PROMJENE, RESTRUKTURIRANJE PODUZEĆA I INTEGRIRANI SUSTAV UPRAVLJANJA

dr.sc.Slobodan Bakula, dipl. inž.

JP Elektroprivreda HZ HB d.o.o. Mostar, Sektor za razvoj slobodan.bakula@tel.net.ba

PROMJENE, RESTRUKTURIRANJE PODUZEĆA I INTEGRIRANI SUSTAV UPRAVLJANJA "Kad ne možemo usmjeriti vjetar, možemo podesiti jedra."

Sažetak U uvjetima globalizacije poslovanja, potrebno je kreativno, odgovorno, brzo i učinkovito odgovarati na nove uvijete i organizirati se za nužne promjene. Restrukturiranjem i izgradnjom moderne organizacijske strukture u poduzeću, s uspostavom odgovarajućih novih poslovnih funkcija, sustave upravljanja i projektnih timova, te kreiranje, podržavanje i "sazrijevanje" nove vrste poslovne kulture, suradnje, informiranja i komuniciranja, treba se pripremati za poslovanje u novom liberiziranom energetskom svijetu. Za to je, prije svega, potreban menadžment koje razvojno razmišlja, koje ima viziju, koji je spreman uložiti sve svoje znanje i energiju, da tu viziju ostvari i kojeg karakterizira predanost zajedničkim interesima, ideji i izvedbenim ciljevima. Samo, neprekidnim, dugoročnim i strpljivim davanjem cjelokupne inicijative od gore i oslobađanjem ideja i stvaralačkih snaga od dolje, to se može postići. U tom smislu, neophodan je značajan strateški iskorak, koji bi donio neku vrstu nade i perspektive, koje je objektivno sve manje.

Ključne riječi: promjene, restrukturiranje, vizija, integrirani sustav upravljanja, kvaliteta, okoliš, sigurnost, ljudski potencijali 1 Uvod Kad je iz konzultantske tvrtke McKinsey Lou Gerstner svojedobno došao na čelo posrnulog IBM, svoj nastupni govor menadžmentu započeo je rečenicom: "Ja ništa ne znam o kompjuterima, ali znam koji su vaši glavni problemi. To nije tehnologija, u njoj ste vi najbolji na svijetu. Vaš problemi su strategija upravljanja promjenama, timski rad i redizajn organizacije".

U uvjetima globalizacije poslovanja, potrebno se brzo i učinkovito organizirati za neizbježne promjene. To prije svega znači stalnim restrukturiranjem poduzeća pripremati se za poslovanje u novom liberiziranom energetskom svijetu, osnažiti proaktivno vodstvo, privući i zadržati uspješne stručne ljude, graditi sustav permanente edukacije, motivacije i nagrađivanja, održavati i stalno poboljšavati ugled poduzeća kao poslovnog partnera, te respektabilnog i primamljivog poslodavca.

Za razliku od ustaljenog reaktivnog razmišljanja u okruženju, neophodno je proaktivno razmišljati. Reaktivno razmišljanje je čekati da se negdje nešto dogodi, pa onda ići za tim na "repu događaja". Proaktivno je stvoriti strategiju, koja će trasirati neke druge putove.

Uprava i menadžment JP Elektroprivrede HZ HB (u daljnjem tekstu EP), “mora” napraviti u tom smislu neizbježan otklon od stanja, prakse i ponašanja u poslovnom okružju, bez obzira na brojne objektivne probleme, te biti otvorena novim idejama, novim načinima rada i potrebama djelatnika koje se mijenjaju. Glavni izazov, s kojim su danas općenito suočeni poslovni lideri, jest, kako stvoriti i voditi prilagodljivo poduzeće.

Možda na prvi pogled sve ovo nekome izgleda utopistički, posebice ako se promatra s aspekta privatizacije i postojećih prijedloga i strategija u tom smislu. Međutim, izvjesno je da alternativa ni u kom smislu nije samo bitisanje, očekivanje i kalkuliranje “što će biti ako bude”. Budućnost treba i zaslužiti. Iskustvo nam ukazuje i uči nas da je nepripremljenost djelatnika i neprovođenje pravovremenih institucionalnih prilagodbi na promjene, odnosno pasivno očekivanje, bilo “pogubno” za veliki broj zaposlenika, koji su se odjednom “sudarili” sa svijetom drugačijih potreba i navika, drugačijom poslovnom kulturom i njenim zahtjevima u smislu racionalnosti pristupa, optimiziranja broja zaposlenika, organizacije i sustavnosti upravljanja, ocjene radnog učinka, te potrebitih novih kompetencija i profesionalni osobina zaposlenika (uključujući profesionalna znanja i vještine, etička načela, način komuniciranja itd.). Većina takvih poduzeća, odnosno njihovih menadžera, koji to nisu na vrijeme shvatili i reagirali, suočili su se poslije s teškim socijalnim i moralnim problemom viška radne snage, problemom stavljanja “ključa u bravu” pojedinih organizacijskih cjelina, pa čak i poduzeća u cjelini. Ništa bolja sudbina ne očekuje ni njihove sljedbenike.

Suprotno tome, činjenica je, da u našem ne toliko dalekom gospodarskom okružju, uspješno posluje niz poduzeća (Ericsson Nikola Tesla, Pliva itd.) koje su to, prilagodbu, konsolidaciju i restrukturiranje uspješno “prebrodili” na opće zadovoljstvo, a pojam promjena, kao konstante življenja i poslovanja, anticipirali već davno. U životu poduzeća jednokratne promjene nikad nisu dovoljne, jer konkurencijsko okružje stalno ide naprijed i ostavlja vas za sobom. Iskustva ovih nama dobro poznatih, danas uspješnih poduzeća, njihova poslovna filozofija, organizacija, modeli i programi, mogu poslužiti kao vodilja u tom smislu, kao poučan primjer iz prakse, učinkovite transformacije "od onih koji uče u one od kojih se uči".

Prihvaćanje te poslovne filozofije, organizacije i modela zahtijeva, prije svega, da se kod većine premosti tzv. competence gap - "praznina" znanja, jer to praktički predstavlja ulazak u poslovni svijet drukčijih nazora, naobrazbe, civilizacije, navika i prošlosti. Veliki poslovni skok, neizbježno ostavlja "praznine" ne samo u znanju, nego i u svijesti, zbog čega je potrebna dodatna izobrazba i osposobljavanje. Živimo u vremenu, u kome je sigurno i doživotno zaposlenje sada već daleka prošlost, a dalji rad će zavisiti od neprestanog stjecanja novih znanja i stalnog dokazivanog doprinosa prihodima poduzeća.

Kao pomoć u procesu donošenja odluka o promjenama za unaprjeđenje, napredne kompanije provode redovita dugogodišnja mjerenja zadovoljstva zaposlenika, odnosno provode posebno odabrane, metodološki profesionalno kreirane, obrađene i interpretirane ankete, kao "alat" za dobivanje povratnih informacija za sva područja. Dobiveni podaci identificiraju potreba poduzeća za razvoj iz perspektive zaposlenika, doprinose utvrđivanju putokaza i poduzimanju mjera, a fokusirane su na povećanju profitabilnost i vrijednost za kupce, podizanja razine motivacije i zadovoljstva zaposlenika itd.

Suvremeni procesi:

globalizacije, liberalizacije i standardizacije,

praktički su međusobno povezani i uvjetovani. Iako je proces standardizacije naveden tek kao treći, bez njega praktički ne bi bilo moguća ni globalizacija, kao niti liberalizacije tržišta.

Danas je praktički standardizirano (ili se nastoji unificirati i standardizirati) gotovo sve, što je uvjet tehničko-tehnološke kooperacije, suradnje, razmjene i trgovine na internacionalnoj razini, uključujući i modele upravljanja poslovnim sustavima. Ovdje ću podcrtati (identificirati) značaj jasnog definiranja temeljnih i standardnih odrednica poduzeća i izgradnje nekih ključnih u svijet već odavno standardnih sustava upravljanja, koji po mom uvjerenju zahtijevaju posebnu pozornost. od strane Uprave i menadžmenta EP, kako bi se u budućnosti što više zadovoljile potrebe svih zainteresiranih: kupaca, zaposlenika, nositelja vlasničkih prava i društvene zajednice u cjelini.

Pod tim podrazumijevam:

jasno definiranje vizije, misije, politike, strategije i ciljeva poduzeća (praktički same "srži" poslovanja), integrirano upravljanje strateškim sustavima

2 Jasno definiranje vizije, misije i strateških ciljeva poduzeća Svaki poslovni sustav koji želi biti pouzdan partner treba, prije svega, imati na standardan, međunarodno prepoznatljiv način, definiran svoj identitet i usklađenu viziju strukturu, misiju, politiku, strategiju i ciljeve, što u poslovnom svijetu Zapada i Japana predstavlja, kao što je već navedeno, "srž" poslovanja.

Dobro i jasno sročena vizija ima neprocjenjivu vrijednost za menadžment i poduzeće u cijelosti. Peter Senge1, poznati profesor teorije menadžmenta na prestižnom MIT, govori o viziji kao o vezivnom tkivu nekog poduzeća. Definira viziju kao sliku onoga što želimo stvoriti, kao nešto što svima (zaposlenima) pruža osjećaj zajedništva u nastojanju da se postigne određeni cilj. Znamo da je to teško ostvarivo i ne bi ni trebalo biti potpuno ostvarivo, jer je "cilj" svake vizije da uvijek bude (malo) nedostižna. Nikad ne možemo biti veći od vizije koja nas vodi. Kreiranje vizije je neizbježan, ali i prilično mukotrpan posao u koji moraju biti uključeni svi oni koje bi vizija trebala motivirati (menadžment, zaposlenici, dioničari). Mora biti svima razumljiva, od vrha do dna poduzeća, ali i javnosti, kupcima/potrošačima i dobavljačima. Svima treba biti prihvatljiva i trebaju je osjećati kao vlastitu, čijem ostvarenju svakodnevno doprinose. Dobro vodstvo poduzeću vizijom daje smjer motivaciju i putove prema sinergiji unutarnje organizacije. Kad je poduzeću na prekretnici i menadžment gubi ustaljeni smjer, tada je vrijeme postaviti si ponovo vrlo neugodno ishodišno pitanje: "Što poduzeće želi i treba biti?", odnosno: " Što je naša vizija?"

