SONJA BAUER, dipl.ing. MBU d.o.o., zagreb sonja.bauer@mbu.hr
KONKURENTNA STVARNOST MBU
Ključne riječi: izvrsna prilika za promjenu, inovacija usluga, tehnologije, procesa i organizacije, vizija, motivacija, pokazatelji konkurentnosti Sažetak U radu se daju temeljne informacije o MBU d.o.o. za informatički inženjering i međubankarske usluge (MBU) potrebne za bolje razumijevanje rada i procesa promjena u konkurentnosti MBU. Posebna pažnja u ovom radu posvećena je inovaciji usluge i motivaciji zaposlenika koja je jedan od ciljeva u Planu kvalitete za 2004. godinu. Prezentirani su neki od pokazatelja konkurentnosti MBU koji su i do sada činili konstantu u poslovanju poduzeća, a sukladni su preporukama Nacionalnog vijeća za konkurentnost.
1. UVOD MBU je poduzeće koje je 1994. godine osnovalo 27 hrvatskih banaka u svrhu projektiranja, izgradnje i zajedničke upotrebe infrastrukture za suvremeno poslovanje bankovnim karticama. Izgrađeni MBNET sustav je bankama omogućio brzo i učinkovito uvođenje bankomata, izdavanje prve domaće bankovne kartice MBCARD, te opremanje prodajnih mjesta EFTPOS (Electronic Fund Transfer at Point Of Sale) terminalima. Banke su svojim klijentima time omogućile suvremenu samouslugu isplate gotovine na bankomatima i elektroničko plaćanje 24 sata dnevno svakog dana u godini. Povezivanje MBNET sustava s međunarodnim kartičnim mrežama MasterCard, Visa, Amex i DINERS omogućilo je korisnicima stranih kartica da koriste usluge na bankomatima i EFTPOS terminalima MBNETa, kao i klijentima banaka-korisnica da koriste kartice u drugim mrežama. Danas MBU ima 20 korisnika kojima pruža usluge na sustavima MBNET, MBUePAY, MBSMS i SKOR i time doprinosi višekanalnom bankarstvu. Kvalitetom svojih radnih procesa MBU svojim korisnicima pruža kvalitetne usluge. Poslovna politika MBU oduvijek je integrirala i politiku kvalitete, pa je u 1999. godini pokrenut istraživački projekt pod nazivom "Zadovoljstvo korisnika usluga MBU" koji je realiziran u suradnji s bankama-korisnicima MBNET-a, a 5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI
prikupljene su vrijedne informacije o zadovoljstvu i očekivanjima korisnika u odnosu na rad, suradnju i daljnji razvoj MBU i sustava MBNET. Ovaj istraživački projekt integriran je u projekt uspostave inoviranog sustava kvalitete koji je realiziran u 2000. godini certifikacijom sustava kvalitete MBU prema zahtjevima norme ISO 9001:1994. U 2002. godini sustav kvalitete je usklađen sa zahtjevima norme ISO 9001:2000, a 2003. godine je uspješno recertificiran. Posebnu pažnju MBU posvećuje sigurnosti i zaštiti svih sudionika u poslovanju s karticama u realnom i virtualnom svijetu. U fokusu poslovne strategije MBU-a su uvijek korisnici, a misao vodilja je inovacija postojećih i razvoj novih usluga koje bankama omugućavaju da uz primjerene i ekonomski racionalne napore slijede trendove razvijenog bankarstva i ostvaruju dobit.
2. PROCESI PROMJENA U MBU Danas je jedan od tehnoloških trendova u kartičnom poslovanju EMV (Europay Mastercard Visa – standard za elekrtoničko plaćanje chip karticama) chip kartica, koja podržava poslovni trend snižavanja troškova kartičnog poslovanja. Upravo je taj trend prepoznat kao izvrsna prilika za uvođenje promjena koje će MBU-u omogućiti nove prilike za afirmaciju konkurentnosti i kvalitete. Banka korisnica donijela je početkom 2003. godine odluku da zbog poslovnih razloga zamijeni postojeće kartice sa magnetnom trakom hibridnim (magnetna traka i chip) EMV karticama do kraja studenog 2003. godine. MBU je odgovorio na ovaj izazov pokretanjem razvoja i implementacija nove usluge za izdavanje i prihvaćanje takve kartice, a time su pokrenuti procesi inovacije tehnološke infrastrukture, radnih procesa i organizacije, zapošljavanaje novih ljudi te dodatno ulaganje u kompetentnost zaposlenika. Da bi realizirali potaknute inovacije bilo je nužno oformiti multidisciplinarni i multifunkcijski tim. Osim zaposlenika MBU uključili smo stručnjake iz banke, međunarodnih kartičnih organizacija, proizvođača kartica, naše stalne i nove dobavljače, kao i stručnjake iz drugih područja. Kroz partnesrstva je otvorena perspektiva stvaranja klastera za kartično poslovanje u kojem svaki sudionik doprinosi dijelu posla za koji je specijaliziran i kompetentan, a sinergijom se stvara krajnji proizvod, tj. inovirana usluga. Tehnološki trendovi u kartičnom poslovanju okrenuti su internetu, mobilnoj telefoniji i interaktivnim kanalima a za chip karticu u svim tim sferama još nisu sagledane sve mogućnosti korištenja. To nas je potaknulo da pokušamo sagledti nove mogućnosti razvoja MBU te iniciramo inovaciju poslovnog modela, što je rezultiralo dodatnim promjenama jer je stvorena klima za nove korisnike i nove usluge na hrvatskom i regionalnom tržištu. 5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI
3. INOVIRANA USLUGA – KONKURENTNA USLUGA Budući je usluga izdavanja EMV chip kartice prva usluga takve vrste u Hrvatskoj i jedna među prvima u Europi te promatrano s tog aspekta može reći da je konkurentna usluga, vrijedno je posvetiti joj se malo detaljnije. Kod razvoja usluge velika pozornost posvećena je kvalitetnom izboru i uspostavljanju: • Tehnološke i organizacijske osnovice svih sustava u MBU u smislu da izabrano rješenje bude kvalitetno, poznato i provjereno u praksi razvijenih zemalja Europe te primjereno našim mogućnostima i potrebama; • Uspostavljanju novih radnh procesi za izdavanje EMV kartice, za prihvat EMV kartice i za vođenje EMV chip kartice na novom EMV sustavu, te radnih procesa koji će omogućiti hibridnoj kartici da bez ograničenja koristi usluge u EMV okruženjima i tradicionalnim non-EMV okruženjima; • Visoko profesionalne kadrovske osnovice sposobne da se uspješno osposobi za učinkovitu primjenu visoke tehnologije u ovom specifičnom i u ovo vrijeme ipak novom području; • Sigurnosnog sustava neophodnog za pouzdani i sigurni rad svih sustava MBUa, a naročito u dijelu izvršavanja financijskih transakcija. Sustavno i organizirano su realizirani napori u dopunskoj izobrazbi zaposlenika MBU, a planirano je isto učiniti i za korisnike inoviranih usluga. U cilju učinkovite i kvalitetne izobrazbe korisnika, potrebno je učiniti veliki napor u sustavnoj pripremi i verifikaciji većeg broja korisničkih priručnika (uputa). Realizacijom usluge izdavanja EMV kartice MBU je omogućio banci da svojim klijentima ponudi novi proizvod, prvi takav u Hrvatskoj, i tako ostvari svoju konkurentnost. Klijent banke dobio je umjesto jednofunkcijske kartice, višefunkcijsku karticu, uz optimizaciju troškova banke. Osnovna funkcija je bankovna EMV kartica kojom klijent može podizati gotovinu i obavljti plaćanja na bankomatima, EFTPOS terminalima i plaćanja putem interneta. Ostale funkcije ove kartice su korištenje za provjeru vjerodostojnosti (autentikacija) klijenta kod korištenja e-bankarstva i za elektronički potpis, zatim mogućnost skupljanja nagradnih bodova u trgovini, putnoj agenciji, restoranu ili nekom drugom mjestu gdje se želi nagraditi njegova privrženost. Ostaje još prostor na chip-u za neku novu uslugu koju banka može ponuditi klijentu kao što je elektronički novčanik.
