MODEL KOMPETENCIJE SUSTAVA UPRAVLJANJA

Izvor: Nedjelja kvaliteta, Kvalitet, Vol 21, No 1-2, Poslovna politika, Beograd, 2011, str. 26-31, 111.

MODEL KOMPETENCIJE SUSTAVA UPRAVLJANJA MANAGEMENT SYSTEM COMPETENCE MODEL UDC 005.6

Dr. sc. Miroslav Drljača Zračna luka Zagreb d.o.o.

Pleso bb, 10 150 Zagreb, Croatia E-mail: mdrljaca@zagreb-airport.hr Sažetak: Deformacija sustava vrednota izaziva deformaciju sustava upravljanja na mikro i na globalnoj razini. Kao posljedica ovih deformacija snažno se razvijaju kontrolni mehanizmi.

Represivni aparat u najširem smislu, konzumira veliki dio BDP-a (Bruto domaći proizvod) svijeta. Upravljanje u takvim uvjetima sve je složenije i zahtjeva nova znanja i vještine te u prvi plan stavlja upravljanje rizicima. Integrirani sustav upravljanja sam po sebi nije dovoljan za postizanje višeg stupanja materijalizacije načela upravljanja kvalitetom na putu ka poslovnoj izvrsnosti. U tu svrhu treba razviti kompetenciju sustava upravljanja. U ovom se radu prvi put u literaturi koristi izraz „kompetencija sustava upravljanja“ i pojašnjava njegova uloga u ostvarivanju održivog uspjeha. Temeljna je hipoteza rada da bez kompetencije sustava upravljanja nije moguće ispraviti deformacije sustava vrednota i osigurati održivi uspjeh.

Ključne riječi: kompetencija sustava upravljanja, kvaliteta, integrirani sustav, održivi uspjeh.

1. UVOD Za zemlje u tranziciji karakteristično je da nastoje nadoknaditi desetljeća svoje povijesti bez demokracije. Po započinjanju demokratskih procesa na različite se načine pokušava ubrzati i skratiti procese za koje je u normalnim uvjetima potrebno više desetljeća pa i stoljeća, poput: prvobitne akumulacije kapitala, slobodnog tržišta, demokracije i sl. Brze promjene na ovim područjima ne prate neke druge poput promjene sustava vrednota.

Rezultat odvijanja ovih suprotstavljenih procesa je globalni društveni konflikt. Profit kao isključivo mjerilo uspješnosti u prvi plan stavlja metode stjecanja materijalnog bogatstva.

To uzrokuje deformaciju sustava vrednota: rad, poštenje, transparentnost, etičnost, ravnopravnost, znanje, gube bitku u utrci za materijalnim. To izaziva deformaciju sustava upravljanja na mikro i globalnoj razini. Sustavi upravljanja razvijaju se u funkciji stjecanja materijalnog. S obzirom da globalni problemi koji se manifestiraju u različitim pojavnim oblicima na mikro razini, nisu uzrokovani isključivo materijalnim uzrocima, već sociološkim, ekološkim i etičkim, sustavi upravljanja izgraĎivani s isključivim ciljem stjecanja materijalnog, nisu kompetentni za rješavanje novonastalih kompleksnih problema. Današnji globalni problemi predstavljaju integraciju više uzroka: materijalnih, socioloških, ekoloških, etičkih i sl. Ove probleme mogu riješiti sustavi upravljanja modelirani i izgraĎeni kao integracija materijalnih pretpostavki i novog sustava vrednota koji će se temeljiti na afirmaciji: rada, društvene odgovornosti, poslovne etike, znanja, ravnopravnosti, održivosti i demokracije. Sustavi upravljanja integrirani na ovim vrednotama imaju šansu postati kompetentnima za rješavanje složenih problema današnjice na globalnoj i mikro razini.

U domaćoj i stranoj literaturi poznat je pojam „sustav upravljanja kompetencijom“. 1 Uz ovaj pojam obično se veže problematika ljudskih potencijala 2 i govori se o njihovoj kompetentnosti. 3 Kompetencija znači „ … mjerodavnost, nadležnost, priznatu stručnost, sposobnost kojom netko raspolaže“. 4 Ova definicija odnosi se prije svega na kadrovsku kompetentnost, ali se može primijeniti i na kompetentnost sustava upravljanja organizacije.

Kompetenciju definira i nova norma ISO 9001:2008, u točki 6.2.2. Kompetencija, osposobljavanje i svijest.5 MeĎutim, predmet je ovog rada „kompetencija sustava upravljanja“.

