Restrukturiranje sustava upravljanja by kvaliteta.net

Izvor: Kvalitet, Broj 1-2, Poslovna politika, Beograd, 2007, str. 69-75. i 139.

mr. sc. Miroslav Drljača Zračna luka Zagreb d.o.o.

Restrukturiranje sustava upravljanja Stručni članak UDC 005.52

Sažetak: Restrukturiranje sustava upravljanja složen je i često dugotrajan proces. Može obuhvatiti cijeli sustav upravljanja ili samo neke njegove strukturne elemente. Obzirom na koncept provedbe restrukturiranje se može podijeli na defenzivno i strategijsko. Najčešće se provodi kad organizacija posluje loše, iako se može provoditi i dok posluje dobro. Osnovni cilj restrukturiranja je povećanje efikasnosti organizacija. Pristupi procesu restrukturiranja različiti su, o čemu ovisi i krajnji rezultat. Najčešća pogreška je, pod procesom restrukturiranja razumijevati samo promjenu organizacijskog ustroja i smanjenje broja zaposlenih. Restrukturiranje ima svoju cijenu. Uvođenje sustava upravljanja kvalitetom sukladno zahtjevima međunarodne norme ISO 9001:2000, oblik je restrukturiranja organizacije. Ključne riječi: proces restrukturiranja, strukturni element sustava upravljanja.

UVOD Razdoblje tranzicije nacionalne ekonomije i društva u cjelini predstavlja sveobuhvatnu prilagodbu društva ţeljenim standardima. U Republici Hrvatskoj ciljni standardi su standardi Europske unije i NATO saveza. Sveobuhvatna prilagodba društva provodi se kroz prilagodbu institucionalnog okvira i institucija društva. Ovaj globalni društveni proces neke zemlje naročito zahvaća nacionalnu ekonomiju i njezine subjekte. Djelovanje gospodarskih subjekata po standardima Europske unije podrazumijeva višu razinu liberalizacije trţišta i jačanje konkurencije. Da bi organizacija opstala na trţištu u novonastalim uvjetima, najčešće mora raskinuti s dosadašnjim načinom razmišljanja, rada i ponašanja. Promjene koje organizacija treba provesti u cilju prilagodbe uglavnom su sveobuhvatne i korjenite. 1 Pored ostalog, zahtijevaju izgradnju i promociju novog sustava vrijednosti u poslovanju u kojem dominiraju: kvaliteta, kultura organizacije2 i poslovna etika. 3 U cilju provedbe sveobuhvatnih i korjenitih promjena menadţment se najčešće odlučuje za restrukturiranje. 1

Naziv organizacija sukladno meĎunarodnoj normi ISO 9000 podrazumijeva "… skupinu ljudi i objekata s ustrojenim odgovornostima, ovlastima i meĎusobnim odnosima …," a za potrebe ovog rada koristit će se kao sinonim za poduzeće. 2 Vidjeti: Nebojša Janičijević, Organizaciona kultura, Ulixes, Novi Sad i Ekonomski fakultet, Beograd, 1997. i Miroslav Drljača, „Kultura kvalitete i organizacije,“ Zbornik radova 6. Hrvatske konferencije o kvaliteti, Kvaliteta i organizacijska kultura, Hrvatsko društvo za kvalitetu, Zagreb, Opatija, 2005. 3 „Poslovna etika se prema tome odnosi na one vrste poslova koje obavljamo za druge, i to s ciljem pribavljanja koristi i za druge, te izravne ili neizravne koristi za nas same, odnosno matičnu organizaciju, i to tako da isto radimo pravilno odnosno u skladu s prirodom bitka. … Poslovna etika je dakle način koncipiranja, sklapanja, komuniciranja i izvoĎenja poslova u istovremenom skladu s duhovnim, sociološkim, biološkim i prirodnim zakonitostima čovjeka i okruţenja ili, jednostavnije, poslovnu etiku moţemo objasniti kao prirodno voĎenje poslova odnosno poslovanje u skladu s prirodom.

1. POJMOVNO ODREĐENJE RESTRUKTURIRANJA Restrukturiranje podrazumijeva sveobuhvatne zahvate na promjeni strukture i uvoĎenju novih tehnologija, kao i novih investicijskih ciklusa. TakoĎer podrazumijeva promjene u strukturnim elementima sustava upravljanja i širok sklop programa i aktivnosti kojima je osnovni cilj povećanje efikasnosti organizacije kao cjeline. Pod restrukturiranjem se najprije razumijevao proces raznih promjena vlasničke strukture (spajanje, pripajanje, otkupi, prodaje, integracije), a u kasnijoj fazi ovaj pojam osim vlasničkog, podrazumijeva i organizacijsko, tehnološko i trţišno sreĎivanje organizacije, njezinih poslovnih aktivnosti i portfelja. To je, dakle, permanentan proces različitih poboljšanja i transformacije postojećih struktura i stalno inoviranje metoda i tehnika upravljanja organizacijom i njezinim poslovanjem. Restrukturiranje4 je proces provedbe velikih promjena u organizacijskoj strukturi koje često uključuju smanjivanje broja menadţerskih razina i promjenu komponenti organizacije premještanjem i eksternalizacijom nekih aktivnosti ili funkcija i vrlo često smanjivanjem broja zaposlenih. Sastavni i bitan dio tog procesa je smanjivanje dubine i širine organizacije poznato kao downsizing. To podrazumijeva znatno reduciranje slojeva i veličine srednjeg menadţmenta, širenja raspona kontrole i općenito smanjenje broja radnika. Dobro provedenim procesom restrukturiranja organizacije postaju „uţe“ i „pliće“ i oslobaĎaju se svega suvišnog što usporava reagiranje na brze promjene u okruţenju te se koncentriraju na ono u čemu su najbolje. Proces restrukturiranja mora biti strateški voĎen kao projekt i biti sastavni dio šire vizije sveukupnih promjena. U načelu, razlikuju se dvije vrste restrukturiranja: defenzivno i strategijsko restrukturiranje.

Slika 1. Konceptualni model restrukturiranja Otpuštanje radnika

Financijska sanacija Defenzivno

RESTRUKTURIRANJE

Strategijsko Ulaganje u menadţment

Ulaganje u nova trţišta

Ulaganje u ljudske potencijale

Ulaganje u razvoj i istraţivanje

Sustav nagraĎivanja

Ulaganje u fizički kapital

Obrazovanje

Ulaganje u proizvode i usluge

Izvor: Izvorno autorsko. … Poslovna etika dakle u startu zahtijeva i dvostruko zadovoljavanje ciljeva i potreba. Poslovni subjekt, da bi bio etičan, treba realizirati ciljeve i potrebe drugoga i biti pošten i etičan u tome, kao što mora biti pošten i etičan spram samoga sebe.“ Borna Bebek i Antun Kolumbić, Poslovna etika, Sinergija, Zagreb, 2000, str. 7-8. 4 Fikreta Bahtijarević Šiber i Pere Sikavica, Leksikon menedžmenta, Masmedia, Zagreb, 2001, str. 498-499.

Defenzivno restrukturiranje temelji se na dvije aktivnosti: 1) smanjenju broja radnika otpuštanjem i 2) financijskoj sanaciji. Za ovaj je pristup karakteristično: - provodi se u uvjetima lošeg poslovanja, - analiza stanja nije napravljena temeljito, - nisu sagledani stvarni uzroci postojećih problema, - proces restrukturiranja kraće traje, - provodi se na brzinu, - radi se o djelomičnom restrukturiranju, - pozitivni učinci mogu biti uglavnom kratkoročni. Strategijsko restrukturiranje sloţenije je i temelji se na dvije grupe sloţenih aktivnosti: 1) aktivnosti vezane za upravljanje ljudskim potencijalima i 2) aktivnosti vezane uz ulaganje u: imovinu, znanje, proizvode i usluge, razvoj i nova trţišta. Za ovaj je pristup karakteristično: - provodi se i u uvjetima kad organizacija dobro posluje, - provodi se nakon temeljite analize stanja, - sagledani su svi uzroci postojećih problema, - proces restrukturiranja dulje traje, - provodi se bez vremenskog pritiska, - uglavnom se radi o potpunom restrukturiranju, - pozitivni učinci ne postiţu se odmah, ali dugoročno su pozitivni.

2. OBUHVAT RESTRUKTURIRANJA Sustav upravljanja organizacije sloţena je kompozicija strukturnih elemenata nuţnih za odvijanje poslovnih procesa. To su: 1) strateški dokumenti kojima se utvrĎuje opredjeljenje organizacije, a materijalizirani su u misiji, viziji, strategiji, politici i menadţerskim općim i posebnim ciljevima, 2) organizacijski ustroj, 3) poslovni procesi, 4) resursi, 5) partnerstva i 6) informacije i komunikacija.

Slika 2. Strukturni elementi sustava upravljanja

KOMUNIKACIJA I INFORMIRANJE

PARTNERSTVA

Politika

RESURSI

Strategija

PROCESI

Vizija

ORGANIZACIJA

Misija

Ciljevi Ciljevi

Izvor: Nenad Injac i Marko Bešker, Metodologija izgradnje poslovnih procesa u sustavu kvalitete, Oskar, Zagreb, 2003, str. 3.

Djelovanje strukturnih elemenata meĎusobno je uvjetovano i svaki od njih utječe na djelovanje sustava upravljanja kao cjeline. 5 Drugim riječima, kvaliteta svakog pojedinog strukturnog elementa utječe na kvalitetu sustava upravljanja, a posljedično na kvalitetu rezultata poslovnih procesa koji se unutar tog sustava odvijaju.

Slika 3. Vrste restrukturiranja obzirom na obuhvat

Djelomično

Strategijsko

Restrukturiranje

Sveobuhvatno

Defenzivno

Izvor: Izvorno autorsko.

Menadţment organizacije donosi odluku da li će pokrenuti projekt sveobuhvatnog ili djelomičnog restrukturiranja. Sveobuhvatno restrukturiranje obuhvaća cijeli sustav upravljanja, dakle sve njegove strukturne elemente. Djelomično restrukturiranje podrazumijeva promjene samo u nekim strukturnim elementima sustava upravljanja, npr. organizaciji i resursima (ljudski potencijali, financije i sl.).

3. RESTRUKTURIRANJE STRUKTURNIH ELEMENATA SUSTAVA UPRAVLJANJA Ukoliko se menadţment organizacije opredijeli za strategijsko restrukturiranje, najvjerojatnije će pristupiti sveobuhvatnom restrukturiranju, što podrazumijeva odreĎene zahvate u svim strukturnim elementima sustava upravljanja. 3.1. Misija, vizija, strategija, politika i ciljevi Proces restrukturiranja prvog strukturnog elementa sustava upravljanja, dokumentacijske infrastrukture koja odreĎuje poslovanje (misija, vizija, strategija, politika i ciljevi), podrazumijeva 5

Sustav je skup meĎusobno povezanih ili meĎusobno ovisnih elemenata. To je grupa elemenata koji ne mogu biti odvojeni u neovisne dijelove, a da se pritom ne načini šteta cjelini. Svaki se sustav sastoji od dvaju ili više elemenata što moraju zadovoljiti sljedeće uvjete: 1) svaki dio utječe na djelovanje cjeline, 2) djelovanje elemenata ili komponenata meĎusobno je ovisno, što utječe na učinak cjeline, 3) ma kako se komponente dijeli u skupine, svaka komponenta nema neovisan utjecaj na cjelinu. Prema: Robert Chapman Wood, Thomas H. Lee i Shoi Shibaa, Management of Integrated System, Center for Quality Management, Cambridge-Mass, UK, 1999.

promjene u vlasničkoj strukturi organizacije: spajanje, pripajanje, otkup, prodaja, integracija i sl.). „Restrukturiranje poduzeća osim spajanja obuhvaća i mnoge druge stvari. Moţe se zamisliti kao bilo kakva promjena u strukturi kapitala, poslovanja, ili vlasništva koja je izvan uobičajenog tijeka poslovanja. Stvari poput rasprodaje imovine, vrtnje, i poluţnih otkupa neki su od primjera. Kod spajanja i drugih oblika restrukturiranja cilj je stvoriti vrijednost.“6 Pored toga, vaţno je uvaţavati činjenicu da do restrukturiranja moţe doći i u dokumentacijskoj infrastrukturi. Dok je misija, kao temeljna svrha postojanja, zadana već kod osnivanja organizacije, vizija, strategija, politika i ciljevi promjenljivi su u dinamici vremena i predstavljaju zadaću menadţmenta organizacije. Ovisit će o promjenama u okruţenju te interesima vlasnika. 3.2. Organizacija Najčešće se pogrešno misli da je za provedbu procesa restrukturiranja dovoljno u većoj ili manjoj mjeri, promijeniti organizacijski ustroj. Pri tom se zaboravlja da je organizacijski ustroj samo drugi strukturni element sustava upravljanja i da restrukturiranje podrazumijeva puno veće zahvate u sustavu upravljanja od promjena organizacijskog ustroja. Promjenama u strukturi organizacijskog ustroja nastoji se organizaciju učiniti „uţom“ i „plićom.“ Smanjenjem razina preteţito srednjeg menadţmenta nastoji se povećati efikasnost sustava te smanjiti troškove. Ideja vodilja je rješavanje problema na zadovoljavajući način, na što je moguće niţoj razini. S druge strane, uţa organizacijska struktura smanjuje raspon kontrole prve razine menadţmenta. Nastoji se izvršiti raspodjela ovlasti i odgovornosti7 na način koji će organizaciju učiniti efikasnijom u svakom pogledu. „Pojmovi kao što su ovlast i odgovornost posebno dobivaju na značenju u suvremenim uvjetima poslovanja velikih meĎunarodnih kompanija, ali ne i samo u njima, koje nemaju diverzificiran proizvodni program i sloţenu organizacijsku strukturu, u kojima je decentralizacija menadţmenta nuţnost, pa se u njima i delegiranje ovlasti i odgovornosti, po svim razinama organizacijske piramide, javlja kao imperativ.“8 MeĎutim, ţeljeni rezultat moţe izostati. Znanstveno istraţivanje srednjeg menadţmenta provedeno u razdoblju od 1993. do 1996. godine u banci Onebank u Australiji, otkrilo je gotovo potpun obrat u njihovom stavu prema karijeri. Otkrilo je opadanje motivacije i posvećenosti poslu jer je „ … restrukturiranje promijenilo prirodu menadţerskog radnog mjesta. Više od 30% menadţera reklo je da sada imaju više podreĎenih, 64% je imalo povećanu odgovornost, 69% je imalo veća zaduţenja, 77% je radilo duţe, 85% je imalo povećan stres, a 85% povećano ukupno radno opterećenje. … Usprkos svemu, samo 37% ispitanih je reklo da je dobilo povišicu. Je li onda čudno što je 49% bilo manje lojalno svojoj banci i što ih je 64% bilo manje zadovoljno poslom nego ranije. Upitani o nivou svoje lojalnosti i o tome što misle o radu u banci, menadţeri su dali 8 pozitivnih i 390 negativnih odgovora.“9

James C. Van Horne i John M. Wachowicz, Jr., Osnove financijskog menedžmenta, Deveto izdanje, Mate, Zagreb, 2002, str. 632. 7 „Ovlasti, odnosno ovlast bi se moglo definirati kao ograničeno pravo korištenja sredstava organizacije i usmjeravanja napora ljudi u ţeljenom pravcu. Kod toga valja reći da se ovlasti prenosi na poziciju, a ne na pojedinca koji zauzima odreĎeno mjesto u organizaciji. ... Odgovornost bi se mogla definirati kao obveza izvršenja zadatka uz zadovoljavajuće rješenje. Ovlast i odgovornost su u uskoj vezi, zapravo su to dvije strane iste medalje. Ovlast mora biti podloga odgovornosti. U organizaciji je potrebno u svakom trenutku postići ravnoteţu izmeĎu ovlasti i odgovornosti. OdreĎeni stupanj ovlasti povlači za sobom i odgovarajući stupanj odgovornosti.“ Pere Sikavica i Fikreta Bahtijarević Šiber, Menadžment, teorija menadžmenta i veliko empirijsko istraživanje u Hrvatskoj, Masmedia, Zagreb, 2004, str. 139. 8 Pere Sikavica i Fikreta Bahtijarević Šiber, Menadžment, teorija menadžmenta i veliko empirijsko istraživanje u Hrvatskoj, Masmedia, Zagreb, 2004, str. 138. 9 Wayne F. Cascio, Odgovorno restruktuiranje-kreativne i profitabilne alternative otpuštanju, Prometej, Novi Sad, 2003, str. 72.

