyectar la luz de sus faros más lejos si se quiere evitar una catástrofe. Algunas empresas han
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abierto “Departamentos del futuro” que se dedican a diseñar los diversos rostros de lo que puede ser el mundo de mañana.
Los
pronósticos son más precisos cuando se refieren a un período más largo que a un
período corto. "Las previsiones económicas - dice François Bloch-Lainé-, están todavía en su infancia y son inciertas, pero es más peligrosa la predicción a muy a corto plazo. Para los economistas, de hecho, no hay nada más difícil de tener que predecir la evolución del mercado de valores, o el precio de un producto o el tesoro público”. Pocos investigadores en economía aciertan cuando son puestos a prueba , pero en el largo plazo hay más posibilidades de acertar, si decimos, por ejemplo, que en Francia nos estamos moviendo hacia una reducción de las horas de trabajo, o si decimos que las necesidades de la "cultura" aumentará en todo el mundo, declaramos juicios cuyo interés que no son despreciables y que la probabilidad es mucho mayor que los juicios sobre el valor sobre medidas tales como reducir los precios para fomentar las exportaciones. 2) La prospectiva ve amplio. En los asuntos humanos, cualquier acción o decisión es sintética al incorporar todos los elementos anteriores. Esto es aún más cierto cuando se trata de puntos de vista en un mundo en el que la interdependencia es cada vez mayor. Las extrapolaciones lineales, que dan una apariencia de rigor científico en nuestros razonamientos, son peligrosas si se olvida que son abstractas.
Para superar al especialista de mente estrecha y
describir una situación concreta en un futuro lejano, no hay nada mejor que una tertulia entre hombres de experiencia, formación y con distintas responsabilidades. De esta confrontación entre las opiniones personales de los hombres competentes surgirá una visión común complementaria. 3) La prospectiva analiza en profundidad. Los métodos más frecuentemente utilizados para sugerir o justificar decisiones generalmente se dividen en las tres categorías: Con base en una tendencia precedente, con base a una analogía o con base en una extrapolación. Estos métodos son valiosos para sugerir hipótesis y tienen la ventaja de ahorrarnos tiempo, pero solo se justifican en un universo estable donde las causas externas son fácilmente reconocibles. Si se trata de un análisis en profundidad que la prospectiva debe entregar, la investigación de los factores realmente críticos y las tendencias que afectan en ciertas direcciones, debemos TRESk Management. Abril 2016. Pág. 15
estar siempre bien enterados. En el equipo del que hemos hablado antes y con hombres que tengan en común sus experiencias y habilidades que han adquirido, debe hacerse un lugar a los filósofos, psicólogos, psicoanalistas. Ellos nos recuerdan que no siempre hay que juzgar a un hombre en lo que dice, o incluso lo que hace, porque sus acciones lo traicionan más a menudo de lo que expresa. La misma búsqueda de causas debe inspirar el análisis económico y social, ya que no podemos confiar en las señales externas que se hayan mostrado previamente. La visión prospectiva no es un regalo, es una recompensa que se recibe en la culminación de un largo proceso de análisis. 4) La prospectiva toma riesgos. La predicción y la prospectiva no utilizan los mismos métodos. No deben ser ejecutadas por los mismos hombres. La prospectiva implica una libertad que no permite la obligación de sometemos a lo urgente. Así hay acciones del corto plazo que no siempre corresponden con las acciones de largo plazo. El pronóstico de corto plazo conducen a decisiones ejecutables inmediatamente, la prospectiva por el contrario supone decisiones de mucho cuidado ya que pueden involucrar procesos irreversibles. 5) La Prospectiva es humanista. En muchos aspectos, la historia como el futuro se extiende sólo hechos humanos. Los eventos cósmicos o el progreso de tecnología interesan por sus efectos sobre la humanidad.
El futuro no es sólo lo que
puede
"pasar" o lo que es más probable que ocurra. Es también, lo que queremos que sea. Prever
un desastre es predecir lo
que pasaría si no hacemos nada para cambiar el curso de las cosas, y no lo que va a suceder de todos modos. "Mientras no
entendemos la
conexión de todas las cosas
y de la cadena de causas y efectos, uno
se siente
abrumado por el futuro". La prospectiva está atenta a las causas. Así nos liberamos de la fatalidad”. TRESk Management. Abril 2016. Pág. 16
La toma de decisiones Adaptación: Kilber Rocca.
Continuamente,
las personas deben elegir aquella, que entre varias opciones,
consideran más conveniente. Han de tomar una gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado de importancia, a la vez que fáciles o difíciles de adoptar en función de las consecuencias o resultados derivados de cada una de ellas. Es posible trasladar este planteamiento general al ámbito de la empresa. La toma de decisiones abarca las cuatros funciones administrativas, así los administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina decisores, y con mucha frecuencia, los que toman las decisiones. Ahora bien: ¿qué es decidir? George Lennox Sharman Shackle define la decisión como un corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen decisión como la elección entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitación de recursos y con el ánimo de conseguir algún resultado deseado. Como tomar una decisión supone escoger la mejor entre las alternativa posibles, se necesita información sobre cada una de estas y de sus consecuencias TRESk Management. Abril 2016. Pág. 17
respecto a nuestro objetivo. La importancia de la información en la toma de decisiones queda en evidencia en la definición de decisión propuesta por J. W. Forrester, "el proceso de transformación de la información en acción". La información es la materia prima, el input de la decisión, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisiones, se obtiene como output la acción a ejecutar. La realización de la acción elegida genera nueva información que se integrará a la información existente para servir de base a una nueva decisión, origen de una nueva acción y así sucesivamente. Todo ello debido a una de las características de los sistemas cibernéticos que es la retroalimentación o feedback.
Jean-Louis Le Moigne define el término decidir como identificar y resolver los problemas que se le presenta a toda organización. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones es la existencia de un problema, pero ¿cuándo existe un problema? Para Huber existirá un problema cuando hay diferencia entre la situación real y la situación deseada. La solución del problema puede consistir en modificar una u otra situación, por ello se puede definir como el proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones. Por su parte, Royston Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administración equivale esencialmente a la resolución de problemas empresariales. Los diagnósticos de problemas, las búsquedas y las evaluaciones de alternativas y la elección final de una decisión, constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de decisiones para la resolución de problemas.
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Modelos de Decisiones Para
adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se pueden definir
como una representación simplificada de una parte de la realidad; esto porque en muchos casos la realidad es tan compleja que para comprenderla hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan más relevantes para el análisis correspondiente, descartando los que resultan agregados. El principal objetivo de un modelo, es permitir una mejor comprensión y descripción de la parte de la realidad que representa. Esa mejor comprensión de la realidad permite tomar mejores decisiones. Los modelos se pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos: 1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden experimentar objetivamente, y no existen métodos formales para su estudio, por lo que los modelos han de ser informales, subjetivos y basados en la intuición. 2 Modelos analíticos y de simulación. Los modelos analíticos son aquellos que sirven para obtener soluciones, por lo tanto han de ser resueltos. Los modelos de simulación son representaciones simplificadas de la realidad sobre las que se opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas de actuación. 3. Modelos estáticos y dinámicos. Los modelos estáticos son aquellos que no utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinámicos son aquellos que incorporan el tiempo como variable o como parámetro fundamental. 4. Modelos deterministas y probabilísticos. En los modelos deterministas se suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan. Si uno o varios datos se conocen sólo en términos de probabilidades, el modelo se denomina probabilístico, aleatorio o estocástico. Probablemente has escuchado hablar de algunos modelos que han adquirido nombre propio, por tal razón vamos a mencionarlos adicionalmente, para no herir susceptibilidades. Veamos:
Modelo Racional: Es uno de los más populares y lo ha logrado gracias a que se presenta con mucha validez para generar alternativas. El modelo racional considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a cabo cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo ciertas restricciones. Esto significa que una persona se plantea metas u objetivos bajo una función de utilidad o de preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo con la contribución de estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor más alto en términos de las funciones de retribución. Pasos en el modelo racional de la toma de decisiones:
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Definir el problema. Identificar los criterios de decisión. Distribuir ponderaciones a los criterios. Desarrollar las alternativas. Evaluar las alternativas. Seleccionar la mejor alternativa. Implementar la alternativa seleccionada. Hacer seguimiento para comprobar la eficacia de elección.
Modelo Racional Limitado o de Satisfacción: A diferencia del modelo racional, este modelo propone una realidad limitada. Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia su meta. Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confían en reglas ciertas y probadas.
Modelo Psicológico: Todos aquellos que toman decisiones seleccionan metas pero difieren en cuanto a la recopilación y evaluación de la información. Los pensadores sistemáticos imponen un orden en percepción y evaluación. Los intuitivos usan modelos y perspectivas múltiples de evaluar información.
Modelo Político: Este modelo de decisión, se caracteriza por su ingente contenido empírico y su énfasis en lo descriptivo. Lo que preocupa a sus teóricos (Lindblom, 1970; Allison, 1971) es ¿cómo se toman las decisiones en la realidad? Ellos critican al modelo racional, y lo consideran como no aplicable en la realidad. Aunque lo aprecian como el ideal que se debe aplicar en la toma de decisiones. El modelo político es un modelo basado en el incrementalismo y pretende ser una herramienta de aplicación práctica. Exige del decisor un reconocimiento de la compleja realidad que lo rodea, por lo cual debe partir de la siguiente premisa “tengo una situación, hagamos pequeños cambios y veamos si mejora o empeora”. El Modelo Político también supone que el decisor conoce su contexto y que toma decisiones parcializadas a partir de situaciones complejas. La parcialidad es la única que asegura el éxito a través de la socialización del problema.
Tipos de decisiones Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, como tampoco su adopción es de idéntica relevancia, razones por las cuales existen distintos tipos de decisiones. Existen varias propuestas para su clasificación destacaremos las más representativas, por niveles y por métodos.
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1.- Tipología por niveles. Esta clasificación está conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarquía que se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en función de la posición jerárquica o nivel administrativo ocupado por el decisor. Desde esta perspectiva se desprenden: a.- Decisiones estratégicas (o de planificación). Son decisiones adoptadas por decisores situados en el ápice de la pirámide jerárquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la organización o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organización; a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la información es escasa y sus efectos son difícilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexión y juicio. Son decisiones estratégicas las relativas a dónde se deben localizar las plantas productivas, cuáles deben ser los recursos de capital y qué clase de productos se deben fabricar. b.- Decisiones tácticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratégico. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repetición es suficiente para confiar en precedentes. Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. Por ejemplo decisiones relacionadas con la disposición de planta, la distribución del presupuesto o la planificación de la producción. c.- Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel más inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la información necesaria es fácilmente disponible. Los errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son mínimas. Por ejemplo la asignación de trabajos a trabajadores, determinar el inventario a mantener etc. Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de responsabilidad o nivel jerárquico al cual se toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel de dificultad de dichas decisiones. 2.- Tipología por métodos. Esta clasificación se debe a Herbert Alexander Simon quien realiza una clasificación basándose en la similitud de los métodos empleados para la toma de decisiones, independientemente de los niveles de decisión. Así distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos están las decisiones programadas y no programadas. Se entiende por decisiones programadas aquellas que son TRESk Management. Abril 2016. Pág. 21
repetitivas y rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisión) que facilita hacerles frente, permitiendo el no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisión. Es repetitiva porque el problema ocurre con cierta frecuencia de manera que se idea un procedimiento habitual para solucionarlo, por ejemplo cuánto pagar a un determinado empleado, cuándo formular un pedido a un proveedor concreto etc. Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes por muy complejos que resulten éstos. Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no estructuradas e importantes en sí mismas. No existe ningún método preestablecido para manejar el problema porque este no haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a medida; por ejemplo la decisión para una empresa de establecer actividades en un nuevo país. También se utiliza para problemas que puedan ocurrir periódicamente pero quizá requiera de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o externas. Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relación entre el nivel administrativo dónde se toman las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisión que es necesario adoptar para hacerle frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se desciende en la jerarquía organizacional, más estructurados o comprensibles resultan los problemas y por tanto, más programadas resultarán las decisiones.
Condiciones en las que se toman las decisiones Hay
tres condiciones que enfrentan los gerentes cuando toman decisiones: certeza, riesgo o
incertidumbre. ¿Cuáles son las características de cada una? Veamos. Certeza La situación ideal para tomar las decisiones es la certeza, es decir, la situación en la que el gerente puede tomar las decisiones correctas porque conoce los resultados de todas las alternativas. Por ejemplo, cuando un tesorero de Idaho decide en cual banco depositar el superávit de los recursos TRESk Management. Abril 2016. Pág. 22
del estado, conoce la tasa de interés exacta que ofrece cada banco y que generaran los depósitos. Conoce con seguridad los resultados de cada alternativa. Como se imaginara, la mayor parte de las decisiones gerenciales no son así. En una situación donde exista certeza, las personas están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto. Riesgo Una situación mucho más común es la de riesgo, aquella en la cual quien toma la decisión, estima la probabilidad de ciertos resultados. La capacidad de asignar probabilidades a los resultados es producto de experiencias personales o de información de segunda mano. En las situaciones de riesgo, los gerentes tienen datos históricos para asignar probabilidades a las alternativas. Quizás se cuente con información basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetiva de un resultado, al utilizar por ejemplo, modelos matemáticos. Por otra parte se puede utilizar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Incertidumbre. ¿Qué ocurre si se tienen que tomar una decisión sin estar seguro de los resultados e incluso sin tener unos cálculos razonables de las probabilidades? Llamamos a esta situación incertidumbre. Los gerentes enfrentan situaciones de incertidumbre. En estas condiciones, la elección de una alternativa está influenciada por el hecho de que quien decide cuenta con poca información; asi como también por la psicología de sta persona. En una situación de incertidumbre, las personas solo tienen una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aun, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables. Cada decisión supone una elección y esa elección implica una renuncia a algo, además de llevar implícita el riesgo de una equivocación. Nuestra eficacia personal y la de nuestras empresas dependen en gran medida de cómo decidimos. En situaciones de incertidumbre como la actual, un proceso adecuado de toma de decisiones es especialmente relevante. Si bien el miedo a fracasar en ocasiones hace que no decidamos, no tomar decisiones tiene sus consecuencias. Así, tomar una decisión es el acto directivo fundamental, pero no hay que olvidar que va unida a la posibilidad del error. De ahí la paradoja: no se puede “no tomar decisiones”. Hacerlo es ya haber decidido.
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La toma de decisiones es un hábito que estimulamos con la práctica. Pero la práctica por sí sola no es suficiente: a andar se aprende andando y a nadar nadando, pero a tomar decisiones no se aprende sólo tomando decisiones. Se aprende a decidir cuándo se interiorizan unos principios básicos, ya que posibilita que podamos ir mejorando con independencia de los resultados de nuestras decisiones.
Estos 10 principios básicos se resumen en el siguiente Decálogo de La Toma de Decisiones: 1. Preocúpate por decidir bien más que por acertar: Es habitual tener un injustificado sentimiento de responsabilidad, el cual nos lleva a pensar que si hacemos las cosas bien todo saldrá como estaba previsto. 2. Identifica claramente tus objetivos: Si no sabemos dónde vamos difícilmente llegaremos. Es fundamental plantearnos ¿qué quiero/necesito conseguir? Saber dónde vamos nos permite actuar en función de nuestros objetivos, en vez de reaccionar ante lo que acontece. 3. Planteamientos realistas: El marco de referencia condiciona nuestro curso de acción. Es imprescindible que nuestros planteamientos puedan desarrollarse en la realidad. 4. No te auto engañes, es muy fácil hacerlo: Cuando tomamos una decisión solemos buscar razones que avalan nuestra alternativa y no consideramos las razones que la cuestionan. Este problema se acrecienta cuando nos rodeamos de gente que piensa como nosotros, por eso, cuanto más heterogéneo sea el equipo directivo mejores serán las tomas de decisiones. 5. Atiende sólo a la información relevante: Esta información es aquella que reduce la incertidumbre a la hora de tomar una decisión y que su coste es inferior al beneficio que aporta. Sin
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embargo, a veces utilizamos otra información que no es la relevante y nos lleva a tomar decisiones erradas. 6. Reconoce la incertidumbre y gestiónala: Tenemos miedo a la incertidumbre y no sabemos manejarnos en ella. Por eso, es fundamental aceptarla, plantear varios escenarios y hacer planes contingentes para cada escenario. 7. Sé creativo y genera alternativas: Solemos pensar que la primera alternativa es la buena, pero no hay ninguna razón para afirmar que ante un problema ésa sea la mejor. En realidad, a más alternativas, en principio, mayor calidad de las decisiones. En cambio, si sólo tienes una alternativa no eliges, sólo decides lo que puedes. Es importante la creatividad para generar alternativas, pero en ocasiones, se infrautiliza y nosotros mismos la atrofiamos presionados por una urgencia ficticia. 8. Consecuencias de las decisiones: Juzgamos muchas veces nuestras decisiones por lo eficaces que son, pero las decisiones tienen otro tipo de consecuencias. Lo que es definitivo es que podemos decidir lo que queramos, pero una vez decidido, las consecuencias están determinadas por la decisión. 9. Lo que decidas, ponlo en práctica: A la decisión le tiene que seguir la acción, ya que ninguna decisión es buena hasta que se aplica. Un criterio a la hora de tomar una decisión es su aplicabilidad: gastar tiempo en tomar una decisión puede ser un ejercicio inútil si luego no se va a poder poner en práctica. Para ello, la voluntad es fundamental y depende de nosotros. 10. Sé consciente de que no todo es racionalidad: El último punto nos hace tener en cuenta que también las personas tenemos sentimientos y que éstos influyen en la toma de decisiones. La cuestión es que la racionalidad tiene unos límites individuales que generan una forma de pensar distorsionada dependiendo de cada individuo. Por eso, en la toma de decisiones tenemos que gestionar estos límites individuales siendo conscientes de ellos gracias al autoconocimiento. Al mismo tiempo, también existen límites organizacionales que tienen que ver con los comportamientos políticos (intereses particulares vs organizacionales), y con decisiones tomadas en grupo que por el mero hecho de haber sido acordadas en grupo se dan por correctas por el miedo a desestabilizarlo al advertir que son incorrectas. Por eso, son muy útiles las opiniones externas para gestionar los límites organizacionales a la hora de tomar decisiones. TRESk Management. Abril 2016. Pág. 25
AL CIERRE DE NUESTRA PRIMERA EDICIÓN…
La toma de decisiones desde siempre ha sido parte fundamental, clave y primordial en las organizaciones empresariales, aun cuando no solo se constituye en función de los directivos, sino que también puede ser interpuesta por cualquier individuo que desee elegir una buena alternativa. El tema de la toma de decisiones es un aspecto tanto de la vida cotidiana como del quehacer empresarial, y en ambos casos implican un accionar que busca alcanzar un objetivo, representando así una herramienta para llevarlas a cabo de la mejor manera. Muchas veces podemos tomar decisiones inconscientes, al estar influenciados por factores externos que impiden una reflexión adecuada de la situación, por lo que se actúa sin una fundamentación apropiada. Recordemos que la toma de decisiones va más allá de escoger alternativas, no se trata solo de elegir. Es todo un proceso que conlleva análisis,
ponderación
y
objetividad.
Tomar
buenas
decisiones,
autónomas,
incluye
internalizar
las
consecuencias para afrontar responsablemente que
estamos
los
actos
ejecutando.
Sabemos que las decisiones tienen un alto grado de importancia organizacional, pues la planeación se apoya de éstas para alcanzar metas y objetivos. Por tal razón hemos seleccionado e incluido en esta publicación algunos artículos bien interesantes, hemos realizado un esfuerzo TRESk Management. Abril 2016. Pág. 26
genuino respecto al tema de la toma de decisiones, reseñando entre otras cosas la aplicación de cada etapa que endosa la toma de decisiones efectivas, estando seguros que coadyuvaran cuando se haga necesaria su ejecución; desde establecer el objetivo que se pretende alcanzar, las alternativas disponibles con sus ventajas y desventajas de aplicación, fruto de un análisis exhaustivo, para que a la postre puede seleccionarse la que a nuestro criterio se considere la más apropiada para alcanzar la meta planteada, y que debe ser evaluada, monitoreada para constatar lo anterior, y de ser necesario, corregir el rumbo emprendido para abrazar en definitiva efectivamente la meta. Al fin y al cabo, sea cual sea la forma de tomar las decisiones, en el fondo no debe olvidarse el objetivo principal, el cual no es otro que calidad y aceptación. Calidad, puesto que las decisiones deben basarse en conocimientos y experiencias para no afectar el clima laboral u ocasionar repercusiones administrativas y/o financieras en la empresa. Aceptación, debido a que al ser tomadas en conjunto y aprobada por la mayoría será menos traumático ejecutarlas o ponerlas en acción. Seguiremos en esta tarea de ofrecer datos e información relevantes que permitan conocer más a fondo el camino que transitan los gerentes enfocados en el éxito personal basado en el de las organizaciones que lideran. Esperamos que nos acompañen, saludos cordiales.-
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Abril de 2016
“Los hombres tienen sed de futuro, de esperanza; y esta necesidad colectiva se explota mejor si esta canalizada por métodos”.
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