5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI
4. MODEL NAGRAĐIVANJA ZAPOSLENIKA U MBU Stručni kolegij MBU-a koji čine direktor, pomoćnik direktora koji je ujedno i menadžer kvalitete, savjetnici i direktori organizacijskih jedinica, započeo je proces stvaranja vizije promjene MBU koju je potaknula chip kartica. Pokušavamo sagledati budućnost MBU-a i nas u njemu, korisnika naših usluga, poziciju i doprinos MBU-a društvu u kojem živimo. Cilj nam je usvojiti novu viziju u 2004. godini. U Planu kvalitete za 2004. godinu postavili smo za cilj prilagodbu organizacijske strukture MBU-a nastalim promjenama i njeno usklađenje s novom vizijom, te unaprijeđenje radne motiviranosti zaposlenika. Svjesni smo da su za uspješno ostvarivanje vizije neophodno potrebni zaposlenici motivirani za realizaciju ciljeva i privrženi poduzeću, koji imaju podršku menadžera, ovlasti, odgovornosti i koji su kompetentni. Stručnom kolegiju je prezentiran model sustava nagrađivanja kao sastavni dio sustava upravljanja učinkom, a koji integrira definiciju radne motivacije. Motivacija je proces iniciranja i usmjeravanja napora i aktivnosti u svrhu ostvarivanja osobnih i organizacijskih ciljeva . Odlučeno je da se uspostavi takav sustav uz razradu predloženog modela i time smo započeli proces stvaranja uvjeta pod kojim će zaposlenici moći ostvariti svoje mogućnosti poznat kao proces osnaživanja ljudi ili empowerment. Analiza rezultata ankete o motivaciji zaposlenika koju sprovodimo jednom godišnje identificirala je koje strategije je potrebno unaprijediti da bi se povisio motivacijski potencijal zaposlenika. Analiza dobnih skupina zaposlenika i njihovih obilježja dale su smjernice za predloženi model nagrađivanja. Identificirane su četiri generacije zaposlenika zaključno sa 31. prosincem 2003. godine: • Silent Generation, rođeni 1933-1945 (2) • Baby Boomers, rođeni 1946-1964 (7) • Generation X, rođeni 1965-1976 (17) • Generation Y, rođeni 1977-2003 (11). Među zaposlenicima su najzastupljeniji pripadnici X i Y generacije koji imaju slijedeća očekivanja vezana uz posao: • Žele mogućnost stalnog razvoja i žele biti atraktivani za sve poslodavce • Žele razumjeti i dijeliti zajedničku viziju • Žele znati što se od njih očekuje, te kvantitativno i kvalitativno opisane ciljeve • Žele da im se kaže što treba napraviti, a ne kako napraviti • Žele biti odgovorni za rezultate • Žele se osjećati važnim, žele nagrade i priznanja • Žele raditi za pobjednika, žele vjerovati višem menadžmentu.
5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI
Uzimajući u obzir ove smjernice, nametnuo se model nagrađivanja kao dio sustava upravljanja učinkom, jer omogućava povezivanje osobnih ciljeva sa poslovnim ciljevima poduzeća, implementaciju strategije poduzeća, dobra je podloga za razvoj kompetencija, omogućava identifikaciju najuspješnijih zaposlenika, motivira ih i potiče njihovu privrženost poduzeću. Upravljanje učinkom je kontinuirani proces vrednovanja i usmjeravanja ponašanja i rezultata rada u radnoj situaciji. Predloženi model pretpostavlja planiranje učinka i postavljanje ciljeva, razvoj sustava, pokazatelja i metoda praćenja radnog učinka i kontinuirano i sustavno ocjenjivanje i vrednovanje uspješnosti svakog pojedinca. Praćenje i ocjenjivanje individualnog radnog učinka važan je segment praćenja i poboljšavanja ukupnog organizacijskog učinka. Općenito se smatra da je praćenje i procjenjivanje učinka od vitalne važnosti u svakom sustavu koji želi povezati uspješnost organizacije i uspješnost ljudi. Model je ponudio pet ključnih radnih područja u kojima će se pratiti mjerljivi pokazatelji poslovanja: troškovi, korisnici, inovacije, kvaliteta i zaposlenici. Ključna područja se nakon razrade modela mogu i promijeniti. Posebna pažnja se treba posvetiti postavljanju grupe ciljeva počevši sa ciljevima poduzeća, razrađujući ih na ciljeve organizacijskih jedinice i individualne ciljeve, gdje se za određeni posao pretpostavljaju potrebne vještine i znanja posla, te individualne vještine i znanja. Modelom je predviđeno uključvanje zaposlenika u proces postavljanja ciljeva jer je onda i njihova realizacija izglednija. Za metodu procjene učinka predložena je metoda deskriptivne ljestvice procjene, a za neke poslove i kombinacija sa ljestvicom temeljenom na ponašanju. Predloženo je da se ocjenjivanje učinka realizira putem razgovora o uspješnosti i predložena je slijedeća čestina ocjenjivanja: • Razgovor o postavljanju ciljeva na početku kalendarske godine • Razgovor o ocjeni realizacije ciljeva 3 puta godišnje/kvartalno • Završni razgovor o ocjeni realizacije ciljeva i kompetencija na kraju/početku godine • Razgovor o ocjeni novacije i kreacije jednokratno odmah nakon realizacije. Predložene su sljedeće novčane nagrade: • Nagrada za realizaciju ciljeva • Nagrada za realizaciju kompetencija koja utiče na rast osnovice plaće • Ukupna nagrada za ciljeve i kompetencije koja utiče na unapređenje i rast osnovice plaće • Jednokratna nagrada za inovaciju ili kreaciju. Modelom su predviđene i nagrade za privrženost poduzeću, nematerijalne nagrade, kao i planiranje karijere za svakog zaposlenika unutar MBU-a.
5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI
5. ZAKLJUČAK Uspoređujući inovacije i unaprijeđenja u radnim i poslovnim procesima MBU koji se primjenjuju od njegovog osnutka sa predloženim preporukama Nacionalnog vijeća za konkurentnost, možemo zaključiti da MBU ima obilježje konkurentnog poduzeća. Neki od pokazatelja konkurentnosti su: 1. Kontinuirano razvijamo inovativnost i tehnologiju i prema ljestvici kompetencija smo tehnološki kompetentno poduzeće. 2. Od svog osnutka primjenjujemo načelo partnerstva u svim fazama razvojnih projekata. 3. Leadership i upravljanje promjenama koji nastojimo primijeniti sukladan je Kotterovom modelu. 4. Zapošljavamo nove ljude i time doprinosimo smanjenju nezaposlenosti u Hrvatskoj. 5. Zaposlenicima omogućavamo stjecanje stručnih znanja i poslovnih vještina. 6. Za sada nismo napravili analize koje bi pokazale da i prema ostalim preporukama MBU ima obilježje konkurentnog poduzeća. Literatura 1. Nacionalno Vijeće za Konkurentnost, Izvorni radni dokumenti stručnih skupina za izradu Preporuka za povećanje konkurentnosti Hrvatske, http://konkurentnost.jeaustin.com.hr 2. Poslovnik kvalitete i ostala interna dokumentacija MBU d.o.o. 3. dr.sc. Maja Miličić, dipl. ing. Sonja Bauer, Kvaliteta usluga – Strateški cilj MBU d.o.o., Zbornik radova, CASE12, Opatija, 2000 4. Strauss and Howe, Generations, Wikipedia, the free encyclopedia, http://en.wikipedia.org 5. Prof.dr.sc. Fikreta Bahtijarević Šiber, Management ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999
5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI