Endringsnøkkelen - En praktisk håndbok i endringsarbeid for offentlig sektor by Kommuneforlaget A/S

Jon Fredrik Alfsen, Eivind Garshol, Erlend O. Gitsø og Harald Støre

ENDRINGSNØKKELEN En praktisk håndbok i endringsarbeid for offentlig sektor

Endringsnokkelen_sist.indd 1

01.02.2021 10:50:36

© 2021 KF (Kommuneforlaget AS), Oslo 1. utgave, 1. opplag 2021 Illustrasjoner: Lunch © B. Lund, distr. strandcomics.no (side 17, 102, 120, 232) Omslag: Have a Book Sats: Have a Book Trykk og innbinding: Merkur Grafisk AS ISBN: 978-82-446-2344-5 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med KF er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, Interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Kopiering i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning, og kan straffes med bøter eller fengsel. KF Postboks 1263 Vika 0111 OSLO Telefon: 24 13 28 50 Henvendelser vedrørende utgivelsen rettes til: kundeservice@kf.no www.kf.no

Endringsnokkelen_sist.indd 2

01.02.2021 10:50:36

FORORD

Er det virkelig behov for enda en bok om endringsledelse og endrings prosesser, var spørsmålet vi stilte – før vi likevel valgte å skrive denne boken. Det er skrevet mye god faglitteratur om endringer, og vår erfaring er at mange ledere, ansatte og tillitsvalgte i det offentlige har mye kunnskap om hva som kjennetegner gode endringsprosesser. Selv med denne kunnskapen og med de beste intensjoner er det likevel altfor mange endringsprosesser som mislykkes. Ifølge professor Inger G. Stensaker ved Norges Handelshøyskole, som har gjennomgått mye forskningslitteratur på området, mislykkes så mange som 70–75 % av planlagte endringer (Stensaker, 2017). Så hvordan kan vi øke sjansen for å lykkes? Gjennom vår mangeårige erfaring som praktikere på dette området har vi blitt mer og mer klar over hva som er den virkelige nøkkelen til å lykkes, nemlig hensiktsmessig og systematisk involvering og ansvarliggjøring av hele organisasjonen. Ikke bare i forbindelse med såkalte planlagte endringer som gjerne håndteres på prosjektliknende vis, men i tilrettelagte og kontinuerlige diskusjoner i organisasjonen om hva fremtiden kan bringe av muligheter og utfordringer. En del av nøkkelen til å lykkes er derfor også å tenke helt nytt om endringsledelse som begrep. I tradisjonell forstand handler endringsledelse om å lede en virksomhet, eller deler av en, gjennom en konkret og tidsavgrenset

Endringsnokkelen_sist.indd 3

01.02.2021 10:50:36

FORORD

endringsprosess, ofte tuftet på en Kotter-inspirert modell for endring (Kotter, 1995). Vår påstand er at endringsledelse i økende grad handler om å lede i en kontinuerlig tilstand av endring og uforutsigbarhet, sam tidig som enkeltstående og større endringsprosesser/omstillinger fortsatt vil kreve fokusert og prosjektliknende tilnærming. I det videre har vi valgt å benevne de to tilnærmingene som henholdsvis tradisjonell og moderne endringsledelse. Uansett hvilket perspektiv som er mest gyldig for virksomheten der du arbeider, vil vi ut fra vår erfaring hevde at det er viktig å benytte praktiske prosesser og prosessverktøy som tilrettelegger for god involvering av organisasjonen gjennom ledere og endringsagenter som er satt i stand til å lede gode prosesser. Vår ambisjon med denne boken er tydelig. Vi vil hjelpe ledere, HR-ansatte, prosjektledere, tillitsvalgte eller andre endringsagenter i offentlige virksomheter til i større grad å lykkes med endring og utvikling gjennom å tilby nettopp dette – en praktisk verktøykasse i bokform. Boken består av til sammen mer enn 40 prosessverktøy.

BRY seg om hvorfor du skal gjøre det Vite hvordan du skal gjøre det

Engasjement

Boken har både et overordnet strategisk perspektiv på det å utvikle endringskapasitet og skape en kultur for endring og utvikling, og et mer taktisk/operativt nivå med tips og råd til konkrete endrings- og utviklingsprosesser.

Vite hvorfor du skal gjøre det Vite hva du skal gjøre

Overflatisk forståelse

Dyp forståelse

Figur 1 Dybdeforståelse og engasjement

Endringsnokkelen_sist.indd 4

01.02.2021 10:50:36

FORORD

Endring handler dypest sett om følgende: • • • •

Å vite hva du skal gjøre Å vite hvorfor du skal gjøre det Å vite hvordan du skal gjøre det Å ha en dyp, integrert forståelse for hvorfor

Denne boken hadde selvsagt ikke blitt til uten godt samarbeid med en rekke offentlige kunder og samarbeidspartnere gjennom en årrekke. Vi skylder dere alle en stor takk for gjensidig læring og utvikling. Selv om vi har vært trygge på at det er behov for en praktisk bok, og at en slik bok kan tilføre en verdi for leseren/brukerne, så har vi ønsket å teste ut dette med dem som kjenner mest på behovene. Dette er for øvrig i tråd med oppskriften på en god innovasjonsprosess: Man har noen ideer og tanker om behov, man lager en løsning, som så testes ut. Gjennom dette har vi fått tilbakemeldinger som har gjort at vi har skrevet inn og tydeliggjort viktige budskap. Vi har skrevet om eller tatt ut elementer, og vi håper nå at boken i enda større grad treffer behov og kan bidra til å skape verdi. Vi ønsker å takke Kristin Lundtveit i Difi som har bidratt med et helikopter perspektiv på endring og utvikling i offentlig sektor. En stor takk til Arild Stange som var HR-leder i Vegdirektoratet og nå er HR-ansvarlig i Divisjon IT Statens vegvesen. Hans umiddelbare bekreftelse og tommel opp for boken har betydd mye. Arilds ansatte har for øvrig trent på og tatt i bruk flere av prosessverktøyene i boken og har blitt gode interne endringsagenter. Ragnhild Røed fortjener en stor takk. I tillegg til om lag 30 års toppledererfaring har Ragnhild tatt masterprogrammer i endringsledelse. Det varmer godt å få tilbakemelding som dette: «Dette er den beste boken på endring jeg noensinne har lest, og boken skal alltid være med i vesken min.» Ken Hugo Jørgensen er en erfaren HR-seniorrådgiver i Skatteetaten. Som kunnskapsrik og erfaren rådgiver vektla Ken Hugo nytten av de praktiske prosess verktøyene som han selv kan ta i bruk. Vi vil takke virksomhetsleder Nina Nordgaard i Asker kommune. Samarbeidet vi har hatt i ledergruppen og i prosesser med de ansatte, har vært en viktig kilde i utviklingen av boken.

Endringsnokkelen_sist.indd 5

01.02.2021 10:50:36

FORORD

Takk til Rune Semundseth som jobber i Businessmastering, og som selv har gitt ut flere bøker. Hans ærlige, kloke og kritiske konstruktive tilbakemeldinger har løftet boken. Vi trenger alle en kritisk og velmenende venn. Takk til forlaget og spesielt redaktørene Anneli Niemi og Pål R. Johansen. Tusen takk!

Endringsnokkelen_sist.indd 6

01.02.2021 10:50:36

INNHOLD

INNLEDNING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Endringsledelse er i endring! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

del 1 LEDELSE I ENDRINGSTIDER  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ka p i t t e l 1 ENDRING OG UTVIKLING I OFFENTLIG SEKTOR . . . . . . . . . . . . . . . .

Endringssituasjonen i offentlig sektor – kjennetegn og utfordringer . . . . . . . . . . . . . . . Endringsledelse – noe mer eller annet enn vanlig ledelse? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rammebetingelser for endringsledelse i offentlig sektor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Behovet for å tenke nytt rundt arbeidsgiver- og personalpolitikken . . . . . . . . . . . . . . . . .

18 22 23 25

ka p i t t e l 2 LEDERSKAP I ENDRINGSTIDER – EN BALANSEGANG MELLOM DRIFT OG UTVIKLING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Gap-analyse – definere ønsket fremtidssituasjon og kartlegge nåsituasjon . . . . . Etablering av en kollektiv ledelsesplattform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prioriteringsverktøy på individnivå . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Delegering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvorfor er delegering viktig?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva er det som gjør at delegering ofte er vanskelig å få til i praksis? . . . . . . . . . . . . Øyeblikksledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

29 35 40 43 44 44 48

ka p i t t e l 3 MEDARBEIDERSKAP SOM VIRKEMIDDEL FOR Å ØKE ORGANISASJONENS OMSTILLINGSDYKTIGHET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Medarbeiderskap tar utgangspunkt i norsk arbeidslivstradisjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva er medarbeiderskap? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Selvledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Med-ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medarbeiderledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

54 54 56 56 56

Endringsnokkelen_sist.indd 7

01.02.2021 10:50:36

INNHOLD

Hvordan utvikle og utøve medarbeiderskap?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ulike tilnærminger til godt medarbeiderskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seminar for de ansatte om medarbeiderskap og endring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lederens medarbeideranalyse – strukturert dialog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rammeverk for å diskutere livsfasebehov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kartlegging og bevisstgjøring av sterke sider gjennom suksesshistorier . . . . . . Kartlegging og bevisstgjøring av sterke sider gjennom tilbakemeldinger . . . . Bli mer bevisst egen kompetanse i bredde og spiss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kartlegging av kompetanse ved bruk av handlingskompetansemodellen  . . . Bevisstgjøring av egne mål og hva som skal til for å sikre handling  . . . . . . . . . . . . .

56 59 59 60 63 67 71 75 80

ka p i t t e l 4 MENNESKELIGE REAKSJONER KNYTTET TIL ENDRING . . . .

Hva er typiske menneskelige reaksjoner på endring? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Motstand eller motforestillinger mot endring og utvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Endring – individ og ledelse  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Arbeid og identitet – vi er det vi gjør – anerkjenn hva jobben betyr for folk . Håndtering av menneskelige reaksjoner i forbindelse med endringsprosesser . Fase 1: Uro og bekymring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fase 2: Tapsfokus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fase 3: Aksept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fase 4: Løsningsfokus  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

89 90 91 92 92 94 96 97 98

ka p i t t e l 5 HVORDAN REDUSERE MOTSTAND OG SKAPE ENGASJEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Ting tar tid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Alle prosesser trenger styring, organisering og ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Tydeliggjøre mål og behov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Oppsummering av tiltak og løsningsforslag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Tidlig og god involvering reduserer mulighetene for «feildiagnostisering»  . . . . . . 108 Stjernemodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Vurdering av løsninger, beslutninger og gjennomføring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

del 2 ENDRINGSLEDELSE I PRAKSIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 ka p i t t e l 6 ENDRINGSSITUASJON – FORSTÅELSE OG KOMMUNIKASJON . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Lederens endringskommunikasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Kartlegging av endringssituasjonen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Kartlegging av endringsdrivere: Må, skal eller vil?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Vurdering av endringssituasjonens kompleksitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Endringsmatrisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Forklaring av matrisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Endringsnokkelen_sist.indd 8

01.02.2021 10:50:36

INNHOLD

ka p i t t e l 7 KARTLEGGING AV ENDRINGSMODENHET  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Kartlegging av endringsmodenhet  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Kartlegging av styrker og forbedringsområder   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 Sjekkliste for gode (nok) endringsprosesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Leders egenevaluering av lederstil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Egenevaluering av medarbeiderskap  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Forventningsavklaring mellom ledernivåer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Roller i endringsprosesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Kartlegging av risikofaktorer i endringsarbeidet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Viktigheten av godt samarbeid med de tillitsvalgte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 Rammebetingelser for et godt samarbeid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

ka p i t t e l 8 FORMULERING AV ENDRINGSAMBISJON . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Hvorfor mål og målstyring? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Mål – en definisjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Hvilke muligheter og utfordringer finnes i forbindelse med vår endringsprosess?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Å visualisere om fremtiden I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 Å visualisere om fremtiden II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Kartlegging av ønsket og uønsket kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 Utvikling av målbilde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 Prosessverktøy for innovasjonsprosesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

ka p i t t e l 9 VALG OG IVERKSETTELSE AV ENDRINGSTILTAK . . . . . . . . . . . . . . 232 Valg av tiltak  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 Endringstiltakene må prioriteres  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 Hva er den egentlige årsaken til problemene? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 Lederskap – hva kjennetegner den gode endrings- og utviklingsleder? . . . . . . . . . . . . 248 Medarbeiderskap – hva kjennetegner den omstillingsdyktige medarbeider? . . . . 254 Allmøte med de ansatte  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 Fra mål til planer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 Eksempel på en handlingsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

ka p i t t e l 10 AVSLUTNING – DET ER NÅ DET BEGYNNER!  . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 LITTERATUR OG REFERANSER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 FIGUROVERSIKT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 PROSESSVERKTØY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 OM FORFATTERNE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282

Endringsnokkelen_sist.indd 9

01.02.2021 10:50:36

INNLEDNING

Endringsledelse er i endring! Endringsledelse som begrep og fag har eksistert lenge, og det finnes en mengde gode oppskrifter som beskriver hvordan virksomheter skal lykkes med omstillinger og endringer. Samtidig må vi erkjenne at samfunnet og arbeidslivet er i stadig forandring, både med hensyn til endringstakt og kompleksitet, noe som fordrer at vi også må utvikle vårt repertoar av prosessverktøy og ferdigheter innen endringsledelse. Våren 2020 ble samfunnet vårt stilt overfor store utfordringer da koronapandemien traff oss med full styrke – en mer krevende endringssituasjon går muligens ikke an å finne. I skrivende stund herjer pandemien fremdeles, og det er for tidlig å konkludere omkring hvilke typer virksomheter som klarte seg bra, relativt greit og ikke i det hele tatt, og årsakene til dette. Vi har noen erfaringer vi kan trekke på, og vi kan stille noen hypoteser, men funnene så langt er langt fra entydige. Vi kommer tilbake til dette. Generelt sett er den største utfordringen knyttet til det å kombinere omstilling og endring med samtidig opprettholdelse av god daglig drift av virksomheten, det som betegnes som endringskapasitet. I en situasjon preget av hyppigere, vedvarende og mer komplekse endringer, må også organisasjoners endringskapasitet være i kontinuerlig utvikling. Vi kan godt si at organisasjoners endringskapasitet er låsemekanismen for det å mestre omstilling og endring. Med den riktige nøkkelen til denne låsen vil

Endringsnokkelen_sist.indd 10

01.02.2021 10:50:36

organisasjoner i større grad lykkes med å håndtere sin endringssituasjon. Hva er da nøkkelen som gjør at vi kan åpne låsen? Den altoverveiende suksessfaktoren for vellykket oppøving og vedlikehold av en organisasjons endringskapasitet, er det vi kaller smart involvering. Det er dette som er endringsnøkkelen. Involvering har også vært kjernen i de gode, gamle oppskriftene på endringsledelse, men i en ny tid må vi involvere smartere enn tidligere. I denne boken vil vi forklare hvorfor og demonstrere hvordan smart involvering, «nøkkelen», vil åpne organisasjoners endringskapasitet, «låsen». Vi har jobbet mye med både med endrings- og utviklingsprosesser, ledelses utvikling, strategiutvikling og -implementering, utvikling av medarbeiderskap og kompetanseutvikling i offentlig sektor. I mange av disse prosessene har virksomheter og ledergrupper avklart at det å utvikle en endringskultur er organisasjonens viktigste utviklings område. I arbeid med strategisk kompetanseutvikling har mange offentlige virksomheter definert endrings- og utviklingskompetanse som et kritisk kompetanseområde. I vårt arbeid med ledelsesutvikling er det svært mange virksomheter som har definert det å utvikle gode endrings- og utviklingsledere som ett av de viktigste målene i utvikling av både det kollektive og det individuelle lederskapet.

Endringsnokkelen_sist.indd 11

01.02.2021 10:50:36

INNLEDNING

Basert på vår erfaring fra å jobbe med endring og organisasjons-, ledelsesog medarbeiderutvikling i offentlig sektor, vet vi at det er behov for flere og bedre virkemidler for å øke kompetansen knyttet til endring og omstilling. Særlig gjelder dette ettersom denne tilstanden er i ferd med å bli permanent eller syklisk og ikke lenger er preget av enkelthendelser. • For det første er det behov for økt felles kunnskap om og forståelse av hva som skal til for å lykkes med endringsprosesser, og hvorfor det er viktig å jobbe med å øke endringskapasiteten og omstillingsdyktigheten. Men kunnskap er ikke tilstrekkelig. • For det andre er det behov for økte ferdigheter, prosessverktøy og fasiliteringsteknikker for hvordan det kan gjennomføres gode prosesser. Hva som er gode prosesser, må avklares hver eneste gang ut fra blant annet situasjon, modenhet og ambisjonsnivå. Men heller ikke kunnskap og ferdigheter er tilstrekkelig. • For det tredje må det utvikles gjennomgående positive holdninger og innstillinger til behovet for kontinuerlig endring og omstilling. God styring, kombinert med hensiktsmessige prosesser og involvering påvirker holdninger til endring og utvikling. Alle endringsprosesser er unike, og alle organisasjoner har sin unike kompleksitet. I planlegging og gjennomføring av endringsprosesser må det, blant annet, tas hensyn til drivkreftene bak endringen, endringens målsettinger og kompleksitet og organisasjonens modenhet for endring. Felles for dere som leser denne boken, er at dere har ansvar for eller «aksjer i» at en endring eller utviklingsprosess skal planlegges og gjennomføres. Eller for at endringskapasitet skal kartlegges og oppøves. Det er vår ambisjon at dere skal kunne bruke boken som et arbeidsverktøy slik at dere selv kan vurdere hensiktsmessige tiltak og tilnærminger i ulike og individuelle situasjoner. Som tidligere nevnt vil vi hjelpe ledere og endringsagenter i offentlige virksomheter til i større grad å lykkes med endring og utvikling gjennom å tilby praktiske prosessverktøy. Vi tenker at målgruppen for boken kan være flere:

Endringsnokkelen_sist.indd 12

01.02.2021 10:50:36

INNLEDNING

• Øverste ledelse med et overordnet ansvar for virksomheten og for planlegging og gjennomføring av endrings- og utviklingsprosesser • Mellomledere, enten den enkelte leder eller for gruppen samlet sett • Interne HR-ressurser som bistår med leder- og prosesstøtte til ledelsen • Prosjektledere og -deltakere som jobber med ulike endrings- og utviklingsprosesser • Tillitsvalgte eller vernetjenesten som ønsker å være konstruktive bidragsytere for å sikre gode prosesser til beste for de ansatte og for virksomheten Endringsprosesser medfører alltid både muligheter og utfordringer for så vel ledere, organisasjoner og medarbeidere. Gjennom aktiv bruk av boken håper vi at leseren kan hente ut mulighetene og håndtere utfordringene på en bedre måte. I tillegg håper vi at leseren bruker håndboken som et verktøy til å reflektere omkring egen kompetanse, egne styrker og utviklingsområder når det gjelder det å planlegge og å gjennomføre endrings- og utviklingsprosesser. I kapittel 1 får du lese om hva som er spesielt knyttet til endrings- og utviklingsprosesser i offentlig sektor. Vi spør om endringsledelse er noe annet eller mer enn «vanlig» ledelse, og hvilke konsekvenser økt omstillingshyppighet får for ledere og ansatte. Uten godt lederskap og godt medarbeiderskap vil det ikke være mulig å utvikle en omstillingsdyktig organisasjon med endringsvillige medarbeidere og ledere. Vi har derfor to kapitler hvor vi går inn i krav og forventninger til både godt lederskap og godt medarbeiderskap. Kapittel 2 handler om lederskap i endringstider, hvor vi introduserer prosessverktøy for å kartlegge nåsituasjon og fremtidig ønsket situasjon, viktigheten av å arbeide med en kollektiv bevissthet rundt hva ledelse skal kjennetegnes ved i organisasjonen, samt prosessverktøy for prioritering og delegering. Kapittel 3 omhandler medarbeiderskap – hva er det, og hvordan klarer vi å skape det? Vi introduserer gode prosessverktøy for å arbeide praktisk med å utvikle et godt medarbeiderskap i virksomheten.

Endringsnokkelen_sist.indd 13

01.02.2021 10:50:36

INNLEDNING

Kapittel 4 handler om menneskelige reaksjoner i endrings- og utviklingsprosesser. Kapitlet inneholder en rekke tips og råd til hvordan ledere best kan forstå og håndtere ulike reaksjoner. Dette kapitlet er akkurat like relevant for HR-ansatte, som skal støtte både ledere og ansatte, som det er for tillitsvalgte, som ofte er dem medarbeidere går til med sine reaksjoner og følelser. Kapittel 5 dreier seg om prosesser som vil redusere motstand og øke eierskap og engasjement. Et av hovedbudskapene er at strukturert medvirkning og bredere involvering i flere faser gjennom en prosess nettopp vil redusere motstand, skape engasjement og sørge for bedre resultatoppnåelse og dermed øke omstillingsevnen. Helt i tråd med funn fra medarbeiderundersøkelsen i staten (Direktoratet for forvaltning og økonomistyring, 2018). De innledende kapitlene danner et nødvendig bakteppe for forståelse av vår endringsmodell med tilhørende arbeidsprosesser og prosessverktøy som introduseres fra og med kapittel 6. Bokens hovedfokus er hvordan virksomheter kan planlegge og gjennomføre gode endrings- og utviklingsprosesser og øke sin endringskapasitet. Hva som kjennetegner gode prosesser, er avhengig av flere forhold, blant annet den konkrete situasjonen en virksomhet/enhet står i, samt den erfaring og modenhet man har med endring og utvikling. Dette vil igjen være førende for valg av ambisjonsnivå og målsettinger, før det skal planlegges og gjennomføres. Dette er hovedelementene i endringsmodellen og bokens mer enn 40 prosess verktøy – disse presenteres fra og med kapittel 6. En samlet oversikt over prosessverktøyene finner du bakerst i boken.

Endringsmodellen Bokens endringsmodell er bygd opp over fire tematiske områder: 1. Kartlegging av og bevisstgjøring av hvilke(n) endringssituasjon(er) virksomheten står overfor. 2. Kartlegging og analyse av virksomhetens modenhet for endring og utvikling.

Endringsnokkelen_sist.indd 14

01.02.2021 10:50:36

INNLEDNING

3. Avklaring av endringsambisjoner, visjon og mål for endring og utvikling av virksomheten. 4. Utvikling, gjennomføring og oppfølging av tiltak for å nå de mål og ambisjoner som er definert. Endringssituasjon Hva slags endringer ventes? Hva er drivkreftene for endring?

Endringstiltak Tiltak for å øke omstillingsdyktigheten Tiltak for å gjennomføre og hente ut effekter av konkrete prosjekter

Endringsmodenhet Hva er vår modenhet for endring? Våre styrker og utviklingsområder

Endringsambisjon Hva er våre ambisjoner og mål? Hva er ønsket effekt og suksesskriterier?

Figur 2 Impaktors modell for endringsarbeid

Noen hovedbudskap fra denne boken er: • • • •

Det er bedre å omstille seg enn å bli omstilt! Det er bedre å utvikle seg enn å måtte bli utviklet. Det er best å være i forkant og i førersetet av endringer. Holdningen til endringer bør være: «Bedre i dag enn i går, men ikke så bra som i morgen!»

Boken er krydret med en rekke praktiske eksempler fra ulike endrings prosjekter hvor forfatterne har bidratt. Vi har valgt å anonymisere disse og har tatt oss friheten til å lage en gjennomgående historie om kommunene Vakle og Voren som står overfor en kommunesammenslåing. I noen av

Endringsnokkelen_sist.indd 15

01.02.2021 10:50:36

INNLEDNING

eksemplene fra kommunene Vakle og Voren går vi gjennom prosessverktøy som er tilpasset arbeidet i forkant av sammenslåingen. I en del andre eksempler er Vakle og Voren allerede sammenslått – til Vaklevoren kommune – og her går vi gjennom prosessverktøy tilpasset endringsarbeid i en sammenslått kommune.

Endringsnokkelen_sist.indd 16

01.02.2021 10:50:36