Hjertevennlig ledelse - Framtidas lederskap

Anne Bostad og Hanne Kjensli

HJERTEVENNLIG LEDELSE Framtidas lederskap

Kommuneforlaget

Hjertevennlig ledelse.indd 1

07.12.2023 13:47:01

© 2024 KF (Kommuneforlaget AS) 1. utgave, 1. opplag 2024 Omslag: Have a Book Sats: Have a Book Trykk og innbinding: LOS DIGITAL AS ISBN: 978-82-446-2432-9

Figures 1, 2, 3, 8, 9, 10, 12, 13 are licensed by the Presencing Institute.

Creative

Commons – Presencing Institute – www.presencinginstitute.org/credits.

Forfatterne Anne Bostad og Hanne Kjensli er sertifisert i bruk av Teori U gjennom deltakelse i U.lab. Leading from the emerging future (MiT 2021/2022), og har i tillegg deltatt på Teori U-kurs i regi av Presencing Institute.

Figur 6, 7, 14 og 15 handler om Kjernekvadranten TM, som er registrert og varemerke­ beskyttet i Norge av Core Quality International/Daniel Ofman ©2023 Kjernekvadranten.no. Forfatterne er sertifisert i bruk av denne metodikken.

Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med KF er enhver eksemplarframstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, Interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Kopiering i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning, og kan straffes med bøter eller fengsel.

KF Postboks 1263 Vika 0111 OSLO Telefon: 24 13 28 50 Henvendelser vedrørende utgivelsen rettes til: kundeservice@kf.no www.kf.no

Hjertevennlig ledelse.indd 2

07.12.2023 13:47:01

Innhold

innledning HJERTEVENNLIG LEDELSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Ditt utviklingsprosjekt: tren på å bli den lederen du ønsker å være . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

kapittel 1 HVA VI SNAKKER OM NÅR VI SNAKKER OM LEDELSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 kapittel 2 TEORI U – NYSGJERRIGHET, EMPATI OG MOT . . . . . . . . . . . . . . 21 Prinsipper i teorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 Energi og oppmerksomhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2 Delprosesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3 Indre tilstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4 Identitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5 Hindringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6 Viktig på individnivå og kollektivt nivå . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ledelse i tråd med Teori U . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kom i gang! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

23 23 24 25 26 26 27 28 29

kapittel 3 RELASJONSKOMPETANSE – HVA ER DET, OG HVORFOR ER DET SÅ VIKTIG? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Personlig kompetanse – kompetanse om deg selv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Personlig kompetanse – selvinnsikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Personlig kompetanse – selvregulering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kjernekvadranten – en vei til selvinnsikt og selvregulering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

38 42 46 57

•3•

Hjertevennlig ledelse.indd 3

07.12.2023 13:47:01

• innhold •

Sosial kompetanse – kompetanse om ditt forhold til andre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Kommunikasjonsferdigheter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Lytting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Teori U og lytting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Byggesteinene i relasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Å møte følelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Konflikthåndtering – når relasjon og kommunikasjon har skåret seg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Teori U og samtalefelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Å lede samtaler og prosesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Kunsten å kommunisere upopulære budskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

kapittel 4 PSYKOLOGISK TRYGGHET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Bakteppet for dagens oppmerksomhet på psykologisk trygghet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Rom for å ta risiko og gjøre feil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Åpen dialog, også om vanskelige temaer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Vilje til å hjelpe hverandre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Forskjellighet settes pris på . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Ledelse og psykologisk trygghet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Huskeliste for ledere som ønsker å skape psykologisk trygghet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Steg 1: Sett scenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Steg 2: Inviter til handling, og vær en rollemodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Steg 3: Reguler responsen din . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Psykologisk trygghet og Teori U . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Trygt rom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Lytting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

kapittel 5 MOTIVASJON OG MESTRING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Ytre og indre motivasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Mestring og mestringstro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Mestringsorientert ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Mestringsorientert atferd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Individuell oppmerksomhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Retning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Mening . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Rollemodellering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

128 131 135 139 139 153 155 157

•4•

Hjertevennlig ledelse.indd 4

07.12.2023 13:47:01

• innhold •

kapittel 6 VERKTØY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Egenomsorg underveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Mindfulness . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Loving kindness-meditasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Takknemlighet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Pusteteknikker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Kjernekvadranten som refleksjonsverktøy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Kjernekvaliteten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Fallgruven (for mye av kvaliteten) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Allergien (det negative motstykket til kjernekvaliteten) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Utfordringen (selvregulering som buffer mot fallgruve og allergiske reaksjoner) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 IGP som prosessverktøy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Kollegaveiledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Disney-metoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Glansbildemetoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Tidsstyringsmatrisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Tre bra ting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Tegneøvelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

ETTERORD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 OM FORFATTERNE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 SLUTTNOTER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 REFERANSER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

•5•

Hjertevennlig ledelse.indd 5

07.12.2023 13:47:01

Hjertevennlig ledelse.indd 6

07.12.2023 13:47:01

INNLEDNING

Hjertevennlig ledelse

Dette er en håndbok om ledelse av mennesker. Litt mer presist: Det er en bok som først og fremst har oppmerksomhet på at både du og de du skal lede, er hele mennesker, med tanker og følelser, sårbarheter og styrker, ulike behov og tilstander, ulike måter å kommunisere på. Hver og en er vi ulike og unike i hvordan vi opplever og forholder oss til verden rundt oss.

Vi, forfatterne, ønsker å bidra til å synliggjøre og legitimere følelsenes faktiske betydning i arbeidslivet. Istedenfor å mene at de ikke hører hjemme der, eller stikke hodet i sanden og late som at de ikke finnes der, ønsker vi å ta utgangspunkt i at vi ikke kan velge bort følelser. De er med oss 24/7, året rundt. Og lista er lang over vanskeligheter og misforståelser som lett kan oppstå hvis vi later som at de ikke finnes.

Men mulighetene som ligger i følelser er minst like mange! Det finnes en enorm drivkraft i positive følelser som tilhørighet, mestring, nysgjerrighet, trygghet, begeistring, glede og stolthet. Å mobilisere disse drivkreftene krever at du kobler på hjertet og leder med det som co-pilot, og samtidig er fullt klar over at du som leder faktisk også har medarbeidernes hjerter i dine hender. Rett og slett bedriver hjertevennlig ledelse.

•7•

Hjertevennlig ledelse.indd 7

07.12.2023 13:47:02

• innledning •

Det finnes allerede mange begreper som beskriver ledelse. Så hvorfor hjertevennlig ledelse? Vi skal forklare hvorfor vi synes dette begrepet treffer så godt på ledelse som aktivt forholder seg til menneskers følelser.

Først om hjertet, som lenge har vært brukt som en metafor for hvor følelsene våre oppstår. I virkeligheten oppstår de selvfølgelig i hjernen, i et komplekst samspill mellom kroppslige reaksjoner på omgivelsene og tanker / kognitiv virksomhet.

De siste ti årene har det skjedd store ting i kunnskapen om hvordan dette foregår. Det at vi liker hjertet som metafor betyr ikke at disse sammenhengene har gått oss hus forbi. Tvert imot er det i dette samspillet mange av mulighetene i hjertevennlig ledelse åpenbarer seg.

Den populære og dyktige psykologen Brené Brown bruker begrepet whole­ heartedness om det som kjennetegner de som er modige nok til å eie sin sårbarhet – de blir tryggere, bedre og mer autentiske versjoner av seg selv.1 Undertrykket, ubearbeidet og kamuflert sårbarhet gjør derimot at vi blir skygger av den vi kunne ha vært.

Psykologen Per-Magnus Moe Thompson sier at … veien mot å bli en varmere, mer støttende leder, ikke nødvendigvis handler om å sette seg mål og trene på en støttende lederstil, men heller jobbe med å komme i kontakt med savnet etter selv å ha blitt tatt vare på.2

Brené Brown påpeker også denne sammenhengen. Hun sier at wholehearted­ ness setter oss i stand til å lede fra hjertet, med større selvinnsikt, ydmykhet og forståelse av hvordan vi virker på andre.3 Ledere som leder fra hjertet, og også forstår og rommer andres tanker, følelser og sårbarheter, får de rundt seg til å oppleve seg sett og følt. Eller forstått «på ordentlig».

En annen viktig inspirasjonskilde for oss forfatterne er forskeren Otto Scharmer, som startet sin akademiske karriere med en doktorgrad i økonomi.4 Han har siden skrevet flere bøker om utvikling og innovasjon, og bruker fullstendig uøkonomiske begreper som åpent sinn, åpent hjerte og åpen vilje når han beskriver

•8•

Hjertevennlig ledelse.indd 8

07.12.2023 13:47:02

• hjertevennlig ledelse •

hva som kjennetegner ledere som lykkes med innovasjonsarbeid. Du må lede fra et åpent hjerte, med medfølelse og mot! Å lede fra hjertet på den måten har også helsemessige gevinster for de som blir ledet. Å føle seg sett og forstått gir grobunn for positive følelser, færre «fight-flight-freeze»-responser og dermed mindre stress. Det gir i sin tur bedre hjerte- og karhelse fordi det reduserer risikoen for at stress og negative følelser utløser blant annet høyere blodsukker og høyere blodtrykk gjennom påvirkning av vagusnerven. Risikoen for hjerte- og karsykdommer hos medarbeiderne dine vil altså reduseres hvis de blir ledet hjertevennlig!