Misija opisuje ono što radimo i zbog čega postojimo. Govori o našim vrijednostima, te za koga i što proizvodimo, što želimo postići. Misija mora biti izazovna, ali i dostižna. O misiji i viziji se kod nas često razmišlja i govori samo kao o zgodno sročenim, propagandno uobličenim i bezazlenim sloganima, koji nam nisu uopće potrebni (ako ih netko i traži lako se prepišu od sličnih poduzeća). To je najčešći razlog zašto značajan broj poduzeća iz ovih prostora nema uopće definirane viziju ili misiju poduzeća, a ako ima one zvuče "šuplje" i sliče suhoparnom političkom pamfletu ili reklamnoj samohvali. U njima nema "duše", ne motiviraju i ne pamte se. Zato i ne čudi što većina zaposlenika, uključujući i menadžment nije u stanju reći što je misija njihovog poduzeća, a o viziji da i ne govorimo.

1

*

Peter M. Senge – autor knjige The Art and Practice of the Learning Organization", koga je 1999. god, The Journal of Business Strategy, proglasio jednim od 24 najznačajnija stratega 20. stoljeća.

Tek na temelju vizije i misije, može se pristupiti utvrđivanju politike, strategije, ciljeva i zadataka. Ciljevi i zadaci praktički konkretiziraju politiku i strategiju. Oni moraju biti relevantni, dobro istraženi, izazovni i dostižni, jasni i razumljivi, te trebaju dovesti do jasne promjene stanja glede problema koji se rješavaju. Također, ciljevi trebaju biti vremenski realno omeđeni i mjerljivi – tako da ih prati istinsko opredjeljenje, planovi, sredstva i redovita kontrola parcijalni učinaka tima i približavanja konačnom rješenju problema (definirani strateški cilj snižavanja gubitaka2 el. energije, sve dok ne bude popraćen svim naprijed navedenim na razini cjelovitog rješenja, realno potrebitim vremenom, te programima i ulaganjima, teško da će biti ostvariv, te me brine, da će s približno istim postotcima, biti "prepisan" u prioritete i naredne godine).

Poduzeće bez jasno definirane i deklarirane vizije, misije, mjerljivih ciljeva itd., je poput putovanja bez smjera i odredišta. Vožnja zbog vožnje, a poduzeća poput broda koji pluta na moru, odbijajući se čas od jedne, čas od druge obale. Tamo gdje nema vizije, ljudi propadaju.

3 Integrirani sustav upravljanja Ući i održati se na globalnom i liberaliziranom tržištu mogu samo subjekti koji zadovoljavaju zahtjeve s aspekta visoke kvalitete i niskih troškova (cijene). Pri tome se, pod pojmom visoke kvalitete ne podrazumijeva samo kvaliteta proizvoda i usluga, već mnogo šire - kvaliteta integralnog (cjelokupnog) poslovanja poduzeća, što uključuje zaštitu okoliša, mjere zaštite zdravlja i sigurnosti ljudi) itd. Iluzorno je danas govoriti o kvaliteti proizvoda ako ne postoji uređen i pouzdan sustav, koji jamči postojanost te kvalitete dugoročno (s procesima koji su pažljivo planirani, projektirani u skladu sa važećim međunarodnim standardima i direktivama, uvođeni, razvijani, dokumentirani i upravljani), kad njegova proizvodnja dovodi do onečišćenja okoliša, nemilosrdnog i nerazumnog iskorištavanja resursa, ili pak stavlja pod upitnik zaštitu zdravlja i sigurnost ljudi i dobara. U tom smislu se naglo i višestruko povećavaju i zahtjevi u direktivama i normama Europske unije, što stvara i svojevrsnu vrstu novog "zida" (ali ovaj puta kvalitete), glede pristupa tržištu i poslovnih integracija.

Strateški cilj EP je stalno poboljšanje kvalitete ukupnog poslovanja i što je prije moguće dosezanje performansi europske kompanije iz oblasti elektroenergetske djelatnosti. U tom smislu potrebito je kreirati i implementirati integrirani sustav za potpuno i kvalitetno upravljanje poslovanjem cijelog poduzeća (u svijetu poznat kao Integrated Management System – IMS), koji integrira sve potrebite sustave (podsustave) upravljanja kao svoje sastavnice, te koji zadovoljava zahtjeve međunarodnih standarda i koji dovodi do njihove skladne interakcije.

U poduzeću EP, neophodna je izgradnja sljedećih sustava od strateškog značaja:

2

sustava upravljanja kvalitetom (ISO 9001:2000); sustav upravljanja okolišem (ISO 14001: 1996); sustava zaštite zdravlja i sigurnosti ljudi (OHSAS 18001:1999 ); sustava upravljanja ljudskim potencijalima.

Nijemci su tijekom 20 godina, prije ujedinjenja s DDR, uložili približno 20 milijardi maraka da bi smanjili gubitke na prijenosnoj mreži sa 4 na 3 postotka (na udvostručenje prijenosnih vodova, zamjenu transformatora u mreži suvremenijim i štedljivijim itd.). Današnji gubici, zbog slabe mreže u bivšem DDR iznose 5,5% (izvor HEP Vjesnik- veljača 2002.).

Integralni sustav upravljanja praktički predstavlja proširenje koncepta sustava upravljanja kvalitetom na sve druge navedene sustave upravljanja u poduzeću i njihovo integriranje, što je danas opće prihvaćen model upravljanja kompanijama u poslovnom svijetu.

3.1 Sustav upravljanja kvalitetom U jednoj složenoj strukturi, kao što je poduzeće, postoji čitav niz aktivnosti, odnosa i relacija koje određuju njeno ponašanje, upravljanje i razvoj. Ukoliko se želi postići kvaliteta poslovanja, sve se procesi moraju pažljivo planirati, projektirati, dokumentirati i nadzirati.

Nesukladnosti u tom smislu (sasvim svejedno da li se radi o informacijama, energiji, financijama itd.), ne samo da usporavaju sve procese, već mogu ugroziti i normalno funkcioniranje poduzeća.

Pristup da kvaliteta treba biti "planirana i ugrađena" u sve procese i proizvode, a ne "kontrolirana" na kraju, rezultirao je proširenjem koncepta upravljanja kvalitetom i sustava kvalitete na sustav upravljanja organizacijom. Tom Peters3 je u knjizi "U traženju izvrsnosti" (eng. In Search of Exelence), koja je prodana u 6 milijuna primjeraka i bila #1 National bestseller. jasno izrekao slijedeću misao: "Vrhunsko upravljanje organizacijom je ustvari vrhunsko upravljanje kvalitetom procesa."

Sustav upravljanja kvalitetom je prije svega filozofija, stanje duha i skupina načela (zahtjeva), u čijem je temelju stalno poboljšanje organizacije, a čiji koncept mora biti integriran u koncept upravljanja cijelom organizacijom. Po definiciji, to je sustav za utvrđivanje politike kvalitete, ciljeva kvalitete i postignuće tih ciljeva. Predstavlja dio cjelovitog sustava upravljanja poslovanjem poduzeća, koji uključuje ustrojstvo organizacije, djelatnosti planiranja, odgovornosti, praksu, postupke, procese i resurse za primjenu, postizanje, ocjenu, održavanje i mijenjanje (poboljšanje) politike kvalitete.

Uvid u pravo stanje kvalitete sustava, procesa, proizvoda i usluga nikako ne smije biti stvar raspoloženja ili nadahnuća. Osmišljen, stalno nadziran uvid u aktualno stanje (kroz redovito izvještavanje) svojstvo je Uprave i menadžmenta koja zna, hoće i može upravljati poduzećem i tako kontinuirano poboljšavati postojeće stanje, jamčiti budućnost. Bez toga, bez postojanja propisanog ponašanja (iz čega i proistječu nepotrebne improvizacije, odnosno pogreške, nesnalaženja i nedosljednosti u redovitom poslu), bez mjerenja, kvalitetnih analiza i povratnih veza, njihovog pravilnog korištenja, cijeli sustav upravljanja kvalitetom, a time i poslovanjem poduzeća, je potencijalno nestabilan, neupravljiv i sklon stalnom povećanju entropije sustava, s perspektivom kompletnog raspada.

Izgradnja sustava upravljanja kvalitetom, kao sastavnice integriranog sustava upravljanja poduzećem, složena je zadaća i projekt od strateškog značaja za poduzeće, koja je usko povezana s opsežnijim zahvatima u smislu promjene izvedbenih sustava, otklanjanja slabosti i redefiniranja postojećih procesa, funkcionalnih ovlasti i upravljačkih veza, te odnosa tehnoloških cjelina i jedinstva tehnološkog sustava, uključujući restrukturiranje.

Uzgred, želim istaći, da se o pojmu kvalitete i općeprihvaćenom modelu sustavnog upravljanja kvalitetom, sve više piše kao o modelu kvalitete življenja društva u cijelosti. U razvijenim zemljama koncept sustavnog upravljanja kvalitetom sve se više širi s privrednih organizacija na neprivredne. ISO 9001 certifikat dobiva sve više ministarstava, općina, 3

Tom Peters je u izvještaju "Report on American Bussines Executives" 19996. za svjesnost i uvjerljivost poslovnih vođa suvereno zauzeo prvo mjesto (usporedbe radi, Bil Gates, vlasnik Microsoft-a rangiran je bio tek na osmo mjesto).

bolnica, banaka, fakulteta i drugih organizacija (primjeri Veleučilište u Dubrovniku, privatna bolnica za kardiologiju "Magdalena" u Krapinskim Toplicama, Županija Istarska, Vodovod u Sarajevu itd. ).

3.2 Sustavno upravljanja okolišem Elektroprivredni objekti samom svojom pojavom, ili na neki drugi način, potencijalno ugrožavaju prirodne i stvorene vrijednosti ljudskog okoliša, te izravno i neizravno zdravlje ljudi i kvalitetu njihovog življenja. Činjenice je da je njegova kvaliteta od presudnog značaja za gospodarski razvitak svakog društva. To osobito vrijedi za gospodarske grane kao što su šumarstvo, turizam, poljoprivredu, čija ekonomska osnovica bitno ovisi o ekološkim značajkama prostora. Kvaliteta vode, tla i zraka su za razvoj tih djelatnosti jednako važni čimbenici kao i raspoloživost našeg glavnog proizvoda – električne energije.

Upravljanje poslovima zaštite okoliša i poštivanja zakonskih propisa spadaju među ključna pitanja djelatnosti i razvoja suvremenih elektroprivreda, a posebice onih koja se pridružuju europskim integracijama. Standardi i propisi zaštite okoliša, imaju veliki utjecaj na način upravljanja elektroprivredom, što će posebice doći do izražaja u nastupajućim tržišnim okolnostima (u zemljama EU 40% legislative se odnosi na zaštitu okoliša, a primjerice u HR je na određeni način već "prezentirano" više od 50 zakonskih akata bitnih za rad elektroenergetskih objekata). U bliskoj budućnosti suočeni s konkurencijom, te standarde EU morat ćemo poštivati i mi, što može imati vrlo velike financijske posljedice, ali istovremeno i prednost, različite poticaje i subvencije glede cijene, ako se za to na vrijeme osposobimo i certificiramo, kao provjereni i potvrđeni proizvođači "zelene energije" iz obnovljivih izvora.

Sukladno tome, poslovodstvo EP treba biti odlučno i ustrajno, da mnogo više nego do sada i na tragu svojih i svjetskih najboljih iskustava, usprkos svim problemima sa kojima se sučeljava poduzeće u svom svakodnevnom poslovanju, pokrene na svakom mjestu gdje se nalaze objekti i zaposlenici EP sustavne, trajne i usklađene aktivnosti zaštite okoliša i njegovih vrijednosti. U tom smislu EP treba biti spremna ispunjavati sve obveze prema važećim zakonima i regulativi, prema međunarodnim propisima, konvencijama i normama, kako bi svekoliko svoje djelovanje temeljili na načelima održivog razvoja4 i u ekološkom smislu izgradili odgovoran poslovni sustav. U svakoj aktivnosti EP treba da se osjeti briga za okoliš – da svaki zaposlenik u djelokrugu svoga rada i odgovornosti osjeti obvezu brige o okolišu i savjesnog postupanja u skladu sa propisima i postupcima koji će mu biti na raspolaganju. Jedini način da se to postigne je sustavno rješenje (sustav upravljanja okolišem), koje će zaštitu okoliša integrirati u cjelokupnu poslovnu politiku i integrirani sustav upravljanja EP, pri čemu kriteriji zaštite okoliša trebaju imati adekvatnu ulogu u procesu planiranja i donošenja poslovnih odluka.

Sustav upravljanja okolišem treba omogućiti poduzeću da:

4

uspostavi odgovarajuću politiku zaštite okoliša; prepozna aspekte okoliša5 koji proizlaze iz prošlih, sadašnjih ili planiranih djelatnosti, proizvoda ili usluga da bi odredili koliko je značajan njihov utjecaj na okoliš;

Održivi razvoj – razvoj koji udovoljava današnjim potrebama, bez dovođenja u pitanje mogućnosti budućih naraštaja da zadovolje svoje potrebe.

5 Aspekt okoliša – sastavni dio djelatnosti, proizvoda ili usluga nekog poduzeća (organizacije) koji može biti u interakciji s okolišem;

utvrdi zahtjeve odgovarajućih zakonskih i drugih odredbi;

utvrdi prioritete i postavi primjerene opće i pojedinačne ciljeve upravljanja okolišem;

uspostavi organizacijsko ustrojstvo i programe poboljšanja politike i dosezanja općih i pojedinačnih ciljeva, te ciljeva održivog razvoja;

olakša planiranje, nadzor, nadgledanje, popravne radnje, nezavisno ocjenjivanje i ocjenjivanje da bi se osigurala usklađenost politike i sustava upravljanja okolišem;

bude sposobno prilagoditi se promijenjenim okolnostima.

U cilju jednoznačnog i učinkovitog zadovoljenja zakonskih obveza (zaštita okoliša je zakonom regulirano područje, uređeno zakonskim aktima, a u okviru Europske unije direktivom 1836/93.) međunarodna organizacija za normizaciju ISO izdala je 1996. godine normu ISO 14001, koja je vrlo brzo postala globalno rasprostranjena i prihvaćena kao model za sustav upravljanja okolišem.

