ŽELJKO BREBRIĆ, dipl.ing. ŽELJKO MIHALIĆ, dipl.ing. ANA HERMAN, mr.sc. IGOR LIŠČIĆ, mr.sc. Pliva Hrvatska, Zagreb Zeljko.Brebric@pliva.hr Zeljko.Mihalic@pliva.hr Ana.Herman@pliva.hr Igor.Liscic@pliva.hr
ISKUSTVA PRIMJENE SIX SIGMA METODOLOGIJE U PLIVI Sažetak Sa ciljem unapređenja poslovnih procesa u Globalnoj opskrbi proizvodima Pliva je 2004. godine pokrenula projekt pod nazivom Plivin Proces Izvrsnosti (PEP - Pliva Excelence Process), a koji se zasniva na Six Sigma principima i metodologiji, koja se bazira na alatima iz Project Managementa te postupku primjene statistike. Primjena metodologije ima svrhu evaluacije procesa kako bi se oni odvijali bez prevelikih varijacija, nepotrebnih aktivnosti, posebice imajući u vidu potrebe cijelog lanca opskrbe koji na kraju završava krajnjim korisnikom ili kupcem. U ovom su članku sažeta iskustva skupljena u primjeni metodologije u prethodne tri godine s naglaskom na uspostavu potrebe infrastrukture, selekciju i realizaciju projekata, kao i prepreke koje se mogu očekivati kod uvođenja ovakvih metodologija. Ključne riječi: six sigma, kontinuirano unapređenje poslovnih procesa, upravljanje projektima
1. UVOD Six sigma filozofiju pokrenula Motorola, ali je slavu stekla kada ju je Jack Welch primijenio u General Electricu, jednoj od najpoznatijih američkih kompanija. S vremenom se Six sigma pristup proširio sjevernoameričkim kontinentom postavši dio svakodnevne kulture razmišljanja, da bi se danas razvio u sveobuhvatni pristup poboljšanju kvalitete i efikasnosti od strane mnogi globalni giganata Motorola, Sony, Nokia, GSK, Johnson & Johnson, Novartis, Pfizer, Ford, Siemens, IBM, AMEX, Kodak, Good Year, General Electric i sličnih. Six Sigma nije isključivo alat kvalitete već poslovna inicijativa: ona ne nudi revolucionarne alate ili rješenja. Ona je usmjerena na promjenu načina razmišljanja o procesima i smanjivanje varijacija i defekata u njima. Najveće bogatstvo Six Sigme su ljudi kojima sustav omogućuje iznošenje ideja i inicijativa te sudjelovanje u njihovoj realizaciji. Kao filozofija, six sigma je na svim proizvodnim lokacijama Plive implementirana od 2004. godine i to u dijelu lanca opskrbe proizvodima koji uključuje nabavu, proizvodnju, kontrolu kvalitete, održavanje i energetiku te logistiku.
2. ŠTO JE SIX SIGMA? Six Sigma je metodologija usmjerena k optimiranju poslovnih procesa i unaprjeđenju operativnih rezultata. Podizanje poslovnih performansi vodi smanjenju nepotrebnih, jalovih koraka u procesu, podizanju profita, morala zaposlenika i, na kraju, same kvalitete proizvoda uslijed uravnoteženog poslovnog procesa. Six Sigmu kao metodologiju karakterizira sistematičnost jer je bazirana na prikupljenim informacijama obrađenih statističkim metodama, kako bi se mogla nedvosmisleno izvršiti usporedba sadašnjeg i budućeg stanja, odnosno (ne)predvidljivost procesa u cjelini. Jednako tako, zasnovana je na identificiranju suvišnih koraka u procesu, odnosno onih koraka koji ne dodaju vrijednost proizvodu, a sustav nepotrebno opterećuju u smislu da ga kompliciraju, poskupljuju i usporavaju. Jalove aktivnosti izazivaju probleme, odstupanja i defekte, a na kraju troškove i gubitak povjerenja kupaca. Six Sigma metodologija usko je povezana s inicijativom izbjegavanja defekata u dizajnu i procesu, uzevši u obzir potrebe korisnika (ili kupaca) te zahtjeve svih izravno i neizravno uključenih u proces (tzv. stakeholderi). Cilj je postizanje i zadržavanje efikasnost korištenja ulaza i procesa, kao i efektivnosti izlaza na najvišoj mogućoj razini. Moglo bi se konstatirati da je cilj implementacije Six Sigme povećanje profita eliminacijom varijacija i defekata unutar procesa , koji se mogu reflektirati na zadovoljstvo, a time i na percepciju i vjernost korisnika. Grčko slovo Sigma (σ) je simbol koji se upotrebljava da bi se statistički opisalo odstupanje od neke standardne veličine, odnosno kolika je varijacija u određenoj zadanoj grupi podataka. Otkud broj 6 u svemu tome? Mjera kojom se može procijeniti količina odstupanja i uspješnost u nekom procesu kompanije može se izraziti simbolom sigma (σ). Na razini kompanije sve se može svesti na zajednički nazivnik procesa koji teže „savršenstvu“ unutar zadanih okvira i, naravno, propisane regulative ukoliko ona postoji. Težnja savršenstvu matematički je jasno definirana i znači da se cijeli proces može prikazati Gaussovom raspodjelom vrijednosti neke mjerene veličine unutar procesa koji se može smjestiti u raspon od 6 apsolutnih jedinica standardne devijacije od srednje vrijednosti (što znači šest jedinica lijevo i šest jedinica desno), a da sve ulazi unutar specifikacijama zadanih raspona. Slika 1: Six sigma raspon
Iako statistika može djelovati komplicirano i na zaposlenike utjecati gotovo zastrašujuće, razumijevanje njene svrhe vrlo je važno i indikativno. Naime, statistički prikaz rezultata procesa može razvidno pokazati kako neki proces u realnosti funkcionira i ukazati na probleme u procesima koji u prvi mah ne moraju biti vidljivi. Da bi tome bio slučaj, jedan od preduvjeta je postavljanje sustava baziranog na mjerenjima i tumačenjima podataka koji se u današnje vrijeme lako mogu prikupiti različitim informatičkim ili automatiziranim sustavima. Ti sustavi su vrlo rašireni i prisutni u svim granama industrije. Što Six Sigma znači u praksi? To bi značilo da se na milijun mogućih pogrešaka u praksi dogode svega 3,4. Iako zvuči teško nemoguće, neke kompanije postižu takvu efikasnost. Danas su njihovi brandovi poznati i sveprisutni na svjetskim tržištima, a njihov uspjeh je globalan. Postizanje 6σ bi trebao biti cilj, ili bolje rečeno vizija, nikako imperativ, čisto iz razloga što je dosezanje tako visokih normi i takve efikasnosti skupo i iziskuje izuzetno velik trud i inicijativu zaposlenika, kao i managementa. Koji put je i 5σ već strahovito uočljiv napredak u smislu pojednostavljenja i veće svrsishodnosti procesa, realiziranih ušteda te podizanja kvalitete i lojalnosti kupaca. Varijaciju je fluktuacija u rezultatima nekog procesa, a neminovna je u bilo kojem procesu. No, prevelika varijacija vodi k stanju izvan kontrole i promašivanju cilja, koji je (eksplicitno ili implicitno) specificirani zahtjev korisnika procesa, bilo da se radi o unutarnjim korisnicima (sljedeći korisnik u lancu opskrbe) ili o krajnjem korisniku – kupcu na tržištu. Jedini način da se postigne Six Sigma stupanj procesa (ili bilo koji viši stupanj procesa, jer je ponekad dovoljna razina 4,5 ili 5 Sigmi) je reduciranje varijacije . Varijacija je najčešće uzrokovana prevelikom kompleksnošću procedura i organizacije rada. Ukoliko se pretpostavi normalna (Gaussovom) raspodjela rezultata (frekvencija), onda će o varijacijama u procesu ovisiti oblik krivulje. Procesi za većim varijacijama će oko iste srednje vrijednosti imati zaobljeniji oblik, dok će oni sa manjim varijacijama imati šiljasti oblik (Slika 2), što znači i manju standardnu devijaciju. Slika 2: Varijacije procesa
Unatoč različitim inicijativama unaprjeđenja procesa i raznim Business Excellence grupama, prosjek se uspješnosti farmaceutske industrije kreće na nekih 3σ. Ovo bi značilo da bi pomak na 4 σ bio unaprjeđenje koje bi bilo osjetno, pogotovo na planu tzv. Cost of poor quality CPQ (trošak loše kvalitete), koji se odnosi na troškove koje uzrokuju aktivnosti koje su izravna posljedica varijacija u procesu, a direktno opterećuju troškove prodanih proizvoda (COGS - Cost of Goods Sold). Ova je veza prikazana u tablici 1.
Tablica 1: Utjecaj varijacija u procesu na troškove proizvoda iskorištenje % 99,9997 99,976 99,4 93 65 50
Defekti na mil. mogućnosti 3,4 233 6.210 66.810 308.537 500.000
cijena loše kvalitete % COGS < 10 10-15 15-20 20-30 30-40 >40
Sigma 6 5 4 3 2 1
Komentar Svjetska klasa Industrijski prosjek Nekonkurentni
CPQ se najčešće može izračunati na bazi sljedećih aktivnosti: • Interni troškovi - prerade, gubici na materijalu, prekovremeni sati, zastoji, režijski troškovi i sl. • Eksterni troškovi - povrati, reklamacije, gubici na reputaciji, razni pravni sporovi • Troškovi procjena - inspekcije, podrška laboratorijima, analize dobavljača… • Preventiva - istraživanja tržišta, validacije procesa, razne edukacije... • Izgubljena dobit - potencijalna prodaja, izgubljeni klijenti, kasni izlasci na tržišta… Odnos između različitih vrijednosti varijacija u praksi prikazan je u tablici 2. Primjer se odnosi na Sjedinjene Američke Države. Tablica 2: Praktični primjeri različitih vrijednosti varijacija Svijet na 3 sigma Svijet na 6 sigma 300.645 krivo naslovljenih recepata godišnje 16 krivo naslovljenih recepata godišnje 200 izgubljenih torbi dnevno na 2 izgubljene torbe godišnje aerodromima Smisao Six Sigme jest da procese optimiranja provodi strukturirano kroz definirane projektne faze nazvane DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve Control). Rezultati Six Sigma projekata moraju se održavati sustavnima i stalnima. Privremena ili jednokratna rješenja nisu dovoljna opcija. Ovakav koncept ima i dosta dodirnih točaka sa Demingovim PDCA (Plan – Do – Check - Act) krugom kao osnovama Total Quality Managementa (TQM) koji također ima dosta dodirnih točaka sa Six Sigmom. Sve projekte u kompanijama koje imaju implementiranu Six Sigma filozofiju vode tzv. crni i zeleni pojasevi (nazivlje potiče iz borilačkih vještina) kao svojevrsni project manageri. Prema nekim informacijama koje se mogu dobiti od Six Sigma Akademije, crni pojasevi po kompanijama uštede u prosjeku 230.000 USD po projektu, a završavaju do 6 većih projekata na godinu. General Electric je preko Six Sigma projekata u prvih pet godina implementacije uštedio čak 10 milijardi dolara. 3. SIX SIGMA U PLIVI (PEP) Sa ciljem unapređenja poslovnih procesa u Globalnoj opskrbi proizvodima Pliva je 2004. godine pokrenula projekt pod nazivom Plivin Proces Izvrsnosti (PEP - Pliva Excelence Process), a koji se zasniva na Six Sigma principima i metodologiji, koja se bazira na alatima iz Project Managementa te postupku primjene statistike. Primjena metodologije ima svrhu evaluacije procesa kako bi se oni odvijali bez prevelikih varijacija, nepotrebnih aktivnosti,
posebice imajući u vidu potrebe cijelog lanca opskrbe koji na kraju završava krajnjim korisnikom ili kupcem. Organizacijski, PEP vodi direktor projekta koji direktno odgovara direktoru Global Product Supply-a (GPS). PEP direktor je zadužen za razvoj, planiranje i ostvarenje PEP programa u skladu sa korporativnim ciljevima i ciljevima GPS-a. uloga PEP direktora uključuje definiranje i razrada PEP ciljeva, osiguravanje svih potrebnih resursa za izvršenje EP programa, komunikacija s ključnim pozicijama u PEP programu uključujući GPS direktora, članove PEP upravljačkog odbora, prvake (champions), crne pojaseve, vođenje i motiviranje crnih pojaseva. Prvaci su u pravilu viši manageri, a u slučaju Plive to su direktori proizvodnih lokacija. Oni trebaju osigurati da organizacijska struktura daje podršku PEP programu. Njihova je zadaća uključuje: nominiranje crnih i zelenih pojaseva, osiguranje potrebnih resursa, rad s PEP direktorom na osiguranju potrebne infrastrukture, identifikacija, definiranje i određivanje prioriteta projekata tako da budu u skladu sa strategijom i poslovnim ciljevima kompanije, nadzor nad napretkom projekata, uklanjanje barijera u svrha pravovremenog završetka projekata, nagrađivanje voditelja (crnih i zelenih pojaseva) i članova projektnih timova. Uloga crnih pojaseva uključuje: izrada i ažuriranje projektnih kartica, vođenje i motiviranje timova u realizaciji projekata, poticanje promjena uvođenjem i primjenom novih alata, kreiranjem inovativnih strategija, vođenje PEP projekata kroz DMAIC faze, edukacija i vođenje zelenih pojaseva, redovita komunikacija s prvacima, drugim crnim pojasevima i PEP direktorom. Iako su preporuke da crni pojasevi rade taj posao puno radno vrijeme kroz jedan određeni period (uobičajeno 2-3 godine), do sada to uglavnom nije bio slučaj, što se pokazalo možda i kao najveći nedostatak u dosadašnjoj implementaciji PEP-a. Puni angažman, osim samog većeg broja radnih sati utrošenih na PEP, omogućava crnom, pojasu potpuno fokusiranje na probleme, tim više što se od njega traži istovremeno djelovanje u širinu (procesi koji obuhvaćaju više organizacijskih cjelina), i u dubinu (ulazak u specifične detalje određenog procesa). Zeleni pojasevi su rukovoditelji, koordinatori i ostali zaposlenici educirani u primjeni Six sigma metodologije koji određeno vrijeme provode na projektima, kao članovi ili kao voditelji, ali istovremeno obavljaju i svoje redovite poslove. Ovisno o opterećenju, oni rade od 10 do 50% na realizaciji vlastitih projekata. Uloga zelenih pojaseva uključuje: vođenje i sudjelovanje u PEP projektima u vlastitom odjelu, komunikacija s crnim pojasevima i linijskim managerima vezano za projekt, sudjelovanje u provjeravanju napretka projekta. Zeleni pojasevi su ujedno baza za nove crne pojase. Od 2004. do danas u Plivi je educirano više od 30 crnih pojaseva, od čega je 5 certificirano od strane BQF-a (British Quality Foundation). Edukacija crnih pojasa se odvijala u dva vala, prvi 2004 i drugi 2006, s time da je edukacija drugog vala crnih pojaseva obavljena gotovo u potpunosti vlastitim snagama. Trening crnih pojaseva je dosta intenzivan i uključuje 4-5 tjedana predavanja i vježbi, koji se baziraju uglavnom na verificiranim i poznatim project management alatima, koji nikako nisu izmišljeni kroz Six Sigma pristup, već su prepoznati kao veoma korisni alati i u svakodnevnoj poslovnoj primjeni u vizualizaciji procesa ili poboljšavanju timskog rada. To su: Project Cahrter, FMEA analiza, Balanced Scorecard, Process mapping / process flowcharts, Pugh matrice, Fishbone (Ishikawa) dijagram, Stakeholder analize, SIPOC dijagram, Pareto analiza, Qulaity Function Deployment, DOE (Design of Experiments), Histogram, ANOVA i druge. Isto tako, u dva kruga edukacije obrazovano je preko 100 zelenih pojaseva na svim tadašnjim svim (Brno, Dresden, Krakow, New Jersey, Zagreb). Edukacija zelenih pojaseva je kraća i manje opsežna, obično u trajanju pet dana.
