Кадровик Плюс 6/2010 by Alex Kolomeitsev

2010

ИЮНЬ

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Издается при поддержке

www.help-hr.ru

Особенности российской этики менеджмента

стр.

Инновационные бизнескоманды как инструмент антикризисного управления

стр.

Надо что-то делать. Но — что? оссийских менеджеров часто упрекают в том, что они слишком отстали в развитии от западных коллег. Но как выясняется, подчиненные совсем не хотят, чтобы их руководитель соответствовал неким иностранным идеалам. Если это критерии лидерских качеств, предложенные компанией McKinsey, то настоящий лидер-управленец должен «не только ставить четкие задачи и принимать ответственные решения, но и быть убедительным, советоваться с сотрудниками, бороться со стереотипами, вдохновлять подчиненных, учить их, и в целом быть образцом подражания для коллектива». Однако, оказалось, что этот набор настоящего начальника совсем не впечатляет российских работников. В идеале требования начальнику выглядят так — просто поставьте задачи и не трогайте нас. Руководитель должен (согласно опросу 2500 респондентов SuperJob.ru): четко формулировать свои ожидания и строить ясную систему стимулов; все решения принимать самостоятельно (за то, чтобы решение принимались совместно с коллегами, голосует примерно 7 % работников); вдохновлять сотрудников и внушать им оптимизм (9 %); на своем примере демонстрировать лучшие качества (9 %). «Мне важно, чтобы была задача. У меня были начальники, которые были неспособны даже четко сформулировать, что им нужно. Все вокруг да около. Если есть задача — уже хорошо, я ее буду выполнять. Со мной не надо будет вести долгих разговоров. Платите зарплату, и все будет сделано». Примерно так формулируется большинство ответов опрошенных. Ответы сотрудников говорят о низкой культуре лидерства как таковой. Во многом эта ситуация обусловлена дефицитом лидеров-менеджеров. Многие сотрудники

за свою рабочую карьеру вообще не сталкиваются с лидерами и привыкли, что лучшее, на что способен начальник, — ставить самые простые задачи. Впрочем, некоторые респонденты отказывают среднему российскому руководителю даже в этом качестве. Интересно, что представления самих управленцев об идеальном руководителе, судя по всему, куда ближе к образу классического менеджера-лидера. В отличие от опрошенных сотрудников, видящих в начальнике «производителя задач», сами руководители, как и опрошенные McKinsey менеджеры по всему миру, на первое место ставят личные качества управленца, его убедительность, способность понимать людей и задавать им перспективу. Так же, как качество товаров зависит не от желания изготовителя или от его лени, а от величины прибыли, которую можно использовать для обеспечения этого качества, так и выход из кризиса невозможен без роста и развития производительных сил. А в России самая высокая продолжительность отпуска, самое большое количество праздников, самый низкий пенсионный возраст. Заботясь о повышении зарплаты, наши харизматичные лидеры более всего заботятся о том, чтобы граждане их любили. Но такая политика рассчитана на сиюминутные политические дивиденды, а не на развитие. Ведь любому понятно, что социальные блага невозможно установить декларативно. Они должны быть созданы трудом, то есть заработаны. И, если мы хотим построить инновационную экономику — нужно работать по 10—12 часов в сутки. Нужна довольно жесткая эксплуатация и одновременно серьезная материальная мотивация. А не защита Трудовым кодексом прав бездельников и полная незащищенность тех, кто хоть что-то делает — тех, кого именно поэтому и называют предприниматели… Искренне ваш, Царенко Ю. В., главный редактор

ПРАВИЛЬНЫЙ ЖУРНАЛ ДЛЯ КАДРОВИКА

Кадровик

2010 ИЮНЬ

ТЕМА НОМЕРА:

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ 4

15 Антикризисные внутренние коммуникации К числу способов немонетарной мотивации, которую можно применить к ключевым сотрудникам в случае проявления ими недовольства, можно отнести повышение их в должности, передачу под ответственность индивидуального проекта, расширение полномочий и задач, привлечение к принятию решений в компании. В целом речь идет о тех мерах, которые позволят таким сотрудникам почувствовать свою значимость и осознать действительные перспективы внутри компании.

23 Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами по Эдвардсу Демингу Это пособие для тех, кто уже понял, что бизнес нельзя вести традиционными методами, потому что мир изменился.

31 Особенности российской этики менеджмента Каждый народ имеет свои обычаи, традиции, свою культуру, политическое и государственное устройство. Все это оказывает влияние на деловые отношения.

34 Управление нарушениями правил Чтобы эффективно «управлять» нарушениями, нужно понимать их движущие силы. Концентрация сил управленцев на выявлении и контроле нарушений приводят лишь к минимальным улучшениям, в то время как воздействие на значимые факторы поведенческой модели позволяет достичь существенных улучшений. Необходимо найти наиболее эффективные для конкретной ситуации методы и неукоснительно им следовать.

44 Оптимизация затрат на производственный персонал Для любой развивающейся компании, приблизившейся к пределам линейного роста, оптимизация затрат становится одним из приоритетных инструментов повышения прибыльности. В ситуации же наступившего финансового кризиса сокращение затрат для многих организаций становится основным условием выживания.

53 Компании удерживают сотрудников без повышения зарплаты На долго ли…? Опытные кадровики признают: безденежные поощрения — вещь хорошая, но одними похвалами сыт не будешь. И Доски почета, и соревнование в качестве обслуживания, и различные грамоты — все это хорошо. Но, если в дальнейшем веселые корпоративы, грамоты и фото на Досках почета не будут конвертированы в денежные призы, энтузиазм сотрудников все равно спадет…

55 Организационный оптимизм Организация имеет свою индивидуальность, душу. И в этом смысле она подвержена смене эмоциональных состояний, в обиходе называемых настроением: от радостного энтузиазма до апатии. Настроения задают эмоциональный тонус организации, который существенно сказывается на работе. Если он высок, то побуждает сотрудников исполнять функции на высшем уровне возможного и даже за рамками своих прямых обязанностей. Как формировать деловой оптимизм и создавать радостные события?

60 Своеобразные «Всегда», без которых не может обойтись ни один работник Мало когда компания печется о душевном состоянии своих работников, для нее главное — чтобы они выполняли свои обязанности в срок и качественно. А все бонусы, повышения, обучение и социальные пакеты — не более чем приманка для того, чтобы удержать вас в своих рядах.

63 Как остановить утечку персонала Основная причина, по которой следует бороться с текучестью кадров, — неизбежное снижение качества работы и мотивации персонала. Если руководство не предпринимает попыток удержать сотрудников, то как у увольняющихся, так и у остающихся в организации людей формируется четкое представление о том, что их здесь не ценят.

69 Психологи обнаружили, что ощущение счастья от полученной зарплаты у сотрудников зависит от формы выплаты и ее периодичности Так, для почасовиков и фрилансеров деньги имеют гораздо большее значение в эмоциональном состоянии, чем для работников с фиксированной зарплатой, а недовольство размером зарплаты у последних часто происходит оттого, что ежемесячные выплаты не отражают реальной картины того, как работал человек.

72 С начальством ругайтесь, но не слишком увлекайтесь! Один коллега хвастает перед другим: — Прикинь, я вчера пришел в кабинет шефа и стукнул кулаком по столу! — Ну и что было дальше? — Сделал это очень вовремя — завтра он возвращается из командировки.

78 Скупой платит дважды — или почему не стоит нанимать наименее лучших? 82 Инновационные бизнес-команды как инструмент антикризисного управления 85 Вебинары для тренеров: как сделать и провести семинар в Интернете Традиционные семинары, как правило, требуют выделения 1—2 дней на посещение. Причем реально эффективного рабочего времени, когда слушатель получает знания, не более 4—5часов. Остальное время съедается кофебрейками/ паузами, перерывом на обед и дорогой.

94 Восемь ступеней управленческого успеха Что такое картина мира? Мы все находимся в некотором жизненном лабиринте. Каждый из нас примерно представляет, куда он хочет попасть, но не представляет, как. Прямо идти не удается. Кто-то был рядом, рассказывает, что и как, но достоверны ли его воспоминания? Наши представления об этом лабиринте и есть наша картина мира.

Огромная благодарность изданию Elitarium и всем его авторам за содержательные, честные и профессиональные материалы, без которых невозможно представить целые направления отечественного кадрового дела.

Учредитель и издатель ООО «Проф-Медиа» Главный редактор Юрий Царенко Дизайнер Алексей Копылов Корректор Ирина Власова Отдел подписки Тел.: (495) 749-72-08 sales@kadrovik-plus.ru www.kadrovik-plus.ru Почтовый адрес: 127560, Москва, а / я 64 (ООО «Проф-Медиа»)

Наименования организаций и имена изменены по просьбе их владельцев. Любые совпадения носят случайный характер и не могут служить основанием для предъявления каких-либо претензий к редакции журнала и/или автору материала. Все публикуемые локальные нормативные документы — положения, инструкции, акты, договоры и т. д. — реально существуют, были разработаны и практически внедрены авторами в конкретных организациях. Мнение редакции может не совпадать с мнением автора статьи. Все материалы получены из открытых источников и представлены как познавательный материал. Права на ретранслированные материалы принадлежат первоисточникам.

Подписано в печать 05.06.2010 г. Формат 60х90/10. Бумага офсетная. Печ. л. 10. Печать офсетная.

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Характеристики менеджера по персоналу, влияющие на эффективность профессиональной деятельности В настоящее время на рынке труда в области управления персоналом насчитывается около тридцати интерпретаций названий должностей специалистов по управлению человеческими ресурсами. Менеджер по персоналу является одним из самых распространенных, но и вместе с тем совершенно недостаточно определенных наименований. режде чем ответить на вопрос о том, какие характеристики влияют на эффективность деятельности менеджера по персоналу, необходимо уточнить следующие аспекты: — Менеджер по персоналу — специалист, руководитель, директор? — Какие функциональные обязанности вменяются менеджеру по персоналу сегодня на отечественных предприятиях? — Какие требования предъявляет работодатель к характеристикам менеджера по персоналу на рынке труда? В настоящее время на рынке труда в области управления персоналом насчитывается около тридцати интер-

4 «Кадровик Плюс» №6/2010

претаций названий должностей специалистов по управлению человеческими ресурсами (рис. 1). Менеджер по персоналу является одним из самых распространенных и вместе с тем недостаточно определенных наименований из них. По мнению В. К. Потемкина: «Менеджер по персоналу — руководитель функциональной кадровой службы, в обязанности которой входит привлечение и прием новых работников, увольнение, контроль деятельности персонала, методическое руководство работой линейной администрации в сфере ведения кадровой документации» [2]. Как отмечает А. Я. Кибанов, управление персоналом организации — целенаправленная де-

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Наименование вакансий, выставленных на рынке труда за август-сентябрь 2009 г. (общее число вакансий — 442) менеджер по персоналу менеджер по подбору персонала инспектор по кадрам начальник отдела кадров специалист по кадрам инспектор отдела кадров специалист по подбору менеджер по обучению и развитию специалист отдела кадров менеджер по обучению консультант по подбору персонала менеджер проектов главный специалист отдела кадров HR-менеджер специалист по работе с персоналом ассистент менеджера по персоналу специалист по оценке персонала менеджер по подбору и оценке персонала старший специалист кадровой поддержки инспектор отдела персонала менеджер по развитию/рекрутер старший менеджер по персоналу менеджер по развитию HR-систем и процессов менеджер отдела персонала 0

80 100 120 140

Рис. 1. Перечень наименований вакансий в области управления персоналом [1] ятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определе-

нии кадрового потенциала и потребности организации в персонале и охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров [3]. Ключевыми в данных определениях являются понятия: «руководитель», «контроль», «руководство», «управление». Вместе с тем, в перечнях требований к «менеджеру по персоналу» в выставляемых вакансиях на рынке труда эти направления деятельности практически не упоминаются (рис. 2) [4]. Как видно из рис., наиболее «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Основные функциональные обязанности менеджера по персоналу июль-сентябрь 2009 г. подбор персонала кадровое делопроизводство адаптация персонала организация обучения персонала оценка персонала разработка кадровой политики мотивация персонала отчетность участие в проектах HR организация корпоративных мероприятий работа со СМИ формирование кадрового резерва развитие корпоративной культуры сопровождение программ соц. страх. расчет заработной платы командировки 0

100

120

140

160

Рис. 2. Перечень функциональных обязанностей менеджера по персоналу [6] часто упоминаемые функциональные обязанности не отображают задачи, связанные с процессом управления [5]. Следовательно, существует объективная потребность в установлении соответствия между наименованием предлагаемой работодателем должности и содержанием предполагаемых обязанностей. «Основные направления, задачи и функции деятельности специалистов в области кадрового менеджмента на российских предприятиях» были обобщены Национальным союзом кадровиков в проведенном исследовании в 2006 году [7]. В результате исследования установили 12 направлений деятельности, которые в основном совпадают с приведенным перечнем функциональных обязанностей «менеджера по персоналу» (рис.2), но ориентированы на ис-

6 «Кадровик Плюс» №6/2010

полнение работ «специалистами службы персонала», то есть теми сотрудниками, которые не являются руководителями и не имеют подчиненных. При этом был проведен опрос в отношении того, какими знаниями, умениями и навыками должны владеть специалисты в области кадрового менеджмента, для эффективного осуществления функциональных обязанностей (рис. 3). В научной литературе авторы отводят перечисленные функциональные обязанности к задачам отдела по управлению персоналом в целом [8,9,10,11,12]. Предлагаемые авторами перечни, очевидно, должны быть разграничены между специалистами отдела по управлению персоналом разных направлений, а также руководителями этих служб, так как выполнение всего спектра предпола-

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

29%

Знание методов оценки и умелое их использование 14%

Методы построения и внедрения системы мотивации 10%

Знания в области законодательства и права 7%

Знания по психологии и педагогике Общие навыки по управлению персоналом

Знания в области экономики

Методы обучения персонала

6% 5%

Компьютерные навыки Методы коммуникации

Методики ведения кадрового делопроизводства

Методики разработки компетенций по должности

Методы подбора персонала (в т.ч. кейс-методики)

Методика управления по целям (МВО)

Теория менеджмента качества

2% 5%

Другие знания и навыки

Рис. 3. Перечень необходимых знаний и навыков, способствующих реализации задач навыки подбора навыки работы с ПК/знание спецпрограмм навыки ведения кадрового делопроизводства коммуникабельность знание трудового законодательства ответственность энергичность опыт работы в соответствующем секторе бизнеса обязателен нацеленность на результат умение работать с большим объемом информации высшее IT-образование исполнительность доброжелательность английский свободный умение разрабатывать систему оценки умение самостоятельно принимать решения стрессоустойчивость 0

Рис. 4. Характеристики менеджера по персоналу, востребованные на рынке труда за июнь-сентябрь 2009 г. «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

гаемых задач в рамках одной должности неэффективно. Анализ вакансий, выставленных на рынке труда в области управления персоналом, на период с июня по сентябрь 2009 года, показал, что требования к менеджерам по персоналу предъявляются самые разнообразные. Общий список насчитывает 32 характеристики менеджера по персоналу, среди которых не только навыки, умения и знания, но и требования к внешности и личным качествам (рис. 4). В условиях расширения направлений деятельности в области управления персоналом в первую очередь необходимо провести разграничение между функциональными обязанностями «менеджера» и «специалиста», основываясь на степени ответственности и уровне принимаемых решений. Если в ходе реализации возложенных обязанностей сотрудник отдела по управлению персоналом отвечает исключительно за собственный результат работы, значит, наименование его должности может складываться из «специалиста» и названия направления деятельности, например, «специалист по подбору персонала». Использовать наименование должности «менеджер по персоналу» следует в том случае, если перед сотрудником ставятся задачи, требующие принятия управленческих решений и контроля над людьми, проектами, процессами в области управления персоналом. Таким образом, установленное соответствие между наименованием должности и содержанием обязанностей поможет адекватно идентифицировать менеджера по персоналу на рынке труда, облегчит процесс поиска работы для соискателей и будет способствовать более качественному закрытию вакансий предприятиями.

Были использованы материалы 1. сайтов: www.hh.ru, www.superjob.ru 2. Управление персоналом: Словарь-справочник // Под науч. ред. д-ра экон. наук, профессора В. К. Потемкина, канд. экон. наук, доц. Г. К. Копейкина. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006. С. 142. 3. См. подробнее: Кибанов А. Я. Управление персоналом: Энцикл. словарь. — М. ИНФРА-М.:, 1998 4. См. например: Вакансии «Менеджер по персоналу», на сайте http://hh.ru/applicant/searchvacancy.xml 5. См. подробнее: Л. Л. Папкова. Функциональные обязанности менеджера по персоналу, востребованные на рынке труда в России. http://hr-performance.ru 6. Были использованы материалы сайтов: www.hh.ru, www.superjob.ru 7. Были использованы материалы презентации «Основные направления, задачи и функции деятельности специалистов в области кадрового менеджмента на предприятиях». http://www.kadrovik.ru 8. См. подробнее: Ржехин В. М. Разработка показателей эффективности отделов, подразделений, персонала. Пошаговая инструкция. — М.: Вершина, 2008. 9. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М., 2002. 10. Базаров Т. Ю. Современный кадровый менеджмент // Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ, Ин-т повышения квалификации гос. служащих, каф. упр. персоналом. — М.: ИПКгосслужбы. 2004 № 3. 11. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. — М.: Дело, 2008. 12. Чуркина М. Управленческая эффективность руководителя. — М.: Альпина Бизнес Букс. 2009. Тематический обзор www.hrm.ru

8 «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Владислава Рутицкая, Людмила Сирик

Антикризисное управление: HR-аспекты Уменьшение запросов рынка к объемам работ и услуг вынуждает бизнес искать пути снижения издержек, в том числе и за счет сокращения численности. Еще вчера мы говорили о кадровом голоде, разрабатывали конкурентоспособные политики компенсации и искали индивидуальные подходы к мотивации персонала. Сегодня ситуация на рынке труда резко изменилась в пользу работодателя, но мы ограничены требованиями строжайшей экономии бюджета, в том числе — расходов на оплату труда. Многие компании заморозили набор новых сотрудников, до минимума урезали бюджеты на обучение, снизили и продолжают снижать бонусные выплаты, проводят сокращение штатов… Как в таких условиях должен строить свою работу эйчар? бщих правил — как управлять персоналом в условиях кризиса — не существует. В работе с людьми никогда нельзя сказать: «Я знаю один универсальный рецепт (у меня есть «таблетка»)!» Каждая организация — «неповторимая индивидуальность», как и любой живой организм. Тем не менее, есть общие рекомендации, которые помогут эйчару эффективно справляться с работой в условиях резких перемен. Кризис — не трагедия, а нормальный этап в развитии любой системы, в том числе и бизнеса. Традиционно в теории управления выделяют пять основных этапов развития организации: формирование — интенсивный рост — стабилизация — спад / кризис — гибель / но-

вый виток развития в изменившихся условиях (рис. 1). В нашей стране типичной ошибкой управленческой команды является недооценка необходимости: 1) выстраивания системы управления персоналом, 2) формулирования корпоративных принципов работы с людьми, 3) формализации бизнес-процессов и 4) грамотной работы с кадровой документацией. Ошибки и недочеты, накапливавшиеся в относительно благополучные периоды, в кризисной ситуации могут привести к катастрофе. Понятие «антикризисное управление» появилось сравнительно недавно. К сожалению, в последние месяцы многим руководителям пришлось в срочном порядке осваивать его на собственном «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Рис. 1. Основные этапы развития организации опыте. Менеджеры понимают: для выживания организации требуются новый тип управления и новые специалисты, способные соединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. А коллектив в это время нуждается в ином стиле отношений — ориентированных на лидера. Известная модель управления кризисом — ППРР (PPRR — prevention, preparation, response, and recovery, Hosie & Smith) предполагает четыре этапа (рис. 2): 1. Предотвращение / предупреждение. 2. Подготовка. 3. Реакция — ответ. 4. Рост — возвращение к исходному состоянию — восстановление — подъем. Самое главное, что должна приобрести организация на выходе из кризиса, — новые знания, которые помогут ей лучше подготовиться к будущим изменениям. Основная цель антикризисного управления — восстановление управляемости организацией (возможности оперативно

10 «Кадровик Плюс» №6/2010

принимать и реализовывать управленческие решения, эффективно разрешать выявляемые проблемы). Используемые методы — директивно-отчетные (при жестком контроле результативности). Инструмент — план действий (с указанием промежуточных результатов и сроков достижения стабильных показателей деятельности). Антикризисный менеджер должен найти ответы на вопросы: что делать? и как сделать? Последние как раз и связаны со сменой способа управления. При этом изменение оргструктуры не должно становиться самоцелью: в результате механического сокращения числа отделов эффективность сама по себе не повысится. Нужны изменения в способе ведения бизнеса, которые, безусловно, могут привести к структурным изменениям — но никак не наоборот. Что нужно предпринять далее? Оценить, какие ресурсы есть в распоряжении компании: время, деньги, компетенции, опыт, люди, связи, информация… Постараться сохранить то, что можно сохранить. Американский консультант в области управления и лидерства Джордж Фрэнкс предложил свой алгоритм антикризисного управления, который включает в себя следующие шаги:

Рис. 2. ППРР-модель управления кризисом

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

1. Определение сути проблемы (с чем именно нужно справиться — падение продаж, поиск финансирования, удержание клиентов и т. п.). 2. Создание команды антикризисных управляющих (как правило, в нее включают топ-менеджеров и руководителей ключевых подразделений). 3. Создание единого «командного центра». 4. Организация внешней коммуникации — информирование стейкхолдеров (контроль поступающей из компании вовне информации для предотвращения возможных репутационных рисков). 5. Анализ проблемной ситуации командой антикризисных управляющих (декомпозиция на подпроблемы, установление приоритетов, привлечение профильных экспертов, определение угроз, оценка рисков, поиск возможных решений). 6. Организация постоянного канала связи с ключевыми заинтересованными группами (акционеры, сотрудники, потребители) — телефонная линия, специальный веб-сайт, квалифицированные консультанты и т. п. 7. Решение проблемы. 8. Реализация найденных решений (обязательное условие успеха — постоянные коммуникации со всеми заинтересованными группами; вся информация контролируется «командным центром»). 9. Исследование после завершения кризиса — «разбор полетов» (что, кто, когда, почему, последствия и т. п.). 10. Интеграция новых решений и усовершенствований в регулярную деятельность. Выводы — что следует предпринять, чтобы предупредить повторение проблемы? Антикризисное управление в компании может быть организовано в соответствии с этим алгоритмом в любой си-

туации — вне зависимости от «глубины» и продолжительности кризиса. Чтобы уцелеть, а тем более продолжить развитие в кризисной ситуации, организации требуется мобилизовать все имеющиеся ресурсы, в первую очередь — человеческие. В этот период значимость работы с персоналом многократно возрастает, поскольку ее эффективность напрямую влияет на устойчивость бизнеса. В первоочередные задачи HR-службы входит: диагностика кадрового потенциала предприятия; участие в разработке стратегии реорганизации бизнеса; разработка кадровых программ, поддерживающих новую корпоративную стратегию; повышение производительности труда; оптимизация (сокращение) численности персонала; разрешение конфликтов. При этом основное внимание необходимо уделить системному подходу, строгому контролю эффективности и оптимизации (минимум затрат при максимуме результативности) всех расходов. Известный философ XVII века Френсис Бэкон отмечал: «Выбрать время — значит сберечь время, а что сделано несвоевременно, сделано понапрасну». За 400 лет эта максима не устарела. Первым шагом в преодолении кризиса, пожалуй, должно стать признание проблем: в изменившейся ситуации развитие бизнеса затормозилось, поэтому легких успехов и сверхприбылей в ближайшем будущем не ожидается. Признав влияние связанных с кризисом трудностей, нужно сделать следующий шаг — переосмыслить свои цели и задачи. Сейчас самое подходящее время для: освоения новых управленческих технологий, которые помогут сделать «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

бизнес-процессы более прозрачными и менее затратными; качественного обновления состава команды за счет новых высокопрофессиональных сотрудников; улучшения систем оценки и мотивации персонала. Можно ли в таких условиях работать эффективно? Безусловно, да. Именно в период кризиса специалист по управлению персоналом может добиться более высоких показателей: результативности работы сотрудников; общего уровня их квалификации; реформирования корпоративной культуры в желательном для собственника ключе; улучшения работы с кадровым резервом; повышения мотивации людей; улучшения привлекательности компании как работодателя. Антикризисная HR-стратегия поможет вывести бизнес из тупика в том случае, если она соотносится с общей экономической ситуацией в стране и потенциалом компании. Конкретное содержание стратегии, безусловно, зависит от размера организации (малое, среднее или крупное предприятие), вида деятельности и своевременности реализации плана. В наиболее общем плане антикризисная HR-стратегия включает следующие направления: анализ трудового потенциала; детальный анализ потребности в персонале (на основе текущих показателей работы компании в целом) и планирование численности; контроль эффективности деятельности; оптимизация бизнес-процессов; управление движением персонала; реализация профессиональных и творческих способностей работников;

12 «Кадровик Плюс» №6/2010

объективная оценка результатов деятельности; пересмотр системы оплаты труда и системы мотивации. На планируемый период должны быть пересмотрены и согласованы с новыми целями и задачами компании все направления работы с персоналом: подбор, наем и адаптация (внесение изменений в план мероприятий и документацию); методики оценки и аттестации; штатное расписание, кадровое делопроизводство; обучение и развитие (перечень неотложных мероприятий); работа с кадровым резервом; системы внутренних коммуникаций (разработка процедуры мобилизации); продвижение персонала; системы материальной и нематериальной мотивации (адаптация к новым условиям); максимальное использование (или создание, если их до сих пор не было) каналов внешней коммуникации; поддержка корпоративной культуры. На основе принятой руководством антикризисной HR-стратегии пересматриваются локальные HR-политики компании. HR-политика — это система принципов и норм в отношении определенных аспектов деятельности (вознаграждение, коммуникация, служебное продвижение и т. п.), позволяющих направить действия сотрудников на реализацию корпоративной стратегии. HRполитики эффективны тогда, когда все работники хорошо знают заложенные в них базовые принципы и нормы (соответствующим образом формализованные — описанные и закрепленные в корпоративных регламентах). Первейшая задача попавшей в кризисную ситуацию компании — снизить

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

расходы, в том числе и на персонал. При этом нужно взвешенно и рационально подходить к выбору кандидатур на увольнение, обсуждению уменьшения размеров и порядка выплаты доплат и надбавок, сокращению дополнительных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т. п.). Однако нельзя забывать, что спасти бизнес в трудное время могут только люди. Если сотрудники будут думать не о выполнении служебных обязанностей, а о поиске нового места работы, то произойдет катастрофическое снижение мотивации. В таком случае причиной гибели компании станут не экономические трудности, а бездарная управленческая политика. Сейчас практически все организации пересматривают штатную численность: выявляют работников, в которых при нынешних условиях нет особой необходимости, а также пытаются перераспределить функционал среди оставшихся сотрудников, чтобы максимально эффективно их задействовать. Сокращения коснулись и самих эйчаров. Но даже если в компании сложилась настолько неблагоприятная ситуация, что иного выхода кроме массового сокращения людей нет, важно провести увольнения «по-человечески» — с минимальным ущербом для людей (как увольняемых, так и остающихся, чтобы сохранить их лояльность) и имиджа компании как работодателя. В этот период особенно важно упрочить взаимопонимание и взаимодействие между основными направлениями бизнеса, отдельными структурными и функциональными подразделениями (финансы, производство, управление персоналом, ИТ, маркетинг, сбыт и т. д.). Для этого должны быть задействованы все возможности — корпоративные СМИ, личные встречи руководства с коллективом, электронные рассылки, корпоративный сайт, обращения топ-ме-

неджеров и т. п. Типичным просчетом является недостаточное информирование людей (или безадресная информация, не доходящая до своих «потребителей»). Коллектив должен знать, в чем заключается суть антикризисной программы, почему изменена система вознаграждений, какие меры планируется предпринять в ближайшем будущем и что именно требуется от каждого человека на рабочем месте. Своевременная информация не только повышает доверие сотрудников к действиям руководства, но и облегчает проведение непопулярных решений. Организовав эффективную коммуникацию с топ-менеджерами и предоставив людям полную информацию о проблемах компании, эйчар может сделать процесс увольнения менее болезненным. Руководители должны сообщить сотрудникам: как именно кризисная ситуация воздействует на компанию; какие существуют риски; какие изменения планируются в ближайшее время, и кого из работников они затронут; каким образом сотрудники могут помочь — и своей организации, и себе. Любая компания вынуждена изменяться, чтобы уцелеть на рынке. Однако люди, как правило, сопротивляются переменам (особенно — идущим сверху). Управлять изменениями — значит управлять людьми, при этом изменить сознание людей и направить их энергию на работу по-новому гораздо сложнее, чем реструктуризировать бизнес-процессы, усовершенствовать технологии, заменить оборудование и т. п. Неопределенность и страх из-за угрозы увольнения — чрезвычайно сильные факторы стресса для людей. Замалчивание в такой ситуации — непродуктивная стратегия; отсутствие правдивой информации приводит к распространению панических слухов, катастрофическому падению «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

мотивации и результативности работы компании в целом. Чтобы выйти из кризиса, нужны нестандартные, новаторские решения, повышение качества продукции и усиление внимания к клиентам. Но стресс ухудшает самочувствие людей, снижает их работоспособность и блокирует творческие способности. Проблема не только в том, что человек не хочет спасать компанию, которая в тяжелые для рынка времена вот-вот выбросит его на улицу, — под воздействием стресса он физически не может этого сделать. Менеджер по персоналу не должен забывать, что, несмотря на спад экономической активности, одна из главных его задач — сохранить команду высококлассных профессионалов. Для этого необходимо пересмотреть описание основных и вспомогательных бизнес-процессов, детально переработать профили должностей и грамотно реструктуризировать обязанности оставшихся сотрудников. Чтобы это сделать, нужно описать цели и задачи деятельности на конкретных рабочих местах, а также их функционал. Тогда непосредственный руководитель подразделения совместно с эйчаром и самими работниками смогут изменить должностные обязанности таким образом, чтобы не только с высоким уровнем качества выполнить требуемый объем работ, но и повысить эффективность подразделения и компании в целом. Любому руководителю тяжело увольнять своих людей. Но если это необходимо сделать, то принимать решения нужно, исходя в первую очередь из интересов компании в целом, а не отдельного подразделения. Основанием для принятия взвешенных решений могут быть только данные объективной оценки результатов деятельности работников за предыдущие периоды. Такой подход позволит сохранить лучших специалистов. К сожалению, наши руководители нередко допускают

14 «Кадровик Плюс» №6/2010

большую ошибку — увольняют сотрудников, основываясь на своих субъективных мнениях, во что бы то ни стало стремятся сохранить на работе «своих» людей, вне зависимости от их квалификации и результативности. Такая стратегия помогает на какое-то время «спасти» человеческие отношения, но в перспективе может погубить бизнес. Эйчар обязан обсудить с топменеджером эти проблемы и предложить алгоритмы увольнения, основывающиеся на объективной оценке деятельности работников и тщательном анализе всех возможных рисков для компании. Кризис не только разрушает, но и создает новые возможности. Действуя проактивно в сложные времена, менеджер по персоналу способен выйти из «тени повседневности» и действительно стать стратегическим партнером руководителя. Опираясь на свои профессиональные знания и опыт, он может быть: консультантом топ-менеджеров (предлагать организационные изменения) и сотрудников (оказывать психологическую помощь, помощь при увольнении и пр.); «агентом перемен» (выдвигать инициативы по реорганизации); посредником и модератором при разрешении конфликтов. На вопрос: «Что должен делать эйчар-стратег в период кризиса?» нужно ответить: «Стать антикризисным управляющим!» В современной экономике основным ресурсом компании являются люди, поэтому именно управление персоналом определяет конкурентоспособность бизнеса. Сохранение лучших работников, лучших управленческих команд — залог дальнейшего развития, ведь за спадом обязательно будет подъем! Источник: «Менеджер по персоналу» Дата публикации: 30.01.2010 www.hrm.ru

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Антикризисные внутренние коммуникации К числу способов немонетарной мотивации, которую можно применить к ключевым сотрудникам в случае проявления ими недовольства, можно отнести повышение их в должности, передачу под ответственность индивидуального проекта, расширение полномочий и задач, привлечение к принятию решений в компании. В целом речь идет о тех мерах, которые позволят таким сотрудникам почувствовать свою значимость и осознать действительные перспективы внутри компании. Надежда Ляховская, руководитель отдела по связям с общественностью кадровой компании AVANTA Personnel (входит в Adecco Group): В любой кризисной или близкой к ней ситуации крайне важно вовремя принять меры, способствующие поддержанию здоровой рабочей атмосферы в коллективе. Основные действия должны быть направлены на разъяснительную работу с сотрудниками, исключение информационного вакуума (и заполнения его слухами), увеличение поступающей позитивной информации. В подобный период плохие новости (компания вынуждена будет сократить персонал / отказаться от выплат годовых бонусов / урезать соцпакет / отменить индексацию

заработных плат / переехать в более отдаленный район города и т. д.) поступают постоянно. И во многом то, как их воспримут сотрудники, и то, какая реакция последует за этим, зависит… от того, как и когда новость будет преподнесена. Типичная ошибка многих руководителей — оттягивать оглашение подобных известий на последний момент и / или сообщать их 1—2 доверенным лицам за несколько дней до официального релиза. В этом случае, как правило, слухи очень расходятся по компании, часто искажая первоначальные факты до фантастических размеров. Таким образом, то, что вы пытались утаить от сотрудников (из самых лучших побуждений), уже давно всем известно. Если вы не умеете управлять слухами, то лучше не допускать их распространения вовсе.

«Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Если вы не умеете управлять слухами, то лучше не допускать их распространения. Способов сообщить плохую новость может быть несколько: рассказать об этом сразу всему рабочему коллективу на очередном собрании; рассказать новость руководителям подразделений и совместно с ними продумать, как сообщить эту информацию остальным сотрудникам; встретиться отдельно с каждым из работников (или с каждым из департаментов). Очень важно не допустить двоякого толкования собственных слов и уклончивых фраз. Будьте готовы к самым разным вопросам и старайтесь отвечать на них максимально точно. Типичная ошибка — сообщить коллективу, что в компании планируются сокращения, но не рассказать о том, в каких департаментах они будут проводиться, когда они начнутся, сколько человек планируется сократить и т.п. Большинство сотрудников сразу же начнет переживать, что это коснется именно их. И чем дольше будет затягиваться ситуация неопределенности, тем меньше желания работать будет у ваших сотрудников. В период кризиса (назовем кризисом любой тяжелый для компании период) крайне важно соблюдать баланс «плохоехорошее». Если вы сообщили коллективу плохую новость, попробуйте найти что-то положительное, что может поднять настрой сотрудников. Например. В кризисной ситуации руководство должно сосредоточить усилия на разъяснительной работе. Вы можете позволить всей компании устроить выходной в пятницу? Отлично! Компания заключила крупный контракт, который в будущем принесет ей хорошую прибыль? Великолепно!

16 «Кадровик Плюс» №6/2010

Иногда хорошей может стать даже информация о том, что у ваших конкурентов дела не лучше чем у вас. Звучит странно? Да. Но людям, работающим у вас, важно понимать, что они работают не хуже, чем другие, и если результаты вдруг стали ниже, чем были раньше — это общее для рынка явление, а не их конкретная вина. Опыт прошлого года показал, что не все компании были готовы воплощать в жизнь антикризисный PR. Отчасти потому, что таких специалистов в компаниях не было (или они были сокращены), а отчасти потому, что не сразу пришло понимание того, насколько это важно. Одна из типичных ошибок (которую мы могли наблюдалить в 2009 году) — компании отказались от выплат квартальных / годовых бонусов своим сотрудникам, но не смогли отказаться от проведения дорогостоящих корпоративов, потратив на это суммы, сопоставимые с размером этих самых бонусов. Подобный «пир во время чумы» большинством работников был воспринят очень негативно. Это еще раз подтверждает тот факт, что в период любой кризисной ситуации руководство компании в первую очередь должно сосредоточить все свои усилия на разъяснительной работе, стараясь таким образом увеличить поток позитивной информации. Наталья Телегина, менеджер по персоналу компании REHAU: В условиях любой кризисной ситуации компании вынуждены в кратчайшие сроки менять тактику работы и проводить существенные организационные изменения. При этом большинство сотрудников в такие периоды находится в стрессовом состоянии: напряженная атмосфера неопределеннос-

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

ти и неуверенность в завтрашнем дне отрицательно сказывается на их мотивации к работе, что, в свою очередь, влияет на эффективность их деятельности. В подобные сложные периоды внутренние коммуникации приобретают особую значимость, так как необходимо довести до всех сотрудников запланированные действия по преодолению кризиса, сроки их выполнения и ожидаемые результаты. При этом информация должна быть своевременной, открытой и полной. В условиях кризиса эффективность работы компании зависит от умения руководителя грамотно делегировать полномочия. Один из важнейших аспектов стратегических изменений в нашей компании — коммуникации в отношении персонала, в частности, информационные мероприятия. В прошлом году мы представили своим сотрудникам программу вывода компании из кризиса, а также проинформировали о планируемых структурных изменениях и кадровых перестановках. Линейные руководители проводили личные беседы со своими подчиненными, чтобы донести до них информацию и убедиться в том, что все работники понимают новые стратегические цели компании. Необходимо, чтобы сотрудники доверяли своему руководителю и чтобы у них всегда была возможность поговорить с начальником, так как честная и открытая информация о текущей ситуации в организации и планируемых изменениях повышает степень лояльности к компании и способствует росту доверия и уважения к руководству. Все эти

В сложные периоды внутренние коммуникации приобретают особую значимость, так как необходимо довести до всех сотрудников запланированные действия по преодолению кризиса, сроки их выполнения и ожидаемые результаты. При этом информация должна быть своевременной, открытой и полной.

«Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

мероприятия позволили нам успокоить людей, а также оценить в целом настроение в коллективе. Для достижения новых стратегических целей обязательна эффективная и результативная работа всех без исключения сотрудников, поэтому менеджеры должны не только обозначить стратегические цели компании, но и разъяснить своим подчиненным задачи, стоящие перед отделом в целом и перед каждым из них, в частности, а также формы контроля, мотивации и поощрения. В условиях кризиса эффективность работы компании зависит и от умения руководителя грамотно делегировать полномочия: руководители должны четко распределять должностные обязанности между сотрудниками, поручая наиболее сложные и ответственные функции ключевым работникам и опытным специалистам. При этом важно также правильно расставить приоритеты, чтобы максимально мотивировать персонал на достижение необходимых результатов. В этом случае сотрудники осознают свою значимость, чувствуют себя вовлеченными в процесс решения общих задач компании. Самое главное — позитивный настрой самого руководителя. Любые (даже незначительные) успехи не должны оставаться без внимания, так как именно в кризисный период работникам особенно важно и необходимо признание их хорошей работы, ведь каждое доброе слово всегда стимулирует на дальнейшую эффективную деятельность. Самое главное в трудный период жизни любой компании — позитивный настрой самого руководителя. Чтобы изменить негативно настроенное мышление подчиненных, начальнику необходимо создать благоприятную для работы атмосферу, в которой сотрудники будут чувствовать себя комфортно. Оптимизм

18 «Кадровик Плюс» №6/2010

и активная совместная работа — залог позитивного настроения! А лучший способ мотивировать сотрудников на более результативную работу в кризисной ситуации — самому руководителю работать более ответственно и эффективно! Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС: Внутренние коммуникации являются основой корпоративной культуры любой компании. Они связывают все отделы компании воедино и формирует чувство общности у сотрудников. Поэтому это должен быть постоянный диалог — обмен информацией между руководством и работниками, а также между сотрудниками разных отделов. По сути можно сказать, что это совокупность информационных каналов (формальных и неформальных), позволяющих передавать информацию внутри организации. Как правило, компании используют такие средства обмена информацией, как внутренний веб-сайт, регулярные собрания, конференции, корпоративная пресса и периодические печатные материалы, внутренние email-рассылки, доски объявлений. Безусловно, для того чтобы средства внутренней коммуникации были эффективны, информация должна предоставляться своевременно, регулярно, а также на понятном для всех сотрудников языке. В тяжелые периоды самое главное — не молчать и не уклоняться от вопросов сотрудников. Преимущества правильно построенной системы внутренних коммуникаций не заставят себя ждать: повышение эффективности работы сотрудников компании; благоприятный социально-психологический климат в рабочем коллективе;

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Основная функция HR-специалиста после объявления «плохой новости» — отслеживание реакции сотрудников.

своевременное получение руководством необходимой информации для принятия решений; укрепление позиций компании на рынке за счет лучшей мотивированности персонала. Особенно важны хорошие внутренние коммуникации в период кризиса, когда необходимо, чтобы каждый сотрудник не просто подчинялся указаниям сверху и выполнял инструкции, но мог действовать самостоятельно, прекрасно зная общую ситуацию в компании. Финансовый кризис практически все компании поставил перед необходимостью перемен: необходимо было быстро сократить затраты, научиться гибко реагировать на внешние экономические изменения и при этом сохранить важных для компании специалистов. В такие тяжелые периоды самое главное — не молчать и не уклоняться от вопросов сотрудников.

Для того чтобы информация не искажалась, необходимо соблюдать несколько простых правил: Сообщение нужно подготовить заранее. Постараться сделать так, чтобы каждый сотрудник услышал известие в том виде, в котором вы его подготовили. Один из способов — рассылка информации по электронной почте. Составляя сообщение, необходимо помнить, что в нем должно быть не более семи смысловых блоков.

Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.: При доведении до работников непопулярных решений, следует обязательно объяснить им, в связи с чем это решение было принято. Желательно найти некоторые положительные моменты (что, правда, удается сделать крайне редко), либо сообщить, что данные действия в будущем положительно скажутся как на всей компании в целом, так и на каждом из сотрудников, в частности. При этом необходимо дать описание возможных положительных эффектов после реализации оглашенных мер и подчеркнуть, что данные меры являются вынужденными и временными.

Оксана Буторина, управляющий директор рекрутинговой компании Pride Consulting Group: Изменения в жизни компании могут происходить в любое время, но именно в кризис любые серьезные изменения грозят повлечь за собой наиболее тяжелые последствия для всего бизнеса. В предыдущий год хороших и радостных новостей было не очень много. Чаще всего ситуация разворачивалась как в известном анекдоте, когда руководитель говорит своим сотрудникам, что у него есть две новости, и обе плохие. Сокращение расходов, урезание заработных плат и отмена компенсационных пакетов, увольнения сотрудников (нередко целыми отделами) — все это однозначно негативно сказалось на производительности труда, настроении работников, их от-

Основная функция HR-специалиста после объявления любой «плохой новости» — отслеживание реакции сотрудников, понимание того состояния, в котором находится рабочий коллектив.

«Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

ношении к компании и работе вообще. А это, в свою очередь, значительно снизило шансы бизнеса выйти из кризиса с минимальными потерями. Вышли победителями из этой ситуации те руководители, которые смогли построить грамотные антикризисные коммуникации внутри своей компании. Опыт показал, что в основе построения эффективных антикризисных коммуникаций лежит несколько незыблемых правил. Люди намного проще принимают изменения, если понимают причины и необходимость предстоящих перемен. Все новости необходимо сообщать сотрудникам компании, а источником новости всегда должен быть непосредственный руководитель. В зависимости от масштаба предстоящих изменений и количества людей, которых затронут данные изменения, объявить о них может как генеральный директор, так и функциональный руководитель или представитель HR-департамента компании. Главное — новости должны преподноситься лично. Ряд экспертов рекомендуют сообщать плохие новости по электронной почте или в Интранете. И все-таки подчеркну, что только лично сообщая новость о грядущих переменах, вы имеете шанс сохранить репутацию и доверие людей. E-mail или Интранет можно использовать во вторую очередь лишь как средство фиксации события, чтобы сотрудники в случае необходимости (уже получив ответы на все вопросы) смогли еще раз внимательно изучить детали предстоящих изменений. Новостью является только подписанный руководителем документ. Категорически избегайте каких-либо сообщений, пока возможные перемены находится в стадии обсуждения. Не однажды случалось так, что план оптими-

20 «Кадровик Плюс» №6/2010

зации и реструктуризации компании так и не претворялся в жизнь. Ситуация может измениться в любой день, поэтому проще не допустить утечки информации до принятия окончательного решения, чем заново выстраивать отношения в перепуганном коллективе. Люди намного проще принимают изменения, если понимают причины и необходимость предстоящих перемен. Любые изменения в работе, в структуре компании продиктованы стремлением усилить позиции в самые сложные времена. Поэтому вы, искренне веря сами, должны передать уверенность сотрудникам в то, что любое ухудшение положения — временная мера, которая в будущем позволит выйти на новый уровень развития. Дайте понять, что в любых негативных изменениях есть свои плюсы. Самое главное здесь — быть искренним и действительно просчитать позитивную сторону предстоящих событий. Избегайте сплетен. Задача руководителя в такой ситуации — сохранить работоспособность коллектива компании и не допустить нелепых интерпретаций, а для этого важно как можно быстрее предоставить полную информацию всем сотрудникам сразу, объяснить ситуацию, выслушать и ответить на все вопросы. Задача руководителя — сохранить работоспособность коллектива и не допустить нелепых интерпретаций. Очевидно, что, слыша плохие новости, сотрудники в первую очередь думают о том, как это отразится на них лично. Очень важно в такой ситуации понять, какие проблемы возникнут у тех, кого лично коснутся перемены. Особенно, если речь идет о сокращении части персонала. И здесь уже помогут индивидуальные встречи. Мастерство руко-

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

водителя будет заключаться не в том, чтобы суметь сказать о предстоящем увольнении, а в том, чтобы расстаться с сотрудником без обоюдных обид (кто знает, придется ли вам еще работать с этим человеком или нет?). И здесь помогут такие инструменты, как рекомендательные письма, благодарности, предложение помощи в поисках новой работы. Кроме того, если руководитель хочет сохранить стабильность в компании, расставание должно происходить в рамках трудового законодательства. Информация о том, что компания предлагает помощь и выплачивает компенсации, станет именно той мерой, которая позволит сгладить конфликты и сохранить нормальную рабочую атмосферу в коллективе. К числу способов немонетарной мотивации, которую можно применить к ключевым сотрудникам в случае проявления ими недовольства, можно отнести повышение их в должности, передача под ответственность индивидуального проекта, расширение полномочий и задач, привлечение к принятию решений в компании. В целом речь идет о тех мерах, которые позволят таким сотрудникам почувствовать свою значимость и осознать действительные перспективы внутри компании. Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом: Кризисная ситуация в экономике и на рынке труда генерирует плохие новости для сотрудников регулярно и в больших масштабах. У плохих новостей есть одна особенность: о них все узнают быстро и из самых разных источников. Кроме того, им (во всяком случае, в нашей стране) верят заведомо больше, чем хорошим известиям.

Когда руководству компании приходится сообщать плохие новости коллективу, это нужно делать: во-первых, оперативно, чтобы не опоздать по сравнению с внешними источниками информации; во-вторых, честно (насколько это возможно и целесообразно), так как в нестабильных условиях сотрудники больше всего ценят в руководстве именно честность, откровенность. По итогам прошлого года, можно заключить, что российские компании в основном либо пытаются игнорировать кризис и декларируют, что «это у других сокращения и проблемы, а у нас — никакого кризиса». Такие работодатели пресекают все разговоры о кризисе в коллективе. В итоге, сотрудники, получая негативную информацию из внешних источников, перестают доверять руководству компании. Проведение внутреннего обучения способствует улучшению навыков работы и стабилизирует обстановку в коллективе. Многие компании, напротив, объясняют кризисом все негативные явления в компании: сокращения, отсутствие повышения зарплаты, прекращение набора новых работников, структурные изменения и т. д. В ряде случаев некоторые работодатели даже не выплачивали зарплату в течение нескольких месяцев, аргументируя это «кризисом» и «отсутствием денег». Естественно, сотрудники в это не верили, так как если компания работает (и работает успешно), то средства на зарплату должны быть. В целом, для работодателя кризис — это очень удобная ширма, которая позволяет минимизировать расходы на персонал и при этом не снизить уровень мотивированности сотрудников к труду. «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Необходимо постоянно информировать персонал о ситуации на рынке и том, как экономическая ситуация отражается именно на нашей компании. Когда сотрудники находятся в курсе происходящего, они понимают, как кризис может отразиться на их компании.

В таких условиях встречается немало хронически негативно настроенных людей, которые в этой нервозной обстановке не могут найти точку опоры и опасаются потери работы или значительной части заработка. Если это один из ключевых сотрудников компании, то руководству необходимо провести с ним одну или несколько индивидуальных бесед в доверительном тоне и обрисовать обстановку в компании в реалистичном ключе. Важно дать понять такому сотруднику, что на него никто не «покушается», что его статус не подвергнется «секвестру». Мер по сглаживанию конфликтов и налаживанию позитивной рабочей атмосферы существует немало, однако в кризисных условиях далеко не все из них подходят. Для нынешних условий можно рекомендовать следующие меры: 1. Регулярное снабжение коллектива достоверной информации о положении компании на рынке и воздействии на нее так называемого кризиса. 2. Регулярные сеансы общения руководства компании с сотрудниками, в ходе которых разъясняются актуальные задачи и детализируется информация о планах компании. 3. Гласная политика увольнений с активным привлечением линейных руководителей. 4. Корректное отношение руководства к увольняемым, возможно, попытки со стороны руководства найти им другую работу в дружественных компаниях. 5. Проведение внутреннего обучения сотрудников — это не требует средств, и при этом не только способствует улучшению навыков работы, но и стабилизирует обстановку в коллективе (ведь когда чему-то учат, значит, есть перспективы на будущее). Евгения Байкова, HR-директор компании ItellaNLC: Мы считаем, что необходимо постоянно информировать персонал о ситуации на рынке и том, как экономическая ситуация отражается именно на нашей компании. Когда сотрудники находятся в курсе происходящего, они понимают, как кризис может отразиться на их компании. Поэтому сокращение расходов и другие непопулярные меры будут восприняты с пониманием и терпением. На мой взгляд, лучший способ избежать конфликтов — это прогнозирование и профилактика.

http://planetahr.ru

22 «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами по Эдвардсу Демингу1 Это пособие для тех, кто уже понял, что бизнес нельзя вести традиционными методами, потому что мир изменился. Она интересна руководителям всех уровней, предпринимателям, инженерно-техническим работникам, а также преподавателям и студентам организационно-управленческих специальностей. При согласии — малое растет, при несогласии величайшее разрушается. Из Саллюстия рочитав книгу Э. Деминга2, вы откроете для себя 14 принципов построения глобально конкурентоспособного бизнеса, получите ответы на вопросы, как объединить людей вок-

руг одной цели, как добиться командной в истинном смысле этого слова работы, как создать атмосферу доверия между сотрудниками, между сотрудниками и руководством, между руководителями и владельцами бизнеса. Сложно переоценить значение такой производной командной работы, как «коллективная мудрость», на этапе качественного раз-

1 Эдвардс Деминг, выдающийся консультант XX в., один из авторов «японского экономического чуда», бросает интеллектуальный и нравственный вызов стереотипам традиционного менеджмента. Его революционная теория предлагает философию, методы и управленческие технологии, необходимые для построения устойчивого, эффективного бизнеса, обеспечивающего баланс интересов всех заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников, собственников, поставщиков, общества в целом. Предлагаемые принципы и концепции иллюстрируются многочисленными примерами из различных отраслей промышленности, сферы услуг и управления. 2 Это — не реклама книги Э. Деминга. Это просто попытка еще раз обратить внимание на мудрость о том, что «все новое, это — хорошо (и, к сожалению, быстро) забытое старое».

«Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

вития компании и для дальнейшего увеличения прибыльности бизнеса, ничто не сможет заменить ее. Красной нитью через книгу проходит значение категории «доверие» для успешного бизнеса, как сложно его взрастить и как трепетно нужно относиться к столь тонкой материи. Немаловажный аспект финансового благополучия — построение управления бизнесом не на основе даже самых объективных числовых показателей, а исходя из понимания вариабельности (изменчивости) этих показателей и природы вариации. Следующим, также имеющим огромное значение аспектом служит приверженность качеству. Читатель откроет для себя неограниченные возможности, которые предоставляет постоянное повышение качества, когда в результате выигрывают и компания, и покупатель. Особенно полезна эта книга владельцам и высшему руководству компаний. Даже если просто ознакомиться с этим трудом и не применять принципы, изложенные в книге, пищи для ума будет предостаточно, а знание об абсолютно ином подходе к бизнесу, и понимания того, что в ставке на победу на длинной дистанции важно и нужно полагаться на людей, работающих в компании, на их знание и опыт, придет само собой. А в благодарность за доверие, работники отплатят и усердной работой и преданностью. В последнее время разработано немало инструментов создания успешного бизнеса, один из самых популярных — система сбалансированных показателей (ССП) Роберта Каплана и Дэвида Нортона. Крупнейшие международные компании начали поспешно внедрять ССП, поскольку поверили в то, что это тот самый ключик, который даст им новый импульс развития. Вместе с тем факты свидетельствуют о том, что только меньше 10 % западных компаний успеш-

24 «Кадровик Плюс» №6/2010

но внедрили ССП и реализовали таким образом собственные стратегии. Подмечено, что основной причиной неудач служит низкая вовлеченность сотрудников среднего и ниже среднего уровня в реализацию стратегических планов. Естественно, различные консалтинговые компании, специализирующиеся на разработке ССП и ее внедрении, предлагают всевозможные способы решения этой проблемы. Однако все вышеперечисленное — это верхушка айсберга, того, что скрыто под водой многие так никогда и не увидели. Эта книга появилась четверть века назад и впервые была опубликована в США. Поводом для ее написания послужил кризис, который переживала в те времена американская промышленность. Книга вызвала горячие споры и разделила спорщиков на восторженных сторонников и непримиримых противников. Полемика не прекращается до сих пор, хотя после смерти автора в декабре 1993 г. (на 94-м году жизни) ее характер несколько изменился. Книга несколько раз переиздавалась. Так зачем же мы снова возвращаемся к проблемам ушедшей эпохи? Бывают такие выполненные по случаю работы, которые не теряют актуальности спустя годы, а может быть, им предстоит жить века. Книга Э. Деминга была попыткой дать ответ на вопрос о причинах кризиса американской промышленности в условиях японского конкурентного наступления в конце 1970-х — начале 1980-х гг. А в результате появился труд, обобщающий принципы и методы нового подхода к менеджменту, который иначе как революционным не назовешь. К сожалению, российский читатель до последнего времени не имел возможности сколько-нибудь детально ознакомиться с учением Деминга. И хотя пер-

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

вая попытка издать этот труд профессора на русском языке была предпринята еще в 1994г., качество перевода и издания не позволили книге завоевать массового читателя. Созданию системы глубинных знаний Деминг посвятил последние годы своей жизни. Пытаясь понять причины, по которым менеджеры во всем мире склонны воспроизводить стереотипы примитивно-упрощенного («рефлексивного»), конфронтационного стиля менеджмента, он пришел к выводу, что корень проблемы — в отсутствии требуемых знаний о закономерностях формирования эффективности социально-экономических систем. Безусловно, в рекомендациях, рецептурах, правилах достижения успеха нет недостатка. Однако для оптимального управления в социально-экономических системах недостаточно просто предложить принципы и алгоритмы эффективных действий. Область применимости и эффективности любого принципа и алгоритма специально ограничена диапазоном условий, в которых была исследована и обоснована его оптимальность. Любая управленческая система, любая ситуация управления в определенном смысле уникальна. Это означает, что слепое следование некоему принципу, копирование успешного способа действий потенциально несет в себе угрозу. Успешное управление в такого рода системах гарантировано только в том случае, если в своих действиях субъекты управления руководствуются непрерывно развиваемой моделью мира. Под моделью мира в данном случае понимается совокупность знаний об основных взаимосвязях как внутри объекта управления, так между объектом и его средой, позволяющих предсказывать характер его поведения. Представить такую модель мира для менеджмента можно в разных формах. Исторически первой такой формой стали знаменитые 14 пунктов Деминга — Программа действий для американских производителей. Каждый пункт программы, по сути дела, есть некоторая стратегия. Но эти стратегии образуют систему достижения сверхцели, к которой, по Демингу, должна стремиться любая организация, — к системной оптимизации. Под системной оптимизацией понимается удовлетворение долговременных потребностей всех социальных групп, связанных общностью интересов с организацией: потребителей, сотрудников, собственников, поставщиков, общества в целом. Впервые в развернутой форме, с детальным обоснованием указанные 14 пунктов были опубликованы именно в книге «Выход из кризиса». В последующие годы доктор Деминг создал новую, еще более общую версию организационной «модели мира» — сис-

Для оптимального управления в социальноэкономических системах недостаточно просто предложить принципы и алгоритмы эффективных действий. Область применимости и эффективности любого принципа и алгоритма специально ограничена диапазоном условий, в которых была исследована и обоснована его оптимальность. Любая управленческая система, любая ситуация управления в определенном смысле уникальна. Это означает, что слепое следование некоему принципу, копирование успешного способа действий потенциально несет в себе угрозу.

«Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

тему глубинных знаний. Систему глубинных знаний составляют научные концепции и принципы, которые условно сгруппированы в четыре основные области: понимание системных свойств организаций, учение об оптимальных методах управления в условиях изменчивости (вариабельности) процессов, объектов и среды; элементы теории познания; основы знаний об индивидуальной и групповой психологии. Деминг был убежден, что каждый руководитель, прежде чем быть допущенным к принятию ответственных управленческих решений, должен получить некоторый минимальный объем знаний, относящихся к указанным четырем областям и к связям между ними. Он писал: «Знаниям нет замены!» Следует отметить, что система глубинных знаний не претендует на роль «исчерпывающего» знания. Она не ограничивает своих последовательней неким набором догматов. Скорее ее нужно воспринимать как методологическую основу и инструмент, с помощью которого можно достичь настоящего понимания в самых различных областях знания. То есть такого рода понимания, которое позволяет находить эффективные, зачастую инновационные решения и избегать ненужных рисков и потерь. Время подтвердило, что один из основных пунктов учения Деминга, касающихся роли процесса самоорганизации, внутренней мотивации людей, обязателен для долговременного выживания организаций. Этот пункт, безусловно, имеет отношение и к самим организациям, созданным для изучения и распространения знаний о теории глубинных знаний, практики их применения. Расширяется и круг организаций, предпринимателей, стремящихся применять идеи Деминга в практике управления.

26 «Кадровик Плюс» №6/2010

Книга Деминга для тех, кто хочет меняться, но пока не знает, что для этого требуется. Она не дает рецептов, а лишь указывает направление и отвечает на принципиальные вопросы. И те, кто готов вступить на этот путь, найдут в ней много идей и ответов на свои вопросы, независимо от рода деятельности и социального статуса. Поэтому мы рекомендуем эту книгу всем, кто: понимает, что любое преобразование нужно начинать с самого себя; осознает, что беспокоиться надо о долговременных целях; считает, что окружающие его люди скорее заслуживают доверия, чем недоверия. Деминг пытался встряхнуть тех, кто привык плыть по течению. Он кричал о том, что этот путь неминуемо ведет в тупик. Он призывал изменить менеджмент, считая это решающим условием успеха. Нам важно услышать этот призыв. Важно понять послание Деминга, его мысли о том, что на смену власти и силе, определявшим успех практически любой деятельности в прошлом веке, должны прийти знания и радость творчества, меняющие всю нашу жизнь. Цель этой книги — преобразование американского стиля менеджмента. Это не означает его перестройку или ревизию. Преобразование требует полностью обновленной структуры сверху донизу. Подходящим словом для описания такого коренного изменения могла бы стать мутация, но она означает неупорядоченную спонтанность, а преобразование должно совершиться благодаря целенаправленным усилиям. И цель этой книги — задать этим усилиям верное направление. Как станет очевидно из книги, необходим также перелом в отношениях правительства и промышленности. Просчеты менеджмента при планировании и неверное предвидение проблем

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

приводили к потерям времени работы рабочих и оборудования, материалов, а все это повышало затраты производителя, а значит, и цену, которую вынужден был платить покупатель. Но потребителю не нравится покрывать эти потери из своего кармана. Неизбежный результат — потеря рынка и безработица. Результативность работы менеджмента следует оценивать не по величине дивидендов в текущем квартале, а по его способности обеспечивать устойчивость бизнеса и защиту инвестиций, гарантировать будущие дивиденды, сохранять рабочие места благодаря совершенствованию продукции и услуг. Вновь и вновь подвергать сотрудников риску безработицы просто социально неприемлемо. Потеря рынка и, как следствие, невозможность найти применение своему труду вовсе не предопределены. Это не неизбежность, а дело рук человеческих. Основная причина болезни американской экономики и в результате высокого уровня безработицы в неспособности высшего менеджмента управлять. В качестве причины банкротства обычно приводят высокие затраты на запуск нового бизнес-проекта, непомерные издержки, обесценивание избыточных запасов, конкуренцию — все что угодно, кроме фактической причины — простой и ясной — плохого менеджмента. Что же делать тем, кто управляет компанией? Абсолютно очевидно, что нужно работать по-новому. Но где же менеджмент может узнать о требуемых преобразованиях? Истина в том, что менеджеры не смогут узнать, что им нужно делать для повышения качества и производительности, конкурентоспособности компании, опираясь только на опыт. Ответ: «Пусть каждый делает свое дело как можно лучше» — не годит-

ся. Прежде всего люди должны знать, что им делать. Нужны глубокие преобразования. Первый шаг к ним — узнать, как изменяться, т. е. изучить и использовать 14 пунктов. От любого менеджера, стремящегося к преобразованиям, требуется долговременная приверженность новым знаниям и новой философии. Робкие и малодушные, а также те, кто надеется на скорый результат, обречены на разочарование. Решение проблем, больших и малых, не сможет остановить падения американской экономики, как, впрочем, и компьютеризация, а также использование всевозможных приспособлений и робототехники. Выгоды от крупномасштабного внедрения нового оборудования тоже миф. Всеобщее обучение рабочих на промышленных предприятиях статистическим методам также не выход, как и массовые кампании по насаждению кружков качества. Все это способно лишь продлить жизнь пациента, но не остановить болезнь. Только преобразование стиля американского менеджмента и отношений между правительством и производителями может остановить упадок и дать американской промышленности шанс снова стать мировым лидером. Благополучие компании напрямую зависит от успешной работы менеджмента. Американская промышленность больше не может себе позволить терпеть менеджеров, перескакивающих с места на место. Руководитель высшего звена должен провозгласить на будущее политику: сохранять бизнес, обеспечивать сотрудников работой и создавать новые рабочие места. Менеджер должен разбираться в методах разработки продукции и услуг, организации поставок материалов, вопросах производства, управления процессами и устранять препятствия, которые лишают рабочего его естественного права гордиться своим мастерством. «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

В книге не делается различий между сферами производства и обслуживания. В сферу услуг мы включаем услуги, оказываемые государственными ведомствами, среди которых образование и почтовый сервис. Все отрасли промышленности, производства товаров и услуг управляются по одним и тем же принципам. Руководителям всех уровней для преобразований нужны элементарные научные знания, в частности, они должны иметь представление о природе вариаций и об операциональных определениях. Многочисленные примеры в книге показывают, как ошибки при разграничении двух видов вариаций — обусловленных особыми и общими причинами — и пренебрежение операциональными определениями ведут к потерям и деморализации. Читатель поймет, что не только стиль американского менеджмента не соответствует современному экономическому веку, но и что многие государственные законы и Антимонопольное подразделение Министерства юстиции США отстали от жизни и толкают американскую промышленность в пропасть. Например, недружественные поглощения и скупка акций на заемные деньги — раковая опухоль американской системы. Боязнь поглощений наряду с чрезмерным вниманием к величине ежеквартальных дивидендов разрушает постоянство целей. Если нет постоянства в намерении сохранить бизнес путем производства продукции и услуг, имеющих сбыт, то впереди лишь дальнейший спад производства и рост безработицы. Что же предпринимает Комиссия по ценным бумагам и биржам для борьбы с поглощениями?

Когда мы пытаемся оценить предстоящую работу, становится ясно, что перед нами долгий тернистый путь. Упование на защиту внутреннего рынка с помощью таможенных тарифов и призывов «Покупай американское!3» — только усугубляет некомпетентность. Но было бы неверно утверждать, что вообще ничего не предпринимается. На самом деле менеджмент многих компаний работает над 14 пунктами и борется с «болезнями» американской промышленности. И уже есть обнадеживающие результаты. В некоторых школах бизнеса читаются курсы о преобразовании американского стиля менеджмента, основанные на материалах семинаров, проходивших в течение последних лет4. Не принимай собственное остроумие за мудрость. Еврипид. Вакханки Дуракам мудрость кажется глупостью. Еврипид. Вакханки Весь мир знает о «японском чуде», начало которому было положено в 1950 г. До этого момента японские потребительские товары имели во всем мире репутацию низкопробных. Однако любой офицер военно-морских сил США подтвердит — японцы знали, что такое качество. Они просто не прилагали усилий в области международной торговли, к В 1950 г. японское качество и надежность начали стремительно расти, и к 1954 г. товары этой страны заняли мировые рынки. Началась новая экономическая эра. Что же произошло? Ответ состоит в том, что высший менеджмент Японии осознал жизнен-

3 Или «покупай российское!», или «во всем виноваты гастарбайтеры», или «запретим авто с правым рулем»… 4 Вспомните бум 2009 г. на лекции и семинары таких «великих» экономистов и управленцев, как И. Хакамада и К. Собчак.

28 «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

ную важность качества экспортируемых товаров и смог совершить этот прорыв. Высшие руководители на каждой конференции узнавали что-то новое о своей ответственности за достижение этой цели и утверждались в мысли, что инициатива по продвижению к этой цели должна исходить от них. Менеджмент и рабочие объединили свои усилия в борьбе за качество и сохранение рабочих мест. Статистические методы широко распространились в Америке примерно в 1942 г. Министерство обороны также организовало курсы на заводах поставщиков. Области применения методов вызвали повышенное внимание, однако «пламя» собственно статистических методов в «атмосфере» менеджмента, не понимающего своей ответственности, вспыхнуло, затрещало и угасло. Все действия сводились к решению индивидуальных проблем. Контрольные карты быстро размножались по принципу чем больше, тем лучше. Число отделов контроля качества росло. Они рисовали карты, любовались ими и подшивали в папки. Они воспринимали контроль качества в отрыве от всего остального, что было, конечно, абсолютно неверно, поскольку контроль качества — это работа каждого. Они тушили пожары, не понимая потребности в улучшении процессов. Было жизненно важно не повторить в Японии 1950-х гг. тех же ошибок, что были сделаны в Америке. Менеджмент должен понимать свою ответственность. Проблема была в том, высший менеджмент Японии был также недосягаем. Лозунг «Потребитель — самое важное звено производственной линии» стал новым принципом для японского менеджмента. От него требовалось отвлечься от собственно показателей продукции. Нужно было идти в наступление на качество и разрабатывать новые продукты

и услуги. Это требовало работы с выбранными поставщиками над каждым изделием и, следовательно, создания долговременных взаимоотношений на основе доверия и лояльности с целью улучшить однородность и надежность входящих материалов. Менеджменту следовало уделять больше внимания обслуживанию оборудования, а также инструкциям и калибрам. Попеременного достижения замечательных успехов недостаточно. Разрозненные усилия компаний не будут эффективны в масштабах страны. Качество, учитывающее настоящие и будущие нужды потребителей, сразу же стало делом в рамках компании и нации в любых видах деятельности. Революция качества началась в 1950 г. по всей Японии. Распространение образования на менеджеров, инженеров, мастеров. При весомой поддержке японской промышленности JUSE (японский РСПП) организовал масштабную программу обучения менеджеров, инженеров и мастеров основам статистических методов, нужных для совершенствования качества, статистики, и инженеры получили возможность ознакомиться с передовыми идеями статистической теории. Барьеры, которые сегодня в американских компаниях лишают рабочих возможности гордиться своим трудом, в Японии отсутствовали или не были столь внушительными. Таким образом, рабочие освоили построение контрольных карт, поняли значение карт и научились применять их. Первым препятствием, которое предстояло преодолеть, работая с руководителями высшего звена Японии в 1950 г., было распространенное убеждение, что конкуренция с промышленностью Америки и Европы невозможна из-за репутации поставщика низкокачественных потребительских товаров, которую Япония, заработала ранее. В 1950 г. Деминг «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

предсказал, что в течение пяти лет японские товары наводнят мировые рынки и что уровень жизни в Японии со временем сравняется со стандартами наиболее процветающих стран мира. Основой для этого предсказания послужили: 1) наблюдения за японской рабочей силой; 2) эрудированность японских менеджеров, их преданность работе, а также сильное желание учиться; 3) вера в то, что японский менеджмент осознает собственную ответственность и доведет начатое до конца; 4) распространение образования с помощью JUSE. Все это позволило Японии понять, что повышение качества ведет к совершенствованию процессов, что, в свою очередь, означает улучшение продукции и производительности. Но не следует считать, что вся японская промышленность овладела наилучшей практикой в области качества. Это не совсем так. «Кружки качества». «Кружок качества» — это естественный для японцев способ совместной работы, попытка обратить внимание менеджмента

на важность полного использования потенциала малой группы рабочих для исключения специальных причин вариабельности продукции и для улучшения системы путем изменений инструментов, конструкции, порядка выполнения работ и даже производственного процесса. Достижения «кружка качества» на одном участке могут успешно применяться во всей компании и за ее пределами. Это ответственность менеджмента передавать «факел победы» другим. Результат «кружков качества» в Токио (ноябрь 1980 г.): пять человек, реорганизовав работу, смогли выполнять работу на участке, где раньше требовалось семеро рабочих; 100 человек могут теперь выполнять работу 140. Сорок человек не потеряли свою работу: они просто перешли на другую. Такого рода знания помогают компании улучшить свои конкурентные позиции, что, в конечном счете, приводит к расширению штата, а вовсе не к уменьшению.

НАШ КОММЕНТАРИЙ — В СТИЛЕ АНЕКДОТА Табличка в отделе компьютерной поддержки: Теория — это когда вы знаете все, но ничего не работает. Практика — это когда все работает, но никто не знает почему. В ЭТОМ МЕСТЕ мы совмещаем теорию и практику — ничего не работает и никто не знает почему!

30 «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Альберт Ceмёнoв, д-р экон. наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ, почетный работник высшего профессионального образования

Особенности российской этики менеджмента Каждый народ имеет свои обычаи, традиции, свою культуру, политическое и государственное устройство. Все это оказывает влияние на деловые отношения. К примеру, одним из параметров национального стиля менеджмента является механизм принятия решения (единоличное, коллективное, коллегиальное). К этому же параметру относится степень самостоятельности в принятии решений на переговорах. аиболее существенное влияние на национальный стиль оказывают ценностные ориентации, идеологические и религиозные установки, особенности восприятия, мышления. Они определяют суть поведения менеджера. Российские компании в настоящее время ведут дела с широким кругом партнеров. При работе с представителями различных национальностей следует помнить, что в сравнении культур не бывает понятий «лучше» и «хуже», а бывает «иначе». Знание правил поведения, обусловленных культурными традициями, в том числе менеджером, имеет огромное значение для бизнеса. Оно позволяет избежать многих недоразумений и ненужных трений. Многие иностранные компании не могут свыкнуться с особенностями

российского национального бизнеса. Порой иностранные фирмы подводит неспособность «вписаться» в местные экономические условия и «вжиться» в существующую бизнес-культуру. Иностранцы жалуются на коррумпированную бюрократию, необязательность российских партнеров. Российская деловая культура пока не соответствует тем стандартам ведения дел, которые приняты в ведущих странах. Поэтому одни призывают «подравниваться», учиться, осваивать зарубежный опыт и т. п., а другие указывают на специфику России, на ее особый цивилизационный (евразийский) склад и сложности национального русского характера. Но разве японцы менее загадочны, а американцам меньше надо учиться у других? Ни те, ни другие так не считают. «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Большинство менеджеров в ситуации риска предпочитают выбирать вариант меньшей прибыли при меньшем риске.

32 «Кадровик Плюс» №6/2010

Попробуем сформулировать некоторые особенности этики менеджмента в России. 1. Наличие командной системы во многих организациях. Руководители в них до сих пор подавляют инициативу подчиненных. Такая система мешает организациям приспособиться к новым экономическим условиям, и они вынуждены топтаться на месте. 2. Менеджеры высшего звена избегают делегировать полномочия и ответственность второму эшелону менеджмента, пытаются все сделать сами, лично контролировать. Причины этого: недоверие к подчиненным, недостаточная квалификация последних, но главное — неумение эффективно мотивировать наемных менеджеров. 3. Значительная зависимость условий и оплаты труда наемных работников от взаимоотношений с руководителями, а не от их квалификации и результатов работы — «феодализм отношений». Имеет место бесправие наемных работников, их «рабское поведение» и произвол руководства, чиновников. Это связано с безработицей и низкой культурой менеджеров и наиболее сильно проявляется в малых городах. 4. Неуважение к людям и игнорирование этики управления. Не секрет, что люди, работающие в государственных и частных организациях, считаются руководством «винтиками», которые в любой момент можно заменить новыми. Работники всех уровней во многих организациях бесправны и беззащитны перед произволом руководства. Каждый из них может быть уволен без объяснения причин и выплаты заработанных денег. 5. Законы, предписания и правила не имеют обязательного характера. Правила и законы могут сознательно игнорироваться в зависимости от ситуации и применяющих их лиц. По каким принципам они делятся на те, которые соблюдаются и которые не соблюдаются, сказать невозможно. 6. Большее внимание уделяется общим целям и относительно малое — тому, как можно сделать. А ведь этот вопрос является ключевым для развития бизнеса. 7. Избежание риска, которое ведет за собой ограничение инициативы. Большинство менеджеров в ситуации риска предпочитают выбирать вариант меньшей прибыли при меньшем риске. 8. Большинство россиян в ситуации сотрудничества видят в значительной мере конфликт интересов, нежели их совпадение, считая, что размер пирога известен, и задача — взять себе кусок побольше. 9. В отдельных случаях резкая смена настроений в отношении партнера: от проявления дружелюбия до крайне холодно-

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

го официального отношения. Эмоциональная сторона является важной составной частью россиян. 10. Продвижение и обучение сотрудников в плане повышения квалификации, приобретения новых навыков и знаний в России не особенно распространено. 11. Обычно подбор новых сотрудников осуществляется не по деловым качествам. Рабочие места распределяются часто среди родственников и знакомых. 12. Без начальника не принимается ни одно решение. 13. Со стороны подчиненных решения администрации принимаются практически безоговорочно. Нередко указания начальника исполняются даже тогда, когда они считаются заведомо неправильными или исход их неизвестен («начальнику лучше знать»). 14. Руководство организаций делает упор на осуществление функций контроля (на практике — надзора). 15. Специфическое отношение менеджеров к ошибкам. Когда что-то случается, то чаще всего интересуются, кто виноват. За этим, очевидно, скрывается потребность приписать кому-то вину, а затем привлечь за неудачу к ответственности. Причины, повлекшие ошибку, редко анализируются, никто, как правило, не интересуется чему можно научиться на той или иной ошибке, или же вопросом, — что необходимо предпринять, чтобы не повторить ошибку в будущем. 16. Что касается повышения производительности труда, в России также есть своя специфика. Зачем высококвалифицированному специалисту у нас — оазисе перекуров и задушевных разговоров в рабочее время — трудиться с полной отдачей, если он рыночную зарплату получает, а не зарабатывает. Перечислив особенности российского делового поведения, хотелось бы особенно подчеркнуть, что Россия, отказавшись от командно-административной системы в экономике, стоит ныне перед задачей формирования иной деловой культуры, такой, которая бы позволила эффективно включиться в мировой рынок.

Причины, повлекшие ошибку, редко анализируются, никто, как правило, не интересуется чему можно научиться на той или иной ошибке, или же вопросом, — что необходимо предпринять, чтобы не повторить ошибку в будущем.

Источник: Elitarium Дата публикации: 04.03.2010 www.hrm.ru

«Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Патрик Хадсон, Вильям Фершуур, Дайана Паркер, Ребекка Лоутон, Джерард ван дер Грааф, HR-Лига

Управление нарушениями правил Чтобы эффективно «управлять» нарушениями, нужно понимать их движущие силы. Концентрация сил управленцев на выявлении и контроле нарушений приводят лишь к минимальным улучшениям, в то время как воздействие на значимые факторы поведенческой модели позволяет достичь существенных улучшений. Необходимо найти наиболее эффективные для конкретной ситуации методы и неукоснительно им следовать. огда работники не следуют установленным правилам и регламентам, под угрозой оказывается вся система организации охраны труда на предприятии. Основными психологическими причинами нарушений являются: уверенность работника, что игнорирование правил позволит выполнить поставленную задачу; убежденность в том, что его знания и опыт дадут ему возможность не обременять себя слепым следованием регламенту; соблазн представить себя в выгодном свете; неправильное планирование работ и отсутствие предварительной подготовки, что приводит к авралам и необходимости решать неожиданно возникающие проблемы.

34 «Кадровик Плюс» №6/2010

Анализ этих четырех факторов позволяет предсказать, будут работники нарушать правила или нет. Нарушение или игнорирование правил очень опасно: ни благие намерения, ни тщательный контроль, ни угроза строгого наказания не гарантируют их выполнения. Единственный фактор, способный решить проблему, — высокие профессиональные стандарты и ценности работников, которые обеспечивают лучшие практики. Большинство нарушений можно предотвратить — изменяя правила или не допуская появления проблемы. Нарушения, совершаемые именно для получения негативного результата (к примеру, умышленный саботаж или вандализм), в этой статье не рассматриваются. Нарушение — это отклонение (неумышленное или преднамеренное) от правил, регламентов, инструкций

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

и норм, разработанных для безопасной и эффективной эксплуатации / технического обслуживания оборудования, станков, механизмов и т. д. Отход от установившейся и зарекомендовавшей себя с хорошей стороны практики, даже формально не зафиксированной, тоже может считаться нарушением. Соблюдение техники безопасности на производстве стало особенно актуальным после взрыва на Чернобыльской АЭС. Из семи действий, непосредственно приведших к этой крупнейшей техногенной катастрофе, пять являлись умышленными отклонениями от предписанных правил и инструкций, а не упущениями. Расследование аварий на железнодорожном транспорте Великобритании (1989—1992) и в нефтегазовой отрасли показало: нарушения — одна из основных причин несчастных случаев на производстве, они приводят к авариям и травматизму работников, в том числе и к случаям со смертельным исходом. Однако для современного бизнеса характерно парадоксальное отношение к этой проблеме: если преднамеренное отклонение от утвержденного регламента приводит к аварии, оно называется нарушением. Но в случае успеха его называют проявлением инициативы, нередко «виновного» премируют. Такой двойственный подход менеджеров приводит к тому, что к запретам работники начинают относиться легкомысленно. В итоге избежать нарушений, просто сказав людям: «Никогда не делайте то-то и то-то!» — становится невозможно. Без регламентов и четко определенных инструкций не было бы и нарушений, поэтому улучшение регламентов — главное решение этой проблемы. Однако идеальных регламентов не существует, да и не все ситуации можно предсказать заранее. С регламентами связано три

проблемы, порождаемые различными типами нарушений: 1. Плохие регламенты, которым мало кто следует, — нарушения, вошедшие в привычку. 2. Особые ситуации, не описанные (или плохо описанные) в регламенте — ситуационные нарушения. 3. Ситуации, появление которых вообще не предполагалось, — особые нарушения. Но с регламентами связана еще одна опасность: от работников могут требовать выполнения неверно описанных процедур. Исследования на предприятиях атомной промышленности США показали: большая часть проблем возникает именно по этой причине. Типичным примером может служить инструкция по тестированию клапанов: «Откройте и закройте клапан». Работники часто останавливаются именно на этом этапе, не возвращая клапан в исходное — открытое (!) — положение. Но ведь авторы инструкции задумывали совершенно иное: подразумевалось, что работник произведет быструю смену положений клапана просто для проверки его работы… Наличие в организации отдела охраны труда и техники безопасности (ООТТБ) увеличивает безопасность сотрудников и материальных ценностей предприятия. Большинство разрабатываемых этим отделом директив носят административный характер; они предполагают создание регламентов работ, обучение персонала и изменение технологических процессов. При этом чаще всего изменения регламента — это реакции на происшествия, они всегда ведут к усложнению, введению дополнительных проверок и регулировок. Таким образом, нередко изменение регламентов только порождает дополнительные проблемы вместо решения «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

уже существующих! Поскольку времени на выполнение всех требуемых действий не хватает (проверки часто кажутся ненужными или действительно являются избыточными), то работники вообще отказываются от проверок. Но в основе любой системы охраны труда лежит предположение, что люди будут следовать рекомендованным процедурам и руководствам. Если это предположение не выполняется, вся система сразу же оказывается под угрозой.

Человеческий фактор: неизбежность ошибок Значительная часть ошибок операторов (рис. 1) является неумышленными, при этом те, кто совершил механическую ошибку (или даже допустил значительное упущение), часто могут своевременно ее осознать и исправить. Большинство механических ошибок не относятся к числу критических, редко приводят к значительному ущербу или несчастному случаю. Чаще всего они происходят из-за спешки или невнимательности, поэтому эффективное средство борьбы с ними — правильное планирование и организация работ. Разумеется, система, которая спроектирована таким образом, что незначительная ошибка (например, ошибочное нажатие одной из двух совершенно оди-

наковых кнопок на панели управления) может привести к катастрофе, вообще не должна быть введена в эксплуатацию! Конструктивные и технологические недоработки должны выявлять сотрудники ООТТБ. Упущения более опасны, поскольку могут долго оставаться незамеченными. Обнаружить что-то «несделанное» очень непросто (например, многие авиакатастрофы происходят из-за несвоевременной замены уплотнительных колец). Как правило, проблема осложняется уверенностью работников в том, что они полностью выполнили свою работу (и поэтому дополнительные проверки, дескать, им не нужны). Упущения особенно опасны при техническом обслуживании, когда проблема может оставаться незамеченной вплоть до самой катастрофы. Способами борьбы с упущениями является проведение дополнительных проверок и измерений для операций с особыми требованиями к безопасности. Заблуждения несут еще большую опасность: заблуждаясь, люди думают, что все делают верно. При этом нередко они настолько уверены в своей правоте, что игнорируют даже явные свидетельства аварийной ситуации. Иногда только взрыв помогает им осознать всю степень неправильности оценки дейс-

Рис. 1. Ошибки из-за человеческого фактора 36 «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

твительного положения вещей. С этим видом ошибок сотрудникам ООТТБ бороться еще сложнее, помочь могут тренинги, постоянный мониторинг квалификации работников, наблюдение и контроль. Нарушения — самый опасный вид ошибки. Как правило, за ним стоит намеренное уклонение от правил безопасности (в отличие от заблуждения, где действия являются намеренными, но неумышленными). Хотя даже намеренные нарушения совершаются не потому, что человек целенаправленно стремился причинить вред (в этом случае речь уже идет о преступлении). Главная опасность нарушений состоит в том, что системы охраны труда разрабатываются исходя из предположения, что люди будут последовательно и добросовестно выполнять правила и придерживаться принципов. Ингредиентами «смертоносного коктейля» являются: чувство абсолютной уверенности в своей компетентности; аварийная ситуация; регламент, который невозможно выполнить; непродуманный план работ; желание показать себя с лучшей стороны.

Типы нарушений Различают пять основных видов нарушений, которые приводят к проблемам на предприятиях. I. Неумышленные нарушения (или упущения) появляются, в основном, по двум причинам: 1. Когда правила предписывают контроль действий, которые нельзя проконтролировать (например, правила дорожного движения Великобритании требуют: «транспортное средство должно все время находиться под вашим контролем»).

2. Если работники не знают или не до конца понимают правила (особенно часто это происходит с новыми сотрудниками или в ситуациях, когда выполнение заданий требует неукоснительного соблюдения большого количества правил). II. Нарушения, вошедшие в привычку. Само название говорит о том, что эти нарушения являются установившейся практикой: они происходят регулярно и совершаются практически неосознанно, порой автоматически. Самими сотрудниками такие отклонения от норм рабочего процесса часто воспринимаются как практически безопасный, обычный способ выполнения задач. III. Ситуационные нарушения происходят, когда человеку сложно не совершать нарушения на рабочем месте. К этому может приводить нехватка времени, отсутствие контроля, неработоспособность оборудования, плохо подготовленный коллектив и т. д. IV. Оптимизирующие нарушения определяются особенностями конкретного задания. Чаще всего работники совершают их: при попытках как-то разнообразить свой труд (изменить рабочую рутину, неоправданно суровые или устаревшие правила); из стремления произвести впечатление на окружающих; когда при тестировании системы безопасности попутно хотят найти способы ее улучшения. V. Особые нарушения происходят редко, как правило, в исключительных или непредвиденных ситуациях (например: выход оборудования из строя, пожар). Это могут быть как осознанные поступки, так и инстинктивные реакции. Прежде чем браться за задачу обеспечить выполнение всех существующих «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

правил и регламентов, менеджеры должны ответить на ряд вопросов: Знают ли работники регламенты? Понимают ли сформулированные в них требования? Все ли регламенты необходимы? Бывают ли ситуации, в которых следовать регламенту невозможно? Провоцирует ли нарушения сама организация рабочего процесса? Можно ли разработать регламент для каждой ситуации? Есть ли какие-либо альтернативы существующим регламентам? Важно помнить, что отклонение от регламента — это не всегда плохо. Бывает, что скрупулезное следование регламенту не дает ожидаемых результатов, а иногда именно следование «букве документа» приводит к трагедии. Эд Панчерд, выживший в катастрофе на нефтяной платформе Piper Alpha в Северном море, так описывает поведение людей во время аварии: «На всей платформе люди инстинктивно следовали тем правилам поведения в аварийных ситуациях, которым их обучали. При отсутствии каких-либо указаний большинство пытались добраться до спасательных шлюпок, где по инструкции они должны были собраться, чтобы организованно покинуть платформу. Именно так им и надлежало поступать по правилам». К сожалению, направление распространения взрыва было таково, что большинство людей, пришедших на установленное место сбора, погибли. Выжили те, кто не подчинился инструкции и спрыгнул с платформы в воду.

Почему нарушения так опасны? Есть несколько причин, по которым нарушения увеличивают вероятность несчастного случая. 1. Нарушения ликвидируют один из уровней защиты — правила, которые

38 «Кадровик Плюс» №6/2010

Рис. 2. Зоны безопасности специально разработаны для обеспечения безопасности. Рабочая среда перестает быть безопасной для людей и становится более чувствительной к случайным ошибкам. 2. Когда работник не знает или не понимает суть правила, его нарушения могут приводить к трагическим ошибкам (независимо от намерений). Недостаток понимания опасен, потому что в этом случае люди не могут адекватно оценить риск и защитить себя. 3. Нарушения создают новые, непроверенные ситуации, в которых люди, вероятнее всего, будут совершать еще больше ошибок. 4. Безопасность должна обеспечиваться свойствами самой технической или организационной системы; регламент вводится там, где этого нельзя достичь. В деле обеспечения безопасности правила являются «последним доводом», поэтому их нарушения, естественно, ставят под угрозу всю производственную среду. Нарушение представляет собой сознательное действие / бездействие, что значительно опаснее заблуждения: пропуск

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Рис. 3. Поведенческая модель, объясняющая, почему люди нарушают правила хотя бы одного из требуемых шагов приводит систему в нестабильное состояние (рис. 2). При этом самый злостный нарушитель почти всегда предполагает, что остальные люди будут действовать по правилам. Но дать гарантию, что кто-то другой не совершит ошибки — невозможно. Просчеты и заблуждения людей приводят к тому, что, казалось бы, «безопасные» нарушения правил оборачиваются катастрофой. Изучая связь между поведением водителя и аварийными ситуациями, исследователи Parker, Reason, Manstead & Stradling опросили 1656 водителей. Результаты показали, что нарушения (преднамеренное отклонение от правил дорожного движения) практически всегда располагали к несчастному случаю — в отличие от ошибок или упущений. С точки зрения статистики, нарушения являются важным параметром при прогнозе аварий, который мало зависит от внешних условий, пола и возраста водителей. Ни благие намерения работников, ни тщательный контроль, ни система наказаний за нарушения не гарантируют хороших прогнозов. Рабочие-нефтяники на буровых платформах в Северном море вовсе не собирались отклоняться

от правил, но вынуждены были нарушить их в результате воздействия множества различных факторов. На рис. 3 приведена «Поведенческая причинная модель», которая помогает понять, почему работники нарушают правила. 1. Люди выполняют то, что ранее запланировали. 2. При планировании работы учитываются: внешние требования, которым должны соответствовать работа, вознаграждение и контроль; намерение поступать в соответствии с предписаниями; ожидание, что и в этот раз можно пойти по кратчайшему пути; наличие возможности сделать что-либо быстрее или лучше. 1. Намерения и ожидания человека определяются: отношением к работе и к нарушениям регламента; прошлым опытом, социальными нормами; ощущением подконтрольности (или бесконтрольности) своих действий. 2. Потеря чувства подконтрольности часто свидетельствует о том, что при определенных событиях или условиях ранее хорошо продуманный план мог сорваться. «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Как видно, мотивация является основным фактором, улучшающим или ухудшающим ситуацию. Высокомотивированный работник с большей вероятностью увидит в изменении правила возможность выигрыша и воспользуется ею, в то время как менее мотивированный человек не склонен тщательно соблюдать нормы и запреты. Предложенная «Поведенческая модель» была протестирована на 182 операторах и руководителях нефтедобывающих компаний, работающих в Северном море. Оказалось, что она позволяет успешно предсказать 64 % случаев нарушения. Нами были выделены четыре основных фактора, которые побуждают людей нарушать правила: 3. Убежденность в том, что выполнить работу можно, только отступив от правил. 4. Самоуспокоенность — компетентные работники считают, что обладают достаточными знаниями и опытом, чтобы выполнять работу без слепого следования регламентам. 5. Соблазн реализовать очевидные возможности — в ситуациях, когда нарушение правил открывает новые перспективы: ускорить («срезать угол») или «улучшить» процесс. 6. Плохое планирование работ и недостаточная предварительная подготовка, что приводит к спешке и необходимости «на лету» решать неожиданно возникающие проблемы. Зная, как работник ответил на вопросы, связанные с этими четырьмя факторами, можно достаточно точно оценить, насколько он предрасположен к нарушению правил. Полученные результаты также позволяют сделать вывод, что другие факторы (не учтенные в модели) в гораздо меньшей степени влияют на ситуацию. Это значит,

40 «Кадровик Плюс» №6/2010

что существенно снизить количество нарушений мы сможем, только воздействуя на основные факторы, которые и вносят существенный вклад в модель. Исследователями предложены и другие теоретические модели, объясняющие, как и почему работники нарушают правила. Самая очевидная из них (и наиболее распространенная) — «Контроль и наказание». В основе концепции лежит убежденность в том, что работники плохи и ленивы; они нарушают правила до тех пор, пока их не заставят выполнять работу надлежащим образом. Поэтому наиболее эффективными методами контроля за нарушениями являются: выявление нарушений непосредственными руководителями — линейными менеджерами; строгое наказание провинившихся — как со стороны линейного менеджера, так и со стороны руководителей более высокого уровня. Успешность обеих моделей была проверена на данных, собранных при исследовании аварий в Северном море. Оказалось, что факторы поведенческой модели предсказывают нарушения более чем в 60 % случаев, в то время как точность прогноза модели «контроль и наказание» не превышает 20 %. Объединение факторов обеих моделей в общую формулу привело к повышению точности прогноза всего лишь на 5 %. Вывод очевиден: мы сможем «управлять» нарушениями — влиять на людей с целью изменения их поведения, когда научимся понимать, что же в действительности подталкивает работников к опасным действиям. Концентрация усилий менеджеров на традиционных методах выявления и контроля нарушений приводит лишь к минимальным улучшениям, в то время как достичь заметного прогресса можно, сосредоточившись на значимых факторах поведенческой модели.

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

«Управление» нарушениями Нарушение (или игнорирование) правил работниками настолько опасно, что эту проблему необходимо все время держать под строгим контролем. В действительности большинство нарушений можно предотвратить — либо изменив правила, либо избежав возникновения самой проблемы. Чтобы выявить (а лучше, упредить) остальные нарушения, нужно понять: люди какого типа работают в компании и чего от них можно ожидать. Наиболее эффективными методами борьбы с нарушениями (назовем их методами первой категории) являются: Грамотное управление на уровне непосредственного руководителя, в том числе — тренинг и коучинг персонала, планирование работ, демонстрация менеджером положительного примера собственным поведением (напомним, «слежка» и жесткое наказание за несоблюдение правил не приводят к успеху). Отметим, что такие методы, как отбор и тренинг влияют на отношение людей к работе, а стимулирование приводит к улучшению личных качеств персонала. Однако для того чтобы отбирать более лояльных сотрудников, требуется значительно улучшить процессы планирования персонала и системы оценки. Анализ существующих нарушений, целью которого должно быть выявление предпосылок нежелательного поведения работников. К счастью, при нормальной организации техники безопасности нарушения являются редкими событиями в нормальной работе компании. Прогноз возможных нарушений — оценка готовности работников к нарушению правил; он важен для предотвращения проблем в будущем. Конструктивное обсуждение проблем совместно с работниками — поиск путей решения, с которыми все были бы со-

гласны. Подобные дискуссии помогают выявить, что же необходимо изменить в первую очередь. Улучшение регламентов позволяет уменьшить количество нарушений, которые уже не кажутся работникам необходимыми. Прямое управление — гибкое изменение регламентов в зависимости от потребностей рабочей ситуации. Важно, чтобы в будущем опасные инициативы не привлекали работников как выгодные. Существует менее успешные (поскольку чаще приводят к побочным эффектам) и, следовательно, не столь рекомендуемые методы — второй категории: Отбор — привлечение работников, не склонных к нарушениям. К сожалению, набор покладистых, сверхлояльных сотрудников увеличивает вероятность того, что персонал будет бездумно следовать неправильно сформулированным регламентам. Проведенные на предприятиях атомной промышленности исследования показали, что большинство проблем с регламентом связано с работниками, следующими неверно сформулированным регламентам, а вовсе не с теми, кто нарушает хорошие инструкции! Следовательно, чтобы получить пользу от привлечения послушных, исполнительных сотрудников, следует пересмотреть процессы планирования и организации рабочих процессов — то есть сократить количество проблем, которые в принципе могут возникнуть. Обучение людей на примерах (приближенных к реальным), чтобы они могли своевременно оценивать степень риска и масштабы возможных последствий своих действий (бездействия). Но… участие в тренингах, овладение новыми знаниями повышает у квалифицированных работников ощущение собственной «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

компетентности, что может увеличивать вероятность нарушений. Обнаружение — усиление системы контроля («слежка» и выявление) за нарушениями. Отчетность — поощрение работников к тому, чтобы они информировали руководство о нарушениях правил. Излишне прямолинейное введение этого метода в управленческую практику может создать в коллективе напряженность, успех здесь требует определенной корпоративной культуры. Стимулирование — премирование за добросовестное выполнение правил и / или наказание тех, кто их нарушает. Этот метод не является особо эффективным средством и, к сожалению, при неправильном применении может приводить к серьезным негативным последствиям (например, в случае отмены выплаты премий). Одной из причин того, что нарушениями в производственной среде трудно управлять, является уверенность руководителей и менеджеров в том, что методы второй категории более действенны (хотя на самом деле они основываются

42 «Кадровик Плюс» №6/2010

на психологии «толпы», а не на научных данных). В действительности нарушения в большей степени связаны с индивидуальными особенностями работников и с качеством менеджмента: плохим планированием, неумением улучшить регламенты и терпимым отношением менеджеров к ситуациям, которые буквально провоцируют людей на нарушения. Хотя ни один метод не может дать 100 %-гарантии безопасности, и не все из них одинаково эффективны, в каждой организации стоит разработать собственную программу действий. Когда наиболее часто встречающиеся в рабочем процессе нарушения будут выявлены и устранены, стоит применить более суровый управленческий подход для того, чтобы установить новые корпоративные стандарты безопасного поведения. Сотрудники ООТТБ могут применять различные подходы: 1. Расследование несчастных случаев и анализ происшествий — это в первую очередь реактивный подход: специалисты начинают предпринимать действия после того, как произошло какое-либо нестандартное событие. После происшествия они исследуют ситуацию и выясняют причины возникновения опасности: раз произошла катастрофа, значит, существует проблема. При разборе инцидентов особое внимание уделяется нарушениям, которые в действительности имели место на предприятии. Соответственно, их можно прекратить. 2. Проактивный подход предполагает, что анализ будет сделан еще до возникновения внештатной ситуации, а решение проблемы должно быть найдено раньше, чем произойдет несчастный случай. При упреждающем подходе (например, в программе Tripod DELTA 9) анализ начинается еще до инцидента: изучаются критические ситуации, которые могут привести к нарушениям. При этом всегда

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

возникают споры относительно методов управления и регламентов: заложены ли в них предпосылки для несчастных случаев в будущем, если до сих пор инцидентов не происходило? При любом из описанных подходов можно использовать набор различных методов. Поскольку на практике встречаются самые разные нарушения по различным причинам, необходимо сначала выявить возможные проблемы, а затем уже выбирать эффективные средства для их разрешения. В любой ситуации можно принять немало эффективных решений. Но вот чего следует избегать, так это ненужных действий там, где проблемы в действительности не существует. Хороший пример можно получить, исследуя работу ведущих нефтедобывающих компаний. Их менеджеры уделяют большое внимание изучению ценностей и мотивов работников, хотя, в принципе, люди и так имеют позитивные намерения. Единственное, что должно по-настоящему интересовать руководителей, — есть ли гарантия, что эти намерения по-прежнему останутся хорошими при внезапном изменении условий? В чем же суть проблемы? Раз работники все-таки нарушают правила, есть другие факторы, которые определяют их реальное поведение. Очевидно, нарушения связаны с тем, как люди выполняют свою работу, каким работникам отдается предпочтение при приеме на работу и т. д. Не все нарушения однозначно плохи, но все потенциально опасны. Настойчивые попытки просто остановить отклоне-

ние от правил означают, что руководители не понимают сложности человеческого поведения. Возможная премия за успешное нарушение правил вместе с верой в то, что все получится, намного сильнее боязни возможных последствий! (Люди вообще склонны думать, что с ними не случится ничего плохого.) Если вам нужно узнать, склонны ли ваши сотрудники нарушать правила, не стоит их спрашивать об этом напрямую: они будут давать «социально желательные ответы». Задайте вопрос по-другому: что бы они сделали в критической ситуации? Если они ответят: «Вероятно, нарушили бы правило» — узнайте почему. Обязательно выясните их мнение: «Стоит ли изменить регламент, если ситуация требует нарушения правила?» Не следует ожидать, что угроза наказания будет эффективным решением. Большинство нарушителей, участвовавших в исследовании, пытались выполнить свою работу в срок, раньше срока или когда требования регламента казались им невыполнимыми в конкретной ситуации. Чтобы эффективно «управлять» нарушениями, нужно понимать их движущие силы. Концентрация сил управленцев на выявлении и контроле нарушений приводят лишь к минимальным улучшениям, в то время как воздействие на значимые факторы поведенческой модели позволяет достичь существенных улучшений. Необходимо найти наиболее эффективные для конкретной ситуации методы и неукоснительно им следовать. www.hr-portal.ru

«Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Елена Данилова, Полина Вуколова

Оптимизация затрат на производственный персонал Для любой развивающейся компании, приблизившейся к пределам линейного роста, оптимизация затрат становится одним из приоритетных инструментов повышения прибыльности. В ситуации же наступившего финансового кризиса сокращение затрат для многих организаций становится основным условием выживания. В период «мобилизации» компании топ-менеджеры еще больше внимания, чем в «мирное время», должны уделять тщательной разработке и строгому выполнению плана и следить за тем, чтобы кадровая политика соответствовала целям, ресурсам и потребностям организации. атраты на персонал в промышленности обычно являются крупной статьей бюджета, поэтому их оптимизация требует особого внимания (рис. 1). Один из самых распространенных способов быстрого снижения затрат на персонал — административное сокращение численности. Несмотря на некоторые дополнительные расходы, связанные с компенсационными выплатами при сокращении, этот способ дает быстрый и заметный эффект экономии фонда оплаты труда (ФОТ). Вместе с тем, административному методу присущ ряд очень серьезных недостатков. Во-первых, при определении кандидатур на увольнение критерием выбора

44 «Кадровик Плюс» №6/2010

обычно выступает не реальная польза для компании (оцененная с помощью объективных методик), а такие факторы, как социальная защищенность, стаж работы, возраст и т. д. Во-вторых, массовые увольнения (и слухи о них) оказывают негативное влияние на мотивацию и лояльность сотрудников, вследствие чего падает общая производительность труда на предприятии. В-третьих, если выбор кандидатур для увольнения не был достаточно продуман и взвешен, компания может потерять ключевые компетенции (например, массовое увольнение сотрудников, работавших с клиентами, повышает риск

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Рис. 1. Основные зоны потерь эффективности в затратах на персонал потери значительной доли рынка); также могут начаться сбои в рабочих процессах. Кроме того, открытым остается вопрос о резервах сокращения численности. Решение о проценте сокращения обычно принимается на основании экспертной оценки руководителя и редко имеет под собой экономическое обоснование. Не является выходом из ситуации и точное нормирование численности. Текущее положение дел таково, что предприятия вынуждены фактически путем непосредственного наблюдения и фотохронометража устанавливать собственные (внутренние) трудовые нормы. Полное нормирование труда на крупном производственном предприятии — чрезвычайно трудоемкий и затратный процесс, требующий целого штата специально обученных нормировщиков. При этом не стоит забывать, что нормирование труда является инструментом планирования, а не оптимизации, поэтому достичь заметного снижения затрат с его помощью удается крайне редко. Тем не менее, эффективное сокращение затрат на персонал возможно.

Накопив большой опыт анализа деятельности промышленных компаний, мы пришли к выводу, что на каждом предприятии существуют резервы эффективности. Они позволяют значительно уменьшить затраты и при этом не только не потерять в общей производительности, но даже увеличить ее. Для целенаправленного выявления и использования этих резервов нами разработана технология комплексной оптимизации затрат на производственный персонал (рис. 2). Комплексная оптимизация затрат состоит из нескольких последовательных этапов: На первом этапе необходимо провести анализ затрат на верхнем уровне, открывающий зоны «потерь» эффективности и скрытые резервы. Как правило, признаками их наличия являются постоянные дополнительные затраты, регулярно возникающие проблемы и явно низкая результативность труда на определенных участках. Ключевой момент здесь — построение гипотез о том, с чем связано возникновение проблем (потерь и дополнительных затрат). «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Рис. 2. Технология комплексной оптимизации затрат на производственный персонал Например, регулярно повторяющаяся потребность в сверхурочных работах, значительно повышающих расходы на оплату труда, может быть связана с некорректным планированием, невыполнением норм труда работниками или большим количеством простоев. На втором этапе необходимо более подробно изучить обнаруженные проблемные области (с использованием данных первичного учета). Тщательное исследование позволяет оценить размеры потерь, выявить их основные причины, разработать принципиальное решение для каждой проблемы и определить потенциальный экономический эффект от его внедрения. На третьем этапе на основе найденных принципиальных решений разрабатываются конкретные мероприятия и полноценные планы проектов по оптимизации затрат, включающие графики реализации работ, бюджеты и экономические модели. В рамках этой статьи мы не будем затрагивать вопросы и проблемы, возникающие в ходе реализации планов и проектов, но рассмотрим подробнее сам процесс анализа затрат и поиска резервов эффективности. Из всего комплекса затрат на персонал в первую очередь сосредоточим

46 «Кадровик Плюс» №6/2010

свое внимание на фонде оплаты труда — как правило, самой большой и самой сложной части этих затрат. На практике избыточные затраты на оплату труда могут быть вызваны четырьмя основными факторами: 1. Несоответствие имеющихся трудовых ресурсов требованиям производственной программы. 2. Производственные потери рабочего времени. 3. Непроизводственные потери рабочего времени. 4. Неоптимальная система оплаты труда и материального стимулирования. Каждый возможный фактор избыточных затрат необходимо подвергнуть анализу с точки зрения перспектив его оптимизации. 1. Несоответствие имеющихся трудовых ресурсов требованиям производственной программы. Наличие баланса между производственной программой и численностью персонала — необходимое условие грамотного управления предприятием. Фактически, идеальной была бы следующая картина: на рабочих местах ежедневно находится ровно столько человек, сколько необходимо для выполнения производственного плана.

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Пример На одном из машиностроительных заводов расходы на оплату сверхурочных работ и работ в выходные дни составляют около 6 % ФОТ производственного персонала. При этом около трети всех работ в выходные дни связаны с экстренными ремонтами оборудования (простои, переналадка). К сожалению, в реальных условиях достичь этого крайне сложно: трудоемкость производственной программы колеблется от месяца к месяцу (иногда она имеет ярко выраженные пики в определенные недели, дни и даже часы), в то время как численность невозможно так же быстро изменять (рис. 3). В результате в периоды пиковых нагрузок на производстве предприятие вынуждено прибегать к сверхурочным работам, а в «спокойные» периоды не может загрузить имеющийся персонал. Очевидный выход — сделать производственную программу настолько равномерной, насколько это возможно (иногда для решения данной проблемы достаточно всего лишь переговорить по телефону с заказчиком). В некоторых случаях производственная программа фактически задается

внешними факторами и не поддается регулированию (например, график обслуживания пассажиров в аэропорту). В этом случае для создания баланса между трудовыми ресурсами предприятия и производственной программой в распоряжении специалистов по управлению персоналом имеется ряд инструментов, позволяющих регулировать количество сотрудников, находящихся на своих рабочих местах в каждый момент времени. В первую очередь, это управление графиками работы персонала. Для различных категорий работников может быть целесообразным введение специальных режимов рабочего времени: гибкий график работы, разделение рабочего дня на части и т. д. При неравномерной производственной программе избежать оплаты сверхурочных работ можно, переведя часть персонала на режим суммированного учета рабочего времени. Тогда дополнительная работа в периоды высокой нагрузки будет компенсирована предоставлением отдыха в другое время. В ряде случаев целесообразно создавать специальные подразделения, способные «закрывать» пиковые нагрузки, — своего рода мобильные бригады,

Рис. 3. Источники возникновения сверхурочных работ «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

обслуживающие сразу несколько участков, на которых максимальные нагрузки возникают в разные периоды. Широкие возможности могут найти и такие инструменты управления персоналом, как внутреннее совмещение, использование аутсорсинга и временного персонала, расширение зон обслуживания. Для подбора адекватных инструментов управления графиками работ необходимо точное представление об объемах и временном распределении производственной программы. Получить необходимые данные можно с помощью статистического анализа планов и бюджетов производства, а также от экспертов — руководителей производственных и коммерческих подразделений и направлений. 2. Производственные потери рабочего времени. Современные концепции управления предусматривают, что выявление и сокращение производственных потерь — процесс постоянный. В этой работе должны быть задействованы специалисты всех основных служб предприятия — логистической, инженерной, производственной, коммерческой и, конечно, службы управления персоналом. Сотрудничество представителей различных подразделений необходимо, поскольку основные производственные потери возникают «на стыке» процессов, управляемых разными службами. К производственным потерям рабочего времени мы относим время, когда человек присутствует на рабочем месте, но не создает полезной продукции. Сложность в выявлении данного типа потерь состоит в том, что в большинстве случаев они имеют скрытый характер. Так, внутрисменные простои зачастую просто нигде не учитываются. Как правило, не отражается в учетной системе и время, затраченное сотрудниками на наставничество (опытный работник

48 «Кадровик Плюс» №6/2010

вместо производства продукции занят обучением молодого). Суммарно это колоссальные затраты времени (зачастую — неучтенного), которого как раз и не хватает для выполнения производственной программы. В результате руководство вынуждено привлекать сотрудников для работы в выходные дни и оплачивать сверхурочные часы, тогда как для решения проблемы часто достаточно найти и минимизировать «утечки» времени в рабочие часы. Для выявления различных видов производственных потерь времени необходимо провести анализ, сопоставив фактически выполненную работу, использование рабочего времени и данные об эффективности деятельности, например: сопоставить плановый и фактический объемы выпуска различных видов продукции в краткосрочных (месяц, квартал) и долгосрочных периодах (год); проверить согласованность режимов работы на разных участках (например, ремонт и основное производство); проанализировать показатели и основные причины текучести кадров по категориям производственного персонала; проверить наличие необоснованных потерь времени в ходе процедуры оформления на работу и получения необходимых допусков и разрешений; оценить потери времени в процессе обучения новых сотрудников; сравнить фактическую квалификацию работников и требуемую для выполнения производственных операций; оценить количество брака по вине работников (их вина устанавливается экспертами). Направления детального анализа определяются на основе показателей верхнего уровня. Например, если на предприятии стабильная численность сотрудников и очень низкий уровень те-

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Рис. 4. Пример связи между простоями, переработками и работами в выходные дни кучести кадров1, то анализ и отладка процесса приема на работу не являются приоритетным направлением оптимизации. И наоборот, если текучесть очень высока, то необходимо прояснить ее причины и проанализировать последствия, оценив размеры временных и денежных потерь. Один из наиболее надежных способов выявления проблемных зон — интервью с экспертами (руководителями производственных подразделений и направлений). Практически всегда особого внимания требует организация деятельности ремонтной службы. Каждый ремонт — это остановка оборудования, его переналадка, затраты расходных материалов, простои. Недовыполнение плана производства впоследствии компенсируется сверхурочной работой (рис. 4).

Пример На машиностроительном предприятии 80 % экстренных ремонтов связаны с простоями оборудования (в среднем 2,5 часа на выполнение ремонта). При этом около 2 тыс. часов в месяц уходит на переналадку резервного оборудования (не менее 0,5 часа на одну переналадку). Дополнительные затраты — выпуск пробной детали

наладчиком. При этом анализ на ограниченной выборке выявил 39 % случаев фактически повторных ремонтов (по учетным данным — 2 %). Общий план действий по оптимизации работы ремонтных служб заключается в выявлении и последовательном решении проблем, связанных с ремонтами. В некоторых случаях необходима полная перестройка всей системы ремонтов (как правило, это отдельный и достаточно сложный проект). Часто эту работу необходимо начинать с постановки корректного учета всех видов ремонтов, грамотного планирования и организации планово-предупредительных работ и адекватной системы мотивации персонала этого подразделения. Особое внимание при анализе необходимо уделять экстренным и повторным ремонтам — само их появление является сигналом о наличии проблем на данном участке работ. При этом нужно принимать во внимание, что повторные ремонты часто «маскируются» сотрудниками под первичные. В таком случае необходимо провести дополнительное исследование по выявлению их причин и учету причин ремонтов.

1 Обращаем внимание читателя на правильное употребление термина — именно «текучесть», но никак не «текучка» кадров. К сожалению, 99 % сегодняшних кадровиков также неграмотны, как и журналисты. И поэтому употребляют грубые термины, совершенно не соответствующие по смыслу тому, о чем они говорят.

«Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Рис. 5. Пример структуры непроизводственных потерь рабочего времени 3. Непроизводственные потери рабочего времени. К непроизводственным потерям рабочего времени мы относим все те случаи, когда в рабочее время сотрудники предприятия отсутствуют на своих рабочих местах (рис. 5). Традиционно самую большую долю в структуре непроизводственных потерь занимают ежегодные отпуска; на втором месте — периоды временной нетрудоспособности (больничные). Среди других видов непроизводственных потерь можно выделить: льготы и дополнительные отпуска (установлены законодательством или введены самой компанией); потери по вине работника (опоздания, ранние уходы, отсутствие на рабочем месте в течение рабочего дня); отсутствие по договоренности с руководителем; работа не на основном рабочем месте (командировки, случайная работа); учебные отпуска и отсутствие, связанное с обучением; компенсация социально значимых действий (например, дополнительные дни отдыха донорам). Собрав данные по непроизводственным потерям рабочего времени за доста-

50 «Кадровик Плюс» №6/2010

точно продолжительный период (как минимум, один квартал), можно определить, каким видам неявок следует уделить наибольшее внимание. Как правило, в первую очередь это будут самые распространенные виды неявок — отпуска и периоды временной нетрудоспособности. Продолжительность ежегодного основного отпуска работников гарантирована законодательством и не может быть уменьшена. Однако при формировании рабочих графиков ежегодные отпуска можно разделить на части и распределить их в соответствии с производственной нагрузкой, составив график отпусков на год вперед. Применение графиков отпусков на предприятии имеет ряд законодательных ограничений. Так, например, одна из частей отпуска должна иметь продолжительность не менее 14 дней. Кроме того, график отпусков необходимо согласовать с профсоюзом, а сотрудника предупредить о дате отпуска не позднее, чем за две недели. Но если оптимальный график отпусков все-таки составлен и утвержден, он становится обязательным к исполнению, в том числе для работника. Ряд дополнительных отпусков, льгот и регламентированных перерывов в течение рабочего дня можно отменить, если

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

они не гарантированы законодательством. Часто анализ льгот показывает, что отпуска и перерывы были когда-то введены для определенных целей (например, выполнения дополнительных работ), которые уже давно не актуальны. Некоторые «исторически сложившиеся» льготы вообще абсурдны, например — установление сокращенного рабочего дня не только для льготных категорий работников, но и для всего персонала предприятия (включая руководителей). В качестве примера приведем также компанию, которая активно поощряла обучение сотрудников, в результате чего руководство столкнулось с почти поголовным отсутствием людей на рабочих местах в период очередной сессии. Неявки по причине временной нетрудоспособности являются незапланированными, и потому поддаются лишь косвенному влиянию. Тем не менее, с помощью анализа больничных листов можно выявить группу сотрудников, злоупотребляющих своим «правом на болезнь». Пример На машиностроительном предприятии около 25 % работников систематически увеличивают продолжительность отпусков и «длинных выходных» за счет периодов временной нетрудоспособности. При этом данная тенденция в равной мере характерна для всех проанализированных групп и категорий персонала. Способы борьбы с «хронической» временной нетрудоспособностью отдельных сотрудников весьма многообразны. Это и проверка подлинности больничных листов, и индивидуальная работа с людьми, которые отсутствуют по болезни свыше установленной нормы. Вообще, борьба с неявками — очень креативный процесс, в котором следует использовать как методы наказания,

так и поощрения. Например, можно ввести поощрения в виде временных надбавок и / или премий для тех сотрудников, кто не превысил годовой нормы неявок и т. д. Не менее эффективны нематериальные формы стимулирования персонала — например, организация бесплатных завтраков за 30 минут до начала рабочего дня (как форма борьбы с опозданиями). Однако с некоторыми работниками, порой проявляющими поразительную изобретательность в поиске поводов для неявок, приходится либо расставаться, либо смириться с их регулярным отсутствием на рабочих местах (если это действительно ценные кадры). Опыт показывает: за счет сокращения непроизводственных потерь рабочего времени можно сэкономить до 10 % общего фонда рабочего времени производственных рабочих и, соответственно, до 10 % потребности в персонале! 4. Неоптимальная система оплаты труда и материального стимулирования. В каких случаях система оплаты труда и материального стимулирования является источником дополнительных затрат для предприятия? Можно выделить несколько признаков, свидетельствующих о том, что она нуждается в пересмотре: система оплаты труда и материального стимулирования персонала давно не пересматривалась в комплексе, при этом принимались точечные решения о введении / ликвидации отдельных видов выплат; имеется большое количество видов выплат (несколько сотен, а в тяжелых случаях и тысяч); действуют потерявшие актуальность или дублирующие друг друга виды выплат (например, надбавка, премия и компенсация за вредные условия труда, установленные для одних и тех же должностей); «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

размер регулируемой части ФОТ (мотивирующие выплаты) является небольшим по сравнению с постоянными выплатами; переменная часть заработной платы (премии за эффективность) — фактически постоянная величина, то есть практически всегда выплачивается полностью; размер ФОТ предприятия постоянно увеличивается, хотя производительность труда не растет; система оплаты труда и материального стимулирования включает выплаты, не служащие интересам компании или явно им противоречащие (например, премия за количество выполненных ремонтов, надбавки за знание иностранного языка при отсутствии необходимости его применения в работе и т. п.). Таким образом, чтобы оценить эффективность системы оплаты труда и материального стимулирования, необходимо проанализировать номенклатуру выплат, объемы по видам выплат и структуру дохода работников, а также оценить мотивирующий эффект каждой выплаты. Иногда система оплаты труда уже настолько устарела, что надо ее пересматривать целиком. Но даже в условиях ограниченных сроков и бюджета почти всегда можно предпринять некоторые локальные меры — например, изменить или ликвидировать определенные виды выплат. Аналогичный подход используется и для оптимизации социального пакета. Другие резервы. Помимо устранения убытков, вызванных потерями рабочего времени, некорректным планированием и устаревшей системой оплаты труда, при помощи комплексного анализа можно выявить дополнительные затраты, например, связанные с трудовыми спорами, конфликтами с персоналом или некорректным документированием выплат.

52 «Кадровик Плюс» №6/2010

Пример В Положении об оплате труда указано, что премия работников зависит от выполнения плана подразделением. Цех не выполнил план из-за отсутствия заказов. Решение суда: выплатить работникам премию полностью, так как в невыполнении плана нет их вины. Нередко из-за ошибок документирования предприятие вынуждено платить своим работникам гораздо больше, чем планировалось. Для оптимизации документирования системы выплат и отношений с персоналом желательно привлечение квалифицированных экспертов по трудовому праву (многие аспекты законодательства могут послужить темой отдельных статей). Тем не менее, при анализе ФОТ и непредвиденных расходов часто «всплывают» явные ошибки документирования, исправление которых избавляет предприятие от дополнительных затрат. Кроме того, в некоторых случаях законодательство допускает свободу выбора из нескольких вариантов выплат (льгот, надбавок, доплат и т.п.), значительно отличающихся по уровню рисков и итоговой стоимости для предприятия. Оптимизация подобных выплат также позволяет сократить затраты на персонал. Исходя из опыта, можно утверждать: оптимизируя ФОТ и потери рабочего времени, предприятиям обычно удается получить реальную экономию, эффект от которой часто сравним с результатом сокращения численности персонала на 15—20 %. Высвобождение работников при этом не является самостоятельной целью, но, как правило, при нахождении и использовании скрытых резервов это в том или ином объеме происходит. Источник: «Менеджер по персоналу» Дата публикации на сайте www.hrm.ru 01.03.2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Компании удерживают сотрудников без повышения зарплаты На долго ли…? Опытные кадровики признают: безденежные поощрения — вещь хорошая, но одними похвалами сыт не будешь. И Доски оски почета, и соревнование в качестве обслуживания, и различные грамоты — все это хорошо. Но, если в дальнейшем веселые корпоративы, грамоты и фото на Досках осках почета не будут конвертированы в денежные призы, энтузиазм сотрудников все равно спадет… ачальники вспоминают советский опыт. Во многих офисах снова появились Доски почета, сотрудникам раздают грамоты и рассылают благодарственные письма. Продвинутые руководители прислушиваются к корпоративным психологам и устраивают для особо тщеславных подчиненных фото- и видеосъемки, которые потом рассылают по корпоративной почте, чтобы все могли посмотреть на передовиков. Старания работодателей окупаются. Работникам нравится, когда их хвалят, свидетельствует рекрутинговый портал SuperJob.ru. Конкурсы и соревнования — это плюс для 7 % респондентов. Фотография на Доске почета — для 5 %. Еще 7 % ценят корпоративный от-

дых. Но заметно больше — 16 % — ценят, если руководство помогает им в их личных делах: устроить, например, в детский сад ребенка или что-нибудь в этом роде. Из-за кризиса руководители все чаще примеряют образ «начальника с человеческим лицом»: дешево и эффективно. «Большинство работодателей не могут поощрять работников как раньше, — говорит Виталий Лаврентьев, ведущий специалист по подбору персонала кадрового центра «Юнити». — Так что методы нематериальной мотивации актуальны как никогда». «Юнити», кстати, не исключение. Лучшим сотрудникам руководство ежемесячно публично выносит благодарность.

«Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Главный смысл работы — это самореализация, а уже потом — зарабатывание денег. Поэтому в ряде случаев нематериальное поощрение может быть даже эффективнее премий и бонусов.

С началом кризиса люди были готовы работать за четверых без повышения зарплаты — так они боялись потерять работу, объясняет Эльмира Давыдова, генеральный директор центра профессиональной ориентации и развития карьеры «Профгид». Теперь, продолжает она, у людей растет самооценка: надо же, сами с такими объемами справляются в одиночку. Поэтому становится сложнее сохранить ценных сотрудников. «Нетрудно переименовать должность перспективного сотрудника, — говорит Давыдова. — Например, назвать оператора техническим менеджером. Это иллюзия повышения». И все довольны. Психологи1 отмечают, что игра на амбициях — один из самых выгодных способов удержать сотрудников в компании, не увеличивая зарплату и не выплачивая премий. «Главный смысл работы — это самореализация, а уже потом — зарабатывание денег, — говорит Сергей Мадер, корпоративный психолог. — Поэтому в ряде случаев нематериальное поощрение может быть даже эффективнее премий и бонусов». Мадер уверен, что, если учитывать все, вплоть до темперамента сотрудника, для каждого можно найти свою «нематериальную мотивацию». Впрочем, опытные кадровики признают: безденежные поощрения — вещь хорошая, но одними похвалами сыт не будешь. «У нас в компании много разных методов нематериального поощрения, — рассказывает Людмила Байбакова, начальник отдела кадров ООО «Фаст Фуд Сити», владеющего девятью «Ростиксами» в Москве и Подмосковье. — Есть и Доски почета, и соревнование в качестве обслуживания, и различные грамоты. Но коллектив у нас в основном молодой, многие сотрудники совмещают работу с учебой, и, конечно, для них важны в первую очередь деньги». Если в дальнейшем веселые корпоративы, грамоты и фото на Досках почета не будут конвертированы в денежные призы, убеждена Байбакова, энтузиазм сотрудников все равно спадет2. Источники: www.forbesrussia.ru www.hrm.ru

1 А сами психологи не пробовали питаться только словестными поощрениями, получая вдвое меньшую зарплату при росте цен… Лицемерие этих представителей лженауки выше всяких разумных пределов… Наши рекомендации С. Мадеру — стать йогом и вообще перестать питаться. Может тогда и появятся здравые мысли. 2 Полностью согласны с точкой зрения коллеги Байбаковой.

54 «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Аркадий Пpигoжин, профессор, президент Национального института сертифицированных консультантов, директор Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при Правительстве РФ

Организационный оптимизм Организация имеет свою индивидуальность, душу. И в этом смысле она подвержена смене эмоциональных состояний, в обиходе называемых настроением: от радостного энтузиазма до апатии. Настроения задают эмоциональный тонус организации, который существенно сказывается на работе. Если он высок, то побуждает сотрудников исполнять функции на высшем уровне возможного и даже за рамками своих прямых обязанностей. Зададимся вопросом: как формировать деловой оптимизм и создавать радостные события? оенные сражения часто выигрывают армии с меньшим числом и худшим вооружением, если их командиры сумели поднять дух солдат, вызвать у них чувства, усиливающие их стремление к победе: доблесть, отвагу, ярость. Многократно замечено и в спорте, что команда выигрывает не только благодаря лучшей технике игры и толковым тренировкам, но и потому, что испытывает кураж, задор в игре. Давно известно, какой источник результативности таится в настроении солдат и спортсменов. И какие силы, средства тратятся на то, чтобы его поднять, поддержать: артисты, лозунги, награды. И наоборот. Почему проиграли? Как-то вот настроения не было. Ну, не было — и все тут. Оттого и не клеилось. И все с пониманием вздыхают.

Не так ли бывает и с предприятиями, учреждениями? Организация имеет свою индивидуальность, душу. И в этом смысле она подвержена смене эмоциональных состояний, в обиходе называемых настроением: от радостного энтузиазма до апатии и даже отчаяния. Коллективное настроение, в отличие от индивидуального, распределено неравномерно по подразделениям, специальностям, категориям работников и уровням иерархии. Поэтому речь идет о доминирующих группах, определяющим образом влияющих на деятельность организации. В отличие от индивидуального, коллективное настроение более устойчиво, не так быстро меняется. Зато создать его труднее, чем индивидуальное. «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Эти коллективные настроения бывают длительными, относительно постоянными или же ситуативными, краткосрочными взлетами, падениями групповых эмоций.

Оптимизм в организации достигается через предложение образа ее желаемого будущего (vision), вдохновляющего сотрудников, очередными достижениями в бизнесе, прямо или косвенно улучшающими положение персонала, и личными качествами ее лидеров.

Энергетика фирмы — как выработать ее, сохранить, усилить? Группа психотренеров провела за городом семинар по командообразованию. Отношения между сотрудниками сразу улучшились, и отдохнули хорошо. Понедельник и вторник фирма прожила в приподнятом настроении. Потом опять наступили серые будни. Настроения задают эмоциональный тонус организации, который существенно сказывается на работе. Если он высок, то побуждает сотрудников исполнять функции на высшем уровне возможного и даже за рамками своих прямых обязанностей. Согласитесь, при прочих равных условиях здесь возникает конкурентное преимущество организации. Но это если эмоциональный тонус организации высок — ее настроение на подъеме. А если нет, и все наоборот? И ресурсов достаточно, и идеологемы привлекательны, и установки даны, и кодекс выстроен, и нормы вполне позитивны, а жизни — нет… Люди вялы, речи тусклы. Все делается на нижнем уровне исполнения. Тогда тем более необходимо понять и изменить ситуацию, ибо такое настроение способно разрушить оргкультуру, ослабить управление. Из нашей практики припоминается несколько случаев подобного рода. Фирма долго работала над изобретением, вдохновленная перспективой длительного первенства на рынке. Было потрачено много средств, времени, созрело столько надежд и личных планов. Каково же было потрясение этих людей, когда они узнали, что по импорту в страну поступила новинка, превосходящая их достижение! Еще пример. Из очень успешной, жизнерадостной компании ушли сразу два ведущих специалиста. Никто до этого и не подозревал, как много идей, связей, решений замыкалось на них. Внезапно образовалась огромная интеллектуальная дыра, и заполнить ее быстро, казалось, не было сил. Но именно — казалось. По нашим наблюдениям, хорошее организационное настроение складывается из двух составляющих: 1. делового оптимизма, т. е. уверенности коллектива в успехе планируемых действий, доверия к руководству и коллегам. Оптимизм в организации достигается через предложение образа ее желаемого будущего (vision), вдохновляющего сотрудников; очередными достижениями в бизнесе, прямо

56 «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

или косвенно улучшающими положение персонала; личными качествами лидеров; 2. радостных событий, т. е. эмоционального возбуждения, возникающего на коллективных мероприятиях (юбилеи фирмы, загородные пикники, дни рождений, конкурсы на лучших по профессии и т. п.), а также при публичной оценке достижений работников, подразделений и т. д. Понятно, что настроение организации обычно связано с ее жизненным циклом: оно выше на этапе ее роста и ниже при старении. Связано оно и с положением в макроэкономике, с личным составом сотрудников, их сравнительной самооценкой своего положения и перспектив. Но особенно коллективное настроение зависит от качества управления: это и слаженность работы, и четкость функций, и позитивная мотивация. Бывают устойчивые, длительные состояния у организации с высоким эмоциональным тонусом. Есть фирмы, принадлежностью к которым гордятся, куда постоянно шлют свои резюме амбициозные профессионалы, где деловой оптимизм умеют сочетать с радостными событиями. Наверное, можно говорить даже о сангвиническом темпераменте таких организаций (как и о меланхолическом — других).

Итак, зададимся вопросом: как формировать деловой оптимизм и создавать радостные события? Вот удачный пример сочетания того и другого. Компания работает неплохо, устойчиво, лидирует на своем рынке. Но людей беспокоит будущее: у всех на памяти недавний случай грубого маркетингового просчета руководства, когда конкуренты завезли дешевые тайваньские аналоги их продукта, и дилеры один за другим стали на него переклю-

чаться. Эта «измена» клиентов руководителям казалась временной, недолгой, они сильно переоценили рыночные достоинства собственного ассортимента. Спохватились поздно, с большими потерями. В ходе оргдиагностики мы обнаружил тревогу сотрудников: думают ли «наверху» о будущем, далеко ли заглядывают вперед, не повторится ли просчет? Однако диагностическое интервью с генеральным директором (он же и основной совладелец компании) выявило, что он имеет довольно амбициозную, но реалистичную стратегию, выстроенную на 12 лет вперед и с учетом уроков прошлого. Мы доработали ее до необходимой степени детализации и убедили директора выступить с новой стратегией перед собранием основного состава работников. За две недели было объявлено о грядущем собрании на тему стратеги. Возникло настроение заинтересованного ожидания, пошли разговоры и слухи. На собрание все явились, изрядно разогретые любопытством. Доклад главы компании был хорошо оформлен, структурирован, генеральный директор начал с истории, затем увел участников на 12 лет вперед, нарисовал будущее состояние. А затем вернулся в современность, начав от нее стадирование к этому состоянию. Получилось грандиозно, основательно идаже несколько сентиментально. Словом — впечатляюще. Потом вопросы — ответы. Пора заканчивать? Но представьте: тут в зал входят три сотрудницы с подносами, на которых бокалы с шампанским. Аплодисменты, смех, шутки, приветствия, тосты, все смешались в возбужденную толпу, шумят… Долго не расходятся. Волна делового оптимизма, поднятая содержанием доклада, стала волнующим и памятным событием в жизни каждого. Дело было в пятницу вечером. За выход«Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

ные о случившемся узнали домашние, друзья. Сами рассказы стали воспоминаниями о событии, продолжением его. Оно продлилось в личной среде. Хорошо, когда важные события насыщаются яркими впечатлениями. Чувства одухотворяют рассудок, развивая его в разум. А во вторник генеральный объявил: через две недели 20 человек выезжают за город на два дня разрабатывать предложенную стратегию по подразделениям и задачам. Это сразу отозвалось эхом: значит, все будет всерьез. Более того, есть возможность и необходимость включиться, проявиться, повлиять. На выезде трудились напряженно и с желанием. Завершилась работа шашлыком на природе. Так выглядит пример соединения делового оптимизма с радостными переживаниями. Польза для фирмы бесспорна. И ничего манипулятивного, все всем открыто. Руководство прямо обратилось к интеллекту и эмоциям сотрудников. И если на службе находится место удовольствиям, то и жизнь здоровее.

Какова же последовательность действий? 1. Намечено содержание события, точнее говоря, решено это содержание превратить в событие, обогатить его соответствующим настроением. 58 «Кадровик Плюс» №6/2010

2. Создано ожидание важного события. 3. Состоявшееся событие внесло деловой оптимизм и завершилось эмоциональным подъемом. 4. Новое ожидание, но не появления события, а участия в нем, создания его. 5. Событие состоялось и снова было усилено эмоциональным событием. Положительные эмоции, как витамины, укрепляют здоровье организации, активизируют в ней необходимые процессы, повышают ее жизнеспособность. Поразительно, как не видят этих возможностей руководители. Привыкшие считать и учитывать выгоду, иные из них не воспринимают ничего, что количественно не выражается.

Какие же виды организационного настроения существуют? паника: при кризисе, разрушении компании из-за ошибок руководства, внезапных резких ухудшениях в среде, когда работники стремятся как можно скорее покинуть организацию; уныние: т. е. усталость от неудач, демотивирующего стиля руководства, бесперспективности и бессилия работников изменить что-либо; тревожность: при неопределенности, слухах о непонятных реорганизациях, перемещениях или изменениях в оплате, ужесточении требований к работникам; равнодушие: когда каждого сотрудника интересует только его собственное положение, нет внимания к общеорганизационным делам и делам коллег; большинство работников не держатся за свои места и готовы покинуть их при подходящей возможности; надежда: отличается ожиданием новых шансов, настроенностью на улучшения в делах компании и, как правило, в положении многих сотрудников; появляется от принятых к реализации пози-

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

тивных инициатив руководителей или подразделений, влиятельных работников; уверенность: спокойная деловитость, чувство достаточного благополучия, благоприятное отношение к будущему организации и своему месту в ней; подъем: энергичная активность персонала в работе, позитив в отношениях, много предложений по инновациям; энтузиазм: возбуждение эмоций по поводу радостного события или многообещающей перспективы; готовность делать больше обычного даже ценой напряженных усилий, жертвовать личным временем. Нетрудно заметить, что среди этих восьми видов организационных настроений устойчивыми являются только равнодушие и уверенность, остальные же — кратковременны, хотя уныние, тревожность и подъем могут длиться относительно долго, пусть даже при большой сменяемости персонала. Руководители чаще, конечно, стремятся к достижению в своих организациях состояния «уверенность». Но если организационное настроение близко к унынию, то изменить его можно через достижение надежды и, даже минуя на какое-то время уверенность, выйти на подъем, а то и на энтузиазм. А уже потом войти в желаемое настроение «уверенность». Найдите свою организацию на этой «шкале настроений». Пусть то же самое сделают другие руководители подразделений, сотрудники. Сопоставьте их оценки. И если на «шкале оргнастроений» вы отметили первые четыре пункта, вам надо поработать над источниками делового оптимизма и радостных событий. В случае же появления второй четверки стоит задуматься: как «заземлить» на ту же «уверенность» любое из других настроений организации. Чувства обычно бывают сильнее разума. Именно в их тонких пластах залегают некоторые синергики организации.

Если организационное настроение близко к унынию, то изменить его можно через достижение надежды и, даже минуя на какое-то время уверенность, выйти на подъем, а то и на энтузиазм. А уже потом войти в желаемое настроение «уверенность».

Источник: Elitarium Дата публикации на сайте www.hrm.ru 24.02.2010

«Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Своеобразные «Всегда», без которых не может обойтись ни один работник Мало когда компания печется о душевном состоянии своих работников, для нее главное — чтобы они выполняли свои обязанности в срок и качественно. А все бонусы, повышения, обучение и социальные пакеты — не более чем приманка для того, чтобы удержать вас в своих рядах. орошо живется тем, кто работает на крупные компании — ведь именно они очень внимательны к своим сотрудникам, заботятся о них, предлагают хороший социальный пакет, «белую» зарплату, медицинскую страховку или бесплатное медобслуживание, льготы в корпоративных магазинах (если такие имеются), оплачиваемые тренинги, командировки за границу и многое другое. Однако у этой сияющей медали есть и обратная сторона. Не стоит быть такими наивными и считать, что компания просто и бескорыстно любит своих работников, и поэтому так заботится о них. Если коллеги и непосредственный начальник (а иногда и высшее руководство) отмечают вас как хорошего и профессионального сотрудника, это

60 «Кадровик Плюс» №6/2010

еще не значит, что вы как индивидуум имеете значение для компании в целом. Корпорации как организации сотрудники важны не более чем винтики в ог-

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

ромной машине, которые нужны для успешного выполнения всех задач. Мало когда компания печется о душевном состоянии своих работников, для нее главное — чтобы они выполняли свои обязанности в срок и качественно. А все бонусы, повышения, обучение и социальные пакеты — не более чем приманка для того, чтобы удержать вас в своих рядах. Таким образом привлекаются и именно удерживаются ценные кадры, воспитываются и взращиваются профессионалы в определенной сфере — чтобы приносить пользу фирме. А бесплатное медобслуживание — чтобы вы болели меньше и больше работали. Так что обольщаться на счет отношения компании к вам не стоит. Лучше подумайте о себе и о том, каковы ваши перспективы в этой фирме, какое у нее будущее (так же, как и у данной области, на благо которой вы пока трудитесь). Сможете ли вы без ущерба для своей карьеры, профессионализма и будущей пенсии проработать в данной компании до выхода на заслуженный отдых? Если перспективы не самые радужные, задумайтесь о том, чтобы не стоять на месте, а двигаться вперед, будь то смена карьеры и профессии или просто переход в другую компанию по более выгодному предложению. В сотрудничестве со своим работодателем стоит уделять внимание именно конечному результату ваших трудов — тому, что вы получите в итоге в обмен на них. И если корпорация несет ответственность перед своими создателями, владельцами и инвесторами в том, чтобы с минимальными затратами получить большие прибыли, точно такая же ответственность лежит на вас самих — только перед вами же и вашей семьей, зависящей и полагающейся на своего кормильца / кормилицу. Именно поэтому, гарантируя своему работодателю качественный продукт деятельности, требуйте адекватной отдачи. Нельзя позволять использовать ваш труд, интеллект и опыт и мало что получать взамен. Так что если вас не ценят или в прямом смысле садятся на шею, да еще и погоняют, задумайтесь о смене работодателя. Вполне возможно, что другие по достоинству оценят ваши личные интеллектуальные активы и хотя бы предложат им достойное вознаграждение в виде хорошей оплаты, лучших перспектив роста и более существенной пенсии. Ведь мы все склонны искать себе место, где, как говорится, «кормят лучше». Конечно, меняя места работы, мы рискуем попасть из огня да в полымя. Но, все же, изучив все подводные камни своей сферы деятельности, опытный профессионал вряд ли попадет впросак.

Если перспективы не самые радужные, задумайтесь о том, чтобы не стоять на месте, а двигаться вперед, будь то смена карьеры и профессии или просто переход в другую компанию по более выгодному предложению.

«Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Конечно, это большая удача, когда вы имеете возможность работать на протяжении долгих лет в одной компании и расти личностно и профессионально, не останавливаясь на месте, не скучая, любя свое дело. Но если это не совсем так, то смена компании (и даже слегка — направления деятельности) раз в 3—4 года — отличное решение.

А вот список действий, которые следует выполнять чуть ли не автоматически, чтобы иметь шанс устроиться в этом мире получше. Это своеобразные «Всегда», без которых не может обойтись ни один работник, которого мечтают заполучить многие фирмы: Он всегда в курсе новых возможностей. Его резюме всегда обновлено и наготове — если представится случай пройти собеседование в серьезной компании на интересную должность. Он всегда знает о новинках и открытиях в своей области. Он редко отказывается от перспективных проектов — даже если эти предложения для занятости во внерабочее время. Он всегда стремится знакомиться с новыми (и полезными) людьми в своей сфере работы. Он предпочитает держать другие компании в курсе того, что он интересуется развитием своей карьеры. Он не исключает возможности работы на себя и стремится к реализации этой цели. У него всегда есть пара интересных предложений работы в запасе. Единственной оговоркой здесь может быть следующий совет: не стоит слишком часто менять место работы. Конечно, это большая удача, когда вы имеете возможность работать на протяжении долгих лет в одной компании и расти личностно и профессионально, не останавливаясь на месте, не скучая, любя свое дело. Но если это не совсем так, то смена компании (и даже слегка — направления деятельности) раз в 3—4 года — отличное решение. (Если вы будете увольняться и вновь устраиваться на работу чаще, это создаст о вас впечатление непостоянного и ненадежного сотрудника, что не совсем в ваших интересах.) А в целом, думаю, стоит пробовать, дерзать и не бояться перемен. И тогда в вашей жизни будет присутствовать не только достаток, но и радость от того, что вы занимаетесь нравящимся вам делом и преуспеваете в этом. Consumerism Commentary Перевод MoneyBlog www.hr-portal.ru

62 «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Л. Шевлякова

Как остановить утечку персонала Основная причина, по которой следует бороться с текучестью кадров, — неизбежное снижение качества работы и мотивации персонала. Если руководство не предпринимает попыток удержать сотрудников, то как у увольняющихся, так и у остающихся в организации людей формируется четкое представление о том, что их здесь не ценят. Отношение к работе становится отчужденным. Рушится доверие к работодателю. В ответ на позицию «Незаменимых нет» всегда выдвигается контраргумент «Я никому ничего не должен». екучка кадров1 — тревожный симптом для любой организации. Ведь вниманием к «маленькому человеку» определяется адекватность большого начальства. Ротация персонала2 — процесс естественный и даже полезный. Новые сотрудники привносят свежие идеи и механизмы работы, пополняя своим индивидуальным опытом большую копилку знаний организации. Встреча и обучение «новенького» освежает атмосферу в коллективе. Так почему бы не смириться с текучкой кадров — такой полезной и освежающей?

Страдает качество Основная причина, по которой следует бороться с текучкой кадров, — неизбежное снижение качества работы и мотивации персонала. Если руководство не предпринимает попыток удержать сотрудников, то, как у увольняющихся, так и у остающихся в организации людей формируется четкое представление о том, что их здесь не ценят. Отношение к работе становится отчужденным. Рушится доверие к работодателю. В ответ на позицию «Незаменимых нет» всегда выдвигается контраргумент «Я никому ничего не должен».

1 Увы! Сколько бы мы ни говорили о необходимости грамотного русского языка и использования терминологии по прямому смысловому назначению — все бестолку. Не «текучка», а «текучесть». 2 Если, по-мнению, автора «ротация персонала» это когда новые люди приходят из-вне или когда их просто меняют местами, — то это не ротация в истинном значении данного слова.

«Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Диагностика проблемы Текучесть кадров, как правило, определяется процентным соотношением уволенных3 к поступившим за период времени. Различают естественную и излишнюю текучесть персонала. Естественная текучесть составляет 3—5 %. Она способствует своевременному обновлению коллектива и не требует специальных мер со стороны руководства. К естественной ротации также можно отнести более высокие процентные показатели текучести на непрестижных местах: кто-то должен работать на не слишком перспективных позициях — там, где подолгу не задерживаются. Излишняя текучесть персонала измеряется не столько процентами, сколько значительными экономическими, организационными, кадровыми и производственными потерями, психологическими трудностями в коллективе. Но и числовой анализ принятых на работу и уволенных тоже показателен: ненормальным считается увольнение за отчетный период более 20 % сотрудников. Важно произвести подсчет как отдельно в подразделении, так и в организации в целом.

Подсчет уровня текучести персонала Для крупных организаций В течение одного месяца в разные отделы организации были приняты шесть новых сотрудников. Спустя две недели один из них уволился, еще через одну неделю был уволен второй. Таким образом, через месяц работы осталось только четыре новых сотрудника из шести принятых на работу. В итоге, показатель «уход», который показывает уровень текучести, составил 33,3 %.

Результаты по одному месяцу целесообразно сопоставить с данными по принятым сотрудникам за другие месяцы — следует учитывать, что всегда есть место случайности, а потому не спешить с выводами. Если рассмотренная ситуация типична, и из нового персонала в течение первых четырех недель систематически уходят 20 % и более от числа поступивших на работу, то это повод для тревоги. Для небольших организаций У небольшой организации потребности в новых сотрудниках, как правило, относительно ограничены. Новых сотрудников принимают на работу периодически. Исходя из этого, имеет смысл проанализировать статистику за более длительный период времени — желательно за полгода-год. Например, в течение года были приняты на работу семь новых сотрудников. В первый месяц работы по разным причинам были уволены или уволились двое. Таким образом, уход равен 28,6 %, что также ненормально высоко для любой организации.

Ошибки в управлении персоналом как источник проблем Можно выделить две основные группы причин повышенной кадровой ротации — это ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента) и ошибки стратегии подбора персонала. Известно, что управление персоналом — настоящая наука. Может быть, даже искусство. Настоящие виртуозы добиваются того, что их коллектив с радостью идет на работу, с легкой грустью отправляется домой, с энтузиазмом работает в выходные дни. Одним словом, как у классиков — понедельник начинается в субботу. Те, кто пренебрегают ис-

3 Увольнение (согласно ст. 192 ТК РФ) — это высшая мера дисциплинарного наказания. Корректнее было бы говорить о «расторжении трудовых отношений», во-первых, тем более, что под термином «уволенные» автор наверняка имеет в виду и тех, кто ушел добровольно, во-вторых.

64 «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

кусством менеджмента, получают вместо работы — рутину, а вместо устоявшегося коллектива — новые лица каждый день. Рассмотрим самые распространенные ошибки в стратегии управления персоналом. Безразличие руководства Институт глобализации и социальных движений главной причиной текучести кадров называет безразличное отношение руководства. Большинство отечественных организаций страдает от высокой текучки кадров, потому что не борется с ней. Мало кто учитывает и подсчитывает затраты организации на обучение нового сотрудника. Основными причинами нежелания руководства сохранять персонал является ошибочное представление, что готовых специалистов можно взять в организацию прямо с рынка труда. Условия труда Для большинства работников государственных (муниципальных) учреждений созданы условия в части социальных гарантий, медицинского обслуживания, обеспечения возможности льготного санаторно-курортного лечения и т. п., но в части фактических заработков госсектор по-прежнему значительно уступает коммерческому4. Продолжительность рабочего дня в бюджетных учреждениях часто продлевается по инициативе руководства и становится больше предварительно оговоренной на собеседовании. Для госслужащих подобные переработки вообще являются нормой. Кроме того, бюджетный сектор до настоящего времени значительно

отстает в части оснащенности рабочих мест, их технической укомплектованности и таких важных мелочей, как наличие кондиционеров, работа системы отопления, освещение, количество сотрудников, работающих в одном помещении и т. д. Отсутствие перспектив К сожалению, во многих учреждениях сложилась система продвижения по служебной лестнице, в основе которой лежат не талант и достижения работника, а время, проведенное сотрудником в определенной должности. То есть повышения можно достичь благодаря выслуге лет5, а не качеству выполняемых обязанностей. Ввиду этого многие молодые, активные специалисты отдают предпочтение коммерческой сфере, считая, что в бизнесе возможности карьерного роста и самореализации значительно шире. Рабочая обстановка Быстрому уходу персонала способствует и нездоровый, нервозный климат, создаваемый истерическими работниками на рабочем месте. В результате учреждения в первую очередь теряют высоко оценивающих себя профессионалов и сохраняют лояльный, но менее квалифицированный персонал.

Ошибки стратегии подбора персонала Если причину частой смены персонала сложно диагностировать, то не исключено, что ошибки происходят на этапе подбора кадров. Фразы: «Я представлял свою работу совсем по-другому», «Не думал, что придется заниматься этим» —

4 С учетом всевозможных премий, надбавок, а также практически повсеместных взяток в госсекторе «заработки» (если их можно вообще называть этим благородным термином) в госсекторе значительно выше, при том, что формально — ниже. А количество загородных домов вокруг все той же Москвы, принадлежащих постоянно упоминаемым «учителям и врачам» (как будто кроме них в госсекторе никто больше не трудится), — возрастает в геометрической прогрессии в связи с введением ЕГЭ и монетизацией льгот. 5 Термин «выслуга лет» применим исключительно к госслужбе (включая военную службу). Может проще — и без выпендрежа — «стаж работы»…?

«Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Если при подборе кандидатур не учитывается, насколько соискатели в целом соответствуют культуре, целям и задачам организации, то коллектив превращается в пеструю массу, противоречиво реагирующую на одни и те же события жизни компании или изменения внешней конъюнктуры. Такой принцип подбора персонала затрудняет возможность для руководства компании выдерживать какой-либо определенный, четкий курс развития внутри своей отрасли.

66 «Кадровик Плюс» №6/2010

свидетельствуют о том, что текучку кадров провоцирует сложившаяся стратегия подбора персонала. Вот наиболее типичные ошибки, допускаемые на данном этапе: 1. Стихийный подбор. Подбор специалистов сводится к перебору кандидатов. При поиске сотрудников действует ошибочная логика, что «хорошие» приживутся, а «плохие» уйдут сами. При этом регулярная смена сотрудников на одной должности за короткий период времени рассматривается как вполне нормальное явление. 2. Отсутствие единых стандартов подбора. При подборе кандидатур не учитывается, насколько соискатели в целом соответствуют культуре, целям и задачам организации. Главным критерием выбора становится, насколько работники подходят под конкретную вакансию. В результате, коллектив превращается в пеструю массу, противоречиво реагирующую на одни и те же события жизни компании или изменения внешней конъюнктуры. Такой принцип подбора персонала затрудняет возможность для руководства компании выдерживать какой-либо определенный, четкий курс развития внутри своей отрасли. 3. Подбор «под руководителя». В этом случае игнорируется состав коллектива, его особенности. А в идеале новый сотрудник должен одинаково органично отвечать профессиональным требованиям и руководителя, и коллег. 4. Подбор «под коллектив». Здесь, напротив, не учитываются особенности конкретного руководителя, а выбирается кандидатура, с которой интересно будет общаться остальному персоналу. 5. Неадекватная оценка качеств кандидата. Такой недочет может проявляться на различных уровнях и в различных видах. Например, в виде профанации подбора кадров руководителем отдела — от готовности принять на работу почти любого желающего до необоснованно завышенных требований. Другой пример — приоритет отдается не основным требованиям (особенности внешнего вида оцениваются выше, чем профессиональные качества и т. п.). 6. Завышенные или заниженные требования (в целом по организации или в отдельных подразделениях). На работе организации или отдельных подразделений одинаково пагубно сказывается, если на работу принимаются сотрудники, чей профессиональный уровень значительно ниже или значительно выше требуемого. Однако если сотрудник не дотягивает до нужного профессионального уровня, то возможна коррекция путем обучения. В случае же если на работу был принят сотрудник, «выросший» из должнос-

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

ти на момент прихода в организацию, то единственный вариант решения проблемы — расширение функционала работника. Что не всегда совпадает со взаимными интересами работодателя и работника. 7. Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату. Эта системная ошибка может выражаться по-разному: кандидатов на одну должность собеседуют разные руководители, чрезмерно долго выносится решение и т. д. Получить результаты собеседования — причем как положительный ответ, так и отказ — соискатели должны в течение двух недель. Не считается уважительной причиной для проволочек отпуск или командировка руководителя, на этот случай должна быть разработана система делегирования полномочий. 8. Отсутствие информации или дезинформация кандидата. При собеседовании соискатель должен получить полный объем информации о жизнедеятельности организации, об особенностях деятельности отдела, о мотивационных схемах, о системе поощрений, о круге его профессиональных обязанностей. Пробелы информации влекут разочарование — в сотруднике со стороны работодателя или в работе со стороны сотрудника.

Как изменить ситуацию При обнаружении ошибок менеджмента исправить положение, казалось бы, легко: ошибки очевидны или выявляются самым простым исследованием (к примеру, анонимным опросом). Но, с другой стороны, их сложно исправить, потому что такое устройство организации, с именно такими принципами (и ошибками), — ее скелет. Скорее всего, в таком виде организация существовала всегда. Менять что-либо, значит, подрывать устои.

И все же ряд мероприятий способен остановить текучесть кадров, повысить лояльность, не подрывая авторитета организации и ее руководства. Кампания по удержанию кадров может состоять из следующих мер: разработки системы отбора и адаптации персонала; разработки системы мотивации персонала; создания системы наставничества для новичков; создания временных групп сотрудников для работы над проектами; проведения системы оценки сотрудников и формирования кадрового резерва; разработки программ ротации и повышения квалификации персонала с целью развития персонала и построения карьеры; проведения аттестации рабочих мест по условиям труда и их своевременное оснащение техническими новинками. Для того чтобы исключить ошибки на этапе подбора персонала, нужно провести ряд мер: выработать единый стандарт подбора персонала и утвердить его до руководителя; разработать и внедрить единый механизм принятия решения по кандидатам; определить, каков оптимальный процесс принятия решения по кандидатам (не затянутый и не поспешный, в идеале — менее двух недель, но без ущерба для качества принятия решения); принять на работу грамотного специалиста по подбору персонала, если организация большая. Перед таким специалистом ставятся задачи разработки системы оценки личностных качеств кандидата с учетом единого стандарта подбора и особенностей конкретной ва«Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Текучесть кадров — это только симптом болезни организации. Вылечивая его, организация одновременно решает сразу комплекс проблем — для продуктивной и комфортной работы.

кансии, разработки схемы оценки профессиональных качеств кандидата с участием специалистов отрасли; качественно информировать кандидатов об особенностях работы, должностных обязанностях, системе поощрений и наказаний и т. п.; заранее планировать потребности в персонале. Как правило, у организации при увольнении сотрудника есть две недели на подбор нового специалиста. На случай аврального подбора должен быть сформирован кадровый резерв, а в организации должен быть разработан и внедрен принцип взаимозаменяемости специалистов. Безусловно, не всегда так легко диагностировать проблему ротации кадров, еще сложнее исправить ее: заработные платы могут лежать не в компетенции руководства, престиж работы нужно восстанавливать годами, для создания рабочего микроклимата требуется желание и усердие каждого сотрудника, а социальная значимость работы вообще категория субъективная. Но это не повод игнорировать текучесть кадров. Текучка персонала — это только симптом болезни организации. Вылечивая его, организация одновременно решает сразу комплекс проблем — для продуктивной и комфортной работы.

Источник: ФСБО Дата публикации: 09.03.2010 www.hrm.ru

НАШ КОММЕНТАРИЙ Мнение автора во многом совпадает с мнением редакции и практическим опытом. Однако некорректное употребление терминов и частичное увлечение «журнализмами» несколько «смызывает» впечатление от весьма интересных наблюдений и выводов, предлагаемых читателю.

68 «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Психологи обнаружили, что ощущение счастья от полученной зарплаты у сотрудников зависит от формы выплаты и ее периодичности Так, для почасовиков и фрилансеров деньги имеют гораздо большее значение в эмоциональном состоянии, чем для работников с фиксированной зарплатой, а недовольство размером зарплаты у последних часто происходит оттого, что ежемесячные выплаты не отражают реальной картины того, как работал человек. мериканские психологи выяснили, что субъективное ощущение счастья от полученной зарплаты или премии зависит не только от размера вознаграждения, но и от формы выплаты и ее периодичности. Группа ученых из Стэнфордского университета и Университета Торонто провела опрос более 500 американцев и канадцев с целью выяснить, как часто они испытывают приятные эмоции, связанные с материальными вознаграждениями. Для этого испытуемых разделили на две группы: на тех, кто получал фиксированную ежемесячную зарплату, и тех, кто находился на почасовой форме оплаты. Участники

эксперимента на протяжении четырех месяцев должны были записывать свои ощущения, связанные с доходами и расходами. Таким образом, по истечении срока эксперимента психологи получили индивидуальные графики связи эмоционального состояния испытуемых и их материального статуса. На основании полученных данных специалисты сделали несколько важных выводов. Во-первых, связь эмоционального состояния и материального положения гораздо сильнее у тех, кто получает почасовую зарплату. А, во-вторых, деньги для почасовиков и фрилансеров играют гораздо большее значение в эмо«Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Получая зарплату по факту выполнения конкретного задания или за определенное количество отработанных часов, сотрудник видит результат своего труда, выраженный в определенной сумме.

70 «Кадровик Плюс» №6/2010

циональном состоянии, чем для работников с фиксированной зарплатой. Получая зарплату по факту выполнения конкретного задания или за определенное количество отработанных часов, сотрудник видит результат своего труда, выраженный в определенной сумме. Подобные взаимоотношения с работодателем значительно уменьшают внутреннее недовольство своей работой и суммой заработка. Небольшие надбавки и премии поднимают настроение и помогают бороться с депрессивными мыслями, даже если общая сумма выплат совсем невелика. Кроме того, получение вознаграждения по факту выполненной работы повышает уровень самооценки сотрудника, который понимает, что сумма вознаграждения зависит от того, насколько качественно и быстро была выполнена работа. Однако у сдельной оплаты есть и оборотная сторона. Почасовики и фрилансеры начинают видеть мир в денежном эквиваленте, а свое время и труд исчислять только дензнаками. «Человек начинает четко делить свою деятельность на ту, что приносит деньги, и ту, что их не приносит. Из-за этого «выгодные» занятия вытесняют «невыгодные» — хобби, общение с близкими», — отмечает профессор Стэнфордской высшей школы бизнеса Джеффри Пфеффер. У тех же, кто получал фиксированную зарплату, пик хорошего настроения приходился на первые дни после получения зарплаты, а потом по мере уменьшения средств на карточке ухудшалось настроение и понижалась самооценка. Данная корреляция прослеживалась у сотрудников, обремененных кредитами. А у тех, кто сидел на окладе, но не был вовлечен в долговые обязательства, сильной зависимости между настроением и личным бюджетом не наблюдалось. Отмечался лишь скачок радости в день получения зарплаты и психоло-

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

гический дискомфорт в предзарплатный период. Одновременно удовлетворенность своим доходом у этой группы была гораздо ниже, чем у почасовиков. «Недовольство размером зарплаты происходит оттого, что ежемесячные выплаты не отражают реальной картины того, как работал человек, — считает Стенфорд Девой из Университета Торонто. — Завершая работу над проектом или успешно закончив сложный отчет, сотрудник подсознательно ждет вознаграждения за проделанный труд, а получает зарплату, которую получил бы и без проделанных трудовых подвигов». По его словам, даже если организацией не предусмотрено дополнительных выплат, лучше раздробить зарплату на несколько частей с добавлением небольшой премии и выплачивать каждую из них по факту выполнения сложной задачи. Таким образом, в сознании сотрудника закрепится ассоциация «хорошо поработал — заработал», а с другой стороны, работодателю можно будет ограничиться совсем небольшой премией, которая вкупе с частью зарплаты будет выглядеть солидно. www.psycho.ru

Даже если организацией не предусмотрено дополнительных выплат, лучше раздробить зарплату на несколько частей с добавлением небольшой премии и выплачивать каждую из них по факту выполнения сложной задачи.

НАШ КОММЕНТАРИЙ Странно, что именно психологи склонны приписывать себе то, что за несколько веков (а, иногда, и тысячелетий) до них выявлено простыми не психологами. Но еще более раздражает тот факт, что этими психологами оказываются именно американцы (можно подумать, что исследователи в других странах подобными проблемами не занимаются…). Умение продавать результаты труда (которые, кстати, принадлежат вообще не им) сделали американцев т. н. «успешной нацией», но, увы, мозгов не добавили. Конечно, это важно — продать товар (каким бы дерьмом в последствии он ни оказался), но еще важнее этот товар произвести, и еще лучше — его вообще придумать-изобрести. А вот это — последнее — как раз, и есть самое сложное.

«Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Виктория Мазовецкая

С начальством ругайтесь, но не слишком увлекайтесь! Один коллега хвастает перед другим: — Прикинь, я вчера пришел в кабинет шефа и стукнул кулаком по столу! — Ну и что было дальше? — Сделал это очень вовремя — завтра он возвращается из командировки. озможно, вы, уважаемый читатель, и сами начальник. Но, как известно, на всякого босса найдется босс повыше, и у последнего могут, к сожалению, обнаружиться замашки самодура… К написанию этой статьи меня подтолкнул вот какой случай. Мой хороший знакомый, много лет проработавший в Европе ведущим программистом в известной компании, вдруг вернулся домой. И это в период мирового кризиса и огромнейшей конкуренции в данной сфере… Ведь, согласитесь, возвращение на родину и поиски новой работы в такой ситуации можно если и не приравнять к самоубийству, то, во всяком случае, назвать необдуманным поступком. В ответ на расспросы о причине увольнения мой знакомый долго отшучивался, а потом, смущаясь, ответил: устал от идиотизма начальства. Элементарное самоуважение, на его взгляд, оказалось

72 «Кадровик Плюс» №6/2010

важнее зарплаты с несколькими нулями в твердой валюте. Узнав о таком, я приуныла — была надежда, что у них там, в цивилизованной Европе, дела идут несколько веселее, чем у нас. Оказалось, и там все ничуть не проще. Как свидетельствует мировая статистика, каждый третий уволившийся уходит не из-за низкой зарплаты или отсутствия возможности карьерного роста, а из-за плохого начальника. Известный маркетолог Чадра Луис утверждает, что реально эта цифра намного выше и соответствует примерно 80 %. Показатели, безусловно, впечатляющие, а в условиях дефицита вакансий они и вовсе приобретают зловещую окраску — поиски новой работы могут тянуться бесконечно.

Кто платит, тот и правит? Ситуация, в которой сегодня оказались многие работники, непроста.

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

При нынешнем спаде деловой активности и росте политической нестабильности компании постоянно находятся в условиях форс-мажора. Рабочий процесс нередко переводится в «режим выживания». Это затронуло практически всех. И подобные обстоятельства создали более чем благоприятную почву для неэтичных поступков отдельных руководителей. В оправдание иногда просто омерзительного хамства таких боссов звучит: «Того требует борьба за стабильность компании», и «кнут» некомпетентных и эгоистичных горе-начальников вновь и вновь обрушивается на подчиненных, готовых терпеть и ждать лучших времен. Пресловутый же «пряник» применяется крайне редко или же он не предусмотрен вообще. Когда поведение руководства заставляет подчиненного, потеряв всякое терпение, перейти опасную черту, развитие событий окончательно выходит из-под контроля, так как доведенный до отчаяния человек не может разумно оценивать ситуацию, в которую вовлечен. В такие моменты может даже совершиться непоправимое. В Донецкой области на предприятии по производству тротуарной плитки один сотрудник из-за полугодичной задержки заработной платы убил директора. Произошло это не только из-за самого факта невыплаты, но и потому, что начальник позволял себе открыто насмехаться над работниками, унижая их достоинство. Среди них был уже ранее судимый молодой человек, который этого не выдержал. Избив обидчика до смерти, он забрал не только причитающиеся ему восемь тысяч гривен, но также и двадцать тысяч долларов, принадлежавших директору, считая эту сумму компенсацией морального ущерба. Печальный урок этой трагедии в том, что из-за невыплаты денег и напряжен-

ных отношений один человек погиб, а другой отбывает пожизненное заключение. Эйчар-службы крупных предприятий часто ведут статистику относительно состояния здоровья работников. Так вот, в тех подразделениях, где, по отзывам сотрудников, начальник плох, заболеваемость подчиненных гораздо выше. Это объясняется постоянным напряжением и стрессами. Ссоры, перебранки, частое выяснение отношений или, того хуже, накопление затаенных обид, которые подчиненный несет домой и выплескивает на своих близких, только усугубляют и без того нелегкое положение. Человек оказывается заложником ситуации, когда он постоянно чувствует себя ущемленным и униженным из-за необъективного отношения к нему начальства.

Мир в поисках мирила? Если вы думаете, что где-то на нашей планете царит справедливость и там несносного руководителя легко наказать за недопустимое отношение к подчиненным, то это иллюзия. В некоторых странах существует даже культ начальника, например у японцев. Но, как мы знаем, там у каждого работника есть возможность «выпустить пар» и хорошенько пнуть чучело шефа. К этому вышестоящее руководство относится с пониманием, и никто такого сотрудника не будет впоследствии третировать за совершенное. А вот любителям оскорблений в словесной форме, да еще и при всем честном народе, нужно быть осторожными. Во многих странах мира, выясняя отношения подобным образом, можно нарваться на административные меры. В нашей стране такие штрафные санкции не предусмотрены. А вот в той же Германии оскорбление должностного лица может больно ударить по карма«Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Даже в столь развитой стране, как Германия, вы не застрахованы от того, что в ссоре с начальников вас как-нибудь не обзовут. И, поверьте, вам придется приложить немало усилий, дабы доказать, что вас оскорбили и что за подобное деяние должна быть взыскана в вашу пользу определенная сумма.

74 «Кадровик Плюс» №6/2010

ну грубияна. Высказывание типа «Ах ты скользкий червяк!» обойдется примерно в 200 евро. Если вы не столь «поэтичны» и обзовете своего босса жирной свиньей, вас могут заставить заплатить до 2000 евро. Но оскорбление подчиненного в Германии может сойти с рук начальнику. Во-первых, в суде нужно будет долго доказывать, что вас оскорбили, искать свидетелей (таких же, как вы, подчиненных, которые из-за ваших проблем не хотели бы потерять работу), а во-вторых, суметь убедить служителей Фемиды в оскорбительности самого выражения. Примером служит ставшая довольно известной история с сотрудницей, которую начальник обозвал козой на палочке. Женщине это показалось унизительным, и она подала соответствующее заявление в правоохранительные органы. Представитель прокуратуры города Ганновера пришел к заключению, что слова «коза на палочке», сказанные в адрес дамы, не могут быть интерпретированы как оскорбление в правовом смысле! Вопросы журналистов к этому чинуше, а не было бы ему самому обидно, если бы его обозвали козлом на палочке, остались без ответа. Так что даже в столь развитой стране, как Германия, вы не застрахованы от того, что в ссоре с начальников вас как-нибудь не обзовут. И, поверьте, вам придется приложить немало усилий, дабы доказать, что вас оскорбили и что за подобное деяние должна быть взыскана в вашу пользу определенная сумма.

Мстить или не мстить — вот в чем вопрос Неприязнь между начальником и подчиненным — всегда палка о двух концах. C одной стороны, вялый и безынициативный сотрудник — это плохой работник, и некоторая доля «остроты» в отношениях для усиления его амбиций должна присутствовать. С другой — плохо, когда это перерастает в «боевые действия» с непредсказуемыми для обоих последствиями. Но если поведение сотрудника далеко от этических норм, подобное говорит не только и не столько о недостатках воспитания самого подчиненного, сколько об ответственности руководителя за создавшуюся ситуацию. А подчиненный? Он должен не выходить за рамки закона и оставаться цивилизованным человеком, не теряющим самообладания и здравомыслия. В конце концов, все мы люди, и, возможно, не зная истинной причины того либо иного поступка руководителя, не понимая его эмоций и переживаний, видим лишь вершину айсберга… 35-летний Раджендрасинх Маквана, бывший сотрудник крупнейшего ипотечного агентства в США Fannie Mae, ныне

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

разорившегося, решил отомстить руководству за свое увольнение, не желая понимать, что это случилось в силу форсмажорных обстоятельств, а обвиняя во всем свое начальство. В день увольнения он ввел в один из компьютеров вредоносную программу, которая должна была стереть все данные с четырех тысяч компьютеров компании по всей стране. Атака планировалась на 31 января 2009 года. Служба безопасности отреагировала мгновенно, и Макване не удалось осуществить свой коварный план. Теперь он отбывает срок в Балтиморе по обвинению в компьютерном взломе. Итак, если поведение вашего руководителя по отношению к вам граничит с хамством, положите на разные чаши весов работу и внутренний комфорт. Безусловно, размер вашего дохода (зарплата, премии, соцпакет и т. п.) также следует учитывать, как и то, что вы можете потерять сам источник его получения. Но не стоит умалять важности внутренней гармонии, психического здоровья и профессиональной самореализации. Надо еще оценить вашу чувствительность к постоянным провокациям со стороны начальства. В самом спокойном и уравновешенном человеке биологически заложена «амортизация стресса». Вследствие этого происходит срыв, вы-

ливающийся в словесный протест. При этом контролировать себя и принимать адекватные ситуации решения сложно. В момент вспышки гнева напрочь отметаются всякая логика и чувство ответственности. Специалисты утверждают, что подобную злость лучше не таить в себе. Впрочем, если вы откровенно выскажетесь по адресу «доставшего» вас шефа, это не разрешит конфликта и не исправит ситуации. Скорее, наоборот, все вспыхнет с новой силой. Хотите выяснить отношения со своим начальником? Выясняйте! Но если вы не умеете держать себя в руках и способны сгоряча наговорить много лишнего, то подумайте, стоит ли начинать. Ведь тут надо действовать умно и достойно, не выходя к тому же за рамки приличий. Итак, если конфронтация достигла апогея, не обойтись без выяснения отношений напрямую. Однако тут следует придерживаться нескольких простых правил. Общение «по душам» должно происходить без посторонних. Если вы готовы высказать начальнику свои замечания, даже такие, к которым он не может не прислушаться, они никогда не будут приняты, если это станет «показательным выступлением» в присутствии других. «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

В общении с начальником (и не только с ним) никогда не переходите на крик. Это самый неэффективный изо всех способов общения. И неважно, то ли вам пришла охота продемонстрировать возможности своих голосовых связок, то ли это ответная реакция на громогласные вопли вышестоящего лица. Спокойный тон и сдержанные интонации помогут вернуть разговор в конструктивное русло. Начните с темы, которая может вас объединить. Подчеркните свою заинтересованность в общем деле, не указывая прямо на то, что вы собрались выяснять отношения. Можно построить разговор по принципу интервью, задавая побольше вопросов руководителю, особенно в начале общения. Так вам легче будет узнать позицию собеседника. Начните с самых легких вопросов, на которые, возможно, вашему шефу даже приятно будет отвечать. Но не переборщите, чтобы это не было похоже на допрос! Ваше недовольство должно быть подкреплено четкой аргументацией. Сделайте упор на два основных положения: вы ценный сотрудник для компании, и благодаря вашей работе компания может достичь большего. Исходя из этих пунктов, озвучивайте все свои пожелания и требования, причем последовательно, не спеша. Прежде чем перейти к следующему пункту, важно понять позицию руководителя по каждому из предыдущих и постараться понять, согласен ли он с вашей точкой зрения. Можно использовать правило трех «да». После трех вопросов, на каждый из которых человек ответил утвердительно, ситуация станет для вас уже не такой напряженной, и увеличиваются шансы завершить дело в вашу пользу. Постарайтесь держать ход разговора под контролем и выяснить в учтивой

76 «Кадровик Плюс» №6/2010

форме все моменты, которые вас интересуют. Наберитесь терпения, ведь вам надо узнать также мнение начальника. Будьте готовы к тому, что оно может быть существенно отличаться от вашего. Если общение не ладится и вы видите, что вас откровенно игнорируют, унижают да еще и стараются представить дело так, будто вам оказали большую честь, снизойдя до разговора с вами, стоит подумать о его прекращении. Тогда не тратьте время напрасно — рассылайте ваше резюме другим компаниям в поисках более перспективных. Вообще психологи отмечают, что нередко приказ сверху воспринимается человеком как повод для конфликта. Приказывают ли вам приходить и уходить ровно во столько-то, носить рубашки определенного цвета или отвечать клиентам в установленной форме, это может вызвать раздражение у некоторых сотрудников. А все потому, что подобные распоряжения могут восприниматься как посягательство на личную свободу. Если в начальнике вас раздражает именно это, возможно, вы не удовлетворили сполна свои карьерные амбиции, и вам нужно направить всю энергию на то, чтобы самому стать боссом! Если это не получается, попробуйте, придя с работы домой, взять ручку и бумагу и написать своему шефу в самых резких выражениях, что вы думаете о методах его руководства. Пишите все, что вам взбредет в голову. Перечислите промахи и ошибки своего начальника. Расскажите, каких зверей он вам напоминает и почему вы не хотите ему уподобляться. Подпишите письмо и отложите, чтобы отправить… завтра. А завтра — отложите еще на день и т. д. Одно важное примечание: лучше не пишите таких писем в электронном виде. Бывали случаи, когда подобное послание нечаянно отправлялось адресату.

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Последствия вы легко представите себе сами… Бывает и так, что некоторые начальники сознательно занижают возможности роста сотрудников, чтобы не иметь в дальнейшем конкурентов. Признаки такой ситуации могут быть следующими: шеф унижает вас при других сотрудниках; не дает вам выполнить поставленную задачу; стравливает вас с коллегами; подает факты вышестоящему начальству в искаженном виде; не идет с вами на прямой контакт. Часто подобный руководитель в каждом мало-мальски талантливом менеджере видит своего потенциального врага. В итоге начальник-неудачник формирует команду неудачников. Изменить такого шефа невозможно в принципе. Попытка выяснить с ним отношения лишена смысла, так как вы будете говорить на разных языках. У вас изначально противоположные задачи: вы как подчиненный стремитесь к большему, а ваш начальник этого не желает. Изменить подобный расклад сил в одиночку невероятно сложно, иногда невозможно. Поэтому, если вы оказались в такой ситуации, напомните себе, что любая работа — это часть вашей жизни. А еще — игра, в которую вы с удовольствием играете по понятным вам правилам. И если эта игра перестала быть вам интересна, если она приносит только неприятнос-

ти, пора ее прекратить. Нужно передохнуть и искать новую площадку для новой игры, более перспективной и комфортной для вас. Подумайте, стоят ли все ваши переживания тех денег, что вам платят. Восстановление здоровья и развалившейся семьи обойдется во сто крат дороже. Выбирайте ту игру, которая вам нравится!

Стоит и начальнику задуматься Как говорит народная мудрость, в ссоре правых не бывает. Если вы — руководитель, то, как ни крути, доля вины за то, что подчиненный сорвался, лежит и на вас — недоглядел, не придал значения, не смог предотвратить… А ведь известны тысячи случаев, когда работник, затаив обиду на начальство, наносил огромный ущерб компании. К примеру, сотрудник, увольняясь, на всякий случай забирал с собой клиентскую базу. А затем спустя какое-то время открывал, поразмыслив, собственное предприятие. Так в мире стартовала не одна новая фирма. Вот и выходит, что справедливость начальника по отношению к подчиненным зачастую определяет будущее как самого руководителя, так и его дела. Источник: «Я — перший» Дата публикации: 20.01.2010 www.hrm.ru

Мнение автора не всегда совпадает с мнением редакции. Примеры из жизни иных стран — лишнее подтверждение того, что во всем мире — все одно и то же…

«Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Лоу Адлер

Скупой платит дважды — или почему не стоит нанимать наименее лучших? кономическая польза от найма первоклассного таланта эквивалентна 10—100 суммы его вознаграждения. Финансовые издержки найма «ходячего иска» можно приравнять к 10— 100 суммы его вознаграждения. Допустим, что 10 % вашего коллектива состоит из совсем «никудышных» и «звезд», поэтому так важны ваши действия в отношении остальных 90 %. Чтобы представить всю масштабность экономических последствий передвижения людей из нижней половины в верхнюю половину, сначала следует рассортировать 90 % вашего коллектива в три большие «корзины» — «самые лучшие», «не совсем лучшие», «наименее лучшие». В соответствии с этой классификацией «корзины» должны быть одинаковые по количеству сотрудников в них: 1. «Самые лучшие» — верхняя треть. Эти люди представляют собой фундамент вашей компании или организации. Они трудолюбивы, очень часто превы-

78 «Кадровик Плюс» №6/2010

шают наши ожидания, делают больше, чем их просят, достигают качественных и последовательных результатов, никогда не отлынивают от заданий, отлично срабатываются с другими и могут взять на себя проекты, в которых не имеют обширного опыта. В результате они продвигаются по карьерной лестнице более быстрыми темпами. Если есть проблемы в процессе найма, то в вашем коллективе будет недостаточно таких сотрудников для обеспечения роста компании. 2. «Не совсем лучшие» — средняя треть. Эти сотрудники частично компетентны. Обычно отличаются сильной подготовкой, но одного-двух ключевых составляющих им недостает. Тем не менее, они выполняют свою работу в узкозаданном направлении, на них можно положиться в кризисной ситуации, они достаточно хорошо срабатываются с другими, их повышают в должности, когда нет других кандидатов на примете, но они всегда остаются альтернативным вариантом.

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Иногда их нанимают благодаря тому, что они производят впечатление надежных людей. 3. «Наименее лучшие» — нижняя треть. Эту группу составляют люди, которые по какой-то причине «не вписались». Иногда это означает, что хорошие люди находятся не на своем месте. Им требуется дополнительное наставничество и контроль для достижения весьма посредственных результатов. Часто являются источником ненужных конфликтов. Часто их нанимают, потому что они хорошо проходят собеседования, полны энтузиазма и дружелюбны и имеют требуемый опыт. Если в этой группе оказывается больше трети ваших сотрудников, вы в беде! И что самое интересное в отношении средней и нижней групп, когда этих людей нанимали, они все казались абсолютно пригодными. У них у всех был нужный опыт, нужное образование, и нужные навыки. Многие из них даже демонстрировали нужное поведение и компетенции, указанные в должностной инструкции. Однако что-то произошло после того, как их наняли, что привело этих людей к тому, что они недостаточно производительны. Обычно это происходит из-за отсутствия интереса к работе, плохого контакта с менеджером по найму, отсутствия навыков работы в команде, плохой культурной совместимости и непоследовательных привычках в работе. Наем таких «наименее лучших» обойдется компании в круглую копеечку. Чтобы представить себе масштабы бедствия, сначала рассчитайте среднюю прибыль на каждого нового сотрудника (APE) в вашей компании путем умножения выручки от реализации, приходящейся на одного работника (RPE), на разумную оценку маржинальной прибыли. Последний, вероятнее всего, окажется в диапазоне 30—40 %. Так, если ваш RPE равен 400 тыс. долларов, то ваш APE при 30 % маржинальной прибыли будет равняться 120 тыс. долларов. Это означает, что в среднем каждый новый сотрудник должен генерировать 120 тыс. долларов прибыли до налогообложения, если новые работники как группа выполняют работу, аналогичную существующим. Конечно, в таком расчете не учитываются многие факторы, как то: разные должности и разные оклады, тем не менее такая формула полезна в качестве ориентира. Теперь предположим, что верхняя группа на 20 % более влиятельна, чем средняя группа, а «наименее лучшие» на 20 % менее влиятельны, чем средняя группа. Это означает, что верхняя группа генерирует 144 тыс. долларов прибыли на каждого (120х1.2), а группа «наименее лучших» генерирует 96 тыс. долларов каждый. Разница между верхней группой и группой

«Наименее лучшие». Часто их нанимают, потому что они хорошо проходят собеседования, полны энтузиазма и дружелюбны и имеют требуемый опыт. Но, если в этой группе оказывается больше трети ваших сотрудников, вы в беде!

«Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

«наименее лучших», таким образом, составляет 48 тыс. долларов прибыли до налогообложения на человека в год. Это означает, что, заменяя одного сотрудника из нижней группы новым сотрудником из верхней группы, вы получите дополнительную прибыль в сумме 48 тыс. долларов. Если сделать это 100 раз, вы заработаете дополнительных 4,8 млн долларов прибыли до налогообложения. С помощью анализа на макро-уровне можно достаточно легко обосновать внедрение стратегии найма верхней группы. Однако это не так-то просто сделать, так как волшебную пилюлю еще не придумали, и не все мы семи пядей во лбу. Поэтому, если вы не являетесь счастливым обладателем того или другого, а спрос на кандидатов в вашей компании намного превышает предложение, вам придется перестроить большинство процессов, чтобы нанимать сотрудников из верхней трети. Вот как можно начать: 1. Поиск. Люди из верхней группы не находятся в таком же активном поиске работы, как люди из нижней группы. Вероятнее всего, они впервые узнают о вакансии в вашей компании от своих знакомых, потому что их порекомендовали, или потому что они поддерживают связь с рекрутером, или с кем-то из ваших нынешних сотрудников. В этом случае вполне логично расширять мероприятия в данном направлении и одновременно свести к минимуму свои усилия по тем каналам, которые привлекают представителей нижней группы. Но прежде, чем раз и навсегда отказаться от объявлений о вакансиях, выясните, какие сообщения привлекают кандидатов из верхней группы. Обычно выигрышно выглядят упоминания карьерного роста и возможностей обучения, профессиональных вызовов и шансов сделать что-то стоящее. Напишите несколько объявлений, выделяя эти моменты, используйте по-

80 «Кадровик Плюс» №6/2010

исковую оптимизацию, чтобы эти объявления были найдены, а также проследите эффективность различных досок объявлений. Оставьте только те объявления, которые действительно привлекают кандидатов из нужной группы. Естественно, в будущем привлекайте к работе только тех подрядчиков по поиску кандидатов, которые докажут, что могут привлекать представителей категории «самых лучших». Самое главное в этом — принимать решения и проводить потребительский маркетинг с ориентацией на верхнюю группу, именно это должно быть двигателем вашей стратегии каналов поиска, а не количественный показатель привлечения любого нового поставщика услуг каждую неделю. 2. Рекрутинг. Как правило, «наименее лучшие» ищут работу, а «самые лучшие» — карьеру. (Это, возможно, и основная причина расхождений в производительности между этими основными группами). Ведь работа понятие гораздо более временное, чем карьера. Тем, кто занимается поиском карьеры, требуется больше информации, и у них возникает больше вопросов, чем у представителей нижней группы, вместе с тем, они часто остаются незамеченными в погоне за количеством объявлений о скучных должностях и проведении собеседований. Чтобы вовлечь в процесс большее количество «самых лучших», необходимо включить новый и формальный этап обмена информацией перед заполнением анкеты. У хороших рекрутеров это получается само собой, но формализация этого процесса увеличит количество «самых лучших» кандидатов благодаря расширению верхней части вашей «рекрутинговой воронки». В конечной ее части вы можете увеличить количество нанятых «самых лучших», если выдадите финалистам небольшую анкету, где они могут оценить возможности вашей ком-

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

пании по различным краткосрочным и долгосрочным критериям (к примеру, рост, обучение, влияние, команда). 3. Оценка. Несмотря на то что вы можете исключить большинство ошибок, используя традиционное поведенческое собеседование, умение распознать различия между верхней и нижней группами требует более глубокого изучения. В полной мере подходящий сотрудник не означает мотивированного, также нет гарантии, что кандидат сможет работать в вашей среде или сработается с командой и менеджером по найму, вплоть до того, что нет гарантий, что сотрудник хорошо организован, пунктуален, предан, последователен или гибок. Это основные причины недостаточной производительности, игнорирование таких моментов — верная дорога к провалу. Для определения «самых лучших» я предлагаю создать «профиль производительности», где будут указаны действительные потребности в данной должности, использовать более глубокий анализ сравнимых достижений с помощью метода «собеседования с одним вопросом», и оценочной таблицы таланта по 10 факторам для сбора и оценки данных. С точки зрения практики, вам вряд ли когда-нибудь удастся успешно внедрить процесс найма только лучших 5—10 %. Однако наем «лучшей» трети — вполне обоснованная и жизнеспособная задача. Безусловно, такая стратегия поднимет проходную планку для талантов при незначительных вложениях и приведет к огромному ROI. Все начинается с переориентации процессов поиска кандидатов, рекрутинга и проведения собеседования на потребности и критерии принятия решений «самой лучшей» группы кандидатов. По моему мнению, соответствовать не означает быть неэффективным. В большинстве случаев это просто отговорка, чтобы сохранить существующее положение вещей.

Несмотря на то что вы можете исключить большинство ошибок, используя традиционное поведенческое собеседование, умение распознать различия между верхней и нижней группами требует более глубокого изучения.

Источник: ere. net Дата публикации: 30.01.2010 Перевод Ольги Белоусовой специально для HRM www.hrm.ru

НАШ КОММЕНТАРИЙ Прочитали? А теперь попробуйте перенести все эти выводы на российскую почву… Далеко не все бесспорно, но в целом мнение редакции по «реперным точкам» совпадает с мнением автора. И кадровикам-практикам есть с чем сравнивать.

«Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Игорь Клюев,

Виктор Приходько,

Анна Авраменко,

корпоративный тренер ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация», Москва

руководитель учебного центра ЗАО «Сибирская стекольная компания» Красноярск

начальник отдела управления персоналом Инжиниринговостроительный Дивизион Объединенная компания «Российский Алюминий» филиал в Санкт-Петербурге

Инновационные бизнескоманды как инструмент антикризисного управления Начало в том, чтобы собраться вместе. Прогресс в том, чтобы держаться вместе. Успех командной работы — в том, чтобы работать вместе. Билл Ньюмен условиях кризиса производственные корпорации в срочном порядке меняют стратегии повышения объемов производства на стратегии снижения себестоимости продукции. Массовые сокращения, замаскированные под снижение издержек, во многих случаях стали средством сведения счетов — сокращают не самых неэффективных, а самых неугодных. Такие «неугодные», зачастую, как раз воплощают в себе инновационный потенциал, крайне необходимый для выживания компаний в кризисных условиях. В большинстве случаев компании не могут принять изменения: «организационные бюрократы» могут потерять свои позиции, поэтому и не дают движения реальным инновациям.

82 «Кадровик Плюс» №6/2010

Ситуацию можно изменить, если владельцы бизнесов будут «выделять» креативную часть работников из бюрократической машины и подчинять их антикризисному управляющему, работающему только по заказу собственника и только перед ним отчитывающегося. В таком случае неповоротливая оргструктура корпораций компенсируется инновационными бизнес-командами. Инновационные бизнес-команды могут непредвзято анализировать источники проблем в организациях, определять «точки роста» внутри корпораций и через антикризисного управляющего создавать условия для их развития и поддержки. Бизнес-команда — это группа взаимозависящих людей, каждый из ко-

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

торых разделяет общие цели компании (или бизнеса) и поставленные задачи и совместно проходит этапы, необходимые для достижения этих целей. В литературе часто применяется сравнение термина «бизнес-команда» с игрой «Головоломка»: отдельные частички картинки-головоломки складываются в общую картинку — картинку под названием «бизнес-команда». Поэтому инновационные бизнес-команды должны представлять собой своеобразных «бизнесандрогинов» — идеально дополняющих друг друга управленцев. Все организации, как живые организмы, имеют жизненный цикл, стадии которого проявляются по мере роста и старения в предсказуемых и повторяющихся шаблонах поведения. На каждой стадии развития организация сталкивается с уникальным набором задач. И от того, насколько успешно руководство осуществляет перемены, необходимые для здорового перехода с одной стадии на другую, зависит успех компании. Признанный гуру в области менеджмента Ицхак Адизес1, автор уникальной и действенной методологии, которая применяется для оптимизации и повышения эффективности деятельности организаций, обосновывает неадекватность типичного руководителя задачам развития компании на разных этапах жизненного цикла организации. По его мнению, эффективно управлять компанией может только команда управленцев. Идеальный руководитель — это четыре руководителя с чередованием ведущей роли на разных этапах жизненного цикла организации. В команде управленцев должны быть выражены такие роли, как «Предприниматель», «Реализатор», «Администратор», «Интегратор». 1

Так как эти деятельности требуют способностей, во многом противоположных друг другу (например, стратегическое видение «предпринимателя» при почти неизбежном игнорировании частностей и внимание к деталям и педантичность «администратора»), то в одном руководителе все эти способности присутствуют крайне редко. Это приводит к уменьшению жизнеспособности организаций, так как темп работы руководителя — темп работы всей команды. Если, например, какое-либо подразделение возглавляет администратор-функционер, то почти нет шансов на предпринимательскую активность в этом подразделении. На наш взгляд, каждую из четырех выделенных Адизесом ролей могут исполнять два дополняющих друг друга руководителя. Мы назвали бизнес-команду из двух идеально взаимодействующих руководителей «бизнес-андрогином». Для оптимальной управленческой деятельности необходима сбалансированность эмоционального и рационального компонентов, творческого и аналитического начал, право- и левополушарных активностей в анализе ситуаций и принятии решений.

Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации.

«Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Руководитель с выраженной «правополушарной» активностью вносит предложения по способам решения поставленных вышестоящим начальством задач, зачастую без тщательного продумывания ресурсного обеспечения, и, как следствие, может оказаться в ситуации нехватки ресурсов.

84 «Кадровик Плюс» №6/2010

Если у руководителя не выражено ни креативное, ни аналитическое начало, то он будет склонен к четкому исполнению поставленной задачи на базе предыдущего опыта («функционер»). Если необходимого для решения поставленной задачи опыта нет, то он будет испытывать значительное затруднение в решении новой задачи. При слабом развитии креативного и аналитического начал руководитель не сможет сформулировать стратегию развития. Поведение такого руководителя напоминает активность «флюгера» — бездумное выполнение целей, поставленных начальством, воспринимаемых как безоговорочная инструкция к действию. Руководитель с выраженной «правополушарной» активностью вносит предложения по способам решения поставленных вышестоящим начальством задач, зачастую без тщательного продумывания ресурсного обеспечения, и, как следствие, может оказаться в ситуации нехватки ресурсов. Он предрасположен к формулированию видения будущего, к стратегическому планированию. Характеризуется высоким уровнем эмоционального вовлечения. Руководитель с выраженной «левополушарной» активностью вносит предложения по улучшению действующих процессов. Он способен к самостоятельной разработке тактики на базе стратегических целей компании. Характеризуется высоким уровнем рационального вовлечения в решение задач. Самостоятельная разработка стратегии деятельности для «левополушарного» руководителя затруднена, так как ему сложно абстрагироваться от частностей, активизировать воображение и фантазию. Может испытывать затруднения в определении долгосрочных перспектив деятельности, что может привести к снижению производительности организации. Если руководители этих двух типов объединят интеллектуальные усилия и образуют управленческую команду, то следствием синергетического эффекта от их взаимодействия может быть самодостаточность «бизнес-андрогина» в решении практически любых возникающих проблем. Такая пара взаимодополняющих руководителей является инновационной командой, которая способна вносить предложения по способам обнаружения и решения проблем, по улучшению действующих процессов. Такую инновационную команду характеризует высокий уровень рационального и эмоционального вовлечения в решение задач, самостоятельность в вопросах стратегического и тактического планирования. Их взаимодействие является достаточным условием для саморазвития. А наделение такой инновационной команды функциями антикризисного управления с соответствующими полномочиями может дать шанс на молниеносное повышение эффективности в условиях кризиса и стабильного развития.

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Андрей Веселов, основатель Veselov Business Consulting Group www.vbcg.ru & veselov AT externet.ru

Вебинары для тренеров: как сделать и провести семинар в Интернете Традиционные семинары, как правило, требуют выделения 1—2 дней на посещение. Причем реально эффективного рабочего времени, когда слушатель получает знания, не более 4—5 часов. Остальное время съедается кофе-брейками/ паузами, перерывом на обед и дорогой. осещать и проводить интернет-семинары (вебинары) можно в любое удобное время, без отрыва от основного места работы. Это уникальная технология одинаково привлекательна как для слушателей, так и для профессиональных и начинающих тренеров.

Прочитав данный материал, вы узнаете: 1. Общие принципы организации дистанционного обучения. 2. Технические решения для проведения интернет-семинаров. 3. Как из обычного двухдневного семинара сделать вебинар. 4. О создании консалтинговых инфопродуктов нового поколения. 5. Как построить систему продаж вебинаров.

1. Общие принципы организации дистанционного обучения Для организации обычного семинара нужна интересная тема и программа, тренер, слушатели и место для проведения. Для проведения интернет-семинара (вебинара) помещение для сбора участников не требуется. Слушатели могут находиться где угодно (дома или на работе), в разных городах мира, их не нужно собирать в одном месте — они слушают семинар через компьютер, подключенный к Интернет. У преподавателя должен быть как минимум микрофон и, желательно, видеокамера, чтобы его видели участники. Слушателям вебинара достаточно обычного компьютера со звуком (колонками или наушниками). Вопросы, возникаю«Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

щие по ходу проведения вебинара, участники набирают на клавиатуре, в специальном окне «чат» или, если у них есть микрофон, а техническая платформа для поведения вебинаров позволяет давать право голоса участникам, — задают голосом. Регистрация на вебинар, как правило, осуществляется через онлайн-форму подписки, в которой участники указывают свое имя и оставляют е-mail. По указанному при регистрации е-mail участники вебинара получают ссылку, нажав на которую они переходят на специальную страницу для участия в вебинаре. Пример такой страницы вы можете увидеть на картинке.

2. Технические решения для проведения интернет-семинаров Существует множество технических платформ и сервисов для организации вебинаров. Минимальный набор функций — это радиовещание голосом и сбор обратной связи письменно через чат. Максимальный: голос плюс видеоизображение тренера, презентация, со средствами рисования и коллективной рабо-

86 «Кадровик Плюс» №6/2010

ты, опросы пользователей и возможность вещания в конференции для нескольких участников одновременно. Наиболее значимые для вебинаров функции указаны в таблице. Техническое решение для проведения вебинаров можно купить и установить на свой сервер, а можно воспользоваться уже существующими сервисами, платными и бесплатными. Разовая стоимость ввода в эксплуатацию хорошего коммерческого решения с максимумом функций может составить от 50 до 100 тыс. долларов. В данном докладе запуск собственного технического решения на своих серверах не рассматривается, поскольку тренерам это не нужно — это не их бизнес, и при небольшом количестве проводимых вебинаров содержание собственного технического решения не окупается. Сервисы, которые можно использовать для проведения вебинаров, условно можно разбить на 3 группы: А) коммерческие и бесплатные зарубежные; Б) бесплатные российские; В) коммерческие российские.

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Таблица Покупка платформы

Аренда за деньги

Бесплатные сервисы РФ

Бесплатные сервисы Eng

1. Разовый платеж

–

2. Необходимость хостинга

–

3. Звук без задержки

+/–

–

4. Наличие видео

–/+

5. Презентация

–

+/–

–

–/+

8. Одновременный разговор

+/–

–

9. Опросы

+/–

–

–/+

6. Возможность рисовать 7. Передать микрофон

10. Запись вебинара

Из-за отсутствия русскоязычного интерфейса и большой задержки в передаче голоса зарубежные сервисы лучше не использовать. Голос от преподавателя до слушателей передается через специальный сервер, и если этот сервер стоит где-то не в России, то задержка передачи голоса может составить до 25 сек., что совершенно неприемлемо с точки зрения динамики проведения вебинара даже для ответов на вопросы, заданных в чате.

Большинство бесплатных платформ возможность показа презентации не предусматривает. Во-первых, исторически из-за недостаточной пропускной способности каналов и дороговизны стоимости передачи данных, а, во-вторых, из-за сложности технической реализации передачи изображений и видеопотока в реальном времени большому количеству участников. Поэтому многие «гуру» современного инфобизнеса при проведении вебинаров

«Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

до сих пор пользуются только голосовым вещанием, а обратную связь от участников получают исключительно письменно через чат. Более того, некоторые из них до сих пор утверждают, что рисунки и видео не оказывают существенного влияния на успех в инфобизнесе. На мой взгляд, это большое заблуждение. Посмотрите на типичного участника вебинара в правом нижнем углу слайда и ответьте на вопрос: «Сможете ли вы передать столько же информации и вызвать такие же эмоции только голосом, когда участник тренинга не видит ни вас, ни слайды, а слышит только ваш голос?» Профессионально проведенный вебинар с презентацией, видео, проведением опросов и вовлечением слушателей производит гораздо лучшее впечатление на участников и благоприятно сказывается на имидже преподавателя. Средняя цена за проведение одного коммерческого вебинара в настоящее время составляет около 4000 руб. В настоящее время для популяризации самой формы обучения довольно просто договориться с провайдерами о проведении бесплатных промовебинаров вообще без оплаты со стороны тренера. Стоит или нет экономить на качестве — открытый вопрос для каждого.

3. Как из обычного двухдневного семинара сделать вебинар В силу специфики удаленной формы обучения невозможно обычный семинар проводить в Интернет так же, как в аудитории. Наиболее значимые отличия приведены в таблице. У вебинаров по сравнению с традиционными семинарами есть свои плюсы и минусы. За возможность собирать аудиторию из любого города мира без транспортных затрат в любое удобное время фактически приходится платить отсутствием обратной связи и невозможностью управлять вниманием аудитории. Для привлечения аудитории лучше проводить красивые и хорошо «упакованные» вебинары, а для сохранения внимания материал излагать сессиями по 90 мин. со значительными перерывами в один или несколько дней. Сессионный график обучения обладает следующими преимуществами: не тратится время на перерывы; возможность проведения обучения без отрыва от основной деятельности; учащиеся меньше устают и больше усваивают (за счет перерывов между сессиями);

Таблица Обычный семинар

Вебинар

Место для встречи

аренда

не требуется

География

1 город

Нет ограничений

Обратная связь

Сильная

Слабая

Внимание аудитории

Легко держать

Расфокусировано

Подача материала

Единовременно

Дозированно

Разумная длительность

1-2 дня

Сессии по 90мин

Раздатка

В начале

Заранее

Задания

Не возможны

Практикуются

88 «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

больше времени на упражнения (все упражнения делаются в перерывах). Наиболее эффективными являются вебинары с хорошо продуманными упражнениями и обратной связью от преподавателя. В идеальном случае, после каждой сессии тренер высылает обучающимся задания, которые после выполнения выкладываются в закрытом форуме, проверяются тренером, который дает обратную связь, далее изучаются и обсуждаются участниками группы. Возникает вопрос: что делать с раздаткой, нужно ли напечатать заранее и зачем вообще нужно делать записи во время сессии? Учитывая то, что не у всех есть принтер, при планировании Интернет семинаров от практики традиционной раздатки необходимо отказаться. Все материалы для предварительного изучения высылать по е-mail заранее, а задания — сразу же после сессий. Поскольку все участники вебинаров регистрируются с указанием е-mail заранее, то всегда есть возможность заранее выслать раздаточный материал для предварительного ознакомления и сэкономить время преподавателя. Кроме того, выполнение упражнений в перерывах между сессиями так же экономит время и делает возможным проведение аналога обычного двухдневного семинара в Интернете за 4 дня сессиями по 90 минут в виде лекции + 30 минут на обсуждение и ответы на вопросы. Конечно, упаковывание обычного семинара в формат вебинара требует большой подготовки. Но, в конечном итоге это выгодно, — то, на что раньше у тренера уходило 2 дня, становится возможным транслировать за в 2 раза меньшее время (8 часов чистого времени) без потери качества обучения.

4. Создание консалтинговых инфопродуктов нового поколения Автор и разработчик методики вебинара самостоятельно регулирует интервалы между сессиями и, фактически, задает ограниченные или неограниченные временные рамки для выполнения упражнений. Тренер работает со всей группой одновременно вебинарах и дополнительно может оказывать индивидуальные консультации каждому участнику в перерывах между сессиями. Аналогичную технологию можно использовать для создания сложных консалтинговых информационных продуктов для групп, «коробочного консалтинга». В традиционном консалтинге консультант приезжает к заказчику и на месте разбирается с обстановкой, объясняет заказчику, какие работы необходимо провести, какие данные для этого нужны, собирает данные для анализа, анализирует и выдает обратную связь. В случаях, когда консультант работает по заранее разработанному алгоритму, большая часть дорогостоящего времени консультанта тратится неэффективно: на выезд к заказчику (время + командировочные); на обучение (объяснение терминологии и предлагаемых подходов); на сбор и систематизацию данных (анкетирование); на разъяснение плана работ (что и почему нужно сделать). Во избежание бесполезной траты времени консультанта и денег заказчика можно использовать следующий подход: отказаться от всех выездов (или по крайней мере от тех, которые связаны с обучением); проводить групповое обучение заказчиков с помощью вебинаров (либо видеозаписей); «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Рис. использовать исполнителей со стороны заказчика для проведения большей части работ (включая: сбор, анализ, систематизацию данных и даже выработки предварительных решений). Основные задачи консультанта при таком подходе: минимизировать выезды и трату своего времени на механическую работу; снабдить исполнителя шаблонами документов и подробными инструкциями для проведения работ; научить исполнителя эффективно выполнять задания; контролировать ход работ и проверять исполнение; давать обратную связь, выявлять ошибки и помогать заказчику делать правильные выводы. Преимущества «коробочного консалтинга»: значительно сокращается время на проект, затрачиваемое консультантом;

90 «Кадровик Плюс» №6/2010

уменьшается общая стоимость проекта; появляется возможность группового консалтинга — все обучающие сессии можно сделать с помощью вебинаров или видеозаписей. Диаграмма Ганта формализованного консалтингового алгоритма (рис.) Логика услуги простая: прежде чем рекомендовать что-то изменить, необходимо измерить и оценить производительность текущих процессов, а чтобы их замерить, необходимо внедрить систему измерения опережающих показателей (Galloper CRM). Для оказания консалтинговой услуги дистанционно используются следующие технологии: вебинар «Рост продаж» для объяснения механизма проведения работ (на диаграмме Ганта); видеокурс на DVD «Интенсив для руководителя: как повысить продажи» (аналог сессии вебинара);

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

предоставление шаблонов для анкетирования сотрудников; подробные инструкции исполнителя, как проводить сбор и систематизацию данных; шаблоны финальных документов (ТЗ, инструкции, регламенты, отчеты).

5. Как построить систему продаж вебинаров Фактически вебинары конкурируют с обычными семинарами и другими способами обучения: книги, аудиокниги, мультимедийные программы, видеокурсы. Ни разу не участвовавший в интернет-семинаре, потребитель, в большинстве случаев причисляет вебинар к неинтерактивным формам обучения — аудиокнига или видеозапись. Соответственно, ценность вебинаров для новичков небольшая, а продать их за хорошие деньги (больше, чем 2000 руб. за участника) сложно. Поэтому в продажах коммерческих вебинаров обычно практикуется проведение «предварительного» бесплатного промовебинара. Основные цели и задачи промовебинара: ознакомить потенциальных Клиентов с новой формой обучения (сформировать понимание эффективности и ценности вебинаров); повысить известность и авторитет преподавателя; продать коммерческий продукт или услугу; выяснить потребности участников промовебинара для формирования новых программ. Длительность промовебинаров может варьироваться от 20 до 90 мин. в зависимости от сложности и дороговизны продаваемого коммерческого продукта и в среднем составляет 30 мин. на доклад и 10 мин. на ответы на вопросы.

Профессиональная организованная система продаж вебинаров должна решать следующие задачи: привлечение потенциальных клиентов на промовебинары; конвертация участников бесплатных вебинаров в клиентов; follow up сценарии организации последующих продаж (как для участников промо, так и для клиентов).

5.1. Привлечение потенциальных клиентов на промовебинары Традиционные каналы привлечения (как правило, с регистрацией по телефону): реклама; активные продажи (телемаркетинг); агентские продажи (в том числе от тренинговых компаний и учебных центоров); директ-мейл (в том числе по е-mail). Стоимость привлечения участников семинаров традиционными способами относительно высокая, за исключением директ-мейла. Если у вас нет списка лояльных клиентов, которые регистрируются на ваши семинары по первому зову, то необходимо начать этот список формировать. Самый простой способ формирования базы подписчиков — это обещание предоставить какую-то интересную информацию в обмен на имя и е-mail посетителя вашего сайта. Как правило, такая информация предоставляется бесплатно. Варианты обещаний: бесплатная электронная книга; предоставление аналитического отчета; буклет с советами или методикой решения какой-то проблемы; информационная рассылка по определенной тематике; промовебинар. «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

При составлении таких страниц лучше всего воспользоваться услугами специалиста по составлению «продающих» текстов, так как от качества призывающего к подписке текста будет зависеть коэффициент конверсии ( % подписавшихся от общего числа посетителей). Для привлечения посетителей на страницу подписки лучше всего использовать следующие каналы: контекстная реклама (Google Adwords, Yandex direct, Begun); размещение информации на тематических форумах и блогах; написание статей и заметок для Интернет СМИ; поисковая оптимизация страниц (SEO). Гарантированные результаты приносит контекстная реклама. В зависимости от тематики обещания и канала привлечения посетителей на страницу подписки стоимость привлечения варьируется от 10 до 200 руб. за 1 подписчика. В среднем по теме «Продажи и управление продажами» привлечение 1 подписчика стоит около 40 руб., а «отзывчивость» подписчиков на последующие бесплатные информационные предложения по е-mail составляет от 1 до 20 %, в среднем 7—10 %. Соответственно, для формирования кворума для проведения промовебинара необходимо привлечь внимание минимум 100 подписчиков (или потратить на контекстную рекламу около 4000 руб.).

5.2. Конвертация участников бесплатных вебинаров в клиентов Конвертация участников бесплатных вебинаров в клиентов начинается еще до проведения промовебинара. В регистрационной форме рекомендуется задать раскрывающий проблематику вопрос, например: «Какая, на ваш взгляд, 92 «Кадровик Плюс» №6/2010

самая большая проблема в повышении эффективности вашего бизнеса?». И в зависимости от ответов на эти вопросы скорректировать программу и содержимое самого промовебинара таким образом, чтобы он попадал точно в цель по самым наболевшим вопросам, волнующих ваших слушателей. Поскольку на продажу дешевых вебинаров времени и сил уходит столько же, сколько на продажу дорогих, то лучше всего проводить или бесплатные вебинары или дорогие. То же самое касается продаж продуктов и услуг. Бесполезно делать общую презентацию, пытаясь продать что-то из общего ассортимента продукции. Выгоднее сформировать комплексное предложение, состоящее из нескольких товаров и услуг, и продавать именно его, попутно рассказывая о его составляющих.

Логика «бесплатно или дорого»: выгоднее провести 1 вебинар по цене 5000 руб., чем 5 вебинаров по 1000 руб. (усилий в 5 раз меньше, а результат один и тот же); с точки зрения формирования лояльной аудитории для последующих продаж правильнее собрать и провести 1 бесплатный промовебинар на 100 участников с рекламой дорогого продукта, чем 1 коммерческий по 1000 руб. на 10 участников. Существует, как минимум, 2 противоположных стратегии по проведению промовебинаров (не считая смешанных): А) классический консалтинговый (принятый в инфобизнесе и активно пропагандируемый известными гуру); Б) новый «альтруистический» (максимум результата за отведенное время). При первом подходе консультант говорит только о решаемой задаче, получаемой выгоде и результате, который будет получен после покупки, умалчивая при

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

этом, как и за счет чего данный результат будет достигнут, но подкрепляя свое предложение гарантиями возврата денег в случае неудачного результата. Во втором подходе, все с точностью до наоборот, никакой результат не гарантируется, но зато подробно рассказывается механизм решения задачи, с указанием конкретных методик, механизмов и альтернативных возможностей. Первый вариант эффективнее использовать при продаже относительно несложных продуктов, когда потребитель просто не знает альтернативных источников быстрого получения качественной информации или результата. Основная задача в данном случае — сформировать у потребителя потребность и желание купить ваш продукт. Второй вариант идеально подходит для продаж сложных комплексных продуктов, альтернатив которым мало, а механизм достижения выгоды, применяемый или используемый в данных продуктах, не очевиден. Основная стратегическая задача такого «альтруистического» подхода — это научить потребителя, как он может самостоятельно решить свою проблему и в то же время, на примере своего продукта, показать, что проблема потребителя будет решаться существенно проще и дешевле, если он сделает покупку.

5.3. Follow up-сценарии организации последующих продаж Во время проведения бесплатных промовебинаров необходимо не только подогреть внимание и интерес участников к вашим дорогим продуктам, но и активно вовлекать слушателей в процесс и обязательно устраивать опросы на выявление потребностей. После проведения вебинара в записи посмотреть на ответы опросов, проанализировать потребности, выявить, какие

из ваших продуктов и услуг могут быть полезны аудитории и выслать конкретное коммерческое предложение для каждого участника прошедшего вебинара. Желательно разработать не одно письмо, а серию «напоминалок» о себе. Например: в первом письме вы высалаете коммерческое предложение, во втором письме через 3 дня дублируете первое, «якобы» не дошедшее, и просите дать обратную связь и еще через неделю высылаете письмо с вопросом, почему нет обратной связи. Записи бесплатных вебинаров можно использовать для рекламы дорогих продуктов (необязательно проводить один и тот же бесплатный вебинар на постоянной основе). Имеет смысл записать один качественный и длинный промовебинар, и далее предлагать потенциальным клиентам 2 возможности на выбор: либо посмотреть длинный и качественный, аналога которому не будет в ближайшее время, либо записаться на короткий, который вы можете проводить в упрощенном варианте 1 раз в месяц или квартал. www.hrm.ru

«Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Владимир Тарасов, директор Таллиннской школы менеджеров

Восемь ступеней управленческого успеха Что такое картина мира? Мы все находимся в некотором жизненном лабиринте. Каждый из нас примерно представляет, куда он хочет попасть, но не представляет, как. Прямо идти не удается. Кто-то был рядом, рассказывает, что и как, но достоверны ли его воспоминания? Наши представления об этом лабиринте и есть наша картина мира. Она может быть адекватна, когда мы более или менее удачно преодолеваем препятствия. Столкновение с неожиданностями всегда показывает нам, что наша картина мира неадекватна. Стенограмма выступления на семинаре Кадрового Клуба 14 мая 2000 года Понимание нижесказанного позволяет «рисовать свой менеджмент чистыми красками», достигая большой эффективности при малых затратах. Сам слушатель невольно продолжает учебный процесс в течение нескольких дней после окончания семинара. В результате, слушатель оказывается не в состоянии оставаться таким, каким он был раньше, поскольку оказывается лишенным «права на незнание» и «самодовольства знания», того, что препятствует совершенствованию персонального менеджмента. Твердое — то, на что можно опереться. Это слова или цифры, которым можно верить. Человек, на которого можно положиться. Автомобиль, который в нужный момент заведется и поедет.

94 «Кадровик Плюс» №6/2010

Пустое — то, на что нельзя опереться, — провалишься. Информация, которая может оказаться ложной или неполной. Друг, который пообещает и не сделает. Фабрика, которая портит материалы, не производя ничего пригодного. Комбинация твердого и пустого дает пустое. Многие дела человека творятся впустую, потому что содержат много пустого. Все, что делается от страха, заведомо пустое. Пустое — то, что не связано непосредственно с делом, отрицательные качества: лень, беспечность и пр. Различить твердое и пустое можно только «приблизившись к оленю». Хорошо стрелять в оленя из лука с далекой дистанции. Ни о чем не подозревает олень. Да вот беда: легко промахнуться. Кто опасается промаха, старается подойти ближе. Приблизься к оленю

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

и не промахнешься. Если говорят: он уехал, то «приблизиться к оленю», значит спросить: в котором часу и на чем? И дело не в недоверии. Многое проясняется и для самого отвечающего. Люди обычно не умеют отличать пустое от твердого. Они ненамеренно могут вводить себя и вас в заблуждение. Вы спрашиваете: нет ли такого-то? Отвечают: нет, все давно ушли. Вы подходите, трогаете ручку двери — не заперта. Заглядываете внутрь: вот он тот, кто вам нужен. Извините, а мы и не заметили, что он остался. А извиняться надо за другое. За неумение отличать пустое от твердого. Если что-то сломалось, откройте крышку, загляните вовнутрь. Если кого-то не нашли, поищите сами. Если говорят: что-то написано, прочитайте сами. Если хвалят: вкусно, попробуйте. Не начинайте действовать по сигналу, достоверность которого не проверена. Все, что можете проверить сами, проверяйте. Заходите. Открывайте. Заглядывайте. Приезжайте. Лично осматривайте. Трогайте рукой. Убеждайтесь лично. Встречайтесь лично. И вот тогда появится умение отличать пустое от твердого. Отличать, уже не трогая руками, а задавая точные вопросы. Сокращайте дистанцию всеми способами. До тех пор, пока промах станет невозможным. Только лично контролируя все, руководитель может определить, где твердое и где пустое. Когда мы верим человеку — это просто лень разбираться в деталях проблемы. Честность порождается мощным социальным контролем. Без контроля человек портится. В России исторически отсутствует социальный контроль. Огромные территории, плохое сообщение между регионами. Исключение составляют деревни. В США, к примеру, социальному контролю придается много значения. Это, прежде всего, сеть церквей различных конфессий. Компьюте-

ризация. Тотальный контроль обеспечивает законопослушность, честность. Призываю вас не связывать доверие с верой в человечество, а со своей ленью и все проверять лично. Человек не может всегда все проверять лично, поэтому он должен научить сотрудников выполнять работу качественно. Прежде чем начать говорить о ступеньках, поговорим о фундаменте. Если фундамент не понят, все остальное не будет воспринято должным образом. Рассмотрим историю двух молодых людей. Два приятеля учились в одном классе, закончили вместе школу, затем вуз, попали в одно подразделение одной фирмы. Они молоды и уверены в себе, смотрят на коллег сверху вниз, хотя зарплата пока невысокая. Почему? Они по инерции еще испытывают чувство подъема, движения, как все студенты. Оно не исчезает после выхода из стен вуза. А кто те люди, с которыми они работают? Они уже не так молоды и осознают, что движение вперед не так заметно и привыкли к этому состоянию. Молодые приятели относятся с иронией к карьеристам, с отвращением к бюрократии. Проходит некоторое время. Их жизнь тоже «опускает» на землю. Каждый из них начинает ощущать, что пора думать о карьере. Резко меняются ценности. Это их сближает. С этого момента они строят общую картину мира. Что такое картина мира? Мы все находимся в некотором жизненном лабиринте. Каждый из нас примерно представляет, куда он хочет попасть, но не представляет, как. Прямо идти не удается. Кто-то был рядом, рассказывает, что и как, но достоверны ли его воспоминания? Наши представления об этом лабиринте и есть наша картина мира. Она может быть адекватна, когда мы более или менее удачно преодолеваем препятствия. Столкновение с неожиданностями всегда показывает нам, «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Лидер — это тот человек, который преподает и которому верят, он не нуждается в оценке. Его картина мира оказывается адекватной, за счет этого он и приобретает авторитет. Как только картина мира перестает быть адекватной, ситуация меняется.

96 «Кадровик Плюс» №6/2010

что наша картина мира неадекватна. Можно «продавливать» человека сквозь стенку в его картине мира с помощью силы, денег, страха. Но лучше поменять ему картину мира — тогда он сам будет работать качественно. Что это за стены? Бывают технические препятствия, экономические, этические и другие. Люди относятся к этому по-разному. Для одного человека заложить квартиру, если не хватает денег начать собственное дело, — не составляет проблемы. Для другого — это недопустимо. Вернемся к нашим двум друзьям, которые строят картину мира. Она сводится к следующему: как продвинуться в жизни, чтобы получать больше денег? Один из друзей подвез руководителя на машине из офиса. Другой на коллективном празднике подсел к руководителю и принял участие в разговоре о перспективах фирмы. В перерыве они обсуждают, что же будет дальше. Вначале интеллектуальная работа приносит удовлетворение: они снова живут бурной интеллектуальной жизнью. Новой информации мало, постепенно все сходит на нет. Они несколько раз в день обсуждают одно и то же. Складывается некоторый ритуал: они встречаются, говорят только на эту тему. Ритуал, который тяготит обе стороны. Но они ничего не могут сделать: они не имеют доступа к информации: не участвуют в совещаниях руководителя, не знают последних сплетен. Как добыть информацию? Становится ясно, что если один из них будет вхож «туда», ситуация улучшится. И они формулируют следующий постулат: «нам все равно, кто из нас станет начальником, лишь бы один из нас, а дальше мы тандемом пойдем в гору». Что означает тезис «все равно, кто из нас». Это означает, что они оба не являются лидерами друг для друга. Лидер — это тот, кто акцентирует картину мира. У лидера множество других качеств, но системообразующим является именно этот. Бывает, что лидер сам строит картину мира, бывает, ее строит кто-то другой, а лидер в какой-то момент перехватывает инициативу. Лидер — это тот человек, который преподает и которому верят, он не нуждается в оценке. Его картина мира оказывается адекватной, за счет этого он и приобретает авторитет. Как только картина мира перестает быть адекватной, ситуация меняется. Признание того факта, что ни один из них не является лидером для другого, является «заминанием» проблемы. Люди не равны. Еще Гегель сказал, что равенство неравных есть неравенство. Раз уж друзья решили, что им все равно, кто из них станет начальником, значит, они отдают решение этого вопроса на откуп внешней среде. Среда выявит, у кого больше шансов. Двое всегда сильнее, чем один, если один из них явный лидер. А если среди них нет лидера, то эти двое слабее, чем один. Процесс принятия решений у такой пары замедлен, каждый надеется на другого.

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Один из друзей получает место начальника, в тот же день он попадает на совещание. То, что раньше было мечтой, становится обязанностью, приятной обязанностью. Другой — с нетерпением ждет рассказа о совещании. После совещания все меняется. По мере рассказа у каждого начинается некоторое волнение. Один стал начальником, другой нет. Оба находят выход из создавшегося положения: один играет роль «начальника», другой — «лучшего советчика начальника». Картина мира остается у них общей. Но тому, кто выступает в роли «советчика начальника», необходимо иметь преимущество перед другом, который обладает информацией. Единственный его шанс — быть лучшим в управленческих вопросах. Это его единственный шанс стать единственным советчиком. Для того чтобы стать хорошим советчиком, он должен постоянно балансировать между похвалой и порицанием в отношении товарища. Обоим вдруг становится некогда разговаривать. Им кажется, что возникают технические препятствия. На самом деле — психологические. Общение становится в тягость. Когда набирается столько информации, что все не расскажешь, они встречаются. Они встречаются и «начальник» может себе позволить рассказать не все, что реально произошло, а только то, что считает нужным. И активно благодарит «советчика» за советы. Благодарность в данном случае становится прощанием. Он как бы говорит: «Я уже могу один справиться со всеми проблемами. Больше ты мне не советчик». В чем секрет эффективного управления? Формула идеального руководителя такова: руководитель это огонь — должен и притягивать и обжигать, если слишком близко подойти. Можно приближать и отдалять подчиненного от любого другого желаемого объекта: деньги,

имидж. Чем позже выносится наказание, тем сильнее оно должно быть. Также и поощрение. Но наша задача избавляться от необходимости поощрять и наказывать. Для достижения этого лучше всего предупреждать ситуацию. Что бывает раньше, чем человек делает что-то? Раньше — говорит. Раньше, чем человек скажет серьезно, — он шутит. До того, как он шутит, — он думает. Наказывать нужно именно за мысли. Человек прокладывает путь в новое сперва мыслью, потом словом и, наконец, делом. Он замыслил что-то хорошее, чего раньше не делал. Обдумывает замысел. На каком-то этапе ему хочется поделиться своим замыслом с кем-нибудь. Обсудить. Обсудить в целом, обговорить первый шаг. Если к этому делу приступить, то с чего можно было бы начать? А уж если первый шаг выглядит реальным, то почему и не попробовать. От слов к делу. Он замыслил что-то плохое. Но воплощается это плохое в дело, как и хорошее, — не минуя стадию обсуждения. Вот здесь-то и легче всего человека остановить. Если попустительствовать словам — перейдет к делу. Тот, кто начал скользить по льду под гору, сам остановиться уже не может, но любой, стоящий прочно, может его придержать и удержать. А наберет скорость — попробуй останови! Обращайте внимание на слова. Особенно на шутки. Шуткой нередко зондируют — не встретят ли сопротивления. Не встретив — идут дальше. Шутку останавливают шуткой. Не хотите, чтобы делали, — не позволяйте говорить. План опаснее дела. Замысел опаснее плана. Обсуждение опаснее замысла. Слово опаснее обсуждения. Шутка опаснее слова. Взгляд опаснее шутки. Мимолетное отсутствие поддержки опаснее взгляда. Чем глубже дело зашло, тем оно опаснее. «Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

Как завоевать коллектив? Постепенно. В любом коллективе есть законопослушные люди, которые любого начальника воспринимают с почтением. В первую очередь требуется подтянуть этих сотрудников, чтобы они подчинялись на 100 %. Затем начнут подтягиваться остальные. «Группа поддержки» растет. В такой ситуации не возникнет борьбы. Если нападают несколько противников, надо начинать с самого слабого. В борьбе важны сила и скорость. Но еще важнее точность. Проблема, с какого противника начинать, — это проблема выбора между скоростью и точностью. Если у нас есть колоссальное преимущество над противником, то нам важнее всего быстро «ударить» по самому сильному. Если нет такого преимущества, то нам важнее точность. На первой ступени руководитель освобождается от необходимости доказывать или отвоевывать свое право руководить данным подчиненным (подчиненными), находит необходимую меру в информационном дистанцировании, ритмику и амплитуду поощрений и наказаний, овладевает искусством менеджмента на персонифицированном уровне. На второй ступени руководитель освобождается от необходимости решения проблемы загрузки подчиненного (вывода на «проектную мощность»), находит оптимальное соотношение между работниками и их функциями, овладевает искусством делегирования и менеджмента на обезличенном уровне. Делегирование полномочий проходит в несколько этапов. Первый этап — личный пример. Второй этап — наблюдать, корректировать. Третий этап — самостоятельное выполнение. Четвертый этап — контроль за тем, не превышает ли подчиненный свои полномочия. Правильное делегирование предусматривает поведение

98 «Кадровик Плюс» №6/2010

по формуле: «Прикажи себе сам от моего имени». Это требует длительного обучения. Главная проблема наших руководителей в том, что они не самостоятельны. Когда человеку устанавливают рамки (широкие), то он чувствует себя свободнее, чем без них. Рамки помогают шире использовать свои права. Приказ, который не обязателен для выполнения, — рекомендация. Рекомендация тоже ограничивает. Российские руководители в принципе не самостоятельны, поэтому рекомендации вышестоящих начальников воспринимаются как приказы. Когда мы научились делегировать, следует учиться делегировать делегирование, то есть строить организационные структуры. Возникает вопрос: в какой мере считаться с живыми людьми, в какой — строить работу безотносительно человека. Когда мы строим структуру безотносительно человека, во главу угла ставится параметр «заменяемость». Ответ на этот вопрос дает современный инжиниринг. Как обуздать инициативу? Из двух кандидатов, одинаково пригодных для выполнения данной работы, следует вбирать наиболее глупого. Потому что более глупый, работая на пределе своих возможностей, будет доволен. С умным — все иначе. Сначала он будет доволен, что его взяли на работу. Он быстро и с энтузиазмом освоит порученную работу, но со временем у него появятся некоторые идеи о том, как улучшить окружение. Он начнет делиться идеями с начальством. Если идеи не будут восприниматься, сотрудник начнет шире смотреть на организацию, чтобы понять, почему предложения не воспринимаются. У него появятся еще более глобальные идеи. Он с ними снова идет к руководству. Когда руководство его поставит на место, он будет возмущаться и сеять смуту.

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

На третьей ступени руководитель освобождается от необходимости организовывать выполнение собственных приказов и распоряжений после их отдачи, упорядочивает и стандартизует управленческие процедуры, овладевает искусством менеджмента на командном уровне. На четвертой ступени руководитель освобождается от необходимости отдавать приказы и распоряжения, использует просьбы и пожелания и оценки для корректировки картины мира подчиненного, овладевает искусством менеджмента на иррациональном уровне. Есть вещи, которые люди обязаны делать в организации, а есть — которые не обязаны. Руководитель должен просить. Если мы просим, то и приказываем. Следует стремиться избавиться от необходимости приказывать. Это возможно только тогда, когда мы будем просить, предлагать, но это будет восприниматься как приказ. Для этого необходимо с рационального уровня перейти на иррациональный. Человек очень много чего может не делать, если соблюдает все правила. Что-то в организации нарушается, но никто не реагирует — это не входит в их обязанности. Как сделать, чтобы люди стремились устранять нарушения? Для этого необходимо рациональное управление: «Вы все взрослые люди и сами знаете, что следует делать, кто будет поступать не так, как положено, будет наказан, а кто спросит, как положено, будет наказан вдвойне, за издевательство надо мной». На обязанности смотрят как на безусловное право. Как от этого избавиться? Введя иррациональное управление, основанное по большей части на эмоциональном. Управление не через правила, а через ценности. Первый руководитель и должен задавать ценности. Путь к идеальному управлению лежит через лидерство, когда руководи-

тель из администратора превращается в лидера. Но успешное лидерство зависит от того, сколько лидеров нас окружает. На пятой ступени руководитель освобождается от необходимости использования инициативных повествовательных обращений к подчиненным и переходит на вопросительные, использует вопросы для корректировки картины мира, овладевает искусством менеджмента на познавательном уровне. Освободились от необходимости приказывать. Теперь мы только задаем вопросы и получаем ответы. Уровень вопросов появляется тогда, когда все уже идет правильно. Заметны лишь отклонения. Проблема борьбы с обманами. Если человек слишком возмущается по какому-то поводу, значит он сам в этом отношении не тверд. И такого человека необходимо поддержать. Проверяя какой-то объект слишком подробно, мы можем его сильно испортить. Важно следить за человеком на ранних стадиях. Восемь вопросов подряд пробивают любую защиту. Вопрос, заданный правильно, перекладывает ответственность на человека, побуждает человека к более глубокой проработке проблемы. На шестой ступени руководитель освобождается от необходимости инициативных обращений к подчиненным, переходит в «запросный режим», использует ответы для корректировки картины мира, овладевает искусством «делегирования делегирования» и менеджмента на дистантном уровне. Это функция учителя. На седьмой ступени руководитель освобождается от необходимости отвечать на открытые вопросы подчиненных, реагируют на предложения подчиненных принятием или отвержением. Овладевает искусством менеджмента на акцептационном уровне. Руководитель не отвечает на вопросы, акцептирует те или иные ре«Кадровик Плюс» №6/2010

НЕ ИЩИ ОШИБКУ, ИЩИ — КАК ЕЕ ИСПРАВИТЬ

шения. Чтобы акцептировать, достаточно видеть. Задача подчиненных понять, хочет начальник то или иное или нет. Не его задача организовать, наказать — он этим ничем не занимается. Он уже почти бездействующий руководитель. На восьмой ступени руководитель освобождается от необходимости какого-либо контакта с подчиненными, оказывает содействие легенде о самом факте своего существования, овладевает искусством менеджмента на метафорическом уровне. О руководителе известно только одно, что он есть. Неизвестно, есть он на самом деле или нет. Нельзя отличить правду от действительности. Когда он становится неразличим с легендой о нем самом, он превращается в ту неведомую ось, вокруг которой крутится все остальное, вся компания, страна. Только когда рухнет легенда, тогда он перестанет управлять. Реальный руководитель в действительности рассеян по всей этой лестнице. С разными работниками можно находиться на разных ступеньках, в зависимости от того, какая рабочая функция в данный момент времени имеет место.

В чем различие между женщинами и мужчинами в управленческих подходах? Женщины очень чувствительны к формам: одежде, к интерьеру, к царапинам на радиаторе машины. Учеными проводился следующий эксперимент. Два лектора в двух аудиториях, где были и мужчины, и женщины, читали одну и ту же лекцию. Причем материал такой, что можно легко замерить коэффициент усвоения материала. В одной аудитории у лектора пуговица висит на ниточке, а в другой — все в порядке. В первом случае: у женщин 80 % материала потеряно. С одной стороны, это

100 «Кадровик Плюс» №6/2010

хорошо: женщины видят проблему издалека. Так называемая женская интуиция опирается на линию деталей. Поэтому один из классиков говорил, что если хотите вложить куда-нибудь деньги, посоветуйтесь с двумя людьми — вашим банкиром и женой. Потому что чувство опасности сильнее всего развито у женщин и банкиров. Женщины — мастера оппозиционной борьбы, в то время, когда мужчины — деловой борьбы. Оппозиционная борьба основывается на том, что чем раньше человек увидит деталь, тем быстрее он выиграет у соперника позицию. Когда женщина начальник, очень важно подчеркивать интонацией, позой то, что она начальник. Женщина может прощать подчиненному множество недостатков, если он ведет себя подобающим образом — по форме. Женщина больше живет настоящим и прошлым, а мужчина — будущим. Из-за этого у женщины жизнь богаче в некотором смысле, для нее всякое мелкое событие значимо, для мужчины — нет. Женщина как руководитель хуже относится к инновациям. При этом она лучше доводит до завершения эту инновацию. Для мужчины важно, чем он занимается, сколько получает. Женщину интересуют условия труда, отношения в коллективе и начальник. Женщин легко наказывать лишением обратной связи. Поэтому женщины не любят неэмоциональных руководителей. Женщина — хороший менеджер (тот, кто решает управленческие задачи), мужчина — руководитель (тот, кто ставит управленческие задачи). В бизнесе есть два важных момента: делать деньги и их сохранять. Так вот, с первым лучше справляются мужчины, а со вторым — женщины. Источник: «Персонал» Дата публикации: 20.12.2000 www.hrm.ru