Izvor: Elektrika, Broj 26, Stilloeks, Zagreb, 2003, 38-43. ISSN 1332-0122
Informacijska osnovica za kontinuirano poboljšanje kvalitete poslovnog procesa Miroslav Drljača mdrljaca@zagreb-airport.hr SAŽETAK Sa stajališta TQM – modela (Total Quality Management – Upravljanje ukupnom kvalitetom) ISO 9001:2000, organizacija mora težiti kontinuiranom poboljšanju svojih poslovnih procesa. Princip kontinuiranog poboljšanja moguće je poštivati ukoliko menadžment poslovnog procesa raspolaže odgovarajućom informacijskom osnovicom koja će mu omogućiti donošenje poslovnih odluka na temelju činjenica. TQM – model zahtijeva izgradnju i implementaciju poslovnih procesa u organizaciji kao i dokazivanje meĎusobnih veza i odnosa izmeĎu poslovnih procesa, koje se prepoznaju kao procesni pristup, ali istovremeno ne sugerira strukturu informacijske osnovice koja treba omogućiti kontinuirano poboljšanje kvalitete poslovnih procesa. UtvrĎivanje strukture informacijske osnovice poslovnih procesa zadaća je menadžmenta svakog poslovnog procesa, a stupanj kvalitete izvršenja ove odgovorne zadaće uvjetuje stupanj ostvarivanja principa kontinuiranog poboljšanja kvalitete poslovnih procesa organizacije. Ključne riječi: informacijska osnovica, poslovni proces.
UVOD Da bi se moglo govoriti o poboljšanju kvalitete poslovnih procesa i informacijskoj osnovici koja bi trebala osigurati poboljšanje njihove kvalitete, poboljšanje se ne smije shvatiti kao jednokratnu akciju, već kao kontinuirani proces koji se odvija po određenim pravilima i ima svoju vremensku dinamiku. Problem nastaje u trenutku spoznaje da ne postoji gotovo rješenje koje je moguće primijeniti u vlastitoj organizaciji. TQM – model ISO 9001:2000 ne nudi strukturu informacijske osnovice za kontinuirano poboljšanje poslovnih procesa. Za ispravan pristup utvrđivanju informacijske osnovice koja ima za svrhu pomoći pri osiguravanju kontinuiranog poboljšanja poslovnih procesa potrebno je pojasniti: 1) pojam kvalitete, 2) pojam kontinuiranog poboljšanja kvalitete poslovnih procesa, 3) pojam i strukturu informacijske osnovice za kontinuirano poboljšanje kvalitete poslovnih procesa. Utvrđivanju strukture informacijske osnovice za upravljanje poslovnim procesima organizacija pristupa vodeći računa o svojim potrebama i posebnosti. 1. Pojmovno određenje kvalitete U svakodnevnom životu redovito se susreću brojne poruke o kvaliteti. Putem brojnih medija mnoge organizacije i pojedinci uporno šalju poruke kako upravo oni proizvode proizvod ili pružaju uslugu vrhunske kvalitete, a da zapravo ne znaju što je kvaliteta i tko je
kompetentan dati ocjenu o kvaliteti proizvoda/usluge, procesa ili poslovnog sustava. Sve u cilju povećanja prodaje po svaku cijenu, iako se u suštini radi o zloupotrebi pojma "kvaliteta." Pojam kvalitete nije jednostavno odrediti. To potvrđuju i mnogi autori kad o kvaliteti govore kao pojmu koji se koristi na razne načine jer ne postoji njezino jasno pojmovno određenje, do tvrdnji koje podupiru razmišljanje kako kvaliteta ne može biti pojmovno određena, ali se ipak zna što ona jest.1 "Kvaliteta se različito doživljava. Donedavno pod kvalitetom se podrazumijevala tehnička kvaliteta proizvoda koja je u svojoj biti upućivala na određenu čvrstoću, konzistentnost ili manju vjerojatnost kvara proizvoda. U potvrdi kvalitete tehnički ili proizvodno usmjerene tvrtke smatraju da je dovoljno da proizvod zadovolji određene zakonom propisane standarde. Po njihovu mišljenju mala stopa