Njena načela i koncept sadržaja, čine je pogodnom za objedinjavanje s drugim zahtjevima i sustavima upravljanja u poduzeću, u cilju dosezanja postavljenih poslovnih ciljeva. U tom smislu norma ISO 14001 dijeli zajednička načela i koncept sustava upravljanja s normom ISO 9001 za upravljanje sustavom kvalitete. To omogućava da se u poduzeću koristi sustav upravljanja kvalitetom, kao polazna osnovica sustava upravljanja okolišem.

2.3 Sustav upravljanja zaštitom zdravlja i sigurnosti Zaštita na radu je zakonom regulirano područje, uređeno Zakonom o zaštiti na radu i raznim podzakonskim i tehničkim propisima, a u članicama Europske unije direktivom 89/739 EWG + brojnim specifičnim direktivama za pojedinu tehničku opremu ili tehnološki proces).

Sustavnom upravljanju zaštitom zdravlja ljudi i sigurnosti na radnom mjestu, koji ima u sebi ugrađene mehanizme samokontrole, analize, nadzora i stalnog poboljšanja, danas se pridaje sve veća pozornost. To potvrđuje i praksa kompanija u naprednim industrijskim zemalja, čiju sastavnicu integriranog menadžment sustava, obvezatno sačinjava i sustav upravljanja zaštitom i sigurnosti.

Razlozi izgradnje sustava upravljanja zaštitom zdravlja i sigurnosti na radnom mjestu u EP su prije svega:

osiguranje poštivanja i provedbu svih zakonskih, ugovornih i drugih obveza na sustavan način; doprinos daljnjoj humaniziranosti radnih odnosa (smanjene straha, profesionalnih oboljenja, ozljeda, stradanja itd.); poboljšanje motiviranosti zaposlenika putem dobrih i sigurnih uvjeta rada; smanjenje ukupnih troškova poslovanja (izostanci, zamjene, učinkovitost itd.).

Sustav upravljanja zaštitom zdravlja i sigurnosti promatran i kao čisto ekonomska kategorija od općeg je interesa za sve zainteresirane strane: poslodavce, društvenu zajednicu, te posebice zaposlenike i njihove obitelji. Stradanja i profesionalne bolesti zaposlenika nanose višestruke štete poslodavcu (učinkovitost zaposlenika, organizacija posla, dodatni troškovi, kvaliteta rada i dr.), društvenoj zajednici (opterećenje zdravstvenog, socijalnog i mirovinskog fonda), te zaposleniku i njegovoj obitelji (smanjenje socijalne i materijalne sigurnosti, psihološke stabilnosti i općeg stanja).

OHSAS 18001:1999 (skraćenica za eng. Occupation Health and Safety Assesment Menagement System) je globalno prihvaćena specifikacija (još uvijek nije formalno prihvaćena kao norma), publicirana od strane British Standards Institucion u travnju 1999. godine, kao odgovor na sve izraženije potrebe za sustavnim upravljanjem i neovisnom prosudbom sustava zaštite zdravlja i sigurnosti na radnom mjestu, koji će po svojoj koncepciji imati zajedničke elemente i kompatibilnost s normama ISO 9001 i ISO 14001 i lako integriranje u jedinstven sustav upravljanja kompanijom.

Specifikacija je utemeljena na načelima norme BS 8800 i primjenjiva je kao model u svakom poduzeću koje želi:

uspostaviti sustav upravljanja zaštitom zdravlja i sigurnosti s ciljem uklanjanja ili svođenja na minimalnu razinu rizika za sve zaposlenike, kao i za sve druge osobe koje sudjeluju u procesu rada; osigurati da sustav bude u skladu sa utvrđenom poslovnom politikom; uspostaviti, održavati i kontinuirano poboljšavati sustav; samostalno utvrditi usklađenost vlastitog sustava s OHSAS specifikacijom ili certificirati sustav od strane vanjske institucije.

U navedeni sustav zaštite zdravlja i sigurnosti moraju biti uključeni svi zaposlenici EP, kao i svi drugi djelatnici izvan poduzeća, koji su na bilo koji način uključeni kao sudionici na radu.

3.4 Sustavno upravljanja ljudskim potencijalima Za poslovanje u okružju promjena, u kojem kreativno, odgovorno i brzo treba odgovarati na nove uvijete i zahtjeve ključnu/stratešku ulogu imaju upravo ljudi i njihova znanja.

Globalizacija i razvoj tehnologije dodatno ubrzava sadržaj i ritam promjena u tom smislu.

One su neizbježno povezane i s problemima promjene broja i strukture zaposlenih. Pojavljuju se nova zanimanja, a stara izumiru. Vještine i znanja koja su još nedavno bila na cijeni postala su nepotrebna, a traže se nova. "Jednokratno" obrazovanje za cijeli život više nije dovoljno, Teži se izgradnji kulture "organizacije koja stalno uči", to jest poslovnog sustava u okviru koga sudionici tog sustava, s ciljem dosezanja željenih rezultata, permanentno uče i izgrađuju svoje sposobnosti i sposobnosti tima u kojem djeluju.

Zbog toga su i naprijed navedena uspješna poduzeća, svoje male operativne jedinice, koja su se godinama nazivale kadrovskim službama, transformirali u značajnu poslovnu i stratešku funkciju upravljanja ljudskim potencijalima, koja je svojom djelatnošću odgovorna za izgradnju korporacijske kulture i "imidža" poduzeća, te za uspostavu i podržavanje "novih" procesa u tom smislu.

To se prije svega odnosi na procese planiranje kadra, sustavni razvoj menadžerskih potencijala osiguranje razvoja vještina i potencijala, koji su nužne u efikasnom suvremenom menadžmentu: (suvremena poslovna organizacija, rukovođenje i komunikacija, planiranje i budžetiranje, vrednovanje i stimulativno nagrađivanje rada, informatika za menadžment, upravljanje kvalitetom i zaštita okoliša, poslovna izvješća za menadžment itd.)

Tu su i procesi, odnosno odgovornost i na vrijeme pripremljeni konkretni programi za zbrinjavanje viška zaposlenih. Uz stimulativne otpremnine, poduzeće treba podržavati ljude financirajući njihovo dodatno obrazovanje, organiziranjem tečajeva, prekvalifikacija i osposobljavanja (bilo u javnim obrazovnim institucijama ili u vlastitom centru za razvoj

kompetencija), kako bi pojedinci, promjenom zanimanja, osigurali svoju egzistenciju, a poduzeće bilo prepoznato i uvažavano kao socijalno svjesni društveni subjekt. S obzirom na navode u studijama, koje su već urađene od strane inozemnih konzultantskih kuća (da je u naredne 2 do 3 godine, na razini sve tri elektroprivrede BiH, potrebito reducirati broj zaposlenika na približno 2/3 postojećeg stanja), menadžmentu EP trebat će mnogo znanja i energije, kako bi se osmislila i apsolvirala ta nezahvalna zadaća na opće prihvatljiv način. S aspekta vremena, o tome sve se manje može govoriti kao o zadaći koja stoji ispred nas. Ta zadaća i zadaci, već sada, trebaju biti sastavnicom naše svakodnevnice.

Sastavnica odgovornosti funkcije upravljanja ljudskim potencijalima je uspostava motivirajućeg modela nagrađivanja (razni oblici poticanja/benefita zaposlenika za stvaranje većih vrijednosti, razvijanja vlastitih kompetencija i proširenja područja osobnih odgovornosti), nagrađivanje na temelju usmjerenost na rezultate, to jest izvršenja plana cjeline i individualne ocjene radnog učinka zaposlenika (eng. Performance Related Pay) .

Iskustvo i parcijalna empirijska istraživanja upućuju na ocjenu, da nam, na ovim prostorima, nedostaju upravo specifična znanja o tim metodama i vještina upravljanja ljudskim potencijalima i načinima motiviranja zaposlenika, koje naš zatvoren i statičan gospodarski ambijent nije zahtijevao, a često niti omogućavao.

Glavni problem većine poduzeća je često u tome što je upravo menadžerske strukture najteže uključiti u programe izobrazbe, a upravo bi oni trebali biti prvi, svojim primjerom, pokazati prihvaćanje takvog načina razmišljanja i rada. Nedostatak opće motivacije u primjeni takvog pristupa, proizlazi iz nedovoljno razvijene kulture učenja ili čak i nepostojanja iste. Često "opravdanje" za to je nedostatak vremena, što je suštinski gledano, rezultat neznanja u upravljanju vremenom.

Zbog toga, efektivno širenje znanja i upravljanje ljudskim potencijalima u našem poduzeću zahtjeva, prije svega, značajne kulturne promjene, tehnološku podršku, nove menadžersku praksu i prije svega posvećenost Uprave i menadžmenta upravljanju ljudskim potencijalima.

Osim izgradnje naprijed navedenih sustava, tu su još brojni procesi i područja djelovanja, koja su vrlo značajni za svako poduzeće, kako bi djelovalo profesionalno i učinkovito, kako bi bilo pravilno struktuirano, da bi se moglo prilagoditi promjenama i uspješno funkcionirati u takvom okružju. To su primjerice sustav upravljanja procesima preko praćenja troškova, sveobuhvatni program efikasnosti (eng. Comprehensive Efficiece Program), zatim funkcija razvoja – kao infrastruktura za rast poduzeća (uz zdraviji pristup i podršku projektima, jasnije definiranim područjima, eliminiranjem "ničijih zona i zona preklapanja" na razini poduzeća, te objedinjavanjem kadra i formiranjem projektnih timova "s više iskusnih igrača u sredini").

U kratkom razdoblju može se obaviti niz aktivnosti s pozitivnim učincima, ali se prave strukturne promjene, kao osnovica stabilnog razvitka mogu polučiti tek u srednjem i dužem periodu, (na kratki rok donose se mjere, a tek na srednji i dugi rok smjernice i politike), za koji se iz perspektive transformacije vlasništva, može postaviti pitanje raspoloživog vremena i opravdanosti pokretanja bilo čega u ovom trenutku. Međutim, što je alternativa tome? Čekanje i statiranje u promjenama sigurno nije.