3.3. Poslovni procesi Najveća pogreška u pristupu je stav da se proces restrukturiranja moţe provesti na ispravan način bez promjene u strukturi poslovnih procesa. Koji oblik poboljšanja poslovnih procesa će biti izabran ovisi o trenutnom stanju i pouzdanosti poslovnih procesa te o postavljenim ciljevima. Radi postizanja racionalnosti poslovnih procesa stručnom timu za restrukturiranje na raspolaganju je široka lepeza mogućnosti; otklanjanje slabih mjesta, optimizacija, inovacija i reinţenjering. Razlikuju se po opsegu intervencije u poslovnom procesu, što podrazumijeva i razliku u vremenu trajanja intervencije kao i veličinu rizika. Radi otklanjanja slabih mjesta nuţno je dobro provedeno strukturiranje poslovnog procesa što će omogućiti praćenje njegovog odvijanja i analizu u cilju otkrivanja svih slabih mjesta (petlje, preklapanja, višestruki poslovi, višestruke ili nedostatne kompetencije, premalo ili previše ljudi, rasipanje resursa i sl.). Zadaća je stručnog tima za restrukturiranje potpuno otkloniti ili maksimalno minimizirati utjecaj slabih mjesta. Nakon uočenih i otklonjenih slabih mjesta u poslovnom procesu ili minimalizacije njihovih negativnih učinaka, moguće je pristupiti optimizaciji poslovnog procesa. Cilj je maksimalizacija rezultata uz minimalizaciju ulaganja. Optimizacija podrazumijeva izmjene u procesu koji je pouzdan, pa je moguć nastanak neţeljenih poremećaja. Zbog toga zadaći optimizacije poslovnih procesa treba prići stručno, s maksimalnom dozom opreza. Dok optimizacija teţi poboljšanju postojeće strukture, inovacija podrazumijeva izmjene i dodatke kojih do tada uopće nije bilo u poslovnom procesu. Radi se o manjoj promjeni i poboljšanju postojećeg poslovnog procesa. "Reinţenjering se opisuje kao temeljito redefiniranje i korjenito redizajniranje poslovnih procesa radi postizanja drastičnih poboljšanja najvaţnijih sastavnica poslovanja (troškova, kvalitete, brzine)."10 Radi se o sasvim novom obliku i strukturi poslovnog procesa, a time i njegovoj kvaliteti. To je vrlo sloţena operacija u kojoj se sve u procesu mijenja, izuzev cilja. To je skup aktivnosti koje podrazumijevaju angaţiranje niza specijalista izvan tima za upravljanje poslovnim procesom.

Slika 4. Mehanizmi postizanja racionalnosti procesa obzirom na opseg intervencije, trajanje i rizik

Otklanjanje slabih mjesta

Optimizacija

Inovacija

Reinţenjering

Izvor: Vlastita konstrukcija autora prema; Nenad Injac i Marko Bešker, Metodologija izgradnje poslovnih procesa u sustavu kvalitete, Oskar, Zagreb, 2001, str. 83-87.

Velimir Srića i suradnici, Menadžerska informatika, M.E.P., Consult, Delfin, HITA Poslovna akademija, Zagreb, 1999, str. 1-9.

Problem je kod organizacija koje nisu utvrdile, izgradile, dokumentirale i implementirale svoje poslovne procese te nisu došle do faze upravljanja poslovnim procesima. One neće moći izvršiti restrukturiranje poslovnih procesa kao osobito vaţnog strukturnog elementa sustava upravljanja, što će oteţati i restrukturiranje resursa kao strukturnog elementa sustava upravljanja, osobito kada je riječ o ljudskim potencijalima, odnosno utvrĎivanju optimalnog broja i strukture potrebnih radnika te financijsko restrukturiranje. U takvim slučajevima otvaranje projekta uspostave sustava kvalitete sukladno sa zahtjevima meĎunarodne norme ISO 9001:2000 nameće se razumnim rješenjem, budući norma zahtjeva dokazivanje procesnog pristupa. To znači da će organizacija morati utvrditi, izgraditi, dokumentirati i implementirati poslovne procese i dokazati da se njima, kao strukturnim elementom sustava upravljanja, zaista i upravlja. 3.4. Resursi Resursom se smatra "… sredstva, mogućnosti, zalihe, rezerve, izvor, prirodna bogatstva …" 11 Resursi od suštinskog značenja za primjenu i ostvarivanje politike i ciljeva organizacije vezanih za sustav upravljanja trebaju biti utvrĎeni i dostupni. Oni mogu obuhvaćati: 1) ljudske potencijale, 2) dobavljače i partnerstva, 3) informacije, 4) infrastrukturu, 5) radnu sredinu, 6) prirodne resurse i 7) financijska sredstva. Kod restrukturiranja resursa kao strukturnog elementa sustava upravljanja obično se proces restrukturiranja provodi u području financija i ljudskih potencija. Kod financijskog restrukturiranja popravlja se odnos dugotrajno i kratkotrajno vezane imovine te struktura kapitala kao odnos izmeĎu vlastitog i tuĎeg kapitala te kao odnos dugoročnog i kratkoročnog kapitala. Kod restrukturiranja ljudskih potencijala kao resursa, najčešće se većina napora usmjerava utvrĎivanju potrebnog broja radnika, kako bi se različitim programima zbrinjavanja, smanjio broj radnika. Očekuje se da bi samim time organizacija postala efikasnija i stvorila uvjete za povećanje profita. Pri tome se uglavnom ne razmišlja da sam broj radnika često ne mora biti glavnim problemom, već treba promijeniti neodgovarajuću dobnu i obrazovnu strukturu. Pored toga, smanjenje broja radnika po svaku cijenu, bez ozbiljnijih analiza stanja utemeljenih na stvarnim pretpostavkama, ne samo da neće rezultirati smanjenjem cijene rada, već moţe izazvati dodatne troškove, odnosno proizvesti troškove zbog (ne)kvalitete. Pitanje restrukturiranja ljudskih potencijala kao resursa toliko je značajno da se, prema rezultatima istraţivanja provedenim preko Ministarstva rada u SAD i objavljenim 1995. godine pod nazivom „Vodič kroz odgovorno restrukturiranje,“12 kompanije najviše razlikuju po načinu na koji tretiraju svoje radnike. Glavna razlika u njihovom pristupu vlastitom restrukturiranju je u njihovu poimanju radnika. Jedna grupa, bitno veća, promatra radnike kao trošak koji treba smanjiti. To su organizacije koje smanjuju broj zaposlenih i traţe odgovor na pitanja koji je minimalni broj radnika neophodan. Druga, manja grupa tretira radnika kao prednost koju treba razvijati i traţi odgovor na pitanje kako promijeniti način poslovanja tako da se efikasnije iskoriste postojeći radnici. MeĎutim, ukoliko zaista postoji višak radnika, potrebno ga je utvrditi primjenom objektivnih kriterija. To je moguće jedino ukoliko se istovremeno vrši ozbiljna analiza i restrukturiranje poslovnih procesa, ali i partnerstava, jer kroz restrukturiranje tog strukturnog elementa sustava upravljanja bit će donijeta odluka o tome koje djelatnosti organizacija zadrţava, a koje će djelatnosti i poslove za nju obavljati netko drugi: poduzeća „kćeri“ ili će ih dati u outsourcing. 13 UtvrĎeni višak radnika se u socijalno odgovornim organizacijama zbrinjava temeljem programa zbrinjavanja, u čijoj izradi trebaju sudjelovati i predstavnici radnika, a koji obuhvaća: prekvalifikaciju i prelazak iz sporednih u glavnu 11

