Handleiding voor mensenwerk
Hoe werken mensen? Wat werkt? En waarom? Gevoel Verstand Wetenschap Kennis Denken Plezier Presteren Ervaringen Feiten Leren Invloed Motivatie
1
Handleiding voor mensenwerk
Hoe werken mensen? Wat werkt? En waarom? Gevoel Verstand Wetenschap Kennis Denken Plezier Presteren Ervaringen Feiten Leren Invloed Motivatie
2
Voorwoord Wij werken in de Belastingdienst met bijna 40.000 mensen samen. We spreken samen af en spreken elkaar aan. We geven leiding of ontvangen leiding. We adviseren, coachen, controleren, motiveren, overtuigen en sturen onszelf en anderen. Omdat we professionals zijn, met hart voor de zaak, willen we ons werk goed doen en steeds verbeteren. Daarom leren, ontwikkelen en veranderen we continu in de Belastingdienst. Al deze ‘werkwoorden’ gaan over menselijk gedrag. Werken bij de Belastingdienst is mensenwerk. We werken in de Belastingdienst voor en met miljoenen mensen. Die laten we belasting betalen of we betalen ze uit. We administreren, controleren, communiceren, houden toezicht, heffen, handhaven, informeren, inspecteren, procederen en nog veel meer. Hierbij draait het altijd om mensen en hun gedrag. Daarom is ‘compliance’ de basis van ons bedrijfsmodel. Bij de Belastingdienst werken diverse gedragsdeskundigen. Veel werken als communicatie- of organisatieadviseur, psycholoog of onderwijskundige bij B/CKC, het Centrum voor kennis en communicatie van de Belastingdienst. In hun werk gebruiken zij dagelijks allerlei modellen en denkwijzen over menselijk gedrag. Die modellen komen vaak voort uit wetenschappelijke kennis en hebben zich bewezen in de praktijk. In goed Nederlands zijn ze ‘evidence based’ en ‘proven technology’. De experts van B/CKC hebben voor hun collega’s in de dienst een aantal van hun favoriete modellen samengevat in dit boekje. Het zijn in hun ogen nuttige en onmisbare ‘gereedschappen’ voor professioneel mensenwerk. Handige inzichten om je werk beter, leuker en makkelijker te maken.
Het gaat om zaken waar we in ons werk allemaal mee te maken hebben. Hoe kun je beter communiceren? Waarmee kan ik iemand goed motiveren? Hoe kan ik makkelijker omgaan met stress en werkdruk? Hoe kan ik mensen sneller overtuigen? Hoe kunnen we beter samenwerken? Hoe kunnen we elkaar het beste helpen? Hoe denken we creatiever? Hoe kunnen we ons verbeteren? Natuurlijk is er nog veel meer te vertellen en te ontdekken over mensen en gedrag. Er is veel meer praktisch toepasbare kennis en dagelijks komen er nieuwe inzichten bij. Onder de noemer ‘Gedragslab’ willen wij nieuwe interessante en nuttige mensenkennis, relevant voor de Belastingdienst, met onze collega’s delen. Dit boekje is een eerste stap. Weten wat werkt, maakt ons werk leuker èn makkelijker. Edwin Enderink Johan de Veer Laura Bloksma Paul Boer Martin Knibbe Wendy Wesselius
Inhoudsopgave
3
Thema Communicatie
Groupthink
8-9
10-11
Thema Appreciative Inquiry
Be誰nvloeden
Talent Ontwikkelen
14-15
16-17
Kernkwadranten
Motiveren
Thema Leren
20-21
22-23
Intervisie
Thema Creatief Denken
Werkdruk & Stress
Gedragslab
30-31
32-33
34
Invloed
4-5 Teamrollen
12-13
28-29
Roos van Leary
6-7
24-25
18-19 Heartmath
26-27
4
Verander de wereld, begin bij jezelf! De Amerikaanse management-goeroe (organisatiedeskundige) Stephen R. Covey heeft in 1989 een zeer invloedrijke theorie gepubliceerd over de cirkel van invloed en de cirkel van betrokkenheid. Aan de hand van dit model kun je vaststellen wat jou raakt, waar je je betrokken bij voelt, en waar je daadwerkelijk invloed op kunt uitoefenen. Een goede balans hiertussen voorkomt veel negatieve energie. Op je werk voel je je bij heel veel zaken betrokken. Het gaat je aan het hart of alles goed verloopt in het team. Dat is heel goed, maar soms maak je je ook druk over gebeurtenissen waar je helemaal niks aan kunt doen, waar je geen enkele zeggenschap over hebt. Je kunt je bijvoorbeeld wel heel kwaad maken over een geplande samenvoeging van twee teams, maar als die buiten je invloedscirkel valt is je boosheid eigenlijk verspilde energie. Je kunt er toch niets aan veranderen. In het model is dit uitgebeeld doordat je cirkel van betrokkenheid groter is dan je cirkel van invloed. Om je cirkel van invloed te vergroten is het goed om zelf initiatieven te nemen: je wacht niet af en je reageert niet alleen op voorstellen van anderen, maar je stelt zelf
plannen voor! Je neemt dus het heft in eigen handen en stelt je verantwoordelijk op. Daarbij moet je voor ogen houden welk doel je uiteindelijk wilt bereiken. Niet alleen het hier en nu maar ook je toekomstplannen zijn van groot belang. verder is het essentieel dat je zelf de consequenties draagt van de keuzes die je maakt. Wie A zegt moet ook B zeggen. Je zou bijvoorbeeld in de ondernemingsraad kunnen gaan om in de toekomst meer invloed te hebben op beleidsplannen van de organisatie. Wat je niet moet doen is afwachten en jezelf in een slachtofferrol plaatsen. Als je bij allerlei zaken waar je zelf nog invloed op kan uitoefenen een houding aanneemt van ‘Ik kan er toch niets aan doen’ en de schuld altijd bij anderen legt in plaats van zelf verantwoordelijkheid te nemen, dan wordt je invloedscirkel alleen maar kleiner. Denk niet: ‘Had ik maar leukere collega’s’, maar probeer er zelf wat van te maken. Vergroot dus je invloed en maak je druk over dingen waar je zelf iets aan kunt veranderen. Zaken waar je echt geen invloed op hebt daar kun je beter geen moeite voor doen. Dat is alleen maar frustrerend. Kortom: verander de wereld, begin bij jezelf.
5
(Covey)
6
Gedrag roept gedrag op Je kunt op hoge poten naar een collega toegaan en hem de mantel uitvegen omdat hij vergeten is iets te doen, maar de kans dat de situatie verbetert is klein. In 1957 heeft de Amerikaanse psycholoog Timothy Leary samen met andere psychologen een model ontworpen dat relaties en interactie tussen mensen in kaart brengt: de Roos van Leary. Aan de hand van observaties constateerden Leary en zijn collega’s dat mensen vaak op een voorspelbare manier op elkaar reageren: gedrag roept gedrag op. Zij bedachten dat in de interactie tussen mensen twee onafhankelijke dimensies een rol spelen: Hiërarchie Deze eerste dimensie gaat over de mate waarin mensen invloed op elkaar uitoefenen. De uitersten van deze dimensie noemen we bovengedrag en ondergedrag. Bij bovengedrag is sprake van macht, leiding en dominantie. Bij ondergedrag is sprake van weinig invloed, volgzaamheid en onderwerping. Volgens Leary is de natuurlijke reactie op iemand die zich onder gedraagt, dat de ander bijna vanzelfsprekend boven gaan zitten. Andersom geldt dat bovengedrag de ander naar beneden beweegt. Dus hoe dominanter iemand zich opstelt, hoe onderdaniger de ander reageert en vice-versa. Afstand Deze dimensie gaat over hoe persoonlijk of afstandelijk mensen met elkaar omgaan. De uitersten van deze dimensie noemen we samengedrag en tegengedrag. Iemand die samengedrag vertoont is gericht op acceptatie, samenwerking en ondersteuning. Bij tegengedrag is iemand gericht op tegenwerken en het afgrenzen in de relatie. Voor deze gedragingen geldt dat deze nu juist identiek gedrag oproepen. Dus samengedrag leidt tot samengedrag en tegengedrag versterkt bij de ander ook tegengedrag. Het uiterlijk van de Roos van Leary is geïnspireerd op de windroos: een cirkel waarin de vier windrichtingen staan aangegeven. De twee dimensies: boven-onder en tegen-samen staan afgezet op twee assen. Door de cirkel eromheen, krijg je vier kwadranten die staan staan voor vier gedragstijlen.
Boven en tegen: aanvallend Iemand met deze gedragsstijl stelt zich superieur op en zit in de oppositie; verzoeken lijken vaak op commando’s. Deze persoon is gericht op, hoe dan ook, de zaken voor elkaar te krijgen. Onder en tegen: verdedigend Iemand met deze gedragsstijl is afwachtend en wantrouwend, kan klagerig zijn of snel in de verdediging. Deze persoon vertoont vaak hardnekkige verongelijktheid en martelaarsgedrag. Boven-samen: leidingnemend Met deze gedragsstijl komt iemand over als leidend en solidair met de ander. Deze persoon zorgt ervoor op een overtuigende manier dat zaken voor elkaar komen. Onder-samen: volgend Iemand met dit gedrag ervaren we als afhankelijk en vriendelijk. Deze persoon vertoont passief gedrag en past zich aan initiatieven van anderen aan. De vier kwadranten zijn weer in tweeën te verdelen waardoor er acht sectoren ontstaan. In het kwadrant boven-samen bijvoorbeeld wordt het onderscheid gemaakt in: • boven-samen: hierin domineert het boven-gedrag en deze stijl noemen we leidend. • samen-boven: hierin domineert het samen-gedrag en dat is dan meer helpend. Je kunt kijken wat het je oplevert, als je eens beweegt over de assen van de Roos van Leary in een andere richting dan je tot nu gewend was. Bedenk hierbij dat samengedrag de situatie altijd de-escaleert. Soms moet je dan wel ‘de verstandigste’ zijn en even je eigen woede of irritatie inslikken. Maar het levert meestal resultaat op.
7
(Leary)
8
Communicatie
Gedragslabboek
9
10
De groep onder de loep Als iedereen er hetzelfde over denkt, denkt niemand na. Je zit in werkoverleg en er is een voorstel gedaan waar je eigenlijk helemaal niet achter kunt staan. Maar ja, iedereen om je heen lijkt eensgezind, de teamleider reageert geïrriteerd op tegenwerpingen en je wilt geen spelbreker zijn, want eigenlijk ben je ook niet helemaal zeker van je zaak. Je houdt je kritiek maar voor je en stemt toch in met het voorstel waar je het in eerste instantie niet mee eens was. Achteraf blijkt je gelijk: de beslissing leidt tot een fiasco en tot je verbazing hoor je nu dat er ook anderen waren die twijfelden aan de gekozen koers. Hoe kan een groep zich dan zo laten meeslepen en unaniem tot een beslissing komen waar velen aan twijfelen? Waarom groepen anders beslissen dan individuen Groepen mensen nemen soms met elkaar oliedomme en desastreuze beslissingen. Beslissingen die ze elk afzonderlijk nooit zouden nemen. Dat is vreemd want de groepsleden zijn meestal niet dom, lui of kwaadaardig. Hoe kan zoiets dan gebeuren? Dat ligt aan een proces dat groepsdenken heet en dat door de psycholoog Irving Janis is beschreven. Groepsdenken houdt in dat mensen meer waarde hechten aan de goede verstandhoudingen binnen de groep dan aan een juiste beslissing. Ze zijn bang om kritiek te uiten en houden hun twijfels voor zich. Loyaliteit aan de groep is belangrijker dan de kwaliteit van de besluitvorming. Enkele symptomen van groepsdenken zijn: • De groep voelt zich onkwetsbaar en denkt altijd gelijk te hebben. • Men praat foutieve beslissingen goed. ‘Maar eigenlijk pakte het niet zo slecht uit, want als we dit niet hadden gedaan dan...’. • De groep staat niet open voor kritiek van buiten en creëert een stereotiep wij-zij-gevoel. • Men past zelfcensuur toe, waarbij groepsleden geen afwijkende mening meer (durven) hebben. • De groep houdt de illusie van unanimiteit in stand door te doen alsof ze het allemaal eens zijn.
Dit leidt er toe dat de groep niet naar voldoende bruikbare alternatieven zoekt, geen deskundigen van buitenaf raadpleegt en selectief is in het verzamelen van informatie om tot een beslissing te komen. De groep kan nauwelijks meer afwijken van de weg die al vroeg ingeslagen is en loopt als een paard met oogkleppen op de doodlopende steeg in. Hoe kun je groepsdenken voorkomen? Groepsdenken vindt vooral plaats in hechte, vriendschappelijke groepen die afgeschermd zijn van de buitenwereld. De goede sfeer is in zulke groepen heel belangrijk. Ook als de druk groot is om snel met een oplossing te komen en er geen duidelijke alternatieven voorhanden zijn is de kans op groepsdenken groter. Als laatste is een dominante leider met veel overtuigingskracht een valkuil voor groepsdenken. De groepsleden durven in zo’n geval vaak niet meer iets tegen te werpen en als niemand dat doet, lijkt iedereen het ook eens te zijn. Om groepsdenken tegen te gaan kun je een aantal technieken toepassen: • Laat iemand advocaat van de duivel spelen. Eén persoon moet kritiek leveren op alle onderdelen van het voorstel. • Geef de mogelijkheid om anoniem feedback te geven. Gebruik bijvoorbeeld een ideeënbus of een systeem van elektronisch vergaderen. • Zet personen met diverse achtergronden bij elkaar om oogkleppen en eenvormigheid tegen te gaan. • Schakel deskundigen van buiten in met een frisse kijk op de zaak. • Beleg een extra bijeenkomst om toch nog tegenwerpingen in te kunnen brengen. • Laat de leidinggevende even de ruimte verlaten zodat iedereen echt vrijuit kan praten. • Splits af en toe op in kleine groepen om ‘aan tafeltjes’ nog eens over het probleem te praten.
11
12
Balans in de groep Voor de chemie in een team is het goed om heel verschillende mensen bij elkaar te zetten. Allemaal dezelfde typen mensen in een groep werkt vaak niet. Het is beter als de groepsleden elkaar aanvullen. De rollen in een team moeten daarom goed verdeeld zijn. De Amerikaanse organisatiedeskundige Meredith Belbin beschreef acht teamrollen die nodig zijn om een groep effectief te laten functioneren. 1. De voorzitter Is doelgericht en kalm. Hij stuurt het team en is realistisch en nuchter. Door zijn optreden laat hij ieder groepslid tot zijn recht komen.
7. De netwerker Gaat op zoek naar nieuwe ontwikkelingen. Hij heeft veel contacten om informatie bij te vergaren. Hij is nieuwsgierig en communicatief sterk, maar niet zozeer zelf de bedenker van originele ideeën.
3. De coördinator Is de regelaar. Hij is praktisch ingesteld en organisatorisch sterk. Hij houdt van hard werken en richt zich voornamelijk op concrete, haalbare doelstellingen. Hij maakt graag duidelijke afspraken en is plichtsgetrouw.
8. De zorgdrager Is de kwaliteitsbewaker van de groep. Hij is bezorgd over wat er allemaal mis kan gaan in het werk en heeft oog voor details. Hij is perfectionistisch en gedreven en houdt er niet van als anderen er de kantjes vanaf lopen. Alles moet tot in de puntjes uitgewerkt en voorbereid zijn. In de ideale groep zijn al deze rollen vertegenwoordigd. Als sleutelfiguur wordt vaak de plant gezien, omdat die het creatieve brein is met originele ideeën. Eén plant per groep is daarom eigenlijk noodzakelijk. Maar zitten er te veel planten in het team en geen kritische monitor dan zal het lang duren voor er resultaat is geboekt.
4. De vormer Geeft de richting aan en is energiek, dynamisch en uitdagend. Hij is gedreven, maar ook snel geïrriteerd. Hij kan hard zijn tegenover de andere groepsleden om het beste uit ze te halen. Het nemen van risico’s schuwt hij niet.
Het teamrollen-model wordt ook gebruikt bij het invullen van vacatures in bestaande teams. Als de aanwezige kwaliteiten duidelijk worden, helpt dat bij het formuleren van de persoonlijkheidstypen die nog ontbreken in het team.
5. D e plant Is het creatieve brein van het team. Hij heeft een brede visie, is eigenzinnig en bedenkt originele oplossingen voor problemen. Hij opereert soms wat buiten de groep en is zeer gevoelig voor waardering en kritiek.
Er zijn vele teamrollen-tests op internet die je vertellen wat voor rol jij inneemt in een team. Ook kun je de test als team doen. Je kweekt dan direct meer begrip voor elkaar en kan besluiten om van rol te wisselen.
2. De groepswerker Is sociaal gericht. Hij zorgt dat iedereen in de groep aan zijn trekken komt, kan goed luisteren en stimuleert de groepsleden. Hij zorgt voor een goede teamgeest.
6. De monitor Is kritisch en analyseert nieuwe ideeën. Hij remt een te groot enthousiasme van het team af door zijn nuchtere kijk op de zaak.
13
(Belbin)
14
Appreciative Inquiry
15
16
Wat heeft u trouwens een leuk jasje aan... De kunst van het beïnvloeden. De Amerikaanse psycholoog Robert Cialdini liep stage bij verkoopafdelingen, fondsenwervers en adverteerders. Op grond van wat hij daar zag en hoorde formuleerde hij de volgende zes strategieën waarmee je anderen kunt beïnvloeden. 1. Voor wat hoort wat! Heb je er wel eens bij stilgestaan waarom goede doelen gratis potloodjes, stickers of andere leuke gadgets uitdelen bij hun verzoek om donaties? Omdat zij weten dat men zich dan eerder verplicht voelt iets te geven. Als je iets ‘zomaar’ krijgt, dan heb je het idee dat je iets terug moet doen. Denk ook aan uitnodigingen voor verjaardag of etentjes. Ben je eenmaal gegaan, dan is het vaak moeilijk de uitnodigers niet een keer terug te vragen, toch? Als jij iemand iets geeft of de helpende hand biedt, dan zal deze persoon eerder bereid zijn iets voor je terug te doen. 2. Belofte maakt schuld! Uit een onderzoekje bleek dat 30% van de mensen die een plek reserveerde in een restaurant niet kwam opdagen zonder zich af te melden. De serveerster vroeg altijd beleefd of men even wilde afbellen als er iets tussen kwam. Zij kreeg de opdracht om na de vraag: ‘Wilt u ons alstublieft even bellen als uw plannen veranderen?’ te wachten totdat men haar vraag ook met ‘ja’ beantwoordde. Daarna daalde het percentage dat niet kwam opdagen zonder iets van zich te laten horen tot 10%. Mensen komen graag betrouwbaar over. Als ze iets toezeggen, proberen ze dit ook na te komen. Laat iemand dus, liefst publiekelijk, een belofte doen, als je iets van deze persoon wilt. 3. Met honing vang je meer vliegen dan met azijn! We helpen eerder mensen die we aardig vinden en die op ons lijken dan anderen. Dit is ook het idee achter Tupperware-party’s: vrouwen kopen meer bij gelijkgestemde vriendinnen thuis dan van onbekende verkopers. Tips om je sympathiegehalte te verhogen: (glim)lach,
begin over gemeenschappelijke hobby’s of interesses, luister echt en geef een complimentje. 4. De mens is een kuddedier Als iedereen op straat plotseling omhoog kijkt, is het heel moeilijk om dat niet ook te doen. Ook al heb jij niets gehoord of gezien. Een belangrijke leidraad voor ons doen en laten is nu eenmaal: ‘Wat doen anderen?’. En al helemaal wat doen mensen waar we ons mee identificeren.. Als je dus iemand wil overtuigen van jouw aanpak, is het handig deze te wijzen op soortgelijke mensen die jouw werkwijze op een succesvolle manier hebben toegepast in dezelfde omstandigheden. 5. Onderzoek wijst uit! Als iemand of iets een autoriteit is, zal het wel waar zijn wat er wordt beweerd. Bij Ophra Winfrey heeft ene Dr. Oz altijd een blauwe operatiejas aan. Niet dat ie tijdens de uitzending iemand opereert, maar ja het onderstreept natuurlijk wel zijn expertise. Ga er dus niet vanuit dat jouw deskundigheid vanzelfsprekend is voor je toehoorders. Laat dus – op subtiele wijze natuurlijk – je kennis blijken voordat je anderen van je standpunten probeert te overtuigen. Het werkt ook om af en toe te zeggen dat onderzoek dit heeft uitgewezen. Zelden vraagt iemand naar bewijzen hiervan. 6. Schaarste maakt bemind! Als iets zeldzaam of schaars is, is het in onze ogen ook waardevoller. Bij voedselschaarste is dit heel duidelijk: dan gaat iedereen als een gek hamsteren. Maar denk ook aan de hysterie bij H&M telkens als zij een beperkt aantal kledingstukken van een bekende ontwerper in de verkoop doen. Vervolgens staat de kleding massaal op Marktplaats. Deze strategie kun je ook toepassen als je de aandacht van je toehoorders wil verhogen. Zeg bijvoorbeeld dat je de informatie net hebt gekregen, of dat zij de enigen zijn aan wie je het – voorlopig – vertelt.
17
(Cialdini)
18
De vraag is niet òf je een talent bent maar wèlk talent je hebt ‘Talent heb je of heb je niet´. Zo denken veel mensen. Maar dat is onzin. Je kunt je talenten ontwikkelen. En talentvol zijn betekent niet alleen maar heel slim zijn. Er zijn veel soorten talent. Maar die moet je wel ontdekken bij jezelf. Niet alleen een hoog IQ zegt iets over je talenten. Hoog scoren op een intelligentietest betekent dat je goed kunt rekenen of abstract kunt redeneren. Dat kan belangrijk zijn voor je werk, maar is niet alles. Om te slagen in je baan heb je meer nodig. Behalve IQ onderkennen psychologen nog meer soorten intelligentie. Zo introduceerde Daniel Goleman dit concept. Psycholoog Howard Gardner beschreef acht verschillende soorten intelligentie. Je kan dus meer dan één talent hebben. Emotionele intelligentie (EQ) Kun je goed met mensen omgaan, heb je oog voor emoties van anderen, kun je met je eigen gevoelens omgaan en jezelf goed beheersen? Dan ben je emotioneel intelligent. Op je werk is dit heel belangrijk, want je werkt niet alleen. Als je emotioneel intelligent bent dan kun je goed met anderen samenwerken. Taalkundige intelligentie Kun je zaken helder zeggen of opschrijven? Ben je goed in het herinneren en begrijpen van zaken die je leest of hoort? Logisch wiskundig Kun je goed abstracte problemen oplossen? Werk je makkelijk met getallen? Denk je graag logisch en gestructureerd over zaken na? Ruimtelijk Kan je goed je weg vinden? Kan je goed kaart lezen? Kan je makkelijk een ‘plaatje’ maken als iemand iets beschrijft? Visuele intelligentie Ben je goed in tekenen, schilderen of het vormgeven van websites en drukwerk? Kun je goed huizen of kantoren inrichten? Lichamelijke intelligentie Kun je goed sporten of dansen? Ben je heel handig? Heb je een goede oog-hand-coordinatie?
Muzikale intelligentie Ben je muzikaal? Ben je goed in muziek maken of zelf componeren? Natuurgerichte intelligentie Herken je planten of dieren goed? Heb je gevoel voor de natuur. Herken en begrijp je natuurlijke processen makkelijk? Interpersoonlijke intelligentie Ontmoet je graag mensen? Kun je goed luisteren? Vragen mensen jou vaak advies? Werk je makkelijk samen? Intrapersoonlijk Ken je je sterke en zwakke punten? Kun je je gevoelens goed tonen en interpreteren? Ontplooi je talenten Ieder mens heeft één of meer talenten. Het gaat erom dat je ontdekt wat jouw talenten zijn en waar die goed tot zijn recht komen. Je moet dus je talent ontdekken (weten). Als je dat weet, moet je je talent gaan ontwikkelen, je talent leren gebruiken en vaardigheden aanleren. Dat kost meestal moeite. Want behalve iets kunnen (talent gebruiken) moet je ook: •w illen (als je er niks aan vindt dan steek je er geen moeite in) •d urven (soms moet je een drempel over – naar een nieuw team, naar een opleiding, verhuizen) •m ogen (wat vindt je baas of je partner ervan) Maar dat is helemaal niet erg. Als je voor jezelf zover bent, anderen hebt weten te overtuigen en de praktische zaken hebt geregeld kun je je talent(en) voluit benutten. Dan ga je gewoon doen waar je goed in bent. En daar profiteert iedereen van. Want als je doet waar je goed in bent, heb je meer plezier in je werk en presteer je beter.
19
20
Leren van je allergie Hard werken en niet zeuren is jouw motto. Je ergert je dan ook aan collega’s die de kantjes ervan af lopen. Toch kun je uit deze ergernis iets positiefs halen. Daniël Ofman heeft dit uitgebeeld in zijn bekende kernkwadrantenmodel. Je sterke kanten zijn je kernkwaliteiten. Dat waar je goed in bent en mensen je om waarderen. Iedereen heeft wel een aantal kernkwaliteiten. Een kernkwaliteit heeft echter meestal ook een valkuil. Een goed arbeidsethos is prima, maar té hard werken is dan de valkuil. Soms kan een sterk punt van jezelf, zoals hard werken, te ver doorschieten. Als je altijd overuren maakt, kun je opgebrand en overspannen raken. Te veel van het goede is nooit goed. Zoals iedereen kernkwaliteiten bezit, heeft ook iedereen valkuilen. Als jij doorschiet in een bepaalde kwaliteit, kan dat bij anderen ook irritatie oproepen. Dit is hun allergie. Het kernkwadrantenmodel laat zien dat mensen met een bepaalde eigenschap zich vaak ergeren aan het tegenovergestelde. Harde werkers ergeren zich aan mensen die het rustiger aan doen. Een irriterende eigenschap van de ander, jouw allergie, is natuurlijk ook een doorgeschoten kwaliteit. En die kwaliteit van die ander kon wel eens een belangrijk ontwikkelpunt voor jou zijn. Die collega die volgens jou ‘niet hard werkt’, kan waarschijnlijk goed loslaten en ontspannen. Iets waar jij moeite mee hebt. Een uitdaging voor een harde werker is om wel door te werken maar af en toe ook even de teugels te laten vieren. Je kunt dus veel leren van de mensen aan wie je je het meest ergert! Je allergie laat je uitdaging zien, en je sterke kant de valkuil waarin je kunt stappen. Collega’s met tegengestelde eigenschappen kunnen elkaar versterken in hun valkuilen en allergieën. Zo kan een flexibel persoon in zijn valkuil trappen als hij moet samenwerken met een heel standvastige collega. Door de vastberaden houding van de collega kan de flexibele persoon steeds meer gaan toegeven. De standvastige collega kan hierdoor op zijn beurt nog rechtlijniger worden in zijn houding en op het laatst volharden in starheid en rigiditeit. Deze collega’s zijn
vanuit hun sterke punten (flexibiliteit en standvastigheid) opgeschoven naar elkaars allergieën (meegaandheid en starheid). Ze zijn in elkaars ‘groef’ vast komen te zitten. Het is zaak dit soort patronen tijdig te signaleren, zodat je erover kan praten en jij en je collega niet in een patstelling eindigen waar jullie niet meer uitkomen. Als je je allergieën kent, is het een uitdaging om de positieve varianten van je valkuilen op te zoeken en uit te proberen. Je kunt dit doen door te beginnen met een kernkwaliteit of allergie van jezelf en verder uit te zoeken, met behulp van de vier kwadranten, hoe deze je reacties op collega’s bepaalt en wat de uitdagingen zijn die je jezelf kunt stellen. Door zo de interacties met je collega’s in kaart te brengen kun je proberen om vastgeroeste patronen te doorbreken en zaken bespreekbaar te maken zonder elkaar gelijk aan te vallen. Een manager die ervan houdt om werknemers intensief te (bege)leiden en te coachen zal zich misschien ergeren aan iemand die zijn eigen gang gaat en zich weinig aantrekt van alle richtlijnen en adviezen. Het gevaar bestaat dat hij bovenop deze medewerker duikt en nog meer gaat sturen. Het kan een uitdaging zijn voor de manager om juist meer los te laten, de werknemer te vertrouwen en af en toe een update te vragen van de voortgang van zijn werkzaamheden.
21
(Ofman)
22
Motiveren kun je leren Plezier in je werk is belangrijk. Het levert betere resultaten in je werk op en geeft je leven een oppepper. Motivatie voor je werk komt van binnenuit en buitenaf. Stimulansen van buitenaf om elke dag naar kantoor te gaan zijn natuurlijk je salaris, de status van het werk en omgang met collega’s. Je hebt echter ook lol in het werk zelf. Deze motivatie van binnenuit kun je zelf beïnvloeden en je kunt de motivatie van anderen beïnvloeden. Kenneth W. Thomas, hoogleraar Management, heeft een motivatiemodel gemaakt waarin hij vier belangrijke elementen van intrinsieke motivatie aanwijst: Gevoel van keuze. Het is belangrijk een gevoel van eigen keuze te hebben. Als je werkzaamheden kunt aanpakken op je eigen manier, zoals jij denkt dat het goed is, dan heb je meer plezier in je werk dan als je zonder enige eigen beslisruimte opdrachten moet uitvoeren. Je bent dan meer betrokken en effectiever in je werk. Managers kunnen hierop inspelen door werknemers meer vertrouwen en meer verantwoordelijkheid te geven. Dit heet in het model loslaten. Het ideale werkklimaat staat ook toe dat er fouten gemaakt worden. Gevoel van deskundigheid. Je bent gemotiveerd als je het gevoel hebt dat je ergens goed in bent, dat je baan uitdagend is en dat jouw vaardigheden en kennis zich steeds verder ontwikkelen. Managers kunnen het gevoel van vakmanschap bij werknemers vergroten door hun vaardigheden te herkennen, positieve feedback te geven en te zorgen dat ze op de juiste plek terecht komen. Kortom, door te coachen. Gevoel van zinvolheid. Als je het idee hebt dat je nuttig, waardevol werk doet en dat je je tijd en energie goed besteedt, ben je meer gemotiveerd. Het gevoel dat je werk betekenis en zin heeft voor anderen, is essentieel. Managers kunnen de zin en betekenis van werk vergroten door een positief en optimistisch klimaat te creëren waarin
iedereen zijn wensen, waarden en verlangens kan realiseren. Inspireren is hier het sleutelwoord. Managers moeten het enthousiasme en het hart voor de zaak voeden bij hun werknemers. Gevoel van voortgang. Je moet verder komen in je werk en het gevoel hebben iets te bereiken. Stilstand betekent achteruitgang en dat is dodelijk voor de motivatie. Resultaten behalen en jezelf ontwikkelen zijn heel belangrijk. Managers kunnen vooruitgang stimuleren door de geboekte progressie duidelijk te maken, behaalde resultaten te vieren en een samenwerkingsklimaat te creëren. In het model heet dit successen vieren. Jezelf motiveren: 1. Bepaal hoe je je werk inricht en problemen aanpakt. 2. Blijf leren en je deskundigheid ontwikkelen, zorg dat je je talenten goed kunt inzetten. 3. Zoek zin en betekenis in je werk, stel relevante doelen. 4. Vraag jezelf of je vooruitgang boekt, jezelf ontwikkelt. Vier de resultaten! Anderen motiveren: 1. Geef vertrouwen, ruimte en verantwoordelijkheid. Delegeer en laat los. Wees helder over wat en geef ruimte in het hoe. Fouten maken mag. 2. Zet de juiste mensen op de juiste plek. (H)erken hun competenties. Ontwikkel hun potentieel optimaal. Geef positieve feedback. Zorg voor uitdagende maar realiseerbare doelen. 3. Maak het belang van het werk duidelijk. Zorg voor afgeronde taken. Stel relevante taakdoelen. Ken je mensen, hun waarden en interessen. Geef ze een stimulerende en uitdagende visie. 4. Stimuleer samenwerking. Zorg voor contact met klanten. Houd de voortgang bij en vier elk doel dat gehaald is!
23
(Thomas)
24
Leren
25
26
Hart en brein op een lijn! Het ‘American Institute of Stress’ geeft aan dat zo’n 90% van alle gezondheidsproblemen gerelateerd is aan stress. Te veel stress heeft een negatief effect op ons concentratievermogen, prestaties en afweersysteem. Chronische stress kan leiden tot hartritmestoornissen, chronische pijnen, oververmoeidheid, etc. Het zijn niet de stressvolle situaties op zichzelf die de stress veroorzaken, het is de wijze waarop een mens die situatie interpreteert en er op reageert. Het doorbreken van negatieve stressbeleving levert dus nogal wat op. Heartmath, van origine een Amerikaanse organisatie met een kantoor in Nederland, heeft een effectief instrument ontwikkeld voor het verminderen van stress, de FreezeFramer. Het apparaat werkt op basis van bio-feedback; de persoon die er gebruik van maakt wordt met een oorof vingersensor aangesloten op de computer en ziet zijn hartpatroon op het scherm. Een negatief gevoel (boosheid, frustratie) veroorzaakt een hakkelig patroon. Een positief gevoel (tevredenheid, dankbaarheid) veroorzaakt een vloeiend patroon; hartcoherentie. Door technieken toe te passen, waarbij ademhaling en concentratie op het eigen lichaam en positief gevoel een belangrijke rol spelen, word het hart in coherente toestand gebracht. Een belangrijke ontdekking in de fysiologische psychologie is de sterke neurologische relatie tussen het hart en brein. Als we in staat zijn om die coherentie op te roepen, zijn we in staat om ons denken of het interpreteren van een situatie, positief te beïnvloeden. Een bijkomend wetenschappelijk inzicht is dat het hart een elektromagnetisch veld van 2 tot 3 meter om zich heen heeft. Experimenten hebben aangetoond dat dit veld een effect heeft op het hart van een ander persoon dat zich in dat veld bevindt. Met andere woorden, het hart beïnvloedt niet alleen het eigen denken, maar, weer via het hart, tevens dat van andere mensen om zich heen.
Iemand die regelmatig met de Freeze-Framer oefent, is na verloop van tijd in staat om zijn hart zonder gebruik van het apparaat in een aantal seconden coherent te maken. In stressvolle situaties kan hij dit gebruiken om weer tot zichzelf te komen. Een andere toepassing is dat, met behulp van de FreezeFramer, stressvolle situaties door imaginatie worden gekoppeld aan coherentie en daarmee geleidelijk van de negatieve lading worden ontdaan. De Freeze-Framer en hartcoherentie worden gebruikt om mensen duidelijk te maken waar de werkelijke passie ligt. De mens, met dank aan het brein, is heel goed in staat om zichzelf voor de gek te houden. Mensen doen jarenlang werk dat hen eigenlijk niet past, houden een liefdeloze relatie in stand, maar beweren en geloven zelf rationeel het tegendeel. De Freeze-Framer laat dan verwarrende beelden zien; men zegt gelukkig te zijn in de baan, terwijl het beeld een incoherent hart toont. Door hier vaker mee te werken ontstaat steeds meer gewaarwording en (h)erkenning van eigen gevoelens en zodoende brein en hart beter op elkaar af te stemmen.
27
28
Samen problemen oplossen Als je ergens mee zit op je werk, dan loop je vaak even bij een collega binnen om raad te vragen. Collega’s zijn natuurlijk altijd bereid om je wijze raad te geven, maar helpen hun goedbedoelde adviezen je ook verder met je probleem? Een veelgebruikte en nuttige aanpak om bij problemen inzicht te krijgen in wat jij daaraan kan doen, is de intervisie. Het vergt in het begin wel enige begeleiding en training om te leren hoe de aanpak werkt. Maar als je het eenmaal doorhebt, kun je in het vervolg zelf intervisiebijeenkomsten organiseren met je collega’s. Succesfactoren voor intervisie Zoek bij voorkeur een groepje collega’s met ongeveer dezelfde werkervaring, gelijk werkniveau en voldoende vertrouwen in elkaar. Verder dient iemand te bewaken dat de aanpak wordt uitgevoerd zoals deze bedoeld is en dat de deelnemers zich aan de communicatie- en feedbackregels houden. Ruim voldoende tijd in voor de sessies. Intervisieaanpak Onderstaande stappen laten een vrij uitgebreide intervisieaanpak zien. Reken op een uur per vraagstuk. Voor een vereenvoudigde aanpak kun je stap 3 en 4 weglaten. Dan neemt een vraagstuk een half uur à drie kwartier in. Stap 1 Iemand brengt een vraagstuk in, bij voorkeur geformuleerd als vraag. Stap 2 De anderen stellen daarover om de beurt verhelderende vragen waarop de consultatie- vrager zo goed mogelijk antwoord geeft. Stap 3 Na een aantal rondes geven de consultatiegevers iets terug wat hen opvalt: aan het vraagstuk zelf of de manier waarop de vrager ermee omgaat of erover praat: verbaal en non-verbaal. Stap 4 De consultatievrager krijgt de gelegenheid zijn vraagstuk te herformuleren op basis van inzichten opgedaan in stap 2 en 3. Stap 5 De consultatiegevers houden nog een aantal rondes waarbij zij over de geherformuleerde vraag weer om de beurt verhelderende vragen stellen.
Stap 6 De consultatiegevers bedenken en geven concrete tips en adviezen aan de consultatievrager. Stap 7 De consultatievrager neemt de adviezen in ontvangst zonder hierop te reageren. Verhelderende vragen Sleutelwoorden bij verhelderende vragen zijn: open en objectief. Begin je vraag zoveel mogelijk met wie, wat, wanneer, waar en hoe ging het in zijn werk. Vermijd waarom-vragen: het gaat er allereerst om wat er aan de hand is, niet om verklaringen en redenen daarvoor. Kom niet met oplossingen, vul niet in en dring niet je eigen visie op. ‘Had je niet beter weg kunnen gaan dan?’. Nee, die vraag mag niet. Pas als het probleem helder is mag iedereen oplossingen bedenken en voorstellen doen. Meer kanten aan een probleem Tijdens de vragenrondes kun je als concultatiegever je vragen op verschillende aspecten focussen. Je kunt letten op de inhoudelijke kant van het probleem (wat gaat er niet goed), je kunt je richten op hoe iemand met het probleem omgaat (wat kan iemand anders doen) en je kunt kijken op het niveau van de persoon zelf (zit die wel lekker in zijn vel). In het model zie je dan ook dat de consultatiegevers kunnen letten op het vraagstuk op de consultatievrager en op de relatie tussen het vraagstuk en de consultatievrager. Soms kan een consultatievrager non-verbaal gedrag (stemvolume, toon, gebaren) vertonen dat niet strookt met zijn verhaal. Een positief verhaal op matte toon of begeleid met zenuwachtige gebaren kan erop duiden dat er meer aan de hand is. Het mooie van intervisie is dat zowel de consultatievrager als de consultatiegevers leren van het bespreken van een vraagstuk. Mooi meegenomen is het bijeffect dat het groepsproces wordt versterkt; al helemaal als het vraagstuk dat men kiest voor iedereen herkenbaar is.
5 29
30
Creatief denken
31
32
Vlammen of afbranden Het is bekend dat langdurige overbelasting op je werk door hoge eisen zoals een hoog werktempo en hoge werkdruk kan leiden tot werkstress. Maar een baan met hoge eisen hoeft niet altijd tot werkstress te leiden! Karasek (1979) heeft een model ontwikkeld waarin hij beschrijft dat niet alleen de eisen van het werk maar ook de invloed op het werk (onder andere regelmogelijkheden) een belangrijke factor is in het wel of niet ontstaan van stress. Volgens Karasek is het belangrijk dat de combinatie tussen eisen en invloed in balans is. Als de eisen hoog zijn terwijl je weinig invloed hebt, kan dit leiden tot stress. Maar als de eisen hoog zijn en je wel invloed hebt, leidt zo’n baan zelfs tot goede leerervaringen, persoonlijke groei en welzijn. Hieronder worden de vier mogelijke combinaties van eisen en invloed gegeven. Het model schetst daarbij de mogelijke gevolgen volgens Karasek. Veel stress bij hoge eisen en weinig beslisruimte Iedere keer als je net denkt dat het weer lekker rustig is, krijg je extra taken en daarbij de naderende deadlines. Het werk stapelt zich op en je hebt het gevoel geen controle te hebben. Lage eisen en weinig beslisruimte maakt passief Je agenda is zo goed als leeg en je wacht op taken die je aangeleverd worden. Daarom besluit je richting de koffieautomaat te lopen; wellicht tref je daar een collega aan die tijd heeft voor een kletspraatje. Helaas, niemand. Nu je er toch bent schenk je nog een koffie voor jezelf in, misschien kan dat voorkomen dat je zo meteen weer aan je bureau zit te dagdromen. Weinig stress bij lage eisen en veel beslisruimte Je leunt achterover in je stoel en belt wat rond om mensen hun taken voor deze week door te geven, dan zit jouw taak er weer op voor vandaag.
Hoge eisen en veel beslisruimte maakt actief Er ligt nog heel wat boeiend werk op je te wachten maar je hebt alles in de planning kunnen passen en verwacht dat dit weer een leerzame week zal worden! Het model van Karasek (1979) schetst welke uitwerking de vier mogelijke combinaties van eisen en invloed in het werk kunnen hebben. Het vergt veel energie als de eisen hoog zijn en de invloed beperkt is, de energie kan dan niet worden omgezet in activiteiten gericht op het aanpakken van de werkdruk. Stressklachten en symptomen van burnout kunnen als gevolg optreden omdat de werkdruk als belastend wordt ervaren. Maar het model voorspelt ook dat invloed, bij toenemende eisen, de kans op optimaal presteren doet toenemen. Als de werknemer genoeg invloed heeft kan de energie als gevolg van de toenemende werkdruk worden gebruikt om adequaat met de werkdruk om te gaan. Daardoor is de kans groter dat de werkdruk als uitdagend en motiverend wordt ervaren. Van Yperen en Hagedoorn (2003) hebben het model van Karasek aangevuld met de factor ‘sociale steun’ van collega’s. Stressklachten en burnout ontstaan dus niet zozeer door werkdruk als zodanig, als wel door de omstandigheden waaronder het werk moet worden verricht (Gaillard, 2003). Anders gezegd, bij toenemende werkdruk en stressklachten is de enige oplossing niet noodzakelijkerwijs het aanpakken van de werklast. De oplossing kan ook worden gezocht in het vergroten van de invloed of in het verbeteren van de sociale steun, en met name de instrumentele steun van collega’s en leidinggevenden (Van Yperen & Hagedoorn, 2003). De kans op stressklachten en burnout neemt daardoor niet alleen af, de kans op een sterkere werkmotivatie en betere werkprestaties neemt er door toe! Samen sta je sterk(er).
33
34
Gedragslab Dit boekje geeft praktische inzichten om beter met mensen te werken, inzichten die hun nut hebben bewezen. Maar er is meer nodig! Tijden veranderen, mensen veranderen en dus veranderen organisaties. De Belastingdienst is een stabiele maatschappelijke peiler, maar dat vraagt wel om voortdurend aanpassen aan ontwikkelingen in die maatschappij. Deze aanpassingen vragen om nieuwe kennis, meer inzichten en een nog betere aanpak. Denk hierbij aan: Horizontaal toezicht De Belastingdienst baseert zijn werkwijze steeds nadrukkelijker op vertrouwen in plaats van wantrouwen. We gaan uit van het goede in de mens en van het principe ‘Wie goed doet, goed ontmoet’. Zo kunnen we de grotere werkstromen beter en sneller afhandelen. Natuurlijk houden we daardoor ook tijd over om daar in te grijpen waar het moet. Voor deze aanpak is mensenkennis nodig.
wat ons laat presteren. We moeten kortom weten wat werkt voor mensen. Slimmer werken Een grote uitdaging is om het werk steeds slimmer aan te pakken. Creatief zoeken naar nieuwe werkwijzen, ontdekken wat werkt en wat niet. Procedures die niet werken, durven los te laten. Fouten durven maken om er beter van te worden. Slimmer werken is echt mensenwerk. Blik naar buiten. De Belastingdienst staat midden in de maatschappij. We moeten weten wat er leeft en wat er speelt, alert inspelen op signalen en ontwikkelingen. Alleen dan kunnen we ons werk echt goed doen.
Uitstroom en instroom De komende jaren zal het personeelsbestand van de Belastingdienst fors veranderen. Veel collega’s gaan met pensioen, nieuwe collega’s stromen in. We moeten zorgen dat we alle bestaande kennis goed overdragen en nieuwe collega’s goed opvangen en inwerken. We moeten ont-dekken hoe we maximaal voordeel kunnen halen uit de frisse ideeën en de diversiteit die nieuwe collega’s gaan inbrengen. We moeten elkaar leren kennen.
Veranderbereidheid Ontwikkelingen en veranderingen zullen er altijd zijn. Dit vergt van de professional van de Belastingdienst een flinke dosis verantwoordelijkheidszin, initatief, creativiteit en lef.
Automatisering Automatisering is belangrijk voor de Belastingdienst, maar we zijn en blijven een organisatie met als basis mensenwerk. Het optimaal inrichten van de interactie tussen mens en ‘automaat’ is een belangrijke uitdaging. Dat vraagt om inzicht in mens en machine.
Dit boekje is een eerste stap. Het Gedragslab laat nog van zich horen, zien en voelen!
Kwaliteit van werken Nog effectiever en efficiënter werken, vereist dat mensen het beste van zichzelf kunnen geven. We moeten van elkaar dus heel goed weten wat ons motiveert, hoe we het beste leren en samenwerken, wat ons boeit en bindt en
Onder de noemer Gedragslab zullen we in verschillende vormen aan dit soort thema’s aandacht geven. Praktisch toepasbaar, informatief en natuurlijk ‘evidence based’.
Meewerken, meedenken of bijdragen aan Gedragslab? Neem contact op! Johan de Veer: j.de.veer@belastingdienst.nl Laura Bloksma: l.bloksma@belastingdienst.nl
35
36
Colofon Research en redactie Edwin Enderink Johan de Veer Laura Bloksma Wendy Wesselius Tekstadvies Matthijs Conradi www.mctekst.nl Ontwerp en vormgeving RAAK Grafisch Ontwerp, Utrecht www.raakontwerp.nl Uitgave B/CKC Team Advies Organisatie B/CKC Team Advies Communicatie Contact Johan de Veer: j.de.veer@belastingdienst.nl Laura Bloksma: l.bloksma@belastingdienst.nl Copyright Uitgave Belastingdienst / Centrum voor kennis en communicatie Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieĂŤn, opnamen, of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. 2007
Gedragslab Handleiding voor mensenwerk Adviseurs van B/CKC geven een aantal goede en makkelijk toepasbare concepten en inzichten om het werken met mensen leuker, makkelijker en effectiever te maken. Hoe communiceren we beter? Hoe motiveren we elkaar? Hoe gaan we beter om met stress en werkdruk? Hoe overtuig ik mensen sneller? Hoe leren mensen beter? Hoe helpen we elkaar het best? Hoe denken we creatiever? Hoe realiseren we verbeteringen in ons werk? Hoe verbeteren we samenwerking? Hoe kan je op een positieve wijze veranderen? Het lijken simpele vragen. Maar we weten uit ons dagelijks werk allemaal dat het soms knap lastig is. De methoden en technieken in dit boek hebben bij de Belastingdienst in de praktijk hun nut bewezen.