Så om vennlighet: Filosofen Arne Næss sa i sin klokskap mot slutten av livet at vi kan tåle mye av andre i en atmosfære av vennlighet.5 Det handlet om uenighet og brytninger, og hva som skal til for at vi skal kunne stå i dette og bruke uenigheten til vekst og utvikling. Filosofen Øivind Kvalnes har trukket fram sitatet i sitt spennende arbeid med ytringsklima på arbeidsplassen (hør på podkasten Ytringsklima).6 Han bruker selv begrepet vennlig friksjon om et av kjennetegnene på et godt ytringsklima.

Hvordan oppstår en atmosfære av vennlighet? Tilstander er smittsomt. Det er også vennlighet. Din hjertevennlige ledelse er et viktig bidrag til et godt arbeidsmiljø, der det er rom for utvikling og læring gjennom vennlig friksjon og motivasjons- og mestringsstøtte. En tilstand av indre motivasjon øker tilgangen til dopamin, som blant annet bidrar til å gi energi til nye koblinger i hjernen, noe som øker muligheten for læring og endring.

I flere av sine forelesninger har psykologen Carina Carl beskrevet god ledelse som å ha hjertet foran og kunnskapen på ryggen. Det synes vi er et godt bilde for å beskrive hjertevennlig ledelse.7 Og så vet vi litt om hvor vanskelig ting kan være. Ikke alle er like klare for varm, hjertevennlig ledelse – i hvert fall ikke i utgangspunktet. I Per-Magnus ­Thompsons doktorgradsavhandling viser han blant annet til en studie som undersøkte

•9•

Hjertevennlig ledelse.indd 9

07.12.2023 13:47:02

• innledning •

hvordan medarbeidernes tilknytningsstil preget deres preferanser når det gjaldt ledere og lederatferd.8 Ifølge tilknytningsteorien til den britiske psykoanalytikeren John Bowlby skapes vår tilknytningsstil – hvordan vi knytter oss til andre mennesker – tidlig i livet, gjennom de erfaringene vi gjør med våre første omsorgspersoner.9 Det er tre hovedkategorier av tilknytningsstil: trygg, engstelig og unnvikende. Har vi opplevd å få dekket våre behov for nærhet og omsorg på en trygg, forutsigbar måte i tidlig barndom, er sannsynligheten stor for at vi selv utvikler en trygg og tillitsfull måte å møte omverdenen på. Har vi opplevd uforutsigbarhet og store variasjoner i hvordan vi har fått dekket behovene, vil det kunne føre til en engstelig tilknytningsstil senere i livet: Vi opplever et sterkt behov for nærhet, men har ikke den samme tryggheten på at behovene blir møtt, og strever med å få de trygge tilknytningene vi ønsker. Hvis vi som barn sjelden har opplevd å bli møtt på våre grunnleggende behov, og våre primære omsorgspersoner har vært kjølige og distanserte, vil det kunne føre til en unnvikende tilknytningsstil, med stort behov for selvstendighet og med et ideal om å holde følelsene tilbake i relasjoner. Vi har lært å undertrykke behovene våre for nærhet for ikke å risikere ny avvisning. Det gjør at vi liker best å holde oss på trygg avstand emosjonelt.

I studien fra 2010 viste forskerne at varme, imøtekommende og relasjonelt dyktige ledere ble foretrukket av både de med trygg og de med engstelig tilknytningsstil – men ikke av dem med unnvikende tilknytningsstil.10 De foretrakk mer kalde, distanserte, saklig orienterte ledere som lignet mer på dem selv og den tilknytningsstilen de hadde opplevd tidlig i livet. Kanskje det kan være klokt å tenke på hvem du selv er i dette bildet når du etter hvert skal starte på ditt eget utviklingsprosjekt? I alle fall kan det være klokt å være det bevisst i møte med medarbeiderne dine og være åpen for hva som kan ligge bak deres ulike reaksjoner på deg.

• 10 •

Hjertevennlig ledelse.indd 10

07.12.2023 13:47:02

• hjertevennlig ledelse •

Når vi løfter dette fram her, betyr det ikke at vi mener du skal la være å møte disse medarbeiderne hjertevennlig. Men du må finne en måte å gjøre det på som respekterer og tar høyde for at de har mottakerapparatet innstilt på en annen frekvens. Vi skriver mer om hvordan du kan gjøre det, i kapitlene om relasjonskompetanse og om motivasjon og mestring.

Vi har i denne boka gjort et utvalg av tilnærminger til ledelse og lederutvikling som vi har erfart at støtter ledere i deres utvikling av eget lederskap. Og så vet vi at det finnes mange andre og kloke tilnærminger til dette. Vi inviterer deg til å bruke denne boka sammen med de gode innsiktene og erfaringene du allerede har opparbeidet deg.

Ditt utviklingsprosjekt: tren på å bli den lederen du ønsker å være Vi vil gjerne invitere deg til å utvikle deg som hjertevennlig leder med hjelp av denne boka. Vi ønsker at du skal få mulighet til å lese, reflektere og lære på den måten som passer best for deg. Underveis i lesingen vil du også få forslag til treningsområder og litt om hvordan du kan gå fram. Det kan handle om verktøy og metoder som du kan bruke når du skal trene på nye ferdigheter. Våre forslag er nettopp det: forslag. Det er du selv som må kjenne etter hva som er viktigst for akkurat deg å ta tak i for at du skal bli den lederen du ønsker å være. Det er også viktig at du ikke gaper over for mye, men velger ut akkurat passe treningsoppgaver til at du klarer å gjennomføre.

Gjennom mange år har vi erfart at ledere som finner motivasjon til å lære og forske på seg selv, raskt lykkes med å få til de endringene de ønsker i eget lederskap og i seg selv. Vi er opptatt av at ditt treningsprosjekt skal gi deg ny innsikt i deg selv og hvordan du samhandler med andre generelt og i lederrollen spesielt.

Du blir bedt om å forske på deg selv, være litt kritisk, jakte på egne blindsoner og gi oppmerksomhet til egenutvikling. Samtidig skal det være inspirerende og motiverende.

• 11 •

Hjertevennlig ledelse.indd 11

07.12.2023 13:47:02

• innledning •

Et egenutviklingsverktøy som har vært veldig brukbart for mange, er aksjonslæring.

En som har jobbet mye med dette og utviklet en egen metodikk, er professor Tom Tiller. I tillegg til å ha skrevet boka Aksjonslæring – forskende partnerskap i skolen11, har han også jobbet tett med ledergrupper i mange ulike organisasjoner. En av de viktigste erfaringene han løfter fram, er at med økt bevissthet om egen atferd, skal det bare små grep til for at medarbeidere skal føle seg bedre sett og ivaretatt av leder. Det er oppløftende funn for alle som ønsker å bli en bedre leder for sine medarbeidere!

Vi vil gjerne invitere deg til å starte opp et lite aksjonslæringsprosjekt i tråd med Tillers metodikk. I dette prosjektet vil du følge deg selv og din egen utvikling, med en ambisjon om å bli mer bevisst, øke din personlige kompetanse og oppdage egne blindsoner. Formålet er å få øye på og få motivasjon til å endre de delene av egen atferd som ikke er hensiktsmessig – alt med en god porsjon egenomsorg og empati med deg selv.

En definisjon av aksjonslæring er at det er ... en kontinuerlig lærings- og refleksjonsprosess støttet av kollegaer der intensjonen er å få gjort noe … med sikte på å forandre [situasjonen] til noe bedre.12

I et aksjonslæringsprosjekt er det lurt å begynne med å planlegge. Det vil si å finne ut av hva du skal endre og hvorfor du skal endre nettopp det. Hvem er du i dag? Og hvordan ønsker du å være? For å få hjelp til å få gode svar på dette, er det lurt å spørre medarbeiderne dine. Hvordan oppfatter de deg og lederskapet ditt? Hva setter de pris på, og hva tenker og kjenner de på som utfordrende?

Kanskje har de også tips til hvordan du kan pusse på egne lederferdigheter.

I en slik inngang stiller du deg åpen og byr på egen sårbarhet. Det kan oppleves som nokså skremmende, litt avhengig av hva slags relasjon du i utgangspunktet har til medarbeiderne. Er du allerede trygg nok til å vise sårbarhet og oppfatter det som helt naturlig, er det ikke så skummelt. Men hvis du kjenner deg utrygg

• 12 •

Hjertevennlig ledelse.indd 12

07.12.2023 13:47:02

• hjertevennlig ledelse •

overfor medarbeiderne og er litt redd for hva de tenker om deg, kan det nok kjennes som at du tar en risiko.

Men ved å vise styrke og mot til å tørre, kommer du til å bidra til at medarbeiderne ser at det er ok å snakke om det vi ikke får til: – at det er ok å være feilbarlig. På den måten bidrar du til å skape psykologisk trygghet, og blir en god rollemodell for læring og utvikling.

I tillegg til å spørre medarbeiderne vil verktøy som kjernekvadranten (som vi viser i denne boka) og andre former for kartleggingsverktøy (JTI, 360, Big Five) kunne være til god hjelp. Hvis du ønsker å bruke et slikt verktøy, kan du spørre organisasjonen din om de kan tilby det, eller kontakte profesjonelle miljøer som kan bistå. (Vi har også mulighet til å hjelpe til med dette.)

Når du har funnet det området du er motivert for å ta tak i, beskriver du hvordan du skal få det til. Hvilke handlinger/aksjoner må til for at du skal få endret den atferden du ønsker å endre? Det trenger ikke være radikale grep: bare at du prøver ut andre typer atferd eller tilnærminger enn de du har brukt så langt. Gi deg selv noen gode treningsoppgaver, eller bruk noen av dem vi har foreslått. Det er ikke meningen at du skal drukne i treningsoppgaver: du må selv kjenne på hva som motiverer og hvor mye du kan holde tak i på en gang. Når du har bestemt deg for et treningsprosjekt, er det fint å trekke inn medarbeiderne dine eller en kollega. De kan gi deg tilbakemelding på hvordan de opplever utviklingen/ endringen hos deg underveis.

Vi anbefaler at du lager en loggbok som du kan bruke underveis: et digitalt dokument eller gjerne en fin notatbok som er dedikert til denne prosessen. Der kan du notere ned mål, planer og aktiviteter knyttet til et eventuelt aksjons­ læringsprosjekt, og tanker du gjør deg rundt refleksjonsspørsmålene som er en del av denne boka. Noen av spørsmålene vil passe til aksjonslæringsprosjektet ditt, mens noen vil være mer på siden. Refleksjonsspørsmålene er ment som en mulighet for deg til å stoppe opp, undersøke egne tanker, og om mulig inspirere

• 13 •

Hjertevennlig ledelse.indd 13

07.12.2023 13:47:02

• innledning •

til å endre det du ønsker å endre. Det er også mulig å notere i denne boka på plassen som er satt av til det.

Med jevne mellomrom bør du også reflektere selv, helst skriftlig. Tiller har et refleksjonsverktøy som heter GLL – Gjort, lært, lurt.13 Del gjerne sidene i loggboka inn i disse tre kolonnene: Gjort Her beskriver du treningen din i korte trekk og så objektivt som mulig: Hva du har gjort, når og hvem som var til stede. Helt uten refleksjoner.

Lært

Lurt

Her reflekterer du rundt hva du lærte av det du gjorde. Hvordan virket det på andre, hva bidro positivt til det du ønsket å få til – hva virket mot sin hensikt. Og alle andre former for lærings­refleksjoner.

Her tenker du videre og skriver ned det du tenker er lurt å gjøre framover. Hva vil være lurt å gjøre i fortsettelsen, sett opp mot intensjonen din og det du har som mål for deg selv? Kanskje må du da justere litt på planene dine.

Skriving er et kraftfullt refleksjonsverktøy. Det kan virke terapeutisk i den forstand at du får bearbeidet krevende situasjoner ved å skrive deg gjennom hendelsesforløpet. Det samler kunnskap for deg selv og for organisasjonen din, som en loggbok. Det gir deg mulighet til å ta et metaperspektiv på den situasjonen du har beskrevet og et metablikk på deg selv. For å få disse effektene så krever det at du er ærlig om og åpen for egen sårbarhet og utviklingspotensial. Bakerst i boka finner du et eget kapittel med ulike verktøy vi kommer innom i denne boka. Flere av dem handler om hvordan du kan ivareta deg selv på en god måte gjennom utviklingsprosessen du går inn i.

• 14 •

Hjertevennlig ledelse.indd 14

07.12.2023 13:47:02

• hjertevennlig ledelse •

Refleksjonsstopp Ut fra det du vet nå: Hvordan kan du tenke deg å utforske eget lederskap?

Hvordan vil du bruke denne boka?

Før vi går i gang med håndboka og selve utviklingsprosjektet, vil vi gjerne invitere deg til en rask gjennomgang av utviklingen av ledelse som fag gjennom det siste århundret. Det gjør vi for å plassere vår tilnærming inn i en historisk, verdimessig og faglig sammenheng.

• 15 •

Hjertevennlig ledelse.indd 15

07.12.2023 13:47:02