2. GLOBALNI PROBLEMI UZROKOVANI NEKOMPETENCIJOM SUSTAVA UPRAVLJANJA Svijet u kojem živimo susreće se s brojnim problemima. Posljednjih desetljeća panično se govori o globalnom zatopljenju kao problemu koji, ukoliko eskalira, može ugroziti kompletan minuli rad ljudske vrste u skoroj budućnosti.

U nemilosrdnoj utrci za materijalnim čovjek nekontrolirano eksploatira prirodne resurse i tako ugrožava samog sebe. MeĎu brojnim primjerima može se navesti nedavno izlijevanje nafte na bušotini u Meksičkom zaljevu. Dogodilo se 20.04.2010. godine i nakon mjesec dana nezaustavljivog curenja nafte u more, proglašeno je najvećom naftnom ekološkom katastrofom američke povijesti. Uzrok je erupcija nafte s morskog dna koja je nastala nakon puknuća i eksplozije naftne platforme Deepwater Horizon u Atlantskom oceanu, u blizini savezne države Louisiana. Za platformu je bio odgovoran British Petroleum.

To je bio treći ozbiljan incident u koji je bio umiješan BP u SAD-u u zadnjih pet godina.

Erupcija nafte pokrenuta je iz naftnog bazena koji je izbušen oko 1,5 km ispod morske površine. Procjene o količini izbačene nafte u moru sežu od 790.000 do 16.000.000 litara dnevno. Kao posljedica, zagaĎena je površina mora od oko 6.000 km2. „Povlačenjem automobila s kvarom, proizvedenim u Češkoj, Toyota je izgubila 20 milijardi dolara u samo tjedan dana.“ 6 U utrci za profitom zanemarena je kvaliteta, po čemu je Toyota bila jedan od svjetskih lidera. „Sve što se dogaĎa u automobilskoj industriji zapravo je vrlo simptomatično i pokazuje jedan fundamentalan i zabrinjavajući trend. Vjerojatno prvi put u povijesti sama srž kapitalizma i najveća prednost, konkurencija, okreće se protiv sustava. Konkurencija je naime, toliko daleko otišla, a globalizacija to velikodušno omogućila, da sve brža i sve jeftinija proizvodnja počinje uništavati koncept kvalitete, što nikako nije dugoročno održivo.“7 Osim 20 milijardi dolara egzaktnih troškova zbog (ne)kvalitete i još neutvrĎenog iznosa koji će tek nastati kao gubitak udjela na tržištu, 8 ovaj 1

Pojam „sustav upravljanja kompetencijom“ na engleski jezik se prevodi kao „Competency Management System“ ili „Competence Management System“ s težištem na „kadrovsku kompetenciju“, a ne „kompetenciju sustava upravljanja organizacije“. Iako je ponekad teško razlikovati ove pojmove, u ovom radu težište je na „kompetenciji sustava upravljanja organizacije,“ ali je takoĎer jasno da ona nije moguća bez „kadrovske kompetencije“, koja je samo jedna od pretpostavki „kompetencije sustava upravljanja organizacije.“ 2 Cf. Tonći Lazibat i Zoran Nikolić, „Uloga audita u unapreĎenju sustava upravljanja poslovanjem,“ Zbornik radova 9. Konferencije o kvaliteti Kvaliteta, inovacije, promjene – ključ opstanka, Hrvatsko društvo za kvalitetu, Zagreb, Zadar, 2008.

3 Cf. Bernd Simon, „A Discussion of Competency Management Systems from a Design Theory Perspective,“ Business and Information Systems Ingeneering, Vol. 2, No. 6, p. 337-346.

4 Vladimir Anić, Rječnik hrvatskoga jezika, Drugo, dopunjeno izdanje, Novi Liber, Zagreb, 1994, str. 368.

5 ISO 9001:2008 - Sustavi upravljanja kvalitetom – Zahtjevi (Quality Management Systems – Requirements).

6 Vanja Figenwald, „Autoindustrija - Toyota iskusila najokrutnije posljedice rušenja kvalitete zbog jeftine proizvodnje,“ Lider, 5. veljače 2010, str. 60-61.

7 Ibid.

8 Cf. Miroslav Drljača, Mala enciklopedija kvalitete V. dio - Troškovi kvalitete, Oskar, Zagreb, 2004.

eklatantan primjer konflikta dvaju koncepata: utrke za profitom s jedne strane i kvalitete s druge, pokazuju da globalni sustavi poput Toyotinog, koji se i danas u literaturi i praktičnom konzaltingu koristi kao primjer za kvalitetu, nisu savršeni.

Za tri navedena primjera karakteristično je sudjelovanje multinacionalnih kompanija.

