6 SIGMA – NOVA ”POSLOVNA RELIGIJA"? by kvaliteta.net

ROMINA BANDULA dipl.ing. Mr.sc. BOŽIDAR CVITKOVIĆ dipl.ing. ALSTOM Hrvatska d.o.o., Karlovac romina.bandula@power.alstom.com, bozidar.cvitkovic@power.alstom.com

6 SIGMA – NOVA ”POSLOVNA RELIGIJA"? Sažetak Što se događa kada ponuda u velikoj mjeri premašuje potražnju na razvijenom tržištu sa razvijenim tehnologijama gdje svi ponuđači nude istovrsne proizvode/usluge? Trenutna reakcija je smanjivanje cijena (pritisak na troškove proizvodnje), nakon čega slijedi proširenje ponude proizvoda sa dodatnim stavkama i/ili uslugama za istu cijenu, zatim kvaliteta postaje jezičac na vagi - razlika od proizvođača do proizvođača. Počinje analiza koliko je dobra i točna slika koju imamo o poslovanju i koliko su točni i pouzdani naši poslovni procesi. Slijedeće pitanje u nizu je koliko su točna i pouzdana mjerenja ključnih pokazatelja poslovanja/procesa. U prvi plan dolazi potreba za unapređenjima poslovanja - to je mjesto i vrijeme gdje razne metodologije i alati stupaju na scenu, ali nažalost i sve vrste konzultanata koji ovdje vide plodno tlo za prezentaciju svojih usluga. I evo nam nove "religije" – zadnja u nizu je ”6 Sigma metodologija”. Da li i kako se vanjski konzultanti snalaze u stvarnom svijetu i u kojoj mjeri su spremni na prilagođavanje potrebama operativnog poslovanja u stvarnim tvrtkama? Koliko znanja i iskustva imaju uopće o operativnom menadžmentu ili je to znanje i iskustvo isključivo u području primjene "propovijedanih" metodologija? Žive li u svijetu mašte i iluzija? Ključne riječi: kvaliteta, 6 Sigma metodologija, kontinuirana unapređenja, vanjski konzultanti

1. UVOD Na današnjem konkurentnom tržištu, naglasak se polaže na osiguravanje što veće produktivnosti poslovanja, sa ciljem oslobađanja kapitala, smanjivanja zaliha te dobivanja i zadržavanja statusa preferiranog isporučitelja proizvoda i/ili usluga. I proizvođači i potrošači se fokusiraju na svoju profitabilnost: žele «više za manje», malo ili nimalo investiranja, proizvode i/ili usluge bolje prilagođene njihovim potrebama, proizvode koji im omogućavaju da razvijaju svoje poslovanje – lista želja i potreba je sve duža... I opet se kvaliteta pokazuje sve kritičnijim faktorom u njihovim nabavnim odlukama. Tvrtke koje se ne fokusiraju na kvalitetu i poboljšavanje performansi u svojim procesima gube svoj udio na tržištu. Obzirom da su tvrtke uglavnom usmjerene na proizvodnju i/ili pružanje usluga sa određenim brojem zaposlenika koji operativno obavljaju poslove i svakodnevne aktivnosti (a vidi se iz prakse da vlasnici tvrtki samo povećavaju opseg poslova ali ne i broj ljudi), uglavnom se poslovodstvo odlučuje na angažiranje vanjskih konzultanata koji će im pružiti pomoć (a uz to i ˝adekvatno˝ naplatiti) u unapređivanju poslovanja.

2. ´6 SIGMA´ METODOLOGIJA Davne 1999. godine zbog povećanja udjela na tržištu putem novih tehnologija i proširenja proizvodnog programa došlo je do spajanja dvije tvrtke koje su do tada dijelile isto tržište (što je neminovno dovodilo do konkurencije pri nuđenju i ugovaranju a u konačnici i do lošijeg poslovnog rezultata). Nakon početnog restrukturiranja i reorganiziranja, provedeno je istraživanje tržišta 2000. godine koje pokazalo da je novostvorena organizacija tek na trećem mjestu promatrajući profit, iako je nivo prodaje i prihod poslije oporezivanja (gledajući prethodnih 5 godina) bio u značajnom porastu. Ispitivanje mijenja kupaca, provedeno 2001. godine, je dalo slijedeće rezultate: - Organizacija je ispod prosjeka u četiri od pet ispitnih kategorija (cijena, rok isporuke i brzina odgovaranja na upite, kvaliteta proizvodnje, pružanje usluga kupcima) ali ima dobar imidž i tehničko znanje - Kupci nisu zadovoljni sa pruženim uslugama Radi analize poslovanja, između ostaloga, definiran je i uveden zajednički sustav mjerenja troškova loše kvalitete u svim poslovnim jedinicama organizacije i kroz sve funkcije s ciljem podrške analiziranju problema i identificiranju najboljih ljudi za pronalaženje rješenja. Troškovi kvalitete su tada predstavljali 12% prihoda. «Prioritet organizacije je unaprjeđenje performansi kao što su EBIT (dobit prije oporezivanja), cash flow (tijek novca) i ostalih financijskih pokazatelja kroz zadovoljstvo kupca. Fokusiranje na kvalitetu (˝quality focus˝) je od kritičnog značaja za evoluciju naših performansi.» Ovom, između ostalih poruka top menadžmenta, je tada pokrenut ˝Quality Focus 6 Sigma˝ program kao program promjena procesa i ponašanja sa implikacijama o tome kako bi organizacija trebala prepoznavati svoje performanse, strukturirati izvještavanje i prenositi informacije i poruke kroz organizaciju, odnosno pokretati akcije unapređivanja poslovanja. Cilj je bio poboljšavanje poslovnih rezultata, a smanjivanje troškova je bio top prioritet: - poboljšavanje kvalitete (proizvoda i usluga) - poboljšavanje procesa kritičnih za kupca (CtC – Critical to Customer), npr. odgovaranje na upite, rok isporuke... - smanjivanje troškova loše kvalitete (CoPQ – Cost of Poor Quality) npr. škarta, popravaka, reklamacija kupca, troškova garancija, razlika između planirane i ostvarene dobiti.... Drugim riječima - fokusiranje na kvalitetu nije bilo ništa drugo nego eliminiranje troškova nekvalitete (˝non-quality˝), pri čemu je ne-kvaliteta sve ono što čini kupca nezadovoljnim. Slikovni prikaz potencijala fokusiranja na kvalitetu je prikazan na slici 1.

Slika 1. Potencijal fokusiranja na kvalitetu

Da bi se program unapređenja poslovanja provodio jednoliko brzo kroz cijelu organizaciju, tvrtka je tada angažirala vanjsku konzultantsku tvrtku koja je započela sa serijom školovanja odabranih zaposlenika (uglavnom iz područja upravljanja kvalitetom, upravljanja projektima i pojedinim slučajevima iz financija) prema metodologiji nazvanoj ˝Quality Focus - Eradicate problems˝ sa fazama prikazanim na slici 2. Uočavate li neku ˝neznatnu˝ sličnost sa Demingovim krugom?! Slika 2. Faze ˝Quality Focus - Eradicate problems˝

8. Close phase Communication Recognition / Celebration Events Closure

7. Standardise phase Documentation (specifications, manual, procedures and tooling) Standardization / Process mapping Training Key learning ( results, sharing information summarization...)

2. Measure phase Performance Measurement (KPI’s / Lean measures) Statistics Operational Definition Diagrams Data Worlds (continuous, count, attribute, contextual) Data Collection Methods Data Collection Plans Sampling Measurement System Analysis / Gage R&R Distributions / Normal Distributions 1st Pass Analysis (Time Series Plots & Histograms) Process Capability / Capability Analysis Process Variation Process Sigma

6. Control phase Process Capability Control Charts (Individuals, X-Bar, R, EWMA) Data Collection Comparison Charts (Pareto, Frequency Plot...) Flow Diagrams Cost-Benefit Analysis

5. Check phase Quality Control Process Charts Self Audit Process Change Management (Validation) Process Capability / Process Sigma...

4. Improve phase Brainstorming / Generating Solutions / Solutions Prioritization Matrix Consensus Data Collection DoE (Design of Experiments) FMEA Hypothesis Tests (t-tests, Paired Business Case/Business Statement Stakeholder Analysis ( Involvement Matrix) Cost-Benefit Analysis Piloting Implementation Plans Planning Tools (Tree Diagram, Gantt Charts, Planning Grid, Flow charts...)

3. Analyse phase Process Door vs. Data Door Affinity Diagrams Brainstorming Cause-and-Effect Diagram Tree Diagrams Relation Diagrams Control Charts Data Collection Forms Data Collection Plan DoE (Design of Experiments) Flow Diagrams / Flow Charts / Process mapping Frequency Plots Hypothesis Tests (t-tests, Paired t-test, ANOVA...) Pareto Chart Regression Analysis Response Surface Methodology Sampling Scatter Plots Stratified Frequency Plots

Moto tadašnje kampanje školovanja je bio «Quality Focus - jednostavna metodologija fokusirana na kupce i procese primjenjiva za sve funkcije na svim nivoima organizacije».

Konzultanti su (prema iskustvu?!) definirali potrebne ljudske resurse* na slijedeći način: Tablica 1. • • • • •

Nadzorni odbor (najviše poslovodstvo ili predstavnici istih) QF champion Black Belt (BB) Green Belt (GB) Članovi tima * (prosjek 500 zaposlenih)

6-10 ljudi 1 / poslovnoj jedinici bez obzira na broj zaposlenih 0,5% – 1% ljudi / 100% radno vrijeme 10% ljudi / do 10% radnog vremena do 100% ljudi

Sam program školovanja je pokrenut na način da je prvo održana kraća varijanta nazvana ˝Executive workshop˝ za poslovodstvo poslovnih jedinica u trajanju od 2 dana, a nakon toga su odabrani pojedinci (predodređeni za vođenje 6 Sigma projekata) krenuli na tzv. Green Belt školovanje u trajanju od jednog tjedna i Black Belt školovanje u trajanju od četiri tjedna (predodređeni za vođenje onih koji vode 6 Sigma projekte). O količini primljenih materijala nećemo govoriti – to je sasvim sigurno predmet posebnog članka (a da ne govorimo o preporučenoj literaturi kao i o primjeni matematičko/statističkog softvera). Fokusiranje konzultanata je bilo na unificiranoj primjeni metoda i korištenju statističkih podataka i to po mogućnosti na što većem broju alata, metoda i tehnika – vidi sliku 2. To je u praksi predstavljalo problem jer da bi se primijenile statističke metode potrebno je imati dovoljan broj statističkih podataka, a organizacija o kojoj govorimo nije bila serijska proizvodnja, već se proizvodni program uglavnom sastojao od pojedinačnih proizvoda različite strukture. Bilo je očito da konzultanti poznaju metodologiju, ali stvarno poslovanje i njegove specifičnosti – nažalost ne! Sama ideja (čitaj metodologija) je bila dobra, ali strogo vojnički način zahtjevanja ˝postotaka˝ ljudi i zaključivanje GB akcija u 3, odnosno BB akcija u 6 mjeseci, kao i inzistiranje na izvještavanjima je dovelo do toga da su ljudi pružali otpor samoj primjeni metodologije, jer nisu bili u mogućnosti svladati sve te zahtjeve. Radije su unapređenja proveli izvan tog programa samo da se ne moraju ˝boriti˝ sa zahtjevima konzultanata koji su tražili sve vojnički uredno na papiru uz primjenu svih alata i metoda, a ne samo onih koje su primjenjive na konkretan problem. Osim toga bilo je vidljivo da je vrlo teško smisleno prevesti izraze sa engleskog jezika, a ako još dodamo da su sva školovanja na engleskom jeziku, onda postaje jasno da je komunikacija sa konzultantima predstavljala jedan ozbiljan problem. Jasno je vidljivo na temelju gornjih navoda da je samom programu prijetio fijasko u primjeni, iako je ˝dinamika događanja˝ bila impresivna i mnogi su imali opravdanje za svoje postojanje - iako nisu davali novu vrijednost. Na sreću dotična organizacija ne bi danas bila tamo gdje je, da odgovorni i visoko pozicionirani menadžeri nisu prepoznali opasnost od propadanja dobrog programa zbog nerazumijevanja i pogrešnog/nespretnog starta.

Daljnja analiza je pokazala da je određenom postotku neuspješnosti implementacije samog programa unapređenja pridonijelo i to što poslovni procesi nisu bili stabilni, odnosno spajanjem tvrtki i promjenom organizacije (i posljedično fluktuacijom zaposlenika) određeni nivo znanja o odvijanju procesa se izgubio, pa se ne može reći da se implementacija sustava kontinuiranog unapređenja procesa mogla uspješno provoditi. Postalo je konačno jasno da se ne može provoditi teoretski model unapređivanja poslovanja, već se model mora prilagoditi (˝customize˝) samoj organizaciji – u upravljanju promjenama moramo uzeti u obzir fundamentalnu različitost organizacija, jer dolazimo iz različitih kultura i s različitim stupnjem razvoja. Zato je menadžment odlučio promijeniti smjer te započeti sa implementacijom ˝Performance Improvement programa˝ koji će provoditi osposobljeni i kompetentni ljudi iz same organizacije – Master Black Belt koji osim teoretskih znanja imaju i praktična znanja iz ˝poznavanja biznisa˝ u kojem bi trebali davati podršku kod unapređenja poslovanja. Prva promjena u samoj metodologiji je bilo odustajanje od 8 faza i povratak na Deming-ov krug kontinuiranih unapređenja (slika 3.), odnosno na primjenu alata, metoda i tehnika koje je bilo moguće koristiti u slučajevima kada nisu postojali dovoljno veliki statistički uzorci. Osim Six Sigma modula koji je uglavnom bio strogo vezan uz statistiku, uključeni su moduli ˝People˝, ˝Lean˝, ˝Reengineering˝ - komunikacija i prenošenje informacija i znanja je bio ključni element uspješnosti sustava unapređenja poslovanja, ali sve to «prevedeno» na svakodnevni poslovni jezik . Slika 3. Faze ˝Performance Improvement Program˝

5. Control phase Statistical Process Control (Time Series Plots) KPI Trees Standardised processes Hypothesis tests Project Report & Closure Action Log

4. Improve phase Negative Brainstorming / Brainstorming Assumption Busting (5 Why’s) Error proofing & Benchmarking Chain Letters& Billboards SCAMPER Assessment Criteria Paired Comparison Prioritization Matrix (Solution Selection matrix) Pugh Matrix Solution Screening Fishbone Diagram (Cause-and-Effect Diagram) FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) Pilot Studies

1. Define phase Problem Statements / Goal Statements Business Case/Business Statement CoPQ (Cost of Poor Quality) VOC (Voice of Customer) Kano Model CtQ Tree (Critical to Quality) Project structure / Project Plan Stakeholder Analysis Project Charter 2. Measure phase Performance Measurement (KPI’s / Lean measures) Statistics Operational Definition Diagrams Data Worlds (continuous, count, attribute, contextual) Data Collection Methods Data Collection Plans Sampling Measurement System Analysis / Gage R&R Distributions / Normal Distributions 1st Pass Analysis (Time Series Plots & Histograms) Process Capability / Capability Analysis Process Variation Process Sigma

3. Analyse phase Process Mapping / Value Stream Mapping 7 Wastes Measles Charts Affinity Diagrams FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) Brainstorming Fishbone Diagram (Cause-and-Effect Diagram) 5 Why’s Graphical Techniques (Histograms/Frequency Plots, Dot Plots, Probability Plots, Time Series Plots, Run charts, Pareto Charts, Data Stratification,Box Plots, Scatter Plots...) Correlation and regression Hypothesis Tests (t-tests, Paired t-test, ANOVA, Chi Square Test...) DoE (Design of Experiments)

