Кадровик Плюс 5/2010 by Alex Kolomeitsev

2010 МАЙ

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Издается при поддержке

www.help-hr.ru

Кто и как формирует мировоззрение депутатов Госдумы, или Почему у нас такие странные законы

стр.

Критерии эффективности работы службы персонала

стр.

Вряд ли выздоровеет больной, завещавший свое состояние врачу Нашего человека надо благодарить хотя бы за намерения. Николай Гоголь егодня некоторое оживление рынка еще не является устойчивым и интенсивным. И, хотя рецессия вроде бы закончилась, но кризис-то остался. И безработица в количественном плане все растет, и только в динамике показателей роста — снижается. Сегодня компании не нанимают новых работников, пока не почувствуют, что начался выход из кризисного состояния — или т. н. рецессия закончилась на самом деле, а не согласно заявлениям того или иного чиновника, пусть даже самого высокого уровня. И нанимать новых работников, т. е. сокращать безработицу, создавая новые рабочие места, не будут еще 3—4 месяца после того, как почувствуют начало выхода из кризиса, опасаясь его рецидива. Если посмотреть на ситуацию в России, складывается впечатление, что главный способ борьбы с кризисом, выбранный в нашей стране, — это уничтожение персонала. И многие компании (включая государственные предприятия) пользуются удобным моментом для того, чтобы избавиться от «балласта». Но зачастую на улице оказываются и высококвалифицированные специалисты — из-за их дороговизны для предприятий, терпящих убытки. Поэтому чувство безопасности и уверенности в завтрашнем дне приобретает первостепенную важность. В ходе «операции по оптимизации персонала» часто отрезались целые вполне здоровые органы (ради отчета руководству). И вакханалия с линчеванием квалифицированных специалистов, которых сначала просто выкинули на улицу, а затем еще и заставили (правда, не всех удалось заставить — за что им наш респект, как теперь принято выражаться) пройти унизительную

процедуру в статусе безработных, все еще продолжается. Однако и необходимость поиска новых работников подступает. И опять (якобы с целью все той же экономии времени) этот поиск доверяют рекрутерам. Обучение тупых работников, набранных по ускоренной программе, — тренерам. Коллектив работников — только молодые и энергичные. Но зачем и почему, если качество товаров и, особенно, услуг ниже плинтуса, а десять девочек-мальчиков, набранных по ускоренной программе, так же и обученных, но толком ничего не умеющих, кроме «извините, это не в моей компетенции. Я вас переключу на менеджера»… сказать не могут. И слыша нечто подобное, мы уже и не удивляемся. А надо бы плакать. Ведь работник не умеет и не хочет принимать решение (даже самое незначительное), он как малое дитя «отсылает клиента к маме-менеджеру, который, в свою очередь, отсылает еще дальше». И это повсеместно. От операторов мобильной связи до чиновников любого уровня. От продавца в магазине до инженера и архитектора. Эдакий культ вежливой безграмотности (кстати, «вежливость — лучшее орудие вора» (цитата из к/ф «Джентльмены удачи»). А «врачи» все талдычат — «дорогу молодым» (особенно «бредущим вместе»… куда — совершенно непонятно…), свободу инновациям вообще (а не работе с конкретным человеком), «переквалифицируемся все в управдомы!» и т. д. и т. п.… Кто лечится по книгам, рискует умереть от очепятки… Неизвестный (пока) философ Искренне желающий больному выздоровления, Царенко Ю. В., главный редактор

ПРАВИЛЬНЫЙ ЖУРНАЛ ДЛЯ КАДРОВИКА

Кадровик

2010 МАЙ

ТЕМА НОМЕРА:

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ 4

12 Кто и как формирует мировоззрение депутатов Госдумы, или Почему у нас такие странные законы На известном сайте www.delo-press.ru была опубликована статья канд. юрид. наук Борзуновой О. А., консультанта Правового управления Государственной Думы РФ, «Перекладываем работу на чужие плечи: договор аутсорсинга», которую мы не можем не прокомментировать.

22 Аренда рабочего места в Москве упала до 6000 руб. в месяц Согласно обзору, количество предложений по аренде отдельных рабочих мест за время кризиса значительно выросло. Многие владельцы бизнес-центров, в которых изначально не предполагалось наличие коворкинг-центров, специально создают такие зоны для заполнения здания арендаторами.

24 Завтрак карьериста, или Диета «офисного планктона»… От выбора продуктов напрямую зависит самочувствие, настроение и производительность труда. Налицо и другой печальный факт: качество питания в рабочих условиях зачастую оставляет желать лучшего. Тем не менее, подстроить режим питания под собственные рабочие нужды можно и даже нужно. Вот несколько советов на разные случаи офисной жизни.

26 Интервью по компетенциям Проблема «не тех» людей на высших постах более чем серьезна: некомпетентный сотрудник рано или поздно нанесет компании ощутимый материальный ущерб. При подборе менеджеров не обойтись простым интервью, нужна продуманная система оценки.

32 Вредные советы: как убить мотивацию сотрудников Большинство руководителей компаний видят мотивирующую силу труда преимущественно в материальном вознаграждении: они рассматривают материальное поощрение как стимул к работе, не уделяя должного внимания моментам «активизации» другого порядка.

38 Критерии эффективности работы службы персонала Одними из самых незащищенных в области оценки эффективности проделанной работы в большинстве организаций являются люди, непосредственно отвечающие за оценку и аттестацию персонала всей компании, — специалисты служб персонала и кадровых служб.

43 HR в роли коуча: рискованная подмена HR-директор и коуч — разные профессии, которыми может владеть один и тот же человек, но которые он не должен совмещать в рамках одной компании.

45 Служба персонала с нуля! Или служба персонала с нуля? Пришло время структурировать деятельность разношерстной толпы из кадровиков, психологов, юристов, волей судеб занимающихся управлением персонала в различных организациях. Только после выработки единых подходов (стандарта) к работе и этики специалиста HR в профессиональной среде можно полноценно говорить о правильном и адекватном использовании в работе той или иной функции управления персоналом, инструментария, форм оценки персонала.

51 Знание английского увеличивает уровень зарплаты 56 МВА — альтернатива есть! Из всех западных бизнес-программ в России широкую популярность приобрела только МВА. Так уж получилось, что на остальные программы в нашей стране просто не обратили внимания.

58 Основные варианты и фазы развития профессионала Общепринятого разбиения жизненного пути профессионала на составляющие нет, поскольку разнообразие вариантов здесь способно превзойти любые ожидания. Мы предлагаем одну из возможных группировок фаз жизненного пути профессионала: от фазы оптации, когда человек обретает озабоченность вопросами выбора или перемены профессии, до фазы авторитета и наставничества, с присущими им универсализмом, специальными качествами и умениями.

61 Служба по остаточному принципу Хотя, по всем социологическим опросам, большинство молодых россиян мечтают работать на государственной службе или в госкомпаниях, престиж силовых структур остается крайне низким. Несмотря даже на расхожее мнение, что Россией реально правят как раз «силовики».

64 Тема к размышлению: Почему у рекрутинга так мало корпоративной власти? Данная статья относится к серии «Темы к размышлению». Эти статьи написаны не столько для беглого прочтения, сколько для того, чтобы дать информацию к размышлению, а также сформулировать некоторые стратегические вопросы, которые следует обдумать лидерам рекрутинга. Поднимаемые в данной статье вопросы, по крайней мере часть из них, предназначены для того, чтобы посеять в вас зерно сомнения в своем текущем подходе к рекрутингу.

73 Россияне не доверяют трудоустройству в лизинг Видимо, историческая память о крепостном праве все еще приносит (в данном случае) положительный эффект даже в кризис. Хочется надеяться, что не все еще потеряно, и есть ценности, которые дороже денег. И Слава Богу!

75 Краткий толковый словарь для тех, кто ищет работу Чтобы точно знать — что именно вам хотели сказать — изучайте лексикон работодателя.

77 Резюмируем правильно, или Приемы делового письма в резюме В Интернете можно найти рекомендации по структуре резюме, тому, с чего начинать и чем заканчивать, но сегодня я предлагаю взглянуть на описание своих рабочих достоинств под немного другим углом.

83 Беги, менеджер, беги Почему в России пошла новая волна бизнес-эмиграции и каких управленцев ждут на Западе.

87 Наотдыхались Россияне, сбежавшие от кризиса и отсутствия работы в теплые страны, начинают возвращаться домой.

91 Людей надо готовить к новому рынку труда. 2010 год в этом плане — год выбора 94 Вот такая «диаКлектика» Преподаватель Георгий Дружинин поделился с Интерфаксом коллекцией студенческих «перлов», услышанных им на экзаменах по истории. Оказывается, Рим основал «простой ромул», после чего стал первым Папой Римским.

97 «Прилипала» или «попрыгунчик»?

Учредитель и издатель ООО «Проф-Медиа» Главный редактор Юрий Царенко Дизайнер Алексей Копылов Корректор Ирина Власова Отдел подписки Тел.: (495) 749-72-08 sales@kadrovik-plus.ru www.kadrovik-plus.ru Почтовый адрес: 127560, Москва, а / я 64 (ООО «Проф-Медиа»)

Наименования организаций и имена изменены по просьбе их владельцев. Любые совпадения носят случайный характер и не могут служить основанием для предъявления каких-либо претензий к редакции журнала и/или автору материала. Все публикуемые локальные нормативные документы — положения, инструкции, акты, договоры и т. д. — реально существуют, были разработаны и практически внедрены авторами в конкретных организациях. Мнение редакции может не совпадать с мнением автора статьи. Все материалы получены из открытых источников и представлены как познавательный материал. Права на ретранслированные материалы принадлежат первоисточникам.

Подписано в печать 05.05.2010 г. Формат 60х90/10. Бумага офсетная. Печ. л. 10. Печать офсетная.

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Наталья Кузнецова

Принятие решений при подборе персонала Руководители иногда сталкиваются с ситуацией, когда высокопрофессиональный работник с большими личностными ресурсами в какой-то момент перестает соответствовать их ожиданиям… Решая проблемы, экспертная система моделирует ход рассуждений человека (эксперта), но поскольку в базе знаний объединен опыт нескольких тысяч экспертов, система может справиться с задачами, непосильными для отдельного (даже самого хорошего) специалиста. орой «несовместимость» (с коллегами, с руководством или с компанией в целом) проявляется уже во время испытательного срока, порой — на протяжении первых месяцев работы. Разочарованный сотрудник перестает трудиться в полную силу, начинает конфликтовать (а иногда и прямо вредить) и, в конце концов, увольняется. Несет потери производство, лихорадит коллектив, может даже пострадать репутация компании… В чем же дело? На каком этапе отбора персонала произошел сбой, и можно ли было его упредить? Очевидно, что еще до начала поиска кандидата необходимо максимально точно сформулировать квалификационные требования к должности. Зная квалификационные характеристики, можно определить, какими качествами должен обладать тот или иной сотрудник.

4 «Кадровик Плюс» №5/2010

Квалификационные требования в основном опираются на функционал должности, но даже полного соответствия в ряде случаев оказывается недостаточно: чтобы успешно трудиться в конкретной компании, профессионал должен разделять ценности корпоративной культуры, идеологию руководства. Сможет ли кандидат стать успешным сотрудником, во многом зависит и от того, насколько его личностные качества созвучны особенностям коллектива. В связи с этим попробуем критически посмотреть на типичную процедуру оценки персонала для целей отбора. Как правило, оценка персонала проходит поэтапно: 1. Образование, опыт работы — анализ резюме, интервью, проверка баз данных. Эту информацию оценить проще, поскольку она подтверждена документально.

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

2. Квалификация (фактические знания и навыки) — интервью, пробные задания, отзывы с предыдущего места работы, профессиональные тесты. Для оценки этих данных требуются специальные методы. 3. Профессионально важные качества — исследование личностных особенностей. Это наиболее сложный вид оценки, поскольку для получения достоверных результатов необходимо использовать специальные технологии, позволяющие выявить устойчивые взаимосвязи между уровнем развития профессионально важных качеств работника и успешностью в определенной должности. Опыт нашей работы показывает, что гораздо эффективнее оценивать соответствие кандидата квалификационным требованиям к персоналу по уровням, причем в определенной последовательности: I уровень — соответствие качеств работника требованиям организации; II уровень — соответствие качеств работника требованиям группы (уровня управления, структурного подразделения, проектной группы); III уровень — соответствие качеств работника требованиям должности. Теперь традиционные квалификационные требования оцениваются в последнюю очередь (на III уровне), а решение о том, принимать кандидата на работу или нет, выносится на основе результатов оценки на более высоких уровнях. При таком подходе изменяется алгоритм принятия решения о соответствии работника квалификационным требованиям и, соответственно — о зачислении его в штат или увольнении (рис.). Рассмотрим подробнее уровни оценки. I уровень — оценка соответствия работника организации. На данном уровне анализируются ценностные ориентиры человека. Это очень важный аспект: если человек сможет реализовать свои ценностные ожидания в рамках организации, он будет ассоциировать себя с компанией, связывать с ней свои долгосрочные цели, а значит — будет лоялен. Традиционно ценностные предпочтения человека выявляют во время проведения собеседования; иногда при этом его информируют об истории организации, ее планах и перспективах. Наши наблюдения показывают: этого бывает недостаточно. Для того чтобы получить более объективные данные, необходимо провести параметрический анализ ценностных предпочтений. В частности, важно выяснить степень удовлетворенности: предыдущим местом работы;

Опыт нашей работы показывает, что гораздо эффективнее оценивать соответствие кандидата квалификационным требованиям к персоналу по уровням, причем в определенной последовательности.

«Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Рис. Блок-схема «Принятие решения о соответствии работника квалификационным требованиям организации»

6 «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

условиями труда на конкретном производстве (участке, отделе), а также бытовыми условиями; уровнем материального вознаграждения; отношениями в производственном коллективе. Эта информация помогает выявить ожидания человека относительно нового места работы и коллектива, что важно для организации эффективной процедуры адаптации (и к должности, и к компании в целом). Кроме того, на первом этапе нужно определить уровень самооценки личности. Эти данные необходимы для прогноза вероятности возникновения конфликтов и психологической совместимости (что особенно важно при комплектовании рабочих групп или при подборе нового руководителя в сложившийся коллектив). Успешность адаптации работника к должности и к организации рекомендуется оценивать в динамике — несколько раз на протяжении испытательного срока. Если сотрудник не смог «вписаться» в новые условия, принять корпоративные правила (что проявляется в низком уровне удовлетворенности), он с достаточно высокой степенью вероятности уйдет из организации. В подобной ситуации человек склонен рассматривать ее как временное прибежище или «трамплин» для перехода в другую компанию. «Вручную» выявить несоответствие на глубинном уровне ценностей и ожиданий чрезвычайно сложно, поскольку на поведенческом уровне новые сотрудники стараются продемонстрировать высокий уровень удовлетворенности (чтобы соответствовать ожиданиям руководства). Для подобного анализа необходимо провести параметрические исследования с использованием высокоточных диагностических инструментов. Выявив совпадение / несовпадение ценностей, руководители смогут еще на этапе вхождения работника в организацию принимать более обоснованные решения при подборе персонала, а значит, и предотвращать негативные последствия возможных ошибок (особенно отдаленные). II уровень — анализ общего уровня профессионально-личностного ресурса по должностям и уровням управления. Профессионально-личностный ресурс (ПЛР) включает в себя весь комплекс способностей человека, а также потенциал его профессионального и личностного развития. Очевидно, что организации заинтересованы в привлечении лучших работников, имеющих средний и высокий профессионально-личностный ресурс, но это далеко не всегда удается руководству. Параметрический анализ позволяет нам оценивать типичный для работников тех или иных должностей уровень

Если сотрудник не смог «вписаться» в новые условия, принять корпоративные правила (что проявляется в низком уровне удовлетворенности), он с достаточно высокой степенью вероятности уйдет из организации.

«Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

профессионально-личностного ресурса, а также сравнивать требования уровня управления и функционал конкретной должности с показателями ПЛР отдельных кандидатов. Например, анализ требований к должности главного бухгалтера на двух различных предприятиях показал: Вариант 1. Занимающий эту должность работник оказывает реальное влияние на финансовую политику предприятия. ПЛР для профиля этой должности соответствует уровню управления «топменеджер» — для него важна инициативность, умение решать сложные проблемы и стратегически мыслить. Вариант 2. Основной задачей работника является ведение бухгалтерского и налогового учета. ПЛР для профиля этой должности соответствует уровню управления «руководитель среднего звена», для него важна высокая исполнительская дисциплина. Несмотря на одинаковое название должности, корпоративные требования к профессионально-личностному ресурсу работников значительно отличаются (это может отражать специфику конкретного предприятия или региона). Мы выявили следующие требования к показателям ПЛР тех работников, которые занимают должности на различных уровнях управления: 1. Уровень требований к ПЛР для должностей высшего звена управления очень высокий. От управленцев ожидают проявления: профессиональных способностей; высокой общей работоспособности — может без срывов выполнять определенный объем работы в заданное время (в том числе правильно планировать, организовывать и доводить дело до конца); психофизиологических особенностей, позволяющих справляться со стрес-

8 «Кадровик Плюс» №5/2010

сами, повышенными эмоциональными и интеллектуальными нагрузками; коммуникативных способностей; лидерских качеств — умения мотивировать людей и оказывать на них влияние. 2. Требования к уровню ПЛР для должностей среднего и нижнего звена управления менее высоки — допускается средний и даже сниженный уровень показателей. Нередко в силу объективных условий, связанных с производственной деятельностью, к работе привлекают кандидатов со сниженным ПЛР, причем при оценке результативности их деятельности это обстоятельство не учитывается. В таком случае приемлемых результатов людям приходится достигать за счет сверхусилий — переработок и повышенного напряжения, что приводит к истощению физических и психологических сил, снижению производительности труда и росту заболеваемости. Если для определенных должностей, уровней управления или на предприятие в целом привлекаются в основном кандидаты со сниженным уровнем ПЛР, то результативность их деятельности (а также результативность работы подразделений и всей компании) с течением времени будет снижаться. Объективный параметрический анализ уровня ПЛР (как отдельных работников, так и предприятия в целом) позволяет своевременно принять решения для коррекции ситуации: 1. внедрить новое оборудование и технологии, компенсирующие сниженный уровень ПЛР работников; 2. изменить структуру ПЛР (отдельных подразделений или компании в целом) за счет изменения рекрутинговой политики: привлечение новых работников со средним и высоким ПЛР и своевременное оказание помощи со-

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

трудникам, чей ресурс близок к исчерпанию (кадровые перемещения, изменение режима работы, переобучение и переквалификация, специальные программы увольнения и т. д.). Анализ фактического уровня ПЛР персонала предприятия позволяет руководству получить объективную оценку качества человеческих ресурсов (человеческого капитала), а затем разработать эффективную стратегию поддержки конкурентоспособности продукции: выработать политику компенсации низкого уровня ПЛР работников; прогнозировать динамику результативности по отдельным должностям или уровням управления; разработать мероприятия для повышения производительности труда и результативности деятельности отдельных работников, подразделений и организации в целом. III уровень — анализ параметрического соответствия качеств конкретного работника требованиям должности по уровню профессионально важных качеств (ПВК), а также знаний, умений и навыков (ЗУН). Параметрический анализ соответствия профессионально важных качеств работников требованиям должностей позволяет целенаправленно перемещать их на другие должности в рамках предприятия, проводить прицельную переподготовку, формировать резерв развития организации. Среди руководителей бытует мнение, что работник с высоким уровнем профессионально-личностного ресурса не может не соответствовать должности. В то же время результаты наших исследований показывают, что такие случаи — не редкость. Например, человек получил образование в техническом вузе — не по призванию, а потому, что так хотели родители или так сложились жизненные

обстоятельства. В результате он стал посредственным инженером, не смог реализовать имевшихся способностей и талантов в какой-то другой сфере. (Правда, как правило, работники с высоким уровнем ПЛР сами стремятся к смене профессии, когда чувствуют, что не могут реализовать себя в жизни.) Анализ соответствия профессионально важных качеств, а также знаний, умений и навыков требованиям должности позволяет прогнозировать успешность реализации работника в своей профессиональной деятельности, в занимаемой должности (функциональной зоне ответственности) или на определенном уровне управления. На первый взгляд, предложенный алгоритм работы выглядит достаточно сложным, так как требует проведения исследований, параметрического анализа полученных данных, постоянного мониторинга ключевых параметров оценки. Чтобы успешно решать новые сложные проблемы в области управления персоналом, специалисты должны освоить системный подход, научиться использовать более сложные методы оценки работников, современные технологии параметрического анализа и прогноза. Для решения задач подобного уровня сложности мы используем прецедентные экспертные системы «Служба Персонала» и «Консалтинг Персонала» (разработчик — НПО «Эталон»). Это программные комплексы, которые позволяют не только аккумулировать информацию в базе знаний, но и проводить ее логическую переработку, получая в итоге новые знания. Ядро экспертной системы составляет совокупность знаний экспертов — профессионалов-практиков высокого уровня в области управления персоналом и кадрового делопроизводства,полученныхметодамиинженериизнаний. «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Описав опыт экспертов, инженер по знаниям выделяет в нем ключевые понятия, отношения и характеристики, необходимые для описания процесса решения профессиональной задачи, структурирует эти знания и выбирает способ их представления (модель) для последующего наполнения ядра системы. База знаний экспертной системы включает в себя: свод эмпирических (опытных) правил истинности высказываний (заключений) экспертов по данной проблеме; свод эмпирических данных и описания проблем, а также вариантов их разрешения. Кроме того, в базу знаний заносятся результаты обследований как отдельных работников (традиционные — полученные с помощью тестирования, и трудноформализуемые — например, выявленные криминальные наклонности), так и оргструктур успешных организаций. Такие данные называются прецедентами экспертной системы. Лучшие экспертные системы содержат результаты обследований сотен тысяч работников и нескольких сотен структур реальных организаций. Для работы с базой данных используются алгоритмы обработки, константы, математические модели и т. п. Одной из наиболее распространенных моделей представления знаний является так называемая продукционная модель: знание представляется в виде правил (утверждений, высказываний), сформулированных на основе знаний экспертов, в форме: ЕСЛИ (условие), ТО (действие), ИНАЧЕ (действие). Использование экспертных систем обеспечивает специалистам по управлению персоналом доступ к опыту и знаниям лучших профессионалов, позволяет повысить качество принимаемых ими решений в области профориентации

10 «Кадровик Плюс» №5/2010

и профотбора, приема на работу и сокращения штатов, аттестации и оценки профпригодности работников, формировании резерва. Кроме того, комплексы помогают прогнозировать негативные проявления в поведении работников (в том числе криминальные наклонности), особенности поведения в конфликтной ситуации и выявлять скрытую конфликтность. Задача экспертной системы — выдача рекомендаций и принятие решений, причем для достижения каждого нового решения она строит собственное дерево заключений. Сопоставляя несколько многомерных процессов, множество взаимосвязанных факторов, экспертная система позволяет: оптимизировать структуру организации; на основе многомерного анализа позитивных и / или негативных тенденций в отдельных подразделениях и компании в целом определять тенденции в развитии организации — от нынешнего положения дел (режим today), до будущего (режим tomorrow) с лагом примерно в один год; проводить внутренние бенчмаркинговые исследования — сравнивать между собой несколько однотипных подразделений (филиалов или организаций в структуре холдинга) для выявления причин успеха одних и отставания других; формировать список компетенций (с использованием нескольких технологий, в зависимости от модели компетенции), создавать шкалы компетенций с добавленными пользователем параметрами, оценивать компетенции персонала и т. п.; подбирать нового руководителя («примерять» потенциальных руководителей к коллективу), анализировать взаимоотношения «руководитель — кол-

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

лектив», выявляя чреватые конфликтами узкие места и несоответствия; выстраивать образ оптимального (желаемого) высшего руководства, выявлять несоответствие управляющего звена ожиданиям коллектива, анализировать общественное мнение и пр.; искать наименее затратное решение из возможных. Руководитель компании или специалист по персоналу может работать с интерфейсом пользователя экспертной системы напрямую, без помощи программиста, что гарантирует конфиденциальность информации. С использованием прецедентной экспертной системы для конкретного предприятия / отрасли разрабатывается прецедентная модель результативности, которая отражает зависимость результативности труда от компетенций и мотивации работников. На основе этой модели разрабатываются целевые программы обучения, развития и ротации персонала. Прецедентные экспертные системы позволяют сравнивать личностные, профессиональные и психофизиологические качества кандидата с аналогичными параметрами лучших специалистов. На основании компьютерных обследований своих работников пользователь может строить профили конкретных должностей, добавлять собственные прецеденты (результаты обследований). Кроме того, компьютерные комплексы помогают в автоматическом режиме создавать модели сложных ситуаций, прогнозировать отдаленные последствия кадровых решений (назначения, перемещения, изменение состава рабочих групп и т. п.), а также выбирать оптимальные варианты. Решая проблемы, экспертная система моделирует ход рассуждений человека (эксперта), но поскольку в базе знаний объединен опыт нескольких тысяч экспертов, система может справиться с задачами, непосильными для отдельного (даже самого хорошего) специалиста.

Прецедентные экспертные системы позволяют сравнивать личностные, профессиональные и психофизиологические качества кандидата с аналогичными параметрами лучших специалистов.

Источники: «Менеджер по персоналу» и www.hrm.ru Дата публикации: 13.11.2009

Мнение автора не всегда совпадает с мнением редакции.

«Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Кто и как формирует мировоззрение депутатов Госдумы, или Почему у нас такие странные законы На известном сайте www.delo-press.ru была опубликована статья канд. юрид. наук Борзуновой О. А.,консультанта Правового управления Государственной Думы РФ, «Перекладываем работу на чужие плечи: договор аутсорсинга», которую мы не можем не прокомментировать (наши комментарии — читайте выделенным шрифтом). условиях жесткой конкуренции выживают и добиваются успеха те компании, которые ведут свой бизнес наиболее эффективным способом, достигая снижения непроизводительных расходов при сохранении безупречной репутации за счет высокого качества продукции, товаров, работ или услуг. В связи с этим перед многими организациями встает вопрос — выгодно ли содержать собственный штат программистов, бухгалтеров, другого персонала или передать их работу на сторону, специализированной компании? Оказывается, иногда дешевле предоставить часть своих повседневных вспомогательных функций стороннему исполнителю, чем осуществлять их самостоятельно.

12 «Кадровик Плюс» №5/2010

Зачем нужен аутсорсинг Приходя с выездной налоговой проверкой в организацию, налоговые органы часто проверяют нетипичные для предприятия операции. Почему? Потому что именно в нетипичных операциях бухгалтер «не набил руку» и может ошибиться. Так, может, передать выполнение таких функций профессионалам? В последнее время одной из наиболее современных и успешных бизнес-моделей, позволяющих добиться реальных конкурентных преимуществ, становится аутсорсинг. Это новое явление для российской действительности, пришедшее из зарубежной деловой практики. В России он пока не совсем востребован, но бурно развивается.

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Аутсорсинг (outsourcing) — это способ организации деятельности компании за счет сосредоточения на главном, ключевом направлении деятельности и передачи непрофильных функций внешним специализированным фирмам на договорной основе. Аутсорсинг представляет собой передачу вспомогательных, поддерживающих или сопутствующих функций внешним исполнителям, специализирующимся в конкретной области и обладающим знаниями, опытом, техническим оснащением. Специфика выполнения трудовой функции работниками состоит в том, что они, оставаясь в штате организации-услугодателя, фактически выполняют работу в другой организации, подчиняются ее требованиям и специально оговоренным правилам. Контроль за их деятельностью выполняется двумя организациями: услугодателем, который в соответствии с договором должен предоставить услугу надлежащего качества, и услугополучателем, который должен оказанную услугу принять и оплатить. Строгих правил по выбору функций для аутсорсинга не существует. Как правило, в аутсорсинг передаются такие функции, как размещение заказов на программирование, поддержка локальных сетей, поддержка web-сайта, ведение бухгалтерского учета, поиск и подбор кадров, уборка офисных помещений, организация деловых поездок, проведение рекламных кампаний, организация питания, служба безопасности, обслуживание корпоративной собственности, административная поддержка и др., что позволяет сосредоточить все ресурсы на основных целях бизнеса.

На наш взгляд, не надо передавать ведение бухгалтерского учета сторонним организациям. От работы бухгалтера иногда может зависеть судьба компании. Так стоит ли раскрывать важную информацию людям, которым не доверяешь на 100 %? А на наш взгляд, передача любых вышеперечисленных функций сторонним компаниям есть не что иное, как обыкновенный подряд на оказание тех или иных услуг. А вот целесообразно это с точки зрения безопасности или нет — вопрос. Особенно это касается кадров и всего того, что с ними связано.

Название — не главное в аутсорсинге Наиболее распространенными формами аутсорсинга являются: 1. Аутстаффинг (outstaffing) — это выведение компанией части своих работников за рамки штата (увольнение) и перевод их в кадровое агентство, которое заключает с ними трудовые договоры. Агентство формально выполняет для них функции работодателя, но фактически уволенные работники продолжают работать в прежней компании. Аутстаффинг рассматривается как технология снижения административных издержек и инвестиционных рисков компании. Дело в том, что чем больше внимания фирма уделяет мотивации и развитию персонала, тем выше расходы на обучение сотрудников, компенсационные пакеты, кадровый консалтинг и т. д. А с увеличением суммы инвестиций в человеческий капитал соответственно растет и уровень риска, связанного с такими капиталовложениями. 2. Подбор временного персонала (temporary staffing) — предоставление временного и сезонного персонала на короткий срок (как правило, на проект или на время сезонного пика). «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

твующие у данного работодателя, работник не может, в силу того, что работает у иного работодателя, который является подрядчиком. Это так очевидно. Жаль, что канд. юрид. наук этого не «замечает».

Кадровое агентство само подбирает работников, заключает с ними трудовые договоры и передает их организациизаказчику. Ответственность за таких работников полностью лежит на кадровом агентстве, которое является их формальным работодателем. Юридически организация-пользователь не несет никаких обязательств перед предоставленными работниками. Она лишь распределяет производственные задания и осуществляет контроль за их правильным и точным исполнением. Предметом договора также является предоставление персонала. То, что именуется аутстаффингом, на самом деле противоречит ст. 56 ТК РФ «Понятие трудового договора». Статья 56. Понятие трудового договора. Стороны трудового договора Трудовой договор — соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и данным соглашением, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя. Сторонами трудового договора являются работодатель и работник.

Статья 665. Договор финансовой аренды По договору финансовой аренды (договору лизинга) арендодатель обязуется приобрести в собственность указанное арендатором имущество у определенного им продавца и предоставить арендатору это имущество за плату во временное владение и пользование для предпринимательских целей. Арендодатель в этом случае не несет ответственности за выбор предмета аренды и продавца. Договором финансовой аренды может быть предусмотрено, что выбор продавца и приобретаемого имущества осуществляется арендодателем.

То есть, во-первых, при аутстаффинге сторонами договора являются не работодатель и работник, а заказчик, подрядчик и его работники. А это уже область регулирования гражданского права. Во-вторых, даже соблюдать Правила внутреннего трудового распорядка, дейс-

Статья 666. Предмет договора финансовой аренды Предметом договора финансовой аренды могут быть любые непотребляемые вещи, используемые для предпринимательской деятельности, кроме земельных участков и других природных объектов.

14 «Кадровик Плюс» №5/2010

3. Лизинг персонала (staff leasing) — предоставление находящихся в штате кадрового агентства сотрудников клиенту на относительно длительный срок: от трех месяцев до нескольких лет. Данная форма отличается от предыдущей только сроком предоставления персонала. Если бы канд. юрид. наук Борзунова О. А. почаще заглядывала бы в Гражданский кодекс РФ, то она обнаружила бы там то, что «Предметом договора финансовой аренды могут быть любые непотребляемые вещи, используемые для предпринимательской деятельности», но никак не живые люди.

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

При этом люди (или, извините, персонал) предметом лизинга быть не могут по определению. Во всех вышеперечисленных схемах складывается трехсторонняя модель отношений: «работник—организацияпользователь—организация-услугодатель».

Организацияпользователь

Работник

Организацияуслугодатель

Какими нормами регулируется аутсорсинг В настоящее время на законодательном уровне аутсорсинг не регулируется. Вот именно! Никак не может регулироваться законодательством то, что ему же противоречит. Ни в одном законодательном акте — федеральном или субъекта РФ — нет упоминания данного термина. На федеральном уровне существует несколько подзаконных актов (устаревшая терминология — еще с советских времен. Сегодня, как и десять лет назад, это — нормативные правовые документы, а не подзаконные акты), фиксирующих аутсорсинг как одну из возможностей деятельности организации. В частности: письмо ЦБ РФ от 24.05.2005 г. № 76-Т «Об организации управления

операционным риском в кредитных организациях»; письмо ЦБ РФ от 13.05.2002 г. № 59-Т «О рекомендациях Базельского комитета по банковскому надзору»; Положение об использовании аутсорсинга филиалами ОАО «РЖД» (утв. ОАО «РЖД» 27.04.2006 г. № 530); распоряжение Комитета экономического развития, промышленной политики и торговли правительства СанктПетербурга от 31.08.2006 г. № 106-р «Об утверждении специальной программы «финансовый аутсорсинг». В отечественной практике процесс оказания услуг аутсорсинга регламентируется теми нормами ГК РФ, которым соответствует фактическое содержание взаимоотношений между заказчиком и фирмой-аутсорсером. Во многих случаях оказание услуг аутсорсинга регулируется нормами главы 39 «Возмездное оказание услуг» ГК РФ. По договору возмездного оказания услуг, исполнитель (фирма-аутсорсер) обязуется по заданию заказчика оказать услуги (совершить определенные действия или осуществить определенную деятельность), а заказчик обязуется оплатить эти услуги (п. 1 ст. 779 ГК РФ). В некоторых случаях могут быть заключены договоры о техническом или абонентском обслуживании заказчика. Отдельные виды аутсорсинга включают комплекс сервисных услуг, в связи с чем должны оформляться смешанными договорами, содержащими максимум договорных условий, регулирующих все возможные аспекты взаимоотношений между заказчиком и аутсорсером. Поскольку услуги также включают работы, в рассматриваемом договоре оказывается и много других общих с подрядом особенностей. По этой причине ст. 783 допускает применение общих положений ГК РФ о подряде к договору возмездного «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Трудовое законодательство

Организацияуслугодатель

Работник

Гражданское законодательство

оказания услуг и соответственно аутсорсингу, если это не противоречит нормам гл. 39 ГК РФ, а также специфике предмета договора возмездного оказания услуг. При этом отношения между работником и организацией-услугодателем регулируются законодательством о труде (оно уже с 01.02.2002 г. является трудовым законодательством, а не законодательством о труде — ошибка, не делающая чести юристу), отношения между организацией-пользователем и организацией-услугодателем — гражданскоправовым договором, а отношения «организация-пользователь-работник» формально не регулируются ни гражданским, ни трудовым законодательством. Наконец-то, хоть вывод правильный.

Договор — всему голова Позволим себе не согласиться с этим утверждением. Ибо мы — в России живем в Романо-германской системе права, а не в англо-саксонской — где это утверждение было бы нормальным и корректным. В Романо-германской системе права всему «голова» — закон. И об этом написано хотя бы (обратите внимание на иерархию). (Извлечение)

16 «Кадровик Плюс» №5/2010

Не регулируется законодательством

Организацияпользователь

Статья 5. Трудовое законодательство и иные акты, содержащие нормы трудового права Регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений в соответствии с Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами осуществляется: трудовым законодательством (включая законодательство об охране труда), состоящим из настоящего Кодекса, иных федеральных законов и законов субъектов Российской Федерации, содержащих нормы трудового права; иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права: указами Президента Российской Федерации; постановлениями Правительства Российской Федерации и нормативными правовыми актами федеральных органов исполнительной власти; нормативными правовыми актами органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации; нормативными правовыми актами органов местного самоуправления. …

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Нормы трудового права, содержащиеся в иных федеральных законах, должны соответствовать настоящему Кодексу. В случае противоречий между настоящим Кодексом и иным федеральным законом, содержащим нормы трудового права, применяется настоящий Кодекс. Если вновь принятый федеральный закон, содержащий нормы трудового права, противоречит настоящему Кодексу, то этот федеральный закон применяется при условии внесения соответствующих изменений в настоящий Кодекс. … Главным источником правового регулирования отношений, складывающихся при осуществлении аутсорсинга, являются договорные нормы. В первую очередь действуют нормы, установленные в договоре аутсорсинга. При этом любой договор аутсорсинга должен учитывать следующие особенности: обязательно использовать в тексте самого договора и подтверждающих его исполнение соответствующих документов дословную терминологию ГК РФ и НК РФ; текст договора должен включать все существенные условия для договоров данного вида (например, договора возмездного оказания услуг); максимально детализировать предмет договора; правовой статус организации-аутсорсера не должен вызывать сомнений, в связи с чем целесообразно проверить сам факт существования и деятельности организации, оказывающей услуги; договор должен быть подписан надлежащими должностными лицами как со стороны заказчика, так и со стороны аутсорсера; необходимо проверить наличие лицензии у фирмы-аутсорсера в тех случаях, когда это законодательно предусмотрено. Отношения, возникающие в связи

с осуществлением лицензирования отдельных видов деятельности, регулируются Федеральным законом от 08.08.2001 г. № 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» и другими законодательными актами; обеспечить соразмерность стоимости оказанных услуг их объему, качеству и трудозатратам; организовать учет договоров в журнале регистрации договоров, форму которого целесообразно разработать самостоятельно и утвердить в качестве приложения к приказу по учетной политике; организовать учет выданных доверенностей лицам, уполномоченным подписывать договоры в специальном журнале регистрации, форму которого целесообразно разработать самостоятельно и утвердить в качестве приложения к приказу по учетной политике, а также учет выданных доверенностей лицам, уполномоченным представлять организацию в налоговых органах; во избежание серьезных ошибок при оформлении операций приемки- сдачи услуг конкретные исполнители должны иметь возможность ознакомиться с существенными условиями заключенных организацией договоров на оказание услуг; операции по оказанию аутсорсинговых услуг должны быть тщательно документированы.

При заключении договора аутсорсинга быть мелочным полезно Договор аутсорсинга в силу своей специфики имеет ряд особенностей, о которых следует помнить, заключая договор. В связи с тем, что договор аутсорсинга чаще всего заключается в форме договора возмездного оказания услуг, все существенные условия данного договора, предусмотренные в ГК РФ, должны быть включены в договор аутсорсинга. «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Одним из существенных условий является предмет договора. Что именно входит в перечень услуг аутсорсера, должно быть отражено в договоре подробно. Поскольку невключение в договор какого-либо действия имеет четкие правовые последствия, аутсорсер не обязан будет их выполнять. Также расплывчатое указание услуг может привести к различной трактовке их внутреннего содержания не только аутсорсером и компанией, но и самим работником. Вместе с тем возможны такие виды услуг, в которых результат становится неотъемлемой частью соответствующих действий как таковых. В этом случае можно исходить из принципа: нет результата — нет и действий. Тем самым имеется в виду, что наличие или, напротив, отсутствие подобного результата позволяет определить, совершены или не совершены принятые на себя исполнителем действия. Комментарии — излишни. Зачем комментировать очевидные для гражданского права вещи, увы, не имеющие отношения к трудовым отношениям…

цены в договоре действует правило «об обычной цене» (п. 2 ст. 424 ГК РФ). Вместе с тем существует и еще одна модель, при которой исполнитель принимает на себя обязанность совершить определенное действие с тем, что если действие приведет к тому, что весьма удачно называют «эффектом услуги», то исполнителю будет выплачена иная, более высокая сумма. Очень часто, обосновывая необходимость заключения договора аутсорсинга, его инициаторы приводят в качестве аргумента его экономичность для заказчика. Что на деле — совсем наоборот. Речь идет о договорах, в которых предусмотрена оплата на случай достижения положительного, с точки зрения заказчика, «эффекта». Таким эффектом, например, может служить вынесение судом решения об удовлетворении заявленного от имени заказчика иска либо, напротив, об отказе в иске, предъявленном заказчику, вынесении оправдательного приговора заказчику либо другому лицу, в судьбе которого заказчик, заключивший договор на оказание правового аутсорсинга, заинтересован.

Пример Одним из примеров может служить оказание бухгалтерских услуг. По этому поводу заключается договор на подготовку финансовой (бухгалтерской) отчетности организации, индивидуальных предпринимателей. Целью бухгалтерской деятельности является разработка финансовой (бухгалтерской) отчетности, по завершении которой непременно составляется баланс, который представляет собой официальный документ, выражающий в установленной форме результат движения средств организации. Еще одним существенным условием договора аутсорсинга является срок и порядок оплаты услуг. При отсутствии

Позиция суда Высший Арбитражный Суд РФ выразил свое отрицательное отношение к подобным договорным условиям. Так, в информационном письме от 29.09.1999 г. № 48 «О некоторых вопросах судебной практики, возникающих при рассмотрении споров, связанных с договорами на оказание правовых услуг» содержатся на этот счет такие указания: «При рассмотрении споров, связанных с оплатой оказанных в соответствии с договором правовых услуг, арбитражным судам необходимо руководствоваться положениями ст. 779 ГК РФ, по смыслу которых исполнитель может считаться надлежаще исполнившим свои обязательства при совершении ука-

18 «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

занных в договоре действий (деятельности). При этом следует исходить из того, что отказ заказчика от оплаты фактически оказанных ему услуг не допускается. В то же время не подлежит удовлетворению требование исполнителя о выплате вознаграждения, если данное требование истец обосновывает условием договора, ставящим размер оплаты услуг в зависимость от решения суда или государственного органа, которое будет принято в будущем. В этом случае размер вознаграждения должен определяться в порядке, предусмотренном ст. 424 ГК РФ, с учетом фактически совершенных исполнителем действий (деятельности)». Поскольку правовые отношения существуют у компании и организации, предоставляющей услуги аутсорсинга, то компания-получатель не застрахована от ошибок предоставленных работников и воздействовать на них никак не может. Правильно. См. ст. 56 ТК РФ. Поэтому в договоре аутсорсинга необходимо предусмотреть последствия случаев некачественного выполнения работы, пропуска осуществления определенных действий. Например, сдача бухгалтерской отчетности, пропуск которой чреват не только штрафом для организации со стороны налоговых органов, но и такими неблагоприятными последствиями, как приобретение репутации недобросовестного налогоплательщика. Такие последствия трудно оцениваются в денежном выражении, поэтому в договоре должна быть предусмотрена отдельная норма о каждом виде ответственности. Также в договоре обязательно должен быть пункт о замене работника в случае болезни или других непредвиденных обстоятельств. Организация платит за оказание определенных услуг и рассчитывает, что они будут осуществляться непрерывно.

Это возможно только в англо-саксонской системе права. Ведь на каждом предприятии у каждого работника своя специфическая работа, свои обязанности, нюансы. А непрерывность и «заменяемость» предполагает полную унификацию деятельности (профессий, специальностей) и равноценную квалификацию работников, выполняющих одну и ту же трудовую функцию. Наиболее полно своеобразие договора аутсорсинга как одного из видов договоров возмездного оказания услуг выражается в распределении рисков между сторонами. Так, следуя ст. 401 ГК РФ, ст. 781 ГК РФ ставит последствия обнаружившейся невозможности исполнения для сторон в зависимость от наличия в том их вины. Иногда возможны ситуации смешанной вины, т. е. вины обеих сторон. В подобных случаях суд может обязать заказчика уплатить исполнителю указанную в договоре стоимость работ лишь частично. Из-за такой двусмысленности норм в договоре следует указать конкретные виды ответственности.

Бухгалтерский и налоговый аспект Признание расходов в налоговом учете, связанных с привлечением сторонней организации-аутсорсера, во многом зависит от тех услуг, которые она предоставляет. Главное условие — такие расходы должны соответствовать критериям ст. 252 НК РФ, то есть расходы должны быть документально подтвержденными, экономически обоснованными и связанными с получением дохода. В частности, судебная практика подтверждает, что организация вправе уменьшить свои доходы на привлечение организации-аутсорсера только в том случае, если такие расходы экономически оправданы, то есть если привлечение аутсорсера приведет к реальному сокра«Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Отражение операций аутсорсинга в бухгалтерском учете

1. Постановления ФАС Уральского округа от 14.03.2003 г. по делу № Ф09—994/ 03-АК; от 07.05.2003 г. по делу № Ф09—1227/ 03-АК и от 10.06.2003 г. по делу № Ф09—1674/ 03-АК; постановления ФАС Северо-Кавказского округа от 26.08.2002 г. по делу № Ф08—3054/ 2002— 1106А и от 18.03.2003 г. по делу № Ф08—756/ 2003—279А.

щению издержек производства или увеличению прибыли налогоплательщика. Такой вывод содержится в постановлении ФАС Западно-Сибирского округа от 11.07.2006 г. № Ф04—3725/ 2005 (23668А46—26) по делу № 25—918/ 04. А в постановлении ФАС Западно-Сибирского округа от 20.03.2006 г. № Ф04—1521/ 2006 (20764-А46—15) по делу № 25—1760/ 04 сделан вывод, что доначислить налог на прибыль налоговый орган не вправе, если произведенные налогоплательщиком расходы на оплату услуг, оказанных по договору аутсорсинга, документально подтверждены и экономически целесообразны. В налоговом учете затраты на услуги аутсорсинга у организации-заказчика, как правило, относятся к прочим расходам, связанным с производством и реализацией (подп. 36 п. 1 ст. 264 НК РФ). Предъявленная аутсорсером сумма НДС подлежит вычету на основании подп. 1 п. 2 ст. 171 НК РФ при наличии счетафактуры и после принятия к учету оказанных услуг. В бухгалтерском учете такие расходы могут признаваться в качестве производственных или управленческих расходов, формирующих расходы по обычным видам деятельности (в зависимости

20 «Кадровик Плюс» №5/2010

от вида услуг), и учитываться на счетах 25 и 26 (пункты 5, 7 Положения по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/ 99). Такие расходы принимаются к бухгалтерскому учету в сумме, установленной договором с фирмой-аутсорсером (без учета предъявленной организации фирмой суммы НДС), в том отчетном периоде, в котором услуги были оказаны, независимо от времени фактической выплаты денежных средств и иной формы осуществления (пункты 6, 18 ПБУ 10/ 99). В заключение 1. Примерный образец договора не приводится, т. к. засорять всяким мусором (именно мусором, а не одним из вариантов договора) мозги своим читателям — просто не уважать их. Приведенный автором статьи образец — еще как-то «прокатил» бы в 90-е годы прошлого века. Но сегодня он уже устарел, хотя бы по стилю и реквизитам, указываемым в его заключительных положениях. 2. Если у Государственной Думы такие консультанты, то становится понятным — почему в стране такое странное законодательство, и почему оно так «работает».

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Рис. Наглядные преимущества аутсорсинга «Больной вряд ли выздоровеет, если завещал свое состояние врачу…» На самом деле, наглядные преимущества аутсорсинга могут быть представлены примерно так (рис.) Но, в любом случае — аутсорсинг — это исключительно сфера регулирования гражданского права, и никак не трудового. Использование аутсорсинговой модели позволяет руководству компании не отвлекаться на управление обслуживающими функциями и уделять больше внимания основному бизнесу компании, решить проблемы с привлечением, обучением и удержанием квалифицированного персонала, а также с обеспечением непрерывности бизнес-процессов, связанных с заменой персонала на время отпуска, болезни, обучения. Все необходимые операции и мероприятия выполняются аутсорсинг-провайдером, что позволяет существенно повысить уровень реализации процессов за счет наличия у провайдера отработанной

методологии, необходимого профессионального инструментария и высококвалифицированного персонала. Другое преимущество, специфичное для аутсорсинга финансовой функции, заключается в переносе ответственности за организацию учета и правильность его ведения на аутсорсинговую компанию, что существенно снижает риски неблагоприятных финансовых последствий в виде штрафных санкций в случае ошибок провайдера при выполнении работ (что невозможно в трудовых отношениях). Сегодня, в период экономической нестабильности, аутсорсинг особенно актуален для российских компаний, поскольку руководителям необходимо сконцентрироваться на повышении эффективности и развитии бизнеса, поиске новых решений, рынков, продуктов, при этом имея возможность доверить рутинные с их точки зрения операции профессионалам в соответствующей области. Вот так… «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Аренда рабочего места в Москве упала до 6000 руб. в месяц Арендовать рабочее место в так называемых коворкинг-центрах, которые действуют в московских офисных комплексах, можно уже за 6000 руб. в месяц. Об этом говорится в обзоре компании «МИЭЛЬ-коммерческая недвижимость». Согласно обзору, количество предложений по аренде отдельных рабочих мест за время кризиса значительно выросло. Многие владельцы бизнес-центров, в которых изначально не предполагалось наличие коворкинг-центров, специально создают такие зоны для заполнения здания арендаторами. оворкинг-центр обычно представляет собой офисное помещение открытой планировки площадью от 50 до 250 кв. м, которое оборудуется мебелью, оснащается всей необходимой оргтехникой, имеет подключение к Интернет, а также располагает одной или несколькими переговорными комнатами, часто мини-кухней. Арендаторам доступны дополнительные услуги: регистрация фирмы, бухгалтерское, кадровое, юридическое обслуживание. Арендовать рабочее место можно на любое время, даже на несколько часов. По данным экспертов, эта услуга пользуется популярностью у веб-дизайнеров, веб-разработчиков, журналистов, переводчиков, архитекторов, IT-консультантов, агентов по страхованию.

22 «Кадровик Плюс» №5/2010

Ранее эксперты отмечали, что аренда рабочих мест или офисов площадью до 10 кв. м появилась даже в элитных бизнесцентрах. До кризиса в офисах класса А такой формат предложения вообще не предлагался, а в бизнес-центрах класса В был мало распространен. В начале сентября 2009 г., по данным «МИЭЛЬ», в бизнес-центрах класса А за 800 долларов в месяц можно было арендовать небольшой кабинет для работы одного человека. В офисных комплексах класса В аренда помещения на два рабочих места обходилась в 950—1050 долларов в месяц, на 4—5 человек — от 1900 до 2 200 долларов в месяц. Стоимость рабочего места в элитном бизнес-центре достигала 1000—1200 долларов в месяц, в классах ниже — от 400 долларов в месяц.

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

По информации компании Jones Lang LaSalle, в третьем квартале на офисном рынке произошло заметное оживление спроса: объем купленных и арендованных площадей достиг 510 тыс. кв. м, что на 32 % выше уровня второго квартала. Значительную долю от всего объема сделок на рынке составили продления и пересмотр условий действующих контрактов. Доля свободных площадей в офисных центра Москвы составила на конец квартала 18,9 %. Базовые ставки в классе A составляют 500—600 долларов за 1 кв. м в год, классе В+ — 350—450 долларов, классе B– ставки достигли 250—350 долларов.

НАШ КОММЕНТАРИЙ Интересная идея для антикризисного решения. Однако сколько жуликов всех мастей теперь будут выдавать себя за респектабельную фирму — одному мэру известно…

«Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Наталья Чудова, «Труд»

Завтрак карьериста, или Диета «офисного планктона»… От выбора продуктов напрямую зависит самочувствие, настроение и производительность труда. Налицо и другой печальный факт: качество питания в рабочих условиях зачастую оставляет желать лучшего. Тем не менее, подстроить режим питания под собственные рабочие нужды можно и даже нужно. Вот несколько советов на разные случаи офисной жизни. ыба укрепляет память, бананы дарят ощущение счастья, кофе спасает от депрессии, а миндаль провоцирует страсть. Следите за тем, что вы едите на работе, и у вас все будет получаться. От выбора продуктов напрямую зависит самочувствие, настроение и производительность труда. Налицо и другой печальный факт: качество питания в рабочих условиях зачастую оставляет желать лучшего. Тем не менее, подстроить режим питания под собственные рабочие нужды можно и даже нужно. Вот несколько советов на разные случаи офисной жизни.

Если утром много дел «Завтрак съешь сам, обед раздели с другом, а ужин отдай врагу» — изречение любопытное, но не совсем верное, считают специалисты.

24 «Кадровик Плюс» №5/2010

Если вы запланировали решение важных проблем на первую половину дня, лучше с утра не переедать и отказаться от тяжелой пищи (жареное мясо, пюре, горох и фасоль). После легкого завтрака работоспособность гораздо выше, нежели от употребления плотных продуктов. Утренние блюда должны быть быстроусваиваемыми и не очень большими по объему. Но ни в коем случае не морите себя голодом, полностью отказываясь от завтрака.

Если вы хотите взбодриться Еще только девять утра, а вы уже утомлены рабочей обстановкой и чувствуете себя невыспавшимся и разбитым. Не спешите поглощать кофе литрами. Все правильно: знаменитый черный напиток тонизирует, бодрит, оказывает возбуждающее действие и возвращает

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

к активной жизни, но только при употреблении в небольших количествах. Чашка кофе повышает восприимчивость и активизирует мыслительную деятельность. Однако в больших дозах кофе, напротив, угнетает, а при полной замене завтрака снижает трудоспособность и тормозит реакцию. К продуктам-энергетикам относятся яйца, мясо, бобовые, сыр, молоко и, конечно, рыба. Газированными энергетическими напитками лучше не злоупотреблять: они скорее принесут вред желудку, нежели пользу мозговым процессам.

Перед презентацией Не усугубляйте и без того нервозное состояние, если у вас намечены ответственная встреча, важная сделка, презентация проекта или публичное выступление. Постарайтесь успокоиться с помощью «стрессоустойчивых» продуктов. Подойдут фрукты, ржаной хлеб, мучные изделия, каши, чай с ромашкой. Перебарщивать не стоит. Ингредиенты, богатые углеводами, хоть и успокаивают организм, но также могут вызывать сонливость.

Если гложет тоска Депрессия и апатия особенно обостряются в офисе. За хорошее настроение ответственны продукты, помогающие вырабатывать пресловутые гормоны радости, или эндорфины: бананы, шоколад, финики, инжир, авокадо, томаты, орехи, молочные производные. Подсолнечные семечки, кокосовые орехи, морская капуста, брокколи восполняют недостаток селена в организме, борются с агрессией и депрессией, нормализуют самочувствие и спасают от перепадов настроения.

Не усугубляйте и без того нервозное состояние, если у вас намечены ответственная встреча, важная сделка, презентация проекта или публичное выступление.

Перед мозговым штурмом Продуктов, стимулирующих умственную деятельность, предостаточно, все они невероятно полезны. К ним относятся клюква, черника, свекла, капуста, ну и, конечно, вездесущая рыба, богатая фосфором. Интеллектуальные способности стимулирует потребление творога, кураги, орехов, горького шоколада, богатого растительным белком (молочный аналог не так полезен, а в огромных дозах скорее даже вреден). В рационе обычного россиянина редко когда увидишь шпинат, а зря: он и нервы лечит, и помогает генерировать идеи. www.hr-portal.ru

«Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Людмила Стрельникова

Интервью по компетенциям Проблема «не тех» людей на высших постах более чем серьезна: некомпетентный сотрудник рано или поздно нанесет компании ощутимый материальный ущерб. При подборе менеджеров не обойтись простым интервью, нужна продуманная система оценки. Недостаточно иметь данные о том, где и когда человек работал, важно знать, как именно, за счет каких качеств достигал серьезных результатов. омпании выгоднее набрать людей на основании базовых компетенций, мотивации, личностных особенностей — а затем уже обучить группу отобранных знаниям и навыкам, которые нужны для конкретной работы. Чтобы оценить потенциал кандидата и дать прогноз — сумеет ли человек выполнить сложную работу на требуемом уровне, важнее оценить его компетенции, чем уже сформированные навыки (а тем более, дипломы). Чтобы разработать модель компетенций, консультант (эйчар) должен: понимать стратегию компании; знать корпоративные требования; иметь информацию о специфике данной должности: профессионально важные качества (ПВК), функциональные обязанности и ЗУН (эти данные есть

26 «Кадровик Плюс» №5/2010

в Справочнике квалификационных характеристик и в должностной инструкции). Первый шаг — описание профиля должности и личностного профиля. Чтобы описать профиль должности, необходимо определить функциональные обязанности человека на этой позиции, затем, проанализировав функционал, можно понять, какие особенности личности сотрудника помогут ему справиться с работой. Кроме того, необходимо выяснить, какими знаниями и навыками должен обладать этот специалист, чтобы эффективно выполнять поставленные перед ним задачи. Для того чтобы описать компетенции, можно использовать разные методы: Прогностическое интервью. Как правило, его проводит консультант или эй-

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

чар, занимающийся разработкой компетенций, причем опрашиваются в основном топ-менеджеры. В результате проведения прогностического интервью можно выявить ключевые (или стратегические) компетенции. Метод критических инцидентов — при проведении опроса специалисты и менеджеры, чье рабочее поведение анализируется, рассказывает интервьюеру (консультанту) о том, что помогает им добиться успеха при выполнении рабочих заданий. Консультанту важно выявить примеры, когда специалист был наиболее эффективен (добился наилучших результатов), и понять, какая

модель поведения этому способствовала. Анализируя полученные модели, консультант может выявить и описать компетенции. Чтобы эффективно проводить собеседования, консультант (эйчар) должен уметь его разработать, владеть навыками активного слушания, быть очень внимательным к деталям. При разработке модели компетенций можно пойти другим путем — воспользоваться «энциклопедией компетенций»: выбрать из готового перечня те из них, которые имеют прямое отношение к рассматриваемой профессиональной деятельности.

Модель компетенций менеджера по персоналу (фрагмент) № п/п

Оценка Компетенции

Уровни компетенций/поведенческие индикаторы 1

Устное и письменное общение

Уровень 5 Способен изложить свою точку зрения, заручиться поддержкой собеседников. Умеет влиять на «трудных» собеседников. Умеет добиваться изменений в позиции противоположной стороны. Может выступать в роли консультанта и наставника. Чутко воспринимает реакцию собеседников, прогнозирует ход беседы, предвосхищает запросы и возражения оппонента. Может дипломатично сообщить деликатную информацию. Уровень 4 Достигает взаимопонимания с людьми. Успешно проводит конференции, презентации, совещания. Уверенно проводит собеседования и переговоры. Способен оказывать влияние на собеседника. Эффективно аргументирует свою точку зрения, в общении проявляет уверенность. Умеет сообщить неприятные новости, не нарушив корпоративных обязательств и сохранив хорошие отношения с людьми. Уровень 3 Проводит собеседования с соискателями, действуя при этом в строго установленных рамках. Поддерживает и развивает базу потенциальных кандидатов. Понимает ожидания персонала. Грамотно отвечает на вопросы сотрудников. Для пополнения базы резюме расширяет сеть контактов Уровень 2 Умеет высказать личное мнение и выслушать мнение других. Логично формулирует и излагает свое мнение. Не способен самостоятельно принимать решения. Негибок в поиске путей решений. Уровень 1 Имеет основные навыки коммуникации. Излагает мысли ясно и четко.

Принятие решений

...

«Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

В качестве примера рассмотрим должность менеджера по персоналу: для этой должности могут быть описаны следующие компетенци: распознавание паттернов поведения; коммуникативные навыки (устное и письменное общение; межличностное взаимодействие); планирование и организация (в том числе самоорганизация и эмоциональный самоконтроль); уверенность в себе; умение принимать решения и нести за них ответственность; ориентация на развитие; умение работать в команде и т. п.

Разработав модель компетенций, можно использовать ее при подборе персонала: изучение их компетенций — самый эффективный способ найти нужных людей.

28 «Кадровик Плюс» №5/2010

В рамках статьи невозможно привести полный профиль должности и перечень профессиональных компетенций менеджера по персоналу (к тому же в разных компаниях они будут иметь свои особенности), поэтому в таблице представлен фрагмент модели компетенций. Разработав модель компетенций, можно использовать ее при подборе персонала: изучение их компетенций — самый эффективный способ найти нужных людей. Эйчары-практики используют метод интервью по компетенциям (Competency Based Interviews, CBI). Информация из интервью пригодится не только для отбора внешних кандидатов, но и при формировании кадрового резерва, подведении итогов реализации программы развития и обучения. Анализируя поведение человека в конкретных производственных ситуациях, его умение решать рабочие и личные проблемы, можно с большой степенью вероятности предсказать его поведение в будущем. Имея описание поведенческих проявлений, интервьюер может четко обосновать свою оценку, уйти от стереотипов субъективного восприятия «нравится / / не нравится». Кроме того, формализация оценки позволяет сравнивать компетенции разных кандидатов (или сотрудников). Как и к любым другим видам собеседований, к интервью по компетенциям следует заранее подготовиться, спланировать сценарий (что, безусловно, не исключает возможностей для импровизации). Сценарий CBI состоит из нескольких модулей — подготовительного, непосредственно проведения собеседования и заключительного. Каждый их них, в свою очередь, состоит из нескольких этапов. Фрагмент плана проведения интервью представлен в приложении.

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Приложение

ФРАГМЕНТ ПЛАНА проведения интервью на вакансию «Менеджер по персоналу» Ф. И. О. кандидата Ф. И. О. интервьюера Должность интервьюера

Дата

Подготовка к интервью • Ознакомьтесь с резюме или анкетой кандидата и определите, в какой области имеющийся у него опыт работы соответствует содержанию вакантной должности. Впишите названия предприятий, на которых он ранее работал, в раздел «Ключевые сведения о прошлом кандидата». Начните с наиболее отдаленного по времени опыта. • Вспомните определения профессионально важных качеств, которые содержатся в разделе запланированных вопросов интервью. • Оцените время, которое вы можете уделить для изучения каждого ПВК кандидата.

План начала интервью: • Поприветствуйте кандидата. • Сообщите ему свое имя и должность. • Объясните ему цели проведения интервью. • Опишите план интервью. • Получите согласие кандидата на ведение записей во время интервью.

Цели интервью: • Знакомство. • Возможность для руководства компании принять справедливое и верное решение о найме.

План интервью: • Краткий обзор имеющегося у кандидата опыта. • Получение информации о прошлом опыте. • Информирование кандидата об открытой позиции и о компании. • Ответы на вопросы кандидата о вакансии. • Плавный переход к вопросам раздела «Ключевые сведения о прошлом кандидата».

Раздел «Ключевые сведения о прошлом кандидата» Опыт работы • Какие служебные обязанности вы выполняли? Изменялись ли они? • Что вам больше всего нравилось в этой работе? • Что вам не нравилось в этой работе? • Почему вы решил сменить место работы?

«Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Образование (Вопрос об образовании задается, если этой информации нет в резюме или анкете.) Специальность Год окончания Вуз Какую специализацию вы выбрали? Для студентов и молодых специалистов без опыта работы: Тема вашей дипломной работы? По каким дисциплинам у вас были наилучшие результаты? Почему? Какие предметы в вузе вам нравились? Почему? Дополнительное образование

Раздел запланированных вопросов для оценки компетенции «Коммуникация в письменной форме» 1. Приведите пример письменного задания, которое вам приходилось выполнять самостоятельно. 2. Расскажите о самом сложном документе, который вы когда-либо готовили? 3. Приходилось ли вам составлять отчет о выполненном задании в письменной форме? Расскажите о последнем (сложном, интересном) случае. 4. Приведите пример, когда вам приходилось составлять документ, основываясь только на информации в устной форме. На основании ответов на вопросы 1—4 заполняется таблица: Ситуация

Действие

Результат

Раздел запланированных вопросов для оценки компетенции «Принятие решений» 1. Приведите пример, когда принятое вами решение было удачным (неудачным). 2. Расскажите о ситуации, когда обстоятельства требовали быстрых действий или незамедлительного принятия решения. 3. Приведите пример, когда вам пришлось вовлечь в принятие решения других сотрудников. Почему это было необходимо? На основании ответов на вопросы 1—3 заполняется таблица: Ситуация

30 «Кадровик Плюс» №5/2010

Действие

Результат

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Раздел запланированных вопросов для оценки компетенции «Планирование и самоорганизация» Планирование и самоорганизация

Основные действия

Выработка плана действий: • для себя или для подчиненных • с целью достижения конкретной цели

• определение целей работы и ее этапов • расстановка приоритетов • планирование • предварительная подготовка к встречам, интервью

Умелое планирование работы и распределение нагрузки на подчиненных

• бюджетирование времени • распределение нагрузки • использование средств организации рабочего времени (календарь, папки, план-графики и т. п.)

1. Расскажите о своем обычном рабочем расписании. 2. Приведите пример, когда из-за неожиданно возникших факторов вам пришлось перепланировать весь свой рабочий день. 3. Расскажите о тех приемах и инструментах, которые помогают вам в планировании. 4. Расскажите о своих планах на текущий / следующий месяц работы (или вне ее). На основании ответов на вопросы 1—4 заполняется таблица: Ситуация

Действие

Результат

Заключительный этап • Задайте кандидату какой-нибудь вопрос, для того чтобы получить время для просмотра своих заметок. • Задайте дополнительные вопросы, возникшие в ходе просмотра заметок. • Предоставьте дополнительную информацию о компании и вакансии. • Выслушайте возникшие у соискателя вопросы. • Объясните дальнейший порядок работы. • Поблагодарите кандидата за интерес к вакансии и участие в интервью.

Оценка результатов Название компетенции

Оценка

Примечание

Рекомендации интервьюера

Источник: «Менеджер по персоналу» Дата публикации: 22.01.2010 www.hrm.ru

«Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Инна Самойлова

Вредные советы: как убить мотивацию сотрудников Большинство руководителей компаний видят мотивирующую силу труда преимущественно в материальном вознаграждении: они рассматривают материальное поощрение как стимул к работе, не уделяя должного внимания моментам «активизации» другого порядка, к которым относятся и воздействие на людей существующей в компании системы иерархии и коммуникаций, и процессы принятия решений, и внутрифирменный характер взаимоотношений членов коллектива. ледует отметить, что в современных организациях 75—80 % сотрудников имеют сугубо материальные ориентиры, определяющие результативность их работы; в то время как наличие ценностных ориентиров характерно для меньшей части людей. Но нередко случаются ситуации, когда сотрудники, имеющие потребности высшего порядка, нуждающиеся для выполнения своих рабочих обязанностей в понимании со стороны руководства своих ценностных устремлений, не только не находят его, но и само руководство компаний подавляет сотрудников как в профессиональном, так и в личностном плане. Итак, что нужно сделать управленцу, чтобы сотрудники с ценностными ориентирами мотивации потеряли виденье своего целенаправленного поведения?

32 «Кадровик Плюс» №5/2010

Вредный совет № 1 В компании подбор сотрудников должен осуществляться хаотично, без четких требований и критериев к соискателям; при этом уровень образования и профессиональной подготовки сотрудников должен рассматриваться по принципу «чтобы много не хотели, никуда не лезли». В результате в компании руководят менеджеры, не имеющие достаточных навыков и компетенции в управлении проектами (звания и ранги еще не власть), и работают сотрудники, которые «многого не хотят», что способствует провалу проектов. Такие ситуации часты в компаниях, в которых сильные сотрудники рассматриваются руководителем как его конкуренты. Руководитель не понимает или не хочет понимать, что чем выше

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

уровень образования его подчиненных, тем выше уровень бизнеса и значимость задач, которые он может решать. От таких руководителей часто приходится слышать: «Меня устраивает и это», «Да, у нас все дураки, все непрофессионалы», что говорит о психологической проблеме самого руководителя. Люди работают с руководителями, от которых можно получить новые знания, возможность обучения и совершенствования: лишь в этом случае для ценностно ориентированных сотрудников в работе есть какой-то смысл. Компания для своего развития должна прирастать инициативными и грамотными сотрудниками. Если компания ориентируется на низкий уровень интеллекта и сотрудники занимают позиции «китайских болванчиков»-соглашателей, то в организации создается атмосфера, не способствующая работе сотрудников на понимании целей развития.

Вредный совет № 2 В системе управления должны отсутствовать четкие установки по процессу выполнения работы и ее оценке — «процесс ради процесса». Параметр, которому принадлежит главная роль в организации, — это качество выполняемой сотрудниками работы. Многие люди способны красиво говорить на любые темы, но не способны ничего сделать качественно и самостоятельно. Позиция таких сотрудников, среди которых встречаются и руководители проектов, отражается в позиции «я самодостаточен», которая становится фактически их кредо. «Самодостаточные» отделы, «самодостаточные» управленцы, «самодостаточные» подчиненные — все становятся «независимыми» и «самыми полезными» для компании, забывая про работу на единую цель компании, про единство коллектива. Позиция руководства при этом — «вас не должно волновать то, что происходит в других отделах» — говорит о неумении построить корпоративную культуру компании и систему работы так, чтобы люди работали на единственный критерий эффективности — результат. Компании необходимы не «самодостаточные», а самоактуализирующиеся личности, не испытывающие потребности в имидже, сконцентрированные на проблеме для достижения цели, а не на себе.

Если компания ориентируется на низкий уровень интеллекта и сотрудники занимают позиции «китайских болванчиков»соглашателей, то в организации создается атмосфера, не способствующая работе сотрудников на понимании целей развития.

Вредный совет № 3 «О, дайте, дайте мне свободу…» Сотрудникам, просящим у руководства свободу, но не могущим ее взять, следует ее давать. «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Одна из самых распространенных ошибок руководителя — отсутствие способности, желания, возможностей делегировать сотрудникам самостоятельность и ответственность при выполнении ими рабочих обязанностей. Часто складывается ситуация, при которой сотрудники хотят полномочий и свободы, но желание нести ответственность, являющуюся неотъемлемой частью свободы, — это редкость. Японские исследователи выявили, что если из толпы выделить 12—14 % наиболее активных людей, то остальных можно даже не охранять — люди легко меняют свободу на определенность, жесткость, структурированность реальности. Поэтому, управленец должен безошибочно определять способных к ответственности людей, в противном случае управленческим хаосом будут демотивированы мотивированные, а «мотивированы» неспособные. Поэтому тяжкое бремя свободы следует предоставлять тем, кто способен сочетать в своей работе три составляющих, ведущих к успеху: желание, знания, способность к ответственности.

Вредный совет № 4 «Ты мой друг, и я твой друг». В компании необходимо искусственно создать «образ команды» и поддерживать его. Желание командообразования и неспособность это сделать — еще одна проблема руководителя, вызванная некорректным построением системы взаимоотношений в коллективе. Реализацию управленческих функций можно назвать управленческой «режиссурой», в которой каждый из сотрудников играет отведенную ему руководителем роль, но в компаниях нередко существуют «договорные отношения», которые возникают из циничного подхода к управлению персоналом.

34 «Кадровик Плюс» №5/2010

В одной из компаний руководитель до проведения совещаний давал установки участникам по их поведению и репликам на собрании. В результате создавалась видимость работы команды, которая исчезала после окончания совещания, и в деятельности компании продолжали накапливаться проблемы взаимодействий между отделами. Таким образом, «режиссура» превращается в манипулирование, которое сотрудники быстро понимают и на котором нельзя построить сильную команду. Точно так же, как дружеские и родственные отношения в компаниях в 99 % случаев приводят к «патологической» работе «команды»: дружба — дружбой, а служба — службой. Чувство единой команды и поддержки не должно заменять функциональные обязанности сотрудников, их ответственность и административные полномочия. Работа должна быть ориентирована на способность сотрудников выполнять обязанности без оглядки на «исторические заслуги».

Вредный совет № 5 «Вот я прошел половину пути, надо еще половину пройти…» Руководитель должен бросать свои идеи, не реализовав их до конца. Помимо естественных трудных этапов развития компании, связанных или с недовольством заказчика промежуточными результатами, или с неопределенностью развития отдельных проектов, нередко и сам руководитель не способен довести дело до логического конца, не потому что в работе были допущены ошибки, а потому что пропал интерес. В данном случае играет роль личность руководителя, которая должна быть независима от своего «хочу» и «нравится». Здесь возникает проблема, характерная для управленцев, которые являются в од-

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

ном лице и собственниками бизнеса. Они принимают решения единолично, но при этом нередко не считают нужным даже организовать «обратную связь» с подчиненными на свои управленческие воздействия: обращения к руководителю «уходят в песок» и остаются без ответа, диалога нет. Консультативность аналитических служб трактуется как манипулирование; попытки сотрудников выяснить позицию руководителя и прояснить для себя ситуацию находят один ответ руководителя — «мне надоела эта тема», «понимай как знаешь». Профессиональный успех руководителя зависит от его умения воспринимать различные точки зрения, но в конечном счете от его личной целеустремленности и самостоятельности, умения формировать собственное мнение по решению проблем.

Вредный совет № 6 «Это не мое мнение, мне об этом сказали…» Руководитель должен окружать себя «серыми кардиналами». Часто руководитель прикрывается авторитетными мнениями или мнениями манипуляторов, принимая их действия как непреодолимую силу, поступаясь собственным мнением. «Серое кардинальство» — самый большой порок компаний малого и среднего бизнеса. Именно данная патология часто является причиной торможения развития компании, возрастания сопротивления сотрудников любым новшествам, интриганства. Но одновременно и само «кардинальство» порождается руководителем, допускающим сомнения в правильности своих действий. Не надо и говорить, что подобные «ценности» не являются залогом хорошей атмосферы в коллективе: банальная лесть, соглашательство, поддакивание, желание выслужиться, создание видимости работы не способствуют ей. Некоторые руководители системой коммуникационных связей в компании считают созданную ими же самими «систему управления сплетнями», в то время как систему «первым успел «настучать» — считаешься правым» надо исключить из самой возможности ее существования. Ориентированные на результативность работы сотрудники оказываются в вакууме возможностей по выполнению работы.

«Серое кардинальство» — самый большой порок компаний малого и среднего бизнеса. Именно данная патология часто является причиной торможения развития компании, возрастания сопротивления сотрудников любым новшествам, интриганства.

Вредный совет № 7 Патология «агрессивной активности». Правильной позицией руководителя является: «Накричу на них, хуже не будет». Данный тип патологии проявляется в агрессивных выпадах руководителя по отношению к сотрудникам. Руководи«Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

тель своим недовольством, резким осуждением и неодобрением может направить определенное поведение сотрудников, но, когда срыв и прессинг собственными негативными эмоциями, крик и претензии становятся для него нормой, можно говорить о больших психологических проблемах руководителя, поведение которого демотивирует коллектив и свидетельствует об унижении, но не того, на кого «обрушивается» руководитель, а самого управленца. Он «падает» в глазах коллектива, тем самым порождая неуважение к себе. Для сотрудников, мотивированных ценностями более высокими, нежели получение заработной платы, такой тип отношений является мотивационно разрушительным.

Вредный совет № 8 «Вы — не сильные…» Руководитель должен реализовывать принцип «тренируюсь на кошках, то есть на сотрудниках». В последнее время в практике управления появился такой термин, как «синдром сгорания» сотрудников. «Синдром сгорания» — это не личная проблема сотрудника, это проблема компании, которая не минимизировала риск «сгорания». Некоторые руководители целенаправленно испытывают сотрудников, как они считают, на «степень лояльности» компании. На самом деле это еще одна из психологических проблем неуверенности руководителя. В одной компании при выполнении важного для организации проекта сотрудники были поставлены в условия чрезмерного цейтнота времени (проект необходимо было выполнить в срок, в три раза меньший, чем требовалось для его выполнения, при этом численность сотрудников осталась прежней), недостаточной свободы действий в принятии решений в рамках своей компетенции (любое свое действие члены

36 «Кадровик Плюс» №5/2010

проекта должны были согласовывать с сотрудниками, не обладающими знаниями и навыками в требуемой области). Также существовала недостаточная обратная связь со стороны управленца, а членам проекта были «переданы» полномочия и ответственность, находящиеся не в их компетенции («сами решайте»). При этом под сомнение был поставлен смысл всего проекта, который действительно имел для компании большое значение. Посредством поставленного таким образом над исполнителями проекта «опыта» руководитель компании определял степень лояльности своих сотрудников. После выполнения проекта в результате допущенного прессинга часть сотрудников проекта посчитала, что их работа оплачивается недостаточно, и стала воспринимать работу только как возможность удовлетворения своих материальных потребностей (это стало негативным моментом, так как «повернуть» мотивацию сотрудника с прагматической ориентации на ценностную часто не предоставляется возможным или для этого требуется очень продолжительное время). Позиция, которой придерживался руководитель компании, — «я не боюсь, что из компании кто-то уйдет», потерпела фиаско: из компании на тот период времени никто не уволился, но, как известно, чрезмерное употребление одного продукта ведет к потере аппетита, и материальное стимулирование не сказалось на лучшей работе сотрудников, а, наоборот, демотивировало сотрудников относительно достижения цели. Другая часть членов проекта потеряла ориентацию в содержательной части работы, поиск так называемой «справедливости» и попытка выяснения причин подобной ситуации не принесли понимания произошедшего: отсутствие информации

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

и непоследовательность устремлений руководства — главные «убийцы» ценностных ориентиров сотрудника. Проявление подобных «хищнических» инстинктов руководителя направлено на разрушение, а не на созидание. Мотивация сотрудников претерпела изменения не в лучшую сторону; информационный хаос и непонимание управленческих воздействий сказались на психологическом климате в коллективе всей компании.

Вредный совет № 9 «Информационная каша»: работа кипит, идей — куча. В компании должны отсутствовать распределение обязанностей между отделами, структура управления с полномочиями и функциями должна быть размытой. Распоряжения руководства двигаться сразу по нескольким направлениям с тысячью поручений… Ситуация, знакомая для многих? В результате компания зарабатывает нечто вроде психического нервного расстройства: противоречащие друг другу, разноплановые требования способствуют развитию шизофрении. Состояние тревоги из опасения не выполнить свою работу в срок, попасть в немилость к руководителю… Многие руководители развивающихся компаний считают порочным планирование своих действий: «Я ситуативен, мои действия гибки, я умею подстраиваться» — в данном случае речь идет не о сознательном управлении, а об «игре в несбывшееся», о том, что сознательно не достигнуто. Если у руководителя нет того, что его «согревает», того, что его направляет, говорить о грамотной мотивации его подчиненных не имеет смысла, так как в таком случае управленец сам не мотивирован — его поведение не направляется истинными устремлениями, целью.

Вредный совет № 10 «Дисциплина превыше всего». В компании должна существовать система санкций за нарушения дисциплины. Система должна быть построена на штрафах и выговорах, не устраняющих истинные причины, которые порождают проблему нарушений дисциплины сотрудниками. Снижение дисциплины — это результат ухудшения морально-психологического климата в коллективе, низкого качества управления. В этом случае попытки руководителя ужесточить требования к сотрудникам не принесут ожидаемого им эффекта, а, наоборот, ухудшат ситуацию. Не бывает такого, чтобы сотрудник изо дня в день опаздывал на работу на полчаса, объясняя это опозданием транспорта, а свое нежелание соблюдать правила внутреннего трудового распорядка — «объективной невозможностью» это сделать. Как говорится, если есть желание — найдется масса возможностей, если нет желания — найдется тысяча причин. Система контроля и санкций должна быть комплексной и системной, точно так же, как последовательной и целостной должна быть система мотивации и стимулирования сотрудников. Есть несколько категоричная управленческая реплика относительно санкций и мотивации: «Зачем наказывать людей? Умный сам все поймет и постарается исправить. А с другими стоит ли работать?»… Человек работает ради достижения каких-то благ. Руководители редко задумываются, что является для сотрудников наиболее значимым, что движет их поведением, но именно истинное понимание потребностей своих сотрудников руководителем компании и является залогом успешного решения управленческих задач и эффективного развития организации. Top-Personal.ru www.hr-portal.ru

«Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Вадим Сорока, директор «СЕРВИС КАДРОВ»

Критерии эффективности работы службы персонала Одними из самых незащищенных в области оценки эффективности проделанной работы в большинстве организаций являются люди, непосредственно отвечающие за оценку и аттестацию персонала всей компании, — специалисты служб персонала и кадровых служб. Всеобщий закон «сапожник без сапог» не сделал исключения и в этом случае. Действительно, более непонятного подразделения для многих руководителей, наверное, нет. сли рассмотреть постулат «в организации решения принимает директор» (первое лицо) как сложившуюся систему во многих компаниях, то получим следующую картину. Технические решения директор принимает на основе представленных чертежей, расчетов и предварительных испытаний. Финансовые решения принимаются на основании экономической кибернетики и финансовых отчетов, выраженных опять-таки в математических формулах. Маркетинговый прогноз представляется в процентах плана и факта достигнутых показателей. Для бизнеса с численностью более 70— 100 человек в большинстве случаев директор доверяет всю работу ответственному (заместителю или начальнику отдела),

38 «Кадровик Плюс» №5/2010

оставляя за собой функцию утверждения стратегии, контролинга и корректировки курса, опираясь на количественные и качественные показатели, предоставляемые замами для окончательного решения. А вот с управлением персоналом дело обстоит совсем по-другому. Рассмотрим причины данной ситуации: 1) Исторически сложившийся штамп на основе тысячелетней борьбы за власть, который можно сформулировать так — ГЛАВНЫМ УПРАВЛЕНЦЕМ ДОЛЖЕН БЫТЬ ДИРЕКТОР (ПЕРВОЕ ЛИЦО ОРГАНИЗАЦИИ), следовательно, никому и никогда из подчиненных не прощаются более умные советы по УПРАВЛЕНИЮ ЛЮДЬМИ, чем может придумать директор.

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Лучшим отражением данного «комплекса директора» стала давно устоявшаяся формула: Пункт 1. Директор всегда прав. Пункт 2. Если директор не прав, смотри пункт 1. Признаться себе самому, а тем более подчиненным в том, что он часто не знает, как и какое принять решение по управлению людьми, директор не может, считая, что вся его лидерская харизма (директорская исключительность) пропадет в момент данного самопризнания. Руководитель считает, что весь так долго создаваемый ореол исключительности в глазах подчиненных может пропасть, и, как следствие, может рухнуть весь бизнес, так как других механизмов управления у него нет. Любые попытки изменить устоявшиеся схемы управления воспринимаются как интервенция и попытка перехвата управления в организации, а такого ни один директор не потерпит. 2) Низкая правовая грамотность наемного персонала, приводящая к тому, что наниматель руководствуется в отношениях с работниками своими личными пристрастиями и желаниями, а не Трудовым кодексом. В гипертрофированном виде руководство в компании доходит до полной вседозволенности и в поведении начинает мало отличатся от воспетого русской литературой XVIII—XIX веков «барина». 3) Объемность, сложность и высокая стоимость профильного образования. Обманчивость самого предмета управления персоналом как такового. При внешней простоте и обыденности представлений об управлении человеческими ресурсами руководителю любого уровня кажется, что именно он самый компетентный и грамотный в этом вопросе. Вместе с тем, управление персоналом только последние десятилетия начинает

систематизироваться и интегрироваться из разрозненных, разбитых по функциональным колодцам организации зон ответственности в систему, позволяющую грамотно управлять персоналом с высокой долей прогнозного результата ожидаемых последствий от принятого решения в данный момент времени руководством компании. 4) Система управления персоналом работает с прогнозным будущим. Срок изменений в организации от предпринятых шагов до реализации в конкретный результат может длиться от 1,5 до 5 лет. Для большинства руководителей, привыкших в первую очередь к управлению финансами, происходящему в настоящем времени или с временным опозданием, данный подход сверхрискованный. 5) Линейным руководителям организации нужен «козел отпущения». Лучшего кандидата на эту роль, чем кадровик, придумать нельзя. Если руководителю не хочется быть ответственным за работу с подчиненными, или он боится быть строгим в глазах подчиненных, или просто не хочется выполнять свои должностные обязанности, лучшей отговорки перед директором, чем «Отдел кадров плохо работает», для него просто не существует. Чаще всего из уст руководителя звучит следующее: «У меня нет ХОРОШИХ подчиненных, и отдел кадров не может мне предоставить лучших или хотя бы таких же на следующий день, если я уволю этих, следовательно, мне как руководителю подчиненных мне «болванов» приходится делать неимоверные усилия, чтобы выполнить те задачи, которые передо мной ставит руководство. Поэтому, дражайшее руководство, очередной разнос за невыполненную моим отделом работу надо делать не мне, а отделу кадров, за отсутствие у меня человеческих ресурсов, которые смогут сделать поставленные задачи». «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Менеджеры по персоналу, как и большинство наемных работников по аналогии со схемой организации работы с другими подразделениями предприятия, пытаются получить от руководителя четкое указание о своей цели и месте на предприятии. И большинство кадровиков не понимают, почему руководитель не может четко сказать, что же и в каких показателях должен сделать специалист по управлению персоналом.

40 «Кадровик Плюс» №5/2010

6) Размытость профессиональных мотивов кадровиков и специалистов по управлению персоналом. Данный пункт наиболее трагичен для самих специалистов. Менеджеры по персоналу, как и большинство наемных работников по аналогии со схемой организации работы с другими подразделениями предприятия, пытаются получить от руководителя четкое указание о своей цели и месте на предприятии. И большинство кадровиков не понимают, почему руководитель не может четко сказать, что же и в каких показателях должен сделать специалист по управлению персоналом. В то время как директор легко говорит производственникам, продавцам, маркетологам, что они должны к концу месяца выполнить план, кадровики не могут получить плановое задание, кроме кратких указаний найти специалиста через месяц. И как ни проси, директор даже не понимает, что от него хочет вспомогательная служба. Разговор похож на разговор слепого с глухим, так как директор совершенно уверен, что кадровики сами должны прийти к нему и рассказать, что ему надо делать по управлению персоналом. А работа директора выбрать, что же он утвердит для работы со своими подчиненными, ведь именно он, ДИРЕКТОР, согласно пункта № 1. Директор часто даже не предполагает, насколько государством четко регулируются трудовые отношения, и его позиция директора более уязвима перед государством, чем наемного сотрудника, а специалист по персоналу не понимает, как прописных истин директор не понимает. 7) Наиболее сложная для многих компаний причина — это отсутствие как у руководства компании, так и самих специалистов по управлению персоналом, инструментария для оценки выполненных службой персонала задач. Без проверенного и достоверного инструментария и объективных механизмов измерения эффективности руководитель не может определить, а специалист доказать хорошую результативность работы. Если первых пять причин можно решить организационными методами и переговорами внутри организации между руководством и специалистом по управлению персоналом, две последних — это серьезные проблемы, стоящие перед самими кадровиками как специалистами. Именно профессионалы по управлению персоналом должны разработать и предложить вариант решения данных проблем руководству компании. Остановимся на разработке инструментария по оценке эффективности отдела персонала более подробно. Известно, что существуют два вида оценочных действий: а) оценка достижений на основе сравнения результатов кого-либо с его прежними достижениями (индивидуальная относительная норма);

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

б) оценка достижений на основе сравнения полученного кем-либо результата с соответствующими результатами других людей (социальная относительная норма). В первом случае сравнение производится в определенной временной перспективе развития (ориентация на «процесс»); во втором — на основе сопоставления полученных результатов внутри привлекаемой для сравнения социальной группы, причем нередко в определенном временном срезе (ориентация на «результат»). Исходя из этого, вытекают несколько путей нахождения критериев оценки отдела персонала. К варианту оценки достижения на основе сравнения результатов с прежними достижениями относятся: внутренний PR, основанный на принципе — «пусть тебя полюбят массы, и с тобой ничего не сможет сделать руководитель» и эмоциональное одобрение руководства (вхождение в «ближний круг»). К варианту социальной оценки достижений на основе сравнения полученного кем-либо результата с соответствующими результатами относятся «более измеримые и объективные» методы, такие как ключевые показатели, внешняя экспертная (аудиторская) оценка. С ключевыми показателями отдела персонала все достаточно понятно. Показатели разрабатываются и утверждаются в компании, а варианты для выбора можно уже найти на курсах или в Интернете. Варианты экспертной оценки качества работы специалистов по управлению персоналом слабо развиты и очень недооценены. К экспертным оценкам могут быть отнесены аудиты на основе ИСО 9001, победы и некие регулярные номинации сообщества профессионалов, заключение внешней экспертной компании. Разрешить проблему экспертной оценки возможно также путем создания профессионального сообщества специалистов по управлению персоналом. Однако многократные разговоры и попытки организовать данное сообщество до сих пор не нашли серьезного воплощения. Формальное внедрение системы менеджмента качества (ИСО) в республике также уменьшает вероятность получения качественной экспертной оценки результатов работы отдела персонала. Ситуация усугубляется отсутствием компаний, готовых выступить экспертом при оценке эффективности и профессионализма работы отделов персонала компании. Обусловлено это в первую очередь объективными причинами. Область управления персонала очень многогранна и охватывает минимум пять областей знаний: менеджмент, экономику и эргономику труда, психологию, юриспруденцию. Собрать в едином коллективе столь разноплановых и высокопрофессиональных специалистов задача не из легких. Вместе с тем, именно указанное направление, вероятнее всего, является одним из оптимальных

Разрешить проблему экспертной оценки возможно также путем создания профессионального сообщества специалистов по управлению персоналом. Однако многократные разговоры и попытки организовать данное сообщество до сих пор не нашли серьезного воплощения.

«Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Необходимо, чтобы сорганизовавшееся сообщество профессионалов взяло на себя одну из функций определения оптимальной для внедрения в компаниях кадровой стратегии и утвердило этику специалиста по управлению персоналом, выделив число недопустимых для профессионала действий как в отношении руководства компании, так и наемного персонала компании в угоду оперативных желаний руководителя.

путей решения проблемы на данном этапе, что подтверждает накопленный опыт работы в области бухгалтерского и финансового аудита. Отсутствие профессиональной экспертной оценки, с одной стороны, не позволяет специалистам по управлению персоналом говорить с директором компании на «общем» языке, с другой, вносит разобщенность в цели и принципы работы по управлению персоналом в различных компаниях. Размытость профессиональных целей и принципов, применяемых профессионалами различных компаний, разные критерии для оценки достижений в работе (соответствие законодательству, психологический климат, производительность труда и т. д.) и применяемые стили управления ведут к полной сумятице и неразберихе в работе служб персонала. И, как следствие, непонимание руководства и устойчивый негатив к работникам кадровых служб со стороны персонала компаний и руководства. Необходимо, чтобы сорганизовавшееся сообщество профессионалов взяло на себя одну из функций определения оптимальной для внедрения в компаниях кадровой стратегии и утвердило этику специалиста по управлению персоналом, выделив число недопустимых для профессионала действий как в отношении руководства компании, так и наемного персонала компании в угоду оперативных желаний руководителя. На основании выработанных профессиональным сообществом критериев работы с персоналом легко будет говорить с директоратом компании о необходимости трансляции в компаниях республики определенных шагов для повышения эффективной работы с персоналом и переходу на новый более прогрессивный и современный стиль управления, ведущий к экономическому благополучию и социальной стабильности коллектива предприятия.

Редакция выражает глубочайшую признательность и искреннюю благодарность автору, затронувшему столь актуальную тему. www.hrm.by

42 «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Галина Рогозина, «HBR — Россия»

HR в роли коуча: рискованная подмена HR-директор и коуч — разные профессии, которыми может владеть один и тот же человек, но которые он не должен совмещать в рамках одной компании. Совмещение заведомо предполагает нарушение профессиональной этики, конфликт интересов и высокие риски, причем в большей степени для самого HR-директора, нежели для его руководителя. екоторое время назад мы обсуждали с директором по персоналу одной российской компании проект по ассессменту и коучингу управленческой команды. Необходимо было проанализировать проблемные зоны командного взаимодействия, а затем выработать способы его оптимизации. На первой же очной встрече с директором я заговорила о необходимости привлечь к этому процессу CEO компании, поскольку он является не только заказчиком, но и определяющим звеном командной работы. В ответ на мое предложение последовала довольно эмоциональная реакция и фраза: «Это невозможно. Коучинг первого лица я буду проводить сама». На этом наше сотрудничество завершилось. Инструменты развития лидерства нередко используются не по прямому назначению и не в тех целях, которые заявлены в описании проекта как официальные. Истинными целями могут быть желание манипулировать, желание

устранить неугодных, «заработать очки» и т. п. Если выгоднее загребать жар чужими руками, зовут внешних консультантов (например, чтобы дать кому-то негативную обратную связь, когда сложно сделать это самостоятельно и напрямую). А когда нужно проявить себя, продемонстрировать свой профессионализм и прогрессивные взгляды, эйчары предпочитают действовать под лозунгом «Так мы и сами можем!» Внешние атрибуты коучинга — кажущаяся простота технологии и минимум необходимых ресурсов — часто позволяют HR-директорам думать, что они «могут так и сами». Эффективный коучинг способен принести впечатляющий результат — клиент достигает поставленных профессиональных и личных целей, нивелирует проблемные зоны и развивает свой потенциал, и все это за счет собственных, внутренних ресурсов. Поэтому коучинг становится привлекательным рычагом управления для тех HR-директоров, которые стремятся манипули«Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

ровать высшим руководством, включая первое лицо компании, оказывать влияние, выходящее за рамки собственной компетенции, формировать у руководителя эмоциональную зависимость от себя.

HR-функция и коучинг — совершенно разные виды деятельности Функция управления персоналом включает в себя разработку, внедрение и поддержание политик и процедур, направленных на эффективный подбор, мотивацию, оценку и развитие персонала компании. HR-директор формально и фактически подчинен генеральному директору, он проводник корпоративной идеологии, транслируемой сверху вниз. В то время как коучинг направлен на ревизию целей клиента и формирование плана действий для их достижения. Взаимоотношения коуча и клиента предполагают партнерство и независимую позицию участников. Соподчинение и взаимные обязательства, не предусмотренные контрактом на коучинг, искажают саму суть процесса. Важно понимать, что HR-директор и коуч — разные профессии, которыми может владеть один и тот же человек, но которые он не должен совмещать в рамках одной компании. Совмещение заведомо предполагает нарушение профессиональной этики, конфликт интересов и высокие риски, причем в большей степени для самого HR-директора, нежели для его руководителя. Фактически, когда HR-директор по тем или иным причинам решается на коучинг своего руководителя, он пилит ветку, на которой сидит. Отношения в коучинге строятся на глубоком взаимном доверии и свободе открыто озвучивать свои мысли, желания и чувства. Такие отношения, как правило, сближают людей,

44 «Кадровик Плюс» №5/2010

сокращают межличностную дистанцию. Вряд ли возможно постоянно переключаться с душевной открытости на субординацию и обратно без ущерба для того и другого. Коучинг как эмоционально окрашенный процесс бывает сопряжен с негативными переживаниями — агрессией, обидой, страхом и т. п. Независимый коуч, у которого не получается преодолеть подобную реакцию в себе или в клиенте, рискует только одним — расторжением контракта. В то время как для HR-директора такая ситуация чревата куда большими проблемами: она угрожает его основной деятельности. Функциональная роль специалиста размывается и становится нестабильной. Более традиционная попытка построить партнерские отношения на базе отношений подчинения — служебный роман. Как известно, служебные романы, особенно между людьми с разных уровней служебной иерархии, зачастую заканчиваются плачевно. Нетрудно догадаться, что в ситуации с коучингом последствия могут быть еще хуже, коль скоро он касается не только личных, но и деловых проблем, иногда весьма конфиденциальных. Например, в одном известном мне случае из компании вынужден был уйти подчиненный-коуч. Причиной стала излишняя откровенность руководителя: впоследствии он расценил ее как собственную слабость и предпочел расстаться со «свидетелем». По моим наблюдениям, мудрые HRдиректора оставляют за собой роль советника по вопросам персонала, часто очень влиятельного. А если у первого лица возникает желание работать с коучем, привлекают внешнего специалиста, которому доверяют как профессионалу. www.hr-portal.ru

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Вадим Сорока, директор «СЕРВИС КАДРОВ»

Служба персонала с нуля! Или служба персонала с нуля? Пришло время структурировать деятельность разношерстной толпы из кадровиков, психологов, юристов, волей судеб занимающихся управлением персонала в различных организациях. Только после выработки единых подходов (стандарта) к работе и этики специалиста HR в профессиональной среде можно полноценно говорить о правильном и адекватном использовании в работе той или иной функции управления персоналом, инструментария, форм оценки персонала. роцесс построения службы персонала с нуля характерен для негосударственных компаний. В государственных предприятиях все четко регламентировано правовыми актами Минтруда и ведомственного министерства. Другое дело — бизнес различных форм собственности. Владельцы бизнеса всегда находятся в поиске более новых технологий, в первую очередь технологий управления персоналом. Как ни обидно будет всем специалистам в области HR, надо признать, что с полного «0» никто из них никогда не создавал и не создаст службу персонала. Службу персонала создает первое лицо компании (владелец, или директор). Она появляется именно в тот момент, когда директор решил, что необходим специалист, который будет за него делать хотя бы одну

функцию, относящуюся к сфере управления персоналом. Затем служба персонала проходит совместно с организацией определенные стадии развития. Важно, чтобы специалисты HR ориентировались, что необходимо делать на каждой стадии развития организации. Обычно на стадии старта деятельности компании у владельца или директора появляется необходимость в менеджере по персоналу как внутреннем советнике, который бы давал рекомендации по управлению персоналом, разрабатывал необходимые документы и обучал отдельных менеджеров. На данном этапе у службы персонала пока нет четких полномочий. Что является результатом деятельности HR-директора? Очевидно, субъективная удовлетворенность владельца (гендиректора), что он «растет» «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

как управленец. И конечно, результатом может явиться изменение роли самой службы персонала. На стадии роста компании служба персонала чаще всего играет сервисную роль. У нее появляются полномочия. Становится меньше конфликтов с менеджментом. HR не воспринимается как противник, он выясняет потребности менеджмента, обеспечивает выполнение задач, сформулированных внутренним заказчиком. Правда, директору по персоналу самому приходится формулировать или обучать менеджеров формулировать этот заказ. Главным результатом деятельности на данном этапе является решение операционных задач и исполнение функций в области управления персоналом. Фактически именно на этой стадии должно начаться формирование мышления «главного заказчика» от «реагентного» к стратегическому и стоимостному. Создаются инструменты HR-менеджмента,

поскольку директору по персоналу очень трудно встать на позицию бизнес-партнера, если у него нет фундаментального инструментария. На стадии зрелости организации служба HR может выйти на роль бизнеспартнера. Вместе с тем это не происходит автоматически. Почвой для такой роли в компании служит хорошее стоимостное мышление. Заказчиками являются совет директоров или владельцы. Главные задачи службы персонала в данный период: разработка стратегии компании в области управления персоналом, а также повышение стоимости компании с помощью инструментов управления персоналом. Результат деятельности — достижение стратегических целей бизнеса и повышение стоимости. Только в этом случае совпадают критерии деятельности директора по персоналу и других топ-менеджеров — они отвечают за общий результат.

Таблица Этапы развития компании

Старт

Рост

Зрелость

Кризисы управления

Выход из бизнеса

Роли службы персонала

Советник

Сервис

Бизнес-партнер

Разные

Формирование кадрового состава

Постановка учета, быстрый найм, обучение, повышение управленческой квалификации, «грубая» мотивация на результат

Мотивация на повышение эффективности, оценка и аттестация, долгосрочное планирование, стратегия, повышение качества

Результаты кадрового аудита; наличие методик, положений и политик; затраты на персонал; функциональные критерии

Производительность труда в целом, связь целей службы персонала с целями компании; численность и качество кадрового резерва; стабильность (лояльность) квалифицированного персонала по отношению к компании

Задачи

Критерии

Развитие владельца, топменеджера

46 «Кадровик Плюс» №5/2010

Успешное внедрение организационных изменений, обеспечение стабильности

Инвестиционная привлекательность

Скорость изменений, устойчивость, лояльность и вовлеченность персонала

Производительность труда; прозрачность учета и планирования; полнота информации; расходы на персонал в себестоимости; мотивированность и квалификация персонала; наличие команды топ-менеджмента и ее качество

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Данная теория представлена в таблице. Эффективно работающая служба персонала в полном объеме должна выполнять следующие функции: 1. Формирование стратегии и политики по работе с персоналом. 2. Планирование персонала (описание рабочих мест, компетенции, структура организации, что тоже связано со стратегией компании). 3. Осуществление рекрутинга — внешнего и внутреннего. 4. Формирование и поддержание трудовых отношений (разрешение конфликтов, связь с профсоюзами, организационный климат, корпоративная культура). 5. Администрирование персонала (законодательство, кадровый документооборот). 6. Обучение и развитие персонала. 7. Оценка эффективности труда и аттестация. 8. Создание системы мотивации и оплаты труда (соответствующей стратегии компании). 9. Поддержание информационной системы управления персоналом (базы данных, аналитика и др.). В теории все просто — определили с владельцем (директором) стадию развития компании, и выполняй необходимые функции. В жизни же все по-другому. Рассмотрим развитие службы персонала большинства компаний с историей в 7—12 лет на рынке страны. Компания выросла из 3—4 учредителей в предприятие порядка 500—1000 человек. Как все исторически происходило: нашли нишу бизнеса, пригласили знакомых, начали зарабатывать деньги. Начал расти оборот, потребности бизнеса требуют укрупнения, работники приводят «хороших» знакомых. Из них формируется штат порядка 15, затем 30 человек,

пусть и не по специальности работают, а бизнес идет в гору. И тут происходит знаменательное событие — приходит бухгалтер к первому лицу и ставит вопрос ребром: бухгалтерии необходимо штатное расписание, приказы в письменном виде о назначении, переводе и увольнении, график сменности и отпусков, а бухгалтер с этим справиться не может. И вот появляется первый сотрудник, выполняющий самую всем понятную функцию кадрового учета и документооборота. Если ниша бизнеса удачно определена, то компания начинает быстрый рост и укрупнение. Времени заниматься наймом самостоятельно у директора не хватает, да и поток знакомых уже иссяк. При этом директор понимает, что «хороший человек это не профессия», и работать с наемником, не отягощенным с тобой родственными и дружескими связями, легче. Ставится вопрос о привлечении кадрового агентства. Через некоторое время, посчитав стоимость услуг агентства и планируя скорость роста компании, директор принимает решение о найме второго сотрудника в службу персонала, выполняющего функцию найма. На принятие данного сотрудника влияет и тот факт, что применяемая директором «грубая» мотивация на результат приводит к частой смене личного состава. При дальнейшем увеличении бизнеса и компании руководитель готов делегировать подготовку решений о размере зарплаты своему заму. Все очень просто объясняется — часть людей директор уже не знает (их стало слишком много), и он не в состоянии запомнить, кому какую зарплату платят и за какую работу. Так появляется следующий специалист отдела персонала, отвечающий за создание системы мотивации и оплату труда. В государственных структурах — ОТиЗ. Разница между двумя службами в том, что ОТиЗ назначает зарплату только в ус«Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

тановленных ведомством рамках. Специалист (отдел) по мотивации более гибко учитывает ситуацию на рынке труда, использует новые модели и схемы оплаты труда, различные нефинансовые механизмы мотивации, при этом во главу угла ставит не утвержденный и не зыблемый ФОТ (как ОТиЗ), а производительность труда и уникальность конкретного специалиста. При дальнейшем развитии компании отдельным направлением работы становится нормирование труда и проведение социально культурных мероприятий. Следующая самостоятельная функция СП — обучение. К обучению на предприятии очень разное отношение у первых лиц компании. От создания корпоративного университета до полного игнорирования обучения. На самом деле это наиболее многострадальная функция СП на предприятиях. С одной стороны, данная функция выполняется ежедневно линейным руководителем, с дугой стороны, мы все прошли систему образования от детсада до университета и «знаем, как всех учат». Распространенное мнение, что дешевле перекупить готового специалиста, чем подготовить его внутри организации, приводит часто к бюджетированию средств на обучение персонала по остаточному принципу. На мой взгляд, в обучении и развитии на рабочем месте скрыт огромный потенциал увеличения производительности труда и лояльности персонала. С другой стороны, сложность оценки финансовой эффективности инвестиций в обучение не позволяет полноценно задействовать данный инструмент повышения эффективности труда. Затем в деятельности СП появляется функция оценки персонала через различные формы аттестации. На основе оценки существующего кадрового состава организуется планирование персонала

48 «Кадровик Плюс» №5/2010

и формирование с учетом планов и поставленных целей стратегии и политики по работе с персоналом. Кроме того, в работе СП есть ряд функций, находящихся на стыке различных направлений работы с персоналом. К ним можно отнести формирование резерва, работу с учебными заведениями, поддержание информационной системы по управлению персоналом. И наиболее перспективное направление в работе СП, которое практически не востребовано компаниями, — эргономика труда. Надеюсь, в будущем именно это направление будет серьезно восприниматься работодателем как источник скрытой производительности труда. Рано или поздно перед любым директором становится вопрос, так что же для него СП? Какие функции и в каком объеме он готов ей делегировать де-факто, а какие нет? И каждый специалист HR задается вопросом: так кто же он на предприятии? Управление персоналом по сути своей — деятельность, предполагающая активную профессиональную и жизненную позицию. Поэтому в последнее время все чаще возникают споры на тему, какой быть службе персонала. Развиваясь как функция в структуре предприятия, HR набирает опыт, сама разрабатывает новые методы и начинает самостоятельно предлагать руководителям компании более оптимальные решения в области управления людьми, чем может разработать сам директор. Возникает очень интересная ситуация, сравнимая с кризисом 3 лет у ребенка в семье. Ребенок (HR) говорит «я сам могу», а родители — «ты мал и не опытен, мы лучше знаем, что тебе (а точнее нам) нужно». Примеров этому с каждым годом становится все больше. Зачастую первое лицо компании хочет, чтобы служба персонала была такой, как исторически «сложилось в старые времена». В этом случае служба персо-

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

нала занимает второстепенную позицию по отношению к основному бизнесу. Как заметил Сергей Ряковский, руководитель Международного комитета Национального союза кадровиков России, «во многих организациях служба персонала сегодня занимает положение где-то между службой безопасности и АХО». Если функции вспомогательных подразделений всем, в общем, понятны, то зачем нужна служба персонала, ответит не каждый генеральный директор. За 15 лет ситуация в обществе существенно изменилась, однако видение руководством службы персонала окончательно не сложилось. В данной ситуации страдают обе стороны — как специалисты HR, которые вынуждены часто менять работу (в среднем раз в два года), так и работодатели, постоянно ищущие квалифицированных специалистов в области управления персоналом. Причин здесь несколько. С одной стороны, директора не готовы делегировать планирование персонала в полном объеме СП, так как многие компании просто «не доросли» до стадии «зрелости» бизнеса. С другой стороны, пока недостаточно специалистов СП, готовых на уровне партнера бизнеса нести ответственность за успехи и неудачи компании в области управления персоналом. Третья причина в разном фокусе внимания при оценке персонала директором и специалистом HR. Директора волнуют количественные показатели по персоналу (численность, производительность труда и т. п.). Первое лицо компании процесс управления сводит к координации функций и процессов через постановку задач подчиненным. Он привык отождествлять человека с тем, что должен организовать или выполнить данный сотрудник, при этом директор четко видит продукт деятельности сотрудника. В данном слу-

чае наемный работник выступает в роли инструмента получения желаемого руководителем организации результата. Специалист HR количественную оценку и статотчетность ведет в большей части для руководителя как внешнее описание ситуации. Он понимает, что количественная оценка реально отражает только вершину айсберга существующей ситуации. В своей работе специалист HR оценивает в первую очередь качественные характеристики персонала, складывающиеся из сплава сложно измеряемых параметров темперамента, опыта, стажа работы, «жизненной позиции» сотрудников и руководителей. В обязательном порядке специалист HR учитывает сложившиеся взаимоотношения руководителей подразделений между собой и отношение между и внутри группировок влияния. Он всегда оценивает неписанные корпоративные правила, такие как стиль одежды, готовность работать сверхурочно или проведение совещаний после окончания рабочего дня. Оценивается не только соответствие сотрудника требованиям, определенным руководителем, но также еще много, не поддающихся рациональному описанию мелочей, сложившихся во взаимоотношениях персонала компании. Как ни странно, чаще всего, именно не оговоренные требования становятся наиболее главными при приеме или переводе на новую должность сотрудника. Вместе с тем, вся организация пользуется в основном количественными методами для отчетности и анализа, и чтобы действовать синхронно, СП должна отражать свою работу в цифрах. А у службы персонала нет четкого инструментария, как показать качественную работу СП через опосредованное влияние на количество конечного результата деятельности компании. Получается, специалист по управлению персоналом «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

часто говорит на разных языках с руководителем компании, первый о качестве, а второй о количестве. Ситуация усугубляется тем, что на этапе старта нанять хорошего профессионала на постоянную работу большинству владельцев дорого (приглашаются в основном внешние консультанты), на этапе бурного роста профессионалы HR сами не очень хотят идти, так как им приходится выполнять сервисную функцию. Это менее интересно, чем роль советника и партнера на других стадиях развития бизнеса. В тот момент, когда руководитель может нанять хорошего профессионала в области HR, у него уже сложился определенный стиль управления наемным персоналом, мало поддающийся влиянию извне. Поэтому в большинстве случаев попытки HR-специалистов «по созданию с нуля правильной службы персонала» или «перестройки процессов управления на современный уровень» в устоявшейся организации заканчиваются ничем. Все нововведения после увольнения специалиста плавно забываются, и процессы управления возвращаются к устоявшимся исторически правилам, транслируемым директором. Какой же выход из описанной ситуации подсказывает опыт? Жизнь подсказывает как минимум два решения. Первый используют компании, приглашающие консультантов. Независимая третья сторона (если она компетентна) всегда сохранит паритет сторон и поможет найти оптимальный выход из ситуации, требующей развития организации.

Вторым, не противоречащим первому, вариантом может быть создание профессионального стандарта работы службы персонала. Стандарт должен учитывать весь современный комплекс деятельности СП в максимально сбалансированной форме. По данному пути идут специалисты Европы и России. В ноябре 2005 года в Москве состоялся первый съезд кадровиков России, который утвердил «Кодекс профессиональной этики специалиста в области кадрового менеджмента». Я думаю, что пришло время структурировать деятельность разношерстной толпы из кадровиков, психологов, юристов, волей судеб занимающихся управлением персонала в различных организациях. Только после выработки единых подходов (стандарта) к работе и этики специалиста HR в профессиональной среде можно полноценно говорить о правильном и адекватном использовании в работе той или иной функции управления персоналом, инструментария, форм оценки персонала и самой СП. Принятие «Кодекса профессиональной этики специалиста в области кадрового менеджмента» и стандарта работы службы персонала будет способствовать «оформлению» профессии, формированию имиджа специалиста HR-менеджмента в глазах общества, директоров и владельцев бизнеса, диалогу между HR-специалистами и руководством компании. www.hrm.ru

НАШ КОММЕНТАРИЙ Крайне редко и весьма радует, что мнение редакции совпадает с мнением автора.

50 «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Знание английского увеличивает уровень зарплаты Тенденции современного рынка труда Английский язык сегодня — это один из наиболее употребляемых языков в мировом сообществе, а также основной язык общения в бизнес-кругах. С углублением процессов глобализации и интеграции английский становится все более востребован как во всем мире, так и в России. Именно поэтому все большее число наших работодателей стремится видеть в качестве своих сотрудников специалистов, свободно владеющих английским языком. В декабре 2009 года газета «Акция» и приложение «Акция. Карьера» опубликовали1 четвертый ежегодный рейтинг «50 работодателей мечты для молодых специалистов». Из 50 компаний 23 являются международными гигантами. Среди них такие известные компании, как Microsoft, the Coca-Cola Company, Google, Procter&Gamble, Toyota Motor Corporation, Apple, L’Oreal, Nestle, PricewaterhouseCoopers, Ernst&Young, 1

Unilever и пр. Во всех них английский — основной рабочий язык: на нем ведется практически вся документация и отчетность, деловая переписка, а также большинство переговоров и презентаций. Стоит ли говорить о том, что работать в таких компаниях — одно удовольствие: высокий уровень заработной платы, полный соцпакет, благоприятные условия для карьерного роста, четкая система мотивации сотрудников, а также командировки и обучение за рубежом. Работодатели такого уровня могут предложить своим сотрудникам более выгод-

http://dreamemployers.ru/top50/

«Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

ные условия труда по сравнению с большинством представителей российского бизнеса. Многие российские компании активно работают на международных рынках, тесно сотрудничают с зарубежными партнерами и также хотят, чтобы их сотрудники, претендующие на серьезный карьерный рост, владели английским языком. По данным все того же рейтинга, Газпром уже второй год занимает первое место в «ТОП-50 работодателей мечты», Лукойл — второе место, МТС — третье, Сбербанк — четвертое. В большинстве случаев для российских компаний достаточно знаний английского на уровне Pre-Intermediate2 и Intermediate3. Примерно в половине случаев требуется технический английский — свободное чтение литературы и владение необходимой терминологией.

Для достижения высоких карьерных позиций в зарубежных компаниях потребуются знания английского не ниже уровня Advanced4 и Upper-Advanced5, что подразумевает свободную беглую речь без долгих пауз практически на любую тематику, богатую лексику, хорошее владение грамматикой. Обусловлены эти требования необходимостью постоянного делового общения с топ-менеджментом, который в основном представлен в России иностранцами, а также с головным офисом компании, который может находиться в любой точке мира. Для HR6-менеджмента международной компании при подборе кандидатов на позицию среднего и высшего руководящего звена одним из определяющих факторов является свободное владение деловым английским (Business English) и профессиональной лексикой. В некоторых профессиях английский язык стал частью «профессионального сленга». Ниже приведены некоторые примеры из терминологии российских рекламистов и маркетологов: Брифовать (от англ. brief) — доносить до сотрудников творческого отдела агентства суть будущего проекта. Креативщики (от англ. сreatives) — сотрудники творческого отдела. Криэйтив хук (от англ. creative hook) — креативный крючок, креативная уловка, на которую реагирует потребитель. Выражение, популярное не только среди рекламщиков, но и среди маркетологов в России. Лонч продукта (от англ. launch) — вывод, запуск нового продукта на рынок.

2 Pre-Intermediate — знания английского ниже среднего уровня (здесь и далее уровень знаний указан согласно международной системе обозначений). 3 Intermediate — средний уровень знаний английского. 4 Advanced — продвинутый уровень знаний английского. 5 Upper-Advanced — высоко продвинутый уровень. 6 HR (от англ. human resource) — департамент по работе с персоналом, отдел кадров.

52 «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Питч (от англ. pitch) — тендер, конкурс на право разрабатывать креатив, заниматься медийным обслуживанием и т. д. Стоит отметить, что английский язык популярен не только в сфере маркетинга и рекламы. По данным опроса, проведенного мировым экспертом в обучении английскому EF English First среди своих студентов в Санкт-Петербурге7, 31 % опрошенных работают в сфере IT8, менеджмента и финансов, 7,2 % — в сфере юриспруденции, 4,6 % — в продажах. «Общаясь с нашими студентами, мы можем констатировать тот факт, что люди хорошо понимают, как важны знания английского не только для личного развития, но и для стабильного, обеспеченного будущего», — говорит директор СанктПетербургского филиала EF English First Евгения Кабина. Вот как отвечают студенты EF English First на вопрос: «Согласны ли вы с высказыванием, что знание английского увеличивает уровень зарплаты?» Фокин Виталий, 23 года: «Абсолютно согласен. Я работаю в транспортно-экспедиторской компании. В этой сфере деятельности зарплата напрямую зависит от уровня знаний английского языка». Черкасов Кирилл, 36 лет: «Согласен. Изучение языка повышает уровень возможностей и самооценки. Улучшает память и дает возможность дальнейшего обучения за рубежом». Безина Татьяна, 43 года: «Согласна. Владея английским, можно общаться с иностранцами, партнерами по бизнесу, расширять свой кругозор. Это требования современной жизни». Алексеева Анастасия, 20 лет: «Согласна, так как большинство работодателей указывают в размещаемых вакансиях обязательное требование — знание английского языка. Многие компании сотрудничают с иностранными инвесторами». Левченков Владимир, 42 года: «Согласен. С английским можно изучать альтернативную или новую информацию из разных источников, в том числе из Интернета». Протасова Елена, 26 лет: «Это действительно так. Мы живем в городе, где столько иностранцев, зарубежных посольств и компаний. С английским проще найти работу: больше предложений, выше твоя конкурентоспособность». «На сегодняшний день, — продолжает Евгения Кабина, — более 82 %9 наших студентов изучают английский язык для ка-

Владея английским, можно общаться с иностранцами, партнерами по бизнесу, расширять свой кругозор. Это требования современной жизни.

7 Данные внутреннего анкетировния EF English First. Выборка среди 302 студентов старше 18 лет. Ноябрь, 2009 год. 8 IT (от англ. information technologies) — информационные технологии. 9 Данные внутреннего анкетировния EF English First. Выборка среди 302 студентов старше 18 лет. Ноябрь, 2009 год.

«Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

рьерного роста либо общения с зарубежными коллегами и патнерами. 22,5 % наших респондентов — студенты вузов, с местом работы определились не все. Тем не менее юные специалисты хорошо осознают сегодняшние реалии, поэтому и пришли в EF English First за получением качественных знаний и повышением своей конкурентоспособности на рынке труда. Это достойное вложение в свое будущее, ведь знание английского увеличивает заработную плату на 35 %, согласно исследованиям такого серьезного издания, как Business Week10». Комментарий от компании HeadHunter к статистическим данным EF English First Индустрия программного обеспечения развивается со стремительной скоростью. После Китая и Индии Россия 10

является третьим по величине производителем программного обеспечения для мировых компаний. Наши IT-специалисты ценятся во всем мире. Знание английского языка становится необходимостью для успешной работы в индустрии информационных технологий в таких известных компаниях, как SUN, Intel, IBM, Google, Microsoft. Кстати, российская «Студия Артемия Лебедева» также вошла в рейтинг компаний мечты. Важность владения английским для менеджмента практически в любой крупной компании не нуждается в комментариях. Для менеджмента английский стал уже частью бизнес-этикета, такой же неотъемлемой, как и тот факт, что на любой деловой встрече нужно обязательно быть в опрятном костюме и с визитками. Что касается индустрии финансов, то тут все зависит от целей, которые вы перед собой ставите. Понятно, что, если вы бухгалтер на определенном участке и собираетесь всю жизнь здесь работать, то можно обойтись и без знания английского языка. Но если вы планируете развиваться, выстраивать свою карьеру, например в качестве Bank & Cash Specialist в Hyundai Motor Manufacturing либо Tax Specialist в компании General Motors Auto, то язык все равно учить придется. Такие крупные компании, как Ernst & Young и PricewaterhouseCoopers, работающие в сфере аудита, уже второй год входят в «ТОП-50 работодателей мечты». Аналогичная ситуация с менеджерами, работающими в отделах сбыта / продаж в крупных компаниях: карьера у таких работодателей, как Siemens, Nokian Tyres, «Мултон», — весьма заманчивое предложение для многих соискателей. Правильное использование английского языка имеет особую важность для юристов. В компаниях, работающих

Business Week Survey, 2001. В исследованиях приняло участие 1000 респондентов.

54 «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

на зарубежных рынках либо имеющих зарубежных партнеров, вся юридическая документация является двуязычной. За редким исключением, вторым языком после национального в договоре становится английский как международный деловой язык. Владение иностранным языком, безусловно, добавляет вес кандидату в глазах любого работодателя и во многом становится важным фактором, благодаря которому кандидат попадает в более крупную и престижную компанию. По оценкам различных рекрутинговых онлайн-систем, заработная плата, предлагаемая специалистам со знанием английского языка и без таковых знаний, может варьироваться от 15 до 35 % в зависимости от сферы деятельности: чем более сложен род деятельности, тем ощутимее может быть эта разница, а в некоторых случаях она может доходить до 100 %. http://career.ru

НАШ КОММЕНТАРИЙ Знание любого языка, прежде всего — родного, всегда приветствуется. Однако маниакальная настроенность на знание именно английского — настораживает. Почему не китайского? Сегодня ведь именно Китай показывает «чудеса» роста ВВП и пр., а не США и Великобритания. И прогнозы на ближайшие 20 лет вовсе не в пользу англоговорящих… И зачем английский, например, слесарю или уборщице? Да и кадровику он практически ни к чему. Ведь и бухгалтерская отчетность и кадровое делопроизводство ведутся в любой стране на ее государственном языке, коим в России является пока еще русский. Смешно даже представить себе, что где-нибудь в Алабаме рекрутинговое агентство будет «приветствовать» знание русского при отборе персонала в автосервис, например. Да и данные опросов весьма сомнительные. Точно с таким же «успехом» можно проводить соответствующие опросы среди жен российских олигархов и пытаться сопоставить их с результатами опроса среди жен российских безработных. Не состыкуются ни по одному пункту! Что же касается упомянутого авторами тезиса о том, что английский — язык делового общения и, в частности, для юристов, — тоже полная чушь. Юрист обязан иметь представление о латыни — прародительнице всех терминов. А английский вовсе необязательно будет вторым языком международного договора, скажем, с итальянской или эквадорской компанией. Кстати, многие латиноамериканские партнеры в упор не видят и не воспринимают какие-либо американизмы, будь то язык оговора или бизнесэтикет по-американски (точнее — по-североамерикански). Так что учите китайский, пока еще не поздно. Язык, конечно, сложный, но в будущем куда более перспективный…

«Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

МВА — альтернатива есть! Из всех западных бизнес-программ в России широкую популярность приобрела только МВА. Так уж получилось, что на остальные программы в нашей стране просто не обратили внимания. Как единственный представитель на рынке, МВА — программа для подготовки менеджеров-управленцев — до некоторого времени воспринималась многими как общая структура, готовая для всех и каждого. о не все так однобоко в деловом мире: видов бизнес-образования на самом деле гораздо больше — от общих программ, охватывающих целый ряд дисциплин, до специальных программ, которые создавались для каких-то определенных целей. И эти программы начали было появляться в России, но неожиданно натолкнулись на жесткую конкуренцию со стороны уже утвердившейся на безрыбье МВА — конкуренцию со стороны программы, которая сама по себе ничем особенным не выделяется, представляя собой лишь часть общей картины. А если рассмотреть картину в общем, можно найти в ней множество других деталей. Например, на Западе очень известны две программы бизнес-образования, не рассчитанные на подготовку управленцев. Степень Master of Science (МSс) присуждается специалистам в облас-

56 «Кадровик Плюс» №5/2010

ти технических наук, а Master of Arts (МА) — гуманитариям. Надо сказать, что эти популярные программы уже начинают осваивать российский рынок бизнес-образования. Высшая коммерческая школа при Министерстве экономического развития и торговли РФ объявила в этом году набор на MSс и MA. Одна из российских версий программы Master of Science называется «Инновационный менеджмент и коммерциализация объектов интеллектуальной собственности». Над ней поработали вместе ВКШ, Европейский институт международного менеджмента (IEMI), РАН и МФТИ. Программа позволит молодым ученым и руководителям НИИ не теряться в условиях современного рынка технологий, организовывать научную работу и продвигать свои идеи таким образом, чтобы получать за это хорошие деньги. Полезна эта программа

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

будет также любому, кто собирается продвигать новые изобретения и идеи на мировой рынок. Другая версия MSс, под названием «Управление корпоративными финансами», освещает вопросы, относящиеся и к корпоративным финансам, и к государственным финансам, и к финансам физических лиц. При этом программа адаптирована под российскую действительность и гораздо проще для понимания, по сравнению с западными аналогами. Самая интересная программа Маster of Arts называется «Менеджмент в индустрии гостеприимства и туристическом бизнесе» и является плодом совместного творчества ВКШ с парижским Институтом международного менеджмента. Программа помогает разобраться в принципах организации туристического бизнеса, постичь маркетинг и менеджмент гостиничной индустрии. Любопытства ради можно освоить дополнительные дисциплины — например, науку о винах. Впрочем, такое любопытство наверняка поможет не сесть в лужу на деловой вечеринке. В российские бизнес-школы сейчас ходят вместе и «физики», и «лирики», что нелогично и неудобно в принципе. Программы МSc и МА предполагают естественное разделение сил: технарям — Master of Science, а гуманитариям — Маster of Arts. Продвижение программ MSc и МА сделает бизнес-образование в России более полноценным. www.4Students.ru

«Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Евгений Kлимoв, д-р психол. наук, академик Российской академии образования (РАО), зав. лабораторией психологии профессий и конфликта факультета психологии МГУ им. М.В. Ломоносова

Основные варианты и фазы развития профессионала Общепринятого разбиения жизненного пути профессионала на составляющие нет, поскольку разнообразие вариантов здесь способно превзойти любые ожидания. Мы предлагаем одну из возможных группировок фаз жизненного пути профессионала: от фазы оптации, когда человек обретает озабоченность вопросами выбора или перемены профессии, до фазы авторитета и наставничества, с присущими им универсализмом, специальными качествами и умениями. литературе можно найти характеристики стадий, фаз, этапов возрастного развития человека на протяжении всей жизни. Чаще всего пишут «вообще» — о человеке вообще, личности, развитии, жизненном пути. Хотя в некоторых случаях не обойдены и вопросы развития профессионала, в целом эта сторона дела еще ждет своих исследователей. Общепринятого разбиения жизненного пути профессионала на составляющие нет. И это можно понять, поскольку разнообразие, несходство возможных вариантов эмпирического материала здесь способно превзойти любые ожидания. Мы предлагаем одну из возможных группировок фаз жизненного пути профессионала с целью предоставить вам материал для более или менее дифференцированного представления жизненного пути как целостности и для соответствующего критического размышления.

58 «Кадровик Плюс» №5/2010

Оптант, или фаза оптации. Речь идет о том периоде, когда человек обретает озабоченность вопросами выбора или вынужденной перемены профессии, и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только телесностью, но и многоаспектными условиями культуры. Если в роли оптанта оказывается профессионал (скажем, частично утративший работоспособность или оказавшийся без работы и вынужденный переменить профессию), то календарный возраст здесь может быть любым. Что касается школьного возраста, то, как известно, дети из неблагополучных семей, воспитывающиеся в школах-интернатах, относительно рано обретают достаточную социальную зрелость и способность серьезно обсуждать свое профессиональное будущее. А некоторые

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

девушки и юноши, окруженные родительской заботой, даже и поступив в высшее учебное заведение, обнаруживают своего рода детскость при постановке учебно-профессиональных целей. Например, студентка первого курса, почитав работы М. М. Бахтина, пожелала писать на кафедре инженерной психологии курсовую работу по теме «Карнавальная культура». Она удивилась, что преподаватели кафедры не сочли эту тему уместной. Некоторые подростки уже после VIII класса выбирают профессии практического труда и поступают в профессиональные училища, школы. Некоторые выпускники средней школы после кратковременных курсов приступают непосредственно к работе на том или ином производстве. Таким образом, не только фаза оптации, но и фаза профессиональной подготовки оказывается у них на уровне гораздо более раннего календарного возраста, чем у тех, кто поступает в высшие учебные заведения. Единственный признак, который роднит учащихся профтехучилищ, средних и высших специальных учебных заведений или краткосрочных форм подготовки на производстве, — это приверженность к профессии в форме, соответствующей учебной и самовоспитательной деятельности. Поскольку нет термина, под который подводились бы все эти категории стартующих профессионалов, введем для этой цели термин «адепт». Адепт, или фаза адепта. Это человек, уже ставший на путь приверженности к профессии и осваивающий ее (сюда отнесем и учащихся профтехучилищ, и студентов техникумов, вузов, а также слушателей, курсантов, учеников мастера-наставника и др.). Понятно, что в зависимости от профессии, речь может идти в связи с этой

фазой и о многолетнем, и о совсем кратковременном процессе (скажем, в форме простого инструктажа). Если речь идет о многолетней подготовке профессионала, то приходится, в свою очередь, различать тех, кто находится на первом, втором и т. д. годах обучения. Здесь происходят очень существенные изменения самосознания, направленности личности, информированности, умелости и других сторон индивидуальности. И есть здесь свои специфические «кризисы развития», и потребность в психологической поддержке становления профессионала. Адаптант, или фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе. Как бы хорошо ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, выпускник никогда не подходит «как ключ к замку» к производственной работе. Дело в том, что социальные, деятельностные нормы учебного заведения, с одной стороны, и производственного коллектива — с другой, различны. И молодой специалист, для того чтобы распознать, понять, почувствовать новые, непривычные для него нормы, должен найти в себе возможности саморегуляции. Эти нормы регулируют и поведение, и образ жизни, и манеры, и внешний облик профессионала, не говоря уже о собственно технологических тонкостях дела. Среди социальных, профессиональных норм есть немало и неписаных законов, характерных для «вот этого» трудового коллектива. Адаптации, привыкания требуют также вхождения во многие тонкости работы, которые молодой специалист, возможно, и знал со слов преподавателей, но, как справедливо говорит пословица, «дружком дорожку не изведаешь». Наконец, что касается работы педагога, то она связана с постоянно возни«Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

кающими нестандартными ситуациями или с ситуациями типовыми, но принимающими всякий раз новый облик. Это требует и усилий мысли (чтобы правильно опознать и структурировать очередную трудовую задачу), и творческого подхода к делу. Считается, что для учителя эта фаза длится 3—5 лет. Интернал, или фаза интернала. Это уже опытный, поднаторевший в своем деле работник, который и устойчиво любит свое дело, и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями на данном трудовом посту. Это признают и товарищи по работе, по профессии. Он здесь уже «свой», «наш» — как бы уже внутри профессии, вошел в нее вполне определенно (как в самосознании, так и в сознании других). Мастер, или фаза мастерства. Эта фаза будет продолжаться и далее, а характеристики остальных фаз как бы добавляются к ее характеристикам. Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу. Он выделяется или какими-то специальными качествами, умениями, или универсализмом, широкой ориентировкой в профессиональной области, или тем и другим. Он обрел свой определенный индивидуальный, неповторимый стиль деятельности, его результаты стабильно хороши, и он имеет основания считать себя в чем-то незаменимым (во всяком случае — невоспроизводимым) работником. Обычно он уже имеет некоторые формальные показатели квалификации (разряд, категорию, звание). Авторитет, или фаза авторитета. Она, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей. Это мастер своего дела, уже хорошо известный, как минимум, в профессиональном кругу или даже

60 «Кадровик Плюс» №5/2010

за его пределами (в отрасли, на межотраслевом уровне, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации (разряд, категорию, чин, звание, ученую степень и пр.). О его успехах могли уже сообщать на собраниях, в прессе; возможно, он уже имеет награды, знаки отличия. С мнением его уже считаются и коллеги, и руководители. Возможно, сил и энергии у него сейчас становится меньше, чем когда он был моложе (биологический, календарный возраст, потери здоровья дают себя знать), но профессионально-производственные задачи он решает успешно за счет большого опыта, умелости, умения организовать свою работу, окружить себя помощниками. Наставник, или фаза наставничества; наставника в широком значении слова — как человека, у которого и коллеги готовы поучиться, перенять опыт. Авторитетный мастер своего дела в любой профессии обрастает единомышленниками, подражателями в самом хорошем смысле, перенимателями опыта, учениками, последователями (независимо от того, имеют ли они официальный статус учеников). И это одно из обстоятельств, которые делают его жизнь наполненной осмысленной перспективой. Несмотря на возраст, жизнь, связанная с передачей опыта молодым, с отслеживанием их успехов, а также с посильным включением в их дела, может быть полной смысла. Источник: Elitarium Дата публикации: 11.02.2010 www.hrm.ru

Мнение автора не всегда (при всем к нему уважении) совпадает с мнением редакции.

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Служить бы рад, прислуживаться тошно. Из комедии «Горе от ума» (1824) А. С. Грибоедова (1795—1829). Слова Чацкого (действ. 2, явл. 2)

Служба по остаточному принципу Хотя, по всем социологическим опросам, большинство молодых россиян мечтают работать на государственной службе или в госкомпаниях, престиж силовых структур остается крайне низким. Несмотря даже на расхожее мнение, что Россией реально правят как раз «силовики». а правительственном часе в феврале 2010 г. в Госдуме начальник Департамента обеспечения безопасности дорожного движения МВД России (в просторечии — ГАИ) Виктор Кирьянов не только докладывал о состоянии дел в своем ведомстве, но и отвечал на неприятные вопросы депутатов. В частности, он назвал позором для всей Госавтоинспекции и органов внутренних дел, в целом, задержание группы астраханских инспекторов за поборы на дорогах. Но в качестве не столько оправдания, сколько объяснения ситуации обратил внимание депутатов на низкий уровень социальной защищенности сотрудников ГИБДД. Именно по этой причине, полагает он, в службу не идут хорошие специалисты: «Нам всем вместе надо подумать, как сделать так, чтобы пришли достойные сотрудники. Ведь очереди к нам нет, берем по остаточно-

му принципу. Вот и результат». К слову, сразу после указа президента о реформе МВД, предусматривающего в числе прочего сокращение числа работников милиции на 20 %, появились комментарии, что это легко достигается устранением незаполненных вакансий. То есть недокомплект в нынешнем штатном расписании системы МВД как раз и составляет около 20 %. Престиж силовых структур у молодых людей по-прежнему низок, несмотря на явное увеличение политического веса, а также теневых коммерческих возможностей всевозможных силовых структур — ФСБ, МВД, Госнаркоконтроля. ГИБДД в сознании россиян давно и прочно ассоциируется с практически поголовным взяточничеством. Характерный пример — «сказочный» персонаж популярного скетчкома «Наша Раша» — инспектор ГАИ, не берущий взяток, из-за «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Путь к личному обогащению в гражданских госструктурах и госкомпаниях куда менее тернист и опасен, чем в силовых структурах.

62 «Кадровик Плюс» №5/2010

чего его семья в буквальном смысле голодает и ходит в обносках. Хотя легальная зарплата инспектора и условия его труда действительно далеки от нормальных. К тому же российские силовые структуры фактически выстроили внутриведомственную вертикаль коррупции, где младшие по должности вынуждены делиться со старшими и часто берут взятки, в том числе для того, чтобы иметь возможность заплатить откат и сохранить должность, если не видят другого варианта трудоустройства. Понятно, что чиновничьи посты и работа в крупнейших компаниях страны вроде «Газпрома» кажется молодым людям наиболее легким путем к богатству в нынешних российских реалиях. При этом путь к личному обогащению в гражданских госструктурах и госкомпаниях куда менее тернист и опасен, чем в силовых структурах. С одной стороны, силовики получили возможность не просто крышевать коммерческие компании или осуществлять их рейдерские захваты, но порой даже контролировать и создавать бизнесы, оставаясь при погонах и оружии. С другой, в отличие от обычных чиновников, они действительно порой вынуждены рисковать жизнью по долгу службы. С третьей, в силовых структурах есть крайне жесткая субординация, лишающая рядовых гаишников или милиционеров возможности иметь собственную кормушку: им надо и делиться с вышестоящим начальством, и риск при первой же ссоре попасть в тюрьму очень велик. Подставы стали символом взаимоотношений в российских силовых структурах — как внутренних, так и этих структур друг с другом. Порой жертвами такой борьбы становятся даже руководители силовых ведомств, самый известный пример — дело бывшего заместителя главы Госнаркоконтроля генерала Бульбова. А уж о том, что рядовой инспектор ГАИ или милиционер защищен от произвола своего начальства не больше, чем граждане от произвола самой милиции, и говорить не приходится. Естественно, молодые люди видят, что связи и лояльность важнее профессионализма для успешной карьеры, а состояния быстрее всего сколачиваются благодаря конвертации чиновничьих полномочий в теневой личный доход. Однако в силовых структурах карьера зачастую ограничена наличием не только коррупционной иерархии, но и невозможностью постоянно перескакивать через очередные воинские звания. Поэтому издержки работы в силовых структурах оказываются выше, чем возможности человека с оружием, магической инспекторской палочкой ГАИ и при «корочке» использовать эту силу в корыстных интересах.

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Особая статья — низкий престиж армии. В советские времена доходы и социальная защищенность офицеров делали профессиональную службу в армии привлекательной для многих молодых людей, а младших офицеров — едва ли не самыми привлекательными женихами для провинциальных девушек. Сейчас, несмотря на постоянную воинственную риторику российских властей и заявления о новых мерах социальной поддержки солдат и офицеров, подавляющее большинство кадровых военных, по российским меркам, люди бедные, непопулярные в обществе и не имеющие никаких серьезных перспектив с точки зрения увеличения материального достатка. Если к этому добавить соответствующее отношение к силовым структурам в обществе — подавляющее большинство граждан, особенно молодых, воспринимают силовиков как источник опасности, а не как своих защитников, — становится понятно, почему в ГИБДД приходится набирать людей по остаточному принципу. Оказалось, что негласное право на произвол, данное силовикам, не влечет автоматического увеличения престижа органов, призванных защищать нашу безопасность, будь то армия, ФСБ или ГИБДД (главной функцией которой, напомним, является безопасность дорожного движения, а не поборы с граждан). Скорее, наоборот. Относительно приличные молодые люди просто не хотят отождествлять себя с этими структурами. А у карьеристов есть куда более выгодные варианты. К тому же трудно себе представить, что крупные чиновники или их близкие друзья, имея возможность использовать блат или статус при трудоустройстве отпрысков, предпочтут ГИБДД, МВД или даже ФСБ крупному государственному банку, нефтяной компании или сугубо гражданскому органу власти. В стране, построенной на риторике «осажденной крепости», где органы охраны порядка, кажется, должны быть главными героями, в них приходится набирать скверные по качеству кадры. Во многом именно потому, что сама правящая элита занимается обслуживанием своих интересов, а Родине служит исключительно по остаточному принципу.

Несмотря на постоянную воинственную риторику российских властей и заявления о новых мерах социальной поддержки солдат и офицеров, подавляющее большинство кадровых военных, по российским меркам, люди бедные, непопулярные в обществе и не имеющие никаких серьезных перспектив с точки зрения увеличения материального достатка.

www.gazeta.ru

«Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Тема к размышлению: Почему у рекрутинга так мало корпоративной власти? Данная статья относится к серии «Темы к размышлению». Эти статьи написаны не столько для беглого прочтения, сколько для того, чтобы дать информацию к размышлению, а также сформулировать некоторые стратегические вопросы, которые следует обдумать лидерам рекрутинга. Поднимаемые в данной статье вопросы, по крайней мере часть из них, предназначены для того, чтобы посеять в вас зерно сомнения в своем текущем подходе к рекрутингу. онец года 2009 знаменует собой окончание «лихого десятилетия», в течение этого периода службы рекрутинга и управления талантами переживали не самые приятные времена. Но не будем сокрушаться по поводу всего случившегося, а лучше потратим несколько минут своего времени на то, чтобы заново осмыслить свой подход к рекрутингу. Итак, тема данной статьи к размышлению — корпоративная власть и почему у рекрутинга ее (власти) так мало. Вопрос к размышлению № 1 — Правда ли, что на корпоративной «шкале власти» позиция рекрутинга гораздо ниже, чем он того заслуживает? Мое основное предположение состоит в том, что когда дело доходит

64 «Кадровик Плюс» №5/2010

до власти и признания, служба рекрутинга должна быть одной из самых важных бизнес-служб, наравне с финансами, разработкой продукции и продажами, но по какой-то причине именно рекрутинг испытывает дефицит финансирования и достойной оценки своей роли в компании. К счастью, в этом правиле есть исключения, — есть редкие, но яркие примеры ситуаций, где рекрутинг возводится на пьедестал ключевой и жизненно важной для организации бизнесфункции. Две отрасли, где рекрутинг признан «королем», это: университетский / профессиональный спорт и индустрия развлечений. Да, всем предельно ясно и понятно, что если будучи в этом бизнесе, вы получаете в свою команду

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

такого первоклассного новобранца, как бейсболиста Алекса Родригеса, баскетболиста Джеймса Леброна, или актера Джорджа Клуни, это означает не только то, что вы не просто приобрели хорошего сотрудника, вы изменили источник дохода для компании на достаточно длительный срок. Поэтому спортивные команды и магнаты шоу-бизнеса вкладывают колоссальные ресурсы в рекрутинг. В этих двух сферах стараются приложить еще больше усилий и привлечь еще больше ресурсов для рекрутинга лучших талантов, что резко противопоставляется корпоративному рекрутингу, где рекрутинговые команды или офисы прозябают в безызвестности. Хочу заострить ваше внимание на том, что видимо в том, как мы осуществляем рекрутинг в современном корпоративном мире, есть что-то такое, что опускает нас на нижние уровни на шкале жизненной важности для организации, несмотря на наше реальное влияние на корпоративную эффективность. Если вы согласны с этим предположением, ниже вы найдете еще несколько замечаний, которые могут объяснить наши относительно слабые позиции в корпоративном мире.

Вопрос к размышлению № 2 — Какими 10 важнейшими характеристиками должна обладать служба, наделенная властью в корпоративном мире? Служба может превратиться из бессильной в жизненноважную для организации, просто изменив свои действия. Пожалуй, самым ярким примером такого превращения послужит логистическая цепочка. В течение многих лет о ней было известно то, что состоит она из закупок, запасов и транспортировки, и к ней относились, как к косвенной службе, при этом эти три функции не замечались, не признавались, не получали каких-либо ресурсов. Однако когда эта служба вооружилась технологиями, метриками и начала наглядно демонстрировать свое влияние на выручку компаний в денежном выражении, она оказалась в фаворе у корпораций и поднялась на верхние уровни шкалы власти. Уместно задать вопрос: «Есть ли общие факторы, позволяющие наиболее влиятельным корпоративным службам получать львиную долю ресурсов компании»? Советую вам составить свой собственный список таких «факторов власти», действительных для вашей организации. Я же приведу список десяти наиважнейших «факторов власти», выявленные мною как постоянные дифференциаторы между службами, пользующимися властью, и недостаточно финансируемыми службами. 1. Фокусируйтесь на своем влиянии на выручку: Результаты процессов представлены в отчетах в долларовом выражении и демонстрируют их влияние на выручку.

Видимо в том, как мы осуществляем рекрутинг в современном корпоративном мире, есть что-то такое, что опускает нас на нижние уровни на шкале жизненной важности для организации, несмотря на наше реальное влияние на корпоративную эффективность.

«Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

2. Покажите влияние на стратегические цели: Цели и результаты процессов должны иметь четко выраженную привязку к стратегическим целям бизнеса. 3. Конкурентное преимущество: Результаты непосредственно сравниваются с результатами конкурирующих компаний с тем, чтобы обеспечить вашей фирме сохранение конкурентного преимущества. 4. Расстановка приоритетов: Успешные службы выделяют приоритетные направления усилий и фокусируются на тех, что формируют стратегическое влияние. 5. Проактивность: Они находят возможности, предпочитая не дожидаться их и затем реагировать. 6. Метрики: Управления и принятие решений осуществляется на основе цифр и стратегических метрик. 7. Вознаграждение менеджерам: Результаты службы — важная составляющая формул расчета бонуса менеджера. 8. Инновации: По уровню внедрения инноваций такие службы лидируют в корпорации. 9. Ориентация на технологии: Они применяют новейшие технологии. 10. Отчетность: Отчет о деятельности и результатах работы службы является неотъемлемой частью стандартных бизнес- и финансовых отчетов, передаваемых руководителям высшего звена.

Вопрос к размышлению № 3 — Обрекает ли нас существующий консервативный подход в рекрутинге на слабые позиции, и какие действия могут быть предприняты, чтобы повысить статус службы? Ниже представлены несколько рекомендуемых действий и очередных вопросов к размышлению по уже упомянутым 10 факторам власти. 66 «Кадровик Плюс» №5/2010

Вы должны показывать влияние на выручку компании: есть ли у вас хоть толика сомнений, что нанимая главного новатора, лучшего продавца, или великолепного специалиста по бренду, вы увеличиваете выручку компании? И, между прочим, не это ли влияние остается в организации не на один год, а на многие годы вместе с новобранцем? Если мы все согласны с тем, что в результате стратегического найма образуется важное влияние на бизнес, почему бы не поработать с финансовым отделом и не перевести влияние рекрутинга в доллары? Почему бы вашей команде не просчитать разницу в производительности между отличным и средним принятым сотрудником на одну и ту же позицию сотрудником, подготовить экономическое обоснование, которое наглядно покажет громадную потерю доходов из-за несовершенного процесса найма. А вы рассчитывали зависимость между совершенством найма и улучшенной продуктивностью и экономическими результатами компании? Привязка целей рекрутинга к целям бизнеса — первостепенная задача: большинство рекрутинговых служб всецело полагаются на тактические цели, как то: снижение затрат на наем одного сотрудника, мониторинг количества заполняемых позиций. Логично предположить, что для руководителей высшего звена такие узкие и функциональные цели кажутся незначительными. Их цели — повышать продажи, увеличивать долю рынка, повышать удовлетворенность покупателей и внедрять инновации в товарной области. Разумно предположить, что необходимо работать в тесной связке с людьми, которые устанавливают общие стратегические цели бизнеса, чтобы все видели прямую взаимосвязь между тем, чем занимается рекрутинг, и этими целями. Что мешает вам преобразовать свои

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

цели таким образом, чтобы они напрямую сочетались с общими целями бизнеса? К примеру, давайте взглянем на бизнес-цель повышения продаж. Можно ли показать, как наем отличных сотрудников для службы продаж может напрямую привести к повышению объемов продаж? Если это возможно, почему бы не изменить цель рекрутинга таким образом, чтобы более явно прослеживалось стратегическое влияние? Как вы думаете, цель «нанять 75 человек» будет так же импонировать руководителям высшего звена, как, например, такая цель: «повысить результаты торговой деятельности на 12 % путем найма 17 самых эффективных продавцов, переманив их у компаний — основных конкурентов»? Сосредоточьтесь на том, как обойти своих конкурентов: не раскрою большой тайны, если скажу, что большинство рекрутинговых служб ориентированы на внутреннюю деятельность, когда как большинство руководителей высшего звена все свои силы устремляют точно в «яблочко» — нанести сокрушительный удар и разгромить конкурентов. Как вы думаете, укрепите ли вы свои позиции, если продемонстрируете топ-менеджерам свой конкурентный дух, наладив личный мониторинг с целью выработки агрессивных контрмер в ответ на рекрутинговые стратегии и действия основных конкурентов компании? Что препятствует тому, чтобы убедительно доказать, что превосходство вашей компании над конкурентами по продажам, разработке продукции, уровню внедрения инноваций обусловлено превосходством рекрутинговых практик, используемых в вашей организации? Почему бы не осуществлять анализ конкуренции регулярно, чтобы видеть, в чем они превосходят вас? Вернемся еще раз к примеру с продажами, почему бы не показать,

какой вред нанесет развернутая вашей компанией агрессивная рекрутинговая политика вашим конкурентам? Целенаправленно ли вы расставляете сети на лучших продавцов ваших конкурентов? В открытой конкурентной борьбе за лучших кандидатов, какой процент побед вы одерживаете? Расставляйте приоритеты и сосредотачивайтесь на сферах, оказывающих наибольшее влияние на бизнес: все влиятельные службы действуют, как спортивные команды: они ранжируют своих клиентов и услуги, чтобы использовать ограниченное количество ресурсов в том направлении, в котором они получат наиболее сильное влияние на бизнес. В американском футболе ставку делают на квотербеков, а кинопродюсеры мечтают заполучить одну или двух выдающихся звезд. Многие рекрутинговые службы поступают с точностью до наоборот: они относятся ко всем вакансиям и менеджерам по подбору персонала одинаково. Они обрабатывают заявки в порядке их поступления в службу. Если топ-менеджеры ранжируют продукты и подразделения, то, что мешает вам сделать тоже самое? Сможете ли вы завоевать больше уважения и повысить степень своего бизнесвлияния, если вы определите для своих задач наиболее важные подразделения и позиции? Как вы думаете, если вы будете сосредоточены на приоритетном поиске и найме сотрудника на вакансии, от которых напрямую зависит выручка компании, будете ли вы напрямую влиять на рост выручки компании? Разумно ли ставить ваших лучших рекрутеров на заполнение вакансий с низким уровнем влияния на бизнес и обработку заявок из хозяйственной части? Перестройтесь с режима ожидания на проактивный стиль: многие рекрутин«Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Может стоит изучить опыт и поучиться у спортивных команд, ведь они целенаправленно сосредотачиваются на найме именно в тот момент, когда снижается результативность команды?

говые усилия можно признать как реактивные, то есть они предпринимаются только в качестве реагирования по поступившему требованию. Ведь можно же повысить важность своей службы, если принять более желаемый проактивный стиль работы? Что если перестроить рекрутинг на постоянный режим «предвосхищения потребностей», когда вы занимаетесь проактивным поиском имеющихся на рынке талантов, вместо того чтобы надеяться, что нужный талант окажется не занят именно в тот момент, когда в вашей компании появится вакансия? Если вы осознаете превосходство инициативы поиска кандидатов в сравнении с традиционным подходом размещения объявлений в надежде на то, что «лучшие» вас найдут, задумывались вы о том, чтобы завести список «особо востребованных» специалистов, когда вы постоянно следите за лучшими людьми в вашей отрасли и мгновенно реагируете, как только они выходят на рынок труда? Что мешает вам осведомлять менеджеров, когда на горизонте появляется превосходный талант? Может вам стоит изучить опыт и поучиться у спортивных команд, ведь они целенаправленно сосредотачиваются на найме именно в тот момент, когда снижается результативность команды? Метрики: ни одна из мощных бизнес-служб не принимает решения, руководствуясь эмоциями или прошлым опытом. Начиная с финансов, заканчивая IT, маркетингом и логистической цепочкой, все эти службы всецело доверяются «метрикам принятия решений» в процессе постоянного самосовершенствования. Вместе с тем, большинство рекрутинговых отделов не в состоянии выработать хоть одну метрику, отвечающую на следующие вопросы: Каков уровень непрерывного совершенствования в рекрутинге? Каков уровень ошибок в найме? Каковы определяющие факторы успеха в рекрутинге мирового уровня? Наконец, возможно, настало время перестать прислушиваться к «специалистам» в области HR-метрик (которые буквально повсеместно «не в теме») и вместо этого начать разговор с экспертами по бизнес-метрикам. Как вы думаете, почему после всей той работы, что вы проделали в процессе разработки метрик, никто не обращает на них внимание? Да, может быть, оттого, что они — уже прошлый век, и не приносят никакой реальной пользы в ежедневном процессе принятия решений? Менеджеров нужно поощрять за отличный подбор кадров: нравится вам это или нет, но менеджеры лучше всего учатся со-

68 «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

средотачиваться на главных вещах, которые измеряются, присутствуют в отчетах, и поощряются. Несмотря на то, что именно HR властвует в сфере управления компенсациями и проведения оценок результативности, большинство менеджеров не получают значимые поощрения за отличное управление людьми. Если люди «ваш самый важный актив», почему работа менеджеров не измеряется и не поощряется за эффективное использование этого актива? Да, это не так легко сделать, как сказать, но если бы повышения, рост заработной платы и бонусы зависели бы напрямую от результатов подчиненных, разве менеджеры не обратились бы к вам за помощью в своем стремлении улучшать эти показатели? Инновации должны пронизывать все процессы службы: самые влиятельные службы последовательно и непрерывно внедряют инновации, а темпы обновлений буквально поражают. Вместо того чтобы покорно ждать финансирования и только потом модернизироваться, они сначала модернизируются, чтобы получить больше ресурсов и признания. Правда ли то, что в сфере HR, сокращение издержек и избегание ошибок более благоприятно сказывается на карьере, чем рискованные и передовые нововведения? Вы правда считаете использование Facebook инновационной идеей? Каков уровень инноваций в рекрутинге? Припомните, когда в последний раз бизнес-службы обращались к рекрутингу с тем, чтобы перенять опыт эффективных инновационных процессов? Вы можете обеспечить непрерывность инноваций, нанимая в свою команду тех, кто постоянно учится? И есть ли у вас формальные процессы для выявления «практик следующего поколения» в области управления талантами еще до того, как все начинают пользоваться ими?

Освоение технологий — ключевой фактор успеха: самые влиятельные службы обожают технологии, потому что технологии являются неотъемлемой частью скорости, глобализации, инноваций и совершенствования процесса принятия решений. А ваши рекрутеры плохо разбираются в новинках и избегают технологий, потому что они слишком привязаны к традициям? Вы действительно считаете, что покупка автоматизированной системы подбора кадров (ATS) и использование лишь малой толики ее функций — это и есть освоение технологий? Почему бы не использовать новейшие технологии в процессе собеседований, оценки, создания и поддержания бренда работодателя и адаптации? Позволяет ли ваша технологическая оснащенность осуществить абсолютно весь процесс найма дистанционно? А можете ли вы доказать, что использование технологий увеличивает качество принятых на работу сотрудников? Ваши результаты должны быть известны всем: «быть на виду» — основной принцип получения и удержания власти. Если о результатах рекрутинга сообщается только внутри HR, ваши результаты могут быть сколько угодно ошеломительными, но скорее всего они останутся вашей тайной. Работали ли вы с директором по информационным технологиям и финансовым директором над тем, чтобы ваши результаты были включены в стандартную финансовую отчетность? Становится ли стыдно менеджерам с худшими результатами рекрутинга, когда их имя оказывается в конце списка по уровню результативности? Могут ли топ-менеджеры и менеджеры видеть в ежемесячных отчетах, как отличные результаты в рекрутинге напрямую соотносятся с отличными экономическими результатами? Когда «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

отмечают за выдающиеся бизнес-достижения недавно нанятых сотрудников, можете ли вы громко и открыто напомнить всем, что это стало возможно благодаря отлично отлаженному процессу рекрутинга? Наконец, какие действия вы должны предпринять, чтобы гарантировать, что рекрутинговые метрики оказались «на виду» и получили признание, наравне с метриками инвентаризации, метриками вывода продукции на рынок и доли рынка? На прощание несколько вопросов для осмысления Если в вашей голове еще не роятся мысли, идеи и вопросы, я подкину еще несколько вопросов, чтобы содействовать мыслительным процессам. Применяете ли вы различные рекрутинговые подходы и стратегии к различным бизнес-подразделениям в зависимости от того, на каких абсолютно разных этапах роста они находятся в своем экономическом цикле? Есть ли у вас план, который приведет вас к захвату лидерства в управлении талантами вашей отрасли? Позволяете ли вы отдельным менеджерам по подбору и найму использовать свое краткосрочное видение для определения компетенций вашей организации в будущем? Или вместо этого вы предпринимаете усилия и просвещаете топ-менеджеров в том, какие будущие компетенции потребуются в различных подразделениях компании? Превращает ли отсутствие должной интеграции в вашей службе процесс найма в бестолковую смесь несвязанных событий вместо того, чтобы обеспечивался бесшовный процесс? Почему единственное предлагаемое вами «решение» — это наем новых сотрудников? Почему не предлагать такие варианты, как автоматизация не-

70 «Кадровик Плюс» №5/2010

которых позиций, использование нетипичных форм занятости, получение идей от приглашенных специалистов путем проведения конкурсов? Рассчитывали ли вы отрицательные последствия для продаж плохого обращения с кандидатами, которые могут быть вашими существующими или будущими клиентами? Одинаково ли в вашей компании относятся к кандидату и клиенту? Анализировали ли вы, почему в сфере HR организационное развитие (OD), развитие лидерства и планирование преемственности находятся под более пристальным вниманием и пользуются всеобщим признанием в отличие от рекрутинга? А какие-либо способности прогнозировать события в рекрутинге у вас имеются? Есть ли у вас план на тот момент, когда экономика неожиданно оправится от потрясений? Насколько гибок ваш рекрутинговый процесс, может ли он удовлетворять всевозможные потребности в рекрутинге разных регионов по всему миру? Выявляете ли вы и следите ли вы за количеством плохих и отрицательных отзывов, появляющихся в социальных сетях и в Интернете, в которых люди делятся опытом работы в вашей фирме? Показываете ли вы, какое влияние бренд отличного работодателя оказывает на курс акций вашей компании? Заключительное слово Статью подобного рода можно признать успешной, если вы почувствовали недовольство существующим положением вещей. Данная статья посвящена громадной разнице между тем, сколько власти должно бы быть в наших руках, по сравнению с тем, как мало мы имеем сейчас, и она должна была заставить вас задуматься о том, какие действия и шаги необходимо предпринять в рекрутин-

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

ге, чтобы эта служба заняла достойное место среди корпоративной властной элиты. Может быть, вопрос выработки действий по усилению ваших позиций будет включен в повестку дня вашего ежемесячного или ежегодного собрания. И наконец, вы должны заметить, что предлагаемые мною методы основаны не на том, чтобы выклянчить или потребовать признания, напротив, я ратую за то, чтобы вы изменили свои действия таким образом, чтобы за-

служенно влиять на высшие эшелоны власти. Ведь главная цель — признание ими того, что мы все и без того знаем: ничто так быстро не улучшает результаты деятельности организации, как наем существенного количества высокопроизводительных новаторов на ключевые позиции! Источник: www.ere.net Автор: д-р Джон Салливан 2.02.2010 Перевод Ольги Белоусовой

НАШ КОММЕНТАРИЙ Прочитав данный материал, мы тоже сначала задумались — а почему у рекрутинга так мало корпоративной власти? Но потом опомнились и задали себе другой вопрос — а зачем рекрутингу эта власть? И ответ на второй вопрос более, чем очевиден (если внимательно прочитать материал), — из-за денег. Чем более ректуртер влияет на компанию, тем более растут его доходы от «решения» кадровых проблем, инспирированных теми же рекрутерами, от принуждения работодателя-заказчика к монопольно высоким ценам на свои «услуги» (которые, на самом деле, как таковыми услугами и не являются, а есть состав преступления, именуемый — мошенничество (ст. 159 УК РФ), и чем более рекрутер «привязан» к компании-заказчику, тем все более непонятнее становится ответ на вопрос: «Кто именно владеет компанией — истинный хозяин или рекрутер?» Рекрутинг в том виде, в котором он описан (довольно хорошо, чтобы этого не заметить) в данном материале, — это скрытая форма рэкета и рейдерства.

НАША СПРАВКА Рейдерство — поглощение предприятия против воли его собственника или руководителя. Процесс, сопряженный с рейдерством, называется «рейдерский захват». Люди, осуществляющие рейдерство по своей инициативе или по заказу со стороны, называются рейдерами. Термин «рейдер» пришел в Россию из США. В Соединенных Штатах рейдерами именуют атакующую сторону в процессах слияний и поглощений. Например, в западной прессе компанию Microsoft, пытающуюся поглотить Yahoo!, называют рейдером. На Западе, в отличие от России, криминального оттенка в этом понятии нет. Но в каждом бизнесе есть те, кто играет не по правилам и нарушает закон. Например, все

«Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

знают, что есть «черные риелторы», «черные банкиры», даже «черные врачи», — кто угодно. Так и в рейде. Рейдерский бизнес является законным, если он проходит строго в рамках ФЗ «Об акционерных обществах», ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданского кодекса РФ и без нарушений Уголовного кодекса РФ. Законное рейдерство во всех странах — высокоинтеллектуальный юридический бизнес. «Чистка» слабых предприятий, которые выбирают рейдеры для захватов, может быть полезна для экономики. Рейдерство делят на три группы по интенсивности атаки и соблюдения законов: белое, серое и черное рейдерство. Белое — законное поглощение компании, синоним слияниям и поглощениям (M&A). Серое — ситуации, когда очень трудно разобраться, кто прав, а кто виноват. Обычно, с формальной точки зрения, все происходит в соответствии с законом, что оказывается возможным ввиду несовершенства законодательства. Случаи «серого» рейдерства нередко сопряжены с подкупом должностных лиц и подделкой документов Черное — откровенно силовой, явно незаконный захват собственности Существуют четыре основных способа захвата предприятия: через акционерный капитал: рейдеры скупают 10—15 % акций, обычно этого достаточно для того, чтобы инициировать собрание собственников и принять нужное решение, например, смена руководства; через наемное руководство: менеджмент может просто «выводить» активы на подконтрольные рейдеру структуры или брать кредиты под залог собственности под нереальные проценты; или наемный менеджмент намеренно доводит предприятие до банкротства, далее на арене «случайно» появляется покупатель; через кредиторскую задолженность: если у предприятия имеется несколько мелких задолженностей, рейдер скупает их и предъявляет к единовременной оплате; путем оспаривания приватизации: условия для такого рейдерства создаются в тот момент, когда предприятие приватизируется незаконным путем. Но сегодня, увы! уже есть и пятый способ «прикарманить» компанию (особенно успешную). Для этого достаточно просто навязать ей свою «кадровую политику и наполнить ее своими «кадрами». А наиболее действенным инструментом в этом деле является как раз рекрутинг. Мы призываем руководителей предприятий, внимательно прочитать данный материал и задуматься над одним простым вопросом — а что ваши кадровики на все это не способны? Те люди, кому вы, безусловно, доверяете, разве не могут решить задачу кадрового подбора с той же (если не более) эффективностью и при этом без риска для потери самого предприятия (бизнеса)? Наверное, все-таки стОит задуматься (пока еще не поздно)…

72 «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Россияне не доверяют трудоустройству в лизинг Видимо, историческая память о крепостном праве все еще приносит (в данном случае) положительный эффект даже в кризис. Хочется надеяться, что не все еще потеряно, и есть ценности, которые дороже денег. И Слава Богу! 64 % россиян (71 % среди мужчин и 57 % среди женщин) ради трудоустройства готовы работать по срочному договору. Об этом по результатам исследования сообщили социологи портала SuperJob.ru. При этом многие опрошенные отмечают, что их окончательное решение будет зависеть от финансовой стороны вопроса, а также от того, насколько им будет интересна сама работа: «Если оплата будет достойной»; «Если интересная работа, то почему нет». Есть и те, кто убежден, что такой вид трудоустройства — единственно правильный: «Сейчас основная масса населения не работает более пяти лет на одном месте»; «Только так и нужно работать, а пожизненный найм — это удел японцев». Работать по гражданско-правовому договору (договору подряда) готовы 58 % россиян. И вновь мужчин среди них больше, чем дам: 65 % и 51 % соответственно. Респонденты отмечают, что такой вид

трудоустройства позволяет сохранить за собой основное рабочее место, то есть работать по совместительству. В свою очередь противники работы по договору подряда (25 %) чаще всего объясняют свою точку зрения страхом быть обманутыми: «Уже так работал. Заказчик до сих пор не оплатил»; «Если деньги вперед, то соглашусь, а иначе обманут». Наименьшее доверие россиян вызывает трудоустройство по лизингу (рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а затем направляет его на работу в компанию на относительно длительный срок) — работать на таких условиях готовы 35 % респондентов. При этом почти все россияне, которые согласны на лизинг, отмечают, что причина этого — затруднительное финансовое положение. «Неважно, с кем заключен трудовой договор. Главное, чтобы платили нормально», — комментируют респонденты. «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Многие опрошенные, которые ни при каких условиях не согласятся на работу по лизингу (44 %), сравнивают такой вид найма с рабством: «Возвращаемся к работорговле»; «Мало того что ты в найме, так еще и в лизинге — жуть…»; «Такая схема трудоустройства напоминает серую схему выплаты зарплаты и уход от налогов. В случае возникновения неоднозначных ситуаций некому предъявлять претензии, так как ты формально работаешь в другой организации». Попасть в «рабство» больше боятся женщины (47 % против 40 % среди мужчин), а также молодые специалисты от 24 до 29 лет (46 %).

Социологи отметили, что количество согласных работать по договору подряда, срочному трудовому договору или на условиях лизинга растет с увеличением возраста опрошенных. Очевидно, что россияне среднего и старшего возраста, столкнувшись с потерей работы, чаще готовы идти на компромиссы с работодателем: «Соглашусь на любую работу, за которую платят деньги в оговоренные сроки и в оговоренном размере»; «Я уже согласна на что угодно, лишь бы работа была!» Источник: Росбалт

НАШ КОММЕНТАРИЙ Видимо, историческая память о крепостном праве все еще приносит (в данном случае) положительный эффект даже в кризис. Хочется надеяться, что не все еще потеряно, и есть ценности, которые дороже денег. И Слава Богу!

74 «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Краткий толковый словарь для тех, кто ищет работу Чтобы точно знать — что именно вам хотели сказать — изучайте лексикон работодателя. Мы предлагаем вам достойную зарплату: …и можем остаться на плаву только тогда, если будем платить вам меньше, чем наши конкуренты. Перспективная, быстроразвивающаяся компания: У нас нет времени, чтобы что-то объяснять вам — поэтому придумайте сами, как вы будете зарабатывать для нас деньги. Ищем трудолюбивых, жизнерадостных энтузиастов: …кто сможет прожить на пенсию своих родителей, потому что на нашу зарплату это сделать невозможно. Предпочтительно университетское образование: Если вы не потеряли эти годы зря, изучая что-то вроде философии или филологии.

Способность работать с высокой отдачей: Испытательный срок продлится месяцев шесть, после чего вас уволят. Немного сверхурочной работы: Немного каждую ночь и кусочек субботы или воскресенья. Широкий круг обязанностей: Каждый в офисе будет вами командовать. Все вопросы — только при личной встрече: Где мы возьмем с вас денежку за заполнение анкеты и психологическое тестирование, после чего успешно забудем о вас. Необходим большой опыт работы: Чтобы заменить тех трех наших сотрудников, которые недавно умерли от голода. «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Умение быстро решать возникающие проблемы: Вы приходите в компанию, где царит хаос. Умение руководить группой сотрудников: У вас будут обязанности руководителя отдела при зарплате мелкого менеджера и на птичьих правах. Хорошие способности к восприятию: Руководство ставит вам задачу, вы воспринимаете ее — и быстро делаете это. Фразы иностранцев, работающих в России: — Не надо валяться дураками. — Не надо тянуть резинку. — Не надо накачивать на меня бочки. — Я не хочу тебя заблудить. — Я сижу на порошковой бочке. — Извини, не могу говорить, у нас зоопарк сегодня (запарка). — У меня волосы на дыбе стоят. — Я слышал крайним ухом. — Только давайте так, чтобы не было палки с двумя концами. — Ужас, сплошные нервотряпки. — Вопрос на зацепку. — Я, как мишка колапса, как на синей конфете. — Ты как кошка, которая лапает молоко. — Я поеду в шортах и в черных божконожках. — Сказал А, давай мы сделаем Б. — Мне нужны розы типа тульпаны. — Все у вас тут закроется медным тазом. — Я стою перед вилкой дороги и не знаю куда ехать. — Знаешь, ты меня не держи, как дурак, я все это тоже понимаю. 76 «Кадровик Плюс» №5/2010

— Я не успеваю, потому что у меня два уша и один рот. — Пиши! Благодарим и имеем честь попасть в мир вашего зрения. — Что такое шалаш с мылом? (с милым рай и в шалаше). — Пожалуйста, позвони им и скажи, что я буду задерживаться на 15 тире 16 минут. — Я сижу здесь один, без друга, как старый дедушка, брошенный на танцах. — Ты — деловой огурец. — Ты взял вещи из холодильника? — Последний смех останется за нами. Доверие к подчиненным начинается там, где заканчиваются возможности следящего оборудования. В результате долгой и упорной борьбы трудящимся удалось добиться 8-часового рабочего дня. Благодаря этому у них появилось время еще где-то подработать. Лентяй — человек, который не делает вид, что работает. *** Секретарша: — Господин директор, только что пришло письмо из нашего филиала, расположенного в Сахаре. Пишут, что у них там просто катастрофическая ситуация с водой. Директор: — Да ну их, вечно они что-нибудь сочиняют. Секретарша: — Я бы не сказала, посмотрите — марка к конверту приколота скрепкой.

www.hrm.ru

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Саша Карепина

Резюмируем правильно, или Приемы делового письма в резюме В Интернете можно найти рекомендации по структуре резюме, тому, с чего начинать и чем заканчивать, но сегодня я предлагаю взглянуть на описание своих рабочих достоинств под немного другим углом. Правильные ли формулировки мы используем в резюме, так ли структурируем информацию, эффективно ли ее подаем? Используем ли механизмы делового письма себе во благо или во вред? фильме Ди Джи Карузо «Деньги на двоих» есть очень поучительная сцена. На экране телепередача. В ней выступают три аналитика. Каждый старается убедить зрителей, что именно он умеет предсказывать исход футбольных матчей и что именно его прогнозом нужно воспользоваться, чтобы сделать ставки. Согласитесь, по сути очень похоже на конкуренцию за работодателя, поэтому разберемся внимательнее. Попробуйте представить себя в роли зрителей передачи (посмотрите ее здесь) и скажите, прогнозом какого из аналитиков вы бы воспользовались. Скорее всего, вы выберете третьего аналитика — того, которого играет Мэттью МакКонахи. На моих тренингах участники чаще других выбирают имен-

но его, а когда я спрашиваю почему, приводят два довода: 1. Третий аналитик сам играл в футбол, значит, лучше разбирается в нем и может точнее предсказывать исход игр. 2. Он свой, простой, симпатичный, а не «оголтелый псих», как два его конкурента. Первый довод вполне рационален. Люди основываются на фактах, пытаются действительно оценить качество того, что им предлагают. Зато второй эмоционален. Здесь решение принимается на ощущении, в плоскости «приглянулся — не приглянулся», даже при том, что «простота» и «симпатичность» совсем не гарантируют хороших прогнозов. Наоборот, опыт говорит, что успешные «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

предсказатели как раз чаще выглядят «оголтелыми психами»… Но выбирать МакКонахи это нам не мешает. Точно так же мыслит рекрутер, читающий резюме. На него действуют факты — наш опыт работы, образование, достижения и рекомендации, но не менее важно ему «приглянуться», создать у него ощущение, что кандидат «как раз такой человек, как надо». Стало быть, наша задача при составлении резюме это: а) сообщить рекрутеру нужные факты; б) сделать это с нужным лицом, в нужном образе. Обсудим по порядку обе задачи — сначала (а), а затем (б).

Сообщаем факты Начнем с фактов. Вот отрывок из одного из присланных в рубрику резюме. Соискатель рассказывает, чем он занимался на последнем месте работы в должности начальника карьера. Что вы скажете как рекрутер? Хочется ли нанять человека?

Должностные обязанности Организация и оперативное руководство открытыми горными работами; контроль за соблюдением технологической дисциплины; составление локальных проектов производства; участие в составлении годовых планов развития горных работ; составление отчетов, технологических схем и регламентов производственных процессов; составление и согласование технических заданий на проектирование в государственных органах; обеспечение требований промышленной безопасности; организация производственного контроля; планирование мероприятий по ликвидации последствий аварий; планирование работы карьера в соответствии с проектной документацией, планом развития горных

78 «Кадровик Плюс» №5/2010

работ; планирование работ по геологомаркшейдерскому обеспечению участка недр; ведение учетной документации с составлением формы 5ГР; организация работы производственного коллектива и горно-транспортного оборудования; обеспечение выполнения карьером заданий по объему добычи и подготовки сырья; подготовка рабочих мест в соответствии с правилами и нормами охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты; обучение рабочих ТБ, проверка знаний; выдача, оформление нарядов на работы; внедрение прогрессивной горной техники и прогрессивных технологий ОГР… Не называя имен, я показала этот текст нескольким сотрудникам HR. На мой вопрос: «И как?» все они ответили: «Ну… много чего делал человек…» Вряд ли именно такое впечатление хотел произвести на них кандидат. Скорее всего, он хотел бы своим резюме сказать: я умею и работу наладить, и технологии выстроить. Причем об этих своих умениях он в резюме рассказал, но «информация утонула в фактах». Деталей оказалось так много, что за деревьями, как говорится, никто не увидел леса. Чтобы исправить ситуацию, можно применить к этому фрагменту метод от общего к частному — тот, о котором шла речь в первом выпуске нашей рубрики.

Должностные обязанности Организация производства горных работ и обеспечение технологической дисциплины: Оперативное управление работами — выдача, оформление нарядов на работы; обеспечение выполнения карьером заданий по объему добычи и подготовки сырья; составление отчетов.

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Планирование и внедрение инноваций — разработка плана работы карьера в соответствии с проектной документацией, планом развития горных работ; планирование работ по геолого-маркшейдерскому обеспечению участка недр; составление локальных проектов производства; участие в составлении годовых планов развития горных работ; внедрение прогрессивной горной техники и прогрессивных технологий ОГР. Регламентирование производственных процессов — составление технологических схем и регламентов; составление и согласование технических заданий на проектирование в государственных органах: ведение учетной документации с составлением формы 5ГР. Обеспечение безопасности производства — организация производственного контроля; планирование мероприятий по ликвидации последствий аварий; подготовка рабочих мест в соответствии с правилами и нормами охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты; обучение рабочих ТБ, проверка знаний… Что изменилось? Мы избавили читающего от ощущения «кучи фактов», сделали за него работу по систематизации. Теперь с первого взгляда на резюме понятно, чем по сути занимался соискатель — организовывал производство и обеспечивал технологическую дисциплину. Со второго взгляда ясно, что в рамках этих двух направлений соискатель обеспечивал оперативное управление, планировал и внедрял инновации, регламентировал производство и обеспечивал его безопасность. Ну а третьим взглядом можно изучить детали. Все разложилось по полочкам. Но плюсы метода не только в этом. Мы еще и расставили акценты. Предполагая, что рекрутерам нужны люди, умеющие организовать производство и обеспечить дисциплину, мы именно это вывели в своем резюме на первый план. Если же ситуация изменится и рекрутеры станут, к примеру, искать людей, знакомых со спецификой открытых горных работ и их геолого-маркшейдерским обеспечением, мы сможем поменять приоритеты.

Предполагая, что рекрутерам нужны люди, умеющие организовать производство и обеспечить дисциплину, мы именно это вывели в своем резюме на первый план. Если же ситуация изменится и рекрутеры станут, к примеру, искать людей, знакомых со спецификой открытых горных работ и их геологомаркшейдерским обеспечением, приоритеты можно и поменять.

Должностные обязанности Организация открытых горных работ: планирование, оперативное руководство и геолого-маркшейдерское обеспечение производственного процесса: Составление производственных планов — разработка плана работы карьера в соответствии с проектной документацией, составление локальных проектов производства…

«Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Постановка задач и контроль показателей — выдача, оформление нарядов на работы; обеспечение выполнения карьером заданий по объему добычи и подготовки сырья; составление отчетов. Обеспечение безопасности производства — организация производственного контроля; планирование мероприятий по ликвидации последствий аварий; подготовка рабочих мест в соответствии с правилами и нормами охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты; обучение рабочих ТБ, проверка знаний. И т. д. — собственно о геолого-маркшейдерских работах…» Одни и те же факты, таким образом, можно подавать под разными соусами в зависимости от потребностей рынка.

Одни и те же факты можно подавать под разными соусами в зависимости от потребностей рынка.

Вот еще один пример — человек ищет работу инженера.

Должностные обязанности Ведение испытаний над подшипниками с целью: повышения долговечности и ресурса подшипников качения; разработки концептуально новых конструкций подшипников, методов их расчета и проектирования; внедрения новых материалов в конструкции подшипников и подшипниковых опор; разработки и внедрения новых методов, средств измерений и контроля параметров подшипников, в т. ч. диагностики. Здесь на первое место вынесен опыт работы с подшипниками — видимо, именно его соискатель считает своим главным козырем. Но если окажется, что подшипники сами по себе рынку не интересны, можно будет вместо них акцентировать умения соискателя. Должностные обязанности Разработка механических конструкций и оптимизация процесса их производства: создание концептуально новых конструкций, методов расчета и проектирования подшипников качения; повышение долговечности и ресурса подшипников качения; внедрение новых материалов в конструкции подшипников и подшипниковых опор; разработка и внедрение новых методов, средств измерений и контроля параметров подшипников…

80 «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Создаем образ Хорошо, факты мы сообщили, а что у нас с лицом? Правильный ли образ мы себе создаем? И какой он вообще — правильный? Конечно, разным работодателям на разные позиции нужны разные люди. Но есть качества, востребованные почти всегда. Например, большинство работодателей предпочитают кандидатов деятельных, активных, инициативных. А какая часть речи ассоциируется у нас с деятельностью, активностью, инициативностью? Конечно же, глагол! Однако посмотрите снова на наши два резюме. В них вообще нет глаголов — одни существительные. Не «создавал», «повышал», «руководил», а «создание», «повышение», «руководство». В результате живой, деятельный человек из резюме исчезает — остается бухгалтерская опись его качеств. Попробуем вернуть этого человека на место.

Должностные обязанности Организовывал проведение горных работ, обеспечивал соблюдение технологической дисциплины на производстве: Отвечал за оперативное управление и отчетность — контролировал выдачу и оформление нарядов на работы; обеспечивал выполнение заданий по объему добычи и подготовки сырья; составлял текущие отчеты для совета директоров… Планировал и контролировал внедрение инноваций — руководил разработкой планов работы карьера в соответствии с проектной документацией, планировал работы по геолого-маркшейдерскому обеспечению участка недр; контролировал составление локальных проектов производства… Чувствуете разницу? Теперь за словами резюме действительно стоит некий персонаж, который что-то делал, пред-

принимал, чего-то добился. Его можно себе представить, с ним можно заочно познакомиться, почувствовать к нему расположение, уважение, симпатию. Повлияет ли это на решение рекрутера? Иногда мне возражают, что в случае с инженером, технарем вряд ли. Якобы на инженерной должности человеческие качества не важны, главное — умение, навыки и опыт. Не знаю… Конечно, можно терпеть асоциального типа, если он хороший специалист, — но лучше все-таки найти кого-то, с кем можно будет ужиться без проблем. Ну а если речь идет о людях творческих специальностей, о тех, кому нужно много общаться, образ вообще выходит на первый план. Судите сами. Перед вами еще одно резюме — на этот раз на позицию специалиста по маркетингу.

Личные качества Умение работать в команде, лидерские качества, способность к быстрому обучению, инициативность, чувство юмора, эффективные коммуникативные способности и неиссякаемая энергия. Опять одни существительные — и разве верится, что их написал энергичный лидер-коммуникатор-весельчак? По-моему, не очень. Больше похоже на чиновника-бюрократа… Попробуем заменить существительные более активными глаголами и прилагательными. Личные качества Хорошо работаю в команде. Готов быть лидером, вести за собой. Инициативен, энергичен, обладаю отличным чувством юмора, быстро обучаюсь. Коммуникабелен, охотно общаюсь с людьми… Согласитесь, так больше похоже на правду. Теперь образ соответствует фактам, а не противоречит, как раньше. Теперь рекрутер видит в нашем лице «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

энерджайзера — уже хорошо. Но остается еще один важный момент. Даже от самых энергичных, ярких и творческих обязательно хотят результата! Собственно, за результат им и готовы платить. Но из резюме не всегда видно, что кандидат может этот результат обеспечить. Вот еще один отрывок из резюме: «Отвечал за продвижение и курирование интернет-проекта. Обеспечивал планирование, ведение и отчетность акций, презентаций продукции и компании. Осуществлял взаимодействие со СМИ, создание информационных поводов, обеспечивал повышение уровня лояльности потребителя…» Видно, что человек на прошлой работе крутился, как волчок, — и отвечал, и продвигал, и обеспечивал, — а вот была ли отдача? Удалось ли продвинуть интернет-проект? Повысился ли уровень лояльности? Есть ли на счету действительно яркие информационные поводы? Обратите внимание, что все глаголы в отрывке несовершенного вида. «Создавал», «повышал», «увеличивал»… Чтобы деятельность кандидата выглядела результативнее, стоит как минимум

заменить часть глаголов на совершенные: «создал», «повысил», «увеличил». А как максимум хорошо бы подкрепить заявления конкретными показателями. Повысил на 20 %. Увеличил втрое. Вывел на первое место в отрасли… Обеспечил вывод на рынок и продвижение интернет-проекта «Молодые звезды России». За полгода добился четырехкратного увеличения аудитории проекта. Провел более 1000 презентаций продуктов компании, в том числе на уровне топ-менеджмента, в России и за рубежом. Добился 40 % роста лояльности потребителя к торговым маркам «Цветик» и «Семицветик»… Теперь уж кадровик не подумает, что мы суетились попусту. Видно, что результат был — а еще видно, что для самого кандидата этот результат важен, что он не из тех, кто развивает бурную деятельность ради деятельности. Прием прост, но на качество резюме он влияет весьма ощутимо. Попробуйте — убедитесь сами.

Источник: E-xecutive Дата публикации: 15.02.2010 www.hrm.ru

НАШ КОММЕНТАРИЙ Приведенный выше материал скорее напоминает тренинг «искусство продаж». Или — «как продать никому не нужный товар за большие деньги». Если относиться к себе, как к товару, — тогда этот материал ценен, т. к. действительно поможет устроиться на работу. Вот только через некоторое время (когда выяснится, что товар-то негодный) придет вновь и вновь совершенствовать технику продаж. Если же вообще абстрагироваться от квалификации и сконцентрироваться лишь на продаже себя, тогда и нечего пенять на то, что никто уже давно ничего не делает, и не столько потому, что не хочет, сколько потому, что просто не умеет. Ведь, согласно мнению рекрутеров, профессионалами у нас считаются те, кто получает за свою работу (вернее — за ее имитацию) деньги, а не те, кто действительно умеет работать и знает, как и что делать…

82 «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Елена Костюк

Беги, менеджер, беги Почему в России пошла новая волна бизнес-эмиграции и каких управленцев ждут на Западе. енеджеры уезжают из России. По данным крупнейших хедхантинговых компаний, в последние месяцы усилился отток российских управленцев за рубеж. Причем речь не только о талантах из среднего звена, но и о людях уровня СЕО и CFO — например, Cornerstone сообщило Forbes о повысившемся спросе со стороны транснациональных корпораций, которые хотят закрыть позиции в европейских офисах. Президент рекрутингового портала SuperJob.ru Алексей Захаров отмечает, что сами объекты охоты тоже выказывают желание быть пойманными — с 2009 года количество посетителей раздела «Работа за рубежом» на его сайте стабильно растет. В чем дело? Конечно, кризис приблизил доходы российских менеджеров, раздутые в тучные годы, к европейскому уровню и умерил карьерные амбиции, но экономики почти всех развитых стран точно так же переживают тяжелые времена, и зарплаты там не растут.

Forbes поговорил с бизнес-эмигрантами и их нанимателями и выяснил, почему наши соотечественники все больше интересуются работой за границей. А также, какими компетенциями надо обладать, чтобы переместиться на Запад.

IT-менеджера переманил мюнхенский офис Microsoft Экономист-востоковед Андрей Капранов начал трудиться в IT-отрасли еще в начале 1990-х. В управляющее звено он перешел 10 лет назад, успев поработать в Robertson & Blums и IBS. Его опыт оценила Microsoft и пригласила на работу в российский офис корпорации, поручив развивать направление консалтинга по бизнес-приложениям. За полтора года его работы направление стало самым успешным в Европе. Microsoft решила распространить опыт, накопленный в России, и на другие страны. Начинавшийся финансовый кризис только сыграл на руку — корпорация «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

знала, что Капранов привык работать в экстремальных условиях. Он получил предложение стать руководителем практики консалтинга по бизнес-приложениям в штаб-квартире Microsoft в Центральной и Восточной Европе. Экспату поставили задачу внедрить обкатанную в России модель продаж, укомплектовать и обучить местные команды, наладить взаимодействие между подразделениями и эффективные отношения с партнерами на проектах. «Поставленные цели были достаточно амбициозными и интересными», — объясняет Капранов. Отправляясь в Мюнхен, он волновался, что в более крупной структуре у него могут возникнуть трудности с реализацией поставленных задач — в первую очередь из-за забюрократизированности процесса принятия решений. «На деле все оказалось иначе. Если ты отвечаешь за определенный сектор бизнеса, тебе предоставляется карт-бланш на его развитие», — говорит Капранов. Возглавляемое им подразделение растет, сделаны несколько десятков крупных проектов в разных странах. Очень важным Капранов считает то, что он «кардинально расширил свой кругозор в части управления бизнесом и систематизировал имеющиеся знания». Он уверяет, что отправился за рубеж исключительно по профессиональным причинам.

Директор по маркетингу перебрался в Прагу А вот Владимир Николаев сам проявил инициативу, чтобы уехать из Москвы. Возвращаться в Россию он не планирует, живет и работает в Праге. С 1994 года Николаев занимал различные позиции в маркетинговых подразделениях ряда ритейловых компаний («Галактика», БИС, «ДИАЛ Электроникс»). В начале 2000-х он уже работал в московском офисе ASBIS — одного

84 «Кадровик Плюс» №5/2010

из крупнейших дистрибьюторов компьютерных компонентов в Европе, Африке и на Ближнем Востоке — на позиции marketing coordinator. Прошло несколько лет, и опыт помог Николаеву вырасти — его назначили marketing supervisor по этим регионам. Он сам стремился на эту должность. «Мне это было нужно как в плане роста внутри компании, так и в плане больших возможностей в будущем: я хотел интернационального опыта в резюме», — рассказывает Николаев. Вскоре такая возможность появилась. Николаева переманила компания Prestigio, производитель ноутбуков и LCD-мониторов. Он стал управляющим директором по Центральной и Восточной Европе и с тех пор окончательно пустил корни в Праге. В 2008 году, в разгар кризиса, Николаев получил несколько предложений — в том числе из России. Поразмыслив, он перешел в американскую компанию Bel Stewart (один из крупнейших мировых производителей электронных комплектующих) на позицию регионального директора по сбыту в Восточной Европе. В тот момент Bel Stewart только пришла в регион, и Николаеву пришлось с нуля выстраивать каналы продаж. Он подписал дистрибьюторские контракты с компаниями в 13 странах, нашел новых клиентов. Николаев не скрывает, что русскому в Чехии — впрочем, как и в любой другой восточноевропейской стране — работать на международную компанию непросто. «Ты постоянно стоишь в «бойцовой стойке», доказывая работодателю, что ты лучше не только любого «местного», но и экспата из Англии или Америки. При прочих равных они всегда «свои», а ты «чужой», — говорит Николаев. Причем кризис ничего не изменил — стоимость управленца из России и той же Англии почти одинакова. Но если европейцам достаточно владеть

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

одним или двумя языками, то русский менеджер должен свободно владеть тремя. Образование европейца может ограничиваться степенью магистра, а у русского должен быть МВА. Конкурентная среда мотивирует к постоянной учебе и развитию, и Николаеву это нравится. Кроме того, в Праге ему жить комфортнее, чем в Москве. «Меня привлекают уровень и безопасность жизни, чешский климат, расположение в центре Европы», — охотно перечисляет Николаев бонусы, за которыми ехал в Евросоюз.

Зачем нанимают русских управленцев Опрошенные Forbes эмигранты и хедхантеры едины в одном — за границу едут прежде всего за уникальным опытом, который не получить в России из-за того, что в кризис многие проекты притормозились и выбирать особо не из чего. Зарубежные работодатели пользуются этим и завлекают русских не зарплатами или высокими должностями, а скорее перспективой заявить о себе на глобальном рынке и заодно пожить в стране с высоким уровнем жизни, хорошими возможностями для образования детей и другими бонусами вроде шаговой доступности горнолыжных курортов или моря. «Инвестиционные банки в России редко делают сделки на десятки и сотни миллионов долларов. Между тем возможность поучаствовать в подготовке такой сделки очень привлекательна для профессионала-финансиста», — приводит пример Виктория Филиппова, руководитель департамента «Финансы и аудит» компании Cornerstone. К тому же работа за границей означает повышение собственной капитализации. По возвращении в Россию «зарубежная» строка в резюме конвертируется в ускоренный

должностной рост, а зарплата, по оценке генерального директора Penny Lane Personnel Татьяны Доляковой, повышается на 20—30 %. Если иностранцы едут в Россию по большей части в активно растущие компании, то российских менеджеров зовут на другие задачи. «Это не стартапы, а поддержка взаимодействия с российским бизнесом», — поясняет Татьяна Долякова. В этом заинтересованы крупные международные компании, которые входят в топ–10 на своих рынках. Наиболее активно нанимает на работу за границей российских топ-менеджеров финансовый сектор. Например, всплеск спроса у Penny Lane Personnel в последние месяцы вызван поиском менеджеров для работы в Европе и Америке — нужны руководители направлений private banking, аналитики, трейдеры по деривативам, сейлзы по направлению wealth management. Их приглашают работать в мировые финансовые центры, как правило, в Лондон или Нью-Йорк. Характерно, что практически никто не едет за рубеж с мотивацией заработать. Татьяна Долякова отмечает, что все российские менеджеры уровня директора крупного подразделения хорошо зарабатывают в России, а потому в ее практике «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

не было ни одного случая, когда бы эти люди обращались с просьбой «продай меня за границу». Все проекты по их трудоустройству в другие страны — чисто хедхантинговые.

Какими компетенциями должен обладать потенциальный «эмигрант» Итак, какими компетенциями, умениями, опытом и образованием надо обладать, чтобы получить топ-должность в перспективной компании в развитой стране? По мнению Виктории Филипповой из Cornerstone, россиян по-прежнему ценят за активность, амбициозность, готовность к ненормированному графику. «Ради цели русские выкладываются по максимуму» — этот стереотип по-прежнему в силе. От российского менеджера ждут, что он не будет бояться ответственности, проявит готовность к единоличному принятию решений. «На Западе ответственность размыта, решения принимаются в большем количестве инстанций и гораздо медленнее. Даже если вы сравните обычную деловую переписку в российском банке и в западном, то увидите, что в последнем в копии будет стоять много адресов», — поясняет Филиппова. Иностранные клиенты Cornerstone также отмечают, что русские смотрят шире, более открыты, готовы к переменам и переездам. Чего сильно не любят в русских менеджерах — и эта нелюбовь усилилась в кризис, — так это их нетерпеливость, стремление получить все и сразу. Русские привыкли к стремительным карьерам, тогда как западные компании (особенно банки) предпочитают постепенный рост. Большинство российских CFO, к примеру, это молодые люди лет 35. Западным CFO, как правило, за 45. Как отмечает президент SuperJob.

86 «Кадровик Плюс» №5/2010

ru Алексей Захаров, главный критерий для приглашения топа в зарубежную компанию — его профессионализм, опыт работы на руководящей позиции. Также важен успешный опыт управления по профилю компании-работодателя — как минимум 5 лет. Кроме опыта, у соискателя должен быть fluent English или свободное владение иным рабочим языком компании. Плюсом является бизнес-образование, полученное за рубежом. Если вы не доросли до уровня начальника департамента, это не значит, что у вас нет шансов уехать. Вы можете устроиться в компанию, которая имеет офисы в разных странах и приветствует «перекрестное опыление» менеджерами. Например, в банке «Сосьете Женераль Восток» есть программа международной мобильности персонала. Ее участниками могут стать сотрудники уровня стратегического менеджера или даже ниже, но имеющие потенциал для дальнейшего развития. Легче всего под программу ротации попасть узкому специалисту, к примеру, аудитору или финансовому аналитику. И еще одна тонкость. Если вы хотите быть интересны зарубежным работодателям, вам могут помочь яркие выступления на международных конференциях и других деловых мероприятиях. А также публикации в профильной иностранной прессе и знакомства с зарубежными коллегами — в том числе поддерживаемые через социальные сети. Самая распространенная из них — LinkedIn. В ней можно не только вывесить резюме, но и прорекламировать себя, опубликовав привлекательные рекомендации коллег и работодателей. Грамотный самопиар может сыграть решающую роль при выборе из нескольких претендентов. 05.02. 2010 www.forbesrussia.ru

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Наотдыхались Россияне, сбежавшие от кризиса и отсутствия работы в теплые страны, начинают возвращаться домой. ндрей Валиев провел почти год в Юго-Восточной Азии. Он уехал из Москвы весной 2009 года, когда потерял работу. «Меня сократили с должности заместителя отдела маркетинга в прошлом апреле. Я пытался найти новую работу, но безуспешно. Вот и пришла мысль, что можно все бросить и уехать туда, где тепло и спокойно». Андрей из тех дауншифтеров, у которых в России помимо работы была еще и недвижимость. Сдав свою двухкомнатную квартиру недалеко от станции метро «Динамо», получив предоплату за три месяца, Валиев уехал в Таиланд. Потом он доберется до Бали, поживет во Вьетнаме, а после Нового года поймет, что совершил ошибку. «Я регулярно списывался со своими друзьями, оставшимися в России. Поначалу они мне завидовали, жаловались на нервотрепку на работе, но постепенно все изменилось. Они жили нормальной жизнью, делали карьеру. Из тех, с кем я списывался регулярно, трое получили повышение, двое сменили работу на лучшую», — вспоминает Андрей. По словам Валиева, через три с половиной месяца отдыха у него появи-

лось ощущение, что он на обочине жизни. Что в России что-то происходит, там можно сделать карьеру, а он просто спрятался от проблем. «Я не хотел признать, что мой отъезд был ошибкой, поэтому тянул с возвращением. Когда в январе узнал, что в одной из крупных компаний есть вакансия и на нее хотят пригласить меня, вернулся без раздумий», — вспоминает Андрей. Возвращение получилось не триумфальным. Валиеву предложили место рядового маркетолога, да еще и с урезанной зарплатой. «До отъезда я был начальником и получал около 70 тыс., теперь я рядовой клерк с зарплатой 40 тыс., да еще и с разбомбленной квартирой», — сетует возвращенец. Его жилье надо ремонтировать после годичного проживания в ней арендаторов.

Почему они возвращаются Андрей вернулся в Россию, потому что психологически не был готов к постоянному отдыху и отсутствию работы. Таких, как он, много, но не они составляют костяк возвращенцев. Куда чаще обратно едут те, у кого кончились деньги на вольное житье, «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Те, кто уехал, рано или поздно понимают, что надо как-то зарабатывать на жизнь. Легальных способов заработать немного.

а также те, кто пытался начать небольшой бизнес там, куда уехал, но прогорел. Максим Коростелев, программист из Санкт-Петербурга, уехал в Таиланд летом 2009 года. «Я ехал не только на пляж, но хотел начать собственное дело — продать одну из двух своих квартир в Санкт-Петербурге и на вырученные деньги открыть небольшой бизнес для туристов», — рассказывает он. Максим взял в компаньоны двух тайцев, купил небольшое судно и решил, что будет катать на нем дайверов. Однако затея провалилась. Предприниматели не смогли получить всех необходимых лицензий. «Пришлось придумывать себе другое занятие, благо я не все деньги успел вложить в предприятие. Попытался обслуживать российско-тайские компании, но там мои услуги были не нужны, своих программеров хватает», — рассказывает молодой человек. Помыкавшись около четырех месяцев и не найдя себе работу, Максим вернулся в Санкт-Петербург, где до сих пор не может трудоустроиться.

Три пути дауншифтера Те, кто уехал, рано или поздно понимают, что надо как-то зарабатывать на жизнь. Легальных способов заработать несколько. Вариант первый — возвращение в цивилизацию. Он характерен для дауншифтеров поневоле, то есть для тех, кто потерял работу или просто невероятно устал от офисных будней. Таких много среди детей кризиса, то есть «белых воротничков», которые потеряли свои бонусы, а то и вообще вылетели с насиженного рабочего места. Как правило, бывшие менеджеры, перекантовавшись на отдыхе год-другой, все же возвращаются на родину и надевают классические костюмы вновь. Еще один тип дауншифтеров — это приспособленцы. Они довольно долго могут жить на деньги от сдаваемой квартиры или найти подработку через Интернет, а то и устроиться на несложную работу по месту жительства. Некоторые из них со временем даже заводят собственный бизнес. Например, открывают небольшое кафе в Таиланде или уютную гостиницу в Индии. А если дауншифтер уезжает в глухую деревню, то рано или поздно он обрастает домашней живностью и огородом. В общем, становится без пяти минут частным предпринимателем.

Мы вам не рады Россияне, превратившиеся на время кризиса в дауншифтеров, начали возвращаться еще в конце прошлого года.

88 «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

С прекрасным загаром, белоснежной улыбкой и с полным отсутствием мыслей в голове. По словам управляющего директора компании «Адэкко» Натальи Долженковой, вернувшиеся дауншифтеры проигрывают конкуренцию на рынке труда: «Я наблюдаю шесть таких человек, и ни один пока не нашел работу. Правда, они совсем не так агрессивны в поиске работы, как оставшиеся в России. По возвращении они более отрешенные, относятся к жизни философски». Как рассказал гендиректор рекрутинговой компании HiTech Group Дмитрий Володин, он самолично пытался проводить собеседования с такими кандидатами. «Приходят красивые мужчины в костюмах с иголочки, у них какой-то абсолютно божественный загар, но двух слов связать не могут! И это при том, что они всего несколько месяцев назад бросили свой бизнес и работу и уехали в Гоа». Бывшие директора, а ныне соискатели на руководящие должности порой даже не могут связно ответить, в какой сфере рынка они работали и чем занимались. Таким «просветленным» отдыхом работу найти очень сложно. Как рассказал один из руководителей крупного рекрутингового агентства, для вернувшихся дауншифтеров рекрутеры уже придумали специальное название — «загорелые идиоты». Вернувшимся, как правило, предлагают меньшую зарплату, чем та, которую они получали до отъезда. В среднем она ниже на треть. Кроме того, возвратившиеся на Родину руководители почти не имеют шансов трудоустроиться на начальственный пост. Сложнее всего получить работу тем, кто вообще ничем не занимался в своей добровольной ссылке. Тем, кому удалось начать там свое дело, легче. Член правления компании «Финам» Владислав Кочетков рассказал: «С начала года в нашу компанию пытались устроиться пять дауншифтеров. Мы приняли на работу только одного. У него в последние полгода был свой проект — интернет-сайт, посвященный финансам. У дауншифтеров есть одно важное достоинство — незамыленный взгляд на рынок. Кроме того, сам факт того, что у человека есть деньги, чтобы позволить себе полугодовой отдых, говорит о том, что он до отъезда зарабатывал немало и уровень его квалификации высокий».

Для вернувшихся дауншифтеров рекрутеры уже придумали специальное название — «загорелые идиоты», ибо экс-директора, а ныне соискатели на руководящие должности порой даже не могут связно ответить, в какой сфере рынка они работали и чем занимались. Таким «просветленным» отдыхом работу найти очень сложно.

Индия устала от россиян В Индии дауншифтерам из России уже не рады: штат Гоа переполнен российскими туристами, которые обосновались в райском местечке надолго. Некоторые туристы нелегально открыли собственные предприятия — кафе, магазины, гостиницы. Но это отнюдь «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

не радует местных жителей, которые считают россиян слишком распущенными и причастными к развитию наркомафии и преступности. «Русские обладают всеми возможными пороками, и в момент, когда русские туристы приезжают в какое-либо место, все остальные туристы бегут оттуда. У нас были туристы из других стран, но никогда не было подобной проблемы», — цитирует газета The Times of India главу регионального отделения Индийской народной партии Лаксмиканта Парсенкара. Больше всего туристов из России живут именно на севере Гоа, где расположены самые дешевые отели, а на 300 руб. можно плотно пообедать в кафе. Сейчас индийская полиция занимается отловом туристов с просроченными визами — их намерены выслать из страны. А местные жители требуют, чтобы власти не только выселили из страны нелегалов, но и вообще запретили россиянам заниматься бизнесом. На этом золотая эра дауншифтеров в Гоа может закончиться.

Плюсы дауншифтинга 1. Отдых дает возможность заняться своим здоровьем, привести в порядок изможденный трудом организм. 2. Появилась возможность отдохнуть и по-другому взглянуть на проблемы. Многие дауншифтеры отмечают, что после ухода с работы и нескольких недель отдыха проясняются мысли и приходят новые идеи, в том числе о том, как надо работать дальше. 3. Перерыв позволяет по-другому посмотреть на карьерный рост и понять, стоит ли дальше работать в этой сфере или пришла пора сменить специализацию.

90 «Кадровик Плюс» №5/2010

4. Дауншифтер может найти подработку по специальности — работать удаленно на нескольких заказчиков. Проще всего работать из дома (или с места отдыха) будет программистам, художникам, журналистам, копирайтерам, фотографам и дизайнерам. 5. Можно посетить психологические тренинги, научиться лепить горшки и шить сумочки, выучить новый язык или совершенствовать свои знания в иностранном.

Минусы дауншифтинга 1. Столь большой перерыв в карьере может привести к тому, что некоторые навыки и знания будут потеряны. 2. Будет сложно вернуться к прежнему офисному ритму — вставать по расписанию, проводить много времени в транспорте. 3. Если работа до дауншифтинга была связана с отслеживанием современных тенденций и с необходимостью постоянно быть в курсе того, что происходит на рынке, то потерянное время будет сложно вернуть. Придется самостоятельно разбираться, что произошло за время отсутствия. 4. Рекрутеры и работодатели с неохотой берут на работу людей, которые имели перерыв в карьере в несколько месяцев. А если они узнают, что все это время соискатель проводил в праздных развлечениях и отдыхе, то, скорее всего, будут считать его ненадежным сотрудником. 5. После перерыва в карьере вряд ли можно претендовать на такую же позицию с аналогичной зарплатой, а тем более на повышение.

26 Марта 2010 г. www.trud.ru

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Екатерина Чекмарева

Людей надо готовить к новому рынку труда. 2010 год в этом плане — год выбора

Заместитель директора ИМЭМО РАН Евгений Гонтмахер ыступление на заседании «Экономического клуба ФБК»: Международная методология по-разному работает в разных странах. Давайте по методологии МОТ посчитаем безработицу по Южной Корее. Там три вопроса: ищете работу? Он, условно, отвечает — не ищу. Готовы ли выйти завтра мести улицу? Нет. Он тоже не попадает в методологию МОТ. У нас рынок труда нецивилизованный, это рынок развивающейся страны. Даже когда мы говорим о Португалии — это разные типы рынка труда. Надо учитывать административный ресурс. Я в начале прошлого года ждал, что по МОТ у нас будет около 10 %. Те, кто работает на общественных работах,

не могут прийти и искать работу. Туда попадают и те, кто работает неполную рабочую неделю. Вы прибавьте, и мы получим больше 10 %. К нашей статистике надо относиться аккуратно. Наша безработица жестко регулируется административно. Когда начался рост безработицы, многих начали высвобождать, тогда наше правительство заглянуло вперед и приняло решение, что если ничего не делать, то она вырастет. Дали указ губернаторам, что они головой отвечают. Даже не по критериям МОТ, а сколько человек пришло (на биржу труда). Сначала был рост, что вызвано ростом пособия, кое-где — это очень большие деньги, но их не так просто получить. Но вы можете купить любую справку, чтобы получить эти деньги. Тогда губернаторам было дано указание, что показатель регистрируемой безработицы должен остановиться. Что и произошло. Была стагнация, сейчас небольшой рост, потому что против экономики не попрешь. У некоторых предприятий были резервы для содержания неэффективных сотрудников. У нас немобильный персонал, который, скорее, готов «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

работать за маленькую зарплату, чем искать что-то новое. Работодатели тратили ресурсы плюс бюджетные деньги, чтобы эту занятость поддержать. Плюс губернаторов вызывали на ковер: если ты уволишь, то тебе у нас не жить. 2009 год — это последний, когда такие возможности были. Финансовая ситуация в целом очень ухудшилась. Инвестиционного процесса нет, кредиты ухудшились, инвестиционный климат не улучшился. В 2010 году бюджетных денег в таком количестве не будет. В 2010 году мы прекращаем тратить Резервный фонд, а что делать с пенсионерами? Чисто административным давлением на губернаторов сложно обойтись. Что официальные цифры будут расти — нет сомнений. Если этот год по инерции будет таким же, как 2009, то будет несущественный рост. Но будет. Но у нас возможен и срыв, у нас все может быть, тогда начнется рост безработицы. Выстраивать тренды на основании того, что мы имеем, сложно. Наше государство не готово работать с высокой безработицей. Поддержка занятости — это прерогатива государства, это понятно. У нас ликвидировано страхование безработицы. У нас неправильные приоритеты. 4 млн человек (безработных) — в их отношении ничего не делается. Им надо в первую очередь давать возможность переучиваться, не 2 месяца на сантехника, а долгосрочные программы. Этих людей надо готовить к новому рынку труда. Если экономика начнет становиться инновационной и современной, то тогда потребуется новая рабочая сила. Вот в чем драматизм. 2010 год в этом плане — год выбора. — Что у нас с мобильностью? — У нас есть некий стереотип, что она низкая. Она есть, но она вынужденная. Что, если еще год, то у человека ничего

92 «Кадровик Плюс» №5/2010

не будет, и он едет хоть куда: в Московскую область или Краснодар. Это не та мобильность, которая нам нужна. У нас растут крупные города — это снова типичный процесс развивающихся стран. В развитых странах наоборот. Мы по-прежнему мыслим, что экономика крупных предприятий должна быть. Если мы говорим о современной экономике, то вектор мобильности надо менять. Когда говорят, что Хлопонин пришел полпредом, и у нас там высокая безработица… Это как сравнивать Россию с Португалией. В Ингушетии типичная семья — это многопоколенческая семья, это общий бюджет. Работают 5 человек в Москве, они кормят сто человек. Они не предъявляют спроса на рабочие места. Я не говорю, что это экономика плохая. Но мерить по методологии МОТ — это неправильно. Там все совершенно другое. Это миф, что там наивысшая безработица. У нас наибольшая безработица — это центр России, это малые города, где есть у человека кусок земли, потом он пошел к бабушке, которая получает пенсию, и за бутылку водки вскопал ей огород. Этот человек на биржу труда не пришел, потому что биржи и нет. Это надо ехать куда-то. — Нет спроса на рабочие места, но есть спрос на пособия по безработице. — В Москве знаю знакомых, обеспеченная семья, где супруга ходит и получает это пособие. У них доходы больше, но она из принципа ходит. Пособие должно выдаваться исходя из доходов семьи. Пусть у меня жена — миллионер, но я хожу и получаю. Но это бюджетные деньги. Если мерить по доходам семьи, то, может, ситуация на рынке труда и изменится. — Помогут ли дополнительные инвестиции в образование? — Мы же не знаем, куда пристроить эту махину — 1000 вузов. Наш министр образования сказал, что 2 / 3 вузов надо за-

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

крыть, потому что они производят ненужных специалистов. У нас нужно переучить большое количество врачей. Многие не обладают современными знаниями. Ровно то же самое — по другим бюджетным специальностям. Если бы было сито по качеству преподавания, (отсекались вузы), которые дают фиктивные дипломы, если бы были предъявлены новые требования к образовательным услугам, может, это стимулировало бы систему образования. Мы совершенно забыли про среднее специальное образование. Второе образование к высшему образованию некачественному было бы среднее специальное, но качественное. Если мы все запускаем без изменений экономики, то мы это все будем запускать для иностранного рынка труда. Мы будем производить на экспорт людей, которые нам нужны. Можно решить проблему с рынком труда. На нашей стадии этого не получается. — Возможно ли усиление социальных волнений? — ФНПР демпфирует любые социальные волнения. Я читал интервью (главы ФНПР Александра) Шмакова, что нам надо больше бастовать. Люди выходят бастовать, когда их довели до края. Но тогда люди начинают спасаться индивидуально — переезжать, садиться на землю. Бастовать — это не наша политическая структура. У нас спасаются в одиночку и во многом деградируют. У нас, как сказала Татьяна Михайловна (Малева), более года находятся безработными. Но если ты ему потом предложишь какую-то работу, то человек не справляется. — Два года — критично. — Как в Америке есть поколения, которые не знают, как работать. Почему у нас так много асоциального поведения, пьянства? Это одна из причин.

Почему много мелкой преступности? Потому что надо как-то жить. Не думаю, что нужно ждать волнения. У нас власть очень пугливая. Волнения, которые планировались по транспортному налогу, были очень маленькие. Ну, вышло несколько тысяч, но почему-то есть представление, что это вызовет цепь реакции, оранжевые революции. Дали указание и закон отменили. Так нельзя. Я не за то, чтобы повышать транспортный налог, но это неправильно. — Как сократить безработицу? — Если бы я был губернатором… У меня три центра занятости, два закрою на ремонт, устрою тщательную проверку документов, много справок, тебя будут 20 раз проверять. Для трети желающих, особенно тех, у кого небольшие деньги, 2000 руб., это будет нерационально. Я лучше вагоны пойду разгружу и получу эти 2000. Доступ в одно окошко. Может, эти цифры и сократятся. Это цифры регулируемые. Это не моя схема, мне о ней рассказали губернаторы. — Сейчас на программы самозанятости выделяется около 60 000 руб., можно самому прикинуть, насколько это помогает. Оценка однозначная — это несерьезно. Давайте откажемся брать налоги. Понятно, что это временная мера, никаких налогов, — но тогда и 60 000 не надо было бы давать, если бы были такие гарантии. Но на это у нас не пойдут. — Как показывает мировой опыт, предпринимательством может заниматься всего несколько процентов населения. Это особая профессия и характер. И думать, что мы создадим класс предпринимателей из безработных… надо думать о том, чтобы были созданы рабочие места на предприятиях. Надо помочь, чтобы не просто была самозанятость, муж с женой пирожки пекут, а были созданы 4 рабочих места. www.slon.ru

«Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

Михаил Синельников

Вот такая «диаКлектика» Преподаватель Георгий Дружинин поделился с Интерфаксом коллекцией студенческих «перлов», услышанных им на экзаменах по истории. Оказывается, Рим основал «простой ромул», после чего стал первым Папой Римским. Другой студент пошел еще дальше: во главе католической церкви «был папа, а сама церковь — это мама такая»!!! «Император ДиАлектиан придумал новую государственную религию — диалектику». После замечания экзаменатора «умник» поправился: «ДиаКлектика». Следующий «специалист по истории» сообщил о том, что в Византийской империи «было четыре главных города — Византия, Стамбул, Царьград и Константинополь». А еще один пребывал в уверенности, что в шариате «был главный великий пророк» по имени Адам — «тот самый, с которого все началось, который все основал, и у православных тоже». течественная история тоже оказалась богатой нишей для студенческого легкомыслия. Как заявил на экзамене один из современных бурсаков, «Соборное уложение» было принято при царе «Алексее Втором», который, вдобавок во всему, еще и «отменил крепостное право и учредил Соборы». Смешно — аж плакать хочется, особенно если учесть, что экзаменовали не школьников, и даже не абитуриентов — студентов. И это в самой передовой — по количеству вузов — стране мира! В современной России насчитывается свыше 3000 высших учебных заведений, причем 2000 — это филиалы различных институтов и университетов.

94 «Кадровик Плюс» №5/2010

Для сравнения: в Англии подобных альма-матер — 350, во Франции — 600. При этом трудоустраивается по специальности всего лишь половина российских выпускников — чуть более полумиллиона человек. Причина столь печальной картины заключается не только в нежелании работать по профессии, но и в общем уровне образования. Например, в прошлом году более 80 % студентов факультета журналистики МГУ с треском провалили проверочный диктант, сделав в среднем по 25—30 ошибок. Как они в будущем собираются глаголом жечь сердца людей, совершая по 3 исправления в слове, порой искажая его до неузнаваемости, — непонятно.

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

СПРАВКА Высшее учебное заведение (сокращенно — вуз, в соответствии с нормами русского языка, пишется строчными буквами) — учебное заведение, дающее высшее профессиональное образование. Различают государственные и частные вузы. Вуз может иметь филиалы и представительства в других населенных пунктах. Каждое высшее учебное заведение имеет устав и является автономным субъектом правовых отношений. Вуз должен иметь лицензию, которая дает право на образовательную деятельность. Для того чтобы иметь право выдавать выпускникам вуза диплом государственного образца, вуз должен быть аккредитован (аккредитация дается вузу, как правило, после аттестации). Обучение в вузе обычно длится от 4 до 6 лет и бывает дневное (очное), вечернее (очно-заочное), заочное. Наиболее распространенные формы обучения — аудиторное и дистанционное.

Складывается впечатление, что система лицензирования наших вузов создавалась исключительно для зарабатывания денег. Ложный посыл о переходе количества в качество подвел и на этот раз. «Академий» в среднестатистическом городе России может быть сколь угодно много; жаль, что лекции там читают, как правило, одни и те же преподаватели. Министр образования и науки Андрей Фурсенко уже неоднократно объявлял о планах его ведомства закрыть большую часть вузов. По мнению представителей министерства, в стране должно остаться не более 50 университетов и 150—200 институтов. Правда, пока, кроме благих намерений, дело не идет. По-прежнему не ясно, кто и по каким критериям станет определять, кому остаться, а кому исчезнуть. Расплодить оказалось гораздо проще, чем уничтожить. Следующая проблема — реформирование высшей школы по западным стандартам. Получившие в основном советское образование, как пел Владимир Высоцкий, «товарищи ученые, доценты с кандидатами» вдруг превратились в ярых поборников «бакалавриата», «магистратуриата» и прочих, прости Господи, ЕГЭ. На все вопросы, почему именно так, внятных ответов не последовало. Именно внятных, а не общих рассуждений о «цивилизованном пути» и «передовом опыте». Мы уже переименовывали ПТУ в академии, только ума от подобной «реформы» не прибавилось. Профессор МГУ В. Сухомлин считает, что все это — не более чем имитация кипу-

«Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

чей деятельности чиновников. Трудно не согласиться. Любая бюрократическая система неизбежно решает задачу поддержания своего существования. Есть и другой аспект. Рассмотрим состояние рынков труда развитых стран — США и Европы. В настоящее время промышленная мощь человечества выросла настолько, что обеспечивает практически любые потребности граждан этих стран с минимальными затратами. В производящей части экономики работает не более 25—30 % населения. Такое положение неизбежно вызывает жесто-

чайшую конкуренцию на рынке труда; более-менее высокооплачиваемую работу получают только высококлассные специалисты. Никто из них не заинтересован в появлении большего количества себе подобных. Поэтому на Западе и происходит упрощение образования, по сути, сведение его к решению фиксированного набора стандартных задач в узкой профессиональной области. Это ли пример для подражания? 12.02.2010 http://student.km.ru

НАШ КОММЕНТАРИЙ Ну что сказать?… Модернизация страны во всех сферах вряд ли вообще возможна. И не только потому, что не хотят учиться. Еще и потому, что учить-то просто некому. Ведь за последние 20 лет уровень преподавателей упал до такой степени, что научить кого-либо чему-либо он просто не в состоянии. Засилье фаст-фуда привело к «дебилитации» всей жизни. Это, когда вместо того, чтобы получать знания ученики получают оценки. И хотят всего, сразу и попроще. Но, если фаст-фуд со временем надоедает и люди в возрасте его заменяют на более полезную (правда, при этом и более сложную в приготовлении) пищу, то для того, чтобы от «элементарных знаний», полученных за время учебы в школе, а затем и в вузе, перейти к получению все большего массива и качества знания, требуется как минимум его носитель. А их уже осталось совсем немного. Наверное, именно над этим стОит задуматься президенту и его команде.

96 «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

«Прилипала» или «попрыгунчик»? Курс корпоративной биологии Практически в любом офисе можно встретить два типа сотрудников. В то время как одни плавно перетекают из курилки на рабочее место, попивая кофе и перманентно жалуясь на кризис, низкую зарплату и / или начальника, другие используют любую возможность, чтобы вылезти на работные сайты и пораньше закончить дневные труды с целью посетить очередное собеседование. Первые, годами совершая свой ритуал, снисходительно наблюдают за тем, как суетятся вторые. Вторые о первых задумываются не очень часто — в силу того, что новый день они могут встретить уже в другой компании. Затянувшийся кризис на рынке труда установил свои законы: работодатели стали разборчивее, они уже не кидаются на первого попавшегося кандидата с тем, чтобы срочно заткнуть дыру в штатном расписании, а долго и придирчиво отбирают нужного специалиста. Вновь вошло в обиход такое понятие, как «конкурс на замещение вакантной должности», первой ступенью которого является конкурс резюме. В нем оценивается все — наличие необходимых навыков, солидность послужного списка, общий стаж

и время работы на одном месте. Кому же при прочих равных отдадут предпочтение HR-специалисты — человеку, сменившему два места работы, но проработавшему на каждом по 5—7—10 лет, или человеку, сменившему за тот же срок десяток компаний? Первый более стабилен, второй может обладать более разносторонним опытом. Что лучше?

О терминах Давайте сразу договоримся — в используемых ниже терминах нет никакой негативной коннотации. Мы употребляем их для удобства, чтобы отразить суть явления. Итак, перед нами два типичных представителя офиса — «прилипала» и так называемый job hopper или, в нашем вольном переводе с английского, «попрыгунчик». «Прилипала» долгие годы может исполнять одни и те же обязанности, приходить в один и тот же офис, общаться с одними и теми же людьми — такими же «прилипалами» — и обсуждать с ними одни и те же проблемы. Впрочем, иногда в офисной жизни что-то меняется — приходят и уходят начальники и коллеги, прописываются новые регламенты, спускаются сверху новые инс«Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

трукции, но «прилипала» продолжает спокойно и добросовестно делать свою работу. Жизненное кредо такого сотрудника — это взаимовыгодное сотрудничество с работодателем, то есть, по сути, симбиоз. Иногда «прилипалы» поднимаются по служебной лестнице, но не очень быстро и не очень высоко, поскольку они отдают предпочтение стабильности, а не амбициям. «Попрыгунчик» нацелен на быстрый рост — карьерный или зарплатный, а часто на оба сразу. Он постоянно пребывает в поиске лучших условий, не задумываясь, бросит компанию, «высосав» из нее все возможное, и примет предложение конкурентов, если те предложат что-то поинтересней. «Попрыгунчик» откровенно скучает, сталкиваясь с рутиной, ему больше по душе работа творческая и та, где надо «руками водить». Есть и другая разновидность «попрыгунчиков» — так называемые «попрыгунчики поневоле», они тоже меняют места работы в поисках лучшей доли, но их требования более умеренные. «Попрыгунчик поневоле» часто уходит тогда, когда понимает, что неверно оценил обстановку в компании и свои перспективы. При благоприятном стечении обстоятельств он может задержаться в компании надолго и даже перейти в разряд «прилипал». Его ценности — достойная зарплата, разумный график работы, дружелюбный коллектив.

Из стана кандидатов Тема частой смены мест работы и долгого сидения на одном месте уже неоднократно поднималась в наших проектах «Планета HR» и HeadHunter Live. Соискатели разделились на два лагеря. Первый — это те, кто считает, что работу можно и нужно менять так часто, как человек понимает, что его что-то не устраивает. Соблазн хотя бы

98 «Кадровик Плюс» №5/2010

на время стать «попрыгунчиком» и почувствовать все прелести быстрого карьерного роста и материального дохода у таких кандидатов подчас перевешивает разумные опасения, что «потом» за это придется расплачиваться — в частности, тем, что нужно будет «выкручиваться» на собеседовании, объясняя менеджеру по персоналу причину своих частых перемещений. Во втором лагере находятся соискатели, считающие, что даже если вас что-то не устраивает, лучше всего занять выжидательную позицию. Свою осторожность они как раз объясняют опасениями, что частое перебегание из компании в компанию может отпугнуть работодателей и, в первую очередь, кадровые службы, которые предпочтут приглашать на интервью более постоянных кандидатов. Они очень боятся «испортить себе резюме», а значит, и дальнейшую карьеру. Кризис обострил противоречия между лагерями. Убежденные «попрыгунчики» продолжают считать, что экономическая обстановка в стране — не повод отказываться от каких-либо амбиций. «Прилипалы», волей случая оказавшиеся без работы, уверяют, что сейчас главное «где-нибудь зацепиться» и затем «держаться изо всех сил за место». «Попрыгунчики поневоле» скорее склоняются к точке зрения «прилипал» и готовы терпеть «кошмарные условия» ради хоть какой-то стабильности, порой весьма призрачной.

Мнение менеджеров по персоналу Так какая же линия поведения способна провести соискателя через «огонь, воду и медные трубы» в лице HR-специалистов прямо к заветному офисному креслу? Прежде чем ответить на этот вопрос, нужно определить тот порог

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

чувствительности менеджеров по персоналу, за которым лежит неумолимый отказ по причине «частой смены работы». Свежий пример из проекта «Карьерный консультант». «У меня в резюме стаж 3 года/3 года/7 лет/1 год. На последнем собеседовании мне сказали: «Вы очень часто меняете работу». Другой экспат, увидев цифру 7 лет, спросил: «Вы так долго проработали в этой компании? Для России это нонсенс, здесь никто больше 2—3 лет в одной компании не работает», — делится своим опытом анонимный соискатель (пунктуация авторов частично сохранена). Так что есть «норма»? Однозначного мнения на этот счет нет. Представители профессии называют самые разные допустимые сроки смены мест работы. Диапазон широк — от полугода до пяти-семи лет. В среднем менеджеры по персоналу называют срок в полторадва года, при этом оговаривая, что имеет значение не только то, через какой период времени кандидат ушел из компании, но и то, сколько раз он так делал. «Сегодня период работы в одной компании менее 1—1,5 лет считается небольшим», — говорит Надежда Ляховская, руководитель отдела по связи с общественностью рекрутингового агентства AVANTA Personnel (входит в Adecco Group). «Как правило, неприемлема смена работы 2—3 и более раз подряд в течение 2—3 лет. И это становится реальной проблемой для некоторых кандидатов», — считает Сергей Окороков, менеджер по персоналу компании «ГИНТ-М». «Да, это один из очень больших минусов в глазах работодателей. Обычно под частой сменой подразумевается ситуация, когда сотрудник уходит, проработав меньше 1,5—2 лет. Если кандидат покинул место работы раньше, чем через год, он должен приготовить веские объяснения этого. Если вы меняете работу раньше, чем через год один раз, то это не так критично,

но если вы так поступили уже 2—3 раза, то это, скорее всего, повлияет на мнение будущих работодателей», — рассуждает карьерный консультант Елена Вардомская. HR-специалисты, которые выступают в пользу того, чтобы кандидаты меняли работу раз в два-три года, утверждают, что в противном случае человек «засиживается» на одном месте, теряет мотивацию и ощущает все «прелести» профессионального выгорания. Это относится даже к тем, кто сделал карьеру в одной компании. Менеджеры по персоналу, считающие, что сотрудник должен задерживаться в компании по пять и больше лет, убеждены, что длинные периоды работы в резюме свидетельствуют о серьезности намерений кандидата и его лояльности, то есть являются признаком того, что работник «не сбежит» от работодателя через год-другой. Кроме того, полагают они, перебежчику важны только деньги, а не корпоративные ценности, или он просто не может ужиться с коллективом. Впрочем, долгих сроков «высиживания» на одном месте требуют не все и не всегда. В некоторых сферах настороженно относятся как раз к «прилипалам», а «попрыгунчики», напротив, никого не смущают. Так, вполне лояльно к «попрыгунчикам» относятся в таких отраслях, как масс-медиа, пиар и реклама, то есть там, где происходит постоянное перемещение кадров из одной компании в другую. Также в отношении к «попрыгунчикам» наблюдается следующая закономерность: чем выше должность, тем более придирчивы будут менеджеры по персоналу к послужному списку кандидата. Частая смена мест работы в резюме кандидата совершенно не пугает рекрутинговые агентства, где занимаются «Кадровик Плюс» №5/2010

ВРЯД ЛИ ВЫЗДОРОВЕЕТ БОЛЬНОЙ, ЗАВЕЩАВШИЙ СВОЕ СОСТОЯНИЕ ВРАЧУ

массовым подбором персонала. В конце концов, есть позиции, на которых текучка неизбежна (например, официанты или курьеры и пр.). Однако невозможно представить, чтобы «попрыгунчика», сменившего за последние два года добрый десяток мест, с охотой взяли на должность финансового директора, управляющего или на другие высокие управленческие позиции. Впрочем «прилипал» на таких должностях тоже ждут далеко не всегда — все зависит от функционала руководителя и задач, которые перед ним ставятся.

Затяжной прыжок И все-таки: кем выгоднее быть — «прилипалой», «попрыгунчиком», на какой срок лучше «прилипнуть» к компании и через какое время можно «прыгать» дальше? Конечно же, единого рецепта нет! Чтобы ни утверждали многочисленные карьерные справочники, процесс трудоустройства часто носит ярко выраженный характер «перехода на личности». Многое определяют личные качества кандидата, его умение нравится

кадровикам: менеджер по персоналу может дать шанс перспективному «попрыгунчику» и «срезать» положительного во всех отношениях «прилипалу». Большую роль играет и субъективное мнение HR-специалиста о допустимости частых переходов, о «приличных» сроках контракта с компанией. Вносит свою лепту и корпоративная культура компании, и предпочтения будущего руководителя, и многие другие факторы. Поэтому и «попрыгунчикам», и «прилипалам», и всем остальным кандидатам можно посоветовать только одно: следовать не единожды намеченными кем-то путями успеха, а выбирать собственные дороги. Кто может сказать — является стакан наполовину полным или наполовину пустым, и что есть «долгий срок работы в компании» — опасливое пережидание кризиса или «затяжной прыжок» к карьере? Мы сами! Ведь, как известно, работает только та концепция жизни, в которую мы верим! http://planetahr.ru

НАШ КОММЕНТАРИЙ 1. Сложилась устойчивая, но совершенно абсурдная практика — спрашивать «экспертное» мнение по любой кадровой проблеме у рекрутера. Это — все равно, что «пустить козла в огород». Задача рекрутера — продать товар любой ценой. Товар — это соискатель. Покупатель — работодатель. Выводы делайте сами. 2. Совершенно нереально объяснить поколению, рожденному в конце 80-х начале 90-х теперь уже прошлого века, почему успешный ученый, или дипломат, или инженер вдруг срывается с насиженного места (где он «планировал свою карьеру на всю жизнь) и становится челноком, водителем такси или сантехником в ЖЭКе. Пока они — это поколение, выросшее в относительно спокойное время, — сами через все это не пройдут, на вопросы к лицам, старше 40 лет: «Как вы планируете свою карьеру?» в лучшем случае будут получать ответ: «Хотел бы просто дожить до пенсии», в худшем — просто «в морду»… 3. Мнение автора во многом совпадает с мнением редакции.

100 «Кадровик Плюс» №5/2010