Vladimir Anić, Rječnik hrvatskoga jezika, Drugo dopunjeno izdanje, Novi Liber, Zagreb, 1994. str. 893. Wayne F. Cascio, Odgovorno restruktuiranje-kreativne i profitabilne alternative otpuštanju, Prometej, Novi Sad, 2003, str. 12. 13 Outsourcing ili eksternalizacija aktivnosti – orijentacija organizacije na napuštanje proizvodnji ili djelatnosti u kojima je konkurencija bolja, a s kojom je organizacija obično povezana u mreţu. Organizacija se orijentira na svoju glavnu djelatnost, a ostale poslove, u kojima je slabija od konkurencije, eksternalizira, odnosno povjerava drugima. Eksternalizacija je u najuţoj vezi s orijentacijom organizacije na glavnu djelatnost. Orijentacija na glavnu djelatnost i ousourcing uzajamno su uvjetovane strategije. 12

djelatnost, dokup staţa za prijevremeni odlazak u mirovinu, prijevremeni odlazak u mirovinu uz dogovorenu otpremninu, odlazak u mirovinu po sili zakona, proglašenjem tehnološkog viška koji se zbrinjava dogovorenim otpremninama, pomoć pri pronalaţenju novog zaposlenja i sl. 3.5. Partnerstva Partnerstva kao strukturni element sustava upravljanja u procesu restrukturiranja značajna su kod zaključivanja ugovora o outsourcingu, koji često podrazumijeva, pored preuzimanja nekog posla koji je do sad radila organizacija koja se restrukturira, i preuzimanje odreĎenog broja radnika. To je pozitivno za organizaciju partnera jer dobiva posao i radnike obučene za posao koji će praktično nastaviti raditi. Otegotna je okolnost za partnera je što će ti radnici odreĎeno ugovoreno vrijeme zadrţati ista prava (plaću, godišnji odmor i sl.) koja su imali i do sada. Osim partnerstava koja se odnose na outsourcing, značajan su segment i drugi partneri poput dobavljača proizvoda i usluga. Organizacija koja kroz proces restrukturiranja ţeli svoj sustav upravljanja učiniti efikasnijim u svakom pogledu, izbor dobavljača vršit će sukladno jasnim kriterijima, prije svega kvalitete. 3.6. Informacijski sustav Informacijski sustav14 kao strukturni element sustava upravljanja djeluje u dva smjera: 1) informiranje i komunikacija sa svim zainteresiranim stranama (vlasnici, partneri, radnici, predstavnici radnika, javnosti), tijekom procesa restrukturiranja, o čemu moţe ovisiti i ishod samog procesa restrukturiranja i 2) prilagodba sustava informiranja i komunikacija novom sustavu upravljanja nakon provedenog restrukturiranja, kada će dominirati komunikacija s trţištem.

4. MODEL PRISTUPA Proces restrukturiranja osobito je sloţen i moţe biti od sudbonosne vaţnosti za daljnji razvoj organizacije. VoĎenje procesa restrukturiranja kao projekta pokazuje se racionalnim. Sudionici koji aktivno djeluju u procesu restrukturiranja su: menadţment organizacije, stručni tim koji imenuje menadţment od stručnjaka unutar organizacije, predstavnici radnika i konzultanti. Proces restrukturiranje moţe se provoditi i bez konzultanata, ukoliko se smatra da organizacija raspolaţe stručnjacima koji sami mogu realizirati projekt. Angaţiranje konzultanta ima i svoju psihološku komponentu. Nepopularna rješenja mogu se pripisati njima. S druge strane, konzultant u pravilu ne snosi nikakvu odgovornost za provedbu vlastitih rješenja, odnosno krajnji rezultat. U pravilu ta odgovornost nije predviĎena ugovorom izmeĎu organizacije i konzultanta. Menadţment komunicira sa svim sudionicima u procesu restrukturiranja neposredno, a dio komunikacije vrši i preko stručnog tima za restrukturiranje. Stručni tim za restrukturiranje takoĎer ima neposrednu komunikaciju sa svim sudionicima procesa restrukturiranja. Predstavnici radnika komuniciraju s menadţmentom i sa stručnim timom neposredno, a osobit interes pokazuju za status radnika, program zbrinjavanja eventualnog viška radnika i sl. Konzultanti komuniciraju neposredno s menadţmentom i stručnim timom za restrukturiranje. Neposredne komunikacije izmeĎu konzultanata i predstavnika radnika nema. Menadţment u procesu restrukturiranja predstavlja i štiti interes vlasnika, bez obzira o kojem se obliku vlasništva radi. Moguć je i „tajni savez“ menadţmenta i konzultanta. Mišljenje konzultanta moţe biti presudno u trenucima kad treba riješiti sukob mišljenja. 14

„Informacijski sustav relativno je izolirana sloţena struktura djelovanja, kojoj je prvenstveni cilj prikupljanje, prijenos, obrada, primjena i arhiviranje svih informacija koje su egzistencijalno potrebne visoko organiziranoj strukturi.“ Nenad Injac, Mala enciklopedija kvalitete II. dio – Informacije, dokumentacija, auditi, Drugo preraĎeno izdanje, Oskar, Zagreb, 2002, str. 40-41.

Najveća šteta u procesu restrukturiranja nastaje zbog nekompetentnih konzultanata i nespremnosti za sagledavanje činjeničnog stanja. Koncept „rezanja troškova“ po svaku cijenu moţe biti osobito štetan. Koncept „upravljanja troškovima“ racionalniji je i ima znanstveno uporište.

Slika 5. Optimalni model pristupa procesu restrukturiranja Menadţment

Restrukturiranje

Predstavnici radnika

Konzultanti

Stručni tim Izvor: Izvorno autorsko.

O izboru modela odlučuje menadţment organizacije jer odgovara za rezultat procesa restrukturiranja. TakoĎer je vaţno da li se odluka o procesu restrukturiranja donosi u trenutku kad organizacija posluje dobro ili kad je u financijskim i drugim problemima. Ukoliko se proces restrukturiranja provodi dok organizacija posluje dobro, izgledi za uspjeh su veći jer se proces ne odvija pod vremenskim pritiskom i ima više prostora za iskazivanje socijalne osjetljivosti.

Slika 6. Model formiranja projektnog tima za restrukturiranje 1. Stručni tim za restrukturiranje strateških dokumenata

6. Stručni tim za restrukturiranje informiranja i komunikacija

5. Stručni tim za restrukturiranje partnerstava i dobavljača

Izvor: Izvorno autorsko.

Glavni tim Voditelj projekta Članovi tima

4. Stručni tim za restrukturiranje resursa

2. Stručni tim za restrukturiranje organizacijskog ustroja.

3. Stručni tim za restrukturiranje poslovnih procesa

Predloţeni model voĎenja procesa restrukturiranja moguće je u velikim organizacijama. U manjim i srednjim organizacijama cijeli proces restrukturiranja (svi strukturni elementi sustava upravljanja) vodit će tim za restrukturiranje koji je ujedno i glavni tim, posebnih timova za restrukturiranje pojedinih strukturnih elemenata sustava upravljanja. Od osobite je vaţnosti izvršiti teorijsku i metodološku pripremu menadţmenta, stručnog tima za restrukturiranje i predstavnika radnika. Najgora moguća kombinacija je ukoliko na procesu restrukturiranja radi stručno i metodološki nepripremljen menadţment, stručni tim za restrukturiranje i predstavnici radnika te nekompetentni konzultanti.

5. CILJEVI RESTRUKTURIRANJA „Prije no što pristupi procesu restrukturiranja poduzeće mora definirati ciljeve koje njime ţeli ostvariti. … Mogući ciljevi mogu biti: sreĎivanje poduzeća prije privatizacije, reorganizacija radi lakše prodaje dijelova poduzeća, priprema poduzeća za kotiranje na burzi, razdruţivanje i poboljšanje debt/equity odnosa, povećanje ukupne efikasnosti kapitala, promjena trţišne strategije, rekonstrukcija i poboljšanje tehnološke pozicije ili drugi. Prema izabranom cilju ili grupi ciljeva, postavlja se i strategija restrukturiranja. Sama strategija izraĎuje se nakon ozbiljne analize postojećeg stanja, procjene jakih i slabih strana poduzeća i izbora odgovarajućih ciljeva. Strategija definira ciljeve restrukturiranja, metode njihova ostvarivanja i, dakako, potrebno vrijeme. Kada je riječ o vremenu, procjenjuje se da je za provoĎenje temeljitog restrukturiranja velikim poduzećima potrebno od tri do pet godina.“15 Organizacija treba postaviti glavni cilj, opće ciljeve i pojedinačne ciljeve restrukturiranja. Glavni cilj strategijskog sveobuhvatnog restrukturiranja moţe biti povećanje efikasnosti kapitala i organizacije kao cjeline, kroz redizajn sustava upravljanja, uvoĎenjem novih tehnologija kao i pokretanje novog investicijskog ciklusa. Time se ţeli povećati stupanj konkurentnosti organizacije i repozicionirati ju na globalnom trţištu u novonastalim uvjetima, što dugoročno treba osigurati razvojni kontinuitet. Kao opći ciljevi restrukturiranja mogu se navesti: - izraditi analizu postojećeg stanja strukturnih elemenata sustava upravljanja, - identificirati neefikasne poslovne programe i procese te dijelove organizacije, - poboljšati postojeći organizacijski ustroj, - provesti outsourcing djelatnosti i poslova za koje nije nuţno da ih obavlja organizacija ili je racionalnije da ih obavlja netko izvan organizacije, - poboljšati, inovirati, optimizirati ili provesti redizajn poslovnih procesa u slučajevima kada je to potrebno, - osposobiti menadţment i radnike za upravljanje sustavom kvalitete, - osigurati potrebna sredstva za realizaciju projekta restrukturiranja organizacije, - izvršiti reviziju ovlasti i odgovornosti menadţera svih razina, - smanjiti učešće cijene rada u ukupnim troškovima, - utvrditi i ukinuti neperspektivna radna mjesta, - utvrditi u kojim organizacijskim jedinicama i na kojim radnim mjestima postoji višak broja radnika i kvantificirati ga, - informirati sve zainteresirane strane o prednostima i zadacima projekta restrukturiranja, - planski povećavati stupanj motivacije menadţmenta i ostalih zaposlenih za provedbu kontinuiranog poboljšanja sustava upravljanja. Kao pojedinačni ciljevi restrukturiranja mogu se navesti: 15

Ţarko Primorac, „Financijsko restrukturiranje poduzeća,“ Informator, Broj 4261, Zagreb, 1995, str. 1-3.

u području odgovornosti ostvarivati glavni cilj i opće ciljeve, utvrditi prioritet ciljeva u području svoje odgovornosti, u cilju realizacije projekta, utvrditi obvezu i odgovornost svakog menadţera bilo koje razine za provedbu projekta, uspostaviti praćenje i kontrolu ostvarivanja ciljeva iz projekta, uskladiti opće i pojedinačne ciljeve projekta.

6. INSTITUCIONALIZACIJA RESTRUKTURIRANOG SUSTAVA UPRAVLJANJA Institucionalizacija rezultata restrukturiranja, odnosno restrukturirane organizacije znači izradu dokumentacije kojom će restrukturirana organizacija biti legalizirana. Da bi sustav upravljanja mogao djelotvorno funkcionirati, potrebno je izraditi najmanje sljedeću dokumentaciju: - pravilnik o organizaciji i sistematizaciji (legalizira novi organizacijski ustroj, ovlasti i odgovornost te propisuje minimalne uvjete za pojedina sistematizirana radna mjesta, kojima su dodijeljeni nazivi), - katalog opisa poslova (sistematiziranim radnim mjestima dodjeljuju se poslovi koje treba obavljati, što takoĎer znači utvrĎivanje ovlasti i odgovornosti za svako pojedino radno mjesto), - vrednovanje radnim mjesta ili analitička procjena (svako radno mjesto iz kataloga opisa poslova te kriterija sloţenosti, odgovornosti i uvjeta rada, vrednuje se, što će u konačnici odrediti plaću za obavljanje poslova na tom radnom mjestu), - kolektivni ugovor (ukoliko organizacija s predstavnicima radnika zaključuje kolektivni ugovor kojim se reguliraju odnosi poslodavca i radnika, potrebno je započeti i uspješno okončati proces pregovaranja te zaključiti i ovjeriti ugovor), - ugovori o radu (poslodavac i radnici pojedinačno, zaključuju ugovor o radu kojim reguliraju meĎusobna prava i obveze), - procesna dokumentacija koja legalizira redizajnirane poslovne procese, - ostala dokumentacija (pravilnici, pisani postupci, radne upute i sl.), - ugovori s partnerima o outsourcingu, odnosno drugim statusnim promjenama i promjenama u vlasničkoj strukturi organizacije, i drugi. Proces institucionalizacije rezultata restrukturiranja, odnosno izrada dokumentacije kojom se legalizira restrukturirani sustav upravljanja, ovisno o veličini organizacije, različito vremenski traje. Za velike organizacije moţe trajati više mjeseci. Zahtijeva rad stručnog tima kojeg čine stručnjaci različitih disciplina: pravnici, ekonomisti, stručnjaci zaštite na radu, menadţeri kvalitete, predstavnici sindikata, psiholozi i sl. Tek završetkom procesa institucionalizacije, moţe se reći da je proces restrukturiranja završen.

7. RIZICI U PROCESU RESTRUKTURIRANJA U okviru upravljanja kvalitetom projekta restrukturiranja upravlja se i rizicima u projektu. 16 „Upravljanje rizicima bitan je element strategije. Današnji je svijet pun rizika. Poduzeće je, u pravilu, izloţeno različitim rizicima (političkim, komercijalnim, valutnim, rizicima naplate, zakašnjenja, promjene intervalutnih odnosa i drugim). I u politici upravljanja rizicima moţe poduzeće koristiti različite tehnike i vrlo je bitno da taj segment strategija funkcionira.“ 17 16

Upravljanje kvalitetom projekta obuhvaća i podrazumijeva: upravljanje kvalitetom, upravljanje sudionicima, upravljanje rizicima, upravljanje komunikacijom i upravljanje administracijom. 17 Ţarko Primorac, „Financijsko restrukturiranje poduzeća,“ Informator, Broj 4261, Zagreb, 1995, str. 1-3.

Kod upravljanja rizicima vaţno je sagledati i moguća ograničenja u projektu, koja se mogu pojaviti tijekom samog projekta i u konačnici mogu na njega utjecati: - jedan od sudionika projekta ţeli odstupiti od sudjelovanja u projektu, - sveobuhvatnost zahvata moţe utjecati na stupanj nezadovoljstva zaposlenih, - neinformiranost zaposlenih moţe utjecati na otpor realizaciji projekta, - nerazumijevanje vlasnika, - nedostatak kritične mase potpore projektu, - izvanredni dogaĎaji (pronalazak strateškog partnera, smjena uprave, ostali izvanredni dogaĎaji), - viša sila. Tijekom stručnih i metodoloških priprema menadţment i stručni tim za restrukturiranje, kao i predstavnici radnika, trebaju biti upoznati s rizicima u projektu. Pored toga, pri restrukturiranju, iz mnogo razloga, mogu nastati odreĎene pogreške koje bi trebalo izbjegavati: 18 - ne objasniti jasno dugoročne i kratkoročne ciljeve restrukturiranja, - otpuštanje radnika koristiti kao prvo, umjesto kao zadnje sredstvo, - koristiti neselektivno otpuštanje, - ne promijeniti način poslovanja, - ne uključiti radnike u proces restrukturiranja, - ne komunicirati otvoreno i iskreno, - loše postupati s onima koji ostanu bez posla, - ne postupati efikasno prema preostalim radnicima, - ignorirati posljedice po ostale zainteresirane strane (korisnike, partnere i dobavljače, vlasnike, društvenu zajednicu), - ne procijeniti rezultat restrukturiranja i ne učiti iz pogrešaka.

8. RESTRUKTURIRANJE I SUSTAV UPRAVLJANJA KVALITETOM ISO 9001:2000 Restrukturiranje i uvoĎenje sustava kvalitete sukladno sa zahtjevima meĎunarodne norme ISO 9001:2000 kompatibilni su i ne isključuju se. S jedne strane, cilj restrukturiranja je efikasnija organizacija, a s druge strane, uvoĎenje sustava kvalitete podrazumijeva zahvate u svim strukturnim elementima sustava upravljanja i njihovu prilagodbu zahtjevima meĎunarodne norme ISO 9001:2000. Pored toga, TQM19 model ISO 9001:2000 procesno je orijentiran model i zahtijeva od organizacije da: utvrdi, dokumentira, implementira poslovne procese i dokaţe da njima upravlja. To je osobito vaţna pretpostavka, budući je već konstatirano da sveobuhvatno strateško restrukturiranje nije moguće provesti bez temeljite analize, a potom racionalizacije i povećanja pouzdanosti poslovnih procesa. Moţe se zaključiti da uvoĎenje sustava kvalitete sukladno sa zahtjevima meĎunarodne norme ISO 9001:2000 takoĎer predstavlja odreĎenu vrstu strateškog sveobuhvatnog restrukturiranja, budući zahvaća sve strukturne elemente sustava upravljanja. ZAKLJUČAK Restrukturiranje sustava upravljanja, osobito sveobuhvatno strateško restrukturiranje, zahtjevan je projekt, koji moţe imati sudbonosan utjecaj na daljnji razvoj organizacije. Mora biti planiran i stručno voĎen kako bi ostvarivanje postavljenih ciljeva bilo realno. Restrukturiranje ima svoju cijenu koju organizacija, kroz izradu projekta restrukturiranja, treba što preciznije izračunati, 18

Wayne F. Cascio, Odgovorno restruktuiranje-kreativne i profitabilne alternative otpuštanju, Prometej, Novi Sad, 2003, str. 183-187. 19 TQM – Total Quality Management (Upravljanje ukupnom kvalitetom).

budući je ona ulazna veličina u cost/benefit analizu prije početka samog projekta. Ukoliko bi cijena restrukturiranja bila veća od koristi koje se od tog procesa očekuju u budućnosti, odustajanje od projekta bilo bi racionalno. Ovisno o veličini i sloţenosti organizacije, proces restrukturiranja moţe trajati od nekoliko mjeseci do nekoliko godina. Sve to vrijeme organizacija mora obavljati svoje funkcije i ostvarivati svoju misiju. Po završetku projekta restrukturiranja, nije realno odmah u prvoj, a često ni u drugoj godini, očekivati povećani profit kao posljedicu restrukturiranja. Potrebno je platiti cijenu restrukturiranja, što često znači ulaganje eventualne prethodne akumulacije, odnosno kreditno zaduţivanje. MeĎutim, dobro proveden proces restrukturiranja na srednji i dugi rok kompenzira prethodna ulaganja i osigurava trţišnu stabilnost organizacije kao i razvojnu komponentu. Za konačan uspjeh osim dobrog projekta i osiguranih financijskih sredstava, potreban je stručno i metodološki pripremljen i osposobljen menadţment i stručni tim za restrukturiranje. Upravljanje rizicima u projektu i odlučnost od osobite su vaţnosti jer proces restrukturiranja ima i svoje „ţrtve“ te mogu biti narušeni odnosi u organizaciji, što moţe uzrokovati poremećaje koji će se manifestirati kroz niţu motivaciju, a posljedično niţu razinu kvalitete proizvoda ili usluga.

LITERATURA Anić, V., Rječnik hrvatskoga jezika, Drugo dopunjeno izdanje, Novi Liber, Zagreb, 1994. Bahtijarević Šiber, F. i P. Sikavica, Leksikon menedžmenta, Masmedia, Zagreb, 2001. Bebek, B. i A. Kolumbić, Poslovna etika, Sinergija, Zagreb, 2000. Cascio, F. W., Odgovorno restruktuiranje-kreativne i profitabilne alternative otpuštanju, Prometej, Novi Sad, 2003. 5. Chapman, R. W., Lee H. T. and S. Shibaa, Management of Integrated System, Center for Quality Management, Cambridge-Mass, UK, 1999. 6. Drljača, M., „Konzistentnost misije, vizije, strategije, politike i ciljeva kvalitete,“ Slobodno poduzetništvo, Broj 15-16, TEB, Zagreb, 2001. 7. Drljača, M., „Principi izgradnje poslovnih procesa,“ Elektrika, Broj 23, Stilloeks, Zagreb, 2003. 8. Drljača, M., „Resursi kao strukturni element sustava upravljanja,“ Zbornik radova Prvog savjetovanja Hrvatskog inţenjerskog saveza, Upravljanje resursima čimbenik poslovnog uspjeha, Hrvatski inţenjerski savez, Zagreb, Opatija, 2004. 9. Drljača, M., Mala enciklopedija kvalitete V. dio – Troškovi kvalitete, Oskar, Zagreb, 2004. 10. Drljača, M., Projekt restrukturiranja Zračne luke Zagreb d.o.o., Zagreb, 02.12.2004. 11. Drljača, M., „Kultura kvalitete i organizacije,“ Zbornik radova 6. Hrvatske konferencije o kvaliteti, Kvaliteta i organizacijska kultura, Hrvatsko društvo za kvalitetu, Zagreb, Opatija, 2005. 12. Injac, N., Mala enciklopedija kvalitete II. dio – Informacije, dokumentacija, auditi, Drugo preraĎeno izdanje, Oskar, Zagreb, 2002. 13. Injac, N. i M. Bešker, Metodologija izgradnje poslovnih procesa u sustavu kvalitete, Oskar, Zagreb, 2003. 14. Janičijević, N., Organizaciona kultura, Ulixes, Novi Sad i Ekonomski fakultet, Beograd, 1997. 15. Primorac, Ţ., „Financijsko restrukturiranje poduzeća,“ Informator, Broj 4261, Zagreb, 1995. 16. Rehak, A., „Put do kvalitete rezultata sustava,“ QM, Vol. 2, broj 7-8, Hrvatska gospodarska komora i Hrvatsko društvo za kakvoću, Zagreb, 2000. 17. Sikavica, P. i Fikreta Bahtjarević Šiber, Menadžment, teorija menadžmenta i veliko empirijsko istraživanje u Hrvatskoj, Masmedia, Zagreb, 2004. 18. Srića, V. i suradnici, Menadžerska informatika, M.E.P., Consult, Delfin, HITA Poslovna akademija, Zagreb, 1999. 1. 2. 3. 4.

19. Van Horne, C. J. and M. J. Wachowicz Jr., Osnove financijskog mened탑menta, Deveto izdanje, Mate, Zagreb, 2002.

Summary RESTRUCTURIG OF MANAGEMENT SYSTEM The process of management system restructuring is a very complex and often a very persistent. It can involve the whole management system or just only some of structural elements of management system. According to the concept, the restructuring process can be shared on two figures: defensive and strategic. Most often the restructuring process is conduct during the organizations difficult business period, but it can be conduct during the organizations good business situation. Better effectiveness of organization is the basic target of restructuring process. The final result of restructuring process depends of the approaches which can be different. The most common failure is the understanding that the restructuring process means only changes in the organization structure and cutting the number of employees. The restructuring process costs. The implementation of Total Quality Management System according the requests of the international norm ISO 9001:2000 represents the figure of the organizations restructuring. Key words: restructuring process, structural element of management system.