Ono što se posebno pokazalo kao potreba u organizacijskom pogledu, a čega do sada nije bilo je funkcija financijskog prvaka. Razlog tome je zato, naročito u zrelijoj fazi implementacije Six Sigma koncepcije pojavljuje sve veći broj projekata gdje parametre procesa koji se optimiraju nije jednostavno dovesti u vezu s financijskim uštedama, za što je neophodna pomoć financijskih stručnjaka. Drugi razlog je taj., što je kod uvođenja na globalnoj razini gdje je uključeno više lokacija po svijetu, potrebno standardizirati pristup računanju ušteda, kako bi se rezultati mogli međusobno uspoređivati. Što se tiče samih projekata i ostvarenih ušteda, od 2004. do danas je završeno preko 70 projekata, a ukupne financijske uštede procijenjene su na preko 10 milijuna dolara. Protekle tri godine PEP-a u Plivi nosile su brojne izazove, i jasno da prijeđenom putu bilo uspona, ali i padova. Osim gore navedenih rezultata koji su temeljeni na mjerljivim podacima, neizmjerno je dragocjeno stečeno iskustvo na uvođenju sustava kontinuiranog unapređenja poslovnih procesa. Ovo iskustvo je u nastavku sažeto opisano kroz nekoliko ključnih točaka. 3.1. Leadership, Kreativnost i Inovacija Ova trijada elemenata dovodi u vezu strategiju u primjenu poslovne filozofije kao baze iz koje se mogu voditi sve inicijative na regionalno specifičnom planu, ili na razini nekog odjela ako govorimo o mikroorganizacijskim projektima. Projekti vođeni od strane managementa i to posebice od managementa na visokim razinama daje uvid u poslovnu strategiju koja može pomoći pri prioritizaciji projekata i lakšem savladavanju prepreka koje će se sigurno pojaviti bez obzira radi li se o financijskim pitanjima, kadrovskim pitanjima ili logistici. Kad management, a pogotovo management na razini donositelja strateških odluka razumije svrhu Six Sigme (ili Lean principa ili Kaizena, situacija je vrlo slična) može puno lakše pružiti podršku u smislu informacija koja su područja ključna i na kojima se hitno treba poraditi, a koja kompaniji ili odjelu strateški nisu toliko zanimljiva. Naravno, pritom imajući u vidu potrebne resurse i vremenska ograničenja. No možda i najbitniji element od svega je primjer koji svojim angažmanom visoki management može pružiti. Naime, samo verbalna podrška nije dostatna da se promijeni kultura unutar neke poslovne sredine, pogotovo u sredinama u kojima takav pristup poput six sigme nije uobičajen. Verbalna podrška ima trajanje vrlo kratkog vijeka i ne preraste li u višu dimenziju, teret će pasti na leđa crnih i zelenih pojaseva koji ne moraju imati ovlasti da takvu inicijativu vode na strateške razine. Izbor crnih i zelenih pojaseva stoga postaje strahovito važan element jer često zahtijeva puno timskog rada i pojedinih managerskih sposobnosti koje se kroz Six Sigma projekte mogu dalje razvijati i graditi. 3.2. Kreiranje timova i uključenost zaposlenika Obzirom da je Six Sigma isključivo timski pristup, ovaj element je ključan u povezivanju ideja, strategija i stvarnosti, odnosno provođenje ideja u stvarnost. No jednako, tako enormno se može naslanjati na podršku managementa u cjelini i reflektiranje te podrške kroz svakodnevno poslovanje. Ovisno o takvim porukama djelatnici će shvatiti ozbiljnost potrebe za promjenama koje su od prvih dana globalizacije neprijeporni zahtjev u svakoj grani industrije. Vrijeme odziva, fleksibilnosti spremnost na takve promjene može činiti razliku između uspješne i neuspješne tvrtke. Takav management promjena je uglavnom zadaća crnih i zelenih pojaseva, koji su nositelji terminologije i novog pogleda na proces i poslovanje uopće. No evidentna podrška s vrha je ono što promjenu tjera naprijed i daje mandat onim koji tu promjenu moraju provesti na terenu. S obzirom na broj inicijativa i različitih idejnih rješenja potpuno je realno očekivati skepticizam i otpor. Osim što je psihološki jasno da su zaposlenici uvijek manje otvoreni prema novim stvarima na koje do sad nisu navikli i ne
znaju na koji način će se u budućnosti u iste uklopiti, također je, pogotovo u Six Sigmi, strah od pojma optimizacija procesa, koji može značiti i nesigurnost u poslovnoj sredini. Kada se a sve to doda i statistika i matematika, neminovno je očekivati probleme u implementaciji. Također je prirodno da se svi zaposleni pitaju što mi taj pristup donosi i što ću ja imati od toga. Odgovor na to pitanje krije jednu od velikih aduta nove poslovne filozofije. Inicijativa za promjenu procesa može doći od samih zaposlenika koji smatraju da je u njihovoj sredini proces nepotrebno kompliciran ili zahtjevan, da postoje stvari koje ne treba obavljati jer predstavljaju aktivnosti koje ne donose vrijednost, te probleme koje mogu imati sa prethodnim koracima ili odjelima u procesu. U nekim tvrtkama, kao i u Plivi, za implementaciju novih rješenja i realizirane uštede također je ustanovljen sistem nagrađivanja. Iako se o tome dosta raspravlja u Six Sigma krugovima, neosporna je činjenica da je u nedostatku komunikacije kroz različite razine ovaj pristup donio više motivacije za sudjelovanje i otvorio nove projekte i nove ideje, te motivirao ljude za rad u multidisciplinarnim timovima. Strahovito važan element u kreiranju timova i njihovom funkcioniranju bite će uloga crnih i zelenih pojaseva, bez obzira tko će obnašati ulogu voditelja tima u praksi. Tehnike timskog rada, uz adekvatan odabira alata može biti ključan čimbenik u određivanju efikasnosti tima. Uzevši u obzir da većina članova tima nije posvećena radu na samo jednom projektu potpuno uvažavanje vremena zaposlenika i njihovih osobnih ljudskih karakteristika zadaća je crnog/zelenog pojasa. Odabir alata također. Treba reći da prema vlastitim iskustvima, tendencija timova je da naginju traženju nepotrebnih koraka u procesu (tzv. Waste) koji su karakteristični za tzv. "lean manufacturing" princip, dok svi zaziru od upotrebe statistike i statističkih metoda. U praksi, za manje komplicirane projekte, statistika zaista može biti suvišna i ne treba je primjenjivati. To štedi vrijeme i fokusiranost tima na stvarne probleme. nema nikakvog smisla raditi DOE analizu za projekt u kojem se već na drugom ili trećm sastanku našlo rješenje problema koje je više nego očito prihvatljivo. 3.3. Odgovornosti nad procesima Odgovornost nad procesima je također ključan čimbenik. S obzirom da bez obzira na podršku i intenzitet promjena, Six Sigma je pristup koji od svih uključenih zahtijeva samokritičnost i iskrenost prema samom sebi. Nikome nije lako priznati da njegovi procesi rade najbolje moguće i da postoje realne prilike za unaprjeđivanje problema, i napokon identifikaciju problema ili pravih razloga za neke probleme. Svaki proces ima osobu koja je za njega odgovorna. Bez podrške takve osobe, promjene i evaluacije procesa ne mogu zaživjeti, a samo promjene i optimiranja, ukoliko se uopće dogode bit će kratkog vijeka. Uvijek će nedostajati vremena, resursa, podataka i sl. Utvrđivanje osobe odgovorne za proces (tzv. Process owner) je tu ključno. Bez proces ownera koji je na kraju važna karika u optimiranju procesa i njegovom nadziranju nakon završetka samog projekta, izostat će sustavno optimiranje, izostat će uključenost eksperata i i napokon će izostati i sami dugoročni rezultati koji su svrha ove inicijative u njenim temeljima. Process mapping je tu možda jedan od najvažnijih alata u kojem se proces može sagledati sa visoke razine, ne bi li se utvrdilo tko je sve u proces uključe ni kako svi sudionici u procesu direktno ovise o prethodnoj karici u lanci i kako se male varijacije a početku lanca mogu reflektirati ogromnim varijacijama u procesu na njegovom kraju. Takav pristup zahtijeva puno komunikacije a jako je izražen u velikim kompanijama a pogotovo u onima koji imaju više lokacija, bilo da se radi o jednoj državi ili interkontinentalnim razdaljinama. Tehnika VOC (Voice of the customer) ili glas korisnika je jako dobra ne bi li se ustanovila kako će eventualna promjena na procesu u jednom odjelu ili lokaciji utjecati na onog tko
produkt tog procesa treba upotrijebiti u vlastitom procesu. Takav pogled na poslovanje je izrazito teško implementirati i zahtijeva mnogo timskog rada i komunikacije. 3.4. Procesi ili uštede Ne treba zaboraviti da se kvaliteta proizvoda internacionalno često definira rečenicom "fitness for purpose". No, kvaliteta nema svrhe ukoliko proizvod nema svoga korisnika, odnosno kupca koju tu kvalitetu putem tržišta diktira. Korisnika načelno interesiraju tri komponente proizvoda ili usluge koju traži: kvalitetu, cijenu i dostupnost. Sve tri dimenzije nekog procesa se mogu optimirati (poboljšati) kroz Six Sigma inicijativu. No, najčešće se koplja lome oko troškova odnosno realiziranih ušteda. Iako je Six Sigma inicijativa kojom se poboljšavaju procesu, nikako isključivo inicijativa za optimiranje troškova mnogi je tako shvaćaj i implementiraju. Zbog toga je općenit stav iskusnih stručnjaka da se Six Sigma nikako ne bi trebala primjenjivati u kompanijama koje su u teškoćama. U takvim slučajevima se Six Sigma pretvara u optimiranje troškova i bude motivirana jedino uštedama što u drugi plan baca stvarne probleme u procesima. Ti stvarni problemi sa svojim rješenjima mogu donijeti financijski aspekt koji je u startu možda jako teško kvantificirati pa neki vrlo korisni projekt zbog toga nikad neće zaživjeti. Također se cijela inicijativa pretvara u tzv. "vatrogasna rješenja" kojima se bave timovi na mjestima gdje na površinu izbijaju problema i baveći se troškovima i čestu u atmosferi koja zahtijeva brzo rješenje i rješavanje posljedica ane otklanjanje uzroka, što znači da rješenja problema ne postaju trajna. Ukoliko se od inicijative očekuju velike uštede od strateške važnosti za odjel/kompaniju uvijek je puno učinkovitiji tako zvani top-down pristup, odnosno pristup u kojem nominacije projekata i ukazivanje na probleme dolazi od strane managementa. O obrnutom slučaju (bottom-up) može se očekivati nešto veći interes zaposlenika jer će oni rado nominirati projekte koji bi mogli olakšati svakodnevne poslove u njihovim sredinama, ali to najčešće ne donosi bombastične rezultate i veće benefite kad se na projekt promatra kroz cijeli lanac vrijednosti. ZAKLJUČAK Six Sigma je prije svega kulturološka promjena, a tek onda sve ostalo. Iako je bliža sjevernoameričkom kontinentu, niti tamo se takve promjene ne provode lagano i preko noći. U svim kompanijama princip je isti, a tako je i u Plivi – unapređenje procesa, dodavanje vrijednosti za korisnike (i interne i krajnje), dijeljenje ideja i rezultata iz prakse, produktivnije upravljanje resursima i orijentacije na procese. No glavne poruke takve inicijative bi trebale bit misao vodilje pri implementaciji. Iz toga proizlaze da su glavne smjernice koje bi trebale bit pomoć pri nominaciji adekvatnih projekata i njihovih timova ključnih za uspjeh i kredibilitet inicijative u cijelosti: • Sve počinje sa korisnicima i njihovim zahtjevima, prema njima se definiraju ograničenja a posredno i varijacije u procesima. Vrlo često se tako definiraju i KPI (Key performance indicator) • Najjači doprinos Six sigme je drugačiji pogled na procese i kulturološka promjena u radnoj sredini • Trajne promjene su moguće samo uz angažman managementa • Glavni alati za donošenje odluka postaju podaci, odluke se ne baziraju na spekulacijama, pretpostavkama i predviđanjima. Pored svega rečenog, jako je bitno uključiti Six Sigmu u svakodnevno poslovanje, jer ona dio toga i mora biti. Zato je izbor crnih pojaseva iz specifične sredine uvijek poželjan, no nikako kao poseban dio posebne organizacije. Dvostruke linije odgovornosti, iako uz svoje loše
strane su zbog toga poželjne kako bi se sve strukture uključile u inicijativu. Pozicija crnog pojasa je dosta zahtjevna i vrlo teško može funkcionirati na razini posla u kojem se tom pozivu može ostavit samo dio radnog vremena. Prema dosadašnjim Plivinim iskustvima sredine koje su imale barem jednu osobu koja se potpuno mogla posvetiti vođenju i mentoriranju Six Sigma projekata polučile su veće i zapaženije uspjehe . LITERATURA [1] T. Pyzdek, The Six Sigma Handbook, McGraw-Hill, 2003 [2] Six Sigma Academy, The Black Belt Memory Jogger, GOAL/QPC, 2002 [3] Ron Basu, Implementing Quality, Thomson, 2004
EXPERIENCE IN THE APPLICATION OF SIX SIGMA METHODOLOGY IN PLIVA Summary In 2004, with the aim of business process optimization in the Global Product Supply division, the Pliva Excellence Process (PEP) project was launched. The PEP project is based on Six Sigma principles and methodology, which is founded upon Project Management tools and applied statistics. Application of Six Sigma methodology focuses on evaluation of processes, in order to ensure less variation and decrease non-value-added activities across the whole supply chain with customers at its end. This article contains experience gathered during the three years of implementation, especially highlighting the necessity of building the infrastructure required to nominate, select and complete projects, as well as obstacles encountered during the implementation of the aforementioned methodology. Key words: Six Sigma, continuous business process improvement, project management