neispravnih proizvoda na kraju proizvodnog procesa ili mali broj kvarova tijekom upotrebe dovoljno je jamstvo kvalitete njihovih proizvoda. Uzmimo za primjer prehrambene proizvode: mnogi proizvođači smatraju da je zadovoljavanje zakonskih propisa o sastojcima, npr. kvaliteti mesa, vrsti i količini konzervansa i drugih različitih aditiva, dovoljno jamstvo kvalitete njihovih proizvoda."2 Za razliku od općenitih razmišljanja o kvaliteti brojni su se autori odvažili pobliže pojmovno odrediti kvalitetu. "Kvaliteta je složen pojam, sastavljen od više elemenata ili kriterija. Elementi ili kriteriji kvalitete proizlaze iz biti kvalitete različitih vrsta proizvoda, usluga, aktivnosti, ovisno o njihovoj upotrebi, korisnosti, važnosti za kupca – potrošača. Kvaliteta je grozd (cluster) koji ima više bobica, sve su jednako važne jer sve one čine 100% - tnu kvalitetu, da i jedna bobica nedostaje ili nije u potpunosti zdrava i lijepog izgleda, nema potpune kvalitete (total quality).3 Za Crosby-ja je kvaliteta prilagodljivost, odnosno udovoljavanje zahtjevima. On tvrdi da "… moramo definirati kvalitetu kao udovoljavanje zahtjevima ako njome namjeravamo upravljati." 4 Pored navedenih postoje i sasvim precizna pojmovna određenja kvalitete prezentirana u: 1) općoj definiciji kvalitete, 2) "staroj" službenoj definiciji kvalitete i 3) "novoj" službenoj definiciji kvalitete.5 Opća definicija pojmovno određuje kvalitetu kao mjeru ili pokazatelj koji pokazuje opseg, odnosno iznos upotrebne vrijednosti nekog proizvoda ili usluge za zadovoljenje točno određene potrebe na određenom mjestu i u određenom trenutku – onda kad se taj proizvod ili usluga kroz društveni proces razmjene potvrđuje kao roba. "Tek kada je kvaliteta proizvodno zadovoljavajuća, a vrijednost prihvatljiva, kupac (budući korisnik) spreman je ući u proces razmjene. Zaključak koji se nameće iz ovog razmatranja nedvosmislen je i jednoznačan: kvaliteta proizvoda apsolutna je pretpostavka njegova društvenog priznavanja i transformacije u robu i time, istodobno, osnovni uvjet za život i rad bilo kojeg proizvođača i njegova pojavljivanja na tržištu." 6 "Stara" službena definicija kvalitete dana je u normi HRN EN ISO 8402:1996 i glasi: "kakvoća je ukupnost svojstava kojeg entiteta (1.1) koja ga čine sposobnim da zadovolji izražene ili pretpostavljene potrebe." 7 Ovo je pojmovno određenje proisteklo izravno iz opće definicije kvalitete jer zapravo govori o upotrebnoj vrijednosti proizvoda kao ekonomskoj kategoriji. "Naravno, ovdje se (i nadalje) uglavnom misli o kvaliteti (pojam) kao kategoriji ocjene proizvoda u klasičnoj robnoj proizvodnji, a ne o filozofskoj kategoriji i mjeri nekih drugih stanja, događanja i stvari."8 "Nova" službena definicija kvalitete zapravo je pojmovno određenje koje daje norma ISO 9000:2000 i glasi: "– kvaliteta je stupanj do kojeg skup svojstvenih karakteristika (3.5.1) ispunjava zahtjeve (3.1.2).
Nova definicija, u osnovi, ništa novo nije donijela osim nekoliko izmijenjenih objašnjenja. I dalje se pretpostavljaju potrebe i očekivanja koje kroz skup svojstvenih vrijednosti (čitaj ukupnu uporabnu vrijednost) ispunjava zahtjeve korisnika (bilo izravno ili neizravno, bez posrednika ili preko posrednika kao što je tržište)."9 Unatoč činjenici da su različiti autori različito pojmovno određivali pojam kvalitete te da su, u većoj ili manjoj mjeri uspijevali pojasniti njezinu suštinu, logičnim se čini prikloniti se tumačenju pojma kvalitete koje daju ISO norme.
Slika 1. Definicije kvalitete pionira sustava kvalitete
Autor
Definicija
Crosby
Prilagodljivost
Juran
Spremnost za uporabu
Feigenbaum
Zadovoljenje očekivanja klijenata
Deming
Redukcija unutar varijacija
Izvor: Ivanka Avelini Holjevac, Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji, Fakultet za turistički i hotelski menadžment Opatija, Opatija, 2002, str. 8.
Sva ova pojmovna određenja pojma "kvaliteta" zapravo se svode na jedno: proizvesti takav proizvod ili uslugu koji će svojim karakteristikama ispuniti zahtjeve kupca/korisnika, što bi ga trebalo dugoročno povjerenjem vezati za organizaciju, što se u konačnici treba pozitivno odraziti na povoljniju poziciju na tržištu, a potom na poslovni rezultat. Kvaliteta nije statična kategorija. "Kvaliteta je prerasla proizvod i uslugu i proširila se na sve funkcije poslovanja."10 Zato, kada se govori o kvaliteti sa stajališta ISO normi, govori se o kvaliteti: - proizvoda/usluge, - procesa, - poslovnog sustava.
Kvaliteta nije ono što organizacija misli da jest, kad govori o svojem proizvodu, usluzi, procesu ili poslovnom sustavu. Sud o tome daje kupac/korisnik, odnosno tržište. Ocijeniti kvalitetu proizvoda/usluge, procesa ili poslovnog sustava može i neovisna ovlaštena organizacija, temeljem višekriterijskog ocjenjivanja. 11 2. Kontinuirano poboljšanje kvalitete poslovnih procesa Svaki poslovni proces podložan je varijabilnosti. Varijabilnost procesa drži se normalnom pojavom na koju se računa. Varijabilnost parametara u području transformacije ulaznih veličina u izlazne veličine procesa utječe na varijabilnost cijelog poslovnog procesa. Na primjer, nedostatak određene namirnice na tržištu nabave može zahtijevati supstituciju drugom namirnicom sličnih karakteristika. To odstupanje od uobičajenog odvijanja procesa (varijabilnost) može utjecati na razinu kvalitete obroka kao rezultata procesa, vrijeme odvijanja jednog ciklusa procesa, troškove kvalitete procesa, stupanj zadovoljstva kupca/korisnika rezultatom procesa. Slika 2. Prikaz varijabilnosti procesa
Gornja dozvoljena granica varijabilnosti procesa
Cilj (optimum)
Vrijeme
Donja dozvoljena granica varijabilnosti procesa
Izvor: Vlastita konstrukcija autora.
Svaka pojava varijabilnosti, a potom i odstupanja odvijanja procesa od optimuma ne mora nužno negativno utjecati na razinu kvalitete rezultata procesa. Međutim, udaljava li se odvijanje procesa od crte optimalnog tijeka toliko da se približava dozvoljenim granicama odstupanja ili je izašlo izvan tih okvira, pojavljuju se troškovi zbog (ne)kvalitete. Proces postaje preskup, ugrožava kvalitetu rezultata čime ozbiljno dovodi u pitanje stupanj zadovoljstva kupca/korisnika, dakle postaje neracionalnim. 12 U cilju postizanja racionalnosti procesa na raspolaganju je široka lepeza mogućnosti, od otklanjanja slabih mjesta, do reinženjeringa procesa.13 Radi otklanjanja slabih mjesta nužno je dobro provedeno strukturiranje procesa što će omogućiti praćenje njegovog odvijanja i analizu u cilju otkrivanja svih slabih mjesta (petlje, preklapanja, višestruki poslovi, višestruke ili nedostatne kompetencije, premalo ili previše ljudi, rasipanje resursa i sl.). Zadaća je menadžmenta poslovnog procesa potpuno otkloniti ili minimalizirati utjecaj slabih mjesta. Nakon uočenih i otklonjenih slabih mjesta u poslovnom procesu ili minimalizaciji njihovih negativnih učinaka, moguće je pristupiti optimizaciji cijelog procesa. Cilj je maksimalizacija rezultata uz minimalizaciju ulaganja. Optimizacija podrazumijeva izmjene u
procesu koji je pouzdan, pa su mogući neželjeni poremećaji. Zbog toga se zadaći optimizacije procesa pristupa stručno s maksimalnom dozom opreza. Dok optimizacija teži poboljšanju postojeće strukture, inovacija podrazumijeva izmjene i dodatke kojih do tada uopće nije bilo u procesu. Može se reći da se radi o manjoj promjeni i poboljšanju postojećeg poslovnog procesa. "Reinženjering se opisuje kao temeljito redefiniranje poslovnih procesa radi postizanja drastičnih poboljšanja najvažnijih sastavnica poslovanja (troškova, kvalitete, brzine)."13 Riječ je o sasvim novom obliku i strukturi poslovnog procesa, a time i njegovoj kvaliteti. To je vrlo složena operacija u kojoj se sve u procesu mijenja, izuzev cilja. To je skup aktivnosti koje podrazumijevaju potrebu angažiranja niza specijalista izvan tima za upravljanje poslovnim procesom. "Otklanjanje slabih mjesta, optimizacija, inovacija i reinženjering mehanizmi su za postizanje racionalizacije procesa. Razlikuju se po opsegu intervencije u procesu što podrazumijeva i razliku u vremenu trajanja intervencije i veličinu rizika.14 Nije nužno čekati da varijabilnosti procesa dobiju takav karakter da njihove posljedice treba sanirati primjenom nekog od, po opsegu, vremenu trajanja i riziku zahtjevnijih mehanizama za postizanje racionalizacije, odnosno poboljšanja u poslovnom procesu. Dovoljno je pridržavati se jednog od osam principa kvalitete: kontinuiranog poboljšanja (Continual improvement).15 Kontinuirano poboljšanje ne bi smio biti suviše zahtjevnim zadatkom za organizaciju. Naprotiv, to bi trebao biti uobičajen posao. Tim prije što uvijek postoje područja u organizaciji, kao i aktivnosti ili faze (procesni koraci) u poslovnom procesu, gdje su poboljšanja moguća. Izvori informacija koji mogu olakšati taj posao višeznačni su: - povratne informacije od kupaca/korisnika i njihova ocjena organizacije te njezinih proizvoda/usluga, - rezultati sagledavanja raznih opasnosti i rizika u poslovanju i utvrđivanje na kojem bi mjestu u poslovnom procesu poboljšanja ublažila postojeći rizik, - povratne informacije koje menadžment poslovnog procesa dobiva od sudionika samog procesa kao i prijedlozi o tome kakvo bi poboljšanje moglo podići moral i motivaciju, - informacije o tome gdje su moguća značajna poboljšanja na proizvodu/usluzi, do kojih se dolazi promišljanjem različitih aspekata s dobavljačima, - informacije koje se mogu prikupiti putem internih audita, a koje će ukazati na mogućnosti i dijelove procesa u koje treba uvesti poboljšanja. Svakom poboljšanju u procesu prethodi stručna analiza stanja kako bi se pouzdano utvrdilo koje aktivnosti ili faze (procesne korake) u poslovnom procesu treba poboljšati, kojim mjerama i u kojem vremenu je moguće očekivati pozitivne učinke. To će zahtijevati kompetenciju, vrijeme i određena ulaganja. Da bi ovi napori rezultirali željenim učincima u obliku stvarnih poboljšanja, uputno je pridržavati se slijedećih preporuka za poboljšanje kvalitete poslovnih procesa:16 1. Poboljšanje treba provoditi prema projektu. 2. S aktivnostima na poboljšanju treba početi u komunikaciji između menadžmenta procesa i sudionika procesa te suradnika međusobno. 3. Treba ostati dosljedan kod utroška vremena potrebnog za poboljšanje kvalitete procesa, pa čak i ukoliko se na nekim drugim područjima pojave problemi. 4. Ukoliko se uvođenjem poboljšanja kvalitete procesa utvrde značajniji problemi, potrebno je pozvati stručnjake. 5. Težiti da se u poboljšanje kvalitete poslovnog procesa uključe svi sudionici procesa jer će tako biti postignuti najbolji rezultati.
Poslovni proces kupcima/korisnicima treba prikazati što jasnije. Započeti s malim poboljšanjima koja brzo pokazuju uspjeh. Redovito dogovarati napredovanje projekta poboljšanja. S drugim organizacijama razmjenjivati iskustva u pogledu poboljšanja kvalitete poslovnog procesa. 10. Sudionicima poslovnog procesa delegirati zadatke kako bi se time povećalo njihovu odgovornost i motivaciju. 11. Redovito provoditi radne dogovore. 12. Menadžment poslovnog procesa treba stalno ukazivati na potrebu i prednosti poboljšanja kvalitete procesa. 13. Biti kritičan prema vlastitom stilu vođenja (više će se postići suradnjom nego autoritetom). Kontinuirano poboljšanje poslovnih procesa treba biti svakodnevnom zadaćom i praksom te sastavnicom poslovne filozofije, tim prije što je to zahtjev koji proizlazi iz TQM – modela ISO 9001:2000, te je stalno poboljšanje u poslovnom procesu nužno moći dokumentirati i dokazati neovisnim auditorima (prosuditeljima) prilikom audita kvalitete poslovnog procesa, odnosno kvalitete poslovnog sustava, u okviru kojeg se proces odvija. 6. 7. 8. 9.
3. Pojam i struktura informacijske osnovice za kontinuirano poboljšanje kvalitete Informacijski sustav organizacije pojmovno se određuje kao "… relativno izolirana složena struktura djelovanja, kojoj je prvenstveni cilj prikupljanje, prijenos, obrada, primjena i arhiviranje svih mogućih informacija koje su egzistencijalno potrebne visoko organiziranoj strukturi."17 Shvati li se poslovni proces kao visoko organiziranu strukturu, što on u suštini je, informacijski sustav dovoljan je okvir za informacijsku osnovicu potrebnu poboljšanju procesa. Informacijska osnovica je model analitičke podloge za odlučivanje koji čine prikupljene i obrađene informacije potrebne za donošenje odluka koje imaju za cilj poboljšanje kvalitete poslovnih procesa. Informacijska je osnovica strukturirana od dva bitna strukturna elementa: - od informacija za utvrđivanje varijabilnosti procesa i karaktera odstupanja, - od informacija o učinkovitosti poduzetih aktivnosti i mjera u cilju kontinuiranog poboljšanja poslovnog procesa.18
Tablica 1. Struktura informacijske osnovice za kontinuirano poboljšanje kvalitete
Informacije potrebne za utvrĎivanje varijabilnosti (odstupanja) u procesu
Unutarnje 1. Analiza rizika i mogućnosti poboljšanja. 2. Povratne informacije od sudionika procesa. 3. Interni auditi. 4. Računovodstvo troškova kvalitete. Vanjske 1. Povratne informacije od kupaca/korisnika. 2. Informacije od dobavljača. 3. Eksterni auditi.
Unutarnje 1. Analiza rizika i mogućnosti poboljšanja. 2. Povratne informacije od sudionika procesa. 3. Interni auditi. 4. Računovodstvo troškova kvalitete. Vanjske 1. Povratne informacije od kupaca/korisnika. 2. Informacije od dobavljača. 3. Eksterni auditi.
Informacije o učinkovitosti poduzetih aktivnosti i mjera u cilju kontinuiranog poboljšanja
Izvor: Vlastita konstrukcija autora.
Informacije potrebne za utvrđivanje varijabilnosti (odstupanja) u poslovnom procesu, kao i informacije o učinkovitosti poduzetih aktivnosti i mjera u cilju kontinuiranog poboljšanja poslovnih procesa, imaju iste izvore. Do ovih se informacija dolazi kontinuiranim praćenjem, mjerenjem, primjenom sustava odgovarajućih pokazatelja i stručnim tumačenjem. ZAKLJUČAK Upravljanje poslovnim procesom podrazumijeva aktivnosti: 1) planiranja, 2) organiziranja, 3) donošenja odluka, 4) optimalnog korištenja resursa potrebnih za odvijanje poslovnog procesa, a posebice ljudskih potencijala, što podrazumijeva optimalno vođenje, 5) mjerenja, analize i poboljšanja. Poslovni procesi odvijaju se i ponavljaju u procesnim ciklusima. TQM – model ISO 9001:2000 zahtijeva dokazivanje da se poslovni procesi u svakom slijedećem procesnom ciklusu odvijaju na višoj razini kvalitete, zbog povećanja stupnja zadovoljstva kupca/korisnika rezultata poslovnih procesa, budući će upravo kvaliteta rezultata procesa kao konkurentska prednost utjelovljena u tom stupnju zadovoljstva, pozicionirati rezultat poslovnih procesa, a potom i samu organizaciju, na globalnom tržištu. Bilo koju od aktivnosti u okviru upravljanja poslovnim procesom moguće je optimizirati ukoliko menadžment procesa raspolaže odgovarajućom informacijskom osnovicom koja omogućuje kontinuirano poboljšanje kvalitete poslovnih procesa. TQM – model ISO 9001:2000 ne nudi gotov model informacijske osnovice. Također nema propisanih kriterija o nužnim karakteristikama informacijske osnovice. Dobrom informacijskom osnovicom može se smatrati ona koja pravovremeno osigurava kritičnu masu relevantnih informacija koje omogućuju donošenje odluka na temelju činjenica, radi kontinuiranog poboljšanja kvalitete poslovnih procesa. Menadžment poslovnih procesa mora samostalno doći do optimalnog modela informacijske osnovice za poslovne procese kojima upravlja jer će tako stvoriti originalan model koji uvažava posebnosti svakog poslovnog procesa i konkretne organizacije.
Footnote 1
Hrvoje Skoko, Upravljanje kvalitetom, Sinergija, Zagreb, 2000, str. 6. Tihomir Vranešević, Upravljanje zadovoljstvom klijenata, Golden marketing, Zagreb, 2000, str. 124. 3 Ivanka Avelini Holjevac, Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2002, str. 12. 4 Philip B. Crosby, Kvaliteta je besplatna, Privredni vjesnik, Zagreb, 1989, str. 12. 5 Nenad Injac, Mala enciklopedija kvalitete, I. dio – Upoznajmo normu ISO 9000, Drugo prerađeno izdanje, Oskar, Zagreb, 2002, str. 72-75. 6 Ibid., str. 72. 7 HRN EN ISO 8402, Upravljanje kakvoćom i osiguravanje kakvoće, Rječnik ( ISO 8402:1994; EN ISO 8402:1995), Četverojezično izdanje, str. 12. 8 Nenad Injac, Mala enciklopedija kvalitete, I. dio – Upoznajmo normu ISO 9000, Drugo prerađeno izdanje, Oskar, Zagreb, 2002, str. 73. 9 Ibid., str. 75. 10 Tonći Lazibat, "Sustavi kvalitete i hrvatsko gospodarstvo," Ekonomski pregled, Broj 1-2, Zagreb, 2003, str. 55-76. 11 Cilj višekriterijskog ocjenjivanja je konačna ocjena više istorodnih ili sličnih objekata ili pojava. Idealan objekt ili pojava nazivaju se, u slučaju višekriterijskog odlučivanja, model. Po pravilu, ocjenjivanje po modelu podrazumijeva grupiranje kriterija u srodna područja. 12 Miroslav Drljača, "Principi izgradnje poslovnih procesa," Elektrika, Broj 23, Stilloeks, Zagreb, 2003, str. 2429. 13 Nenad Injac i Marko Bešker, Metodologija izgradnje poslovnih procesa u sustavu kvalitete, Oskar, Zagreb, 2001, str. 83-87. 13 Velimir Srića i suradnici, Menadžerska informatika, M.E.P., Consult, Delfin, HITA, Poslovna akademija, Zagreb, 1999, str. 1-9. 14 Miroslav Drljača, "Principi izgradnje poslovnih procesa," Elektrika, Broj 23, Stilloeks, Zagreb, 2003, str. 2429. 15 John Hele, "The eight Quality Management Principles – a practical approach," ISO Management Systems, Vol. 3, No. 2, ISO Geneva, 2003, p. 36-40. 16 Nenad Injac i Marko Bešker, Metodologija izgradnje poslovnih procesa u sustavu kvalitete, Oskar, Zagreb, 2001, str. 95-96. 17 Nenad Injac, Mala enciklopedija kvalitete, II. dio – Informacije, dokumentacija, auditi, Oskar, Zagreb, 1999, str. 36. 18 "Mjere koje preporuče i provedu osobe odgovorne za kvalitetu moraju dokazano biti od koristi. Da bi se ovom zahtjevu udovoljilo potrebno je sve planirane mjere obrazložiti kratkoročnim i srednjoročnim učincima, posebice u odnosu na troškove kvalitete. U načelu, mjere za održavanje poboljšanja sposobnosti sustava kvalitete, a time i konkurentske sposobnosti su slijedeće: - Ad-hoc mjere kod prekoračenja troškova kvalitete ili udjela u odnosu na prosječne vrijednosti. One su neophodne zbog izbjegavanja gubitaka za organizaciju koji dodatno nastaju. Pri tome se misli, prije svega, na otklanjanje internih udara na kvalitetu, te faktora rizika kod kupaca. – Ciljne kratkoročne mjere nastaju kao rezultat analize troškova i odnose se na određena poboljšanja pojedinih procesa i proizvoda s određenim tržištem. – Srednjoročne i dugoročne mjere za temeljno poboljšanje sposobnosti sustava kvalitete. Ove mjere uvode se kratkoročno ili srednjoročno, ali njihovi učinci nastupaju tek srednjoročno ili dugoročno. Iskustveno, najbolje su one mjere koje poboljšavaju sposobnost sustava kvalitete i koje kao rezultat generiraju povećanje produktivnosti. Pri donošenju odluke o korektivnim mjerama, te prije njihove provedbe treba voditi računa o: a) izboru alternative, b) testu provodljivosti mjera, c) ciljevima koji se žele postići i d) ispitivanju ekonomičnosti mjera." Miroslav Drljača, "Sustav upravljanja troškovima kvalitete," Zbornik radova 3. hrvatske konferencije o kvaliteti Kvaliteta budućnost Hrvatske, Hrvatsko društvo za kvalitetu i Infomart, Zagreb, Cavtat, 2001, str. 20-25. 2
Literatura 1. Avelini Holjevac, Ivanka, Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2002. 2. Crosby, B. P., Kvaliteta je besplatna, Privredni vjesnik, Zagreb, 1989.
3. Drljača, M., "Sustav upravljanja troškovima kvalitete," Zbornik radova 3. hrvatske konferencije o kvaliteti Kvaliteta budućnost Hrvatske, Hrvatsko društvo za kvalitetu i Infomart, Zagreb, Cavtat, 2001. 4. Drljača, M., "Principi izgradnje poslovnih procesa," Elektrika, Broj 23, Stilloeks, Zagreb, 2003. 5. Hele, J., "The eight Quality Management Principles – a practical approach," ISO Management Systems, Vol. 3, No. 2, ISO Geneva, 2003. 6. HRN EN ISO 8402, Upravljanje kakvoćom i osiguravanje kakvoće, Rječnik ( ISO 8402:1994; EN ISO 8402:1995), Četverojezično izdanje. 7. Injac, N., Mala enciklopedija kvalitete, II. dio – Informacije, dokumentacija, auditi, Oskar, Zagreb, 1999. 8. Injac, N., Mala enciklopedija kvalitete, I. dio – Upoznajmo normu ISO 9000, Drugo prerađeno izdanje, Oskar, Zagreb, 2002. 9. Injac, N. i M. Bešker, Metodologija izgradnje poslovnih procesa u sustavu kvalitete, Oskar, Zagreb, 2001. 10. Lazibat, T., "Sustavi kvalitete i hrvatsko gospodarstvo," Ekonomski pregled, Broj 1-2, Zagreb, 2003. 11. Skoko, H., Upravljanje kvalitetom, Sinergija, Zagreb, 2000. 12. Srića, V., i suradnici, Menadžerska informatika, M.E.P., Consult, Delfin, HITA, Poslovna akademija, Zagreb, 1999. 13. Vranešević, T., Upravljanje zadovoljstvom klijenata, Golden marketing, Zagreb, 2000.