Кадровик Плюс 8/2010 by Alex Kolomeitsev

2010

АВГУСТ

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Издается при поддержке

www.help-hr.ru

Оценка персонала

стр.

Страсти по HR

стр.

Разум, единожды раздвинувший свои границы, никогда не вернется в границы прежние. Альберт Эйнштейн

В чем «виноваты» двойной фреш Макмаффин и Хашбраун? «Утро добрым не бывает…», и этот рекламный слоган известной торговой марки действительно отражает реальность. Еще чуть-чуть и вместо привычного Макмаффина молодежь начнет заказывать либо «боквурст оне земпф», либо (и что — скорее всего) «чоп-сой» или «му-сю-жоу»… Хотя к различным кебабам чебурекам мы вроде бы уже (благодаря пасечникам, возглавляющим отдельные правительства) привыкли. Усиленное замусоривание русского языка всевозможными и даже невозможными конструкциями из смешения слов — т. н. rusglish — уже привело к тому, что многие молодые люди (под «молодыми людьми» мы понимаем тех, кто родился после 1991 года) совершенно не понимают языка тех, кому посчастливилось пожить и при социализме и в переходный период. И это непонимание выражается не только в языке, оно уже давно проникло во все сферы жизни. Но нас-то, как кадровиков, как и почему все это волнует? А вот почему: Кризис, о благотворном влиянии которого на трудовые ресурсы не говорил в 2008—2009 гг. разве что ленивый, в 2010-м аукнулся тем, что грамотный, квалифицированный (а, значит, и дорогой) персонал пополнил и без того огромную армию безработных, а офисный планктон, общающийся на языке пингвинов, но при этом не требующий многого, заполонил собой освободившееся пространство. И это очень заметно в любой торговой точке — от гипермаркета до ларька, и в любом офисе практически любой компании. То, на что ранее у пользователя услуг (или, простите — юзера) уходи-

ли минуты, теперь уходят порой часы. Качество предоставляемых услуг резко падает, о качестве выполняемых работ вообще лучше не говорить. И на этом фоне совершенно бессмысленными выглядят тщетные усилия тех или иных руководителей-работодателей, которые пытаются заставить тех, кто ничего кроме Макмаффина и Хашбрауна в жизни не видел и не хочет видеть, работать и выводить страну из кризиса. Вывод один — уровень сегодняшнего, с позволения сказать, кадровика, резко упал (ниже плинтуса). Избавившись от дорогого, но грамотного специалиста, работодатель взял на его место совершенно необученного юнца, иногда даже не дав ему времени для элементарной подготовки. Конечно, чего зря время терять на курсах, и деньги платить, если можно купить какой-нибудь сборник типовых договоров. Или книжку-справочник известных горе-авторов-«комментаторов» ТК РФ, да и трудовые книжки заполнять — дело не хитрое. Ведь не боги горшки обжигают…? Не правда ли? — Не правда!!! В любом деле есть профессионалы и дилетанты. Вот только результат лечения у врача-дилетанта — скорая смерть или болезнь пациента, учителя — неграмотный (порой на всю жизнь) человек. И исправление их грехов — сложный и дорогостоящий процесс, который, увы, и не всегда возможен. Глупости и ошибки кадровиков проявляются в отдаленной перспективе и очень больно сказываются на тех, кто в этом совсем не виноват. Как? Будете оформлять пенсию — узнаете все в подробностях. Искренне ваш, Царенко Ю. В., главный редактор

ПРАВИЛЬНЫЙ ЖУРНАЛ ДЛЯ КАДРОВИКА

Кадровик

2010

АВГУСТ

ТЕМА НОМЕРА:

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ 4

Идентификация личности в различных странах В 2003 году Европейский совет поручил Европейской комиссии подготовить предложения по переходу с традиционных паспортов идентификации личности граждан на паспорта с биометрическими данными. Эти электронные паспорта должны содержать и обычную информацию. Предполагается, что введение новых паспортов усилит меры международной безопасности.

12 Речь как индикатор личности Успех воздействия в управлении во многом зависит от того, как будет подавать себя собеседнику или аудитории говорящий. Руководитель должен знать, что его речь, будь она услышана с трибуны или из-за своего рабочего стола на совещании, целиком раскрывает его личность.

19 Злобных людей выдают лица Канадские ученые из Университета Брока провели исследование на тему зависимости черт лица и характера людей. Они показывали участникам эксперимента фотоснимки и предлагали оценить агрессивность изображенных на них людей. При этом психологи, опубликовавшие свою статью в журнале Psychological Science, утверждают, что сиюминутные оценки оказались не столь уж далеки от истины.

22 Язык не поворачивается 24 Способы выражения доброго отношения и симпатии Многие люди признаются, что им легче что-то сделать для человека, что-нибудь ему подарить или оказать услугу, чем сказать ему что-либо приятное. Однако выражение, безусловно, позитивного отношения через комплименты — полезное и жизненно необходимое умение.

28 Оценка персонала За последние пять лет переведены и опубликованы в огромном количестве самые передовые зарубежные HR-методики по оценке персонала. При этом многие методики работы с персоналом автоматизированы и перенесены в удобный формат работы с использованием РС. Часть данных разработок предлагается и продается уже как самостоятельный продукт IT-решений или в составе мощных интегрированных систем управления всего предприятия.

37 Позиционирование как инструмент карьеры Часто ли в разговоре вы чувствовали, что не можете внятно объяснить, чем, собственно, занимаетесь и в чем ваша исключительная и неповторимая ценность? Автор решил эту проблему для себя раз и навсегда — и теперь делится секретом с вами.

40 Организаторские способности современного руководителя Организаторская деятельность синтезирует все виды деятельности в системах. Она весьма трудоемка и имеет значительный удельный вес в труде руководителя (до 60— 80%). Предмет этой деятельности — социально-экономические системы, учет экономических, эстетических, технологических, профессиональных и прочих связей и отношений, формирование самого коллектива как целостной динамической и устойчивой системы.

44 Леди-шеф: медные трубы и дело — труба «Тебе нравится Бусыгин? — спросил Валерий Павлович. — Нет. Он упивается властью. Это плохо кончится… — Для кого? — Для всех. Людьми может управлять только тот, кому власть в тягость…»

48 Центры оценки: советы соискателям Многие крупные работодатели проводят мероприятия, называемые «центры оценки», «днем оценки» или «повторным или финальным собеседованием», в качестве последней стадии процедуры приема на работу. Помните, что работодатели будут оценивать вашу способность к развитию в будущем до уровня среднего/высшего руководящего звена.

54 Оценочное собеседование Практическое пособие для руководителей Оценка работы персонала призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективным является труд работников организации. Для этого прежде всего необходимо определить понятие эффективности.

66 Работа в команде: ключевые факторы успеха Работа командой предполагает как самостоятельность мышления включенных в нее сотрудников, так и вовлеченность сотрудников в общую работу для решения поставленных перед командой задач. Команда делает возможным реализацию проектов, которые не под силу одному человеку.

71 Подлинная сущность лидера Чтобы управлять людьми, нужно оставаться самим собой. И не пытайтесь кому-то подражать. Все равно у вас ничего не получится. Сотрудники не будут доверять гендиректору, у которого нет своего лица.

80 Вольный и несвободный Молодой мужчина, с высшим образованием, любящий свою работу и готовый заниматься ею по 10 часов в сутки. Таков средний представитель нового для России рынка фриланса. Странно, что при этом такие люди считают себя свободными.

82 Подчиняйся и властвуй Как найти общий язык с начальством? Как себя вести, чтобы быть услышанным, понятым, оцененным по достоинству? Как избежать трений, конфликтов, предвзятого отношения? Мы не предлагаем универсального решения — его нет. Однако у нас есть несколько рекомендаций для тех, кому портрет руководителя, описанный ниже, знаком не понаслышке.

87 Биометрия. Учет рабочего времени по отпечатку пальца 90 Страсти по HR Профессии разные нужны, профессии разные важны. И все-таки есть одна профессия, по поводу важности и нужности которой ведутся жаркие баталии представителями всех прочих специальностей: HR-специалист.

95 Менеджер по персоналу — профессиональные роли Официально появление должностей, по своим обязанностям похожих на обязанности современных менеджеров по персоналу, можно отнести к началу ХХ века. С тех пор деятельность менеджеров по персоналу значительно расширилась.

98 Стратегии успешных руководителей HR Те HR-профессионалы, которые почти отчаялись выиграть в вечной гонке за место под солнцем, должны знать: все большее число руководителей HR являются прекрасным примером того, что можно не только войти в узкий круг приближенных, но и с успехом оказывать влияние на лиц, занимающих самые высокие позиции и наделенных существенной властью в организации. Огромная благодарность изданию Elitarium и всем его авторам за содержательные, честные и профессиональные материалы, без которых невозможно представить целые направления отечественного кадрового дела.

Учредитель и издатель ООО «Проф-Медиа» Главный редактор Юрий Царенко Дизайнер Алексей Копылов Корректор Ирина Власова Отдел подписки Тел.: (495) 749-72-08 sales@kadrovik-plus.ru www.kadrovik-plus.ru Почтовый адрес: 127560, Москва, а / я 64 (ООО «Проф-Медиа»)

Наименования организаций и имена изменены по просьбе их владельцев. Любые совпадения носят случайный характер и не могут служить основанием для предъявления каких-либо претензий к редакции журнала и/или автору материала. Все публикуемые локальные нормативные документы — положения, инструкции, акты, договоры и т. д. — реально существуют, были разработаны и практически внедрены авторами в конкретных организациях. Мнение редакции может не совпадать с мнением автора статьи. Все материалы получены из открытых источников и представлены как познавательный материал. Права на ретранслированные материалы принадлежат первоисточникам.

Подписано в печать 05.08.2010 г. Формат 60х90/10. Бумага офсетная. Печ. л. 10. Печать офсетная.

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Вадим Резвый

Паспорта россиян заменят пластиковыми карточками Электронный паспорт представляет собой пластиковую карточку, в которую помимо сведений, идентифицирующих личность, будет включена информация о медицинском и пенсионном обеспечении, ИНН и другая информация о взаимоотношениях граждан с государством. Есть два варианта — либо создавать единую базу данных на федеральном уровне, либо много баз на местных уровнях, но интегрированных между собой. Безопасность базы будет обеспечивать ФСБ. В течение же ближайшего времени на рассмотрение Госдумы будет вынесен законопроект о сохранности баз данных, который, по мнению чиновника, должен обеспечить правовую сторону системы электронных паспортов. дея «электронных паспортов» для граждан России, которую обнародовал Герман Греф, как выяснила «Газета.Ru», родилась в Министерстве связи. Система электронных паспортов в России может быть внедрена в 2006 году. Об этом на заседании межведомственной комиссии по использованию информационно-коммуникационных технологий заявил (в то время — 2006 г.) глава Минэкономразвития Герман Греф. По словам министра, возглавляемое им ведомство и МВД обратились к президенту с просьбой одобрить программу разработки электронных паспортов. Как сообщил Греф, в случае одобрения эта программа будет включена в феде-

4 «Кадровик Плюс» №8/2010

ральную целевую программу «Электронная Россия» с 2004 года. «Если с 2004 года мы начнем работу по разработке электронного паспорта, то с 2006 года, максимум с 2007 года эту систему можно будет начать внедрять на практике», — заявил Греф. Электронный паспорт представляет собой пластиковую карточку, в которую помимо сведений, идентифицирующих личность, будет включена информация о медицинском и пенсионном обеспечении, ИНН и другая информация о взаимоотношениях граждан с государством. Как рассказал «Газете.Ru» директор департамента информатизации Минсвязи Александр Панкратов, идея создания

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

системы электронных паспортов родилась именно в его ведомстве в позапрошлом году1 (в 2001 – примечание редакции) уже по ходу программы «Электронная Россия»: «В мае прошлого года мы подготовили предложение, которое было направлено на рассмотрение в МВД и в межведомственную комиссию по совершенствованию миграционного законодательства с тем, чтобы рассмотреть в законе о документах, удостоверяющих личность, возможность реализации нашей идеи». Поправка, разрешающая создание электронной версии паспорта, была принята и вошла в этот закон. На вопрос, для чего нужен электронный паспорт, Панкратов отвечает так: «Задача стояла такая — есть одна карточка. И в рамках этой карточки человек решает все свои проблемы, то есть проблемы одного окна. Нужно ему поехать за границу — он предоставил эту карточку; нужно получить социальные льготы — он предоставил эту карточку». «Взять хотя бы Калининградскую область, — привел пример Панкратов. — Электронный паспорт сильно облегчил бы жизнь калининградца с точки зрения связи с остальной территорией России». «Именно в этом анклаве», по словам Панкратова, документ будет обкатываться. Осталось только получить одобрение президента и определить курирующее программу ведомство, которое будет разрабатывать паспорта. По мнению Александра Панкратова, таковым должно стать МВД: «Именно МВД занимается госрегистром населения, на базе которого будут создаваться паспорта. Поэтому было бы логичнее, если они взяли все в свои руки». Впрочем, заметил чиновник, все окончательно определится до декабря 2003 года. Создание и внедрение паспортов потребует немалых денег. Панкратов оценивает общую сумму в десятки миллиардов рублей. Деньги будут взяты из бюджетов всех трех уровней — фе-

Именно МВД занимается госрегистром населения, на базе которого будут создаваться паспорта. Поэтому было бы логичнее, если они взяли все в свои руки.

1 Увы! Данная идея — не нова. Она родилась вовсе не в ведомстве Минсвязи. Еще в далеком 1989 году в СССР уже были детальнейшие проработки и согласования того же самого. Но распад СССР и элементарное отсутствие средств привели к «забытию» данной весьма прогрессивной идеи. Даже оборудование, закупленное специально под реализацию этой идеи, досталось странам Балтии и республикам Средней Азии (что подтверждается элементарно, если посмотреть, в каком году и на какие образцы документов, удостоверяющих личность, они перешли). А несогласованность российских т. н. «силовых ведомств» и служб между собой, межведомственная драка за контроль над населением и денежными потоками, в конечном счете и привели к возникновению ИНН, потом лицевого счета в ПФ РФ и пр., и пр. И причина вовсе не в том, что не хватало денег на реализацию практически готового и весьма эффективного проекта. Главная причина в том, что для начала решили «распилить» бюджет несколько раз, каждые два-три года затрачивая примерно столько же средств на реализацию частей одного проекта, сколько стоит весь проект в целом. Результат этой «повальной» коррупции — вечное отставание России от мировых стандартов и отношение к россиянам, как к изгоям цивилизованного общества.

«Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

дерального, местных и муниципальных. «Это нужно для страны, поэтому, думаю, проблем с финансированием не возникнет», — считает чиновник. Конкурс на разработку также будет. По словам Александра Панкратова, в нем смогут поучаствовать как российские, так и иностранные производители, при этом они могут быть как госпредприятиями, так и частными. Однако «из

патриотических настроений мы поддержим при выборе отечественного производителя». Касаясь того, как будет храниться информация о гражданах, директор департамента информатизации сказал, что есть два варианта — либо создавать единую базу данных на федеральном уровне, либо много баз на местных уровнях, но интегрированных между собой. Безопасность базы будет обеспечивать ФСБ. В течение же ближайшего времени на рассмотрение Госдумы будет вынесен законопроект о сохранности баз данных, который, по мнению чиновника, должен обеспечить правовую сторону системы электронных паспортов. «Газета.Ru». 2003. № 12:49. 15 июля

НАШ КОММЕНТАРИЙ Мы вернулись к теме электронного паспорта в связи с новостью о том, что

Резюме соискателей появились на пиратских дисках Как сообщает газета «Ведомости», на дисках, продающихся на московских рынках, содержатся имена соискателей работы, их домашние и мобильные телефоны, адреса электронной почты, информация об образовании, семейном положении, местах работы. Как правило, в «слив» попали жители Москвы, но можно также найти информацию и о соискателях из других регионов. Торговцы базами данных на рынке говорят, что это первый сборник резюме в свободной продаже. Правда, не раскрывают источники, откуда получена эта база. Источник: mnl. ru июнь, 2010

Так стОит ли вообще говорить об обеспечении безопасности персональных данных (даже при наличии действующего закона об этом), если государственные и, как они полагают, компетентные в этом органы, просто не в состоянии даже контролировать утечку данных, не говоря уже о пресечении их незаконного использования.

6 «Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

С. Королева

Идентификация личности в различных странах1 В 2003 году Европейский совет поручил Европейской комиссии подготовить предложения по переходу с традиционных паспортов идентификации личности граждан на паспорта с биометрическими данными. Эти электронные паспорта должны содержать и обычную информацию. Предполагается, что введение новых паспортов усилит меры международной безопасности. Европа и США планируют ввести такие паспорта уже в этом году. Россия. 18 сентября 2004 года Президент России Путин В. В. подписал распоряжение о создании рабочей группы по подготовке к введению новых паспортов — документов нового поколения, в которых будет заложена биометрическая информация о гражданине. Межведомственной комиссии, созданной ранее в составе 14 человек, поручено определить состав и принципы использования необходимой биометрической информации. Соответственно рабочая группа должна создать до 2006 года нормативноправовую базу для внедрения государственной системы изготовления, оформления и контроля паспортно-визовых документов с использованием биометрической информации. Массовый обмен документов запланирован на 2006— 2008 годы. Разрабатываемые документы должны соответствовать международ1

ным стандартам и признаваться за рубежом, поэтому изменения, прежде всего, коснутся заграничных паспортов. Но руководители МВД России не исключают, что и внутренние документы будут переведены на новый стандарт. Инициатива скорейшего перехода на защищенные паспорта после событий 11 сентября 2001 года исходит от США. Однако необходимость паспортно-биометрической реформы поддерживается многими другими странами. Государства «большой восьмерки» уже больше года назад договорились перейти на электронные паспорта. Есть соответствующая договоренность и в Евросоюзе. Россия в этот процесс тоже включилась. Более того, эксперты из МВД уверяют, что российские технологии нисколько не отстают от зарубежных. Всем странам сейчас ясно, что прежде чем менять свои национальные паспор-

Хотя материал и подготовлен в 2004 г., его актулаьность с годами только выросла.

«Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

тно-визовые системы, необходимо договориться, на чем записывать биометрическую информацию: использовать чип в пластиковой карте или магнитную полосу, или штрих-код на специальной странице в паспорте, ибо эта информация должна однозначно считываться пограничниками любой страны. Ожидается, что введение таких паспортов усилит меры международной безопасности. Европа и США планируют ввести такие паспорта уже в этом году. США. Сканеры радужной оболочки уже доказали свою надежность в системах безопасности тюрем США. В компьютере тюрьмы Сарасота (шт. Флорида) записаны изображения радужных оболочек всех заключенных, что успешно предотвращает сфальсифицированное освобождение узников. Американская биометрическая система Mandrake способна узнавать и выделять лица в человеческой толпе благодаря анализу расположения глаз и носа. С ее помощью полицейские уже при проходе болельщиков на стадион смогут выявить футбольных фанатов, которым по суду запрещено посещение таких мероприятий. Эта технология используется на границе с Мексикой, где она помогает задерживать нелегальных эмигрантов. Начиная с января 2004 года, иностранные гости, въезжающие в США по визе, выполняют требования по программе, призванной укрепить охрану американских границ и облегчить поездки. По прибытии в 115 аэропортов и 14 морских портов теперь необходимо сделать отпечатки пальцев и сфотографироваться. Для установления личности применяются цифровые технологии и биометрические методы, использующие уникальные физические характеристики каждого человека. Министерство внутренней безопасности США внедряет новые процеду-

8 «Кадровик Плюс» №8/2010

ры, известные под названием US-VISIT. Фактически US-VISIT продолжает применение мер безопасности, которое начинается в американских консульствах, выдающих визы. Они собирают биометрические данные, чтобы определить, не входит ли заявитель в базу данных об известных или предполагаемых преступниках или террористах. Когда гость попадает на пункт контроля на границе, используются те же самые биометрические показатели для подтверждения, что прибыл тот человек, который получил визу. С ноября 2003 года US-VISIT применяется в порядке эксперимента в аэропорту Атланты (шт. Джорджия), где процедура идентификации удлиняет процесс въезда в страну всего на 15 секунд. К концу 2005 года предстоит также поэтапно внедрить программу в сухопутных портах — на шоссейных дорогах США, идущих из Мексики и Канады. В течение 2004 года сотрудники программы US-VISIT оценят результаты проверки и рассмотрят альтернативы автоматизированным киоскам для подтверждения отъезда. Пентагон разрабатывает идентификационное устройство на базе радара, которое будет различать людей по походке, для использования в новой антитеррористической системе наблюдения. Пентагон профинансировал исследовательский проект, который ведется в Технологическом институте Джорджии и уже продемонстрировал успешность идентификации на уровне 80—95 %. Если DARPA закажет опытный образец этого устройства, то параметры походки могут стать частью базы данных, связанной с масштабной системой наблюдения, которую Пентагон называет «Полное владение информацией» (TIA). Ряд крупных оборонных компаний и известных университетов подали в прошлом году заявки на получение

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

первых исследовательских контрактов на проектирование и создание системы наблюдения и анализа. В рекомендациях подрядчикам DARPA заявляет: «Беспрецедентные объемы информации, которую надо хранить и к которой надо иметь доступ, будут исчисляться петабайтами». Один петабайт превращает в карликов все существующие базы данных: он примерно в 50 раз больше Библиотеки конгресса, где хранится свыше 18 млн книг. Как утверждает DARPA, целью TIA является построение заключений и прогнозов относительно террористов на основе баз данных, в которых фиксируются такие действия, как обращение за паспортом, визой, разрешением на работу, водительскими правами, аренда автомобиля, приобретение авиабилета, задержание или сообщения о подозрительной деятельности. Сегодня самой крупной и технически оснащенной в мире считается служба дактилоскопической идентификации ФБР США, картотека которой насчитывает свыше 140 млн карточек с отпечатками пальцев. Легко предположить, что в ближайшее время отработанная биометрия «на пальце» может стать настолько дешевой, что ее можно будет устанавливать на изделиях индивидуального пользования (автомобиль, сотовый телефон и пр.), без чего машина не поедет, устройство не включится. Сотрудники Технологического института в Нью-Джерси разработали технологию, благодаря которой использовать оружие по назначению возможно только на законных основаниях. На суд общественности эта технология была представлена в виде небольшого пистолета, в рукоятку которого вмонтированы специальные сенсорные датчики. Когда кто-то берет пистолет в руки, то соответствующая информация передается на чип, «запрограммированный» на владельца. И если данные не совпадают, то и пострелять уже не удастся. Программирование «под владельца» будет осуществляться либо в оружейном магазине, либо в полицейском участке. Разработчики уверены, что предлагаемая ими модель имеет большое будущее. Нужно только добиться юридической поддержки новой технологии, после чего она станет общепринятым стандартом. Правда, на это могут потребоваться годы, в течение которых взлом такой защиты перестанет быть трудным. Американские ученые разработали также новые термографические камеры, которые могут сканировать кровеносные сосуды, лежащие под поверхностью нашей кожи. Великобритания. Исследователи университета Саутгемптона тоже хотят помочь криминалистам. Они разработали способ, распознающий человека на входе в охраняемое учреждение, по углу между бедром и голенью, который у каждого

Американские ученые разработали также новые термографические камеры, которые могут сканировать кровеносные сосуды, лежащие под поверхностью нашей кожи.

«Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Британское правительство полно решимости вывести страну на передний край применения технологии, которая сканирует радужную оболочку и хранит информацию в микросхеме памяти.

10 «Кадровик Плюс» №8/2010

человека разный. «Когда мы сделаем серийную модель, — говорят исследователи, — грабители банков могут оставить свои капроновые чулки дома — их все равно опознают по ногам». Ученые, работающие по заказам британского правительства, энергично разрабатывают новую технологию, которая могла бы заменить паспорта и кредитные карты, позволив потребителям в мгновение ока оплачивать счета, открывать собственные замки и получать наличные. Британское правительство полно решимости вывести страну на передний край применения технологии, которая сканирует радужную оболочку и хранит информацию в микросхеме памяти. Сообщается, что на первый этап исследований выделяется более 300 тыс. фунтов стерлингов. Немаловажна и коммерческая сторона технологии. По мнению разработчиков проекта, ее применение в ближайшие годы может принести миллиарды. Они утверждают, что через пять лет эта технология произведет революцию в образе жизни обычных людей. Испытания технологии прошли в аэропорту Хитроу, где с помощью специальной видеокамеры были получены изображения радужной оболочки глаза 800 пассажиров. Данные получали из этих изображений, кодировали цифровым образом, а затем при входе в иммиграционную зону сравнивали с радужной оболочкой глаза человека. Подобные испытания проводились и в американских аэропортах. Известно, что вход в офис вице-президента США Дика Чейни контролирует технология распознавания радужной оболочки. Япония. Особенно продвинулась в области использования биометрии радужной оболочки Япония. Отдельные коммерческие разработки японских фирм уже успешно продвигаются на российском рынке и сочетаются с существующими системами контроля и управления доступом как для ограничения физического проникновения, так и доступа к компьютерной информации. В свое время мировое общественное мнение было возмущено требованием Японии сдавать отпечатки пальцев всем иностранцам, приезжающим в страну на срок более года. Под этим натиском Япония данное правило отменила, но события последних лет внесли свои коррективы в осознание ситуации, и Япония развернула работы по использованию других методов биометрии. Австрия. Пока США и страны Западной Европы робко обсуждают идею введения обязательной дактилоскопической регистрации всех претендентов на свои визы, австрийская партия свободы выступила с предложением немедленно создать единый австрийский банк отпечатков пальцев. Держа-

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

телем банка должны выступать органы внутренних дел страны, а «клиентами» — все граждане Австрии, а также все постоянно проживающие в стране граждане зарубежных стран и лица без гражданства. Руководство Австрии в целом идею не поддержало: повальная принудительная дактилоскопия — мероприятие дорогое, а желаемого эффекта можно и не получить. Кроме того, все это выглядит крайне недемократично. Германия. Бундестаг разрешил помещать в паспорта биометрические данные граждан. Латвия. Из ближайших к России соседей Латвия имеет наиболее развитую систему электронных паспортов, которая внедряется с 1 июля 2001 года. Латвийский паспорт — смарт-карта — выдается Управлением по делам гражданства и миграции. Эта латвийская национальная идентификационная карточка имеет несколько разновидностей: карта гражданина, карта негражданина, карта лица без гражданства, карта иностранного гражданина, имеющего разрешение на постоянное пребывание, карта иностранного гражданина, имеющего разрешение на временное пребывание, карта беженца. Украина. В 1993 году Верховная рада приняла Положение о паспорте гражданина Украины, в соответствии с которым паспорт должен изготавливаться в виде паспорта-книжки или паспорта-карточки по единому образцу, утвержденному кабинетом министров. Информация с паспорта-карточки будет считываться специальными декодерами, иметь трехуровневую защиту с лазерной печатью,

специальными чернилами и невидимой для глаза сеткой, которая видна только в УФ-лучах. Программа паспортизации в целом уже завершена: более 40 млн граждан Украины заменили старые советские паспорта на новые украинские документы. Правительство Украины приняло постановление, касающееся внедрения централизованного порядка оформления документов. Эта задача возложена на МВД, которое с апреля 2002 года проводит эксперимент по оформлению паспортов-карточек. Украинский документ несет два вида информации: визуальную, то есть ту, которую можно прочитать невооруженным глазом, и машиносчитываемую, которую воспринимают специальные приборы. Считываемая информация состоит из обязательных данных и тех, которые гражданин захочет внести в свой паспорт по своему желанию на любом удобном для него языке. Количество визуальной информации минимальное, в то время как объем закодированных данных более широк. Машиносчитываемая информация размещена в специальном микрочипе, вмонтированном внутри документа. Вынуть или заменить микрочип невозможно, как и подделать паспорт. Кроме того, для полной идентификации личности предполагается заносить в паспорт штриховой код и рисунок папиллярных линий большого пальца правой руки. С 1 января 2005 года в страны Евросоюза начнут впускать лишь тех граждан, на чьих паспортах будут фотоизображения, нанесенные с помощью лазерной печати.

«Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Речь как индикатор личности Успех воздействия в управлении во многом зависит от того, как будет подавать себя собеседнику или аудитории говорящий. Руководитель должен знать, что его речь, будь она услышана с трибуны или из-за своего рабочего стола на совещании, целиком раскрывает его личность. В связи с этим важно знать картину восприятия человека по речевому поведению. Давайте представим себе, как нас воспринимают слушающие; как мы, часто сами того не ведая, сигнализируем о своей эрудиции, интеллекте, психическом состоянии. Эрудиция оценивается в основном содержательностью речи. Когда человек высказывается по затронутым вопросам, спонтанно находит аргументы для подтверждения своей точки зрения, при этом подбирая четкие языковые единицы, каждому ясно: он эрудирован. Когда же человек, хотя и говорлив, но за его потоком слов не удается рассмотреть чего-либо дельного — это болтун. Эрудиция предполагает наличие глубоких и разносторонних знаний, а поскольку знания приобретаются на языковой основе, то предполагается, что эрудит обладает искусством речи. Вместе с тем мы понимаем, что не все эрудиты склонны к спонтанному речевому поведению. Есть и скупые на слова, и не охотники до словотворчества. Интеллект говорящего оценивается аудиторией по логичности высказывания и богатству лексики. Свободный подбор слов, их разноплановая связь во фразах и, наконец, легкость продуцирования

12 «Кадровик Плюс» №8/2010

являются индикаторами развитого интеллекта. Различные непорядки в потоке слов часто наталкивают людей на мысли о нарушении в мыслительном процессе говорящего. Речь сигнализирует аудитории также и о психическом состоянии говорящего. К этому побуждают людей многие жизненные наблюдения. Так, в состоянии эмоционального напряжения люди при выражении своих мыслей испытывают затруднения в продуцировании речи. Индикаторами здесь вступает ряд факторов: по сравнению с речью в обычных условиях возрастает количество и длительность их пауз. Это так называемые паузы нерешительности. Внешне такое поведение выглядит, как если бы говорящий не знал, что ему говорить. Как правило, в таких случаях речь начинает с паралингвизмов (гм, кх). В середине фразы нередки бессмысленные повторы, а также поисковые слова типа — «это», «та-

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

кой», «в общем». Присутствуют и заполнители пауз молчания — «видите ли», «знаете», «вот», «ну»; в условиях напряженности происходит снижение словарного разнообразия. Словарь речи в этих случаях характеризуется своей бедностью: говорящий употребляет главным образом те слова, которые наиболее характерны для его повседневной лексики. Нередко люди здесь склонны пользоваться стереотипами. Все это способствует тому, что аудитория воспринимает говорящего без энтузиазма; напряженная речь характеризуется и грамматической незавершенностью. «Так, о чем эта инструкция? Ну, в общем… охрана труда. Как вы знаете, проблема не из последних» (из речи на конференции). Нередко встречаются длинные тирады, которые трудно понять при первом восприятии. Обычно говорящий здесь с трудом доводит фразу до завершения. Слушающий же в таких случаях перестает следить за речью, и суть дела до него не доходит. Речь является довольно тонким индикатором личности говорящего, поэтому все те, кто обращается с речью к аудитории, постоянно должны помнить об этом. Однако в системе коммуникации важна не только речь, но и голос, жесты, поза и походка говорящего. Ничто не ускользает от взора слушающего. Здесь следует обратить внимание на ряд факторов. Голос. Здесь проявляются две группы факторов: а) коммуникативные особенности — диапазон, резонанс, темп и манера управления речью; б) вокальные переменные — интенсивность, высота, протяженность. Когда в речи используется спектр звуков от высоких до низких тонов, говорят о широком диапазоне голоса. Если же речь изобилует каким-то одним тоном —

это узкий диапазон. Такая речь (преимущественно средних тонов) называется монотонной. Аудитория воспринимает эту речь с неохотой, а людей, ее продуцирующих, относит к категории сухарей, твердокожих, бездушных. Дело здесь заключается в том, что монотонная речь, задействующая какой-то ограниченный спектр слухового анализатора, вызывает у людей неприятное ощущение и вскоре их утомляет. Отсюда и мрачные краски восприятия. Резонанс — это проявление в голосе таких характеристик, как сиплость, шипение, «рокот», «раскаты» и т. д. Униженная личность и подчиненное положение в жизни обычно согласуются со слабым резонансом, властная же натура развивает в своем голосе раскатистость и металлический оттенок. Таковы стереотипы жизненной коммуникации. И поскольку это стереотипы, т. е. неосознанные шаблоны восприятия, то реальное положение вещей может и не совпадать с тем, что воспринимается. Но до этого слушающему нет никакого дела, он воспринимает говорящего так, как принято в его культуре. Естественно, что говорящему следует в процессе говорения вносить соответствующие коррективы. Темп связан со скоростью продуцирования речи. Он может быть быстрым, средним, замедленным. Каждому человеку присущ вполне определенный темп речи. Слушающие же склонны относить говорящих быстро к сообразительным, а говорящих медленно — к тугодумам. Однако людей с очень быстрым темпом речи слушающие все же относят к болтунам. Аудитории больше импонирует оратор со средним темпом говорения: такой темп ассоциируется с логикой, разумной осмотрительностью, деловитостью. Манера управления речью выступает в трех аспектах: а) манипуляция губами; «Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

б) артикуляция; в) ритм. Манипуляция придает речи плавность или наоборот — скачкообразность; артикуляция проявляется в виде напряженности или свободного продуцирования звукового потока; ритм — это размеренное или прыгающее течение речи. Людям нравится плавная, ненапряженная и размеренная речь. Всякая другая манера речи их обычно не привлекает, а речь скачкообразная, напряженная и прыгающая вызывает утомление и, несомненно, отталкивает. Вокальные данные говорящего также делают свое дело. Так интенсивность (громкая или тихая речь) может свидетельствовать о степени его эмоционального состояния. Нередко высокая степень напряженности (например, негодование) выражается криком, а начальная стадия перехода в напряжение — шепотом. При этом в первом случае высказывание осуществляется на высоких тонах при заглатывании концовок фраз, а во втором — на низких с необычайной растяжкой слов. Так поступают обычно европейцы. На Востоке же делают все наоборот: при раздражении переходят на шепот и отчетливо произносят все звуки, а при легком волнении мо-

14 «Кадровик Плюс» №8/2010

гут вскрикивать и чрезмерно затягивать концовки. Как видно, говорящему и здесь есть над чем поразмыслить, если он хочет подать себя с достоинством. При этом не следует забывать и о жестах. Все жесты делят на пять групп: иллюстраторы, регуляторы, адаптеры, аффекторы и эмблемы. Иллюстраторы — это жесты, подкрепляющие сообщение. Среди них прежде всего выделяются указатели, например, «указующий перст», и пиктографы, т. е. картинное изображение предмета сообщения: «Вот такого размера!» или «Вот такая конфигурация!» Очень часто темпераментные ораторы употребляют кинектографы — движение телом. Почти в каждом выступлении встречаются жесты-биты, т. е. различные отмашки, подкрепляющие такт речи. Нередко встречаются также так называемые идеографы, т. е. движения руками, как бы соединяющие отдельные воображаемые предметы вместе. Жесты-иллюстраторы очень наглядны, поэтому они хорошо фиксируются слушающими. Обычно изобилие таких жестов у говорящего свидетельствует о его возбудимости. Когда оратор, скажем, сильно размахивает руками, ребром

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

ладони режет воздух, качается, наклоняется, выпрямляется и т. д., говорят, что он «разошелся». «Указующий перст» всегда воспринимается негативно, ибо ассоциируется с авторитарными чертами характера. Когда фоторепортеры помещают в прессе фотографии руководителей производства с «указующим» перстом, они тем самым усугубляют его негативный имидж. Регуляторы — это улыбка, кивок головой, направление взгляда, целенаправленные движения руками. Жесты-регуляторы сигнализируют об отношении говорящего к аудитории. Они могут свидетельствовать о том, что говорящий закончил высказывание мысли и готов выслушать возражения, дополнения, вопросы. Регуляторы в беседе сигнализируют о том, кому следует остановиться, а кому начать говорение. При этом утвердились определенные штампы: ладонь вытянутой руки, обращенная в аудиторию, означает — «Подождите!»; ладонь внизу — «Я сейчас объясню!»; ладонь кверху — «Вот как надо!» Набор регуляторов довольно обширный, сюда входят такие движения, как поглаживание волос, прилаживание галстука, подтягивание носков, паузы молчания и т. д. Логически размеренную и спокойную речь обычно характеризует плавное проявление регуляторов. В условиях возбуждения говорящий начинает дергаться, хвататься за галстук, одергивать одежду, теребить волосы и т. д. Такое поведение воспринимается негативно. Адапторы объединяют три группы специфических движений рук: а) почесывание, подергивание отдельных частей тела; б) касания, пошлепывание слушающих; в) поглаживание, перебирание, перебрасывание каких-то предметов (карандаша, пуговиц, ключей и т. д.). Эти жесты являются в некотором роде привычками, в большинстве своем нежела-

тельными, а иногда и вредными, в связи с этим жесты-адапторы воспринимаются слушающими негативно. Если, скажем, говорящий усердно разъясняет какое-нибудь положение инструкции, а сам теребит пуговицу или мнет в руках книгу, то предмет его разъяснений обычно проходит мимо слушателей. Эмблемы представляют из себя жесты-заменители слов или даже целых фраз. Примером могут служить сжатые вместе по манере рукопожатия руки: а) сжатые на уровне груди неоднократно потрясаемые в сторону какого-то человека или группы лиц означают «Здравствуйте»; б) сжатые и поднятые над головой означают «До свидания!» Ораторы нередко пользуются такими жестами, стараясь показать свое расположение к аудитории. Однако бывают случаи, когда они попадают впросак, если теми же эмблемами общаются с иностранцами. У американцев, например, сжатые в кистях и поднятые над головой руки означают «Победа!». Кроме того, то же самое значение имеет эмблема в виде двух разведенных пальцев руки по форме «V» (первая буква слова victory — победа). Таким образом, эмблемы формируются в социально-культурной среде человеческой общности, а поэтому несут на себе национально-психологический отпечаток. Говорящий должен усвоить себе весьма важную истину: нельзя ошибаться в применении эмблем. «Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Аффекторы выражают эмоции. Это движения различных частей тела, но в первую очередь, конечно, лицевых мышц человека. В виду особо важной роли, которую играют лицевые мышцы в системе речевого поведения человека, мы остановимся на этой проблеме более подробно. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой «чтения» лица человека. Искусство «чтения» лица известно с глубокой древности. Оно зафиксировано в литературных памятниках Индии и Китая, подробно описано в трудах мыслителей древности. Психологи потратили много сил и времени, пытаясь найти сходство между чертами лица и характером. Предлагались различные схемы, однако ни одна из них не выдержала научной критики. В настоящее время считается, что по лицу можно лишь судить об эмоциональных переживаниях человека. По выражению лица, пишет известный советский психофизиолог

16 «Кадровик Плюс» №8/2010

С. Г. Геллерштейн, «мы научаемся читать тончайшие оттенки многих душевных состояний. Даже столкновение противоположных чувств, их борьба и смятение отражаются в характерных внешних признаках и распознаются глазом наблюдателя». Уже давно экспериментально доказано, что весь спектр эмоциональных переживаний человека отражается на его лице в небольшом количестве экспрессии. Известный исследователь этой проблемы Пол Экман указывает на шесть вполне конкретных систем. Значительно раньше сходную точку зрения высказал Чарльз Дарвин. В настоящее время психологи считают, что концепция Дарвина-Экмана наиболее правильно отражает существо дела. В связи с этим можно вполне обоснованно утверждать, что в арсенале психологии имеется вполне конкретный подход к сущности отражения на лице человека всего спектра его эмоциональных переживаний. Чтобы научиться управлять своим лицом и тем самым оказывать положительное влияние на собеседника, руководитель любого ранга должен иметь об этом конкретные представления. Арсенал основных человеческих эмоций, которые отражаются на лице, включает удивление, страх, негодование (злость), отвращение, радость и печаль. Удивление — это кратковременная реакция. Появляется она внезапно. Если есть время подумать о том, что может удивить, то удивление на лице не фиксируется. Стимулы удивления: вид человека, звук, запах, прикосновение, вопрос, идея. Основные проявления: 1 — брови вздернуты вверх; 2 — на лбу широкие морщины; 3 — глаза широко раскрыты, над радужной оболочкой видна белая склера; 4 — рот открыт, мышцы ослаблены.

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Это контролируемые реакции (II, III, IV). Они заметно сдерживаются говорящим, но тем не менее проявляются. Говорящий должен знать, что если он и не желает реагировать на какую-либо информацию или ситуацию, то непроизвольное удивление может подвести его. Слушающие неосознанно делают выводы о том, что говорящий что-то скрывает, что он не совсем искренен. Страх. Эта эмоция возникает как предвосхищение чего-то очень пагубного для организма и личности. Основные проявления: 1 — брови подняты, растянуты, сведены; 2 — появление коротких морщин на лбу; 3 — глаза раскрыты, сверху радужных оболочек видна белая склера, нижнее веко сильно наряжено; 4 — губы раздвинуты, сильно напряжены и оттянуты назад. Выражение страха отличается от удивления по четырем позициям: а) при удивлении морщины проходят через весь лоб, при страхе — они короче и концентрируются над переносицей; б) раскрытые глаза напряжены; в) раскрытый рот бесформенно искажен, губы напряжены; г) удивление — мимолетная реакция, а страх — более длительная. В процессе деятельности «говорениеслушание» эмоция страха не очень «частый гость», она проявляется лишь в исключительных случаях. Но сведения о проявлении страха на лице все же необходимы. Отвращение — это реакция на неприятные запахи, звуки, прикосновения или восприятия некоторых объектов, в том числе и людей. Основные проявления: 1 — брови опущены; 2 — отсутствие морщин на лбу; 3 — глаза сужены, почти закрыты;

4 — уголки губ опущены. Иногда, как при тошноте, открыт рот; 5 — на носу морщины, чем интенсивнее отвращение, тех их больше. Спектр отвращения очень широк: от едва уловимого наморщивания носа до искажения всего лица в гримасе тошноты. Отвращение к людям в поведении говорящего проявляется в виде презрения. Внешне это выражается путем: а) сжатия губ одной стороны рта и поднятие уголков губ другой (гримаса губ); б) легкого наморщивания носа; в) заметного сужения глазной щели с той стороны, где подняты губы. Подобного рода экспрессии возникают как реакция на вопрос или неприятную критику. Говорящие должны быть бдительны по отношению к тому, чтобы не допустить такую экспрессию. Слушающие улавливают ее мгновенно. Результат ясен: неверие к тому, что докладывается. Негодование (злость) проявляется на лице говорящего как реакция на поведение слушающих, а также в ответ на нелицеприятный вопрос или критику с их стороны. Экспрессия злости нарастает, когда слушающий как бы отворачивается от говорящего. Основные проявления: «Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

1 — брови сужаются, между ними появляются две вертикальные складки. Внешние концы бровей поднимаются; 2 — лоб без морщин; 3 — глаза суживаются; 4 — губы напряженно сжаты. Иногда в гримасе обнажаются зубы. Злость нередко проявляется на лицах людей, когда они слушают очень длинное, изобилующее повторениями сообщение. Нередко такая реакция формируется у людей, если они чувствуют, что оратор неискренен, т. е. когда имеют место расхождения между тем, что он говорит и что думает. Тут срабатывает механизм внутренней речи говорящего. Радость переживается как ощущение приятного. У лиц с эгоистической направленностью эта эмоция проявляется в момент осознания своей значимости, т. е. после того, как, например, кто-нибудь с подобострастием скажет: «Ах, как своевременно ваше сообщение!» Основные проявления: 1 — брови и (2) лоб почти не проявляют участия в формировании экспрессии радости; 3 — глаза часто сужаются и блестят; 4 — рот растягивается, утолки губ поднимаются кверху. От этого лицо приобретает шарообразность, «расплывается» в стороны. Радость формирует на лице улыбку, и это положительно воздействует на собеседника (аудиторию). Однако следует помнить, что улыбка бывает искренняя и деланная. Люди всегда распознают деланную улыбку. Чтобы избежать такого рода улыбок, говорящий должен искренне порадоваться вместе со слушающими. Если он будет поступать по-другому, то не сумеет избавиться от дежурной улыбки, что несомненно удалит его от слушающих.

18 «Кадровик Плюс» №8/2010

Печаль (горе) чаще всего вызывается какими-то потерями. Она может оставаться на лицах людей от нескольких минут до нескольких дней. Данная эмоция имеет довольно широкий диапазон: от состояния печали до горя и страдания. Внешние проявления между тем не всегда свидетельствуют о глубине переживаний. Руководителю, вступающему в деловое общение с людьми, нужно очень чутко реагировать на проявление у людей подобного рода эмоций. Основные проявления: 1 — брови сдвинуты вместе, внешние концы опущены. Между бровями пролегают небольшие вертикальные складки; 2 — на середине лба короткие морщины; 3 — глаза слегка прикрыты: нижнее веко поднято, а верхнее образует складку в виде треугольника; 4 — уголки рта опущены. Экспрессии лица — это отражение эмоциональных переживаний. По ним можно судить о том, как человек относится к реальной действительности. Знание системы экспрессии дает в руки руководителю эффективный инструмент диагностики. Но это только одна сторона дела. Другая же состоит в том, что если намеренно создать на своем лице, скажем, экспрессию радости, то через некоторое время (через 10—15 мин.) мы действительно начнем радоваться, если печали — печалиться т. д. А это значит, что руководитель становится обладателем методики, которая дает ему возможность сознательно управлять арсеналом своих эмоций. Редакция выражает искреннюю благодарность автору Татьяне Владимировне Барлас, канд. психол. наук, старшему преподавателю Московского психологического университета. Впервые опубликовано в Elitarium-Элитариум www.hr-portal.ru

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Алексей Тимошенко

Злобных людей выдают лица Канадские ученые из Университета Брока провели исследование на тему зависимости черт лица и характера людей. Они показывали участникам эксперимента фотоснимки и предлагали оценить агрессивность изображенных на них людей. При этом психологи, опубликовавшие свою статью в журнале Psychological Science, утверждают, что сиюминутные оценки оказались не столь уж далеки от истины. ирокие лица кажутся более опасными. И подсознательная реакция на такое лицо возникает за доли секунды. Чем шире лицо, тем более агрессивным оно кажется. К такому выводу пришли психологи, обнаружив, что определенный тип лиц воспринимается как злобный, даже если выражение лица — нейтральное. Ученые считают, что их исследование позволило выяснить, как мозг принимает решения на основе скудной информации. Исследование провели канадские ученые из Университета Брока. Они показывали участникам эксперимента фотоснимки и предлагали оценить агрессивность изображенных на них людей. При этом психологи, опубликовавшие свою статью в журнале Psychological Science, утверждают, что сиюминутные оценки оказались не столь уж далеки от истины.

Узнать за 39 миллисекунд Всего было проведено два исследования. В ходе первого участникам экспери-

мента фотоснимки показывались в течение всего 39 миллисекунд, то есть менее 1 / 25 секунды. За предложенное время рассмотреть детали лица практически невозможно, тем не менее испытуемые давали по семибалльной шкале такую оценку агрессивности, которая, что удивительно, почти совпадала с результатами, ранее полученными исследователями при психологическом тестировании. Мозг каким-то образом на основе крайне скудной информации сумел определить предрасположенность к агрессии. Когда время на рассматривание фотографии увеличили до двух секунд, результаты снова оказались схожими, и ученые приступили к поиску признака, который позволил бы получить точную оценку за короткое время. Поскольку выражение лица на всех снимках было нейтральным, в качестве маркера агрессивности ученые избрали иную величину, а именно — относительную ширину лица, то есть расстояние между щеками по отношению к проме«Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

жутку от верхней губы до переносицы. Чем эта ширина больше, тем агрессивнее кажется лицо. Судя по ряду других данных (в том числе, например, сообщению ScienceDaily о проведенном учеными опыте, подтвердившем, что хоккеисты с широкими лицами чаще отправляются на штрафную скамью), это неспроста.

Новая френология или гены? Так означает ли открытие ученых, что найден однозначный маркер агрессии или даже криминальных наклонностей? Нет. Более того, науке известны две попытки назвать такие однозначные признаки, но в обоих случаях они провалились. Френология, учение XIX века о связи формы черепа с теми или иными психологическими характеристиками человека, не выдержала экспериментальной проверки. Теория итальянского криминалиста Чезаре Ломброзо, которая тоже предполагала связь криминальных наклонностей с определенными чертами лица, впоследствии была опровергнута, поэтому говорить об однозначной связи с агрессивностью тех или иных параметров (ширина лица, выраженность скул, форма лба) не приходится. Впрочем, канадские исследователи говорят в своей работе не об однозначной связи, а о корреляции — взаимном изменении двух разных признаков. Так, по мнению Чезаре Ломброзо, криминалиста XIX века, должны выглядеть преступники. И хотя вид у этих лиц действительно подозрительный, теория Ломброзо впоследствии не подтвердилась Примером коррелирующих величин, например, является средний уровень зарплат и средняя стоимость вынесенными ворами-домушниками имущества. Или доход продавцов лыж и среднегодовая температура — в обоих приведенных примерах очевидно, что причинно-следственной связи может и не быть. Рост зарплат вовсе не способствует росту преступности, а число проданных лыж тоже определяется далеко не только температурой, но и доходом населения, его численностью и популярностью лыжного спорта. Корреляция чаще всего является указанием на некоторую

20 «Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

скрытую связь, а в случае с шириной лиц и агрессией эта скрытая связь может осуществляться через гены. Белок, который кодирует один ген, может влиять не только на какой-то один признак (скажем, на величину скуловых костей или структуру коры головного мозга), но и на несколько признаков сразу. Если, к примеру, ген связан с формированием мужских половых желез и выработкой гормона тестостерона, его активность во время внутриутробного развития определит, по сути, пол человека — строение половых органов, развитие волосяного покрова на теле, соотношение между жировой прослойкой и мышцами, ширину таза, соотношение между длиной пальцев и даже работу мозга. Попутно на все эти признаки будут влиять и другие гены, а также внешние условия. На гены могут наложиться мутации и подавляющие / активирующие их факторы. В среднем обладатели более широких лиц могут быть несколько агрессивнее узколицых. Но еще не факт, что эта закономерность столь же успешно сработает во всех культурах. У японцев и китайцев, генетически более предрасположенных к депрессии, фактически депрессивные расстройства встречаются реже, потому что культурные особенности нивелируют влияние генов.

Тогда зачем? Если результаты настолько условны и применимы только для одной культурной группы, то зачем проводить такое исследование? Ученые считают, что их исследование позволило выяснить, как мозг принимает решения на основе скудной информации и как формируется подсознательная оценка того или иного человека. То, что в итоге это впечатление может оказаться и неверным, уже не столь важно, ведь понимание того, как мозг ошибается, ничуть не менее

Это — человек, всего лишь похожий на мэра столицы…

важно, как он принимает верные решения. Дальнейшие исследования помогут вскрыть и природу большей агрессивности у широколицых. Возможно, это влияние генов, а возможно, и известный социологам эффект самосбывающегося пророчества. Если мозг подсознательно оценивает таких людей, как более агрессивных, то это может повлиять и на отношение к широколицым, которые, столкнувшись с недоверием, в свою очередь, именно поэтому могут начать вести себя более агрессивно в сравнении с другими людьми. www.gzt.ru Все иллюстрации приведены исключительно для примера и сравнения, и не преследуют цель нанести ущерб чьей-либо деловой репутации, равно как и причинить моральный вред той или иной личности, пусть даже очень, но лишь похожей на реального человека. Фото взяты из открытых источников.

«Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Глеб Черкасов, редактор отдела политики газеты «КоммерсантЪ»

Язык не поворачивается а отечественных публичных политиков, кажется, наложено какое-то заклятье: когда нужно вслух сказать какие-то очень простые и уместные слова, получается ровно наоборот. Что-то подобное описано в романе Леонида Соловьева «Очарованный принц»: «Бормоча ругательства и проклятия, вельможа приказал одному из доверенных стражников переодеться муллой, то есть в белый халат и белую же чалму, и в таком виде идти к пешаверцам. Новоявленный мулла, подойдя к ним с притворным благочестием на лице, хотел возгласить подобающее молитвенное обращение, но уста его, по многолетней привычке, для самого стражника неожиданно, вдруг изрыгнули сквернословие, что имело своим следствием его опознание пешаверцами». Много раз журналисты, занимающиеся самой разной проблематикой, сталкивались с тем, как после публичного выступления известного человека его помощники по связям с общественностью коршунами кружились вокруг, причитая: «А вы правильно все поняли? Да вы что! Он не совсем так хотел сказать». Вопрос о том, почему публичный человек не в состоянии ясно сформулировать свою мысль, как правило, ответа не имел. По должности, видать, положено.

22 «Кадровик Плюс» №8/2010

говорить не так Привычка и не про то и в обычной жизни не слишком хороша, однако в любой кризисной ситуации она подобна курению в пороховом погребе. Самый последний пример — пресс-служба компании «ЛУКойл» со своим неуместным комментарием после трагедии на Ленинском проспекте. Возможно, после всего произошедшего нефтяники и пожалели о том, что у них нет людей, которые могли бы говорить человеческим языком. Хотя не ломать же традицию по каждому случаю. Есть шаблон, есть канон, есть технический регламент. Система важней всего. А птичий язык — важнейший элемент ее сохранности. Возможно, именно поэтому привычка говорить не так и не про то не знает политических различий. Вот выступает на митинге в честь региональных выборов депутат Мосгордумы от «Единой России» Евгений Герасимов: «Россияне знают, что партия власти сделает все, чтобы вывести страну из экономического коллапса, как это уже было сделано в начале 2000-х годов, когда страна возродилась из экономических руин». Что имел в виду депутат Герасимов, примерно ясно, но простые сло-

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

ва типа «тогда справились и сейчас справимся» ему на язык не пришли. Оппоненты «Единой России» от нее далеко не ушли. Вот один из лидеров КПРФ Иван Мельников анализирует итоги единого дня голосования: «Выборы 14 марта показали, что мы имеем дело с падающей «Единой Россией». В доверии общества они прошли точку «невозврата», когда можно было снова получить положительную динамику. Теперь быстрее или медленнее, но их удел — только вниз». В целом понять, что имеется в виду, наверное, можно — тут уж от желания зависит. Пристрастие к птичьему языку проявляется во всем. В последнее время ведение персональных блогов стало для федеральных и региональных начальников такой же насущной потребностью, как 8 лет назад увлечение горными лыжами, а 17 лет назад — теннисом. Соответствовать новой административной моде совсем непросто. Это на горных лыжах можно кататься вдали от любопытных глаз: и кто там считает, сколько было спусков по трассе, а сколько глинтвейна. Правда, и схалявить тут, в отличие от горных лыж или тенниса, гораздо проще: можно нанять специально обученного человека, который и будет вести этот блог. Это, в общем, подмена. Однако есть прекрасный способ отличить фальшивку от подлинника. Если в блоге можно найти фразу: «Политическая жизнь на нашей территории есть жизнь активная, полноценная и, самое главное, протекает она в рамках закона», — значит, все по-настоящему — начальник имеет самое непосредственное отношение к интернет-ресурсу. Если не пишет, то хотя бы диктует. Обычный человек так не может. Есть разные версии, откуда среди политических и прочих селебрити возникло твердое убеждение в том, что раз они такие есть, то и говорить человеческим языком не надо. Может быть, это делается для того, чтобы в любой момент можно было отказаться от своих слов («нас не так поняли»), а, может, из-за не сильно скрываемого неуважения к аудитории. Собственно говоря, людей у нас выбирают и выдвигают не потому, что они хорошо выступают перед массовой аудиторией и говорят на понятном ей языке. Как раз напротив, чем туманней, тем больше это свидетельствует о принадлежности говорящего к высшим сферам. В общем, получается, перефразируя пословицу времен «старого застоя»: «Вы делаете вид, что разговариваете с нами, а мы — что слушаем и понимаем вас».

Соответствовать новой административной моде совсем непросто. Это на горных лыжах можно кататься вдали от любопытных глаз: и кто там считает, сколько было спусков по трассе, а сколько глинтвейна.

www.gazeta.ru

«Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Николай Bacильeв, доцент кафедры практической психологии Вологодского государственного педагогического университета, руководитель Центра гуманитарных исследований и консультирования «Развитие», тренер, практикующий психолог-консультант

Способы выражения доброго отношения и симпатии Многие люди признаются, что им легче что-то сделать для человека, что-нибудь ему подарить или оказать услугу, чем сказать ему что-либо приятное. Однако выражение, безусловно, позитивного отношения через комплименты — полезное и жизненно необходимое умение. Комплимент является полноценным и приносящим удовлетворение при соблюдении ряда условий.

Важная особенность симпатии в том, что партнер готов к принятию самого факта существования позитивных чувств к нему, независимо от того, в каком эго-состоянии он находится.

24 «Кадровик Плюс» №8/2010

импатия — это проявление скорее не оценки, а положительных чувств к партнеру, доброго отношения к нему. Важная особенность симпатии в том, что партнер готов к принятию самого факта существования позитивных чувств к нему, независимо от того, в каком эго-состоянии он находится. Симпатия может выражаться различными способами. Среди них можно выделить добрые поступки, добрые слова и добрые чувства: Добрые чувства мы передаем преимущественно невербальными средствами, и среди них особую роль играют улыбка, взгляд и прикосновение. Говоря о добрых поступках, важно отметить, что поступок становится добрым не тогда, когда его вызвали добрые намерения, а тогда, когда он воспринимается добрым тем, кому он предназначен. Варианты добрых дел не поддаются перечислению и алгоритмизации. Любезные, приятные слова называют комплиментом. Способность оценить чей-то труд, признать его полезность и незаменимость, подчеркнуть достижения человека, сказать

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

приятные слова создает условия для эффективного взаимодействия. Многие люди признаются, что им легче что-то сделать для человека, что-нибудь ему подарить или оказать услугу, чем сказать ему что-либо приятное. Однако выражение, безусловно, позитивного отношения через комплименты — полезное и жизненно необходимое умение: 1. Хваля наших деловых партнеров, мы помогаем им чувствовать себя значимыми в глазах других, создаем доброжелательную атмосферу делового контакта. Обращая комплимент близким, мы укрепляем добрые отношения. 2. Делая комплименты другим людям, мы делаем приятное им и одновременно помогаем самим себе. Марк Твен однажды сказал: «Самый лучший способ подбодрить себя — это подбодрить кого-нибудь другого». Вызывая своими словами у партнера улыбку или приятное удивление, вы отвлекаетесь от собственных проблем и исправляете свое настроение. 3. Чем больше вы делаете людям комплиментов, тем больше приятных слов возвращается к вам. Остановимся подробнее на комплиментах и способах их выражения. Можно построить вполне полноценный комплимент, используя модель конструктивного одобрения. Здесь отмечаются те аспекты, которые положительно характеризуют партнера, указывают на его положительные личностные черты, таланты, способности и др. Иными словами, если конс-

Таблица 1 Варианты комплиментов в различных ситуациях Ситуация

Комплимент

В ответ на добрую улыбку, явно адресованную вам

«Знаете ли вы, что ваша улыбка просто обезоруживает людей!»

После длительных переговоров, завершившихся для вас удачно

«Вы мгновенно понимаете суть дела. Всегда приятно иметь дело с таким партнером»

Партнеру, который неожиданно для вас открыл вам на что-то глаза

«Вы помогли мне понять важную вещь. Общаясь с вами, можно многому научиться»

Партнеру, который неожиданно для участников дискуссии блеснул эрудицией

«Меня всегда поражает широта вашего кругозора»

Партнеру, который был участником конфликта, возникшего по ходу дискуссии, но удержался от ответного выпада

«Меня восхищают ваша стойкость и выдержка. Как вы смогли воспитать в себе такую сдержанность?!»

Партнеру, который, несмотря на трудности, довел дело до конца

«У вас такой настойчивый характер! Вы такой целеустремленный человек, вашей воле можно позавидовать!»

Партнеру, который чем-то бескорыстно пожертвовал ради другого

«Вы потратили столько своего личного времени, хотя и не обязаны были это делать. Меня подкупают ваши доброта и отзывчивость!»

Партнеру, сделавшему доклад или сообщение

«Какая у вас прекрасная речь, какая дикция! Слушать вас — наслаждение!»

«Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Каждый человек стремится услышать о себе что-то определенное, потому что именно конкретность комплимента позволяет человеку почувствовать его правдивость и искренность.

труктивное одобрение — это признание ценности действий, то комплимент — признание ценности личности. Шаг 1. Выразите позитивное отношение к партнеру. Шаг 2. Конкретизируйте: что именно понравилось, отметьте мелкие детали. Шаг 3. Аргументируйте ваше одобрение. Например, скажите: «потому, что» и объясните, чем хорошо то, что вы подметили. Шаг 4. Сделайте вывод о личности, душевных качествах. 1. Позитивное отношение. «Мне нравится в тебе (вас)…» или «Мне нравится, как ты (вы)…» 2. Конкретизация. Комплимент требует конкретности в высказывании. Каждый человек стремится услышать о себе что-то определенное, потому что именно конкретность комплимента позволяет человеку почувствовать его правдивость и искренность. Не просто: «Вы замечательно выглядите», а «Вы замечательно выглядите с новой прической. И платье (костюм и т. д.) вам очень к лицу». Обращайте больше внимания на не слишком заметные детали или качества. 3. Аргументация. В ряде случаев, особенно если есть вероятность, что он будет «отфильтрован», свои позитивные впечатления можно аргументировать. Например, используя слова «потому что…». «Мне нравится, что вы очень внимательный человек, потому что всегда находите время для каких-то приятных мелочей, которые доставляют мне особенную радость». 4. Акцент на душевных качествах. Выражая восхищение внешними качествами, мы производим меньшее впечатление, чем если бы мы замечали скрытые психологические черты.

Условия выражения полноценного комплимента Комплимент является полноценным и приносящим удовлетворение при соблюдении ряда условий. 1. Соответствие реальности. Отмечаемое положительное качество должно соответствовать реальности, то есть быть обоснованным. Поскольку приписываемое партнеру качество является лишь мнением говорящего, оно не может быть абсолютно объективным. Тем не менее для того, чтобы субъективное мнение воспринималось как правдивое, оно должно быть аргументировано. Неискренние комплименты, содержащие явное преувеличение, называются лестью, или «синтетическими поглаживаниями». 2. Соответствие мнению партнера. У каждого человека есть предпочитаемый им уровень поглаживаний, а также пред-

26 «Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

почитаемые тема и форма. Все поглаживания, выходящие за пределы этого диапазона, «отфильтровываются». Если комплимент по содержанию не соответствует тому, что ценит в себе партнер, он, скорее всего, будет «отфильтрован». Например, девушка, желающая выглядеть женственной и привлекательной, может не принять как комплимент высказывания по поводу ее мужества и силы. Человек, который знает себя как симпатичного, веселого и не умеющего думать, скорее всего отфильтрует комплимент: «Я восхищен ясностью ваших мыслей в прозвучавшем выступлении». Отмечаемый в комплименте уровень выраженности качества не должен резко выходить за пределы диапазона, обусловленного самовосприятием. Человек, считающий себя продвинутым пользователем компьютера, не воспримет как комплимент ни выражение «чайник», ни выражение «компьютерный гений». Однако если комплимент, соответствующий самовосприятию, звучит часто, то он, скорее всего, будет восприниматься как банальность в силу своей привычности. Поглаживание окажется более ценным, если уровень выраженности описываемого качества будет немного превосходить этот уровень в самовосприятии человека. 3. Компетентность. Так же, как и при использовании одобрения для подкрепления, комплимент принимается человеком, когда он считает оценивающего компетентным и заслуживающим доверия. 4. Отсутствие двойного смысла (двойных трансакций). В комплименте следует избегать двойного смысла. Комплимент должен отражать исключительно положительные качества человека. «Прелестная кофточка! Тебе очень к лицу! Наверное, в second hand купила?» Такие комплименты называют «поглаживания с колючкой». 5. Отсутствие критики. Не нужно портить впечатление от комплимента последующей критикой: «Руки у тебя действительно золотые. А вот язык твой — враг твой!» или «Мне нравится в тебе твоя удивительная способность располагать к себе людей. Но вот друзей себе ты выбирать не умеешь». 6. Отсутствие поучений. Это правило заключается в том, что комплимент должен констатировать наличие данной характеристики, а не содержать рекомендаций или практических советов по ее улучшению: «Мне понравилось, как быстро ты выполнил работу. Теперь тебе нужно поработать над формулировками».

Человек, считающий себя продвинутым пользователем компьютера, не воспримет как комплимент ни выражение «чайник», ни выражение «компьютерный гений».

Источник: Elitarium Дата публикации: 29.04.2010 www.hrm.ru

«Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Оценка персонала Оценка персонала — это, наверное, одна из самых популярных тем среди специалистов, судя по периодике СНГ и русскоязычным Internet Internet-порталам. порталам. Кажется, ну что можно сказать нового? Ведь уже описаны практически все оставшиеся в наследство от СССР кадровые технологии, разработанные в самых закрытых институтах и ведомствах страны советов. За последние пять лет переведены и опубликованы в огромном количестве самые передовые зарубежные HR-методики по оценке персонала. При этом многие методики работы с персоналом автоматизированы и перенесены в удобный формат работы с использованием РС. Часть данных разработок предлагается и продается уже как самостоятельный продукт IT-решений или в составе мощных интегрированных систем управления всего предприятия. а этой бурной деятельностью специалистов разных отраслей знаний и бизнеса как-то все труднее становится понять, а что же все-таки входит в понятие «оценка персонала»? Чаще всего на данный вопрос дают не слишком разнообразные ответы. Авторы статей и продавцы продукта просто не останавливаются на данном вопросе. От них часто можно услышать такой ответ «оценка персонала» – это то, что мы продаем, или другой вариант, это применение технологии, которой мы сможем вас обучить или ее провести в вашей компании. И при этом само собой разумеется, что если правильно провели все действия по всем пунктам описанной технологии, получили результат, по форме, описанный в технологии, следовательно, провели оценку. Только после приведенных выше ответов, все равно мно-

28 «Кадровик Плюс» №8/2010

гие вопросы заказчиков остаются без ответов. Суть не в том, чтобы раскритиковать разнообразные системы и методики. Все они, надо отдать им должное, приносят пользу. Проблема же заключается в том, что это лишь частные решения. Они обеспечивают глубокое понимание некоторых, но отнюдь не всех аспектов эффективности, которые необходимо контролировать и измерять в области работы с персоналом. Настоящая статья призвана перечислить и систематизировать основные оценочные мероприятия сотрудников компаний, показать связи применяемых разнообразных оценочных мероприятий между собой и согласование их в единую систему более полную и доступную для работы службы персонала. Я хочу вернуться к цели и назначению оценки персонала и, исходя из определе-

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

ния термина оценка персонала, рассмотреть применяемые формы и технологии работы служб персонала и консультантов по организационному развитию. Оценка (согласно философскому словарю, БЭС, словарю Ожегова) трактуется как процесс измерения, определяющий количество, которое после завершения работы устанавливает текущую ситуацию и сличает ее с эталоном и определяет ценность измеряемого объекта. Легко проводить измерения предметных ценностей. Есть установленный и принятый большинством эталон, приложил его к измеряемому объекту и получил результат. Впрочем, даже в этом случае для разных людей будут разные субъективные оценки полученного результата. Для кого-то хорошо — минус 10 % от эталона, а кому-то плюс 50 % к эталону плохо. Базовым критерием любых оценок выступают субъективные ценности. Вот и пришли к замкнутому кругу: оцениваем объективно существующие предметы на основе критериев субъективной значимости. А как же тогда оценивать все разнообразие субъектов, работающих в компаниях, при отсутствии у специалистов и линейных руководителей четких критериев? Ответ подскажут профессионалы — возьмите должностную инструкцию, согласуйте ее с требованиями ЕСКТ, проведите аттестацию и все в порядке. Только практика показывает — жизнь разнообразнее. Требования, даже занесенные в «должностную», часто не выполняются по разным причинам, а то, что требует рынок труда в отношении названия должностей, в ЕСКТ вносится с понятным опозданием. Кроме того, позволить себе заниматься регулярно такой работой может фирма с численностью свыше 150—200 человек. С численностью меньше 100 человек такие вопросы скорее рассматриваются как дань моде, чем осознанные необходимости.

Если же посмотреть на процесс «оценки» более прагматично и свести его к понятию «оценка эффективности» — тогда сразу, из самого определения, появляется базовая цель процесса измерения. В данном случае мы не просто измеряем и сличаем с субъективными эталонами результаты исследования, а получаем реальный оценочный факт, отражающий эффективно или неэффективно проведено действие, бизнес-процесс, установленный объем работ и т. д. Это намного более актуальная потребность любого руководителя. Применяемые в большинстве компаний мероприятия по оценочной деятельности персонала недостаточны и очень узки. Зачастую они сводятся к оценке при приеме на работу апликанта (за последние 5 лет в РБ это уже повсеместная практика) и проведению аттестации сотрудников с последующими мероприятиями по определению потребности в обучении. В последнее время популярными стали также методы оценки результативности сотрудников. А в некоторых изданиях появились уже материалы, предлагающие практические решения по оценке эффективности управления персоналом, по оценке планирования персонала и инвестиций или затрат на персонал. Вопрос не в том, хороши или нет применяемые методики, а в актуальности применения инструментария (именно этой методики или технологии), в ее результативности, своевременности применения и связи с нуждами данной компании. При проведении оценочных мероприятий необходимо учесть и обеспечить: объективность; надежность; прогностичность; комплексность; доступность понимания не только специалистами, а также заказчиками, наблюдателями и самим оцениваемым. «Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Можно говорить, что характерной особенностью хорошо работающей системы оценки персонала является ее комплексный характер. В свою очередь это требует увязки всех элементов самой системы оценки в процесс управления персоналом. На рис. 1 представлены основные элементы процесса оценки эффективности. Смысл оценки работы персонала становится понятен лишь в контексте кадровой политики, проводимой организацией. Очень сложно оторвать какую-то отдельную функцию или направление работы от всего комплекса задач, решаемых в процессе управления персоналом организации. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых каждой конкретной организацией в процессе управления персоналом.

Оценка работы персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом. С такими как: анализ работ; определение требований работы; обучение и развитие персонала; поиск и отбор новых работников (рекрутинг); кадровое планирование; планирование карьеры работников; система стимулирования труда; формирование и работа с кадровым резервом. Особенно важно после оценочных работ провести изменения, если таковые требуются по результатам проведенной оценки. Если подходить к оценке комплексно, то процесс оценки эффективности

Определение целей оценки

Установление критериев, стандартов, норм и рабочих (промежуточных) целей

Выбор инструментов и процедур оценки

Процесс оценки

Получение результатов

Архив полученной информации

Мероприятия, направленные на изменения в работе по результатам оценки

Анализ полученной информации

Рис. 1. Основные элементы процесса оценки эффективности 30 «Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

необходимо проводить в конце каждого из подпроцессов единого цикла подготовки персонала: планирование трудовых ресурсов, подбор персонала, система мотивации, обучение персонала, трудовая деятельность, увольнение, мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия (рис. 2). И проводить процесс оценки эффективности необходимо после каждого их них. Даже отдельно выделенный процесс аттестации персонала необходимо подвергать оценке эффективности, иначе просто вопрос времени, когда она превратится в формальную процедуру, выхолостив и дискредитировав саму идею оценочных мероприятий наемных работников. Формализм несет гибель любому развитию, а, впоследствии, и всей компании. Только регулярное неформальное подведение итогов любого мероприятия, планирование и выполнение мероприятий по коррекции достигнутых результатов приведет к реальному улучшению ситуации. Рассмотрев базовый элемент любой системы оценки — регулярность проведения оценки эффективности процессов, — перейдем к рассмотрению применяемых в работе с персоналом оценочных мероприятий и используемых при этом технологий.

Планирование Первое то, о чем всегда много говорят, а делают в основном по интуиции руководителя компании, — это планирование персонала. Оценка потребности в персонале — это определение количественных и качественных характеристик персонала, в котором нуждается организация. Именно планирование позволяет осознанно выполнить основную функцию кадровой службы — сформировать наиболее работоспособный состав сотрудников.

Если службе персонала в вашей компании повезло — ей делегировали полномочия не только учитывать принятый персонал, но и согласовывать его численную необходимость и сроки набора новых специалистов, разрешите вас поздравить у вас продвинутая компания. Опыт показывает, если начинается планирование персонала, то фирма и ее руководство начинают понимать значимость для предприятия наемного персонала и зависимость от него развития бизнеса. При кажущейся простоте реализации планирования персонала без правильной оценки рынка труда, кадрового состава предприятия, трудоемкости новых операций можно не рассчитать ресурсы компании, и все планы по производству или продаже продукции будут сорваны, просто некому будет их выполнять. И получится как в старой поговорке — планы превратятся в преграды, возведенные для того, чтобы самим же их доблестно преодолевать. Работа превращается в вечный аврал, который через несколько лет трансформируется в «нормальный и принятый» корпоративный режим. А еще через какое-то время такой режим работы просто съедает уйму временных и финансовых ресурсов на поддержание исторически сложившегося стиля деятельности. К тому времени, когда руководство компании начинает ощущать реальные потери от отсутствия системы планирования персонала, линейные руководители становятся безынициативны и безропотно принимают любой приказ, при этом не отвечая за последствия его выполнения и живя по принципу — инициатива накажет инициатора. Говорить о производительности труда, нормах выработки при планировании численности персонала как-то уже немодно, да и первые лица предприятий не любят разговоров на эту тему. В связи с этим у меня «Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

ЕЖЕДНЕВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА

СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

УВОЛЬНЕНИЕ

Рис. 2. Цикл подготовки персонала складывается мнение, что в настоящее время профессия нормировщика умирает. В то же время правильная построенная производственная загрузка работников улучшит климат коллектива, снизит текучесть персонала и повысит производительность труда в целом по компании. Поэтому нельзя недооценивать грамотно построенную систему работы на основе планирования и норм выполнения производственных операций.

Рекрутинг (подбор персонала) Наибольшую известность приобрели методики кадрового отбора. Оценка кандидатов на вакантные должности — специализированные мероприятия, направленные на анализ соответствия кандидатов (их знаний, умений, профессионально важных качеств) требованиям должности и условиям работы. Включает: предварительное собеседование, наведение справок о кандидате;

32 «Кадровик Плюс» №8/2010

проверочные испытания; тестирование; медицинское освидетельствование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; основное собеседование; оценочные сессии; подготовку экспертного заключения и т. д. Данные оценочные мероприятия позволяют внести достаточную ясность в ситуации, в которых возникают вопросы: «Как защитить свой бизнес от проникновения случайных и недобросовестных людей?», «Как отобрать из потока претендентов тех, кто действительно сможет успешно справляться с порученной работой?», «Как объединить людей в группы (отделы, смены) так, чтобы в будущем снизить вероятность возникновения конфликтов, мешающих эффективной работе?» При подборе новых работников перед приемом на работу предметом оценки является степень готовности кандидата к работе в должности и соответствие

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

кандидата требованиям нанимателя. За последние годы это наиболее востребованные процедуры оценки персонала. Материал по методикам можно почерпнуть в любом профессиональном издании, многочисленных обучающих программах или Internet. Сильно останавливаться на данном вопросе не будем. Отметим только, что при оценке кандидата кроме высказанных пожеланий руководителя об личных качествах, опыте и образовании работника при приеме сотрудников очень помогает составление профиля должности, на которую подбирается новый сотрудник. При грамотно подготовленном профиле требований и правильно проведенной оценке кандидата на должность вероятность ошибки при приеме на работу резко снижается. Также снижается время на собеседование с каждым из линейных руководителей, по вопросу, кто же ему нужен для работы, и выяснению личных предпочтений данного руководителя. А процесс выбора наиболее удовлетворяющего требованиям кандидата легко автоматизировать, тем самым, уменьшив трудоемкость и повысив объективность процесса оценки кандидата. Конечным оценочным действием в рекрутинге обязательно должна быть оценка качеств найма — анализ эффективности затрат, понесенных при привлечении, оценке кандидатов и адаптации новых сотрудников организации. Только проведя данную оценку, можно говорить об эффективности работы по привлечению в организацию новых специалистов.

Ежедневная деятельность В рабочих буднях любой компании в каждом из подразделений ежедневно происходят оценочные мероприятия. Оценка деятельности — это формальная

процедура оценки работы сотрудника путем сбора информации о выполнении поставленных задач. Она состоит из системы мер, оценивающих отношение к работе, поведение и результаты работы сотрудника в организации. Для управленческой деятельности наиболее значимы объективность оценки руководителем подчиненных, оценка удовлетворенности работой персонала на предприятии, оценка корпоративного стиля компании и психологического климата в подразделениях. Также часто применяется методика оценки KPI и оценка персонала по индивидуальному рейтингу. История использования методик по оценке работы в мире насчитывает 100 лет; на первых этапах развития оценки работ постоянно увеличивалось число ее факторов, доходя до 20—40, в настоящее время предпочтение отдается простоте и ясности. Число факторов, по которым оцениваются работы, сокращается. Кроме оценки работ в ежедневной деятельности происходит оценка труда, различных параметров численного состава, эффективности использования рабочего времени и др. Разнообразие измерений просто огромно от простого мониторинга численного состава и среднего возраста наемного персонала до оценки инвестиций и определению производительности труда. Единой классификации до сих пор не встречал ни в одном информационном ресурсе. Можно говорить о том, что измерить можно все, вопрос в необходимости и объеме ресурсов, на это направленных. По моему мнению, наиболее важные для оценки показатели: Описательные: численность, возрастной состав, половой состав, анализ образования кадрового состава, соотношение бюджетников и «зарабатывающего» персонала и др. «Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Аналитически-оценочные: производительность труда, процент заработной платы в прибыли или валовом доходе, удовлетворенность работой, эффективность выполнения поставленных планов, текучесть персонала, трудоемкость и сложность работы. Разница между ними в том, что первые описывают внешнее состояние персонала компании, а аналитически-оценочные позволяют проанализировать протекающие в организации процессы и спрогнозировать, куда идет компания. При необходимости внести корректировку в происходящие процессы.

Аттестация Это официальная и систематическая кадровая процедура оценки работников, осуществляемая в установленной и унифицированной форме через определенные промежутки времени, призванная оценить уровень труда, качеств и потенциала личности. Направлена на определение квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установление степени их соответствия занимаемой должности. Основными целями аттестации являются: (а) оказание помощи менеджеру при принятии решения о размере прибавки к вознаграждению на основании заслуг работника; (б) определение пути наиболее эффективного использования работника, например, следует ли его оставить в прежней должности, или перевести, или продвинуть, или понизить в должности, а то и вовсе уволить; (в) выявление необходимости обучения работника на внутрифирменной базе, т. е. тех областей работы, в которых возможна более эффективная работа персонала в процессе его обучения;

34 «Кадровик Плюс» №8/2010

(г) мотивация работника к более эффективному выполнению им своих должностных обязанностей путем совместного обсуждения результатов его работы, признания его заслуг и предоставления ему возможности обсудить свою работу с руководителем. Аттестация, как правило, категоризируется по трем типам. 1. Оценка деловых характеристик работника, в рамках которой анализ прошлых достижений и недостатков в работе осуществляется с целью повышения эффективности работы в будущем. 2. Оценка потенциала работника, которая имеет целью выявить, заслуживает ли работник повышения (продвижения) и / или дальнейшего обучения. 3. Оценка размера вознаграждения производится для определения размера следуемой работнику прибавки. По установившейся практике размер заработной платы обсуждается всегда после того, как рассмотрена эффективность деятельности и потенциала работника в двух аспектах. Оценка деловых характеристик работника позволяет выявить его сильные и слабые стороны, чтобы помочь ему повысить эффективность работы. Если бы одновременно обсуждался и вопрос оплаты его труда, то он стал бы в разговоре преобладающим. В конечном итоге размер заработной платы определяется соотношением спроса и предложения на рынке труда. При этом недостаток в компании работников определенной квалификации может заставить компанию установить работнику высокий уровень оплаты труда совершенно независимо от реальной пользы, которую он приносит. Выделяют основные этапы при проведении аттестации: Подготовительный — формируется аттестационная комиссия, составляются

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

списки аттестуемых, утверждаются графики и сроки проведения аттестации. Проведение аттестации. Подведение итогов аттестации и подготовка мероприятий по итогам аттестации.

степень подготовленности сотрудника к выполнению работы в должности; уровень и содержание проблем, по которым должна вестись индивидуальная подготовка.

Система мотивации персонала Система обучения и повышения квалификации Сложная тема — оценка обучения. С одной стороны, многовековой опыт обучения людей, в том числе и на рабочих местах, с другой — процесс оценки и прибыльности инвестиций. Данный процесс слишком нематериальный и очень зависит от субъективного мнения оценивающего. Часто можно услышать, если вы хотите посчитать, какова прибыль от образования, то вначале посчитайте потери от работы непрофессионала. В общем, это единственный утилитарный довод в защиту обучения, хотя все понимают, что образованный специалист намного производительнее работает, и один может заменить 3—4, а то десяток дилетантов. Чаще всего выделяют оценку учебного мероприятия, оценку программы обучения (материала) и оценку эффективности системы обучения на рабочих местах (отдела обучения или корпоративного университета). Важный вопрос — это оценка потенциала кадрового резерва организации и необходимых мероприятий для повышения образовательного уровня по требующимся компетенциям резервистов. Как и большинство процессов в работе с персоналом, они увязаны в единую систему по оценке, планированию и разработке мероприятий по достижению и развитию требуемых навыков в работе кадрового резерва через создание программ развития и обучения. В этом случае основными оценочными критериями выступают:

Система мотивации персонала выделяется в отдельный раздел деятельности службы персонала. Она тесно связана с оценкой достижения результатов деятельности. Хочется отметить, что, поскольку система оценки направлена на выявление того, в какой степени работник приближается к стандартам и требованиям, установленным организацией, то люди должны четко представлять, какое рабочее поведение и какие рабочие результаты от них ожидают. Если эту задачу не решать или откладывать ее решение, то, как правило, возникают слухи, напряженность и сопротивление со стороны работников, опасающихся негативных последствий для себя в результате действия системы оценки. Установление четкой связи оценки рабочих показателей и оплаты труда — основная цель системы мотивации и стимулирования персонала компании. Сегодня на многих предприятиях важнейшим фактором, снижающим мотивацию работников, является недостаточная связь оплаты труда и того вклада, который работник вносит в достижение целей подразделения и организации. Уравнительная система оплаты труда, когда работники, имеющие более низкие показатели, получают столько же или даже больше, чем их коллеги с более высокими профессиональными достижениями, к сожалению, является широко распространенным явлением для многих компаний. Переход к рыночным отношениям в оплате труда не решил данной проблемы, так как работодатель сконцентрировался на стоимости «Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

труда специалиста данной профессии, а не на качественной оценке отдельного представителя, выполняющего данную работу. Тем самым, усреднив и уравняв стоимость труда высококлассного специалиста, мотивированного на конечный результат для фирмы, и работника, просто имеющего название данной должности в трудовой книжке. Решающим показателем эффективности системы мотивации нужно считать рост производительности труда и текучесть персонала. Если есть первое, то система хорошая, если второе, то что бы ни говорили и не думали о компании, в ней явно не все благополучно с мотивацией работников. И чем выше текучесть, тем наивнее думать о повышении производительности труда путем «формирования команды».

Увольнение Неотделимый процесс жизни в любой организации. Оценка его причин вскрывает большинство базовых установок в организации. Поэтому просто необходимо уделять регулярно время для проведения оценки не только количественных данных по увольнению, но и качественной составляющей процесса, вызывающего текучесть персона. Другая сторона текучести, специально планируемая компанией, — уменьшение численного состава. Для этого службе персонала необходимо проводить специальные мероприятия и отдавать себе отчет, почему и для чего это делается. Наиболее редко применяемые оценочные мероприятия относятся к оценке эффективности всей системы менеджмента и управления персоналам. К ним относятся: Групповые методы оценки эффективности подразделений. Оценка издержек и инвестиций на рабочую силу и их характеристики, окупаемость затрат на персонал.

36 «Кадровик Плюс» №8/2010

Определение эффекта от управления персоналом. Аудит персонала. Оценка организационного этапа развития компании. Предметом аудита персонала являются все составляющие процесса управления персоналом. Данная работа обязана проводиться регулярно каждой службой персонала. Вместо функции простой регистрации и хранения данных о персонале учреждения речь идет о создании системы постоянного кадрового мониторинга (отслеживания), включающей в себя регулярную многоплановую оценку различных значимых параметров, направленных на активную работу по управлению и развитию кадрового потенциала компании. Таким образом, комплексно построенная система мониторинга персонала позволяет службе персонала занять достойное место в организационной структуре организации, а руководителю компании: Получить более точное и детальное представление о происходящих в организации процессах и явлениях. Осознать источники и природу возникновения управленческих явлений и процессов. Высвободить достаточное количество времени и сил для занятий более полезными занятиями, чем решение хронических проблем в режиме «тушения пожара». Перейти в управлении компанией от реагирования на возникшую на рынке ситуацию к управлению компанией в рыночных условиях. Редакция искренне благодарит В. А. Сорока — директора ООО «СЕРВИС КАДРОВ», Минск, Республика Беларусь, E-mail: Vad.soroka@gmail.com за очень полезную и объективную статью, впервые опубликованную 23.03.2010 на сайте: www.hrm.ru

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Позиционирование как инструмент карьеры Часто ли в разговоре вы чувствовали, что не можете внятно объяснить, чем, собственно, занимаетесь и в чем ваша исключительная и неповторимая ценность? Автор решил эту проблему для себя раз и навсегда — и теперь делится секретом с вами. ы с коллегой общаемся с потенциальным клиентом. Клиент никогда не получал услуг нашего уровня, не знает, как строить отношения и как разговаривать со специалистами, подобными нам. По привычке он выбирает сценарий «я беру вас на работу и ставлю задачу» и, исходя из этого сценария, пытается строить весь разговор. А человек-то он, может быть, и неплохой. Но нечаянно поставил нас у себя в уме на определенную позицию — и действует, ориентируясь на нее. Начинает давить и распоряжаться. Стоит нам подыграть ему самую малость, как сценарий развернется во всю мощь, и у нас останется мало шансов перевести разговор в адекватное русло. Поэтому мы приступаем к изменению нашей позиции. У него в голове. Мы говорим приблизительно следующее: «Вы знаете, мы пока не уверены, что возьмемся за ваш проект. Дело в том, что мы оба в нашем деле уже по десять лет. У каждого из нас есть своя школа, свои ноу-хау и свои результаты. Наша работа значительно отличается от других.

Во-первых, устойчивыми результатами: ничего не «падает» после нашего ухода. Во-вторых, отсутствием побочных эффектов — у нас не бывает так, что выправляем одно, а гнить начинает в другом месте. И, в-третьих, глубиной проработки: мы можем выправить хорошо скрытые, годами не решавшиеся проблемы. Но. У этих результатов есть своя оборотная сторона. У нас довольно высокие требования к условиям проекта. Без их выполнения такие результаты достигнуты быть не могут…» После чего все клиенты тут же разделяются на две группы — те, кто принимает такую позицию, и те, кто не принимает ее. Со второй группой разговор у нас становится довольно коротким. А с первой можно, наконец, расслабиться, выпить кофе и неторопливо обсудить все, что необходимо. Мы с клиентами теперь находимся в правильных позициях друг относительно друга. Конечно, так легко это стало получаться далеко не с первого раза. Я еще помню времена, когда, имея на руках весьма приличные результаты и прак-

«Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

тически описанную методику их достижения, я с трудом мог сформулировать незнакомому человеку, чем же я занимаюсь. Общие слова вроде «консалтинг, тренинги и т. п.» вызывали лишь усмешку. У консультантов не шибко хороший имидж, да и я в свои тридцать с лишним выгляжу весьма молодо. Эй, парень, чему ты можешь меня научить, — вот непроизнесенный вопрос, который явно читался в глазах случайных собеседников в купе поезда, аэропортах, на деловых тусовках и т. п. А что было во время встреч со многими потенциальными клиентами, лучше не говорить. Потом я познакомился с предпринимателем. Его зовут Дмитрий Мельников. И как-то в разговоре он поделился одной из тех находок, которую они с коллегами сделали для маркетинга своего товара — в ту пору это были элитные сорта вин. Каждое вино надо было спозиционировать. Как? Надо было просто, доступно и ярко сообщить потребителю то главное, что ему надо знать об этом продукте, дабы клиент смог поместить продукт на правильное место у себя в уме, связав с определенными потребностями и определенными ситуациями. А когда такие ситуации возникнут и потребности появятся, покупал бы именно это вино. Они решили эту задачу, сформулировав около семи ключевых вопросов. Я мгновенно за них ухватился. После нашего разговора и двух лет работы список был многократно перепроверен, отшлифован и опробован на практике. В результате получилось вот что: Что это? Для кого? В каких случаях? Что делает/дает? Чем неповторим/отличается от других? Почему без этого нельзя? Чем можно заменить?

38 «Кадровик Плюс» №8/2010

Когда я начал пробовать эту методику на своих клиентах, то просто удивительно, насколько беспомощными были первые попытки их сотрудников ответить на эти семь вопросов применительно к продуктам их компаний… Не верите? Если у вас есть подчиненные или клиенты — просто распечатайте этот список, дайте нескольким людям и посмотрите на их ответы. А потом поставьте над этими ответами имя вашего конкурента и снова посмотрите. Если это подходит и для описания конкурента, то я вам не завидую. Задайте себе также и контрольный вопрос: глядя на это описание, вы сами понимаете, что продаете? Загорелись бы желанием это купить? Вот-вот. Но потом компания бралась за дело и начинала прочищать, прочищать и прочищать ту мешанину смыслов, которая была в первоначальном варианте. До тех пор, пока ответы не прояснялись, не становились краткими, емкими — и легко разворачиваемыми в эффективные рекламные послания. Это приходилось делать в специально организованной среде, поскольку в рабочей обстановке коллективный разум просто отказывался думать в этом направлении. Вот тут и пригодилось мое ноу-хау по ведению рабочих групп. И просто удивительно, каких результатов добивались многие из компаний-клиентов. Полностью изменялись продукты, становясь на порядок более качественными. Корректировалась целевая аудитория. Без всяких агентств придумывались потрясающие рекламные кампании. Но самое главное — у сотрудников вдруг появлялась ясность по поводу того, что же они продают и чем это лучше, чем у конкурентов. Самым большим достижением было такое перепозиционирование продукта одной из компаний, после которого их конкуренты оказались вообще на другом поле.

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

А сотрудники получали подробную «копилку ответов», которой можно было пользоваться в любом состоянии, с любым человеком. Чуть сложнее было тогда, когда мы ставили задачу ответить на эти вопросы на нескольких «уровнях языка», для разных типов клиентов. Дабы доносить информацию каждому на своем языке. Правда, уже на середине такой работы группа порождала такое количество рекламных слоганов, что не всякое рекламное агентство было способно «потянуть». Ну, а далее я обратил внимание на людей. Ведь у каждого есть его собственный талант. И большинство — увы — пока не в состоянии внятно объяснить, в чем он заключается и чем отличается от других. Давайте попробуем? Ответьте на приведенные семь вопросов относительно себя. Каков ваш продукт или услуга, которую вы оказываете другим людям и организациям? Неважно, кто вы — наемный работник, консультант или бизнесмен. У вас есть какая-то эксклюзивная ценная способность, за которую вы и получаете вашу зарплату, гонорары и дивиденды. Что это такое? Для кого? В каких случаях она требуется?.. И т. п. Тяжело? Верю. У меня это заняло почти год. Но окупаться начало задолго до конца этого года. Я постепенно перестал работать с HR-ами и стал общаться лишь с собственниками бизнесов. Я постепенно перестал проводить тренинги и начал делать стратегические сессии, где люди играли по моим правилам без лишних вопросов — и добивались результатов, а не эмоциональной эйфории от очередного гуру. Но самое удивительное случилось, когда однажды у меня раздался телефонный звонок и незнакомый голос из известной компании сказал: «Александр, нам нужен модератор для страте-

гических сессий нашего холдинга». Я так и сел. Обычно это мне приходилось рассказывать клиентам, что я делаю и как это называется. А тут прямой запрос именно на тот продукт, позиционированием которого я занялся. И именно в тех терминах. Если разобрать схему позиционирования по «смысловым уровням», вы получаете еще больше свободы. Теперь вы знаете, как ответить на эти вопросы не только опытному потребителю, но и бабушке у подъезда, и некоему товарищу, который не в теме, но рядом, и много-много кому, во многих разных ситуациях. И становится очень легко общаться, поскольку вы даже в шутливой форме правильно позиционируете то, что делаете. К примеру, бабушке я могу сказать, что лечу компании от внутренней гнили. Пиарщику — что заставляю людей услышать друг друга и начать действовать в согласованном коммуникативном поле. Компьютерщику — что соединяю отдельные мозги в общую сеть и в разы повышаю производительность совместной работы. Топ-менеджеру — что проблемы компании будут решаться руками его собственных сотрудников, а он будет сидеть рядом, и работать ему я не дам. А когда хитрые участники одного из семинаров вместо того чтобы думать о собственных талантах, начали спрашивать про мои, я отреагировал мгновенно: «Я могу впихнуть невпихуемое и соединить несоединимое. А вы можете про себя сказать так же кратко? Нет? Ну, тогда продолжаем работу». Хотите представлять свои таланты так же легко и ясно? Список вопросов перед вами. Источник: E-xecutive Автор: Александр Сорокоумов Дата публикации: 28.03.2010 http://www.hrm.ru/db/hrm

«Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Александр Огарков, канд. экон. наук, доцент, заместитель декана по научной и воспитательной работе Волгоградской академии государственной службы при Президенте РФ

Организаторские способности современного руководителя Для достижения высоких показателей в работе коллектива современный руководитель нуждается в эффективных организаторских способностях.

40 «Кадровик Плюс» №8/2010

ля достижения высоких показателей в работе коллектива современный руководитель нуждается в эффективных организаторских способностях, которые объединяются в три типа: 1. Организационная проницательность, включающая: психологическую избирательность — умение уделять внимание тонкостям взаимоотношений, синхронность эмоциональных состояний руководителя и подчиненных, способность поставить себя на место другого; практическую направленность интеллекта, т. е. прагматическую ориентацию руководителя на использование данных о психологическом состоянии коллектива для решения практических задач; психологический такт — способность соблюдения чувства меры в своей психологической избирательности и прагматической ориентированности. 2. Эмоционально-волевая результативность — умение влиять, способность воздействовать на других людей волей и эмоциями. Она складывается из следующих факторов: энергичность, способность направлять деятельность своих подчиненных в соответствии со своими желаниями, заряжать их устремленностью, верой и оптимизмом в продвижении к цели; требовательность, способность добиваться решения своих задач при психологически грамотной постановке и реализации требований к подчиненным; способность критически оценивать свою деятельность, обнаружить и адекватно оценить отклонения от намеченной программы в деятельности работников.

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

3. Склонность к организаторской деятельности, т. е. готовность к организаторской деятельности, начиная с мотивационных факторов и заканчивая профессиональной подготовленностью. Хороший руководитель должен обладать следующими личными качествами: широким кругозором, жаждой знаний, профессионализмом, новаторством, творческим подходом к работе; чувством понимания ситуации; творческим отношением к работе, упорством, уверенностью в себе и преданностью делу; нестандартным мышлением, изобретательностью, инициативностью и способностью генерировать идеи; готовностью к переменам, открытостью, гибкостью и легкой приспособляемостью к происходящим изменениям; стремлением к сотрудничеству, коммуникабельностью и чувством успеха; эмоциональной уравновешенностью и стрессоустойчивостью, психологическими способностями влиять на людей; ситуационным лидерством и энергией личности в корпоративных структурах; способностью работать в коллективе и с коллективом; умением предвидеть результат; внутренней потребностью к саморазвитию и самоорганизации; способностью и умением рисковать; способностью действовать самостоятельно; ответственностью за деятельность и за принятые решения; способностью увидеть, выделить существенное; искусством выполнять планы. В настоящее время выделяют следующие образцы навыков руководства, которые необходимы руководителю при формировании и управлении организацией: умение при управлении учитывать поведение подчиненных; способность устанавливать и контролировать дисциплину; стремление гибко использовать различные стили руководства, приспосабливая их к переменам; осознание выполняемой им роли и эффективное использование своего положения; развитие и поддержание хороших отношений с окружающими; отдача четких однозначных указаний и распоряжений;

Хороший руководитель должен обладать личными качествами: широким кругозором, жаждой знаний, профессионализмом и, главное — чувством понимания ситуации.

«Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

регулярный анализ работы подчиненных и учет его результатов; стимулирование деятельности подчиненных, поощрение наилучших примеров в работе; системный подход к анализу работы; квалифицированное делегирование полномочий; избежание слишком частого применения негативного подкрепления; создание эффективной обратной связи; защита персонала организации от внешних угроз; поиск способов повышения результативности работы сотрудников; установление системы оценки работы и критериев успеха.

Коллективная работа позволяет открыть большие новые возможности, коллективный подход — решать проблемы сообща.

42 «Кадровик Плюс» №8/2010

Эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, планируют деятельность и т. д. Коллективная работа позволяет открыть большие новые возможности, коллективный подход — решать проблемы сообща. Тем самым вырабатывается больше идей, возрастает инновационная способность, уменьшаются возможности для появления стрессовых ситуаций. Воздействие руководителя на коллектив начинается с подбора и расстановки кадров на различных участках. Расстановка кадров должна помогать раскрытию личных способностей работников, обеспечивать рост эффективности совокупного труда всего коллектива. В решении этой задачи большая роль принадлежит руководителю, его умению учитывать индивидуальные способности, интересы и психологические особенности людей при организации их совместного труда. Руководитель должен уметь анализировать и учитывать мотивы поведения членов коллектива, применять дифференцированный подход к людям с учетом их отношения к положительным примерам и имеющимся недостаткам, с учетом их личных склонностей, интересов и психологии. Успех руководства во многом зависит именно от того, насколько руководитель опирается на коллектив, на его опыт и знания, насколько он поддерживает и развивает деловую инициативу. На эффективность деятельности большое влияние оказывает установившийся в коллективе психологический климат, под которым понимают характер отношений между людьми, преобладающее в коллективе настроение, удовлетворенность работников выполняемой работой и т. д. Психологический климат коллектива во многом зависит от психологической

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

совместимости работников. Психологическая совместимость — это способность членов группы к совместной деятельности, основанная на оптимальном сочетании их психологических свойств. Роль руководителя в организации коллектива во многом зависит от совершенствования стиля и методов его руководства, от поведения руководителя, от характера его взаимоотношений с людьми. Многочисленные исследования показали, что руководителю зачастую мешает эффективно выполнять свои функции неспособность сотрудничать с людьми. Результатом организаторской работы должна выступать только исполнительная организационная система. Г. П. Щедровицкий обратил внимание на то, что организация может рассматриваться в двух ракурсах: как искусственное образование — искусственный взгляд на организацию свойствен самому организатору, так как тот, кто эту организацию конструирует и создает, всегда смотрит на нее как на свое творение, которое он сделал и собирается использовать как средство,

как орудие для достижения своих целей (в этом смысле организации могут быть любые в зависимости от целей и задач организатора, при этом сама организация своих собственных целей не имеет); как естественно живущее — после завершения создания организации организатор уходит, остается управляющий, а организация трансформируется в форму жизни коллектива и начинает жить своей собственной жизнью, что с естественной точки зрения делает возможным появление других целей — целей того коллектива, который организован. Организаторская деятельность синтезирует все виды деятельности в системах. Она весьма трудоемка и имеет значительный удельный вес в труде руководителя (до 60—80%). Предмет этой деятельности — социально-экономические системы, учет экономических, эстетических, технологических, профессиональных и прочих связей и отношений, формирование самого коллектива как целостной динамической и устойчивой системы. Источник: Elitarium Дата публикации: 28.03.2010 http://www.hrm.ru/db/hrm

«Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Леди-шеф: медные трубы и дело — труба «Тебе нравится Бусыгин? — спросил Валерий Павлович. — Нет. Он упивается властью. Это плохо кончится… — Для кого? — Для всех. Людьми может управлять только тот, кому власть в тягость…» ажется, я сотворил себе кумира. Потому что эту цитату из «Апофегея» Юрия Полякова вспоминаю по сто раз на дню, пусть она и не совсем «в тему»… Наверное, лично я достиг дна мирового финансового кризиса. Так как полтора месяца назад променял журналистскую свободу на «оковы» руководителя пресс-службы надежной корпорации. Сначала, конечно, испытывал ломки из разряда «рука к меру, перо к бумаге», но вскоре свыкся с однообразием информационных поводов и редактированием хвалебных текстов во славу нашей кормилицы-фирмы. С коллегами все сложилось тьфу-тьфу-тьфу: подчиненные достались толковые, руководитель — нормальный серьезный мужик, да и бухгалтерия на этот раз оказалась сплошь из доброжелательных дам. Но, как гласит известный рекламный слоган, мое счастье было бы не полным без… Нет, не шоколада «Россия». А без возможности снова понаблюдать метаморфозы непостижимой женской души в определенных обстоятельствах.

Такая же, как все. Даже лучше Поскольку мое рабочее место с умеренным энтузиазмом обновлялось мас-

44 «Кадровик Плюс» №8/2010

терами шпателя и кисти, пришлось на время присоседиться к девушке Диане. Рыжеволосая хохотушка проявила гостеприимство, освобождая от бесконечных гроссбухов стол для нового постояльца. Несмотря на серьезный 28-летний возраст, Диана лишь в этом году получила диплом педагогического вуза, что дало право пересесть с мытарского кресла секретаря в отдельный кабинет. Для ее нового статуса кадровик-затейник еще не придумал наименования, поэтому моя соседка занималась всем по чуть-чуть и ничем по существу… Я искренне симпатизировал Дианке: с ней можно было всласть обсудить Аршавина, поиронизировать над Дибровым и просто похохотать в курилке. Когда я в пароксизме щедрости «скинулся» на подарок шефу и остался без гроша в кармане, друг Дианка в ту же минуту ссудила денег. И вообще она была здоровской: умная, веселая, тактичная. Мне нравилось наблюдать, как она, сидя в наушниках, сострадательно подпевает певице Максим: «И хорошо, что он не знает про такую, как я…» Будучи обвиненной в дурновкусии, переживала и пыталась сменить ориентацию хотя бы на «Мумий Тролля». Но через день по-

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

палась на прослушивании дуэта «Бис», из-за чего я смеялся до колик… А потом кадровик объявил, что с завтрашнего дня Диана назначается начальником общего отдела. И теперь ее вотчина — делопроизводство и хозвопросы, в подчинении — секретарь Иришка, вчерашняя студентка. И тут Диану словно подменили.

«Власть портит людей. Особенно женщин» Если раньше я бы обвинил в шовинизме автора этого высказывания, то спустя неделю после Дианкиного назначения мысленно цитировал в режиме нон-стоп. Потому что возникший в Диане Андреевне снобизм делал ее невыносимой. — Уважаемая коллега, а не посетить ли нам курилку? — спокойно, Макс. Ты дружелюбен и приветлив. — Макс, то есть Максим, прости, но я не считаю возможным отрываться на перекуры в рабочее время. Ого! Лиха беда начало… От растерянности (куда девался прежний друг Дианка? Незнакомка, что ты с ней сделала?) решил разложить пасьянс «косынку». Пока блуждал курсором по компьютерному экрану, чувствовал на себе укоряющий взгляд. А потом получил и замечание: — Максим, вы считаете (ага, мы уже на «вы), что игры на рабочем месте повышают производительность труда? Так. Нужно все расставить по своим местам, потом будет поздно. — Значит, так, Диана Андреевна. Сейчас вы закроете рот и будете заниматься своими прямыми обязанностями. Напомню, что по субординации не вхожу в круг ваших подчиненных. И лично от себя: Диан, не надо так стремительно мутировать в Мымру из «Служебного романа». Обиделась и надулась. Так ей и надо. «Казни египетские»: взгляд со стороны Я смотрел на Диану и диву давался: откуда в ней эта страсть к надзирательству и поучению? А потом нырнул в Интернет и выудил статью «Леди-босс: если начальник — женщина». И не мог не согласиться с автором, маститым психологом. Итак, я разделяю мнение доктора: первое, что отличает женщину-руководителя, — снобизм. В нашем случае барышня решила выйти на новый уровень по всем статьям: сменить окружение, дать отставку поклоннику из числа «простых смертных», поменять гардероб (главное — подороже) и косметику (та же стратегия). Я невольно слушал ее телефонные разговоры и изумлялся… — Привет, Катюш, ты чего звонила? Нет, в пятницу на девичник не иду. Ой, ну что там делать, в этом дешевом заве-

Не надо так стремительно мутировать в Мымру из «Служебного романа».

«Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

дении? Музыка для малолеток, меню для крестьян, солидных мужчин не бывает. Нет, мы не пообедаем вместе: я иду в кафе с коллегой, заместителем главбуха, нам нужно обсудить кое-какие рабочие моменты. — Алло, Аллусик, привет, дорогая. Можно меня на маникюр и педикюр записать? А то совершенно нет времени собой заняться, все работа да работа. К тому же надоело самой возиться с пилками-ножницами, да и тебе на хлеб с маслом деньжат подкину… — Да, я узнала вас, Олег. Простите, не нужно мне больше звонить… Нет, ничего не случилось. Просто вы — человек не моего круга. Удачи на службе, желаю вам поскорее получить капитанские погоны. Извините, больше говорить не могу, через пять минут планерка с моими подчиненными. Мама дорогая, врет и не краснеет! Какая планерка, какие подчиненные? Несчастная секретарь Ирочка, которая готова под стол залезть, едва ее завидев? Через день я вновь получил возможность убедиться в правоте маститого психолога. Он утверждал, что, в отличие от мужчин, руководители в юбке имеют манеру решать вопросы тихой сапой, за спиной «обреченного». Чуть-чуть шпионить, немножко плести интриги, порой делать мелкие пакости. Причем именитый доктор тут же выписывал индульгенцию, мол, общество само навязывает дамам-боссам этакие выкрутасы. Ну не может же она шарахнуть кулаком по столу и заорать благим матом! Ей полагается быть мягкой и податливой, так что «не стреляйте в пианиста»…. …— Кстати, Максим, я хотел бы вас попросить удалить все игры с рабочего компьютера. Понимаю, что иногда руки чешутся разложить «косынку» или «паука», но лучше это делать дома, — сказал шеф и улыбнулся.

46 «Кадровик Плюс» №8/2010

Я знаю, откуда ветер дует. Да уж, «венец творенья, дивная Диана»… Что там еще психолог предрекал в статье?

Помощь с тыла — Светик, родная, что с ней случилось? — искал поддержки у своей ненаглядной. — Неужели все женщины, сев в кресло руководителя, становятся черствыми сухарями? — Вовсе нет. — Светик налила чаю и устроилась на диванных подушках. — Лично я ни на кого не променяла бы нашу Ниссан. Поясню: начальницу Светика зовут Нина Александровна, от «НинСанна» постепенно образовалось лаконичное «Ниссан». Шефиня знает об этом и не обижается: «Ниссан» — машина приличная, да и прозвище вполне. — Она, конечно, тоже бывает не подарок. Если с утра поцапается с мужем Вовиком, считай весь день коту под хвост. Всем достанется горячих, за малейшую провинность взглядом уничтожает и штрафом грозит. Правда, так никого и не наказала рублем. Зато если Ниссан в хорошем расположении духа — «шик, блеск, красота!» Она — умный, осторожный стратег. Наш бывший патрон умудрился перессориться со всеми заказчиками, фирма была в долгах, как в шелках, а Ниссан, тонкий дипломат, быстро восстановила прежние связи и наладила новые… Хм, именитый доктор именно об этом и говорил: дамы-боссы гибки, терпеливы, просчитывают ситуацию на десять шагов вперед. Но при этом эмоциональны, склонны воспринимать все через призму своего настроения. И порой заводят любимчиков-любимиц, в чем почти не замечены шефы-мужчины. — К тому же Ниссан с пониманием относится к житейским проблемам. Когда менеджер Анька разводилась и це-

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

лыми днями ревела белугой, Ниссан нашла ей психолога, оплатила весь курс, а потом оправила в отпуск в санаторий. Из своих денег в долг дала. А еще когда у 20-летней Лили мама умерла и она сиротой осталась, наша Нинон помогала ей организовать печальное мероприятие по проводам в последний путь. И дней десять заставила у себя жить, чтобы девчонка одна не оставалась. Думаю, никто из мужиков не взвалил бы на себя такой груз… Да уж, не поспоришь. И здесь выходит, как доктор написал… Но сдается мне, что Диане Андреевне не стать таким руководителем…

У каждого своя правда Все ужасное, что сумел в поведении Дианы пресечь я, в преизбытке свалилось на голову бедной секретарши Ирочки. Диана изводила ее нравоучениями, заставляла переписывать журналы входящей и исходящей корреспонденции («Тут неопрятно, чернила размазаны! А тут неразборчиво дата указана!»). Когда Ирочка попыталась завоевать расположение горе-начальницы и сделала неуклюжий комплимент: «Ой, Диана Андреевна, какая у вас красивая блузка! Вам так к лицу!» — Диана фыркнула: «Тебе на такую работать и работать». Я сжал кулаки, но промолчал… — За что ты ее так? — обрушился, едва она вошла в кабинет. — Ты понимаешь, что секретарское место — не фунт изюма? Девчонка едва из пеленок, а ты ей изнанку жизни показываешь. Да пожалей ты ее, женщина ты или волчица?! — Да? А кто меня жалел?!! — пошла в атаку рыжеволосая фурия. — Я до 28 лет в секретарях сидела, пока диплом не получила. Знаешь, сколько я чая-кофе шефу и его клиентам приготовила? «Диана то, Диана се!» Как в конторе праздник, так

я с высунутым языком по магазинам бегаю и бутерброды строгаю! Как же, секретарь — мелкая сошка, вот пусть и отдувается! На нищенской зарплате, выслушивая сальности от заказчиков и партнеров нашей доблестной корпорации… — А почему ты не уволилась, раз жизнь была не мила? — не сбавлял я обороты. — А куда я пойду без высшего образования? Я этот диплом с грехом пополам получила. Сам знаешь, в частных фирмах не больно-то разгонятся на сессию отпускать, вот и бегала в перерыв экзамены-зачеты сдавать. Чуть задержусь — шеф волком смотрит, телефоны от звонков раскалились, из факса километры депеш так и прут! Вот и скажи: кто, кто меня пожалел? — И ты считаешь, что через этот ад должна пройти Ира? Как в армии — от салаги до дембеля? — совсем тихо спросил я. Потому что уже не был уверен в своей непогрешимой правоте. — Да, считаю! — запальчиво, ломающимся от подступивших слез голосом крикнула Диана. Резко подошла к моему столу, выдернула из пачки сигарету и, шарахнув дверью, помчалась в курилку. …Я не пошел за ней. Не стал успокаивать, утирать слезы и говорить какие-то правильные слова. В голове дежурно возникла цитата из поляковского «Апофегея» и тут же померкла, сменилась другой, услышанной во время институтских лекций по истории. «Самые свирепые правители происходят из бывших рабов». И мне кажется, дело совсем не в том, кто руководитель — мужчина или женщина… Макс Пожарский, MyJane http://www.hr-portal.ru

«Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Центры оценки: советы соискателям ногие крупные работодатели проводят мероприятия, называемые «центры оценки», «днем оценки» или «повторным или финальным собеседованием», в качестве последней стадии процедуры приема на работу. Результаты, которые вы продемонстрируете во время выполнения заданий, связанных с работой, и во время прохождения собеседований, будут оцениваться в течение пары дней несколькими экспертами, состоящими в штате работодателя. На этой стадии рекрутинга применяется ряд технологий отбора, разработанных для оценки соответствия соискателя требованиям должности. Оценке подлежит как ваши индивидуальные достижения, так и навыки коллективного труда. Привлечение к процессу оценки многих людей, а также использование широкого спектра критериев делают процесс отбора более прозрачным и дают больше возможностей кандидатам продемонстрировать свои навыки. Данная публикация поможет вам подготовиться к мероприятию по оценке компетенций, подскажет, что можно ожидать от процесса, как показать себя

с наилучшей стороны и создать благоприятное впечатление1.

Центры оценки и процесс рекрутинга Большинство крупных работодателей используют процедуру отбора, основанную на какой-либо компетенции. Процесс включает тестирование на протяжении всех стадий процесса рекрутинга навыков и качеств, требуемых для определенной должности или программы стажировки выпускников. Типичные компетенции или навыки, требуемые работодателями, могут включать: навыки работы в команде; коммуникативные навыки (письменное и устное общение); лидерские качества; навыки ведения переговоров/оказания влияния; навыки решения проблем/принятия решений; творческий подход к работе; экономическая грамотность; организационные навыки и навыки планирования; гибкость/адаптируемость;

1 Читая данный материал, помните — это мнение европейцев, способных, не жадничая в мелочах, — увидите по тексту чуть позже — выиграть в главном — найти оптимального (по своим качествам и их сочетанию) соискателя для замещения вакантной должности. При этом всякого рода тестирование и собеседования соискателя не будут для него болезненным процессом.

48 «Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

целеустремленность/мотивация; порядочность/ответственность. «Мы ведем наш бизнес, основываясь на ключевых компетенциях сотрудников, которые гораздо важнее оценок в их дипломах», говорит менеджер по найму выпускников компании PricewaterhouseCoopers. Очень важно, чтобы вы могли продемонстрировать и подтвердить эти компетенции. Процесс рекрутинга может включать: заполнение заявления (в последнее время все больше в электронном виде, и все же иногда и на бумаге); собеседование по телефону; первичное собеседование; психометрическое тестирование или тестирование на выявление профессиональных способностей; оценка компетенций или повторное собеседование. Порядок и содержание этих стадий рекрутинга отличается от работодателя к работодателю, хотя для большого количества работодателей общий процесс остается таким, как описано выше. Некоторые работодатели могут проводить короткое собеседование по телефону перед стадией заполнения заявления; другие могут провести первичное собеседование целиком по телефону, и это собеседование может длиться около 40 мин. Другие же работодатели могут вообще не иметь такой стадии, как собеседование по телефону. Иногда работодатели организовывают финальное собеседование, которое обычно проводит руководитель соответствующего подразделения после того, как кандидат прошел стадию, известную как «центр оценки кандидатов». Психометрическое тестирование или тестирования на выявление профессиональных способностей может проводиться как до, так и после первичного

собеседования; некоторые работодатели используют тестирование только на финальной стадии ректрутинга. Вас могут попросить выполнить online-тест в качестве составной части вашего заявления, а затем попросить выполнить еще один тест в контролируемых условиях во время финального собеседования.

Как подготовиться к процедуре оценки кандидатов Внимательно прочитайте инструкции по участию в центре оценки кандидатов, которые вам направил работодатель. Если вам могут понадобиться какие-либо специальные организационные моменты, которые помогли бы вам в прохождении стадии процедуры оценки кандидатов, сообщите об этом работодателю в кратчайшие сроки. Вам необходимо: Перечитать форму вашего заявления и ваше резюме, уделяя особое внимание тем местам формы, по которым были заданы вопросы во время первого собеседования. Работодатель может решить более детально рассмотреть ответ, который вы дали на вопрос по компетенциям, или обсудить такие вопросы, как отсутствие соответствующего опыта работы, низкие результаты экзаменов, необычную работу, которой вы занимались на каникулах, или интересное хобби. Изучите сайт компании, информацию, которую вам направляла компания, брошюру компании по процедуре найма — все это должно помочь вам получить исчерпывающую информацию по требованиям, предъявляемым к данной должности, а также по тем навыкам, которые работодатель ищет для заполнения этой должности. Попробуйте изучить последние новости о компании (включая ее финансовые показатели, ее сотрудников, товары или услуги). Такого рода информацию мож«Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

но легко обнаружить на сайте компании. Ознакомьтесь с общей стратегической обстановкой, в которой приходится работать организации, например, кто в настоящий момент является конкурентами компании. Изучите также сайты конкурентов, а также торговых и профессиональных организаций. Изучите основные новости о компании. Для этого достаточно начать слушать радио и телепередачи или читать качественную газету за несколько дней до начала работы центра оценки кандидатов. Если не следовать представленным выше рекомендациям, то сложно будет подготовиться к центру оценке кандидатов каким-либо другим образом. Возможно, самый лучший совет — это попытаться расслабиться и быть самим собой. Многие работодатели принимают такое поведение, т. к. для многих людей, принимающих участие в оценке, этот опыт является весьма устрашающим. Вы уже произвели впечатление на работодателя на первых стадиях процесса рекрутинга, а потому ваши шансы на успех во время участия в оценке могут быть оценены как один к пяти или шести. Помните, что вы вовсе необязательно соревнуетесь с теми кандидатами, которые посещают ту же процедуру оценки, что и вы. Зачастую работодатели организуют сразу серию оценок и выбирают лучших кандидатов изо всей серии. Обычно в каждой оценке принимают участие от шести до восьми кандидатов. В день открытия работы центра оценки необходимо оставить запас времени на дорогу. Цель: прибыть заранее. Возможно, лучше переночевать вблизи того места, где будет проводиться оценка, если вы предвидите долгую или сложную поездку. Если вы все-таки столкнулись с проблемами в пути в этот день, незамедлительно свяжитесь с работодателем

50 «Кадровик Плюс» №8/2010

и проинформируйте его. Не стоит забывать о сборе всех документов, подтверждающих ваши реальные и допустимые расходы по поездке в том случае, если вам была обещана компенсация.

Структура центра оценки кандидатов Tипичная структура двухдневной оценки кандидатов представлена ниже. Иногда программу сжимают, чтобы она заняла только один день, или же наоборот, ее могут растянуть на три дня. Тем не менее, общий формат остается неизменным: Первый день 14.00—15.00 Прибытие, регистрация, представление кандидатов друг другу и комиссии по отбору 15.00—15.30 Кофе-брейк 15.30—17.30 Тесты (например, числовые, схематические, на вербальное мышление, личностного характера) 19.30—22.00 Неформальный обед в гостинице или на предприятии Второй день 08.30—09.30 Тест «обратная связь» 09.30—10.30 Групповое упражнение №1 10.30—11.00 Кофе-брейк 11.00—12.30 Групповое упражнение №2 12.30—13.15 Ланч 13.15—14.00 Групповое упражнение на обратную связь 14.00—15.45 Собеседования, каждое обычно по 45 мин. 15.45—16.15 Финальный брифинг 16.15 Отъезд Программа, представленная выше, может быть изменена, чтобы включить короткую презентацию от каждого кандидата, либо такие мини-презентации можно включить в групповые упражнения.

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Советы и указания Неформальные/неофициальные секции Те части программы оценки кандидатов, которые позиционируются как неформальные, например, ланч, обед или обзорные экскурсии по заводу или офису с молодыми выпускниками, может и не быть частью формального процесса отбора, но любое враждебное поведение или неосмотрительные замечания с вашей стороны практически наверняка попадут на стол комиссии по отбору и, скорее всего, будут приняты к вниманию. Эти неформальные секции предоставляют вам хорошую возможность поподробнее узнать о предприятии, возможностях корпоративного обучения, социальной политики и перспективах карьерного роста от людей, которые, возможно, уже работают по программе работодателя по трудоустройству выпускников. Эти люди также помогут вам «проникнуться духом» компании и ее работников. Во время таких мероприятий, как ланч или ужин постарайтесь много не пить — гораздо лучше, если вы будите задавать правильные вопросы о компании и об отрасли в целом. Обязательно найдите возможность адресовать вопрос или комментарий высшему руководству, особенно если речь идет о таком мероприятии, как шведский стол, на котором лучше подойти и побеседовать с каждым, чем просто оставаться в группе ваших коллег кандидатов2. Групповые упражнения Групповые упражнения, которые в первую очередь призваны оценить ваш практический ум и в большинстве случаев умение работать в команде, обычно подразделяются на пять категорий:

Деловые игры Деловые игры обычно связаны с бизнесом самой компании. Во время деловой игры оцениваются ваше знание основных коммерческих вопросов, ваша способность к переговорам и организации рабочего процесса и что самое главное — ваше умение работать в команде. Ролевые игры Для некоторых типов должностей, таких как, например, сотрудник службы по работе с клиентами, продавец или сотрудник службы по управлению кадрами, ролевая игра может проходить с участием самого проводящего оценку сотрудника, который может взять на себя роль клиента или сотрудника компании и попросить вас решить какую-то специфическую проблему. Упражнения по расстановке приоритетов при работе с входящими документами Такого рода упражнения сводятся к тому, что вам в распоряжение предоставляется кипа электронных и бумажных документов, с которыми вам предстоит разобраться за какой-то промежуток времени. Это упражнение призвано оценить ваше умение различать срочные и важные вопросы, а также организовать свою работу. Упражнения по классификации Задание, например, может состоять в том, чтобы составить рейтинг десяти ваших самых любимых песен. Здесь будет оцениваться ваше умение взаимодействовать с другими членами группы. Физические упражнения Например, конструирование моделей, перемещение объектов через реальные или вымышленные препятствия. При выполнении этих упражнений оценивается ваша способность взаимодействовать с другими членами группы, ваши

2 В старину на Руси был очень простой способ определить, насколько работник хорош. Его приглашали в трактир и смотрели — хорошо ли он ест. Если работник ел и пил в меру и со вкусом, значит и работать будет хорошо и со знанием дела. Жаль, что сегодня эти времена прошли, и те, кто уплетает за обе щеки и способен выпить ведро алкоголя, давно не являются работниками (если, только не рекламируют продукты питания)…

«Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

лидерские качества и умение справляться с практическими задачами. Во время любого из перечисленных выше упражнений за вашей работой будут следить один или два обученных наблюдателя, а потому важно: Внимательно прочесть инструкции к упражнению, убедиться, что все в вашей группе поняли изложенные инструкции. Подумайте над необходимостью создать общий краткий план того, как можно выполнить поставленную задачу в отведенный отрезок времени. Убедиться, что вы четко выполняете все инструкции и требования упражнения, и что любая дискуссия не выходит за рамки отведенного времени и сильно не отклоняется от задачи или темы. Демонстрировать уважение к другим членам команды. Например, можно было бы так перетасовать стулья, чтобы каждый чувствовал себя частью группы. Пытайтесь вовлечь в дискуссию стесняющихся и молчаливых участников группы. Приводить благоразумные доводы. Не нужно все время молчать или не проявлять никакой активности. Воздерживаться от критики самого упражнения и не пытаться монополизировать/доминировать дискуссию. Воздерживаться от тактики безапелляционного аргументирования. Постарайтесь вовлечь других, будьте вежливы и тактичны, когда высказываете противоположенную точку зрения (предложение можно построить, например, так: «вы верно это подметили, но не считаете ли вы, что…») Поддерживать и отмечать мнения других, быть внимательным к чувствам других членов команды. Если вам поручается презентовать мнение вашей группы по заданной теме или результаты работы над задачей, то всегда стремитесь использовать

52 «Кадровик Плюс» №8/2010

инструменты наглядного представления данных, если таковые имеются, а также постарайтесь сделать так, чтобы вы делали презентацию, т. к. это даст вам возможность выделиться на фоне группы. Помните, что хорошее чувство юмора всегда приветствуется и даже считается неотъемлемой частью работы в наши дни. Хорошая шутка часто помогает группе расслабиться, но не стоит позволять себе фривольное поведение. И напоследок, постарайтесь не паниковать, когда какой-либо член группы вдруг начнет управлять всей группой в агрессивной или слишком доминирующей манере — этот стиль навряд ли произведет впечатление на оценщиков.

Как подготовить презентацию Вас могут попросить подготовить презентацию или выступить либо на заранее подготовленную тему, либо на тему, которую вам могут выдать перед самым началом секции. Обычно такое выступление должно длиться не менее 5—6 мин. Всегда стремитесь использовать инструменты наглядного представления данных, если таковые имеются (вы всегда можете попросить, чтобы вам предоставили флипчарт). Ниже представлены основы хорошей презентации: Старайтесь не выходить за рамки отведенного времени. Старайтесь говорить четко и обращаться к группе, а не к флипчарту, доске или вашим записям. Структурируйте свою презентацию: выделите вступление, основную часть со всеми теми пунктами, которые вы захотите затронуть, и вывод. Сделайте короткие заметки или запишите ключевые слова, которые помогут вам не выходить за рамки темы, но не стоит слово в слово зачитывать эти записи.

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Попытайтесь включить в презентацию небольшую толику подходящего юмора. Озвучивайте только те утверждения, которые вы сможете отстоять.

Собеседования Собеседования составляют важную часть любого центра оценки кандидатов и могут принимать форму: «Технического» собеседования — обычно на какую-либо заданную тему или по какой-либо отрасли. Обычно такое собеседование проводит старший руководитель производства. Будьте готовы к разговору о наполнении и релевантности вашей университетской степени, вашем опыте работы, а также о проблемах отрасли. «Личностного» собеседования — обычно проводится с сотрудником службы по управлению кадрами работодателя. Такого типа собеседования сосредотачиваются вокруг ваших достижений и жизненного опыта, ваших интересов и ожиданий по поводу карьерного роста. Собеседования с отборочной комиссией — в таком собеседовании могут принимать участие до 5—6 интервьюеров, и вопросы могут быть как технического, так и личностного характера. При

ответе на вопрос интервьюирующего члена отборочной комиссии старайтесь направлять ваш ответ и замечания тому человеку, который и задал вопрос. Каждый из вышеперечисленных типов собеседования может быть «структурированным», т.е. каждому кандидату будет задаваться один и тот же набор вопросов, либо они могут иметь свободную форму, где вопросы зависят от самих кандидатов, их опыта и анкетных данных. Помните, что все те области, по которым у интервьюирующей стороны возникли вопросы на первом собеседовании, могут быть прозондированы во всех деталях на финальном собеседовании, а потому важно: Обдумывать ответы на вопросы. Отвечать честно на вопросы. Постараться обернуть все отрицательные моменты в положительные характеристики (например, пересдача каких-либо экзаменов доказывает настойчивость и стойкость). Помните, что работодатели будут оценивать вашу способность к развитию в будущем до уровня среднего/высшего руководящего звена. Оригинал: Университет Ливеруля (liv.ac.uk) http://www.hr-portal.ru

«Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

М. Магура, М. Курбатова

Оценочное собеседование Практическое пособие для руководителей ценка работы персонала призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективным является труд работников организации. Для этого прежде всего необходимо определить понятие эффективности. Иногда эффективность отождествляют с объемом выполненной работы (продуктивностью) или производительностью труда. Хотя эффективность, производительность труда и объем выполненной работы связаны друг с другом достаточно тесно, не следует подменять одно понятие другим. Вспомните белку, которая бегает в колесе. Сил она тратит много, бежит быстро, но при этом остается на одном месте. Другой пример: человек, который гребет против течения. Расход энергии велик, а результата нет. Точно так же рабочий может трудиться напряженно, быстро, но вместо качественной продукции по каким-либо причинам выдавать брак. Затрата усилий высокая, а эффективность, оцениваемая по результату, будет низкой. Таким образом, если итог работы с высокой производительностью — неприемлемый результат (брак, необходимость доработок или переделок), ее нельзя считать эффективной. Можно показывать чудеса силы и выносливости, вскапывая огород лопатой,

54 «Кадровик Плюс» №8/2010

но трактором (и даже лошадью!) эта задача решается быстрее. Точно так же высокая производительность на устаревшем оборудовании не может считаться эффективной. Возможна также ситуация, когда быстро и хорошо делается никому не нужная работа. В связи с этим вспоминается случай, очевидцами которого мы стали в конце 1980-х годов. В одном из сибирских городов комиссия принимала здание для больницы после капремонта. Неожиданно обнаружилось, что пол оказался на 20 см выше необходимого по проектной документации уровня. Работу, выполненную в срок и с соблюдением всех технологических требований по заливке бетона, пришлось переделывать, причем для того, чтобы отбить бетон (отлично выполненная работа!), потребовалось гораздо больше времени и сил, чем на его укладку. Говоря об эффективности работника, часто имеют в виду не только достижение им необходимых производственных и качественных показателей, но и рациональное использование имеющихся ресурсов (сырья, материалов, электроэнергии и др.). Итак, под эффективностью мы понимаем: (1) соответствие того, что делает работник, целям организации и уста-

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

новленным требованиям; (2) выполнение работы наиболее рациональными и экономичными методами (способами) и (3) максимальное использование возможностей (способностей, знаний, умений, сил) работника. Современный подход к оценке работы персонала исходит из того, что мало измерить конечные рабочие результаты — следует также определить и то, в какой мере работник проявляет такие качества и демонстрирует такое рабочее поведение, которые являются условием эффективной работы. Поскольку оценка работы нацелена на последующие корректирующие меры, то при комплексном подходе объектом анализа становятся и те факторы, которые оказывают прямое или косвенное влияние на труд персонала. Для построения системы оценки, работающей на развитие организации и способствующей достижению ее краткосрочных и стратегических целей, необходимо ясно понимать, какие факторы оказывают влияние на эффективность труда персонала. Рассмотрим факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников.

Факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников Трудно найти руководителя, которого не беспокоило бы то, насколько эффективно работают его подчиненные. Необходимость повышения эффективности труда различных категорий персонала актуальна для многих компаний. Для того чтобы от разговоров перейти к конкретным действиям, необходимо определить факторы, оказывающие наиболее существенное влияние на профессиональную эффективность работников. Эти факторы можно разделить на две большие категории (табл. 1): факторы, действующие со стороны работника;

факторы, действующие со стороны организации. Рассмотрим эти факторы подробнее.

Факторы, влияющие на эффективность со стороны работника Способности. Принимая человека на работу, определяя направление его работы, руководитель должен учитывать уровень развития у него тех или иных способностей. Многие профессии предъявляют высокие требования к определенным способностям работников (объем и распределение внимания, время реакции, координация движений, эмоциональная устойчивость, интеллект и др.). Недостаток необходимых способностей может привести к тому, что работник просто не сможет сделать то, что от него требуется. Личные и деловые качества. Выбирая исполнителя для выполнения конкретной задачи, руководитель особое внимание обращает на деловые качества возможных кандидатов. Успешное выполнение работы требует наличия у исполнителя определенного уровня личностной зрелости, достаточного развития моральных качеств, а также высокого уровня развития деловых качеств: ответственности, исполнительности, настойчивости, инициативности и др. Понимание своей рабочей роли. Под рабочей ролью мы понимаем набор требований к данному работнику со стороны организации. Каждый исполнитель должен хорошо понимать, какие требования предъявляются к его работе. К примеру, если работник не имеет полного представления о своих должностных обязанностях и требованиях к его рабочему поведению и рабочим результатам, высоких достижений от него ожидать будет трудно. Высокий результат при этом будет скорее случайностью, «Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

чем результатом его целенаправленных усилий. Если же работник трудится напряженно и добросовестно, однако при этом выполняемая работа лишь в малой степени связана с его должностными обязанностями, то работа может быть проделана большая, но, как говорится, «не по делу». Непосредственный руководитель должен предпринимать все действия для того, чтобы подчиненный четко усвоил, какое рабочее поведение, какие рабочие результаты, какой уровень профессиональных знаний и навыков необходим для данной работы — то есть какие требования предъявляются к работникам в данной организации.

Факторы, оказывающие влияние на эффективность труда персонала Мотивация. Поддержание высокого уровня трудовой мотивации подчиненных — важнейшая задача руководителя. Возможность удовлетворения в процессе труда в организации наиболее значимых потребностей работника оказывает мощное влияние на его отношение к делу и на его рабочие результаты. Если исполнитель не настроен на работу с высокой самоотдачей и имеет низкий уровень заинтересованности в конечном результате, то в процессе труда он не будет осо-

бенно выкладываться, и от него трудно ожидать высоких рабочих показателей. Рабочие результаты зависят также и от степени заинтересованности работника в сохранении данного места работы. На это оказывает влияние ситуация на рынке труда и возможности найти работу в другой организации (востребованность профессии, уровень квалификации, опыт работы и т. п.), а также наличие у работника альтернативных источников дохода. Отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством. Высокий уровень взаимопонимания с непосредственным руководителем, доверие к нему и стремление сотрудничать с ним в значительной степени определяют степень удовлетворенности работника выполняемой работой, его отношение к организации и готовность работать с полной отдачей сил для достижения поставленных целей. Отношения с товарищами по работе. Отношения, сложившиеся в трудовом коллективе, являются тем эмоциональным фоном, на котором протекает трудовая деятельность работника. Хороший психологический климат, командный дух, атмосфера доверия и взаимопомощи все это способствует формированию настроя на максимальную отдачу в труде. Именно поэтому хороший руководитель

Таблица 1 Со стороны работника Способности Личные и деловые качества Понимание своей рабочей роли Мотивация Отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством Отношения с товарищами по работе Трудовая этика и мораль Профессиональные знания и навыки Состояние здоровья Отношение к работе и к организации со стороны значимых знакомых или членов семьи работника

56 «Кадровик Плюс» №8/2010

Со стороны организации Физические условия работы (шум, освещенность, вентиляция, вибрации и др.) Стиль руководства и сложившаяся практика управления Знания и квалификация руководителя Действующая в организации система стимулирования труда Особенности организационной культуры Организационная структура Техника и оборудование: качество, состояние и соответствие современным требованиям необходимыми ресурсами

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

старается отслеживать не только то, как выполняется сама работа, но и какие отношения складываются между его подчиненными. Трудовая этика и мораль. Трудовая этика и мораль, характеризующая взаимоотношения между членами коллектива и их отношение к своей работе, оказывают влияние на самоотдачу работника. За особенностями трудовой морали и этики стоят установки, диспозиции и трудовые ценности, определяющие трудовое поведение работника. В значительной степени именно руководитель отслеживает, насколько трудовая этика работника отвечает установленным требованиям. Каким будет его отношение к делу, к тому, как будет выполняться работа (станет исполнитель «выкладываться» на работе или работать спустя рукава)? Его отношение к качеству работы или к претензиям со стороны потребителей? Проявит ли он ответственное и инициативное отношение к порученной работе? Ответ на эти вопросы зависит именно от трудовой морали и этических норм, разделяемых работниками. Профессиональные знания и навыки. Получение высокой отдачи от работника возможно лишь тогда, когда уровень его профессиональной подготовки полностью отвечает требованиям сегодняшнего дня. Технический прогресс, развитие новых технологий, модернизация производства постоянно повышают требования к уровню профессиональной подготовки работников. Особенно это касается руководителей всех уровней, поскольку цена их ошибок и влияние на результаты работы подразделений и всей организации тем выше, чем выше уровень занимаемой должности. Уровень работоспособности. Здоровье людей, работающих в организации, — это важнейшее условие высокой отдачи от их труда. Трудно ожидать высоких ре-

зультатов от работника, если состояние его здоровья и уровень работоспособности не позволяют выполнять требования, предъявляемые организацией к его работе. Уровень работоспособности человека зависит не только от состояния его здоровья, но и от того, с какими физическими и психологическими нагрузками связана его работа. Руководство организации вносит самый непосредственный вклад в поддержание работоспособности персонала на должном уровне. Это не только улучшение условий труда. Это также создание возможностей для отдыха и нормальные бытовые условия на работе (столовая, раздевалка, душ, комнаты отдыха и др.). Отношение к работе и к организации со стороны значимых знакомых или членов семьи работника. Если члены семьи работника или его знакомые, с мнением которых он считается, негативно относятся к выполняемой им работе и к его труду в данной организации (считают, что здесь низкая зарплата, плохие перспективы профессионального или должностного роста, плохие рабочие условия), то это в конце концов может негативно повлиять на его отношение к профессиональным обязанностям и негативно отразиться на рабочих показателях. Каждый из перечисленных факторов способен в той или иной степени определить уровень рабочих результатов людей, работающих в организации. При этом следует подчеркнуть, что негативное влияние какого-либо отдельного фактора необязательно будет фатальным образом сказываться на эффективности работы. Отрицательное влияние одних факторов может в определенной мере компенсироваться за счет большего вклада со стороны других. Известно, что не хватающий с неба звезд, но упорный спортсмен может добиться таких же «Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

результатов, как и его очень способный товарищ, пропускающий тренировки и нарушающий режим. Точно так же недостаток способностей может с успехом компенсироваться за счет высокой мотивации работника, его самоотдачи в работе и готовности принимать на себя ответственность. Самое главное, что следует здесь отметить, — это то, что на большинство факторов, относящихся к этой группе, руководитель способен прямо или косвенно повлиять. Вопрос лишь в том, в какой степени в организации востребованы эти усилия и хватает ли руководителям знаний для решения задачи повышения отдачи от подчиненных.

Факторы, оказывающие влияние на эффективность со стороны организации Рассматривая проблему оценки эффективности труда, следует иметь в виду, что на эффективность работы персонала оказывают влияние не только знания, способности, установки отдельных работников, но и та производственная среда, которая окружает людей в организации. Эта среда включает в себя как физические условия, так и ряд «нематериальных» факторов. Создание действенной процедуры оценки труда персонала и разработка верных оценочных критериев требует учета всех этих факторов. Физические условия работы (шум, освещенность, запыленность, загазованность, вибрации и др.) Еще со времен Тейлора физические условия работы рассматриваются как важный фактор, оказывающий существенное влияние на рабочие результаты персонала. Плохие физические условия работы могут влиять на эффективность как прямо, непосредственно мешая достижению высоких производственных показателей, так и косвенно через организационную

58 «Кадровик Плюс» №8/2010

культуру и мотивацию работников, ухудшая их отношение к работе. Стиль руководства и сложившаяся практика управления. Доминирующий в организации или в отдельных ее подразделениях стиль руководства (например, то, какие подходы к руководству — авторитарные или демократические — преобладают в данной организации), сложившаяся практика планирования, оценки рабочих показателей или контроля за работой персонала все это неизбежно отражается на работе исполнителей. Здесь также можно говорить как о прямом, так и о косвенном влиянии этого фактора на работу персонала. Неадекватный стиль руководства и низкое качество управления не только снижают отдачу от людей, работающих в организации, но и негативно влияют на авторитет руководства в глазах подчиненных, ухудшая отношение исполнителей к работе и к организации, ослабляя их трудовую мотивацию. Знания и квалификация руководителя. Способность руководителя к принятию верных решений, умение максимально использовать потенциал людей, работающих под его руководством, в значительной степени зависит от его знаний и квалификации. Особую роль играют те знания, которые определяют умение работать с персоналом, способность распределять и организовывать работу и воздействовать на мотивацию подчиненных, на их отношение к поставленным задачам. Далеко не всегда большой опыт управленческой работы вооружает руководителя необходимыми умениями. Часто со временем формируются такие подходы и такие установки, которые ограничивают способность руководителя добиваться высоких рабочих результатов от подчиненных. Действующая в организации система стимулирования труда является ключевым фактором, серьезно влияющим

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

на степень заинтересованности персонала в достижении высоких рабочих результатов. При этом дело не ограничивается материальным стимулированием (зарплата, премии, льготы), все большее значение приобретают средства нематериального стимулирования. Особенности организационной культуры. Трудовые нормы, образцы поведения, ценности и отношение персонала к работе и к организации, составляющие ядро организационной культуры, оказывают огромное влияние на эффективность работы. Благоприятное состояние этих основных составляющих организационной культуры способствует росту рабочих показателей персонала, а неблагоприятное их состояние может привести к снижению степени приверженности персонала своей организации, к ослаблению трудовой мотивации и, как следствие, к падению эффективности труда, к снижению готовности работников повышать свой профессиональный уровень и работать с высокой отдачей. Целенаправленное формирование организационной культуры, способствующей высокой эффективности и укреплению конкурентоспособности, становится одной из приоритетных задач многих российских компаний. Оргструктура. Число уровней управления, скорость принятия управленческих решений и их гибкость, эффективность координации работы подразделений все эти аспекты управленческой деятельности создают условия, от которых рабочие результаты персонала зависят самым непосредственным образом. Обеспеченность необходимыми ресурсами. Руководство должно не только ставить задачи перед исполнителями, но и обеспечивать условия для их решения. Невозможно ожидать высоких показателей от работников, если они своевременно не получают требую-

щуюся информацию, материалы или комплектующие. Важно понимать, что неудовлетворительное обеспечение персонала всем необходимым для успешной работы не только приводит к нарушению рабочих графиков и к снижению уровня рабочих показателей. Результатом является также снижение уровня дисциплины и ослабление мотивации персонала, снижение авторитета руководства и ухудшение психологического климата в коллективе. И это лишь самые очевидные негативные последствия, с которыми сталкивается администрация, если работники своевременно не обеспечиваются необходимыми ресурсами. Техника и оборудование: качество, состояние и соответствие современным требованиям. Профессиональная деятельность человека часто связана с необходимостью использования тех или иных технических средств и оборудования. Это может быть автотранспорт, компьютерная техника, средства связи, станки, множительная техника и др. В условиях высокой конкуренции трудно рассчитывать на высокий результат без техники и оборудования, отвечающих требованиям сегодняшнего дня. Даже если коллектив стремится к работе с полной отдачей, устаревшее, изношенное оборудование не дает возможности достигнуть высокой эффективности. К факторам, снижающим эффективность труда работников, не следует относиться как к неизбежному злу, с которым остается только смириться. Их надо выявлять и на них надо воздействовать, если перед организацией стоит задача повышения эффективности работы персонала. Для этого необходимы энергичные действия со стороны руководства. Никто, кроме высшего руководства, не может выступить в качестве заинтересованного заказчика и спонсора этой работы. «Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Место системы оценки в процессе управления персоналом Очень сложно оторвать какую-либо отдельную функцию или отдельное направление кадрового менеджмента от всего комплекса задач, решаемых в процессе управления персоналом. Смысл оценки работы исполнителей становится понятен лишь в общем контексте кадровой политики, реализуемой организацией, и принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер. Оценка работы персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом, в первую очередь со следующими направлениями: анализ работы, определение требований работы; поиск, отбор и адаптация новых работников; кадровое планирование; обучение персонала; развитие работников и планирование их карьеры; система стимулирования труда; формирование кадрового резерва и работа с ним. Место оценки работы персонала в общей системе управления персоналом организации показано на рис. 1. Можно видеть, что характерной особенностью эффективной системы оценки является ее комплексный характер; при этом необходимо взаимоувязывание всех элементов системы оценки с другими составляющими процесса управления персоналом организации. Рассмотрим взаимоотношения системы оценки с другими функциями управления персоналом.

60 «Кадровик Плюс» №8/2010

Анализ работы. Для оценки работы персонала большое значение имеет выработка критериев, в соответствии с которыми будет производиться оценка, то есть тех показателей или характеристик работы, которые определяют успешность работы на данном рабочем месте, при выполнении данных рабочих функций. Разработка критериев оценки предполагает тщательный анализ работы, выполняемый специалистами. Первым шагом здесь является заполнение специального вопросника по анализу работы (если такой анализ необходим), анализ полученной информации и подготовка должностных инструкций (или внимательное изучение уже существующих). Результатом анализа работы и анализа требований, предъявляемых к работнику со стороны его рабочего места, является разработка критериев оценки. Критерии оценки могут быть выражены как в количественной, так и в качественной форме. Примерами количественных критериев являются производительность труда, уровень брака, объем продаж, то есть все то, что может быть выражено в форме числа; примерами качественных отношение к делу, качество обслуживания покупателей, уровень ответственности и самостоятельности работника и т. п. Поиск и отбор персонала. Для многих компаний одной из важнейших задач при отборе кадров является разработка процедур многоэтапного оценивания с целью отсева претендентов, не соответствующих установленным критериям. Кандидаты, не отвечающие требованиям организации (например, низкие показатели по тестам специальных способностей, определяющим знания и навыки в той профессиональной сфере, в которой предполагается использовать кандидата), не приглашаются на следующий этап отбора. Критерии отбора могут также определяться на основе установления

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

минимально приемлемого для организации уровня производительности или рабочей эффективности. Эффективная система оценки дает возможность разрабатывать, уточнять и подтверждать критерии отбора и таким образом совершенствовать используемые методы отбора кадров. Результаты периодической оценки работы персонала подтверждают (или

Обучение персонала Оценка работников помогает выявить потребность работников в обучении, а также определить эффективность используемых программ обучения

Формирование кадрового резерва и работа с ним Оценка работы и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и определении эффективности его подготовки

не подтверждают) правильность прогноза профессиональной успешности кандидатов, сделанного на основе используемых методов и процедур отбора. Без такого рода обратной связи совершенствование системы отбора невозможно. Адаптация новых работников. Первые месяцы работы для нового сотрудника являются особенно сложными. Даже

Анализ работы Позволяет определить те показатели и стандарты, в соответствии с которыми оценивается работа и рабочее поведение сотрудников

Оценка работы персонала Сбор, документальное оформление, анализ, оценка, хранение и передача информации относительно рабочих результатов и рабочего поведения исполнителей

Кадровое планирование Оценка рабочих показателей позволяет определить как сегодняшнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале

Поиск, отбор и адаптация новых работников Информация по оценке рабочих результатов используется для оценки эффективности используемых методов привлечения и отбора кадров и их совершенствования

Стимулирование труда работников

Развитие работников и планирование их карьеры

Оценка рабочих показателей помогает повысить действенность системы стимулирования, предоставляя работникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации и подразделения

Оценка рабочих показателей позволяет оценить потенциал работника и наметить пути повышения его готовности к выполнению более сложной и ответственной работы

Рис. 1. Место оценки работы в общей системе управления персоналом организации «Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

если человек уже профессионал в конкретной области, ему приходится осваивать требования к работе, существующие в данной организации. Большое значение имеет и то, какие отношения у него сложатся с непосредственным руководителем и с коллегами по работе. Именно на этапе адаптации формируется отношение новичка к организации и к своей работе. Организации, стремящиеся получить высокую отдачу от своего персонала, стараются управлять процессом адаптации новых сотрудников. Создаются специальные программы по адаптации, в которых четко регламентируются как действия кадровой службы, так и прописываются обязанности непосредственного руководителя новичка. Оценка новых сотрудников по завершении периода адаптации является важной составляющей частью этих программ. Она выполняет функции обратной связи и призвана показать, насколько хорошо поставлена эта работа, не нуждается ли она в определенных коррективах. Кроме того, оценка новичков отражает и качество работы сотрудников, в должностные обязанности которых входит участие в процессе адаптации. В некоторых организациях существует практика оценки работников по завершении испытательного срока. Иногда оценку новых работников в период испытательного срока проводят ежемесячно. Система оценки персонала помогает организации в решении целого комплекса задач, связанных с повышением отдачи от человеческих ресурсов. Информация, полученная в результате оценки, может быть использована для формирования кадрового резерва через выявление работников с высоким управленческим потенциалом, способных выполнять более сложную и ответственную работу. Кроме того, оценка помогает при

62 «Кадровик Плюс» №8/2010

планировании карьеры оцениваемых работников и решении задач, связанных с их обучением и развитием. Обучение и развитие. Оценка работы персонала имеет большое значение для определения потребности работников в обучении. Во многих российских компаниях специалисты из отделов обучения определяют потребность в обучении скорее интуитивно (как лесковский Левша, «глазом пристрелявши»), чем на основании специально разработанной системы оценки работы сотрудников. Ежегодная оценка исполнения призвана выявить слабые стороны работников и определить, какое обучение им требуется для достижения рабочих показателей, соответствующих установленным требованиям. Результаты этой оценки дают информацию, которая может быть положена в основу плана (планов) проведения обучения, разработки программ обучения, переобучения или повышения квалификации работников разного уровня — от рядовых работников до высших руководителей. Результаты оценки работы персонала могут быть также использованы в целях кадрового планирования, помогая выяснить, насколько квалификация, знания и опыт работников отвечают настоящим и будущим потребностям организации. Мотивация труда и стимулирование персонала. Оценка работы персонала, будучи органично связана с системой оплаты труда и с программами, направленными на повышение уровня трудовой мотивации персонала, позволяет поддерживать заинтересованность работников в достижении высоких рабочих результатов. Эффективность системы стимулирования труда находится в прямой зависимости от того, насколько размер оплаты увязан с вкладом работников в достижение целей организации (под-

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

разделения), насколько справедливой считают ее те работники, чей труд подвергается оценке. Еще одна важная задача, стоящая перед действующей в организации системой оценки, вдохновить работника на улучшение работы, заинтересовать его в освоении новых подходов к работе, стимулировать достижение новых уровней профессиональной эффективности. Эта задача может быть успешно решена путем пропаганды достижений лучших работников, доведения до сведения сотрудников данных, показывающих, как они справляются со своей работой. Такая информация может указать работникам на необходимость соответствующих изменений в работе, поведении, установках, навыках или на необходимость приобретения новых знаний. Этот своеобразный PR выполняет функции обратной связи, проясняя для работников требования и ожидания руководства в отношении их работы.

Критерии оценки Система оценки, действующая в организации, в конечном итоге призвана повысить эффективность труда всех категорий работников. Оценка труда позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям и нормативам, помогая выявить те аспекты работы персонала, которые нуждаются в улучшении. Оценивая работника, мы обращаем внимание не только на результаты его профессиональной деятельности, но и на его рабочее поведение. Оценка рабочего поведения позволяет выявить характеристики, определяющие успех выполнения той или иной работы (или мешающие достижению установленных показателей). При этом основным показателем эффективности рабочего поведения являются результаты професси-

ональной деятельности работника. Для продавца, например, результатом работы будет достигнутый им уровень продаж, для футболиста — число забитых мячей и голевых передач, для руководителя — основные показатели работы возглавляемого им подразделения и т. п. При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности работника мы хотим оценить. Говоря о критериях оценки, мы исходим из следующего определения: «Критерий — это характеристики работы и рабочего поведения, устанавливающие, по мнению квалифицированных наблюдателей, необходимые «стандарты совершенства», которых должен достичь исполнитель, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели». Это такие рабочие результаты и образцы поведения, через сравнение с которыми оценивают работников и на которых основываются различные административные решения, принимаемые организациями в отношении работников (продвижение по службе, оплата труда, обучение и т. д.). Проще говоря, критерии — это те показатели, те характеристики (рабочие, поведенческие и личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу. В отличие от спорта, где выделить показатели эффективности очень просто (голы, очки, секунды), установление таких стандартов для бизнеса часто является достаточно трудным делом. Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы. Кроме того, в ряде случаев используются и субъек«Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

тивные критерии, то есть такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов. В таблице приведены примеры некоторых критериев, которые используются на практике при оценке работы персонала (табл. 2). Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и, пожалуй, самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основании достигнутых результатов (объем продаж в рублях, объем выполненной работы и т. п.). Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые руководимым им коллективом (подразделением), и своевременность выполнения установленных планов. При проведении оценки следует учитывать действие факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. Например, более удачное расположение магазина может предопределять более высокий уровень продаж на одного продавца, чем в других магазинах этой же

торговой компании. Один рабочий может работать на более новом или более современном оборудовании, чем другой. Поэтому количественные показатели рабочих результатов могут не всегда отражать различия в профессиональной эффективности и ценности работников для организации. Качество работы. Очень часто качество работы бывает важнее, чем производительность труда. Выпуск большой партии некачественной продукции вместо прибыли может обернуться для организации значительными убытками. Известно много примеров, когда компаниям, производящим автомобили, для исправления ошибки, допущенной конструкторами, приходилось возвращать на доработку сотни тысяч проданных автомобилей, что приводило к огромным финансовым потерям. Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действовать факторы, «зашумляющие» результаты оценки качества работы. Например, устаревшее оборудование, низкое качество сырья или комплектующих может привести к более низкому качеству выпол-

Таблица 2 Критерии, используемые при оценке персонала Показатели

Критерии

Количественные показатели

Производительность труда Объем продаж в штуках, килограммах, метрах и т. п. Объем продаж в рублях (выручка) Количество обработанных документов Количество заключенных контрактов Количество откликов на рекламу

Качество работы

Количество ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков, ведомостей и других документов) Уровень брака Количество жалоб и претензий со стороны клиентов Стоимость некачественно выполненной или непринятой работы (брака)

Индивидуальные особенности работника

Личные качества (общительность, эмоциональная устойчивость, личностная зрелость и др.) Особенности рабочего поведения (дисциплина, помощь товарищам по работе, внимание к клиентам и др.) Деловые качества (инициативность, ответственность, самостоятельность и др.) Образование Квалификация (опыт работы, уровень профессиональных знаний и навыков)

64 «Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

нения работы или к большему количеству ошибок. Следует иметь в виду, что при доведении стремления все выразить в цифрах до крайности есть риск потерять из виду те «неизмеримые» человеческие качества (мотивация, инициативность, ответственность, творчество и др.), которые, в конце концов, определяют профессиональные достижения человека. Существует много профессий, для которых вообще не применимы критерии оценки, предполагающие те или иные измерения. Как оценить работу ученого за год? По числу часов, затраченных на эксперименты? Но они могут не дать никакого результата. По числу часов, потраченных на обдумывание? А как узнать, действительно ли оцениваемый нами человек думает, а не просто бездельничает? По числу открытий? И это не годится, их трудно спланировать. По числу статей? Ну, и статья статье рознь. Можно писать много, но плохо, а можно мало, но хорошо. Такие же проблемы все чаще возникают по мере того, как мы поднимаемся вверх по должностной лестнице. Чем сложнее работа оцениваемого человека, чем более творческий характер она носит, тем труднее вычленить поддающиеся измерению результаты труда и определить критерии, при помощи которых можно оценить его работу. Ключ к разработке критериев оценки для таких позиций — не пытаться измерить все с помощью чисел. Результаты работы для ряда должностных позиций могут быть оценены только экспертно. Индивидуальные характеристики работника оцениваются с помощью различных анкет, вопросников или тестов, позволяющих определить уровень развития у индивида важнейших, с точки

зрения профессиональной деятельности, личных и деловых качеств, а также особенности его рабочего поведения. Оценка рабочего поведения призвана выявить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые вносят позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов: поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководством, товарищами по работе и клиентами. К наиболее важным для эффективной работы личным качествам часто относят коммуникабельность, личностную зрелость, эмоциональную устойчивость и др. Особое внимание обращается на деловые качества, определяющие отношение сотрудника к порученной работе. В первую очередь речь идет о готовности работника к проявлению самостоятельности, ответственности, инициативы, о его надежности, настойчивости в достижении поставленных целей и др. Выбор конкретных критериев оценки (личные качества работников, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты. «Управление персоналом», №22, ноябрь 2007 г.

Эффективность — это: 1) соответствие того, что делает работник, целям организации и установленным требованиям; 2) выполнение работы наиболее рациональными и экономичными методами (способами); 3) максимальное использование возможностей (способностей знаний, умений, сил) работника. Критерий — это характеристики работы и рабочего поведения, устанавливающие, по мнению квалифицированных наблюдателей, необходимые «стандарты совершенства», которых должен достичь исполнитель, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели.

«Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Сергей Kaлeнджян, д-р экон. наук, академик Международной академии организационных наук, декан факультета «Высшая школа корпоративного управления» АНХ при правительстве РФ, член НТС ОАО «Газпром»

Работа в команде: ключевые факторы успеха Работа командой предполагает как самостоятельность мышления включенных в нее сотрудников, так и вовлеченность сотрудников в общую работу для решения поставленных перед командой задач. Команда делает возможным реализацию проектов, которые не под силу одному человеку. Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает. Каковы особенности и ключевые факторы успешной работы в команде? омандная работа относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности. В условиях традиционной структуры задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на обладателя рабочего места. Объединенная компетенция членов группы должна обеспечивать решение задач и достижение целей, которые определены диапазоном полномочий, возложенных на команду. Команда может состоять из сотрудников одного либо разных уровней и подразделений компании. В период работы в составе команды все ее члены имеют равные права и выполняют вытекающие из целей и задач команды обязанности. Для работы в команде не имеет значения, какую должность занимает сотруд-

66 «Кадровик Плюс» №8/2010

ник на предприятии. В рамках команды все сотрудники имеют равные позиции. Права и обязанности членов команды служат, с одной стороны, основой организации работы в рамках команды, а с другой — базисом для оценки способностей участников к такой форме работы. Обязанности члена команды Каждый участник команды обязан направить свои силы, знания и возможности на достижение поставленных перед командой целей. При этом он не должен, следуя эгоистическим соображениям, скрывать идеи и решения, необходимые команде, для их последующего использования на основном месте работы. Каждый член команды обязан свободно высказывать свои мысли по воз-

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

никшим проблемам без оглядки на обязательства, которые связывают его с руководителем по основному месту работы. Никто из участников командной работы не должен ставить свою активность в зависимость от отношения группы к его рекомендациям. Более того, каждый член команды должен быть готов подчиниться решению большинства, даже если это решение противоречит его собственным идеям. Исключение составляет тот случай, когда в команде, по мнению одного из ее членов, возникла особая ситуация, за которую он не хочет нести ответственность. В этом случае «особое мнение» должно найти отражение в протоколе. Каждому члену команды следует быть лояльным по отношению к коллегам. Он не должен информировать о содержании дискуссий и решениях команды посторонних лиц или использовать эти решения в личных целях. Каждый член команды обязан относиться к другим ее участникам как к равноправным партнерам. Он должен объективно анализировать их идеи и высказывать по ним свою точку зрения. Терпимость и взаимное уважение являются важнейшими условиями успешной работы в команде. Каждый член команды обязан информировать остальных обо всем, что им необходимо знать для выполнения поставленных перед командой задач. Ни один из членов команды не может препятствовать сотрудничеству ее участников по причине собственных симпатий и антипатий. В целях повышения эффективности сотрудничества каждый член команды должен стараться установить хорошие деловые отношения с остальными участниками команды. Из перечисленных обязанностей вытекают права члена команды.

Терпимость и взаимное уважение являются важнейшими условиями успешной работы в команде.

Права члена команды Свободно высказывать свое мнение и требовать его проверки. Требовать установления конфиденциальных, не подлежащих огласке, доверительных отношений. Мысли, которые он высказал во время работы в команде, не должны стать известны третьим лицам. Сотрудник не может подвергаться опасности из-за идей, высказанных им в процессе работы в команде. Получать объективную и полную информацию от остальных членов команды. Требовать, чтобы высказанные им мысли использовались другими членами команды на стороне только в том слу«Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает.

68 «Кадровик Плюс» №8/2010

чае, если это не наносит вреда выполнению поставленных перед командой задач или если на это было получено специальное разрешение. Требовать, чтобы в процессе работы в команде соблюдались принципы корректного поведения. Ответственность при работе командой Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает. Команда договаривается о том, что общую ответственность несут все ее члены, даже если они первоначально высказывали сомнение. Они не могут дистанцироваться от принятого командой решения, ссылаясь на свои возражения. Если команде по определенному вопросу не удается достичь единства, то решение принимается большинством голосов. В этом случае меньшинство может внести в протокол «особое мнение». В дальнейшем оно подчиняется большинству и работает на основе принятого решения. В этом случае указанные лица, хотя и не отвечают за принятое решение, но несут ответственность за дальнейшие общие результаты работы, полученные на основе этого решения. Несогласие отдельных членов с общим решением не освобождает их от ответственности за возможные последствия. Если команда большинством голосов принимает решение, которое отдельные ее члены считают недопустимой ошибкой, за которую они не хотят отвечать, то они должны четко заявить об этом коллективу команды. В этом случае информируется «начальник» команды, который принимает решение о возможном исключении из состава команды соответствующего лица или о наборе новой команды. На практике дело часто доходит до так называемого «распутья» — ситуации, когда необходимо решать, в каком из двух направлений необходимо двигаться дальше. Если сама команда не в состоянии найти выход, то «начальник» должен или решить, по какому из двух путей идти, или сформировать две команды для работы по каждому из направлений. Лидер команды отвечает за результаты работы в той же степени, что и любой рядовой член команды. За правильную организацию работы, которой он занимается в рамках своей деятельности в команде, он отвечает перед ее коллективом. Двойная ответственность лидера перед командой и заказчиком противоречила бы сущности его положения внутри команды. Для решения задач, выходящих за рамки обычного процесса коллегиального сотрудничества в рамках существующей организационной структуры, вышестоящий руководитель или руководство фирмы обязаны создать соответствующую

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

команду и оформить это документально. Такую команду, созданную на постоянной основе, следует рассматривать как новое подразделение. Оно не может быть сформировано одним из руководителей. Принятие соответствующего решения входит в компетенцию руководства фирмы или подчиненного ему органа. Специально созданная команда распускается, как только она выполнит поставленные задачи. Если при этом речь идет о команде, организованной руководством фирмы или другим компетентным органом, то они и должны ее расформировывать.

Преимущества командной работы Команда делает возможным решение задач, которые не под силу одному человеку. Создание команды является гарантией того, что при выработке решения будут учитываться интересы всех сторон. В результате сотрудничества в команде специалистов из нескольких подразделений становится невозможным одностороннее влияние одной из вышестоящих инстанций. При работе команды уменьшается риск принятия ошибочного решения и опасность того, что в поле зрения не попадут некоторые важные факты. К работе команды вполне применима известная пословица: «Одна голова хорошо, а две — лучше». Команда помогает бороться с «производственной слепотой». То, что один работник не замечает по привычке, видит другой, которому, в свою очередь, не бросаются в глаза определенные проблемы на собственном участке работы. Работа в команде усиливает готовность и способность руководящих работников всех уровней к сотрудничеству. У сотрудника, который поработал в команде, в будущем будет меньше трудностей при взаимодействии с коллегами или другими подразделениями компании. Команда оказывает положительное влияние на развитие качеств, имеющих важное значение для коллегиального сотрудничества. Она побуждает к терпимости, порядку, признанию чужого мнения и корректной дискуссии, преодолению эгоистичных взглядов. Эти факторы выходят за рамки работы командой и сказываются на общем успехе фирмы. Сотрудник, хорошо зарекомендовавший себя при работе в составе команды, получает дополнительную квалификацию, ценную как для него, так и для фирмы. Предприятие реализует идеи, которые не возникли бы в рамках обычной организации труда. Это объясняется тем, что у отдельного сотрудника отсутствует возможность найти

Специально созданная команда распускается, как только она выполнит поставленные задачи.

«Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

на своем рабочем месте отправные точки в решении проблемы, выходящей за рамки его непосредственной деятельности. Команда предоставляет как отдельному работнику, так и целому коллективу возможность максимального раскрытия творческого потенциала и его практической реализации. Крупным фирмам команда позволяет более рационально использовать возможности своих специалистов, которые работают над решением задач, выходящих за рамки их должностных обязанностей. Для средних и малых компаний командная работа позволяет всесторонне использовать способности, знания и навыки сотрудников. Команда может заменить работу специалистов, которых фирма не может пригласить на работу по финансовым причинам.

Недостатки командной работы Наряду с положительными чертами, работа командой имеет и отрицательные стороны. Работа командой, в отличие от обычной работы, может потребовать дополнительных затрат времени. Начальный период, когда члены команды притираются друг к другу, может быть довольно продолжительным. Определенное время требуется также для поиска соответствующей формы совместной работы. Работа команды часто отличается медлительностью. Это особенно заметно при большой численности команды и при работе в команде по совместительству. Трудности, с которыми приходится сталкиваться при сборе членов команды в назначенное время, отрицательно сказываются на ходе работы. Дискуссии, возникающие при работе в составе команды, отнимают много времени, особенно если отдельные со-

70 «Кадровик Плюс» №8/2010

трудники не владеют техникой их ведения. Возможны серьезные разногласия. Работа командой может привести к задержке принятия решения, так как различные взгляды участников обобщаются только после продолжительных дискуссий. Анонимность результатов труда отдельных членов команды может отрицательно сказаться на желании трудиться. Любой член команды, показавший недостаточную результативность, может «спрятаться» за активного участника командной работы. При работе командой отсутствует стимул к чувству честолюбия, поскольку отдельный работник не получает персонального поощрения за результаты. Если сотрудник выполняет работу в составе команды как дополнительную к основной деятельности, то она может быть для него слишком большой нагрузкой. Поэтому необходимо в каждом конкретном случае учитывать, посильна ли эта нагрузка, от каких заданий и в каком объеме следует отказаться на время работы в команде. Известно выражение: «Верблюд — это лошадь, нарисованная командой». Впрочем, утверждать, что работа командой приводит к неэффективной трате времени, так же неправомерно, как и требовать коллективного принятия всех решений. Основные факторы успеха для эффективной командной работы четкая постановка целей и задач; правильный подбор состава команды; наличие продуманной системы для членов команды; способность участников команды к коллегиальной работе. Источник: Elitarium Дата публикации: 08.03.2010 http://www.hrm.ru/db/hrm

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Роб Гоффи, Гэрет Джонс, HBR

Подлинная сущность лидера тобы управлять людьми, нужно оставаться самим собой. И не пытайтесь кому-то подражать, скажем, Джеку Уэлчу, Ричарду Брэнсону или Майклу Деллу: все равно у вас ничего не получится. Сотрудники не будут доверять гендиректору, у которого нет своего лица. Им нужен «настоящий» руководитель. Отчасти это можно считать реакцией на наше беспокойное время и следствием разочарования общества в политиках и деловой элите. Людям кажется, что их то и дело обманывают. Их все сильнее раздражают лощеные, ходульные лидеры, похожие скорее на манекенов, чем на живых людей, и именно поэтому в корпоративном мире все больше ценится подлинность — ныне, к сожалению, качество весьма редкое. Подлинность — это цельность натуры. Это нечто настоящее, самобытное, неповторимое, то, что свойственно действительно великим лидерам. Вместе с тем многие, в том числе сами руководители, ошибочно считают, что подлинность — это врожденное качество: она либо есть, либо ее нет. На самом деле это характеристика, которую человеку присваивают окружающие. Раз так, то, выходит, от нас самих зависит, какими видят нас люди, и в наших силах повлиять на их оценку. Но если бы подлинность была врожденным качеством,

мы вряд ли могли бы тут что-то существенно изменить и усовершенствовать свои таланты руководителя. Действительно, люди, не умеющие скрывать свое истинное лицо, на руководящих должностях не задерживаются. Вот типичный пример. Билл устроился электриком-стажером в питтсбургскую коммунальную компанию. Вскоре руководство заметило способности нового сотрудника и убедило его получить высшее образование. Билл успешно закончил университет и вернулся в компанию — уже менеджером. На новой работе ему часто приходилось возглавлять отдельные проекты, и Билл быстро научился создавать команды и управлять ими. Подчиненные особенно ценили в своем руководителе замечательные технические способности, а также честность и открытость. Проблемы начались после того, как Билла назначили помощником одного из топ-менеджеров и перевели в центральный офис компании. В отделе персонала ему сказали, что эта должность открывает дорогу к очень высокому посту. Но Билл вскоре понял, что на новом месте слишком много политической возни, и он из-за привычки высказывать свое мнение откровенно, без экивоков часто попадает впросак. До Билла все чаще до«Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

ходили нелестные отзывы: будто бы он не чувствует ситуацию, и ему еще надо над собой поработать, чтобы стать искусным руководителем и научиться управлять другими. Он знал, что нельзя быть столь прямолинейным, но видел, что при всем желании ему не освоить искусство закулисной политики и в этом отношении никогда не сравняться со своими куда более опытными коллегами. Именно тогда он совсем потерял голову, начал бросаться из одной крайности в другую. Когда он чувствовал, что не в силах разобраться в интригах, его сковывала нерешительность, а когда пытался бороться со своей прямолинейностью, то становился раздражительным и агрессивным. Билл и сам уже начал сомневаться в своих способностях руководителя. Он по-прежнему работает в той же компании, но на его карьере уже поставили крест. Вероятно, многим из вас знакомы несостоявшиеся начальники. История Билла показывает, как трудно руководителю найти золотую середину — оставаясь самим собой, управлять подчиненными, каждый из которых тоже обладает собственной индивидуальностью, вести их за собой или хотя бы оказывать на них влияние. Это по плечу лишь выдающимся лидерам. Более того, сохранить свое истинное лицо — главное испытание для руководителя. Подлинность невозможно сыграть. Но выдающиеся руководители, похоже, знают, какие черты своей натуры показывать, кому и когда. Они, словно хамелеоны, легко приспосабливаются к любой ситуации и к людям, которыми управляют, но не теряют собственной индивидуальности. Стремясь к конечной цели, они никогда не забывают об исходной точке своего пути. Чутко ощущая изменения среды, они доверяют своей интуиции, врожденной или появившейся с опытом. Это помогает им понять ожидания

72 «Кадровик Плюс» №8/2010

и заботы людей, на которых они хотят оказывать влияние. Они не отказываются от собственной неповторимости, тем не менее становятся «своими» в любой сложившейся корпоративной или социальной культуре. Они знают, как завоевать расположение окружающих. Далее мы поговорим об особенностях настоящих руководителей, полагаясь на данные нашего пятилетнего исследования и немалый опыт консультирования лидеров корпораций из самых разных отраслей. Конечно, мы не претендуем на полное и окончательное решение проблемы. Художники, философы и ученые веками размышляли над феноменом подлинности, и было бы глупо надеяться, что своей работой мы подведем итог этим исканиям. Думаем, однако, что кому-то наши идеи помогут лучше понять связь между самовыражением и успешной работой руководителя. Научиться управлять своей самобытностью — в интересах самого лидера, так ему будет легче вести за собой последователей.

Управляйте восприятием других Если вы хотите, чтобы вас считали настоящим руководителем, помните: ваши слова не должны расходиться с делами. Выдающиеся лидеры не просто признают важность этого принципа, но и постоянно следуют ему. Можно даже сказать, что они одержимы желанием воплотить свои убеждения в жизнь. Джон Летем до недавнего времени был старшим преподавателем одной из лучших государственных школ Великобритании. Он страстно хотел создать в школе такую атмосферу, чтобы ученики, учителя и представители администрации относились друг к другу с уважением. Он не только вкладывал душу в преподавание, но и охотно занимался прозаическими вещами. На переменах Летем не отдыхал в учительской, а от-

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

чищал стены от свежих граффити или убирал мусор во дворе. «Жизнь состоит и из таких простых, приземленных дел, — говорил Летем. — Я стараюсь делать их по мере сил». Такая преданность своим убеждениям — характерная черта подлинного лидера. Однако только соответствия слов и дел недостаточно. Чтобы вести людей за собой, нужно иметь точки соприкосновения с ними. Истинный лидер ищет общее со своими последователями, а значит, перед разными людьми предстает в разных ипостасях. Наверняка многие сочтут, что это противоречит идее самобытности, но вспомним слова одного из героев Шекспира: «Весь мир — театр… и каждый не одну играет роль». Необходимость играть разные роли вовсе не означает, что вам придется притворяться или кривить душой, — совсем нет. Мы уже говорили, что люди интуитивно распознают фальшь в поведении. Если роль, которую выбрал себе руководитель, не отражает его внутреннюю суть, подчиненные рано или поздно почувствуют, что их обманывают. И тогда лидеру будет уже трудно восстановить доверие к себе. Петер Брабек-Летмат, генеральный директор Nestle, признает, что как глава компании играет несколько очень непохожих ролей, но в них проявляются разные грани его истинной натуры. Обложку одного из ежегодных отчетов компании, озаглавленного «Принципы лидерства и менеджмента Nestle», украшает фотография: гендиректор в альпинистском снаряжении запечатлен на фоне Швейцарских Альп. В самой же брошюре другая фотография: Брабек-Летмат, одетый в строгий деловой костюм, стоит перед зданием штаб-квартиры корпорации. «На обложке я предстаю в образе альпиниста потому, что многие люди близко к сердцу принимают проблемы окружающей среды, — поясняет он. — И это

не коллаж, а настоящая фотография, и на ней я изображен в своей, так сказать, человеческой ипостаси. Я действительно заядлый скалолаз, и каждые выходные именно в таком виде хожу в горы. На другой фотографии я — гендиректор, лицо организации. Снимки очень разные, но каждый отражает одну из сторон моей личности». Весьма умело проявляет разные грани своего «я» Дик, руководитель крупной звукозаписывающей компании. По роду деятельности ему приходится общаться как с артистами и их напористыми агентами, так и с солидными медиамагнатами. В зависимости от обстановки Дик преображается и свободно меняет даже манеру речи. Уроженец Антильских островов, он прекрасно владеет жаргоном низов, но ничуть не хуже изъясняется и на языке бизнес-элиты, поскольку родился и вырос в богатой респектабельной семье. Однако в любой роли Дик выглядит совершенно естественно: он виртуозно воспроизводит любой стиль общения и при этом всегда остается самим собой. Широкий набор ролей предполагает огромную внутреннюю работу. «Прежде чем войти в ту или иную роль, я пытаюсь понять мысли и ощущения людей, с которыми мне предстоит общаться, — говорит Джин Томлин, бывшая начальница отдела персонала корпорации Marks & Spencer, одна из самых влиятельных темнокожих деловых женщин Великобритании. — Я думаю, что сказать и кем быть в каждом конкретном случае. Я не притворяюсь и не маскируюсь, я хочу быть собой, но мне нужно решить, как себя проявить в данной обстановке». Давайте посмотрим, благодаря чему люди вроде Брабек-Летмата или Томлин могут так легко играть разные роли и не отказываться от своей подлинной сущности. «Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Познайте себя и других Вряд ли нужно повторять, что работа руководителя сложна, что она требует огромного опыта и высочайшей квалификации. Набираясь жизненного опыта, лидер осваивает новые роли, поэтому в разных ситуациях может представать перед людьми в самых неожиданных обличьях. Однако важно научиться виртуозно владеть этим искусством, а потому необходимо заниматься самопознанием и быть готовым поделиться знанием о себе с другими (мы называем это способностью к самораскрытию). Сказанное не означает, что самобытные лидеры, подобно некоторым героям Вуди Аллена, исследуют свою внутреннюю жизнь, тратя много времени на медитацию или психотерапевтические сеансы. Как правило, они даже не отдают себе отчета в том, что самовыражаются или самораскрываются. Возможно, именно поэтому так трудно им подражать. Часто их успех объясняется тем, что они ставят перед собой простые и ясные цели. Они не берутся одновременно больше чем за три-четыре масштабные задачи, зато уж к своим целям идут не колеблясь и не отступая, потому что эти цели так или иначе задевают какие-то струны их души. При этом, ведя за собой последователей и заражая их своей устремленностью, они не только самовыражаются, но заодно познают разные стороны собственной натуры. Наше исследование показало, что выдающиеся лидеры окружают себя людьми, которые не боятся говорить им правду. «Руководитель должен твердо стоять на земле, особенно если подчиненные пытаются вознести его на пьедестал, — говорит Билл Бернс, глава подразделения Roche Pharmaceuticals. — Но с пьедестала правду не услышишь. Толпы угодников тщательно фильтруют информацию. Они

74 «Кадровик Плюс» №8/2010

досконально изучили своего начальника и понимают, что нужно ему сообщать. В результате он превращается в этакого царька, отгороженного стенами своего дворца от всего мира. Как только я начинаю зазнаваться, моя жена или секретарша приводят меня в чувство, — я сам просил их об этом». То же самое делаем и мы, консультируя руководителей компаний. Чтобы наши клиенты в истинном свете увидели самих себя и свои отношения с окружающими, мы одновременно исполняем две очень разные роли — исповедников и разведчиков. При этом мы не считаем, что наша задача — развить в них то, что Дэниел Гоулман называет эмоциональным интеллектом. Скорее, мы просто помогаем им полнее проявлять тот эмоциональный интеллект, который у них уже есть, чтобы они более умело управляли людьми. Последние десять лет мы работали с генеральным директором одной из ведущих мировых телекомпаний — назовем его Джош. Когда мы только познакомились с ним, он уже славился как новатор документального телевидения. Продвигаясь в верхние уровни корпоративной иерархии, Джош набирал опыт. Он стал знающим и умелым руководителем, но, по мнению многих, чересчур серьезным и даже суровым. Такая манера, конечно, настораживала и отпугивала людей. И мы задались целью «вернуть к жизни» прежнего Джоша — человека с поразительным чувством юмора, которым он обезоруживал оппонентов и завоевывал сторонников. Вскоре наши усилия принесли плоды. На пенсию уходил один из руководителей компании, и Джош должен был выступить на церемонии, посвященной этому событию. Все ждали сухого официального перечисления заслуг ветерана. Но не тут-то было. Своей речью, искрометной и полной тон-

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

кого юмора, Джош тронул слушателей, в том числе и виновника торжества. Как рассказывали потом сотрудники, они и не подозревали, что их начальник может быть таким веселым, остроумным и артистичным. А поскольку в индустрии развлечений чувство юмора ценится особенно высоко, репутация Джоша была восстановлена, что очень помогло ему как руководителю. Выдающиеся лидеры не только занимаются самопознанием и оттачивают мастерство самовыражения — еще они чувствуют, чего ждут от них люди, и умеют соответствовать этим ожиданиям. Они точно распознают и понимают сигналы, которые подчиненные сознательно или подсознательно посылают им. Есть счастливчики, наделенные такой способностью от природы, но ее можно и приобрести. Оказывается, тем, кто в детстве кочевал из города в город, искусство общения и взаимодействия с людьми дается легче, чем выросшим в одном месте. Не случайно многие генеральные директора начинали карьеру в отделах продаж, а топменеджеры международных компаний, прежде чем достигли столь высоких постов, успели поработать в разных странах. Благодаря частым переездам и богатому опыту общения, полученному в начале трудовой жизни, у руководителя развивается способность понимать, чувствовать людей и ситуацию. Особенно богатые навыки социального взаимодействия человек приобретает в новых, непривычных условиях — вне собственной «зоны комфорта». Джин Томлин из Marks & Spencer, к примеру, многому научилась, работая и завоевывая себе авторитет в среде, где доминировали белые мужчины. Сильнейшее влияние на Петера Брабек-Летмата из Nestle оказала армия, куда он попал в 17 лет. Условия жизни в казарме и жес-

токое обращение были столь тяжелы, что кто-то даже пытался покончить с собой. Брабек-Летмат выстоял, внимательно наблюдая, как ведут себя командиры. Молодой солдат старался понять и предугадать их действия и к тому же лишний раз не попадаться им под руку.

Не забывайте, откуда вы родом Обычно к тому времени, как руководитель достигает вершин корпоративной иерархии, он мало напоминает самого себя в начале пути. Однако, несмотря на множество ролей, которые каждому приходится играть, суть человека определяется его прошлым. Поэтому мы полагаем, что настоящий лидер не отрицает свое происхождение, а помнит о нем и в подчиненных уважает их приверженность своим истокам. История собственной жизни помогает руководителю найти точки соприкосновения с подчиненными. Наверное, именно чтобы установить добрые, доверительные отношения с окружающими, Найалл Фитцджералд, бывший председатель Совета директоров Unilever, так часто говорит о своем ирландском происхождении и об огромной роли матери в формировании его мировоззрения и нравственных ценностей, а его преемник — Антони Бургманс — то и дело демонстрирует — и одеждой, и походкой, — что в душе остается парнем из глубинки. Оба руководителя любят подчеркнуть, что, даже достигнув карьерных высот, ни на минуту не забывают о своих истоках. Однако происхождение — тема деликатная, и касаться ее нужно весьма осторожно. Если гендиректор к месту и не к месту козыряет своими корнями, это может неприятно задеть и сотрудников, и клиентов — людей из другой среды. Понимая или чувствуя это, многие выдающиеся лидеры проявляют «Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

уважение к происхождению своих подчиненных и интересуются их прошлым. Много лет подряд мы тесно работали с топ-менеджером американской химической компании, который, знакомясь с новыми сотрудниками, всегда просил их рассказать о семье, детстве и юности. Ему было важно выслушать человека, понять, в ладу ли он с самим собой. Дело в том, что человек, который принимает себя таким, какой он есть, как правило, успешен. Руководитель должен также понимать, что даже принадлежащие к одной культуре люди по-разному относятся к собственному прошлому. Как правило, мы идентифицируем себя с помощью таких категорий, как пол, социальное положение, национальность и т. п., а причастность к той или иной категории выражаем множеством способов: тем, как мы одеваемся, говорим, едим и даже ходим. Поэтому нужно очень осторожно давать характеристики людям и целым обществам. К примеру, в одних странах особое значение придают врожденным свойствам человека, в других — благоприобретенным. Скажем, в Америке личные достижения ценятся куда выше врожденных качеств. Важно, к чему ты пришел, а не откуда ты вышел, — на этой идее и держится американская мечта. Разумеется, американцы отнюдь не всегда руководствуются этим принципом. Наблюдатели бьют тревогу: они отмечают, что увеличивающееся расслоение американского общества, углубляющийся разрыв между богатыми и бедными лишает огромное число граждан США возможности социального роста. Но и сейчас многие американцы верят, что у каждого есть свой шанс. В некоторых обществах границы высшего слоя очерчены довольно жестко и не нарушаются на протяжении долгого времени. Скажем, во Франции дело-

76 «Кадровик Плюс» №8/2010

вую элиту составляют в основном люди, происходящие из одной и той же привилегированной среды и получившие образование в престижных университетах. В Китае и других азиатских странах очень многое зависит от родственных связей и места рождения человека. Руководитель должен учитывать особенности такого рода. В частности, в США — с их сравнительно гибкой социальной структурой и идеей равных возможностей — аристократ-северянин, выпускник Йельского университета Джордж Буш ведет себя на публике как простой парень из Техаса, и американцы верят, что он хочет и может быть таким. И они уважают его за это. В Британии такую метаморфозу приняли бы за дешевый трюк: английские рабочие убеждены, что аристократами рождаются и умирают, и никуда от этого не деться. Подлинный лидер пребывает в гармонии с самим собой, никогда не забывает, кто он такой. Это помогает ему завоевать доверие окружающих. Он не сторонится выходцев из других социальных слоев, напротив, они интересны ему. Такой человек мгновенно улавливает культурные различия между собой и своим собеседником и тонко чувствует, как к этому относится его собеседник. Альберт Эйнштейн однажды сказал: «Я со всеми говорю одинаково — и с уборщицей, и с ректором университета». Эти слова свидетельствуют о том, что Эйнштейн был в ладу не только с самим собой, но и с тем обществом, в котором жил.

Приспосабливайтесь, но в меру Решая, как себя вести в каждом отдельном случае, лидер должен понять, насколько следует соответствовать социальным и корпоративным нормам. С одной стороны, важно не раствориться в общей массе, с другой — нужно и не потерять свою индивидуальность, остаться

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

в глазах подчиненных неповторимым и привлекательным. Задача не из простых: отклонившись от стандарта совсем незаметно, руководитель рискует показаться подчиненным серым и безликим, а слишком далеко отойдя от нормы, может отпугнуть людей. Пример разрушительного конформизма мы наблюдали, консультируя руководителей бостонской компании, продававшей потребительские товары. Грэм, талантливый менеджер отдела продаж, работал очень успешно, хотя сослуживцев смущала его старомодная прямолинейность, порой даже слишком назойливая и неуместная. Нам показалось, что он не учитывает принятую в компании сдержанность и холодную вежливость отношений и его непосредственность резко противоречит корпоративной культуре. Тем не менее, видя многие его достоинства, мы уговорили руководство дать Грэму возможность профессионального роста: нам казалось, что именно такой руководитель — способный и энергичный — нужен компании, чтобы осуществить давно назревшую реорганизацию. Грэма перевели в отдел маркетинга, затем (ненадолго) в производственное подразделение и снова в отдел маркетинга — на более высокую должность. Однако происшедшая с ним за это время перемена нас и удивила, и разочаровала. Теперь свое мнение он выражал осторожно, обтекаемыми фразами, каждый раз тщательно подбирая слова. Грэм утверждал, что, предлагая реорганизацию, мы все «слишком упрощаем» и на самом деле никому наша затея не нужна. Как-то он даже сказал нам, что устал от общения с клиентами и теперь ему по душе тишина и спокойствие, царящие в центральном офисе. Он попытался вписаться в корпоративную культуру, но вместо этого превратился в типичного конформиста — и потерял шанс стать тем руко-

водителем, который мог бы возглавить реформу. Противоположный пример — Майкл Овиц, бывший президент Walt Disney, не желавший хоть как-то приспосабливаться к внешней среде. «Он любил делать все наперекор, спорил по любому пустяку, и чем дальше, тем больше. Скажем, на корпоративное мероприятие руководство ехало на автобусе, он — на лимузине с личным шофером. На всех это произвело неприятное впечатление», — так в газете Telegraph прокомментировал ситуацию начальник Овица Майкл Эйснер. Овиц продержался в Disney чуть больше года. Подлинный лидер умеет играть по правилам, не теряя при этом свою неповторимость. Он пытается утвердиться в организации, избегая прямой конфронтации, поскольку понимает: и его судьба как руководителя — и, шире, – успех его инициатив — зависят от того, насколько верно и осторожно он войдет в новую для него среду с ее устоявшимися нормами и отношениями. Прежде чем пытаться оказывать серьезное влияние на обстоятельства и людей, руководитель должен заручиться хотя бы минимальной поддержкой коллектива. Именно так в свое время поступила Мияко, финансовый директор японской компании, одна из первых женщин, занявших столь высокий пост. Мияко была выдающимся руководителем. Она помогала компании осваивать новые бухгалтерские методы, привлекать талантливые кадры и реформировать корпоративную «мужскую» культуру. Но, приступая к революционным преобразованиям, Мияко прилежно играла роль, уготовленную женщинам в традиционном японском обществе. На этом примере хорошо видно, какие препятствия приходится преодолевать женщинам. Чтобы получить поддержку подчиненных-мужчин, они «Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

вынуждены отдавать дань корпоративным нормам и традициям в том, что касается распределения гендерных ролей. В организации со сложной структурой руководитель сам может решать, какие нормы и элементы культуры ему принимать, а какие нет. Грег Дайк, бывший генеральный директор Би-би-си, весьма искусно лавировал между различными корпоративными нормами, при необходимости противопоставляя их друг другу. Когда Дайк возглавил компанию в январе 2000 года, моральная атмосфера в ней была очень тяжелой. Чтобы понять — почему, новый руководитель стал часто появляться в редакциях и студиях. Беседуя с людьми, он все яснее понимал, что получит необходимую для проведения широкой реформы поддержку, если сумеет наладить отношения с рядовыми сотрудниками. Прежде всего Дайк решил положить конец традиции предоставления персональных автомобилей с шоферами членам Совета директоров. Продюсерам и сотрудникам вспомогательных служб эта инициатива очень понравилась: многих раздражала вереница дорогих черных автомобилей, выстраивавшаяся каждый день перед зданием корпорации. Затем Дайк сократил бюджет, выделяемый на услуги сторонних консультантов: за год соответствующую статью расходов урезали с 22 млн до 3 млн фунтов стерлингов. Таким образом, гендиректор показал сотрудникам, что верит в их талант и квалификацию. Однако для успеха реформы нужно было и одобрение членов весьма влиятельного Совета управляющих Биби-си, в том числе его председателя сэра Кристофера Блэнда. Понимая это, Дайк всячески демонстрировал свое уважение к сложившимся нормам и принципам управления (в то же время большинство видело в нем борца с устаревшими правилами).

78 «Кадровик Плюс» №8/2010

Какое-то время ему удавалось поддерживать хорошие отношениях с разными сторонами. Во всяком случае, обращаясь публично с сэру Кристоферу и другим членам Совета, Дайк всегда держался строго и почтительно, сдерживая свои «иконоборческие» настроения. Он очень аккуратно формулировал свои мысли и даже одевался более официально, чем обычно, а стараясь угодить предпочтениям членов Совета, проявлял живой интерес к науке, образованию и музейному делу. Правда, в конце концов, Дайк не смог противостоять политическим интригам и вынужден был уйти. *** Часто, противопоставляя понятию «подлинная сущность» понятие «искусственность», ее отождествляют с бесхитростностью. Но руководитель, поставивший знак равенства между подлинностью и несдержанным самовыражением, никогда не станет настоящим лидером. Обрести и сохранить свое неповторимое лицо непросто. Актер Джордж Бернс как-то сказал: «Если вам удастся так сыграть честность, что вам поверят, значит, вы честный человек». Примерно то же можно сказать и о подлинности. Конечно, настоящие лидеры не актерствуют и никого не копируют, но Бернс верно подметил: выразить свою подлинную сущность — сложно, это сродни искусству. Выдающиеся руководители сознательно оттачивают свою манеру самовыражения. Многие американцы искренне восхищаются покойным Рональдом Рейганом, считая его настоящим президентом. А ведь он был и первым профессиональным актером, обосновавшимся в Белом доме.

Путь к истинной сущности Каждый по-своему создает свой единственный и неповторимый облик —

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

единого рецепта тут нет. Тем не менее мы готовы дать несколько практических рекомендаций.

Чтобы лучше узнать себя: постарайтесь отыскать ключевые факторы, определяющие вашу идентичность (это могут быть люди, города или события, сформировавшие вашу личность), поделитесь своими наблюдениями с людьми, с которыми у вас много общего; почаще проводите выходные со старыми друзьями, попытайтесь вырваться из ловушки ежедневной работы; разорвите круг привычной жизни, не бойтесь рисковать; добейтесь, чтобы окружающие — коллеги, друзья, домочадцы и т. п. — откровенно говорили вам правду. Чтобы лучше узнать других: составьте как можно более полное представление о своем окружении; не воспринимайте людей, находящихся рядом с вами, одномерно — постарайтесь побольше узнать про их жизнь, семью, вкусы и интересы; устраните барьеры, отделяющие вас от подчиненных: не бойтесь проявить слабость или показать им свою уязви-

мость, тогда вы станете для них человечнее и ближе; установите эмоциональные отношения с подчиненными, искренне интересуйтесь тем, как они работают; помогите окружающим узнать их собственные уникальные (и самобытные) черты, проявляйте внимание и уважение к их происхождению.

Чтобы лучше освоиться в новой организации: не доверяйте первым обманчивым впечатлениям; полагайтесь на собственное понимание себя и своих корней, сближаясь с людьми или, наоборот, дистанцируясь от них; старайтесь получить максимально разнообразный социальный опыт (неплохо, например, поработать за границей) — это будет очень полезно вам как руководителю; уважайте ценности и культурные традиции других людей; в новой среде, в окружении незнакомой культуры вы неизбежно будете совершать досадные промахи; заранее подготовьтесь к таким ситуациям — проанализируйте свою систему ценностей. Источник: http://www.hr-portal.ru

НАШ КОММЕНТАРИЙ Мнение редакции не во всем совпадает с мнением автора, однако, очень многое из его американского опыта похоже на примеры из нашей российской жизни. Что и ценно в качестве определенных параллелей.

«Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Игорь Бахарев

Вольный и несвободный Молодой мужчина, с высшим образованием, любящий свою работу и готовый заниматься ею по 10 часов в сутки. Таков средний представитель нового для России рынка фриланса. Странно, что при этом такие люди считают себя свободными.

России сформировался рынок фриланса. К такому выводу пришли специалисты ГУ-ВШЭ совместно с порталом Free-lance. ru, опросив почти 20 тыс. респондентов. Наиболее популярные направления среди «вольных наемников» — дизайн и веб-дизайн, разработка сайтов и программирование, переводы, копирайтинг, журналистика, деловые услуги (реклама, маркетинг, консалтинг), инжиниринг (проектирование, архитектура, промышленный дизайн). Интересно, что в России среди фрилансеров гораздо меньше доля программистов, чем в США, отмечают исследователи: там из вольнонаемников почти каждый второй — программист, в России — каждый третий. В нашей стране удаленная форма взаимодействия и контроля еще недостаточно развита, поэтому работодатели отдают предпочтение сотрудникам на местах, чтобы обезопасить себя от внезапного исчезновения работника либо утечки важной информации, объясняет специалист исследовательского центра холдинга «Империя кадров» Екатерина Дубровская. У среднего российского фрилансера уже сформировался образ. Это в основном молодые люди, четырем из пяти «вольных художников» в нашей стране

80 «Кадровик Плюс» №8/2010

не исполнилось еще 30 лет. «Молодые специалисты более динамичны и менее консервативны, для них такой стандарт работы вполне подходящий», — говорит Дубровская. Но то, что фрилансерами обычно подрабатывают студенты, — миф, «лишь 18% фрилансеров — студенты вузов», утверждается в отчете. Вольнонаемников отличает, наоборот, высокий уровень знаний. Высшее образование и ученую степень имеют 55% фрилансеров, при том что из работающих «на постоянной основе» их получили только 26% россиян. И в работе они более умелы, ведь нужно быть в курсе всех новшеств в выбранной специализации, для того чтобы иметь конкурентные преимущества на рынке внештатной работы, говорят эксперты. Две трети российских фрилансеров — мужчины. «А если женщина выбрала фриланс — это от безысходности, — говорит руководитель исследовательского центра портала SuperJob. ru Наталья Голованова. — Фактор стабильности для женщин, как правило, всегда стоит на первом месте, они на случайные заработки не соглашаются». Вообще представления фрилансеров о движущих силах в работе сильно отли-

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

чаются от мотиваций «обычных россиян». Наиболее важным аспектом труда для них является интересная работа, тогда как для средних россиян — хорошая и стабильная оплата. «Вольные птицы» гораздо сильнее стремятся к проявлению инициативы в работе и достижению профессиональных целей», — отмечает руководитель проекта www.free-lance. ru Василий Воропаев. В то же время, по данным исследования, им совершенно не близки многие традиционные ценности — заинтересованность в надежном месте работы, не слишком напряженном труде и длительном отпуске: их значимость отмечают в 2—3 раза меньше человек, чем среди россиян в целом. Авторы исследования попытались ответить на вопрос, какие преимущества и недостатки видят фрилансеры в своей работе. «К главным преимуществам относятся гибкий график, возможность работать из дома и выбирать проекты по душе», — рассказывает Воропаев. Недовольны же фрилансеры непредсказуемостью доходов: если не удалось получить достаточное количество заказов, то и доход снизится. Портит им жизнь и вероятность обмана со стороны заказчика. «На рынке фрилансерских услуг преобладают неформальные договоренности в ущерб официальным контрактам, которые заключают лишь 11,6%», — объясняет Воропаев. При этом нет возможности законодательно регулировать взаимоотношения исполнителя и заказчика. «Можно лишь порекомендовать заключать с заказчиком гражданско-правовой договор либо срочный трудовой договор, где будут прописаны сроки исполнения и оплаты», — советует Дубровская. Многие люди мечтают о фрилансе, потому что им кажется, что этот вариант работы сделал бы их менее загруженными, но исследователи спешат развеять эти мечты. «Фрилансеры до-

статочно сильно загружены. Треть всех опрошенных утверждают, что не имеют выходных совсем, почти столько же работают шесть дней в неделю, и четверть, как и все «нормальные» люди, пять дней в неделю», — обнаружили эксперты Freelance. ru. Лишь 13% опрошенных трудятся менее пяти дней в неделю, это как раз студенты вузов, совмещающие фриланс с учебой. В среднем же, по словам Воропаева, фрилансеры работают по 9— 10 часов в день, чтобы все успевать: «В неделю в среднем у каждого фрилансера набегает по 53 рабочих часа». Вообще «такая работа заставляет более осторожно и трепетно относиться к своему времени, понимать свою реальную рыночную стоимость», констатирует управляющий партнер Club Consult Development Тимур Соколов. Тем не менее гибкий график представители фриланса считают главным достоинством. Больше 90% вольных художников говорят, что работают по вдохновению, в удобные для работы часы. И, несмотря на загруженность, они довольны: лишь около 7% сильно разочарованы жизнью «вольного художника». Любопытно, но при всех этих плюсах большинство фрилансеров воспринимают свое положение как временное. «Это возможность совершенствовать свои профессиональные навыки за счет постоянного обновления кейсов и проектов, чем не может похвастать менеджер, работающий на одном проекте на полной занятости», — объясняет Соколов. Подняв себя на должную высоту, «вольный художник» с возрастом стремится найти постоянное место работы. «Более взрослые специалисты привыкли чувствовать стабильность и иметь гарантированный оклад», — объясняет Дубровская. Источник: www.gazeta.ru Мнение автора не всегда совпадает с мнением редакции

«Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Галина Рогозина, Анна Шутова, практика развития лидерства RosExpert, www.rosexpert.ru

Подчиняйся и властвуй Как найти общий язык с начальством? Как себя вести, чтобы быть услышанным, понятым, оцененным по достоинству? Как избежать трений, конфликтов, предвзятого отношения? Мы не предлагаем универсального решения — его нет. Однако у нас есть несколько рекомендаций для тех, кому портрет руководителя, описанный ниже, знаком не понаслышке.

два ли можно однозначно сказать, какой тип лидерства более востребован в российском бизнесе на сегодняшний день: авторитарный или демократический, патерналистский или партнерский, контролирующий или делегирующий. Путь от советско-российского управленца к западному менеджеру начат не так давно, и, пожалуй, оптимального для российского контекста сочетания менеджерских качеств еще не сформировалось. Мы следим за динамикой российского стиля управления уже много лет, и в этом году провели исследование, нацеленное на изучение управленческих особенностей главной фигуры в бизнесе — Chief Executive Officer (CEO)*. Портрет, который мы получили, изображает российского лидера жестким, до-

минантным, директивным, контролирующим, требовательным, ответственным и основательным. Решения принимаются единолично, не обосновываются и не аргументируются, мнения окружающих не запрашиваются и не принимаются в расчет. Видение целого не доносится до исполнителей, каждый делает свою часть работы и не имеет возможности оптимизировать и согласовать свои действия с усилиями остальных. Индивидуальный вклад каждого не оценивается и не поощряется. Все заслуги, равно как и вся полнота ответственности, становятся достоянием руководителя. Груз ответственности, небогатый репертуар управленческих тактик, недоверие к профессионализму своих подчиненных приучают СЕО рассчитывать только на себя, вынуждают его

*Исследование «Профиль российского СЕО» реализовано компанией RosExpert в 2009—2010 гг. В проекте приняли участие 52 президента/генеральных директора крупных российских компаний. Исследование проводилось на базе оценочной технологии Decision Dynamics / Korn / Ferry International, направленной на изучение стилей принятия управленческих решений. Участникам исследования было предложено заполнить валидные онлайн-опросники, сочетающие вопросы на самооценку с бизнес-кейсом. По результатам заполнения были автоматически сгенерированы индивидуальные профили участников, оценивающие их стиль принятия решений по 18 параметрам. Затем данные профили были наложены друг на друга, и был сформирован собирательный образ российского СЕО — репрезентативный с культурологической точки зрения, хотя и не претендующий на научную точность, поскольку условия стандартизации не были заданы.

82 «Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

к микро-менеджменту, избыточному контролю, негативной мотивации, провоцируют функциональный подход к людям и обесценивающее поведение. А в подчиненных угнетают инициативность, ответственность, творческий подход, самостоятельность, лояльность компании и руководству. Если понаблюдать за СЕО в публичном взаимодействии, складывается впечатление, что его основная задача — одержать верх над оппонентом. Возникновение альтернативной точки зрения — повод не для продуктивного консенсуса, а для спора и, потенциально, конфликта. Победителем в этом споре может быть только кто-то один. В стрессовой ситуации топ-менеджер становится еще более резким, дистанцированным и закрытым, апеллирует к политикам и процедурам, нормам и правилам. Скорость, эффективность, последовательность, решительность ценятся в таких обстоятельствах превыше всего. В ситуации, когда сроки и ресурсы ограничены, задачи крайне сложны, неопределенность и эмоциональное напряжение чрезмерно выражены, российский руководитель строго следует выбранному курсу и перестает относиться к нему критически. По отношению к окружающим он может проявлять нетерпение, раздражительность и упрямство. Если выбранные меры не приносят результата, он скорее откажется от решения проблемы и переключится на другую, чем рассмотрит альтернативные варианты решения. Российский СЕО может быть харизматичным, вдохновляющим, внушающим энтузиазм и уверенность, однако в условиях социального взаимодействия он зачастую ведет себя не как лидер, а как эксперт, администратор или даже исполнитель. Решение текущих задач важнее внедрения системного регулярного менеджмента. Скорость решений важнее их эффективности. Неэкономное использование ресурсов предпочтительнее оптимизации. Стереотипное представление о российском руководителе, которое во многом поддерживают результаты нашего исследования, формируется на основании демонстрируемого им поведения. При этом он, в свою очередь, учитывает ожидания, которые, как ему представляется, в отношении него имеет руководство, окружение, бизнес и общество. Равно как и свои личные представления о том, каким должен быть настоящий руководитель. Трудно судить, что здесь является стимулом, а что реакцией. Сильная воля, авторитарно-директивная манера поведения, жесткость и безапелляционность руководства вызывают у российского работника уважение и трепет, а либерально-демократический стиль управления расценивается им как сла-

В ситуации, когда сроки и ресурсы ограничены, задачи крайне сложны, неопределенность и эмоциональное напряжение чрезмерно выражены, российский руководитель строго следует выбранному курсу и перестает относиться к нему критически.

«Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

бость и нерешительность начальника. Однако нельзя с полной уверенностью сказать, что это «яйцо» было раньше «курицы», у российского управленца нет склонности к авторитаризму, и он просто вынужден оправдывать ожидания. Примеры из собственного и коллективного опыта показывают российским менеджерам, что такой подход к управлению перспективен с карьерной точки зрения и дает большие преимущества, поэтому привычка управлять так, а не иначе, усваивается задолго до того, как директор становится генеральным. Как следствие, задача адаптироваться к подобному стилю лидерства актуальна для подчиненных разного уровня. Итак, если ваш руководитель подпадает под описание, приведенное выше, имейте в виду, что от вас ожидают четких взглядов, продуманной позиции, аргументированной точки зрения. Если вы не готовы к встрече, докладу, презентации, лучше их отменить, чем продемонстрировать свою некомпетентность. Непоследовательность, готовность идти на уступки и менять мнение могут подорвать доверие руководителя к вам. Каждое решение для него — это результат серьезной аналитической работы, взвешивания всех «за» и «против», поэтому мобильные решения и консенсусы практически исключены. Для изменения курса нужны по-настоящему весомые аргументы. Предлагая какую-либо идею, привлекайте своего руководителя в соавторы. Его может заинтересовать только как следует проработанное предложение, которое, однако, оставляет пространство для творчества, не является герметичным. Консультируйтесь со своим руководителем, запрашивайте его мнение, искренне интересуйтесь его дополнениями и доработками. Предпочтение отдается смелым, но не дерзким инициативам, в меру нестандартным

84 «Кадровик Плюс» №8/2010

предложениям — оригинальным, но логически обоснованным. Прежде, чем что-либо инициировать, поставьте своего руководителя в известность. Убедитесь, что у вас одинаковые цели, планы и интересы, и нет почвы для конфликта. Если ваш руководитель не дает ответа сразу или отвечает отрицательно, не давите на него, это ни к чему не приведет. Дайте ему время все обдумать, его решение должно вызреть, он не готов решать на ходу. Никогда не вступайте в публичные дискуссии со своим руководителем, не пытайтесь одержать над ним верх или убедить его, что он неправ. Такое столкновение станет для него большим стрессом и ударом по самолюбию, последствия могут быть самыми серьезными. Заслужить уважение и доверие менеджера с подобным управленческим подходом непросто, это требует времени, усилий и последовательности. Потерять их в один момент тоже сложно, но уж если это случится, то, скорее всего, навсегда. В напряженной ситуации, когда сроки поджимают, когда не удается решить проблему, когда нет возможности структурировать неопределенность, будьте готовы к тому, что вас полностью перестанут воспринимать. Не выступайте с инициативами, не погружайтесь в детали, не говорите и не делайте лишнего, не превращайтесь в балласт. Будьте предельно четкими, лаконичными, пунктуальными, эффективными. Забудьте о том, что обычно вашему руководителю требуется серьезная аргументация, разработанная теоретическая база, железная логика. Если вы уверены в той рекомендации, которую хотите дать, выскажите ее коротко и предельно ясно ответьте на уточняющие вопросы, не пускайтесь в объяснения. Не делайте критических замечаний, не проявляйте легкомыслия, демонстрируйте уверенность и надеж-

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

ность. Если решение, принятое вашим руководителем в стрессовой ситуации, кажется вам ошибочным, не пытайтесь его переубедить. В меру своей компетенции управляйте рисками и старайтесь не допустить худшего развития событий. Технология оценки Decision Dynamics/Korn/Ferry, которую мы используем в своей работе, выделяет публичный и приватный режимы принятия решений, называя их еще «ролевым» и «операционным» стилем лидерства и стилем мышления. Первый проявляется в обстоятельствах, когда востребованы навыки ведения переговоров, оказания влияния, управления конфликтами, когда необходимо продемонстрировать свой статус и влиятельность, утвердить себя в роли «главного». Второй является наиболее органичным для менеджера стилем принятия решений и проявляется, когда менеджер работает в одиночку или окружен людьми, которым доверяет и с которыми чувствует себя комфортно, в ситуациях, когда фокус смещается с производимого эффекта на демонстрируемую эффективность. Стиль мышления российского СЕО довольно сильно отличается от демонстрируемого им стиля лидерства, который мы описали выше. В привычной комфортной обстановке топменеджер гораздо более открыт, непринужден, готов прислушиваться к окружающим, учитывать их потребности. Нейтральный социальный контекст не провоцирует его «играть мускулами», у него есть возможность непредвзято рассмотреть альтернативные подходы к решению задачи, взглянуть на ситуацию с разных сторон. Он даже демонстрирует известные навыки командной работы, не берет инициативу на себя, не подавляет окружающих, готов к кооперации и обмену идеями на равных, проявляет терпение и толерантность. Если давление обстоятельств возрастает, менеджер имеет возможность не бросаться слепо на амбразуру, как сделал бы это, находясь в публичном режиме принятия решений. Исследовательский, творческий, мульти-фокусный подход, ориентированный на выявление новых возможностей, поиск нестандартных подходов и инновационных решений, сменяется комплексной позицией, подразумевающий стратегический взгляд, поиск оптимального решения, детальную проработку избранного пути, управление рисками. Подчиненные имеют возможность увидеть своего руководителя в операционном режиме принятия решений, только если входят в ближний круг. Если это ваш случай, воспринимайте своего руководителя в таких ситуациях как партнера. Смело обсуждайте с ним любые идеи, но избегайте абсолютов и будьте готовы учесть вносимые им или другими членами команды коррективы. Дискуссии в такой ситуации являются ес-

В привычной комфортной обстановке топ-менеджер гораздо более открыт, непринужден, готов прислушиваться к окружающим, учитывать их потребности.

«Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

тественным и продуктивным форматом общения, не перерастают в споры и конфликты, не несут угрозы и не создают напряженности. Вас будут постоянно перебивать, вставлять скептические замечания, шутить, отвлекаться на другие темы — не воспринимайте это как обесценивание вашего мнения, скорее, это его испытание. Задавая вопросы и испытывая вашу позицию на прочность, ваш руководитель, скорее всего, совершенно искренне стремится лучше вас понять и вникнуть во все детали. Не превращайтесь в антагониста и спорщика, не держите оборону, смело включайтесь в предлагаемую игру. На принятие окончательного решения уходит довольно много времени и ресурсов, и оно, по сути, никогда не является по-настоящему окончательным: если возникнет более перспективная альтернатива, решение может быть пере-

смотрено. Помните об этом и не отчаивайтесь, если ваши идеи не приняты — все может измениться, если вы доработаете свои предложения и представите их в более привлекательном свете. Если задаться целью, то довольно быстро вы начнете замечать перемены в настроении своего руководителя, оперативно фиксировать переход из публичного формата в приватный и обратно. Спустя некоторое время, вы научитесь эффективно регулировать ваше взаимодействие. Проявив наблюдательность, гибкость и готовность идти навстречу, вы сделаете совместную работу более продуктивной. Адаптируя свое мышление и поведение к стилю руководства, органичному для вашего начальника, вы не просто создаете себе комфортные рабочие условия, вы повышаете синергию бизнеса. Источник: www.hrm.ru

НАШ КОММЕНТАРИЙ Есть три представления о профессионализме: 1. Человек «делает карьеру», начиная с самой младшей должности и дорастая до генерального директора. 2. Человек зарабатывает деньги. И чем больше, тем лучше. И не важно — как и какими средствами. Богат, значит — успешен, следовательно — профессионал. 3. Человек в своей профессии (специальности) достигает высот, пройдя через все «ступени» профессии/специальности, овладев всеми навыками и опытом, познав все тонкости и всю специфику. Если после прочтения данного материала вы все еще считаете, что «стоит прогибаться под изменчивый мир», — увы! Вы — не профессионал. Ибо профессионал никогда не поставит деньги (любые деньги, даже пресловутые миллионы) и должностное положение (хоть президента отдельно взятой страны) выше принципов профессии/специальности и моральных норм.

86 «Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Биометрия. Учет рабочего времени по отпечатку пальца ремя бежит очень быстро, и сегодня уже невозможно представить многие организации без систем контроля доступа. Новые технические решения особенно актуальны для банков, офисов и режимных предприятий. Идентификация работника по отпечатку пальца на пункте контроля позволяет охране-контролеру визуально сравнить, кто приложил палец к сканеру и кому принадлежит данный отпечаток пальца, зарегистрированный у них в базе данных (фото владельца появляется вместе с отпечатком пальца на экране монитора охраны), кроме того, одновременно проверяются права доступа и график работы, а также время начала работы автоматически заносится в программу для начисления зарплаты. 1. По пластиковым карточкам. 2. По ключам Touch Memory. 3. Биометрические. Система безопасности предприятия начинает формироваться с обеспечения пропускного режима предприятия. То, с чего начинает стоиться любая система безопасности предприятия. То есть это проход через турникеты по пластиковым карточкам/ключам тач-мемори, либо сетчатке глаза/отпечатку пальца.

Рассмотрим преимущество и недостатки данных систем. Системы контроля доступа, построенные на пластиковых карточках либо ключах, проверены временем, надежны и более экономичны, на данный момент стоимость контроллера для учета 600 человек составляет примерно 1,5 тыс. руб. Такие контроллеры имеют высокую точность идентификации. Но обладают одним очень серьезным минусом. Они не привязаны к человеку, чтобы помочь товарищу, люди часто берут его ключ, либо его карточку и фиксируют за него приход на работу, тем самым, причиняя убытки работодателю. Конечно, это проблема решается организационным методом, то есть с помощью человека — охранника, который следит за тем, чтобы человек пользовался при проходе одной карточкой. Но даже в таком случае есть риск, что на территорию проникнет посторонний человек, воспользовавшись карточкой настоящего работника. Когда речь идет о численности работающих не более 100 человек, это, конечно, не актуально, чужой будет сразу замечен. А вот в случае численности работающих до нескольких тысяч, такая система себя может не оправдать. «Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Сейчас существуют технологии измерения биометрических показателей, таких как параметры жизнедеятельности организма, температура, пульс, для определения того, принадлежит ли еще данный палец его владельцу, как бы это цинично ни звучало.

88 «Кадровик Плюс» №8/2010

Когда речь идет о более точной, более скрупулезной идентификации человека, на передний план выступают новейшие разработки — биометрические системы безопасности. Принцип их работы в идентификации по индивидуальным параметрам работника, таких как отпечаток пальца и сетчатка глаза. Насколько же они надежны? Когда поблизости отсутствует охрана, либо видеокамера, злоумышленник получает шанс воспользоваться похищенным отпечатком пальца человека, наиболее первые контроллеры доступа обманывались отсканированным с руки отпечатком пальца. Сейчас существуют технологии измерения биометрических показателей, таких как параметры жизнедеятельности организма, температура, пульс, для определения того, принадлежит ли еще данный палец его владельцу, как бы это цинично ни звучало. Теперь же о главном «минусе» таких систем при работе с большим количеством людей. Представьте — утром идут на работу 3 тыс. людей, на каждый турникет в среднем получаем по 500 человек, которые, проходя, касаются пальцем сканирующего устройства, после прохода нескольких сотен, поверхность сканера неизбежно загрязняется. Достигнув определенного уровня загрязнения, система не может дальше распознавать отпечатки. Особо стоит отметить системы контроля доступа на основе идентификации по сетчатке глаза. На данный момент они являются самыми надежными. Хотя их тоже можно обмануть с помощью качественной цветной фотографии глаза, либо записью лица человека, воспроизводимую, скажем, с ноутбука. Но, такое возможно, только если такие системы используются для автономного контроля, использования в качестве замка. Посудите сами, не будет же человек на проходной предприятия показывать фото глаза в натуральную величину, не заметить такое службе безопасности предприятия будет невозможно. Сканирующее устройство в данном случае не загрязняется, так как нет непосредственного контакта, скорость сканирования и идентификации достаточно велика, а если у человека что-то случилось с глазом накануне, то, как правило, на работу он не выйдет, так что, высказывания многих скептиков касательно того, что человек не сможет попасть на рабочее место в случае неудачной идентификации, достаточно наивны. Ведь на любом пропускном пункте все равно должен присутствовать человек для предотвращения, во-первых, фактов незаконного проникновения путем обмана системы, либо для решения задач в случае невозможности идентификации системой работника. На данный момент времени такие системы наиболее надежны для применения на больших промышлен-

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

ных предприятиях, но и самые, к сожалению, дорогостоящие. Системы контроля и управления доступа обеспечивает эффективное решение следующих задач: 1) запрет доступа нежелательных лиц на территорию предприятия. Система организует пропуск людей на предприятие или во внутренние помещения, осуществляя идентификацию входящих. Сотрудникам и посетителям могут задаваться индивидуальные права доступа на объект или в помещение. Доступ может разграничиваться по времени, по статусу; 2) контроль за трудовой дисциплиной и учет рабочего времени, система регистрирует все проходы персонала и на основе этой информации позволяет получать различные отчеты: время прихода и ухода каждого сотрудника, опоздания, уход

с рабочего места раньше времени, время присутствия сотрудников на рабочем месте, нарушения режима контроля доступа, постановка и снятие помещения с охраны и т. п.; 3) защита материальных ценностей и информации, система позволяет определить права доступа для каждого сотрудника только в те помещения, где он имеет право находиться в соответствии со своими служебными обязанностями, и только в то время, когда это ему положено по графику работы; 4) комфортные условия работы руководителя, с помощью компьютера ответственные лица могут, не вставая из-за стола, управлять дверью своего кабинета, либо всей системой безопасности. По материалам СМИ 2004—2010 гг.

«Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Страсти по HR Профессии разные нужны, профессии разные важны. И все-таки есть одна профессия, по поводу важности и нужности которой ведутся жаркие баталии представителями всех прочих специальностей: HR-специалист. Не будет преувеличением сказать, что во всех своих неудачах на интервью большинство соискателей традиционно винят плохих рекрутеров. А кризис только обострил противоречия между кандидатами и их вечными оппонентами из кадровых служб…

По ту сторону баррикад На написание данной статьи нас подвигли многочисленные комментарии в проекте HeadHunter Live и записи в блогах наших читателей. Пожалуй, ни одна профессия не пользуется такой непопулярностью у людей самого разного уровня образования и опыта, как профессия HR-специалиста. В ее представителях кандидаты видят худший вид «офисного планктона». У кандидатов даже сформировался некий обобщенный образ среднестатистического менеджера по подбору персонала. «Типичный рекрутер — за очень редким исключением — молодая амбициозная девочка, ничего не понимающая ни в своем направлении работы, ни в элементарных нормах поведения», — высказывает свое мнение один из наших читателей, пожелавший остаться анонимным. «Сами не знают, что они вообще хотят, у одного не нравится большой нос, у другой — маленькая грудь… Список можно продолжать до бесконечности. Сама девочка, как правило, из провинции», — вторит другой анонимный читатель. Описывая свои контакты с HR-специалистами, соискатели жалуются на все

90 «Кадровик Плюс» №8/2010

подряд: что их заставляют заполнять анкеты, задают глупые вопросы, заставляют по часу ждать в приемной в то время, когда «девочка из кадровой службы» попивает кофе и общается с коллегами. Список жалоб можно продолжать до бесконечности, в то время как число положительных отзывов о работе представителей службы персонала катастрофически стремится к нулю. Почему же у соискателей сформировался такой негативный образ HR-менеджера? Не связано ли это с тем, что кандидаты стремятся выместить на рекрутерах собственные обиды за провальные интервью и неполучение работы? Часто высказывания наших читателей носят откровенно субъективный характер и связаны с собственным негативным опытом кандидата. И, как известно, всегда гораздо проще обвинять других в собственных ошибках. К тому же суждения о работе рекрутеров часто высказывают люди, весьма и весьма далекие от этой профессии. «Каждый, внимание, КАЖДЫЙ считает, что хорошо разбирается в работе HR-а, — весьма разумно замечает одна из наших читательниц. —

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Вот никто из нас не пытается, встретив архитектора, конструктора, инженера, механизатора судить о его профессионализме, если мы не работали сами на подобной должности и не знаем особенностей и задач». Прежде чем навешивать ярлыки на целую профессию, не лучше ли послушать мнение тех специалистов, которые действительно могут оценить профпригодность менеджеров по подбору персонала? А именно — самих HR-менеджеров. Тех, кто оказался «по ту сторону баррикад» и столкнулся с коллегами в качестве соискателей.

Кризисный опыт В конце 2008 года, когда компании спешно стали «оптимизировать расходы» и избавляться от «лишних» сотрудников, менеджеры по подбору персонала были одними из первых, кто попал под «горячую руку». Поэтому многие HR-специалисты столкнулись с необходимостью поиска работы в самом начале кризиса. И увиденное на рынке труда, мягко говоря, их не порадовало. И не только потому, что кризисные зарплаты упали вдвое, а число вакансий резко сократилось. Безработные HR-менеджеры столкнулись с тем же, с чем постоянно имеют дело все остальные соискатели: с кадровыми службами компаний. «Я в шоке от нашей действительности, от рынка труда. Я, HR, настолько привыкла к нашим стандартам работы с персоналом, что эта неделя поисков оставила неизгладимый след в душе. Это не рынок труда, а базар… средневековая ярмарка с шапито, клоунами, мимами и Пьеро», — в таких выражениях о своих поисках работы с горечью рассказала в своем блоге HR-специалист Светлана Бойко. За несколько дней поисков наша читательница отметила невежливое обращение рекрутеров, нежелание отвечать на конкретные вопросы соискателя, подмену «реальности своими умозаключениями» и прочие «прелести» трудоустройства. И, как оказалось, ее мнение не единично. «Чего только не насмотрелась и не наслушалась, общаясь с собственными коллегами! — восклицает Мария Кондратенко. — Я и за меньшее своих подчиненных гоняю, а тут!!! Иногда думаю, если все-таки решу здесь работать, половину «этих» точно уволю». HR-специалист Оксана Карасени отмечает субъективность принятия решений о приеме на работу со стороны менеджеров по подбору персонала, и основная проблема заключается в том, что это решение основывается на соответствии или несоответствии картины мира интервьюера картине мира соискателя, а «в эту картину может входить абсолютно все», что только можно придумать. Свою мысль соискательница ил-

Безработные HR-менеджеры столкнулись с тем же, с чем постоянно имеют дело все остальные соискатели: с кадровыми службами компаний. И были от этого в шоке.

«Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Порой рекрутеры забывают о своем истинном назначении — подбирать в компанию квалифицированный персонал и считают себя «великими и ужасными» вершителями судеб.

люстрирует таким примером «На днях была на собеседовании, где на мою фразу о готовности к командировкам, интервьюер испуганно взглянула и сказала: «Да? Вы хотите разъезжать? А я вот боюсь…» Моя позиция не вписалась в её картину в данном случае». Рекрутер Мария Савина приводит примеры того, как менеджеры по подбору персонала зачастую не утруждают себя даже внимательным прочтением резюме («Вы вообще мое резюме читали? — Ну не помню…»), игнорируют требования соискателей («Нам нужен опытный менеджер по подбору персонала на зарплату 20 000 рублей. — Простите, но я минимальный уровень оплаты указала в 2—3 раза выше»), а порой проявляют вопиющую безграмотность. «Вы присылали нам свое резюме на вакансию менеджера по подбору персонала. — Я? Вы меня с кем-то путаете. — Ой, это рассылка резюме с сайта». Но самое неприятное из всего то, что порой рекрутеры забывают о своем истинном назначении — подбирать в компанию квалифицированный персонал и считают себя «великими и ужасными» вершителями судеб. «Среди HR-специалистов очень много специалистов низкой квалификации. А властью они обладают огромной. И никто не понимает, что они делают. В результате отвечая за мотивацию персонала, они демотивируют его одним фактом своего существования», — пишет в своем дневнике на HeadHunterLive пользователь Justsoblogger N.

Другое мнение Несмотря на обилие подобных историй о трудоустройстве, которые рассказывают безработные HR-специалисты, есть и рекрутеры, которые не разделяют негативного мнения коллег. «Общая картина интервьюеров вполне позитивная, среди HR много адекватных людей, которые понимают ситуацию», — говорит Ирина Анатольевна Ладынская. «Встречаю всяких, но, зная кухню изнутри, прихожу к выводу, что HRменеджерам повезло так же, как врачам, милиционерам, секретарям, педагогам (нынешним, имеется в виду), психологам и другим, в профессии которых множество непрофессиональных кадров. Но это в целом, а рассматривая каждый пример в отдельности (опираясь на личный опыт с обеих сторон, на опыт знакомых, друзей, коллег и т. д.), складывается ощущение, что рекрутера не любят за то, что он не оценил по достоинству МЕНЯ ЛЮБИМОГО, талантливого, знающего, потенциального, трудолюбивого!» — выражает сомнение в объективности обиженных соискателей Наталья Руденко. Часть менеджеров по подбору персонала убеждена, что их коллег не любят лишь потому, что они являются «барьером» на пути получения работы. При этом, в случае отказа

92 «Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

кандидаты склонны обвинять рекрутеров во всех грехах, забывая посмотреть на себя самого, потому и не получают желаемой работы. «Я отношусь к сфере HR, в то же время и сама не раз искала работу — знаю все это прекрасно с двух позиций. И могу сказать лишь одно — чтобы найти хорошую работу (если вы, конечно, не суперспециалист, которого хантят в крупные зарубежные компании), нужно приложить значительные усилия», — высказывает свое мнение одна из наших читательниц, пожелавшая остаться неизвестной. Ситуация на рынке труда сегодня такова, что можно искать работу очень долго, и это вовсе не означает, что плох кандидат или рекрутер, размышляют читатели. «На HR-менеджеров обижаться, что не взяли меня на работу… это глупо… у них тоже свои критерии, они по ним и выбирают!!!… Я вот не перестаю надеяться и уверена, что найду то, что ищу», — сохраняет оптимизм пользовательница проекта HeadHunter Live, находящаяся в поиске работы менеджера по подбору персонала уже целый год.

Две стороны медали Проблемы есть, признают соискатели-HR-специалисты: менеджеры по подбору персонала действительно порой проявляют досадный непрофессионализм и демонстрируют далеко не лучшие человеческие качества, к примеру, пренебрежительно относятся к специалистам, оказавшимся в кризис без работы. «Позиция многих работающих HR, к сожалению, очень близка к всеобщему мнению о сокращенных… Хотя мне всегда казалось, что картина мира именно специалиста по человеческим ресурсам должна отличаться большей многогранностью и многовариантностью», — говорит Оксана Карасени. Почему же так происходит? «В настоящее время HR-менеджерами пытаются

стать те, у кого не получилось стать еще кем-то. Мол, «что там делать-то, только бумажки перекладывать и учиться особо не надо»… Обидно за сферу деятельности», — рассуждает наша читательница Анна Захарова. «В одно время профессия наша стала очень модной и востребованной… и потянулись сюда многие… и многие, увы, люди слабые… И вот у этих людей есть власть… власть принимать решения «о судьбах» других людей. Конечно, часто это иллюзия, но чем слабее человек, тем крепче он держится за эту иллюзию, за эту власть, тем сильнее он самоутверждается за счет других. А умножьте это все на недостаток профессионализма! На двойные стандарты к себе и другим! Такие люди есть везде, в любых сферах деятельности. Но особенно страшны и вредны они становятся там, где работа их — люди!», — говорит Мария Кондратенко. «В службах по подбору находятся такие же люди, как и везде, их не «выращивали» в условиях идеальности, поэтому там есть и умные-талантливые и безграмотные», — подводит итог своим размышлениям Светлана Бойко. Признавая справедливость многих замечаний читателей, менеджеры по подбору персонала все-таки призывают не рубить сплеча. Увы, среди менеджеров по подбору персонала действительно порой встречаются не лучшие кадры. Однако все равно это не повод мерить всех одним аршином. Соискателям нужно быть терпимее, приходят к выводу эксперты, но и HR-специалистам надо быть лояльнее и стараться беречь «честь мундира». HR-менеджер — это «сложная профессия, в ней мало быть профессионалом, надо быть Человеком, постоянно развиваться, и в том числе личностно», — считает одна из наших пользовательниц, HR-менеджер с 10летним стажем. «HR-специалистами становятся, а не рождаются! Работать «Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

специалистом по персоналу можно лишь по призванию, так же, как, к примеру, педагогом или врачом», — говорит Анна Захарова. Но самое главное, что нужно сделать обеим сторонам, — это перестать противоборствовать и начать уважать друг друга. Именно так считает наша читательница Ирина Драгилева, также побывавшая и в роли HR-специалиста,

и в роли соискателя. Остается лишь добавить, что именно в условиях сотрудничества и взаимного понимания приобретаются хорошие кадры и работа мечты. И было бы справедливо, если бы с помощью менеджеров по подбору персонала именно квалифицированные кандидаты получали достойную работу. Источник: http://planetahr.ru/publication/3345

НАШ КОММЕНТАРИЙ 1. Во многом мы согласны с автором статьи. Ибо негативное отношение к представителям одной из самых гуманных и нужных профессий сегодня — есть результат деятельности на этом благородном поприще всякого рода мошенников, вообще не имеющих отношения к HR-менеджменту — в частности — тех, кто именует себя «рекрутерами». 2. Выход из сложившегося положения есть и он довольно прост — введение лицензирования деятельности кадровика — т. е. получение лицом, претендующим на то, чтобы заниматься данной профессией, специального сертификата соответствия или лицензии (не бессрочной, а возобновляемой после соответствующих квалификационных экзаменов) и лишаемой за выявленные нарушения трудового законодательства на некоторое количество времени (например, года на три с последующей обязательной переэкзаменовкой) лицензирующим органом. Однако до сих пор ни одна соответствующая государственная структура или общественная организация даже не задумалась об этом важном для всей страны и касающегося всего ее населения деле. Разговоров вокруг да около полно — от профиля деятельности до профессионального стандарта работы, от объединения кадровиков в некий национальный конгресс до создания отдельного профсоюза. Но положительных сдвигов никаких. И кризис наглядно и в который раз продемонстрировал, что абстрактные разговоры не приводят к реальным достижениям. Поэтому ради очищения рядов кадровиков от жуликов и мошенников, ради улучшения имиджа представителей этой благороднейшей профессии, просто ради соблюдения действующего трудового законодательства стОит, наверное, хотя бы задуматься над идеей лицензирования и попытаться в ходе ее реализации не загубить ее колаборационизмом с прогнившими и дискредитировавшими себя профсоюзами и представителями иных «профменьшинств», нетрадиционной для кадровика ориентации…

94 «Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Валерия Арсеньева

Менеджер по персоналу — профессиональные роли Необходимость в специалистах в области человеческих отношений впервые возникла в период возникновения первых промышленных предприятий, когда администрации и работникам потребовался посредник для решения производственных вопросов. Официально появление должностей, по своим обязанностям похожих на обязанности современных менеджеров по персоналу, можно отнести к началу ХХ века. С тех пор деятельность менеджеров по персоналу значительно расширилась, вобрав в себя все, что связано с отношением человека и труда. олжность менеджера по персоналу появляется в структуре предприятия тогда, когда появляется необходимость в подборе персонала и работе с ним. Функциональные обязанности специалистов, работающих с самым главным ресурсом предприятия — персоналом, включают в себя различные аспекты управления: учет рабочего времени, участие в программах оценки, мотивации и обучения сотрудников. Менеджеры по персоналу ответственны за поиск, подбор и адаптацию персонала, также на них возложены обязанности по мониторингу рынка труда и ведению кадрового делопроизводства. Хлопотное дело — организация корпоративных мероприятий — тоже находится в компетенции HR-менеджера. Для достижения успеха HR-служба, наравне с другими бизнес-подразделениями, должна осуществлять целый ряд функций — от обеспечения базовых

операций до стратегического планирования. Однако многие специалисты по управлению человеческими ресурсами совершают типичную ошибку — они сосредотачиваются либо исключительно на стратегических составляющих управления, либо на тактических, в то время как важен баланс стратегических и тактических действий. Деятельность HRменеджеров может быть четко разделена по пяти уровням, начиная с операционального и заканчивая стратегическим. 1. Управление информационными потоками и осуществление базовых операций: работа с документацией, связанной с наймом новых сотрудников, регистрацией перемещений и увольнений персонала, ведением платежных ведомостей и т. д.; консультирование работников по вопросам трудового законодательства, кадровых политик компании. «Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

2. Реализация основных функций: разработка стандартных процедур и политик по расширению штата, обучению и развитию персонала, предоставлению компенсаций и бенефитов; ведение первичной кадровой отчетности.

Основной задачей менеджера по персоналу является заинтересовать людей в успехе дела, задачи или проекта. Задача «понравиться сотруднику», решаемая менеджером для персонала, по-настоящему не мотивирует людей на выполнение, а в долгосрочной перспективе — демотивирует.

3. Координация усилий, направленных на повышение продуктивности, то есть увеличение или максимизация продуктивности труда всех работников. Целью коммерческого предприятия является извлечение прибыли, т. е. способность к превышению доходов над расходами. Все, что делается для персонала, должно приносить денег больше, чем в это мероприятие вложено. Потому что это ресурс. Менеджер по персоналу обязан заботиться об эффективности людей, а не о них самих. Основной задачей менеджера по персоналу является заинтересовать людей в успехе дела, задачи или проекта. Задача «понравиться сотруднику», решаемая менеджером для персонала, по-настоящему не мотивирует людей на выполнение, а в долгосрочной перспективе — демотивирует. Рано или поздно, в карьере каждого наступает момент, когда сотрудник говорит себе: «Мне и этого хватит». И успокаивается, перестает искать и добиваться. И только хороший HR может вовремя отследить этот момент и отобрать у человека это «лишнее», что мешает ему двигаться вперед на благо компании. Менеджер по персоналу, в отличие от менеджера для персонала, всегда стоит на стороне эффективности, а это, как правило, позиция руководства. Поэтому HR всегда поддерживает руководство, а не противостоит ему в отстаивании коллектива своего права на безделье. Главной задачей менеджера по персоналу является обеспечение наиболее полной эксплуатации умственных и физических возможностей сотрудника при минимальных затратах на него. Повышение общей продуктивности требует от HR-менеджеров разработки инициатив, направленных на постоянное повышение в долларовом эквиваленте стоимости результатов труда, при одновременном удержании на постоянном уровне или снижении средней стоимости труда, затраченного на единицу продукции. 4. Развитие конкурентных преимуществ через таланты: анализ HR-программ в конкурирующих компаниях; планирование численности работников и прогнозирование продуктивности труда; создание и развитие позитивного имиджа компании как работодателя; конкурентная разведка.

96 «Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

5. Разработка решений для стратегических бизнес-проблем и поиск новых возможностей. На пятом уровне осуществляется наиболее сложная работа, обеспечивающая стратегический вклад человеческих ресурсов в успех компании. Усилия на этом уровне выходят далеко за рамки просто влияния на продуктивность труда работников. Здесь необходимо взяться за решение стратегических проблем бизнеса в таких сферах, как развитие новых товаров и услуг, повышение их качества, улучшение сервисов для клиентов, а также улучшение позиции компании на рынке. Типичными видами деятельности HR-служб, направленной на решение стратегических проблем предприятия и поиск новых возможностей, являются: включение HR-менеджеров в группы по развитию бизнеса; консультации HR-менеджерами специалистов в области дизайна и разработки новых товаров и услуг; анализ влияния качества управления рабочей силой на инновационные процессы и на сроки, необходимые для вывода новых товаров на рынки; формирование и развитие в компании «культуры продуктивности»; участие HR-подразделений в процессах слияния и приобретения компаний. Если воспользоваться моделями компетентности применительно к самим характеристикам менеджера по персоналу, то из всего изложенного выше ясно, что это не может быть ни одномерная модель, описывающая достаточно простой вид деятельности, ни абстрактная модель, служащая обобщением свойств целого класса родственных деятельностей. Это должна быть модель сложноорганизованной деятельности, включающей в качестве элементов другие виды деятельности. Успех и имя каждой компании создают люди: их профессионализм, компетентность, внутренние мотивы и скрытые возможности. Мастерски раскрывать и использовать кадровый потенциал на благо своей компании — главная задача современного HR-менеджера.

Если воспользоваться моделями компетентности применительно к самим характеристикам менеджера по персоналу, то из всего изложенного выше ясно, что это не может быть ни одномерная модель, описывающая достаточно простой вид деятельности, ни абстрактная модель, служащая обобщением свойств целого класса родственных деятельностей.

Источник: «XXI век-Консалт» Дата публикации: 20.04.2010, www.hrm.ru Мнение автора далеко не всегда совпадает с мнением редакции

«Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

Лорри Ликинс

Стратегии успешных руководителей HR Те HR-профессионалы, которые почти отчаялись выиграть в вечной гонке за место под солнцем, должны знать: все большее число руководителей HR являются прекрасным примером того, что можно не только войти в узкий круг приближенных, но и с успехом оказывать влияние на лиц, занимающих самые высокие позиции и наделенных существенной властью в организации. акие победы дают надежду тем, кто до сих пор противостоит испытаниям, но они также заставляют задуматься, какими факторами обусловлено достижение такой цели: культурой организации или индивидуальным талантом и харизмой руководителя HR. Стоит ли за этим особый процесс или формула, или определенную роль в этом деле играет удача? Может ли человек добиться подобного успеха, имея нужный опыт и оказавшись в правильном месте в правильное время? Верно все из вышеперечисленного, и этот список можно продолжить, говорит Майк Макданиел, старший вицепрезидент по вопросам HR в компании Alliance One International, Inc., входящей в тысячу самых успешных компаний по версии журнала Fortune и являющейся членом i4cp. По его словам, первое и первостепенное условие успеха — доскональное изучение бизнеса, в котором работаешь. Как эксперту HR, вам может открыться дверь в зал заседаний совета директоров, но для того, чтобы к вам

98 «Кадровик Плюс» №8/2010

относились там, как к равному, нужно иметь глубокое понимание движущих сил бизнеса. Наказ Макданиела «знать бизнес, в котором работаешь» подтверждается результатами опроса мнения руководителей HR, проведенного недавно i4cp. Его целью было выявить, какое место отводится руководителям HR среди игроков, принимающих ключевые решения. Респондентами этого исследования послужила избранная группа, состоящая из руководителей HR: 87% опрошенных являлись вице-президентами, старшими вице-президентами или топ-менеджерами, отвечающими за службу HR. Целых 83% респондентов из компаний, где руководители HR играют ключевую роль, ответили, что они могут с высокой или очень высокой долей уверенности утверждать, что пользуются доверием других топ-менеджеров благодаря глубокому знанию финансовых и других вопросов своей организации за пределами HR-функции. В противоположность этому, всего лишь 33% респондентов из

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

организаций, где роль руководителей HR не считается ключевой, отвечали, что они пользуются доверием благодаря тому, что они в той же мере компетентны в бизнесе. Но одного лишь знания бизнеса недостаточно, чтобы заслужить место под солнцем. Руководители HR должны прежде всего очень хорошо делать свое дело. Абсолютно все 100% респондентов из наиболее высокоэффективных организаций на рынке утверждают с высокой или очень высокой долей уверенности, что они пользуются доверием благодаря отличным результатам работы в сфере своей компетенции. Отличная производительность обеспечивает доверие и помогает устанавливать стратегические деловые отношения. Дэвид Капут, старший вице-президент в вопросах HR производителя офисных товаров под брендом ACCO, также подчеркнул необходимость прежде всего быть заслуживающим доверия экспертом по вопросам человеческого капитала. Он поясняет: чтобы быть эффективным в стратегическом отношении, руководителю HR следует стать доверенным советником, а не стремиться всегда находиться на первом плане и быть центром всеобщего внимания. «Основа власти — вещь более тонкая», — признается Капут и рекомендует инвестировать год или два на то, чтобы выстроить отношения и заслужить доверие в кулуарах. Руководители HR должны быть вооружены фактами и данными для подкрепления своих позиций и идей, добавляет Капут. Только таким образом можно увеличивать ценность службы, начиная с того, что HR-мероприятия могут способствовать успеху менеджера и распространить положительный опыт роста эффективности вверх по цепочке. Если вы можете последовательно доказывать оправданность инвестиций в HR-стратегии, важность работы вашей службы уже никто не поставит под сомнение. Курт Томас, вице-президент по управлению персоналом в Mortgage Guaranty Insurance Corporation, говорит о том, что руководители HR должны временами справляться с рискованной задачей усидеть на нескольких стульях одновременно: давать дельные советы «шишкам», держась строго в рамках полномочий, и вместе с тем, уметь нанимать правильных людей и поддерживать здоровую среду в коллективе. «Наиболее сильное давление на бизнес сегодня оказывают вопросы, связанные с управлением персоналом. HR в центре всего, поэтому руководители HR должны четко представлять свою роль, знать бизнес и пользоваться доверием CEO, а также организации в целом, включая топ-менеджмент и совет директоров. Чтобы достичь такого уровня влияния в организации, вам необходимо иметь на руках все вышеупомянутые

Чтобы быть эффективным в стратегическом отношении, руководителю HR следует стать доверенным советником, а не стремиться всегда находиться на первом плане и быть центром всеобщего внимания.

«Кадровик Плюс» №8/2010

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

кусочки мозаики — иногда все зависит от точного выбора времени — необходимо, чтобы все кусочки мозаики сложились воедино». Руководители высшего звена, которых мы опросили, согласились с тем, что возглавляющий HR-направление необязательно должен прийти в HR из другой профессии, чтобы ему доверяли остальные руководители высшего звена организации. Наше исследование это подтверждает. Респонденты поставили именно этот пункт на последнее место из всех факторов, обуславливающих доверие топ-менеджеров. По мнению Томаса, несмотря на несомненную важность компетентности и знаний, во взаимодействии CEO и руководителя HR далеко не последнюю роль играет уровень комфорта. «Во-первых, вы должны обладать исключительными знаниями в области своего ремесла, а именно — в области управления персоналом. Во-вторых, вы должны обладать профессиональной и руководящей авторитетностью, под этим я имею в виду то, что вы должны уметь озвучить свою позицию, высказать свое мнение и рекомендации четко и ясно, избегая неопределенных и общих фраз. Необходимо также обладать определенным мужеством, чтобы говорить то, что думаешь. Если вы можете действовать в соответствии с этими двумя условиями и соблюдать их одновременно — вы добьетесь успеха». Рекомендации от i4cp: 1. Развивайте в себе умение убеждать, проводя подготовительную работу. Используйте существующие данные, чтобы доказать ценность HR по практически всем видам деятельности и представить позицию по любому обсуждаемому вопросу. К примеру, Макданиел отстоял свою точку зрения на то, что необходимо разработать новый процесс управления

100 «Кадровик Плюс» №8/2010

изменениями прежде, чем он займет новую должность главы HR в Alliance One на этапе слияния. Чтобы поддержать свою идею, он воспользовался результатами исследования, которые показали — причиной неудачных слияний являются проблемы с «людскими ресурсами», вызванные слабым внедрением процессов управления изменениями. 2. Будьте всегда готовы на 200%. Если вы планируете обсуждение какого-то вопроса с CEO, высшим руководством, и/или советом директоров, сделайте запас всевозможной информации, которая всегда будет у вас под рукой и поможет обосновать точку зрения и подкрепить фактами рекомендации. Старайтесь предвосхитить любой вопрос, который может быть задан. Не ждите, что CEO примет решение за вас; представьте ей/ ему свои рекомендации, основанные на логике и подтвержденные фактами. 3. Буквально «гните свою линию» и выстраивайте отношения — выходите за рамки использования метрик для мониторинга производительности, станьте экспертом в демонстрации того, как усилия в области HR повышают эффективность организации, точно знайте, кому и как это помогло. И задавайте вопросы, если нужно. Вопросы могут помочь выявить источник проблем в других частях организации. 4. Займитесь разработкой более систематического подхода для организации межфункционального обучения с тем, чтобы сотрудники отдела HR владели ситуацией в бизнесе. К примеру, отправьте специалистов по управлению персоналом на выезд торговых представителей в компании, будьте изобретательны в том, как стимулировать и организовать взаимодействие с другими отделами. Дата публикации: 28.05.2010 Перевод Ольги Белоусовой специально для HRM