Podnaslov samog programa, pokrenutog 2004. godine, je glasio ˝Smart application of Six Sigma˝ ili pametna primjena 6 Sigma. Kažu ljudi da slika govori više od 1000 riječi – slika 4 (ispričavamo se cijenjenom čitateljstvu, ali slika je skinuta sa Internet-a). Slika 4. Slikovni prikaz ˝Smart application of Six Sigma˝

Što to znači prevedeno na jezik običnih ljudi? • Osnovni cilj je implementacija unapređenja • Uspostavljena je interna mreža školovanja i certificiranja Green Belt i Black Belt • Voditelji projekata primjenjuju ˝10 dobrih principa˝ na svaki projekt • Voditelji projekata primjenjuju samo one alate kojima će se postignuti rezultat (čitaj unapređenje) Gornja slika pokazuje da: U mnogim projektima jednostavni alati kao 5S (˝Sort, Simplify, Sweep, Standardise, Sustain˝) mogu proizvesti željeno unapređenje – samo tamo gdje postoji ˝glas kupca˝ moraju se koristiti sofisticirani alati Tipični slijed u jednom projektu unapređenja je prvo ukloniti vidljivi otpad kroz ˝lean˝ metode (točka 5) pa onda krenuti na velika unapređenja koristeći Six Sigma tehnike Često se baca novac i frustrira i sebe i druge pretpostavljanjem pogrešnih specijalnih uzroka problema/grešaka itd. kada su prekoračene granice specifikacija/zahtjeva kupca (točka 4a) – ali statistička analiza podataka pokazuje da samo točka 4b zahtjeva posebnu pažnju zbog utjecaja vanjskih čimbenika. Za sve ostale točke uzrok problema/greške leži u samom procesu.

4. ZAKLJUČAK Očito je da je hladno i birokratsko preuzimanje konzultantskih paketa plodno tlo za kreiranje ˝iluzije događanja˝. Pozitivan utjecaj konzultantskih paketa je definitivno u fazi inicijalnog školovanja – upoznavanja s metodologijama te pomoći pri implementaciji ALI praksa pokazuje da je to samo u slučaju da imaju iskustva u operativnom poslovanju u istoj ili sličnoj djelatnosti. U svim ostalim slučajevima samo prenose napamet naučene ˝mudrosti˝ sofisticiranih naziva, a koje svaki čovjek normalne pameti i logičkog prosuđivanja može i sam dokučiti. Stara narodna mudrost kaže: ˝Uči na tuđim greškama, a ne na svojim!˝ Ako želimo riješiti probleme moramo sami naučiti kako identificirati njihove uzroke i kako izaći iz stereotipnih razmišljanja te pronaći alternativna rješenja. Kada rješavamo probleme, rješenja su najčešće unutar naših iskustava – mi smo ti koji znamo tijek naših procesa i kompetentne ljude koji mogu pomoći kod rješavanja istih, mi smo ti koji živimo od implementacije, a ne od implementiranja. 6 SIGMA – NEW "BUSINESS RELIGION"? Summary What happens when there is overcapacity in a mature market with mature technologies, where all producers offer the same products/services? The immediate reaction is price reduction (pressure on the costs of production), followed by broadening of the product range with additional features and/or additional services – at constant price, whereupon quality becomes the referee – the only differentiator between producers. Analysis then starts as to how good and accurate the actual picture of our business is, and how accurate and reliable our business processes are. The next question in line is of the accuracy and reliability of the measurement of key performance indicators. A need to improve business performance comes to the fore – this is the time and place for various performance improvement methodologies and tools, but unfortunately also for all kinds of external consultants, who see fertile soil for the presentation of their services. Here comes a new "religion" – the last in line, called "6 Sigma methodology". Are external consultants settling down in the real world, and if so how, and to what degree are they ready to adapt themselves to the needs of operational business in real organizations? How much knowledge and experience do they actually have of operational business, or is that knowledge and experience exclusively in the area of application of "preached" methodology? Are they living in a world of imagination and delusion? Key words: quality, 6 Sigma methodology, continual improvement, external consultants