BOŽIDAR CVITKOVIĆ Alstom Hrvatska d.o.o., Karlovac bozidar.cvitkovic@power.alstom.com
KRIZA KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA U HRVATSKOJ - ZABORAVLJENI MODEL Stručni rad / Professional paper Sažetak Govoreći o kvaliteti, podrazumijevamo poslovnu uspješnost i uopće ne dovodimo u pitanje uspješnost upravljanja firmom, nego se najčešće nastojimo baviti nadogradnjom sustava u smislu kontinuiranih unapređenja. Takav pristup je vjerojatno normalan u razvijenom svijetu, ali je upitan u Hrvatskoj. Korporativno upravljanje u Hrvatskoj je u krizi te je stoga upitna i strategija i razvoj poslovanja i dnevna operativa pa prema tome i kvaliteta. Model korporativnog upravljanja mora biti uspostavljen za zdravim i logičkim osnovama te kao takav predstavljati podlogu za odgovornost poslovodstva i uspostavu sustava upravljanja kvalitetom (ISO 9001 zahtjevi). Model nije novina, on je jednostavno zaboravljeni model. Ključne riječi: poslovna uspješnost, korporativno upravljanje, strategija, razvoj poslovanja, kvaliteta, odgovornost poslovodstva
1. UVOD Pitanje kvalitete je jedno od esencijalnih pitanja poslovanja. Pitanje kvalitete je proizašlo iz poslovanja, stavili su ga na opravdani pijedestal važnosti oni koji su ga praktično prepoznali (prvenstveni i prije od ostalih Japanci uz pomoć Američkih gurua), a po svijetu su ga proširili mnogi. Međutim, širenje po svijetu, pri čemu se prvenstveno misli na razvijeni svijet tržišne ekonomije, odvio se na jedan neuobičajeni način. Naime, pojavio se respektabilan broj onih koji su sa iskrenim oduševljenjem prihvatili nove koncepte, koji su sa iskrenim odušveljenjem počeli širiti novi pogled na kvalitetu, koji su počeli mesijanski prenositi koncepte primjenjene u jednoj firmi i “prodavati” ih drugim firmama. Pojavili su se oni koji su počeli razvijati i publicirati nove koncepte, metode i alate, dajući im egzotična imena, a posljedično, pojavili su se i njihovi “sljedbednici” ili samo “zagovaratelji” tih metoda. Razvio se i jedan zasebni metajezik po kojem se “sljedbenici” međusobno propoznaju, a koji definitivno nije jezik businessa. Bez namjere uvrijediti ikoga, uz još par dodatnih elemenata, može se lagano inducirati zaključak da je početak širenja filozofije kvalitete imao sva bitna obilježja religijskog koncepta. Ljubomoran sam na činjenicu da iznošenjem ovih teza uopće nisam originalan, ali mi je istovremeno drago da se danas na mene, vjerojatno neće obrušiti takove kritike kao što su se obrušile na jednog našeg kolegu prije deset godina. I u međunarodnj korporaciji u kojoj trenutno radim govori se o “quality community”, lansiraju se globlni “projekti” kao npr six-sigma, kaizen itd. Dakle, kada je ovako nešto moguće u “tvrdim” tržišnim ekonomijama, kako je tek u “mladim” tržišnim ekonomijama kao što je i Hrvatska.
10. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI
2. HRVATSKI POČECI U suštini, razvojni put filozofije kvalitete je poprilično sličan, uz možda jednu bitnu razliku koja se odražava u činjenici, da su se kod nas bitne stvari događale kada je već postojala serija normi ISO 9000. Na odnos prema kvaliteti prije Domovinskog rata značajno je utjecala NE Krško, postavljajući respektabilne zahtjeve po pitanju osiguranja kvlitete na široku mrežu svojih podisporučitelja. Nažalost, tada je većina firmi doživjela zahtjeve sustava osiguranja kvalitete kao zahtjeve koji se moraju zadovoljiti za realizaciju ugovora za samo jednog kupca, a za ostale se radi prema “uobičajenoj” praksi. To je u suštini bilo isto kao da svoj proizvod standarno pakiramo, a onda jedan kupac zatraži drugačiji način pakiranja pa kad već dobro plaća, zbog čega mu ne bi udovoljili. Razvojni put kvalitete tih dana u Hrvatskoj predstavljao je respektavilnu dinamiku, ali mali utjecaj na suštinsko vođenje firmi i poslovanja. U mnogim firmama je razvoj završio sa “happy hour-om” dobivanja certifikata.
