GedragsLab: Vertrouwen by Johan de Veer

Je moet maar durven!

Handleiding voor mensenwerk

Vertrouwen

Wetenschap Samenleving Belastingdienst Bedrijfsleven HOE? ZO! Gevoel Verstand Kennis Denken Plezier Leren Presteren Ervaringen Feiten Invloed Motivatie

Handleiding voor mensenwerk

Vertrouwen

Wetenschap Samenleving Belastingdienst Bedrijfsleven HOE? ZO! Gevoel Verstand Kennis Denken Plezier Leren Presteren Ervaringen Feiten Invloed Motivatie

Voorwoord “Hoe groter het vertrouwen, hoe groter de overvloed in de wereld.” Marokkaans gezegde

Leeswijzer Vertrouwen is een intrigerend, veelzijdig en soms ook ingewikkeld thema. Het is ook een onderwerp dat hoog op de agenda van de Belastingdienst staat. Met dit Gedragslabboekje willen wij voor collega’s van de Belastingdienst een beeld schetsen van de wereld van vertrouwen. Wat is het, hoe werkt het, wat heb je eraan, hoe werk je eraan? Het boek is ingedeeld in vijf themahoofdstukken, met verschillende artikelen. Elk thema of artikel is apart te lezen. Je kunt dus onze volgorde van onderwerpen volgen of gewoon lekker ‘bladeren’. In hoofdstuk 1, Vertrouwen verklaard, bespreken we het verschijnsel vertrouwen vanuit diverse wetenschappen. Een selectie van bijzondere en verrassende onderzoeken van psychologen, biologen, neuroeconomen en wiskundigen. Hoofdstuk 2, Vertrouwen en de samenleving, gaat over de betekenis van vertrouwen in de samenleving van toen en nu. Ook hier wetenschappers aan het woord, maar de vraag spitst zich toe op de maatschappelijke relevantie van vertrouwen. Hoofdstuk 3, Vertrouwen en Horizontaal Toezicht, gaat in op wat de Belastingdienst met vertrouwen doet. Wat, waarom en hoe? Wat is ook al weer de aanleiding voor Horizontaal Toezicht? Is de aandacht voor vertrouwen een vernieuwing of een verdieping? Hoe denken managers, medewerkers en externe partijen over nut en noodzaak? En heeft zo’n aanpak een kans van slagen? Hoofdstuk 4, Vertrouwen in Bedrijf, geeft voorbeelden van werken vanuit vertrouwen bij het bedrijfsleven en de overheid. Want je dacht toch niet dat de Belastingdienst het allemaal zelf bedacht heeft? Hoofdstuk 5, Vertrouwen: HOE? ZO!, gaat heel praktisch over hoe je zelf kunt werken aan vertrouwen. Tips en checklists van coaches, adviseurs en goeroes. Maar ook motiverende praktijkvoorbeelden uit het veld en van collega’s.

Het begin van vertrouwen In dit derde boekje van Gedragslab laten we vanuit verschillende gezichtspunten zien welke rol vertrouwen speelt in het leven van mensen. Biologen en hersenwetenschappers laten zien dat vertrouwen zowel chemisch als neurologisch in ons lijf en brein verankerd is. Historici, economen en sociaal wetenschappers wijzen op de samenhang van vertrouwen met welbevinden, welzijn en welvaart. De ervaringen van politici, ondernemers, managers en medewerkers laten zien hoe vertrouwen werkt in persoonlijke en zakelijke relaties en maatschappelijke verhoudingen. De conclusie is simpel en duidelijk: vertrouwen is cruciaal voor mens, bedrijf en samenleving. Een inzicht dat overheid en bedrijfsleven steeds vaker toepassen om hun doelen te bereiken. In de troonrede van 2008 noemt Koningin Beatrix respect, veiligheid en vertrouwen de kernwaarden in onze rechtsstaat. In 2009 staat in de troonrede dat goede samenwerking tussen overheid en burgers en organisaties van groot belang is en dat vertrouwen in maatschappelijke organisaties, democratie en rechtsstaat daarbij van onmisbaar belang is. Regering en bedrijfsleven zitten op één lijn wat betreft het toekennen van belang aan vertrouwen.

De conclusie is simpel en duidelijk: vertrouwen is cruciaal voor mens, bedrijf en samenleving. Veel bedrijven zien werken vanuit vertrouwen als de basis voor hun voortbestaan en verder zakelijke succes. Vertrouwen is noodzakelijk voor nieuwe vormen van samenwerken en kennisdelen, zodat nieuwe producten en diensten kunnen ontstaan. De Fin Jorma Ollila, de afgelopen jaren bestuurder van diverse multinationals als Koninklijke Shell, Nokia en Ford, stelt dat vertrouwen de moeder van het ondernemerschap en de vader van de innovatie is.

uwen "Vertro en geeft e ng evi samenl cht en a r k r e e v cht ." daad kra ingin Beatrix, Kon e 2004 troonred

Vertrouwen als vertrekpunt Vertrouwen vormt het cement van de samenleving, waarin de Belastingdienst een essentiële bouwsteen is. Het is dus eigenlijk niet meer dan logisch dat de Belastingdienst nadrukkelijker gaat werken vanuit vertrouwen. Werken vanuit vertrouwen is op zich niets nieuws of bijzonders voor medewerkers van de Belastingdienst. Want belastingwerk is mensenwerk en we weten, als deurwaarder, toezicht-, controle-, telefoon- of baliemedewerker, uit eigen ervaring dat vertrouwen belangrijk is om goed met mensen te kunnen werken. Nieuw is wel dat we nadrukkelijker het werken vanuit vertrouwen verankeren in onze werkprocessen en naar buiten toe actief uitdragen. De strategische doelstelling van de Belastingdienst is compliance. We willen met onze aanpak realiseren dat

burgers en bedrijven vrijwillig, tijdig en juist aan hun wettelijke verplichtingen voldoen. We zien vertrouwen daarbij als een logisch vertrekpunt van ons handelen. Natuurlijk geen simpel naïef vertrouwen, maar wel oprecht en gerechtvaardigd vertrouwen. Vertrouwen als resultaat Vertrouwen in de overheid is een actueel thema. Het vertrouwen van burgers in de dienstverlening en het functioneren van de overheid staat in veel landen onder druk. Er zijn daarom veel initiatieven en activiteiten om een ‘nieuwe overheid’ vorm te geven. Een overheid die meer vertrouwen en waardering van de burgers krijgt. De Canadese overheid is de laatste jaren succesvol geweest in het realiseren van meer vertrouwen, met een aanpak gebaseerd op het model van

â&#x20AC;&#x2DC;Public Sector Service Value Chainâ&#x20AC;&#x2122;. In een simpele vorm ziet dat er zo uit (zie illustratie): Uit onderzoeken blijkt een directe relatie tussen de betrokkenheid en tevredenheid van overheidsmedewerkers met hun werk en de tevredenheid van burgers met de verkregen dienstverlening. Deze relatie werkt twee kanten op. Tevreden en betrokken medewerkers leveren betere diensten, wat klanten meer tevreden stelt. En tevreden klanten motiveren en inspireren de

Medewerkers Heintzman and Marson 2003

dienstverleners, wat resulteert in meer satisfactie en betrokkenheid. Het vertrouwen van burgers in hun overheid blijkt vervolgens voor een flink deel te verklaren vanuit hun waardering voor de kwaliteit van dienstverlening door die overheid. Burgers krijgen meer vertrouwen in de overheid als ze ervaren dat deze hen goed van dienst is. Zij kijken daarbij vooral naar eerlijke en correcte behandeling en naar wat de dienstverlening hen oplevert. Recentere

Dienstverlening

Vertrouwen

ervaringen hebben daarbij meer invloed. Het beeld dat de burger heeft van de daadkracht en kwaliteit van het overheidsmanagement speelt eveneens een rol. Intrigerende conclusie is dat wij met de kwaliteit van onze dienstverlening bijdragen aan het vertrouwen van de burger in de overheid, de politiek en de samenleving. Dat is een inspirerende gedachte voor een overheidsdienaar. Sturen op vertrouwen Vertrouwen is voor de Belastingdienst, voor ons, een belangrijk vertrekpunt èn een belangrijk resultaat. Hoe kun je nou sturen op het realiseren van vertrouwen? Dat kan zoals de Canadese overheid heeft laten zien door te werken aan klanttevredenheid èn aan medewerkertevredenheid. Die twee zijn onderling gerelateerd zoals de bovengenoemde ‘Service Value Chain’ laat zien. Uit divers onderzoek komt een aantal algemene nuttige aangrijpingspunten naar voren om mee aan de slag te gaan. Tevredenheid en betrokkenheid van medewerkers is sterk afhankelijk van enkele algemene ‘drivers’: • Collegiale steun en samenwerking • Management en leiderschap • Werkbelasting • Groei- en ontwikkelmogelijkheden • Zelfstandigheid en verantwoordelijkheid in het werk • Faciliteiten en organisatie van het werk Als management en medewerkers samen actief sturen op deze aspecten kun je al veel bereiken. Afhankelijk van de lokale situatie kun je natuurlijk accenten leggen of specifieke aspecten toevoegen. Eigenlijk gaat het hier om het intern borgen van vertrouwen. Het leuker maken voor jezelf om een beter dienstverlener te worden. Tevredenheid met dienstverlening hangt voor burgers vooral samen met deze algemene indicatoren: • Resultaat (de dienstverlening krijgen die je nodig hebt) • Behandeling (dienstverleners zijn beleefd en stellen je op gemak) • Redelijkheid (eerlijke en rechtvaardige behandeling krijgen) • Kennis en kundigheid (dienstverleners zijn competent) • Doorlooptijd (de dienst binnen redelijk tijdsverloop verleend krijgen) • Extra service (Iets “extra’s” doen in de dienstverlening. ‘Kan ik nog iets voor u doen?’)

De klant centraal stellen, betekent dat we met deze aspecten aan het werk moeten in onze dienstverlening. Ook hier moeten we natuurlijk dieper graven, afhankelijk van een specifiek proces of bepaalde klantgroep accenten leggen. Dienstverlening is maatwerk. Het resultaat is dan uiteindelijk dat burgers meer vertrouwen krijgen in de overheid, in ons. Zo werken we aan compliance en we maken het nog leuker voor onszelf ook.

“Geen vertrouwen in iets wordt gebrek aan vertrouwen in alles." Alfred Lord Tennyson (Engels hofdichter, 18e eeuw)

Werken aan vertrouwen Werken vanuit vertrouwen, vraagt werken aan vertrouwen. Vertrouwen is een werkwoord. Je kan het geven en je kan het verdienen. Vertrouwen vraagt in ieder geval om veel durf en initiatief. Aan vertrouwen moet je blijven werken. Want het verdwijnt sneller dan het komt. Je moet er ook bewust voor kiezen, want het begint bij jezelf. Vertrouwen voedt vertrouwen. Soms is het er gewoon, geniet er dan van. De belangrijkste les die wij als schrijvers van dit boekje geleerd hebben, is dat vertrouwen werkt. We snappen nog steeds niet helemaal wat het nu precies is of hoe het exact werkt. Maar we zijn wel overtuigd. Werken vanuit vertrouwen is inspirerend en levert resultaat op voor mens en maatschappij. Natuurlijk moet je niet naïef zijn, vertrouwen heeft een grens. Maar je vertrekt vanuit vertrouwen en werkt eraan tot je misschien een grens bereikt.

Boukje Balder, Laura Bloksma, Johan de Veer, Paul van Vliet

Inhoudsopgave

Voorwoord

Wetenschap

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

Vertrouwen verklaard

Vertrouwenâ&#x20AC;Ś zo natuurlijk als wat Vertrouwenâ&#x20AC;Ś kun je leren ... duurt het langst Voor wat hoort wat Rationeel of emotioneel Een kwestie van hormonen

12 14 16 18 20 22

Samenleving Belastingdienst

2 Vertrouwen en de samenleving

3 Vertrouwen en Horizontaal Toezicht

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10

Vertrouwen is onontbeerlijk voor succesvol ondernemerschap Sociaal vertrouwen is een kwestie van durf Er is geen alternatief Zonder vertrouwen, maatschappij onleefbaar Het ene vertrouwen is het andere niet Vertrouwen laat zich niet certificeren Van stoplicht naar rotonde

Horizontaal Toezicht. HOE? ZO! Horizontaal Toezicht in het nieuws De voors en tegens Nu durven we het soms met elkaar oneens te zijn ten overstaan van de klant Mooi, maar overbodig Zeker geen hype Intern toepassen en onderhouden Repressie kan altijd nog! Optimaal matchen van gedrag Herhaald gedrag is beloond gedrag

26 28 30 32 34 36 38

42 44 46 48 50 52 54 56 58 63

Wetenschap

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Interpolis hoeft geen bonnetjes meer! Albert Heijn laat zijn klanten zelf scannen Nordstrom gaat uit van gezond verstand Zappos vertrouwt medewerkers Verzorgingstehuis Humanitas zegt overal ja op! TNT toont vertrouwen en leiderschap

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

‘The Speed of Trust’ ‘The Thin Book of Trust’ ‘I TRUST U’ ‘Trust Rules’ Als het dan toch mis is gegaan… Praktijkvoorbeelden

Colofon

76 78 80 82 84 86

90 93

Bedrijfsleven

Bronvermelding

66 67 69 70 71 73

Belastingdienst

HOE? ZO!

5 Vertrouwen: HOE? ZO!

Samenleving

Bedrijfsleven

4 Vertrouwen In Bedrijf

"Vertrouwen draagt meer bij tot de conversatie dan intelligentie." HOE? ZO!

François de la Rochefoucauld (Fra nse schrijver, 16e eeuw)

Trust yourself. You know more than you think you do.

Wetenschap

1 Vertrouwen verklaard Is vertrouwen uniek voor de mens, een evolutionair gegeven, aangeboren of aangeleerd? Berekenen we gewoon onze kansen of is het allemaal een kwestie van hormonen? Het verschijnsel vertrouwen is sinds mensenheugenis voer voor psychologen, biologen, wiskundigen, neuro-economen en vele andere wetenschappers. Een kleine greep uit het enorme aanbod aan onderzoeksliteratuur vind je in dit hoofdstuk.

Benjamin Spock Amerikaanse (kinder)arts (1903-1998) Benjamin McLane Spock werd aangeduid als dr. Spock. Hij werd in één klap wereldberoemd met zijn boek Baby and Child Care, gepubliceerd in 1946, dat behoort tot de grootste bestsellers aller tijden. Moeders werd daarin duidelijk gemaakt dat “ze meer weten dan ze denken te weten”: echt een revolutionaire boodschap.

“De Spock” was een opzoekboek voor allerlei situaties en verschijnselen die zich kunnen voordoen bij een baby of kleuter. Door het praktische karakter werd het veelvuldig geraadpleegd, en kwamen de opvoedkundige adviezen ook onder de aandacht van de jonge ouders. Deze weken nogal af van wat toen gangbaar was. Spocks ideeën in verband met de zorg voor kinderen hebben een groot aantal ouders uit meer generaties beïnvloed, in die zin dat ze flexibeler omsprongen met hun

kinderen, hen met meer genegenheid behandelden en hen als individuen beschouwden. Dit in tegenstelling tot de algemeen aanvaarde norm vóór Spocks boek verscheen, die inhield dat het opvoeden van kinderen op het opbouwen van discipline gericht zou moeten zijn en dat baby’s niet “bedorven” mogen worden door hen bijvoorbeeld op te pakken als ze huilen. Later is Spock veelvuldig verweten, dat zijn toegeeflijke houding tegenover kinderen heeft geleid tot het opgroeien van een generatie die zich niets meer liet gezeggen.

1.1 Vertrouwen… zo natuurlijk als wat Heeft ons sociale gedrag in de vorm van samenwerken, empathie, begrip zoeken, vertrouwen en betrouwbaarheid zijn oorsprong in de evolutie? Hoe verhoudt zich dat tot Darwins ‘survival of the fittest’? En is de mens nu een brave aap, of juist een kwade? Antropologe en primatologe Sarah Blaffer Hrdy, filmmaakster en schrijfster van Mother and Others (2000), stelt dat onze noodzaak tot samenwerking een belangrijke verklaring is voor ons sociale gedrag. Baby’s zijn buitengewoon lang afhankelijk van hun ouders. Chimpansees en bijvoorbeeld gorilla-moeders zijn agressiever en kunnen op eigen kracht hun kinderen opvoeden. De mensen-moeder kon uitsluitend het kind laten overleven door de samenwerking met anderen. In de primitieve stammen zorgde niet alleen de biologische moeder voor het kind, maar was het een gemeenschappelijke zorg.

De mens ontwikkelde zich uit noodzaak als een samenwerker in sociale groepen Volgens Blaffer Hrdy ontwikkelde de mens zich dus uit noodzaak als een samenwerker in sociale groepen en ontwikkelde de mens de daarbij behorende talenten zoals empathie, emoties, zich afvragen wat anderen vinden, voelen of zouden willen, vertrouwen en betrouwbaar, dat wil zegggen voorspelbaar, zijn. Ook evolutiepsycholoog Steven Pinker meent in zijn boek How the mind works (1997) dat het enorme belang van leugendetectie en het inschatten van emoties bij de mens wel moet zijn ontstaan in de prehistorie. Hoe kan het gezicht anders een ‘spiegel van emoties’ zijn geworden, vol onwillekeurige spierbewegingen? Volgens Pinker heeft deze publieke herkenbaarheid van menselijke gevoelens een belangrijk evolutionair voordeel gehad, omdat zo samenwerking met anderen veel makkelijker tot stand kon komen. Je kon zién of de ander te vertrouwen was.

Survival of the fittest? Charles Darwin, grondlegger van de evolutietheorie gaat er vanuit dat de evolutie een blind proces is zonder enig doel en dat alleen de mechanismen van ‘survival of the fittest’ gelden. Volgens verschillende wetenschappers, waaronder natuurkundige en filosoof Bas Haring, is het een misverstand dat Darwin hiermee suggereerde ‘dat de sterkste overleeft’. Darwin bedoelde ‘degene die zich het best heeft aangepast’ en dat kan net zo goed de minst sterke zijn. Brave of kwade aap? Begin dit jaar stond op het programma van de internationale Darwin Day-viering een debat over de vraag of de mens een kwade of brave aap is. Patrick van Veen, bioloog, expert ‘ape management’ en schrijver van Help! Mijn baas is een Aap stond tegenover filosoof Floris van den Berg. Van Veen redeneert dat omdat de mens sterker is dan andere soorten, deze wel een gemene aap moet zijn. Van den Berg daarentegen bestrijdt het niveauverschil tussen mensen en dieren en stelt dat wij in principe in staat zijn ons als brave aap te gedragen. De zaal bleef na het debat verdeeld achter. Misschien moeten we het dan maar doen met de conclusie van gedragsbioloog en primatoloog Frans de Waal dat de menselijke aard een ongemakkelijk huwelijk is tussen de gewelddadige chimpansee en de samenwerkende, vreedzame bonobo. Onder stress komt onze mannetjeschimpansee nog wel eens naar boven, in goede omstandigheden durven we onze innerlijke bonobo de vrije hand te laten.

vermijden van een hartinfarct dan wel of niet getrouwd zijn. Een onderzoek onder Amerikaanse vrouwen laat zien dat vrouwen die moeite hebben met anderen te vertrouwen 23% meer kans op overlijden hebben, dan vrouwen die veel vertrouwen hebben in hun naasten. Verder blijkt uit een onderzoek onder hartpatiĂŤnten dat mensen die vol vertrouwen zijn over de afloop van hun ziekte, zich daar ook naar gedragen. Bovendien reageren de hersenen op het zelfvertrouwen met het aanmaken van natuurlijke en lichaamseigen pijnstillers. Het gezondheidseffect van voorlichtingscampagnes in de media bleek uit onderzoek in AziĂŤ samen te hangen met het vertrouwen in de media. De campagnes hadden meer positief effect bij mensen met goed vertrouwen in de media. Niet alleen goede informatie is nodig, maar ook mediavertrouwen.

Waar om mo samen est ik nou werke n?

Wetenschap

En ze leefden nog lang, gezond en gelukkig, ... Een hoge mate van interpersoonlijk vertrouwen blijkt wereldwijd in diverse onderzoeken samen te hangen met een hogere waardering voor de kwaliteit van het eigen leven, met een betere fysieke en psychische gezondheid en een langere levensduur. Zo toonde een tienjarige studie in AustraliĂŤ aan dat oudere mensen met goede sociale contacten langer leefden en gezonder waren. Uit een recente Harvard University studie blijkt dat oudere mensen met vrienden een gezondere hersenwerking hebben. Een Amerikaans onderzoek onder verpleegsters constateerde een verband tussen aantal vrienden en kans op overleven bij een levensbedreigende ziekte. In een groep van bijna 800 Zweedse mannen bleek dat vriendschappen een betere voorspeller waren van het

1.2 Vertrouwen… kun je leren Het vermogen om te vertrouwen en betrouwbaar te zijn hebben we volgens de evolutiepsychologie ontwikkeld onder druk om te overleven. Psychologen zien dit vermogen als essentieel voor persoonlijke en zakelijke relaties. Hoe belangrijk is hierin je opvoeding? Kun je er nog iets aan doen op latere leeftijd? Vertrouwen is volgens psychologen belangrijk voor relaties tussen mensen – van intieme persoonlijke relaties tot zakelijke relaties. Want zonder vertrouwen verloopt een relatie meestal moeizaam. Zonder vertrouwen ben je banger, minder zeker, achterdochtiger en kun je minder goed ontspannen omdat je alert moet zijn. Zonder vertrouwen sta je min of meer klaar om je te verdedigen, om weg te duiken, om te vluchten of om aan te vallen. Je wilt van alles checken en controleren, je eist garanties, offers, vluchtroutes en waarborgen. Er is weinig ruimte voor ontspanning of spontaniteit, voor een onvoorwaardelijk gebaar, voor het tonen van kwetsbaarheid of voor het tonen van belangstelling of genegenheid. En dat is niet echt een basis voor een goede relatie. Niet in de liefde, niet bij vriendschap, maar ook niet in zaken. Er zit dan altijd een rem op de relatie. Je haalt er zo samen niet uit, wat erin zit. De ontwikkelingspsycholoog Erik Erikson, een tijdgenoot van Sigmund Freud, beschreef de psychosociale ontwikkeling van mensen aan de hand van acht levensstadia, van baby tot bejaarde. Elk stadium kenmerkt zich volgens hem door een bepaalde ontwikkelingscrisis. Kom je die goed door, dan ga je gesterkt door naar het volgende levensstadium. Los je die crisis niet voldoende op, dan zul je daar later in je leven last van houden. In het eerste stadium, het eerste babyjaar, speelt de vertrouwenscrisis. Erikson noemt het ontstaan van ‘vertrouwen’ de belangrijkste ontwikkelstap in de persoonlijkheid van mensen. Vertrouwen ontwikkelt zich in de relatie tussen kind en moeder of vader. Baby’s zijn kwetsbaar en weerloos. Ze zijn voor aandacht, zorg, warmte,

voedsel en veiligheid volledig afhankelijk van hun moeder en vader. Vervullen zij die basisbehoeften van hun kind, dan ontwikkelen baby’s vertrouwen in de wereld om hen heen. Vanuit dat vertrouwen durven ze vervolgens ook los te komen van hun veilige omgeving. Daardoor kunnen ze in hun latere leven makkelijker nieuwe vriendschappen en relaties aangaan en durven ze het risico aan om als eerste vertrouwen te geven. Komen baby’s aandacht, zorg of warmte tekort, dan ontstaan de wortels voor een fundamenteel wantrouwen op latere leeftijd. Psycholoog John Bowlby benadrukt ook het belang van vertrouwen voor de ontwikkeling van mensen. Hij hanteert het begrip hechting. Jonge kinderen hechten zich doordat ze leren vertrouwen op de aanwezigheid, aandacht en zorg van hun ouders. Kinderen die goed Bowlby noemt dat ‘veilig’ - gehecht zijn, staan later opener en met meer vertrouwen in het leven. En dat is belangrijk voor mens en samenleving. Vertrouwen is volgens Nico Frijda, emeritus hoogleraar persoonlijkheidsleer en autoriteit op het terrein van emoties, ‘basaal in een mensenleven en cruciaal in onze samenleving’. Hij stelt dat ‘zakelijke relaties het grotendeels moeten hebben van vertrouwen, omdat je domweg niet over alle informatie en kennis beschikt of kan beschikken. Je moet erop kunnen vertrouwen dat wat de ander zegt waar is’. Psychologen zijn het dus eens over het grote belang van vertrouwen voor mensen. Ze verschillen wel van mening over of en hoe mensen in staat zijn te veranderen en te ontwikkelen. Erikson, Freud en andere psycho-analytici leggen veel nadruk op jeugdervaringen die een grote bepalende invloed

Wetenschap

hebben op later gedrag. Maar veel moderne psychologen zijn ook van mening dat mensen zich op latere leeftijd nog goed kunnen ontwikkelen. Carol Dweck, hoogleraar onderwijspsychologie, toont aan dat een â&#x20AC;&#x2DC;groeigedachteâ&#x20AC;&#x2122; (growth mindset), geloof in de ontwikkelbaarheid van persoonlijke kwaliteiten, belangrijk is en mensen in staat stelt te blijven leren en

zich te ontwikkelen. Vertrouwen zou daarmee dus niet alleen iets zijn dat we vanaf onze geboorte mee krijgen en ontwikkelen en dat zo ons latere leven bepaalt. Het is ook iets waar we in de loop van ons leven aan kunnen werken en bewust voor kunnen kiezen, om zo persoonlijke en zakelijke relaties effectiever te laten verbeteren.

1.3 ... duurt het langst

In de speltheorie wordt met behulp van modellen geprobeerd de onderliggende interactie van ‘spelers’ die beslissingen nemen te begrijpen. Wantrouwen en vertrouwen zijn hier geen vaststaande houding, maar beredeneerde keuzes, bedoeld om een optimaal resultaat te behalen. Een beroemd voorbeeld is het prisoner’s dilemma. Prisoner’s dilemma Twee misdadigers worden door de politie gesnapt en afzonderlijk van elkaar in de cel gezet. Ze kunnen niet onderling communiceren. Ze weten dat de politie onvoldoende bewijs heeft. Als beide gevangenen hun

Jij Zwijgt

Jij Bekent

Hij Zwijgt

Beiden krijgen één jaar

Hij krijgt tien jaar; jij komt vrij

Hij Bekent

DILEMMA

Hij komt vrij; jij krijgt tien jaar

Beiden krijgen vijf jaar

De essentie van het dilemma is dat als beide criminelen blijven zwijgen, ze samen beter af zijn dan als beiden bekennen; maar als er maar één bekent is die veel beter af dan de andere die zwijgt, behoorlijk beter af dan als beiden bekennen, en ook beter af dan als beiden zwijgen. De vraag is: wat kan een gevangene het beste doen?

mond houden, is er niet voldoende bewijs en krijgen ze een lichte straf. Als de een spreekt en de ander zijn mond houdt, zal de zwijger een zwaardere straf krijgen en de spreker een nog lichtere of vrijuit gaan. Bekennen echter beide gevangenen, dan krijgen ze allebei een fikse straf. De essentie van het dilemma is dat als beide criminelen blijven zwijgen, ze samen beter af zijn dan als beiden bekennen; maar als er maar één bekent is die veel beter af dan de andere die zwijgt, behoorlijk beter af dan als beiden bekennen, en ook beter af dan wanneer beiden zwijgen. De vraag is: wat kan een gevangene het beste doen? Eenmalig of terugkerend? Vergelijkbare situaties komen in het dagelijks leven frequent voor. Is het in dan beter om samen te werken en dus vertrouwen te hebben of om voor de snelle winst te gaan en dus te wantrouwen? Is het een situatie waarin je nog vaker met deze medegevangene (lees: collega of belastingplichtige) om moet gaan, dan leert deze theorie dat je beter uit kunt gaan van vertrouwen. Het is met computers doorgerekend tot in hele grote getallen, en daar kwam uit dat ‘Tit for Tat’ de optimale strategie is. ‘Tit for Tat’ leert dus dat iedereen het beste af is bij de volgende strategie: • Open altijd met vertrouwen, en spiegel daarna wat de tegenspeler speelt. • Doet de ander een zet uit vertrouwen, doe jij dat ook. • Zet de ander met wantrouwen, doe jij dat ook. • Maar: ook al heb je deze speler meerdere malen zien zetten uit wantrouwen, zodra hij met vertrouwen zet spiegel jij dat ook weer. Dat laatste lijkt misschien riskant, maar de ‘tegenspeler’ is een mens en kan leren van zijn eigen fouten of een voorbeeld nemen aan jouw houding. Denk hierbij aan de uitdrukking: Wie goed doet, goed ontmoet.

Wetenschap

Wat levert vertrouwen of wantrouwen ons op? En verklaart de uitkomst de keuzes die we maken? Over deze vragen hebben wetenschappers binnen de tak van wiskunde die bekend staat als ‘Speltheorie’ zich gebogen. Zij berekenden een optimale strategie.

1.4 Voor wat hoort wat Is de mens wel in staat om onbaatzuchtig te handelen? Mark Meerum Terwogt, bijzonder hoogleraar ontwikkelingspsychologie betwijfelt de stelling en vindt dat er niets mis is met het ‘Voor wat hoort wat’-principe. Vertrouwen speelt volgens hem wél een cruciale rol in het relationele evenwicht. Uit zijn oratie ‘Wie goed doet, goed ontmoet’. “Vanuit een opvoedkundig perspectief lijkt het nuttig de wederzijdse winst van prosociaal gedrag te benadrukken. Gedrag dat beloond wordt is nu eenmaal makkelijker te verkopen. En wat is er eigenlijk mis met het feit dat je er zelf in de meeste gevallen ook beter van wordt? Onze voorliefde om nu juist het onbaatzuchtige ideaal voorop te stellen, doet dan ook wat wereldvreemd aan. Als insteek past dat ook niet bij onze individualistisch ingestelde maatschappij, waarin aanduidingen als ‘de calculerende burger’ eerder een compliment dan een scheldwoord zijn. Waarom dan toch die nadruk op onbaatzuchtigheid? Ik denk dat dit terug te voeren is op de populaire stelling dat de mens als enig levend wezen in staat zou zijn tot werkelijk onbaatzuchtig gedrag. Het is maar de vraag of die stelling houdbaar is. Recent onderzoek onder chimpansees levert tegenstrijdige resultaten op. Maar de kans is zeker niet denkbeeldig dat we hier te maken hebben met de zoveelste mislukte poging om ons van de rest van de dierenwereld te onderscheiden. Niettemin levert de stelling een verklaring voor het verschijnsel dat onbaatzuchtigheid bij ons zo hoog in het vaandel staat: het maakt ons misschien eindelijk uniek.” “De taal staat bol van de uitdrukkingen die naar het ‘Tit for Tat’-principe verwijzen. Het bijbelse ‘Oog om oog’, maar ook het ‘Boontje komt om zijn loontje’, verwijzen direct naar onze neiging elkaar met gelijke munt te betalen Dat kan in negatieve zin worden ingevuld: ‘Wie wind zaait, zal storm oogsten’, maar ook in positieve: ‘Wie goed doet, goed ontmoet’. Natuurlijk verwijzen al die regels alleen maar naar

vertrouwen moe

een grondbeginsel; een beginsel dat ook wel eens geschonden wordt. Maar als je er van uit durft te gaan dat ze toch wel zekere algemene geldigheid hebben, zal je je niet zo druk meer hoeven te maken over een korte termijn kosten-baten analyse. Iemand die weet dat zijn bedrijfsopzet goed is, heeft geen moeite met investeren. De winst komt later wel een keertje. Met echte onbaatzuchtigheid heeft zo’n investering dan nog steeds weinig te maken, maar in de dagelijkse omgang begint het er toch aardig op te lijken.“ “Als het ‘wie goed doet, goed ontmoet’ een keertje niet op lijkt te gaan, kan dat in principe twee oorzaken hebben. De zelfzuchtige tendens heeft bij de ander de overhand gekregen, of er is op de een of andere manier ‘ruis op de lijn’ gekomen waardoor hij of zij niet in staat is geweest de openstaande rekening te vereffenen. Het maakt nogal wat uit welke interpretatie je kiest. Ga je er van uit dat de ander opzettelijk zijn inspanningsverplichting verwaarloost, dan voorspelt het ‘Tit for Tat’- principe dat er een nieuw evenwicht ontstaat. Je vermindert dan ook je eigen inzet. En dat is dan ook wat we in de speltheorie terugvinden. In de praktijk loopt het vaak een tikje anders, omdat er ook emoties in het spel zijn, waar de speltheorie geen rekening mee houdt. Als je denkt dat de ander uit eigen belang heeft gehandeld stelt dat je teleur. En onder invloed van die negatieve gevoelens, ga je dan vaak nog een stapje verder dan objectief genomen gerechtvaardigd is. Er is daarmee een negatieve spiraal ingezet, die een goede relatie binnen een mum van tijd in rook kan doen opgaan.

vertrouwen moe

Wetenschap

et je verdienen > vertrouwen moet je verdienen > vertrouwen moet je verdienen > vertrouwen moet je verdiene

et je verdienen >

Op dit soort momenten is vertrouwen een cruciaal begrip. Vertrouwen duidt juist op een positief verwachtingspatroon ten aanzien van de motieven, gedachten en toekomstige gedragingen vertrouwen vertrouwen moet je verdienen > van degene waarin men zijn vertrouwen stelt. De positieve inkleuring wordt daarbij primair veroorzaakt door gevoelens van warmte en affectie. Als een ander in gebreke blijft, veronderstel je daarom niet meteen dat dat met opzet gebeurd is. Je verlaagt je inzet niet meteen, omdat je er van uit blijft gaan dat de ander

geen kwaadwillige intenties heeft en vroeg of laat wel over de brug zal komen. Je zou vertrouwen daarmee kunnen omschrijven als de buffer die er voor zorgt dat het relationele evenwicht nietvertrouwen moet je verdienen moet je > al te veel aan schommeling onderhevig is. Zonder zo’n buffer loopt het hopeloos spaak. Anderszins kan vertrouwen natuurlijk niet eindeloos op de proef gesteld worden.” En dat wordt nou precies bedoeld met de uitdrukking … Al te goed is buurmans gek!

verdiene

1.5 Rationeel of emotioneel Wat gebeurt er in onze hersenen, als we een economische beslissing nemen? Als we bijvoorbeeld kiezen om bepaalde zaken juist, onjuist of helemaal niet in onze belastingaangifte te vermelden? Wegen we dan alle vooren nadelen koel en zakelijk tegen elkaar af, om daarna rationeel de keuze te maken die ons de meeste winst oplevert? Dat is wat veel economen en beleidsmakers lange tijd dachten. Zij gingen daarbij uit van het klassieke economische model van de ‘economic man’, de mens die altijd rationeel handelt en kiest voor eigenbelang. Of spelen emoties ook een rol en zijn we in de praktijk (veel) minder rationeel en berekenend? Uitgaan van een ‘economisch denkend’ mens kan niet verklaren waarom mensen op zakelijk vlak vaak irrationeel en emotioneel handelen. Tegen ‘vreselijke’ gebeurtenissen die bijna niet voorkomen, verzekeren we ons te duur. We kopen loten en gokken tegen elke winstverwachting in. We nemen voor jaren een te dure lening om een ‘mooie korting’ te krijgen. Maar van beschikbare subsidies of toeslagen maken we onvoldoende gebruik. Winnaar van de Nobelprijs 2002 voor economie Daniel Kahneman, overigens een psycholoog, heeft samen met psycholoog Amos Tversky overtuigend laten zien dat mensen zich niet gedragen volgens het klassieke economische model. Het voorkomen van verlies blijkt voor ons belangrijker dan het maken van winst. Mensen nemen meer risico om verlies te voorkomen dan om winst te krijgen. Een zekere winst is beter dan een kans op grotere winst . Maar een zeker verlies is weer erger dan de kans op een groter verlies. Overigens zijn we in het beoordelen van zulke kansen en risico’s niet heel sterk. Andere wetenschappers wijzen erop dat het ‘economic-man’-denken niet kan verklaren waarom mensen zich zonder eigen belang als held of weldoener manifesteren. Waarom zouden ‘economisch denkende‘ mensen zich anders belangeloos inzetten voor een goed doel, of hoge kosten maken voor het beoefenen

van een hobby? En hoe zit dat met het betalen van belasting? Waarom zijn de meeste mensen bereid om tijdig, vrijwillig en correct het juiste bedrag aan belasting te betalen? Gezien de pakkans en de hoogte van boetes is het voor een ‘economic man’ rationeler om niet compliant te zijn. Economie en emoties Moderne economen onderkennen steeds meer de rol van emoties en irrationeel denken. Samen met gedrags- en zelfs hersenwetenschappers proberen ze economisch gedrag beter te begrijpen. Hersenonderzoekers van Princeton University (Alan Sanfey e.a.) hebben bijvoorbeeld via MRI-scans de werking van de hersenen onderzocht bij het spelen van ‘ultimatum games’. Hierbij doet persoon A aan persoon B een eenzijdig voorstel voor het verdelen van een som geld. B kan accepteren of weigeren. Als B accepteert, mogen ze hun aandeel houden. Als B het aanbod van A weigert, krijgen ze beiden niets. Het traditionele ‘economic man’-model voorspelt dat A een kleiner deel aan B geeft dan aan zichzelf en dat B zo’n kleiner aandeel in principe ook zal accepteren. Want zelfs een ‘unfair’ aanbod is ‘winst’ voor B, die met 0 begint. Maar er gebeurt iets anders. Meestal biedt A heel genereus een ‘eerlijke’ 50-50 verdeling aan. En als A een lager aanbod doet, weigert B het aanbod meestal. De MRI-scans lieten zien dat bij een ‘oneerlijk’ aanbod, bij B het hersendeel actief werd dat negatieve emoties reguleert (bilaterale anterior insula). Hoe oneerlijker, hoe actiever dit deel van de hersenen. B weigerde een oneerlijk voorstel omdat de emotie de overhand had. In de enkele gevallen waarin een unfair voorstel wel werd geaccepteerd, bleek bij de betrokken B een

Dike Sialino-Keen (adviseur Toezicht, Belastingdienst)

hersendeel dat geassocieerd is met complexe denkprocessen (dorsolaterale prefrontale cortex) actief te zijn. Boosheid over een oneerlijke behandeling is sterker dan rationeel economisch denken en handelen. Hoe meer emotie, hoe minder rationeel de beslissing. Interessant is dat als B het aanbod van een computer ontving in plaats van een mens, hij een oneerlijk aanbod veel makkelijker accepteerde. Er was dan minder activiteit in het emotionele deel van het brein. Eerlijkheid is een sociale norm, overtreding hiervan maakt je boos en irrationeel. Als je oneerlijk behandeld bent, reageer je emotioneel, ook al kost dat nog (meer) geld. Toen onderzoekers de ontvangers (B) van een voorstel de mogelijkheid gaven om de aanbieder (A) een briefje te schrijven, gebeurde er nog iets interessants. Volgens verwachting was de inhoud van de briefjes negatief als het aanbod unfair was. Maar ook bleken de briefschrijvers vaker het oneerlijke voorstel te accepteren. Als mensen hun ongenoegen konden uiten via een pissig briefje, kozen ze daarna rationeel voor een kleine winst. Belasting en emoties Mensen zien zichzelf graag als berekenend en rationeel handelend, maar emoties blijken (onbewust) een grote rol te spelen. Als we ons oneerlijk behandeld voelen, handelen we vaak totaal niet ‘economisch rationeel’. Als werken vanuit vertrouwen betekent dat we als Belastingdienst beter in staat zijn onnodige negatieve reacties op ons handelen te voorkomen, dan zijn we in veel opzichten goed bezig.

Wetenschap

“Mensen houden zich aan de regels als de sociale norm duidelijk is. Daarom moeten we niet communiceren hoeveel correcties er zijn, maar hoeveel mensen zich aan de regels houden. Je moet de aandacht vestigen op degenen die het goed doen.”

1.6 Een kwestie van hormonen Wat de evolutie, psychologie of wiskunde ons ook leert over hoe vertrouwen werkt, er is voor iedereen hoop! Zwitserse onderzoekers tonen met een simpel experiment aan dat het hormoon oxytocine wonderen doet. Oxytocine is een hormoon dat voorkomt in alle zoogdieren. Het speelt zowel bij mensen als dieren een onmisbare rol bij sociale interactie. Het is nodig voor de binding tussen moeders en kinderen en die tussen geliefden. Wanneer een baby bij zijn moeder drinkt of als twee mensen de liefde bedrijven, komt dit hormoon bij beide partijen vrij en verstevigt de band. Daarom heeft het ook wel als koosnaampje ‘liefdeshormoon’. Onder invloed van deze stof verzwakt bij dieren de natuurlijke neiging om afstand te bewaren – ze komen makkelijker naar elkaar toe – gedrag dat we opvatten als ‘vertrouwen’. Een snufje vertrouwen Neuro-econoom Michael Korsfeld en zijn collega’s bedachten een experiment om te onderzoeken of oxytocine het vertrouwen van mensen in elkaar verhoogt. Daarbij borduurden ze voort op eerder onderzoek. Oxytocine is een mini-eiwitje van maar negen aminozuren lang. Dat is klein genoeg om moeiteloos door de bloed-hersenbarrière te glippen. Daardoor is eenvoudig te onderzoeken welke invloed het heeft op menselijk gedrag. Een neusspray is dan een handig hulpmiddel, want van het neusslijmvlies is het niet ver naar de hypothalamus, het hersencentrum waar de stof zijn invloed op het gedrag uitoefent. Het experiment ging als volgt. Studenten kregen enkele snuifjes oxytocinespray of placebospray in hun neus. Dubbelblind, dus ook de onderzoekers konden pas achteraf zien wie het echte spul had gekregen. Vijftig minuten later begon de test, die het onderlinge vertrouwen tussen proefpersonen zichtbaar maakte. Die test was een spel waarmee de deelnemers echt geld konden verdienen. De helft van de studenten

werd gebombardeerd tot investeerder, de andere helft tot vertrouweling van een investeerder. Investeerders kregen geld en mochten bepalen hoeveel daarvan ze aan hun vertrouweling gaven. Al dit geld werd door de onderzoekers verdrievoudigd, waarna de vertrouweling zelf mocht besluiten welk deel van het geld hij aan de investeerder teruggaf. Dit alles gebeurde overigens via computers, zonder dat de proefpersonen wisten met wie ze zaken deden. Iedere investeerder deed vier keer mee, steeds met een andere zakenpartner. Het dilemma was steeds hetzelfde. Veel geld investeren zou extra geld voor beide spelers kunnen opleveren, maar droeg ook het risico met lege handen achter te blijven. Hoe meer vertrouwen, hoe meer geld de spelers zouden investeren, was de gedachte. Het liefdeshormoon bleek te werken. Na sprayen met het nepmiddel investeerden 6 van de 29 studenten al hun geld, na een snuif oxytocine waren dat 13 van de 29. Ging het om algemeen vertrouwen of om vertrouwen in een bepaalde persoon? Om daar achter te komen werd de test nogmaals gedaan, maar nu werd de investeerders verteld dat een computer op grond van toeval zou bepalen welk deel van de opbrengst ze kregen. Ditmaal was er geen verschil te bespeuren tussen de twee groepen investeerders. En werden de vertrouwelingen ook betrouwbaarder van oxytocine? Nee, zagen de onderzoekers, voor hun gedrag maakte het niet uit wat er in de neusspray had gezeten. Uit de resultaten leidden de onderzoekers af dat oxytocine er niet voor zorgt dat je socialer wordt of meer risico's durft te nemen, maar dat het eerder je wantrouwen onderdrukt.

Gevoelens, gedachten en gedrag ontstaan in onze hersenen. Ons vertrouwen in anderen begint daar dus ook. Oxytocine heeft positieve invloed op de gevoelens van verbondenheid tussen mensen en op hun onderling vertrouwen. De werking van oxytocine berust onder meer op de demping van de autonome Vecht-Vlucht-Verstijf reactie van de amygdala. Dit is een klein amandelvormig neuraal centrum diep in onze hersenen, betrokken bij het signaleren van en reageren op bedreigingen. Onderzoek (Meyer-Lindenberg, 2005) met een fMRI scan naar hersenactiviteit bij mensen die beelden zien van bedreigende situaties, laat sterk verhoogde activiteit van die amygdala zien. Als mensen oxytocine krijgen toegediend, is hun amygdala echter veel minder actief. Oxytocine verlaagt hun angst en verhoogt hun sociaal vertrouwen door de amygdala af te remmen.

Stress en angst belemmeren bewust denken

De amygdala stuurt dus onze gevoelens van alertheid, angst en boosheid. Bij het ervaren van wantrouwen ‘warmt’ de amygdala op en zorgt er voor dat de hormonen adrenaline en cortisol vrijkomen. Deze activeren ons verdedigingssysteem. We staan dan klaar om te vechten, te vluchten of te verstijven. Direct en zonder nadenken, want dat kost teveel tijd. Ook wordt onze neocortex, evolutionair het nieuwste deel van onze hersenen, uitgeschakeld. Deze neocortex is betrokken bij hogere denkprocessen als creatief denken, logisch redeneren en taal. In een staat van alertheid vertonen we daardoor in de omgang met anderen allerlei onbewust en voorgeprogrammeerd gedrag: weerstand, verzet, agressie, ontwijken en negeren. Op het werk is dat nou niet echt het meest productieve gedrag.

“Cool down” voor je amygdala

Oxytocine zorgt er dus voor dat je amygdala minder primitieve verdedigingsreacties activeert. Waardoor je (zelf) kritisch, verstandig, creatief en oplossingsgericht te werk kunt gaan. Maar kun je ook zonder apotheker iets nuttigs met die kennis doen? Jazeker, 'keep cool' die amygdala: • Herken primitieve reacties bij jezelf en anderen, zoals: stress, onrust, angst, opwinding, kippenvel, (nek)haren overeind. • Weet dat hormonen allerlei autonome en onbewuste processen in je hersenen sturen. • Ga uit van vertrouwen; vertrouwen wekt vertrouwen. Durf jezelf kwetsbaar op te stellen. • Zorg voor contacten vanuit veiligheid en vertrouwen. Stel mensen gerust in woord, houding en gebaar. Houd je amygdala onder controle. Dan kun je met verstand een goed resultaat bereiken met werken vanuit vertrouwen.

Wetenschap

Vertrouwen in je hersenen

trouwen r e v n e e r e d "Ie is dwaas, en e rt r o u w niemand v dwazer." is n o g Tse L ao

2 Vertrouwen en de samenleving

Lao Tse Chinese filosoof (604 v. Chr. – 507 v. Chr.)

Laozi (Lao Tse is de westerse schrijfwijze) betekent “oude zoon”, dat komt waarschijnlijk doordat hij zijn hele leven wit haar had. Hij is naar men zegt de stichter van het taoïsme (Tao = de weg); een Chinese filosofische en religieuze stroming.

Het verhaal vertelt dat Laozi enige tijd als filosoof rondtrok, maar niemand naar zijn waarheden wilde luisteren. Uiteindelijk gaf hij het op de mensen goede raad te geven en besloot de beschaafde wereld, in dit geval China, te verlaten. Aan de westgrens kwam Laozi echter een poortwachter tegen, die hem wist over te halen zijn ideeën op te schrijven, omdat het toch zonde zou zijn als die helemaal verloren zouden gaan. Laozi zou hierop de Tao Te

Ching (Boek van Weg en Deugd) hebben geschreven; een verzameling van 81 korte Chinese teksten. Het is echter waarschijnlijk dat de Tao Te Ching niet door één auteur geschreven is, maar dat het een verzameling wijsheden is. Geleerden dateren het werk in de tweede eeuw voor Christus. De teksten gaan over hoe juist te handelen in het leven en ze geven een uitleg over ons bestaan. Ze worden wel beschouwd als richtlijn voor goed leiderschap.

Samenleving

Vaart onze samenleving wel bij vertrouwen? Of ligt het genuanceerder? Wat is de relatie tussen economie en vertrouwen? Is Nederland anders dan andere landen? Is onze samenleving veranderd als je kijkt naar onze geschiedenis? Staat ons iets te doen? Hoogleraren en professoren van toen en nu laten hun licht erover schijnen.

2.1 Vertrouwen is onontbeerlijk voor succesvol ondernemerschap 26

Nadenken over het belang van vertrouwen is geen modegril, maar van alle tijden, zo leert ons historicus en schrijver Geert Mak. De Republiek der Verenigde Nederlanden voer er al wel bij. In een lezing uit 2004 neemt Mak zijn gehoor mee naar 1632. De Republiek is dan, hoewel op dat moment nog steeds in oorlog met Spanje, het belangrijkste handelsknooppunt van de wereld. In deze gouden jaren wordt in Amsterdam een Athenaeum Illustre oftewel een doorluchtige school gevestigd. De hooggeleerde filosoof en redenaar Casparus Barlaeus opent deze voorloper van de huidige universiteit in 1632 met een rede getiteld: ‘Mercator Sapiens’, wat zoveel betekent als ‘wijze, erudiete koopman’. Hij schetst daarin het zeventiendeeeuwse ideaalbeeld van de Nederlandse burgerkooplieden, die de Hollandse en Zeeuwse steden in de Gouden Eeuw tot grote hoogten wist op te stuwen. De belangrijkste basisregel voor goed koopmanschap volgens Barlaeus: dat wat nuttig schijnt mag niet oneerlijk zijn, en dat wat oneerlijk is, mag niet nuttig schijnen. Oftewel: voor succesvol ondernemerschap is vertrouwen onontbeerlijk. En vertrouwen is altijd belangrijk geweest voor onze Nederlandse identiteit.

"Hoe achterdochtiger een mens is, hoe minder hij zelf is te vertrouwen." C. Buddingh (dichter, prozaïst 1918 - 1985)

High en low trust Mak maakt vervolgens een sprong voorwaarts in de tijd, naar het boek ‘Trust’. Daarin maakt de Amerikaanse sociale wetenschapper en politicoloog Francis Fukuyama een onderscheid tussen de ‘high-trust’ en ‘low-trust society’, de ‘vertrouwens-’ en ‘wantrouwenssamenleving’. Voorbeelden van de eerste soort zijn Japan, Zweden, Duitsland en tot op zeker hoogte de Verenigde Staten. Landen waar staat en wetgeving over het algemeen gerespecteerd worden, mensen zich doorgaans aan regels en afspraken houden, en waar je vaak kunt volstaan met informele afspraken. Neem het klassieke Duitse systeem van gezellen, speciaal opgeleide vaklieden. Daarbij werden zoveel mogelijk verantwoordelijkheden gelegd bij de voorman op de werkvloer. Die mocht op eigen initiatief taken aan personeel toebedelen, bepaalde mensen elders inzetten of van functie laten wisselen. Een vorm van delegatie en respect voor iemands kunne, waarmee veel bureaucratie werd omzeild en het zelfbewustzijn en het verantwoordelijkheidsgevoel van iedere werknemer versterkt. Een voorbeeld van een ‘low-trust society’ is Italië, waar de staat vanouds sterk wordt gewantrouwd, waar de familie geldt als het enige veilige bolwerk, waar de meeste wetten en regels ter wereld bestaan, juist omdat overheden burgers niet vertrouwen en burgers elkaar niet. Efficiënt is een ‘low-trust society’ bepaald niet. Wantrouwen vereist namelijk een grote hoeveelheid energie en controle. Bovendien is het in veel situaties aanmerkelijk duurder dan vertrouwen, zelfs als je het risico incalculeert dat dat vertrouwen zo nu en dan wordt beschaamd. Volgens Fukuyama bestaat er een duidelijke relatie

Samenleving

tussen vertrouwenssamenlevingen en de opkomst van grote, private bedrijfsorganisaties. Die samenlevingen kenden een lange traditie van vertrouwensgemeenschappen buiten de familieverbanden, en waren ook de eerste waarin grote ‘neutrale’ concerns ontstonden. Economieën van samenlevingen met een laag vertrouwensniveau daarentegen, werden vanouds gedomineerd door familiebedrijven. Ook in die landen ontstonden weliswaar grote ondernemingen, maar dat bleven bijna altijd familieconglomeraten. Of ze werden, zoals in Frankrijk, onder de hoede genomen door de staat. De Republiek der Verenigde Nederlanden wordt niet genoemd in Fukuyama’s boek, maar als iets een ‘high-trust society’ was, dan was het wel de samenleving zoals Caspar Barlaeus die beschreef, stelt Mak. “In plaats van goud of goederen werden in de Nederlandse handelssteden […] vanaf de zestiende eeuw papieren beloften geaccepteerd: wisselbrieven,

Een voorbeeld van een ílow-trust societyí .. is Italie, waar de staat vanouds sterk wordt gewantrouwd, waar de familie geldt als het enige veilige bolwerk, waar de meeste wetten en regels ter wereld bestaan, juist omdat overheden burgers niet vertrouwen en burgers elkaar niet.

bewijzen van de wisselbank, de voorlopers van ons papiergeld. Alleen al dáárvoor was behoorlijk wat vertrouwen nodig.” Maar Mak waarschuwt ons: “Nederland mocht dan een vertrouwenssamenleving in optima forma zijn, de grote mate van wantrouwen vormt een onderdeel van onze huidige burgercrisis. Een Nederland dat enkel puur Nederland wil zijn, houdt op met Nederland te zijn.”

2.2 Sociaal vertrouwen is een kwestie van durf 28

Het vertrouwen in overheid en politiek is flink afgenomen, maar ook maatschappelijke instellingen liggen onder vuur. Kranten schrijven regelmatig over falende scholen en thuiszorginstellingen die niet de zorg leveren die van hen verwacht mag worden. Is Nederland veranderd van een ‘high trust’-samenleving in een ‘low trust’-samenleving? Het vertrouwen dat mensen hebben in elkaar en in de samenleving valt niet af te dwingen door het zoveel mogelijk uitbannen van onzekerheden, zei Rotterdams hoogleraar bestuur van de gezondheidszorg Pauline Meurs in haar Verweij-Jonker/SER lezing 2008. Al je handelingen rechtvaardigen via meetbare indicatoren kan zelfs contraproductief uitpakken. Een van de manieren waarop politici en bestuurders met dat afnemende vertrouwen omgaan, is door het opvoeren van verantwoording en controle. Onderwijsinstellingen en ziekenhuizen moeten steeds meer informatie leveren over hun bezigheden en prestaties. Via meetbare indicatoren moeten ze hun inzichtelijkheid en voorspelbaarheid vergroten, waardoor het vertrouwen zou moeten toenemen. Volgens Meurs zeggen veel prestatie-indicatoren echter weinig over daadwerkelijke kwaliteit. Ze werken een middelmatigheid in de hand die ervoor zal zorgen dat burgers nog minder enthousiast worden over de prestaties van scholen en ziekenhuizen. Politici proberen krampachtig om de vermeende kloof met de burger te dichten door hun handelen af te stemmen op diens verwachtingen. Daardoor vergroten ze misschien hun voorspelbaarheid, maar schieten ze tekort in hun eigenlijke taak: het erbij betrekken van verschillende belanghebbenden en het inbrengen van verschillende opvattingen. Het vertrouwen in hen zal daardoor alleen maar afnemen, waarschuwde Meurs. In het integratiedebat wordt volgens haar een

soortgelijke denkfout gemaakt. Het opschroeven van de eisen aan nieuwkomers moet leiden tot een grotere voorspelbaarheid. “Eerst moeten ze worden zoals wij. Pas dan kan er sprake zijn van vertrouwen.” Werken aan vertrouwen is echter alleen mogelijk als mensen bereid zijn om onzekerheden toe te staan, aldus Meurs. Volgens haar is sociaal vertrouwen vooral een kwestie van durf.

Samenleving

2.3 Er is geen alternatief 30

Integere mensen voelen zich verantwoordelijk, en durven zichzelf voor hun gedrag te verantwoorden. Dat maakt hen een stuk betrouwbaarder dan mensen die er een dubieuze professionele moraal op nahouden. Voor economische transacties is vertrouwen onmisbaar, en dat vertrouwen is gebaseerd op de integriteit van spelers op de markt. Dit inzicht komt van niemand minder dan ex-president George W. Bush, voor velen een van de onbetrouwbaarste presidenten ooit. De conclusies die hij eraan verbindt mogen dan niet door iedereen worden gedeeld, dat vertrouwen en integriteit niet zonder elkaar kunnen, heeft Bush scherp gezien. Dat zegt econoom Edgar Karssing in zijn boek ‘Integriteit in de beroepspraktijk’.

De beroepskracht doet wat ‘redelijkerwijs’ van hem mag worden verwacht, en die verwachtingen zijn gebaseerd op zijn beroepsmoraal.

Karssing ziet vertrouwen als de bereidheid in functionele afhankelijkheidsrelaties (de handelingen en keuzes van de één hebben consequenties voor de morele rechten, wensen en belangen van de ander) het risico te ondergaan dat professionals ons kwetsen. We gaan er echter vanuit dat dit niet gebeurt, ook als daartoe mogelijkheden en prikkels bestaan. Een integere of intentioneel betrouwbare professional – die zich houdt aan wat hij heeft toegezegd en beloofd – zal namelijk weerstand kunnen bieden aan de prikkels om misbruik te maken van de afhankelijkheid van zijn klanten. Hij is niet alleen standvastig, zijn handelen kan ook een morele toets doorstaan. Bovendien is hij bereid zich te verantwoorden voor zijn manier van werken. En dat maakt het weer mogelijk een inschatting te maken van zijn betrouwbaarheid.

Maar het belangrijkste inzicht dat Karssing biedt is misschien wel dat we elkaar beter kunnen vertrouwen, omdat er nauwelijks een echt alternatief is. Waterdichte afspraken zijn immers nooit te realiseren: er blijft altijd een zekere mate van onzekerheid ten aanzien van het gedrag van anderen. Je kunt die ‘kwetsbaarheid’ verminderen met behulp van contracten en toezicht, maar haar tot nul reduceren is onmogelijk. En vertrouwen is juist nodig als we geen garanties hebben dat die ander geen misbruik zal maken van onze kwetsbaarheid. Dat betekent overigens niet dat we iemand blind hoeven te vertrouwen. Er is misschien sprake van een gok. Maar dat is geen willekeurige gok, omdat we met de beschikbare informatie iemands betrouwbaarheid vaak redelijk goed kunnen inschatten. Want ons vertrouwen moet wel een gezond vertrouwen zijn, dat getoetst wordt aan de praktijk. Het valt dan ook weg als er aanwijzingen zijn dat ‘de vertrouwde’ onbetrouwbaar is.

Redelijke verwachtingen Toegegeven, zegt Karssing, het is soms moeilijk om te beoordelen of een beroepskracht te vertrouwen is – van de buitenkant kun je niet altijd zien of een handeling al dan niet moreel verantwoord is. Evenmin leiden verantwoordingsprocessen altijd tot morele consensus. Maar dat is ook niet per se nodig: het doen en laten van beroepskrachten dient moreel navolgbaar te zijn.

Verder bepalen ook de omstandigheden of iemand te vertrouwen is. Zo zullen mensen elkaars rechten, wensen en belangen eerder respecteren wanneer zij voor elkaar niet louter anonieme voorbijgangers zijn, maar investeren in hun relatie en proberen elkaar beter te leren kennen.

Samenleving

Professionals doen wat â&#x20AC;&#x2DC;redelijkerwijsâ&#x20AC;&#x2122; van hen mag worden verwacht, en die verwachtingen zijn gebaseerd op hun beroepsmoraal.

2.4 Zonder vertrouwen, maatschappij onleefbaar

“De economie bestaat bij de gratie van de collectieve overtuiging dat papiertjes met getallen erop in onze portemonnees inwisselbaar zijn voor diensten en producten. Als iedereen zijn vertrouwen in papieren plasticgeld (creditcards) zou verliezen en zijn geld als goud bij de bank zou opeisen, stort de gehele economie in. De papieren gelden zijn niet gedekt door grondstoffen als goud. Al decennia niet meer, nergens in de wereld.

Dit vertrouwen is cruciaal voor een goed functionerende samenleving. Wij geven elkaar elke dag heel veel vertrouwen. Als ik ‘s ochtends een glas water neem, vertrouw ik het waterbedrijf dat dit het vocht goed schoongemaakt heeft, zodat ik het veilig kan drinken. Als ik even later in de bus naar mijn werk stap, vertrouw ik er blind op dat de chauffeur niet alleen rijvaardig is, maar zich ook verantwoordelijk voelt om mij veilig op de juiste plek af te zetten. En zo kan ik de hele dag doorgaan. Handel, relaties, diensten, alles bestaat uit vertrouwen. Natuurlijk zijn er wetten die regelen dat drinkwater schoon moet zijn en buschauffeurs hun rijbewijs moeten hebben. Maar als ik dood ben door brak drinkwater of een incapabele chauffeur, koop ik daar niets voor. Ik neem aan dat iemand te vertrouwen is, tot het tegendeel bewezen is. Is dat niet naïef en gevaarlijk? Jazeker, vertrouwen is een van de meest heroïsche en tegelijkertijd gevaarlijkste deugden die we kennen. Door iemand je vertrouwen te geven, bestaat het risico dat dit vertrouwen beschaamd wordt. En dat is ieder van ons al vele malen overkomen. En toch gaan we er elke dag gewoon mee door. Waarom? Omdat de maatschappij anders onleefbaar wordt. Vertrouwen beschamen is moreel verwerpelijk en ondergraaft de fundamenten van een beschaafde samenleving als de onze. Maar je vertrouwen dan maar geheel verliezen, luidt evenzeer het einde van onze beschaving in.

Samenleving

Handel, relaties, diensten, alles bestaat uit vertrouwen. Dat stelt theoloog Frank Bosman, verbonden aan de Faculteit Katholieke Theologie van de Universiteit van Tilburg.

2.5 Het ene vertrouwen is het andere niet 34

Natuurlijk, vertrouwen is onmisbaar in persoonlijke en zakelijke relaties. Maar niet iedereen verstaat daar hetzelfde onder, stelt bedrijfskundige Paul Vlaar. Bovendien is vertrouwen moeilijk meetbaar. Weten wat je aan elkaar hebt is minstens zo belangrijk. Paul Vlaar, associate professor bij de Universiteit van Amsterdam aan de Faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen, gooit maar meteen de knuppel in het hoenderhok. “In mijn ogen is vertrouwen een wat hol begrip. Of liever gezegd: te algemeen. Laten we beginnen met de verhouding tussen controleren en vertrouwen. Sommige denken dat die begrippen haaks op elkaar staan. Maar wat nu als ik iemand vertrouw en juist daarom een contract met hem durf af te sluiten? Bovendien: vertrouwen leidt vaak tot extra informatie-uitwisseling, wat weer meer mogelijkheden tot controleren biedt.” Ook bij groot wederzijds wantrouwen kun je overigens prima zaken doen, vindt Vlaar. “Neem de relatie tussen de luchtvaartpartners KLM en Northwest: die was

slecht. Men vertrouwde elkaar voor geen meter. Maar omdat de winsten hoog waren, werd er om die vertrouwensrelatie niet zo gemaald. Te véél vertrouwen kan bovendien uitmonden in naïviteit. Ook kan het ervoor zorgen dat je minder snel nieuwe relaties aangaat. Want wanneer het vertrouwen groot is, wordt de stap om een relatie te verbreken moeilijker.” Twee soorten vertrouwen Kortom: vertrouwen is geen eenduidig begrip waarover consensus bestaat. In elk geval moet je onderscheid maken tussen iets of iemand vertrouwen op basis van rationele overwegingen (‘ik vertrouw omdat…’) en vertrouwen terwijl bepaalde onzeker-

heden en risico’s blijven bestaan ( ‘ik vertrouw ondanks….’), vindt Vlaar. De eerste vorm van vertrouwen komt voort uit goede eerdere ervaringen, sterke overeenkomsten met de ander, en heldere afspraken. Het ontstaat ook uit wederzijdse afhankelijkheid tussen personen, teams of organisaties, uit het simpele feit dat je samen veel geld verdient.

Vertrouwen is goed, begrip is beter Maar Vlaar gaat verder. Vertrouwen en wantrouwen spelen uiteraard een rol in sociale relaties, zegt hij.

klm en northwest vertrouwden elkaar voor geen meter; maar door de hoge winsten, werd om die vertrouwensrelatie niet zo gemaald.

Partners dienen daarom te investeren in het continu uitwisselen van informatie, samen te werken aan nieuwe inzichten en het verkrijgen van een beter beeld van de ander. Een simpel voorbeeld: wil je samen met iemand een taart bakken, dan is het niet alleen nodig dat jij bereid bent daarvoor eieren en boter af te staan, en een partner melk en suiker. Het is ook belangrijk dat jullie beiden weten en begrijpen welke ingrediënten de ander in huis heeft om die taart te bakken. Om het op jullie eigen organisatie te betrekken: als er tussen de Belastingdienst en de Douane grote verschillen bestaan, komt dat het wederzijdse begrip niet altijd ten goede. Juist dan is het zaak elkaar niet de zwarte piet toe te spelen. Probeer er achter te komen waarom processen in beide organisaties op een bepaalde manier zijn ingericht en welke overwegingen daarbij een rol hebben gespeeld. Bovendien zullen beide partijen goed duidelijk moeten maken hoe hun eigen werk– processen functioneren.”

Samenleving

De tweede vorm van vertrouwen wordt wel omschreven als een ‘leap of faith’, oftewel een vertrouwenssprong. Deze is nodig omdat transacties en relaties tussen individuen en organisaties nu eenmaal altijd met een bepaalde mate van onzekerheid en risico gepaard zullen gaan, waar partijen overheen moeten stappen, willen ze tot zaken komen. Anders gebeurt er gewoonweg niets. In dat geval schuiven één of allebei de partijen de risico’s en onzekerheden terzijde. Bijvoorbeeld omdat ze de andere partij graag willen geloven, of omdat ze bijvoorbeeld al veel in de relatie hebben geïnvesteerd.

Omdat er echter geen consensus bestaat over de precieze inhoud van de twee termen en vertrouwen lastig meetbaar is, pleit Vlaar voor een andere invalshoek: ‘begrip’. “Dat aspect is lange tijd nogal verwaarloosd – in managementkringen werd vooral sterk gefocust op het motiveren en trainen van werknemers. Maar nu is de aandacht voor begrip gelukkig volop in ontwikkeling. Want veel problemen in relaties tussen personen en ondernemingen komen niet zozeer voort uit een gebrek aan vertrouwen, maar uit onbegrip en onwetendheid.

2.6 Vertrouwen laat zich niet certificeren 36

Volgens hoogleraar Aukje Nauta kenmerkt de relatie tussen werkgevers en werknemers zich door een gebrek aan vertrouwen. De oplossing? Goede afspraken over parttime werken en opleidingen, in plaats van zoveel mogelijk controleren en instrumentaliseren.

Ook in flexicurity, een goedbedoeld concept uit de jaren negentig van de Deense minister-president Rasmussen, zit ‘m niet de oplossing. Flexicurity, in Nederland enthousiast omarmd, zou werknemers meer zekerheid bieden en organisaties flexibeler maken. Onder meer door het mogelijk te maken mensen makkelijk aan te nemen en te ontslaan. “Alsof het bedrijf alleen flexibiliteit wil en alleen de werknemer zekerheid, schampert Nauta: beiden willen allebei. De kans is juist groot dat die flexicurity zich vertaalt in abstracte sociale akkoorden en CAO-afspraken die nauwelijks oplossingen bieden voor mensen op de werkvloer. Laat staan dat werknemers er meer vertrouwen in hun werkgever van krijgen.

Flexibiliteit en zekerheid, dat is wat het bedrijf en de werknemer beide willen.

Hoe het dan wel moet? Nauta pleit voor de individuele benadering. Als werkgevers met hun werknemers afspraken maken over zaken als parttime of thuiswerken – waar beide partijen belang bij hebben – kunnen ze het vertrouwen juist stimuleren, vindt Nauta. Werknemers zijn in dat geval eerder bereid om aan hun eigen ontwikkeling te werken, en voelen zich meer betrokken bij het bedrijf. Kortom: vertrouwen laat zich niet instrumentaliseren of certificeren. Wel kan het vertrouwen groeien als werkgevers en werknemers zich in elkaars positie weten te verplaatsen, aldus Nauta. Het gaat erom dat werknemers en hun leidinggevenden daadwerkelijk met elkaar in contact komen. “Samen komen ze er wel uit.”

Samenleving

Werknemers zijn onzeker door de grote veranderingen die voortdurend op hen afkomen. Hun gebrekkige vertrouwen wordt bovendien gevoed door tijdschrijfsystemen, beoordelingsformulieren en dikke CAO’s, stelt Nauta, bijzonder hoogleraar Sociaal- en organisatiepsychologische aspecten van prosociaal gedrag en senior HR-consultant bij Randstad. Ook in de erkenning van verworven competenties, een concept dat binnen de Belastingdienst wordt toegepast, ziet zij weinig heil. Dat is “een voorbeeld van instrumenteel vertrouwen – alsof een certificaat onmiddellijk inzicht verschaft in wat mensen kunnen, terwijl het echte, principiële vertrouwen in capaciteiten pas opgebouwd wordt in de arbeidsrelatie zelf.

2.7 Van stoplicht naar rotonde 38

De overheid moet erop vertrouwen dat mensen zélf weten wat het beste voor hen is, en niet alles van bovenaf tot in detail regelen, vindt Leo Stevens. “Bonafide lefgozers moeten meer ruimte krijgen.” Stevens is een van de bekendste belastingdeskundigen van Nederland en kroonlid van de Sociaal Economische Raad. Natuurlijk is uitgaan van vertrouwen niet zonder risico’s, weet de emeritus hoogleraar aan de Erasmus universiteit. Maar we kunnen moeilijk anders. “Zonder vertrouwen in je medemens stap je ook niet achter het stuur van een auto. Eén rare, onverwachte actie en het kan afgelopen zijn. Toch stap je elke keer in.” Bij vertrouwen past het nemen van beredeneerd risico en het geven van verantwoordelijkheid, aldus Stevens: “Het is de tendens dat de wetgever alles in details wil omschrijven. De regeldichtheid is in alle opzichten te groot. Van stoplichtregelgeving moeten we naar rotonderegelgeving. Het is beter te streven naar een principegedreven in plaats van een regelgedreven wetgeving. Zoals we in de fiscaliteit al decennia leven met de open norm dat de jaarwinst wordt bepaald volgens het principe van goed koopmansgebruik.” In de vertrouwenssamenleving die fiscalist Leo Stevens voor ogen ziet, mag de Belastingdienst best wat klantvriendelijker opereren. Een van de grootste problemen in de relatie tussen burger en Belastingdienst is volgens hem het ontbreken van oogcontact. “Zo kan nooit vertrouwen ontstaan. Zodra het persoonlijke contact verdwijnt, is het gemakkelijk om je te verschuilen achter automatiseringsproblemen en callcenters. Grootschaligheid werkt vervreemdend.

Dat zie je bij de Belastingtelefoon; voor veel burgers de enige communicatiemogelijkheid met de fiscus. De medewerkers daar zijn opgeleid voor de 25 meest gestelde vragen. Ook al bedoelen ze het goed, je hebt niet het gevoel dat ze je echt kunnen helpen. Je krijgt bovendien de indruk dat ze je zo snel mogelijk proberen weg te werken, omdat er nog een hele rij wachtenden is en je probleem te lastig.” Toch verontschuldigt Stevens zich bijna voor zijn de kritiek. “In principe steekt de Belastingdienst goed in elkaar. Ze halen veel geld binnen met relatief weinig rumoer. Het is dus een soepel lopend systeem, maar er zijn, zoals bij alles, verbeteringen mogelijk.”

“Een van de grootste problemen in de relatie tussen burger en Belastingdienst is het ontbreken van oogcontact.” Leo Stevens, emeritus hoogleraar aan de Erasmus Universiteit

Samenleving

â&#x20AC;&#x153; Vertrou controle wen is goed, is beter." Lenin

3 Vertrouwen en Horizontaal Toezicht

Vladimir Iljitsj Lenin (1870-1924) Schuilnaam van Vladimir Iljitsj Oeljanov, eerste leider (premier) van de Sovjet-Unie en naamgever van het Leninisme

In Rusland heeft Lenin de theorieën van Marx, grondlegger van het communisme, gebruikt als grondslag voor zijn eigen revolutionaire ideeën, wat via de Oktoberrevolutie van 1917 leidde tot het ontstaan van de Sovjet-Unie. Volgens de marxistische doctrine – die Lenin op dit punt nauwgezet volgde – zou de staat op den duur afsterven. Lenin geloofde hier tot zijn

dood vurig in: de wereldrevolutie leek dichterbij dan ooit. In zijn optiek zouden de mensen als broeders en zusters – als kameraden – vreedzaam samenleven in de proletarische wereld. En daarin was een regering en dus dwang niet meer nodig. Tot die tijd, tot de fase van het werkelijke communisme was bereikt, was de staat echter noodzakelijk en moest zij krachtig zijn.

Belastingdienst

Wat was ook alweer de aanleiding voor Horizontaal Toezicht en de aandacht voor vertrouwen bij de Belastingdienst? Betreft het een vernieuwing of verdieping; nut of noodzaak? Hoe denken vooren tegenstanders over deze ontwikkeling? Kun je als organisatie of bedrijf je houding richting de buitenwereld veranderen zonder eerst intern een vertrouwenscultuur te kweken? Interne en externe fiscalisten komen aan het woord. En tot slot: Wat zegt de gedragswetenschap over de kans van slagen van Horizontaal Toezicht versus Verticaal Toezicht als het gaat om het bevorderen van compliant gedrag.

3.1 Horizontaal Toezicht. HOE? ZO! Een ontwikkeling als Horizontaal Toezicht komt niet uit de lucht vallen. Burgers en ondernemers willen door de overheid als gelijke gesprekspartners behandeld worden. Regulering en wetgeving worden beoordeeld op hun eigen merites, en naleving is niet altijd een vanzelfsprekendheid.

Zowel in de samenleving als bij beleidsmakers wordt druk gediscussieerd over thema’s zoals de omvang van administratieve lasten, de belemmering dan wel stimulering van het eigen initiatief en het belang van ondernemerszin. Wat kun je wel en wat beter niet centraal regelen? In een maatschappij die complexer is dan ooit, loopt de overheid meer en meer op tegen de grenzen van wat zij van boven af kan regelen, en wordt zij geconfronteerd met handhavingstekorten. Op hetzelfde moment neemt de roep om regulerend optreden en naleving afdwingen echter toe. Dit kan een spanningsveld opleveren tussen enerzijds het terugdringen van administratieve lasten en het aanspreken van de samenleving op de eigen verantwoordelijkheid, en anderzijds de noodzaak tot het handhaven van wetgeving. Een andere zichtbare trend is dat bedrijven steeds meer worden aangesproken op hun maatschappelijke verantwoordelijkheid, zoals recente boekhoudschandalen en rechtszaken illustreren. Ook aangescherpte nationale en internationale weten regelgeving, zoals de code Tabaksblat en Sarbanes-Oxley, sluiten bij deze trend aan. Rechtshandhaving is een groot goed Hoe benadert de politiek die wens van burgers en ondernemers om meer optreden én meer vrijheid? Onder andere meer met Horizontaal Toezicht. In een brief aan de Tweede Kamer schrijft staatssecretaris Jan-Kees de Jager op 8 april 2005 dat het bij dit concept gaat om “wederzijds vertrouwen tussen belastingplichtige en Belastingdienst”. Beide partijen moeten scherper aangeven wat de eigen verantwoor-

delijkheden en mogelijkheden zijn om het recht te handhaven, en het vastleggen en naleven van wederzijdse afspraken. “De onderliggende verhoudingen en de communicatie tussen burger en overheid verschuiven daarmee naar een meer gelijkwaardige situatie,” aldus De Jager. “Horizontaal toezicht sluit aan bij de ontwikkelingen in de samenleving, waar eigen verantwoordelijkheid van de burger gepaard gaat met het gevoel dat handhaving van het recht ook een groot goed is." Open en transparant Het door De Jager genoemde “wederzijds vertrouwen” zien we terug in een folder over Horizontaal Toezicht. Daarin staat onder meer te lezen: “De Belastingdienst wil een betrouwbare partner zijn door zijn administratieve processen op orde te hebben en de fiscale keten te stroomlijnen, zoals door elektronisch aangeven. De Belastingdienst wil open en transparant zijn, bijvoorbeeld door snel een standpunt in te nemen met begrip voor commerciële belangen en termijnen. De Belastingdienst doet daarbij een beroep op de eigen maatschappelijke verantwoordelijkheid van belastingplichtigen. Voor de ondernemer betekent dit, dat hij zijn fiscale processen op orde heeft en eventuele vraagstukken met de Belastingdienst vooraf bespreekt. De Belastingdienst beperkt zijn activiteiten daarmee tot vooroverleg en het monitoren van het proces: heeft de ondernemer of zijn intermediair het proces zo op orde, dat de Belastingdienst erop kan vertrouwen?”

Belastingdienst

â&#x20AC;&#x153;Uitgangspunt is dat het toezicht opgepakt wordt als een gezamenlijke verantwoordelijkheid van alle partners in de fiscale keten. De basiswaarden onder de samenwerking zijn vertrouwen, transparantie, gelijkwaardigheid en een erkenning van de wederzijdse belangen.â&#x20AC;? Uit het bedrijfsplan van de Belastingdienst

3.2 Horizontaal Toezicht in het nieuws

2002

juli/augustus 2005

Het rapport ‘De toekomst van de nationale rechtsstaat’ van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid is voor de Belastingdienst het startsein om anders tegen belastingplichtigen aan te gaan kijken. Niet langer ervan uitgaan dat burgers en bedrijven de fiscus per definitie een pootje willen lichten, maar vertrouwen op het feit dat 85% het netjes wil doen. Slimmer toezicht moet de resterende 15% in kaart brengen. Horizontaal Toezicht wordt geboren: regels stellen en wantrouwen maakt plaats voor vertrouwen, samenwerken en transparantie.

De mogelijkheden van Horizontaal Toezicht worden verkend. Voor de particulieren wordt dit uitgewerkt in de vooringevulde aangifte, waarbij de finale toets op de juistheid van de gegevens bij de belastingplichtigen ligt.

Najaar 2004 Het Projectteam Horizontaal Toezicht begint met het inventariseren en ordenen van ideeën over de manier waarop Horizontaal Toezicht binnen de Belastingdienst vorm kan krijgen.

december 2004 Toezicht dat er toe doet: de Groepsraad geeft aan dat zij een betere rolverdeling (centraal/decentraal) in de risicobeheersing wil, aanpassing in de regelgeving, en meer en beter materieel toezicht. Daarnaast vindt ze het belangrijk dat de Belastingdienst inhoud gaat geven aan Horizontaal Toezicht.

8 april 2005 Jan-Kees de Jager stuurt een brief over Horizontaal Toezicht aan de Tweede Kamer. Daarin schrijft hij: “Bij Horizontaal Toezicht gaat het om wederzijds vertrouwen tussen belastingplichtige en Belastingdienst. […]. De onderliggende verhoudingen en de communicatie tussen burger en overheid verschuiven daarmee naar een meer gelijkwaardige situatie. Horizontaal Toezicht sluit aan bij de ontwikkelingen in de samenleving, waar eigen verantwoordelijkheid van de burger gepaard gaat met het gevoel dat handhaving van het recht ook een groot goed is.”

12 april 2006 Op de Belastingdienstconferentie ‘Managing and maintaining compliance’ stelt Erich Kirchler van de Universiteit van Wenen dat een klimaat van vertrouwen noodzakelijk is om vrijwillige compliance te bereiken. Zonder vertrouwen “resteert alleen nog de harde hand van de handhaver om belastingplichtigen van non-compliance af te houden.”

10 april 2007 Staatssecretaris De Jager biedt het Bedrijfsplan 2007-2011 aan aan de voorzitter van de Vaste Commissie van Financiën. Hierin staat dat de Belastingdienst er over tien jaar heel anders uit gaat zien. Toezicht houdt prioriteit, materieel en fysiek toezicht wordt versterkt. De aandacht wordt meer en meer verlegd van verticaal naar Horizontaal Toezicht, waarbij het bedrijfsleven zelf een grotere rol gaat spelen.

22 april 2009 In het Belasting & Douane Museum in Rotterdam reikt staatssecretaris Jan Kees de Jager het honderdste AEOcertificaat uit aan vervoerder NYK Line.

3 september 2007 Vanaf vandaag kunnen bedrijven via www.douane.nl de status ‘Authorized Economic Operator (AEO)’ aanvragen. Dat geeft hen verschillende voordelen, waaronder een gemakkelijkere toegang tot vereenvoudigde douaneprocedures en een lichter controleregime.

19 september 2008

dinsdag 9 september 2008 Nederland bij koplopers AEO-certificering. De top 5 van EU-landen leert dat Nederland met 24 AEO-gecertificeerde bedrijven de derde positie bekleedt, na Zweden (61) en Duitsland (46).

Een afvaardiging van de Europese Commissie complimenteert Nederland met zijn AEO-aanpak.

Afgesloten convenanten 14 juni 2007

1 november 2008

Het eerste convenant wordt gesloten met de SRA (Samenwerkende Registeraccountants en Accountantsadministratieconsulenten), een keten waarbij 380 registeraccountants en administratiekantoren zijn aangesloten.

8 juli 2009

Eerste groen-blauwe convenant Horizontaal Toezicht ondertekend. Logistiek

vervoerder Yamoto, uit Ridderkerk, is het eerste bedrijf in Nederland dat te maken krijgt met horizontaal Toezicht vanuit de visie op Horizontaal Toezicht Douane (HTD)

31 augustus 2009

Convenant Horizontaal Toezicht SRA uitgebreid. Staatssecretaris Jan Kees De Jager en de SRA ondertekenen een nieuw Convenant Horizontaal Toezicht, dat is uitgebreid naar alle grote belastingmiddelen: loonheffing en inkomsten-, omzeten vennootschapsbelasting.

15 september 2009

Belastingdienst sluit convenant met Europees hoofdkwartier LG. Het is de eerste keer dat een internationaal Koreaans bedrijf afspraken maakt over Horizontaal Toezicht. De Koreaanse Belastingdienst – waar belastingcontrole totaal anders plaatsvindt – is hierdoor ook geïnteresseerd in de invoering van Horizontaal Toezicht.

30 september 2009

Texel tekent convenant met Belastingdienst. Na Hardenberg, Oud-Beijerland, Venlo, Hoogeveen, Harlingen, Utrecht en Amsterdam is Texel de achtste gemeente waar de Belastingdienst een convenant voor Horizontaal Toezicht mee sluit. Eind 2010 wil men wel met alle 443 gemeenten in gesprek zijn.

8 oktober 2009

Website met overzicht van honderd kassasystemen. Op het Symposium Digitaal samenwerken is de website kassakiezer.nl gelanceerd, hierop zijn door het bedrijfschap Detailhandel de eigenschappen van 100 kassasystemen in kaart gebracht. Toezichthouders hebben zo direct inzicht in de kwaliteit van afrekensystemen van een ondernemer.

12 oktober 2009

Actueel beeld

'De Ondernemer' vermeldt dat ook het MKB steeds meer te maken krijgt met de nieuwe controleaanpak Horizontaal Toezicht. In deze sfeer van vertrouwen communiceren de betrokken partijen over hun werkwijze, basisgegevens, uitgangspunten en verwerkingswijze. Horizontaal Toezicht en de daarbij behorende convenanten zijn voor het MKB vooral ‘communicatieafspraken’: hoe gaan we met elkaar om en wat mogen we van elkaar verwachten?

Na het verschijnen van dit boekje is er natuurlijk nog veel meer nieuws. Wil je een actueel overzicht van organisaties waar de Belastingdienst convenanten mee heeft afgesloten: http://www.belastingdienst.nl/convenanten. Je kunt alle convenanten downloaden en zien welke afspraken met individuele organisaties, branche-organisaties, fiscale intermediairs, provincies en gemeenten op dit moment gemaakt zijn en hoe het toezicht hierop geregeld is.

Bronnen: interne berichtgeving Belastingdienst

Belastingdienst

Namens de Belastingdienst ondertekent DG Jenny Thunnissen een convenant met dagbladuitgevers en reclamedrukwerkuitgevers. In deze overeenkomst zijn afspraken vastgelegd over de behandeling van de loonheffing voor zo’n 100.000 bezorgers van kranten en folders. Het convenant heeft drie belangrijke uitgangspunten, waaronder de afspraak om vanuit vertrouwen samen te werken.

Kees Tadema “Je kunt bij de ene onderneming in een dag constateren dat het er goed uitziet. Dan hoef je niet eens meer verder te kijken. Dat is een manier van controleren waar ik voorstander van ben.”

3.3 De voors en tegens

Theo Poolen

“Het is lang niet altijd kwaadwillendheid. De regels zijn soms ingewikkeld. Vergeet niet dat die ondernemer keihard moet knokken om zijn bedrijf te laten draaien. Die heeft echt geen zin in moeilijkheden met de Belastingdienst. Belastingen zijn voor de ondernemer natuurlijk een kostenpost en hij wil die kosten beperkt houden, maar dat mag. Dat is iets anders dan ontduiken.”

“Je kent elkaars standpunten en je weet allebei wat de risicoís zijn. Daar kun je je proces op inrichten. En dan mag je erop vertrouwen dat wat eruit komt in orde is. Dat is geen blind vertrouwen, maar gerechtvaardigd vertrouwen. Ondertussen krijg je meer ruimte om die kleine groep kwaadwillenden aan te pakken.”

E T E W N J I Z GOED VANWEN, VERTROU

of zitten we met Horizontaal Toezicht op de juiste weg? En hoe staat het met de bereidheid om belasting te betalen? Daarover verschillen we ook binnen de Belastingdienst van mening. Enkele stemmen en tegenstemmen uit eerdere publicaties.

Dirk Hazelhof

Theo Poolen “Een gesprek van mens tot mens waarin je luistert naar elkaars argumentatie is veel effectiever dan al die digitale communicatie. Essentieel daarbij is dat de controleambtenaar de ondernemer open tegemoet treedt. Je verbale gedrag is belangrijk. Maar je non-verbale gedrag ook. Als je praat over compliance en je straalt wantrouwen uit, werkt het niet. Wat je zaait, ga je oogsten.”

“Ik ben niet tegen Horizontaal Toezicht, maar we moeten oog hebben voor de kwaadwillenden. Er zijn zo veel calculerende burgers en ondernemers. “Een eenmanszaak met twee of drie man personeel heeft toch een andere belastingmoraal dan een onderneming met honderd mensen in dienst.”

Frans Bongers “Uit mijn praktijkervaring weet ik dat ondernemers hun winstniveau op peil houden belangrijker vinden dan belasting betalen. Ik heb er weinig vertrouwen in dat mensen vrijwillig hun leven beteren. Daarom moeten wij meer toezicht uitoefenen. Over het algemeen geloof ik er niet in. Ik ben bang dat we over vijf jaar beerputten opentrekken en zien dat het totaal is misgegaan, zodat we weer terug moeten naar de oude situatie.’

Dike Sialino-Keen “Mensen houden zich aan de regels als de sociale norm duidelijk is. Daarom moeten we niet communiceren hoeveel correcties er zijn, maar hoeveel mensen zich aan de regels houden. Je moet de aandacht vestigen op degenen die het goed doen.”

Rinie van Stralen “Laten we vertrouwen, tenzij. Ook al heeft een bedrijf de processen nog zo goed in beeld, dat betekent niet per se dat ze fiscaal ook in control zijn.”

Kees Tadema Over cijfers van de Belastingdienst waaruit blijkt dat 86 procent van de belastingplichtigen bereid is om correct aangifte te doen: “Als je dat omdraait, moet je concluderen dat 14 procent die bereidheid blijkbaar niet heeft. Op een opbrengst van 110 miljard vind ik dat een hoop geld.”

Riny Kaptein “We moeten niet vergeten dat er in Nederland heel wat ondernemers zijn, die zeggen: laat mij maar rustig slapen. Die hun administratie keurig op orde willen hebben en daar een adviseur voor inhuren. Uiteindelijk blijft er 5 of misschien 10 procent over die daar anders over denkt. Die moeten we zeker aanpakken. Maar we moeten niet doen alsof de 5 of 10 procent die niet betaalt representatief is.”

Kees Tadema

Martin van der Maarel

Een afdeling interne controle in een bedrijf werkt niet voor de Belastingdienst, maar voor de baas. Als die baas zegt dat iets niet in het controlerapport mag, dan komt het er niet in. Ik denk dat het gros het absoluut goed doet. Maar de afgelopen tien jaar zie ik de groep die het niet goed doet, groter worden. En het is arbeidsintensief om die in de hand te houden.”

“Belastingen zijn een kostenpost en iedereen wil zijn kosten minimaliseren. Dan kunnen we er toch niet op vertrouwen dat iedereen bereid is om belasting te betalen? Als het om veel geld gaat of als er emoties in het spel zijn, zijn mensen geneigd hun principes opzij te zetten.”

? Who's who • Dirk Hazelhof, technisch coördinator Controle MKB, specialist Carrouselfraude, regio Oost-Brabant • Theo Poolen, managementteam Belastingdienst • Frans Bongers, loonbelastingspecialist, regio Rivierenland • Riny Kaptein, vaktechnisch coördinator Controle, regio Rijnmond • Dike Sialino-Keen, EDP-auditor, adviseur Toezicht, regio Rivierenland

• Rinie van Stralen, actuariëel adviseur, regio Rivierenland • Martin van der Maarel, auditor, RAD (voorheen regio Utrecht-Gooi) • Kees Tadema, medewerker Oopsporingsinformatie bij FIOD-ECD Alle citaten zijn afkomstig uit interviews, gepubliceerd in interne Belastingdienstmedia. Van alle medewerkers is de functie vermeld die ze hadden op het moment dat ze hun uitspraken deden.

Belastingdienst

compliance

ijken met een Een convenant kun je vergel ksvoltrekking huwelijk: ook na de huwelij en in de relatie. moet je energie blijven stopp

3.4 Nu durven we het soms met elkaar oneens te zijn ten overstaan van de klant Een convenant is soms net een huwelijk, vindt Belastingdienstmedewerker Marcel Wassenaar. Beide partijen moeten er blijvend in investeren. En dat kan alleen als ze elkaar vertrouwen.

Binnen ons kantoor zie je duidelijk een kentering ontstaan. De inhoudelijke problemen die we aanvankelijk met convenanten tegenkwamen hebben we kunnen oplossen. Verder kan de inrichting van de organisatie ervoor zorgen Horizontaal Toezicht beter op de kaart te zetten. Daarnaast is een belangrijke rol weggelegd voor de klantcoördinator – die is immers het aanspreekpunt voor de klant. Wat mij betreft zou zijn leidinggevende hem zoveel mogelijk moeten ondersteunen.

Lastiger is het houding en gedrag van medewerkers van de Belastingdienst te beïnvloeden. Je kunt elkaar natuurlijk gerichte feedback geven, maar daarvoor moet je wél weten hoe iemand het gesprek aangaat met de klant. Ook heb ik natuurlijk niet altijd invloed op de manier waarop andere medewerkers met ‘mijn klant omgaan. Dat betekent dat de relatie die ik zo zorgvuldig heb opgebouwd, toch onder druk kan komen te staan.” Is iedereen dan wel in staat zo’n klantgesprek op de juiste manier te voeren? Wassenaar: “Om vanuit vertrouwen te kunnen werken, moet je je weten te verplaatsen in andere mensen. Die interesse dient wel authentiek te zijn, en daarom heeft werken vanuit vertrouwen ook te maken met karakter. Het moet in je zitten.”

is een zaak “Belastingheffing en . En dat in van geven en nem delijkheid. de maat van de re ims aan Daar is niets gehe schokkend.” en het is evenmin t & Y oung H an Oosters, Erns

Belastingdienst

“Onze relatie met klanten is veel opener geworden,” zegt Marcel Wassenaar, werkzaam bij ZGO Amsterdam (zeer grote onderneming). “Als we vroeger met twee collega’s een onderhandelingsgesprek met een klant aangingen, bereidden we dat tot in de puntjes voor. Vooral één lijn trekken, en allebei hetzelfde zeggen, was het devies. Nu durven we het soms met elkaar oneens te zijn, ten overstaan van de klant. Het is een gesprek geworden van professionals die er samen uit willen komen. En de ervaring leert dat een goed gesprek bijdraagt aan de compliance. Daarbij helpt het dat uitlegt waarom je bepaalde stukken wilt inzien. Het gaat vooral om het beïnvloeden van gedrag. Een convenant kun je vergelijken met een huwelijk: ook na de huwelijksvoltrekking moet je energie blijven stoppen in de relatie. Bovendien is de ene relatie de andere niet, al lijken de teksten van de verschillende convenanten sterk op elkaar. De stelling dat we Horizontaal Toezicht toepassen om onder de werkdruk uit te komen – alsof we simpelweg niet anders kúnnen – onderschrijf ik dan ook niet.

3.5 Mooi, maar overbodig Een van de belangrijkste criticasters van Horizontaal Toezicht is Peter Kavelaars. De hoogleraar Fiscale Economie aan de Erasmus Universiteit, tevens directeur van Deloittes Wetenschappelijk Bureau voor belastingadviseurs, onderschrijft dat werken vanuit vertrouwen een prima uitgangspunt is. Over de aanpak van de Belastingdienst heeft hij echter de nodige twijfels. “Je kunt over van alles een afspraak maken, maar als er niet genoeg draagvlak voor is, wordt het niks.” 50

Om te beginnen ziet Kavelaars de noodzaak tot het sluiten van convenanten niet. “Praten is prima, maar waarom zou dat alleen kunnen binnen het raamwerk van Horizontaal Toezicht? Als je ergens mee zit, kun je sowieso contact zoeken met de Belastingdienst. Ernstiger vind ik echter dat er rechtsongelijkheid ontstaat. Als je zo’n convenant hebt, wordt de Belastingdienst een stuk soepeler en kom je sneller tot een oplossing, wat weer minder adviseurskosten oplevert. Zo’n voorkeursbehandeling is een onterecht voordeel: burgers zijn immers allemaal gelijk. Als ik het goed begrijp, zou 95 procent van de belastingplichtigen aan zijn verplichtingen voldoen. Kloppen die cijfers van de Belastingdienst, waarom zou je die groep dan lastigvallen met een convenant? Mijn advies is: draag vooral intern de boodschap uit dat we elkaar kunnen vertrouwen. Zoek die 5 procent rotte appels op, en neem meer expliciete steekproeven onder de ‘goeien’.”

niet op. We willen met zijn allen dat het goed geregeld wordt, en daarom moeten we als professionals met elkaar om de tafel gaan zitten. Tegelijkertijd zeg ik: ieder zijn eigen verantwoordelijkheid. Hoeveel vertrouwen je ook hebt, er is sprake van principieel verschillende belangen, van twee partijen die onder dezelfde wetgeving vallen. Je moet dus binnen de regels een optimale regeling zoeken. Alles gezamenlijk oplossen, daar geloof ik niet in. Het gaat om het onderhandelen over verdedigbare standpunten. Neem de belastingconsulent: die adviseert zijn cliënten over de aangifte die financieel het beste uitpakt. Stel dat er twee te bewandelen routes zijn, waarbij de ene een aanslag van 10 miljoen en de andere een aanslag van 12 miljoen oplevert. Zou een ondernemer nu werkelijk zeggen: ‘ach, de overheid kan wel twee miljoen extra gebruiken, dus laten we die laatste optie maar nemen?’ Ik vraag het mij af.”

Onderhandelen over verdedigbare standpunten Zoals gezegd erkent Kavelaars dat vertrouwen beter werkt dan wantrouwen. “Het conflictmodel, dat schiet

Het ene bedrijf is het andere niet Kavelaars ziet een duidelijk verschil tussen het MKB en de multinationals, als het op convenanten aankomt.

Zoek die 5 procent rotte appels op, en neem

graag aan de regels voldoen. Is er iets aan de hand, dan staat het morgen in het Financieel Dagblad en heeft dat onmiddellijk effect op de beurskoersen. De slager op de hoek heeft daar geen last van, de risico’s die hij loopt zijn veel minder groot. Ja, hij krijgt misschien een naheffing, maar daar komt hij wel overheen.

Volgens hem staat de laatste groep onder zware druk van de Europese en Amerikaanse regelgeving. “Gelet op met name de internationale eisen op het vlak van het jaarrekeningenrecht kunnen zij zich geen fiscale onzekerheden permitteren. En zeker in Amerika wil men na diverse schandalen geen enkel risico meer lopen en alles afbakenen – al vind ik wel dat ze daar teveel in doorgeschoten zijn. De bedrijven zelf willen

Om kort te gaan: ik onderschrijf wat de directeur van TomTom in een interview in Exposé zei over Horizontaal Toezicht: ‘mooi, maar overbodig’. Het stamt uit een tijd waarin de relatie tussen de Belastingdienst en het bedrijfsleven ernstig verstoord was. Het idee heeft vooral mooi als breekijzer gefungeerd. Als het aan mij ligt zeg ik: het concept is op de kaart gezet, nu laten we het lekker los.”

meer expliciete steekproeven onder de ‘goeien’

Belastingdienst

Waar ligt het vertrouwen? Ook is de groep bedrijven die onder het MKB vallen veel te groot en te divers, en ziet men in de regel de voordelen niet. En je kunt wel over van alles een afspraak maken, maar als er niet genoeg draagvlak voor is, heeft dat weinig zin. Dat het ministerie ervoor kiest afspraken te maken met branchevertegenwoordigers begrijp ik wel, want met individuele belastingplichtigen kom je er natuurlijk nooit uit. Maar het kan toch niet zo zijn dat een brancheorganisatie een overeenkomst sluit waarmee het min of meer verantwoordelijk wordt voor het doen en laten van alle aangesloten leden. Die accountant in Lutjebroek met drie werknemers voelt zich écht niet gebonden aan een of ander convenant dat de SRA heeft getekend. Bovendien: ligt het vertrouwen nu bij de brancheorganisatie, of bij de aangesloten bedrijven? Ik denk dat áls de NOB al zou kiezen voor een convenant – wat bepaald onwaarschijnlijk is – men dan in elk geval eist dat alle leden zich over de afspraken uitspreken, voordat ze een convenant ondertekenen.

3.6 Zeker geen hype Vertrouwen geven betekent risico’s nemen. Toch is vertrouwen het uitgangspunt in de relatie tussen bedrijfsleven en Belastingdienst, zeggen Robert van der Laan en Eelco van der Enden van PricewaterhouseCoopers.

De business unit die Robert van der Laan aanstuurt ontwikkelt producten waarmee bedrijven hun fiscaal management zo kunnen inrichten dat ze in aanmerking komen voor convenanten. Daarvoor bestaat grote belangstelling, juist omdat het bedrijven vaak nog ontbreekt aan de juiste knowhow voor het inrichten van een goede risicomanagementstructuur. Van der Laan: “Horizontaal Toezicht is zeker geen ‘hype’, maar een handhavingsstrategie die aansluit bij de manier waarop de wereld zich ontwikkelt. Bij PwC hebben we de strategische keuze gemaakt hierbij aan te haken. Het spreekt bedrijven dat ze in het heden kunnen werken: geen lijken in de kast, en veel meer zekerheid. De openheid in de relatie met de Belastingdienst werkt soms zelfs bevrijdend.” Van der Laans collega Eelco van der Enden vindt het daarnaast belangrijk dat de Belastingdienst het proces van vereenvoudiging en verduidelijking doorzet. “De Belastingdienst heeft intensief contact met de buitenwereld nodig. Als een praktische sta-in-de weg zie ik de uitstelregelingen: die weerhouden bedrijven ervan om in de actualiteit te werken.” Niet de uitzonderingen moeten de maatstaf zijn, maar de algemene deler. Bedrijven die niet meewillen zou je kunnen vragen: ‘Hoe voorkomen we nu dat er problemen ontstaan?’ “Ook zelf zet ik in op een goede relatie. De gang naar de rechter heb ik nooit hoeven maken, we zijn er altijd met de Belastingdienst uitgekomen. Er zijn echter ook andere opvattingen in het werkveld. Wie blijft denken vanuit een raamwerk van rechten en plichten, heeft misschien moeite in deze ontwikkelingen mee te gaan. Je moet je dan ook afvragen: zit het in me om zo

te werken? Durf ik het wel aan? Maar vertrouwen geven houdt nu eenmaal risico nemen in.” Wel signaleert Van der Enden dat sommige bedrijven nog in de ontkenningsfase zitten. ‘Ik heb toch al een goede relatie met de Belastingdienst?’ stellen ze. Maar het gaat erom dat je weet hoe alle fiscale processen zijn geborgd. Hoe is de informatievoorziening tot stand gekomen? Bovendien verstaat een fiscalist iets anders onder ‘in control zijn’ dan een CFO. Wij zeggen dat je niet in control moet zijn omdat de fiscus dat van je verlangt, maar omdat je het zelf wilt – of althans zou moeten willen. Voor een goed Tax Control Framework (TCF) heb je procesmanagers nodig – mensen die in systemen kunnen denken. Nu is fiscaliteit nog vaak onderbelicht binnen bedrijven, of ontbreekt het budget om een goed TCF op te zetten.” Van der Laan: “In het samenspel tussen een fiscalist, controller en externe auditor is het lang niet altijd even duidelijk wie welk risico afdekt. Terwijl transparantie juist een van de randvoorwaarden is. In de toekomst zie ik ons trouwens niet uitsluitend op basis van vertrouwen werken. Ook bij PwC zullen over tien jaar nog collega’s rondlopen die confrontaties niet uit de weg gaan. Tax assurance is nu eenmaal niet voor élke klant de oplossing.” “Maar,” vult Van der Enden aan, “vertrouwen is wél het uitgangspunt. Gaat iedereen automatisch harder rijden op een snelweg zonder flitspalen? Je aan de regels houden is toch de algemeen geldende norm.”

Belastingdienst

3.7 Intern toepassen en onderhouden Wie de omslag van wantrouwen naar vertrouwen in de benadering van belastingplichtigen wil laten slagen, moet die ook binnen zijn eigen organisatie prediken en in de praktijk brengen. Volgens adviseur management en organisatie Peter Appel van kantoor Amsterdam kan het geen kwaad als de Belastingdienst de hand in eigen boezem steekt.

“Iedereen zit vol met aannames en vooroordelen. Leuk voor als je op een terras mensen zit te kijken, maar niet in de klantbenadering. Want hoewel wij bepaalde beroepsgroepen nogal eens over één kam scheren, blijkt dat je met bedrijven wel degelijk goede afspraken kunt maken. Zo waren wij ervan overtuigd dat de schoonmaakbranche in onze regio ‘vuil’ was. We schatten dat hooguit tien procent compliant zou zijn, maar uiteindelijk bleek slechts tien procent nón-compliant.” Gebleken is dus dat vertrouwen een beter uitgangspunt is dan wantrouwen. Dat moet dan ook intern worden doorgetrokken. Peter: “Voorwaarden voor succes zijn dat de organisatie zich transparant opstelt, en haar medewerkers nadrukkelijk betrekt bij plannen en besluitvorming. Ook moeten die medewerkers meer ruimte krijgen om over de inhoud van hun eigen werk mee te beslissen. Verder gaan management en medewerkers in gesprek over denkprocessen, houding en mentaliteit. En die gesprekken blijven voeren. Want intern vertrouwen vergt onderhoud – je moet het keer op keer benoemen.

Intern zo begripvol en coulant zijn als naar buiten toe, is nog best moeilijk. Maakt iemand een fout, dan bestaat bij de Belastingdienst de neiging om meteen weer in control te gaan. Zoals met die 130.000 aangiftes die een tijdje terug zoekraakten bij B/CICT. M0 stelde daarop de verantwoordelijken zo ongeveer onder curatele, en eiste meer rapportages. Een dergelijke reactie, hoe begrijpelijk ook, maakt het lastig voor de medewerker om het vertrouwensconcept ook echt te omarmen.

Zo waren wij ervan overtuigd

Trek het principe van vertrouwen daarom in alles door. Daarom zijn taal en toon belangrijk als je iemand aanof toespreekt. Praat niet over een beoordelingsgesprek, maar over wat leidinggevende en medewerker van elkaar kunnen verwachten. Stel het ontwikkelen en benutten van iemands kwaliteiten centraal, in plaats van hem of haar op fouten af te rekenen.” Het toepassen van intern vertrouwen heeft inmiddels een paar praktische oplossingen opgeleverd, vertelt Peter. “We hebben landelijk geen prestatiecontract afgesloten, maar een stuurcontract. Daarin is duidelijk afgesproken welke effecten de te behalen resultaten zouden moeten opleveren. Verder hebben we in samenwerking met B/CFD voor elkaar gekregen dat je geen pasjes meer nodig hebt voor de tussendeuren op de etages. We zijn tenslotte collega’s, dus waarom moet er van alles worden afgeschermd? Ook kijken we kritisch naar autorisaties. Waarom zou de medewerker

die niet zelf kunnen aanvragen, in plaats van handtekeningen te moeten verzamelen en formulieren in te vullen? Idem dito voor parafen van leidinggevenden en reisdeclaraties. Die kan iedereen sinds mei vorig jaar zelf regelen. Achteraf vindt dan steekproefsgewijs controle plaats. Die algehele denktrant proberen we ook vast te houden in de teksten op ons regioweb: daaruit mag geen wantrouwen tegen de eigen medewerkers spreken. Dat lukt nog niet altijd, maar in het M1- weblog worden geregeld complimentjes uitgedeeld. Want uiteindelijk gaat het erom die medewerkers mee te krijgen.”

in onze regio ‘vuil’ was... 55

Belastingdienst

dat de schoonmaakbranche

3.8 Repressie kan altijd nog! Hoe bevorder je dat belastingplichtigen de regels vrijwillig naleven? Afschrikking en repressie zijn niet altijd effectief. Of misschien wel effectief, maar slechts tijdelijk. Met handhavingsregie kom je een stuk verder, omdat de juiste aanpak altijd van de situatie afhangt. Toegegeven, de gemiddelde controlemedewerker is niet opgegroeid met een idee als ‘de interne en sociale norm versterken’. Toch helpt het om onbevangen om je heen proberen te kijken. Naar je buren, je familie.

En naar jezelf. Volgens Adriaan Denkers, gedragswetenschapper bij de Belastingdienst, laat die visie zich binnen de handhavingsregie in vier bouwstenen vertalen: de regel, het individu, de groep en handhaving.

De regel Logische regels willen mensen best naleven, tegenstrijdige of onduidelijke niet. Een voorbeeld: uit onderzoek van de Belastingdienst bleek dat 30 procent van de mensen die toeslag voor kinderopvang aanvroegen het formulier onjuist invulde, op een manier die financieel in hun eigen voordeel was. Een vrij hoog percentage. Denkers ontdekte echter dat het percentage fouten, gemaakt in eigen nadeel, eveneens 30 procent was. Zijn conclusie: de regel of de communicatie erover is kennelijk onduidelijk. Je moet dus niet de groep die het in eigen voordeel fout deed repressief benaderen, want dat heeft een negatieve invloed op hun compliance.

Het individu Iedereen heeft een ‘interne norm’ten aanzien van de vraag wat wenselijk gedrag is, en die bepaalt ofje regels wel of niet naleeft. Uit onderzoek blijkt dat het merendeel van de mensen zich uit eigen overtuiging aan de regels houdt, maar dat repressie die interne norm in het gedrang brengt. Daarnaast speelt het gemak (of de moeite) waarmee een regel kan worden nageleefd een rol. Een voorbeeld: om het vele zwarte geld op buitenlandse rekeningen aan te pakken, moest iets worden bedacht zodat de zwartspaarders zich aangesproken voelden, aldus Denkers. Daarom werd een campagne gestart om de reeds bestaande inkeerregeling goed onder de aandacht te brengen. De Belastingdienst wees op het gemak van de regeling, en op de eigen site kwam een eenvoudig aanmeldingsformulier beschikbaar. Het aantal spijtoptanten wees uit dat deze aanpak effectief was.

Handhaving De traditionele handhaving - aanpakken,

De groep Mensen willen bij een groep horen.

beboeten en afstraffen

Daarom passen ze hun gedrag aan

- heeft maar weinig

dat van de rest van de groep aan.

invloed op het gedrag. Het is veel beter om te zoeken naar de oorzaak van de overtredingen en die aan te pakken met een geschikt instrument uit het handhavingspalet. Zoals dat gedaan is bij de fout ingevulde Toeslagen-formulieren, de zwartspaarders en bij de visfileerderijen.

Belastingdienst

Wie op het werk ABN spreekt, spreekt in familiekring misschien wel dialect. Dit soort inzichten gelden ook voor complete branches. Als er in het verleden veel overtredingen waren, is de kans groot dat dat zo blijft, aldus Denkers. Verder neemt de kans op belastingontduiking toe in branches die economisch sterk onder druk staan en waar de concurrentie moordend is, zoals de visfileerderij. In plaats van repressief op te treden, probeert de Belastingdienst in gesprek te komen met ondernemers. Door begrip te tonen voor hun positie neemt de kans toe dat zij de regels naleven. Repressie kan altijd nog, voor de groep ondernemers die te kwader trouw is.

HANDHAVING Informatie & Opvoeden

Te Streng

'Match'

Te Aardig

Kwaadwillend

Goedwillend

Controle & Sancties

Betrouwbaar

Vertrouwen

Onbetrouwbaar

GEDRAGSSTIJL

Geen vertrouwen

FIGUUR 1: Match en mismatch tussen gedragsstijl en handhavingsstijl. In twee situaties is sprake van een match: gedragsstijl en handhavingsstijl passen bij elkaar. In twee situaties is er een mismatch: de handhavingsstijl is ‘te streng’ of ‘te soft’

3.9 Optimaal matchen van gedrag In handhaving en toezicht kun je maar beter maatwerk leveren. Streng zijn voor wie onbetrouwbaar blijkt en de boel bewust bedondert. Aardig en faciliterend voor wie betrouwbaar is en de regels wil naleven, dus voor de mensen die ‘compliant’ zijn. Medewerkers van de Belastingdienst zijn effectiever in het realiseren van compliance als ze hun benadering en aanpak goed afstemmen op het gedrag en de intentie van belastingplichtigen. Maar hoe pak je dat het beste aan?

De straffende stijl Er is veel interessant onderzoek gedaan naar de werking en de effecten van handhaving. Wetenschappers onderscheiden hierbij vaak twee dominante handhavingsstijlen: ‘straffend’ en ‘opvoedend’. Natuurlijk is er in de praktijk ook een tussengebied. Maar zo’n tweedeling maakt wel zichtbaar hoe handhaving werkt (en hoe niet). De ‘straffende’ stijl van handhaven gaat er vanuit dat bestraffen van regelovertredingen ertoe zal leiden dat mensen zich (weer) aan de regels gaan houden. De aanpak is eenduidig en rechtlijnig. Handhaven van een norm (wetten en regels) staat centraal. Je voldoet aan de

De opvoedende stijl De ‘opvoedende’ aanpak kenmerkt zich meer door communiceren, overleggen en onderhandelen. Het gaat om het opvoeden van belastingplichtigen, zodat zij zich compliant gaan en blijven gedragen. Het is een interactief groeiproces, waarbij sprake is van geven en nemen – en van geleidelijke vooruitgang. Hierbij spelen voorlichting, uitleg geven en opvoeden een grote rol. Het is een op leren gerichte aanpak waarin vooral positieve feedback op correct handelen en (wederzijdse) positieve waardering heel belangrijk zijn. Kleine (milde) educatieve straffen kunnen daarbij helpen. Betrouwbaar gedrag Belastingplichtigen zou je op basis van hun handelen ook grofweg in twee typen kunnen indelen: betrouwbaar en onbetrouwbaar. Een betrouwbare belastingplichtige is compliant, wil meewerken, wil zich aan de regels houden en wil aan zijn/haar (belasting) verplichtingen voldoen. Misschien lukt dat niet voor 100%, maar dan is er vaak sprake van niet weten, niet snappen, niet kunnen of gewoon van slordigheid. Er is bij deze groep geen sprake van vooropgezette kwade wil om de regels te overtreden. De belastingplichtigen zijn van goede wil. Dat wil dus niet zeggen dat ze geen fouten maken, evenmin dat zij ‘graag’ belasting betalen. Leuk vinden ze het niet, maar ze willen wel meewerken.

Belastingdienst

Spel van kansen Hoe weet je welke belastingplichtigen je vertrouwen verdienen, en welke niet? Voor je het weet maak je een inschattingsfout. Je bent te hard voor een goedwillende ondernemer, of te soft voor iemand die de boel moedwillig flest. Het is nuttig om het proces van afstemmen van de handhavings- of toezichtstijl op een belastingplichtige als een spel van kansen te bekijken. Eenduidige recepten voor het sturen van gedrag zijn er niet, maar handhaving en toezicht werken wel veel beter wanneer handhavingorganisaties hun stijl van optreden goed afstemmen op de gedragsstijl en het type van hun doelgroep. Dat is de kern van wat de professoren Hans de Bruijn en Ernst ten Heuvelhof en hun collega Marieke Koopmans ‘het spel tussen inspecteurs en geïnspecteerden’ noemen.

norm en zo niet, dan volgt een straf. Die straf zorgt ervoor dat je je (weer) aan de regels gaat houden. De relatie tussen Belastingdienst en belastingplichtige is bij deze aanpak hiërarchisch en eenzijdig. De Belastingdienst controleert en inspecteert en legt bij een overtreding straf op.

Onbetrouwbaar gedrag Een onbetrouwbare belastingplichtige is niet compliant, wil niet meewerken, onttrekt zich met opzet aan verplichtingen en overtreedt bewust de wet om persoonlijk voordeel te behalen. Hier is sprake van kwade wil, een duidelijke intentie om ‘te ontduiken of om te frauderen’. Deze groep mensen zal op allerlei manieren proberen zich actief aan belastingverplichtingen te onttrekken. Dat doen ze onder meer door zich – heel slim, voor te doen als goedwillend en compliant. Het onderscheiden van een opvoedende en een straffende handhavingsstijl en de tweedeling van de gedragsstijl van belastingplichtigen in betrouwbaar en onbetrouwbaar, is in theorie dus helder te maken. In de realiteit ligt dat veel genuanceerder. Zo’n zwart-witonderscheid is echter wel nuttig om inzicht te krijgen in de samenhang tussen het gedrag van belastingplichtigen en de handhavingsstijl van de Belastingdienst. Match en mismatch van stijl en gedrag Figuur 1 (pag. 58) Als we deze twee handhavingsstijlen en twee gedragsstijlen in een schema zetten, levert dat een kwadrantenmodel (figuur 1) op. Hierin is sprake van een match of een mismatch tussen gekozen aanpak en getoond gedrag. Een match is er als de handhavingsstijl effectief aansluit bij de gedragsstijl. Dus: • Handhaven vanuit ‘vertrouwen’ (opvoedende stijl) bij betrouwbare en goedwillende personen. • En handhaven vanuit ‘geen vertrouwen’ (controle en sancties) bij onbetrouwbare en kwaadwillende personen. Er kunnen twee soorten mismatch optreden: • De handhavingsstijl is te streng als betrouwbare burgers te maken krijgen met een Belastingdienst die hen benadert vanuit controle & sancties (geen vertrouwen). • Er is ook een mismatch als de Belastingdienst een onbetrouwbare belastingplichtige (kwaadwillend) tegemoet treedt vanuit vertrouwen (informatie en opvoeden). Effecten van goede match Een match tussen handhavingsstijl en gedragsstijl is effectief. Er is sprake van een passende aanpak en optreden door de handhaver.

• B ij een match ‘betrouwbaar – vertrouwen’ is minder inzet nodig van (zware) controlecapaciteit, waardoor die capaciteit in te zetten is waar het echt nodig is. De belastingplichtige ervaart snelheid, duidelijkheid en een positieve waardering (beloning) voor de afhandeling van zijn/haar compliante aangifte. • Bij een match ‘onbetrouwbaar – geen vertrouwen’ komt de Belastingdienst direct in actie waar dat nodig is. Mensen en middelen worden adequaat ingezet. De onbetrouwbare burger zal er niet blij mee zijn, maar die heeft zelf de keuze gemaakt. Compliante burgers ervaren rechtvaardigheid en daadkracht door zo’n aanpak van non-compliance. Effecten van een mismatch Een mismatch is ineffectief en heeft vervelende bijwerkingen. • Een goedwillende belastingplichtige die te maken krijgt met een te strenge aanpak zal boos en gefrustreerd raken. Het effect is dat het animo om compliant te zijn verdwijnt en het vertrouwen in de Belastingdienst en de overheid afneemt. Dat geschonden vertrouwen is lastig terug te winnen. Bovendien zet de Belastingdienst kostbare controlecapaciteit (mensen en middelen) op de verkeerde wijze in. Capaciteit die elders hard nodig is. • De kwaadwillende belastingplichtige die een te softe aanpak ervaart, krijgt nog een beloning voor zijn overtreding ook. Zo leren ze het nooit, sterker nog ze lachen zich rot waarschijnlijk. En er zijn meer contraproductieve effecten. Betrouwbare belastingplichtigen gaan twijfelen aan het nut van hun compliance en verliezen uiteindelijk het geloof in het functioneren van de overheid. Een onbetrouwbare belastingplichtige zal daarnaast de grenzen van wat nog meer mogelijk is gaan opzoeken. Hij leert via het uitspelen van het in hem gestelde vertrouwen ook steeds beter de Belastingdienst te manipuleren en te misleiden. Baserate Figuur 2 Als de gedragsstijl van belastingplichtigen gelijk (fifty-fifty) verdeeld zou zijn tussen onbetrouwbaar en betrouwbaar en de Belastingdienst een handhavingsstijl zou hanteren die gelijk verdeeld is tussen een aanpak vanuit een gebrek aan vertrouwen (controle en sancties) en een aanpak vanuit vertrouwen

(informatie en opvoeden) geeft figuur 2 de ‘baserate’ aan, de basisverdeling waarin gedragsstijl en handhavingsstijl samenhangen. De baserate is de verdeling van matches en mismatches tussen gedragsstijl en handhavingsstijl die je gezien de aanwezige verdeling van beide variabelen zult waarnemen. Het is de samenhang die je vanuit de uitgangsituatie logischerwijs aantreft, een kwestie van kansberekening. Interessant is om te zien welke verbetering van deze baserate mogelijk is als de handhavingsstijl optimaal is afgestemd op de gedragsstijlen die je in de dagelijkse realiteit tegenkomt. Figuur 3 Door op basis van goede ‘intelligence’, vakkennis, klantkennis, ervaring, intuïtie (‘gestolde’ vakkennis) en misschien een beetje geluk de handhavingsstijl specifiek af te stemmen op de gedragsstijl van belastingplichtigen kan je hier een 100% match

realiseren (figuur 3). Dit is 50 procent meer dan de baserate. Het lijkt echter een realistischer schatting van de verdeling van de gedragsstijl van belastingplichtigen om uit te gaan van een verhouding 90-10 tussen betrouwbaar en onbetrouwbaar. Het aantal mensen dat als kwaadwillend (onbetrouwbaar) te kwalificeren is, ligt volgens veel deskundigen rond de 10 procent. Het gaat hier nadrukkelijk om belastingplichtigen die welbewust wetten en regels (willen) overtreden, dus met kwade opzet handelen. Mensen die echt vragen om een ‘straffende’ aanpak. De overige 90 procent – betrouwbare (goedwillende) burgers – begaan ook overtredingen, maar die zijn toe te schrijven aan vergissingen, fouten, onkunde of onwetendheid. Allemaal zaken die met een opvoedende aanpak goed zijn bij te sturen.

Informatie & Opvoeden

Vertrouwen

Geen vertrouwen Controle & Sancties

Informatie & Opvoeden

50%

Te Streng

'Match'

0% 25%

50% 25%

'Match'

Te soft

50% 25%

0% 25%

25%

FIGUUR 2: Baserate Gedragsstijl 50 / 50 ; Handhavingsstijl 50 / 50 De 'baserate' laat een 50% match zien, 25% 'te streng' en 25% te soft.

Goedwillend Kwaadwillend

25%

Onbetrouwbaar

25%

Betrouwbaar

Controle & Sancties

50%

Geen vertrouwen

50%

HANDHAVINGSSTIJL

GEDRAGSSTIJL

50% 50%

Goedwillend

Betrouwbaar

Kwaadwillend

Onbetrouwbaar

HANDHAVINGSSTIJL

Vertrouwen

FIGUUR 3: Gedragsstijl 50 / 50 ; Handhavingsstijl 50 / 50 Een 100% match is mogelijk, wat de baserate met maar liefst 50% verbetert.

Belastingdienst

GEDRAGSSTIJL

Figuur 4 Figuur 4 geeft de baserate aan bij een gelijke verhouding tussen een aanpak vanuit vertrouwen (informatie en opvoeden) en een aanpak zonder vertrouwen (controle en sancties). Deze situatie pakt veel te streng uit. Om een beter resultaat te boeken, moet de mix van handhavingsstijlen meer in verhouding komen met de verdeling van de gedragsstijlen. Figuur 5 Als gedrag en handhavingsstijl goed op elkaar zijn afgestemd, is een 100% match mogelijk (figuur 5). De handhavingsmix, de verhouding tussen de ‘vertrouwen’-aanpak en ‘geen vertrouwen’-aanpak, moet daarvoor evenredig zijn aan de verhouding tussen de gedragsstijlen ‘betrouwbaar’ en ‘onbetrouwbaar’.

Controle & Sancties

Vertrouwen

Informatie & Opvoeden

Geen vertrouwen

50%

Controle & Sancties

Informatie & Opvoeden

10%

90%

40% 45%

50% 45%

90%

0% 9%

90% 81%

10% 5%

0% 5%

10%

10% 1%

0% 9%

FIGUUR 4: Gedragsstijl 90 / 10 ; Handhavingsstijl 50 / 50 De 'baserate' laat een 50% match zien (45% 'te streng' en 5% 'te soft'). Een 60% match is maximaal mogelijk , een 10% verbetering (40% 'te streng' en 0% 'te soft').

Kwaadwillend

Onbetrouwbaar

Goedwillend

Betrouwbaar

HANDHAVINGSSTIJL

Geen vertrouwen

GEDRAGSSTIJL

HANDHAVINGSSTIJL

10%

Goedwillend

Betrouwbaar

Kwaadwillend

Onbetrouwbaar

GEDRAGSSTIJL

Kans op succes in eigen hand Natuurlijk kan in de praktijk blijken dat de hier gepresenteerde verdeling van 90-10 tussen de

gedragsstijlen betrouwbaar-onbetrouwbaar niet (meer) realistisch is. Als professionele toezichthouder moet je dan de gebruikte handhavingsmix op de actualiteit afstemmen, om een optimale compliance te kunnen blijven realiseren. De kans op succes heb je daarmee in eigen hand. Match wel je gedrag als toezichthouder met het gedrag van je doelgroep. Dat vereist dat je de verhouding ‘betrouwbaar/onbetrouwbaar’ goed kent en dat die kennis actueel is. Hiervoor is ‘intelligence’, klantkennis, informatiehuishouding en samenwerking en uitwisseling met andere instanties vereist. Realiseer je dat zowel de mismatch ‘te soft’ als de mismatch ‘te streng’ grote negatieve effecten kunnen hebben. Handhavers hebben vanuit hun specifieke kijkhoek misschien wel de neiging het risico van ‘te streng’ te onderschatten en het effect van ‘te soft’ te overschatten. Blijf scherp, laat je niet in de maling nemen. Wees vooral slim en speel het spel met kennis van zaken.

Vertrouwen

FIGUUR 5: Gedragsstijl 90 / 10 ; Handhavingsstijl 10 / 90 De 'baserate' laat een 82% match zien (9% 'te streng' en 9% 'te soft'). Een 100% match is maximaal mogelijk, een 18% verbetering (0% 'te streng' en 0% 'te soft').

3.10 Herhaald gedrag is beloond gedrag Handhaving en toezicht

gaan uiteindelijk gewoon over het sturen van menselijk gedrag. Handhavers als de Belastingdienst en de Douane moeten zorgen dat burgers zich zo veel mogelijk gedragen conform wetten, regels en afspraken (gewenst gedrag) en overtreding hiervan (ongewenst gedrag) zo goed mogelijk voorkomen. En dat is geen makkelijke taak, want mensen en hun gedrag zitten complex in elkaar. Toch hebben (gedrags)wetenschappers wel een aantal algemene principes ontdekt als het gaat om het sturen van mensen. Gedrag kun je sturen met ‘straffen’ en ‘belonen’. Bij straffen kan het gaan om ‘iets krijgen dat je niet wilt’ of ‘iets kwijtraken dat je graag hebt’. Belonen is ‘iets ontvangen dat je graag wilt’ of ‘iets vermijden dat je niet prettig vindt’. In essentie blijk je ongewenst gedrag door straffen te kunnen laten stoppen en kun je gewenst gedrag door belonen stimuleren. Overigens is het (laten) stoppen van beloningen voor (ongewenst) gedrag ook een bruikbaar methode. Belangrijk om te weten: ‘herhaald gedrag is beloond gedrag’. Dus als mensen bij herhaling wetten en regels overtreden, zitten daar voor die overtreders blijkbaar persoonlijke voordelen aan vast.

Die ervaren voordelen

Wat als beloning

voor iemands gedrag werkt, is dus divers en heel persoonlijk en voor een ander niet altijd herkenbaar of goed te begrijpen. Als handhaver, controleur of toezichtmedewerker is het wel belangrijk te snappen wat een persoon als beloning of als straf ervaart. Dat inzicht kun je inzetten om ongewenst gedrag (overtreden van wetten en regels) te bestraffen en gewenst gedrag (wetten en regels naleven, compliant zijn) te belonen. Overigens is het voor controleurs en toezichthouders ook goed om zich te realiseren dat het label ‘gewenst’ en ‘ongewenst’ iets is waar (groepen) personen heel anders over kunnen denken. (‘Ik vind dat helemaal niet zo’n groot probleem’) of totaal niet bewust van zijn (‘Is dat zo? Dat wist ik niet’). Overtredingen (ongewenst gedrag) zijn niet altijd doelbewuste, beredeneerde en geplande gedragingen. Gebrek aan kennis en vaardigheid of toeval en pech kunnen gedrag vaak ook verklaren.

Een interessant principe

Vanuit de wetmatigheid

uit de psychologie is hoe mensen oorzaak en gevolg toeschrijven aan menselijk handelen. Bekend is de ‘fundamentele attributiefout’: mensen zien bij fouten van anderen vaak persoonlijke eigenschappen (‘Hij is onbetrouwbaar, wil de boel bedonderen’) als oorzaak, en succes van anderen schrijven ze vaak toe aan de situatie: ‘Die heeft mazzel gehad’. Bij eigen fouten en successen ligt dat precies andersom. We vinden meestal dat onze fouten vooral door de situatie te verklaren zijn (‘Computerprobleem, ik kon er zelf niets aan doen’), en dat onze successen met onze eigenschappen samenhangen (‘Daar heb ik hard voor gewerkt’).

‘herhaald gedrag is beloond gedrag’ is het misschien beter te begrijpen dat het simpelweg afstraffen van ongewenst gedrag niet automatisch leidt tot gewenst gedrag. Er is op korte termijn waarschijnlijk het effect dat het bestrafte gedrag zal stoppen. Dat effect zal echter vaak tijdelijk en kortdurend zijn, want als de dreiging en waarschijnlijkheid van straf minder aanwezig zijn, zal het ‘oude’ gedrag makkelijk terugkomen. Mensen gaan toch weer op zoek naar hun beloning. Het afleren van (ongewenst) gedrag door straffen lukt veel beter als mensen ervaren dat nieuw (gewenst) gedrag hen de gewenste beloningen oplevert.

Onderzoek van psycholoog Joop van der Pligt en anderen (2007) leert dat handhavers de waarde van belonen als middel om gedrag te veranderen vaak veel

lager inschatten dan de waarde van straffen. Terwijl het slim en consequent inzetten van een afgewogen mix van beloning en (milde) straf juist goed blijkt te werken.

Belastingdienst

kunnen divers van aard zijn. Het kan bijvoorbeeld gaan om geld besparen of zakelijk voordeel behalen (‘Ik bespaar mezelf zo een lekker sommetje’), maar ook om aanzien en status krijgen onder vrienden en kennissen (‘Jongens, kijk mij eens stoer, slim en handig zijn’). Maar misschien is het ook wel het ervaren van een persoonlijk gevoel van rechtvaardigheid of rechtmatigheid (‘Dit is unfair, ik laat me niet zo behandelen’; ‘Ik sta volgens mij in mijn recht’). Of het kan zijn dat je gewoon snel en makkelijk wilt werken zonder administratieve toestanden (‘Zo min mogelijk gedoe’; ‘Zo gaat het lekker makkelijk’). Overigens is het maar de vraag of mensen de relatie tussen hun (herhaald) gedrag en de ontvangen beloning altijd bewust ervaren en of ze die beloning dus ook bewust met hun gedrag nastreven. Het kan heel goed zijn dat veel mensen de koppeling tussen hun gedrag en de beloning min of meer onbewust ervaren.

Vertrouwen

komt te voet

en gaat te paard .

4 Vertrouwen in Bedrijf Niet alleen bij de overheid maar bij commerciële bedrijven speelt vertrouwen een belangrijke rol. Het vertrouwen van het publiek in een bedrijf bepaalt mede zijn waarde en omzet. Daarom zal een bedrijf proberen dit vertrouwen positief te beïnvloeden. En dat kan op verschillende manieren. Een bedrijf ontleent namelijk zijn reputatie niet alleen aan producten en diensten, maar ook aan zijn werkomgeving, maatschappelijke verantwoordelijkheid, visie en leiderschap en financiële performance. Al deze factoren samen zijn van invloed op de reputatie en derhalve op het vertrouwen dat het publiek in het bedrijf heeft. In dit hoofdstuk maak je kennis met de filosofie van een divers aantal bedrijven die duidelijk aan de slag zijn gegaan met de volkswijsheid ‘vertrouwen wekt vertrouwen’. 65

vraagt zich af hoe oud de uitdrukking eigenlijk is dan wel en in welke context deze het vaakst gebruikt wordt? Hij vindt geen enkel spoor van bewijs voor het feit dat de uitdrukking een oud Nederlands spreekwoord is. “Er zijn allerlei volkswijsheden over vertrouwen - en er komt en gaat in de letterkunde van alles te voet en te paard - ongeluk komt te paard en gaat te voet en ziekten komen te paard en gaan te voet - maar de combinatie van deze twee zaken heb ik nergens in de Nederlandse spreekwoorden-

boeken kunnen vinden.” De oudste voorbeelden van de juiste combinatie stammen volgens Sanders uit 1990: “vooral in kranten, opvallend vaak op de economische pagina’s en meestal in verband met banken, beleggingen en investeerders. De uitdrukking wordt geregeld als een oud spreekwoord opgedist, maar het lijkt erop dat we hier te maken hebben met een opvoedkundige dooddoener uit de tweede helft van de 20ste eeuw. Die goed aansluit bij de perikelen rond Fortis, dat dan weer wel.”

Bedrijfsleven

Ewoud Sanders, taalhistoricus, schreef in oktober 2008 in het NRC Handelsblad een stukje over de uitdrukking Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Hij zag en hoorde de uitdrukking ineens overal opduiken: op de radio en televisie, langs de lijn van het voetbalveld maar vooral in verband met de perikelen rond Fortis. “Grote klanten keerden de bank in hoog tempo de rug toe en dat was goed te begrijpen, zo werd er gezegd, want we weten het allemaal: Vertrouwen komt te voet en gaat te paard.” Hij

4.1 Interpolis hoeft geen bonnetjes meer!

“Vroeger struikelde je bij ons als het ware over de kapotte ski’s, want bewijsvoering vonden we heel belangrijk. Nu wordt zo’n 80% van onze schademeldingen direct telefonisch afgedaan. Onze medewerkers bepalen aan de hand van hun intuïtie en gezond verstand of het verhaal van de klant geloofwaardig is.” Aldus Jan Soeters, hoofd Schadebedrijven bij Interpolis

Bron: Glasheldercampagne Interpolis mikt straks vooral op emotie. Henny Zetteler. Brabants Dagblad, vrijdag 15 februari 2008. http://www.interpolis.nl/Images/Onzekijkopwerken_tcm163-122695.pdf

Sneller ‘Vertrouwen tenzij…’ is het uitgangspunt. En bij 95% van de klanten blijkt dit terecht. Zodra er echter een vermoeden van fraude is, wordt uit een ander vaatje getapt: in dergelijke gevallen gaat een fraudecoördinator aan de slag en wordt de harde lijn gevolgd. Goodwill en rendement De gewijzigde koers – van risicovinding naar vertrouwen – die bij Interpolis in 2000 is ingezet, werpt z’n vruchten af. Behalve veel goodwill, levert de werkwijze ook economisch rendement op. “Vorig jaar keerden we 600 miljoen euro uit. Uit de audits bleek dat we slechts honderdduizend euro teveel hadden uitbetaald; procentueel dus bijna niets. Al met al lopen we nauwelijks risico met deze manier van werken.” Zo buiten, zo binnen In het begin geloofden medewerkers er niet erg in, en leidde het tot onrust. Om deze cultuurverandering te laten slagen heeft Interpolis ook intern veranderingen doorgevoerd vanuit het motto: zo buiten, zo binnen. Want je kunt een bedrijfsfilosofie pas met succes richting je klanten uitdragen, wanneer je eigen medewerkers hem omarmen.

4.2 Albert Heijn laat zijn klanten zelf scannen

Een AH-woordvoerster legt het systeem uit: Eerst logt de klant in met zijn persoonlijke bonuskaart. Dan loopt hij met het scanapparaat door de winkel en scant elk product dat hij in zijn tas doet. Na afloop kan bij een

betaalpaal afgerekend worden. Ook hier moet de klant eerst zijn bonuskaart scannen om herkend te worden.â&#x20AC;? Dit voorjaar bleek uit een enquĂŞte dat zestig procent van de supermarktbezoekers liever bij een ouderwetse

Bedrijfsleven

Albert Heijn breidt het aantal filialen met mobiele zelfscanapparatuur uit. Dit heeft de supermarkt besloten naar aanleiding van tests. Met de uitbreiding wil AH de wachtrijen in haar winkels verkleinen. Het is de bedoeling om alle grote filialen van de nieuwe apparatuur te voorzien.

UTRECHT

Vrijdag 13 februari 2009 ij een winkel aan de B Roelantdreef heeft de politie donderdagavond een 61-jarige Utrechtse man aangehouden omdat hij een winkelwagentje vol voor zes euro had afgerekend met de zogenaamde ’zelfscan’. Bij controle bleek dat de man voor ruim 325 euro aan boodschappen in zijn karretje had geladen.

caissière afrekent. “Mensen moeten eraan wennen, maar als ze begeleid worden, blijkt de meerderheid enthousiast,” zegt de woordvoerster van Albert Heijn. Vijftig procent van de klanten in de testwinkels scande zelf zijn boodschappen.

goed vertrouwen,” zegt een AH-supermarkteigenaar. Al zal er steekproefsgewijs wel worden gecontroleerd of klanten eerlijk met de (in totaal zestien) zelfscanners omgaan. Waterdicht? De vraag is hoe waterdicht het zelfscansysteem is. Het lijkt op het eerste gezicht verleidelijk voor klanten om een duur pak wasmiddel of pampers niet te scannen. “Als we merken dat iemand drie of vier keer iets ‘vergeet’ te scannen tijdens het boodschappen doen, dan kijken we of er maatregelen genomen worden,” aldus de filiaalmanager. “Tot nu toe hebben we geen probleemgevallen gehad, of winkelverboden opgelegd.” De winkel is volgens de filiaalmanager ingericht op het vertrouwen in de klant. “We gaan ervan uit dat mensen niet komen om te stelen. Mensen die iets willen jatten, doen dat toch wel. Het uitgangspunt is vertrouwen naar de klanten toe.” Een klant is ‘vergeten’ een busje deodorant te scannen. Bij een steekproefcontrole geeft ze het meteen toe tegenover een AH-medewerker. Die verwijst haar onverbiddelijk door naar de zelfscanbalie. “Ik ga nu al uw boodschappen scannen mevrouw, zo gaat dat,” luidt zijn reprimande. De klant rekent af en verlaat de winkel. “Ik zeg tegen zo’n klant dat ze het de volgende keer beter in de gaten moet houden. Je schat de mensen een beetje in. Zo iemand meteen aanhouden als dief heeft geen nut.”

Het blijft overal mogelijk om bij een gewone kassa af te rekenen. “We hebben geleerd van andere tests dat de klant niet gedwongen wil worden tot verandering.” Mensen zullen wel eerlijk al hun artikelen met de zelfscanner moeten scannen voordat ze die in hun winkelwagen leggen. “Dat gaat vooral op basis van

Bron: AH: meer zelfscan-kassa’s. Eva Hagendoorn. AD, vrijdag 18 augustus 2006. http://www.ad.nl De zelfscanner als snel supermarktspeeltje. De stentor. Sido Scholten.

"Als je iemand vertrouwt, maak je hem betrouwbaar."

15 november 2008. http://warnsveld.straatinfo.nl Zelfscanner Albert Heijn meteen in gebruik. Redactie Sneek.Streekmedia.nl, 13 november 2008. http://sneek.streekmedia.nl

Seneca (Romeins filosoof en staatsman 1 v Chr. - 65 na Chr.)

4.3 Nordstrom vertrouwt op gezond verstand

Welkom bij Nordstrom We zijn blij dat je bij ons bent. Ons allerbelangrijkste doel is het bieden van uitstekende service aan onze klanten. Streef naar het hoogst haalbare, zowel persoonlijk als professioneel. Wij hebben het volste vertrouwen in je. Regels Nordstrom Regel 1: ‘Gebruik in alle situaties je gezond verstand’. Meer regels zijn er niet.

Nordstrom, een welvarend Amerikaans modewarenhuis, deelde lange tijd aan nieuwe medewerkers een bijzonder Handboek Personeel uit. Dat handboek heb je net in zijn geheel gelezen – slechts 75 woorden op een grijze kaart. Inmiddels zijn er wel wat regels bijgekomen. Maar het bedrijf dankt zijn legendarische reputatie bij klant en medewerker aan dit soort simpele basisprincipes. ‘The Nordstrom Way to Customer Excellence’ beschrijft alle basisprincipes achter de bijzondere klantenservice van dit bedrijf. Hoe tevreden de medewerkers zijn blijkt misschien uit het feit dat Nordstrom al jaren voorkomt op de lijst van Fortune Magazine’s ‘100 Best Companies to Work For’ (in de US). In 2009 bezette het de 72e plaats.

Bron: Nordstrom’s Employees Handbook, Nordstrom. http://en.wikipedia.org/wiki/nordstrom

Bedrijfsleven

Stap gerust af op je afdelingsmanager, winkelmanager of divisiemanager met welke vraag dan ook, op welk moment dan ook.

4.4 Zappos vertrouwt medewerkers

Bloemetjes voor zieke klanten en een verwijzing naar de concurrent als de voorraad op is. Online schoenenwinkel Zappos is erg klantvriendelijk. Omzet: een miljard dollar. Een typerend voorbeeld van Zappos klantvriendelijkheid: de medewerker die een keer midden in de nacht een telefoontje kreeg van iemand die trek had in pizza, maar geen telefoonboek of internet bij de hand. De medewerker zocht voor de man een paar pizzeria’s in de buurt op.

“Het 24 uur per dag geopende callcenter is het geheim van het succes,” zegt directeur Brian Kalma. “Dat maakt ons menselijk.” Maar wat doen die 400 medewerkers in dat callcenter dan? Hoe hebben zij van Zappos de grootste online schoenenwinkel gemaakt? Kalma laat een e-mail zien van ene Dana C. Al lezend hoor je de stem van Oprah Winfrey haast op de achtergrond. ”Beste Zappos. Ik had zaterdag een medewerkster van u aan de telefoon. Ik had het met haar over mijn ziekte, ik heb borstkanker. Op maandag ontving ik mijn schoenen. Maar waar ik echt overdonderd door was, was dat de medewerkster bloemen en een lief kaartje had meegestuurd.” Gaat dit niet een beetje ver? Kalma: ”Nee, want je krijgt zo klanten die op een ander moment terugkomen om schoenen te kopen.

En bovendien worden ze ambassadeurs van je merk, vertellen ze anderen hoe cool je bent.” En dus verwijzen medewerkers ook door naar concurrenten als schoenen niet meer op voorraad zijn. Dat gebeurt zo’n dertig tot veertig keer per dag. ”Je mist dan wat omzet. Maar de volgende keer komen ze wel weer als eerste naar ons toe.” Uurtje aan de telefoon ‘Normale’ callcenters zijn vaak een kille aangelegenheid, waar medewerkers worden beoordeeld aan de hand van keiharde targets, zoals: ”Je mag maximaal x minuten met een klant praten en moet per dag minimaal x orders binnenhalen.” Zappos werkt niet met zulke targets. Voor telefoongesprekken staat bijvoorbeeld geen maximumtijd. Een medewerker moet immers af en toe een uurtje kunnen praten met een klant die een probleem heeft. Alleen zo creëer je een sfeer waarin medewerkers meer zijn dan een verkoper. En klanten merken dat, ze komen terug. Gemiddeld driekwart van de klanten heeft al eens eerder een aankoop bij Zappos gedaan. Nog een voordeel: terugkomende klanten doen grotere aankopen. Bron: Schoenen koop je bij een luisterend oor. Webwinkel Zappos groeit vooral door dankzij menselijk callcenter. DePers.nl, Remco Tomesen, 25 september 2008. http://www.depers.nl

4.5 Verzorgingstehuis Humanitas zegt overal ja op!

De bewoners in een Humanitas-huis mogen zo vaak douchen als ze willen. En dat niet alleen. Ze mogen nog huisdieren houden ook. En ze kunnen drie kamers krijgen in plaats van één. En toch houdt directeur Hans Becker nog geld over. Hoe, dat legt hij ondermeer uit in een interview in NRC Next van september 2004. Hij vindt dat het zorgsysteem mensen geen verantwoordelijkheden uit handen moet nemen, maar hen juist moet stimuleren datgene te doen waar ze nog wél toe in staat zijn.

Use it, or lose it ”Onze core business is niet alleen cure en care, het is ook welzijn en wonen. Je kunt je niets voorstellen bij geluk als je met zijn zessen in een kamer ligt met een gordijntje om je heen. Je moet een eigen flat hebben, van in principe drie kamers. Daar betaal je zelf de huur voor: baas over eigen geld. En die flat zit in een complex waar niet alleen zieke, maar ook gezonde mensen wonen. Bij ons geen misèreeilanden meer.”

Bedrijfsleven

Hans Becker is directeur van de Humanitas-verzorgingshuizen in Rotterdam. In die verzorgingstehuizen staan plezier en geluk voorop. “Wij moeten niet voor mensen zorgen. Ze moeten voor zichzélf zorgen.”

"Wantrouwen is een teken va n zwakte." Mahatma Gandhi (Indiaas politicus 1869 - 1948)

Eigen regie ”We hebben op de begane grond van al onze complexen overdekte dorpspleinen gemaakt. Daar is dan een restaurant waar je, als je dat lekker vindt, een lamskoteletje kunt eten, er is een bar die tot half tien ‘s avonds open is, er is een schoonheidssalon, een supermarkt, een internetcafé. Het is een plek waar ook mensen uit de buurt langskomen: omdat ze het gezellig vinden, omdat het er niet duur is of omdat er kinderopvang is, want dat hebben we ook. ”Ik vond ook dat de witte jassen weg moesten. Het is toch geen ziekenhuis? Als je iets wezenlijk anders wilt, moet je precies weten waar je voor staat, wat je belangrijkste waarden zijn. Wij hebben er nu vier, die we onze kernwaarden noemen: eigen regie, eigen activiteiten, een ja-cultuur en de extended familyaanpak. Dat betekent dus om te beginnen: hoe gek je ook bent, jij hebt de regie. Ook dementen kunnen nog best wat redderen. Verder blijf je actief. Dus is je flat zo gemaakt dat je het aanrecht hoger of lager kunt zetten. En dat je met je rolstoel het balkon op kunt, zonder dat vier mensen je over de drempel hoeven te tillen.” Ja-cultuur ”De ja-cultuur is heel belangrijk. Want de mens is van nature geneigd om nee te zeggen: nee, dat kan niet, zo doen wij dat hier niet. Dus als er een mevrouw komt die vijf poezen in haar flatje wil, kan het niet. Zo kwamen ze ook bij mij: ja maar, als iedereen vijf poezen wil. Ik zei: wat is dat nou voor vraag, ik zit hier al tien jaar en het is voor het eerst dat iemand vijf poezen wil, doe niet zo moeilijk.” Extended family ”De extended family betekent dat iedereen meedoet en dat het dan leuk wordt. Het is ook helemaal niet

waar dat we geen zorgzame samenleving hebben en dat de familie niks wil doen. Alleen, je moet de omstandigheden zo maken dat je ook wat kunt doen. Als het bezoek in een enge witte kamer in de urinestank zit en er is niks te doen, dan doen ze ook niks. Dus moeten wij zorgen dat je bij oma lekker kunt eten, boodschapjes kunt doen, de hond uit kunt laten. Om die omslag te bereiken moet je communiceren. En het beste is dan: eenvoudige verhaaltjes en simpele uitspraken, die iedereen kan onthouden, oneliners.” Er gaat ook wel eens wat mis ”Ik heb me bijvoorbeeld vergist in het bij elkaar laten wonen van demente bejaarden met hun partner. Ik had altijd het gevoel: een demente met een partner is beter, want dan kan die er nog een beetje voor zorgen. Maar het bleek heel anders te liggen dan ik dacht: de partners gingen eraan onderdoor. Het ging niet goed. We zijn er weer mee opgehouden. Dus dat soort fouten maak je. En daar vertel ik ook over, want dan kunnen anderen daar wat van leren.” Kosten ”Het rare is: we houden geld over. Hoe kan dat nou? Je denkt: in een flat van drie kamers zorgen is lastiger dan in een flat van maar één kamer, en als je dan ook nog gaat mengen, moet die verzorgster langer door de gangen lopen en dat kost ook geld. Maar doordat de mensen zo actief zijn, bespaar ik toch. Dat use it or lose it geeft levensvreugde, maar het scheelt ook een heleboel werk. Klagen kost trouwens ook geld. Als jij nee zegt wanneer iemand wil douchen, moet je dat uitleggen. Dat kost een halve euro per minuut. En als de familie vervolgens bij mij komt klagen, kost het nog meer, want ik kost een paar euro per minuut. Bij ons mag iedereen douchen wanneer hij wil: ja zeggen is goedkoper dan nee zeggen. En omdat de sfeer goed is, hebben wij maar vierenhalf procent ziekteverzuim in plaats van de gebruikelijke zeven procent.”

”Ik vind: ga nou niet helemaal focussen op een systeem. Ga op levensgeluk focussen. Dat is toch beter? Ik denk dat op den duur het gezonde verstand wel door zal breken.”

Bron: Doe maar gek, dan doe je gewoon genoeg. Hans Becker. Plezier & Prestatie.&Samhoud. Oktober 2005. www.plezierenprestatie.nl Bron: Levensvreugde is goedkoop, Gretha Pama, Zaterdags Bijvoegsel NRC Handelsblad, 18 september 2004. http://weblogs.hollanddoc.nl

4.6 TNT toont vertrouwen en leiderschap

TIPS Vertrouwen en leiderschap zijn niet alleen onlosmakelijk met elkaar verbonden, ze zijn ook direct van invloed op het (financiële) succes van een bedrijf. Dat zegt Wim Schalk, financieel directeur TNT Express Benelux.

Om gedane beloftes te kunnen waarmaken heb je capabele leidinggevenden nodig. Van goed leiderschap is sprake als iemand de capaciteiten en persoonlijke vaardigheden heeft om een team of individu zodanig te leiden dat de gestelde doelen behaald worden. Uiteraard op basis van vertrouwen, want dat geeft tevreden medewerkers. En tevreden medewerkers presteren beter. Bron: Lezing W. A. Schalk, financieel directeur TNT Express Benelux, 15 november 2007 te Gouda. http://www.refdag.nl

Wees jezelf, wees transparant en doe wat je zegt. Makkelijk? Als persoon lijkt dat zo, maar als bedrijven vertrouwen willen winnen gelden dezelfde regels: authenticiteit en eerlijkheid. Daar kun je het behoorlijk lastig mee hebben.

2. Stel de vraag: Heeft (het gebrek aan) intern vertrouwen gevolg voor het extern vertrouwen? 3. Bouw vertrouwen stap voor stap op.

Dat geldt zowel voor persoonlijk vertrouwen als voor vertrouwen in de totale organisatie. Je kunt niet van mensen verwachten dat ze het vertrouwen in één keer geven. Dat kost tijd.

4. Houdt de koffie automaat in de gaten (of de weblogs).

Daar worden de harde noten gekraakt zonder dat er doekjes om gewonden worden. Ofwel, zorg voor contact in ongedwongen sfeer, zodat er vrijer wordt gesproken dan in een vergadering waarvan een verslag wordt gemaakt.

5. Geef gevallen van geschonden vertrouwen toe.

Bedrijfsleven

Volgens Schalk heb je altijd twee partijen nodig voor vertrouwen, zij die het geven en zij die het krijgen. Bij vertrouwen is sprake van tweerichtingsverkeer, oftewel wederzijds vertrouwen. Daarbij is het belangrijk dat je heldere doelen stelt en daarover even helder communiceert: duidelijke afspraken maken. Met andere woorden: wie een bepaald resultaat belooft, moet die belofte nakomen.

1. Het begint bij het fundament; dat ben jij!

is d r a a w e Zoals d j

i h t w u o r vert gasten.

zijn

5 Vertrouwen: HOE? ZO! Vertrouwen is belangrijk voor mensen, bedrijven en de samenleving. Maar hoe bouw je dat vertrouwen op, en hoe houd je het in stand? Hoe herstel je een vertrouwensbreuk? Of is dat niet mogelijk? Diverse vertrouwensdeskundigen laten zien hoe je met succes aan vertrouwen werkt. Stephen R. Covey, auteur van 'The speed of trust', geeft tips voor betrouwbaar gedrag. Werken aan vertrouwen, begint bij jezelf volgens hem. In "The Thin Book of Trust" beschrijft Charles Feltman hoe je kunt bouwen aan vertrouwen op het werk. Tica Peeman hanteert in "I TRUST U" een misschien confronterende checklist waarmee je kunt meten hoe vertrouwenwekkend je werk of organisatie is. In "Trust Rules" presenteert KPMG concrete regels om te werken aan vertrouwen binnen een bedrijf en tussen bedrijven. Tot slot een paar successtories, ook uit eigen huis. Vertrouwen is een kwestie van doen!

To do list - Peter bellen, zeggen dat ik toch fout zat! 75

HOE? ZO!

5.1 ‘The Speed of Trust’ Stephen M.R. Covey, goeroe op het gebied van vertrouwen, schreef de internationale bestseller The speed of trust. In dat boek introduceert hij onder meer dertien gedragskenmerken van vertrouwen die iedereen zichzelf kan aanleren.

eennvvaann rouuwwennvavnadne mddeessaamm trrto r e e w w e u u VV eerrttrroo wweenniinnddee dooer amraktrkt(Renenl l

..... .............. .. ..

.. 1

. ... .... . ..

.. ..

. ......... .................... . 2 . .. ... ...... ...... ... 2

st).

ty)... . .... .

s eyy’s ove Cv Co vess e a v a W W 55 ofofTTrurustst

n sh

........................ ................................................. . . . ...... .............................. .. ........ ................................................ ......... 5 ........ 45 .. .. ... .... ... .......................................................... 3 4 3 . . . .

(Slf T e

tribution (CCoonntribution))........

ZeZe

(ep

R (A (

V retrrtoruou rerelalat aie ie ene(S tie VeV lffvveerrttroruowuw n e l

g ( ............... ......... vining in)o.i.n)...................... ........ ee vuteaptuiotaltiiAgnlimgnenmtie)pn.t.tr.)u....................................... ....

rggaannis VV retrrtroouu eV isat de wweennininde

st, ust rluf Tr

.......... . . ...... .. .

...... ...... ... ...................... ............ ..... ...... ....... .. ....................... .............. .. .. . ..... .............. .................. ............... .. . ............. . . . ....... ..... ................. ............ . .... .... ........ . . ..

• Zelfvertrouwen. Het gaat hier vertrouwen in jezelf. Hoe geloofwaardig ben ik? Kunnen mensen mij vertrouwen? • Relatievertrouwen. Gedrag is hier de basis. Hoe bouw en houd je vertrouwen in je relatie met anderen, zowel persoonlijk als zakelijk? • Organisatievertrouwen. Leiden de structuur, de processen en de verhoudingen in de organisatie tot vertrouwen? Hoe is vertrouwen vormgegeven in de organisatie? Kunnen medewerkers vertrouwen hebben in de organisatie, en is de organisatie zelf betrouwbaar? • Marktvertrouwen. Reputatie en imago staan daarbij centraal. Heeft de organisatie het vertrou-

wen van de markt of de doelgroep? Wat doet de organisatie om vertrouwen van de klant op te bouwen en vast te houden? • Maatschappelijk vertrouwen. Uiteindelijk draait het om de bijdrage aan de samenleving, als persoon en als organisatie. Voor een samenleving vormt vertrouwen de basis, zowel van het ontstaan als van het voortbestaan. Wat is de maatschappelijke bijdrage van deze organisatie?

tio onship trust ... .. . tie (r(erlealatCi re,dCibrielditibyi)li...).............. ..

Covey ziet vertrouwen als de belangrijkste succesfactor van de nieuwe economie. Hij hanteert de formule: Minder vertrouwen = Minder snelheid + Meer kosten. Als vertrouwen afneemt, neemt de snelheid van processen af, en stijgen de kosten. Daarnaast hanteert ook een succesformule voor organisaties: S x U x V = R. Het Resultaat van een organisatie is het product van Strategie, Uitvoering en Vertrouwen. Volgens Covey is het onzin om te denken dat je ‘vertrouwen hebt of niet’. Vertrouwen krijg je en kun je vergroten door er werk van te maken. Het is dus ook geen soft en vaag begrip, maar concreet en reëel. Bovendien is vertrouwen een economisch meetbaar (hard) instrument voor elke organisatie. Werken aan vertrouwen begint bij je persoonlijke geloofwaardigheid, bij vertrouwen in jezelf. Maar uiteindelijk kom je uit bij vertrouwen in de samenleving als geheel. Om dat te illustreren gebruikt Covey het beeld van de golven die ontstaan als je een steen in het water gooit. Ook vertrouwen komt in golven – in totaal vijf:

Covey onderscheidt dertien heldere gedragskenmerken van vertrouwen. Deze geven aan wat nodig is om vertrouwen op te bouwen in persoonlijke én professionele relaties. Wat moet je doen als leider, als manager, als collega, als professional om vertrouwen te krijgen en te houden? En als vriend, moeder, zoon of zus? Coveys lijst met dertien gedragingen is ook te gebruiken als checklist voor jouw vertrouwen in een ander. Hoe doet die ander het? Waarom vertrouw je hem/haar wel of niet? Daarnaast is het een goed idee om jezelf eens langs de meetlat te leggen. Wat doe jij, dat anderen vertrouwen geeft of juist niet?

Covey geeft dertien gedragskenmerken van vertrouwen (behaviors of trust)

1. Wees eerlijk en duidelijk Talk Straight

Wees eerlijk. Vertel de waarheid. Laat mensen weten waar je staat. Wees helder en duidelijk, voorkom misverstanden. Laat geen verkeerde indruk achter.

2. Toon respect Demonstrate Respect

Geef oprecht om anderen. Toon betrokkenheid. Wees vriendelijk in kleine dingen. Behandel mensen met respect, ook degenen die niet belangrijk voor je zijn. Neem de tijd voor mensen.

3. Maak het transparant Create Transparency

Wees open en authentiek. Verwoord jouw intenties. Stel je kwetsbaar op. Geef openlijk toe wanneer je fout zit. Geen ‘verborgen agenda’. Laat zien wie je bent en wat je wilt.

4. Herstel fouten en onrecht Right Wrongs

Maak het weer goed als je fout zit. Verontschuldig je zo snel mogelijk. Herstel of compenseer, als dat mogelijk is. Toon bescheidenheid. Stop dingen niet in de doofpot. Wees niet te trots om het goed te maken. Gun de eer aan anderen. Waardeer ieders bijdrage. Praat over anderen, alsof ze er bij zijn. Niet roddelen achter iemands rug. Deel geen in verborgen vertelde kennis met anderen.

5. Toon loyaliteit Show Loyalty 6. Lever resultaat Show Loyalty

8. Ga de realiteit niet uit de weg Confront Reality

Doe de juiste dingen. Doe wat moet gebeuren. Maak het waar. Doe, waar je voor bent aangenomen. Zoek geen excuses. Wees op tijd en blijf binnen het budget. Beloof niet meer dan je kunt waarmaken, doe wat is afgesproken. Werk voortdurend aan verbeteringen. Blijf leren. Ontwikkel jezelf, je vaardigheden. Ontwerp formele en informele feedbacksystemen. Doe wat met de feedback. Bedank mensen voor hun feedback. Denk niet dat wat je vandaag weet en kunt, morgen ook nog goed en nodig is. Ga moeilijke onderwerpen niet uit de weg, ook als ze ‘onbespreekbaar’ zijn. Steek je kop niet in het zand. Ga het gesprek aan, stel niet uit. Draai er niet omheen.

9. Schep duidelijke verwachtingen Clarify Expectations

Spreek verwachtingen uit. Praat erover. Test ze. Stel ze zonodig in overleg bij als dat kan. Ga er niet zomaar vanuit dat verwachtingen duidelijk en wederzijds zijn. Wek geen valse verwachtingen, beschaam verwachtingen niet.

10. Neem verantwoordelijkheid Practice Accountability

Neem je verantwoording. Laat je aanspreken, spreek anderen aan. Kijk niet naar anderen als het fout gaat. Schuif de schuld niet op anderen af.

11. Luister eerst Listen First

Luister voordat je spreekt. Luister om te begrijpen. Kijk als een buitenstaander. Luister met je oren… en je ogen en je hart. Denk niet dat je het wel beter weet. Je kent niet alle antwoorden, en niet alle vragen. Zeg wat je gaat doen en doe dan wat je gezegd hebt. Houd je aan je afspraken. Schend geen vertrouwen. Wees zorgvuldig in het aangaan van verplichtingen en kom ze na.

7. Verbeter jezelf Get Better

12. Houd je aan afspraken Keep commitments

Ga uit van vertrouwen. Toon je wil om te vertrouwen. Schenk je vertrouwen overvloedig als iemand het verdiend heeft. Geef voorwaardelijk vertrouwen aan mensen die hun best doen. Leer hoe je anderen vertrouwen kunt geven rekening houdend met de situatie, het risico en de geloofwaardigheid van die personen. Durf een risico te lopen. Wees niet bang om vertrouwen te geven.

HOE? ZO!

13. Geef vertrouwen Extend Trust

5.2 ‘The Thin Book of Trust’ Adviseur en coach Charles Feltman heeft een heel praktisch boekje over vertrouwen geschreven: The thin book of Trust; building trust at work (2009). In dit ook letterlijk dunne boekje geeft hij duidelijk aan hoe je vertrouwen kunt opbouwen, onderhouden en zonodig herstellen. Feltman onderscheidt daarbij vier dimensies, die bepalen hoe vertrouwenswaardig iemand is. 1. Oprechtheid

Ik doe wat ik zeg, zeg wat ik doe en handel daarna!

Je bent eerlijk, zegt wat je meent en meent wat je zegt. Op het werk gelooft men je en neemt men je serieus. 2. Betrouwbaarheid

Je kunt erop rekenen dat ik doe wat ik beloof!

Je houdt je aan je beloftes. Je komt je verplichtingen na. Mensen kunnen erop rekenen dat je doet wat je hen hebt toegezegd. 3. Competentie

Ik weet dat ik dit kan, Ik weet niet of ik dat kan! Je hebt de kundigheid te doen wat je doet of wat je zou moeten doen. Op het werk gelooft men dat je behept bent met de capaciteiten, vaardigheden kennis en resources om je taken uit te voeren. 4. Zorg en aandacht

We doen dit samen!

Je hebt het belang voor ogen van anderen en die van jezelf bij het maken van beslissingen en nemen van acties. Van de vier dimensies is deze de belangrijkste om een langdurig vertrouwen op te bouwen. Als mensen geloven dat je alleen je eigenbelang voor ogen hebt, dan is het mogelijk dat ze wel je oprechtheid, betrouwbaarheid en competentie toedichten, maar ze zijn geneigd hun vertrouwen in jou te beperken tot bepaalde situaties en transacties. Als men echter wel gelooft dat je oprecht ook hun belang voor ogen hebt, zal men zijn vertrouwen in jou vergroten.

Feltman geeft vanuit deze dimensies diverse voor beelden van wat je kunt doen om vertrouwen te bouwen en te onderhouden: ❏ Wees goed bewust van wat je mensen vertelt. Kloppen de feiten? Niets weggelaten of vergeten? Mensen gaan aan je twijfelen als wat je zegt niet waar is. ❏ Wees oprecht in wat je zegt over je interesses, verwachtingen, ideeën en waarden. Welke verwachtingen wil je wekken? Hoe wil je over komen? Maak je waar wat je zegt? ❏ Check bij jezelf hoe zeker je van je zaak bent. Wees eerlijk als je twijfelt aan je standpunt. Nonverbaal is je twijfel toch wel zichtbaar en voelbaar. ❏ Check hoe je woorden overkomen. Laat mensen vertellen wat zij denken dat jij ze verteld hebt. ❏ Check hoe consequent je bent. Is wat je nu zegt in lijn met wat je eerder gezegd hebt? Is dat niet zo, waarom? Ben je van mening veranderd? Leg uit wat er veranderd is en waarom. ❏ Om zorg en aandacht te kunnen geven, zijn kwetsbaarheid en intimiteit nodig. Om zorgzaamheid te tonen moet je weten wat de ander belangrijk vindt. Deel daarom je dromen, je zorgen, je hoop, je onzekerheid of je persoonlijke waarden. ❏ Luister naar wat mensen zeggen, naar wat ze graag kwijt willen en over willen brengen. Luister zonder te oordelen, zonder onderbreking, met volle aandacht. Als uit je reactie blijkt dat je de ander begrepen hebt en aanvoelt, schept dat vertrouwen.

79 â?? Als je een beslissing neemt of actie onderneemt, leg mensen dan uit dat je begrijpt hoe hen die raakt. Leg uit waarom je doet wat je doet, welke belangen in het geding zijn.

HOE? ZO!

â?? Vraag mensen met wie je werkt naar hun belangen, zorgen en interesses. Vertel hoe jij er in zit. Praat over wat jullie gemeenschappelijk hebben.

5.3 ‘I TRUST U’ We groeien door vertrouwen en kwijnen weg door wantrouwen. Zo simpel is het. Toch lijkt er binnen veel bedrijven meer wantrouwen dan vertrouwen te bestaan. Medewerkers worden overmatig gecontroleerd en ingeperkt, waardoor zij niet de kans krijgen zich te ontwikkelen en tot bloei te komen. Dit is een citaat van de achterflap van het boek I TRUST U, managen van vertrouwen (2009). Tica Peeman, directeur van VIStrainingen is de auteur. Zij noemt ‘leiden zonder te leiden’ het kernthema van haar boek of ‘managen vanuit vertrouwen’. Het gaat over loslaten van controle en van oude vertrouwde denkbeelden, om zo ruimte te maken voor nieuwe ideeën over vertrouwen. Wat levert werken vanuit vertrouwen een organisatie op? Flexibiliteit, innovatieve kracht,

betrokken en gemotiveerde medewerkers. En dat is wat organisaties volgens veel onderzoekers en adviseurs nodig hebben voor de toekomst. Om zelf aan de slag te gaan met het managen van vertrouwen moet je met elkaar, medewerkers en managers, op zoek naar wat vertrouwen geeft op het werk. Je kunt bijvoorbeeld inventariseren wat wantrouwen en vertrouwen geeft op het werk.

Wat is jouw top-5 van wantrouwende elementen in onze organisatie (ons team?)

Wat is jouw top-5 van vertrouwen gevende elementen in onze organisatie (ons team)?

80 5.

2. 3. 4. 5.

Leg je eigen werk(situatie) langs de meetlat Echt niet

Gaat wel

Jawel

Kies:

De werktijden zijn flexibel.

Mijn manager coacht mij en schept voorwaarden waardoor ik mijn werk goed kan doen.

Er zijn voldoende thuiswerkmogelijkheden.

We worden goed en tijdig geïnformeerd over alles wat er binnen het bedrijf gebeurt.

Taken en verantwoordelijkheden worden gedelegeerd.

Het management komt veel op de werkvloer.

Er wordt veel opbouwende feedback gegeven.

Er wordt actief om inspraak gevraagd.

Ik word actief betrokken bij het bedrijf.

10. Er is veel ruimte om ideeën te uiten. 11. Ik richt zelf mijn werkplek in. 12. Ik beslis grotendeels zelf hoe ik mijn werk verricht. 13. Er zijn duidelijke doelen die we moeten halen. 14. Ik bedenk met mijn team zelf de targets. 15. Het bedrijf heeft een inspirerende visie en missie. 16. Er worden veel uitjes, borrels en andere ontmoetingsmomenten georganiseerd.

Totaal: Je kunt aan de hand van deze lijst met vertrouwenwekkende kenmerken je eigen werk en werksituatie ook eens langs de meetlat leggen samen met je collegaís.

Of zoals Covey zegt: vertrouwen

is doen.

HOE? ZO!

Hoe staat het met vertrouwen in jullie werk, team of regio? En wat kunnen jullie doen om meer .. vertrouwen te creëren. Want vertrouwen is wel een werkwoord.

5.4 ‘Trust Rules’ In KPMG's 'Trust Rules' staan negen uitgangspunten voor een betere balans tussen regels en vertrouwen. Hier gaat het om elkaar vertrouwen binnen een bedrijf en tussen bedrijven. Het zijn negen regels om vertrouwen te organiseren, zodat uiteindelijk vertrouwen ‘regeert’ (rules). Het vergt durf en visie om in deze tijd van toenemende juridisering een weg te kiezen waarin vertrouwen de boventoon voert. Uit casestudies, gesprekken en bijeenkomsten met personen en organisaties blijkt dat er een flinke overlap in succesfactoren is om meer ruimte voor vertrouwen te creëren en meer van de eigen verantwoordelijkheid uit te gaan. KPMG gelooft dat we de angst voor het nemen van verantwoordelijkheid van ons af kunnen schudden en ruimte kunnen geven aan vertrouwen en nemen van verantwoordelijkheid. Deze ontwikkeling kan alleen in

gang worden gezet als alle betrokkenen erachter staan. Partijen houden elkaar nu soms in een wurggreep. Dit zijn de negen Trust Rules – uitgangspunten voor een betere balans tussen regels en vertrouwen. Het zijn regels om vertrouwen te organiseren, het zijn regels om te kunnen vertrouwen. Bij elke regel staan een paar praktische tips van organisaties die leren werken met vertrouwen: Essent, Interpolis, UWV, AFM, OPTA, KPN, Google, Gemeente Ooststellingwerf en … de Belastingdienst.

1. Maak contact persoonlijk

2. Definieer gezamenlijke doelen

• M aak bij toezichthoudende organisaties gebruik van relatiemanagers. Ze houden zich niet inhoudelijk bezig met toezicht, maar zijn verantwoordelijk voor een goede communicatie tussen toezichthouder en het object van toezicht. • Laat medewerkers van organisaties die moeten samenwerken een dag meedraaien bij de andere organisatie om elkaars wereld te leren kennen. • Zorg dat managers of directeuren kennis kunnen nemen van elkaars levensverhaal of achtergrond. • Besef dat niet de duur maar vooral de kwaliteit en intensiteit van het persoonlijk contact telt bij het opbouwen van vertrouwen.

• D wing jezelf om samen met partners de gezamenlijke doelen te definiëren. • Besteed bij de introductie van nieuwe mede werkers veel tijd aan de missie, doelen en waarden van de organisatie. • Let er scherp op dat de gezamenlijke doel stellingen altijd boven de persoonlijke doelstellingen blijven gaan. • Beschouw het formuleren van gezamenlijke doelstellingen niet als een eenmalige exercitie, maar als een proces dat voortdurend aandacht behoeft.

3. Geef het goede voorbeeld • N eem het hele managementteam mee naar ‘The smartest guy in the room’ een documentaire over Enron, of bied hen een soortgelijke ervaring. • Schaf de parkeerplaatsen van de directie af, of geef vergelijkbare signalen af die de gelijkwaardigheid van alle medewerkers benadrukken. • Toon je eigen zwakheden en tekortkomingen. • Wees consistent en consequent in geval van het oplossen van dilemma’s. Het motiveren van lastige keuzes heeft een voorbeeldwerking.

4. Bouw vertrouwen op met goede regels • Voorkom ‘regelmoeheid‘. • Probeer bestaande regels te clusteren en die clusters van een principe te voorzien. • Houd een peiling onder betrokkenen over de belangrijkste regel die volgens hen kan worden geschrapt. • Maak een gedragscode voor managers en medewerkers, waarbij op iedere linkerpagina een principe komt te staan die op de rechter pagina door managers en medewerkers kan worden uitgewerkt.

5. Geef elkaar verantwoordelijkheid en vertrouwen

• V ertel als leider verhalen over vertrouwen om mensen om je heen te overtuigen. • Hanteer een afkoelingsperiode na een incident, om de valkuil van incidentenpolitiek te vermijden. Neem de tijd om de echte oorzaken te achterhalen. • Benadruk dat fouten, overtredingen en misbruik van vertrouwen zullen voorkomen. Dat voorkomt lastige discussies zodra dat ook daad werkelijk gebeurt.

7. Zet in op geinformeerd vertrouwen, niet op blind vertrouwen • N eem bij verantwoordingsrapportages over de werking van hard controls ook soft controls mee. • Denk vooraf goed na over hoe de wederzijdse communicatie over werkwijze en fouten worden ingericht. • Maak scenario’s over verschillende vormen van misbruik van vertrouwen.

8. Ga mild om met misverstanden, maak korte metten met misbruik • I ntroduceer een duidelijke regel over het maken van fouten. • Communiceer op persoonlijke wijze over zaken die niet goed gaan, en niet via email. • Zoek een evenwicht tussen het straffen van niet-naleving van regels en het belonen van naleving ervan.

9. Durf te experimenteren en leer van ervaringen • G eef medewerkers een vast aantal uren om te experimenteren. • Trek successen met vertrouwen op het ene terrein door naar andere terreinen.

HOE? ZO!

• G ebruik het concept van een wiki om de creativiteit van een groep mensen te ontsluiten. • Definieer een proces waarin duidelijk is aangegeven tot hoever de creatieve inbreng van onderaf gaat. • Bespreek bij het geven van verantwoordelijk heden expliciet de gevolgen van het al dan niet goed dragen hiervan.

6. Houd koers en bewaar de rust, ook als er iets misgaat

5.5 Als het dan toch mis is gegaan… Je hebt er niet op aangestuurd, maar het vertrouwen is geschonden, de verhoudingen zijn verstoord. Wat kun je in zo’n geval doen? Sommigen beweren dat zo’n vertrouwensbreuk onherstelbaar is. Maar volgens Stephen Covey en Charles Feltman kun je echter van alles doen om vertrouwen te herstellen. De algemene opvatting is dat vertrouwen opbouwen heel langzaam gaat, maar dat vertrouwen heel snel is afgebroken. Ga maar eens bij jezelf na. Hoe voelde het toen iemand je bedrogen had? Wat deed dat voor je vertrouwen? Waarschijnlijk niet veel goeds. De praktische tips van Covey en Feltman komen echter van pas bij het herstellen van vertrouwen. Om te beginnen moet je volgens Feltman het probleem erkennen en je excuses maken. Erken je fout, ook al was het geen opzet. De ander wil van je horen dat je dit beseft en dat je er spijt van hebt. Laat zien dat je begrijpt dat het fout was, en dat het ten koste is gegaan van de ander. Neem verantwoordelijkheid voor je gedrag. Geef duidelijk aan dat je het weer goed wilt maken en de zaak oplossen. Op die manier kun je weer in gesprek komen, afspraken maken over hoe eerst de schade en daarna het vertrouwen te herstellen is. Het maakt ook duidelijk dat je je wilt inspannen om herhaling te voorkomen, om weer betrouwbaar te zijn. Ook Covey gelooft dat verloren vertrouwen te herstellen is, al is dat niet altijd makkelijk. Sterker nog, volgens hem is het herstelde vertrouwen soms sterker dan het oorspronkelijke vertrouwen. De sleutel voor herstel ligt altijd in gedrag.

Heb jij ervoor gezorgd dat het vertrouwen geschonden is, dan moet je volgens Covey de volgende adviezen ter harte nemen: • Begrijp waar het fout ging Probeer erachter te komen hoe je het vertrouwen verloren hebt. Wat deed je fout? Als je dat weet, weet je ook welk gedrag je moet veranderen en hoe.

• Doe wat je kunt doen Je hebt vertrouwen geschaad. Je kunt iemands gevoelens daarover niet veranderen – dat ligt bij die ander. Jij kunt je wel zo gaan gedragen dat herstel mogelijk is, dat je weer vertrouwen wint. Het gaat er niet om dat jij iemand verandert, jij moet je eigen gedrag veranderen. Ben jij het vertrouwen in iemand kwijt? Dan zijn de tips van Covey: • Oordeel niet te snel Realiseer je hoe het voelt om iemands vertrouwen kwijt te zijn. Denk eens aan een situatie waarin jou dat overkwam. Geef de ander het voordeel van de twijfel. Veel fouten zijn niet opzettelijk gemaakt, maar berusten op vergissingen, onkunde of onwetendheid. Het gaat meestal om incidenten en niet om structurele karaktereigenschappen. • Vergeef wel snel Bevrijd jezelf van negatieve emoties ten aanzien van de vertrouwensbreuk: boosheid, wraakgevoelens, gekrenkte trots, verdriet of verlies. Zoals Indiaas politicus Mahatma Gandhi het zo mooi zei: “De zwakken kunnen niet vergeven. Vergeving is een eigenschap van de sterken.” • Z et het herwinnen van het vertrouwen op nummer 1 Hoe moeilijk het soms ook is: vertrouwen is het waard. Het levert mensen uiteindelijk meer op dan wantrouwen. Laten zien dat het wat jou betreft mogelijk is, vormt een krachtig signaal.

Geef de ander het voordeel van de twijfel. Veel fouten zijn niet opzettelijk gemaakt, maar berusten op vergissingen, onkunde of onwetendheid.

85 nieuwe aanpak, nieuw gedrag, een andere manier van omgaan met elkaar. Je krijgt de kans om nieuw gedrag te leren, een nieuwe kant van jezelf te ontdekken.

HOE? ZO!

â&#x20AC;˘ Bedenk dat verloren vertrouwen een begin kan zijn Verloren vertrouwen hoeft geen eindpunt te zijn. Het kan ook een begin zijn. Je kunt beginnen met leren vergeven. Het kan een start zijn voor een

5.6 Praktijkvoorbeelden De werkgever wordt niet meer verrast De inspecteur geeft niet alleen aan wat fout is, maar ook wat de ondernemer goed doet. En als iemand zijn zaken netjes voor elkaar heeft, is de inspecteur snel weer weg aldus Michiel Staal van de Arbeidsinspectie.

Rapport arbeidsrisico´s Het nieuwe inspecteren Een belangrijk verschil met vroeger is dat de Arbeidsinspectie werkgevers vooraf informeert met een brochure waarin de arbeidsrisico’s zijn opgenomen. Michiel Staal: “Wij controleren op het ogenblik op drie punten: fysieke belasting, gevaarlijke stoffen en machineveiligheid. De werkgever weet nu precies waar wij op letten, hoe de inspectie verloopt, wat de risico’s zijn en aan welke maatregelen mogelijk zijn om problemen op te lossen. Dat maakt een gesprek gemakkelijker.” Gerechtvaardigd vertrouwen De inspecteur neemt bij een inspectie een open houding aan. Hij luistert goed naar de werkgever en reageer t inhoudelijk. Wanneer een werkgever nog niet alles op Arbeidsrisico's? orde heeft maar wel goed bezig is, treedt nog nie ma ar is hij wel goed bezig? Treedt hem soepel tegt alles op de inspecteur hem soepel tegemoet. “We emoet. controleren bijvoorbeeld of de werkgever de ventilatie in de drukkerijen heeft beoordeeld. De branche heeft hiervoor een standaard ing nog niet uitgeberekeningsmethode ontwikkeld. Heeft een werkgever deze bereken hieruit dat de ventilatiecapaciteit Blijkt sturen. te op ing bereken de om voerd, dan kunnen we hem vragen klein voorbeeld van hoe we de voldoende is, dan kunnen we afzien van een tweede bezoek. Het is een .” houden inspectiedruk kunnen verminderen en toch de vinger aan de pols

Heeft een werkgever

Bron: Beeldkrant

orde,

Interview Maarten Veltman, Landelijk projectleider Intelligence Douane

“Ons beider belang was opeens zonder meer duidelijk” “Wij werken niet in het verleden, heden of toekomst maar proberen samen met ethische bedrijven te voorkomen dat het mis gaat. Bedrijven geven we zelf de verantwoordelijkheid om maatregelen te treffen om misbruik te voorkomen.” Praten op een voorlichtende manier Naar aanleiding van een opgerold drugslab werd ontdekt dat een bouwmarkt precursoren (chemicaliën die bij het produceren van drugs gebruikt worden) verkocht had aan dat lab. “We zijn toen vanuit het thema ‘Bouwmarkten’ gaan praten met de betreffende bedrijven, op een voorlichtende manier. We hebben systemen doorgelicht, naar waarden en normen gevraagd.” Eigen verantwoordelijkheid “Zo zijn we in gesprek met die bedrijven een verbeteringsslag ingegaan. De bouwmarkten hebben zelf de voorlichting in de winkels gedaan. Je moet dan even geduld hebben, maar het leidt wel tot resultaten. En je moet aandacht blijven geven. Het is net als in een huwelijk, je moet de relatie onderhouden, maar wel loslaten, net als wanneer je een kind leert fietsen. Je moet ze vertrouwen geven.”

"Doordat ik mijn eigen zorg liet zien, raakte ik hem als mens. Hij schoof zijn zakelijkheid opzij en ons beider belang was opeens zonder meer duidelijk. Hoefden we geen woorden meer aan vuil te maken.”

Ondernemer kent zijn klant “En toen heeft hij dus voor zijn coöperatie een hele folder samengesteld over wat voor chemicaliën het zijn, waar je op moet letten – want laten we wel wezen, die mensen kennen hun klanten. Die weten precies hoe een gewone klant doet, en het valt hen dus onmiddellijk op als er maar iets raars gebeurt.” Serieus nemen “En wij moeten ze dan ook serieus nemen. Als er dan een melding komt, luisteren, reageren, mensen inzetten. En als het dan tot een arrestatie komt, de klant daar dan ook weer van op de hoogte stellen. Niet bij iedere stap die we zetten, maar wel als het voorkomt. Want dat versterkt dan weer de band. Wij reageren, zij weten dat hun melding tot resultaten heeft geleid.”

HOE? ZO!

Van mens tot mens Bij de concerndirectie van het bouwbedrijf die de precursoren had verkocht is Maarten gaan praten.

De directeur was eerst niet zo ontvankelijk. Toen vertelde Maarten hem het verhaal dat hij hoorde op een conferentie die speciaal was gericht op het bestrijden van de productie en het gebruik van synthetische drugs (SYNDEC I). Een Amerikaanse vrouw vertelde daar over haar dochter die drugs had gebruikt die niet goed waren en daaraan is overleden. Dat zij van haar dochter waarmee zij een goede band had geen enkel signaal over het drugsgebruik had opgevangen vond zij nog het meest onverteerbaar. Ineens veranderde het hele gesprek. “De directeur begon een verhaal te vertellen over dat hij met zijn zoon in de wei had gestaan, en het kwam er eigenlijk op neer dat hij bang was dat hij die jongen aan het verliezen was. Ik hoefde niet meer te overtuigen, het was gewoon geregeld. Dat gaan we doen, zei de directeur. Dus doordat ik mijn eigen zorg liet zien, raakte ik hem als mens. Hij schoof zijn zakelijkheid opzij en ons beider belang was opeens zonder meer duidelijk. Hoefden we geen woorden meer aan vuil te maken.”

Interview Ton Vergeer, projectleider Beverwijkse Bazaar

“Begin altijd met vertrouwen” Hoe kun je een partij die je in principe wantrouwt toch met vertrouwen tegemoet treden? In 2007 is Holland-Noord gestart met het project de Beverwijkse Bazaar in samenwerking met partners die sterk op handhaving zijn gericht zoals: politie, Openbaar Ministerie, UWV, Arbeidsinspectie, maar ook met de Gemeente Beverwijk, die economische en imagobelangen heeft bij de Bazaar. Toch hebben Ton en zijn sponsor Geert Wijers, M1’er Holland-Noord, het project ingezet vanuit het Nieuwe Toezicht. Hun uitgangspunt is ‘Gerechtvaardigd Vertrouwen’. Ton legt uit dat ze daarmee bedoelen: “Begin altijd met vertrouwen en nooit zondermeer met handhaven. Geef altijd de gelegenheid het goed te doen. Als het misgaat, probeer dan nogmaals te beïnvloeden in de goede richting, bijvoorbeeld door middel van een waarschuwing.

Het was een hele omslag voor de projectleden om zo te werken – maar nog het minst voor onze eigen mensen. Er zijn echt veel mensen die meer hebben met dienstverlening dan met wantrouwen. Maar het betekende wel wat voor hun werkwijze: iedere maand een keer in het weekend werken. We lieten de mensen ook altijd optreden in koppels, en maakten dan combinaties met ervaren-onervaren, man-vrouw, wel-niet allochtoon. En ook heel belangrijk is het scheiden van competenties: de mensen die in eerste instantie dienstverlenend zijn opgetreden tegen bepaalde klanten hoeven dan niet opeens een ander gezicht op te zetten en te gaan handhaven. Dat doen anderen. Dit onderscheid hebben we ook in de kleding terug laten komen. Beige-zwart voor de dienstverleners, de handhavers rode jacks.

De Belastingdienst heeft van de externe partners veel geduld gevraagd en ook gekregen, zodat wij in eerste instantie op vertrouwen konden inzetten. Dit betekende ook tevreden zijn met kleine stappen. Het project zei: Als wij kunnen bereiken dat we op de Beverwijkse Bazaar een steunpunt mogen inrichten (het Ondernemersplein), dan is dat een eerste stap richting acceptatie”. Voor Ton Vergeer was dit project een enorme persoonlijke uitdaging; hoe kun je een partij die je in principe wantrouwt toch met vertrouwen tegemoet treden? Het wantrouwen tegen de ‘klant’ van de Belastingdienst zat toch in zijn genen gebakken. Het is soms moeilijk om zakelijk te blijven als je oog in oog staat met de emotie van de klant, en dat wordt alleen maar moeilijker als je vanuit vertrouwen een relatie probeert op te bouwen. “We hebben de relatie vanuit vertrouwen in stapjes opgebouwd. We zijn begonnen met het uitdelen van flyers om onze aanwezigheid zichtbaar te maken. Hierin hebben we de elf regels van goed ondernemerschap uiteengezet. Deze regels hebben we opgesteld in samenwerking met alle partners in het Interventieteam. Daarna hebben we aan iedereen persoonlijk een brief afgegeven en aangekondigd dat we en identiteitscontrole gingen houden. Dus altijd eerst informeren voor je iets gaat doen. Zo geef je mensen de kans hun zaken op orde te stellen. Aan verassingsovervallen doen we niet! We hebben nu 2000 klanten bezocht, met 150 à 160 herhaalbezoeken, en 20 procent daarvan hebben we moeten aanhouden – minder dan 1% van het bestand. Straks hebben we dus een bestand met handelaren waar we onze risicoanalyse op kunnen baseren. Dan kunnen we de goeden met rust laten of helpen, en de slechtwillenden hard aanpakken. En het Ondernemersplein is er gekomen, in mei 2008.”

De maakbare overheid Uit onderzoek van de Nationale Ombudsman blijkt dat er vier typen interacties met burgers zijn die vaak fout gaan. 1. Mensen worden boos als ze op de verkeerde manier worden benaderd. Of de inhoud juist of onjuist is, is dan niet eens meer belangrijk.

Voorbeeld: Als de politie iemand beleefd vraagt om door te lopen, is de kans groter dat diegene dat ook doet, dan wanneer de politie hem tutoyeert en met de wapenstok intimiderend tegemoet treedt.

3. Burgers hebben vaak andere verwachtingen over de dienst die een overheid levert. Over dat wat de burger kan verwachten, moet goed gecommuniceerd worden. Voorbeeld: het CWI heeft te kampen met de verwachting dat men mensen zonder werk een baan bezorgt. Klachten gaan er vaak over dat de CWI dat niet voor elkaar krijgt. Probleem daarbij is dat het niet de functie van de CWI is om ‘werk te verschaffen’, maar om te begeleiden bij het vinden van werk.

2. Als de overheid iets heeft beloofd, is het essentieel dat die belofte wordt nagekomen.

oorbeeld: Als zorgtoeslag of huurtoeslag in het V vooruitzicht is gesteld, dan moet die ook daad werkelijk worden toegekend en uitbetaald binnen de beloofde termijnen.

4. Als men geen zekerheid heeft over rechten of diensten, is het vervelend om een blikken stem met een keuzemenu te spreken in plaats van een echt mens.

Bron: De maakbare overheid. Verslag van de Nationale Ombudsman over 2005.

Het advies van de Ombudsman 89

HOE? ZO!

- Een horizontale benadering van burgers draagt bij tot legitimatie en vertrouwen. - Het op een gelijkwaardige wijze omgaan met burgers. - Goede communicatie. - Het niet juridiserend benaderen van conflicten. - Het eventueel toepassen van mediation vormen krachtige middelen om het vertrouwen van de burger in de overheid te bevorderen.

Bronvermelding Voor de artikelen in deze bundel zijn verschillende algemene openbare en interne Belastingdienstbronnen gebruikt. Algemene bronnen via www.google.nl; www.wikipedia.nl. Belastingdienst interne bronnen via Belastingwerk, Belastingnet: Beeldkrant, Beeldkrant Bijlage, Toezichtsplaza. Naast deze algemene en interne bronnen zijn per artikel de volgende specifieke bronnen gebruikt.

0.1 Voorwoord

pagina 4 - 7

• Presentatie: People, Service & Trust. Exploring the Public Sector Service Value Chain. Ralph Heintzman & Brian Marson. Lac Carling Conference. April 30, 2007 • Artikel: People, service and trust: Links in a public sector service value chain. Ralph

Fischbacher U., Fehr E. Nature, June 2005 • Artikel: Oxytocin modulates neural circuitry for social cognition and fear in humans. Kirsch P, Esslinger C, Chen Q, Mier D, Lis S, Siddhanti S, Gruppe H, Mattay VS, Galllhofer B, Meyer-Lindenberg A. Journal of Neuroscience, December 2005

Heintzman & Brian Marson Executive. June/July 2006 1.1 Vertrouwen… zo natuurlijk als wat

• Artikel: Oxytocin increases trust in humans. Kosfeld M., Heinrichs M., Zak P.J.,

pagina 12 - 13

2.1 Vertrouwen is onontbeerlijk voor succesvol ondernemerschap pagina 26 - 27

• Boek: Frans de Waal. De aap in ons. Waarom we zijn wie we zijn. Uitgeverij Contact. 2005

• Boek: Francis Fukuyama. Trust: the social virtues and the creation of prosperity. 1995.

• Boek: Sarah Blaffer Hrdy. Moederschap een natuurlijke geschiedenis, Spectrum, 2000

• Lezing: De Mercator Sapiens. Over eenzaamheid, moed en vertrouwen. Geert Mak.

• Artikel: Trust, Health, and Longevity . Authors: Barefoot J.C.; Maynard K.E.; Beckham J.C.; Brummett B.H.; Hooker K.; Siegler I.C. Source: Journal of Behavioral Medicine,

Raiffeisenlezing 2004, 31 maart 2004 • http://www.intensievemenshouderij.nl/www/2005/04/03/downloaden-raiffeisenlezing-geert-mak/

Volume 21, Number 6, December 1998 , pp. 517-526(10) • Artikel: The relationship between trust in mass media and the healthcare system and individual health: evidence from the AsiaBarometer Survey. Yasuharu Tokuda, Seiji Fujii,

2.2 Sociaal vertrouwen is een kwestie van durf

Masamine Jimba and Takashi Inoguchi. BMC Medicine 2009, 7:4doi:10.1186/1741-7015-7-4

• Lezing: Sociaal Vertrouwen; een kwestie van durf. Pauline Meurs. Verweij-Jonker /

pagina 28

SER lezing 2008

• http://www.biomedcentral.com/1741-7015/7/4 • Artikel: Interpersonal Trust and Quality-of-Life: A Cross-Sectional Study in Japan

• http://www.ser.nl/nl/Actueel/Congressen/2008/20080903.aspx

• Yasuharu Tokuda, Masamine Jimba, Haruo Yanai, Seiji Fujii, Takashi Inoguchi, PLoS ONE 3(12): e3985. doi:10.1371/journal.pone.0003985, December 19, 2008

2.3 Er is geen alternatief

pagina 30

• Proefschrift: Integriteit in de beroepspraktijk, Edgar Karssing, 2006 1.2 Vertrouwen… kun je leren

pagina 14 - 15

• Artikel: Beschaamd vertrouwen. Mirjam Schöttelndreier, 31-01-2008. Volkskrant.

pagina 32

Dagblad, 18-09-2008

• Boek: Mindset, the new psychology of succes, Carol Dweck, 2006 1.4 Voor wat hoort wat

2.4 Zonder vertrouwen, maatschappij onleefbaar

• Artikel: Verlies vertrouwen ondermijnt samenleving. Frank Bosman. Nederlands

www.hartenziel.nl

pagina 18 - 19

• Artikel: Dunn, JR. & Schweitzer, ME. Feeling and believing: The influence of emotion on trust. Journal of Personality and Social Psychology, 88, 736-748, 2005

2.5 Het ene vertrouwen is het andere niet

pagina 34 - 35

• Interview: Paul Vlaar. Associate Professor Business Economics, Faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen, Vrije Universiteit Amsterdam

• Lezing: Wie goed doet, goed ontmoet. Mark Meerum Terwogt. Inaugurele rede. Vrije Universiteit Amsterdam. 1 juni 2006. Mark Meerum Terwogt is psycholoog en

2.6 Vertrouwen laat zich niet certificeren

hoogleraar ontwikkelingspsychologie, Vrije Universiteit Amsterdam.

• Lezing: Vertrouwen op flexibiliteit. Aukje Nauta. Coreferaat Verweij-Jonker / SER

• w ww.ack.vu.nl/.../Mark%20Meerum%20Terwogt/Oratie%20MMT%201%20juni%20

pagina 20 - 21

• Artikel: Decision-Making in the Ultimatum Game. Alan G. Sanfey, James K. Rilling, Jessica A. Aronson, Leigh E. Nystrom, Jonathan D. Cohen. Science Volume 300 13 June 2003

lezing 2008 • http://www.ser.nl/nl/Actueel/Congressen/2008/20080903.aspx

2006.doc 1.5 Rationeel of emotioneel

pagina 36 - 37

2.7 Van stoplicht naar rotonde

pagina 38

• Lezing: Naar een solidaire participatiemaatschappij. Leo Stevens. Willem Drees lezing 2008

• w ww.sciencemag.org 3.1 Horizontaal Toezicht. HOE? ZO! 1.6 Een kwestie van hormonen

pagina 22 - 23

• Boek: The thin Book of Trust. A essential primer for building trust at work. Charles Feltman. 2009 • www.thinbook.com

pagina 42

• Bedrijfsplan Belastingdienst. • Brief over Horizontaal Toezicht d.d. 8 april 2005, Staatssecretaris aan Tweede Kamer • Folder Horizontaal Toezicht. Samenwerken aan vertrouwen. • Interview: Leonard Goffau, Belastingdienst/Rijnmond

3.2 Horziontaal Toezicht in het nieuws

pagina 44 - 45

• Lezing: Why People Comply, Erich Kirchler, Belastingdienstconferentie ‘Managing

4.2 Albert Heijn laat zijn klanten zelf scannen

pagina 67 - 68

• Artikel: AH: meer zelfscan-kassa’s. Eva Hagendoorn. AD, vrijdag 18 augustus 2006 • http://www.ad.nl/economie/article553230.ece

and maintaining compliance’. Leiden, 10-11 april 2006 • Rapport: De Toekomst van de nationale rechtstaat, Wetenschappelijke Raad voor

• Artikel: De zelfscanner als snel supermarktspeeltje. De stentor. Sido Scholten. 15 november 2008

het Regeringsbeleid (WRR), 2006

• Artikel: Zelfscanner Albert Heijn meteen in gebruik. Redactie Sneek.Streekmedia.nl, 3.3 De voors en tegens

pagina 46 - 47

13 november 2008

• Artikel: ‘Mag je ook tegen zijn?’ Rondetafelgesprek over Horizontaal Toezicht. 4.3 Nordstrom gaat uit van gezond verstand

Wilma van Hoeflaken. Belastingwerk, juni 2008 • Artikel: Heeft Horizontaal Toezicht toegevoegde waarde? Wilma van Hoeflaken.

pagina 69

• Artikel: Nordstrom’s Employees Handbook, Nordstrom. • http://en.wikipedia.org/wiki/nordstrom

Beeldkrant Bijlage, 16 april 2008 • Artikel: Special over het nieuwe toezicht. Christie Manintveld. Belastingwerk,

4.4 Zappos vertrouwt medewerkers

december 2007 • Artikel: Vertrouwen en sancties. Wilma van Hoeflaken. Toezicht Plaza, augustus

pagina 70

• Artikel: Schoenen koop je bij een luisterend oor. Webwinkel Zappos groeit vooral door dankzij menselijk callcenter. DePers.nl, Remco Tomesen, 25 september 2008

2008 • Artikel: Wie is er bang voor de boze wolf. Wilma van Hoeflaken. Toezicht Plaza,

4.5 Verzorgingstehuis Humanitas zegt overal ja op!

oktober 2008 • Interviews: Derk Hazelhof, Belastingdienst/Oost-Brabant. Dike Sialino-Keen, Belastingdienst/Rivierenland. Frans Bongers, Belastingdienst/Rivierenland. Kees

pagina 71 - 72

• Artikel: Doe maar gek, dan doe je gewoon genoeg. Hans Becker. Plezier & Prestatie. & Samhoud. Oktober 2005

Tadema, Belastingdienst/FIOD-ECD. Martin van der Marel, Belastingdienst/

• w ww.plezierenprestatie.nl

Utrecht-Gooi. Rinie van Stralen, Belastingdienst/Rivierenland. Riny Kaptein,

• Artikel: Levensvreugde is goedkoop, Gretha Pama, Zaterdags Bijvoegsel NRC

Belastingdienst/Rijnmond. Theo Klarenbeek, Kernteam Horizontaal Toezicht.

Handelsblad, 18 september 2004

Theo Poolen, DGBel, Ministerie van Financiën 4.6 TNT toont vertrouwen en leiderschap 3.4 Nu durven we het soms met elkaar oneens te zijn ten overstaan van de klant pagina 49

• Interview: Marcel Wassenaar, Belastingdienst/Amsterdam 3.5 Mooi maar overbodig

pagina 50 - 51

• Interview: Peter Kavelaars, Hoogleraar Fiscale Economie, Erasmus Universiteit,

pagina 52

• Interview: Eelco van der Enden en Robert van der Laan, accountants. Partners Taxmanagement & Accounting Services (TMAS), PricewaterhouseCoopers 3.7 Intern toepassen en onderhouden

Benelux, 15 november 2007 5.0 Vertrouwen: HOE? ZO!

pagina 74 - 75

• Artikel: Vertrouwen komt te voet, Ewoud Sanders, NRC Handelsblad, 6 oktober 2008. http://weblogs3.nrc.nl/woordhoek/2008/10/16/vertrouwen-komt-te-voet

Directeur Wetenschappelijk Bureau voor belastingadviseurs, Deloitte. 3.6 Zeker geen hype

pagina 73

• Artikel: TNT Express Benelux: W.A. van Schalk, financieel directeur TNT Express

pagina 54 - 55

5.1 'The Speed of Trust'

pagina 76 - 77

• Boek: Stephen M.R. Covey & Rebecca Merill. De snelheid van vertrouwen, dat wat alles verandert. Business Contact. 2008 5.2 'The Thin Book of Trust'

pagina 78 - 79

• Boek: The Thin Book of Trust. A essential primer for building trust at work. Charles

• Interview: Peter Appel, Belastingdienst/Amsterdam

Feltman. 2009 3.8 Repressie kan altijd nog!

pagina 56 - 57

• www.thinbook.com

• Interview: Adriaan Denkers, gedragswetenschapper, Belastingdienst 5.3 'I TRUST U' 3.9 Optimaal matchen van gedrag

pagina 58 - 61

pagina 80 - 81

• Boek: I TRUST U, managen vanuit vertrouwen. Tica Peeman, Pearson Education, 2009

• Artikel: Toezicht en handhaving: Strategieën van inspectees en inspecteurs. Hans de Bruijn & Marieke Koopmans. Artikel European Conference on Political Research.

5.4 Trust Rules'

2005

• Publicatie: Trust Rules: negen uitgangspunten voor een betere balans tussen regels

• Boek: Handhaving. Het spel tussen inspecteur en inspectee. Hans de Bruijn & Ernst

en vertrouwen. Hypegia-phobia, the fear of responisibility. Nart Wielaard. KPMG Accountants N.V. 2009

Hevelhof. Lemma. 2005 3.10 Herhaald gedrag is beloond gedrag

pagina 63

• Boek: Bestraffen, belonen en beïnvloeden, een gedragswetenschappelijk perspectief op handhaving. Joop van der Pligt, Wim Koomen, Frenk van Harreveld.

5.6 Praktijkvoorbeelden Belastingdienst/Holland-Noord. • www.ombudsman.nl

pagina 66

• Artikel: Glasheldercampagne Interpolis mikt straks vooral op emotie. Henny Zetteler. Brabants Dagblad, vrijdag 15 februari 2008 • w ww.interpolis.nl/.../Onzekijkopwerken_tcm163-122695.pdf

pagina 86 - 87

• Interviews: Maarten Veltman, Belastingdienst/Douane Noord. Ton Vergeer, • Rapport: De maakbare overheid. Verslag van de Nationale Ombudsman over 2005

Uitgeverij Boom, 2007 4.1 Interpolis hoeft geen bonnetjes meer!

pagina 82 - 83

Colofon Research, teksten en redactie Boukje Balder Laura Bloksma Gerald Flapper Wilma Hoevelaken Christie Manintveld Johan de Veer Hans Verschraagen Paul van Vliet Ontwerp en vormgeving RAAK Grafisch Ontwerp, Utrecht www.raakontwerp.nl Fotografie RAAK Grafisch Ontwerp, Stephan van Leiden, iStock, Shutterstock Illustraties Paul Faassen, RAAK Grafisch Ontwerp, Shutterstock Uitgave B/CKC Advies Contact Laura Bloksma: l.bloksma@belastingdienst.nl Johan de Veer: j.de.veer@belastingdienst.nl Copyright Uitgave Belastingdienst/Centrum voor kennis en communicatie De uitgever geeft toestemming om binnen de Belastingdienst in het kader van werken vanuit vertrouwen en horizontaal toezicht vrij om te gaan met beeld en tekst. 2009

Vertrouwen Handleiding voor mensenwerk Vertrouwen is een intrigerend, veelzijdig en soms knap ingewikkeld thema. Het is ook een onderwerp dat hoog op de agenda van de Belastingdienst staat. Dit boekje schetst een beeld van de wereld van vertrouwen. Wat is het, hoe werkt het, wat heb je eraan, hoe werk je eraan? Werken vanuit vertrouwen, vraagt werken aan vertrouwen. Vertrouwen is een werkwoord. Je kan het geven en je kan het verdienen. Vertrouwen vraagt in ieder geval om veel durf en initiatief. Aan vertrouwen moet je blijven werken. Want het verdwijnt sneller dan het komt. Je moet er ook bewust voor kiezen, want het begint bij jezelf. Vertrouwen voedt vertrouwen. De conclusie is simpel en duidelijk: vertrouwen is cruciaal voor mens, bedrijf en samenleving. Vertrouwen werkt en werken aan vertrouwen loont. Een inzicht dat overheid en bedrijfsleven steeds vaker en nadrukkelijker in hun organisatie, werkwijze en dienstverlening toepassen om resultaat te boeken.