Кадровик Плюс 7/2010 by Alex Kolomeitsev

2010

ИЮЛЬ

МИФЫ О КАДРАХ

Издается при поддержке

www.help-hr.ru

HR-функции: мифы и реальность передачи полномочий

стр.

Сами и виноваты

стр.

Pacta Sunt Servanda оговоры всегда пишутся на т. н. крайний случай. Например, при создании юридических лиц крайним является момент раздела полученной прибыли (если это коммерческая структура), поэтому основное внимание уделено в учредительных документах тому, как эту прибыль поделить, чтобы не перегрызться. В брачных договорах, заключаемых исключительно между физическими лицами, главное — как разделить имущество в случае развода. А трудовые договоры — это некий симбиоз-гибрид вышеперечисленного. С одной стороны, надо отразить то, как будет оплачиваться работа и получаться прибыль, с другой — как будут себя вести стороны договора в случае его расторжения. Но, почему-то многие об этом забывают и стремятся сделать как попроще, а получается — как всегда — т. е. плохо… И действительно, как быть, когда одна из сторон вдруг по каким-то своим (ведомым только ей одной) причинам отказывается соблюдать договоренности, достигнутые изначально. А ведь это в трудовых отношениях особенно сегодня происходит сплошь и рядом. Сначала работник начинает откровенно балду гонять на работе, потом работодатель задерживает заработную плату, или вовсе ее уменьшает. Или — все наоборот. (Прямо по анекдоту времен «застоя»: «Капитализм — это эксплуатация человека человеком. А социализм — наоборот»). Но от перестановки причин и следствия результат, увы, не меняется. Вот только кому от всего этого лучше? А ведь чего проще — задуматься над простым вопро-

сом — зачем мы все это делаем — работаем, предпринимаем что-то, рискуем своим имуществом, добрым (или не очень) именем, наконец. По непроверенным — т. е. статистическим данным — сегодня в России всего 10 млн предпринимателей и около 100 млн тех, кто так или иначе пытается заработанные этими предприимчивыми людьми деньги отобрать и поделить (ибо «справедливость, как известно, — это честное распределение чужого») (чиновники, сотрудники правоохранительных органов всех мастей и калибров, социальные иждивенцы, пресловутые учителя и врачи, прочие бюджетники…) А нормальное соотношение должно быть 50 / 50. Поэтому «… здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте! Если же хочешь попасть в другое место, тогда нужно бежать, по меньшей мере, вдвое быстрее!» (персонаж книги Л. Кэрролла «Алиса в стране чудес») Искренне ваш, Царенко Ю. В., главный редактор

ПРАВИЛЬНЫЙ ЖУРНАЛ ДЛЯ КАДРОВИКА

Кадровик

2010 ИЮЛЬ

ТЕМА НОМЕРА:

МИФЫ О КАДРАХ 4

11 Кадровая служба и кадровики Тематический обзор Не секрет, что срок работы специалиста сегодня в коммерческой организации сравнительно невелик и составляет примерно от одного до трех лет. Если работник посвятил одной организации три года своей жизни, это воспринимается уже прямо-таки как сверхлояльность. И «кадровики» не являются исключением.

23 Две трети (68 %) российских менеджеров пострадали от кризиса «Некоторые компании закрылись в самом начале кризиса, кто-то — в середине, были и те, кто старался пережить и бороться до последнего времени, к сожалению, не всем это удалось, — делится своими наблюдениями Ворошилова. — Сейчас действительно приходят соискатели, которые видят, что работодатель не может и не сможет далее уже ничего предложить. Они заблаговременно пытаются найти новую работу».

25 Операция «Соковыжималка», или Почему увольняются в кризис Несмотря на пессимистичный прогноз главы Минфина по безработице, многие сотрудники в кризис… пишут заявления по собственному желанию. Пишут, зная, что найти новую работу непросто, а зарплаты за последний год, несмотря на показатели инфляции, снизились. Как объяснить это явление?

29 Поиск талантливых сотрудников Каждая организация, будь то маленькая фирма или транснациональная корпорация, хочет видеть среди своих сотрудников самых талантливых в своих профессиональных областях людей. В любом случае, подбор кадров — процесс индивидуальный для каждой компании. Сделать кадровое агентство своим помощником на этом пути — разумное решение профессионала, идущего в ногу со временем.

32 Мифы о кадрах В каждой области деятельности существуют свои мифы и иллюзии, которые иногда довольно дорого обходятся их «носителям».

35 HR-функции: мифы и реальность передачи полномочий Роль кадровой службы на предприятии в современном мире претерпела довольно серьезные изменения. Теперь компании нуждаются не просто в административном звене, которое будет, как и раньше, вести учет персонала и кадровое делопроизводство.

38 Добравшись до вершины, топ-менеджер неизбежно превращается в шоумена Когда вы попадаете на самый верх управленческой пирамиды и становитесь первым лицом организации, ваш круг общения невероятно расширяется. Возникает ситуация, при которой вы начинаете в основном делать не то, что собственно привело вас на вершину (то есть применять ваши профессиональные умения), а то, чему никогда не учились, чему нигде толком и не учат, и все ваши прежние достижения и опыт почти полностью бесполезны. В этом состоит один из многочисленных парадоксов менеджмента. Мы движемся наверх благодаря своим профессиональным знаниям и умениям, а попав туда, мы уже не можем опереться на то, что приносило нам успех прежде.

42 Молодые специалисты не оправдывают ожиданий начальства 43 Высокооплачиваемый блеф Случается, что востребованный топ-менеджер на поверку оказывается лишь раздутым пиаром мыльным пузырем, однако, это абсолютно не мешает ему перемещаться из компании в компанию, занимая все более высокие должности.

50 А ты знаешь, что такое «человеческий капитал»? В настоящее время все большую ценность приобретает интеллектуальный труд, генерирующий знания. Именно поэтому в современной экономике человеческие ресурсы играют определяющую роль в достижении конкурентных преимуществ и обеспечении качественных параметров экономического роста.

69 Оценка персонала и ее отличие от аттестации В условиях нестабильности оценка персонала приобретает особый смысл. В период кризиса и минимизации затрат на персонал сокращаются соцпакеты, заработная плата, происходят массовые сокращения работников, каждый сотрудник рассматривается как единица для инвестирования финансового капитала. Для того чтобы правильно разместить капиталовложения, важно четкое представление о возможностях каждого представителя компании. В условиях кризиса особенно важным для компании становится сохранение наиболее эффективных сотрудников.

76 Профиль требований как инструмент автоматизации оценки персонала компании 81 Американский опыт мотивации персонала 84 Мифы поп-психологии успеха Деловитые американцы тратят свыше миллиарда долларов ежегодно на всевозможные психологические руководства в стиле «Думай и богатей», «Ваш путь к успеху», «Приемы эффективного лидерства», и т. д., и т. п. Со времен Дейла Карнеги литература такого рода пользуется огромной популярностью, но, увы, приносит гораздо меньше практической пользы, чем обещает. Сегодня, когда подобные руководства завоевывают все больший успех и у нашего читателя, настало время разобраться, насколько им можно доверять.

93 Этика мотивации подчиненного: 10 советов чуткому руководителю Отношения между руководителем и подчиненным редко бывают безоблачными, иногда они драматичны и запутаны, подобно любовной интриге. Поэтому для руководителя очень важно стимулировать эффективность работника, сохраняя доброжелательную атмосферу в коллективе, потому что поощрение всегда приносит более щедрые плоды, чем стремление держать подчиненных в ужасе.

95 Сами и виноваты Кризис изменил систему, по которой рассчитываются компенсации топ-менеджерам. Определяющим фактором становятся долгосрочные успехи в пользу работодателя. Да и размер бонусов для топ-менеджмента возвращается к докризисным показателям.

Учредитель и издатель ООО «Проф-Медиа» Главный редактор Юрий Царенко Дизайнер Алексей Копылов Корректор Ирина Власова Отдел подписки Тел.: (495) 749-72-08 sales@kadrovik-plus.ru www.kadrovik-plus.ru Почтовый адрес: 127560, Москва, а / я 64 (ООО «Проф-Медиа»)

Наименования организаций и имена изменены по просьбе их владельцев. Любые совпадения носят случайный характер и не могут служить основанием для предъявления каких-либо претензий к редакции журнала и/или автору материала. Все публикуемые локальные нормативные документы — положения, инструкции, акты, договоры и т. д. — реально существуют, были разработаны и практически внедрены авторами в конкретных организациях. Мнение редакции может не совпадать с мнением автора статьи. Все материалы получены из открытых источников и представлены как познавательный материал. Права на ретранслированные материалы принадлежат первоисточникам.

Подписано в печать 05.07.2010 г. Формат 60х90/10. Бумага офсетная. Печ. л. 10. Печать офсетная.

МИФЫ О КАДРАХ

Ю. В. Царенко, юрист-кадровик

Франшиза и трудовые отношения При всех своих недостатках франчайзинг более живуч и менее подвержен экономическим колебаниям, чем малый бизнес. И именно развитие франчайзинговых отношений в России может дать дополнительный и мощный толчок не только к кооперации крупного бизнеса и малого предпринимательства, но и к серьезному реформированию трудового законодательства и законодательства о социальном страховании и пенсионном обеспечении. И никакое, даже самое серьезное наказание или страх перед таковым не заставит работодателя оформлять отношения с работниками в полном соответствии с действующим законодательством, пока ему — работодателю — это не будет более выгодно, чем платить зарплату в конвертах и применять к работникам методы управления, беря их из очередного телесериала, идущего по ТВ. то нам известно о франшизе? Попробуйте задать этот вопрос десяти прохожим на улице, и девять из них вряд ли ответят что-либо вразумительное. Тем не менее, эта форма организации работы все больше становится популярной и не только в России. Покупая франшизу, можно рассчитывать на поддержку со стороны продавца — крупной производственной компании или разветвленной и известной торговой сети, ведь вместе с торговой маркой, брендом, покупатель получает и технологию ведения бизнеса, сертифицированных поставщиков продукции

4 «Кадровик Плюс» №7/2010

или услуг, при этом сохраняя определенную экономическую самостоятельность. И все-таки для начала стоит разобраться в терминологии, чтобы в дальнейшем не спутать выгодное предприятие с распространенной формой психического заболевания. Итак, франшиза — это право, закрепленное договором или соглашением, осуществлять определенную экономическую деятельность (производство, оказание услуг и т. п.) с использованием принципа франчайзинга. В свою очередь франчайзинг регулируется договором коммерческой концессии (договором

МИФЫ О КАДРАХ

франчайзинга), согласно которому одна сторона (правообладатель или франчайзер) обязуется предоставить другой стороне (пользователю или франчайзи) за вознаграждение на срок или без указания срока право использовать в предпринимательской деятельности комплекс исключительных прав. В него могут входить право на фирменное наименование или коммерческое обозначение франчайзера, охраняемую коммерческую информацию, а также на другие предусмотренные договором объекты исключительных прав — товарный знак, знак обслуживания и т. д. Договор коммерческой концессии также предусматривает использование комплекса исключительных прав, деловой репутации и коммерческого опыта франчайзера в определенном объеме, с указанием или без указания территории использования применительно к определенной сфере предпринимательской деятельности (продаже товаров, полученных от правообладателя или произведенных пользователем, осуществлению иной торговой деятельности, выполнению работ, оказанию услуг). Если свести это к некоему общему знаменателю, то суть франшизы довольно проста: компания, добившаяся успеха в производстве определенных видов товаров или оказании каких-либо услуг, собирается расширить рамки своей хозяйственной деятельности. Вместо того, чтобы открывать свои филиалы в различных местах, компания продает свой хозяйственный опыт и созданную рыночную репутацию другим компаниям или отдельным лицам. Чтобы приобрести франшизу, покупатель должен внести так называемый паушальный взнос — единовременное вознаграждение франчайзера в виде определенной твердо зафиксированной в договоре суммы, которая устанавли-

вается исходя из оценок возможного экономического эффекта и ожидаемых прибылей франчайзи на основе использования франшизы, также может рассчитываться как оплата затрат франчайзера, связанных с продажей франшизы. Кроме единовременного платежа, предусмотрены и ежемесячные выплаты франчайзеру — роялти. Это вознаграждение в виде периодических отчислений фиксированных ставок, определяемых франчайзером на основании собственной оценки стоимости права использования торговой марки. Ежемесячные выплаты могут рассчитываться так же, исходя из прибыли франчайзи, и достигать 15 % от полученных доходов. Сколько стоит франшиза? В России сейчас наиболее распространены франшизы в сфере торговли, общественного питания (рестораны, кафе, т. н. фастфуды) и услуг, менее всего в производстве. Покупка франшизы весьма затратное приобретение. Разброс цен на франшизы огромен и зависит от множества факторов — от территории использования франшизы (монопольное право на франшизу на оговоренной территории стоит в несколько раз дороже), от узнаваемости и известности бренда, от месторасположения и размера франчайзи и т. д. В среднем, по оценкам экспертов, потребуется в 1,5—2 раза больше инвестиционных средств на покупку и организацию франчайзи, чем на реализацию аналогичного собственного проекта. А по данным Российской ассоциации развития франчайзинга (РАРФ), для того чтобы открыть франчайзи, сегодня нужно изыскать от 30 до 70 тыс. долларов, общая стоимость переключения прежнего бизнеса на работу под новым брендом может колебаться в пределах от 100 до 300 тыс. долл. Работа под известным брендом уже предполагает наличие сформировавшейся группы покупателей, отдающих пред«Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

почтение этому торговому знаку. В этой ситуации популярность бренда играет главную роль. К известности бренда стоит прибавить и качество ведения бизнеса, репутацию франчайзера, за которым продавцы франшизы пристально следят и оговаривают все условия до мельчайших подробностей в договоре франчайзинга. Таким образом, для покупателей франшизы решены многие организационные и маркетинговые вопросы, ведь франшиза — это программа, которая включает помощь в создании и развитии бизнеса, рекламу, марку, производственную и маркетинговую технологии и обучение персонала. По сути, в этой схеме начинающий бизнесмен получает продуманную и проверенную программу действий. Обычно доля банкротств в таком случае в разы меньше, чем в других партнерских схемах, поскольку существующая сеть защищает новичка, помогает ему стартовать, предоставляя свои рекомендации и устанавливая стандарты. По статистике, из всех вновь образованных фирм в мире 85 % прекращает свою деятельность в течение первых 5 лет. А из тех, кто работает по франчайзинговой схеме — лишь 14 %. Кроме того, франчайзинговые системы наиболее устойчивы к экономическим кризисам. После дефолта 1998 года с российского рынка ушло около 50 % всех независимых хозяйствующих субъектов, и только 5 % — франчайзинговых компаний, причем, значительная часть франчайзеров возобновила свою деятельность, как только экономическая ситуация в стране стабилизировалась и вырос потребительский спрос. К неоспоримым преимуществам франчайзинга можно отнести ряд моментов: возможность стать самостоятельным бизнесменом при всесторон-

6 «Кадровик Плюс» №7/2010

ней поддержке опытного франчайзера; франчайзер может оказать содействие в доступе к кредитным ресурсам как товарным, так и денежным. Большинство франчайзеров помогают своим партнерам на подготовительном этапе, консультируя их по вопросам выбора местоположения будущего предприятия, его оборудования, организации складских запасов. Прибавьте к этому мгновенное приобретение репутации среди потребителей за счет ведения бизнеса под узнаваемым товарным знаком или фирменным наименованием. За умеренную плату можно приобщаться к результатам широкомасштабных рекламных мероприятий, научных разработок и маркетинговых исследований, проводимых франчайзером. Франчайзер проконсультирует франчайзи по всем вопросам ведения бизнеса, предупредит о возможности принятия экономически ошибочных решений. Также можно приобрести основные фонды у франчайзера путем лизинга или по остаточной стоимости. Франчайзи может эффективно развивать свой бизнес на определенной территории, оговоренной в договоре, не боясь соперничества со стороны других владельцев этой же франшизы. Кроме этого, добросовестные и заинтересованные в территориальном расширении присутствия своей компании франчайзеры, как правило, идут на предоставление льгот своим франчайзи. Например, для франчайзи организуются бесплатные обучающие курсы персонала по стандартам высокого качества. Для франчайзеров продажа франшиз — это возможность проводить единую торговую и маркетинговую политику, что способствует росту продаж и дальнейшему продвижению бренда. Франчайзинг помогает расширить торговую сеть и оптимизировать систему сбыта и многое другое.

МИФЫ О КАДРАХ

Однако есть и минусы. Минимизировать потери при покупке франшизы и организации франчайзи можно уже на стадии переговоров и заключения договора. Самое главное — внимательно проанализировать все пункты соглашения, которые могут содержать для покупатели франшизы невыгодные условия. Ведь договор франчайзинга ограничивает экономическую самостоятельность предпринимателя и возможность творческого подхода к развитию бизнеса. Для генератора идей франшиза — не лучший выбор. Для франчайзи одним из основных недостатков является невыполнение контракта по франчайзинговому договору. Покупатель франшизы должен соблюдать правила франчайзинговой системы, которые сформулированы в договоре, и их должны выполнять все франчайзи без исключения. Франчайзи могут вносить свои предложения, но не могут менять систему. В дополнение к франчайзинговому договору франчайзи должен следовать специальным правилам, касающимся ежедневных операций в бизнесе и использования товарного знака франшизы. Ограничения могут касаться рабочих часов, границ территории, ассортимента продукта и услуг, предлагаемых потребителю. Потенциальный франчайзи должен внимательно ознакомиться с работой франчайзинговой системы, чтобы определить, предоставляет ли франчайзер необходимую поддержку по менеджменту или ведению работ. Может случиться так, что франчайзер объявит о банкротстве, что может привести к продаже франшизы и ощутимым экономическим потерям покупателя франшизы. Также существенным недостатком франшизы являются и обязательные ежемесячные платежи. И это далеко не все недостатки франчайзинговых отношений. Перечислим еще некоторые. Многие франчайзеры требуют от покупателя франшизы приобретать продукцию исключительно у них или у поставщиков, определенных франчайзером. Не разрешается приобретение товара из альтернативных источников, даже при условии соблюдения всех стандартов. В результате франчайзеры получают на этом дополнительные доходы. Зачастую под видом продажи франшиз компании элементарно реализуют произведенное оборудование, например, холодильное для магазинов. Нередко франчайзеры требуют от франчайзи брать помещения в субаренду у них. В свою очередь, франчайзеры арендует эти помещения у арендодателя. Таким образом, франчайзер занимается недвижимостью, извлекая при этом чистую прибыль. Могут возникнуть юридические трудности в случае конфликта между франчайзером и франчайзи и при желании покупателя франшизы расторгнуть договор или продать свое предприятие другому лицу.

Договор франчайзинга ограничивает экономическую самостоятельность предпринимателя и возможность творческого подхода к развитию бизнеса. Для генератора идей франшиза — не лучший выбор. Для франчайзи одним из основных недостатков является невыполнение контракта по франчайзинговому договору.

«Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

В России, в отличие от многих стран мира, сложилась уникальная система трудовых отношений. С одной стороны, существует и (как показывает практика) постоянно «обновляется и реформируется» нормативная база. Сдругой,—иработодатели, и работники все меньше обращают внимание на ее наличие.

8 «Кадровик Плюс» №7/2010

Вот здесь-то и зарыта собака. «Франчайзинг а ля русс» — это феномен, присущий исключительно российскому обществу. Покупая франшизу, франчайзи тупо обязуется еще и устанавливать трудовые отношения, практически повторяющие те, которые существуют в стране флага франчайзера. А вот это — категорически недопустимо. В России, в отличие от многих стран мира, сложилась уникальная система трудовых отношений. С одной стороны, существует и (как показывает практика) постоянно обновляется и реформируется нормативная база. С другой, — и работодатели, и работники все меньше обращают внимание на ее наличие. Объяснение этому простое — во-первых, в эпоху всеобщей малограмотности, к которой Россия скатилась за последние полтора десятилетия, из самой читающей (в том числе и законы) страны в мире, мы просто стали обществом, где слухам больше доверяют, чем продажной прессе. (Большинство граждан искренне уверены в том, что они «имеют право хранить молчание, на один телефонный звонок» и т. д. — т. е. все то, что ежедневно вот уже много лет показывают по ТВ. Но в реальной действительности и в законодательстве России таких норм нет. И осознание этого порой приходит слишком поздно…). Во-вторых, стереотип советских времен — все иностранное лучше — не только все еще живет, но и активно влияет на подсознание россиян. Термин «иномарка» есть только в России (и странах бывшего СССР). Аналогичен и подход к трудовым отношениям. У них — «контракт» и у нас — (хотя такого термина уже нет для трудовых отношений с 01.02.2002 г.) — «пусть будет». У них — штрафы за опоздание, или иное нарушение трудовой дисциплины, и у нас — навязчивая реклама таких же мер дисциплинарного воздействия в телесериалах и реалити-шоу. Поэтому, приобретая франшизу, доморощенный российский франчайзи искренне верит, что те отношения, документы, методы работы с персоналом, мотивация и пр. и пр., пришедшее из-за границы автоматически лучше нашего только потому, что это «оно к нам пришло, а не мы туда…» Да и франчайзер порой просто навязывает свои стандарты и требования, именуя их корпоративными правилами, действующими во всем мире. Конечно, учитывать передовой опыт и применять знания, ноу-хау нужно. Но делать это надо творчески, а не бездумно переносить на российскую почву все то, что предлагается, без учета сложившейся системы трудовых отношений. И именно потому, что стандарты взаимоотношений, пришедшие с Запада, входят в конфликт с действующим в России трудовым законодательством (хорошим или не очень — вопрос не в этом. Оно просто иное.), 100 %-ная франшиза не

МИФЫ О КАДРАХ

получается. Вроде бы и бренд обладает мировой известностью, и оборудование импортное, и контракты со всеми работниками заключены по «их» системе (просто переведены на русский язык, а иногда даже и не переведены…) А результат — нулевой. И будет оставаться таковым до тех пор, пока не появится специалист, который сможет адаптировать предъявляемые франчайзером требования к персоналу франчайзи в соответствии с российским трудовым законодательством. И сколько бы тренингов ни проводилось, какие бы заезжие звезды ни приезжали, чтобы провести мастер-класс тренинга продаж, например, ничего серьезно с места не сдвинется. Понять это необходимо обеим сторонам. Но главное — российскому франчайзи необходимо тщательнейшим образом изучать систему оплаты труда работников, действующую у франчайзера с тем, чтобы попытаться максимально интегрировать ее с действующими российскими нормативными правовыми актами, а не назначать всем работникам оклад и вместо ответа на вопрос: «Сколько я буду получать?» задать вопрос соискателю: «Не хочет ли он зарабатывать»?» (Термины «получать» и «зарабатывать» — не тождественны. — примечание автора). Изменения, произошедшие с начала XXI века в трудовых отношениях, позволяют применять не только тарифную систему оплаты труда. Надо лишь внимательно прочитать (и желательно, без чьих-либо комментариев) Трудовой кодекс РФ. И вместо того, чтобы тратить и время, и деньги на посещение семинаров и тренингов разного рода, попытаться понять — за что конкретно работник должен получить конкретные деньги, и сколько он может их заработать за то время, что находится на рабочем месте. Если работнику будет

выгодно именно зарабатывать деньги, а работодателю — выгодна именно такая работа работника, то минимальное изучение уже придуманных давным-давно систем оплаты труда даст возможность установить справедливую систему оплаты конкретно для данного работника. И, естественно, закрепить ее в трудовом договоре с ним. Поэтому, нет и не может быть т. н. типовых трудовых договоров и т. п. документов. (Хотя это возможно, но только там, где работодатель платит по тарифной системе за время, проведенное работником на работе, например, на государственной службе.). Поэтому каждый трудовой договор уникален, как и уникальна система оплаты труда для каждого работника. Если сопоставить затраты работодателя на разработку системы оплаты для каждого работника и оформление этого в соответствующих документах с той выгодой, которую получит в результате и работодатель, и работник, то очевидно будет преимущество индивидуального подхода. Конечно, платить всем работникам зарплату, установленную без привязки к реальной работе, да еще и с задержками (что уже давно и прочно вошло в практику российского бизнеса), куда проще, чем напрячь мозги и произвести некоторые затраты, которые окупятся сторицей. Вот в этом-то и вся суть проблемы. Тем не менее, при всех своих недостатках франчайзинг более живуч и менее подвержен экономическим колебаниям, чем малый бизнес. И именно развитие франчайзинговых отношений в России может дать дополнительный и мощный толчок не только к кооперации крупного бизнеса и малого предпринимательства, но и к серьезному реформированию трудового законодательства и законодательства о социальном страховании и пенсионном обеспечении. Ведь реформируя одно, не изменяя другого, и законода«Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

Очевидно, что проводить бесконечные семинары на избитые темы и издавать комментарии, комментирующие — пересказывающие то, что в комментариях уже давно не нуждается, проще, чем предложить что-то оригинальное, тем более, такое, что можно применять, не нарушая при этом действующее законодательство.

тельная, и исполнительная власть привела трудовые отношения к кризисному состоянию, когда вроде бы все можно, но с определенными ограничениями, натолкнувшись на которые, любой работодатель сто раз подумает — стоит ли выходить из тени и соблюдать все то, что предусмотрено законодательством. Ведь никакое, даже самое серьезное наказание или страх перед таковым не заставит работодателя оформлять отношения с работниками в полном соответствии с действующим законодательством, пока ему — работодателю — это не будет более выгодно, чем платить зарплату в конвертах, применяя к работникам методы управления из телесериала, идущего по ТВ. А работники никогда не станут отказываться от работы (даже в условиях, когда в стране почти 7 % трудоспособного населения числятся безработными только официально), если предлагаемые условия не соответствуют нормам Трудового кодекса РФ. Понятно, что сытый голодного не разумеет. Очевидно, что проводить бесконечные семинары на избитые темы и издавать комментарии, комментирующие — пересказывающие то, что в комментариях уже давно не нуждается, проще, чем предложить что-то оригинальное, тем более, такое, что можно применять, не нарушая при этом действующее законодательство. Именно поэтому кадровик ежедневно получает СПАМ с рекламой подобных семинаров и комментариев Трудового кодекса РФ. А тут еще и работодатель требует — сделать так же, как у конкурента, даже не задумываясь о том, к чему это может привести. Именно поэтому мы и пытаемся включить мозги у кадровика и у его руководителя — директора компании, и делаем это специально, руководствуясь интересами самого работодателя, без соблюдения которых также невозможно реализовать права каждого конкретного работника. При подготовке данного материала использованы публикации сайта Newsprom.ru, 24 июля 2006 г.

И несмотря на некую старость данного материала, он сегодня куда более актуален, чем многие советы о том, как пережить кризис.

10 «Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

Бруно Мюллер, человековед и правдоруб

Кадровая служба и кадровики Тематический обзор Не секрет, что срок работы специалиста сегодня в коммерческой организации сравнительно невелик и составляет примерно от одного до трех лет. Если работник посвятил одной организации три года своей жизни, это воспринимается уже прямо-таки как сверхлояльность. Гораздо типичнее сроки от нескольких месяцев до полутора лет. И кадровики не являются исключением. И это при том, что в силу своей профессиональной деятельности они наиболее консервативны и лояльны. Так почему же, кадровики, так хорошо представляющие себе последствия частой смены работы, тем не менее, бегут из компаний, порой пытаясь по размаху догнать лидеров в этой области — менеджеров по продажам? чень многие кадровики, будь то менеджер по персоналу, либо директор по персоналу, уходят в результате неправильно выстроенной системы взаимоотношений «кадровик — руководство компании». Это — именно то, на чем обжигаются практически все, независимо от уровня реального профессионализма в самой HR-сфере — как начинающие, с большим количеством пробелов в опыте и знаниях, так и очень хорошо подготовленные, системно мыслящие кадровики. В последнее время довольно много приходится слышать заявлений о том,

что «теперь-то бизнес у нас вполне цивилизованный, не то, что в девяностых…» Конечно, девяностые — это особый феномен, но основ для радости по поводу современного состояния отечественного бизнеса также не наблюдается. Безусловно, некоторый прогресс отрицать нельзя. Однако, по большому счету, бизнес у нас до сих пор еще дикий, особенно если подходить с точки зрения работы с персоналом. И как бы ни выглядели привлекательно на выставках и конференциях стенды компаний, предлагающих различные схемы и системы оценки персонала, обучения и раз«Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

100% компаний по-настоящему заинтересованы лишь в реализации двух составляющих работы с персоналом. Это подбор кадров и грамотное ведение кадрового делопроизводства. Надо отметить, что и эти две простые задачи на должном уровне решаются нечасто.

12 «Кадровик Плюс» №7/2010

вития, корпоративного отдыха и т. п., в восприятии руководства подавляющего большинства отечественных компаний это пока блажь и роскошь. Все это воспринимается не то чтобы как нечто недоступное, а, скорее, как некие игрушки, без которых вполне можно нормально обойтись взрослому человеку (а в данном случае — нормальной компании). Исключение составляют случаи, когда проблемы уже настолько серьезны, что ищется некая панацея от всех болезней персонала сразу. Это может быть что угодно (вернее то, что позволяет себе воображение руководства компании, либо главного кадровика) — от срочного внедрения «метода 360 °» до корпоративных гуляний всем стадом. Однако, так как быстрого и чудодейственного лекарства для персонала (либо, в зависимости от ситуации, — от персонала) не существует, то разочарование неминуемо. Сам такой подход говорит скорее не о росте осознанности и цивилизованности в вопросах управления персоналом, а о полном их отсутствии. Традиционное для нашей культуры, вполне инфантильное ожидание чуда и приедет барин нас рассудит переросло в осознание того, что работать уже необязательно. 100 % компаний по-настоящему заинтересованы лишь в реализации двух составляющих работы с персоналом. Это подбор кадров и грамотное ведение кадрового делопроизводства. Надо отметить, что и эти две простые задачи на должном уровне решаются нечасто. Дикость российского бизнеса проявляется и в специфическом отношении к нормам Трудового кодекса РФ, и в вопросах оформления трудовых отношений, а также в вопросах оплаты труда и гарантий. Еще одна беда — отсутствие у большинства кадровиков профильного специализированного образования (краткосрочные программы не в счет, равно как высшее образование в сфере психологии, хотя многие считают именно психологию основой, необходимой для работы с людьми — прим. автора). В итоге уровень квалификации многих кадровиков оставляет желать много лучшего. Во-первых, десять-пятнадцать лет — очень маленький срок для развития серьезного направления. И уж тем более, этого времени совершенно недостаточно для того, чтобы другим работникам (тем, кто прямого отношения к данной сфере деятельности не имеет) стали четко ясны границы компетенции кадровика. Иначе говоря — что он может делать и что должен, а что не может и не обязан, за что он отвечает, а за что ответственность несет кто-то другой. В итоге все — как работодатель в лице руководства организации, так и кадровик не понимают достаточно точно и четко,

МИФЫ О КАДРАХ

какие задачи и при каких условиях могут быть реально возложены на кадровика, а какие совершенно бессмысленны в данном случае, независимо от производственной необходимости. Рассмотрим наиболее типичные ошибки руководства организации во взаимодействии с кадровой службой. Когда организация берет на работу бухгалтера, то руководитель обычно довольно четко представляет себе, кто такой бухгалтер, что он будет делать, за какие участки будет отвечать и для чего это нужно. И не ожидает, что в результате деятельности бухгалтера сами собой возрастут производственные показатели, увеличится доля рынка, занимаемая компанией на рынке, денег станет больше и т. п. То есть процесс его приема на работу обычно не сопряжен с иллюзиями руководителя, что как только бухгалтер начнет свою деятельность, так волна улучшений сразу коснется всех прочих подразделений, и все сразу начнут работать лучше. Сфера human resources (человеческие ресурсы) пока вызывает у руководства компании массу иллюзорных надежд. И не случайно: если это — первый персональщик в компании, то решению о его приеме на работу предшествовала, скорее всего, целая череда разнообразных проблем с сотрудниками, после чего руководство ужаснулось, схватилось за голову, и решило, что нужен специальный человек, который будет все это расхлебывать. Если — уже не первый, и с каким-то количеством персональщиков руководство уже знакомо, то либо у руководителя есть определенные стереотипы восприятия, иллюзии, либо имеется надежда, что новый окажется лучше предыдущих и сможет исправить их ошибки, довести все до ума. При этом, уровень заработной платы кадровика-персональщика во вто-

ром случае обратно пропорционален количеству его предшественников. Итак, первая ошибка — иллюзии руководства относительно профессиональных возможностей кадровика и пределов его компетенции. Во-вторых, ошибка заключается в представлении руководителя, что удел кадровика — это как раз сугубо подбор и кадровое делопроизводство, а остальное — не его дело, и пусть дальше и не лезет. Такой подход обычно связан с недоверием руководителя профессиональной компетенции кадровика, либо с плохим пониманием самой сферы и принципов работы кадровой службы, либо с внутренней убежденностью, что изменить все равно ничего не получится, а значит, и пытаться не стоит, поскольку все наемные работники заведомые лентяи. Рано или поздно (обычно, все-таки, первое), из-за нестыковки ожиданий руководства и реальной деятельности кадровой службы, наступает разочарование руководителя и возрастает недовольство кадровика. И через какое-то время они расстаются, не особенно довольные друг другом. Следовательно, нужно, по возможности, состыковать эти два блока: ожидания руководства и реальные возможности специалиста в сфере кадровой работы. Позаботиться об этом придется самому кадровику, поскольку руководитель без веских причин и поводов своих убеждений менять не будет. Что может сделать кадровик, чтобы оградить себя в будущем от нападок не по делу, от навешивания не своей работы, и попыток сделать его ответственным за то, за что он ответственности нести не может? Общая схема может быть примерно такая: 1. Многих проблем в дальнейшем можно избежать, если подойти к процессу собственного трудоустройства ответс«Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

твенно. То есть, если в процессе трудоустройства решать не только задачу «чтобы взяли на хорошие деньги», но и «чтобы трудоустроиться на хорошие деньги и надолго». Разумеется, именно кадровик, особенно, имеющий опыт подбора, хорошо понимает, что на собеседовании, как на базаре, нужно представить товар лицом, и четко знает принцип: «не похвалишь — не продашь». И это верно. Однако даже в процессе такой саморекламы в ходе взаимодействия с потенциальным работодателем должен четко работать не только социальный интеллект, но и нормальный. То есть нужен быстрый анализ ситуации, анализ задаваемых вопросов, а также их возможной подоплеки. Не нужно идти на поводу у работодателя, давая заранее бесчисленные обещания и с энтузиазмом рассказывая о своих навыках чуть ли не во всех областях кадровой работы. Обязательно попытайтесь выяснить, почему им нужен такой универсал, с чем это связано, какие планы относительно работы с персоналом имеются у руководства этой организации. Если можете, объясните попутно, каковы границы компетенции кадровой службы вообще и кадровика в частности. Нелишне сказать, от чего это зависит. В данном случае имеется в виду не размер зарплаты, а уровень полномочий, предоставляемый кадровику в компании, место кадровой службы в компании. Речь ни в коей мере не идет о лекции для работодателя. Но это — важный момент, и серьезный работодатель, скорее всего, это поймет. Потому что ваши представления относительно вашей деятельности в компании должны совпасть, или хотя бы не очень сильно расходиться. Именно тогда сотрудничество руководства и кадровика может быть продуктивно, и поэтому все эти важные моменты лучше выяснить заранее.

14 «Кадровик Плюс» №7/2010

2. Работая в организации, также имеет смысл в процессе взаимодействия с руководителем давать подробную обратную связь относительно предполагаемых мероприятий как тех, что предложены вами, так и тех, что предложены руководством. Поделитесь своими сомнениями, если таковые имеются, аргументируйте свою точку зрения, постарайтесь рассмотреть проблему с разных сторон. И не забывайте при этом о системном подходе к управлению персоналом. Вы действительно имеете право как на свою точку зрения, так и на ее отстаивание: ведь, в конце концов, именно на вас как на профессионале компания остановила свой выбор. 3. Работая в организации, постарайтесь (по возможности) не браться за реализацию тех идей руководства, которые представляются вам тупиковыми, вредными для организации. По крайней мере, не делайте этого, пока не побеседуете с руководством, не поставите руководителя в известность о своем особом мнении, пока не попытаетесь как-то обсудить проблему. Иначе велика вероятность, что, когда мероприятие будет завершено и, наконец, обнаружится его несостоятельность, источник идеи уже будет позабыт, но коллективная память организации тесно свяжет этот «эксперимент» с личностью его реализатора, то есть с вашей. Важный момент: если вы решаетесь на особое мнение, вы должны быть уверены в своей правоте, а также в прочности и добротности собственных профессиональных знаний и умении правильно вести переговоры. Не используйте профессиональные аргументы, если вам просто не хочется этим заниматься. 4. Для особо реактивных кадровиков: не спешите рапортовать руководству, что вы все поняли, обязательно сделаете как можно быстрее. Заставьте себя

МИФЫ О КАДРАХ

остановиться на минуту, задумайтесь, проанализируйте ситуацию. Это поможет и не брать на себя заведомо невыполнимых обещаний, и не участвовать в балагане по поручению руководства. Лучше, если вы не возьметесь за что-то сразу, чем возьметесь, а в процессе выяснится, что это нереально. Представления о вашей ценности и компетентности как профессионала могут в итоге серьезно пошатнуться. 5. Обязательно учитывайте особенности личности вашего руководителя, уровень его образованности и продвинутости в сфере кадровой работы и умения обращаться и общаться с людьми. Относительно особенностей личности: возможно, идеи у вашего руководителя зреют долго и обстоятельно, и потом он занят ими всерьез и надолго. Ваш подход в аргументации, а также к реализации идеи в таком случае должен быть аналогичен. А, быть может, высказанная сегодня вашим руководителем идея относительно управления персоналом — не более, чем хит этой недели, и вскоре он про нее не вспомнит. В последнем случае — не спешите дискутировать, если идея явно ущербна, и тем более — не спешите заниматься ее реализацией — все само рассосется. А вот действительно хорошие идеи, брошенные мимоходом, вам придется подкреплять и возвращать к ним внимание руководителя еще и еще. Относительно уровня образованности: с этим все просто. Если ваш руководитель действительно образованный и продвинутый, с интересными идеями — значит, вам повезло, можете попытаться научиться у него на практике много чему полезному. Если наоборот — все не очень страшно, потому что именно таких и большинство, к сожалению. Просто вам придется осторожно заниматься их ликбезом и представлять по каждому принципиальному вопросу подробную аргументацию. 6. Учитывайте уровень вашего руководителя в иерархии организации: идеи могут исходить как непосредственно от руководителя, так и от учредителя (которого, как правило, никто никогда не видит, но всегда есть возможность сослаться на его мнение, которое всегда неприрекаемо — прим. автора). В первом случае взаимодействовать проще, во втором сложнее. В последнем случае позиция кадровика — это либо позиция для пешек, которые будут просто послушно выполнять команды, либо для профи высокого класса в хитросплетениях внутрикорпоративных взаимоотношений, который и здесь сможет влиять на ситуацию. 7. Отдельно поговорим про аргументацию для руководства. Если вдруг вы вынуждены приводить контраргументы,

Идеи могут исходить как непосредственно от руководителя, так и от учредителя (которого, как правило, никто никогда не видит, но всегда есть возможность сослаться на его мнение, которое всегда неприрекаемо — прим. автора). В первом случае взаимодействовать проще, во втором сложнее.

«Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

не кидайте их с порога. Возьмите на 1—2 дня тайм-аут, мотивировав это важностью вопроса, необходимостью для вас все как следует проанализировать. Не поленитесь залезть в специальную литературу по интересующей теме, поройтесь в сети Интернет, пообщайтесь, если это необходимо, на профессиональных форумах. Смысл в том, что вы должны подготовиться по актуальному вопросу. Если подготовитесь хорошо, и ваши аргументы будут гибки и обстоятельны, ваша миссия пройдет гораздо успешнее, и руководство будет в курсе, что вы все это не прямо тут выдумали, а серьезно размышляли, работали с информацией. Важный момент: ваша речь не должна быть совершенно однозначной и сводиться к заявлению, что высказанная идея нереальна (нецелесообразна, плоха и т. д.). Все можно рассмотреть с нескольких сторон, и нужно это сделать. Покажите объективность своего подхода, отметьте плюсы идеи, объясните, в каких ситуациях они могут реализоваться. После обратите внимание на минусы. А уже после разбора плюсов и минусов изложите ваше мнение как профессионала по этому поводу и свяжите это с особенностями вашей конкретной организации в данный период. Опять же, не забудьте про системный подход. 8. Специально для заранее обреченных на подбор и делопроизводство: если вас на самом деле такая ситуация вполне устраивает, не дергайтесь. Если же вы тяготеете к расширению полномочий, выберите для начала своей дополнительной инициативы наиболее выигрышное направление, в котором вы сильны и уверены. Тогда будет больше шансов на успешное продолжение. Важный момент: пока вы проявляете инициативу, ваша основная работа, ради которой вас и завели, не должна ухудшаться, либо простаивать.

16 «Кадровик Плюс» №7/2010

Самое важное: отношения 9. и ментальность меняются не сразу, равно как доверие к профессионализму сотрудника не возникает вдруг. Для всего этого нужно время. Но если выстраивать взаимодействия с руководством и сотрудниками правильно, последовательно и постепенно, не допуская эмоциональных срывов, то результат будет. Если результата все-таки нет, возможны две причины: А) Вы что-то делали не так. В этом случае у вас будет возможность проанализировать и учесть ошибки на следующем месте работы. Б) Вам досталось совершенно непробиваемое руководство. Такое тоже бывает. В любом случае ваша профессиональная деятельность продолжается, а значит, впереди у вас — замечательные возможности учесть ошибки, набить новые шишки, добиться успеха. Как говорила Алиса из «Страны чудес»: «Иногда надо быстро бежать, чтобы оставаться на месте». С точки зрения руководителя, с появлением кадровика или менеджера по персоналу, одной головной болью должно быть меньше. Это его забота, чтобы все трудились и были довольны, пока руководитель сосредоточен на главном — увеличении показателей прибыли. Кадровик в относительно небольших компаниях (варианты — директор по персоналу, начальник отдела кадров, HR-менеджер и т. д.) появляется как строка в штатном расписании, как правило, по трем основным причинам. Во-первых, из соображений как у всех, поскольку а) могут и проверить, б) надо не отстать от веяний моды, а то так недолго и что-нибудь полезное пропустить. Это вообще общее правило того, как в компанию попадают всякие

МИФЫ О КАДРАХ

новомодные концепции управления чем-нибудь (качеством, себестоимостью, стоимостью компании и пр.). В небольших организациях концепции приходят одни, сами по себе, на предприятиях побольше — с некими друзьями, которые называют себя консультантами. Во-вторых, компания, испытывающая бурный рост, в том числе и персонала, и стремительно обрастает кадровой документацией. Бухгалтерия также поспевает в росте и становится неприлично большой. И этот участок учета выделяется в отдельный отдел с соответствующим руководителем. Так, по крайней мере, нет ощущения, что половина офиса работает в бухгалтерии. В-третьих, рано или поздно личные людские капризы сотрудников начинают утомлять и раздражать руководителя, и он нанимает специального человека, исходя из простой логики, что при советской власти этими дрязгами занимался профсоюз, олицетворяющий и обеспечивающий заботу о сотрудниках, а теперь просто необходим его аналог. В сущности, об управлении персоналом в первых двух случаях речь даже не идет. Позиция кадровика настолько чужда руководителю и изолирована от всех бизнес-процессов, что никакого существенного влияния на положение компании это не оказывает. Третий случай тоже нельзя назвать управлением по своей сути, если бы не последствия… С дальнейшей практической эксплуатацией первого варианта все понятно — если организация здоровая, обладает определенной жаждой наживы, то никакими веяниями моды ее не убьешь. Одни внедрения сменяются другими, но все это только колебания на поверхности, внедрение неких атрибутов. Атрибут, кстати, может и сохранить за собой рабочее место, ибо в таких компаниях могут себе позволить не обращать

внимания на мелкие расходы. В этом случае кадровик занимается в свободное от отдыха на работе время саморазвитием до тех пор, пока ему не захочется применить полученные знания всерьез. Работа кадровика для остальных кажется загадкой, хотя и привычной — они и не в такие игры играли. Со вторым вариантом еще проще — издержки, размазанные тонким слоем по разным отделам, смотрятся безобиднее. Поэтому, выполняя функцию учета, кадровик в данном случае людьми и не занимается, а чаще даже их и не видит. Решение достаточно долговечное, поскольку работает себе с документами и никому не мешает. Делами человеческими по-прежнему успешно занимается руководство. Случай третий, самый распространенный — дело, наконец, доходит до персонала. Посмотрим, как это работает на практике… Первоначальный посыл при приеме на работу кадровика как менеджера по персоналу в этом случае таков — коллектив должен быть, и он должен быть доволен. Довольный коллектив лучше работает и не отвлекает личными просьбами от работы руководство. Отсюда проистекают две основные функции: набор нового персонала по мере необходимости и удовлетворение потребностей работников. С этого момента поподробнее… Все проблемы, связанные с удовлетворенностью персонала, кадровик несет, опять-таки, руководителю предприятия, подавая их в том свете, в котором считает нужным. Интерпретация мнений, претензий (не говоря уже о требованиях коллектива — прим. автора) становится его основным занятием. А тут и очередные идеи в книжках (на семинарах, тренингах, выставках и пр.) вовремя поспевают — планирование карьеры, создание «Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

кадрового резерва, программы повышения квалификации… И кадровик старается, старается, как может. Условия труда для эффективности работы необходимо обеспечить самые благие — уют, комфорт, обеды, транспорт, бесплатный кофе-чай. Сплочение коллектива для повышения эффективности внутрифирменных коммуникаций — корпоративные праздники, дни рождения, юбилеи… Активный отдых за счет фирмы — путевки, спортзалы, походы в кино. Кадровик становится лучшим другом персонала — ему рассказывают все проблемы, сомнения, идеи. Он ходатайствует перед руководством о выделении все новых ресурсов. Менеджер по персоналу со временем принимает сторону коллектива во всех взаимных требованиях персонала и руководства. Жизнь в компании становится все уютнее и уютнее… Сразу видно современное предприятие — есть настоящий менеджер по персоналу, который по-настоящему заботится о сотрудниках. Вот тут-то и кроется беда. Эффективность работы сотрудников начинает снижаться. Комфорт начинает мешать выйти из офиса к клиентам, сотрудники воспринимают жизнь, как непрерывный корпоративный праздник. Кроме того, пожелания к руководству о повышении заботы все усиливаются. В пример ставят всякие мифические компании, где мед гуще, а работать не надо почти совсем, там руководство мудрое, все наладило, и все, как будто бы, само по себе работает. И менеджер по персоналу в этом коллектив поддерживает, потому что о таких фирмах он читал в специальных журналах, слышал на семинарах, встречался с их представителями на выставках и кадровых тусовках. Руководитель компании начинает понимать, что сам себе и за свои же деньги вырастил профсоюз. И коллектив

18 «Кадровик Плюс» №7/2010

испорчен этой добротой окончательно. И менеджер по персоналу стал уже менеджером для персонала, а не для компании. И начинается закручивание гаек. Те, кто окончательно привык к оранжерейным условиям, уходят искать другую оранжерею — ведь кадровик говорил, что где-то… такие есть и много. Остальные умом начинают понимать, что чуда не будет, и ждут дальнейшего развития событий, затаившись. Работать, затаившись, не получается. Приходится планомерно обновлять коллектив практически на 100 %, причем, желательно, сразу, ибо любое благодушие — вещь заразная, и атмосфера синекуры уйдет только с последним испорченным ею сотрудником, который, и уходя, будет рассказывать новичкам о том, какая замечательная была компания и до чего она докатилась, потому что руководству все денег мало, жадные стали. А началось все, как благие намерения, и все делали по книжкам… Причина вроде бы очевидна — в редких книжках пишут о целях управления человеческими ресурсами. Основная масса литературы, особенно периодической, описывает инструменты достижения цели, ее саму умалчивая. Да, необходимо заботиться о персонале, условиях труда, отдыхе, обучении, карьере, потому что… Так почему же? Теперь начнем сначала. То есть с целей. Неправильная постановка целей приводит к довольно быстрому их достижению, особенно при хорошем исполнении. И всегда приносит вреда больше, чем достижение правильной цели даже неправильными методами. В любом случае мы медленнее до нее доберемся, если, конечно, придем туда, куда надо. Если заглянуть ненадолго в Гражданский кодекс РФ, то, окажется, что «целью коммерческого предприятия является извлечение прибыли». Особенно полез-

МИФЫ О КАДРАХ

но это прочесть проповедникам различных миссий компаний. (Они почему-то бесплатно эти миссии не формулируют, все работают за гонорар и норовят получить его авансом — прим. автора). Таким образом, целью компании является ее эффективность, т. е. способность к превышению доходов над расходами. Эффективность компании напрямую, чисто арифметически, зависит от эффективности ее составных частей. Никого не удивляет измерение рентабельности проведения рекламной кампании, маржинальной прибыли отдельно взятой хозяйственной операции. Но, почему-то, все еще вызывает удивление вопрос рентабельности персонала — за исключением торгового и производственного (видимо, его вообще за персонал не считают — прим. автора). «Сколько он мне приносит?» — вопрос, относящийся к торговому персоналу, законен и не аморален, потому что легко подсчитывается. Эффективность же остальных сотрудников лежит за рамками этого мониторинга, и компания делится на тех, кто непосредственно приносит деньги, и на остальных, которые и есть собственно компания, или обслуживает работу тех, кто непосредственно приносит деньги. На тех, кто создает добавленную стоимость, тратится ровно столько, сколько стоит эту стоимость добавить, на компанию — сколько попросят. А просить помогают менеджеры для персонала. Это отношение, как метод экономического мышления руководства, легко подхватывает менеджер по персоналу и забывает, для чего этот персонал здесь собрали. А собрали его не для того, чтобы о нем заботиться, хотя это и необходимо. Так почему надо заботиться о персонале? На самом деле вопрос надо ставить не почему, а зачем — в этом маленьком лингвистическом отличии кроется циничный вопрос эффективности. Все, что делается для персонала, должно приносить денег больше, чем в это мероприятие вложено. Потому что это ресурс. Такой же производственный ресурс, как, скажем, станки и оборудование, только более хлопотный в эксплуатации. Ресурс, конечно, надо беречь. Желательно, воспроизводить и приумножать. Но, кто сказал, что о станках не надо заботиться? Если их не смазывать и не ремонтировать, они придут в негодность. Но вот украшать их гирляндами и делать самоцелью — пустая и опасная трата денег. Из такого станколюбия можно начать украсить фрезерный станок двумя цветными фонариками, он не потребует в следующем квартале повесить

Никого не удивляет измерение рентабельности проведения рекламной кампании, маржинальной прибыли отдельно взятой хозяйственной операции. Но, почему-то, все еще вызывает удивление вопрос рентабельности персонала — за исключением торгового и производственного (видимо, его вообще за персонал не считают — прим. автора).

«Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

ему еще три. И работать он хуже не станет. А вот с людьми сложнее — они от лишних «гирлянд» портятся и перестают работать. Но в целом — принцип достаточности заботы должен быть соблюден в обоих случаях. На производстве за состоянием оборудования следит главных механик. А на предприятии за состоянием, работоспособностью и загруженностью сотрудников — кадровик или менеджер по персоналу. И цель менеджера по персоналу — обеспечить эффективное использование сотрудников. А эффективное использование предполагает, что ничего не дается и не пропадает даром. Менеджер по персоналу, в отличие от менеджера для персонала, всегда стоит на стороне эффективности, а это, как правило, позиция руководства. Поэтому кадровая служба всегда поддерживает руководство, а не противостоит ему в отстаивании коллектива своего права на безделье. Поэтому к хорошему менеджеру по персоналу обращаются заискивающе и не любят за то, что он не дает напрасно тратить время и деньги компании для удовольствия работников. Что касается любви. Так уж повелось на Руси, что любить будут только в одном случае — если менеджер по персоналу все действия руководства будет осуждать в кулуарах и не ябедничать. То есть быть бесполезным для компании абсолютно во всем. И даже немножко вредить, поощряя т. н. нелояльность. Если говорить вообще, добрым по отношению к персоналу быть можно, но недолго. Потому что надолго ни у кого не хватит денег. Поэтому необходимо быть справедливым. Менеджер по персоналу обязан заботиться об эффективности людей, а не о них самих — вот что редко пишут в журналах и учебниках. Если для повышения эффективности необходимо поза-

20 «Кадровик Плюс» №7/2010

ботиться об уровне образования или комфорте отдыха персонала, то надо провести тренинг и предоставить путевку в санаторий. Но никогда не надо путать инструмент достижения цели с самой целью, т. е. не надо забывать, кто на кого работает — сотрудники должны работать на предприятие, а не наоборот. Для этого надо менеджеру по персоналу мыслить, как руководителю, а не как специалисту. А для этого надо быть в определенной степени руководителем. Но это уже зависит от позиции руководства. Далеко не каждый руководитель, поняв, что ему придется в этом случае передать значительную часть своих властных полномочий какому-то кадровику (пусть даже самому одаренному и образованному), захочет делиться этой властью над людьми с кем бы то ни было, да еще и подумает о том, что это первый шаг к потере всей компании. Соответственно и платить кадровику надо в этом случае не жалкие деньги, как простому делопроизводителю, а зарплату, сопоставимую с заработком топ-менеджера (каковым, по сути, и является грамотный менеджер по персоналу — прим. автора). Основная задача менеджера по персоналу — заинтересовать людей в успехе дела, задачи или проекта. Задача понравиться сотруднику, решаемая менеджером для персонала, по-настоящему не мотивирует людей на выполнение, а в долгосрочной перспективе даже «демотивирует». И компании нет необходимости нравиться персоналу, а есть необходимость быть ему нужным. Если сравнивать в системе координат советского времени, хороший кадровик — это не профсоюз, а скорее мудрый комиссар. Рано или поздно, в карьере каждого наступает момент, когда сотрудник говорит себе: «Мне и этого хватит». И успо-

МИФЫ О КАДРАХ

каивается, перестает искать и добиваться. И только хороший кадровик — менеджер по персоналу — может вовремя отследить этот момент и отобрать у человека это лишнее, что мешает ему двигаться вперед на благо компании. Ну и кто такого менеджера по персоналу будет любить, если он заставляет сотрудников все время быть в тонусе и держать их на полуголодном пайке? Во-первых, все свершения люди делают на пути к идее. Достижение идеи всегда приводит к некоторому охлаждению энтузиазма. Человек живет для самоутверждения и не надо отнимать у него эту радость преждевременными и незаслуженными подарками. Во-вторых, профессионализм хорошего менеджера по персоналу как раз и проявляется в назначении объема мотивации — минимально допустимый размер, когда он является еще мотивирующим, то есть, получив его, сотрудник будет удовлетворен. И не больше, чтобы сэкономить средства предприятия и оставить возможность дальнейшего роста, и не меньше, чтобы достичь цели компании и удовлетворения работника. Что означает этот голодный паек на практике? У каждого он свой, и это совсем не означает нищету, он может быть и достаточно высок. Если в данный момент служебные «Жигули» являются необходимым минимумом для вице-президента компании, кадровая служба должна зорко смотреть за тем, чтобы он не перерос в «Мерседес» без особой необходимости, поскольку надо давать только то, что очень хочется и заслужил, но не более того. Ну и в-третьих, кто сказал, что менеджера по персоналу все должны любить? Ведь его работу также надо измерять с точки зрения эффективности для компании, а не его степенью удовлетворенности компанией! Он должен быть полезен, а не доволен. (Впрочем, как и все остальные сотрудники — прим. автора). О целях управления человеческими ресурсами пишут, но, как правило, в иносказательной форме. Мотивация, адаптация, аттестация — заботы менеджера по персоналу. И далее опять — как эту мотивацию, адаптации, аттестацию обеспечить. Оставляя опять за кадром цель обеспечения мотивации, адаптации, аттестации — и так, вроде, понятно, — чтобы работали лучше. А если сказать прямо, то как-то получается цинично. Поэтому и смысл существования менеджеров по персоналу в организации обретает некую загадочность. Но если все-таки сказать как есть — Главной задачей менеджера по персоналу является обеспечение наиболее полной

Профессионализм хорошего менеджера по персоналу как раз и проявляется в назначении объема мотивации — минимально допустимый размер, когда он является еще мотивирующим, то есть, получив его, сотрудник будет удовлетворен.

«Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

эксплуатации умственных и физических возможностей сотрудника при минимальных затратах на него. Ну, а если к вам придет кадровик, менеджер по персоналу и начнет с порога излагать про равновесие интересов, миссию, социальные обязательства и прочие вещи, которых так не хватает вашей компании, обязательно проверьте, а не врет ли он, сам-то он в эту чушь верит? Если не врет и верит, гоните его в шею! Посещение различных семинаров, выставок, тренингов и пр. тусовок кадрового сообщества в последние два года регулярно наводит на две мысли. Обе грустные: 1. Так называемое кадровое сообщество перестает быть сообществом профессионалов, работающих в данной области довольно продолжительное время, видящих свое призвание в том, чтобы как хороший часовщик, собрав определенный механизм, постоянно его не только смазывал, но и совершенствовал, становясь все более размытым случайными людьми, попавшими в кадровики либо из декрета (особенно много молодых женщин, до рождения детей занимавшихся совершенно иным делом, но вот после нашедших себе не пыльную работу. К сожалению, это правда — прим. автора), либо потому, что работодатель не хочет брать человека со стороны, и берет своего, вне зависимости от наличия образования и способностей. Мол, чего там сложного — записи в трудовых книжках делать. Бери Инструкцию и делай по шаблону… 2. Грамотные люди с большим опытом кадровой работы вместо того, чтобы

22 «Кадровик Плюс» №7/2010

действительно передавать свой богатый опыт новым поколениям кадровиков, вынуждены в силу различных обстоятельств штамповать образцы-шаблоны кадровых документов или, еще хуже, давать готовые рецепты, которые не позволяют молодому специалисту даже задуматься, — а может что-то не так? Все это напоминает игру «Как стать миллионером?» Когда надо не ответить на вопрос, а выбрать один из уже имеющихся ответов. А о том, что все ответы могут быть неправильными, никто даже и не задумывается. Чего уж тут удивляться огромному количеству записей в трудовых книжках кадровиков, если одни таким образом считают, что делают себе карьеру, а другие (их, к сожалению, все меньше и меньше) — просто не могут смириться с глупостью, хамством и развращенностью работодателя, требующего от кадровика невыполнимого, вместо того, чтобы просто задуматься и попытаться ответить себе на вопросы, прозвучавшие в этой статье…

В зависимости от способностей, работники подразделяются на три основные категории: 1. Которые ищут работу. 2. Которых ищут для работы. 3. Которые ищут работников для работы. И независимо от категории, все работники обладают одним общим свойством — они не любят работать.

МИФЫ О КАДРАХ

Две трети (68 %) российских менеджеров пострадали от кризиса «Некоторые компании закрылись в самом начале кризиса, кто-то — в середине, были и те, кто старался пережить и бороться до последнего времени, к сожалению, не всем это удалось, — делится своими наблюдениями Ворошилова. — Сейчас действительно приходят соискатели, которые видят, что работодатель не может и не сможет далее уже ничего предложить. Они заблаговременно пытаются найти новую работу». бсолютное большинство (89 %) крупнейших компаний мира испытали негативное влияние кризиса, в том числе и сокращение доходов бизнеса, а 75 % — вынуждены были сокращать штат, утверждают специалисты хедхантингового портала BlueSteps.com, опросившие с 25 января по 26 февраля 196 менеджеров высшего звена крупнейших компаний мира, из которых 54 % — из Южной и Северной Америки, 31 % — Европы и Африки, а 15 % — Азиатско-Тихоокеанского региона и с Ближнего Востока. 41 % респондентов признались, что демотивированы, а 18 % — что это стало прямым следствием рецессии. По данным BlueSteps.com, 93 % респондентов в этом году намерены активно искать возможности улучшения своей карьеры. Делла Джайлс, гендиректор BlueSteps, говорит, что последние 18 месяцев рецессии топ-менеджеры

делали все возможное, чтобы оставаться на своих прежних местах. Теперь же, почувствовав экономическое потепление, многие будут смелее рассматривать и принимать предложения новых вакансий. Об этом недавно говорили и респонденты Международной ассоциации консультантов по подбору менеджеров высшего звена (AESC): 91 % хедхантеров на всех континентах были уверены, что 2010 год принесет рост рынка подбора руководителей. В России, судя по данным Professionali.ru, от кризиса пострадали 68 % менеджеров среднего и высшего звена, причем 61 % — недосчитались зарплат и бонусов, а 7 % — потеряли работу (диаграмма). Специалисты портала опросили с 4 по 17 марта более 1000 менеджеров высшего звена (половина — из Москвы и Санкт-Петербурга, половина — из иных городов-миллионников). «Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

Как сказался кризис на благосостоянии руководителей Основатель деловой сети Professionali.ru Никита Халявин отмечает, что менеджеры, судя по данным опроса, чувствовали на себе негативное влияние кризиса чаще, чем рядовые служащие. По словам Антона Стороженко, партнера хедхантинговой компании Amrop Hever Russia, сегодня российские менеджеры чувствуют, что самое психологически сложное время прошло. «Когда мы сегодня связываемся с потенциальными кандидатами, они более открыты к рассмотрению потенциальных возможностей, — констатирует Стороженко. — То есть происходит внутреннее раскрепощение кандидатов после кризиса — кстати, одна из причин — это то, что они просто привыкли к кризису и более не воспринимают его как что-то экстраординарное в своей жизни». Но, по его словам, это не означает, что руководители стали активно рассылать резюме или просить хедхантеров о встрече. «По крайней мере мы у себя такую активность не регистрируем», — улыбается Стороженко. «С нового года мы наблюдаем увеличение новых позиций, что не может не радовать», — отмечает Ольга Вороши-

24 «Кадровик Плюс» №7/2010

лова, партнер хедхантинговой компании Cornerstone. На ее взгляд, уже сегодня можно говорить об оживлении на рынке кандидатов: «Если взять фармацевтику, которая лучше всего пережила трудные времена, то могу отметить следующее: кандидаты стали более активно рассматривать рынок, откликаться на предложения». По мнению Ворошиловой, связано это с тем, что в феврале большинство компаний выполнили все финансовые обязательства, выплатили бонусы, и теперь менеджеры готовы к новым карьерным виткам. «Я бы сказала, что это сезонный тренд, наблюдавшийся в спокойные времена», — говорит она. «Некоторые компании закрылись в самом начале кризиса, кто-то — в середине, были и те, кто старался пережить и бороться до последнего времени, к сожалению, не всем это удалось, — делится своими наблюдениями Ворошилова. — Сейчас действительно приходят соискатели, которые видят, что работодатель не может и не сможет далее уже ничего предложить. Они заблаговременно пытаются найти новую работу». Источник: «Ведомости»

МИФЫ О КАДРАХ

Операция «Соковыжималка», или Почему увольняются в кризис Несмотря на пессимистичный прогноз главы Минфина по безработице, многие сотрудники в кризис… пишут заявления по собственному желанию. Пишут, зная, что найти новую работу непросто, а зарплаты за последний год, несмотря на показатели инфляции, снизились. Как объяснить это явление?

Взгляд на проблему В поисках ответа на вопрос о причинах ухода с работы мы обратились к тем, кому случалось увольняться в последние полтора года. Среди популярных ответов фигурируют следующие: «Увеличение нагрузки», «Урезание / не повышение заработной платы», «Конфликт с начальником», «Недружелюбные отношения в коллективе», «Неправомерные действия руководства (штрафы, лишения премий)». Но самое удивительное, что все эти фразы можно услышать… от одного и того же человека. Многочисленные комментарии наших читателей подтверждают: если два и больше года назад, на рынке кандидатов, для смены работы было достаточно одного фактора, то теперь все изменилось. Мало кто станет швыряться заявле-

ниями об увольнении из-за одного невыплаченного бонуса или не полученного повышения. Сотрудники прекрасно понимают, что пресловутый рынок работодателя дает им гораздо меньше возможностей. И все-таки они уходят…

Этот безумный, безумный, безумный офис Героиня этой истории поделилась своими жизненными перипетиями с читателями в нашем проекте Headhunter Live. После того, как в самом начале кризиса девушка оставила рекламное агентство, где в течение восьми лет ее нагружали дополнительными обязанностями, не повышая при этом зарплату, она устроилась на должность помощника финдиректора крупного торгового центра. Довольно быстро выяснилось, что в ее «Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

Одна девушка рассказала, что уволилась дважды за три недели. Причинами увольнения стали реорганизация компании, передача рабочих функций другим людям, смена руководства, в том числе непосредственного руководителя.

обязанности, помимо стандартного офисного набора, входили такие неожиданные вещи, как наблюдение за строительством загородного коттеджа начальницы и написание гневных писем в управляющую компанию. Все бы ничего, но помимо потраченных на проезд и переговоры по мобильнному телефону (по нуждам начальницы) денег, которые никто не собирался ей возвращать, наша героиня столкнулась с полным равнодушием коллег и менеджера по персоналу. Проработав три месяца, девушка со вздохом облегчения уволилась. А на горизонте уже светила новая работа… При собеседовании на должность помощника руководителя известного медиа-холдинга нашу читательницу предупредили о рабочей субботе раз в месяц. Как выяснилось позже, к ней прилагалось много прочих приятностей. В делах, которыми предстояло заниматься девушке, царил дикий беспорядок, но за попытки разрулить ситуацию назначались штрафы, которые были нигде не прописаны и не поддавались никакой логике. Одна суббота раз в месяц превратилась в еженедельную повинность, а обычные рабочие будни завершались часто за полночь. Опоздания на другой день строго возбранялись, а сотрудник — штрафовался. Атмосфера в коллективе царила, ровно как в казарме: встать-сесть, на обед выйти нельзя без предварительного разрешения. В туалет выходить — только с трубкой, рассказывает наша читательница. Терпения девушки хватило на два с половиной месяца, после чего она благополучно уволилась и вздохнула с облегчением. «Теперь буду дуть дважды, нет, трижды на воду, ранее заработав очень сильные ожоги на молоке», — сделала для себя вывод героиня.

Утраченные иллюзии Приключения другой участницы нашего проекта HeadHunter Live Ксении Машихиной не менее увлекательны. Девушка рассказала, что уволилась дважды за три недели. Причинами первого увольнения стали реорганизация компании, передача рабочих функций другим людям, смена руководства, в том числе непосредственного руководителя. По признанию нашей читательницы, увольнение было объективно неизбежным, и хотя расставание прошло по-доброму, оно оставило в душе Ксении отпечаток сожаления. На фоне этого девушка согласилась на предложение, как ей казалось, весьма достойной консалтинговой компании. Собеседование прошло гладко: приличная переговорная, хороший уровень зарплаты, бонусы, обещанные за вполне реальные показатели, обнадеживали. Но первый же рабочий день сильно разочаровал Ксению: «Рабочее

26 «Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

место оказалось существенно отличающимся от переговорной — стремный старый комп, перенаселенная комната, жестко лимитированный трафик, грязный стул (не одно поколение на него проливало кофе, видимо)». Обещанная хорошая зарплата уплывала на глазах — выяснилось, что вначале ее уровень будет существенно ниже, так как система бонусов начинает работать не сразу, а спустя какое-то время. Не обошлось в компании и без штрафов: например, за то, что сотрудник не появлялся на рабочем месте ровно в 8:30 утра, вернувшись в 7:00 из командировки в родной город. Разумеется, об этом на собеседовании никто не предупреждал. Разочарование Ксении росло и превратилось в недоумение. «Неужели минимально приличная офисная техника — это роскошь? Зачем приходить сразу после поезда на работу (все равно ведь человек не очень работоспособен — надо хоть дух перевести?)», — задумалась она. Но последней каплей была «необходимость ехать в офис «с немытой головой» без минимальной на то причины (оказывается, в офисе есть душ! а я, знаете ли, дома моюсь)». «Забавно… ведь не будь этого, я бы в принципе проглотила и древний комп и много еще чего…», — размышляет Ксения. Девушка не стала дожидаться новых приятных сюрпризов и уволилась сразу же после своей первой командировки. Она пришла к неизбежному, но, увы, не слишком радостному заключению: «Это соковыжималка, которая годится только для тех, у кого нет выбора, — кому нужны деньги любой ценой».

Как себя обезопасить? Не нужно соглашаться работать в компании, которая отказывается подписывать трудовой договор, объясняя это самыми разными причинами.

Как себя обезопасить Назвать рассказанные выше истории единичными никак нельзя. Случаями, подобными приведенным, полнятся не только наши сообщества, но и многочисленные форумы и блоги в Интернете. Читатели один за другим делятся своим негативным опытом, а подробности их рассказов похожи, как если бы все эти люди работали в одной компании. А можно ли застраховать себя от подобных неприятностей? По убеждению автора этой статьи, в большинстве случаев это возможно. Для этого нужно держать в голове несколько простых истин. В первую очередь, не нужно соглашаться работать в компании, которая отказывается подписывать трудовой договор, объясняя это самыми разными причинами. Этот документ является основой трудовых отношений, в нем прописываются в том числе условия оплаты труда, размер оклада, различные доплаты, надбавки и поощрительные выплаты, режим рабочего времени и времени отдыха, могут быть прописаны «Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

порядок и условия прохождения испытательного срока и другие нюансы. Согласно ст. 67 Трудового кодекса, «При фактическом допущении работника к работе работодатель обязан оформить с ним трудовой договор в письменной форме не позднее трех рабочих дней со дня фактического допущения работника к работе». Помните, что второй экземпляр договора вам обязаны выдать на руки. Если какой-то нюанс вызывает у вас сомнения — просите оговорить данный момент в трудовом договоре. Порядочный работодатель не откажет в этой просьбе. Во-вторых, нужно настаивать на том, чтобы вас ознакомили с должностной инструкцией. Этот документ регламентирует все ваши трудовые обязанности, и вы должны поставить на нем свою подпись. Впоследствии это позволит вам деликатно указать руководству на лишние обязанности, которые на вас могут попытаться возложить. В-третьих, нужно помнить о риске словесных соглашений, чего бы они не касались — размера зарплаты, ее увеличения после испытательного срока, возможности взять отгул после сверхурочной работы и т. д. Если это нигде не прописано, есть большая вероятность, что вас обманут. В-четвертых, всегда нужно трезво оценивать обстановку и слова работодателя. Тревожные звоночки опасности можно заметить задолго до того, как прозвучит финальный колокол. Не обходите стороной скользкие вопросы на собеседовании, надеясь, что по факту все будет хорошо: обязательно спросите обо всем, что вас волнует. Просите показать

28 «Кадровик Плюс» №7/2010

рабочий стол. Не возьмите за труд перекинуться парой слов с персоналом — вы можете узнать много интересной информации.

Играть на своем поле Действительно, очень многие увольнения связаны с новым, кризисным трендом недобросовестных работодателей, ведущими на своем поле нечестную игру под названием «Соковыжималка». Попытки приобщить работников к этой азартной игре на выбывание предпринимались и раньше, но блокировать их на рынке кандидата было намного проще. Сейчас, когда соискатели месяцами безуспешно ищут работу, желающих устроить перманентную текучку бесплатных или почти бесплатных кадров стало больше. И также понятны ошибки, которые допускают кандидаты, позволяя себе попасть в корпоративную мышеловку, и их стремление выбраться оттуда, уволиться из-за простого желания остаться людьми, а не быть человеческим материалом в руках беспардонных полуработодателей-полурабовладельцев. Несмотря на кризис, снижение доходов, долгое отсутствие работы, нужно бороться и искать. И в любом случае сохранять самоуважение, ведь именно оно не позволит вам быть выжатым, как лимон, в корпоративной соковыжималке. Вполне вероятно, что эту игру сменит другая, под названием «Стабильное и честное сотрудничество», и на поле останутся только сильные игроки! Орфография и пунктуация авторов частично сохранены. http://planetahr.ru

МИФЫ О КАДРАХ

Поиск талантливых сотрудников Каждая организация, будь то маленькая фирма или транснациональная корпорация, хочет видеть среди своих сотрудников самых талантливых в своих профессиональных областях людей. Где же найти на всех профессиональные кадры и возможно ли это сегодня? е секрет, что практически все компании испытывают потребность в подборе персонала. Для одних это единицы сотрудников, для других — десятки и сотни. В зависимости от многих факторов компании решают эту проблему индивидуально. Талантливый сотрудник… много заключено в это понятие, каждый работодатель может расставлять акценты по-разному. Талант это что-то эфемерное или практическое? По мнению старшего партнера компании Tom Hunt Владимира Якубы, это в первую очередь профессионал своего дела, разбирающийся и в смежных профессиональных областях. Талант должен быть в меру самостоятелен, активен, трудолюбив. Он должен получать удовольствие от работы. Как найти такого сотрудника, вопрос появляющийся всегда снова, нет универсального алгоритма. Умение находить подходящих сотрудников для компании — это талант и опыт директора по персоналу. Как доказывает практика компании Tom Hunt, есть группа достаточно эффективных и универсальных способов поиска сотрудников. В первую очередь это мониторинг резюме на работных сайтах и размещение там своих вакансий. Второй канал поиска — это сайт

компании, на котором проанонсированы открытые вакансии. Третий популярный и беззатратный метод — внутренний ресурс, то есть ротации и продвижение существующих работников. Безусловно, эти способы не гарантируют 100%-ный результат по поиску таланта. Есть ряд сложно заполняемых позиций, для которых нужно прибегать к более креативным методам. Например, я в своей практике достаточно часто использую для поиска специалистов профессиональные социальные сети, сообщает Владимир Якуба. Пару лет назад, занимаясь подбором персонала для крупной торговой компании, социальная сеть «Мой Круг» позволила мне найти необходимые контакты кандидата, которого в последствии приняли на позицию финансового директора. Кроме них, я, конечно, большое внимание уделяю личным рекомендациям компаний-партнеров и знакомых, коллег. Полагаясь на чью-то рекомендацию, часть ответственности берет на себя именно рекомендатель, поэтому принять такого кандидата на открытую вакансию легче и быстрее. Гарантии дать никто не может. Использование самых изощренных методов поиска талантливых сотрудников не обе«Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

щает попадание в цель, ведь подходящий сотрудник не всегда сам хочет работать в предложенной компании. Помимо этого, работодатель рассчитывает на долгосрочный увеличивающийся эффект от работника, который бывает непредсказуем. Бывают ситуации, что кандидат суперпрофессионал, однако, по человеческим качествам оставляет желать лучшего, не может ужиться в коллективе. Такого работника отвергают, не любят и пытаются всячески вытеснить. Понятно, что такая рабочая атмосфера вряд ли может способствовать эффективному труду. Нередко, работодатель может принять решение о замене такого сотрудника, и талант придется искать заново. Бывает и диаметрально противоположная ситуация, когда работник-новичок во всех отношениях приятнейший человек, профессионал, но коллектив его не принимает, не уважает, просто он чужак. Естественно, ему совершенно некомфортно работать, многие не выдерживают такого психологического прессинга и уходят. Работодатель и в этой ситуации может потерять талантливого сотрудника. Кстати, такая ситуация как-то произошла на моей практике, когда я работал в компании МТС. Пришла молодая привлекательная женщина по вакансии «помощник главного бухгалтера». Успешно прошла собеседование и приступила к работе. Со стороны руководства к ней не было никаких претензий, однако, проработала она в МТС всего полгода. Сама подала заявление и тихо ушла по собственному желанию. Позднее встретился с ней в неформальной обстановке и решил узнать, в чем же причина увольнения. Оказалось, ее коллеги постоянно завидовали ей и в материальном плане, и внешнему виду, и удачному браку, и все время ловили ее на незначительных ошибках, раздувая их в трагедию. Она не смогла работать в таком недобро-

30 «Кадровик Плюс» №7/2010

желательном коллективе, рассказывает Якуба. Завершающий этап поиска сотрудника — это собеседование. Профессионализм менеджера по персоналу тут и проявляется, чтобы, применив все виды вопросов, заданий, суметь раскрыть кандидата и выявить, возможно, скрытые черты, навыки. Однако оценка кандидата на интервью все-таки штука субъективная. Заранее просчитать, как будет развиваться сотрудник на работе, сложно, это под силу только опытному HR-менеджеру. О достаточно весомых гарантиях может идти речь только при поиске сотрудников через кадровые агентства, например, Tom Hunt ручается за своих кандидатов, и в случае каких-либо проблем готово предоставить другого кандидата в кратчайший срок. Условно говоря, на кандидата дается 100-дневная гарантия, материальных затрат в этом случает работодатель естественно уже не несет. Так как 100 дней — это фактически 3 месяца, то есть время испытательного срока, поэтому материальных гарантий наша компания не дает, уточняет Якуба. Резюме — это визитная карточка кандидата, его красивая обложка, но нередко на практике сталкиваешься, что указанное в резюме не соответствует действительности. В такой ситуации кандидату отказывают. Как сделать это гуманно, не обидев человека? Я считаю, что в таком случает необходимо разъяснить человеку причину с точки зрения его компетенций, то есть объяснить, что его опыт и навыки не соответствуют требованиям позиции, это не значит, что он плохой человек. Я придерживаюсь простого правила: нельзя критиковать личность, можно ругать только поступки, факты, рекомендует Владимир. Кстати, если говорить о поиске сотрудников через кадровые агентства, можно говорить и об услуге хедхантинга, то есть переманивание сотрудников од-

МИФЫ О КАДРАХ

ной компании в другую. Насколько это этично, сложно говорить, скорее этого требует рынок — спрос рождает предложение. Хотелось бы добавить несколько слов об этике, говорит Якуба. Понятно, что рынок, есть рынок. Но ведь можно сделать так, что и бывший работодатель и соискатель будут довольны. И будущий работодатель — не внакладе. Хедхантингом занимаются кадровые агентства, поэтому они могут одновременно и обидеть работодателя и помочь ему. Переманив одного сотрудника, можно представить другого кандидата на освободившуюся позицию. Нередко оказывается, что представленный кандидат оказывается лучше старого работника. Вот был случай, в 2007 году я предложил директору по логистике одного агропромышленного холдинга перейти в другую компанию на более выгодных условиях, он успешно получил новое рабочее место. Буквально через неделю по счастливой случайности к нам в компанию прислал свое резюме кандидат на должность директора по логистике, мы представили его в агропромышленный комплекс, и он успешно прошел собеседование и получил работу. Все остались довольны. Но такая удача приходит не всегда. Тогда мы можем предложить обиженной компании услугу «подбор персонала», как бы случайно в необходимый момент. Также можно поискать талантливых сотрудников и в высших учебных заведениях. Сегодня все больше компаний обращают взоры на выпускников, прежде всего, факультетов информатики и математики. Информационные технологии только развиваются, знания студентов не успевают устаревать, они действительно специалисты со знаниями, хотя и без трудового опыта. Организации готовы растить для себя кадры из числа молодых специалистов. Период временщиков, когда персонал набирался на ко-

роткий промежуток времени для зарабатывания быстрых денег, прошел. Многие компании начинают вкладывать деньги в персонал, как это делается во всем мире. Я уверен, что данный метод имеет хорошую перспективу, присоединяется Якуба. Вот взяли к себе в компанию студента старших курсов факультета маркетинга на должность менеджера по связям с общественностью. Поработал Дмитрий 3 месяца лета успешно, остался дальше работать, все у него получалось хорошо, справлялся с большим объемом заданий. Так проработал он у нас 3 года и переехал в Москву к родственникам, там устроился в крупное PR-агентство руководителем отдела по работе со СМИ. Вырастили достойного сотрудника, сегодня сотрудничаем. Разнообразие методов поиска талантливых сотрудников позволяет найти профессиональному эйчару лучших из лучших. Выбор способа зависит от внешних факторов: наличия времени, дополнительных денежных средств для поиска, размера организации, специфики предпринимательской деятельности и прочее. В любом случае, подбор кадров — процесс индивидуальный для каждой компании. Сделать кадровое агентство своим помощником на этом пути — разумное решение профессионала, идущего в ногу со временем. Консультантами и партнерами Tom Hunt был создан ряд уникальных подходов в сфере кадрового консалтинга, подбора персонала, решений для специалистов и топ-менеджеров, которые ежедневно реализуются во взаимодействии с ведущими компаниями России, странах СНГ и Европы. Удачи в подборе персонала! Редакция искренне благодарит Маргариту Лайнгер за интересную беседу со старшим партнером кадровой компании Tom Hunt Владимиром Якуба www.tomhunt.ru

«Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

Бруно Мюллер, человековед и правдоруб

Мифы о кадрах В каждой области деятельности существуют свои мифы и иллюзии, которые иногда довольно дорого обходятся их носителям. ак называемый миф о кадровом голоде, будораживший умы HR-сообщества все предкризисные годы, — это всего лишь неумение менеджмента управлять персоналом, отсутствие внятных должностных обязанностей, задач, критериев оценки эффективности работы. Этот миф выгоден кадровым агентствам, которые рубили на этом неплохие деньги, и ряду звездных кандидатов, которые, соответственно, получали сильно завышенные зарплаты. Персонал набирают не от реальной потребности в нем, а по иррациональным причинам: у конкурентов есть и у меня

Мифомания (от греч. mithos — сказание) — болезненная склонность искажать действительность, лгать, рассказывать выдуманные истории, автор Dupre (1905 г.). Для маленьких детей такая тенденция является достаточно естественной, т. к. они еще не могут с уверенностью различать мир собственных мечтаний и действительность.

32 «Кадровик Плюс» №7/2010

должен быть, или порекомендовали друзья нанять такого специалиста. Подчиненный не может читать мыслей своего руководителя, и после нескольких месяцев мытарств его увольняют по причине того, что он не справился с должностными обязанностями. На его место через какое-то время приходит новый человек — и ситуация повторяется по замкнутому кругу. Это закономерно: когда нет ни целей, ни задач, а зачастую, отсутствуют должностные инструкции, то есть нет критериев, на основании которых специалист должен работать, а работа его может быть оценена, о какой эффективности персонала можно говорить? В больших коллективах неизбежно происходит некоторое дублирование и перекрывание функций, компания имеет большую инерцию, больший запас прочности, всплески конфликтов и недовольства могут гаситься внутри малых групп и не всегда доходят до начальства. Те или иные подводные или подковерные течения имеют значительно меньшее значение и меньше сказываются на результативности и устойчивости компании в целом. В малых компаниях взаимоотно-

МИФЫ О КАДРАХ

шения сотрудников оказывают значительно большее влияние на результативность, и размер несчастья может быть намного ощутимее. Взаимозаменяемость сотрудников здесь значительно ниже и потери ощутимее. Мнение профессионалов, столкнувшихся с этой проблемой, что дешевле оплатить лишние хлопоты профилактически, нежели иметь головную боль по факту. Следующее глубокое заблуждение, которому подвержены руководители и работодатели, заключается в том, что работоспособный возраст персонала заканчивается, приблизительно, в 40—45 лет. Причем, что интересно, как только руководитель по каким-либо причинам теряет работу, он немедленно начинает думать прямо противоположное, что 40—45 лет — не возраст. Многолетний опыт работы с людьми убеждает, что возраст — параметр достаточно формальный. Есть люди, чувствующие себя пожилыми в 30 лет (и работают соответственно), а есть профессионалы, которые бодры, активны, работоспособны в 45—55 лет. Ориентируясь на возраст, работодатели частенько лишают себя возможности сотрудничества с классными специалистами, которые, в силу возраста и личностной зрелости, имеют меньше амбиций, претензий, готовы к меньшей оплате и имеют бОльший опыт (особенно важен именно жизненный опыт и опыт преодоления критических ситуаций, которых в последнее время в стране было более, чем достаточно для одной жизни), нежели более юные специалисты. Еще одна ошибка, которую делают многие работодатели, запрашивающие персонал к себе в компанию, это чрезмерная экономия на оплате труда потенциального сотрудника. Если вы спросите, можно ли найти специалиста, который согласится получать зарплату намного меньше, чем стоимость его услуг в целом на рынке труда, любой рекрутер ответит вам положительно. Можно, но нужно ли? Хороший специалист знает себе цену, и, если обстоятельства вынудили его срочно устраиваться на работу несмотря на уровень зарплаты, он уйдет с подобной работы при первой возможности и / или будет недостаточно мотивирован для качественного и ответственного выполнения работы у вас в компании. Таким образом, как правило, в итоге вы получите результат на ту сумму, которую предложили в качестве оплаты. В практике работы т. н. рекрутинговых агентств и ранее и сейчас практически отсутствуют фьючерсные запросы. Предположим вам понадобится определенное количество неквалифицированных сотрудников, которые могли бы выполнить разовую работу. Опыт показывает, что набор подобных сотрудников занимает много времени и приносит множество хлопот. Но ведь можно задействовать подростков, пенсионеров.

Ориентируясь на возраст, работодатели частенько лишают себя возможности сотрудничества с классными специалистами, которые, в силу возраста и личностной зрелости, имеют меньше амбиций, претензий, готовы к меньшей оплате и имеют бОльший опыт (особенно важен именно жизненный опыт и опыт преодоления критических ситуаций, которых в последнее время в стране было более, чем достаточно для одной жизни), нежели более юные специалисты.

«Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

Это недорогой, динамичный и невостребованный рынок труда. Но, если в любом деле, которое не является нашей профессией, мы стараемся обращаться к профессионалам — если у нас болят зубы, мы не лечим их сами, а идем к стоматологу, сломалась машина — на сервис. То почему при работе с кадрами — от подбора людей до их обучения работодатель постоянно обращается к дилетантам? И, что еще хуже, к откровенным мошенникам. Любая компания — это живой механизм, в которой работники выполняют роль винтов, а руководство — часовщика, который заводит механизм, приводя его в действие. Задача руководства, стоящего на верху этого механизма, оптимально организовать процесс: выделить ключевые позиции, распределить обязанности, организовать четкую схему контроля. У нас же получается так, что либо один человек сидит и все за всех делает, либо штаты раздуваются до огромных размеров и все бездельничают. Ситуация с массовыми увольнениями и перевода оставшихся в режим неполного рабочего времени, которую мы сейчас наблюдаем, говорит о том, что организационная структура компаний была выстроена неэффективно, и сейчас ее активно пытаются оптимизировать. Но далеко не всегда это действительно — оптимизация. Именно крайне медленное развитие производства и сектора реальной экономики в нашей стране провоцирует проблему с кадрами. В отрасли добычи полезных ископаемых, стратегически важной для нашей страны, занято 2 % населения. Именно эти 2 % занятого населения представляют реальную ценность для государства, принося львиную долю денег в бюджет, а работники других отраслей не так важны, потому что денег приносят несравнимо меньше. В данных условиях можно особо не заботиться

34 «Кадровик Плюс» №7/2010

о кадрах (кроме добывающей отрасли), что собственно сейчас у нас и происходит. Это будет продолжаться до тех пор, пока экспорт природных ресурсов будет основной статьей дохода российского бюджета. Если вдруг произойдет переориентация на производство, сразу встанет вопрос о человеческом ресурсе: его воспитании, образовании, мотивации и поддержке, ведь производственный процесс базируется на людях, тогда надо будет заботиться не о двух процентах золотоносных кур, а о большем количестве людей. С другой стороны, чтобы было кадровое изобилие, мало дать человеку высшее образование, персонал нуждается в постоянном развитии, адаптации к меняющимся рыночным условиям, что является обязанностью компаний. Во многих компаниях это происходит? Зачастую это носит характер введения в должность, и на этом все заканчивается, хотя процесс работы с персоналом должен быть постоянным. Но на данный момент государство, а вслед за ним и бизнес особенно не нуждаются в развитии человеческого ресурса. Реальный кадровый голод заставляет брать на работу обычных адекватных людей, неважно какого пола или возраста, обучать их и ставить перед ними внятные задачи. Но когда в описании вакансии сплошь и рядом фигурирует требование «возраст до 35 лет» или «только мужчина», или убийственное «профильное образование (для HR, например) — военное, психологическое» (что сразу ставит жирный крест на данной вакансии для профессионалов-кадровиков, это означает, что у работодателя есть выбор, на который он ставит дополнительный фильтр. И о каком кадровом голоде можно тогда говорить? Как, впрочем, и о грамотности работодателя?… Давайте помнить старую английскую мудрость — «Мы не настолько богаты, чтобы покупать дешевые вещи».

МИФЫ О КАДРАХ

HR-функции: мифы и реальность передачи полномочий Роль кадровой службы на предприятии в современном мире претерпела довольно серьезные изменения. Теперь компании нуждаются не просто в административном звене, которое будет, как и раньше, вести учет персонала и кадровое делопроизводство. ысокая конкуренция в бизнесе требует наличия в лице HR-менеджеров серьезных стратегических партнеров, способных формировать сильную мотивированную команду профессионалов. В то же самое время именно HR-менеджер призван помогать линейным управленцам осуществлять взаимодействие и руководство подчиненными с максимальной эффективностью. В период финансово-экономического кризиса передача полномочий от HR-менеджеров к линейным руководителям стала приобретать массовый и не всегда обоснованный характер. Дело в том, что многие компании, таким образом, стали пытаться сократить издержки на содержание штата службы персонала. И в этом случае, к сожалению, подобная практика не принесет желаемого результата. Многие представления линейных руководителей о работе HR-отдела носят практически мифологизированный характер и не выдерживают никаких эмпирических проверок.

Миф № 1. «Зачем нам сейчас HR?!» Форумы кадровых порталов пестрят призывами кадровиков о помощи. Сокращая персонал, руководство компаний первым делом сокращает сотрудников тренинговых отделов, плавно переходя к рекрутерам и заканчивая специалистами по мотивации и оценщиками. Логика такого подхода довольно проста. В кризис текучка персонала естественным образом сводится на нет, новые вакансии закрывают, так и не заполнив их, а уж о мотивации вообще не стоит вспоминать. Ведь основным мотиватором для работников становится факт наличия работы в принципе. Обучать и развивать тоже некогда. А оценка начинает использоваться в качестве инструмента для сокращения численности сотрудников. Таким образом, востребованным в эти смутные времена остается кадровый делопроизводитель. Все остальные функции стремятся передать линейным менеджерам, руководствуясь принципом «Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

«Кризис пройдет, тогда и наймем HRменеджера».

Миф № 2. «Управление = Контроль» Зачастую от менеджеров среднего звена можно услышать сакраментальную фразу: «Что значит «управлять подчиненными», я и так их контролирую». Ошибочность представлений линейных управленцев заметно обедняет инструментарий их взаимодействия с подчиненными сотрудниками. Ведь контроль — это лишь одна из многочисленных функций. Конечно, большинство руководителей начитаны и прекрасно знакомы с такими терминами, как «мотивация», «адаптация», «рекрутинг», «ассесмент» и пр. Но используют ли они на практике все эти инструменты? Увы, как правило, не всегда, предпочитая ограничиваться реализацией функции контроля.

Миф № 3. «Не мешайте работать» Однажды ко мне обратился начинающий менеджер по персоналу одной небольшой отечественной компании. Проблема эйчара состояла в том, что на все его попытки обсудить с руководителем одного из отделов возможность использования некоторых инструментов мотивации в работе с подчиненными начальник отмахивался и упрекал HR-специалиста в том, что тот мешает ему работать. Возможно, руководителям отделов крупных компаний этот миф покажется смешным, но практика показывает, что он прекрасно уживается даже в организациях с продвинутой системой управления, пусть и на декларативном уровне.

Миф № 4. «Это ваша работа» Еще одна проблема, с которой сталкивается HR-специалист при попытках передать часть своих функций менедже-

36 «Кадровик Плюс» №7/2010

рам среднего звена, состоит в непонимании последними, почему именно они теперь должны этим заниматься. Их возражения по большому счету сводятся к попыткам выяснить, почему HR-менеджер не хочет выполнять сам свою работу, а пытается перекинуть ее на коллег из других департаментов. Если менеджер по персоналу замечает отголоски вышеупомянутых мифов, это свидетельствует о том, что ему необходимо серьезно задуматься о системе управления персоналом и позиционировании HR-функции в коллективе более адекватно.

Передача полномочий: что, кому и как? Процесс передачи части HR-полномочий линейным менеджерам сродни процессу делегирования. Следовательно, чтобы провести это грамотно, HR-менеджер должен ответить на следующие вопросы: 1. Что делегировать? То есть какую часть полномочий он может передать линейным менеджерам без ущерба качества их исполнения. Ответить на этот вопрос помогут четкие представления этапов реализации каждой из HR-функций. Если в HR-департаменте еще не было создано Положение о структурном подразделении и не прописаны алгоритмы реализации бизнес-процессов, то необходимо свести их сначала в некую таблицу, которая впоследствии как раз и поможет все это претворить в жизнь. Представление данных о реализации HR-функций в таком виде позволит четко определить, какие из этапов можно безболезненно передать руководителям отделов и служб. А кроме того, отражение необходимых для реализации каждой составляющей HR-функции знаний, умений и навыков поможет понять, насколько специфическими и узкопрофес-

МИФЫ О КАДРАХ

сиональными знаниями, умениями и навыками должны обладать управленцы, чтобы они могли без излишних дополнительных затрат времени и сил освоить именно ту часть полномочий, которая может быть ими грамотно реализована. 2. Кому делегировать? Этим вопросом, казалось бы, можно не задаваться. Ведь если мы передаем часть своих полномочий линейным менеджерам, то должны наделить их одинаковыми HR-функциями. И все же я бы не стала передавать всем управленцам одинаковые полномочия. На мой взгляд, здесь следует руководствоваться принципом делегирования и сопоставлять передаваемые полномочия с реальными возможностями менеджера их реализовать на практике. Помочь в этом смогут без сомнения данные о знаниях, умениях и навыках руководителей, которые HRотдел получал по результатам оценочных процедур и мероприятий по развитию персонала ранее. В случае если никакой предварительной диагностики менеджеров не было, а ограничения в ресурсах и времени не позволяют реализовать это в настоящий момент, придется довольствоваться диагностической беседой, в ходе которой можно использовать все те же принципы делегирования. Примерные вопросы диагностической беседы: 1. Какие HR-функции, на ваш взгляд, вы, как руководитель, выполняете уже сейчас или можете в будущем выполнять самостоятельно? 2. В чем, на ваш взгляд, могут возникнуть наибольшие трудности при реализации вами, как управленцем, HRфункций?

3. Применение каких HR-процедур, по вашему мнению, сейчас наиболее оправданно? Почему? 4. Есть ли какие-то HR-функции, которые должен реализовывать только HRменеджер и передача которых невозможна? Если да, то какие? Обоснуйте свою позицию. 5. Опишите алгоритм реализации линейным менеджером HR-процедуры (любой — на выбор). Информация, полученная в ходе подобной беседы, поможет менеджеру по персоналу понять, реализацию каких функций по работе с персоналом готов принять на себя линейный менеджер. Причем готовность эта будет выражаться не только в желании управленца, но и в объективно существующих представлениях руководителя об алгоритмах применения HR-процедур. 3. Передавать или подготавливать? Передача полномочий от HR-менеджера не может произойти в одночасье. Для этого должна быть проведена подготовительная работа, суть которой сводится, с одной стороны, к формированию адекватного понимания линейными управленцами тех функций, которые будут им переданы. С другой стороны, кроме понимания, должна быть реальная готовность принять эти функции и проводить их в практику. Наконец, сам менеджер по персоналу должен отчетливо понимать алгоритм передачи части своих полномочий и техники контроля их реализации управленцами на местах. От того, насколько грамотно будут проведены эти процедуры, зависит эффективность их практического воплощения линейными менеджерами. Журнал «Управление персоналом» Дата публикации на сайте: 04.12.2009 www.psycho.ru

«Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

Александр Зурабов

Добравшись до вершины, топ-менеджер неизбежно превращается в шоумена Когда вы попадаете на самый верх управленческой пирамиды и становитесь первым лицом организации, ваш круг общения невероятно расширяется. Возникает ситуация, при которой вы начинаете в основном делать не то, что собственно привело вас на вершину (то есть применять ваши профессиональные умения), а то, чему никогда не учились, чему нигде толком и не учат, и все ваши прежние достижения и опыт почти полностью бесполезны. В этом состоит один из многочисленных парадоксов менеджмента. Мы движемся наверх благодаря своим профессиональным знаниям и умениям, а попав туда, мы уже не можем опереться на то, что приносило нам успех прежде.

Общение и карьера В одной из современных книг по менеджменту описывается следующий эксперимент. Участникам ставится задача поддерживать дискуссию на интересующую их тему, соблюдая при этом одно условие: высказывать собственное суждение можно лишь после того, как ты повторишь своими словами то, что сказал предыдущий оратор, и последний подтвердит правильность изложения его мыслей. Финал наступает примерно через десять минут, когда дискуссия окончательно затухает. Этот эксперимент лишь подтверждает то,

38 «Кадровик Плюс» №7/2010

что мы и так каждый день видим по всем каналам телевидения в многочисленных ток-шоу, где как участников дискуссии, так и ведущего мало интересует чужое мнение, особенно, если оно сильно отличается от их собственного. Но если телевизор можно легко и с наслаждением выключить, то избавить себя от общества подчиненных, коллег, а тем более начальства удается крайне редко. Поэтому, планируя для себя карьеру менеджера, вы должны готовить себя к частому и далеко не всегда приятному и содержательному общению с огромным количеством людей.

МИФЫ О КАДРАХ

Общение, или, как говорят по-современному, коммуникация, важно для каждого человека. Именно умением общаться человек отличается от других живых существ, и именно оно превращает его в социальное существо. Поэтому для молодого человека, примеряющего карьеру менеджера, руководителя, который определенным образом нормирует и упорядочивает общественные отношения, умение общаться с окружающими его людьми является одним из самых важных предварительных условий успешной карьеры. Стоит оговориться, что под успешной карьерой я полагаю не ту, финалом которой стал высокий пост в какой-либо частной, государственной или общественной организации, но такую, когда само продвижение по служебным ступеням происходило органично для человека и являлось следствием его внутреннего развития как личности. Внутри индивида не происходило страшной ломки и борьбы с самим собой, и плата за обретенные статус и положение в обществе не оказалась в конечном итоге слишком большой. По мере профессионального и карьерного роста ваша работа все в меньшей степени замыкается в железки и во все большей степени становится связанной с общением. Если на начальном этапе карьеры вы учитесь выявлять и решать конкретные проблемы, возникающие в процессе деятельности вашей организации, то со служебным ростом все меньшая доля вашего времени уходит на решение конкретных вопросов, и все большая — на разговоры с людьми. Сначала это первые подчиненные, работу которых нужно организовать. Затем коллеги из других подразделений компании, с которыми необходимо наладить контакт. Далее к ним добавляются люди извне — клиенты, поставщики, конкуренты. Когда же вы попадаете на самый

верх управленческой пирамиды и становитесь первым лицом организации, круг общения невероятно расширяется. В него входят регулирующие органы, общественные и профессиональные союзы, местные органы власти, благотворительные фонды и т. д. Возникает ситуация, при которой вы начинаете в основном делать не то, что собственно привело вас на вершину (то есть применять ваши профессиональные умения), а то, чему никогда не учились, чему нигде толком и не учат, и все ваши прежние достижения и опыт почти полностью бесполезны. В этом состоит один из многочисленных парадоксов менеджмента. Мы движемся наверх благодаря своим профессиональным знаниям и умениям, а попав туда, мы уже не можем опереться на то, что приносило нам успех прежде. Именно поэтому на вопрос: «Хотите ли вы работать под руководством человека, которому нет еще и 30 лет?» большинство (интуитивно или осознанно) отвечают отрицательно. Слишком стремительный карьерный рост часто служит плохую службу талантливому молодому человеку. И дело здесь не в кессонной болезни или в головокружении от успехов, а в том, что стремительно движущийся по ступеням человек быстро и внезапно попадает в среду, к которой он оказывается просто неподготовленным. Добравшись до самого верха организации, человек неизбежно превращается из предметного специалиста в шоумена. Его успех как руководителя начинает в решающей степени зависеть от умения шутить, рассказывать занимательные истории, чувствовать и находить общий язык с самыми различными аудиториями. Эффективность публичного выступления перед коллективом сотрудников зависит не от того, сколь умный и доказательный материал представлен аудитории, а от того, насколько вы сумели расположить к себе людей в зале. По большому «Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

счету то, что вы собираетесь сказать коллегам, не имеет решающего значения. Значительно более важным является то, как вы это делаете. Если вы нудным и монотонным голосом, не отрывая глаз от доклада, произнесли то, что вам подготовили подчиненные, то даже объявление самой высокой годовой премии в истории компании не в состоянии изменить восприятие вас сотрудниками как серенького, неуверенного в себе начальника. Людям нравятся руководители, уверенно смотрящие им в глаза, без бумажки владеющие необходимыми цифрами о деятельности фирмы и чутко реагирующие на дыхание зала. Большинство сотрудников, как правило, мало интересуются и величиной капитализации компании, и размером годовой прибыли до налогообложения, и ее рыночной долей. Их значительно больше интересует то, что Ричард Фарсон называл «метапосланиями». Эти, казалось бы, лежащие за кадром сообщения на самом деле преимущественно остаются в памяти надолго. Метапослания невидимы, но вместе с тем незабываемы. Метаиноформация обладает большей силой, чем предметная информация. Именно стремясь разгадать такое послание, мы часто спрашиваем своих друзей о каких-то действиях общего знакомого: «Что он хотел этим сказать?» В случае публичного выступления, да и вообще любых действий руководителя, по определению являющихся публичными, метаинформацией служат его личностные характеристики, его ценностная парадигма, то, что он представляет собой как человек. Если начальник на каждом углу заявляет, что он свой парень, демократичный и простой, а перед входом в его кабинет установлен пост охраны, то чему, по вашему мнению, больше поверят сотрудники: произнесенным им словам или метапосланию, зашиф-

40 «Кадровик Плюс» №7/2010

рованному в этих недоброжелательных верзилах? Я помню, когда в «Аэрофлоте» вводили повсеместный запрет курения на борту, я, сам никогда не куривший, был в тот момент против такого шага. Именно потому, что авиакомпания сама была не готова на тот момент к введению этого запрета. Информационная подготовка пассажиров была проведена плохо, на борту не было никотиносодержащих препаратов, многие летчики и бортпроводники сами являлись заядлыми курильщиками. Но решение приняли, и первые несколько месяцев самолеты в дальних рейсах буквально трясло от скандалов с пассажирами: многие курили в туалетах, включая и членов экипажей, бортпроводники нередко были не в состоянии воспрепятствовать откровенному курению пассажиров и часто по-человечески сочувствовали этим людям, которые не могли выдержать длительные перелеты без сигареты. Месяцев через шесть ситуация как-то сама собой утряслась, и прежнее напряжение спало. Но вопросы остались. Чему вы поверите больше: зашифрованному в этой истории с запретом курения метапосланию об отношении к пассажирам и сотрудникам компании или официально выбранному публичному слогану компании «Искренне Ваш»? Человечество давно уже поняло, что язык дан людям не для того, чтобы выражать свои мысли, а для того, чтобы их скрывать. Слушая своего руководителя, подчиненные будут прежде всего стремиться расшифровать то метапослание, которое человеку обычно намного сложнее скрыть. Люди хотят понять, как их начальник себя чувствует, насколько он уверен в себе, насколько владеет обстановкой внутри компании и вокруг ее, как складываются у него взаимоотношения с заместителями, ак-

МИФЫ О КАДРАХ

ционерами, регулирующими органами. Другими словами, они хотят понять, чего им ждать в ближайшем будущем от этого человека, являющегося их руководителем. Как известно, женщины намного искуснее мужчин в расшифровке метапосланий. Причем как в отношении отдельных людей, так и целых коллективов. Признаюсь, я нередко пользовался помощью своих коллег-женщин для расшифровки глубинных настроений в коллективах подразделений, а порой и отдельных людей. И, как правило, их оценки бывали весьма точными, хотя порой и необъяснимыми для меня. Да и в частной жизни, когда мы посещаем те или иные дружеские или светские мероприятия, меня всегда интересует мнение моей жены относительно тех или иных людей и исходящих от них скрытых посланий (самочувствие, настроение, степень усталости, взаимоотношения с другими участниками мероприятия и прочее). Конечно, не стоит переоценивать значение метапосланий. Эта информация, в отличие от фактической оперативной, представляет собой фактор средне- и долгосрочного действия. Она не в состоянии заменить обычные сведения. Однако если работе с оперативной информацией довольно прилично обучают (как строить системы управленческой отчетности, эффективно проводить совещания и тому подобное), то вопросу управления метапосланиями не учит никто, да и этому нельзя научить. Нельзя по той же причине, по которой человека нельзя научить быть искренним в общении с людьми. Подчиненные удерживают в памяти и передают другим совсем не ту

информацию о своем начальнике, которую тот хотел бы. Они вспоминают поведение своего руководителя в критических или, наоборот, комичных ситуациях, когда тот проявлял себя в наиболее естественном виде. Почему я говорю об общении? Дело в том, что, делясь своим опытом управления, рассказывая о тех или иных навыках и чертах, необходимых для успешного руководства людьми, я хочу сказать своим более молодым коллегам, еще только начинающим примерять карьеру менеджера: подумайте над сказанным, поищите в себе эти умения и черты, поработайте над их раскрытием в полной мере. Если же коммуникабельность не является вашей сильной стороной, если общение с людьми не привлекает вас или даже тяготит, подумайте крепко, ваш ли это удел? Может быть, для вас будет более органичной карьера предметного специалиста, авторитетного и уважаемого коллегами внутри и вне организации за конкретные знания и умения, а не за высоту занимаемого кресла. Но разве, спросите вы, нас не окружают повсюду начальники, для которых общение с людьми является пыткой? Эдакие нелюдимые молчуны, эдакие «Гудвины, великие и ужасные», которых мало кто видел, но которых все боятся? Да, повсеместно. Но спросите себя: счастливы ли они, комфортно ли им там, за сценой, в бронированных лимузинах с охраной и огромными кабинетами, в которых часто бывает пусто и одиноко? Хотите ли вы такой жизни? И если да, то полный вперед — и ни о чем не думайте! http://planetahr.ru

«Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

Молодые специалисты не оправдывают ожиданий начальства Руководители компаний недовольны молодыми специалистами. Они вынуждены доучивать или вообще полностью переучивать их. К таким выводам в ходе исследования жизненных траекторий выпускников различных учебных заведений пришли ученые Виктор Вахштайн, Давид Константиновский и Дмитрий Куракин, пишет газета «Труд». Исследователи опросили работодателей и выяснили, что их претензии зависят от размера компании и ее деятельности. Одним недостаточно прикладных навыков, другим — фундаментальных знаний. Представители малого и среднего бизнеса, по данным исследования, высказывают претензии к вузу по поводу чрезмерного академического характера образования. Они отмечают, что выпускников приходится доводить до ума, а на это могут уйти месяцы и даже годы. «Преподаватели, которые учат студентов, сами не знают практики, не знают жизни, а примеры берут из книжек», — цитируют предпринимателей исследователи. Крупные компании, наоборот, критикуют за узкий кругозор. «Должно быть больше истории, философии и математики. Не надо рассказывать про марке-

42 «Кадровик Плюс» №7/2010

тинг, тем более что рынок развивается так быстро, что преподаватели за ним не успевают», — говорят представители таких компаний. Работодатели отмечают, что им нужны эрудированные специалисты с широким мировоззрением, способные видеть связи, нестандартно мыслить. А прикладным навыкам их научат прямо на рабочем месте — способные и обучаемые быстро схватят необходимую в работе информацию. К тому же некоторые компании убеждены, что их учебная база лучше, чем в вузе. Здесь используются передовые техники обучения, а переподготовка проводится на новейшем оборудовании. Среди работодателей есть и такие, которые негативно относятся к любому образованию. Таких, по данным исследования, около четверти. Эти люди недовольны качеством выпускников любых вузов, считают их неспособными трудиться на любом производстве и уверены, что переобучать нужно каждого выпускника университета, так как они мало того что не имеют практических знаний, но еще и не способны воспринимать информацию и творчески мыслить. Источник: Mnl.ru

МИФЫ О КАДРАХ

Алексей Боярский

Высокооплачиваемый блеф Случается, что востребованный топ-менеджер на поверку оказывается лишь раздутым пиаром мыльным пузырем, однако, это абсолютно не мешает ему перемещаться из компании в компанию, занимая все более высокие должности. Завистливые сетования на несправедливость мироздания неуместны — возможно, звездный менеджер лишь на первый взгляд не приносит пользы работодателю.

Ноль без кабинета Однажды в управляющей компании одного известного в своей отрасли холдинга бизнес-консультанты провели так называемую диагностику функционала. Всему сотрудникам были розданы анкеты, где каждый указал фамилии руководителей, с которыми он общается по работе: получает необходимую информацию, обращается за санкциями, советуется по рабочим вопросам. После обработки результатов была определена фактическая управленческая нагрузка, приходящаяся на каждого руководителя. К удивлению практически всех, включая генерального директора, выяснилось, что его первый заместитель, правая рука, в управлении компанией не участвует. Отзываются о нем с большим уважением, вот только чем именно он занимается, каждый конкретно припомнить не может, правда, уверен, что чем-то глобальным. Чисто внешне — на износ работает мужик, все на себе тянет: по телефону орет так, что в приемной слышно, секре-

таря работой загружает, во всех проектах участвует. Фактически же в совместной работе ни с кем из сотрудников он не задействован, а его управленческие обязанности плавно переложены на других начальников. Последствий увольнения правой руки компания не почувствовала. Вероятно, также ничего конкретного, кроме повышения уровня шума, не почувствовала и другая крупная организация, куда этот человек перешел на позицию вице-президента по маркетингу. «Знаю пример, когда уже сложившуюся структуру департамента продаж хозяин компании подчинил новому звездному менеджеру, — рассказывает бизнес-тренер Анна Хорева. — Подразумевалось, что на новом этапе развития компания нуждается в профессионалахварягах. Чисто внешне результат этого назначения положительный: на совете директоров прославленный топ отчитывается о росте объемов продаж, о новых выгодных контрактах, выигранных «Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

тендерах. Хозяин доволен. По сути же, была просто введена дополнительная бюрократическая единица, некое передаточное звено между работающей структурой и акционером. Никаким развитием он не занимался — вал продаж и приток крупных контактов были обусловлены исключительно ростом данного рынка». Последний пример весьма характерно показывает, как надувается мыльный пузырь имиджа управленца не только на уровне отдельно взятой компании — в рамках общего пиара о достижениях под «мудрым руководством талантливого менеджера» рассказывают в прессе. В итоге распиаренный «пузырь» переманивается хедхантерами на более высокую позицию и зарплату зачастую еще до того, как прежний работодатель успевает разобраться что к чему.

Хорошая упаковка прекрасно скрывает отсутствие профессиональных качеств, поэтому карьеру менеджера, умеющего правильно подать себя, практически невозможно разрушить.

44 «Кадровик Плюс» №7/2010

Бренд, который лопнул «Большинство российских предприятий не может похвастаться реально работающей японской моделью «пожизненного найма» менеджерского звена, — комментирует Игорь Журавлев, председатель «Коллегии бизнес-консультантов». — Стремление кадровых служб формировать имидж компаний как семьи выглядит весьма лицемерным при частых реорганизациях и сменах управленческого состава. Скорее аномалия, если менеджер в этих условиях не стремится увеличить стоимость своего личностного бренда и станет руководствоваться интересами работодателей в ущерб росту персональной капитализации. Сегодняшнее лопание пузырей капитализации у компаний и стоимости личных брендов менеджеров — звенья одной цепи. Многие впервые за последние годы задумались о реальной, не дутой стоимости брендов. И, нанимая, начали покупать в первую очередь квалификацию и труд, а во вторую — бренд». Действительно, карьеры многих «пузырей» кризисом были погублены. «Когда-то я пригласил в свою компанию директора по логистике на зарплату $5 тыс., — рассказывает Сергей Малофейкин, президент ГК «Евросервис». — Человек прекрасно держится в обществе, говорит очень складно, красиво и уверенно, знает множество логистических терминов, но на практике ничего собой не представляет. И сегодня он уже не может найти работу на $2 тыс.». Интересную историю вспомнил и Сергей Елисеев, интерим-менеджер, управляющий партнер УК «Менеджмент 911+»: «Некий человек, назовем его Василий, окончил всемирно известную американскую бизнес-школу Wharton. Потом работал в Arthur Andersen и KPMG Peat Marwick в Вашингто-

МИФЫ О КАДРАХ

не — консультировал по вопросам инвестирования, слияний и поглощений и операций с ценными бумагами. Благодаря этому опыту занял должность первого заместителя генерального директора крупной корпорации, где отвечал за слияния и поглощения, корпоративные финансы и инвестиционную политику холдинга. И потом перешел на должность президента контролируемой российской компании. Организовал крупный проект с масштабной поддержкой в СМИ, который обошелся компании в $13 млн. Проект с треском провалился. После чего Василий покинул компанию и теперь является председателем Совета директоров в ООО с персоналом не более 100 человек».

Такие не тонут Известна шутка, мол, тот, кто потопил три проекта, сам становится непотопляемым. А ведь это правильно — накапливается опыт манипуляции акционерами и сохранения правильного имиджа. «Проблема в том, что в компаниях не существует четкой системы определения целей и оценки достижений и тем более реального анализа, за счет каких и чьих действий достигается рост показателей, — рассказывает Сергей Елисеев. — Практика наказания невиновных и награждения непричастных не прекратилась и сейчас. Это праздные разговоры, что в кризис пустышки должны вылететь первыми. Напомним, что эти ребята слывут лучшими из лучших! В трудные времена они демонстрируют, как подставляют компании свое плечо, а на самом деле ловят рыбку в мутной воде, так как в кризис еще сильнее размываются ориентиры и оценки. Если компания выживет, то это можно приписать на свой счет, а если погибнет, то кто во времена кризиса за это осудит? Особенно если вовремя перейти в другую». По наблюдениям Михаила Богданова, председателя правления консалтинговой группы «Консорт», обычно никто не хочет скандала, испорченных отношений, а тем более никому не хочется признаваться в кадровых ошибках. Поэтому в большинстве случаев владельцы бизнеса предпочитают расставаться с «пузырями» по-хорошему, без лишнего шума. «Особенность «пузырей» в том, что они себя хорошо позиционируют, умеют манипулировать мнением значимых людей, хорошо понимают правила игры той или иной компании, имеют развитую сеть профессиональных контактов, активно пиарятся, — комментирует Арамис Каримов, директор инвестиционно-банковкой практики Morgan Hunt. — Поэтому акционеры зачастую покупают хорошую упаковку, а не профессионала. Например, недавно одна

Чтобы продемонстрировать свое служебное рвение, офисные «пузыри» готовы засиживаться на работе допоздна.

«Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

Если «пузыри» надувают, это кому-нибудь нужно.

46 «Кадровик Плюс» №7/2010

крупная иностранная компания, выходя на наш рынок, в короткие сроки набрала костяк менеджеров. Один из них является ярким примером «пузыря». Это характерно — часто на удочку «пузырей» попадают именно западные компании, которые не имели бизнеса в России либо имеют очень узкое знание о нашем рынке. Обычно у таких компаний очень позитивные ожидания от рынка, и люди, которые хорошо владеют навыками самопрезентации, умеют красиво рассказать о своем опыте и достижениях, подпитывая эти позитивные ожидания, вызывают доверие к своей персоне и попадают в компанию-цель. А будучи приняты, «пузыри» очень четко понимают, с кем из руководства надо развивать отношения, и активно это делают, таким образом, защищают свои тылы, лоббируют свои интересы, нейтрализуют противников, которые могут донести до начальства истинное положение дел». Действительно, момент истины рано или поздно наступает далеко не для всех. Другое дело, что считать истиной. «Самые распространенные примеры бизнес-«пузырей» мы наблюдаем при слиянии компаний, которые зачастую происходят отнюдь не мирным путем, — комментирует Юлия Смирнова, директор департамента по развитию бизнеса «Империя кадров». — На сложнейшие участки прикупленного нового бизнеса порой ставятся не профессионалы, а доверенные лица, основная компетенция которых — в преданности хозяевам. Иллюстрации оного мы находим каждый день на новостных порталах. Пользы от этих горе-управленцев никакой — ни бизнесу, ни экономике в целом. Но утверждать, что эти персонажи — пустые «пузыри», — позиция неправильная». «Очень часто на руководящие позиции приглашают, более того, даже специально заказывают хедхантерам поиск свадебных генералов, — рассказывает Наталья Куркчи, партнер рекрутинговой компании Antal Russia. — Например, такими могут выступить экспаты для тех российских структур, которым необходимо создать себе правильный имидж в глазах иностранных инвесторов и партнеров. Соответственно, никаких свершений от подобного президента или члена совета директоров никто и не ждет». Однако, по словам Натальи Куркчи, далеко не все свадебные генералы изначально пустышки — такую пенсию обычно заслуживают реальными делами. «Посмотрите на изменения состава советов директоров любой компании, выходившей на IPO, и вы увидите назначения независимыми членами советов директоров именно свадебных генералов», — комментирует Игорь Журавлев.

МИФЫ О КАДРАХ

У назначенного в совет директоров или на иную высокую позицию бывает задача поддерживать связь с той или иной партнерской структурой, инвестором или госорганом, и не более. «Однажды ко мне обратился за не совсем стандартной помощью руководитель крупного банка, — рассказывает Михаил Богданов. — За годы существования банк незаметно оброс несколькими десятками штатных советников и консультантов, каждый из которых — уважаемый человек, в прошлом чиновник высокого ранга или генерал спецслужб. Годовой бюджет на содержание этой синекуры превысил $3 млн. Задача заключалась в том, чтобы изыскать мягкий способ избавления от этого балласта, что и было сделано, частично путем отправки на пенсию и частично — с помощью выведения за штат и последующей аттестации».

Подуешь — улетит? Теоретически, вычислить «пузыря» на этапе подбора — дело техники. «Все декларируемые достижения должны быть подтверждены, — рассказывает Марианна Скабицкая, директор по персоналу «Артпласт». — Задайте конкретные вопросы по прошлым достижениям: что именно и как было достигнуто, какими способами, методами? Какие трудности были? Если человек сам решал эти задачи, то его ответ будет конкретным». «Пузырь», как правило, увлекается самопрезентацией, много и подробно рассказывает о себе, по собственной инициативе демонстрирует массу подкрепляющих документов (дипломы, фотографии, отзывы и т. д.), — делится наблюдениями Михаил Богданов. — Больше говорит о том, что делал, а не что сделал. Бросается словами о связях и контактах. О предыдущих местах работы отзывается в том духе, что его там не поняли. Недостаточно интересуется спецификой предлагаемой должности и, если его предыдущий опыт не совсем соответствует, подчеркивает, что легко освоит недостающие навыки в ближайшее время. Эти и ряд других «соломинок на ветру» в совокупности с тщательной проверкой рекомендаций позволяют опытному рекрутеру с высокой степенью точности определить, сидит перед ним компетентный профессионал или «пузырь»». Разумеется, необходимо получить и отзывы о кандидате. Опытные рекрутеры за рекомендациями обращаются не только к бывшим непосредственным начальникам, но и партнерам, коллегам, даже подчиненным. Очень важно послушать разные мнения, вызвать людей на откровенность и, отфильтровав лишнее, сделать свой вывод из полученной информации.

Хорошо раскрученные менеджеры, даже если их уже не раз уличали в неэффективности, крайне редко остаются не у дел.

«Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

Дурак? Сам дурак! Про одного известного в издательском мире топ-менеджера, руководителя ряда знаменитых проектов, его бывший сотрудник рассказал примерно следующее: «Господин N некоторое время возглавлял наш издательский дом. В чем именно заключалось его руководство, мы не поняли. Новые проекты запущены не были, а часть старых безвозвратно загублена — их закрыли еще до кризиса. Распрощались с господином N с соблюдением всех приличий. Он и сейчас руководит новым крупным медиапроектом». А вот как это высказывание было прокомментировано другим экспертом: «О профессиональных качествах господина N судить не могу, так как не работал с ним рядом. Зато могу судить о его работодателе: упомянутый ИД как организационная структура — зоопарк, а основной акционер — редкий самодур, вмешивающийся в оперативное управление. Вряд ли отсутствие достижений господина N в этой компании — исключительно его вина». Аналогичные противоречивые мнения можно услышать о многих известных менеджерах из самых разных отраслей. «Ко мне на собеседование приходили весьма известные люди, имена которых периодически мелькают в деловых новостях, а лица — на обложках журналов, — рассказывает Наталья Куркчи. — Среди них тоже были пустышки. Но когда люди такого уровня врут, то делают это очень убедительно, и не поверить им тяжело. Очень часто в качестве причин провала прошлого проекта или просто ухода с предыдущего места работы называют несоблюдение акционером-нанимателем оговоренных условий, неготовность акционера к изменениям и т. п. Сваливают свою вину на внешние обстоятельства? До конца это всегда неизвестно. Описываемое поведение акционеров часто имеет место. Возможно, истина

48 «Кадровик Плюс» №7/2010

где-то посередине: мир же не черно-белый — все в полутонах». А по наблюдениям Андрея Шипилова, руководителя интернет-проектов, слава могильщика проектов далеко не всегда означает некомпетентность менеджера. «Приходит в уже запущенный проект профессиональный проджект-менеджер, — рассказывает Андрей Шипилов. — И спустя какое-то время, оценив ситуацию, кладет на стол хозяевам расчеты, из которых однозначно следует, что если делать проект так, как он делается сейчас, то это просто бессмысленная трата денег. А чтобы сделать по уму, нужны инвестиции в несколько раз большие. Хозяева не готовы к таким тратам, все взвешивают и проект закрывают. Менеджер переходит в другую контору, и там история повторяется. Наблюдателю со стороны видно, что пришел человек в одну контору — проект не был выполнен, пришел в другую контору — проект не был выполнен, и напрашивается вывод, что человек некомпетентен. Для тех же, кто в теме, ясно, что люди, которые сохраняют хозяйские деньги вместо того, чтобы осваивать их с нулевым выхлопом, — на вес золота. За такими хедхантеры ведут перманентную охоту, и без работы они точно не останутся». Действительно, ссылки большинства неудачников на несправедливость мира, в котором якобы процветают исключительно благодаря пиару, неуместны. Неужели им со своего откидного места клерка видно лучше, чем человеку, создавшему бизнес и пригласившему на работу «пузыря»? Возможно, эти люди делают реальное дело, суть которого неудачники со своего уровня понять не могут. А возможно, да, действительно, просто «пузырят» на радость акционерам. Ну так красивые и бесполезные игрушки обычно и стоят гораздо дороже полезного брутального инструмента.

МИФЫ О КАДРАХ

ЖЖИВОЕ МНЕНИЕ А вам знакомы топы — мыльные пузыри? Мнения блогеров публикуются в рамках совместного проекта журнала «Деньги» и Livejournal.com. gloomydog Отвечу так: другие, к сожалению, не попадались. Не перестаю удивляться, как при таком менеджменте еще что-то вокруг работает. slavinsky Сталкивался на практике — есть, причем большинство. Но проблема эта имеет и обратную сторону. Владельцы бизнеса. Среди них образованных (менеджмент, маркетинг, финансы) не так уж и много, в 1990-е брали бизнес харизмой и оружием. И вот к такому человеку приходит менеджер — в костюме с красным галстуком, загаром и запасом неизвестных слов. Озвучивает «видение», строит графики… и получает карт-бланш. Три месяца надо, чтобы разобраться с инсайтом, бэк-офисом и кэш-флоу, потом еще три на стратегию, дальше три месяца безуспешной попытки реализации (т. к. вокруг все идиоты и ничего не понимают) и еще три — сомнений собственника перед увольнением. Вот и получается, что ослепленный владелец, некомпетентный, но начитанный менеджер и неуправляемый коллектив в итоге ничего сделать не могут. Так и остается непо-

нятным, был ли менеджер мыльным пузырем или не сумел отстоять свою позицию… хотя какой он тогда менеджер. pavel_dolinin Есть разные типы менеджеров. Одни горят ярко, зажигают всех, но быстро сгорают. Другие не горят, они скорее середнячки, зато они хорошие управленцы. Первые, яркие, и есть те топ-менеджеры, которые окружены ореолом славы и громкого пиара. О них говорят, ими восхищаются, их цитируют. Они сделали свою задачу, зажгли, и им стало скучно, потому что поддерживать процесс горения в созданном ими проекте — уже не их задача. Продолжать начатое будут управленцы. В итоге каждый занимает свою нишу и получает свое: кому слава и пиар, кому продолжать хорошую работу. mihaboch У нас в компании публичным человеком, т. е. дающим комментарии прессе по всем вопросам, назначили вице-президента по маркетингу. Два года он болтал от имени фирмы. Все, чем хвастался, делали другие. Но разве это кого-то волнует? Он и сейчас ассоциируется в массах с нашей компанией. Полгода назад его уволили за ненадобностью — так его тут же подобрали на теплое место. Ну как же, такой известный на рынке руководитель… Журнал «Деньги» № 49 (754) от 14.12.2009 www.kommersant.ru

НАШ КОММЕНТАРИЙ Редакция целиком и полностью разделяет позицию автора и отдельно благодарит М. Ю. Богданова за откровенную и честную позицию.

«Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

Елена Коваленко

А ты знаешь, что такое «человеческий капитал»? На современном этапе экономика в развитых странах стала технотронной, что отображается в единстве «человек — компьютер — автоматизированные средства производства». Именно поэтому социально-экономическое развитие во второй половине прошлого века и в начале нынешнего характеризуется растущей ролью человеческого фактора. В таких условиях человек, являющийся главной производительной силой, должен быть вооружен средствами производства и знаниями, то есть быть достаточно образованным. Информационное обеспечение является способом передачи известный и помогает человеку в осуществлении целесообразных трудовых действий, но не выполняет их вместо него. В настоящее время все большую ценность приобретает интеллектуальный труд, генерирующий знания. Именно поэтому в современной экономике человеческие ресурсы играют определяющую роль в достижении конкурентных преимуществ и обеспечении качественных параметров экономического роста. аращивание интеллектуальных преимуществ является залогом достижения успеха. В сформированных экономических условиях развитие интеллектуального фактора более эффективно, чем, например, капиталоемкое совершенствование организации использования разных устаревших технологий. По мнению Питера Дракера, «независимо от того, какими материальными ресурсами обладает система, сами по себе они не приумножаются. И государство, и фирма развиваются энергией и интеллектом составляющих их людей» [1]. Сейчас трудовые ресурсы предприятия все чаще рассматриваются как че-

50 «Кадровик Плюс» №7/2010

ловеческий капитал. Следует отметить, что понятия «трудовые ресурсы» и «человеческий капитал» не являются синонимами. Трудовые ресурсы могут преобразоваться в капитал, но для этого необходимо создать условия, обеспечивающие возможность реализовать человеческий потенциал в результатах деятельности организации. То есть если человек занят в общественном производстве, а трудовые ресурсы приносят реальный доход и создают богатство, то их можно назвать капиталом. Эффективность развития предприятия и экономики государств в целом в огромной степени зависит от того,

МИФЫ О КАДРАХ

сколько средств и в какой момент времени они направляются на развитие человеческого капитала. Данный вид вложений приносит значительный по объему, длительный по времени и интегральный по характеру экономико-социальный эффект, поэтому является наиболее выгодным с точек зрения человека, предприятия и всего общества в целом. Так, в США, по некоторым оценкам, часть инвестиций в человеческий капитал составляет более 15 % ВВП, который превышает валовые инвестиции в дома, оборудование и складские помещения [2]. По данным сайта auditfin.com, в развитых странах 60 % прироста национального дохода обусловлены приростом знаний и образованности общества. Американские ученые подсчитали величину ВВП, производимого работниками, имеющими длительность образования в 10,5; 12,5 и более 14 лет: оказалось, что именно третья группа (с образованием более 14 лет) дает свыше половины ВВП. Подобные исследования несколько лет назад проводились и в России. По данным «Российской газеты», результаты были сходными: люди с высшим образованием, составляющие четверть работающих, производили 56 % стоимости национального дохода. В настоящее время проблеме формирования, развития и использования человеческого капитала уделяется значительное внимание. Такие украинские ученые, как Е. А. Гришнова, А. М. Колот, В. Н. Петюх, В. М. Данюк, В. И. Куценко, Г. И. Евтушенко, Т. И. Шпарага, Я. М. Дуткевич, В. П. Антонюк, И. Н. Лащенко, Ю. Б. Скаженик, А. В. Лохмач и многие другие исследуют сущность человеческого капитала и специфику его формирования в Украине [3, 10, 11, 12, 13, 14]. Появление теории человеческого капитала связано с научными трудами

Вильяма Пэтти, Адама Смита, Альфреда Маршалла. Окончательное формирование теории человеческого капитала относится к 50—60 гг. XX века. Теоретические основы были сформулированы американским экономистом Теодором Шульцем, а базовая теоретическая модель была разработана Гэри Беккером. Беккер первым осуществил статистически объективный подсчет экономической эффективности процесса образования, определив отдачу от вложений в учебу как отношение доходов к расходам. По оценкам Г. Беккера, эффективность составляет 12—14 % годовой прибыли [15, 16, 17, 18, 19]. По мнению автора, для определения дохода от высшего образования необходимо сопоставить доходы лиц, окончивших колледж, и тех, кто окончил только среднюю школу. При этом в расходы на учебу можно, вместе с прямыми расходами, включать недополученный доход учениками за годы учебы, что измеряется ценностью времени, потраченного ими на обучение. Несмотря на наличие большого количества оппонентов, теория человеческого капитала является одной из основных в области исследований, посвященных человеческим ресурсам. Одним из спорных остается вопрос формирования человеческого капитала. Определение которого является важным аспектом в рассмотрении всей системы восстановления человеческого капитала. Формирование человеческого капитала нужно исследовать как процесс поиска, возобновления и усовершенствования высококачественных продуктивных характеристик человека, с которыми он выступает в общественном производстве. Факторы, от которых зависит формирование человеческого капитала, возможно объединить в следующие группы: социально-демографическая, «Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

Рис. 1. Группы факторов, формирующих человеческий капитал

52 «Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

институциональная, интеграционная, социально-ментальная, экологическая, экономическая, производственная, демографическая, социально-экономическая (рис. 1) [21, с.41]. Из этого можно сделать вывод, что категория «человеческий капитал» является сложным структурно системным объектом социально-экономического исследования. О. А. Гришнова считает, что человеческий капитал — это экономическая категория, которая характеризует совокупность сформированных и развитых в результате инвестиций производительных способностей, личных черт и мотиваций индивидов, которые находятся в их собственности, используются в экономической деятельности, способствуют росту производительности труда и благодаря этому влияют на рост доходов (заработков) своего владельца и национального дохода [3, с.34]. Таким образом, человеческий капитал стоит рассматривать на национальном, региональном, отраслевом уровнях, а также на уровне предприятия и отдельного человека. На макроэкономическом уровне человеческий капитал включает вклад региона, страны в уровень образования, профессиональной подготовки и компетентности, здоровья и т. д. Этот уровень состоит из совокупности человеческого капитала всего населения региона или страны. На уровне предприятия человеческий капитал представляет совокупную квалификацию и продуктивные способности всех его работников. На уровне индивида человеческий капитал — это знания, умения, накопленный опыт и другие производственные характеристики, приобретаемые человеком в процессе учебы, профессиональной подготовки, практического опыта с помощью которых он может получать доход.

Американский ученый Дж. Кендрик выделяет вещественную и невещественную формы человеческого капитала. К вещественному капиталу, воплощенному в людях, он относит расходы, необходимые для физического формирования человека, то есть расходы на воспитание детей (без учета расходов на их образование). К невещественному человеческому капиталу Дж. Кендрик относит накопленные расходы на общее образование и специальную подготовку, часть накопленных расходов на охрану здоровья и расходы на перемещение рабочей силы. Он считает, что понятие «человеческий капитал» отображает не только количественную оценку квалификационно-образовательного потенциала, но и расширяет границы понятия «капитал», отображая всех работающих в роли предпринимателей, имеющих собственность, приносящую прибыль. В такой трактовке каждый работник, который имеет определенный, растущий уровень образования и практического опыта, становится владельцем «индивидуального капитала», вклады в который увеличивают его будущие доходы. При таком подходе принципиальная грань между общественными классами стирается, остаются только различия в масштабах предпринимательской собственности, а не в отсутствии таковой у работников. В этом случае роль предпринимательства постоянно уменьшается, и владельцами все большей части капитала становятся работники [9, с.15]. М. М. Критский считает, что человеческий капитал осуществляется как обогащение жизнедеятельности человека и общества, основанное на экономии непосредственного труда. Основной закон движения человеческого капитала выражает единство экономии труда и обогащения этой жизнедеятельности. «Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

Человеческий капитал является самообогащением жизнедеятельности людей, которая реализуется в качестве их жизни [8, с.117]. Понимание человеческого капитала как совокупности общественно-целесообразных производственных знаний, навыков, способностей дает основания для таких важных обобщений: человеческий капитал — это совокупность природных способностей и человеческой энергии с приобретенными общеобразовательными и профессиональными знаниями. Такое единение происходит в процессе формирования человеческого капитала посредством всех видов приобретения новых знаний на основе определенных вложений; человеческий капитал стоит рассматривать на трех уровнях: макроэкономическом, на уровне предприятия и индивидуальном уровне; человеческий капитал разделяется на вещественную и невещественную формы.

рабочая сила состоит из некоторых необходимых элементов человеческого капитала [5, с.6]. Большинство подобных черт физического и человеческого капиталов, сформулированных С. А. Дятлом, справедливы: человеческий капитал принимает форму переменного капитала и взаимодействует с физическим в составе совокупного продуктивного капитала; оба капитала должны соответствовать друг другу, то есть сложным и дорогим оборудованием должны руководить высококвалифицированные специалисты, которые в свою очередь являются высокооплачиваемыми; формирование и того, и другого требует значительных расходов и отвлечения средств от текущего потребления; вложения как в физический, так и в человеческий капитал могут приводить к накоплению; человеческий и физический капиталы имеют денежную оценку.

Вещественной формой человеческого капитала являются расходы на физическое формирование человека, а к невещественной форме относятся расходы на образование, охрану здоровья и перемещение рабочей силы. Нет единства во взглядах исследователей на проблему соотношения человеческого капитала и физического. Одной из главных проблем настоящего времени выступает разграничение понятий «человеческий капитал» и «рабочая сила». Одни считают эти два понятия синонимами, другие — дают определение, похожие по содержанию. По мнению О. Ф. Лискова, чтобы сформировать рабочую силу — товар, который выставляется на продажу, — индивид должен выбрать необходимые элементы человеческого капитала, входящие в состав рабочей силы, то есть

Существует еще ряд аналогий человеческого и физического капитала. Например, оба приносят доход владельцу, оба являются неотъемлемыми составляющими экономического роста. Принятие решений об инвестировании и их последствиях анализируются одинаково как для физического, так и для человеческого капиталов [5, с.10]. Русский экономист А. Ф. Лысков отмечает, что важнейшим свойством человеческого капитала является его динамический характер. В человеческий капитал постоянно добавляются элементы под воздействием тех или других обстоятельств, а значение уже существующих уменьшается, увеличивается или совсем удаляются. Так изменяется величина самого человеческого капитала. Зачастую рассматривается только

54 «Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

позитивная динамика человеческого капитала, но и негативная динамика имеет влияние на производственный процесс и на успешность предприятия в целом. Еще одной особенностью человеческого капитала является характер риска, который принимает на себя предприниматель, покупая рабочую силу [5, с.5]. Другие российские ученые считают, что человеческий капитал имеет двойной характер. В широком значении его нужно рассматривать как социально-экономическую форму существующего качества человеческого потенциала в масштабах определенного общества. В узком значении — это та его часть, которая продуктивно используется предпринимателями для получения прибыли и носит признаки переменного капитала К. Маркса. Теория человеческого капитала делит его на два вида: общий и специфический. Общий капитал состоит из общей подготовки работника, позволяющей ему работать по разным профилям на многих предприятиях, оплачиваемой им самим. Специфический капитал — это подготовка, связанная непосредственно с деятельностью определенного предприятия и им оплачиваемая [6, с.5]. При высвобождении работника потери несут обе стороны: предприятие зря потратило деньги на обучение, а работник — не сможет перенести приобретенные знания в другую организацию. Сотруднику важно остаться на предприятии, поскольку при смене рабочего места ему придется осваивать специфическую подготовку с нуля. Предприятие, в свою очередь, держится за работника, потому что на рынке труда нет такого специфического ресурса. Ярким примером специфического человеческого капитала являются работники наукоемкой промышленности, такой как атомная, авиастроительная. Поэтому закрытие такой промышленности приводит к обес-

цениванию специфического человеческого капитала. Человеческий капитал также классифицируют по формам: живой капитал содержит в себе знания, здоровье, воплощенные в человеке; неживой капитал, который создается в случаях воплощения знаний в физическую и материальную формы; институционный капитал являет собой институты, которые способствуют эффективному использованию всех видов человеческого капитала [22]. Человеческий капитал, являясь частью совокупного капитала, представляет собой накопленные затраты на общее образование, специальную подготовку, здравоохранение, перемещение рабочей силы [23]. Существует классификация по видам расходов, инвестиций в человеческий капитал. И. В. Ильинский выделяет классификацию по видам расходов и инвестиций в человеческий капитал, разделенную на следующие составляющие: капитал образования, капитал здоровья и капитал культуры. Капитал здоровья представляет собою инвестиции в человека, осуществляемые с целью формирования, поддержки, улучшения и укрепления его здоровья и работоспособности. Он является основой для человеческого капитала вообще [24]. Капитал образования состоит из расходов на образование человека, начиная с общего среднего образования и продолжая учебой в ходе трудовой деятельности. К капиталу культуры относят расходы на постоянное повышение культурного уровня человека. Различают два вида капитала по форме потребления: потребительский — создаваемый потоком услуг, потребляемых непосредственно (творческая и образовательная деятельность); «Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

производительный, потребление которого содействует общественной полезности (создание средств производства, технологий, производственных услуг и продуктов). Стоит также иметь в виду, что в теории человеческого капитала понятие «капитал» трактуется иначе, чем в методологии К. Маркса, который писал, что «капитал — это не вещь, а определенное, общественное, принадлежащее определенной исторической формации общества производственное отношение, которое представлено в вещи и придает этой вещи специфический общественный характер» [4]. В марксистской теории это понятие рассматривается исходя из социально-классовых позиций, как отношение собственности и контроля над средствами производства. В классической английской политэкономии понятие «капитал» совмещали два аспекта: во-первых, контроль над факторами производства и, во-вторых, право на получение будущего дохода. Неоклассическая теория связывает понятие «капитал» со способностью приносить доход [3, 34]. Связь человеческого капитала и капитала можно проследить посредством понятий рабочая сила и переменный капитал, который направляется предпринимателем на приобретение рабочей силы. Рабочая сила являет собой ту часть человеческого капитала, которую индивид готов продать предпринимателю для получения от последнего жизненных средств для себя и своей семьи в форме заработной платы. К. Маркс считал, что, «становясь товаром, рабочая сила, как и любой другой товар, имеет два свойства: стоимость и потребительскую стоимость». Первое интересно для рабочего, потому что это и есть цена рабочей силы, которая равняется величине его заработной платы. Второе представляет

56 «Кадровик Плюс» №7/2010

интерес для работодателя, так как именно с помощью продуктивного потребления рабочей силы создается добавочная стоимость, которая присваивается предпринимателем [5, с.7]. Сторонники теории человеческого капитала на примере получения образования обосновывают растущую стоимость капитала: если увеличение образовательного уровня работника влечет получение дополнительного заработка, который превышает стоимость подготовки, то расходы на получение образования характеризуются как инвестиции в человеческий капитал. Критики теории человеческого капитала считают, что не существует саморастущей стоимости, то есть капитала. Это обосновывается тем, что необходимым условием увеличения стоимости квалификации является работа самого работника, она не растет сама по себе [3, с.36]. В настоящее время растут роль науки и образования, усиливается значение интеллектуальной деятельности во всех сферах производства. Интеллектуальный труд, представляющий собой деятельность людей по производству, усвоению и практическому применению знаний, приобрел господствующее положение. Проявляется этот процесс двояко: растет роль таких отраслей социальной сферы, как образование и наука; усиливается значение интеллектуальной деятельности внутри других отраслей народного хозяйства. Эти тенденции способствуют формированию и совершенствованию образовательного, профессионального, научного, духовного потенциала общества и являются важнейшими факторами социально-экономического прогресса [7, с.48]. В начале XX века, по оценке А. Маршалла, численность работников физического труда в пять раз превосходила численность занятых интеллектуальным трудом. Сейчас в развитых стра-

МИФЫ О КАДРАХ

Таблица 1 Изменение структуры совокупного капитала в странах Запада, % Показатель

1800 г.

1860 г.

1913 г.

1950 г.

1973 г.

1997— 1998 гг.

Физический капитал

78 – 80

77 – 79

67 – 69

52 – 53

43 – 44

31 – 33

Человеческий капитал

20 – 22

21 –23

31 – 33

47 – 48

56 – 57

67 – 69

нах более 60 % экономически активного населения заняты умственным трудом, а в США — 75 % [6, с.6]. Весьма убедительные фактические данные о кардинальных сдвигах в пропорциях капиталовложений, которые произошли за последние столетия, цитируются в статье В. Щетинина «Человеческий капитал и неоднозначность его трактовки». Если в XVII — XVIII вв. в общей массе капитала удельный вес человеческого капитала не превышал 10 %, то к 1913 г. поднялся почти до 33 %. Но и эти пропорции резко изменились во второй половине XX в. и особенно за последние два десятилетия в связи с информационной революцией. По странам Запада доля накопленных инвестиций в человеческий капитал в совокупном фонде их капитализированных расходов на развитие поднялась, по минимальным оценкам, до 56—57 % в 1973 г. и 67—69 % (в США до 74—76 %) в 1997—1998 гг. (табл. 1) [7, с.43]. Несомненной заслугой теоретиков человеческого капитала является признание первостепенной роли человека в общественном производстве. Это связано с усилением роли образования, которое становится основным ресурсом и источником формирования высокоразвитой рабочей силы. Следует отметить, что отечественные предприятия в настоящее время имеют в своем распоряжении достаточно высокий потенциал человеческого капитала. В 2002 г. 25,5 % всех работников Украины закон-

чили вузы I—II уровней аккредитации, еще 22,6 % — вузы III—IV уровней аккредитации, в промышленности удельный вес таких работников был соответственно 25 и 15,1 %. Теория человеческого капитала может быть применена как аналитический инструмент при выявлении экономической эффективности образования. Сторонники этой теории четко определили его индивидуальный экономический эффект для отдельного человека. Главным результатом экономической отдачи образования является прирост дохода работника благодаря повышению его образовательного и профессионального уровня. Теоретики человеческого капитала основываются на том, что расхождения в заработке отражают разницу в производительности труда. Доход от образования рассчитывается как разница в пожизненных заработках тех, кто имеет неодинаковое образование. К расходам образования кроме непосредственных расходов включается также недополученный доход. Это тот потенциальный заработок, который человек мог бы получить, если бы работал, а не учился [7, с.43]. Теория человеческого капитала приобрела значительное общественное распространение и признание в мировой научной мысли. Постоянно проводятся научные исследования и выходят множество научных публикаций по этим вопросам. К сожалению, сегодня вопросы, связанные с исследованием проблем формирования, сохранения и повыше«Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

ния эффективности использования человеческого капитала Украины, являются одними из самых неисследованных в общей структуре экономической науки. В настоящее время назрела необходимость в стратегии всестороннего обучения в течение всей жизни человека, состоящей из учебы в раннем детстве, начального образования, улучшенной системы перехода от обучения к труду при наличии более тесных связей между сферой образования и рынком труда, и из эффективных систем обучения, которые предоставляют возможность пребывания в сфере образования в течение всей жизни [1]. Однако для того чтобы это стало осуществимым, необходимы постоянные инвестиции в человеческий капитал как на индивидуальном уровне, так и на уровне предприятия и государства. Деление инвестиций в человеческий капитал на индивидуальном уровне, на уровне предприятия и государства целесообразно также из-за того, что степень недоинвестирования на этих уровнях разная. По своей природе человек является, с одной стороны, физическим существом, а с другой стороны — общественным. В силу этого он выступает носителем как определенных природных индивидуальных способностей и талантов, которыми владеет от рождения и которыми его наделила природа, так и накопленных знаний, умений, навыков, полученных в процессе общественной жизнедеятельности и благодаря затратам определенных физических, материальных и финансовых ресурсов. Природные способности человека и приобретенные общественные качества по своей экономической роли подобны природным ресурсам и физическому капиталу. Это проявляется в том, что в своем первоначальном состоянии человек, подобно природным ресурсам, не приносит никакого экономического

58 «Кадровик Плюс» №7/2010

эффекта. Но после осуществления определенных расходов и подготовки формируется индивидуальный человеческий капитал и набор индивидуальных компетенций, которые впоследствии потенциально могут приносить доход, подобно физическому капиталу. Индивидуальный человеческий капитал будет приносить доход только в том случае, если человек имеет возможность занять себя в общественном производстве путем организации собственной деятельности или продажи своей рабочей силы предпринимателю. Именно это обосновывает целесообразность использования индивидуального человеческого капитала. Для превращения индивидуального человеческого капитала в производственный необходимы определенные условия, которые бы обеспечили реализацию человеческого потенциала в результатах его деятельности. Получение образования и начало трудовой деятельности является начальным этапом формирования индивидуального человеческого капитала. Следующий этап является более длительным. Он основан на приобретении профессиональной квалификации и жизненного опыта. Человеческий капитал представляет собой невещественные блага длительного пользования, которые накапливаются и реализуются в результате производственной деятельности людей во времени. Наиболее важной чертой капитала является то, что он сам является продуктом производства. Человеческий капитал как продукт производства представляет собой накопленные в процессе обучения и трудовой деятельности знания, умения и навыки. Человеческий капитал, как и любой другой, способен накапливаться. Накопление человеческого капитала начинается с дошкольного образования и продолжается в течение всей общественной деятельности.

МИФЫ О КАДРАХ

Инвестирование Качественное воссоздание

Формирование

Человеческий капитал

Накопление

Использование

Рис. 2. Процесс круговорота человеческого капитала Основным инструментом формирования человеческого капитала как на индивидуальном уровне, так и на уровне предприятия и государства является инвестирование в человека. Инвестициями в человеческий капитал являются все виды вложений в человека, которые могут быть оценены в денежной или другой форме и носят целесообразный характер, то есть способствуют росту производительности труда и повышению доходов на всех трех уровнях. Текущие расходы осуществляются с тем расчетом, что они будут неоднократно компенсированы более высоким уровнем доходов в будущем. Из всех видов инвестиций в человеческий капитал наиболее важными являются вложения в охрану здоровья и образование, а также в постоянное профессиональное обучение. Расходы на здравоохранение, которые включают в себя здравоохранение, улучшение образа жизни, и другие, создают условия для повышения качества и эффективности использования человеческого капитала. Особенностью таких вложений является то, что они способствуют лучшему восприятию знаний, умений и навыков и соответственно способствуют повышению производительности труда человека. Общее и профессиональное образование, в свою очередь, улучшает качество и уровень знаний человека, а, следовательно, и улучшает качество человеческого капитала в целом. В сравнении с инвестициями в другие формы капитала, инвестиции в человеческий капитал является наиболее выгодными с точки зрения как отдельного человека, так и всего общества в целом, поскольку приносят достаточно значительный по объему, длительный по времени и интегральный по характеру экономический и социальный эффект [20, с. 48—56].

Из всех видов инвестиций в человеческий капитал наиболее важными являются вложения в охрану здоровья и образование, а также в постоянное профессиональное обучение.

«Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

Инвестирование является важной предпосылкой формирования человеческого капитала, однако, еще не является развитием. Развитие человеческого капитала происходит как в процессе первоначальных вложений, так и последующего инвестирования, которое происходит в процессе практической деятельности человека. То есть развитием человеческого капитала является процесс создания производственных способностей человека с помощью инвестиций в специфические процессы его деятельности. Особо следует отметить, что личная мотивация является очень важным и необходимым условием для того, чтобы процесс круговорота человеческого капитала (рис. 2) носил завершенный характер. Благодаря этому процессу происходит качественное возобновление человеческого капитала посредством появления новых потребностей рынка производства товаров, которые постоянно растут и требуют новых компетенций и при котором повышение уровня знаний и практических навыков людей сопровождается развитием возможностей их практической реализации. За счет этого увеличиваются индивидуальные доходы, и растет национальный доход страны. Эффективное управление трудовой карьерой предусматривает наличие необходимой информации о том, что происходит с работниками на разных этапах их карьеры. Для этого на предприятии могут проводиться специальные исследования, результаты которых оформляют в виде карьерогаммы, которая дает возможность отслеживать трудовую биографию работника. Каждый этап трудовой карьеры работника соединен не только с уровнем должности, но и с определенным этапом в жизни. Ученые выделяют такие этапы

60 «Кадровик Плюс» №7/2010

трудовой карьеры: предыдущий, становление, продвижение, сохранение, завершение и пенсионный [26, с.229]. Предыдущий этап (до 25 лет) связан с получением среднего или высшего образования, профессии. В этот период человек может изменить несколько видов деятельности в поисках наиболее подходящей, которая бы удовлетворяла все его потребности. Если такая деятельность определена, начинается процесс самоутверждения работника как личности. Становление (25—30 лет) — это период освоения полученной профессии, приобретения опыта, навыков. На этом этапе формируется квалификация, возникает необходимость независимости, создается семья, которая стимулирует работника к увеличению дохода. Этап продвижения (30—45 лет). В этот период происходит процесс роста, продвижения по службе, начинается процесс самовыражения, растет потребность в самоутверждении, достижении высшего статуса и уровня оплаты труда. Этап сохранения (45—60 лет) характеризуется действиями закрепления достигнутых результатов, наступает наивысший уровень усовершенствования квалификации, знаний, умений, опыта, мастерства, начало уважения, растет потребность в самовыражении. Человек достигает вершин независимости и самоутверждения. Завершающий этап (60—65 лет) — поиск замены, передача знаний, умений молодежи, подготовка к выходу на пенсию. Наступает стабилизация самовыражения, растет уважение, усиливается интерес к другим источникам дохода. Пенсионный этап (после 65 годов) — выход на пенсию, подготовка и ведение нового вида деятельности, самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения, заботы о здоровье, размере пенсии [27, с.277].

МИФЫ О КАДРАХ

Проанализируем этапы трудовой карьеры работника нашего предприятия, табл. 2. Карьерограмма — это инструмент управления карьерой, которая представ-

ляет собой графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на разных этапах карьеры. На основании трудовой книжки работника нашего предприятия установ-

Таблица 2 Карьера начальника финансово-экономического департамента нашего предприятия Дата приема

Время работы

Должность

Возраст, лет

Название предприятия

01.07.1988

2 мес., 1 дн.

Автослесарь

Донецкий участок механизации транспорта «Донбассантехмонтаж»

01.09.1988

4 года, 11 мес.

Студент

Донецкий политехнический институт

25.06.1990

1 мес., 8 дн.

Ученик горнорабочего

Шахтоуправление им. газеты «Социалистический Донбасс»

24.06.1991

16 дн.

Ученик проходчика

Шахта им. А.Б. Батова

10.07.1991

22 дн.

Проходчик 5-го разряда

Шахта им. А.Б. Батова

19.10.1993

5 мес., 13 дн.

Экономист 1-й категории

Донецкий филиал Акционерного банка «ИНКО»

01.04.1994

5 мес.

Кредитный инспектор

Донецкий филиал Акционерного банка «ИНКО»

01.09.1994

9 мес.

И.о. начальника отдела экономического анализа

Донецкий филиал Акционерного банка «ИНКО»

01.06.1995

8 мес., 20 дн.

Начальник отдела сводной экономической отчетности

Донецкий филиал Акционерного банка «ИНКО»

21.02.1996

5 мес., 11 дн.

Экономист-руководитель кредитного направления

КБ «Приватбанк»

01.08.1996

1 год

Ведущий экономист

КБ «Приватбанк»

01.08.1997

1 год, 9 мес., 18 дн.

Начальник отдела корреспондентских отношений

КБ «Приватбанк»

24.05.1999

1 год, 3 мес., 17 дн.

Юрисконсульт

АОЗТ «Валентин»

11.09.2000

2 года, 7 мес., 5 дн.

Начальник Департамента поставок природного газа

АОЗТ «Валентин»

16.04.2003

4 мес., 18 дн.

И.о. директора по экономике

Государственное предприятие «Луганскуголь»

04.09.2003

1 мес., 28 дн.

Директор по экономике и маркетингу

Ассоциация «Укрогнеупор»

03.11.2003

1 год, 5 мес., 10 дн.

Заместитель директора по экономике

Государственное предприятие «Донтепломаш»

18.04.2005

2 года, 9 мес., 17 дн.

Начальник финансового отдела

Наше предприятие

05.02.2008

1 год, 9 мес.

Начальник финансовоэкономического департамента

Наше предприятие

«Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

Рис. 3. Трудовая карьера работника нашего предприятия лено, что его трудовая карьера представляет собой модель «трамплина» в пределах определенного предприятия. Рис. 3 позволяет сделать вывод, что основной причиной понижения в должностях на определенных этапах трудовой деятельности является переход на другие предприятия. Период трудовой карьеры до начала обучения в институте и занятие низкооплачиваемых профессий обусловлено молодым возрастом рабочего, производственной адаптацией, средним образованием и недостаточными знаниями и навыками в работе. Работа на таких позициях, как ученик горнорабочего, проходчик 5-го разряда обусловлена обучением в Донецком политехническом институте и прохождением практики трудящимся. Должность исполняющего обязанности начальника отдела экономического анализа, которую работник занимал с 23 лет, характеризует начало самоутверждения и процесс завершения производственной адаптации. Поскольку работник занимает должность начальника финансово-эко-

62 «Кадровик Плюс» №7/2010

номического департамента в 38 лет, можно судить, что это еще не максимально возможный уровень его профессионального развития. До 45 лет у него есть возможность вырасти до позиции директора по служебной лестнице. Как показывает рисунок, работник, карьеру которого мы анализируем, прежде чем занять должность начальника финансово-экономического департамента нашего предприятия, сменил несколько должностей и предприятий. Украинские ученые предлагают показатель для отражения повышений, полученных сотрудником в пределах конкретного предприятия [28, с.48]. Ввиду того что само по себе количество повышений ни о чем не свидетельствует, стоит соотнести его со временем, в течение которого работает человек. Получим такое выражение этого показателя: , где Р — показатель скорости повышений, которые получил работник;

МИФЫ О КАДРАХ

m — количество повышений, которые получил работник на предприятии; t — время, в течение которого работник занимается трудовой деятельностью на данном предприятии, лет. Следовательно, работник, карьера которого анализируется, в течение своей трудовой деятельности сменил одиннадцать предприятий. На некоторых он не получил ни одного повышения, потому следует рассчитывать показатель для других предприятий по вышеприведенной формуле (табл. 3). Таким образом, расчеты свидетельствуют о том, что наиболее эффективной трудовая карьера с точки зрения скорости продвижения данного работника наблюдается на предприятии Донецкий филиал Акционерного банка «ИНКО», где рассчитанный показатель скорости повышений самый высокий в сравнении с другими и равен 1,28. Однако рисунок свидетельствует о том, что с точки зрения достигнутого социального статуса директора по экономике и маркетингу, а, следовательно, и уровня заработной платы, более эффективной является трудовая карьера на предприятии Ассоциация «Укрогнеупор». Поэтому при расчете эффективности карьеры необходимо принимать во внимание разные факторы, такие как уровень заработной платы, социальный статус работника, собственные жизненные ценностные ориентации

работника, его мировоззрение. Это обусловлено тем, что свою карьеру работник сравнивает не только со служебным продвижением, но и с жизненными целями на перспективу. Профессиональное обучение работников — многофункциональный процесс, который влияет на все составляющие деятельности предприятия. Непосредственно от масштабов, хода и результатов обучения зависят: текущие и будущие результаты деятельности предприятия; текущие и будущие расходы, связанные с деятельностью предприятия; уровень риска некомпетентных действий персонала при работе предприятия. Результат деятельности системы профессионального обучения не бывает однозначным, поэтому необходимо проводить оценку экономической эффективности профессионального бучения работников. Возможными целями расчетов экономической эффективности процесса профессионального обучения является: определение оптимального размера расходов на обучение в составе общих расходов на производство; принятие решений относительно форм и методов обучения; сравнение разных вариантов технологий и инструментальной базы обучения;

Таблица 3 Расчет показателя скорости повышений, которые получил работник Предприятие

Показатель скорости повышений, которые получил работник

Донецкий филиал Акционерного банка «ИНКО»

1,28

Коммерческий банк «Приватбанк»

0,62

АОЗТ «Валентин»

0,26

Наше предприятие

0,22

«Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

сравнение экономической эффективности обучения с экономической эффективностью других возможных вложений денежных средств предприятия, которые обеспечивают соизмеримое повышение эффективности функционирования основного производства. Экономическая эффективность любых мероприятий по профессиональному обучению может быть определена соотношением между показателями, которые описывают результат деятельности предприятия после начала проведения мероприятий, и показателями, характеризующими полные расходы, связанные с деятельностью предприятия за тот же период. Показатели расходов при оценке экономической эффективности на практике подбираются так, чтобы их возможно было суммировать, то есть приведенные к одному моменту времени и скорректированные на долю анализируемого мероприятия в общих расходах. В этом случае показателем экономической эффективности мероприятия служит разница между величиной его вклада в прирост результата деятельности предприятия и величиной расходов. Экономическая эффективность профессионального обучения определяется соотношением между суммарными расходами на организацию и проведение учебного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными приростом результатов деятельности предприятия, увеличением его потенциала, снижением расходов на обеспечение функционирования предприятия, снижения уровня риска его функционирования. Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности предприятия выражается рядом факторов, которые отражают изменение мотивации, функционального поведения и социальных взаимоотношений работ-

64 «Кадровик Плюс» №7/2010

ников, которые прошли обучение. К результатам внедрения системы обучения персонала могут быть отнесены: прирост объема предоставленных услуг в результате удовлетворения дополнительной потребности в работниках в профессиональном и квалификационном разрезах; снижение себестоимости выполненных работ; повышение качества предоставляемых услуг; снижение уровня текучести кадров в результате профессионального обучения персонала; эффект от внедрения изобретений и рационализаторских предложений работников, которые прошли подготовку по учебной программе; увеличение скорости работы работников, прошедших обучение; сокращение продолжительности анализа и оценки ситуации; расширение кругозора, увеличение числа вариантов, рассматриваемых при принятии решений руководителями и специалистами, что влияет на оптимальность принятых решений; снижение потерь от неточной оценки ситуации и неправильных действий работников, что связано с закреплением в процессе обучения навыков более грамотного управления техническими системами; предотвращение убытка от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых «цепочек нежелательного развития событий»; снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей; укрепление корпоративного сознания работников, сближения личных интересов работников с интересами предприятия;

МИФЫ О КАДРАХ

обмен информацией между работниками разных предприятий, которые проходят обучение вместе, распространение передового опыта и других инноваций; увеличение вероятности координированной осознанной совместной деятельности и принятия решений. Улучшение качества работы может быть оценено: снижением числа ошибочных действий одного работника на протяжении года, связанным с результатами обучения; расходами на ликвидацию последствий ошибочных действий работника. Увеличение числа вариантов действий оценивается изменением числа вариантов действий одного работника, что связано с прохождением обучения и средним вкладом от реализации каждого варианта в результат (доход) системы обучения. Общий эффект от всех групп факторов измеряется приростом результата деятельности предприятия (дохода). Таким образом, проведена оценка экономической эффективности профессионального обучения персонала нашего

предприятия с помощью метода чистой дисконтированной стоимости. Метод дисконтирования применяют для приведения доходов и расходов к одному моменту труда. Расчет доходов от вложений в человеческий капитал предусматривает проведение их прогрессивного дисконтирования, сравнения их с текущими расходами. Поскольку доходы, которые получатся в будущем, всегда имеют для людей меньшую ценность сравнительно с теми, которые получаются сегодня. Чистая дисконтированная стоимость считается критерием целесообразности инвестиционного проекта в человеческий капитал и рассчитывается по формуле: , где NPV — чистая дисконтированная стоимость человеческого капитала, грн.; Bt — доход от инвестиций в человеческий капитал в период t, тыс. грн.; Сt — величина расходов в период t, тыс. грн.; n — количество периодов; і — индекс ставки процента, или ставка дисконтирования [29, с.98].

Таблица 4 Показатели экономической эффективности профессиональной учебы персонала нашего предприятия за 2007—2009 гг. Показатель Расходы на учебу, тыс. грн.

в 2007 г.

в 2008 г.

в 2009 г.

33,54

79,32

82,65

Срок влияния учебы на экономические результаты деятельности предприятия, лет

Доход от инвестиций в учебу в первом году, тыс. грн.

Доход от инвестиций в учебу во втором году, тыс. грн.

100

Доход от инвестиций в учебу в третьем году, тыс. грн.

126

112

Ставка дисконтирования, %

63,4

159,1

151,4

Дисконтова на стоимость, тыс. грн.

«Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

Таблица 5 Стоимость человеческого капитала и процентной ставки нашего предприятия в 2007—2008 гг. Чистая дисконтированная стоимость, тыс. грн.

Ставка дисконтирования % в 2007 г.

в 2008 г.

план на 2009 г.

47,7

119,2

113,3

26,4

65,9

62,0

12,8

32,8

30,0

3,7

10,9

8,5

100

– 2,8

– 4,6

-4,6

Инвестиция в человеческий капитал является выгодной, если чистая дисконтированная стоимость капитала больше или равняется нулю [30, с.168]. Если NPV=0, инвестор только возмещает свои расходы. Чем выше чистая дисконтированная стоимость человеческого капитала относительно нуля, тем более эффективной является инвестиция. Рассмотрим инвестиции в человеческий капитал, которые были вложены нашим предприятием в 2007—2008 гг. и запланированы на 2009 г. (табл. 4). Сложностью применения на практике данного метода является выбор уровня процента — коэффициента дисконтирования. В рыночной экономике эта величина определяется исходя из депозит-

ного процента по вкладам. На практике она принимается выше этого значения за счет инфляции и риска, связанного с инвестициями. В нашем случае ставка дисконтирования составила 10 %, что считается справедливым для собственного капитала [31, с.96]. Следовательно, проследим зависимость величины чистой дисконтированной стоимости от размера установленной процентной ставки. Для этого выполним расчет чистой дисконтированной стоимости при разных значениях ставки дисконтирования, табл. 5 [32, с.169]. На основе расчетов, приведенных в табл. 5, построен график зависимости чистой дисконтированной стоимости от ставки дисконтирования, рис. 5.

Рис. 5. Зависимость чистой дисконтированной стоимости от ставки дисконтирования 66 «Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

Следовательно, как показывает график, инвестиционные проекты в человеческий капитал нашего предприятия, которые были внедрены в 2007—2008 гг. и запланированы на 2009 г., являются минимально выгодными при ставке дисконтирования, которая равняется 90 %, то есть при такой ставке процента наступает предел эффективности проектов, и предприятие только возмещает свои расходы от проведения обучения персонала. При условиях, если ставка дисконтирования будет превышать 90 %, от инвестиционных проектов в профессиональное обучение целесообразно будет отказаться [33, 34]. Путем обобщения вышесказанного можно сделать следующие выводы: Человеческий капитал — это соединение природных способностей, приобретенных знаний, умений, навыков в процессе производственной деятельности, а также мобильности, мотивации и физического состояния человека. Другими словами, человеческим капиталом является такой набор компетенций, который целесообразно используется человеком в той или другой сфере общественного воспроизводства и способствует росту производительности труда и эффективности производства. Развитие человеческого капитала происходит в течение всей общественной деятельности человека путем постоянного инвестирования как на индивидуальном уровне, так и на уровне предприятия и государства. Инвестиции в человеческий капитал являются наиболее выгодными, по сравнению с другими формами капитала, поскольку приносят достаточно значительный по объему и длительный по времени экономический и социальный эффект.

Литература 1. Дракер П. Эффективное управление. — М.: ГРАНД, 2001. 2. Управление персоналом. Под ред. Т. Ю. Базарова. 3. Грішнова О., Тартична Л. Економічна природа і значення категорії людський капітал //Україна: аспекти праці. — № 7. — 2003. — С.33—37. 4. Дятлов С. А. Основы теории человеческого капитала. — СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского ун-та эк-ки и финансов, 1994. — С.56. 5. Лысков А. Ф. Человеческий капитал: понятие и взаимосвязь с другими категориями //Менеджмент в России и за рубежом. — № 6. — 2004. — С.3—11. 6. Зуев А., Мясникова Л. Интеллектуальный капитал //РИСК. — № 4. — 2002. — С.4—13. 7. Щетинин В. Человеческий капитал и неоднозначность его трактовки //МЭиМО. — № 12. — 2001. — С.42—49. 8. Критский М. М. Человеческий капитал. — Л.: Изд-во ЛГУ, 1991. — С.120.

«Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

9. Кендрик Д. Совокупный капитал США и его формирование. Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1978. — С. 275. 10. Куценко В.І., Євтушенко Г.І. Людський капітал як фактор соціального захисту населення: проблеми зміцнення //Зайнятість та ринок праці: Міжвідомчій науковий збірник. — 1999. — № 10. — С.136—145. 11. Куценко В.І., Шпарага Т.І. Людський капітал: місце і роль у реалізації економічних реформ //Вісник НАН України. — 1997. — № 1—2. — С.27—32. 12. Дуткевич Я. М. Формування та використання людського капіталу (соціально-економічний аспект): Дис.… канд. екон. наук. — К., 1997. — 47 с. 13. Антонюк В. П., Лащенко И. Н., Скаженик Ю. Б. Человеческий капитал предприятия и стратегия его развития //Економіка промисловості. — 2004. — № 4 (26). — С.175—181. 14. Кудлай А. В. Управління людським капіталом: Дис.… канд. екон. наук. — Харків, 2004. — 228 с. 15. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. — М.: Соцэкгиз, 1956. — 492 с. 16. Петти В. Политическая арифметика //Петти В. Эк. и полит. работы. — М., 1940. 17. Маршалл А. Принципы политической экономии. Пер. с англ. Т. 1—3. — М.: Прогресс, 1984. 18. Shulltz T. W. Investment in Human Capital. — N. Y.: The Free Press, 1971. 19. Becker G. S. Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis. — N. Y.: The National Bureau of Economic Research, 1964. 20. Добрынин А. И., Дятлов С. А., Цыренкова Е. Д. Человеческий капитал в транзитивной экономике: формирование, оценка, эффективность использования. — СПб.: Наука, 1999. — 246 с. 21. Антонюк В. Головні напрями зміцнення соціально-економічних основ формування людського капіталу //Україна: аспекти праці. — 2006. — № 2. — С.39—47. 22. Теория человеческого капитала и его применение в оценке финансовых потоков здравоохранения //economer. khv.ru /content /n045 /16_kap

23. Добрынин А. И. Производительные силы человека: структура и формы проявления /Добрынин А. И., Дятлов С. А., Коннов В. А., Курганский С. А. — СПб: СПбУЭФ, 1993. — 164 с. 24. Ильинский И. В. Инвестиции в будущее: образование в инновационном воспроизводстве. — СПб.: УЭФ, 1996. — 164 с. 25. Бородина Е. Человеческий капитал как основной источник экономического роста //Экономика Украины. — 2005. — № 1. — С.19—27. 26. Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: БИНОМ, 1997. — 432 с. 27. Савченко В. А. Управління розвитком персоналу: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 2002. — 351 с. 28. Грішнова О., Левицький М. Трудова кар’єра: сучасні підходи до визначення ефективності //Україна: аспекти праці. — 2005 р. — № 4. — С.45—49. 29. Положення про професійне навчання кадрів на виробництві. Затверджено наказом Міністерства праці та соціальної політики України та Міністерства освіти і науки України від 26.03.2001 р. № 127 /151. 30. Балабанов И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 112 с. 31. Идрисов А. Б. Планирование и анализ эффективности инвестиций. — М., 1995. — 160 с. 32. Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 512 с. 33. Швец И. Б., Позднякова С. В. Новые подходы в управлении персоналом //Социально-экономические аспекты промышленной политики: Управление человеческими ресурсами: государство, регион, предприятие: Сб. науч. тр. В 3-х т. — Т. 3 /НАН Украины. Ин-т экономики промышленности. Редкол.: Амоша А. И. (отв. ред.) и др. — Донецк: ИЭП НАНУ, 2006. — С.67—74. 34. Швец И. Б., Позднякова С. В., Тупик И. Я. Теория компетенций в управлении персоналом //Економічний вісник Національного технічного університету «Київський політехнічний університет». — 2006. — № 3. — С.192—199. www.hr-portal.ru

68 «Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

Ольга Гаврилова

Оценка персонала и ее отличие от аттестации В условиях нестабильности оценка персонала приобретает особый смысл. В период кризиса и минимизации затрат на персонал сокращаются соцпакеты, заработная плата, происходят массовые сокращения работников, каждый сотрудник рассматривается как единица для инвестирования финансового капитала. Для того чтобы правильно разместить капиталовложения, важно четкое представление о возможностях каждого представителя компании. В условиях кризиса особенно важным для компании становится сохранение наиболее эффективных сотрудников. юбая организация обладает определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами. На современном этапе развития бизнес-технологий большинство руководителей достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Компании конкурируют на уровне профессионального развития своих сотрудников — их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

Виды оценки персонала Оценка так или иначе проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т. д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе ге«Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.

нерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития. Соответственно и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию НRбренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер. Исходя из целей проведения оценки персонала разрабатывается процедура оценки. Существует несколько видов процедур оценки. Во-первых, это непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и умений. Второй вид — это оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени. И, наконец, третий вид оценочной процедуры — оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости. Незнание различий между этими процедурами оценки, различающимися как по целям, так и по методам проведения, порождает одну из распространенных ошибок оценки персонала — смешать их в рамках одной процедуры.

Типичные ошибки при проведении оценки персонала Одной из распространенных ошибок в оценке персонала является несоответствие реальных целей заявленным или, напротив, совпадение методов для решения нескольких целей, порождающее недоверие персонала процедуре и результатам оценки. Например, достаточно часто целью оценки персонала ставится определение потребностей персонала в обучении, а по итогам зачастую проводятся массовые сокращения и увольнения. Сотрудники в состоянии понять, что в данном случае инструментарий используется тот же, что и при оценке соответствия сотрудника занимаемой им должности (опросники, направленные на выяснение профессиональных знаний, умений и навыков, специально разработанные кейсы, интер-

70 «Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

вью по компетенциям, тесты способностей), изменении его материального вознаграждения, оценке потенциала сотрудника для выдвижения в кадровый резерв. Такая ситуация вызывает естественную реакцию отторжения, человек замыкается, его ответы уже не являются достоверными в достаточной степени. Говорить о получении обратной связи уже не приходится. Одним из возможных выходов из подобной ситуации является оценка потребности в обучении сотрудника силами его непосредственного руководителя. Но для того чтобы определить в рамках текущей деятельности сотрудника, чему и как его необходимо учить, особенно важной становится профессиональная компетентность самого руководителя, владение им навыками оценки персонала, а также умение своевременно предоставлять и получать обратную связь. Еще одним способом преодоления трудностей, возникающих из-за недоверия персонала к оценке, является обеспечение прозрачной единой системой оценки, обучения и желательно стимулирования. В этом случае становится не просто важным, а необходимым составление четкого списка компетенций, тренингов, курсов, сертификатов, необходимых для занятия определенной должности; обеспечение и транслирование вариативности развития специалиста в зависимости от выявленных в ходе оценки его потенциала способностей и интересов. Четкая система стимулирования, соответствующая системе оценки и обучения, будет способствовать пониманию сотрудниками, для чего нужно обучение и как результаты обучения отразятся на них лично. Данные меры будут способствовать повышению доверия сотрудников не только к оценке персонала, но и к руководству компании в целом. Одной из возможных ошибок в ходе оценки персонала является отсутствие модели компетенций, соответствующей должности оцениваемого работника. Без такой модели нет четкого представления, что надо оценивать и по каким критериям. Это приводит к ненужным затратам ресурсов (как человеческих, так и материальных), так как ценность результатов такой оценки практически равна нулю. Не всегда корректным является использование в ходе оценки персонала некоторых методик, которые изначально использовались в клинической психологии. Их можно использовать как вспомогательный инструмент, чтобы определить состояние человека на момент проведения оценки, но учитывать их результаты в качестве основных и принимать на их основе управленческие решения вряд ли возможно, так как эти результаты в недостаточной степени соотносятся с компетенциями, необходимыми для занятия какой-либо должности, и могут быть подвергнуты сомнению как со сто-

Для того чтобы определить в рамках текущей деятельности сотрудника, чему и как его необходимо учить, особенно важной становится профессиональная компетентность самого руководителя, владение им навыками оценки персонала, а также умение своевременно предоставлять и получать обратную связь.

«Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

роны самого сотрудника, так и со стороны судебных органов. Необходимо, чтобы процедура оценки сопровождалась квалифицированными специалистами. Это позволит избежать целого ряда ошибок: так называемый эффект края связан с тем, что в памяти руководителя остается только последний период работы (неделя, день), остальные периоды, таким образом, выпадают из оценки; предвзятость наблюдателя, в результате которой особенности личности заменяют результаты. Так, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки; воздействие на наблюдателя стереотипов в отношении пола, возраста, семейного положения и др.; «эффект отличника», когда сотрудник объективно заслуживает плохой оценки, но интервьюер под воздействием авторитета сотрудника завышает ему оценку; ошибка центральной тенденции, связанная с боязнью крайних суждений: наблюдатель стремится дать наблюдаемому поведению усредненную оценку; «эффект контраста» — склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, противоположные собственным; «эффект похожести» — склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, схожие с собственными; «гала-эффект» — один фактор влияет на другие, в результате чего обобщенное впечатление наблюдателя ведет к грубому восприятию поведения, игнорированию тонких различий;

«эффект снисхождения» — тенденция наблюдателя всегда давать положительную оценку происходящему; «группинг» — возникает в ситуациях, когда наблюдатель не склонен дифференцировать оценки в группе, хотя, например, в отделе, достигшем плохих результатов, необязательно все сотрудники работали плохо.

Различие между оценкой и аттестацией Типичной ошибкой в подходах к оценке персонала является отсутствие понимания различий между собственно оценкой и аттестацией персонала, хотя различия между двумя этими процедурами довольно существенные. В первую очередь не совпадают нормативные базы: оценка регулируется локальными нормативными актами предприятия, а аттестация — федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом Российской Федерации1. Немаловажным фактором является и то, что с юридической точки зрения сотруднику не может быть сокращен оклад2, он не может быть понижен в должности или уволен на основании результатов, полученных в ходе оценки персонала, это может произойти только по результатам аттестации. Иначе в случае обращения в суд работника, недовольного управленческими решениями, принятыми по результатам оценки персонала, у предприятия неизбежно возникнут проблемы. Однако следует отметить, что цели оценки персонала значительно шире целей аттестации. Аттестация направлена исключительно на выявление соответс-

1 То, что принято называть «аттестацией», Трудовым кодексом РФ не регулируется вообще. А на федеральном уровне только в ведомственных нормативных правовых актах есть регулирование аттестации, но оно относится исключительно к тому или иному ведомству. И не более того. И еще — судя по тому, что написано, автор вообще не в курсе того, что для проведения аттестации персонала необходим (вообще и работодателю, в частности) целый пакет документов, без наличия которого ее проведение вообще не является законным. 2 Автор в очередной раз путает понятия «оклад» и «заработная плата». А зря.

72 «Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

твия специалиста занимаемой должности, причем учитываются только профессиональные знания, умения и навыки работника (без учета личностных характеристик, которые, тем не менее тоже влияют на эффективность работы) и только на текущий момент, т. е. отсутствует оценка способностей, потенциала работника. Оценка персонала выявляет не только соответствие работника занимаемой им должности, но также направлена и на оценку потенциала сотрудника, планирование его карьерного роста, получение обратной связи и др. Таким образом, различия между оценкой и аттестацией персонала весьма существенные, а следовательно, необходимо быть более осторожными в употреблении терминов. Для оценки персонала, проводимой в компании, стоит только употребить термин «аттестация», как процедура приобретает иное значение, иной юридический статус, так же, как и решения, принимаемые на основе ее результатов. Следует употреблять данные термины с учетом того, что существует возможность судебного разбирательства с работником, несогласным с решениями, принятыми на основе результатов оценки или аттестации персонала.

План разработки и реализации процедуры оценки Ошибки в оценке персонала приводят к искажению получаемых результатов и, как следствие, принятию неадекватных управленческих решений. Чтобы избежать этого, необходимо тщательно продумать план разработки и реализации процедуры оценки. В первую очередь необходимо принятие решения руководством компании о проведении процедуры оценки. Для понимания целесообразности проведения оценки нужно определить, с какой целью она будет проводиться и как отразится на мотивации сотрудников, желательно провести предварительный опрос персонала. Необходимо провести анализ различных методов оценки, и на его основе принимать решение о методе оценки, который будет использоваться. Затем выносится решение о составе и создании рабочей группы по оценке персонала, которая разрабатывает подробный план действий по созданию и внедрению системы оценки. Существует несколько этапов создания системы оценки. Во-первых, создается система компетенций для каждой должности. Во-вторых, необходимо уточнить организационную структуру компании, линейное подчинение, систему бизнес-планирования и ключевые показатели эффективности. Важно соотнести оценку персонала с системой компенсаций и льгот, обучения и развития, планирования карьерного

Стоит только употребить термин «аттестация», как процедура приобретает иное значение, иной юридический статус, так же, как и решения, принимаемые на основе ее результатов.

«Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

Через год необходимо собрать комментарии сотрудников и руководителей по поводу эффективности проведенной оценки персонала и скорректировать данную систему на основе анализа полученных данных.

роста сотрудников и др. Также следует уточнить и пересмотреть должностные инструкции и индивидуальные ключевые показатели эффективности, которые должны соотноситься с корпоративными показателями эффективности. После утверждения генеральным директором результатов деятельности рабочей группы необходимо подготовить следующие документы: положение об оценке персонала на предприятии (должно содержать цель оценки, подробное описание процедуры и план-график проведения, а также решения, которые будут приняты на основании оценки); оценочные формы; инструкции для менеджера и сотрудников (должны содержать подробное описание всех этапов оценки, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведению оценочного интервью). Желательно организовать информационную поддержку процедуры оценки внутри компании. Кроме того, требуется провести обучающие семинары для руководителей по оценке персонала (график семинаров должен быть составлен и согласован заранее). Во время проведения семинаров пожелания руководителей обязательно фиксируются, и на их основе вносятся коррективы. После этого проводится собственно оценка персонала. На данном этапе очень важна консультационная поддержка руководителей и сотрудников со стороны HR. После сбора, обработки и анализа полученных данных можно непосредственно подходить к управленческим решениям, основанным на результатах оценки персонала. К ним относятся: повышение сотрудника в должности; повышение заработной платы сотрудника; обеспечение повышения квалификации сотрудника; внесение новой должности в структуру компании; изменение системы мотивации и стимулирования персонала; пересмотр системы обучения; внесение изменений в организационную структуру. Через год необходимо собрать комментарии сотрудников и руководителей по поводу эффективности проведенной оценки персонала и скорректировать данную систему на основе анализа полученных данных. Следуя данному плану проведения процедуры оценки персонала, можно если и не полностью избежать ошибок в ходе оценки, то, по крайней мере, частично минимизировать их. Источники: «Градиент Альфа» и www.hrm.ru Дата публикации: 13.11.2009

74 «Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

НАШ КОММЕНТАРИЙ Повальное увлечение психологией в конце прошлого века и начале века нынешнего дает свои плоды. Полная путаница в терминологии, отсутствие четкого понимания того, чего же все-таки работодатель хочет от работника в качестве результата оценки / аттестации, какие-то отрывочные, бессистемные познания о трудовом законодательстве и пр. и пр. грехи. Любой грамотный кадровик, прочитав данный материал, скажет — зачем это все? Ведь можно обойтись и без аттестации и пресловутой оценки. Достаточно просто четко сформулировать требования к той или иной должности / позиции работника, и не подбирать кандидатов, как брюки, на вырост, чтобы потом подгонять по фигуре, а искать именно того человека, который адекватно подходит под представления работодателя, оформленного кадровиком (но ни в коем случае не рекрутером, искажающим не только формулировки, но и суть вакансии — практически в 99 % случаев). Сразу же, предвидя немой вопрос: «а что же делать, если таких адекватных соискателей нет на рынке?», ответим: 1. Или пересмотреть еще и еще раз требования 2. Или, что лучше — искать и искать. Соискатели есть, только далеко не все работодатели и кадровики готовы к поиску. Это, как с поиском и собиранием грибов (грибники нас поймут). Одни собирают все, что видят, потом выбросим ненужное, другие — только съедобные грибы (риск отравиться также велик, т. к. даже один несъедобный гриб может испортить все блюдо), третьи — только т. н. благородные грибы, отравиться которыми нельзя в принципе. Да, у третьих урожай чаще всего незначительный, но зато и результат лучше. 3. Да и с методикой сбора грибов тоже стоит разобраться. Одни грибники ходят по лесу и ничего не видят, любуясь природой и слушая пение птиц. Другие — забираются в чащобу и ловят кайф от экстрима продирания сквозь ветки деревьев, третьи — просто не ленятся нагибаться и смотреть под ноги. И у третьих всегда есть урожай. Так что, возвращаясь к аттестации и оценке персонала, хочется просто пожелать всем кадровикам и работодателям: а) не лениться смотреть под ноги; б) не брать сомнительные грибы, последствия для здоровья всей компании, от которых не предсказуемы (даже, если на вид это весьма солидные экземпляры); в) не путать поход за грибами с рыбной ловлей — что часто присуще рекрутерам, ставящим себе в заслугу не качество пойманной рыбы, а сам факт рыбалки и / или количество поклевок, которые на конечный результат вообще никакого влияния не оказывают. Вот такое рыбно-грибное (в отсутствие мяса, т. е. в кризис) несколько гастрономически абстрактное, но, надеемся, понятное большинству кадровиков, пожелание-мнение. Прислушиваться к нему или игнорировать — дело каждого. Но знать об этом надо всем.

«Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

Вадим Сорока, директор «СЕРВИС КАДРОВ»

Профиль требований как инструмент автоматизации оценки персонала компании Персонал компании — это одна из главнейших движущих сил, обеспечивающих успешное развитие бизнеса. Наряду с финансовыми и материальными ресурсами он также подлежит управлению, которое должно строиться таким образом, чтобы достижение стратегических и тактических целей компании было подкреплено адекватными и своевременными мерами по изменению организационной структуры, упорядочению обязанностей руководителей и сотрудников, своевременной профессиональной ориентации сотрудников и их надлежащей подготовке. Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала и клиентов. оэтому организационное совершенствование и управление персоналом становится одной из главнейших функций менеджмента компании. Актуальность и экономическая значимость профессионального решения данного вопроса на предприятии подтверждают результаты исследования, опубликованного в 1997 г. (University of Sheffield Institute of Psychology and Centre for Economic Performance at London School of Economics). Исследователи сравнили результаты внедрения на предприятии грамотной бизнесстратегии, управления персоналом,

76 «Кадровик Плюс» №7/2010

менеджмента качества, использование усовершенствованной технологии и инвестиции в развитие. Результаты оказались следующие: Стратегия обеспечивает 2 % изменения прибыльности компании и менее чем 3 % производительности. Борьба за качество обеспечивает менее 1 % изменения прибыльности компании и менее 1 % изменения производительности. Использование современной и сложной технологии влечет только 1 % изменений производительности и 1 % изменения прибыльности.

МИФЫ О КАДРАХ

Инвестиции в исследования и новые разработки изменяют производительность на 6 %, изменения прибыльности составляют 8 %. Практика управления персоналом изменяет производительность на 18 % и прибыльность — на 19 %. Это наиболее убедительная связь между практикой управления персоналом и характеристикой деятельности компании. Результаты говорят о том, что если руководство заинтересовано в успехе своей компании, наиболее важным является сосредоточиться на работе с персоналом во всех ракурсах этой работы. Говорить об эффективности работы с персоналом компании можно лишь в том случае, если имеется надежный инструмент оценки деятельности персонала и соответствия имеющегося состава работников требуемому уровню для выполнения всех бизнес-функций предприятия. Практическая необходимость оценки кадрового потенциала очевидна, но насколько это возможно при современном уровне теоретических разработок этой проблемы? При всей значимости данного вопроса единых принятых форм оценки персонала нет. Есть исторически сложившийся шаблон действий по оценке. Поскольку организация представляет собой совокупность взаимодействующих друг с другом работников, кадровый потенциал можно описать, с одной стороны, численными показателями состава работников, с другой — личностноквалификационными характеристиками потенциала каждого работника. Поэтому оценку персонала можно разделить на два уровня — уровень показателей предприятия и индивидуально-личностный (оценка индивидуального работника). Если численный учет кадров — это вполне ясная и достаточно регламентированная задача, то организационное совершенствование, контроль за профессиональным соответствием персонала до сих пор требуют экспертного подхода, анализа множества факторов и, следовательно, обработки большого количества информации. Формой периодической оценки деловых качеств персонала (компетентность, ответственность, эффективность работы и т. д.) выступают аттестации и сдачи экзаменов по курсам переподготовки. Большинство сотрудников предприятий привыкли считать, что данные формы позволяют анализировать эффективность деятельности подразделений через призму качества персонала и оптимизировать его численность. Все, кто проводил аттестацию, отлично понимают субъективизм и отсутствие четких критериев оценки при проведении оценки при данной процедуре. А эмоциональный накал в организации при упоминании приближаю-

Говорить об эффективности работы с персоналом компании можно лишь в том случае, если имеется надежный инструмент оценки деятельности персонала и соответствия имеющегося состава работников требуемому уровню для выполнения всех бизнес-функций предприятия.

«Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

щейся аттестации сравним с чувствами, переживаемыми при прыжке с парашютом. Причина данной ситуации связана в первую очередь с тем, что оценка персонала проводится по качественной шкале — хорошо или плохо, а хорошо или плохо решают члены комиссии. Второй формой оценки персонала, на современном этапе более распространенной, является прием на работу. Работник службы персонала часто имеет только общие сведения о требованиях к кандидату на вновь открытую вакантную позицию. Он не в курсе подробностей, предъявляемых всем спектром профессий предъявляемым предприятием, а тем более ЕСКТ. Все больше расходится грань между потребностью современного предприятия в специфике соединения определенных знаний, навыков и бизнес-операций в сотруднике и ортодоксальной системой подготовки специалистов для народного хозяйства. Особенно заметна данная тенденция в отраслях, ориентированных на высокие технологии, в большинстве случаев копирующие лучшие схемы зарубежной работы. Никакие положения о подразделениях, а также должностные инструкции, даже максимально соответствующие бизнес-процессам компании, не смогут быть взяты на вооружение сотрудниками рекрутинговых подразделений служб персонала. Причина банальна — объем информации. Иметь отдельного специалиста в данной области может позволить себе компания численностью не менее 450—500 чел. с сотней разных профессий, а знать досконально такое множество профессий с точными требованиями человеку почти невозможно. Поэтому решающее интервью с соискателями проводят линейные руководители, которые знают детально профтребования к деятельности. А отделы рекрутинга либо берут на себя функцию поиска всех

78 «Кадровик Плюс» №7/2010

желающих работать или фильтра отсева явно непригодных для работы в компании кандидатов. На взгляд автора, решить эти проблемы без четкой структурированной системы профессиональных требований качественно и с наименьшими затратами невозможно. Основная задача оценки — это измерение объекта на соответствие какой-либо шкале или заданному эталону. В качестве такого эталона удобно использовать профессиональный профиль требований к сотруднику данной должности именно на этом предприятии. Базовым документальным основанием для профиля должности является должностная инструкция. Однако формального текста явно недостаточно. Нужен структурированный документ, содержащий регламентированные разделы. Профиль конкретной должности представляет собой иерархическое дерево, состоящее из списка разделов. Формулировки в этих разделах могут быть разными, но их необходимо составлять на основании единой для всего предприятия базы знаний, навыков, компетенций и т. д. — базы требований. База требований — это стандартизованный набор параметров и характеристик (без привязки к конкретной должности), существующий на данном предприятии. При этом одно и то же требование может быть применимо к различным должностям. Принципиальная схема для создания комплексного профиля должности с учетом методов оценки каждого из установленных критериев приведена на рис. 1. Из схемы видно, что базой для оценки выступает соответствие сотрудника заданным критериям. Так, объем требуемых знаний, приведенных в должностной инструкции, определяет профиль требований к сотруднику. А объем фактических знаний каждого сотрудника

МИФЫ О КАДРАХ

«Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

определяет уровень соответствия профилю его квалификации. Оценка профессионального соответствия персонала основывается на сравнении уровней (профилей) требований и квалификации каждого сотрудника. Данный подход алгоритмичен и легко ложится на всевозможные виды автоматизации компьютерных программ, что значительно упрощает работнику службы персонала проведение оценочных мероприятий. На основании разработанных профилей можно проводить оценку персонала. Сравнение деловых качеств разных сотрудников подразделений в целом является основанием для принятия управленческих решений, таких как смена линейных руководителей, организация помощи руководству в работе с персоналом. Таким образом, результаты оценки качества персонала служат базовыми для следующих направлений кадровой работы: Профессиональная подготовка. Постоянное обучение сотрудников, особенно в современных динамично развивающихся областях, позволит компании своевременно реагировать на рыночные изменения и корректировать свой бизнес. Оперативное выявление сотрудников, имеющих в определенных областях знаний фактическую оценку ниже требуемой, поможет корректно сформировать календарно-тематический план, определить и обосновать бюджет на обучение. Ротация кадров — внутренняя перестановка кадров, в соответствии с карьерным и профессиональным ростом персонала. Главной целью системы ротации кадров является оптимальная расстановка кадров различного уровня во всей компании и продуктивного развития бизнеса. Формирование кадрового резерва и карьерное планирование. Таким обра-

80 «Кадровик Плюс» №7/2010

зом, в любой момент можно подобрать сотрудника, по квалификации максимально удовлетворяющего установленным в должностной инструкции требованиям. Увольнение при полном несоответствии сотрудника и его нежелании повышать профподготовку. Кроме того, поиск и прием новых сотрудников на открытые вакансии значительно упрощается и повышает качество первичной оценки кандидата на должность в службе персонала, тем самым минимизируя временные затраты линейных руководителей на выбор необходимого им сотрудника. Предлагаемый подход позволит HR-менеджерам решать новые управленческие задачи. Например, оценивать не только отдельных сотрудников, но и всю компанию, проводя анализ ситуации на предприятии, своевременно выявляя слабые и сильные стороны организации в целом. Результатом такого анализа может стать вывод о том, что на предприятии не хватает специалистов с теми или иными навыками. Тогда, посчитав стоимость обучения по нескольким направлениям, можно спланировать мероприятия, которые нужны большинству работников и нацелены на наиболее важные для предприятия знания и навыки. При этом требующих минимальных затрат от предприятия на организацию и проведения данного обучения. Появляется возможность оценить эффективность вложений в развитие персонала, поскольку можно сравнить интегрированный показатель уровня квалификации работников за установленный период времени. vad.soroka@gmail.com www.hrm.by Дата публикации: 29.03.2010

МИФЫ О КАДРАХ

Американский опыт мотивации персонала сновными программами, способствующими повышению трудомотивирующего эффекта в США, являются: 1. Программы, ориентированные на вовлечение трудящихся в управление производством (participative management). 2. Программы профессионального развития рабочей силы. 3. Программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и т. п.). 4. Методы морального и материального стимулирования и др. Еще в 70-х годах XX в. Эдвард Диси из Рочестерского университета США в целой серии экспериментов показал, что длительная приверженность делу воспитывается только созданием условий, которые порождают внутренние мотивы. Он обнаружил, что действительная преданность делу зависит от убежденности в бесспорной важности своего дела. Следуя этим положениям, образцовые компании США целенаправленно создают условия для усиления трудовой активности и повышения заинтересо-

ванности персонала в результативности трудовой деятельности, открывают в присущих работе ценностных свойствах источник внутренней мотивации для своих работников. Усиление трудовой мотивации в американских компаниях базируется как на финансовых, так и на нефинансовых методах вознаграждения. Широкое распространение в последние годы в американских корпорациях получила система Pay for Performance — «плата за исполнение» (PFP), которая подразумевает использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты и др.

К гибким схемам оплаты труда относят следующие: 1. Комиссионные. Суть этой схемы заключается в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссион«Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

К нефинансовым вознаграждениям, широко используемым в передовых американских компаниях, относят льготы, связанные с графиком работы (оплата праздничных дней, отпусков, периода временной нетрудоспособности, перерывов на обед и отдых, декретных отпусков). Кроме того, работникам предоставляется возможность использования гибкого графика рабочего времени, а также «банка нерабочих дней», складывающийся из нормы отпуска и разумного количества отгулов, которыми работник может воспользоваться по своему усмотрению.

82 «Кадровик Плюс» №7/2010

ные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него. 2. Денежные выплаты за достижение поставленных целей (их используют до 61 % американских компаний). Эти выплаты адекватны премиям и осуществляются при соответствии работника определенным, заранее установленным критериям (экономические показатели, показатели качества, оценка работника другими сотрудниками). 3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника (специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компаниям в настоящий период; премии «звездам» компании; премии работникам, уход которых нежелателен для компании). 4. Программы распределения прибыли, в соответствии с которыми работники получают либо определенный процент прибыли компании в виде индивидуальных вознаграждений при отличном выполнении работы, либо в виде прибыли, разделенной на всех сотрудников. 5. Акции и опционы на их покупку. В этом случае работники не получают «живых» денег. Компания лишь предоставляет им возможность безвозмездного получения в собственность определенного числа акций или права приобретения пакета акций на льготных условиях. Как отмечают специалисты, достоинства системы PFP очевидны, ибо типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5—49 %, а доходы сотрудников — на 3—29 %.

К нефинансовым вознаграждениям, широко используемым в передовых американских компаниях, относят: 1. Льготы, связанные с графиком работы (оплата праздничных дней, отпусков, периода временной нетрудоспособности, перерывов на обед и отдых, декретных отпусков). Кроме того, работникам предоставляется возможность использования гибкого графика рабочего времени, а также «банка нерабочих дней». Банк нерабочих дней складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов, которыми работник может воспользоваться по своему усмотрению. 2. Материальные нефинансовые вознаграждения: подарки сотрудникам по случаю праздников, дней рождения или как символ важности работника для службы; оплата медицинской страховки; ссуды по льготной программе; скидки на приобретение продукции компании; билеты в театр и т. п.

МИФЫ О КАДРАХ

3. Общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам, на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей; оплачиваемые централизованные обеды или вечеринки «а-ля фуршет» после окончания рабочего дня; загородные и экскурсионные поездки за счет компании. 4. «Вознаграждения-признательности». К этому типу вознаграждений относят устную похвалу, комплименты сотрудникам. У многих компаний есть свои нагрудные знаки и другие отличия и поощрения. Над одним из предприятий в Нью-Йорке вывешена внушительных размеров доска для объявлений, на которой высвечиваются фамилии сотрудников, показавших хорошие результаты в работе. Доски почета висят в приемных головных контор многих компаний и фирм. Системы признания заслуг предусматривают и такие формы поощрения, как публикация в бюллетене фирмы статьи о достижениях группы (бригады) с фотографией всех ее членов. 5. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит повышение в должности, обучение работника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интенсивном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

6. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, т. е. все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места и его эргономики (выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования и служебного автомобиля и др.). В последнее время в американских компаниях появилась тенденция к использованию в качестве поощрений пакета услуг. В этом случае работник получает возможность выбора из определенного количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения. Помимо материальных и нефинансовых вознаграждений, многие компании Соединенных Штатов, в частности такие, как «Юнайтед Эйрлайнз», «Дана», «ИБМ», «Проктер энд Гэмбл», «Фрить-Лэй» и др., используют разветвленные системы поддержки энтузиастов, что обеспечивает успех нововведений. В последние десятилетия большинство американских фирм и корпораций в качестве трудомотивирующего фактора широко использует делегирование (empowerment), когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются работникам, заслуживающим доверия. Источники: «7nauk» Дата публикации: 06.11.2009 и www.hrm.ru

НАШ КОММЕНТАРИЙ Интересный опыт. Однако, если просто прочитать КЗоТ РСФСР (1971 г.) и действовавшие в советские времена формы и методы поощрения, то мы увидим уж очень много заимствований из советского прошлого. Может, не стоило все забывать?… Ведь именно лень зачастую порождает крайне продуктивные решения.

«Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

Сергей Степанов, Elitarium

Мифы поп-психологии успеха Деловитые американцы тратят свыше миллиарды долларов ежегодно на всевозможные психологические руководства в стиле «Думай и богатей», «Ваш путь к успеху», «Приемы эффективного лидерства», и т. д., и т. п. Со времен Дейла Карнеги литература такого рода пользуется огромной популярностью, но, увы, приносит гораздо меньше практической пользы, чем обещает. Сегодня, когда подобные руководства завоевывают все больший успех и у нашего читателя, настало время разобраться, насколько им можно доверять. Ведь, как выясняется, многие мотивационные книги содержат далеко не бесспорные идеи, которые однажды пришли в голову их авторам, но никакого научного обоснования не имеют. Хуже того, некоторые тезисы, которыми потчуют своих читателей современные гуру от поп-психологии, входят в прямое противоречие с данными научных исследований и не столько способствуют, сколько препятствуют самосовершенствованию и достижению жизненного успеха. ассмотрим всего лишь семь мифов современной поп-психологии (на самом деле, их гораздо больше), которые многими некритично принимаются на веру.

Миф 1. Чтобы добиться успеха в достижении цели, ее надо визуализировать, то есть как можно более ярко вообразить зрительно. Визуализация — создание в воображении образов желаемой действительности — одна из самых модных тем в поп-психологии последних лет. Об этом явлении написано множество

84 «Кадровик Плюс» №7/2010

книг, некоторые из них уже поспешно переведены на русский язык и восторженно пересказываются местными трансляторами заморского опыта. Вот, например, что обещает аннотация к книге Паулины Уиллс «Визуализация для начинающих»: «Визуализация — великая творческая сила разума, построение образа «в оке ума» с последующей реализацией его в ментальной субстанции. Длительность существования такого образа зависит от интенсивности и длительности мышления его творца. Усиленные тренировки позволяют претворять идеи ментального мира в реальность мира физического. Эта

МИФЫ О КАДРАХ

книга научит вас работать с визуализацией. С помощью простых упражнений вы сможете развить творческие способности, преодолеть недуги, приобрести новых друзей, перевоссоздать свою жизнь в соответствии со своими позитивными фантазиями и желаниями». Действительность. Первые данные об эффективности визуализации предвосхищаемого результата были получены в области психологии спорта и в дальнейшем поспешно распространены на достижения в любых областях. При этом упускается из виду, что в случае спортивных состязаний речь идет об атлетах, которые всем ходом длительных тренировок добились абсолютного автоматизма в выполнении всей последовательности движений, необходимых для достижения результата; решающее значение для них приобретает интенсивность либо точность этих движений. В этих случаях зрительное предвосхищение достижения цели действительно приводит порой к улучшению спортивных результатов. Во всех прочих областях — особенно это касается планирования карьеры, построения общей стратегии жизненного пути — визуализация не только не приносит желаемого результата, но может привести и к противоположному. Профессор Калифорнийского университете Шейли Тейлор предостерегает: «Во-первых, визуализация приводит к отделению цели от средств, необходимых для ее достижения. Во-вторых, она преждевременно провоцирует радостное ощущение успеха, когда вы еще ничего реально не достигли. А это отвлекает ваши силы от цели». Иными словами, воображаемый образ может выступить замещением реального успеха и тем самым снижает прилагаемые вами усилия, а то и вовсе заставляет от них отказаться. В своем эксперименте Тейлор провела упражнения по визуализации с двумя

группами студентов незадолго до экзаменационной сессии. Одной группе предлагалось образно представить достигнутый успех — получение высшего балла. Другой было предложено вообразить себя за чтением учебников, ведением конспектов и прочими учебными занятиями. В ходе реального экзамена, состоявшегося через пару дней, вторая группа получила более высокие оценки, причем уровень стресса у этих студентов оказался заметно ниже, чем у тех, кто заранее радовал себя предвосхищением успеха. К тому же, очевидно: когда речь идет не о забрасывании мяча в баскетбольную корзину, а о каких-то более сложных жизненных задачах, детальное предвосхищение результата — это всегда иллюзия. Ничто в жизни не происходит в точности так, как мы это предвкушаем. Поэтому, даже добившись своего, человек все равно рискует остаться неудовлетворенным — что-то наверняка произойдет не совсем так, как мечталось. Объективные рекомендации. Профессор Тейлор советует: цель необходимо перед собой иметь, но любоваться на нее, пока она не достигнута, — явно преждевременно. Сосредоточиться следует в первую очередь на средствах ее достижения. Успех обеспечивает не мечтание, а планирование. Тем более что план — это и есть мечта, детально и скрупулезно приближенная к действительности. Миф 2. Сдерживать свои чувства — неправильно и вредно. Загнанные в глубину души, они приводят к эмоциональному перенапряжению, чреватому срывом. Поэтому любые чувства, и положительные, и отрицательные, необходимо открыто выражать. Если же выразить свою досаду или гнев недопустимо по моральным соображениям, их надо излить на неодушевленный объект — например, поколотить подушку. «Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

Лет двадцать назад широкую известность приобрел экзотический опыт японских менеджеров. В рабочих раздевалках некоторых промышленных предприятий были установлены резиновые куклы начальства наподобие боксерских груш, которые работникам позволялось избивать бамбуковыми палками — якобы для разрядки эмоционального напряжения и выхода накопившейся неприязни к боссам. С той поры прошло много времени, но о психологической эффективности этого новшества ничего не сообщалось. Похоже, оно так и осталось курьезным эпизодом без серьезных последствий. Тем не менее на него и сегодня ссылаются многочисленные руководства по эмоциональной саморегуляции, призывающие читателей не столько держать себя в руках, сколько, наоборот, не сдерживать своих эмоций. Действительность. По мнению Брэда Бушмэна, профессора Университета штат, Айова, вымещение гнева на неодушевленном объекте приводит не к смягчению стресса, а как раз наоборот. В своем эксперименте Бушмэн намеренно дразнил своих студентов оскорбительными замечаниями по ходу выполнения ими учебного задания. Некоторым из них потом было предложено выместить гнев на боксерской груше. Оказалось, что успокоительная процедура вовсе не привела студентов в душевное равновесие — по данным психофизиологического обследования, они оказались гораздо более раздражены и агрессивно настроены, чем те, кто разрядки не получил. Профессор заключает: «Любой разумный человек, выплескивая таким образом свой гнев, отдает себе отчет, что настоящий источник раздражения остался неуязвим, а это раздражает еще сильнее. К тому же, если человек ожидает от процедуры успокоения, а оно не наступает, это только усиливает досаду».

86 «Кадровик Плюс» №7/2010

А психолог Джордж Бонанно из Колумбийского университета решил сопоставить уровень стресса студентов с их способностью контролировать свои эмоции. Он измерил уровень стресса у студентов-первокурсников и попросил их пройти эксперимент, в ходе которого они должны были демонстрировать разный уровень выраженности эмоций — преувеличенный, преуменьшенный и нормальный. Полтора года спустя Бонанно снова собрал испытуемых и измерил их уровень стресса. Оказалось, что студенты, испытывавшие наименьший стресс, были теми самыми студентами, которые в ходе эксперимента успешно усиливали и подавляли эмоции по команде. Кроме того, как выяснил ученый, эти студенты были более приспособлены к настройке на состояние собеседника. Объективные рекомендации. Любая физическая нагрузка способствует разрядке эмоционального напряжения, но только если она не связана с агрессивными действиями, даже игровыми. В состоянии психологического стресса полезно переключение на атлетические упражнения, бег, ходьбу и т. п. Помимо этого полезно отвлечься от источника стресса и сосредоточиться на чем-то, с ним не связанном, — послушать музыку, почитать книгу и т. п. К тому же нет ничего дурного в том, чтобы сдерживать свои эмоции. Напротив, умение держать себя в руках и выражать свои чувства сообразно ситуации и следует в себе сознательно культивировать. Результатом этого является как душевное равновесие, так и полноценное общение — более успешное, чем при спонтанном изъявлении любых чувств. Миф 3. Если вы пребываете в дурном расположении духа, то почувствуете себя лучше, переключив свои мысли на что-то приятное.

МИФЫ О КАДРАХ

«Захлопните двери своего сознания перед огорчениями, — пишет один из идеологов жизненного успеха Наполеон Хилл. — Используйте свой разум для целенаправленного оптимистического мышления. Не позволяйте людям и обстоятельствам навязывать вам неприятные переживания». Действительность. Результаты психологических исследований свидетельствуют: когда мы находимся в подавленном настроении — то есть именно тогда, когда мы нуждаемся в смене настроения, — наш разум оказывается совершенно не способен намеренно ее осуществить. Когда мы озабочены своими проблемами, это означает, что они овладели нами всецело — настолько, что нам недостает душевных сил подавить негативные переживания. И пытаясь обмануть себя, вызывая какие-то новые чувства, мы лишь усиливаем те, которые нами уже владеют. «Когда вы находитесь под влиянием стресса, — считает профессор Университета штата Вирджиния Даниэль Вегнер, — привести себя в хорошее настроение приятными мыслями не просто трудно — это, как правило, приводит к обратному эффекту». В своих экспериментах Вегнер предлагала испытуемым произвольно привести себя в хорошее настроение, что им в основном довольно легко удавалось. Когда же от них требовалось одновременно решать мыслительные задачи, большинство отметили ухудшение настроения. Человеческий мозг просто не в состоянии совмещать решение таких разных задач! Объективные рекомендации. «Эмоциональную подавленность легче преодолеть, — советует профессор Вегнер, — если обратиться к другим за помощью и поддержкой. Поделитесь своими заботами с другом или родственником, священником или психологом — любым,

кто может помочь вам переключиться на другие мысли». Полезно просто отправиться туда, где люди получают удовольствие, — на концерт, в парк, в гости. И наконец, если вы заранее предвидите ситуацию, которая вызовет у вас огорчение, постарайтесь так же заранее вызвать в сознании мысли о приятном — радостных событиях прошлого или мечтах о будущем. Предвидимому огорчению будет непросто вытеснить достигнутое таким образом хорошее настроение. Миф 4. Обращаясь к самим себе с ободрением и поощрением, хваля самих себя, мы можем повысить свою самооценку. Во многих популярных руководствах по самопомощи содержатся похожие советы: не уставать поощрять себя похвалами, более того — наполнить свой дом, автомобиль, рабочее место миниплакатиками с одобрительными лозунгами «Молодец!», «Умница!» и т. п. Когда взгляд постоянно останавливается на таких стимулах, это якобы повышает настроение и усиливает мотивацию. Действительность. Профессор Уильям Сванн из Университета штата Техас обнаружил такую закономерность: самоодобрение действительно способно несколько повысить самооценку, но лишь у тех, у кого она и без того достаточно высока. К тому же польза от этого весьма сомнительна (миф 5). Люди с невысокой самооценкой разные псевдопозитивные лозунги, обращенные к самим себе, не воспринимают всерьез, поскольку в принципе не привыкли доверять собственным позитивным суждениям. Хуже того — в незаслуженной, с их точки зрения, похвале им слышится издевательский оттенок, а это вовсе не повышает настроение, скорей наоборот. Объективные рекомендации. Самооценка человека складывается не в одночасье, а в ходе всей его жизни, и на«Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

ивно пытаться ее быстро перестроить, развесив по дому ободряющие стикеры. Тем более что самостоятельно это сделать вообще крайне трудно. Тут необходима поддержка других людей. Профессор Сванн советует: дорожите общением с теми, кому вы приятны и симпатичны, кто готов стимулировать рост вашей самооценки. Их одобрение намного важнее любых самокомплиментов. И старайтесь свести к минимуму общение с теми, кто своей неприязнью грозит поколебать вашу самооценку. Невозможно всем угодить, нравиться всем и каждому, зато в большинстве случаев в нашей власти выбрать, с кем нам иметь дело и к чьим суждениям прислушиваться. Миф 5. Невысокая самооценка — серьезное препятствие на пути к жизненному успеху. Поэтому ее необходимо всячески повышать — как средствами самоубеждения, так и с помощью всевозможных тренинговых процедур. В виртуальном книжном магазине фирмы Barnes And Noble покупателям предлагается свыше 3000 различных поппсихологических руководств, в названии которых встречается слово «самооценка». Все они без исключения опираются на представление о том, что неудачники — это люди, которые сами себя невысоко ценят. Соответственно предлагаются всевозможные приемы (кстати, не слишком разнообразные, в принципе сводимые к нескольким банальным установкам), с помощью которых самооценка якобы может и должна быть повышена. Действительность. Много лет назад выдающийся американский психолог Уильям Джемс вывел формулу, согласно которой самоуважение человека можно представить в виде дроби, числитель которой составляют его реальные достижения, а знаменатель — его амбиции

88 «Кадровик Плюс» №7/2010

и притязания. Иными словами, самый надежный способ повышения самооценки (лучше которого за прошедшее столетие никем не предложено) — с одной стороны, не завышать свои притязания, с другой — добиваться реальных, ощутимых успехов. Если, образно говоря, поставить телегу впереди лошади, то есть культивировать высокую самооценку в отсутствие действительных успехов да еще на фоне завышенных амбиций, это путь не столько к благополучию, сколько в противоположном направлении — к депрессии и неврозу. Джемс, вошедший в историю психологии скорее как мыслитель, нежели исследователь, своими суждениями лишь наметил многие направления последующих психологических изысканий. Опираясь на его идеи, психологи XX века провели множество интересных экспериментов и наблюдений, касающихся самосознания и самооценки. И установили: самооценка человека начинает формироваться еще в раннем возрасте, причем преимущественно — под влиянием внешних оценок, то есть тех, которые дают человеку окружающие люди (сначала родители и воспитатели, потом товарищи и коллеги). Когда эти оценки не опираются на реальные заслуги и достоинства, высокая самооценка, конечно, может сформироваться, но в этом случае она имеет невротический характер и часто принимает форму спесивого самолюбования и презрения (порой весьма агрессивного) к окружающим. Понятно, что налаживанию взаимоотношений с людьми такая позиция не способствует. Рано или поздно человек становится изгоем. А можно ли это назвать жизненным успехом? Психолог Никлас Элмер из Лондонской школы экономики установил, что люди с завышенной самооценкой гораздо более склонны придерживаться

МИФЫ О КАДРАХ

расистских взглядов, а также отличаются повышенной агрессивностью, нередко приводящей к противоправным насильственным действиям. У заключенных английских тюрем невысокая самооценка встречается редко, завышенная — гораздо чаще. Те, кто считают себя достойными всяческих благ, часто готовы добиваться их за счет окружающих, любыми средствами, в том числе нечистоплотными и даже противоправными. А такой путь ведет не к вершинам жизненного успеха, а к общественной изоляции, порой в самом буквальном смысле — за тюремной решеткой. Объективные рекомендации. Минусы заниженной самооценки очевидны и бесспорны, и было бы неправильно призывать людей к самоунижению. Верно сказано: «Если вы сами невысоко себя цените, мир не предложит вам ни гроша больше». Человек, который сам себя не любит, тем самым невольно провоцирует аналогичное отношение окружающих. Но, оказывается, и нереалистично завышенная самооценка чревата неприятностями. Идеалом, как и в большинстве подобных случаев, выступает золотая середина — умеренная, адекватная самооценка, соизмеримая с реальными достоинствами и достижениями. Вместо того, чтобы безосновательно пыжиться от самодовольства, необходимо трезво отдать себе отчет в своих сильных и слабых сторонах, дабы разумно культивировать первое и компенсировать второе. Надо помнить: самоуважение, не подкрепленное уважением окружающих, подобно мыльному пузырю, яркому снаружи, но пустому внутри, который к тому же рано или поздно лопается. И заботиться следует не о раздувании этого пузыря, а о том, чтобы заслужить одобрение со стороны тех, чьим мнением мы дорожим. Понятно, что для этого необходимо на деле продемонстрировать свои

достоинства. И тогда адекватная, здоровая самооценка сложится не из эмоций, а из фактов. Миф 6. Необходимо культивировать в себе оптимистическое отношение к жизни, поскольку пессимизм препятствует достижению успеха и ввергает человека в пучину бед. Так называемое позитивное мышление воцарилось в западном обществе благодаря объединенным усилиям Голливуда, телевидения, популярных песен и книг, рассказывающих, как помочь самому себе: Все будет хорошо! Все проблемы разрешимы! Будьте оптимистами, и успех вам обеспечен. Оптимизм — это залог успеха, достатка, несокрушимого здоровья. Лейтмотив большинства современных руководств — надейся на лучшее и не поддавайся унынию. Действительность. Недавно американские психологи собрались в Вашингтоне на симпозиум, проходивший под девизом: «Незамеченные достоинства негативизма». Это был первый бунт против, как выразился один из участников симпозиума, «тирании позитивного мышления и засилья оптимизма». Современные психологи приходят к выводу, что помешательство на позитивности и оптимизме зашло слишком далеко. Конечно, у оптимизма есть свои плюсы, но и минусов немало. Односторонний взгляд на мир и на себя не дает человеку реальной картины происходящего. Исповедуя его, человек волей-неволей живет лишь сегодняшним днем, не задумываясь о последствиях своих и чужих поступков. Беспечность и эгоизм — вот первые плоды бездумного оптимизма, говорили участники вашингтонского симпозиума. Непредвиденный крах надежд, жестокое разочарование — тоже плоды оптимизма. Каждому человеку в жизни нужна и доля пессимизма, «Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

чтобы не слишком обольщаться и трезво смотреть на вещи. «Не будем забывать, что стакан может быть не только наполовину полон, но и наполовину пуст», — вспоминает известный афоризм специалист по социальной психологии из штата Массачусетс Джулия Норем. Она исследует так называемый защитный пессимизм — стратегию поведения, когда человек стремится мысленно проиграть предстоящую ситуацию, учитывая мелкие препятствия, с которыми он может столкнуться. Предположим, он готовится к публичному выступлению. Ему надо представить себе, что придется делать, если вдруг оборвется шнур микрофона, полетит на пол его конспект или на него вдруг нападет приступ кашля. Он должен помнить и о массе других мелочей, способных свести на нет даже самое удачное выступление. Защитный пессимизм оказывается по результатам ничуть не хуже стратегического оптимизма, заставляющего человека тщательно избегать мыслей о плохом, а в некотором отношении пессимистический настрой оказывает в итоге даже лучшее влияние. Размышления о помехах позволят полнее охватить предмет, увидеть все его стороны и таким образом будят воображение. В одном из специально подготовленных психологических экспериментов участвовали как те, кого по характеру можно было бы причислить к стратегическим оптимистам, так и те, кто был склонен к защитному пессимизму. Всех участников разделили без предварительного отбора на три группы. Каждой предстояло бросать дротики в мишень. Одной предложили вообразить множество помех и изобрести способы их преодоления. Другая должна была думать, что все пройдет гладко, и участники этой группы продемонстрируют верх совершенства. Третьей группе было сказано —

90 «Кадровик Плюс» №7/2010

не думать ни о чем, а мысленно купаться и загорать на пляже. Попав в свою привычную стихию, то есть представляя себе разные неприятности, пессимисты показали блестящие результаты. Хуже у них получилось, когда они пытались представить себя непобедимыми чемпионами, и совсем плохо, когда, подобно стратегическим оптимистам, они попытались вообще ни о чем не думать. Оптимисты же, наоборот, добились лучших результатов после бездумного «отдыха на пляже» и наихудших — после того, как попытались представить себя в роли пессимистов и начали задумываться о возможных препятствиях и трудностях при выполнении задания. Из этого доктор Норем сделала вывод: оптимизм и пессимизм становятся у каждого второй натурой, коренящейся как в воспитании, так, видимо, и во врожденном предрасположении. Но самое главное — то, что при решении определенных задач, структура которых схожа с той, что делалась в эксперименте, защитный пессимизм, если он естественен для человека, оказался ничем не хуже стратегического оптимизма. То, что оптимизм и пессимизм связаны с типом темперамента, было известно еще Аристотелю, хотя, как потом выяснилось, связи эти не так просты, как кажется, и утверждать, что меланхолик не может быть оптимистом, а сангвиник — пессимистом, было бы наивно. Говорилось на симпозиуме и о том, в какой степени пессимизм и оптимизм может быть свойственен той или иной культуре. В этой области исследования психологов только начинаются, но уже доказано, например, что выходцы из Азии, живущие в Америке, более пессимистичны, чем выходцы с Кавказа. Довольно широко распространено мнение, что пессимистический взгляд

МИФЫ О КАДРАХ

на вещи должен неблагоприятно сказываться на здоровье и что улыбаться полезнее, чем хмуриться. Однако на поверку оказалось, что и это не всегда верно. Добровольцам, выбранным случайным образом, предложили вспомнить самые трагические события своей жизни, поразмыслить над ними несколько дней, а затем описать их со всеми подробностями в виде небольших эссе. Удивительно было не то, что тягостные воспоминания не отразились отрицательно на показателях здоровья испытуемых, а то, что все они после этого почувствовали себя лучше, и это ощущение продержалось у них около четырех месяцев после завершения эксперимента. Здесь уместно сопоставить эти результаты с известным феноменом освобождения от того, что гнетет душу, при помощи творчества. О творчестве как освобождении говорили Гете и Хемингуэй. И Фрейд, по сути дела, подразумевал это в своих рассуждениях о сублимации. Но, с другой стороны, можно ли называть творцом всякого испытуемого, если он перенесет свои воспоминания на бумагу? Освободится ли он от них, как освобождается писатель, воплощая то, что его гнетет, в образы и сюжеты? К тому же не стоит впадать в известное заблуждение и отождествлять писателя с его героями, ведь мотивы его произведений могут не иметь ничего общего с событиями его жизни, а берут начало лишь в воображении писателя. Тем не менее многие психологи считают, что освобождение от тягостных воспоминаний путем возврата к ним, осмысления и записи — тоже своего рода творчество, по крайней мере, — душевная работа и переживание, требующее усилий. Психологи установили также, что даже люди нервные, обремененные различными заботами и несчастьями, склонные вечно сетовать на судьбу, постоянно

жалующиеся на боли во всех частях тела, бывают у врача не чаще, чем их жизнерадостные сверстники, и уходят из жизни не раньше оптимистов. Иными словами, даже глубокий пессимизм — не поведенческий, не защитный, не конструктивный, а именно глубокий и всеохватывающий пессимизм нисколько не вредит здоровью. Пессимистом был немецкий философ Шопенгауэр, который не без оснований полагал, что страдание служит источником великих дел, ибо удесятеряет силы и заставляет быть изобретательными. Всем известна фраза Наполеона, которую он произнес, когда его спросили, в чем главный секрет его стратегии: «Надо не раздумывая ввязаться в бой, а там видно будет». Этот принцип исповедуют большинство стратегических оптимистов. Но вспомним: этот принцип был хорош при Маренго, при Аустерлице, но оказался негодным под Москвой, Лейпцигом и Ватерлоо. Объективные рекомендации. Не следует бездумно гнать от себя любые опасения и тревоги, ведь нередко они служат для нас не столько препятствиями и ограничениями, сколько предостережениями. Да и постоянная жизнерадостность — это недостижимая утопия. Научитесь ценить любое свое душевное состояние (тем более что преобладание того или иного зависит только от вашей индивидуальной психофизической конституции) и извлекать из него максимум пользы. Миф 7. Чем выше мотивация к успеху, тем вероятнее успех. Говоря житейским языком, чем сильнее стремление что-то получить, тем лучше это удается. В соответствии с этим представлением в наши дни бесчисленное количество психологических тренингов организуется ради того, чтобы «Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

максимально повысить у людей уровень мотивации. Сами «учителя жизни» нередко так себя бесхитростно и называют — мотиваторами, поучая: «Каждый получает все, что захочет, а если не получает — значит, недостаточно хочет». Действительность. В 1908 г. известным американским психологом Р. Йерксом совместно с Дж. Додсоном был поставлен сравнительно несложный опыт, который продемонстрировал зависимость продуктивности выполняемой деятельности от уровня мотивации. Выявленная закономерность получила название закона Йеркса-Додсона, многократно экспериментально подтверждена и признана одним из немногих объективных, бесспорных психологических феноменов. Законов фактически два. Суть первого состоит в следующем. По мере увеличения интенсивности мотивации качество деятельности изменяется по колоколообразной кривой: сначала повышается, затем, после перехода через точку наиболее высоких показателей успешности, постепенно снижается. Уровень мотивации, при котором деятельность выполняется максимально успешно, называется оптимумом мотивации. Согласно второму закону Йеркса-Додсона, чем сложнее для субъекта выполняемая деятельность, тем более низкий уровень мотивации является для нее оптимальным. Сам Йеркс всегда тяготел к антропоморфизму, не проводил принципиальных различий между поведением животных и людей, легко усматривал аналогии, далеко не бесспорные. Иногда это звучало наивно, однако, по отношению к открытому им закону оказалось

абсолютно справедливо. Эксперимент, повторенный на людях, продемонстрировал аналогичные результаты. В качестве экспериментального материала выступали задачи-головоломки, в качестве мотивирующего стимула — денежное вознаграждение (сумма награды за правильное решение, поначалу ничтожная, постепенно возрастала до весьма значительной). И вот что обнаружилось. За чисто символический выигрыш люди работали спустя рукава, и результаты были невысокими. По мере возрастания награды рос и энтузиазм; соответственно улучшались и результаты. Однако в определенный момент, когда возможность выигрыша достигала немалой величины, энтузиазм перерастал в ажиотаж, и результаты деятельности снижались. Таким образом, выяснилось, что слабая мотивация недостаточна для успеха, но и избыточная вредна, поскольку порождает ненужное возбуждение и суетливость. Объективные рекомендации. Похоже, авторы популярных самоучителей жизненного успеха плохо знакомы с психологией. Выдвигаемый ими лозунг «Сосредоточить всего себя на желанной цели» — не совсем точен. Цель, безусловно, нужно перед собой иметь, к ней нужно стремиться. Но при этом нельзя забывать, что одержимость целью может оказать и скверную услугу. Согласно закону Йеркса-Додсона, для достижения успеха необходим оптимальный (а проще говоря — умеренный, средний) уровень мотивации, избыток здесь столь же плох, как и недостаток. www.hr-portal.ru

НАШ КОММЕНТАРИЙ Мнение автора в данном материале почти всегда совпадает с мнением редакции. Что бывает крайне редко, но очень радует.

92 «Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

Денис Зверев, Efamily

Этика мотивации подчиненного: 10 советов чуткому руководителю Отношения между руководителем и подчиненным редко бывают безоблачными, иногда они драматичны и запутаны, подобно любовной интриге. Поэтому для руководителя очень важно стимулировать эффективность работника, сохраняя доброжелательную атмосферу в коллективе, потому что поощрение всегда приносит более щедрые плоды, чем стремление держать подчиненных в ужасе. ри взаимодействии с коллегами по работе часто приходится давать ответственные поручения, а потом оценивать выполненную работу. Бывает и так, что необходимо указать на просчеты, недоделки, ошибки… Многие моменты воздействия на подчиненных сотрудников достаточно неприятны, поэтому нужно соблюдать невидимые границы этики общения в коллективе, учитывать статус сотрудников на работе. Конечно, многое в подобных вопросах зависит от социального положения работника, но: 1) если на вас лежит ответственность за проверку задания; 2) если вам важно, чтобы коллега не был оскорблен или недопонят вами и вы не хотите ссориться с этим человеком (суровая заповедь современного Евангелия Социума — Мир Тесен!): вам будут

небезынтересны несколько общеприменимых фактов стратегии социального поведения в коллективе, нацеленных на успешную адаптацию не только внутри маленького пространства трудовой семьи, но на общественную социализацию в целом! 1. Как бы плохо ни была сделана работа, все-таки нужно начать с похвалы (указания на удачные моменты в работе). Похвалите работника за его общие заслуги, укажите на его незаменимость в коллективе. Даже если коллега донельзя зауряден, все равно укажите на его достоинства (конечно, предварительно вычленив их и обдумав свои слова, иначе эффект может получиться совершенно непредсказуемым)! 2. Косвенно укажите на сделанные ошибки, сославшись на отстраненную «Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

жизненную историю (Эзопов язык куда лучше может дать понять сотруднику о промахе, чем нудное и обидное прямое распекание его работы). 3. Если ваши должностные обязанности не сильно расходятся на иерархической лестнице «начальник-подчиненный», полезно будет вначале рассказать, с какими трудностями приходится сталкиваться вам, и как вы исправляете сделанные ошибки. Самокритика — порой самое лучшее оружие при беседе с работником. Даже если работа выполнена заведомо плохо, то вышеуказанный подход к ее оценке, в худшем случае, может ввести сотрудника в ступор, понизив тем самым его бунтарское настроение. 4. Удерживайтесь от приказного тона. Ряд наводящих вопросов может преподать нерадивому работнику неплохой

94 «Кадровик Плюс» №7/2010

урок. Он сам сделает выводы, а то и критично оценит свою работу, тем самым освободив вас от неприятного разжевывания моментов. Кроме того, творческие и амбициозные люди не любят приказного тона и начинают работать не в полную силу. 5. Не скупитесь на похвалу и высоко оценивайте всякий положительный момент в работе подчиненного. 6. Не ограничивайте работника в его инициативе относительно работы. Дайте ему понять, что готовы поддержать любое его начинание, нацеленное на подъем общего дела. 7. Убедите подчиненного, что вы готовы прийти к нему на помощь и всегда предоставите ему шанс поднять свой престиж в глазах сотрудников. 8. Внушите работнику, что у него хорошая репутация — это заставит его быть ответственнее, чтобы поддерживать свой статус. 9. Не скупитесь на моральные поощрения! Дайте подчиненному понять, что ошибка легко может быть устранена за счет исправления некоторых нюансов. Это сделать нетрудно — ваш авторитет в его глазах, несомненно, вырастет. 10. Постарайтесь донести до подчиненного мысль о том, что работа, которую вы ему предлагаете, — легкая и интересная, а ему будет полезно усовершенствовать свой трудовой опыт за счет выполненного задания. Развивайте в себе качества строгого, но корректного руководителя, и коллектив ответит вам искренней преданностью. www.hr-portal.ru 26.11.2009

МИФЫ О КАДРАХ

Бруно Мюллер, человековед и правдоруб

Сами и виноваты Кризис изменил систему, по которой рассчитываются компенсации топ-менеджерам. Определяющим фактором становятся долгосрочные успехи в пользу работодателя. Да и размер бонусов для топ-менеджмента возвращается к докризисным показателям. екоторые компании и в кризис платили премии за успехи топ-менеджеров — управленцы брали на себя высокие риски и принимали краткосрочные решения, увеличивавшие прибыль за год, а в некоторых случаях даже за несколько месяцев. В итоге они получали бонусы, но в долгосрочной перспективе принятые решения приносили убытки компаниям. Ответственные руководители к этому времени успевали расторгнуть свои трудовые отношения, и предъявить им какие-либо претензии было нельзя. Сейчас работодатели (правда, только те из них, кто мыслит перспективно) пересматривают саму систему начисления бонусов. И ее индикаторы изменяются так, чтобы главным фактором для получения бонусов стала не только долгосрочная прибыль, но и качество самих принятых решений и ответственность за них. Чтобы найти основную причину проблемы — надо мыслить шире Любой инженер, изучавший предмет «анализ отказов», понимает, что момент, в который происходит сбой в продукте (или услуге), очень редко оказывается определяющей или основной причиной

отказа. Например, «Титаник». Очевидно, что к крушению привели повреждения корпуса в результате столкновения с айсбергом, но ведь и само столкновение было результатом серии неверных решений идти на большой скорости, учитывая погодные условия. Вместе с тем, недостатки конструкции корпуса внесли свою лепту в случившейся катастрофе, корневая причина которой — все-таки человеческий фактор. В любой ситуации, когда работники не выполняют задач, как того от них ожидается, исследователи должны установить, может ли субъективная ошибка определяться факторами, не зависящими от конкретного работника. Такие внешние факторы могут включать в себя действия руководства, недостаток соответствующей информации или профессиональной подготовки, неправильные исходные данные в процессах, или вознаграждения, которые побуждают действия, идущие в разрез намеченным целям. Если верить в человеческую надежность, надо принять тот факт, что субъективные ошибки, приводящие к корпоративным катастрофам, могут быть результатом несовершенных HR-процессов, в особенности, это касается при«Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

обретения, развития, мотивации и управления трудом. Вот если бы владельцы «Титаника» внедрили систему поощрений за безопасность при хорошей скорости, или наняли капитана, который был бы более щепетилен к деталям, может быть, можно было избежать крушения в ту страшную ночь. Слабый HR внес свою лепту и в другие не менее известные провалы Несовершенным практикам в управлении людьми приписывают роль основных причин неудач по целому ряду громких случаев. К примеру, в крахе компании Enron виновата система поощрений, побуждавшая опасное поведение, т. к. она легко превзошла эффективность системы контроля, разработанной с целью предотвращения махинаций и случаев нарушения этики. Корневой причиной стали ошибки работников Лежащая в основе проблема — непоследовательность и несоответствие действий в отношении данной важной информации с брендом «Тойота», как и в случае с Enron, — связана с проблемой вознаграждений. Когда организация непропорционально вознаграждала менеджеров за сдерживание затрат в ущерб сохранения качества продукта, это послужило стимулом для всех заинтересованных игнорировать факты и отрицать существование проблемы. Работники, которые были бы хорошо обучены и подчинялись системам поощрений и мониторинга производительности, не допустили бы разрастания ситуации до масштабов катастрофы. Восемь HR-процессов, которые приводят к падению Необходимо внимательно изучить HR-процессы, которые могли повлиять на неспособность работников принимать правильные решения, противостоять негативному новостному потоку и подготовить убедительное экономи-

96 «Кадровик Плюс» №7/2010

ческое обоснование для немедленного действия. Следует как минимум заподозрить HR-процессы: вознаграждения, обучения, управления производительностью, и, главное, — процесс найма. 1. Вознаграждения и признание — Целью любого процесса корпоративного поощрения является побуждение и стимулирование правильных поведенческих схем и предупреждение нежелательных. Для процесса вознаграждения важно стимулировать сбор информации о проблемах. Не менее важно поощрять работников, которые могут убедить руководство предпринять немедленные меры при получении данных о проблемах. Ключевые вопросы — Были ли стремительный рост и эффективное сокращение издержек настолько сильными определяющими критериями признания и поощрения, что никто не захотел притормозить и замедлить рост, чтобы сосредоточиться на безопасности (вообще и угрозы существования компании, в частности)? Были ли поощрения за демонстрацию результатов безотказной работы настолько высоки, что очевидные ошибки скрывались за семью печатями»? 2. Обучение — Цель обучения — обеспечить работников нужными навыками и способностями идентифицировать и уметь обращаться со всеми ситуациями, которые могут возникать. Известный четырехступенчатый цикл — Планируй / Делай / Проверяй / Воздействуй (PDCA) — доказывает, что обучение менеджеров должно фокусироваться больше на последних двух шагах. В дополнение ко всему, в среде, где безопасность превыше всего, каждый должен быть научен распознавать симптомы группового мышления и избегать

МИФЫ О КАДРАХ

излишнего преуменьшения или игнорирования критической информации, касающейся безопасности и поступающей извне. Ключевой вопрос — Если бы система обучения была бы ориентирована именно на «Проверяй / Воздействуй», смогли бы соответствующие менеджеры убедить высшее руководство воздействовать в ответ на получаемые негативные сообщения? 3. Наем — Цель отличного найма заключается в том, чтобы получить в команду людей с самой высокой производительностью, с высоким уровнем навыков и способностей, требуемых для решения наиболее сложных проблем. Недоработки в элементах рекрутинга и оценки могут привести к найму сотрудников, которые предпочтут убрать проблемы в долгий ящик и не будут готовы отстаивать свое мнение перед руководством. Ключевые вопросы Имелись ли в компании недостатки в процессе найма, которые позволяли нанимать людей без достаточного опыта в приемах конструктивного противостояния? Имели ли вновь нанятые сотрудники низкий уровень обучаемости, который остался на прежнем уровне, несмотря на обучение, проводимое компанией? Не стал ли рекрутинг (как процесс) определяющим фактором, задвинув на задний план и обучаемость, и квалификацию нанимаемого персонала? 4. Процесс управления производительностью — Цель процесса управления производительностью состоит в периодическом мониторинге или оценке производительности с тем, чтобы выявить проблемные модели поведения до того, как они выйдут из-под контроля. Если в систему измерения производительности были бы включены факторы производительности, позволяющие измерять восприимчи-

вость к негативной информации, компания не оказалась бы сегодня в состоянии, близком к банкротству. Ключевые вопросы — Был ли процесс оценки производительности и мониторинга производительности настолько плохо разработан, что был не способен выявить и сообщить об ошибках, связанных с групповым мышлением? Зашла ли компания слишком далеко со своим высоким уровнем доверия к своим работникам, не имея в своем активе адекватные методы проверки и противодействия головокружению от успехов? Разрабатывал ли HR-методики, служащие системой оповещения для высшего руководства до того, как мелкие проблемы выйдут из-под контроля? 5. Корпоративная культура — Роль корпоративной культуры заключается в том, чтобы неформально манипулировать поведением работников так, чтобы оно как можно больше соответствовало фундаментальным ценностям компании. Необходимо пристально следить именно за культурой, распространенной в офисах компании, а не принимать, как данное, что культура была выстроена раз и навсегда. Порой складывается впечатление, что корпоративная культура создала лидеров, настолько озабоченных идеей сохранения лица (и своего, и компании) и настолько враждебно настроенных по отношению к негативной огласке, что они годами замалчивали любые проблемы. Ключевые вопросы Является ли неспособность HR измерять или проводить мониторинг корпоративной культуры одной из причин ее разрегулировки? Была ли корпоративная культура настолько одержима позитивной информацией, что работники научились не нарушать спокойствие в ущерб своей профессиональной ответственности заставлять других прислушаться к своему экспертному мнению? «Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

6. Развитие лидерства и преемственность — Цель процессов развития лидерства и планирования преемственности — гарантировать, что достаточное количество лидеров с нужными навыками и способностью принятия решений занимают ключевые лидерские позиции. В данном случае, вероятно, сбой произошел и на этапе развития лидеров, и в процессе их продвижения, поэтому компания не смогла создать и поддерживать таких лидеров, которые были бы способны противостоять проблемам и принимать трудные решения. Ключевой вопрос — Был ли процесс лидерства в компании настолько устаревшим, что порождал неправильный тип лидеров с устаревшими компетенциями, которые не смогли успешно вести бизнес в стремительно изменяющейся сфере ее деятельности? 7. Удержание — Целью программы удержания является выявление и сохранение работников с лучшими показателями производительности и людей с навыками, жизненно важными для организации. Ключевой вопрос — Игнорировала ли программа удержания людей, поднимавших непопулярные вопросы о проблемах, что приводило к тому, что эти правдолюбцы уходили из компании в полном разочаровании? 8. Оценка рисков — Большинство отделов HR даже не имеют в своем штате команду оценки рисков, в чьи обязанности входит идентифицировать и просчитывать риски, связанные с несовершенными процессами управления людскими ресурсами. Ясно, что HR должен был работать со службой управления корпоративными рисками компании с тем, чтобы работники могли рассчитывать долгосрочные фактические затраты, к которым приведет игнорирование информации о тех или иных проблемах.

98 «Кадровик Плюс» №7/2010

Ключевой вопрос — Должен ли HR работать с экспертами по оценке рисков и формировать способность идентификации и количественного выражения воздействия на доходы основных ошибок HR, включая высокий коэффициент ошибок при найме, высокий уровень текучести среди работников с высокими показателями производительности, и стоимость сохранения нерадивого менеджера или сотрудника? Заключительное слово Проблемы практически у любой компании (вне зависимости от сферы ее деятельности) возникают в 99,99 % случаев не из-за одного человека, допустившего единственную ошибку. Они, скорее, вызваны серией взаимосвязанных ошибок компании (ее менеджмента) в целом. И в совершение этих ошибок оказываются вовлеченными практически все функции компании. Подобную ситуацию очень точно характеризует знаменитое японское изречение. «Выступающий гвоздь» не оценили за то, что он отличается от других, напротив, его «забили в доску», чтобы он был, как все». Важный урок, который все мы должны извлечь, — HR должен периодически тестировать или проводить аудит всех процессов, которые могут допустить возникновение такой ошибки, цена которой — сама компания… А работодатель просто обязан доверять своему HR-у, т. к., во-первых, ни один из внешних «консультантов-экспертов-аудиторов» никогда всей правды не скажет, ибо заинтересован изначально в получении гонорара, а не заработной платы, т. е. ориентирован на однократное действие, а не на долгосрочную работу, даже, если этот консалтинг / аудит и носит длительный характер (он все равно, конечен). И, во-вторых, ни один внешний эксперт никогда не сможет оце-

МИФЫ О КАДРАХ

нить и учесть все факторы, влияющие на деятельность компании, принятие решений, управляемость. Сводить же роль HR-а лишь к рекрутингу и кадровому делопроизводству — то, чем, увы!!!, грешат до 80 % всех российских работодателей, получается себе дороже, ибо, только оказавшись в полном дерьме, русский человек начинает понимать — и кто виноват, и что делать. Может, необязательно доводить до этого? Но откуда же взять такого идеального HR-а? Особенно сейчас, когда кадровик, пожалуй, самая пострадавшая от кризиса профессия… И здесь мы, как это ни странно звучит, приходим к выводу о необходимости лицензирования деятельности, именуемой кадровой работой. Ведь никому не приходит в голову обращаться к самозванному врачу при наличии официальной медицины. И дома строят не грузчики, а архитекторы. Конечно, есть исключения. Но т. к. работа кадровика (в широком смысле замечательного слова «кадровик») связана с людьми, непосредственно влияет на жизнь людей, их настоящее и будущее, соблюдение их прав и обеспечение законных интересов, то и те, кто занимается кадровой работой, — должны быть сертифицированы. Идея лицензирования деятельности кадровиков не нова. Она выдвигалась еще пятнадцать лет назад — в самом начале 90-х годов прошлого века. Но тогда реальных условий для ее реализации еще не сложилось. Сегодня кадровик может и должен стать тем приводным ремнем действительно реформы трудовых отношений, управления организацией трудовых отношений, которую государству просто самостоятельно не осилить, несмотря на все самоуверенные заявления некоторых теоретиков управления. Суть идеи состоит в том, что работать кадровиком, отвечающим за ведение кадровой документации, подбор, отбор

и оформление работников, оформление трудовых отношений с работниками, реализацию взаимосвязей с третьими лицами, возникающих в связи с трудовыми отношениями (например, проверка персональных данных работника, или предоставление таких данных третьим лицам), досудебное решение трудовых споров и споров, вытекающих из трудовых отношений, и оформление всех этапов как трудовых отношений, так и связанных с ними, управления персоналом, периодическом мониторинге или оценке производительности персонала, должен не кто попало, зачастую даже не имеющий специальной подготовки, а квалифицированный специалист, прошедший базовую подготовку по единому для всей страны курсу (в целях хотя бы единообразного толкования и применения положений законодательства), сдавший соответствующие квалификационные экзамены (а не просто прослушавший (часто, просто глядя в окно) определенный курс) и получивший соответствующий сертификат — лицензию с ограниченным сроком действия. Если в ходе работы такого специалиста возникнет трудовой конфликт, который пройдет через суд, и в ходе судебного разбирательства выяснится, что так или иначе в этом (конфликте) виновен кадровик, то такой специалист должен лишаться своей лицензии минимум на один год и, если хочет продолжать работать в этой сфере деятельности — заново пройти обучение и вновь получить лицензию. При этом каких-либо иных «специалистов» — квази-кадровиков на предприятиях с количеством занятых более 25 человек быть просто не должно. Да и работодатель, имеющий право принять на должность кадровика только лицензированного специалиста, обязан иметь штатную единицу — «кадровик» (наименование должности в данном случае значения не имеет) и думать — кого он берет на работу. «Кадровик Плюс» №7/2010

МИФЫ О КАДРАХ

Двойное лишение лицензии в течение пяти лет должно поставить точку в работе такого человека в качестве кадровика до конца его трудовой активности. Надо отметить, что, с одной стороны, сами кадровики будут рьяно отстаивать требования законодательства и позицию закона в трудовых отношениях, рискуя лишиться заработка. Да и сам заработок у лицензируемого специалиста сразу же будет значительно выше, чем сегодня, т. к. получение специального профессионального образования — удовольствие не дешевое. С другой стороны — работодатель не будет брать кого попало для работы с людьми, т. к. в конечном счете — он сам больше других заинтересован в четком и полном соблюдении законодательства, и не столько потому, что сегодня уже реально действует норма о дисквалификации должностного лица, в том числе и за нарушение трудового законодательства, сколько потому, что при внимательном изучении ТК РФ работодатель вполне может именно с помощью норм Трудового кодекса отстаивать свои права, улучшать организацию управления персоналом и повышать эффективность деятельности компании. Государству же это также выгодно, т. к. существенным образом может измениться его контролирующая роль в обеспечении трудовых отношений, а также появится реальная возможность более оперативно реагировать на изменения в экономической жизни, через осуществление обратной связи тех, кто постоянно будет проходить обучение с теми, кто будет их обучать. Ведь проводить обучение кадровиков на базе высших учебных заведений страны нужно, только в качестве преподавателей должны выступать не только преподаватели вузов, но и практические работники — прокуроры, инспекторы труда, судьи, делопроизводители — все те, кому в силу занимаемой должности на государственной или муниципальной

100 «Кадровик Плюс» №7/2010

службе не разрешена иная оплачиваемая работа, кроме преподавательской и / или научной. Хотя и кадровики-практики были бы весьма полезны в роли преподавателя, а вот теоретики — скорее, были бы лишними в этом процессе. Понятно, что в одночасье такую реформу не реализовать. Потребуется определенный переходный период хотя бы для того, чтобы подготовить необходимое количество действительно грамотных специалистов (а не лиц с соответствующими дипломами) с лицензией. Но стремиться к этому надо, т. к. иного варианта заинтересовать все стороны трудовых отношений, нет. Любой иной вариант автоматически приводит либо к насилию одной стороны над другой, либо к уничижению прав одной из сторон трудовых отношений. кадровая работа Качественная (во всех ее направлениях), мониторинг развития компании (с регулярными диагностическими выводами для руководства), постоянное повышение своей квалификации и подтверждение лицензии (в будущем) — вот залог успеха любой компании, да и всей экономики (любой страны) в целом. Ибо экономика сама по себе не существует — ее делают люди. И ключевым, связующим и передаточным звеном между теми, кто берет на себя риски, предпринимает определенные усилия и принимает решения, и теми, кто реализует эти решения, и является КАДРОВИК с большой буквы. От того, насколько будет большим или малым его передаточное число, будет определяться и успех компании, и темп выхода из кризиса, да и сам факт попадания в кризисные ситуации. При подготовке материала использована книга В. И. Терешенко «Организация и управление». Москва, 1965. и статья д-ра Джона Салливана в переводе Ольги Белоусовой «Как HR привел корпорацию «Тойота» к краху», опубликованная на сайте www.hrm.ru 19.03.2010 (впервые опубликована на www.ere.net)