MeĎutim, nisu samo njihovi sustavi upravljanja nekompetentni u pojedinim strukturnim elementima. Posljednji dogaĎaji u arapskim zemljama (Tunis, Egipat, Jemen, Alžir i dr.), posljedica su nekompetentnosti sustava upravljanja tih zemalja u izvršenju misije, koja se prepoznaje kao blagostanje, sigurnost i visok stupanj demokracije za sve graĎane.

Gotovo polovina svjetskoga stanovništva živi s manje od 2 dolara na dan, što Svjetska banka i UN smatraju minimumom za zadovoljenje osnovnih potreba, a 1,2 milijarde ljudi živi s manje od jednog dolara na dan, što je stanje "ekstremnog siromaštva". FAO 9 je na posljednjem World Food Summitu istaknuo kako je 825 milijuna ljudi još uvijek u stanju gladi i pothranjeno. Preko 17 milijuna ljudi živi u statusu klasičnih robova, dok je preko 250 milijuna djece mlaĎe od 14 godina zaposleno kao dječja radna snaga. 10 Globalni sustav upravljanja koji je izazvao i ne rješava ovaj globalni konflikt, nekompetentan je.

3. NOVI ZAHTJEVI SUSTAV UPRAVLJANJA Problemi današnjice pred sustav upravljanja postavljaju nove zahtjeve. Potrebno ih je ispuniti kako bi se kompetencija sustava upravljanja podigla na višu razinu i učinila ih sposobnima za prepoznavanje i rješavanje kompleksnih problema današnjega svijeta.

Slika 1. Novi zahtjevi upravljanja SUSTAV UPRAVLJANJA KONTROLA (proizvodi/ usluge)

INTEGRACIJA (generički model)

DEMOKRACIJA

OSIGURANJE pouzdanosti (poslovni procesi)

UPRAVLJANJE

(sustavi) SUSTAV UPRAVLJANJA Izvor: Izradio autor prema Dennis Arter, „The Future of Everything“, FASQ, Columbia Audit Resources, Kennewick, Washington, USA, Izlaganje na 53. EOQ Kongresu o kvaliteti, Cavtat, 2009.

9

FAO - Food and Agriculture Organization of United Nations (Organizacija Ujedinjenih naroda za hranu i poljoprivredu).

10 Dražen Šimleša, Četvrti svjetski rat - drugačiji svijet je moguć, Društvo za promicanje književnosti na novim medijima, Zagreb, 2008.

Kontrolni mehanizmi već unazad najmanje dva stoljeća, snažno se razvijaju. Represivni aparat u najširem smislu, konzumira veliki dio BDP-a svijeta.11

Osiguranju poslovnih procesa pridaje se osobita pozornost jer se teži raditi bez pogrešaka, odnosno sa što manje pogrešaka, kako bi se osiguralo u što većoj mjeri zadovoljstvo kupca/korisnika i osigurala pozicija na tržištu, jer na globalnoj razini dominira ekonomsko politički model razvoja, koji svoju uspješnost mjeri visinom ostvarenog profita, s težnjom da iz razdoblja u razdoblje bude što veći.

Upravljanje u takvim uvjetima sve je složenije, traži nova znanja i vještine, u prvi plan stavlja upravljanje rizicima bilo koje vrste, a sustavi upravljanja sve su složeniji.

Da bi se ostvarila pozicija na tržištu i ispunio prevladavajući uvjet uspješnosti, profit, integrirani sustavi kojima treba upravljati, sve su složeniji.

4. FILOZOFIJA INTEGRIRANOG PRISTUPA Problemi današnjice, kako na mikro tako posebno na makro razini, integrirani su i kompleksni. Gotovo da i nema jednoznačnih problema. Problem npr. nelikvidnosti, koji se osjeća na mikro razini organizacije, uzrokovan je makroekonomskim problemima koji opet imaju uzroke na globalnom tržištu. Ekonomski problemi često su uzrokovani političkim, klimatskim (dakle ekološkim) i sl.

Slika 2. Filozofija integriranog pristupa sustavu upravljanja SUSTAV UPRAVLJANJA Sigurnost i zaštita

Okoliš

Kvaliteta

Integracija

Poslovna etika

Rizici

Poslovna uspješnost

SUSTAV UPRAVLJANJA

Izvor: Izradio autor.

11

Pod represivnim aparatom misli se na sve institucije koje imaju sve zemlje, kao i na nadnacionalne institucije, koje imaju za cilj zaštitu ustavnog poretka, zakona, pravila i sl. Na nacionalnoj razini to su: vojske, policije, specijalne policije, financijske policije, obavještajne i kontraobavještajne službe i sl. Na nadnacionalnoj razini to su: vojske (npr. NATO, Interpol, različiti kontrolni organi EU i sl.). Na nacionalnoj razini u Hrvatskoj to su npr.: vojska, policija, financijska policija, USKOK, razni sudovi i sl.