Osobno smatram, da bi definiranjem potrebitoga i započinjanjem s aktivnostima u svezi restruktuiranja i uspostave navedenih sustava upravljanja, pokazali i dokazali (bez obzira na vlasništvo i tko će to sutra biti) da nam suvremena menadžerska praksa i trendovi nisu

nepoznanica, da poznajemo svoj posao, da smo odredili svoj smjer i da znamo artikulirati svoje potrebe i ciljeve, kako bi poduzeće pravilno strukturirali, ustrojili interno efikasnijim a eksterno spremnijim i prihvatljivijim za suradnju s drugim partnerima i za ulaganje kapitala i privatizaciju, te kako bi u promjenama koje dolaze imali povoljniji tretman i status, realno dostupan po potencijalima i iskustvu.

Podsjećam na izjavu gurua kvalitete, cijenjenog američkih profesora Deming-a: "Djelatnici rade u sustavu a menadžeri nad sustavom." Tamo gdje poslovodstvo smatra, da je uspostava sustava nešto što se može "delegirati ili zadužiti" ili pak samo povremeno nadzirati, čini se teška pogreška, suprotna ulozi i odgovornosti menadžmenta glede unapređenja poslovanja.

4 Zaključak Kod nas se na definiranje vizije, misije, strategije i poslovnih ciljeva, te uspostavu sustava upravljanja kvalitetom, okolišem ili pak ljudskim potencijalima još uvijek gleda kao na "opet tamo neku izmišljotinu Zapada, koju ćemo usvojiti, jer nas košta samo koliko i papir na kojem je napisana." Napominjem, vrlo brzo ćemo se uvjerit da je sve navedeno došlo iz neposredne prakse i da je sve i te kako primjenljivo u istoj neposrednoj praksi.

Uprava i menadžment poduzeća EP, “mora” napraviti u tom smislu neizbježan otklon od razmišljanja, stanja, prakse i ponašanja u poslovnom okružju, bez obzira na brojne objektivne probleme, te biti otvorena novim idejama, novim načinima rada i potrebama djelatnika, koje se stalno mijenjaju. Glavni izazov, s kojim su danas općenito suočeni poslovni lideri, jest, kako stvoriti i voditi prilagodljivo poduzeće.

Osobnim angažmanom Uprava i menadžment poduzeća, strategijom i praksom kreiranja pozitivnog poslovnog ozračja, predviđanjem događanja, filozofijom stalnog poboljšanja, pravovremenim prepoznavanjem i prilagodbom sustavnih rješenja upravljanja uspješnih poduzeća, stalnim restrukturiranjem, te koristeći znanje i kreativnost vlastite sredine, izborom suradnika koji znaju, koje cijene, kojima vjeruju, čijoj se suradnji vesele i s kojima će zajedno biti, pred stručnom i ostalom javnošću, odgovorni za rezultate, upravljati novim izazovima, odnosno granicama nestabilnosti.

5 Popis literature [1] Projekt: Uspostava sustava upravljanja kvalitetom sukladno modelu ISO 9001:2000, kao sastavnica integriranog sustava upravljanja poduzećem (radna verzija), Slobodan Bakula, JP Elektroprivreda HZ HB, d.o.o. Mostar, 2001.

[2] The Art and Practice of the Learning Organization, Peter M. Senge, 1990.

[3] In Search of Exelence, Tom Peters, Robert H. Waterman, Warner Books [4] Vizija je jedino što nas ograničava, Katarina Gaži Pavelić, EOQ QM, QA, Bilokalnik d.d., Koprivnica, Simpozij o kvaliteti hrvatskog društva menadžera kvalitete, Zagreb 2001.

[5] Sustavi kvalitete 2000., dr. sc. Nenad Injac, Oskar Zagreb 1999.

[6] Crating a Culture of Success Is a Team Effort, Charles B. Dygert, Ph.D, The 54th Quality Congress; American Society for Quality, Indiapolis 2000.

[7] Norma ISO 9004:2000 potiče povećanje učinkovitosti i zadovoljstva ljudi, Ana Devčić-Jeras, Treća hrvatska konferencija o kvaliteti, Cavtat 2001.

[8] Hrvatska elektoprvreda d.d. (izvor:www.hep.hr/crohtml) [9] Integrirani sustav kvalitete, mr.sc. Miroslav Matasović, Druga hrvatska konferencija o kvaliteti, Cavtat 1999.

[10] Integriranje sustava upravljanja okolišem u sustav upravljanja kakvoćom, mr.sc. Ivo Bakija, Druga hrvatska konferencija o kvaliteti, Cavtat 1999.

[11] OHSAS 18001 The new BS 8800, 1999.. Robert Thompson [12] Sustav upravljanja ljudskim potencijalima, Komunikacije, Ericsson Nikola Tesla d.d., broj 1. 2000.

[13] Knowledge Management and Quality Systems, Chuck Cobb, The 54th Quality Congress; American Society for Quality, Indiapolis 2000.

[14] Towards a European Strategy for the Security of Energy Supply, Green Paper, Commission of the European Communities, Brussel, 29.11.2000.

[15] Energy for the Future: Renewable Sources of Energy, White Paper for a Community Strategy and Action Plan, 1997.