http://www.kadrovik-plus.ru/download/kadrovik_plus_09_2010 by Alex Kolomeitsev

2010

СЕНТЯБРЬ

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Издается при поддержке

www.help-hr.ru

Эристика: наука побеждать в споре

Такие разные «нет»

стр.

Говорить «нет» сложнее казать «да» всегда проще и приятнее, чем сказать «нет», тем более — отказать. А отказывать последние два года приходится все чаще. И, если ранее — в т. н. «тучные нулевые» отказы были в основном зажравшимся соискателям, стремившимся заполучить ту или иную «хлебную» должность, то теперь — увы! — приходится отказывать и нормальным людям, просто в силу обстоятельств, не позволяющих принимать на работу высококвалифицированного специалиста из-за элементарной нехватки средств на оплату его труда. Говорить «да» куда приятнее. Особенно, если этим «да» подтверждается что-то хорошее для собеседника. Быть щедрым за чужой счет вообще здорово. А вот за свой — чревато бедностью и забвением. И многие, прекрасно осознавая эту парадигму, стремятся говорить всем и всегда «да», и как можно реже произносить слово «нет». Но во что все это выливается? Во-первых, выполнить все то, что кроется за словом «да», далеко не всегда возможно в принципе. Значит, рано или поздно тому, кто все время «да-кает», просто перестанут верить. А, во-вторых, слово «нет», хотя и куда честнее вечного «да», но сразу «отшивает» всех тех, кто может быть и смог бы стать партнером. «На «нет» ведь и суда нет»… Мошенники — всегда хорошие психологи. (Чаще, правда, именно психологи и становятся мошенниками.) Умение усыпить бдительность собеседника, расположить к себе, создать ореол чего-то загадочного, и потому — интересного… Вот лишь небольшой набор инструментов охмурения, используемый теми, кто работает с людьми. Часто под предлогом нежелания травмировать соискателя кадровики говорят фразу, ставшую уже давно синонимом отказа, — «мы вам перезвоним». Но в мире протокольных условностей живут далеко не все. И порой просто сказать «нет» — куда важнее и мудрее, чем пудрить мозги лживыми обе-

щаниями перезвонить или связаться в ближайшее время, или «вернуться к рассмотрению резюме сразу, как только…». Увы! Методы рекрутеров и психологов, к сожалению, стали применяться не только по отношению к соискателям, но и во всех сферах жизни. И мы сами не заметили, как все вокруг стали врать друг другу. Да и мы сами врем, не задумываясь о последствиях. Врем коллегам, врем начальству. Руководство врет, обещая невыполнимое. Работники врут, отчитываясь о своих «успехах». Зачем? Одним ложь нужна, чтобы что-то получить, другим — чтобы чего-то не лишиться. Но ложь до добра не доведет. В трудовых отношениях один работодатель подходит к делу профессионально, понимая, что ничего без людей невозможно. Другой относится к людям, как к персоналу, который легко можно заменить при необходимости. И конкретные люди для него — всего -лишь ингредиенты той еды, которую он готовит. Один вкладывает душу в подбор и формирование команды профессионалов, другой — перебирает огромное количество соискателей, устраивает «кадровую чахарду», тасует людей бессмысленно и беспощадно и, нарываясь на естественное сопротивление работников, удивляется — почему его никто не любит и при каждом удобном случае норовит «продать»… Любимая поговорка Ю. Шевчука — «профессионалы построили «Титаник», а любитель построил Ноев ковчег» — в чем-то лукавит, т. к. ковчег строился от безысходности ситуации, а «Титаник» — благодаря излишествам. И что лучше делать, применительно к ситуации сегодняшнего дня — еще вопрос. Надо просто сначала определиться — у нас уже безысходность, или все еще есть излишки… И, говоря «нет» всем излишествам, надо отдавать себе отчет в том, что мы приближаемся к состоянию безысходности, когда придется строить ковчег силами любителей. Любителей жить, а не выживать… Искренне ваш, Царенко Ю. В., главный редактор

ПРАВИЛЬНЫЙ ЖУРНАЛ ДЛЯ КАДРОВИКА

Кадровик

2010

СЕНТЯБРЬ

ТЕМА НОМЕРА:

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ 4

Без вины виноватые, или Как отказать, сохранив отношения? К сожалению, отказ — это изначально некомфортная ситуация для обеих сторон. Зачастую отказ — это разрушение отношений, доброго имени, будущего сотрудничества, взаимное охлаждение. Поэтому некоторые люди предпочитают вообще не отказывать, чтобы не навлекать все эти неприятности в свою жизнь. Они становятся практически безотказными, поскольку не могут сделать другому человеку больно. Такие люди лучше поступятся своими интересами, но не скажут заветного «нет».

10 Как отклонить просьбу сотрудника о прибавке Что делать и говорить, если ваш сотрудник просит повышения, а вы не хотите или не можете выполнить его просьбу?

12 Cпособы удержания внимания при публичном выступлении Слушатели с напряженным вниманием следят за таким выступлением, при котором в излагаемом материале все время раскрывается новое содержание. Если выступление не содержит ничего нового, оно не только остается без внимания, но и вызывает у слушателей ощущение скуки. Как же сохранить и поддержать их внимание в течение всего выступления?

15 Классификация приемов демагогии Под демагогией принято понимать совокупность методов, позволяющих создать впечатление правоты, не будучи правым. При таком понимании демагогия находится между логикой и ложью.

18 Ложь в вопросах Недавно в одной дискуссии у меня промелькнули слова «ложь в вопросах». И кто-то из участников разговора с изумлением спросил: «Эй, а как в вопросах может быть ложь? Она может быть только в ответах!» Собеседник ошибался. В умелых руках манипулятора или демагога вопросы могут быть таким же инструментом лжи, как и прямые заявления.

20 Модель критической беседы Как порядочного человека можно легко узнать по тому, как неуклюже он делает подлости, так и непорядочного — по его навязчивому поведению. Однако и другая крайность также фатальна — ибо если вы спокойны, а вокруг вас в панике с криками бегают люди — возможно, вы что-то не поняли…

26 Эристика: наука побеждать в споре Спор представляет собой важное средство прояснения и разрешения вопросов, вызывающих разногласия, лучшего понимания того, что не является в значительной мере ясным и не нашло еще убедительного обоснования.

31 Правила и рекомендации для критикующих и критикуемых В деловой практике часто приходится сталкиваться с критикой — либо самому критиковать, либо быть объектом критики со стороны коллег. Критика всегда болезненно воспринимается, даже если она вполне справедлива.

35 Противодействие уловкам в деловом общении Уловки — это приемы, вынуждающие другую сторону идти на уступки путем создания определенных ситуаций или обмана. Как правило, уловки вынуждают партнера принимать невыгодные для него решения или затрудняют ему возможность отстаивать с должным упорством свою позицию.

43 Такие разные «нет» Все люди разные. Одни врут, не краснея, другие — с трудом сдерживают себя, говоря что-то нелицеприятное. И далеко не все способны не просто отказать, но еще и сделать это так, чтобы тому, кому отказывают, не пришлось бы после вызывать «неотложку».

56 Мужчины и мифы Не говорить себе «нет» Существует множество мифов о том, чего нельзя делать с мужчиной, что нельзя ему говорить и в чем опасно признаваться. Но чаще всего это просто женские опасения и на деле они не всегда применимы.

59 Техника принятия решения В период кризиса принимать решения нужно молниеносно. Если у вас нет компьютера в голове, попытайтесь воспользоваться интуицией. Эксперты дают восемь советов, как правильно принять решение, когда на это совсем нет времени.

61 Тактика аргументации управленческих решений Аргументирование — это наиболее трудная фаза убеждения. Оно требует знаний, концентрации внимания, присутствия духа, напористости и корректности высказываний, необходимости владения материалом и четкого определения задачи.

65 Сто шокирующих шагов к успеху: путь карьеристки Вам всегда говорили: «Будь хорошей девочкой, получай пятерки и все у тебя будет отлично». Но вот вы выросли и сделали открытие: оказывается, мальчиши-плохиши добиваются в жизни гораздо большего. Они управляют корпорациями, хотя когда-то списывали именно у вас домашнее задание. Но сейчас настало время вам списать у них формулу успеха.

73 Кадровая безопасность: представители групп риска в организации Для любого предприятия нежелательно присутствие в коллективе — на производстве, в органах управления организацией — работников, которые входят или потенциально могут войти в ту или иную группу риска (ГР).

82 Плюсы и минусы работы в крупных корпорациях и небольших компаниях Взгляды рекрутера и кадровика

85 Отказ платить по долгам «Парадокс чисто русский — русскому человеку за любовь его и преданность Родина никогда, или почти никогда не платит взаимностью…» Михаил Евстафьев. «В двух шагах от рая».

88 Почему рекрутеры ненавидят отдел comp&ben, а кадровики — рекрутеров Чтобы победить врага, надо его понимать и говорить с ним на одном языке. Но далеко не все следуют этой старой, но мудрой мысли. Результат — кадровики и рекрутеры не просто ненавидят друг друга, но и вообще говорят на разных языках.

94 Психологическая профилактика конфликтов в коллективе Многие организационные конфликты легче предупредить, чем разрешить. Поскольку центральными фигурами конфликтов в организации являются конкретные личности, то такая профилактика должна быть личностно-ориентированной. Остановимся на некоторых особо значимых организационно-управленческих условиях, способствующих снижению конфликтности личности.

98 «Репка» Сказка для топ-менеджеров Огромная благодарность изданию Elitarium и всем его авторам за содержательные, честные и профессиональные материалы, без которых невозможно представить целые направления отечественного кадрового дела.

Учредитель и издатель ООО «Проф-Медиа» Главный редактор Юрий Царенко Дизайнер Алексей Копылов Корректор Ирина Власова Отдел подписки Тел.: (495) 749-72-08 sales@kadrovik-plus.ru www.kadrovik-plus.ru Почтовый адрес: 127560, Москва, а / я 64 (ООО «Проф-Медиа»)

Наименования организаций и имена изменены по просьбе их владельцев. Любые совпадения носят случайный характер и не могут служить основанием для предъявления каких-либо претензий к редакции журнала и/или автору материала. Все публикуемые локальные нормативные документы — положения, инструкции, акты, договоры и т. д. — реально существуют, были разработаны и практически внедрены авторами в конкретных организациях. Мнение редакции может не совпадать с мнением автора статьи. Все материалы получены из открытых источников и представлены как познавательный материал. Права на ретранслированные материалы принадлежат первоисточникам.

Подписано в печать 05.09.2010 г. Формат 60х90/10. Бумага офсетная. Печ. л. 10. Печать офсетная.

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Дмитрий Устинов

Без вины виноватые, или Как отказать, сохранив отношения К сожалению, отказ — это изначально некомфортная ситуация для обеих сторон. Зачастую отказ — это разрушение отношений, доброго имени, будущего сотрудничества, взаимное охлаждение. Поэтому некоторые люди предпочитают вообще не отказывать, чтобы не навлекать все эти неприятности в свою жизнь. Они становятся практически безотказными, поскольку не могут сделать другому человеку больно. Такие люди лучше поступятся своими интересами, но не скажут заветного «нет». Английский директор фирмы, истинный джентльмен, увольняет секретаршу с работы. — Мадам, вы настолько великолепно справляетесь со своими обязанностями, что я не знаю, что бы наша фирма делала бы без Вас. Но с понедельника мы все-таки попробуем… Как бы нам хотелось, чтобы всем всегда в этом мире было хорошо! Ну, или хотя бы тем людям, кто нас окружает, с кем нас сводит судьба по жизни, по делу, по бизнесу. Но это утопия — всем хорошо бывает только в сказках, а реальность гораздо сложнее. Мы живем в мире с ограниченным количеством материальных ресурсов, в мире неизбежной конкуренции. Мы живем в мире, где мы вынуждены попадать в некомфортные ситуации, которые связаны с отстаиванием своих

4 «Кадровик Плюс» №9/2010

интересов: с отказами и принятием отказов от других людей. С отказами мы встречаемся, когда просим или у нас просят. Когда делаем предложение или нам предлагают. Когда сами продаем или нам пытаются продать. Когда принимаем на работу или пытаемся сами устроиться в приличную фирму. Когда женщина отказывает в свидании мужчине, а мужчина, бывает, женщине. И мало кто из людей может сказать, что он отказывает другим совершенно спокойно и без внутреннего напряжения. Страх отказа приводит к безотказности. К сожалению, отказ — это изначально некомфортная ситуация для обоих сторон. Зачастую отказ — это разрушение отношений, доброго имени, будущего сотрудничества, взаимное охлаждение. Поэтому некоторые люди предпочитают вообще не отказывать, чтобы не навле-

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

кать все эти неприятности в свою жизнь. Они становятся практически безотказными, поскольку не могут сделать другому человеку больно. Такие люди лучше поступятся своими интересами, но не скажут заветного «нет». Случай из церковной жизни. Одного сельского священника всем миром, и неоднократно, посылали на «курсы повышения квалификации» в Московскую епархию. Но каждый раз он на выходе из церкви раздавал многочисленным нищим все собранные прихожанами на дорогу деньги со словами: — И тебе денежки нужны, сын мой… — И тебе тоже, раба божья… — И тебе нужна помощь божья, человече… Так и не случилось сельской церкви заполучить образованного батюшку. А когда дело касается отказа друзьям и близким людям, мы все становимся сродни этим безотказным людям. Люди, которые не умеют отказывать, — это настоящий клад! И не только для близких, давно уже залезших на шею и свесивших ножки, но и для зарвавшихся начальников, наглых продавцов, смышленых лохотронщиков и артистичных мошенников на доверии. Такими безотказными людьми с большим удовольствием любят пользоваться нечистоплотные граждане всех мастей и степени близости. Отказ — удар по самооценке просителя. И это весьма болезненно, чувствительные натуры запоминают это чуть ли не на всю жизнь. Для менее чувствительных, ситуация отказа, как минимум, неприятна. Думается, нет ни одного человека, которого бы душевно не задевал бы отказ себе, любимому и дорогому. И одновременно: Отказ — формирует чувство вины отказывающему. Когда звучит отказ, часто отказавший испытывает чувство вины, неловкости, дискомфорта от того, что ему

пришлось выдавать из себя это злосчастное «нет». А все эти негативные ощущения являются таким грузом в душе, который забирает наши душевные ресурсы и откладываются в нашем подсознании. Притча. Однажды два монаха шли по лесной дороге и подошли к броду через речку. Видят, а там стоит женщина и не решается перейти через бурное течение. И один из них, не говоря лишних слов, взял эту женщину на руки, перенес через поток и поставил на другую сторону. Пошли оба монаха дальше. Идут, молчат. Час молчат, два. Наконец, второй монах не выдерживает: — Нет, ну как ты мог! Ведь нам нельзя прикасаться к женщине… Ты же знаешь, что это грех! Ты же осквернил себя! Как ты мог! Ты взял ее на руки, ты нес ее через реку! Как же ты мог так поступить… Что бы сказал наш учитель! Это очень дурной поступок… Я не знаю, как ты с этим теперь будешь жить…! Ну как же ты мог это сделать…! Первый монах ему спокойно отвечает: — Слушай, я ее только через реку перенес, а ты ее до сих пор на себе тащишь! Когда мы погружаемся в какое-то переживание, наше подсознание вынуждено направлять часть своей энергии на решение этой внутренней проблемы, а ведь еще Ломоносов учил нас, что если где-то прибудет, то в другом обязательно убудет… В результате, если человек попал в неприятную ситуацию, наши мысли возвращаются и возвращаются к этой ситуации и переживаниям и не дают человеку направить свою энергию в более конструктивное русло и сосредоточиться на сегодняшних жизненно важных вопросах. Таким образом, дискомфортные чувства в результате отказа — неконструктивны! Поэтому мы предлагаем вам учиться испытывать психологический комфорт даже в ситуации отказа. Как же возможно этому научиться? «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Первое — повышать свою психологическую устойчивость. Для начала важно осознать причину появления вины и других некомфортных ощущений. Причина — в зависимости нашей самооценки от другого мнения, от оценки окружающих людей. Особенно от оценки значимых и близких. А ведь отказ предполагает, что другой человек подумает о тебе плохо: — Так вот ты какой! — А я-то думал… — А оказывается… И все это видеть в глазах другого человека болезненно или просто неприятно. Поэтому в идеале ваша собственная оценка себя, самооценка должна быть сильнее, чем любое мнение о себе, даже резко отрицательное. И отсюда к вам вопрос — действительно ли у вас высокая самооценка и действительно ли вы любите себя? Если вы в этом сомневаетесь, то первая задача — воспитывать безусловную и независящую от внешних обстоятельств ЛЮБОВЬ к себе. И именно эта любовь дает силы и комфорт в любой ситуации. Второе — учитесь отпускать ситуацию! А не быть тем монахом, который тащит ее на себе. Когда вы отказываете, скажите себе, что вы не обязаны быть всегда хорошим для всех, и что вы не золотой червонец, чтобы всем нравится. Есть замечательная фраза кого-то из великих на этот счет: «Я родился на свет, не для того, чтобы оправдывать ожидания других людей». Для тех, кто сам столкнулся с отказом, актуально будет продолжение этой фразы: «И другие люди родились на свет не для того, чтобы оправдывать мои ожидания!» Другими словами, люди не обязаны говорить вам: «Да», «Конечно», «Непременно», «Как замечательно», «Вели-

6 «Кадровик Плюс» №9/2010

колепно» и «Мне все очень нравится». У других людей свои причины для отказа, как правило, совершенно не связанные с вами. Мысленно отпустите этих людей с их проблемами, пусть они идут с миром, куда им вздумается, и живите счастливо! Третье. Игра «Отказываю всем!» Настоящий выбор начинается там, где вы можете спокойно и без внутреннего напряжения как согласиться, так и отказать, решая разумом, а не чувствами. Поэтому в учебных целях полезно поиграть в эту игру, разумеется, не всю оставшуюся жизнь и заботясь о репутации — но все-таки. Отказывайте окружающим даже без особых причин и необходимости просто так, для тренировки, например, нищим. Особенно, если вас уже сильно занесло в сторону безотказности, начинайте новую жизнь, не дожидаясь понедельника — отказывайте чаще! До тех пор, пока не научитесь принимать недовольство окружающих с чувством внутреннего достоинства и душевного комфорта. Четвертое. Игра в «Поручика Ржевского». Для тех, кому трудно принимать отказы, специально ищите такие ситуации по принципу «клин-клином». Например, на тренингах по знакомству участникам специально дают выполнить много раз обязательное упражнение: подходить к разным девушкам на улице, предложить пойти в гости и получить отказ со спокойным чувством и без смущения. Как известно, еще поручик Ржевский на всякий случай предлагал всем дамам интимные отношения прямо сразу и без лишней траты времени. Это выглядит со стороны очень странно, но, преодолевая психологический барьер смущения, мужчина снижает для себя высоту этого барьера и научается принимать изначально болезненный факт отказа как нейтральное явление природы. Также и в нашем случае. Попросите

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

в долг нереальную сумму и примите вежливый отказ. Предложите купить ненужную вещь за большие деньги и примите удивленный отказ. Попросите на рынке сделать 90 % скидку и спокойно выслушайте эмоциональный отказ работника прилавка. Когда вы почувствуете, что вас это перестало задевать, это означает, что у вас на отказы появился иммунитет. Отказ — разрушает отношения. Точнее, неудачная форма отказа, которая усиливает неприятные ощущения человеку. Форма, когда человек принимает отказ на свой личный счет, думает, что это он не понравился и не смог произвести впечатление, что это он такой плохой. В таком случае даже теплые отношения превращаются в холодные, а в худшем случае друзья могут даже стать врагами. Поэтому у многих людей сформировался шаблон отказа в форме ухода от отказа. Когда человек понимает, что делает другому человеку плохо, но вынужден, не глядя в глаза, мямлить что-нибудь вроде: — Мы вам позвоним… — Возможно, но в другой раз… — Напишите мне завтра… — Наверное, это интересно, но не сейчас… — Мы подумаем и свяжемся с вами… Такой завуалированный, застенчивый отказ или вариации на эту тему знают все, кто хоть раз в жизни искал работу или предлагал свой товар. Кажется, что это оставляет надежду просителю, но на самом деле это уход от отказа и неумение взять на себя ответственность. Понятно, что такую расплывчатую форму человек ищет не от хорошей жизни, а потому что ему самому некомфортно отказывать. Однако оставление надежды вводит в заблуждение, путает планы другой стороне и отнимает у нее временной

ресурс. Это не гуманно. Пусть горькая, но правда. Другой вариант — это слишком резкий отказ, когда обе стороны могут пострадать от такого отказа: — Нам не нужны такие сотрудники. — Ваш возраст нам не подходит. — Нам нужен человек с опытом. — Мы выбрали другого. Как же корректно отказывать, не наживая себе врагов? Взять на себя ответственность за отказ. Это означает, что отказ должен пониматься именно как отказ, а не как женское кокетство или попытка скрыться в кустах. Другой человек не должен видеть вашего смущения, поэтому слова должны сопровождаться прямым взглядом, достаточно твердым голосом, отсутствием суеты. Не надо бояться пауз и не надо оставлять надежду или давать возможность человеку зацепиться за дальнейший диалог. Человек должен понять, что решение принято, значит принято. И на эту тему говорить уже нет смысла. Вспомним классический диалог Швондера и профессора Преображенского из «Собачьего сердца» М. Булгакова: — Купите журналы в поддержку детей Германии. — Не хочу. — Вы что, не сочувствуете детям Германии? — Детям сочувствую, а журналы покупать не хочу. — Профессор, вы не любите пролетариат? — Да, я не люблю пролетариат… Найти форму, не задевающее самолюбие и самооценку другого человека. Саму личность человека мы не оцениваем (а если оцениваем, то только положительно). Неудачно будет говорить: — Вы плохо знаете английский язык. — У вас недостаточно высокий профессионализм. «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

— Вы не смогли понравиться шефу. — Ваше предложение для нас неприемлимо. — Вы слишком молоды для столь ответственной должности. Даже если это так, ищите необидную форму выражения того же самого тезиса и причину, не имеющую отношения к этому человеку. Уважительная и убедительная причина для отказа. Причина не должна иметь прямого отношения к человеку. И ее нельзя легко опровергнуть. Например: — Нам нужен специалист, в совершенстве знающий язык. — Это место должен занять человек с опытом работы от десяти лет и выше. — Дело в том, что наш шеф всегда излишне взыскателен и придирчив к сотрудникам. — Ваше предложение интересно, но мы вынуждены были согласиться на альтернативное предложение от конкурентов. — Эта должность годится только для очень зрелых по возрасту людей. Отказ через комплимент. Отметить сильные черты человека, его положительные качества, свои позитивные

8 «Кадровик Плюс» №9/2010

чувства по отношению к нему, и опять выдвинуть неразрешимую причину. — Вы же творческий человек, а нам нужны простые рутинные администраторы… — Анечка, на вас надо делать целый спектакль, но мы сейчас не располагаем такими средствами… — Вы действительно хороший профессионал, но мы не можем вас принять. — Я вас взял бы с удовольствием, но я не обладаю такими полномочиями. — Спасибо за интересную беседу, не можем вас взять. Такая форма не задевает, а даже поднимает значимость человека, дает понять, что причина не в нем, а в проблемах другой стороны. Сгладить внимательностью, сочувствием. Если сразу после отказа вы теряете интерес к человеку, это для него является болезненным. Поэтому такую ситуацию желательно сгладить своим личным отношением, продолжением разговора, заинтересованными вопросами. В результате человек, даже после отказа, уйдет с положительным фоном настроения, а не с раздражением на весь мир или с чувством собственной ничтожности. И еще один важный аспект к нашей теме: Манипулятивное воздействие. Часто обычная внешне просьба сопровождается манипуляцией на жалости, когда идет уже целенаправленное воздействие на чувства. Жалость и сочувствие — одна из именно человеческих черт. Ведь только человек в животном мире подвержен жалости, другим биологическим видам это сложная эмоция недоступна. При этом умение сопереживать может быть одновременно и сильной чертой «гомо сапиенс», отличающей его от других биологических видов. Но только не в случае манипуляции

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

на жалости, которая построена именно на этой способности любого нормального человека сочувствовать людям, сопереживать, проникаться состоянием другого человека. На языке психологии это свойство называется «эмпатия»: умение эмоционально перевоплощаться в другого и чувствовать то, что чувствует он. Когда мы сопереживаем другому человеку, мы как будто идентифицируемся (сливаемся) с ним. И возникшее при этом острое чувство используется в целях управления человеком, провоцируя на нужный манипулятору поступок. Интересный пример манипуляции был приведен участницей психологического тренинга Ольгой. Она работает начальником отдела в крупной фирме. Однажды руководство прислало ей для прохождения испытательного срока молодую сотрудницу. Сотрудница, как сотрудница, начала работать и между делом рассказывать о себе. И за несколько рабочих дней Ольга и весь отдел узнали, что сама она из-под Рязани и приехала в Москву на учебу и работу. Еще узнали о дедушке, который болен и уже не встает. А еще о слепой тетке, которой требуется уход. И о безденежьи, нищете и безнадежности российской глубинки. А также о деревенской родне, которая собирала этой сотруднице деньги на поездку и учебу буквально по копеечке. И что это ее последний шанс выбиться в люди и не пропасть, как пропадают многие в этой беспросветной ситуации… Но самое печальное, что через три недели Ольга, как начальник отдела, отчетливо поняла, что новая сотрудница абсолютно не приспособлена для офисной работы, не может справиться с элементарными заданиями, бездарна для обучения, и что легче самой делать всю работу за нее, чем поручать землячке Есенина. И вот, сидя за написанием по итогам месяца докладной руководству об итогах

испытательного срока, Ольгина рука так и не поднялась написать горькую правду, которая просилась на стол начальнику. Перед глазами у нашей героини Ольги стояла вся эта тяжелая ситуация, парализованный дедушка, слепая тетка, деревенская нищая родня и новая сотрудница с большими жалостливыми глазами… Наша героиня сделала отказ себе настолько трудным и некомфортным, что Ольга предпочла сама выполнять львиную долю работы секретаря, чем отказать сотруднице в работе. Как поступать в случае манипуляции? С манипуляторами мы предлагаем поступать жестче и беречь их можно меньше. Ведь манипуляция — это намеренная игра на чувствах, это продуманное психологическое давление и сознательное использование ранимых струн человеческой души. Это уже неуважение вашего свободного выбора, сознательная попытка использования в корыстных целях и все это должно караться по суровым законам военного времени. А именно, вы силой воли и внутренним самоприказом останавливаете это самое чувство жалости и дискомфорта и уже более твердым голосом выдаете однозначно понимаемый отказ: — Спасибо, нет. — Благодарю, мне это не подходит. — Простите, но мой лимит времени исчерпан. — К сожалению, я вынужден вам отказать. — Я полагаю, мы все-таки вам откажем. — Вы правы, но у меня другие планы. Еще раз повторю — вы не обязаны быть хорошим! Вы только можете это выбрать. Выбор — означает свободу решения. www.ustinow.ru Дата публикации: 31.03.2010 www.hrm.ru

«Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Наталья Чудова

Как отклонить просьбу сотрудника о прибавке Что делать и говорить, если ваш сотрудник просит повышения, а вы не хотите или не можете выполнить его просьбу? Допустим, подчиненный явился к вам в кабинет с твердым решением изменить свое финансовое положение. Он уверен в своей правоте и даже принес для наглядности какие-то цифры — результаты трудовой деятельности. Вы же понимаете, что сотрудник не заслуживает поощрения. В таком случае ваша задача — объяснить подчиненному, от чего именно зависит его вознаграждение и что ему для этого необходимо сделать. то признак болезни системы материального стимулирования, если сотрудники не понимают критериев оценки эффективности и домысливают их самостоятельно. Нужно прямо объяснить, что эффективность работы сотрудника оценивается по таким-то показателям, потому что именно эти показатели напрямую влияют на эффективность подразделения или компании. Беседа должна быть предельно доброжелательной и открытой. У сотрудника должна появиться уверенность в том, что вы его цените и верите в него, что ему повысят зарплату. Если работник ссылается на коллегу, которому недавно повысили зарплату, объясните просящему, за что конкретно вы дали прибавку другому работнику

10 «Кадровик Плюс» №9/2010

и что прибавка одному не означает прибавку другому.

Если руки связаны Гораздо хуже, если вы понимаете, что сотрудник действительно заслужил награду, но по каким-то причинам не можете выполнить его просьбу. Главное — отметить, что заслуги сотрудника видны, и руководство о них не забудет. Убедите его, что он будет в числе первых, кого затронет повышение. Если это соответствует действительности, сошлитесь на запрет вышестоящего руководства, политику компании на сокращение затрат. Предложите подчиненному работу по совместительству: назначьте ему дополнительные обязанности и прибавьте зарплату за счет час-

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

ти вакантной ставки. Если вы ссылаетесь на экономические трудности, важно, чтобы сотрудник был уверен, что зарплата его коллег также не повышалась.

Запасной выход Подумайте над альтернативными вариантами. Кому-то будет ценен ежемесячный отгул, кому-то — сокращение рабочего дня. Альтернативой может быть расширение полномочий, перевод на более привлекательный участок, предоставление гибкого графика работы, участие в тренинге — все, что демонстрирует искреннюю заинтересованность в работнике и заботу о нем. Но нужно иметь в виду, что резерв доверия ограничен. Когда дела компании наладятся, сотрудник должен получить прибавку.

Осадить шантажиста Если сотрудник намекает на увольнение, у вас есть несколько вариантов действий: отказ, предложение альтернативы или удовлетворение просьбы (когда аргументы не действуют, а сотрудник действительно незаменим). Попробуйте потянуть время. Пообещайте рассмотреть вопрос в ближайшие сроки, сошлитесь на необходимость дополнительных согласований. Начните активный поиск замены сотруднику. За небольшую прибавку можно даже поручить ему готовить молодежь по своему направлению, не акцентируя внимание на том, что это — смена на его место. Шантажисты быстро привыкают размахивать своей незаменимостью. Если конкуренция не сбивает с них спесь, требуется срочная замена.

Резерв доверия всегда ограничен. Когда дела компании наладятся, сотрудник должен получить прибавку. А, если вы ссылаетесь на экономические трудности, важно, чтобы сотрудник был уверен, что и зарплата его коллег также не повышалась.

Источник: «Труд» Дата публикации: 01.04.2010 www.hrm.ru

«Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Юлия Cyxoвеpшинa, канд. псих. наук, доцент кафедры социальной психологии Московской открытой социальной академии

Cпособы удержания внимания при публичном выступлении Слушатели с напряженным вниманием следят за таким выступлением, при котором в излагаемом материале все время раскрывается новое содержание. Если выступление не содержит ничего нового, оно не только остается без внимания, но и вызывает у слушателей ощущение скуки. Как же сохранить и поддержать их внимание в течение всего выступления? Рассмотрим кратко основные факторы: темп и паузы, диалог с аудиторией, логическую организацию и драматизацию речи, эмоциональные приемы и убежденность оратора и пр. режде всего, сохранению внимания способствует логическая организация речи (последовательность, непротиворечивость, обоснованность). Слушателей привлекает такое построение изложения, по ходу которого возникают вопросы, а ответы на них рождаются в процессе совместного поиска или последующего изложения. Поддержанию внимания аудитории способствует проблемная ситуация в речи, подача фактов или идей в противопоставлении. Слушатели с напряженным вниманием следят за таким выступлением, при котором в излагаемом материале все время раскрывается новое содержание. Если выступление не содержит ничего нового, оно не только остается без внимания, но и вызывает у слушате-

12 «Кадровик Плюс» №9/2010

лей ощущение скуки, досады или даже раздражения. Поэтому важнейшее условие поддержания внимания к выступлению — его содержательность, т. е. новая, неизвестная слушателям информация или оригинальная интерпретация известных фактов, свежие идеи, анализ проблемы. Изложение должно быть доступным, что во многом обусловлено культурой речи оратора. Включение терминов, способы определения понятий продумываются заранее. Сделать выступление понятным и доходчивым помогает использование примеров и наглядных пособий, художественных средств языка, рациональное сочетание теоретических положений с фактами, паузы для осмысления услышанного.

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Способна заворожить слушателей выразительность речи оратора — меняющаяся интонация, красочные словесные образы, оригинальные сравнения, меткие выражения. Кроме того, поддерживают внимание разнообразные приемы изложения. Диалогизация речи, вопросно-ответный ход, обращение к слушателям настолько эффективны, что способны спасти положение даже в том случае, когда аудитория начинает скучать. Здесь можно также посоветовать применять и драматизацию речи: эмоциональное и наглядное изображение относящихся к теме событий. Опытные ораторы, прекрасно владеющие темой, иногда прибегают к провокации: заявляют нечто, что вызывает несогласие аудитории (а следовательно, привлекает ее внимание), а затем вместе с ней приходят к конструктивным выводам. Поддерживает внимание сопереживание, возникающее, когда оратор увлеченно описывает события, затрагивающие чувства и интересы аудитории. В зале при этом возникает заинтересованная тишина. Не остаются равнодушными слушатели и к доверительности, когда оратору удается связать предмет речи с собственным опытом, собственными размышлениями. Разговорная речь обычно сочетается с естественной, непринужденной манерой изложения, которая хорошо действует на слушателей, приглашает к совместному размышлению и разговору. Манера изложения проявляется в позе, жестикуляции, выражении лица, звучании голоса. Экспрессия привлекает внимание, делает выступление зрелищным, доставляет эстетическое удовольствие. Разумеется, жесты хороши только тогда, когда они естественны. Наконец, очень важны убежденность и эмоциональность оратора. Если он искренен, эти качества не только удерживают внимание слушателей на проблеме, но и позволяют ему заразить собравшихся своим отношением к ней. Восточная мудрость гласит: «Ты, говорящий, никого не убедишь, когда нет в сердце у тебя того, что сходит с языка». Необходим умеренный темп речи, такой, чтобы слушатели успевали следить за ходом мыслей оратора, усваивать сказанное, записывать, если есть необходимость. В речи обязательны паузы. Именно во время пауз идет осмысление сказанного, появляется возможность задать вопрос, мобилизуется внимание. Оратору, обладающему чувством юмора, не приходится прибегать к специальным приемам для поддержания внимания. Постоянный зрительный контакт позволяет следить за реакцией слушателей и управлять их вниманием. Если вместо этого оратор смотрит куда-то вдаль, разглядывает носки сво-

Опытные ораторы, прекрасно владеющие темой, иногда прибегают к провокации: заявляют нечто, что вызывает несогласие аудитории (а следовательно, привлекает ее внимание), а затем вместе с ней приходят к конструктивным выводам.

«Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Диалог с аудиторией инициирует все виды внимания. В некоторых случаях помогает прямое указание на то, что рассматриваемый вопрос очень важен, пригодится в дальнейшем.

их ботинок или уткнулся в записи, он и не заметит, что слушатели отключились, и его выступлению грозит провал. Во время выступления нередко наступает момент, когда внимание слушателей ослабевает. А. Ф. Кони образно назвал невнимание утомленным вниманием. Для мобилизации внимания существует целый арсенал приемов. При первых признаках утомления аудитории следует воспользоваться приемами, стимулирующими непроизвольное внимание. Проще всего изменить звучание голоса: интонацию, темп речи, силу звука. Этой же цели служит пауза. Можно привести пример, затрагивающий непосредственные интересы слушателей, или рассказать короткую забавную историю (анекдот). Так называемые отступления звучат неожиданно, и потому позволяют слушателям отдохнуть. Советуем время от времени переключать внимание слушателей, это мобилизует его, оно как бы получает толчок. Переключение внимания происходит, например, когда оратор умело завершает один вопрос или тему, а затем называет следующий. Еще больший эффект дает демонстрация наглядных пособий, предложение что-то записать, ответить на вопрос, сделать несложное вычисление, сопоставить два мнения — словом, любая работа слушателей. Диалог с аудиторией инициирует все виды внимания. В некоторых случаях помогает прямое указание на то, что рассматриваемый вопрос очень важен, пригодится в дальнейшем и т. п. Этот прием стимулирует волевое внимание, однако злоупотреблять им, конечно, не стоит. Ораторским жестом называют любое телодвижение с целью подчеркнуть значение произносимых слов, сделать более ясным их смысл, воздействовать на аудиторию. В повествовательных, описательных и объяснительных выступлениях допускается использовать иллюстративные жесты: подражательные, описательные и указательные. К ним прибегают только для того, чтобы сделать иллюстрацию ярче. Особо следует сказать о жестах, помогающих выразить смысл слов. Порой без них просто не обойтись. Опытные лекторы считают, что лучше закончить выступление на минуту раньше, чем позже. Источник: Elitarium Дата публикации: 02.03.2010 www.hrm.ru

14 «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Классификация приемов демагогии Под демагогией принято понимать совокупность методов, позволяющих создать впечатление правоты, не будучи правым. При таком понимании демагогия находится между логикой и ложью. От логики она отличается тем, что используется для отстаивания неправильного суждения, от лжи — тем, что демагог не формулирует это суждение, а лишь подводит к нему слушателя, поручая тому самому обманывать себя. Из этого следует и классификация методов демагогии — по степени их близости к логике и по постепенному переходу ко лжи. Заметим, кстати, что ложь заслуживает не только осуждения, но и анализа или хотя бы классификации. аиболее полно проблема демагогии описана в работе доктора физикоматематических наук Б. Каценеленбаума «Демагогия: опыт классификации», в которой автор описывает различные способы дезинформирования с помощью демагогии. Вот фрагмент из этой работы: «За много столетий существования этого термина (демагогия) содержание его неоднократно менялось. Например, в Советском энциклопедическом словаре 1985 года издания в его определении участвуют слова «обман», «малосознательные массы» и так далее. Мы будем понимать под демагогией совокупность методов, позволяющих создать впечатление правоты, не будучи правым. При таком понимании демагогия находится между логикой и ложью. От логики она отличается тем, что используется для отстаивания неправильного суждения, от лжи — тем,

что демагог не формулирует это суждение, а лишь подводит к нему слушателя, поручая тому самому обманывать себя. Разумеется, приведенное определение — не единственно возможное понимание демагогии, но это та ее форма, которая, вероятно, наиболее интересна читателям «Науки и жизни». Из этого определения следует и классификация методов демагогии — по степени их близости к логике и по постепенному переходу ко лжи. Заметим, кстати, что ложь заслуживает не только осуждения, но и анализа или хотя бы классификации». Ниже приводятся четыре основных типа демагогии, которые показал Игорь Нежданов в своей книге «Аналитическая разведка», в соответствии с работой Б. Каценеленбаума. В каждом из них произведено дальнейшее разбиение на подтипы. Большинство примеров, которые приведены для иллюстрации, не выдуманы, а взяты из реальной жизни. «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

1. Демагогия без нарушения логики 1а) Пропуск факта, подозревать о котором слушатель не может, но который меняет кажущийся очевидным вывод. Пример: «Н. открыл три кометы. Является ли он крупным ученым?» «Моя теща открыла пять комет». Пропущено: «моя теща — ученый с мировым именем». 1б) Пропуск фактов, который виден и заполняется слушателями «по очевидности», что приводит к неверному заключению. Например, из протокола заседания кафедры следует: «На заседании кафедры обсуждался вопрос об ошибке в лекции доцента Н. Также обсуждался вопрос об уровне преподавания на кафедре по итогам контрольных работ. Выяснилось, что в лекции доцента Н. ошибки не было. Принято решение повысить уровень преподавания». А в отчете о заседании приводятся только первая и последняя фразы из протокола. 1в) Пропуск фактов, меняющий вывод; об этом пропуске слушатель может догадаться, только если он не доверяет докладчику. Пример: «Теорему, которую доказал Н., я тоже доказал». Пропущено: «я доказал ее позже». 1г) Создание недоверия у слушателей к какому-либо факту посредством соответствующих словесных оборотов. Вот пример такого нагнетания недоверия «по степеням»:

16 «Кадровик Плюс» №9/2010

«Произошло событие А»; «Мне сообщили, что произошло событие А»; «Мне пытались внушить, что произошло событие А»; «Мне назойливо внушали, что якобы произошло событие А. Впрочем, было известно, что проверить это утверждение я не могу». 2. Демагогия с незаметным нарушением логики 2а) Используется известная еще древним философам логическая ошибка, когда временная связь между двумя событиями толкуется, как причинно-следственная («после этого — значит, вследствие этого»). Пример: «После моего выступления голосование подтвердило мою правоту», — но говорящий не указывает, что в своем выступлении он лишь поддержал общепринятую точку зрения. 2б) Из А следует В либо С, но вариант С не упоминается. Пример: «Если вы не согласны со мной, значит, вы согласны с Н.» — на самом деле я могу иметь третье мнение. 2в) Подразумевается, что если из А следует В, то из В следует А. Пример: «Все бездельники владеют демагогией, Н. владеет демагогией, следовательно, он бездельник». 3. Демагогия без связи с логикой 3а) Использование словесных блоков «одноразового действия» («вы сами понимаете, что…», «вы же умный человек и не можете не понимать, что…», «не считаете же вы, что не можете ошибаться», «это — не наука!», — и много других). 3б) Ответ не на заданный, а на близкий вопрос. Пример: «Можно ли верить утверждению докладчика, что он доказал ошибочность этой теоремы? — Я знаю докладчика как хорошего семьянина и общественника». Зв) Ссылка на авторитет неспециалистов. Пример: «Моя теорема очень

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

понравилась народному артисту Н., а какой-то м. н. с. доказывает, что она неверна!» Зг) Смешение в одной фразе верного и неверного утверждений. Пример: «На семинаре вы не выступили и не опровергли докладчика, так как боитесь его!» Между тем, ошибка в докладе была указана первым же выступавшим. Зд) Неверное утверждение содержится в постановке вопроса. Пример: «Почему вы молчали на семинаре, когда вас критиковали?» — спрашивают человека, который не был на семинаре. Зе) Признание своих мелких и несущественных ошибок. (В ответ на замечание, что теорема ошибочна: «Действительно, доказывая теорему, я сделал грамматическую ошибку».) 4. За границей собственно демагогии (переходная область между демагогией и ложью) 4а) Силовая демагогия (по Крылову: «Ты виноват уж тем, что хочется мне кушать»). 4б) Шантаж, иногда относящийся даже не к самому оппоненту. Пример: «Вы правы, доказывая, что Н. не виноват в том, в чем я его обвиняю. Но если вы будете на этом настаивать, то я предъявлю ему другие, более серьезные обвинения. Вы докажете свою правоту, но погубите его». 4в) Срыв дискуссии, перевод ее в скандал (истерика, жалобы типа «Меня травят», «Меня оскорбляют», оскорбления оппонента, обвинение его в демагогии). С этими приемами демагогии вы можете столкнуться где угодно — и на работе, и дома. Хотя чаще всего, разумеется, вы видите их в интернет-дискуссиях.

«Почему вы молчали на семинаре, когда вас критиковали?» — спрашивают человека, который не был на семинаре.

www.hr-portal. ru

НАШ КОММЕНТАРИЙ А знаете ли вы, что однажды обиженный сотрудник будет рассказывать гадости про компанию и через год и через три… Несмотря на то что и руководство уже поменялось дважды, и штат обновился, и профиль деятельности сменился. — Алло! Я ваш сосед снизу. Сколько можно! Немедленно прекратите ваше пиликанье! Если это пиликанье и дальше будет продолжаться, я просто с ума сойду!!! — Можете уже вызывать скорую, мы скрипку продали три дня назад.

«Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Ложь в вопросах Недавно в одной дискуссии у меня промелькнули слова «ложь в вопросах». И кто-то из участников разговора с изумлением спросил: «Эй, а как в вопросах может быть ложь? Она может быть только в ответах!» Собеседник ошибался. В умелых руках манипулятора или демагога вопросы могут быть таким же инструментом лжи, как и прямые заявления. лассическим примером тут может быть вопрос Карлсона, адресованный фрекен Бок: «Ты перестала пить коньяк по утрам» (как Вы помните, когда она ответила: «Нет», Карлсон еще и прошелся насчет того, что это весьма прискорбно, потому что пьянство до добра не доводит). Каков же механизм лжи в вопросах?

совсем о другом. Например, спросить: «Ну и куда ты эту кастрюлю попер?!» Или поинтересоваться: «Ты что, не видишь, что мне мешаешь». Или бросить в сторону: «Шляются тут всякие, готовить мешают…» И так далее. К чему я это рассказываю? Сейчас увидите.

Имплицитная часть вопроса Имплицитное и эксплицитное Любую свою мысль или эмоцию мы можем донести до собеседника как в явной форме, так и в скрытой. В лингвистике, науке о языке, открытые заявления называются «эксплицитными», а скрытые, замаскированные, неявные — «имплицитными». Например, если меня раздражает то, что Вася пришел на кухню и передвинул кастрюлю, я могу отреагировать эксплицитно и сказать: «Вася, меня раздражает то, что ты пришел на кухню и передвинул кастрюлю!» Но я могу выразить свои эмоции и имплицитно, спрятав их в репликах

18 «Кадровик Плюс» №9/2010

Вопрос довольно редко является лишь вопросом. Часто он содержит в себе еще и имплицитное утверждение — причем мы не всегда его даже замечаем. Однако третья сторона будет воспринимать эти имплицитные утверждения как правду, если собеседник их не опровергнет. Вот несколько примеров: — Скажите, пожалуйста, который час? — мы имплицитно предполагаем, что собеседник знает, который час. — Вася, знаешь ли ты, который час? — мы имплицитно утверждаем, что собеседника зовут Васей. — Прекратил ли ты пить коньяк по утрам? — мы имплицитно утвержда-

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

ем, что собеседник раньше: 1) регулярно пил коньяк и 2) делал это как минимум по утрам. — Почему, невзирая на многочисленные приводы в милицию, ты продолжаешь бить свою жену, когда приходишь домой пьяным? — мы имплицитно утверждаем, что собеседник: 1) регулярно бьет свою жену, 2) регулярно приходит домой пьяным и 3) имел многочисленные приводы в милицию. И так далее. Как видите, манипулятор-демагог может с легкостью вложить в свои вопросы любую ложь в любом удобном ему количестве.

Рецепт лжи в вопросах Делается это очень просто. Первым шагом манипулятор выбирает некое утверждение, которое он хочет сделать в адрес жертвы. Например, «Вася воровал и был пойман на краже». Затем вторым шагом манипулятор задает вопрос, касающийся этого утверждения. Вопрос насчет обстоятельств, подробностей, причин, последствий, выводов и т. п. Например: — Вася, неужели то, что тебя два раза из школы выгоняли за воровство, тебя ничему так и не научило? — Слушай, Васька, а сколько тебе лет условно за кражу той сумочки впаяли? — Василий, зачем Вы тогда украли этот кошелек, Вам что — нечего есть было? — Ты хоть перестал по чужим тумбочкам шарить, Вася, после того, как деды тебя сапогом по почкам поучили? — Вась, а ты уже вставил те два зуба, которые тебе выбили, когда украденный мопед в твоем сарае нашли? И если злосчастный Вася не опровергнет скрытое в вопросе утверждение,

свидетели разговора скорее всего сочтут, что оно правдиво.

Как противодействовать этой манипуляции Первым делом важно понимать, что имплицитная ложь в вопросах направлена всегда не на жертву, а на третью сторону. Это прием очернения, прием «черного пиара». Ложь в вопросах, заданных Васе, адресована не ему, а другим участникам или свидетелям разговора. Поэтому, если манипуляция направлена на вас, первым делом вам надо заметить и опровергнуть скрытое в вопросе утверждение. В зависимости от ситуации, сделать это можно либо мягко, либо жестко. В мягком варианте вы неагрессивно указываете собеседнику на его ошибку: — Вася, неужели то, что тебя два раза из школы выгоняли за воровство, тебя ничему так и не научило? — Ты меня с кем-то путаешь, Петя. Не воровал я никогда, и из школы меня не выгоняли. В жестком же варианте вы напрямую обвиняете собеседника во лжи. В качестве усилителя можно также использовать приемы: «Объяснитесь, пожалуйста!» или «Уточнение с подвохом». — Вася, неужели то, что тебя два раза из школы выгоняли за воровство, тебя ничему так и не научило? — Петр, ты лжешь. Тебе прекрасно известно, что ничего подобного не было. Чего ты добиваешься своей ложью? Таким образом вы разрушите планы манипулятора и не дадите ему очернить вас в глазах окружающих. subscribe.ru www.hr-portal.ru

«Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Сергей Kaлeнджян, д-р экон. наук, академик Международной академии организационных наук, декан факультета «Высшая школа корпоративного управления» АНХ при правительстве РФ, член НТС ОАО «Газпром»

Модель критической беседы Как порядочного человека можно легко узнать по тому, как неуклюже он делает подлости, так и непорядочного — по его навязчивому поведению. Однако и другая крайность также фатальна — ибо если вы спокойны, а вокруг вас в панике с криками бегают люди — возможно, вы что-то не поняли… спешное использование критики как средства управления предполагает соблюдение руководителем определенных правил. Чтобы критика достигла цели, крайне важно создать подходящую психологическую обстановку. Целью критики в первую очередь должно быть выявление источника ошибки и рассмотрение путей ее устранения, а вовсе не нахождение и наказание лиц, совершивших ее. Чем существеннее проблема, тем больше требуется взаимопонимания. Предложим модель проведения критической беседы. Успешное использование критики как средства управления предполагает соблюдение руководителем определенных правил. Основное правило. Любая критика сотрудников должна проводиться с глазу на глаз. Только в очень редких случаях необходимо приглашать свидетеля. Если руководитель считает, что критика сотрудника будет эффективнее в при-

20 «Кадровик Плюс» №9/2010

сутствии его коллег, то это свидетельствует об отсутствии у руководителя очень важного для работы в коллективе качества: понимания нормальной человеческой реакции. Не желая быть скомпрометированным перед другими, сотрудник скорее всего признает критику несправедливой, да и чувство обиды на руководителя будет очень мешать его дальнейшей работе. Дополнительные правила: Нужно правильно выбирать время для критики. Руководитель, под впечатлением от только что случившегося происшествия, как правило, не в состоянии вести деловой разговор. Критика в связи с почти забытым всеми событием бессмысленна. Не рекомендуется проводить критическую беседу после напряженного рабочего дня, так как в этом случае поспешное слово или неловкая формулировка могут вызвать резкую обратную реакцию. Критические беседы, проводимые

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

незадолго до окончания рабочего дня, могут быть поспешными, а высказанные аргументы будут недостаточно полно отражать суть событий. Как правило, психологическое напряжение, вызванное такой критикой, остается надолго в сознании и сотрудника, и руководителя. Итак, предложим модель проведения критической беседы: 1. Установление контакта. 2. Выяснение обстоятельств дела. 3. Объяснения сотрудника. 4. Критическая оценка руководителем работы сотрудника. 5. Завершение критической беседы. 1. Установление контакта Многие руководители полагают, что общение, которое происходит у них с подчиненными в течение дня, вполне достаточно для установления контакта перед критической беседой. Но это далеко не так. Чтобы критика достигла цели, крайне важно создать подходящую психологическую обстановку. И начальник, и сотрудник должны быть настроены позитивно и доверительно по отношению друг к другу. Чем существеннее проблема, тем больше требуется взаимопонимания до начала беседы. Рукопожатие, зрительный контакт, внутренний позитивный настрой руководителя являют собой хорошее начало для беседы. Позволим себе дать несколько рекомендаций руководителю. В начале беседы он может остановиться на достижениях и положительных чертах работы сотрудника. Начальник отдела Г. вернулся из длительной командировки. В его отсутствие менеджер успешно выполнил несколько поручений, кроме одного, которое привело к рекламации. Вызвав менеджера к себе, пожав руку, усадив и предложив чаю, Г. обратился к нему со следующими словами: «Петр, я очень рад, что вы так успешно завершили несколько важных

дел в мое отсутствие. На вас можно положиться. Однако в случае с компанией «Вектор», кажется, возникли осложнения. Об этом мы с вами должны побеседовать». В этом случае вероятность того, что менеджер воспримет критику конструктивно, включится в обсуждение и поиск решения, очень высока. Но представим себе, что события приняли другой оборот. Начальник прямо с порога начинает выражать свое возмущение: «Что снова случилось? Стоит уехать, как все разваливается! Вроде бы не мальчик уже, а совершаете такие элементарные ошибки! Опять клиенты недовольны? Как это, собственно говоря, произошло?! Доложите немедленно!» Очевидно, что Петр либо промолчит, либо отговорится. Тот ли это результат, на который рассчитывал Г.? Критическая беседа, начинаемая поощрительными словами, в большинстве случаев приводит к желаемому результату. Фрагмент выступления руководителя: «Последний отчет о результатах исследования рынка безалкогольных напитков вы составили хорошо. С помощью этого документа уже можно осуществлять определенные действия. Тем не менее на его подготовку было затрачено слишком много времени и нарушены установленные сроки. В будущем я прошу вас относиться к утвержденным графикам более внимательно. Подготовленный отчет будет обсуждаться дирекцией. Подготовьте необходимые слайды и другие материалы для выступления во вторник, 13 мая». Положительное начало беседы должно опираться на конкретные факты, т. е. недопустимо использование надуманных и абстрактных сентенций. Начальник отдела пригласил на беседу начальника группы по поводу вы«Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Руководитель, располагая определенными сведениями об обстоятельствах дела, не должен использовать их в качестве основных в своей оценке. Он должен дать сотруднику возможность представить свои аргументы.

22 «Кадровик Плюс» №9/2010

сокой текучести кадров, а также причин увольнения одного из успешных сотрудников. Разговор был начат так: «В целом на вашем участке сложилась хорошая деловая атмосфера. Я доволен тем, как работают ваши сотрудники. Но меня удивляет число увольнений». Характеристика рабочей атмосферы, данная руководителем отдела, не соответствует реальности, поэтому будет воспринята как неискренняя, а продолжение беседы будет затруднено. Однако установление контакта не должно быть самоцелью, иначе при переходе к основной части беседы не получится откровенного разговора и руководитель не добьется поставленной цели. 2. Выяснение обстоятельств дела Изучение обстоятельств дела является необходимым условием правильной оценки результатов работы сотрудников. Только знание реальных фактов дает основание для критики, потому что никого нельзя призвать к ответу бездоказательно. Окончательный разбор дела должен проводиться только при личной беседе с подчиненным. При этом руководитель, располагая определенными сведениями об обстоятельствах дела, не должен использовать их в качестве основных в своей оценке. Он должен дать сотруднику возможность представить свои аргументы. Для выяснений обстоятельств дела у руководителя имеются две возможности: предложить сотруднику изложить свою точку зрения на возникшую ситуацию, и только потом высказать критические замечания; сначала уточнить суть замечаний и после этого рассмотреть точку зрения сотрудника. Целью критики в первую очередь должно быть выявление источника ошибки и рассмотрение путей ее устранения, а вовсе не нахождение и наказание лиц, совершивших ее. При этом необходимо осознавать, что на производстве возникают случаи, когда выяснение обстоятельств затруднено: например, при рекламации клиентов или жалобе третьих лиц трудно установить, кто прав, а кто виноват, к тому же показания участников обычно противоречивы. Три сотрудника канцелярии крупного предприятия каждый день готовят к отправке почту. Однажды утром выясняется, что два важных письма не отправлены. Начальник канцелярии, вызвав сотрудников, выясняет, кто из них забыл отправить эти письма. Не получив ответа, он повторяет свой вопрос в повышенном тоне, но в ответ опять молчание. Тогда руководитель объявляет выговор каждому из них.

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Такие действия руководителя в высшей мере сомнительны и непродуктивны. Его действия были бы правильными, если бы он выяснил, кто в данном случае несет ответственность. Если такого сотрудника нет, то нужно принять конкретные меры и назначить ответственного. Например, руководитель мог бы распорядиться, чтобы старший из трех сотрудников был ответственным за отправку почты, а остальные помогали ему в этом. Старая китайская пословица гласит: «Только тот узнает правду, кто поощряет говорить правду». Иными словами, руководитель легче выяснит обстоятельства дела, если побудит сотрудника к правдивому изложению сути события. А если руководитель совершил ошибку, сделав выводы без достаточных оснований, ему следует извиниться. Иногда говорят, что, признавая ошибку, руководитель теряет лицо. С этим трудно согласиться. Напротив, он потеряет лицо, если не принесет извинения человеку, с которым поступил несправедливо. 3. Объяснения сотрудника Излагая обстоятельства дела, сотрудник, как правило, обосновывает мотивы поведения и причины принятия того или иного решения. Если этого не происходит, руководитель должен предложить сотруднику объясниться. Сотрудник Т. одного из отделов предприятия второй раз за неделю пришел на работу с опозданием. Начальник отдела вызвал его к себе и потребовал объяснений. Т. признал свои опоздания и объяснил, что его жена недавно выписалась из больницы с грудным ребенком. Сейчас они живут в маленькой квартире, ребенок по ночам кричит, и из-за тяжелой ночи Т. не слышит по утрам будильник. Т. пообещал, что подобное больше не повторится. Начальник принял это

объяснение и сказал, что на этом дело закончено. Руководитель должен сознавать, что по возможности он должен быть объективным. В отношениях с сотрудниками он не может руководствоваться симпатией или антипатией. Для руководителя нет худшего упрека, чем обвинение в необъективном отношении к сотрудникам, протекционизме по отношению к некоторым подчиненным. При определенных ситуациях сотрудник может быть не в состоянии высказать свое мнение. Если он просит начальника дать ему время, чтобы сориентироваться, то оно должно быть ему предоставлено. Беседа должна быть прервана и продолжена позднее. В такой же ситуации может оказаться и руководитель, когда ему трудно прийти к окончательному выводу. Он также должен прервать беседу, чтобы проверить суть дела, но затем вновь вернуться к прерванной беседе. Возникший перерыв не должен быть использован для оттягивания неприятного объяснения. Но здесь важно установить суть дела, выяснить мотивы перерыва, и уже затем дать критическую оценку происшедшему событию. 4. Критическая оценка руководителем работы сотрудника Обычно критическая оценка опирается на правила, выработанные практикой. При этом отправными точками служат результаты работы сотрудника и объективность руководителя. Руководители нередко говорят: «Все сотрудники для меня равны. В отношении к ним я не делаю никаких различий и всегда объективен в оценках». Однако в реальности часто все происходит иначе. Начальник отдела рекламы стремится к тому, чтобы его подчиненные были инициативными, предприимчивыми и уверенными в себе людьми. Если сотрудники, обладающие этими качествами, соверша«Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Только в редких случаях сотрудник принимает на свой счет упреки руководителя. Обычно каждый убежден в своей правоте.

24 «Кадровик Плюс» №9/2010

ют ошибку, то он им это легко прощает. Совсем иначе он реагирует на ошибку медлительной и скромной сотрудницы. «Она и без того ничего не успевает делать, а тут еще это!» — такова типичная реакция начальника отдела. Различное отношение начальников к отдельным происшествиям также не способствует объективности при их оценке. Каждый руководитель должен понимать, что его настроение может оказать влияние на те выводы, которые он сделает после беседы с подчиненным. Директор поссорился с женой. Свой гнев он излил на заместителя по производству. Тот, в свою очередь, выместил обиду на мастере, с которым оказался рядом во время обеда. Мастер, человек тактичный и дружелюбный, весь день не мог успокоиться и начать работу над новым заказом. В сердцах он не стал слушать рабочего, пришедшего с инновационным предложением. Выводы, сделанные руководителем, должны быть доведены до сведения сотрудника. При этом руководителю следует придерживаться ряда правил. Во-первых, остерегаться иносказательности и неясности, так как сотрудник может не понять смысла завуалированной критики. Во-вторых, не избегать принципиального обсуждения проблемы из-за нежелания или боязни занять четкую позицию в конкретном вопросе. Такое поведение руководителя может свидетельствовать о его неспособности осуществлять руководящие функции, а, следовательно, и о несоответствии занимаемой должности. Только в редких случаях сотрудник принимает на свой счет упреки руководителя. Обычно каждый убежден в своей правоте. Руководитель не должен угрожать своему сотруднику мерами, предпринимать которые на практике он либо не имеет полномочий, либо не хочет. Напомним, что цель критики — не наказать, а прекратить (предупредить) неправильные действия и оказать соответствующую помощь. Здоровая критика способствует творческому развитию каждого сотрудника и служит успешной деятельности компании. Директор типографии при проведении критических бесед не стесняется ссылаться на свой негативный опыт. Он говорит примерно так: «Когда я был в вашем возрасте, со мной много раз случалось подобное. Мне это было неприятно. Тогда я пытался найти несколько вариантов решения проблемы, сравнить их и выбрать лучший». Используя такой прием, руководитель может добиться понимания у сотрудников, а также их уважения. Замечания и критика со ссылкой на собственные ошибки, на опыт дру-

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

гих принимаются скорее, чем подчеркивание своих уникальных способностей и безгрешности. 5. Завершение критической беседы Руководитель должен отдавать себе отчет в том, что от него во многом зависит, с каким настроем и какими намерениями подчиненный покинет его кабинет. При окончании критической беседы руководитель должен выразить уверенность в том, что сотрудник сможет устранить недостатки и проявить себя с положительной стороны. Если же перед сотрудником будет поставлена новая задача, то это даст ему шанс отличиться. Руководитель, при каждом удобном случае возвращающийся к ранее проведенной беседе и напоминающий сотруднику о прошлых недостатках, вызывает недоверие. Но если сотрудник совершает ту же ошибку, руководитель должен напомнить об уже проведенной критической беседе и потребовать объяснения рецидива. После завершения критической беседы сотруднику также следует считать вопрос исчерпанным относительно этого случая. Заканчивая рассмотрение темы, перечислим еще раз этапы критической беседы: установление контакта; выяснение обстоятельств дела; выслушивание объяснений сотрудника; критическая оценка работы сотрудника; заключительный контактный разговор.

Если сотрудник совершает ту же ошибку, руководитель должен напомнить об уже проведенной критической беседе и потребовать объяснения рецидива.

Источник: Elitarium Дата публикации: 10.03.2010 www.hrm.ru

НАШ КОММЕНТАРИЙ Как порядочного человека можно легко узнать по тому, как неуклюже он делает подлости, так и непорядочного — по его навязчивому поведению. Однако и другая крайность также фатальна — ибо если вы спокойны, а вокруг вас в панике с криками бегают люди — возможно, вы что-то не поняли…

«Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Александр Ивин, д-р филос. наук, профессор, ведущий научный сотрудник Института философии РАН

Эристика: наука побеждать в споре Спор представляет собой важное средство прояснения и разрешения вопросов, вызывающих разногласия, лучшего понимания того, что не является в значительной мере ясным и не нашло еще убедительного обоснования. Если даже участники спора не приходят в итоге к согласию, они лучше уясняют как позиции другой стороны, так и свои собственные. Искусство ведения спора называется эристикой. Эристика не является отдельной наукой или разделом какой-то науки. Она представляет собой разновидность «практического искусства». аждый из нас принимал участие в самых разнообразных спорах и дискуссиях, так что общие принципы ведения спора известны нам и без всякой теории. Спор — это столкновение мнений, позиций, в ходе которого каждая из сторон аргументированно отстаивает свое понимание обсуждаемых проблем и стремится опровергнуть доводы другой стороны. Спор представляет собой важное средство прояснения и разрешения вопросов, вызывающих разногласия, лучшего понимания того, что не является в значительной мере ясным и не нашло еще убедительного обоснования. Если даже участники спора не приходят в итоге к согласию, в ходе спора они лучше уясняют как позиции другой стороны, так и свои собственные. Искусство ведения спора называется эристикой. Эристику подразделяют

26 «Кадровик Плюс» №9/2010

на диалектику и софистику. Первая развивалась Сократом, впервые применившим само слово «диалектика» для обозначения искусства вести эффективный спор, диалог, в котором путем обсуждения проблемы и противоборства мнений достигается истина. Софистика же, ставившая целью спора победу в нем, а не истину, существенно скомпрометировала саму идею искусства спора. Эристика не является отдельной наукой или разделом какой-то науки. Она представляет собой разновидность «практического искусства», подобного обучению ходьбе или музыке. Рассмотрим основные рекомендации эристики относительно поведения в споре. 1. Не следует спорить без особой необходимости. Если есть возможность достичь согласия без спора, надо ее использовать Встречаются люди, готовые спорить по поводу и без повода, иногда они даже

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

гордятся этим. Такие завзятые спорщики, ввязывающиеся в спор ради него самого, чаще всего только мешают прояснению дела. Полезно всегда помнить, что спор представляет ценность не сам по себе, а как средство достижения определенных целей. Если ясной и важной цели нет или она может быть достигнута без всякого спора, затевать спор бессмысленно. Вместе с тем не следует и бояться споров и стараться любыми способами уклоняться от них. По принципиальным проблемам, решить которые не удается без дискуссии и полемики, нужно спорить. Спор объективен и необходим в том смысле, что он является одной из неотъемлемых особенностей общения людей. Вместе с тем спор не единственное средство обеспечения понимания людьми друг друга. Он даже не главное такое средство. Главная задача спора — не сама по себе победа над противной стороной, а решение некоторой конкретной проблемы, лучше всего — взаимно приемлемое ее решение. Спор — сложное явление. Он не сводится к столкновению двух несовместимых утверждений. Протекая всегда в определенном контексте, он затрагивает такие черты характера человека, как достоинство, самолюбие, гордость и т. д. Манера спора, его острота, уступки спорящих сторон, используемые ими средства определяются не только соображениями, связанными с разрешением конкретной проблемы, но и всем тем контекстом, в котором она встала. Можно достичь формальной победы в споре, настоять на правоте или целесообразности своего подхода и одновременно проиграть в чем-то ином, но не менее важном. Вы не сумели изменить позицию оппонента в споре, не добились его понимания, обидели его, оттолкнули от взаимодействия и взаимопомощи в решении проблемы,

вызвавшей спор, — эти побочные следствия спора могут существенно ослабить или вообще свести на нет эффект победы в нем. 2. Всякий спор должен иметь свою тему, свой предмет Это — очевидное требование к спору, но даже оно иногда нарушается. Желательно, чтобы предмет спора был относительно ясным. Лучше всего в самом начале зафиксировать этот предмет особым утверждением, чтобы избежать потом довольно обычного вопроса: о чем же все-таки шел спор? Беспредметные споры, споры по проблемам, не ясным для спорящих сторон, оставляют, как правило, тяжелый осадок из-за своей бессвязности и беспомощности. Не давая участникам возможности обнаружить свои знания и способности, такие споры представляют их в искаженном свете. «Дальше всех зайдет тот, — говорил Кромвель, — кто не знает, куда идти». 3. Еще одно условие плодотворности спора: его тема не должна изменяться или подменяться другой на всем протяжении спора Это условие редко удается соблюсти, что, в общем-то, вполне объяснимо. В начале спора тема не является, как правило, достаточно определенной. Это обнаруживается, однако, только впроцессе спора. Его участники вынуждены постоянно уточнять свои позиции, что ведет к изменению подходов к теме спора, к смещению акцентов самой этой темы. Уточнение и конкретизация позиций спорящих — важный момент спора. Но нужно все-таки постоянно иметь в виду основную линию спора и стараться не уходить далеко от нее. Если предмет спора изменился, целесообразно специально обратить на это внимание и подчеркнуть, что спор относительно ново«Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

го предмета — это, в сущности, другой, а не прежний спор. Многие споры кончаются тем, что их участники еще больше утверждаются в своей правоте. Было бы поспешным, однако, делать из этого вывод о неэффективности большинства споров. Пусть позиции споривших не изменились, но они, несомненно, стали яснее, чем до момента спора. Далеко не всякая полемика кончается тем, что все переходят в «одну веру». Но почти каждая полемика помогает сторонам уточнить свои позиции, найти для их защиты дополнительные аргументы. Именно этим объясняется возросшая убежденность участников закончившегося спора в собственной правоте. 4. Спор имеет место только при наличии несовместимых представлений об одном и том же объекте, явлении и т. д. Если такой несовместимости нет, вскоре обычно выясняется, что спорящие говорят хотя и о разных, но взаимодополняющих аспектах одного и того же объекта. Спорить дальше не о чем. 5. Спор предполагает определенную общность исходных позиций сторон, некоторый единый для них базис Всякий спор опирается на определенные предпосылки, беспредпосылочных споров не существует. Общность базиса обеспечивает начальное взаимопонимание спорящих, дает ту площадку, на которой может развернуться противоборство. Те, кто совершенно не понимает друг друга, не способны спорить, точно так же, как они не способны прийти к согласию. В средние века говорили: «С еретиками не спорят, их сжигают». Оставим меру наказания еретиков на совести того времени. Еретиком является тот, кто отвергает некоторые основополагающие принципы, отказывается принять единый для данной среды базис, лежащий в основе форм ее жизни и комму-

28 «Кадровик Плюс» №9/2010

никации. С таким человеком спор действительно нереален. Для спора нужна известная общность позиций противостоящих сторон, уходящая своими корнями в их чувства, веру и интуицию. Если такой общности нет и ничто не кажется сторонам одинаково очевидным, то нет и спора. Трудно, к примеру, дискутировать о деталях пришествия Христа с теми, кто верит в Будду; того, кто не верит во внеземные цивилизации, вряд ли удастся увлечь спором о внешнем облике инопланетян. Обычно предпосылки спора просты и не требуют специальных констатации. Но если базис не вполне ясен или толкуется по-разному, лучше всего начать с его уточнения и прояснения. Спор без общности предпосылок, без одинакового отношения к исходным и неоспариваемым идеям имеет мало шансов на то, чтобы оказаться в какой-то мере эффективным. 6. Успешное ведение спора требует определенного знания логики Прежде всего предполагается умение выводить следствия из своих и чужих утверждений, замечать противоречия, выявлять отсутствие логических связей между утверждениями. Обычно для всех этих целей достаточно интуитивной логики, стихийно сложившихся навыков правильного рассуждения. Требование быть логичным и последовательным в споре не предполагает, разумеется, что спор должен разворачиваться как некое сугубо формальное доказательство определенной точки зрения. В ходе дискуссии или полемики уместны и шутки, и отступления, и многое другое, что не связано прямо с логикой развития мысли. Спорят между собой живые люди, а не какие-то «логические машины», озабоченные только неуклонным выведением следствий из принятых посылок.

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Шутка, отход от темы и т. п. могут иногда оказаться неплохими помощниками в споре. 7. Спор требует известного знания тех вещей, о которых идет речь Это знание не может быть полным, иначе не возникли бы разногласия и полемики. Но оно все-таки должно быть достаточно обширным. Плохо, когда люди начинают спорить о том, о чем они знают только понаслышке, а то и вовсе не имеют представления. И тем не менее привычка с апломбом рассуждать и спорить о малоизвестном и даже совсем неизвестном у некоторых укоренилась довольно глубоко. Человек, являющийся специалистом в какой-то области, обычно критически оценивает свои познания в этой области, хотя ее изучению он, возможно, посвятил всю свою жизнь. Грешит самоуверенностью и претензией на широкие знания, как правило, тот, чьи представления как раз поверхностны и неглубоки. Как с иронией заметил кто-то, профессор медицины знает о болезнях кое-что, врач — многое, а фельдшер — все. Отсутствие основных знаний часто идет рука об руку с привычкой подходить ко всему с готовыми мерками и определениями, на каждый вопрос иметь готовый ответ. 8. В споре нужно проявлять гибкость Ситуация в споре постоянно меняется. Вводятся новые аргументы, всплывают неизвестные ранее факты, меняются позиции участников — на все это приходится реагировать. Но гибкость тактики спора вовсе не предполагает резкой смены позиции с каждым новым моментом. Вступив в спор и уяснив свое отношение к обсуждаемому предмету, надо твердо стоять на занятой позиции, стараясь сделать ее как можно более определенной и ясной. Иносказания, гипотезы, отсутствие прямых ответов — все это

размывает границы позиции, делая спор уклончивым, а то и просто малосодержательным. Временами и уклончивость хороша, но только временами. Правилом должна быть четкая, недвусмысленно выраженная позиция. Наиболее распространены два крайних способа ведения спора: уступчивость и жесткость. Более эффективен, однако, способ не жесткий и не уступчивый, а скорее соединяющий в себе особенности и того и другого. Там, где это возможно, нужно искать точки соприкосновения и совпадения взглядов, а там, где последние вступают в противоречие, настаивать на решении, основанном на беспристрастных критериях, не зависящих от спорящих сторон. Жесткость необходима, когда речь идет о существе вопроса; если же дело касается деталей, частностей, личностных моментов, субъективных симпатий и антипатий, обычно лучше проявить уступчивость и терпимость. Это позволит решать сложные спорные вопросы по существу, минуя мелкие препирательства и вместе с тем не поступаясь своими взглядами и своим достоинством. 9. Не следует допускать крупных промахов в стратегии и тактике спора Само собой понятно, что спор призван если не разрешить, то по меньшей мере прояснить обсуждаемую проблему. И, тем не менее, случается, что дискуссия и полемика приводят как раз к противоположному результату. Первоначальные сравнительно четкие представления в ходе спора постепенно расплываются, и к концу его от исходной ясности и казавшихся убедительными аргументов мало что остается. Чаще всего причиной этого является сложность обсуждаемого предмета. Столкновение разных представлений о нем обнажает их частичность и неполноту. Проясняющая функция спора «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Главное в споре — это внести свою долю в положительную разработку обсуждаемого вопроса. Человек, убедившийся в неверности каких-то своих представлений, должен сказать об этом с полной откровенностью и определенностью, что сделает спор более плодотворным.

парадоксальным образом выливается в свою противоположность: то, что было относительно ясным до спора, становится туманным и темным после него. Хуже, когда спор кончается туманом из-за неумения спорить, в силу очевидных промахов в стратегии и тактике спора. Стратегия — это наиболее общие принципы аргументации, приведения одних высказываний для обоснования или подкрепления других. Тактика — поиск и отбор аргументов или доводов, наиболее убедительных с точки зрения обсуждаемой темы в данной аудитории, а также реакции на контраргументы другой стороны в процессе спора. Решение стратегической задачи спора предполагает соблюдение указанных выше требований. Они просты в своей общей формулировке, но нередко сложны в конкретном применении. 10. Не следует бояться признавать в ходе спора свои ошибки Главное в споре — это внести свою долю в положительную разработку обсуждаемого вопроса. Человек, убедившийся в неверности каких-то своих представлений, должен сказать об этом с полной откровенностью и определенностью, что сделает спор более плодотворным. Нужно быть терпимым к критике и не бояться того, что кто-то укажет нам на ошибки. В споре, когда критические замечания высказываются в лицо, это особенно важно. Источник: Elitarium Дата публикации: 10.11.2009 www.hrm.ru

НАШ КОММЕНТАРИЙ Мы публикуем данный весьма интересный материал специально для тех, кто использует мрачное время т.н. кризиса для повышения своей квалификации, углубления теоретических знаний и развития практических навыков, столь необходимых в работе любого кадровика. И, хотя мнение автора материала может не совпадать с мнением редакции (по крайней мере — не во всем), важно отметить, что это мнение — обоснованное, взвешенное и весьма логичное. Наша точка зрения — увы — проста: «в споре между тренером по борьбе и тренером по стрельбе всегда побеждает тренер по стрельбе…», ибо, если бы тренер по борьбе знал, что «кольт уравнивает шансы спорящих в любом споре», он выбрал бы другую дисциплину для изучения и преподавания.

30 «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Правила и рекомендации для критикующих и критикуемых В деловой практике часто приходится сталкиваться с критикой — либо самому критиковать, либо быть объектом критики со стороны коллег. Критика всегда болезненно воспринимается, даже если она вполне справедлива. Критика может повредить психологическому климату в коллективе, если критические замечания высказаны некорректно. Для того чтобы избежать этих осложнений в процессе высказывания критических замечаний, критикующему и критикуемому достаточно придерживаться нескольких простых правил. собенно важно для руководителя знать правила критики и этические требования к ней, поскольку ему приходится время от времени высказывать критические замечания в адрес своих подчиненных, связанные с оценкой их работы, их поступков и служебного поведения. Не только руководители оказываются в ситуации, когда необходимо высказать критическое замечание, но и рядовые сотрудники (чаще всего специалисты своего дела, профессионалы высокой квалификации) для лучшего исполнения своих функций вынуждены сделать критический анализ качества работы других сотрудников.

Критика всегда болезненно воспринимается, даже если она вполне справедлива, следовательно, она может не достигнуть желаемой цели — изменения служебного поведения критикуемого или повышения уровня качества его работы. Критика может повредить психологическому климату в коллективе и снизить уровень этичности, если критические замечания высказаны некорректно. Для того чтобы избежать этих осложнений в процессе высказывания критических замечаний, критикующему и критикуемому достаточно придерживаться некоторых правил, в основном касающихся этической стороны процесса. «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Рекомендации критикующим 1. Решите, есть ли организационные, юридические, статусные основания для критики. Другими словами, определите для себя, достаточно ли хорошо вы знаете суть дела, являетесь ли вы профессионалом (или хотя бы сведущим специалистом) в даннойобласти. Имеет ли ваше подразделение прямое отношение к тому участку работы, сотрудника которого вы собираетесь критиковать? Наконец, располагаете ли вы полной и достоверной информацией об объекте критики? Только задав себе все эти вопросы и имея основания ответить на них утвердительно, принимайте решение о высказывании критических замечаний. 2. Итак, у вас есть основания для критики. Однако для публичной критики очередь еще не дошла: поговорите без свидетелей (особенно если вы руководитель, менеджер) с тем сотрудником, который, по вашему мнению, заслуживает критики. Конечно, если он подвергается критике впервые или допущенные им ошибки ранее не совершались, тогда первый разговор критического характера лучше всегда проводить один на один. Причем руководитель (и рядовой коллега) должен предупредить критикуемого, что, если подобные ошибки повторятся, сфера критики будет расширена, т. е. проступки будут доведены до сведения всего коллектива или вышестоящего руководства. Как правило, такое предупреждение имеет своим результатом исправление ошибок, изменения в служебном поведении и т. п., поскольку никто не хочет того, чтобы о его ошибках знали все окружающие сотрудники или весь коллектив. 3. Есть еще одно незыблемое правило — критику надо начинать с похвалы. Далее можно устраивать сотруднику полный разнос, который тем не менее будет воспринят им как унижение, поскольку

32 «Кадровик Плюс» №9/2010

в самом начале разговора критикующий показал высокую оценку работы критикуемого. Критикуемый сохраняет уважение к себе, видя, что его прошлые заслуги были оценены верно, и на этом основании более спокойно и без обиды отнесется к критике, сочтя ее тоже справедливой. В итоге критика не выбивает из седла, человек сохраняет свою работоспособность и желание исправить ошибки, чтобы снова услышать слова одобрения. 4. Четвертое правило этического свойства: следует критиковать работу (поведение, поступки), а не человека. Можно сказать: «Ваша работа выполнена очень плохо, Ваше отношение к служебным обязанностям возмутительно (недопустимо)» и т. п., но нельзя сказать: «Вы плохой человек! Возмутительно, что такого сотрудника, как Вы, вообще приняли на работу!» 5. Критикуя, следует следить за своими интонациями, темпом речи. Нельзя срываться на крик, недопустимы излишне эмоциональные высказывания. Ровный, спокойный тон, ссылка на факты, владение информацией по данному вопросу — необходимые качества критикующих высказываний, и это должно стать этической нормой. 6. Не стоит принимать поспешные решения, надо дать возможность высказаться критикуемому — ведь есть вероятность, что он (а) располагает сведениями, позволяющими оправдать его (ее) поступки или, по крайней мере, увидеть их в несколько ином свете. 7. Для того чтобы критика не была отчитыванием, чтобы она пробудила у критикуемого сотрудника желание исправить свои ошибки и уверенность в возможности этого, критикующему можно сказать, что ошибаются все, в этом нет ничего особенного, — плохо, когда человек не хочет работать лучше.

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Тому, кто критикует, полезно вспомнить свои собственные ошибки и сослаться в разговоре на свой опыт в их исправлении. Это расположит критикуемого сотрудника к критикующему, позволит критикуемому избежать большой неуверенности в своих силах, пробудит у него желание преодолеть препятствия, добиться положительного результата, несмотря на допущенные ошибки. 8. Менеджер (или рядовой сотрудник), решивший высказать критическое замечание в адрес кого-либо, не должен ограничиваться критикой. Поскольку он недоволен чьей-либо работой или должностными поступками, логично предположить, что он — в силу опыта, большей компетентности или профессионализма — знает, как выйти из затруднительного положения, как исправить ошибки. Не стоит останавливаться лишь на критике, целесообразно подсказать критикуемому решение трудных вопросов, например, в таких выражениях: «На Вашем месте я бы поступил следующим образом» или: «На основе собственного опыта борьбы с аналогичными ошибками могу Вам посоветовать…» Однако такие рекомендации не должны носить характера снисходительных советов. 9. Последняя фраза критикующего, как и первая, должна содержать мысль, вселяющую в критикуемого веру в собственные силы, в способность справиться с ошибками и недостатками, например, такую: «Я Вас знаю достаточно долго как добросовестного и опытного сотрудника и уверен, что Вы справитесь с недостатками и ошибками в своей работе». До сих пор мы говорили о том, чтобы не обидеть человека, т. е. давали рекомендации критикующему. Поскольку каждый из нас в своей деловой жизни бывает и субъектом, и объектом критики, постараемся дать несколько советов о том, как, будучи в роли критикуемого,

сделать критику одновременно и менее болезненной для себя, и более полезной.

Рекомендации критикуемым 1. Первое, что стоит сделать тому, кого критикуют, чтобы снизить «болевой порог» критики: помнить, что критика — это знак того, что вас принимают всерьез, вас замечают — ведь вами недовольны, потому что от вас ждали большего. Другими словами, оценка ваших профессиональных способностей, компетентности была достаточно высокой, о вас думали хорошо. В данной ситуации сама логика вашего служебного положения требует, чтобы вы смогли, сумели снова заставить думать о себе хорошо. Не расстраивайтесь сильно: раз вы смогли это сделать в прошлом, сумеете и теперь. 2. Постарайтесь справедливо посмотреть на себя: на свою работу, на свое служебное поведение и поступки. Разве вы не можете работать лучше? Скажите спасибо судьбе, которая через критику предоставила вам шанс усовершенствоваться как профессионалу и специалисту. 3. Свой ответ на практические замечания начните примерно следующими словами: «Я полностью согласен (а) с критикой. Без сомнения, я мог (ла) бы сделать работу лучше (быстрее, безошибочнее и т. п.). Благодарю за высокую оценку моих возможностей». Похожей фразой можно закончить свой ответ на критику. «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

У находящихся рядом сотрудников, внимающих этим словам, складывается впечатление, что все прекрасно: ведь критикуемый не огрызается, не озлобляется, он согласен с критикой; кроме того, слова «я мог бы эту работу сделать лучше», «высокая оценка моих возможностей» остаются в сознании у присутствующих. Если это собрание отдела или общее собрание, то ведь не все и не всегда внимательно следят за ходом обсуждения и неотрывно вслушиваются в каждое произносимое слово. Например, критическое замечание присутствующие вполне могли пропустить мимо ушей, а слова «высокая оценка моего потенциала» и «сделать лучше» были услышаны и удержались в сознании и памяти. Автор имеет возможность сослаться на собственный опыт, когда ему пришлось ответить на критику следующей тирадой: «Позвольте мне выразить глубокую благодарность тем, кто высказал критические замечания в адрес моей работы, продемонстрировав тем самым доверие ко мне как к человеку, способному принять, правильно понять, оценить и разумно учесть высказанные пожелания. Нет сомнений, я могу работать лучше, тем более в таком высококвалифицированном, высокоорганизованном коллективе». Один из присутствующих, благополучно читавший журнал (незаметно) во время всего совещания, спросил потом у автора: «Я не понял, за что тебя хвалили, или это ты кого-то хвалил?» 4. Еще одна полезная сторона критики, которая помогает дать должную оценку позиции критикующего: если он хотя бы однажды делал это без свидетелей, то он действительно беспокоится о том, чтобы работа была выполнена как можно лучше. Если же критика звучит как гром среди ясного неба в при-

34 «Кадровик Плюс» №9/2010

сутствии коллег, хотя ранее была возможность критиковать наедине, значит, критикующего мало беспокоит само качество работы. Для него важнее выступить перед коллегами и руководством в роли негодующего обличителя. *** Подведем итоги. Форма, в которой высказываются критические замечания, должна быть корректной, а сама критика — справедливой. Главным в высказывании критики в чей-либо адрес является желание критикующего выяснить причины возникновения повода для критики: почему случилось то, что служит объектом критических замечаний? Может быть, в данном случае вмешались объективные обстоятельств, лишившие сотрудника в полной мере ответственно отнестись к своим обязанностям? Надо в этом разобраться. Самое тягостное впечатление на коллег и присутствующих всегда производит нарушение этических правил и норм как со стороны критикующего, так и со стороны критикуемого. К подобного рода нарушениям относятся равно озлобление, смещение акцентов, передергивание фактов, прямая ложь, игнорирование (замалчивание) отдельных фактов, которое может помешать сделать правильные выводы. И наоборот, искренность, точное следование фактам, достоверная и полная информация, вежливость, стремление способствовать улучшению дела и достижению общих целей — вот те этические свойства процесса критики, которые можно пожелать любому коллективу и любому сотруднику. Источник: Elitarium Дата публикации: 26.04.2010 www.hrm.ru

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Борис Caркиcян, канд. техн. наук, практический психолог, более 10 лет проводит корпоративные тренинги по развитию персонала, ведению переговоров и технологиям продаж

Противодействие уловкам в деловом общении Уловки — это приемы, вынуждающие другую сторону идти на уступки путем создания определенных ситуаций или обмана. Как правило, уловки вынуждают партнера принимать невыгодные для него решения или затрудняют ему возможность отстаивать с должным упорством свою позицию. В тактике уловок обычно выделяют три основных вида: обман, психологическое и позиционное давление. чень часто о переговорщиках думают, что они профессиональные лжецы, и лгать для них дело естественное. Совершенно очевидно — ложь является наихудшим средством ведения переговоров. Однако из этого вовсе не следует необходимость всегда говорить правду. Переговоры часто напоминают карточную игру. Вряд ли можно назвать лжецом человека, который не выкладывает сразу все карты на стол. Можно ли, будучи в здравом уме, ожидать от партнера по переговорам, что он сразу же раскроет свои позиции в торге? На переговорах приходится и надо уметь лгать. Для некоторых людей это очень трудно, и возникает вопрос — может быть, достаточно промолчать? Иногда это возможно, но на практике встречаются и такие вопросы, на которые молчание — тоже красноречивый ответ. В такой ситуации ложь обязательна, а ответственность

за нее ложится на того, кто задает столь «пытливые» вопросы. Давать ложную информацию людям, ставящим вопросы, на которые они не имеют права, — значит осуществлять правомерную защиту. Ибо, по словам Талейрана, «говорить правду мы обязаны только тем, кто имеет право требовать ее от нас». Из сказанного следует, что надо отличать вынужденную ложь от преднамеренного обмана. Преднамеренный обман — это средство для дезинформации и введения в заблуждение партнера. Если ложь — это постоянная составляющая манеры ведения переговоров, то этому должно быть очень серьезное обоснование. На основании того, кто в каком вопросе и насколько лжет, можно определить истину. Ложь почти всегда обнаруживается при внимательном рассмотрении. Лживого человека, как и кривую собаку, всегда можно поймать. «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Обманутый партнер легко превращается во врага, замышляющего месть. Если человек лжет, то становится понятным, что добиваться соглашения с ним нет смысла. Если соглашение достигнуто, то выполнять его, добытое обманным путем, нет надобности. Очень часто различные уловки выдают слабые позиции. Следовательно, обманного пути необходимо избегать. Не стоит рассчитывать, что с помощью обмана можно приобрести стабильное преимущество. Рассмотрим несколько рекомендаций на эту тему.

Не доверяйте, если нет причин делать это Если у вас появилось ощущение, что вас обманывают, не стесняйтесь обидеть недоверием оппонента — проверяйте факты. Иногда это можно сделать мягко, иногда — нет, но это необходимо сделать. В противном случае сомнение «липнет» ко всему, о чем говорит оппонент, и уже трудно говорить о конструктивных решениях. Если вы выявили факт лжи, то нет необходимости называть человека лжецом. Переговоры продолжаются, но уже без доверия. Правило: удостоверение фактов снижает стимул к обману и риск того, что вы будете обмануты.

Сомнительные полномочия Начиная деловой разговор, естественно удостовериться в том, какими полномочиями обладают партнеры. Один из распространенных трюков состоит в следующем. Партнеры по переговорам утверждают, что обладают всеми полномочиями для принятия решений на переговорах. Переговоры идут сложно, внимательно и подробно обсуждается каждый пункт. Стороны вынуждены идти на взаимный компромисс. И вот, когда соглашение готово и его необходи-

36 «Кадровик Плюс» №9/2010

мо лишь подписать, выясняется — партнеры должны заручиться одобрением у кого-то еще. Эта уловка предназначена для того, чтобы «откусить от пирога еще немного», и чаще всего у партнеров возникают дополнительные требования. Вы потратили много энергии и времени на предварительное обсуждение и теперь воспринимаете дополнительные уступки как вынужденную необходимость. Действительно, то, что вы принимали за окончательный вариант договора, другой стороной воспринимается в качестве основания для дальнейших переговоров. Вы выложили все свои доводы и козыри в первом раунде переговоров, и резервов для второго у вас нет. Для нейтрализации этой уловки необходимо: серьезно проверить полномочия партнеров, может быть, получить какие-либо документальные подтверждения; если полномочия другой стороны не могут быть подтверждены и выглядят расплывчато, задайте вопрос: «Если мы достигнем соглашения завтра, вы сможете подписать его без дополнительного согласования с кем-либо еще?» Вопрос однозначен, и партнер вряд ли позволит себе явную ложь; другая сторона прерывает переговоры для согласования решений со своим руководителем. В этом случае вы даете ему понять: если возникнут изменения, достигнутое соглашение будет рассматриваться как предварительный проект, каждый пункт которого может быть пересмотрен. То есть вы освобождаетесь от обязательств по любому пункту договора.

Введение в заблуждение Формально это не обман. С точки зрения переговоров в качестве введения в заблуждение необходимо рассматри-

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

вать любое впечатление и мнение, возникающее вследствие двусмысленных заявлений, создания ситуаций, замалчивания определенных подробностей. Основное правило введения в заблуждение состоит в сообщении фактов в определенной, требующейся в данном случае комбинации. Сообщение должно создавать видимость исчерпывающего по данной теме и в случае проверки должно быть точным в каждом слове. Для нейтрализации этой уловки необходимо: задавать вопросы, ответы на которые можно было бы трактовать однозначно; получая двусмысленные ответы, задавать уточняющие вопросы.

Психологическое давление Основная цель психологического давления состоит в том, чтобы вызвать неосознанное желание завершить переговоры быстрее, подорвать волю к сопротивлению, способность мыслить критично и конструктивно. Перечислить все способы и приемы, используемые для этой цели, просто немыслимо. В основном для осуществления психологического давления применяются приемы создания стрессовой ситуации, угрозы и предупреждения угрожающего характера. Отдельно можно выделить группу приемов понижения статуса партнера. Личные нападки. Это группа приемов воздействия на эмоциональное состояние другой стороны. Для этой цели используются многочисленные возможности передачи устной информации, направленной на подрыв уверенности и создание отрицательных эмоциональных реакций. Например, обвинение в некомпетентности: «Вы совершенно не владеете вопросом», «Обычно к нам присылают более подготовленного человека» и т. д.

Это может быть любое замечание о ваших поступках, одежде, внешнем виде, после чего вы чувствуете себя неудобно. Вас могут заставить ждать в приемной, принижая тем самым ваш статус. Особенно неприятно, когда вас не слушают, часто перебивают. Могут заставлять повторять сказанное с таким видом, как будто вы высказали очевидную нелепицу. Могут общаться с вами свысока, пренебрежительно или даже спровоцировать вас на нервный срыв. Этот перечень каждый может продолжить сам, он неисчерпаем. В любом случае, при возникновении неприятных ощущений и эмоций необходимо в первую очередь выявить их причину. Это следует делать сразу, как только они возникают, пока мы еще контролируем свои эмоции. Далее задача состоит в том, чтобы в принципиальной форме обсудить ее с партнером и условиться о правилах ведения переговоров в более конструктивном стиле. Трудно судить обо всех практических ситуациях, но, как правило, не рекомендуется оставлять все эти приемы воздействия без внимания. Стремление не поднимать шума, утешающие убеждения вроде «это у них вышло случайно», «что поделаешь, у людей отсутствует воспитание» и т. д. приводят к потере уважения со стороны партнера. Прием «хороший парень — плохой парень». Суть приема в следующем. В переговорах с одной из сторон принимают участие поочередно или вместе два человека. В начальной стадии активную позицию занимает один из них. Это «плохой парень». Он все время «давит», выводит все условия на крайние позиции, выгодные для своей стороны. Другая сторона обороняется, как может. Она растрачивает всю свою энергию для того, чтобы сдвинуть все с мертвой точки и добиться справедливых решений. «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

И вот, когда силы обороняющегося уже на исходе, подключается второй участник — «хороший парень». Он мягко укоряет первого за излишнюю несговорчивость и предлагает пойти на уступку. Как правило, уступка значительно ниже, чем следовало бы, исходя из справедливых представлений. Однако другая сторона, почти уже потерявшая надежду, быстро соглашается хоть на это. Этот прием широко используется при допросах. В этом случае в начале ведет допрос «плохой следователь», а затем подключается второй — «хороший». Разительный контраст в их отношении к подследственному вызывает у него достаточно сильный эмоциональный всплеск. Это приводит к потере контроля над собой и, как следствие, дополнительным ошибкам в поведении и передаче информации. Уловка «хороший парень — плохой парень» является формой психологического манипулирования. Для нейтрализации этого трюка необходимо: обнаружить факт его применения. Это несложно, если только человек знаком с этим приемом; отстаивать свои позиции, невзирая на уступки.

Позиционное давление Эта тактика используется для создания ситуации, вынуждающей другую сторону идти на существенные уступки. Приемов достаточно много. Рассмотрим два из них. Растущие требования. В ходе переговоров другая сторона может повышать свои требования с каждой последующей уступкой. Более того, она может требовать пересмотра уже достигнутых договоренностей. Этот прием с успехом применяется в переговорах любого уровня. В литературе описан случай, когда он был использован на переговорах меж-

38 «Кадровик Плюс» №9/2010

дународного уровня между Англией и Мальтой. А вот пример, который рассказал нам один из наших слушателей. Основные вопросы по согласованию договора на издание изобразительной продукции были решены к взаимному удовольствию обоих сторон. Договор должен был быть подписан через два дня после этого согласования. Когда стороны снова встретились, исполнитель стал настаивать на повышении стоимости, ссылаясь на новые расценки типографии. Заказчик спешил с выполнением работ и согласился с этим условием. Исполнитель почувствовал слабость позиций заказчика. По существу, это была лакмусовая бумага. И этот прием применил повторно. На одном из этапов выполнения заказа, когда оставались считанные дни до завершения работы, неожиданно встал вопрос об изменении, естественно, в большую сторону, цены на бумагу. И заказчик вынужден был опять согласиться с предложенными условиями. И все это пришлось проглотить по одной только причине: деньги были получены заказчиком в кредит, и длительная задержка, а тем более срыв работ, могли привести к печальному финалу. Эта история показывает, насколько уязвимым можно стать, если не предусмотреть заранее возможность предъявления растущих требований. Если растущие требования появляются в ходе переговоров, рекомендуется высказать свою точку зрения на деструктивность этой позиции. Более успешная реакция на это состоит в том, что вы делаете перерыв и решаете вопрос о том, насколько целесообразно продолжение переговоров с таким партнером и на какой основе они должны проходить. Возможно, серьезность вашей позиции отрезвит другую сторону.

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Тактика «У меня нет другого выбора». Примером этой тактики на переговорах может служить такое заявление: «Мы уже обязались продать нашему покупателю товар по цене 50 тыс. руб. и теперь у вас можем купить это только по цене не выше 40 тыс.». Это пример экстремальной ситуации, когда другая сторона уступить не может, т. е. «у меня нет другого выбора». Однако эта тактика — рискованная игра. При определенных обстоятельствах вы можете просто обвинить другую сторону в блефе. Как правило, эта тактика рассчитана на то, что одна сторона будет подробно информирована об отсутствии выбора у другой. Путей для этого много: от организованной «утечки информации» до непосредственного представления своей безвыходной ситуации. Один из способов работы с таким партнером — настаивать на справедливых критериях решения проблемы и не воспринимать эту тактику всерьез. Если это блеф, то это очень скоро выявится. Уловка «Большие скидки—маленький объем». Очень распространенная уловка. Суть ее проста, но попадаются на нее часто. Смысл уловки состоит в том, что заключается контракт на достаточно большой объем поставок и «выбиваются» максимально большие скидки. С большим трудом эти скидки предоставляются заказчику в надежде на дальнейшую совместную деятельность. Обычно предоставленные скидки имеют смысл только при условии, если поставки будут осуществлены в полном объеме. Уловка в том, что после поставки первой небольшой партии товара дальнейшая работа по контракту под благовидным предлогом, а иногда и без него, прекращается. Естественно, поставщик терпит материальные убытки. Между тем предотвратить эту уловку очень просто. Следует постепенно повы-

шать скидку по мере получения товара покупателем. Последняя партия товара предоставляется с максимальной скидкой. Эта тактика напоминает накопительную систему скидок. Вы думаете, об этой уловке мало кто знает? Ошибаетесь, отлично представляют ее смысл, но вот когда речь идет об очень большой возможной прибыли, возникает удивительный психологический феномен: люди отметают все мысли о возможных затруднениях. Отражение атаки. Если нам угрожают, оскорбляют или обвиняют в каком-то срыве, мы обычно защищаемся и бросаемся в атаку. Однако такая тактика не всегда целесообразна. Существуют способы, позволяющие направить энергию атаки в созидательное русло, сместить центр тяжести обсуждения с личности на проблему. Один из способов нейтрализации угрозы — сделать вид, что вы ничего не слышали, и продолжать обсуждать программу. Допустим, вы обсуждаете вопрос о сроках поставки и слышите от другой стороны реплику: «Вы не скоро получите свое оборудование, если…» Ваш ответ: «Не говорите нелепицу. Вы даже не представляете, чем это может для вас кончиться» может вынудить оппонента к действиям, доказывающим серьезность намерений. Более того, реагируя на эту угрозу, вы только затрудняете другой стороне отступление, и пустая угроза становится для него целью. В этой ситуации более целесообразным будет игнорировать угрозу и сосредоточиться на сути проблемы: «Я понимаю, на вас давят и требуют добиться от нас дополнительных уступок. Расскажите мне о конкретной ситуации, возможно, мы решим наши проблемы совместными усилиями». Когда другая сторона видит, что силовая тактика не срабатывает, она часто отказывается «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

от нее. Не так уж редки и личные нападки в процессе взаимодействия сторон. Если вас критикуют за прошлые ошибки, не упустите случая спросить: «Что нам, по-твоему, следует сделать, чтобы это не повторялось?» — переведите обвинение в плоскость взаимной ответственности в решении проблемы. Если оппонент угрожает, оскорбляет или обвиняет, лучше всего сместить центр тяжести обсуждения с личности на проблему. В некоторых случаях целесообразно игнорировать угрозу, в других — противопоставить свою. Найдите общих знакомых. Необходимо отметить, что представление вас оппоненту его друзьями очень важно. В этом случае переговоры сразу идут в более благожелательном тоне, что может в ряде случаев повлиять на их конечный результат. Таким образом, собирая информацию об оппоненте, необходимо найти людей, способных достойно отрекомендовать вас. Если общих знакомых нет, иногда можно воспользоваться специальным приемом. Он состоит в следующем. Вы узнаете у секретарши или в дирекции, кто начальник вашего оппонента. Затем звоните этому начальнику с просьбой решить вашу проблему. Начальник отвечает, что эти вопросы решает такой-то, и посылает вас к вашему оппоненту. Встретив его, вы можете честно сказать, что вас направил начальник и попросил решить ваш вопрос. Некоторые считают этот прием не совсем этичным, если это так — избегайте его. В любом случае, полезно наладить некоторые неформальные отношения с другой стороной до начала переговоров. Это особенно важно, если вы его плохо знаете, и вас никто из знакомых не может представить. Воспользуйтесь благовидным предлогом и позвоните будущему партнеру

40 «Кадровик Плюс» №9/2010

по переговорам. Проведите светскую беседу и лишь едва коснитесь волнующей вас темы. Ненавязчиво вы формируете у него определенные установки и проверяете реакцию на ваши высказывания. Поделитесь полезной новостью (но не очень ценной) и расположите его к себе. Возможно, вы тоже взамен узнаете нечто полезное и ценное. Установите контакт с будущим партнером до переговоров. Во время их проведения партнер, как правило, держится официально перед своими подчиненными, и наладить дружеские отношения будет сложнее. Создайте обстановку, при которой вам предложат максимально выгодные условия. Сформируйте определенную психологическую обстановку, при которой оппонент вынужден предложить вам выгодные условия. Пусть ему станет известно, что у вас есть из чего выбирать и нет необходимости срочно решать вопрос сегодня. Фактор конкуренции работает в нескольких направлениях: поскольку есть другие желающие совершить сделку, предложение должно быть хорошим; появляется страх, что сделку с оппонентом заключит кто-то другой. Опасение конкуренции ускоряет процесс и сужает диапазон торга. Однако не следует злоупотреблять угрозой конкуренции, так как оппонент может разгадать ваш блеф. Иногда стоит потратить лишнее время на поиски аналогичного предложения, чтобы иметь в запасе пусть не лучший, но все же еще один вариант. И пусть оппонент случайно узнает об этом. Ему может попасться на глаза визитная карточка конкурента, что-то может сболтнуть секретарь в разговоре по телефону и т. п. Еще одна маленькая уступка. «Никто не пожалеет лишнего червя ради большой рыбины». Когда сделка уже практически заключена, выдвиньте еще одно требование. Оно не должно

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

быть настолько существенным, чтобы менять суть всей сделки и привести оппонента в негодование. Так, небольшой пустяк. Ну, например, участие представителя поставщика в работе по установке сложного агрегата, небольшое обучение ваших сотрудников или консультации со стороны поставщика. Зачастую оппонент, горящий желанием завершить сделку, быстро согласится, если уступка невелика, а торговаться заново уже нет смысла. Выводите на чистую воду. Уловки труднее всего поддаются переводу в позитивную плоскость. Они эксплуатируют положения, обычные для любых честных переговоров: партнер говорит правду, держит слово, обладает полномочиями. Уловке можно бросить открытый вызов, но это не всегда целесообразно — риск слишком велик. Во-первых, вы можете ошибиться. Даже если вы правы и уличаете человека во лжи, он вынужден обидеться, а это испортит отношения. Вместо того чтобы упрекать партнера в недобросовестности, продолжайте работать с ним, но измените тактику. Ведите переговоры в несколько замедленном темпе, постоянно задавайте уточняющие вопросы. Проверяйте его посылки, когда он опирается на незыблемые авторитеты и методики. И внимательно следите, не появится ли в его ответах двусмысленность или уклончивость. Если вы заметили противоречие, не следует его заострять. Просто задайте вопрос: «Я, кажется, не совсем понял. Поясните связь этого с предыдущим». Можно проверить ваши подозрения, задав оппоненту вопрос, ответ на который вам известен. Многое можно понять в его действиях, наблюдая, как он лавирует, видоизменяя свои ответы. Если партнер по переговорам искренен, вреда от этих вопросов, заданных в доброжелательной форме, не будет. Если же он

пытается ввести вас в заблуждение, то вы выведете его на чистую воду. Поскольку вы не бросили открытого вызова, он еще может сохранить лицо, выдав все за недоразумение или ошибку.

Основное правило нейтрализации уловок Существует достаточно большой набор тактических приемов, хитростей и способов обмана, с помощью которых одна сторона получает преимущества над другой. Они применяются для достижения превосходства, и прежде всего в поединке воли. Обычно, если люди понимают, что к ним применяется уловка, они придерживаются одной из двух реакций в ответ на это. Первая реакция состоит в том, что они стремятся смириться с таким положением дел. Они считают, что в будущем постараются не вступать в контакт с такими неприятными и бесчестными людьми. А сейчас лучше всего потерпеть и довести переговоры до конца. Лучше смириться и не подливать масла в огонь, тогда отношение будет более благосклонным и другая сторона не потребует большего. Возможно, такая реакция в определенных случаях и может дать положительный результат. Однако практический опыт свидетельствует — политика умиротворения чаще всего приводит к осложнениям. Вторая реакция, не менее распространенная, состоит в применении тех же способов и приемов в отношении другой стороны. Вас оскорбляют — оскорбляете и вы. Вам лгут — вы принимаете это правило игры и отвечаете ложью. И так далее. В этом случае возникает порочный круг взаимного давления. Атмосфера накаляется до тех пор, пока одна из сторон не уступит в этой схватке характеров и не смирится или вообще не покинет «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

стол переговоров. Такая реакция вряд ли конструктивна. Существо дела отодвигается на второй план, а на первый выдвигается в основном борьба волевых качеств. Существует третья, наиболее адекватная, реакция. Она состоит в следующем. Необходимо: выявить сам факт применения уловки, если вы подозреваете эту бесчестную тактику; обсудить правила ведения переговоров, которых обе стороны будут придерживаться в дальнейшем, если стремятся к конструктивному решению вопроса; вынести вопрос о применении уловок на совместное обсуждение. Очень часто указание на факт использования уловки отбивает желание и дальше использовать неэтичные приемы. Например, вы говорите: «У нас возникло впечатление, что вы добиваетесь от нас уступок, используя тактику «У нас нет другого выбора». Нас такая позиция не устраивает. Мы готовы рассмотреть любые ваши требования, если при этом вы изложите соответствующие объективные критерии, на которых они основаны». Подняв вопрос о конкретной форме уловки, можно перейти к обсуждению процедуры ведения переговоров,

исключающей применение неэтичных действий. На этом этапе очень важно использовать «Я — утверждения». Если вы нападаете на людей за то, что они используют уловки, они вынуждены защищаться и им трудно будет отказаться от своей позиции. Необходимо поставить под сомнение использование уловки, а не личную порядочность другой стороны. Вместо слов «Вы намеренно ввели нас в заблуждение» лучше сказать: «Мы видим, что нас ввели в заблуждение, и вынуждены будем прервать переговоры для выяснения сложившейся ситуации». Не стремитесь изменить людей — это неблагодарная задача. Проще изменить стиль ведения переговоров. Допустим, изменить стиль ведения переговоров не удается. В этой ситуации в качестве последнего средства взвесьте, что вы теряете в случае срыва переговоров. Если это возможно, покиньте их: «У меня создается впечатление, что сейчас вы не заинтересованы в решении проблемы. Если вы найдете необходимым в ближайшем будущем продолжить переговоры на конструктивной основе, дайте мне знать, я готов вернуться к этой теме». Если другая сторона действительно заинтересована в проведении переговоров, они пригласят вас для их обсуждения. Источник: Elitarium Дата публикации: 03.03.2010 www.hrm.ru

НАШ КОММЕНТАРИЙ Данный материал весьма полезен не только тем, кто постоянно ведет переговоры, но и вообще — для жизни в нашем сегодняшнем обществе, все более похожем на стаю волков… Никто нам не поможет, кроме самих себя. И особенно важно это иметь в виду кадровикам, находящимся на переднем крае как во взаимоотношениях с работодателем, так и в отношениях с работниками. Причем в отличие от тех и других т. н. тыла у кадровика нет, и он вынужден занимать круговую оборону…

42 «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Такие разные «нет» Все люди разные. Одни врут, не краснея, другие — с трудом сдерживают себя, говоря что-то нелицеприятное. И далеко не все способны не просто отказать, но еще и сделать это так, чтобы тому, кому отказывают, не пришлось бы после вызывать «неотложку». Кадровикам, как ни одному представителю иных профессий, приходится это делать порой все чаще и чаще. И у одних эти «нет» звучат любезней, чем у других «да». Поэтому учиться отказывать кадровик должен постоянно. Но как это делать? ля начала скажите себе — «Я имею право на отказ». Часто (чисто по-человечески) нам кажется, что собеседник обидится, если мы не исполним его просьбу. А, если просто представить себе, что вы поменялись местами, то есть это вы его просите, а он вам отказывает? Вы бы обиделись на его месте? В большинстве случаев ответ будет отрицательным. И почему же вы так плохо думаете о своем собеседнике — соискателе, например? Вы ведь такой «правильный», а он такой обидчивый и капризный? Итак, просто поставьте себя на место вашего vis-Tа-vis. Отказывая, мы чаще всего начинаем объяснять причины отказа, оправдываться. Но если задать себе вопрос — а не оправдываемся ли мы из-за своего собственного беспокойства, тревоги, чувства вины? И вообще — нужны ли оправдания тому человеку, которому вы отказали? Может, вместо выслушивания ваших оправданий, он потратил бы время с большей пользой для себя?

Говоря «нет» соискателю, вы отказываете конкретному человеку. Вы отказываете ему сейчас, в конкретный момент, в конкретной ситуации, а не навсегда. И это «нет» — не пожизненный приговор — все зависит от того, как сказать это слово. Надо просто не быть грубым. От того, какой способ отказа вы выберите, зависят только эмоции, но не главное. Главное — не казнить себя за принятое решение. Если сейчас компании важнее не усугублять свои проблемы, отказывайте решительно и уверенно. И вас обязательно поймут. Если же будете колебаться, опытный человек, почувствовав вашу слабину, обязательно начнет вас уговаривать. Порой такие «профессиональные соискатели» куда быстрее находят «подходящую для них работу», чем специалисты-профессионалы. Однако, с другой стороны, ваш собеседник может решить, что вас надо уговаривать. Но если вы чувствуете, что ваша помощь принесет реальную пользу и вы получите «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

«Разновидности» отказов 1. Сразу «в лоб». Если нет возможности назвать истинную причину отказа и вы вынуждены придумывать ее. Ибо ваша неискренность хуже, чем прямой отказ. Просто скажите «нет», и все. Самое главное — вы (как кадровик) имеете на это право. 2. Выслушать и сказать «нет». Если ваше сострадание искренне, вам незачем называть причину отказа. Такой отказ эффективен в общении с людьми, которым не так важна сама помощь, как поддержка и сочувствие. Этот прием хорош в случаях, когда кто-то пытается сыграть на наших чувствах, то есть пытаться манипулировать нами.

3. «Нет» с обоснованием. Иногда мы имеем серьезную причину для отказа и готовы ее озвучить собеседнику, обосновав свои действия. Чаще всего мы и прибегаем к такой форме отказа. И чем лаконичнее вы будете в описании отказа — тем убедительнее. Такой отказ убедителен для старших по возрасту или по служебной лестнице. 4. Отсроченный отказ. Хотя этот способ и дает выигрыш по времени (и им очень часто пользуются рекрутеры, говоря дежурную фразу «мы с вами еще свяжемся»), на самом деле за два десятилетия «строительства капитализма» большинство людей научилось отличать этот «вежливый отказ» от реального предложения просто подождать. Да и всегда в этом случае есть возможность действительно сообщить настойчивому соискателю свой отказ путем направления ему, например, SMS-сообщения об этом. Сегодня развитие средств персональной информации дает очень большие преимущества кадровикам, чего еще несколько лет назад практически не было.

5. Ни «да», ни «нет». Бывают случаи, когда мы готовы принять условия, но не все, и при этом не готовы отказать. При таком варианте лучше поставить собеседника перед выбором, а уж если он откажется пойти на компромисс, то и отказ ему будет выглядеть вполне естественно. 6. Дипломатия отказа. Прямого «нет» не прозвучало, но и «да» вы тоже не сказали. Вы просто пригласили человека к переговорам. Этот способ отказа похож на фразу вроде «могу я вам помочь как-то иначе?» Но у него, в отличие п. 5, нет ультимативности. Что всегда корректно и не оскорбительно для любой из сторон.

44 «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

заряд эмоций от доброго дела, то стоит задуматься — стоят ли добрые человеческие отношения всего этого? Из личной практики многотысячных бесед с соискателями могу сказать — правильно выстроенная беседа сама «подводит» соискателя, которому надо отказать, к этому же выводу. И говорить практически ничего не приходится.

Советы начинающим кадровикам Не бойтесь отказывать. Лучше побороть в себе это чувство «боязни», иначе работать профессионально вы вряд ли когда-либо и где-либо сможете. Обязательно выделите время на перерыв. В режиме работы кадровой службы перерывы просто необходимы. Профессия уж слишком подвержена эмоциональным всплескам, и выдержать все это далеко не все в состоянии. Конечно, мы не говорим о современной молодежи, которая может одновременно слушать музыку (через наушники), что-то печатать / заполнять и беседовать с соискателем, постоянно отвлекаясь на телефонные разговоры. С людьми так нельзя. Это просто элементарное хамство, и с такими «собеседниками»-собеседователями лучше вообще не беседовать, ибо если компания «держит» подобное «чмо» в своих рядах, да еще и на позиции, связанной с постоянным общением с людьми, грош цена такой компании, и она и в отношении своих работников будет вести себя точно так же. Вам это надо? А обосновать (для начальства) свои перерывы всегда можно тем, что «работа с документами» требует повышенного внимания. Вспомните первого президента страны… Автоматизируйте все, что только можно. Современные технические устройства при правильной организации работы существенно облегчают жизнь любому офисному клерку. То, на что вы

по пять раз на дню тратите всего по две минуты вместо компьютера, который сделал бы это за секунду, в год составляет восемь часов или целый рабочий день! Например, обмениваясь с вашим директором сообщениями по электронной почте вместо того, чтобы ходить взадвперед по офису, вы «убиваете» одновременно двух зайцев. Во-первых, получаете письменное подтверждение его словам (да и сами слова становятся более осмысленными — когда человек пишет, всякая чушь сразу видна). Во-вторых, избегаете напрасных перемещений по коридорам компании. И еще плюс — всегда можете показать и доказать начальнику, что вы его не так поняли. Постарайтесь избавляться от желания к недостижимому совершенству и к тому, чтобы делать все самостоятельно. Известно, что человек подчас не замечает собственных ошибок. Особенно, если загружен монотонной работой и у него «замыливается глаз». Когда есть возможность, поручайте перепроверку документов другим людям, если это не нарушает конфиденциальность и не противоречит должностным обязанностям. Бойтесь и избегайте встреч с людьми, которые воруют чужое время. В любом офисе есть любители покурить, попить чаю, просто поболтать. Конечно, кадровик обязан быть в курсе всего, что происходит в компании. И без слухов и анализа разговоров в курилке почти не обойтись. Но лучше все-таки экономить время. Но кроме набора новых сотрудников, иногда говорить «нет» приходится и «старикам». Практически в любой организации старше трех лет найдутся некие персоналии, которые имеют перед ней безусловные заслуги. Но если руководитель задает себе время от времени простой вопрос — каким он видит предприятие через год, два, пять лет, то это уже хорошо. Ибо возмож«Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

ны всего два варианта — первый — его все устраивает. Это — начало конца. Даже, если речь идет о монополисте. Второй — необходимы обоснованные перемены в структуре и управлении компанией. И персонал — основное и самое ценное достояние организации вне зависимости от сферы ее работы. И не важно — растет или уменьшается компания. Главное, что она меняется. И люди проходят те же этапы. Но, если этого не происходит, придется, оценив все плюсы и минусы, поменять не только структуру, но и сотрудников. Работа по переводу компании на регулярный кадровый менеджмент — сложный и крайне конфликтный процесс. Но это — движение вперед. А результат оправдывает сложности, которые приходится преодолевать. На начальном этапе становления любого бизнеса от сотрудников требуется больше предпринимательской активности. Затем, по мере развития компании, вырастает количество занятых людей. Тогда, чтобы обеспечить нормальную управляемость, приходится вводить формальные процедуры (например, бюджетирование), к которым «старожилы»-сотрудники не привыкли. Прежде чем идти на крайние меры, приглашать директора по организационному развитию и кучу мошенников, именующих себя «бизнес-тренерами», любому работодателю-руководителю стоит описать свой бизнес в виде двух столбцов «Как было» и «Как надо». Тогда станут очевидными не только причины неизбежных перемен, но и те фигурыдолжности, которые должны в результате появиться, или преобразоваться, или вообще исчезнуть. Кроме того, будет ясно, какие функции должны выполнять конкретные подразделения и менеджеры, какими компетенциями они должны обладать.

46 «Кадровик Плюс» №9/2010

Следующий шаг — оценить, насколько оптимально распределены обязанности среди сотрудников, полностью ли учитываются их знания и личностные особенности. Одновременно можно выделить новые знания или навыки, которым их следует обучить. Если предполагается расширение количества работников, то проделанная работа окажет неоценимую помощь при подборе новых специалистов. Здесь важно не забыть и не потерять те факторы, за счет которых компания стала успешной. Развитие должно усилить конкурентные преимущества, а не создать дополнительные надстройки, которые усложняют коммуникации и размывают ответственность. А вот для оценки качества тех, кто сегодня работает, вовсе необязательно приглашать дорогущих психологов или консультантов. Достаточно, прервав работу всего на два часа, раздать каждому работнику листок формата А4 и попросить в течение часа коротко и четко написать следующее: должностные обязанности (трудовая функция), ответственность (пределы) и схема подчиненности (при принятии решений). Уверяем вас, что более эффективного способа оценки персона в принципе не существует. Через час вся картина будет у вас перед глазами, и вы сможете вполне объективно (также опираясь на собственноручные письменные показания своих работников) вынести вердикт: а) продолжает работать; б) предстоит повышение квалификации; в) надо срочно увольнять. При этом те, от кого предстоит избавиться, уже в ближайшее время, как правило, сами все понимают, что делает процедуру уведомления об отрицательном заключении оценки его качеств как работника весьма простой. И говорить «нет» почти никогда не приходится. Руководителю же следует понять, что, во-первых, цели компании и ин-

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

тересующих его сотрудников должны совпадать (и, исходя из этого постулата, строить всю систему мотивации на будущее). Во-вторых, задуматься над тем, как усилить мотивацию работников. И, в-третьих, имеет ли это смысл с точки зрения затрат, в том числе даже временных. Переучивать взрослых (состоявшихся, а не только по возрасту) людей еще никому не удавалось. По утверждению все тех же психологов, поведение индивидуума корректируется до 12 лет. Поэтому даже пытаться не надо. Именно поэтому современные работодатели ориентируются в поисках новых работников на лиц, моложе 30—35 лет. И тоже ошибаются, т. к. между 12 и 30 годами все равно лежат 18 лет жизненного опыта. Поэтому ничего, кроме обиды, старшему поколению объявления о вакансиях, где встречаются ограничения по возрасту, не несут. Но есть работодатели, которые готовы сказать «нет» прямо «с порога», т. к. их мнение зависит от первого впечатления от соискателя. Однако мы не рекомендовали бы пользоваться подобным методом, ибо процент ошибки в данном случае весьма велик. Люди — основа любого бизнеса, будь то банк, поставка, перевозка, государственное учреждение или воинская часть. Поэтому и роль HR должна набирать вес, и его влияние просто обязано распространяться на всех сотрудников, работников или служащих той или иной организации. Очень плохо, если вторым после гендиректора человеком в торговой фирме является финансовый директор. Вторым должен быть коммерческий директор, потому что все идет от рынка (от сбыта). Если в производственной компании третий человек — это финансовый директор, это плохо, потому что им должен быть директор по производству. HR в эту иерархию изначально как-то до сих пор не вписывался. На самом деле его место — первый заместитель, потому что все держится на людях. Но его нельзя поставить ни вторым, ни третьим, ни четвертым, потому что в оперативных вопросах важнее все то, что описано выше. А вот в стратегических вопросах важнее HR. Есть дела срочные, а есть дела важные. У нас, как правило, очень много срочных дел, и редко остается время на дела важные. Оперативное управление финансами, логистикой, сбытом — все дела насущные, которые не прекращаются. Как бы они ни были технологизированы, их нельзя назвать механистическими функциями. Нельзя все формализовать и сказать, что это постоянный, текущий по плану процесс. Все равно что-нибудь вне плана вылезет. Первые три руководителя имеют дело с объектами, а HR с конкретными субъектами.

Есть работодатели, которые готовы сказать «нет» прямо «с порога», т. к. их мнение зависит от первого впечатления от соискателя. Однако мы не рекомендовали бы пользоваться подобным методом, ибо процент ошибки в данном случае весьма велик.

«Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

А с людьми бывают всякие неожиданности. Если сейчас об этом вспоминают время от времени (когда что-нибудь где-нибудь дает очередной сбой — т. н. человеческий фактор), то скоро (если мы действительно хотим выйти из кризиса, а не окончательно угробить страну) данный процесс управления именно людьми, а не процессами, должен стать регулярным и постоянным. Кадровики (в самом широком смысле этого действительно хорошего слова) должны обладать компетенцией в сфере управления людьми, но ее катастрофически не хватает. Получить ее без опыта невозможно, а приобрести подобный опыт сложно, потому что управлять людьми объективно не дают, — таково почти повсеместное отношение любого руководства к HR. К сожалению, отсюда вытекают и все, порой непоправимые уже, последствия. А выход прост — HR должны быть ближе к руководству и проводить с ним больше времени, налаживая диалог, вникая в дела компании — производства, сбыта, финансов, чего угодно другого. Тогда и уровень их компетенции станет выше. Кто-то должен сделать первый шаг. Но кадровики сами этот первый шаг сделать не могут. Однако, если они деликатно позаботятся о повышении квалификации своих руководителей, то таким образом могут создать предпосылки для доверия и делегирования им соответствующих полномочий. И, естественно, повысить свои статус и влияние на судьбы компании и людей. И этот процесс будет сейчас только набирать обороты. А вот чтобы подчиненные не саботировали распоряжения руководителя и не говорили ему свое молчаливое «нет», самим руководителям надо неукоснительно соблюдать некоторые правила,

48 «Кадровик Плюс» №9/2010

от которых и зависит — будут реализованы управленческие решения вообще и с каким качеством, в частности. Из практики работы мы знаем, что каждый управленец периодически вызывает в свой кабинет подчиненных для неприятного разговора: указать на ошибки, сделать выговор за халатное отношение к работе, сообщить о дополнительных обязанностях, ужесточении режима и прочее, и прочее. А иногда и сказать «нет» как в прямом, так и в переносном смысле слова. При этом важно, чтобы после переговоров сотрудник не ожесточился, а, напротив, полностью принял позицию начальства и сделал те выводы, которых ждал от него его руководитель. Достичь успеха можно, если знать основные приемы, к которым обычно прибегают оппоненты в стремлении отстоять перед начальником свою позицию. Итак: Первый вариант поведения, который может выбрать подчиненный во время разговора с боссом, — это перекладывание ответственности на других. Например, главбух делает выговор кассиру за несвоевременное представление внутренних отчетов о движении наличных денег на предприятии. Кассир отвечает, что в ошибках виноваты сбои бухгалтерской программы и чрезмерная загруженность текущей работой. Менеджеру следует сначала подтвердить, что, к сожалению, софт действительно еще не отлажен и количество кассовых операций велико. Затем необходимо отметить, что кроме вышеперечисленных есть причины, зависящие исключительно от кассира, и предложить специалисту осознать их и устранить. Таким образом, главбух пресекает попытки переадресовать претензии коллегам и наглядно обозначает зону персональной ответственности данного работника.

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Второй возможный стиль поведения подчиненного — это так называемый ритуал. Допустим, начальник пеняет работнику, что тот часто опаздывает. Работник тут же признает вину и горячо убеждает, что больше такое не повторится. Если подобный диалог происходит регулярно, то это ритуал, который разыгрывает нарушитель дисциплины, чтобы уйти от истинного решения проблемы. Противостоять ритуалу можно с помощью вопроса: что будет, если вы опять опоздаете? Руководитель и подчиненный вместе рассматривают возможные последствия будущих нарушений, то есть неявно заключают некое соглашение. Здесь важно обойтись без санкций, которые, скорее всего вызовут чувство протеста, что крайне нежелательно. Наказание нужно заменить компенсацией, выбор которой индивидуален. Примером может служить договоренность о том, что в случае повторного опоздания график сотрудника сдвигается на полчаса, то есть рабочий день будет начинаться не в десять, а в полдесятого утра. Или платой за нарушение дисциплины станут дополнительные обязанности (типа — «наряд вне очереди» — почти «армейский вариант» — что само по себе грубо, но, удивительное дело — работает!). Возможны и другие варианты — все зависит от специфики компании и фантазии менеджера. Распространенная ошибка, которую допускают многие начальники, — это глобализация проблемы. Она воплощается в таких фразах, как «вы всегда опаздываете» или «вы никогда не сдаете отчеты вовремя». Вместо таких высказываний нужно нейтральное и конкретное описание ситуации, например, «за последнюю неделю вы опоздали в общей сложности на полтора часа» или «в течение месяца вы задержали отчет семь раз». Подобные сообщения лишены негативной окраски, что помогает работнику признать справедливость претензий. Еще одно золотое правило — не противопоставлять себя подчиненному, а по возможности соглашаться с ним, ведь запуганный человек не способен мыслить и действовать конструктивно. Тот, кого хоть раз вызывали на ковер, знает, что главное чувство, которое при этом испытывает сотрудник, — страх. Поэтому начало беседы необходимо посвятить тому, чтобы развеять этот страх, то есть показать, что цель переговоров — не наказание, а поиск путей решения конфликта, приемлемых для обеих сторон. Одна из важнейших функций современного менеджера — мотивирование персонала. Важно знать основные мотивационные типы и знать оптимальные способы взаимодействия с каждым из них. Первый тип — это «люмпен». Его характеризует низкая квалификация и полное отсутствие карьерных

Распространенная ошибка, которую допускают многие начальники, — это глобализация проблемы. Она воплощается в таких фразах, как «вы всегда опаздываете» или «вы никогда не сдаете отчеты вовремя».

«Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Оптимальный вариант диалога — это честная сделка, где и руководитель, и подчиненный выкладывают на стол все карты.

50 «Кадровик Плюс» №9/2010

устремлений. Это как раз «офисный планктон». Представители этой группы не активны и протестуют против активности других. Они согласны зарабатывать мало, но при условии, что их коллеги не получают больше. Самый эффективный стиль управления «люмпенами» — директивный, поскольку эти люди привыкли находиться в жестких рамках и лишены инициативы. В качестве пряника, который время от времени должен сменять кнут, может выступать проявление заботы. Но нужны и они вообще — стоит подумать… И сказать им решительное «нет». Компания от этого только выиграет. Второй тип — «инструментарий». Название обусловлено тем, что сотрудники этого типа воспринимают труд всего лишь как инструмент в достижении других целей. Для них очень важна независимость, и они, не задумываясь, уйдут в другую организацию, если там, например, предложат большую зарплату. Менеджер всегда должен помнить, что «инструментарии» не лояльны к компании, они думают только о себе. В диалоге с ними не следует употреблять выражение «наша фирма». Оптимальный вариант диалога — это честная сделка, где и руководитель, и подчиненный выкладывают на стол все карты. Следующий тип под названием «профессионал» объединяет людей, ставящих во главу угла интерес к работе. Для них очень важно признание и возможность оперативных действий. Проблемы возникают, когда им приходится делать то, что не нравится. По возможности лучше избавить их от нелюбимых обязанностей. Если последние неустранимы, можно добиться результата с помощью провокации — «а слабо это сделать»… и т. п. К четвертому типу относятся «патриоты», для которых главную ценность представляет ощущение собственной значимости в данной компании. Профессионализм их мало интересует, зато «патриоты» очень преданы работодателю и самым лучшим поощрением для них является право входить в кабинет директора и на равных обсуждать с ним текущие дела. Пятый тип — «хозяин». Этих сотрудников отличают высокая ответственность и нетерпимость к контролю со стороны начальства. Кстати, большинство менеджеров низшего и среднего звена принадлежат к этому типу. Для таких «хозяев» главное, чтобы им не мешали в процессе выполнения задания и не заставляли отчитываться по мелочам. Кроме того, есть правила, общие для всех типов. Так, выделяют две группы факторов мотивации: А и В. К «А» относятся факторы, существование которых не заставит персонал работать лучше, но отсутствие заметно отразится на произ-

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

водительности труда (это теплые отношения в коллективе, гарантированное получение денег в условленные дни, комфортабельный офис, репутация и статус компании). Факторы группы «В» отличаются тем, что их отсутствие, возможно, и не приведет к ухудшению качества работы, зато наличие обязательно поднимет производительность на более высокий уровень. К ним относятся, в частности, возможность профессионального роста, ощущение новизны, азарт при разрешении кризисных ситуаций. Мудрые руководители умело используют факторы группы «В» для поднятия боевого духа подчиненных. Однако нужно помнить, что эффект от их применения длится недолго — в среднем шесть месяцев, а затем действие угасает. Нельзя забывать и о негативных моментах, которые, напротив, де-мотивируют работников. Это нарушение начальством взятых на себя обязательств, в том числе и устных. Также отрицательно скажется на лояльности сотрудника невостребованность каких-либо его навыков, которые сам он высоко ценит. Не следует игнорировать инициативу, даже если она кажется неуместной. Важно показать человеку, что любые идеи принимаются к рассмотрению независимо от того, будут ли они использованы. Самым сильным отрицательным фактором является непризнание руководством заслуг и достижений, поэтому менеджерам не следует скупиться на похвалы. Представьте себе управленца, который по отношению к подчиненным выступает в роли локомотива, то есть продвигает все начинания с помощью собственной энергии. Это хороший руководитель. Но бывают и очень хорошие менеджеры, которые, в отличие от просто хороших, используют не собственную энергию, а силу и мощь коллектива. Другими словами, они умеют достичь

цели посредством подчиненных. Именно такие начальники спокойно уходят в отпуск, зная, что производственный процесс без них не остановится. Особенно ярко качества очень хорошего управленца проявляются в умении грамотно провести совещание. Сразу оговоримся, что речь идет не о плановом заседании, а о том, где необходимо принять решение, от которого будет зависеть благополучие не только компании, но и самого руководителя. При этом последний не может или не хочет диктовать свою волю, а, напротив, стремится разделить ответственность между всеми участниками круглого стола. Кстати, выражение «круглый стол» в данном случае приобретает буквальный смысл. Дело в том, что психологи советуют посадить всех кругом как можно ближе друг к другу, чтобы создать атмосферу сплоченности. Ведущему следует заранее продумать даже такие мелочи, как, например, на каком месте будет сидеть каждый. Тех, кто обычно конфликтует между собой, ни в коем случае нельзя помещать лицом к лицу — такое расположение только обострит конфронтацию. Их нужно посадить либо рядом, либо под углом 45° — это настроит спорщиков на более мирный лад. Приходящих на совещание отмалчиваться (их доля обычно составляет около 30 % от общего числа собравшихся) необходимо поместить напротив ведущего с тем, чтобы пассивные участники чувствовали постоянное внимание босса — это заставит их стать более инициативными. Ведущий (иногда его именуют модным словом «модератор») должен четко и ясно объявить цель заседания и предложить всем присутствующим высказать свои варианты решения проблемы. Все предложения должны фиксироваться секретарем. Надо следить, чтобы высказывали лишь конкретные предложения, «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Если все сделать правильно, в итоге группа выработает то решение, которое нужно ведущему, но при этом подчиненные будут чувствовать ответственность за последствия, и говорить «нет» придется совсем уже в другом контексте или не придется вообще.

а пустые речи пресекать, иначе совещание затянется на неопределенное время. Остановить словесный поток можно вопросом — «а что конкретно именно вы предлагаете?» После того как выступили активные участники, следует обратиться к молчунам. Если они скажут, что заранее согласны на любое решение, нужно поручить им самую неприятную часть задания и обязательно объявить, что это вызвано их пассивной позицией. Логика проста: раз ты согласен на все, то будешь выполнять то, от чего отказываются другие. Тогда остальным не захочется избегать ответственных высказываний. Критикующих чужое мнение надо останавливать и просить изложить их собственную позицию. Когда все участники сказали свое слово, модератор зачитывает предложенные варианты решений. Начинает он с тех, которые больше всего подходят лично для него, и эти варианты выделяет голосом. В последнюю очередь оглашает предложения, которые ему не понравились, не делая на них акцент. Можно даже прямо сказать, что хотя эти высказывания очень значительные и ценные, но применить их нельзя по ряду объективных причин, не зависящих от воли собравшихся (перечислить все причины по порядку). Здесь крайне важно сохранить и по возможности повысить лояльность коллег, а это получится лишь при отсутствии явных личных предпочтений со стороны руководителя. Если все сделать правильно, в итоге группа выработает то решение, которое нужно ведущему, но при этом подчиненные будут чувствовать ответственность за последствия, и говорить «нет» придется совсем уже в другом контексте или не придется вообще. Так что прежде чем говорить «нет», надо не только продумать все возможные последствия, но и отдельно решить — как именно это сказать, или вообще обойтись без самого слова, логически подведя собеседника к этому выводу. Тогда очень многих конфликтов и недопонимания можно будет избежать, а управляемость компании только повысится. Тематический обзор мнений на «нет» подготовил Михаил Брунович

52 «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

ПРОЕКТ

«___»__________ 2007 г. УВЕДОМЛЕНИЕ №___ О ПРЕДСТОЯЩЕМ УВОЛЬНЕНИИ И ИМЕЮЩИХСЯ ВАКАНТНЫХ ДОЛЖНОСТЯХ В связи с сокращением численности / штата работников _____________________________ (наименование организации) на основании ст. 180 Трудового кодекса РФ, а также приказа № __ от «___»______ 2007 года уведомляем Вас о том, что в ______________(наименование организации) утверждено новое штатное расписание, которое вступает в силу с «__»__________ 2007г. Во исполнение требований п. 14 ст. 81 Трудового кодекса РФ Вам предлагается следующая имеющаяся в _____________________(наименование организации) работа (вакантные должности, соответствующие Вашей квалификации, вакантные нижестоящие должности или нижеоплачиваемая работа), которая может Вами выполняться с учетом Вашего состояния здоровья: – имеющаяся в данной местности: №

Должность

Оклад

Месторасположение работы (офиса)

– имеющаяся в других местностях (указывается только в случае, если данная обязанность работодателя предусмотрена коллективным договором, соглашением, трудовым договором): №

Должность

Оклад

Месторасположение работы (офиса)

Просим Вас сообщить о принятом решении (о выборе конкретной должности либо отказе от предлагаемых должностей) не позднее нижеуказанной даты в письменной форме посредством составления заявления на имя руководителя организации. Неподача Вами вышеуказанного заявления в срок до « __» ________ 2007 г. включительно в канцелярию организации будет означать отказ от предложенных в настоящем уведомлении вакансий.

Подпись руководителя ______________ Уведомление получил (а) «___» _____________ 2007 г. Подпись работника _________________ / __________________ Ф. И. О.

«Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

ПРОЕКТ

__________________ (Ф. И. О. работника) Адрес: ___________________________________ От ______________________________________ (наименование организации-работодателя) «___»__________ 2007 г. УВЕДОМЛЕНИЕ №___ О ПРЕДСТОЯЩЕМ УВОЛЬНЕНИИ И ОТСУТСТВИИ ВАКАНТНЫХ ДОЛЖНОСТЕЙ В связи с сокращением численности / штата работников _____________________________ (наименование организации) на основании ст. 180 Трудового кодекса РФ, а также приказа № __ от «___»______ 2007 года уведомляем Вас о том, что в ______________(наименование организации) утверждено новое штатное расписание, которое вступает в силу с «__»__________ 2007г Во исполнение требований п. 14 ст. 81 Трудового кодекса РФ сообщаем, что другой работой (вакантные должности, соответствующие Вашей квалификации, вакантные нижестоящие должности или нижеоплачиваемая работа), которая могла бы Вами выполняться с учетом Вашего состояния здоровья, работодатель не располагает.

54 «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

ПРОЕКТ

(Ф. И. О. работника) Адрес: ___________________________________ От ______________________________________ (наименование организации-работодателя) «___»__________ 2007 г. УВЕДОМЛЕНИЕ №___ О НЕВОЗМОЖНОСТИ ПЕРЕВОДА НА ДРУГУЮ РАБОТУ И ОБ УВОЛЬНЕНИИ В связи с сокращением численности / штата работников _____________________________ (наименование организации) на основании ст. 180 Трудового кодекса РФ, а также приказа № __ от «___»________ 2007 г. об утверждении нового штатного расписания и сокращении численности / штата сотрудников уведомляем Вас о том, что в _________________(наименование организации) утверждено новое штатное расписание, которое вступает в силу с «__»__________ 2007 года. На основании п. 14 ст. 81 Трудового кодекса РФ, согласно уведомлению о предстоящем увольнении и имеющихся вакантных должностях № ___ от «__» ____________ 2007 г., Вам были предложены имеющиеся в _________________________ (наименование организации) вакантные должности. Указанные в уведомлении о предстоящем увольнении и имеющихся вакантных должностях № ___ от «__» ____________ 2007 г. вакантные должности были Вами отклонены. Иных вакантных должностей не имеется. Настоящим уведомляем Вас, что с «__» ____________ 2007 г. трудовой договор №____ от «__» ________ 2007 г., заключенный между Вами и _____________________ (наименование организации) будет расторгнут работодателем на основании п. 2 ст. 81 Трудового кодекса РФ.

«Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Мужчины и мифы Не говорить себе «нет» Существует множество мифов о том, чего нельзя делать с мужчиной, что нельзя ему говорить и в чем опасно признаваться. Но чаще всего это просто женские опасения и на деле они не всегда применимы. Мы придумываем себе бездну всяких нельзя и сами же страдаем от этих запретов, а мужчине и дела нет. от они, наши запреты, которые никто не соблюдает. Нельзя проявлять инициативу. Но без инициативы сейчас не обойтись. Мужчина — создание загадочное, кто знает, что ему понравится. Лучше рискнуть. Решительная женщина всегда получает больше. Звонить ему, предлагать встретиться, приглашать на чашку кофе — почему нет? Если он этого не делает, сделайте вы. И посмотрите, что получится. Так все же лучше, чем просто ждать неизвестно чего. Никаких признаний в любви. Потому что нельзя — и все. Кто придумал? Быть неприступной крепостью давно не модно. А откровенная женщина всегда мила, особенно если она не боится своих чувств. Ваше признание его только порадует, если любовь эта взаимна. А если нет, то нет, все равно ничего не изменится. Не верить первому встречному. Честно? По-моему, только этим мы и занимаемся. Точно так же нельзя резать

56 «Кадровик Плюс» №9/2010

на руке. Глупо, чуть опасно — но таковы мы. Облизываем ножи, дотрагиваемся голыми руками до огня, ходим босиком по колючему асфальту — нежнее нас нет, храбрее — тоже. Мы едим шоколад ночью и влюбляемся в незнакомцев. Нет ничего вкуснее запретов. И чем опаснее они, чем темнее вокруг — тем приятнее. Никакого секса на первом свидании. Причин несколько: мораль, которая чаще пустой звук (девушка нередко отказывает мужчине в близости совсем не из-за нежелания, а из опасения, как бы он не посчитал ее доступной, или чтобы подогреть его инстинкт завоевателя). Но если женщина встречает мужчину, если, касаясь его, она вдруг понимает: «Он» — тогда ничто не может ее остановить. Никаких запретов, никакой пустой морали. Не добиваться мужчину. Не преследовать, не звать, не искать? А если нельзя не?.. Если все вокруг не существует, если рядом нет его, что же делать тогда? Отказывать себе? Ни за что!

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Не открывать тайны. Не выбалтывать секретные мысли. А как же близость, как же потребность быть откровенной? Да, это довольно опасно. Но если он поймет тебя, тогда вы станете еще дороже друг другу. Возвращаться, если ушла. Как же не возвращаться, если понимаешь, что не можешь без него, пробовала — и не смогла. Мы имеем право уйти и точно такое же право вернуться. Нельзя рассказывать о своем прошлом? Можно. Только без имен, дат и мест. Чтобы город не стал адом, а любовь допросом. Но откровенность должна быть — закон близости. Нельзя задавать много вопросов. Где был, с кем был, что делал. Но как же без вопросов? Можно нарваться на обиженного и печального, вопрошающего: тебе все равно, где я был? Ты не волновалась? Как же так? Но прежде чем определиться с количеством и периодичностью своих вопросов, нужно как следует изучить своего драгоценного и единственного. Нельзя устраивать сцены ревности. Можно. Иногда даже нужно. Некоторые это любят. А отсутствие ревности их смущает. Почему не ревнуешь? Не любишь меня больше? Нельзя критиковать. Можно. Но по делу и ласково. Ведь отношения — это не только любовь, это еще и партнерство, и дружба. Если он делает что-то не так и не замечает этого, все же лучше поставить его в известность. Быть может, он обидится, расстроится, но в результате будет благодарен, если он разумное создание. Много есть нельзя. Если тянет устроить пир, то лучше сделать это в его отсутствие. Пусть думает, что вы — птичка. Но это

Мы имеем право уйти и точно такое же право вернуться.

«Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Можно обманывать мужчину — нельзя обманывать себя.

неправильно! Мужчина не инопланетянин, он знает, что девушке нужно есть, и питается она не только ароматом духов. А некоторые вообще любят барышень с хорошим аппетитом. Они считают, что сытая женщина добрее. И они правы. Есть также немножко этих «нельзя», которые лучше применять. Нельзя показывать слабость — можно притворяться слабой. Да, полезно казаться ранимой и хрупкой. Но быть такой опасно. Также не помешает немного покорности — это льстит ему. Но вы-то знаете, что на самом деле вы свободны. И он тоже это знает. Можно обманывать мужчину — нельзя обманывать себя. Если рядом с тобой не тот мужчина, что нужен тебе, может быть, лучше быть честной и уйти. И вообще в отношении мужчины нельзя говорить себе «нет». Скорее всего, это и не получится. Ему «нет» говорить можно, даже нужно. А вот себе — не стоит. www.superstyle.ru

НАШ КОММЕНТАРИЙ Мы намеренно публикуем этот, казалось бы, «чисто женский» материал из чисто женского (более того — глянцевого) журнала. И вот почему. Нам представляется странным, что женщина на работе чем-то отличается от женщины дома — в быту. Все те же «дешевые» уловки-разводки, все то же наигранное жеманство, все те же истерики — от «простоты душевной». И все с одной единственной целью — добиться своего. Своего результата — от повышения заработной платы (часто вовсе не заработанной) до покупки сущей безделицы, ценою в несколько месячных зарплат мужа… Может, стОит иногда посмотреть на себя в зеркало и понять, наконец, почему А. С. Пушкин все-таки написал сказку «О рыбаке и рыбке»… Тогда и перспектива остаться у разбитого корыта, возможно, убережет и от измен мужу с начальником (ради призрачной прибавки к заработной плате), и от краха семейной жизни — когда изменить уже что-либо будет поздно, а рвать на себе волосы и кричать — «какая же я дура!» — глупо и бессмысленно. Или нет?… А женщины?…

58 «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Андрей Курцев

Техника принятия решения В период кризиса принимать решения нужно молниеносно. Если у вас нет компьютера в голове, попытайтесь воспользоваться интуицией. Эксперты дают восемь советов, как правильно принять решение, когда на это совсем нет времени. 1. Определитесь со временем Основная черта хорошего решения — его своевременность: самое мудрое решение бесполезно, если оно запоздало. Но как быть, если на принятие решения у вас остаются считанные минуты? Если все обдумать и взвесить уже не успеваете? Попробуйте подключить пресловутую интуицию: если угадаешь правильный ответ, то хорошо, а если не повезет, значит, она не слишком тренированная. В любом случае оставляйте интуицию на самый последний момент, а до этого времени пользуйтесь мозгами. И вообще, понятие «использование интуиции» спорно. Можно сказать по-другому: принимайте подсознательное решение, используя опыт и навыки, полученные раньше, при этом опираясь на уже полученную информацию. 2. Собирайте информацию Независимо от того, какой ресурс — разум или интуицию — вы собираетесь использовать, залог верного решения — максимально полная картина. Собирайте факты, имеющие не только прямое, но и косвенное отношение к делу. Одним из объяснений сильной интуиции является предположение о том,

что это бессознательный выбор с учетом мелочей, на которые разум даже не обращает внимания. Согласно этой теории, при наличии максимально полной информации, включающей самые незначительные детали, ваше сознательное решение будет приближаться к интуитивному.

3. Принимайте решения самостоятельно Привлечение внешних экспертов и советчиков возможно именно на этапе сбора информации. А решения принимайте сами, не перекладывайте ответственность на окружающих. Тут слепо доверять интуиции уже нельзя. Да, если ваш внутренний голос настойчиво шепчет: «Сделай так», — можно, конечно, ему последовать, но нужно умом оценить последствия ошибки. Полагаться только на интуицию могут люди, которые либо очень уверены в себе, либо готовы рискнуть исключительно ради спортивного интереса. 4. Структурируйте факты Система структурирования задачи может быть любая. Вы можете рисовать схему с указанием входных данных и тре«Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

буемого результата, можете разделять задачу на подзадачи и анализировать каждую в отдельности. Со временем многие люди создают собственный алгоритм принятия решений. В любом случае вам нужно понять, какие факторы важны, и разделить их, например, по способу поступления. Если вы формируете прайс-лист, то должны знать стоимость закупок, цены конкурентов, уровень магазина и т. д. В Интернете можно узнать стоимость аналогичных товаров или цены в конкурирующих организациях.

5. Оцените варианты Стандартный вариант: плюсы и минусы каждого решения, возможные риски каждого варианта. Конечно же, тут нужно думать, но некоторые готовы и поверить интуиции. Один из менеджеров по закупкам в небольшом магазине инструментов заказал партию товара, которого никогда не было на прилавке. Когда встал вопрос формирования цены, разум говорил ему: «Сделай, как всегда, накинь 20 %». Но он решил, что можно рискнуть, и накинул 100 %. Товар все равно пошел, за два дня менеджер распродал всю партию и заказал новую. Потом, конечно, рынок насытился, и пришлось делать скидку, но за несколько месяцев продаж сотрудник все равно принес магазину хорошую прибыль. 6. Не передумывайте После того как вы приняли решение, не начинайте его обдумывать заново. Понятно, что многие решения неоднозначны и не имеют идеального выхода. Но это ваше решение, которое вы приняли на основе множества факторов. Конечно же, хорошо, когда ваша интуиция с вами согласна. Понять, что даже после тщательного обдумывания вы 60 «Кадровик Плюс» №9/2010

должны принять какое-то нелогичное решение, очень трудно. По теории вероятности, если вы приняли во внимание все факторы, будет так, как вы просчитали.

7. Тренируйте разум Имея четкую схему сбора информации, структурирования задачи и выбора решения, раз за разом принимая на себя ответственность за результат, вы развиваете не только навык принятия решения, но и интуицию. Интуиция — мощный элемент нашей жизни, но если условия дают возможность остановиться, подумать и все разложить по полочкам, надо обязательно ею пользоваться. 8. Не списывайте все на внутренние ощущения Люди, которым кажется, что они используют интуицию, на самом деле подсознательно принимают решение, основываясь на фактах и знаниях. Мало кто из начальников или топ-менеджеров крупных компаний может однозначно сказать, что то или иное решение он принял, исходя только из собственных внутренних ощущений. Чаще всего это только видимость и заблуждение. В любом случае с опытом к вам придет умение принимать решения быстро и правильно. Интуиция может подвести вас только при решении новых проблем. Ведь не интуиция подсказывает вам, как вести автомобиль, хотя и сказать, что вы постоянно об этом думаете в процессе передвижения, тоже нельзя. Просто у вас есть опыт вождения, и вы можете разговаривать с попутчиками, при этом не прерываясь каждый раз, когда вам нужно перестроиться в другой ряд или переключить передачу. «Труд» Дата публикации: 16.09.2009 www.hrm.ru

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Александр Гaпoнeнкo, д-р экон. наук, профессор, заведующий кафедрой общего и специального менеджмента Российской академии государственной службы при президенте РФ

Тактика аргументации управленческих решений Аргументирование — это наиболее трудная фаза убеждения. Оно требует знаний, концентрации внимания, присутствия духа, напористости и корректности высказываний, необходимости владения материалом и четкого определения задачи. ргументируя управленческие решения, рекомендуем придерживаться следующих правил: 1. Оперировать простыми, ясными, точными и убедительными понятиями, так как убедительность можно легко потопить в море слов и аргументов, особенно если они неясны и неточны; собеседник слышит или понимает намного меньше, чем хочет показать. 2. Способ и темп аргументации должны соответствовать особенностям темперамента исполнителя: доводы и доказательства, разъясненные по отдельности, намного эффективнее достигают цели, чем если их преподнести все сразу; три-четыре ярких довода достигают большего эффекта, чем множество средних аргументов; аргументирование не должно быть декларативным или выглядеть как монолог главного героя; точно расставленные паузы часто оказывают большее воздействие, чем поток слов;

на собеседника лучше влияет активное построение фразы, чем пассивное, когда речь идет о доказательствах (например, лучше сказать «мы это осуществим», чем «можно осуществить», целесообразнее сказать «заключить», чем «сделать заключение»). 1. Вести аргументацию следует корректно по отношению к сотруднику. Это означает: всегда открыто признавать его правоту, когда он прав, даже если это может иметь для вас неблагоприятные последствия. Это дает вашему собеседнику возможность ожидать такого же поведения с исполнительской стороны. Кроме того, поступая таким образом, вы не нарушаете этики руководства; продолжать оперировать можно только теми аргументами, которые приняты сотрудником; избегать пустых фраз, они свидетельствуют об ослаблении внимания и ведут к ненужным паузам в целях выиграть время и поймать потерянную нить беседы (например, «как было сказано», «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Применение наглядных вспомогательных средств повышает внимание и активность сотрудника, снижает абстрактность изложения, помогает лучше увязать аргументы и тем самым обеспечить лучшее понимание с его стороны.

«или, другими словами», «более или менее», «наряду с отмеченным», «можно и так, и так», «не было сказано» и т. п.). 1. Надо приспособить аргументы к личности исполнителя, т. е.: строить аргументацию с учетом целей и мотивов собеседника; не забывать, что излишняя убедительность вызывает отпор со стороны подчиненного, особенно если у него агрессивная натура (эффект «бумеранга»); избегать неделовых выражений и формулировок, затрудняющих аргументирование и понимание; попытаться как можно нагляднее изложить сотруднику свои доказательства, идеи и соображения. Вспомним пословицу: «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Приводя яркие сравнения и наглядные доводы, важно помнить, что сравнения следует основывать на опыте исполнителя, в противном случае результата не будет, они должны поддерживать и усиливать аргументацию менеджера, быть убедительными, но без преувеличений и крайностей, вызывающих недоверие исполнителя и тем самым ставящих под сомнение все проводимые параллели. Применение наглядных вспомогательных средств повышает внимание и активность сотрудника, снижает абстрактность изложения, помогает лучше увязать аргументы и тем самым обеспечить лучшее понимание с его стороны. Кроме того, наглядность доводов придает аргументации большую убедительность и документальность. В аргументировании выделяют две основные конструкции: доказательную аргументацию, когда необходимо что-то доказать или обосновать; контраргументацию, с помощью которой необходимо опровергнуть тезисы и утверждения исполнителя. Для обеих конструкций применяются одни и те же основные приемы. В отношении любого убеждающего воздействия или выступления действуют 10 параметров, соблюдение которых делает это воздействие наиболее оптимальным: 1. Профессиональная компетентность. Высокая объективность, достоверность и глубина изложения. 2. Ясность. Увязка фактов и деталей, избегание двусмысленности, путаницы, недосказанности. 3. Наглядность. Максимальное использование наглядности, общеизвестных ассоциаций, минимум абстрактности при изложении мыслей.

62 «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

4. Постоянная направленность. Во время беседы или обсуждения необходимо придерживаться определенного курса, цели или задачи и в какой-то мере ознакомить с ними собеседников. 5. Ритм. Необходимо повышать интенсивность деловой беседы по мере приближения к ее концу, при этом следует особое внимание уделять ключевым вопросам. 6. Повторение. Акцент на основных положениях и мыслях имеет большое значение для того, чтобы собеседник мог воспринять информацию. 7. Элемент внезапности. Представляет собой продуманную, но неожиданную и необычную для собеседника увязку деталей и фактов. 8. «Насыщенность» рассуждения. Необходимо, чтобы во время общения делались эмоциональные акценты, требующие от собеседника максимальной концентрации внимания, а также присутствовали фазы понижения эмоциональности, которые необходимы для передышки и закрепления мыслей и ассоциаций у собеседника. 9. Границы обсуждаемого вопроса. Вольтер как-то сказал: «Секрет быть скучным состоит в том, чтобы рассказывать все». 10. Определенная доза иронии и юмора. Это правило ведения деловой беседы полезно применять, когда нужно высказать не очень приятные для исполнителя соображения или же парировать его выпады.

Тактика аргументации Остановимся на тактике аргументирования. Может возникнуть вопрос: в чем ее отличие от техники аргументирования, которая охватывает методические аспекты, как строить аргументацию, в то время как тактика развивает искусство применения конкретных приемов?

В соответствии с этим, техника — это умение приводить логичные аргументы, а тактика — выбирать из них психологически действенные. Рассмотрим основные положения тактики аргументирования: 1. Применение аргументов. Фазу аргументации следует начинать уверенно, без особых колебаний. Главные аргументы излагать при любом удобном случае, но, по возможности, каждый раз в новом свете. 2. Выбор техники. В зависимости от психологических особенностей собеседников выбираются различные методы аргументирования. 3. Избежание конфронтации. Для нормального хода аргументации очень важно избегать обострении или конфронтации, так как противоположные точки зрения и натянутая атмосфера, возникшие в ходе изложения одного из пунктов аргументации, легко могут распространиться и на другие области. Здесь существуют некоторые тонкости: рекомендуется рассматривать критические вопросы либо в начале, либо в конце фазы аргументации; полезно по особо деликатным вопросам переговорить с исполнителем наедине до начала обсуждения, так как с глазу на глаз можно достигнуть больших результатов, чем на заседании; в исключительно сложных ситуациях полезно сделать перерыв, чтобы остыли головы, а потом вновь вернуться к тому же вопросу. 1. «Стимулирование аппетита». Этот прием основывается на следующем положении социальной психологии: удобнее всего предложить исполнителю варианты и информацию для предварительного пробуждения у него интереса к ней. Это означает, что сначала нужно описать текущее состояние дел с акцентом на возможные негативные последствия, «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

а потом (на основе «спровоцированного аппетита») указать направление возможных решений с подробным обоснованием всех преимуществ. 2. Двусторонняя аргументация. Она больше повлияет на сотрудника, мнение которого не совпадает с вашим. В этом случае вы указываете как на преимущества, так и на слабые стороны предлагаемого решения. Эффективность такого приема зависит от интеллектуальных способностей исполнителя. В любом случае по возможности следует указать на все недостатки, о которых он мог бы узнать из других источников информации. Односторонняя аргументация может применяться в тех случаях, когда у сотрудника сложилось свое мнение или он открыто выражает положительное отношение к вашей точке зрения. 3. Очередность преимуществ и недостатков. В соответствии с выводами социальной психологии решающее влияние на формирование позиции собеседника оказывает такая информация, когда вначале перечисляются преимущества, а потом недостатки. 4. Персонификация аргументации. Исходя из того, что убедительность доказательств, прежде всего, зависит от восприятия подчиненных (а они некритичны к самим себе), вы приходите к мысли, что нужно сначала попытаться выявить их позицию, а потом включить ее в вашу конструкцию аргументации или же, по крайней мере, не допустить, чтобы она противоречила вашим предпосылкам. Проще всего это достигается путем прямого обращения к сотруднику:

«Что вы думаете об этом предложении?» «Как, по вашему мнению, можно решить эту проблему?» «Вы правы». Признав его правоту, проявив внимание, мы тем самым поощряем человека, который теперь примет нашу аргументацию с меньшим сопротивлением. 1. Составление заключений. Можно с блеском вести аргументацию, но все же не достигнуть желаемой цели, если мы не сумеем обобщить предлагаемые факты и сведения. Поэтому, чтобы добиться как можно большей убедительности, вы обязательно должны сами сделать выводы и предложить их сотрудникам, потому что факты не всегда говорят сами за себя. 2. Приемы контраргументации. Когда вас пытаются поставить в тупик посредством безупречной, по крайней мере, на первый взгляд, аргументации, следует оставаться хладнокровным и подумать: Верны ли изложенные утверждения? Можно ли опровергнуть их основы или хотя бы отдельные части, где факты не увязаны между собой? Можно ли выявить какие-нибудь противоречия? Не являются ли выводы ошибочными или хотя бы частично неточными? Надеемся, что технология аргументирования в убеждающем воздействии поможет вам избежать некоторых трудностей и конфликтов в управлении коллективами и в организации коллективной деятельности. Источник: Elitarium Дата публикации: 19.05.2010 www.hrm.ru

64 «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Анфиса Бри, Subscribe

Сто шокирующих шагов к успеху: путь карьеристки Вам всегда говорили: «Будь хорошей девочкой, получай пятерки и все у тебя будет отлично». Но вот вы выросли и сделали открытие: оказывается, мальчиши-плохиши добиваются в жизни гораздо большего. Они управляют корпорациями, хотя когда-то списывали именно у вас домашнее задание. Но сейчас настало время вам списатьу них формулу успеха. Будьте женщиной, но учитесь у мужчин, как делать карьеру! Взять такие уроки никогда не поздно. Ведь, как известно, у женщин очень высокая степень обучаемости. А если к мужским секретам мы прибавим свои женские чары и хитрости, то обязательно сделаем головокружительную карьеру. Итак, как из секретарши превратиться в генерального директора и заработать много денег? 1. Усвойте раз и навсегда: работа — это игра Увлекательная, сложная, жестокая. В которой очень часто меняются правила, и вы должны это учитывать. То, что нравилось одному боссу, категорически может не понравиться другому. Чтобы отточить навыки бизнес-игры, займитесь спортом. И вы поймете, важно только одно — кто первым пришел к финишу и получил приз. И постарайтесь ко всему относиться как можно более хладнокровно. Кстати, именно так обычно себя ведут мужчины. Будьте также смелы и инициативны. И не бойтесь проиграть — в игре любой опыт полезен.

А проигрыш иногда — лучший учитель для того, чтобы в будущем добиться головокружительных высот.

2. Перестаньте работать слишком много Этот совет кажется вам парадоксальным? Но именно так и обстоит дело. Если вы только и думаете о том, как бы заслужить похвалу босса за старание и усердие, то кто-то другой, более инициативный, легко обойдет вас. Так что примерьте образ умной, решительной особы, которая легко может сплотить коллектив и вдохновить его на трудовые подвиги. Что касается трудолюбия, то без него, конечно, «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

не обойтись, но признайтесь — трудовые муравьи мало кого способны вдохновить на трудовые подвиги…

3. Категорически отказывайтесь делать чужую работу Начальник, подчиненные, друзья из соседнего отдела… Все они только и мечтают о том, на кого бы свалить часть своей работы. И отлично! Это их проблемы. Вы тут абсолютно не при чем. Даже если вы все делаете с космической скоростью и вам никакого труда не стоит подправить чей-то отчет: откажитесь категорически. А в свободное время займитесь тем, что вам лично приятно и интересно: интернет-шопингом, общением в социальных сетях… И не чувствуйте себя виноватой, когда на просьбу помочь отвечаете «нет». Помните: просьба о помощи — самый распространенный вид манипуляции. 4. Будьте недоверчивы Как признаются мужчины-бизнесмены, доверие женщин их порой поражает. Правда, речь не идет о так называемых акулах бизнеса, которые достигли немыслимых высот. И одним из их главных правил было — «доверяй, но проверяй». Любая информация должна быть проверена ни один раз. И этого касается буквально всего. Кстати, если вы чего-то не понимаете — требуйте объяснений. 5. Перестаньте экономить деньги компании как свои собственные Уверены, ваш босс (если только он не владелец компании) на правах анонимности тоже подписался бы под этими строчками. Не тратьте время, экономя копейки, которые вам не принадлежат. Кстати, вы никогда не получите за это премию — руководство сочтет, что именно так и не иначе вы должны были поступить. Если чувство вины мешает вам 66 «Кадровик Плюс» №9/2010

следовать нашему совету, вспомните — ваш муж хвалил вас за то, что вы купили туфли на распродаже? Уверены, он сказал, что именно столько они и должны стоит. В следующий раз он очень удивится, когда вы купите модные сапоги за полную стоимость. Чтобы научиться платить за все сполна, начните с денег компании.

6. Не будьте слишком честной Не спешите возмущаться. Мы не советуем постоянно лгать, а всего лишь не перегибать палку и не быть слишком откровенной. В конце концов, вы же не на трибуне съезда «Самые честные и сумасшедшие». Говоря что-либо, всегда думайте о том, как это скажется на вашем личном благополучии, а не о том, что вы восстановите мировую справедливость. 7. Не бойтесь извлекать пользу из знакомства с нужными людьми Ничего плохого нет в том, чтобы попросить кого-то познакомить вас с нужным человеком. Что? Вам кажется это использованием? Ничего не поделаешь. Бизнес — это игра, основное правило в которой, — ты мне, я тебе. Кстати, мужчины никогда не стесняются использовать свои связи, чтобы достичь желаемого. Им даже в голову не приходит, что этого можно стесняться. И в этом они абсолютно правы! Так что забудьте навсегда фразу — «Ой, мне так неловко просить Иван Иваныча о помощи». 8. Поддерживайте внутреннюю политику компании Делать наоборот — это точно так же, как если бы все собрались поиграть в футбол, а вы заявились с теннисной ракеткой. Если по пятницам у вас принято отправляться на вечеринку — старайтесь не отрываться от коллектива. В кон-

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

це концов, необязательно плясать до утра. Через пару часов после начала подобных мероприятий, как правило, никому ни до кого уже нет дела. Так что можете смело удалиться домой. Вообще, умения чувствовать и поддерживать политику компании — бесценный дар для того, кто хочет сделать карьеру.

9. Не стремитесь к тому, чтобы всем нравиться С детства вам внушали, что хорошие девочки всем нравятся. Конечно, в детском саду это правило работает, а вот в бизнесе — увы… Впрочем, и в детском саду часто самой популярной становится девочка, которая хулиганит во время тихого часа. Но мы отвлеклись. Примите как аксиому — вы не можете нравится ВСЕМ. Поэтому не бойтесь быть собой. А если не можете пересилить себя и все время подсознательно ждете одобрения — покопайтесь в своем детстве или обратитесь за помощью к психологу и поймите, что именно вам мешает чувствовать себя свободной. 10. Стремитесь к тому, чтобы вызывать симпатии у окружающих Этот пункт никак не противоречит предыдущему. Умение располагать к себе людей — один из факторов успеха в бизнесе. Поэтому прислушивайтесь к тому, что говорят о вас другие люди — такие знания рано или поздно пригодятся. И стройте отношения заранее. Ведь неизвестно, в какой момент вам может понадобиться помощь. В следующий раз вы узнаете — почему не надо стесняться того, что вы — женщины, по какой причине не стоит рассказывать на работе о своей личной жизни и о многом другом, что поможет достичь вам карьерных высот.

Умение располагать к себе людей — один из факторов успеха в бизнесе. Поэтому прислушивайтесь к тому, что говорят о вас другие люди — такие знания рано или поздно пригодятся. И стройте отношения заранее. Ведь неизвестно, в какой момент вам может понадобиться помощь.

Быть женщиной и делать карьеру не сложно, а ОЧЕНЬ сложно. А посему продолжаем наш «наш семинар» под названием «Шокирующие шаги к успеху». Кстати, многие интересовались — мол, откуда взяты такие ценные советы? Источника три: тонны прочитанных книг на тему карьеры, общение с успешными бизнес-вумен (которые, кстати, соглашаются рассказать правду о том, как надо себя вести женщине, чтобы сделать карьеру, только при выключенном диктофоне), ну и личный опыт, конечно.

1. Не бойтесь говорить про деньги. Поверьте, в этой теме нет ничего неприличного «Как вам не стыдно, такие сложные времена, а вы просите повышение оклада!» Спорим, почти каждая из нас слы«Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

шала такое в своей жизни, по крайней мере, один раз. И, что скрывать, нам, женщинам, после этого, как правило, становится стыдно. За себя. Мол, действительно, времена непростые, а я только о себе думаю. Но если вы дадите себе труд проанализировать ситуацию, то поймете, что стыдиться абсолютно нечего. Во-первых, деньги нужны всем и вам, в том числе. Семья, дети, родители… У вас много обязанностей, которые вы без денег не сможете выполнить. Так что всегда думайте, в первую очередь, о благосостоянии СВОЕЙ семьи. Во-вторых, вы работаете для того, чтобы зарабатывать. И это не исключает любви к тому делу, которым вы заняты. Кстати, все эти фразы работодателя, мол, как вам не стыдно, я вам так верил, а вы… — это самый грубый способ манипуляции. И распространенный. На втором месте — обещания, мол, подождите еще немного. В такой ситуации надо ставить вопрос прямо — позже, это когда? В любом случае, вы всегда должны спокойно и уверенно анализировать ситуацию на рынке труда, свой личный опыт и знать «что и где сколько стоит». Тема денег раз и навсегда должна перестать быть для вас неудобной. «Ой, мне про деньги так трудно говорить» — забудьте эту фразу. А если вы уж совсем такая «хорошая девочка», то вспомните фразу классика: «Нет такого преступления, на которое бы коммерсант не пошел ради прибыли». Нет, в нормальном бизнесе никто никого не грабит, но вот немного не доплатить работнику — это, как говорится, ерунда, дело житейское…

2. Опасайтесь рассказывать о своей личной жизни слишком много В этом вопросе вы должны придерживаться золотой середины. Не будете рассказывать ничего — получите репу68 «Кадровик Плюс» №9/2010

тацию «сухаря в юбке». Будете рассказывать слишком много — рано или поздно это обернется против вас. «Зачем ей прибавка к зарплате? У нее муж много зарабатывает», «Зачем ей прибавка к зарплате? Она и так одна в семье работает, так что должна быть рада и нынешней зарплате». Как видите, любую информацию можно использовать и так, и эдак. Поэтому придерживайтесь широко известного правила — «будьте вашим коллегам другом, но не забывайте, что они вам не друзья».

3. Заботьтесь о своем имидже, ведь это важная часть вашего бренда, который вы постоянно должны продавать Нет, мы пока не о том, как надо выглядеть внешне. Мы говорим о манере поведения. Конечно, строить свой имидж — дело хлопотное, если вы не прирожденная актриса. Но, даже не обладая выдающимися способностями к лицедейству, вы вполне можете усвоить простые правила игры. Во-первых, не бойтесь иногда приврать — как говорится, не корысти ради, а ради имиджа (что, в конце концов, приведет и к финансовым успехам). Во-вторых, будьте избирательны, рассказывая о том или ином событии в своей жизни. И снова берем уроки у мужчин! Простая ситуация: вы на даче копаете картошку. В понедельник всем коллегам рассказываете, как устали, как это было тяжело. Что делает в такой же ситуации мужчина? Он рассказываете товарищам, что отлично провел время, жарил шашлыки и пел песни под гитару. Хотя, на самом деле, как и вы, пять часов копал, а только два — пел. Улавливаете разницу? И самое главное — не рассказывайте ничего такого, что может выдать в вас слишком эмоционального человека. Ведь карьеру делают люди, которые отличаются повышенной стрессоустойчивостью.

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

4. Не стремитесь на работе стать феей домашнего очага И шьет, и вяжет, и готовит, и спасает! Этот тип поведения, продемонстрированный в фильме «Осенний марафон», вы должны пресечь в себе раз и навсегда. У вас на работе другая роль — толкового, компетентного сотрудника. Поэтому никогда не участвуйте в конкурсе «кто лучше печет пирожки» и не таскайте не работу блюда своего приготовления. Конечно, если на Новый год вы все вместе «накрываете поляну», то не будьте изгоем — принесите что-нибудь вкусное. И пусть окружающими это будет расценено как подвиг. 5. Всегда знайте, о чем сплетничают за вашей спиной Фраза «Я выше этого» — самая неконструктивная из всех, что приходилось слышать. А попросту говоря — самая глупая. Вы ДОЛЖНЫ знать, КАК вас оценивают люди (недаром, корень слова — цена). Даже если коллеги оценивают длину ваших ног, стоит задуматься — правильно ли вы одеваетесь? Неужели это единственное, что в вас привлекает внимание? Как говорится, информация — это сила, информация — это власть. Карьера — это и есть власть. А теперь внимание! Услышав о себе любую, даже самую ужасную сплетню, примите ее во внимание, поймите, какую пользу вы можете извлечь, но непременно отключите все эмоции — не расстраивайтесь, не злитесь. Наоборот, мысленно поблагодарите сплетника за данный вам урок. 6. Не совершайте подвиги на работе. Это ужасно вредно Вы совершили то, что никто не мог сделать до вас, и ждете аплодисменты? Скорее всего, вы их не услышите, ведь ваши коллеги — не зрители, а, в первую

очередь, конкуренты. И кого порадует тот факт, что кто-то взял самую «высокую ноту»? Так что зависть в случае совершения вами трудового подвига вам гарантирована. А начальник… Вот он точно будет рад и потребует повторения подвига «на бис», причем, как можно чаще. В скором времени в ваших трудовых обязанностях даже появится строчка — «Трудовой подвиг. Всегда».

7. О ваших подвигах должна знать вся страна Иногда ситуация складывается так, что никуда не деться — приходится «закрывать грудью амбразуру» и совершать подвиг во имя труда. Но тогда об этом должны узнать все — руководство, коллеги, даже потенциальные работодатели. И торопитесь, потому что вы очень быстро убедитесь в том, что «у победы много родителей, и только неудача — всегда сирота». Найдется много желающих выдать ваш подвиг за свой. И, как правило, это будет мужчина, которого вскоре после этого вдруг повысят. Нет, нет, мы не против мужчин — просто такова суровая правда жизни. 8. Выбирая между работой и свиданием, выбирайте… свидание Да, это совет именно для карьеристок. Будем честны — в нашей стране мужчин мало, а хороших мужчин — катастрофически мало. Как говорила моя начальница, отличную работу при желании вы всегда найдете, а вот отличного мужа… Тут одного желания мало — надо еще и везение. Так что если вам повезло и вы встретили мужчину своей мечты, то он для вас должен стать важнее любой работы. Внимание! Эти слова не должны восприниматься как призыв бросить работу. Просто личная жизнь всегда должна для вас стоять на первом месте. «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

9. Перестаньте улыбаться и тараторить, как дурочка Все эти приемы могут отлично работать во время романтической встречи, но не на деловом совещании. Замечали, как ведут себя успешные мужчины в дорогих галстуках? Они лишь изредка улыбаются, позволяя всем увидеть их отличные зубы от дорогого стоматолога. А говорят так медленно и степенно, словно каждое их слово — на вес золота (впрочем, зачастую именно так и есть). Всегда, прежде чем что-то сказать, сотрите с лица улыбку и сделайте маленькую паузу. Только не передержите ее, иначе кто-то из коллег вас тут же опередит. 10. Перестаньте быть «серой мышью» Вы должны выделяться из толпы — манерой поведения, уверенностью в своих силах, внешним деловым обликом. Вы должны излучать энергию и позитив. Трудно? А кто говорил, что делать карьеру, будучи женщиной, легко и просто? В следующий раз мы поговорим о том, как важно уметь рисковать, как выступать на трибуне и при этом отлично выглядеть. А также обсудим, как правильно себя вести, если вдруг вы влюбились в своего шефа. Да, мы знаем, что нельзя, но что делать, если очень хочется? Продолжаем «семинар» под названием «Шокирующие шаги к успеху». Многие интересовались — мол, откуда взяты такие ценные советы? Источника три: тонны прочитанных книг на тему карьеры, общение с успешными бизнес-вумен (которые, кстати, соглашаются рассказать правду о том, как надо себя вести женщине, чтобы сделать карьеру, только при выключенном диктофоне), ну и личный опыт, конечно. 70 «Кадровик Плюс» №9/2010

Главное правило выступающего — выступать при любом удобном случае Итак, у вас планируется совещание, на котором нужно сделать доклад, делать который никто не хочет. Как это — никто? А вы? Вы всегда должны стремиться к тому, чтобы взобраться на трибуну — как говорится, и на людей посмотреть, и себя показать. Второе — важнее. Вы не поверите, но это факт — одно удачное выступление способно очень сильно ускорить ваш карьерный рост. Вспомните всех тех успешных мужчин, которых мы каждый день видим в телевизоре. Кажется, что они живут на трибуне! И, положа руку на сердце, часто ли они говорят что-то по-настоящему умное? Так что перестаньте бояться и выступайте смело. Будьте резкой, жесткой и краткой Долой долгие вступления! Это касается любых ситуаций — спрашивают ли ваше мнение о чем-либо или вы сами делаете доклад. И не бойтесь никого обидеть, обсуждая рабочие моменты. Даже если кто-то и затаит на вас злобу, он сто раз подумает, прежде чем вступать в схватку с такой сильной женщиной, как вы. Самое пагубное для вашей карьеры — долго лебезить, извиняться, прежде чем сказать: «Мне кажется, может быть, я ошибаюсь, но отдел Сидорова работает плохо». Сидоров решит, что вы — злобная и слабохарактерная. И в следующий раз будет беспощаден: «Отдел Петровой надо упразднить!» И скажет это так уверенно, что ему сразу поверят. Запомните раз и навсегда: в рабочих джунглях уважают того, кого боятся Нет, мы не призываем вас кусаться так, будто вы злобная гиена. Но, во-первых, все должны бояться вашей профессиональной оценки, а для этого вы

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

должны быть специалистом в своем деле и всегда идти на шаг впереди. Во-вторых, никогда не позволяйте безнаказанно себя обижать и унижать. В самом крайнем случае так и скажите обидчику: «Вы сейчас хотели меня обидеть. Но вам это не удастся, ведь вы же не мой муж или любовник. Нас связывают, к счастью, лишь деловые отношения». Да, иногда надо слегка нагрубить — особенно если вы только что пришли в новый коллектив. Но прочтите совет внимательно — здесь написано «слегка». Не нужно вопить, размахивать руками и угрожать.

Не опускайте руки при первой неудаче Ничего не поделать — это жизнь. Иногда бывают и неудачи — например, должность, о которой вы мечтали, отдали тому мерзкому типу из соседнего отдела. Плевать! Улыбнитесь и, как танк, двигайтесь дальше по карьерной лестнице. Никто и ничто не должно уничтожить в вас главное — уверенность в собственных силах. А желающих указать вам ваше место найдется ой как много. И чем выше вы будете забираться, тем больше их будет. Помните: хорошая карьера — это всегда два шага вперед, один шаг назад.

Не бойтесь браться за дело, в котором вы, как вам кажется, ни черта не понимаете Слушайте, перестаньте быть ребенком и станьте эффективным менеджером. Вы ничего не понимаете в управлении отделом по связям с инопланетными цивилизациями? А кто, интересно знать, понимает! Вот и беритесь за дело смело, если вам его решили доверить. Как говорится, по дороге разберетесь. Кстати, у мужчин это качество врожденное — они во всем отлично разбираются, даже в том, о чем слышат первый раз в жизни.

Перестаньте поправлять прическу принародно Да, следовать этому правилу очень сложно — ведь женщина всегда беспокоится о том, хорошо ли она выглядит. Но вы видели мужчину, который проверяет хороша ли укладка, когда он выступает на собрании? Если — да, то, согласитесь, это было отвратительное зрелище. Конечно, вы женщина, вам простительны некоторые слабости — например, желание всем понравиться. Но тогда не удивляйтесь тому, что вас не будут воспринимать как серьезного бизнес-партнера.

Перестаньте сидеть на берегу и ждать Иногда эта тактика срабатывает в личной жизни. Но в построении карьеры — НИКОГДА! И не верьте всем этим лгуньям, которые занимают высокие посты, но постоянно лепечут: «Ой, я так была удивлена, когда меня пригласили занять должность Самого Главного Директора!» Не будьте наивной — таким бредом они лишь «отстреливают» конкуренток. Так что будьте решительной и инициативной. Не стесняйтесь того, что вы — карьеристка.

Соблюдайте собственный дресскод Об этом написаны сотни книг, но никто так толком не смог объяснить, как же надо одеваться, чтобы сделать карьеру. В любом случае, если вы не работаете в модном журнале, не делайте «резких движений». Вы всегда ходили в пиджаке и брюках? Продолжайте в том же духе. Это лучше, чем шокировать коллег, заявившись в один прекрасный день в мини-юбке. Все тут же решат, что вы либо влюбились, либо сошли с ума. И вряд ли это поспособствует «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

вашей карьере. Но надо сказать честно: роль внешнего вида в построении женской карьеры сильно преувеличена глянцевыми журналами. Если вы будете следовать всем их рекомендациям, то вам просто некогда будет работать.

Роман на работе: можно, но осторожно! Почти во всех бизнес-пособиях пишут, что, мол, романы на работе — это зло. Но правда жизни такова, что все эти самые романы заводят. И ничего. Нам кажется, что эта страшилка про романы на работе жива еще с советских времен, когда партком считал своим долгом совать нос во все дела граждан, в том числе любовные. Сейчас мы понимаем, что секс — личное дело каждого. Но! Придерживайтесь простого правила: проявляйте инициативу в работе, но не в сексе на работе. Если коллега в вас влюблен, пусть он долго и упорно ухаживает, добивается взаимности. Самое плохое — иметь репутацию особы, которая кокетничает со всеми мужчинами в офисе и готова переспать с кем угодно. Кстати, если коллеги узнали о том, что у вас роман с менеджером из соседнего отде-

ла — это не катастрофа. Наоборот, ходите с гордым видом — мужчин на всех не хватает, а вам вон как повезло!

Закрутите роман с шефом Но делайте это в том случае, если вы любите играть в русскую рулетку и обожаете смертельный риск. Тут, как говорится, либо пан, либо пропал. Но не будем отрицать: многие женщины сделали карьеру именно потому, что вовремя закрутили роман с шефом. Это старый, как мир, способ. Правда, никто из этих женщин не хочет признаваться в том, что путь на карьерные вершины проходил через диван Иван Иваныча. Конечно, самый хороший вариант — это роман с шефом, который плавно перетекает в брак. И тогда уже муж на законных основаниях помогает жене делать карьеру. Это почему-то в нашем обществе всем нравится больше. М-да, вот он пример, двойных стандартов. В любом случае, если вам повезло, и в вас влюбился шеф, постарайтесь выжать их этой истории как можно больше пользы для своей карьеры. В конце концов, карьеристка вы или нет? www.hr-portal. ru

НАШ КОММЕНТАРИЙ Выполняйте все эти рекомендации и ваши «волосы будут мягкими и шелковистыми», коллеги будут считать вас отпетой сволочью, мужчины — стервой, если не сказать по-русски — «б… ю», руководство — отличным менеджером. Вот только к профессионализму это не имеет никакого отношения. Представьте на минуту, что все будут делать то же самое… Экономика рухнет. Что, собственно, почти и произошло в 2008—2009 гг., когда, количество последователей подобных советов значительно превысило число нормальных людей… Но выбор у человека есть всегда. Да и нужен ли вам такой весьма сомнительный успех?!…

72 «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Игорь Чумарин, Poteri

Кадровая безопасность: представители групп риска в организации Для любого предприятия нежелательно присутствие в коллективе — на производстве, в органах управления организацией — работников, которые входят или потенциально могут войти в ту или иную группу риска (ГР). зучением зависимостей, или аддикций занимается сразу несколько наук (психология, социология, медицина и др.), на стыке которых образовалась новая — аддиктология, или наука о зависимостях. Сегодня аддиктология изучает такие зависимости, как наркотическую (включая токсикоманию), алкогольную, табачную, затем — теперь уже привычные компьютерные, игровые (включая и компьютерные игры), трудовые зависимости, а также и экзотические — пищевые, любовные и сексуальные, а сверх того — зависимости от людей, предметов, событий и многие другие.

Типы зависимостей Аддиктивное поведение связано с желанием человека уйти от реальности путем изменения состояния своего сознания. В зависимости от того, посредством чего осуществляется уход из реальности, различаются фармакологические или хи-

мические, субстанциональные и пищевые зависимости. Фармакологические (химические) — это такие зависимости, как наркотизм (наркомания), алкоголизм, табакокурение, токсикомания. Субстанциональные зависимости включают компьютерные, игорные, эмоциональные созависимости (секс- и любовные зависимости), трудо- или работоголизм и многие другие. Пищевые зависимости объединяются согласно своему наименованию. Средства возникновения зависимостей Средства аддикций подразделяются на следующие типы: Психоактивные вещества (алкоголь, наркотики и т. д.). Активность, включенность в процесс (хобби, игра, работа и т. д.). Люди, предметы и явления окружающей действительности, вызывающие «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Эмоции являются составной частью зависимости. Посадив человека на «эмоциональный крючок», им очень легко управлять.

различные эмоциональные состояния (секты, финансовые пирамиды и пр.). Уход от реальности всегда сопровождается сильными эмоциональными переживаниями. Человек фактически зависит, скажем, не от препарата, а от эмоций. Эмоции являются составной частью зависимости. Посадив человека на «эмоциональный крючок», им очень легко управлять. Почему мы рассматриваем присутствие таких зависимых людей в организации, как риск для кадровой безопасности? Риск, и не малый, заключается в следующем: 1. Возможность управления работником, входящим в ГР, извне, что может быть направлено на дестабилизацию организации (получение секретов, увод клиентов и т. д.). 2. Постоянные попытки зависимого распространить влияние своих пагубных пристрастий, привычек на окружающих, поиск или формирование им круга единомышленников, то есть увеличение количества представителей ГР в организации. 3. Удовлетворение своих зависимостей за счет временных и материальных ресурсов работодателя. 4. Разрушение стабильного работоспособного коллектива (команды). 5. Склонность к преступным действиям и нарушениям либо ради, либо вследствие удовлетворения своих зависимостей.

Основные группы риска 1. Члены религиозных новообразований (РНО) Чаще всего членами РНО становятся люди, отвечающие следующим признакам: 1. Одинокие люди. Обратная сторона независимости — одиночество. Любая секта — это сплоченный коллектив с общими групповыми целями. Став ее членом, человек забывает, что такое одиночество. 2. Переломный возраст. Опыт показывает, что наибольший процент жертв секты набирают среди подростков 13—16 лет. С помощью секты можно уйти от слишком сильной опеки родителей, можно бросить вызов окружающим, секты не обращают внимания на внешность. 3. Боязнь ответственности. В секте не надо думать, что сделать, какой путь выбрать, не надо думать вообще. 4. Поиск легких путей. Люди искренне верят, что, участвуя в религиозной организации, можно решить все свои проблемы. 5. Стремление вырваться из домашней атмосферы. Холодная, чрезвычайно требовательная среда в доме часто приводит человека в секту. 74 «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Однако надо понимать, что этих РНО существует великое множество, и у каждой свои методы вербовки членов. Но существуют общие для большинства РНО и частные для каждой из них внешние признаки, по которым можно выявить принадлежность кандидата на вакансию или действующего работника к РНО, например: постоянное наличие при себе фотографии (репродукции) духовного наставника; особенный режим питания (определенное время, свои продукты, ритуалы); нежелание предоставить собственные фотографии, затягивание этого процесса; документ об отказе от переливания крови в паспорте (для Свидетелей Иеговы). Для последователей тех или иных учений могут быть характерны свойственные их вере одежда, манера говорить, какие-либо аксессуары (четки и т. п.). Становясь частью производственного или административного коллектива, член РНО почти всегда будет пытаться распространить влияние своей «религии» на окружающих. Тем более активно он будет действовать, если ему прямо поставлена такая задача, либо если он является агентом влияния РНО, имеющего свои коммерческие интересы в отношении предприятия. Признаками начала негативного воздействия члена РНО на организацию являются: прямая информация о попытках вербовки; периодическое отсутствие более одного члена коллектива в определенные дни недели (якобы по болезни); появление на рабочих местах сектантских брошюр или приглашений на «семинары», рассказы об «очень хороших» заведениях для детей и т. п. Вовремя распознав указанные признаки, вы сможете изменить ситуацию или удержать ее под контролем. Для этого необходимо: выявить круг непосредственного общения работника, который может не ограничиваться только коллективом подразделения; выявить круг лиц, больше и чаще всех общающихся с работником; проанализировать поведение этих людей по указанным ранее внешним признакам принадлежности к РНО; оценить ситуацию и, если результаты оценки будут выражаться словами «риск» или «угроза», начать мягко очищаться от «центра зла» и от остальных, кто, по вашему мнению, уже попал в ГР.

Член РНО почти всегда будет пытаться распространить влияние своей «религии» на окружающих. Тем более активно он будет действовать, если ему прямо поставлена такая задача, либо если он является агентом влияния РНО, имеющего свои коммерческие интересы в отношении предприятия.

«Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Следует безболезненно избавиться от такого сотрудника, то есть без конфликта и без ущерба для организации. Нельзя даже шепотом говорить, что вы увольняете «за это». Найдите административные причины. Нельзя дать ни малейшего повода кому-либо думать об истинных причинах, поскольку это может послужить основанием для «атаки» на вашу организацию со стороны «дружественных» общине корреспондентов некоторых СМИ, для подачи судебных исков на тему «дискриминации по религиозным соображениям» и пр. Да, эти атаки, скорее, всего не увенчаются успехом для атакующих, но способны значительно испортить имидж вашей организации. Справедливости ради надо сказать, что есть ряд РНО, члены которых вовлечены внутрь своей и только своей организации и полностью безопасны для предприятия.

2. Алкоголики Алкоголизм — одна из форм фармакологической (химической) зависимости, в основе которой лежит употребление спиртосодержащих напитков. Алкоголь, вопреки распространенному мнению, не изменяет, а кристаллизует текущее состояние; употребление алкоголя не поднимет ваше настроение, а наоборот, его еще больше ухудшит. Выявить признаки алкоголизма у кандидата на вакансию при приеме на работу и у любого работающего в организации можно различными способами: и медико-психологическими методиками, и по внешним признакам. Внешние признаки злоупотребления алкоголем в общем известны: поведение работника на деловых и развлекательных мероприятиях, связанных с употреблением алкоголя, и после них свидетельствует о злоупотреблениях; 76 «Кадровик Плюс» №9/2010

повышенная суетливость при подготовке к выпивке, потирание рук, эмоциональная приподнятость; состояние лица (красный кончик носа, опухлость, отеки); речевые признаки и многие другие. Медицинские методики заключаются в применении различного рода методик и пригодны для определения предрасположенности к этой зависимости. Отрицательное воздействие алкоголика на организацию связано преимущественно с изменением под воздействием алкоголя личностных качеств работника, хотя и не имеет таких масштабов, как, например, наркотизм, и очевидно: потери от неэффективного использования рабочего времени; перманентная угроза производственной и информационной безопасности, в том числе несчастных случаев при работе, связанной с источниками повышенной опасности; попытки вовлечь в круг собутыльников своих коллег, а в результате — расслоение коллектива; совершение преступных деяний в связи с алкоголизмом; использование материальных и финансовых ресурсов предприятия для утоления алкогольной жажды (банальное воровство) и т. д. Исследованиями установлено: каждый пьяница или алкоголик оказывает деморализующее влияние в среднем на 4—5 человек из ближайшего окружения. Несмотря на это, нейтрализовать пагубное влияние таких сотрудников на организацию можно. Все зависит от степени алкоголизма. Чем острее стадия, тем яснее метод — увольнение (либо по соответствующей статье, либо по другим формальным основаниям).

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Как правило, уход такого сотрудника при общем нормальном отношении коллектива к алкоголю не несет в себе опасности социальной реакции, однако может возбудить других собутыльников «отомстить» за изгнание друга. Необходимо иметь это в виду и действовать комплексно, влияя и на остальных: разбить «спитые» группки (тройки), по возможности осуществить ротацию по другим подразделениям, усилить дисциплину и руководство. Очень быстро все успокоятся. Так вы наиболее безболезненно избавитесь от алкоголика.

3. Наркоманы Выявить принадлежность кандидата на вакансию или работника к этой группе риска можно, установив факт или последствия употребления наркотиков, что делается несколькими путями: по косвенным признакам употребления наркотиков и наркотической зависимости; с помощью экспресс-тестов на наркотики; в процессе наркологической экспертизы. Современному специалисту по работе с персоналом следует знать косвенные признаки употребления наркотиков и наркотической зависимости. Мы должны уметь отличать наркоманов как минимум по внешним признакам. Они не абсолютны, но все же часто помогают. Наружность употребляющих наркотики не всегда бывает откровенно ужасной. При этом надо помнить, что внешние признаки не подходят к опознанию наркоманов с небольшим стажем: как правило, это молодые люди, вчерашние школьники или студенты; длинные рукава одежды всегда, независимо от погоды и обстановки; часто неряшливый вид, сухие волосы, отекшие кисти рук; осанка чаще всего сутулая; невнятная, «растянутая» речь; неуклюжие и замедленные движения при отсутствии запаха алкоголя; признаки потери контроля над собой; явное стремление избегать встреч с представителями руководства и службы безопасности; раздражительность, резкость и непочтительность в ответах на вопросы; периодические уходы с рабочего места, после которых появляются перечисленные отклонения в поведении; проявление в речи особенного слэнга и многое другое.

Современному специалисту по работе с персоналом следует знать косвенные признаки употребления наркотиков и наркотической зависимости. Мы должны уметь отличать наркоманов как минимум по внешним признакам.

«Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Признаками появления наркоманов в коллективе являются: участившиеся пропажи вещей и денег; нахождение следов приготовления или употребления наркотиков (одноразовые шприцы, закопченные ложки, иглы и пр.); пропажи чайных ложек из столовой предприятия; производственные травмы; прямая информация о том, что кто-то предлагает «попробовать». Экспресс-тесты для определения наркотиков с высокой степенью достоверности позволяют определить наличие наркотиков, например, в моче. Экспресстесты свободно продаются в аптеках. Наркологическая экспертиза производится, если вам необходимо доказать, что кто-то злоупотребляет наркотиками или находится в состоянии наркотического опьянения в настоящий момент, и от этого зависит решение спорных трудовых или юридических вопросов. Судебно-наркологическая экспертиза проводится только специалистами государственных наркологических лечебных учреждений и только по запросу органов МВД или юстиции. Влияние наркоманов на организацию, так же как и алкоголиков, в основном носит индивидуальный характер и проявляется в следующем: увеличение количества мелких хищений; риск совершения преступления в состоянии наркотического опьянения; частые нарушения режима рабочего времени, потери от его неэффективного использования; возрастание уровня конфликтности в подразделении; срыв важных задач, порученных работнику-наркоману;

78 «Кадровик Плюс» №9/2010

распространение наркотиков и увеличение числа зависимых в организации. Наркоманы редко делятся информацией о своей зависимости, если только не встречают такого же наркомана. Если «наш» наркоман не распространитель «наркоты», можно не бояться массовости явления. А распространители, как правило, сами не употребляют. В то же время наркоман может подписаться на распространение за «дольку малую» — свою бесплатную дозу. Поэтому гарантий, что не будут предприниматься попытки распространения, нет. Готовьтесь к худшему. Однако нейтрализовать такого сотрудника значительно проще. Они знают свою уязвимость, которая заключается в том, что экспертиза выявит факт употребления. Во-первых, если у вас при приеме кандидата на работу возникли соответствующие подозрения, попросите его принести справку из наркологического диспансера. Скорее всего, после этого он к вам больше уже не придет. Во-вторых, если у вас по профилю деятельности проводятся предварительные или периодические медицинские осмотры, договоритесь со стационаром о применении экспресс-тестов на наличие наркотиков в организме. Справки из стационара о положительной реакции будет достаточно, чтобы по-тихому распрощаться с сотрудником. Кстати, если у вас в руках есть доказательства того, что работник наркоман, при расставании постарайтесь выяснить у него, кто еще в вашей организации злоупотребляет этим делом. Наркоманы не герои, и за ваше молчание сдадут друзей. В любом случае поставьте в известность родителей горе-работника. Одним из видов химической зависимости является токсикомания.

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Она развивается в связи с употреблением лекарственных средств и веществ, не отнесенных к наркотическим, но также изменяющих состояние психической деятельности человека и его поведение. Диапазон веществ с вызывающим зависимость действием очень широк — от медикаментов (анальгетики, транквилизаторы, снотворные, стимуляторы и др.) до технических растворителей и средств бытовой химии. Почти все, что ранее сказано про алкоголиков и наркоманов, справедливо по отношению к токсикоманам. Обратите внимание на присутствие особенных «реквизитов» — пропахшие полиэтиленовые пакеты, емкости с клеями или растворителями. 4. Игроки Игровую аддикцию по-другому называют гэмблингом (от англ. gambling — играние). К этому виду аддикций относятся такие зависимости, как зависимость от казино, карт, скачек, игровых автоматов, различных азартных игр. Сюда относятся также и зависимости от компьютерных игр. Американская ассоциация психиатров провела комплексное исследование этой зависимости и идентифицировала ее как заболевание с диагнозом «патологическая страсть к азартным играм», которому подвержен неограниченный круг людей и которое имеет те же последствия, что и алкогольная, и наркотическая зависимость. Принадлежность работника к этой ГР выявляется по следующим признакам: внезапное появление или исчезновение денег у игрока; захватывающие или постоянные разговоры об азартных играх, своих достижениях и крупных проигрышах; наличие некоторых, может быть, нестатусных атрибутов (золотые перстни и цепи, пр.); наличие клубных карточек казино;

частная информация; жалобы членов семьи на низкую зарплату; регулярный приход, например, жены на работу мужа-игрока в день зарплаты и т. д. Отрицательное воздействие игрока на организацию носит индивидуальный характер, и степень его связана с характером и силой зависимости: потери организации от неэффективного использования рабочего времени сотрудника (работа после ночи, проведенной в казино); совершение изощренных трудно раскрываемых мошеннических действий, продиктованное склонностью к «красивому» аферизму; хищения информации, денежных и материальных ценностей в крупных размерах. Игроком может стать почти любой человек, особенно когда ему создадут для этого некоторые условия. Например, для начинающего игрока не может быть ничего хуже выигрыша. Потому что, проиграв два-три раза, он заскучает, задумается и больше за карты (рулетку, автомат) может и не сесть. А раз выиграв, и выиграв много, может и не остановиться. Как правило, первые выигрыши тут же снова пускаются в игру, и дело заканчивается оглушительным проигрышем. Но это уже не так важно. Человек — на крючке. А теперь представьте, что этот игрок — ваш топ-менеджер, а ситуация создана преднамеренно конкурентами. И это не детективный сюжет… Поведение по-настоящему «увязшего» игрока порой приводит к чрезвычайно тяжелым последствиям. Известны случаи, когда игроки продавали дачи, квартиры, машины, потом получали прямые угрозы в свой адрес и в адрес «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

близких. Ценности работодателя в этой игре ничего уже не стоят и рассматриваются как свои. Считается, что игровая аддикция не менее остра, чем наркотическая. То есть все рассмотренные формы риска для организации будут сохраняться в течение всего времени работы сотрудника. Можно снизить этот риск, не допуская сотрудника к распоряжению ценностями и информацией или к принятию важных решений, но зачем такой сотрудник нужен? Выход один — «гильотина», т. е. увольнение. Если работник совершил правонарушение из тех, что описаны выше, исход и основания для увольнения понятны. Если до этого не дошло или такие факты просто неизвестны — ищите другие наиболее подходящие по моменту причины. Универсальных советов в этом случае быть не может, все зависит от конкретных обстоятельств. Учитывайте, что среди закоренелых и крупных игроков больше все-таки представителей тех профессий и должностей, которые способны найти деньги на игру, т. е. управленцев. 5. Участники финансовых пирамид В конце 1990-х годов в России появляется сеть своего рода тайных обществ «взаимной поддержки». Тайными их можно называть потому, что многие из них не регистрируются в установленном порядке, вербовка желающих идет без рекламы, путем личных контактов, встречи участников («семинары») проходят с соблюдением строгих мер предосторожности. Поскольку деятельность подобных организаций носит конечный (примерно 14 недель) и обманный характер и в конце концов становится достоянием гласности, то названия организаций меняются с поразительной быстротой. Несмотря на различные вывески, суть всех этих организаций можно вы-

80 «Кадровик Плюс» №9/2010

разить одной короткой фразой: это все финансовые пирамиды (ФП) со всеми вытекающими отсюда последствиями. Вступительный взнос, в зависимости от региона и общей экономической ситуации в стране, составляет от 2400 до 3300 долларов. После внесения взноса кем-либо ему должен идти возврат денег от вновь принятых «партнеров» и т. д. Чем же опасны участники ФП для работодателя? Ответы могут быть разными. Необходимо учитывать статус участника ФП в организации и в самой ФП, уровень его заработной платы, степень материальной ответственности, широту контактов с другими работниками. Одно дело, если работник внес деньги в ФП, быстро понял, куда попал, и постарался забыть об этом. Последнее возможно в том случае, если он не занимал денег, и ему их не надо возвращать, а доходы позволят прожить без потерянной суммы. Другое дело, если деньги были заняты, их необходимо срочно возвращать, а уровень доходов не позволяет сделать это. В таком случае опасность для организации такая же, как и от любого другого должника. И хуже всего, если работник не просто решил остаться в ФП, но пытается туда вовлекать других. Отсюда может последовать увеличение числа должников, что, несомненно, скажется на социально-психологическом климате организации; и возрастании риска финансовых потерь. Нельзя не учитывать и то обстоятельство, что работник, который вовлекает сослуживцев в ФП путем обмана, способен на любой обман в силу своих морально-нравственных качеств. Как выявить участника ФП? 1. По интригующим разговорам о дополнительных заработках и новых возможностях. 2. По многочисленным телефонным разговорам с людьми, разговоры с кото-

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

рыми не входят в исполнение обязанностей (это обычно поиски новых клиентов ФП среди старых знакомых). 3. По наличию атрибутов конкретных ФП (как правило, это авторучки, блокноты, папки с соответствующими логотипами). 4. По посещению мероприятий ФП (например, в понедельник, среду и пятницу работник не может после 18 часов выполнять даже срочные дела; занят он и в выходные дни, о чем можно узнать даже случайно). 5. По эмоциональному состоянию (так, если сумма долга является для работника значительной, а ему еще надо гасить долг за купленную квартиру, учебу детей, лечение родителей и т. д., то его состояние вряд ли будет радостным). Что делать с участником ФП? Все зависит от конкретной ситуации. Можно помочь рассчитаться с долгами с последующим удержанием определенных сумм из заработной платы (если работник представляет ценность для организации и, попав в ФП, осознал, что его кинули близкие люди, а он сам кидать никого не намерен). Можно проинформировать сотрудников о деятельности ФП (если работник делает попытки вовлечь туда сослуживцев, сделав акцент на том, что вовлечение идет обманным путем). В таком случае все поймут, что их пытались втянуть именно в ФП, а не в бизнес-клуб, и смогут сами воздействовать на пригласителя, за чем может последовать увольнение по собственному желанию.

Работник, который вовлекает сослуживцев в финансовую пирамиду путем обмана, способен на любой обман в силу своих моральнонравственных качеств.

Общие меры предотвращения отрицательных влияний ГР для безопасности предприятия Данные меры заключаются: во-первых, в надежном входном контроле пристрастий и зависимостей: полное анкетирование, проверка заявленных сведений, эффективное собеседование с целью выявления внешних признаков девиантного поведения (от лат. deviatio — уклонение; поведение, отклоняющееся от нормы (закона, обычая); часто — синоним «криминального») и др.; во-вторых, в тщательном контроле во время срока испытания или адаптации работника; в-третьих, в перманентной и постоянной готовности администрации к «безопасному» увольнению работника из ГР при: четком оформлении событий дисциплинарной практики в виде актов, объяснительных и пр. и проведении грамотного внутреннего PR перед планируемым увольнением представителя ГР. www.hr-portal.ru

«Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Плюсы и минусы работы в крупных корпорациях и небольших компаниях Взгляды рекрутера и кадровика Сегодня многие соискатели заинтересованы в работе в крупных корпорациях и больших международных компаниях. Это стремление, как правило, связано с желанием обрести стабильность в четко организованной структуре, гарантированный карьерный и профессиональный рост, а также, в перспективе, известное имя / бренд в своем резюме или портфолио. Как показал кризис 2008—2010 гг. стабильность крупных компаний — призрачна, а известный бренд также не застрахован от краха, как и малоизвестный ларек у дороги. Наравне с этой тенденцией часто встречаются и другие кандидаты, уставшие от карьеры в крупных корпорациях и, наоборот, находящиеся в поиске компании с небольшим коллективом, но амбициозными проектами. Чаще всего под пониманием термина «амбиции» рекрутер имеет в виду простые человеческие пожелания. Но, увы, сегодня именно простое и кажется амбициозным. Почему? Потому что всеобщее оглупление населения вообще, и падение квалификации специалистов (если их еще можно так называть) всех направлений, в частности, привели к тому, что работники выполняют свою работу для галочки, зарабаты-

82 «Кадровик Плюс» №9/2010

вая мифические очки или баллы для разнообразных систем учета и оплаты труда, а вовсе не для решения проблем. Примеров тому масса. Достаточно просто позвонить в справочную службу любого оператора мобильной связи, и всего через полчаса и многочисленных объяснений каждый раз все более вышестоящему менеджеру своей проблемы вы поймете, что никто вам помогать не будет. Просто потому, что не может. У каждого взгляда и подхода к вопросу выбора работодателя есть свои плюсы и минусы, попробуем разобраться подробнее. Особенности работы в крупных корпорациях: Несомненно, крупные компании — это отличный старт карьеры. В подобных организациях, как правило (далеко не всегда это правило), сущест-

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

вуют программы для студентов, предоставляющие возможности стажировок. Для молодых соискателей работа в крупных компаниях равносильна получению второго высшего образования или логичному практическому продолжению образования. Приобретенные навыки и опыт работы будут по достоинству оценены при дальнейшем трудоустройстве. Совершенно не очевидно. Не секрет, что даже небольшие компании нередко требуют от успешных соискателей наличие опыта работы в крупных корпорациях аналогичного профиля / в аналогичном отделе. Например, общеизвестно, что компании Большой четверки выращивают хороших финансовых специалистов, поэтому их так любят приглашать на высокие должности в различные организации. Правда, сначала надо как-то попасть в персональный состав этой «Большой четверки». Туда ведь тоже не с улицы берут… Работа в крупных корпорациях — это стабильность и уверенность в завтрашнем дне кризис 2008—2010 гг. наглядно продемонстрировал, что уверенность в завтрашнем дне дает наличие свободных (не обремененных наличных) денежных средств), а вовсе не уверенность в работодателе и в исполнении им своих обязательств, уверенность в возможности карьерного, профессионального и финансового роста. Также для многих это структура, в которой каждый сотрудник может расти как вертикально, так и горизонтально, пробовать новое и расширять свой функционал и профессиональные возможности для самореализации. Сплошное словоблудие, присущее рекрутеру, главная цель которого — продать свой товар, коим является соискатель, покупателю — каковым является работодатель. Но ни тот, ни другой не должны знать друг о друге плохого. Только хорошее!!! Тогда и впарить можно будет кого-угодно кому угодно и за любые деньги.

Не секрет, что даже небольшие компании нередко требуют от успешных соискателей наличие опыта работы в крупных корпорациях аналогичного профиля/ в аналогичном отделе. Правда, сначала надо попасть в эту крупную корпорацию. Туда ведь тоже с улицы не берут.

Опыт работы в крупных компаниях — это отличная строка в резюме, которая всегда бросается в глаза тем, кто занимается непосредственно отбором кандидатов, это конкурентное преимущество при поиске новой работы. Эта строка в резюме «бросается в глаза» только тому, кто и есть рекрутер. Кадровик же всегда настороженно смотрит на тех, у кого таких строк много или они перемежаются с записями ПБОЮЛ, или ООО «АБВГДЕЙ? Ко». Крупные корпорации — это четкая структурированность функций и обязанностей, каждый отдел несет ответственность за ряд функций. Однако наравне с этим преиму«Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

ществом ответственность за общее дело распыляется. Крупные корпорации — это прежде всего полная безответственность каждого сотрудника, многократное дублирование функций, совершенно запутанная и непрозрачная система взаимоотношений между работниками как по вертикали, так и по горизонтали. Особенности работы в небольших компаниях: Работа в небольших компаниях — это всегда личная ответственность за исполнение. Этот факт со всех сторон выглядит плюсом — как для высшего руководства, так и для самих сотрудников, которые, понимая личную ответственность и вовлеченность в общее дело, стремятся исполнять свои обязанности на высшем уровне. Редко, когда мы соглашаемся с автором, но это — как раз тот случай. Действительно — в небольших компаниях все на виду и филонить практически невозможно. Как правило, небольшие компании дают больше возможностей и ответственности для сотрудника, который стремится быстро профессионально расти. В небольших компаниях у сотрудников есть возможность пробовать себя в новых отделах, брать на себя дополнительную ответственность, расширять функционал.

Однако подобный подход к работе подходит не всем людям — для некоторых нечеткость и неограниченность обязанностей является существенным минусом и причиной для поиска новой работы. А вот здесь противоречие собственным тезисам автора — см. выше. Конечно, люди стремятся к четкости своих обязанностей, но в то же время и не хотят их раздувания до безграничности. Ибо ответственность также увеличивается, а заработная плата, увы, как правило, нет. Поэтому данный тезис весьма спорный и подходит далеко не ко всем работникам. Небольшие компании — это широкая возможность для применения знаний, навыков и опыта, полученных в крупных корпорациях. Кроме того, это возможность для тех, кто стремится пополнить ряды топ-менеджеров, но не может добиться столь высокого повышения, работая в крупных корпорациях в смежном отделе / или компании аналогичных функций. Опять противоречие с собственными тезисами — см. выше. Опыт крупных корпораций для работы в маленьких компаниях вообще не применим, т. к. когда за тебя еще есть кому подумать, сделать и переделать (если понадобится), принимать решения куда проще, чем в ситуации, когда решение, принятое менеджером, ему же приходится и исполнять… В заочной полемике с Яной Евдокимовой, руководителем отделения по подбору персонала Kelly Services, участвовал эксперт Б. Мюллер (человековед и правдоруб), www.rabota.mail.ru 07.04.2010

84 «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Бруно Мюллер, человековед и правдоруб

Отказ платить по долгам Парадокс чисто русский — русскому человеку за любовь его и преданность Родина никогда, или почти никогда не платит взаимностью… Михаил Евстафьев. «В двух шагах от рая» тказ платить по долгам — не признак нищеты, а дело принципа. И принципа очень даже понятного. Если их отдать, мгновенно объявится множество желающих и обнаружится масса поводов требовать еще и еще. И поколение т. н. топ-менеджеров — управленцев, поднявшихся в нулевые годы, — стало первым, для которого прямолинейное отнятие имущества у других сделалось чуть ли не главным способом накопления капитала. Они о соблюдении всяких нудных формальностей под горячую руку даже и не задумывались. Клановый контроль над силовой и судебной системой делал этот путь настолько очевидным и простым в исполнении, что не использовать его возможности на все сто процентов казалось тогда просто глупостью. И вот настало время прочувствовать всю глубину народного тезиса о том, что простота бывает хуже воровства. Во всяком случае, очень усугубляет его последствия. Ведь вся эта вакханалия «административного рейдерства» имела своим смыслом и целью последующую «эвакуацию» добычи на Запад. Активы, счета, яхты и дворцы в различных благоустро-

енных краях должны были увенчать управленческие труды на домашней ниве и стать заслуженной утехой после ухода со службы. И вот нарастает ощущение, что все эти призы уже и там никто не гарантирует. Захотят — так и засудят, объявят неизвестно кем, отберут богатства. Можно было бы, конечно, сказать, что не каждый, кто рискует, пьет шампанское, и назвать это проблемой внутривластной, к интересам обычных наших граждан касательства не имеющей. Но это не так. Неуверенность в собственном будущем заставляет чиновных миллиардеров грудью вставать против любого обновления нашей политики и общественной жизни. Эта неуверенность заставляет их цепляться за самую надежную из имеющихся у них гарантий — за высшие государственные посты. Цепляться за них индивидуальным порядком и клановым. И она же побуждает их сплачиваться вокруг лидера «Единой России» и добиваться увековечения Ведь главный урок кризиса 2008— 2010 гг. состоит в том, что наша задача не в том, чтобы бороться с ним, а в том, чтобы его правильно направить, решив «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

те проблемы, которые мешали развитию последние десятилетия. Чего, увы, никто даже не пытается делать, консервируя и без того закостенелые производственные отношения. Профессионализм в любом деле, его достижение и постижение вполне сопоставим с приготовлением пищи — чем чаще и дольше, тем лучше и больше. И большинство людей с этим в жизни не только хотя бы раз сталкивались, но и продолжают сталкиваться. Однако далеко не все выдерживают и сходят с дистанции, т. к. часто для них сам процесс теряет остроту, смысл и метафизическую составляющую. Чтобы профессионалов в нашей стране стал больше, государству, возможно, надо бы применять тот успешный опыт, который оно на протяжении всех лет советской власти и последующих десятилетий успешно реализует, отнимая у каждого горожанина раз в год горячую воду (даже на однудве недели). Тогда даже мрачное варение картошки превратилось бы в праздник. Впрочем, некоторые умеют готовить с чувством всегда. Для них приготовление пищи — нечто вроде искусства. Один мой знакомый — специалист по мясу — сначала раскладывает продукты по огромной столешнице, затем готовит разделочные доски и ножи, затем готовит посуду — и каждое его движение достойно уважения. Другой — специалист по женщинам и неприятностям — похмельными утрами вываливает на сковородку все обрезки, ошметки и остатки из холодильника и заливает яйцами. Это у него называется «яичница Дружба», ее всегда с огромным удовольствием едят все гости, иногда с возлияниями. Женщины же либо не чуют ритм рецепта, и создание кулинарного шедевра у них превращается в хаотичное шинкование под крик телевизора, либо они просто устали готовить пожрать нам,

86 «Кадровик Плюс» №9/2010

вечно голодным мужчинам, стоя «у мартена» после работы. Рецепт для женщины — это пропорция и список продуктов с описанием, что куда засунуть и как перемешать. Но именно это и лишает их профессионализма и превращает работу в «конвейерную сборку блюд» из имеющихся ингредиентов. А сказки насчет ежедневного «мартена» придумываются для того, чтобы не заниматься творчеством, а просто увильнуть от веками казавшейся женской обязанности — хранить домашний очаг. Те же самые процессы происходят и в политике, и, в частности, в трудовых отношениях. Один работодатель подходит к делу профессионально, понимая, что ничего без людей невозможно. Другой относится к людям, как к персоналу, который легко можно заменить при необходимости. И конкретные люди для него — всего лишь ингредиенты того фаст-фуда, который он готовит. Один вкладывает душу в подбор и формирование команды профессионалов, другой — перебирает огромное количество соискателей, устраивает кадровую чахарду, тасует людей бессмысленно и беспощадно и, нарываясь на естественное сопротивление работников, удивляется — почему его никто не любит и при каждом удобном случае норовит «продать»… Один — шеф-повар (в кадровом смысле слова) даже из самого плохого материала может сделать прекрасное блюдо и так приготовить его, что каждое составляющее будет одновременно и дополнять букет, и оттенять какие-то его нюансы. Другой поставит у «мартена» рекрутера-мошенника, который будет как насос перекачивать огромное количество живых людей, пытаться выжать из них все соки (как соковыжималка), а «жмых» выбросить без сожаления на помойку. Но, если в отношении продуктов питания это, возможно, вполне

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

нормально, то в отношении живых людей — преступление. Отказ платить по долгам — это не только плохо при игре в карты. Обе стороны трудовых отношений должны друг другу. Правда, почему-то считается (еще с советских времен), что работодатель должен работникам в разы больше. Но ведь это не так. Работодатель создает рабочие места, кроме того, что производит что-то, или оказывает какие-либо услуги, еще и платит налоги государству (которое всеми способами пытается ему помешать раскрутиться, что бы и кто бы ни говорил о поддержке предпринимательства в России), в чем и состоит его огромная социальная функция. А работники, кроме того, что работая, создают прибавочную стоимость своему работодателю, еще и все норовят урвать побольше, создавая профсоюзы и требуя порой невозможного. Так что кто кому должен — это большой вопрос. Конечно, можно сказать, что работодатель не доплачивает своим работникам, и поэтому они идут на борьбу с ним. Но истина состоит в том, что, победив работодателя-предпринимателя, и даже работодателя-государство, работники останутся без работы. Но об этом (почему-то) они, да и все лица им потакающие, не задумываются или не хотят даже думать. А зря! Однако свести концы с концами не удается даже на уровне терминов. Чтобы придумать, как выправить положение, сначала надо хотя бы его описать. Но даже и на это слов не находится…

Отказ платить по долгам — это не только плохо при игре в карты. Обе стороны трудовых отношений должны друг другу. Правда, почему-то считается (еще с советских времен), что работодатель должен работникам в разы больше.

«Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Почему рекрутеры ненавидят отдел comp&ben, а кадровики — рекрутеров Чтобы победить врага, надо его понимать и говорить с ним на одном языке». Но далеко не все следуют этой старой, но мудрой мысли. Результат — кадровики и рекрутеры не просто ненавидят друг друга, но и вообще говорят на разных языках. Ниже мы приводим статью д-ра Джона Салливана (в переводе Ольги Белоусовой) с нашими редакционными комментариями. Итак: Я очень редко употребляю в речи слово «ненавидеть». В детстве я получал нагоняй от отца, если произносил это слово. И как бы я недолюбливал тех же Доджерсов, политическое движение «чайные кружки», Саймона Коуэлла, я бы никогда не сказал «я их ненавижу». Но есть одно исключение: я разделяю это чувство со многими другими рекрутерами и открыто признаюсь: «Я ненавижу отдел comp&ben1». Несмотря на то что есть уважаемые мною отделы в нескольких корпорациях и в целом в компенсационных службах

работают приятные люди, многие из них просто не замечают, что отрицательно влияют на эффективность рекрутинга. Интересно — в чем именно состоит т. н. «эффективность» рекрутинга? в «закрытии» вакансии любой ценой и не важно кем, но в оговоренные сроки? Или в поиске и подборе действительно квалифицированного специалиста, максимально удовлетворяющего потребностям заказчика-работодателя? Или в получении максимального гонорара за свои услуги? Я только что вернулся из Сан-Диего (Калифорния), где проходила выставка «ERE Экспо — Весна», собравшая сотни

1 Comp&ben — Compensation&Benefits, компенсации и льготы, в крупных организациях обычно одно из самостоятельных направлений деятельности HR-службы.

88 «Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

оптимистично и позитивно настроенных рекрутеров (пожалуй, такое приподнятое настроение наблюдалось впервые за последние несколько лет). И было неважно, какая тема обсуждалась, почти все давали оптимистичные оценки и прогнозы до тех пор, пока не упоминался отдел comp&ben. Каждый раз, когда дискуссия касалась рабочих взаимоотношений между comp&ben и рекрутингом, разговор приобретал мрачную тональность. Частенько всплывали фразы «трудно работать» и «оторванные от реальности», а для описания взаимоотношений между службами использовались такие слова, как «недолюбливать», «вставлять палки в колеса» и даже «ненависть». Подобно воде и маслу, comp&ben и рекрутинг не сочетаются друг с другом, поэтому им очень редко удается работать слаженно. Ниже приводится несколько причин, объясняющих критичное отношение к отделам comp&ben.

Затягивание офферов кандидатам Мы, рекрутеры, знаем, что лучшие кандидаты выбирают из нескольких предложений о работе (офферов2), и чтобы их заполучить, приходится действовать быстро. К сожалению, службы comp&ben делают вид, что им неизвестны негативные последствия промедлений на данных этапах рекрутингового процесса. Зачастую отделу comp&ben требуются дни, а то и недели, чтобы одобрить окончательное предложение. Для фирм с длительными процессами эта задержка со стороны отдела comp&ben стоит того,

что слишком часто лучшие кандидаты принимают предложение другой компании еще до того, как их компания успевает это предложение подготовить. Занижение офферов Вы, возможно, думаете, что время от времени по чистой случайности отдел компенсации балует рекрутера «слишком щедрыми» офферами, но рекрутерам кажется, что специалисты по компенсациям и льготам испытывают особое чувство гордости, систематически недооценивая любой талант и занижая офферы. Не сомневаюсь, что в один прекрасный день и вас просили озвучить предложение настолько не соответствующее действительной ситуации, что вам становилось неловко от осознания того, что такое предложение не только будет отвергнуто кандидатом, но и безвозвратно испортит имидж организации и менеджера, в частности. В процессе поиска потенциального работника кадровик руководствуется прежде всего условиями трудового договора с потенциальным работником и теми материальными возможностями, которые есть у работодателя. Именно поэтому кадровики куда честнее рекрутера, заманивающего соискателя в «ловушку» всякими «пряниками», которых на деле может не быть. Ибо в проекте трудового договора — единственного документа, являющегося основой возникновения трудовых отношений (а вовсе не заявления и приказа — как до сих пор еще считают замшелые работодатели) должны!!! быть указаны все существенные условия трудового договора между сторонами. И они

2 Оффер — письменное предложение о работе, где прописано, на какую должность приглашается человек, на какую заработную плату. Также в оффере обычно описывается компенсационный пакет, дата начала работы. Оффер — официальный документ и гарантия последующего трудоустройства в компанию. Т. е. если вам выслали оффер и вы его приняли, вас обязаны принять на работу в прописанный срок. Термин «оффер» вообще в трудовом законодательстве России отсутствует. Поэтому кадровики часто недоумевают о чем идет речь, когда рекрутер, еще хуже того — соискатель, вдруг начинает требовать предоставления чего-то такого, что совершенно никак не вписывается в российское трудовое законодательство и вообще не имеет никакой юридической силы, сколько бы печатей и подписей на подобной «бумаге» ни стояло…

«Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

должны соблюдаться неукоснительно после подписания данного документа. Подать в суд на рекрутера, либо на работодателя на основании т.н. оффера в принципе невозможно. Жаль, что об этом т.н. «обманутые соискатели» узнают только на пороге суда. А толкают к получению оффера рекрутеры, которым надо во что бы то ни стало получить свой гонорар, исчисляемый, как правило, от суммы годового дохода потенциального работника — при этом рекрутеры умышленно путают термины «оклад», «зарплата» и «доход» — не являющиеся синонимами…

Всех под одну гребенку Отделы comp&ben обычно устанавливают унифицированные рыночные уровни заработной платы в организации. Независимо от исключительной важности какой-либо позиции для организации, все вилки заработной платы устанавливаются как определенный процент от уровня рынка. (Не буду углубляться в подробности и говорить об отсутствии элементарного процесса принятия решения, основанного на данных, для определения уровня заработных плат, поскольку концепция в целом далека от совершенства.) Мы же, рекрутеры, понимаем, что легко заполняемые позиции или позиции с незначительной разницей в производительности между лучшими и средними работниками должны оплачиваться в соответствии с уровнем цены труда на рынке. Но для позиций, которые трудно заполнять и которые играют первостепенную роль в успехе организации, необходимо устанавливать заработную плату выше рыночного уровня. Уравнивание заработной платы наказывает наиболее ценных талантов и поощряет менее ценных. Уровень заработной платы — есть отражение ценности той или иной пози-

90 «Кадровик Плюс» №9/2010

ции в конкретной компании. А наиболее ценные и талантливые все равно в одиночку сделать ничего не могут. Как показал кризис, реальными рабочими лошадками так или иначе являются как раз середнячки.

Ужасные описания позиций Отличные рекрутеры понимают, что описания позиций служат «залогом успешных продаж» вакансии. Правильно составленные, они могут воодушевлять потенциальных кандидатов, а плохие описания будут производить обратный эффект. Опыт подсказывает, что если в процессе разработки должностных инструкций участвует отдел comp&ben, документы получатся длинными, скучными, будут содержать только общие фразы и изобиловать устаревшими факторами вознаграждения, которые не призваны заинтересовывать кого-либо, а удобны в качестве контрольных показателей. Еще хуже, когда до неприличия устаревшие описания позиций в организационной структуре редко обновляются вслед за изменениями, происходящими в бизнесе. Кому как ни нам, рекрутерам, некогда побывавшим на месте кандидатов, знать, что устаревшие описания позиций с архаичной терминологией и методами могут отпугнуть даже самых посредственных соискателей. Вот именно — «продаж». А не поиска и находки действительно грамотных соискателей, адекватных представлениям работодателя. Заказывая ту или иную позицию для поиска, работодатель — заказчик рекрутера вкладывает в описание позиции свое видение того, что он хочет видеть. А рекрутер, пытаясь переводить то, что написано работодателем-заказчиком, на свой, сложившийся в мире рекрутинга слэнг, многие детали и углы сглаживает, смешивает, пытается сде-

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

лать описание, понятное ему, а не соискателю. Да и еще и соискателя настраивает на это же. В результате — обе стороны говорят каждый на своем языке, и обсуждают далеко не одно и то же. А потом, когда соискатель выходит на работу, став работником, рекрутер уходит в сторону, произнося — «все ведь соответствует описанию вакансии». Но на самом деле это ведь не так.

Отсутствие связи с брендом Рекрутеры всегда борются за то, чтобы потенциальным кандидатам было ясно, что позиционирует организацию в числе лучших. Как ни печально, на помощь отдела comp&ben в построении образа бренда рассчитывать не приходится, так как они зациклены на конфиденциальности. Организации очень редко публикуют информацию о заработной плате, гарантиям и компенсациям, что выглядело бы честно и убедительно. Даже те организации, которые могут похвастаться очень высоким уровнем заработных плат и предлагают уникальный набор программ для своих сотрудников, которые качественно влияют на их жизни, с трудом могут заставить свои службы comp&ben преподнести эту информацию потенциальным соискателям и сотрудникам в наиболее понятной форме. Наглая и циничная ложь. Рекрутеры всегда только и делают, что пытаются преподнести совершенно затхлую и бесперспективную компанию как наиболее динамично развивающуюся. Соискатели очень часто сталкиваются с тем, что под вывеской успешной и динамичной скрываются либо мошенники, либо просто неудачники. Единственное прощение автору — то, что он не знаком с российской действительностью.

Организации очень редко публикуют информацию о заработной плате, гарантиям и компенсациям, что выглядело бы честно и убедительно.

Отсутствие поощрений Общеизвестный принцип бизнеса «выполняется то, что измеряется и затем поощряется». К сожалению, отделы comp&ben редко, а, возможно, и вовсе никогда, не привязывают компенсации службы HR и менеджеров по найму с качеством рекрутинга и показателями удержания сотрудников. Отсутствие процессов измерения и поощрения отличных результатов приобретения / удержания в компенсационных схемах дает ясно понять, что эти факторы имеют лишь относительную важность в сравнении с теми направлениями работы, за которые выплачиваются премии. Из-за того, что менеджеров не оценивают и не поощряют за рекрутинг, в конечном итоге страдают рекрутеры, так как чтение резюме и проведение собеседований с кандидатами не является первостепенной задачей для первых. Чтобы повысить уро«Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

вень заинтересованности, кооперации и участия специалистов по компенсациям, необходимо, чтобы существенная доля их заработка зависела от успешных результатов рекрутинга. В общем-то премии даются за то, что работник делает что-то сверх установленной нормы. Поэтому претензии на получение премий «как должного» просто хамство. Известен характерный пример. Одна знаменитая рекрутинговая компания за поиск специалиста по привлечению инвестиций запросила аванс в размере 450 000 руб. Через полгода усилий и предложений рассмотреть нескольких кандидатов, ни один из которых вообще не соответствовал заявленным заказчиком требованиям (а один соискатель вообще оказался специалистом по вложениям инвестиций — но выяснилось это уже на собеседовании у заказчика), компаниярекрутер выставила счет на 1 500 000 руб. (включая аванс) за свои услуги. Заказчик платить такие деньги отказался, попросив пояснить — откуда взялась указанная сумма. Оказалось, рекрутер включил в размер своего гонорара процент от еще не заработанной прибыли за год вперед, на которую рассчитывал заказчик, привлекая данного специалиста. В результате гонорар рекрутера упал в разы за полчаса, а потенциальный работник успел отработать не более двух недель и был уволен за профнепригодность (несоответствие занимаемой должности), т. к. ничего кроме дутого имиджа, сделанного ему рекрутером (исключительно с целью продать его подороже лоху-заказчику), работник не имел. Поэтому, скорее наоборот, необходимо, чтобы существенная доля заработка рекрутера зависела от успешных результатов работы тех, кого они нашли и привели в компанию. Все иное — чистое мошенничество.

92 «Кадровик Плюс» №9/2010

Нецелесообразность исследований уровня заработной платы Идея использовать ежегодные исследования уровня заработной платы в качестве ориентира для определения рыночного уровня компенсаций по своей сути разумная, но не подходит для быстроразвивающихся рынков или регионов. В этом случае, за то время, которое требуется для сбора контрольных данных, рыночный уровень оплаты труда успевает в значительной степени измениться, а само исследование устаревает еще до его завершения. Поскольку многие фирмы применяют в отношении результатов исследования единые поправки, весьма вероятно, что в вашей компенсационной схеме окажутся недооцененными те сферы, где процветает жесткая конкуренция за таланты и рыночный уровень заработной платы растет в геометрической прогрессии. Все. Абсолютно все исследования уровня заработной платы — лживы! Почему? Потому что, во-первых, работодателю невыгодно унижать себя в СМИ точным указанием на уровень зарплаты своих работников, а, во-вторых, рекрутеру невыгодно снижать уровень зарплаты, ибо от его величины напрямую зависит размер получаемого рекрутером гонорара.

Интеграция и ответственность Большинство взаимозависимых бизнес-функций готовы работать вместе на достижение общей цели взаимными усилиями. Чтобы повысить свои шансы на успех, многие эффективно используют четкие каналы коммуникации, документированные процессы, соглашения между службами, общие метрики производительности. И хотя подобные соглашения и общие метрики производительности стали общепринятыми в рекрутинге, пока нет реальных примеров аналогич-

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

ных инициатив со стороны компенсации, которые бы объединили две службы под едиными целями. И не будет никогда. Ибо цели рекрутеров и кадровиков диаметрально противоположны.

Заключительное слово Успешный рекрутинг действительно требует объединенных командных усилий. Наилучших результатов можно добиться только благодаря высокому уровню сотрудничества между взаимосвязанными отделами HR и менеджерами. Каждому из игроков придется осознать, каким образом их действия напрямую воздействуют друг на друга и на общий успех процесса найма. Рекрутерам нужно, чтобы отдел comp&ben был более клиенто-ориентирован и брал на себя ответственность за свою важную роль в привлечении и удержании лучших из лучших талантов. Если когда-нибудь эта мечта станет явью, ненависть очень скоро перерастет в любовь. Увы! данное предложение о работе действительно исключительно для стран с англо-саксонской системой права, к коей Россия — с ее романо-германской системой права — никак не относится. И попытки соединить или объединить эти две системы ни к чему не приводят, т. к. они потому и существуют уже несколько столетий, что очень разные и принципиально несоединяемые. Однако повсеместное увлечение опытом Запада привело к тому, что современные (часто просто неграмотные) люди даже не задумываются о том, что есть две правовые системы и, естественно поэтому, есть и невозможность применения тех или иных положений / терминов и пр. одной системы в другой.

Наилучших результатов можно добиться только благодаря высокому уровню сотрудничества между взаимосвязанными отделами HR и менеджерами.

Редакция благодарна доктору Джону Салливану и его переводчице Ольге Белоусовой (HRM) www.hr-portal.ru

НАШ КОММЕНТАРИЙ Однако данный материал скорее интересен тем, что показывает то, как и чем заниматься не надо, при этом объясняя все это на примере чуждой россиянам англо-саксонской системы права. Думающему кадровику данный материал будет полезен. Глупый и недальновидный скажет — «какая чушь!» или «ну и что вы этим хотели сказать?». Надеемся, что всем все понятно…

«Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Владимир Зaзыкин, д-р псих. наук, профессор, действительный член Международной академии акмеологических наук, профессор Российской академии государственной службы при президенте РФ

Психологическая профилактика конфликтов в коллективе Многие организационные конфликты легче предупредить, чем разрешить. Поскольку центральными фигурами конфликтов в организации являются конкретные личности, то такая профилактика должна быть личностно-ориентированной. Остановимся на некоторых особо значимых организационно-управленческих условиях, способствующих снижению конфликтности личности. звестно, что многие организационные конфликты легче предупредить, чем разрешить, поэтому профилактика конфликтов должна занять видное место в деятельности любой организации. Поскольку центральными фигурами конфликтов в организации являются конкретные личности, то такая профилактика должна быть личностно-ориентированной. Представленные в литературных источниках подходы, описывающие воздействия на оппонентов, отличаются обобщенностью, они недостаточно ориентированы на какую-либо психологическую модель или описание конфликтной личности. Следовательно, их практическую значимость трудно признать приемлемой. Одной из основных стратегий предупреждения конфликтов в коллективах

94 «Кадровик Плюс» №9/2010

организаций мы считаем прежде всего снижение уровня конфликтности тех людей, которые склонны к их разжиганию. Работа по осуществлению данного подхода может идти по двум направлениям: коррекция субъективных (внутренних) условий конфликтной личности в ходе индивидуальной работы; создание организационно-управленческих условий, способствующих снижению проявлений конфликтности. Остановимся на некоторых особо значимых организационно-управленческих условиях, способствующих снижению конфликтности личности.

1. Выверенная кадровая политика В первую очередь следует назвать выверенную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с уче-

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

том не только квалификационных анкетных показателей, но и психологических качеств персонала существенно уменьшают вероятность приема на работу конфликтных личностей и склонных вовлекаться в конфликты. Основой психологического сопровождения является психологическая диагностика персонала при приеме на работу и расстановке. В настоящее время психологическая диагностика осуществляется преимущественно с помощью тестирования. С помощью психологической диагностики успешно и точно выявляются лица, предрасположенные к конфликтному поведению, их психологические внутренние условия, уровень конфликтности. Это позволит не только отсеять их при поступлении на работу, но в случае необходимости провести психологическую коррекцию, направленную на снижение их конфликтности. Психологическая диагностика поможет прогнозировать возможные формы поведения конфликтных личностей, определить способы эффективного взаимодействия и общения с ними.

2. Высокий авторитет руководителя Важным фактором снижения конфликтности личности является высокий авторитет руководителя. В психологическом плане авторитетная личность всегда воспринимается как имеющая неоспоримые преимущества, что способствует формированию вертикально направленных отношений. Это обусловливает необходимость заботы об авторитете. Высокий авторитет руководителя, сформированный на основе его личностно-профессиональных и нравственных качеств, является залогом стабильности отношений в коллективе. Поднятию авторитета способствуют развитые умения конструктивно и справедливо разрешать конфликты. Такие умения формируются с опытом и специальной социальнопсихологической подготовкой руководителей, обучению их навыкам неконфликтного взаимодействия, технике бесконфликтного общения, развития у них умений конструктивно преодолевать возникающие противоречия. Авторитетной личность становится только тогда, когда она обладает явными преимуществами, позволяющими достигать значимых, прежде всего социально-позитивных, результатов. Эти преимущества могут быть интеллектуальными, волевыми, характерологическими, связанными с профессиональными умениями или компетентностью. Главное, чтобы благодаря им достигались полезные результаты. Поэтому для любого руководителя очень важно иметь свою индивидуальную программу опережающего личностно-профессионального развития. Ее отсутствие, нежелание осуществлять рост своего

С помощью психологической диагностики успешно и точно выявляются лица, предрасположенные к конфликтному поведению, их психологические внутренние условия, уровень конфликтности. Это позволит не только отсеять их при поступлении на работу, но в случае необходимости провести психологическую коррекцию, направленную на снижение их конфликтности.

«Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

профессионализма создают благоприятную почву для возникновения псевдоавторитета. Практика свидетельствует: в организациях, где руководитель обладает высоким авторитетом, конфликты возникают нечасто, а конфликтные личности ведут себя весьма сдержанно. Организованный коллектив отличается высокой устойчивостью благодаря своей целостности. Конфликтные личности в высокоорганизованных коллективах, как правило, не имеют реальных и убедительных поводов апеллировать к наличию «объективных противоречий» и угроз для них. Организованность является сильным сдерживающим фактором, мобилизующим их функции самоконтроля. Надо заметить, что конфликты, слухи, сплетни характерны для организации, где сотрудники мало загружены и у них много свободного времени. Или наоборот, где перегрузки — регулярное явление. Это следствие низкой организованности.

3. Наличие в нем высокой организационной культуры Хорошим стабилизирующим фактором, препятствующим возникновению конфликтов в коллективе, является наличие в нем высокой организационной культуры как системы осознанных и неосознанных представлений, ценностей, правил, запретов, традиций, разделяемых всеми членами организации. В контексте обсуждаемой проблемы особое внимание следует обратить на один аспект — наличие положительных традиций как важных ограничительных рамок для конфликтной личности. Положительные традиции выступают как дополнительные нормы социальной регуляции поведения. Их следует всячески поощрять, но при этом помнить, что и в этом деле нужна мера, иначе они станут самоцелью и тогда уже — консервативным фактором. Коллективы с высокой организационной

96 «Кадровик Плюс» №9/2010

культурой отличаются сформированным общественным мнением, являющимся также мощным регулятором поведения людей. Конфликтные личности, как правило, все же зависимы от отношения окружающих, их оценки. Конфликтуя, они могут оказаться в изоляции, что переживают болезненно, вследствие чего иногда готовы перестать конфликтовать. В психологических исследованиях неоднократно отмечалось, что конфликтность персонала ниже в тех организациях, где высокая мотивация труда, профессиональных или статусных достижений. Высокая мотивация в ряде случаев элиминирует даже психологическую несовместимость. Мотивация достигается различными способами: материальным или моральным стимулированием, отчетливыми перспективами профессионального или кадрового роста, престижем, высоким социальным статусом должности или профессиональной деятельности.

4. Престиж деятельности и организации Значимым психологическим фактором, снижающим уровень конфликтных проявлений, является престиж деятельности и организации. Он также является как ограничителем, так и регулятором поведения: люди дорожат престижной должностью или работой, вследствие чего у них повышается чувство ответственности, рефлективной регуляции деятельности, что, безусловно, отражается на поведении и общении, повышая в целом их нормативность. При осуществлении деятельности, направленной на повышение престижа, необходимо учитывать его психологические характеристики: престижно то, что доступно далеко не всем, что обусловливает качественно иной уровень отношений и стимулирования, что связано с высоким уровнем профес-

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

сионализма, что имеет очень высокую общественную ценность и формирует некую социальную дистанцию.

5. Благоприятный психологический климат Наконец, благоприятный психологический климат в коллективе является фактором, существенно снижающим уровень конфликтности персонала. Качество и производительность трудовой деятельности во многом зависят не только от совершенства ее организации, оснащенности, условий, но и от сплоченности коллектива, от характера взаимоотношений в нем, царящей эмоциональной атмосферы. Часто именно дружелюбие, товарищеская взаимопомощь, взаимовыручка, преобладание положительных эмоций, простота отношений являются основой для формирования таких важных социально-психологических феноменов, как трудовой энтузиазм. Эмоциональный настрой, доминирующие настроения, эмоциональная окраска настроений самым серьезным образом влияют на организованность, эффективность труда как индивидуального, так и коллективного. На климат в организации влияет множество факторов: стиль руководства, мотивы трудовой деятельности, характер взаимоотношений персонала, удовлетворенность, моральные нормы, сплоченность, организованность, численность коллектива, время совместной трудовой деятельности, половозрастной состав, наличие неформальной структуры и пр. Важным условием снижения конфликтности личности является ее ориентация на высокие, но объективно обоснованные эталоны деятельности или поведения. В данном случае эталонные модели должны иметь структурированный набор личностных качеств, которые обеспечивают высокую эффективность деятельности, высокий уровень профессионализма или достижение в деятельности значимого социально-позитивного эффекта. Таковы основные организационно-управленческие условия, препятствующие проявлению конфликтности личности. Психологическое содержание их сходно: они являются дополнительными социальными нормами регуляции поведения, нравственными и этическими «ограничителями», повышающими уровень рефлексивной организации деятельности и поведения. Нами выделены наиболее существенные и типичные условия для большинства организаций и имеющие более тесную корреляцию с конфликтностью личности.

Эмоциональный настрой, доминирующие настроения, эмоциональная окраска настроений самым серьезным образом влияют на организованность, эффективность труда как индивидуального, так и коллективного.

Источник: Elitarium Дата публикации: 08.02.2010 www.hrm.ru

«Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Владимир Токарев, E-xecutive

«Репка» Сказка для топ-менеджеров К

ак известно, «сказка — ложь, да в ней намек». Чему может научить широко известный русский фольклор, если воспринять его с позиции управленца? Посадил дед репку, (Судя по всему, это «отраслевая сказка» про агрофирму, причем на этапе старт-апа бизнеса.) и выросла репка большая-пребольшая. (Очевидно, что дед купил семена у голландцев, которые приезжали к нам в Россию весной на сельскохозяйственную выставку.) Стал дед репку из земли тянуть — (Это свидетельствует, что данная агрофирма пока в большей степени использует ручной труд.) тянет-потянет, вытянуть не может. (Что и требовалось доказать: применение элитных семян без использования современной высокопроизводительной импортной посадочной и уборочной техники даст много худший результат, чем это возможно при применении современных аграрных технологий.) Позвал дед бабку. (Из описания автора сказки следует, что мы имеем дело со специфичес-

98 «Кадровик Плюс» №9/2010

кой семейной агрофирмой. При этом, как видим, возраст предпринимателю не помеха даже в таком трудном бизнесе, как выращивание корнеплодов.) Бабка за дедку, дедка за репку — тянут-потянут, вытянуть не могут. (Это лишний раз свидетельствует о том, что на начальном этапе нужно иметь достаточный капитал для покупки техники; ручной, даже дешевый, труд малоэффективен. Кроме того, судя по описанию далее, других работников в фирме нет, и бабка, скорее всего, работала главным бухгалтером предприятия. Именно в этом месте начинаешь понимать, что знания — сила. Бабка, работая

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

финансовым специалистом компании, скорее всего, не была осведомлена о современных лизинговых схемах приобретения импортной сельскохозяйственной техники. Связано это с тем, что она постоянно отвлекается на иную работу, не получая должную квалификацию ни в финансах, ни в технологии сельского хозяйства. Притом, чтобы помочь деду, ей придется остаться после работы для своевременной подготовки квартального отчета (из описания видно, что речь идет о конце III квартала деятельности копании — времени созревания корнеплодов.) Позвала бабка внучку. (Здесь автор сказки отмечает важнейший этап постановки менеджмента в компании. Отметим, что не дедка зовет внучку, а бабка. Дедка (вероятно, глава компании) делегировал бабке (своему помощнику по финансам) полномочия использовать других специалистов агрофирмы — в данном случае, внучку. Налицо адаптивная организационная структура предприятия.) Внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку — тянут-потянут, вытянуть не могут. (Здесь мы можем предположить, раз описания родителей внучки нет, что внучка — это дочь бизнесмена, который считает, что ребенок должен с детства приобщаться к труду, это верный подход к воспитанию будущего менеджера агрофирмы, почти как в истории с Ли Якоккой.) Кликнула внучка Жучку. (Подчеркну, что делегирование пронизывает всю компанию, в ней не применяется автократическая система управления: внучке доверено самой позвать Жучку. При этом, однако, судя по всему, автор описывает именно русскую компанию, где нарушение разделения труда — в норме. Жучка, вместо того, чтобы заниматься своими прямыми обязанностями — сторожить дом, — привлекается (не имея, отметим, достаточных знаний и опыта) к новой для нее работе. Это результат нарушения разделения труда, как видно из продолжения сказки про агрофирму.) Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку — тянут-потянут, вытянуть не могут. Кликнула Жучка кошку. (Автор сказки приводит нам пример, как нарушение разделения труда приводит, в конце концов, к необходимости использовать уже кризис-менеджмент. А как иначе воспринять совместную работу по достижению приоритетной цели компании таких вечно враждующих особей, как собака и кошка.) Кошка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку — тянут-потянут, вытянуть не могут.

Делегирование пронизывает всю компанию, в ней не применяется автократическая система управления: внучке доверено самой позвать Жучку. При этом, однако, судя по всему, автор описывает именно русскую компанию, где нарушение разделения труда — в норме. Жучка, вместо того, чтобы заниматься своими прямыми обязанностями — сторожить дом, — привлекается (не имея, отметим, достаточных знаний и опыта) к новой для нее работе. Это результат нарушения разделения труда.

«Кадровик Плюс» №9/2010

ГОВОРИТЬ «НЕТ» СЛОЖНЕЕ

Кто еще, как не консультант по управлению, предложил применить такой современный малоизвестный в нашей стране управленческий инструмент, как стратегическое сотрудничество?

(Конечно, по бухгалтерскому учету, позвать пару соседей вышло бы дороже. Но если подсчитать временные затраты, которые у нас в России не считают важными, то много дороже получается выбранный героями вариант, а учитывая альтернативные издержки — пока кошка, также участвуя в коллективном нарушении разделения труда, тягает репку, мыши наверняка попортили еще и зерно, — убытки хозяйства очевидны.) Кликнула Кошка Мышку. (В этом месте уже очевидно, что генеральный директор компании — дедка — принял полезное и своевременное, пусть и дорогостоящее решение — нанял консультанта по управлению. Ведь еще больше убытков будет, если репка, выращенная с таким трудом, пропадет и нечем будет заплатить за кредит в банке, полученный в залог будущего урожая корнеплодов. А кто еще, как не консультант по управлению, предложил применить такой современный малоизвестный в нашей стране управленческий инструмент, как стратегическое сотрудничество? Смотрите — явный конкурент (в данном случае, мышка — не в дедкиной же агрофирме она работает) привлечен для совместной работы. Еще один положительный момент, который нам описывает автор сказки, — это применение полезного управленческого инструмента — проектного менеджмента: в группу тянущих репку привлекаются самые разные специалисты. Нет бы мышке (конкуренту, ставшему полезным партнером) немного подумать своей мышиной головой, что, может, было бы лучше подгрызть часть корня, что она умеет хорошо делать (теория корневых компетенций, кто это не знает — качните термин по инету). Мышка же продолжает двигаться в направлении того, что французский специалист Эдвард де Боно называл психологической инерцией: она делает то, что уже без толку делают другие, — тянет репку.) Мышка за кошку, кошка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку — тянут-потянут — вытащили репку. (Единственное утешение, представленное автором сказки, — хорошая координация совместной работы: результат достигнут. И, вероятно, именно дедка давал команду, когда тянуть, когда отдыхать, чтобы, применяя на практике принципы Фредерика Тейлора, добиться максимальной отдачи от такого разноперого коллектива, то есть принимал ключевые управленческие решения — когда именно тянуть, кого за кем ставить «в очереди за репкой» и т. д.) www.hr-portal.ru

100 «Кадровик Плюс» №9/2010