3. KVLITETA I NORME SERIJE ISO 9000 Pristup stvaranja “paralelnog poslovnog sustava” po ovom modelu nastavljen je i onda kada je na pijedestal važnosti došla i certifikacija sustava kvalitete prema zahtjevima normi ISO 9000. Iako je norma ISO 9000-1 apostrofirala procesni pristup, nikada nije bila u fokusu kao što je bila norma ISO 9001 sa svojih dvadeset kriterija (sličnost sa Biblijom i deset zapovjedi je slučajna). Kampanja apliciranja dvadeset kriterija dovela je do vrlo slične pozicije mnogih firmi koje su željele certifikat i koje su “stvarale” procedure za zadovoljenje tih kriterija. Van tih dvadeset zahtjeva nije postojalo gotovo ništa što bi činilo sustav kvaliltete. Opet se nije koristio jezik i argumenti businessa. Tome su pridonijeli i mnogi konzultanti sa svojim sljedbenicima unutar firmi. Revizija normi 2000 godine je pozitivno utjecala na odmak od dvadesetkriterijskog birokratskog pristupa i približavanju postulatim ugrađenim u osnove normi serije ISO 9000 još u prvom izdanju. Citiram bitne postulate prema vlastitom nahođenju: Da bi bili što spremniji za tržišnu utakmicu i da bi održali dobre ekonomske rezultate, organizacije trebaju upotrijebiti što djelotvornije i učinkovitije sustave Na sustav upravljanja organizacije utječu njezini ciljevi, njezini prizvodi i njezin osobit način rada. Upravljanje kvalitetom postignuto je upravljanjem procesima u organizaciji. Svaka organizacija postoji radi stvaranja dodane vrijednosti. Organizacija treba utvrditi i ustrojiti svoju mrežu porecesa i upravljati njome. Procesi i njihovi međuodnosi trebaju biti podvrgavani analizama i kontinuiranim unapređenjima. Ovo je jezik kojeg razumije svaki poslovni čovjek. Ovo je jezik koji vodi u smjeru onoga što se zove sustav upravljanja koji je jedan i jedinstven, koji je fokusiran na poslovnu uspješnost uz društveno odgovorno poslovanje, a koji se sastoji od puno presudnih elemenata za tu uspješnost. Neke možemo posebno svrstati pod “kategoriju” kvaliteta, ali u dnevnom operativnom poslovanju ne postoje posebne kategorizacije. Sustav upravljanja (management system) je integralan i presudan za postizanje poslovnih ciljeva i njegova uspješnost je
10. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI
jednoznačno mjerljiva – održivost poslovanja uz zadovoljenje zahtjeva i očekivanja stakeholdera. Ako poslovanje nije održivo i ako nisu zadovoljeni stakeholderi, onda niti kvaliteta nije postignuta i to bez obzira koliko certifikata posjedovali, koliku akrobatiku radili u pokušaju definiranja što kvaliteta u stvari jest.
4. ODNOS KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA I UPRAVLJANJA KVALITETOM Postizanje poslovnog uspjeha, dakle implicitno i postizanje kvlitete, vezano je uz upravljanje (management) dnevnom operativom i strateškim promišljanjem. Dnevna operativa predstavlja upravljanje procesima, informacijama unutar procesa i ljudima. Ostvaruje se hijerarhijskom strukturom na čelu sa Upravom. Uprava od nižih nivoa dobiva informacije na osnovu kojih donosi odluke koje pak povratno supšta prema tim nižim nivoima. To je trajni proces koji održava smjer i konzistentnost poslovanja. Smjer je rezultat strategije nametnute ili odobrene od vlasnika kojeg predstavlja Nadzorni odbor. Uprava rasčlanjuje strategiju i pretvara je u operativni plan poslovanja, kojeg Nadzorni odbor u konačnici odobrava. Status i benificije Uprave ocjenjuju se na godišnjem nivou, ovisno o uspješnosti ostvarenja plana. Ako članove Nadzornog odbora ne čine osobe koje su kompetentne za praćenje poslovanja, nego dominantno predstavljaju različite vlasnike u međuvlasničkim odnosima, organizira se stručno i kompetentno nadzorno tijelo (Steering Commettee) bez zakonskih ovlasti, ali od povjerenja članova Nadzornog odbora. Članovi nadzornog odbora koriste njihove nalaze i mišljenja i pretvaraju ih u formalizirane odluke. Na taj način osigurana je zakonska forma, zaštićenost vlasničkih interesa kroz Nadzorni odbor, osigurana kompetentnost nadzornog “međutijela” te, u konačnici, kompetentnost Uprave. Ako se u ovako pojednostavljenoj, ali preciznoj strukturi korporacijskog upravljanja napravi smjesa bazirana samo na vlasničkoj podobnosti koja zahvati i Upravu, ili se, bez obzira što na prvi pogled djeluje privlačno, Nadzorni odbor popuni stručno kompetentnim ali bez sposobnosti artikuliranja vlasničkih interesa, dolazi se do nekonzistentnosti korporacijskog upravljanja. Takva nekonzistentnost se kao hobotnica širi na cijeli poslovni sustav i gubi se faktor integracije koji sve vektore poslovanja usmjerava prema zadanom jedinstvenom cilju. Mnoge takova situacija ne muči jer zaboravljaju da je kod vektora bitan i modul i kut u odnosu na željeni pravac. Bez obzira na pojednostavljenost ovakovog prikaza korporativnog upravljanja, logična izvedenica se može sažeti u činjenicu da bez osiguranja djelotvornog korporativnog upravljanja, nema poslovnog uspjeha. Nepostojanje poslovnog uspjeha istovremeno znači i nepostojanje kvalitete bez obzira koliko smo metoda, koncepata i alata apsolvirali. Tvrditi da u Hrvatskoj ostvarujemo kvalitetu uz ovakove gospodarske parametre je neozbiljno i neprofesionalno. Sve firme u svijetu su svoju poslovnu krizu rješavale poslovnim restrukturiranjima koje su, ne kao prvi korak nego kao nulti, imale redefiniranje strukture korporativnog upravljanja. To se uzima toliko normalnim da se eksplicite niti ne pominje.
5. ZAKLJUČAK Dakle, dokle god se u Hrvatskoj ne uspostavi jasan i djelotvoran model korporativnog upravljanja, postojati će sporadični poslovni uspjesi i ne možemo govorit da upravljamo kvaliltetom. Bavljenje kvalitetom u takovom okruženju najčešće će predstavljati apliciranje pojedinih metoda i alata, više kao “trening za mozak”, frustraciju za profesionalce i plodno tlo za “prodavače magle”. Situacija nije bezizlazna, ali i ljudi koji za sebe tvrde da se bave kvalitetom
10. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI
trebaju isto tako, dati svoj doprinos “povratku” sustava korporativnog upravljanja kao uvjetu bez kojeg se ne može. Kao osobe moraju imati kredibilitet u sredini u kojoj djeluju, a koji prvenstveno dobivaju razumijevanjem business, a onda svega ostalog. U protivnom, ostati će zatvoreni u svijetu tema koje će jedino dijeliti sa istomišljenicima i koje se neće uhvatiti na plodno tlo jer ga, u stvari, nema. A plodno tlo osigurava kvalitetno korporativno upravljanje kao bitan preduvjet postizanja poslovnog uspjeha.
LITERATURA [1]
HRN EN ISO 9000-1 ožujak 1996
A CRISIS OF CORPORATE MANAGEMENT IN CROATIA – A FORGOTTEN MODEL Summary In talk of quality, business success has been taken for granted, and we do not question the effectiveness of company management at all. Most often we try to manage the upgrading of business systems in the form of continuous improvement. Such an approach is very probably normal in the developed world, but it has to be questioned in the case of Croatia. Corporate management in Croatia is in crisis; therefore strategy, business development and daily operations, including quality issues, are very questionable. A natural model of corporate management has to be reestablished on a sound and logical basis and, as such, represent the foundation for management responsibility and quality management system deployment (ISO 9001 requirements). The model is not new; it is just a forgotten one. Key words: business success, corporate management, strategy, business development, quality, management responsibility
10. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI