13. međunarodni simpozij o kvaliteti „KVALITETA I DRUŠTVENA ODGOVORNOST“, 15.-16.3.2012.
ORGANIZACIJA DIZAJN-FUNKCIJE U TEKSTILNOJ KOMPANIJI DESIGN FUNCTION POSITIONING IN A TEXTILE COMPANY
Prof. dr. sc. Ana Aksentijević Jelić VTSŠ za dizajn, tehnologiju i menadžment u Beogradu Starine Novaka 24, 11120 Beograd, Srbija E-mail: aajelic@open.telekom.rs
UDK/UDC:005.95/.96+677 Pregledni rad/Review Primljeno: 15. prosinca 2011./Received: December, 15th 2011 Prihvaćeno: 20. siječnja 2012. /Accepted: January, 20th 2012
Izvor: Zbornik radova 13. međunarodnog simpozija o kvaliteti Kvaliteta i društvena odgovornost, Hrvatsko društvo menadžera kvalitete, Zagreb, Solin, 2012, str. 191-201.
SAŽETAK Ključna prednost jednog tekstilnog proizvodno-poslovnog sistema na savremenom tržištu danas se ostvaruje preko njegovog kreativnog dela - dizajn funkcije. Delatnost dizajniranja tekstilnih proizvoda je u svom prvom delu izrazito „ne-rutinirana“, a u drugom, u delu tehničke realizacije - izrazito uređena, u tehničko-tehnološkom smislu prilično ograničena, a u najvećem delu i standardizovana. Takva osobenost ovoga procesa podrazumeva stvaranje neophodnih organizacionih, kadrovskih i tehničkih uslova koji obezbeđuju dizajn-funkciju u cilju ispunjenja zahteve menadžmenta i stejkholdera. Koliko će dizajn-funkcija biti uspešna, najviše zavisi od HR (Human Resource - ljudski resursi) strategije koja će je profilisati, kao i njenog pozicioniranja unutar organizacijske strukture. Ovaj rad stavlja prioritet na aspekt ljudskih resursa, ne samo zato što ljudski resurs predstavlja najznačajniji i najosetljiviji resurs u svakoj organizaciji, već zbog toga što dizajner tekstila, kao glavna figura u ovom procesu, obezbeđuje vrednost, retkost i ne-imitabilnost rešenja tekstilnog proizvoda. U radu se navode i modaliteti različitog uspostavljanja dizajn-funkcije na primerima iz srbijanskog tekstilnog sektora.
Ključne riječi: dizajn, mendžment, organizacijska struktura, ljudski resursi.
1. UVOD Glavna posebnost tekstilnih proizvodno-poslovnih sistema (PPS) u odnosu na druge industrijske sektore, leži u dizajn-funkciji. U uslovima krupnih globalnih promena i pojačane konkurentnosti tekstilne kompanije moraju posedovati visoko osposobljenu i kompetentnu dizajn-funkciju u kojoj, po prirodi stvari, ključnu ulogu dobijaju sami dizajneri. Ova specifičnost proizlazi iz činjenice da je dizajniranje tekstilnih proizvoda jedan kreativan proces koji je u svom prvom delu izrazito „ne-rutiniran“, a u drugom, delu tehničke realizacije: izrazito uređen, u tehničko-tehnološkom smislu prilično ograničen, da bi u
završnom bio potpuno standardizovan.1 Zbog toga se i prilikom definisanja poslovne strategije, posebna pažnja posvećuje kadrovskom profilisanju dizajn-funkcije i njenom organizacijskom pozicioniranju unutar tekstilne kompanije. Razvoj posebnih poslovnih strategija mora biti zasnovan na oblastima koje su identifikovane kao jaka strana organizacije. U tom smislu se neki jedinstveni kapacitet u organizaciji koji njoj daje veliku vrednost, a stvara razliku u odnosu na njene konkurente, smatra kao njena ključna kompetentnost (core competency). Veliki broj organizacija prepoznaje svoju ključnu kompetentnost u ljudskim resursima, što ima utemeljenje u novijim istraživanjima koja su pokazala da je HRM (Human Resource Management - menadžment ljudskih resursa) pozitivno uticao na produktivnost, finansijske rezultate i cenu deonica na tržištu.2 Načini da ljudski resursi i stvarno postanu ključna kompetentnost organizacije su svakako: privlačenje i zadržavanje zaposlenih sa jedinstvenim stručnim i tehničkim kapacitetom, ulaganje u obuku i razvoj takvih pojedinaca, ali i plaćanje koje je u nivou sa njihovim kolegama u drugim organizacijama.
2. STRATEGIJE LJUDSKIH RESURSA ZA STVARANJE DIZAJN-FUNKCIJE Sve veće priznavanje ljudskih resursa i njihovog doprinosa u održavanju konkurentske prednosti organizacije, naveli su istraživače da definišu organizacijsku strategiju zasnovanu na resursima prepoznajući ključne faktore za ispunjavanje organizacijske strategije: vrednost, retkost, imitabilnost i organizacija. Ova četiri faktora nazvana su VRIO okvir (po njihovom akronimu na engleskom jeziku),3 a ovde se oni ilustruju primerima organizacije iz tekstilnog sektora: * Vrednost: Ljudski resursi koji stvaraju dodatnu vrednost su oni koji mogu da odgovore na pretnje i prilike. Na primer, stručnjaci iz oblasti dizajna suočeni sa promenama u okruženju imaju sposobnost da efikasno deluju u više pravaca. Oni su kadri da razrade praktičnu primenu konceptualno novih metoda i rešenja u procesu dizajniranja osvrćući se na već postojeća rešenja, njihovu modifikaciju i empirijsko proveravanje inovacija. * Retkost: U svakoj delatnosti, odnosno sektoru, postoji određena specifičnost profila u ljudskim resursima koja daje posebnu stratešku prednost preduzeću u toj branši. Kada je reč o tekstilnom sektoru, specifični profili do kojih ne može da dođe baš svako preduzeće predstavljaju stručnjaci u oblasti marketinga i kreatori, odnosno dizajneri. Dok se ekspertiza kada se radi o stručnjacima za marketing prvenstveno temelji na iskustvu i dobrom poznavanju oblasti, dotle se kod dizajnera ta posebnost odnosi na kreativnost da se dođe do rešenja koja će na najbolji način dotaknuti kupca. * Imitabilnost: Ovaj faktor polazi od činjenice da ljudski resursi koji se ne mogu lako imitirati predstavljaju posebnu stratešku vrednost za tu organizaciju. Kada je reč o poslovima i radnim zadacima za čije je obavljanje uglavnom potrebna veština, ta karakteristika nije nešto što se ne može „iskopirati“ od strane zainteresovanih konkurenata. Ako je, pak, reč o stručnim karakteristikama jednog dizajnera, svakako da veština koju on poseduje zauzima značajno mesto u njegovim performansama. Međutim, njegova ključna performansa leži u kreativnosti, a veština onda postaje samo alat koja će jednu ideju opredmetiti u rezultat - novo dizajnersko rešenje. Takva jedna karakteristična konfiguracija krajnje otežava, ako ne i potpuno 1
Ana Aksentijević Jelić, Istraživanje razvoja ljudskih resursa u procesu dizajniranja tekstilnih proizvoda, doktorski rad, Univerzitet UNION, Beograd, 2009. 2 Mark A. Huselid et al,“Technical and Strategic Human Resource Management Effectiveness as Determinants of Firm Performance,” Academy of Management Journal“, 1997, p. 40. 3 Јay B. Barney et al,“On Becoming a Strategic Partner: The Role of Human Resources in Gaining Competitive Advantage,” Human Resource Management, Spring, 1998, p. 97-09.
onemogućuje svako potencijalnog konkurenta koji bi pokušao da imitacijom tuđeg rešenja ostvari približno iste rezultate. * Organizacija (ljudskih resursa): Ljudski resursi treba da budu organizovani u takvom poretku koji stvara konkurentsku prednost svojoj organizaciji. Dobar dizajn tekstilnih proizvoda je rezultat rada čitavih timova dizajnera, inženjera, ekonomista i psihologa. U tom smislu, dizajn tekstila je smešten u širi okvir koji uvažava činjenicu njegove kompleksnosti. Ukoliko se odlični rezultati postižu na polju saradnje jednog dizajnera odeće sa dizajnerom tekstila, modelarom, šivačem probnih uzoraka, stručnjacima u firmi zaduženim za tržišnu komunikaciju i vizuelnu prezentaciju, takvu jednu strukturu je teško iskopirati. Rezultat takvog rada je proizvod koji podrazumeva harmonijski sklop forme i funkcije. U atmosferi dobrog razumevanja stručnjaka komplementarnih profila jedino je moguće ostvariti kvalitetan proizvod. Ovako definisan VRIO okvir, kao osnova za upravljanje ljudskim resursima, njih u potpunosti sagledava kao „dobro“ organizacije, a ne kao troškove i ističe potrebu za uvažavanjem kulture u organizaciji prilikom razvoja strategija organizacije i ljudskih resursa.
3. REGRUTOVANJE I RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA ZA DIZAJN-FUNKCIJU Primena strategije zasnovane na resursima, a posebno korišćenje VRIO okvira, uspostavlja kao primarni zadatak pronalaženje talenata koji će nositi najkreativniju funkciju u kompaniji - dizajn-funkciju. To predstavlja veliko iskušenje za jednu kompaniju, jer uključuje uvođenje novog načina mišljenja i razvoj snažnog sistema nagrađivanja za tu kategoriju ljudi. Istovremeno, organizacija mora da primeni jednu snažnu strategiju pridobijanja talenata koja jasno definiše: koja vrsta ljudi je poželjna za određenu organizaciju, koji su kanali inovacija u koje se oni mogu uključiti i u kojima će imati bezrezervnu organizacijsku podršku da ostvare najbolje rezultate. 3.1. Regrutovanje talenata Iako ova pitanja deluju potpuno razumljivo i očekivano, treba primetiti da veliki broj organizacija nemaju odgovore na njih, čime dolaze u rizik da programi regrutovanja novozaposlenih ostanu bezuspešni već u samom startu. Zato je od presudne važnosti da svaka organizacija razvije profil talenata za kojima traga polazeći od obrazovanja i iskustva onih aktuelno zaposlenih koji daju najbolje rezultate. Kada se odredi šta se od talenta traži, utvrđuje se izbor puta kojim će se krenuti. Jedan deo organizacija se opredeljuje za zapošljvanje novog kadra, što je ispravan put ako je takvo opredeljenje sadržano u korporacijskoj strategiji. Neke organizacije se orijentišu da „snimaju” ljude u drugim organizacijama kada procene da su tamo bile bolje prilike za sticanje iskustva. Treće se, pak, okreću onima koji su na studijama ostvarili najbolje rezultate smatrajući da se treba osloniti na mlade snage očekujući da ostvare svoj vrhunac još u ranom razvoju svoje karijere. Izbor strategije svakako zavisi od brzine rasta firme. Organizacije, koje imaju spori rast, nemaju prostora za razvoj kadrova kroz unutrašnju rotaciju (insourcing), već se one uglavnom opredeljuju da pronađu talente u okruženju. Međutim, bez obzira što svaka organizacija nastoji da uspostavi jedan preovlađujući metod pribavljanja neophodnih kadrova (od kojih ima povećano očekivanje), nijedna se neće opredeliti isključivo za samo jednu strategiju, jer sekundarna (rezervna) strategija ne samo da ublažava rizik, već i obezbeđuje raznovrsnost. U svakom slučaju, traganje za talentima ne sme biti shvaćeno kao povremena aktivnost kojim se rešavaju tekući problemi, odnosno popunjavaju „kadrovske rupe”, već kao
jedna kontinualna aktivnost koja će biti utoliko uspešnija ukoliko se ne obavlja pod pritiskom dnevnih potreba.4 3.2. Razvoj ljudskih resursa za dizajn-funkciju Za uspešno uspostavljanje upravljanja talentima u nekoj organizaciji, najbolje je poći od same definicije, da je upravljanje talentima svestan i organizovani pristup koji omogućuje privlačenje, razvoj i zadržavanje ljudi koji su pogodni i imaju sposobnosti da zadovolje sadašnje i buduće potrebe organizacije. U takvom pristupu, upravljanje talentima podrazmeva razvoj pojedinaca i razvoj organizacije koji nastaju kao odgovor na promenljivo i složeno poslovno okruženje. Za takvo poimanje upravljanja talentima, politika organizacije u tom domenu će nastajati u sadejstvu funkcije ljudskih resursa i rukovodilaca gornjih nivoa u organizaciji.5 Kada se organizacije svojom politikom opredele da upravljaju svojim talentima, potrebno je da urade jednu stratešku analizu postojećih procesa u upravljanju ljudskim resursima. Dalje, organizacija se usredsređuje na koordinaciju i integraciju sledećih faktora: • regrutovanje talenata - kojim se obezbeđuje dovođenje pravih ljudi u organizaciju; • zadržavanje talenata - razvoj i primena politike kojim se nagrađuju i podržavaju zaposleni; • razvoj zaposlenih - obezbeđujući neprekidno formalno i neformalno usavršavanje i razvoj; • liderstvo i razvoj zaposlenih „velikih mogućnosti” - sprovodeći posebne programe razvoja za buduće lidere u organizaciji; • upravljanje performansama - uspostavljanjem posebnih procesa podstiču se performanse i omogućuje merenje i povratna sprega; • planiranje ljudskih resursa - anticipirajući poslovne i opšte promene, a uzimajući u obzir starost ljudskih resursa, kao i trenutne i buduće nedostajuće kompetencije zaposlenih; • organizacionu kulturu - razvoj pozitivnog i progresivnog duha, kao i ostvarivanja visokih performansi u radu kao modus operandi. Važan korak u uspostavljanju sistema upravljanja talentima u organizaciji leži u identifikaciji osoblja ili zaposlenih koji mogu bitni kritični za funkcionisanje i budućnost organizacije. Ne mali broj organizacija je u prošlosti izgubio dosta od svog „organizacijskog znanja” potcenjujući uticaj ključnih ljudi. Uticaj ovog gubitka nije bio odmah vidljiv, ali su ubrzo organizacije postajale svesne učinjenog propusta jer nisu više imali znanje i/ili veštinu da anticipiraju probleme u poslovanju ili da ih na vreme rešavaju. Jedan od razloga za nepovoljan razvoj situacije leži u činjenici da su specijalisti za ljudske resurse bili u početku usmeravani da formulišu i ovladaju standardnim procesima upravljanja ljudskim resursima, kao što su: zapošljavanje, obuka, nagrađivanje i praćenje performansi. Verovalo se da će se ovladavanjem ovim standardnim procesima obezbediti neophodan uticaj na poslovnu strategiju i omogućiti davanje kredibilnog saveta određenim formacijskim rukovodiocima. Međutim, pokazalo se da su određene sposobnosti, koje se mogu pojaviti kao kritične za buduće funkcionisanje, firme ostale nerazvijene. To je upućivalo na zaključak da ključna lica u funkcijama upravljanja ljudskim resursima moraju da prošire svoj fokus, odnosno da prodube svoja znanja prvenstveno sa aspekta delatnosti organizacije. U tom smislu, poznate 4
James A. Cannon et al., Talent management and succession planning, Chartered Institue of Personnel and Development, London, 2007. 5 Ana Aksentijević Jelić, M. Jelić i P. Popović, Management of Human Assets in Textile Manufacturing Companies, SED 2010, ISBN 978-86-83573-18-9, Užice, 2010.
globalne kompanije su uvele kao praksu da rotiraju formacijske rukovodioce; da ih dve, tri godine prebace u upravljanje ljudskim resursima, kako bi ojačali tu funkciju, a savete koja funkcija daje učinile više kredibilnim. Takođe, zaključeno je da je privrženost upravljanju talentima (kao politiku) potrebno sa viših proširiti i na niže nivoe u organizaciji (slika 1) imajući u vidu iskustvo da su rukovodioci nižih nivoa (pritisnuti dnevnim obavezama) obično stavljali u drugi plan aspekt upravljanja talentima. Slika 1. Piramida zaposlenih - slovjevi talenata
Upravljanje talentima nije više ograničeno samo na gornje rukovodstvo
Gornje rukovodstvo
Srednje rukovodstvo Neposredni rukovodioci Lica većih mogućnosti
Slika 1
Zaposleni Specijalisti
Piramida zaposlenih
–
slojevi talenata
Jednom rečju, od funkcije upravljanja ljudskim resursima u savremenoj organizaciji se očekuje da prvenstvenio unapredi svoju sposobnost da prevodi iskazane poslovne potrebe u strategije za upravljanje talentima.6
4. POZICIONIRANJE DIZAJN-FUNKCIJE U TEKSTINOJ KOMPANIJI U poslednjih 20 godina tekstilna industrija u Srbiji našla se na ozbiljnim iskušenjima usled svojinskih transformacija, a pre svega, zbog gubitka tržišta u poslednjoj dekadi prošlog veka. Veliki tekstilni kombinati iz kraja osamdesetih godina su većinom nestali iz tekstilnog sektora, a nastali su novi (manji) proizvodno-poslovni sistemi koji pokušavaju da se izbore za svoje mesto na domaćem, ali i na inostranim tržištima. U takvim uslovima, danas se može govoriti o pet osnovnih pozicija koju dizajn funkcija uspostavlja u odnosu na proizvodno poslovni sistem (grafički prikaz na slici 2). 1. Dizajner - osnivač tekstilnog PPS Ovo je oblik PPS u kome je dizajner ujedno i osnivač i direktor PPS. Ovo je rešenje u kome je dizajn-funkcija potpuno integrisana sa menadžerskom funkcijom. Rešenje koje 6
Derek Stockley, Talent management concepts - definition and explanation, Melbourne, 2006.
postoji u Srbiji i svetu, nije baš toliko često i vezuje se za dizajnere koji su u nekom ranijem periodu postavili brend kroz svoje ime, pa je samim tim bilo oportuno da se taj brend jednostavno preseli na PPS. Programski, ovi PPS-i su uglavnom orijentisani ne elitne potrošače (koji su i najveći potrošači brendova). Zbog obično relativno ograničenih menadžerskih sposobnosti dizajnera, a i odsustva potrebe za velikim serijama, ovi PPS-i obično ne narastaju u velika preduzeća, ali im brend omogućava stabilno poslovanje na duži rok. (Primer: „Dragana Ognjenović – DO“- Beograd, „Gundruns Joden” - Stokholm). 2.
PPS autsorsuje dizajnera
Ovaj oblik PPS-a ne zapošljava dizajnera već autsorsuje njegove usluge kada se otvori potreba za izradom kolekcije. Obično je reč o preduzećima u embrionskoj fazi razvoja gde ne postoje sredstva za angažovanjem dizajnera na neodređeno vreme, ili PPS-u u fazi rasta gde je, zbog velikih poslovnog opterećenja u drugim funkcija, oportunije koristiti dizajn-funkciju kao projektnu funkciju nego je uspostaviti kao stalnu funkciju u svojoj organizaciji. Takođe, u fazi rasta, PPS još uvek traga za svojim identiteom, tako da veliki broj menadžera ima utisak da će možda neki naredni dizajner (sa svijim idejama) biti „pravo rešenje“ tako da se autsorsing pojavljuje kao najbolji model angažovanja.
Slika 2. Odnos dizajn - funkcije i PPS-a (1) Dizajner – osnivač PPS-a
(2) PPS autsorsuje dizajnera
D PPS (3) Dizajner + TP = Dizajn-funkcija
PPS
(4) Tim dizajnera
BM
SK MKTG
D
TP SN
D
TP
PPS
(5) Mega-tim dizajnera
D, D, D, D, D, .... D Т,Т,Т,Т,IТ,ТS,ТS...
PPS
D, IT D, T D, TS
PPS
LEGENDA: D – dizajner TP – tehnička priprema MKTG’- funkcija marketinga SN – služba nabavke SK – komercijalna služba IT – inženjer tehnolog T – tehničar TS – tehnički saradnik BM – brend-menadžer
Slika 2 – Odnos dizajn-funkcije i PPS-a
Autsorsing je čest vid angažovanja u regionima koji imaju dobru tradiciju u proizvodnji tekstilnih proizvoda, ali su udaljeni od centara gde je najbolja ponuda dizajnera tekstila i odeće (na primer: Novi Pazar, Arilje). Ostvarujući taj vid saradnje sa PPS-om, dizajneri najviše sarađuju sa službom tehničke pripreme, koja treba da uradi prototip, kao i sa službom nabavke, zbog pribavljanja adekvatnih materijala i drugih aplikacija. 3. Dizajner + tehnička priprema kao dizajn-funkcija U ranijim tekstilnim kombinatima ovo je bio najčešći poredak dizajn-funkcije. PPS ima, po pravilu, jednog dizajnera zaposlenog na neodređeno vreme koji ima relativno slabu pomoćničku vezu sa glavnim menadžerom i relativno dobru funkcionalnu vezu sa rukovodiocima maretinga, rukovodiocem proizvodnje. Koliko će dizajner uspeti da realizuje svoje zamisli, najviše zavisi u kojoj će meri uspeti da ojača pomoćničku vezu sa glavnim menadžerom. Budući da su raniji tekstilni kombinati bili uglavnom vezani za lon-poslove, prostor za iskazivanje dizajnera nije bio preterano veliki, a vrlo često dizajneri su se faktički bavili re-dizajnom. Dizajn-funkcija se faktički sastoji od dizajnera i službe tehničke pripreme koja realizuje rešenja dizajnera. Nedostatak ovakvog poretka (sa jednim dizajnerom) je u činjenici da su dizajneri preopterećeni ne samo količinom, već i vrstom posla, jer su često u situaciji da kao dizajneri odeće rade poslove dizajnera tekstila i grafičkog dizajnera, čime se umanjuje njihova efektivnost. (Primer: „Prvi maj“ - Pirot, „Rudnik“ - Gornji Milanovac). 4. Tim dizajnera Organizovanje dizajn-funkcije kroz tim dizajnera predstavlja obeležje PPS u zreloj fazi. Tim dizajnera se sastoji od više dizajnera (obično različitog profila), inženjera tehnologije i tehničkog saradnika. Timom rukovodi glavni dizajner (po pravilu, dizajner odeće) ili brend menadžer. Kada je brend menadžer na čelu tima dizajnera, njegov zadatak nije da bude selektor dizajnerskih rešenja već da sprovodi strategiju firme, odnosno da brine o brendu, tako da dizajneri zadržavaju samostalnost u definisanju dizajnerskih rešenja. (Primer: “Eminent” - Subotica, „Mona“ - Beograd, “Tiffany”- Čačak). 5. Mega-tim dizajnera Ovo je rešenje koje postoji u nekim razvijenim zemljama, u PPS-ima koji imaju renome svetskog brenda. Tim dizajnera broj 100 do 200 dizajnera i odgovarajući broj tehničara. Ove firme ne rade svoje promocije dva puta godišnje, već vrše nedeljne analize tržišta, pokušavaju da obezbede promptne odgovore čime bi održale svoju aktuelnost na nedeljnom nivou.7 (Primer: Zara - Španija)
5. ZAKLJUČAK Osnovne pozicije dizajn-funkcije u odnosu na PPS (tekstilnu kompaniju), predstavljaju samo jedan pokušaj pojednostavljene empirijske klasifikacije, sve u cilju praćenja položaja dizajnera koji on može zauzimati u odnosu na proizvodno-poslovni sistem. Stvarna organizaciona rešenja su daleko složenija jer su svojstvena svakom proizvodno-poslovnom sistemu, a ne-retko u praksi se mogu sresti rešenja koja kombinuju dva različita modela (npr., dizajn-službu sastavljenu od stalno zaposlenih i autsorsing ekskluzivnih dizajnera). 7
John Hartley, “Creative Industries”, Ed. Organization and Material, Blackwell Publishing, Ltd, Clio, 2005.
Abstract: DESIGN FUNCTION POSITIONING IN A TEXTILE COMPANY The key advantage of a textile PBS (production/business system) appearing on the market is principally obtained today by means of its design function. The activity of textile product designing is very genuine (non-routine) at the onset, in continuation (when product is realized) rather limited in technical and technological view, predominantly quite defined by technical standards. Such a characteristic of design process requires creation of certain organizational, HR and technical conditions to establish a design function capable to meet expectation of stakeholders and top management. Will the design function be successful it mostly depends on HR strategy used to set it up as well as on its positioning within company’s organization structure. The stress is put on human resource perspective not only because HR represents the most important and the most sensitive resource within a company, but due to the fact that textile designer appearing as the key player in the process to safeguard the value, rarity and non-imitability of textile product design. The paper describes different schemes of design function setup that may be encountered in Serbian textile sector.
Key words: design, management, organization structure, human resources.
6. LITERATURA 1. Aksentijević - Jelić, Ana, “Istraživanje razvoja ljudskih resursa u procesu dizajniranja tekstilnih proizvoda, doktorski rad, Univerzitet UNION, Beograd, 2009. 2. Aksentijević - Jelić, Ana, Jelić, M. i P. Popović, Management of Human Assets in Textile Manufacturing Companies, SED 2010, ISBN 978-86-83573-18-9, Užice, 2010. 3. Barney, Ј. B. et al,“On Becoming a Strategic Partner: The Role of Human Resources in Gaining Competitive Advantage,” Human Resource Management, Spring, 1998. 4. Cannon, J. A. et al., Talent management and succession planning, Chartered Institue of Personnel and Development, London, 2007. 5. Huselid, M. A et al,“Technical and Strategic Human Resource Management Effectiveness as Determinants of Firm Performance,” Academy of Management Journal, 1997. 6. Hartley, J., “Creative Industries”, Ed. Organization and Material, Blackwell Publishing Ltd, Clio, 2005. 7. Stockley, D., Talent management concepts - definition and explanation, Melbourne, 2006.