Može se reći da su problemi današnjeg svijeta, kako na makro tako i na mikro razini, zapravo integrirani. Takvi kompleksni problemi traže integrirana rješenja, koja će sadržavati mjere za ublažavanje ili rješavanje svih strukturnih elemenata problema (politički, ekonomski, ekološki, socijalni). Integrirani sustavi predstavljaju infrastrukturu takvih rješenja.

Ovaj filozofski pristup blizak je pojmu „socijalne“ ili „društvene odgovornosti“. Sve se više govori o DOP poslovanju. 12 Pojam i praksa društvene odgovornosti organizacije odnose se na cjelokupni raspon njezina djelovanja i na sve odnose koje pri tom uspostavlja. Što neka organizacija proizvodi, kako se ponaša na tržištu u ulozi kupca odnosno prodavatelja, kako utječe na okoliš, kako zapošljava, osposobljava i utječe na razvoj vlastitih ljudi, kako ulaže u društvenu zajednicu i poštuje ljudska i radna prava - sve to zajedno odreĎuje ukupni utjecaj te organizacije na širu društvenu zajednicu. Društveno odgovorno poslovanje, istovremeno, predstavlja i široko usvojenu poslovnu praksu u razvijenim zemljama svijeta. U sklopu toga je čest slučaj da velike kompanije traže i od organizacija koje čine dio njihova dobavljačkog lanca, da i same svoje poslovanje dovedu u sklad s istim načelima. Institucionalni i individualni investitori, sve više postojanje prakse društvene odgovornosti vide kao dokaz da se organizacijom dobro upravlja, te time ona postaje čimbenikom u donošenju njihovih poslovnih odluka. Četiri su temeljna područja djelovanja poduzeća u kontekstu društveno dogovornog poslovanja: ponašanje na tržištu, odnos prema zaposlenima, odnos prema okolišu, te odnos s lokalnom zajednicom i društvom u cjelini. Prema istraživanju provedenom 2008. godine 44% eksperata misli kako će društveno odgovorne politike organizacija biti češće primijenjene kao direktni rezultat krize, 28% misli kako će srž društveno odgovornog poslovanja promijeniti kontekst i stvoriti nove uvjete poslovanja, a 22% misli kako će kriza imati negativne posljedice na praksu društveno odgovornog poslovanja. 13 Prema istraživanjima iz 2009. godine, gotovo 50% zaposlenih u Europi razočarano je razinom društveno odgovornog poslovanja organizacija u kojima rade.14 Istraživanje je obuhvatilo dvije dimenzije društveno odgovornog poslovanja i to onu povezanu s očekivanjima zaposlenih i onu vezanu uz realizaciju tih očekivanja. Rezultati govore da preko 50% zaposlenih koji su sudjelovali u istraživanju misli da su njihove organizacije previše operativno i reaktivno orijentirane. Problem je često što organizacije nedovoljno jasno komuniciraju praksu društveno odgovornog poslovanja prema javnostima.

Društveno odgovorno poslovanje posebno je potrebno u uvjetima ekonomske krize. S jedne strane postoji suglasje kako korijen krize leži upravo u neodgovornom ponašanju vodećih ljudi organizacija. S druge strane te iste organizacije sklone su palijativnim mjerama, a ne sustavnom pristupu koji bi utjecao na uzroke problema. „U vrijeme krize društveno odgovorno poslovanje potrebno je više nego ikad jer je ono odraz discipline organizacije, odnosa s partnerima, zaposlenima, društvenom zajednicom, nastupa na tržištu, kao i odnosa prema okolišu.“15 Posljednjih godina u Republici Hrvatskoj sve se više pažnje poklanja društveno odgovornom poslovanju. 16

12

DOP - društveno odgovorno poslovanje.

Istraživanje je proveo prof. Malcolm McNair s Harvard Business School. Prema: „Društveno odgovorno poslovanje kao ključni mehanizam za izlazak iz krize,“ Poslovni savjetnik, Broj 61, Centar za menadžment i savjetovanje d.o.o., Zagreb, 2009, str. 84.

14 Istraživanje je proveo prof. Krauthammer te amsterdamsko i roterdamsko sveučilište. Prema: Ibid., str. 84.

15 „Dodijeljene nagrade Indeks DOP-a,“ Gospodarstvo i održivost, Hrvatski poslovni savjet za održivi razvoj, Broj 20, Zagreb, 2009, str. 6.

16 Dana 16.12.2009. godine po drugi put su najboljim hrvatskim organizacijama u području društveno odgovornog poslovanja, u Hrvatskoj gospodarskoj komori, dodijeljene nagrade „Indeks DOP-a (Društveno odgovornog poslovanja). Tom su prigodom predstavljeni i rezultati projekta. Indeks DOP-a projekt je pokrenut na inicijativu Hrvatskog poslovnog savjeta za održivi razvoj (HR PSOR) i Zajednice za društveno odgovorno 13

Slika 3. pokazuje značaj poslovne uspješnosti, odnosno financijskog aspekta filozofije integriranog pristupa u rješavanju najvažnijih problema današnjeg vremena na globalnoj razini, odnosno društveno odgovornog poslovanja organizacije, kao mirko razine. Danas je profit i dalje najvažniji financijski indikator poslovanja i ne može ga se ignorirati. MeĎutim, već sada jasno je kako će nova, post krizna poslovna paradigma zahtijevati da organizacije kontinuirano stvaraju višak vrijednosti za sebe, ali i za širi poslovni i društveni kontekst. U tom kontekstu financijski aspekt poslovanja organizacije materijaliziran kroz poslovni rezultat, od osobite je važnosti.

Slika 3. Interakcija poslovne uspješnosti i ostalih faktora integracije

Sigurnost i zaštita Kontroling

Okoliš

Kvaliteta Poslovna uspješnost

Poslovna etika

Rizici

Izvor: Izradio autor.

Ukoliko je poslovna uspješnost loša i ukoliko organizacija ne ostvaruje dovoljno novostvorene vrijednosti za prostu reprodukcije ili je samo na toj razini, ne može ispuniti zahtjeve i potrebe šireg društvenog konteksta. Drugim riječima, bez novca se zanemaruje odnos prema okolišu, obaveze prema zaposlenima, ponašanje na tržištu primjereno je takvoj situaciji, a odnos prema užoj i široj društvenoj zajednici primjeren borbi za opstanak same organizacije. Umjesto da organizacija viškom vrijednosti utječe na društvene procese i ponaša se društveno odgovorno, traži pomoć drugih za vlastiti opstanak.

Može se zaključiti da je društveno odgovorno poslovanje funkcija poslovne uspješnosti organizacija koje posluju na odreĎenom dijelu neke teritorijalne integracije.

MeĎutim, veza izmeĎu poslovne uspješnosti i ostalih faktora integracije je dvosmjerna. Kako poslovna uspješnost pozitivno utječe na ostale integrativne faktore (sigurnost i zaštitu, okoliš, kvalitetu, upravljanje rizicima, razvoj poslovne etike), tako se istovremeno djelovanjem tih integrativni faktora stvara okruženje koje organizaciji omogućuje poslovnu uspješnost. poslovanje Hrvatske gospodarske komore. Metodologija vrednovanja DOP-a plod je rada hrvatskih stručnjaka, a nastala je po uzoru na slične inozemne metodologije.

S obzirom da je kontroling jedna od pet temeljnih funkcija upravljanja, uključuje sve aktivnosti koje menadžer poduzima s namjerom osiguranja ostvarenja poslovnog rezultata što bližih planiranomu rezultatu,17 funkcija kontrolinga važna je za interakciju poslovne uspješnosti i ostalih integrativnih faktora integracije te predstavlja kohezijsku silu koja odreĎuje kvalitetu integracije kao cjeline. Slijedom toga, logičan je zaključak da je kontroling kroz svoj utjecaj na jakost i kvalitetu integracije, bitan za razvoj sposobnosti organizacije da posluje i djeluje društveno odgovorno.

Svako promišljanje budućeg univerzalnog modela sustava upravljanja mora obuhvatiti integraciju sa svim faktorima integracije, odnosno njezinim strukturnim elementima. Takav model mora osigurati ostvarivanje poslovne uspješnosti koja će biti dostatna za funkcioniranje takvog modela na načelima društveno odgovornog poslovanja. A društveno odgovorno poslovanje, prema definiciji i filozofskom pristupu zapravo podrazumijeva zahtjeve zainteresiranih strana. Dakle zahtjeve koji već egzistiraju u postojećim modelima. 18 Budući novi, univerzalni model neće se razlikovati po zahtjevima koji čine input modela (zahtjevi zainteresiranih strana), niti po rezultatima (proizvod ili usluga koji ispunjavaju zahtjeve zainteresiranih strana i čine ih zadovoljnima). Ono po čemu se eventualni univerzalni model sustava upravljanja treba razlikovati od postojećih je upravo integracija. Treba biti modeliran na način da obuhvati zahtjeve svih postojećih parcijalnih modela koji danas čine integraciju.

5. MODEL KOMPETENCIJE SUSTAVA UPRAVLJANJA Tom Peters i Robert Waterman, proveli su istraživanje na uzorku 43 izvrsne kompanije u SAD-u i utvrdili parametre izvrsnosti na temelju kriterija: stopa rasta imovine, povrat na uloženi kapital, dividende, razlike tržišne i knjigovodstvene vrijednosti i sl. 19 Unatoč sjajnoj vrijednosti parametara izvrsnosti, nekoliko godina nakon provedbe ovog istraživanja, većina kompanija koja je činila uzorak, zapala je u poteškoće. To, pored ostalog, znači da parametre izvrsnosti treba redefinirati. Javila se dilema oko ispravnosti razumijevanja pojma izvrsnosti. Izvrsnost se ne smije tretirati kao izolirani pojam, već kao stalnu težnju ka boljemu, koju treba razumijevati kao procese. Taj je proces integriran, interaktivan i odvija se u kontinuitetu. Postoje različiti koncepti utvrĎivanja broja karakteristika organizacije koje znače izvrsnost. Prema jednom konceptu, sljedećih osam obilježja razlikuje izvrsne organizacije od ostalih: 20 1) usmjerenost na akciju; 2) potpuna orijentacija na bliskost s kupcima/korisnicima; 3) autonomija i poduzetništvo; 4) produktivnost rada; 5) zajedničke vrijednosti - kultura organizacije; 6) raditi ono u čemu je svatko najbolji; 7) jednostavna organizacijska struktura, mala uprava; 8) optimalni odnos centralizacije i decentralizacije.

Drugi koncept zagovara šest karakteristika koje razlikuju izvrsne organizacije: 21 1) ljudi; 2) politika; 3) procesi; 4) proizvodi; 5) praksa; 6) performanse.

Bez obzira na različitost ovih koncepata, detaljnijom analizom pronašle bi se značajne sličnosti. Npr. nema produktivnosti bez ljudi, kao niti kulture organizacije. Proizvodi podrazumijevaju potpunu orijentaciju na bliskost s kupcima/korisnicima, i sl.

17

Ivanka Avelini Holjevac, Kontroling, Sveučilište u Rijeci, Hotelijerski fakultet Opatija, Opatija, 1998, str. 2.

Misli se na modele TQM-a (Total Quality Management - Upravljanje potpunom kvalitetom).

19 Thomas Peters i Robert H. Waterman, ml., U potrazi za izvrsnošću, Profil International, Zagreb, 2008, str. 4552.

20 Ibd., str. 42.

21 Nataša Rupčić, „Što je to izvrsnost i kako je postići,“ Poslovni savjetnik, Broj 61, Centar za management i savjetovanje, Zagreb, 2009, str. 26.

18

Kad se govori o mikro razini perspektive razvoja modela sustava upravljanja, dakle o razini organizacije, u kontekstu sagledavanja stupnja razvijenosti sustava upravljanja organizacije odnosno stadija poslovne izvrsnosti, ispravnim se čini pristup koji polazi od strukturnih elemenata sustava upravljanja. Ne može se za neku organizaciju konstatirati visoka razina kvalitete sustava upravljanja ili zaključiti da se radi o izvrsnoj organizaciji, koja je dosegla stadij poslovne izvrsnosti, ukoliko svi strukturni elementi sustava upravljanja nisu izvrsni. To proizlazi iz konstatacije da je sustav upravljanja onoliko kvalitetan koliko je kvalitetan njegov najmanje kvalitetan strukturni element. U tom kontekstu razina TQM-a sustava upravljanja organizacije odgovara razini TQM-a njegovih strukturnih elemenata, jer sustav upravljanja funkcionira jedino uslijed njihove kontinuirane interakcije.

Slika 4. Poslovna izvrsnost sustava upravljanja organizacije

Misija Vizija Strategija Politika Ciljevi

Organizacija

Partneri Informacije i komunik.

Procesi

Resursi

Izvor: Izradio autor.

Isto se može reći i za poslovnu izvrsnost kao najviši stadij TQM-a. U tom stadiju svi strukturni elementi sustava upravljanja trebaju biti na najvišoj razini kvalitete, bez troškova zbog (ne)kvalitete i sukladni zahtjevima korisnika rezultata. Stvarnost često demantira teoriju i pokazuje da su odstupanja i varijacije prirodna karakteristika strukture, pa tako i sustava upravljanja. U tom smislu treba shvatiti i poslovnu izvrsnost: razvoj TQM-a prema poslovnoj izvrsnosti je proces, poslovna izvrsnost je stadij, ali ne i stanje.

Poslovna izvrsnost kao idealno postignuće i rezultat procesa stalnog poboljšanja TQM-a ne može biti stanje, jer idealno, po prirodi stvari, može biti plod procesa stalnog poboljšanja, ali stvar trenutka. Unatoč nužnoj dozi pesimizma jer idealno ne postoji, stadij poslovne izvrsnosti dobar je i treba biti, motiv svim onim organizacijama koje žele provoditi i dokazati poboljšanja i po tome se razlikovati od drugih sudionika na tržištu. Poslovnu izvrsnost ne treba idealizirati već ju doživljavati kao cilj kojem se kontinuirano treba

približavati. Da bi ovaj koncept bio lakše razumljiv, treba ga tumačiti iskreno i jednostavno.

Kao filozofski pristup ima značajnu ulogu u stalnom poboljšanju karakteristika sustava upravljanja, kako na mikro, regionalnoj, tako i na globalnoj razini. Kao pragmatički pristup poslovna izvrsnost je nedostižna i upravo zato motivira da se ka njoj kontinuirano teži.

Slika 5. Model kompetencije sustava upravljanja organizacije Integrirani sustav upravljanja

A

P

Kompetencija sustava upravljanja

Kadrovska kompetencija

Procesna kompetencija

Kompetencija misije

Poslovna kompetencija

C

D Integrirani sustav upravljanja

Izvor: Miroslav Drljača, Modeli upravljanja potpunom kvalitetom u funkciji povećanja poslovne izvrsnosti, doktorska disertacija, Fakultet za menadžment u turizmu i ugostiteljstvu, Opatija, 2010, str. 428.

Organizacija koja želi osigurati kvalitetnu poziciju na tržištu, prihvaća poslovnu izvrsnost kao filozofski pristup i u tom smislu koncept poslovne izvrsnosti ugraĎen je u dokumentaciju integriranog sustava upravljanja. Kao pragmatički pristup, unatoč svakodnevnim naporima i dokazanim poboljšanjima, poslovna izvrsnost još je prilično udaljen cilj, zbog nedovoljne izgraĎenosti pojedinih strukturnih elemenata sustava upravljanja, koji je sklon entropiji. Traži se originalni model razvoja sustava upravljanja koji će omogućiti organizaciji kontinuirano približavanje stadiju poslovne izvrsnosti. Na tom putu osobito je važna kompetencija cijelog sustav upravljanja. Kompetencija integriranog sustava upravljanja definira se kao skup karakteristika koje ga čine kadrovski, procesno i poslovno sposobnim za ostvarivanje kompleksne misije integriranog sustava, u kontinuitetu.

Integrirani sustav upravljanja u modelu kompetencije podrazumijeva sustav upravljanja sa svim integrativnim sustavima (sustav upravljanja kvalitetom, okolišem, sigurnošću, zaštitom, socijalnom odgovornošću i rizicima), te svim strukturnim elementima.

Kompetencija misije pojam je kojeg nema u literaturi, a znači sposobnost organizacije, odnosno sustava upravljanja za obavljanje njezine misije, odnosno društvene uloge ili svrhe postojanja. Organizacija ima smisao postojanja dok ispunjava svoju misiju. Kad to više nije u stanju, nema svrhe njezina postojanja i njezin životni ciklus se završava. Da bi ostvarivala

svoju misiju, organizacija mora imati kompetenciju misije. U slučaju konkretne organizacije to znači njezinu sposobnost da kvalitetno ispunjava svrhu svojeg postojanja, bolje od drugih.

Procesna kompetencija može se protumačiti kao sposobnost poslovnih procesa da operativno podupiru izvršavanje misije organizacije. Procesi trebaju biti modelirani, dokumentirani, implementirani i upravljani do razine koja garantira njihovu pouzdanost.

Poslovna kompetencija podrazumijeva organizacijsku, financijsku i tržišnu kompetenciju. To znači da organizacija treba biti voĎena na način koji osigurava njezinu stabilnu poziciju na tržištu, koja joj omogućuje ostvarivanje poslovne uspješnosti u kontinuitetu, na dulji rok. Radi se dakle, o osiguravanju pretpostavki održivog uspjeha.

Kadrovska kompetencija najviše je korištena formulacija i podrazumijeva formalno i specijalističko obrazovanje zaposlenih za obavljanje pojedinih aktivnosti u procesu, odnosno sustavu upravljanja, te psihosocijalne karakteristike zaposlenih potrebne za obavljanje aktivnosti u procesu, čiji rezultat materijaliziran u proizvodu/usluzi svoju potvrdu dobiva na tržištu, što znači da su njegove karakteristike (kvaliteta), podložne ocjeni kupaca/korisnika.

Kompetencija sustava upravljanja oslanja se na sustav upravljanja i nužno ju je iz ciklusa u ciklus poboljšavati, na načelu Shewhartova (Demingova) kruga (P-lan, D-o, C-heck, A-ct), u kontinuitetu.

6. ZAKLJUČAK Integrirani sustav upravljanja i kompetencija sustava upravljanja jesu pretpostavka, ali ne i dostatni faktori modela razvoja sustava upravljanja (TQM-a) na putu ka poslovnoj izvrsnosti organizacije. Postoji još nekoliko odrednica čija je participacija nužna u modelu razvoja sustava upravljanja. Oni mogu biti podložni promjenama ovisno o kretanju na globalnom tržištu, izvanrednim situacijama, institucionalnom okviru i sl. Kako se mogu mijenjati pojedini strukturni elementi modela, može se mijenjati i struktura samog modela.

Koliko god je model uzorak prema kojem se nešto radi i kome se nešto prilagoĎava, njegova je karakteristika da se prilagoĎava novonastalim uvjetima. To znači da mora biti fleksibilan.

Parcijalni pristup i palijativna rješenja nisu u funkciji stvaranja kompetencije sustava upravljanja. Bez kompetencije sustava upravljanja nije moguće ispraviti postojeće deformacije sustava vrednota i osigurati održivi uspjeh, kako na globalnoj tako i mikro razini.

Summary: MANAGEMENT SYSTEM COMPETENCE MODEL Value system deformation causes management system deformation on micro and global level, too. The consequence is strong development of control mechanisms. Repressive instruments and organs in general, consumes big share of GNP of the world. In that circumstances management is more and more difficult and needs new knowledge and skills and puts in focus risk management. Only integrated management system does not enough for providing higher level of quality management principles materialization, on the way to the business excellence.

For this purpose management system competence has to be developed. In this paper the first time used phrase “management system competence” and the explanation its role in sustainable success providing. The main hypothesis of this paper is that without management system competence is not possible to make value system deformation correction and assure sustainable success.

Key words: management system competence, quality, integrated system, sustainable success.

7. LITERATURA 1. Anić, V., Rječnik hrvatskoga jezika, Drugo, dopunjeno izdanje, Novi Liber, Zagreb, 1994.

2. Avelini Holjevac, Ivanka, Kontroling, Sveučilište u Rijeci, Hotelijerski fakultet Opatija, Opatija, 1998.

3. Arter, D., „The Future of Everything“, FASQ, Columbia Audit Resources, Kennewick, Washington, USA, Izlaganje na 53. EOQ Kongresu o kvaliteti, Cavtat, 2009.

4. „Dodijeljene nagrade Indeks DOP-a,“ Gospodarstvo i održivost, Hrvatski poslovni savjet za održivi razvoj, Broj 20, Zagreb, 2009.

5. Drljača, M., Mala enciklopedija kvalitete V. dio – Troškovi kvalitete, Oskar, Zagreb, 2004.

6. Drljača, M., Modeli upravljanja potpunom kvalitetom u funkciji povećanja poslovne izvrsnosti, doktorska disertacija, Fakultet za menadžment u turizmu i ugostiteljstvu, Opatija, 2010.

7. Figenwald, V., „Autoindustrija - Toyota iskusila najokrutnije posljedice rušenja kvalitete zbog jeftine proizvodnje,“ Lider, 5. veljače 2010.

8. ISO 9001:2008 - Sustavi upravljanja kvalitetom - Zahtjevi (Quality Management Systems Requirements).

9. Lazibat, T. i Z. Nikolić, „Uloga audita u unapreĎenju sustava upravljanja poslovanjem,“ Zbornik radova 9. Konferencije o kvaliteti Kvaliteta, inovacije, promjene - ključ opstanka, Hrvatsko društvo za kvalitetu, Zagreb, Zadar, 2008.

10. McNair, M., Harvard Business School, „Društveno odgovorno poslovanje kao ključni mehanizam za izlazak iz krize,“ Poslovni savjetnik, Broj 61, Centar za menadžment i savjetovanje d.o.o., Zagreb, 2009.

11. Peters, T. i R. H. Waterman, ml., U potrazi za izvrsnošću, Profil International, Zagreb, 2008.

12. Rupčić, Nataša, „Što je to izvrsnost i kako je postići,“ Poslovni savjetnik, Broj 61, Centar za management i savjetovanje, Zagreb, 2009.

13. Simon, B., „A Discussion of Competency Management Systems from a Design Theory Perspective,“ Business and Information Systems Ingeneering, Vol. 2, No. 6.

14. Šimleša, D., Četvrti svjetski rat - drugačiji svijet je moguć, Društvo za promicanje književnosti na novim medijima, Zagreb, 2008.