GedragsLab: een goed gesprek by Johan de Veer

Wat vi nd jij er n ou van?

Handleiding voor mensenwerk

Een goed gesprek Gevoel Verstand Wetenschap Kennis Denken Plezier Presteren Ervaringen Feiten Leren Invloed Motivatie

Handleiding voor mensenwerk

Een goed gesprek Gevoel Verstand Wetenschap Kennis Denken Plezier Presteren Ervaringen Feiten Leren Invloed Motivatie

Voorwoord Dit boekje gaat over het goede gesprek. Door gesprekken kun je elkaar beter leren kennen, mensen motiveren of iemand ondersteunen. In de Belastingdienst voeren we ook gesprekken om kennis te delen, problemen op te lossen, ideeën uit te werken of afspraken te maken. Dit boekje geeft je inzichten en tips voor het goed voeren van zulke gesprekken. We willen laten zien wàt een gesprek tot een goed gesprek maakt. Het is geen theorieboek, handleiding of cursus. We willen je met dit boekje inspireren om goed in gesprek te gaan. Je kan het van voor naar achter lezen, maar ook al bladerend lezen wat je aanspreekt. Wie een goed gesprek wil voeren, moet met veel zaken rekening houden. Doe je dat goed, dan kan je mooie resultaten bereiken. We onthullen verschillende ‘geheimen’ van een goede gespreksvoering. Sommige van die principes gebruik je waarschijnlijk al bewust, andere pas je onbewust toe en sommige ben je vergeten of zullen je verrassen. We laten zien hoe je het beste uit elkaar haalt, hoe je goed het gesprek aangaat met een boze collega en bespreken verschillende manieren om effectief feedback te geven. Ook maak je kennis met enkele bijzondere gespreksvormen voor een goede en slimme samenwerking. Om alvast één geheim te onthullen: práát er gewoon over met elkaar.

Boukje Balder Bernadette van der Waart Erica van der Hoek Franc van Boxtel Johan de Veer Laura Bloksma Monique Verhoeven Ruurd van der Spoel Suzanne de Winkel

Inhoudsopgave

Alles begint bij een goed gesprek

Een krokodil doet wat-ie wil! En jij?

Spiegelen wekt vertrouwen

Best lekker hĂ¨, zo'n zonnetje?

Hoe benader je een boze hond?

Ik zie, ik zie wat jij niet ziet!

Waarheen gaat de reis?

Als er een olifant door het kantoor loopt

Leuke hoed, majesteit

De dominee komt voorbij

Hoe vertel ik het mijn collega?

Hiep hoi, ik krijg kritiek!

Een moeilijk gesprek komt nooit alleen

Your place or mine?

Wijze lessen van Supernanny

Alles wat je aandacht geeft, groeit

Goed! Beter! Best!

Ik begrijp er niets van!

Succes is een keuze

Het is net werk

Bronvermelding

Wat vi nd jij er n ou van?

Alles begint bij een goed gesprek Goede gesprekken verbinden mensen met elkaar, met familie en vrienden, met school en werk en daardoor ook met maatschappij en samenleving. Het gesprek is een bindmiddel dat simpel en tegelijk complex is. Simpel omdat we van jongs af praten met elkaar en dagelijks gesprekken voeren. Dus eigenlijk heel ervaren en natuurlijke gesprekspartners zijn. Gecompliceerd, want iedereen heeft wel eens gesprekken die gewoon niet goed verlopen. Zo’n belangrijk gesprek dat niet oplevert wat je hoopte, dat uiteindelijk nergens over gaat, of dat je gewoon niet durft te voeren. Zo’n moeilijk gesprek dat gierend uit de hand loopt met onbegrip, ruzie en frustratie als gevolg. Wat is het geheim van een goed gesprek? Iedere organisatie, ook de Belastingdienst, functioneert en ontwikkelt zich door alle gesprekken die in die organisatie plaatsvinden. Volgens Harvard University hoogleraar David Perkins is de organisatiecultuur de som van alle gesprekken in een organisatie. Hoe goed die gesprekken verlopen, bepaalt uiteindelijk ook het resultaat van die organisatie. Het goede gesprek staat zo bezien dus aan de basis van het succes van de Belastingdienst. Moderne professionele organisaties vereisen een steeds hoger niveau van samenwerken en communiceren. Samen werken in de zin van samen fysieke arbeid leveren is niet zo moeilijk. Zet 10 mensen met grasmaaiers op een voetbalveld en de klus is snel geklaard. Maar met dezelfde 10 mensen een nieuwe grasmaaier ontwerpen is een stuk lastiger. Die 10 moeten samen slim zijn en elkaar aanvullen. Ze moeten werken als een team: “Together Everybody Achieves More”. Perkins noemt dit de ‘Grasmaaier paradox”. Samen fysieke arbeid verrichten is niet zo moeilijk te organiseren.

Je verdeelt het werk, spreekt het resultaat af en gaat hard aan de slag. Maar bij complexe taken die veel denkwerk en creativiteit vragen, werkt taken verdelen, resultaat afspreken en hard aan de slag gaan niet zo makkelijk. Het creatief en goed uitvoeren van complexe taken vraagt om een hoog niveau van kennis delen, samenwerken en communiceren. Dat is het ‘nieuwe werken’ dat ook de Belastingdienst kenmerkt. Het vraagt dat mensen elkaar begrijpen, elkaar motiveren en elkaar helpen met leren.

Een hoog niveau van kennis delen, samenwerken en communiceren is belangrijk voor het uitvoeren van complexe taken Goede gesprekken bepalen de intelligentie van de organisatie. Want een slimme, goed werkende, professionele organisatie staat of valt met de kwaliteit van de gesprekken.

Een krokodil doet wat-ie wil! En jij? Beest g achti g gedra

Overal in de wereld zijn mensen in gesprek. Ze maken kennis, helpen elkaar, lossen problemen op, leren van elkaar en maken plannen. In elke cultuur zijn uit ervaring gespreksvormen gegroeid die op een bijzondere en eigen wijze effectief zijn. Wat kunnen wij leren van bijzondere buitenlandse tradities?

De gespreksvormen die we hier beschrijven, vormen maar een kleine greep uit een rijke en diverse verzameling. Het gaat dus ook niet om exact deze voorbeelden. Belangrijk is om te zien dat goede gespreksvormen een aantal zaken gemeen hebben. Dat ze oplossingen bieden voor aloude mechanismen die een goed gesprek in de weg staan. Onze grote valkuil is dat we onze onderlinge communicatie laten domineren door ‘dinosaurus-denken’. Hoe rationeel we ook denken te zijn, een flink deel van ons gedrag komt voort uit ons reptielenbrein . Als we niet goed opletten, ageren en reageren we naar elkaar vanuit primitieve beestachtige gedragspatronen. Die zijn vooral destructief van aard. Ze richten zich op het bevechten van territorium, op het bevestigen van dominantie, op het recht van de sterkste, op eten of gegeten worden. Ze zijn destructief voor mensen en voor het proces tussen mensen. Zulke primitieve patronen waren in een ver verleden van levensbelang, maar ze zijn niet meer van deze tijd. We hebben nu geen regressie nodig, maar progressie. Door de eeuwen heen hebben mensen gelukkig nieuwe menselijke omgangspatronen ontwikkeld, gericht op gezamenlijke groei en ontwikkeling. We hebben geleerd dat positieve samenwerking tot

welzijn en welvaart leidt. Deze progressieve interactiepatronen vormen de basis van het goede gesprek. Ze beïnvloeden zowel de mens zelf als het proces tussen mensen positief. Progressieve patronen stimuleren samenwerken en samen delen. Zij zorgen ervoor dat iedereen mee gaat en blijft doen. Samen weten we meer en kunnen we meer. Daarom hebben mensen sociale patronen ontwikkeld die stimuleren om samen te werken en kennis te delen. In een goed gesprek vermijden we hiërarchische reacties en zorgen we

De primitieve regressieve patronen van ons 'krokodillenbrein' zijn heel sterk ervoor dat iedereen zich ‘winnaar’ kan voelen. We praten niet tegen elkaar maar met elkaar. Progressieve patronen zijn ook: benadrukken van het positieve effect van samenwerking, waardering tonen en oprechte interesse hebben in het gezichtspunt van de ander. Maar wees alert. De primitieve regressieve patronen van ons ‘krokodillenbrein’ zijn heel sterk. Sterker dan ons bewuste denken. Herken ze en laat je niet misleiden. Benoem ze, bespreek ze, erken ze en reken met ze af. Elke keer opnieuw.

1. De ronde tafel

Koning Arthur was zijn tijd ver vooruit. De mythische middeleeuwse vorst onderkende de primitieve krachten die de communicatie tussen zijn ridders domineerden en daarmee zijn koninkrijk ondermijnden. Om te voorkomen dat deze vechtlustige ‘drakenbreinen’ elkaar gingen bestrijden in plaats van de vijand, voerde hij een geniale organisatieverandering door. Hij zette zijn ridders aan een ronde tafel, en gaf ze daarmee allemaal een gelijkwaardige positie. Elke ridder was even belangrijk aan die tafel: elke mening telde. Aan die ronde tafel hoefden ze niet te vechten, maar konden ze met elkaar praten. Zo bekeken is het tafeltjesmodel van de Belastingdienst nog niet zo’n gek idee…

2. Ho'oponopono

Het traditionele Hawaïaanse proces voor het gezamenlijk oplossen van problemen heet Ho’oponopono. Deze term betekent zoveel als iets rechtzetten, zorgen dat het goed komt. Het voorkomen van verder escaleren en daarna het herstellen en onderhouden van harmonie tussen mensen staan daarbij centraal. Wanneer zich binnen de traditioneel grote Hawaïaanse familie een probleem voordoet, komen zoveel mogelijk familieleden bij elkaar voor een goed gesprek. Eén persoon, vaak de familieoudste, treedt op als facilitator in het gesprek. De direct betrokkenen vertellen hun verhaal aan deze facilitator, die vragen stelt om het probleem helder te krijgen. De aanwezigen reageren niet direct op elkaar, maar via de gespreksleider. Deze probeert de diverse aspecten van het probleem en de verschillende visies daarop boven tafel te krijgen. Ten overstaan van de hele groep staat de facilitator uitvoerig stil bij alle momenten van toenadering, begrip en verbinding. Uiteindelijk streeft de groep ernaar dat beide partijen schuld erkennen en om vergeving vragen.

3. After Action Review

Het Amerikaanse leger kent een bijzondere en succesvolle gespreksvorm om het resultaat van hun werk (acties) te evalueren. Deze methode, AAR (After Action Review), is ook door andere organisaties overgenomen. Na afloop van een activiteit (overleg, taak, projectstap) gaan de deelnemers met elkaar in gesprek over wat er bereikt is. Doel daarvan is niet zoeken naar fouten en schuldigen, maar zoveel mogelijk te leren van de gang van zaken. Dat doet

men door vier belangrijke vragen te stellen: 1. Wat was ons doel? 2. Wat gebeurde er? 3. Wat leren we hiervan? 4. Wat doen we nu? Het mooie van deze gespreksvorm is dat hij op een positieve manier focust op de groei en ontwikkeling van het team. Het bewust starten bij de intentie, het doel, benadrukt dat doel en resultaat niet vanzelfsprekend hetzelfde zijn. After Action Review-methode is een positieve, op leren gerichte aanpak om bijzonder effectieve of juist ineffectieve gedragspatronen te ontdekken en te ontwikkelen.

4. Nemawashi

De Japanse term ‘Nemawashi’ betekent letterlijk ’rond de wortels graven’. Het is ook een Japans proces om tot consensus te komen, waarbij je belangrijke beslissingen en veranderingen voorbereidt in kleine informele gesprekken. In die gesprekken wissel je standpunten uit, bespreek je de verschillende belangen en opties, discussieer, confronteer en onderhandel je. Uit die gesprekken ontstaat uiteindelijk de beste oplossing. Pas als die er is, komt er een formeel overleg. En daarin is dan geen sprake meer van confrontaties. Is dit nou typisch Japans? In onze wereld werkt het vaak ook zo, we netwerken, we lobbyen en we werken met ‘tafeltjes’. Deze aanpak zorgt ervoor dat er geen verrassingen en geen ‘verliezers’ zijn aan het eind van het proces. Belangrijk is wel dat alle relevante partijen meedoen aan het proces. Het slimme van deze methode is dat de bilaterale contacten in alle rust kunnen plaatsvinden, met meer tijd en mogelijkheid om elkaar te leren kennen en dieper in te gaan op achtergronden van standpunten. Nemawashi is een duidelijk progressief gespreksproces, omdat de focus ligt op de wens om er samen uit te komen.

5. Drie bruine bonen

In de crèche of in de kleuterklas leren we al met elkaar in gesprek te gaan. In het kringgesprek leren we de basisvaardigheden: luisteren naar elkaar, je mening uitspreken, reageren op elkaar. De methode ‘drie bruine bonen’ is een mooie manier om iedereen bij het gesprek te betrekken. Ieder kind krijgt drie bruine bonen. Als een kind wat gezegd heeft,

legt het één bruine boon in een schaal, midden in de kring. Wie geen bonen meer heeft, mag niets meer zeggen. Kinderen die nog wel bonen in de hand hebben, krijgen zo meer gelegenheid om iets te vertellen. Iedereen krijgt een kans. Zo leren de kinderen dat meedoen en anderen mee laten praten belangrijk is.

6. Koektrommelgesprek

In het dagelijks leven is de koffie- of theetafel een goede plek om in gesprek te gaan. Het communiceren gaat daar bijna vanzelf. Aan zo’n koffietafel, of die nu thuis of in een café staat, komen mensen als vanzelf met elkaar in contact en wisselen ze nieuwtjes uit. De oerhollandse koektrommel op zo’n koffietafel is het informele startsignaal voor het goed gesprek, waarvoor in de waan van de dag vaak geen tijd is. Maar ‘geen tijd’ betekent niets anders dan ‘geen prioriteit’. De koektrommel geeft op informele maar duidelijke wijze aan dat het nu wél even tijd is. Presenteer je koektrommel, en de rest verloopt volgens de ongeschreven regels van de koffietafel. Een kwestie van traditie en gewoonte, van initiatief en loslaten, van aandacht en nieuwsgierigheid, van geven en nemen, van nieuwsgierigheid en aandacht, … en natuurlijk van lekkere koekjes.

7. Open Space

In 1986 beschreef de Amerikaan Harrison Owen voor het eerst het principe van de Open Space. Het verhaal gaat dat deze methode is overgeleverd vanuit oude Afrikaanse en Amerikaanse culturen. Sinds Owens publicatie wordt Open Space door allerlei organisaties over de hele wereld toegepast. De essentie: mensen laten praten over wat hun oprecht bezighoudt. Er zijn vier simpele regels: 1. Wie er is, doet er toe 2. Wat gebeurt, dat gebeurt 3. Het begint wanneer het begint 4. Het is klaar als het klaar is. Belangrijk is dat iedereen de ‘wet van de twee voeten’ hanteert: als je er niets van leert en niets kunt bijdragen, dan ga je op zoek een plaats waar dat wel lukt. Open Space is een goed alternatief voor klassieke overlegvormen, vooral als er weinig tijd is, en de diversiteit in interesses, meningen en belangen groot is. Het is een slimme methode om de valkuilen van belangenstrijd, tijdsdruk, machtsstrijd en discussiëren om het discussiëren te voorkomen.

7 Weerst ale

Spiegelen wekt vertrouwen De gemiddelde leeftijd waarop een baby zijn eerste woordjes zegt, ligt ergens tussen de 13 en 18 maanden. En dan nog spreken we van de voortalige fase, omdat zijn woordenschat voorlopig beperkt is. Maar dat wil niet zeggen dat er geen communicatie mogelijk is met een baby. Integendeel! Een baby reageert al op de tweede dag van zijn bestaan anders op stemgeluiden dan op andere geluiden. Ook is voor een baby belangrijk hoe hij wordt aangeraakt, door wie, hoe die persoon ruikt en tegen hem praat: snel, met een hoge of lage stem, boos of vriendelijk. Wat de baby hiervan vindt, drukt hij niet uit in woorden maar met zijn hele lijf, via mimiek, oogcontact, lichaamshouding en stemgeluiden. Een baby heeft verschillende huiltjes om kenbaar te maken wat hem scheelt. Ouders weten gelukkig vrij snel het verschil tussen de hij-heeft-hongerhuil, de hij-kanniet-in-slaap-komenhuil of hij-voelt-zich-eenzaamhuil. Ook krijgen baby’s na verloop van tijd door dat er zoiets bestaat als wisselwerking. Jij zegt iets, de baby luistert door je aandachtig aan te kijken, en als jij stopt met praten brabbelt hij iets terug. Als je oog hebt voor de signalen die een baby geeft en er goed op reageert, maak je contact en kun je behoorlijk goed met ‘m communiceren. Een prima oefening voor wie graag bewuster wil omgaan met lichaamstaal. Na heel veel brabbelen, luisteren en imiteren treedt de baby langzaam toe tot de talige wereld en maakt hij steeds meer gebruik van deze nieuwe manier van communiceren. Maar woorden vertellen uiteindelijk niet het hele verhaal. Uit onderzoek blijkt dat een volwassene zich in de communicatie voor zo’n 60% tot 70% laat beïnvloeden door niet-talige aspecten, zoals gezichtsuitdrukking, stem, oogcontact, lichaamshouding,

aanraking en geur – allemaal signalen waar ook een baby al op reageert. Ook volwassenen nemen bewust of onbewust gedrag van elkaar over. Je hebt misschien wel eens gemerkt dat je vanzelf relaxed achterover gaat zitten als je gesprekspartner dat ook doet. We noemen dit spiegelen. Je kunt het ook bewust inzetten. Buigt de ander zich naar voren over de tafel dan doe jij dit ook. Spiegelen laat zien dat je op dezelfde golflengte wil zitten met elkaar en dit wekt vertrouwen. Komen lichaamstaal en boodschap niet overeen, dan hebben baby’s en kinderen dat meteen door. Zeg dus niet iets confronterends terwijl je er bij lacht. De ander neemt je waarschijnlijk niet serieus, of voelt zich zelfs beledigd.

Tips

Neem het ge drag van de and er over

• Leen eens een baby! • Wees onbevangen als een baby in je contact met anderen

• Zorg dat je ruikt als een Zwitsal-baby

Best lekker hè, zo’n zonnetje? Je ziet een collega die je niet zo goed kent en wilt een gesprekje met ‘m aanknopen, puur uit belangstelling. Maar hoe pak je dat aan? Misschien heeft die collega geen zin in een praatje – anders was hij immers zelf wel begonnen. Of misschien wil hij het niet hebben over onbenullige onderwerpen zoals het weer. Nee, je kunt maar beter niks zeggen, want die collega heeft gelijk: het weer ís ook een onbenullig onderwerp. Als iedereen bang is om voor oppervlakkig te worden versleten, wordt het natuurlijk niks met de sfeer in een team. Er zal dus iets moeten gebeuren. Wat moet je doen? Om te beginnen beseffen dat die ander het waarschijnlijk net zo eng vindt om het initiatief te nemen. En is het wel zo erg om het over het weer te hebben, of de vraag hoe ‘onze jongens’ het dit weekend gedaan hebben bij het schaatsen of voetballen? Nee, want het ging je er niet om een boom op te zetten over een belangrijke levensvraag of een besluit te nemen. Je wilde contact maken, belangstelling tonen. En dan doet het onderwerp er weinig toe.

Bekommer je niet over de indruk die je maakt, maar richt je oprecht op de ander Vind je het toch moeilijk zo een gesprek aan te knopen? Begin dan eens met een vraag: Wat vind jij nou van…? Vervolgens kun je naar de ander luisteren: het belangrijkste onderdeel van een conversatie. Probeer je zelf te vergeten, bekommer je niet over de indruk die je maakt, maar richt je oprecht op de ander… en het meeste werk is al gedaan.

Tips • Knoop zelf een praatje aan, desnoods over het weer

• Herhaal eens wat de ander heeft gezegd, in je eigen woorden. Dit toont aan dat je goed geluisterd hebt, en de ander aandacht hebt geschonken

• Wacht even voordat je het hardop met iemand oneens bent. Is dat wel de moeite waard? Je was toch uit op contact?

• Geef complimenten, maar wees daarin oprecht. Als je iemands stropdas of schoenen walgelijk vindt, maak dan een opmerking over die leuke bril.

Hoe benader je een boze hond? Stel dat je een boze hond op je pad vindt. Wat doe je dan? Je gaat op handen en voeten zitten, houdt je hoofd afgewend, kijkt het beest vooral niet aan en maakt zachte, jankende geluidjes. Met andere woorden: je onderwerpt je aan de hond. Pas als hij wat rustiger wordt raak je hem voorzichtig aan, en begin je hem te aaien. Honden zijn natuurlijk geen mensen. Hoe kun je het beste met heftig geëmotioneerde mensen omgaan? Wie door emoties wordt overmand, heeft alleen nog maar heftige gevoelens en bekommert zich even niet meer om de inhoud van het gesprek. Het gezonde verstand kan tijdelijk worden geblokkeerd, evenals het vermogen om redelijk te zijn en te luisteren. Heb je bijvoorbeeld een woedende collega tegenover je, erken dan zijn of haar gevoelens. Laat merken dat je hun boosheid ziet. Toon begrip, en probeer mee te gaan in de emotie. Spreek uit dat je de woede van de ander waarneemt en vraag waar die vandaan komt. Want als je oog hebt voor de emoties van anderen, worden die niet meer gevoed. De aanleiding voor de boosheid – datgene wat gezegd is – valt weg; je laat de inhoud van het gesprek immers even rusten.

Ons oerinstinct zegt ons in situaties die wij als bedreigend ervaren te vechten(fight), vluchten(flight) of te verlammen (freeze) Als de emotie is weggeëbd kun je het gesprek weer op inhoudelijk niveau voortzetten. Dit kan een uur later, of misschien pas de volgende dag zijn. Want emoties kunnen behóórlijk lang actief blijven.

Hoe rationeel we ook denken te zijn, we reageren vaak vanuit ons instinct. Dat oerinstinct zegt ons in situaties die we als bedreigend ervaren te vechten (fight), vluchten (flight) óf te verlammen (freeze). Elk van deze drie instinctieve reacties heeft haar eigen fysieke kenmerken. Als je instinctief in de vechtstand gaat, of als je lichaam ‘Vlucht!’ roept, maak je vanzelf adrenaline en het hormoon cortisol aan. ‘Freeze’ je, dan treedt een soort verlamming op: je doet helemaal niets meer en ontkent de stresssituatie volkomen. Dit primitieve gedrag had ooit een functie, toen er een territorium of dominante positie moest worden verdedigd, je nog moest vechten met of vluchten voor wilde dieren, of een strijd of leven en dood voerde met leden van een andere stam. In onze huidige moderne samenleving kan dit gedrag echter vrij destructief uitpakken. Maar gelukkig kunnen we nog iets anders doen dan wegrennen, de strijd aangaan of verlammen van angst. Het is moeilijk om je aan deze patronen te ontworstelen, omdat ze zich op een min of meer onbewust niveau afspelen. Onze amygdala (ons emotiecentrum) stuurt razendsnel boodschapppen naar onze hersenen, spieren en klieren, zodat we direct de lichamelijke gevolgen van onze angst of woede voelen. Ons brein mag ons dan vertellen dat er weinig aan de hand is, ons lichaam beweert het tegendeel. En de gevolgen van deze fysieke toestand kunnen urenlang voelbaar blijven.

Kai, k

Tips

ai,

kai, kai

• Emotie komt van rechts! • Heb oog voor de emoties van anderen. • Hoe heftiger de emotie, des te heftiger de reactie.

er t d e a nd g en me in m e . aarn mening Deel je w nlijk een e m a z e g en vorm

Ik zie, ik zie wat jij niet ziet! Ga eens na bij jezelf wat er allemaal door je heen gaat als je met iemand in gesprek bent. Waarschijnlijk zit er wel eens iets bij van “oei, ze is boos” of “jeetje, die is chagrijnig”. Hoe weet je eigenlijk dat wat je denkt écht zo is of dat het (alleen) jouw idee, jouw interpretatie is? Met andere woorden, waar leid je uit af dat iemand chagrijnig is? Is iemand stil of teruggetrokken en label jij dat als chagrijnig? Denk je dat iemand boos is omdat hij of zij niet reageert zoals jij verwacht? Stel jezelf de vraag: Zie ik dit of denk ik dat ik dit zie? Je krijgt een beter gesprek als je vragen stelt over wat je ziet en hoort. Zo ga je na of jouw interpretatie klopt en weet je of de ander het ook zo ziet. Interpreteren is fantaseren; we weten immers niet of wat wij denken, ook voor de ander zo is. Dit heeft te maken met het verschil tussen waarnemen en interpreteren. Waarnemen gaat vooraf aan interpretatie, je hoort en ziet wat er gebeurt en op basis van onder andere jouw eigen ervaring interpreteer je dat. En ook al is er maar één die het weet, namelijk degene over wie het gaat, vaak bespreek je het niet met diegene maar met iemand anders. Een voorbeeldje. Trudy ziet de frons in het voorhoofd van Jeffrey. Tegen Ali, die naast haar staat, zegt ze “Jeffrey is boos.” Ali denkt ook niet verder na, maar vindt Trudy wel aardig en antwoordt: “Hij heeft vast ruzie met zijn partner”. Ali heeft die morgen namelijk zelf ook een akkefietje gehad met zijn vrouw. Voor je het weet is Jeffrey gescheiden van zijn vrouw, al weet hij dat zelf nog niet. Hoe meer je interpreteert, hoe verder je afdrijft van een goed gesprek. Trek niet meteen je eigen conclusie en ga er niet vanuit dat dat de waarheid is. Je krijgt wèl een goed gesprek als je waarneming in het gesprek inbrengt. Samen met de ander probeer je

dan de juiste interpretatie te vinden. Trudy loopt dus naar Jeffrey en zegt: “Ik zie dat je fronst, is er iets?”.

Interpretatie of feiten? Lange mensen zijn vast zeker van zichzelf, dikke mensen zijn gezellig toch? En iemand in een net pak heeft verstand van zaken. Van geur wordt beweerd dat het de belangrijkste factor is of je verliefd wordt op iemand of niet. Misschien een broodje aap-verhaal, maar wie herkent niet de ervaring met een gesprekspartner die zeer onaangenaam uit zijn mond ruikt. Of onaangename lijfgeurtjes in de treincoupé aan het einde van een werkdag. Het bevordert het contact niet. Hoe we oogcontact interpreteren kan behoorlijk verschillen per cultuur: in het algemeen vinden we in het westen elkaar aankijken een vorm van respect en betrokkenheid. Kijk me aan als ik tegen je praat. Maar in bepaalde oosterse culturen is het net andersom: iemand direct aankijken wordt gezien als brutaal of respectloos. Je hoort juist je ogen neer te slaan als iemand tegen je praat. Onze stem wordt bijna onmiddellijk geassocieerd met onze persoonlijkheid. Een vrouw met een te hoge stem wordt snel gezien als onzeker of hysterisch. Margaret Thatcher, premier van Groot-Britannie in de jaren 80, volgde stemlessen om met een lagere stem door het leven te gaan.

Waarheen gaat de reis? De conducteur keek me vragend aan. “En waar gaat de reis naar toe?” “Naar Zwolle,” zei ik vol vertrouwen. “Tja, dan zit u toch in de verkeerde trein,” was het ontnuchterende antwoord van de conducteur. Gesprekken kunnen meerdere doelen hebben, en de gesprekspartners hebben niet altijd hetzelfde voor ogen. Een vraag laat zich op verschillende manier uitleggen. Dat blijkt wel uit bovenstaand dialoogje, waarin de reiziger denkt dat de conducteur belangstelling toont, terwijl die hem er juist op wil wijzen dat hij zich in de verkeerde trein bevindt. Vaak staat een conversatie in het teken van het bouwen aan de relatie, het contact leggen met de ander. De inhoud van het gesprek is minder van belang. Je wisselt wat alledaagse wederwaardigheden uit, en laat zien dat je belangstelling hebt voor die ander. Soms gaat het juist wél om de inhoud: je wilt iets van iemand te weten komen, informatie inwinnen. Gesprekken kunnen daarnaast een uitgesproken doel hebben. Vaak herken je dat doel aan de benaming van het gesprek - denk aan het voortgangsgesprek, sollicitatiegesprek of het beoordelingsgesprek. En is de aard van de conversatie van tevoren duidelijk, dan zal die de inhoud ervan voor een groot deel bepalen.

Tips

• Bedenk wat je wilt bereiken in het gesprek, en bereid je goed voor.

• Het vaststellen van gespreksdoelen geeft structuur aan het gesprek.

• Het terugkoppelen naar die gespreksdoelen kun je gebruiken om de voortgang van het gesprek in de gaten te houden.

Om een gesprek op een zinvolle manier te laten verlopen is het belangrijk om voor jezelf te bepalen wat je ermee voor ogen hebt. Weten wat je wilt bereiken geeft houvast en richting voor het verloop van het gesprek. Het is ook belangrijk om erachter te komen welke doelen de ander heeft, zodat je tot een goede afstemming kunt komen. Als dat tenminste mogelijk is: misschien heeft je gesprekspartner een heel ander doel voor ogen dan jij. Gaandeweg het gesprek wordt dan duidelijk dat je jouw koers moet wijzigen, en je doelen bij moet stellen. Blijf daarom ruimte houden voor alternatieven.

Een onuitgesproken doel is soms lastig om te bereiken, waardoor er ruis kan ontstaan Soms heb je een doel dat je liever niet uitspreekt. Daar kun je allerlei redenen voor hebben, maar realiseer je dat het bereiken van dat soort doelen soms lastig is. Bovendien kan er door zo’n verborgen agenda behoorlijk wat ruis in het gesprek ontstaan.

• Wees je bewust van eventuele verborgen doelen, en probeer te bedenken wat voor redenen je hebt om die doelen verborgen te houden.

• Controleer tijdens het gesprek of je bedoelingen overkomen bij de ander.

• Houd je doelen reëel.

Als er een olifant door het kantoor loopt Ineens komt er een grote olifant de afdeling opgelopen. Je knijpt jezelf even om te kijken of je droomt. Kijkt stiekem om je heen, maar niemand lijkt wat te zien. Dus doe je gewoon of-ie er niet is, net als iedereen. In een belangrijk overleg wil je telkens iets opmerken, maar je doet het uiteindelijk niet. Je vindt dat jullie in de discussie een belangrijk punt voortdurend onbesproken laten. Bij dat punt heb jij absoluut geen goed gevoel. Je zegt niets omdat je bang bent dat de anderen gaan denken dat je toch niet die expert bent die altijd alles zo goed weet. Je kiest voor zwijgen, maar wilde je eigenlijk uitspreken. Als je je mond houdt loop je weinig risico, maar het risico is wel dat jullie samen iets belangrijks missen. Als 30.000 mensen zo denken en doen, dan blijven goede ideeën liggen, gaat er kennis verloren en blijven er dingen fout gaan. Dat wil niemand. Toch zijn er vaak zaken op het werk die onbesproken blijven. Omdat we geen zin hebben die ter sprake te brengen, het niet durven, niet willen, niet kunnen, of omdat we denken dat anderen het wel zullen oppakken. En zo zijn er nog wel meer uitvluchten en obstakels te bedenken. De kunst is echter om deze ‘olifanten’ bespreekbaar te maken. En dan wel op zo’n manier dat er iets positiefs uit voorkomt. Zo werk je aan een professionele en open cultuur. Wat moet er gebeuren om een open cultuur op het werk te realiseren? Een cultuur waar iedereen zich uitgenodigd, gestimuleerd en verantwoordelijk voelt om met elkaar te praten over alles wat tot een betere werksfeer en betere resultaten kan leiden? Eigenlijk is daar niet zo veel voor nodig. Als het aan organisatiewetenschappers ligt, moeten we uitgaan van een drietal fundamentele basisbehoeften:

1. Mensen willen zich kunnen uitspreken en gehoord worden. 2. Mensen willen ervaren dat ze belangrijk zijn voor anderen, voor hun collega’s. Ze willen bevestiging krijgen dat ze ertoe doen. 3. Mensen willen de erkenning en bevestiging dat ze bijzonder en speciaal zijn.

Een goed gesprek is een gesprek dat bijdraagt aan een open cultuur op het werk. Dat gebeurt door die drie menselijke basisbehoeften te herkennen, te erkennen en te verzorgen in gesprekken met elkaar. Zo praten we meer over zaken die anders te makkelijk onbesproken blijven. En zo stimuleer je productief samenwerken.

Notities

Laat elkaar praten en geef elkaar ruimte. Stimuleer dat mensen zich uitspreken Luister. Wees nieuwsgierig naar de â&#x20AC;&#x2DC;werkelijkheidâ&#x20AC;&#x2122; van je gesprekspartner. Luister om te begrijpen, niet om te oordelen

Respecteer elkaar. Zie elke mening als een unieke en belangrijke bijdrage aan gezamenlijk succes Kom in actie. Waarom luister je altijd naar die ene collega en nooit naar die andere? Doe daar wat aan

, d e o g u ‘Staat ’ ! d e o h e i d

Leuke hoed, majesteit! Kun je dat zomaar tegen de koningin zeggen? En wie moet haar eigenlijk majesteit noemen en wie Bea? Het hangt er maar net vanaf hoe goed je haar kent. Als je haar bijvoorbeeld op Koninginnedag ontmoet omdat je een lintje hebt gekregen, zou je dan zo’n complimentje over de hoed van de vorstin mogen maken? De inhoud is één ding, wat we zeggen wordt ook bepaald door onze toon, de snelheid waarmee we praten en het volume waarmee we dat doen. Daarnaast spelen factoren zoals gezichtsuitdrukking en lichaamstaal – al dan niet bewust – een rol. En dan zijn we ook nog eens gevormd door onze etnische en culturele achtergrond, geboortetaal, geboortegrond, godsdienst, maatschappelijke positie, geslacht en leeftijd. Al die factoren leiden tot verschillende omgangsvormen en manieren om met elkaar in gesprek te gaan. Zo zijn Nederlanders geneigd meteen ter zake te komen, terwijl het in het Midden-Oosten belangrijk is om eerst goede betrekkingen aan te knopen voordat je zaken met hem doet. De manier waar op we iemand aanspreken zegt veel over diens status. Als beide gesprekspartners hun voornaam gebruiken, is er meestal sprake van gelijkheid. Gebruikt slechts een van de twee zijn voornaam, dan is er sprake van een stands-, positieof machtsverschil. In Nederland worden vrouwen vaker met hun voornaam aangesproken dan mannen.

Dit is misschien vriendelijk bedoeld, maar kan ook neerbuigend overkomen. En een kind dat een volwassene bij de voornaam noemt vinden we binnen onze westerse cultuur nogal eens brutaal. En dan het bewaren van afstand: voor de een is dat een uiting van beleefdheid en respect voor andermans ruimte, voor de ander een teken van verwaandheid. Maar als de koningin enige afstand bewaart, kijkt natuurlijk niemand daar gek van op. En wat doe jij nou, als de majesteit voor je staat? Denk je aan haar status of ben je spontaan?

Tips • Let op het verschil tussen wat er wordt gezegd en wat er wordt bedoeld

• Probeer je bewust te worden van verschillen in spreekstijl

• Pas je aan bij degene waar je mee spreekt

Weetjes Mannen en vrouwen worden vanaf de geboorte anders aangesproken, daarom praten ze ook anders

* Japanners lachen om hun gevoelens te verbergen * Amerikanen klinken relatief monotoon * Grieken maken veel gebruik van toonhoogtewisselingen * Italianen en Spanjaarden praten veel

luider dan Nederlanders

De dominee komt voorbij Jullie zitten bij elkaar om een goede oplossing te bedenken voor een lastige kwestie. De meningen vliegen over tafel en iedereen is erg betrokken. En dan valt het gesprek even stil. De vrouw naast je schuifelt ongemakkelijk op haar stoel, haar blik naar de tafel gericht. De man aan de andere kant van de tafel haalt adem. Je voelt dat hij de stilte wil volpraten, maar hij houdt op het laatste moment toch zijn mond. En jij? Je mompelt iets van “Dus, eh… ”. Veel mensen voelen zich niet op hun gemak tijdens een stilte in een gesprek. Ze gaan deze volpraten met opmerkingen als “En toen was het stil” of “De dominee komt voorbij”. In een goed gesprek is een stilte echter onmisbaar. Zonder stilte kan het gesprek gehaast worden. Mensen gaan dan sneller praten, wisselen elkaar steeds sneller af en gaan uiteindelijk door elkaar heen praten. We luisteren dan niet meer echt naar elkaar. Rustig nadenken Stiltes creëren een ontspannen sfeer. Door even stil te zijn geef je je gesprekspartner(s) en jezelf ruimte. Ruimte om je gedachten op een rijtje te zetten. Om na te denken over wat er gezegd is. Wat zei mijn collega rechts van me ook alweer over die ene lastige kwestie? Met welke oplossing kwam mijn nieuwe teamgenote? Wat wil ik zelf inbrengen? Wees niet bang om er even het zwijgen toe te doen. Een stilte betekent niet dat er niets te zeggen valt! Neem de tijd om na te denken. Pas dán hoor je goed wat de ander te zeggen heeft, en krijgt een stilte echt betekenis. Pas dán heb je een goed gesprek. Precies op tijd Door een stilte goed te timen maak je deze nóg waardevoller. Een stilte kun je het beste laten vallen ná het moment waarop een uitspraak gedaan is. Zwijg dus nadat je je mening hebt toegelicht, of een voorstel hebt gedaan. Hiermee benadruk je wat je gezegd hebt.

Als je onder mensen bent die elkaar mogen en vertrouwen, dan kun je langere stiltes laten vallen zonder dat dit tot een ongemakkelijk gevoel leidt. Probeer de rust die je dan ervaart ook in gesprekken met anderen te creëren. Stilte in je lijf Je lichaamshouding is bij een stilte erg belangrijk. Omdat er geen woorden zijn, moet je het eventjes met louter lichaamstaal doen. Neem bij een stilte een ontspannen houding aan en adem rustig door. Ook hiermee geef je het gezegde een grotere lading.

Tips stilte even aan

• Kijk je gesprekspartners tijdens een komt erg • Zak niet onderuit tijdens een stilte, dat

ongeïnteresseerd over • Doorbreek de stilte niet te snel andere • Houd er rekening mee dat mensen uit ers waarderen culturen stiltes in een gesprek and

sssst...

Hoe vertel ik het mijn collega? Je ergert je rot aan een collega, omdat deze uren privé zit te bellen. Je deelt die ergernis niet met hem, maar met een andere collega. Die begrijpt je volledig en vindt dat je er gewoon wat van moet zeggen. Dat vind je natuurlijk zelf ook. Morgen ga je die collega er meteen op aanspreken! Toch? ‘Ergens iets van zeggen’ heet met een mooie term ook wel feedback geven. Dit gaat de één gemakkelijker af dan de ander. En er zijn verschillende redenen om het maar wat lastig te vinden, feedback geven. Beren op de weg Hoe zeg ik het zonder de ander te kwetsen? Het is natuurlijk niet leuk om kritiek te krijgen. Stel dat je de verkeerde woorden gebruikt of een verkeerde toon aanslaat. Dan is die collega misschien beledigd, de relatie verstoord en de situatie verslechterd. En dat risico wil je natuurlijk niet lopen. Wat is een goed moment om het er over te hebben? Ik kan natuurlijk niet tijdens het bellen er iets van zeggen, dat is wat onbeleefd. Zeg ik het gewoon net nadat-ie gebeld heeft? Overval ik ‘m er dan niet mee? Maar als ik er apart een afspraak voor maak, zo van: kan ik je straks om vier uur even ergens over spreken, dan maak ik de kwestie heel beladen. Zo erg is het nou ook weer niet. En ja, wie ben ik, dat ik kritiek heb op een ander. Niemand is perfect. Ik zal ook wel eens iets doen wat anderen niet bevalt. En als ik nu met een aanmerking op hem kom, dan komt hij vast met een verwijt over mij. Zo geven collega’s elkaar vaak geen feedback uit angst voor escalatie en conflicten. Herkenbaar?

Wacht niet te lang Tja, feedback geven is altijd ongemakkelijk. Het is in elk geval van belang dat je intentie goed is, en laat merken dat je het beste met de ander voor hebt. Dat voelt die ander aan; de techniek die je gebruikt is in dat geval van ondergeschikt belang. Hoe langer je wacht, hoe sterker je emotie wordt. Voor je het weet schiet je uit je slof tegen je collega, of je stelt het uitspreken van je ergernis zo lang uit dat het er niet meer van komt. Geef feedback dus altijd op zo kort mogelijke termijn, maar niet als een van jullie beiden haast heeft. Doe het in een persoonlijk gesprek, zonder anderen erbij. Vraag je gesprekspartner of het schikt, of dat een ander moment beter uitkomt.

De cirkel van aanspreken Aan het aanspreken van een collega gaan enkele fases vooraf. Om te beginnen spreek je je uit over datgene wat je dwarszit. Vervolgens is het – hopelijk – mogelijk de kwestie met de ander te bespreken. Dat doe je door goed te luisteren naar elkaar, vragen te stellen, door doorvragen, samenvatten en tot een gezamenlijke oplossing of afspraak proberen te komen. Hierna is het tijd om samen iets concreets af te spreken – en goed te controleren of de gemaakte afspraak ook haalbaar is. Als uiteindelijk blijkt dat die op een of andere manier niet wordt nagekomen, of de ander in zijn oude patroon vervalt, dan is het hoog tijd om hem er op aan te spreken.

Vertel wat jij ziet, hoort en voelt

Probeer de positieve bedoelingen van de ander te achterhalen

Zoek samen naar oplossingen Oefen met het geven van positieve feedback

prijst, s n o p o do m k 'A ls een iet zo n n e g o e o nz er is h i j i n Wertheim m a n ue l E r!' do m me e

Hiep hoi, ik krijg kritiek! Feedback geven is lastig, maar feedback ontvangen is ook een kunst. Bijna niemand vindt het leuk om kritiek te krijgen. Grote kans dat je, zoals dat heet, in de weerstand schiet. En die weerstand uit zich op verschillende manieren. Niet waar Je kunt lekker gaan ontkennen: “Nou, zo lang ben ik heus niet met lunchpauze hoor. Dat valt reuze mee.” De ander kan hier dan weer tegen ingaan, en voor je het weet zit je in een welles-nietes-discussie. Jij-bakken Ook altijd goed is het aloude principe ‘aanval is de beste verdediging’: “Jij gaat anders regelmatig onder werktijd roken.” Lees: “Wie ben jij, dat je iets van mij durft te zeggen!” Lekker collegiaal Aan die tegenaanval kun je dan nog een ‘matennaaiersgevoel’ toevoegen: “... en daar zeg ik toch ook niks van, of wel soms?” Hiermee speel je in op de ongeschreven regel dat collega’s elkaar nooit afvallen. Get a life! Je kunt er ook voor kiezen de ander totaal niet serieus te nemen, schampertjes te lachen, en een snerende opmerking te maken: “Heb jij tijd over of zo, dat je dat allemaal bijhoudt?”

Al deze reacties zijn natuurlijk makkelijker dan het te hebben over waar het echt om draait: iemand stoort zich aan je. Waardeer en leer Bekijk het eens van de andere kant, en bedenk hoe moeilijk het is om feedback te geven. Die ander heeft zijn stoute schoenen aangetrokken en de moeite genomen je feedback te geven. Ook al voelt dat vervelend en gebeurt het niet altijd even handig, het zou van professioneel gedrag getuigen als je je collega in iedere geval waardeert om zijn durf. Je hoeft het met de feedback niet eens te zijn, maar je kunt door te luisteren en oprechte vragen te stellen erachter komen hoe de ander het ervaart, en waarom. Op die manier maak je de weg vrij voor een gezamenlijke oplossing. Feedback geven en ontvangen getuigt van professionaliteit. Daarom is het goed om expliciet uit te spreken dat je ervan kunt leren, als collega en als mens.

Notities

Tips • Probeer de ander te begrijpen • Vraag om suggesties of tips • Organiseer feedback

Een moeilijk gesprek komt nooit alleen Bijna iedereen ziet op tegen gesprekken over een emotioneel beladen, pijnlijk of moeilijk onderwerp. We noemen ze dan ook niet voor niets ‘moeilijke gesprekken’. Bij zo’n gesprek moet je bijzonder goed opletten, want eigenlijk voer je drie verschillende gesprekken tegelijkertijd. Je praat behalve over feiten ook over gevoelens en over identiteit. Pak je het goed aan, dan kan zo’n moeilijk gesprek alle betrokkenen echter iets waardevols opleveren. Iedereen moet zo nu en dan een lastig gesprek voeren, daar is geen ontkomen aan. Omdat we er tegen opzien, hebben we de neiging ze uit de weg te gaan. Maar als je ze uitstelt of ontwijkt, blijf je zitten met een gevoel van onmacht. Bovendien verandert er dan niets aan de situatie, niet voor jou en niet voor die ander. Ga je de confrontatie juist wel aan, dan kan het gesprek echter op een flink conflict uitlopen. Zulke gedachten maken de keuze om dat gesprek aan te gaan extra moeilijk. Ontwijken heeft echter uiteindelijk geen zin, het moet gewoon een keer gebeuren. Wat je het best kunt doen, is dat lastige gesprek benaderen als een learning conversation, een gesprek waar beide partijen iets van kunnen leren.

moeilijke gesprekken, heb je te maken met drie gesprekslagen:

Bij een moeilijk gesprek is het de kunst om de structuur ervan goed te doorzien. Je moet niet alleen begrijpen wat er concreet gezegd wordt, maar ook begrijpen wat de de gedachten en gevoelens zijn die er spelen. Want juist de discrepantie tussen gedachten en uitgesproken woorden maakt het gesprek vaak zo lastig. Hoe pak je het nu het beste aan?

1. I n het gesprek over wat er is gebeurd staan de feiten centraal. Over die feiten is waarschijnlijk een verschil van mening, en in elk geval een verschil van inzicht. Wie zei precies wat, wie deed wat en wie wilde wat? Dit gesprek kent een paar valkuilen. Zo gaan we vaak uit van ons eigen gelijk. “Ik heb gelijk, jij zit fout”. Een andere valkuil is dat we het waarom te graag willen weten. “Waarom doen ze me dit aan?”. We willen de intentie van de ander begrijpen en die zonodig zelf invullen. We beoordelen ‘andermans’ bedoelingen daarbij al snel als onzuiver, terwijl we over onze eigen goede intenties geen twijfels hebben. “Het gebeurde opzettelijk, omdat ze me weg willen hebben”. Een derde valkuil is dat we teveel bezig zijn met de vraag wie er schuld heeft, wat ons weer verhindert om de situatie goed te doorzien en werkbare oplossingen te vinden.

Om te beginnen door te beseffen dat een moeilijk gesprek meerdere niveaus kent. Volgens Stone, Patton en Heen, drie wetenschappers aan de universiteit van Harvard die 15 jaar onderzoek gedaan hebben naar

2. Het gesprek over gevoelens. Hierin staan de – vaak onuitgesproken – emoties van beide partijen centraal. Want een lastig gesprek roept niet alleen emoties op, het gáát ook over

emoties. Hoewel je je eigen gevoelens niet direct hoeft te bespreken, moet je ze wel bij jezelf kunnen herkennen. En áls je gevoelens benoemt, houd het dan bij die van jezelf. Zeg bijvoorbeeld “Ik voel me er vaak alleen voor staan” in plaats van “Jij bent lui, je wilt me nooit helpen”. Het is natuurlijk wel heel goed om te weten wat de gevoelens van de ander zijn. Vraag er gewoon naar. 3. Het gesprek over identiteit. Wat zegt deze kwestie en de bijbehorende emoties over elke betrokkene zelf en over hun rol? Dit is het gesprek met jezelf, over je zelfbeeld.

We ontdekken dingen over onszelf door een lastig gesprek. En zo’n gesprek kan ons zelfbeeld zo beïnvloeden, dat we gaan twijfelen en uit balans raken. “Wat zegt deze ruzie, over mij?” “Ben ik wel een goede leidinggevende?” “Ben ik wel competent genoeg?”. Je gesprekspartner voert ook zo’n innerlijke dialoog over zijn of haar eigen zelfbeeld. Misschien wakker jij die verwarring wel aan met opmerkingen als “je bent incompetent en onprofessioneel” of “een goede collega doet dat niet”. Baseer je zelfbeeld en beeld over de ander(en) daarom niet uitsluitend op de moeilijke kwestie die jullie bespreken.

In de voorbereiding toont zich de meester

Een vast recept voor de aanpak van een moeilijk gesprek is er niet. Maar het helpt natuurlijk wel als je goed beslagen ten ijs komt. Je kunt je goed voorbereiden op een lastig gesprek door voorafgaand de volgende vragen te beantwoorden.

kaart brengen) in l a a rh ve rs a a lk (E (Elkaars verhaal in kaart brengen)er precies gebeurd? rd?rd? es geb gebeu is er ispre es eu ercipreci ElkaarI Wat Elkaar is aan de situatie mij? m volgens en g Wat is het problee ra d ij verhaal in kaart b rs se a er a iv lk d e (E d in t h ic z In ht in de diverse ic z In es ) ti en n g te n in re b en en fectm volgens de ander? problee InzichWatt isinhetef aan de situatie en g ra d ij b l? ro n s spelen ee gevoelenken Welke Welke nties ik? ‘feiten’ ht in effecten en inte ic z In over mij? Wat zegt deze kwestie elen een rol? sp s en el o ie ev d g e n k va el ) W (e en begrijpe Welke ‘feiten’ maken het verhaal van de ander logisch oefenlijk?en? Welk it u ed o vl in f el z ik n over mij? Op welke doelen ka Wat zegt deze kwestie Wat zijn recente en voor mij rder?e ervaringen en belangrijke gebeurtenissen? welke doelen kan ik zelf verelevant doel(en) helpen mij Op Inzicht in n re kaart b gen) in l a a rh ve rs a a enen? Welk(e) lk ef o (E it ? u rd ed eu o eb vl ander? g de voor in rol een es spelen en ci ervaring en re enissen p Is er Welke recente gebeurt elpen mij h ) n (e e el ti o a d tu ie si d e d n n va a de diverse bijdragen a

Inzicht in de diverse bijdragen aan de situatie 32

Wat is mijn bijdrage aan de huidige situatie? Wat is de bijdrage van de ander aan deze situtatie?

precies gebeurd? t isngeren) Wa bre t ar ka in al ha ver rs aa lk (E d? euren en intenties precies effect t ingeb Wat is er Inzich haal in kaart ver rs aa lk (E mij? op tie situatie ua deze had sit de Wat voor effect n Inzicht in de diverse bijdragen aa ngen) Inzicht in de diverse bre s ander? de tie van s ten intentie de in waren ecten en Inzicht inWateff bijdragen aan de situatie ? rol een len spe s s? en mijn intentie oelwaren Welke gevWat icht in effecten en intenties Inz j? mi r estie ove e kw dezvoor Wat zegt Wat effect kan de situatie op de ander gehad hebben? oelens spelen een rol? gev e lk We 2 van (e) lk We ? en en oef uit ed vlo Op welke doelen kan ik zelf in t zegt deze kwestie over mij? Wa 2 Welke gevoelens spelen een rol? ? der ver j die doel(en) helpen mi Wat zijn mijn gevoelens over deze situatie? Op welke doelen kan ik zelf Wat zijn mogelijke gevoelens van de ander?

Welke gevoelens wil ik graag met de ander delen?

3 Wat zegt deze kwestie over mij? Wat zegt deze kwestie allemaal over mij (in positieve en negatieve zin)?

Wat zou de ander denken dat de situatie over hem of haar zegt?

Wat is daarvan waar? Wat is niet waar? Wat is mijn doel?

Wat wil ik bereiken met dit gesprek?

en?eurWed?lk(e) van oefesengeb intvlo preci er uit is ed Wa (Elkaars verhaal in kaart brengen) Inzicht in de diverse bijdragen aan de situatie Inzicht in effecten en intenties

Op welke doelen kan ik zelf ens spelen een rol? oeln? gevene e oef 2 We inv loedlkuit Welke van die doelen helpen mij veriederove Wat zegt deze kwest ? r mij?

Op welke doelen kan ik zelf invloed uitoefenen? Welk(e) van die doel(en) helpen mij verder?

Om een goed gesprek te voeren over een lastig onderwerp is het belangrijk deze drie gesprekken te herkennen en goed voor te bereiden. De onderstaande handvatten komen daarbij van pas. Stel een doel waar je zelf controle over hebt Het is niet altijd noodzakelijk of mogelijk om het met elkaar eens te worden, maar wederzijds begrip is een vereiste. Wil je een moeilijk gesprek als een goed gesprek laten verlopen, stel je dan tot doel om het perspectief van de ander te leren kennen, om je eigen visie en gevoelens te verduidelijken en om samen aan een oplossing te werken. Zo’n basishouding geeft aan dat jullie elk een eigen kijk op de zaak kunnen hebben, dat jullie allebei sterke gevoelens mogen hebben over de kwestie en dat deze zaak ieders identiteit raakt. Heb je een concreet resultaat voor ogen, zorg dat je daar zelf invloed op kunt uitoefenen. We maken moeilijke gesprekken vaak nog lastiger, door zaken te willen bereiken die niet in onze invloedssfeer liggen. Probeer bijvoorbeeld niet een negatieve personeelsbeoordeling herschreven te krijgen, want dat zal toch niet lukken. Beter is het om erachter te komen waar die beoordeling op is gebaseerd, aan te geven op welke punten jij je er niet in herkent en duidelijk te maken hoe jij zelf je functioneren ziet. Open het gesprek als ‘buitenstaander’ Het begin van een lastig gesprek is vaak het spannendste moment. Die opening is van groot belang voor het ontstaan van wederzijds begrip en het vinden van een oplossing. Bedenk dat er behalve jouw verhaal en het verhaal van de ander nog een derde verhaal is: dat van de neutrale buitenstaander. Open jullie gesprek met dit verhaal. Beschrijf de kwestie op een voor beide partijen respectvolle en herkenbare manier. Laat de verschillende perspectieven aan bod komen en nodig de ander uit om samen uit te zoeken wat er zoal speelt. Stel bijvoorbeeld vast: “Het valt me op dat we het voortdurend oneens zijn. Als jij dit zegt, zeg ik dat. Ik wil graag praten over wat er tussen ons gebeurt.” Onderzoek beide kanten Nieuwsgierigheid is de beste manier om het verhaal van je gesprekspartner te begrijpen. Je kunt van furious naar curious groeien door jezelf herhaaldelijk de vraag te stellen: “Hoe is het toch mogelijk dat iemand het zo anders ziet dan ik?” Juist in een moeilijk

gesprek heeft iedereen de diepe behoefte om gehoord te worden en zijn verhaal te vertellen. Mensen willen zich begrepen voelen, voordat ze bereid zijn zich te verplaatsen in de ander (zie ook: ‘Als er een olifant door het kantoor loopt’). Bedwing je eigen emoties daarom eerst even en luister om te begrijpen. Door goed te luisteren en andermans

Probeer de ander te begrijpen gevoelens aandacht te schenken, ontstaat de basis om er samen uit te komen. Alles precies begrijpen is waarschijnlijk te hoog gegrepen. Maar het is wel essentieel om de ander duidelijk te laten merken dat je hem of haar graag wilt begrijpen en daar echt je best voor doet. Stop het ‘wie heeft de schuld’-gesprek, start met praten over wat nodig is om een oplossing te bereiken. Maar het is natuurlijk ook zo, dat… Een moeilijk gesprek verloopt veel soepeler als we accepteren dat zowel ons eigen verhaal als dat van de ander een kern van waarheid bevat. Om een andere mening te begrijpen, hoef je die van jezelf echter niet op te geven. Het is geen kwestie van ‘of-of’, maar ‘en-en’. Die aanpak kun je in het gesprek hanteren door jouw perspectief telkens aan te vullen met het perspectief van de ander. “Ik heb het gevoel dat jij niet genoeg bijdraagt aan ons project, maar het is natuurlijk ook zo dat ik vaak weinig ruimte geef aan mensen”. “Ik erger me mateloos aan je nonchalante gedrag, maar het is natuurlijk ook zo dat ik een vreselijke pietje precies ben”. Zo’n 'maar het is natuurlijk ook zo'- houding stimuleert de openheid en verbinding in het gesprek en draagt daarmee bij aan het vinden van een oplossing. De Harvard-deskundigen Stone, Patton & Heen noemen die houding de “And... stance” (“en... houding”). Ga op zoek naar oplossingen Oplossingen vind je door veel te luisteren, door eigen ervaringen en gevoelens uit te wisselen. Spiegel en herformuleer wat je hoort, vraag meer informatie. Blijf erover praten. Stel samen vast, wat voor ieder de belangrijkste wens is en bedenk dan verschillende manieren hoe je daaraan tegemoet kunt komen. Misschien is het nu de tijd om het eens anders of op een helemaal nieuwe manier aan te pakken.

Your place or mine? In oude films kom je nog wel eens mooie voorbeelden tegen van een strategische inrichting. Daarbij krijgt de ‘underdog’ bijvoorbeeld een ongemakkelijke, kleine stoel en heeft de ‘top dog’ een hogere zitpositie, zodat de ander omhoog moet kijken. Voor een goed gesprek heb je meer nodig dan een goed onderwerp, een goede gesprekstechniek en gesprekspartners die er iets van willen maken. Het is ook belangrijk om te bepalen wáár het gesprek het beste kan plaatsvinden. Een goede lokatie en inrichting creëren namelijk een gevoel van veiligheid en vertrouwen. Bij ons zul je een dergelijke ongelijkheid op kantoor niet snel meer aantreffen. Wel zijn leidinggevenden nog steeds geneigd medewerkers voor een gesprek in hun kamer uit te nodigen. Dat is immers praktisch – ze hebben meestal een geschikte kamer – en efficiënt, vanwege hun drukke agenda. Door op hun eigen kamer af te spreken geven leidinggevenden echter ook al dan niet bewust een signaal af over de machtsverhoudingen. Behalve de lokatiekeuze is de opstelling van de meubels in de gekozen ruimte van groot belang. Laat je je gesprekspartner op een stoel tegenover je bureau plaatsnemen, terwijl jij als leidinggevende ‘gewoon’ achter je bureau gaat zitten? Of kies je voor een

gemakkelijke stoel waar je relaxed in kunt zitten? In het eerste geval bevestig je de onderlinge verhoudingen alleen maar en geniet je van de optimale vertrouwdheid met je eigen terrein, veilig achter je bureau. Je gesprekspartner zit waarschijnlijk minder gemakkelijk. Als je op eigen terrein bovendien af en toe de telefoon aanneemt of belangrijke post doorneemt, worden de onderlinge verhoudingen nog meer bekrachtigd. Kortom: denk goed na over de lokatie, inrichting en sfeer van de plaats waar je een gesprek voert. Het gedrag van je gesprekspartner, en daarmee het resultaat van het gesprek, wordt door dergelijke keuzes beïnvloed. En die invloed is soms groter dan jij en je gesprekspartner beseffen.

r een d at i e d e n i o z r uimte ef t ? t je een sit ie he o p e g i Hoe rich d ijkwaar ende e e n ge l de volg p o z i qu > Doe deen test je kennis… >> pa g i n a

Tips • Zet een koek- of snoeptrommel op tafel • Spreek niet af op kantoor, maar in een café of restaurant

• Maak een bos-, strand- of stadswandeling

• Ga als leidinggevende ‘op bezoek’ bij je medewerker

• Zet je telefoon uit tijdens een gesprek, en doe ‘m pas na afloop weer aan

Vraag 3 Het is al een hele verbetering als je een hoekopstelling gebruikt of de stoelen naast elkaar aan de tafel plaatst. Voor één van deze antwoorden krijg je 1 punt:

Nog beter is het om te proberen een laag salontafeltje te pakken te krijgen dat je tussen de stoelen plaatst. De tafel kan tegen de muur, of eruit. Je krijgt 2 punten voor deze creatieve oplossing:

Antwoorden

Vraag 1 De volgorde van meest naar minst gelijkwaardig is: 3 - 1 - 2 - 4 (Je verdient per goed antwoord 1 punt, dus maximaal scoor je er 4) Vraag 2 B, met je rug naar het raam, is de dominantste positie. Alle andere zijn minder dominant. (Je krijgt 1 punt voor antwoord A, C of D)

raam

Scores 0-2 Jammer. Probeer wat bewuster met de indeling van een vertrek om te gaan 3-4 Goed. Kijk of je met nóg creatievere oplossingen kunt komen. 5-7 Prima! Blijf alert.

raam

plan regelmatig m gesprekken. gs- of begeleidings an tg or vo , sng ri ne functio kking mer die tot je beschi ka de t ef he er ng ga Je voor j wilt zoals hieronder. Ji staat achtergelaten echter graag een de ur opstelling waarin rdig iedereen gelijkwaa is. Hoe zou je de kamer inrichten?

C B

raam

euwe leidinggeven Vraag 3 Alsedniew n voor erkers uit te nodige

de ben je van

A 3

4 deur

Vraag één

Als je niet wilt domineren in een ronde-tafeldiscussie die plaatsvindt in een kamer zoals hieronder geschetst, waar zou je dan gaan zitten: in stoel A, B, C of D?

Bekijk de onderstaande opstelling van twee stoelen rond een tafel en breng daarin zelf een volgorde aan, van meest naar minst gelijkwaardige.

Vraag 2

Wijze lessen van Supernanny Herhaald gedrag is beloond gedrag! Dat is een belangrijke vuistregel als je het gedrag van mensen wilt beïnvloeden. Om ongewenst gedrag aan te pakken, is straffen een beperkt middel, dat vaak slechts een tijdelijk effect heeft. Wil je dat iemand het één gaat doen en het ander voortaan laat, begrijp dan wat voor die persoon als beloning werkt. Dan kun je ongewenst gedrag laten stoppen en gewenst gedrag laten beginnen. Soms gaat een goed gesprek vooral over het sturen van gedrag. De initiatiefnemer voor het gesprek wil iemand’s gedrag veranderen. Ongewenst gedrag moet plaats maken voor gewenst gedrag. Belangrijk is dat je weet dat ‘herhaald gedrag, beloond gedrag’ is. Dat het telkens terugkerend gedrag, dat jij ongewenst vindt, dus gedrag is waar die ander op een of ander wijze een beloning bij ervaart. Als je wilt gaan sturen, moet je te weten komen wat die ‘beloning’ is. Het gaat niet om wat jij als beloning ziet, maar wat die persoon als belonend ervaart. Het kan gaan om aandacht, om tijdswinst, om makkelijker werken, om ‘geen gedoe’, om ruimte, etc. Om het ongewenste gedrag te stoppen, moet de koppeling tussen dit gedrag en de ervaren beloning stoppen. Maar stoppen is niet genoeg. Je moet ook nieuw gewenst gedrag gaan belonen. Want anders komt het ‘oude’ gedrag gewoon weer terug. Om gedrag te sturen, moet je dus goed weten hoe je mensen kunt belonen. Daarvoor moet je ze goed kennen, een goed gesprek helpt daarbij. Het ABC-gedragsmodel maakt duidelijk hoe gedragssturing werkt. ABC staat voor Antecedent, Behavior,

Consequence. Een antecedent is de aanleiding voor gedrag. Iets dat het gedrag start. Maar het zorgt in principe niet voor herhaling van gedrag. Dat doet de consequentie of het effect van het gedrag. Die bepaalt of gedrag zich gaat herhalen. Is die consequentie positief (beloning) dan doen we het graag nog een keer, is het effect negatief (straf) dan doen we de volgende keer meestal liever iets anders. Consequenties bepalen dus of gedrag zich herhaalt. Antecedenten hebben daar geen directe invloed op. Antecedenten zijn, als trigger van gedrag, wel effectiever als ze duidelijk worden gekoppeld aan een consequentie. We leren allemaal dat door rood rijden niet mag, maar na een bekeuring heb je dat lesje wel geleerd. Een paar ABC’tjes als voorbeeld: Op de display van het koffieapparaat staat ‘maak keuze’ (antecedent). Je kiest een toetscombinatie (gedrag) en je krijgt koffie (consequentie). Je ziet een rood stoplicht (antecedent), je stopt (gedrag), het effect is dat je niet geflitst wordt (consequentie) en je even later veilig verder kunt rijden (consequentie). Als iemand tijdens werkoverleg een idee inbrengt (antecedent) brandt Jan-Willem dat altijd

Tips • Kijk eens naar tv-programma’s als ‘Supernanny’, ‘Een huis vol etterbakjes’ of ‘Eerste Hulp bij opvoeden’, om te zien hoe je gedrag stuurt.

maar ... ”. Maak duidelijk dat je de ander waardeert, zonder mitsen en maren.

• Stop de Sandwich-aanpak, waarbij je een

• Denk niet: “Ik heb een compliment gegeven, maar

negatieve waardering inklemt tussen twee

het werkt niet”. Blijf die complimentjes geven!

positieve waarderingen. Dat is zonde van al

• Maak geen voorbehoud door te zeggen “goed,

volledig af (gedrag). Zo voorkomt Jan-Willem dat al die mooie plannen hem meer werk opleveren (consequentie). Hij krijgt zo ook veel lachers op zijn hand (consequentie). Er zijn vijf soorten consequenties, die verschillende effecten hebben op iemands gedrag. De eerste twee stimuleren gedrag, zodat dat zich gaat herhalen: 1. Krijgen wat je wenst = Belonen (positief versterken of reinforcen (R+)) 2. Vermijden wat je niet wenst = Belonen (negatief versterken of reinforcen (R-)) Er zijn ook consequenties die gedrag verzwakken, waardoor dat gedrag afneemt en uiteindelijk zal stoppen: 3. Krijgen wat je niet wenst = Straffen 4. Kwijtraken wat je hebt = Straffen 5. Niet krijgen wat je wilt = Uitdoven Wil je op een effectievere manier het gedrag van anderen sturen, lees dan de volgende punten aandachtig door. • Gedrag laat zich lastig sturen via antecedenten

die mooie complimentjes.

zoals “de afspraak is ..” en “de regel is ..”. Je kunt je beter richten op het goed verzorgen van de consequenties. • Het verminderen van ongewenst gedrag is geen garantie voor het optreden van gewenst gedrag. Ongewenst gedrag komt gewoon weer terug als er geen beloning is voor nieuw gewenst gedrag. • Hoe beloningen en straffen uitwerken verschilt per persoon. Probeer daarom te ontdekken wat iemand beweegt. • Positief versterken (R+) is effectiever dan negatief versterken (R-) - “Doe dit, of anders…”. De methode R- resulteert in minimaal noodzakelijk gedrag, “je doet precies wat er gevraagd wordt, maar niets meer”. Positief versterken (R+) resulteert in maximalisatie van gedrag, “meer doen, geeft meer beloning”. • Een beloning (R+) die je direct op het gewenste gedrag laat volgen, is het meest effectief. • Belonen is beter dan straffen. Hanteer in elk geval een ‘4-1’-aanpak, waarbij je minstens vier keer zoveel beloningen als straffen uitdeelt. • Voer je een goed gesprek om gedrag te sturen, dan is het belangrijk om het ABC van gedragsmanagement goed te beheersen.

Alles wat je aandacht geeft, groeit Kun je ergens bewust niét aan te denken? Dat lukt niet. Hoe meer je je inspant, hoe meer het je gedachten gaat beheersen. Want alles waaraan je aandacht besteedt, wordt belangrijker. Je kunt dus maar het beste aandacht besteden aan wenselijke zaken. Mensen krijgen graag aandacht. Als je bijvoorbeeld aandacht schenkt aan hun gedrag en hun gedachten, dan groeien hun zelfvertrouwen, motivatie, betrokkenheid en hun prestaties. Aandacht is belonend èn lonend, het levert ‘aandachtgever’ en ‘aandachtontvanger’ veel op. Maar let wel op, want aandacht laat alles groeien, ook ongewenst gedrag. Als je veel praat over wat je niet wilt, waarover je ontevreden bent, wat niet goed gaat, geef je dat soort ongewenste zaken eveneens aandacht. En de hoeveelheid aandacht is niet onbeperkt voorradig – meer dan 100% aandacht kun je immers niet geven. Om iets gedaan te krijgen (bij jezelf, of van een ander), is het daarom slimmer al je beschikbare aandacht te reserveren voor positieve dingen. Waardering, positieve aandacht, is een krachtig middel om mensen te laten groeien. Voor veel mensen is mopperen en kritiek overigens ook een vorm van aandacht. Die werkt niet zo sterk op hun gedrag in als positieve aandacht. Maar negatieve aandacht is wel weer sterker dan een gebrek aan aandacht of helemaal negeren. Schenk daarom zo min mogelijk aandacht aan dat wat je niet wilt dat ze doen en geef zo veel mogelijk positieve aandacht aan wat je wel van ze wilt zien. Richt je niet alleen op de prestaties of het eindresultaat, maar ook op het proces dat tot die prestatie leidt. Als een proces hapert, kijk dan vooral naar de dingen die al wel gelukt zijn – want die zijn altijd wel te vinden. Herinner jij je eerste weken op school nog? De juf gaf veel aandacht aan alle nieuwe dingen die

je leerde. Je wist toen nog weinig, maar leerde veel. Zo werkt positieve aandacht, je groeit. Postieve aandacht – ook hét kenmerk van een goed gesprek – zit ‘m vaak in kleine dingen zoals een complimentje of andere vormen van waardering, en in een goede timing. De ene persoon is gebaat bij een schouderklopje, de andere bij een blik van verstandhouding. En soms bestaat aandacht geven uit het stellen van een belangstellende vraag, het aanbieden van hulp, aanwezig zijn op momenten die er toe doen. Aandacht geven is niet moeilijk, als je er maar voldoende aandacht aan besteedt.

Tips • Beloon gewenst gedrag door positieve aandacht te geven. Negeer ongewenst gedrag zoveel mogelijk.

• Zeg wat je wél wilt! Wees transparant, verhelder en verduidelijk wat je wilt en waaróm je dat wilt. Zorg dat je begrepen wordt.

• Schenk aandacht aan de wensen van de ander, en probeer die wensen te begrijpen. Stem je wensen op elkaar af.

• Ondersteun en faciliteer gewenst gedrag. Geef de ruimte, geef het voorbeeld, geef vertrouwen. Geloof zelf in het resultaat.

• Geef niet pas aandacht als de klus geklaard is (dé valkuil van de resultaatgerichte manager). Schenk die aandacht aan het proces, aan het gedrag dat tot het resultaat moet leiden.

Luister. Mensen willen

Vraag. Stel niet alleen vragen

Bekijk het positief.

Spreek waardering uit.

gehoord worden. Luister vooral naar aanknopingspunten voor oplossingen, naar wat wél werkt, naar wat helpt, naar de uitzondering op de regel. ‘Een goede luisteraar hoort de oplossingen groeien tussen het onkruid der problemen’.

Leer jezelf aan, om iets positiefs en bruikbaars te zien in alle obstakels die je op je pad vindt. Bekijk een probleem van de oplossingskant.

Wees soepel.

Om je doel te bereiken moet je de ander de ruimte geven. Door een ander veel toe te staan, krijg je sneller wat je wilt.

om informatie te krijgen, maar ook om de ander oplossingen te laten ontdekken. Vraag niet naar het ‘waarom’ maar naar het ‘hoe’. Reageer niet met een ‘Ja, maar’, maar met een ‘Ja, en…?’ Vraag door op details, verdiep de aanzet tot oplossingen door telkens te vragen ‘… en wat nog meer? Ga verder!”

Waardering baant de weg voor verbetering. Er is altijd iets dat goed gaat: neem dat als uitgangspunt voor het vinden van oplossingen en verbetermogelijkheden.

Goed! Beter! Best! Ooit geprobeerd om iemand die slecht functioneert nadrukkelijk te vertellen wat je vindt dat-ie goed doet? Probeer het eens - grote kans dat het goed werkt. Gaat niet werken, denk je? Nee, als je er zo over denkt, gaat het inderdaad niet werken! Als je met iemand in gesprek gaat om hem beter te laten functioneren, lijkt het een logische aanpak om de dingen die in jouw ogen niét goed gaan te benadrukken en vervolgens (opleidings)plannen te maken om die zwakke punten te versterken. Maar de meest effectieve managers blijken juist vooral van de sterke punten van hun medewerkers uit te gaan. Dat is de verrassende uitkomst van een groot onderzoek (Buckingham & Coffman) onder 80.000 managers. De managers met de beste resultaten zorgen dat de sterke punten van hun medewerkers veel aandacht krijgen en nog beter tot hun recht komen. Als ‘Jan niet zo goed is in plannen en organiseren, maar wel buitengewoon creatief is’, dan zorgen zulke managers dat Jan zijn creatieve talent optimaal gaat inzetten. Ze investeren niet in persoonlijke ontwikkeling op zijn zwakke punt, dat vinden ze verspilde moeite, tijd en geld. Dat lossen ze op door Jan’s planningstaak in handen te geven van een collega die daar goed in is. Resultaatmanagers ‘investeren’ in wat goed werkt, in oplossingen. Dit is eigenlijk ook de gedachtegang van

Notities

methoden als ‘oplossingsgericht werken’ en ‘appreciative inquiry’ (waarderend onderzoek). Door in de organisatie uit te gaan van wat wel werkt, door niet aan problemen te werken maar aan oplossingen, ontdek je veel nieuwe mogelijkheden om verder te komen. Bij een defect koffieapparaat is het natuurlijk slim om het probleem op te sporen. Kwestie van gestructureerd de ‘machine’ analyseren en het defect repareren. Maar mensen zijn geen machines. Voor complexe organisatieprocessen, waar mensen bij betrokken zijn, bestaan dus ook geen eenduidige blauwdrukken om op fouten te analyseren. Door je hierbij te focussen op hèt probleem, beperk je jezelf in de oplossingsmogelijkheden. Door te kijken naar wat (nog) wel werkt en daaruit oplossingen te ontwikkelen, open je een heel nieuw arsenaal aan effectieve bruikbare verbetermogelijkheden. Waardering en erkenning krijgen voor iets dat je goed doet, motiveert mensen geweldig. Het geeft ze extra energie en een creatieve impuls. Een goed gesprek met het doel om mensen of processen te verbeteren moet dus vooral ‘waarderend’ en ‘oplossingsgericht’ zijn.

Tips

Ik begrijp er niets van!

• Leer de ‘taal’ van de diverse werkwaarden spreken. Zo word je beter begrepen en meer gewaardeerd.

• Waardeer de bestaande verschillen. Dankzij de bijdragen die medewerkers vanuit hun eigen werkwaarden inbrengen, komen er

Als je elkaars taal niet spreekt, is een goed gesprek lastig. Maar het gaat niet alleen om vocabulaire en grammatica. Om elkaar echt te verstaan, moet je begrijpen wat belangrijk is in elkaars leven.

andere resultaten tot stand dan met een groep medewerkers die allemaal dezelfde werkwaarde hebben.

• Doe moeite om de waarden en motieven van je collega’s, je medewerkers of je manager beter te begrijpen, voordat je oordeelt over hun (werk)houding of motivatie.

• Kijk ook eens bij kernkwaliteiten: www.carrieretijger.nl/functioneren/ ontwikkelen/persoonlijkheidsmodellen/ kernkwaliteiten; hier kun je ontdekken waarom je je soms ergert aan een bepaald

Mensen verschillen in waarden. Waarden zijn tamelijk stabiele, innerlijke overtuigingen die gedrag en houding sturen. Dat geldt zowel privé als op het werk. De een lijkt te leven om te werken, een ander werkt alleen om te leven. Mensen kunnen dus sterk verschillen in hun denken over werk.

type, of waarom iemand zich ergert aan jou.

“Ik zie voor mezelf flink wat kansen. De boodschap is toch dat als je meedoet, dat je kansen krijgt.“

Elkaars werkwaarden goed begrijpen, geeft inzicht in wat collega’s motiveert in hun werk, maar helpt ook verklaren waarom ze gefrustreerd raken. Weten welke werkwaarden iemand heeft, zorgt dus voor wederzijds begrip en betere samenwerking en communicatie. En als we mekaar wat beter begrijpen en wat beter luisteren naar elkaar, dan gaat het allemaal zoveel makkelijker. Begrijp jezelf en je collega’s wat beter met werkwaarden!

5-tal werkwaarden

Carrièregerichten Zij kunnen niet zonder werk. Een groot deel van hun identiteit ontlenen ze aan hun baan, en ze willen daar offers voor brengen. De carrièregerichten willen graag goed presteren om op te klimmen en een beloning te krijgen. Zelf ambiëren ze een hogere functie, en hebben respect voor wie daarin slaagt. In een team gaan ze voor resultaat, willen ze graag een prestatie neerzetten.

ht “Je merkt ec raak dat een afsp , k is een afspraa en dat geeft vertrouwen“

Loyalen

Werken om te leven

Zij werken hard vinden werken een plicht. Zij hebben er respect voor dat iemand een hoge positie heeft bereikt en verlangen ook respect voor hun eigen prestaties. De loyalen zijn plichtsgetrouw, doen wat ze moeten doen en proberen dat altijd zo goed mogelijk te doen. In een team zijn zij een stabiele factor en kun je op ze bouwen.

Zij vinden werk niet het voornaamste in het leven, voelen zich niet zo verbonden met het werk en kunnen het goed achter zich laten. De sfeer en de collega’s zijn belangrijker dan de inhoud van het werk. Dat geldt ook voor de activiteiten buiten werktijd. In een team weten zij een relativerende noot aan te brengen, die eventuele spanningen kan verminderen.

“Het was prettig om te horen, dat ze rekening met je situatie willen houden ”

Balanszoeke r

“Ik ben blij l dat we voora naar voren er kijken, lekk ” optimistisch

“Prima, dat het niet alleen maar droeftoeteren was, maar dat er ook wat te lachen viel ”

Zij vinden wer k een belangrij k, maar niet hé deel van het le t belangrijkste ven. Hoewel ze ondergraag werken, in het leven m vinden ze ande instens zo bela re zaken ng rijk. Daarom de de balans tuss nken ze goed en werk en priv na over é-leven. Ze ho cultuur en zijn uden van een tamelijk idealis informele tisch. Binnen ee ook oog voor n team hebben niet-zakelijke as ze pecten.

5 Zelfontplooiers Plaatsen werk heel centraal in het leven, gaan graag helemaal op in het werk en zorgen ervoor dat ze het werk uitdagend vinden. Ze nemen graag zelf initiatief, zijn nieuwsgierig en leergierig en willen zichzelf graag persoonlijk ontwikkelen via het werk. In een team stralen de zelfontplooiers enthousiasme uit, zien ze kansen in het werk wat ze doen, en denken ze in oplossingen.

Werkwaarden in de Belastingdienst Er is binnen de Belastingdienst onderzoek gedaan naar werkwaarden, die onder meer inzicht geven in de vraag wat medewerkers belangrijk vinden op carrièregebied, in hun relatie met leidinggevenden en in de verhouding tussen werken en vrije tijd. Het onderzoek leverde 5 typen medewerkers op. In welk beeld kun jij je het meeste vinden? En hoe zit dat voor je collega’s?

Succes is een keuze Zijn talenten en competenties aangeboren en niet te veranderen eigenschappen? Als je dat denkt, doe je jezelf en anderen tekort. De gedachte dat talent een vast gegeven is, dat je nu eenmaal hebt of niet, klopt niet. Bovendien belemmert die gedachte de ontwikkeling van mensen. Zo denken, verhindert dat mensen ontwikkelen, leren of hun functioneren verbeteren. Maar het is ook een gedachte die erkende ‘talenten’ en ‘whizz kids’ blokkeert om optimaal te functioneren. Volgens de modernste wetenschappelijke inzichten kun je deze ‘fixed mindset’ omzetten in een productief denkbeeld, dat uitgaat van potentiële groei. Als je met mensen in gesprek gaat om hun ontwikkeling te begeleiden of hun functioneren te verbeteren, dan vormen jouw èn hun mindset de belangrijkste basis voor succes. De Amerikaanse onderwijspsychologe Carol Dweck, hoogleraar aan de Harvard University, toont aan dat de gedachte dat persoonlijke eigenschappen (talenten, competenties, intelligentie) merendeels vast liggen, onjuist is en de ontwikkeling van mensen belemmert. Met slimme experimenten laat Dweck bijvoorbeeld zien dat je leerlingen moet belonen voor hun inspanning (“Hard gewerkt, goed zo”) en niet voor hun talent (“Je bent heel slim”). Feedback op inspanning maakt dat leerlingen uiteindelijk meer motivatie krijgen en beter gaan leren. Ze leren dat ze zich kunnen ontwikkelen door er hard aan te werken (groei mindset). Leerlingen die voortdurend bevestigd krijgen dat ze intelligent zijn, ontwikkelen een ‘fixed mindset’. Met als gevolg dat ze vaak minder gericht zijn op verder groeien en het opdoen van nieuwe ervaringen. Fouten maken is voor hen een risico “Ik ben toch niet zo slim als ik dacht”. Ze raken sneller gefrustreerd en gestrest als ze fouten maken. Denken dat alle talenten vastliggen en aangeboren zijn, blokkeert dus het leerproces. Gedachten als ‘dat kan ik niet’ en ‘ik heb daar geen talent of aanleg voor’ beperken de juiste motivatie en het zelfvertrouwen om je in het leerproces volledig in te zetten. Zo krijg je wat je bestelt.

Voor een leidinggevende, loopbaanadviseur of collega die iemand wil helpen met zijn of haar ontwikkeling, zijn dergelijke gedachten contraproductief. Want in de gesprekken die je voert en de adviezen die je geeft, zal deze ‘fixed mindset’ altijd bewust of onbewust doorklinken. Met als resultaat dat de coaching minder oplevert dan mogelijk is. Dit negatieve effect van belemmerende verwachtingen en het stimulerende effect van positieve verwachtingen op een leer- en ontwikkelproces staan in de wetenschap bekend als het ‘Pygmalion-effect’. De Nederlandse neuropsychologe en hersenwetenschapper Margriet Sitskoorn laat in haar boek ‘Het maakbare brein’ zien dat we door ons gedrag zélf onze hersenen vormgeven en daardoor beter kunnen functioneren. Wereldwijd hersenonderzoek toont aan dat je hersenen in staat zijn tot reorganisatie en zelfvernieuwing: er ontstaan gedurende ons hele leven nieuwe verbindingen in het brein en er ontwikkelen zich nieuwe hersencellen. Daardoor kun je jezelf op vele fronten blijven ontwikkelen, ook op latere leeftijd. Onze hersenen zijn, met andere woorden, maakbaar. Ze veranderen door onze handelingen, ons denken en voelen, door het gebruik van onze zintuigen. Er is blijkbaar geen wetenschappelijke basis voor een ‘fixed mindset’. Door voor een bepaald gedrag te kiezen en bepaalde vaardigheden te gebruiken, ontwikkelen we onze hersenen. Je kiest voor je eigen ontwikkeling. Voor een goed gesprek over leren, ontwikkelen en functioneren moeten de gesprekspartners overtuigd zijn van de groeigedachte. Is dat nog niet het geval, dan is het ontwikkelen van die groeigedachte ('growth mindset') de eerste prioriteit. Kennis van de werking van het brein komt daarbij goed van pas.

Tips • Zorg dat je bij jezelf en je gesprekspartner de blokkerende 'fixed mindsets' herkent

• Overtuig jezelf en je gesprekspartner van de groeigedachte, het idee dat je jezelf kunt ontwikkelen in een zelfgekozen richting

• Beslis dat je zelf de keuze maakt. Kies je voor de houding ‘het gaat niet lukken, omdat het er niet in zit’, of kies je ervoor te kijken naar de mogelijkheden en vereiste acties voor verdere groei en ontwikkeling?

• Breng de groeigedachte in praktijk en overwin mogelijke obstakels

• Beloon de inspanning, het gedrag en de werkhouding

Netwerken is... direct contact leggen * eens een vreemde aanspreken * je grenzen verleggen * een activiteit van individuen, waarbij iedereen een knooppunt is * zonder verplichtingen * geven en nemen *

Het is net werk Ben jij al lid van Linked-In? Nee, ik zit op Hyves, voor mijn kinderen. Tegenwoordig kunnen we zelfs virtueel netwerken, maar de ouderwetse manier van ‘live’ netwerken bloeit nog volop. Wij zijn sociale dieren en willen graag verbinding met anderen. Omdat banden van geloof en familie minder belangrijk zijn geworden, vervullen netwerken in de huidige samenleving een duidelijke sociale behoefte. En goede gesprekken vormen het smeermiddel waarmee je je netwerk onderhoudt en uitbreidt. Sociale netwerken spelen op vele niveaus, van families tot landen, een kritieke rol bij het oplossen van problemen, de manier waarop organisaties worden geleid en de mate waarin de individuen erin slagen hun doelstellingen te bereiken. Een netwerk is een sociale structuur die bestaat uit knopen (individuen of organisaties) die met elkaar verbonden zijn door onderlinge afhankelijkheid. De relaties tussen de knopen kunnen gebaseerd zijn op waarden, visies, ideeën, vriendschap, bloedverwantschap, gemeenschappelijke afkeer, een conflict of zakelijke belangen. Vaak spelen meerdere waarden een rol binnen een netwerk. Deze relaties of banden kunnen ‘sterk’ zijn – veel, herhaald contact, langdurige band – of ‘zwak’ – weinig of oppervlakkige contacten. Vroeger werd verondersteld dat het de eigenschappen van individuen waren - of ze nu aardig of onaardig waren, slim of dom - die hun succes bepaalden. Tegenwoordig zijn we echter van mening dat iemands relaties met anderen buiten zijn eigen netwerk belangrijker zijn dan eigen kwaliteiten. Ook berust iemands macht of invloed binnen een organisatie vaak meer

op de mate waarin hij een centrale plek inneemt binnen zijn netwerk, dan op zijn formele functiebeschrijving. Open voor de buitenwereld Door iemands netwerk in kaart te brengen, kan je zijn ‘sociale kapitaal’ bepalen. De vorm van een sociaal netwerk bepaalt het nut van een netwerk. Kleinere, hechtere netwerken kunnen minder nuttig zijn dan netwerken met veel losse verbindingen (zwakke banden) buiten het hoofdnetwerk. De opener netwerken, met veel maar zwakke banden en sociale verbindingen, zullen eerder nieuwe ideeën en kansen aan hun leden bieden dan gesloten netwerken waarin iedereen alleen met elkaar is verbonden. Een groep vrienden die alleen dingen met elkaar doet, deelt immers toch al dezelfde kennis en kansen. Een netwerk met verbindingen tot andere sociale werelden zal toegang tot een bredere waaier van informatie hebben. Op dezelfde manier kunnen individuen invloed uitoefenen binnen hun netwerken door als brug te fungeren tussen twee netwerken die niet direct verbonden zijn. Hoe dan? Met een goed gesprek leg je niet alleen contact, je onderhoudt dat contact er ook mee. Het gaat er niet zozeer om dat je met jan en alleman hechte vriendschappen aanknoopt. Maar het is soms slim om buiten je eigen kring te kijken. Want een kennis van een kennis kan van grotere waarde blijken te zijn dan die ene goede vriend binnen je oude vertrouwde netwerk.

altijd visitekaartjes bij je hebben * je afspraken nakomen * respect hebben voor andere visies en leefwerelden * je op sleeptouw laten nemen * iemand op sleeptouw nemen * je contacten onderhouden

Bronvermelding Alles begint bij een goed gesprek

pagina 4

Een moeilijk gesprek komt nooit alleen

pagina 30

• Difficult conversations: How to discuss what matters most. Stone,

King Arthur’s Round Table. How collaborative conversations create smart

Patton & Heen, ISBN 0670-88339-5

organizations. David Perkins, ISBN 0-471-23772-8

• Heb je even? Lastige gesprekken: een handleiding. Edwin Oden, Een krokodil doet wat-ie wil! En jij?

pagina 6

Maandblad Psychologie; november 2007. • w ww.diffcon.com

• King Arthur’s round table. How collaborative conversations create smart organizations. David Perkins, ISBN 0-471-23772-8

Wijze lessen van Supernanny

• Tranen van een krokodil, Piet Vroon, 2006 Ambo, ISBN 9026319770

pagina 36

Bringing out the best in people. How to apply the astonishing power of Spiegelen wekt vertrouwen

pagina 10

positive reinforcement. Aubrey C. Daniels, ISBN 0-07-135145-0

• Lichaamstaal. Praktijkboek voor de leraar. V. van Geel, ISBN10 9055742872 Alles wat je aandacht geeft, groeit

• Lichaamstaal. De sleutel tot meer succes in uw leven. Günther Rebel, • Je wonderbaarlijke baby,Wat een pasgeboren kind al kan, Marshall Klaus &

Cora Smit, ISBN 90-5901-291-7 • Handboek Spiegelogie. Willem de Ridder, ISBN 97-8907-245-545-1

Phyllis Klaus, ISBN: 90-808-113-0-0 Best lekker hè, zo'n zonnetje?

pagina 38

• Alles wat je aandacht geeft, groeit. De kunst van het transparant managen.

ISBN 9043802905.

pagina 12

Goed! Beter! Best!

pagina 40

• Appreciative Inquiry. Change at the speed of imagination. Watkins & Mohr,

• Debra Fine, The fine art of Small Talk

ISBN 0-7879-5179-X

www.debrafine.com/art-tipsforsmalltalksuccess.html • WikiHow.com: How to start a conversation when you have nothing to talk about

• Oplossingsgericht management & coaching. Simpel werkt het best. Een gereedschapkist voor ondernemende mensen. Louis Cauffman, ISBN

Hoe benader je een boze hond?

pagina 14

te ontwikkelen. Buckingham & Clifton, ISBN 9789027426154

• 'Syllabus Communicatie', The spirit of intraverte bv, versie 1.1

• Weg met alle regels. Wat de beste managers anders doen. Buckingham & Coffman,

• Tranen van een krokodil, Piet Vroon, 2006 Ambo, ISBN 9026319770

ISBN 9789027425997

• De film: The truth about Cats & Dogs, 1997, Michael Lehmann Waarheen gaat de reis?

9789047300038 • Ontdek je sterke punten. Een revolutionair programma om unieke talenten

• Leesbundel ‘Conflicthantering; onderhandelen’, versie 1.1

pagina 18

Ik begrijp er niets van!

pagina 42

• Werkwaarden-onderzoek Belastingdienst, Motivaction i.s.m. Belastingdienst

• Psychologische gespreksvoering. Gerrit Lang en Henk van der Molen,

• DVD Meerwaarden, Belastingdienst

ISBN 90244049942 • Gesprekstechnieken voor de personeelsmanager. Loek van de Broek (red),

Succes is een keuze

ISBN 901409592 • Methodiek van gesprektraining. Prof. Dr. G. Lang en Prof. Dr. H.T. van der Molen,

pagina 44

• Mindset, the new psychology of success. Carol S. Dweck, ISBN 1-4000-6275-6

ISBN 9024409837

• Het maakbare brein. Gebruik je hersenen en word wie je wilt zijn. Margriet

• Gesprekstechnieken. A. Vrolijk, ISBN 9031312282

Sitskoorn, ISBN 978-90351-3036-4 Als er een olifant door het kantoor loopt

pagina 20

• Naming Elephants. How to surface undiscussables for greater Organizational

• P ygmalion in the classroom, teacher expectation and pupils’ intellectual development; Rosenthal & Jacobsen, 1992, ISBN 978-19044-2406-2

Succes, Sue Annis Hammond & Andrea B. Mayfield, ISBN 0-9665373-5-1 Het is net werk

• You don’t have to do it alone. How to involve others to get things done.

pagina 46

• Wikipedia: Social Networks

Richard H. Axelrod e.a., ISBN 1-57675-278-X

• Relatietoolkit voor de 21e eeuw. Rudy Vandamme en Christine Vancouillie, ISBN Leuke hoed, majesteit!

pagina 22

Dat bedoelde ik niet. Deborah Tannen, ISBN 905333-103-3 De dominee komt voorbij

pagina 24

• Communicatieleer, Frank R.Oomkes, 2000, Uitgeverij Boom, ISBN 9053525378 • Leren interviewen (Marian Hulshof, 1992,Wolters-Noordhoff, ISBN 9001417612)

9077458034

Colofon Research en redactie Boukje Balder Bernadette van der Waart Erica van der Hoek Franc van Boxtel Johan de Veer Laura Bloksma Monique Verhoeven Ruurd van der Spoel Suzanne de Winkel Tekstadvies Paul van Vliet Ontwerp en vormgeving RAAK Grafisch Ontwerp, Utrecht www.raakontwerp.nl Fotografie RAAK Grafisch Ontwerp, Andrea Heins, Eric van der Knaap, iStock, Kees van de Wetering, Nationale Beeldbank Illustraties Han Hoogerbrugge, RAAK Grafisch Ontwerp Uitgave B/CKC Advies Organisatie Contact Boukje Balder: bn.balder@belastingdienst.nl Johan de Veer: j.de.veer@belastingdienst.nl Laura Bloksma: l.bloksma@belastingdienst.nl Copyright 2008 Uitgave Belastingdienst / Centrum voor kennis en communicatie De uitgever geeft toestemming om binnen de Belastingdienst in het kader van Het goede gesprek vrij om te gaan met beeld en tekst. Buiten de kaders van deze uitspraak geldt de volgende voorwaarde: Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieĂŤn, opnamen, of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

d gespr e o g n e e s a w t a d . ..

ek!

Een goed gesprek Handleiding voor mensenwerk Goede gesprekken verbinden mensen met elkaar, met familie en vrienden, met school en werk en daardoor ook met maatschappij en samenleving. Een slimme, goed werkende, professionele organisatie staat of valt met de kwaliteit van de gesprekken. Wat is het geheim van een goed gesprek? En hoe kan dit de Belastingdienst helpen? Dit boekje geeft je inzichten en tips voor het voeren van een goed gesprek.